UNIVERSIDADE METODISTA DE PIRACICABA

FACULDADE DE ENGENHARIA, ARQUITETURA E URBANISMO

PROGRAMA DE PS GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO





CUSTOS DA NO-MANUTENO EM EMPRESA DE AUTOPEAS:
UM ESTUDO DE CASO








SANTA BRBARA DOESTE
2005

I
UNIVERSIDADE METODISTA DE PIRACICABA
FACULDADE DE ENGENHARIA, ARQUITETURA E URBANISMO
PROGRAMA DE PS GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO



CUSTOS DA NO-MANUTENO EM EMPRESA DE AUTOPEAS:
UM ESTUDO DE CASO



VALDIR DOS SANTOS GORZONI
ORIENTADOR: PROF. DR. CARLOS ROBERTO CAMELLO LIMA




Dissertao apresentada ao Programa de Ps-
Graduao em Engenharia de Produo, da
Faculdade de Engenharia, Arquitetura e
Urbanismo, da Universidade Metodista de
Piracicaba UNIMEP, como requisito para
obteno do Ttulo de Mestre em Engenharia de
Produo.

SANTA BRBARA DOESTE
2005



II
CUSTOS DA NO MANUTENO EM EMPRESA DE AUTOPEAS:
UM ESTUDO DE CASO


VALDIR DOS SANTOS GORZONI

Dissertao de Mestrado defendida e aprovada, em 20 de setembro de 2005,
pela Banca Examinadora constituda pelos Professores:

Prof. Dr. Carlos Roberto Camello Lima, Presidente
PPGEP/FEAU - UNIMEP


Prof. Dr. Gilberto Martins
PPGEP/FEAU - UNIMEP


Prof. Dr. Wilson Kendy Tachibana
EESC-USP - UNIMEP






III

















Minha Famlia
Especialmente a minha esposa Regiane e aos
meus pais Dorival e Tereza


IV
AGRADECIMENTOS

Ao meu bom Deus pela sade, inteligncia e pelas timas pessoas
que colocou em meu caminho.
minha amada esposa pela pacincia, compreenso e apoio,
proporcionando o equilbrio emocional necessrio para a elaborao
desse trabalho.
Ao professor Carlos Roberto Camello Lima pela orientao e
incentivo dispensado ao desenvolvimento deste trabalho.
Ao professor Fernando Celso de Campos pelas sugestes e crticas
que contriburam para a estruturao desse trabalho.
Ao professor Gilberto Martins pelas sugestes e palavras de
incentivo que me deu foras concluir esse trabalho.
secretaria da Ps-Graduao da PPGEP/FEAU, especialmente a
Marta H. Bragaglia, pelo apoio e ateno dedicados.











V
GORZONI, Valdir dos Santos. Custos da no-manuteno em empresa de
autopeas: um estudo de caso. 2005. 119 f. Dissertao (Mestrado em
Engenharia de Produo) Faculdade de Engenharia, Arquitetura e
Urbanismo, Universidade Metodista de Piracicaba, Santa Brbara dOeste.
RESUMO

Este trabalho aborda uma problemtica que nem sempre obvia para muitas
empresas, o custo da no-manuteno. Devido ao crescimento das exigncias
em termos de produtividade, disponibilidade de equipamentos, qualidade e
meio ambiente, a no avaliao dos custos globais pode levar uma empresa ao
fracasso. Nesse contexto, a funo manuteno torna-se fundamental para o
cumprimento dos objetivos estratgicos empresariais. Atravs de um estudo de
caso, verificou-se a possibilidade do controle de custos de manuteno atravs
do confronto dos custos de manuteno e de no-manuteno, onde o ponto
de equilbrio desses custos ocorre de modo natural, desde que se tenha o
correto controle dos mesmos. Nesse estudo de caso, constatou-se a
dificuldade imposta pelo sistema tradicional de custeio para o levantamento dos
custos de manuteno, assim como a influncia da informtica na
confiabilidade e rapidez das informaes. Os cortes no oramento de
manuteno adotados pela empresa, sem levar em conta os custos globais,
refletem o tratamento dado pelo sistema tradicional de custeio, onde h grande
dificuldade na identificao das atividades desnecessrias, que no agregam
valor. A avaliao dos custos da no-manuteno exige um modelo de custeio
que facilite a coleta e atribuio dos custos decorrentes das ineficincias da
manuteno. Com isso, torna-se possvel avaliar se os objetivos estratgicos
da manuteno esto em concordncia com os objetivos estratgicos da
empresa.
Palavras-chave: Custo de Manuteno, Custo da No-Manuteno, Gesto da
Manuteno, Estratgias de Manuteno, Custos Industriais

VI
GORZONI, Valdir dos Santos. Custos da no-manuteno em empresa de
autopeas: um estudo de caso. 2005. 119 f. Dissertao (Mestrado em
Engenharia de Produo) Faculdade de Engenharia, Arquitetura e
Urbanismo, Universidade Metodista de Piracicaba, Santa Brbara dOeste.
COSTS OF NON-MAINTENANCE IN AUTOMOTIVE SUPPLIERS
COMPANIES: A CASE STUDY

ABSTRACT

This work approaches a problem that is not always obvious for several
companies, the cost of non-maintenance. Due to the growth of the demands in
productivity, readiness of equipments, quality and environment, the non
evaluation of the global costs can take a company to the failure. In that context
the maintenance function becomes fundamental for the execution of the
managerial strategic objectives. Through a case study, the possibility of the
control of maintenance costs was verified by confronting maintenance and of
non-maintenance costs, where the balance point of those costs happens in a
natural way, once observed the correct control of those costs. In the case study,
the difficulty imposed by the traditional system of costing for the rising of the
maintenance costs was verified, as well as the influence of the information
system in the reliability and information quickness. The cuts in the maintenance
budget adopted by the company, without analysing the global costs, reflect the
treatment given by the traditional costing system, where there is great difficulty
to identify the unnecessary activities that do not add value. The evaluation of
the costs of the non-maintenance demands a costing model that facilitates the
collection and attribution of the current costs of maintenance inefficiencies. In
this way, it is possible to evaluate if the strategic objectives of the maintenance
are in agreement with the strategic objectives of the company.
KEYWORDS: Maintenance Costs, Non-Maintenance Costs, Maintenance
Management, Strategies Maintenance, Industrial Costs

VII
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 FORMAO DE ESTRATGIAS (TAVARES, 2000). ...............................12
FIGURA 2 METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO DA ESTRATGIA DE
MANUTENO (KELLY, 2001) ........................................................19
FIGURA 3 ILUSTRAO DE UM SISTEMA PRODUTIVO (PIRES, 2004) .....................28
FIGURA 4 CLASSIFICAO GERAL DOS SISTEMAS DE MANUFATURA (PIRES,
2004) ............................................................................................28
FIGURA 5 CLASSIFICAO DOS SITEMAS PRODUTIVOS SEGUNDO A VARIEDADE
DE MATERIAIS E PRODUTOS (PIRES, 2004) ......................................29
FIGURA 6 SISTEMAS PRODUTIVOS E AS FORMAS DE INTERAO COM OS
CLIENTES EXTERNOS (PIRES, 2004) ..............................................30
FIGURA 7 ATIVIDADES BSICAS DO PLANEJ AMENTO E CONTROLE DA
PRODUO (PIRES, 1995) ............................................................31
FIGURA 8 ELEMENTOS CHAVE DO GERENCIAMENTO ESTRATGICO DA
MANUTENO ( MURTHY; ATRENS; ECCLESTON, 2002) ...........36
FIGURA 9 CARGA DE TRABALHO E FILTROS (KELLY, 2001) .................................37
FIGURA 10 CLASSIFICAO DOS GASTOS (OLIVEIRA, 2000) ..............................50
FIGURA 11 SISTEMA DE CUSTEIO POR ABSORSO (MARTINS, 2001) .................54
FIGURA 12 CUSTEIO ABC APROPRIAO DOS CUSTOS AOS PRODUTOS
(OLIVEIRA, 2000) ...........................................................................63
FIGURA 13 MODELO DE CUSTOS DA QUALIDADE (GRYNA [1999, P 8.22]
CITADO POR OMACHONU; SUTHUMMANON E EINSPRUCH [2004]). .......68
FIGURA 14 DIAGNSTICO REFERENTE S FALHAS (SOURIS, 1992) ....................75
FIGURA 15 EFEITO DA EFICINCIA DO RECURSO USADO NA LOCALIZAO DO
NVEL TIMO OPERACIONAL (KELLY, 2001). ...................................79
FIGURA 16 CUSTO GLOBAL DA MANUTENO (SOURIS, 1992). ..........................80
FIGURA 17 PROCESSO DE FABRICAO DO PRODUTO COL27M. .........................90
FIGURA 18 CUSTO GLOBAL DA MANUTENO PARA O EFCS ADAPTAO DO
MODELO PROPOSTO POR SOURIS (1992). .........................................99
FIGURA 19 CUSTO GLOBAL DA MANUTENO PARA O COL27M ADAPTAO
DO MODELO PROPOSTO POR SOURIS (1992). .................................. 100



VIII
LISTA DE TABELAS E QUADROS
QUADRO 1 SITUAES RELEVANTES PARA DIFERENTES ESTRATGIAS DE
PESQUISA ........................................................................................6
QUADRO 2 HIPTESES DE RELAO ENTRE MANUTENO E AS PRIORIDADES
COMPETITIVAS ...............................................................................24
QUADRO 3 CLCULO DO CUSTO DA NO-MANUTENO (SOURIS, 1992) ..............77
QUADRO 4 DADOS ACUMULADOS PROVENIENTES DOS APONTAMENTOS DE
PRODUO E DE MANUTENO .......................................................91
QUADRO 5 RESUMO DOS CLCULOS DE CUSTO DO COL27M ..............................94
QUADRO 6 RELAO ENTRE MANUTENO E AS PRIORIDADES COMPETITIVAS
FRENTE AO RESULTADOS DA PESQUISA NA EMPRESA EFCS
(ADAPTADO DE PINJ ALA, PINTELON E VEREECKE , 2005) ...................97



IX
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABC Activity Based Costing Custeio Baseado em Atividades.
ABC/M Activity Based Costing for Maintenance Custeio de
Manuteno Baseado em Atividades
ATO Assemble To Order Montagem Sob Encomenda
AVP Agregam Valor ao Produto
BCM Business Centered Maintenance Manuteno Centrada no
Negcio
CA Custo da Avaliao / Deteco
CAM-I Computer Aided Manufacturing International
CA
P
Capacidade Produtiva
C
Fab
Custo de Fabricao Unitrio
CFE Custo das Falhas Externas
CFI Custo das Falhas Internas
CGM Custo Global da Manuteno
CIF Custos Indiretos de Fabricao
CM Custos de Manuteno
CM
med
Custo Mdio de Manuteno
C
MOD
Custo de Mo-de-Obra Direta

X
CMS Cost Management System Sistema de Gerenciamento de
Custos
CNM Custo da No-Manuteno
CNM
med
Custo Mdio da No-Manuteno
CP Custo da Preveno
C
PMOD
Custo das Perdas de Mo-de-Obra Direta
C
PP
Custo das Paradas de Produo
C
TPP
Custo Total das Perdas Produtivas
D Disponibilidade de equipamentos
D
med
Disponibilidade mdia de equipamentos
D
R
Disponibilidade Real dos equipamentos
E Ponto de Equilbrio de custos
EFCS Empresa Fornecedora de Componentes e Sistemas
ERP Enterprise Resourses Planning
ETO Engineering to Order Projeto e manufatura sob encomenda
J IT Just-in-Time
LCC Life Cycle Cost
M
Lucro
Margem de Lucro Unitria
MRP Material Requirement Planning
MRP II Manufacturing Resources Planning

XI
MTBF Mean Time Between Failure Tempo mdio entre falhas
MTO Make to Order Produo Sob Encomenda / Pedido
MTS Make to Stock Produo para estoque
MTTR Mean Time to Repair Tempo mdio de reparo
MWT Mean Waiting Time Tempo mdio de espera pelo reparo
NAVP No Agregam Valor ao Produto
O.S. Ordem de Servio de manuteno
OPT Optimized Production Technology software OPT
PCP Planejamento e Controle da Produo
P
MOD
Perdas de Mo-de-Obra Direta
P
P
Paradas Produtivas
RCM Reliability Centered Maintenance Manuteno Centrada na
Confiabilidade
SCM Supply Chain Management Gesto da Cadeia de
Suprimentos
TIC Tecnologia da Informao e Comunicao
TOC Theory of Constraint Teoria das Restries
TPM Total Productive Maintenance - Manuteno Produtiva Total
U.M. Unidade de Medida
UN$ Unidades de Custo
V
Venda
Valor de Venda do produto

XII
SUMRIO
RESUMO .............................................................................................................. V
ABSTRACT .......................................................................................................... VI
LISTA DE FIGURAS .............................................................................................. VII
LISTA DE TABELAS E QUADROS.......................................................................... VIII
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ...................................................................... IX
1. INTRODUO ..............................................................................................1
1.1. APRESENTAO .................................................................................................. 1
1.2. OBJ ETIVO ........................................................................................................... 3
1.3. J USTIFICATIVA ..................................................................................................... 3
1.4. METODOLOGIA .................................................................................................... 4
1.4.1. A ESCOLHA DA ESTRATGIA DA PESQUISA ................................................................ 5
1.4.2. PROBLEMA DE PESQUISA ........................................................................................ 6
1.5. DELIMITAO DO ESTUDO DE CASO...................................................................... 6
1.5.1. PREMISSAS DA PESQUISA ....................................................................................... 7
1.6. ESTRUTURA DA EXPOSIO ................................................................................. 8
2. GESTO ESTRATGICA EMPRESARIAL .......................................................10
2.1. FORMULAO DE ESTRATGIA EMPRESARIAL ..................................................... 10
2.1.1. FORMULAO DE ESTRATGIAS ............................................................................. 11
2.1.2. PRIORIDADES COMPETITIVAS ................................................................................. 16
2.1.3. CADEIA DE VALORES ............................................................................................ 17
2.2. FORMULAO DE ESTRATGIA DE MANUTENO ................................................ 18
2.2.1. FORMULAO DE ESTRATGIA DE MANUTENO (BCM) .......................................... 18
2.2.2. MANUTENO E VANTAGEM COMPETITIVA .............................................................. 21
2.3. RELAO ENTRE A ESTRATGIA DE MANUTENO E EMPRESARIAL...................... 22
3. GESTO DA PRODUO E DA MANUTENO ...............................................25
3.1. GESTO DA PRODUO ..................................................................................... 25
3.1.1. EVOLUO HISTRICA .......................................................................................... 25
3.1.2. SISTEMAS PRODUTIVOS ........................................................................................ 27
3.1.3. PLANEJ AMENTO E CONTROLE DA PRODUO .......................................................... 30
3.1.4. SISTEMAS DE PCP ............................................................................................... 32
3.2. GESTO DA MANUTENO ................................................................................. 34
3.2.1. ORGANIZAO DA MANUTENO E A CARGA DE TRABALHO ...................................... 34
3.2.2. ESTRUTURA DE RECURSOS DA MANUTENO ......................................................... 38
3.2.3. CONTROLES ........................................................................................................ 39
3.2.4. POLTICAS DE MANUTENO.................................................................................. 40
3.2.5. PROGRAMAS PARA GESTO DA MANUTENO ......................................................... 42
4. CUSTOS INDUSTRIAIS ................................................................................44
4.1. BREVE HISTRICO DA EVOLUO DOS SISTEMAS DE CUSTEIO ............................. 44
4.2. EVOLUO DOS INFORMES CONTBEIS............................................................... 45

XIII
4.3. ALGUMAS CONSIDERAES E ALGUNS ASPECTOS DA TERMINOLOGIA CONTBIL .. 46
4.4. CLASSIFICAO DE CUSTOS............................................................................... 49
4.5. A ESTRUTURAO DE LEVANTAMENTO DOS CUSTOS (DEPARTAMENTALIZAO
E CENTROS DE CUSTOS) ............................................................................. 51
4.6. SISTEMAS DE CUSTEIO DE UMA EMPRESA ........................................................... 52
4.6.1. CUSTEIO POR ABSORO ...................................................................................... 53
4.6.2. CUSTEIO VARIVEL............................................................................................... 55
4.6.3. CUSTO PADRO ................................................................................................... 55
4.7. ALGUMAS INADEQUAES DOS SISTEMAS TRADICIONAIS DE CUSTEIO .................. 56
4.8. O SISTEMA DE CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES .............................................. 57
4.8.1. HISTRICO .......................................................................................................... 57
4.8.2. CONCEITOS UTILIZADOS NO SISTEMA ABC ............................................................. 59
4.8.3. O SISTEMA DE CUSTEIO ABC ................................................................................ 61
4.8.4. COMENTRIOS ADICIONAIS SOBRE O SISTEMA DE CUSTEIO ABC ............................... 63
4.9. CUSTOS DA QUALIDADE ..................................................................................... 65
4.9.1. GESTO DOS CUSTOS DA QUALIDADE .................................................................... 65
4.9.2. MENSURAO DOS CUSTOS DA QUALIDADE ............................................................ 67
4.9.3. CONCLUSES SOBRE OS CUSTOS DA QUALIDADE .................................................... 69
5. ASPECTOS ECONMICOS DA MANUTENO................................................71
5.1. APRESENTAO ................................................................................................ 71
5.1.1. CUSTOS DA MANUTENO .................................................................................... 72
5.1.2. CUSTO DA NO-MANUTENO............................................................................... 74
5.1.3. CUSTOS DE MANUTENO X CUSTOS DA NO-MANUTENO.................................... 78
6. ESTUDO DE CASO .....................................................................................81
6.1. CARACTERIZAO DO ESTUDO DE CASO ............................................................ 81
6.2. CARACTERIZAO DA EMPRESA EFCS NO BRASIL E NO MUNDO .......................... 83
6.3. RAZES PARA A ESCOLHA DA EMPRESA PARA O ESTUDO DE CASO ...................... 84
6.4. DIAGNSTICO DA FORMA DE CONTROLE DE CUSTOS DE MANUTENO E DOS
OBJ ETIVOS ESTRATGICOS DA EMPRESA ..................................................... 85
6.5. ANLISE DO CASO BASEADO NOS PRINCPIOS DE CUSTO DA MANUTENO E DA
NO-MANUTENO E O SEU IMPACTO NOS OBJ ETIVOS ESTRATGICOS DA
EMPRESA ................................................................................................... 96
6.6. RECOMENDAES ........................................................................................... 101
7. CONCLUSES ......................................................................................... 105
7.1. SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS ......................................................... 107
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.......................................................................... 108
APNDICE ......................................................................................................... 113
ANEXOS ........................................................................................................... 116

1
1. INTRODUO
Este captulo introdutrio visa caracterizar a natureza da pesquisa, onde sero
definidos os objetivos geral e especfico, a metodologia utilizada e o caso
analisado.
1.1. APRESENTAO
A maximizao do lucro, perseguida constantemente por muitas empresas
industriais, por vezes resulta em uma anlise simplista de reduo de custos e
aumento de produo, podendo desviar a empresa do real caminho para o
alcance deste objetivo. So vrios os caminhos para uma empresa se manter e
ganhar novos mercados, sendo um deles o aumento da qualidade e da
produtividade. Para elevar os patamares de qualidade e de produtividade,
diversas questes devem ser abordadas, tais como polticas de gesto da
qualidade, anlise do melhor sistema de produo, treinamento, manuteno
da produo e outros fatores estratgicos. Dentro desse contexto, a funo
manuteno tem se mostrado essencial na garantia da qualidade e da
produtividade das empresas.
A funo estratgica da manuteno na obteno dos resultados empresariais
da organizao deve estar direcionada ao suporte do gerenciamento e
soluo de problemas apresentados na produo, lanando a empresa em
patamares competitivos de qualidade e produtividade (PINTO & XAVIER,
1999). Portanto, deve ter em conta os objetivos da empresa e deve ser gerida
de modo a proporcionar empresa um grau de funcionalidade com um custo
global otimizado (SOURIS, 1992). A poltica de manuteno deve ser definida
pela empresa segundo os seus objetivos organizacionais (WIREMAN, 1990),
apresentando-se como fator determinante do sucesso do planejamento da
produo e, portanto, da produtividade do processo (WIREMAN, 1998).

2
Durante o processo de anlise dos custos de manuteno, nem sempre so
levadas em considerao as estratgias das organizaes, que por vezes,
acaba levando a uma anlise incorreta dos custos envolvidos. O objetivo maior
da funo manuteno o de reduzir os efeitos das paradas produtivas e
aumentar a disponibilidade de equipamentos a um custo mnimo (KOMONEN,
2002; LFSTEN, 1999). Porm, frequentemente a funo manuteno posta
em um plano secundrio, um mal necessrio, e no como um meio para
reduo de custos (LFSTEN, 1999).
Pode-se definir que a melhor poltica de manuteno aquela que apresenta o
menor custo global, respeitando a qualidade dos produtos, a segurana e o
meio ambiente. Waeyenbergh e Pintelon (2004) afirmam que os custos
operacionais e de manuteno podem levar uma empresa ao sucesso ou
fracasso, principalmente com relao ao crescimento das exigncias em
termos de produtividade, disponibilidade de equipamentos, qualidade e meio
ambiente. Sendo assim, o nvel operacional timo de eficincia de uso de
recursos para manuteno se d pela determinao do ponto de equilbrio
entre os custos de manuteno e os custos decorrentes da ausncia ou
ineficcia da manuteno, ou seja, os custos da no-manuteno. Buscar o
ponto de equilbrio entre os custos de manuteno e de no-manuteno,
visando uma reduo no custo global, torna-se o problema fundamental no
planejamento da manuteno (LFSTEN, 1999).
Os custos gerados pela funo manuteno podem ser associados a um
iceberg, onde a ponta visvel corresponde aos custos com mo-de-obra,
ferramentas e instrumentos, material aplicado nos reparos, custo com sub-
contratao e outros custos referentes instalao ocupada pela equipe de
manuteno, ao passo que, abaixo desta parte visvel do iceberg, esto os
maiores custos, invisveis, que so os custos decorrentes da indisponibilidade
e/ou do mau funcionamento dos equipamentos (MIRSHAWKA e OLMEDO,
1993).

3
Este trabalho pretende realizar uma discusso do tema, proporcionando maior
clareza sobre a questo dos custos de manuteno e dos custos da no-
manuteno, de modo a apresentar maiores subsdios para a anlise destes
custos e uma tomada de deciso consciente sobre a poltica de manuteno a
ser adotada, considerando a estratgia empresarial. Um estudo de caso,
relacionado a uma empresa multinacional de autopeas dentro do segmento de
sistemas de controle do motor, propicia essa anlise de custos frente aos
objetivos estratgicos empresariais.
1.2. OBJETIVO
O objetivo geral deste trabalho
- Estudar e avaliar o equilbrio entre os custos de manuteno e de no-
manuteno em empresas industriais.
O objetivo especfico do trabalho :
- Verificar, atravs de um estudo de caso, qual a forma de gesto dos
custos de manuteno e de no-manuteno adotada pela empresa e
seu impacto nos objetivos estratgicos.
1.3. JUSTIFICATIVA
A funo manuteno, por vezes, tida como um mal necessrio ou como
uma fonte de gastos, mas raramente tida como uma funo estratgica. Isso
ocorre porque muitas empresas apenas controlam os gastos de manuteno,
no levando em conta o custo da no-manuteno. A anlise das causas de
problemas tais como problemas de qualidade, atrasos nas entregas,
transportes especiais, rejeies, retrabalhos, reclamaes de clientes, reviso
de lotes de peas, entre outros, pode levar, em muitos casos, concluso de

4
que o problema ocorreu devido a uma poltica inadequada de manuteno ou
at mesmo pela falta de manuteno.
Dependendo do sistema de coleta de dados adotado pela empresa para
identificar quais so os problemas que afetam a lucratividade e quais esto
ligados diretamente ineficincia da manuteno, em muitos casos, pode-se
avaliar o custo da no-manuteno. Assim, torna-se possvel analisar os efeitos
da falta de manuteno em um ativo produtivo e verificar se os recursos
financeiros destinados a manter esse ativo esto sendo vantajosos para o
negcio.
1.4. METODOLOGIA
O presente estudo se apia em uma metodologia baseada nas abordagens
terica e experimental. Dessa forma, apresentam-se os passos do
desenvolvimento dessa argumentao em duas partes diferentes e
complementares compreenso de um mesmo problema.
Na primeira parte, fundamenta-se o problema em questo e, por extenso,
explicitam-se os limites em termos de objetivo por meio de uma justificativa que
enfatiza a importncia e a oportunidade de desenvolvimento do presente
estudo. Ainda nessa primeira parte, os conceitos fundamentais e a importncia
do levantamento dos custos da no-manuteno so descritos. Tem-se a a
concluso dos fundamentos da base terica do trabalho por meio de uma
pesquisa bibliogrfica.
Na segunda parte, experimental, h um estudo de caso realizado em uma
empresa fornecedora de sistemas para controle do motor do setor automotivo.
Essa parte do trabalho, baseada em um caso real, constituiu-se em uma
natural continuidade da argumentao desenvolvida na primeira parte. Os
conceitos e as relaes j estabelecidas no plano terico so aplicados ao
de caracterizao e interpretao do problema na empresa analisada.

5
A abrangncia do presente estudo est, portanto, na busca de entendimento de
um problema da funo manuteno no meio empresarial industrial.
Conseqentemente, a metodologia adotada no trabalho reflete a realidade do
mencionado problema, ou seja, um problema que tratado ao mesmo tempo
como desafio e oportunidade para a consolidao de uma nova era no
gerenciamento da manuteno nas empresas.

1.4.1. A ESCOLHA DA ESTRATGIA DA PESQUISA
De acordo com Yin (2001, p. 24), as estratgias de pesquisa mais comuns so:
- Estudos de caso;
- Experimentos;
- Levantamentos;
- Anlise de arquivos;
- Pesquisas histricas.
Esse autor relata que, para a escolha da estratgia de pesquisa, necessrio
levar em considerao trs aspectos: a) o tipo de questo proposto; b) a
extenso de controle que o pesquisador tem sobre eventos comportamentais
efetivos; c) o grau de enfoque em acontecimentos histricos em oposio a
acontecimentos contemporneos.
O Quadro 01 apresenta estas trs condies e mostra como cada uma se
relaciona s cinco estratgias de pesquisa, experimento, levantamento, anlise
de arquivos, pesquisa histrica e estudo de caso.
Na definio do problema, procura-se caracterizar a estratgia da pesquisa
com base nos aspectos mencionados por este autor.



6
QUADRO 1 SITUAES RELEVANTES PARA DIFERENTES ESTRATGIAS DE PESQUISA
Estratgia Forma da questo
de pesqui sa
Exige controle sobre
eventos
comportamentais?
Focaliza
aconteci mentos
contemporneos?
Experimento Como, Por qu? Sim Sim
Levantamento Quem, o que, onde,
quantos, quando?
No Sim
Anlise de
arquivos
Quem, o que, onde,
quantos, quanto?
No Sim/no
Pesquisa histrica Como, por qu? No No
Estudo de Caso Como, por qu? No Sim
FONTE: YIN (2001, P. 24)
1.4.2. PROBLEMA DE PESQUISA
Conforme argumentao de Yin (2001), o primeiro passo a ser dado para a
escolha da estratgia de pesquisa a formulao do problema da pesquisa
que, a partir do objetivo geral desta pesquisa, o de evidenciar como a
empresa em estudo trata os custos de manuteno e os custos da no-
manuteno. O presente estudo no exige controle sobre eventos
comportamentais e, ainda, enfatiza plenamente a anlise de um problema
contemporneo.
1.5. DELIMITAO DO ESTUDO DE CASO
O presente estudo est limitado ao estudo de caso em uma empresa
multinacional de autopeas da regio metropolitana de Campinas, So Paulo,
que produz sistemas de controle do motor de veculos automotivos, sendo o
estudo focado na manuteno dos equipamentos produtivos. A anlise do
referido caso foi fundamentada no ponto timo, adotado pela empresa, entre o
custo de manuteno e o custo da no-manuteno.

7
1.5.1. PREMISSAS DA PESQUISA
A verificao da forma de gesto dos custos de manuteno adotada pela
empresa pode resultar em sugestes para a reduo do custo global, visando
evitar gastos desnecessrios oriundos da falta de manuteno e, at mesmo,
auxiliares na escolha da melhor poltica de manuteno a ser adotada pela
empresa.
A partir da formulao do problema de pesquisa e das premissas, julgam-se
necessrias as seguintes informaes para o estudo de caso:
- Os objetivos estratgicos da empresa;
- Os custos com manuteno e os custos oriundos da no-manuteno;
- O modelo utilizado como referncia no desenvolvimento do ponto timo
operacional entre os custos de manuteno e da no-manuteno;
Segundo Yin (2001, p. 105), as principais fontes de evidncias em estudo de
caso so: a documentao, os registros em arquivos, as entrevistas, a
observao direta, a observao participante e os artefatos fsicos. Nesse
estudo, e conforme enfatiza o autor citado, procurou-se utilizar o maior nmero
possvel de evidncias.
Para acessar as informaes pertinentes ao caso, adotou-se o seguinte
procedimento:
- Entrevistas semi-estruturadas com a direo, gerncia da produo e da
manuteno, e com o setor de custos da empresa, sobretudo, com os
responsveis pelo planejamento da manuteno;
- Anlise de documentos internos da empresa relativos aos
procedimentos de avaliao de custos de manuteno;
- Observaes diretas no setor e das prticas executadas;

8
- Pesquisa bibliogrfica sobre os custos de manuteno;
1.6. ESTRUTURA DA EXPOSIO
Este captulo introdutrio procurou caracterizar a natureza da pesquisa,
precisando os objetivos geral e especfico. Tambm definiu a metodologia
utilizada e explicita o caso analisado.
O segundo captulo aborda a gesto estratgica empresarial com temas
relacionados formulao de estratgia empresarial e de estratgia de
manuteno, assim como a relao entre essas estratgias. Este captulo visa
propiciar algumas noes bsicas de gesto estratgica empresarial e de
manuteno para os captulos seguintes.
O terceiro captulo permite uma viso histrica e recente da gesto da
produo e da manuteno, atravs de conceitos discutidos por autores da
rea.
O tema Custos Industriais discutido no Captulo 4, com o objetivo de expor
conceitos bsicos de custos, terminologias contbeis e alguns sistemas de
custeio mais utilizados. Alm disso, so discutidos tambm os custos da
qualidade.
O Captulo 5 foca os aspectos econmicos da manuteno e, de maneira
indutiva, expe quanto a funo manuteno pode impactar no custo global da
empresa.
A realizao de um estudo de caso em um fornecedor automotivo o objeto do
Captulo 6, onde, depois de realizada a caracterizao da empresa e das
razes para a sua escolha, se discute o atual modelo adotado pela empresa e
se analisa a estrutura e funcionamento da gesto de custos da manuteno.
Os elementos para o acompanhamento da anlise de custos da manuteno
na empresa sero apresentados na parte final do captulo.

9
O Captulo 7 concluir a dissertao, com base na fundamentao terica e no
estudo de caso.

10
2. GESTO ESTRATGICA EMPRESARIAL
Esse captulo aborda a estratgia empresarial e a estratgia de manuteno,
procurando evidenciar os aspectos de planejamento estratgico e a questo da
manuteno como uma fonte de vantagem competitiva. Enfim, este captulo
objetiva a discusso sobre o relacionamento entre a estratgia empresarial e a
estratgia de manuteno, como premissa para os captulos seguintes.
2.1. FORMULAO DE ESTRATGIA EMPRESARIAL
Estabelecer uma posio rentvel e sustentvel dentro da indstria pode se
tornar uma tarefa difcil para a empresa que no tem uma estratgia
competitiva coerente com as suas potencialidades e com as necessidades de
mercado, sendo assim, a correta formulao da estratgia empresarial pode
torna-se uma questo de sobrevivncia da empresa.
Estratgia pode ser definida como um padro de deciso que determina e
revela o propsito da organizao, objetivando alcanar uma vantagem
competitiva sustentvel. A estratgia envolve todos os nveis hierrquicos da
empresa provendo um senso de direo, integridade e propsito (PINJ ALA;
PINTELON; VEREECKE, 2005).
A estratgia competitiva a busca de uma posio competitiva favorvel em
uma indstria, a arena fundamental onde ocorre a concorrncia. A estratgia
competitiva visa a estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel contra as
foras que determinam a concorrncia na industria (PORTER, 1992, p.1).
Tavares (2000) divide o processo de gesto estratgica nas seguintes etapas:
delimitao do negcio, formulao da viso, da misso e o inventrio das
competncias distintivas; anlise macroambiental; anlise do ambiente
competitivo e dos tipos de relacionamentos da organizao; anlise do

11
ambiente interno; valores e polticas; formulao e implementao de
estratgias; definio de objetivos; elaborao do oramento; definio de
parmetros de avaliao e controle; formulao de um sistema de
gerenciamento e de responsabilidades; e implantao.
A implantao da estratgia competitiva consiste em colocar em prtica os
planos de ao dos departamentos funcionais, propiciando o cumprimento dos
objetivos ou metas (PORTER, 1997; TAVARES, 2000). Porter (1992) afirma ter
profunda convico de que o fracasso das estratgias de muitas empresas
deve-se incapacidade de traduzir uma estratgia competitiva geral em etapas
de ao especficas necessrias para se obter vantagem competitiva.
2.1.1. FORMULAO DE ESTRATGIAS
A estratgia de uma empresa consiste na busca por uma posio competitiva
favorvel em relao concorrncia dentro de uma indstria. Nesse contexto,
estabelecer uma condio lucrativa e sustentvel passa a ser a estratgia
competitiva e coloc-la em prtica pode tornar-se uma questo de
sobrevivncia da empresa (PORTER, 1992). Tavares (2000) apresenta uma
anlise da formulao de estratgias, conforme esquema da Figura 1 e
posterior explicao das etapas.
Escopo competitivo: corresponde anlise e identificao do ambiente
competitivo no qual a empresa ir competir atravs da implementao de suas
estratgias. Para elaborao do escopo competitivo, deve ser levada em conta
a anlise da empresa no mbito externo e interno.


12

FIGURA 1 FORMAO DE ESTRATGIAS (TAVARES, 2000).
Anlise externa: consiste na identificao, classificao e anlise das variveis
ou foras ambientais que interferem ou possam interferir positivamente
(oportunidades) ou negativamente (ameaas) no desempenho da organizao
foras macroambientais. Devem-se considerar tambm as foras
competitivas que afetam a atuao da organizao e a anlise do nvel e
qualidade das relaes estabelecidas ou que se deseja estabelecer com outros
pblicos e organizaes para que ela possa estar competitivamente no
mercado os relacionamentos. As foras competitivas de uma indstria podem
ser resumidas em cinco: fornecedores, entrantes potenciais, concorrentes na
indstria, substitutos e compradores. Essas foras determinam a rentabilidade
da indstria, pois influenciam os preos, os custos e o investimento necessrio
das empresas em uma indstria (PORTER, 1992).
Anlise interna: visa adequao do modelo organizacional da empresa ao
que se pretende desenvolver, tendo em vista as oportunidades e ameaas
ambientais e dos relacionamentos. As influncias externas podem facilitar ou
dificultar o cumprimento da viso e da misso, no espao de negcio
delimitado para atuao da empresa. A anlise do modelo organizacional
ANLISE EXTERNA
_ MACROAMBIENTE
_ RELACIONAMENTOS
_ AMBIENTE COMPETITIVO

ESCOPO
COMPETITIVO


VANTAGEM COMPETITIVA

ESTRATGIAS COMPETITIVAS
GENRICAS
_ CUSTO
_ DIFERENCIAO
_ ENFOQUE
ESTRATGIAS INTERNAS
_ SOBREVIVNCIA
_ CRESCIMENTO
_ MANUTENO
_ DESENVOLVIMENTO
DESENVOLVIMENTO
DE
ESTRATGIAS

INCREMENTAIS
INOVADORAS
ANLISE INTERNA
COMPETNCIAS
ESSENCIAIS E
DISTINTAS


13
interno proporciona, portanto, o confronto entre a realidade interna e os anseios
externos empresa dentro do escopo competitivo.
Estratgias competitivas: toda empresa possui uma estratgia competitiva, seja
atravs de um processo de planejamento - processo ideal - ou pela evoluo
das atividades dos vrios departamentos funcionais da empresa - que
raramente equivalem melhor estratgia (PORTER, 1997). A estratgia
competitiva visa estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel contra as
foras que determinam a concorrncia na indstria. Para isso, Porter (1992)
formulou as estratgias genricas, que consistem em: liderana de custo,
diferenciao e enfoque. Assim, segundo o autor, o modo como uma empresa
coloca de fato em prtica as estratgicas genricas pode tornar-se sua
vantagem competitiva.
- Liderana de custo: a liderana de custo implica em sistemas de
controle rgidos, minimizao de despesas indiretas, busca de economia
de escalas e dedicao curva de aprendizagem, inovaes
tecnolgicas, disciplina e ateno aos detalhes. O porte da organizao,
normalmente, importante para esse tipo de vantagem. Tavares (2000)
afirma que um lder no custo no pode ignorar as bases da
diferenciao, uma vez que essa pode tornar a liderana no custo pouco
significativa sob a tica da vantagem competitiva. Porter (1997), em sua
obra, menciona que a posio de baixo custo no facilmente
sustentvel, pois o baixo custo global quase sempre acarreta um
sacrifcio em outras reas da estratgia, como diferenciao, tecnologia
ou atendimento, nas quais os outros grupos estratgicos esto
baseados. Porter (1992) enfatiza, ainda, que um lder no custo deve
obter proximidade com base na diferenciao relativa aos seus
concorrentes para ser um competidor acima da mdia.
- Diferenciao: a empresa visa a ser a nica dentro da indstria, onde a
escolha dos atributos de seus produtos interessa aos seus clientes e

14
diferem dos produtos de seus concorrentes (ex.: qualidade, assistncia
tcnica, imagem, etc.), proporcionando uma vantagem competitiva;
porm, esses grupos precisam estar atentos quanto ao diferencial entre
seus custos e os dos grupos estratgicos com custos baixos, pois, caso
esse diferencial seja muito grande, pode levar o cliente opo de baixo
custo, mesmo com sacrifcio da qualidade, atendimento, progressividade
tecnolgica, ou em outras reas (PORTER, 1997).
- Enfoque: quando uma empresa opta por esta estratgia, escolhe atuar
em um ambiente competitivo restrito dentro de uma indstria, sendo
basicamente o enfoque no custo, onde a empresa busca uma reduo
contnua no custo mantendo-se a diferenciao ou enfoque na
diferenciao, onde a diferenciao aumentada, ao passo que o custo
mantido (TAVARES, 2000). Enfim, visa a atender s necessidades
especficas de um mercado particular ou segmento de produto
(PINJ ALA; PINTELON; VEREECKE, 2005).
Estratgias internas: com uma profunda anlise do escopo competitivo no qual
a empresa se encontra na indstria, a organizao poder delinear uma
estratgia adequada ao seu crescimento e a sua posio competitiva
pretendida. As estratgias mais usuais so: sobrevivncia, crescimento,
manuteno e desenvolvimento.
- Sobrevivncia: indicada quando a organizao sofre ameaa de
extino, deve visar reconstruo ou instituio da estratgia
delineada para a superao das questes externas ou internas que
colocam em risco a sobrevivncia da empresa.
- Crescimento: essa estratgia recomendada quando a demanda de
mercado est acima do porte da empresa, sendo possvel o crescimento
para atender a essa demanda ou o crescimento por diversificao, caso
a empresa possua uma linha de produtos limitada.

15
- Manuteno: visa manter a posio j conquistada e ocorre,
basicamente, em duas situaes: quando a empresa atingiu altssima
participao do mercado, onde os investimentos no produzem o retorno
desejvel, ou quando um concorrente resolve conquistar parcelas de
consumidores detidos pela organizao.
- Desenvolvimento: consiste no desenvolvimento do capital intelectual e
nos recursos tecnolgicos da organizao.
Vantagem competitiva: trata do modo como uma empresa coloca em prtica a
estratgica mais adequada organizao naquele momento, sendo definida a
partir da escolha do escopo e de uma anlise de suas possibilidades de
respostas para os fins ao qual empresa pretende atingir (PORTER, 1992;
TAVARES, 2000).
Desenvolvimento de estratgias: dentro das alternativas estratgicas
disposio da empresa cabe a anlise cuidadosa do escopo competitivo para a
tomada de deciso, visando atingir o posicionamento externo pretendido e uma
adequao interna apropriada a esse posicionamento. Dentro das
competncias necessrias conquista dessa vantagem, cabe a anlise da
cadeia de valores, visando adequao dos processos externos e dos
relacionamentos; a alocao de pessoas e recursos; e a gesto da cadeia
resultante de modo a estabelecer vantagens competitivas sustentveis.
- Estratgia incrementalista: consiste na correo, extenso ou otimizao
relativa aos negcios atuais, onde as mais usuais so: produtos atuais
em mercados atuais intensificao do uso do produto por seus
consumidores atuais; novos mercados para produtos atuais; produtos
novos para mercados atuais; produtos novos para mercados novos.
- Estratgia de inovao: alguns dos desafios desse tipo de estratgia
consistem em adequar produtos aos setores com fronteiras pouco
definidas, vislumbrando as aspiraes que o consumidor deseja, enfim,

16
competir em um mercado que ainda no existe. Esse tipo de estratgia
recomendado para empresas com baixo potencial de crescimento,
excesso de disponibilidade de recursos e que corre riscos diante dos
mercados atuais.
2.1.2. PRIORIDADES COMPETITIVAS
As Prioridades Competitivas, tambm chamadas de Dimenses Competitivas,
Objetivos da Manufatura, e Misses da Manufatura, pode ser definida como um
conjunto consistente de prioridades que a empresa ter que competir no
mercado (PIRES, 1995). Prioridades Competitivas o caminho ao qual a
empresa escolhe competir e o tipo de mercado que procura, sendo a base sob
a qual a empresa atingir e manter a vantagem competitiva, contudo,
empresas podem competir com diferentes prioridades competitivas dentro de
uma indstria (PINJ ALA; PINTELON; VEREECKE, 2005).
As Prioridades Competitivas atuam em nvel funcional e, portanto, no podem
ser confundidas com as estratgias competitivas genricas vistas
anteriormente. As prioridades competitivas, conforme discutido seguir,
podem ser divididas em: Custo, Qualidade, Desempenho das Entregas e
Flexibilidade (PIRES, 1995; PINJ ALA; PINTELON; VEREECKE, 2005).
Custo: envolve a relao preo, custo e lucro, sendo que a estratgia de
manufatura deve ser coerente com os objetivos estratgicos da empresa.
Qualidade: alm da qualidade intrnseca do produto em conformidade com as
especificaes de projeto, envolve o desempenho do produto, as
caractersticas que o diferencia do produto da concorrncia, a sua
confiabilidade operacional, durabilidade, assistncia tcnica, aparncia e
imagem do produto no mercado.
Desempenho nas Entregas: refere-se confiabilidade e velocidade dos prazos
de entrega dos produtos.

17
Flexibilidade: trata-se da habilidade de responder de forma efetiva s
mudanas circunstancias, ou seja, ter uma rpida reao a eventos repentinos
e inesperados, tais como: absorver a mudanas na variedade de produtos (mix)
e/ou nos volumes produtivos.
2.1.3. CADEIA DE VALORES
O conceito de cadeia de valores, difundido por Porter (1992) e citado por
Tavares (2000), vem a ser um instrumento para desagregar compradores,
fornecedores e uma empresa nas atividades distintas, porm inter-
relacionadas, das quais brota o valor de uma forma sistemtica para o exame
de todas as atividades executadas por uma empresa e do modo como ela
interage para a anlise das fontes da vantagem competitiva. A cadeia de
valores externa empresa, vista de uma forma simplificada, consiste em
cadeia de valores do fornecedor, da empresa, do canal e do comprador.
Na anlise interna da empresa, a cadeia de valor genrica est subdividida em
atividades de apoio (infra-estrutura, recursos humanos, desenvolvimento de
tecnologia e aquisio), atividades primrias (logstica interna, operaes,
logstica externa, marketing & vendas e servio) e margem.
Os tipos de atividades, segundo Porter (1992) so: direta (atua diretamente na
criao do valor para o comprador - montagem, fabricao de peas,
operaes da fora de venda, publicidade, projeto do produto, recrutamento...);
indireta (atividades que tornam possvel a execuo das atividades diretas -
manuteno, programao, operao de instalaes, gerncia de vendas,
administrao de pesquisa, manuteno de registros do vendedor...) e garantia
de qualidade (monitoramento, inspees, testes...).
Porter (1992) coloca a indstria como fator externo determinante e que a
anlise da cadeia de valores de um concorrente pode ajudar a solucionar
problemas em uma empresa. A estrutura industrial modela a cadeia de valores
de uma empresa, sendo um reflexo das cadeias de valores coletivas dos

18
concorrentes. Assim, muitos elementos da estrutura industrial podem ser
diagnosticados atravs da anlise das cadeias de valores dos concorrentes em
uma indstria" (PORTER, 1992, p.53).
A resposta pergunta Quais so todas as outras atividades em outras partes
de uma empresa que tm ou que poderiam ter um impacto sobre o custo da
execuo dessa atividade? sintetiza a influncia que um elo pode exercer
sobre outro dentro de uma empresa (PORTER, 1992, p.69). Externamente
empresa, existem os chamados elos verticais, que consistem na interao da
empresa com seus fornecedores e compradores. O poder de negociao de
uma empresa pode impor ao seu fornecedor a tomada de medidas que, mesmo
em prejuzo com a elevao do custo do fornecedor, favoream a empresa.
2.2. FORMULAO DE ESTRATGIA DE MANUTENO
Uma vez que se tenha uma definio clara da estratgia empresarial, assim
como os seus objetivos empresariais para todos os nveis, a funo
manuteno pode iniciar o processo de elaborao da estratgia da
manuteno, que deve estar em concordncia com os objetivos empresariais.
2.2.1. FORMULAO DE ESTRATGIA DE MANUTENO (BCM)
Dada a importncia da funo manuteno para atingir os objetivos
empresariais, Kelly (2001) prope um sistema estruturado na tarefa global de
administrar a manuteno de recursos fsicos, especialmente em uma
organizao industrial, onde o ponto de partida a identificao dos objetivos
empresariais. Estes objetivos so traduzidos em objetivos de manuteno que,
ento, formam a base de formulao de estratgia de manuteno, sistema ao
qual Kelly (2001) chamou de Manuteno Centrada no Negcio (BCM
Business Centered Maintenance). A Figura 2 mostra a seqncia de
desenvolvimento da estratgia de manuteno, onde, primeiramente, deve-se
entender a funo da manuteno na empresa, em seguida determinar os

19
objetivos da manuteno baseados nos objetivos coorporativos e da produo
e, ento, com base na previso das necessidades da produo, deve-se
estabelecer um plano para atingir esses objetivos (estrutura da planta, poltica
de aquisio de recursos, falhas caractersticas, exigncias de segurana e
longevidade da planta). Aps isso, determina-se a necessidade de mo-de-
obra (carga de trabalho) e a estrutura de recursos necessria para a
manuteno, o que desencadeia o processo de organizao da manuteno
para concretizar os objetivos pr-estabelecidos. Finalmente, fechando o ciclo,
definido o sistema de controle para verificar se os objetivos esto sendo
atingidos e propor aes para corrigir o plano ou a organizao de
manuteno, caso algum dos objetivos no esteja sendo alcanado.

FIGURA 2 METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO DA ESTRATGIA DE MANUTENO
(KELLY, 2001)
RECURSOS
HUMANOS
POLTICA DE
ESTOQUE
LAYOUT DA PLANTA

CONTRATO DE MO-DE-
OBRA (TERCEIRIZAO)
SISTEMA DE CONTROLE
DA MANUTENO
SISTEMA DE
DOCUMENTAO
OBJ ETIVO
FUNO
EXIGNCIAS DE
PRODUO

OBJ ETIVOS DE
PRODUO

OBJ ETIVOS
COORPORATIVOS
ESTRUTURA DA PLANTA
POLTICA DE AQUISIO
DE RECURSOS
FALHAS
CARACTERSTICAS
EXIGNCIAS DE
SEGURANA
EXIGNCIAS DE
LONGEVIDADE
PREVISO DE
ORAMENTO
O PROCESSO
DE
PENSAMENTO
ESTRATGICO
PREVISO
PLANO DE
MANUTENO E
PROGRAMAO
CARGA DE
TRABALHO
ESTRUTURA
DE
RECURSOS
SISTEMA DE
PLANEJ AMENTO
DE TRABALHO
ESTRUTURA
ADMINISTRATIVA

20
A tarefa primria da organizao de manuteno emparelhar recursos (os
homens, peas de reposio, ferramentas e informao) para carga de
trabalho, de forma que o objetivo da manuteno possa ser atingido garantir
que a planta, a um custo total mnimo, seja capaz de produzir o nvel de
qualidade e de produo desejado.. Para alcanar isso, a organizao precisa
ser projetada de forma a maximizar o desempenho da fora de trabalho (em
funo de sua utilizao e motivao; da disponibilidade de peas de
reposio, ferramentas e informao; e da eficincia do planejamento de
trabalho). Projetar uma organizao de manuteno, ento, envolve muitas
decises inter-relacionadas (a localizao fsica da fora de trabalho; o nvel de
flexibilidade entre negcios; para quem alocar a responsabilidade pelas
informaes de manuteno ou pelas peas de reposio), onde cada deciso
influenciada por muitos fatores contraditrios.
A compreenso dos modos pelos quais a funo manuteno pode ser afetada
pela produo (usurios da planta) torna-se vital para o bom andamento da
manuteno, pois na estrutura da cadeia de valores, percebe-se a existncia
de incompatibilidades (trade-offs) entre a manuteno e a produo
(PORTER,1992; KELLY, 2001).
Os usurios da planta (destacando-se a produo) definem a variedade de
produtos, a produo desejada, o tempo de manuteno permissvel, os nveis
de qualidade, nveis de segurana e a longevidade da planta, cabendo
manuteno assegurar que a planta seja capaz de cumprir essas exigncias. A
produo freqentemente dirige o horrio de manuteno, porm deve ter em
vista que a natureza e a intensidade do trabalho preventivo/preditivo resultam
tambm no nvel de trabalho corretivo, que muito mais prejudicial produo.
Entre as tendncias em organizao de manuteno, podem ser destacadas: a
grande melhoria na flexibilidade da fora de trabalho entre negcios entre
produo e manuteno, entre reas da planta, em turnos de trabalho e no uso
do contrato de mo-de-obra temporria; a fuso gradual da produo com a
manuteno e a fuso ao nvel de unidade de planta. Estas tendncias so

21
complementares; sem a melhoria da flexibilidade, seria impossvel conseguir
montar times para a melhoria da planta. A formao desses times foi uma das
tendncias mais importantes dentro da estrutura administrativa, onde
operadores e manutentores trabalham juntos, num mesmo nvel (KELLY,
2001).
2.2.2. MANUTENO E VANTAGEM COMPETITIVA
Porter (1992) relata suas opinies sobre a manuteno como fonte de
vantagem competitiva na cadeia de valores. As proposies que viro a seguir
foram baseadas em suas idias e afirmaes.
Por intemdio da estrutura de cadeia de valores, pode-se perceber a existncia
de trade-offs (a traduo desse termo como incompatibilidades" no consegue
abranger o seu real significado, por isso, ser utilizado esse termo sem traduzi-
lo). A existncia de trade-offs entre dois objetivos estratgicos implica que
ganhos no desempenho de um, geram perdas no desempenho do outro e vice-
versa (PIRES, 2004) entre atividades diretas e indiretas, devido dificuldade
de reconhecimento dos elos entre essas atividades; por exemplo, uma despesa
maior com manuteno reduz os custos das mquinas e equipamentos, pois a
melhor manuteno, em geral, reduz o tempo de paralisao de mquina a um
custo global timo. Se analisado pontualmente, poder-se-ia cair no engano de
reduzir os custos de manuteno sem analisar, dentro da cadeia de valores, a
influncia que isso causaria produo.
Quando existe um elo entre as atividades na cadeia de valores, modificar o
modo como uma delas executada pode reduzir o custo total de ambas. Um
aumento deliberado no custo de uma atividade pode no s reduzir o custo de
uma outra, mas tambm reduzir o custo total (PORTER, 1992, p. 69).
Lfsten (1999) refora a idia da existncia de conflitos entre manuteno e
produo, principalmente para liberao de equipamentos para manuteno

22
preventiva, o que acaba resultando, inevitavelmente, em uma poltica de
manuteno corretiva de emergncia.
A manuteno, na cadeia de valores, est alocada como uma atividade indireta
dentro da atividade primria de operaes. Os mtodos de manuteno como
uma tecnologia dentro do escopo operacional podem se tornar uma
vantagem competitiva dentro da cadeia de valores. Atividades indiretas, como a
manuteno, tambm so, com freqncia, agrupadas em contas de
encargos ou despesas indiretas, encobrindo seu custo e sua contribuio
para a diferenciao (melhoria da qualidade, reduo de custos, etc.). O custo
ou desempenho de atividades diretas melhorado por meio de maiores
esforos em atividades indiretas.
Devido dificuldade de se distinguir e administrar elos, como por exemplo,
entre a manuteno e a produo, a habilidade para fazer isso normalmente
produz uma fonte sustentvel de vantagem competitiva. Uma das maneiras de
controlar os elos explorando os elos de custos dentro da cadeia de valores, e
que um custo adicional para obter um melhor desempenho na produo pode,
por exemplo, ser compensado com uma reduo nos custos de inspeo de
produtos acabados. Um enfoque exclusivo no custo de atividades de fabricao
para reduo de custos pode ser um erro, pois, na cadeia de valores, os
maiores gastos esto geralmente em marketing, vendas, servios,
desenvolvimento de tecnologia e infra-estrutura (PORTER, 1992).
2.3. RELAO ENTRE A ESTRATGIA DE MANUTENO E EMPRESARIAL
Conforme visto anteriormente, as estratgias empresariais podem ser
resumidas genericamente em liderana no custo, diferenciao e enfoque, que
posteriormente geram as prioridades competitivas de nvel funcional em custo,
qualidade, desempenho nas entregas e flexibilidade. Ainda nesse captulo foi
apresentado um modelo estratgico de manuteno (BCM) que estabelece
uma ligao entre a estratgia empresarial e a estratgia de manuteno,

23
sendo complementado pelos conceitos de cadeia de valores e de vantagem
competitiva. Sendo assim, tm-se os insumos necessrios para a elaborao
de uma estratgia de manuteno coerente com as estratgias empresariais.
Existem poucos estudos sobre a relao entre as estratgias empresariais e as
estratgias de manuteno, entretanto, uma pesquisa realizada recentemente
por Pinjala, Pintelon e Vereecke (2005) conseguiu estabelecer uma ligao
entre essas estratgias atravs de uma pesquisa realizada em cerca de 150
empresas na Blgica. O Desempenho nas Entregas foi incorporado ao Custo,
sendo assim, foram estabelecidos trs grupos bsicos de prioridades
competitivas: Competidores em Custo, Qualidade e Flexibilidade. Para a
pesquisa, foram levantadas hipteses, conforme Quadro 2, para cada uma das
prioridades competitivas, cujo resultado concluiu que:
Competidores em Custo: tendem a ter um alto ndice de manuteno corretiva,
um nvel mdio de manuteno preventiva e corretiva, alta complexidade
tcnica, altos ndices de treinamento e alto ndice de mo-de-obra terceirizada.
Competidores em Qualidade: tendem a ter estrutura organizacional da
manuteno mais descentralizada, menos manuteno corretiva e mais
manuteno preventiva e preditiva, alto nvel de terceirizao de mo-de-obra e
uma maior utilizao de softwares para gerenciamento da manuteno.
Competidores em Flexibilidade: tendem a ter uma estrutura organizacional da
manuteno mais centralizada, alta manuteno corretiva, mdio nvel de
manuteno preventiva e baixo nvel de manuteno preditiva.
Portanto, a pesquisa conclui que h uma relao entre as estratgias de
manuteno e as estratgias empresariais. Contudo, no se pode definir um
padro, ou uma regra para elaborao da estratgia de manuteno a partir da
estratgia empresarial, pois todo processo deve ser feito em cada empresa.
Waeyenbergh e Pintelon (2002) enfatizam a necessidade de cada empresa
buscar a sua prpria estratgia de manuteno a partir dos objetivos

24
estratgicos empresariais e para isso propem um modelo para elaborao da
estratgia de manuteno baseado na estrutura do RCM, no envolvimento
operacional (TPM), nas consideraes econmicas do BCM. Onde o
conhecimento adquirido (know how) no pode ser negligenciado assim como a
necessidade de informaes computadorizadas.
QUADRO 2 HIPTESES DE RELAO ENTRE MANUTENO E AS PRIORIDADES
COMPETITIVAS

CUSTO

QUALIDADE

FLEXIBILIDADE
ESTRUTURA DE MANUTENO MISTA DESCENTRALIZADA CENTRALIZADA
MANUTENO CORRETIVA ALTA BAIXA ALTA
MANUTENO PREVENTIVA MDIA ALTA BAIXA
MANUTENO PREDITIVA MDIA ALTA BAIXA
TERCEIRIZAO ALTA MDIA ALTA
COMPLEXIDADE TECNOLGICA
EQUIPAMENTOS
ALTA ALTA BAIXA
TREINAMENTO MANUTENO ALTO ALTO BAIXO
USO DA INFORMTICA NA
MANUTENO
ALTO ALTO BAIXO
FONTE: PINJALA, PINTELON E VEREECKE ( 2005)


25
3. GESTO DA PRODUO E DA MANUTENO
A funo produo e a funo manuteno poderiam se constituir em um
processo nico de gesto, porm, atravs da anlise isolada de cada uma
dessas funes, pode-se distinguir melhor como cada uma delas impacta no
resultado global da empresa. Dessa forma, nesse captulo, sero apresentadas
separadamente.
3.1. GESTO DA PRODUO
Esse captulo inicia com uma evoluo histrica dos sistemas de produo,
seguida de uma abordagem aos sistemas produtivos, planejamento e controle
da produo (PCP) e fecha com a apresentao de alguns dos sistemas de
PCP.
3.1.1. EVOLUO HISTRICA
At meados do sculo XV predominava o chamado Sistema de Produo
Artesanal, ou seja, os produtos eram feitos por artesos. Cabia ao arteso a
execuo de todo ciclo produtivo atravs da utilizao de suas habilidades
manuais. Porm, aos poucos, ocorreram reestruturaes onde alguns artesos
trabalhavam em oficinas, que detinham ferramentas de trabalho, recebendo por
isso um salrio. Surgiram s primeiras divises do trabalho nas oficinas, os
produtos eram produzidos por encomenda, e os donos das oficinas tornaram
se empresrios. Com o crescimento e ascenso da burguesia e conseqente
declnio dos governos absolutistas na Europa e posteriormente a inveno da
mquina a vapor que favoreciam a produo e transporte dos produtos
acabado, culminaram na chamada Revoluo Industrial. Surgem ento os
empresrios donos das empresas (proprietrios do capital: mquinas,

26
ferramentas e dispositivos em geral) e os operrios donos apenas da fora de
trabalho (PIRES, 2004).
Com a criao da linha de montagem mvel, utilizada na fabricao do veculo
Ford modelo T (que surgiu em 1908), surge a produo em grande escala
visando a reduo dos custos produtivos e a expanso do mercado. Henry
Ford utilizou amplamente as idias desenvolvidas por Frederick Taylor (a
Administrao Cientfica), onde a diviso das tarefas era fundamental para
maximizao do uso dos recursos produtivos.
A diversificao dos produtos foi uma importante percepo da indstria
automobilstica (atravs das opes de cores, nmero de portas, material dos
bancos, etc.), que apesar de no superar em termos de custo a produo em
massa, em geral, tem uma boa aceitao por parte do cliente final.
O ocidente foi surpreendido, durante as dcadas de 1970 e 1980, pelos
produtos de alta qualidade e baixos preos produzidos no J apo. Ao ser
investigada a razo do sucesso japons, constatou-se que era um conjunto de
boas prticas, sendo muitas baseadas em prticas utilizadas h anos no
Ocidente, originando o chamado Sistema Toyota de Produo (Taiichi Ohno e
Eiji Toyota, da Toyota Motor Company), ou o popular Just-in-Time (J IT)
(PIRES, 2004).
No comeo da dcada de 1990, o Just-in-Time tornou-se uma necessidade
competitiva e j no garantia mais a vantagem competitiva para seus
seguidores. Portanto o foco mudou para o gerenciamento dos fornecedores,
que cresceram e passaram a produzir solues tecnolgicas, adicionando valor
aos seus produtos atravs da pesquisa e desenvolvimento.
O desenvolvimento da Tecnologia da Informao e Comunicao (TIC),
atravs da utilizao do computador e da expanso da Internet, passa a ter um
papel fundamental no desenvolvimento da Gesto da Produo (MRP
Material Requirement Planning anos 60; MRP II Manufacturing Resources

27
Planning anos 80; e ERP Enterprise Resources Planning anos 90).
Rapidamente a comunicao tornou-se instantnea, global e com grande
volume de informaes disponveis.
Nos dias atuais, com a globalizao, as indstrias passaram a competir em um
mercado internacional em termos de custo, qualidade, desempenho nas
entregas e flexibilidade. A Logstica atuando desde o fornecimento da matria
prima entrega do produto ao cliente, tem sido importante fator de vantagem
competitiva.
O grande desafio da atualidade o da Customizao em Massa, ou seja,
produzir em grande quantidade e a um baixo custo um produto personalizado.
A Gesto da Cadeia de Suprimentos SCM - Supply Chain Management, que
pode ser definida como uma rede de companhias autnomas, ou semi-
autnomas, que so responsveis pela obteno, produo e liberao de
determinado produto ao cliente final (PIRES, 2004) transcende o processo de
melhoria contnua de produtos e processos (foco do Just-in-Time) e passa a
focar a melhor forma de produzir e de atender ao cliente, principalmente o
cliente final.
3.1.2. SISTEMAS PRODUTIVOS
Um sistema produtivo pode ser definido, genericamente, como um elemento
capaz de transformar alguns recursos de entrada em produtos e/ou servios
como sada, conforme Figura 3. Convm ressaltar a sada resduos/lixo,
gerados pelos sistemas produtivos, que devem ser devidamente gerenciados,
sobretudo com crescente valorizao da questo ambiental nos ltimos anos.


28

FIGURA 3 ILUSTRAO DE UM SISTEMA PRODUTIVO (PIRES, 2004)
O sistema produtivo pode ser classificado pela funo bsica que pode
desempenhar (manufatura, transporte, suprimento e servio) ou em funo da
atividade econmica qual ele pertence (primria, secundria e terciria).
Objetivando o setor industrial, que o sistema produtivo representado pela
manufatura, segundo uma abordagem tradicional, pode-se subdividir em:
manufatura de produo contnua (indstria qumica, de cimento, etc.) e
manufatura de produo intermitente (eletroeletrnica, mecnica, etc.). Os
sistemas intermitentes poder ser subdivididos em: produo em massa
(commodities industriais, como os parafusos), em lotes (autopeas) e individual
(envolvendo grandes projetos). A Figura 4 sintetiza esses conceitos.

FIGURA 4 CLASSIFICAO GERAL DOS SISTEMAS DE MANUFATURA (PIRES, 2004)
SISTEMA
PRODUTIVO
ENTRADAS
SADAS
- Materiais
- Mo-de-Obra
- Mquinas
- Instalaes
- Energia
- Informao
- Tecnologia

- Produtos
- Servios
- Resduos/Lixo

Produo
Intermitente
Contnua
Individual Lotes Massa
Volume de produo

29

Outra classificao dos sistemas produtivos divide esses sistemas conforme a
variedade de produtos que entram e que saem do processo em quatro tipos
bsicos: processo (as variedades de materiais que entram so praticamente
iguais a dos produtos que saem); explosivo (a variedade de produtos que saem
so maiores do que a dos materiais que entram); quadrado (grande variedade
de materiais que entram e de produtos que saem); e implosivo (grande
variedade de materiais que entram e pouca de produtos que saem). A Figura 5
ilustra essa classificao.

FIGURA 5 CLASSIFICAO DOS SITEMAS PRODUTIVOS SEGUNDO A VARIEDADE DE
MATERIAIS E PRODUTOS (PIRES, 2004)
Os sistemas produtivos tambm podem ser divididos em dois tipos bsicos,
conforme o nvel de interferncia que o comprador pode ter no produto final.
Dessa forma, tem-se: Produo para Estoque (MTS Make to Stock) ou
Produo Sob Encomenda/Pedido (MTO Make to Order). Surgem, ento,
outros sistemas: Montagem sob encomenda (ATO Assemble to Order, onde a
identificao clara de componentes e/ou mdulos permite a montagem desses
componentes para estoque e a montagem do produto final sob encomenda) e a
Engenharia sob encomenda (ETO Engineering to Order, que o sistema
MTO com a etapa de projeto do produto feita tambm sob encomenda). A
Figura 6 mostra os quatro sistemas e o grau de interao dos clientes em cada
etapa de fabricao para cada sistema.
m m
m m
p p p p
Processo Explosivo Quadrado Implosivo
p: produtos m: materiais

30


FIGURA 6 SISTEMAS PRODUTIVOS E AS FORMAS DE INTERAO COM OS CLIENTES
EXTERNOS (PIRES, 2004)
3.1.3. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO
O Planejamento e Controle da Produo (PCP) possui atividades bsicas que
tradicionalmente independem do sistema produtivo, da tecnologia de processo
e do sistema de PCP utilizado. A Figura 7 ilustra as atividades bsicas para
indstrias que trabalham com produo sob encomenda, porm para indstrias
que produzem para estoque, essas atividades podem ser simplificadas,
contudo no fogem idia proposta.
Previso de vendas e/ou carteira de pedidos: o ponto de partida onde so
definidos quais produtos devero ser produzidos, quanto e em que prazos
devem estar concludos. Partindo dos dois grupos bsicos dos sistemas de
produo (MTO ou MTS), nos sistemas de produo sob encomenda temos a
carteira de pedidos originada do processo de venda dos produtos, ao passo
FASES DO PRODUTO
Projeto Fabricao Montagem Expedio




Matria-
Prima

Componentes
Semi-
acabados
Produtos
acabados
MTS
MTO
ETO
CICLO PRODUTIVO
ATO


Produo sob
Previses
Produo sob
Pedidos
F
O
R
N
E
C
E
D
O
R
E
S

C
L
I
E
N
T
E
S

C
U
S
T
O
M
I
Z
A

O


31
que, os sistemas de produo para estoque utilizam se de metodologias de
previso de vendas.

FIGURA 7 ATIVIDADES BSICAS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO
(PIRES, 1995)
Planejamento agregado da produo: consiste em estabelecer para um perodo
de mdio e longo prazo os nveis gerais de produo, estoques e capacidade
produtiva.
Programa mestre de produo: consiste em estabelecer quando e em que
quantidade cada produto, dentro de um certo horizonte de planejamento,
dever ser produzido.
Planejamento das necessidades de materiais: atravs das informaes
oriundas do controle de estoque e das necessidades brutas originrias da lista
CARTEIRA DE PEDIDOS
E/OU
PREVISO DE VENDAS
PLANEJ AMENTO
AGREGADO DA
PRODUO
PROGRAMA
MESTRE DA
PRODUO
PLANEJ AMENTO DA
NECESSIDADE DE
RECURSOS
PLANEJ AMENTO DA
CAPACIDADE
PLANEJ AMENTO DAS
NECESSIDADES DE
MATERIAIS
PROGRAMAO DA
PRODUO
CONTROLE DA
PRODUO
CONTROLE DOS
ESTOQUES
PLANEJ AMENTO
E CONTROLE DA
CAPACIDADE
ROTEIROS
DE
PRODUO
LISTA DE
MATERIAIS

32
de materiais e pelas exigncias impostas pelo programa mestre de produo,
so calculadas as quantidades necessrias de insumos para um determinado
perodo.
Controle dos estoques: visa atender basicamente a maximizar os nveis de
atendimento aos clientes e produo, assim como, minimizar os
investimentos em estoque. Em linhas gerais, controla fisicamente os itens
fabricados e comprados.
Programa de produo: consiste essencialmente em se definir os prazos de
entrega para os itens fabricados e comprados.
Planejamento e controle da capacidade: o planejamento da capacidade visa
estipular quais devem ser os nveis mximos de produo, enquanto que o
controle da capacidade permite a tomada de aes para que a capacidade
planejada seja realizada.
Controle da produo: visa garantir que os prazos estabelecidos sejam
cumpridos atravs do acompanhamento da fabricao e da compra dos itens
programados. Alm disso, o sistema de controle pode atuar na coleta de dados
para o sistema de custos, na tomada de decises ao nvel de cho de fbrica e
no levantamento de informaes para o controle de estoques.
3.1.4. SISTEMAS DE PCP
Os Sistemas de Planejamento e Controle da Produo, tradicionalmente, mais
utilizados so: MRP II (Manufacturing Resources Planning) Planejamento dos
Recursos de Manufatura; J IT produo Just-in-Time; OPT (Optimized
Production Technology) Tecnologia da Produo Otimizada. A escolha da
utilizao de um desses sistemas ou at mesmo pela combinao desses
sistemas, trata-se de uma deciso estratgica acerca do gerenciamento
produtivo (PIRES, 1995). Outras tecnologias foram desenvolvidas, com fins
produtivos especficos, porm, no sero citadas nesse trabalho.

33
MRP/MRP II O sistema MRP (Material Requirements Planning
Planejamento das Necessidades de Materiais) surgiu nos anos 60 nos Estados
Unidos objetivando executar eletronicamente (atravs de computador) a
atividade de planejamento das necessidades de materiais. Na dcada de 70,
surge o MRP II (Manufacturing Resources Planning Planejamento dos
Recursos de Manufatura) com o objetivo de realizar todas as principais
atividades do PCP. Na dcada de 80, com o advento do sistema J IT, a
complexidade do sistema MRP II veio tona, gerando muitas crticas,
culminando na constatao de que o mdulo bsico de planejamento das
necessidades de materiais (o original MRP) era o mais utilizado pela maioria
das empresas (PIRES, 1995).
J IT O sistema J IT (Just-in-Time) surgiu no J apo no comeo da dcada de 60
nas linhas de produo da Toyota Motors Company, sendo amplamente
difundida no J apo na dcada de 70. Na dcada de 80 o sistema passou a ser
amplamente difundido pelo mundo ocidental. O J IT consiste em um sistema de
planejamento e controle da produo, abrangendo questes como: gesto da
qualidade, recursos humanos, organizao e manuteno. Dentre seus
objetivos principais cabe destacar: minimizar desperdcios e eliminar ou
minimizar atividades que no agregam valor ao produto. No J IT a produo
deve ser sempre feita na quantidade certa, no prazo certo e na qualidade certa.
Resumidamente os elementos que caracterizam o J IT so: variedade de
produtos reduzida, reduo dos tempos de preparao de maquinas, arranjos
fsicos celulares, utilizao de sistemas de manuteno produtiva total (TPM),
mo-de-obra multifuncional, operaes padronizadas, produo puxada (uso
do Kanban) e qualidade com objetivo de zero defeito.
O Kanban consiste num sistema de controle de produo que faz com que a
produo seja puxada pelo centro consumidor, ao invs de empurrada por
ordens de fabricao. Ou seja, o centro produtor somente produz quando o
centro seguinte/consumidor solicita (puxa) a fabricao, isso ocorre atravs
do uso de cartes a palavra kanban, traduzida literalmente, significa registro

34
ou placa visvel, logo pode-se afirmar que kanban significa carto (PIRES,
1995; PACE, 2003).
OPT O sistema OPT (Optimized Production Tecnology Teoria da Produo
Otimizada), surgiu em Israel na dcada de 70 , quando o fsico Eliyahu Moushe
Goldratt aplicou seus conhecimentos relacionados Fsica para otimizar o
grande nmero de variveis de um problema de programao de produo, o
que originou mais tarde o software OPT (PIRES, 1995).
O OPT evoluiu e na segunda metade dos anos 80, Goldratt desenvolveu a
teoria das restries (TOC Theory of Constraints). No OPT a palavra chave
o gargalo produtivo ao nvel de cho de fbrica, j na TOC a palavra chave
restrio, abrangendo um sentido mais amplo, envolvendo questes
financeiras, mercadolgicas, produtivas, etc. (PIRES, 1995; GUERREIRO,
1996).
3.2. GESTO DA MANUTENO
A rdua tarefa de administrar o departamento de manuteno de uma empresa
deve ser realizada em concordncia com os objetivos empresariais e dentro
das perspectivas da gesto de produo adotada. Portanto, a correta definio
da organizao da manuteno, da carga de trabalho, estrutura de recursos,
dos controles, das polticas de manuteno e dos programas para gesto da
manuteno, pode conduzir ao cumprimento desses objetivos.
3.2.1. ORGANIZAO DA MANUTENO E A CARGA DE TRABALHO
A definio da estratgia de manuteno, assim como, os objetivos de
manuteno devem ser formulados a partir dos objetivos estratgicos
empresariais (PINJ ALA; PINTELON; VEREECKE, 2005; ZHU; GELDERS;
PINTELON, 2002; MURTHY; ATRENS; ECCLESTON, 2002; TSANG, 2002;
KELLY, 2001). A estratgia de manuteno influencia diretamente nos custos

35
globais da empresa (WAEYENBERGH; PINTELON, 2002; KOMONEN, 2002;
PORTER, 1992). Conforme ser visto mais adiante no captulo 5, a anlise dos
custos globais de manuteno pode ser uma excelente ferramenta gerencial.
O modelo organizacional de manuteno, ao qual Kelly (2001) denomina BCM
(apresentado no capitulo 2.4), parece ser o mais indicado para esse trabalho,
por fazer uma ligao clara entre os objetivos empresariais e os objetivos de
manuteno, propiciando uma anlise de custos. Waeyenbergh e Pintelon
(2002) citam a vantagem do BCM quanto a sua ligao com estratgia
empresarial, mas colocam como desvantagem a grande necessidade de dados
e a sua complexidade. Tendo como premissa que os objetivos da funo
manuteno derivam dos objetivos da empresa e da produo, so definidas:
as estruturas administrativas (organograma); estrutura de recursos
(localizao, tamanho da equipe, quantidade de manutentores, etc.); e os
sistemas de controle da manuteno, incluindo o sistema de custeio da
manuteno (KELLY, 2001).
Zhu; Gelders e Pintelon (2002) propem um modelo que tem como ponto de
partida os objetivos empresariais seguidos pela anlise do
processo/equipamento, definio da poltica de manuteno, planejamento e
controle da manuteno, execuo e avaliao face aos objetivos
empresariais.
Waeyenbergh e Pintelon (2002) definem um modelo que nasce com a
identificao dos objetivos empresariais, nesse modelo so utilizadas as idias
de alguns conceitos de manuteno (estrutura do RCM, envolvimento
operacional do TPM e as consideraes econmicas do BCM), a experincia
adquirida (know how) e banco de dados informatizado. Alm disso, so
definidas as polticas de manuteno e os sistemas de controle, tendo como
foco em cada etapa a melhoria contnua. Waeyenbergh e Pintelon (2004)
colocam em prtica, atravs de um estudo de caso, as idias propostas por
Waeyenbergh e Pintelon (2002), gerando um sistema de manuteno para
atender as necessidades especficas da empresa (sistema customizado), que

36
foi considerado um sucesso. Tsang (2002) cita um modelo de gerenciamento
estratgico da manuteno, que inicia a partir da estratgia coorporativa,
descendo para o nvel estratgico de manuteno.
Murthy, Atrens e Eccleston (2002) resumem na Figura 8 os quatro elementos
chave para o gerenciamento estratgico da manuteno e as suas relaes.
Nesse modelo, os objetivos empresariais no se relacionam diretamente com o
estado dos meios fsicos (equipamentos) influenciando diretamente na
estratgia de manuteno e na carga de trabalho, contudo, o estado dos meios
fsicos, a carga de trabalho e a estratgia de manuteno se inter-relacionam.

FIGURA 8 ELEMENTOS CHAVE DO GERENCIAMENTO ESTRATGICO DA MANUTENO
( MURTHY; ATRENS; ECCLESTON, 2002)
Kelly (2001) prope que a carga de trabalho seja divida em trs nveis de
trabalho: Nvel 1 - executada durante o perodo produtivo da planta,
envolvendo manutenes corretivas de emergncia, corretivas planejadas e
preventivas (pequenos trabalhos, inspees, lubrificao, pequenas trocas);
Nvel 2 - executada durante os perodos inativos dos equipamentos,
geralmente nos finais de semana, corresponde a manutenes corretivas que
Objetivos
Estratgicos
Estratgia de
Manuteno
Estado dos
Meios Fsicos
(equipamentos)
Carga de
Trabalho

37
necessitavam de parada do equipamento, mas que puderam aguardar at o
momento ideal de execuo, servios de preventiva maiores e pequenas
modificaes; Nvel 3 - executada durante grandes perodos de paralisao
da produo, como por exemplo em frias coletivas, onde so executadas
manutenes corretivas planejadas, preventivas e/ou modificaes que
necessitam de grandes paradas dos equipamentos.
Os filtros so os valores que delimitam a carga interna disponvel de mo-de-
obra de manuteno, onde para a carga excedente de trabalho recomenda-se
a contratao de terceiros. A Figura 9 mostra os filtros de carga de trabalho e
os nveis de manuteno aplicados.

FIGURA 9 CARGA DE TRABALHO E FILTROS (KELLY, 2001)
Kelly (2001) comenta a possibilidade de contratao de manutentores para
trabalhar como operadores, assim as atividades referentes ao primeiro nvel de
manuteno (nvel 1) estariam sendo plenamente satisfeitas pelos prprios
CORRETIVA DE
EMERGNCIA
S T Q Q S S D
FRIAS
COLETIVAS
NVEL 1
NVEL 2
NVEL 3

S T Q Q
CAPACIDADE
INTERNA
DIRIA
CAPACIDADE
INTERNA NOS
FINAIS DE
SEMANA
CONTRATO -
MO-DE-OBRA
DE TERCEIROS
MANUT. PREVENTIVA
CORRETIVA PLANEJ ADA
etc
F
I
L
T
R
O
S

DIAS DE
TRABALHO
PREVENTIVA
CORRETIVA

38
operadores (manuteno autnoma). Alm disso, para o segundo nvel de
manuteno (nvel 2), torna-se importante um certo nvel de flexibilidade na
mo-de-obra, ao passo que, para o terceiro nvel de manuteno (nvel 3) a
figura do especialista a que deve predominar.
3.2.2. ESTRUTURA DE RECURSOS DA MANUTENO
A seguir, sero expostas algumas consideraes propostas pelo modelo BCM
(KELLY, 2001), referente estrutura de recursos da manuteno.
Os recursos necessrios para manuteno: em linhas gerais, correspondem
localizao geogrfica dos manutentores (conjunto de pessoas que atuam
diretamente na manuteno ou equipe de manuteno), ferramentas, peas de
reposio e informaes necessrias para a execuo do trabalho;
especialidade necessria de cada manutentor (membro que participa da equipe
de manuteno); e ao tamanho da equipe.
A definio da equipe de manuteno: consiste em determinar as
especialidades necessrias planta, o que resulta na quantidade de
manutentores com especialidades bem definidas, tais como: mecnicos,
eletricistas, eletrnicos, mecatrnicos, lubrificador, etc. A manuteno
autnoma, realizada pelo prprio operador do equipamento, tambm deve ser
considerada no momento da definio da equipe necessria de manuteno.
A definio das peas de reposio: consiste no levantamento das peas
necessrias ao bom funcionamento da planta, no uma tarefa simples, pois
deve ser analisado o custo do estoque de cada pea e confront-lo com custo
da indisponibilidade do respectivo equipamento ao o qual a pea se destina. O
controle do estoque de peas de reposio passa a ser outro desafio para a
gesto da manuteno.
A definio das ferramentas de trabalho: podem ser divididas em ferramentas
de uso pessoal (chaves, alicates, etc.), ferramentas especiais (que so

39
armazenadas em almoxarifado) e ferramentas eletrnicas (osciloscpios,
equipamentos de calibrao, etc.). Essas ferramentas precisam ser avaliadas
periodicamente e substitudas se necessrio.
Informaes: inclui todos os documentos, catlogos, manuais ou desenhos que
venham a facilitar o trabalho de manuteno. Podem ser divididos em quatro
categorias: Treinamento (material destinado ao treinamento); Referncia
(materiais utilizados durante o trabalho manuais, histricos, catlogo de
peas, etc.); Instruo (ordens de trabalho, procedimentos, instrues de
segurana); Controle (utilizados para registrar informaes histricas de
equipamentos).
Os recursos humanos necessrios ao bom desempenho da manuteno se
do pela correta avaliao da carga de trabalho. Os recursos humanos podem
variar, conforme descrito anteriormente, assumindo a condio de recursos
internos, terceirizado (contratos de trabalho) ou misto (onde se utiliza mo-de-
obra interna e terceirizada).
3.2.3. CONTROLES
Os controles necessrios boa gesto da manuteno devem ser construdos
de modo que se possa avaliar se os objetivos da empresa e da produo esto
sendo atendidos. A verificao da disponibilidade dos meios produtivos, o
controle dos custos e das suas ineficincias da manuteno, podem de
maneira genrica constituir a base do controle da manuteno (KELLY, 2001).
Souris (1992) aponta a verificao da disponibilidade dos meios produtivos
como forma de avaliao da manuteno atravs da capacidade de produo,
porm expe que os nveis de manuteno preventiva e corretiva podem variar
de uma indstria para outra, mas que os custos globais de empresas industriais
de estruturas idnticas podem permitir uma comparao de resultados entre
elas. Komonen (2002) apresenta um modelo de custo para avaliao do

40
desempenho da manuteno, que provm informaes para gerenciamento
empresarial e para benchmarking.
Entre os controles tradicionais baseados no tempo, os mais utilizados so:
tempo mdio entre falhas (MTBF mean time between failure), como indicador
de confiabilidade; tempo mdio de reparo (MTTR mean time to repair), como
indicador de facilidade de execuo dos servios de manuteno
(manutenabilidade); e tempo mdio de espera (MWT mean waiting time),
como indicador do nvel de atendimento pela manuteno (suportabilidade)
(KOMONEN, 2002; PINTO; XAVIER, 1999). Portanto, baseado em Pinto e
Xavier (1999) e Quintana e Ortiz (2002), pode-se considerar a disponibilidade
(D) dos equipamentos produtivos como sendo o percentual de tempo em que o
equipamento ou sistema funciona com sucesso, que pode ser expresso como:
D =MTBF / (MTBF +MTTR +MWT) * 100.
A utilizao de computadores para armazenamento de dados e informaes
necessrias teis para execuo e controle da manuteno e a utilizao de
softwares dedicados auxiliam na gerao de relatrios de controle e no
processo de melhoria contnua atravs dos histricos de manuteno. Outra
vantagem na utilizao de computadores se d pela possibilidade de que todo
o processo possa ser realizado eletronicamente, desde a solicitao
concluso do trabalho de manuteno, reduzindo atividades desnecessrias,
pois se as informaes foram digitadas pelos prprios executantes em cada
etapa do processo, no ser necessrio digitar informaes da ficha de
manuteno para um banco de dados (KELLY, 2001; TSANG, 2002; MJ EMA;
MWETA, 2003).
3.2.4. POLTICAS DE MANUTENO
As definies das polticas de manuteno variam de autor para autor.
Swanson (2001) divide as polticas de manuteno em dois grupos:
manuteno reativa (manuteno corretiva e de emergncia) e manuteno

41
proativa (manuteno preventiva e preditiva). Lfsten (1999) e Komonen (2002)
consideram apenas duas polticas de manuteno: manuteno preventiva
(envolvendo todas as atividades de manuteno para prevenirem paradas de
equipamentos no planejadas) e manuteno corretiva (onde o equipamento
trabalha at a falha). Nesse trabalho as polticas de manuteno sero
divididas em manuteno corretiva, manuteno preventiva e manuteno
preditiva, que sero detalhadas a seguir:
Manuteno Corretiva: a manuteno corretiva no pode ser confundida com a
manuteno de emergncia, onde a falha ou quebra ocorre sem que a sua
possibilidade de ocorrncia tenha sido considerada. A poltica de manuteno
corretiva vivel somente se no afetar a segurana, o meio ambiente e o seu
custo for menor que o custo da indisponibilidade do equipamento somado ao
custo do reparo, alm disso, que nenhuma manuteno pr-ativa (preventiva /
preditiva) tenha demonstrado eficcia ou viabilidade econmica. Entre outros
fatores, para escolha dessa poltica deve ser considerada a redundncia do
equipamento na planta e/ou a sua taxa de utilizao (MOUBRAY, 2000).
Manuteno Preventiva: O termo manuteno preventiva pode tomar uma
forma abrangente, englobando todas as aes que visam prevenir a quebra ou
perda da funo do equipamento. A manuteno preventiva, da forma que ser
abordada, est baseada em intervenes peridicas, programadas conforme
uma freqncia pr-definida, podendo causar desperdcios, pois no considera
a condio real do equipamento. O Fato de essa poltica reduzir o risco de
paradas no programadas, torna-a uma opo melhor que a manuteno
corretiva. Essa poltica tem algumas limitaes, como o fato de que a troca de
um item por tempo de uso apenas pode ser considerada em itens que sofrem
desgaste; outra limitao que, mesmo nos itens que sofrem desgaste, o ritmo
de desgaste pode no ser uniforme e est sujeito a muitas variveis, correndo-
se o risco de trocar uma pea ainda com muito tempo de vida ou de que
ocorrer a falha antes do tempo previsto. A manuteno preventiva pode
apresentar, ainda, o inconveniente de intervenes muitas vezes

42
desnecessrias, que reduzem a produtividade e elevam o custo operacional
total. Apesar de suas limitaes a manuteno preventiva pode ser a melhor
alternativa para equipamentos e/ou peas que apresentam desgaste em ritmo
constante e cujas peas no sejam muito caras, podendo-se prever estoques
adequados e seguros, a um baixo custo (MARCORIN, 2003).
Manuteno Preditiva: caracterizada pela medio e anlise de variveis da
mquina que possam predizer uma eventual falha, com isso, a equipe de
manuteno pode programar a interveno e aquisio de peas, reduzindo
custos com estoque e evitando paradas desnecessrias da linha de produo.
A poltica de manuteno preditiva exige uma mo-de-obra mais qualificada
para o trabalho e alguns aparelhos ou instrumentos de medio, cujo custo
relativamente alto. Apesar do aparente alto custo deste tipo de manuteno,
este plenamente recompensado pelos seus resultados, situando-se mais
prximo do ponto timo da relao custo benefcio em equipamentos com
custo/hora elevado e onde os equipamentos/peas apresentam um custo
elevado para se manter em estoque (MARCORIN, 2003). Cattini (1992) afirma
que apesar do conceito envolvido na manuteno preditiva, ela pode ser
utilizada com investimentos menores do que se imagina. No que se refere
produo, a manuteno preditiva a que oferece melhores resultados, pois
intervm o mnimo possvel na planta (PINTO & XAVIER, 1999).
3.2.5. PROGRAMAS PARA GESTO DA MANUTENO
Uma anlise mais profunda pode mostrar que o custo de manuteno pode
variar em funo dos programas e mtodos aplicados. Programas de gesto
podem otimizar o emprego das polticas corretas de manuteno vistas
anteriormente. Os programas de gesto mais utilizados na atualidade so
discutidos a seguir.
RCM - Moubray (2000) apresenta a Manuteno Centrada em Confiabilidade
(RCM - Reliability-Centred Maintenance) como um processo usado para

43
determinar o que fazer para assegurar que um ativo fsico continue a fazer o
que seus usurios querem que ele faa no seu contexto operacional presente.
O RCM uma metodologia que identifica quais as aes mais indicadas para a
preservao das funes dos equipamentos, trazendo para a funo
manuteno um tratamento mais cientfico atravs de um estudo de
confiabilidade de cada sistema. Devido a sua caracterstica cientfica, o RCM
requer uma equipe de manuteno mais especializada para desenvolver os
estudos de confiabilidade a Engenharia de Manuteno. Essa metodologia
traz bons resultados empresariais, facilitando o cumprimento de seus objetivos.
A principal ferramenta do RCM a Anlise Crtica dos Modos e Efeitos da
Falha (FMECA Failure Mode, Effect and Criticality Analysis).
TPM - Manuteno Produtiva Total (TPM - Total Productive Maintenance), mais
do que um programa de manuteno, consiste na reformulao e na melhoria
da estrutura empresarial atravs da reestruturao e melhoria das pessoas e
dos equipamentos, depende do envolvimento de todos os nveis hierrquicos, o
que culmina numa mudana da postura organizacional (TAVARES, 1996;
WAEYENBERGH; PINTELON, 2002).
LCC - Custo do Ciclo de Vida (LCC Life Cycle Cost), conceito de manuteno
que visa otimizar o custo total da manuteno atravs do ciclo de vida do
equipamento. LCC uma combinao de gerenciamento, finanas, engenharia
e outras prticas aplicadas aos meios fsicos visando uma economia no custo
do ciclo de vida dos equipamentos, mquinas, enfim da planta como um todo.
So considerados os custos de aquisio/instalao, operao, manuteno,
modificao e substituio dos meios fsicos, onde as decises so tomadas
com base no projeto, desempenho e custos envolvidos (WAEYENBERGH;
PINTELON, 2002; BARRINGER, 2003).

44
4. CUSTOS INDUSTRIAIS
Neste captulo, ser apresentada uma viso geral de custos industriais,
iniciando com um breve histrico da evoluo dos sistemas de custeio, assim
como a evoluo dos informes contbeis. Posteriormente, sero abordados
alguns aspectos da terminologia contbil adotada nesse trabalho, seguida da
classificao dos custos, departamentalizao e centros de custos. Finalmente,
sero apresentados os sistemas de custeio mais comuns na indstria, com
suas respectivas consideraes e os Custos da Qualidade.
4.1. BREVE HISTRICO DA EVOLUO DOS SISTEMAS DE CUSTEIO
Antes do sculo XVIII, predominavam as atividades industriais artesanais e
familiares; porm, uma crescente mecanizao da produo resultou, em
meados desse sculo, na chamada Revoluo Industrial, tendo incio na
Inglaterra e espalhando-se rapidamente pelo mundo.
Com a expanso do mercado consumidor para os produtos industrializados, os
processos produtivos se tornaram cada vez mais sofisticados. A conseqente
concentrao de capital em determinadas famlias de empresrios e de
banqueiros, gerou os primeiros grandes grupos empresariais.
Para suprir as necessidades desses grandes grupos ao nvel de controle,
houve a necessidade de implantao de sistemas eficientes de relatrios
gerenciais, para possibilitar a tomada de decises por parte dos donos do
capital, mesmo distncia.
Surgiram, ento, sofisticados sistemas de controle e apurao dos custos,
permitindo a gerao de relatrios gerenciais atualizados e adaptados s
necessidades dos usurios.

45
Oliveira (2000) e Martins (2001) concordam que os sistemas de custeios
existentes antes da Revoluo Industrial no atendiam s novas necessidades
industriais e, a partir de ento, o sistema de custeio passou a sofrer
modificaes visando atender a essa nova realidade da indstria. A
contabilidade de custos surge como uma necessidade do gerenciamento
contbil interno, tendo como principal objetivo as informaes para tomada de
deciso (PADOVEZE, 2003).
4.2. EVOLUO DOS INFORMES CONTBEIS
A Contabilidade Financeira existiu at antes da Revoluo Industrial, sendo
que sua estrutura atendia s necessidades bsicas das empresas comerciais
(Mercantilismo). A apurao do resultado de cada perodo, bem como o
levantamento do balano no seu final, eram feitos em funo dos estoques em
termos fsicos.
A Contabilidade de Custos passou a compor o custo do produto com os valores
dos fatores de produo utilizados para a sua obteno, sendo assim, a
avaliao dos estoques passava a ser feita pelo valor de fabricao e no pelo
valor de compra, caracterstico das empresas comerciais.
Na Contabilidade Gerencial, busca-se atribuir contabilidade de custos certas
adaptaes que proporcionem um potencial de ferramenta gerencial.
Poderamos, ento, resumi-la basicamente em dois papis principais: controle
e tomada de decises.
Em sntese, a Contabilidade Financeira deu origem Contabilidade de Custos
devido s novas necessidades da indstria de avaliar estoques, contudo, para
atender s mais recentes e provavelmente mais importantes tarefas de deciso
e controle, surgiu ento a Contabilidade Gerencial (MARTINS, 2001).

46
4.3. ALGUMAS CONSIDERAES E ALGUNS ASPECTOS DA TERMINOLOGIA
CONTBIL
Entende-se por Empresa Industrial aquela que adquire determinadas matrias
primas e, atravs da utilizao de mquinas, equipamentos e mo-de-obra
especializada, transforma as matrias primas em produtos acabados
(OLIVEIRA, 2000).
Oliveira (2000) resume os principais objetivos da Contabilidade de Custo em:
apurao do custo dos produtos, dos servios e dos departamentos; apurao
da rentabilidade dos produtos, dos servios e dos departamentos; atendimento
de exigncias contbeis e de auditoria; atendimento de exigncias fiscais;
controle dos custos de produo; controle da movimentao interna e externa
das mercadorias; melhoria de processos e eliminao de desperdcios; auxlio
na tomada de decises gerenciais; otimizao de resultados; subsdio do
estabelecimento dos preos de vendas.
Gasto: o sacrifcio financeiro representado por entrega ou promessa de
entrega de ativos (em geral dinheiro) visando a obteno de um produto ou
servio qualquer. O gasto somente existe no momento da passagem para a
propriedade da empresa do bem ou servio, ou seja, no momento em que
existe o reconhecimento contbil da dvida assumida ou da subtrao do ativo
dado em pagamento. Exemplo: gasto com matrias-primas, servios de fretes,
energia eltrica, comisso de vendas e outros (OLIVEIRA, 2000; MARTINS,
2001; PADOVEZE, 2003).
Despesa: o bem ou servio consumido de maneira direta ou indireta para a
obteno de receitas, caracterizando-se por representar sacrifcios no processo
de obteno de receitas. As despesas so gastos ocorridos nas reas
administrativa, financeiras e comerciais com o objetivo de gerar receitas ou de
manter a atividade geradora de receitas (OLIVEIRA, 2000; MARTINS, 2001;
PADOVEZE, 2003).

47
Custo Industrial: so todos os gastos relativos aos bens e servios utilizados na
produo de outros bens, ou seja, so os gastos incorridos no processo
produtivo. O custo somente reconhecido no momento da sua utilizao para
a fabricao de um produto. Exemplo: matrias-primas, embalagens, mo-de-
obra, manuteno, etc. (OLIVEIRA, 2000; MARTINS, 2001; PADOVEZE,
2003).
Desembolso: o pagamento resultante da aquisio do bem ou servio,
podendo ocorrer antes (pagamento antecipado), durante (pagamento a vista)
ou aps a entrada da utilidade adquirida (pagamento a prazo), ou seja
defasada ou no do gasto (OLIVEIRA, 2000; MARTINS, 2001; PADOVEZE,
2003).
Perda: o bem ou servio consumido de forma anormal e involuntria, devido
a fatores no previstos, no devendo ser confundida com despesa nem custo,
pois no se constitui em sacrifcio feito com inteno de se obter receita. Como
por exemplo: paralisao por falta de insumos, problemas com equipamentos,
greves, enchentes, sinistros, etc. (OLIVEIRA, 2000; MARTINS, 2001;
PADOVEZE, 2003).
Capacidade Ociosa: consiste na diferena entre a capacidade mxima de
produo de uma planta em relao ao seu nvel atual de produo. O custo
fixo deve ser alocado de maneira proporcional ao perodo produtivo para no
onerar o custo da produo efetivamente realizada (OLIVEIRA, 2000).
Depreciao: registro contbil do desgaste de um bem, adquirido anteriormente
e colocado disposio da produo. Exemplo: Se uma mquina adquirida
por R$240.000,00, onde existe uma previso de utilizao desse equipamento
por 10 anos, logo o produto do valor da mquina pelos 10 anos (120 meses),
resulta em um valor de depreciao de R$ 2.000,00 por ms (OLIVEIRA,
2000).

48
Clula de Fabricao: conjunto de pessoas ou mquinas que executam uma
determinada seqncia de atividades logicamente relacionadas e coordenadas,
visando a obteno de resultados para os quais so consumidos os recursos
um determinado bem (OLIVEIRA, 2000).
Princpio da Realizao: o princpio contbil aplicado a contabilidade de
custos que permite o reconhecimento do resultado (lucro/prejuzo) somente na
realizao da receita, que ocorre quando da transferncia do bem ou do
servio para terceiros. Do ponto de vista econmico, o lucro surge durante a
elaborao do produto, pois j ocorre a agregao de valores nessa fase
(MARTINS, 2001).
Princpio da Competncia ou da Confrontao: diz respeito ao momento do
reconhecimento das despesas, atravs da deduo dessas na receita
(MARTINS, 2001). Podem ser classificadas em dois grandes grupos de
despesas:
a) despesas incorridas para a consecuo daquelas receitas que esto
sendo reconhecidas. Exemplo: comisso de venda.
b) despesas incorridas para a obteno de receitas genricas, e no
necessariamente daquelas receitas que esto sendo contabilizadas no
momento. Exemplo: despesas de administrao, propaganda, etc.
Princpio da Consistncia ou da Uniformidade: quando na existncia de
diversas alternativas (todas vlidas dentro dos princpios contbeis) para o
registro contbil de um mesmo evento, deve ser adotada uma dessas
alternativas no podendo mudar esse critrio de um perodo para outro
(MARTINS, 2001).
Princpio da Materialidade ou Relevncia: esse desobriga de um tratamento
mais rigoroso aos itens cujo valor monetrio pequeno em relao aos gastos
totais (MARTINS, 2001).

49
Custo Alvo (Target Costing): processo de planejamento onde o preo
determinado pelo mercado e quanto mais competitivo for este mercado, menor
a possibilidade da empresa interferir nessa formao de preos. Assim, a
determinao de um custo-alvo parte do mercado de usurios finais,
retrocedendo na cadeia de valor at chegar ao fabricante. Logo, o custo passa
a ser baseado no preo do mercado: Custo =Preo Lucro (NAKAGAWA,
1991; MARTINZ, 2001).
4.4. CLASSIFICAO DE CUSTOS
Visando uma melhor compreenso da classificao dos gastos, seguem
algumas definies e concluses sobre o assunto:
Custos Diretos: so aqueles que podem ser apropriados diretamente aos
produtos, bastando haver para isso uma medida quantitativa de consumo (Kg
de material consumido, horas de mo de obra, horas utilizadas de
equipamento, etc.). Exemplos: Matria-Prima, Mo de Obra, Embalagem, etc.
Custos Indiretos: so aqueles que no oferecem condies de medida objetiva,
sendo sua alocao feita de forma estimada. Exemplos: Aluguel, Energia
Eltrica, Salrios de Chefia, etc.
Custos Fixos: so aqueles que incorrem quer ocorra produo ou no, sendo
que mantidos certos limites independem do volume de produo. Exemplos:
Aluguel, Mo-de-Obra Indireta, Depreciao, etc.
Custos Variveis: so aqueles que oscilam em uma proporo constante com o
volume de produo. Exemplos: Matria-Prima, Mo-de-Obra Direta, Insumos,
etc.
Padoveze (2003), Oliveira (2000) e Martins (2001) citam, em suas respectivas
obras, essas classificaes de custo, onde de maneira anloga tambm so
classificadas as despesas. A Figura 10 resume essas classificaes de gastos.

50

FIGURA 10 CLASSIFICAO DOS GASTOS (OLIVEIRA, 2000)
Com relao Classificao dos Gastos, cabe observar que:
- Os gastos variveis quase sempre so diretos, mas muitos so
apropriados de maneira indireta, como por exemplo: energia eltrica;
- Um custo indireto em relao aos produtos pode ser direto em relao
aos centros de custos;
Gastos
Consumo de bens e servios
Custos
Gastos incorridos na produo
de novos bens ou servios
Despesas
Gastos incorridos no processo
de gerao de receitas
Fixos Variveis
Total
constante em
relao ao
volume
produzido
Total varivel
em relao
ao volume
produzido
Aluguel
Depreciao
Material
direto
Indiretos
Apropriados
de forma
subjetiva por
critrios de
rateio
Diretos
Apropriados
de forma
objetiva por
meio de
controles
Fixas Variveis
Total
constante em
relao ao
volume de
receitas
Total varivel
em relao
ao volume de
receitas
Despesas
administrativas
Comisses
sobre vendas
Indiretas
Apropriados
de forma
subjetiva por
critrios de
rateio
Diretas
Apropriados
de forma
objetiva por
meio de
controles

51
- A classificao dos gastos no depende apenas de sua natureza, mas
principalmente do objetivo de sua utilizao. Como por exemplo: a gua
pode ser um custo direto varivel se utilizada como matria-prima para
fabricao de um refrigerante, ou como custo indireto varivel se
utilizada como material auxiliar num processo de tinturaria de uma
confeco, e ainda como custo indireto fixo se utilizada para limpeza da
fbrica.
4.5. A ESTRUTURAO DE LEVANTAMENTO DOS CUSTOS (DEPARTAMENTALIZAO
E CENTROS DE CUSTOS)
Muitas vezes, a estrutura dos sistemas de coleta dos custos procura refletir a
estrutura organizacional da empresa, buscando assim uma maior facilidade na
anlise dos custos levantados em um determinado perodo. A diviso em reas
distintas, de acordo com as atividades desenvolvidas em cada uma dessas
reas, resulta na departamentalizao, que dependendo da nomenclatura
utilizada nas empresas, podem ser chamadas de departamentos, setores,
centros de custo ou centro de despesas (OLIVEIRA, 2000; PADOVEZE, 2003).
Segundo MARTINS (2001, p.70), pode-se definir um departamento em termos
contbeis como:
...unidade mnima administrativa para a Contabilidade de Custos,
representada por homens e mquinas (na maioria dos casos), que desenvolve
atividades homogneas.
Os departamentos so divididos em Departamentos Produtivos (que atuam
diretamente na confeco do produto, como, por exemplo: Estampagem,
Usinagem, Forjaria, Pintura, Montagem, etc.) e Departamentos de Servios ou
Auxiliares (que existem basicamente para prestar servios aos demais
departamentos. Exemplo: Manuteno, Almoxarifiado, Controle de Qualidade,
Engenharia Industrial, Suprimentos, etc.).

52
Centro de Custos: a unidade mnima de acumulao de custos indiretos de
fabricao, no sendo necessariamente uma unidade administrativa, s
ocorrendo quando coincidir com o prprio departamento. Dentro de uma
unidade administrativa pode haver diversos Centros de Custos. Um Centro de
Custo pode ser classificado como Centro de Custos de Produo ou Centro de
Custos de Servios (MARTINS, 2001; OLIVEIRA, 2000). Assim:
- Centro de Custos de Produo: so aqueles relacionados modificao
direta do produto, ou seja, que transformam ou beneficiam os produtos.
Exemplo: Centro de Custo de Pintura, Cromagem, Montagem,etc.
- Centro de Custos de Servios (Auxiliares ou de Apoio): so aqueles
relacionados execuo de servios e ou atividades de apoio, estando
assim associados indiretamente ao processo de transformao do
produto. Exemplo: Centro de Custo de Almoxarifado, Manuteno,
Engenharia de Produo, etc.
4.6. SISTEMAS DE CUSTEIO DE UMA EMPRESA
Sistemas de custeio so procedimentos estruturados de coletas de
informaes contbeis sobre os gastos incorridos por uma organizao em um
determinado perodo, tendo dentre suas finalidades a determinao dos custos
de um produto como um subsdio preliminar na formao de preos. Dentre os
denominados Sistemas Tradicionais de Custeio de maior relevncia so:
Custeio por Absoro e o Custeio Varivel ou Direto.
Padoveze (2003) aponta a existncia de diferenas entre os sistemas de
custeio direto e varivel, onde o custeio direto corresponde aos gastos diretos
variveis e fixos, distinguindo-se do custeio varivel que envolve gastos
variveis diretos e indiretos, contudo, como na maioria das empresas os custos
diretos variam, pode-se adotar esses dois mtodos como similares.

53
O mtodo de custeio que atende aos princpios fiscais e contbeis no Brasil o
Custeio por Absoro, portanto para atender a legislao comercial a empresa
deve adotar esse sistema; caso adote outro, deve manter uma correlao ou
fazer uma converso para o Custeio por Absoro. Dessa forma o mtodo de
Custeio Varivel passa a ser exclusivamente uma funo gerencial (OLIVEIRA,
2000; PADOVEZE, 2003).
4.6.1. CUSTEIO POR ABSORO
o mtodo formal de estruturao de custos que uma empresa deve seguir,
sendo, portanto, reconhecido para fins de prestao de contas com finalidades
fiscais ou divulgao financeira. Tem um enfoque preponderantemente
financeiro-contbil, com nfase na avaliao de custos.
No custeio por absoro, todos os custos de produo so alocados aos bens
ou servios produzidos, compreendendo todos os custos variveis, fixos,
diretos e indiretos. Os custos diretos so alocados por meio da apropriao
direta, enquanto os custos indiretos, por meio de sua atribuio com base em
critrios de rateios (OLIVEIRA, 2000; PADOVEZE, 2003).
A Lgica contbil de alocao de custos no Custeio por Absoro, segundo
Martins (2001), pode ser visualizada na Figura 11, conforme seqncia descrita
a seguir:
1) Separao entre Custos e Despesas
2) Apropriao dos Custos Diretos diretamente aos Produtos
3) Apropriao dos Custos Indiretos que podem ser relacionados a centros de
custos especficos
4) Rateio dos Custos Indiretos comuns
5) Estruturao seqencial dos centros de custos de servio e produo, com
a finalidade de se proceder ao processo de absoro dos custos dos
centros de custos de servio aos centros de custos de produo.
6) Atribuio dos Custos Indiretos aos produtos.


54

FIGURA 11 SISTEMA DE CUSTEIO POR ABSORSO (MARTINS, 2001)
Custos de Produo
Despesas de
Administrao de
Vendas e Financeiras
Indiretos Diretos
Comuns
Departamento
Servio A
Alocveis
Diretamente aos
Departamentos
R
R
Departamento
Produo C
Departamento
Servio B
R
R
Departamento
Produo D
R
R
Produto X
Produto Y
Receitas Estoques
Custo dos
Produtos
Vendidos
RESULTADO
=RATEIO

55
4.6.2. CUSTEIO VARIVEL
No Mtodo de Custeio Varivel, somente os custos variveis podem ser
atribudos aos produtos, enquanto que os custos fixos devem ser debitados ao
resultado do perodo, do mesmo modo que as despesas administrativas,
financeiras e comerciais. Nessa lgica, o custeio varivel atribui aos produtos a
mo-de-obra direta, o material direto e a parcela varivel do custo indireto de
fabricao, e debita ao resultado do perodo a parcela fixa dos custos indiretos
de fabricao (OLIVEIRA, 2000; MARTINS,2001; PADOVEZE, 2003). Se
consideradas as despesas variveis juntamente com os custos variveis, se
tem os insumos necessrios para elaborao da Margem de Contribuio.
O conceito de Margem de Contribuio definido como a diferena entre a
Receita (preo de venda) e a soma dos Gastos Variveis (despesas +custos
variveis) de cada produto, ou seja, o valor que cada unidade efetivamente
traz empresa de sobra entre sua receita e o gasto que de fato provocou
(OLIVEIRA, 2000; MARTINS, 2001; PADOVEZE, 2003).
4.6.3. CUSTO PADRO
Custo Padro o custo pr-determinado em funo do que se consideraria um
padro na execuo e fabricao de um determinado item. O custo-padro tem
como finalidade servir de referncia aos custos reais verificados em uma
empresa, tendo assim um papel importante de controle (OLIVEIRA, 2000;
MARTINS, 2001; PADOVEZE, 2003). Palcio (2003) conclui que em empresas
que produzem produtos sob encomenda quando o processo fabril
desenvolvido atravs de bateladas (grandes quantidades de unidades iguais) o
sistema padronizado tem apresentado bons resultados, sendo que, em seu
estudo de caso, o custo padro possibilitou uma ligao explcita do oramento
com o planejamento de custos, assim como uma preocupao, alm dos
aspectos econmicos, com a qualidade e os tempos produtivos. Dentre as

56
formas de se obter um custo-padro as duas mais utilizadas so: Custo Padro
Ideal e Custo Padro Corrente.
Custo Padro Ideal: so os custos que poderiam ser considerados ideais na
fabricao de um determinado item, conseguindo assim as melhores condies
no uso de matrias-primas, na eficincia da mo-de-obra, na utilizao dos
equipamentos, etc. Refere-se, ento, ao conceito de custo de laboratrio,
onde os clculos seriam feitos segundo mtodos cientficos e minuciosos sobre
a utilizao dos recursos produtivos. um mtodo pouco utilizado, dada a sua
situao restrita e irreal face ao dia a dia das empresas (OLIVEIRA, 2000;
MARTINS, 2001).
Custo Padro Corrente: um mtodo que considera em parte as deficincias
produtivas existentes em termos de qualidade de matria-prima, capacidade de
trabalho dos indivduos, operaes dos equipamentos, etc. Por isso, torna-se
possvel de ser alcanado. O Custo Padro Corrente, alm de servir como
controle e comparao com relao aos custos reais incorridos, motiva o
pessoal envolvido no processo por ser possvel de ser alcanado (OLIVEIRA,
2000).
4.7. ALGUMAS INADEQUAES DOS SISTEMAS TRADICIONAIS DE CUSTEIO
Face ao enfoque das funes de produo como elementos chave das
estratgias de empresas, as bases de um sistema tradicional de custos no
atendem as necessidades dos gestores das reas funcionais, os quais
necessitam tomar decises operacionais e de investimentos, de uma forma
integrada.
Nakagawa (1991) j citava como principais imperfeies verificadas nos
sistemas tradicionais de custeio:
- Distores nos custos devido utilizao de bases de rateio arbitradas e
subjetivas;

57
- Imperfeies na identificao e eliminao de atividades que no
agregavam valor ao processo, induzindo produo em escala para
diluio dos custos fixos;
- Impossibilidade de mensurao de custos de aes que visem melhorias
nos sistemas produtivos, ciclo de vida do produto, flexibilidade,
qualidade, etc.;
- Ausncia de informaes de carter estratgico para as organizaes.
Martins (2001) salienta que, com o avano tecnolgico e a crescente
complexidade dos sistemas de produo, tem ocorrido um aumento dos custos
indiretos em relao aos custos diretos em muitas empresas. A grande
diversidade de produtos fabricados em uma mesma planta exige uma melhor
alocao dos custos indiretos. Enfim todos esses fatores vm a reforar a
necessidade de uma melhor alocao dos custos indiretos aos produtos.
Padoveze (2003) demonstra preocupao quanto a alocao dos custos
indiretos pela possibilidade de distorcer os custos unitrios dos produtos devido
s atribuies indevidas que no alteram o resultado total da empresa e
consequentemente no so percebidas.
4.8. O SISTEMA DE CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES
O sistema ABC surgiu como uma necessidade da contabilidade gerencial
diante das inovaes tecnolgicas, onde os custos indiretos passaram a ocupar
uma parte substancial dos custos industriais. Devido relevncia desse
sistema de custeio, ele ser apresentado a seguir de maneira mais detalhada.
4.8.1. HISTRICO
O Sistema de Custeio Baseado em Atividades denominado tambm de
Sistema ABC (Activity Based Costing), surgiu procurando suprir as

58
inadequaes dos sistemas tradicionais, constituindo a espinha dorsal do
desenvolvimento de uma rea de pesquisa denominada CMS (Cost
Management System), iniciado em 1986 e que estava subordinado a um
consrcio internacional denominado CAM - I (Computer Aided Manufacturing -
International). Berliner e Brimson (1992) relatam em seu livro todas as etapas
do CMS: conceituao, definio e Implementao.
Este consrcio era formado por organizaes industriais, firmas consultoria e
organizao contbil, universidades e rgos governamentais, tendo como
propsito definir o papel do gerenciamento dos custos em ambientes com
nveis elevados de automao da manufatura. O consrcio CAM I identificou
trs fases para estudo:
- Fase de Conceituao do Sistema (1986);
- Fase de Definio do Sistema (1987);
- Fase de Implementao do Sistema (1988).
O objetivo desejado com o desenvolvimento deste novo sistema de custeio era
de gerar informaes que pudessem auxiliar as empresas a maximizar lucro
atravs da melhor utilizao de seus recursos, produzindo produtos ou servios
competitivos em termos de: custos, qualidade, funcionabilidade e pontualidade
no cumprimento de prazos de entrega. Dessa forma, cabe ressaltar alguns
aspectos importantes:
- A criao de um modelo contbil, identificando os custos dos recursos
consumidos para desempenhar as atividades relevantes empresa;
- O estabelecimento de indicadores de desempenho que pudessem
mensurar a eficcia com que as atividades eram executadas;
- A gesto de investimento, identificando e avaliando as novas atividades
que pudessem contribuir para um melhor desempenho da empresa;

59
- A adequao dos objetivos da empresa dentro de um ambiente
caracterizado por constantes mudanas e inovaes tecnolgicas.
O Sistema ABC surge ento como uma necessidade frente s inovaes
tecnolgicas na indstria: a crescente complexidade dos sistemas de produo
em automao e informatizao dos processos produtivos que vm gerando
cada vez mais um aumento dos custos indiretos em relao aos diretos; a
competio de preos a nvel global; entre outras. Nesse cenrio, a alocao
dos Custos Indiretos de Fabricao (CIF) torna-se de vital importncia para
muitas empresas, assim como eliminar desperdcios e aprimorar o processo
produtivo (PADOVEZE, 2003; OLIVEIRA, 2000; MARTINS, 2001; NAKAGAWA,
1994).
4.8.2. CONCEITOS UTILIZADOS NO SISTEMA ABC
A seguir sero definidos alguns dos principais conceitos utilizados no Sistema
de Custeio ABC:
Atividade: todo e qualquer evento que consome recursos da empresa, sendo
uma combinao de recursos humanos, tecnolgicos, materiais e financeiros
que realiza um dado produto ou servio. Exemplos de atividades podem ser:
usinar peas, tratamento trmico, montar um produto ou cobrar um cliente
(PADOVEZE, 2003; OLIVEIRA, 2000; NAKAGAWA, 1994). As atividades
podem ser classificadas segundo a abordagem da anlise de valor em:
atividades que Agregam Valor ao Produto e/ou Processo (AVP) ou atividades
que No Agregam Valor ao Produto e/ou Processo (NAVP).
- Atividades que Agregam Valor ao Produto e/ou Processo (AVP):
atividades que devem necessariamente existir no ciclo de produo de
um produto e/ou servio, pois mantm as caractersticas a que o produto
e/ou servio tenha sido projetado (OSTRENGA, 1993; NAKAGAWA,
1991; MARTINS, 2001; PADOVEZE, 2003).

60
- Atividades que No Agregam Valor ao Produto e/ou Servio (NAVP):
atividades que podem ser eliminadas do ciclo de produo de um
produto e/ou servio, pois no alteram as caractersticas a que o produto
e/ou servio tenha sido projetado. Exemplo: Inspecionar, conferir,
retrabalhar, movimentar materiais, etc. (OSTRENGA, 1993;
NAKAGAWA, 1991; MARTINS, 2001; PADOVEZE, 2003). Robles J r.
(1994) e Padoveze (2003) apontam para o fato de que nem todas as
NAVPs podem ser eliminadas, mas podem ser reduzidas, portanto as
NAVPs evidenciam os pontos a serem melhorados.
Processo: pode ser definido como o conjunto de atividades relacionadas e
coordenadas que visam obteno de resultados atravs do consumo de
recursos. Exemplo: processo produtivo de usinagem, processo de vendas,
processo de montagem, etc. (OLIVEIRA, 2000).
Direcionadores de Custo (Cost Drivers): so responsveis pela alocao dos
recursos as atividades e posteriormente pela alocao das atividades aos
produtos (PADOVEZE, 2003; OLIVEIRA, 2000; ROBLES J R, 1994). Os
Direcionadores de Custos podem ser divididos em: Direcionares de Custos e
Direcionadores de Atividades.
- Direcionadores de Custos: parmetros relacionados s atividades, onde
so identificados e avaliados os recursos gastos na execuo de uma
atividade. Exemplo: quantidade de horas-mquina para o
beneficiamento de uma pea, quantidade de mudanas de molde de
estamparia, quantidade de requisies de matria-prima ou
componentes, etc. (OLIVEIRA, 2000).
- Direcionadores de Atividades: parmetros relacionados s atividades,
onde so identificadas e avaliadas as atividades consumidas no
desenvolvimento de um processo. Exemplo: quantidade de peas
beneficiadas para um determinado produto, quantidade de peas

61
estampadas, quantidade de matrias-primas ou componentes
consumidos no processo, etc. (OLIVEIRA, 2000).
4.8.3. O SISTEMA DE CUSTEIO ABC
O Sistema de Custeio Baseado em Atividades (ABC) uma metodologia que
surgiu como instrumento da anlise e composio de custos com base nas
atividades que mais impactam o consumo de recursos de uma empresa. Essa
tcnica de controle e alocao de custos permite: identificar as atividades e os
processos existentes nos setores produtivos de uma empresa; identificar,
analisar e controlar os custos envolvidos nessas atividades e processos; e
atribuir os custos aos produtos (PADOVEZE, 2003; MARTINS, 2001;
OLIVEIRA, 2000).
Nakagawa (1994), Robles J r. (1994), Oliveira (2000), Martins (2001) e
Padoveze (2003) reforam a idia que o ABC parte da premissa que as
atividades consomem recursos e os produtos consomem as atividades,
significando que os custos de uma empresa devem ser primeiramente
acumulados no nvel de suas atividades, e a partir dessas atividades que os
custos podero ser relacionados aos produtos.
A primeira gerao do ABC apresentava uma viso exclusivamente funcional
de custeio do produto, porm, com a prtica, sofreu alteraes culminando na
segunda gerao do ABC que vem a ser uma ferramenta de gesto de custos.
(OLIVEIRA, 2000; MARTINS, 2001).
Oliveira (2000) divide a implantao do Custeio ABC em quatro fases:
- Identificao das atividades: consiste em identificar as atividades
relevantes dentro de cada departamento;
- Atribuio de custos as atividades: consiste em atribuir a uma atividade
todos os sacrifcios de recursos necessrios para desempenh-la, inclui
salrios (com encargos sociais), materiais, depreciao, energia, uso de

62
instalaes, etc. A ordem de prioridade de atribuio de custos s
atividades : (1) Alocao direta (existindo uma identificao clara, direta
e objetiva, o custo pode ser atribudo diretamente atividade. Ex.:
salrios, depreciaes, viagens, material de consumo,etc.); (2)
Rastreamento por meio de direcionadores de custos (alocao realizada
atravs dos direcionares de custo com base na identificao da relao
de causa e efeito entre a ocorrncia da atividade e a gerao dos
custos); (3) Rateio (utilizado apenas quando no houver a possibilidade
de utilizao das alocaes de custos (1) e (2)).
- Identificao dos Direcionadores de Custos e de Atividades: consiste na
determinao dos direcionadores mais adequados ao sistema de
custeio, trata-se da maneira como o sistema ABC atribui os custos aos
produtos.
- Atribuio dos custos aos produtos e/ou departamentos: uma vez
conhecidos os custos das atividades e os direcionadores de custos e de
atividades, basta atribuir esses custos aos produtos e/ou departamentos.
A Figura 12 apresenta os conceitos apresentados anteriormente, porm no
foram includas as despesas, o que no compulsrio no sistema de custeio
ABC, pois a idia principal de que todos os gastos consumidos pelas
atividades devem ser direcionados a elas.

63

FIGURA 12 CUSTEIO ABC APROPRIAO DOS CUSTOS AOS PRODUTOS
(OLIVEIRA, 2000)
4.8.4. COMENTRIOS ADICIONAIS SOBRE O SISTEMA DE CUSTEIO ABC
Nakagawa (1994) enfatizava a idia de que para tornar o sistema ABC
economicamente vivel e com a menor complexidade possvel, nem todas as
Custos do Perodo
Indiretos com
relao aos
produtos
Diretos com
relao aos
produtos
Direcionados s
funes produtivas e
auxiliares
Apropriados aos
produtos por meio de
critrios e controles
objetivos
Funes produtivas:
Centros de custos
produtivos
Funes auxiliares:
Centros de custos
auxiliares
Direcionadores de
custos
Atividades Produtivas
Direcionadores de
atividades
Produtos
Direcionadores de
custos
Atividades auxiliares
Direcionadores de
atividades

64
atividades realizadas em uma organizao, devem ter seus custos
relacionados aos objetos de custos, atravs do uso de um direcionador de
custos especfico. Em lugar disso, muitas atividades podem ser agregadas, de
modo que um nico direcionador possa ser usado para atribuir os custos de um
conjunto de atividades. Um nmero elevado de direcionadores pode introduzir
distores nos custos finais dos produtos, reportados pelo sistema, alm de
aumentar o custo para obteno das informaes, pela necessidade de coletar
e acompanhar novos dados relativos a esse direcionador. O nmero de
direcionadores de custo para um Sistema ABC depende de duas
caractersticas: a preciso desejada no custo reportado para os produtos e da
diversidade e complexidade de produtos que est sendo fabricado.
A preciso maior dos custos dos produtos observada quando o Sistema ABC,
utilizando bases especficas de apropriao de custos para cada atividade,
permite mensurar com mais propriedade a quantidade de recursos consumidos
para cada produto durante o processo de manufatura.
As economias de custos relacionados com as atividades da empresa podem
estar na reduo dos custos de realizar cada uma das atividades ou na
possibilidade de eliminar uma determinada atividade. A anlise ABC permite
uma estimativa das redues de custos nos nveis de variao das atividades
(unidades, lotes e produtos), de modo a facilitar a determinao de quais
custos so relevantes tomada de decises especficas. Minto (1999) conclui
em seu trabalho que os resultados apontados no custeio ABC podem levar a
um processo de melhoria contnua. Devido s possibilidades de reduo ou
eliminao de custos e desperdcios atravs da identificao das atividades, o
custeio ABC torna-se compatvel com o sistema J IT (PADOVEZE, 2003).
Berliner e Brimson (1992) comentam as dificuldades que as empresas que
implantaram, ou tentaram implantar, o Sistema ABC, das quais podem ser
destacadas como principais barreiras: a resistncia a mudanas e a
complexidade do sistema.

65
Padoveze (2003) diz que para casos onde a atividade no trabalha diretamente
para os produtos (ex: compra de materiais indiretos, manuteno de
equipamentos que produzem vrios produtos, etc.), a distribuio pode acabar
ocorrendo por estimativas, que um critrio do sistema de custeio por
absoro, portanto, no ocorre a ligao direta de que os produtos consomem
as atividades.
4.9. CUSTOS DA QUALIDADE
Com os avanos tecnolgicos os sistemas tradicionais de custeio passaram a
sofrer srias crticas, pois esses geralmente no informam aos gerentes o que
no ocorreu, mas sim, com relativa previsibilidade o que deveria ocorrer, ou
seja, o foco, sob a tica contbil da Qualidade, deveria ser a valorao do
quanto que empresa deixou de faturar por problemas decorrentes da falta de
qualidade (ROBLES J R, 1994).
Se considerarmos o aspecto custo um dos principais fatores para a tomada de
decises empresariais, parece bastante razovel, a idia de mensurar os
Custos da Qualidade e os da No-Qualidade/Falta de Qualidade, objetivando a
tomada de decises para a reduo de custos e melhoria da Qualidade.
Weheba e Elshennaway (2004) vm no Custo da Qualidade uma forma de
prover, alm de um controle de custos, a identificao de oportunidades de
melhoria.
4.9.1. GESTO DOS CUSTOS DA QUALIDADE
Robles J r. (1994) acrescenta Figura 3 Ilustrao de um Sistema Produtivo
(PIRES, 2004) as devolues (ex.: produtos em garantia) como uma das
entradas do sistema e os refugos, unidades defeituosas, desperdcios e sobras
como outras sadas. Uma forma de gesto dessas sadas/entradas indesejadas
pode ser vista atravs das definies e dos seus respectivos tratamentos
contbeis vistos a seguir:

66
Refugo: refere-se produo que no satisfaz os padres de qualidade e que
no pode ser recuperada (retrabalhada). Dessa forma o custo lquido do refugo
a diferena entre os custos acumulados at o ponto de rejeio menos o
valor de disposio (por ex.: a venda como sucata).
Unidades Defeituosas: relativa produo que no satisfaz os padres de
qualidade, mas que pode ser retrabalhada e vendida posteriormente.
Analisando internamente, isso implica em retrabalho e, normalmente, em
inspees de 100% dos itens recuperados, contudo, se o defeito for detectado
no cliente os custos passam a ser maiores em virtude dos aspectos tangveis
(fretes, substituio do lote, inspees em 100% das peas no cliente, etc.) e
intangveis (imagem do produto/empresa, credibilidade, etc.). O custo lquido
das unidades defeituosas depende do tratamento que ser dado a essa
produo, no caso da opo pelo retrabalho, somam-se os custos de
fabricao, do retrabalho, da 2. Inspeo, entre outros. Caso a deciso seja
em refugar as unidades defeituosas, prevalece o mesmo padro de custeio do
refugo. Robles J r. (1994) salienta que h uma tendncia natural em querer
retrabalhar todas as unidades defeituosas, mas nem sempre essa a melhor
opo, pois as vezes a deciso por refugar essas unidades defeituosas pode
ser mais vantajosa, e afirma que o sistema tradicional de custeio no favorece
esse tipo de anlise.
Desperdcios: materiais que se perdem no processo produtivo ou resduos
invendveis que na maioria das vezes geram custos adicionais com os seus
descartes (gases, poeira, fumaa, vazamento de leos, etc.).
Sobras: resduos de materiais que tm valores mensurveis de pequena
importncia e que geralmente podem ser vendidos ou reaproveitados (aparas,
cavacos, pedaos de materiais, etc.).
Reclamaes: procura-se acumular todos os custos e despesas relacionados
s reclamaes dos clientes dentro ou fora do perodo de garantia. Uma

67
soluo possvel seria o acompanhamento atravs da atribuio de
responsabilidades pelas falhas reclamadas.
Desvios: convencionou-se designar como toda autorizao para se utilizar
algum material no previsto no projeto original, mas que adequado para
determinada operao. Os custos adicionais referentes gerao e gesto
desses desvios, que devem ser mensurados pela contabilidade de custos.
4.9.2. MENSURAO DOS CUSTOS DA QUALIDADE
O Custo da Qualidade envolve custos de definio, criao e controle da
qualidade, assim como a valorao e o retorno do nvel de conformidade com a
qualidade, confiana e requisitos de segurana, alm dos custos associados s
falhas e suas conseqncias dentro e fora da empresa. Robles J r. (1994);
Omachonu, Suthummanon e Einspruch (2004); Weheba e Elshennaway
(2004); Miguel e Pontel (2004) concordam que os Custos da Qualidade (CQ)
podem ser avaliados nas seguintes categorias:
Custo da Preveno (CP): so gastos com atividades que visam inibir a
produo de produtos no conformes, com a inteno de evitar a gerao de
unidades ou componentes defeituosos (ex.: manuteno preventiva,
treinamentos, tecnologia, etc.).
Custo da Avaliao/Deteco (CA): so gastos com atividades para identificar
unidades ou componentes defeituosos antes de serem enviados aos clientes,
sejam clientes externos ou internos (ex.: testes e inspees nos materiais
comprados/ componentes fabricados, inspees e auditorias das operaes de
manufatura, autocontrole pelos operadores, gastos com equipamentos de
inspeo, etc.).
Custo das Falhas Internas (CFI): so falhas constatadas antes do envio ao
cliente, das quais vale salientar os seguintes custos relacionados: retrabalho,
refugos e sucatas, atrasos na produo e entrega gerando multas e

68
penalidades, inspeo de lotes retrabalhados, manutenes corretivas, horas
extras para recuperar atrasos, tempo de anlise da causa das falhas e custo
financeiro do estoque adicional para suprir eventuais falhas.
Custos das Falhas Externas (CFE): so custos associados s atividades de
falhas ocorridas no produto aps a entrega ao cliente, geralmente associados
s devolues, queixas e reclamaes dos clientes. Dos quais cabe salientar
os seguintes custos: administrativos, expedio e recepo, multas,
refaturamento, garantias, retrabalho, bem-estar do cliente, vendas perdidas,
assistncia tcnica fora da garantia, reposies para manter a imagem da
empresa e os custos relativos ao departamento de assistncia tcnica.
Um modelo que relaciona categorias e custos da qualidade, proposto por
Robles J r. (1994) e avaliado em um estudo caso por Omachonu,
Suthummanon e Einspruch (2004), pode ser visto na Figura 13. Nesse modelo,
o Custo da Qualidade se d pela somatria dos Custos das Falhas (CFI+CFE)
com os Custos da Avaliao (CA) mais os Custos da Preveno (CP).

FIGURA 13 MODELO DE CUSTOS DA QUALIDADE (GRYNA [1999, P 8.22] CITADO POR
OMACHONU; SUTHUMMANON E EINSPRUCH [2004]).
Custo da
Qualidade
(Total)
Custo das
Falhas
(CFI+CFE)
Custo da
Avaliao +
Preveno
(CP+CA)
C
u
s
t
o

u
n
i
t

r
i
o

d
o

p
r
o
d
u
t
o

b
o
m

p
r
o
d
u
z
i
d
a

Nvel de qualidade 100%
Bom
100%
Ruim

69
Omachonu, Suthummanon e Einspruch (2004) concluem, mediante uma
reviso bibliogrfica e um estudo de caso, que: medida que o Custo da
Avaliao (CA) mais o Custo da Preveno (CP) aumentam o Custo das
Falhas (CFI+CFE) diminuem; quando o Nvel de Qualidade aumenta, os
Custos da Avaliao mais Preveno (CA+CP) tambm aumentam; e que o
Custo das Falhas (CFI+CFE) diminuem medida que o Nvel de Qualidade
aumenta. Portanto a pesquisa confirma as relaes entre esses custos e o
Nvel de Qualidade no modelo proposto.
4.9.3. CONCLUSES SOBRE OS CUSTOS DA QUALIDADE
Robles J r. (1994) observa que os sistemas contbeis tradicionais no captam
todas as atividades de garantia da qualidade, assim como, no fornecem
informaes sobre o lucro perdido devido falhas ou falta de Qualidade, sendo
assim, prope que o modelo de gesto de custos da qualidade seja focado no
sistema de custeio ABC, onde as atividades da Qualidade devem ser
consideradas para a formao dos custos.
Omachonu, Suthummanon e Einspruch (2004) concordam que para se atingir
os objetivos de custos da Qualidade so necessrios investimentos em:
metodologias de anlise e diagnstico de falhas; treinamentos; alteraes de
projetos de produtos, processos e equipamentos, assim como uma efetiva
manuteno dos equipamentos produtivos. O retorno desses investimentos se
da pela: economia dos custos de produtos de baixa qualidade; melhoria da
capabilidade de processo; aumento nas vendas; reduo de defeitos no cliente;
e aumento nas vendas devido a melhoria da Qualidade.
Baseado no modelo de custo proposto na Figura 13, pode-se inferir que se o
Custo das Falhas tende zero (Zero Defeito), logo o Custo da Qualidade tende
a ser a soma dos Custos de Preveno e Avaliao.
Weheba e Elshennaway (2004) discordam do modelo proposto por Robles J r.
(1994) e Omachonu, Suthummanon e Einspruch (2004), referente Figura 13,

70
principalmente pelo fato dos Custos de Preveno e Avaliao, em dado
momento, excederem os Custos das Falhas, ou seja, pela existncia de um
ponto formado pela interseco dessas duas curvas podendo induzir idia de
que, alm desse ponto, no vantajoso economicamente os investimentos em
Preveno e Avaliao, o que contrape o conceito de melhoria contnua.
Miguel e Pontel (2004) evidenciaram, em sua pesquisa, uma significativa
reduo das Falhas Externas de produtos em garantia seguida de uma
melhoria da qualidade com investimentos relativamente baixos, concluindo que
possvel conseguir melhorias significantes sem grandes investimentos
financeiros.
Apesar da divergncia quanto a existncia de uma interseco entre as curvas
de Custos das Falhas e Custos de Avaliao e Preveno, h certo consenso
quanto s relaes existentes entre as curvas propostas no modelo da Figura
13.

71
5. ASPECTOS ECONMICOS DA MANUTENO
Historicamente, o relacionamento entre manuteno e produo tem sido
caracterizado por conflitos, sendo que a manuteno, em muitas empresas,
tida como uma funo secundria. Nesse contexto, buscar formas imparciais
de avaliao como a dos custos e o modo com que impactam nos resultados
globais da empresa em conformidade com os objetivos empresariais, pode
facilitar o gerenciamento da produo e da manuteno, por ter valores
expressos monetariamente.
5.1. APRESENTAO
Parece no haver dvidas quanto importncia do fator custo em uma
empresa, porm no se pode esquecer das demais prioridades competitivas
produtivas, sendo que os nveis de importncia de cada uma das prioridades
competitivas, so dados em funo dos objetivos da empresa atravs de sua
estratgia de negcios. Buscar uma forma de avaliar o quanto a manuteno
dos meios produtivos pode afetar a rentabilidade da empresa, independente de
sua prioridade competitiva, pode auxiliar na tomada de aes, atravs do
confronto dos custos de manuteno com os custos originados pela falta de
manuteno, priorizando os recursos de maneira a trazer resultados efetivos
para a empresa.
Conforme exposto anteriormente, Porter (1992) coloca que a posio de baixo
custo global como uma estratgia competitiva no facilmente sustentvel
devido aos efeitos em outras reas estratgicas; contudo, se a estratgia for a
de diferenciao, e o diferencial de custo for muito grande em relao
concorrncia, o cliente pode reduzir o nvel de exigncias de qualidade,
atendimento e outros itens da diferenciao, buscando outros fornecedores.

72
Os mtodos tradicionais de avaliao de custo de manuteno podem no ser
eficazes se levado em conta o custo que a ineficcia da manuteno e seus
efeitos nos resultados globais da empresa podem causar (custo da no-
manuteno), percebe-se a necessidade de uma avaliao mais ampla, e que
possibilite a escolha da melhor poltica de manuteno para a empresa
(SOURIS, 1992). Cattini (1992), Souris (1992) e Tavares (1996) citam a
importncia da avaliao do custo da no-manuteno nos resultados globais
da empresa. Kelly (2001) tambm prope um modelo global de controle da
manuteno, mas enfatiza a necessidade da determinao de uma hierarquia
de objetivos com seus respectivos controles. Tavares (2000) estabelece em
objetivos, oramento e avaliao/controle o trip de sustentao da
operacionalizao da gesto estratgica. Lfsten (1999) aponta como um dos
principais problemas gerenciais o fato de no mostrar o quanto a manuteno
pode afetar a rentabilidade da empresa; e conclui em sua pesquisa que
vantajoso encontrar um ponto de equilbrio de custos, ou seja, um custo global
timo, porm, comenta a dificuldade de predizer qual a melhor poltica de
manuteno a ser adotada e sugere simulaes atravs de variaes na
poltica adotada seguida de avaliaes ao nvel de custos. Mathew (2004)
desenvolveu um modelo timo para freqncia de inspeo para manuteno
de equipamentos e conclui que esse modelo minimiza os custos globais (no
caso os custos das paradas versus os custos das inspees), facilita o
gerenciamento da manuteno, prov uma ferramenta de planejamento dos
custos e das necessidades de manuteno, alm de permitir decises de
substituio de equipamentos. Mirghani (2003) critica os sistemas tradicionais
de custeio e prope um sistema de custeio para manuteno baseado em
atividades (ABC).
5.1.1. CUSTOS DA MANUTENO
Os custos de manuteno, se analisados pela tica dos sistemas tradicionais
de custeio, podem ser resumidos em (PINTO & XAVIER, 1999):

73
- custos diretos necessrios para manter o equipamento em operao
(manuteno preventiva, preditiva, custo de reparos ou revises e
manuteno corretiva de maneira geral), mo-de-obra direta, materiais e
servios de terceiros;
- custos indiretos so custos que no podem ser alocados a um
equipamento (relacionados estrutura gerencial e de apoio
administrativo, custos com anlises e estudos de melhoria, superviso,
etc...)
Segundo Mirghani (2001), nos sistemas tradicionais de custeio, as atividades
de suporte, por vezes, so tidas como despesas e aparecem somente no custo
total de manuteno, dificultando a identificao das ineficincias do sistema
de manuteno e dos equipamentos a serem substitudos, portanto, a
utilizao do custeio de manuteno baseado em atividades (ABC/M), pode
levar a tomada de decises que mais se aproximam aos objetivos estratgicos
da empresa. Ele ento prope um modelo de custeio para manuteno
utilizando os conceitos e tcnicas do sistema ABC. Nesse modelo, os custos de
manuteno so divididos em: custos diretos de materiais, custos diretos de
mo-de-obra, e custo das atividades de suporte (projeto, planejamento,
programao de servios, acompanhamento, etc.).
Mirghani (2003) relata, atravs de um estudo de caso, a implementao do
modelo de custeio de manuteno baseado em atividades (ABC/M), proposto
em Mirghani (2001). Nesse estudo, o sucesso da implantao foi atribudo: ao
apoio dado pela alta administrao, a cultura de medio da eficincia atravs
dos custos, a um programa eficiente de manuteno preventiva e de histricos
de equipamentos, a formao e efetivao de times na filosofia ABC, a
Confiabilidade da anlise e identificao dos direcionadores de custos (Costs
Drivers), ao desenvolvimento e atualizao dos padres de custo de
manuteno, a reengenharia de alguns dos processos para atender ao modelo
de custeio proposto e ao nvel de conscincia de custo na empresa. Seu

74
estudo conclui que o modelo ABC/M trouxe empresa benefcios para
avaliao da eficincia de manuteno, informaes para o controle dos custos
operacionais de manuteno, ambiente propcio melhoria contnua da
manuteno e contribuio positiva para com o programa de Qualidade da
empresa.
5.1.2. CUSTO DA NO-MANUTENO
O custo da no-manuteno o resultado do no cumprimento das funes e
padres de desempenho esperados por um determinado equipamento, devido
s ineficincias da manuteno, ou seja, custos resultantes da degradao e
da indisponibilidade de equipamentos. Souris (1992) define o custo da no-
manuteno como sendo o custo resultante das perdas funcionais dos
equipamentos. Moubray (2000) comenta sobre a crescente conscientizao de
quanto uma falha de equipamento afeta a segurana, o meio ambiente, a
qualidade do produto, o atendimento ao cliente e o custo de produo devido
diminuio da disponibilidade da instalao, e que os perodos de paralisao
sempre afetam a capacidade produtiva dos ativos fixos, tendo havido um
agravo com a tendncia mundial de utilizar sistemas J IT. Omachonu,
Suthummanon e Einspruch (2004) colocam a manuteno dos equipamentos
como um dos fatores para que se possam atingir os objetivos de custo da
qualidade, importante para a composio do custo da no-manuteno.
O padro nas reas de segurana e meio ambiente est aumentando
rapidamente e as penalidades esto se tornando cada vez mais severas;
tornando as ineficincias da manuteno nessas reas inadmissveis. Em uma
planta centrada em confiabilidade, a segurana e o meio ambiente so
colocados como principais determinantes da poltica de manuteno a ser
adota.
Em algumas partes do mundo, est se aproximando o ponto onde
as organizaes ou se conformam s expectativas de segurana e

75
de conservao ambiental da sociedade, ou elas cessam de
funcionar. Isso acrescenta uma ordem de grandeza nossa
dependncia quanto integridade de nossos itens fsicos - que vai
alm do custo e que se torna uma questo bsica de sobrevivncia
organizacional (MOUBRAY, 2000, p.3).

FIGURA 14 DIAGNSTICO REFERENTE S FALHAS (SOURIS, 1992)
Souris (1992) cita o mtodo Boucly, que se situa na perspectiva em curto
prazo, baseado na idia de que alm de manter os ativos, a manuteno deve
assegurar que as operaes de manuteno sejam realizadas mediante um
custo global timo. Esse mtodo necessita que se faa uma distino entre a
funo manuteno e o servio de manuteno, onde so avaliados os custos
Diagnstico referente indisponibilidade e s
degradaes do funcionamento dos equipamentos
Avarias graves Avarias Micro falhas No-qualidade
devida aos
equipamentos
Perdas por
rejeies,
retrabalhos,
reclamaes, etc
Danos internos
e externos
Indisponibilidade
momentnea
Perda de
rendimento
Custos
dos
danos
Incidncia
sobre a
imagem
ou marca
Penalidades
Custo da
perda de
produo
Custo dos
equipamentos
excedentes
Custo das
reclamaes
Incidncia
sobre a
imagem ou
marca
Custo das
reposies,
retornos
Custo
do
seguro
Custo das
medidas
tomadas
Custo das
rejeies e
retrabalhos

Custo das
aes
detectivas
e
preventiva

76
da no-manuteno em relao a uma condio ideal de zero avarias. As
principais incidncias dos custos da no-manuteno podem ser identificadas
desde avarias graves at as micro-falhas. A Figura 14 apresenta uma forma de
controle de custos da no-manuteno por tipos de falhas.
As etapas para determinar o custo da no-manuteno so:
a) Diagnstico: levantamento dos parmetros fsicos que caracterizam as
falhas dos equipamentos pelo tipo de incidente em um determinado
perodo.
b) Definio da situao de zero avarias: consiste em determinar o nvel
de produo correspondente disponibilidade mxima dos
equipamentos durante um perodo. Sendo assim, ser possvel
averiguar a condio atual da empresa.
c) Estimativa de custos da no-manuteno: consiste em valorizar as
anomalias causadas pela ineficincia da manuteno, repartindo
precisamente o custo dos danos, perdas de produo e encargos. O
Quadro 3 mostra um arranjo que pode ser utilizado para esse fim.
d) Classificao do sistema produtivo e custos da no-manuteno: deve
ser analisada a classificao do sistema produtivo (vide captulo 3.1.2),
assim como os custos da perda de funo dos equipamentos: custos da
no-manuteno (despesas fixas e amortizaes no cobertas); custo
da no-qualidade (vide captulo 4.9: custo das rejeies, retrabalhos,
horas extras para repor a produo perdida, etc.); e a incidncia sobre a
comercializao dos produtos (perda nas vendas, penalidades
comerciais, danos marca ou imagem da empresa, etc.).


77
QUADRO 3 CLCULO DO CUSTO DA NO-MANUTENO (SOURIS, 1992)

Conforme discutido no item 4.9, a manuteno dos equipamentos produtivos
pode influenciar positivamente ou negativamente nos Custos da Qualidade, e
que essa avaliao pode ser dificultada com o uso de sistemas tradicionais de
custeio, sendo sugerido a adoo do Sistema de Custeio por Atividades (ABC).
Contudo, conforme apresentado no captulo 4.8, no custeio ABC deve-se
identificar adequadamente os direcionadores de custo, tornando possvel, alm
da avaliao dos Custos da Qualidade, a avaliao dos custos da no-
manuteno em toda sua extenso, conforme proposto por Souris (1992), sem
ITENS DE AVALIAO SUBITENS PARA MENSURAO VALORES
DANOS ORIGINADOS POR
AVARIAS DE EQUIPAMENTOS
(FORA DA MANUTENO
CORRETIVA)

a) Custo dos danos
b) Custo de seguro


R$ _______
R$ _______
CUSTOS DE INDISPONIBILIDADE
ORIGINADOS POR AVARIAS,
PARADAS DE EQUIPAMENTO

c) Perda de Produo
d) Custo das medidas paliativas
e) Penalidades


R$ _______
R$ _______
R$ _______
CUSTOS DAS MICRO-FALHAS
f) Perda de produo


R$ _______
CUSTOS DE EQUIPAMENTOS
EXCEDENTES

g) Encargos com capital ou valor de
amortizao no perodo considerado


R$ _______
CUSTOS DA NO-QUALIDADE
ORIGINADOS PELOS
EQUIPAMENTOS

h) Custo das rejeies
i) Custo do retrabalho
j) Custo das perdas de pedidos
para a concorrncia
k) Custo das reclamaes
l) Custo das aes detectivas e
preventivas
m) Custo das reposies, retornos


R$ _______
R$ _______
R$ _______

R$ _______
R$ _______

R$ _______
OUTRAS CAUSAS
n) Incidncia sobre a imagem da
empresa ou marca


R$ _______
TOTAL = CUSTO DA NO-MANUTENO R$ _______

78
que a distribuio acabe ocorrendo por estimativas (rateios), o que pode
distorcer alguns resultados.
5.1.3. CUSTOS DE MANUTENO X CUSTOS DA NO-MANUTENO
Pode-se definir que a melhor poltica de manuteno aquela que leva ao
menor custo global, respeitando os padres de qualidade dos produtos, de
segurana e meio ambiente. Sendo assim, o nvel operacional timo de
eficincia de uso de recursos para manuteno o ponto de equilbrio entre o
custo de manuteno e o custo da no-manuteno, ou seja, o ponto que, se
forem empregados menos recursos para a manuteno dos ativos, implicar
num aumento do custo unitrio do produto devido ao aumento da produo
perdida e se forem aplicados mais recursos para a manuteno, haver
tambm um aumento no custo unitrio, pois os gastos com a manuteno
superaro o retorno. Porm, dependendo da estratgia empresarial adotada
pela empresa e, conseqentemente, de seus objetivos coorporativos e
produtivos, a empresa pode fixar um nvel operacional timo de uso de
recursos de manuteno que no seja exatamente o ponto de equilbrio entre
os custos da manuteno e o da no-manuteno. Mirshawka & Olmedo
(1993) colocam o ponto de equilbrio entre o custo de manuteno e o custo da
no-manuteno como sendo o nvel operacional timo. No entanto, Kelly
(2001) adota o critrio de fixar a disponibilidade requerida do equipamento e a
partir da definir a melhor poltica de manuteno ao menor custo global, porm
ambos concordam que a melhoria da eficincia no uso dos recursos da
manuteno compulsria para a reduo do custo global.
A melhoria da eficincia da manuteno, dentro do processo de melhoria
contnua, pode ocorrer pela reduo dos custos de manuteno e/ou pelo
aumento da disponibilidade dos equipamentos, de maneira a reduzir os custos
globais e, consequentemente, aumentar a margem de lucro (MURTHY;
ATRENS; ECCLESTON, 2002). Porter (1992) recomenda que, para uma
reduo nos gastos com manuteno, faz-se necessria uma anlise da

79
influncia que essa reduo causaria em outras atividades, pois isso poderia
elevar o custo global.
A Figura 15 apresenta um grfico onde se verifica que, com a diminuio da
eficincia, aumentam os custos de manuteno e os da no-manuteno, e
diminui a disponibilidade dos equipamentos. Ainda nesse grfico, verifica-se
que o nvel timo operacional apresenta disponibilidade de equipamentos
acima do ponto de equilbrio.

FIGURA 15 EFEITO DA EFICINCIA DO RECURSO USADO NA LOCALIZAO DO NVEL
TIMO OPERACIONAL (KELLY, 2001).
A Figura 16 mostra uma forma mais simplificada para visualizao do Custo
Global da Manuteno (CGM), que consiste na somatria dos custos de
manuteno (horas de manuteno, peas de reposio, contratos de trabalho,
etc.) e dos custos da no-manuteno (produo perdida, horas pagas sem
produo, estoques, rejeies, custos ligados a no-qualidade, etc.).
UNIDADES DE CUSTO
PRODUO
MXIMA POR
PERODO
CUSTO DE
MANUTENO
(100% DE
EFICINCIA DO
RECURSO
USADO)
100
90
80
70
60
50
40
30
CUSTO DAS
PERDAS
PRODUTIVAS
NVEL TIMO
OPERACIONAL
EFICINCIA
ORGANIZACIONAL
DIMINUINDO
CUSTO DE MANUTENO
(EXEMPLO: 90% DE EFICINCIA DO
RECURSO USADO)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
D
I
S
P
O
N
I
B
I
L
I
D
A
D
E


80

FIGURA 16 CUSTO GLOBAL DA MANUTENO (SOURIS, 1992).
CUSTO DE
MANUTENO
CUSTO DA
NO-MANUTENO
CUSTO GLOBAL DA
MANUTENO
CUSTOS
DISPONIBILIDADE DOS EQUIPAMENTOS 0% 100%

81
6. ESTUDO DE CASO
Esse captulo aborda um estudo de caso em um fornecedor automotivo, onde
se caracteriza a empresa e as razes para a sua escolha, se discute o atual
modelo adotado pela empresa e se analisa a estrutura e o funcionamento da
gesto de custos da manuteno. Os elementos para o acompanhamento da
anlise de custos da manuteno na empresa sero apresentados na parte
final do captulo, assim como as recomendaes para melhoria.
6.1. CARACTERIZAO DO ESTUDO DE CASO
O estudo de caso busca verificar a prtica do levantamento dos custos de
manuteno e da no-manuteno numa empresa fornecedora de
componentes e sistemas para o setor automotivo que, ao longo deste estudo,
ser denominada de EFCS, e propor recomendaes para a melhoria dos
mesmos, luz da anlise do ponto timo entre estes custos, conforme
estratgia adotada pela empresa.
. A seguir, as etapas seguidas para atendimento dos objetivos propostos:
a) Caracterizao da empresa
Buscando entender o negcio da empresa, foi realizada sua caracterizao no
plano mundial e, em seguida, no Brasil, especificamente em sua unidade na
regio metropolitana de Campinas.
b) Razes da escolha da empresa para o estudo de caso
Primeiramente, foram descritas as razes da escolha da empresa para o
estudo de caso, com base em informaes contidas em registros gerais.

82
c) Diagnstico da forma de controle de custos de manuteno e dos objetivos
estratgicos da empresa
Nessa etapa, foi realizada a anlise dos documentos, relatando como so
desenvolvidas as atividades em cada fase; em seguida, foram descritos a
estrutura e o funcionamento da gesto dos custos de manuteno. Essa etapa
foi realizada a partir de dados coletados atravs de entrevistas semi-
estruturadas, da anlise de documentos, da participao em reunies e
observaes. Esses procedimentos permitiram conhecer o modelo do sistema
de custeio de manuteno adotado pela empresa e seus objetivos estratgicos.
Os procedimentos utilizados para a coleta de informaes foram:
- Entrevista
As entrevistas foram realizadas com o objetivo de conhecer os procedimentos
e as prticas no levantamento dos custos de manuteno, alm de levantar
informaes referentes estrutura organizacional e aos objetivos estratgicos
da empresa.
As entrevistas foram realizadas de forma individual, envolvendo a direo da
empresa, nveis gerenciais de produo e manuteno, engenharia de custos,
sobretudo os planejadores de manuteno, que conhecem e participam mais
efetivamente das atividades de planejamento e de definio da poltica de
manuteno adotada para os equipamentos.
- Reunies
A participao em reunies permitiu identificar algumas falhas na estruturao
do levantamento do custo de manuteno frente idia proposta nesse
trabalho, o que possibilitou, posteriormente, uma proposta de melhoria.
- Anlise de documentos

83
A anlise de documentos foi realizada com o objetivo de identificar os
procedimentos da empresa na realizao do levantamento de custo de
manuteno.
Estando o autor alocado no Departamento de Manuteno, foi possvel fazer
observaes diretas e participantes, contribuindo para enriquecer o diagnstico
do presente estudo.
d) Anlise do caso baseado nos princpios de custo da manuteno e da no-
manuteno e seu impacto nos objetivos estratgicos da empresa
Essa etapa foi realizada a partir de conhecimentos adquiridos no decorrer
desta pesquisa, sobretudo pelo estudo do referencial terico, que permitiu
analisar o sistema de custeio de manuteno.
O procedimento de anlise usado foi a pesquisa bibliogrfica, a qual foi
realizada com o objetivo de entender uma nova forma de levantamento de
custeio para a funo manuteno, ou seja, o levantamento dos custo da no-
manuteno, podendo, assim, confrontar com o atual sistema adotado e propor
melhorias.
e) Recomendaes
A partir da identificao de dificuldades relatadas pelos entrevistados e do
estudo do referencial terico, foi possvel propor melhorias no sistema de
custeio da funo manuteno.
6.2. CARACTERIZAO DA EMPRESA EFCS NO BRASIL E NO MUNDO
Apesar da autorizao formal da empresa para esse estudo de caso, foi
combinado que seu nome no seria divulgado, sendo citada aqui apenas como
EFCS. A EFCS reconhecida mundialmente como uma das principais
fabricantes de componentes e sistemas automotivos. Atravs de seus

84
investimentos em pesquisa e desenvolvimento, apresenta um expressivo
nmero de patentes, permitindo posicionar-se de forma competitiva diante de
seus concorrentes. A empresa tem uma forte presena mundial, com cerca de
70 unidades ao redor do mundo, presente em 16 pases, o que a torna um
parceiro especial para o desenvolvimento de diferentes projetos globais para a
indstria automotiva.
No Brasil, a EFCS lidera o mercado nacional em diversos segmentos, como
injeo eletrnica, amortecedores, sistemas de escapamentos, e camisas de
cilindro, atuando ainda no mercado de sistemas de suspenso e iluminao
automotiva. O grupo apresenta cerca de 4.500 colaboradores no Brasil.
Na regio metropolitana de Campinas, objeto desse estudo de caso, em suas
unidades de sistemas de controle do motor, possui aproximadamente 1.200
colaboradores diretos, alm das empresas terceirizadas.
6.3. RAZES PARA A ESCOLHA DA EMPRESA PARA O ESTUDO DE CASO
O tema central escolhido para estudo o custo da no-manuteno. Este
problema est localizado em muitas empresas que no praticam essa
metodologia para verificar como est a sade do setor de manuteno. A
escolha desse segmento dentro da indstria se d pela experincia do autor no
setor de autopeas, na rea de manuteno industrial. Aqui, privilegiou-se uma
abordagem fundamentalmente micro, favorecendo a compreenso de aspectos
conceituais e operacionais do problema. Procurou-se analisar problemas
relativos forma de coleta de dados para levantamento do custo de
manuteno. A escolha de uma empresa como unidade de referncia foi a
melhor forma de faz-lo, pois dentro da empresa que se encontram todas as
caractersticas fundamentais para a anlise do sistema de custeio.
A escolha da empresa analisada no presente estudo justifica-se por diferentes
razes: uma empresa do segmento automotivo que lidera o desenvolvimento

85
de sistemas de controle do motor; caracteriza-se como um importante
fornecedor de sistemas completos de controle do motor para veculos,
representando uma atividade de alto valor agregado na composio do preo
final dos produtos; apresenta caractersticas tpicas dos problemas relativos
forma de anlise do custo de manuteno: so analisados os custos de
manuteno, porm os custos da no-manuteno no so levados em conta
ao se determinar o oramento (budget) para o setor de manuteno,
necessitando uma forte interao entre a produo/manuteno e setor de
custos. Reunies para definio de rotinas para coleta dos dados e para
determinar como agrupar os custos de manuteno so realizadas entre as
reas de produo/manuteno e custos da empresa. Para atender s
exigncias dos clientes, internos e externos empresa, faz-se necessria uma
forma de trabalhar pr-ativa e fundamentada na permanente comunicao e
integrao das equipes de manuteno e custo na empresa.
Em sntese, so estes os fatores que determinaram a escolha da EFCS,
unidade Industrial da regio metropolitana de Campinas, para o estudo de
caso.
6.4. DIAGNSTICO DA FORMA DE CONTROLE DE CUSTOS DE MANUTENO E DOS
OBJETIVOS ESTRATGICOS DA EMPRESA
O estudo de caso foi iniciado oficialmente em J aneiro de 2005, sendo realizada
primeiramente uma anlise do sistema de coleta de dados para avaliao da
manuteno/produo e dos custos industriais. Atravs da anlise de
documentos, entrevistas diretas e das reunies com os envolvidos em cada
uma das atividades de coleta de dados, foi possvel constatar que:
1) O desempenho produtivo obtido atravs dos apontamentos de produo,
onde o funcionrio que executa o trabalho tambm aponta as informaes
referentes produo diria, setups, peas aprovadas, peas rejeitadas,
paradas produtivas (parada para manuteno, falta de componentes, falta de

86
energia eltrica, etc.). Os apontamentos so introduzidos em planilhas
eletrnicas gerando um relatrio gerencial de produo, de onde podem ser
extradas informaes, tais como: o volume produzido de cada produto frente
ao previsto no ms, as paradas produtivas, a disponibilidade real de cada
equipamento entre outras informaes.
2) O desempenho da manuteno obtido, basicamente, dos apontamentos
das manutenes corretivas atravs das Ordens de Servio (O.S.) pelos
manutentores, que tambm so introduzidas em planilha eletrnica, e pelos
custos de manuteno obtidos atravs dos centros de custo de manuteno. O
desempenho da manuteno passa, ento, a ser analisado basicamente: pela
disponibilidade dos equipamentos; pelos indicadores de confiabilidade (MTBF),
facilidade de manuteno (MTTR) e pelas paradas por falta de peas de
reposio; pelas perdas produtivas; pelos custos de manuteno (custo da
manuteno preventivas/preditiva, terceiros, custo de materiais para
manuteno e outros) em relao ao oramento (budget) previsto.
3) Os custos so alocados aos centros de custos, onde posteriormente podem
ser obtidos os gastos totais de manuteno e de produo por centro de custo.
Os gastos com manuteno no so alocados diretamente aos produtos,
sendo considerados como despesas. O sistema de custeio predominante na
empresa o de Custeio por Absoro.
Os resultados das entrevistas, realizadas com o diretor industrial, gerente de
produo, gerente de manuteno, com os cinco planejadores de manuteno
e com o gerente de custos, podem ser observados a seguir (Vide Anexos:
Perguntas bsicas utilizadas nas entrevistas):
1) Referente estratgia empresarial: conforme a percepo da maioria dos
entrevistados a estratgia da empresa o Custo (eleito em seis dos oito
questionrios), onde h um controle rgido de custo, busca-se minimizar as
despesas indiretas, economia de escala e inovaes tecnolgicas. Aps a
realizao das entrevistas, a direo da empresa confirmou que a estratgia da

87
empresa o Custo, mas que est buscando melhorar em termos de qualidade
dos produtos e de flexibilidade de projeto com relao concorrncia.
2) As prioridades competitivas ou objetivos da manufatura, pela tica dos
entrevistados, foram: Qualidade, seguido do Desempenho nas Entregas
(ambos eleitos em sete dos oito questionrios); contudo, atravs de maiores
esclarecimentos com as gerncias, constatou-se que os objetivos da
manufatura, na verdade, so o de manter a vantagem competitiva ao nvel de
Custo e buscar uma melhoria nos aspectos de Qualidade e de Desempenho
nas Entregas.
3) O sistema de custeio utilizado na empresa, conforme informao direta do
departamento de custo o de Custeio por Absoro.
4) A estrutura de manuteno predominantemente descentralizada, conforme
apontado pelos entrevistados e verificado pelo prprio entrevistador.
5) A carga de trabalho est distribuda basicamente nos trs turnos de
trabalhos (com mecnicos, eletrnicos e mecatrnicos). Os finais de semana
so pouco aproveitados para manuteno de equipamentos, prevalecendo as
atividades de manuteno preventiva realizada por terceiros. Os perodos de
frias coletivas raramente so utilizados para revises em equipamentos
produtivos.
6) Referente s polticas de manuteno, foram analisados os dados
informados pelos planejadores de manuteno, com posterior anlise dos
relatrios gerenciais, onde se verificou um alto ndice de manuteno corretiva
(em torno de 88% das horas apontadas de manuteno) e um baixo ndice de
manuteno preventiva (em torno de 10%) e preditiva (em torno de 2%), no
perodo de J aneiro Abril de 2005. Foram considerados para os ndices de
manuteno: Corretiva foi reconhecido como baixo (<30%), mdio (30-45%)
e alto (>45%); Preventiva baixo (<30%), mdio (30-45%) e alto (>45%); e

88
Preditiva inexistente, baixo (<20%) e alto (>20%) (PINJ ALA; PINTELON;
VEREECKE, 2005).
7) A carga de trabalho de manuteno predominantemente realizada com
mo-de-obra interna.
8) O nvel de complexidade tecnolgica dos equipamentos a serem mantidos
foi considerado alto na opinio dos entrevistados.
9) O nvel mdio anual de treinamento para manutentores foi considerado baixo
pela maioria dos entrevistados, em torno de 30 horas anuais por funcionrio.
Tendo sido esse nvel de treinamento avaliado com referncia aos seguintes
parmetros: baixo (<100 h/ano), mdio (100-150 h/ano) e alto (>150 h/ano)
(PINJ ALA; PINTELON; VEREECKE, 2005).
10) O software utilizado para gesto da manuteno a planilha eletrnica,
sendo utilizado um software dedicado somente ao controle das manutenes
preventivas realizadas com mo-de-obra interna.
11) No h nenhum indicador especfico dos custos de manuteno, porm
estes podem ser avaliados pela comparao do oramento previsto com os
gastos de manuteno.
12) O critrio utilizado para controle de custos de manuteno o de manter os
gastos com manuteno abaixo do oramento previsto para manuteno.
Conforme dados oficiais de gesto da manuteno, no perodo de J aneiro a
Abril de 2005, os valores em Unidades de Custo (UN$ - unidade monetria
adotada que reflete uma proporo de valores reais sem estabelecer uma
relao explcita com a unidade monetria corrente) e a disponibilidade mdia
dos equipamentos so:
- Mdia das perdas produtivas por ms: UN$ 185,00
- Gasto mdio de manuteno por ms: UN$ 290,50

89
- Oramento mdio previsto por ms para manuteno: UN$ 306,75
- A disponibilidade mdia dos equipamentos de: 89,25%
Cabe observar que os gastos de manuteno em J aneiro, Fevereiro, Maro e
Abril de 2005 foram respectivamente: UN$ 318,00; UN$ 336,22; UN$ 307,43; e
UN$ 201,24. E os oramentos de manuteno para o mesmo perodo foram
respectivamente: UN$ 333,00; UN$ 333,00; UN$ 333,00; e UN$ 228,55.
Visando entender melhor o processo de levantamento dos custos de
manuteno, foi analisado um conjunto de clulas de manufatura para a
fabricao do produto COL27M, em uma das unidades operacionais da EFCS,
envolvendo os processos de usinagem e de montagem. Nessa unidade
operacional da EFCS, so fabricados em torno de 16 tipos de produtos
usinados e 24 produtos montados, pois constantemente entram novos
produtos, ao passo que outros saem de linha.
Pode-se classificar a fabricao do COL27M como processo, pois as
variedades de materiais que entram so praticamente iguais a dos produtos
que saem (PIRES, 1999), sendo que, a variedade (mix) gira em torno de 15
produtos que so fornecidos ao cliente final. A Figura 17 mostra o processo de
fabricao do produto COL27M e as clulas de usinagem e montagem desse
produto.
O modelo de custeio existente na empresa no atende plenamente ao
levantamento dos custos de manuteno e da no-manuteno; sendo assim,
foi necessria a elaborao de um processo para coleta dados que propiciasse
a estratificao desses custos.

90

FIGURA 17 PROCESSO DE FABRICAO DO PRODUTO COL27M.
Conforme apontado anteriormente, o sistema de custeio predominante o
tradicional (Absoro), onde so largamente utilizados critrios de rateio para
custos indiretos. Existem dois centros de custos relevantes para esse estudo, o
centro de custo de usinagem (CC767) e o de montagem (CC780). Isso
dificultou um pouco mais o levantamento dos custos indiretos, pois o centro de
custo de usinagem (CC767) engloba 16 produtos distintos (ou clulas de
manufatura) dos quais apenas 3 produtos so utilizados no COL27M e o centro
de custo de montagem (CC780) engloba 24 produtos distintos (ou clulas de
manufatura), sendo apenas 4 desses produtos montados no COL27M.
Para superar essa dificuldade imposta pelo sistema de custeio, foi necessrio
fazer um levantamento de custos de materiais, servios e contratos com base
nas ordens de servio de manuteno e em estimativas (rateios) para materiais
CLULAS DE
USINAGEM
CLULAS DE MONTAGEM
GAL27U
COB27U
COL27U
INSUMOS
INSUMOS
INSUMOS
INSUMOS
INSUMOS
INSUMOS
INSUMOS

CLIENTE
FINAL
COL27M

15
Variaes
GAL27M
COB27M
COL27M

91
de uso geral e outros servios (terceiros). Todo o processo foi elaborado
atravs das bases de dados da Produo, Manuteno e de informaes
provenientes do setor de Custos Industriais. A seguir, so apresentadas as
etapas para levantamento desses custos:
1. Atravs da anlise dos tempos produtivos, constatou-se que a restrio
produtiva est na usinagem do COL27U e do COB27U, ou seja,
qualquer parada nessas clulas implica diretamente em perdas no
volume de produo;
2. Baseado nessa informao (item 1) foram consideradas como perdas
produtivas totais somente as paradas relacionadas s clulas de
manufatura do COL27U e do COB27U. Atravs dos apontamentos de
produo e das ordens de servio (O.S.) de manuteno, foram
levantados de maneira direta os dados apresentados no Quadro 4;
QUADRO 4 DADOS ACUMULADOS PROVENIENTES DOS APONTAMENTOS DE
PRODUO E DE MANUTENO
Ano de 2004 JUL AGO SET OUT NOV DEZ U.M.
( P
P
) - Paradas Produtivas,
devido s falhas nos
equipamentos produtivos
50,08 34,41 32,09 39,76 50,00 39,58 horas
( D
R
) - Disponibilidade Real
dos equipamentos produtivos
460,00 460,00 450,00 340,00 440,00 370,00 horas
( P
MOD
) - Perdas de Mo-de-
Obra Direta, devido s falhas
em equipamentos produtivos
72,41 88,50 89,45 155,34 110,00 178,75 horas
(CM ) - Custo de Manuteno
(mo-de-obra, materiais,
contratos de terceiros, etc.)
25,69 33,30 29,68 31,29 37,10 54,43 UN$

3. A Margem de Lucro Unitria (M
Lucro
) calculada, foi de UN$ 0,04056/pea,
conforme equao 2, onde o Valor de Venda unitrio (V
Venda
) de UN$
0,28511/pea e o Custo de Fabricao unitrio (C
Fab
) de UN$
0,24455/pea foram fornecidos pelo setor de Custos Industriais. O V
Venda


92
do COL27U varia conforme o seu mix; ento adotou-se o maior valor de
venda do produto;
Fab Venda Lucro
C V M =

[2]

4. Sendo a Capacidade Produtiva (CA
P
) de 42 peas/hora e a Margem de
Lucro (M
Lucro
) de UN$ 0,04056/pea, o Custo de Parada de produo
(C
PP
) calculado foi de UN$1,70352/ hora, conforme equao 3;
P Lucro PP
CA M C * =
[3]

5. Custo de Perda de Mo-de-Obra Direta (C
PMOD
) pode ser calculado,
conforme equao 4, onde o Custo de Mo-de-Obra Direta de
UN$0,01091/hora, foi fornecido pelo Setor de Custos e as Perdas de
Mo-de-Obra Direta foi obtida atravs dos apontamentos de produo.
Os valores de C
PMOD
podem ser vistos no Quadro 5;
MOD MOD PMOD
C P C * = [4]

6. Custo Total das Perdas Produtivas (C
TPP
), devido s falhas nos
equipamentos produtivos, pode ser calculado, conforme equao 5,
onde as horas de Paradas Produtivas (P
P
) foram obtidas dos
apontamentos de produo e manuteno. Os valores de C
TPP
podem
ser vistos no Quadro 5;
P PP TPP
P C C * =
[5]

7. Custo Total da No-Manuteno (CNM) foi calculado conforme equao
6. Os valores de CNM podem ser vistos no Quadro 5;

93
PMOD TPP
C C CNM + =
[6]

8. Custo Mdio da No-Manuteno (CNM
med
) do semestre foi calculado
conforme equao 7, onde foi obtido o valor de UN$ 71,08;
6

s s
=
dez n jul
n
med
CNM
CNM

[7]

9. Custo Mdio de Manuteno (CM
med
) do semestre foi calculado em UN$
35,25, conforme equao 8;
6

s s
=
dez n jul
n
med
CM
CM

[8]

10. A Disponibilidade dos Equipamentos Produtivos (D) pode ser calculada
conforme equao 9. Os valores de D podem ser vistos no Quadro 5;
100 * 1
|
|
.
|

\
|
=
R
P
D
P
D
[9]

11. A Disponibilidade Mdia dos Equipamentos Produtivos (D
med
) calculada
no semestre, foi de 90%, conforme equao 10;
6

s s
=
dez n jul
n
med
D
D

[10]




94
QUADRO 5 RESUMO DOS CLCULOS DE CUSTO DO COL27M
ANO
2004
JUL AGO SET OUT NOV DEZ U.M.
P
P
50,08 34,41 32,09 39,76 50 39,58 horas
D
R
460 460 450 340 440 370 horas
P
MOD
72,41 88,5 89,45 155,34 110 178,75 horas
CM
25,69 33,30 29,68 31,29 37,10 54,43 UN$
CM
med
35,25 UN$
D
89 93 93 88 89 89 %
D
med
90 %
C
PMOD
0,79 0,97 0,98 1,69 1,20 1,95 UN$
C
TPP
85,31 58,62 54,67 67,73 85,18 67,43 UN$
CNM
86,10 59,58 55,64 69,43 86,38 69,38 UN$
CNM
med
71,08 UN$
M
Lucro
0,04056 UN$/pea
V
Venda
0,28511 UN$/pea
C
Fab
0,24455 UN$/pea
C
PP
1,70352 UN$/hora
CA
P
42 peas/hora
C
MOD
0,01091 UN$/hora

Referente aos custos da no-manuteno apresentado por Souris (1992), cabe
anlise dos seguintes aspectos:
a) Danos originados por avarias nos equipamentos e seguro: a planta
analisada fornece um baixo risco no que tange os aspectos de
segurana e meio ambiente, no sendo encontrada nenhuma evidncia
de danos causados por falhas de equipamentos ou que tenha sido
necessria a utilizao de seguro;
b) Custo de indisponibilidade causada por avarias/paradas de
equipamentos: as medidas paliativas existem, porm no so apontadas
pela produo/manuteno, para isso, necessrio um remodelamento
do processo de coleta de dados existente, possibilitando a mensurao

95
econmica do impacto dessas aes; no foram apresentados registros
de penalidades/multas contratuais geradas em decorrncia de falhas de
equipamentos, constatando-se uma boa capacidade de resposta s
variaes do programa de produo ou das prprias perdas produtivas;
as perdas de produo mensuradas foram somente as que se referiam
ao volume de produo perdida (C
TPP
) e s perdas de mo-de-obra
direta (C
PMOD
);
c) Custos das micro falhas: foi observado pequenas perdas produtivas no
apontadas pela produo/manuteno e, portanto, no podem ser
mensuradas, contudo, alguns exemplos dessas perdas podem ser
citados: pequenos ajustes realizados pelo prprio operador do
equipamento ou pelos manutentores que no so apontados; alarmes
que so cancelados e no so sanados; entre outras pequenas falhas
que, por baixa robustez do projeto ou pelo tempo de uso do
equipamento, acabam se tornando constantes;
d) Custos de equipamentos excedentes: apesar da existncia de alguns
equipamentos excedentes, podendo ser utilizados em eventuais
emergncias, esse tipo de custo no alocado diretamente ao produto,
portanto, para o estudo do COL27M, no foi possvel alocar esse custo;
e) Custo da no-qualidade originada pelos equipamentos: referente s
rejeies/refugos, ao retrabalho, s reposies/retornos e s aes
detectivas e preventivas, originadas devido no conformidades
detectadas no produto, apesar de consideradas inicialmente nesse
estudo, no foi possvel estabelecer uma relao com as falhas dos
equipamentos, devido ao controle existente no identificar a causa raiz
dessas falhas. Quanto perda de pedidos para a concorrncia, ao custo
das reclamaes, e incidncia sobre a imagem da empresa ou marca,
no foi identificado nenhum controle geral ou especfico que pudesse ser
relacionado s falhas dos equipamentos.

96
6.5. ANLISE DO CASO BASEADO NOS PRINCPIOS DE CUSTO DA MANUTENO E
DA NO-MANUTENO E O SEU IMPACTO NOS OBJETIVOS ESTRATGICOS DA
EMPRESA
A estratgia empresarial adotada a de Custos, tendo como prioridade
competitiva o Custo, seguido da Qualidade, Desempenho nas Entregas e
Flexibilidade. Parece haver um consenso quanto estratgia empresarial e os
objetivos estratgicos da empresa, conforme a percepo dos entrevistados,
sendo a omisso da prioridade de Custos e a nfase dada Qualidade com
posterior Desempenho nas Entregas justificada pelo fato da empresa j ter
atingido uma vantagem competitiva em Custos, a qual pretende manter, e estar
buscando melhorias nas demais prioridades competitivas. A busca por
melhorias de Qualidade e Desempenho nas Entregas est coerente, pois um
lder no Custo deve obter proximidade com base na diferenciao relativa aos
seus concorrentes para ser um competidor acima da mdia (TAVARES, 2000;
PORTER, 1992).
Confrontando os resultados da pesquisa com as hipteses propostas por
Pinjala, Pintelon e Vereecke (2005), Quadro 6, se observa que, referente s
prioridades competitivas de Custo e Qualidade, ao qual a estratgia da
empresa est sendo focada, apenas trs aspectos esto em conformidade: a
estrutura de manuteno descentralizada, a alta complexidade tecnolgica dos
equipamentos e o alto ndice de manuteno corretiva, o que no vem a ser um
ponto positivo. Os demais aspectos no esto em conformidade com nenhuma
dessas prioridades, seja Custo ou Qualidade, onde, cabe observar a existncia
de trade-offs entre essas prioridades competitivas, como no caso dos nveis de
manuteno corretiva, preventiva e preditiva. A pesquisa realizada por Pinjala,
Pintelon e Vereecke (2005), ao se considerar os altos nveis de manuteno
corretiva para empresas com prioridade competitiva de Custo, foi justificado
pela impossibilidade de parada de equipamentos para manutenes
preventivas diante do regime produtivo intenso, resultando em mais
manutenes corretivas.

97
QUADRO 6 RELAO ENTRE MANUTENO E AS PRIORIDADES COMPETITIVAS
FRENTE AO RESULTADOS DA PESQUISA NA EMPRESA EFCS (ADAPTADO DE PINJALA,
PINTELON E VEREECKE , 2005)
CUSTO QUALIDADE EFCS
ESTRUTURA DE
MANUTENO
MISTA DESCENTRALIZADA DESCENTRALIZADA
MANUTENO
CORRETIVA
ALTA BAIXA ALTA
MANUTENO
PREVENTIVA
MDIA ALTA BAIXA
MANUTENO
PREDITIVA
MDIA ALTA BAIXA
TERCEIRIZAO ALTA MDIA BAIXA
COMPLEXIDADE
TECNOLGICA
EQUIPAMENTOS
ALTA ALTA ALTA
NVEL DE
TREINAMENTO PARA
MANUTENO
ALTO ALTO BAIXO
USO DA INFORMTICA
NA MANUTENO
ALTO ALTO BAIXO

Conforme proposto por Kelly (2001), recomenda-se a utilizao, de maneira
mais sistemtica, dos finais de semana para manutenes corretivas e
preventivas que envolvam paradas de equipamentos, assim como a utilizao
dos perodos de frias coletivas para reformas de equipamentos e para
manutenes preventivas de grande porte (referente aos resultados da
pesquisa item 5).
Apesar da aparente coerncia das propostas descritas acima, recomenda-se
um estudo mais detalhado, visando obter uma estratgia de manuteno mais
adequada realidade da empresa, tendo como ponto de partida os objetivos
estratgicos empresariais (WAEYENBERGH; PINTELON, 2002; KELLY, 2001).
A tarefa de definir a melhor poltica de manuteno no nvel de custos difcil
de predizer. Lfsten (1999) sugere que sejam feitas simulaes, atravs de
variaes nas polticas de manuteno, seguido de uma avaliao global de
custos.

98
Analisando os dados oficiais de gesto da manuteno, constatou-se que o
oramento previsto para manuteno aparentemente varia conforme oscilaes
do mercado, pois se manteve constante nos meses de J aneiro, Fevereiro e
Maro, porm em Abril sofreu uma queda de aproximadamente 35%. Outra
caracterstica interessante que os gastos mensais com manuteno, mesmo
com a queda de aproximadamente 35% em Abril, mantiveram-se prximos aos
valores previstos nos oramentos para cada ms. Pode-se inferir, ento, que
os gastos com manuteno so tratados como despesas e que esto sujeitos a
redues sem uma anlise mais profunda do impacto dessas redues nos
resultados globais da empresa.
Porter (1992) demonstra preocupao quando diz que uma atividade indireta,
como manuteno, por vezes, tratada como despesa, encobrindo o seu custo
e a sua contribuio para diferenciao como melhoria da qualidade, reduo
de custos, etc. Ele comenta que reduzir os gastos com manuteno sem
analisar a influncia que isso causaria produo, poderia aumentar os custos
globais, e complementa que o aumento no custo de uma atividade pode reduzir
o custo de outra e/ou o custo global. Conforme o resultado da pesquisa (item
3), o sistema de custeio utilizado na empresa o de absoro, no qual
geralmente os gastos com manuteno so tratados como despesas, sendo
analisados somente os gastos totais de manuteno, no sendo possvel
avaliar as ineficincias da funo manuteno (MIRGHANI, 2003; SOURIS,
1992). Oliveira (2000) afirma que, com base nas informaes obtidas nas
anlises tradicionais de custeio, somente se pode propor redues de custos
de forma aleatria, sem o discernimento da verdadeira importncia de
determinados gastos.
Baseado em dados oficiais de gesto da manuteno, se forem considerados
os gastos mdios de manuteno como custo de manuteno e as perdas
produtivas como custo da no-manuteno, apesar de no haver dados
suficientes para o equacionamento matemtico dessa curva, pode-se supor
que essa apresente uma forma similar ao proposto na Figura 18, porm,

99
conforme descrito no captulo 5, o custo da no-manuteno envolve outros
custos, sendo, portanto, bastante provvel que a resultante desses custos, na
verdade, esteja mais esquerda no grfico, ou seja, os custos da no-
manuteno sejam maiores, podendo at estar antes do ponto de equilbrio (E),
onde os custos de no-manuteno so maiores que os custos de
manuteno. Se analisados somente os aspectos dos custos da no-qualidade
originados pelos equipamentos, citado por Souris (1992), verifica-se que, sob a
tica de melhoria contnua dos equipamentos (Item 4.9), os gastos com aes
preventivas (ex.: manuteno de equipamentos) e detectivas no superam os
custos da no-qualidade falhas externas e internas (WEHEBA;
ELSHENNAWAY, 2004), no entanto, uma baixa eficincia da funo
manuteno pode elevar os custos de manuteno (MIRSAWKA; OLMEDO,
1993; KELLY, 2001; MURTHY; ATREWS; ECCLESTON, 2002), inviabilizando
maiores investimentos na manuteno de equipamentos.

FIGURA 18 CUSTO GLOBAL DA MANUTENO PARA O EFCS ADAPTAO DO
MODELO PROPOSTO POR SOURIS (1992).
DISPONIBILIDADE DOS EQUIPAMENTOS
CUSTO DE
MANUTENO
CUSTO DA
NO-MANUTENO
CUSTO GLOBAL DA
MANUTENO
CUSTOS
0%
100% 89,25
290,50
185,00
475,50
E


100
O levantamento dos custos de manuteno das clulas de manufatura para a
fabricao do produto COL27M (descrito no item 6.4) pode levar suposio
vista na Figura 19, onde o valor obtido de custo da no-manuteno
(considerando somente as paradas produtivas) foi maior do que o custo de
manuteno. A diferena entre os custos globais da empresa EFCS (Figura 18)
em relao ao estudo realizado para um nico produto, o COL27M (Figura 19),
pode ser justificado por ter sido considerado o produto de maior valor de venda,
dentro do mix do COL27M, como base de clculo do custo por hora de parada,
alm disso, no foram consideradas as possibilidades de horas extras para
repor a produo perdida o que acarreta um aumento nos custos produtivos,
mas no gera perda nas vendas assim como o fato da capacidade produtiva
estar ligeiramente acima da demanda de vendas, possibilitando a recuperao
da produo diante da ocorrncia de pequenas paradas.

FIGURA 19 CUSTO GLOBAL DA MANUTENO PARA O COL27M ADAPTAO DO
MODELO PROPOSTO POR SOURIS (1992).
A anlise global da gesto da manuteno da empresa EFCS parece no
detectar os custos de manuteno para cada produto, como no exemplo do
CUSTO DE
MANUTENO
CUSTO DA
NO-MANUTENO
CUSTO GLOBAL DA
MANUTENO
CUSTOS
DISPONIBILIDADE DOS EQUIPAMENTOS
0% 100% 90%
35,25
71,08
106,33
E


101
produto COL27M analisado, a existncia de um nico centro de custo para
vrios produtos distintos no possibilita a atribuio dos custos diretamente aos
produtos, somente por rateio, pois, o sistema de custeio tradicional pode
distorcer os custos unitrios dos produtos devido s atribuies indevidas que
no so percebidas, pois estas no alteram o resultado total da empresa
(PADOVEZE, 2003). Partindo desse princpio, um produto muito rentvel pode
acabar suprindo as deficincias de outro, sem que isso seja percebido no
resultado total da empresa.
Em suma, apesar de no expressos todos os custos da no-manuteno, mas
somente os custos das paradas produtivas, foi possvel evidenciar que a
avaliao do custo global da manuteno pode auxiliar na tomada de decises
gerenciais; porm, sem a avaliao dos demais custos da no-manuteno
(custo da no-qualidade, rejeies, penalidades, etc.), torna-se difcil predizer
qual a melhor ao a ser tomada. O sistema de custeio tradicional realmente
dificulta a avaliao dos custos da no-manuteno, sendo que no caso
analisado do produto COL27M este sofreu agravo devido aos gastos com
manuteno no serem alocados por clulas produtivas ou por produtos, sendo
necessrio um rduo trabalho para alocao dos custos de manuteno e a
adoo de critrios de rateio para alguns gastos. O baixo nvel de
informatizao para a coleta de dados e para gesto da produo/manuteno
tornou o trabalho mais lento e com maiores possibilidades de erros na
composio dos custos.
6.6. RECOMENDAES
Tendo a empresa uma estratgia empresarial de Custo, com nfase nas
prioridades competitivas de custo e qualidade, o gerenciamento atravs de
controles de custos parece ser o mais indicado para a empresa. Para isso, a
adoo de um sistema de custeio por atividades (ABC) pode ser uma opo
mais adequada por identificar, analisar e controlar os custos envolvidos e por

102
atribuir os custos diretamente aos produtos (PADOVEZE, 2003; MARTINS,
2001; OLIVEIRA, 2000), facilitar a composio dos custos de manuteno
(MIRGHANI, 2001) e, ainda, auxiliar na identificao de oportunidades de
melhoria (WEHEBA; ELSHENNAWAY, 2004). Robles J r. (1994) recomendou a
utilizao do sistema de custeio ABC para a gesto dos custos da Qualidade
(No-Qualidade). Segundo Mirghani (2001), a utilizao do sistema de custeio
de manuteno baseado em atividades (ABC/M) pode ser indicado por levar
tomada de decises que mais se aproximam dos objetivos estratgicos
empresariais, sendo que, em seu estudo, a aplicao do custeio ABC/M trouxe
benefcios para a avaliao da eficincia da manuteno, informaes para
controle dos custos de manuteno, ambiente propcio para melhoria contnua
da manuteno e, com isso, uma contribuio positiva para com o programa de
qualidade da empresa. Porm, confessa que o sucesso da aplicao desse
sistema se deu pelo apoio da alta administrao, pela cultura de medio da
eficincia atravs dos custos, pela eficcia da manuteno preventiva existente
na empresa e pelo banco de dados dos equipamentos, que continha histricos
consistentes.
Visando obter uma estratgia de manuteno mais adequada aos objetivos
estratgicos da empresa, pode-se dividir o processo basicamente em trs
etapas:
- Primeiramente, que seja feita uma avaliao/controle dos custos atuais
de manuteno, incluindo os custos da no-manuteno;
- Posteriormente, a reformulao da estratgia de manuteno, tendo
como base os objetivos estratgicos da empresa, em seguida a
definio da poltica de manuteno, planejamento e controle da
produo, com posterior execuo da estratgia de manuteno;
- Finalmente, uma nova avaliao/controle dos custos de manuteno
para uma comparao com os resultados antes da implementao da
nova estratgia de manuteno (ZHU; GELDERS; PINTELON, 2002).

103
Tavares (2000) afirma que, para gesto estratgica da empresa, faz-se
necessria uma avaliao/controle frente ao cumprimento dos objetivos
estratgicos e do oramento previsto. O controle da manuteno deve estar
voltado ao controle de custos e ao cumprimento dos objetivos da empresa e da
produo (KELLY, 2001). A contabilidade gerencial surge como uma
necessidade para tomada de deciso e controle (PADOVEZE, 2003;
MARTINS, 2001), sendo que, ao nvel de manuteno, pode avaliar o
desempenho da manuteno e prover informaes para o gerenciamento e
benchmarking (KOMONEN, 2002).
Todo o processo para obter uma estratgia de manuteno deve partir dos
objetivos estratgicos (WAEYENBERGH; PINTELON, 2002; KELLY, 2001),
porm definir a melhor poltica de manuteno no nvel de custos pode ser
difcil de predizer, portanto, a adoo de variaes nas polticas de manuteno
seguida de uma avaliao global de custos pode facilitar esse processo
(LFSTEN, 1999). Seguindo esse raciocnio, algumas melhorias, baseadas
nas informaes obtidas nesse estudo de caso e nas referncias bibliogrficas
como observado no Quadro 5, podem ser propostas, tais como: aumento nos
ndices de manuteno preventiva (30 45%) e preditiva (em torno de 20%),
mais treinamento para manutentores (aproximar de 100h/ano), uso de
softwares especficos para gerenciamento da produo/manuteno, reduo
da manuteno corretiva (aproximar de 45%) para melhorar os nveis qualidade
(PINJ ALA; PINTELON; VEREECKE, 2005); utilizao, de maneira mais
sistemtica, dos finais de semana para manutenes corretivas e preventivas
que envolvam paradas de equipamentos, assim como a utilizao dos perodos
de frias coletivas para reformas de equipamentos e para manutenes
preventivas de grande porte (KELLY, 2001).
Conforme discutido anteriormente, a adoo de um sistema de custeio de
manuteno baseado em atividades, poder ser o mais indicado, pois o sistema
de custeio tradicional realmente dificulta a avaliao dos custos da no-
manuteno. Porm, caso a empresa no esteja disposta a utilizar esse

104
sistema, outra possibilidade seria a criao de centros de custos por clulas
produtivas, o que minimizaria as distores ocasionadas pelos critrios de
rateio e, alm disso, uma maior informatizao para coleta de dados e
controles da produo/manuteno facilitaria a composio dos custos e a
prpria gesto da empresa (KELLY, 2001; TSANG, 2002; MJ EMA; MWETA,
2003).

105
7. CONCLUSES
Baseado na anlise terica e nos resultados do estudo de caso, h evidncias
da existncia de um ponto de equilbrio entre os custos de manuteno e da
no-manuteno em empresas industriais. Porm, a existncia desse ponto de
equilbrio de custos, que aparentemente contrape o processo de melhoria
contnua, pode-se comprovar pela anlise dos custos de manuteno e da no-
manuteno num dado momento, onde o processo de melhoria contnua ocorre
atravs da melhoria da eficincia da funo manuteno, atravs da reduo
dos custos de manuteno e/ou pelo aumento da disponibilidade dos
equipamentos, de maneira a reduzir os custos globais, e do conseqente
aumento da margem de lucro. Os ganhos na receita, atravs da melhoria da
eficincia da manuteno, podero ser utilizados para melhorar ainda mais
essa eficincia, gerando assim um ciclo de melhoria contnua da manuteno.
Nesse estudo de caso, a forma de gesto dos custos de manuteno, atravs
de cortes no oramento de manuteno sem levar em conta os custos globais,
reflete o tratamento dado pelo sistema tradicional de custeio adotado pela
empresa, onde os gastos com manuteno so tratados como despesas. Tais
cortes no oramento de manuteno podem elevar os custos globais e/ou ferir
os objetivos estratgicos da empresa. Um sistema de custeio que favorea o
gererenciamento atravs dos custos, como por exemplo o custeio ABC, pode
facilitar a anlise do quanto a funo manuteno pode impactar nos objetivos
estratgicos da empresa.
A necessidade percebida pela empresa de buscar melhores padres de
qualidade de desempenho nas entregas constata que um lder no custo deve
obter proximidade com base na diferenciao relativa aos seus concorrentes.
Comparando os resultados desse trabalho com as hipteses propostas por
Pinjala, Pintelon e Vereecke (2005), foi verificado: uma estrutura de

106
manuteno descentralizada, favorecendo os aspectos de qualidade; um alto
ndice de manuteno corretiva, tpico da estratgia de baixo custo; e uma alta
complexidade tecnolgica, compatvel com custos e qualidade. Um maior uso
da informtica pode, entre outros fatores, facilitar o processo de levantamento
dos custos de manuteno e a conseqente anlise desses custos. Um
aumento no ndice de treinamento para manuteno, atualmente menos de 30
h/ano por funcionrio, pode ser considerado como outro ponto de melhoria para
a EFCS, pois, segundo a pesquisa de Pinjala, Pintelon e Vereecke (2005),
tanto sob o aspecto de Custo, quanto de Qualidade, recomendado ndice
mais elevado, acima de 150 h/ano por funcionrio.
Quanto s polticas de manuteno, trs possibilidades existem, conforme este
estudo: a de obter uma estratgia de manuteno a partir dos objetivos
estratgicos, fazendo uma reavaliao sistmica das polticas de manuteno
da empresa; a de adotar variaes nas polticas de manuteno seguida de
uma reavaliao global de custos; e a combinao de ambas das
possibilidades anteriores, ou seja, uma reavaliao das polticas de
manuteno a partir dos objetivos estratgicos, seguida de variaes tendendo
a essas polticas reavaliadas e do acompanhamento dos custos globais.
Apesar de distintos, h uma inter-relao dos custos da no-manuteno e os
custos da no-qualidade, que se manifesta atravs dos custos dos danos
ocasionados por falhas dos meios produtivos por ineficincia da manuteno e
que afetam a Qualidade. Ou seja, uma parcela do custo da no-qualidade se
d pela ineficincia da funo manuteno, ao passo que, o custo da no-
manuteno tem em sua composio o custo do quanto a funo manuteno
pode afetar a Qualidade. Dessa forma fica evidenciada a relao entre os
custos da no-manteno e os custos da no-qualiudade.
Conforme constatado nesse estudo de caso, o sistema de custeio tradicional
realmente dificulta a avaliao dos custos de manuteno, propiciando uma
barreira quase intransponvel para a avaliao dos custos da no-manuteno,
principalmente dos custos da no-qualidade.

107
7.1. SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS
Como sugesto para trabalhos futuros, poderia ser realizada uma pesquisa
envolvendo outras empresas, buscando mais informaes sobre empresas de
autopeas, onde as informaes de carter estratgico e de gesto poderiam
ser relacionadas, possibilitando uma viso panormica desse segmento
industrial.
Outra possibilidade seria a de um estudo de caso adotando-se um sistema de
custeio de manuteno baseado em atividades, como o proposto por
MIRGHANI (2003), e a partir desse ponto, fazer uma avaliao do ponto de
equilbrio dos custos de manuteno e da no-manuteno e, ento, propor
melhorias a partir dos objetivos estratgicos da empresa, implant-las, e avali-
las levando em considerao os resultados globais da empresa.

108
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113
APNDICE
Modelo adotado para a coleta de dados dos custos de manuteno para o
produto COL27M

114
Model o adotado para a coleta de dados dos custos de manuteno do
produto COL27M
Como exposto anteriormente, o sistema de custeio tradicional dificulta o
levantamento do custo de manuteno, agravando-se ainda mais, quando se
objetiva a alocao do custo de manuteno para cada produto.
A seguir sero expostos os critrios utilizados para o levantamento dos custos
de manuteno e da no-manuteno para o produto COL27M:
- Gastos com materiais de manuteno: Foram levantados todos os
materiais comprados, atravs da identificao mquina a mquina. Para
os materiais de almoxarifado foi utilizado o rateio como forma de
alocao dos gastos;
- Mo-de-Obra de Manuteno: Foram somados todos os gastos com
mo-de-obra direta e indireta de manuteno e alocada ao produto
atravs da quantidade de horas de manuteno utilizadas no produto
(horas retiradas das ordens de servio);
- Servios de terceiros: Realizada de maneira anloga alocao feita
aos gastos com mo-de-obra de manuteno, foi utilizado o mtodo de
rateio para os casos onde no foram possveis a alocao direta;
- Custo de manuteno: Resultado da somatria dos gastos com
materiais de manuteno, mo-de-obra de manuteno e de servios de
terceiros para a manuteno;
- Perda de produo (indisponibilidade): foram levantados os dados
histricos referente ao perodo de J ulho Dezembro de 2004. Os dados
foram retirados dos apontamentos das paradas pela produo (paradas
produtivas) e pela manuteno (ordens de servio). Sendo assim foram
levantados as seguintes informaes para composio do custo das
perdas produtivas:

115
1. Disponibilidade mdia dos meios produtivos: relao das horas
em que os equipamentos estavam disponveis para produo
pelas horas que estavam parados para manuteno expresso
em porcentagem;
2. Custo total de horas de maquina parada: subtraindo o preo de
venda do produto pelo seu custo de fabricao (dados
fornecidos pelo departamento de custos industriais), foi obtido
a margem de lucro unitria do produto. Tendo em mos a
produo horria, bastou multiplicar a produo horria pela
margem de lucro unitria para obter o custo hora de maquina
parada, que multiplicado pelo numero de horas paradas resulta
no custo total de horas de maquinas paradas;
3. Custo total de perda de mo-de-obra produtiva: referente a
multiplicao do numero de pessoas paradas, aguardando a
manuteno do equipamento, pela media salarial dos mesmos
e pela quantidade de horas de maquinas paradas.
Para composio das perdas produtivas, foram somados o custo total de perda
de mo-de-obra produtiva com o custo total de horas de maquina parada.


116
ANEXOS
Perguntas bsicas utilizadas nas entrevistas



117
Perguntas bsi cas utilizadas nas entrevi stas
A partir do objetivo geral da pesquisa, que o de estudar e avaliar o ponto de
equilbrio entre os custos de manuteno e de no-manuteno em empresas
industriais, e dos objetivos especficos que o de verificar qual a forma de
gesto dos custos de manuteno adotada pela empresa e o seu impacto nos
objetivos estratgico, foram elaboradas as seguintes questes:
1) Qual dos grupos de caractersticas abaixo parece mais se adequar a
realidade da empresa?
( ) Controle rgido de custo, busca minimizar as despesas indiretas, busca economia
de escala, busca inovaes tecnolgicas e d nfase a curva de aprendizagem.
( ) Busca ser a nica no mercado, onde os produtos interessam aos clientes e diferem
dos produtos dos concorrentes, como por exemplo: de melhor qualidade, melhor
assistncia tcnica, melhor imagem, etc...
( ) Visa atender as necessidade especficas de um mercado particular ou segmento
de produto.
2) Referente aos objetivos da manufatura ou prioridades competitivas
enumere de 1 a 4 conforme o grau de importncia, sendo o 1 o mais
importante.
( ) Reduzir custos visando obter um produto no mercado de baixo custo;
( ) Produzir um produto de alta qualidade para o cliente;
( ) Garantir ao cliente velocidade e confiabilidade nas entregas;
( ) Responder rapidamente a mudanas no mix e/ou volumes produtivos.
3) Qual o sistema de custeio utilizado na empresa para decises gerenciais
(Absoro, Varivel, Padro, ABC, Outros)? _________________________
4) Qual a estrutura de manuteno predominante?

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( ) Centralizada;
( ) Descentralizada;
( ) Mista;
5) Como esto distribudos os manutentores por turno, em termos de
quantidade e especialidades?
( 1 turno ) ____________________________________________________________
( 2 turno ) ____________________________________________________________
( 3 turno ) ____________________________________________________________
( Administrativo) _______________________________________________________
( Finais de semana) ____________________________________________________
( Frias Coletivas ) _____________________________________________________
6) Expressar percentualmente a proporo de manutenes Corretiva,
Preventiva e Preditiva?
Corretiva: _____ % Preventiva: _____ % Preditiva: _____ %
7) Expressar percentualmente a mo-de-obra interna de manuteno e a
terceirizada.
M.O.Interna: _____ % M.O.Externa (terceirizada): _____ %
8) Qual o nvel de complexidade tecnolgica dos Equipamentos a serem
mantidos?
( ) Alto ( ) Mdio ( ) Baixo
9) Qual mdia anual de treinamento para manuteno por funcionrio?
Como pode ser considerado? ____________________ h/ano por funcionrio

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10) Qual o software utilizado para gesto da manuteno e quais
informaes so geradas?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
11) Quais so os indicadores de custo utilizados para avaliao da
manuteno?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
12) Qual o critrio utilizado para controle de custos de manuteno?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

Estas questes esto coerentes com a estratgia de estudo de caso proposta
por Yin (2001).