UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

CARRERA : ADMINISTRACION DE EMPRESAS Y NEGOCIOS GLOBALES : III

CICLO DE ESTUDIOS

TITULO

VALORES, ACTITUDES Y SATISFACCION EN EL TRABAJO

INTEGRANTES

IVAN EDISON RAMIREZ FELIX MIRTHA NILDA DEL CARPIO LAZO

2014
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DEDICATORIA: El P !"!#$! $ %&%'( !"$) *!*+,%*( % #-!"$ (" .%* !" /-! "+!0. ! 1!l%# .( #("($ (", .( 1! #(" 0!'( 2 !3+$("("4

INDICE
1. Introduccin 2. Valores, actitudes y satisfaccin en el trabajo 3. Fundamentos del comportamiento de grupo Definicin de los grupos 4. !"ue es el poder# $. Dependencia% &a 'la(e del )oder *. +l poder en los grupos% 'oaliciones . Valores ,. !"u- es la satisfaccin laboral# /. 'onclusin 1.. 0ibliograf1a 11. 2ne3os 11 13 1$ 1 2. 24 2$ 2 2 4

INTRODUCCION
Desde la perspecti(a empresarial, la importancia de las acti(idades grupales en el 4mbito del 5ue 6acer diario dentro de una empresa o corporacin, asimila conceptos tan 7tiles como la colaboracin, la clasificacin de aptitudes personales, personalidad, lidera8go y sobre todo organi8acin9 5ue conjuntamente la empresa y el personal 5ue labora dentro de ella, toman como 6erramientas para incrementar su producti(idad, eficacia y la calidad de los productos o ser(icios 5ue ofrecen, obteniendo el beneficio econmico, factor primordial de toda empresa.

:o obstante, es importante para la comprensin de lo 5ue son los Fundamentos del comportamiento de grupo, identificar cada uno de los elementos 5ue constituyen ese concepto y lograr una clara idea del mismo.

VALORES, ACTITUDES Y SATISFACCIN EN EL TRABAJO

Debemos tomar 5ue en cuenta 5ue el t-rmino de satisfaccin en el trabajo siempre ser4 un punto cal(e 5ue debamos de tratar ya 5ue de ello depende 5ue el empleado se sienta conforme y demuestre 5ue tan producti(o es. ;in embargo, los (alores son formas b4sicas de modos de conducta 5ue afectan el comportamiento del empleado y tambi-n los debemos tomar en cuenta. <odas las personas poseemos un sistema de (alores con base a la jerar5u1a de importancia relati(a 5ue nosotros le damos.

Los valores son objeto de estudio pues son la base para entender las actitudes y las moti(aciones y por5ue influyen en nuestra percepcin., todos los (alores de cada persona tienen una fuente de donde pro(ienen 5ue son la familia, los amigos, la escuela con los maestros, la cultura del pa1s donde se (i(a9 pero los (alores 5ue regularmente mostramos son los 5ue ad5uirimos en los primeros a=os de nuestra (ida. +s as1 5ue los (alores pueden clasificarse y as1 poder determinar de una forma lgica 5ue tipo de comportamiento tendr4 el empleado a partir de esta tipolog1a. :o 5uisiera dejar de lado 5ue los (alores forman parte de la personalidad lo 5ue representa 5ue este tipo de con(icciones estar4n presentes durante toda la (ida del indi(iduo y 5ue estas manifiestan una (isin de lo correcto e incorrecto desde el punto subjeti(o de la persona. >eflejado en saber si es o no buena la pena capital, si es o no bueno tener poder y dinero, etc.

Las actitu es son aprobaciones o desaprobaciones a tra(-s de enunciados llamados de e(aluacin es decir es la forma de representar como se siente una
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persona. &as actitudes no son lo mismo 5ue los (alores pero est4n inter? relacionados. Igual 5ue los (alores las actitudes las adoptamos de los padres, grupos sociales, maestros. :acemos con cierta predisposicin y a medida 5ue (amos creciendo tomamos los 5ue (emos de las personas 5ue respetamos, admiramos o se dice incluso de los 5ue tememos. Vamos moldeando nuestras actitudes al ir obser(ando a los dem4s. ;e dice tambi-n 5ue las actitudes son m4s inestables ya 5ue son moldeables a la con(eniencia de personas o empresas obteniendo de ellas un comportamiento deseable. &os tipos de actitudes 5ue se consideran en el libro son a5uellos 5ue se relacionan con el trabajo y son los 5ue el 'omportamiento @rgani8acional enfoca en mayor forma y son tres actitudes% Satis!acci"# e# el tra$a%o& 5ue es la actitud 5ue un empleado asume respecto a su trabajo. De forma lgica a5uellas personas 5ue obtienen un alto ni(el de satisfaccin con sus acti(idades establecen actitudes muy positi(as y ben-ficas Co'(ro'iso co# el tra$a%o& un t-rmino reci-n tomado para su estudio el cual establece 5ue es el 5ue mide el grado en el 5ue la persona se (alora a si mismo a tra(-s de la identificacin sociolgica en su puesto dentro de la empresa. 2 los trabajadores plenamente identificados realmente les importa el trabajo 5ue reali8an. Co'(ro'iso or)a#i*acio#al& es a5uella 5ue se refiere a 5ue el empleado se identifica con la empresa, metas, objeti(os y 5ue esta metido en ello como cual5uier otro 5ue labora a61, es decir este se refiere a identificarse con el ser(icio persona a la organi8acin y el compromiso con el trabajo a identificarse con su labor espec1fica. &as actitudes de las personas son sumamente cambiantes situacin 5ue los gerentes 6an obser(ado y 5ue buscan encontrar solucin, se 6ace referencia a 5ue las situaciones 5ue el empleado anteriormente asum1a son posibles limitantes para un desarrollo de la persona en el presente y en el futuro. )or lo 5ue las empresas in(ierten en entrenamientos 5ue permitan moldear nue(amente las actitudes de los empleados.
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&a satisfaccin en el trabajo ya tocada anteriormente implica como medir este tipo de satisfaccin, 5ue lo determina y como afecta en la producti(idad del empleado. +l trabajo no solo es reali8ar tus tareas espec1ficas, adem4s e3iste el roce con otro personal, normas y procedimientos establecidos, es decir, 5ue las satisfaccin en el trabajo tiene como base la suma de todas estas acti(idades.

FUNDA+ENTOS DEL CO+,ORTA+IENTO DE -RU,O De!i#ici"# e los )ru(os ;e puede definir al grupo como una especie de conjuntos con alguna delimitacin, 5ue posee especiales caracter1sticas, las cuales distinguen los conjuntos frente a los indi(iduos 5ue lo integran. +ntendemos al comportamiento grupal, como una situacin asociati(a con fines comunes determinados, 5ue al momento de reali8ar ese fin unen capacidades y aptitudes para su consecucin. +n la formacin de un grupo de trabajo se (en in(olucrados aspectos como el de la estrategia 5ue tiene la organi8acin para el logro de las metas deseadas9 la forma 5ue los jefes 5ue lle(aran el control de un grupo como eran informados acerca del acercamiento en el logro de los objeti(os por el cual el grupo fue formado9 los tipos de procedimientos, normas reglas y pol1ticas 5ue la empresa crea para 5ue el comportamiento de los empleados sea la m4s 6omog-nea, tiene tambi-n muc6o 5ue (er los recursos de 5ue la empresa disponga para facilitar o complicar el logro de resultados9 pero no todo esta en el grupo sino tambi-n en la empresa para 5ue escoja a los mejores recursos 6umanos 5ue cumplan con las necesidades 5ue el reto de lograr objeti(os impli5ue y como podemos ol(idar la cultura organi8acional 5ue la organi8acin tiene ya 5ue la creacin de un grupo es la formacin de un subsistema dentro de un sistema establecido. <enemos 5ue (er 5ue los grupos en cuestin de tama=o tambi-n son afectados no es lo mismo un grupo de 3 personas entre las cuales 5ui84 e3iste mayor comunicacin y acercamiento entre los indi(iduos 5ue lo conforman pero sus limitaciones y la fuer8a real 5ue ellos tienen no es tan grande, en cambio un
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grupo de 1$ personas puede lograr un buen desempe=o si logra establecer una serie de di(isiones 5ue le permitan obtener resultados de forma m4s eficiente aun5ue se puede caer en 5ue solo algunos de esas personas tengan un rol de mando y otras se (ean como parte de un grupo donde no trabajan. +l 6ec6o de 5ue un indi(iduo trabaje solo a 5ue se le estable8ca en un grupo donde sociali8a, comparte con los dem4s, confronta sus diferencias y a (eces deja de lado sus propios inter-s buscando uno solo com7n es un cambio 5ue se 6a dado y 5ue resulta de inter-s para todas las personas. Clasi!icaci"# e )ru(os se).# Lers/ ,or su ta'a0o& )e5ue=os Ade 2 a 2. miembrosB y Crandes Asuperior al pe5ue=oB. ,or su !or'aci"#& Formales Acreados por la organi8acin o empresa para un fin determinado dentro de la mismaB e Informales Asurgen espont4neamente dentro de la organi8acin fruto de las relaciones laborales entre las personas en unidades de trabajo y no est4n incluidos en el organigrama general de la propia organi8acinB. ,or sus valores& Crupos de >eferencia Aformado por sujetos 5ue modelan su conducta a partir de (alores, normas etc. de un grupo Ael de referenciaB al 5ue normalmente no pertenecenB y Crupos de )ertenencia Aconjuntos de sujetos 5ue pertenecen a un grupo social, laboral, deporti(o etc.B. ,or el ti(o e relaci"# e#tre sus 'ie'$ros& Crupo )rimario Alos sujetos

mantienen relaciones Dntimas cara a cara, tienen conciencia del nosotros etc.B.Crupo secundario Aa la in(ersa del anteriorB. Clasi!icaci"# e )ru(os se).# Ro$$i# +3isten lo 5ue llamamos los grupos formales, con esto nos referimos a a5uellos definidos por la estructura organi8acional, con unas asignaciones de trabajo dise=adas 5ue establecen tareas. +n estos grupos, los comportamientos en los 5ue uno deber1a comprometerse est4n estipulados por y dirigidos 6acia las
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metas organi8acionales. &os seis miembros 5ue forman una tripulacin de (uelo son un ejemplo de un grupo formal. +n contraste, los grupos informales son alian8as 5ue no est4n estructuradas formalmente ni determinadas por la organi8acin. +stos grupos son formaciones naturales en el ambiente de trabajo 5ue aparecen en respuesta a la necesidad de un contacto social como por ejemplo, tres empleados de departamentos diferentes 5ue casi siempre comen juntos se consideran como un grupo informal. +s posible clasificar a los grupos como grupos de mando y de tarea est4n dictados por la organi8acin formal, mientras 5ue los grupos de inter-s y amistad son alian8as informales. En grupo de mando se determina por el organigrama de la organi8acin. +st4 compuesto de subordinados 5ue reportan directamente a un gerente dado. )or ejemplo, un director de una escuela primaria y sus 12 maestros forman un grupo de mando. &os grupos de tarea, est4n determinados por la organi8acin, representan a5uellos trabajadores encargados de una tarea laboral detenida. ;in embargo, las fronteras del grupo de tarea est4n limitadas a su superior inmediato en la jerar5u1a. )uede cru8ar las relaciones de mando. +3isten otros tipos de grupos 5ue el autor9 6a manejado de la siguiente manera% &a gente pudiera estar o no estar alineada con grupos de mando com7n o de tarea podr1a afiliarse para lograr un objeti(o espec1fico con el cual estinteresado. +sto es un grupo de inter-s. &os empleados 5ue se unen para alterar sus 6orarios de (acaciones, para apoyar a un compa=ero 5ue 6a sido despedido o para buscar mejores condiciones de trabajo representan la formacin de una unin para fa(orecer su inter-s com7n.

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&os grupos con frecuencia se desarrollan debido a 5ue los miembros indi(iduales tienen una o m4s caracter1sticas en com7n. &lamamos a estas formaciones grupos de amistad. &as alian8as sociales, las cuales se e3tienden frecuentemente fuera de la situacin de trabajo, pueden basarse en edad similar o en 6erencia -tnica. +l establecimiento de acti(idades dentro de un grupo, implica situaciones por dem4s fundamentales, puesto 5ue ellos ser4n 5uienes tengan depositada la responsabilidad de la organi8acin y su desempe=o9 as1 como atender la problem4tica 5ue surge en el desarrollo de las acti(idades y todas las condiciones e3ternas impuestas sobre el grupo9 es decir, las regulaciones o reglas proced1? mentales9 pol1ticas 5ue determinan el comportamiento grupal. &as cinco etapas del desarrollo de grupo% Formacin% Incertidumbre respecto a propsito, estructura y lidera8go, anali8an comportamientos. <ormenta% 'onflicto intergrupal, aceptan la e3istencia del grupo pero no 5uien lo controlar4. :ormali8acin% >elaciones cercanas y co6esin, se solidifica la identidad y camarader1a. Desempe=o% +structuralmente plenamente funcional y aceptada. &legan a conocerse y comprenderse. Disolucin o Dispersin% )rioridad es finali8acin del grupo.

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12UE ES EL ,ODER3
+l poder se refiere a la capacidad 5ue una persona tiene para influir sobre el comportamiento de otra, de manera 5ue la segunda 6aga algo 5ue de primera no 6ar1a. +sta definicin implica% A1B un potencial 5ue no necesita reali8arse para ser efica8, A2B una relacin de dependencia, y A3B el supuesto de 5ue 0 puede ejercer cierta discrecionalidad sobre su propio comportamiento. Veamos cada uno de estos puntos en detalle. !De dnde pro(iene el poder# !"u- es lo 5ue le da influencia a un indi(iduo o grupo sobre otros# &a respuesta a estas preguntas es un es5uema de clasificacin de cinco categor1as identificado por Frenc6 y >a(en. )roponen cinco bases o fuentes de poder% coerciti(o, de recompensa, leg1timo, e3perto y de referencia. ,o er Coercitivo& el poder coerciti(o como a5uel 5ue est4 fundamentado en el temor. Eno reacciona ante este poder por temor de los resultados negati(os 5ue pudieran resultar si uno no cumple. Descansa sobre la aplicacin, o amena8a de aplicacin, de sanciones f1sicas como la imposicin de un castigo, la generacin de frustracin mediante la restriccin de mo(imientos, o el control por la fuer8a de las necesidades fisiolgicas o de seguridad b4sicas. ,o er e reco'(e#sa& lo opuesto del poder coerciti(o es el poder de

recompensa. &a gente cumple con los deseos o las directrices de otra persona por5ue produce beneficios positi(os9 por tanto, alguien 5ue puede distribuir recompensas 5ue los otros conciben como (aliosas, tendr4 poder sobre ellos. +stas recompensas pueden consistir en cual5uier cosa 5ue la otra persona (alora. +n un conte3to organi8acional pensamos en dinero, e(aluaciones fa(orables del desempe=o, ascensos, asignacin de trabajos interesantes, compa=eros amistosos, informacin importante y turnos de trabajo o territorios de (entas preferidos.

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,o er le)4ti'o& en los grupos y organi8aciones formales, tal (e8 el acceso m4s frecuente a una o m4s de las bases de poder es la posicin 5ue uno ocupa en la estructura jer4r5uica. 2 esto se le llama poder leg1timo. >epresenta el poder 5ue una persona recibe como resultado de su puesto en la jerar5u1a formal de una organi8acin. ,o er e e5(ertos& el poder de e3pertos es la influencia 5ue se ejerce como resultado de la capacidad, 6abilidades especiales o conocimientos. +l poder de e3pertos 6a llegado a ser una de las fuentes m4s poderosas de influencia, a medida 5ue el mundo se orienta m4s 6acia la tecnolog1a. 2l (ol(erse los puestos cada (e8 m4s especiali8ados, dependemos cada (e8 m4s de los Fe3pertosG par alcan8ar las metas. 2s1, aun5ue se suele reconocer 5ue los m-dicos tienen conocimientos de e3pertos y por tanto poder de e3pertos ? la mayor1a de nosotros sigue los consejos 5ue nos da nuestro doctor ?, uno tambi-n debe reconocer 5ue los especialistas en computacin, los contadores fiscales, los ingenieros en energ1a solar, los psiclogos industriales y otros especialistas pueden ejercer el poder como resultado de sus conocimientos. ,o er e re!ere#cia& la 7ltima categor1a de influencia 5ue Frenc6 y >a(en identificaron fue el poder de referencia. ;u base es la identificacin con una persona 5ue tiene recursos o rasgos personales deseables. ;i yo lo admiro y me identifico con el lector, usted puede ejercer poder sobre m1 por5ue yo deseo agradarle.

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DE,ENDENCIA& LA CLAVE DEL ,ODER

'on anterioridad dijimos 5ue probablemente el aspecto m4s importante del poder es 5ue sea una funcin de dependencia. +n esta seccin mostraremos cmo el conocimiento de dependencia es un elemento central para mejorar el conocimiento del poder en s1. 'omencemos con un postulado general% 2 mayor dependencia de 0 sobre 2, mayor es el poder 5ue 2 tiene sobre 0. 'uando usted tiene algo 5ue los otros necesitan, pero 5ue usted es el 7nico 5ue lo controla, esto 6ace 5ue ellos dependan de usted y, por tanto, obtiene poder sobre ellos. &a dependencia, entonces, es in(ersamente proporcional a la e3istencia de fuentes alternati(as de oferta. ;i 6ay abundancia de alguna cosa, su tenencia no aumentar4 su poder. ;i todas las personas son inteligentes, la inteligencia no significa una (entaja especial. De manera similar, entre los s7per ricos, el dinero ya no significa poder. )ero como re8a el (iejo adagio% FH+n tierra de ciegos, el tuerto es reyIG ;i usted puede crear un monopolio para controlar la informacin, el prestigio, o cual5uier otra cosa 5ue las dem4s personas an6elan, -stas se (uel(en dependientes de usted. 2 la in(ersa, mientras m4s puede uno ampliar sus alternati(as, se le da menos poder a las dem4s personas. )or ejemplo, esto e3plica la ra8n por la 5ue la mayor1a de las organi8aciones desarrolla m7ltiples oferentes, en lugar de reali8ar todos sus negocios solamente con uno. <ambi-n e3plica por 5u- tantos de nosotros aspiramos a tener independencia financiera. Jsta reduce el poder 5ue las dem4s personas tienen sobre nosotros.

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T6cticas el (o er Ra*"#& uso de datos y 6ec6os para 6acer una presentacin lgica o racional de las ideas. A'ista & uso de adulacin, creacin de buena (oluntad, una actuacin de 6umildad y ser amistoso antes de formular una peticin. Coalici"#& obtener el apoyo de otras personas en la organi8acin para respaldar la peticin. Ne)ociaci"#& uso de concertaciones para el intercambio de beneficios o fa(ores. Asertivi a & uso de un enfo5ue directo y agresi(o, como e3igir el cumplimiento de las solicitudes, la repeticin de recordatorios, ordenar a los indi(iduos 5ue cumplan con lo 5ue se les pide y se=alarles 5ue las reglas e3igen cumplimiento. Autori a su(erior& obtener el apoyo de ni(eles superiores en la organi8acin para respaldar las solicitudes. Sa#cio#es& uso de recompensas y sanciones deri(adas de la organi8acin, como e(itar o prometer un aumento de sueldo, la amena8a de dar una e(aluacin insatisfactoria del desempe=o, o detener un asenso.

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EL ,ODER EN LOS -RU,OS& COALICIONES

25uellas personas 5ue Fest4n fuera del poderG y 5ue procuran estar FdentroG, tratar4n primero de aumentar su poder indi(idual. !)or 5u- repartir las (entajas si no 6ay obligacin de 6acerlo# +n cambio cuando la estrategia indi(idual resulta inefica8, la alternati(a es formar una coalicin. &a forma natural de obtener influencia es con(ertirse en un dictador de poder. )or tanto, los 5ue lo desean tratar4n de construir una base personal de poder. )ero, en muc6os casos, esto puede ser dif1cil, arriesgado, costoso, o imposible. +n tales situaciones, se 6ar4n esfuer8os para formar una coalicin de dos o m4s Fde los 5ue est4n fueraG 5ue, al unirse, pueden combinar sus recursos para aumentar sus respecti(as recompensas. +n la 6istoria encontramos 5ue los trabajadores y obreros 5ue no ten1an -3ito por s1 mismos al negociar con sus empleadores, recurr1an a los sindicatos para 5ue negociaran en su nombre. +n a=os recientes, los empleados administrati(os y los profesionales 6an acudido cada (e8 m4s a los sindicatos despu-s de encontrar 5ue es dif1cil ejercer un poder indi(idual para conseguir mejores sueldos y una mayor seguridad en el puesto. +n las organi8aciones, la implantacin y el compromiso con la decisin son por lo menos tan importantes como la decisin en s1. )or tanto, las coaliciones en las organi8aciones necesitan buscar una base amplia 5ue apoye los objeti(os de la coalicin. +sto significa ampliar la coalicin para abarcar tantos intereses como sea posible. Desde luego, la e3pansin de esta coalicin para facilitar la integracin de un consenso es m4s probable 5ue ocurra en culturas organi8acionales donde son de gran (alor la cooperacin, el compromiso y la
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toma compartida de decisiones. +s menos probable 5ue se bus5ue la ma3imi8acin del tama=o de la coalicin en las organi8aciones autocr4ticas y controladas de manera jer4r5uica.

VALORES
+ste concepto se refiere a las con(icciones b4sicas, en el cual un modo determinado de conducta o estado final de e3istencia, ya sea con aceptacin personal o en forma social, es preferible con respecto a otro. 2simismo contiene un elemento de juicio en el 5ue transmiten las ideas de un indi(iduo como lo 5ue es adecuado, bueno o deseable. 2dem4s de un elemento de contenido como de intensidad, el primero establece 5ue un modo de conducta o estado final de e3istencia es importante, el atributo de intensidad determina en 5ue grado es importante. 2l clasificar los (alores de acuerdo a su grado de intensidad se logra un sistema de (alores 5ue posee una persona y 5ue todos los seres 6umanos poseemos Importancia de los (alores. &a importancia 5ue presentan los (alores para el estudio 5ue nos compete, es decir del comportamiento organi8acional, es en el sentido 5ue constituyen las bases para el entendimiento de las actitudes, comportamientos y moti(aciones y adem4s por5ue influyen en las percepciones de los indi(iduos.

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Fue#tes e los siste'as e valores Ena porcin importante se determina de manera gen-tica9 los dem4s se atribuyen a factores tales como la cultura nacional, la educacin 5ue recibieron de los padres, maestros, amigos, y en general las influencias del medio 5ue los rodea. Ena parte muy importante de los (alores 5ue los indi(iduos poseen se establecen en sus primeros a=os, influenciados principalmente por sus padres. 2 medida 5ue crecen, se e3ponen a todos los sistemas de (alores, con los 5ue se podr1a 6aber alterado muc6os de sus (alores, por ejemplo si en la escuela un jo(en an6elaba pertenecer a una grupo, y para esto deb1a beber alco6ol9 e3iste una posibilidad grande 5ue usted cambiara su sistema de (alores para ingresar a dic6o grupo. &os (alores son relati(amente estables y duraderos, pero al cuestionar los nuestros, se puede obtener como resultado un cambio, se puede decir 5ue las con(icciones elementales ya no se aceptan. 'on mayor frecuencia, los cuestionamientos act7an para refor8ar los (alores 5ue la persona posee. Ti(os e valores ;e pueden determinar de acuerdo a los siguientes m-todos% +ncuesta >oKeac6 del Valor% Lilton >oKeac6, cre esta encuesta, 5ue consiste en dos series de (alores, cada uno de los cuales tiene una serie de (alor es indi(iduales. +stos son% Valores terminales, son los 5ue se refieren a los fines deseables de e3istencia9 las metas 5ue un indi(iduo 5uisiera lograr a lo largo de su e3istencia. Valores instrumentales, se refiere a las maneras predilectas de comportamiento o los medios de lograr los (alores terminales de cada uno. 'o6ortes contempor4neos de trabajo% propone 5ue los empleados pueden agruparse en secciones, de acuerdo con la era en la cual entraron a la fuer8a
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laboral. +stas eras se encuentran correlacionadas con la edad cronolgica de los empleados, 5ue por lo general ingresan a trabajar en las edades de 1, y 23 a=os. +ste marco se aplica a la fuer8a laboral +stadounidense, no e3iste e(idencia 5ue indi5ue se pueda aplicar uni(ersalmente a todas las dem4s culturas como la peruana. Valores, lealtad y comportamiento -tico% ;i e3istiera un descenso en los est4ndares -ticos 5ue 6ay actualmente en los negocios, se debe buscar en el modelo de las cuatro etapas de los (alores de las legiones de trabajo 5ue se (io en la seccin anterior, una probable e3plicacin. Valores a tra(-s de las 'ulturas9 Eno de los m-todos para anali8ar las diferenciaciones 5ue e3isten entre los (alores de las culturas 6a, sido el marco desarrollado por Ceert Mofstede. Despu-s de reali8ar una encuesta a los empleados de I0L en 4. pa1ses sobre los (alores relacionados con el trabajo. +ncontr 5ue los gerentes y empleados (ar1an en cinco dimensiones de (alores de la cultura nacional. <ales son% Distancia del poder% ;e refiere a la medida en 5ue los indi(iduos de un determinado pa1s, aceptan 5ue el poder en las instituciones y organi8aciones se di(ida de forma desigual. Va desde una baja distancia de poder 6asta una alta distancia de poder. Indi(idualismo Vs. 'olecti(ismo% +l primer t-rmino se refiere al grado en 5ue las personas de un determinado pa1s, prefieren trabajar de manera indi(idual en (e8 5ue en forma colecti(a. +l colecti(ismo se refiere a las personas 5ue prefieren trabajar en grupo. 2bolicin de la incertidumbre% Crado en 5ue los indi(iduos 5ue (i(en en un determinado pa1s, sienten predileccin por situaciones estructuradas sobre las

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5ue no lo est-n. 'uando poseen un alto grado de incertidumbre, por lo general los indi(iduos son ner(iosos, se encuentran tensos y 6asta son agresi(os. Laterialismo Vs. 'alidad de (ida% +l materialismo, es el grado en 5ue un indi(iduo se mue(e moti(ado por los (alores relacionados con tenencia de bienes materiales. +n contraste la calidad de (ida se refiere, al grado en 5ue los indi(iduos se (en interesados y preocupados por el tran5uilidad de los dem4s indi(iduos, y por sus relaciones con ellos. @rientacin a lago pla8o Vs. a corto pla8o% &as personas 5ue se desarrollan en culturas con orientacin a largo pla8o, (en 6acia el futuro y aprecian el progreso y la constancia. &as personas orientadas al corto pla8o aprecian el pasado, con sus costumbres y tradiciones y el presente, adem4s posee -nfasis en el cumplimiento de las obligaciones sociales.

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12U7 ES LA SATISFACCIN LABORAL3

)odr1a definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dic6a actitud est4 basada en las creencias y (alores 5ue el trabajador desarrolla de su propio trabajo. &as actitudes son determinadas conjuntamente por las caracter1sticas actuales del puesto como por las percepciones 5ue tiene el trabajador de lo 5ue Ndeber1an serN. Ceneralmente las tres clases de caracter1sticas del empleado 5ue afectan las percepciones del Ndeber1a serN Alo 5ue desea un empleado de su puestoB son% 1. &as necesidades 2. &os (alores 3. >asgos personales. &os tres aspectos de la situacin de empleo 5ue afectan las percepciones del Ndeber1a serN son% 1. &as comparaciones sociales con otros empleados 2. &as caracter1sticas de empleos anteriores 3. &os grupos de referencia.

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&as caracter1sticas del puesto 5ue influyen en la percepcin de las condiciones actuales del puesto son% 1. >etribucin 2. 'ondiciones de trabajo 3. ;uper(isin 4. 'ompa=eros $. 'ontenido del puesto *. ;eguridad en el empleo . @portunidades de progreso. 2dem4s se puede establecer dos tipos o ni(eles de an4lisis en lo 5ue a satisfaccin se refiere% ;atisfaccin Ceneral indicador promedio 5ue puede sentir el trabajador frente a las distintas facetas de su trabajo. ;atisfaccin por facetas grado mayor o menor de satisfaccin frente a aspectos espec1ficos de su trabajo% reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo, super(isin recibida, compa=eros del trabajo, pol1ticas de la empresa. &a satisfaccin laboral est4 relacionada al clima organi8acional de la empresa y al desempe=o laboral. Lodelo tentati(o de factores determinantes de satisfaccin laboral De acuerdo a los 6alla8gos, in(estigaciones y conocimientos acumulados A>obbins, 1//,B consideramos 5ue los principales factores 5ue determinan la satisfaccin laboral son%

>eto del trabajo ;istema de recompensas justas 'ondiciones fa(orables de trabajo 'olegas 5ue brinden apoyo

2dicionalmente%

'ompatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo

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CO+O 8ALLAR SATISFACCIN EN SU TRABAJO

Independientemente de cu4l sea su ocupacin ? jefe o empleado9 ejecuti(o u obrero9 m-dico o enfermera9 abogado o secretaria9 profesional o alumno9 ama de casa o sir(ienta?. +st4 usted obligado a 6allar satisfaccin en su trabajo mientras lo tenga. O puede conseguirlo, !sabe# &a satisfaccin es una actitud mental. ;u actitud mental es lo 7nico sobre lo cual slo usted puede ejercer un control completo. )uede usted adoptar la decisin de 6allar satisfaccin en su trabajo y descubrir el medio para conseguirlo. +s mas probable 5ue 6alle usted satisfaccin en su trabajo si 6ace PPlo 5ue le resulta naturalQQ, es decir, a5uello para lo cual tiene usted una aptitud o inclinacin natural. ;i acepta un trabajo 5ue no le resulta NnaturalN, es posible 5ue sienta conflictos y frustraciones mentales y emocionales. Ested puede, sin embargo, neutrali8ar y posteriormente superar tales conflictos y frustraciones... ;i utili8a la 2ctitud Lental )ositi(a y e3perimenta el estimulo de ad5uirir e3periencia y capacidad en su trabajo. 1. )uede controlar su actitud mental mediante el uso de los factores de auto moti(acin. 2. ;i se fija usted un objeti(o, es mas probable 5ue identifi5ue las cosas 5ue le ayudar4n a alcan8arlo 5ue si no se lo fija. 'uando m4s alto apunte en su objeti(o, tanto m4s grande ser4 su logro si tienes una 2ctitud Lental )ositi(a. 999LA DERROTA ,UEDE SER UN ESCALN O UN OBST:CULO SE-;N SEA SU ACTITUD ,OSITIVA O NE-ATIVA<<<

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CONCLUSIN &os grupos constituyen un e3celente (e61culo para desempe=ar muc6os pasos en el proceso de toma de decisiones. ;on una fuente tanto de amplitud como de profundidad en la participacin para la reunin de la informacin. ;i el grupo se compone de indi(iduos con di(ersos antecedentes, las alternati(as generadas serian m4s e3tensi(as y el an4lisis m4s critico. 'uanto se est4 de acuerdo en la solucin final, 6ay m4s gente 5ue la apoye y la ponga en pr4ctica. +stos (alores agregados, sin embargo, pueden ser m4s 5ue un balance de tiempo consumido por las decisiones del grupo, los conflictos internos 5ue crean y las presiones 5ue generan 6acia la conformidad.

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BIBLIO-RAFIA >@00I:;, ;tep6en ). Co'(orta'ie#to Or)a#i*acio#al ,R +dicin. +ditorial )rentice Mall. L-3ico, 1///. 2>I2; Calicia, &. Fernando. A 'i#istraci"# e Recursos 8u'a#os (ara el alto ese'(e0o= 5uinta edicin, +ditorial <rillas, L-3ico. 2.... )4gs. 4/ 'M>ED+: S., Merbert. A 'i#istraci"# e (erso#al= +ditorial 'ontinental, L-3ico, 1/ , )4gs. *$.. Flores Carc1a >ada, S A1//2B El Co'(orta'ie#to 8u'a#o e# las Or)a#i*acio#es= &ima% Eni(ersidad del )ac1fico. Carc1a 2l(are8, 2.I. y @(ejero 0ernal, 2. A2...B Fee $ac> La$oral ? Satis!acci"#= Eni(ersidad de @(iedo, +spa=a. >obbins, ;.). A1//,B Co'(orta'ie#to Or)a#i*acio#al= L-3ico% )rentice Mall, @cta(a edicin. Tert6er, T.0. y Da(is, U. A1//*B A 'i#istraci"# e ,erso#al ? Recursos 8u'a#os= L-3ico% LcCraV Mill
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ANE@OS +l contacto de las personas con los puestos de trabajo en organi8aciones laborales est4, indefectiblemente, asociado a una de las actitudes o estados de 4nimo 5ue 6a concitado m4s inter-s y 6a dado lugar a un (olumen mayor de documentacin en la @.+.% la satisfaccin, e3presin del sentimiento 5ue e3perimenta el trabajador como consecuencia del grado en 5ue percibe 5ue la empresa en la 5ue act7a colma sus e3pectati(as y necesidades. +l modelo 5ue 6a de integrar estas (ariables debe identificar las relaciones 5ue e3isten entre ellas y 6a de situar como su n7cleo la compatibilidad entre Fpuesto de trabajoG y trabajador.

2,

UinicKi, LcUee?>yan, ;c6ries6eim y 'arson completan los estudios 6ec6os sobre el SDI con la finalidad de (erificar su (alide8 de construccin, re(isando las relaciones 5ue diferentes estudios Autili8an meta?an4lisisB 6an detectado entre (ariables 5ue son antecedentes o determinantes, 5ue guardan relacin AcorrelacionesB y 5ue son consecuencia de la satisfaccin laboral, seg7n este modelo, utili8ado de forma instrumental por estos in(estigadores Apara ordenar y clasificar inicialmente las (ariables 5ue pudieran ser antecedentes o consecuencia, de una parte, o esta en correlacin con las distintas dimensiones de la satisfaccin%

2/

)artiendo del los planteamientos de >oVlan, Verdugo, Greenberg, Henderson, Uribe y Schneideri sostienen 5ue lo rele(ante para la satisfaccin de los profesores no es 5ue la institucin escolar sea dirigida seg7n un modelo de 1ndole burocr4tica o comunitaria sino del 6ec6o de 5ue los profesores reconocen o no legitimidad a la accin directi(a9 legitimidad 5ue es el resultado de la participacin de los preceptores en la toma de decisiones y en de e(aluacin y re(isin de los programas escolares, adem4s de ser el factor 5ue 6ace 5ue las burocracias tiendan a ad5uirir los rasgos esenciales de las comunidades. +stablecido este postulado, (erifican estos in(estigadores 5ue cuanto mayor es el sentido de comunidad, mayor es el grado de satisfaccin de 5uienes ense=an, para lo cual prueban dos modelos cuya diferencia radica en la (ariable criterio% en el primero, es la satisfaccin con la autonom1a laboral, y en el segundo, la satisfaccin laboral global%

3.

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