Le diagnostic stratgique

Les principes essentiels

Analyse stratgique
Modles danalyse stratgique appliqus aux firmes multinationales

Les deux dimensions du diagnostic stratgique

Si le but de la stratgie est dimprimer une direction qui constitue un guide pour laction il faut dfinir, nous lavons vu :

Un point de dpart Un point darrive Un chemin pour y parvenir

Le diagnostic stratgique correspond la dfinition du point de dpart mais aussi une estimation des possibilits de dplacement Le diagnostic stratgique a donc deux dimensions :

Un bilan de la situation actuelle (tourn vers le prsent) Une valuation du potentiel de lentreprise (tourne vers le futur)

Plan du chapitre

Le bilan de la situation actuelle

La

dimension interne La dimension externe

Lvaluation des potentialits

La

dimension interne La dimension externe

Mettre en relation les deux

Les

outils classiques Dvelopper une vision globale

Le bilan de la situation actuelle

La dimension interne

Ressources et comptences

Premire tape : inventaire des ressources de lentreprise

Etape Mais

apparemment simple les entreprises ne connaissent que trs partiellement leur portefeuille de ressources

Deuxime tape : talonnage

Les

ressources dune entreprise doivent tre values en comparaison avec celles de ses concurrentes Le diagnostic interne ne peut donc pas tre totalement dconnect de lextrieur Difficile du fait de la difficult dobtenir certaines informations, mais aussi des diffrences de structures de consolidation

Ressources et comptences (2)

Troisime tape : classification des ressources

Sont

sources davantages concurrentiels soutenables, selon Barney, les ressources :

Cratrices de valeur pour lentreprise Rares Difficiles imiter Nayant pas de substitut direct Ne pouvant tre acquises sur un march

Peuvent

tre qualifies de comptences fondamentales, selon Prahalad et Hamel, celles qui, en outre, donnent accs une multitude de marchs

Quelques points prendre en considration

Les ressources dun groupe ne correspondent pas la simple addition des ressources des DAS
Synergies Rle

possibles direct du sige (cf. chapitre 5)

Il ne faut pas se limiter une vision patrimoniale

Une

entreprise peut avoir une bonne capacit coordonner les ressources dautres entreprises Ainsi, une bonne matrise de la chane de valeur ne passe pas ncessairement par lintgration verticale (cas Ika)

Un outil pour structurer la rflexion: la chane de valeur

Infrastructure Gestion des ressources humaines Dveloppement technologique Achats et approvisionnements

RG MA E

Services

MA RG E

Logistique Production Logistique Distribution externe et services interne

Le bilan de la situation actuelle

La dimension externe

Des outils connus

On utilisera gnralement :

Une analyse PEST ou quivalent pour lenvironnement gnral Une analyse de la dynamique concurrentielle travers les 5 forces de Porter (parfois compltes par laction des pouvoirs publics)

On identifiera galement les facteurs cls de succs sur le march Des check-lists permettent de dvelopper un processus analytique qui bute toutefois sur deux grands types de difficults

Lanalyse PEST

Elle repose sur lide que lentreprise se situe dans un environnement global, qui dpasse les frontires de son march On examinera donc de manire systmatique, les facteurs susceptibles dinfluencer son activit, au niveau :
Politique

(risques politiques, lgislations et rglementations) Economique (croissance, inflation) Social (grandes tendances sociologiques) Technologique (volutions prvisibles, ruptures envisageables)

Les forces concurrentielles

Menace darrive de nouveaux entrants

Pouvoir de ngociation des fournisseurs

Rivalits entre concurrents existants

Pouvoir de ngociation des clients

Menace darrive de produits de substitution

Les facteurs cls de succs

Il sagit des facteurs matriser pour obtenir un avantage concurrentiel On retrouve certes des FCS gnriques dans de nombreux cas

Matrise des cots de fabrication Dlais de dveloppement des nouveaux produits Relations avec les principaux distributeurs Leur pondration sera trs diffrente dun secteur lautre (ex. parfumerie vs sidrurgie) mme dfinis de manire stricte (ex. mdicaments gnriques vs mdicaments thiques ) Et certains FCS sont spcifiques (ex. gestion des rservations dans le transport arien ou lhtellerie)

Mais :

Des difficults de synthse

Les ouvrages de stratgie proposent souvent des mthodes de pondration des diffrentes variables Ceci reste toutefois trs contestable, car :
Une

variable habituellement peu importante peut jouer un rle crucial un moment donn (ex. rglementation dans lindustrie cosmtique) Il existe des interactions entre les diffrentes variables

Les difficults cognitives

Lenvironnement est prsent comme une donne, objective et extrieure, quil sagit danalyser Mais le mme environnement objectif sera interprt de deux manires par deux personnes

Jeune femme ou vieille dame ?

Les difficults cognitives

Lenvironnement est prsent comme une donne, objective et extrieure, quil sagit danalyser Mais le mme environnement objectif sera interprt de deux manires par deux personnes et deux organisations Ce type danalyse se heurte donc aux limites du traitement de linformation chez ltre humain

Les difficults cognitives (2)

Les limites de disponibilit de linformation :

Des progrs dans les systmes dintelligence conomique Qui nempchent pas linformation disposition de lentreprise dtre lacunaire Et celle qui parvient aux dcideurs encore plus (imperfection des systmes de diffusion de linformation) Les informations sont traites partir :

Les limites du traitement humain de linformation :

De convictions pralables De reprsentations des problmes Qui voluent difficilement et lentement Lignorance ou la sous-utilisation de certaines donnes Une mauvaise dfinition des problmes

Il en rsulte :

Les difficults cognitives (3)

Des limites accentues par les phnomnes organisationnels :

La

confrontation des points de vue peut certes amener une meilleure analyse de la situation Mais la division de travail et la spcialisation quelle entrane peut amener des logiques incompatibles Dautant que des logiques politiques peuvent conduire une dformation volontaire de linformation Et lorsquune vision commune parvient merger, elle peut conduire des phnomnes de myopie collective

Lvaluation des potentialits

La dimension interne

Les possibilits de regnration de la stratgie

Il est ncessaire de questionner rgulirement la pertinence de la stratgie de lentreprise Cela est toutefois difficile lorsque lon obtient de bons rsultats sur le long terme Les principes qui ont fait leur preuve ont alors tendance sancrer comme des vidences dans les reprsentations des dirigeants Do lidentification dun paradoxe dIcare planant sur les entreprises succs Etre capable de regnrer sa stratgie implique :

Didentifier cet ensemble de reprsentations (le paradigme stratgique ) De mettre en place des structures susceptibles dinduire cette regnration

Identifier le paradigme stratgique

Le paradigme stratgique est un systme cohrent dhypothses, fondement de la rationalisation des choix stratgiques Le paradigme a une action positive de canalisation, de gnration de sens (sensemaking) Il renforce la cohrence des dcisions stratgiques Mais il reste souvent en partie implicite De sorte que les hypothses sont rarement remises en question (ex. Polarod) Lexplicitation de ces hypothses est donc la premire tape dune regnration de la stratgie Cas des constructeurs automobiles amricains

Les mcanismes organisationnels de la regnration

Paradoxalement, lorganisation doit pouvoir, sur certains points, scarter du paradigme stratgique Elle doit accepter une certaine remise en cause de la cohrence pour permettre la regnration Concrtement, cela doit passer :

Par des mcanismes directement connects sur les buts finals de lentreprise (ex. Intel) Par lacceptation de comportements anticonformistes, par exemple au niveau dune division Parfois par la mise en place de structures spcifiquement destines lancer de nouvelles activits (essaimage/intrapreneuship)

En effet, les changements de ce type proviennent en gnral des niveaux infrieurs Cest la partie mergente de la stratgie qui scarte le plus facilement du paradigme stratgique Une exception toutefois : le changement dquipe dirigeante

Le concept de capacits dynamiques

Le concept de capacits dynamiques combine :

Lapproche gnrale par les ressources et les comptences Une focalisation sur la capacit dune entreprise se regnrer

Elles sont dfinies par Teece et al. comme la capacit intgrer, construire et reconfigurer des ressources et comptences dans un environnement turbulent Oprationnellement, il sagira notamment (selon Eisenhardt et Martin) :

De la capacit dvelopper et mettre rapidement sur le march des produits nouveaux De la capacit nouer des alliances pour accder aux ressources manquantes Du systme de dcision stratgique, ce qui rejoint nos propos prcdents Didentifier les capacits organisationnelles ncessaires pour faire face aux volutions de lenvironnement Dvaluer la situation de lentreprise au regard de ces diffrentes dimensions

Il sagira donc, dans le cadre dun diagnostic stratgique :

Lvaluation des potentialits

La dimension externe

La mthode des scnarios

Les mthodes destines faire un point sur lenvironnement ont gnralement une dimension prospective :
volutions

prvisibles dans les domaines politicojuridiques, conomiques, sociaux, technologiques Menaces moyen-long terme sur les diffrentes dimensions de la dynamique concurrentielle

Difficult : synthtiser lensemble de ces dynamiques dans des scnarios cohrents Cest lobjet de la mthode des scnarios

La mthode des scnarios (2)

Le but est dimaginer des dynamiques dvolution plausibles sur le long terme Chaque scnario correspond une volution cohrente de diffrentes dimensions (conomiques, sociales, concurrentielles) Les mthodes utilises ont gnralement recours des experts qui entrent, directement ou indirectement en interaction (ex. Delphi) Quels pourraient tre quelques grands scnarios dvolution pour lindustrie cosmtique ?

Mettre en relation actuel et potentiel

Les outils classiques

Lanalyse SWOT

Trs tt (1965), un outil a t conu pour mettre en relation :

Le

prsent et le futur La dimension interne et la dimension externe

Il sagit de lanalyse SWOT Mais, outre quil privilgie une approche analytique et rationalisante de la stratgie il ne dveloppe en ralit pas toutes les dimensions

Lanalyse SWOT
Futur

Opportunits / Menaces

Prsent

Forces / Faiblesses

Interne

Externe

Les matrices de portefeuille

Dautres outils, destins faciliter les choix entre activits et parfois utiliss en marketing stratgique pour un raisonnement en termes de produits mettent en relation :

Lattractivit de lenvironnement

Taux de croissance dans la matrice BCG Phase du cycle de vie du produit dans la matrice ADL Attrait du march dans la matrice McKinsey Part de march relative dans la matrice BCG Position concurrentielle dans la matrice ADL Force concurrentielle dans la matrice McKinsey

La position concurrentielle de lentreprise

Il faut tre trs vigilant quant aux hypothses sousjacentes de ces outils

La matrice du BCG
+
Part de march relative Etoile Forts besoins en ressourc es, mais attrait lev Dilemme
Forts besoins en ressources : ne conserver que si la position peut tre renforce

Taux de croissance du march

Vache lait
Surplus de ressources

Canard boteux A abandonner

La matrice ADL

La matrice Mc Kinsey
Force concurrentielle
Faible Fort
Redoubler defforts ou abandonner Se retirer progressivement ou slectivement Abandonner Dsinvestir

Moyenne
Amliorer la position Rentabiliser avec prudence Se retirer slectivement

Forte
Maintenir la position de leader Maintenir la position, suivre le dveloppement Rentabiliser

Attrait du Moyen march

Faible

Mettre en relation actuel et potentiel

Dvelopper une vision globale

Une approche systmique

Si la dmarche de diagnostic stratgique commence gnralement par une logique analytique il faut pouvoir prendre de la hauteur Adopter une approche systmique peut favoriser cette prise de recul :

En se focalisant plus sur les interactions entre les diffrents lments dun systme plutt que sur lapprofondissement de lanalyse de chacun des lments (formes de rgulation) En raisonnant en termes circulaires (intgration des mcanismes de feed-back), plutt que linaires

Mais le plus important est de pouvoir tirer de cette masse dinformations quelques orientations particulirement pertinentes

Prochain chapitre : Intentions et actions stratgiques

Analyse stratgique
Modles danalyse stratgique appliqus aux firmes multinationales