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Hacia una gestin de calidad en los procesos de intervencin social

Fernando Fantova Consultor independiente

Sumario
1. Introduccin.2. El concepto de intervencin social.3. Intervencin social y calidad. 3.1. Procesos al servicio de las personas y grupos interesados o implicados. 3.2. Evaluacin con datos. 3.3. Perspectiva estratgica. 3.4. Gestin por procesos. 3.5. Relacin y participacin.

RESUMEN Presentamos en este artculo una aproximacin a lo que puede ser una gestin de calidad de los procesos de intervencin social. Para ello, comenzamos por proponer una delimitacin del concepto de intervencin social. A continuacin hacemos una referencia a la recepcin y aplicacin en ese mbito de lo que llamaramos gestin de calidad. Posteriormente vamos proponiendo algunas cuestiones clave a considerar en la gestin de calidad de los procesos de intervencin social: la orientacin a las personas destinatarias, la evaluacin con datos, la perspectiva estratgica, la gestin por procesos y la relacin y la participacin. ABSTRACT Whe present in this article approximation to the way that can be a management of the quality of the processes of social intervention. For

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that, we start proposing a delimitation of the concept of social intervention. Then we reflect on the reception and application on that level of the so called management of quality. Afterwards we propose some key questions to consider the management of quality in the processes of social intervention: orientation to the addressee persons, the evaluation with pieces of information, the strategic perspective, the management by processes, the relation and the participation.

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INTRODUCCIN

Asumimos que una recepcin crtica y una aplicacin activa de las propuestas de la denominada gestin de calidad pueden resultar provechosas en los procesos de intervencin social. A esta cuestin dedicamos en cierto modo nuestra tesis doctoral (1), defendida en 2000, y sobre ella deseamos volver en este artculo, compartiendo algunas reflexiones elaboradas al hilo de nuestro trabajo de formacin y consultora con diversas organizaciones, principalmente pblicas y no lucrativas, que hacen intervencin social.

EL CONCEPTO DE INTERVENCIN SOCIAL

Bajo la denominacin de intervencin social intentamos abarcar una amplia parcela de actividades, para las que proponemos las siguientes cuatro notas caractersticas: 1. Se realizan de manera formal u organizada, a diferencia de iniciativas o acciones individuales, familiares, comunitarias o sociales que surgen de manera natural, primaria, espontnea o autnoma. Responden a necesidades sociales y no, como ocurre en el caso de las respuestas del mercado, a la demanda solvente.

2.

(1) A partir de dicha tesis preparamos el libro FANTOVA, F.: La gestin de organizaciones no lucrativas. Herramientas para la intervencin social. Madrid, CCS, 2001. Sobre la misma temtica ver VERNIS, A., y otras: La gestin de las organizaciones no lucrativas. Bilbao, Deusto, 1998.

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3.

Su propsito o intencin puede ser tanto prevenir, paliar o corregir procesos de exclusin social como promover procesos de inclusin o participacin social. Son legitimadas por la sociedad (diramos, por terceros relevantes), frecuentemente a travs de las Administraciones pblicas, lo que puede conllevar, en principio, una regulacin (desde la poltica social) y una financiacin parcial o totalmente pblica (2).

4.

Estos que llamamos procesos de intervencin social constituyen, a nuestro juicio, un sector con personalidad propia y caractersticas especficas, por ms que no siempre resulte fcil decir dnde est la frontera entre su territorio y otros aledaos. Posiblemente segn nuestra definicin la intervencin social incluya lo que se hace en los servicios sociales, pero tambin otras modalidades o tipos de intervencin que se presentan bajo otras denominaciones. Pensemos en actuaciones que se realizan en el contexto de la cooperacin al desarrollo, o en actividades de animacin sociocultural realizadas en el ocio o tiempo libre, en propuestas que tienen que ver con la insercin laboral o en procesos de educacin para la salud comunitaria o educacin no formal, y as sucesivamente. En los procesos de intervencin social participan diversos tipos de agentes o instancias y, en el caso de las organizaciones, tanto aquellas que se denominan pblicas como las consideradas privadas, teniendo un papel de especial relevancia el sector no lucrativo y, dentro de l, el mundo del voluntariado.
(2) Tomamos la definicin de la obra citada, pg. 81. Una interesante discusin del concepto en LAPARRA, M., y AGUILAR, M.: Intervencin social y exclusin. En CRITAS. Actas del simposio. Polticas sociales contra la exclusin. Madrid, 1997, pgs. 91-94, o en AZNAR LPEZ, M.: Aspectos jurdicos de los servicios sociales: de la referencia constitucional a la legislacin ordinaria. Revista del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, 2001, num. 30, pgs. 55-86. Ver tambin, CASADO, D., y GUILLN, E.: Manual de servicios sociales. Madrid, CCS. Tambin, para lo que tiene que ver con la intervencin social desde el Tercer Sector: CASADO, D.: Imagen y realidad de la accin voluntaria. Barcelona, Hacer, 1999.

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INTERVENCIN SOCIAL Y CALIDAD

Dediquemos ahora un minuto a reflexionar sobre cmo se plantea la cuestin de la calidad en ese escenario de la intervencin social en el que nos acabamos de ubicar. Si nos refiriramos al concepto de calidad en un sentido amplio o general, es decir, en el sentido en el que la palabra aparece recogida en un diccionario, cualquiera de nosotras y nosotros puede afirmar que se trata de una palabra que se ha utilizado siempre por parte de las personas que hacen intervencin social. Sin embargo, hoy en da, normalmente, cuando hablamos de calidad en las organizaciones que hacen intervencin social estamos utilizando la palabra con un sentido ms estricto o especfico. Hablando de calidad en este segundo sentido habra que sealar que el concepto aparece en nuestro discurso debido, por decirlo as, a un contagio, a una influencia recibida desde otros sectores de actividad diferentes del nuestro. Todo lo que rodea a la palabra calidad, es decir, el discurso y las herramientas de la denominada gestin de calidad (3), proceden en buena medida del mundo de las empresas con nimo de lucro y del campo de la gestin empresarial conectada con l. Recibimos unos discursos y herramientas que se presentan como tiles para dar respuesta a una serie de necesidades o retos de nuestras organizaciones y nos toca adaptarlos y combinarnos con otros discursos y herramientas propias de otras tradiciones que llegaron antes o despus al sector de la intervencin social o que nacieron y se desarrollaron en l.
(3) No vamos a extendernos aqu en la presentacin de referencias acerca de la gestin de calidad. Se puede visitar www.efqm.org; www.infonomia.com; www.aec.es; www.aenor.es; www.euskalit.net. Un buen manual reciente puede ser MORENO-LUZN, M. D., y otros: Gestin de la calidad y diseo de organizaciones. Teora y estudio de casos. Madrid, Pearson Educacin, 2001.

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Eso es lo que hemos intentado y estamos intentando hacer (4): absorber toda la riqueza y el estmulo que proviene de las propuestas de la gestin de calidad realmente existente e intentar reconstruir sus conceptos y herramientas junto con otros conceptos y herramientas de muy diversa procedencia. Examinemos, por tanto, algunas de las aportaciones principales de la gestin de calidad (5) y presentemos la manera en que estamos aplicndolas y combinndolas con otras en los procesos de intervencin social.

3.1. Procesos al servicio de las personas y grupos interesados o implicados

Si hay una idea que se repite insistentemente en las propuestas de la gestin de calidad es la de la orientacin al clien(4) Son varios los esfuerzos, muchas veces convergentes, los que en diversos pases se estn realizando en lo que tiene que ver con la gestin de calidad de los procesos de intervencin social. Algunas pistas pueden ser: ALSS. Le regole per la qualit dei servizi sociali. Autonomie Locale e Servizi Sociali, 1999, vol. 22, num. 2, pgs. 275-281; DICKENS, P.: Quality and excellence in human services. Chichester, Wiley, 1995; EVERS, A., y otras: Developing quality in personal social services. Concepts, cases and comments. Aldershot, Ashgate, 1997; GARDNER, J. F., y NUDLER, S.: Quality performance in human services. Leadership, values and vision. Baltimore, Paul H. Brookes, 1999; MARTNEZ MORENO, A.: Condiciones de calidad en servicios de apoyo a personas. En FAJARDO, I. G. y otras: Gestin de servicios de apoyo a personas. Cuatro monogrficos. Valencia, Fondo Social Europeo/ADAPT, 1997, pgs. 141-175; MEDINA TORNERO, M.: La gestin de la calidad y el marketing en los servicios sociales. En La Cristalera, 1999, nm. 8, pgs. 13-25; QSTG (Quality Standards Task Group)/NCVO (National Council for Voluntary Organisations). A white paper on quality in the voluntary sector. London, 1998; SACANELL, E.: El concepto de calidad en la gestin de los servicios sociales. Zerbitzuan, 1994, num. 26, pgs. 63-88; SALVADOR, M. J.: Los retos de la calidad en los servicios sociales. Revista de Servicios Sociales y Poltica Social, 2000, nm. 50, pgs. 27-53; SLUYTER, G. V. (ed.): Total Quality Management in mental health and mental retardation. Washinhgton, AAMR, 2000. En Internet, visitar www.ongconcalidad.org; www.feaps.org; www.siis.net; www.grupogureak.com; www.nisw.org.uk; www.ukc.ac.uk/PSSRU; www.thecouncil.org; (5) Hemos escogido aquellos rasgos que nos parecen ms caractersticos. CASTELLS, por ejemplo, cuando habla de la empresa-red observa la continuidad entre las propuestas de la calidad total, la gestin del conocimiento (Nonaka) y lo que l esta observando en el contexto de la globalizacin. Se refiere a siete tendencias fundamentales: organizacin en torno al proceso, no a la tarea; jerarqua plana; gestin en equipo; medida de los resultados por la satisfaccin del cliente; recompensas basadas en los resultados del equipo; maximizacin de los contactos con los proveedores y clientes; informacin, formacin y retencin de los empleados en todos los niveles. En CASTELLS, M.: La era de la informacin: economa, cultura y sociedad. Vol I: La sociedad red. Madrid, Alianza Editorial, 1996, pg. 192.

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te. Este principio suele presentarse unido al de orientacin a los resultados. La gestin de calidad, al igual, por ejemplo, que el denominado enfoque marketing (6), insiste en que la bsqueda constante de la satisfaccin de las necesidades o deseos de las y los clientes (y su fidelizacin, el conseguir su fidelidad) es la clave central para el xito y la sostenibilidad de las organizaciones. Por ello, cada organizacin habr de comprender adecuadamente quines son sus clientes, con quines obtiene resultados, a quines afecta su actuacin, quines hacen posible su funcionamiento y obrar en consecuencia. Desde nuestro punto de vista este principio puede encajar perfectamente en la cultura y en la prctica de las organizaciones que hacen intervencin social. Se ha dicho, por ejemplo, que lo que caracteriza a muchas organizaciones del Tercer Sector que hacen intervencin social es su fuerte orientacin a las necesidades de sus destinatarias, sin la deriva que en ocasiones impone el afn de lucro (e incluso de beneficio econmico a corto plazo) que buscan muchas empresas (7) o la hipoteca que puede representar la rigidez burocrtica de muchas Administraciones pblicas. Desde nuestro punto de vista, admitiendo que estos estereotipos contienen algo de verdad, cualquier organizacin (sea pblica o privada y se dedique a la intervencin social o a otra actividad) puede orientarse a los resultados para sus destinatarias o puede desorientarse y perder de vista su razn de ser. Ahora bien, ha de entenderse que la interpretacin de este principio adquiere connotaciones diferentes en actividades que se rigen por la demanda solvente en un rgimen de mercado y
(6) Ver KOTLER, P., y otras: Introduccin al marketing. 2. edicin europea. Madrid, Prentice Hall, 2000. (7) Recordemos que vivimos en una sociedad en la que muchas personas y organizaciones llegan a creer firmemente que hacen su trabajo (cosas con tanto sentido como, por ejemplo, curar enfermedades, transportar a personas, educar, confeccionar ropa, informar o distribuir alimentos) para ganar dinero (sic).

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en las que, como la intervencin social, intentan regirse por las necesidades sociales. Las trabajadoras y trabajadores de la intervencin social (como quienes trabajan en los servicios educativos o de salud, por poner otros dos ejemplos) intentan dar respuesta a necesidades sociales que pueden ser ms o menos sentidas por las personas o las comunidades, pero acerca de las cuales existe un criterio normativo establecido poltica, administrativa y tcnicamente. Ahora bien, hay que reconocer que envueltos en la capa de ese criterio normativo en muchas ocasiones hemos usurpado derechos y espacios de las personas con las que hemos trabajado. De ah que no nos vengan mal, posiblemente, algunas dosis del nfasis que la gestin de calidad pone en la satisfaccin de las y los clientes, de forma que combinemos siempre la apuesta por la que denominaramos calidad tcnica con la apuesta por la calidad percibida. En la intervencin con personas con discapacidad, por poner un ejemplo, van cobrando fuerza en nuestro entorno las propuestas que vinculan la calidad de la gestin organizacional y la calidad de la atencin con la calidad de vida de las personas, entendida sta como un concepto fuertemente ligado a la autodeterminacin, a los procesos participativos de planificacin centrada en la persona, a la identificacin y consecucin de logros basados en preferencias y proyectos personales y a la medicin de la satisfaccin de las y los clientes, tambin de las personas gravemente afectadas (8). En todo caso, las personas que gestionan procesos de intervencin social, como aquellas que gestionan cualquier tipo de proceso, han de comprender adecuadamente cul es, para
(8) Una interesante recepcin de estos y otros enfoques puede encontrarse en ELORRIAGA, J.: El camino de la Fundacin Tutelar Gorabide hacia la calidad. En VERDUGO, M. A. y JORDN DE URRES, F. (coords.): IV Jornadas cientficas de investigacin sobre personas con discapacidad. Apoyos, autodeterminacin y calidad de vida. Salamanca, Amar, 2001, pgs. 177-192.

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su caso particular, el conjunto de destinatarios y destinatarias, el sistema-cliente o, por decirlo de una tercera manera, la red de personas y grupos interesados o implicados (stakeholders). Un mismo proceso de intervencin social, pensando en un ejemplo, puede estar afectando a aquellas personas que toma como usuarias o destinatarias directas, a sus familias, a la comunidad en la que opera, a organizaciones presentes en esa comunidad, a las Administraciones pblicas o empresas privadas que financian la actuacin, a sus propias trabajadoras y trabajadores, y as sucesivamente. Todos esas instancias o agentes son clientes del proceso y el proceso ha de producir efectos en todos ellos o ellas. Y no olvidemos que frecuentemente los intereses y expectativas de esas destinatarias y destinatarios de la intervencin social son divergentes y nos colocan ante situaciones paradjicas o conflictivas. Orientarse a las y los clientes y orientarse a los resultados ser gestionar adecuada y eficientemente en ese contexto paradjico y conflictivo sin que se produzca una sobreadaptacin a ninguna de las instancias o agentes y respondiendo siempre a la razn de ser de la intervencin social: la inclusin social y la participacin social de todas las personas.

3.2. Evaluacin con datos

Un segundo subrayado de la gestin de calidad es el que a veces se presenta bajo expresiones como gestin basada en la evidencia. Se propone a las organizaciones que obtengan y procesen informacin (no slo econmica) que permita mejorar la calidad de la toma de decisiones. Se critica el hecho de que el denominado control de gestin sea en realidad un mero control presupuestario y se propone incorporar prcticas de evaluacin ms compleja. Se afirma que ser esta evaluacin cons-

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tante, basada en hechos, la que permitir conocer en qu medida la organizacin esta orientada a sus clientes. Ciertamente en este terreno el sector de la intervencin social cuenta con una tradicin y con un instrumental, en principio, potente. Nos referimos a todo el campo de lo que se ha dado en llamar evaluacin de programas (9) en el que encontramos abundante inspiracin y orientacin a la hora de establecer indicadores y estndares y, en definitiva, a la hora de obtener y procesar informacin para producir descripciones, anlisis y valoraciones acerca de los diferentes eslabones de la cadena de la intervencin social: necesidades-recursos-diseos-procesos-productos-resultados-impactos. Basndonos en nuestra experiencia y reflexin diramos que, a la hora de evaluar, una de las cuestiones crticas a manejar tiene que ver con la inevitable tensin entre fiabilidad y validez. Para incrementar la validez (correspondencia entre la medida y el fenmeno que medimos) tendemos a construir ms indicadores y ms complejos, por decirlo as. Sin embargo, para incrementar la fiabilidad (capacidad de una medicin para ofrecer resultados iguales en varias mediciones) tendemos a buscar menos indicadores y ms simples, para, por decirlo as, facilitar las labores de obtencin y procesamiento de la informacin. En esta y en otras cuestiones tenemos mucho que experimentar y aprender y, en muchos casos, seguimos teniendo pendiente la asignatura de desarrollar y utilizar sistemas de evaluacin de nuestros procesos de intervencin social. El peor indicador es el que no se pone y la peor evaluacin es la que no se hace. Las propuestas y el instrumental al uso en el campo de la
(9) Recomendamos, por escoger dos introducciones, AMEZCUA, C., y JIMNEZ LARA, A.: Evaluacin de programas sociales. Madrid, Daz de Santos, 1996; NIRENBERG, O., y otras: Evaluar para la transformacin. Innovaciones en la evaluacin de programas y proyectos sociales. Buenos Aires, Paids, 2000.

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evaluacin de programas pueden ser, posiblemente, enriquecidas y mejoradas, quiz simplificndolas, hacindolas ms participativas e introduciendo en mayor medida, junto a elementos de carcter normativo, la perspectiva subjetiva de todas las personas que participan en los procesos. La evaluacin de programas puede ser saludablemente contaminada con aportaciones provenientes, por poner varios ejemplos, del control de gestin, de la investigacin-accin, de los diversos tipos de auditora, de la sistematizacin de experiencias o de los procesos de investigacin y desarrollo. Veremos cmo, en realidad, encontramos en las diferentes propuestas conceptos y esquemas muy similares.

3.3. Perspectiva estratgica

La prctica de la evaluacin, tal como la hemos presentado, configura organizaciones sensibles a los cambios en el entorno y en su interior. Esta sensibilidad permite identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas y necesita, correlativamente, de una capacidad de orientacin y reorientacin de la marcha de la organizacin. Los modelos de gestin de calidad, en buena medida, se estn refiriendo a esta capacidad de adaptarse y adelantarse cuando hablan de gestin estratgica. A nuestro juicio, las propuestas del pensamiento estratgico [que a veces se presentan bajo la etiqueta de marketing estratgico (10)] pueden hacer mucho bien en un sector en el que frecuentemente nos movemos entre la rigidez y la inercia de muchas agencias pblicas y la atomizacin y el cortoplacismo de muchas entidades no lucrativas. La urgencia y variabilidad de las necesidades y retos a los que hemos de dar respuesta en
(10) Un manual muy sugerente: LAMBIN, J. J.: Marketing estratgico. Madrid, McGraw-Hill, 1995.

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esta que podemos llamar sociedad del riesgo o sociedad del conocimiento, nos obliga a incorporar la dimensin estratgica a nuestro trabajo. De forma especialmente urgente por parte de quienes tienen en su mano las decisiones polticas, pero tambin del resto de agentes o instancias presentes en el escenario de la intervencin social. Propuestas como, por ejemplo, la del cuadro de mando integral (11), intentan ayudar a gobernar las organizaciones partiendo de la utilizacin sistemtica de algunos indicadores, tomando en consideracin la misin, visin y valores de la organizacin y sus factores clave de xito e incorporando cuatro perspectivas complementarias a la hora de definir los objetivos estratgicos y las lneas estratgicas (la financiera, la del o la cliente, la de los procesos internos y la de la innovacin y el aprendizaje). Los conceptos y herramientas de planificacin que ms conocemos en el sector de la intervencin social provienen de mundos como el de la programacin educativa o el de las polticas pblicas clsicas. Pensamos que es conveniente, sin perder la dimensin operativa de los procesos de planificacin, incorporar en mayor medida una perspectiva estratgica que nos ayude a prever y constatar los efectos deseados y no deseados de nuestra actuacin en trminos de capital estructural (procesos y tecnologas), de capital relacional (posicionamiento, vnculos e imgenes) y de capital cognoscitivo, emocional y cultural (actitudes, competencias y valores): en definitiva, de capital social (12).
(11) KKAPLAN, R. S., y NORTON, D. P.: El cuadro de mando integral. Barcelona, Gestin 2000, 1997; KAPLAN, R. S., y NORTON, D. P.: Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integral. Para implantar y gestionar su estrategia. Barcelona, Gestin 2000, 2001. (12) Por otra parte, en materia de planificacin se produce el mismo fenmeno de confusin e incomunicacin entre modelos que evocbamos al hablar de evaluacin. Pongamos como ejemplo el sistema de pla-

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3.4. Gestin por procesos

Sea como fuere, por importantes que resulten la evaluacin y la planificacin sistemticas en las organizaciones, no cabe duda de que ni la intervencin social ni ninguna otra actividad es sostenible y eficiente si los procesos no se van estabilizando, si no se van generando unas estructuras. Muchas actividades en la vida de las organizaciones no son objeto de planificacin y evaluacin constante en la medida en que los procesos se estructuran, sea de manera informal (diramos, como rutinas) o de manera formal (por ejemplo, en organigramas o procedimientos). Desde nuestro punto de vista es enormemente saludable y sugerente el nfasis que la gestin de calidad pone en comprender a las organizaciones como grandes procesos que obteniendo diferentes tipos de recursos del entorno (hablaramos de recursos humanos, econmicos, materiales o informacionales) desembocan en la entrega de productos y servicios a las destinatarias y destinatarios (o, en trminos ms amplios, en la produccin de efectos en el entorno). La gestin de la calidad entendida como una forma de gestin por procesos brinda conceptos y herramientas para describir (y eventualmente mejorar) ese proceso que es la organizacin y cada uno de los procesos que forman parte de l, entendidos como cajas dentro de la gran caja que es la organizacin. Y como cajas que, a su vez, pueden ser abiertas para encontrar dentro nuevas cajas y as sucesivamente (respetando tambin, al menos hasta cierto punto, las cajas negras de las metodologas o tecnologas de cada profesin).
nificacin conocido como enfoque del marco lgico. En muchos ambientes de la cooperacin al desarrollo es considerado como el sistema de planificacin y se manifiesta una actitud refractaria a la incorporacin de otras aportaciones. Sin embargo, en el mbito de los servicios sociales es prcticamente desconocido y no se aprovecha lo que pueda tener de interesante un modelo de tan extendida utilizacin internacional. Ver, por ejemplo, NORAD. El enfoque del marco lgico. Manual para la planificacin de proyectos orientada mediante objetivos. Madrid, Universidad Complutense de Madrid/CEDEAL, 1993.

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Rescatar una parcela del territorio organizacional y describirla como proceso supone, por ejemplo, referirse a cuestiones como: los insumos o recursos que utiliza o consume (y quin es su proveedora o proveedor); su razn de ser (el efecto que produce en las destinatarias o destinatarios y quines son stas y stos); su producto (o entregable material, si existe); las actividades (o subprocesos) que lo componen (con sus tiempos, responsables, caractersticas y conexiones entre unas y otras); los indicadores y estndares de calidad asociados a recursos, proceso (actividades), producto o resultados del proceso, y la persona (y, eventualmente, el equipo) responsable. En este contexto nos parece til el concepto de cadena de valor (13) aportado por PORTER. Forman parte de la cadena de valor las actividades o subprocesos tpicos (operativos) de un proceso (en nuestro caso la intervencin social), as como otras actividades o subprocesos (que podramos llamar de gestin) y cada uno de esos eslabones debe aadir valor. Este concepto, a nuestro juicio, nos ofrece un interesante marco de referencia siempre que identifiquemos los diferentes tipos de valor (no es lo mismo valor econmico que valor social) que aportamos. Con todo, hay que decir que en el campo de la ciencia de la gestin y en la gestin de calidad frecuentemente se aborda la cuestin de las estructuras y los procesos como si sta no fuera uno de los nudos gordianos de la teora de la organizacin y de la teora social en general (14). Desde nuestro punto de vista estructura y proceso no son sino dos caras de la misma mone(13) Ver HAX, A., y MAJLUF, N.: Estrategias para el liderazgo competitivo. De la visin a los resultados. Barcelona, Granica, 1997, pgs. 157-158. (14) Interesantes consideraciones sobre la integracin accin-estructura y tambin sobre la integracin micro-macro en RITZER, G.: Teora sociolgica moderna. Madrid, McGraw-Hill, 2001, pgs. 443-515.

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da y tan vlido y til puede resultar entrar a estudiar y mejorar una organizacin a travs de sus procesos como a travs de su estructura (siempre y cuando comprendamos que la estructura formal no es sino una parte de la estructura de una organizacin) (15). Construir y reconstruir comprensivos y verstiles esquemas o mapas mentales de lo que es una organizacin (nuestra teora de la organizacin) (16) constituye una inestimable ayuda para identificar continuamente oportunidades y propuestas de mejora y encontrar y mantener el grado adecuado de estandarizacin o formalizacin de los procesos y estructuras. Despilfarramos recursos y generamos conflictos por no dedicar un tiempo a pactar y escribir cmo hacemos las cosas. Sin embargo, en otras ocasiones cometemos el error disfuncional de querer atrapar en documentos saberes y prcticas que se resisten naturalmente a ello.

3.5. Relacin y participacin

El ltimo de los elementos principales que, desde nuestro punto de vista, subraya la gestin de calidad es el de la participacin de las personas de las organizaciones en su gestin. Sin
(15) Hablando de estructura organizacional hemos de referirnos siempre al maestro: Henry MINTZBERG. Visitar www.henrymintzberg.com. (16) Permtanos el lector que le coloquemos en la que denominaremos pista chilena y le recomendemos la lectura de algunos autores que, a nuestro juicio, estn haciendo interesantes aportaciones a la teora de la organizacin, en muchos casos desde una nueva versin de la teora de sistemas. Ver, por ejemplo, RODRGUEZ, D.: Gestin organizacional. Elementos para su estudio. Santiago, Ediciones Universidad Catlica de Chile), 2001, o ECHEVERRA, R.: La empresa emergente, la confianza y los desafos de la transformacin, Buenos Aires, Granica, 2000. Ambos autores se sitan en la perspectiva abierta por los bilogos, tambin chilenos, MATURANA y VARELA (MATURANA, H. y VARELA, F. (1996): El rbol del conocimiento. Las bases biolgicas del conocimiento humano. Madrid, Debate) y el socilogo alemn LUHMANN (LUHMANN, N.: Complejidad y modernidad: De la unidad a la diferencia. Madrid, Trotta, 1998).

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esta implicacin de las personas, se dice, no ser posible la mejora continua y la satisfaccin de las y los clientes que buscamos (17). Ciertamente se dira que en este punto la gestin de calidad viene a reivindicar un elemento que ha sido y es central en los procesos de intervencin social tal como los hemos definido. La participacin y no otro es nuestro negocio. Si los procesos de intervencin social se activan, se implantan y se desarrollan no es sino para incrementar la relacin, la participacin, la inclusin, la integracin social. Y para poder hacerlo los propios procesos de intervencin social no pueden, a nuestro juicio, sino ser relacionales, participativos, inclusivos, integradores. Entendemos que las personas involucradas en los diferentes procesos de intervencin social se dedican fundamentalmente a comunicarse con diversos interlocutores o interlocutoras, intercambiando informacin y construyendo, destruyendo o reconstruyendo estructuras de relacin. Estructuras que son incluyentes o excluyentes, participativas o impositivas. Y ah, afirmamos nosotros, lo crtico no ser el contenido de nuestro discurso sino las propuestas de relacin en las que participemos y que realicemos, los procesos de participacin e inclusin que seamos capaces de activar y empujar o los procesos de marginacin o exclusin en los que seamos protagonistas o cmplices. Siendo conscientes de que, desde cualquier posicin, se pueden activar dinmicas de inclusin que no sabemos hasta dnde podrn llegar. Y que desde cualquier posicin podemos
(17) Remontndonos a los orgenes del movimiento de la calidad total, podemos recordar cmo, en el Japn de los aos cincuenta, Taiichi Ono rompe en Toyota con la especializacin, linealidad y rigidez de la fabrica taylorista y, por ejemplo, proporciona a cualquiera de las trabajadoras o trabajadores la posibilidad de parar el proceso de produccin. Este sistema pronto permite mejoras extraordinarias de productividad. Ver ESCOHOTADO, A.: Caos y orden. Madrid, Espasa Calpe, 1999, pgs. 339-341.

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desencadenar dinmicas excluyentes que no sabemos hasta dnde podrn llegar (18). Diramos entonces que el nfasis que la gestin de calidad pone en un liderazgo favorecedor del desarrollo de las personas y sus competencias (suele hablarse de empowerment o empoderamiento) casa a la perfeccin con las mejores tradiciones y prcticas de la intervencin social. Como encaja la creciente valoracin que se hace de los activos intangibles de las organizaciones desde perspectivas como la de la gestin del conocimiento o el aprendizaje organizacional, perspectivas interesantes que apoyadas en las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin deben contribuir a incrementar la conectividad, la autorregulacin y la innovacin en las organizaciones. Creemos que las organizaciones que hacen intervencin social tienen ante s el reto de construirse y presentarse socialmente como espacios y procesos para las alianzas y las sinergias, para la inclusin y la participacin, para el aprendizaje emocional, cognoscitivo y cultural, para el rescate de las personas, de todas las personas, que tienen un valor al que no se puede poner precio (19).

(18) Recurdese el efecto mariposa que hace referencia al artculo escrito por Edward LORENZ con el ttulo El movimiento de las alas de una mariposa en Brasil puede provocar un tornado en Texas?. Se sugiere visitar www.complejidad.org. Un buen resumen en MORIN, E.: La mente bien ordenada. Barcelona, Seix Barral, 2000, pgs. 123-127. (19) Para ello y, en ltima instancia, para responder al reto de la calidad, lo crtico, a nuestro juicio, no es que la inspiracin o el apoyo tenga una u otra etiqueta o tome uno u otro modelo como referencia.

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