INDICE

INTRODUCCION ............................................................................................................................. 4 UN LIDER NACE O SE HACE? ..................................................................................................... 5 MAHATMA GANDHI ...................................................................................................................... 5 DEFINICIN DE LIDER TRANSFORMADOR ..................................................................................... 5 CARACTERISTICAS DEL LIDER TRANSFORMACIONAL .................................................................... 6 Creatividad.- Es un elemento clave del lder transformacional. Hackman y Johnson (1991) consideran que para poder generar nuevas ideas es necesario cambiar el status quo, sin embargo es tpico en los directivos querer mantener el <<status quo>> a toda costa. Los lderes transformacionales deben innovar y dar nuevas orientaciones a los problemas o situaciones................................................................................................................................. 6 Interactividad.- Hackman y Johnson (1991) tambin sugieren que un lder interactivo consigue mejores resultados que otro que no lo es. Si el lder quiere conocer las necesidades de sus colaboradores, deber tener una postura de abierta participacin y de comunicacin con los mismos. ......................................................................................................................... 6 Visin.- Un lder efectivo comunica y hace participes a sus colaboradores de la visin, puede que esta sea la caracterstica ms importante de un lder transformacional. Bennis y Nanus (1985) consideran que el lder transformacional debe crear una visin compartida con sus colaboradores, adems, dicen que los lderes no solo deben hablar de la visin, sino que deben establecer la visin tanto para los individuos como para la Organizacin. ................... 6 Conocer el Empowerment.- Es una necesidad de las organizaciones modernas, no en vano, se considera como una herramienta de gestin indispensable para lograr altos niveles de implicacin y de satisfaccin. Pues, en definitiva, consiste en liberar al personal de los controles rgidos establecidos en una organizacin, dndole la libertad para asumir las responsabilidades de sus propias ideas/acciones y para dejarse guiar por su propio juicio y as obtener beneficios para la organizacin y los clientes (internos y/o externos). ................. 6 Pasin.- El lder transformacional tiene que demostrar pasin con su misin y con las personas. La pasin es esencial por los grandes cometidos; sin pasin la direccin y la visin son muy efmeras. ..................................................................................................................... 6 tica.- Los lderes transformacionales deben ser ticos en cualquiera de las situaciones a las que se ven sometidos. Sus niveles de moralidad, tanto a la hora de conseguir los objetivos como a la hora de tomar decisiones, han de ser muy elevados, especialmente cuando repercute en las personas. ........................................................................................... 6 Prestigio.- La imagen y el prestigio que tienen sus colaboradores de l es muy positiva. Esto es como consecuencia, de la credibilidad e integridad demostrada con sus acciones, as como por saber transmitir entusiasmo e ir confianza a sus colaboradores. ............................ 6 Orientacin hacia las personas.- Considera importante las diferencias individuales, y por supuesto, acta en consecuencia, se preocupa por conocer las necesidades y objetivos

individuales de sus colaboradores. Su misin es aunar los objetivos individuales de cada colaborador con los objetivos organizacionales. ...................................................................... 7 Desarrollo de los colaboradores.- Facilitar y apoyar el desarrollo de colaboradores es un objetivo clave, al que debe dedicar especial atencin. ....................................................... 7 Formacin y asesoramiento de los colaboradores.- Los lderes transformacionales dejan de ser supervisores, para pasar a ser formadores, facilitadores y asesores. Para poder realizar esta funcin con calidad y el prestigio necesario, debern actualizarse y formarse de manera continuada. .................................................................................................................. 7 Coherencia entre sus actuaciones y la misin, visin y valores de la organizacin ....... 7 Actitud de colaboracin y participacin .......................................................................... 7

LOS 4 COMPONENTES DEL LIDERAZGO TRASFORMACIONAL ....................................................... 8 1) Carisma o influencia idealizada: ............................................................................................ 8 2) Motivacin inspiracional: ...................................................................................................... 8 3) Estimulacin intelectual: ....................................................................................................... 8 4) Atencin personal e individual:............................................................................................. 8 TEORA DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR DE BASS................................................................... 9 LAS 8 DIMENSIONES DEL LIDERAZGO ....................................................................................... 9 1. Laissez-Faire o dejar hacer. Este lder realmente no es un lder y ofrece muy poco en trminos de direccin y soporte. Evita tomar decisiones, es desordenado y permite a los dems hacer lo que les parece. La frase que lo representa es: Es indiferente si lo hace o no lo hace... ......................................................................................................................... 9 2. Administracin pasiva por excepcin. El lder por excepcin tiende hacia el laissez faire pero es activo cuando se presentan dificultades o errores que requieren su atencin. Evita cualquier cambio en el statu quo y solo interviene cuando las circunstancias son excepcionales. La frase que lo representa es: Si no se llevara a cabo... ............................ 9 3. Administracin activa por excepcin. El lder activo por excepcin pone atencin a algunos problemas y tiene sistemas de monitoreo y control que le suministran alertas. Su estilo tiende a generar un desempeo moderado. La frase que lo representa es: Si observo que no se est haciendo algo... ............................................................................. 9 4. Reconocimiento contingente. Es el estilo transaccional clsico. El lder establece objetivos claros y recompensas variadas. Esto significa que sus empleados alcanzarn los niveles de desempeo esperados, aunque no ser fcil que caminen el kilmetro extra ya que para esto se requiere un estilo ms transformacional. La frase que lo representa es: Si se hace como se espera... ......................................................................................... 9 5. Consideracin individual. En esta dimensin se incluyen el cuidado, la empata y el proveer retos y oportunidades para los otros. El lder tpico es un escucha activo y comunicador fuerte. Este es el primero de los estilos transformacionales. La frase representativa es: Me interesa que usted se desarrolle profesionalmente y haga carrera en esta organizacin... ......................................................................................................... 9

6. Estmulo intelectual. Lleva al lder a empoderar a otros para que piensen acerca de los problemas y desarrollen sus propias habilidades. Este estilo es frecuentemente utilizado por los padres, pero es menos comn en las organizaciones. La frase representativa es: Qu piensa hacer frente a...? ............................................................. 9 7. Motivacin e inspiracin. Este tipo de lder tiene la habilidad de motivar a la gente para alcanzar un desempeo superior, ya que es bueno para lograr esfuerzos extras y convencer a los seguidores de sus habilidades. El crea la disposicin para el cambio y alienta un amplio rango de intereses. La frase representativa es: Espero su mejor esfuerzo... .......................................................................................................................... 10 8. Influencia idealizada o carisma. Tiene un sentido de propsito. Los lderes de este tipo son descritos como carismticos y son percibidos por los seguidores como poseedores de un grado alto de moralidad, confianza e integridad. Se colocan a la cabeza de las crisis y celebran el xito con su gente. Por eso este estilo aparece con dos dimensiones que comprenden los atributos o caractersticas personales del lder y la conducta de ese lder. ......................................................................................................... 10 TEORIA DE BURNS SOBRE LOS LDERES TRANFORMACIONALES ................................................ 11 BIBLIOGRAFA .............................................................................................................................. 12

INTRODUCCION Uno de los primeros en desarrollar las ideas de liderazgo transformador ha sido Burns (1978), indagando sobre el comportamiento de los lderes polticos. Defini este tipo de liderazgo como aquel en el cual los lderes y seguidores incrementa su nivel de moralidad y motivacin. Tomando en consideracin en consideracin las teoras de las necesidades bsicas de Maslow, los lderes transformadores elevan el nivel de las necesidades superiores, en sus seguidores. Se tiende a fomentar que la gente eleve su autoestima, en su vida cotidiana. Asimismo, para el citado autor, cualquier miembro de la organizacin puede detentar este tipo de liderazgo. En sntesis, el liderazgo transformador es un proceso en el cual los lderes evocan permanentemente respuestas emocionales de sus seguidores, modificando sus conductas cuando se hallan ante resistencias evidentes en un constante proceso de flujo y reflujo. Otro autor posterior, que desarrolla sus teoras a partir de las presentadas por Burns, es Bass (1985), quien considera que se debe medir la efectividad de un lder a partir de la respuesta de sus seguidores. Si estos manifiestan confianza, admiracin, lealtad y respeto hacia el lder, y adems se hallan motivados a realizar ms tarea de la que se les pide, en ese caso podremos entender que nos hallamos ante un lder transformador. El paradigma transformacional nos ha enseado en los ltimos aos que algunas de las competencias ms importantes que consiguen el perfil transformador del lder son la visin global, el pensamiento estratgico, pensamiento conceptual, orientacin al logro y los procesos, la capacidad de movilizacin, la capacidad de influencia y la empata. Hoy este lder requiere nuevas capacidades, que definen su resiliencia: enfrentamiento a la adversidad, capacidad de superacin, altos niveles de autoconfianza, perseverancia, orientacin al logro y flexibilidad. Por ltimos podemos citar a los lderes de la talla de Ghandi, Mao, Kennedy, Hitler, Sadam, Jomeini, Franco, Mussollini.

UN LIDER NACE O SE HACE? Cualquiera de nosotros puede desarrollar habilidades para convertirse en un lder eficaz. El primer paso para llegar a serlo, es encontrar como verdaderamente somos y esto afecta nuestra habilidad cuando dirigimos nuestras vidas. El lder nace con ciertas habilidades fsicas y psicolgicas. Dependiendo el nivel de liderazgo requerido segn el ambiente. El lder debe tener ms desarrolladas dichas habilidades. El lder se debe hacer desarrollando habilidades que se puede aprender. El lder nace y se hace, nace con habilidades pero debe desarrollarlas, aprenderlas y entenderlas en su ambiente segn su responsabilidad.

MAHATMA GANDHI Desde 1918 figur abiertamente al frente del movimiento nacionalista indio. Instaur mtodos de lucha social novedosos como la huelga de hambre, y en sus programas rechazaba la lucha armada y predicaba la himsa (no violencia) como medio para resistir al dominio britnico. Pregonaba la total fidelidad a los dictados de la conciencia, llegando incluso a la desobediencia civil si fuese necesario; adems, breg por el retorno a las viejas tradiciones hindes. Mantuvo correspondencia con Len Tolsti, quien influy en su concepto de resistencia no violenta. Fue el inspirador de la Marcha de la sal, una manifestacin a travs del pas contra los impuestos a los que estaba sujeto este producto.

DEFINICIN DE LIDER TRANSFORMADOR Son lderes que gracias a su visin y energa personales son fuente de inspiracin para los seguidores y tienen gran impacto en sus organizaciones. El liderazgo transformador es un proceso que cambia y transforma a los individuos. Tiene una relacin con valores, estndares ticos y metas a largo plazo; involucra valorar las motivaciones de los seguidores, satisfacer sus necesidades y tratarlos como seres humanos completos; adems es el conjunto de capacidades que permiten al lder identificar los cambios y disear acciones para afrontarlo en forma efectiva (Bass, 1985). Existe una marcada diferencia entre un lder carismtico y un lder transformador, esta radica en que el lder transformador busca compartir el poder con sus seguidores, en tanto que el lder carismtico suele acontecer lo contrario. Es decir, con frecuencia, los lderes carismticos pretenden que los dems sean dbiles y dependientes para difundir lealtad personal, ms que un compromiso con cierto tipo de ideales. Bass seala que la respuesta de los seguidores ante los lderes carismticos est bastante polarizada: suele ser muy odiado por algunos y amados por otros.
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CARACTERISTICAS DEL LIDER TRANSFORMACIONAL El lder transformacional destaca por las siguientes caractersticas: Creatividad.- Es un elemento clave del lder transformacional. Hackman y Johnson (1991) consideran que para poder generar nuevas ideas es necesario cambiar el status quo, sin embargo es tpico en los directivos querer mantener el <<status quo>> a toda costa. Los lderes transformacionales deben innovar y dar nuevas orientaciones a los problemas o situaciones. Interactividad.- Hackman y Johnson (1991) tambin sugieren que un lder interactivo consigue mejores resultados que otro que no lo es. Si el lder quiere conocer las necesidades de sus colaboradores, deber tener una postura de abierta participacin y de comunicacin con los mismos. Un lder efectivo debe tener competencias en comunicacin, as como saber comprender y adaptarse a los distintos niveles de su organizacin. Visin.- Un lder efectivo comunica y hace participes a sus colaboradores de la visin, puede que esta sea la caracterstica ms importante de un lder transformacional. Bennis y Nanus (1985) consideran que el lder transformacional debe crear una visin compartida con sus colaboradores, adems, dicen que los lderes no solo deben hablar de la visin, sino que deben establecer la visin tanto para los individuos como para la Organizacin. Conocer el Empowerment.- Es una necesidad de las organizaciones modernas, no en vano, se considera como una herramienta de gestin indispensable para lograr altos niveles de implicacin y de satisfaccin. Pues, en definitiva, consiste en liberar al personal de los controles rgidos establecidos en una organizacin, dndole la libertad para asumir las responsabilidades de sus propias ideas/acciones y para dejarse guiar por su propio juicio y as obtener beneficios para la organizacin y los clientes (internos y/o externos). Si no existiesen lderes que fomentasen la responsabilidad y el poder entre sus colaboradores, est claro que nunca se podra dar un desarrollo pleno del potencial de nuestros colaboradores. Pasin.- El lder transformacional tiene que demostrar pasin con su misin y con las personas. La pasin es esencial por los grandes cometidos; sin pasin la direccin y la visin son muy efmeras. tica.- Los lderes transformacionales deben ser ticos en cualquiera de las situaciones a las que se ven sometidos. Sus niveles de moralidad, tanto a la hora de conseguir los objetivos como a la hora de tomar decisiones, han de ser muy elevados, especialmente cuando repercute en las personas. Prestigio.- La imagen y el prestigio que tienen sus colaboradores de l es muy positiva. Esto es como consecuencia, de la credibilidad e integridad demostrada con sus acciones, as como por saber transmitir entusiasmo e ir confianza a sus colaboradores.

 Orientacin hacia las personas.- Considera importante las diferencias individuales, y por supuesto, acta en consecuencia, se preocupa por conocer las necesidades y objetivos individuales de sus colaboradores. Su misin es aunar los objetivos individuales de cada colaborador con los objetivos organizacionales. Desarrollo de los colaboradores.- Facilitar y apoyar el desarrollo de colaboradores es un objetivo clave, al que debe dedicar especial atencin. Formacin y asesoramiento de los colaboradores.- Los lderes transformacionales dejan de ser supervisores, para pasar a ser formadores, facilitadores y asesores. Para poder realizar esta funcin con calidad y el prestigio necesario, debern actualizarse y formarse de manera continuada. Coherencia entre sus actuaciones y la misin, visin y valores de la organizacin Actitud de colaboracin y participacin

LOS 4 COMPONENTES DEL LIDERAZGO TRASFORMACIONAL La teora del liderazgo transformacional describe 4 componentes: 1) Carisma o influencia idealizada: El grado en que se comporta el lder y se hace admirable ante los dems, y demuestra convicciones que hacen que los seguidores se identifiquen con el lder quien tiene un claro conjunto de valores y se comporta como un modelo para los seguidores. 2) Motivacin inspiracional: El grado en el cual el lder articula una visin que inspira a sus seguidores con optimismo, sobre los objetivos a futuro. 3) Estimulacin intelectual: El grado en el que el lder desafa las suposiciones, estimula y alienta la creatividad de sus seguidores, al proveerles un marco para ver cmo se conectan, as pueden llevar adelante los objetivos de la misin. 4) Atencin personal e individual: El grado en que el lder asiste a cada seguidor individual segn sus necesidades y acta como un mentor o coach y aprecia la contribucin de hace cada individuo al equipo. Este cumple y mejora la necesidad de cada uno de los miembros individuales del equipo para la auto-realizacin, y la autoestima - y al hacerlo seguidores inspira al logro ya la expansin.

TEORA DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR DE BASS LAS 8 DIMENSIONES DEL LIDERAZGO Dado que los lderes pueden presentar patrones de conducta que combinan los elementos de diversos estilos de liderazgo, Bass en conjunto con Bruce Avolio, doctor en Psicologa Industrial y organizacional, docente investigador de la Universidad de Nebraska- Lincoln y director del Gallup Leadership Institute, proponen el modelo de liderazgo de rango completo (Full Range Leadership FRL), el cual incluye los componentes del liderazgo transformacional y del transaccional para conformar un todo que brinde como resultados la satisfaccin de las necesidades de los individuos y del grupo, el esfuerzo extra requerido para el logro de los objetivos compartidos y la eficacia y efectividad de la organizacin. A continuacin se describen las ocho dimensiones de liderazgo que conforman la base del modelo FRL, segn Bass y Avolio: 1. Laissez-Faire o dejar hacer. Este lder realmente no es un lder y ofrece muy poco en trminos de direccin y soporte. Evita tomar decisiones, es desordenado y permite a los dems hacer lo que les parece. La frase que lo representa es: Es indiferente si lo hace o no lo hace... Administracin pasiva por excepcin. El lder por excepcin tiende hacia el laissez faire pero es activo cuando se presentan dificultades o errores que requieren su atencin. Evita cualquier cambio en el statu quo y solo interviene cuando las circunstancias son excepcionales. La frase que lo representa es: Si no se llevara a cabo... Administracin activa por excepcin. El lder activo por excepcin pone atencin a algunos problemas y tiene sistemas de monitoreo y control que le suministran alertas. Su estilo tiende a generar un desempeo moderado. La frase que lo representa es: Si observo que no se est haciendo algo... Reconocimiento contingente. Es el estilo transaccional clsico. El lder establece objetivos claros y recompensas variadas. Esto significa que sus empleados alcanzarn los niveles de desempeo esperados, aunque no ser fcil que caminen el kilmetro extra ya que para esto se requiere un estilo ms transformacional. La frase que lo representa es: Si se hace como se espera... Consideracin individual. En esta dimensin se incluyen el cuidado, la empata y el proveer retos y oportunidades para los otros. El lder tpico es un escucha activo y comunicador fuerte. Este es el primero de los estilos transformacionales. La frase representativa es: Me interesa que usted se desarrolle profesionalmente y haga carrera en esta organizacin... Estmulo intelectual. Lleva al lder a empoderar a otros para que piensen acerca de los problemas y desarrollen sus propias habilidades. Este estilo es frecuentemente utilizado por los padres, pero es menos comn en las organizaciones. La frase representativa es: Qu piensa hacer frente a...?
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Motivacin e inspiracin. Este tipo de lder tiene la habilidad de motivar a la gente para alcanzar un desempeo superior, ya que es bueno para lograr esfuerzos extras y convencer a los seguidores de sus habilidades. El crea la disposicin para el cambio y alienta un amplio rango de intereses. La frase representativa es: Espero su mejor esfuerzo... Influencia idealizada o carisma. Tiene un sentido de propsito. Los lderes de este tipo son descritos como carismticos y son percibidos por los seguidores como poseedores de un grado alto de moralidad, confianza e integridad. Se colocan a la cabeza de las crisis y celebran el xito con su gente. Por eso este estilo aparece con dos dimensiones que comprenden los atributos o caractersticas personales del lder y la conducta de ese lder.

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A continuacin un cuadro resumen de las Dimensiones del Liderazgo Transformacional y Transaccional: Transaccional Reconocimiento Proporciona recompensas o promesas de Contingente recompensas como consecuencia de la consecucin de los objetivos previstos Direccin por Interviene para dar retroalimentacin negativa, excepcin crtica constructiva o acciones que impliquen mejorar para que la actividad favorezca el plan previsto, y por ende se logren los objetivos establecidos. Dos formas: - Activa: El lder espera a que se produzcan los errores o irregularidades, y entonces propicia los ajustes o modificaciones. - Pasiva: El lder interviene slo si es necesario, y slo cuando se producen desviaciones. Transformacional Laissez-faire o El lder se abstiene de guiar, e interviene para dejar hacer proporcionar informacin cuando alguien de la organizacin se los solicita. Carismtico Destacan por tener una visin clara; ganarse el respeto y la confianza; dar seguridad; y provocar identificacin y compromiso de sus colaboradores. Consideracin Prestan atencin a cada uno de sus colaboradores de individualizada forma individual y personal, y les otorgan responsabilidades diferentes. Estimulacin Anima, estimula y propicia la innovacin y creatividad intelectual de sus colaboradores para la solucin de problemas y el planteamiento de estrategias. Liderazgo Dan nimo y generan entusiasmo mediante la inspiracional generacin de altas expectativas y modificando actitudes/comportamientos.

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TEORIA DE BURNS SOBRE LOS LDERES TRANFORMACIONALES Burns (1978) construyo su teora acerca del liderazgo transformacional. Esta entiende al liderazgo como un proceso de influencia en el cual los lderes influyen sobre sus seguidores. Los lderes as mismo resultan afectados modifican sus conductas si perciben respuestas de apoyo o resistencia por parte de sus adeptos. Esta lnea tiene de a considerar al liderazgo como un proceso compartido por varios lderes de diferentes niveles de una misma organizacin. La idea de Burns consider tanto a los lderes transformacionales como a sus seguidores sujetos que buscaban desarrollar su conciencia, lo cual conduce a un incremento de la moralidad y la motivacin en sus acciones; esto se refuerza haciendo atractivos los ideales de libertad y justicia para una mejor motivacin laboral, pero jams las emociones del temor o los celos para conseguir motivarlos en sus obligaciones. As, la moralidad es importante en el proceso de mutuo desarrollo de la conciencia con fines de lograr una relacin vinculante entre el lder y sus seguidores. (Solano)

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BIBLIOGRAFA Palomo Vadillo, M. (2010). Liderazgo y motivacin de equipos de trabajo, 6a Edicion. Madrid: ESIC. Reis. (Enero - Junio 1997). Revista Espaola de Investigaciones Sociolgicas. Madrid: Centro de Investigaciones Sociolgicas. Solano, M. L. (s.f.). Estudios sobre el Liderazgo.Teorias y evaluacion.

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