UMC Disciplina: Recrutamento e Seleo

ENTREVISTA P R C MPET!NCIA
Roteiro: "# ETAPA PR$ ENTREVISTA Antes de iniciar a etapa da entrevista, o selecionador deve primeiramente detalhar o perfil da vaga a ser trabalhada, dos gestores e da empresa. Aps este cuidado, ser necessrio pontuar os dados a serem avaliados quanto ao perfil pessoal e profissional do candidato. (Pedir para o gestor um exemplo de situaes que ela vai enfrentar . ENTREVISTA PR PRIAMENTE DITA !"sta entrevista # uma t#cnica que influ$ncia a decis%o final a respeito do aproveitamento ou n%o de um candidato a uma vaga&. RECEP%& D S CANDIDAT S

' setor de recrutamento e sele%o de pessoal # o !cart%o de visitas& da empresa, independente se o candidato ser contratado ou n%o. (endo assim, antes de nos preocupar com o restante do processo de sele%o, devemos nos ater ) postura do selecionador e outro ponto a ser considerado, no que di* respeito aos candidatos # que estamos lidando com !pessoas& e seus !sentimentos&. Por isso, o selecionador deve+ (er educado e emptico, Plane-ar criteriosamente os horrios, de forma que os candidatos n%o fiquem esperando horas a fio para serem atendidos, "stabelecer o .apport (quebra/gelo , (aber ouvir (deixar falar dos problemas e filtra , Atender os questionamentos dos interessados, 0anter sigilo acerca das informaes obtidas -unto aos candidatos.

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C NSIDERA%,ES -ERAIS 1ma entrevista por compet$ncia dura aproximadamente 23 minutos. Aconselha/se a n%o agendar as entrevistas no in4cio do dia (para que possa se organi*ar e nem ao final, quando voc$ - est desgastado. Antes de iniciar a entrevista, devemos levar em considera%o+ Preparao: deixar a sala preparada, lembrando que a entrevista deve ser feita em um local reservado, silencioso e are-ado. "vite interrupes, desligue o celular, controle o tempo e atenda/o na hora certa. Con)uo .In/cio0Meio0(im1: "stabelecer um clima de conforto e confiana. 5hamar o candidato pelo nome. 6nform/lo sobre voc$, a proposta e o processo e fa*er com que o candidato fale 789 do tempo, "vite perguntas redundantes e caso queira, faa anotaes acerca da entrevista, perguntando primeiramente se o candidato se importa. : importante ficar atento aos gestos do candidato, sobretudo quando ele responde sobre questes que envolvem+ auto estima e eficcia profissional. S SEIS PASS S DE UMA 2 A ENTREVISTA : importante saber como condu*ir uma entrevista, pois entrevista n%o # um !bate papo& e sim, exige/se do entrevistador muita t#cnica. Por isso se3ue a*ai4o seis etapas )e uma *oa entre5ista: "1 P6ANE7E ANTES DE ENTREVISTAR: a entrevista deve cumprir tr$s ob-etivos+ 8me)ir9 as qualidades profissionais do candidato, 8e4plicar9 por que ele deve aceitar a vaga e 8a:u);<lo9 a fa*er uma boa escolha, dando/lhe uma id#ia dos desafios que vai encontrar pela frente, pois o ob-etivo do selecionar n%o # apenas recrutar, mas manter o profissional na empresa. =1 DE(INA >UE V C! ESPERA D CANDIDAT : n%o basta conferir se o candidato tem qualificaes t#cnicas para desempenhar a fun%o. (e voc$ se limitar a esse tpico, pode contratar algu#m que fique abaixo das expectativas. Pense por exemplo no tipo de problema que o candidato ir enfrentar, leia com aten%o seu curr4culo e direcione as perguntas para ter uma id#ia de como ele agiria nessas condies.

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?1 N&

7 -UE C NVERSA ( RA: muitos entrevistados s%o especialistas em transformar

fraque*as em qualidades, por isso n%o adianta perguntar sobre seus pontos a serem aprimorados achando que isso ser suficiente para obter alguma informa%o. ;e maneira geral, as pessoas n%o conseguem falar suas aptides com exatid%o porque s%o influenciadas por uma auto percep%o. @1 PENSE NAS RESP STAS N& B1 CUIDE DE T D S SA NAS PER-UNTAS: entrevistar algu#m n%o # s conferir o que est escrito no curr4culo. (quais compet$ncias que o entrevistador quer . S DETA6CES: o lugar em que a entrevista ser reali*ada # muito importante. "ntrevista exige prepara%o. "nt%o, economi*e seu tempo e o do candidato fa*endo uma esp#cie de guia para condu*ir a entrevista. 5omece com perguntas gerais que devem ser feitas a todos os que este-am concorrendo a vaga, se mais de uma pessoa vai entrevistar o mesmo profissional, racionali*e o processo, dividindo a entrevista em pares. Por exemplo+ o gerente fica responsvel por verificar se o candidato re<ne as qualidades t#cnicas necessrias para desempenhar a fun%o e o .= se encarrega de falar sobre a companhia e os benef4cios oferecidos por ela e observar aspectos comportamentais, relacione o que voc$ espera do candidato e finali*e informando ao candidato os passos seguintes. D1 DEIEE DE 6AD ESTEREATIP S E IMPRESS,ES PESS AIS: entrevistadores que n%o se preparam para fa*er uma entrevista assertiva, geralmente recorrem s impresses pessoais para tomar decises. >UE $ ENTREVISTA P R C MPET!NCIA

C NCECIMENT S C Sa*er 5onhecimentos t#cnicos espec4ficos, escolaridade, especiali*aes, etc.

CA2I6IDADES C Sa*e (aFer "xperi$ncia, prticas, dom4nio dos conhecimentos t#cnicos. >implica ter praticado o conhecimento, ter maturidade para dar retorno imediato.

ATITUDES A >uerer 'aFerG ?er atitudes compat4veis com a necessidade das atribuies para eficcias em resultado.

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C MPET!NCIAS C MP RTAMENTAIS: comportamentos necessrios para eficcias em resultados nas atribuies a serem desempenhados pelo cargo. (@4der, ;inAmico . C MPET!NCIAS T$CNICAS: conhecimento e habilidade s%o os pr#/requisitos do cargo em atitudes t#cnicas ou funes especificas. (5onhecimentos "spec4ficos . CUIDAD S NECESSHRI S ;eve/se fa*er uma entrevista estruturada, ou se-a, fa*er um plano de perguntas espec4ficas para a-udar o candidato a demonstrar evid$ncias de suas !habilidades& em rela%o comportamento observvel, mensurvel e treinvel. Bo in4cio da entrevista deve/se estimular a intera%o, fa*endo perguntas simples que se relacionam a assuntos banais tais como trAnsito, tempo, futebol, eventos, etc. (.apport C quebra de gelo . As perguntas podem ser abertas C aquelas em que o candidato pode dar uma resposta mais longa, que contrasta com a pergunta fechada, que # respondida com um sim ou n%o. ' ideal # fa*er perguntas abertas. ( comente, relate, conte, aponte, me fala um pouco sobre, etc . ' selecionador deve procurar !provas em contrrio&, - que o candidato est motivado a dar impress%o mais positiva poss4vel sobre suas habilidades e capacidades. (Perguntas complementares . "m muitos casos, # dif4cil controlar um candidato muito falante. (e a pessoa fala demais, divaga, o entrevistador n%o ter oportunidades de obter informaes precisas. Por isso, deve interromper o candidato, se necessrio. P6ANE7AMENT DA PR$<ENTREVISTA ao trabalho, verificando atrav#s da descri%o de um fato espec4fico da vida. "ntende/se por !habilidade& um

Ba entrevista realce essas reas no 5D do candidato (evite espao em branco ou obscuros . Bote a seqE$ncia de emprego, espaos em branco ou superposi%o dos per4odos. Avalie o crescimento das responsabilidades do salrio. .egistre os motivos para deixar emprego (observar se h explicaes superficiais . Anote qualquer resposta que necessidade esclarecimento. 5ompare as respostas de entrevista contra o 5D e revise/o. Anote respostas que dever%o ter seguimento. "strutura das "ntrevistas+ "ste guia de entrevista inclui 28 perguntas bsicas para a-udar a avaliar habilidades de candidato em seis reas. Antes de comear a entrevista, selecione pelo menos uma pergunta bsica de cada rea.

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=# ETAPA C NCECIMENT C NCECIMENT DA EMPRESAI ( RMA%& ACAD!MICA E EEPERI!NCIAG

DA EMPRESA

"G ' que o candidato sabe sobre a empresaF (e-a espec4fico+ faturamento, produtos, mercados, acionistas, informaes histricas. =G Porque voc$ se interessou em trabalhar para a empresaF (uas metas de carreira, valores, treinamento, experi$ncia, dom4nio do trabalho que executar. ( RMA%& ACAD!MICA

"G 6nformaes sobre os anos de escola ... =G 6nformaes sobre o per4odo de faculdade... ?G Gue tipo de aluno era... EEPERI!NCIA "G Doc$ trabalha(ou no per4odo escolarF A "m caso de trabalho em tempo integral a melhor resposta ser+ uma descri%o completa da experi$ncia de trabalho, comeando com mais recentes, gostos e motiva%o, principais responsabilidades e reali*aes, renda, promo%o recebidas, avaliaes de desempenho positivas e ra*%o de mudana de emprego. H ?reinamento que tenha feito+ habilidades desenvolvidas em empregos anteriores. Guais e quando desenvolveu estas habilidades e como seu desempenho melhorou. =G Pontos decisivos em seu trabalho+ descri%o completa.

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?# ETAPA C MPET!NCIAS CA2I6IDADES PESS AIS .Cre)i*ili)a)e em construJes )e netKorLin3 e )esen5ol5imento )e relaJes positi5asI tra*al+o em eMuipes e a)ministrao )e con'litos1 In)ica)ores Positi5os Amigvel Paciente Astuto> @iderana Ilex4vel 5olaborador 0otivador (eguro In)ica)ores Ne3ati5os 6ntolerante "goc$ntrico Argumentador>Pol$mico 5r4tico ;estruidor 6nsens4vel 6nabordvel

5omo suas habilidades interpessoais mudaram nos <ltimos J a 3 anosF ' que o levou a estas mudanasF ' que mudou para melhor ou piorF Gue impacto tiveram estas mudanas em seu trabalhoF .(le4/5el1. Iale sobre quando voc$ fe* parte de um time para resolver um problema. Por que uma aproxima%o era necessriaF Gue papel fe* voc$ neste timeF ' que foi frustanteF Gue conselho voc$ pode dar a um time que trabalhaF .Cola*ora)or1 (ua habilidade para ser diplomtico, como voc$ a consideraF Por que voc$ decidiu ser diplomtico em determinada situa%oF Gue impacto isto teve F ' que voc$ teria feito diferenteF .Paciente1 ;escreva uma situa%o em que teve que solucionar uma disputa entre duas pessoas. Por que voc$ optou em se envolverF Gue t#cnicas ou solues voc$ usou ou encontrou para solucionar esta disputaF ' que voc$ aprendeu nesta administra%o de conflitoF Gue outras solues poderia ter usadoF .Astuto1 "G Doc$ poderia falar sobre uma fase em que ningu#m estava satisfeito com seu trabalhoF 5omo eles responderam a istoF 5omo voc$ a superouF 5omo esta situa%o foi solucionadaF .Moti5a)or e se3uro para conse3uir se posicionar e pensar Mue po)e mel+orar1

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CA2I6IDADES DE IN(6UENCIAR .(acilita cooperao e *usca o*:eti5os or3aniFacionais1

In)ica)ores Positi5os Amigvel Paciente Astuto Ilex4vel 'bservador 5olaborador 0otivador (eguro

In)ica)ores Ne3ati5os 6nsens4vel 6ntolerante "goc$ntrico Argumentador 5r4tico ;eslocado 6nabordvel 6n-usto

Doc$ - fixou padres de desempenho para outrosF Doc$ poderia falar sobre istoF Por que esta responsabilidade foi dada a voc$F 5omo voc$ continuou a fixar estes padres F 5omo voc$ comunicou suas expectativasF . Moti5a)or 0 *ser5a)or1G

Doc$ alguma ve* teve de tomar uma decis%o importanteF Por queF Gu%o dif4cil foiF ' que considerou para tomar a decis%oF 5omo voc$ taxaria a qualidade de sua decis%oF .Astuto0 Se3uro1G Doc$ - construiu um time para reali*ar uma meta espec4ficaF 5omo foi esta experi$nciaF Por que a responsabilidade foi dada a voc$F Por que era o parceiro necessrioF Gue obstculos voc$ encontrouF . Cola*ora)or0 (le4/5el1G Doc$ alguma ve* ficou firme em um assuntoF Gual foi o assuntoF Poderia ter sido mais flex4velF 5omo outros reagiramF Gual foi o resultadoF ' que faria diferenteF .Se3uro0 Ami3;5el1G Doc$ - reali*ou um grande processo de mudanaF 5omo foi em detalhesF Guais conselhos voc$ pode dar sobre mudanasF Gual o seu papel na mudanaF Gue obstculo encontrouF .(le4/5el0 Atitu)e1G

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DESENV 6VIMENT

DE PESS AS

.A5alie as +a*ili)a)es e )esempen+oI a)eMuan)o<os Ns necessi)a)es )a or3aniFao1

In)ica)ores Positi5os 6nsightful (muitas sacadas Aberto (quando h trocas ;ireto>'b-etivo Paciente Ilex4vel Ktil 0otivador Acess4vel (fcil acesso p> chegarem ) voc$

In)ica)ores Ne3ati5os 6nsens4vel 6ntolerante 6mpaciente 5r4tico 6n-usto 6nabordvel ?#cnico 5entrali*ador

Iale sobre um momento em que voc$ a-udou algu#m a melhorar as habilidades de sua equipeF 5omo voc$ fe*F Por qu$F Gu%o efetivo voc$ ao a-udarF 5omo voc$ sabia que seria eficienteF .Moti5a)or1 ;escreva uma situa%o recente no qual voc$ elogiou um trabalho bem feito. ' que disse voc$ a elesF 5omo eles responderamF Gu%o frequentemente voc$ elogia os outrosF .Moti5a)or1 Iale sobre um momento que voc$ delegou tarefas aos outros. Por que voc$ teve que delegarF 5omo voc$ decidiu que faria a tarefaF As atividades foram bem feitasF Guando voc$ n%o quis delegar tarefasF . *:eti5i)a)e1 5om rela%o ao requisito motivar outras pessoas, descreva um momento em que voc$ foi inefica*> ineficiente. Por queF ' que fe* para mudar esta situa%oF .PaciOncia 0 Moti5ao1G Doc$ treinou algu#m no trabalhoF Gue treinamento foi dadoF 5omo voc$ comunicou as expectativas de treinamentoF ;e que modo voc$ monitorou o desempenhoF 5omo eles responderamF .Cola*ora)or1 ;escreva alguma situa%o dif4cil que teve que tomar uma atitude rpida. ' que analisou para decidirF 5omo foi o resultadoF .insi3+t'ul1
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C MUNICA%& .(ala claramenteI P sucinto e con5incenteI alPm )e escutar e procurar enten)er *em os outros1

In)ica)ores Positi5os Assertivo (ucinto 0otivador 6nflu$ncia "quilibrado Atento 5uidadoso "ducado

In)ica)ores Ne3ati5os 0anipulador (formador de grupinhos 6nsens4vel "goc$ntrico Pol$mico ;esatento Bervoso Docabulrio imprprio / muita g4ria ?4mido

Gual foi o pro-eto mais dif4cil que voc$ - reali*ouF Por que achou dif4cil esse pro-etoF 5omo chegou a esse pro-etoF Guais os obstculos teve que superarF A quem pediu a-udaF .Asserti5o1 Iale sobre uma apresenta%o de um trabalhoF 5omo voc$ se preparouF 5omo se sentiu durante a apresenta%oF Gue impacto teve sua apresenta%oF 5omo voc$ poderia ter melhorado sua apresenta%oF Gue esforos foram feitos para melhorar sua habilidades de comunica%o nos <ltimos cinco anosF Doc$ poderia dar exemplosF ' que levou a estas melhoriasF Guais foram dif4ceis de reali*arF .Ca*ili)a)e )e comunicao1 5ite um momento em que voc$ obrigou algu#m a segui/lo+ ' que aconteceu quando tentou persuadir seu l4der a usar a influ$ncia deleF L aconteceuF ' que disse a seu chefeF Gual foi a respostaF .In'luOncia1

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7U6-AMENT

E T MADA DE DECIS& e'eti5as1

.I)enti'ica com preciso os pro*lemas e oportuni)a)esI toma *oas )ecisJes e ac+a soluJes

In)ica)ores Positi5os @gico .igoroso Prtico ;ecisivo ;iligente (vis%o de in4cio, meio e fim Astuto 6ntuitivo Anal4tico

In)ica)ores Ne3ati5os "mocional .isco desnecessrio (em imagina%o (criatividade Pessimista .4gido Pouco prtico 6mpulsivo (uperficial

Iale sobre um problema desafiador que voc$ teve que negociar recentemente com algu#m. ' que especialmente achou desafiadorF 5omo enfrentou este desafioF Huscou a-udaF .Anal/tico 0 6Q3ico1G 5omo voc$ fixa prioridades no trabalhoF ;$ um exemploF 'nde voc$ aprendeu sua abordagemF 5omo sua abordagem difere dos outrosF .Decisi5o0Dili3ente1 Gual foi o maior risco enfrentado em seu trabalhoF Por que voc$ decidiu assumir este riscoF 5omo voc$ tomou a decis%oF 5omo voc$ decide que arriscar vale a penaF .Astuto 0 Intuiti5o1 Iale sobre uma decis%o importante que voc$ teve que tomar com informaes limitadas. Por que esta decis%o era sua responsabilidadeF 5omo voc$ continuou a tomar esta decis%oF Gual foi o resultadoF .Intuiti5o0Pr;tico0Decisi5o1G EEEMP6 S C MUNICA%& : capacidade de expressar/se do candidato C ouvir, processar e compreender. "x+ 5ite os mecanismos para manter um bom fluxo de informaes. CRIATIVIDADE: habilidade de inovar ou criar solues.
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"x+ ;escreva sobre um grande problema que a-udou a solucionar. EMPREEND RISM : capacidade de propor e implementar pro-etos. "x+ .elate os principais investimentos feitos em sua carreira profissional. ESTA2E6ECIMENT profissionais. "x+ Iale sobre uma meta ousada que estabeleceu e conseguiu alcanar. (6EEI2I6IDADE: habilidade de adapta%o, aceita%o de id#ias, capacidade para lidar com diversidades. "x+ 5onte/me sobre um pro-eto que voc$ desenvolveu que envolvia mudanas e n%o foi bem aceito pela equipe. ( C cliente. "x+ .elate sobre reformulaes significativas feitas no m#todo de trabalho em fun%o de sugestes de clientes. ( C EM RESU6TAD S: capacidade de condu*ir o trabalho com vis%o de integra%o das N C6IENTE: capacidade de alinhar ob-etivos organi*acionais com as necessidades do DE METAS: capacidade de administrar ob-etivos pessoais e

partes envolvidas , a fim de atingir o resultado esperado. "x+ 5onte/me sobre alguma tarefa que voc$ era o responsvel pela execu%o e precisou ter pra*o prorrogado. INICIATIVA: capacidade de atuar com dinamismo e proatividade. "x+ ;escreva/me uma situa%o em que voc$ assumiu responsabilidade por uma tarefa que n%o fa*ia parte de suas atribuies e por queF M TIVA%& : energia para o trabalho, otimismo e entusiasmo pelas atividades a serem desenvolvidas. "x+ 5onte/me sobre uma situa%o em que voc$ influenciou positivamente as pessoas. NE- CIA%& 0 PERSUAS& : capacidade de express%o, habilidade de percep%o do contexto,
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buscando equil4brio nas solues apresentadas pelas partes. "x+ 5onte sobre a negocia%o mais importante que reali*ou e qual foi o resultadoF P6ANE7AMENT : capacidade de estabelecer prioridades focando os resultados a serem atingidos. "x+ 5omo voc$ organi*a sua agenda de trabalhoF S 6U%& DE C N(6IT S: habilidade de ser um facilitador nas solues de problemas.

"x+ 5onte sobre um conflito vivenciado pela sua equipe e qual a solu%o. TRA2A6C lideranas. "x+ .elate/me algo importante que voc$ ensinou para sua equipe. T MADA DE DECIS& : habilidade de escolher alternativas adequadas e efica*es para problemas identificados. "x+ ;iante de uma decis%o arriscada, como voc$ reagiuF C MPETITIVIDADE: habilidade para se posicionar com eficcia, mantendo valores #ticos e o respeito. "x+ 5ite uma situa%o onde voc$ precisou ser competitivo. ' que fe*F Guais foram os resultadosF AUT N MIA: habilidade para assumir desafios com independ$ncia. "x+ 5omo voc$ lida com uma situa%o na qual voc$ # o <nico responsvel pela reali*a%o da tarefaF 5omo voc$ se sente, sendo o <nico responsvelF EM E>UIPE: esp4rito de coopera%o, uni%o e integra%o com os colegas e

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