Anlisis de matriz DOFA La matriz DOFA (conocido por algunos como FODA, y SWOT en ingls) es una herramienta de gran

utilidad para entender y tomar decisiones en toda clase de situaciones en negocios y empresas DOFA es el acr!nimo de De"ilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas Los enca"ezados de la matriz pro#een un "uen marco de re$erencia para re#isar la estrategia, posici!n y direcci!n de una empresa, propuesta de negocios, o idea %ompletar la matriz es sencillo, y resulta apropiada para talleres y reuniones de tormenta de ideas &uede ser utilizada para plan'$icaci!n de la empresa, plani$icaci!n estratgica, e#aluaci!n de competidores, mar(eting, desarrollo de negocios o productos, y reportes de in#estigaci!n La ela"oraci!n de una matriz DOFA puede ser de utilidad en )uegos de $ormaci!n de e*uipos +l an,lisis DOFA puede ser utilizado en con)unto con la matriz &+ST (discutida m,s a"a)o), *ue mide el mercado y el potencial de una empresa seg-n $actores e.ternos, especi$icamente &ol/ticos, +con!micos, Sociales y Tecnol!gicos +s recomenda"le realizar el an,lisis &+ST antes del DOFA +l primero mide el mercado, el segundo, una unidad de negocio, propuesta o idea +l an,lisis DOFA es una e#aluaci!n su")eti#a de datos organizados en el $ormato DOFA, *ue los coloca en un orden l!gico *ue ayuda a comprender, presentar, discutir y tomar decisiones &uede ser utilizado en cual*uier tipo de toma de decisiones, ya *ue la plantilla estimula a pensar pro0acti#amente, en lugar de las comunes reacciones instinti#as Algunos e)emplos de uso para el an,lisis DOFA1 2na empres (su posici!n en el mercado, #ia"ilidad comercial, etc ) 2n mtodo de distri"uci!n de #entas 2n producto o marca 2na idea de negocios 2na opci!n estratgico, como entrar en un nue#o mercado o lanzar un nue#o producto 2na oportunidad para realizar una ad*uisici!n +#aluar un cam"io de pro#eedor 2na potencial sociedad Decidir la tercerizaci!n (outsourcing) de un ser#icio, acti#idad o recurso Analizar una oportunidad de in#ersi!n

Las cuatro dimensiones son una e.tensi!n de los enca"ezados sencillos de &ro y %ontra La plantilla del an,lisis DOFA is generalmente presentada como una matriz de cuatro secciones, una para cada uno de los elementos1 De"ilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas +l e)emplo de a"a)o incluye preguntas de e)emplo, cuyas respuestas de"en ser insertadas en la secci!n correspondiente Las preguntas son s!lo e)emplos, o puntos de discusi!n, *ue pueden ser o"#iamente modi$icados seg-n el tema del an,lisis 3ote *ue muchas de las preguntas son tam"in puntos de discusi!n para otras secciones 4 util/celas de la $orma como le resulten m,s -tiles, o cree las suyas propias +s importante identi$icar y descri"ir claramente el tema analizado mediante DOFA, de $orma *ue las personas *ue participen entiendadn el prop!sito y sus

implicaciones Plantilla de anlisis DOFA

Tema del anlisis: (defina aqu el tema a analizar)

fortalezas Ventajas de la propuesta? Capacidades? Ventajas competitivas? PUV's (propuesta nica de vetas)? Recursos, activos, gente? E periencia, conocimiento, datos? Reservas !inancieras, retorno pro"a"le? #ar$eting % alcance, distri"uci&n, a'areness? (spectos innovadores? U"icaci&n geogr)!ica? Precio, valor, calidad? (creditaciones, cali!icaciones, certi!icaciones? Procesos, sistemas, *+, comunicaciones? Cultural, actitudinal, de comportamientol? Co"ertura gerencial, sucesi&n?

debilidades ,esventajas de la propuesta? -rec.as en la capacidad? /alta de !uer0a competitiva? Reputaci&n, presencia 1 alcance? (spectos /inancieros? Vulnera"ilidades propias conocidas? Escala de tiempo, !ec.as tope 1 presiones? /lujo de caja, drenaje de e!ectivo? Continuidad, ro"uste0 de la cadena de suministros? E!ectos so"re las actividades principales, distracci&n? Con!ia"ilidad de los datos, predicti"ilidad del plan? #otivaci&n, compromiso, lidera0go? (creditaci&n, etc? Procesos 1 sistemass, etc? Co"ertura gerencial, sucesi&n?

oportunidades ,esarrollos del mercado? Vulnera"ilidades de los competidores? *endencias de la industria o de estilo de vida? ,esarrollos tecnol&gicos e innovaciones? +n!luencias glo"ales? 2uevos mercados, verticales, .ori0ontales? #ercados o"jetivo nic.o? 3eogra!4a, e portaci&n, importaci&n? 2uevas propuestas nicas de venta? *)cticas 5 sorpresa, grandes contratos, etc? ,esarrollo de negocios o de

amenazas E!ectos pol4ticos? E!ectos legislativos? E!ectos am"ientales? ,esarrollos de *+? +ntenciones de los competidores? ,emanda del mercado? 2uevas tecnolog4as, servicios, ideas? Contratos 1 alian0as vitales? #antener las capacidades internas? 6"st)culos en!rentados? ,e"ilidades no supera"les? P7rdida de personal clave? Respaldo !inanciero sosteni"le? Econom4a % local o e tranjera?

productos? +n!ormaci&n e investigaci&n? 8ociedades, agencias, distri"uci&n? Volmenes, producci&n, econom4as? +n!luencias estacionales, del clima, o de la moda?

+n!luencias estacionales, del clima, o de la moda?

Ejemplo de anlisis DOFA +ste e)emplo est, "asado en una situaci!n imaginaria +l escenario es una empresa manu$acturera, negocio0a0negocio, *ue hist!ricamente ha"/a dependido de distri"uidores para *ue lle#aran sus productos al cliente $inal La oportunidad, y en consecuencia el o")eto del an,lisis DOFA, es para la empresa crear una nue#a compa5/a propia, *ue distri"uya directamente sus productos a ciertos sectores de clientes $inales, *ue no est,n siendo cu"iertos por sus distri"uidores actuales

Tema del anlisis: creacin de una empresa distribuidora propia para acceder a sectores de clientes finales que no estn siendo desarrollados

!ortale0as Control 1 direcci&n so"re las ventas al cliente !inal Producto, calidad 1 con!ia"ilidad del producto #ejor desempe9o del producto, comparado con competidores #ejor tiempo de vida 1 dura"ilidad del producto Capacidad ociosa de manu!actura (lgunos empleados tienen e periencia en el sector del cliente !inal :ista de clientes disponi"le Capacidad de entrega directa #ejoras continuas a los productos 8e puede atender desde las instalaciones actuales :os productos tienen la acreditaci&n necesaria :os procesos 1 la *+ se pueden adaptar :a gerencia est) comprometida 1 con!iada

de"ilidades :a lista de clientes no .a sido pro"ada Ciertas "rec.as en el rango para ciertos sectores 8er4amos un competidor d7"il Poca e periencia en mercadeo directo +mposi"ilidad de surtir a clientes en el e tranjero 2ecesidad de una ma1or !uer0a de ventas Presupuesto limitado 2o se .a reali0ado ninguna prue"a (n no e iste un plan detallado El personal de entrega necesita entrenamiento Procesos y sistemas El e;uipo gerencial es insu!iciente

amena0as oportunidades 8e podr4an desarrollar nuevos productos :os competidores locales tienen productos de "aja calidad :os m)rgenes de ganancia ser)n "uenos :os clientes !inales responden ante nuevas ideas 8e podr4a e tender a otros pa4ses 2uevas aplicaciones especiales Puede sorprender a la competencia 8e podr4an lograr mejores acuerdos con los proveedores +mpacto de la legislaci&n :os e!ectos am"ientales pudieran !avorecer a los competidores grandes Riesgo para la distri"uci&n actual :a demanda del mercado es mu1 estacional Retenci&n del personal clave Podr4a distraer del negocio central Posi"le pu"licidad negativa Vulnera"ilidad ante grandes competidores

Herramienta de anlisis PEST +l an,lisis &+ST es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o decli#e de un mercado, y en consecuencia, la posici!n, potencial y direcci!n de un negocio +s una herramienta de medici!n de negocios &+ST est, compuesto por las iniciales de $actores &ol/ticos, +con!micos, Sociales y Tecnol!gicos, utilizados para e#aluar el mercado en el *ue se encuentra un negocio o unidad +l &+ST $unciona como un marco para analizar una situaci!n, y como el an,lisis DOFA, es de utilidad para re#isar la estrategia, posici!n, direcci!n de la empresa, propuesta de mar(eting o idea %ompletar un an,lisis &+ST es sencillo, y con#eniente para la discusi!n en un taller, una reuni!n de tormenta de ideas e incluso como e)ercicio para )uegos de construcci!n de e*uipos Los $actores analizados en &+ST son esencialmente e.ternos6 es recomenda"le e$ectuar dicho an,lisis antes del an,lisis DOFA, el cual est, "asado en $actores internos (Fortalezas y de"ilidades) y e.ternos (oportunidades y amenazas) +l &+ST mide el mercado, el DOFA mide una unidad de negocio, propuesta o idea +l an,lisis &+ST es algunas #eces e.tendido a 7 $actores, incluyendo +col!gicos, Legislati#os e 8ndustria, con#irtindose entonces en &+ST+L8 9uchos consideran esta e.tensi!n innecesaria, puesto *ue si se hace correctamente, el &+ST cu"re en $orma natural los $actores adicionales (Legislati#o entrar/a en &ol/tico, 8ndustria en +conom/a y +col!gico disperso entre los cuatro) De"e utilizarse la e.tensi!n s!lo cuando parezca $altar algo en los cuatro primeros $actores +l an,lisis DOFA mide una unidad de negocios o una propuesta6 el an,lisis &+ST mide el potencial y la situaci!n de un mercado, indicando especi$icamente crecimiento o decli#e, y en consecuencia su atracti#o, potencial de negocios y lo adecuado de su acceso +l an,lisis &+ST utiliza cuatro perspecti#as, *ue le dan una estructura l!gica *ue permite entender, presentar, discutir y tomar decisiones +stas cuatro dimensiones son una e.tensi!n de la tradicional ta"la de :enta)as y Des#enta)as La plantilla de

&+ST promue#e el pensamiento proacti#o, en lugar de esperar por reacciones instinti#as La plantilla de an,lisis &+ST se presenta como una ta"la con cuatro secciones, una para cada uno de los $actores La plantilla de e)emplo de a"a)o incluye preguntas de e)emplo, cuyas respuestas pueden ser incluidas en la misma secci!n Las preguntas son e)emplos de puntos de discusi!n, y pueden ser alteradas seg-n el asunto del an,lisis %omo en el an,lisis DOFA, es importante tener claro el asunto analizado 4 si se pierde el $oco, el resultado del an,lisis estar, tam"in desen$ocado 2n mercado es de$inido por lo *ue se dirige hacia el, sea un producto, una empresa, una marca, una unidad de negocio, una propuesta, una idea, etc +n consecuencia, es importante tener claro c!mo se de$ine el mercado *ue se analiza, especialmente si se realizar, el an,lisis &+ST en un taller, en un e)ercicio de e*uipo o como una acti#idad delegada +l asunto del an,lisis de"e ser una clara de$inici!n del mercado al *ue se dirige, y puede ser desde alguna de las siguientes perspecti#as1 2na empresa #iendo su mercado 2n producto #iendo su mercado 2na marca en relaci!n con su mercado 2na unidad de negocios local 2na opci!n estratgica, como entrar a un nue#o mercado o el lanzamiento de un nue#o producto 2na ad*uisici!n potencial 2na sociedad potencial 2na oportunidad de in#ersi!n

Aseg-rese *ue el asunto del an,lisis sea descrito en $orma clara, de modo *ue *uienes contri"uyan a el, y *uienes #ean el an,lisis terminado, entiendan el prop!sito del mismo y sus implicaciones Plantilla de anlisis PEST Fuera de los t/tulos principales, las preguntas y temas mencionados en la plantilla son simples e)emplos y no son e.hausti#os Agregue sus propias preguntas, o modi$i*ue las *ue se mencionan seg-n las necesidades, e.periencia y ni#el de ha"ilidades de *uienes lo lle#an a ca"o, as/ como seg-n sus o")eti#os Si los $actores am"ientales son m,s rele#antes *ue los econ!micos, sustit-yalo ;ecuerde considedar los tres $actores adicionales del &+ST+L81 ecol!gicos, legislati#os e 8ndustria +l an,lisis puede con#ertirse en una medida m,s cient/$ica, al asignarle una cali$icaci!n a cada item +sto es particularmente -til cuando se analiza m,s de un mercado, con el o")eti#o de decidir cual de las dos oportunidades de mercado tiene mayor potencial o m,s o"st,culos6 por e)emplo, cuando est decidiendo entre desarrollar el mercado A o el <, concentrarse en distri"uci!n local o e.portaci!n, o ad*uirir la empresa = o >

Asunto del anlisis PEST: (defina el punto de vista

el mercado)

politicos econ&micos </62* /(CE=>*a.oma>?asuntos ecol&gicos@am"ientaless legislaci&n actual en el mercado local legislaci&n !utura legislaci&n internacional procesos 1 entidades regulatorias pol4ticas gu"ernamentales per4odo gu"ernamental 1 cam"ios pol4ticas de comercio e terior !inanciamiento e iniciativas grupos de ca"ildeo 1 de presi&n grupos de presi&n internacionales intereses 1 tasas de cam"io situaci&n econ&mica local tendencias en la econom4a local econom4a 1 tendencias en otros pa4ses asuntos generales de impuestos impuestos espec4!icos de los productos 1 servicios estacionalidad 1 asuntos clim)ticos ciclos de mercado !actores espec4!icos de la industri rutas del mercado 1 tendencias de distri"uci&n motivadores de los clientes@usuarios

tecnol&gicos social tendencias de estilo de vida demogra!4a opinion 1 actitud del consumidor punto de vista de los medios cam"ios de le1es ;ue a!ecten !actores sociales imagen de la marca, la tecnolog4a 1 la empresa patrones de compra del consumidor moda 1 modelos a seguir grandes eventos e in!luencias acceso 1 tendencias de compra !actores 7tnicos 1 religiosos pu"licidad 1 relaciones p"licas desarrollos tecnol&gicos competidores !inanciamiento para la investigaci&n tecnolog4as asociadas@dependientes tecnolog4as@soluciones sustitutas madure0 de la tecnolog4a capacidad 1 madure0 de la manu!actura in!ormaci&n 1 comunicaci&n mecanismos@tecnolog4a de compra legislaci&n tecnol&gica potencial de innovaci&n acceso a la tecnolog4a, licenciamiento, patentes asuntos de propiedad intelectual

Diferencias y relacin entre PEST and DOFA &+ST es -til antes del DOFA 4 generalmente, no #ice0#ersa +l &+ST seguramente ayudar, a identi$icar $actores de DOFA Aun*ue pueden tener ,reas comunes ($actores similares pueden aparecer en am"os), no de)an de ser perspecti#as distintas1 &+ST1 e#al-a un mercado, incluyendo a los competidores, desde el punto de #ista

de una propuesta o negocio en particular DOFA1 e#al-a un negocio o propuesta de negocio, la suya o la de su competidor La plani$icaci!n estratgica no es una ciencia precisa, y ninguna herramienta es o"ligatoria +s asunto de escogencia pragm,tica, decidir cual ayuda me)or a identi$icar y e.plicar los asuntos rele#antes +l &+S+ se #uel#e m,s -til y rele#ante, a medida *ue el negocio o la propuesta se tornan m,s comple)os6 pero a-n para una empresa pe*ue5a y local, el an,lisis &+ST puede arro)ar uno o dos $actores importantes, *ue de otra $orma, se ha"r/an pasado por alto Los cuatro cuadrantes del &+ST #ar/an en su signi$icancia, dependiendo del tipo de empresa &or e)emplo, los $actores sociales son m,s importantes para una empresa de consumo masi#o o para una empresa <?< u"icada en la cadena de suministro muy cercana al consumidor Los $actores pol/ticos, por otro lado, ser/an m,s rele#antes para un pro#eedor glo"al de municiones o una $a"ricante de aerosoles Todas las empresas se "ene$ician del an,lisis DOFA, y para todas resulta -til hacer un an,lisis de ese tipo de sus principales competidores +sto a su #es, puede retro0 alimentar los aspectos econ!micos del an,lisis &+ST !os or"enes del modelo de anlisis #$%A Este tro0o de la .istoria, so"re el origen del an)lisis ,6/(, !ue provisto por (l"ert 8 Aump.re1, uno de los padres !undadores del mismoB Estamos en deuda con 7l por tan !ascinancte contri"uci&nB El an)lisis ,6/( surgi& de la investigaci&n conducida por el 8tan!ord Researc. +nstitute entre CDEF 1 CDGFB 8us or4genes nacen de la necesidad descu"rir por ;u7 !alla la plani!icaci&n corporativaB :a investigaci&n !ue !inanciada por las empresas del /ortune HFF, para averiguar ;u7 se pod4a .acer ante estos !racasosB El e;uipo de investigaci&n consist4a de #arion ,os.er, ,r 6tis -enepe, (l"ert Aump.re1, Ro"ert 8te'art 1 -irger :ieB *odo comen0& como una tendencia, la plani!icaci&n corporativa, ;ue aparentemente apareci& por primera ve0 en ,uPont, en CDIDB Para CDEF, todas las empresas del /ortune HFF ten4an un Jgerente de plani!icaci&n corporativaK (o cargo e;uivalente)L asociaciones de Jplani!icadores corporativos a largo pla0oK comen0aron a surgir por todo Estados Unidos 1 3ran -reta9aB 8in em"argo, se desarroll& una opinion un)nime en todas las empresas acerca de ;ue la plani!icaci&n corporativa, en la !orma de plani!icaci&n a largo pla0o, no esta"a !uncionando, no se recupera"a la inversi&n, 1 era una gasto costoso 1 !utilB 8e pensa"a ;ue gerenciar el cam"io 1 esta"lecer o"jetivos realistas ;ue re!lejaran las convicciones de los responsa"les, era di!4cil 1 generalmente resulta"a en compromisos cuestiona"lesB :a realidad segu4 siendo ;ue, a pesar de los plani!icadores a largo pla0o, el nico esla"&n !altante era c&mo lograr ;ue el e;uipo gerencial apro"ara 1 se comprometiera con una serie de programas de acci&nB Para crear este esla"&n, comen0ando en CDEF, Ro"ert /B 8te'art de 8R+ en #enlo Par$, Cali!ornia, lideri0& un e;uipo de investigadores para tratar de descu"rir ;ue esta"a mal en la plani!icaci&n corporativa, 1 luego conseguir alguna soluci&n, o crear un sistema ;ue permitiera a los e;uipos gerenciales apro"ar 1 comprometerse en el tra"ajo de desarrollo, algo ;ue .o1 en d4a denominamos Jmanejo del cam"ioKB

:a investigaci&n !ue desarrollada entre CDEF 1 CDEDB CCFF empresa 1 organi0aciones !ueron entrevistadas, 1 se dise9o un cuestionario de MHF preguntas para ser completado por unos HFFF ejecutivosB 8iete .alla0gos clave llevaron a la conclusi&n de ;ue, en las corporaciones, los je!es ejecutivos de"4an ser los je!es de plani!icaci&n, 1 ;ue sus directores inmediatos !uncionales, de"4an ser su e;uipo de plani!icaci&nB El ,rB 6tis -enepe de!ini& una JCadena de l&gicaK, ;ue se convirti& en el sistema medular dise9ado para arreglar el esla"&n necesario para o"tener la apro"aci&n 1 compromisoB CB MB NB IB HB EB GB OB Valores Evaluar #otivaci&n -s;ueda 8elecci&n Programar (ctuar #onitorear 1 repetir los pasos C, M 1 N

,escu"rimos ;ue no pod4amos cam"iar los valores del e;uipo, ni esta"lecer los o"jetivos para el mismo, as4 ;ue comen0amos como primer paso, .aciendo la pregunta de Jevaluaci&nK, es decir ;u7 .a1 de "ueno 1 de malo so"re las operaciones?B ;u7 .a1 de "ueno 1 de malo so"re el presente 1 el !uturo? :o ;ue es "ueno en el presente es 8atis!actorio, "ueno en el !uturo 6portunidad, malo en el presente es /alta, 1 malo en el !uturo es (mena0aB Esto se llama an)lisis 86/( (86/* en ingl7s)B Cuando esto se present& a Uric$ 1 6rr en CDEI, en el seminario de plani!icaci&n a largo pla0o en el ,older 3rand en Puric., 8ui0a, ellos cam"iaron la / a Q, 1 lo denominario an)lisis 8Q6*B El 8Q6* !ue entonces promovido en 3ran -reta9a por Uric$ 1 6rr como ejercicioB Pero como tal, no era de utilidadB :o ;ue .ac4a !alta esta ordenar los asuntos en las categor4as de plani!icaci&nR CB MB NB IB HB EB Producto (;u7 estamos vendiendo) Proceso (c&mo lo estamos vendiendo) &liente (a ;ui7n le estamos vendiendo) #istribucin (c&mo se lo .acemos llegar) %inanzas (cuales son los precios, costos e inversiones) Administracin (1 c&mo administramos todo esto)

El segundo paso era entonces J;u7 de"e .acer el e;uipoK so"re los asuntos en cada categor4aB El proceso de plani!icaci&n se dise9& entonces mediante ensa1o 1 error, 1 result& !inalmente en el proceso de CG pasos, comen0ando por el 86/*@8Q6*, con cada asunto registrado por separado en una p)gina, denominada Jasunto de plani!icaci&nKB El primer prototipo !ue pro"ado 1 pu"licado en CDEE, "asado en el tra"ado reali0ado en J'Erie *ec.nological CorpK en Erie Penns1lvaniaB En CDGF el prototipo se llev& a 3ran -reta9a, "ajo el patrocinio de Q A 8mit. S 8ons plc, 1 completado .acia CDGNB El programa operacional !ue utili0ado para !usionar el negocio de molino 1 .orneado de CQ8 con el de T Q /renc. :tdB El proceso se .a utili0ado e itosamente desde entoncesB Para el MFFI, este sistema .a sido completamente desarrollado, 1 se .a pro"ado en los pro"lemas se esta"lecer 1 apro"ar o"jetivos anuales realistas sin depender de consultores e ternos o recursos costososB !os siete 'allaz"os de la investi"acin :os .alla0gos !undamentales nunca se pu"licaron, por;ue se cre4a eran mu1 controversialesB Esto !ue lo ;ue .allamosR CB Una empresa est) dividida en dos partesR el negocio "ase, m)s el negocio de

MB

NB IB HB EB

desarrolloB Esto !ue re5descu"ierto por el ,rB Peter 8enge de #+* en CDDO, 1 pu"licado en su li"ro :a Uuinta ,imensi&nB :a cantidad del negocio de desarrollo ;ue se convierte en operacional, es ma1or o igual ;ue lo ;ue re!lejan los li"ros, en un per4odo de H a G a9osB Esto !ue una gran sorpresa 1 provoc& la necesidad de descu"rir un m7todo mejor para plani!icar 1 manejar el cam"ioB El ,rB Aal E1ring pu"lic& sus .alla0gos so"re JTusticia ,istri"uidaK, ;ue indica"a ;ue toda persona mide lo ;ue o"tiene de su tra"ajo 1 lo divide entre lo ;ue aporta a esteB Este ratio lo compara con las dem)s personasL si no es igual, la persona primero re5 perci"e, 1 segundo, desacelera si sus e igencias adicionales no son satis!ec.asB :a introducci&n de un plani!icador corporativo distorsiona el sentido de Jjuego justoK en los altos niveles gerenciales, .aciendo imposi"le el tra"ajo del plani!icador corporativoB :a "rec.a entre lo ;ue la organi0aci&n puede .acer, 1 lo ;ue en realidad .ace, es de cerca de NHVB El ejecutivo m)s alto supervisa m)s al )rea de la ;ue provieneB (s4, si el ejecutivo en je!e viene del )rea de !inan0as, supervisar) muc.o m)s dic.o departamentoB Aa1 N !actores ;ue separan la e celencia de la mediocridadR o (tenci&n especial a la procura (ad;uisici&n, compra) o Planes departamentales para mejorar a corto pla0o, por escrito o Educaci&n cont4nua de los altos ejecutivos

GB 8e re;uiere de alguna !orma de documentaci&n !ormal para o"tener apro"aci&n para el tra"ajo de desarrolloB En otras pala"ras, no se puede resolver el pro"lema con s&lo dejar de plani!icarB

En conclusin (l ordenar los asuntos del 8Q6* en las E categor4as de plani!icaci&n, uno puede o"tener un sistema ;ue presente una !orma pr)ctica de asimilar in!ormaci&n interna 1 e terna so"re la unidad de negocio, delineando las prioridades a corto 1 largo pla0o, 1 permitiendo una !orma sencilla de construir un e;uipo de tra"ajo ;ue pueda lograr los o"jetivos de crecimiento de las gananciasB Este m7todo captura las apro"aciones 1 compromisos colectivos de a;uellos ;ue ultimadamente tienen ;ue .acer el tra"ajo de alcan0ar o so"repasar los o"jetivos esta"lecidosB :e permite al l4der del e;uipo de!inir 1 desarrollar acciones coordinadas 1 orientadas a los o"jetivos, ;ue apuntalan los o"jetivos generalmente apro"ados entre los distintos niveles de la jerar;u4a de la empresaB (l"ert 8 Aump.re1 (ugust MFFI