Dar una persona a otra facultad o poder para que la represente y los ejerza en su nombre

Delegar es un trmino que tiene su origen en el vocablo latino delegre. El verbo nombra a la accin de encomendar o comisionar algo a otra persona. Por ejemplo: No me alcanza el tiempo para hacer todo esto: voy a tener que delegar algunos trmites, Un buen jefe es aquel que sabe cundo delegar, No conf o en nadie! as que no pienso delegar este asunto. Para delegar, el sujeto tiene que contar con cierta autoridad o poder, para estar en condiciones de dejar sus asuntos en manos de otra persona. Sin esa autoridad, es probable que el otro individuo se niegue a cumplir con el requerimiento. La persona en quien se delega una facultad o una jurisdiccin se conoce como delegado. El delegado, por lo tanto, representa a otra persona o a una organizacin, ya sea en un evento concreto como una reunin o una conferencia! o de manera permanente contando con el trabajo fijo de delegado para asumir la representacin en todo momento!: "uenas tardes! soy el delegado del sindicato de trabajadores te#tiles: vengo a presentar una denuncia por malas condiciones laborales contra la empresa $ritzellon, %l delegado del &r' ()pez est esperando! *lo hago pasar+, $or favor! llama al delegado de los trabajadores as vemos c)mo solucionamos este problema, Un delegado de prensa fue agredido en medio de la protesta. El delegado, en definitiva, acta en representacin de intereses de otros sujetos. Para esto est" #abilitado a llevar adelante negociaciones en nombre de sus representados o de impulsar distintas gestiones. #ttp:$$definicion.de$delegar$

%elegar consiste en dar a un trabajador el poder, la autoridad, la autonom&a, la facultad o la responsabilidad para que pueda tomar decisiones, resolver problemas, desempe'ar funciones o ejecutar tareas, sin necesidad de que nos tenga que consultar u obtener nuestra aprobacin. (abe destacar que delegar no es simplemente asignar m"s tareas a un trabajador, sino que al delegar, el trabajador adquiere el poder para tomar las decisiones que crea conveniente, la autoridad para ejecutar la tarea como ju)gue mejor, la autonom&a en el desempe'o de la tarea, la facultad para representarnos en el cumplimiento de la tarea, y la responsabilidad por la tarea y por los resultados. En ocasiones delegar puede ser dif&cil para nosotros, puesto que, por ejemplo, se nos podr&a #acer dif&cil darle poder a un trabajador para que tome decisiones importantes o facultades para que realice funciones que podr&an determinar el rumbo de nuestra empresa.

*unque debemos tener en cuenta de que tampoco se trata de delegar por delegar, sino que para poder delegar con +ito, es necesario que previamente cumplamos con ciertos requisitos tales como delegar slo al trabajador adecuado por ejemplo, a aqul que muestre buen criterio y alto grado de responsabilidad!, y proveer la informacin y los recursos adecuados por ejemplo, aquellos que le permitan al trabajador desempe'ar sus funciones de manera eficiente!. Si a pesar de esta e+plicacin a,n no est"s muy convencido de querer delegar, te presentamos a continuacin una lista con las diferentes ventajas o beneficios que presenta:

mayor tiempo libre: nosotros solos no podemos #acerlo todo. *l delegar, nos liberamos de tantas funciones o tareas, y obtenemos un mayor tiempo libre que podemos utili)ar para reali)ar solamente funciones o tareas importantes, o para poder reali)arlas de una manera m"s eficiente. aprovechar las competencias de los trabajadores: al delegar, podemos aprovec#ar al m"+imo los conocimientos, las #abilidades, las capacidades, las aptitudes, la creatividad y el lidera)go de nuestros trabajadores. (ompetencias que antes podr&amos ni siquiera #aber sabido que e+ist&an. mayor motivaci)n: al darles mayor poder, autoridad, autonom&a, facultad o responsabilidad, nuestros trabajadores se sentir"n m"s considerados, m"s ,tiles y m"s importantes, aumentando as& su autoestima y su motivacin. mayor compromiso: a darles mayor poder, autoridad, autonom&a, facultad o responsabilidad, nuestros trabajadores se sentir"n m"s reconocidos, m"s tomados en cuenta y con mayor influencia en los resultados, aumentando as& su identificacin y compromiso con la empresa. mayor participaci)n: al contar con trabajadores m"s identificados y comprometidos, tendremos trabajadores m"s participativos y as&, por ejemplo, trabajadores que nos brinden sugerencias por iniciativa propia, o que sean m"s cooperativos con sus compa'eros y con nosotros. mayor productividad: al contar con trabajadores con mayor autoestima y motivacin, m"s identificados y comprometidos con la empresa, y m"s participativos y cooperativos, tendremos trabajadores m"s productivos y eficientes. mayor eficiencia: al delegar no slo tendremos trabajadores m"s eficientes, sino que tambin el #ec#o de delegar nos permitir" tener procesos m"s eficientes, por ejemplo, debido a que el trabajador ya no necesitar" estar consult"ndonos u obteniendo nuestra aprobacin para tomar una decisin, resolver un problema o ejecutar una tarea. mayor rentabilidad: finalmente, al contar con trabajadores motivados, identificados, comprometidos, participativos, productivos y eficientes, tendremos una mayor produccin pero de calidad!, clientes m"s satisfec#os, mayor competitividad, y una mayor rentabilidad en nuestra empresa.

Para conocer m"s sobre el te tema de delegar, te invitamos a leer el art&culo: cmo delegar en -. pasos.
http://www.crecenegocios.com/concepto-e-importancia-de-delegar/

Les comparto mis apreciables amigos empresarios y emprendedores, algunas consideraciones sobre un tema controvertido, del cual proveemos consultor&a si quiere saber m"s del tema por favor contactenos/ mejorar esta "rea de oportunidad, al final de d&a nos llevaran a administrar mejor nuestra organi)acin. 01u es delegar2, 3eneficios y preparandonos para delegar, sobre todo, que cono)can nuestro coac#ing respecto a este importante tema de la administracin. 4eamos:

Qu es delegar?
En trminos simples, delegar supone la asignacin de una tarea o proyecto espec&fico por parte de una persona a otra, y el compromiso de la persona asignada de completar la tarea o proyecto. Es una de las destre)as m"s importantes que demuestran los gerentes e+itosos y con frecuencia los gerentes 5sobrecargados6 la descuidan o pasan por alto. Los delegadores eficaces emplean tiempo planeando las asignaciones y organi)ando los recursos para alcan)ar las metas comerciales de la manera m"s productiva posible. *l delegar, no slo transfiere responsabilidad a otra persona, sino tambin la obligacin de rendir cuentas por mantener las normas establecidas.

Los beneficios de delegar

7na delegacin efica) puede tener beneficios a corto y a largo pla)o para usted, su personal y su organi)acin. *l delegar, puede reducir su carga de trabajo y nivel de estrs eliminando de su lista de tareas pendientes las tareas para las cuales otras personas est"n calificadas. Esto le permite disponer de una mayor cantidad de tiempo para enfocarse en proyectos que requieren sus destre)as y autoridad en particular, al igual que en tareas de nivel m"s alto, como la planeacin a largo pla)o y la elaboracin de pol&ticas.

Prepararse para delegar

*l prepararse para delegar, primero necesita aclarar mentalmente el o los propsitos de la delegacin. 08ecesita disminuir su carga de trabajo2 0Estimular a los miembros del personal para que desarrollen nuevas destre)as2 0Lan)ar un proyecto o una funcin completamente nuevos2 0Proporcionar a los miembros del equipo visibilidad y reconocimiento2 Luego, debe determinar qu tareas necesita delegar, y qu destre)as y capacidades se requerir"n para completar satisfactoriamente la asignacin. Por ,ltimo, asociar" la asignacin al miembro del personal m"s adecuado.

Decidir qu ( qu no! delegar

Eval,e su propia carga de trabajo para determinar qu tareas, proyectos y funciones considerar para la delegacin. *lgunos trabajos los pueden reali)ar f"cilmente otras personas, pero usted siempre los #a #ec#o o disfruta #acindolos y no desea renunciar a ellos. 9stos podr&an incluir responder solicitudes de informacin o materiales, anali)ar el presupuesto o dirigir a un miembro del personal. Est dispuesto a delegarlos: algunos de stos pueden agregar variedad a la carga de trabajo del personal y proporcionar un desaf&o motivador a las personas adecuadas. *lgunos trabajos los pueden reali)ar otras personas con la capacitacin o e+periencia adecuadas. %elegar m"s asignaciones puede proporcionar a los miembros del personal oportunidades de desarrollar nuevas destre)as y talentos, y aumentar la reserva de personas que puede asumir la responsabilidad de asignaciones decisivas. En otras "reas, si una tarea es demasiado importante como para delegarla a otros, piense en compartir la responsabilidad. Por ejemplo, en lugar de escribir un informe completo por su cuenta, podr&a identificar las ideas clave junto con un miembro de su personal y luego pedirle que redacte todo el informe o las principales secciones de ste para que usted los revise.

"e#ise bien no caer en estos supuestos$

5:o puedo #acer esto mejor y en forma m"s r"pida que mi personal6. 58o tengo confian)a en mi personal6. 5Es m"s f"cil #acerlo por mi cuenta que organi)arlo, e+plicarlo y monitorearlo6. 5;e gusta #acer las cosas a mi modo6<.. etc. Se le #acen conocidas estas palabras, si es as& tenga cuidado que est" mermando potencial y crecimiento, le invito a que refle+ione y acuda a los profesionales a establecer un programa de delegacin eficiente. =racias y nos vemos en la pr+ima>
http://www.emprendices.co/que-es-delegar/

Cmo delegar en 10 pasos

Por Crece egocios !esti"n de negocios# $ecursos humanos % comentarios

%elegar consiste en dar a un trabajador el poder, la autoridad, la autonom&a, la facultad o la responsabilidad para que pueda tomar decisiones, resolver problemas, desempe'ar funciones o ejecutar tareas, sin necesidad de que nos tenga que consultar u obtener nuestra aprobacin. ?al como #emos visto anteriormente delegar presenta varias ventajas tales como poder permitirnos un mayor tiempo libre, poder aprovec#ar mejor las competencias de nuestros trabajadores, lograr una mayor motivacin en ellos, lograr una mayor productividad, etc. Sin embargo, a pesar de las tantas ventajas que presenta, en ocasiones delegar se nos puede #acer una tarea dif&cil de reali)ar, sobretodo, por el temor a otorgarle facultades a un trabajador para que pueda tomar decisiones importantes o reali)ar funciones claves que podr&an determinar el rumbo de nuestra empresa. Pero para que el delegar se nos #aga una tarea sencilla, y as& podamos aprovec#as todas las ventajas y beneficio que presenta, veamos a continuacin cmo delegar a travs de die) pasos:

1. Determinar la necesidad de delegar

En primer lugar, determinamos la ra)n o las ra)ones por la que vamos a delegar, podr&a ser, por ejemplo, para liberarnos de tantas funciones y tareas, para aprovec#ar mejor las competencias de nuestros trabajadores, parar lograr una mayor motivacin en ellos, para lograr una mayor eficiencia en la ejecucin de la tarea, etc.

2. Determinar la funcin o tarea a delegar

En segundo lugar pasamos determinar y a definir claramente cu"l ser" la funcin o tarea que vamos a delegar. En el caso de las tareas, debemos procurar delegar tareas enteras a un trabajador en ve) de subordinarla entre varios, de ese modo, otorgaremos responsabilidad total a cada trabajador, logrando una mayor iniciativa en l, y pudiendo nosotros reali)ar un mejor control de los resultados.

3. Delegar al trabajador indicado

El siguiente paso consiste en delegar la funcin o tarea al trabajador indicado. 8o debemos delegar a cualquier trabajador, sino solamente a aqul que cuente con las competencias necesarias para el cumplimiento de la funcin o tarea, que est bien capacitado, pero que tambin muestre buen criterio para tomar decisiones, y alto grado de responsabilidad.

4. Proporcionar informacin necesaria

El siguiente paso consiste en proporcionarle al trabajador toda la informacin que necesite para que pueda cumplir la funcin o tarea de manera eficiente. Por ejemplo, ste debe comprender bien la funcin o tarea, debe saber cu"les son los objetivos o resultados esperados, y debe saber en qu pla)o debe cumplirlos o en qu fec#a debe presentarlos.

5. Capacitar
En caso de que el trabajador no est muy familiari)ado con la funcin o tarea, podr&a ser necesario brindarle entrenamiento o capacitacin para el buen cumplimiento de sta. Por ejemplo, nombr"ndole un tutor, contratando un entrenador o capacitador, o #acindole tomar cursos e+ternos sobre el tema.

6. Proveer recursos necesarios

7na ve) que el trabajador cuente con toda la informacin y capacitacin necesaria para el cumplimiento de la funcin o tarea, debemos asegurarnos de que cuente tambin con todos los recursos necesarios para el cumplimiento de stos. Por ejemplo, debemos proveerle todas las #erramientas de trabajo y provisiones adecuadas que requiera.

. Controlar
El siguiente paso consiste en establecer los mecanismos que nos permitan controlar el desempe'o del trabajador, procurando siempre no interferir, sino, dejando que ste tome sus propias decisiones y ponga en pr"ctica sus propias ideas o mtodos para la ejecucin de la tarea.

!. "rindar retroalimentacin
El siguiente paso consiste en establecer l&neas directas de comunicacin con el trabajador de tal manera que podamos responderle todas sus preguntas, brindarle toda la orientacin que necesite, y proporcionarle toda la informacin que le permita saber si est" reali)ando la funcin o tarea de manera correcta.

#. $valuar
El siguiente paso consiste en evaluar el desempe'o o los resultados obtenidos, para lo cual debemos previamente establecer los mecanismos que nos permitan reali)ar la evaluacin, y luego evaluar permanentemente el desempe'o del trabajador y, en el caso de las tareas, evaluar los resultados obtenidos.

1%. &ecompensar
Si el desempe'o del trabajador no #a sido el correcto o los resultados obtenidos no cumplieron con las e+pectativas, debemos anali)ar los errores y las consecuencias/ pero si el desempe'o #a sido el correcto o los resultados s& cumplieron con las e+pectativas, pasamos a reconocer y recompensar al trabajador, por ejemplo, recompens"ndolo econmicamente o deleg"ndole nuevas funciones o tareas.
http://www.crecenegocios.com/como-delegar-en-&'-pasos

1. tr. Dicho de una persona: Dar a otra la jurisdicci"n que tiene por su dignidad u oficio# para que haga sus (eces o para conferirle su representaci"n.

Delegar trabajo: Cundo, a quin y cmo

Delegar trabajo nos permite liberar tiempo# optimizar el trabajo y (alidar a otras personas en sus capacidades. o obstante# cuando no se hace de un modo adecuado# delegar puede transformarse en un dolor de cabeza. ) continuaci"n e*pongo algunas recomendaciones que le permitir+n encomendar trabajo a otros eficientemente.

%elegar es un proceso que va muc#o m"s all" de encomendar a otras personas las tareas que, por una u otra ra)n, no queremos, no alcan)amos o no sabemos #acer. Supone implicar a otros en el trabajo, permitindoles aportar desde su visin, otorg"ndoles espacio en la toma de decisiones y responsabilidad en los resultados.

@oto: El ;ercurio

%elegar y repartir el trabajo puede ser una tarea dif&cil. Se puede delegar en varias situaciones, por ejemplo, cuando no tenemos pericia o conocimientos suficientes en un "rea, cuando necesitemos dedicarnos a temas m"s espec&ficos relacionados con nuestra labor o cuando sepamos que #ay otra persona que puede reali)ar ese trabajo con mayor rapide) e incluso, a un menor costo que nosotros mismos. Sin embargo, no para todas las personas delegar es un asunto f"cil. Aay quienes desconf&an de las competencias de los dem"s o sienten que slo ellos son capaces de reali)ar el trabajo de manera eficiente y, por esa ra)n acaparan una gran cantidad de tareas. Btros, al necesitar siempre un e+cesivo reconocimiento tienen dificultades para soltar, debido a que no quieren que otros se lleven el crdito por los resultados. En ambos casos, las consecuencias son nefastas, tanto para la calidad y rapide) del trabajo que se est" reali)ando, como para la salud mental de quien no delega, pues finalmente termina #acindose cargo de un monto de responsabilidades para las que, probablemente, su tiempo y capacidad de abarcar no son suficientes. %elegar, adem"s de liberar tiempo para dedicarse a lo que resulta m"s importante, contribuye al clima organi)acional, al permitir a que los miembros del equipo se sientan validados en sus competencias, contribuyendo a mejorar su potencial a travs de la e+periencia. 8o obstante, al momento de delegar un trabajo a un colaborador, es fundamental escoger a la persona apropiada. El candidato idneo ser" siempre quien est mejor calificado para reali)ar la tarea o quien pueda verse mayormente favorecido para llevarla a cabo. %e este modo, la empresa o institucin en la que trabaje podr" verse beneficiada de los conocimientos y la e+periencia alcan)ada por ste en el futuro. (abe se'alar que, quien delega, continua teniendo la responsabilidad del cumplimiento de la tarea y los objetivos y, por esta ra)n, debe saber cmo reali)arlo y #acer p,blica su decisin para que los dem"s miembros del equipo sepan que la persona elegida cuenta con la confian)a y la libertad de trabajar en el proyecto. Es positivo encomendar todo el trabajo a una sola persona. En caso que se trate de un equipo o de una consultora e+terna, por ejemplo, se debe #acer todos los acuerdos con el l&der, jefe o encargado. Esto, sin duda, aumentar" su inters en el proyecto y lo comprometer" m"s aun con los resultados. Es fundamental, adem"s, e+plicar con claridad lo que se espera del trabajo del otro, establecer metas y enfocarse en ellas m"s que en el proceso, respetando su estilo y forma particular de trabajar.

@oto: El ;ercurio Para que el trabajo sea bien #ec#o, debes estar presente para responder las preguntas que puedan surgir. Las condiciones y trminos en los que la persona trabaja deben establecerse con anticipacin. *simismo, fijar fec#as de revisin y determinar tiempos l&mite basados en la responsabilidad de quien se est #aciendo cargo es de suma relevancia para monitorear el cumplimiento de las metas intermedias. Estos pla)os deben establecerse por adelantado y de manera coordinada entre las partes, tomando en consideracin la capacidad del otro de responder correctamente en las fec#as determinadas. Para asegurar que el trabajo sea reali)ado correcta y eficientemente, es necesario adem"s proveer los recursos necesarios y estar disponible para responder preguntas y guiar cuando sea necesario, sin intentar intervenir m"s de lo preciso. @inalmente, debe tenerse en cuenta que el crdito y el reconocimiento por el logro de la tarea encomendada recae en el colaborador que la reali). Sin embargo, si la persona no logra cumplir con el cometido, quien estaba a cargo desde un principio y encomend la tarea a otra persona o equipo, debe asumir la responsabilidad, aprendiendo de la e+periencia de modo que pueda delegar correctamente en una pr+ima oportunidad.
http://www.guioteca.com/psicologia-y-tendencias/delegar-trabajo-cuando-a-quien-y-como/

0Por qu muc#as personas se creen imprescindibles20Por qu cuesta tanto delegar2 Aay muc#os que saben trabajar duro, pero no entienden la importancia de compartir ciertas tareas que otros pueden reali)ar. : delegar es importante necesario% especialmente cuando la responsabilidad de una persona #a m&s all& de sus capacidades . Slo as& se podr" dedicar a aquello que ,nicamente ella puede #acer. %elegar es dar a otros parte de la responsabilidad y, tambin, de la autoridad, estar dispuesto a perder el control, a no tomar solos las decisiones, a dejar que otros tomen

algunas y a asumirlas como propias, a compartir el lidera)go en algunas "reas. Delegar es conseguir que otros 'agan un trabajo para el que est&n preparados con ganas responsabilidad% crear posibilidades para su desarrollo( Pero, tambin, es permitir el error, imprescindible para perfeccionarse en cualquier campo de la vida. Es mostrar confian)a, transmitir a otra persona que se cree en su potencial. Pero delegar es una inversin de tiempo, de dinero<! que no todo el mundo est" dispuesto a asumir. Si no se #ace, se puede perder en calidad de vida, en tiempo para uno mismo.

C=enerali)ando, a las mujeres les cuesta m"s delegar en casa, mientras que a los #ombres les ocurre lo mismo en el trabajo fuera de casaC, se'ala ;ari"ngeles 8ogueras, autora de ;i familia< mi mejor empresa. 8ogueras, directora general de la consultora #olandesa B@*, especiali)ada en gerencia familiar, afirma que Cdelegar en la vida privada es dif&cil y #acerlo bien, un arteC. En su libro, establece un s&mil entre la familia y la empresa Cporque muc#os de los problemas que tenemos en el trabajo y en casa tienen como causa el no querer o poder delegarC. *s&, la familia, apunta, debe contar con una Cdireccin compartidaC de los cnyuges partners! basada en la comunicacin, para elaborar estrategias y conseguir buenos resultados. ?ambin debe tener una serie de colaboradores directos #ijos, otras personas que ayudan, como la asistenta<! a los que, aprovec#ando sus talentos, se apoyar" y ayudar" para que realicen bien su trabajo y se cree una situacin DinEDin yo gano, t, ganas!. Ese ser&a, seg,n la consultora, un #ogar estimulante e inspirador. Sin embargo, muc#as mujeres no saben o no quieren delegar sus responsabilidades y tareas en casa. CSintindose reinas en su terreno, a diferencia de en el trabajo, terreno a,n dominado #abitualmente por una cultura mac#ista, acaban siendo cenicientas en su reino. *unque, a diferencia de la del cuento, estas no paran de protestar: )*+e paso todo el d,a recogiendo-% *si o no 'ago las cosas% aqu, nadie 'ace nada-).% ilustra /ogales% tambin colaboradora del portal educati#o solo'ijos(com * menudo, estas modernas cenicientas olvidan que tratar de #acerse imprescindibles ocasiona problemas, pues cuando no est"n, el resto no sabe cmo organi)arse y se crea un caos innecesario. 0l#idan que lo importante no es ocuparse de todas las tareas% sino organizar para que la familia tenga tiempo de pasar m"s tiempo junta. 8ogueras sostiene que Clos #ombres, en casa, no tienen problema en delegar, pero s& en su trabajo fuera, donde quieren ser omnipresentesC. .Los jefes% en general% no suelen confiar en el personal, y con el fin de ejercer un control total sobre las tareas, no le pasan la informacin completa o suficienteC, asegura. E+iste, en ambos se+os, la figura del super#roe, que pretende llevar a cabo grandes proyectos por s& solo. (ontra esta actitud advierte Fosep ?Gpies, profesor de direccin estratgica y titular de la c"tedra de empresa familiar de la escuela HESE: CSuperman no e+iste. Para crecer como empresa, #ay que saber delegar en un equipo, implicando a las

personas

asign"ndoles

tareas

relevantesC.

7n buen directivo debe saber reali)ar las tareas de coordinacin y direccin de su equipo y dejar que los dem"s ejecuten. C%irigir es animar a #acer, lo que incluye dejar #acer, una combinacin entre la accin y la refle+in, clave real del futuro de una empresaC, se'ala ?Gpies. ;uc#os ocupan la mayor parte de su tiempo en la accin, el d&a a d&a, y dejan de lado la refle+in, tan determinante para definir estrategias de crecimiento. El primer motivo de esto es la personalidad del directivo. En la etapa de la fundacin de una empresa, sobre todo, suele ocurrir que el emprendedor quiere controlar todos los aspectos, lo que desmotiva al resto del personal. Sintiendo que es su proyecto, piensa que nadie mejor que l #ar" las distintas funciones. C=rave error Ialerta ?GpiesI. Hmaginemos que *mancio Brtega o Sam Jalton, fundadores de Hndite+ y JalE;art, no #ubieran delegado en sus directivos: Kel tama'o que tendr&an a#ora esas empresas ser&a insignificante, comparado con el que tienen>C. 12pies conclu e que .los grandes pro ectos est&n 'ec'os por grandes equipos% formados por grandes personas.( 7na ve) se determina la necesidad de delegar, se #ace en quien m"s se conf&a, que en ocasiones suele ser un familiar o un amigo. Esta decisin Cencierra un peligroC, advierte el catedr"tico. CSi los familiares o amigos tienen las capacidades necesarias para llevar a cabo un proyecto empresarial, es mejor delegar en ellos, pero si no, y siempre y cuando sea merecedor de la necesaria confian)a, es preferible #acerlo en alguien e+terno que est mejor capacitadoC, aconseja ?Gpies. %esarrollar las facultades personales es importante, pero, tanto en el "mbito privado como en el profesional, se necesita a los dem"s. Para ello% 'a que tener claro cuales son las competencias de cada uno preguntarse si se quiere dedicar el tiempo a realizar cosas necesarias o% por el contrario% a 'acer muc'as que no ser,a necesario lle#ar a cabo( %elegar en confian)a, aprovec#ando el talento de los dem"s, confi"ndoles responsabilidades y motiv"ndoles, d"ndoles la oportunidad de equivocarse para aprender, es necesario. : es conveniente #acerlo de manera que esa persona Cse sienta animada a mejorar, con entusiasmo y siendo cre&ble y co#erenteC, afirma 8ogueras. Por una buena gestin EEmpiece a delegar lo antes posible. E7se al m"+imo los talentos y #abilidades de cada uno y djeles ayudar en todo lo que puedan. E%eje que los dem"s asuman responsabilidades y valore los resultados obtenidos. E(onf&e en quien delega. Sin despreocuparse de los asuntos, evite que el otro se sienta vigilado. E?enga paciencia. Si acaba #aciendo el trabajo delegado, esa persona se sentir" frustrada. ESi cada uno #ace lo que m"s le gusta, lo #ar" mejor. EEvite gritar cuando las cosas no salen como quiere. (orrija motivando a #acerlo mejor. EPiense en vo) alta y estimule a los dem"s a buscar soluciones.

EPreg,ntese: 0es ra)onable lo que pido2, 0me #e e+plicado con claridad2, 0soy consecuente2, 0#e puesto los medios necesarios2, 0me e+ijo a m& tanto como a los dem"s2, 0estoy dispuesto a ayudar2, 0felicito y agrade)co a los dem"s los resultados2 Qu no 'acer EEsperar que alguien realice una tarea bien sin los medios y competencias necesarias. EEncargar a una persona una tarea que le corresponde a otra. EPedir lo mismo a varias personas a la ve). EHmpedir que cada uno realice las tareas a su manera. ELeclamar urgencia cuando no la #ay. EPedir algo y olvidarlo. E(ontrolar por desconfian)a. EEncargar una tarea enfadado, gritando o con la intencin de #umillar.

@uente: diariodemallorca.es
http://www.paulaortiz-psicologia.com/,'&,/'-/&'/aprender-a-delegar/

No es fcil, sobretodo no es fcil hacerlo bien. Delegar no es mandar, es algo ms, es conseguir que el otro asuma como suyas sus tareas, que aprenda a tener autonoma e iniciativa. Miguel J. Roldn, oach y !residente de "he #nternational $chool of oaching, desvela cules son las cinco principales habilidades del arte de delegar.

Delegar es la habilidad para compartir el liderazgo y para empoderar a los otros hacindoles sentir que su opinin vale y que su conocimiento y talento son requeridos en la organizacin. Esto, sin embargo, no parece que est del todo claro en muchos directivos, tal y como se destaca desde The International School o !oaching, y son muchos los que recurren a la imposicin para conseguir que los empleados realicen su traba"o. Sin embargo, esa imposicin es nociva, ya que la tarea no nace desde el traba"ador sino que se realiza como algo e#terno y

a"eno. $iguel. %. &old'n, !oach y (residente de The International School o !oaching, desvela cu'les son las claves del arte de delegar. )!uando el directivo o l*der traspasa mediante la delegacin, compromete el cumplimiento de las metas y slo as* los miembros del equipo asumen la responsabilidad en la consecucin del logro+ comenta &old'n, a lo que a,ade )se otorga a los colaboradores ese poder especial que nos distingue- el poder de decidir+. Tal y como destaca $iguel %. &old'n, delegar signi ica traspasar el poder, la autoridad, la in ormacin, la con ianza y los recursos a un empleado. .as claves ser*an las siguientes/.0 Traspasar el poder signi ica delegar la toma de decisin. .as personas se sienten empoderadas si son capaces de generar sus propias soluciones y tomar decisiones entre varias alternativas posibles. .a me"or orma de delegar la toma de decisin es crear un ambiente de )lluvia de ideas+, reuniones y conversaciones dirigidas a compartir alternativas y buscar decisiones comunes y alineadas. 1. Traspasar las autoridades es un criterio posicional, es decir, alguien superior designa a otro para un determinado cargo. Esta designacin debe estar basada en el buen criterio relacionado con que una persona cumpla con un per il competencial adecuado para el puesto. El buen l*der debe determinar los per iles necesarios y tener habilidad para la seleccin. 2. (ara poder tomar decisiones es necesario traspasar la in ormacin. El )decisor+ deber' tener su iciente in ormacin relevante. (ara ello, es necesario generar sistemas de in ormacin e icientes. Es e iciente la in ormacin que es pertinente, relacionada con el ob"etivo3 inmediata, se puede acceder a ella 'cilmente y de orma r'pida3 y sinttica, es breve y 'cil de entender. 4. Traspasar la con ianza implica generar un ambiente donde impere la verdad y la sinceridad, la escucha a todos y que las declaraciones y compromisos sean claros, comprensibles y que se divulguen sin inter erencias a los distintos miembros implicados. 5. Traspasar los recursos. .os colaboradores necesitan recursos para poder realizar sus planes encaminados a cumplir las metas. El l*der traspasa los procedimientos bien regulados, las caracter*sticas de los recursos, los criterios de mantenimiento y uso. Estos principios realmente avorecen el liderazgo, en la toma de decisiones en caso de asignacin de misiones o tareas a los subordinados de todos los niveles "er'rquicos proporcionando empoderamiento a los colaboradores.

De esta manera, se consigue la retencin y la captacin del me"or talento para la organizacin, me"orando las relaciones interpersonales y aumentando la me"ora en los bene icios.
http://www.psicologosorganizacionales.net/,'&,/&'/delegar-no-es-mandar.html

Las 3 "eglas de .4lanc'ard. para Delegar 5fecti#amente

.M$-N$O.-M . (omments

Si tienes gente a tu cargo sabr"s lo complicado que puede ser a veces lograr una delegacin efectiva. Pennet# 3lanc#ard Eautor de varios 3est Seller para desarrollo gerencial y lidera)goE en su libro C?#e one minute manager ;eets t#e ;onQey6, menciona que las oficinas de los gerentes y supervisores a veces parecen estar llenas de 5c#angos6 sin control. Esos 5c#angos6 son los pendientes, los deadlines, los reportes, los proyectos/ en fin cualquier trabajo que necesite reali)arse. En mi e+periencia, #e encontrado que mientras m"s tiempo inviertan los gerentes en el desarrollo de su gente, mayor es la cantidad de pendientes que pueden delegar. *lgunos jefes llegan a confundir la transferencia de pendientes con la delegacin y piensan que con decir 5a#ora t, eres el responsable6 se obtendr"n los resultados esperados. En realidad pedir que se #agan las cosas no es delegar, asignar una tarea es slo uno de los pasos de delegar efectivamente. Aay que tener cuidado y detectar cuando el equipo est" arrojando los 5c#angos6 de una mano a otra #asta que alguien los resuelva, ya que esos mismos 5c#angos6 furiosos y m"s grandes, terminar"n volviendo a la oficina del jefe para que se #aga cargo de ellos. Poniendo en orden a los 6c'angos78 9 "eglas para delegar efecti#amente -. Describir al c'ango$ En este paso del proceso debe de tenerse identificado y especificado lo siguiente:

E1u tipo de proyecto es el que se est" delegando E(u"les son los pasos que #ay que seguir E1u resultados se esperan EPara cuando se esperan esos resultados O. :signar al c'ango$ *l asignar un c#ango nos debemos asegurar que su due'o entienda perfectamente lo que se espera de l. ?odos los c#angos deben de tener un due'o y deben ser manejados de manera apropiada desde el nivel m"s bajo, #asta el nivel m"s alto de la organi)acin. M. :segurar al c'ango$ Para garanti)ar el +ito de la delegacin, cada 5c#ango6 que deje la oficina del jefe en las manos de un colaborador debe de estar cubierto por una pli)a de seguro. 1ipo de pliza ; < Si la persona a cargo del 5c#ango6 es nueva en el puesto, lo ideal ser&a primero recomendar cursos de accin y despus dejarlo actuar. 1ipo de pliza = < Si la persona tiene e+periencia y conocimiento, #onremos su autonom&a d"ndole libertad de actuar y despus brind"ndole retroalimentacin. R. :limentar al c'ango$ Los c#angos que no reciben un seguimiento adecuado tienden a debilitarse y a veces #asta morir. Por eso, cuando delegamos es importante acordar una fec#a espec&fica para revisar los avances o contratiempos que se vayan presentando en el proyecto.
http://www.norataboada.com/,/post/,'&./'.//-reglas-para-delegar-efecti(amente.html