Texto Base Completo

NOES DE
EMPREENDEDORISMO
TEXTO BASE
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So Caetano do Sul, 2013
Sumrio
UNIDADE 1 - CONCEITOS BSICOS

CONCEITOS BSICOS ......................................................................6 O sentido do trabalho e do empreendimento ..................................6 Empreendimento, empreendedor e empreendedorismo .................10 Intraempreendedorismo ................................................................13 Empreendedorismo social ..............................................................13 O contexto do empreendedorismo e sua importncia para a economia ...........................................................................15 Leitura complementar....................................................................18
UNIDADE 2 - O INDIVDUO EMPREENDEDOR

CONCEITOS BSICOS ....................................................................34 As competncias do empreendedor ...............................................34 A importncia da viso estratgica ................................................39 Os conceitos de misso e objetivos ................................................42 A relao entre conceitos ..............................................................45 Leitura complementar....................................................................46
UNIDADE 3 - A OPORTUNIDADE
A OPORTUNIDADE ........................................................................58 Introduo ....................................................................................58 A diferena entre ideias e oportunidades .......................................58 Identificao de oportunidades ......................................................60 Fontes de novas ideias ...................................................................63 Anlise de viabilidade ....................................................................66 Leitura complementar....................................................................74
UNIDADE 4 - O PLANO DE NEGCIOS

O PLANO DE NEGCIOS ...............................................................80 Definio .......................................................................................80 Finalidades e benefcios .................................................................81 Estrutura do plano de negcios .....................................................83 Pblicos interessados e suas necessidades ......................................86 Financiando um novo empreendimento .........................................88 Apresentao do plano de negcios ..............................................94 CONCLUSO ..................................................................................99 Leitura complementar..................................................................100
REFERNCIAS................................................................................114
UNIDADE 1
Conceitos bsicos
CONCEITOS BSICOS ............................................6 O sentido do trabalho e do empreendimento ........6 Empreendimento, empreendedor e empreendedorismo .............................................10 Intraempreendedorismo ......................................13 Empreendedorismo social ....................................13 O contexto do empreendedorismo e sua importncia para a economia ..............................15 Leitura complementar..........................................18
Noes de empreendedorismo
CONCEITOS BSICOS
O sentido do trabalho e do empreendimento; Empreendimento, empreendedor e empreendedorismo; Intraempreendedorismo; Empreendedorismo social; O contexto do empreendedorismo e sua importncia para a economia.
Unidade 1
Conceitos bsicos 6
O SENTIDO DO TRABALHO E DO EMPREENDIMENTO

O trabalho ainda conserva um lugar importante na sociedade. Segundo Morin (2001), mais de 80% das pessoas continuariam trabalhando mesmo que tivessem bastante dinheiro para viver o resto de sua vida confortavelmente sem trabalhar. As principais razes so as seguintes: para se relacionar com outras pessoas, para ter o sentimento de vinculao, para ter algo que fazer, para evitar o tdio e para ter um objetivo na vida. O trabalho representa um valor importante e exerce uma influncia considervel sobre a motivao dos trabalhadores, bem como sobre a sua satisfao. Quais seriam ento as caractersticas do trabalho que tenha um sentido para aqueles que o realizam? Hackman e Oldham (1976) propuseram um modelo que tenta explicar como as interaes, as caractersticas de um emprego e as diferenas individuais influenciam a motivao, a satisfao e a produtividade dos trabalhadores. Segundo esse modelo, trs caractersticas contribuem para dar sentido ao trabalho: a variedade das tarefas: a capacidade de um trabalho requerer uma variedade de tarefas que exigem uma variedade de competncias; a identidade do trabalho: a capacidade de um trabalho permitir a realizao de algo do comeo ao fim, com um resultado tangvel, identificvel; o significado do trabalho: a capacidade de um trabalho ter um impacto significativo sobre o bem-estar ou sobre o trabalho de outras pessoas, seja em sua organizao, seja no ambiente social.
Para Emery (1964, 1976) e Trist (1978), o trabalho deve apresentar essencialmente seis propriedades para estimular o engajamento daquele que o realiza: A variedade e o desafio: o trabalho deve ser razoavelmente exigente em outros termos que o de resistncia fsica e incluir variedade. Esse aspecto permite reconhecer o prazer que podem trazer o exerccio das competncias e a resoluo dos problemas; A aprendizagem contnua: o trabalho deve oferecer oportunidades de aprendizagem em uma base regular. Isso permite estimular a necessidade de crescimento pessoal; Uma margem de manobra e autonomia: o trabalho deve invocar a capacidade de deciso da pessoa. Devem-se reconhecer a necessidade de autonomia e o prazer retirado do exerccio de julgamentos pessoais no trabalho; O reconhecimento e o apoio: o trabalho deve ser reconhecido e apoiado pelos outros na organizao. Esse aspecto estimula a necessidade de afiliao e vinculao; Uma contribuio social que faz sentido: o trabalho deve permitir a unio entre o exerccio de atividades e suas consequncias sociais. Isso contribui construo da identidade social e protege a dignidade pessoal. Esse mbito do trabalho reconhece o prazer de contribuir para a sociedade; Um futuro desejvel: o trabalho deve permitir a considerao de um futuro desejvel, incluindo atividades de aperfeioamento profissional. Isso reconhece a esperana como um direito humano. Para Morin (2004), os modelos apresentados acima tm vrios pontos em comum. Entre outros, o homem trabalha pela possibilidade de realizar algo que tenha sentido, de praticar e de desenvolver suas competncias, de exercer seus julgamentos e seu livre-arbtrio, de conhecer a evoluo de seus desempenhos e de se ajustar. De igual maneira importante que os trabalhadores possam desenvolver o sentimento de vinculao e que possam atuar em condies apropriadas. Em sua pesquisa, Morin (2004) identificou seis caractersticas do trabalho que tem sentido: 1. Um trabalho que tem sentido feito de maneira eficiente e gera resultados O trabalho uma atividade produtiva que agrega valor a alguma coisa. A maneira como os indivduos trabalham e o que eles produzem tm um impacto sobre o que pensam e na maneira como percebem sua liberdade e sua independncia. O processo de trabalho, assim como seu fruto, ajuda o indivduo a descobrir e formar sua identidade.
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Conceitos bsicos
2. Um trabalho que tem sentido intrinsecamente satisfatrio O prazer e o sentimento de realizao que podem ser obtidos na execuo de tarefas do um sentido ao trabalho. A execuo de tarefas permite exercer talentos e competncias, resolver problemas, fazer novas experincias, aprender e desenvolver habilidades. O interesse do trabalho em si mesmo est associado, por um lado, ao grau de correspondncia entre as exigncias do trabalho e, por outro, ao conjunto de valores, de interesses e de competncias do indivduo. Um trabalho que tem sentido aquele que corresponde personalidade, aos talentos e aos desejos delas. O interesse de tal trabalho tambm se origina das possibilidades que ele oferece para provar seus valores pessoais e para realizar suas ambies. Este permite realizao, dando oportunidades para vencer desafios ou perseguir ideais. 3. Um trabalho que tem sentido moralmente aceitvel O trabalho uma atividade que se inscreve no desenvolvimento de uma sociedade; ele deve, portanto, respeitar as prescries relativas ao dever e ao saber viver em sociedade, tanto em sua execuo como nos objetivos que ele almeja e nas relaes que estabelece. Em outras palavras, o trabalho deve ser feito de maneira socialmente responsvel. Vrios administradores mostraram-se preocupados com as contribuies do trabalho para a sociedade. O fato de fazer um trabalho pouco til, que no comporta nenhum interesse humano, em um meio ambiente onde as relaes so superficiais, contribui para tornar o trabalho absurdo. 4. Um trabalho que tem sentido fonte de experincias de relaes humanas satisfatrias O trabalho tambm uma atividade que coloca as pessoas em interao umas com as outras. Essa caracterstica aparece de maneira consistente, o que sinal de sua importncia para a organizao do trabalho. Vrios administradores reportaram que um trabalho que tem sentido permite lhes encontrar pessoas com quem os contatos podem ser francos, honestos, com quem se pode ter prazer em trabalhar, mesmo em projetos difceis. Um trabalho que tem sentido permite ajudar os outros a resolver seus problemas, prestar- lhes um servio, ter um impacto sobre as decises tomadas pelos dirigentes, ser reconhecido por suas habilidades e contribuies ao sucesso dos negcios. As satisfaes podem ser adquiridas na associao com os outros no trabalho e durante as trocas com os clientes, superiores e colaboradores. Nesse sentido, o trabalho permite passar por cima dos problemas existenciais, como a solido e a morte.
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5. Um trabalho que tem sentido garante a segurana e a autonomia O trabalho est claramente associado noo de renda. A renda que ele propicia permite prover as necessidades de base, prov sentimento de segurana e possibilita ser autnomo e independente. Para a maioria dos administradores, ganhar a vida sinnimo de ganhar o respeito dos outros e, assim, preservar sua dignidade pessoal aos olhos dos outros. Isso no impede se considerar as condies nas quais o trabalho se realiza, pois elas so importantes aos olhos dos trabalhadores. Alm do mais, as exigncias de desempenho e o estresse so os principais fatores que contribuem para deteriorar a experincia no trabalho. Por isso, muitos procuram um equilbrio entre vida profissional e vida privada. 6. Um trabalho que tem sentido aquele que nos mantm ocupados O trabalho tambm uma atividade programada, com um comeo e um fim, com horrios e rotina. Ele estrutura o tempo: os dias, as semanas, os meses, os anos, a vida profissional. , assim, uma atividade que estrutura e permite organizar a vida diria e, por extenso, a histria pessoal. Isso ainda mais marcante para os administradores que perderam seu emprego. Estes dizem que o trabalho uma necessidade, uma dimenso importante de suas vidas, que lhes ajuda a se situar, que ocupa o tempo da vida e que lhe d um sentido, sobretudo quando eles tm a possibilidade de escolher seu caminho e fizer qualquer coisa que esteja de acordo com suas personalidades e seus valores. Concluindo-se, o homem trabalha porque busca uma satisfao, no desenvolvimento e aplicao de suas competncias, na oportunidade de testar suas capacidades, com o objetivo de estimular suas necessidades de crescimento pessoal e seu senso de responsabilidade.
Unidade 1
Conceitos bsicos
Por que o homem cria empresas?

Em administrao, as empresas ou firmas so organizaes que produzem e vendem bens e servios, que contratam e utilizam fatores de produo, que podem ser classificados em primrias ou secundrias. A Teoria da Firma, ou Teoria de Empresa, foi um conceito criado pelo economista britnico Ronald Coase, em seu artigo The Nature of Firm, de 1937. Segundo essa teoria, as firmas trabalham com o lado da oferta de mercado, ou seja, com os produtos que vo oferecer aos consumidores, como bens e servios
produzidos. As firmas so de extrema importncia para os mercados, pois renem o capital e o trabalho para realizar a produo e so as responsveis por agregar valor s matrias-primas utilizadas nesse processo, com uso de tecnologia. As empresas produzem conforme a demanda do mercado e a oferta ajustada por aqueles que esto dispostos a consumir. As empresas existem como um sistema alternativo ao mecanismo de preos de mercado, quando mais eficiente para produzir em um ambiente no-mercado. Por exemplo, em um mercado de trabalho pode ser muito difcil ou custoso para as empresas ou organizaes produzirem bens e servios quando se tm de contratar e despedir os seus trabalhadores a todo o momento em funo das condies de demanda procura / oferta. Tambm pode ser dispendioso para os funcionrios mudarem a cada dia de empresa procura de melhores alternativas. Assim, as empresas realizam um contrato de longo prazo com seus empregados para minimizar o custo.
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EMPREENDIMENTO, EMPREENDEDOR E EMPREENDEDORISMO

Empreendedorismo, segundo Dolabela (1999) um neologismo derivado da livre traduo da palavra entrepreneurship e utilizado para designar os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades, seu universo de atuao. A palavra empreendedor utilizada para designar principalmente as atividades de quem se dedica gerao de riquezas, seja na transformao de conhecimentos em produtos ou servios, na gerao do prprio conhecimento ou na inovao em reas como marketing, produo, organizao etc. Para Hisrich (2004), a definio de empreendedor evoluiu com o decorrer do tempo, medida que a estrutura econmica mundial mudava e tomava-se mais complexa. Desde seu incio, na Idade Mdia, quando era usada para se referir a ocupaes especficas, a noo de empreendedor foi refinada e ampliada, passando a incluir conceitos relacionados com a pessoa, em vez de com sua ocupao. Os riscos, a inovao e a criao de riqueza so exemplos dos critrios que foram desenvolvidos medida que evolua o estudo da criao de novos negcios. Neste texto, o empreendedorismo definido como o processo de criar algo novo com valor, dedicando-se o tempo e o esforo necessrios, assumindo os riscos financeiros, psicolgicos e sociais, e recebendo as recompensas consequentes da satisfao e da independncia pessoal e econmica. De acordo com Greco (2010), o empreendedorismo pode ser por oportunidade ou por necessidade. No empreendedorismo por oportunidade, os empreendedores
iniciam o seu negcio por vislumbrarem uma oportunidade no mercado para empreender e como forma de melhorar sua condio de vida. No empreendedorismo por necessidade, as pessoas empreendem como nica opo, ou seja, pela falta de melhores alternativas profissionais, assumindo assim mais riscos. O empreendedorismo por oportunidade mais benfico para a economia dos pases, onde os empreendedores tm maiores chances de sobrevivncia e de sucesso. Porm, mesmo o empreendedorismo por necessidade pode gerar oportunidades de negcios e se transformar em empreendimentos por oportunidade. A seguir encontra-se a evoluo histrica do conceito de empreendedorismo.
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Tabela 1.1 - Evoluo da teoria do empreendedorismo Perodo inicial Idade Mdia Sculo XVII Sculo XVIII 1725 Empreendedor como intermedirio aventureiro. Ex: Marco Polo buscando rotas comerciais para o Oriente. Administrador de grandes projetos, sem riscos (geralmente do governo). Ex: Clrigo: pessoa encarregada de obras arquitetnicas. Pessoa que assume riscos de lucro (ou prejuzo) em um contrato de valor fixo com o governo; indivduo que se arrisca e d incio a algo novo. Cantillon: a pessoa que assume riscos diferente da que fornece capital. Eli Whitney inventa o descaroador de algodo, que trouxe prosperidade ao sul dos Estados Unidos e lucros milionrios aos produtores de algodo. Um investidor de risco um administrador profissional que faz investimentos a partir de um montante de capital prprio; o empreendedor usurio deste capital. Jean Baptiste: lucros do empreendedor separados do lucro do capital. Thomas Edson: inicia pesquisas em qumica e eletricidade financiadas por investidores. Francis Walker: distinguiu entre os que forneciam fundos e recebiam juros e aqueles que obtinham lucros com habilidades administrativas. Joseph Schumpeter: o empreendedor um inovador e desenvolve tecnologia que ainda no foi testada. David McClelland: empreendedor algum dinmico que corre riscos moderados. Peter Drucker: o empreendedor maximiza oportunidades. Albert Shapiro: o empreendedor toma iniciativa, organiza alguns mecanismos sociais e econmicos, e aceita riscos de fracasso. Karl Vsper: o empreendedor visto de modo diferente por economistas, psiclogos, negociantes e polticos.
1793
Sculo XIX 1803 1868 1876 Sculo XX 1934 1961 1964 1975 1980
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1983
Gifford Pinchot: o intraempreendedor um empreendedor que atua dentro de uma organizao j estabelecida. Robert Hisrich: o empreendedorismo o processo de criar algo diferente e com valor, dedicando o tempo e o esforo necessrio, assumindo riscos financeiros, psicolgicos e sociais correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da satisfao econmica e pessoal. Fillion: empreendedor aquele que imagina, desenvolve e realiza vises. Stevenson: empreendedorismo o processo de criao de valor pela utilizao de forma diferente dos recursos, buscando explorar uma oportunidade.
Fonte: adaptado de Hisrich, Peters, 2004.
1985
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1991 1993
No se pode dissociar o empreendedor de seu empreendimento, a empresa que criou. Ambos fazem parte do mesmo conjunto e devem ser percebidos de forma holstica: o empreendimento tem a cara de seu dono. A Tabela 2 apresenta sete perspectivas para o termo empreendedorismo. Como se pode notar, ele pode ser aplicado a qualquer organizao em que uma ou mais dessas perspectivas possam se fazer presentes, independentemente de essa organizao j existir ou estar em fase de criao, bem como de seu porte, forma que est estruturada e mercados onde atua.
Tabela 1.2 Sete perspectivas para a natureza do empreendedorismo Criao de Riqueza Criao de Empresa Criao da Inovao Criao da Mudana Criao de Emprego Criao de Valor Criao de Crescimento Empreendedorismo envolve assumir riscos calculados associados com as facilidades de produzir algo em troca de lucros. Empreendedorismo est ligado criao de novos negcios, que no existiam anteriormente. Empreendedorismo est relacionado combinao nica de recursos que fazem os mtodos e produtos atuais ficarem obsoletos. Empreendedorismo envolve a criao da mudana, atravs do ajuste, adaptao e modificao da forma de agir das pessoas, abordagens, habilidades, que levaro identificao de diferentes oportunidades. Empreendedorismo no prioriza, mas est ligado criao de empregos, j que as empresas crescem e precisaro de mais funcionrios para desenvolver suas atividades. Empreendedorismo o processo de criar valor para os clientes e consumidores atravs de oportunidades ainda no exploradas. Empreendedorismo pode ter um forte e positivo relacionamento com o crescimento das vendas da empresa, trazendo lucros e resultados positivos.
Fonte: Morris, 1998.
INTRAEMPREENDEDORISMO
Dornelas (2004) afirma que a ideia de se aplicar os conceitos chaves relacionados ao empreendedorismo (busca de oportunidade, inovao, fazer diferente, criao de valor) a organizaes j estabelecidas no recente. A primeira referncia de que se tem notcia sobre o tema data do incio da dcada de oitenta do sculo passado, quando Gifford Pinchot (PINCHOT, 1985) cunhou o termo intrapreneurship, ao publicar o livro Intrapreneuring, no qual mostrava como o empreendedorismo poderia ser aplicado e praticado em organizaes existentes. Destacava, tambm, o papel do empreendedor dentro dessas organizaes e como a inovao poderia ser buscada e desenvolvida pela aplicao do empreendedorismo interno para tal objetivo. A partir dos estudos de Pinchot, muitos outros estudos e pesquisas relacionados ao tema tm sido feitos, nos quais se analisam empresas com foco na inovao para se entender melhor como o empreendedorismo corporativo se desenvolve. O empreendedorismo corporativo ou Intraempreendedorismo pode ser definido como a identificao, o desenvolvimento, a captura e a implementao de novas oportunidades de negcio (DORNELAS, 2003) que, por sua vez, Requerem mudanas na forma com que os recursos so empregados na empresa; Conduzem para a criao de novas competncias empresariais; Resultam em novas possibilidades de posicionamento no mercado, buscando um compromisso de longo prazo e criao de valor para os acionistas, funcionrios e clientes. Sharma e Chrisman (1999) definem o empreendedorismo corporativo como o processo pelo qual um indivduo ou um grupo de indivduos, associados a uma organizao existente, criam uma nova organizao ou instigam a renovao ou inovao dentro da organizao existente. Os mesmos autores colocam que empreendedores corporativos so os indivduos ou grupos de indivduos que, agindo independentemente ou como parte do sistema corporativo, criam as novas organizaes ou instigam a renovao ou inovao dentro de uma organizao existente.
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EMPREENDEDORISMO SOCIAL
Segundo Oliveira (2004), o conceito de empreendedorismo social ainda est em construo, tanto nacionalmente como internacionalmente, em estreita similaridade
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com a lgica empresarial, influenciado pela crescente participao das empresas junto ao enfrentamento dos problemas sociais. Mas esta relao prxima e histrica tem diferenas significativas que nos auxiliam a compreender e melhor definir o que seja empreendedorismo social na atualidade. Desta forma, antes de definirmos empreendedorismo social, vamos apresentar o que ele no o . O empreendedorismo social no Responsabilidade Social Empresarial, pois a mesma supe um conjunto organizado e devidamente planejado de aes internas e externas, e uma definio centrada na misso e atividade da empresa, face s necessidades da comunidade; tambm no uma organizao social que produz e gera receitas, a partir da venda de produtos e servios, e muito menos um empresrio que investe no campo social, o que est mais prximo da responsabilidade social empresarial, ou quando muito, da filantropia e da caridade empresarial. A Tabela 3, a seguir, apresenta os principais pontos que diferem e ao mesmo tempo apresentam certa semelhana com o empreendedorismo social. Ainda, segundo Oliveira (2004), o empreendedorismo social pode ser considerado como: 1. um novo paradigma de interveno social, pois mostra um novo olhar e leitura da relao e integrao entre os vrios atores e segmentos da sociedade; 2. um processo de gesto social, pois apresenta uma cadeia sucessiva e ordenada de aes, que pode ser resumido em trs fases: a) Concepo da ideia; b) Institucionalizao e maturao da ideia e, c) multiplicao da ideia; 3. uma arte e uma cincia, uma arte pois permite que cada empreendedor aplique as suas habilidades e aptides e por que no seus dons e talentos, sua intuio e sensibilidade na elaborao do processo do empreendedorismo social, uma cincia, pois utiliza meios tcnicos e cientficos, para ler, elaborar/planejar e agir sobre e na realidade humana e social; 4. uma nova tecnologia social, pois sua capacidade de inovao e de empreender novas estratgias de ao, fazem com que sua dinmica gere outras aes que afetam profundamente o processo de gesto social, j no mais assistencialista e mantenedora, mas empreendedora e emancipadora e transformadora; 5. um indutor de auto-organizao social, pois no uma ao isolada, mas ao contrrio, necessita da articulao e participao da sociedade para se institucionalizar e apresentar resultados que atendam s reais necessidades da populao sendo duradouras e de autoimpacto social, e no so privativas, pois a principal caracterstica e a possvel multiplicao da ideia/ao, parte de aes locais, mas sua expanso para o impacto global. Desta forma, um sistema dentro do siste-
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ma maior que a sociedade e que gera mudanas significativas a partir do processo de interao, cooperao e estoque elevado de capital social.
Tabela 1.3 - Caractersticas do empreendedorismo privado, responsabilidade social empresarial e empreendedorismo social Empreendedorismo privado individual Produz bens e servios para o mercado Tem foco no mercado Responsabilidade social empresarial Individual com possveis parcerias Produz bens e servios para si e para a comunidade Tem o foco no mercado e atende a comunidade conforme sua misso Sua medida de desempenho o retorno aos envolvidos no processo (stakeholders) Visa agregar valor estratgico ao negcio e atender expectativas do mercado e da percepo da sociedade/ consumidores
Fonte: OLIVEIRA, 2004.
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Empreendedorismo social coletivo e integrado Produz bens e servios para a comunidade, local e global Tem o foco na busca de solues para os problemas sociais e necessidades da comunidade Sua medida de desempenho o impacto e a transformao social Visa resgatar pessoas da situao de risco social e promov-las, gerar capital social, incluso e emancipao social
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Sua medida de desempenho o lucro Visa satisfazer necessidades dos clientes e ampliar as potencialidades do negcio
O CONTEXTO DO EMPREENDEDORISMO E SUA

IMPORTNCIA PARA A ECONOMIA
Hisrich e Peters (2004) afirmam que o estudo do empreendedorismo relevante atualmente no s porque ajuda os empreendedores a melhor atender a suas necessidades pessoais, mas tambm devido contribuio econmica dos novos empreendimentos. Mais do que aumentar a renda nacional atravs da criao de novos empregos, o empreendedorismo atua como uma fora positiva no crescimento econmico ao servir como ligao entre a inovao e o mercado. Embora o governo d grande apoio pesquisa bsica e aplicada, no tem obtido muito sucesso em transformar as inovaes tecnolgicas em produtos ou servios. Apesar de o Intraempreendedorismo oferecer a promessa de um casamento dessa capacitao de pesquisa com as habilidades empresariais esperadas de uma grande empresa, os resultados at agora no foram propriamente espetaculares.
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Isso deixa o empreendedor, que frequentemente no tem habilidades tcnicas e gerenciais, como elo principal entre o processo de desenvolvimento de inovaes e o crescimento e a revitalizao econmica. O estudo do empreendedorismo e da formao de empreendedores potenciais so partes essenciais de qualquer tentativa de fortalecimento desse elo to importante para o bem-estar econmico de um pas. Para Dolabela (1999),
o empreendedorismo tem se mostrado um grande aliado do desenvolvimento econmico, gerando e distribuindo riquezas e benefcios para a sociedade. Por estar constantemente diante do novo, o empreendedor evolui atravs de um processo interativo de tentativa e erro; avana em virtude das descobertas que faz, as quais podem se referir a uma infinidade de elementos, como novas oportunidades, novas formas de comercializao, vendas, tecnologia, gesto etc.
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Dornelas (2003) afirma que as naes desenvolvidas tm dado especial ateno e apoio s iniciativas empreendedoras, por saberem que so a base do crescimento econmico, da gerao de emprego e renda. Estudos tm sido desenvolvidos com vistas a evidenciar e descobrir quais so os impactos do empreendedorismo para o desenvolvimento econmico dos pases. Um desses estudos, que tem sido feito de forma sistemtica em vrios pases do mundo, o estudo promovido pelo grupo do Global Entrepreneurship Monitor GEM, liderado pelo Babson College, nos Estados Unidos, e a London Business School na Inglaterra. Trata-se do mapeamento da atividade empreendedora dos pases, buscando entender o relacionamento entre empreendedorismo e desenvolvimento econmico, e quanto s atividades empreendedoras de um pas, esto relacionadas gerao de riqueza desse mesmo pas. Os resultados desse estudo tm mostrado que em pases desenvolvidos essa relao mais evidente que em pases em desenvolvimento. Voc encontrar uma amostra das informaes disponibilizadas por esse estudo no Texto de Apoio 2 ao final desta Unidade. No caso do Brasil, ainda um pas em desenvolvimento, o estudo tem trazido resultados muito interessantes no tocante s iniciativas empreendedoras. No entanto, por outro lado, um dos fatores preocupantes no caso brasileiro o fato de a maioria dos negcios gerados no pas ser baseada no empreendedorismo de necessidade, ou seja, no so baseados na identificao de oportunidades de negcio e na busca da inovao com vistas criao de negcios diferenciados, como descrito anteriormen-
te, mas no suprimento das necessidades bsicas de renda daquele que empreende, para que tenha condies de subsistncia, mantendo a si e sua famlia. So negcios, em sua maioria, informais, focados no momento presente, sem planejamento, sem viso de futuro, sem a identificao de oportunidades e nichos de mercado, sem o comprometimento com o crescimento e com o desenvolvimento econmico. Nota-se que, quanto mais empreendedorismo de oportunidade estiver presente em um pas, maior ser o seu desenvolvimento econmico, o que, por conseguinte, permitir a esse pas a criao de mecanismos que estimulem as iniciativas empreendedoras. Ou seja, trata-se de um processo cclico que s tem a alimentar ainda mais a busca da inovao. Dornelas (2003) ainda destaca que o empreendedorismo no uma nova teoria administrativa que veio para resolver todos os problemas empresariais. Trata-se de uma forma de comportamento, que envolve processos organizacionais que permitem a empresa toda trabalhar em busca de um objetivo comum, que a identificao de novas oportunidades de negcios, atravs da sistematizao de aes internas focadas na inovao. O empreendedorismo visto por essa tica passa a ser ento um fator crtico para o desenvolvimento econmico, pois no est restrito apenas criao de novos negcios, comumente relacionado a pequenas empresas, mas pode e deve ser empregado pelas organizaes existentes como forma de sistematizar seus processos internos para a gerao das inovaes empresariais. Empreendedorismo e inovao esto intimamente ligados e so ingredientes fundamentais para o desenvolvimento econmico.
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Leitura Complementar
O Trabalho Humano
Joo Paulo II mediante o trabalho que o homem deve procurar o po quotidiano e contribuir para o progresso contnuo das cincias e da tcnica, e sobretudo para a incessante elevao cultural e moral da sociedade, na qual vive em comunidade com os prprios irmos. E com a palavra trabalho indicada toda a atividade realizada pelo mesmo homem, tanto manual como intelectual, independentemente das suas caractersticas e das circunstncias, quer dizer toda a atividade humana que se pode e deve reconhecer como trabalho, no meio de toda aquela riqueza de atividades para as quais o homem tem capacidade e est predisposto pela prpria natureza, em virtude da sua humanidade. Feito imagem e semelhana do mesmo Deus no universo visvel e nele estabelecido para que dominasse a terra, o homem, por isso mesmo, desde o princpio chamado ao trabalho. O trabalho uma das caractersticas que distinguemo homem do resto das criaturas, cuja atividade, relacionada com a manuteno da prpria vida, no se pode chamar trabalho; somente o homem tem capacidade para o trabalho e somente o homem o realiza preenchendo ao mesmo tempo com ele a sua existncia sobre a terra. Assim, o trabalho comporta em si uma marca particular do homem e da humanidade, a marca de uma pessoa que opera numa comunidade de pessoas; e tal marca determina a qualificao interior do mesmo trabalho e, em certo sentido, constitui a sua prpria natureza. E, no entanto, com toda esta fadiga e talvez, num certo sentido, por causa dela o trabalho um bem do homem. E se este bem traz em si a marca de umbonumarduum bem rduo para usar a terminologia de Santo Toms de Aquino, isso no impede que, como tal ele seja um bem do homem. E mais, no s um bem til ou de que se pode usufruir, mas um bem digno , ou seja, que corresponde dignidade do homem, um bem que exprime esta dignidade e que a aumenta. Querendo determinar melhor o sentido tico do trabalho, indispensvel ter diante dos olhos antes de tudo esta verdade. O trabalho um bem do homem um bem da sua humanidade porque, mediante o trabalho, o homemno somente transforma a natureza,adaptando-a s suas prprias necessidades, mas tambmse realiza a si mesmocomo homem e at, num certo sentido, se torna mais homem .
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O trabalho, como j foi dito, umaobrigao, ouseja, umdever do homem;eisto nos diversos sentidos da palavra.O homem deve trabalhar, quer pelo fato de o Criador lhe haver ordenado, quer pelo fato da sua mesma humanidade, cuja subsistncia e desenvolvimento exigem o trabalho. O homem deve trabalhar por um motivo de considerao pelo prximo, especialmente considerao pela prpria famlia, mas tambm pela sociedade de que faz parte, pela nao de que filho ou filha, e pela inteira famlia humana de que membro, sendo como herdeiro do trabalho de geraes e, ao mesmo tempo, coartfice do futuro daqueles que viro depoisdele no suceder-se da histria. Tudo isto, pois, constitui a obrigao moral do trabalho, entendido na sua acepo mais ampla. Na Palavra da Revelao divina acha-se muito profundamente inscrita esta verdade fundamental: que o homem, criado imagem de Deus, participa mediante o seu trabalho na obra do Criador e, num certo sentido, continua, na medida das suas possibilidades, a desenvolv-la e a complet-la, progredindo cada vez mais na descoberta dos recursos e dos valores contidos em tudo aquilo que foi criado. Esta verdade encontramo-la logo no incio da Sagrada Escritura, no Livro do Genesis, onde a mesma obra da criao apresentada sob a forma de um trabalho realizado durante seis dias por Deus, que se mostra a repousar no stimo dia. Por outro lado, o ltimo Livro da Sagrada Escritura repercute ainda o mesmo tom de respeito pela obra que Deus realizou mediante o seu trabalho criador, quando proclama: Grandes e admirveis so as Tuas obras, Senhor, Deus Todo-Poderoso! ; proclamao esta, bem anloga do Livro do Genesis, quando encerra a descrio de cada dia da criao afirmando: E Deus viu que isso era bom .
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Unidade 1
Conceitos bsicos
Unidade 1
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GEM GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR EMPREENDEDORISMO NO BRASIL RELATORIO 2010

INTRODUO A pesquisa Global Entrepreneurship Monitor, GEM, maior estudo contnuo sobre a dinmica empreendedora no mundo. Comeou como uma parceria entre a London Business School e o Babson College, sendo iniciado em 1999 com 10 pases, e se expandindo para 59 economias a partir de 2010. O Brasil participou pela primeira vez no ano 2000. Os principais objetivos do estudo so: medir a diferena entre o nvel empreendedor entre os pases que participam do trabalho e descobrir os fatores favorveis e limitantes atividade empreendedora no mundo, identificando as polticas pblicas que possam favorecer o empreendedorismo nos pases envolvidos. 1. ATIVIDADE EMPREENDEDORA A atividade empreendedora traduzida pelo nmero de pessoas dentro da populao adulta de um determinado pas envolvida na criao de novos negcios. Na pesquisa GEM esses dados so obtidos por meio de pesquisa quantitativa com uma populao na faixa etria entre 18 e 64 anos. Observam-se diferentes caractersticas relativas ao empreendedorismo, conforme o estgio do empreendimento nascente ou novo; motivao oportunidade ou necessidade, ocorrendo variaes de acordo com o setor de atividade econmica, bem como com o gnero, idade, escolaridade e renda familiar. 1.1 Principais taxas em 2010: Brasil e demais pases participantes 1.1.1 Taxa de Empreendedores em Estgio Inicial - TEA A Taxa de Empreendedorismo em Estgio Inicial, TEA, a proporo de pessoas na faixa etria entre 18 e 64 anos envolvidas em atividades empreendedoras na condio de empreendedores de negcios nascentes ou empreendedores frente de negcios novos, ou seja, com menos de 42 (quarenta e dois) meses de existncia.
A anlise global do relatrio internacional afirma que para as 50 (cinquenta) economias que participaram da Pesquisa GEM, em 2009 e 2010, a metade manteve ou aumentou a TEA de um ano para o outro. No Brasil, a TEA de 2010 foi de 17,5%, a maior desde que a pesquisa GEM realizada no pas, demonstrando a tendncia de crescimento da atividade empreendedora. Considerando a populao adulta brasileira de 120 milhes de pessoas, isto representa que 21,1 milhes de brasileiros estavam frente de atividades empreendedoras no ano. Em nmeros absolutos, apenas a China possui mais empreendedores que o Brasil, a TEA chinesa de 14,4% representa 131,7 milhes de adultos frente de atividades empreendedoras no pas. Entre os 17 pases membros do G20 que participaram da pesquisa em 2010, o Brasil o que possui a maior TEA seguido pela China, com 14,4% e a Argentina com 14,2%. Nos pases do BRIC (grupo formado pelos pases Brasil, Rssia, ndia e China), o Brasil tem a populao mais empreendedora, com 17,5% de empreendedores em estgio inicial, a China teve 14,4%, a Rssia 3,9%, enquanto a ndia no participou da pesquisa nos ltimos 2 (dois) anos. Sendo que, em 2008, a TEA da ndia foi de 11,5%. O que se observa no Brasil, em 2010, que o crescimento da TEA resultado do maior nmero de empreendedores de negcios novos. Os empreendedores nascentes no Brasil mantiveram-se na mesma proporo que em 2009, permanecendo acima da mdia do perodo em que a pesquisa foi realizada. 1.1.2 Oportunidade e necessidade No Brasil, desde o ano de 2003 os empreendedores por oportunidade so maioria, sendo que a relao oportunidade X necessidade tem sido superior a 1,4 desde o ano de 2007. Em 2010 o Brasil novamente supera a razo de dois empreendedores por oportunidade para cada empreendedor por necessidade, o que j havia ocorrido em 2008. Em 2010, para cada empreendedor por necessidade havia outros 2,1 que empreenderam por oportunidade. Este valor semelhante mdia dos pases que participaram do estudo este ano, que foi de 2,2 empreendedores por oportunidade para cada um por necessidade.
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Fonte: Pesquisa GEM Brasil 2002-2010.
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Empreendedores iniciais e nascentes, segundo razo entre oportunidade e necessidade Brasil 2002:2010. Focando a anlise, segundo o estgio do empreendimento nascentes ou novos, tem-se que a razo ainda maior entre os empreendedores nascentes. Desde 2004 a razo entre oportunidade e necessidade para empreendedores nascentes superior verificada na TEA. Em 2010 foi de 3,1, ou seja, para cada empreendedor iniciando seu negcio por necessidade, havia outros 3,1 que o faziam por oportunidade. Empreendedores iniciais segundo necessidade, oportunidade e razo entre oportunidade e necessidade 2010 Taxas (%)
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Fonte: Pesquisa GEM Brasil 2010.
Nos pases com maior desenvolvimento econmico, a razo entre oportunidade e necessidade superior a dos demais pases. Por exemplo, na Islndia, para cada empreendedor motivado pela necessidade h outros 11,2 por oportunidade e, nos Estados Unidos essa razo est um pouco acima da brasileira, com 2,4. 1.2 Principais taxas e evoluo segundo caractersticas demogrficas 1.2.1Gnero A mulher brasileira historicamente uma das que mais empreende no mundo. Apenas em Gana as mulheres atingiram TEAs mais altas que os homens, entre todos os 59 (cinquenta e nove) pases participantes da pesquisa em 2010. Em 2010, entre os empreendedores iniciais, 50,7% so homens e 49,3% mulheres, mantendo o equilbrio entre gneros no empreendedorismo nacional. Entre os 21,1 milhes de empreendedores brasileiros, 10,7 milhes pertencem ao sexo masculino e 10,4 milhes ao feminino. No Brasil h um constante equilbrio entre gneros quanto ao empreendedorismo, dado que a oscilao entre homens e mulheres constante quando se analisa o perfil de quem empreende.
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Empreendedores iniciais segundo gnero - Brasil 2010 - Taxas (%)

Fonte: Pesquisa GEM Brasil 2002:2010.
1.2.2 Faixa etria Em 2010, no Brasil todas as faixas etrias tiveram aumentos nas taxas de empreendedorismo. Verificou-se que a faixa etria que obteve a mais alta taxa aquela que vai dos 25 aos 34 anos com 22,2%. Isto quer dizer que entre os brasileiros com idades entre 25 e 34 anos, 22,2% estavam envolvidos em algum empreendimento em 2010. Neste ponto o Brasil segue a mesma tendncia dos grupos de demais pases analisados, nos quais esta a faixa etria que prevalece.
Empreendedores iniciais segundo faixa etria Brasil 2002:2010 Taxas (%)

Fonte: Pesquisa GEM Brasil 2002:2010.
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A partir de 2008, os jovens de 18 a 24 anos ampliaram sua participao no universo empreendedor brasileiro. Em 2010, sem considerar a faixa etria mais empreendedora, de 25 a 34 anos, os jovens de 18 a 24 anos tiveram taxas superiores a dos brasileiros com 35 anos ou mais, demonstrando a jovialidade dos empreendedores em estgio inicial. Mais da metade, ou seja, 56,9%, dos empreendedores ainda no esto na faixa etria de 35 anos de idade. O Brasil e a Rssia so os nicos pases do G20 em que a faixa de 18 a 24 anos mais empreendedora que a de 35 a 44 anos, aps a faixa etria mais empreendedora de ambos os pases, que dos 25 a 34 anos. Ainda, se comparado ao grupo de pases impulsionados pela eficincia, cuja taxa mdia de 9,4%, o Brasil se destaca significativamente com uma taxa 85% mais alta. 1.2.3Escolaridade Ao avaliar-se o contexto educacional brasileiro, o que se constata que, em termos quantitativos, a escolaridade da populao tem se aquilatado nos ltimos anos, dado que se observaram quedas no analfabetismo, aumento significativo na frequncia escolar, menor xodo de estudantes e mais tempo de estudo para a populao. A porcentagem de empreendedores com maior escolaridade tem aumentado nos ltimos anos, vindo ao encontro do crescimento na escolaridade da populao do pas. Neste sentido, retornando as taxas de empreendedorismo para os nveis de escolaridade, as quais expressam a dinmica do empreendedorismo em cada categoria, observa-se que a mdia do perodo de 2002 a 2010 revela claramente que medida que aumentam os anos de estudo da populao, crescem as taxas de empreendedorismo. Esse fato ainda mais expressivo quando analisados sob a tica da motivao. Quando avaliada a razo oportunidade/necessidade, nota-se a inexistncia da influncia da motivao no ato de empreender nas primeiras faixas de escolaridade. Contudo, essa diferena torna-se significativa para as faixas de escolaridade mais altas, chegando a ter 4,6 empreendedores por oportunidade para cada um por necessidade na faixa da populao com mais de onze anos de estudo.
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Empreendedores iniciais segundo motivao e escolaridade Brasil 2010 Taxas (%)
1.2.4 Renda familiar ATEA brasileira indica que entre os brasileiros de renda mais baixa, 6,1% so empreendedores. Este ndice vai a 15,1% entre os de renda mdia e 16% entre os de renda mais alta. O Brasil segue a mesma tendncia da maior parte dos pases analisados na pesquisa em 2010, onde na medida em que a renda cresce a taxa de empreendedorismo tambm aumenta.
Empreendedores iniciais segundo motivao e renda Brasil 2010 Taxas (%)
A motivao para que o empreendedor brasileiro em estgio inicial inicie um negcio pode variar conforme a faixa de renda em que se encontra. Seguindo a mesma linha de comparao com a diviso utilizada pelo GEM, os empreendedores por oportunidade tambm crescem na medida em que a renda familiar aumenta. Os empreendedores com rendas mais baixas so os que possuem maiores taxas de empreendedorismo motivado pela necessidade.
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1.3 Principais taxas segundo setores de atividades dos empreendimentos No Brasil, o foco dos negcios criados est no atendimento ao consumidor final em empreendimentos orientados nessa direo. um perfil de negcio com propenso informalidade, pela baixa necessidade de recursos financeiros para a sua abertura e pela simplificao da complexidade organizacional. Os dados concernentes a 2010 apontam 4 (quatro) atividades ocupando 63% dos setores. O comrcio varejista permanece com a maior prioridade pelos empreendedores, com 25%. Porm, alojamento e alimentao ocupam o 2 lugar no ranking, com 15%. As atividades imobilirias e aluguis com 13% e 10% na indstria de transformao. A preferncia masculina recai sobre o comrcio varejista e atividades imobilirias (atividades voltadas assessoria e consultoria s empresas), vindo aps alojamento e alimentao e uma diviso semelhante entre construo, venda e manuteno de veculos, indstria de transformao e atividades de servios coletivos. As mulheres, em 33% dos casos, preferem atividades ligadas ao comrcio varejista, com 20% com alojamento e alimentao, 16% residncia com empregados (abrange servios domsticos) e 12% na indstria de transformao. Pode-se afirmar que atividades como construo, transporte e armazenagem, venda e manuteno de veculos so atividades tipicamente masculinas, pela maior necessidade de trabalho com exigncias fsicas. J atividades voltadas residncia com empregados (abrange servios domsticos) so atividades mais femininas. Os empreendedores com menor escolaridade elegem atividades voltadas construo, enquanto os com maior nmero de anos de estudo buscam as atividades imobilirias (atividades voltadas assessoria e consultoria s empresas) e aluguel como seus negcios. Para quem tem mais de 11 (onze) anos de estudo, a preferncia pelas atividades imobilirias (atividades voltadas assessoria e consultoria s empresas) e aluguel, porm, o nvel de escolaridade em que as opes de negcios se ampliam. As atividades voltadas construo, venda e manuteno de veculos e o comrcio varejista tem sua preferncia aumentada quanto menor for o grau de escolaridade. Entre os jovens na faixa etria entre 18 a 24 anos que iniciaram seus empreendimentos, o comrcio varejista atinge 33% da preferncia como atividade econmica. O ramo de construo tem o seu maior ndice entre jovens desta faixa. Na faixa etria dos 25 aos 34 anos, o comrcio varejista continua forte, com o dobro de porcentagem das atividades na segunda posio de preferncia, que so a
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indstria de transformao, alojamento e alimentao e atividades imobilirias (atividades voltadas assessoria e consultoria s empresas). Os empreendedores entre 35 a 44 anos de idade tm sua preferncia dividida entre o comrcio varejista e o alojamento e alimentao, principalmente. A faixa etria de 45 a 54 anos concentra metade dos seus empreendedores em 3 (trs) atividades principais, que so o comrcio varejista, alojamento e alimentao e a indstria de transformao. Dos empreendedores com idades entre 55 e 64 anos 36% se concentram em alojamento e alimentao, vindo aps o comrcio varejista e as atividades imobilirias (atividades voltadas assessoria e consultoria s empresas). H uma tendncia de crescimento dos setores de servios e da indstria de transformao na participao da riqueza do pas, alm da manuteno das atividades comerciais j existentes.
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Links recomendados
Para mais informaes, veja o relatrio completo: GRECO, Simara Maria de Souza Silveira et al. Empreendedorismo no Brasil: 2010. Curitiba: IBPQ, 2010. Disponvel em <http://www.ibqp.org.br/empreendedorismo/home/ ?pag=16>. Acesso em 30 de julho de 2011.
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BRASILEIRO FATURA US$ 50 MILHES COM GUA DE COCO Daniela Moreira O empresrio brasileiroRodrigo Veloso, fundador da O.N.E., empresa especializada em bebidas naturais, foi eleito o empreendedor do ano pelos leitores de EXAME.com. Com 14.350 votos (75% do total), ele foi o mais votado na segunda etapa da enquete, que teve um total de 24.084 votos. Em segundo lugar, apareceram os fundadores do site de leilesOlho no Click, Arthur Davila, Guilherme Pizzini, Rodrigo Ferreira e Sylvio Avilla, com 3.703 votos (19%). O terceiro colocado foi Ernesto Vilela, da agncia de mdia indoor Enox, com 588 votos (3%). Em quarto e quinto lugar apareceu, Marco Gomes, da agncia de publicidade para mdias sociais boo-box (275 votos), e Julio Vasconcelos, do site de compras coletivas Peixe Urbano (168 votos). Para Veloso, a votao coroa um ano de importantes realizaes. Foi um ano espetacular. Mesmo com a economia em recesso, fechamos o ano com crescimento de mais de 100% em receita e acabamos de receber mais uma rodada de investimento, diz o empresrio. A O.N.E. faturou cerca de 50 milhes de dlares este ano e pretende dobrar o nmero em 2011. Em dezembro deste ano, a empresa recebeu uma nova rodada de investimentos da PepsiCo, que adquiriu uma participao majoritria na companhia. O investimento o segundo da PepsiCo na empresa brasileira e foi realizado em conjunto com a empresa de private equity Catterton Partners. Segundo Veloso, os recursos sero utilizados para financiar a expanso da companhia. Veloso fundou a O.N.E. em 2005. No ano seguinte a empresa lanava seu principal produto, a gua de coco O.N.E. Coconut Water, no mercado norte-americano. Em pouco mais de um ano, a empresa atingiu a marca de 1 milho de dlares em vendas. Hoje, alm da gua de coco, a linha de produtos inclui diversos itens, como bebidas de gua de coco misturadas com frutas tropicais, ervas e minerais e aa, entre outros. gua de coco desprezada na sia virou oportunidade de negcios Item indispensvel no cardpio praiano brasileiro, a gua de coco tinha um destino bem menos nobre no sudeste asitico: o lixo. Foi a partir desta constatao que Velo28
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so elaborou um plano de negcios que, cinco anos depois, se transformaria em uma empresa com faturamento de 50 milhes de dlares. Em uma viagem a passeio ao sudeste asitico, o empresrio observou que embora o coco fosse amplamente cultivado e consumido na regio, sua gua era considerada um mero resduo. Resultado: litros e litros do precioso lquido adocicado jogado fora. De volta ao Brasil, Veloso ento estudante de MBA da Fundao Getlio Vargas em So Paulo elaborou um plano de negcios que propunha acabar com o desperdcio, transformando a abundante gua de coco asitica em produto de exportao para o mercado norte-americano. Premiado em diferentes concursos nacionais e regionais, a ideia foi finalista de uma competio mundial de planos de negcios. Embora no tenha levado o prmio no papel, o plano logo se transformaria em um lucrativo negcio fora dele. Um professor disse que o plano estava redondo, que eu deveria correr atrs de coloc-lo em prtica, conta o empresrio. Juntando suas economias com uma ajudinha de familiares e amigos, Veloso fez as malas e embarcou para a Califrnia atrs de um investidor. Nascia a O.N.E., que j no primeiro ano de vida recebeu uma injeo de capital de 100 mil dlares de um investidor anjo. Segundo o empresrio, o pulo do gato foi apostar em uma boa estratgia de marketing. Veloso optou por promover a gua de coco como um produto natural e saudvel em vez de comercializ-la como produto tnico. Fizemos um trabalho de educao sobre os benefcios da gua de coco para a sade, conta. O sucesso da marca no Sul da Califrnia deu projeo O.N.E. e garantiu novas rodadas de investimento companhia primeiro por um fundo de venture capital e em seguida por um fundo de private equity. Com faturamento de 10 milhes de dlares em 2009, a empresa atraiu a ateno da gigante das bebidas Pepsi, que se tornou distribuidora da marca. Os bons resultados obtidos com a gua de coco levaram o empresrio a apostar em outros ingredientes naturais, como o aa e a fruta do caf, para expandir sua linha de bebidas. Com duas fbricas nas Filipinas e uma na Indonsia, a empresa deve faturar 50 milhes de dlares neste ano e se prepara para expandir os negcios para outros mercados, incluindo Mxico, Canad e Europa.
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Unidade 1
Conceitos bsicos
SABOR TROPICAL Maria Laura Neves O empreendedor mineiro Rodrigo Veloso, de 28 anos, conseguiu entrar na onda americana pelo consumo saudvel: est fazendo sucesso com a venda de gua-de-coco no exterior, basicamente nos Estados Unidos. Sua empresa, a One Natural Experience (ONE), fundada em meados de 2006, j faturou US$ 1,2 milho, fruto da venda de 165.000 litros de gua-de-coco industrializada, desde aquele ano. Pode parecer pouco perto das cifras movimentadas pelas grandes empresas de bebidas. Mas Veloso est desbravando uma rea praticamente virgem l fora, e as perspectivas so promissoras. At algumas celebridades, como Leonardo DiCaprio, j fizeram encomendas do produto, diz. Segundo ele, a ideia surgiu durante um curso de ps-graduao em empreendedorismo que fez em 2005 na Fundao Getlio Vargas, de So Paulo. O professor pediu aos alunos que montassem o plano de negcios de uma empresa exportadora de produtos brasileiros. Junto com um colega, o americano Eric Loudon, que participava de um programa de intercmbio estudantil no pas, Veloso criou a ONE. Logo que terminaram o curso, eles estavam determinados a tirar o projeto do papel. A dupla se inscreveu num concurso internacional, ligado Universidade do Texas, que oferecia um prmio de US$ 100 mil para o melhor plano de negcios. Na etapa latino-americana, conquistou o primeiro lugar. Na final mundial, realizada nos Estados Unidos, ficou fora do pdio. Mas os contatos feitos com investidores durante o processo lhes renderam um aporte de capital na empresa. Para completar o investimento, Veloso diz que aplicou todas as suas economias no projeto e recebeu o apoio financeiro de parentes e amigos. Produzida pela brasileira Amacoco, maior fabricante de gua-de-coco do Brasil, a ONE j vai embalada para o exterior. Alm dos Estados Unidos, onde vendido em grandes redes de supermercados, como a Kroger, a terceira do pas, e a Whole Foods, lder de vendas em produtos naturais, o produto tambm est venda na Sucia onde Veloso fez o curso de Economia. No h planos de lan-lo no Brasil. Para convencer os gigantes a vender seus produtos, Veloso diz que ligava todos os dias para os gerentes das redes. S me atenderam porque eu insisti muito, afirma.
Unidade 1
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A empresa vendeu 165.000 litros degua-de-coco no exterior em apenas 14 meses. Hoje, sua empresa j virou at estudo de caso em universidades americanas de primeira linha, por ser a primeira do gnero a oferecer o produto fora do mercado tnico, uma expresso etrea que designa consumidores latinos e similares, j explorado por empresas brasileiras e americanas como a Sococo e a Vita Coco. Na Babson, de Wellesley, Massachusetts, faculdade que referncia mundial em empreendedorismo, h um estudo sobre a empresa. Nos prximos meses, ela tambm dever ser tema de um artigo na revista de negcios Harvard Business Review, segundo Veloso. Agora, a ideia ampliar as vendas, inicialmente concentradas na regio da Califrnia, para todo o pas. Para fazer a divulgao, ele diz que coordena pessoalmente as degustaes nos pontos-de-venda. Procura explicar as propriedades hidratantes da bebida para os clientes. Segundo ele, a estratgia concorrer com os isotnicos, como o Gatorade, cujas vendas atingem bilhes de dlares por ano.
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Conceitos bsicos
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O indivduo empreendedor
CONCEITOS BSICOS ......................................... 34 As competncias do empreendedor .................... 34 A importncia da viso estratgica ..................... 39 Os conceitos de misso e objetivos ..................... 42 A relao entre conceitos ................................... 45 Leitura complementar......................................... 46
CONCEITOS BSICOS
As competncias do Empreendedor; A importncia da Viso Estratgica; Os conceitos de Misso e Objetivos; A relao entre os conceitos.
Unidade 2
O indivduo empreendedor 34
AS COMPETNCIAS DO EMPREENDEDOR
Para elaborarmos um perfil do empreendedor necessitamos primeiramente eleger um critrio para identificar quais caractersticas devem compor tal descrio. Como nos interessa o entendimento do empreendedor e do seu impacto na organizao e na economia, elegemos aqui o conceito de competncia para nos guiar na identificao das caractersticas do perfil do empreendedor. Segundo Ruas (2000), o conceito de competncia pode ser entendido a partir de trs dimenses: as competncias essenciais, mais abrangentes da organizao; as competncias funcionais, inerentes s reas internas vitais da organizao, de dimenso grupal; as competncias individuais. Gomes et al (2007) definem competncia individual como o conjunto especfico de conhecimentos, habilidades e atitudes associados a uma determinada entrega, que agregam valor econmico para a organizao e valor social para o indivduo. Para efeitos de sntese e memorizao, possvel utilizarmos o artifcio apresentado no Quadro 1.
Quadro 2.1 A definio de competncia
A competncia um conjunto de: C onhecimentos, (saber) H abilidades, (saber fazer) A titudes e (querer fazer) V alores, para uma (porque fazer) E ntrega (objetivo) (o que fazer)
Fonte: adaptado de GOMES et al, 2007.
Dornelas (2007), em sua pesquisa, compilou as principais caractersticas do perfil do empreendedor encontradas na literatura, na Tabela 2.1 a seguir.
Tabela 2.1 - Caractersticas dos empreendedores de sucesso Caracterstica So visionrios Descrio Eles tm a viso de como ser o futuro para o seu negcio e sua vida, e o mais importante, tm a habilidade de implementar seus sonhos. Eles no se sentem inseguros, sabem tomar as decises corretas na hora certa, principalmente nos momentos de adversidade, sendo um fator chave para o seu sucesso. E, alm de tomar decises, implementam suas aes rapidamente. Os empreendedores transformam algo de difcil definio, uma ideia abstrata, em algo concreto, que funciona, transformando o que possvel em realidade. Sabem agregar valor aos servios e produtos que colocam no mercado. Para a maioria das pessoas, as boas ideias so daqueles que as veem primeiro, por sorte ou acaso. Para os visionrios (os empreendedores), as boas ideias so geradas daquilo que todos conseguem ver, mas no identificaram algo prtico para transform-las em oportunidade, atravs de dados e informao. O empreendedor um exmio identificador de oportunidades, sendo um indivduo curioso e atento a informaes, pois sabe que suas chances melhoram quando seu conhecimento aumenta. Eles implementam suas aes com total comprometimento. Atropelam as adversidades, ultrapassando os obstculos, com uma vontade mpar de fazer acontecer. Mantm-se sempre dinmicos e cultivam certo inconformismo diante da rotina. Eles se dedicam 24 horas por dia, sete dias por semana, ao seu negcio. Comprometem o relacionamento com amigos, com a famlia e at mesmo com a prpria sade. So trabalhadores exemplares, encontrando energia para continuar, mesmo quando encontram problemas pela frente. So incansveis e loucos pelo trabalho. Eles adoram o seu trabalho. E esse amor ao que fazem o principal combustvel que os mantm cada vez mais animados e auto determinados, tornando-os os melhores vendedores de seus produtos, pois sabem, como ningum, como faz-lo. O otimismo faz com que sempre enxerguem o sucesso, em vez de imaginar o fracasso. Eles querem estar frente das mudanas e ser donos do prprio destino. Querem ser independentes, em vez de empregados; querem criar algo novo e determinar seus prprios passos, abrir seus prprios caminhos, ser seu prprio patro e gerar empregos.
Unidade 2
Sabem tomar decises
So indivduos que fazem a diferena
Sabem explorar ao mximo as oportunidades
So determinados e dinmicos
So dedicados
So otimistas e apaixonados pelo que fazem So independentes e constroem seu prprio destino
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Tabela 2.1 - Caractersticas dos empreendedores de sucesso Caracterstica Relao com o dinheiro So lderes e formadores de equipes Descrio Ficar rico no o principal objetivo dos empreendedores. Eles acreditam que o dinheiro consequncia do sucesso dos negcios. Os empreendedores tm um senso de liderana incomum. E so respeitados e adorados por seus funcionrios, pois sabem valoriz-los, estimul-los e recompens-los, formando um time em torno de si. Sabem que, para obter xito e sucesso, dependem de uma equipe de profissionais competentes. Sabem ainda recrutar as melhores cabeas para assessor-los nos campos em que no detm maior conhecimento. Os empreendedores sabem construir uma rede de contatos que os auxiliam no ambiente externo da empresa, junto a clientes, fornecedores e entidades de classe. Os empreendedores sabem obter e alocar os recursos materiais, humanos, tecnolgicos e financeiros de forma racional, procurando o melhor desempenho para o negcio. Os empreendedores de sucesso planejam cada passo de seu negcio, desde o primeiro rascunho do plano de negcios at a apresentao do plano a investidores, definio das estratgias de marketing do negcio etc., sempre tendo como base a forte viso de negcio que possuem. So sedentos pelo saber e aprendem continuamente, pois sabem que, quanto maior o domnio sobre um ramo de negcio, maior sua chance de xito. Esse conhecimento pode vir da experincia prtica, de informaes obtidas em publicaes especializadas, em cursos ou mesmo de conselhos de pessoas que montaram empreendimentos semelhantes. Talvez essa seja a caracterstica mais conhecida dos empreendedores. Mas o verdadeiro empreendedor aquele que assume riscos calculados e sabe gerenciar o risco, avaliando as reais chances de sucesso. Assumir riscos tem relao com desafios. E, para o empreendedor, quanto maior o desafio, mais estimulante ser a jornada empreendedora. Os empreendedores utilizam seu capital intelectual para criar valor para a sociedade, atravs da gerao de emprego, dinamizando a economia e inovando, sempre usando sua criatividade em busca de solues para melhorar a vida das pessoas.
Fonte: DORNELAS, 2007.
Unidade 2
So bem relacionados (networking) So organizados Planejamento
Possuem conhecimento
Assumem riscos calculados
Criam valor para a sociedade
O SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micros e Pequenas Empresas, a principal instituio de apoio ao empreendedorismo no Brasil, de maneira anloga, tambm define as caractersticas do empreendedor, dividindo-as em trs grupos: relativas realizao, relativas ao planejamento, relativas ao poder (SEBRAE, s.d.).
Esta descrio apresentada na Tabela 2.2 a seguir.
Tabela 2.2 - Caractersticas do empreendedor Caractersticas Relativas realizao O empreendedor faz o que deve ser feito antes de ser solicitado ou forado pelas circunstncias; Age para expandir o negcio a novas reas, produtos ou servios; Aproveita oportunidades fora do comum para comear um negcio, obter financiamentos, equipamentos, terrenos, local de trabalho ou assistncia. O empreendedor avalia alternativas e calcula riscos deliberadamente; Age para reduzir os riscos ou controlar os resultados; Coloca-se em situaes que implicam desafios ou riscos moderados. O empreendedor encontra maneiras de fazer as coisas melhores, mais rpidas, ou mais baratas; Age de maneira a realizar aes, servios e produtos que satisfaam ou excedam padres de excelncia; Desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o trabalho seja terminado a tempo e que atenda a padres de qualidade previamente combinados. O empreendedor age diante de um obstculo significativo; Age repetidamente ou muda de estratgia a fim de enfrentar um desafio ou superar um obstculo; Assume responsabilidade pessoal pelo desempenho necessrio para atingirmetas e objetivos. O empreendedor faz um sacrifcio pessoal ou despende um esforo extraordinrio para completar uma tarefa; Colabora com os empregados ou se coloca no lugar deles, se necessrio, para terminar um trabalho; Se esmera em manter os clientes satisfeitos e coloca em primeiro lugar a boa vontade a longo prazo, acima do lucro a curto prazo. Caractersticasrelativas ao planejamento O empreendedor dedica-se pessoalmente a obter informaes de clientes, fornecedores ou concorrentes; Investiga pessoalmente como fabricar um produto ou fornecer um servio; Consulta especialistas para obter assessoria tcnica ou comercial. O empreendedor estabelece metas e objetivos que so desafiantes e que tm significado pessoal; Define metas de longo prazo, claras e especficas; Estabelece objetivos de curto prazo, mensurveis.
Busca oportunidades e toma a iniciativa
Unidade 2
Corre riscos calculados
Exige qualidade e eficincia
persistente
comprometido
Busca de informaes
Estabelecimento de metas
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Caractersticasrelativas ao poder O empreendedor utiliza estratgias deliberadas para influenciar ou persuadir pessoas; Trabalha com pessoas chaves na posio de agentes para atingir seus objetivos; Age para desenvolver e manter relaes comerciais. O empreendedor busca autonomia em relao a normas e controles de terceiros; Mantm seu ponto de vista, mesmo diante da oposio ou de resultados inicialmente desanimadores; Expressa confiana na sua prpria capacidade de completar uma tarefa difcil ou de enfrentar um desafio.
Fonte: SEBRAE, s.d.
Persuaso e rede de contatos
Unidade 2
Independncia e autoconfiana
Dolabela (1999) por sua vez, estabelece uma associao das atividades exercidas pelo empreendedor com as competncias e os processos de aprendizagem, apresentadas aqui na Tabela 2.4.
Tabela 2.4 - O trabalho do empreendedor e seus requisitos Atividades Descoberta de oportunidades Caractersticas Faro, intuio Competncias Pragmatismo, bom senso, capacidade de reconhecer o que til e d resultados. Aprendizagens Anlise setorial: conhecer as caractersticas do setor, os clientes e o concorrente lder. Avaliao de todos os recursos necessrios e dos respectivos custos Obter informaes, saber minimizar o risco. Saber obter informaes para realizar ajustes contnuos, retroalimentao. Tcnica
Concepo de vises Tomada de decises Realizao de vises
Imaginao, independncia, paixo. Julgamento, prudncia Diligncia (saber se virar), constncia (tenacidade) Destreza.
Concepo, pensamento sistemtico. Viso Ao
Utilizao de equipamentos. (principalmente de tecnologia da informao)
Polivalncia (no comeo o empreendedor faz de tudo).
Tabela 2.4 - O trabalho do empreendedor e seus requisitos Atividades Compras Caractersticas Acuidade. Competncias Negociao: saber conterse nos prprios limites, conhecer profundamente o tema e ter flexibilidade para permitir que todos ganhem. Coordenao de mltiplas atividades: hbitos de consumo dos clientes, publicidade, promoo. Adaptao s pessoas e circunstncias. Aprendizagens Diagnstico do setor, pesquisa de compras.
Unidade 2
Projeto e colocao do produto/servio no mercado Vendas
Diferenciao, originalidade.
Marketing, gesto.
Flexibilidade para ajustar-se aos clientes e circunstncias, buscar feedback. Ser previdente, projeo em longo prazo. Comunicao, capacidade de aprender.
Conhecimento do cliente.
Formao da equipe e conselheiros Delegao de tarefas
Saber construir redes de relaes internas e externas. Delegao: saber dizer o que deve ser feito e por quem; saber acompanhar, obter informaes.
Gesto de recursos humanos, saber compartilhar. Gesto de operaes
Fonte: DOLABELA, 1999.
A IMPORTNCIA DA VISO ESTRATGICA

Filion (1991) define o empreendedor como uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza vises; a viso uma imagem projetada no futuro, do lugar que se quer ver ocupado pelos seus produtos no mercado, assim como a imagem projetada do tipo de organizao necessria para consegui-lo. Chiavenato e Sapiro (2009) afirmam que uma viso de negcios deve atender s seguintes premissas: aderncia aos fatos reais: as situaes sonhadas precisam ser possveis; descrio concisa, porm, poderosa: a viso de negcios precisa ter um foco definido. Propor uma lista de vrias dimenses no ser de muita valia, pois, dilui esforos e perde o foco; equilbrio para todos os grupos de interesse: a viso de negcios deve favorecer a todos os grupos de interesse. Ser lder no setor um bom foco para executivos e
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funcionrios, mas pouco interessa aos clientes. S se essa liderana trouxer melhor tecnologia ou economias de escala (CHIAVENATO, SAPIRO, 2009). Da mesma forma, de acordo com Chiavenato e Sapiro (2009), a viso de negcios deve produzir os seguintes efeitos: esclarecer a todos os grupos de interesse a direo de negcios: necessrio para que a organizao possa desenvolver e desdobrar seus recursos da maneira mais produtiva; descrever uma condio futura: a viso de negcios proporciona um estado futuro ideal da organizao e representa o pice de seu desenvolvimento naquele perodo viabilizado pela contribuio de todos os seus grupos de interesse; motivar os grupos de interesse envolvidos a executarem as aes necessrias: a viso de negcios que traz o entusiasmo e a energia para enfrentar sacrifcios com a promessa da concretizao futura de seus anseios; oferecer o foco: sem uma viso clara, as pessoas se sentem confusas para tomar as decises necessrias. No caso oposto, tm-se o estmulo autonomia que embasa o empowerment e o trabalho em equipe; inspirar as pessoas a trabalharem em direo a um conjunto integrado de objetivos: a viso de negcios deve tocar as pessoas em diferentes apelos quanto ao senso de realizao e pertencimento e ao compromisso de contribuir para alcanar objetivos organizacionais e pessoais (CHIAVENATO, SAPIRO, 2009). Abaixo, encontramos alguns exemplos de declaraes de viso alinhadas com os conceitos aqui apresentados:
Ser a marca de servios mais respeitada do mundo. American Express (2004)
Unidade 2
Vislumbramos uma nao que direcione seus recursos para assegurar que todas as crianas tenham um futuro justo e promissor - uma nao em que todas as crianas prosperem. Fundao W. K. Kellogg (2011)
Ser lder e inovadora na assistncia mdico-hospitalar, referncia na gesto do conhecimento e reconhecida pelo comprometimento com a responsabilidade social. Hospital Albert Einstein (SBIBAE, 2009)
Segundo Filion (1999) o desenvolvimento de uma viso exige, desde o incio, que certas condies sejam satisfeitas e certos passos sejam dados. As partes principais de um processo que se pode sugerir para isto sero apresentadas a seguir. As principais condies para que se realize o desenvolvimento da viso esto relacionadas na Figura 2.1.
Planejar Imaginar e definir um contexto organizacional Visar um nicho de forma diferenciada
Unidade 2
Identificar uma oportunidade Compreender um setor de negcios Identificar um interesse por um setor de negcios
Figura 2.1 - O processo de desenvolvimento da viso.
Fonte: FILION, 1999.
Inicialmente, o interesse em uma rea particular um tanto vago, mas tende a tornar-se mais claro com o passar do tempo. Tal interesse constitui a base do que vir a ser a definio fundamental, ou piv, do sistema, conduzindo o empreendedor a focalizar, examinar, analisar e tentar entender o setor escolhido. O interesse do empreendedor em um setor de negcios especfico pode ter origem em fontes diversas. Quanto mais novo for o empreendedor no incio do processo, maior ser a influncia do ambiente familiar. Quanto mais velho for o empreendedor, maior ser a influncia dos contatos com o meio de negcios ou da experincia prvia e das atividades de aprendizagem, frequentemente ligadas ao trabalho (FILION, 1999). Ainda segundo Filion (1999), difcil medir a compreenso que um empreendedor tem sobre um setor de negcios. Alguns levam 10 anos, outros, 20 anos, e um determinado nmero de empreendedores jamais ir atingir um bom nvel de entendimento. Para detectar oportunidades de negcios, preciso ter intuio, intuio requer entendimento, e entendimento requer um nvel mnimo de conhecimento. Um
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empreendedor ter a intuio de que algo possvel em um mercado em particular porque ele conhece o mercado o suficiente para entender seu funcionamento e ser capaz de detectar oportunidades.
OS CONCEITOS DE MISSO E OBJETIVOS

Unidade 2
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2009), a misso organizacional a declarao do propsito e do alcance da organizao em termos de produto e de mercado e responde questo: Qual o negcio da organizao? Ela se refere ao papel da organizao dentro da sociedade em que est envolvida e indica a sua razo de ser e de existir. A misso da organizao deve ser definida em termos de satisfazer a alguma necessidade do ambiente externo e no em termos de oferecer algum produto ou servio. A misso organizacional deve contemplar os seguintes aspectos: a razo de ser da organizao; o papel da organizao na sociedade; a natureza do negcio da organizao; o valor que a organizao constri para seus pblicos de interesse; os tipos de atividades em que a organizao deve concentrar-se no futuro. Segundo Costa (2007), a formulao da misso pretende responder a perguntas como: Qual a necessidade bsica que a organizao pretende suprir? Que diferena faz, para o mundo externo, ela existir ou no? Para que serve? Qual a motivao bsica que inspirou os seus fundadores? Por que surgiu? Para que surgiu? Chiavenato e Sapiro (2009) afirmam que estabelecer e declarar formalmente a misso da organizao importante, pois: ajuda a concentrar o esforo das pessoas para uma direo, ao explicitar os principais compromissos da organizao; afasta o risco de buscar propsitos conflitantes, evitando desgastes e falta de foco durante a execuo do plano estratgico; fundamenta a alocao dos recursos segundo o escopo dado pela misso; alinha a definio dos objetivos organizacionais (CHIAVENATO, SAPIRO, 2009).
A declarao de misso organizacional representa, tambm, o primeiro esboo da definio de negcio. Um negcio pode ser definido em termos de trs dimenses: 1. mercados ou segmentos (necessidade e desejos dos clientes); 2. setores de atuao (produtos e servios); 3. tecnologia e processos (excelncia operacional) (CHIAVENATO, SAPIRO, 2009).
Unidade 2
Abaixo, encontramos alguns exemplos de declaraes de misso alinhadas com os conceitos aqui apresentados:
Antecipar, atender e exceder s expectativas de cada segmento com relao a sistemas de pagamento, servios financeiros e de viagens, em todo o mundo. American Express (2004)
Apoiar crianas, famlias e comunidades a se fortalecerem e criar condies que impulsionem as crianas em situao de vulnerabilidade a alcanar o sucesso como indivduos e como contribuintes para a sua comunidade e a sociedade como um todo. W. K. Kellogg Foundation (2011)
Oferecer excelncia de qualidade no mbito da sade, da gerao do conhecimento e da responsabilidade social, como forma de evidenciar a contribuio da comunidade judaica sociedade brasileira. Hospital Albert Einstein (SBIBAE, 2009)
Objetivos e metas
Conforme Chiavenato e Sapiro (2009), um objetivo um alvo futuro a atingir, uma meta a alcanar, um desejo sonhado ou uma expectativa que se pretende realizar em funo de um perodo de tempo. Quando um objetivo alcanado, ele se torna realidade e precisa ser substitudo por outro objetivo maior, menor ou diferente no espao de tempo esperado. Esse espao temporal pode ser de dias, semanas, meses, anos ou dcadas. E isso se faz continuamente ao longo do tempo.
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Chiavenato e Sapiro (2009) tambm afirmam que os objetivos tm sua importncia relacionada s mensagens internas e externas que enviam para dentro e para fora da organizao. Os objetivos so guias para: legitimar a existncia da organizao: os objetivos legitimam as pretenses da organizao para os seus stakeholders, sejam internos (como executivos e colaboradores), sejam externos (como acionistas, investidores, clientes etc.); tomar decises: os objetivos esto associados a planos que descrevem as aes necessrias para alcan-los. Assim, orientam os colaboradores na reduo de incertezas na tomada de deciso e os motivam no sentido de indicar o caminho a seguir; tornar a organizao eficiente: os objetivos focalizam a ateno em desafios pontuais para dirigir os esforos de todos na organizao para os resultados a serem alcanados; avaliar do desempenho: os objetivos definem os resultados desejados e, assim, constituem critrios de avaliao do desempenho e representam o padro de execuo desejado; manter a racionalidade: os objetivos permitem que todos saibam para onde a organizao e suas unidades e departamentos pretendem ir. Permitem que todas as decises estejam alinhadas e focadas nos objetivos que a organizao pretende alcanar (CHIAVENATO, SAPIRO, 2009). Os objetivos devem apresentar as seguintes qualidades: devem ser especficos e mensurveis: sempre que possvel, os objetivos devem ser passveis de mensurao, definidos em bases objetivas e realistas em termos quantitativos, seja em nmeros absolutos, em porcentagem, em propores ou em comparaes; devem ser definidos para um determinado perodo de tempo: os objetivos devem determinar explicitamente o perodo de tempo em que devero ser alcanados. Isso permite uma avaliao do progresso em funo do tempo disponvel e uma comparao com os resultados alcanados em perodos anteriores; devem ser desafiadores, mas realistas: os objetivos devem oferecer desafios e oportunidades para as pessoas, para assegurar um sentimento de superao mas sempre em uma base razovel para elas; devem cobrir todas as reas de resultado da organizao: os objetivos devem envolver aquelas atividades que melhor contribuem para os resultados da organizao. (CHIAVENATO, SAPIRO, 2009).
Unidade 2
Para efeitos de sntese e memorizao, possvel utilizarmos o artifcio apresentado no Quadro 2.4.
Quadro 2.4 - Qualidades dos objetivos Os objetivos devem ter as seguintes qualidades: M ensurvel descrito em termos quantitativos, capazes de serem medidos; do contrrio como poderemos verificar o seu atingimento? E specfico descrito de maneira clara e distinta de outros objetivos; T emporal dentro de um prazo definido; A tingvel vivel, em funo dos recursos disponveis e do ambiente; S ignificativo ser relevante; um objetivo alcanado deve estar alinhado misso da empresa e deix-la mais prxima de sua viso.
Fonte: adaptado de CHIAVENATO, SAPIRO, 2009.
Unidade 2
A RELAO ENTRE CONCEITOS

Qual a relao entre os conceitos de viso, misso e objetivos? Podemos tentar responder a esta questo estabelecendo a seguinte metfora: a Viso representa o destino a ser alcanado; a Misso significa o caminho escolhido para se atingir tal destino; os Objetivos so os passos concretos dentro do caminho escolhido. Dessa maneira, podemos concluir que os Objetivos so os passos concretos que uma organizao estabelece e segue, num caminho previamente escolhido, a Misso, em direo ao seu destino, a Viso, dentro do Ambiente Competitivo. Esta relao est ilustrada na Figura 2.2:
Ambiente competitivo
Viso
Objetivos
Misso
Empresa
Figura 2.2 - Relao entre os conceitos de Viso, Misso e Objetivos.

Fonte: elaborao prpria.
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GEM GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR EMPREENDEDORISMO NO BRASIL RELATRIO 2010
Unidade 2
Introduo A pesquisa Global Entrepreneurship Monitor, GEM, maior estudo contnuo sobre a dinmica empreendedora no mundo. Comeou como uma parceria entre a London Business School e o Babson College, sendo iniciado em 1999 com 10 pases, e se expandindo para 59 economias a partir de 2010. O Brasil participou pela primeira vez no ano 2000. Os principais objetivos do estudo so: medir a diferena entre o nvel empreendedor entre os pases que participam do trabalho e descobrir os fatores favorveis e limitantes atividade empreendedora no mundo, identificando as polticas pblicas que possam favorecer o empreendedorismo nos pases envolvidos. Atitudes empreendedoras A atitude empreendedora avaliada pelo GEM por meio dos seguintes indicadores: percepo de oportunidades e capacidades: em que medida as pessoas acreditam que existem boas oportunidades para iniciar negcios e sua capacidade para realiz-los; medo do fracasso: o nvel do risco que as pessoas esto dispostas a assumir para iniciar um novo negcio; percepes sobre a atividade empreendedora e o empreendedor: como o empreendedor visto em termos de status na sociedade, opo de carreira e como a mdia trata do assunto empreendedorismo; intenes empreendedoras: as intenes dos indivduos de optarem pela carreira empreendedora. A constatao geral da pesquisa de que as propores de populaes que percebem oportunidades de negcios na regio em que vivem e que acreditam possuir o conhecimento, a habilidade e a experincia necessrios, so mais altas em pases de menor desenvolvimento econmico.
No Brasil, ao se considerar a populao como um todo, no indicador sobre percepo de oportunidades, a mdia de 48,1% superior a do grupo impulsionado pela eficincia (42,9%), porm inferior ao grupo da Amrica Latina e do Caribe (57,7%). A anlise, quando focada naqueles que j so empreendedores a situao altera, observando-se uma mdia (56,2%) bem prxima da Amrica Latina e Caribe. Enquanto a percepo sobre oportunidades e capacidades percebidas pelos respondentes em todos os pases estudados tm diferenas significativas entre eles, o medo do fracasso mantm ndices semelhantes, com diferenas pequenas entre os grupos de pases. No Brasil, os empreendedores em estgio inicial possuem taxas menores de medo do fracasso, que os demais pases, ou seja, de 26,2%. Entre a populao brasileira, 78% consideram o empreendedorismo como uma boa opo de carreira, enquanto esse ndice baixa para 76,2%, entre os empreendedores brasileiros em estgio inicial. Observa-se que aqueles que alcanam sucesso ao iniciar um novo negcio tm respeito e status perante a sociedade. A populao brasileira conferiu a maior mdia ao quesito referente ao status e respeito que os empreendedores tm perante a sociedade, entre os pases latino-americanos impulsionados pela eficincia, de 79%, sendo que entre os empreendedores em estgio inicial a mdia foi ainda maior, de 83,4%. O brasileiro v constantemente notcias sobre empreendedores de sucesso na mdia, 81,1%. Entre os empreendedores em estgio inicial este ndice ainda maior, de 83,3%. A populao dos pases com menor grau de desenvolvimento expressa em maior frequncia inteno de iniciar empreendimentos. No Brasil, em 2010, a TEA foi de 17,5%, enquanto 26,5% da populao em idade adulta tem a inteno de empreender nos prximos anos. ndice superior aos pases impulsionados pela inovao e pela eficincia, mas inferior mesma categoria dos impulsionados pela eficincia na Amrica Latina e aos pases impulsionados por fatores. Aspiraes empreendedoras Neste item so abordados aspectos relacionados aos desejos e ambies do empreendedor sobre o seu novo negcio. Os indicadores selecionados tratam da gerao de empregos, nveis de novidade do produto/servio, concorrncia e orientao internacional. Os empreendedores em estgio inicial no Brasil esto abaixo da mdia dos pases do mesmo nvel de desenvolvimento econmico com respeito gerao de empre-
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Unidade 2
gos nos prximos cinco anos. Menos de 10% pretendem contratar pelo menos dez pessoas para trabalharem em seus negcios nos prximos cinco anos. Dos empreendedores, 36% no possuem expectativas de criao e gerao de qualquer emprego no prazo de cinco anos, e mais de 23% objetivam gerar seis ou mais postos de trabalho. Isto significa dizer que, dos 21,1 milhes de empreendedores brasileiros em 2010; 4,9 milhes estimam a gerao de pelo menos seis empregos atravs de seus empreendimentos nos prximos cinco anos. Em comparao com o ano anterior, houve um aumento nesta proporcionalidade, que era de 15,2%. Entre os empreendedores brasileiros em estgio inicial com expectativa de criarem pelo menos seis empregos nos prximos cinco anos, 80,4% tem no mnimo o ensino mdio completo, sendo que 8,2% so ps-graduados, 23% concluram o ensino superior, 13,1% iniciaram curso superior e 36,1% completaram o ensino mdio. Fica evidenciado que o empreendedor com maior escolaridade tem maiores expectativas de crescimento do seu negcio. O empreendedor por oportunidade tem maiores expectativas de crescimento de seu empreendimento que os que o fazem por necessidade. Em 2010 a expectativa da no gerao de empregos de 34,9% e da criao de mais de 20 empregos de 10,3%. No que tange ao tipo de atividade, a gerao de pelo menos seis novos empregos nos prximos cinco anos extremamente maior na rea de servios voltados ao consumidor, ou seja, 56,9%. Nos servios voltados ao consumidor, destacam-se os que trabalham com alimentao, confeco e produo e organizao de eventos, como os de maior expectativa de gerao de empregos nos prximos anos. Como o caso da organizao e produo de eventos e consultorias empresariais nos servios voltados empresa e funes relacionadas construo civil e automveis, no setor da indstria de transformao. Com relao novidade do produto/servio, os empreendedores brasileiros oferecem produtos ou servios conhecidos dos seus consumidores, j que apenas 16,8% consideram que o produto novo para todos ou alguns consumidores, mdia inferior aos mnimos atingidos pelos pases impulsionados por fatores e impulsionados pela inovao. Para apenas 7,5% ser novo para todos os consumidores. Entre os empreendedores brasileiros que consideram seu produto ou servio oferecido como novo para todos ou alguns consumidores, 64,2% estudaram pelo menos o suficiente para terminarem o ensino mdio. Entre as atividades econmicas escolhidas pelos empreendedores brasileiros em estgio inicial 56,9% dos empreendimentos so referentes a servios voltados ao consumidor.
Unidade 2
As atividades econmicas relacionadas com alimentao e com roupas so as preferidas entre os servios voltados ao consumidor cujos empreendedores brasileiros em estgio inicial consideram como novos para todos ou alguns de seus consumidores. Na rea de servios voltados empresa o destaque vai para a rea de eventos, enquanto produtos e servios no ramo automobilstico so os escolhidos na categoria de indstria de transformao. Outro parmetro utilizado pelo GEM para medir a inovao dos empreendimentos o grau de concorrncia a que os negcios enfrentam, ou seja, o nmero de empresas operando no mesmo ambiente do empreendimento, oferecendo produtos ou servios similares. Os empreendedores brasileiros enfrentam maior concorrncia que muitos dos pases analisados na pesquisa. Apenas 37,5% afirmaram que o seu produto ou servio encontra pouca ou nenhuma concorrncia. Esta mdia inferior dos pases dos diversos graus de desenvolvimento econmico analisados. Mais de 93% dos empreendimentos esto envoltos e expostos a algum nvel de concorrncia direta. No que tange a questo de concorrncia versus tipo de atividade, 62,5% so atividades de servios voltadas ao consumidor, tais como: fornecimento de alimentao congelada, confeco de roupas, lanchonete, frutaria, vendas por catlogos, personal trainer a domiclio, lavanderias, lava carros etc. E, somente 1,6% correspondem a atividades ligadas a indstria extrativista, ou seja, mais especificamente a criao de gado e a agricultura. O GEM examina a amplitude da questo tecnologia, onde o parmetro utilizado o tempo em que a tecnologia empregada nos negcios est disponvel no mercado, segundo a percepo do prprio empreendedor. A percepo sobre a utilizao de tecnologias com menos de um ano de disponibilidade no mercado maior nos pases com menor grau de desenvolvimento. Este resultado no quer dizer que os pases com maior desenvolvimento econmico no faam uso de tecnologias novas, mas sim, que a percepo sobre o uso de novas tecnologias maior nos pases mais pobres. No Brasil, o empreendedor em estgio inicial utiliza tecnologia que lhes bastante conhecida, sendo que apenas 5% afirmaram que a tecnologia empregada em seu empreendimento est disponvel no mercado menos de um ano (quadro 3.15). 89% dos empreendimentos utilizam tecnologia com mais de cinco anos. Entre os empreendedores brasileiros em estgio inicial que afirmaram que a tecnologia que utilizam em seus negcios est disponvel at cinco anos no mercado, 83,8% tem no mnimo o ensino mdio completo.
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Unidade 2
Entre os empreendedores brasileiros em estgio inicial que afirmaram que a tecnologia utilizada em seus negcios tem menos de um ano, ou entre 1 e 5 anos de disponibilidade no mercado 65,8% esto com atividades voltadas ao consumidor, com destaque para rea de alimentos, de roupas, de produtos de beleza e de assistncia tcnica para produtos eletrnicos. Na indstria de transformao se concentram 18,4%, onde o destaque fica por conta de negcios voltados a conserto e manuteno de automveis. E 15,8% dos empreendedores que utilizam tecnologia inferior a 5 anos de disponibilidade no mercado esto em atividades voltadas empresas. O Brasil o pas com menor orientao internacional entre os pases impulsionados pela eficincia na Amrica Latina, apenas 6,8% de seus empreendedores afirmaram que possuem consumidores fora do pas. A mdia brasileira inferior s mdias de todas as categorias de pases analisados. Segundo, anlise, o Brasil, apresenta uma das menores intenes de insero no mercado internacional. Fato este percebido e no alterado desde o ano de 2002. Segundo Machado et al (2010), este fator pode ser:
explicado em parte, ou seja, pela extenso territorial brasileira, na qual o percentual da populao situado em reas fronteirias baixo e pelo forte apelo que a demanda de consumo interno exerce sobre os vetores da economia nacional.
Unidade 2
Links recomendados
Para mais informaes, veja o relatrio completo: Greco, Simara Maria de Souza Silveira et al. Empreendedorismo no Brasil: 2010. Curitiba: IBPQ, 2010. Disponvel em:<http://www.ibqp.org.br/empreendedorismo/ home/ ?pag=16>. Acesso em 30 de julho de 2011.
OS PIONEIROS BRASILEIROS
Unidade 2
Para se analisar o estado atual do Empreendedorismo no Brasil importante lembrar e entender a contribuio dos pioneiros nacionais. Descreveremos aqui os aspectos que trouxeram contribuies para o Brasil da trajetria dos pioneiros que viveram desde meados do sculo XIX at a primeira metade do sculo XX. Fran0cisco Matarazzo Chegou ao Brasil em 1881, vindo da Itlia, com a mulher e dois filhos. Estabeleceu-se em Sorocaba e comeou a negociar mercadorias, especialmente produtos derivados de bois e porcos que existiam na regio. Montou uma venda (pequeno armazm) e depois de dois anos no Brasil fez uma fbrica de banha. Sua grande contribuio para o Brasil foi a industrializao, tendo se tornado o maior industrial do pas. Dizia-se, naquela poca, que Matarazzo chegou a ter 365 fbricas, uma para cada dia do ano, mas seu bigrafo, Ronaldo Costa Couto, estima que foram um pouco mais de 140 no total. Alm de sua atividade industrial, Matarazzo incentivou as artes, especialmente o teatro, atravs da fundao e do patrocnio do TBC (Teatro Brasileiro de Comdias). Foi um dos fundadores do Crculo Italiano de So Paulo e de um hospital para atender a seus empregados e ao pblico em geral. NamiJafet Veio com a famlia do Lbano para o Brasil, aonde chegou em 1890. Eram quatro irmos, dentre os quais NamiJafet se destacava, especialmente porque, ao contrrio da grande maioria dos imigrantes que vieram para o Brasil, possua instruo superior. Formado pela Universidade Americana de Beirute, foi autor de um livro sobre matemtica e teve de sair de sua terra natal, segundo a lenda, por sua defesa apaixonada da Teoria da Evoluo de Charles Darwin. Sua contribuio para o Brasil, juntamente com seus irmos e scios, foi reformular as prticas comerciais nacionais. Foi ele quem interiorizou o comrcio at ento existente na capital do estado de So Paulo e implantou a figura do mascate no Brasil.
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O mascate ia para o interior vender suas mercadorias em viagens que duravam meses e que, ao contrrio do que se possa imaginar, eram detalhadamente planejadas. O roteiro da viagem, a estratgia de venda para os clientes, os produtos levados e a prpria forma de deslocamento usando uma parelha de burros, um carregando o mascate e o outro a mercadoria guardadas em armrios de madeira que eram presos ao animal. Os armrios de madeira carregados pelos burros receberam a denominao de armarinho, nome que posteriormente passou a ser usado para designar uma loja que vende aviamentos para costura. Nami e seus irmos lideraram a fundao do Clube Monte Lbano de Paulo e do Hospital Srio e Libans Ramos de Azevedo Engenheiro e arquiteto, Ramos se encarregou da urbanizao de So Paulo. Nessa funo, estabeleceu o padro de edifcios e de praas pblicas. Obras importantes como o Teatro Municipal da capital, o prdio dos Correios e Telgrafos, a Secretaria de Educao e a Faculdade de Medicina so exemplos de obras projetadas por Ramos de Azevedo Julio Mesquita Foi jornalista e fundou um dos mais respeitados rgos da imprensa brasileira. O jornal O Estado de S. Paulo existe at hoje e continua em mos da mesma famlia. Carinhosamente chamado de Estado, foi fundado com o objetivo de defender ideias e, apesar de muitas vezes ter contrariado uma parcela considervel da opinio pblica, adquiriu notoriedade e credibilidade, mantendo alto ndice de penetrao no mercado. , ainda, conhecido por ter se mantido sempre fiel na busca da informao real e oferecer ao leitor a notcia tal qual ocorreu, ainda que sua anlise tenha seguido uma linha ideolgica prpria. Esteve ativo em muitos momentos da vida pblica do pas e, mais especificamente, de So Paulo. Apesar de sua linha poltica bem definida, o Estado sempre teve jornalistas de muita projeo: estes tiveram a liberdade de publicar suas ideias, garantida pela direo do jornal, ainda que fossem contrrias s suas, pois a liberdade de imprensa sempre foi um valor superior defendido pelos seus fundadores. Visconde de Mau Viveu no sculo XIX, de 1813 at 1889. Foi empresrio, industrial banqueiro e poltico, sempre pensando no crescimento do Brasil. Recebeu do Imperador D. Pedro II os
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ttulos de baro e de visconde. Fez uma enorme variedade de grandes projetos, como a iluminao a gs da cidade do Rio de Janeiro, criou a Companhia de Navegao do Amazonas, fez diversas ferrovias, companhia de bondes e foi banqueiro. Jorge Caldeira, escritor bastante conceituado, retratou a obra de Irineu Evangelista de Souza, o Visconde de Mau, e, a partir da, Mau foi resgatado como um dos grandes empresrios do pas. Foi feito um filme biogrfico, contando vrios aspectos de sua vida e at como ocorreu sua falncia, quando perdeu todos os bens, tendo reconstrudo sua fortuna antes de morrer. Leon Feffer Judeu ucraniano que veio para o Brasil logo aps o fim da Primeira Guerra Mundial, devido ao temor de que o recm-instalado regime bolchevista viesse a perseguir os de sua crena. Veio para So Paulo, interessou-se pelo comrcio e pela fabricao de papel. O Brasil importava naquela poca todo o papel que consumia: esse quadro mudou em algumas dcadas, graas ao incansvel trabalho de Leon Feffer. Criou a indstria do papel no Brasil, baseada no eucalipto, e, at hoje, a indstria que fundou - Suzano Papel e Celulose - existe e controlada pela mesma famlia. Foi o lder do grupo que promoveu a fundao do Clube Hebraica em So Paulo e, tambm, do Hospital Albert Einstein, referncia da boa medicina no Brasil. Jorge Street Foi o industrial que criou a Companhia Nacional de Tecidos de Juta, em So Paulo. Foi um dos promotores do Centro Industrial do Brasil e precursor da montagem de sua fbrica em um complexo industrial envolvendo as casas dos operrios, o posto mdico, a escola, o clube e a igreja. Tambm foi um dos 21 empresrios brasileiros que fundaram a FIESP. Quando a Revoluo de 1930 triunfou e Getlio Vargas foi posto no poder, Jorge Street foi convidado para coordenar a formulao da CLT (Consolidao das Leis do Trabalho), um passo importante naquela poca para regulamentar o trabalho no Brasil, com a formalizao legal dos direitos e das obrigaes dos trabalhadores e empregadores. Podemos observar que todos esses empreendedores no se restringiram apenas a cuidar de seus negcios. Sempre estiveram preocupados em promover o desenvolvimento da regio onde viviam e com as pessoas que Ihes serviam. Mas no vamos pensar que tivemos apenas uma onda de Empreendedorismo: a que ocorreu no sculo XIX e primeira metade do
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sculo XX. Depois disso, o Empreendedorismo brasileiro continuou sempre ativo e, j na segunda metade do sculo XX, destacam-se alguns desses empreendedores:
Antonio Ermrio de Moraes
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Com seu irmo Jos Ermrio de Moraes Filho, a partir da herana do pai, de famlia da aristocracia rural do Nordeste, e do av, industrial portugus estabelecido no estado de So Paulo, criou um imprio de empresas. Sob a denominao de Votorantim, essas indstrias se tornaram o principal produtor nacional de cimento, passando depois a diversificar sua atuao, inicialmente na busca de minrios e depois passando a ser um conglomerado envolvido com inmeros negcios na rea de minerais e de energia. O pai, Jos Ermrio de Moraes, estudou engenharia de minas nos Estados Unidos e veio para o Brasil, onde passou a trabalhar e onde conheceu D. Helena e seu pai, o industrial portugus Antonio Pereira Igncio. Casou-se com D. Helena e passou a trabalhar com o sogro. Mais tarde, de 1963 a 1971, foi senador da Repblica e ministro da Agricultura. A construo da Votorantim foi uma obra familiar que tem grande importncia econmica e empresarial. Betinho (Herbert Jos de Souza) Criador da ONG Ao da Cidadania contra a Fome e a Misria e pela Vida, mobilizou quase toda a sociedade, e de sua campanha de combate fome e misria resultaram polticas pblicas governamentais. Como se observa, os empreendedores no se limitam a criar negcios empresariais, tambm influenciam muito o desenvolvimento social do pas. Jorge Gerdau Johannpeter Criador de um imprio nacional e internacional na rea da siderurgia com empresas que, em geral, levam seu nome. Construiu enorme fortuna e foi um dos principais empresrios da regio do Sul brasileiro. Tem uma participao muito marcante na vida nacional, com seus pronunciamentos dirigidos a valorizar programas nacionais que conduzam o pas a uma melhor situao de emprego, ensino e assistncia mdica para a populao.
Links recomendados
Como transformar ideias em minas de ouro http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=6840 Atitudes empreendedoras: O Aprendiz (episdio 12)
Unidade 2
http://www.youtube.com/watch?v=F2ISyfEACs4 http://www.youtube.com/watch?v=YNaOyOZJbts http://www.youtube.com/watch?v=sGxq97gTnCA http://www.youtube.com/watch?v=ne6VbYmQEJ4 http://www.youtube.com/watch?v=Y3KDLatfbps O planejamento de seu sistema de aprendizagem empresarial http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/10.1590_S003475901991000300006.pdf A viso de futuro (O Poder da Viso) http://www.youtube.com/watch?v=GgyXJE5m8fY&feature=related Construindo a viso da empresa http://www.comunidade.sebrae.com.br/orientador_emp/ Users_Login.aspx?ReturnUrl=%2forientador_emp%2fBiblioteca_ Artigos%2fPlanejamento_Estrategia%2fDownloads_GetFile. aspx%3fid%3d26388 (cadastrar-se e fazer o download do arquivo)
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A oportunidade
A OPORTUNIDADE ..............................................58 Introduo ..........................................................58 A diferena entre ideias e oportunidades .............58 Identificao de oportunidades ............................60 Fontes de novas ideias .........................................63 Anlise de viabilidade ..........................................66 Leitura complementar..........................................74
A OPORTUNIDADE
A diferena entre ideia e oportunidade; Identificao de oportunidades; Fontes de novas ideias; Anlise de viabilidade.
INTRODUO
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O empreendedor vive constantemente desafiado a realizar novos empreendimentos ou a renovar e melhorar negcios j existentes. Diante dos desafios do dia-a-dia, o empreendedor desenvolve o faro para bons negcios. Ele consegue vislumbrar rapidamente aquilo que outros ainda demoraro a imaginar e, alm de vislumbrar, articula recursos para a realizao. Essa construo do conhecimento decorre da curiosidade da natureza humana, em razo da inquietao provocada por alguns fatos ou aspectos que parecem estar fora de lugar aos olhos daquele que os observa. (CECCONELLO; AJZENTAL, 2008) Nesta unidade iremos descrever os principais aspectos deste importante processo do dia a dia de um empreendedor.
A DIFERENA ENTRE IDEIAS E OPORTUNIDADES

De acordo com Ferreira, Santos e Serra (2010), uma ideia uma representao mental de algo concreto ou abstrato, um conceito ou uma inveno. Portanto, todas as pessoas tm ideias, algumas delas mais ou menos geniais, mas que, em sua maioria, so deixadas de lado sem serem implementadas. Portanto, aos termos ideias, importante dedicarmos algum tempo a estud-las para verificar a sua viabilidade e decidir se realmente so oportunidades de negcio. As ideias surgem de muitos lados e de muitas fontes, tais como de experincias pessoais e de trabalho, de experincias indiretas de que ouvimos falar, de ver outros indivduos e outras empresas, de viagens internacionais, de ocorrncias casuais, de conversas com colegas, professores, empresrios, amigos ou familiares, de hobbies, da leitura de revistas ou jornais, de olhar para as tendncias, ver televiso etc. Em outros termos, olhando para alm do que imediatamente visvel para todos. (FERREIRA; SANTOS; SERRA, 2010).
Filion e Dolabela (2000) destacam que a ideia de negcio no sinnimo de oportunidade de negcio. As ideias so frequentemente gerais e abstratas, enquanto as oportunidades de negcio representam uma possibilidade concreta, voltada a sua utilizao na prtica. A procura de oportunidades de negcio tem a ver com o processo de gerao de ideias, evidentemente, mas vai alm. Trata-se de uma atividade que pertence ao processo de empreender e deve, necessariamente, desembocar em ao. A ttulo de ilustrao, esses autores explicam que algumas pessoas tm muitas ideias, mas no conseguem perceber oportunidades de negcio. Outras tm poucas ideias, mas descobrem oportunidades fabulosas. As oportunidades de negcio se diferenciam das ideias no sentido de que oferecem a possibilidade de ocupar um nicho no mercado. Elas preenchem espaos desocupados at ento. Ferreira, Santos e Serra (2010) recomendam que as ideias, por terem diversas origens e serem de difcil avaliao num primeiro momento, devem ser apontadas e registradas, por mais inviveis que possam parecer, para, posteriormente, proceder-se a avaliao de cada uma e, ento, escolher aquela a que ir se dar corpo. Evidentemente, em uma fase inicial todas as ideias de negcio so vagas. No entanto, as ideias serviro como faris para a procura de informao e para a anlise futura. a pesquisa futura que dar corpo ideia e permitir ao empreendedor desenvolv-la, transformando-a em uma oportunidade. Ainda assim, importante referenciar que a maioria das ideias de negcio se direciona a pelo menos um de trs aspectos: Novo mercado: muitos empreendedores lanam-se com um produto que no novo no mundo, mas que novo para o segmento-alvo do mercado ao qual se dirige (por exemplo, em uma nova localizao geogrfica outra regio, estado ou pas); Nova tecnologia: alguns novos negcios baseiam-se em novas tecnologias aplicadas aos processos de produo ou aos produtos; Novo benefcio: alguns empreendedores apresentam novas formas de oferecer um produto, o que implica oferecer algum novo benefcio aos clientes. (FERREIRA; SANTOS; SERRA, 2010). Dornelas (2008) observa que um dos maiores mitos a respeito de novas ideias de negcios que elas devam ser nicas. O fato de uma ideia ser ou no nica no importa. O que importa como o empreendedor utiliza sua ideia, indita ou no, de forma a transform-la em um produto que faa sua empresa crescer. As oportunidades que geralmente so nicas, pois o empreendedor pode ficar vrios anos sem observar e aproveitar uma oportunidade de desenvolver um novo produto, ganhar um novo mercado e estabelecer uma parceria que o diferencie de seus concorrentes.
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IDENTIFICAO DE OPORTUNIDADES
De maneira sinttica, Kotler e Keller (2006) definem uma oportunidade de negcios como a convenincia de se atender, de maneira lucrativa, s necessidades de um determinado segmento de mercado, por meio de produtos (bens, servios ou ideias) provenientes da transformao de recursos. A Figura 3.1 ilustra os principais componentes de uma oportunidade de negcios.
Bens / Servios / Ideias
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Recursos Oportunidade Necessidades
C$ Custos L$ Lucro
Figura 3.1 - O conceito de oportunidade.
Fonte: adaptado de KOTLER; KELLER, 2006.
R$ Receitas
Cecconello e Ajzental (2008) afirmam que uma ideia de negcio deve representar algo diferente - produtos novos ou um melhoramento de algo preexistente (uma cadeia de distribuio, por exemplo) -, corresponder a uma necessidade no satisfeita pelo mercado e, ao mesmo tempo, agregar um valor para o consumidor, para ser considerada uma oportunidade de negcio e dar nascimento a uma empresa. Filion e Dolabela (2000) explicam que, para uma pessoa criativa, um problema se torna uma oportunidade de negcio, pois em toda atividade humana - na organizao de uma cozinha, e um escritrio ou de uma garagem, por exemplo - possvel descobrir um nmero de problemas que a criao de novos produtos ir resolver. A questo , portanto, observar as necessidades que aparecem sob a forma de problema para pessoas ou empresas. No caso de um empreendedor, de um empresrio ou de um dirigente de empresa, oportunidades de negcio surgem muitas vezes por meio da dualidade comporta-
mento previsto x prticas observadas. Quando Akio Morita pensou em produzir o walkman, o comportamento normal esperado era ouvir-se rdio em casa, no carro ou em algum ambiente prprio para tal. Entretanto, era possvel observarem-se vrios jovens carregando seu rdio porttil, colado ao ouvido, para satisfazer a necessidade de ouvir msica. O prprio Morita queria um equipamento com o qual pudesse ouvir peras em suas viagens intercontinentais. Da possvel percepo de uma necessidade no convenientemente atendida ao desenvolvimento do novo produto, o desafio foi adequar o produto necessidade, valendo-se dos recursos tecnolgicos permitidos poca. Esse exemplo mostra como oportunidades de negcio nascem a partir de necessidades compreendidas (CECCONELLO; AJZENTAL, 2008). Para Filion e Dolabela (2000), o consumidor, uma pessoa ou empresa, compra produtos para satisfazer a necessidades - desde as mais bsicas at as menos prticas, como as de cunho esttico ou espiritual, para no mencionar os artigos de luxo, que correspondem a necessidades de status. Para reconhecer as necessidades na prtica empreendedora, esses autores recomendam trabalhar sobre um modelo terico, mais abrangente, como o desenvolvido por Abraham Maslow, que classificou as necessidades humanas em cinco nveis: Fisiolgicas; Segurana; Sociais (Amor/Relacionamento); Reconhecimento (Estima); Realizao.
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Figura 3.2 - A pirmide das necessidades de Maslow.

Fonte: FINKELSTEIN; SANCHES, 2007.
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Tabela 3.1 - Das Necessidades s Oportunidades Necessidades Fisiolgicas Segurana Sociais Reconhecimento Realizao Oportunidades Produtos alimentcios, lanchonete, confeco, construo civil. Extintor de incndio, iluminao, travas, servios de vigilncia. Organizao de eventos, impressos para seminrios e feiras. Joias, canetas de luxo, automvel. Computador, mquinas-ferramenta.
Fonte: FILION; DOLABELA, 2000.
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possvel notar que alguns produtos podem corresponder a diferentes necessidades ao mesmo tempo. Uma caneta de luxo (ou um computador) pode servir para trabalhar, representar status, ser instrumento de realizao artstica ou intelectual etc. Uma barra de chocolate pode matar a fome e tambm responder necessidade de reconhecimento, se for um chocolate fino. Observar as tendncias do ambiente em que vivemos outro modo de detectar oportunidades de negcio - s que, dessa vez, de olho no futuro, procurando prever as necessidades e os produtos que ser preciso desenvolver para satisfaz-las. A observao, durante viagens ou visitas a feiras e exposies industriais, pode ser muito fecunda. No preciso ir muito longe para perceber tendncias que esto emergindo ou oportunidades espera de serem descobertas. Uma volta pelas lojas da sua cidade ou regio pode detectar vrios produtos comprados em lugares distantes, que poderiam ser melhorados ou adaptados para fabricao e venda local. (FILION; DOLABELA, 2000) A Tabela 3.2 ilustra a aplicao do mtodo de identificao de oportunidades, tal qual utilizado na Tabela 3.1, agora para anlise de tendncias.
Tabela 3.2 - Das Tendncias s Oportunidades Tendncias Envelhecimento da populao Cuidados com a forma fsica Educao Permanente Casais trabalhando fora
Necessidades/oportunidades
Residncias menores, pisos antiderrapantes, servios em domiclio, alimentos dietticos, pores menores, turismo de terceira idade Academias, aparelhos de ginstica, roupas esportivas, dietas. Publicaes especializadas, livros de referncia, CD-ROM, bancos de dados, internet, servios de treinamento. Servios de limpeza e manuteno domiciliar, transporte escolar, creches.
Globalizao Aumento de famlias mono parentais, solteiros Isolamento Social Expanso do Setor de Eventos Produtos moda antiga Aumento da produtividade (enxugamento das empresas)
Importao e exportao, hotis, viagens. Atividades de lazer, cultura e entretenimento, turismo, alimentos congelados. Telefonia, internet, comrcio eletrnico, produtos de segurana. Viagem, hospedagem, servios a congressistas, publicaes. Artesanato, geleias e doces caseiros, restaurantes de comida regional, mveis antigos. Terceirizao de servios, trabalho autnomo, empreendedorismo
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Por fim, Filion e Dolabela (2000) lembram que o empreendedor tambm pode fazer uso do desenho de cenrios, que se trata da previso de tendncias no ambiente, para a identificao de oportunidades, seja pela experincia ou pela utilizao de modelos construdos por profissionais. A Tabela 3.3 apresenta o exemplo de um cenrio (elaborado por Faith Popcorn, famosa neste segmento). Os modelos em geral apresentam tanto vantagens quanto inconvenientes, at porque so desenvolvidos com quadro terico de diferentes disciplinas (estudos demogrficos, administrao de empresas, planejamento estratgico etc.). Contudo, tais leituras sobre tendncias (gerais e setoriais) podero ser teis para o empreendedor. Resumindo, uma oportunidade materializa-se em uma circunstncia favorvel, que cria a necessidade de um novo produto. Uma boa oportunidade deve possuir quatro qualidades essenciais: ser atrativa, durvel, estar disponvel no momento e local certos, e ser comportada em um produto que adiciona valor ao seu comprador ou usurio. As oportunidades so externas, esto no ambiente, e compreendem necessidades ou vontades que, embora ainda no estejam satisfeitas, podem vir a ser. (FERREIRA; SANTOS; SERRA, 2010).
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FONTES DE NOVAS IDEIAS

O empreendedor pode utilizar inmeras fontes de inspirao. Segundo Longenecker et al (2007), vrios estudos revelaram fontes de ideias para abrir uma pequena empresa, destacando-se quatro possveis fontes: experincia pessoal, hobbies, descoberta acidental e busca deliberada. Experincia pessoal: a principal fonte de ideias inovadoras a experincia pessoal adquirida em casa ou no trabalho. O conhecimento obtido por intermdio do
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trabalho presente ou passado permite, em geral, que uma pessoa veja possibilidades de modificar um produto existente, melhorar a prestao de um servio ou imitar determinado conceito empresarial em um local diferente. Hobbies: por vezes, os hobbies vo alm de atividades recreativas e se tornam negcios. Por exemplo, algum que adora esquiar talvez abra uma empresa de vendas a varejo de equipamentos de esqui como forma de ganhar dinheiro, por intermdio de uma atividade de que gosta. Descoberta acidental: a aparente habilidade de fazer descobertas casuais. Qualquer pessoa pode ter uma ideia til ao realizar tarefas cotidianas. Busca deliberada: as possibilidades para abrir uma empresa tambm podem emergir da busca deliberada do empreendedor por novas ideias. A busca deliberada envolve, em geral, a procura por oportunidades baseadas em mudanas. Para Drucker (2008), os empreendedores devem considerar sete fontes de oportunidades enquanto se preparam para abrir ou aumentar suas empresas. Essas fontes esto descritas mais a frente no Texto de Apoio 1. Outras fontes de ideias tambm so listadas por Longenecker et al (2007) Estabelecer contatos pessoais com clientes e fornecedores potenciais, professores, advogados que atuem no ramo das patentes, ex ou atuais funcionrios ou colegas de trabalho, investidores da rea de capital de risco e cmaras de comrcio. Visitar feiras, instalaes de produo, universidades e institutos de pesquisa. Observar a tendncia relacionada s limitaes de material e cortes de energia, s tecnologias emergentes, recreao, moda, aos problemas ambientais, segurana pessoal e aos movimentos sociais. Ler publicaes da rea do comrcio, notcias sobre falncias e classificados empresariais. Os peridicos so excelente fonte de ideias inovadoras, tendo em vista que fornecem artigos sobre a criatividade de empreendedores e diversas oportunidades empresariais. Visitar livrarias ou olhar os classificados de outras cidades; viajar a outros lugares para visitar empresrios do seu campo de interesse; e a navegao na Internet, fonte ilimitada de informaes sobre processos de abertura de empresas ou de oportunidades especficas. Ferreira, Santos e Serra (2010), por sua vez, contribuem com esta lista, apresentando uma relao de mtodos possveis a partir da perspectiva estruturada de um processo consciente e deliberado de busca de ideias, a saber:
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Identificao de necessidades: a forma mais elementar de procurar ideias pesquisar necessidades no satisfeitas e conceber produtos para supri-las. Observao de deficincias: fazer algo semelhante ao que outros j fazem, mas ligeiramente melhor, sensivelmente diferente, por um preo mais baixo, com maior convenincia, etc. Observao de tendncias: olhar para o mercado e observar tendncias locais, regionais, nacionais ou internacionais em alguma dimenso ambiental pode permitir formular uma ideia. O empreendedor pode seguir as tendncias para aproveitar oportunidades novas emergentes, sejam estas o resultado de modas que surgem de ciclos econmicos, de evolues tecnolgicas ou outras. Derivao da ocupao atual: muitos empreendedores identificam a sua ideia de negcio no seu emprego anterior; isso acontece porque a empresa no sabe, ou no quer, ou no pode aproveitar uma oportunidade ou tecnologia emergente; Procura por novas aplicaes: procurar/encontrar novos usos para bens que j existem. Os empreendedores podem analisar e monitorizar os produtos de empresas rivais que operam no mercado para detectar formas de melhor-los, adequando-os s necessidades e criando uma oferta que o mercado pode privilegiar; Imitao do sucesso de outro: a maioria das novas empresas posiciona-se muito perto de outras que j existem, isto , imitam o sucesso de uma empresa que j existe; para ter sucesso dessa forma fundamental analisar bem o que o outro est fazendo, qual a tecnologia, o mercado, o marketing e a fonte de valor acrescentado que oferece aos clientes. Canais de distribuio: so fontes de novas ideias, pois conhecem melhor o mercado. Os canais de distribuio podem dar sugestes de produtos novos que os consumidores desejam, de caractersticas (design, tamanho, caractersticas tcnicas) que os clientes preferem, e at apoiar na comercializao dos produtos da nova empresa. Adaptao e resposta a regulamentaes governamentais: quando o governo emite legislao de proteo do meio ambiente ou de segurana no trabalho, por exemplo, (como melhorar as condies de trabalho...) novas empresas podem ser formadas para suprir com produtos as necessidades das organizaes. Esforos do prprio empreendedor em pesquisa e desenvolvimento (P&D) so uma fonte de novas ideias.
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ANLISE DE VIABILIDADE
Cecconello e Ajzental (2008) lembram que o empreendedor bem-sucedido tambm no gosta de arriscar seus recursos em vo. O desafio para a tomada de deciso faz parte da rotina do empresrio, gerente de negcios e outros responsveis pela deciso sobre investimentos, sejam aplicveis a um novo negcio, sejam utilizados na reviso de processos operacionais existentes, a ampliao de capacidade produtiva ou outro motivo que justifique sua anlise. O desafio dos responsveis pelas decises sobre investimentos elaborar estudos consistentes e fundamentados, que apresentem sua potencialidade de ganhos, bem como forneam uma ideia quantificada dos riscos para o investimento proposto. Pinchot (1989), o criador e difusor do conceito de Intraempreendedorismo (ou empreendedorismo corporativo), afirma que uma boa ideia deve satisfazer trs tipos de necessidades para ser considerada uma oportunidade, no caso do empreendedorismo corporativo: as necessidades do mercado; as necessidades da organizao; as necessidades do intraempreendedor. A Tabela 3.4 reproduz o questionrio proposto para a identificao e avaliao de ideias em oportunidades:
Tabela 3.4 - Questionrio de avaliao de idias / oportunidades LISTA DE VERIFICAAO PARA A ESCOLHA DE IDEIAS ADEQUADAS AO EMPREENDEDOR Voc acredita no produto? A necessidade que ele satisfaz significa algo para voc pessoalmente? Voc gosta dos clientes potenciais e os compreende? Voc tem experincia nesse tipo de negcio? Os fatores bsicos de sucesso desse negcio se encaixam com suas habilidades? Voc gosta de executar pessoalmente as tarefas do intraempreendimento? Voc gostar de trabalhar com as pessoas que o intraempreendimento ir empregar? A ideia comeou a tomar conta de sua imaginao e de suas horas de folga?
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ADEQUADAS AO MERCADO Existe uma necessidade real do cliente? Voc pode conseguir um preo que lhe d uma boa margem? Os clientes acreditariam no produto vindo de sua empresa? O produto proposto por voc traz, para o cliente um benefcio perceptvel significativamente maior que aquele oferecido por formas concorrentes de satisfazer a mesma necessidade bsica? Existe uma forma econmica para levar a mensagem e o produto at os clientes? ADEQUADAS EMPRESA Existe alguma razo para crer que sua empresa possa ser muito boa no negcio? Ele se encaixa na cultura da empresa? Voc pode imaginar quem poderia patrocin-lo? Ele parece lucrativo (alta margem baixo investimento)? Ele conduzir a mercados maiores e ao crescimento?
Fonte: Pinchot, 1989.
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O Babson College, um dos maiores centros de ensino e pesquisa sobre empreendedorismo, criou um modelo de roteiro bsico que serve para auxiliar a anlise do potencial de uma oportunidade. Este modelo conhecido como 3Ms (DORNELAS, 2003): Demanda de Mercado, Tamanho e Estrutura do Mercado, Anlise de Margem.
Demanda de Mercado
Tamanho e Estrutura do Mercado
Margem
Figura 3.3 - O Modelo 3 Ms.

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Ao analisar a Demanda de Mercado, o empreendedor deve procurar responder s seguintes questes: Qual a audincia-alvo? Qual a durabilidade do produto no mercado? (ciclo de vida) Os clientes esto acessveis? (canais) Como os clientes veem o relacionamento com a minha empresa? (valor agregado) O potencial de crescimento deste mercado alto? (exemplo: maior do que 20% anuais) O custo de captao do cliente recupervel no curto prazo? (exemplo: menor do que um ano) O Tamanho e Estrutura do Mercado esto relacionados a outras questes crticas: O mercado est crescendo, emergente? fragmentado? Existem barreiras proprietrias de entrada? Ou excessivos custos de sada? H estratgias para transpor estas barreiras? Quantos competidores/empresas-chave esto no mercado? Eles controlam a propriedade intelectual? Em que estgio do ciclo de vida est o produto? (risco depende tambm do ciclo de vida e maturidade do produto) Qual o tamanho do mercado em R$ e o potencial para se conseguir uma boa participao de mercado? E o setor, como est estruturado? anlise do poder dos fornecedores; anlise do poder dos compradores; anlise do poder dos competidores; anlise do poder dos substitutos. Como a indstria (setor onde a empresa atua/atuar) est segmentada, quais so as tendncias, que eventos influenciam os cenrios? A Anlise de Margem aplicam-se as seguintes atividades: Determinar as foras do negcio; Identificar as possibilidades de lucros; Analisar os custos, necessidades de capital, ponto de equilbrio, retorno financeiro; Mapear a cadeia de valor do negcio. Para isso, descobrir como o produto chega at o cliente final;
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Isso permitir ao empreendedor o entendimento de sua cadeia de valor e a de seus competidores, possibilitando-lhe tomar decises e implementar aes voltadas para resultados, tais como cortar custos, remodelar os processos internos e atingir maiores margens. A oportunidade pode ainda ser avaliada por meio do seguinte checklist: Existe um problema a ser resolvido? Existe um produto que solucionar este problema? possvel identificar com clareza os potenciais clientes? Ser possvel implantar efetivamente uma estratgia de marketing/vendas que seja exequvel? (custo/retorno) A janela da oportunidade est aberta? (DORNELAS, 2003) O termo janela de oportunidade uma metfora que descreve o perodo de tempo em que a empresa pode de fato entrar em um novo mercado. Quando o mercado para um novo produto est estabelecido, a janela de oportunidade abre-se e novas empresas entram. Em determinado ponto, o mercado fica maduro, e a janela de oportunidade para novas entradas fecha-se. (FERREIRA; SANTOS; SERRA, 2010). Esta anlise pode ser complementada pela utilizao do guia ilustrado no Quadro 3.4 que oferece alguns critrios quantitativos para avaliao de oportunidades. Segundo Dornelas (2008), no existe regra para se definir se uma oportunidade boa ou ruim; mas a partir desse exerccio, o empreendedor poder tirar suas concluses e continuar ou no a explorar a oportunidade identificada.
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Quadro 3.4 Critrios para Avaliar Oportunidades (DORNELAS, 2008).
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De maneira anloga, Filion e Dolabela (2000) propem um questionrio de avaliao de oportunidades, considerando tanto os aspectos do negcio quanto do empreendedor. Este questionrio est apresentado no Anexo 1. A constituio da oportunidade a partir de uma ideia um processo dinmico, exigindo do empreendedor a aplicao dos conceitos acima descritos de forma cclica e contnua, considerando que o seu cliente escolher, dentre as vrias ofertas no mercado, aquela que lhe garantir maior valor. Degen (2009) ilustra este roteiro, de maneira didtica, na forma de um fluxograma no Anexo 2. Aps selecionar as principais oportunidades e verificar se elas esto adequadas s competncias-chave da sua empresa e de sua equipe, o empreendedor dever partir para o planejamento da implementao do negcio. O plano de negcios acaba sendo a melhor ferramenta para esta finalidade.
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ANEXO 1
PARA AVALIAR UMA OPORTUNIDADE DE NEGOCIO Existe real necessidade do consumidor por esse produto? O que ele d a mais ao cliente (valor agregado)? Ser ele competitivo no mercado? Poderei lanar o produto no mercado de maneira rentvel e lucrativa? O retorno do investimento inicial ser financeiramente interessante? As margens so mais elevadas do que as de produtos semelhantes do mesmo setor? Estamos na era da hipersegmentao. Significa que o mercado oferece potencial tanto para produtos de preo muito competitivo quanto para produtos premium ou de luxo. No meu caso, o que ser prefervel para o produto ser ainda mais rentvel - aumentar ou diminuir sua faixa de qualidade? Terei vantagens competitivas para fabricar, distribuir, lanar no mercado, exportar esse produto? Quais so elas? Deveria me concentrar em apenas uma ou em vrias dessas atividades? Em qual (ou quais) delas? Haveria alguma vantagem se o produto fosse fabricado ou vendido em menores quantidades? Ser este o momento propcio para lanar o produto? Quais so os ciclos de consumo (ano inteiro, sazonal)? Tenho certeza de que isso realmente me interessa? Estarei disposto a adotar o estilo de vida que essa atividade implica? Disponho de conhecimentos, habilidades e experincias necessrios a esse gnero de atividade? A atividade agradvel, prazerosa, algo que poderei realizar sem estresse? Estou de fato interessado em assumir o negcio e trabalhar nele em tempo integral ou parcial? Ser que essa oportunidade de negcio apresenta o potencial necessrio para satisfazer aos meus objetivos de ganhos e lucros? Ser que ela realmente vai valer o esforo e o tempo que irei gastar? Trata-se de uma atividade legal? Ela condiz com meu cdigo de tica pessoal e com meus valores morais? compatvel com o que eu sou? Permitir que eu me realize plenamente? Ela possibilitar que eu me desenvolva e melhore como pessoa? Ser que quero trabalhar com o tipo de gente que essa oportunidade de negcio implica? Como eu me situo em relao cultura do setor? E em relao cultura dos profissionais do setor? Ser que a oportunidade que percebi corresponde a algo prioritrio na minha lista de interesses? Onde eu me situo em relao competio no setor? Quais so minhas vantagens competitivas? Tenho conhecimentos suficientes sobre o mercado, os clientes, os fornecedores? Com base nisso, serei capaz de gerenciar a atividade com eficcia? Minha capacidade financeira adequada? Terei acesso a recursos financeiros suficientes para que a oportunidade seja interessante sem risco excessivo para mim?
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ANEXO 2
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FONTES DE OPORTUNIDADES INOVADORAS
Peter Drucker Os empreendedores inovam. A inovao o instrumento especfico do esprito empreendedor. o ato que contempla os recursos com a nova capacidade de criar riqueza. A inovao, de fato, cria um recurso. No existe algo chamado de recurso at que o homem encontre um uso para alguma coisa na natureza e assim o dote de valor econmico. At ento, cada planta uma erva qualquer e cada mineral apenas outra rocha. O mesmo verdadeiro para as esferas social e econmica. No existe maior recurso em uma economia do que o poder aquisitivo. E o poder aquisitivo criao do empreendedor inovador. O fazendeiro americano no tinha virtualmente nenhum poder aquisitivo no comeo do sculo XIX; portanto, ele no podia comprar maquinaria agrcola. Existiam dzias de mquinas colhedeiras no mercado, mas, por mais que as desejasse, o fazendeiro no poderia pag-las. Ento, um dos muitos inventores de colhedeiras, CyrusMcCormick, inventou a compra prestao. Isto permitiu ao fazendeiro pagar a colhedeira com seus ganhos futuros, em vez de economias passadas - e, de repente, o fazendeiro havia conseguido o poder aquisitivo para comprar equipamentos agrcolas. Da mesma forma, qualquer mudana no potencial produtor de riqueza de recursos j existentes constitui inovao. No havia muita tecnologia na ideia de tirar uma carroceria de caminho de suas rodas e coloc-la num navio cargueiro. Esta inovao, o container, no surgiu de uma tecnologia qualquer, mas sim de uma nova percepo do navio cargueiro como sendo um equipamento para manipular cargas, e no simplesmente um navio, significando, com isto, que o mais importante era tornar mais curto possvel o tempo de atracao no porto. Mas esta inovao trivial quase quadruplicou a produtividade do cargueiro martimo e provavelmente salvou a marinha mercante. Sem ela, a tremenda expanso do comrcio mundial nos ltimos quarenta anos - o maior crescimento dentre as mais importantes atividades econmicas jamais registrado - no poderia possivelmente ter ocorrido. A inovao, como mostram esses exemplos, no precisa ser tcnica, no precisa sequer ser uma coisa. Poucas inovaes tcnicas podem competir, em tempos de impacto, com as inovaes sociais, como o jornal ou o seguro. As compras a prazo
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literalmente transformam as economias. Onde quer que sejam introduzidas, elas mudam a economia, de uma dirigida pela oferta para uma dirigida pela procura, mal importando o nvel produtivo da economia. O hospital, em sua concepo moderna uma inovao social do sculo XVIII, tem tido maior impacto na assistncia mdica do que muitos avanos em Medicina. A Administrao, isto , o conhecimento til que permite ao homem, pela primeira vez, converter indivduos produtivos, com habilidades e conhecimentos diferentes trabalhando juntos, em uma organizao, uma inovao deste sculo. Ela transformou a sociedade moderna em algo bem novo, alguma coisa, por sinal, para a qual no temos sequer uma teoria poltica ou social: uma sociedade de organizaes. Um dos exemplos mais interessantes de inovao social e sua importncia pode ser observado no Japo moderno. Desde quando abriu suas portas para o mundo moderno em 1867, o Japo tem sido constantemente subestimado pelos ocidentais, apesar de suas vitrias triunfantes sobre a China, e depois a Rssia, em 1894 e 1905, respectivamente, apesar de Pearl Harbor e apesar de sua emergncia repentina como um superpoder econmico, e o mais duro competidor no mercado mundial das dcadas de 70 e 80. Uma razo importante, talvez a maior delas, a opinio predominante de que a inovao diz respeito a coisas e se baseia em cincia e tecnologia. E os japoneses, conforme a opinio que ainda se mantm (tanto no Japo, como no Ocidente, por sinal), no so inovadores e sim imitadores. Isto porque os japoneses no tm, de um modo geral, produzido destacadas inovaes tcnicas ou cientficas. O seu sucesso est baseado na inovao social. Quando os japoneses na Restaurao Meiji de 1867, com bastante relutncia, abriram seu pas para o mundo, isso foi feito para evitar a sina da ndia e da China do sculo XIX, ambas tendo sido conquistadas, colonizadas e ocidentalizadas pelo Ocidente. O propsito bsico, no puro estilo jud, era usar as armas do Ocidente para manter o Ocidente do lado de fora e permanecerem japoneses. Isto significava que a inovao social era muito mais crtica do que locomotivas a vapor ou o telgrafo. E, inovao social, em termos de desenvolvimento de instituies, como escolas e universidades, um servio pblico, bancos e relaes trabalhistas, era de longe mais difcil de ser alcanada do que construir locomotivas e telgrafos. Uma locomotiva que vai puxar um trem de Londres a Liverpool ir, da mesma forma, sem adaptao ou mudana, puxar um trem de Tquio a Osaka. Mas as instituies sociais tinham que ser, simultaneamente, japonesas no mais alto grau, e mesmo assim modernas. Tinham que ser conduzidas por japoneses e, mesmo assim, servir a uma
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economia que era ocidental e altamente tcnica. Tecnologia pode ser importada a custos baixos e com um mnimo de risco cultural. Instituies, pelo contrrio, precisam de razes culturais para crescer e prosperar. Os japoneses tomaram uma deciso deliberada h cem anos para concentrar seus recursos em inovaes sociais, e para imitar, importar e adaptar inovaes tcnicas - com um sucesso surpreendente. Inovao, portanto, um termo econmico ou social, mais que tcnico. Ela pode ser definida da maneira como J. B. Say definiu entrepreneurship (empreendedorismo), como podendo mudar o rendimento dos recursos. Ou, como um economista moderno tenderia a fazer, ela pode ser definida em termos de demanda em vez de termos de oferta, isto , como capaz de mudar o valor e a satisfao obtidos dos recursos pelo consumidor. Os empreendedores bem sucedidos no esperam at que recebam o beijo da Musa e esta lhes d a ideia brilhante. Eles pem-se a trabalhar. Em resumo eles no buscam a sorte grande, a inovao que ir revolucionar a indstria, criar um negcio de bilhes, ou tornar algum rico da noite para o dia. Para esses empreendedores que j comeam com a ideia de que iro conseguir grandes realizaes - e rapidamente - o fracasso est assegurado. Eles estaro quase que destinados a fazer as coisas erradas. Uma inovao que parece sensacional pode resultar em nada mais do que um virtuosismo tcnico; e inovaes com modestas pretenses intelectuais, o McDonalds, por exemplo, pode resultar em negcios gigantescos e altamente lucrativos. O mesmo se aplica a inovaes nos servios pblicos. Os empreendedores bem sucedidos, qualquer que seja a sua motivao pessoal seja dinheiro, poder, curiosidade, ou desejo de fama ou reconhecimento -, tentam criar valor e fazer uma contribuio. Todavia, os empreendedores querem mais. No se contentam em simplesmente melhorar o que j existe, ou em modific-lo. Eles procuram criar valores novos e diferentes, e satisfaes novas e diferentes, convertendo um material em um recurso, ou combinar recursos existentes em uma nova e mais produtiva configurao. a mudana o que sempre proporciona a oportunidade para o novo e o diferente. A inovao sistemtica, portanto, consiste na busca deliberada e organizada de mudanas, e na anlise sistemtica das oportunidades que tais mudanas podem oferecer para a inovao econmica ou social. Em geral, essas so mudanas que j ocorreram, ou esto em andamento. A maioria esmagadora das inovaes bem sucedidas explora a mudana. Por certo, existem inovaes que em si mesmas constituem uma importante mudana; algumas das
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principais inovaes tcnicas, como a do avio dos irmos Wright, so exemplos. Mas, elas so excees e razoavelmente incomuns. A maior parte das inovaes que deram certo bem mais prosaica, ela explora a mudana. Portanto, a disciplina de inovao (e ela a base de conhecimento do empreendimento) uma disciplina de diagnstico: um exame sistemtico das reas de mudana que tipicamente oferecem oportunidades empreendedoras. Especificamente, a inovao sistemtica significa o monitoramento das sete fontes para uma oportunidade inovadora. As primeiras quatro fontes esto dentro da instituio, seja empresarial ou pblica, ou dentro de um setor industrial ou de servios. Elas so, portanto, visveis, principalmente para quem est dentro daquele setor industrial ou de servio. Elas so, basicamente, sintomas. Porm, elas so indicadores bastante confiveis de mudanas que j ocorreram ou que podem ser provocadas com um pequeno esforo. Essas quatro fontes so: O inesperado - o sucesso inesperado, o fracasso inesperado, o evento externo inesperado. A incongruncia - entre a realidade como ela de fato, e a realidade como se presume ser ou como deveria ser. A inovao baseada na necessidade do processo. Mudanas na estrutura do setor industrial ou na estrutura do mercado que apanham a todos desprevenidos. O segundo grupo de fontes para a oportunidade inovadora, um conjunto de trs delas, implica em mudanas fora da empresa ou do setor: Mudanas demogrficas (mudanas populacionais). Mudanas em percepo, disposio e significado. Conhecimento novo, tanto cientfico como no-cientfico. As linhas que delimitam essas sete reas de fontes de oportunidades inovadoras so nebulosas e existe uma considervel sobreposio entre elas. Elas podem ser comparadas a sete janelas, cada uma em um lado diferente do mesmo prdio. Cada janela mostra algumas coisas que tambm podem ser vistas da janela de qualquer um de seus lados. Mas, a vista do centro de cada uma distinta e diferente. As sete fontes requerem anlises em separado, pois cada uma tem caractersticas bem definidas. Nenhuma rea , contudo, inerentemente mais importante ou mais produtiva que outra.
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Inovaes importantes tm tanta probabilidade de surgir a partir de uma anlise de sintomas de mudana (tais como, o sucesso inesperado do que fora considerada uma insignificante mudana no produto ou no preo), como de surgir da aplicao macia do conhecimento novo resultante de uma grande descoberta cientfica. Porm a sequncia em que essas fontes so apresentadas no arbitrria. Elas esto dispostas numa ordem decrescente de confiabilidade e previsibilidade. Pois, ao contrrio da crena quase geral, o conhecimento novo - e especialmente o conhecimento cientfico novo - no a mais confivel ou a mais previsvel fonte de inovaes bem sucedidas. Apesar de toda a sua visibilidade, glamour e importncia como inovao a partir da cincia, ele na verdade o fator menos confivel e menos previsvel. Ao contrrio, a anlise rotineira e sem glamour de sintomas de mudanas latentes, como o sucesso inesperado ou o fracasso inesperado, envolve riscos e incertezas razoavelmente baixos. E as inovaes que da advirem possuem, tipicamente, o menor tempo de espera entre o incio do empreendimento e seus resultados mensurveis, seja sucesso ou fracasso.
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Links recomendados
Exemplo de um modelo de tendncias (2011) http://www.youtube.com/watch?v=yWhnHo-XtR4 Faith Popcorn: Tendncias 2011 (em ingls) http://www.faithpopcorn.com/ContentFiles/PDF/ FPBR_2011Predictions.pdf Megatrends: a explorao de tendncias como servio http://megatrends.com.br/ Exemplo de identificao de oportunidade http://www.tedxsaopaulo.com.br/valerio-dornelles/ Estudo de caso - XCOM Agncia de Comunicao http://www.espm.br/Publicacoes/CentralDeCases/ Documents/XCOM.pdf
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O plano de negcios
O PLANO DE NEGCIOS .....................................80 Definio .............................................................80 Finalidades e benefcios .......................................81 Estrutura do plano de negcios ...........................83 Pblicos interessados e suas necessidades ............86 Financiando um novo empreendimento ...............88 Apresentao do plano de negcios ....................94 CONCLUSO ........................................................99 Leitura complementar........................................100
O PLANO DE NEGCIOS
Definio; Finalidade e benefcios; Estrutura; Pblicos interessados; Financiando um novo empreendimento; Apresentao de um plano de negcios; Concluso.
DEFINIO
O plano de negcio a descrio, em um documento, da oportunidade de negcio, que o empreendedor pretende desenvolver, como a descrio do conceito do negcio, dos atributos de valor da oferta, dos riscos, da forma como administrar esses riscos, do potencial de lucro e crescimento do negcio, da estratgia competitiva, bem como o plano de marketing e vendas, o plano de operao e o plano financeiro do novo negcio com a projeo do fluxo de caixa o e clculo da remunerao esperada, alm da avaliao dos riscos e o plano para super-los. (DEGEN, 2009) O plano de negcio descreve o modelo de negcios que sustenta a empresa; sua elaborao envolve um processo de aprendizagem e autoconhecimento, e, ainda, permite ao empreendedor situar-se no seu ambiente de negcios. (DORNELAS, 2008) O plano de negcio , antes de tudo, um processo de validao de uma ideia, que o empreendedor realiza atravs do planejamento detalhado da empresa. Ao prepar-lo, ter elementos para decidir se deve ou no abrir a empresa que imaginou, lanar um novo produto que concebeu, proceder a uma expanso, etc. A rigor, qualquer atividade empresarial, por mais simples que seja, deveria se fundamentar em um plano de negcio. (FILION; DOLABELA, 2000) O roteiro do plano de negcio no elimina possveis erros, mas ajuda a enfrent-los e a direcionar melhor os esforos. Alm disso, um bom plano de negcios um instrumento que ajuda a atrair investidores, fornecedores e parceiros (CHIAVENATO, 2008).
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FINALIDADES E BENEFCIOS
Uma das principais utilidades de um plano de negcios o seu suporte para a venda de uma ideia ou projeto. a partir do plano que o empreendedor pode definir alternativas de apresentao que julgue mais adequadas para buscar o convencimento do pblico-alvo. O plano de negcios pode e deve tambm ser utilizado como ferramenta de gesto, por meio da divulgao das informaes nele existentes empresa de forma satisfatria. Tais informaes devem ser utilizadas internamente, guiando e validando os esforos de melhoria da empresa. Para que isso acontea, necessrio que exista monitoramento peridico da situao atual em relao aos nmeros previstos, ou metas, do plano. (DORNELAS, 2008). O Quadro 4.1 ilustra as principais finalidades e benefcios do plano de negcios.
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Quadro 4.1 - PLANO DE NEGCIOS: FINALIDADES E BENEFCIOS
1. Reunir ordenadamente todas as informaes e ideias sobre o novo negcio.

Ningum capaz de armazenar ordenadamente na memria todas as informaes necessrias para desenvolver um novo negcio, e a elaborao do plano do negcio garante que nenhum aspecto vital para o sucesso seja esquecido.
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2. Escrever o plano do negcio fora o empreendedor a analisar, formalizar e justificar todos os aspectos crticos do novo negcio.
Escrever o plano do negcio obriga o avaliar o potencial de lucro e crescimento do negcio, fazer a projeo do fluxo de caixa, calcular sua rentabilidade, avaliar os riscos, desenvolver solues para minimizar o efeito desses eventuais riscos, fazer o plano de marketing e vendas, o plano de operao, descrever como vai organizar e administrar o novo negcio etc.
3. Vender o negcio para si mesmo.

O plano de negcios, particularmente a descrio da operao e sua administrao, permite que o empreendedor faa a avaliao pessoal sobre se realmente o negcio que quer para si e se est disposto a fazer o necessrio para que tenha xito.
4. Simular as consequncias de diferentes estratgias competitivas, ofertas de valor, de planos financeiros etc.
As avaliaes podem ser feitas por meio de simulaes e pesquisas com consumidores, fornecedores, especialistas, consultores etc., antes de iniciar o negcio. Tais simulaes permitem que o empreendedor encontre a frmula para seu novo negcio com as maiores chances de sucesso.
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5. Apresentar o plano do negcio a pessoas experientes e de confiana para valid-lo, ouvir sugestes, crticas etc.
Muitas vezes, o empreendedor se apaixona por suas ideias para o novo negcio e perde a objetividade, cometendo erros que podem pr em risco seu sucesso. Alm de evitar erros, outras pessoas experientes podem ajudar a melhorar o plano e o novo negcio com sugestes e novas ideias. O importante o candidato ouvir com ateno as dvidas sobre o novo negcio e encontrar as respostas certas para resolv-las.
6. Motivar e focalizar a ateno do empreendedor e dos possveis scios e colaboradores nos riscos do negcio e como super-los, alm de focar nos aspectos crticos para o sucesso deste negcio.
Isso evita que algum risco ou aspecto crtico para o sucesso do novo negcio fique esquecido, alm de focalizar a ateno de todos nos objetivos a serem atingidos.
7. Testar a oportunidade de negcio, o conhecimento, a motivao e a dedicao do empreendedor e dos possveis scios e colaboradores do novo negcio.
A preparao do plano do negcio no tarefa fcil. Sua preparao testa e comprova se essa oportunidade factvel e se atende s expectativas de lucro e crescimento do empreendedor. Tambm uma excelente oportunidade para testar o conhecimento, a motivao e a dedicao do prprio candidato e dos possveis scios e colaboradores. Por meio da elaborao do plano de negcio, o empreendedor descobrir que alguns possveis scios e colaboradores empolgados com o novo negcio perdem o entusiasmo quando tm de trabalhar duro ou quando descobrem que o conhecimento e a experincia alardeados por eles, na hora da verdade, isto , na hora de serem colocados em prtica, no so to completos como apregoados
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8. Convencer possveis scios, investidores, financiadores, fornecedores e futuros clientes do sucesso do novo negcio e, assim, obter os recursos necessrios para realiz-lo.
Apresentar um plano de negcio bem elaborado que cubra todas as possveis dvidas a nica forma de obter recursos para desenvolver o novo negcio. Para obter credibilidade com o pblico, importante que o plano apresente os riscos do negcio e como o candidato pretende administr-los.
9. Orientar a montagem e a operao do novo negcio no primeiro ano.

O plano deve servir de guia na instalao do novo negcio, na contratao do pessoal necessrio, na implementao da estratgia de marketing e vendas e na definio da organizao e da operao.
10. Controlar o investimento da montagem e os custos da operao por meio da projeo do fluxo de caixa do novo negcio no primeiro ano.
A projeo do fluxo de caixa tem de ser suficientemente detalhada para servir de oramento para o novo negcio no primeiro ano.
Fonte: DEGEN, 2009.
ESTRUTURA DO PLANO DE NEGCIOS

No existe uma estrutura rgida e especfica para se escrever um plano de negcios, pois cada negcio tem particularidades e semelhanas, sendo impossvel definir um modelo padro de plano de negcios que seja universal e aplicado a qualquer negcio. Uma empresa de servios diferente de uma empresa que fabrica produtos ou bens de consumo, por exemplo. Mas, qualquer plano de negcios deve possuir um mnimo de sees que proporcionaro um entendimento completo do negcio. Estas sees so organizadas de forma a manter uma sequncia lgica que permita a qualquer leitor do plano entender como a empresa organizada, seus objetivos, seus bens e servios, seu mercado, sua estratgia de marketing e sua situao financeira. (DORNELAS, 2008).
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Os vrios benefcios e propsitos que o plano de negcio atender, sugerem que o empreendedor faa um plano completo para si, seus possveis scios e colaboradores e faa extratos desse plano completo para os diversos pblicos, de maneira que sejam orientados para os interesses de cada um deles. (DEGEN, 2009) As sees que compem um plano de negcios geralmente so padronizadas para facilitar o entendimento. Cada uma das sees do plano tem um propsito especfico. Um plano de negcios para uma pequena empresa pode ser menor que o de uma grande organizao, no ultrapassando talvez 10 a 15 pginas. Muitas sees podem ser mais curtas que outras e at ser menor que uma nica pgina de papel. Mas para chegar ao formato final geralmente so feitas muitas verses e revises do plano at que esteja adequado ao pblico-alvo. (BANGS, 1998) Os aspectos-chave que sempre devem ser focados em qualquer plano de negcios so apresentados a seguir.
O plano de negcios
Aspectos chave do plano de negcios

(DORNELAS, 2009, BARON; SHANE, 2007)
1. Capa. A capa uma das partes mais importantes do plano de negcios, pois a primeira parte visualizada por quem o l, devendo, portanto, ser feita de maneira limpa e com as informaes necessrias e pertinentes. 2. Sumrio. O sumrio deve conter o ttulo de cada seo do plano de negcios e a pgina respectiva onde se encontra, bem como os principais assuntos relacionados em cada seo. Isto facilita ao leitor do plano de negcios encontrar rapidamente o que lhe interessa.
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3. Sumrio Executivo. O Sumrio Executivo a principal seo do plano de negcios. O Sumrio Executivo far o leitor decidir se continuar ou no a ler o plano de negcios. Portanto, deve ser escrito com muita ateno e revisado vrias vezes, alm de conter uma sntese das principais informaes que constam no plano de negcios. Deve ainda ser dirigido ao pblico-alvo do plano de negcios e explicitar qual o objetivo do plano de negcios em relao ao leitor (por exemplo, requisio de financiamento junto a bancos, capital de risco, apresentao da empresa para potenciais parceiros ou clientes etc.). O Sumrio Executivo deve ser a ltima seo a ser escrita, pois depende de todas as outras sees do plano para ser elaborada. 4. Anlise Estratgica. Nessa seo so definidos os rumos da empresa, sua viso e misso, sua situao atual, as potencialidades e ameaas externas, suas foras e fraquezas, seus objetivos e metas de negcio. Esta seo na verdade a base para o desenvolvimento e a implantao das demais aes descritas no plano. 5. Descrio da Empresa. Nessa seo deve-se descrever a empresa, seu histrico, crescimento, faturamento dos ltimos anos, sua razo social, impostos, estrutura organizacional e legal, localizao, parcerias, certificaes de qualidade, servios terceirizados etc. 6. Produtos e Servios. Essa seo do plano de negcios destinada aos produtos e servios da empresa: como so produzidos, quais os recursos utilizados, o ciclo de vida, os fatores tecnolgicos envolvidos, o processo de pesquisa e desenvolvimento, os principais clientes atuais, se a empresa detm marca e/ou patente de algum produto etc. Nessa seo pode ser includa, quando esta informao encontra-se disponvel, uma viso do nvel de satisfao dos clientes com os produtos e servios da empresa. Esse feedback bastante importante, porque costuma oferecer no apenas uma viso do nvel de qualidade percebida nos produtos e servios, mas tambm guiar futuros investimentos da empresa em novos desenvolvimentos e processos de produo. 7. Plano Operacional. Essa seo deve apresentar as aes que a empresa est planejando em seu sistema produtivo e o processo de produo, indicando o impacto que essas aes tero em seus parmetros de avaliao de produo. Deve conter informaes operacionais atuais e previstas de fatores como: lead time do produto ou servio, percentual de entregas a tempo (on time delivery), rotatividade do inventrio, ndice de refugo, lead time de desenvolvimento de produto ou servio etc. 8. Plano de Recursos Humanos. Aqui devem ser apresentados os planos de desenvolvimento e treinamento de pessoal da empresa. Essas informaes esto
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diretamente relacionadas com a capacidade de crescimento da empresa, especialmente quando esta atua em um mercado onde a deteno de tecnologia considerada um fator estratgico de competitividade. Devem ser indicadas as metas de treinamento associadas s aes do Plano Operacional, as metas de treinamento estratgico, de longo prazo e no associadas diretamente s aes. Aqui tambm devem ser apresentados o nvel educacional e a experincia dos executivos, gerentes e funcionrios operacionais, indicando-se os esforos da empresa na formao de seu pessoal. 9. Anlise de Mercado. Na seo de Anlise de Mercado, o autor do plano de negcios deve mostrar que os executivos da empresa conhecem muito bem o mercado consumidor do seu produto/servio (por meio de pesquisas de mercado): como est segmentado, o crescimento desse mercado, as caractersticas do consumidor e sua localizao, se h sazonalidade e como agir nesse caso, anlise da concorrncia, sua participao de mercado e a dos principais concorrentes etc. 10. Estratgia de Marketing. Deve-se mostrar como a empresa pretende vender seu produto e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos e aumentar a demanda. Deve abordar seus mtodos de comercializao, diferenciais do produto/servio para o cliente, poltica de preos, principais clientes, canais de distribuio e estratgias de promoo/comunicao e publicidade, bem como projees de vendas. 11. Plano Financeiro. A seo de finanas deve apresentar em nmeros todas as aes planejadas para a empresa e as comprovaes, por meio de projees futuras (quanto necessita de capital, quando e com que propsito) de sucesso do negcio. Deve conter demonstrativo de fluxo de caixa com horizonte de, pelo menos, trs anos; balano patrimonial; anlise do ponto de equilbrio; necessidades de investimento; demonstrativos de resultados; anlise de indicadores financeiros do negcio, como faturamento previsto, margem prevista, prazo de retorno sobre o investimento inicial (payback), taxa interna de retorno (TIR) etc. 12. Fatores de risco. Esta seo deve discutir os vrios riscos que o empreendimento enfrentar e as medidas que a equipe de administrao tomar para proteger o empreendimento. 13. Colheita ou sada. Os investidores esto interessados em compreender exatamente como lucraro se a empresa for bem sucedida. Portanto, pareceres sobre esta questo importante (por exemplo, quando e como a empresa se tornar pblica) podem, muitas vezes, ser teis.
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O plano de negcios
14. Programao das etapas e marcos. Deve ser fornecida uma programao de cada fase do novo empreendimento, de modo que os investidores em potencial saibam quando as tarefas-chave (por exemplo, incio de produo, momento das primeiras vendas, ponto de equilbrio projetado) sero concludas. Essa pode ser uma seo separada ou includa em outras sees, conforme for mais adequado. 15. Anexos. Esta seo deve conter informaes adicionais julgadas relevantes para o melhor entendimento do plano de negcios. Por isso, no tem um limite de pginas ou exigncias a serem seguidas. A nica informao que no se pode esquecer de incluir a relao dos currculos dos scios e dirigentes da empresa. Pode-se anexar ainda informaes como fotos de produtos, plantas da localizao, roteiros e resultados completos das pesquisas de mercado que foram realizadas, material de divulgao do negcio, folders, catlogos, estatutos, contrato social da empresa, planilhas financeiras detalhadas, etc.
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PBLICOS INTERESSADOS E SUAS NECESSIDADES

Vrios so os pblicos-alvo de um plano de negcios, a exemplo do Quadro 4.2.
Quadro 4.2 Pblicos alvo de um plano de negcios. Mantenedores das incubadoras (SEBRAE, universidades, prefeituras, governo, associaes etc.): para outorgar financiamentos a estas; Parceiros: para definio de estratgias e discusso de formas de interao entre as partes; Bancos: para outorgar financiamentos para equipamentos, capital de giro, imveis, expanso da empresa, etc.; Investidores: empresas de capital de risco, pessoas jurdicas, bancos de investimento, investidores anjo, BNDES, governo, etc.; Fornecedores: para negociao na compra de mercadorias, matria-prima e formas de pagamento; A empresa internamente: para comunicao da gerncia com o conselho de administrao e com os empregados (efetivos e em fase de contratao); Os clientes: para venda do produto e/ou servio e publicidade da empresa; Scios: para convencimento em participar do empreendimento e formalizao da sociedade.
necessrio lembrar que cada pblico vai analisar o plano de uma perspectiva diferente e tem necessidades especficas que o plano de negcio precisa satisfazer. Por isso, o empreendedor, ao apresentar o plano de seu novo negcio a um determinado pblico interessado, deve ter certeza de que est atendendo s suas expectativas e necessidades especficas. A seguir, descrevemos as necessidades especficas dos potenciais investidores, banqueiros, colaboradores e parceiros estratgicos. (DEGEN, 2009)
Investidores individuais e fundos de investimento

Os investidores esto principalmente interessados na capacidade e experincia do empreendedor, seus scios e colaboradores, no potencial de crescimento e lucro do novo negcio e na forma de sua participao, particularmente em como supervisionaro o desempenho e como sairo do negcio no fim de seu ciclo de crescimento.
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Banqueiros e outros agentes financeiros

Os banqueiros e outros agentes financeiros querem avaliar a capacidade do novo negcio garantir e repagar o financiamento. Por isso, querem ver, principalmente, a liquidez de ativos que podem servir de garantia para esse financiamento e a capacidade do novo negcio de gerar caixa para repagar o financiamento no prazo estipulado. Normalmente, os banqueiros e agentes financeiros exigem garantias pessoais do empreendedor e de seus scios para o financiamento. Apesar de os banqueiros e outros agentes financeiros estarem, principalmente, preocupados com a capacidade de pagar o financiamento do novo negcio e as garantias, eles tambm avaliam a viabilidade e riscos do novo negcio refletido no plano. mais fcil entusiasmar um investidor individual a investir junto com o empreendedor em um novo negcio do que conseguir um financiamento. Os investidores individuais tm menos averso a risco do que, por exemplo, os fundos de investimento, e, em muitos casos, tornam-se parceiros importantes do empreendedor no desenvolvimento do novo negcio. Evidentemente, h casos em que investidores se aproveitam da ingenuidade dos candidatos. Mas esses casos so raros e podem ser facilmente evitados com bons contratos. Os fundos de investimento, por outro lado, querem investir, principalmente, na expanso de um pequeno negcio. Eles procuram pequenos negcios de alto potencial de crescimento e lucro, em que o empreendedor no tem os recursos financeiros
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necessrios para desenvolver seu negcio e prope investir nisso para realizar seu potencial. muito difcil convencer um fundo de investimento a investir no incio de um novo negcio, porque normalmente no querem correr o risco de no dar certo.
Parceiros estratgicos
Encontrar um parceiro estratgico tem sido o caminho escolhido por muitos candidatos a empreendedor para iniciar seu negcio prprio. As parcerias estratgicas podem ser para pesquisa, desenvolvimento de produtos, servios de marketing, servios de vendas, produo de produtos, produo de componentes, prestao de servios complementares e outras atividades entre grandes e pequenas empresas. As alianas estratgicas entre o empreendedor, seu novo negcio e uma grande empresa pode ir de uma simples terceirizao at o desenvolvimento de tecnologia. Mas, em todos os casos, a grande empresa quer ter certeza de que seu pequeno parceiro vai poder cumprir sua parte na aliana estratgica. Por isso, querem ver e analisar o plano do novo negcio. No raro, a grande empresa ajuda e financia o empreendedor a desenvolver seu novo negcio para usufruir dos benefcios da aliana estratgica. Nesse caso, analisa o plano tambm como um investidor.
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FINANCIANDO UM NOVO EMPREENDIMENTO

As Dificuldades
Baron e Shane (2007) identificam a causa das dificuldades de levantamento de fundos para os novos empreendimentos no fato que os empreendedores identificam oportunidades incertas de novos empreendimentos com base nas informaes que as outras pessoas no tm ou no reconhecem. Como resultado, os investidores devem tomar decises quanto a apoiar novos negcios de valores muito incertos com menos informaes do que o empreendedor detm. Essa incerteza e a assimetria de informaes criam problemas no financiamento de novas empresas. Os problemas de assimetria de informaes entre o investidor e empreendedor podem ser divididos em trs tipos: (BARON; SHANE, 2007) 1. Os empreendedores ficam relutantes quanto a divulgar informaes para os investidores, isso exige que os investidores tomem decises com base em informaes limitadas. Os empreendedores imaginam que precisam manter segredo das informaes que tm sobre suas oportunidades e suas abordagens para explor-las. Se outras pessoas tiverem acesso a essas informaes, elas podem buscar as mesmas
oportunidades. Portanto, os empreendedores no querem dizer aos investidores muito sobre suas oportunidades ou meios de explor-las, para que os investidores no explorem as oportunidades sem eles. Como resultado, os investidores devem tomar decises sobre financiamentos de empreendimentos com menos informaes do que os empreendedores detm. 2. A vantagem das informaes detidas pelos empreendedores lhes torna possvel tirar vantagem dos investidores. Os empreendedores podem usar suas informaes superiores para obter capital de investidores e us-lo para o seu prprio benefcio em vez do da empresa. Por exemplo, suponha que um empreendedor diga ao seu investidor que precisa de uma grande conta de despesas de representao para entreter clientes. O investidor no tem como saber se realmente o empreendedor precisa da conta de despesas de representao, porque os clientes desse setor no faro compras a menos que tenham almoado ou porque o empreendedor gosta de boa comida e bom vinho e usar a conta como uma maneira de sair para jantar. Por qu? Porque o empreendedor quem fornece as informaes sobre a necessidade da conta e elas podem no ser verdadeiras. 3. A limitao das informaes a respeito do empreendedor e da oportunidade que o investidor possui cria um problema chamado seleo adversa. Isso ocorre quando no se pode distinguir entre duas pessoas, uma que tem uma qualidade desejada e outra que no a tem. Como no possvel distinguir entre as duas, aquela sem a qualidade desejada tem um incentivo para fingir seus atributos e dizer que tem a qualidade desejada. Alguns empreendedores tm o que necessrio para abrir uma nova empresa de sucesso, outros, no. Se os investidores no puderem reconhecer um ao outro, aquele sem a capacidade para formar empresas de sucesso imitar o comportamento dos outros para obter o financiamento. Por exemplo, eles fingiro ter habilidades, informaes ou experincias que na verdade no tm. Para se proteger, os investidores devem cobrar um prmio para pagar as perdas incorridas pela ajuda s pessoas erradas. Como os empreendedores de sucesso no querem pagar esse prmio, eles saem do mercado de financiamentos, deixando os empreendedores que os investidores no querem ajudar, criando uma seleo adversa. Os problemas de incerteza dos investidores, por sua vez, tambm podem ser divididos em trs tipos: (BARON; SHANE, 2007). Eles precisam julgar o valor das oportunidades e a capacidade dos empreendedores com base em pouqussimas evidncias reais. Os fatores que determinam os empreendimentos que se tornaro investimentos valiosos, como a demanda pelo novo
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produto, o desempenho financeiro da empresa, a capacidade do empreendedor em administrar a empresa, entre outros, no podem ser conhecidos com certeza at depois que os empreendedores obtenham o financiamento e explorem sua oportunidade, porque essas coisas no podem ocorrer sem o investimento do capital de algum investidor. Portanto, se o empreendedor no tiver uma tecnologia patenteada ou um longo histrico de criao de negcios de sucesso (o que a maioria deles no tem), o investidor tem de tomar a deciso sobre o empreendimento com base em pouqussimas evidncias, o que torna o financiamento uma deciso muito arriscada. Os empreendedores e os investidores geralmente discordam sobre o valor de novos empreendimentos. Como estes so incertos, ningum sabe realmente o quanto ser rentvel se que um novo empreendimento pode ser rentvel. Portanto, os investidores tomam suas decises sobre financiamento com base em suas prprias percepes sobre a rentabilidade e a atratividade de empreendimentos, que so quase sempre menores do que as percepes do empreendedor. Para se motivarem a se dedicar ao trabalho pesado de iniciar uma empresa, os empreendedores frequentemente se convencem de que as chances de seus empreendimentos so melhores do que elas realmente so. Portanto, quando negociam com investidores, que no so super otimistas, enfrentam dificuldades na negociao do valor do empreendimento. Os investidores querem ter certeza de que os empreendedores pagaro suas dvidas se suas empresas acabarem demonstrando no ter valor, em particular, se estiverem emprestando dinheiro para o empreendimento. Dessa maneira, o investidor estar arriscando menos. Obviamente, o empreendedor no pode recorrer ao empreendimento atrs de fundos para pagar o investidor se o empreendimento provar ser um insucesso, porque um empreendimento malsucedido no ter dinheiro algum. Portanto, os investidores pedem aos empreendedores que forneam garantias ou algo de valor que possa ser vendido no caso de o negcio no dar certo; a garantia pode ser a casa do empreendedor, por exemplo. O problema desse sistema que muitos empreendedores precisam de capital porque no tm nada de valor; caso contrrio, eles mesmos financiariam a nova empresa.
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Fontes de financiamento
Para o empreendedor, as necessidades de financiamento devem ser consideradas na perspectiva de dvida versus capital prprio ou do uso de recursos internos versus recursos externos como fonte de financiamento.
Dentre as principais formas de financiamento encontram-se as seguintes: (FERREIRA; SANTOS; SERRA, 2010).
Financiamento por endividamento

aquele que envolve um emprstimo remunerado com juros, ou seja, requer que o empreendedor no s pague a quantia que lhe foi emprestada, mas tambm uma taxa adicional (um juro) a um valor previamente acordado. Geralmente, esse financiamento, concedido por um banco comercial, exige um ativo como garantia (por exemplo, automvel, apartamento, casa, edifcio, equipamento, terreno etc.). Os emprstimos podem ser contrados, de forma parcelada e a qualquer prazo: longo, mdio ou curto. Os de curto prazo (concedidos por um perodo inferior a um ano), normalmente servem para financiar os estoques, as operaes da empresa ou as aquisies dos clientes (ou seja, os crditos concedidos a clientes). Esses emprstimos so pagos com os proventos da empresa, isto , com as vendas e os lucros das operaes comerciais. Os emprstimos tambm podem ser feitos em longo prazo (por mais de um ano); nesse caso, em geral, com o intuito de adquirir algum tipo de ativo mais permanente, quer seja um equipamento, edifcio etc.
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Capital prprio
Esse capital oriundo das suas prprias poupanas ou de bens patrimoniais que possui. De fato, o mais corrente o empreendedor combinar as duas formas de financiamento (por endividamento e por capitais prprios) para satisfazer as necessidades de capital do empreendimento. Na maioria das vezes, o nvel de capital prprio varia de acordo com a natureza do empreendimento, a sua dimenso, a sua atividade etc. Em pequenas empresas, como no caso de um pequeno estabelecimento comercial (por exemplo, um caf), possvel que todo o capital seja fornecido pelo proprietrio (o empreendedor). Em empresas maiores pode haver vrios proprietrios, sejam estes particulares, institucionais e mesmo empresas de capital de risco. As empresas j instaladas podem recorrer aos recursos gerados internamente por meio de lucros, vendas de ativos (em particular dos menos utilizados), reduo no capital circulante (ex.: reduo dos estoques de matrias-primas), aumento dos prazos mdios de pagamento a fornecedores e diminuio dos prazos mdios de recebimento dos clientes. , assim, comum as empresas estenderem os prazos de pagamento a fornecedores de 30 ou 60 para 90 ou mais dias.
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A famlia e os amigos do empreendedor

Aqueles que o conhecem melhor, so um recurso frequente para reunir o capital necessrio a um novo empreendimento, quer sejam capitais a longo ou a curto prazo. Essas pessoas podero investir em funo de relacionamento com o empreendedor, na medida em que essa relao pessoal ajuda a transmitir confiana e a ultrapassar a incerteza nas capacidades e qualidades do empreendedor. No entanto, geralmente, essas fontes de financiamento apenas conseguem fornecer pequenos montantes de capital, sendo por isso, adequadas para pequenos novos negcios.
Outros investidores privados

Os empreendedores podem tambm recorrer a outros investidores privados, sejam eles familiares, amigos ou qualquer outra pessoa que disponha do capital necessrio (ou a ele tenha acesso), por exemplo, por meio da venda de bens de que dispe. Esses investidores, geralmente, ficam com a posse de parte da propriedade da empresa e podem envolver-se na gesto quotidiana e/ou na definio da estratgia da nova empresa.
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Investidores anjo (Business angels)

um investidor que financia ideias de negcio nascentes. Participa de projetos com smartmoney, ou seja, alm de aportar capacidade financeira, tambm contribui com a sua experincia, conhecimentos e rede de contatos (network). Geralmente, os investidores anjo financiam montantes que oscilam entre os R$ 25.000 e os R$ 500.000 e gostam de exercer a sua capacidade de aconselhamento dos projetos. Os investidores anjo procuram no apenas altas rentabilidades para os seus investimentos, mas tambm participar de novos desafios empresariais.
O banco comercial
Em uma fase inicial, quando o empreendedor pretende comear a nova empresa, difcil conseguir capital com os bancos. Os bancos, em sua prudncia (ou conservadorismo), preferem emprestar dinheiro a empresas j estabelecidas e com uma reputao firmada, pois aparentam menor risco. Assim, importante que comece rapidamente a criar o seu histrico de crdito. Nos Estados Unidos, por exemplo, a populao em geral, e no apenas os empreendedores, j conhecem bem esse mecanismo. No fundo, o que se pretende construir uma relao com o banco e a
reputao de que se reembolsa, nos prazos estabelecidos, os capitais em dvida. Procure tambm conhecer os gerentes e gestores de conta e de crdito, estabelecendo com estes uma relao de confiana. Os empreendedores podem recorrer aos bancos comerciais para obter diferentes tipos de emprstimos, com diferentes duraes (de curto, mdio e longo prazo). No entanto, qualquer deles tem apoio, quer em garantias tangveis (um bem de valor), quer no fluxo de caixa da nova empresa. As garantias podem ser ativos ligados atividade da empresa (por exemplo, mquinas, edifcios, veculos, terrenos) ou bens pessoais prprios do empreendedor (por exemplo, aes, casa, automvel, terreno), ou ainda bens de um fiador/avalista. Os principais tipos de emprstimo esto brevemente descritos no Anexo I.
Os subsdios
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O empreendedor s vezes pode obter recursos fornecidos pelo governo para desenvolver e lanar uma ideia inovadora ou uma nova empresa que crie postos de trabalho e contribua para o desenvolvimento econmico local. Cada instituio tem os seus prprios critrios em relao a quais reas de atividade apoiar, bem como suas exigncias especficas quanto ao modelo de apresentao do plano de negcios. O empreendedor deve apresentar a sua proposta diretamente instituio a que recorre, mas antes deve se informar sobre todos os pormenores necessrios a essa candidatura. O pedido de subsdios um processo razoavelmente claro. As agncias anunciam as reas que apoiam e especificam a documentao necessria, datas de submisso da candidatura, inclusive os critrios de seleo e avaliao dos projetos. A agncia avalia as candidaturas em relao a aspectos como o seu mrito comercial, tcnico e de criao de emprego. No entanto, o empreendedor deve estar ciente de que nem sempre esses subsdios so dados imediatamente, podendo ter defasagens temporais de vrios meses.
O plano de negcios
O capital de risco
O capital de risco um instrumento financeiro por meio do qual uma Sociedade de Capital de Risco (SCR) adquire uma participao temporria, e geralmente minoritria, no capital social de uma nova empresa. Assim, a SCR financia em parte a nova empresa, passando a ser scia ou acionista desta, e essa participao incorre em todos os riscos do negcio. Portanto, recorrer ao capital de risco no o mesmo que recorrer ao endividamento ou ao capital a fundo perdido. As SCR no servem como
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tbua de salvao para empresas em situao difcil nem esto no ramo do crdito bonificado. A sua participao apoia-se na perspectiva de valorizao do negcio. O capital de risco uma forma de investimento que visa financiar empresas, apoiando o seu desenvolvimento e crescimento, com alguma interveno na sua gesto. uma forma de financiamento de novas empresas (start-ups) e, em particular, de investimentos com risco elevado, mas tambm elevado potencial de rentabilidade. Dado que o investidor em capital de risco um scio da empresa, o seu ganho apenas se realiza pela mais-valia gerada quando da venda da sua participao, e se a nova empresa no tiver sucesso, ele no ter qualquer ganho do investimento. Nessa perspectiva, importante conhecer como fazer o desinvestimento ou a sada do capital de risco. A sada pode ser feita por meio de: venda da participao aos seus antigos titulares - o que, normalmente, negociado logo no momento do investimento inicial por meio de contratos de promessa; venda da participao a terceiro - seja este investidor tradicional (por exemplo, os bancos ou sociedades financeiras), a outra SCR ou a qualquer outro investidor interessado; venda da participao na bolsa de valores.
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O Quadro 4.3 resume as principais diferenas entre o capital de risco e o endividamento como formas de financiamento do empreendimento.
APRESENTAO DO PLANO DE NEGCIOS

Conforme descrito anteriormente, no existe uma estrutura rgida e especfica para se escrever um plano de negcios, pois cada negcio tem particularidades e semelhanas, sendo impossvel definir um modelo padro de plano de negcios que seja universal e aplicado a qualquer negcio. Por consequncia, no existe um tamanho ideal ou quantidade exata de pginas para documento final do plano de negcios. O que se recomenda escrev-lo de acordo com as necessidades do pblico-alvo. Dele dependero as estratgias e a quantidade de pginas do plano de negcios. (DORNELAS, 2008)
Quadro 4.3 - Comparao entre o capital de risco e o endividamento Capital de risco Perspectiva de mdio e longo prazo. Empenho total at ao desinvestimento. Disponibiliza o financiamento com objetivos de crescimento e valorizao do negcio. Pagamento de dividendos e amortizao do capital dependente dos resultados da empresa. A rentabilidade do CR depende dos resultados do negcio. Se o negcio for invivel, a SCR fica na mesma posio de qualquer outro scio da empresa. Em outras palavras, o CR no tem garantias especiais, e a sua remunerao depende do sucesso da empresa. A SCR tem sempre por objetivo valorizar o negcio. Se algo correr mal, o CR ir trabalhar em conjunto com o seu parceiro de negcio para encontrar as melhores solues. A SCR um parceiro da empresa, que partilha os riscos do negcio e que contribui para a sua gesto. Endividamento Qualquer prazo. Anlise do risco de solvncia e exigncia de garantias patrimoniais. Quanto melhor a situao patrimonial e financeira da empresa, mais fcil o recurso ao crdito. Imposio de planos predefinidos de reembolso do capital em dvida e do pagamento de juros. O retorno depende apenas do cumprimento do plano de pagamentos e da manuteno dos ativos apresentados como garantia. As garantias do aos financiadores uma posio credora privilegiada.
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Se existirem sinais de problemas, os financiadores procuraro renegociar a dvida, exigindo mais garantias ou antecipando o reembolso, para salvaguardarem a sua posio. Os credores esto interessados no cumprimento dos planos de pagamento e reembolso. Podero, eventualmente, prestar assistncia de gesto como servio adicional, mas depende do caso e da empresa financiadora.
O plano de negcios
Fonte: FERREIRA; SANTOS; SERRA, 2010.
Como exemplos, encontram-se a seguir descries de alguns tipos e tamanhos sugeridos de planos de negcios: (DORNELAS, 2008, DEGEN, 2009). Plano de Negcios Resumido (ou Sumrio Executivo Estendido): utilizado quando se necessita apresentar algumas informaes resumidas a um investidor, por exemplo, com o objetivo de chamar sua ateno para que ele lhe requisite um plano de negcios completo. Deve mostrar os objetivos macros do negcio, investimentos, mercado e retorno sobre o investimento e focar as informaes especficas
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requisitadas. Em muitos casos, os candidatos a empreendedor fazem primeiro o plano de negcio resumido do que pretendem desenvolver para testar a aceitao de sua ideia do novo negcio com os pblicos interessados. Alguns desses pblicos podem ser: amigos e outros conselheiros experientes, colaboradores, fornecedores e clientes, parceiros estratgicos e scios, investidores individuais e fundos de investimento, banqueiros e outros agentes financeiros. Geralmente varia de 5 a 10 pginas. Plano de Negcios Completo: utilizado quando se pleiteia uma grande quantidade de dinheiro ou quando se necessita apresentar uma viso completa do seu negcio, com suficiente profundidade para permitir sua completa compreenso por um leitor que no conhece o tipo de negcio em questo. Os pblicos interessados no plano de negcio so: parceiros estratgicos e scios, fornecedores e clientes, investidores individuais e fundos de investimento, banqueiros e outros agentes financeiros. Para que os investidores acreditem no plano do negcio, importante que o plano, alm de abordar os fatores crticos de sucesso e responder a todas as possveis dvidas em relao a esses fatores de sucesso, apresente muito bem, logo no incio, o empreendedor, seus futuros scios e colaboradores. Os investidores querem, antes de estudar o plano do negcio, ver esse conhecimento e a experincia para desenvolver o novo negcio. Pode variar de 20 a 30 pginas, mais material anexo. Plano de Negcios Operacional: muito importante para ser utilizado internamente na empresa pelos diretores, gerentes e funcionrios. Contm o cronograma detalhado de todas as tarefas, os responsveis, os custos e os prazos a serem executados para realizar o plano de negcios. O plano operacional decompe as tarefas, designa responsvel, estima os custos e os prazos ao nvel de detalhe necessrio para administrar o desenvolvimento e a operao do novo negcio nos primeiros anos. Portanto, o pblico interessado nesses detalhes so os que vo desenvolver e operar o novo negcio, ou seja: o empreendedor, parceiros estratgicos e scios, colaboradores e, eventualmente, bancos. Seu tamanho varivel e depende das necessidades especficas de cada empresa em termos de divulgao junto aos funcionrios; em geral possui mais de 50 pginas. Alm do plano escrito em forma de documento, necessria tambm a elaborao de uma apresentao oral do plano de negcios para o pblico-alvo em questo. Apresentaes para investidores, por exemplo, devem ser objetivas e no demorar mais que 20 a 30 minutos (cerca de 10-15 slides). Assim, aps concluir o plano de ne-
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gcios escrito, o empreendedor deve selecionar os aspectos que julga mais relevantes para elaborar sua apresentao. Nesse caso, ferramentas extremamente teis so os pacotes de software destinados a apresentaes, como o Microsoft Power Point, que disponibiliza vrios recursos, visando a obter apresentaes de boa qualidade. (DORNELAS, 2008) A Figura 4.1 apresenta o esquema geral para a formatao de um discurso de venda. Inicialmente, o empreendedor deve ter elaborado seu plano de negcios, incluindo as sees que julga mais relevantes e pertinentes oportunidade e sua empresa.
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O plano de negcios
Figura 4.1 - Os fundamentos para a venda da ideia de uma oportunidade de negcios.

Fonte: adaptado de DORNELAS, 2008 e DEGEN, 2009.
A partir do plano de negcios completo, o empreendedor dever elaborar uma apresentao de 10 a 15 minutos em slides, que dar suporte s eventuais apresentaes que o empreendedor vir a fazer. Em seguida, ele dever extrair de seu plano de negcios completo o sumrio executivo e fazer uma verso um pouco mais ampliada do mesmo (o sumrio executivo estendido). Na prtica, deve-se ter um sumrio executivo de uma a duas pginas e outro, um pouco maior, de cinco a dez pginas, para serem submetidos e enviados s pessoas para quem se quer apresentar o plano. Finalmente, o empreendedor dever elaborar um elevator speech. Trata-se de um discurso curto que pode variar de 30 a 120 segundos, onde os principais aspectos da ideia/oportunidade so apresentados. Esta sequncia de preparao se inverte quando se precisa apresentar um novo negcio ou projeto. Inicialmente, solicitado do empreendedor que envia uma breve descrio da ideia ou conceito, s vezes ele chamado para uma reunio para
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apresentar sua ideia em no mais que alguns minutos. Se aprovada, solicita-se um resumo do que ser o negcio. Se aprovado de novo, a sim o empreendedor tem a possibilidade de uma apresentao um pouco mais detalhada. A partir da, o plano de negcios completo ser solicitado. (DORNELAS, 2008). Existem vrias formas estruturadas de como fazer um elevator speech. O quadro 4.4 apresenta uma delas.
Quadro 4.4 - Desenvolvendo o elevator speech Passo 1: Descreva a oportunidade que deseja perseguir Qual o problema-chave ou a oportunidade que o negcio focar? Que fatores motivam sua deciso de comear este negcio? Qual o tempo necessrio para a implementao do negcio? Passo 2: Defina a abordagem que ser dada oportunidade Quais as atividades-chave que a sua equipe dever desenvolver? Quando os principais milestones(marcos, referncias) devem ser atingidos? Quais os principais resultados que devero ser obtidos? Passo 3: Os benefcios
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Quem se beneficiar com este negcio (clientes, fornecedores, parceiros, investidores, scios e funcionrios)? Quando os benefcios sero sentidos/obtidos? Passo 4: Que recursos sero necessrios? Quais os custos envolvidos e a fonte dos recursos? Quem so as pessoas chave (a equipe empreendedora) pelo desenvolvimento do negcio e o perfil de cada um de seus integrantes? Quais recursos adicionais, pessoas, habilidades, expertise, tecnologia devero ser usados e quando/como estaro disponveis? Passo 5: O negcio j tem algum apoio, pessoas ou empresas que daro suporte? Quem so os principais apoiadores? Por que e que tipo de suporte eles daro ao projeto? Que oposies voc/sua equipe podero ter e como pretendem super-las? Passo 6: Quais so os riscos e como sero gerenciados?
Fonte: APPLEGATE, 2002.
CONCLUSO
Ao longo das quatro unidades desta disciplina, pudemos discorrer sobre os principais temas do empreendedorismo, comeando pelo entendimento das definies, as motivaes do empreendedor e suas diferentes formas de aplicao, com o respectivo impacto na vida social e econmica do pas. Em seguida, discutimos as competncias do indivduo empreendedor e a importncia do estabelecimento de uma viso inspiradora, que fornea a energia para o alinhamento entre a misso e os objetivos da organizao, em uma perspectiva de longo prazo. Posteriormente, procuramos estabelecer a diferena entre ideias e oportunidades no processo empreendedor, identificar a fontes de novas ideias e apresentar formas de analisar a viabilidade de oportunidades.
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Por fim, descrevemos o processo de elaborao do plano de negcios e suas possveis aplicaes, os principais mecanismos de financiamento e a venda de uma ideia para as partes interessadas, em especial os investidores. O empreendedorismo pode ser concebido sob diferentes perspectivas: como um campo de estudo, sobre o empreendedor, suas origens, seu desenvolvimento e seu impacto na sociedade; como um comportamento, a atitude e a cultura empreendedora; e tambm como um processo, o processo de empreender, de desenvolver um empreendimento. Esperamos que esta caminhada tenha auxiliado voc a refletir as possibilidades do empreendedorismo como um estilo de vida, capaz de auferir benefcios pessoais, para as organizaes, para a sua comunidade e para a sociedade como um todo.
O plano de negcios
Vdeos
Uma secretria de futuro
O filme conta a histria de uma secretria que no mede esforos para vencer no competitivo mundo da Bolsa de Valores de Nova Iorque. Tess McGill, a personagem de Melanie Griffith, exercita o conceito de Elevator Speech vrias vezes ao longo do filme.
Piratas do Vale do Silcio

O filme oferece uma verso dramatizada do nascimento da era da informtica domstica, desde o primeiro PC, da histrica rivalidade entre a Apple e a Microsoft. Mostra tambm a concorrncia entre Bill Gates e Steve Jobs e as estratgias que utilizaram para criarem suas empresas.
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TIPOS DE FINANCIAMENTO EM BANCOS COMERCIAIS
Emprstimos por crditos a receber. Os crditos a receber, tais como as dvidas de clientes, podem ser uma base para um emprstimo, em particular se os clientes forem reconhecidos pelo seu bom nome e merecedores de crdito. Em certos casos, o empreendedor pode fazer um contrato de factoringem que o fator (o banco) compra as dvidas a receber por um valor abaixo do valor nominal da venda e recebe o dinheiro diretamente. Se a dvida no puder ser cobrada, o fator (a sociedade de factoring) que fica com o prejuzo, e no a empresa. O custo do factoring dessas contas a receber , pelo risco assumido, mais elevado que o custo de um emprstimo por contas a receber sem envolver o factoring, j que o banco, nesse caso, correr maior risco. Os custos de factoring envolvem a cobrana de juros (sobre a quantia adiantada at ao momento em que as contas a receber so cobradas), a comisso de cobrana e a proteo contra incobrveis (contas que no so cobradas). Emprstimos pelo estoque. O estoque um ativo sobre o qual a empresa pode recolher emprstimos, particularmente se for de fcil transao. Em alguns casos como para os comerciantes de automveis e de eletrodomsticos - possvel fazer trust-receipts, que consistem em emprstimos garantidos pelo estoque e ajudam o comerciante a instalar-se. Nesses casos, a operao relativamente simples: o banco adianta uma parte do preo dos bens e pago medida que estes so comercializados. Emprstimos por equipamento. Os equipamentos tambm podem ser utilizados como garantia para um emprstimo, geralmente de longo prazo. Esse emprstimo tanto pode ser usado na aquisio de novos equipamentos quanto nas operaes de recompra - estas so operaes de financiamento em salelease-back. Como muitos pequenos empreendedores no dispem de capital para adquirir todo o equipamento necessrio recorrem a operaes de aluguel, tal como o financiamento de salelease-backou de leasing de equipamento. No sale-lease-back, o empreendedor vende o equipamento ao financiador e o aluga durante um perodo extenso, que geralmente corresponde sua vida til. No fim do contrato, a empresa pode adquirir o equipamento por meio do pagamento do valor residual. Leasing. Consiste em um contrato entre duas partes, o locador (empresa de leasing) e o locatrio (cliente), em que o locador cede ao locatrio, por um perodo
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determinado, um bem, mvel ou imvel, mediante o pagamento de um montante peridico, e em relao ao qual o locatrio possui uma opo de compra no final do perodo contratado, mediante o pagamento de montante predeterminado (valor residual) se o locatrio pretender ficar com a posse do bem. Virtualmente, qualquer bem mvel (veculo, mquina industrial, equipamento de informtica etc.) ou imvel (estabelecimento comercial, industrial ou habitao) pode ser objeto de leasing. O leasing tem prazos, montantes e valores residuais variveis, de acordo com o tipo de bem contratado: bens mveis ou bens imveis. O leasing (ou locao financeira) um meio de financiamento flexvel que tem algumas vantagens, como o fato de no exigir recursos dados como garantia, a possibilidade de escolher o equipamento ou imvel e selecionar o fornecedor, a possibilidade de financiamento de 100% do valor, bem como de ter a opo de adquirir o equipamento ou imvel no fim do contrato, mediante o pagamento do valor residual acordado. As desvantagens manifestam-se em ter um custo mais elevado que o crdito bancrio, no conceder o direito de propriedade durante a vigncia do contrato e penalizaes, em caso de no cumprimento do contrato. Ainda assim, esse tipo de financiamento pode ser til para novos empreendedores que dispem de recursos financeiros e capacidade de endividamento limitado. Emprstimo por imveis. Os empreendedores e empresas podem utilizar bens imveis para financiamentos baseados em ativos. Esses emprstimos exigem a hipoteca do bem entidade emprestadora. Esse tipo mais usado para financiar a compra dos prprios imveis a que o financiamento se destina e podem ir at cerca de 80% do valor do imvel. Emprstimos em curto prazo. Os emprstimos em curto prazo so geralmente usados para satisfazer necessidades de capital circulante diante de, por exemplo, flutuaes sazonais da atividade que necessitem de financiamentos sazonais. Emprstimos de longo prazo. Os emprstimos de longo prazo servem para financiar a aquisio de bens cuja utilizao se far durante um longo perodo. Por exemplo, so emprstimos de longo prazo os necessrios para a aquisio de bens imveis. Alm disso, exigem o pagamento do capital inicial (tambm designado por principal) e de uma remunerao (juros), de acordo com o plano estabelecido. Emprstimos pessoais. O empreendedor pode precisar de um emprstimo pessoal para cobrir as necessidades da empresa, quando esta no tem ainda ativos suficientes para suportar um emprstimo. Os emprstimos pessoais normalmente exigem como colateral os bens do empreendedor ou de outra pessoa que avalize o emprstimo (um fiador). Os bens mais frequentemente penhorados so automveis,
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imveis e terrenos. Esse o caso dos pais que, por exemplo, penhoram um bem a favor de um emprstimo concedido a um filho. Em certos casos, o empreendedor pode obter um emprstimo pessoal, mesmo que no disponha de bens, se tiver uma reputao e bom nome j estabelecidos.
Fonte: FERREIRA; SANTOS; SERRA, 2010.
Links recomendados
Sobrevivncia e Mortalidade das PMEs no Brasil http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/BDS.nsf/8F5BDE79736CB994832574 47006CBAD3/$File/NT00037936.pdf Caractersticas dos empreendedores formais e informais do Estado de So Paulo http://www.sebraesp.com.br/PortalSebraeSP/Biblioteca/Documents/EstudosePesquisas/MPE_em_numeros/Empreendedores/caract_formal_informal/caract_formal_informal.pdf Sobrevivncia e Mortalidade das PMEs em So Paulo http://www.sebraesp.com.br/PortalSebraeSP/Biblioteca/Documents/EstudosEPesquisas/Mortalidade_MPE/mortalidade_12_anos/mortalidade_12_anos.pdf Origem e a evoluo do empreendedor http://hdestudos.files.wordpress.com/2008/03/hsm-origem-e-evolucao-do-empreendedor-por-amar-bhide.pdf Introduo ao Private Equity e Venture Capital para Empreendedores http://www.fgv.br/cepe/curso.pdf Anjos do Brasil: associao de investidores-anjo http://www.anjosdobrasil.net/sobre.html Portal Capital de Risco Brasil http://www.venturecapital.gov.br/vcn/index.asp Exemplo de um Plano de Negcios www.uniriotec.br/~girardi/arquivos/ei/EInf03-EC-EasyBuying.doc Exemplo de um Plano de Negcios (comentado) (em ingls) http://www.josedornelas.com.br/wpcontent/uploads/2007/12/1203_seahorse_buisnessplan.pdf Como Elaborar um Plano de Negcio (Manual SEBRAE) http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds.nsf/797332C6209B4B128325736 8006FF4BA/$File/NT000361B2.pdf
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BUSCAPE.COM.BR
Em 1994, Romero Rodrigues, um jovem apaixonado por computao teve a viso de que esta poderia lhe garantir um belo futuro. Assim decidiu cursar uma faculdade que lhe oferecesse conhecimento na rea. A opo escolhida foi o curso de Engenharia Eltrica na Escola Politcnica da USP - Universidade de So Paulo. Ingressei na Poli com o objetivo no de ser um engenheiro eltrico, tinha o objetivo de ter o meu prprio negcio desde criana e era apaixonado por computador, que achava uma rea com muito potencial no futuro. Eu via a engenharia como uma ferramenta para chegar aonde eu queria. Fato comum entre empreendedores, Romero no se satisfazia cursando apenas a graduao, ele procurava mais coisas que o ajudassem a se desenvolver e fazia disciplinas opcionais na FEA - Faculdade de Economia e Administrao da USP. Eu podia dormir na aula de banco de dados, mas eu era ouvinte de todas as matrias de marketing e finanas na FEA. Alm disso, ocupava o tempo livre participando como bolsista do LARC - Laboratrio de arquitetura e redes de computadores (www. larc.usp.br), envolvendo-se cada vez mais com a Internet. Em paralelo ocupava as madrugadas procurando maneiras de criar seu prprio negcio. A primeira ideia foi tentar trazer um negcio de automao residencial para o Brasil. No entanto no obteve resposta aos e-mails que enviou. A segunda tentativa foi desenvolver, j em conjunto com um colega que viria a ser scio do Buscap, uma software-house focada em empresas de pequeno porte que precisavam de customizao. Esse negcio atuou na informalidade por cerca de trs anos e gerava alguma receita aos scios, entretanto eles perceberam que no teriam como crescer, pois no conseguiam ganhar escala. Mesmo sem obter xito, a tentativa no foi vista como frustrao, mas sim como uma oportunidade de aprendizado. A experincia foi tima para dar uma boa viso de negcio, de negociao, de programao....
Unidade 4
O plano de negcios
A ideia certa
Mesmo diante dos resultados no muito animadores, Romero e seus dois scios, Ronaldo Takahashi e Rodrigo Borges continuavam juntos procura de um negcio que pudesse prosperar. O Buscap surgiu quando estvamos fazendo brainstorming
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e, em um determinado momento, o Rodrigo estava procurando uma impressora para comprar. Ele entrou na internet, pesquisou em alguns sites de busca da poca e encontrou de tudo menos o preo das impressoras... Ento decidimos explorar a ideia de um site que pudesse informar preos. Aps mais algumas conversas e um tempo de amadurecimento, chegaram a uma ideia de negcio. A ideia inicial consistia em ligar para os varejistas em geral e pedir que eles enviassem uma planilha ou um fax com os preos dos produtos, de maneira que ns pudssemos reconhecer esses dados e criar um banco de dados. Comearam ento a desenvolver o software, mas quando iniciaram os contatos com os varejistas a resposta foi negativa. Talvez isto seja explicado pelos paradigmas existentes na poca, 1998, quando os varejistas muitas vezes se negavam a passar os preos por telefone, mesmo para possveis clientes, por acreditarem que em uma visita loja esses acabariam comprando seu produto. A sada encontrada foi aproveitar as poucas lojas on-line existentes at ento, cerca de cinco, inclusive algumas lojas de grandes redes de varejo como Po de Acar e S Supermercados, para assim criar um banco de dados e a partir da atrair os consumidores e consequentemente atrair os demais lojistas. Eles comearam ento a desenvolver um sistema que fosse capaz de acessar um site e reconhecer dentro dele o que produto, seu preo e sua imagem e dispensar o restante das informaes, para assim alimentar o banco de dados do Buscap. O modelo de negcios era baseado no pagamento por cliques. Eles acreditavam que a loja poderia pagar para aparecer no sistema e isso seria proporcional ao nmero de cliques que ela recebesse. Com isso criaram o rascunho do primeiro plano de negcios... Ns tnhamos muita noo de que agregaramos diferenciais cadeia de valor da indstria, para o varejista e para o consumidor.
Unidade 4
Mais scios
Alm de Ronaldo, Rodrigo e Romero havia ainda o Silvio, que saiu bem no comeo da empresa. Durante o ano de 1999, devido falta de tempo para conciliar a empresa com a faculdade e o estgio, um amigo, o Mrio Letelier, foi convidado para fazer parte da sociedade, com uma participao menor, para ajudar na parte financeira e por ter sua formao em administrao de empresas na Fundao Getlio Vargas. No incio o Rodrigo e o Ronaldo cuidavam do departamento de Tecnologia, o Mrio do Financeiro e o Romero do Marketing, do relacionamento com investidores, das vendas e parcerias. Depois, isso mudou um pouco e o Mrio foi para o comercial e Ronaldo para o financeiro-administrativo, seguindo a maturao do negcio. Em 11 de Junho de 1999, um ano depois de ter comeado a desenvolver o projeto,
estvamos prontos e aptos para lanar o Buscap, na poca com 35 lojas e 30.000 produtos cadastrados.
Start-up
O capital inicial para a criao do negcio foi de R$ 3.000, aportados ao longo de um ano e meio, pelos trs fundadores iniciais. Esse dinheiro advinha da bolsa que recebiam pelo estgio que realizavam em outras empresas. Eles faziam faculdade, estagiavam e desenvolviam o Buscap durante as madrugadas, o que ficava cada vez mais difcil de conciliar... Para gerenciar o crescimento do negcio, Romero precisou trancar a faculdade por um ano. Eu tenho uma cena muito engraada... Em maro de 2000 eu voltei para a faculdade, e tinha sado uma reportagem na Revista Veja, falando de um aporte que o Buscap havia conseguido de uma empresa de capital de risco. Fui para a aula e trabalhava feito louco. A aula era de banco de dados e eu dominava o assunto. Eu dormi na aula e o professor deu bronca, a no final da aula o professor falou: Esse negcio de banco de dados muito importante. Vocs viram na capa da Veja? Tem gente ganhando dinheiro com isso, o Buscap... A a galera comeou a falar o Romero... O professor perguntou se era verdade, eu afirmei que sim, e ele falou ento que eu podia dormir. No incio do negcio grande parte das lojas existentes no Buscap era supermercadista, porque essas foram as primeiras a disponibilizar seus preos on-line no Brasil. De uma dificuldade encontrada, percebemos uma oportunidade, que era a busca s de preo. Ento fomos atrs... No nos baseamos em nenhum modelo americano, tanto que o shopping.com surgiu 15 dias depois do Buscap. De certa forma, achamos que o concorrente americano poderia prejudicar nosso negcio. Mas depois vimos que, na verdade, mostrava que estvamos no caminho certo...
Unidade 4
O plano de negcios
O primeiro investidor
Quando o Buscap entrou no mercado, em junho de 1999, ns ganhamos muita publicidade, pois era um negcio muito inovador, criado por quatro universitrios, a internet estava comeando a crescer e ns samos em tudo quanto veculo de comunicao. E o mercado de Venture Capital brasileiro comeou a crescer... Ns no fomos ativos, ns fomos absolutamente passivos, uma srie de empresas de capital de risco nos procurou, porque os outros projetos estavam no papel e ns j estvamos funcionando. Ao todo, oito empresas, entre fundos de capital de risco, bancos
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de investimento, incubadoras etc., procuraram o Buscap propondo investimento. Para avaliar as propostas, recorreram a um amigo que trabalhava na McKinsey para auxiliar na tomada de deciso. Dois dias depois o amigo ligou e perguntou se eles esperariam que ele conseguisse o investimento que estavam procurando. Em quatro dias o amigo ligou novamente, dizendo que conseguira o dinheiro. Ele havia montado a E-platform, empresa voltada a investimentos em empresas nascentes, especialmente empresas ponto.com. No final de novembro de 1999 o Buscap conseguia ento seu primeiro investidor. O valor investido foi cerca de R$ 200 mil, o que tornou a E-platform dona de 20% do Buscap, que nesse momento j contava em seu portflio com 110 lojas, 120 mil produtos e 7 categorias. Em maro de 2000 o Buscap contratou seu primeiro funcionrio, na verdade, um estagirio. A E-platform oferecia smartmoney, mais do que entrar com dinheiro, ela entrou com suporte, oferecia suporte jurdico, assessoria de imprensa, escritrio, cafezinho, contador, todas aquelas coisas que so muito importantes para voc poder crescer... Ela tambm oferecia contatos com investidores internacionais. Alm disso, a E-platform auxiliou a reescrever o plano de negcios do Buscap, o que possibilitou a realizao de diversos roadshows(rodadas em busca de novos investimentos) da empresa em So Paulo, Rio de Janeiro e Nova York.
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O segundo aporte
Em junho de 2000, aps diversos roadshows organizados pela E-platform, o Buscap recebeu um segundo aporte. Os investidores dessa vez foram o Unibanco e a Merrill Lynch. Com um montante de R$ 3 milhes, a composio acionria da empresa passou a ser 14% da E-platform, 56% dos fundadores e 30% do Unibanco e Merrill Lynch. Com esse aporte de capital o Buscap pde ento se desincubar da E-platform, passando a ter escritrio prprio e um time completo de profissionais. No ano de 2000 j terminamos com cerca de 30 pessoas no escritrio e com um investimento de marketing bem mais significativo. O contato com os novos investidores era totalmente diferente do contato direto existente com a E-platform, existiam apenas uma ou duas reunies anuais de conselho para definir oramentos e metas. O planejamento e sua execuo cabiam apenas equipe do Buscap, que tinha autonomia para fazer a empresa crescer. O ano de 2001 foi bastante ruim para o mercado de internet em geral e o estouro da bolha. com nos Estados Unidos afetou todas as empresas do ramo, deixando os investidores receosos. No incio de 2002 houve uma reunio de conselho bastante tensa, onde os investidores cogitaram o fechamento
da empresa. Ns no aceitamos e propomos adiantar o breakeven (antes previsto para o final de 2003) para o final de 2002. Ns comeamos a empresa antes da bolha, ento quando aconteceu o aquecimento do mercado ns j tnhamos a empresa estabelecida, e isso nos fazia acreditar muito nela.
Diversificar para sobreviver

A sada encontrada para adiantar o breakeven foi diversificar os negcios da empresa, mesmo que isso significasse o risco de perder o foco. Sendo assim o Buscap dividiu-se em cinco diferentes unidades de negcios: e-commerce, mdia e publicidade, servio de catlogo, inteligncia de mercado, consultoria e tecnologia. Ns diversificamos, mas sempre prximo do foco. Ns diversificamos em coisas que aumentavam o mercado, como melhorar a busca de algum site, ou vender informao de mercado, que eram informaes que j tnhamos disponveis. A unidade de Consultoria e Tecnologia foi essencial para superar as dificuldades de 2002, chegando a representar 75% do faturamento da empresa. Embora parecesse um pouco estranha essa unidade de negcio, j que criava concorrentes para a empresa ao oferecer a outros shoppings a mesma tecnologia de busca do Buscap, esta rea trazia receita mais rapidamente. Eu criei vrios competidores, mas eles pagavam uma licena de uso para mim, e isso naquele momento ajudou a adiantar a receita, s que depois de equilibrado isso mudou. A diversificao dos negcios possibilitou empresa alcanar o breakeven em setembro de 2002, 15 meses antes do primeiro prazo sugerido pelos investidores. A partir do momento em que pagamos as contas em 2002, passamos a mudar o modelo de negcios radicalmente. L atrs, se algum site j constitudo nos procurasse para implementar um servio de shopping, ns cobraramos um valor inicial considervel para implementar o shopping e depois uma mensalidade fixa por ms pela licena de uso do programa. A o cara pagava tudo isso e ele vendia. Ele batia em todas as lojas que eu tambm batia e vendia. Depois que equilibramos as contas, ns mudamos o modelo. Agora o shopping era de graa, ns mesmos vendamos os espaos para as lojas e ficvamos com 50% do que a loja pagar pelo clique que veio do seu shopping. O crescimento manteve-se no ano de 2003, com o aumento de acessos e de lojas, at que em 2004 o Buscap decidiu iniciar sua expanso internacional para o Mxico, Chile e Argentina. Levando assim a um crescimento ainda maior, que permitiu que a empresa ao final de 2004, tivesse 11 mil lojas cadastradas e 81 colaboradores. Em 2004 iniciamos nossa expanso internacional, totalmente virtual, no existia a sede em outros pases, mas j existia o site, para irmos ganhando volume, conhecimento do mercado etc..
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O terceiro aporte
Em dezembro de 2005 o Buscap passaria por uma nova rodada de investimentos. O fundo de venture capital administrado pela Merrill Lynch estava colhendo os resultados e por isso queria vender o negcio. Sendo assim, diversos roadshowsforam realizados visando a apresentar o Buscap para os grandes competidores do mercado e para outros investidores. Ao final das apresentaes o fundo Great Hill Partners adquiriu por um valor no revelado a participao da E-platform, do Unibanco e da Merrill Lynch, e algumas aes dos fundadores, tornando-se scio majoritrio do negcio. O Great Hill passou a ser scio majoritrio do Buscap, mas os quatro scios continuaram scios. A aquisio por parte da Great Hill Partners muda a forma de conduzir o negcio e os investidores passam a acompanhar de perto as aes estratgicas da empresa. De meados de 2005 at agora, houve um processo grande de profissionalizao da empresa, onde comeamos a definir e separar o papel de scio e de executivo... E isso foi bom para a empresa. Alm disso, h o contato mais direto com o investidor, com reunies mensais e com possibilidades de auxlio empresa, especialmente no que se refere a networking.
Unidade 4
Aquisio do concorrente
Em maio de 2006, como parte de sua estratgia de crescimento, o Buscap adquiriu seu principal concorrente no mercado brasileiro, o site Bondfaro (www.bondfaro. com.br), que tinha cerca de 1/3 do tamanho do Buscap. O Bondfaro tinha uma estrutura com cerca de um tero do nosso tamanho. Eles tm uma histria parecida, eram 5 pessoas, recm-formados, que montaram um site, seguindo os modelos j existentes nos Estados Unidos, pois surgiram s em 2000, e que se polarizou como uma alternativa bastante interessante para o Buscap. Eles tinham um modelo de negcios idntico ao nosso e uma estratgia de seguidor bastante inteligente, que consistia em no arriscar nada e desenvolver o que ns tivssemos desenvolvido e tivesse dado certo. Com isso eles conseguiam ser muito mais rentveis e ter menos gente na equipe. A inteno que as marcas Buscap e Bondfaro continuassem existindo, mas que o Buscap fosse uma marca horizontal, que oferea servio de comparao de preos de todos os tipos de produtos, desde postos de gasolina, lojas de rua, servios, at lojas on-line e o Bondfaro fosse uma marca vertical que s compare preos de lojas on-line. Mrio, um dos primeiros scios do Buscap, tambm deixou de atuar como executivo da empresa em 2006, logo aps a realizao da compra do Bondfaro. O
Mrio, aps a aquisio do Buscap, saiu da parte operacional da empresa para viver um projeto pessoal, de passar dois anos viajando e conhecendo o mundo.
Novo modelo de negcios

Em 2007 o Buscap classifica seu negcio principal como Pagamento por clique, atravs da gerao de trfego qualificado para o varejo O clique justo. Mais do que isso, o modelo hoje no clique, um leilo de cliques, ento quem pagar mais aparece primeiro e com mais destaque... Eu no preciso ter uma equipe comercial para negociar os preos com os varejistas, eles podem ter acesso em seu espao privado a quanto seus concorrentes esto pagando e em que posio eles iro aparecer. Embora as outras unidades de negcios continuem existindo, no incio de 2007 a unidade de e-commerce era responsvel por 75% do faturamento do negcio, a de mdia e publicidade por 20%, enquanto as demais unidades representavam apenas 5%. Em 2002 a tecnologia e os outros representavam 70%.... Em valores absolutos essas unidades se mantiveram at hoje, mas sua participao percentual no negcio diminuiu, de maneira que hoje representa menos de 5%. Ns fechamos as unidades de negcios de catlogos e de tecnologia, para que pudssemos focar no core business, que publicidade e venda de diques. Ns acreditamos que para competir com grandes competidores mundiais como Ebay, Google, Microsoft e Yahoo, ns no podemos nos distrair, ento a empresa est cada vez mais focada no seu core business. Com isso a empresa detinha no incio de 2007 um Market-share de 15% no mercado brasileiro de publicidade na web, algo em torno de $30 milhes. Esse market-share sobe para 30% se for levado em conta apenas o mercado de publicidade em clique e para mais de 90% no mercado de comparao de preos. Temos crescido sempre mais que o mercado de e-commerce, que cresce cerca de 35% a 40% ao ano. A audincia do Buscap cresceu muito nos ltimos anos. Somente no ano de 2004 a empresa apresentou crescimento de audincia de 163%, tendo aumentado cada vez mais sua distncia em relao aos concorrentes. Aps a aquisio do Bondfaro, o Buscap passou a deter quase que a totalidade do mercado brasileiro (97% de market-share). Entretanto, desde o final de 2006, grandes competidores do mercado mundial de internet vinham aumentando sua participao no mercado de comparao de preos e sua entrada no mercado latino americano era iminente. Mesmo com o possvel avano de grandes competidores do mercado mundial sobre o mercado latino-americano, Romero no se acuou e planejou estratgias para manter o crescimento do Buscap. O crescimento hoje
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est baseado na internacionalizao e na criao de novos produtos e servios que permitam abocanhar novos segmentos de mercado... Sempre na rea de auxlio de deciso de compra. Em 2007 a internacionalizao j estava em curso e o avano do Buscap no mercado latino-americano era uma realidade havia alguns anos. O site j contava com operaes no Chile, Argentina e Mxico desde 2003, e na Colmbia em 2006. A diversificao dos produtos e servios oferecidos atravs de inovaes foi a maneira encontrada de garantir sua forte posio no mercado e criar barreiras para os possveis entrantes.
A colheita e a continuidade
Aos 31 anos, Romero Rodrigues, presidente do grupo BuscaP, viu a empresa que fundou com outros trs scios h dez anos ser vendidapor US$ 342 milhes gigante africana Naspers. O conglomerado de mdia sul-africano comprou 91% das aes do Buscap por 342 milhes de dlares, dando ao servio brasileiro o valor de mercado de 375,8 milhes de dlares. Alm do Buscap, a Naspers j tem outras participaes no mercado brasileiro, tanto na mdia impressa como online. O acordo mais divulgado da companhia no Brasil a participao de 30% no Grupo Abril que a MIH Holdings, brao de mdia digital da Naspers, adquiriu, formando a MIH Brazil Participaes Ltda. A negociao permitiu que a Naspers ingressasse no mercado brasileiro de mdia impressa e eletrnica. A compra do Buscap pelo conglomerado Naspers no afetou o dia a dia da operao. Para Rodrigues, a principal mudana foi em seu papel ao invs de se reportar para um scio majoritrio em Boston, onde fica o fundo Great Hill Partners, o executivo passou a se reportar sede do conglomerado de mdia sul-africano na Cidade do Cabo. Os fundadores continuaram no negcio porque achamos que ainda h muito a ser feito, ainda mais agora que temos um grupo forte por trs, explicou. Estamos focando nossas marcas na Amrica Latina. Do ponto de vista de comrcio eletrnico, ainda estamos engatinhando. Entre as prioridades, alm do Brasil, esto Argentina e Mxico, que possuem boas oportunidades de crescimento. Segundo ele, na Amrica Latina, com 550 milhes de habitantes, o nmero de compras online feitas por cada internauta ainda muito baixo. Enquanto o brasileiro compra entre 1,5 e 2 vezes por ano pela internet, nos Estados Unidos so 11 a 12 vezes por ano.
Unidade 4
No Brasil, muita gente ainda pensa que s parentes e amigos investem em negcios iniciantes. Mas o movimento de investidores anjo comea a ganhar fora no pas e se organizar. Fomentar o crescimento do investimento anjo e do empreendedorismo digital no pas o objetivo da Anjos do Brasil, organizao criada pelo engenheiro eletrnico e empreendedor Cssio Spina a fim de aproximar as partes envolvidas. Relativamente novo no Brasil, o investimento anjo se aproveita do bom momento do mercado digital e das novas startups que surgem das cabeas criativas dos empreendedores.
Unidade 4
Foram os anjos, como so chamados os investidores que investem em jovens empresas iniciantes, que ajudaram a consolidar gigantes como Google e Facebook. Quem investiu nessas startups ainda no comeo levou uma bolada. Para o especialista, esse movimento s tende a crescer no Brasil e empreendedores e investidores podem ganhar muito com ele. Mas, para que o mercado decole, preciso que os investidores deixem a ingenuidade de lado e aproveitem as oportunidades que aparecem. Nossa meta no apenas entrar com a parte financeira, mas compartilhar a experincia adquirida na gesto de empresas e nos relacionamentos para desenvolver novos negcios, afirma Spina, criador da Trellis, empresa especializada em produtos e solues para redes de comunicao de dados e voz. Segundo Cssio, poucas pessoas sabem como funciona o investimento anjo, mesmo estando envolvidas com a criao de novas empresas. Pretendemos fazer aes para apoiar os investidores e disseminar a cultura do investimento anjo para os empreendedores. Ns queremos disseminar essa cultura e estabelecer novas redes, afirma ele. Segundo ele, em mdia, um investidor coloca entre 50 mil e 150 mil reais por negcio. Ele acredita que o Brasil deve fechar 2011 com mais de 100 aportes realizados. O nmero deve dobrar em 2012. Entre as reas mais promissoras do mercado esto solues voltadas para o e-commerce, social commerce, cloudcomputing, solues de integrao de redes sociais e de social mdia. Entre organizaes e parcerias ligadas a Anjos do Brasil esto a So Paulo Angels, Floripa Angels, Endeavor, Instituto BM&FBovespa, entre outros.
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O que queremos compartilhar conhecimento, experincias e oportunidades de negcios para investidores anjo e empreendedores, bem como apoiar a criao de novas redes de anjos regionais, diz Cssio. Em entrevista aEXAME.com, Spina fala sobre a organizao dos anjos, as oportunidades para os novos empreendedores e bons exemplos para startups. EXAME.com: Como voc avalia o cenrio de anjos no Brasil, comparando com outros pases? Spina H um crescimento muito acentuado. Existem muitos projetos e oportunidades, mas falta investidor. Cada anlise demanda muito trabalho e muito tempo e, s vezes, no d para dar conta das oportunidades. Precisamos de mais investidores. Alm disso, no uma atividade trivial para quem nunca teve experincia em investir em empresas. Sem apoio, as iniciativas se desfazem. Muitos se perderam por isolamento, falta de informao e de apoio. EXAME.com: Que tipos de negcios tem sido mais buscados? Todo mundo est em busca de um novo Facebook? Spina Eu gosto de deixar claro que voc no vai investir no prximo Facebook. Isso exceo. Mas possvel investir em um negcio muito bom e ter o retorno de at 30 vezes no seu capital. Se voc investiu 20 mil e consegue 1 milho no prazo esperado - e isso fcil de acontecer -, no precisa ser um mega negcio. Vai ter muito trabalho, mas no impossvel. A rea digital tem uma atratividade grande e a facilidade de desenvolver uma empresa que depende menos de capital e mais de capacidade intelectual. A gente recebe projetos muito bons de biotecnologia, setor de sade, agricultura e tecnologia aplicada. EXAME.com: Como vai funcionar a Anjos do Brasil? Spina O objetivo fomentar o investimento anjo e incentivar o empreendedorismo de inovao. A gente pretende fazer aes para apoiar os investidores e disseminar esta cultura para os empreendedores. Hoje, poucos conhecem. Nas palestras que participo, s de 10% a 30% sabem o que . Do lado de potenciais investidores, pouca gente sabe como funciona e quais so os benefcios e riscos. EXAME.com: Que tipo de ao ser feita? Spina uma instituio muito recente e vamos fazer eventos para disseminar o conceito, alm de palestras e apresentaes para mostrar o que e contar casos.
Unidade 4
Tambm temos uma ferramenta para fazer uma conexo entre empreendedores e investidores. EXAME.com: Qual o perfil desses investidores? Spina Geralmente, um empreendedor, algum que j teve ou tem um negcio, ou um executivo que tem carreira positiva e tenha acumulado recursos no s financeiros, mas de tempo. Tem que ter tempo para dedicar atividade, j que ele precisa agregar algum valor alm do financeiro. O interesse comea aos 40 anos e ainda temos uma predominncia masculina. EXAME.com: Qual o exemplo de investimento de sucesso mais forte para voc? Spina Um case que eu acho interessante o da Bematech. uma empresa listada em bolsa, que o sonho de muitos negcios. Os investidores, que nem se chamavam de anjo, colocaram dinheiro e investiram muito ajudando os empreendedores. um case emblemtico de como o investidor ajudou a sair do prottipo e transformar em um negcio como ele .
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Unidade 4
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REFERNCIAS
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Universidade Municipal de So Caetano do Sul

So Caetano do Sul, 2013

UNIDADE 1 - CONCEITOS BSICOS

UNIDADE 2 - O INDIVDUO EMPREENDEDOR

UNIDADE 4 - O PLANO DE NEGCIOS

O SENTIDO DO TRABALHO E DO EMPREENDIMENTO

Por que o homem cria empresas?

EMPREENDIMENTO, EMPREENDEDOR E EMPREENDEDORISMO

O CONTEXTO DO EMPREENDEDORISMO E SUA

GEM GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR EMPREENDEDORISMO NO BRASIL RELATORIO 2010

Fonte: Pesquisa GEM Brasil 2002-2010.

Fonte: Pesquisa GEM Brasil 2010.

Empreendedores iniciais segundo gnero - Brasil 2010 - Taxas (%)

Empreendedores iniciais segundo faixa etria Brasil 2002:2010 Taxas (%)

Empreendedores iniciais segundo motivao e escolaridade Brasil 2010 Taxas (%)

Empreendedores iniciais segundo motivao e renda Brasil 2010 Taxas (%)

Sabem tomar decises

So indivduos que fazem a diferena

Sabem explorar ao mximo as oportunidades

So bem relacionados (networking) So organizados Planejamento

Assumem riscos calculados

Criam valor para a sociedade

Esta descrio apresentada na Tabela 2.2 a seguir.

Busca oportunidades e toma a iniciativa

Corre riscos calculados

Exige qualidade e eficincia

Persuaso e rede de contatos

Concepo de vises Tomada de decises Realizao de vises

Concepo, pensamento sistemtico. Viso Ao

Utilizao de equipamentos. (principalmente de tecnologia da informao)

Polivalncia (no comeo o empreendedor faz de tudo).

Projeto e colocao do produto/servio no mercado Vendas

Formao da equipe e conselheiros Delegao de tarefas

Gesto de recursos humanos, saber compartilhar. Gesto de operaes

Fonte: DOLABELA, 1999.

A IMPORTNCIA DA VISO ESTRATGICA

Planejar Imaginar e definir um contexto organizacional Visar um nicho de forma diferenciada

OS CONCEITOS DE MISSO E OBJETIVOS

A RELAO ENTRE CONCEITOS

Figura 2.2 - Relao entre os conceitos de Viso, Misso e Objetivos.

Antonio Ermrio de Moraes

A DIFERENA ENTRE IDEIAS E OPORTUNIDADES

Bens / Servios / Ideias

Recursos Oportunidade Necessidades

Figura 3.2 - A pirmide das necessidades de Maslow.

FONTES DE NOVAS IDEIAS

Tamanho e Estrutura do Mercado

Figura 3.3 - O Modelo 3 Ms.

Quadro 3.4 Critrios para Avaliar Oportunidades (DORNELAS, 2008).

Quadro 4.1 - PLANO DE NEGCIOS: FINALIDADES E BENEFCIOS

1. Reunir ordenadamente todas as informaes e ideias sobre o novo negcio.

3. Vender o negcio para si mesmo.

9. Orientar a montagem e a operao do novo negcio no primeiro ano.

ESTRUTURA DO PLANO DE NEGCIOS

Aspectos chave do plano de negcios

PBLICOS INTERESSADOS E SUAS NECESSIDADES

Investidores individuais e fundos de investimento

Banqueiros e outros agentes financeiros

FINANCIANDO UM NOVO EMPREENDIMENTO

Financiamento por endividamento

A famlia e os amigos do empreendedor

Outros investidores privados