Sptima Lectura Planificacin y control de las compras y de la utilizacin de materiales: Empresas fabricantes y no fabricantes.

Resumen del captulo 7 Presupuestos Welsch Hilton & Gordon Ed. Prentice Hall (1990) Un programa integral de planificacin y control de utilidades, incluye la planificacin y control de las materias primas y partes componentes que se utilizan en la fabricacin de los artculos terminados. Esta fase de la actividad productiva entraa un problema de coordinacin ya que ha de planificarse y controlarse: 1) las necesidades de materiales y partes componentes para la produccin, 2) los niveles del inventario de materias primas y partes, y 3) las compras de materias primas y partes. uando se especifican en el plan de produccin las cantidades requeridas de cada producto que habr! de fabricarse, el siguiente paso en la planificacin del programa de manufactura implica la consideracin de las distintas necesidades y costos de la produccin "materiales directos y partes componentes, mano de obra directa y cargos indirectos de fabricacin#. E$ %&E'U%UE'() *E +,(E&-,' %&-+,' . %,&(E' )+%)/E/(E'

%ara asegurar que se tengan disponibles las cantidades adecuadas de materias primas y partes componentes, en el momento en que hayan de necesitarse, as como para planificar los costos di tales insumos, el plan t!ctico de utilidades de corto plazo comprende: 1) un presupuesto detallado que especifica las cantidades y los costos de ta0es materiales y partes, y 2) un presupuesto correspondiente de compras de materiales y partes. $a planificacin de las materias primas y las partes generalmente requieren de la preparacin de los cuatro siguientes subpresupuetos: 1. Presupuesto de materiales y partes. Este presupuesto especifica las cantidades planificadas " cada clase de materia prima y partes, por subperiodo, producto y centro de responsabilidad requeridas para la produccin planificada. 2. Presupuesto de compras de materiales y partes . Este presupuesto especifica las cantidades r queridas de cada material y parte y las fechas apro1imadas en que se necesitan2 por lo tanto, debe desarrollarse un plan de compras. El presupuesto de compras de materiales y partes especifica las cantidades que habr!n de comprarse de estos insumos, el costo estimado y las fechas requeridas de entrega. 3. Presupuesto del in entario de materiales y partes. Este presupuesto especifica los niveles planificados del inventario de materias primas y partes en t3rminos de cantidades y costo. $a diferencia, en unidades, entre los requerimientos seg4n se especifica en el presupuesto de materiales "punto 0# y el presupuesto de compras "punto 5# se muestra, como aumentos o disminuciones planificados, en el presupuesto del inventario de materiales y partes. !. Presupuesto del costo de materiales y partes utilizados . Este presupuesto especifica el costo planificado de los materiales y partes "punto 0# que ser!n utilizados en el proceso productivo. 6a de observarse que este presupuesto no puede completarse sino hasta que se haya desarrollado el costo planificado de las compras "punto 5#. $os cuatro diferentes presupuestos que se enumeran antes, est!n directamente relacionados entre s. En con7unto, puede mir!rseles como el presupuesto de materiales y compras. En situaciones simples, pueden combinarse los cuatro presupuestos2 frecuentemente se combinan los puntos 0 y 8. En situaciones algo m!s comple7as, son esenciales presupuestos separados, seg4n se han definido antes, especialmente cuando los correspondientes datos deban desarrollarse en forma secuencial.

,l disearse cada uno de estos presupuestos de materiales y partes, dos ob7etivos b!sicos, adem!s de la planificacin son imperantes: 1 El control. $os costos de las materias primas y partes est!n su7etos al control directo en el punto de utilizacin2 por lo tanto, las correspondientes actividades y costos deben presupuestarse en t3rminos de !reas o centros de responsabilidad y por subperiodos. 2 "osteo del producto. $os costos de los materiales directos y las partes se incluyen en los costos de manufactura "costos de los productos#2 por consiguiente, deben rastrearse hacia los productos. , causa de estos dos ob7etivos b!sicos, los materiales y partes componentes deben presupuestarse: por tipo de materia prima y parte, por centro de responsabilidad, por subperiodo y por tipo de artculo terminado. Estas clasificaciones m4ltiples tienden a complicar el formato que se emplee para el presupuesto. Enseguida, pasamos a e1aminar cada uno de los cuatro subpresupuestos que se han definido antes. $os temas, las t3cnicas, los enfoques y las decisiones fundamental que se comentaron en la lectura 9 y que se relacionan con la coordinacin ptima entre las ventas, los niveles del inventario y la produccin, son tambi3n aplicables aqu. *eben considerarse los mismos factores, son aplicables los mismos enfoques y t3cnicas. El presupuesto de materiales y partes. $os materiales que se usan en la f!brica se clasifican, tradicionalmente, como directos o indirectos. $as partes, por lo com4n, se clasifican como material directo. El material directo se define, en general, como aquellos materiales y partes que forman parte integrante del producto terminado y que pueden identificarse de manera directa con "o rastrearse hasta# el costo unitario de los artculos terminados. El costo del material directo com4nmente es un costo variable, es decir, un costo que vara en proporcin a los cambios en el volumen de la produccin. El material indirecto se define, por lo general, como aqu3l que se usa en el proceso de manufactura pero cuyos costos no son directamente rastreables hasta cada producto. Un costo indirecto relacionado, que con frecuencia se conoce como suministros de f!brica, es el de aquellos materiales que se emplean en forma general, tales como las grasas, los aceites lubricantes y otros suministros para mantenimiento2 de las m!quinas y el equipo. El presupuesto de materiales contiene 4nicamente las cantidades "no el costo# de los materiales directos, los suministros de f!brica y los materiales indirectos que se incluyen en el presupuesto de manufactura o en el de gastos indirectos de fabricacin. $as cantidades presupuestadas de cada material y parte que se necesitan para cada artculo terminado, deben especificarse en el presupuesto de materiales y partes por subperiodos "meses y trimestres#, as como por !reas de responsabilidad. $as clasificaciones por producto, subperiodo y !rea de responsabilidad deben observar el patrn que se usa en los planes de ventas y de produccin. $os gerentes de manufactura deben ser responsables de desarrollar los datos que se incluyen en el presupuesto de materiales y partes. El principal propsito que se persigue con el desarrollo de las necesidades detalladas de materias primas y partes para la produccin planificada es el de proporcionar los datos necesarios para desarrollar los cuatro presupuestos antes enumerados. $os insumos b!sicos de informacin :estimados# para desarrollar el presupuesto de materiales directos y partes son: 0# el volumen de la produccin planificada :del plan de produccin# y 5# los coeficientes est!ndar de uso, por tipo de materia prima y parte para cada artculo terminado. *ichos coeficientes se aplican a los datos de la produccin :del plan de produccin# para desarrollar el presupuesto de materiales y partes. En numerosas situaciones de manufactura, no es difcil determinar los coeficientes unitarios est!ndar de utilizacin, para los materiales y partes que se usan en cada departamento por unidad de artculo terminado. %or e7emplo, para fabricar artculos tales como muebles, ropa, equipo mec!nico, aparatos para el hogar y lquidos, se requieren cantidades definidas y f!cilmente determinables de partes y materias primas. En muchos casos, la medicin precisa de la cantidad de las materias primas es esencial para la calidad deseada de la produccin resultante. %ueden derivarse coeficientes unitarios de uso de materiales: 0# durante el desarrollo inicial del producto, 5# de los estudios de

ingeniera o ;# de anteriores registros y notas de materiales. En los casos en que no puedan desarrollarse en esta forma los coeficientes unitarios especficos para el uso de los materiales, la planificacin de las necesidades de materias primas y partes puede convertirse en un serio problema de presupuesto. En ocasiones, se emplean dos enfoques indirectos para desarrollar las necesidades de uso de materiales. Uno de ellos es desarrollar alg4n m3todo de estimacin de las cantidades totales requeridas de materias primas para la produccin, mediante el empleo de razones histricas a7ustadas, como es la razn del uso de cantidad de materiales a las horas<m!quina directas. El otro enfoque indirecto implica el desarrollo de una relacin :que com4nmente se e1presa como una razn o un porcenta7e# entre el costo del material y alguna otra variable que pueda proyectarse con cierto grado de seguridad, %or e7emplo, algunas compaas planifican el costo de la materia prima, como un porcenta7e del costo de la mano de obra directa. Este segundo m3todo por lo general es menos conveniente porque la relacin entre el costo de la mano de obra y el costo de los materiales, normalmente es muy tenue. ualquiera que sea el enfoque indirecto, el gerente responsable de preparar el presupuesto de materias primas debe, por lo genera#, aplicar una razn. ,lgunas compaas han empleado las siguientes relaciones: 1. $a razn de la cantidad de cada clase de material o parte, al volumen fsico de la produccin. Esta razn, utilizando los datos de los 4ltimos meses o los del ao pasado, puede calcularse a partir de registros histricos, que se a7ustan por las condiciones que hayan cambiado. 2. $a razn de materiales y partes utilizados a alguna medida de la produccin, como las horas de la mano de obra directa o las horas<m!quina directas. 3. $a razn del costo de los materiales, al costo de la mano de obra directa. uando se tiene en uso un sistema de costos est!ndar para fines contables, se cuenta ya con coeficientes est!ndar de uti0izacin de materiales y partes, los que deben usarse entonces para propsitos de planificacin y control de utilidades. 'in embargo, en caso de que tales coeficientes de los costos est!ndar fueran poco realistas "es decir, o demasiado rgidos o demasiado holgados#, deben presupuestarse las variaciones en uso de materiales y partes con respecto al costo est!ndar. ,l planificar el presupuesto de materiales y partes, debe considerarse una provisin realista para el material daado, el desperdicio y el desecho normales. Los presupuestos de compras de materiales y partes del in entario. Una cuidadosa planificacin de las compras, puede resultar en importantes ahorros de costos en muchas empresas. 'i se especifican estimaciones realistas de las necesidades de materiales y partes en el presupuesto de estos insumos, por subperiodo, el gerente de compras puede planificar con efectividad las actividades de compras. ,l gerente de compras debe asign!rsele la responsabilidad directa de preparar un plan detallado de compras. El presupuesto de compras especifica: 0# las cantidades de cada tipo de material y partes que habr!n de comprarse, 5# las fechas apro1imadas de tales compras. y ;# el costo estimado de las compras de materiales y partes "por unidad comprada y en total#. =emos, pues, que el presupuesto de compras difiere del presupuesto de materiales y partes en dos aspectos fundamentales: En primer lugar, estos presupuestos por lo general especifican cantidades diferentes de cada tipo de material o partes2 esta diferencia en cantidades resulta de los cambios en los niveles del inventario de materiales y partes. En segundo lugar, el presupuesto de materiales y partes especifica 4nicamente cantidades, en tanto que el presupuesto de compras especifica tanto cantidades como importes. El presupuesto de compras m!s bien se orienta directamente a las fechas de la recepcin fsica de los materiales y partes ordenados, que a las fechas de los pedidos o de utilizacin del material. El gerente de compras debe ordenar los materiales y las partes en forma tal, que las fechas de entrega correspondan a los niveles del inventario de materiales y partes y a las necesidades de consumo en el proceso de produccin. %ara desarrollar el presupuesto de compras, el gerente de compras es responsable de la siguiente: 0. ,pegarse a las polticas de la administracin en lo tocante a los niveles del inventario de materiales y partes. 5. *eterminar el n4mero de unidades y las fechas en que han de adquirirse los distintos tipos de materiales y partes. . ;. Estimar el costo unitario de cada tipo de material y partes que vayan a comprarse.

Pol#ticas del in entario de materiales y partes El diferencial entre la cantidad que se planifica en el presupuesto de materiales y partes y la cantidad que se especifica en el presupuesto de compras, se e1plica por el cambio en los niveles del inventario de tales insumos. omo ocurre con el presupuesto del inventario de artculos terminados, respecto a las ventas y la produccin, el presupuesto del inventario de materiales y partes constituye un colchn entre las necesidades de materiales y partes y las compras. 'i las necesidades de materiales y partes son de tipo estacional, esto es, de temporada, un nivel estable del inventario de materiales y partes significa que las compras deben equivaler e1actamente a las necesidades de la f!brica en cuanto a dichos insumos. 'in embargo, en el mismo caso, las compras pueden ser a un nivel uniforme slo si se de7a al inventario absorber las variaciones que se originen en las necesidades de materiales y partes. El plan ptimo de compras estar! entre estos dos e1tremos. $os tiempos "periodos y fechas# de las compras depender!n de las polticas de inventarios. $as principales consideraciones en la formulacin de polticas de inventarios, respecto a los materiales y partes, son: 0. (iempos y cantidad de las necesidades de manufactura 5. Economas en la compra a trav3s de descuentos por cantidad. 3. *isponibilidad de materiales y partes. 8. %lazo "tiempo# de entrega "entre el pedido y la entrega# >. ar!cter perecedero de los materiales y partes 9. -nstalaciones necesarias de almacenamiento ?. /ecesidades de capital para financiar el inventario @. ostos de almacenamiento A. ambios esperados en el costo de los materiales y partes 0B. %roteccin contra faltantes 00. &iesgos involucrados en los inventarios 05. ostos de oportunidad "inventario insuficiente# *el mismo modo que las polticas relativas al inventario de artculos terminados, las polticas acerca del inventario de materias primas y partes, tienen como mira reducir al mnimo la suma de dos clases de costos: el costo de mantener el inventario y el costo de no mantener un inventario suficiente. &efiri3ndonos a los comentarios sobre inventarios en el captulo anterior, vemos que algunos de los costos que influyen en las determinaciones de polticas de inventarios, no se refle7an directamente en los informes contables. %or e7emplo, los intereses sobre el dinero que se invierte en el inventario de materiales y partes deben2 normalmente, medirse por separado2 no obstante, constituyen un costo real de produccin. *ebe especificarse la poltica de la administracin con respecto a las compras y al inventario. $os dos factores de tiempo que b!sicamente deben considerarse en relacin con la planeacin de las compras son: 0# cu!nto comprar en cada ocasin y 5# cu!ndo comprar. $%&EL% &E L' "'()*&'& E"%(%$*"' &E PE&*&% +"EP) Un enfoque muy popular para el c!lculo de la cantidad econmica de pedido " E%# hace uso de la siguiente frmula:

en la que , C antidad anual que se utiliza. en unidades p C osto anual promedio de colocacin de un pedido C osto anual de mantener una unidad en el inventario durante un ao "por e7emplo, almacenamiento. seguro. rendimiento sobre la inversin en -nventario# %ara ilustrar la aplicacin del modelo de E%, considere los siguientes datos: Utilizacin anual planeada "en unidades# >8BB osto de colocan un pedido D0B.BB osto anual de mantener una unidad en el inventario D 0.5B !lculo:

on base en los datos que se dan, la cantidad econmica de pedido es de ;BB unidades2 a este valor, el costo es minimizado. )bserve que, al aumentar , o %, o al disminuir , aumenta la E%. Este artculo debe pues ordenarse, en promedio, dieciocho veces al ao ">8BB E ;BB C 0@#. El momento en que se hace una compra se denomina punto de reorden. 'e alcanza el punto de reorden cuando el nivel del inventario es iguala a la cantidad que se necesita para sostener la produccin, durante un periodo igual al tiempo: entre el momento en que se reordenan y el momento en que se reciben los reabastecimientos. on frecuencia, es tambi3n conveniente incluir una e1istencia de seguridad, para hacer frente a las fluctuaciones anormales en los tiempos de uso y de reposicin por e7emplo, si e1iste un tiempo de reposiciFon se dos semanas y un colchon de 0> dFias para fluctuaciones anormales, el punto de reorden se determinarFia como sigue: ,(*&'&ES Uso mensual promedio planificado 8>B ">8BBG05# CCCCCCCC olchn de dos semanas para 55> reposicin "8>BG5# +!s colchn de e1istencia de 55> seguridad %unto de reorden "reordenar cuando el nivel del 8>B -nventario llegue a ese nivel# CCCCCCCC )tros enfoques para la solucin de este problema requieren el empleo de coeficientes de rotacin, de datos mensuales sobre las e1istencias, de das de costo de los artculos vendidos en inventario y de especificaciones de las limitaciones mnimas y m!1imas. $os m3todos sugeridos en el captulo anterior para planificar y controlar los inventarios de artculos terminados son apropiados tambi3n en esta !rea. "%$P-'S .,S)% E( EL $%$E()% Un m3todo desarrollado recientemente para el control del inventario de materiales y partes, se denomina compras y manufactura 7usto en el momento "HE+#. 'u ob7etivo principal es minimizar los niveles del inventario y los consiguientes costos. En este m3todo, los materiales y las partes no se compran sino hasta el momento en que se necesitan para la produccin, minimizando con ello los costos de mantener el inventario. on seme7ante pr!ctica, resulta crucial prever e1actamente cu!ndo se necesitar!n los materiales y partes para la produccin, de modo que la adquisicin pueda refle7arse en el presupuesto de materiales y partes para los fines de la % U. Estimacin de los costos unitarios de los materiales y partes El gerente de compras tiene la responsabilidad de estimar el costo unitario de cada materia prima y parte. $os gerentes de compras tal vez se muestren renuentes a utilizar tales estimaciones de costos porque reconocen que, fuera de la compaa puede haber numerosos factores importantes que afecten a los precios de las materias primas y partes. 'in embargo, el no hacer estimaciones realistas puede producir efectos trascendentales dentro de toda la compaa. %or e7emplo. en situaciones en que los materiales yGo las partes sean componentes importantes del costo del producto terminado, los costos de los materiales y partes tambi3n son relevantes con la planificacin de los precios de venta, las polticas de financiamiento y el control de los costos, todo lo cual debe estar relacionado, con los futuros costos de los materiales y partes m!s que con los costos histricos. $a administracin e7ecutiva debe insistir en que el gerente de compras eval4e las probables tendencias futuras en los costos de los materiales y partes. Esta evaluacin debe incluir estudios detallados de precios, basados en factores tales como las condiciones esperadas de la economa en general, las perspectivas de la industria, la demanda del material y partes y las respectivas condiciones del mercado. En pocas palabras, el gerente de compras tiene una responsabilidad de planificacin no muy

diferente a la que asume el gerente de ventas cuando desarrolla el plan de ventas para la compaa. El costo planificado de los materiales y partes debe ser el precio estimado de factura, menos cualquier descuento sobre compras, m!s los fletes y cargos por mane7o, asociados con la entrega de los artculos por los proveedores. on frecuencia resulta impr!ctico identificar los costos de transporte. con los materiales y partes especficos2 por lo tanto, el precio planificado de compra a menudo es el costo neto de las materias primas y el transporte, siendo los costos de mane7o planificados y presupuestados por separado. $os contratos de compra pueden proporcionar, tal vez. datos sobre los costos unitarios. $os costos histricos, seg4n indican los registros de costos, pueden constituir la base para estimar algunos costos unitarios, En muchos casos, deben planificarse precios fluctuantes de las materias primas y partes, para el periodo presupuestal. +uchos materiales tienen precios que indican la tendencia a la variacin de acuerdo con la temporada, necesit!ndose entonces presupuestar los costos unitarios de compra que varan en esa forma. uando se usa un sistema de %/+ "planificacin de las necesidades de mate< riales#, el costo de las materias primas y partes se registra en la e1plosin de costos, la cual detalla los materiales y las partes que se necesitan para cada fase de la produccin. Planificacin de los costos de materiales y partes para mayor n/mero de productos

+uchas compaas tienen centenares de productos. +!s que presupuestar en detalle los costos de los materiales para cada producto, algunas compaas seleccionan productos representativos en cada una de las distintas clases de productos. $os costos de los materiales y partes para estos productos se presupuestan en detalle y despu3s los resultados se aplican al resto de los productos de la misma clase. El presupuesto del costo de los materiales y partes utilizados. $as cantidades de partes y materiales que se necesitan para la produccin planificada, se especifican en el presupuesto de materiales y partes, en tanto que los costos unitarios de estos insumos se detallan en el presupuesto de compras. *e esta manera, se cuenta con los datos de cantidades y costos unitarios para desarrollar el costo presupuestado de los materiales y partes que entran en la produccin. 'i el presupuesto de compras contempla un costo unitario constante para un determinado material o parte durante el periodo que cubre la planificacin, la multiplicacin de las unidades por el costo unitario nos da el costo presupuestado del insumo en cuestin. ) bien, cuando se planifica un precio unitario cambiante para los materiales y partes, debe desarrollarse el presupuesto del costo de los materiales y partes utilizados, as como el correspondiente presupuesto del inventario, empleando un flu7o de inventario que se esco7a para el efecto tal como %E%', UE%', promedio mvil o promedio ponderado. %or lo general, se prefiere %E%' debido a su consistencia interna. , menudo se usa un formato tabular, especialmente diseado, para facilitar el c!lculo.

'SPE")%S &E PL'(*0*"'"*%(1 "%%-&*('"*%( 2 "%()-%L &E L' P-ES,P,ES)'"*%( &E $')E-*'S P-*$'S 2 P'-)ES "%$P%(E()ES $a formulacin de planes detallados de las necesidades de materiales y partes, de los inventarios y de las compras, constituye un aspecto importante de la funcin de planificacin de la alta administracin. $a planificacin y el control de los costos de los materiales y partes, a menudo se vuelven crticos porque el costo de la produccin y la eficiencia con la que pueda conducirse la operacin sobre una base cotidiana dependen, en gran medida, del suave flu7o de los materiales y partes "a un costo razonable# hacia las distintas subdivisiones de la f!brica. La planificacin de los materiales y partes me7ora la coordinacin del esfuerzo al precisar las responsabilidades2 se requiere de una cuidadosa refle1in para prever y allanar las dificultades que, de otra manera, pudieran no hacerse evidentes sino hasta que se iniciaran las operaciones reales, con los consiguientes retrasos, confusiones y por ende, elevados costos. $a planificacin de los materiales y partes evita la acumulacin de e1cedentes en los inventarios y las insuficiencias en los mismos, toda vez que ambas condiciones pueden ser e1tremadamente costosas. $a presupuestacin de los materiales y partes obliga a los e7ecutivos de manufactura y de compras a prever problemas importantes y a tomar decisiones en el momento en que deban tomarse y no cuando tengan que tomarse necesariamente. *ada la planificacin de las compras, el departamento de compras tiene ob7etivos definidos, en vez de la meta generalizada de Icomprar lo que se necesite. $os planes definidos de compras permiten una me7or organizacin y una mayor eficiencia en las operaciones del departamento de compras, con la correspondiente reduccin en los costos y una me7or planificacin del flu7o de efectivo. La coordinacin de las necesidades de materias primas y partes, de los niveles del inventario y de las compras, es un importante factor en las operaciones eficientes. $os costos de los materiales y partes y los inventarios pueden tener un considerable efecto sobre las utilidades, el capital de traba7o y la posicin de ca7a. El comprar siguiendo el impulso del momento, casi siempre resulta en costos e1cesivos "si el costo de factura no es e1cesivo, los consiguientes costos de oficina, mane7o y administrativos es casi seguro que habr!n de serlo#. on frecuencia, tambi3n se sacrifica la calidad cuando se hace necesario hacer compras precipitadas para evitar paros en la produccin. $as compras planificadas permiten una me7or coordinacin de esfuerzos en las funciones de compras y de almacenamiento, con las consiguientes reducciones en estos costos indirectos. En el desempeo de las responsabilidades de compras, el gerente de compras debe desarrollar y mantener fuentes seguras de abastecimiento continuamente, y estar siempre al tanto de los potenciales y las limitaciones de los proveedores. *eben alentarse y desarrollarse fuentes alternas de abastecimiento para afrontar problemas tales como conseguir nuevas fuentes alternas de suministro cuando otros proveedores fallan en la entrega, asegurar una calidad me7orada y obtener precios m!s favorables. El gerente de compras tiene la responsabilidad directa de conocer la actual situacin de los precios en el mercado y los probables cambios futuros. (odas estas responsabilidades se cumplen me7or cuando el gerente de compras puede operar ba7o polticas definidas y con planes realistas sobre las futuras necesidades. El control de los materiales y las partes se facilita, en distintos aspectos, mediante la presupuestacin de estos insumos. ,l establecer polticas y normas precisas de inventarios, la administracin ha dado ya el primer paso para el control de los mismos. $os informes en los que se comparan los niveles reales del inventario con los niveles est!ndar fi7os por la administracin, as como los costos reales unitarios de los materiales y partes, con los costos unitarios presupuestados, facilitan la administracin por e3cepcin. El presupuesto de compras, aprobado por la alta administracin, constituye la luz verde para comprar al costo planificado ciertas calidades y cantidades de materiales y partes. ,l tomar en cuenta las variaciones importantes de las necesidades reales de la produccin con relacin al presupuesto, el e7ecutivo de compras puede proceder al cumplimiento de la principal responsabilidad de adquirir los materiales y partes como se planific. El gerente de compras necesitar! acudir a un nivel superior de la administracin slo cuando sur7an circunstancias anormales. %or e7emplo, si se presentara una oportunidad de comprar una cantidad e1cepcionalmente grande de material a un precio atractivo, se sometera la propuesta a un funcionario de la alta administracin. *e esta manera, habiendo llevado el asunto a la administracin superior, con seguridad sera tambi3n considerado por otros gerentes, tales como el e7ecutivo de finanzas y el personal de los almacenes, pues sus operaciones seran afectadas por la decisin. $a cuidadosa consideracin de todos los factores involucrados en0a

accin especial de compra, en vez de basar la decisin en el 4nico factor de un precio unitario m!s ba7o, por lo general resultara en una decisin m!s acertada. En efecto, pudiera ser que los problemas en el financiamiento, el almacenamiento u otros factores de riesgo asociados con el inventario, anularan la simple venta7a de un precio unitario m!s ba7o 'i no se conocen las necesidades de materiales y partes, como en aquellas situaciones en las que no e1iste un plan de utilidades, se carecer! de un control de esta ndole y una cuantiosa compra a precios reducidos resultara m!s cos< tosa a causa del almacenamiento, el deterioro, la obsolescencia, las e1istencias e1cedentes y el financiamiento insuficiente. *eben usarse informes internos de desempeo, por lo menos en una base mensual, para mostrar, por !reas de responsabilidad: 0# las variaciones en los precios de los materiales y partes2 5# las variaciones en el uso :o consumo# de materiales y partes :incluyendo el material echado a perder, el desperdicio y el desecho anormal#2 y ;# las variaciones en los niveles de los inventarios con respecto a las normas. %ara ilustrar el caso, las dos responsabilidades b!sicas por los materiales y partes :compra y consumo# pueden incluirse en los informes mensuales de desempeo como sigue: 0. Juncin de compras<responsabilidad del gerente de compras por los precios, las cantidades compradas y los niveles del inventario. $a estructura del informe interno puede variar considerablemente. El siguiente e7emplo simplificado sugiere los rasgos clave caractersticos. Supuesto 1<%resupuesto de compras del material , para enero: Unidades que se comprar!n 05 BBB osto unitario planificado D0.5B Supuesto 2< ompras reales durante enero: Unidades 00 >BB osto unitario real D0.59 El informe de desempeo por enero sobre la funcin de compras debe incluir lo siguiente: -nforme de desempeo

0. =ariacin desfavorable. 5. El costo planificado es igual a las unidades reales multiplicadas por el precio est!ndar "00 >BB K D0.5B C D0; @BB#.

Este informe de desempeo muestra la responsabilidad del gerente de compras por: 0# las cantidades compradas contra las cantidades planificadas2 5# la variacin en el precio de compra2 ;# la condicin de la rotacin del inventario y 8# el control de los gas< tos del departamento de compras. En algunas industrias, el desempeo en las compras se mide tambi3n por la calidad de los efectos comprados. %or e7emplo, un procesador de carnes o una refinera tendr!n una ba7a o alta calidad del producto, dependiendo de si los materiales utilizados en la produccin son o no de inferior calidad. 5 Juncin del usuario<responsabilidad del supervisor del departamento de produccin por el uso de materiales y partes.

El consumo real de materiales y partes, por producto, comparado con el consumo est!ndar de tales insumos en el mes y acumulativo en el ao a la fecha, debe mostrarse en los i:informes de desempeo para el centro de responsabilidad, el departamento K, como se ilustra enseguida: Supuesto l < *atos del plan de utilidades para el departamento de produccin: Unidades del producto L que se fabricar!n en enero 5 5BB Unidades del material , requeridas para cada unidad del producto 5 osto unitario planificado para el material , "seg4n el e7emplo anterior# D0.5B Supuesto 2 < &esultados real en el departamento de produccin K durante enero: Unidades del producto fabricado 5 BBB Unidades utilizadas del material , 8 ;BB %recio pagado durante enero por cada unidad del material , D0.59 El informe de desempeo en el departamento de produccin K, durante enero, seguramente sera similar al que se ilustra enseguida: -nforme de desempeo

M*esfavorable. )bserve que el costo IrealI "D>09B# se basa en el precio est!ndar por unidad de D0.5B "siendo el precio unitario real de D0.59#, de manera que el gerente departamental no ser! responsable por la variacin en precio, ya que 3ste es responsabilidad del gerente de compras. /otar!, tambi3n, que la columna de I%lanificadoI, para el material ,, se basa en la produccin real es decir, de 5BBB unidades "5BBB K 5 K D0.5B C D8@BB#. /o debemos comparar un desembolso real "D>09B, en este caso# en el que se incurri al fabricar 5BBB unidades, con una cifra del presupuesto, basada en el volumen de 55BB unidades planificado originalmente. 'eme7ante informe comparara unidades dismiles y la resultante variacin en desempeo no sera apropiada. $os informes de desempeo y el an!lisis de las variaciones en costo se e1aminar!n con mayor amplitud en los captulos 0> y 09. PL'(E'"*%( &E L%S (*4ELES &EL *(4E()'-*% 2 L'S "%$P-'S E( ,(' E$P-ES' (% 0'5-*"'()E En el captulo > se analiza la planificacin de las ventas en una empresa no fabricante. $a presente seccin e1plica la planificacin de los niveles del inventario y las compras para empresas no manufactureras. Una vez completado el plan de ventas, deben desarrollarse otros tres planes "o presupuestos#: 1. %lan del inventario<la cantidad de mercancas que debe tenerse disponible al principio del mes "que a menudo se abrevia como niveles de e1istencias al %*+#. 2. %lan de compras a precios de menudeo<la cantidad de mercancas que deber! comprarse cada mes. En este plan se considera tambi3n el inventario final "el cual se abrevia como niveles de e1istencias al J*+#. 3. ompras al costo planificado<los desembolsos requeridos para las compras planificadas de mercancas. Un rasgo caracterstico de la planificacin de los niveles del inventario es que los planes se desarrollan primeramente en t3rminos de los precios de menudeo. En seguida se efect4a una

conversin del precio de menudeo al costo de compra, lo cual significa que, dado que las ventas se planifican a precios de menudeo, los niveles de e1istencias al %*+ se planifican tambi3n a precios de menudeo: En vista de que para un mes, el inventario al %*+ es el propio inventario de J*+ para el mes anterior, la planificacin de cada mes se enfoca a las ventas y al nivel de e1igencias "inventario# de %*+. $a planificacin y el control de los niveles del inventario son continuos y constituyen serios problemas. uando se han proyectado las necesidades de las ventas y de los niveles de e1istencias, las necesidades de compras pueden determinarse como una cantidad residual. $os principales factores a considerar en la determinacin de los niveles de e1istencias al principio del mes "%*+#, se han e1presado como sigue: 1. /ecesidades de e1istencias b!sicas2 esto es, la inversin necesaria para mantener un surtido adecuado de aquellos artculos cuya demanda es relativamente estable. 2. +ercanca promocional que se necesita para alcanzar el volumen planificado para el mes. 3. %oltica del departamento: N6a de ser una poltica predominante en cuanto hace a la competencia? !. NOu3 relacin e1iste entre las e1istencias y las ventasP N,segura esta relacin una m!1ima rotacin y, al propio tiempo, permite mantener e1istencias completasP 6. %erspectivas de los precios. PL'(*0*"'"*%( &E L%S (*4ELES &EL *(4E()'-*% $as compaas comerciales, tanto de mayoreo como de menudeo, deben planificar las cantidades de e1istencias del inventario que deber!n tenerse disponibles al principio del mes. $as e1istencias al %*+ m!s la afluencia planificada de mercancas durante el mes, deber!n ser suficientes para cubrir las ventas planificadas. 'in embargo, el inventario debe mantenerse a niveles que minimicen el riesgo de p3rdidas como consecuencia de cambios en estilo o de temporada, obsolescencia y capital e1cedente inmovilizado en el inventario. $a coordinacin de las necesidades de ventas, de compras y de niveles de e1istencias, e1ige un sano 7uicio por parte de la administracin, adem!s de m3todos analticos y computarizados. %ara planificar niveles convenientes de e1istencias, las compaas no fabricantes utilizan razones de las e1istencias a las ventas y para calcular dichas proporciones se emplean dos m3todos: 1. ,l precio de menudeo: -nventario promedio a precios de menudeo C &azn de las e1istencias a las =entas netas ventas. a precio de menudeo 2. ,l precio de costo: -nventario promedio al costo C &azn de las e1istencias a las ventas. al costo, osto de ventas %or lo general, las compaas comerciales de mayoreo y de menudeo basan m!s el c!lculo en los precios de menudeo que en el costo. %ara la proporcin entre las e1istencias y las ventas, las publicaciones especializadas del ramo comercial proporcionan 4tiles informes sobre, los promedios pasados, en industriales. PL'(*0*"'"*%( &E L'S "%$P-'S /ormalmente se aplica la siguiente frmula para calcular las compras planeadas al valor de menudeo: ompras planificadas tal valor de menudeo, C =entas planificadas E &educciones planificadas E E1istencias J*+ planificadas <E1istencias %*+ planificadas $a lgica de la frmula es que las compras deben ser equivalentes a las ventas, m!s o menos los cambios en el inventario de mercancas disponibles, suponiendo que todos los artculos se val4an a precios de menudeo. ,dem!s, deben comprarse suficientes artculos tomando en cuenta todas las reducciones en los precios de los mismos. Las reducciones comprenden: 0# las reba7as en precios, 5# los descuentos que se dan a los empleados, ;# los descuentos que se conceden a ciertas clases de clientes "como los cl3rigos#, y 8# los faltantes en inventaro debidos a robo y a otras causas. $ultiplicadores del mar7en de 7anancia y del costo 8ue emplean las compa9#as de menudeo.

El t3rmino margen de ganancia se refiere a la diferencia entre el costo y el precio de venta de una mercanca. El margen de ganancia se e1presa indistintamente como un importe absoluto o como un porcenta7e ya sea: 0# sobre el costo o 5# sobre el precio de venta al menudeo. %or e7emplo, si 0BB artculos que costaron en total D9B. se marcar!n para venderse en D0BB, el margen de ganancia sera de D8B, o de DB.8B por unidad. El margen de ganancia como un porcenta7e, podra e1presarse en cualquiera de las dos siguientes formas: 8BG9B C 99 5G; Q

0 'obre el costo

5 'obre el precio de venta al 8BG0BBC 8B Q menudeo En empresas no fabricantes, la distincin entre el margen de ganancia inicial y el, margen de ganancia mantenido o realizado es importante. 'e emplea esta distincin para fines de asignacin de precios, presupuestales y contables. El margen de ganancia inicial es la diferencia entre el costo y el precio original de venta o primer precio de menudeo, asignado a los artculos. Planificacin de la disponibilidad para compras $a disponibilidad para compras es un t3rmino de uso generalizado en las empresas no fabricantes, para referirse a la suma que un comprador puede gastar en mercancas durante un periodo especificado. %or e7emplo, si el costo de las compras planificadas para un departamento durante el mes es de D5BBB, la disponibilidad :o saldo disponible# para compra de mercancas es de D5BBB antes de efectuar ninguna nueva compra. 'i, para el da 0>, el comprador ha gastado D05BB, el saldo disponible para compras es de D@BB.