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REXEL

Quelle stratgie pour REXEL, un distributeur dlectricit basse tension? Comment btir un (des) avantage(s) comptitif(s) durable?

REXEL
!! Comment se positionne Rexel par rapport ses principaux concurrents ? !! Sur quels critres ? !! Dispose-t-on d un avantage concurrentiel majeur ? !! Comment segmenter ? !! Peut-on oprer une diffrenciation segmentaire ? !! Peut-on descendre au niveau d un client ? !! Quel est notre march ? !! Sur un domaine d activit comme la scurit par exemple, comment mener une segmentation fine ? !! Quelle stratgie cohrente adopter par rapport ces analyses ?

REXEL
H1 - Certains segments stratgiques sont sous-exploits (segmentation stratgique) H2 Rexel peut acqurir un avantage concurrentiel sur le cur du mtier des distributeurs du domaine ou sur des points clefs (diffrenciation concurrentielle) H3 Lavantage comptitif peut se situer sur certains segments spcifique, en fonction de leurs dynamiques et des attentes des types de clients (diffrenciation segmentaire) H4 Sur certains domaines dactivit particulier, il existe des axes de dveloppement et des gisements de march importants (analyse dun domaine dactivit (Scurit) et centre dachat)

ETAPES- REXEL

1. Segmentation stratgique

2. Diffrenciation concurrentielle

3. Diffrenciation segmentaire

4. Centre d achat - Processus d achat

Part de march relative


10 X

Forte

1X

Faible

1/10 X

Taux de croissance de la demande

Faible Examiner :

Fort

! Taux de croissance ! Part de march (relative) ! Rentabilit (ou marge)

Segmentation

1. Segmentation stratgique

2. Diffrenciation concurrentielle

3. Diffrenciation segmentaire

4. Centre d achat - Processus d achat

Evaluation du service clientle


Importance Performances

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Attributs
! Exactitude des commandes ! Capacit d expdier les commandes urgentes de manire rapide ! Agir sur les rclamations (ex.: service aprs-vente, expdition, produit, etc.) ! Exactitude pour le fournisseur de donner une date prcise d expdition ! Taux complet (% des commandes) ! Rvision rapide de la facturation et des erreurs d expdition ! Disponibilit de commandes globales ! Livraisons frquentes, rgulires ! Le personnel de traitement des commandes se trouve dans votre zone ! Informatisation des commandes (accs d ordinateur ordinateur)

Score

Cie A

Cie B

Performance relative

Source: Douglas M. Lambert et Arun Sharma, dans A. Saami, Mutations des Stratgies Logistiques en Europe , Nathan, 1997

Evaluation du service clientle


Importance Performances

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Attributs
! Exactitude des commandes ! Capacit d expdier les commandes urgentes de manire rapide ! Agir sur les rclamations (ex.: service aprs-vente, expdition, produit, etc.) ! Exactitude pour le fournisseur de donner une date prcise d expdition ! Taux complet (% des commandes) ! Rvision rapide de la facturation et des erreurs d expdition ! Disponibilit de commandes globales ! Livraisons frquentes, rgulires ! Le personnel de traitement des commandes se trouve dans votre zone ! Informatisation des commandes (accs d ordinateur ordinateur)

Score 6.42 6.25 6.07 5.92 5.69 5.34 4.55 4.29 3.58 2.30

Cie A 5.54 4.98 4.82 4.53 5.29 4.66 5.03 5.07 5.33 4.07

Cie B 5.65 5.23 5.18 4.73 5.27 4.90 4.15 5.03 5.21 3.53

Performance relative

- 0.11 - 0.25 + 0.36 - 0.20 + 0.02 - 0.24 + 0.88 + 0.04 + 0.12 + 0.54

Source: Douglas M. Lambert et Arun Sharma, dans A. Saami, Mutations des Stratgies Logistiques en Europe , Nathan, 1997

Matrice de position concurrentielle


Dsavantages comptitifs Points faibles principaux
3

Parit comptitive
2 1 4

Avantages comptitifs Points forts principaux


E l e v e M o y e n n e F a i b l e
3

I M P O R T A N C E

6
5

8 9
3

10

Points faibles secondaires


-3 -1 1

Points forts secondaires

PERFORMANCE RELATIVE par rapport aux concurrents

Schma dune chane de valeur

Infrastructure Activits de soutien Gestion des ressources humaines Dveloppement des technologies Achats & Approvisionnements

Logistique Oprations Logistique interne externe

Marketing et ventes

Service aprs vente

Activits principales

Exemple dlments dans une chane de valeur

c) Lambin, Marketing stratgique, 2012

Segmentation

1. Segmentation stratgique

2. Diffrenciation concurrentielle

3. Diffrenciation segmentaire

4. Centre d achat - Processus d achat

Critres de choix et implications stratgiques


Score d'importance Elev ! Ne rien faire si la marque est bien positionne. Elev Score de diffrence ! Ne rien faire si la marque est Faible bien value sinon amliorer la marque ! Ne rien faire ! Amliorer la marque (image) si mal value ou baisser l'importance de la dimension Faible ! Augmenter l importance si la marque est bien value (promotion) ! Diminuer la diffrence perue en amliorant la marque ou en baissant l importance de l attribut

Matrice contribution client/produit

Rentabilit des produits

Classification de la clientle Rentabilit des clients

Produit A 1 3 5 9 B 2 4 8 11 C 6 7 10 12

I II III IV

Echelle de priorit de service la clientle : 1 = priorit maximum 12 = priorit minimum

Segmentation

1. Segmentation stratgique

2. Diffrenciation concurrentielle

3. Diffrenciation segmentaire

4. Centre d achat - Processus d achat

Les influences selon les tapes du processus d achat


Etapes du processus
1. Reconnaissance du besoin 2. Dtermination des spcifications et des quantits 3. Recherche des fournisseurs potentiels 4. Evaluation des propositions 5. Choix final du (ou des) fournisseur(s) 6. Evaluation des performances

Intervenants
Utilisateurs Prescripteurs Conseillers XXX X Acheteurs Dcideurs Filtres

XX

XXX

X X XX X X XXX

XXX XX XX XX XXX XXX X

Types de clients

c) Lambin, Marketing stratgique, 2012, p.88

Exemple de filire industrielle: le march des pompes chaleur usage domestique

c) Lambin, Marketing stratgique, 2012, p.95

Les tapes du processus d achat en milieu industriel

Situation d achat Nouvel achat Processus de dcision 1. Reconnaissance du besoin 2. Dtermination des spcifications et des quantits du produit acheter 3. Recherche des fournisseurs potentiels 4. Evaluation des propositions et slection des fournisseurs 5. Choix final du (ou des) fournisseur(s) 6. Evaluation des performances

Achat rpt avec modification

Achat rpt sans modification

X X X X X X X X X X X

Rles prpondrants

Technologie

Produit complexit technologique


Risque Faible Eleve

Produit risque commercial

Faible

Acheteur

Technicien Responsables fonctionnels et comits structurs

Elev

Responsables de politique gnrale