Introdução Ao Pensamento Magro

Lean Thinking
Introduo ao pensamento magro

por Joo Paulo Pinto

Julho de 2008
COMUNIDADE
LEAN THINKING
Joo Paulo Pinto
Introduo ao pensamento magro 1 de 28
O PENSAMENTO LEAN
Este documento aborda um dos temas mais interessantes e actuais da gesto de operaes: a filosofia lean
thinking (pensamento lean). A filosofia e os conceitos que lhe esto associados reflectem a abordagem Japonesa
gesto empresarial e lana enormes desafios aos gestores de operaes. Com excelentes resultados
demonstrados atravs de inmeras aplicaes, o lean thinking a consequncia da evoluo de filosofias como o
TPS (Toyota production system), o TQM (total quality management) e o JIT (just in time) s quais foram
associados novos conceitos como a cadeia de valor e o servio ao cliente.
A popularidade do lean thinking cada vez maior, tendo j cruzado as fronteiras da indstria e conquistado
posies destacadas em determinadas reas dos servios.
As sesses que fazem parte deste captulo so as seguintes:
1. Introduo 1
2. O Lean thinking 2
3. O TPS e a filosofia JIT 5
4. Mtodos e ferramentas TPS/JIT 9
5. Mapeamento da cadeia de valor 21
6. Como tornar-se numa empresa lean 23
7. Sumrio 26
8. Referncias e bibliografia 27
Pretende-se que no final deste captulo o leitor tenha adquirido conhecimentos sobre os conceitos lean thinking e
as filosofias que lhe serviram de ponto de partida. Pretende-se ainda que o leitor tome contacto com as principais
ferramentas e os processos associadas ao lean thinking e ao TPS e seja capaz de definir reas de aplicao para
cada. Pretende-se tambm que, com os conhecimentos adquiridos ao longo do captulo, o leitor seja capaz de
iniciar a revoluo lean na sua empresa ou organizao.

1. INTRODUO
Quando Henry Ford introduziu as tcnicas de produo em massa para o fabrico de automveis, no incio do
sculo XX, alterou os paradigmas de fabrico artesanal para o fabrico em srie. A nfase mudou das pequenas
oficinas com pessoas altamente especializadas para grandes reas de trabalho com equipamento especializado e
de elevado custo. A avaliao do desempenho passou a concentrar-se na utilizao dos recursos, e os processos
de organizao e layouts passaram a orientar-se pelos princpios da produo em massa (ou srie). medida que
a complexidade destes processos aumentou, associado a uma maior oferta de produtos, foram desenvolvidos
complexos sistemas de gesto. Invariavelmente, estes levaram a acumulao de stocks e ao aumento dos tempos
de processo (lead time). O tempo para converter materiais em produtos finais aumentou e consequentemente o
tempo de resposta a pedidos e reclamaes dos clientes tambm aumentou levando ao desenvolvimento de
complexos e burocrticos processos de controlo e ao aumento de custos e de stocks.
Por outro lado, as expectativas dos clientes cresceram rapidamente. Actualmente, o mercado exige entregas
rpidas e reduzidos lead times, mais personalizao dos produtos e servios, melhor qualidade e a baixos preos.
A indstria Japonesa, em parte liderada pela Toyota e seus fornecedores, foi redesenhando as regras da gesto
industrial para responder s novas expectativas e aos desafios colocados por um mercado em constante mudana.
O sistema de produo da Toyota (TPS, Toyota production system), a gesto total da qualidade (TQM, total
quality management) e a manuteno produtiva total (TPM
1
, total productive maintenance) foram desenvolvidas
no Japo como filosofias orientadas para a satisfao eficiente das necessidades e expectativas dos clientes em
constante evoluo. Nos EUA, empresas como a Motorola e a GE desenvolveram o conceito Six Sigma (6) para
perseguir objectivos similares. Sistemas de gesto da qualidade como as ISO9000 ou as QS9000 foram tambm
desenvolvidos para orientar as empresas na sua conquista de melhores desempenhos e permanente reduo do
desperdcio (tudo o que no acrescenta valor aos produtos e servios).

1
Actualmente conhecido como total productive management (TPM) ou gesto produtiva total.
Joo Paulo Pinto
O que hoje comum chamar-se por lean thinking
2
(ou lean production em algumas empresas industriais)
uma extenso do sistema de produo da Toyota, que deu os seus primeiros passos nos anos 1950s pela mo de
Taiichi Ohno (1912-1990). Para que se possa perceber o que o lean thinking necessrio perceber em que
condies este foi desenvolvido.
No final da segunda grande guerra (1939-45), o Japo confrontado com enormes problemas e com a
necessidade de reconstruir o pas. Em particular, a sua indstria automvel teve de enfrentar enormes problemas
associados reduzida disponibilidade de recursos (pessoas, espao, materiais, etc.). Por outro lado, a indstria
Europeia e norte-americana gozava de enormes capacidades e de recursos e dominavam os mercados por essa
altura.
Contudo, as indstrias ocidentais, sofriam de graves problemas. Ofereciam pouca diversidade de produtos, eram
muito rgidas, e recorriam a processos de fabrico e de gesto muito complexos e pouco flexveis que limitavam a
sua capacidade em se adaptarem s necessidades do mercado.
A Toyota Motors Company (TMC) descobriu que a nica forma de sobreviver era disponibilizar automveis
com algo que os seus concorrentes ocidentais no tinham: variedade de produto, enquanto que mantinham
elevada qualidade e baixo custo. A TMC, sujeita a uma feroz competitividade em qualidade e preo, viu a
oportunidade de ganhar mercado atravs da variedade de produtos, e com poucos recursos, teve de desenvolver
um sistema de fabrico totalmente novo para sobreviver. O resultado foi o desenvolvimento do sistema TPS, o
qual metodicamente elimina o desperdcio e orienta a sua ateno para a satisfao do cliente.
O TPS revolucionou a indstria automvel com a filosofia de melhoria contnua ou kaizen (baseada no
envolvimento e participao de todos os colaboradores), com a introduo de prticas de preveno dos erros
(poka-yoke), com o desenvolvimento do sistema de controlo kanban ou com o sistema pull.
A adopo do TPS por outras empresas Japonesas foi acontecendo gradualmente durante as dcadas seguintes. E
nos anos 1990s o conceito lean thinking comea a generalizar-se. Utiliza-se a palavra lean (magro, sem
gordura) porque o princpio condutor sugere a utilizao de apenas o necessrio, nem mais cedo, nem mais
tarde, o que se traduz em menos pessoas, menos espao, menos materiais, menos energia, menos stocks, menos
desvios, enquanto se refora a qualidade, a flexibilidade e o servio ao cliente.

2. O LEAN THINKING
A filosofia lean thinking surgiu como um sistema de gesto cujo objectivo desenvolver os processos e
procedimentos atravs da reduo contnua de desperdcios em todas as suas fases, como, por exemplo, excesso
de stocks entre estaes de trabalho, bem como tempos de espera elevados. Os objectivos do lean thinking so a
qualidade e a flexibilidade do processo, reforando a sua capacidade de competir num cenrio cada vez mais
exigente e globalizado. No fundo, trata-se de um do sistema TPS actualizado com a introduo de novas prticas
e ferramentas, como por exemplo: o servio ao cliente e a cadeia de valor.
A designao lean thinking foi pela primeira vez utilizada por Womack et al (1996) no livro com o mesmo
nome. Os investigadores JP Womack e DT Jones passaram mais de uma dcada no Japo a estudar os mtodos
de gesto daquele pas e desse estudo foi publicado uma obra de referncia designada por The machine that
changed the world em 1990. Essa mquina o automvel e toda a indstria que sua volta se desenvolveu.

PERCEBER O SIGNIFICADO DE DESPERDCIO (MUDA)
Womack e Jones (1996) confirmaram as sete fontes de desperdcios inicialmente identificadas por Ohno e
Shigeo Shingo para o TPS e acrescentam a oitava fonte de desperdcio: design de produtos e servios que no
vo ao encontro das necessidades do cliente.
Num processo tpico, o desperdcio pode representar at 95% do tempo total. Tradicionalmente, as empresas
orientam o seu esforo de aumentos de produtividade para a componente que acrescenta valor (5%), ignorando o
enorme potencial de ganho que pode ser obtido se ateno for orientada para as actividades que no acrescentam
valor, como mostra a figura 1.

2
A traduo directa do termo sugere pensamento magro. No entanto neste documento, bem como na generalidade da indstria e dos
servios, o termo no ser traduzido para no limitar o seu significado.
Joo Paulo Pinto

Figura 1 - Actividades que acrescentam e no-acrescentam valor.

Tal como Peter Drucker (1980) afirmou:
No h nada mais intil do que fazer de forma eficiente algo que nunca deveria ter sido feito.
Esta permanente preocupao em identificar e, posteriormente, eliminar os desperdcios uma das caractersticas
centrais do lean thinking.
As sete originais fontes de desperdcio (em Japons: muda) so descritas a seguir:
Excesso de produo: Produzir excessivamente ou cedo demais, resultando fluxos irregulares de materiais
e informao, ou em excesso de stocks, ver figura 2.;
Tempos de espera: Longos perodos de paragem de pessoas, equipamentos, materiais e peas e
informao, resultando em fluxos irregulares, bem como em longos lead times; ex. avarias do
equipamento, atrasos nas entregas, burocracia nos processos, pouca autonomia das pessoas, etc;
Transportes: deslocaes excessivas de pessoas, materiais e informao resultando em dispndio
desnecessrio de capital, tempo e energia;
Processos Inadequados: Utilizao incorrecta de equipamento e ferramentas, aplicao de recursos e
processos inadequados s funes, aplicao de procedimentos complexos ou incorrectos ou sem a
informao necessria;
Excesso de stocks (inventrio): demasiados tempos e locais de armazenamento, falta de informao ou
produtos, resultando em custos excessivos e baixo desempenho e mau servio prestado ao cliente, ver
exemplo na figura 2;
Movimentao desnecessria: Desorganizao dos locais de trabalho, resultando em mau desempenho,
despreocupao por aspectos ergonmicos e pouca ateno s questes associadas ao estudo do trabalho;
Defeitos (qualidade): Problemas frequentes nas fases de processo, problemas de qualidade do produto, ou
baixo desempenho na entrega;

ACTIVIDADES DE TRABALHO
Joo Paulo Pinto

EXCESSO DE PRODUO EXCESSO DE STOCKS
Figura 2 - Exemplos de desperdcios: excesso de produo.

ainda possvel identificar outras formas de desperdcio, por exemplo: espao e actividades de
subprocessamento (ie, actividades intermdias de apoio s operaes). Na opinio do autor, a mais importante
das fontes de desperdcio nas organizaes no aproveitar o potencial das pessoas (ie, o seu conhecimento,
experincia e inteligncia).

O CONCEITO DE VALOR
No fcil definir valor dada as mltiplas interpretaes atribudas ao conceito. O valor sempre definido
pelo cliente e refere-se s caractersticas dos produtos ou servios que satisfazem as necessidades e expectativas
dos clientes.
Do mesmo modo, no fcil medir o valor dado a presena de componentes no quantificveis ou intangveis.
De um modo simples e pragmtico, valor o que se leva, preo o que se paga o que qualquer cliente
pretende que o preo que paga seja justificado pelo valor que leva. Se assim no for, de certo que o cliente
procurar um fornecedor que lhe garanta um preo mais justo (ie, aquele em que a diferena entre preo e valor
seja mnima).

PRINCPIOS BSICOS DO LEAN THINKING
O pensamento lean consiste num conjunto de conceitos e princpios que visam simplificar o modo como uma
organizao produz valor para seus clientes enquanto todos os desperdcios so eliminados.
Neste mbito, possvel identificar cinco fases para implementar os conceitos do pensamento lean, elas so
apresentados na tabela 1 que se segue.

Valor Identifica o que os clientes querem. Quaisquer caractersticas ou atributos do produto ou servio que no atendam s
necessidades ou expectativas de valor dos clientes representam oportunidades de melhoria.
Cadeia de
Valor

A cadeia de valor (value stream) o conjunto de todas as etapas e aces necessrias satisfao dos pedidos do cliente
atravs de trs actividades crticas de gesto de qualquer negcio:
Resoluo de problemas (desde a concepo at entrega do produto);
Gesto da informao (desde o acompanhamento das ordens at ao registo);
Transformao fsica (desde dos materiais at aos produtos finais/servios nas mos do cliente).
A cadeia de valor o veculo que permite entregar valor aos clientes. a sequncia de processos que desenvolvem,
produzem e entregam os resultados desejados. O lean thinking procura racionalizar cada etapa dos processos.
Anlise da cadeia de valor consiste na identificao de trs tipos de aces:
1. aquelas que criam valor, ver de novo a figura 1;
2. aquelas que embora no acrescentando valor so inevitveis dado a
actual tecnologia e formas de organizao e gesto;
3. aquelas que no acrescentam valor e so totalmente dispensveis.
Fluxo

Organiza-se a cadeia de valor para eliminar qualquer parte do processo que no acrescente valor, tornando o processo o
mais fludo possvel. A ideia de criar um fluxo contnuo poder fabricar produtos ou servios ao ritmo a que so pedidos pelo
cliente.
Puxar Este conceito consiste em produzir apenas aquilo que necessrio quando for necessrio. Visa evitar a acumulao de
Joo Paulo Pinto
(pull)

stocks de produtos mediante a produo e fornecimento daquilo que o cliente deseja quando o cliente precisar, nem mais
cedo nem mais tarde.
Perfeio

A perfeio traduz-se na completa eliminao do desperdcio. A este nvel, s as actividades que acrescentam valor esto
presentes nos processos. o compromisso de continuamente procurar os meios ideais para criar valor enquanto o
desperdcio eliminado. Trata-se de uma jornada de melhoria contnua (kaizen).
Tabela 1 - Os cinco princpios do lean thinking.

O pensamento lean no um meio para implementar mudanas radicais nas organizaes, antes de tudo uma
mudana de atitude e de cultura empresarial. Por isso frequentemente utilizado pela gesto de topo que tem a
autoridade para implementar a mudana. Lean um processo de soluo de problemas, um processo bastante
autocrtico de reengenharia, com o propsito de mudar completamente os processos de trabalho e principalmente
as pessoas; pode tambm ser utilizado para efectuar alteraes ao nvel de processos ou de equipamentos.

BENEFCIOS DO LEAN THINKING
Lean thinking pode ser aplicado a qualquer organizao e a qualquer sector de actividade; embora as suas
origens estejam na indstria automvel as ferramentas e tcnicas entretanto desenvolvidas podem ser facilmente
transferidas (e por norma com poucas ou nenhumas alteraes). Neste momento j possvel identificar um
grande nmero de estudo de casos de empresas ligadas aos servios, e outros sectores de actividade. Womack et
al (1996) demonstrou que muitas empresas norte-americanas, europeias e japonesas duplicaram os seus nveis de
desempenho, enquanto que reduziam stocks e erros, e ao mesmo tempo aumentaram o nvel de servio aos
clientes.
Os benefcios resultantes da aplicao do lean thinking esto publicados em diversas obras (ver a lista de
referncias no final deste captulo), relatrios e estudo de casos. De acordo com o Lean Institute nos EUA
(www.lean.org), estes podem ser resumidos do seguinte modo:
Crescimento do negcio valores superiores a 30% num ano;
Aumento da produtividade valores entre 20 a 30%;
Redues dos stocks valores tpicos apontam para redues superiores a 80%;
Aumento do nvel de servio (ex. cumprimento de requisitos e pedidos, entregas a tempo) valores
entre 80 a 90%;
Aumento da qualidade e do servio prestado ao cliente. Reduo dos defeitos: 90%;
Maior envolvimento, motivao e participao das pessoas;
Reduo de acidentes de trabalho: 90%;
Reduo de espao ao nvel do shop floor valores na ordem dos 40%;
Aumento da capacidade de resposta por parte da empresa;
Reduo do lead time valores tpicos de 70 a 90%.

3. O TPS E A FILOSOFIA JIT
O just in time (JIT) uma filosofia de gesto de operaes, desenvolvida no Japo, desde os anos 1960s, tendo
como ponto de partida o sistema de produo da Toyota Motor Company, por isso tambm conhecido como o
sistema de produo da Toyota ou TPS. O grande impulsionador deste sistema foi o vice-presidente da empresa
Taiichi Ohno. Esta nova abordagem gesto de operaes surgiu de uma viso estratgica, procurando criar
vantagens competitivas atravs da optimizao e melhoria dos processos de trabalho.
O sistema TPS procura gerir as operaes de forma simples e eficiente, optimizando o uso de recursos. O
resultado um sistema de fabrico capaz de atender s exigncias de qualidade e entrega do cliente, ao menor
custo.
Joo Paulo Pinto
A filosofia JIT assenta em trs ideias bsicas. A primeira a integrao e optimizao de todo o processo de
fabrico. Aqui entra o conceito de valor dos produtos ou servios. O JIT procura reduzir ou eliminar as funes e
sistemas desnecessrios aos processos, por exemplo eliminar actividades como inspeco, retrabalho (rework),
stocks, entre outros. Muitas das funes no-produtivas que existem nas empresas foram criadas devido
ineficincia ou incapacidade das funes iniciais. Assim, o conceito de integrao e optimizao comea na
concepo e projecto de um novo produto/servio e prossegue at entrega ao cliente e assistncia ps-venda.
A segunda ideia a melhoria contnua. O JIT fomenta o desenvolvimento de sistemas internos que encorajam a
melhoria permanente, no apenas dos processos e procedimentos, mas tambm das pessoas, dentro da empresa.
Esta atitude de no cruzar os braos perante os problemas, enfrentando-os permite o desenvolvimento das
potencialidades humanas, conseguindo o comprometimento e envolvimento de todos no sentido da melhoria e do
desenvolvimento.
A terceira ideia bsica da filosofia JIT entender e responder s necessidades dos clientes. Isto significa a
responsabilidade de atender o cliente nos requisitos de qualidade do produto, prazo de entrega, qualidade e custo.

TPS: TOYOTA PRODUCTION SYSTEM
O TPS evoluiu ao longo de quatro dcadas at ao seu amadurecimento, dando lugar ao lean thinking nos anos
1990s. O TPS serviu de referncia a inmeros sistemas de produo de outras tantas empresas que gradualmente
se apoderaram dos conceitos TPS e os ajustaram sua cultura empresarial. A estrutura geral do TPS
apresentada na figura 3. que se segue.

Figura 3 - Estrutura do sistema de produo da Toyota (a filosofia TPS).

A figura anterior identifica um conjunto de elementos fundamentais do TPS, dos quais se destacam:
Processos just in time (nem mais cedo nem mais tarde, nem mais nem menos, apenas e s o necessrio).
Produzir em JIT requer um fluxo contnuo de materiais e de informao coordenados de acordo com o
sistema pull (em que o cliente desencadeia os processos desde a montagem at matria-prima) a
trabalhar com um tempo de ciclo o mais prximo do takt time
3
(tempo de ciclo definido em funo da
procura e do tempo disponvel);
Jidoka (ou autonomao, ou seja automao com caractersticas humanas) criao de condies que
levem perfeio dos processos (ie sem erros nem atrasos);

3
Takt time - tempo de ciclo definido em funo da procura. Ver glossrio em anexo. O tempo de ciclo do processo deve ser o mais prximo
do takt time (mas sem ser superior).
TOYOTA PRODUCTION
SYSTEM
OBJECTIVO: ELEVADA QUALIDADE, BAIXO CUSTO,
REDUZIDOS TEMPOS DE RESPOSTA E RPIDA RESPOSTA

Fluxo continuo;
Takt time;
Sistema pull.
JUST IN TIME

Autonomia;
Automao;
Organizao e
mtodo.
JIDOKA
HEIJUNKA
MELHORIA CONTNUA
TRABALHO
UNIFORMIZADO
E S T A B I L I D A D E
Pessoas e trabalho
em equipa
Reduo do
desperdcio
GESTO VISUAL
Joo Paulo Pinto
Heijunka ou seja programao nivelada (sem grande oscilao, estvel) criao de condies para a
manuteno de um fluxo contnuo de fabrico, reduo de stocks e maior estabilidade e consistncia dos
processos;
Processos uniformizados a uniformizao torna os processos estveis e previsveis e
consequentemente mais fceis de gerir. A uniformizao um dos principais requisitos para a
estabilidade dos processos;
Melhoria contnua um compromisso no sentido da melhoria do desempenho da organizao
(procurando a total eliminao do desperdcio), algo que se faz de modo continuado e apoiado em
pessoas e sistemas simples.
Estabilidade a base central do TPS. Tal como afirmou Deming os objectivos da gesto no podem
ser alcanados atravs de sistemas instveis. O desperdcio apenas consegue ser eliminado atravs de
sistemas desenhados para serem estveis. Todos os elementos atrs referidos reforam a estabilidade do
TPS. S aps o estabelecimento de um sistema de fabrico estvel que possvel a reduo de custos
atravs da eliminao do desperdcio.

TPS , portanto, um sistema desenvolvido para prover as pessoas com mtodos e ferramentas que lhes permita a
melhoria contnua do seu desempenho. O modo de estar da Toyota (designado por JK Liker em 2004 como The
Toyota Way) significa mais dependncia nas pessoas, e no menos. cultura empresarial, muito mais do que
tcnicas e ferramentas. As empresas dependem das suas pessoas para melhorar os processos, reduzir stocks,
identificar os problemas escondidos e elimina-los.
Um dos segredos da Toyota e do TPS a extraordinria consistncia do seu desempenho, a qual resulta da
excelncia operacional. Esta empresa foi capaz de converter a excelncia operacional numa poderosa arma
competitiva. Em parte, a excelncia operacional baseia-se nas tcnicas e ferramentas de melhoria da qualidade
(ex. kaizen, jidoka, poka-yoke, one-piece-flow, entre outras) e na constante inovao dos processos.
A essncia do TPS descrita por quatro regras bsicas. Estas regras foram apresentadas por Spear e Bowen
(1999) e resultaram de vrios estudos empricos realizados nas diversas fbricas da Toyota espalhadas pelo
Japo, Europa e EUA. As regras so apresentadas na tabela 2.
atravs da aplicao generalizada das quatro regras que o TPS gera valor. Por outras palavras, estas regras
expressam a implementao fsica e os procedimentos pelos quais se podem atingir os objectivos das
organizaes. Embora estas regras indiquem como fazer o trabalho, elas no fazem a ligao explcita entre o
trabalho e os objectivos do sistema. Shigeo Shingo, um engenheiro chave no desenvolvimento do TPS esclareceu
a importncia de saber porqu fazer, no apenas saber como o sistema funciona.
Neste mbito, a eficincia na gesto consegue-se criando uma estrutura que sistematicamente equilibre os
objectivos com os meios para os alcanar.
De acordo com Spear e Bowen (1999), as quatro regras alinhadas com uma viso integradora e alimentadas por
uma ambio de criar um sistema ideal (tal como o apresentado na figura 3.) formam a essncia do TPS.

Joo Paulo Pinto
T P S REGRA HIPTESES PROBLEMAS SOLUES

Como as pessoas
trabalham e as
actividades que
agregam valor
1. Todas as operaes
devem ser devidamente
especificadas relativamente
ao contedo do trabalho,
sequncia, tempos e
resultados (outputs)
1. As pessoas e/ou
equipamentos podem
trabalhar tal como
especificado;
2. Se o trabalho feito tal
como est definido, o
produto ou servio
entregue sem defeitos.
1. Os procedimentos de
trabalho variam de acordo
com as especificidades de
cada produto ou servio;
2. Produtos com defeito.
1. Melhorar a formao;
reforar a componente
engenharia no
desenvolvimento de
produtos e processos;
2. Melhorar a qualidade;
3. Alterar as especificaes
do trabalho.

Como as
operaes esto
associadas
2. Cada relao
cliente/fornecedor deve ser
directa, inequvoca no envio
de solicitaes e
recebimento de respostas
(ex. do tipo sim/no)
1. Os pedidos dos clientes
4

so devidamente
conhecidos (ex. data de
entrega, volume e mix);
2. O fornecedor consegue
responder aos pedidos.
1. As respostas no esto
de acordo com os pedidos;
2. Falta de sincronizao
entre pedidos e a entrega.
1. Melhorar o planeamento
das operaes;
2. Melhorar o planeamento
da capacidade;
3. reter, melhorar ou
alterar.

Fluxo de
actividades
3. O fluxo de cada produto
ou servio deve ser simples
e directo.
1. Todos os fornecedores
envolvidos no fluxo so
necessrios ou aqueles
todos no envolvidos so
dispensveis;
1. Pessoas ou equipamentos
no necessrios;
2. Fornecedores no
necessrios envolvidos no
fluxo.
1. Determinar a existncia
de fornecedores no
necessrios;
2. Redesenhar o fluxo.

Como melhorar
4. Qualquer melhoria deve
ser feita de acordo com o
mtodo cientfico, sob a
superviso de um
responsvel ou mestre
(sensei
5
) ao mais baixo
nvel da hierarquia da
empresa.
1. Alteraes especficas
provocam melhorias
especficas e previsveis de
desempenho, qualidade ou
outro parmetro.
1. Os resultados actuais
desviam-se do esperado.
1. Determinar as razes dos
desvios;
2. Redesenhar as
mudanas.
Tabela 2 - As quatro regras do TPS.

Um aspecto que ressalta da investigao feita literatura sobre o TPS que paradoxalmente as especificaes
rgidas implementadas estimulam a flexibilidade e a criatividade na Toyota. O que explica isto o facto do TPS
ser composto por uma comunidade de cientistas que exaustivamente aplicam o mtodo cientfico na constante
procura da perfeio, ver figura 4. O mtodo cientfico fornece uma metodologia fivel, consistente e no
arbitrria de desenvolver e melhorar continuamente as operaes e os processos.

Figura 4 - A evoluo contnua at perfeio (estado ideal).

O que explica os motivos porque tantas empresas no so bem sucedidas na implementao do TPS o facto
deste se ter desenvolvido naturalmente na Toyota ao longo de vrias dcadas sem que haja fiveis relatos escritos
do modo como essa evoluo aconteceu. As quatro regras apresentadas na tabela 2. so uma grande ajuda para
desvendar um pouco da essncia do TPS.

4
Neste contexto, cliente refere-se estao ou fase a jusante (no apenas a clientes externos) e fornecedor refere-se estao ou fase a
montante (no apenas a fornecedores externos). De notar que somos todos clientes e fornecedores.
5
Palavra de origem Japonesa que significa mestre ou especialista. Ver glossrio para mais definies associadas ao TPS.
Joo Paulo Pinto
4. MTODOS E FERRAMENTAS TPS/JIT
A mudana cultural
Antes do uso de ferramentas e tcnicas, a implementao eficaz dos conceitos associados ao TPS/JIT exige uma
mudana cultural dentro da empresa, e uma postura para querer mudar. A filosofia TPS/JIT uma inovao na
gesto de operaes e toda inovao comea pela mente. A preparao em TPS/JIT comea durante a fase inicial
da empresa e envolve todas as pessoas na organizao, directa e indirectamente, envolvidos no sistema.
fundamental que todos participem neste processo de mudana, mas o melhor lugar para se comear o topo. A
razo para isso que, enquanto a gesto de topo da empresa no se convencer de que a nica forma de
implementar o TPS/JIT mudando as prticas de trabalho e o estilo de gesto, trabalhando no sentido do
desenvolvimento de valores que suportam o TPS/JIT sem as quais as transformaes necessrias para se alcanar
a vantagem competitiva no acontecero.
A gesto de topo da empresa tem que se tornar consciente e mais participativa procurando desenvolver um senso
mais apurado do que necessita ser mudado na situao actual. Este senso de mudana vai gradualmente atingir os
nveis mdios de gesto at alcanar todos os colaboradores.
A educao, formao e treino devem ser encarados com um meio facilitador, capaz de gerar confiana e
entusiasmo suficientes para envolver todos os colaboradores. Este envolvimento pode ser o incio do processo de
desenvolvimento de uma viso partilhada, que atravs de aces honestas e transparentes, todos podem adquirir
a conscincia de que com a implementao do TPS/JIT todos ganham.
Dois dos paradigmas essenciais sustentao do TPS/JIT so: a necessidade da interaco contnua entre o
planeamento e a execuo e o desenvolvimento de uma mentalidade de trabalho em equipa.
O primeiro apoia-se no uso do ciclo de melhoria, denominado por PDCA (plan, do, check, act). O PDCA uma
ferramenta simples e poderosa e est no centro da filosofia de melhoria contnua. Esta ferramenta foi introduzida
no Japo, em 1950, por W Edwards Deming. As necessidades e exigncias dos clientes devem re-alimentar,
continuamente, os padres do fornecedor. Se tal assim no acontecer, o fornecedor no poder alcanar seus
objectivos nem poder garantir qualidade aos seus clientes. A figura 5. ilustra a viso de Deming na apresentao
do ciclo PDCA.
O segundo apoia-se no pressuposto bsico de que todas as pessoas, dentro de uma organizao, tm
conhecimento e experincia, e como tal podem contribuir para a soluo dos problemas da empresa. Nenhuma
empresa que queira adquirir vantagem competitiva pode desprezar o conhecimento que as suas pessoas possuem
e que deve ser usado na busca de mais eficcia e flexibilidade do processo produtivo.

Figura 5 - O ciclo de melhoria de Deming e a melhoria contnua:
(planear, fazer, verificar e actuar)

Este paradigma refora o anterior, porque vai contra o velho pensamento da separao entre planeamento e
execuo, onde os colaboradores s poderiam executar, tornando-se especialistas pela alta repetitividade das
tarefas. Esta nova viso de valorizao da pessoa dentro da organizao teve como consequncia a
descentralizao da autoridade, permitindo ao operador usar e desenvolver os seus conhecimentos e
experincias, gerando mais envolvimento. Este envolvimento, que nasce livremente no interior de cada um, um
valor essencial libertao da capacidade criativa e de empreendorismo das pessoas e um factor fundamental de
desenvolvimento e manuteno da vantagem competitiva.
Atravs da filosofia TPS/JIT, as solues dos problemas surgem naturalmente do trabalho em equipa, de pessoas
motivadas, cada uma consciente da importncia da sua contribuio na melhoria dos processos.

MELHORIA CONTNUA
Uniformizar
Joo Paulo Pinto
Como complemento formao e treino, a filosofia TPS/JIT recorre a mtodos e ferramentas para eliminar o
desperdcio e aumentar a produtividade. Algumas destas prticas utilizadas pelo TPS/JIT so as seguintes
6
:
Organizao do local de trabalho - 5Ss;
Controlo visual (evidenciar os problemas e os erros);
Processos uniformizados (controlo dos desvios e no das mdias);
Manuteno produtiva total (TPM, total productive maintenance);
Reduo dos setups (mtodo SMED)
Produo celular e pessoas polivalentes;
Balanceamento dos processos;
Automao (jidoka);
Sistemas prova de erro (poka-yoke);
Gesto da Qualidade (qualidade na fonte);
Programao nivelada ou heijunka;
Sistema de controlo kanban.
De notar que as empresas de servios tm feito algum esforo no sentido da aplicao prtica destes mtodos e
ferramentas sua gesto. Contudo, a sua aplicao no directa dada a especificidade das operaes de servios
e s caractersticas imateriais dos mesmos. As empresas que prestam um servio puro (ver matriz de
classificao dos servios no captulo 8) so aquelas que encontram maior dificuldade na implementao destas
prticas.
Embora considerando limitaes na aplicao de mtodos e ferramentas, os cinco princpios do lean thinking,
identificados na tabela 1., so totalmente aplicados a todos os tipos de empresas de servios.

ORGANIZAO DO LOCAL DE TRABALHO
Good housekeeping
7

Um dos aspectos mais visveis da transformao levada a cabo pela filosofia TPS/JIT a adopo dos 5S para
criar postos de trabalho mais eficientes, mais seguros e mais organizados, ver um exemplo na figura Os 5S,
cinco palavras que em Japons comeam pelo som s, referem-se a cinco prticas de bom senso e senso
comum. A implementao dos 5S comea na fbrica (shop floor ou gemba), mas as suas repercusses estendem-
se por toda a organizao. Esta ferramenta faz parte do princpio da visibilidade, ou seja, tornar visveis os
problemas onde quer que possam existir. Os cinco princpios da organizao so os fundamentos sobre os quais
assenta o TPS/JIT.

6
Nesta lista no est includo um dos pilares da filosofia JIT: o bom relacionamento e a proximidade com os fornecedores. Este assunto ser
abordado com detalhe no captulo 7 que se segue.
7
O tema dos 5S, bem como qualquer um dos temas associados aos processos de melhoria contnua, so um verdadeiro desafio para qualquer
empresa, no entanto este documento no poder ter a pretenso de fazer uma anlise detalhada de cada uma das ferramentas e processos de
melhoria contnua. Os leitores interessados em desenvolver estas e outras ferramentas podero encontrar na lista de referncias apresentada
no final do captulo obras de referncia neste domnio.
Joo Paulo Pinto

ANTES DA MELHORIA
Total desarrumao de ferramentas
DEPOIS DA MELHORIA
Ferramentas devidamente arrumadas

Figura 6 - Exemplo de uma interveno com o objectivo de melhoria do desempenho
do posto de trabalho atravs do good housekeeping.

Os 5S so descritos de seguida:
Seiri (organizao) - o senso de utilizao. Tudo o que no for necessrio para a actividade de deve
ser removido do local de trabalho;
Seiton (arrumao) - o senso de tudo no seu lugar. Cada coisa deve ter o seu lugar para que, sendo
necessria, seja encontrada facilmente;
Seizo (limpeza) - o senso de que a limpeza fundamental para a melhoria. Um local de trabalho
limpo transmite a mensagem de que ali se procura trabalhar com qualidade;
Seiketsu (uniformizao) - o senso de conservao, pois a definio de padres fundamental para a
manuteno dos progressos alcanados pelo grupo;
Shitsuke (disciplina) - o senso de responsabilidade, j que o treino com os padres definidos pelo
grupo fundamental para o cumprimento dos compromissos assumidos. Disciplina significa trabalhar
consistentemente atravs de regras e normas de organizao, arrumao e limpeza.

CONTROLO VISUAL
A gesto Japonesa, ao contrrio das prticas ocidentais, optou pela adopo de princpios simples e baseados em
pessoas (no em sistemas tecnolgicos complexos ou grandes sistemas de informao). O controlo visual,
tambm referido como fbrica visual, requer que todo o local de trabalho disponha de sinais (sonoros ou
visuais) que informem as pessoas do que fazer, quando fazer, o que est a correr mal, e quem precisa de ajuda.
Deste modo, o controlo visual deve:
Mostrar como o trabalho deve ser executado;
Mostrar como as coisas (ex. materiais e ferramentas) so usadas;
Mostrar como as coisas so guardas ou armazenadas;
Mostrar os nveis de controlo do inventrio;
Mostrar o status dos processos;
Indicar quando as pessoas necessitam de ajuda;
Identificar reas perigosas;
Apoiar as operaes prova de erro.
Exemplos tpicos de mecanismos de controlo visual so os sinais luminosos (do tipo semforo), sinais sonoros,
marcas pintadas no pavimento a indicar algo, etiquetas, etc. A figura 7. que se segue apresenta um dos muitos
exemplos de controlo visual.

Joo Paulo Pinto

Figura 7 - Exemplos de prticas de controlo visual aplicados a vrias situaes.

A grande vantagem do controlo visual a implementao de sistemas simples e intuitivos que ajudam as pessoas
a melhor gerir e controlar os processos, evitando erros, desperdcios de tempo e dando-lhes mais autonomia.

PROCESSOS UNIFORMIZADOS
A uniformizao de processos um dos aspectos mais importantes na filosofia TPS. Uniformizar, normalizar ou
standardizar, significa fazerem todos do mesmo modo, seguindo a mesma sequncia, as mesmas operaes e as
mesmas ferramentas. A uniformizao de processos passa pela documentao dos modos operatrios garantindo
que todos seguem o mesmo procedimento, utilizam do mesmo modo as mesmas ferramentas e sabem o que fazer
quando confrontados com diversas situaes. As vantagens so muitas, das quais se destacam o aumento da
previsibilidade dos processos, reduo de desvios e menores custos. Processos uniformizados podem ainda ser
comparados com as melhores prticas e deste modo contribuir para a melhoria contnua. Neste domnio, a
uniformizao e a formalizao (pr por escrito) so contributos fundamentais ao sucesso do lean thinking.
Ao uniformizar (processos, materiais e equipamentos), a empresa estar a contribuir para a reduo dos desvios
(variao ou oscilao dos processos) e a garantir consistncia das operaes, produtos e servios. A consistncia
, actualmente, uma das caractersticas de qualidade mais apreciadas. A uniformizao e a formalizao de
processos e operaes no apenas tarefa da gesto de operaes. O departamento de engenharia, em especial a
engenharia dos processos e o estudo do trabalho, devem colaborar com a gesto de operaes no sentido da
uniformizao e formalizao de processos e operaes.
O ciclo de melhoria contnua PDCA pode ser adaptado para gerar o ciclo da uniformizao. Neste caso, o P
(plan) d lugar ao S (standardize) criando o ciclo SDCA, ver a figura 8. que se segue. Note-se que de pouco vale
o ciclo PDCA sem o apoio do ciclo SDCA. S atravs do ciclo SDCA possvel criar o terreno firme para que
o prximo degrau da melhoria seja alcanado. SCDA o calo da roda PDCA identificada na figura 5.

Figura 8 - Aplicao conjunta dos ciclos SDCA e PDCA no sentido da melhoria contnua do desempenho.

Joo Paulo Pinto
TPM - Manuteno Produtiva Total
O TPM uma filosofia de gesto da Manuteno na qual todos so responsveis pela utilizao e manuteno do
equipamento. No TPM os operadores so encorajados a participam activamente na preservao da condio
normal de funcionamento dos seus equipamentos, com o objectivo de garantir que o fluxo de produo seja
suave e contnuo. A filosofia TPS/JIT encara a manuteno como uma actividade de suporte que deve preservar
o equipamento e ferramentas, ajudar na qualidade dos produtos e servios, aumentar a participao dos operrios
e proporcionar reduo de custos do processo produtivo. Um sistema JIT no poder funcionar se o equipamento
falha ou se a qualidade dos produtos penalizada por causa de problemas com equipamentos ou ferramentas.

REDUO DE SETUP
A mudana de produtos, ferramentas ou ajustes feitos no decorrer do processo normalmente designada por
setup ou changeover. Durante o setup, o processo no produz valor, apenas aumenta o custo e o tempo. Deste
modo, o setup entendido como desperdcio e como tal deve ser eliminado. Quando o custo ou tempo de setup
de mquina alto, os lotes produzidos tambm so grandes, e o investimento, resultante em stock, elevado.
Deste modo, reduzir o setup reduzir custos e ganhar a possibilidade de produzir em menores quantidades.
Com tcnicas mais rpidas e simples de mudana de ferramenta eliminam-se as possibilidades de erros. A
aplicao de prticas que reduzam os setups deve ser encorajada junto dos operrios. Um mtodo que
revolucionou a gesto de operaes neste domnio foi proposto por Shigeo Shingo nos anos 1960s. Esse mtodo
mundialmente conhecido como SMED (single minute exchange of die) e pode ser estudado na obra do mesmo
autor publicada em 1985.
O mtodo SMED (tambm designado por quick-changeover) consiste em aces baseadas em actividades de
melhoria resultado do trabalho em equipa, que usam uma abordagem sistemtica, de modo a reduzir
significativamente os tempos de mudana e ajuste, com o propsito de maximizar a quantidade de tempo que
uma dada operao requer e utiliza.
Este mtodo recorre a seis tarefas elementares para a reduo do tempo de setup:
1. Identificar e separar as actividades de setup internas
8
e externas envolvidas no processo de mudana e
ajuste de ferramenta;
2. Converter as actividades de setup internas em externas sempre que possvel, de modo a minimizar o
tempo de mudana;
3. Eliminar a necessidade de ajustes atravs da uniformizao de processos, ferramentas e procedimentos;
4. Melhorar as operaes manuais atravs da formao e treino. Procurando envolver as pessoas, tirando
partido das suas ideias e sugestes (ie, incentivando e premiando a criatividade e a participao)
possvel alcanar ganhos significativos sem avultados investimentos;
5. Melhorar (atravs de alteraes ou reconfigurao) o equipamento;
6. Criar um grfico de melhorias para acompanhar os resultados e felicitar a equipa de trabalho.

PRODUO CELULAR E PESSOAS POLIVALENTES
Um outro elemento fundamental da filosofia TPS/JIT a criao de clulas de trabalho para substituir a forma
tradicional de trabalho (em linha ou por processos).
Uma clula um grupo de processos concebido para produzir uma famlia de partes/peas de uma forma
flexvel. O movimento de materiais segue a lgica de pea atrs de pea. Nas clulas utilizam-se pequenos lotes,
os quais so transferidos entre clulas. Os colaboradores nas clulas dominam mltiplos conhecimentos e podem
transitar entre clulas tornando esta uma estratgia de fabrico muito flexvel.
A produo celular uma tcnica de fabrico em pequenos e mdios lotes que associa o layout em linha aos
conceitos de tecnologia de grupo (Burbidge, 1975). Deste modo conseguem-se combinar as vantagens do
sistema linear com o funcional. A produo celular permite o desenvolvimento do trabalho em equipa. Um
pequeno grupo de pessoas a trabalhar em conjunto, tendem a formar uma equipa e a ajudarem-se mutuamente.
Isto exige e facilita a multifuncionalidade dos operadores, ou seja, as pessoas devem ser flexveis e polivalentes

8
Actividades externas refere-se s actividades que podem ser realizadas enquanto a mquina est em funcionamento. As actividades internas
refere-se s actividades que s podem ser realizadas quando a mquina est parada.
Joo Paulo Pinto
para operarem vrias mquinas e compensarem operadores ausentes. Esta flexibilidade permite a adaptao da
oferta variao da procura, bastando para tal a colocao na clula de um nmero maior de trabalhadores
proporcional ao nvel de produo desejada. A capacidade de ajustar o tempo de ciclo da clula procura d
origem a um dos conceitos mais importantes do sistema JIT, o conceito de takt time (tempo de ciclo ajustado
procura)
A figura 9. que se segue apresenta um exemplo de uma clula de produo que permite ser operada por um
nmero varivel de colaboradores, mas com formao e treino para serem polivalentes e flexveis. A
possibilidade de povoar ou despovoar uma clula um dos factores que mais contribui para o aumento da
flexibilidade dos sistemas de fabrico a operar de acordo com a filosofia TPS/JIT.

Figura 9 - Clula de produo com nove equipamentos conduzidos por trs colaboradores.

BALANCEAMENTO DOS PROCESSOS
O conceito de balanceamento dos processos est intrinsecamente associado produo em pequenos lotes.
Todos os mtodos e ferramentas analisadas at agora constituem a base necessria para a produo de pequenos
lotes, transformando o fabrico num sistema extremamente flexvel.
Balancear ou equilibrar os processos significa garantir que todos os intervenientes no processo tm a mesma
carga de trabalho (ou a mesma tolerncia), ou seja produzem com o mesmo tempo de ciclo. O tempo de ciclo de
um processo balanceado deve ser o mais prximo possvel do takt time (mas sem nunca o ultrapassar!).
No possvel manter um fluxo contnuo de materiais e de informao sem antes garantir o balanceamento dos
processos. O balanceamento consegue-se atravs de alteraes fsicas nos processos ou pela polivalncia das
pessoas.

AUTOMAO
A procura pela melhoria contnua dos processos exige a plena utilizao dos recursos, com a flexibilizao e
optimizao da relao entre o homem e a mquina. A filosofia TPS/JIT vai ao encontro desta exigncia com o
auxlio da automao. Este conceito tambm conhecido como jidoka ou autonomao (ou seja, automao com
toque humano).
Algumas vantagens da autonomao racional so as seguintes:
apoio produo celular e ao colaborador polivalente - a autonomao amplia a capacidade das pessoas
de operar vrias mquinas simultaneamente;
reduo do inventrio em processo (WIP, work in process) isto conseguido pela eliminao dos
stocks intermdios entre operaes sucessivas;
reduo do lead time conseguido com a eliminao dos tempos no-produtivos entre operaes e pelo
aumento da velocidade dos materiais;
Joo Paulo Pinto
aumento da produtividade - consequncia da melhor utilizao dos recursos e pela reduo do tempo de
trabalho;
menor investimento a utilizao de equipamento j existente pela adaptao de acessrios que o
tornem mais eficiente representa um pequeno investimento de capital, se comparado com o preo do
equipamento novo equivalente.

A eliminao das causas que esto na origem do desperdcio permitir empresa a reduo dos stocks
(apresentados sob a forma de matria-prima, WIP e produto acabado), reduzir o lead time, reduzir custos e
aumentar o seu desempenho global.
A figura 10. que se segue recorre a uma alegoria para exemplificar a importncia de combater as causas dos
problemas numa organizao. Nesta figura, o barco representa a empresa e os rochedos representam os seus
problemas. Esta empresa, como qualquer outra foi obrigada a aumentar os seus stocks para poder viver com os
seus problemas, contudo optou pelo caminho mais fcil porque ao aumentar os stocks em vez de resolver os
problemas apenas os camuflou. Quando esta empresa for levada a reduzir tempos, custos sem penalizar a
qualidade e o servio ao cliente, ter muitas dificuldades porque no dia em que reduzir os stocks vai esbarrar
com os problemas e o barco poder ir ao fundo.

Figura 10 - Baixos nveis de stocks expem os problemas no shop floor.

A figura anterior serve tambm para alertar o leitor para um aspecto muito importante. Antes de poder reduzir os
stocks, e tirar da os benefcios resultantes, a empresa ter em primeiro lugar de identificar e anular as causas que
levaram acumulao excessiva de stocks. Durante os anos 1980s o JIT era anunciado como uma ferramenta
para reduzir os stocks, e muitas empresas enfrentaram graves problemas porque ao retirarem os stocks os
problemas ficavam a descoberto. Tal situao fez com que se criasse algum descrdito relativamente ao JIT e a
todas as prticas vindas do Japo. A reduo dos stocks das ultimas coisas a acontecer, antes preciso que as
empresas iniciem o caminho no sentido da eliminao do desperdcio e s depois que estaro em condies de
viver sem stocks.

GESTO DA QUALIDADE
Manter bons nveis de qualidade dos produtos produzidos em todas as fases do processo permite ganhos
considerveis: manter os clientes, diminuir os custos de produo, reduzir despesas originadas pela no-
qualidade, reduzir os custos de garantia e reduzir os custos do servio ps-venda.
A eliminao de erros no processo de fabrico torna-se indispensvel na fase inicial (qualidade na origem), ie
fazer bem primeira vez. Desta forma, contraria-se a tradicional ideologia conhecida pela verificao depois
do facto ou seja: produzir um produto, seguidamente inspeccion-lo, separar os materiais conformes dos
materiais no-conformes e por fim tentar recuperar (rework) os produtos fora dos limites de qualidade. Esta a
tradicional abordagem, sendo a bancada de inspeco e os mtodos de controlo as principais fontes de qualidade.
Joo Paulo Pinto
O pensamento tradicional, no que diz respeito qualidade, admite a existncia de defeitos como algo inevitvel.
De tal forma que o planeamento tradicional deve considerar uma quantidade extra para contar com os possveis
defeitos que possam ocorrer durante a execuo dos pedidos do cliente. As mesmas prticas de gesto
determinam as taxas de defeitos
9
e comparam-nas com nveis de qualidade aceitveis. Deste modo os lotes so
aceites ou rejeitados em funo desta comparao. Durante mais de cinco dcadas o mundo ocidental (em
especial os EUA) desenvolveu complexos mtodos de controlo da qualidade, dos quais se destacam as cartas de
controlo e os planos de amostragem (baseados em complexos modelos estatsticos que por norma se designam
por controlo estatstico do processo ou SPC).
A abordagem feita pelos Japoneses, apoiada por um conjunto de pessoas vindas do exterior, foi totalmente
diferente. Os criadores da filosofia TPS/JIT cedo reconheceram que os problemas de qualidade impediam os
processos de produzir as quantidades necessrias no tempo necessrio. Assim, em vez de contornar os
problemas, a filosofia TPS/JIT prima pela eliminao definitiva de todas as causas dos defeitos, erros e
acidentes. Neste sentido foram desenvolvidas inmeras ferramentas e tcnicas de apoio melhoria da qualidade
de produtos e processos das quais se destacam algumas das mais populares:
O ciclo da melhoria contnua, o ciclo de Deming (ver figura 5.);
Anlise modal de falhas ou FMEA (failure mode and effect analysis);
As listas de verificao (check sheets);
Fluxograma de processos;
Cartas de controlo de processos;
Anlise ABC, ou regra dos 20/80, tambm conhecida como o princpio de Pareto;
Diagrama espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa, ver figura 11;
Histogramas e anlise de ocorrncias, entre muitas outras.

Todas estas ferramentas e tcnicas de melhoria enquadram-se na filosofia TQM (total quality management). O
TQM, ou gesto total da qualidade, promove a qualidade (desde a sua concepo, realizao e garantia) por
todos os colaboradores da empresa, no atribudo a sua responsabilidade apenas a um departamento.
Foi atravs desta nova abordagem qualidade, considerando-a como factor essencial ao desenvolvimento, que as
empresas Japonesas atingiram nveis de desenvolvimento surpreendentes.

Figura 11 - Exemplo de um diagrama de Ishikawa aplicado a problemas de qualidade.

9
Taxa de defeitos = (produtos rejeitados)/(total de produtos) * 100%.
Joo Paulo Pinto
PROGRAMAO NIVELADA
Heijunka
Heijunka a palavra Japonesa para programao nivelada de modo que se possa acomodar um volume e um
mix de produtos varivel. Por exemplo, em vez de numa semana produzir 800 peas de um dado artigo que
satisfaria o consumo para os prximos trs meses, a programao nivelada procurar fabricar no apenas este
como outros artigos em quantidades menores e em curtos perodos de tempo. O conceito heijunka simples e
directo mas a sua implementao requer a satisfao de requisitos severos embora os benefcios que dele
resultam sejam substanciais.
O processo heijunka, tem por objectivos nivelar:
O volume produo;
O tipo de produtos;
O tempo de produo.
Atravs da realizao destes objectivos, o heijunka consegue produzir e implementar o processamento contnuo
(pea-a-pea) de acordo com o takt time previamente definido e nem mais nem menos do que a quantidade
solicitada.
O nivelamento dos trs pontos referidos, permite uma carga de trabalho estvel e ao mesmo tempo satisfazer as
necessidades dos clientes no tempo e qualidade desejada. Por outras palavras, o heijunka pode fornecer ao
processo seguinte uma operao/fornecimento eficiente. Se todos os processos, incluindo os subcontratados,
utilizarem o sistema heijunka, o sistema pode tornar-se muito estvel.
Para se conseguir produzir dentro do tempo definido pelo mercado (ie, de acordo com o takt time), necessrio
normalizar as operaes. Atravs da normalizao, ou uniformizao, de tarefas e funes possvel identificar
os problemas que afectam os processos e assim encontrar formas de os solucionar. Como resultado desta
abordagem contnua, e de um modo sistemtico, torna-se possvel reduzir o tempo de execuo, reduzir o valor
do stock intermdio e finalmente reduzir custos operacionais.

O SISTEMA KANBAN
O sistema de puxar a produo
Kanban uma palavra de origem Japonesa que significa carto, quadro de aviso ou bilhete. De acordo com a
produo JIT, o operrio do processo seguinte retira as peas do processo anterior, deixando um kanban, que
significa a entrega de uma determinada quantidade de peas especficas. Por ser uma ferramenta muito
importante na filosofia TPS/JIT, o kanban tornou-se sinnimo do sistema pull (puxar), ver figura 12.
O sistema kanban puxa o processo de produo, em que o processo subsequente retirar as partes do processo
precedente. Fica assim evidenciada a relao cliente-fornecedor que o JIT congrega, sendo o kanban utilizado
para movimentar e autorizar o fluxo de materiais e informao (produo).
No sistema kanban a nfase colocada no output e no no input de tal forma que o fluxo de operaes
comandado pela linha de montagem final (ou cliente final). A linha de montagem recebe o programa de
produo e, medida em que ela vai consumindo as peas necessrias, vai autorizando aos centros de trabalho
antecedentes o fabrico de um novo lote de peas. Esta autorizao para o fabrico de novas peas realizada
atravs do carto kanban.
O kanban um sistema de produo em lotes pequenos. Cada lote armazenado em recipientes uniformizados
(containers), contendo um nmero definido de peas. Para cada lote mnimo contido no container existe um
carto kanban correspondente. As peas dentro dos recipientes, acompanhadas pelo seu carto, so
movimentadas atravs dos centros de trabalho, sofrendo as diversas operaes do processo, at chegarem sob a
forma de pea acabada linha de montagem final.
Joo Paulo Pinto

Figura 12 - Modo de funcionamento do sistema kanban.

O sistema kanban, alm de controlar as operaes, coordena e disciplina o sistema pull. Actualmente, possvel
identificar dois tipos de kanban:
Kanban de produo (que autorizam a produo) - nenhuma operao de fabrico autorizada sem que
haja um kanban de produo autorizando, ver figura 13a;
Kanban de transporte (que autorizam a movimentao do material de um ponto para outro) - este carto
contm, em geral, as mesmas informaes do kanban de produo, acrescentado da indicao do centro
de produo de destino. A figura 13b. mostra um modelo de kanban de transporte. Nenhuma actividade
de movimentao executada sem que haja um kanban de transporte autorizando.
O sistema mais difundido recorre aos dois cartes.

Figura 13 - Os dois tipos de carto kanban.

De acordo com a experincia do autor, o sistema kanban deve ser dos ltimos passos a ser dado num projecto de
implementao da filosofia TPS/JIT. As tentativas de implementao deste sistema sem a devida preparao do
processo produtivo pode levar a situaes complicadas do ponto de vista de gesto, provocando o descrdito das
pessoas no sistema. Isto acontece porque o sistema torna, muito rapidamente, visveis os problemas, exigindo
uma boa preparao por parte da gesto de operaes para os resolver.

Condies necessrias para a implementao de um sistema kanban/pull:
Para se gerir um fluxo de produtos pelo mtodo kanban necessria uma grande fluidez no escoamento dos
produtos. Como tal, importante verificar um conjunto de alteraes estratgicas, organizacionais e tecnolgicas
para o sucesso da aplicao do sistema kanban, muitas delas j referidas anteriormente para o bom
funcionamento do JIT entre as quais se destacam:
Necessidade de um bom layout dos postos de trabalho (de preferncia o layout celular);
Necessidade reduzidos tempos de operao e de setup;
Eliminao de situaes imprevistas (ie, processos estveis);
Desenvolvimento e extenso das relaes entre clientes e fornecedores a todo o processo (necessidade
de uma definio abrangente de cliente e fornecedor);
Necessidade de polivalncia das pessoas atravs de formao e treino;
Cdigo da pea: JPOP1969
Descrio: Parafuso tipo 2a
Tamanho do lote: 17 peas
Contentor: Box24
Centro de trabalho: Sala07
Data: 2005 VII 08

a- KANBAN DE PRODUO
Cdigo da pea: JPOP1969
Descrio: Parafuso tipo 2a
Tamanho do lote: 17 peas
Contentor: Box24
Origem: Sala07
Destino: Armazm PA
Lanamento: 3/5
Data: 2005 VII 08
b- KANBAN DE TRANSPORTE
Joo Paulo Pinto
Os colaboradores tero de ser capazes de mudar de posto de trabalho e executar afinaes ou operaes
de manuteno quando necessrio (manuteno autnoma);
Processos uniformizados e estveis;
Produtos com design simples e sujeitos a uma procura estvel e previsvel;
Necessidade de evoluo ao nvel do design dos produtos, ie, torna-se necessrio normalizar materiais,
subconjuntos constituintes do produto, levando a uma diminuio no nmero de referncias a trabalhar,
no nmero de mudanas de produtos e na variedade de kanbans.

Vantagens da aplicao do sistema kanban:
Sistema simples, de funcionamento bvio e independente de complexos sistemas informticos;
Rpida movimentao entre postos de trabalho, da informao respeitante a problemas que surjam nos
processos (ex. avarias e peas no-conforme);
Maior interaco entre os vrios postos de trabalho, resultado da sua grande interdependncia;
Melhor adaptao do sistema de operaes procura (pull system): o tempo de reaco a uma variao
da procura muito menor porque apenas se produz o necessrio para satisfazer a procura;
Melhor servio aos clientes, que se traduz numa diminuio dos prazos de entrega (as entregas so mais
frequentes e em quantidades mais pequenas);
Descentralizao do controlo de operaes que se efectua directamente na rea fabril, levando a uma
maior simplificao e ao mesmo tempo uma diminuio das necessidades de ordens de fabrico;
Diminuio dos stocks que se reflecte: numa maior facilidade de contabilizao do inventrio, mais
espao fsico disponvel entre postos de trabalho, maior facilidade de gesto dos stocks e uma reaco
mais rpida a alteraes.

O SISTEMA CONWIP
O sistema CONWIP (CONstant Work In Process) foi proposto por Spearman et al (1990) e Hopp & Spearman
(1996). Este sistema pretende combinar a programao da produo de um sistema similar ao MRP mas que no
pode comear a ser executado sem autorizao do kanban. Assim, o objectivo do CONWIP desenvolver um
sistema que possua os benefcios de um sistema de puxar (pull) mas que possa ser utilizado em diferentes tipos
de produo.
Este modelo tem ainda o objectivo de colmatar os problemas do sistema kanban (os quais se revelam sempre que
o nmero de estaes/postos aumenta). Apesar do seu significativo sucesso, o sistema kanban no um
mecanismo perfeito para o controlo de um sistema lean production.
O sistema kanban garante que nenhum material expedido sem que seja necessrio. algo muito anlogo ao
conceito de supermercado: apenas os produtos retirados das prateleiras so repostos. Contudo o kanban tem um
ponto fraco:
Utiliza as peas ou materiais como meios de informao. Uma dada mquina obrigada a parar quando o
seu stock de peas acabadas est repleto. Isto requer que um dado nmero de peas seja retida em stock sem
qualquer propsito a no ser assegurar o fornecimento da prxima mquina ou estao.
Na verdade isto no bem assim. Esses stocks tm um objectivo, funcionam como amortecedores contra
problemas das mquinas a montante ou falhas no balanceamento. Ou seja se uma mquina avaria, a seguinte
pode operar alimentando-se do stock da mquina parada. Com um pouco de sorte o sistema nem se
apercebe da avaria porque o stock poder ser suficiente para aguentar o processo enquanto a reparao se
efectua.
Quanto maior o nmero de mquinas ou estaes a funcionar com o sistema kanban, maior ser acumulao
de stocks pelo processo, sendo esta uma negao do princpio fundamental do TPS/JIT (eliminao de
stocks).

O sistema kanban quando aplicado em linhas, ou sequncias, muito extensas tende a contradizer o princpio do
JIT ao aumentar os stocks nas fases iniciais dos processos ou linhas. Este problema pode ser explicado
Joo Paulo Pinto
recorrendo a um exemplo do dia-a-dia. Suponha uma estrada controlada por um semforo; os automveis s so
autorizados a avanar quando a luz verde acende, mas tal no suficiente porque os automveis atrs do
primeiro s podem avanar quanto o que est imediatamente frente lhe cede espao. Este um exemplo tpico
do sistema kanban em que cada automvel (estao) s avana (produz) quando o que est sua frente o
autoriza. Acontece que quando a fila muito extensa, os automveis mais atrs, mesmo sabendo que a luz verde
est acesa, so forados a acelerar muito mais, e vm a distncia entre si e o prximo aumentar, do que os
automveis prximos do semforo. Num sistema kanban acontece exactamente o mesmo com as estaes
iniciais (ie, prximas da matria-prima ou dos fornecedores externos), onde estas tm de manter maiores
volumes de stocks para responder aos pedidos das estaes a jusante.
Para estas situaes a alternativa o sistema CONWIP. Este modelo limita o nmero de peas ou materiais no
sistema. Sempre que o cliente final consome um determinado produto acabado, enviado um sinal para a
primeira mquina do sistema para que comece a produzir os componentes para esse produto final. Deste modo
consegue-se reduzir stocks em todos os pontos do processo e em algumas situaes anular os stocks nas fases
intermdias.
A figura 14. apresenta o modo de funcionamento do CONWIP. Logo que a ltima estao seja autorizada a
produzir (ou seja, o cliente final colocou um pedido), esta envia um sinal para a primeira estao para que
produza os componentes e/ou submontagens para esse pedido. Deste modo consegue-se eliminar os stocks nas
fases iniciais e quase anula-los nas fases intermdias. Nas estaes finais (prximas do cliente final e dos
produtos finais PA) o processo controlado de acordo com a lgica pull (kanban) e nas estaes iniciais a
lgica push que vai empurrando os materiais.

Figura 14 - O sistema CONWIP em funcionamento.

O SISTEMAS PROVA DE ERRO
Dado que a melhoria contnua um dos conceitos primrios do lean thinking, as prticas ou os sistemas prova
de erro, tambm conhecidos como poka-yoke so elementos fundamentais. Em termos simples, um sistema
prova de erro qualquer mecanismo, aparelho ou processo que evita a ocorrncia de erros ou defeitos, ou que
torna os erros ou defeitos evidentes. O objectivo do poka-yoke deste modo evitar os erros e/ou facilitar a sua
deteco de modo simples e econmico.
Este conceito no apenas aplicado para evitar erros de fabrico, podendo ser tambm aplicado em situaes que
evitem acidentes de trabalho. Outros exemplos de poka-yoke foram apresentados na figura 7. a propsito do
controlo visual.

Comentrio final:
Muitas das mudanas efectuadas ao nvel dos processos, com o objectivo de os tornar mais produtivos, mas
fceis e menos penosos so conseguidas com a ajuda das pessoas (dos colaboradores ou dos executantes). Um
dos aspectos mais inovadores das prticas de gesto Japonesa o constante envolvimento das pessoas, criando-
lhes condies para participarem e contriburem para o desenvolvimento comum.
A criao de concursos de ideias, a valorizao das pessoas atravs do treino e da formao so alguns dos
factores que mais promovem a sua participao. Tal como j foi referido atrs, ignorar o contributo das pessoas,
subestimando a sua inteligncia, actualmente uma das maiores fontes de desperdcio das organizaes.

cliente
PA MP
lgica pull, kanban
lgica push
sinal, informao para a primeira estao
Joo Paulo Pinto
5. O MAPEAMENTO DA CADEIA DE VALOR
VSM (value stream mapping) ou mapeamento da cadeia de valor um mtodo desenvolvido Rother et al (1999)
que permite visualizar o percurso (ou mapa) de um produto ou servio de porta-a-porta (ie, ao longo da cadeia
de valor; entende-se por cadeia de valor o conjunto de todas as actividades que ocorrem desde a obteno de
matria-prima at a entrega ao cliente final do produto ou servio). Trabalhar a partir da perspectiva da cadeia de
valor garante aos gestor ter uma viso global dos processos no se concentrando apenas em processos
individuais ou na optimizao das partes.
VSM um mtodo muito til e tem sido um dos mais utilizados no universo de aplicaes do lean thinking em
empresas industriais e de servios. Este um mtodo simples e eficaz de que, numa fase inicial, ajuda a gesto, a
engenharia e as operaes a reconhecer o desperdcio e a identificar as suas causas. O processo VSM inclui o
mapeamento fsico do estado actual enquanto foca no estado pretendido ou estado futuro. A figura 15.
apresenta o estado corrente ou actual de uma dada cadeia de valor. Nesta figura possvel verificar que o tempo
no-produtivo (23.5 dias) excede largamente o tempo produtivo (valor, ie 184s). Esta discrepncia sugere
gesto uma rpida interveno para que as actividades que no acrescentam valor sejam eliminadas ou
minimizadas.
A modelagem, ou mapeamento, leva em considerao tanto o fluxo de materiais como o fluxo de informaes e
ajuda bastante no processo de visualizao da situao actual e na construo da situao futura. Por outro lado,
esta uma ferramenta que, semelhana daquelas utilizadas pelo lean thinking, concentra-se nas questes
relativas reduo dos tempos (lead time) dos processos. Em algumas aplicaes do VSM, o lead time poder
ser o nico aspecto considerado neste tipo de ferramenta dada a necessidade na sua reduo. Alm dos aspectos
associados ao tempo, o VSM procura tambm chamar a ateno para o custo dos processos considerando-os nos
processos de anlise e de tomada de deciso.
Dentro do fluxo de materiais, o movimento de materiais no shop floor usualmente o fluxo que vem memria.
Mas existe outro fluxo (ie, o fluxo de informao) que diz a cada processo o que fazer a seguir. importante que
ambos os fluxos sejam mapeados. Deste modo, o VSM pode ser entendido como a ferramenta de comunicao,
uma ferramenta de planeamento do negcio, e ainda uma ferramenta para gerir o processo de mudana (melhoria
contnua).

Figura 15 - Exemplo aplicao da tcnica VSM (estado actual).

Dessa forma, o mapeamento da cadeia de valor uma ferramenta particularmente interessante para a
identificao e posterior reduo dos desperdcios. O VSM permite uma visualizao clara dos processos de
trabalho e dos desperdcios que lhe esto associados, bem como identificar as directrizes de anlise que auxiliem
na eliminao destes e promovam a melhoria contnua dos processos e a permanente satisfao dos clientes
(internos e externos) das empresas. A figura 1 identifica os passos evolutivos do VSM.
Firm X
Firm Y
Joo Paulo Pinto

Figura 16 - Os passos evolutivos do VSM.

O PROCEDIMENTO VSM
O primeiro passo a dar pegar numa folha de papel e num lpis e comear a desenhar o estado actual recorrendo
simbologia VSM. Alguma desta simbologia apresentada na figura 17. que se segue. Para desenhar o estado
actual necessrio obter informao dos processos (tempos, fases, intervenientes, etc.).
Os smbolos VSM fornecem uma linguagem comum, simples e intuitiva que facilita a compreenso do estado
actual ou o planeamento das etapas para alcanar o estado futuro.
Aps concludo o desenho do estado actual, a empresa est em condies de quantificar tempos e actividades
que acrescentam ou no acrescentam valor. a partir do mapa actual e aps traados os objectivos de melhoria
que se inicia o desenho do estado futuro (to-be ou viso futura). O plano de aces que levaro ao estado to-be
deve ser traado tendo por base os objectivos, o tempo e os recursos disponveis.
medida que as exigncias do mercado vo aumentado, a evoluo da cadeia de valor ocorrer de um modo
gradual tal como apresentado na figura 1

Figura 17 - Exemplo de alguns smbolos utilizada pelo mtodo VSM.
(Nota: no h uniformizao quanto simbologia VSM).

Joo Paulo Pinto
O VSM um bom ponto de partida para iniciar a jornada lean nas empresas porque:
Ajuda a visualizar mais do que um processo. Permite uma viso de toda a cadeia de valor no se
concentrando em partes especficas;
Permite identificar algo mais que o desperdcio. Ajuda a identificar as suas origens ao longo de toda a
cadeia de valor;
Fornece uma linguagem comum, simples e intuitiva (ver simbologia na figura 17.);
Favorece uma abordagem global aos conceitos e ferramentas lean;
Fornece uma base para um plano de implementao;
Demonstra a ligao entre fluxo de materiais, capital e informao.

6. COMO TORNAR-SE NUMA EMPRESA LEAN
Embora a filosofia parea um conjunto de simples princpios, a sua implementao no to simples como pode
parecer. A generalidade das tcnicas, prticas e ferramentas so conhecidas e esto disponveis no entanto isso
no suficiente. Do mesmo modo que as pessoas so o principal elemento dos processos lean tambm a sua
implementao depende das pessoas (ie, do seu envolvimento, da formao, da motivao e do apoio que
recebem). Acrescido a este elemento importante no negligenciar aspectos como o tempo e o capital a investir.
Tal como sugerido anteriormente, necessrio empreender uma mudana cultural no modo como os processos
so geridos e avaliados. Para sobreviver num ambiente to competitivo que conduz a produtos e servios
rpidos, melhores e baratos necessrio que os gestores se adaptem a novos paradigmas de gesto e conheam
as regras de um jogo em constante mudana. Algumas destas novas regras so:
Defeitos e rework em ppm (partes por milho) e no em percentagem (%);
Lead time em dias ou horas e no em semanas ou meses;
Tempos de setup em minutos e no em horas;
Tempo entre avarias em semanas ou meses em vez de dias ou horas;
Tempo dispendido na melhoria contnua em vez de apagar fogos.
Nas ltimas cinco dcadas, o lean thinking provou, de um modo consistente, a sua capacidade em gerar
benefcios substanciais para as empresas que adoptem esta filosofia de gesto. No entanto, para que uma
empresa se torne lean o caminho a seguir no fcil. Do mesmo modo que acontece com outras iniciativas
populares (ex. 6, JIT e TQM) o lean thinking requer por parte da empresa um grande esforo e
comprometimento. Ser lean requer que as empresas mudem radicalmente, e em muitos casos necessrio
assumir compromissos a longo-prazo bem como estar preparado para perder nas fases iniciais. Para uma empresa
se tornar lean necessrio adoptar os cinco princpios bsicos (apresentados anteriormente na tabela 1.). Estes
princpios identificam um procedimento sistemtico para as empresas analisarem e melhorarem as suas
operaes e que as encaminham no sentido do lean.
Neste percurso, no sentido do lean, as empresas devero passar por vrios estgios de desenvolvimento. Em
todas as fases do seu desenvolvimento necessrio estabelecer metas e objectivos, quantificar resultados e actuar
em funo dos desvios. Em todo o processo evolutivo, o envolvimento da gesto de topo fundamental e
indispensvel. No entanto, todos devem ser envolvidos e contribuir atravs de diversas iniciativas (tcnicas,
culturais e de gesto).

COMO IMPLEMENTAR O LEAN THINKING?
Identificar um agente de mudana, um lder (apoiado por uma equipa) que assuma a responsabilidade
pela transformao (revoluo) lean;
Ganhar conhecimento (e experincia) sobre as ferramentas e as prticas lean e identificar os
procedimentos de implementao. Procurar fazer uma abordagem global implementao e evitar
programas ou projectos isolados;
Fomentar a mudana cultural dentro da organizao envolvendo todas as pessoas;
Joo Paulo Pinto
Esquecer as grandes estratgias por algum tempo (comear por coisas pequenas e de resultados
imediatos);
Mapear a cadeia de valor; comear pelo estado actual do fluxo de materiais e de informao e depois
projectar o futuro estado da cadeia de valor e traar o caminho at alcanar esse estado;
Comear o mais cedo possvel com uma aco importante e visvel (ex. iniciar o programa dos 5Ss);
Expandir paulatinamente os processos de melhoria a todos os pontos da cadeia de valor, envolvendo
todas as pessoas. O processo de implementao deve comear ao nvel do shop floor mas gradualmente
alcanar as reas de escritrios.

ELEMENTOS TCNICOS ELEMENTOS CULTURAIS E DE GESTO
1. Prtica dos 5Ss; 2. Prticas prova de
erro (poka-yoke);
1. Envolvimento de
todos sem
excepo;
2. Empowerment
das pessoas;
3. Controlo Visual; 4. Sincronizao com
o takt time;
3. Qualidade na
fonte;
4. Disciplina e rigor
nos processos;
5. Trabalho
uniformizado;
6. Fluxo continuo de
materiais e
informao;
5. Trabalho em
equipa e
responsabilizao
6. Comunicao e
partilha;
7. Reduo de
setups e TPM;
8. Nivelamento das
operaes;
7. Pessoas
qualificadas e
flexveis;
8. Melhoria
contnua;
9. Trabalho em
clulas;
10. Sistema pull
controlado pelo
kanban.
9. Estabilidade da
fora de trabalho;
10. Aprendizagem
contnua.
Tabela 3 - Elementos tcnicos, culturais e de gesto de apoio implementao da filosofia lean thinking.

Condies para o sucesso:
1. Envolvimento da gesto de topo embora as mudanas ocorram, principalmente, ao nvel dos processos
de trabalho (ex. shop floor), muito importante o envolvimento e apoio por parte da gesto de topo;
2. Aderir ao conceito O cliente em primeiro lugar em qualquer empresa, todos so simultaneamente
clientes e fornecedores. Por sua vez, todas as empresas so simultaneamente clientes e fornecedores.
Todas as actividades da gesto de operaes devem ser orientadas com o propsito de satisfazer o
cliente;
3. Estar consciente em relao aos problemas onde no h problemas no h lugar a melhoria;
4. Estamos rodeados por montanhas de tesouros os problemas e as dificuldades devem ser encarados
como oportunidades de melhorar. Existem maiores oportunidades de aprender com os problemas
crnicos do que com os problemas que ocorrem de forma brusca e voltil. O rework e ajustamentos
(remendos) so sintoma da m gesto;
5. Gerir o processo atravs de resultados e de factos procurar tomar decises baseadas em factos e no
em opinies ou no feeling de cada um;
6. Estar atento aos desvios (e no s mdias) em vez de controlar as mdias, os gestores devem procurar
controlar os desvios (minimizando-os). O controlo dos desvios refora a consistncia dos processos, e
isso traduz-se na melhoria da sua capabilidade e qualidade;
7. Estratificar antes de observar a classificao dos problemas e das oportunidades leva a um melhor
entendimento dos mesmos;
8. As melhorias comeam em casa importante que cada um dentro da organizao classifique os
problemas em problemas da sua responsabilidade e problemas da responsabilidade dos outros. E, em
primeiro lugar, resolver os seus problemas e depois participar na resoluo dos problemas dos outros;
9. Remover as causas bsicas e prevenir a recorrncia procurar no confundir sintomas com as causas;
10. Criar qualidade em tudo que fazemos a qualidade deve fazer parte de tudo o que se faz. A
inspeco e teste no fazem qualidade (nem a melhoram). importante fazer bem primeira vez;
Joo Paulo Pinto
11. Nunca abdicar da uniformizao uniformizar um modo de eliminar os desvios;
12. Implementar as mudanas envolvendo todas as pessoas um dos aspectos mais interessantes das
prticas de gesto japonesas o envolvimento de todos. Deste esprito de participao e de
empowerment surgiram prticas de gesto como o TQM e o TPM (onde o T significa todos; todos sem
excepo). O trabalho em equipa, a autonomia, a motivao, e os crculos de qualidade so exemplos de
envolvimento. De preferncia, trabalhar com grupos autnomos, de reduzida dimenso (menos que 10
pessoas) e orientados por objectivos concretos e realizveis.

Alertas e dificuldades na implementao:
O bom senso e a actual prtica de gesto, recomendam a considerao das seguintes dificuldades s
implementaes da filosofia lean thinking:
Resistncia mudana por parte das pessoas;
Falta de maturidade da empresa ou dos seus processos para poder avanar com a implementao dos
conceitos lean. Estes, como outros conceitos no necessitam apenas de ser conhecidos, muito importante
que sejam percebidos e que as empresas estejam preparados para os receber;
Falta de uma viso global de toda a empresa. Por norma, cada um dentro da organizao conhece apenas o
seu sector ou departamento no conseguindo ver a empresa como um todo. A implementao do lean
thinking requer uma abordagem holstica e sistemtica;
importante dar tempo ao tempo para que os resultados comecem a aparecer. Uma boa parte dos
benefcios anteriormente referidos s so usufrudos aps alguns meses de trabalho. Com frequncia as
empresas baixam os braos quando confrontadas com dificuldades. A viso, o apoio e o envolvimento da
gesto de topo de novo reforada neste ponto;
Ter conscincia da perda. Numa fase inicial de implementao importante estar consciente que o
desempenho ser afectado resultado dos investimentos e da adaptao mudana. Antes de colher os frutos
necessrio semear, necessrio ser perseverante e ter uma viso global.
Uma estrutura lean aplicada a uma empresa industrial (formando deste modo um sistema lean manufacturing),
partindo dos conceitos do TPS, foi proposta por Masafumi Suzuki (1999) da empresa TRW Automotive no
Japo. Esta estrutura, apresentada na figura 18., procura por em funcionamento dois dos pilares bsicos do TPS e
assegura a implementao fsica dos mtodos que levam eliminao das diferentes formas de desperdcio. De
acordo com esta estrutura, a eliminao do desperdcio importante em termos de satisfao de dois grandes
objectivos primordiais: a reduo de custos e o aumento da produtividade.
Esta estrutura implementa as ideias e os mtodos que Ohno e outros desenvolveram na Toyota, e ao fazerem a
ligao entre os meios (mtodos, ferramentas e prticas) e os objectivos (reduo de custos e aumento da
produtividade), promovem a criao de um sistema de gesto capaz e eficiente.

Figura 18 - Estrutura de um sistema lean manufacturing.
Just In
Time (JIT)
JIDOKA
REQUISITOS
BSICOS
MTODOS A APLICAR
Sistema Kanban
Planeamento e programao nivelada
Produo em pequenos lotes
Reduo dos tempos de setup
Bom relacionamento com fornecedores
Recursos flexveis
Operaes e processos uniformizados
Separao de actividades homem/maq
Prticas Poka-Yoke
Autonomia de pessoas e equipamento
ELIMINAO DO
DESPERDCIO
Excesso de
produo;

Transportes;

Stocks
Esperas;
Processamento
Movimentos;
Correces.
Joo Paulo Pinto
AS PRTICAS LEAN E OS SISTEMAS ERP
Uma interpretao incorrecta do lean thinking que este no se adequa a sistemas de informao completos e
complexos to tipo ERP. Para os defensores puristas do lean thinking a aplicao de simples folhas de clculo
suficiente, considerando a aplicao de sistemas ERP como mais um contributo para o aumento do desperdcio.
medida que os conceitos lean thinking se vo apoderando de toda a organizao as pessoas apercebem-se
que as aplicaes baseadas em folhas de clculo j no so suficientes e pecam pelo isolamento. Os sistemas
informticos do tipo ERP podem ser efectivamente vantajosos para a empresa podendo em algumas situaes
desempenhar um papel vital.
Os sistemas de informao ERP podem ser utilizados como elementos de suporte s operaes lean,
especialmente para as organizaes que lidam com uma procura instvel e trabalham com um grande nmero de
artigos finais.
Para aplicar os conceitos lean a empresas que exibam estas caractersticas (mercados instveis e grande
variedade de produtos) os sistemas ERP devem possuir caractersticas capazes de apoiar as empresas na prtica
do lean, por exemplo no clculo de programas heijunka, determinao e ajuste de kanbans, etc.
Os sistemas ERP orientados para as empresas que optem pela filosofia lean podem ainda apoiar as praticas de
melhoria contnua, no s pela disponibilidade da informao como tambm pela implementao das
ferramentas que suportam essa filosofia. Exemplos concretos so a monitorizao da qualidade dos processos,
coordenao de actividades intra-empresa, apoio s actividades de engenharia, medio do desempenho, etc.
Quando bem adequados realidade de cada empresa, os sistemas ERP podem tornar-se importantes facilitadores
do lean thinking.

7. SUMRIO
A origem do lean thinking est nas prticas de gesto de operaes na Toyota Motor Company no Japo nos
anos 1950s. O sistema de produo da Toyota (TPS) foi gradualmente adaptado por toda a indstria Japonesa e a
partir dos anos 1980s estendeu-se generalidade da indstria mundial (inicialmente atravs da indstria
automvel e depois a indstria electrnica). O conceito TPS est na origem da filosofia just in time (JIT) muito
popularizada um pouco por todo o lado e qual se atribui grande parte do sucesso do Japo que conseguiu
reconstruir-se e tornar-se uma das maiores potncias econmicas em menos de trs dcadas.
O ponto de partida para o lean thinking reconhecer que apenas uma pequena fraco do tempo total e esforo
de uma organizao adiciona, de facto, valor ao cliente. Aps definido o valor de um produto ou servio na
perspectiva do cliente final, todas as actividades que no acrescentam valor (muda) devem ser identificadas e
eliminadas gradualmente.
Para uma grande maioria das operaes de fabrico apenas 5% adicionam valor, 35% so actividades necessrias
mas no acrescentam valor, e as restantes 60% so puro desperdcio. Eliminar este desperdcio uma enorme
fonte de melhoria para as organizaes. A anlise das operaes numa organizao deve ser feita de modo
sistmico, evitando a concentrao apenas em determinados pontos ou departamentos, mas considerando toda a
cadeia de valor.
Um grande nmero de ferramentas e tcnicas foram desenvolvidos para apoiar a filosofia lean, para permitir s
organizaes a aplicao de conceitos e ideias e a implementao da mudana. Muitas destas ferramentas e
tcnicas emergiram do TPS (assim se explica o grande nmero de termos em Japons), enquanto que outras
foram entretanto desenvolvidas. Consequentemente, as empresas hoje dispem de um largo leque de ferramentas
e tcnicas que as apoiam no sentido da melhoria contnua. Exemplos destas so os 5S, VSM e o ciclo PDCA.
compreensvel que muitas organizaes sejam relutantes em empreender iniciativas de melhoria somente pela
f ou porque o vizinho do lado tambm as fez. Por norma, as empresas querem ver resultados concretos que
justifiquem os pesados investimentos de tempo, energia e recursos financeiros num esforo de mudana e
transformao bem sucedido. Dentro desse contexto, efectuar uma melhoria de 50%, ou at 100% (em casos da
eliminao da necessidade de sua realizao) de uma actividade que consome menos de 0,01% das despesas
organizacionais proporcionar um efeito imperceptvel nos resultados financeiros da organizao.
Actualmente existe uma aceitao generalizada, por parte do mundo acadmico e industrial, de que h outros
critrios competitivos, alm dos custos de produo, com os quais as empresas industriais podem competir.
Exemplos destes critrios so a qualidade e o cumprimento dos prazos. provvel que devido ao facto do lean
thinking ser uma filosofia relativamente nova, algumas empresas continuam a achar impossvel produzir a baixos
custos mantendo a qualidade e servio. Note-se que a generalidade das tcnicas e ferramentas referidas neste
captulo so do conhecimento geral, e no so propriedade de ningum, no entanto o autor considera que no
Joo Paulo Pinto
basta conhecer os nomes, importante saber aplicar e no esquecer que as pessoas so o ingrediente mais
importante em todos os processos. Desiludam-se aqueles que julguem que pela compra de complexos softwares
de gesto, ou equipamentos ultramodernos, tm todos os seus problemas resolvidos.

Palavras-chave
Lean thinking, lean production, just in time, Toyota production system, sistema kanban, valor, muda,
melhoria contnua, VSM e cadeia de valor.

DESAFIOS AO LEITOR
1. O autor prope ao leitor que faa uma reflexo sobre as frases que a seguir se apresentam. Muitos dos
conceitos e prticas de gesto apresentadas neste captulo passam pela nossa capacidade em reflectir sobre o que
fazer e como o fazemos. esta capacidade de pensar que nos distingue e nos faz evoluir. Por isso aqui fica a
sugesto, sem nunca parar de pensar, comente as frases que se seguem:
O sucesso no obrigatrio;
Nada permanente seno a mudana;
Quando o vento forte sopra, uns erguem barreiras, outros constroem moinhos de vento
contra ventos que se levanta voo;
Nunca lhe ser dada uma segunda oportunidade para causar uma primeira boa impresso;
"Os grandes resultados e as grandes conquistas jamais sero conseguidos atravs de grandes esforos
de poucas pessoas. Os grandes resultados e as grandes conquistas s sero conseguidos atravs de
pequenos esforos de todas as pessoas.".

2. Recorrendo simbologia VSM apresentada no ponto 5. procure fazer o mapeamento da cadeia de valor na sua
empresa. Aps analisar o fluxo actual e as fontes de desperdcio, desenhe sua viso futura para a cadeia de valor;
3. Procure definir uma estratgia de implementao (roadmap) da filosofia lean thinking na sua organizao.
No deixe de considerar tempos, custos e dificuldades a ultrapassar.
4. Comente a importncia das pessoas nos processos de melhoria contnua e procure enquadrar os concursos de
ideias nesses processos.

8. REFERNCIAS E BIBLIOGRAFIA
As referncias e a bibliografia que serviu de apoio a este captulo e sugestes de leitura so apresentadas de
seguida.
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