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Liderazgo 5.1. Concepto y dimensiones del liderazgo 5.2. Teoras sobre liderazgo tradicionales 5.2.1. Teora de Rasgos 5.2.2. La matriz Gerencial 5.3. Teoras de contingencia 5.3.1. Modelo de Fiedler 5.3.2. Liderazgo Situacional 5.3.3. Modelo de Hersey y Blanchard 5.4. Enfoques recientes de liderazgo 5.4.1. Liderazgo transformador 5.4.2. Teora de la atribucin del liderazgo 5.4.3. El coaching.
UNIDAD 5. Liderazgo
Teoras del comportamiento. La inhabilidad de darle al clavo en las teoras de rasgos, llev a los investigadores aestudiar el comportamiento de ciertos lderes. Se preguntaban si haba algo especial en la forma en que se comportaban los lderes eficaces. Si el enfoque conductual del liderazgo fuera acertado, debera tener implicaciones diferentes al enfoque de rasgos. Si este ltimo hubiese atinado, habra dado el marco para seleccionar a las personas correctas para asumir los cargos formales en grupos y organizaciones. En contraste, si los estudios conductuales hubiesen revelado determinantes crticos en el comportamiento del lder, podramos capacitar a las personas para ser lderes. La diferencia entre las teoras conductuales y de rasgos radica en sus premisas. Si las teoras de rasgos fuesen vlidas, los lderes seran innatos. Por otro lado, si hubiese conductas especficas que identificaran a los lderes, entonces podramos ensear liderazgo, disearamos programas que inculcaran estos patrones de conducta en quienes quisieran hacerse lderes eficaces. Este ltimo camino era ms atractivo, ya que significaba que se podran aumentar los lderes. Si la capacitacin funcionaba, el aporte de lderes sera inacabable.
Se basa en dos variables: la cantidad de direccin (conducta de tarea) y la cantidad de apoyo socio-emocin (conducta de relacin) que el directivo debe proporcionar a sus colaboradores para lograr los objetivos de la organizacin, teniendo en cuenta el nivel de madurez profesional y psicolgica de aquellos y las caractersticas especficas de cada situacin: tipo de funciones y tareas a realizar ,complejidad del problema a resolver, grado de dificultad de los objetivos a alcanzar, cultura empresarial, normas y polticas de la empresa, expectativas de la direccin y de los trabajadores, caractersticas personales y profesionales de jefes, compaeros y colaboradores, y diversos factores del entorno que influyen en la organizacin. Principios del Liderazgo Situacional: se poda clasificar la mayor parte de los comportamientos de un lder, en dos categoras o dimensiones, que se denominaron: conducta de tarea (estructuras de iniciacin), y conducta de relacin (estructuras de consideracin). La conducta de tarea, expresa el grado en el que el lder inicia una comunicacin descendente indicando a cada uno de sus colaboradores: Qu tiene que hacer, cmo lo tiene que hacer, cundo, dnde y con qu tiene que realizar una determinada tarea. Supone, por tanto, mantener una estrecho supervisin y control sobre el trabajo de sus colaboradores, cuidando especialmente el cumplimiento de normas, procedimientos, estndares de calidad, logro de metas y objetivos, etc. Lo conducta de relacin, expresa el grado en el que el lder inicia una comunicacin bidireccional, proporcionando apoyo socioemocional, mediante lo aplicacin de caricias psicolgicos, reconociendo el trabajo bien hecho, reforzando la propia estima de los empleados, interesndose por su bienestar, implicndoles en la toma de decisiones, escuchndoles, manteniendo una poltica de puertas abiertas propiciando unas buenas relaciones humanas y preocupndose por mantener un buen clima empresarial. La combinacin de ambas variables, poniendo distinto nfasis en cada una de ellas, configuraran los cuatro estilos bsicos de liderazgo. Factores Situacionales: El estilo de liderazgo que utilice un directivo tiene que ser congruente con los factores situacionales que afectan al directivo, a sus colaboradores y a la empresa.
Estilo E.1: Dar rdenes a). El colaborador tiene un bajo nivel de madurez psicolgica: falta de voluntad para asumir responsabilidades, gran dependencia de su jefe, poca confianza en s mismo, escaso inters por la tarea, inconstancia, motivacin insuficiente b). El colaborador tiene un bajo nivel de madurez profesional: escasas aptitudes para realizar un determinado trabajo, formacin insuficiente, falta de desarrollo de competencias profesionales, poca experiencia laboral, baja capacidad para resolver problemas relacionados con su trabajo, frecuente incumplimiento de plazos y compromisos. Estilo E.2: Persuadir a). El colaborador tiene un moderado nivel de madurez psicolgica: necesita ms apoyo para ir progresando y lograr metas ms difciles aunque alcanzables, el reconocimiento en caliente del
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Los enfoques recientes abordan temas contemporneos del liderazgo como el carisma y la capacidad de darle un significado a situaciones nuevas o difciles. Tambin la inteligencia emocional y la eficacia del liderazgo, liderazgo moral y los retos del constructo del liderazgo. As, como el tema de confianza ya que hay pruebas recientes que demuestran que la confianza es la base del liderazgo. Si los seguidores no confan en sus lderes, no respondern a los intentos de stos por influir en ellos. La confianza es la esperanza positiva de que otra persona no se conducir de forma oportunista, por medio de palabras, obras o decisiones. Los dos elementos ms importantes de nuestra definicin son que implica familiaridad y riesgo Por su propia naturaleza, la confianza deja abierta la posibilidad de sufrir decepciones o de que se aprovechen de nosotros. Pero la confianza no es por s misma correr riesgos, sino una disposicin a correrlos. Las pruebas recientes sealan cinco dimensiones clave que constituyen el concepto de confianza: integridad, competencia, congruencia, lealtad y franqueza. Integridad atae a la honestidad y la veracidad. De las cinco dimensiones sta parece la ms importante cuando alguien evala qu tan confiable es otro.
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5.4.3 el Coaching
Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas; comprende tambin un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo. A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de elogios y retroalimentacin positiva basado en observacin. El coaching est siendo aplicado cada vez ms en empresas y organizaciones de todo tipo. La intervencin de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, est transformndose rpidamente en una ventaja competitiva de la organizacin. Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz. Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano. Estimula a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes. Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en los sistemas humanos. Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en equipo y la creacin de consenso. Destapa la potencialidad de las personas, permitindoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables. Las caractersticas esenciales del coaching son cinco, estas son: concreta; Se localizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima ala
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Bibliografa:
Comportamiento Organizacional Stephen p. Robbins decima edicin edit. Pearson -Prentice hall. Comportamiento Organizacional" Pearson. Mxico 2004. - 29/03/2008.
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