Liderazgo, Teoras y Modelos

LIDERAZGO SOLO EN LA GERENCIA DE LA EMPRESA?

Dirigir grupos humanos Ser parte de proyectos colectivos Tomar decisiones conjuntamente con otras personas Integrar un centro de padres Ser parte de un club deportivo Ser gerente de una empresa Ser jefe de familia

obliga en algn momento a asumir

liderazgos

LIDERAZGO
Es una de las partes ms importantes de la administracin, pero

es influir en los dems para que persigan voluntariamente objetivos definidos

de ninguna manera la agota, la principal tarea de un lder

preferible-mente con entusiasmo. (visin tradicional)

LIDERAZGO
Antiguo Idea de Liderazgo Dominacin Tradicional Influencia Moderno Objetivos Comunes

Accin Liderazgo
Desarrollo de liderazgo

Mandar a seguidores
Poder del lder

Motivar a seguidores
Habilidades interpersonales.

Crear compromiso interno Autoconocimiento del lder

LAS BASES DEL PODER

El poder sustentado en la organizacin

Lder organizacional (FORMAL)

SEGUIDORES

METAS

El poder sustentado en cualidades personales reconocidas por el grupo

Lder social (INFORMAL)

LA BASE DEL PODER

Lder organizacional, Conductor o Administrador (Formal)

El poder es recibido de una organizacin y el conductor mismo, as como quienes le reportan estn includos en el sistema de poder de tal organizacin El poder proviene del grupo humano que sigue al lder en su causa

Lder social (Informal)

ADMINISTRADORES Y LIDERES

Administrador

Lder

Administradores que no Administradores son lderes que adems son lderes

Lderes que no son Administradores

Los Administradores eficaces con el tiempo terminan

convirtindose en lderes !

EXISTE ALGUNA DIFERENCIA ENTRE LIDERES Y ADMINISTRADORES?

EXISTE ALGUNA DIFERENCIA ENTRE LIDERES Y ADMINISTRADORES?

La diferencia entre administradores y lideres se basa en sus concepciones del caos y el orden.

Se acuerdan de los modelos mentales de Peter Senge?

EXISTE ALGUNA DIFERENCIA ENTRE LIDERES Y ADMINISTRADORES? la diferencia es: Los administradores idolatran el proceso, buscan estabilidad y control e instintivamente tratan de resolver los problemas rpidamente a veces incluso antes de comprender totalmente su significado. Los lderes por el contrario, toleran el caos y la falta de estructura y estn dispuestos a demorar las soluciones para entender los problemas ms profundamente.

EXISTE ALGUNA DIFERENCIA ENTRE LIDERES Y ADMINISTRADORES?

Zaleznik

argumenta

organizaciones de ambos;

Las necesitan

lderes y administradores para tener xito.

EXISTE ALGUNA DIFERENCIA ENTRE LIDERES Y ADMINISTRADORES?

Segn Warren Bennis, Hay una diferencia profunda entre administracin y liderazgo y ambos son importantes; Administrar significa lograr, tener responsabilidad, conducir. Liderar es influenciar, guiar en una direccin, curso, accin, opinin. La diferencia es crucial

Warren Bennis, On Becoming a Leader

The manager administers; the leader innovates. The manager is a copy; the leader is an original. The manager maintains; the leader develops. The manager focuses on systems and structure; the leader focuses on people. The manager relies on control; the leader inspires trust. The manager has a short-range view; the leader has a long-range perspective. The manager asks how and when; the leader asks what and why. Managers have their eyes on the bottom line; leaders have their eyes on the horizon. The manager imitates; the leader originates. The manager accepts the status quo; the leader challenges it. The manager is the classic good soldier; the leader is his own person. The manager does things right; the leader does the right thing.

EXISTE ALGUNA DIFERENCIA ENTRE LIDERES Y ADMINISTRADORES?

Bennis, en su libro "On Becoming a Leader" describe su punto de vista acerca de esta diferencia:
El administrador administra, el lder innova. El administrador es una copia, el lder es original. El administrador mantiene, el lder desarrolla. El administrador se concentra en sistemas y estructuras, el lder en las personas. El administrador se basa en el control, el lder en la confianza. El administrador acepta la realidad, el lder la investiga. El administrador tiene visin de corto plazo, el lder de largo. El administrador se pregunta cmo y cundo, el lder qu y por qu. El administrador observa los resultados, el lder el horizonte. El administrador acepta el status quo, el lder lo desafa. El administrador es el clsico buen soldado, el lder es l mismo. El administrador hace cosas correctamente, el lder hace lo correcto.

EXISTE ALGUNA DIFERENCIA ENTRE LIDERES Y ADMINISTRADORES?

Otro importante pensador en la diferencia entre lderes y administradores es John Kotter, autor de "John P. Kotter on What Leaders Really Do", donde realiza las siguientes observaciones:

EXISTE ALGUNA DIFERENCIA ENTRE LIDERES Y ADMINISTRADORES?

Liderazgo y administracin son dos sistemas de accin distintos y complementarios Ambos son necesarios para tener xito en el ambiente complejo y voltil en el que vivimos La mayora de las organizaciones estn sobre-administradas y sub-lideradas Un liderazgo fuerte con una administracin dbil no es mejor y a veces hasta puede ser peor que la inversa Administrar es copiar con complejidad Sin una buena administracin las organizaciones complejas tienden a ser caticas una Buena administracin trae orden y consistencia

"Por el contrario, liderazgo es copiar con cambios Mas cambios siempre demandan ms liderazgo Las compaas administran la complejidad planeando y presupuestando, organizando el personal y controlando la resolucin de problemas. Por el contrario, liderar una organizacin hacia el cambio constructivo trata de determinar una direccin (desarrollar una visin del futuro y estrategias para alcanzar esa visin), alinear a las personas y motivarlas e inspirarlas para que sigan movindose en la direccin correcta.

Las ideas principales de Peter Drucker sobre Liderazgo son:

Qu debe hacerse:
"Los lderes exitosos no empiezan preguntando "Qu quiero hacer?", preguntan: "Qu debe hacerse?", luego preguntan: "De aquellos cosas que haran una diferencia, cules son correctas para mi?" Luego no evitan las cosas en las que no son buenos...

Verifica tu actuacin:
"Los lderes efectivos verifican su actuacin. Escriben "Qu espero lograr si tomo este proyecto?". Toman nota de sus objetivos para los prximos 6 meses y luego vuelven y verifican si los cumplieron. De esta manera, descubren qu hacen bien y qu no. Tambin descubren si eligieron aquellas cosas realmente importantes para hacer. He visto muchsima gente que es muy buena en la ejecucin, pero muy mala en elegir las actividades correctas...

Guate por la misin:

"Los lderes comunican de manera que la gente a su alrededor entiendan lo que estn tratando de hacer. Los gua su propsito, su misin. Saben establecer una misin y, adems, saben decir no. La presin en los lderes para hacer 984 cosas diferentes es insoportable, as que los efectivos saben decir que no y mantenerlo...

Teoras de Liderazgo
Basicamente se visualizan tres grandes grupos!

A-Teoras de las Caractersticas o Rasgos Personales. B-Teoras del Comportamiento o Conductas del Lder. C-Teoras de las Contingencias o Factores Situacionales.

A-Teoras de las Caractersticas o Rasgos personales

Esta teora supone que el lder cuenta con caractersticas naturales que le permiten influir sobre los dems.
Rasgos: fsicos, inteligencia, personalidad, desempeo de tareas, sociales.

En esta Teora de Rasgos, se busca si las personas nacen con ciertas caractersticas. Despus de algunos estudios se infiri que era improbable encontrar caractersticas comunes a todos los lderes.

A-Teoras de las Caractersticas o Rasgos personales

La diferencia radica en los supuestos bsicos.

El liderazgo sera posible de ensear.

El liderazgo es algo innato.

A-Teoras de las Caractersticas o Rasgos personales

S, podramos al menos citar algunas caractersticas Que no deberan estar ausentes: - Conocimiento o ser experto. - Honestidad y de integridad muy alto. - Gran motivacin. - Habilidades interpersonales o habilidades sociales (cada da ms importante).

Entonces, si el lder no nace, y es lo que hace :

Cules son sus conductas?, Qu es lo que estas personas hacen de distinto que el resto?. De estas interrogantes, aparecen las teoras del comportamiento o conductas del lder!.

B-Teoras del Comportamiento o Conductas del Lder.

Puntos dbiles de esta teora:

- No se pudo explicar la correlacin entre la conducta del lder y el rendimiento del grupo. - No se pudo establecer enunciados generales pues las conductas variaban de acuerdo a las circunstancias.
- No se tomaron en cuenta factores situacionales que influyen en el xito o en el fracaso.

B-Teoras del Comportamiento o Conductas del Lder.

La Teora de la Conducta tuvo el gran aporte de hacer la distincin entre dos tipos de conducta del lder:

12-

Centrado en la Tarea. Centrado en la Relacin.

De aqu nacer posteriormente la respuesta con la teora de la contingencia o situacional.

B-Teoras del Comportamiento o Conductas del Lder.

Matriz Gerencial (Blake Mouton)

Matriz Gerencial y las dimensiones del comportamiento del

lder.
Inters por la gente. Inters por la produccin.
81 posiciones en las que puede caer el estilo del lder.

B-Teoras del Comportamiento o Conductas del Lder.

Estilos bsicos de Liderazgo sustentado en el uso de Autoridad, Lewin.
Se han utilizado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero posiblemente lo ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos basado en el uso de autoridad. Esto no significa que sean los nicos sino que son los que sirven de base en la accin de liderar:

Lder autcrata o autoritario

Lder participativo o democrtico

Lder permisivo liberal o laissez-faire

No hay un estilo mejor que otro; el lder deber estar en condiciones de transitar por los diferentes estilos dependiendo de la situacin que le toca vivir.

B-Teoras del Comportamiento o Conductas del Lder.

Estilo bsicos de Liderazgo sustentado en el uso de Autoridad

El lder autocrtico, se define como aquel que ordena y espera el cumplimiento. nfasis en el lder.

Direccin de RRII Vicerrectora de Extensin y Comunicaciones

El lder democrtico, o participativo consulta con los subordinados en torno a acciones y decisiones propuestas y alienta su participacin. nfasis en el lder y los subordinados.

El lder laissez-faire, utiliza muy poco su poder, si es que lo usa, y concede a los subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones. nfasis en los subordinados.

Estilos de comportamiento de liderazgo ,video de Lewin, Lippitt y White.

B-Teoras del Comportamiento o Conductas del Lder.

Estilo bsicos de Liderazgo sustentado en el uso de Autoridad

Lder Autocrtico

Direccin de RRII Vicerrectora de Extensin y Comunicaciones

Seguidor

Seguidor

Seguidor

B-Teoras del Comportamiento o Conductas del Lder.

Estilo bsicos de Liderazgo sustentado en el uso de Autoridad

Lder Democrtico o participativo

Seguidor

Seguidor

Seguidor

B-Teoras del Comportamiento o Conductas del Lder.

Estilo bsicos de Liderazgo sustentado en el uso de Autoridad

Lder Liberal

Direccin de RRII Vicerrectora de Extensin y Comunicaciones

Seguidor

Seguidor

Seguidor

C-Teoras de las Contingencias o Factores Situacionales.

Esta teora, enfoca la situacin como determinante de la eficacia de un determinado estilo de liderazgo

El lder debe amoldarse a la situacin en que le toca vivir.

Esta teora tiene muchos adeptos ya que parece lgico y adecuado a los tiempos de cambio que estamos viviendo producto de la Globalizacin y los efectos de la TI en las personas.

C-Teoras de las Contingencias o Factores Situacionales.

Entre los modelos situacionales enunciaremos: -Modelo de Contingencias de Fiedler. -Modelo Integrativo. -Modelo Contingente de Robert House. -Modelo de Hersey y Blanchard.

slo

Este ltimo modelo lo veremos en el prximo mdulo

A continuacin aprovecharemos de ver el modelo participativo (integrativo).

ENFOQUE SITUACIONAL. EN ESTE CASO: PARA LA TOMA DE DECISIONES Modelo de Liderazgo Participacin (Vroom)

Liderazgo:Habilidad de influir en un grupo para que alcance metas superiores

Enfoque Situacional para la Toma de Decisiones

OTRO ENFOQUE SITUACIONAL. EN ESTE CASO: PARA LA TOMA DE DECISIONES

En este enfoque situacional se habla sobre el grado de participacin que yo debo dar en la toma de decisiones, el lder es y da un cierto grado de participacin, de acuerdo a la situacin que est enfrentando.

Hay una influencia del lder, que va disminuyendo a medida que vamos transitando por distintas formas de participacin y va creciendo a la vez la influencia del grupo.

ENFOQUE SITUACIONAL. PARA LA TOMA DE DECISIONES

1) Usted decide, usted toma la decisin solo y la anuncia o la vende al grupo. Es decir, muchos lderes a lo mejor se quedan solamente en esta parte, en que dicen: no; yo soy el responsable, por lo tanto yo siempre tengo que tomar solo la decisin. Y ah la influencia de l es mxima y la del grupo es mnima, aunque se consulte con algunos , pero en general la decisin es individual.

2) En el otro nivel de participacin, en otro nivel de liderazgo, yo consulto, pero consulto individualmente. Entonces usted presenta el problema a los miembros del grupo en forma individual, es decir, yo elijo a algunas personas de mi grupo que me dan ms confianza, soy ms cercana, y le pregunto qu cree que se debera hacer en esta o esta otra situacin, y luego yo tomo la decisin. Es decir, todava la influencia del lder es muy alta y la del grupo baja.

ENFOQUE SITUACIONAL. PARA LA TOMA DE DECISIONES

3) La consulta del grupo, que tiene una diferencia con la anterior porque ahora yo junto al grupo y les digo a todos qu es lo que creen ustedes que podramos hacer?. Es muy distinto preguntarle a uno u otro, en la familia por ejemplo, si uno le pregunta a un hijo o los junta a todos y les dice: a ver, a dnde vamos a pasar las vacaciones?.Entonces ah empieza el problema a ser distinto, el poder del grupo empieza a aumentar.

4) Facilitar, usted presenta el problema al grupo en una reunin, pero uno es uno ms, acta de facilitador y su voto o su opinin no vale ms que la del resto; uno se atreve a presentar el problema, pone las limitaciones que tiene este problema, la forma en que podran decidirlo, pero uno es uno ms y ah ya claramente el poder del grupo es mayor.

ENFOQUE SITUACIONAL. PARA LA TOMA DE DECISIONES

5) Delegar, usted le deja el problema con las restricciones que tiene y le dice: saben, este problema es sper complejo, pero yo creo que ustedes pueden decidirlo, lo que ustedes digan, eso es lo que vamos a hacer, y se los deja. Eso es delegar, ese es 10.

ENFOQUE SITUACIONAL. PARA LA TOMA DE DECISIONES DEL LIDER

DECIDE

Usted toma la decisin solo y la anuncia o se la vende al grupo

Influencia del LIDER

Usted presenta el problema a los miembros del ( Individualmente ) grupo en forma individual, recoge las sugerencias y entonces toma la decisin.

CONSULTA

Estudios realizados Sobre el grado de Participacin que El lder le otorga Sus seguidores 3,0 Latinoamrica 3,5 Europa

CONSULTA
( Grupo )

Usted presenta el problema al grupo en una reunin, recoge las sugerencias, y entonces toma la decisin.

5
7

4,2 Canad y EE.UU. 5,6 Japn

Existe evidencia Sobre el distinto nivel de educacin

FACILITAR

Usted presenta el problema al grupo en una reunin. Acta de facilitador y se asegura que sus ideas no reciben un peso mayor que las de los dems. Usted permite que el grupo tome la decisin dentro de ciertos lmites. El grupo identifica, diagnostica y resuelve el problema.

DELEGAR

10

Influencia del GRUPO

En este modelo, la efectividad del lder depende de su capacidad para identificar el grado de participacin apropiado a cada circunstancia.
Este es un modelo de liderazgo centrado en la toma de decisiones.

Un lder efectivo es capaz de definir el grado de participacin o poder que necesita compartir con su equipo, en cada situacin, para obtener las mejores decisiones

Introduccin
Durante mucho tiempo se pensaba que slo haba dos estilos de liderazgo: 1- El Autocrtico 2- El Democrtico
(No olvidemos que al agregar el estilo Liberal, sumado a estos dos, contaramos con los tres estilos bsicos.)

Las personas se situaban en uno de estos extremos e insistan en que un estilo era mejor que el otro. Se acusaban de:
Los Los Autocrticos

Ustedes son Suaves y fciles!

Ustedes son Duros y dominantes!

Democrticos a los autocrticos

a los democrticos

teora de la contingencia o situacional

Pregunta:

qu se necesita si el colaborador es nuevo y falto de experiencia en cuanto a la tarea de la cual se trata?

Respuesta: necesitar mayor gua y direccin

Pregunta: qu se necesita si el colaborador es experimentado y diestro?

Respuesta: menos supervisin

teora de la contingencia o situacional

En el liderazgo situacional, El xito estar dado en la aplicacin de un estilo de liderazgo en la situacin apropiada

teora de la contingencia o situacional

El lder debe adaptarse a la situacin en que le toca vivir y eso le pone una exigencia distinta.

la exigencia a ser flexible..

adaptarse a la situacin y eso

Esto implica significa reconocer cul es la situacin en la que el lder se encuentra. .

sea

DEPENDE!

Pone al lder con sus dos tipos de conducta:

tarea y relacin
situacin

luego a los seguidores, que sera la variable de la que reconoce como ms importante. Porque claramente de las situaciones que enfrenta el lder, la variable quizs ms relevante es con quines estoy yo?, cul es mi equipo

de trabajo?

El lder es de acuerdo a su situacin y de acuerdo a sus seguidores principalmente

Este modelo, muestra que el nivel de desarrollo (Nivel de Madurez) . que tienen los seguidores es fundamental en cmo se tiene que ejercer el liderazgo. El liderazgo se debe ejercer con ciertos nfasis en conductas de tarea

Es as que en una situacin determinada, el estilo del lder se debe ajustar al nivel de desarrollo de los seguidores.
o relacin de acuerdo al nivel de desarrollo de los seguidores.
Relacin entre tres factores crticos: .

Lder

1.

Conducta de Tarea

2.

Conducta de Relacin

Seguidores

3. .

Nivel de Desarrollo

CONDUCTA DE LDER

En cul de estos debo yo ubicarme?, En cul de estos cuadrantes estoy?.

PARTICIPAR - APOYAR E3 Proporciona y comparte ideas y facilita el proceso de decisiones. VENDER -TUTORIAL- ENTRENAR E2 Explica decisiones y aclara dudas.

Alta relacin Baja tarea

Alta tarea Alta relacin

(DE MUCHO APOYO POCO DIRECTIVO) E4 (DE POCO APOYO POCO DIRECTIVO) Entrega la responsabilidad para las Tomas de decisiones, implementacin y ejecucin. DELEGAR DELEGATIVO E4

(MUY DIRECTIVO DE MUCHO APOYO)

Baja relacin Baja tarea

(MUY DIRECTIVO DE POCO APOYO) Da instrucciones especficas supervisa de cerca la conducta

Alta tarea Baja relacin

DIRIGIR - DIRECTIVO E1

En la ordenada la orientacin a las personas y en la abscisa la orientaci a la tarea. Segn eso habra cuatro tipos de liderazgo: 1.-Dirigir muy alto la tarea, muy bajo e las personas. 2.-Alto en la tarea y personas 3.-Alto en las personas y bajo en l tarea. 4.- Bajo en las personas y bajo en l tarea.

Conductas de tarea

Estilo efectivo de liderazgo

CONDUCTA DE LDER
PARTICIPAR - APOYAR E3 Proporciona ideas y facilita el proceso de decisiones. TUTORIAL ENTRENAR - VENDER E2

ESTILO DE DECISIN 1 El lder toma la decisin 2 El lder toma la decisin con dilogo y explicacin 3 El lder y los seguidores toman la decisin, o los seguidores lo hacen con el estmulo del lder 4 Los seguidores toman las decisiones

Alta relacin Baja tarea

Alta tarea Alta relacin

(DE MUCHO APOYO (MUY DIRECTIVO POCO DIRECTIVO) DE MUCHO APOYO) E4

Baja relacin Baja tarea

(DE POCO APOYO POCO DIRECTIVO)

(MUY DIRECTIVO DE POCO APOYO)

Alta tarea Baja relacin

Entrega la respon- Da instrucciones sabilidad para las especficas decisiones y la supervisa de implementacin cerca la conducta
DELEGAR - DELEGATIVO E4 DIRIGIR - DIRECTIVO E1

Conductas de tarea Disposicin, madurez, nivel de desarrollo de los seguidores ALTA MODERADA BAJA

M: Madurez, desarrollo

M4
Capaz y voluntario Capaz / Motiv.
Alta Competencia

M3

M2

M1

Capaz pero Incapaz pero Incapaz e involuntario voluntario involuntario Capaz / No Motiv. Limitado / Motiv. Limit. / No Motiv.
Comp. Moderada a Alta Comp.Baja a algo C. Baja Comptencia

RESP.: debera estar de acuerdo nivel de desarrollo de mis seguido que est ac abajo, en qu cuadra me ubico yo.

DESARROLLADO

Nivel de desarrollo del individuo

EN DESARROLLO

BAJO

Comportamiento Directivo

ALTO

SIGNIFICADO DE LAS CONDUCTAS DE LIDERAZGO SITUACIONAL

CUADRANTE LIDERAZGO
CONDUCTA LIDER

ACCIONES ASOCIADAS
DECIDIR

Liderazgo 1

TAREA

DIRIGIR

GUIAR
SUPERVISAR DEFINIR INDUCIR

Liderazgo 2

PERSONATAREA

VENDER

EXPLICAR CLARIFICAR PERSUADIR

INTEGRAR

Liderazgo 3

PERSONA

PARTICIPAR

ESTIMULAR COLABORAR COMPROMETER CONFIAR

Liderazgo 4

CULTURA DE LIDERAZGO Mentor

DELEGAR

OBSERVAR CONTROLAR FACILITAR

Teora de Liderazgo Situacional

Madurez del Seguidor o Colaborador

Para mayor claridad recuerde el aprendizaje en bicicleta! El grupo de M3, es sensible a la participacin necesita apoyo Ejecutor capaz Pero cautelozo El grupo de M2, requiere ser convencido con entrenamiento

Aprendiz desilusionado

El grupo de M4, se sugiere que la cultura de liderazgo se oriente a la delegacin

El grupo de M1, requiere ser dirigido

Triunfador independiente

Principiante entusiasta

Madurez del Seguidor o Colaborador

no es conveniente utilizar el mismo estilo con todas las personas!

Cmo se siente cuando usted se encuentra en M4 y le aplican M1?

No hay nada tan injusto como tratar por igual a los que son desiguales
El grupo de M4, se sugiere que la cultura de liderazgo se oriente a la delegacin El grupo de M1, requiere ser dirigido

importante
A medida que el NIVEL DE DESARROLLO comience a aumentar en el logro de una tarea especfica, el lder debe empezar a reducir la conducta de tarea y a aumentar la de relacin.

Pero cuando el nivel de desarrollo ya es alto, el lder debe disminuir la conducta de tarea y tambin la de relacin.

Resumiendo; los cuatro estilos son:

Participar

Persuadir

Delegar

Dirigir