UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA JOS SIMEN CAAS

ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR DE LOS PRINCIPALES HOTELES DEL REA METROPOLITANA DE SAN SALVADOR

TRABAJO DE GRADUACIN PREPARADO PARA LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES

PARA OPTAR AL GRADO DE: LICENCIADO EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS PRESENTADO POR: DIEGO JACOBO BARRAZA UMAA ROGELIO JOSE DIAZ VELA LEONEL ENRIQUE ESCOBAR CORLETO CLAUDIA PATRICIA JOVEL GUTIRREZ SAN SALVADOR, 18 DE SEPTIEMBRE DE 2006

UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA JOS SIMEN CAAS

RECTOR Lic. Jos Mara Tojeira Pelayo, SJ

SECRETARIO GENERAL Lic. Ren Alberto Zelaya

DECANO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES Mtro. Jos Manuel Rivas Zacatares

DIRECTOR DEL TRABAJO Ing. Bernardo Guerrero SEGUNDO LECTOR Lic. Roberto Saladrigas Zniga

NDICE
INTRODUCCIN CAPTULO I LA CADENA DE VALOR 1.1 DEFINICIN DE LA CADENA DE VALOR 1.1.1 1.1.2 Definicin de la Cadena de Valor para el Anlisis del Costo Definicin de la Cadena de Valor para el Anlisis de Diferenciacin 1 1 3 5 8 11 14 14 21 22 24 29 30 32 32 34 i

1.2 QUINES PARTICIPAN EN LA CADENA DE VALOR? 1.3 INICIO DE LA CADENA DE VALOR 1.4 ESTRUCTURA DE LA CADENA DE VALOR 1.4.1 1.4.2 Elementos Bsicos Tipos de Actividades que Forman Parte de la Cadena de Valor

1.5 USOS DE LA CADENA DE VALOR 1.6 DETERMINACIN DE LOS COSTOS DE LA CADENA DE VALOR 1.6.1 1.6.2 Determinantes de los Costos de la Cadena de Valor Jerarquas del Costo

1.7 ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR COMO HERRAMIENTA GERENCIAL PARA LA TOMA DE DECISIONES 1.7.1 Porqu la Cadena de Valor puede ser Beneficiosa para la Empresa? 1.8 LA VENTAJA COMPETITIVA Y LA CADENA DE VALOR CAPTULO 2 SECTOR TURSTICO E INDUSTRIA HOTELERA EN EL SALVADOR 2.1 ANTECEDENTES HISTRICOS DEL SECTOR TURSTICO Y DE LA INDUSTRIA HOTELERA EN EL SALVADOR 2.2 SECTOR TURSTICO EN EL SALVADOR 2.2.1 2.2.2 2.3.1 Crecimiento del Sector Turstico en El Salvador Contribucin del Sector Turstico al Producto Interno Bruto (PIB) Contribucin de la Industria Hotelera al Producto Interno Bruto (PIB) 36 39 40 42 44 53 36

2.3 INDUSTRIA HOTELERA EN EL SALVADOR

2.3.2

Establecimientos de alojamiento

55 63

2.4 SITUACIN ACTUAL CAPTULO 3 METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN 1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.2 OBJETIVOS GENERALES 1.2.1 1.2.2 Objetivo General del Trabajo Objetivo General de la Investigacin

69 69 69 69 69 69 71 71 71 71 71 72 72 73

1.3 OBJETIVOS ESPECFICOS DE LA INVESTIGACIN 1.4 TIPOS DE INFORMACIN 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.4.4 Datos Primarios Fuente de Datos Primarios Datos Secundarios Fuentes de Datos Secundarios

1.5 MTODO PARA RECOLECCIN DE INFORMACIN PRIMARIA 1.6 ESTABLECIMIENTO DEL UNIVERSO 1.7 RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN CAPTULO 4

ANLISIS DE LOS ELEMENTOS DE LA CADENA DE VALOR Y SU APLICACIN EN LA INDUSTRIA HOTELERA DEL REA METROPOLITANA DE SAN SALVADOR CAPTULO 5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CONCLUSIONES RECOMENDACIONES GLOSARIO BIBLIOGRAFA. ANEXOS 155 155 157 159 161 162 125

INTRODUCCIN
La Industria Hotelera de El Salvador ha sufrido una evolucin bastante interesante en los ltimos aos, fenmeno que tiene sus orgenes en factores internos propios de una economa en desarrollo. Una causa importante de estos cambios lo constituye el impulso que ha dado el gobierno de la Repblica a la Industria Turstica para tratar de revertir la disminucin o desmejoramiento que ha tenido el Sector Agrcola de nuestro pas en la ltima dcada, el cual siempre haba estado basado en la fortaleza de productos como el caf, el algodn y la caa de azcar. Ante este escenario desalentador, el gobierno no ha tenido otra opcin que buscar nuevas alternativas de crecimiento de la economa, y es en ese sentido, que en los ltimos aos se han implementado una serie de medidas de tipo fiscal y arancelario, orientadas a fortalecer el Sector Turstico y especficamente la Industria Hotelera, mediante la atraccin de inversin extranjera que pueda convertirse en un momento dado, en un efecto multiplicador de la economa y por ende contribuya a disminuir el ndice de desempleo existente. Es indudable que dichas medidas ya han generado resultados positivos para el Sector Turstico, por cuanto la inversin extranjera ya se ha hecho presente mediante la creacin de nueva infraestructura en diferentes zonas del pas, lo cual ha permitido ampliar la cobertura en materia de alojamiento y otros servicios a nivel nacional. Es en ese sentido y tomando en cuenta la globalizacin de las economas a nivel mundial, que el tema de Anlisis de la Cadena de Valor de la Industria Hotelera toma gran importancia por cuanto su correcta aplicacin en la administracin de las diferentes organizaciones puede incidir grandemente en los resultados de las empresas y por consiguiente en el crecimiento de la economa.

Cabe mencionar que la Cadena de Valor como concepto es una herramienta de anlisis administrativo relativamente nueva dentro del mbito empresarial que incluye reas sensibles de la organizacin tales como: Mercadeo y Ventas, Recursos Humanos, Operaciones, etc., y su adecuada ejecucin en las diferentes reas puede constituirse en un elemento diferenciador entre las empresas de la Industria Hotelera; por cuanto persigue la optimizacin de los recursos entre los diferentes actores del proceso. Por ello, el estudio y aplicacin de las Cadenas de Valor en una industria con marcado crecimiento dentro de la economa como es la hotelera, podra contribuir a mejorar aun ms el creciente desarrollo de dicho sector. En tal sentido, el presente documento tiene por objeto analizar los principales elementos que conforman la Cadena de Valor de la industria hotelera del rea metropolitana de san salvador para identificar las fortalezas y debilidades existentes en las organizaciones investigadas que permitan mediante las conclusiones y recomendaciones finales del documento, corregir e implementar nuevos cursos de accin en el sector para mejorar sus procesos y fortalecer la toma de decisiones que permitan la obtencin de mejores resultados.

ii

CAPTULO I LA CADENA DE VALOR

1.1 Definicin de la Cadena de Valor

Toda empresa es un conjunto de actividades que buscan disear, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos o servicios.1 Para lograr ventaja competitiva frente a los rivales, las empresas necesitan descomponer cada una de sus actividades estratgicas para favorecer el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin existentes y potenciales. Es ac donde la Cadena de Valor juega un papel fundamental, ya que sirve como una herramienta gerencial bajo la cual puede conocerse, identificarse y determinar cmo interactan, tanto, las actividades como las funciones y los procesos de negocios que en las empresas se llevan a cabo; adems de conocer los eslabones claves que le generan valor para los clientes y para las actividades mismas. La Cadena de Valor de una empresa y la forma en que desempean sus actividades individuales, segn Porter, va ms all del nivel funcional y permite conocer y distinguir entre los diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre si; siendo el reflejo de su historia, estrategia y xito en implementacin. La Cadena de Valor, entonces, est formada por todas aquellas actividades que generan valor agregado y por los mrgenes que estas aportan; definiendo al valor como aquel margen que se percibe de los beneficios obtenidos del cliente menos los costos incurridos

PORTER, Michael. Ventaja Competitiva. Captulo 2, Pg. 52

por el uso del bien o servicio.2 Es decir, es la cantidad que el cliente est dispuesto a pagar por lo que la empresa le ofrece; y a la vez este precio compensa los costos en los que la empresa incurre por la elaboracin de sus productos o servicios. Dichas actividades, se agrupan como actividades de valor y del margen, y en ellas se distribuye el valor total de la Cadena de Valor. Se conoce como actividades de valor, a las actividades fsicas y tecnolgicas que se desempean en una empresa, en donde se hace uso de insumos comprados, recurso humano y tecnologa. Y al margen, como la diferencia entre el valor total y el costo incurrido por la ejecucin de las actividades de valor. Para abordar las actividades de valor de una institucin, se debe diferenciar entre actividades Primarias del negocio (Base de la Fig. 1.1), que son las actividades implicadas en la creacin, puesta en marcha del servicio, venta y distribucin al cliente, as como asistencia posterior a la venta. Estas actividades incluyen la logstica interna, operaciones, logstica externa, mercadotecnia y ventas y servicio. Y las actividades de soporte o apoyo que sustentan a las actividades primarias proporcionando insumos comprados, tecnologa, recurso humano y varias funciones de toda la empresa.

EL crear valor para los compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia genrica. Concepto de valor; segn Michael Porter. Ventaja Competitiva, Cap. 2

Fig. 1.1 La Cadena de Valor Genrica.

Las lneas punteadas reflejan que el abastecimiento, la tecnologa y la administracin de recurso humano puedan asociarse con actividades primarias especficas, as como el apoyo de la cadena completa. La infraestructura apoya a la cadena entera. Porter, Michael. Ventaja Competitiva. Captulo 2

1.1.1 Definicin de la Cadena de Valor para el Anlisis del Costo

Para hacer un anlisis de costos significativo, es necesario examinar los costos que se relacionan a cada actividad en lugar de ver los costos de la empresa como un todo. Cada actividad de valor tiene su propia estructura de costos y el comportamiento de sus costos puede verse afectado por eslabones e interrelaciones con otras actividades internas o externas a la empresa. El anlisis del costo va a ser significativo cuando la empresa logre un costo acumulado menor al desempear las actividades de valor de sus rivales.3

PORTER. Ventaja Competitiva. Pg. 81

Para iniciar el anlisis de costos, se debe definir la Cadena de Valor de la empresa y asignar los costos operativos y activos a las actividades de valor, en forma de capital fijo y de trabajo; identificando as, las actividades generadoras de costos y las incidencias en los costos de dichas actividades. Luego, dicho conocimiento se usa en contra de los factores que inciden en los costos para reducirlos de cada actividad, identificando puntos clave de ahorro en costos en toda la Cadena de Valor de la empresa. Con esto pueden eliminarse o simplificarse actividades que no son esenciales en el trabajo o desarrollo de la parte operativa de las empresas.
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La necesidad de aplicar activos a las actividades de valor refleja el hecho de que la

cantidad de activos en una actividad y la eficiencia del uso de ellos son una influencia importante para el costo de la actividad. Al efectuar el anlisis de costos, la descomposicin de la Cadena de Valor genrica en actividades de valor individuales debe reflejar tres principios que no son mutuamente exclusivos: Tamao y crecimiento del costo representado por la actividad. Comportamiento del costo de la actividad. Diferencias del competidor al desempear la actividad.

Esta descomposicin permite conocer, no slo, las actividades importantes y de gran relevancia en los costos, sino conocer aquellas actividades de valor menor pero crecientes que eventualmente pueden influir o alterar la estructura de costos de la empresa. Para obtener una ventaja significativa en costos, los costos acumulados de la empresa en toda su Cadena de Valor deben ser inferiores a los costos acumulados por los competidores.5

4 5

idem THOMPSON & STRICKLAND. Administracin Estratgica. Captulo 5, Pg. 155

Esto puede lograrse de dos formas: Desempear mejor y ms eficientemente que los rivales las actividades internas de la Cadena de Valor y administrar los factores que pueden eliminar los costos de las actividades de la Cadena de Valor. O Reestructurar la Cadena de Valor de la empresa para evitar las actividades que producen costos innecesarios. Con todo esto la empresa adquiere una ventaja competitiva sustentable en costos sobre los rivales.

1.1.2 Definicin de la Cadena de Valor para el Anlisis de Diferenciacin

La Diferenciacin puede ser un enfoque atractivo siempre y cuando las necesidades y preferencias de los clientes sean lo suficientemente diversas como para satisfacerlas plenamente con un slo producto o servicio estandarizado. Para llevar a cabo un proceso de diferenciacin en la Cadena de Valor, la empresa debe estudiar las necesidades y comportamientos de los clientes para determinar, lo que para ellos es importante, lo que tiene valor y cuanto estn dispuestos a pagar por ello. Luego la empresa incorpora atributos deseados por los clientes en su oferta de productos o servicios de tal modo que se distingan notoria y sosteniblemente frente a los rivales. Una empresa se diferencia de sus competidores cuando provee algo nico y a su vez valioso para los clientes, y no slo ofreciendo un precio bajo. La diferenciacin nace en las actividades que la empresa realiza y como estas influyen en el comprador. Permite la mejora de la rentabilidad siempre y cuando el precio adicional que debe pagarse por el producto o servicio compense con creces los costos adicionales de lograr la diferenciacin y que a la vez su imitacin sea difcil para los rivales. Pese a que

para algunas actividades de valor representan un pequeo margen del costo total, estas pueden influir en gran manera en la diferenciacin. Una fuente de exclusividad pueden ser los canales de la empresa, los cuales conllevan a un alza en su reputacin, servicio, etc. A travs de acciones como la seleccin del canal, establecimiento de estndares y polticas, publicidad y capacitaciones, las empresas pueden generar un aumento del rol de los canales de diferenciacin. La diferenciacin no es tarea exclusiva de un solo departamento en la empresa, ni se limita a la calidad y servicio. Existen diversas oportunidades de diferenciacin en todas las actividades de la Cadena de Valor de una compaa y dichas posibilidades incluyen: 1. Actividades de adquisicin y compras las cuales afectan el desempeo y calidad del producto o servicio final. 2. Actividades de investigacin y desarrollo de productos o servicios la cual busca generar mejores diseos y caractersticas de desempeo del producto o servicio, usos finales y aplicaciones ms variadas, surtido de los bienes o servicios, seguridad para el cliente, etc. 3. Actividades de investigacin y desarrollo de produccin y otras relacionadas con la tecnologa, que permiten la fabricacin de productos sobre pedido hechos a la medida y a un costo rentable. Mejoran la calidad, fiabilidad y apariencia del producto. 4. Actividades de fabricacin las cuales reducen los defectos de los productos, evitan que se incurra en fallas prematuras, generan vida til en el producto, permiten mejores coberturas de garanta, mejoran la economa de uso, dan comodidad para el cliente y mejoran la apariencia del producto. 5. Actividades de logstica y distribucin de salida que permite que las entregas sean ms rpidas, surtido o distribucin de pedidos ms exactos y menos fallas en las existencias en almacenes.

6. Actividades de marketing, ventas y servicio al cliente que tiene que ver con el servicio de mantenimiento y reparacin, informacin de los productos o servicios que se ofrecen a los clientes, capacitaciones para los clientes, condiciones de crdito, procesamiento de pedidos y comodidad para el cliente.6 Resumiendo entonces, la diferenciacin puede funcionar mejor en circunstancia de mercado donde: Existan numerosas maneras de diferenciar el producto o servicio y muchos clientes perciben que esas diferencias tiene valor. Las necesidades y usos de los clientes son diversos. Pocas empresas rivales estn siguiendo un enfoque de diferenciacin parecido. (Menos rivalidad frontal cuando los rivales siguen caminos diferentes para buscar singularidad y/o atributos) Cambio tecnolgico e innovacin de los productos que se producen a ritmo acelerado y la competencia gira en torno a la evolucin rpida de las caractersticas del producto.7 El objetivo de las estrategias de diferenciacin es crear valor para el consumidor por medio de la Cadena de Valor. Por tanto, el concepto de Cadena de Valor se enfoca a la identificacin de los procesos y operaciones que aportan valor al negocio, desde la creacin de la demanda hasta la entrega del producto final. La Cadena de Valor, esta formada por dos subsistemas: La cadena de la demanda, que se refiere a todos los procesos relacionados con la creacin y entendimiento de la demanda; y La cadena de suministros, que se encarga de alinear todos los procesos del negocio hacia el

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THOMPSON & STRICKLAND. Administracin Estratgica. Pg. 166 THOMPSON & STRICKLAND. Captulo 5, Pg. 169.

surtido de los requerimientos de la demanda en tiempo, cantidad y forma; es decir, lograr la excelencia en la ejecucin logstica obteniendo altos niveles de servicio al costo ms bajo.8 Sin embargo, la Cadena de Valor no slo implica mayores eficiencias y menores costos, sino un cambio radical en las operaciones, para as establecer ventajas competitivas estructurales.

1.2 Quines Participan en la Cadena de Valor?

Antes de introducirnos de lleno a analizar quienes participan en una Cadena de Valor, hay que identificar y definir, en primer lugar, los llamados puntos crticos que son los que darn la pauta para sealar puntualmente quienes son los responsables de las actividades que dan valor al producto o servicio; de forma que se cumplan los objetivos de la Cadena de Valor. Los puntos crticos, como su nombre lo indica, son las tareas claves que se realizan en el proceso de valorizacin, con el objetivo nico de cubrir una necesidad latente para brindar la satisfaccin al cliente o consumidor final. Estos puntos, dependern de la naturaleza del producto o servicio y del mercado meta, pues son de carcter especfico y varan de acuerdo a las circunstancias y estructura de la empresa. Los objetivos que cada empresa tiene, estn ligados con los objetivos especficos que se traducen en los intereses de cada departamento; podramos decir que son pequeas cadenas de valor dentro de una mayor; en donde, existen cargos que cumplen una tarea crtica; de requerimiento interno o externo; dando paso as, al surgimiento de varios protagonistas que buscan que la satisfaccin del cliente se vea cubierta. Dichos participantes deben estar directamente involucrados a las actividades de la organizacin.

STERN, Louis W. Canales de Comercializacin. 5da Edicin.

La tcnica de la Cadena de Valor tiene por objetivo, identificar las actividades que se realizan en una institucin, las cuales se encuentran inmersas dentro de un sistema denominado Sistema de Valor, es decir, no slo depende del buen desempeo de las actividades internas de cada empresa dentro de un sector especfico, sino tambin comprende la Cadena de Valor que la empresa posea con sus proveedores, otras unidades del negocio, los canales de distribucin y lo mas importante el valor de los clientes. Proveedores: se logra al establecer una relacin de abastecimiento de los productos y servicios esenciales para la empresa, en donde el proveedor corre con los costos de producir y despachar los suministros que requiere la Cadena de Valor de la misma. El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos y las capacidades de diferenciacin de la empresa. Canales: Mecanismos de entrega y distribucin de productos y/ o servicios desde la empresa hasta el usuario final. Los costos y los mrgenes de distribucin son parte del precio que paga el usuario final. Clientes: no slo es la persona externa que adquiere los productos o servicios de la organizacin, sino clientes internos que interactan o sirven a otros dentro de la organizacin. La Cadena de Valor tambin puede ser una manera de coordinar las actividades del negocio y que se cumplan los tiempos establecidos para el logro de los objetivos. Es importante estar claro que, no existe un esquema especifico que defina quienes son los participantes en una Cadena de Valor, eso va a depender del tipo de empresa, sus objetivos a alcanzar, el tipo de mercado a que va dirigido, su producto o servicio, el mbito en el que se desarrolla, la industria a la que pertenece y a muchos otros factores que se tocaron a lo largo del desarrollo de este apartado.

La Cadena de Valor incorpora a su vez, otras Cadenas de Valor que estn relacionadas; por ejemplo, la empresa es el eslabn final de la cadena del proveedor, es el inicio de la cadena de los clientes, y as sucesivamente. Esto lo podemos ver ms fcilmente en la figura 1.2 en donde se muestra la conectividad que tienen todos los miembros de la cadena:
Fig. 1.2 Modelo de las 5 Fuerzas Simplificado.

COMPETIDOR

USUARIOS FRECUENTES

OPORTUNIDAD NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

Ajustado del modelo de las 5 fuerzas competitivas de Michael Porter al concepto de Cadena de Valor. Fuente: Cadenas de Valores Interconectados. Pgs. 5 y 13.

Los responsables de que las actividades comerciales se lleven a cabo, son las personas que estn a la cabeza de cada departamento, que le compete a las actividades primarias y de soporte; aparte de las personas o departamentos con los que hacen el contacto para abastecerse de insumos, por ejemplo, para llevar a cabo cierta actividad.

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Como se ha dicho anteriormente, es importante analizar la participacin que tienen las actividades que estn fuera de la Cadena de Valor y cuyas acciones afectan el xito de la misma. Conocer los costos de controlar dichas actividades ser necesario para poder identificar el xito o el fracaso de dicha cadena. El beneficio es la razn de ser de toda empresa; pero esto no se podra realizar; en primer lugar, sin una infraestructura slida que d estabilidad a la empresa; en segundo lugar, el recurso humano, el cual hace que las actividades planeadas sean actividades ejecutadas y retornadas con un beneficio; luego se necesita de tecnologa en todos los procesos operativos que se tienen que realizar; todo esto sin dejar a un lado el abastecimiento de insumos. Esto proporciona el apoyo que las actividades primarias necesitan. Es as pues, como los puntos crticos son los enlaces que unen a cada una de las cadenas que comprenden la gran Cadena de Valor de cualquier empresa, cuyo fin es alcanzar la satisfaccin del cliente, que ste vuelva a consumir el producto o servicio, que lo recomiende con otras personas y as se llegue a los resultados financieros que la empresa busca, para sostenerse a lo largo del tiempo.

1.3 Inicio de la Cadena de Valor

La Cadena de Valor, no se rige por reglas o frmulas fijas para lograr el xito en su desempeo. Muchas veces estas cadenas se forman con ayuda de fuerzas impulsoras que se presentan de una sola empresa o de un grupo de miembros en un punto de la Cadena de Valor. Dicho actor es conocido como el iniciador de la cadena. Este iniciador podra ser un minorista que reconoce la necesidad existente en un mercado y contribuye a relaciones con los proveedores en el largo plazo. Como otra alternativa, el iniciador podra ser incluso, un productor o un grupo de productores que son acertados en reconocer la necesidad de la cooperacin en la cadena de

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la compaa y de los beneficios mutuos de asociarse en una Cadena de Valor con un procesador y un distribuidor. O el iniciador pondra ser an, un procesador o un mayorista. (Ver fig. 1.2 Modelo de las 5 Fuerzas Simplificado) En realidad no es de mucha relevancia conocer que parte de la Cadena de Valor es el iniciador, siempre y cuando todas las partes reconozcan la necesidad de relacin y estn dispuestos a trabajar en cooperacin para llevar a cabo el logro de los objetivos. Aunque tampoco debe subestimarse la importancia del mismo, pues es quien reconoce el potencial y tiene la voluntad de formalizar alianzas con socios de negocios. Esto no significa que ser l quien deba dominar la Cadena de Valor. La funcin del iniciador, ser, la de organizar un grupo de representantes de la Cadena de Valor; dicho grupo debe determinar que expectativas de oportunidad existen al trabajar juntos. De existir beneficios se pacta en un acuerdo formal los trminos y condiciones del trabajo en equipo, as como comprometer los recursos financieros de implementacin, lo cual puede ser utilizado para reforzar la nueva alianza, llegando a reconocer la necesidad dominante de ser flexible para responder a las condiciones cambiantes del mercado. Los objetivos, las metas, la visin y la misin, las estructuras de organizacin y los flujos de informacin deben ser negociados.9 Una vez establecido el marco de cooperacin y describirse las actividades de la Cadena de Valor, se debe delegar a un director de la Cadena de Valor. ste podra ser uno de los socios participantes en la Cadena de Valor, una responsabilidad compartida entre empleados claves en cada organizacin, o incluso, alguien ajeno a las empresas participantes. Esto depender de la naturaleza de la Cadena de Valor y lo que se pretenda lograr con ella.

IGLESIAS Daniel. Cadena de Valor Como Estrategia. Pg. 18

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El director o coordinador maneja el flujo de informacin que se desarrolla entre los socios y se encuentra al tanto del desarrollo de la Cadena de Valor. El encargado de manejar la Cadena de Valor posee las siguientes obligaciones: Entrar en consulta y negociaciones con otras empresas u organizaciones relacionadas al incremento del mercado. Buscar la procedencia de los productos o servicios de negocios que no son parte de la Cadena de Valor de la compaa. Anlisis del mercado. Promover el desarrollo de productos y servicios nuevos. Fomentar cooperacin en la Cadena de Valor. Asegurar reuniones para intercambio de informacin. Asegurar flujo oportuno de informacin desde cliente hacia atrs de la Cadena de Valor. Controlar la Cadena de Valor para asegurar que los miembros estn de acuerdo con los objetivos y convengan un compromiso mutuo.10 Es importante que al inicio de la Cadena de Valor se encuentren las empresas o personas que pueden concertar las metas bsicas y estn dispuestas a trabajar para lograrlas. La Cadena de Valor se debe mirar como un compromiso a largo plazo, con un resultado final a largo plazo antes que ganancias en el corto plazo. Para lograr el xito de la Cadena de Valor es importante, que exista confianza entre los miembros, que la informacin sea compartida y que se contribuya a una poltica y cultura organizacional flexible en la Cadena de Valor para que existan mayores oportunidades para el xito a largo plazo. Este xito slo podr concretarse en la medida en que la empresa este conciente de las necesidades de sus clientes.

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IGLESIAS Daniel. Cadena de Valor Como Estrategia. Pgs. 18

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1.4 Estructura de la Cadena de Valor

Para estructurar Cadenas de Valor exitosas, la empresa debe considerar factores claves que incluyen: Establecimiento de objetivos, que dependern del producto o servicio, circunstancias del mercado y de los participantes de la cadena. Manejo de los flujos de informacin; con el propsito de dar respuesta a las exigencias del mercado y satisfacer as al cliente y maximizar la eficiencia de la empresa, crear oportunidad para la mejora de la calidad del servicio y reducir riesgos. (Permite la retroalimentacin) Evaluacin del desempeo de la cadena a partir de criterios relevantes, como tiempo requerido para obtener resultados. La existencia de beneficios palpables, es decir, acceso garantizado al mercado, calidad, oportunidad de desarrollo de nuevos productos o servicios. El mayor beneficio que una empresa puede obtener a partir de sus acciones es establecerse, mantenerse o expandirse en mercados seguros y sostenibles. Confianza y relaciones cooperativas hacia adentro y fuera de la empresa.11

La Cadena de Valor, necesita ser lo suficientemente flexible para poder hacerle frente a los constantes cambios o condiciones del mercado y la economa, de manera que pueda existir oportunidad sustentable y econmica a largo plazo para la empresa.

1.4.1 Elementos Bsicos

Para estructurar la Cadena de Valor de una empresa, es necesario distinguir tres aspectos bsicos que le aportan valor:

Adaptado de IGLESIAS Daniel. Cadena de Valor como Estrategia, Como se Estructuran las Cadenas de Valor. Pg. 10

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1. Actividades primarias 2. Actividades de soporte 3. El margen Segn Michael Porter, la Cadena de Valor de las empresas, esta constituida por cinco elementos bsicos:12 a) Logstica Interna. b) Operaciones o Procesos productivos. c) Logstica Externa. d) Marketing y Ventas. e) Servicio al cliente o Servicio post venta. Todos ellos corresponden a las categoras genricas de las actividades primarias de la Cadena de Valor.

1.4.1.1 Actividades Primarias

Son las actividades que forman parte del ciclo de desarrollo productivo de la empresa; es decir factores que abarcan la logstica interna, procesos de produccin, logstica externa actividades de mercadeo y ventas y el servicio pos-venta. Esto no quiere decir, que estas actividades son las que darn valor al producto, al final del camino, sino que se pueden dividir en muchas ms, que dependern del sector en que la empresa est inmersa y de los objetivos que sta tenga. Antes de definir la logstica interna y externa, primero hay que saber el significado de logstica: que Es el proceso de administrar estratgicamente el movimiento y almacenaje
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PORTER. Ventaja Competitiva. La Cadena de Valor y la Ventaja Competitiva, Identificacin de las Actividades de Valor. Cp. 2, Pg. 57

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de los materiales, partes y producto terminado desde el proveedor a travs de la empresa hasta el cliente llama logstica. a) Logstica Interna: Es la que comprende todas las necesidades para llevar a cabo la recepcin de insumos, su almacenamiento, el control de inventarios y el manejo de materiales hasta el comienzo de la produccin. El conocimiento de todos stos procesos y su control, son necesarios para establecer los factores que influyen de forma positiva o negativa; de tal forma que permita la adopcin de medidas correctivas y la concentracin de recursos (humanos, materiales y financieros) para eliminar las debilidades existentes, as como, identificar los puntos fuertes que existen y que se pueden convertir en una fuente de ventaja competitiva. b) Operaciones o Procesos productivos: Esta es una parte muy importante dentro del proceso de la Cadena de Valor, ya que es aqu donde se da el proceso de la creacin del producto o servicio, desde que la materia prima es llevada a la empresa hasta que se procesa y se convierte en producto o servicio terminado expuesto al mercado. (Diseo hasta Comercializacin) El ncleo de estos procesos esta en la parte tcnica, en las condiciones idneas de calidad, el tiempo de elaboracin del producto o servicio y los costos de ste terminado. Es decir, contar con capital humano calificado para poder llevar acabo un proceso exitoso, cumpliendo los objetivos y los estndares de calidad y eficiencia establecidos por la empresa para satisfaccin de sus clientes.
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Es decir, que la gestin y las operaciones que se hacen para conseguir

insumos, adonde almacenarlos, a quien comprarlo, cundo hacerlo, etc. Es, en s, lo que se

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MARTN Christopher. Profesor de Logstica de Cranfield.

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Estas actividades deben de realizarse con un slo objetivo, contar con una produccin mucho ms eficiente, que pueda optimizar los procesos sin tener que incurrir en mayores costos o aumentar el presupuesto. Todo esto servir para que la empresa genere valor agregado para el producto o servicio, y as, cree ventaja competitiva dentro del mercado. c) Logstica Externa: Es importante saber que el producto una vez terminado se tiene que almacenar, este lugar donde estar antes de ser llevado a sus distribuidores o ser repartidos a todas aquellas personas que se encargaran de colocarlos debe de poseer las mejores condiciones para poder proporcionar seguridad y que se cumplan todos los requisitos para tener la calidad ptima para su venta. En cuanto a las funciones de su distribucin es necesario elegir bien los canales a utilizarse, para poder llevar el producto en el momento exacto. Es de esta manera como se comienza a imponer una ventaja competitiva tanto para la empresa como para el cliente. d) Mercadeo y ventas: Es una actividad muy importante dentro de la empresa la cual en estos ltimos aos a ganado una mayor importancia debido al marco global que posee el mercado. Cada vez ms empresas invierten en recurso humano capacitado para poder aportar estrategias necesarias que les ayude a tener ms competitividad con sus productos o servicios. El estudio del entorno, del mercado y las oportunidades que este ofrece, as como las amenazas a las que se debe enfrentar la empresa, son el punto de partida para poder disear una estrategia de Marketing, con la cual identificar las necesidades de las personas, gustos y preferencias de los cuales aprovecharse, para perfilar productos o servicios.

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Estas son actividades asociadas con proporcionar un medio bajo el cual, los clientes puedan sentirse atrados por el producto o servicio ofrecido por la empresa, como publicidad, promocin, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio. Se tiene que tener bien claro cuales son los objetivos que sigue la empresa y a partir de all enfocarse a satisfacer al cliente. e) Servicio post-venta: Si bien es cierto que los servicios post-venta en una empresa no son el principal rubro del negocio, igual poseen gran importancia como soporte del funcionar general. Dado que los productos son cada vez mas parecidos en el mercado global, el servicio puede ser una herramienta de alta calidad que le permita a la empresa diferenciarse de las dems. El servicio Post- Venta consiste en continuar el esfuerzo inicial de ventas mediante acciones posteriores al cierre, se dice que una venta nunca termina con la entrega del producto o servicio si no que la meta es tener al cliente siempre satisfecho. Para ello se necesita de mltiples actividades para permitan una relacin con los clientes estrecha y fuerte, en base a su satisfaccin y fidelidad. Sin duda alguna el servicio post-venta es uno de los aspectos ms importantes dentro de la Cadena de Valor, que al final vienen a darle al producto o servicio que se ofrece un realce que puede ser observados por los clientes.

1.4.1.2 Actividades de Soporte

Entre las principales Actividades de Apoyo o de soporte a las actividades primarias, se pueden mencionar: la administracin de recursos humanos, la compra de bienes y servicios (abastecimiento), desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera, investigacin) e infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas, asesora legal, gerencia general).

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Este tipo de actividades, permite que las actividades primarias se realicen de la mejor manera y con los requerimientos necesarios para ello. Estas son:14 a) Administracin de Recursos Humanos. Consiste en todas aquellas actividades que buscan la contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos de personal. Estas Actividades se desarrollan para y en toda la empresa. Definitivamente la administracin de recursos humanos afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa, a travs de su papel de determinar las habilidades y motivacin de los empleados y el costo de contratar y entrenar. En algunos casos las empresas comienzan a crear su ventaja, desde el momento en que contratan a su personal, y en el entrenamiento de profesionales, los cuales una vez entrenados y capacitados estn listos para ser ms eficientes y facilitar el servicio a los clientes de acuerdo a los objetivos de la empresa. b) Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la funcin de comprar insumos

usados en la Cadena de Valor de las empresas. Estos comprenden materias primas, provisiones y otros artculos de consumo, as como todos los activos de la empresa, vehculos, maquinaria, equipo de oficina y edificios. Como toda actividad de valor, el abastecimiento emplea una tecnologa, como los procedimientos para tratar con los proveedores, sistemas de informacin, reglas estndares de clasificacin de calidad y una buena administracin del presupuesto. El costo de las actividades de abastecimiento por si mismas representa, con frecuencia, una porcin pequea de los costos totales, los cuales, usualmente, tienen un gran impacto en el costo general de la empresa y en la diferenciacin que esta busca.

PORTER. Ventaja Competitiva. Cadena de Valor y Ventaja Competitiva, Actividades de apoyo. Cap 2, Pgs. 58-61

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c) Desarrollo Tecnolgico, este consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso. El uso de tecnologa de primera mano, se ha vuelto una herramienta necesaria e imprescindible para el accionar de las organizaciones a niveles ms competitivos y eficientes en los mercados. Este puede apoyar a varias reas que componen a la empresa, dotndolas de mecanismos alternos para la ejecucin de las actividades, permitiendo convertir datos en informacin que luego pueda ser utilizada para la solucin de problemas o como base para la toma de nuevas decisiones. Es as, como el uso de estas herramientas se ha tornado cada vez ms imprescindible para las empresas, que al contar con un departamento con estas caractersticas, sirva de apoyo para las dems reas, y as poder crear una nueva visin de ventaja competitiva para ellas. d) Infraestructura de la Empresa. consta de varias actividades, tales como finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas, asesora legal, gerencia general. La infraestructura por lo general da soporte a la cadena completa y no a actividades individuales. La infraestructura de la empresa pude ser una fuente poderosa de ventaja competitiva, ya que esta da soporte a las actividades primarias en la toma de decisiones, incluso una buena administracin de los sistemas de informacin, una buena estrategia financiera y manejar todo el control operativo legal, hace que la empresa cuente con un respaldo para sus clientes, el cual permite que posibles clientes se sientan motivados a estar bajo el amparo de una buena infraestructura empresarial.

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1.4.2 Tipos de Actividades que Forman Parte de la Cadena de Valor

Para que un producto o servicio deje satisfecho a la persona que lo consume, ste debe de pasar por ciertas reas donde, aparte de que se piense, produzca o distribuya, hay que realizar distintas actividades que complementen el trabajo operativo de crear el item para su venta. Estas actividades son las que realmente dan el valor al producto. Es as pues, como Porter resalta tres tipos de actividades en una Cadena de Valor: Actividades Directas: son todas aquellas directamente relacionadas en la creacin del valor para el comprador, como el ensamblaje, maquinado de partes, operacin de la fuerza de venta, publicidad, bsqueda, etc. Actividades Indirectas: son las encargadas de dar paso al funcionar continuo de las actividades directas. Entre ellas se incluyen: mantenimiento, programacin, operaciones, administracin de la fuerza de ventas, investigacin, etc. Estas actividades representan gran parte del costo creciente de la empresa. Aseguramiento de la Calidad: es lo que permite generar seguridad para las otras operaciones; es decir, monitoreo, inspeccin, pruebas, revisin, ajuste. debe entenderse como sinnimo de administracin de la calidad. Esta actividad, puede afectar el costo de la empresa as como, la efectividad con que se realizan otras actividades, La naturaleza de estas actividades depender del rubro de cada empresa. Otro aspecto a considerar al momento de hablar de las actividades de valor que se realizan en las empresas, son los eslabones bajo los cuales se vinculan y desarrollan cada una de estas actividades. Es preciso recalcar, que el desarrollo de las actividades en una empresa, Esta no

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no es un proceso aislado, sino ms bien, es una cadena en la cual existen vnculos por medio de los cuales las actividades se relacionan unas con otras, lo que produce que los empresarios tengan la necesidad de coordinar los desempeos, de manera que se puedan reducir costos o elaborar productos y servicios diferenciados. Entonces, se entender como eslabn a las relaciones existentes entre la manera en que se desempean las actividades y el costo o desempeo de otra.

1.5 Usos de la Cadena de Valor15

Los usos que en la Cadena de Valor de una empresa pueden explotarse radican primordialmente, en implementar estrategias basadas en los costos y la diferenciacin, en donde se busque identificar los elementos claves que agregan valor a las actividades, as como los costos relacionados a ellas. Para el caso del anlisis estratgico de costos tenemos: 1. Identificar la Cadena de Valor de la empresa y asignar los costos relacionados con las actividades de valor y sus categoras. (Costeo ABC) 2. Establecer los elementos claves del costo para cada actividad de valor y cmo interactan entre si. 3. Identificar las Cadenas de Valor de los competidores y determinar los costos relativos y las fuentes de diferenciacin en costos con la empresa. 4. Desarrollar una estrategia para lograr una reduccin de costos, controlando los conductores de costos (cost drivers) o reestructurando la Cadena de Valor propia. 5. Comprobar si las reducciones de costo son sostenibles y no eliminan la diferenciacin. Las acciones estratgicas para eliminar una desventaja en costos,
15

Adaptado de PORTER Michael. Ventaja Competitiva. Pasos en el Anlisis Estratgico de Costos Cap. 3 Pg. 135 y Pasos en la Diferenciacin Cap. 4 Pgs. 179 y 180.

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necesariamente debe estar ligada a precisar el punto de origen de la diferenciacin de costos. Para determinar la base para diferenciar: 1. Determinar con precisin quien es realmente el comprador. determinan el criterio de uso as como el criterio de sealamiento) 2. Identificar la Cadena de Valor del comprador y a la vez el impacto que tiene la Cadena de Valor de la empresa sobre ella. El impacto directo o indirecto determina el valor que una empresa crea para su comprador a travs de la disminucin del costo del comprador o aumentando su desempeo. 3. Determinar y jerarquizar el criterio de compra del cliente, para conocer el valor que ste asigna a sus decisiones. El criterio de compra se realiza en base al criterio de uso y el de sealamiento. Al satisfacer el criterio de uso se crea valor para el comprador, mientras que la satisfaccin del criterio de sealamiento permite que se realice el valor. 4. Evaluar las fuentes actuales y potenciales de diferenciacin en la Cadena de Valor de una empresa, determinando cuales de las actividades de valor estn impactando los criterios de compra de los clientes. 5. Identificar las fuentes existentes y potenciales de diferenciacin para que las actividades se vuelvan nicas. 6. Estructurar la Cadena de Valor para agregarle valor en relacin con el costo. (Tratamiento igualitario para el criterio de uso como para el criterio de sealamiento) 7. Comprobar la sostenibilidad de la estrategia de diferenciacin frente a las barreras de entrada y lealtad de los clientes contra deterioros e imitaciones. 8. Reducir los costos de aquellas actividades que no afecten la estrategia de diferenciacin propia. (Usuario final;

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1.6 Determinacin de los Costos de la Cadena de Valor

Existen diversas clasificaciones de empresas; pero los dos rubros ms grandes bajo los cuales se llevan a cabo estas clasificaciones son: Las empresas que se dedican a la fabricacin de bienes o productos y Las empresas que distribuyen u ofrecen un servicio. Para el caso preciso de las empresas de servicios, el primer paso antes de analizar los determinantes del costo, ser el de establecer los diferentes tipos de servicios que en ellas puedan realizarse; as pues, para conocer los costos ser necesario tener en cuenta los siguientes factores: 1. La clase de servicio prestado. 2. Los gastos que integran el costo. 3. Las bases para medir el servicio prestado.16 Clases de servicios prestados: Estos se pueden clasificar en cuatro grupos de acuerdo a los servicios que prestan: 1.1 Servicios administrativos o de oficina, como la gerencia, contabilidad, recursos humanos, compras, etc. 2.1 Servicios relacionados al manejo de materiales, almacn, recepcin, transporte. 3.1 Servicios de mantenimiento 4.1 Servicios de carcter general como comodidad o conveniencia. Gastos que integran el costo: Pueden ser: material indirecto, mano de obra indirecta y gastos indirectos. El resumen de las rdenes permanentes de cada departamento suministra los datos que corresponden a los diferentes gastos de cada clase y a los gastos prorrateados (o de servicio) que se han recibido de otros departamentos.

LAWRENCE, W. B. Contabilidad de Costos. Adaptado de Distribucin de los Gastos de los Departamentos de Servicios., Cap. 12, Pg. 211-214.

16

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Base para medir el servicio: Existen diversas clases para medir y distribuir el costo de los servicios; es decir, hay los que se pueden medir con instrumentos medidores o contadores, otros que se pueden medir en proporcin al nmero de trabajadores o empleados que realizan la actividad, o en proporcin al costo total de la mano de obra de los diferentes departamentos de la empresa, y hay casos en que el costo propio de cada departamento puede servir como base de medida. La determinacin del costo para las empresas de servicios depende, por lo tanto, de la efectiva eleccin de la base correcta para medir y distribuir dichos costos. Es importante determinar que es lo que genera los costos de una empresa y que es lo que los mueve en una determinada direccin. Una Cadena de Valor, entonces, representar la herramienta bsica para el anlisis de costos en dicha consideracin. Una vez identificada la Cadena de Valor, la empresa debe asignar costos de operacin y activos a las actividades de valor. Los costos de operacin debern ser asignados a las actividades en las que se incurre en ellos y los activos a las actividades que emplean, controlan o influyen en mayor grado a su uso. La asignacin de costos y activos producir una Cadena de Valor que muestre la distribucin de los costos de una empresa. Esta asignacin puede indicar reas para el mejoramiento de los costos. Puede ser pertinente el separar el costo de cada actividad de valor en tres categoras: Insumos operativos comprados, costos de recurso humano y activos en categora principal.17 Las proporciones de la Cadena de Valor pueden reflejar la distribucin de costos y activos entre las actividades de valor.

PORTER Michael. Ventaja Competitiva. Primera Etapa del Anlisis de Costos. Captulo 3, Ventaja en Costo. Pg. 84

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Para Porter, la posicin en costos de una empresa es el resultado del comportamiento de los costos de las actividades de valor. El comportamiento de dichos costos, va a depender de varios factores estructurales que influyen en el mismo, a los cuales se les llaman directrices del costo; y que pueden depender en gran medida de la empresa. Estas directrices son:18

Economas o Des-economas de escala. Aprendizaje. Capacidad de utilizacin. Eslabones. Interrelaciones. Integracin. Tiempo. Polticas discrecionales. Ubicacin. Factores institucionales.

Son las Directrices del Costo quienes determinan la utilizacin de activos y los costos operativos de una actividad de forma que se pueda reducir el costo total. Las directrices del costo de utilizacin de activos se ilustran en la Fig. 1.3 El comportamiento del costo de una actividad de valor puede ser funcin de ms de una directriz del costo. Mientras que una directriz ejerce su mayor influencia en el costo de una actividad de valor, varias directrices interactan para determinar el costo. 19 Toda empresa debe cuantificar la relacin entre las diferentes directrices de costo que intervienen en sus actividades; esto requerir el estimar para cada actividad de valor el sesgo de la escala o de la curva de aprendizaje, el impacto de costo de cada poltica

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PORTER Michael. Ventaja Competitiva. Comportamiento del Costo: Directrices del Costo. Captulo 3, Ventaja en Costo. Pg. 85. 19 PORTER. Michael. Ventaja Competitiva: Ventaja en costo. Cp. 3, Pg. 101

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importante, la ventaja o desventaja del costo de oportunidad, y as sucesivamente para cada gua de costo. Dicha cuantificacin facilitar los clculos o presupuestos estimados de la posicin del costo relativo frente a los competidores.

Fig. 1.3 Directrices del Costo.

Las directrices del costo permiten determinar los factores claves que influyen en los costos de las actividades de valor de las empresas. Porter, Michael. Ventaja Competitiva. Pg. 103

Existen dos tipos de actividades que realizan en una empresa en las cuales se imprime el principio de los costos: 1) Actividades que se generan para crear un valor determinado. 2) Actividades que se generan para apoyar a las primarias. Por lo tanto, existen costos derivados de las estrategias propias de las empresas y costos derivados de la industria a la que pertenece. A los costos derivados del propio accionar o

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estrategias se les llaman costos discrecionales que son el comportamiento que se deriva de una decisin de ocupar una posicin en la industria; y a los derivados de la industria se les denomina costos estructurales, los cuales son inherentes por la seleccin que se ha hecho de estar en industrias determinadas. Los costos estructurales crean impacto en todas las empresas que compiten en la industria, de diversas maneras, y los costos discrecionales por su parte, impactan nicamente el accionar de la empresa en particular. Los costos son una eleccin de la empresa, ella es quien decide donde, cuando y por que invertir su capital. Este capital se espera que reditu, por lo que, se deben dirigir los causes de los mismos a favor de la empresa; de manera que luego de que los costos fluyan a lo largo de las actividades estos, al final, se traduzcan en beneficios o ingresos positivos para la empresa. Esto puede visualizarse mejor en la Fig. 1.4:
Fig. 1.4 Fluctuacin de los Costos a travs de la Cadena de Valor.

$
Porter, Michael. Ventaja Competitiva. Cp. 2

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1.6.1 Determinantes de los Costos de la Cadena de Valor

La necesidad de medir con exactitud cmo los diferentes servicios utilizan los recursos de la organizacin, lleva a las empresas a perfeccionar o determinar los costos que de ellos se derivan. Un mtodo bajo el cual puede realizarse dicha operacin es el conocido como Sistema ABC o costo basado en las actividades que en la empresa se realizan. EL sistema ABC o basado en actividades perfecciona los sistemas de costos al concentrarse en actividades individuales como objetos del costo fundamentales. Este sistema calcula los costos de actividades individuales y asigna los costos a objetos del costo, productos y servicios, sobre la base de las actividades realizadas para producirlos.20
Fig 1.5 Objetos del Costo de las Actividades de Valor.

HORNGREN, FOSTER, DATAR. Contabilidad de Costo: un Enfoque Gerencial. Cp. 5

Para desarrollar el sistema ABC se deben analizar los costos indirectos, pues los directos21 son identificados con mayor facilidad, implicados a cada actividad. El primer paso para esto, es identificar las actividades que se realizan en la organizacin, estableciendo un flujo de procesos en donde se especifiquen los nombres, responsabilidades, tareas, etc., inmersas.

HORNGREN, FOSTER, DATAR. Contabilidad de Costo: un Enfoque Gerencial. Costeo Basado en Actividades y Administracin Basada en Actividades. Cp. 5. Pg. 140 21 Un costo puede ser directo o indirecto de acuerdo a la capacidad de la gerencia para asociarlo en forma especfica a rdenes, departamentos, etc. POLIMENI, Ralph S. FABOZZI, Frank J. ADELBERG, Arthur H. Contabilidad de Costos. Naturaleza, Conceptos y Clasificacin. Cap. 1 Pg. 22.

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Al realizar esto e identificar los costos de cada actividad, segundo paso del sistema, el sistema ABC busca detallar ms la comprensin del uso de los recursos de la organizacin. Para ello se deben tener en cuenta las siguientes caractersticas: 1. Los sistemas ABC crean subagrupaciones de costos vinculados a las diferentes actividades. 2. Para cada subagrupacin de actividad, se debe asignar un factor de medicin que sirva como base para la asignacin del costo. Debido a que cada subgrupo de costos por actividad corresponde a un punto especifico de costos, estas subagrupaciones son homogneas, con el tiempo, los costos tienen una relacin causa y efecto con la base de asignacin del costo. 3. En algunos casos, los costos en un subgrupo de costos se identifican directamente con el producto o servicio, lo que permite una mejora en la exactitud del costo y un mejor conocimiento del producto o servicio. Se entiende como Costo Directo a todo aquel que la gerencia es capaz de asociar con los productos o reas especficas; y como Costo Indirecto al comn a varios productos o reas y, por tanto, directamente no asociables a ninguna rea o producto especifico. Estos ltimos se pueden cargar a los productos o reas con base a las tcnicas de asignacin. Una caracterstica importante del sistema ABC es que permite destacar los diferentes niveles de actividades de la empresa, al identificar las relaciones de causa y efecto.

1.6.2 Jerarquas del Costo

La jerarqua del costo clasifica los costos en diferentes subgrupos del costo, segn la base de asignacin del mismo o por los beneficios percibidos. Es por ello que el sistema ABC la usa (jerarqua del costo) de cuatro maneras para determinar la base de asignacin del costo:

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1. Costos Unitarios: recursos utilizados en actividades de cada unidad individual de un producto o servicio. Son los costos de llevar a cabo la actividad desarrollada. El costo de esta actividad aumenta con cada unidad adicional desarrollada. Se deducen del producto o servicio como unidad individual. 2. Costos de lote: son recursos utilizados en actividades que se relacionan con la elaboracin de un grupo de unidades de productos o servicios. 3. Costos de adquisicin: Para empresas que utilizan varios tipos de materiales directos. Este incluye los costos de efectuar el pedido, recibir los materiales, y pagar a los proveedores. Se deducen del producto o servicio ofrecido como lote de operacin. 4. Costos de soporte al servicio o producto. Su deduccin depende de la complejidad de llevar a cabo la actividad y se hace en base al producto o servicio. 5. Costos de soporte a instalaciones: son insumos utilizados en actividades que no se pueden identificar con productos o servicios individuales, sino que apoyan a la organizacin como un todo. En la mayora de los casos se deducen de la utilidad de operacin.22 El costo de desarrollar cada una de las actividades de la Cadena de Valor puede fluir desde atrs hacia delante a lo largo de la Cadena de Valor, de acuerdo a los siguientes factores: a) Los conductores de los costos estructurales. b) Los conductores de los costos realizables. Dentro de los conductores de costos estructurales se pueden mencionar:
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Economas de escala. Efectos de la cuerva de experiencia. Exigencias tecnolgicas. Intensidad del capital. Complejidad de las lneas de produccin.
Costeo Basado en

HORNGREN, FOSTER, DATAR. Contabilidad de Costo: un Enfoque Gerencial. Actividades y Administracin Basada en Actividades. Cp. 5. Pg. 143

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Dentro de los conductores de costos realizables se pueden mencionar: Compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento contino. Calidad. Ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos. Eficiencia para disear y ejecutar procesos empresariales internos. Eficiencia de la empresa para trabajar con proveedores, distribuidores y/o con clientes en la reduccin de costos. Todo esto le permite a la empresa mejorar sus procesos e identificar los productos y/o servicios rentables y segmentos de clientes por los cuales inclinarse.

1.7 Anlisis de la Cadena de Valor como Herramienta Gerencial para la Toma de Decisiones
La Cadena de Valor es una herramienta gerencial importante, que permite identificar las fuentes de ventaja competitiva bajo el anlisis de la misma. El anlisis de la Cadena de Valor busca determinar las actividades generadoras de valor para la empresa, que al implementarse puedan proporcionarle una ventaja competitiva potencial. Depender de la capacidad de la empresa el poder aprovechar estas oportunidades, que se desarrollan a lo largo de la Cadena de Valor para obtener el mximo beneficio.

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1.7.1 Porqu la Cadena de Valor puede ser Beneficiosa para la Empresa?

Una Cadena de Valor es beneficiosa para la empresa, si las personas responsables de la toma de decisiones se dedican plenamente a generar valor en cada una de las actividades que desempea la empresa. Un gerente de la empresa puede agregar valor a las actividades, examinando las relaciones y conexiones internas de la empresa y las Cadenas de Valor de los clientes, as como los canales y los proveedores. Es decir, la Cadena de Valor estar conectada o relacionada a otra Cadena de Valor de forma que se complemente y mejore la funcionabilidad de las actividades; cerrando ciclos de satisfaccin. Otro punto que genera valor a las actividades es la identificacin de las mismas y sus capacidades claves para brindar satisfaccin al cliente y obtener xito en el mercado. As mismo, un benchmarking permite hacer comparaciones internas y externas con las que se evala a la empresa de acuerdo al desarrollo de sus actividades, compara costos de la empresa con los de los rivales y evala la forma en que encaja la Cadena de Valor de la empresa dentro del sistema de valor de la industria. La utilizacin de herramientas como el benchmarking permite a las empresas desarrollar el valor agregado que lleva a la excelencia de las operaciones con respecto a los rivales. Por tanto, se puede determinar que la Cadena de Valor es beneficiosa para la empresa, debido a que brinda herramientas gerenciales que permiten la mxima satisfaccin de los clientes y por ende la apertura a los mercados, que trae consigo el xito a la empresa. La Cadena de Valor de una empresa puede ser beneficiosa para ella en la medida que permita conocer las actividades que dentro de la institucin se realizan; con el objetivo de identificar factores de xito, que al aprovecharse y maximizarse, permitan a la empresa llegar a una consolidacin en el mercado, lo que provoque ingresos crecientes que dependern, en gran medida, de los objetivos que de la Cadena de Valor se plantean.

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1.8 La Ventaja Competitiva y la Cadena de Valor

La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. sta es la bsqueda de una posicin competitiva favorable en la cual se busca establecer una posicin provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en el sector industrial. Antes de comenzar a introducirnos al tema de ventaja competitiva, habra que definir lo que es la competitividad; sta es la capacidad de mantener sistemticamente ventajas comparativas que, a una organizacin, le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno. Es decir, como una empresa se diferencia de otras pero a lo largo del tiempo, sabe mantener ese beneficio por medio de la mejora constante en la calidad del servicio o producto aparte de la innovacin. Existen dos maneras en la que la empresa pueda abordar la competitividad: Competitividad Interna. Competitividad Externa.

La competitividad interna se refiere a la capacidad de la empresa para lograr el rendimiento mximo de sus recursos disponibles como personal, capital, materiales, etc. Y los procesos de transformacin; es decir un continuo esfuerzo de superacin. Por el lado de la competitividad externa, se centra en la elaboracin de los logros de la organizacin en el contexto del mercado o sector al que pertenece, es decir considerar variables ajenas a la empresa como el grado de innovacin, dinamismo de la industria, estabilidad econmica para determinar as el nivel de competitividad para el largo plazo. Para analizar las fuentes de ventaja competitiva, es necesario examinar todas las actividades que la empresa realiza; para esto la Cadena de Valor es la herramienta bsica para hacerlo.

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No importa si la empresa tiene caractersticas que le proporcionen fuerzas necesaria para sobrevivir ante el mundo globalizado que la rodea, ni las debilidades en comparacin con sus competidores; lo que realmente interesa para ser diferente ante los dems, en cuanto a valor, es poseer dos tipos de ventajas: la basada en costos bajos y la de diferenciacin. La estrategia de liderazgo de costos no es ms que trabajar con los menores costos en el sector; esto se puede lograr mediante varios aspectos de los cuales pueden destacar el hecho de manejar economas de escala en cuanto a poseer tecnologa propia, preferencia en cuanto al acceso de materias primas, etc. En cuanto a la diferenciacin, podemos decir que es la bsqueda de una empresa en ser nica en el sector; tratar de ofrecer productos o servicios innovadores, originales o nuevos, ser pioneros en ello y sostenerlo a lo largo del tiempo, a parte de estar actualizndose en cuanto a la tecnologa o estrategias donde se pueda explotar mercadolgica o comercialmente. La ventaja de una empresa se encuentra en su habilidad, insumos, atributos y conocimientos de los que dispone que le permitan la obtencin de rendimientos superiores en comparacin con el de los rivales. La clave del xito de la ventaja competitiva de una empresa es mantener su competitividad futura basada en la generacin de ideas, producto y/o servicios y en las oportunidades que el mercado ofrezca.

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CAPTULO 2 SECTOR TURSTICO E INDUSTRIA HOTELERA EN EL SALVADOR

2.1 Antecedentes Histricos del Sector Turstico y de la Industria Hotelera en El Salvador

El punto de partida para el estudio del Sector Turstico y de la Industria Hotelera es 1960, ya que es en esta fecha cuando el Turismo se organiza de una manera sistemtica y se crean las Instancias Oficiales para su promocin. El Turismo inicia bajo el Programa de Integracin Econmica Centroamericana, que se fortaleci a inicios de esta poca, dando cierto dinamismo a la economa de la Nacin, expandiendo las exportaciones y trayendo consigo la modernizacin; como lo es el transporte (infraestructura de caminos y creacin del Aeropuerto internacional de Ilopango); y por otro lado el nacimiento del Turismo masivo que alcanzo a Centroamrica. En 1961 se crea el Instituto Salvadoreo de Turismo (ISTU) como instancia gubernamental rectora, cuyas principales atribuciones eran la elaboracin de proyectos para el fomento y desarrollo del sector. La regulacin de las empresas tursticas, el manejo del patrimonio y la presentacin de informes del sector permitieron conocer el flujo de turistas que llegaban a El Salvador. La estructuracin del Marco Institucional se reforz con la emisin de la ley de fomento de la Industria Turstica en 1967, la cual expresaba los incentivos fiscales a las empresas que se unieran al Sistema Nacional de Turismo. El panorama financiero tambin mejor para la industria, con la apertura de lneas de crdito para promover la inversin turstica. Exista en el Banco Central de Reserva un fondo de desarrollo, creado en el ao 1966, que permita el otorgamiento de crditos a proyectos de construccin de infraestructura turstica.

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Pero todo esto no pareci suficiente,

para el ao 1969 nicamente existan 320

habitaciones disponibles que pertenecan a tres Hoteles (Hotel El Salvador Intercontinental 210, Gran Hotel San Salvador 90 y Parker House 20). La Dcada de los Setenta, se consider el tiempo de los Aos de Oro del Turismo en El Salvador23; caracterizados por una economa y poltica de relativa estabilidad. En esta dcada se dio la construccin de cuatro Hoteles en San Salvador: Camino Real, Ritz, Alameda y Terraza, y un Hotel de montaa ubicado en el departamento de Santa Ana: Cerro Verde. Dos factores impulsaron el desarrollo de la Industria Hotelera: 1. La motivacin de la iniciativa privada por la rentabilidad producida por este tipo de inversiones. 2. Los incentivos fiscales y las facilidades de crditos otorgadas al sector. En 1973 con la llegada al poder del Coronel Arturo Armando Molina, se impulso el desarrollo del Turismo, como una actividad capaz de generar grandes divisas y empleos. Esto provoco un incremento en el nmero de visitantes extranjeros en un 35%, manteniendo la tendencia creciente y alcanzando un mximo de 293,000 turistas en 1978, siendo en su mayora de la regin centroamericana.24 Este repunte en el sector se logro gracias a la estrategia de posicionamiento de El Salvador como un destino de sol, arena y playa; en donde se destac el desarrollo de la zona costera; es decir, el Estero de Jaltepeque en la Costa del Sol. Gracias a esto se logro la construccin de varios Hoteles como lo son: el Pacific Paradise, el Izalco Cabaas Club y el Tesoro Beach con categoras de lujo. En el mismo perodo se construyeron ms obras de infraestructura que beneficiaron directamente al Turismo: Aeropuerto Internacional de Comalapa as como los Hoteles Siesta y Presidente.
23 24

La Evolucin histrica del Turismo en El Salvador y Centro Amrica. Datos estadsticos del ISTU para los aos 70.

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En 1979 da comienzo la crisis poltica y el clima de violencia que termin en guerra para el pas, que fue declarado como peligroso para los turistas alcanzando en 1980 la cuota de visitantes ms baja en 15 aos. La poca de violencia borro del mapa Turstico Internacional a El Salvador. En el mercado estadounidense, por ejemplo, adems de difundirse, un mensaje de advertencia en contra del pas, las solicitudes de visas de ingresos eran sometidas a estrictas investigaciones generando que las posibilidades de desarrollo del Turismo fueran nulas y la construccin de infraestructura turstica quedara estancada. Los nicos visitantes extranjeros estaban ligados con el conflicto armado: asesores militares, personas afines a tendencias izquierdistas, funcionarios de organismos internacionales, periodistas o curiosos. La Industria Hotelera en particular, se vio afectada en los primeros aos de conflicto armado, pero posteriormente su situacin mejoro, mostrando niveles aceptables de ocupacin a causa de la escasez de habitaciones que haba en la capital para albergar a los visitantes. Un caso especial fue el del Hotel Camino Real, el cual se consideraba como el Hotel mas seguro, y se beneficio enormemente al ser escogido por la prensa internacional como su base de operaciones. Los establecimientos que salieron ms perjudicados fueron los situados en la costa por su orientacin al Turismo Recreacional. Para los aos 90, cuando El Salvador busca poner punto y final a los 10 aos de violencia anteriores, se motivan los acuerdos de paz entre el Gobierno y las fuerzas de oposicin, que fueron firmados en enero de 1992. Numerosos observadores internacionales ingresaron al pas. Esta afluencia de visitantes fue tan grande y las expectativas acerca de posibilidades futuras para El Salvador fueron optimista que permiti que se abrieran las puertas de la esperanza para el Sector Turstico. Aos despus de este momento histrico han surgido varias empresas tursticas; el entorno socio poltico es diferente del que se vivi durante el conflicto armado, por lo que es el momento adecuado para dinamizar y optimizar la actividad. La constitucin de un nuevo

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ente rector de la industria, la Corporacin Salvadorea de Turismo (CORSATUR) crea nuevos incentivos para hacer la actividad turstica de calidad Mundial. CORSATUR fue creada el 25 de julio de 1996, inici sus actividades en enero del 97 con la finalidad de promover el Desarrollo Turstico de El Salvador.

2.2 Sector Turstico en El Salvador

Entenderemos por turismo o actividad turstica a las actividades que las personas realizan durante sus viajes en lugares distintos a los de su habitual residencia, por un periodo consecutivo inferior a un ao, con fines de recreacin o descanso25. extranjero. Para que la actividad turstica se lleve a cabo, es necesario contar con la presencia de actores tangibles que la realicen. Este es el caso de los turistas, que por definicin, segn la Ley de Turismo Salvadoreo, ser toda persona que permanezca al menos una noche fuera de su lugar habitual de residencia y que realiza actividad turstica. Generalmente los motivos por los que los turistas realizan sus viajes son: Placer, negocios, motivos religiosos, visitas familiares, viajes educativos, salud, etc. El Sector Turstico, en los ltimos aos, se ha convertido en la ms grande fuente de explotacin para el pas, colocndose en la segunda posicin luego de las remesas familiares; permitiendo generar fuentes de ingresos que benefician a la economa. permanentes en las zonas del interior del pas. El turismo fomenta y desarrolla un encadenamiento econmico y social en todos los sectores de la economa Nacional. Representa la oportunidad de impulsar eficazmente el
25

En teora, es la

prctica de viajar por placer a otros lugares o poblaciones dentro del mismo pas o al

El

rubro se destaca por contribuir especialmente al desarrollo y genera fuentes de empleo

Ley de Turismo. Art. 2 inciso a). El Salvador.

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desarrollo Nacional e integral del pas, y es un sector clave para los programas y las estrategias de desarrollo econmico y social.

2.2.1 Crecimiento del Sector Turstico en El Salvador

Una vez finalizado el conflicto armado del pas, El Salvador se vio beneficiado por la cooperacin internacional que apost al crecimiento y desarrollo del mismo; lo cual en cierta forma, empez a movilizar al sector a tal punto que muchas de las personas que vinieron como observadores, terminaron instalndose permanentemente en el pas. El cuadro 2.1 muestra en cifras los datos reales de la evolucin del turismo en El Salvador para los ltimos aos:
Cuadro 2.1 Aspectos Econmicos del Turismo Salvadoreo: 2000-2005

Cifras expresadas en millones de dlares. Fuente: CORSATUR, Boletn Estadstico 2005, Pg. 3

Para el ao de 2000, la llegada de turistas a El salvador era de 794,678 turistas al ao; los cuales incurran en un gasto promedio de $80 diarios lo que generaba ingresos del sector por valor de US$ 254.3 millones. (Ver cuadro 2.1)

40

El ao 2001, present un decremento del 8% con respecto a los ingresos del ao anterior. Dicho descenso tiene su origen en el temor mundial de realizar actividad turstica asociada a las restricciones de cada pas, a raz de los atentados terroristas ocurridos en Estados Unidos, sumado a los desastres naturales ocurridos en el pas. (Terremotos de enero y febrero 2001) Al finalizar el ao se capt un ingreso total de US$ 235.1 millones, con un gasto promedio de $80, que dejo como resultado la visita al pas de 734,627 turistas. (Ver cuadro 2.1) La llegada de turistas para el 2002 ascendi a 950,597, quienes aportaron a la economa ms de US$ 342.2 millones, representando para el pas un crecimiento positivo de 46% equivalente a US$ 101.7 millones mas, en relacin a los ingresos por turismo del ao anterior, incurriendo en un gasto promedio diario de $90. Esto se vio influenciado por la adopcin de la reforma monetaria en el pas (dolarizacin). (Ver cuadro 2.1) Para el ao 2003 podemos observar que hubo un decremento en la afluencia turstica en el pas, debido al estallido de la guerra en el medio oriente y a la renuencia de las personas a realizar turismo entre pases. Sin embargo el gasto promedio por turista no se vio muy afectado, solamente se redujo en una proporcin de $3, pero, sin embargo no llevo a los niveles tan bajos obtenidos durante el ao 2001. Aun as, en base a las estadsticas, se pude apreciar que al finalizar ese ao, el pas percibi en su cuenta de ingresos un total de US$ 372.90 millones provenientes de una llegada total de turistas de 857,378, quienes incurrieron en un gasto promedio diario de $87. (Ver cuadro 2.1) Durante el ao 2004 el gasto promedio diario por turista se mantuvo en $87 tal y como fue en el 2003, sin embargo la afluencia de turistas aumento en un 13%, es decir, alcanzo un total de 966,416 turistas quienes aportaron un ingreso total de US$ 424.73 millones al ao. (Ver cuadro 2.1)

41

En la actualidad, el Turismo es uno de los sectores ms importantes para la economa del pas, el cual para el ao 2005, percibi una llegada de turistas mayor de 1,100,000 personas, generando un ingreso de US$ 644.21 millones en divisas que representa un crecimiento de 52% con respecto al ao anterior. El gasto promedio realizado diario por los turistas en su visita al pas fue de $91.6. (Ver cuadro 2.1)

2.2.2 Contribucin del Sector Turstico al Producto Interno Bruto (PIB)

El Producto Interno Bruto o PIB, indica la renta total del pas y el gasto total en su produccin en bienes y servicios. Suele considerarse el mejor indicador de los resultados de una economa; stos se calculan cada 3 meses e intenta resumir en una nica cifra el valor monetario de la actividad econmica Nacional.26 Es por esto que es importante estudiar la contribucin que el Sector Turstico ha tenido con el PIB, destacando los ltimos 5 aos para ello. El cuadro 2.2 compara la contribucin de los ingresos del Sector Turismo de El Salvador con respecto al ingreso percibido por todos los dems Sectores Econmicos del pas, como un porcentaje del PIB Nacional.

26

Mankiw Gregory. Macroeconoma. Datos Macroeconmicos, Pgs. 19 y 20

42

Cuadro 2.2 Participacin del Turismo en el PIB de El Salvador: 2000-2005

Cifras expresadas en millones de dlares. CORSATUR, Boletn Estadstico 2005 Pg. 6 y BCR, Memorias Estadsticas 2005 Pg. 7

Para el anlisis del ao 2000, se observa que US$ 13,216 millones corresponde al incremento del PIB anual, de lo cual US$ 254.3 millones corresponde a lo aportado por el Sector Turstico, lo que atribuye un 1.92% a lo percibido en total por la economa. (Ver cuadro 2.2) En el 2001 se llevo a cabo un leve incremento en el PIB que registro un total de US$ 13,813 millones al cierre del ao, pero que, sin embargo, este no se dio gracias al Turismo, ya que los ingresos de este sector disminuyeron en aproximadamente $20 millones, alcanzando la cifra total de US$ 235.1 millones con respeto al ao anterior, pero que en participacin dentro del PIB alcanzo un nivel de 1.7% con respecto a los otros sectores. (Ver cuadro 2.2) Para lo que respecta a la participacin del Turismo en el Producto Interno Bruto salvadoreo del ao 2002, este fue del 2.4%, es decir, US$ 14,312 millones; resultado que refleja una participacin superior a la obtenida desde los aos noventa, con relacin a los otros sectores que tambin, afectan la econmica. (Ver cuadro 2.2)

43

En el ao 2003 se pude observar un leve crecimiento de los ingresos por Turismo (aproximadamente US$ 30 millones); dichos ingresos generaron un aumento del PIB de US$ 600 millones que representan el 2.5% con respecto a lo generado por los otros sectores econmicos. (Ver cuadro 2.2) Tambin, para el 2004, se aprecia una amplia mejora en los ingresos por Turismo, siendo estos de aproximadamente US$ 50 millones, con un PIB anual de US$ 15,942 millones, aventajando por ms de US$ 1,000 millones al 2003. Esto representa 2.66% del PIB total percibido para el ao 2004. (Ver cuadro 2.2) Para el 2005, el Turismo se convierte en la segunda actividad econmica ms importante para el pas, logrando una participacin del 3.8% en el PIB que en dlares se reduce a US$ 16,974 millones. (Ver cuadro 2.2)

2.3 Industria Hotelera en El Salvador

Uno de los factores ms representativos del Sector Turstico es el de hospedaje y/o alojamiento. Luego de que, en los aos 70 se lograra un repunte en la cifra de visitantes, para el pas, y se explotaran todas las reas ricas en atraccin turstica y entretenimiento; el conflicto armado puso fin a una era de sueos y auge econmico nacional que impacto en gran medida la Oferta Hotelera y el posicionamiento del pas, hasta estancarlo. Segn el ISTU, para estas fechas, el pas perciba 293,080 visitantes al ao aproximadamente, cifra que iba en incremento, y que se posea un total de 1564 habitaciones para albergarlos. Pero, tambin identificaba la limitacin de habitaciones aptas para el Turismo como un problema estructural que vendra a poner freno al impulso del Turismo.

44

Aos ms tarde, El Salvador parece retomar sus iniciativas para incentivar la actividad turstica. Para los aos 90 se volva a recibir casi el mismo nmero de visitantes que en los 70; a su vez, la oferta de centros de alojamiento haba aumentado, trayendo consigo a nuevos Hoteles de calidad. Para dichos aos, el total de centros de alojamiento se extenda a 124, que en conjunto posean 3326 habitaciones.27 La grafica 2.1 muestra la distribucin de la Oferta Hotelera para los 14 departamentos de El Salvador en los aos 90:
Grf. 2.1 Oferta Departamental de Habitaciones de Hotel En porcentajes de la Oferta Total. 1995

Adaptado de Tabla de Distribucin de la Oferta Hotelera por Departamento del ISTU Estadsticas de Turismo. 199528

27 28

Estadsticas del ISTU para el ao 1995. Evolucin del Turismo en El Salvador. Oferta Departamental ao 1995. Pg. 30

45

Para los aos 90 el departamento de San Salvador presentaba un alto ndice de Oferta Hotelera, obteniendo el 45% de la oferta total; esto se deba a que dentro de ella se ubicaban, en su mayora, las habitaciones de lujo del pas. (Ver Grf. 2.1) La capital albergaba aproximadamente el 80% de este segmento. Tambin, se destacaba por el nmero y variedad de Hoteles que se ofrecan al visitante que deseaba hospedarse en la capital. Su posicin como centro del poder poltico, militar y econmico de la Repblica fue probablemente el motivo de ello. Los departamentos de La Paz y de La Libertad, mayoritariamente con sus Hoteles de Playa, contribuyen al sector con el 10% cada uno. La paz cuenta con un total de 7 establecimientos y 320 habitaciones, (Ver Grf. 2.1), en su mayora aptas para recibir a turistas exigentes. La Libertad en cambio, dispone de una oferta mucho mayor, pero en cuanto a su estructura esta presenta una menor calidad. La Oferta Hotelera en el resto de los departamentos del pas, con la excepcin de San Miguel, no supera el 4% en cada caso y esta constituida por Hoteles de inferior categora que reciben personas de negocios nacionales, principalmente. (Ver Grf. 2.1) Dentro de la Oferta Hotelera en San Salvador para 1996 se identificaban tres Hoteles de lujo, cuya oferta en nmero de habitaciones se resume en el cuadro 2.3:

46

Cuadro 2.3 Caractersticas de los Hoteles de Lujo en San Salvador: 1996

Estos tres hoteles en total poseen una oferta global de alojamiento de 655 habitaciones lo que representa el 20% de la oferta disponible en el pas. Fuente: Comit de Hoteles de El Salvador, Estadsticas de Porcentajes de Ocupacin y Tarifa Promedio en Hoteles de Lujo. 1996 29

El Turismo de personas de negocios o corporativo, es un segmento en crecimiento desde que la regin centroamericana, entro en un proceso de estabilizacin poltica y liberacin de su economa. Con razn al tratado de Libre Comercio (TLC), cada vez son ms las empresas interesadas en invertir en estos pases en base, a la explotacin de la buena calidad de la mano de obra y los bajos precios de los salarios. Por el aumento del intercambio comercial en la regin, la Organizacin de convenciones y congresos se vuelve un negocio prspero en el futuro cercano. Esto requerir una expansin del nmero de habitaciones de calidad y la construccin de nuevos centros de actividades recreativas, que permitan alojar a ms de 500 personas, lo cual significara una oportunidad de crecimiento para el Sector Hotelero. Todo esto influye a que una diversidad de cadenas Hoteleras internacionales detectaran estas oportunidades y apostaran por El Salvador para poder expandir su red de establecimiento; para finales de 1997 estaba listo un nuevo Hotel de lujo de 220 habitaciones, ubicado en una de las mejores reas de la capital; por lo cual la cadena

29

Evolucin del Turismo en El Salvador: Sectores Directamente Relacionados. Pg. 31

47

Centroamericana Princess incurri en una inversin aproximada de US $22 millones. Otras cadenas que buscaron su expansin fueron Crown Plaza con un establecimiento de 230 habitaciones y Holiday Inn con otro de menores dimensiones pero siempre en el segmento de lujo. 30 La entrada de estas compaas signific una evolucin para una Industria que haba estado estancado durante mucho tiempo. Varias de estas consecuencias se debieron a una lucha por adaptarse al cambio: Los establecimientos Hoteleros incurrieron en remodelacin de sus viejas construcciones para modernizarlos por completo de manera que se pueda satisfacer en mayor grado las necesidades de los clientes. Los establecimientos Hoteleros, se asociaron a cadenas de prestigio internacional. Los beneficios de estar ligados a stas compaas se reflejan en una mejora de su administracin con la asimilacin de estndares de calidad ms elevados, as como el crecimiento de sus mercados con la inclusin a los sistemas de reservacin de las cadenas y el fortalecimiento de sus marcas a nivel mundial. Los establecimientos hoteleros mejoraron sus estndares de calidad en la atencin y captacin de nuevos clientes buscando los ms altos grados de satisfaccin para sus huspedes, que ha sido el objetivo especial desde 1995; para ello, la inversin en recursos humanos ha adquirido una relevancia singular.31 Debido a la falta de instituciones que capaciten en la rama Hotelera, la contratacin de nuevo personal se vio dificultada; provocando que las compaas mismas se vieran en la necesidad de destinar parte de su presupuesto a la capacitacin de sus empleados. Para

30 31

Evolucin del Turismo en El Salvador: Sectores Directamente Relacionados. Pg. 32 El Cluster del Turismo en El Salvador: Hospedaje. Pg. 32

48

mejorar stos estndares de atencin, tambin se realizaron seguimientos peridicos de la calidad del servicio. Adems de los Hoteles indicados anteriormente, en San Salvador exista una variada oferta de Hoteles de inferior categora; los cuales se detallan en el cuadro 2.4, con sus principales caractersticas:
Cuadro 2.4 Caractersticas de los Hoteles de Clase Turista de San Salvador

Fuente: Comit de Hoteles de El Salvador, Estadsticas de porcentajes de ocupacin y Tarifas Promedio de los Hoteles de Clase Turista, ao 1996 32

Estos cinco Hoteles cuya oferta total fue de 302 habitaciones para el ao 90, es decir el 9% del total Nacional, en general, conserva niveles muy altos de ocupacin. (Ver cuadro 2.4) Aunque tambin se han preocupado por mantener la calidad de su servicio, estos no se han mostrado agresivos al momento de captar nuevos clientes y en sus promociones. De todos ellos, el Hotel Siesta pas a ser administrado como franquicia de la Cadena Internacional Best Western, el resto sigui operando directamente con sus propios dueos. En 1997 se dio la introduccin de nuevos establecimientos, como el Hotel Mediterrneo Plaza, o el Hotel Los Abetos. As mismo, cada vez mas es mayor la importancia de los establecimientos que funcionan bajo el concepto de Bed and Breakfast. 33
32

Evolucin del Turismo en El Salvador: Sectores Directamente Relacionados. Pg. 33

49

La evolucin de la Industria Hotelera ha sido muy notoria con el paso del tiempo, esta ha sufrido una diversidad de cambios que van desde formas de operar hasta remodelaciones de infraestructura; el cuadro 2.5 muestra el crecimiento de la Oferta Hotelera en cuanto a la capacidad de habitaciones, tasa de ocupacin de ellas y la estada promedio que se ha percibido hasta el 2005.
Cuadro 2.5 Alojamiento: 2000-2005

Fuente: CORSATUR, Boletn Estadstico 2005 Ocupacin Hotelera 2000-2005. Pgs. 31 y 32

Para 1999 el pas contaba con una oferta de 168 Hoteles, los cuales en conjunto sumaban 4,535 habitaciones, las que presentaban una tasa de ocupacin del 70% con un promedio de estada de 4 noches. (Ver cuadro 2.5) Para el ao 2000, podemos observar un incremento de la Industria Hotelera a 179 Hoteles. stos posean un porcentaje de ocupacin del 61% en sus 4,800 habitaciones respectivamente, con una estada promedio de 4 noches. (Ver cuadro 2.5) El ao 2001 cerro con la presencia de 201 Hoteles con una tasa de ocupacin inferior a la del ao anterior, en un 11%, sin embargo el crecimiento del nmero de habitaciones lleg casi a las 5,000. (Ver cuadro 2.5)

33

Evolucin del Turismo en El Salvador: Sectores Directamente Relacionados. Pg. 33

50

El 2002, fue un ao en donde el crecimiento fue casi nulo, sin embargo, el nmero de Hoteles existentes expandi sus habitaciones para ofrecer un total de 5,152 habitaciones, con una tasa de ocupacin del 51% y un promedio de estada de 4 das. (Ver cuadro 2.5) El ao 2003, present una tasa de ocupacin del 53% en las 4,500 habitaciones que ofrecan los 190 Hoteles que permanecieron en el pas. Se puede notar que hubo una disminucin en la Oferta de Hoteles, de los cuales desaparecieron 12; que representa la disminucin en un 6% comparado con el ao 2001. (Ver cuadro 2.5) Cabe resaltar que sta disminucin en la Oferta no provoc que la llegada de turistas al pas disminuyera, ya que, segn las estadsticas se puede establecer que la estada promedio fue de 5 noches. El ao 2004, reflej una mejora para la Industria Hotelera, la oferta que mantuvo al pas fue de 215 Hoteles, es decir se increment significativamente en comparacin al ao 2003. Estos Hoteles en total ofrecan 4.766 habitaciones con una tasa de ocupacin del 53% en las cuales los visitantes permanecan en promedio 5 noches. (Ver cuadro 2.5) A continuacin se presenta la distribucin Departamental de la Oferta Hotelera para el ao 2005, que se refleja a travs de la grfica 2.2:

51

Grf. 2.2 Oferta hotelera por Departamento: 2005

Adaptado de Tabla de Distribucin de la Oferta Hotelera por Departamento del Ministerio de Turismo, Memorias Estadsticas 2005. Pg. 9

En la actualidad, la Oferta Hotelera asciende a 270 Hoteles en todo el pas, que juntos ofrecen una capacidad total de aproximadamente 5757 habitaciones, con lo cual se busca impulsar el Sector Turstico y el atractivo del pas para con el extranjero.34 El mayor nmero de Hoteles se encuentra en el Departamento de San Salvador, equivalente a un 24% de la oferta total. Este departamento cuenta con 65 Hoteles y una capacidad de alojamiento de 2113 habitaciones, esto se debe a que la mayor afluencia de turistas al pas es con fines de negocio; dicho trfico turstico se da entre los das lunes y viernes, los fines de semanas la afluencia de turistas de negocios es casi nula. (Ver Grf. 2.2)

34

Boletn estadstico 2005, CORSATUR.

52

El segundo departamento con mayor nmero de Hoteles es Santa Ana con una cantidad de 34 Hoteles y una sumatoria total de 432 habitaciones; dichos hoteles no se encuentran ubicados exclusivamente en el casco urbano sino que comprenden los Hoteles de montaa y los del lago. (Ver Grf. 2.2) El departamento de La Libertad posee alrededor de 30 Hoteles y 651 habitaciones; pese a que presenta menor nmero de Hoteles que el departamento de Santa Ana, ste cuenta con un nmero mayor de habitaciones en ms de un 50%.(Ver Grf. 2.2) En al actualidad, segn su categora, las habitaciones se clasifican en lujo, primera clase, casa de huspedes y clase turista. Las habitaciones de lujo con respecto al total del nmero de habitaciones de El Salvador representa aproximadamente un 16%, la primera clase representan un 26%, las casas de huspedes un 12% y la clase turista 46%. Como se aprecia mejor en el cuadro 2.6:
Cuadro 2.6 Nmero de Habitaciones segn Categora.

CORSATUR. Boletn Estadstico 2005

El entorno salvadoreo se ha visto influenciado por diferentes sucesos que han implicado cambios radicales en el entorno Hotelero. Entre dichos cambios podemos mencionar: expansin de la infraestructura Hotelera y aumento del nmero de habitaciones, llegada al pas de grandes Cadenas Internacionales de Hoteles, cambios administrativos hacia diferentes cadenas, mayor oferta de paquetes promocionales, nuevas tcnicas

53

mercadolgicas, nuevas alianzas estratgicas, mejor desempeo y atencin al cliente, enfoque a distintos nichos de mercado, entre otros. Todos estos cambios han llevado a mejorar los atractivos tursticos del pas, inclusive motivados por los nuevos planes de gobierno.

2.3.1 Contribucin de la Industria Hotelera al Producto Interno Bruto (PIB)

El cuadro 2.7 muestra la participacin de los ingresos de la Industria Hotelera de El Salvador como un porcentaje del PIB Nacional, percibido hasta el ao 2005.
Cuadro 2.7 Participacin de la Industria Hotelera en el PIB Salvadoreo: 2000-2005

Fuente: BCR, Boletn Econmico Noviembre-Diciembre 2005 Producto Interno Bruto Anual: Principales Sectores Econmicos.

Analizando los datos anteriores podemos concluir lo siguiente: En el ao 2000 la Industria Hotelera Salvadorea termina el ao con un promedio anual de $1499.8 millones que representa el 11.35% del PIB total de la economa salvadorea que en dlares acumulo un total de $13216.3. (Ver cuadro 2.7)

54

Para el ao 2001 observamos un incremento de 28 millones de dlares en la contribucin de los Hoteles al PIB Nacional con respecto al crecimiento de casi 700 millones de dlares del PIB total que lleg a ser de $13,813, contribuyendo los Hoteles en una aportacin de 11.07% a dicho PIB. (Ver cuadro 2.7) En el 2002, se present un crecimiento inferior al del 2001, dicho crecimiento fue de 22 millones de dlares, para el Sector Hotelero. Con respecto al PIB total, se puede afirmar que los Hoteles contribuyeron en un 10.84% a lo que en total aportaron todos los dems sectores de la economa. (Ver cuadro 2.7) El PIB para el ao 2003, present un alza significativa de alrededor de $700,000, el cual se vio afectado por el incremento de 40 millones de dlares en el rubro de Hoteles que signific una aportacin al PIB de 10.66%(Ver cuadro 2.7) Para el 2004 el PIB total de la Nacin acumul al final del ao 15,942 millones de dlares, de los cuales $1,630.9 millones, representan la contribucin de los Hoteles al PIB total de la economa. (Ver cuadro 2.7) En el ao 2005, el PIB present un incremento nunca antes visto equivalente a $1,100 millones de dlares con respecto al ao anterior; sta alza del PIB se vio influenciada por los $16 millones extra que la Industria Hotelera sum al mismo, siendo sta contribucin del 9.76% con respecto a los dems sectores de la economa. (Ver cuadro 2.7)

2.3.2 Establecimientos de alojamiento

El turismo moderno dispone de varios tipos de alojamientos, los cuales varan desde una casa de huspedes o un modesto Hotel, hasta un Hotel completamente lujoso con cientos de habitaciones y modernas instalaciones.

55

Entenderemos como Hotel, a una institucin de carcter pblico que ofrece al viajero o visitante extranjero, servicios de alojamiento, alimentacin y bebidas, as como entretenimiento y otros complementarios, que como toda empresa, persigue un objetivo de tipo social, el ser una fuente de empleos directos e indirectos, uno econmico, medir resultados que se traduzcan en utilidades, y el de servicio para la comunidad.35 Clasificacin de los Hoteles36 Un Hotel, como toda organizacin, pude clasificarse de distintas maneras; y entre los criterios ms representativos para hacerlo se pueden nombrar: a) Dimensin. b) Tipo de clientela. c) Calidad de Servicios. d) Ubicacin o relacin con otros servicios. e) Operacin. f) Organizacin. De acuerdo a la dimensin, los Hoteles, a su vez, pueden clasificarse en: Pequeos. Medianos. Grandes.

Con base al tipo de clientela, estos pueden ser: Comerciales: para visitantes en trnsito, generalmente de viaje de negocios. Vacacionales: que se ubican en reas de recreo y/o esparcimiento.

35 36

Secretaria de turismo. Manual de administracin Hotelera. Pg. 20. Torre, Francisco de la. Administracin Hotelera. Establecimientos de Alojamiento, Categoras de hoteles. Pgs. 29-34

56

Para Convenciones: con capacidad para recibir a un nmero grande de comerciantes o profesionales que asisten a convenciones anuales. Este tipo de Hoteles se localizan en centros urbanos o en vacacionales.

Para residentes.

Con respecto a la calidad de servicios que los diferentes Hoteles ofrecen al pblico, la clasificacin se hace mediante cuatro sistemas diferentes: Sistemas de vocablos descriptivos: como pueden ser: de lujo (ptima categora), primera clase, casa de huspedes, clase turista. Sistema de claves de letras: AA (ptima), A, B, C, D. Sistema de estrellas: de acuerdo a la infraestructura del Hotel; de 5 estrellas (ptima) en descendencia. Sistema de diamantes: de acuerdo al servicio que prestan; de 5 diamantes (ptimo) en descendencia. A fin de visualizar mejor los sistemas antes mencionados, se incluye el cuadro 2.8 con las equivalencias de cada Categora de Hoteles:
Cuadro 2.8 Categoras de Hoteles.

Nmero: 1 2 3 4

S. vocablo descriptivo: De Lujo Primera Clase Clase Turista Casa de Huspedes

S. clave de letra: AA A B C

S. de estrellas:

S. de diamantes:

Torre, Francisco de la. Administracin Hotelera. Establecimientos de Alojamiento. Pg. 30

57

Para determinar en que clasificacin se encuentran los Hoteles, se tomara como base, los servicios que un Hotel de Lujo ofrece en comparacin de los dems; la omisin de alguno de ellos, le resta puntaje y disminuye la clasificacin. Los Hoteles de lujo ofrecen servicios de habitacin con telfono, bao privado con agua caliente, aire acondicionado, adems de servicio de estacionamiento, salones de belleza o peluqueras, servicio de restaurantebar, lavanderas, tintoreras, rea de piscina, polideportivo, etc. Su ubicacin por lo general, ser en calles principales de la ciudad.37 Con base en la ubicacin o relacin con otros servicios, los Hoteles se clasifican en: Hotel metropolitano: por estar ubicado dentro de la ciudad o en zonas urbanas. Hotel y casino: por poseer salones con juegos al azar adems del servicio habitual de alojamiento. Centros vacacionales o clubes: ubicados fuera del rea Metropolitana del pas, que incluye todo un complejo de instalaciones recreativas. Por su operacin, pueden agruparse en: Permanentes: funcionan todo el ao De estacin: operan en determinadas pocas del ao.

Y de acuerdo a su organizacin, pueden ser de: Funcionamiento independiente Funcionamiento en cadena.

Las cadenas de Hoteles son aquellas en las cuales los Hoteles pertenecen o se afilian a una sola compaa, que es quien dirige y opera a todos los establecimientos, de manera que se obtengan mayores ventajas para todos. Tal es el caso de los Hoteles ms representativos aqu en El Salvador.

37

Torre, Francisco de la. Administracin Hotelera. Establecimientos de Alojamiento. Pg. 30

58

Entre las ventajas se pueden mencionar: a. Mayores recursos para la publicidad del Hotel. b. Estandarizacin de equipos y procedimientos de operacin c. Control de reservaciones entre los Hoteles afiliados. d. No inversin en inmueble o inversin mnima para ello.38 Pero adems de estas formas de agrupar a los Hoteles, existen muchos otros tipos de alojamientos que merecen mencionarse: Los Aparta Hoteles Moteles Pensiones o casa de huspedes Bungalow Cabaas, etc.

2.3.2.1 Organizacin Estructural de un Hotel

Un Hotel como cualquier otra empresa, debe establecer la estructura organizacional de sus actividades en base a un organigrama, el cual servir para visualizar las funciones de los diferentes departamentos que la constituyen. Dicho organigrama ser indispensable para la direccin del Hotel como medio para establecer pautas importantes en lo relacionado a funciones jerrquicas y planificacin del trabajo. La Fig. 2.1 muestra un Organigrama Estructural generalizado de los puestos de trabajo y reas que constituyen el accionar de un gran Hotel.

38

Torre, Francisco de la. Administracin Hotelera. Ventajas de las cadenas de hoteles. Pg. 32

59

Fig. 2.1 Organigrama Estructural de un Hotel (Generalizado)

Como se aprecia en el organigrama, la junta directiva es quien establece los lineamientos y pautas de actuacin, delegando la funcin ejecutiva a un director general que dispone, a su vez, de subdirectores que le ayudan en sus funciones, y entre todos realizan la direccin, control y supervisin de todos los departamentos. FERNNDEZ Garca, David. Organizacin Hotelera y Turismo. Pg. 10

60

Cuando se elaboran organigramas, frecuentemente se incluyen los conceptos de lnea y staff. La lnea se utiliza, generalmente, para los departamentos en los cuales recae la obtencin de los objetivos planteados por la empresa, es decir, centros de produccin; y el staff, se emplea para los departamentos que realizan las actividades de supervisin. (Centros de servicio) Los departamentos que forman parte de la produccin del servicio de alojamiento en los Hoteles son: Recepcin, reservas, mano corriente, caja-recepcin, telfonos, conserjera, pisos, restaurante, comidas y bebidas, cocina y bar-cafetera. Entre los centros de servicio, o departamentos encargados de dar soporte y control de los centros productivos; es decir, los que realizan actividades no productivas en los Hoteles, tenemos: Administracin, mantenimiento, personal, finanzas, contabilidad, marketing, economato y almacn. Estos ejemplos se reflejan en la Fig. 2.2.
Fig. 2.2 Estructura organizacional bsica de un hotel.

FERNNDEZ Garca, David. Organizacin Hotelera y Turismo. Pg. 17

Pero al elaborar los organigramas, no solo se puede conocer las actividades y/o funciones que se desempean en un Hotel u organizacin en general, si no tambin se establecen

61

niveles de responsabilidad y jerarqua entre los departamentos. Esta jerarqua permite repartir los cargos funcionales que forman parte de la empresa en diferentes niveles de importancia; es decir: Primer nivel: se constituye por el Consejo de Administracin o Junta Directiva. Segundo nivel: lo integra el Director o Gerente General. Tercer nivel: Subgerente o Subdirector Ejecutivo/Administrativo. Cuarto nivel: Jefe de alimentos y bebidas, Jefe de Departamento de Contabilidad, Jefe de personal, Jefe de mantenimiento y Asesora Externa. Quinto nivel: Jefe de relaciones pblicas, Jefe de economato, Ama de llaves, Jefe de lavandera, Jefe de recepcin, Jefe de bar y restaurante, Jefe de cocineros, conserje, Jefe de compras, Jefe de almacn y Jefe de cajeros. Sexto nivel: Tesorero, Primer cocinero, Supervisor de pisos y lencera y Encargado de reservas. Sptimo nivel: Recepcionistas, Operadoras, Auxiliares de contabilidad, Auxiliares de economato, Auxiliares de personal, Auxiliares de almacn, Auxiliares de mantenimiento, Segundo cocinero, pastelero, Jefe de camareros y barman. Octavo nivel: Botones, Auxiliares de cocina, Meseros, Camareros de pisos, Valets, Porteros, Jardineros y Auxiliares de lavandera.39

2.3.2.2 Departamentos
Para enumerar los procesos respectivos a cada rea y/o departamento en que se divide un Hotel, y los cargos funcionales que en ellas se realizan, ocuparemos el cuadro 2.9 para su desarrollo:

39

FERNNDEZ Garca, David. Organizacin hotelera y turismo. Niveles de responsabilidad. Pgs. 13 y 16.

62

Cuadro 2.9 Departamentalizacin Bsica de un Hotel: Actividades y Cargos por Puestos de Trabajo.

DEPARTAMENTO Recepcin Reservas Mano Corriente Caja - Recepcin Telfonos Conserjera Regidura de pisos Restauracin

ACTIVIDAD Registro de Huspedes, ocupacin de habitaciones. Control de reservas. Facturacin. Cobro, Facturacin. Solicitud llamadas urbanas y larga distancia. Atencin general al cliente, correspondencia, mantenimiento instalaciones Limpieza general habitaciones, lavandera y lencera. Servicio de comidas y bebidas.

CARGO Recepcionista botones Gobernanta. Jefe de reservas. Jefe de departamento. Cajero de recepcin. Operadora. Conserje y botones.

Alimentos y bebidas

Cocina Administracin Mantenimiento Recursos humanos

Finanzas Economato

Gobernanta o ama de llaves, camareras, lavanderas y costureras. Matre, Sumiller, camareros y ayudantes. Director de alimentos y bebidas, jefes de bar y Compras de alimentos y bebidas, control produccin restaurante, jefes de y facturacin, celebracin de banquetes, cocineros, matres, camareros y banquetes. barman. Jefes de partida, cocineros, Preparacin de alimentos. pasteleros, ayudantes y pinches. Contabilidad, caja, Directores de facturacin y control. administracin, supervisor, jefe de cada departamento. Ordenes de trabajo, Jefe de mantenimiento, reparaciones y revisiones. fontanero, carpintero, electricista y jardinero. Contrataciones, relaciones Jefe de personal y encargado de trabajo, control de de nminas. horarios, licencias y vacaciones. Confeccin de nminas. Pagos y cobros, control de Jefes de departamento. crditos y gestiones bancarias. Recepcin y almacenamiento de Jefe de economato.

63

Contabilidad Marketing

alimentos y bebidas. Cuentas por pagar y cobrar, pago de nominas, control de compras y facturacin. Promocin, ventas, publicidad, relaciones pblicas y animacin.

Jefe de contabilidad, auditor, cajero, encargados de cada mdulo. Director de marketing.

FERNNDEZ Garca, David. Organizacin hotelera y turismo. Departamentalizacin Hotelera. Pg. 18

2.4 Situacin Actual40

La Actividad Turstica Internacional reporta importantes ingresos para los distintos destinos que se encuentran ubicados en el mapa Mundial. Desarrollo Turstico de la Regin. El Salvador se destaca en este entorno, ofreciendo estabilidad poltica y econmica, variedad y riqueza de recursos y atractivos que dotan al pas de grandes ventajas competitivas en el mbito turstico. Lo anterior se ve comprobado con la llegada de turistas a nuestro pas, siendo esta de, aproximadamente, ms de 1, 100,000 turistas internacionales al ao y con ello se generan US$ 644 millones en divisas. En la actualidad, la actividad turstica en El Salvador, representa el 3.8% del PIB, colocndose como la segunda actividad econmica ms importante para el pas; muestra adems signos de debilidad respecto a la estada promedio, as como el gasto efectuado. Dado lo anterior se denota que el atractivo turstico de El Salvador es innato por el volumen de turistas que recibe, aunque el sistema turstico actual debe potenciarse para lograr la maximizacin de los beneficios de dicha situacin. Los Gobiernos de los pases Centroamericanos, por ejemplo, estn apostando por una integracin que contemple el

40

Segn boletn estadstico 2005 CORSATUR. Serie Histrica de llegadas de turistas e ingresos por concepto de turismo. Base: Direccin General de migracin, Ministerio de gobernacin y BCR.

64

El presente ao, tambin juega un papel fundamental para el despegue de la Actividad Turstica; en primer lugar, se cuenta con una Ley que regula todas las actividades relacionadas a ella, lo que marca un progreso sustancial en la historia Salvadorea. Como segundo paso, se cuenta con un marco regulador de la materia que ayudar a llevar a cabo grandes objetivos como los siguientes: Promover el desarrollo Turstico del pas, fomentar la inversin Nacional y Extranjera, descentralizar la economa Nacional, aumentar el empleo en Zonas Tursticas del pas, reducir la Pobreza y ordenar la Industria. Adems, la normativa incluye 4 ejes bsicos para realzar la Actividad Turstica como lo es: El fortalecimiento Institucional del Ministerio de Turismo, creacin de una administracin; otorgamiento de incentivos fiscales; creacin de un Fondo de Promocin Turstica y manejo del Registro Nacional de Turismo.41 La entrada en vigor de la nueva Ley de Turismo, as como otra serie de iniciativas de apoyo a la inversin, deber propiciar y proporcionar mayor seguridad y confianza en el pas. Tambin la empresa privada cuenta con un papel principal en esta nueva tarea Nacional, ya que se necesita de inversin de todos niveles de la economa, apoyados, claro esta, de las herramientas proporcionadas por el Gobierno para el fortalecimiento final del Sector Turstico. Uno de los aspectos mas importantes a considerar para el fortalecimiento del Turismo ser, el Turismo de Negocios y Convenciones, ya que se pretende convertir a El Salvador en el Centro de Convenciones y Negocios de la Regin Centroamericana. Para esto, se proyecta dotarlo de infraestructura y equipamiento requerido para atraer a los segmentos con alta especializacin en este tipo de actividades.

41

Poltica Nacional de turismo.

65

Podemos mencionar adems, que San Salvador posee una ubicacin estratgica y accesibilidad area adecuada para la celebracin de reuniones, convenciones, congresos, y otro tipo de eventos. El tamao de nuestro pas y la red vial provista permiten la conexin de los diferentes productos, recursos y zonas tursticas de manera fcil y cmoda. Estos recursos son ricos y variados; su riqueza se basa en un gran patrimonio natural e histrico/cultural, tales como: playas de diferentes tipos, montaas, volcanes, lagos, ros, etc., as como sitios arqueolgicos, ciudades coloniales, artesanas, gastronoma, etc. Es por ello que los planes de gobierno buscan impulsar estos otros campos de actividad tursticas, enfocndose, principalmente en el turismo de sol y playa, naturaleza, pesca deportiva, cultural y de cruceros; teniendo como eje el turismo de negocios y reuniones. La practica del surf, la pesca deportiva, el golf, la aventura con un riesgo controlado, la bsqueda del bienestar fsico y mental; son novedosas motivaciones que incitan a descubrir nuevos atractivos tursticos de nuestro pas. La gran diversidad de nichos de mercado que se podran satisfacer y el desigual grado de desarrollo y las distintas zonas del mismo, requieren una priorizacin de esfuerzos que se llevaran a cabo, los cuales deben de enfocarse de manera general para el pas en conjunto. Es importante resaltar que a excepcin de la capital, lugar en donde se concentran los establecimientos de mayor capacidad y calidad, no se evidencia la existencia de una oferta de alojamiento que se pueda adaptar a un posible aumento de turistas que demanden una oferta de manera mejorada. No obstante el dinamismo del sector privado crece ao tras ao aunque con ciertas dificultades, de especial manera en la financiacin, promocin y capacitacin del capital humano.

66

Esta problemtica se puede observar en la micro, pequea y mediana empresa; cabe sealar que los mercados extranjeros inversores observan con recelo debido al riesgo existente en ciertos mbitos, como la delincuencia. Otro punto importante es el turismo de reuniones y negocios, el cual sobresale por ser un nicho importante debido a su alto grado de desarrollo en la actualidad, su xito debe complementarse con un auge de otros productos tursticos, en concreto, aquellos que estn ligados a la oferta de compras, spas, golf, etc. Las Municipalidades, el Ministerio de Medio Ambiente y Recursos naturales y CONCULTURA, se ven involucradas en el desarrollo turstico del pas, por lo que es necesario establecer lneas de colaboracin efectivas. El turismo de cruceros y nutico, incluyendo la pesca deportiva, reportaran beneficios indudables a El Salvador por lo que se deben fijar metas a mediano y largo plazo por la magnitud de inversiones y mejoras necesarias. El Sector Turstico, para el ao 2005, se expandi significativamente con la apertura de 159 empresas dentro del ramo, lo que representa un crecimiento del 74% en comparacin al ao 2004. Dicha expansin impact tambin al Sector Hotelero, en el cual se inauguraron 52 establecimientos ms, con lo cual se alcanzo una suma total de 267 Hoteles en El Salvador, lo que representa un crecimiento del 56% y se traduce a 21,000 cuartos noches ms en comparacin al 47% del 2004. Este desarrollo incrementa el valor del pas como un destino ptimo par invertir. La comisin encargada de importar inversin cuenta con las suficientes herramientas para causar inters en quien no ha incluido aun a El Salvador dentro de sus opciones. (Ver cuadro 2.5) Estos esfuerzos se ven recompensados y reflejados en la increble aceptacin que en tan poco tiempo el Hotel Royal Decamern, por ejemplo, ha tenido, superando las expectativas

67

de rentabilidad, 220 habitaciones ms que entre diciembre del 2005 y abril del 2006 han albergado a ms de 3700 inquilinos procedentes slo de Canad; tanto as que la administracin a corto plazo piensa aumentar el nmero de habitaciones a 320, y crear un centro de convenciones para 400 personas y otras 420 habitaciones ms que se completaran en febrero del 2007. 42 Para el ao 2005 el ambiente econmico de este sector crea una atmsfera estable para invertir localmente; se abrieron pequeos Hoteles a lo largo del pas en zonas tursticas y ciudades secundarias, gracias a la red de modernas carreteras. Las grandes cadenas no se han quedado atrs, han realizado mejoras y ampliaciones en su infraestructura, han realizado alianzas estratgicas que los llevan a posicionarse en el top Hotelero, como lo es el caso del Hotel Presidente que se sumo a la franquicia Hotelera Sheraton. La confianza que el gobierno proyecte en cuanto al buen manejo del 5% recaudado por el fisco dar lugar a que crezca el sector de manera que los encargados de tomar las decisiones de invertir o no en el pas estn completamente seguros que servirn para regenerar bienes y recursos que ayuden a facilitar la atraccin de ms turistas. Con todo esto, el propsito final del Sector Turstico es que El salvador logre atraer la mayor cantidad de turistas posibles, de las diferentes regiones extranjeras, lograr que el sector incremente su aporte de divisas con relacin al PIB, propiciar que los turistas tengan un gasto promedio superior a las $140 diarios y que se aumenten en un porcentaje considerable la oferta de habitacin actual que posee el pas. Para poder llevar a cabo lo anterior, la Ley del Turismo incluir y respaldar aspectos importantes como: la definicin conceptual del Turismo para El Salvador, posicionamiento y fortalecimiento del Ministerio de Turismo como rector de la actividad, creacin de un fondo para la promocin turstica e incentivos para el fomento de las inversiones en el sector.
42

HERNNDEZ, Guadalupe. Articulo: El Decayeron atrajo a 3700 canadienses. En El Diario de Hoy, Febrero 16, 2006.

68

CAPTULO 3 METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

1.1 Planteamiento del Problema

Cul es la importancia del anlisis de la Cadena de Valor de los principales Hoteles del rea Metropolitana de San Salvador?

1.2 Objetivos Generales

1.2.1 Objetivo General del Trabajo

Analizar la Cadena de Valor de los principales hoteles del rea Metropolitana de San Salvador.

1.2.2 Objetivo General de la Investigacin

Recopilar la informacin necesaria para realizar el anlisis de la Cadena de Valor de los principales Hoteles del rea Metropolitana de San Salvador.

1.3 Objetivos Especficos de la Investigacin

Identificar los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad de valor. Evaluar las fuentes actuales y potenciales de diferenciacin.

69

Evaluar si las estrategias de diferenciacin son viables y sostenibles con el paso del tiempo. Identificar vacos en los procesos operativos que tengan que ver con la cadena de valor. Determinar los principales cuellos de botella de los procesos actuales. Identificar las actividades que se omiten en las gestiones que generan valor a los servicios. Evaluar si las condiciones de infraestructura interna / externa son las adecuadas para generar valor agregado en el servicio que se ofrece. Evaluar si el personal est en la capacidad de ejecutar su respectiva labor de la forma ms ptima. Evaluar de qu manera el Outsourcing puede reducir los costos dentro de la cadena de valor de la empresa. Analizar la gestin de compras de los insumos para brindar los servicios. Determinar de que manera la tecnologa juega un papel importante en las operaciones dentro de la empresa. Investigar de que manera el control de calidad es aplicado a las operaciones e instalaciones de la empresa. Conocer los sistemas de informacin que se utilizan en la organizacin. Identificar el ajuste o mejoramiento que puede efectuarse a la cadena de valor como mtodo para reaccionar a los movimientos estratgicos de los competidores. Analizar las alianzas estrategias que la organizacin tiene con sus proveedores. Determinar los mtodos de seguimiento para satisfaccin del cliente. Identificar a travs de un sondeo, el nivel de satisfaccin percibido por parte de los clientes. Identificar a travs de sondeo, los puntos importantes que los proveedores toman en cuenta a la hora de entablar relaciones comerciales con las empresas hoteleras.

70

1.4 Tipos de Informacin 1.4.1 Datos Primarios

Informacin relativa a la gestin operativa de la empresa. Informacin relativa a las actividades primarias y de soporte, actual, que componen la cadena de valor de la empresa. Informacin relativa a las actividades de la empresa que puedan aportarle una ventaja competitiva potencial.

1.4.2 Fuente de Datos Primarios

Hoteles del rea Metropolitana de San Salvador.

1.4.3 Datos Secundarios

Informacin publicada en Internet sobre la Cadena de Valor. Informacin existente en Documentos o Libros sobre la Cadena de Valor. Datos estadsticos del Sector Turismo y Hotelero de El Salvador

1.4.4 Fuentes de Datos Secundarios

Paginas Web. Internet. Bibliotecas de Instituciones y Universidades. Tesis. Ministerio de Hacienda. Banco Central de Reserva. CORSATUR

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1.5 Mtodo para Recoleccin de Informacin Primaria

El Mtodo a utilizar para la recoleccin de la informacin relativa a la Cadena de Valor, ser el guin de entrevista, estructurado de acuerdo a los requerimientos del rea o departamento de la empresa a estudiar.

1.6 Establecimiento del Universo

UNIVERSO: 13 Hoteles. (ver Anexos) ELEMENTO: La Cadena de Valor. UNIDAD DE ANLISIS: principales Hoteles del rea Metropolitana de San Salvador. UNIDAD DE ENTREVISTA: Gerentes de las reas o departamentos claves que forman parte de la cadena de valor de la organizacin. MBITO: rea Metropolitana de San Salvador. PERFIL: Hoteles del rea Metropolitana de San Salvador, con capacidad de alojamiento de cincuenta habitaciones en adelante.

Nota: Por la razn de contar con una muestra relativamente pequea, la investigacin se realizara en base a Censo.

72

1.7 Resultados de la Investigacin

DATOS DE CLASIFICACIN: Nmero de habitaciones con las que cuenta El Hotel?

HOTELES HOLIDAY INN HOTEL ALAMEDA HOTEL BEVERLY HILL HOTEL CONFORT INN HOTEL HILTON PRINCESS HOTEL MIRADOR PLAZA HOTEL MIRAMONTE HOTEL RADISSON HOTEL REAL INTERCONTINENTAL HOTEL SH ERATON HOTEL TERRAZA HOTEL Y CASINO SIESTA NOVO APART-HOTEL TOTAL CANTIDADES TOTAL PORCENTAJES:

De 50 a 100

De 101 a 200 X X

Mas de 200

X X X X X X X X X X X 7 54% 2 15% 4 31%

Nmero de Habitaciones

31%

54% 15% De 50 a 100 De 101 a 200 Mas de 200

73

Nmero de empleados con que cuenta El Hotel?

HOTELES: HOLIDAY INN HOTEL ALAMEDA HOTEL BEVERLY HILL HOTEL CONFORT INN HOTEL HILTON PRINCESS HOTEL MIRADOR PLAZA HOTEL MIRAMONTE HOTEL RADISSON HOTEL REAL INTERCONTINENTAL HOTEL SH ERATON HOTEL TERRAZA HOTEL Y CASINO SIESTA NOVO APART-HOTEL TOTAL CANTIDADES TOTAL PORCENTAJES:

De 0 a 50

De 51 a 100 X X

De 101 a 200

Mas de 200

X X X X X X X X X X X 5 38% 3 23% 1 8% 4 31%

Nmero de empleados

31%

38%

8% 23% De 0 a 50 De 51 a 100 De 101 a 200 Mas de 200

74

Ubicacin geogrfica del Hotel?

STA ELENA X X X X X X X X X X X X 2 15% 1 8% 1 8% 1 8% 1 8% 5 38% 2 15% LA SAN Blvd LOS Blvd DE LOS ALAMEDA PROCERES HEROES ROOSEVELT MIRAMONTE ESCALON BENITO X

HOTELES: HOLIDAY INN HOTEL ALAMEDA HOTEL BEVERLY HILL HOTEL CONFORT INN HOTEL HILTON PRINCESS HOTEL MIRADOR PLAZA HOTEL MIRAMONTE HOTEL RADISSON HOTEL REAL INTERCONTINENTAL HOTEL SH ERATON HOTEL TERRAZA HOTEL Y CASINO SIESTA NOVO APART-HOTEL TOTAL CANTIDADES TOTAL PORCENTAJE:

Ubicacion
15% 15% 8%

8% 38% 8% 8%

SANTA ELENA Blvd DE LOS HEROES MIRAMONTE SAN BENITO

Blvd LOS PROCERES ALAMEDA ROOSEVELT LA ESCALON

75

Tipo de cliente?

HOTELES: HOLIDAY INN HOTEL ALAMEDA HOTEL BEVERLY HILL HOTEL CONFORT INN HOTEL HILTON PRINCESS HOTEL MIRADOR PLAZA HOTEL MIRAMONTE HOTEL RADISSON HOTEL REAL INTERCONTINENTAL HOTEL SH ERATON HOTEL TERRAZA HOTEL Y CASINO SIESTA NOVO APART-HOTEL TOTAL CANTIDADES TOTAL PORCENTAJES:

NACIONAL EXTRANJERO X X X X X X X X X X X X X X 1 8% 13 92%

Tipo de Cliente
8%

92%

NACIONAL

EXTRANJERO

ANLISIS: La afluencia ms representativa de visitantes de los hoteles del rea Metropolitana del pas, se encuentra en su mayora, en personas extranjeras, generalmente del rea Centroamericana, representando un 92% del total. El restante 8% es ocupado por personas nacionales.

76

Motivo de viaje?

HOTELES: HOLIDAY INN HOTEL ALAMEDA HOTEL BEVERLY HILL HOTEL CONFORT INN HOTEL HILTON PRINCESS HOTEL MIRADOR PLAZA HOTEL MIRAMONTE HOTEL RADISSON HOTEL REAL INTERCONTINENTAL HOTEL SH ERATON HOTEL TERRAZA HOTEL Y CASINO SIESTA NOVO APART-HOTEL TOTAL CANTIDADES TOTAL PORCENTAJES:

NEGOCIOS X X X X X X X X X X X X X 13 76%

PLACER X

X X 4 24%

Motivo de viaje

24%

76%

NEGOCIOS

PLACER

ANLISIS: De los hoteles entrevistados, en su totalidad coincidieron que su cliente estrella se encuentra en personas extranjeras que visitan al pas por motivos de negocios, los cuales van desde Directivos y Gerentes Generales de empresas, as como Tcnicos y Seminaristas. Este parte es ocupada por el 76% y el restante 24% es para los clientes, que de igual forma, puedan visitar al pas por motivos de placer o son personas dedicadas al turismo.

77

Porcentaje de utilizacin de las habitaciones del Hotel?

HOTELES: HOLIDAY INN HOTEL ALAMEDA HOTEL BEVERLY HILL HOTEL CONFORT INN HOTEL HILTON PRINCESS HOTEL MIRADOR PLAZA HOTEL MIRAMONTE HOTEL RADISSON HOTEL REAL INTERCONTINENTAL HOTEL SH ERATON HOTEL TERRAZA HOTEL Y CASINO SIESTA NOVO APART-HOTEL TOTAL CANTIDADES TOTAL PORCENTAJES:

SEMANA De 0 a De 61 a 60% 100% X X X X X X X X X X X X X 5 38% 8 62%

FIN DE SEMANA De 0 a De 61 a 60% 100% X X X X X X X X X X X X X 13 100% 0 0%

MENSUAL De 0 a 60% X X X X X X X X X X X X 4 31% 9 69% De 61 a 100% X

Utilizacion Sem ana

Utilizacion Fin de sem ana

0%
38%

62%

100%

De 0 a 60%

De 61 a 100%

De 0 a 60%

De 61 a 100%

78

Utilizacion Mensual

31%

69%

De 0 a 60%

De 61 a 100%

ANLISIS: Para analizar la utilizacin de las habitaciones con que cuenta el hotel, es importante dividir dicha utilizacin entre das de semana, fines de semana y un promedio de mes. S se analiza la utilizacin de las habitaciones para das de semana, comprendiendo este periodo lunes a jueves, el 69% de los hoteles entrevistados manifiestan que la ocupacin promedio oscila entre el 61% y 100%; dicho dato se respalda por el tipo de clientes, de clase de negocios, que en ellos se hospeda. . S se analiza la utilizacin de las habitaciones para fines de semana, en donde se comprende viernes a domingo, la ocupacin de las habitaciones ofrecidas, por los hoteles entrevistados, presenta una disminucin representativa, debido a que en la Ciudad no existen o no son explotados en gran medida los puntos tursticos y/o culturales. utilizacin de habitaciones llega a alcanzar su mximo nivel en 40% S se habla a nivel mensual, la utilizacin promedio que poseen dichos hoteles, oscila entre el 61% y el 80%. En este periodo, la

79

Estada promedio de una persona que utiliza El Hotel?

HOTELES: HOLIDAY INN HOTEL ALAMEDA HOTEL BEVERLY HILL HOTEL CONFORT INN HOTEL HILTON PRINCESS HOTEL MIRADOR PLAZA HOTEL MIRAMONTE HOTEL RADISSON HOTEL REAL INTERCONTINENTAL HOTEL SH ERATON HOTEL TERRAZA HOTEL Y CASINO SIESTA NOVO APART-HOTEL TOTAL CANTIDADES TOTAL PORCENTAJES:

Menos de 2 noches X X

De 3 a 5 noches

Mas de 5 noches

X X X X X X X X X X X 6 46% 7 54% 0 0%

Estadia Prom edio 0%

54%

46% Menos de 2 noches De 3 a 5 noches Mas de 5 noches

ANLISIS: En estada promedio, a grandes rasgos se puede observar, que en ninguno de los hoteles entrevistados se percibe una estada superior a las cinco noches por habitacin de forma consecutiva. El 54% de las entrevistas reflej que la estada promedio en los hoteles de cuidad oscila entre las tres y cinco noches de forma consecutiva, habitaciones ocupadas por personas de negocios; el 46% restante expresa que la estada promedio por habitacin no sobrepasa las 2 noches.

80

El Hotel esta asociado con alguna Cadena Internacional?

HOTELES: HOLIDAY INN HOTEL ALAMEDA HOTEL BEVERLY HILL HOTEL CONFORT INN HOTEL HILTON PRINCESS HOTEL MIRADOR PLAZA HOTEL MIRAMONTE HOTEL RADISSON HOTEL REAL INTERCONTINENTAL HOTEL SH ERATON HOTEL TERRAZA HOTEL Y CASINO SIESTA NOVO APART-HOTEL TOTAL CANTIDADES TOTAL PORCENTAJES:

SI X

NO X X

CADENA Holiday Internacional

X X X X X X X X X X 6 46% 7 54%

Choice hotels Hilton Internacional

Radisson Internacional Hoteles Intercontinental Sheraton Starwood

Hoteles Asociados a Cadena Internacional

46%

54%

SI

NO

ANLISIS: El 46% de los hoteles ms importantes del rea Metropolitana de San Salvador, pertenecen a Cadenas Internacionales. El resto, 54%, son negocios locales que, por su buena organizacin y a lo largo del tiempo, han sabido ofrecer servicios y dar ventajas que otros hoteles nacionales no han podido.

81

Cmo es la estructura organizacional del Hotel?

HOTELES: HOLIDAY INN HOTEL ALAMEDA HOTEL BEVERLY HILL HOTEL CONFORT INN HOTEL HILTON PRINCESS HOTEL MIRADOR PLAZA HOTEL MIRAMONTE HOTEL RADISSON HOTEL REAL INTERCONTINENTAL HOTEL SH ERATON HOTEL TERRAZA HOTEL Y CASINO SIESTA NOVO APART-HOTEL TOTAL CANTIDADES TOTAL PORCENTAJES:

MATRICIAL X

FUNCIONAL X X

X X X X X X X X X X 6 46% 7 54%

Estructura organizacional

46%

54%

MATRICIAL

FUNCIONAL

ANLISIS: Al analizar la estructura organizacional de los hoteles entrevistados, podemos observar que un 54% presenta una organizacin funcional y un 46% una organizacin matricial. Aquellos con organizacin matricial operan bajo puestos de trabajo que corresponden a Cadenas Internacionales de hoteles, entre los cuales se encuentran: la Junta Directiva,

82

Gerencia General, Subgerencia, Gerencias y personal operativo. Y los funcionales son aquellos que se rigen bajo sus propias normas, y de acuerdo a puestos de trabajo. Cmo ha sido la evolucin del Hotel en los ltimos cinco aos?

INGRESOS HOTELES: HOLIDAY INN HOTEL ALAMEDA HOTEL BEVERLY HILL HOTEL CONFORT INN 30% HOTEL HILTON PRINCESS 20% HOTEL MIRADOR PLAZA X HOTEL MIRAMONTE 30% HOTEL RADISSON X HOTEL REAL INTERCONTINENTAL 8% HOTEL SH ERATON X HOTEL TERRAZA HOTEL Y CASINO SIESTA NOVO APARTHOTEL TOTAL CANTIDADES TOTAL PORCENTAJES:

COSTOS Baja

INFRAESTRUCTURA Igual X Mtto Rdl X X X X X

CAPACIDAD Alza Igual X X X X X X X Rdl

EMPLEADOS Mayor Igual Menor X X X X X X X X X X X X X 1 4 31% 5 38% 4 31%

Alza Igual Baja Alza Igual 20% 20% 10% 30% X 40% 10% X X X 6% X 15% 10% X 15% 10 2 15% 1 8% X 25% 11 2 X

X X X X X X X 0 0% 5 39% 2 15% 6 46% 1 8% X

X X X X X 11 84%

77%

85% 15%

8%

83

Evolucion de Ingresos

Evolucion Costos

8% 15%

15%

0%

77%

85%

Alza

Igual

Baja

Alza

Igual

Baja

Evolucion Infraestructura

Evolucion Capacidad

8%

8%

46%

39%

15%

84%

Igual

Mtto

Rdl

Alza

Igual

Rdl

Evoluci on Emplea dos

31%

31%

38%

Mayor

Igual

Menor

84

ANLISIS: De los Hoteles entrevistados, solo uno experimenta su primer ao de labores a nivel nacional, Hotel Beverly Hill; y uno ms experimenta cambios en su administracin, Hotel Holiday Inn. Del resto de hoteles entrevistados, se pudo percibir, que en la evolucin del hotel a nivel de Ingresos, estos han experimentado un alza significativa gracias a los incentivos del turismo por los que atraviesa el pas; lo que permite alcanzar beneficios de hasta un 30% mas para algunos de ellos. Para el caso del Hotel Beverly y el Hotel y Casino Siesta, estos han mantenido sus ingresos a lo largo del tiempo, el primero por encontrarse aun en su primer ao de labores y el segundo por que el alza en los servicios bsicos obstaculiza el obtener mayores beneficios. Solo el Hotel Terraza experimenta una baja representativa en sus ingresos, en los ltimos cinco aos, de 15% menos, debido al alto costo de la vida y los insumos. Por su lado los Costos, tambin experimentan un alza, basado en las alzas de precios de muchos de los insumos o servicios bsicos. Esta alza llega a alcanzar como punto mximo el 40% con respecto a lo percibido como ingreso. Solo el Hotel Beverly y el Hotel Miramonte, mantienen el nivel de sus costos de acuerdo a lo pronosticado para el presente ao. Si se habla de Cambios en la Infraestructura, se puede apreciar que el 46% de las entrevistas refleja que solo se ha incurrido en remodelaciones de la infraestructura en concepto de mejoramiento continuo, ampliaciones a nivel de salones para eventos y remodelaciones en equipo; todo esto para lograr una mayor satisfaccin en los clientes. En tanto a la Capacidad que ha posedo el hotel en los ltimos 5 aos, el 85% de las entrevistas demuestra que la ha mantenido en el transcurso del ltimo perodo. El 39% de los hoteles entrevistados mantiene su planilla de Personal operativo y sus reas o puestos de trabajo asignados para ellos.

85

1. Qu actividades son importantes para generar valor al servicio prestado?

HOTELES: HOLIDAY INN HOTEL ALAMEDA HOTEL BEVERLY HILL HOTEL CONFORT INN HOTEL HILTON PRINCESS HOTEL MIRADOR PLAZA HOTEL MIRAMONTE HOTEL RADISSON HOTEL REAL INTERCONTINENTAL HOTEL SH ERATON HOTEL TERRAZA HOTEL Y CASINO SIESTA NOVO APART-HOTEL TOTAL CANTIDADES TOTAL PORCENTAJES:

LOG INT X X X X X

LOG EXT

X X

MYV X X X X X X X

PROD X X X X X X X X X X 10 77%

POST VTA X X X

X X X

X X

X X X 10 77%

X X

8 61%

4 31%

5 38%

Actividades que generan Valor

80% 60% 40% 20% 0%
LOGISTICA INTERNA LOGISTICA EXTERNA MERCADEO Y PRODUCCION SERVICIO VENTAS DEL SERVICIO POST VENTA

77% 61% 31%

77% 38%

ANLISIS: Podemos observar que la mayora de hoteles consideran, como elemento clave de la cadena de valor, al rea de Mercadeo y Ventas y la Produccin del Servicio. Un 77% de los hoteles analizados, se inclinan a stas reas; esto se debe a que la mayora de hoteles persiguen la satisfaccin del cliente de acuerdo a las expectativas del mismo, y

86

es en la realizan del servicio en donde se da a conocer la calidad del servicio que se presta. Para alcanzar altos niveles en el servicio prestado, el enfoque en la venta debe de buscar ser siempre innovador para posicionar al hotel en el mercado, para as atraer nuevos clientes y satisfacerlos; ya que es en ese momento donde se alcanzarn los mayores beneficios. Otro punto de peso que toman en cuenta los hoteles es un nivel de organizacin avanzado que permita brindar un buen servicio al cliente. Contrariamente a estos puntos, se puede observar que los hoteles clasifican a dos actividades como de menor importancia, las cuales son el servicio post-venta y la logstica externa, el cual equivale a un 38% y 31% respectivamente.

87

2. Cuales son los elementos claves que mueven los costos de cada actividad que se realizan en El Hotel? OBJETIVO: Identificar los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad de valor.
RELAC. PUBLICAS Precios Mat. Public. X

ALIMENTACION Y BEBIDAS HOTELES: HOLIDAY INN HOTEL ALAMEDA HOTEL BEVERLY HILL HOTEL CONFORT INN HOTEL HILTON PRINCESS HOTEL MIRADOR PLAZA HOTEL MIRAMONTE HOTEL RADISSON HOTEL REAL INTERCONTINENTAL HOTEL SH ERATON HOTEL TERRAZA HOTEL Y CASINO SIESTA NOVO APARTHOTEL TOTAL CANTIDADES TOTAL PORCENTAJES:

PISOS

MANTENIMIENTO Precios Mat. y Eq. X X

C fijo y Mat. Pers. Insumos y C Prima Eventual Precio Nada Precios Materiales variable X X X X X X X X X X X X X X X X X X 2 15% 2 15% 9 69% 2 15% X X X Tarifa.

X X X X

X X X X 9 69% 2 15% 1 7%

1 7%

4 31%

2 15%

2 15%

88

Elementos claves/Costos Alimentacin y bebidas

80% 60% 40% 20% 0% Mat. Prima Pers. Eventual Precio Nada 15% 15% 69% 15%

Elementos claves/Costos Pisos

100% 50% 0% Precios Insumos y Materiales 69% 15% 7% C fijo y C variable

elementos claves/costos Mantenimiento

40% 20% 7% 0% Precios Mat. y Eq. 31%

89

Elementos claves/costos Relaciones pblicas

15% 10% 5% 0% Precios Mat. Public. 15% 15%

ANLISIS: La mayora de hoteles concuerda que el elemento clave de mayor frecuencia que afecta los costos para cada actividad realizada dentro del hotel, en el sector Alimentacin y Bebidas, son los precios; un 15% opina que la materia prima y el personal eventual son otros de los factores influyentes. A pesar de que la mayora menciona los precios como factor importante, claramente recalca que el objetivo primordial es brindar al cliente productos de la mejor calidad ya sea que estos cuenten con precios elevados. En el sector Pisos, nuevamente el elemento mas marcado son los precios; casi un 70% de los hoteles entrevistados opina que el orden y limpieza; son de las actividades que mas generan costos dentro de ste sector. Con respecto al Mantenimiento, la mayora de entrevistados coincide en que el elemento clave son los materiales y el equipo, lo cuales representan un 30% del total de hoteles; el uso de materiales y equipo es indispensable ya que ciertas reas del hotel necesitan mantenimiento diario, como por ejemplo la piscina. El rea de Relaciones Pblicas, es una de las que menor relevancia tienen con respecto al movimiento de costos; esto se debe al poco uso o apoyo que se le da, sin embargo, para los pocos hoteles que las mencionan entre sus elementos claves, existe una congruencia al tomar entre stos elementos a los precios y al material publicitario.

90

A pesar del costo en que se incurra en cada una de las reas, todos los hoteles trabajan con respecto a un presupuesto ya establecido para un periodo especfico.

3. Cules actividades son las que generan mayores inconvenientes a la hora de realizar un mejor servicio? OBJETIVO: Identificar vacos en los procesos operativos que tengan que ver con la cadena de valor.

HOTELES: HOLIDAY INN HOTEL ALAMEDA HOTEL BEVERLY HILL HOTEL CONFORT INN HOTEL HILTON PRINCESS HOTEL MIRADOR PLAZA HOTEL MIRAMONTE HOTEL RADISSON HOTEL REAL INTERCONTINENTAL HOTEL SH ERATON HOTEL TERRAZA HOTEL Y CASINO SIESTA NOVO APART-HOTEL TOTAL CANTIDADES TOTAL PORCENTAJES:

LOG INT X X

LOG EXT

MYV

PROD X

POST VTA

NINGUNA

X X X X X X X X X X X X 5 38% 0 0% 1 7% 5 38% 2 15% 5 38% X X X

91

MAYORES INCONVENIENTES
40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

38%

38% 15% 0% 7%
MERCADEO Y VENTAS SERVICIO POST VENTA

38%

LOGISTICA INTERNA

ANLISIS: Podemos observar dos grandes reas en las que se encuentran la mayor cantidad de inconvenientes a la hora de realizar el servicio, las cuales son Logstica Interna y Produccin del servicio; cada una de ellas fue seleccionada por 5 hoteles de los 13 en total. Los evaluados manifestaron que la generacin de inconvenientes es una cadena interrelacionada donde, cada una de las reas de la cadena de valor tiene relacin con las dems. La logstica interna es una de las reas que mas inconvenientes posee ya que es la parte en donde la empresa en si, debe de coordinar y organizar el funcionamiento de las actividades y la Produccin del servicio, por que siempre buscara estar al da con las necesidades que el cliente tenga. Sin embargo, un nmero igual de hoteles, manifest que ninguna de las actividades genera inconvenientes al momento de brindar un mejor servicio o que no existen inconvenientes marcados o de gran trascendencia que no puedan ser resueltos. Como dato curioso podemos observar, que ningn hotel entrevistado mencion que la Logstica Externa propicie inconvenientes en la ejecucin de actividades.

92

4. De qu manera las actividades que se realizan en el hotel estn relacionadas entre s? OBJETIVO: Determinar los principales cuellos de botellas en los procesos actuales, adems de identificar las actividades que se omiten en las gestiones que generan valor a los servicios.

HOTELES: HOLIDAY INN HOTEL ALAMEDA HOTEL BEVERLY HILL HOTEL CONFORT INN HOTEL HILTON PRINCESS HOTEL MIRADOR PLAZA HOTEL MIRAMONTE HOTEL RADISSON HOTEL REAL INTERCONTINENTAL HOTEL SH ERATON HOTEL TERRAZA HOTEL Y CASINO SIESTA NOVO APART-HOTEL

COMO: Por ejemplo ventas de eventos se relaciona con banquetes, banquetes con saln, saln con recursos humanos y recursos humanos con almacn. Toda actividad permite el logre de los objetivos de otra actividad. Al 100% Todas las actividades forman parte de una cadena que persigue el logro de los objetivos planteados. A partir de lo que se esta vendiendo, la administracin presupuesta: gastos e ingresos, organiza personal y lo que se percibe al final beneficia al hotel como un todo. Se encuentran relacionadas en gran manera ya que lo que se hace en una rea beneficia a los dems Se venden por igual todos los servicios con los que cuenta el hotel, y dependen de estas ventas la funcionabilidad de las habitaciones, de los salones y la alimentacin. Toda actividad depende y se apoya de otra. Van de la mano. Si falta una se crea un vaci que puede botar a las dems. Al 100% Depende del departamento de que se trate; la relacin es de acuerdo a la actividad que se realiza. Estn interrelacionados por medio de comunicacin iniciando en un comit ejecutivo que informa de todas las actividades del hotel. Al 100%

ANLISIS: Podemos observar que en esta pregunta, la mayora est de acuerdo en que exista una sinergia entre los departamentos, ya que todos estn relacionados entre s por medio de la comunicacin, iniciando con un comit ejecutivo el cual se encarga de comunicar los procesos a seguir. Toda organizacin trabaja como un todo, y un hotel da el mismo nfasis a cada una de sus reas, ya que al final lo nico que se pretende es ser el primero en todo, satisfacer al cliente, operar de la mejor manera, obtener ventas de las diferentes reas en donde tambin se

93

beneficie a otras, y que al final lo que se perciba como ingreso corresponda a la empresa como un todo. Definitivamente todos los hoteles saben de la importancia que tienen las actividades que se generan dentro de los diferentes departamentos, ya que si llega a existir diferencias a la hora de alinear sus objetivos, no llegaran a generar el valor al servicio que la empresa pretende dar a sus clientes. 5. Qu estrategia ocupa El Hotel para destacarse entre sus rivales? OBJETIVO: Evaluar las fuentes potenciales y actuales de diferenciacin.

HOTELES: HOLIDAY INN HOTEL ALAMEDA HOTEL BEVERLY HILL HOTEL CONFORT INN HOTEL HILTON PRINCESS HOTEL MIRADOR PLAZA HOTEL MIRAMONTE HOTEL RADISSON HOTEL REAL INTERCONTINENTAL HOTEL SHERATON HOTEL TERRAZA HOTEL Y CASINO SIESTA NOVO APART-HOTEL TOTAL CANTIDADES TOTAL PORCENTAJES:

DIFERENCIACION X

ENFOQUE

BAJO COSTO X

X X X X X X X X X X X 9 70% 2 15% 2 15%

94

Estrategia

15% 15%

70%

DIFERENCIACION

ENFOQUE

BAJO COSTO

ANLISIS: La estrategia ms representativa de posicionamiento en el mercado, es la basada en fuentes actuales y potenciales de diferenciacin. El tipo de cliente que visita los hoteles del rea Metropolitana, en su totalidad, es 100% personas dedicadas a los negocios, por lo que, para lograr obtener ventaja ante los rivales, solo puede depender de la capacidad que tenga el hotel para ofrecer nuevos servicio o servicios mejorados manteniendo los precios. La suma de la ubicacin, mas los tipos de servicio y la calidad de ellos; genera satisfaccin en los clientes y permite ofrecer servicios difcilmente comparables y sostenibles en el tiempo. (Estrategia ptima) Por otra parte, la estrategia de bajos costos no resulta en este rubro, ya que solo dos hoteles no pueden arriesgarse a ofrecer servicios con insumos o materiales que, por reducir sus costos, pongan en riesgo su prestigio y pierdan su nivel de calidad ante los ojos crticos de sus clientes. Cinco de los seis hoteles que estn asociados a una cadena internacional utilizan una estrategia de diferenciacin para sobresalir en el mercado y lograr una posicin competitiva y favorable frente a los rivales.

95

El hotel con estrategia de enfoque manifiesta que esta orientado a un cliente especifico como lo son personas ejecutivas que pertenecen a grandes empresas de la regin.

6. En qu medida las estrategias de diferenciacin han beneficia al Hotel a lo largo del tiempo? OBJETIVO: Evaluar si las estrategias de diferenciacin son viables y sostenibles con el paso del tiempo.

HOTELES: HOLIDAY INN HOTEL ALAMEDA HOTEL BEVERLY HILL HOTEL CONFORT INN HOTEL HILTON PRINCESS HOTEL MIRADOR PLAZA HOTEL MIRAMONTE HOTEL RADISSON HOTEL REAL INTERCONTINENTAL HOTEL SH ERATON HOTEL TERRAZA HOTEL Y CASINO SIESTA NOVO APART-HOTEL TOTAL CANTIDADES TOTAL PORCENTAJES:

MUCHO X X

POCO X

NADA

NINGUNA

X X X X X X X X X X 9 70% 2 15% 0 0% 2 15%

96

Beneficio de la estrategia

15% 0% 15%

70%

MUCHO

POCO

NADA

NINGUNA

ANLISIS: Una estrategia de diferenciacin visiblemente sostenible en el tiempo, genera grandes beneficios para las empresas que son capaces de implementarlas; de acuerdo a los datos obtenidos por los hoteles encuestados, el 70% coincide que ste tipo de estrategias permiten incrementar los ingresos y mantener los costos a lo largo del tiempo, alimenta la informacin que de la competencia pueda obtenerse y da pautas en el mejoramiento de los servicios y utilizacin de nuevas estrategias para destacarse en la industria hotelera. Como se puede observar en el anlisis, los hoteles que utilizan esta estrategia son en su mayora los hoteles asociados a cadenas internacionales, de los cuales el 60% manifiesta que la estrategia de diferenciacin los ha beneficiado enormemente. Un 40% del resto manifiestan que el beneficio observado a lo largo del tiempo ha sido poco y que entre sus objetivos actuales, que buscan mediante esta estrategia, es lograr un cambio de imagen del Hotel.

97

7. La infraestructura interna y externa con que cuenta El Hotel, son las adecuadas para generar valor al servicio? OBJETIVO: Evaluar si las condiciones de infraestructura interna/externa son las adecuadas para generar valor agregado en el servicio que se ofrece.

HOTELES: HOLIDAY INN HOTEL ALAMEDA HOTEL BEVERLY HILL HOTEL CONFORT INN HOTEL HILTON PRINCESS HOTEL MIRADOR PLAZA HOTEL MIRAMONTE HOTEL RADISSON HOTEL REAL INTERCONTINENTAL HOTEL SH ERATON HOTEL TERRAZA HOTEL Y CASINO SIESTA NOVO APART-HOTEL TOTAL CANTIDADES TOTAL PORCENTAJES:

SI X X X X X X X X X X X

NO

X X 12 92% 1 8%

Infraestructura

8%

92%

SI

NO

98

ANLISIS: Para la mayora de hoteles, la infraestructura interna y externa con las que cuentan son las adecuadas hasta cierto punto. De los hoteles entrevistados, tres de ellos consideran que poseen las instalaciones correctas pero que a su vez, no es la ms ptima en otros sentidos. Es decir que cuentan con la cantidad necesaria de habitaciones, pero el nmero de salones, reas de esparcimiento y parqueo no lo son. Necesariamente, la infraestructura tiene que estar en las principales preocupaciones de los administradores de un hotel, ya que es lo que a primera vista identifica el cliente. Los servicios que presta el hotel, van prejuiciados por la imagen externa e interna que este proyecte a partir de sus instalaciones, del equipo y posibilidades fsicas de esparcimiento que dentro del mismo hotel existan. Entre mas comodidad transmita el hotel en cuanto a estacionamiento, salones para eventos, reas libres, reas para practicar diversas actividades (spa, gym, etc.), etc. As ser la cantidad de clientes que este pueda atraer.

99

8. El personal contratado por El Hotel es inducido, capacitado y ejercitado para llevar a cabo sus labores? OBJETIVO: Evaluar si el personal esta en la capacidad de ejecutar su respectiva labor de la forma mas ptima.

HOTELES: HOLIDAY INN HOTEL ALAMEDA HOTEL BEVERLY HILL HOTEL CONFORT INN HOTEL HILTON PRINCESS HOTEL MIRADOR PLAZA HOTEL MIRAMONTE HOTEL RADISSON HOTEL REAL INTERCONTINENTAL HOTEL SH ERATON HOTEL TERRAZA HOTEL Y CASINO SIESTA NOVO APART-HOTEL TOTAL CANTIDADES TOTAL PORCENTAJE

SI X X X X X X X X X X X X X 13 100%

NO

0 0%

Personal

0%

100%

SI

NO

100

ANLISIS: Sin excepcin alguna, la totalidad de los entrevistados respondi que sus empleados son constantemente inducidos, capacitados y ejercitados para llevar a cabo sus labores de la mejor forma. Ese tipo de induccin, es facilitada de diferentes formas; se pueden encontrar desde entrenamientos por parte del personal interno del hotel, hasta seminarios proporcionados por el INSAFORP. De igual manera, todos concuerdan que la induccin no solo debe de ser terica, sino a su vez prctica; y que el nuevo empleado necesita induccin personalizada al momento de la integracin al hotel.

101

9. Con qu frecuencia capacita El Hotel a sus empleados? OBJETIVO: Evaluar si el personal esta en la capacidad de ejecutar su respectiva labor de la forma mas ptima.

HOTELES: HOLIDAY INN HOTEL ALAMEDA HOTEL BEVERLY HILL HOTEL CONFORT INN HOTEL HILTON PRINCESS HOTEL MIRADOR PLAZA HOTEL MIRAMONTE HOTEL RADISSON HOTEL REAL INTERCONTINENTAL HOTEL SH ERATON HOTEL TERRAZA HOTEL Y CASINO SIESTA NOVO APART-HOTEL TOTAL CANTIDADES TOTAL PORCENTAJES:

DIARIO

MENSUAL

TRIMESTRAL

SEMESTRAL X

OTRO 36 Hrs al mes En la induccin.

X En la induccin 2 meses X X X En la induccion Tiempos de poca demanda. X X 2 15% 1 8% 1 8% 3 23% 6 46%

Frecuencia de capacitacion

15% 8% 46%

8% 23%

DIARIO

MENSUAL

TRIMESTRAL

SEMESTRAL

OTRO

102

ANLISIS: Todo hotel sabe lo importante que es el hecho de capacitar a sus empleados para obtener un mejor desempeo de las actividades, un 46% de los hoteles encuestados opinan que para dichas capacitaciones no hay un periodo establecido para desarrollarlas, sino que las mismas dependen de varios factores y siempre se busca que se realicen en periodos de baja o poca demanda para evitar el choque con las labores del personal. Por otra parte, un 23% respondi que la fecha justa y estipulada para las capacitaciones era de cada 6 meses y que dependa, a su vez, de las necesidades y temas que el hotel creyera necesario para conocimiento de sus empleados. Los restantes respondieron que las capacitaciones son cuando el empleado es contratado y de ah en adelante se le da, nicamente, seguimiento por parte del jefe inmediato.

103

10. De qu forma la tecnologa juega un papel importante dentro de las actividades del Hotel? OBJETIVO: Determinar De que manera la tecnologa juega un papel importante dentro de las operaciones del Hotel.

HOTELES: HOLIDAY INN HOTEL ALAMEDA HOTEL BEVERLY HILL HOTEL CONFORT INN HOTEL HILTON PRINCESS HOTEL MIRADOR PLAZA HOTEL MIRAMONTE HOTEL RADISSON HOTEL REAL INTERCONTINENTAL HOTEL SH ERATON HOTEL TERRAZA HOTEL Y CASINO SIESTA NOVO APART-HOTEL

LOG. INT. 90% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

LOG. EXT. 90% 100% 100% 100%

MyV 90% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

PROD. 90% 100% 100% 100% 100% 75% 100% 100% 100% 100% 100%

POST VTA 90% 100% 100% 100% 100%

100% 100% 100% 100% 100%

100% 100% 100% 100%

TOTAL CANTIDADES TOTAL PORCENTAJES:

11 85%

9 70%

11 85%

11 85%

9 70%

Uso de Tecnologia
90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

85% 70%

85%

85%

70%

LOG. INT.

LOG. EXT.

MyV

PROD.

POST VTA

104

ANLISIS: Se puede observar claramente como para todos los hoteles es importante la tecnologa para realizar todas las operaciones dentro del hotel. Esta favorece en gran medida el desarrollo de las actividades e inyecta eficacia a cada una de las labores. A partir de ella cada rea en que se subdivida el hotel puede contar con informacin actualizada y detallada de todos los movimientos que se hayan realizado en el ltimo periodo. Para el caso en particular de la Logstica interna y el Mercadeo y Ventas, la tecnologa ocupa un 85% (respectivamente) de importancia en el desarrollo de esas actividades, ya que permite facilidad en la distribucin de la informacin como de la comunicacin, da posicionamiento en el mercado y permite estar de la mano con la competencia. Por el lado de la Produccin del servicio, un 85% coincide en que la tecnologa es de gran importancia pues permite un mejor desenvolvimiento de las actividades y de los procesos. En el caso del servicio post venta, se puede apreciar que al igual que la logstica externa, no cuentan con alta tecnologa en el rea; ya que no representa un punto de importancia para el desarrollo de las actividades involucradas en las mismas.

105

11. Cmo es distribuida la informacin a todos los departamentos del Hotel? OBJETIVO: Conocer los sistemas de informacin que se utilizan en la organizacin.
COMUNICACIN DIRECTA

HOTELES: HOLIDAY INN HOTEL ALAMEDA HOTEL BEVERLY HILL HOTEL CONFORT INN HOTEL HILTON PRINCESS HOTEL MIRADOR PLAZA HOTEL MIRAMONTE HOTEL RADISSON HOTEL REAL INTERCONTINENTAL HOTEL SH ERATON HOTEL TERRAZA HOTEL Y CASINO SIESTA NOVO APART-HOTEL TOTAL CANTIDADES TOTAL PORCENTAJES:

INTRANET LOTUS X email X X

MEMORANDUM

TELEFONICA X X

OTROS

X X

Radio X X X Celular X X Celular Radio Radio Radio.

X X email X 7 54% 0 0% 4 31% 9 69% 4 31%

Comunicacion
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0%
INTRANET MEMORANDUM COMUNICACIN DIRECTA TELEFONICA OTROS

69% 54% 31% 31%

106

ANLISIS: El medio que mas se ocupa para distribuir la comunicacin entre los diferentes departamentos en que se subdivide el hotel es el Telefnico y el de Intranet representando un 69% y 54 %respectivamente, de uso con respecto al total; su utilizacin se debe por facilidad, rapidez y eficacia y por que permite conocer y estar al tanto de todo tipo de informacin. Por el lado de la comunicacin telefnica se incluyen los telfonos celulares y como Intranet se entender todo tipo de sistema electrnico y/o Lotus. Otros medios bajo los cuales tambin es distribuida la informacin entre los empleados es el radio y la comunicacin directa, que en porcentaje representan un 31% del total, para ambos. Este tipo de comunicacin, es mayormente utilizada en hoteles de menor tamao y que cuentan con una menor cantidad de empleados., as como personal operativo. En el caso de los Memorndum, se vuelven obsoletos por las nuevas tecnologas de comunicacin y quedan totalmente desplazados.

107

12. Utiliza el Hotel los servicios de Outsourcing? OBJETIVO: Evaluar de que manera el Outsourcing puede reducir los costos dentro de la Cadena de Valor del Hotel.

HOTELES: HOLIDAY INN HOTEL ALAMEDA HOTEL BEVERLY HILL HOTEL CONFORT INN HOTEL HILTON PRINCESS HOTEL MIRADOR PLAZA HOTEL MIRAMONTE HOTEL RADISSON HOTEL REAL INTERCONTINENTAL HOTEL SH ERATON HOTEL TERRAZA HOTEL Y CASINO SIESTA NOVO APART-HOTEL TOTAL CANTIDADES TOTAL PORCENTAJES:

SI X

AREA: Pers Svs Eventual Mtto Transporte Maquinaria varios X

NO X X X

POR QUE? No son necesarios. No son necesarios. No son necesarios.

X X X X X X X X

X X X X X X X X No son necesarios e incrementan costos. No son necesarios. X X No son necesarios.

7 54%

3 43%

2 29%

2 29%

1 14%

2 29%

6 46%

Outsourcing

46% 54%

SI

NO

108

AREAS

50% 40% 30% 20% 10% 0% Pers Eventual Mtto Transporte Maquinaria Svs varios 43% 29% 29% 14% 29%

ANLISIS: Segn las entrevistas, se puede destacar que la utilizacin de servicios de Outsourcing es 8% positiva, es decir, que solo un 54% se inclina a utilizarlos y de acuerdo a reas que se consideren necesarias y beneficiosas para el hotel. El caso ms representativo para contratar estos servicios es el de Personal eventual con un 43%, seguido de un 29% que alberga de igual forma al mantenimiento del hotel, servicios varios y transporte para los clientes. Entre los hoteles que utilizan los servicios de Outsourcing se encuentran tres de los hoteles asociados a cadena internacional, quienes manifiestan que dichos servicios son contratados para resolver problemas de personal eventual, donde se incluyen: personal de banquetes, meseros, camareras, etc. Sin embargo uno de los seis asociados manifest, que no utiliza este servicio por no considerarlos necesario y porque utiliza al personal existente dentro del hotel para realizar esas tareas. El 46% restante opina que no es necesaria la utilizacin de estos servicios y que es preferible contar con estas reas dentro y como propias del hotel. Ahora, desde otra perspectiva podemos ver que los nicos hoteles que implementan los servicios de outsourcing y que no estn asociados a cadenas internacionales son el Hotel Mirador Plaza y el Hotel Terraza, los cuales manifiestan que utilizan outsourcing en transporte y mantenimiento de equipo respectivamente.

109

13. Ha contribuido el Outsourcing en la reduccin de costos? En qu porcentaje? OBJETIVO: Evaluar de que manera el Outsourcing puede reducir los costos dentro de la Cadena de Valor de El Hotel

HOTELES: HOLIDAY INN HOTEL ALAMEDA HOTEL BEVERLY HILL HOTEL CONFORT INN HOTEL HILTON PRINCESS HOTEL MIRADOR PLAZA HOTEL MIRAMONTE HOTEL RADISSON HOTEL REAL INTERCONTINENTAL HOTEL SHERATON HOTEL TERRAZA HOTEL Y CASINO SIESTA NOVO APART-HOTEL TOTAL CANTIDADES TOTAL PORCENTAJES:

SI X

% 50%

NO

POR QUE

X X

Mejora el servicio Valor agregado

50% X Mejora de logstica interna.

30% X Solucin instantnea a problemas.

3 43%

4 57%

110

Outsourcing/reduccion de costos

43%

57%

SI

NO

ANLISIS: De acuerdo a los siete hoteles que con anterioridad respondieron que si utilizaban servicios de outsourcing para un mejor desarrollo de sus operaciones, un 57% considera que esto no es cuestin de reduccin de costos, sino que su uso es exclusivamente para generar un valor agregado del hotel hacia su cliente. El restante 43% opina que s reduce los costos, y que sta reduccin puede alcanzar hasta el 50% menos en las reas en que sea utilizado.

111

14. El proceso de informacin y gestin de compras lo realiza a travs de? OBJETIVO: Analizar la gestin de compras de los insumos para brindar los servicios.
ALIANZAS COTIZACIONES PROVEEDORES EXPERIENCIA RECOMENDACIONES CALIDAD PRECIOS X X X X X X X X X X X X 12 92% 7 54% 3 23% 3 23% X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 7 54% X X X X 7 54% X X

HOTELES: HOLIDAY INN HOTEL ALAMEDA HOTEL BEVERLY HILL HOTEL CONFORT INN HOTEL HILTON PRINCESS HOTEL MIRADOR PLAZA HOTEL MIRAMONTE HOTEL RADISSON HOTEL REAL INTERCONTINENTAL HOTEL SH ERATON HOTEL TERRAZA HOTEL Y CASINO SIESTA NOVO APART-HOTEL TOTAL CANTIDADES TOTAL PORCENTAJES:

Gestion de compras
100% 80% 60% 92% 40% 54% 20% 0%
COTIZC A. PROVD

54% 23%
EXPRC

54%

23%
RECOM CALIDAD PRECIOS

112

ANLISIS: Al analizar la gestin de compras que realizan los entrevistados, claramente podemos observar que se llevan a cabo por medio de cotizaciones, donde un 92% afirmo utilizar este procedimiento para realizar sus compras; sin embargo, existen otros mtodos como las alianzas con proveedores, la calidad y los precios los cuales son tomados en cuenta al momento de realizar la compra, siendo estos de un 54% del total. Cabe mencionar que varios de los entrevistados no solo se rigen por un mtodo para realizar las compras, algunos ocupan cotizaciones y a su ves alianzas con proveedores o recomendaciones.

113

15.

Cada cuanto tiempo El Hotel realiza el proceso de abastecimiento de los insumos comprados?

OBJETIVO: Analizar la gestin de compras de los insumos para brindar los servicios.

HOTELES: HOLIDAY INN HOTEL ALAMEDA HOTEL BEVERLY HILL HOTEL CONFORT INN HOTEL HILTON PRINCESS HOTEL MIRADOR PLAZA HOTEL MIRAMONTE HOTEL RADISSON HOTEL REAL INTERCONTINENTAL HOTEL SH ERATON HOTEL TERRAZA HOTEL Y CASINO SIESTA NOVO APART-HOTEL TOTAL CANTIDADES TOTAL PORCENTAJES:

DIARIO X X X

SEMANAL X X X X X X

QUINCENAL

MENSUAL X

X X X X X X X 7 54% 9 69% 0 0% X

2 15%

Tiempo/abastecimiento insumos

80% 60% 40% 54% 20% 0% DIARIO SEMANAL 0% 15% QUINCENAL MENSUAL 69%

ANLISIS: El periodo promedio del proceso de abastecimiento para los insumos comprados en un 69% se realiza semanalmente, sin embargo, hay hoteles que realizan sus compras semanal como diariamente, dependiendo de la urgencia y necesidad del producto.

114

16. Cunto tiempo tarda el proveedor en abastecer los insumos comprados por El Hotel? OBJETIVO: Analizar la gestin de compras de los insumos para brindar los servicios.

HOTELES: HOLIDAY INN HOTEL ALAMEDA HOTEL BEVERLY HILL HOTEL CONFORT INN HOTEL HILTON PRINCESS HOTEL MIRADOR PLAZA HOTEL MIRAMONTE HOTEL RADISSON HOTEL REAL INTERCONTINENTAL HOTEL SH ERATON HOTEL TERRAZA HOTEL Y CASINO SIESTA NOVO APART-HOTEL TOTAL CANTIDADES TOTAL PORCENTAJES:

MENOS 1 DIA X X X X X X X X X X X

DE 1 A 2 DIAS

1 SEMANA

X 11 85% 2 15% 0 0%

Tiempo de Abastecimiento/ proveedor

15%

0%

85% MENOS 1 DIA DE 1 A 2 DIAS 1 SEMANA

ANLISIS: En este cuadro se puede apreciar, que en promedio, la respuesta de parte de los proveedores para abastecer los insumos comprados, es de menos un da; lo que se traduce en una

115

respuesta rpida y oportuna de parte del proveedor para atender las demandas y necesidades del hotel. Esta respuesta representa el 85% de acuerdo al total. 17. Posee Usted, alianzas estratgicas con sus proveedores? De qu tipo? OBJETIVO: Analizar las alianzas estrategias que la organizacin posea con sus proveedores.

TIPO HOTELES: HOLIDAY INN HOTEL ALAMEDA HOTEL BEVERLY HILL HOTEL CONFORT INN HOTEL HILTON PRINCESS HOTEL MIRADOR PLAZA HOTEL MIRAMONTE HOTEL RADISSON HOTEL REAL INTERCONTINENTAL HOTEL SH ERATON HOTEL TERRAZA HOTEL Y CASINO SIESTA NOVO APART-HOTEL TOTAL CANTIDADES TOTAL PORCENTAJES: SI NO X X X X X X X X X X X X X 8 62% 5 38% 2 25% 6 75% X X X X X X X X Crdito Canje

Alianzas con proveedores

Tipo de Alianza

38%

25%

62%

75%

SI

NO

Credito

Canje

ANLISIS: Con respecto a las alianzas estratgicas con los proveedores un 75% contesto que el tipo de relacin que tenan era de canje. Este canje consiste en el intercambio de beneficios mutuo,

116

ya sea alimentacin o local por publicidad u otro tipo de relacin beneficiosa que se pueda dar. El objetivo final es producir una relacin Ganar-Ganar para el hotel como para los proveedores. El restante 25% opina que la relacin que guardan con sus proveedores es con respecto al crdito que estos ltimos le puedan ofrecer para realizar los pagos, por cuotas o tiempos, por la mercadera o insumos comprados. Solo un 37% de los entrevistados, respondi que no tiene ningn tipo de alianza con los proveedores.

117

18. Cules son las bases bajo las cuales se realiza el control de calidad? OBJETIVO: Investigar de que manera el control de calidad es aplicado a las operaciones e instalaciones del Hotel.

HOTELES: HOLIDAY INN HOTEL ALAMEDA HOTEL BEVERLY HILL HOTEL CONFORT INN HOTEL HILTON PRINCESS HOTEL MIRADOR PLAZA HOTEL MIRAMONTE HOTEL RADISSON HOTEL REAL INTERCONTINENTAL HOTEL SH ERATON HOTEL TERRAZA HOTEL Y CASINO SIESTA NOVO APART-HOTEL TOTAL CANTIDADES TOTAL PORCENTAJES:

MANEJO DE ESTANDARES

OTROS PRUEBAS Supervisin X X X Encuestas X

X X X X X X X 5 39% X X X 3 23% 3 23% 6 39% X X X

Control de Calidad

50% 40% 30% 20% 10% 0% 1 2 3 4 39% 23% 23% 46%

118

ANLISIS: Para esta pregunta se propusieron tres tipos de respuestas, manejo de estndares, pruebas y otros, dentro de la cual se encuentran las subopciones supervisin y encuestas. La mayora de hoteles pertenecientes a Cadenas Internacionales contesto, que el control de calidad se ve regido por los estndares ya establecidos por la misma cadena, pero que su evaluacin se ve aplicada por medio de encuestas que los mismos clientes llenan al finalizar su estada o la realizacin de sus eventos. Dichos datos corresponden al 39% y 46% respectivamente. Sin embargo, un 23% de los hoteles entrevistados expreso que para tener control de la calidad y mayor satisfaccin de los clientes, deban realizarse una serie de pruebas, dirigidas por los jefes de las reas, para conocer los puntos dbiles o fallas. El 38% restante opina que para evaluar la calidad de los servicios prestados, hay que realizar supervisiones internas as como encuestas que expresan la satisfaccin del cliente, estas ltimas que son utilizadas por cinco de los seis hoteles asociados a cadena internacional.

119

19.

Tiene establecido un sistema de clasificacin de clientes?

OBJETIVO: Determinar los mtodos de seguimiento para satisfaccin de clientes.

EN BASE A QUE? HOTELES: HOLIDAY INN HOTEL ALAMEDA HOTEL BEVERLY HILL HOTEL CONFORT INN HOTEL HILTON PRINCESS HOTEL MIRADOR PLAZA HOTEL MIRAMONTE HOTEL RADISSON HOTEL REAL INTERCONTINENTAL HOTEL SH ERATON HOTEL TERRAZA HOTEL Y CASINO SIESTA NOVO APART-HOTEL TOTAL CANTIDADES TOTAL PORCENTAJES: SI X X X X X X X X X X X X X 13 100% 0 0% NO Produccin Base de datos. X X X X X X X X X X X X X 10 77% 3 23%

Sistema de Clasificacion de Clientes

0%

100%

SI

NO

120

Base de Clasificacion de clientes

23%

77%

Produccion

Base de datos.

ANLISIS: El 100% de los hoteles ms importantes de San Salvador posee un sistema de clasificacin de sus respectivos clientes. Esto sin duda es una ventaja que ha sido identificada por todos ellos, ya que sin este seguimiento no se captara la ocupacin que en la actualidad tienen. El 70% lo mide de acuerdo al nmero de noches o de tiempo de hospedaje de una persona en el hotel (por produccin), lo que permitir a la vez, ofrecer diferentes tarifas, para premiar a los clientes continuos. El 30% restante, da un seguimiento post-venta por medio de base de datos, que contiene el record del cliente.

121

20. Qu mtodo utilizan para dar seguimiento a sus clientes? OBJETIVO: Determinar los mtodos de seguimiento para la satisfaccin de los clientes.
ATENCION CALL CENTERS PROMOCIONES PERSONALIZADA OTROS X X X X X X Encuestas X Mails X X Encuestas X X X X X X X X 4 31% 3 23% 10 77% 3 23%

HOTELES: HOLIDAY INN HOTEL ALAMEDA HOTEL BEVERLY HILL HOTEL CONFORT INN HOTEL HILTON PRINCESS HOTEL MIRADOR PLAZA HOTEL MIRAMONTE HOTEL RADISSON HOTEL REAL INTERCONTINENTAL HOTEL SH ERATON HOTEL TERRAZA HOTEL Y CASINO SIESTA NOVO APART-HOTEL TOTAL CANTIDADES TOTAL PORCENTAJES:

Seguimie nto de Clie ntes

80% 60% 40% 20% 0%

CALL CENTERS PROMOCIONES AT ENCION PERSONALIZADA OTROS

77% 31%

23%

23%

ANLISIS: El seguimiento de clientes, sin duda alguna, segn la mayora de hoteles, tiene que ser de forma personalizada; no hay mejor venta que la que se hace cara a cara. El cliente queda mas satisfecho, a la vez se logra identificar las fallas o reclamos que ste tenga, o bien los

122

beneficios y ventajas que le hizo su estada placentera. Se identifica hasta que punto el cliente ha quedado satisfecho. El porcentaje que representa esta opinin es un 77% del total. Un 30% recurre a los call centers y un 23% a las promociones para realizar dicho seguimiento.

123

21. Cul, segn su criterio, seria la competencia directa de su Hotel?

HOTELES: HOLIDAY INN HOTEL ALAMEDA HOTEL BEVERLY HILL HOTEL CONFORT INN HOTEL HILTON PRINCESS HOTEL MIRADOR PLAZA HOTEL MIRAMONTE HOTEL RADISSON HOTEL REAL INTERCONTINENTAL HOTEL SH ERATON HOTEL TERRAZA HOTEL Y CASINO SIESTA NOVO APARTHOTEL TOTAL CANTIDADES

BEVERLY COMFORT HOLIDAY ALAMEDA HILL INN INN

COMPETENCIA HILTON MIRADOR PINCESS PLAZA MIRAMONTE RADISSON INTERCONTINENTAL X X

SH ERATON X

TERRAZA SIESTA NOVO OTROS X X X

X X X X X X X X X misma zona. X X X X X X 1 X 1 X 1 X 4 X 2 X 1 X 7 X 5 X 6 X 3 X 2 X X X X X X X

ANLISIS: Todos los hoteles tienen bien identificada a su competencia; no importa la zona, todos son competencia de todos. Algunos no se consideran al nivel de las grandes cadenas, pero por tratarse del mismo rubro, aunque no sea directo, se dedican a lo mismo, y por lo tanto el turista puede preferir cualquier otra organizacin que le ofrezca lo que el necesita a un menor costo.

124

CAPTULO 4 ANLISIS DE LOS ELEMENTOS DE LA CADENA DE VALOR Y SU APLICACIN EN LA INDUSTRIA HOTELERA DEL REA METROPOLITANA DE SAN SALVADOR.

NMERO DE HABITACIONES / NIVEL DE UTILIZACIN

% OCUPACION LOGO CLAVE HI HA HBH HCI HHP HMP HM HR HRI HS HT HCS NAH HOTELES: HOLIDAY INN HOTEL ALAMEDA HOTEL BEVERLY HILL HOTEL CONFORT INN HOTEL HILTON PRINCESS HOTEL MIRADOR PLAZA HOTEL MIRAMONTE HOTEL RADISSON HOTEL REAL INTERCONTINENTAL HOTEL SH ERATON HOTEL TERRAZA HOTEL Y CASINO SIESTA NOVO APART-HOTEL MENSUAL: 76% 60% 80% 70% 75% 72% 50% 90% 75% 90% 60% 77% 59% HABITACIONES 129 105 54 50 206 50 74 274 228 225 80 84 50

125

Ante el pareo del nmero de habitaciones contra el porcentaje de utilizacin, se ha concluido que los Hoteles con mayor nmero de habitaciones son los asociados a las Cadenas Internacionales, los cuales en casi su totalidad son Hoteles cinco estrellas. Coincidentemente el porcentaje de utilizacin es mayor en estos hoteles que en aquellos que no se encuentran asociados. Podemos observar que el mayor promedio

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utilizacin/habitaciones lo ocupa el Hotel Radisson, dicha ocupacin esta comprendida entre los das de semana, con una ocupacin del 90% mensual en sus 224 habitaciones. Se puede apreciar adems, que pese a poseer un nmero similar de habitaciones, los Hoteles Sheraton y Real InterContinental, el porcentaje de utilizacin de sus habitaciones es bastante desigual, siendo esta del 90% y 75% respectivamente. Contrariamente, encontramos que el Hotel con peor posicionamiento en el mapeo, en relacin al nmero de habitaciones y porcentaje de utilizacin de ellas es el Novo Apart Hotel. Dicha afirmacin se puede sustentar de la siguiente manera: al sacar el 59% de utilizacin de las habitaciones con que cuenta el Hotel Novo encontramos que el verdadero nmero de habitaciones que son utilizadas en el mes son 30. Por su parte el Hotel Miramonte que cuenta con el menor porcentaje de utilizacin, siendo este de 50% de sus 74, el nmero real de habitaciones utilizadas es de 37, por lo que supera en 7 habitaciones al Hotel Novo; pese a que su porcentaje es menor, el Hotel Miramonte se encuentra respaldado por que cuenta con mayor nmero de habitaciones.

127

ESTADA PROMEDIO / MOTIVO DE VIAJE

ESTADIA PROMEDIO LOGO CLAVE HI HA HBH HCI HHP HMP HM HR HRI HS HT HCS NAH HOTELES: HOLIDAY INN HOTEL ALAMEDA HOTEL BEVERLY HILL HOTEL CONFORT INN HOTEL HILTON PRINCESS HOTEL MIRADOR PLAZA HOTEL MIRAMONTE HOTEL RADISSON HOTEL REAL INTERCONTINENTAL HOTEL SH ERATON HOTEL TERRAZA HOTEL Y CASINO SIESTA NOVO APART-HOTEL NOCHES 2 2 3 4 2 5 4 3 2 3 2 2 3 MOTIVO DE VIAJE: NEGOCIOS AMBOS NEGOCIOS NEGOCIOS NEGOCIOS NEGOCIOS AMBOS NEGOCIOS NEGOCIOS NEGOCIOS AMBOS NEGOCIOS AMBOS

128

Ante el anlisis de la estada promedio vrs motivo de viaje se puede concluir lo siguiente: La estada promedio de los Hoteles entrevistados es de 2 a 4 noches. El principal motivo de viaje, es el dedicado a viajes de negocios.

129

Se puede observar que tanto los Hoteles de Cadena Internacional como los Independientes poseen una afluencia de extranjeros, los cuales visitan al pas por motivo de negocios, estas personas realizan y llevan a cabo sus actividades en un promedio de dos a cinco noches por lo que su estada se ve reflejada casi en su totalidad en los das de semana.

MOTIVO DE VIAJE / CADENA INTERNACIONAL

LOGO

CLAVE HI HA HBH HCI HHP HMP HM HR HRI HS HT HCS NAH

HOTELES: HOLIDAY INN HOTEL ALAMEDA HOTEL BEVERLY HILL HOTEL CONFORT INN HOTEL HILTON PRINCESS HOTEL MIRADOR PLAZA HOTEL MIRAMONTE HOTEL RADISSON HOTEL REAL INTERCONTINENTAL HOTEL SH ERATON HOTEL TERRAZA HOTEL Y CASINO SIESTA NOVO APART-HOTEL

MOTIVO DE VIAJE: NEGOCIOS AMBAS NEGOCIOS NEGOCIOS NEGOCIOS NEGOCIOS AMBAS NEGOCIOS NEGOCIOS NEGOCIOS AMBAS NEGOCIOS AMBAS

CADENA: SI NO NO SI SI NO NO SI SI SI NO NO NO

130

Los Hoteles del rea Metropolitana de San Salvador, presentan como caracterstica comn, el no estar enfocados al turismo de placer, debido a ser Hoteles de ciudad en donde no se explota ningn recurso turstico.

131

Podemos desglosar adems que los Hoteles de la ciudad Asociados a Cadenas Internacionales, en su totalidad encuentran su demanda en el extranjero que visita al pas por razones de negocios. Por otra parte podemos observar que los Hoteles que operan de forma independiente a nivel local, tienen como caracterstica que su demanda se contempla en clientes de negocios y personas dedicadas al turismo de placer; esto debido a la ubicacin y tarifas que estos ltimos presentan.

TIPO DE ORGANIZACIN / CONTROL DE CALIDAD

LOGO

CLAVE HI HA HBH HCI HHP HMP HM HR HRI HS HT HCS NAH

HOTELES: HOLIDAY INN HOTEL ALAMEDA HOTEL BEVERLY HILL HOTEL CONFORT INN HOTEL HILTON PRINCESS HOTEL MIRADOR PLAZA HOTEL MIRAMONTE HOTEL RADISSON HOTEL REAL INTERCONTINENTAL HOTEL SH ERATON HOTEL TERRAZA HOTEL Y CASINO SIESTA NOVO APART-HOTEL

ORGANIZACIN
MATRICIAL FUNCIONAL FUNCIONAL MATRICIAL MATRICIAL FUNCIONAL FUNCIONAL MATRICIAL MATRICIAL MATRICIAL FUNCIONAL FUNCIONAL FUNCIONAL

CONTROL CALIDAD ENCUESTAS SUPERVISION ENCUESTAS ENCUESTAS ESTANDARES PRUEBAS SUPERVISION ESTANDARES ENCUESTAS ESTANDARES ESTANDARES ESTANDARES SUPERVISION

132

A partir de este mapeo se puede observar como los Hoteles que estn asociados a una Cadena Internacional poseen una organizacin matricial, y es por ello que sus controles de calidad se mide por medio de estndares, los cuales son fijados por su casa matriz, esto los hace una organizacin mucho ms competitiva y exclusiva en el mercado. Adems para

133

poder medir la satisfaccin de sus clientes, as como llevar un control interno estos Hoteles utilizan encuestas de opinin. Por otro lado los Hoteles de carcter independiente funcionan bajo una estructura Organizacional Funcional; es decir, se rigen bajo sus propias normas, puestos de trabajo as como la demanda proveniente del mercado. Debido a que poseen una organizacin independiente sus controles de calidad son variables, ya que para medir la calidad de servicio que se presta pude realizarse bajo supervisiones internas, encuestas de satisfaccin, pruebas para el personal y estndares que se acoplan a la demanda. Debido a esto la exclusividad y calidad del servicio ser menor que aquellas que poseen estndares mas rigurosos y determinado. Un Hotel con caracterstica matricial deber ser cuidadoso al realizar sus controles de calidad, los cuales poseen una frecuencia establecida as como mrgenes de rendimiento que vendrn dictados por las Cadenas Asociadas. En cambio los Hoteles con caractersticas funcionales podrn adaptar la aplicacin del control de calidad de acuerdo a la produccin y al momento y metas que los propietarios estimen conveniente.

134

NMERO DE EMPLEADOS / MTODO DE SEGUIMIENTO

METODO DE LOGO CLAVE HI HA HBH HCI HHP HMP HM HR HRI HS HT HCS NAH HOTELES HOLIDAY INN HOTEL ALAMEDA HOTEL BEVERLY HILL HOTEL CONFORT INN HOTEL HILTON PRINCESS HOTEL MIRADOR PLAZA HOTEL MIRAMONTE HOTEL RADISSON HOTEL REAL INTERCONTINENTAL HOTEL SH ERATON HOTEL TERRAZA HOTEL Y CASINO SIESTA NOVO APART-HOTEL EMPLEADOS 90 70 20 13 256 22 15 250 228 300 110 77 40 SEGUIMIENTO ATENCION PERSONALIZADA ATENCION PERSONALIZADA CALL CENTERS ATENCION PERSONALIZADA CALL CENTERS ATENCION PERSONALIZADA OTROS ATENCION PERSONALIZADA ATENCION PERSONALIZADA ATENCION PERSONALIZADA ATENCION PERSONALIZADA ATENCION PERSONALIZADA ATENCION PERSONALIZADA

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Un 77% de los Hoteles entrevistados, coincidi en darle seguimiento a los clientes por medio de una atencin personalizada, es decir, evalan el potencial de ste cliente a lo largo de tiempo, y le dan seguimiento a su comportamiento, cuanto consume en el Hotel, los das

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que lo utiliza, etc.

Hay que aclarar que en los Hoteles de mayor nivel, existe un

seguimiento mas personalizado an, es decir, existen personas dentro del departamento de ventas, encargados de vender al Hotel como estructura, los cuales utilizan el nombre y el reconocimiento internacional de ste, para poder vender paquetes a empresas que suelen tener visitas del extranjero. Ahora, al analizar en conjunto las variables obtenemos que al contar con atencin personalizada el nivel de satisfaccin del cliente podra llegar a ser el ideal. En realidad, el numero de personal con que cuenta el Hotel esta marcado por la demanda de los servicios del Hotel por parte de los clientes.

137

NMERO DE EMPLEADOS / SISTEMA DE CLASIFICACIN

SISTEMA DE LOGO CLAVE HI HA HBH HCI HHP HMP HM HR HRI HS HT HCS NAH HOTELES HOLIDAY INN HOTEL ALAMEDA HOTEL BEVERLY HILL HOTEL CONFORT INN HOTEL HILTON PRINCESS HOTEL MIRADOR PLAZA HOTEL MIRAMONTE HOTEL RADISSON HOTEL REAL INTERCONTINENTAL HOTEL SH ERATON HOTEL TERRAZA HOTEL Y CASINO SIESTA NOVO APART-HOTEL EMPLEADOS 90 70 20 13 256 22 15 250 228 300 110 77 40 CLASIFICACION PRODUCCION PRODUCCION PRODUCCION PRODUCCION BASE DE DATOS PRODUCCION PRODUCCION BASE DE DATOS BASE DE DATOS PRODUCCION PRODUCCION PRODUCCION PRODUCCION

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A excepcin del Hotel Sheraton, los Hoteles mas importantes del rea Metropolitana de San Salvador, que sobresalen por tener el nivel de empleados mas alto, poseen un sistema de clasificacin de sus clientes por medio de una base de datos recopilada a lo largo de sus

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operaciones; los Hoteles con menor nmero de empleados, por ende mas pequeos fsica y estructuralmente, clasifican a sus cliente por medio de un historial de produccin; es decir, toman en cuenta la facturacin, estada y consumo dentro de su sistema.

REDUCCIN OUTSOURCING / EVOLUCIN DE COSTOS

REDUCCION LOGO CLAVE HI HA HBH HCI HHP HMP HM HR HRI HS HT HCS NAH HOTELES HOLIDAY INN HOTEL ALAMEDA HOTEL BEVERLY HILL HOTEL CONFORT INN HOTEL HILTON PRINCESS HOTEL MIRADOR PLAZA HOTEL MIRAMONTE HOTEL RADISSON HOTEL REAL INTERCONTINENTAL HOTEL SH ERATON HOTEL TERRAZA HOTEL Y CASINO SIESTA NOVO APART-HOTEL OUTSOURCING 50% 0 0 0 25% 0 0 50% 0 30% 0 0 0

EVOLUCION COSTOS 20% 30% 0 40% 10% 10% 0 10% 6% 10% 10% 10% 25%

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Podemos observar que el outsourcing todava no esta implementado por la mayora de Hoteles del rea Metropolitana; los Hoteles que hacen uso de l, son en gran parte los miembros afiliados a Cadenas Internacionales. La utilizacin de outsourcing ha llevado a

141

los Hoteles que utilizan este servicio a reducir sus costos en un 50 % al analizar la interrelacin entre la reduccin de costos por outsourcing con la evolucin global de los costos podemos llegar a la conclusin que una reduccin de costos por outsourcing proporciona una reduccin global de los costos de la empresa; Ahora, aquellos que no utilizan outsourcing reflejan en los costos globales un alza claramente marcada que puede llegar a ser de hasta un 40%.

ALIANZAS CON PROVEEDORES / ESTRATEGIAS PARA DESTACARSE

ALIANZAS LOGO CLAVE HI HA HBH HCI HHP HMP HM HR HRI HS HT HCS NAH HOTELES HOLIDAY INN HOTEL ALAMEDA HOTEL BEVERLY HILL HOTEL CONFORT INN HOTEL HILTON PRINCESS HOTEL MIRADOR PLAZA HOTEL MIRAMONTE HOTEL RADISSON HOTEL REAL INTERCONTINENTAL HOTEL SH ERATON HOTEL TERRAZA HOTEL Y CASINO SIESTA NOVO APART-HOTEL PROVEEDORES NINGUNO NINGUNO CREDITO NINGUNO CANJE CANJE NINGUNO CANJE CANJE CANJE CREDITO CANJE NINGUNO

ESTRATEGIAS PARA DESTACARSE DIFERENCIACION BAJO COSTO DIFERENCIACION ENFOQUE DIFERENCIACION DIFERENCIACION DIFERENCIACION DIFERENCIACION DIFERENCIACION DIFERENCIACION ENFOQUE DIFERENCIACION BAJO COSTO

142

En la actualidad, el poseer alianzas con proveedores es un aspecto bsico para propiciar un buen funcionamiento en los Hoteles. Estas alianzas con proveedores, es una de las

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estrategias claves para destacarse de su entorno, basndose en fuentes competitivas de diferenciacin. El 70% de hoteles que poseen alianzas con sus proveedores utilizan la estrategia de diferenciacin, aportando as, a la suma de ventajas competitivas.

ESTRATEGIAS PARA DESTACARSE / INFRAESTRUCTURA

ESTRATEGIAS PARA LOGO CLAVE HI HA HBH HCI HHP HMP HM HR HRI HS HT HCS NAH HOTELES HOLIDAY INN HOTEL ALAMEDA HOTEL BEVERLY HILL HOTEL CONFORT INN HOTEL HILTON PRINCESS HOTEL MIRADOR PLAZA HOTEL MIRAMONTE HOTEL RADISSON HOTEL REAL INTERCONTINENTAL HOTEL SH ERATON HOTEL TERRAZA HOTEL Y CASINO SIESTA NOVO APART-HOTEL DESTACARSE DIFERENCIACION BAJO COSTO DIFERENCIACION ENFOQUE DIFERENCIACION DIFERENCIACION DIFERENCIACION DIFERENCIACION DIFERENCIACION DIFERENCIACION ENFOQUE DIFERENCIACION BAJO COSTO INFRAESTRUCTURA HABITACIONES TODO TODO TODO TODO TODO HABITACIONES TODO TODO TODO TODO NINGUNO TODO

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A medida que el Hotel tenga mejores servicios en un solo lugar, se pueden ocupar esas oportunidades para atraer mas al cliente; el hecho que se han modificado las instalaciones a lo largo del tiempo, significan indirectamente mayor numero de servicios y comodidades

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como valor agregado. En un entorno tan competitivo como es el rubro hotelero, la infraestructura juega un papel importante ya que permite brindar ese valor extra de manera oportuna y eficiente hacia el cliente. Diez de los trece hoteles entrevistados han sufrido alguna modificacin en lo que va de sus operaciones; y seis Hoteles de stos diez, utilizan estrategia de diferenciacin que nuevamente suma valor para ser distinto ante sus rivales.

MAPEO GENERAL Para realizar el anlisis de los elementos claves del Sector Hotelero del rea Metropolitana de San Salvador, se ocupara como herramienta al Mapeo General, ya que permite la combinacin de caractersticas cualitativas y su respectiva medicin. Para realizar el mapeo general, se ha dividido el anlisis de la Cadena de Valor de los principales Hoteles del rea Metropolitana de San Salvador en dos partes; por un lado aquellos Hoteles asociados a las Cadenas Internacionales y por el otro, aquellos que laboran de forma independiente. Adems se ha clasificado el mapeo en 3 puntos importantes para cada una de las partes generales, es decir, infraestructura adecuada, nmero de habitaciones y ocupacin de estas ltimas.

146

HOTELES ASOCIADOS A CADENA INTERNACIONAL

HOTELES:
HOLIDAY INN HOTEL CONFORT INN HOTEL HILTON PRINCESS HOTEL RADISSON HOTEL REAL INTERCONTINENTAL HOTEL SHERATON

Porcentaje de utilizacin Infraestructura adecuada MENSUAL:

76% 70% 75% 90% 75% 90% x x x x x x

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Hoteles HOLIDAY INN HOTEL CONFORT INN HOTEL HILTON PRINCESS HOTEL RADISSON HOTEL REAL INTERCONTINENTAL HOTEL SH ERATON

Porcentaje de utilizacin Asociacin cadena internacional x 76% x 70% x 75% x 90%

75% 90%

x x

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Porcentaje de utilizacin Nmero de habitaciones

HOTELES: HOLIDAY INN HOTEL CONFORT INN HOTEL HILTON PRINCESS HOTEL RADISSON HOTEL REAL INTERCONTINENTAL HOTEL SH ERATON MENSUAL: 76% 70% 75% 90% 75% 90% HABITACIONES 129 50 206 274 228 225

El porcentaje de utilizacin es un aspecto clave y bsico para analizar la Cadena de Valor del Sector Hotelero para el rea Metropolitana de San Salvador. Cuando se analizan el porcentaje de utilizacin de las habitaciones versus asociacin a cadena internacional, se puede apreciar que existen dos Hoteles que presentan el nivel de 149

utilizacin ms alto en el sector, que son el Hotel Radisson y el Hotel Sheraton, nivel que se ve altamente influenciado por la infraestructura con que cuentan los mismos. Dicha infraestructura se enriquece con la capacidad del Hotel de ofrecer servicios extras que permitan satisfacer los gustos de cada uno de sus clientes, los cuales van desde contar con parqueos amplios y seguros, reas de esparcimiento internas, servicios extras (spa, gimnasios, etc.), hasta contar con reas de bar y restaurante para deleite de sus huspedes. Al poseer este tipo de infraestructura el nivel de ocupacin y la satisfaccin del cliente alcanzan su punto ptimo. Ahora, si a esto se le sumara el nmero de habitaciones con que cuenta el Hotel, se observara que tanto el Hotel Radisson como el Hotel Sheranton, presentan un porcentaje de utilizacin del 90%, los ms altos de todos los dems Hoteles Asociados a Cadena Internacional. Sin embargo, al compararlos con el nmero de habitaciones, se aprecia que los nmeros son diferentes, es decir, que el Hotel Radission cuentan con 274 habitaciones de las cuales 246 forman parte del 90% ocupado, y el Hotel Sheranton cuentan con 225 habitaciones de las cuales 202 son utilizadas, de acuerdo al 90% de ocupacin. Todo esto permite concluir que el Hotel Asociado a Cadena Internacional que cuenta con una mejor Cadena de Valor es el Hotel Radisson ya que posee mayor nmero de habitaciones utilizadas en relacin con las que cuentan el Hotel Sheraton.

150

HOTELES INDEPENDIENTES

HOTELES: HOTEL MIRAMONTE NOVO APART-HOTEL HOTEL ALAMEDA HOTEL TERRAZA HOTEL MIRADOR PLAZA HOTEL Y CASINO SIESTA HOTEL BEVERLY HILL

Porcentaje de Ocupacin INFRAESTRUCTURA Mensual Adecuada 50% X 59% X 60% X 60% X 72% X 77% X 80% X

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Porcentaje de Utilizacin Hoteles HOTEL MIRAMONTE NOVO APART-HOTEL HOTEL ALAMEDA HOTEL TERRAZA HOTEL MIRADOR PLAZA HOTEL Y CASINO SIESTA HOTEL BEVERLY HILL 50% 59% 60% 60% 72% 77% 80%

Hoteles independientes x x x x x x x

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HOTELES: HOTEL MIRADOR PLAZA NOVO APART-HOTEL HOTEL BEVERLY HILL HOTEL MIRAMONTE HOTEL TERRAZA HOTEL Y CASINO SIESTA HOTEL ALAMEDA

% OCUPACION MENSUAL: 72% 59% 80% 50% 60% 77% 60%

HABITACIONES 50 50 54 74 80 84 105

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Como mencionamos anteriormente los Hoteles Independientes han sido analizados, de igual manera que los Hoteles Asociados a Cadenas Internacionales. En primera instancia observamos que los Hoteles con mayor porcentaje de utilizacin son el Beverly Hill y Siesta. Estos Hoteles cuentan con 54 y 84 habitaciones respectivamente. A simple vista, se puede afirmar que estos dos Hoteles son los que cuentan con una mejor Cadena de Valor, pero al analizarlos ms profundamente, se puede percibir que existe otro Hotel con caractersticas sobresalientes, entre ellas sus 105 habitaciones, este es el Hotel Alameda. Al analizar el porcentaje real de habitaciones se puede concluir que el Hotel Siesta junto con el Hotel Alameda son los que presentan la mejor Cadena de Valor ya que cuentan con 65 y 63 habitaciones ocupadas respectivamente. Lo anterior se encuentra secundado por la infraestructura con que cuentan, lo cual es uno de los puntos que permite proporcionar una Cadena de Valor que satisfaga las necesidades del cliente.

154

CONCLUSIONES
El Sector Turstico y Hotelero en El Salvador, tiene dos enfoques: el enfoque de negocios y el enfoque netamente turstico. Los Hoteles del rea Metropolitana se encuentran orientados, en su mayora, a un turismo de negocios. ste comprende de actividad durante los das de semana. La mayor parte de ingresos proviene de stas personas a las que se les brinda tarifas corporativas como atractivo principal. La evaluacin al momento de realizar una compra se basa en cotizaciones en la mayora de los Hoteles, lo cual permite establecer una comparacin entre los proveedores y sus precios, con el fin de obtener una mayor calidad y brindar una mayor satisfaccin al cliente. La calidad en el servicio y atencin al cliente es una prioridad bsica para cumplir con las exigencias de los consumidores y a la vez, brindarle plena satisfaccin al cliente y a la empresa. En los Hoteles entrevistados, la planeacin de compras se realiza en base a una programacin de demanda, con lo cual el hotel obtiene ventajas al evitar la acumulacin de inventarios. En los Hoteles investigados, las oportunidades de mercadeo y las amenazas existentes a las que se enfrentan, los han obligado a disear diferentes estrategias, entre las que se pueden mencionar diferenciacin, enfoque y bajo costo. La estrategia mas implementada es la de diferenciacin con un 70% de utilizacin; con la cual han logrado incrementar los niveles de venta aproximadamente en un 77% con respecto a los dems hoteles que ocupan otra estrategia. Todas las actividades que abarca lo que es la Cadena de Valor, son de suma importancia para las empresas ya que cada una de ellas logra la ventaja competitiva tan deseada por cualquier Hotel. El hecho de realizar las compras por medio de cotizaciones, poseer la

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tecnologa adecuada, parmetros de calidad, ofertas por temporadas, atencin inmediata; conduce a contar con Hoteles mayormente competitivos y preocupados por la calidad del servicio y sobre todo por la plena satisfaccin del cliente. El trmino de Cadena de Valor, no se encuentra ampliamente difundido en el entorno Hotelero, no obstante, si se implementa. La definicin tiene poco sentido para los empresarios, pero las estrategias, mtodos de planeacin y de ejecucin de la produccin del servicio estn altamente marcadas en el xito de estas empresas. El concepto de logstica externa no se encuentra difundido en el entorno, por lo que su relevancia dentro de la Cadena de Valor, al momento de llevarse a cabo la entrevista, era prcticamente nula. Por ultimo podemos decir, que si en cierta forma, estar asociado a una Cadena Internacional propicia la satisfaccin del cliente, no es absolutamente necesario para brindar un excelente servicio y desarrollar la Cadena de Valor.

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RECOMENDACIONES

La recomendacin fundamental deriva de lo expuesto a lo largo de toda la investigacin, que los principales Hoteles tengan plenamente identificada su Cadena de Valor y cada una de las actividades para lograr a largo plazo una ventaja competitiva sobre los dems Hoteles. Se recomienda a los Hoteles que no pertenecen a Cadenas Internacionales, que identifican y apliquen su Cadena de Valor, siguiendo los linimientos o pautas de comportamiento de los grandes Hoteles a fin de maximizar sus recursos y mejorar sus estndares de calidad Para garantizar la calidad del servicio que el Hotel brindara a su sector meta y generar un valor agregado, es necesario que este realice estudios de mercado de manera peridica y constante. Estos estudios de mercado tienen la finalidad de visualizar y recolectar informacin con respecto al servicio prestado al cliente por parte del Hotel. Todo Hotel que no corresponda a una Cadena Internacional, busque enfocarse a un segmento o mercado especfico al cual satisfacer de acuerdo a las condiciones. Con respecto al personal, se recomienda mantener un monitoreo constante de manera que sea altamente competitivo y brinde al cliente la satisfaccin que espera y se merece. Los Hoteles del rea Metropolitana deben buscar la forma de incrementar su porcentaje de utilizacin de las habitaciones para los periodos de fin de semana o de temporada baja, a travs de alianzas o convenios con otros Hoteles fuera de la ciudad, de manera que la expansin del Turismo en el pas llegue a otras ramas.

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Que todos los Hoteles del sector busquen atraer, no solo al turista extranjero sino tambin puedan hacerlo a nivel local, a travs de promociones o cualquier otra estrategia mercadolgica de manera que se cree una cultura turstica local. Crear en los Hoteles de Ciudad una cultura enfocada en la aceptacin de la contratacin de servicios externos que favorezcan el funcionar de las operaciones, as como la contribucin a la reduccin palpable de los costos, a travs de la estrategia de outsourcing. Finalmente que los Hoteles del rea Metropolitana de San Salvador, busquen las herramientas necesarias de implementacin dentro de sus organizaciones a fin que se maximicen la ejecucin de las actividades internas, as como, la explotacin de los recursos del entorno de manera que se logren mrgenes elevados para la misma.

158

GLOSARIO
Actividades: Conjunto de acontecimientos, tareas o unidades de trabajo con un propsito especfico. Actividades de Actividades fsicas y tecnolgicas que se desempean en una empresa, en Valor: Cadena: Cadena Demanda: Cadena Suministros: Cantidad de recursos de corto plazo que requiere una empresa para la Capital Trabajo: Capital Fijo: Costos: Costos Directos: Costos Costos Estructurales: Costos Indirectos: Empresa: Aquellos comunes a varios productos y reas y, por tanto, directamente no asociables a ninguna rea o producto especifico. Unidad de organizacin dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestacin de servicios con fines lucrativos. de realizacin de las actividades. Es equivalente a la diferencia entre el pasivo y activo corriente. Capital invertido por los accionistas y dueos de bonos. Suministrado generalmente por los bancos. "Valor" sacrificado para adquirir bienes o servicios, que se mide en unidades monetarias, mediante la reduccin de activos o al incurrir en pasivos en el momento en que se obtienen los beneficios. Aquellos que la gerencia es capaz de asociar con los productos o reas especficas. Comportamiento derivado de la decisin de ocupar una posicin en la Inherentes a la seleccin tomada de ser parte de una industria determinada. de Alinea los procesos de negocios de acuerdo a lo que la demanda necesite. donde se hace uso de insumos comprados, recurso humano y tecnologa. Conjunto de varios eslabones enlazados entre si. de Procesos relacionados con la creacin y entendimiento de la demanda.

Discrecionales: industria.

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Empresas Servicios: Logstica: Margen: Sistemas Costos: Servicios

de Organizacin lucrativa dedicada a la venta y prestacin de servicios no tangibles. Proceso de administrar estratgicamente la puesta en marcha de las actividades desde el proveedor hasta el cliente. Diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor. de Conjunto de procedimientos y tcnicas para calcular el costo de las distintas actividades. de Proceso de separacin de una o ms unidades productivas, funciones u operaciones de la empresa y contratarlas externamente. Cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que la empresa les proporciona.

Outsourcing: Valor:

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BIBLIOGRAFA
PORTER, Michael E. Ventaja Competitiva: Creacin y sostenimiento de un desempeo superior. Editorial Continental. Mxico 1988. PORTER, Michael E. Estrategia Competitiva. Tcnica para el anlisis de Sectores industriales de la competencia. Editorial CECSA. THOMPSON; STRICKLAN. Administracin Estratgica. Conceptos y casos. 13 edicin. McGraw Hill. IGLESIAS, Daniel Humberto. Cadenas de Valor como Estrategia. LAWRENCE, W. B. Contabilidad de Costos. Editorial UTEHA. Mxico. HORNGREN, Charles T. FOSTER, Georga. DATAR, Srikant M. Contabilidad de Costo: un enfoque gerencial. 10 ed. Pearson Educacin. Mxico 2002. TORRE, Francisco de la. Administracin Hotelera, primer curso: divisin cuartos. Editorial Trillas, 8 ed. FERNNDEZ Garca, David. Hotelera y Turismo. Organizacin hotelera y turismo. Volumen 2. Ediciones Daly S.L. Crdoba. Mankiw Gregory. Macroeconoma. 3ra Edicin. Antoni Bosch. Editor. http://www.monografias.com/trabajos7/compe/compe2.shtml http://es.wikipedia.org/wiki/cadena_de_valor http://www.inei.gob.pe/web/metodologias/attach/lib606/CAP4-8.htm http://gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/eco/no12/cadenadevalorporter.ht m

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ANEXO 1

GUIA DE ENTREVISTA

Tenga usted un buen da, somos egresados de la Universidad Centroamericana Jos Simen Caas (UCA), estamos realizando nuestro trabajo de graduacin para optar al grado de Licenciado en Administracin de Empresas y solicitamos nos brinde su valioso apoyo contestando las siguientes preguntas, de antemano le agradecemos su colaboracin. 1 Nmero de empleados con los que cuenta El Hotel?______

2 Nmero de habitaciones con las que cuenta El Hotel?______

3 Ubicacin geogrfica del Hotel?______________________ 4 5 6 Tipo de Cliente que atiende El Hotel? Nacional___ Motivo de viaje? Negocio___ Extranjero___ Familiar___ Placer___ Trnsito___

El Hotel est asociada con alguna Cadena Internacional? Si___ No___

Cul?__________________________________________________________ Objetivo general de la investigacin: Recopilar la informacin necesaria para realizar el Anlisis de la Cadena de Valor de los principales Hoteles del rea Metropolitana de San Salvador. a. Como es la estructura organizacional del Hotel? ___________________________________________________________________ b. Porcentaje de utilizacin de habitaciones? Semana: _______ Fin de Semana: __________ Mensual: _______

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c. Estada Promedio de una persona que utiliza El Hotel? Noches: ________ d. Como ha sido la evolucin del Hotel en los ltimos cinco aos? Ingresos: _________ Infraestructura: ________ Nmero de empleados: ________ Costos: _________ Capacidad: ________

Objetivo: Identificar los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad de valor. 1. Qu actividades son importantes para generar valor al servicio prestado? Logstica Interna_____ Produccin del servicio_____ Porque, Explique:_____________________________________________________________ 2. Cuales son los elementos claves que mueven los costos de cada actividad que se realizan en El Hotel? Alimentacin y bebidas: Inventarios: _____________________________ Regidura de piso: ____________________________ Mantenimiento: _________________________ Relaciones pblicas: ______________________ Otras: ___________________ EXPLIQUE:__________________________________________________________ Objetivo: Identificar vacos en los procesos operativos que tengan que ver con la cadena de 3. valor. Cules actividades son las que generan mayores inconvenientes a la hora de realizar un mejor servicio? Logstica Interna_____ Produccin del servicio_____ Logstica Externa_____ Mercadeo y ventas____ Servicio post venta_____ Logstica Externa_____ Mercadeo y ventas____ Servicio post venta_____

163

Porque:______________________________________________________________ Objetivo: Determinar los principales cuellos de botella de los procesos actuales. Identificar las actividades que se omiten en las gestiones que generan valor a los servicios. 4. En que manera las actividades que se realizan dentro del Hotel estn relacionadas entre si? _________________________________________________________________________ Objetivo: Evaluar las fuentes actuales y potenciales de diferenciacin. 5. Que estrategia ocupa El Hotel para destacarse frente a los rivales? E. de diferenciacin_____ E. de Enfoque_____ Lder en bajo costo_____ Como lo hace _________________________________________________________ SI SU RESPUESTA NO ES DIFERENCIACION PASE A LA PREGUNTA 5. Objetivo: Evaluar si las estrategias de diferenciacin son viables y sostenibles con el paso del tiempo. 6. En que medida las estrategias de diferenciacin han beneficiado a El Hotel a lo largo del tiempo? Mucho______ Poco______ Nada______

Objetivo: Evaluar si las condiciones de infraestructura interna / externa son las adecuadas para generar valor agregado en el servicio que se ofrece. 7. La infraestructura interna y externa con las que cuenta El Hotel, son las adecuadas para generar valor al servicio? Si______ No_____

Objetivo: Evaluar si el personal est en la capacidad de ejecutar su respectiva labor de la forma ms ptima.

164

8.

El personal contratado por El Hotel es inducido, capacitado, ejercitado para llevar acabo las labores? Si______ No______

Explique__________________________________________________________________ 9. Con que frecuencia capacita El Hotel a sus empleados? Mensual______ Anual______ Trimestral______ Otro______ Semestral______

Porque:______________________________________________________________ Objetivo: Determinar de que manera la tecnologa juega un papel importante en las operaciones dentro del hotel. 10. De que forma la tecnologa ocupa un papel importante dentro de las actividades del Hotel? Logstica Interna____________________________________________ Logstica Externa____________________________________________ Mercadeo Y Ventas___________________________________________ Operaciones________________________________________________ Servicio Post-Venta__________________________________________ Porque?_____________________________________________________________ Objetivo: Conocer los sistemas de informacin que se utilizan en la organizacin. 11. Cmo es distribuida la informacin a todos los departamentos del Hotel? Intranet______ Porque Memorndum_____ Telefnica_____ este medio? utiliza Comunicacin Directa_____

_________________________________________________________________________ Objetivo: Evaluar de qu manera el Outsourcing puede reducir los costos dentro de la cadena de valor del hotel.

165

12.

Utiliza El Hotel los servicios de Outsourcing? Si______ No______

En que rea los utiliza? (Si su respuesta es NO explique el porque) _____________________________________________________________________ 13. Ha contribuido el Outsourcing a la reduccin de costos? En que porcentaje? Si______ No______ %______

Objetivo: Analizar la gestin de compras de los insumos para brindar los servicios. 14. El proceso de informacin y gestin de compras lo realiza a travs de? Cotizaciones_____ Alianzas con proveedores____ Calidad______ Experiencia_____ Recomendaciones ______ Costos: _____________

Porque_______________________________________________________________ 15. Cada cuanto tiempo El Hotel realiza el proceso de abastecimiento de los insumos comprados? Diario______ Quincenal______ 16. Semanal______ Mensual______

Cuanto tiempo tarda el proveedor en abastecer los insumos comprados por El Hotel? Menos De 1 Da______ Ms de 1 semana______ De 1 A 2 Das______ 1Semana______

Objetivo: Analizar las alianzas estrategias que la organizacin tiene con sus proveedores. 17. Posee usted alianzas estratgicas con sus proveedores? De que tipo? Si______ No_______ Tipo__________________________________________________________

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Objetivo: Investigar de que manera el control de calidad es aplicado a las operaciones e instalaciones del hotel. 18. Cules son las bases bajo las cuales se realiza el control de calidad? Manejo De Estndares______ Pruebas______ Otros_________________________________________________________ PORQUE:_________________________________________________________________ Objetivo: Determinar los mtodos de seguimiento para satisfaccin del cliente. 19. Tiene establecido un sistema de clasificacin de cliente? Si______ En base a que? _____________________________________________________________________ 20. Qu mtodos utilizan para el seguimiento de sus clientes? Call Center ______ Promociones______ Atencin Personalizada _________________________________________________ Con que frecuencia los utilizan? __________________________________________ 21. Cual, segn su criterio, seria la competencia directa de su hotel? _____________________________________________________________________ Porqu?_____________________________________________________________ No______

GRACIAS

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ANEXO 2 CLASIFICACIN DE LAS PREGUNTAS DE LA ENCUESTA SEGN ACTIVIDADES PRIMARIAS DE LA CADENA DE VALOR
LOG. LOG. PREGUNTAS INT. EXT. Nmero de empleados con los que cuenta El Hotel? X Nmero de habitaciones con las que cuenta El Hotel? Ubicacin geogrfica del Hotel? X Tipo de Cliente que atiende El Hotel? X El Hotel est asociado con alguna Cadena Internacional? Cmo es la estructura organizacional del Hotel? X Porcentaje de utilizacin de habitaciones? Estada Promedio de una persona que utiliza El Hotel? Cmo ha sido la evolucin del Hotel en los ltimos cinco aos? Qu actividades son importantes para generar valor al servicio prestado? X X Cules son los elementos claves que mueven los costos de cada X X actividad que se realizan en El Hotel? Cules actividades son las que generan mayores inconvenientes a la hora de realizar un mejor servicio? X En que manera las actividades que se realizan dentro del Hotel X estn relacionadas entre si? Que estrategia ocupa El Hotel para destacarse frente a los rivales? X En que medida las estrategias de diferenciacin han beneficiado X a El Hotel a lo largo del tiempo? La infraestructura interna y externa con las que cuenta El Hotel, son las adecuadas para generar valor al servicio? El personal contratado por El Hotel es inducido, capacitado, ejercitado para llevar acabo las labores? Con que frecuencia capacita El Hotel a sus empleados? De que forma la tecnologa ocupa un papel importante dentro de las actividades del Hotel? Cmo es distribuida la informacin a todos los departamentos del Hotel? Utiliza El Hotel los servicios de Outsourcing? Ha contribuido el Outsourcing a la reduccin de costos? El proceso de informacin y gestin de compras lo realiza a travs de? Cada cuanto tiempo El Hotel realiza el proceso de abastecimiento de los insumos comprados? Cuanto tiempo tarda el proveedor en abastecer los insumos comprados por El Hotel? Posee usted alianzas estratgicas con sus proveedores? Cules son las bases bajo las cuales se realiza el control de calidad? Tiene establecido un sistema de clasificacin de cliente? Qu mtodos utilizan para el seguimiento de sus clientes? Cual, segn su criterio, seria la competencia directa de su hotel? POST VTA

MyV

PROD. X

X X X X X X X X X X

X X X X X X X X X X X X

X X X

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ANEXO 3 CUADRO RESUMEN

LOGISTICA INTERNA Cuales son los elementos claves que mueven los costos de cada actividad que se realizan en El Hotel?

LOGISTICA EXTERNA

MERCADEO Y VENTAS

PRODUCCION DEL SERVICIO

SERVICIO POST VENTA

Cuales son los elementos claves que mueven los costos de cada actividad que se realizan en El Hotel est asociada con Porcentaje de El Hotel? alguna Cadena Internacional? habitaciones?

utilizacin

de El Hotel est asociada con alguna Cadena Internacional?

Como es la estructura organizacional del Hotel? El personal contratado por El Hotel es inducido, capacitado, ejercitado para llevar acabo las labores? Con que frecuencia capacita El Hotel a sus empleados? Cmo es distribuida la informacin a todos los departamentos del Hotel? Ha contribuido el Outsourcing a la reduccin de costos? En que porcentaje? El proceso de informacin y gestin de compras lo realiza a travs de?

La infraestructura interna y externa con las que cuenta El Utiliza El Hotel los servicios de Como ha sido la evolucin del Estada Promedio de una persona Hotel, son las adecuadas para Outsourcing? Hotel en los ltimos cinco aos? que utiliza El Hotel? generar valor al servicio? Cada cuanto tiempo El Hotel Cules son las bases bajo las realiza el proceso de Que estrategia ocupa El Hotel abastecimiento de los insumos para destacarse frente a los Utiliza El Hotel los servicios de cuales se realiza el control de rivales? Outsourcing? calidad? comprados? La infraestructura interna y Posee usted alianzas externa con las que cuenta El Cules son las bases bajo las estratgicas con sus Hotel, son las adecuadas para cuales se realiza el control de Tiene establecido un sistema de clasificacin de cliente? proveedores? De que tipo? generar valor al servicio? calidad? Cuanto tiempo tarda el Qu actividades son importantes proveedor en abastecer los insumos comprados por El Cual, segn su criterio, seria la para generar valor al servicio Qu mtodos utilizan para el competencia directa de su hotel? prestado? seguimiento de sus clientes? Hotel? Cules actividades son las que generan mayores inconvenientes a la hora de realizar un mejor Tipo de Cliente que atiende El Hotel? servicio?

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