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ANTOLOGA
UNIVERSIDAD DE LA SIERRA, A.C.

CONTABILIDAD
ADMINISTRATIVA
SEXTO SEMESTRE
LICENCIATURA EN INFORMATICA ADMINISTRATIVA

Contabilidad Administrativa Antologa

I N D I C E

I.- Conceptos de Contabilidad Financiera y Administrativa
I.1 Naturaleza de la Informacin Contable............................................................................
I.2 Diferencia entre Contabilidad Financiera y Administrativa...............................................
I.3 Importancia de la Contabilidad Administrativa en:
I.3.1 Control Administrativo......................................................................................
I.3.2 Toma de decisiones.........................................................................................
I.3.3 Planeacin.......................................................................................................

II.- Comportamiento de los costos
II.1 Conceptos.......................................................................................................................
II.2 Naturaleza de los costos.................................................................................................
II.3 Clasificacin....................................................................................................................
II.4 Mtodos..........................................................................................................................

III.- Planeacin de la Contabilidad Administrativa
III.1 Presupuesto maestro......................................................................................................

IV.- Relacin Costo-Volumen-Utilidad
IV.1 Introduccin al modelo c-v-u...........................................................................................
IV.2 Punto de equilibrio...........................................................................................................
IV.3 Planeacin de utilidades en c-v-u....................................................................................
IV.4 Efectos Inflacionarios......................................................................................................

V.- Toma de Decisiones
V.1 Naturaleza de las decisiones (costo a largo plazo)...........................................................
V.2 Datos de las decisiones.....................................................................................................
V.3 Decisiones a corto plazo...................................................................................................
V.4 Decisiones a largo plazo...................................................................................................

VI.- Contabilidad por reas de Responsabilidad
VI.1 Estructura de la empresa con base CAR.........................................................................
VI.2 Ventajas de la contabilidad por reas de responsabilidad...............................................
VI.3 Informacin de las reas de responsabilidad...................................................................
VI.4 Evaluacin de las reas de responsabilidad....................................................................
VI.5 Costos Indirectos.............................................................................................................

VII.- Control Administrativo
VII.1 Naturaleza.......................................................................................................................
VII.2 Importancia del control administrativo.............................................................................
VII.3 Tipos de control...............................................................................................................
VII.4 Objetivos de control administrativo..................................................................................

VIII.- Diferencias entre la contabilidad administrativa y la contabilidad general...................................

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Universidad de la Sierra, A.C. 1

Tema 1
Conceptos de contabilidad
financiera y administrativa.


I. CONCEPTOS DE CONTABILIDAD FINANCIERA Y ADMINISTRATIVA
I.1 NATURALEZA DE LA INFORMACIN CONTABLE

Es indudable que el concepto de la contabilidad como tcnica de informacin ha logrado predominio absoluto y
se ha eliminado el prejuicio de considerarla solo un registro de hechos histricos. Por fin, ha sido colocada en
el sitio que le corresponde: el de herramienta intrnsecamente informativa, que se utiliza para facilitar el proceso
administrativo y la toma de decisiones internas y externas por parte de los diferentes usuarios.
El mundo de los negocios, cada vez ms complejo, exige mas profesionalismo en la administracin de las
empresas, si es que las organizaciones quieren alcanzar un lugar destacado dentro del desarrollo econmico
del pas y de un mundo cada vez ms competitivo. Para lograr esta meta se requiere, entre otros elementos,
contar con un sistema de informacin relevante, oportuno y confiable, generado mediante un buen sistema de
contabilidad.
En todas las organizaciones, lucrativas y no lucrativas, el mejor sistema de informacin cuantitativo es la
contabilidad, que constituye un verdadero suprasistema, de el emanan otros subsistemas de informacin
cuantitativos que deben satisfacer las necesidades de los diversos usuarios que acuden a la informacin
financiera de las empresas, para que cada uno, segn sus caractersticas, tome las decisiones mas adecuadas
para su organizacin.
En la definicin emitida por la Comisin de Principios de Contabilidad del Instituto Mexicano de Contadores
Pblicos, en su boletn A-1, se destaca que el objetivo de la contabilidad es facilitar la toma de decisiones para
sus diferentes usuarios, si no cumple con ese objetivo, la contabilidad pierde su razn de ser.
De acuerdo con lo anterior, se puede definir la contabilidad como una tcnica que se utiliza para producir
sistemtica y estructuralmente informacin cuantitativa, expresada en unidades monetarias, de las
transacciones que realiza una entidad econmica y de ciertos eventos econmicos identificables que la afectan,
con objeto de facilitar a los interesados la toma de decisiones en relacin con dicha entidad econmica.
Como se ha explicado la contabilidad sirve a un conjunto de usuarios, existen diversas ramas de la contabilidad,
todas integrantes del mismo suprasistema de informacin, entre las ms importantes esta la contabilidad
financiera, la fiscal y la administrativa, a las cuales se puede definir como sigue:
Contabilidad financiera.- Sistema de informacin orientado a proporcionar informacin a terceras personas
relacionadas con la empresa, como accionistas, instituciones de crdito, inversionistas, etctera, a fin de facilitar
sus decisiones.
Contabilidad fiscal.- Sistema de informacin orientado a dar cumplimiento a las obligaciones tributarias de las
organizaciones.
Contabilidad administrativa.- Sistema de informacin al servicio de las necesidades de la administracin,
con orientacin pragmtica destinada a facilitar las funciones de planeacin, control y toma de decisiones. Esta
rama es la que con sus diferentes tecnologas, permite que la empresa logre una ventaja competitiva, de tal


forma que alcance un liderazgo en costos y una clara diferenciacin que la distinga de otras empresas, el
anlisis de todas sus actividades, as como la de los eslabones que la unen, facilita detectar reas de
oportunidad para lograr una estrategia que asegure el xito.
Desde que naci la contabilidad administrativa siempre ha estado atenta a las demandas del entorno que viven
las empresas. A principios del siglo XIX, exista una fuerte preocupacin por medir y cuantificar los costos
indirectos de fabricacin aunados a la mano de obra, necesarios para transformar la materia prima en producto
terminado. El objetivo era claro: controlar lo mejor posible los costos incurridos en dichos conceptos y de esta
manera obtener mas utilidades. Esta situacin se vivi mucho en los talleres textiles mecanizados.
A fines del siglo XIX las grandes compaas, sobre todo en el ramo del acero, iniciaron el costeo a travs de
ordenes, con el fin de conocer lo mejor posible el costo de cada orden para fijar el precio correcto y utilizar al
mximo la capacidad instalada. As, una vez mas, la contabilidad administrativa respondi a una necesidad
especifica de los administradores.
En la ultima dcada del siglo XX se desato una fuerte competencia, ahora se compite en rea mundial y los
cambios se producen en Europa, en Asia y en Amrica.
El ao 1992 marco el comienzo de una nueva relacin entre los miembros de la Comunidad Europea: ya no
existe barrera entre ellos, adems la apertura del Este afecto no solo a Europa sino tambin en Asia.
Actualmente a raz de la cultura de competitividad impuesta por Japn, la contabilidad administrativa tuvo que
cambiar el enfoque de sus sistemas de informacin respecto a los costos. Por ejemplo, todava en muchas
plantas se usa una sola tasa de aplicacin de los gastos de fabricacin indirectos que son absorbidos por todos
los productos, existe poca o nula cultura para determinar los costos incremntales que generan los pedidos de
acuerdo con las especificaciones de los clientes, lo cual crea sistemas engaosos, de esta manera los
administradores han perdido el control de los costos incremntales. En cambio los pases de la Cuenca del
Pacifico cuentan con metodologas adecuadas para medir los costos incremntales y los costos identificables
con cada proceso o actividad especifica, con el fin de reducir los costos innecesarios y evitar el subsidio de
lneas, clientes, zonas o rutas, cuyos costos exactos se desconocen debido al empleo de un sistema de costeo
incorrecto, lo cual origina decisiones equivocadas.
Analizaremos el papel que desempea la contabilidad administrativa dentro del proceso de la administracin,
especialmente en lo referente a las actividades de planeacin y control.
En estas actividades se utiliza frecuentemente la contabilidad administrativa porque, de otra forma, seria muy
difcil realizarlas y sus resultados serian muy pobres. Se analizara tambin la forma en que la contabilidad
administrativa facilita el proceso de toma de decisiones, tanto como en el corto como en el largo plazo, en los
diversos niveles de la administracin.
1

PERSPECTIVAS DE LA INFORMACIN FINANCIERA
En su calidad de herramienta de la administracin, la informacin financiera seguir siendo un medio

1
RAMREZ PADILLA David Noel, CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA, Mc Graw Hill, marzo 2002, Pg.11


indispensable para evaluar la efectividad con que la administracin logra mantener intacta la inversin de los
accionistas y obtener adicionalmente un rendimiento justo.
La informacin financiera seguir siendo el mejor apoyo para la toma de decisiones de los negocios; es
necesario recordar que a mejor calidad de la informacin corresponde mayor probabilidad de xito en las
decisiones. Pero para lograr dicha calidad, sta deber contar con datos que satisfagan las necesidades de los
diferentes usuarios. En la actualidad, los parmetros o subsistemas que mas interesan a cualquier usuario son
liquidez, rentabilidad, crecimiento, apalancamiento y productividad.

La variable mas importante de la informacin financiera es la utilidad, concepto esencial para evaluar la
actuacin de los administradores, por ello, la mejor definicin de utilidad es la diferencia, en trminos reales,
entre el patrimonio final de un periodo y el que se tenia al comienzo del mismo, dicha definicin se encuentra en
el boletn A-11, Definicin de los conceptos bsicos integrantes de los estados financieros. La exigencia
mnima de un administrador es mantener el capital y generar en forma adicional un rendimiento justo.
A raz de los cambios econmicos experimentados, el Instituto Mexicano de Contadores Pblicos, a travs de la
Comisin de Principios de Contabilidad, elaboro y promulgo a partir de enero de 1988 el boletn A-11, dicho
documento es de gran valor, debido a que en el se plasman definiciones esenciales, de tal forma que los
usuarios de los estados financieros dispongan de informacin de mayor calidad y por lo tanto mas til para la
toma de decisiones.
En este boletn se define que es un activo, pasivo, capital contable, utilidad neta, ingreso, ganancia, gasto y
prdida.
Todos los conceptos anteriores son definidos para facilitar un mayor grado de significado y comparabilidad de la
informacin. Aunque el boletn tiene una orientacin hacia la contabilidad financiera, es de gran relevancia para
la contabilidad administrativa.
Una herramienta que ha cobrado mucha importancia para evaluar la actuacin de los directivos de las
empresas, es la referente al valor econmico agregado, que consiste en exigir a los administradores que con la
utilidad de operacin despus de impuestos cubran el costo del capital de todos los recursos que estn
administrando. El diferencial que resulta despus de restarle a la utilidad de la operacin (considerando los
impuestos) el costo de capital de los recursos utilizados se llama valor econmico agregado, segn el tamao
del mismo, se puede afirmar si se cuenta con una buena o mala administracin.

Aparte del uso del valor econmico agregado, en los ltimos aos han surgido nuevas herramientas para
evaluar la actuacin de los ejecutivos, tales como: UAIDA (utilidad de operacin antes de depreciacin y
amortizacin), Cash Profits (Utilidad Neta mas partidas virtuales) y el Rendimiento sobre la inversin.



I.2 DIFERENCIA ENTRE LA CONTABILIDAD FINANCIERA Y LA CONTABILIDAD
ADMINISTRATIVA

A pesar de que la contabilidad financiera y la administrativa emanan de un mismo sistema de informacin,
destinado a facilitar la toma de decisiones de sus diferentes usuarios, tienen diferencias y similitudes que es
necesario conocer para diferenciarlas con precisin.
Primero se expondrn las diferencias entre ambas contabilidades:

a) La contabilidad administrativa esta organizada para producir informacin de uso interno de la
administracin. Por ejemplo:
Formula, mejora y evala polticas para la empresa
Conoce las reas de la empresa que son eficientes y aquellas que no lo son a travs, por
ejemplo, de la cadena de vapor
Planea y controla las operaciones diarias
Conoce los costos de los diferentes productos o procesos, para lograr el liderazgo en costos en
su sector, etc.

La labor de administrar una organizacin requiere, por parte de su responsable, una serie de datos que no
son los mismos que se presentan a los interesados externos relacionados con la organizacin, como los
accionistas, las instituciones de crdito, etc. Esto obliga a que exista un sistema de informacin
especializado para ayudar a tomar decisiones de todo tipo. La diferencia bsica radica en la forma en que
se presenta la informacin hacia el exterior, que difiere de la requerida para usos internos. La contabilidad
administrativa nunca requiere de un modelo o formato especifico, como es el caso en la contabilidad
financiera.
b) La contabilidad administrativa esta enfocada hacia el futuro, a diferencia de la contabilidad financiera,
que genera informacin sobre el pasado o hechos histricos de la organizacin: obviamente, esta ultima
informacin se utiliza como punto de referencia para planificar. La contabilidad administrativa se orienta
hacia el futuro, debido a que una de las funciones esenciales del ejecutivo es la planeacin, dirigida al
diseo de acciones que proyectan a la empresa hacia el porvenir, para realizar dicho diseo de
acciones es necesario contar con informacin histrica que diagnostique la situacin actual de la
empresa e indique sus carencias y puntos fuertes, a fin de fijar las rutas y estrategias que permitan
lograr una ventaja competitiva.
c) La contabilidad administrativa no esta regulada con principios de contabilidad, a diferencia de la
contabilidad financiera, porque la informacin que se genera con fines externos tiene que ser producida
segn determinados principios o reglas, de tal forma que el usuario este plenamente seguro de que en


los estados financieros de las diversas empresas existe uniformidad en su presentacin y por lo tanto,
pueda compararlos, por ello es necesario que la informacin este plenamente regulada. En cambio, la
informacin requerida por los administradores se ajusta a las necesidades de cada uno de ellos; por
ejemplo, costos de oportunidad para aceptar o no pedidos especiales o ignorar la depreciacin para fijar
precios, etc.
d) La contabilidad financiera es obligatoria, lo que no ocurre con la contabilidad administrativa, que es un
sistema de informacin opcional, de acuerdo con nuestra legislacin mercantil, debe presentarse a la
consideracin de la asamblea de accionistas los resultados del ejercicio tres meses despus del cierre
de ste, obligando de esta forma a que exista la contabilidad financiera. La misma informacin es
requerida por las instituciones de crdito para llevar a cabo su anlisis, en cambio, las empresas no
necesariamente deben llevar la contabilidad administrativa; no existe obligatoriedad, prueba de ello es
que solo un pequeo porcentaje de las empresas mexicanas se ha dado a la tarea de disear un
sistema interno de informacin para la toma de decisiones.
e) La contabilidad administrativa no intenta determinar la utilidad con la precisin de la contabilidad
financiera, ya que otorga mas relevancia a los datos cualitativos y costos necesarios en el anlisis de
las decisiones que, en muchos casos, son aproximaciones o estimaciones que se efectan para
predecir el futuro de la empresa, por lo cual no es necesario preocuparse por la exactitud y precisin
que regula la contabilidad financiera para determinar correctamente la utilidad.
f) La contabilidad administrativa hace hincapi en las reas de la empresa como clulas o centros de
informacin (divisiones, lneas de producto, etc.) para tomar decisiones sobre cada una de las partes
que la componen. Esto permite un proceso de mejoramiento continuo, a travs de un anlisis de las
actividades y procesos que se efectan en las diferentes reas para incrementar la competitividad, mas
que de toda la empresa vista globalmente, tarea que tiene a su cargo la contabilidad financiera al
informar sobre los sucesos ocurridos en ella.
g) La contabilidad administrativa, como sistema de informacin administrativo, recurre a disciplinas como
la estadstica, la economa, la investigacin de operaciones, las finanzas, etc. Para completar los datos
presentados, con el fin de aportar soluciones a los problemas de la organizacin; de ah que exista gran
relacin con otras disciplinas, lo que no sucede en la contabilidad financiera.

SIMILITUDES ENTRE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Y LA CONTABILIDAD FINANCIERA
Como se ha comentado al hablar de las diferentes ramas o reas de la contabilidad existe tambin una gran
similitud entre ellas.
a) Ambas se apoyan en el mismo sistema contable de informacin: las dos parten del mismo banco de
datos (seria ilgico e incosteable mantener un sistema de captacin de datos diferentes de cada rea).
Cada una agrega o modifica ciertos datos, segn las necesidades especificas que se quieran cubrir.
b) Otra similitud es que ambas exigen responsabilidad sobre la administracin de los recursos puestos


en manos de los administradores: la contabilidad financiera verifica y realiza dicha labor de manera
global, mientras que la contabilidad administrativa lo hace por reas o segmentos.
2

I.3 IMPORTANCIA DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN:
I.3.1 EL CONTROL ADMINISTRATIVO

La poca actual se caracteriza por la complejidad econmica en la administracin de los recursos, que tanto a
nivel macroeconmico como microeconmico son escasos, lo que exige efectividad y eficiencia de los
profesionales comprometidos con la administracin, a fin de lograr un uso optimo de los insumos. Esto puede
lograrse cuando se aplica la filosofa del mejoramiento continuo, que no es otra cosa que la cultura de calidad
total, que tiene como propsito esencial eliminar todo aquello que no alcanza los estndares y suprimir lo que
no permite competir satisfactoriamente.
Para lograrlo se necesita un sistema de informacin basado en la estadstica que muestre dichas desviaciones,
lo que implica la necesidad de contar con un buen sistema de control administrativo que propicie el
mejoramiento continuo. Por lo tanto, el control administrativo se asegura de que los recursos son obtenidos y
usados eficiente y efectivamente, en funcin de los objetivos planeados por la organizacin.
La informacin que proporciona la contabilidad administrativa puede ser til en el proceso de control de estos
tres aspectos:
Como medio para comunicar informacin acerca de lo que la direccin desea que se haga.
Como medio de motivar a la organizacin a fin de que actu en la forma ms adecuada para alcanzar los
objetivos empresariales.
Como medio para evaluar los resultados, es decir, para juzgar qu tan buenos resultados se obtienen.

La contabilidad administrativa es necesaria para obtener mejor control, una vez que se ha concluido una
determinada operacin, se deben medir los resultados y compararlos con un estndar fijado previamente con
base en los objetivos planeados, de tal suerte que la administracin pueda asegurarse de que los recursos
fueron manejados con efectividad y eficiencia. El estndar surge al utilizar cualquiera de las siguientes
herramientas: los costos estndar, los presupuestos, el establecimiento de centros de responsabilidad
financiera. etctera.
El control administrativo se efecta a travs de los informes que genera cada una de las reas o centros de
responsabilidad, lo cual permite detectar sntomas graves de desviaciones y conduce hacia la administracin
por excepcin por parte de la alta gerencia, de tal modo que al manifestarse alguna variacin, puedan realizarse
las acciones correctivas necesarias para lograr efectividad y eficiencia en el empleo de los recursos con que
cuenta la organizacin.

2
RAMREZ PADILLA, Ibidem, Pg.14


En los pases en desarrollo, entre ms difcil es la economa ms actual es el principio administrativo que
afirma: "Sistema que no se controla, sistema que se degenera"; de ah la relevancia de esta funcin.
3

I.3.2 LA TOMA DE DECISIONES

En la definicin de contabilidad administrativa se explic que sta facilita la toma de decisiones, se ver ahora
cmo realizar esta labor. Para tomar una buena decisin se requiere utilizar el mtodo cientfico, que puede
desglosarse de la siguientes manera:
1. Anlisis
Reconocer que existe un problema
Definir el problema y especificar los datos adicionales necesarios
Obtener y analizar los datos

2. Decisin
Proponer diferentes alternativas
Seleccionar la mejor

3. Puesta en practica
Poner en practica la alternativa seleccionada
Realizar la vigilancia necesaria para controlar el plan elegido

En este modelo de toma de decisiones, en las etapas 1 y 2 la contabilidad administrativa ayuda para que la
decisin sea la mejor, de acuerdo con la calidad de la informacin que se posea. En dichas etapas deben
simularse los distintos escenarios y ser analizados a la luz de los diferentes ndices de inflacin esperados,
segn el tipo de industria y actividad de que se trate.
4

En toda organizacin diariamente se toman decisiones. Unas son rutinarias, como contratar un nuevo
empleado: otras no lo son, como introducir o eliminar una lnea de producto, ambas requieren informacin
adecuada.
Es obvio que la calidad de las decisiones de cualquier empresa, pequea o grande, est en funcin directa del
tipo de informacin disponible: por lo tanto, si se desea que una organizacin se desarrolle normalmente, debe
contarse con un buen sistema de informacin. A mejor calidad de la informacin, se asegura una mejor
decisin.
El modelo ideal de un sistema de informacin administrativo es el de contabilidad por productividad
(accountability), que consiste en utilizar todas las herramientas de contabilidad administrativa, integradas en un
solo suprasistema de informacin cuantitativo.

3
RAMREZ PADILLA, Ibidem, Pg. 16
4
SUNDEM HORNGREN, INTRODUCCIN A LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA, mayo 98, Pg. 160


Aunque la informacin que genera la contabilidad es usada por la administracin en la toma de decisiones, es
importante hacer notar que no proporciona respuestas automticas a los problemas administrativos. Es
precisamente el elemento humano el que elige la mejor alternativa; ya que la experiencia profesional y sus
conocimientos, junto con la informacin contable, le permiten elegir correctamente.

I.3.3 LA PLANEACION

La actividad de planeacin se ha vuelto mas importante en la actualidad, debido a la globalizacin en la que se
encuentran muchos pases ante el desarrollo tecnolgico, la economa cambiante, el crecimiento acelerado de
las empresas, el desarrollo profesional y la disponibilidad de informacin relevante que se posee actualmente
en las empresas.
La planeacin se hace necesaria por diferentes motivos:
1. Para prevenir los cambios del entorno, de suerte que anticipndose a ellos sea mas fcil la adaptacin
de las organizaciones y se logre competir exitosamente en estrategias.
2. Para integrar los objetivos y las decisiones de la organizacin.
3. Como medio de comunicacin, coordinacin y cooperacin de los diferentes elementos que integran la
empresa

Al realizar una adecuada planeacin de las organizaciones, se logra mayor efectividad y eficiencia en las
operaciones y mejor administracin.
Entre las diferentes definiciones de planeacin vale la pena elegir la siguiente:
Diseo de acciones cuya misin es cambiar el objeto de la manera en que este haya sido definido. De
acuerdo con esta definicin, se puede planear o disear acciones a corto y a largo plazos, si se piensa en
funcin de la dimensin temporal, la clasificacin anterior puede concebirse tambin como planeacin tctica o
de operacin, y planeacin estratgica.
5
La planeacin que recibe ayuda de la contabilidad administrativa es bsicamente la operativa, que consiste en
el diseo de acciones cuya misin es alcanzar los objetivos que se desean en un periodo determinado, sobre
todo en lo referente a la operacin de la empresa, mediante el empleo de diferentes herramientas tales como
los presupuestos, el modelo costo-volumen-utilidad, etc.; sin embargo el costeo por actividades, apoyado en la
filosofa de la concepcin de cadenas de valor, brinda una gran ayuda en el proceso de planeacin estratgica
para determinar cual debe ser la estrategia competitiva hacia la que debe orientarse la empresa, para lograr la
ventaja competitiva que le de una posicin atractiva dentro del sector industrial donde se encuentra.
Por su parte, el presupuesto puede ser definido como la herramienta que traduce a un lenguaje cuantitativo las
acciones que formula a la alta administracin y cuyo objetivo es colocar la organizacin en determinada
situacin financiera durante cierto periodo.

5


Los dos tipos de planeacin, la operativa y la estratgica, recurren a una herramienta esencial conocida como el
modelo costo-volumen-utilidad, el cual permite a la direccin utilizar el mtodo de simulacin sobre las variables
costos, precios y volumen. Esta tcnica facilita la eleccin de un correcto curso de accin ya que permite
analizar los posibles efectos en las utilidades al tomar la empresa determinada decisin. Adems, tiene la
capacidad de interrelacionar esas tres variables, fundamentales para una planeacin operativa adecuada.
Un incremento de los precios o la modificacin de la estructura de costos como resultado de alguna decisin
implica un anlisis profundo de la repercusin de esas acciones en las utilidades futuras y en el flujo de efectivo.
Este anlisis puede realizarse mediante un modelo de simulacin que relacione las variables relevantes, lo cual
permite seleccionar las acciones para llevar a la empresa hacia su objetivo.
Bsicamente, los presupuestos y el modelo costo-volumen-utilidad son los instrumentos que apoyan la
planeacin desde el punto de vista informativo; no puede desconocerse, que existen otras herramientas
contables que tambin sirven a tales efectos.
Aunque la ayuda de la contabilidad administrativa en la planeacin a corto plazo o tctica es ms notable, la
informacin generada por la contabilidad es de vital importancia en la planeacin a largo plazo o estratgica con
el fin de realizar proyecciones para efectuar, mediante modelos economtricos, la planeacin de las
organizaciones a cinco o diez aos.

OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA
Despus de analizar la manera en que esta rama de la contabilidad ayuda a planear, tomar decisiones y
controlar, podemos concluir que entre sus principales objetivos se encuentran:

1. Proveer la informacin para costeo de servicios, productos y otros aspectos de inters para la
administracin
2. Alentar a los administradores para llevar a cabo la planeacin tanto tctica o a corto plazo, como a largo
plazo o estratgica, que ante este entorno de competitividad es cada da ms compleja
3. Facilitar el proceso de toma de decisiones al generar reportes con informacin relevante
4. Permitir llevar a cabo el control administrativo como una excelente herramienta de retroalimentacin
para los diferentes responsables de las reas de una empresa. Esto implica que los reportes no deben
limitarse a sealar errores
5. Ayudar a evaluar el desempeo de los diferentes responsables de la empresa
6. Motivar a los administradores hacia el logro de los objetivos de la empresa
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SISTEMAS DE INFORMACION ADMINISTRATIVA TRADICIONALES Y CONTEMPORNEOS
Hoy en da muchas organizaciones siguen aferradas a utilizar sistemas de informacin de costos cuya nica
misin es determinar correctamente el costo de los productos para conocer la valuacin de los inventarios y el

6


costo de los productos vendidos: sin embargo, ante el reto que tienen las empresas de mejorar constantemente
la productividad para poder competir con costos ms bajos, aunado a fabricar productos ms complejos de vida
ms corta y una competencia cada vez ms fuerte los sistemas tradicionales resultan obsoletos, ante ello
algunas empresas han empezado a utilizar nuevos sistemas de informacin administrativa, que permiten
detectar si se est entregando a los clientes productos a los cuales se les agrega valor, de tal forma que se
pueda mostrar que existe y se vive una cultura de calidad y que con ello mejoran las utilidades de la empresa.

Una de las grandes diferencias entre ambos sistemas es que los tradicionales hacen hincapi en prorratear o
distribuir los costos indirectos utilizando en la mayora de los casos bases arbitrarias; en cambio, los nuevos
sistemas de informacin, en lugar de prorratear, tratan de identificar o atribuir, a travs de un detonador
correcto, la parte proporcional de los costos indirectos que corresponde a los productos, de tal manera que se
elimine lo ms que se pueda la actitud arbitraria de prorratear costos. Esta manera de distribuir a travs de un
detonador lgico permite la seguridad en dicha distribucin, as como contar con informacin relevante para la
toma de decisiones. Este nuevo enfoque permite llevar a cabo "anlisis de costos diferentes para propsitos
diferentes" y contar con un sistema de informacin que propicie una excelente cultura competitiva.

UNA PEQUEA PERSPECTIVA HISTRICA DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA
La mayora de los procedimientos utilizados actualmente para la determinacin del costo de un producto y los
de contabilidad administrativa fueron desarrollados principalmente entre 1880 y 1925, curiosamente, muchos de
los primeros adelantos (hasta casi 1914) se referan al costeo de productos, obtener la rentabilidad de la firma
por producto y utilizar esta informacin para la toma de decisiones. Sin embargo, para 1925 el nfasis principal
estaba sobre el costeo de los inventarios.
Los reportes financieros se convirtieron en la fuerza motora para el diseo de la contabilidad de costos, los
administradores y las empresas estaban deseosos de aceptar un costeo promedio puesto que no consideraban
necesario informacin ms detallada acerca de productos individuales.
Esto era razonable si la compaa produca bienes o servicios relativamente homogneos que consumieran
recursos a la misma tasa; mas aun conforme algunas empresas fueron diversificando sus productos con la
consecuente necesidad de tener un sistema de costeo mas detallado, el establecimiento de un mejor sistema
de informacin quedaba fuera del alcance de las empresas debido al alto costo que implicaba. Para muchas
compaas, el costo por tener un mejor sistema de costeo era aparentemente mucho mas alto que los
beneficios que se podan esperar de el.
Durante las dcadas de los cincuenta y sesenta del siglo pasado, se realizaron algunos esfuerzos por mejorar
la utilidad de los sistemas convencionales de costeo. Los usuarios discutan las limitantes que tenia el utilizar un
sistema diseado para preparar reportes financieros. Los esfuerzos por mejorar estos sistemas, sin embargo se
centraban esencialmente en hacer de la contabilidad financiera una forma til para los usuarios ms que en
crear un nuevo banco de informacin y procesos a partir de el hacer reportes para el exterior.


Durante las ltimas dos dcadas del siglo XX se hizo patente que las prcticas tradicionales de contabilidad
administrativa no satisfacan ya las necesidades de la administracin, debido a que resultaban obsoletas e
intiles la mayora de las veces para el nuevo ambiente de negocios que reclamaba un sistema de costeo ms
confiable, as como un sistema de informacin ms preciso para poder aumentar la productividad y reducir los
costos de las empresas. En respuesta a esta obsolescencia se han hecho esfuerzos importantes para
desarrollar un nuevo sistema de contabilidad administrativa, que est acorde con los requerimientos que exige
la globalizacin actual.
7

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GLOSARIO

Actividades de apoyo.- Sustentan las actividades primarias y se apoyan entre s, proporcionando insumos
comprados, tecnologa, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa que se pueden sintetizar en
abastecimiento, desarrollo de tecnologa, administracin de recursos humanos e infraestructura de la empresa.

Actividades primarias.- Son aquellas actividades implicadas en la creacin fsica del producto, su venta y
transferencia al comprador, as como la asistencia posterior a la venta que se puede sintetizar en actividades de
logstica interna, operaciones, logstica externa, mercadotecnia, ventas y servicio, cada una de las cuales puede
ser bsica para lograr la ventaja competitiva.

Contabilidad.- Tcnica que se utiliza para producir sistemtica y estructuralmente informacin cuantitativa,
expresada en unidades monetarias, de las transacciones que realiza una entidad econmica y de ciertos
eventos econmicos identificables que la afectan, con objeto de facilitar a los interesados la toma de decisiones
en relacin con dicha entidad econmica.

Contabilidad Administrativa.- Sistema de informacin al servicio de las necesidades de la administracin, con
orientacin pragmtica destinada a facilitar las funciones de planeacin control y toma de decisiones.

Contabilidad Financiera.- Sistema de informacin orientado a proporcionar informacin a terceras personas
sus decisiones.

Contabilidad Fiscal.- Sistema de informacin orientado a dar cumplimiento a las obligaciones tributarias de las
organizaciones

Contabilidad por productividad.- Consiste en utilizar todas las herramientas de contabilidad administrativa,
integradas en un solo suprasistema de informacin cuantitativo.

Control administrativo.-Proceso mediante el cual la administracin se asegura que los recursos sean obtenidos
y usados eficiente y eficazmente, en funcin de los objetivos planeados por la organizacin.

Control total de calidad.- Filosofa de una cultura de trabajo orientada a que el recurso humano se
comprometa hacia el mejoramiento continuo, de tal manera que a travs del tiempo se logre la productividad y
con ello se consiga un liderazgo en costos que permita competir.



Costeo basado en actividades.- Sistema de informacin que determina cules actividades agregan valor y
cules no, con el fin de que se propicie el mejoramiento continuo.

Departamentos staff o de servicio.- Dependencias que se ocupan de lograr que los departamentos de lnea
sean eficaces.

Diferenciacin.- Intento de una empresa por ser nica en su sector industrial, al tener ciertos atributos que
para los compradores son muy importantes, poniendo toda su capacidad para satisfacer dichas necesidades: al
lograrlo, esa exclusividad es compensada con un precio superior.

Enfoque.- Eleccin de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial.

Estrategia competitiva.- Logro de una posicin privilegiada y sostenible contra las fuerzas de la competencia
en el sector industrial en el que se encuentra, funciones de lnea reas que se dedican a producir y vender un
bien o un servicio.

Funciones de lnea.- reas que se dedican a producir y vender un bien o un servicio

Justo a tiempo.- Sistema de manufactura que consiste en producir una mercanca cuando es necesario y en la
cantidad demandada por los clientes.

Liderazgo en costos.- Consiste en que una empresa se proponga ser el productor de menor costo en su
sector industrial.

Planeacin.- Diseo de acciones cuya misin es cambiar el objeto de la manera en que este haya sido
definido.

Presupuesto.- Herramienta que traduce a un lenguaje cuantitativo las acciones que formula la alta
administracin y cuyo fin es colocar a la organizacin en determinada situacin financiera deseada durante
cierto periodo.


Tema 2
Comportamiento de los costos.


II. COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS
II.1 CONCEPTOS

El concepto de costo es uno de los elementos ms importantes para realizar planeacin, el control y la toma de
decisiones; adicionalmente, es un concepto que puede dar lugar a diferentes interpretaciones. De ah la
necesidad de manejar una definicin correcta que exprese su verdadero contenido.
Por costo se entiende la suma de erogaciones en que incurre una persona fsica o moral para la adquisicin de
un bien o de un servicio, con la intencin de que genere ingresos en el futuro. Un costo puede tener distintas
caractersticas en diferentes situaciones, segn el producto que genere:

Costo-activo Existe cuando se incurre en un costo cuyo potencial de ingresos va mas all del potencial de un
periodo, por ejemplo la adquisicin de un edificio, maquinaria, etc.
Costo-gasto.- Es la porcin de activo o el desembolso de efectivo que ha contribuido al esfuerzo productivo de
un periodo, que comparado con los ingresos que genero da por resultado la utilidad realizada en el mismo. Por
ejemplo, los sueldos correspondientes a ejecutivos de administracin, o bien la depreciacin del edificio de la
empresa correspondiente a ese ao.
Costo- perdida.- Es la suma de erogaciones que se efecto, pero que no genero los ingresos esperados, por
lo que no existe un ingreso con el cual se pueda comparar el sacrificio realizado. Por ejemplo, cuando se
incendia un equipo de reparto que no estaba asegurado.
Los usuarios externos e internos de la informacin contable utilizan dichos conceptos, pero son estos quienes lo
aplican en forma ms directa durante el proceso de toma de decisiones: por ejemplo, para determinar el lote
optimo de compra de inventarios es importante que se conozca el costo de mantener y ordenar dichos
inventarios, de tal forma que al relacionarlo se determine la cantidad optima de pedido. Para determinar si
conviene aumentar el plazo de crdito, se debe conocer el costo de oportunidad de los recursos necesarios
para incrementar la inversin en cuentas por cobrar, dato que se compara a continuacin con el aumento de
utilidades proveniente del incremento de ventas por el cambio de polticas de crdito. En esta forma se puede
decidir si es conveniente cambiar esa poltica de crdito
8

II.2 NATURALEZA DE LOS COSTOS

La contabilidad de costos es un sistema de informacin que clasifica, acumula, controla y asigna los costos para
determinar los costos de actividades, procesos y productos y con ello facilitar la toma de decisiones, la
planeacin y el control administrativo. La clasificacin de ellos, depende de los patrones de comportamiento,

8


actividades y procesos con los cuales se relacionan los productos. La clasificacin depender del tipo de
medicin que se desea realizar. En general, los informes de costos indican el costo de un producto, de un
servicio, de un proceso, de una actividad, de un proyecto especial, etctera. Los informes de costos son muy
tiles tambin para planeacin y seleccin de alternativas ante una situacin dada.
9

Por ello, se puede concluir que los objetivos de la contabilidad de costos son:
1. Generar informes para medir la utilidad, proporcionando el costo de ventas correcto.
2. Valuar los inventarios para el estudio de situaciones financieras.
3. Proporcionar reportes para ayudar a ejercer el control administrativo.
4. Ofrecer informacin para la toma de decisiones.
5. Generar informacin para ayudar a la administracin a fundamentar la estrategia competitiva.
6. Ayudar a la administracin en el proceso del mejoramiento continuo, eliminando las actividades o
procesos que no generan valor.

Los informes clsicos que genera la contabilidad de costos facilitan que se cumpla con los primeros tres
objetivos. Sin embargo, para poder colaborar con los tres ltimos. Los costos deben reclasificarse y reordenarse
en funcin de la circunstancia especfica que se est analizando, ya sea por actividades, procesos o productos.
Algunos autores describen la contabilidad de costos como un punto que une le contabilidad financiera con la
administrativa. De acuerdo con los seis objetivos mencionados, en la medida en que sirve sta a los dos
primeros objetivos, apoya a le contabilidad financiera. Por ello, es correcto percibir la contabilidad de costos
como eslabn entre las dos contabilidades.
Las decisiones de los administradores implican una seleccin entre los cursos de accin opcionales. Los costos
desempean un papel muy importante en el proceso de toma de decisiones. Cuando los valores cuantitativos
pueden asignarse a las opciones, la administracin cuenta con un indicador acerca de cul es la opcin ms
conveniente desde el punto de vista de la obtencin del mximo de utilidades para la empresa. Esto no
representa necesariamente el nico criterio de seleccin en la toma de decisiones, ya que existen factores
cualitativos que pueden ser determinantes en la decisin.

En sntesis, se puede decir que la informacin cuantitativa sobre costos que debe incluirse en cada informe
vara segn la situacin de la empresa y de los objetivo especficos de la administracin. En general, el costo de
cualquier accin o actitud depende del propsito o fin para determinar el costo.

9
SUNDEM HORNGREN, Ibidem, pag.123


II.3 CLASIFICACION DE LOS COSTOS

Los costos pueden ser clasificados de acuerdo con el enfoque que se les de
1. De acuerdo con la funcin en la que se incurren:

a) Costos de produccin: Son los que se generan en el proceso de transformar la materia prima en
productos terminados. Se subdividen en:

Costos de materia prima: El costo de materiales integrados al producto. Por ejemplo, la malta
utilizada para producir cerveza, el tabaco para producir cigarros, etc.
Costos de mano de obra: Es el costo que interviene directamente en la transformacin del
producto. Por ejemplo, el sueldo del mecnico, del soldador etc.
Gastos indirectos de fabricacin.- Son los costos que intervienen en la transformacin de los
productos, con excepcin de la materia prima y la mano de obra directa por ejemplo, el sueldo del
supervisor, mantenimiento, energticos, depreciacin, etc.

b) Costos de distribucin o venta: Son los que se incurren en el rea que se encarga de llevar el producto
desde la empresa hasta el ltimo consumidor; por ejemplo, publicidad, comisiones, etctera.

c) Costos de administracin: Son los que se originan en el rea administrativa (sueldos, telfono, oficinas
generales, etctera; Esta clasificacin tiene por objeto agrupar los costos por funciones, lo cual facilita
cualquier anlisis que se pretenda realizar de ellas.

d) Costos de financiamiento: Son los que se originan por el uso de recursos ajenos, que permiten financiar
el crecimiento y desarrollo de las empresas.

Cuadro general de las clasificaciones en que pueden comprenderse los costos

Costos de produccin
De acuerdo con la funcin en la que se Costos de distribucin y venta
Originan Costos de administracin
Costos de financiamiento

De acuerdo con su identificacin con una Costos directos
actividad, departamento o producto Costos indirectos


Costos histricos
De acuerdo con el tiempo en que fueron Costos indirectos
calculados

De acuerdo con el tiempo en que se Costos del periodo
cargan o se enfrentan a los ingresos Costos del producto

De acuerdo con el control que se tenga Costos controlables
sobre la ocurrencia de un costo Costos no controlables

Costos variables
discrecionales
De acuerdo con su comportamiento Costos fijos comprometidos
Costos semivariables o semifijos

De acuerdo con su importancia en la Costos relevantes
toma de decisiones Costos irrelevantes

De acuerdo con el tipo de sacrificio en Costos desembolsante
que se ha incurrido Costos de oportunidad

De acuerdo con el cambio originado por Costos sumergidos
un aumento o disminucin de la actividad Costos diferenciales decrementales
incremntales

De acuerdo con su relacin con una Costos evitables
disminucin de actividades Costos inevitables



2. De acuerdo con su identificacin con una actividad, departamento o producto:

a) Costos directos: Son los que se identifican plenamente con una actividad departamento o producto. En
este concepto se cuenta el sueldo correspondiente a la secretaria del director de ventas, que es un
costo directo para el departamento de ventas; la materia prima es un costo directo para el producto,
etctera.

b) Costo indirecto: Es el que no se puede identificar con una actividad determinada. Por ejemplo, la
depredacin de la maquinaria o el sueldo del director de produccin respecto al producto.

Algunos costos son duales, es decir, son directos e indirectos al mismo tiempo.
El sueldo del gerente de produccin es directo para los costos del rea de produccin, pero indirecto para el
producto. Como se puede apreciar, todo depende de la actividad que se est analizando,

3. De acuerdo con el tiempo en que fueron calculados:

a) Costos histricos: Son los que se produjeron en determinado periodo: los costos de los productos
vendidos o los costos de los que se encuentran en proceso. stos son de gran ayuda para predecir el
comportamiento de los costos predeterminados.
b) Costos predeterminados: Son los que se estiman con base estadstica y se utilizan para elaborar
presupuestos.

4. De acuerdo con el tiempo en que se cargan o se enfrentan a los ingresos:

a) Costos de periodo: Son los que se identifican con los intervalos de tiempo y no con los productos o
servicios; por ejemplo, el alquiler de las oficinas de la compaa, cuyo costo se lleva en el periodo en
que se utilizan las oficinas, al margen de cundo se venden los productos.
b) Costos del producto: Son los que se llevan contra los ingresos nicamente cuando han contribuido a
generarlos en forma directa; es decir, son los costos de los productos que se han vendido, sin importar
el tipo de venta, de tal suerte que los costos que no contribuyeron a generar ingresos en un periodo
determinado quedarn inventariados.

5. De acuerdo con el control que se tenga sobre la ocurrencia de un costo:

a) Costos controlables: Son aquellos sobre los cuales una persona, de determinado nivel, tiene autoridad
para realizarlos o no. Por ejemplo, los sueldos de los directores de ventas en las diferentes zonas son


controlables por el director general de ventas; el sueldo de la secretaria para su jefe inmediato, etc.

Es importante hacer notar que, en ltima instancia todos los costos son controlables en uno o en otro nivel de la
organizacin; resulta evidente que a medida que se asciende a niveles altos de la organizacin, los costos son
ms controlables. Es decir, la mayora de los costos no son controlables en niveles inferiores.

Los costos controlables no son necesariamente iguales a los costos directos. Por ejemplo, el sueldo del director
de produccin es directo con respecto a su rea pero no controlable por el. Estos costos son el fundamento
para disear contabilidad por reas de responsabilidad o cualquier otro sistema de control administrativa.

b) Costos no controlables: En algunas ocasiones no se tiene autoridad sobre los costos en que se
incurre; tal es el caso de la depreciacin del equipo para el supervisor, ya que dicho gasto fue una
decisin tomada por la alta gerencia.

6. De acuerdo con su comportamiento:

a) Costos variables: Son los que cambian o fluctan en relacin directa con una actividad o volumen dado.
Dicha actividad puede ser referida a produccin o ventas; la materia prima cambia de acuerdo con la
funcin de produccin, y las comisiones de acuerdo con las ventas.

b) Costos fijos: Son los que permanecen constantes durante un periodo determinado, sin importar si
cambia el volumen: por ejemplo, los sueldos, la depreciacin en lnea recta, alquiler del edificio,
etctera.

Dentro de los costos fijos existen dos categoras:

b.l Costos fijos discrecionales: Son los susceptibles de ser modificados; por ejemplo, los sueldos, alquiler del
edificio, etctera.
b.2 Costos fijos comprometidos: Son los que no aceptan modificaciones, por lo cual tambin son llamados
costos sumergidos; por ejemplo, la depreciacin de la maquinaria

c) Costos semivariables o semifjos: Estn integrados por una parte fija y una variable; el ejemplo
tpico son los servicios pblicos, luz, telfono, etctera.

d) Caractersticas de los costos fijos y variables: Se analizarn con ms detalle las principales
caractersticas de los costos fijos y los variables, pues es vital conocer y controlar su comportamiento.


d.l Caractersticas de los costos fijos:

d.1.1 Grado de control (controlabilidad): todos los costos fijos son controlables respecto a la duracin del
servicio que prestan a la empresa

d.1.2 Estn relacionados estrechamente con la capacidad instalada; Los costos fijos resultan de la capacidad
para producir algo o para realizar alguna actividad. Lo importante es que dichos costos no son afectados por
cambios de la actividad dentro de un tramo relevante.

d.1.3 Estn relacionados con un tramo relevante; Los costos fijos deben estar relacionados con un intervalo
relevante de actividad. Permanecen constantes en un amplio intervalo que puede ir desde cero hasta el total de

la actividad. Para cualquier tipo de anlisis sobre su comportamiento, es necesario establecer el nivel
adecuado.

d. 1.4 Regulados por la administracin; La estimacin de muchos costos fijos es fruto de decisiones especificas
de la administracin. Pueden variar de acuerdo con dichas decisiones (costos fijos discrecionales).

d.1.5 Estn relacionados con el factor tiempo; Muchos de los costos fijos se identifican con el transcurso del
tiempo y se relacionan con un periodo contable.

d.I.6 Son variables por unidad y fijos en su totalidad.
d.2 Caractersticas de los costos variables:

d.2.1 Grado de control (controlabilidad); Son controlados a corto plazo.

d.2.2 Son proporcionales a una actividad; Los costos variables fluctan en proporcin a una actividad, ms que
a un periodo especfico. Tienen un comportamiento lineal relacionado con alguna medida de actividad.

d.2.3 Estn relacionados con un tramo relevante; Los costos variables deben estar relacionados con una
actividad dentro de un tramo normal o categora relevante de actividad; fuera de l puede cambiar el costo
variable unitario.

d.2.4 Son regulados por la administracin; muchos de los costos variables pueden ser modificados por
decisiones administrativas


d.2.5 Los costos en total son variables y unitarios, son constantes. Esto es reconocer el efecto que sobre el total
de los costos tiene la actividad.

7. De acuerdo con su importancia para la toma de decisiones:

a) Costos relevantes: Se modifican o cambian de acuerdo con la opcin que se adopte; tambin se les conoce
como costos diferenciales. Por ejemplo, cuando se produce la demanda de un pedido especial y existe
capacidad ociosa; en este caso los nicos costos que cambian, si se acepta el pedido, son los de materia
prima, energticos, fletes, etctera. La depreciacin del edificio permanece constante, por lo que los primeros
son relevantes, y el segundo irrelevante para tomar la decisin.

d) Costos irrelevantes: Son aquellos que permanecen inmutables sin importar el curso de accin elegido.

Esta clasificacin permite segmentar las partidas relevantes y no relevantes en la toma de decisiones

$

Costo variable

volumen

$

Costo fijo

Volumen


$
Costo total
Costo variable

Volumen

8.- De acuerdo con el tipo de sacrificio en que se ha incurrido:

a) Costos desembolsables: Son aquellos que implicaron una salida de efectivo, lo cual permite que
puedan registrarse en la informacin generada por la contabilidad. Dichos costos se convertirn mas
tarde en costos histricos; los costos desembolsables pueden llegar o no a ser relevantes al tomar
decisiones administrativas. Un ejemplo de un costo desembolsable es la nmina de la mano de obra
actual.

b) Costo de oportunidad: Es aquel que se origina al tomar una determinacin que provoca la renuncia a
otro tipo de alternativa que pudiera ser considerada al llevar a cabo la decisin. Un ejemplo de costo de
oportunidad es el siguiente: una empresa tiene actualmente 50% de la capacidad de su almacn ociosa
y un fabricante le solicita alquilar dicha capacidad por $120 000 anuales. Al mismo tiempo, se le
presenta la oportunidad de participar en un nuevo mercado, para lo cual necesitara ocupar el rea
ociosa del almacn. Por esa razn, al efectuar el anlisis para determinar si conviene o no expandirse,
se deben considerar como parte de los costos de expansin los S120 000 que dejara de ganar por no
alquilar el almacn.

Ventas de la expansin $1 300 000

Costos adicionales de la expansin:

Materia prima directa $350 000

Mano de obra directa 150 000



Gastos indirectos de fab. variables 300 000

Gastos de administracin y venta 180 000

Costo de oportunidad 120 000 1 100 000

Utilidad incremental o adicional $200 000

Como se muestra en el ejemplo, el costo de oportunidad representa utilidades que se derivan de opciones que
fueron rechazadas al tomar una decisin, por lo que nunca aparecern registradas en los libros de contabilidad;
sin embargo, este hecho no exime al administrador de tomar en consideracin dichos costos. La tendencia
normal de los usuarios de los datos contables para tomar decisiones es emplear slo los costos de lo que la
empresa hace, olvidando lo que no hace, lo cual en muchos casos puede ser lo ms importante.

9. De acuerdo con el cambio originado por un aumento o disminucin de la actividad:

a) Costos diferenciales: Son los aumentos o disminuciones del costo total o el cambio en cualquier elemento
del costo, generado por una variacin en la operacin de la empresa. Estos costos son importantes en el
proceso de la toma de decisiones, pues son los que mostrarn los cambios o movimientos sufridos en las
utilidades de la empresa ante un pedido especial, un cambio en la composicin de lneas, un cambio en los
niveles de inventarios, etctera.
a.1 Costos decrementales: Cuando los costos diferenciales son generados por disminuciones o
reducciones del volumen de operacin, reciben el nombre de costos decrementales. Por ejemplo, al
eliminar una lnea de la composicin actual de la empresa se ocasionaran costos decrementales.
a.2 Costos incremntales: Son aquellos en que se incurre cuando las variaciones de los costos son
ocasionadas por un aumento de las actividades u operaciones de la empresa; un ejemplo tpico es
la introduccin de una nueva lnea a la composicin existente, lo que traer la aparicin de ciertos
costos que reciben el nombre de incremntales.

b) Costos sumergidos: Son aquellos que, independientemente del curso de accin que se elija, no se vern
alterados: es decir, van a permanecer inmutables ante cualquier cambio. Este concepto tiene relacin
estrecha con lo que ya se ha explicado acerca de los costos histricos o pasados, los cuales no se utilizan
en la toma de decisiones. Un ejemplo de ellos es la depreciacin de la maquinaria adquirida. S se trata de
evaluar la alternativa de vender cierto volumen de artculos con capacidad ociosa a precio inferior al normal,
es irrelevante tomar en cuenta la depreciacin



10. De acuerdo con la relacin en la disminucin de actividades:

a) Costos evitables: Son aquellos plenamente identificables con un producto o un departamento, de modo que,
si se elimina el producto o el departamento, dicho costo se suprime; por ejemplo, el material directo de una
lnea que ser eliminada del mercado.

b) Costos inevitables: Son aquellos que no se suprimen, aunque el departamento o el producto sean
eliminados de la empresa; por ejemplo, si se elimina el departamento de ensamble, el sueldo del director de
produccin no se modificar.

11. De acuerdo con su impacto en la calidad:

a) Costos por fallas internas: Son los costos que podran ser evitados sino existieran defectos en el producto
antes de ser entregado al cliente

b) Costos por fallas externas: Son los costos que podran ser evitados si no tuvieran defectos los productos o
servicios. Estos costos surgen cuando los defectos se detectan despus que el producto es entregado al
cliente.

c) Costos de evaluacin: Son aquellos que se incurren para determinar si los productos o servicios cumplen
con los requerimientos y especificaciones.

d) Costos de prevencin: Son los costos que se incurren antes de empezar el proceso con el fin de minimizar
los costos de productos defectuosos.

Las clasificaciones enunciadas son las principales; sin embargo, puede haber otras que dependen del enfoque
del cual se parta para una nueva clasificacin. Todas las clasificaciones son importantes, pero sin duda alguna
la ms relevante es la que clasifica los costos en funcin de su comportamiento, ya que ni las funciones de
planeacin y control administrativo ni la toma de decisiones pueden realizarse con xito si se desconoce el
comportamiento de los costos. Adems, ninguna de las herramientas que integran la contabilidad administrativa
puede aplicarse en forma correcta sin tomar en cuenta dicho comportamiento.
10

EL COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS Y EL USO DE LOS RECURSOS
El comportamiento de los costos tiene relacin con los cambios que sufre la actividad con que se trabaja. Un
costo que permanece constante independientemente de que aumente o disminuya la actividad es un costo fijo:

10


un costo variable es aquel que aumenta debido a los aumentos de actividad y disminuye con las disminuciones.
Para entender mejor el comportamiento de los costos, es necesario que se analicen las variables que
intervienen en su comportamiento: el tiempo, el uso de los recursos en las actividades y la medida utilizada en
las mismas.

El tiempo segn los economistas, todos los costos son variables en el largo plazo, mientras que en el corto
plazo se pueden detectar costos fijos y variables. Lo relevante es definir hasta dnde se puede extender el corto
plazo. Esta definicin depende del criterio de la administracin para estimar la cantidad de costos que
permanecern sin cambio en un rango de tiempo y de actividad. Por ejemplo, al analizar la alternativa de seguir
o no procesando un producto, la materia prima sigue siendo variable, se siga o no procesando; en cambio, si se
decide seguir procesando habr algunos costos fijos que cambiarn, como el sueldo de un nuevo supervisor.
Esta cantidad que variara es estimada por la administracin.

Para realizar las actividades necesarias para elaborar un producto o prestar un servicio se requiere contar con
una capacidad determinada, la cual a su vez demanda recursos que toman diferente comportamiento de
acuerdo con su actividad. Normalmente las empresas requieren trabajar a un volumen determinado que les
permita ser eficientes; a dicho nivel se le llama capacidad practica. Esta capacidad utiliza o requiere de
determinados recursos que son necesarios para trabajar a dicho nivel; cuando no se est trabajando a toda la
capacidad, la parte no utilizada se denomina capacidad ociosa, lo cual constituye todo un reto para la
administracin que no desee desperdiciar recursos.
Los recursos que se utilizan para llevar a cabo una actividad determinada pueden clasificarse en aquellos que
son necesarios para iniciar dicha actividad y que varan segn su uso, lo cual constituye el origen de los costos
variables, y los que hay que invertir antes de que aparezca la demanda, pero que se requieren a fin de estar
preparados para cuando sta se presente. Estos recursos son los costos fijos, que no cambian mientras no se
determine alterar el nivel de actividad. Por lo tanto, si son susceptibles de ser modificados o no, se les clasifica
en costos fijos discrecionales, que son los que pueden ser cambiados (nmina, rentas, etctera, que proveen
una determinada capacidad para el corto plazo), y en costos fijos comprometidos o sumergidos, que son los
que no aceptan ningn cambio, por ejemplo. La depreciacin de la planta. Estos ltimos estn relacionados con
la existencia de una determinada capacidad instalada.

El anlisis o modelo presentado para conocer y relacionar los costos de acuerdo con su comportamiento facilita
el proceso para controlar dichos costos, as como el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, ante la
opcin de introducir o no un producto o un nuevo cliente, es necesario analizar con cuidado que costos no
cambian independientemente de que se introduzca o no el nuevo producto o se acepte o no el nuevo cliente.
Los costos que no se modifican son tpicamente los costos fijos generados para contar con una determinada
capacidad, mientras que los costos que cambian son en la mayora de los casos, costos variables. Puede existir


algn costo fijo que vare al aceptarse el nuevo producto o cliente; sin embargo, lo Interesante es contar con un
sistema de informacin basado en el comportamiento de los insumos o recursos que entran en juego en una
decisin.

Medida utilizada en las actividades. Los costos fijos permanecen sin cambio independientemente de que se
transforme la actividad dentro de un determinado rango. Por su parte, los costos variables cambian en funcin
de las modificaciones que sufre la actividad. Lo mas adecuado para medir el efecto de los cambios en los
costos variables son los costos generadores (cos driuers). Estos explican los cambios que experimentan los
costos en las actividades, segn el nivel en el que se trabaje al medir los cambios realizados. Los costos
generadores pueden clasificarse en dos categoras: los basados en las unidades, que se incrementan cada vez
que se produce, vende o entrega una unidad, como son los materiales directos, la energa para producir una
unidad o la comisin por unidad vendida; y los costos generadores que no utilizan las unidades como base, que
se modifican en funcin de otros factores diferentes del nmero de unidades, como el nmero de movimientos
de materiales, el nmero de rdenes o requisiciones, las horas de inspeccin, etctera. Los sistemas
tradicionales de informacin administrativa, slo utilizan costos generadores en funcin del nmero de
unidades; en cambio. Los sistemas contemporneos usan ambos sistemas para determinar el comportamiento
de los costos: el que se basa en unidades y el que considera otros factores. Este enfoque de analizar el
comportamiento de los costos en funcin de varios factores detonadores diferentes de las unidades enriquece
la informacin para la toma de decisiones, la planeacin y el control de los costos.

Dentro del anlisis sobre el comportamiento de los costos, es importante aclarar que no siempre la funcin de
costos se comporta de una manera continua, lineal o no lineal. Dicha funcin, en ocasiones discontinua, es
llamada funcin de costos escalonada (steps-cost function), cuya caracterstica es mantener un determinado
costo sin cambio en un rango especfico, a travs del cual se puede mover el nivel de actividad; slo al llegar al
nivel alto o superior del rango, los costos se modifican nuevamente. En las funciones de costos discontinuas se
necesita determinar el costo fijo necesario para poder trabajar dentro de un rango determinado, que a su vez es
necesario para determinar el costo o tasa por cada generador de costo. Por ejemplo. si una empresa necesita
una capacidad instalada para realizar 1 000 soldaduras mensuales, cada trabajador puede realizar 100
soldaduras por mes y el sueldo de cada uno es de $ 2500, el costo fijo para generar la capacidad necesaria es
de $ 2500 x 10 = $ 25000, lo cual lleva a determinar una tasa de:

$25000 = $25 por cada operacin de soldar
1000

Continuando con este ejemplo, si se quiere determinar el costo de los recursos utilizados, suponiendo que se
realizaron solo 800 soldaduras durante el mes, debera hacerse de la siguiente manera: 800 x $25 == $20 000,


mientras que la diferencia 200x $25 = $5 000 seria el costo de la capacidad ociosa no utilizada.
En el prrafo anterior se ha comentado el anlisis y el comportamiento de los costos fijos de una determinada
capacidad instalada. A continuacin se calculara el costo total de efectuar las 800 soldaduras, considerando
que cada soldadura consume en materiales y energticos $10. de tal manera que para determinar el costo total
de las 800 soldaduras seria:

Costo total = costo fijo + costo variable por soldadura
Costo total = 8($2 500) + $lO(800)
Costo total = $20 000 + $8 000
Costo total = $28 000
Si se realizan 750 soldaduras, cul sera el costo?

Costo total = 8($2 500) + $10(750)
Costo total = $20 000 + $7 500
Costo total =- $27 500

Como se puede apreciar en este ltimo ejemplo, el costo fijo permanece igual dentro del rango de 701 hasta
800 soldaduras.
El anlisis del comportamiento de costos es el ms relevante que debe efectuarle en todas las organizaciones,
porque sin l es imposible efectuar una administracin que propicie el diseo de estrategias que permitan a las
empresas competir y permanecer a largo plazo
11

II.4 MTODOS

Los mtodos pueden clasificarse en cuatro categoras:
1- Mtodos de estimacin directa.
2. Mtodo punto alto - punto bajo.
3. Mtodos a travs de diagramas de dispersin.
4. Mtodos estadsticos (correlacin).

No hay un mtodo de segmentacin til para todas las circunstancias o partidas de costos de una empresa;
cada una debe utilizar el que considere mas apropiado. Estos mtodos se aplican a las partidas semivariables,
es decir aquellas que quedaron despus de clasificar las partidas puramente fijas o variables en las que se
requiera separar la porcin fija y variable.

11


1. MTODOS DE ESTIMACIN DIRECTA: Estos mtodos se aplican en ciertos casos especficos, concretos, y
generalmente no son adaptables a partidas ordinarias. Dentro de este grupo tenemos los siguientes mtodos;

a) Basados en estudio de tiempos y movimientos:
Se aplican cuando no se tiene un buen registro de costos histricos o cuando se trata de una situacin nueva
en la organizacin. Ante dicha circunstancia, mediante observaciones de ingeniera industrial, se detecta el
comportamiento de las nuevas partidas que surgen.

b) Basados en el anlisis de la administracin de los datos histricos:
En este caso el analista determina el comportamiento de los costos en funcin:
b.l Del anlisis de los costos histricos.
b.2 De la interpretacin de las polticas administrativas respecto de dicha partida.
b.3 De la experiencia profesional subjetiva.

c) Aplicacin de estos mtodos:
Los anteriores mtodos son aplicables en los siguientes casos:

c.l Cuando existe alguna partida que por su naturaleza no puede estar sujeta a anlisis estadstico.
c-2 Cuando se crean nuevos departamentos que originen costos.
c.3 Cuando se adquiere nuevo equipo o maquinaria que origine un costo.
c.4 Cuando se producen cambios en los mtodos.

2. MTODO PUNTO ALTO - PUNTO BAJO: Este enfoque se basa en la estimacin de la parte fija y de la parte
variable en dos diferentes niveles de actividad, las cuales son calculadas a travs de una interpolacin
aritmtica entre los dos diferentes niveles, bajo el supuesto de un comportamiento lineal.
Este mtodo es sencillo de calcular, ya que no requiere informacin histrica, como el mtodo de mnimos
cuadrados. Su metodologa de aplicacin consiste en:

a) Seleccionar la actividad que servir como denominador, que puede ser horas-mquina, horas de mano de
obra, etctera, segn se considere apropiado,

b) Identificar el nivel relevante dentro del cual no hay cambios de los costos fijos; dicho nivel se refiere a la
capacidad instalada dentro de la cual no se requerirn cambios en los costos fijos.
c) Determinar el costo total en los dos niveles.
d) Interpolar, entre los dos niveles, para determinar la parte fija y la parte variable de la siguiente manera:


d.l Restar al volumen mximo el volumen mnimo.
d.2 Restar al costo mximo el costo mnimo.
d.3 Dividir la diferencia de costo entre la diferencia de volmenes.
d.4 Determinar el costo fijo, restndole al costo total de cualquier nivel la parte de costos variables (la
que fue calculada multiplicando la tasa variable por el volumen de que se trate).

Ejemplo:
Aplicando el mtodo punto alto-punto bajo, se desea conocer el comportamiento de la partida de energticos a
diferentes niveles:
Costos totales Niveles de actividad (horas-maquina)

$ 1 200 000 100 000
1 300 000 150 000
1 400 000 200 000
1 500 000 250 000
1 600 000 300 000

Diferencia Diferencia
$ 1 600 000 300 000
1 200 000 100 000

$ 400 000 200 000

$ 400000
Tasa variable = = $2 x hora-mquina
200000

Ahora se calcular la parte fija usando el nivel mximo de 300 000 horas-maquina, en el cual el costo total es:

CT = $1 600 000

El costo variable total de dicho volumen es:
300 000 x 52 = $600 000
de donde:

CF = CT - CV


CF = $1 600 000 - S600 000 = $1 000 000

El resultado son los costos fijos que, segn se supone, no se alteran dentro del tramo de 100 000 hasta 300000
horas-mquina, lo cual puede ser probado en cualquier nivel dentro del tramo relevante. Este mtodo es
sumamente sencillo y resulta aplicable en condiciones en las que la variacin del costo fijo no sea significativa.

3. MTODOS A TRAVS DE DIAGRAMAS DE DISPERSIN: Este mtodo es de gran utilidad para
complementar el mtodo punto alto-punto bajo, que con frecuencia utiliza dos puntos que no necesariamente
son representativos de la funcin de costos que se est analizando para determinar su comportamiento. De
esta manera, este mtodo permite a la administracin seleccionar dos puntos representativos de la funcin de
costos que se analiza. Incluso si se concluyera que estos dos puntos no son representativos, se pueden
seleccionar otros dos que lo sean, gracias a la forma grfica que permite, visualmente, efectuar una buena
seleccin.

El primer paso para utilizar este mtodo es sealar en la grfica el costo que se genera en cada uno de los
diferentes niveles de actividad; en el eje horizontal se sealan los diferentes niveles de actividad y en el eje
vertical los diferentes costos.
Observando la grfica se puede suponer que el comportamiento de esta funcin de costos es lineal, por lo cual
es importante seleccionar dos puntos que representen bien dicha funcin lineal, lo que constituye la gran
ventaja respecto al mtodo de punto alto-punto bajo.
Supongamos los siguientes datos:
Costo Facturas

Enero 40000 10000
Febrero 50000 12500
Marzo 5000 17500
Abril 60000 20000
Mayo 150000 50000
Junio 90000 30000
Julio 80000 25000
Agosto 100000 40000
Septiembre 130000 47500
Octubre 120000 42500
Noviembre 90000 30000
Diciembre 60000 20000

Costo 975000 345000

Este mtodo se enriquece an ms cuando se aprovecha la experiencia de los administradores en la seleccin
de los dos puntos que reflejen correctamente el comportamiento de los costos en la partida que se est


analizando.Utilizando la informacin proporcionada previamente, se supondr que los administradores
seleccionan lo ocurrido en enero y junio porque son los meses ms representativos de acuerdo con la
experiencia de otros aos; por ello, la lnea debe pasar por los puntos 1 y 6 (vea la figura siguiente) . De
acuerdo con ello, vemos cmo se calcula la parte de costo fijo y el costo variable por factura emitida.
12

Diagrama de dispersin

7. MTODO ESTADSTICO.- El anlisis de regresin es una herramienta estadstica que sirve para medir la
relacin entre una variable dependiente y una o mas variables independientes.
La relacin entre una variable dependiente y una independiente se llama regresin simple; si la relacin es
entre una variable dependiente y varias independientes, se denomina regresin mltiple. Este anlisis trata
de mostrar la relacin entre ambas variable y la manera en que las variables repercuten en la dependiente;
dichos efectos sern expresados en forma de ecuacin.
Se utilizara el anlisis de regresin para calcular el comportamiento de las partes variables y fijas de
cualquier partida de costos. Una manera de expresar esta relacin simple es:

Y =a +bx
Donde:

Y = costo total de una partida determinada (variable dependiente)
a = costos fijos (intercepcin con el eje de las ordenadas)
b = costo variable por unidad de la actividad en torno a la cual cambia (pendiente de la recta)
x = la actividad en torno a la cual cambia el costo variable (variable independiente)
En el caso de regresin simple, la tcnica de aplicacin para encontrar los valores de ambas variables es la de

12


mnimos cuadrados, cuya mecnica ser la siguiente:
Esta herramienta encuentra a y b, que permiten minimizar la distancia entre las observaciones y los valores
generados por la recta.

Las ecuaciones que expresan las condiciones de los mnimos cuadrados son:
Y =na + bx
XY = ax + bx2

Donde n es el numero de observaciones o niveles de actividad. Resolviendo las anteriores ecuaciones, se
puede calcular a y b.

b = ( x x) ( y y)
a = y - bx

donde x y y son las medias de x y y, respectivamente.
Sin embargo, estas ecuaciones pueden simplificar las operaciones si se expresan como sigue:

n ( xy ) (x) (y)
b =__________________
n (x2 ) (x)2

(y) (x2) (x) (xy)
a = ___________________
n (x2) (x)2



GLOSARIO

Contabilidad de costos.- Sistema de informacin que clasifica, acumula, controla y asigna costos para
determinar los costos de actividades, procesos y productos, y con ello facilitar la toma de decisiones, la
planeacin y el control administrativo.

Costo.- Suma de erogaciones en que incurre una persona fsica o moral para la adquisicin de un bien o
servicio, con la intencin de que genere ingresos en el futuro.

Costo-activo.- Costo cuyo potencial de generar ingresos va mas all de un periodo (edificio, maquinaria etc.)

Costo de produccin.- Se genera en el proceso de transformar la materia prima en productos terminados.

Costo-gasto.- Es la porcin de activo o desembolso de efectivo que ha contribuido al esfuerzo productivo de un
periodo, que comparado con los ingresos que genero da por resultado la utilidad realizada en el mismo.

Costo- perdida.- Es la suma de erogaciones que se efectuaron pero que no generaron los ingresos esperados,
por lo que no existe un ingreso con el que se pueda comparar el sacrificio realizado.

Costos controlables.- Aquellos sobre los cuales una persona, de determinado nivel, tiene autoridad para
realizarlos o no.

Costos decrementales.- Costos diferenciales que son generados por disminuciones o reducciones del
volumen de operacin.

Costos desembolsables.- Son los que implicaron una salida de efectivo, lo que permite que puedan
registrarse en la informacin generada por la contabilidad. Dichos costos se convertirn mas tarde en costos
histricos y pueden llegar a ser relevantes al tomar decisiones administrativas

Costos evitables.- Son aquellos plenamente identificables con un producto o un departamento, de modo que si
el producto o el departamento se eliminan, dicho costo se suprime.


Tema 3
Planeacin de la contabilidad
administrativa


III. PLANEACION DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA
III.1 PRESUPUESTO MAESTRO

PLANEACIN ESTRATGICA
Antes de analizar con detalle lo que implica el desarrollo de un presupuesto, es conveniente explicar un modelo
de planeacin estratgica con dos objetivos: el primero, entender la importancia de esta actividad coma piedra
angular para la competitividad de una empresa, y el segundo, en comprender el papel que desempean los
presupuestos dentro de la planeacin estratgica.
Es indudable que la primera herramienta que una empresa tiene que implantar para transformarse en una
organizacin competitiva es la planeacin estratgica, porque a travs de ella es posible determinar claramente
a donde quiere ir, de tal manera que partiendo de donde se encuentra pueda fijar los derroteros para lograr su
misin.

A continuacin se presenta un modelo de planeacin estratgica que incluye ocho etapas detalladamente
explicadas de tal forma que ser mas fcil asimilar esta tecnologa e implantarse en las organizaciones. Este
modelo esta integrado por tres grandes apartados que a continuacin se explican: hacia donde se quiere ir,
donde s esta y como lograr ese cambio?
Definir donde se quiere estar quiere decirla definicin de la misin del negocio y la definicin de los valores del
negocio.
Profundizar dnde s esta incluye la identificacin del negocio, el anlisis de la industria. La identificacin de los
factores bsicos de competencia y la identificacin de fuerzas y debilidades.
Cmo llegar a donde se quiere ir partiendo del dnde se est incluye la definicin de la direccin estratgica y la
definicin de planes de accin.

1. DEFINICIN DE LA MISIN

Es increble que la mayora de las organizaciones no cuente con una misin, pero ms preocupante es no saber
adnde se quiere llegar, qu se pretende, cul es la razn de ser de la organizacin. Por ello es importante que
todos los miembros de la institucin se involucren en la definicin de la misin.
Por misin se entiende un enunciado que refleja el objetivo fundamental de la empresa. Es un proceso a travs
del cual se pretende establecer el objetivo fundamental que la guiara. Si se cuenta con dicho enunciado, ser
mas fcil lograr que todas las estrategias sean congruentes con la misin, al detectar los valores y preferencias
que los accionistas desean transferir a la empresa e institucionalizar. El establecimiento de la misin permite
fijar estrategias encaminadas a fundamentar la empresa.



2. DEFINICIN DE LOS VALORES

En este proceso es indispensable que queden bien claros los valores sobre los cuales se cimientan todas las
acciones y decisiones que se llevan a cabo en la organizacin. Los valores son un conjunto de enunciados que
reflejan los principios fundamentales con los que la empresa debe operar. Lo que se pretende en esta etapa es
establecer y difundir los fundamentos que regularn la forma de hacer negocios de la empresa. De tal manera
que todas las acciones y decisiones que se realicen sean congruentes con sus valores (espritu emprendedor,
honestidad, trabajo en equipo. etctera).

3. IDENTIFICACIN DEL NEGOCIO

Una vez definida la misin y los valores se necesita profundizar en el negocio en el cual se est involucrado
para facilitar el diseo de las estrategias que habrn de implantarse para lograr la misin de la organizacin.
Por negocio se entiende el conjunto de actividades y productos que satisface una necesidad particular en un
mercado externo. Con la identificacin se determina cuntos negocios integran la empresa, pues en ocasiones
habr un solo negocio para una empresa, pero es frecuente encontrar empresas con varios negocios.
Los negocios se identifican mediante el anlisis de la similitud de clientes, del efecto de precios de una sobre
otra lnea de productos, de la capacidad de sustitucin de los productos y de la identificacin de los
competidores. La razn principal de identificar cada negocio es fijar las estrategias especficas de cada uno. Los
negocios identificados se denominan unidades estratgicas de negocio (UEN'S).
Los criterios especficos para identificar los distintos negocios (UEN'S) dentro una organizacin son los
siguientes:

Clientes: Si se cuenta con un conjunto de clientes similares en toda la empresa, se visualiza un negocio.
Competidores: Si existe un conjunto definido de competidores, se identifica un negocio.
Precios: Si los movimientos de precios de una lnea de productos afectan al resto los productos, es un
negocio.
Calidad y estilo: Si una lnea productos de la empresa es afectada al modificar la calidad o el estilo de otra
lnea existe un negocio.
Capacidad de sustitucin: Si la eliminacin de un producto afecta la comercializacin del resto de los
productos se visualiza un solo negocio.
Variedad de productos: Si toda la lnea de productos tiende a satisfacer una misma necesidad, la empresa
tiene un solo negocio.



Estos son algunos de los criterios mas relevantes para identificar los negocios.
13

4, ANLISIS DE LA INDUSTRIA

Dentro del anlisis de donde se esta, una vez que se han identificado los negocios, se requiere un conocimiento
profundo de la industria en la cual se encuentra enclavada la empresa con el fin de detectar las oportunidades
del negocio.

Por industrias se entiende el negocio propio, mas sus competidores potenciales. En este proceso de anlisis se
estudia la madurez de la industria, su atractividad y el numero de participantes, con el fin de deteminar donde
se encuentra el negocio e identificar las amenazas y oportunidades del negocio.
A continuacin se explica los tres factores ms importantes del anlisis de la industria:
a)Nmero de competidores: Lo que se pretende al estudiar la competencia es determinar el nmero de
competidores y su unin (concentrados) dentro de la industria o su desunin (fragmentados). Con esto se
identifica a la competencia y se determina el grado de dificultad o facilidad para competir con ellos. Este
anlisis se realiza mediante el estudio de los siguientes factores: nmero de competidores, barreras de entrada
para nuevos competidores, regulaciones gubernamentales, diferenciacin de productos y economas de
escala. De este modo se puede determinar si los competidores estn unidos o no, y cmo afecta esto la forma
de hacer negocios.
b) Anlisis de madurez: El anlisis de este factor tiene como fin determinar si la industria se encuentra en una
etapa naciente, de crecimiento, de madurez o envejecimiento, de modo que se pueda ubicar al negocio y sus
posibilidades de crecimiento potencial. Este estudio implica el anlisis de los siguientes factores: tasa de
crecimiento del mercado, cambios de participacin de mercado de los participantes, barreras de entrada y
lealtad de los clientes. Una vez realizado lo anterior, se puede definir el grado de madurez de la industria y la
mejor forma de usar los recursos del negocio.
Las caractersticas de las etapas del proceso de desarrollo de un producto son:

EMBRINICA: Establecer mercado, tomar riesgos, desarrollar tecnologa, respuesta rpida, tomar posicin de
mercado, invertir considerablemente y esperar baja rentabilidad o perdidas.

CRECIMIENTO: Convertirse en lder, establecer distribucin, establecer tecnologa, invertir en el futuro,
mantener tasa de crecimiento y rentabilidad baja o moderada.

MADUREZ: Invertir para reducir costos, lograr eficacia operativa, mantener participacin de mercado,
racionalizar operaciones, rentabilidad de moderada alta y generar efectivo.

13
SUNDEM HORNGREN, Ibidem, pag.247


ENVEJECIMINETO: Invertir cuidadosamente, maximizar generacin de efectivo, racionalizar operaciones y
mantener posicin o retiro programado.

c)Anlisis de atractividad: El tener factor relevante que integra el anlisis de la industria es referente a su
atractividad, mediante este proceso se mide el grado de inters del negocio en permanecer dentro de la
industria y el grado de inters que nuevos inversionistas o competidores pudieran tener para formar parte de la
industria, este proceso ayuda a identificar las amenazas y oportunidades del negocio. Este estudio se hace a
travs del anlisis de la rivalidad entre los participantes en el mercado como el poder de los clientes, el poder
de los proveedores, el poder de la fuerza laboral, etc.; de tal manera que se pueda identificar la atractividad de
la industria, la rentabilidad esperada del negocio y la que esperan los posibles inversionistas.

5. IDENTIFICACIN DE FACTORES BASICOS DE LA COMPETENCIA

La clave para competir con xito radica en que toda la organizacin internalice que se tiene que ofrecer algo
diferente y mejor que la competencia si se quiere captar el mercado y permanecer a largo plazo.
Los factores bsicos de competencia son los que afectan en forma directa la preferencia del cliente y por lo
tanto la participacin de mercado. Esto se conoce a travs de un estudio de la opinin de los clientes actuales y
potenciales acerca de ciertos factores por los que prefieren un negocio. Esta etapa se realiza validando los
factores bsicos de la competencia del negocio con respecto a los dems competidores a travs de encuestas
a clientes actuales y potenciales. as como los factores bsicos de
Competencia. Visitando las instalaciones del negocio. Analizando sus productos y platicando con el personal
clave.
Al realizar este proceso, las organizaciones podrn identificar los factores bsicos de competencia del negocio,
su fortaleza con respecto a la competencia y las recomendaciones que habrn de reforzar los factores bsicos.
Los resultados de la determinacin de los factores bsicos de competencia afectan directamente las
preferencias de los clientes y determinan la compra en un negocio y no en otro.

6. IDENTIFICACIN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Un proceso vital para conocer bien dnde se est es el anlisis de los factores bsicos de competencia, que
permite identificar las fortalezas y debilidades de un negocio. Se lleva a cabo tomando como base los
resultados de la competencia y recopilando la experiencia del personal clave de la organizacin, lo que permite
orientar las estrategias del negocio hacia la minimizacin del efecto de las debilidades del negocio e incluso
transformarlas en fortalezas. Por otro lado, es necesario mantener y acrecentarlas fortalezas detectadas de la
empresa.



7. DEFINICIN DE LA DIRECCIN ESTRATGICA

Una vez concluida la etapa del donde se esta hay que trabajar para poner por escrito la direccin estratgica
del negocio. Esta direccin estratgica debe marcar el rumbo del negocio por lo menos en los prximos 3 aos.
Despus, deben disearse los planes de accin concretos en funcin del rumbo elegido, de tal manera que se
fortalezcan los factores bsicos de competencia del negocio. Este proceso debe efectuarse seleccionando un
impulsor de la estrategia, para lo cual ser necesario fijar objetivos, implicaciones y riesgos de hacer y no hacer,
todo con base en el anlisis de la industria y de los factores bsico de competencia.
A continuacin s vern algunos impulsores de la estrategia
Diferenciacin
Desarrollo de un nicho de mercado
Liderazgo en costo
Es importante que de estos impulsores de la estrategia del negocio que marcan el rumbo se seleccione solo
uno para cada negocio, sin descuidar los restantes, los cuales no se deben cambiar constantemente si se
seleccionaron de forma adecuada.

8. DEFINICIN DE PLANES DE ACCIN

La ltima etapa de cmo lograr la misin que se plasm al iniciar el proceso de planeacin estratgica incluye
dos actividades: definicin de la estrategia y definicin de los planes de accin. A travs de esta ltima actividad
se traducen los deseos en acciones concretas. De acuerdo con el plan de accin escogido. Estos planes de
accin son resultado de diferentes tcnicas y herramientas que permitirn alcanzar la misin.punto de
referencia fundamental de los esfuerzos de toda la organizacin.
Aqu es donde los presupuestos desempean un papel relevante, debido a que una vez determinadas las
acciones que deben llevarse a cabo es necesario traducirlas a pesos e indicar cundo se deben efectuar, de tal
forma que puedan ser medibles y permitan llevar a cabo una correcta evaluacin y control de la misma. Los
presupuestos se orientan fundamentalmente a apoyar la planeacin de operacin, que constituye esta ltima
etapa.

EL PAPEL DE LOS PRESUPUESTOS EN LA PLANEACION
En la planeacin se pueden distinguir el proceso y el contenido. El proceso consiste en determinar los
escenarios y fijar objetivos, mientras que el contenido est formado por el plan de mercados, el plan de insumos
y el plan financiero. Hasta hace una dcada era relativamente fcil llevar a cabo ambas partes; se conoca bien
cada empresa, la competencia, los clientes, los proveedores, los posibles efectos que generara un incremento
en el precio; en fin, era fcil disear las estrategias. Sin embargo, ahora ante la globalizacin de Mxico el
mundo real demostrar que no es tan fcil disear las estrategias suponiendo determinadas variables


conocidas, porque ahora la competencia actuar de diferente manera atendiendo su cultura y su moral el
mundo poltico y econmico repercutir en las empresas y en sus estrategias. Ahora que Mxico se ha decidido
a competir con los piases industrializados y a entrar en sus mercados, en necesario estar muy atentos en los
fenmenos econmicos, sociales, polticos que ocurran en esas naciones. Hoy Mxico es mas sensible a
cualquier circunstancia que ocurre en los piases desarrollados, como Estados Unidos, Canad, Japn, etc.
En fin, cada dia los negocios seran mas afectado por las seales indirectas, que por las directas; es decir si al
planear no se toman en cuentan las variables no estructurales se estara diseando una planeacin muy
endeble ante cualquier circunstancia externa, de ah la importancia de aprovechar el pensamiento reflexivo de
los ejecutivos para simular y fijar planes de accin en diferentes circunstancias.
Los ejecutivos debern responder las siguientes interrogantes: Existe realmente una ventaja diferencial que
permita competir?, Se entiende adecuadamente un segmento determinado del mercado que permita
mantenerlo fiel a Mxico?,Se cuenta con un plan par lograr un liderazgo en costos?, En que segmento de
mercado se esta, y porque en ese y no en otro?,Los clientes van a ser fieles?,Qu puede pasar si se van a la
competencia? Cmo pueden los competidores actuar con los clientes?Los proveedores ayudaran a que se
de calidad?,Los recursos humanos son capaces?, y as por el estilo. Las respuestas no son cuantificables, por
lo cual requieren el diseo de alguna estrategia a largo plazo que asegure la supervivencia de los negocios.
Con lo anterior no se quiere dar la idea de que la parte estructurada y cuantificable de la planeacin no es
importante, sino que tambin se debe considerar la parte no estructurada, que hoy en da ha cobrado mucho
auge, ya que slo as se efectuara una planeacin integral.
Los presupuestos siguen siendo valiosos en la medida en que sirven de gua, ayudan a monitorear lo
implantado y verifican que se logren los resultados esperados.
Hay que recordar que mientras no se sepa lo que se quiere no podr llevarse a cabo un plan; la planeacin
debe ser dinmica porque los clientes, los proveedores,quienes fijan la economa y quienes integran la
empresa son seres humanos.
En una poca de cambios es cuando ms se requiere planear, Sucede como en los aviones: el capitn usa los
instrumentos cuando hay mal tiempo; cuando hay buen tiempo no los necesita. Por ello, el esfuerzo en esta
actividad debe ser ms intenso; lo relevante ahora es que no podemos ignorar ese ngulo no cuantificable, que
cada da afecta ms, dado que las variables son muy cambiantes y difciles de predecir.
Todas las organizaciones hacen planes. En todas ellas los ejecutivos planean el futuro de la organizacin, es
decir, determinan sus objetivos y el mejor mtodo para lograrlos. Una empresa que no trabaje sujeta a planes
constituye simplemente una masa amorfa, incoherente, sin direccin alguna. Aunque la mayora de los
directivos elabora planes, hay diferencias considerables en la forma de planificar. Algunos formulan planes sin
que trasciendan la esfera intelectual; otros hacen apuntes y borradores de estimaciones, sin aplicar tcnicas
cientficas; otros ms expresan sus planes en trminos cuantitativos y los traducen en hechos en forma
ordenada y sistemtica. Esta manera de planificar se conoce como, presupuestos. Los presupuestos son los
que se expresan en trminos monetarios, aunque hay algunos que se expresan en unidades de producto,


numero de empleados, unidades de tiempo u otras cantidades no monetarias que forman parte del rea de la
ingeniera industrial.

Los presupuestos son una excelente herramienta que facilita la administracin por objetivos, expresadas en
trminos monetarios, tales como el valor econmico agregado, tasa de rendimiento sobre inversin, tasa de
rendimiento sobre capital, nivel de endeudamiento, determinado posicin de liquidez etc. este proporciona una
evaluacin eficiente durante el periodo presupuestal.Asimismo, los presupuestos dirigen una empresa mediante
la administracin por excepcin, coadyuvando de esta forma a cumplir los compromisos contraidos y canalizar
la energa a las reas mas relevantes que requieran la atencin de la alta direccin.

ESTNDARES Y PRESUPUESTOS
Para desarrollar un presupuesto especialmente el de produccin- es necesario mantener en la empresa costos
estndares actualizados. Con el propsito de que faciliten la elaboracin del presupuesto de requisiciones de
materia prima. Mano de obra y gastos de fabricacin indirectos. Si no se determinasen en forma imprecisa. De
lo anterior se desprende que el uso de los estndares es vital para el plan presupuestal, ya que son un
subconjunto del conjunto llamado presupuesto.

EL PROCESO DEL PRESUPUESTO
La elaboracin del presupuesto puede fundamentarse mediante un enfoque contable o administrativo. La
diferencia entre uno y otro es igual a la que existe entre la contabilidad financiera y la contabilidad
administrativa.
Desde el punto de vista de la contabilidad financiera, el producto final del proceso del presupuesto son los
estados financieros que ella genera. La nica diferencia es que en la contabilidad administrativa los estados
financieros presupuestados son estimaciones de lo que ocurrir en el futuro y no datos de lo ocurrido en el
pasado.
En la poca actual es importante que al disear los presupuestos no se olvide que su producto final sern los
estados financieros presupuestados, los cuales deben ser elaborados conforme a los lineamientos del B-10, B-
12 y sus circulares respectivas.
Debido a que este enfoque se centra en la contabilidad administrativa, se analizar el proceso del presupuesto
desde ese punto de vista.

1. ELECCIN DE LOS PERIODOS
El periodo conveniente para un presupuesto es un ao. La mayora de las compaas preparan presupuestos
anuales mientras que otras lo hacen en forma semestral o trimestral, Al trmino de cada periodo se revisan los
presupuestos y se analiza el comportamiento real con respecto a lo planeado, con el fin de que se realicen los
ajustes necesarios. Cada empresa elige el mejor periodo de le convenga a sus necesidades.


El presupuesto maestro se divide por meses. El mes constituye el periodo bsico para comparar lo real y lo
presupuestado sin embargo; el presupuesto tambin puede dividirse en semestre o en trimestre segn se
considere oportuno. Es necesario recordar que la funcin fundamental de los presupuestos es de utilizacin
como instrumento de control administrativo. Cuando dentro del periodo presupuestal ocurran cambios
significativos en algunos elementos bsicos como la inflacin, el costo del dinero, sueldos y salarios, tipo de
cambio, crecimiento del PIB en Mxico etc.; estos deben ser considerados en el anlisis de control. Tambin
deben considerarse las variantes en el mercado propio de la empresa o la competencia, en capital de trabajo, la
capacidad instalada, etc. Si se modifica las variables mencionadas, se debe evaluar el cambio y adaptarse una
medida consecuente. Una vez que se decide esa modificacin se debe actualizar el presupuesto maestro.

2. ORGANIZACION PARA LA PREPARACION DE PRESUPUESTOS
Un comit de presupuestos, constituido por varios miembros de la alta gerencia. Puede vigilar la preparacin de
estas herramientas indispensables. Este comit debe fijar las pautas generales que la organizacin debe seguir,
y coordinar los presupuestos que por separado preparen las diversas unidades de la organizacin. Resolviendo
las diferencias que surjan entre ellas. Para luego someter el presupuesto final a la consideracin del director
general y del consejo. En una compaa pequea esta tarea la realiza el propio director general o el director
administrativo.
Las instrucciones deben ser transmitidas a travs de las vas de mando ordinarias y el presupuesto debe
devolverse para su revisin y aprobacin por los mismos canales
El punto crucial radica en que las decisiones sobre el presupuesto deben ser elaboradas en la lnea, y la
planeacin final por el director. Por lo tanto, el staff slo aconseja. Ciertas medidas, pero no es quien decide.
Esta funcin la lleva a cabo el director de presupuestos, quien depende del contralor de la empresa.
Las funciones principales del director de presupuestos consisten en informar sobre la mecnica de la
preparacin a travs de medios computacionales y de telecomunicaciones o bien de cmo llenar las formas o
cdulas; proporcionar los supuestos macroeconmicos y microeconmicos sobre los cuales se desarrollarn los
presupuestos; proporcionar los datos del ejercicio o ejercicios pasados tiles para su elaboracin hacer los
clculos necesarios para traducir las decisiones que tome la lnea reunir las cifras del presupuesto, y vigilar que
cada una de las partes entregue a tiempo sus propuestas.
Una vez determinado el periodo presupuestario, el comit de presupuestos se debe dedicar a la elaboracin
del instrumento. Debe solicitar formalmente al resto de la organizacin que presente sus objetivos y
expectativas haciendo hincapi en las ventajas de una buena elaboracin presupuestal.
Es indispensable la coordinacin de todas las reas si se quiere lograr la eficiencia. Por elIo, se requiere fijar
fechas lmite en las que la informacin de cada departamento deba estar a disposicin de dicho comit. Aqu es
de gran ayuda la utilizacin de un. Camino crtico (diagrama de flujo que ejemplifica el proceso de desarrollo de
un presupuesto) para determinar los puntos que requieren mayor atencin del comit de presupuestos.



3. EJECUCIN DE LOS PRESUPUESTOS
La tarea de elaborar el presupuesto es de todos desde los obreros hasta la alta gerencia. Por esta razn es
necesario formular manuales especficos para las actividades que debern desarrollarse, as como para
cualquier otra labor administrativa.

4. CONTROL DEL PRESUPUESTO
Esta labor debe ser desarrollada por el comit de presupuestos para localizar y resolver situaciones
perjudiciales en el momento en que aparezcan y evitar que generen mayores problemas. Este control se
realiza partiendo del sistema presupuestado, registrando lo realizado. Al comparar lo presupuestado con lo real
se determinan las variaciones que deben ser estudiadas y analizadas Finalmente, se hacen ajustes necesarios
para eliminar la deficiencia y modificar el presupuesto si fuera necesario. Debido a que las operaciones de las
empresas crecen da a da en volumen y complejidad, es necesario analizar y controlar los resultados
detallados de las operaciones. Tomando en cuenta el tiempo, la eficacia y la versatilidad, para compararlas con
la planeacin presupuestal, a partir de lo cual surge la necesidad de utilizar un sistema computarizado.
Algunas de las caractersticas que en la actualidad buscan las empresas son la rapidez y eficacia en el manejo
de informacin. Ya que de esto depende gran nmero de decisiones.

5. MANUAL DEL PRESUPUESTO
Es necesario que se redacten las polticas, los mtodos y los procedimientos que regirn el presupuesto, lo que
se logra mediante la elaboracin de un manual de presupuesto adecuado.
Dicho manual debe contener los siguientes puntos:
a) Los objetivos, las finalidades y la funcionalidad de todo el plan presupuestal, as como la responsabilidad que
tendr cada uno de los ejecutivos o miembros del personal que tiene asignada un rea de responsabilidad
presupuestal.
b) El periodo que incluir el presupuesto, como la periodicidad con que se generaron los informes de actuacin.
c) Toda la organizacin que se pondr en funcionamiento para su perfecto desarrollo y administracin.
d) Las instrucciones para el desarrollo de todos los anexos y formas que configurarn el presupuesto.

Son innegables las ventajas que ofrece la elaboracin de dicho manual. Entre ellas se cuenta que es un medio
informativo muy valioso para todo los integrantes de una organizacin, ya que en el se delimita la autoridad y la
responsabilidad de cada participante.

QUE ES UN PRESUPUESTO ?
Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en trminos financieros respecto a las
operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los
objetivos fijados por la alta gerencia.


Los principales elementos de un presupuesto son:

Es un plan que significa que el presupuesto expresa lo que la administracin tratara de realizar, de tal
forma que la empresa logre un cambio ascendente en determinado periodo
Integrador: indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de la empresa. Es un plan visto como
un todo, pero tambin esta dirigido a cada una de las reas, de forma que contribuya al logro del objetivo
global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es funcional si no se
identifica con el objetivo total de organizacin. A este proceso se le conoce como presupuesto maestro,
formado por las diferentes reas que la integran.
Coordinado: significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser preparados
conjuntamente y en armona. Si estos planes no son coordinados el presupuesto maestro no ser igual a la
suma de las partes y creara confusin y error.
En trminos financieros: indica la importancia de que el presupuesto sea representado en unidad monetaria
para que sirva como medio de comunicacin, ya que de otra forma surgiran problemas en el anlisis del
plan maestro. Por ejemplo, al hacer el presupuesto de requisicin de materia prima, primero es necesario
expresarlo en toneladas o kilogramos y despus en pesos; el presupuesto de mano de obra, primero en
horas hombre y despus en pesos.
Operaciones. Uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es la determinacin de los ingresos
que se pretende obtener as como de los gastos que se van a producir. Esta informacin debe elaborarse
en la forma mas detallada posible.
Recursos: no es suficiente determinar los ingresos y gastos del futuro; la empresa tambin debe planear los
recursos necesarios para realizar sus planes de operacin, lo cual se lograra bsicamente con la
planeacin financiera, que incluye dos puntos
a) Presupuesto de efectivo
b) Presupuesto de adiciones de activos (inventarios, cuentas por cobrar, activos fijos).

Dentro de un periodo futuro determinado un presupuesto simple tiene que estar en funcion de cierto
periodo.
Despus de analizar la definicin anterior, se puede afirmar que el presupuesto consiste en cuantificar en
trminos monetarios la toma de decisiones anticipada y los objetivos trazados, de manera que permitan
visualizar su efecto en la empresa y sirvan como herramienta de control administrativo.
De acuerdo a estudios realizados, las compaas que usan presupuestos hacen cuatro cosas principales:
a) Se comprometen con el presupuesto
b) Conectan la planeacin de corto plazo con la de mediano y largo plazos
c) Adoptan procedimientos detallados y comprensibles para realizar los presupuestos
d) Analizan las variaciones presupuestales y toman acciones correctivas


VENTAJAS QUE BRINDAN LOS PRESUPUESTOS
Las ventajas que se mencionan a continuacin ayudan a lograr una planeacin adecuada y a controlar las
empresas:

1. Motiva a la alta gerencia para que defina adecuadamente los objetivos bsicos de la empresa
2. Proporciona que se defina una estructura adecuada, determinando la responsabilidad y autoridad de cada
una de las partes que integran la organizacin.
3. Cuando existe la motivacin adecuada se incrementa la participacin de todos los niveles de la
organizacin
4. Obliga a mantener un archivo de datos histricos contables
5. Facilita a la administracin la utilizacin optima de los diferentes insumos
6. Facilita la coparticipacin e integracin de las diferentes reas de la compaa
7. Obliga a realizar un auto anlisis peridico
8. Facilita el control administrativo
9. Es un reto que constantemente se presenta a los ejecutivos de una organizacin para ejercitar su
creatividad y criterio profesional a fin de mejorar la empresa.
10. Ayuda a lograr mayor eficacia y eficiencia en las operaciones

LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS
Como toda herramienta, el presupuesto tiene ciertas limitaciones que deben ser consideradas al elaborarlo o
durante su ejecucin:
1. Esta basado en estimaciones, limitacin que obliga a la administracin a utilizar determinadas herramientas
estadsticas para reducir la incertidumbre al mnimo, ya que el xito de un presupuesto depende de la
confiabilidad de los datos con que se cuenta.
2. Debe ser adaptado constantemente a los cambios de importancia, lo que significa que es una herramienta
dinmica que debe adaptarse a cualquier inconveniente que surja, ya que de otra manera perdera su
sentido.
3. Su ejecucin no es automtica. Es necesario que en la organizacin se comprenda la utilidad de esta
herramienta, de tal forma que todos se convenzan de que ellos son los primeros beneficiados por el uso del
presupuesto. De otra forma sern infructuosos los esfuerzos por aplicarlo.
4. Es un instrumento que no debe sustituir a la administracin. Uno de los problemas ms graves que
provocan el fracaso de las herramientas administrativas es creer que por si solas pueden llevar al xito. Hay
que recordar que es una herramienta que sirve a la administracin para que cumpla con su cometido y no
para competir con ella.
5. Toma tiempo y cuesta prepararlo
6. No se deben esperar resultados demasiado pronto.


EL ASPECTO HUMANO Y LOS PRESUPUESTOS
Toda herramienta que se disee para administrar con mayor facilidad una organizacin debe ser puesta en
prctica cuidando que las personas que harn uso de ella la acepten como algo que les ayudar en su
desarrollo y no como un instrumento negativo destinado a reprimir su labor. De ah que si se aceptan todas las
ventajas que ofrece un presupuesto, se deban evitar las circunstancias que lo pudieran conducir al fracaso. Es
necesario subrayar que en las manos del personal est el xito o el fracaso de todas las herramientas
administrativas. Los criterios que aseguran el xito de los presupuestos son los siguientes.

1. LOS PRESUPUESTOS DEBEN SER PARA AYUDAR, MS QUE PARA VERIFICAR FALLAS O XITOS
En muchas organizaciones se pretende que los presupuestos sean instrumentos de vigilancia para detectar
errores, y slo se calculan variaciones comparando lo real con lo presupuestado. Se afirma comnmente que si
fue mayor lo real que lo presupuestado, el resultado es desfavorable; si ocurre lo contrario, el saldo sera
favorable. Ambas afirmaciones son totalmente falsas debido a que lo que se busca al calcular las variaciones es
encontrar indicios y, con ello, detectar cules fueron las causas que condujeron a esa variacin, lo que debe
servir de retroalimentacin al responsable de dichas variaciones para que repita los aciertos y elimine las fallas.
De esta manera comprobar la utilidad del instrumento y su carcter no represivo.

2. EL PRESUPUESTO DEBE SER FRUTO DE TODOS LOS INTEGRANTES DE LA ORGANIZACIN
Otra de las causas que suelen conducir a los presupuesto al fracaso es su imposicin a los subordinados sin
hacerlos partcipes del proceso de elaboracin. A todas las personas les agrada intervenir en el diseo de sus
metas y objetivos, por la sencilla razn de que nadie mejor que cada individuo conoce sus potencialidades y
limitaciones, de igual forma que las del rea de la cual es responsable. Este conocimiento posibilita la
intervencin en la elaboracin del presupuesto maestro o anual. Todas las personas que intervienen en el plan
maestro deben participar en el diseo del presupuesto; adems se sentirn mas comprometidas para su logro,
ya que fueron ellas quienes fijaron las metas, y no otras personas quienes se la impusieron.

3. EL PRESUPUESTO NO DEBE GENERAR CONFLICTOS EN LA ORGANIZACIN
Al disear el presupuesto, hay que considerar que dentro de l quedarn integradas todas las reas de la
empresa, las cuales deben visualizar el objetivo global de la organizacin y no slo los objetivos particulares de
cada una. Un ejemplo clsico son los inventarios: mercadotecnia tendr inters en que exista la mayor cantidad
posible de inventarios, ya que con ello asegura satisfacer la demanda: finanzas no estar de acuerdo con esa
posicin debido a que el inventario tiene costos de mantenimiento, lo cual va a reducir la rentabilidad y liquidez
de la empresa, y produccin se preocupar por manejar inventarios variables, a fin de tener una produccin
estable sin importar si se tiene picos de inventarios que le originan costos a la empresa. De ah la necesidad de
que los departamentos determinen la cantidad ptima que debe mantenerse de cada rengln, a fin de lograr la
rentabilidad y liquidez ptimas para la compaa, sin importar lo que a ventas o a produccin les convenga.


4. VISIN ERRNEA DE LOS PRESUPUESTOS
El presupuesto de gastos establece lmites en los niveles de costo en los que una empresa va a incurrir, y los
administradores no debern de exceder este rango establecido. Si los administradores visualizan a los rangos
del presupuesto como lmites estrictos para gastar, pudiera darse el caso de que gastaran muy poco o que, por
el contrario, se excedieran en sus gastos.
Hay ocasiones en las cuales si un rea se excede en sus gastos puede resultar benfico para la compaa.
Suponga que el gerente de ventas de una empresa est seguro que si realiza un viaje para visitar a sus clientes
forneos, esto traer como consecuencia no slo un impacto benfico en las ventas sino que tambin podr
ponerse en contacto con otros clientes potenciales. Por otro lado, asuma que el administrador de esa empresa,
el cual mantuvo los gastos de su rea por debajo del lmite establecido, est tentado al final del periodo
presupuestal a gastar arbitrariamente el monto del presupuesto no ejercido para evitar que en un futuro se le
reduzca el monto asignado a su rea debido a que los gastos incurridos durante el periodo fueron menores a lo
presupuestado. Entonces, el administrador tal vez autorice que el gerente de ventas realice el viaje que propone
an cuando este sea innecesario con tal de asegurar que el gasto asignado a su rea no sea reducido en el
prximo periodo presupuestal.

CARACTERIATICAS DE UN SISTEMA PRESUPUESTARIO
Al disear cualquier sistema presupuestario, debe tenerse siempre muy presente su fin ltimo. Por ello se
recomienda que debe:

a) Lograr flexibilidad, de modo que se puedan llevar a cabo las actualizaciones de los planes (que, como se ha
mencionado, se harn por excepcin) para incorporar los cambios fundamentales que surjan en las
variables esenciales de la empresa o en alguna premisa general.
b) Facilitar el control administrativo de manera que la direccin y su equipo puedan verificar que los planes se
estn llevando a cabo, y facilitar as la administracin por excepcin.

c) Cuantificar los objetivos y metas del presupuesto maestro, de tal forma que el presupuesto se constituya en
una herramienta de negociacin y formalizacin de compromisos a corto plazo.
d) Facilitar la auto evaluacin de cada una de las reas de responsabilidad de las empresas.
e) Permitir que las normas contables de los boletines B-10 y B-12 y sus circulares respectivas puedan aplicarse
en el presupuesto maestro, si se considera prudente usarlos.
f) El presupuesto a corto plazo debe ser parte del presupuesto a largo plazo.
g) Se deben incorporar en el presupuesto a corto plazo las inversiones en activos fijos, que son parte de la
planeacin estratgica pero que tendrn que hacerse en determinado periodo.
h) En el nivel ejecutivo de la direccin se deben presentar indicadores de forma condensa que reflejen los
objetivos presupuestales logrados y por lograr.


PRINCIPALES INDICADORES DEL PRESUPUESTO
La siguiente es una lista de indicadores que el grupo directivo de una empresa debe presupuestar y a su vez
monitorear mensualmente para que el presupuesto logre su misin:
l. Ingresos.
2.. Utilidad de operacin.
3. Activos promedio en operacin.
4. Margen de ventas.
5. Rotacin de inversin.
6. Tasa de rendimiento sobre la inversin.
7. Porcentaje de capacidad utilizada.
8. Porcentaje de crecimiento de volumen.
9. Das de inversin en el capital de trabajo
10.Valor econmico agregado (EVA).
11. Inversiones aprobadas
12. Flujo de efectivo de operacin
13. Compromisos con bancos acreedores
14. Principales estrategias para el ao
15. Oportunidades y amenazas de la empresa
16. Programas especficos del ao
17. Otros

En la actualidad muchas empresas establecen metas concretas que les permiten seguir compitiendo. Estas
metas deben ser monitoreadas de manera frecuente. Un avance resiente en el establecimiento de metas de
desempeo es el uso de metas especificas. Las metas especificas son objetivos excepcionales ambiciosos que
no pueden lograrse sin hacer cambios fundamentales en la manera en la que se hace el trabajo.

MARCO DE REFERENCIA DEL PRESUPUESTO
Al desarrollar el presupuesto maestro es fundamental que se analicen las variables macro y microeconmicas
que afectan a la empresa, as como su repercusin en el presupuesto de operacin y financiero.

1.- PREMISAS BASICAS O VARIABLES MACROECONOMICAS
Las variables macroeconmicas o premisas bsicas son una serie de pautas econmicas, sociales, polticas y
financieras que definen un escenario especifico a corto plazo.
Entre las principales premisas que deben ser estudiadas se encuentran:
a) Crecimiento del producto interno bruto del pas y de los pases con los que existen relaciones comerciales,
as como el de la rama industrial a la que pertenece la empresa.


b) Inflacin en Mxico y los pases con los que interacta
c) Comportamiento del tipo de cambio
d) Estrategias del financiamiento de las empresas
e) Comportamiento de sueldos salarios y prestaciones
f) Relaciones con los sindicatos
g) Polticas con respecto a las exportaciones
h) Reglas y aranceles de importaciones y exportaciones de los tratados de libre comercio, as como el proceso
actual de gradualismo
i) Comportamiento del costo del dinero
j) Otras variables

Al utilizar diferentes supuestos en cada una de las variables macroeconmicas (informacin que se puede
obtener de fuentes como el Banco de Mxico. Centro de Estudios Econmicos del Sector Privado, modelos
economtricos como el WEFA ,ITESM., INDEX, etctera) se pueden disear escenarios para tomar decisiones
mucho ms acertadas.

PREMISAS ESPECIFICAS O VARIABLES MICROECONMICAS
En este apartado se analizan las variables que se relacionan en forma especfica con el negocio o empresa y
que requieren una estrategia determinada, de acuerdo con el medio competitivo en que se encuentra la
empresa. Estas premisas representan las acciones que habrn de ponerse en prctica durante un ao
determinado, pero que a su vez forman parte integral de la planeacin estratgica de la empresa.

La aprobacin de estas variables debe ser fruto de una discusin y anlisis profundo del equipo que forma el
cuadro principal de la empresa. Entre estas variables y objetivos se encuentran:
a) Estrategias de precios
b) Inflacin de los precios y de los principales insumos esperados.
c) Crecimiento del mercado esperado.
d) Objetivo que se debe lograr medido en rentabilidad.
e) Diagnstico de la liquidez.
f) Polticas del capital de trabajo. :
g) estrategias sobre el aprovechamiento de la capacidad instalada
h) Mezcla de lneas que hay que colocar.
i) Estrategias de productividad.
j) Polticas de exportacin de ventas.
k) Carga financiera esperada.
l) Otras.


Al igual que con las variables macroeconmicas, con las microeconmicas tambin se deben generar varios
escenarios para determinar los diferentes resultados que puede esperar la empresa. Para disear un
presupuesto correcto es esencial conocer, analizar y evaluar las variables antes mencionadas durante cada una
de las etapas que integran el diseo o desarrollo del presupuesto maestro.

DESARROLLO DEL PRESUPUESTO MAESTRO
El presupuesto maestro est integrado bsicamente por dos reas, que son:
El presupuesto de operacin.
El presupuesto financiero.

Antes de estudiar cada una de las etapas que integran el presupuesto de operacin se debe considerar que
cada uno de los presupuestos debe ser elaborado a precios corrientes, es decir, deben llevar a pesos de
acuerdo con la inflacin esperada, de tal manera que cada uno de los objetivos bsicos del presupuesto, podr
desarrollarse; de otra manera sera imposible dicha actividad.

1. PRESUPUESTO DE OPERACIN
a) Presupuesto de ventas
La primera etapa que enfrentar la organizacin ser la determinacin del comportamiento de su demanda, es
decir, conocer qu se espera que haga el mercado. Una vez concluida esta etapa se est capacitado para
elaborar un presupuesto propio de produccin. Esto es lo que normalmente se hace, ya que la mayora de las
empresas tiene capacidad ociosa, es decir, la demanda es menor que la capacidad instalada para producir.
Existen casos excepcionales de empresas que elaboran su presupuesto de produccin como primer paso. Otro
caso especial es el sector pblico, donde el proceso es inverso al estudiado; primero se presupuestan los
gastos o necesidades del sector, y con base en ello se determinan los ingresos que habrn de recaudarse por
va impositiva. Para desarrollar el presupuesto de ventas es recomendable la siguiente secuencia:

l. Determinar claramente el objetivo que desea lograr la empresa con respecto al nivel de ventas en un periodo
determinado, as como las estrategias que se desarrollarn para lograrlo.
2. Realizar un estudio del futuro de la demanda, apoyado en ciertos mtodos que garanticen la objetividad de
los datos, como anlisis de regresin y correlacin, anlisis de la industria, anlisis de la economa, etctera.
3. Elaborar el presupuesto de ventas (considerando los datos pronosticados del inciso anterior y el juicio
profesional de los ejecutivos de ventas) distribuyndolo en zonas, divisiones, lneas etc.

Una vez aceptado el presupuesto de ventas, debe comunicarse a todas las reas de la organizacin para que
se planifique el presupuesto de insumos.



b) Presupuesto de produccin

Una vez que, el presupuesto de ventas est determinado, se debe elaborar el plan produccin. Este es
importante ya que de l depende todo el plan de requerimientos con respecto a los diferentes insumos o
recursos que se utilizarn en el proceso productivo.
Para determinar la cantidad que se debe producir de cada una de las lneas que vende la organizacin hay que
considerar las siguientes variables: ventas presupuestadas de cada lnea; inventarios finales deseados para
cada tipo de lnea (que pueden ser determinados en funcin de rotaciones, que se deseen de los inventarios
por lnea; dicha rotacin debe ser la optima para el caso especifico de que se trate) y los inventarios iniciales
con que se cuente para cada lnea.
La formula anterior supone que los inventarios en proceso tienen cambios poco significativos. De no ser as se
deberan considerar dentro del anlisis para determinar la produccin de cada lnea.

Hasta ahora se ha planteado la necesidad de conocer los niveles de inventarios al principio y al final del periodo
productivo, sin embargo, dentro de dicho periodo hay que determinar cual es la poltica deseada por cada
empresa con respecto a la produccin. Las polticas mas comunes son:

produccin estable e inventario variable
Produccin variable e inventario estable
Combinacin de las dos anteriores

Cada una de estas polticas ofrecen ventajas y desventajas, lo que lleva a concluir que depende de cada caso
especfico cual es la mas conveniente para la organizacin.
Las ventajas de la primera poltica son: los costos de produccin tienden a ser menores; mejora la moral de los
empleados al no existir una rotacin acelerada; no se requiere trabajar a marchas forzadas en los meses pico
de demanda etc. Tambin tiene desventajas: Puede llegarse a un inventario demasiado alto lo que trae por
consecuencia una sobre inversin ociosa que origina un costo de oportunidad de tener el dinero en otra
inversin ms productiva; tambin puede dar lugar a inventarios obsoletos, que por motivos estacinales no
pueden venderse a un precio adecuado podra tambin surgir un problema de almacenamiento en los meses
que las ventas disminuyen.

La segunda poltica no es fcil de aplicar porque implica estar parando y haciendo arrancar la maquinaria, lo
cual resulta muy costoso comparado con el beneficio de tener un inventario estable. Hoy en da todas las
compaas, ante la apertura comercial y la competitividad, tratan de adoptar la filosofa justo a tiempo, que
consiste bsicamente en disminuir lo ms que se pueda el inventario, de ser posible a cero, Con ello las
compaas logran disminuir notablemente su costo financiero. En Mxico debido a que la mayora de las


empresas tiene capacidad ociosa y la mano de obra no es eventual, ni por temporadas, sino que es de planta,
la alternativa de produccin variable es poco apropiada, por lo que la ms comn es la produccin estable. Sin
embargo, conforme la economa se vaya sincronizando con las economas de los pases con los cuales tiene
relaciones comerciales ms estrechas, es de esperarse que se produzcan cambios estructurales en la mano de
obra, principalmente que de ser un costo fijo se transforme en un costo variable, lo cual permitir que las
empresas opten por el modelo de produccin variable e inventario estable, o bien otro modelo, donde no
necesariamente la produccin sea estable.

Puede lograrse una produccin flexible, ajustada a los ciclos de ventas y a los niveles de inventarios, pero
tratando de mantener, hasta donde sea posible, la produccin sujeta a las menores variaciones.

c) Presupuesto de necesidades de materia prima y de compras

El presupuesto de produccin proporciona el marco de referencia para diagnosticar las necesidades, de los
diferentes insumos.
En condiciones normales, cuando no se espera escasez de materia prima, la cantidad debe estar en funcin del
estndar que se haya determinado para cada tipo de insumo por producto, as como de la cantidad
presupuestada para producir en cada lnea, indicando a la vez el tiempo en que se requerir.

Materia prima A requerida = Produccin presupuestada de una lnea x estndar materia prima A

El presupuesto de requerimientos de materia prima se debe expresar en unidades monetarias una vez que el
departamento de compras defina el precio al que se va a adquirir (costo del material presupuestado),
En este presupuesto se incluye nicamente el material directo, ya que los materiales indirectos (lubricantes,
accesorios, etctera) se incorporan en el presupuesto de gastos indirectos de fabricacin.

Los beneficios del presupuesto de requerimientos de materia prima son:

Indicar las necesidades de materia prima para determinado periodo presupuestal, evitndose as cuellos de
botella en la produccin por falta de abastecimiento.
Genera informacin para compras, lo que permite a este departamento planear sus actividades.
Determina niveles adecuados de inventarios para cada tipo de materia prima.
Ejerce el control administrativo sobre la eficiencia con que se maneja la materia prima.

El gerente de compras es responsable del presupuesto de su rea. Con base en el presupuesto de
requerimientos de materia prima y las polticas de inventario que se establezcan para cada materia prima,


determinar el nmero de unidades, y el tiempo en que habrn de llevarse a cabo las compras y el costo en que
se incurrir, al realizar dichas operaciones, que sern, la cantidad de cada materia prima que se comprara por
el precio estndar al que se planea adquirir.

d) Presupuesto de mano de obra directa
Este presupuesto trata de diagnosticar las necesidades de recursos humanos (bsicamente mano de obra
directa) y cmo actuar, de acuerdo con dicho diagnstico. Para satisfacer los requerimientos de la produccin
planeada.

Este presupuesto debe permitir la determinacin del estndar en horas de mano obra para cada tipo de lnea
que produce la empresa, as como la calidad de mano de obra que se requiere, con lo cual se puede detectar si
se necesitan ms recursos humanos o si los actuales son suficientes. Por ejemplo, se supone que hay 10 lneas
de productos diferentes en la empresa: la lnea WW requiere 2 horas de mano de obras de soldador, 3 horas de
mecnico y media hora de alimentador. Si el presupuesto de produccin indica que se van a producir 10,000
WW, se puede calcular la mano de obra directa de dicha lnea:

En el supuesto de que durante un ao se trabajen slo trescientos das hbiles y el tiempo normal sean 7 horas
diarias de labor, se tiene:

300 das x 7 horas = 2100 horas, las cuales corresponden a cada operario

Para satisfacer los requerimientos de WW se realizan las siguientes operaciones:

Una vez hecho lo anterior para cada lnea, se puede apreciar si el personal con que cuenta la organizacin es
suficiente, o planear nuevas contrataciones especificando el nmero y las caractersticas de las personas
necesarias.

Una vez calculado el nmero de obreros requeridos se debe determinar cunto costar esa cantidad de
recursos humanos, o sea, traducir el presupuesto de mano de obra directa, expresada en horas estndar o en
numero de personas y calidad, a unidades monetarias, es decir, calcular el presupuesto del costo de mano de
obra.

e) Presupuesto de gastos de fabricacin indirectos

El presupuesto debe elaborarse con la participacin de todos los centros de responsabilidad del rea
productiva que efectan cualquier gasto productivo indirecto. Es importante que al elaborar dicho presupuesto


se detecte perfectamente el comportamiento de cada una de las partidas de gastos indirectos, de manera que
los gastos de fabricacin variables se presupuesten en funcin del volumen de produccin previamente
determinado y los gastos de fabricacin fijos se planeen dentro de un tramo determinado de capacidad,
independientemente del volumen de produccin presupuestado.
Cuando se ha elaborado el presupuesto de gastos de fabricacin, debe calcularse la tasa de aplicacin tanto
en su parte variable como en su parte fija, y elegir una base adecuada para la estructura del presupuesto de
gastos de fabricacin indirectos. Por ejemplo, si dentro del presupuesto global la depreciacin constituye un
40%. Ser conveniente elegir horas-mquina como base para la obtencin de la tasa. Una vez realizado lo
anterior, se puede sintetizar el presupuesto de gastos de fabricacin mediante la frmula:

y = a + bx

donde a representa los gastos de fabricacin fijos, b, los gastos variables por unidad a producir calculados bajo
el sistema de costeo con base en actividades, y x, el volumen de actividad. Esto no es otra cosa que la
aplicacin del concepto de presupuesto flexible en la elaboracin del presupuesto, de gastos indirectos de
fabricacin. En el contexto del desarrollo del plan maestro es muy importante utilizar el presupuesto flexible, que
consiste en presupuestar segn diferentes niveles de actividad tanto los ingresos como los gastos, de acuerdo
con el comportamiento que manifiesten en funcin de una actividad determinada. Especialmente en las actuales
circunstancias esta herramienta es esencial para adaptarse a los cambios, ya que ayuda a detectar reas en
donde se est incurriendo en costos excesivos. El uso del presupuesto flexible cobra importancia cuando se
emplea como herramienta de control. Permite comparar lo real con lo que debera haber ocurrido, y as estar en

disposicin de realizar un buen diagnstico que la empresa y emprender las acciones apropiadas, ya que la
utilizacin del presupuesto fijo no ayuda a una correcta evaluacin.
En contexto con el presupuesto flexible, el fijo consiste en determinar el presupuesto de operacin en un nivel
especfico, en el cual nunca se trabaja, ya que siempre se estar arriba o abajo de l, por lo que realizar la
comparacin de lo presupuestado en un nivel con lo realizado en otro diferente resultar ocioso e ineficaz; de
ah que el presupuesto fijo haya pasado a ser un elemento histrico, sobre todo por su falta de utilidad.
El presupuesto flexible tiene su apoyo tcnico en el comportamiento de los costos. Este presupuesto se puede
aplicar a cualquier rea de la empresa. Por ejemplo, se planean los gastos indirectos de fabricacin bajo el
supuesto de que se va a trabajar a un nivel de 10 000 horas de mano de obra

a un costo de $18 000. Al final del periodo resulta que se trabajaron 8 000 horas y se gastaron $16800 Lo cual
a pripori resultara favorable ya que el presupuesto es de $ 18 000 y se gastaron solo $16800.

Si se utilizara el presupuesto flexible este hubiera sido expresado en la siguiente manera: gastos indirectos de


fabricacin presupuestados = 6000 + 1.2(x) donde $6 000 son los gastos indirectos de fabricacin fijos, y 1.2
son el costo variable por hora, por lo que si se trabaja a un nivel de 8 000 horas lo que se debi haber gastado
seria y = 6000+ 1.2 (8000) = $15600. contra $16800 que efectivamente se gastaron lo que constituye una
variacin desfavorable. Este anlisis es correcto porque se compara lo que se gast a un nivel de 8 000 horas
con lo que se debera haber gastado al mismo nivel.
Desde que se elabora el presupuesto de gastos indirectos de fabricacin se deben identificar los costos con las
diferentes actividades, con el producto o el servicio para reducir los prorrateos. En este caso, la tcnica que
puede ayudar es el costeo por actividades. El utilizar esta tcnica del costeo basado en actividades permitir
que se encuentre el cost driver, el generador del costo de cada una de las partidas indirectas y de los
departamentos, de tal manera que se evite el realizar prorrateos arbitrarios.

f) Presupuesto de gastos de operacin

Este presupuesto tiene por objeto planear los gastos en que incurrirn las funciones de distribucin y
administracin de la empresa para llevar a cabo las actividades propias de su naturaleza. De igual manera que
los gastos indirectos; de fabricacin, los gastos de administracin y de venta deben ser separados en todas las
partidas en gastos variables y gastos fijos, para aplicar el presupuesto flexible a estas reas utilizando costeo
con base en actividades.
El volumen segn el cual cambiarn las partidas variables no ser el de produccin, sino el adecuado a su
funcin generadora de costos,.La idea bsica es que luego de determinar los diferentes niveles de actividad se
pueda elaborar el presupuesto de gastos de operacin mediante el empleo del presupuesto flexible, en el que
tambin es til el costeo por actividades para determinar qu agrega valor al producto o servicio.

g) Estado de resultados presupuestado
El presupuesto maestro esta constituido por dos presupuestos: el de operacin y el financiero. El primero se
refiere propiamente a las actividades de producir, vender y administrar una organizacin, que son las
actividades tpicas a travs de las cuales una empresa realiza su misin de ofrecer productos o servicios a la
sociedad. Dichas actividades dan origen a los presupuestos de ventas, de produccin, de compras, de
requerimientos de materia prima, de mano de obra, de gastos indirectos de fabricacin, de costo de venta y de
gastos de operacin. Estos a su ves se resumen en un reporte que permita a la administracin conocer hacia
donde se dirigirn los esfuerzos de la compaa, lo cual se logra a travs del estado de resultados
presupuestado.

Ejemplo del presupuesto de operacin
La compaa Nuo. S.A.. fabrica dos productos: Delta y Sigma. A fines de 2001 (su primer ao de operaciones)
desea elaborar el presupuesto maestro para 2002, en el cual se tratarn de plasmar las acciones necesarias


para lograr el lugar que la direccin general se ha fijado. El estado de situacin financiera hasta el 31 de
diciembre de 2001 se espera que sea el siguiente.

Los gastos indirectos de fabricacin se aplican con base en horas de mano de obra directa. El costo de la mano
de obra directa es de $50 la hora para el primer semestre y $60 para el segundo.

Se desea tener la misma cantidad de inventario final de materia prima y de productos terminados en el almacn
en cada semestre. Se mantiene un saldo en efectivo de $50 000. La inflacin esperada es de 40% durante el
ao. Por ello, al inicio del segundo semestre se modifican algunos precios y costos.

Los inventarios en proceso tienen poca importancia para la elaboracin del presupuesto. Los gastos por
intereses sern de $30 000. La valuacin del inventario se realiza a travs de UEPS.
Los gastos indirectos de fabricacin que se han estimado para 2002 son:
Depreciacin $100 000
Supervisin 700 000
Seguro 4 00 000
Mantenimiento 116000
Accesorios 60 000
Energticos 200 000

Los gastos de administracin y venta que se han estimado para 2002 son:
Sueldos $ 150 000
Comisiones 60 000
Publicidad 3 00 000
Accesorios 60 000
Depreciacin 50 000
Varios 30 000

2. PRESUPUESTO FINANCIERO
El plan maestro debe culminar con la elaboracin de los estados financieros presupuestados, que son el reflejo
del lugar en donde la administracin quiere colocar la empresa, as como cada una de las reas, de acuerdo
con los objetivos que se fijaron para lograr la situacin global. Aparte de los estados financieros anuales
presupuestados, pueden elaborarse reportes financieros mensuales o trimestrales, o cuando se juzgue
conveniente, para efectos de retroalimentacin, lo que permite tomar las acciones correctivas que se juzguen
oportunas en cada situacin.


La esencia del presupuesto financiero surge de la informacin generada por el presupuesto de operacin. Es
necesario considerar que son tres grandes planes los que engloban un modelo de planeacin: el plan de
mercados, el de requerimientos de insumos y el financiero. Los dos primeros constituyen la base para elaborar
el presupuesto de operacin y, una vez que ste ha sido integrado, se utiliza como referencia para elaborar el
presupuesto financiero que, junto con el de operacin, constituye la herramienta por excelencia para traducir, en
trminos monetarios, el diseo de acciones que habrn de realizarse de acuerdo con la ltima etapa del modelo
de planeacin estratgica.
El presupuesto de ventas, el de costo de produccin y el de gastos de operacin producen el estado de
resultados proyectado; en sntesis, el presupuesto de operacin da origen al estado de resultados
presupuestado.
El presupuesto financiero, aunado a ciertos datos del estado de resultados presupuestado, expresa el estado
de situacin financiera presupuestado y el estado de flujo efectivo presupuestado.
El estado de resultados, el estado de situacin financiera y el estado de flujo de efectivo presupuestado indican
la situacin financiera proyectada. Con estos informes concluye la elaboracin del plan anual o plan maestro de
una empresa.
Las disposiciones que surgieron respecto a cmo tratar el fenmeno inflacionario, el B-I0 y el B-12 y las
circulares respectivas, deben ser tomadas en consideracin durante el diseo y la elaboracin de los
presupuestos. Mientras que nuestra inflacin se asemeje a la inflacin de nuestros principales socios
comerciales se podr dejar de utilizar estos lineamientos, lo cual sera absurdo ignorar pues de hacerla los
presupuestos careceran de valor para su anlisis, la toma de decisiones para ejercer un buen control
administrativo.

a) Presupuesto de efectivo
El presupuesto de efectivo es multifactico: tiene mucho que ofrecer a la administracin de una empresa para el
desarrollo de la tarea de coordinacin y conduccin hacia la posicin en que logre alcanzar su mximo valor.
Este presupuesto es desarrollado normalmente por el tesorero de la empresa, quien depende del director de
finanzas y tiene a su cargo la administracin de la liquidez de la compaa.
El presupuesto de efectivo se podra definir como un pronstico de las entradas y salidas de efectivo que
diagnostica los faltantes o sobrantes futuros y, en consecuencia, obliga a planear la inversin de los sobrantes y
la recuperacin, obtencin de los faltantes.
Para una empresa es vital tener informacin oportuna acerca del comportamiento de sus flujos de efectivo, ya
que le permite una administracin ptima de su liquidez y evitar problemas serios por falta de ella. La
insolvencia podra ocasionar la quiebra y la intervencin de los acreedores, sobre todo en una poca en la que
el recurso ms escaso y caro es el efectivo.
Es ms fcil que una empresa quiebre por falta de liquidez que por falta de rentabilidad, lo que demuestra la
importancia de una buena administracin de la liquidez. Por ende, es necesario conocer el comportamiento de


los flujos de efectivo, lo que se logra por medio del presupuesto de efectivo.
La liquidez de una organizacin es igual a su capacidad para convertir un activo en efectivo, en general, contar
con los medios adecuados de pago y cumplir oportunamente con los compromisos contrados en el corto plazo.
La liquidez de una empresa est en funcin de dos dimensiones:

El tiempo necesario para convertir el activo en efectivo.
El grado de seguridad asociado con el precio al cual se realizar el activo.

El efecto del manejo y la administracin de los flujos de efectivo ha sido tan grande que los informes o estados
financieros se han convertido en una moda. Por ello, el estado de situacin financiera era el ms cotizado para
los usuarios de la contabilidad en la dcada de los cincuenta.
En la dcada de 1960 el estado de situacin financiera pas a segundo plano y fue el estado de resultados el
que concentr la atencin de los usuarios. En cambio, en las dcadas siguientes fue el estado de flujo de
efectivo el que unific los intereses de los administradores de las organizaciones. Sobre todo actualmente ha
cobrado auge la relevancia de este tipo de indicador para la supervivencia de las empresas.
a) Objetivos del presupuesto de efectivo
Los objetivos del presupuesto de efectivo son:
1. Diagnosticar cul ser el comportamiento del flujo de efectivo a travs del periodo o periodos de que se
trate.
2. Detectar en qu periodos habr faltantes y sobrantes de efectivo y a cunto ascendern.
3. Determinar si las polticas de cobro y de pago son las ptimas, efectuando una revisin que libere recursos
que se canalizarn para financiar los faltantes detectados.
4. Determinar si es ptimo el monto de recursos invertidos en efectivo a fin de detectar si existe sobre o
subinversin.
5. Fijar polticas de dividendos en la empresa.
6. Determinar si los proyectos de inversin son rentables.
b) Estrategias del efectivo
Se recuerda que el efectivo que se desea mantener constituye una cantidad de recursos cuyo costo de
oportunidad debe ser justificado. Por ejemplo, se puede tener buena liquidez con una gran cantidad de efectivo
en el banco, que no genera altas tasas de intereses; en cambio, si estuviera invertido en cetes u otros ttulos
generara intereses anuales atractivos. Tambin hoy existe la opcin de la cuenta maestra que genera un
inters atractivo y que a la vez permite una gran liquidez. Por eso es necesario determinar cul debe ser la
cantidad que se mantenga en efectivo y realizar peridicamente una evaluacin del manejo del mismo. Se
analizarn diferentes aspectos del efectivo para evitar as sobre inversiones y faltantes.



1. Por qu tener efectivo?
Varios autores coinciden en que los principales motivos que obligan a mantener efectivo son:

Transacciones: generalmente no coinciden las entradas con las salidas, por lo que se requiere tener cierta
cantidad de efectivo.
Imprevistos: en algunas ocasiones se presentan situaciones imprevistas, lo que obliga a realizar
determinados desembolsos como la indemnizacin de un ejecutivo que se separa de la empresa.
Especulacin: siempre habr ciertas circunstancias que ofrezcan a la empresa buenas oportunidades de
invertir sus utilidades, como la compra de cierta materia prima cuya escasez es previsible.

El motivo principal que obliga a mantener efectivo son las transacciones, actividad central de toda organizacin.
Los otros dos casos son actividades espordicas. El presupuesto de efectivo se encarga de mostrar el
desequilibrio entre las salidas y las entradas de efectivo por las transacciones realizadas.

2. Saldo que debe mantenerse
Uno de los problemas que enfrenta el ejecutivo financiero es el del monto que debe invertir en cada uno de los
activos de la empresa; el efectivo no est fuera de esta regla y por ello se han desarrollado varios modelos para
calcular cunto efectivo debe mantenerse:

Conservar determinado nmero de das de gastos desembolsables que podran ocurrir. Algunas empresas
pueden considerar que es vital mantener ocho o treinta das, lo cual depende de la seguridad que se tenga
sobre las entradas de efectivo esperadas.
Efectuar un anlisis de regresin tomando como variables las ventas y el efectivo, donde ste es la variable
dependiente y las ventas la independiente, que afectar a la cantidad que se mantendr.
Determinar una relacin adecuada de efectivo con respecto a ventas, es decir, fijar cierto nmero de das
venta por mantener de efectivo.
Lo ideal es construir un modelo matemtico que integre el binomio costo-beneficio. Es preciso considerar lo
que cuesta mantener el efectivo y adems lo que cuesta carecer de l para cubrir los compromisos, o sea el
costo de faltante y el costo de sobrante, y con base en ello determinar la cantidad ptima que hay que
mantener.

3. Evaluacin del manejo de efectivo
Uno de los problemas del ejecutivo financiero es saber cunto debe invertir en cada activo, problema que no
termina cuando se decide dnde invertir, sino que debe realizarse un seguimiento para garantizar que la
inversin produce los beneficios que se esperaban. De no ser as, deben tomarse las acciones correctivas
necesarias para lograr el objetivo deseado. A continuacin se mencionan algunas de las herramientas que


permiten evaluar si la inversin en efectivo es adecuada.

Analizar la antigedad de los saldos de 100 proveedores: una gran proporcin de saldos vencidos indica
una mala administracin del efectivo.
El costo de los prestamos que se han solicitado en situaciones de presin, provocados por una mala
planeacin y mal manejo de efectivo.
Calcular una relacin del costo de mantener efectivo con el total de efectivo utilizado. El incremento de esta
relacin seala una mala administracin del efectivo.

4. Amplitud del periodo que debe incluir el presupuesto de efectivo
Existen varias circunstancias que determinan la amplitud de este periodo que depender del uso del
presupuesto de efectivo. Por ejemplo. Qu sucedera si fuera por trimestre? Lo ms probable es que si en el
primer trimestre existiera sobrante, desaparecera la preocupacin por el financiamiento y posiblemente en
febrero ya habra faltante, lo que causara problemas a la empresa, ya que se supona que ello no ocurrira
durante el primer trimestre. El enfoque por trimestre tiene la desventaja de encubrir algn problema que puede
preverse durante este periodo.
Si se llegara al extremo de hacerla por semanas, puede caerse en serios problemas. Por ejemplo, si no se logra
algn cobro supuestamente seguro en determinada fecha se tendra que acudir a las fuentes de financiamiento
bajo presin, con lo que se obtendran fondos a un alto costo. Lo ms comn en las empresas es elaborar el
presupuesto sobre una base mensual. Sin embargo, la base semanal no puede descartarse y depender de las
circunstancias de cada empresa.

c) La escasez de flujo de efectivo y su efecto en el presupuesto de efectivo
En la medida en que los pases del Este dejaron el socialismo como solucin a sus problemas econmicos, al
igual que lo hizo China en aos recientes, la demanda de capitales para invertir en dichas naciones con el fin de
crear empresas y generar empleos ha sido y ser creciente. Esto coloca a Mxico y a otros pases
latinoamericanos en desventaja para obtener dichos capitales e impulsar el desarrollo que necesitan, lo cual ha
propiciado el alto costo de los mismos. Esta situacin no ser pasajera, por lo que se necesita administrar con
mucha destreza este recurso, que ser escaso y caro, ya que pasarn varios aos antes de que el costo del
dinero sea similar al de los pases industrializados.
El efectivo se ha convertido en una mercanca cara, cuya tasa y disponibilidad fluctan con una rapidez que el
administrador financiero desconoca. As pues, la actuacin estratgica y la capacidad del empresario y los
directores sern vitales para lograr una buena liquidez.
Dadas las perspectivas de una economa con un crecimiento estable, con escasez de capitales, es necesario
que las empresas resuelvan sus faltantes de flujo de efectivo, en primer lugar, a travs del, incremento del flujo
de operacin. Esto se lograr en la medida en que las empresas obtengan un mximo de eficacia en sus


operaciones; de lo contrario, sufrirn salidas innecesarias de flujo de efectivo, agravando as el problema de
liquidez.

d) El Programa de Incremento de Flujo de Efectivo (PIFE) como estrategia para enfrentar la escasez de liquidez
Una de las caractersticas de la dcada presente ser la escasez y el alto costo del efectivo; en esta
circunstancia, las empresas tendrn la obligacin de generar internamente el mximo posible de flujo de
efectivo, sobre todo porque en la mayora de las organizaciones se percibe una anticultura del efectivo, es decir,
todos los ejecutivos, empleados y obreros piensan que el flujo de efectivo depende del rea de finanzas.
Las dems reas, segn esta concepcin no tienen ninguna incidencia sobre el flujo de efectivo. Eso es un
grave error, porque una buena o mala liquidez depende directamente de todas las reas de la empresa (ventas,
produccin, recursos humanos, abastecimiento, etctera). Por ejemplo, vender a plazos mayores de lo
presupuestado daa la liquidez; tener inventarios excedentes va en detrimento de la liquidez; tener ms
recursos de lo necesario la perjudica, etctera. La liquidez es fruto de toda la organizacin. El gran reto de
mejorar el flujo de efectivo a travs del Programa de Incremento de Flujo de Efectivo (PIFE), que muchas
empresas han puesto en prctica con mucho xito, estriba en un anlisis critico de las actividades de cada rea
de la empresa: cmo se llevan a cabo, cmo se podra mejorar el flujo de efectivo, quin ser el responsable de
que esto se cumpla y cada cundo se evaluarn los resultados obtenidos.

El Programa de Incremento de Flujo de Efectivo se puede definir como una tcnica que permite detectar reas
de oportunidad para mejorar el flujo de efectivo. Implica cambiar la actitud de todos los que forman una
organizacin, desde el director hasta el personal de intendencia; todos deben estar convencidos de que son
responsables del manejo del flujo de efectivo, dado que en ltima instancia todas las actividades repercuten en
l.
14

14


GLOSARIO

Presupuesto.- Plan integrador y coordinador que se expresa en trminos financieros con respecto a las
operaciones y los recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr
los objetivos fijados por la alta gerencia

Presupuesto base cero.- Proceso mediante el cual la administracin, al ejecutar el presupuesto maestro, toma
la decisin de asignar los recursos destinados a reas indirectas de la empresa, de manera que en cada una de
esas actividades indirectas se demuestre que el beneficio generado es mayor que el costo incurrido

Presupuesto de compras de materia prima.- Cantidad de cada materia prima que se comprara, con su
respectivo costo total de compras.

Presupuesto de efectivo.- Pronostico de las entradas y salidas de efectivo que diagnostica los faltantes o
sobrantes futuros, y en consecuencia obliga a planear la inversin de los sobrantes y la recuperacin obtencin
de los faltantes

Presupuesto flexible.- Plan para determinar en diferentes niveles de actividad los ingresos y los gastos de
acuerdo con el comportamiento que ambos manifiestan en funcin de una actividad determinada

Proceso.- Etapa dentro de la planeacin que consiste en determinar los escenarios y fijar objetivos

Valores.- Conjunto de enunciados que reflejan los principios fundamentales con los que la empresa debe
operar.

Presupuesto de ventas.- Instrumento para determinar el comportamiento de la demanda, es decir, conocer
que se espera que haga el mercado, de manera que una vez concluida esta etapa se pueda elaborar un
presupuesto propio de produccin

Programa de incremento de flujo de efectivo (PIFE) Tcnica que permite detectar reas de oportunidad para
mejorar el flujo de efectivo


Tema 4
Relacin
costo-volumen-utilidad


IV. RELACION COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD
IV.1 INTRODUCCION AL MODELO C-V-U

Las herramientas que integran la contabilidad administrativa sirven de apoyo a la administracin principalmente
en dos funciones: la planeacin y el control.
El modelo costo-volumen-utilidad es un apoyo fundamental en la actividad de planeacin, es decir, en el diseo
de las acciones que permitan lograr el desarrollo integral de la empresa al igual que los presupuestos. Este
modelo ayuda implantar la ultima etapa del modelo de la planeacin estratgica y facilita la toma de decisiones
y la implantacin de acciones concretas.
En el proceso de planeacin operativa o a corto plazo toda la empresa debe estar consciente de que tiene tres
elementos para encauzar su futuro: costos, volmenes y, precios. El xito depender de la creatividad e
inteligencia con que manejen dichas, variables. Lo importante es la capacidad para analizar los efectos de las
diferentes, variaciones sobre las utilidades (aumentos o disminuciones), por parte de cualquiera de las tres
variables, para preparar as las acciones que maximicen las utilidades de la empresa, dentro de las
restricciones a que est sujeta.
En el diseo de las estrategias de estas tres variables, la creatividad es de gran relevancia porque lo que ms
se necesita del personal es dicha habilidad intelectual, ya que urge poner el pensamiento creativo al servicio de
la compaa.

Hay que recordar que productividad significa ms gente con ms ideas y no menos gente: gente con ideas
originales sobre nuevos productos, novedosas adecuaciones, nuevos servicios al cliente, etctera, En sntesis,
tender siempre al mejoramiento continuo. Por ello, slo las empresas que logren el compromiso del
mejoramiento continuo podrn competir y sobrevivir. Vivimos en un mundo en el que el recurso humano es el
factor que determina el xito o el fracaso de las compaas.
Mxico se integra cada vez ms a la globalizacin y ha suscrito ya el Tratado de Libre Comercio con Amrica
del Norte (TLCAN), as como con el Mercado comn europeo y algunos pases de Sudamrica; por lo tanto, la
variable precio ser un factor que no podr ser controlado por ninguna empresa ni por ningn organismo
gubernamental, sino que sern la oferta y la demanda del mercado internacional las que lo fijarn, al igual que
el volumen que debe vender y producir cada una de las empresas.
La nica de las tres variables que tendr la empresa bajo su control ser la de costos. El liderazgo en costos
ser determinante para competir en el mercado internacional. Por ello las empresas debern a travs de este
modelo, va creatividad y el compromiso del mejoramiento continuo, incrementar su eficiencia de tal manera que
adopten indicadores de clase mundial en costos y busquen el liderazgo en esa rea.



En lo sucesivo la variable a la cual debern dirigirse todos los esfuerzos ser sa: los costos; es decir, habr,
que estar pensando constantemente cmo reducirlos mediante un sistema de administracin de costos, sobre
todo con la tecnologa denominada costeo basado en actividades, ya que slo de esta manera se podr ser
competitivo.
15

IV.2 PUNTO DE EQUILIBRIO

Todas las organizaciones surgen con un propsito determinado, que puede ser, por ejemplo, el incremento, el
incremento del patrimonio de sus accionistas o la prestacin de un servicio a la comunidad.
Es normal que al planear sus operaciones los ejecutivos de una empresa traten de cubrir el total de sus costos
y lograr un excedente como rendimiento a los recursos que han puesto los accionistas al servicio de la
organizacin, El punto en que los ingresos de la empresa son iguales a sus costos se llama punto de equilibrio:
en l no hay ni utilidad ni prdida, En la tarea de planeacin, este punto es una referencia importante, ya que es
un lmite que influye para disear actividades que conduzcan a estar siempre arriba de l, lo ms alejado
posible, en el lugar donde se obtiene mayor proporcin de utilidades.
Para calcular el punto de equilibrio es necesario tener bien identificado el comportamiento de los costos; de otra
manera es sumamente difcil determinar la ubicacin de este punto.
FORMAS DE REPRESENTAR El PUNTO DE EQUILIBRIO
1. ALGEBRAICA
Se ha establecido que el punto de equilibrio se ubica donde los ingresos son iguales a los costos. Se puede
expresar de la siguiente forma:
IT= CT
P(X) = CV(X) + CF
P(X) - CV(X) = CF
X(P - CV) = CF
X= CF
P-CV
Donde: P = precio por unidad
X = nmero de unidades vendidas
CV = costo variable por unidad
CF = costo fijo total en un tramo definido

15
SUNDEM HORNGREN, Ibidem, pag. 37


Tanto en los costos variables como en los costos fijos se deben incluir los de produccin, administracin, de
ventas y financieros. Actualmente, estos ltimos son muy significativos ante el alza en las tasas de inters.
El punto equilibrio se determina dividiendo los costos fijos totales entre el margen de contribucin por unidad.
El margen de contribucin es el exceso de ingresos con respecto a los costos variables; es la parte que
contribuye a cubrir los costos fijos y proporciona una utilidad.
En el caso de punto de equilibrio, el margen de contribucin total de la empresa es igual a los costos fijos
totales, no hay utilidad ni perdida.

EJEMPLO:
Una empresa vende sus artculos a $20 por unidad y su costo variable es de $10:tiene costos fijos de $50 000.

Margen de contribucin por unidad = $20 - $10 = $10

Si esta empresa planea vender 5 000 unidades lograra un margen de contribucin total de:

$10 x 5000 = $50 000

Esto sera exactamente lo necesario para cubrir sus costos fijos totales de $50 000, por lo que se puede afirmar
que al vender 5 000 unidades est en su punto de equilibrio.

Si aplicamos la frmula al ejemplo anterior se llegara a la misma respuesta.

Costos fijos totales
Punto de equilibrio =
Precio costo variable

$50 000
X = $20 - $10 = 5000 unidades

En esta situacin fue calculado el punto de equilibrio en unidades porque se dividi pesos entre pesos. Si se
quiere el resultado en pesos se aplicara la misma frmula, slo que el margen de contribucin por unidad en
vez de ser pesos, se expresara en porcentaje sobre ventas.



Continuando con el mismo ejemplo:

X = $50000 = $100 000
50%

Esto significa que al vender $100000 se logra el punto de equilibrio.
50% de margen de contribucin se obtuvo de la siguiente manera:

$10
$20 = 50% donde $10 es el margen de contribucin y $20 el precio de venta.

2. GRAFICA

Esta forma de representar la relacin costo-volumen utilidad permite evaluar la repercusin que sobre las
utilidades tiene cualquier movimiento o cambio de costos, volumen de ventas y precios.

El punto de equilibrio muestra como los cambios operados en los ingresos o costos por diferentes niveles de
venta repercuten en la empresa, generando utilidades o perdidas. El eje horizontal representa las ventas en
unidades y el vertical, la variable en pesos: los ingresos se muestran calculados diferentes niveles de venta.
Uniendo dichos puntos se obtendr la recta que representa los ingresos: lo mismo sucede con los costos
variables en diferentes niveles.

Los costos fijos estn representados por una recta horizontal dentro de un segmento relevante. Sumando la
recta de los costos variables con la de los costos fijos se obtiene la de los costos totales, y el punto donde se
incrementa esta ultima recta con la de los ingresos representa el punto de equilibrio. A partir de dicho punto de
equilibrio se puede medir la utilidad o perdida que genere, ya sea como aumento o como disminucin del
volumen de ventas; el rea hacia el lado izquierdo del punto de equilibrio es prdida, y del lado derecho es
utilidad.
16

16
RAMREZ PADILLA, Ibidem, Pg.175-179


Determinacin grafica del punto de equilibrio

IV.3 PLANEACIN DE UTILIDADES Y LA RELACIN
COSTO-VOLUMEN-UTI LI DAD

Como se ha comentado anteriormente, este modelo ayuda a la administracin a determinar que acciones se
deben tomar para cumplir cierto objetivo, que en el caso de las empresas lucrativas se llama utilidad. Las
utilidades debern ser suficientes para remunerar el capital invertido en la empresa, De acuerdo con el objetivo
de cada empresa, se puede calcular cunto hay que vender, a qu costos y a que precio para lograr
determinadas utilidades. Hoy en da el valor econmico agregado (EVA) ha empezado o utilizarse como
herramienta para evaluar la actuacin de los directivos. El modelo costo-volumen-utilidad es til para determinar
cunto y de qu lneas hay que vender para lograr un determinado EVA.
La manera de calcular la cantidad de unidades que deben venderse para obtener una determinada utilidad es la
siguiente:
Costos fijos + Utilidad deseada
Unidades por vender =
Margen de contribucin unitario

Considere el siguiente ejemplo,



Los accionistas de una empresa que tiene una inversin en activos de $100000 desean 30% de rendimiento sin
considerar los impuestos. Tiene costos variables de $20 por unidad; el precio de venta es $50 por unidad, con
costos fijos de $20 000.
Cunto tiene que vender la empresa para dar a los accionistas la utilidad que desean?
Rendimiento deseado = 30% de $100000 = $30000
$ 20000 + $30000
Unidades por vender = $30 = 1667 unidades

Si vende 1 667 unidades, debido al margen de contribucin de $30 resulta:
1 667 / $30 = $50000

que seria la cantidad necesaria para cubrir los $ 20 000 de costos fijos y los $30 000 de utilidades.
17

IV.4 EFECTOS INFLACIONARIOS

Para la mayora de los pases en especial para los de Amrica Latina, la dcada de los ochenta se caracterizo
por drsticos cambios en sus economas, principalmente la hiperinflacin y la interdependencia de las
economas nacionales, lo cual trastoco los principio contables con los cuales se haban preparado los reportes
financieros. Uno de los mas afectados fuel el valor histrico, que supona que todas las transacciones de un
ente econmico deberan quedar registradas en efectivo o su equivalente en el momento en que se produjeran.
Con ello se lograba la objetividad, caracterstica indispensable en la informacin contable. Al paso del tiempo,
sin embargo, al aparecer ndices de inflacin de dos o tres dgitos, este principio fue perdiendo validez. Sin
embargo, lo mas grave es que los dos principales atributos que todo sistema de informacin debe poseer, la
utilidad y la confiabilidad, se pierde si no se lleva a cabo el proceso de reexpresin contable.
Ante esta circunstancia que empez a vivirse desde 1980, el Instituto Mexicano de Contadores Pblicos se dio
a la labor de preparar a los profesionales de la contabilidad soluciones practicas, con el animo de devolver a la
contabilidad financiera sus dos principales atributos: Utilidad y confiabilidad. En 1980, la Comisin de Principios
de Contabilidad del Instituto Mexicano de Contadores Pblicos presento el boletn B-7 Revelacin del efecto de
la inflacin en la informacin financiera, que fue de carcter experimental hasta 1985.El boletn B-7 fue el
primer intento serio de Mxico de aquilatar el fenmeno inflacionario. En junio de 1983 se aprueba el boletn
B-10, Reconocimiento del efecto de la inflacin en la informacin financiera, que desde diciembre de 1984 es
obligatorio para todas las organizaciones que requieren un dictamen financiero. Sin embargo,
independientemente de que se requiera dictamen o no, el efecto de la inflacin repercute en cualquier
organizacin.

17
RAMREZ PADILLA, dem


El boletn B-10 ofrece un conjunto de reglas para medir y presentar el efecto de una manera integral en todas
las cifras de los estados financieros. Con la 3. , 4. , y 5 adecuaciones, el boletn se constituye a una
excelente aportacin de la profesin contable a la administracin de la empresa actual, y tal como se
mencionara posteriormente, este proceso de reexpresin se ha ido consolidando con nuevos documentos.
Se puede concluir que se obtiene una visin integral de la empresa a la luz de cinco reportes financieros:

a) El estado de resultados reexpresado a la luz del boletn B-10 y las circulares respectivas
b) El estado de situacin financiera reexpresado a la luz del boletn B-10 y las circulares respectivas
c) El estado de flujo de efectivo, a la luz de boletn B-12
d) El estado de posicin de inversin, que se fundamenta en la separacin de partidas monetarias y
partidas no monetarias
e) El estado de variacin del capital contable, que muestra los cambios en la inversin de los propietarios
durante el periodo

Todos los informes son relevantes para cualquier administrador. Sin embargo los informes sobre el flujo de
efectivo y de posicin de inversin son indispensables en la contabilidad administrativa para que pueda cumplir
con su funcin de facilitar el proceso de la toma de decisiones.



GLOSARIO

Anlisis de sensibilidad o simulacin.- Herramienta que se utiliza para evaluar cursos alternativos de accin
basada en hechos y suposiciones, con un modelo matemtico, a fin de representar la toma real de decisiones
en condiciones de incertidumbre

Apalancamiento negativo de operacin.- Sucede cuando un cambio expresado en porcentaje del volumen de
ventas corresponde a un cambio menor expresado en porcentaje de las utilidades

Apalancamiento positivo de la operacin.- Sucede cuando el margen de contribucin excede los costos fijos

Costo-volumen-utilidad.- Modelo que ayuda a la administracin a determinar que acciones se deben tomar
para lograr cierto objetivo, que en el caso de las empresas lucrativas son las utilidades

Margen de contribucin.- Exceso de los ingresos con respecto a los costos variables, es la parte que
contribuye a cubrir los costos fijos y proporciona una utilidad

Margen de seguridad.- Diferencia entre el punto de equilibrio de la empresa y sus ventas planeadas o actuales

Palanca de operacin.- Es el incremento de utilidades por el empleo optimo de los costos fijos provocados por
determinada capacidad instalada

Palanca financiera.- Incremento de utilidades por financieros con un peso ajeno en lugar de uno propio

Productividad.- Rendimiento simultaneo de la produccin y de los mtodos utilizados, es decir, trabajar con
gente con mas ideas, y no con menos gente.

Punto de equilibrio.- Punto en el que los ingresos son iguales a los costos; en el no hay utilidad ni perdida

Riesgo de operacin.- Probabilidad de que las ventas no cubran los costos fijos de la compaa

Simulacin.- Tcnica ideada para disear y elegir las mejores acciones que colocaran a la empresa en el lugar
deseado por la administracin.

Valor econmico agregado (EVA).- Incremento que se genera en el patrimonio de los accionistas en un


periodo determinado. Se calcula de la siguiente manera: a la utilidad antes de financieros y despus de
considerar los impuestos se le resta el costo de capital de los recursos que se utilizan en la empresa.


Tema 5
Toma de decisiones


V. TOMA DE DECISIONES
V.1 NATURALEZA DE LAS DESICIONES

Todas las organizaciones se ven comprometidas a realizar un constante cuestionamiento para aprovechar
mejor sus insumos a corto y a largo plazos. Este cuestionamiento obliga a los ejecutivos a tomar decisiones
sobre nuevas circunstancias, buscando siempre la solucin que maximice el valor de la empresa. Tales
decisiones, sin embargo, no seran las mejores si no estuvieran basadas en la informacin que genera la
contabilidad, especficamente la contabilidad administrativa.

Es necesario por tanto identificar el lugar de la contabilidad en la toma de decisiones. Lamentablemente,
muchos ejecutivos la utilizan an en forma tradicional, es decir, slo como herramienta para evaluar el progreso
de la compaa y ejercer el control de los costos, olvidndose de la importancia que tiene como fuente de
informacin para facilitar la toma de decisiones. Actualmente, la misin de la contabilidad es modificar el
comportamiento humano en aras de crear valor para los clientes y para los accionistas. Sin embargo, los
contadores han encarado la tarea de demostrar cul es la verdadera funcin de su profesin en la toma de
decisiones, a travs de diferentes investigaciones, por ejemplo, las de Moontiz, las del grupo de la Universidad
de Illinois, Littleton, las de la Comisin de Principios de Contabilidad del Instituto Mexicano de Contadores, etc.
En dichos estudios se demuestra que la contabilidad participa en el proceso dela toma de decisiones por medio
de la preparacin de informacin cuantitativa es decir, provee informacin y a la vez disea la interpretacin de
los datos para usarlos en el momento oportuno.

Los informes necesarios para la administracin difieren sustancialmente de los generados para los interesados
externos. Estos continan destacando los datos histricos, aunque en aos recientes se estn ajustando, por
causa del efecto inflacionario, a travs del mtodo del ndice general de precios o el de valores especficos con
el fin de devolver a la informacin financiera sus atributos de utilidad y confiabilidad. En cambio, los informes
para la administracin apuntan principalmente hacia los datos futuros.

Las decisiones a corto plazo pueden afectar todas las reas de una organizacin: ventas, finanzas, produccin,
recursos humanos, etc. Por ejemplo, cambiar o reducir el precio de alguna de las lneas elaboradas, modificar
las condiciones de crditos o los descuentos, eliminar alguna lnea, sustituir alguna materia prima, cerrar
temporalmente una seccin originando despidos o desplazamientos de recursos humanos etc. Existe una
amplia gama de decisiones en las que se puede ver comprometida la empresa a corto plazo y que por su
naturaleza admiten ser modificadas.
Para esta clase de decisiones el administrador necesita informacin adecuada, entenderla y usarla
correctamente, as como examinar las opciones que pueden resolver los problemas.


La informacin generada por la contabilidad es de suma importancia, pero no es la nica que debe tomarse en
cuenta. Hay que considerar muchos factores, cuantitativos y cualitativos, antes de tomar una decisin final. Por
ejemplo, si una empresa tiene exceso de demanda y esta situacin la ha obligado a trabajar horas extras, tal
vez ser conveniente implantar un segundo turno. Pero para tomar una decisin no solo hay que determinar los
ingresos de las ventas incremntales y los costos incremntales, hay que considerar tambin que los problemas
van a aumentar al duplicarse el numero de operarios; adems, los obreros que estaban ganando dinero
adicional por las horas extras podran desmotivarse, lo que se podra traducir en ineficiencia.
18

V.2 DATOS DE LAS DECISIONES

En el apartado de la toma de decisiones a corto plazo, los costos se clasifican en relevantes e irrelevantes. Los
primeros son los costos que pueden ser incrementados o disminuidos ante un determinado curso de accin; en
cambio, los costos son irrelevantes cuando permanecen constantes. Los costos relevantes son costos
desembolsables, y es conveniente aclarar que ciertas partidas pueden ser relevantes en una ocasin e
irrelevantes en otras. Por ejemplo; si se analiza la alternativa de fabricar una pieza o comprarla, la depreciacin
del edificio de la fabrica es irrelevante ya que, independientemente de la decisin que se tome, el costo no va a
cambiar. En cambio, si se esta decidiendo sobre la economa que resultara al recorrer un kilmetro en un
automvil o en otro, la respuesta depender del numero de kilmetros recorridos. La depreciacin de cada
automvil no cambia. Por lo tanto, cuanto mayor cantidad de kilmetros se recorran en un ao, menor ser el
gasto por kilmetro. Lo importante para decidir en que automvil cuesta menos cada kilmetro recorrido no es la
gasolina ni el aceite consumidos, que son costos variables; el costo decisivo es la depreciacin, que es un costo
fijo. A continuacin se analizaran los diferentes conceptos de costos que influyen para clasificar los costos en
relevantes o irrelevantes.
Cmo deben ser considerados los costos variables? Son siempre relevantes? No todos los costos variables
son relevantes, sin embargo, el hecho de que este tipo de costos sea susceptible de modificarse segn el
volumen lleva a pensar que en la mayora de las situaciones se asumen relevantes. Un ejemplo de que los
costos variables son irrelevantes en el caso del anlisis de los tipos de almacenes para materia prima.
Es relevante la venta de cada tipo de almacn, que es un costo fijo, pero es irrelevante el costo de materiales,
que es un costo variable.
La posibilidad de encontrar costos fijos relevantes es remota, pero esto no exime al administrador de investigar
con precisin la existencia de partidas fijas relevantes. Un ejemplo puede ser la idea de abrir una gerencia
dentro de la direccin de produccin; el costo del suelo del nuevo gerente, que es fijo, es relevante, mientras
que el suelo del director de produccin, que tambin es fijo, es irrelevante.
Generalmente los costos variables son relevantes y los costos fijos irrelevantes. Una partida que puede dar

18


origen a errores es la depreciacin, costo originado por un activo adquirido en el pasado cuya decisin es
irreversible. Este concepto tiene que ver fundamentalmente con las inversiones a largo plazo, y por excepcin
con decisiones a corto plazo. Querer incluir la depreciacin como costo relevante en las decisiones a corto
plazo es errneo y puede conducir a decisiones equivocadas.
19

V.3 DECISIONES A CORTO PLAZO

A continuacin se presenta un modelo para la toma de decisiones tcticas. Los seis pasos de los que consta el
modelo para la toma de decisiones a corto plazo son:
1. Reconocer y definir el problema
2. Identificar alternativas como posibles soluciones al problema; eliminar alternativas que no son factibles
3. Identificar los costos y beneficios de cada una de las alternativas factibles. Clasificar los costos y
beneficios como relevantes e irrelevantes y eliminar estos ltimos para el anlisis de las alternativas
4. Obtener el total de los costos relevantes y los beneficios que atrae cada alternativa
5. Considerar factores cualitativos
6. Seleccionar la alternativa con que ofrezca el mayor beneficio
Estos seis pasos definen el modelo simple de decisiones. Un modelo de decisin es un conjunto de procesos
que, si son seguidos consistentemente, llevaran a la toma de una decisin.

Paso 1
El primer paso es reconocer y definir el problema especifico; por ejemplo, los miembros del consejo
administrativo de la compaa VIPA reconocen la necesidad de mas espacio para oficinas, almacenes y
produccin. La cantidad de espacio necesario, las razones para que se de esta necesidad, y de que forma se
utilizara el espacio adicional son todas dimensiones importantes del problema. Sin embargo, la pregunta central
es como se obtendr el espacio adicional.

Paso 2
El segundo paso consiste en una lluvia de ideas con todas las posibles alternativas para solucionar el problema.
En el caso de VIPA, se encontraron las siguientes alternativas:
1. Construir una nueva planta
2. Rentar una planta mas grande y arrendar la actual
3. rentar una planta adicional
4. Rentar un almacn adicional
5. Comercializar productos ya manufacturados en lugar de continuar producindolos

19
RAMREZ PADILLA, dem


Paso 3
En el tercer paso de esta metodologa se identifican los costos y beneficios relacionados con cada alternativa
factible. En este punto, los costos irrelevantes mas obvios deben ser eliminados para hacer el anlisis de las
alternativas posibles.
VIPA determino que los costos de produccin son los siguientes:
Materia prima $ 130000
Mano de obra 150000
Gastos indirectos de fabricacin 65000

Total de costo variable $ 345000

Adicionalmente s e requiere rentar una bodega extra para resolver el problema de espacio si VIPA opta por
seguir produciendo. Existe una nave industrial disponible que cuenta con los requerimientos de VIPA en cuanto
espacio, con una renta anual de $ 135000. La segunda alternativa factible, comprar el producto ya hecho y tan
solo comercializarlo implica un costo de $ 460000, que es el precio que el proveedor externo dara a VIPA por
la manufactura del producto.
Cabe aclarar que conforme los patrones de flujo de efectivo se van complicando, resulta mas difcil obtener un
flujo de efectivo igual para ambas alternativas. En tal caso, se deber de recurrir a mtodos de valuacin a largo
plazo.

Paso 4
De acuerdo a lo expuesto en el paso anterior, VIPA estima un costo para alternativa 4 de $ 480000 y de
$460000 para alternativa 5. La comparacin es la siguiente:

Costo alternativa 4: $480000
Costo alternativa 5: 460000
Diferencial 20000

El costo diferencial de $ 20 000 se encuentra a favor de la alternativa 5

Paso 5
Aun cuando los costos e ingresos relacionados con las alternativas son de suma importancia, no son suficientes
para decidir entre alguna de las alternativas existentes. Los factores cualitativos pueden influenciar la eleccin
del administrador. Por ejemplo, en la decisin que esta enfrentando VIPA en cuanto a continuar produciendo o
adquirir a un proveedor el producto ya manufacturado existen factores importantes que, al momento de tomar la
decisin tales como: calidad del producto, confiabilidad del proveedor, estabilidad de precios, las implicaciones


que tendra en los empleados y en las relaciones laborales la disminucin de actividades, etc. Tomemos como
ejemplo los dos primeros factores (calidad del producto y confiabilidad del proveedor) a fin de explicar la
importancia de los factores cualitativos.
En el caso de la calidad, si la alternativa de adquirir el producto a un proveedor externo no augura que los
productos cumplan con los estndares de calidad de VIPA, el beneficio econmico de elegir esta opcin puede
ser engaoso, pues posteriormente se pude dar el cado de que VIPA tenga que gastar mas en servicio
postventa (garantas, reclamaciones, etc.) e incluso que su imagen sea daada ante sus clientes actuales. De la
misma manera, si el proveedor no es confiable, VIPA tendra problemas de abastecimiento puesto que no
podra cumplir con la demanda de producto hecha por sus clientes en el tiempo que ellos esperan.
Para considerar los factores cualitativos en cuenta, se debe primero identificarlos y, posteriormente, tratar de
cuantificarlos. En muchas ocasiones, es posible cuantificar los factores cualitativos, aunque esto puede resultar
algo difcil. Por ejemplo, la posibilidad de que el proveedor no cumpla con los pedidos de VIPA a tiempo puede
ser cuantificado con el numero de das de retraso multiplicado por el costo del sueldo de los vendedores que no
pudieron realizar su labor. Finalmente, los verdaderos factores cualitativos, como el impacto de ordenes
retrasadas en la preferencia de los clientes por VIPA, deben de ser considerados en el paso final del modelo de
la toma de decisiones: la seleccin de la alternativa que genere mayores beneficios.

Paso 6
Una vez que tanto los costos relevantes como los beneficios generados por cada alternativa factible han sido
considerados y que se han considerado los factores cualitativos, entonces es posible tomar una decisin. En el
caso de VIPA, el compromiso con la calidad de sus productos y la responsabilidad social que tiene la empresa
con sus empleados influyeron para que se optara por continuar produciendo y rentar un almacn adicional.
20

V.4 DECISIONES A LARGO PLAZO

La administracin enfrenta generalmente dos tipos de decisiones: a corto plazo (operacin normal de la
empresa) y a largo plazo (inversiones de capital). Las decisiones a corto plazo se pueden realizar y luego
efectuar sobre ellas acciones retroactivas si no se esta obteniendo lo esperado; en cambio, en las decisiones a
largo plazo no se acepta marcha atrs: son rgidas, pues normalmente comprometen muchos recursos.

20


GLOSARIO

Anlisis marginal.- Herramienta heurstica para determinar el monto en que aumentaron o disminuyeron los
ingresos y los costos debido a una decisin especifica

Costos de oportunidad.- Monto que se deje de ganar por no elegir determinada opcin

Costos irrelevantes.- Costos que permanecen constantes ante un determinado curso de accin

Costos relevantes.- Costos que pueden ser incrementados o disminuidos ante un determinado curso de accin

Costos sumergidos.- Costos que no aceptan accin retroactiva, ya que una vez tomada la decisin no se
puede modificar

Desinversion.- Tcnica que sirve para lograr un crecimiento sano y maximizar el valor de la empresa

Mtodo basado en el costeo directo.- Tcnica contable en la cual el precio debe ser suficiente para cubrir los
costos variables y generar determinado margen de contribucin que permita cubrir parte delos costos fijos.

Mtodo basado en el costo total.- Tcnica contable para aumentar el costo total, que incluye tanto los costos
de produccin y los de operacin como el porcentaje deseado por la alta gerencia en funcin de las utilidades
que desean lograr

Mtodo basado en el rendimiento deseado.- Concepto que sostiene que el precio debe ser fijado en funcin
del rendimiento que desean las empresas sobre la inversin total; se basa en el principio de que el precio debe
garantizar una justa remuneracin al capital invertido


Tema 6
Contabilidad por reas de
responsabilidad


VI. CONTABILIDAD POR AREAS DE RESPONSABILIDAD

A continuacin se analizara un sistema de informacin especifico para realizar el control administrativo. Este
sistema se denomina contabilidad por reas de responsabilidad.

Es necesario establecer la diferencia entre este sistema de informacin y la contabilidad tradicional. Se pude
decir que en su forma clsica la contabilidad esta orientada a generar informacin sobre los resultados
obtenidos por funciones en la empresa. Por ejemplo, en el estado de resultados se informa del costo de
produccin, de gastos de administracin y de gastos de venta, que se comparan con los gastos presupuestados
del costo de ventas y con los gastos de cada una de las funciones de venta y administracin. Sin embargo
dicho anlisis es pobre porque no se llega al verdadero problema, ya que encubre a las personas que provocan
las fallas, llevando a la irresponsabilidad ante los errores cometidos.

Esta situacin origina la necesidad de elaborar un sistema de informacin orientado no a evaluar funciones,
sino a informar sobre la actuacin de las diferentes reas o unidades de la organizacin, a travs de un anlisis
de procesos y actividades. Al frente de estas esta un responsable de los gastos e ingresos en que se incurran,
con este sistema los superiores estarn informados de los resultados de la gestin y podrn aplicar las medidas
convenientes. Por otro lado, la administracin debe tener un apoyo para aplicar la administracin por excepcin,
a fin de lograr mayor eficiencia y efectividad de los recursos que se manejan.

Las reas o centros de responsabilidad que se pueden generar en una organizacin son de muy diverso tipo y
numero. Por ejemplo, en los niveles altos una divisin o direccin de alguna funcin puede ser un rea de
responsabilidad; en los niveles bajos un taller de mantenimiento o grupo tecnolgico de produccin que se
dedica a fabricar determinadas piezas para un producto tambin puede ser un rea o centro de responsabilidad.
El numero de reas de responsabilidad depende de la estructura de la compaa; Habr tantas reas de
responsabilidad como sea necesario para mantener un buen sistema de control administrativo. Cuanto ms
elevada se encuentre un rea dentro del organigrama de la empresa, mayor ser su radio de accin y, por
tanto, su responsabilidad.

La esencia de cualquier rea de responsabilidad radica en la relacin entre resultados de insumos. Toda rea
recibe insumos, por ejemplo, materiales y mano de obra.
Dichos insumos son procesados con la ayuda de cierto activos, dando por resultado bienes o servicios tangibles
o intangibles. Estos insumos pueden ser insumos para otras reas y as sucesivamente, hasta llegar al ultimo
consumidor. Sin embargo, el punto medular para detectar la productividad de las reas es la relacin entre
insumos y resultados; deben traducirse a trminos monetarios para tener un comn denominador que permita


comparar dicha relacin. Para traducirlos a trminos monetarios se multiplica la cantidad fsica por el costo
estndar unitario o precio unitario. Los insumos expresados en la forma anterior reciben el nombre de costos,
los resultados, el de ingreso. Dichos resultados sern comparados con lo realmente obtenido.
21

VI.1 ESTRUCTURA DE LA EMPRESA CON BASE PARA CAR

El sistema de contabilidad por reas de responsabilidad no se podr implantar en una empresa donde no este
perfectamente definido el papel que desempea cada uno de los miembros de la organizacin; por ello, es
necesario que este perfectamente delimitada la autoridad y responsabilidad de cada uno, de manera que nunca
ocurra una situacin de la cual nadie es responsable.

Este sistema se basa en la existencia de una persona responsable de lo que ocurra dentro de cada rea, de tal
forma que en un momento dado pueda explicar las razones que provocaron ciertos hechos en los cuales el
sistema de control administrativo esta interesado.
Esta es una premisa sustancial que, si no es totalmente comprendida en la organizacin, hace perder sentido a
la aplicacin del sistema de control.

Es lamentable encontrar empleados con muchos aos de trabajo en una empresa que aun no tiene definida su
funcin, porque la alta gerencia no a encarado la tarea de elaborar un organigrama, no solo con la distribucin
de los puestos que existen sino con las actividades que se esperan de cada empleado, su autoridad y
responsabilidad, de manera que cada miembro del personal sepa que se espera de el, para conocer si esta
cumpliendo o no con esos fines.

No hay nada mas frustrante para una persona que no saber a donde la quieren llevar y si esta haciendo bien o
mal las cosas. Todo ello sucede cuando no se define claramente la organizacin de la empresa. Esto se debe
evitar elaborando un manual de organizacin.

A continuacin se vera un ejemplo:

21
PEREA, Francisco, LA CONTABILIDAD POR REAS DE RESPONSABILIDAD, Ecasa, 1986, Pg. 30


Figura 1

En la figura se observa la organizacin de una empresa contres divisiones: Bienes de Capital, Enseres y
Alimentos, que realizan por su cuenta funciones de produccin y venta. Adems, existe una direccin de
mantenimiento para toda la empresa, una de finanzas y una de recursos humanos.

En el tercer nivel hay personas responsables de ciertos departamentos; por ejemplo, en Finanzas existe el
tesorero y el contralor; en Recursos Humanos, el gerente del departamento de Desarrollo Organizativo y el de
Reclutamiento y Seleccin de Personal. En la divisin de bienes de capital, el jefe del talle I, del taller II, de
ensamble, el director de mercadotecnia y el director administrativo de la divisin.

Organigrama general y estructura de una empresa de tamao medio
100
Mantenimiento
Artemio Garza
210
Desarrollo de
organizacion
J. Amarante
220
Reclutamiento
Carmen
Villareal
200
Recursos Humanos
Joaquin Soto
310
Tesorero
Roberto
Lozano
323
Impuestos
322
Costos
321
Contador
320
Contralor
Gerardo
Lujan
300
Finanzas
Manuel Valladolid
400
Division Enseres
Sergio de Alba
500
Division Alimentos
Carlos Amaya
611
GT1
612
GT2
613
GT3
614
GT4
615
GT5
610
Taller I
Jorge
Lopez
620
Taller II
Jusus
Gonzalez
630
Ensamble
Daniel
Moska
630
Publicidad
642
Investigacion
de mercados
643
Clientes
640
Mercadotecnia
Mario
Cabello
650
Administrativa
Gerardo
Guajardo
600
Division
Bienes de capital
Mario Laborin
Direccion General
Gabriel lvarez


En el curto nivel, en produccin existe un responsable del grupo tecnolgico, que forma parte del taller I, de la
divisin de bienes de capital.
El organigrama expresa la funcin que cada empleado cumple en la organizacin. Sin embargo adems de
dicho organigrama es necesario un manual donde se aclaren las funciones, desde el director general hasta el
encargado del grupo tecnolgico del taller I de la divisin Bienes de Capital.
Ligada a la necesidad que se tiene de contar con una organizacin clara y concreta, esta la obligacin de
determinar quien ha de ser el encargado o responsable de cada una de las unidades o reas de
responsabilidad que sern evaluadas dentro del sistema. Un sistema de control se justifica en tanto que sirve a
las personas para su mejoramiento y desarrollo dentro de la empresa, y a esta para diagnosticar fallas y
aciertos, corrigiendo los primeros y capitalizando los segundos, en coordinacin con cada uno de los
responsables, actividad que seria imposible en personas a cargo de esas funciones. Tambin es aconsejable,
para facilitar el objetivo de comunicacin del sistema, codificar dichas reas; esta codificacin puede ser
numrica, alfabtica o bien una combinacin de ambas; ello depender de cual ayude mas a la comunicacin
entre los interesados del sistema.
22

VI.2 VENTAJAS DE LA CONTABILIDAD POR REAS DE RESPONSABILIDAD

1. Facilitar la correcta evaluacin de la actuacin de los objetivos de la empresa. Proporciona informacin
y sealan las reas que lograron su objetivo, las que lo superaron, etc. Siempre hay un responsable de
cada rea.
2. Ayuda a la aplicacin de la administracin por excepcin. Permite a cada administrador comparar su
presupuesto con lo realmente obtenido para atender las variaciones significativas, especialmente
detectar que actividades o procesos no agregan valor y deben ser eliminados.
3. Sustituye la presentacin tradicional de los resultados y favorece una mejor delimitacin de
responsabilidades.
4. Motiva a utilizar la administracin por objetivos o por resultados, ya que separa el objetivo principal de la
empresa en subobjetivos destinados a cada rea, sealando a cada ejecutivo las pautas para lograrlo.
Por ejemplo, indica al centro de costos los estndares que deben cumplir y la produccin que debe
alcanzar; al centro de ingresos, su cuota y la composicin de reas que hay que vender, etc.

VI.3 INFORMACIN DE LAS REAS DE RESPONSABILIDAD

Gran parte del xito depende de la forma en que se maneje la informacin. Dicho flujo de informacin deber
contestar tres interrogantes a quien se va a informar?, Cuando?, Cmo? Adems de responder estas

22
PEREA, Ibidem, Pg. 35


preguntas es necesario que los informes sean relevantes y oportunos. Por un lado se debe excluir la
informacin que no ayude a ejercer el control administrativo, de manera que lo informado ofrezca datos que
faciliten la administracin por excepcin por parte de los responsables.
Por otro lado, que sean oportunos, o sea, que se emitan a tiempo para que se aplique las acciones correctivas
en el momento preciso.

A continuacin se muestra el informe del rea 312 del grupo tecnolgico del talle I (ver figura 2)

INFORME MENSUAL

rea 612
Grupo Tecnolgico Responsable: Ing. Juan Martn Melndez
Mes: Marzo Acumulado
Actividad: Fundicin
Agregar valor No agregar valor Agregar valor No agregar valor
Costos controlables:
3000 (300) Materiales 10000 (2000)
1000 (150) Materiales indirectos 4000 (1100)
5000 (380) Mano de obra 16000 (3150)
1500 (120) Energticos 5000 1300
300 (115) Varios 1000 (300)
10800 (1065) Total 36000 (7850)
Costos no controlables
10000 - Depreciacin 30000 -
3000 - Sueldo Ing. Melndez 9000 -
13000 - Toral 39000 -

Figura 2

Como se puede observar en la figura 2, se destaca el ejecutivo responsable; en el lado derecho de su reporte,
lo que agrega valor y lo que no agrega valor del periodo del que se esta informando, y al lado izquierdo, lo que
agrega valor y lo que no agrega valor de los acumulado al ao, esto ultimo para que se puedan detectar las
reas de oportunidad y se puedan tomar las acciones correctivas adecuadas para lograr su objetivo.
23

VI.4 EVALUACIN DE LAS REAS DE RESPONSABILIDAD

La eficiencia con que se maneja un rea depende de la relacin de sus insumos y sus resultados. Dicha

23
RAMREZ PADILLA, dem, Pg.488


relacin puede medirse comparando lo que agrega valor con lo que no agrega valor. La manera en que se
realiza esta comparacin depende de la naturaleza del rea de responsabilidad de que se trate. No es igual el
anlisis para un centro de costos que para un centro de utilidades; deben considerarse los matices de las reas
de responsabilidad y elaborar el estudio basado en actividades con el cual se medir la eficiencia de dicha
unidad.
Todos los centros de responsabilidad generan resultados (producen algo) y a su vez todos tienen insumos
(consumen recursos). Por lo tanto, la clasificacin se organiza en funcin de la dificultad de medir ambos
factores y la relacin entre ellos. De acuerdo con este criterio, los principales tipos de centros de
responsabilidad son:

1. Centros de costos estndares
2. Centros de ingresos
3. Centros de gastos discrecionales
4. Centros de utilidades
5. Centros de inversin

CENTROS DE COSTOS ESTNDARES
Este sistema de control parte del principio de que se pueden medir los resultados multiplicando su cantidad
fsica por el costo unitario estndar de cada producto obtenido. Se detectan as las variaciones del rea de
produccin, ya sean bienes o servicios, lo que se produce en la empresa y en el rea especifica.
Generalmente, el director de produccin es evaluado y controlado en funcin de su manejo eficiente de los
estndares con el enfoque de costeo basado en actividades.
Este sistema d control debe incluir ciertos aspectos cuantificables aparte de los costos estndares, como
normas de calidad, uso de la capacidad instalada, etc. Lo cual tambin se debe indicar en forma estandarizada.
Tambin es conveniente analizar ciertos datos cualitativos, como la rotacin del personal, la motivacin del
grupo, etc.

CENTROS DE INGRESOS
Trata de medir la captacin de mercado, expresado en trminos de ventas, lo cual puede ser comparado con lo
que cuesta lograr esas ventas. Este centro supone el establecimiento de un presupuesto de ingresos de ventas
y de gastos de venta, de tal manera que peridicamente se compare lo presupuestado y se justifiquen las
diferencias; por ejemplo, Mercadotecnia de la Divisin de Bienes de capital.
Al igual que en un centro de costos, existen muchos factores que no pueden ser medidos; por ejemplo, la
fijacin de precios, la imagen del producto, etc. Pero deben analizarse para evaluar la actuacin de los
ejecutivos de dicha rea.



CENTROS DE GASTOS DISCRECIONALES
Algunas reas de la organizacin no pueden ser medidas como centros de costos estndares o de ingresos.
Estas reas son las administrativas: contralora, relaciones industriales, departamento legal, investigacin y
desarrollo, finanzas, etc. Cuya misin principal es servir a la lnea.

Claro esta que a todos ellos se les asigna un presupuesto de gastos, el cual se compara periodicamente con lo
realizado. Pero su efectividad y eficiencia no podrn traducirse en trminos monetarios. De aqu se desprende
que el control de gastos no es representativo de la actuacin de los ejecutivos, sin embargo, tener un
presupuesto de gastos obliga a los responsables a ajustarse a el. Pero debe recordarse que lo esencial para
evaluar al responsable es la calidad de servicio prestado.

CENTROS DE UTILIDADES
Los centros de costos estndares y de ingresos miden bsicamente un subconjunto de la utilidad de la
organizacin a que pertenecen. Es necesario mantener la independencia de actuacin de cada uno de los
subconjuntos, para que no haya interferencia. Sin embargo, cuando se quiere tener una visin completa de la
actuacin es necesario descentralizar, de tal forma que una persona sea responsable de ingresos y costos, es
decir, el control se ejercer tanto en el manejo del rea productiva como en el rea de mercados.
Lo importante aqu es que un centro de utilidades permite medir insumos y resultados y las relaciones entre
ellos, dejando que la utilidad sea una medida integral de la actuacin al evaluar los insumos, los mercados y la
interaccin entre ellos, por ejemplo, las divisiones enseres, alimentos y bienes de capital.

CENTROS DE INVERSIN
Lo que distingue un centro de utilidad de uno de inversin consiste en que lo que se mide en este ultimo es la
forma en que se han manejado los activos o recursos asignados a un rea o divisin de la compaa.

Estos son los principales centros de responsabilidad financiera que pueden ser utilizados en cualquier
organizacin, sin embargo, la pregunta obligada es Cul es el mejor? Todos. Lo interesante es aplicar el mas
adecuado en cada circunstancia.
24

VI.5 COSTOS INDIRECTOS

Uno de los problemas esenciales de la contabilidad por reas de responsabilidad para determinar el costo de
cada rea es la distribucin de los costos que no se identifican con ningn rea, pero que sirven a varias. Estos
costos se prorratean entre aquellos departamentos productivos y de servicios beneficiados, por ejemplo: cmo

24
PEREA. Ibidem, Pg. 60


distribuir la depreciacin del edificio de la empresa?, Cunto le corresponde a la divisin de bienes de
capital?. Al proceso de realizar una distribucin de costos entre reas productivas y de servicio se le conoce
como prorrateo primario. Junto con el problema del prorrateo primario, la organizacin enfrenta el de distribuir
los costos de los departamentos de servicio entre los departamentos de reas que se ven beneficiados con
dicho servicios, lo que se conoce como prorrateo secundario. Un ejemplo seria la forma de distribuir los costos
de recursos humanos entre las divisiones de bienes de capital, enseres, y alimentos, finanzas y mantenimiento
de acuerdo con el organigrama presentado en la figura 1.
Ambos prorrateos se deben efectuar tomando en consideracin para cada partida el mejor criterio relacionado
con su costo generador. El enfoque actual consiste en minimizar los prorrateos, es decir se debe tratar de
identificar lo mas posible cada partida con su causa-efecto. No es fcil llevar a cabo ambas asignaciones de
costos, sobre todo cuando se implanta en la empresa la contabilidad por reas de responsabilidad. Esta
descansa en la divisin entre partidas controlables y no controlables para fines de evaluacin de la actuacin de
cada rea; de ello resulta un reto muy interesante, la implantacin de este sistema contable que trae consigo la
necesidad de establecer criterios claros y correctos en la distribucin de los costos para evitar que el espritu de
dicho sistema de informacin se diluya.
Todos los costos que sean asignados o distribuidos deben aparecer en los reportes de actuacin, como
partidas no controlables, porque se supone que el responsable del rea no decidi la forma de distribucin y
utilizacin de cierto servicio. Respecto a la asignacin de los costos de los departamentos de servicio, en los de
lnea es necesario tener mucho cuidado en su distribucin porque pueden ocurrir que si se les cobra a las reas
de lnea el uso que hagan del servicio, pueden dejar de utilizarlo. Sin embargo, para la empresa dicho
departamento de servicio significa un gasto, independientemente del uso que hagan de el las reas productivas.
Un mtodo aconsejable para optimizar su uso es de asignar una cantidad global a cada rea de la lnea. Todos
los servicios, se utilicen o no, significan un gasto para la empresa.

Un mtodo adecuado para realizar la asignacin o distribucin de los costos de las reas de servicio entre los
departamentos de lnea es el siguiente:

1. Cada departamento de servicio debe elaborar su presupuesto maestro o anual utilizando la tcnica de
presupuesto base cero, de manera que cada rea de servicio determine correctamente la cantidad y
calidad de servicio que va a prestar

2. Se seleccionaran las bases para efectuar la reasignacin de los costos, teniendo en cuenta que el
denominador o base que se elija representa lo mejor posible los beneficios que se generan a los
departamentos de operacin. En este punto se debe tener en cuenta el costo generador de dicho
departamento, para realizar una distribucin correcta del costo del departamento. Normalmente las
bases que se eligen permanecen constantes durante varios aos, hasta demostrar que ya no tiene


sentido su empleo como herramienta de asignacin de los costos. Al seleccionar la base es necesario
que tenga relacin con el tipo de servicio proporcionado; por ejemplo para distribuir mantenimiento la
base mas adecuada es horas de mantenimiento utilizadas en cada rea, en el departamento Recursos
Humanos, el numero de empleados de cada rea, etc.

3. Se obtiene una tasa de aplicacin dividiendo el costo del departamento de servicio entre la base
elegida de los departamentos en que va a ser asignado el costo del mismo.

Costos presupuestados del departamento
Tasa de distribucin =
Base elegida

4. Se lleva a cabo la distribucin propuesta entre los departamentos que utilizaron el servicio. Algunas
recomendaciones que pueden ser tiles cuando una empresa considera como distribuir los costos de
los departamentos de servicios son las siguientes:

La tasa de aplicacin siempre debe utilizarse sobre los costos presupuestados del departamento de
servicio; en ningn caso se justifica que el departamento de servicio distribuya sus costos reales. Es
decir, no tiene por qu transferir sus diferencias a los dems departamentos
Nunca la asignacin de un departamento de operacin debe estar establecida en funcin de la
cantidad de servicio que ha sido solicitado por los dems departamentos o reas, ya que ello
provoca confusiones.
De ser posible, se debe controlar el comportamiento de los costos en cada rea de servicio por
separado, asignado a las reas de operacin. En diferente forma se deben controlar los costos
variables y fijos que origino el servicio prestado a cada rea, es decir, aplicando la tcnica de
presupuesto flexible, lo cual traera grandes ventajas de informacin para los responsables de las
reas y seria ms equitativa la distribucin de los departamentos de servicio.
25

25


GLOSARIO

Contabilidad por reas de responsabilidad.- Sistema orientado a informar sobre la actuacin de las
diferentes reas de la organizacin, a travs de un anlisis de procesos y actividades, al frente de las cuales
esta un responsable de los gastos e ingresos que ah incurran

Control despus de la accin.- Una vez que la operacin a concluido se miden los resultados y se comparan
con un estndar previamente establecido

Control direccional o control gua.- Este mtodo consiste en que los resultados se pueden predecir y que las
acciones correctivas deben efectuarse antes de completar la operacin

Control selectivo.- Consiste en la verificacin de muestras de determinada operacin para detectar si cumple
con los requisitos previstos

Diagnosticar.- Herramienta que durante la actuacin o toma de decisiones de la administracin permite que se
descubran sntomas que arrojen luz sobre reas problema o reas de aciertos, para determinar las acciones
que se deben realizar a fin de corregir una situacin o capitalizar un acierto
Elemento predictivo.- Indicador para detectar desviaciones respecto a lo planeado y corregir oportunamente
las fallas

Tasa de distribucin.- Tasa que se obtiene dividiendo el costo del departamento de servicio entre la base
elegida de los departamentos en que se asignara el costo


Tema 7
Control administrativo


VII CONTROL ADMINISTRATIVO
VII.1 NATURALEZA

La contabilidad administrativa tiene un objetivo triple: ayuda a planear, a tomar decisiones y a ejercer el control
administrativo como los costos estndares, los presupuestos, el modelo costo- volumen-utilidad, el costo
basado en actividades, etc. Sin embargo, careceran de sentido si no existieran sistemas de informacin
contable que las integraran, ayudando a efectuar adecuadamente el control administrativo. Analizaremos y
estudiaremos los sistemas de informacin para ejercer el control administrativo y de la forma en que deben;
utilizarse. Primero analizaremos la importancia de contar con un buen sistema de control administrativo, sus
objetivos, las principales etapas para disearlo.
26

VII.2 IMPORTANCIA DEL CONTROL ADMINISTRATIVO

La nica estrategia de las empresas mexicanas para sobrevivir y competir en la apertura comercial es la cultura
de la calidad. sta implica un compromiso de mejoramiento continuo, que se logra al implementar un sistema
de costeo basado en actividades que dar liderazgo en costos y una diferenciacin. Ello obliga a las empresas
a contar con un sistema de informacin que permita monitorear los logros en eficiencia y efectividad. Cualquier
sistema que no se controla, se degenera. Si efectivamente se quiere vivir esa cultura de calidad, es
indispensable disear un excelente sistema de control administrativo. Toda organizacin es perfectible, es decir,
siempre puede mejorar determinadas las tareas para lograr los objetivos fijados por la administracin. Si se
acepta que todo es perfectible y que toda organizacin debe estar dispuesta a encontrar sus fallas y corregirlas,
resulta obvia la importancia que tiene un correcto control administrativo. Ese control slo es posible si se cuenta
con un sistema de informacin que sirva para cuantificar las fallas y los aciertos, de modo que constantemente
se estn corrigiendo los errores y capitalizando los aciertos, lo cual traer como consecuencia el incremento del
valor de la empresa. Es errnea la idea, muy arraigada en algunas organizaciones, de que un sistema de
control administrativo slo es til para diagnosticar fallas; tambin muestra los aciertos de la administracin, con
el fin de que se capitalicen en planes futuros. Resulta vital conocer las fallas y los aciertos para lograr una
superacin constante. Se alcanzar esa superacin en la medida en que se posea un sistema de informacin
que permita ejercer un buen control administrativo. En la sociedad mexicana, donde los recursos son escasos y
las necesidades mltiples, no se puede concebir una empresa desinteresada en la eficiencia y la efectividad;
Por ejemplo, despus del crecimiento acelerado que se experiment en Mxico durante los aos de 1989 a
1993, el pas entr en un proceso de recesin e inflacin simultaneas. Las organizaciones publicas y privadas
hicieron un diagnostico de las principales causas internas de esta situacin. Una de las fallas fue administrar las

26
RAMREZ PADILLA, Ibidem. Pg.475


organizaciones sin apoyarse en sistemas de control administrativo: no hubo el control necesario para detectar a
tiempo las desviaciones y tomar las acciones correctivas con oportunidad.
Las organizaciones reconocieron la necesidad de canalizar sus esfuerzos hacia la implantacin de sistemas de
control administrativo. El gobierno federal ha redoblado esfuerzos para controlar los recursos y planes del
sector publico, a fin de garantizar el uso correcto de los insumos. Respecto al sector privado en general se est
consciente de la relevancia de caer en el error de olvidar el control.
Debemos recordar que cuando en las organizaciones los sistemas financieros, humanos, contables, de
mercadotecnia, de calidad, de produccin no controlan su funcionamiento adecuadamente tienden al caos. De
ah que, para las empresas. El reto de poner en prctica sistemas de control administrativo es imperioso,
especialmente en un panorama en el que la formacin de bloques econmicos y la competitividad se
incrementan.

VII.3 TlPOS DE CONTROL

A continuacin se expondrn los tres sistemas ms utilizados para ejercer el control administrativo, que sirven
de gua para determinar el tipo de control que debe ser implantado segn el tipo de empresa de que se trate.

1. CONTROL GUIA O CONTROL DIRECCIONAL
Este mtodo consiste en que los resultados se pueden predecir y que las acciones correctivas deben efectuarse
antes de completar la operacin. Un ejemplo sera un vuelo espacial donde se planean y se aplican acciones
correctivas antes del alunizaje. Durante el vuelo se van aplicando acciones correctivas que previamente fueron
estudiadas. No se espera estudiarlas hasta que aparecen los problemas, ya que sera inoportuno llegar a ese
punto para corregir el curso de la accin.

2. CONTROL SELECTIVO
Consiste en la verificacin de muestras de determinada operacin para detectar si cumple los requisitos
previstos y determinar si puede continuarse el proceso. Como ejemplo de este mtodo se encuentra el control
de calidad, en la modalidad que emplean muchas empresas de produccin masiva.

3. CONTROL DESPUS DE LA ACCIN
Una vez que la operacin ha concluido, se miden los resultados y se comparan con un estndar previamente
establecido. Los presupuestos son el ejemplo tpico de este sistema de control.

Los tres tipos de control pueden ser utilizados por cualquier organizacin. En la mayora de los casos, los
contadores han utilizado el sistema de control despus de la accin. Sin embargo, es recomendable ser
creativo e introducir en la informacin contable el control direccional mediante el anlisis de sensibilidad, y


reducir as la brecha entre los resultados y los objetivos planeados. En esta forma se sustituye el mtodo de
control despus de la accin por el mtodo direccional.
27

VII.4 OBJETlVOS DEL CONTROL ADMINISTRATIVO

El control administrativo en las organizaciones contribuye al logro de los siguientes objetivos: diagnosticar,
comunicar y motivar. A continuacin se explica cada uno.

1. DIAGNOSTICAR
El control administrativo es una herramienta que durante la toma de decisiones de la administracin permite
descubrir reas problema o reas de aciertos, para corregir una situacin o capitalizar un acierto. La finalidad
del control administrativo es preventiva ms que correctiva.
Para mostrar este objetivo consideremos la situacin de una persona que goza actualmente de salud aparente
y, por tanto, no solicita atencin mdica. Solicitara ayuda cuando advirtiera sntomas obvios de enfermedad,
pero puede ser que cuando vaya a ver al mdico sea demasiado tarde. El hecho de no sentir dolor no siempre
es sinnimo de salud. Si se hace un anlisis total y se detecta algn padecimiento, se esta a tiempo de curarse.
Si no se hubiera hecho el anlisis total, no se habra encontrado a tiempo la enfermedad; cuando se
descubriera sera demasiado tarde.
As como en el campo de la salud se hace hincapi en la utilizacin de la medicina preventiva, el control
administrativo tambin est bsicamente orientado a la prevencin de situaciones crticas. Pretende
diagnosticar a tiempo para evitar quiebras de empresas. Como comentamos en la seccin que versa sobre la
importancia del control administrativo, muchas empresas mexicanas no habran fracasado si hubieran tenido
buenos sistemas de control.

2. COMUNICACIN
Otro de los objetivos bsicos del control es proporcionar un medio de comunicacin entre las personas que
integran la organizacin. Esto se logra informando los resultados de las actividades que se lleven a cabo dentro
de la empresa. Tambin es un medio para que el subordinado conozca las pautas para que su jefe evale
peridicamente su actuacin. Un buen sistema de control administrativo debe estar orientado a detectar lo que
cada ejecutivo debera coordinar en relacin con las actividades bajo su control.

La aplicacin de la administracin por excepcin no tendra sentido si no hubiera un medio para descubrir los
sntomas.

27


3. MOTIVACIN
El ser humano necesita ser estimulado. Requiere incentivos para que contribuya al logro de los objetivos de la
compaa pero tambin requiere que los objetivos de la empresa, no se encuentren en conflicto con sus
objetivos personales o con los de su grupo social. De haber oposicin de objetivos. Los primeros objetivos
perjudicados son los de la empresa.
Todo cambio propuesto en una empresa, genera resistencia, inclusive antes de analizar las ventajas y
desventajas del cambio, por el solo hecho de ser algo desconocido. De esta actitud surge la necesidad de ser
muy cautelosos al implantar cambios o modificaciones, anticipndose a travs del conocimiento del elemento
humano para que se compruebe la conveniencia de dicho cambio. Es necesario actuar con suma prudencia y
discrecin, en especial si se trata de algn cambio relacionado con la medicin de la actuacin del personal, es
decir, dirigido a ejercer el control administrativo, como los costos estndares, los presupuestos y la contabilidad
por reas de responsabilidad.

Normalmente, todos los sistemas de control administrativo son rechazados a priori por el personal involucrado,
por excelente que sea la herramienta que se va a implantar, se debe motivar a todos los afectados a identificar
dicha herramienta como un medio de superarse y desarrollarse. Ms que para beneficiar a la empresa, es
necesario hacer notar que esta nueva herramienta servir de termmetro para indicar las fallas o los aciertos
del personal. Una de las formas de convencer ms efectivamente al personal de la empresa sobre la bondad de
un sistema de control administrativo es hacindolo participe del diseo del sistema y del establecimiento de los
objetivos y metas que se espera lograr en cada una de las reas a su cargo.
Asimismo, debe mostrarse la utilidad que representa para los responsables de las reas o unidades contar con
este tipo de informacin, que sin duda va a producir una mejor administracin. Tambin es saludable que la alta
gerencia est atenta a las sugerencias de los empleados, porque no se puede negar que son los afectados
quienes mejor pueden asesorar sobre los problemas que se presentan cuando se implanta un sistema.

Lo ms importante al implantar cualquier sistema de control es que el personal est convencido de la bondad
de la herramienta puesta a su servicio, ya que una vez aceptado el nuevo sistema su implantacin es sencilla y
exitosa.

ETAPAS PARA DISEAR UN SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO
1. DEFINICIN DE LOS RESULTADOS DESEADOS
El diseo de un buen sistema de control debe partir de un objetivo fijado por la administracin. Una vez ms
queda demostrada la interaccin entre planeacin y control
En esta etapa se debe tratar de que los resultados deseados se expresen en dimensiones cuantificables.
Supongamos, por ejemplo, que se desea que el rendimiento sobre la inversin sea de 20% con un margen de
lO % y una rotacin de 2. recordemos: lo que no se puede medir no se puede evaluar, y lo que no se publica


jams se mejora.
Las estructuras mentales particulares en ocasiones hacen fijar objetivos muy generales, lo que impide un buen
control. Slo es posible lograr un control adecuado si los objetivos han sido claramente especificados, es decir,
medidos y publicados.
Una vez expresados los resultados de manera cuantitativa, deben relacionarse con las personas que en forma
directa o indirecta tengan que ver con los objetivos fijados por la administracin, ya que el comportamiento
humano influye en forma significativa sobre el xito de cualquier proceso. Lo adecuado es dividir los objetivos
deseados en subobjetivos, para facilitar los ajustes en las diferentes secciones de la organizacin y lograr que
el personal participe en la obtencin de los resultados.
Siguiendo con el ejemplo de rendimiento deseado, habra que determinar con cunto contribuir cada director
divisional, cules activos tendr bajo su control. qu ingresos se esperan de l, etc.

2. DETERMINACIN DE LAS PREDICCIONES QUE GUIARN HACIA LOS RESULTADOS DESEADOS
Es errnea la idea de que el control administrativo consiste exclusivamente en comparar lo efectivamente
producido con lo deseado. Un control administrativo efectivo es el que se preocupa por determinar con
anticipacin los elementos de prediccin que durante el proceso del control ayudarn a la obtencin de los
resultados deseados. Los elementos, predictivos son indicadores para detectar desviaciones respecto a lo
planeado y corregir oportunamente las fallas. A continuacin se vern algunas formas de definir los elementos
predictivos.

a) Cambios en los niveles medibles de los insumos.
Por ejemplo, si se prev un cambio en los sueldos, se puede asegurar que ello implicar un nuevo gasto. Un
contrato de compra de materiales va a generar costos futuros y de embarque.

b) Complejidad del proceso.
El grado de complejidad con que se conduce la operacin provee una buena base para determinar lo que habr
de efectuarse; por ejemplo, el nmero mensual de llamadas por telfono de una gerencia de seguros ayudar a
pronosticar el trabajo de los prximos meses.

c) Sntomas
Aunque los sntomas no afectan directamente los resultados, pueden influir y ayudar a predecir; por ejemplo, el
ausentismo indica desmotivacin del personal. Por eso se dice que la funcin de los elementos predictivos es
evitar que aumente la brecha entre lo deseado y lo real, aplicando las acciones correctivas ante los primeros
sntomas de desviacin.



3. DETERMINACIN DE LOS ESTNDARES DE LOS ELEMENTOS PREDICTIVOS EN FUNCIN DE LOS
RESULTADOS DESEADOS
Lo que se pretende en esta etapa es fijar el nivel que se considera aceptable y con el cual se harn las
comparaciones, es decir, cada elemento predictivo necesita un estndar en funcin de los resultados deseados
de manera que sea por simple comparacin cundo se debe aplicar una accin correctiva. Por ejemplo, para el
departamento de finanzas el hecho de que un cliente no respete las condiciones de pago en un mes, no es
grave, en principio, pero tres o cinco clientes morosos en un mes pueden generar un problema de liquidez.
Es recomendable que estos estndares sean flexibles, es decir, que ante circunstancias especiales puedan
adaptarse. Una compaa puede aumentar su inventario, o sea salirse de su pronstico o estndar ante una
posible escasez de materia prima.

4. ESPECIFICACIN DE FLUJO DE INFORMACIN
El xito de un sistema de informacin para ejercer el control administrativo depender de aplicar la filosofa de
la calidad del servicio: habr que preguntarle a cada responsable de las reas de lnea o de staff lo siguiente:

Qu indicadores quieres que se te informen?
Cada cundo quieres que se te enven?
Cmo quieres que se te presenten?

Para ello, se necesita distinguir entre dos grupos de usuarios de la informacin:

Los que toman decisiones dentro de la lnea
Los que no toman decisiones dentro de la lnea

Los primeros actan en forma rpida, ya que tienen ms conocimientos sobre determinado problema y sin duda
habrn de encauzar determinada actividad.
El flujo de informacin para el segundo grupo depender de la funcin que cumpla dentro de la organizacin,
que generalmente no est en el campo de la toma de decisiones sino en planeacin o estudio de problemas
especficos.

Debe evitarse que el flujo de informacin origine fricciones entre ambos grupos al participar un miembro del
grupo directivo en algunas acciones correctivas. Lo ms importante en esta etapa, independientemente de los
canales de informacin que se establezcan, es que los administradores estn seguros de la confiabilidad y de la
relevancia de la informacin que estn manejando.



5. EVALUACIN Y APLICACIN DE LA ACCIN CORRECTIVA
Antes de iniciar la accin correctiva se requiere un anlisis cuidadoso de cada elemento predictivo para detectar
donde se encuentra realmente la falla y no emprender acciones correctivas sin estar seguro de efectividad del
remedio, por ejemplo, un incremento en el desperdicio de materia prima puede deberse parcialmente a fallas
mecnicas, pero el problema grave puede ser que la motivacin del grupo sea muy baja.
Junto con el anlisis anterior deben evaluar las diferentes acciones correctivas que pueden emprenderse para
solucionar los problemas, discutiendo las ventajas y desventajas de cada una.
La eleccin final y la aplicacin de la accin correctiva deben ser responsabilidad del ejecutivo de lnea, de
modo que dicha accin no perturbe la secuencia normal de actividades. En esta etapa, el administrador debe
preguntarse si es imprescindible planear nuevamente, es decir, corregir el curso de accin actual en funcin de
la correccin propuesta, de tal forma que la brecha entre lo presupuestado y lo real cada vez menor.
28

28
RAMREZ PADILLA, Ibidem. Pg.478


GLOSARIO

Administracin de eficiencia.- Es la relacin de los insumos que se utilizan con respecto a los resultados

Administracin por excepcin.- Permite a los administradores comparar el presupuesto con lo realmente
obtenido

Centros de costos estndares.- Este sistema de control parte del principio de que se pueden medir los
resultados multiplicando la cantidad fsica por el costo unitario estndar de cada producto obtenido

Centros de gastos discrecionales.- Son reas de administracin que no pueden medirse como centros de
costos estndares o de ingresos

Centros de ingresos.- Tratan de medir la capacitacin del mercado, expresada en trminos de ventas, que se
compara con lo que cuesta lograr esas ventas

Centros de inversin.- En ellos se mide la forma en que se han manejado los activos o recursos asignados a
una rea o divisin de la compaa

Centros de utilidades.- Permite medir los insumos y resultados, y las relaciones entre ellos, dejando que la
utilidad sea una medida integral de la actuacin


Tema 8
Diferencias entre la
contabilidad administrativa y la
contabilidad general


VIII. DIFERENCIAS ENTRE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Y LA CONTABILIDAD
GENERAL

La contabilidad general y la administrativa, tienen diferencias y similitudes que es necesario conocer para
diferenciarlas con precisin, para ello empezaremos por conocer sus conceptos:



La contabilidad general es una tcnica que satisface las necesidades de informacin financiera de los diversos
usuarios o interesados en ella, controla y presenta la informacin financiera mediante los estados financieros,
mismos que son empleados por los directivos de tales entidades, para fundar y posteriormente tomar
decisiones en beneficio de la empresa. Adems sirve como una medida de control ya que por sus
caractersticas podr ser revisada para garantizar su veracidad y acrecentar su confiabilidad, incluso a llegado a
convertirse en ayuda constante de la alta gerencia, al hablar de la contabilidad administrativa.

La contabilidad administrativa, es la rama que con sus diferentes tecnologas, permite que la empresa logre una
ventaja competitiva, de tal forma que alcance un liderazgo en costos y una clara diferenciacin que la distinga
de otras empresas. El anlisis de todas sus actividades, as como la de los eslabones que la unen, facilita
detectar reas de oportunidad para lograr una estrategia que asegure el xito.



GLOSARIO



Contabilidad Financiera.- Sistema de informacin orientado a proporcionar informacin a terceras personas
sus decisiones.


Las lecturas que presenta la Universidad de la Sierra, A.C. en esta
Antologa, son de obras literarias y artsticas ya divulgadas y se
reproducen solo con propsitos educativos, de investigacin y sin
perseguir la obtencin de lucro, de conformidad a los artculos 1
o
y
148
o
fracciones I, III y IV de la Ley Federal de Derechos de Autor.
El precio que se cobra por un ejemplar, es para recuperar el costo de
reproduccin del mismo.
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