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Para responder as questes, como se Iaz e onde se pretende chegar, e essencial a captura
de todas as actividades directamente relacionadas na produo de um resultado com valor
Os vocbulos actividade e processo so usados de forma indiferenciada com bastante frequncia, exis-
tindo assim alguma confuso no seu uso e compreenso. Neste trabalho vamos assumir a concepo de
Hammer e Champy (1995): processo o conjunto de actividades
Parte I: Cap. 1 - Teoria das Organizaes e os Modelos Organizacionais
Paulo Resende da Silva Pgina 3S
(Hammer e Champy, 1995, 13). A representao destas actividades, tomadas em conjunto, de-
nominamos por processo.
A identiIicao dos processos de negocio de qualquer unidade economica ou organizao,
tem como Iinalidade procurar representar todas as componentes e todos os aspectos relaciona-
dos com a execuo e produo de um dado bem ou servio.
A ideia de processo tem a sua genese no campo organizacional com a abordagem da ca-
deia de valor (Porter, 1986b) e com o desenvolvimento do conceito de Iileira, ou seja, da se-
quncia logica das etapas de produo ate a obteno Iinal de um bem ou servio.
No campo das empresas (ou das organizaes) a gesto do processo, ou a representao
dos processos de negocios, so uma criao recente e tem diversos indutores de suporte; as
obras de Hammer e Champy (1995), Davenport (1994 e 1998), Cassidy e Guggenberger (2000),
Lientz e Rea, (2000): a abordagem da reengenharia dos negocios e das empresas, os suportes
tecnologicos de apoio a gesto, os sistemas aplicacionais (tais como, a titulo de exemplo, os
enterprise resources planning e os customers planning management), a abordagem do supplv
chain channel e o conceito de workflow, entre outros.
Por outro lado, a representao dos processos desenvolve-se como consequncia das po-
tencialidades suscitadas pelas novas tecnologias da inIormao e pela crescente orientao para
o cliente e para a mudana do contexto dos negocios (globalizao, Ilexibilizao e a evoluo
das comunicaes electronicas).
Perceber os processos de negocio de uma dada organizao e procurar entender as activi-
dades com impacto na produo de resultados com valor (Hammer e Champy, 1995, 13). Isto
quer dizer que o processo e o conjunto de todas as actividades (o que se Iaz, como se Iaz e onde
se Iaz) que contribuem directamente para a produo de um dado bem ou servio. O processo e
assim tudo aquilo que temos de Iazer para produzir um produto, completar uma tareIa, prestar
um servio ou realizar um negocio (Cassidy e Guggenberger, 2000, 27)
Desta Iorma, os principios orientadores da gesto do processo so 'continuous improve-
ment, management commitment, customer focus, right work/right first time, error prevention,
metrics, corrective action, teamwork (Cassidy e Guggenberger, 2000, 1-3).
A gesto dos negocios e das organizaes, a partir da conceptualizao dos seus proces-
sos, visa deIinir o quadro reIerencial das Ierramentas e tecnicas da gesto e contribui decisiva-
mente para a modelizao organizacional e inIormacional. Conhecer qual, ou quais, o(s) proces-
so(s) permite conhecer de Iorma mais adequada a organizao e o negocio, por um lado, e qual
a integrao mais correcta de todas as componentes organizacionais.
A abordagem pelo processo de negocio visa representar duas areas internas a organizao
(Porter, 1985a; Hammel e Champy, 1995; Davenport, 1994 e 1998; Cassidy e Guggenberger,
2000; Andersen Consulting, 2001): os processos operacionais e os processos de gesto e de
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suporte. Os processos operacionais visam compreender o mercado e os clientes, criar uma orien-
tao estrategica, desenhar os produtos/servios, produzi-los, vend-los, entrega-los e servios
pos-venda.
Por sua vez, os processos de gesto e de suporte visam apoiar os operacionais, sendo
aqueles que permitem capturar, organizar e Iormatar as ocorrncias comuns a toda a organiza-
o.
A captura do processo deve partir sempre da orientao Iinal do mercado, ou seja, o pri-
meiro passo e estudar o mercado e os clientes. Isto quer dizer que o levantamento dos processos
so se torna eIectivo se existir uma orientao para o cliente (seja ele interno ou externo).
Os processos so 'cegos, i.e. no procuram representar, numa primeira Iase, as situaes
internas da unidade organizacional, mas sim a Iorma como se deve estruturar/organizar toda a
cadeia de valor (do mercado, dos Iornecedores, da empresa e dos clientes). Em contraponto, a
gesto do processo no e 'cega, i.e. ela deve tomar em considerao a cultura, a estrutura e a
estrategia da unidade organizacional.
Neste contexto, a identiIicao do processo deve passar em primeiro lugar pela anali-
se/captura de todas as Iases (Iigura 1.12). Para alem desta captura, a unidade organizacional
deve procurar especiIicar as actividades inerentes ao processo, visando assim aIecta-las a estru-
tura organizacional; quem Iaz o qu e com que meios (competncias).
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Operating Processes
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Management & Support Processes
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develop & manage human resource
manage information resources & technology
manage financial & physical resources
execute environmental, health & safety management program
manage external relationship
manage improvement & change 13
understand
markets &
customers
develop
vuision &
strategy
design
products
& services
market
& sell
produce &
deliver products
& services
produce &
deliver
for service to
organization
invoice &
service
customers
Figura 1.12. Esquema de classiIicao universal dos processos (Andersen Consulting, 2001)
A gesto do processo visa representar e descriminar as componentes organizacionais e de
gesto que contribuem para a realizao/execuo do processo operacional, tais como, a gesto
dos recursos humanos, a gesto da inIormao e dos recursos tecnologicos, a gesto Iinanceira e
dos recursos Iisicos, o programa de higiene e segurana no trabalho, a gesto ambiental e a ges-
to da mudana e da melhoria dos processos.
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A identiIicao do(s) processo(s) tem trs consequncias principais:
Permite ver quais as actividades com contacto directo com os clientes;
Permite ver quais as actividades com uma importncia determinante para o sucesso; e
Permite identiIicar onde se podem avaliar os niveis de satisIao.
Qualquer organizao so pode Iuncionar se desenvolver as aces, as politicas e os pro-
cedimentos internos que lhe permitem executar o conjunto de Iinalidades para as quais ela exis-
te. Neste sentido, as organizaes tm que desenvolver as actividades organizativas e gestiona-
rias que lhes so inerentes.
Neste ponto, utilizaremos uma abordagem baseada em duas vises diIerentes, mas com-
plementares.
A primeira viso, baseia-se no conceito de cadeia de valor de Michael Porter (Porter,
1986a) onde as actividades da organizao so vistas segundo dois prismas: as actividades pri-
marias e as actividades secundarias (Figura 1.13).
INFRA-ESTTRUTURA DA EMPRESA
GERNCIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
AQUISIO
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ACTIVIDADES PRIMARIAS
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Figura 1.13. Cadeia de valor de Porter (Porter, 1986b,)
As actividades primarias so aquelas que criam valor a organizao, ou seja, so as acti-
vidades que trabalham directamente e tm relaes preIerenciais com o mercado onde a organi-
zao se insere. Nas actividades primarias podem-se destacar os seguintes Iactores, entre outros:
Controlo e aprovisionamento de materias-primas e produtos intermedios;
Estudos de mercado, publicidade, distribuio, Iora de vendas;
Controlo da qualidade, processo produtivo, lavout; e
Assistncia pos-venda, Iormao aos clientes.
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Por sua vez, as actividades secundarias ou de suporte, so aquelas que apoiam as activi-
dades primarias e permitem satisIazer as necessidades das actividades de gesto e tecnologicas.
Nesta viso as actividades so vistas em termos de representatividade economica, ou seja, o que
elas representam, em termos relativos, para os resultados da organizao. Por sua vez, nesta
actividade podemos destacar os seguintes Iactores, entre outros:
Gesto administrativa e Iinanceira;
Aquisio de equipamentos, materias-primas e produtos;
Gesto patrimonial;
Processamento de salarios, higiene e segurana no trabalho; e
Investigao e desenvolvimento.
De realar que este tem sido o principio justiIicativo do desenvolvimento das arquitectu-
ras dos modelos organizacionais com suporte tecnologico, visto que a cadeia de valor permite
uma abordagem de aproximao sistematica (Timmers, 1998, 4) na identiIicao dos processos
das actividades de negocio.
A segunda viso baseia-se do principio de McFarlan, desenvolvido para a avaliao do
portIolio da inIormao (McFarlan, 1984), atraves da analise das aplicaes inIormaticas, po-
dendo ser adaptado a noo de actividade, Iazendo uma analogia entre estes principios e os
principios que suportam a noo de actividade.
Sendo assim, podemos repartir as actividades da organizao em quatro quadrantes, as
actividades estrategicas, as experimentais, as nucleares e as de suporte, que garantem e modeli-
zam as estrategias e o Iuturo da organizao, por um lado, e garantem o presente e o que e nu-
clear, por outro lado (Figura 1.14).
actividades
ESTRATEGICAS
actividades
EXPERIMENTAIS
actividades
NUCLEARES
actividades
SUPORTE
- crescimento
- conquista de legitimi-
dadee experincia
- preocupao com o
Iuturo
- experincia/saber
- legitimidade
- rendibilidade
- procedimentos
- regras
- repetitivas
- interrogao
- hipoteses
- risco/perdas
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Figura 1.14. Quadrantes de actividades (Adaptado de McFarlan, 1984)
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Como se pode veriIicar pela Iigura e pela analise dos conteudos de cada actividade, existe
uma inter-dependncia entre as actividades, umas no existem sem as outras, e esta relao no
ocorre com a mesma intensidade entre as actividades.
Existe assim uma relao de determinao de praticas que apoiam, suportam e determi-
nam as actividades especiIicas da organizao, permitindo garantir o presente e construir o Iutu-
ro (Figura 1.15).
actividades
experimentais
actividades estrategicas
actividades nucleares
actividades de suporte
determinam apoiam
determinam justiIicam
determinam suportam
suportam suportam
apoiam
Figura 1.15. Ciclo das relaes de dependncias das actividades
A construo do Iuturo depende das actividades experimentais e das estrategicas, mas
elas so podero desenvolver-se caso sejam apoiadas pelas actividades nucleares e de suporte. A
partir das actividades experimentais podem-se deIinir e determinar novas actividades estrategi-
cas, que por sua vez determinam novas actividades nucleares, necessitando estas de novas re-
gras, procedimentos e rotinas, determinando assim novas actividades de suporte. Para que este
circuito relacional possa ocorrer com normalidade as actividades de 'nivel superior necessitam
do apoio das actividades 'hierarquicamente abaixo.
Qualquer organizao incorpora na sua genese um conjunto de actividades que desenvol-
ve e que estruturam o seu processo organizacional. As actividades desenvolvidas procuram sa-
tisIazer, em graus diIerenciados, os diIerentes niveis organizacionais.
Sendo assim, as actividades tm areas de interveno/aco com niveis de importncia
bastantes diIerenciados. Esta(s) actividade(s) ajuda(m) a organizao a clariIicar os niveis de
gesto e a deIinir as relaes estabelecidas entre os diIerentes niveis hierarquicos verticais, bem
como as relaes ocorridas horizontalmente.
Desta Iorma, as actividades so vistas em termos de areas de negocio, sendo que para
cada area de negocio tem de existir um conjunto de actividades de gesto que suportem e garan-
tam a existncia do negocio (Figura 1.16).
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AN#1 AN#2 AN#m
..............
Ag#11
Ag#12
Ag#1n
.......
Ag#21
Ag#22
Ag#2n
.......
Ag#n1
Ag#n2
Ag#mn
.......
Ag I
Ag II
....
Ag x
Ag#I
Ag#II
...
Ag#x
AN areas de negocio
Ag actividades de gesto
Figura 1.16. Relaes entre as actividades e o negocio
As actividades de gesto podem ser unicas ou proprias para determinada area de negocio
(actividades de relao vertical) ou podem satisIazer diIerentes areas de negocio (actividades de
relao horizontal). Enquanto que as actividades de relao vertical aIectam somente aquelas
que esto directamente relacionadas hierarquicamente no negocio, as actividades de relao
horizontal so de dois tipos: (1) aIectam directamente o negocio e indirectamente as actividades
de gesto relacionadas com esse negocio; e, (2) aIectam directamente as outras actividades de
gesto que esto ligadas hierarquicamente a determinados negocios.
EspeciIicando-se os processos, a modelizao dos negocios ou da empresa torna-se mais
simples, bem como a sua representao arquitectonica.
Independentemente do modelo ou dos modelos, os processos so sempre transversais aos
modelos, ou seja, os macro-processos so comuns a uma dada organizao independentemente
do macro-modelo da organizao. O que pode variar so as actividades e a importncia atribui-
da a cada Iase do processo.
Ao deIinir-se os macro-processos, no se esta a identiIicar os Iluxos de trabalho
(workflows). O macro-processo contribui para se olhar para os processos e a partir dai desenhar
os workflows, ou seja, todas as relaes de trabalho para a prestao de um servio, tareIa ou
trabalho especiIico.
D. Sntese e relevncia para o estudo
Para se compreender a problematica da organizao temos de olhar para a sua propria ge-
nese, ou seja, porque razo existe, qual o seu papel no contexto da sociedade e do negocio, onde
se enquadra e com quem se enquadra, como se estrutura e organiza visando alcanar as suas
proprias intenes.
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As distintas IilosoIias, Ierramentas e instrumentos de gesto propem-nos diIerentes vi-
ses sobre a Iorma como as organizaes se devem estruturar e encontrar os seus modelos de
organizacional, de governao, de gesto, inIormacional, tecnologico, entre outros.
O modelo organizacional e o modelo inIormacional so se podero deIinir a partir da com-
preenso da organizao. Compreender a Iorma como uma organizao actua e estrutura torna-
se essencial para agir sobre ela e para deIinir o modelo de actuao da mesma.
As organizaes, sendo agrupamentos humanos, visando produzir algo para alcanar de-
terminado Iim/objectivo, necessitam de capturar, Iormatar e memorizar o seu contexto e trans-
mitir a sua Iorma de ser e de estar para esse mesmo contexto.
Desta Iorma compreender como se pode estudar uma organizao e essencial para se agir
sobre a organizao, em todos os seus dominios de actuao e na Iorma como a mesma se rela-
ciona com os actores, agentes e Iactores com quem interactua e que a inIluenciam.
Sendo as Universidades um agrupamento humano, que se organiza em torno da produo
de um servio, visando dar resposta a sua misso e objectivos, tambem necessita de capturar,
Iormatar, memorizar o seu contexto e transmitir para esse mesmo o contexto.
Enquanto organizao a Universidade esta inserida num dado contexto social e de nego-
cios, com oportunidades e restries de aces.
Para compreendermos a(s) Universidade(s) Publica(s) Portuguesa(s), na sua vertente or-
ganizacional, temos de analisar o seu contexto, capturar as dinmicas macro/ -sociais, -politicas,
-legais, -tecnologicas e -economicas no espao de actuao e geograIico onde ela se insere, Ior-
matar esse contexto Iace as dinmicas internas de estruturao, relacionamento e posicionamen-
to dos actores internos e externos, memorizar a sua Iorma de actuao, como reagiu e reage Iace
ao contexto, e para transmitir o que Iaz, como Iaz, para que Iaz.
Contudo, para se compreender o contexto devemos saber muito bem o que e a organiza-
o, ou seja, o que e a Universidade, numa primeira Iase, e o que e a Universidade Publica,
numa segunda Iase. Para isso temos de compreender a estrutura molecular da organizao, a sua
estrategia, a sua cultura, os tipos de gesto de poder e de liderana e a estrutura organizacional.
A partir do momento em que conhecemos a organizao temos de procurar saber quais os
seus processos (Becker e Kahn, 2003), ou seja, o que Iaz e como Iaz, quais as actividades e tare-
Ias que se tem de realizar para se executar algo. O processo e a descrio completa da sequncia
logica das actividades requeridas para realizar determinado trabalho.
Quando procuramos deIinir o modelo organizacional torna-se impossivel capturar todos
os processos da organizao. Desta Iorma temos de capturar os seus processos de negocio, que
se nos transmitem as principais areas de actividade da organizao. O processo de negocio e um
processo especial que esta directamente relacionado com os objectivos e o contexto da organi-
zao, ou seja, com a sua misso.
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De acordo com a Lei de Autonomia das Universidades e de acordo com a noo de Uni-
versidade enquanto centro de construo e deIinio de saberes atraves da investigao, da ino-
vao e dos ensinos ministrados, os seus processos de negocio desenvolvem-se em torno do
conhecimento, do ensino e da investigao e inovao.
Para deIinirmos o modelo inIormacional temos de conhecer, em toda a sua extenso, os
processos, os dados e as inIormaes agregados aos processos, para os adaptar a estrutura mole-
cular da organizao e responder ao contexto de actuao, no caso das Universidades Publicas
as solicitaes politicas, legais, tecnologicas e economicas.
A deIinio deste modelo devera proporcionar a execuo da estrategia da inIormao, ou
seja, a gesto da inIormao e dos seus sistemas de suporte (de inIormao e das tecnologias de
inIormao e comunicao) que devera estar de acordo com a estrategia de negocio, logo, com o
modelo organizacional.
A construo do modelo organizacional e inIormacional das Universidades tem inerente a
si a compreenso do papel dos mesmos, das variaveis que devemos estudar, da estrategia que as
mesmas procuram desenvolver e dos principios de gesto que visam implementar ou que esto a
desenvolver.
Para se identiIicar o modelo organizacional devemos, em primeiro lugar, compreender a
Iorma como podemos representar a organizao e quais as variaveis que devem ser inseridas no
modelo.
Desta Iorma, para encontrar uma representao do contexto actual e Iuturo das Universi-
dade devemos partir de trs niveis de abordagem, que se vo construindo de Iorma sequencial:
as variaveis Iundamentais da analise organizacional, os processos internos e o modelo organiza-
cional (Iigura 1.17).
ESTRATEGIA CULTURA PODER ESTRUTURA
Qualidade total Controlo gesto Modelo competncias
PROCESSOS ENSINO/I&D/EXTENSO
MODELO
ORGANIZACIONAL
Figura 1.17. Abstraco da realidade organizacional
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Com a abordagem aos trs niveis sera possivel posicionar os desaIios do contexto para
que possamos deIinir o papel da organizacional nesse contexto, visando criar uma viso parti-
lhada para actuar sobre ele.
Para se construir o modelo organizacional da Universidade devemos deIinir com clareza
o que se entende por Universidade, qual a sua misso e papeis, para compreend-la enquanto
organizao e para se deIinir uma estrategia de negocio da Universidade.
A partir desta primeira abordagem torna-se possivel identiIicar o modelo de gesto, ou
seja, quais os tipos de IilosoIias, principios e Ierramentas de gesto so desenvolvidos na orga-
nizao/Universidade ou devero ser desenvolvidos e implementados para se alcanas as Iinali-
dades, os resultados desejados e melhorar os servios prestados.
Atingindo este nivel de compreenso, podemos identiIicar os blocos organizacionais, ou
seja, qual a orientao estrategica, quais as metricas de avaliao do sistema de gesto e da es-
trategia, como se estrutura a organizao para responder ao seu contexto (externo, interno, de
negocio e organizacional) e quais os saberes e conhecimentos que devero ser potenciados, des-
envolvidos e aplicados no negocio, as competncias que devero ser geridas para alcanar as
Iinalidades e os resultados desejados.