Sunteți pe pagina 1din 65

SUPORT CURS (2013) - Managementul proiectelor de dezvoltare in turism Lector dr. Diana Alexandru MODULUL 1.

a) Scopul modulului. Modulul este destinat formării percepţiei şi înţelegerii fundamentelor teoretice utile procesului de management de proiect în scopul valorificării acestora în încercarea de a concepe a elabora şi a definitiva un proiect de dezvoltare în turism. Modulul 1 este structurat pe patru unităţi, fiecare dintre acestea fiind precedată de teme de reflecţie şi finalizată prin temă de casă sau temă de reflecţie, care la rândul lor preced sau deschid următoarea unitate sau următorul modul.

b) Obiectivele modulului:

cunoaşterea conceptelor şi principiilor teoretice care stau la baza managementului proiectelor de dezvoltare; cunoaşterea condiţiilor specifice de formulare a misiunii, viziunii unei organizaţii şi a obiectivelor de dezvoltare pe termen scurt, mediu şi lung; înţelegerea multitudinii de aspecte implicate de conceptul de manager de proiect şi managementul proiectului (ex. managementul metricilor, managementul comunicării etc.) cunoaşterea elementelor de identitate a unui proiect, a actorilor implicaţi, a aspectelor implicate de demersul spre finanţare a unui proiect de dezvoltare şi a etapelor şi proceselor care definesc un proiect de la concepere, elaborare şi derulare a acestora într-un timp finit;

c) Schema logică a modulului:

Noţiuni de specialitate, Concepte utilizate frecvent: beneficiar şi tipologia beneficiarului, criterii de eligibilitate, finanţare nerambursabilă, program de finanţare, fonduri de finanţare, ghidul solicitantului, cerere de finanţare, scară de implementare, documente consultative (PNDR), instituţii (MADR, MDRT, APDRP, APIA), plan de afaceri, studiu de fezabilitate, memoriu tehnic, stakeholder, manager de proiect, fazele unui proiect, procesele unui proiect, evaluare ex-ante, ex-post sau intermediara. Conceptele de misiune şi viziune; Dezvoltarea misiunii şi viziunii prin Schema P-

O-L-C; Conceptul de nevoie; Axa nevoie – idee – proiect – îndeplinirea nevoii/rezultat/împlinire; Conceptul de obiectiv (obiective generale, obiective derivate/specifice, obiective operaţionale/activităţi); Regulile SMART de formulare a obiectivelor generale; Resurse operaţionale (materiale, umane, financiare, de timp, informaţionale/ tehnologice); Conceptul de management, Dualismul artă - ştiinţă; managementul proiectului; Conceptul de risc. Tipuri de investiţii în domeniului turismului; Persoanele cheie (factorii) în dezvoltarea unui proiect Ciclul de viaţă al proiectului Aspecte generale ale managementului de proiect Fazele şi procesele proiectului Procesele unui proiect

d) Conţinutul informaţional detaliat:

Conţinutul informaţional detaliat se găseşte în bibliografia indicată.

Unitatea 1. Introducere în managementul proiectelor de dezvoltare Cine suntem? Ce vom face? Cum vom face? Cu ce lucrăm?

Managementul proiectelor cuprinde managementul tuturor resurselor (oameni, tehnologii, bani, timp) implicate în activitatea de concepere, derulare şi implementare a unui proiect de dezvoltare.

Ce înseamna proiect? A avea o viziune, un scop (obiectiv general), obiective operaţionale (activităţi), a finaliza într-un timp determinat. Proiect de dezvoltare în turism (măsură/axă prioritară în procesul de dezvoltare durabilă a zonelor rurale), activitate independentă a antreprenorilor.

4. Eligibilitate

Criterii de eligibilitate – totalitatea condiţiilor impuse aplicanţilor/investitorilor prin programul de finanţare pentru a beneficia de resursă financiară nerambursabilă. Aceste condiţii sunt formulate în direcţia beneficiarului (vârstă, nivel de educaţie) cât şi în direcţia investiţiei (amplasament, valoare financiară maximă investită). Fiecare program de finanţare stipulează diferite criterii de eligibilitate conforme cu scopul general al acestuia. Prin îndeplinirea acestor criterii se aprobă finanţarea unui proiect. Evaluarea cererilor de finanţare prin prisma criteriilor de eligibilitate se realizează prin acordarea de punctaje. Rezultatele îndeplinirii cât mai multor criterii de eligibilitate duc la acordarea finanţării nerambursabile beneficiarilor în mod diferenţiat. Ex: dacă programul de finanţare are ca obiectiv general dezvoltarea activităţilor economice în zonele rurale, după ce în prealabil s-a realizat o analiză amănunţită a situaţiei la nivel naţional în urma căreia s-a observat necesitatea finanţării proiectelor de dezvoltare mai cu seamă în zonele montane şi preferabil ar fi ca beneficiarii să fie persoane tinere cu vărsta de până la 35 de ani, atunci între criteriile de eligibilitate se vor regăsi aceste condiţii. Aplicanţii care vor îndeplini cât mai multe din aceste condiţii se vor situa în grupul celor favorizaţi pentru acordarea finanţării respective.

5. Beneficiar - Tipuri de beneficiari

1. Persoane fizice (neînregistrate ca agenţi economici) - care se vor angaja ca pâna la data semnarii contractului de finanţare să se autorizeze cu un statut minim de persoana fizică autorizată şi să funcţioneze ca microîntreprindere, iar în situaţia în care, în urma autorizării, se modifică reprezentantul legal al proiectului, se vor depune toate documentele ce demonstrează transferul dreptului de reprezentare pentru noua formă de organizare juridică, această modificare neafectând respectarea criteriilor de eligibilitate şi selecţie ale cererii de finanţare. Persoanele fizice se pot autoriza doar în persoană fizică autorizată, întreprindere familială sau întreprindere individuală, aşa cum sunt definite în OUG 44/2008. (Ordonanţa de Urgenţă nr. 44 din 16 aprilie 2008 privind desfăşurarea activităţilor economice de către persoanele fizice autorizate, întreprinderile individuale şi întreprinderile familiale, modificată şi completată). 2. Comunele prin reprezentanţii lor legali conform legislaţiei naţionale în vigoare, precum şi asociaţiile de dezvoltare intercomunitară realizate doar între comune şi înfiinţate conform legislaţiei naţionale în vigoare (Legea nr. 215/2001 a administraţiei publice locale cu modificările şi completările ulterioare şi Ordonanţa Guvernului nr. 26/2000 cu privire la asociaţii şi fundaţii, cu modificările şi completările ulterioare); Categoria beneficiarilor de tip administraţie, specifici şi eligibili doar pentru lucrările finanţate pentru modernizarea infrastructurii tehnico-edilitare rurale: CL - Consiliile locale ale comunelor din România, organizate şi devenite funcţionale conform Legii nr. 215/2001; ACL - Asociaţii, cu statut juridic, între Consiliile Locale ale comunelor din România, reglementate prin Legea nr. 215/2001; Asociaţiile de dezvoltare intercomunitară - Conform Legii 215/2001, sunt structuri de cooperare cu personalitate juridică, de drept privat şi de utilitate publică, înfiinţate de unităţile administrativ-teritoriale (în cazul de faţă doar între comune) pentru realizarea în comun a unor proiecte de dezvoltare de interes zonal sau regional ori furnizarea în comun a unor servicii publice.

3.

Micro-întreprinderile – Aşa cum sunt definite în Recomandarea Comisiei (CE) nr. 361/2003 şi

în legislaţia naţională în vigoare Legea 346/2004 (având mai puţin de 10 angajaţi şi o cifră de afaceri anuală netă sau active totale având o valoare de până la 2 milioane Euro). Statutul de micro-întreprindere poate viza un beneficiar care deţine cel puţin statutul de persoană fizică autorizată.

4. ONG-urile, definite conform legislaţiei naţionale în vigoare;

6. Scala de aplicare şi zone de implementare

a) Local, judeţean, regional, naţional, transfrontalier

b) Zonele rurale, exceptând zonele periurbane, zone turistice omologate.

7. Finanţarea proiectelor de dezvoltare:

Tipuri de fonduri:

a)

naţionale, europene, internaţionale

b)

publice, private, nerambursabile (contribuţie publică şi contribuţie privată) - Beneficiarul este obligat

sa nu înstraineze şi/sau să nu modifice proiectul pe o perioada de 5 ani de la ultima plata efectuata de Agenţie. Tipuri de proiecte după tipul de finanţare privat, parteneriat public-privat, public

8. Ce vizează proiectul de dezvoltare în turism? - Domenii turistice vizate: turism rural şi agroturism

ATENTIE! Agroturismul este o îmbinare a activităţilor agricole cu serviciile turistice în interiorul unei gospodării agricole sau ferme, ce constituie o soluţie complementară de suplimentare a veniturilor din agricultură, cu efecte pozitive atât de natură economică cât şi socială, ce presupune contactul turistului cu activităţile gospodăreşti, şi asigurarea parţială a hranei din produse locale. În cadrul pensiunilor agroturistice trebuie să se desfăşoare cel puţin o activitate legată de agricultură, creşterea animalelor, cultivarea a diferite tipuri de plante, livezi de pomi fructiferi, etc. La fundamentarea investiţiei în studiul de fezabilitate sau memoriul justificativ trebuie precizat specificul activităţii beneficiarului, ex. culturi vegetale, legumicultură, pomicultură, ferme zootehnice, etc. În cazul zonelor deja dezvoltate din punct de vedere turistic, este permisă doar modernizarea şi extinderea structurilor de primire turistică. De asemenea, vor fi susţinute investiţiile de racordare la utilităţile publice, achiziţionarea de echipamente de producere a energiei din alte surse regenerabile decât bio combustibil, ca parte componentă a proiectelor.

9. Tipuri de investiţii: (generatoare şi non-generatoare de profit)

a) Investiţii în infrastructura de primire turistica

Construcţia, modernizarea, extinderea şi dotarea structurilor de primire turistice (structuri agroturistice şi alte tipuri de structuri de primire turistice realizate de o microîntreprindere) având pâna la 15 camere; Pentru investiţii în structuri de primire turistice altele decât cele de agroturism, nivelul de confort şi calitatea serviciilor propuse prin proiect, trebuie să atingă standardul de calitate de minimum 3 margarete / stele; Pentru investiţiile în agroturism, structura de primire turistica, nivelul de confort şi calitate a serviciilor propuse prin proiect, trebuie sa atingă standardul de calitate de minimum o margaretă.

b) Investiţii în activităţi recreaţionale

Investiţii private în infrastructura turistică de agrement independentă sau dependentă de structura de primire turistică precum spaţii de campare, amenajări de ştranduri şi piscine, achiziţionare de mijloace de transport tradiţionale pentru plimbări, trasee pentru echitaţie, inclusiv prima achiziţie de cai în scop

turistic (cu excepţia celor pentru curse şi competitii) şi asigurarea adăposturilor acestora (ca parte componentă a proiectului), rafting, etc.

c)

Investiţii în infrastructura la scară mică precum centrele de informare, amenajarea de marcaje

turistice, etc. Construirea, modernizarea şi dotarea centrelor locale de informare în scopul promovării, prezentării şi vizitării turistice; Dezvoltarea de sisteme electronice locale de rezervare pentru structurile de primire turistice din spaţiul rural, conectate la sistemele regionale şi naţionale; Amenajarea de marcaje turistice, refugii turistice de utilitate publică (structuri de primire turistice, situate în locuri izolate şi greu accesibile, de regulă, la altitudini mari, având o capacitate redusă, un grad minim de confort şi un număr redus de personal de deservire; acestea nu se clasifică) etc.; Investiţii legate de refacerea în scop turistic a vechilor trasee de cale ferată cu ecartament îngust, a amenajărilor complementare acestora (ex: construcţii, plan înclinat, etc.), recondiţionarea echipamentelor şi utilajelor; Investiţii legate de înfiinţarea şi amenajarea de trasee tematice (ex: “drumul vinului”, „al olaritului”, „cioplitorilor în lemn”, etc.).

d) Dezvoltarea şi/sau marketingul serviciilor turistice legate de turismul rural (Elaborare de materiale

promoţionale precum prima editare a materialelor în scopul promovării acţiunilor turistice: broşuri de prezentare, panouri de informare, etc.)

Tema de reflecţie

Evaluati oferta de programe de finantare de piata in momentul actual pentru: proiecte generatoare de profit, pentru cercetare si pentru studiu.

a. Realizati o sinteza a categoriilor de prioritati privind finantarea (programe, tipuri, domenii).

b. Observati si realizati o clasificare-sinteza a tipurilor de finantare si finantatori.

c. Observati si realizati o clasificare-sinteza a criteriilor de eligibilitate si tipurile de beneficiari eligibili pentru fiecare categorie de finantare.

Unitatea 2. Proiecte de dezvoltare în turism - Concepere, elaborare şi derulare -

Obiective generale – să înţelegem:

Cum să avem idei? Cum să transpunem ideile în obiective? Cum să transpunem obiectivele în acţiuni practice? Cum să alegem strategia de realizare a proiectului? Cum să gestionăm eficient resursele disponibile? Cum să prevedem riscurile?

Noţiuni conceptuale: Management, Misiune, Viziune, Proiect, Obiective, Activităţi

Misiune, viziune, valori şi principii

Misiune = scop = ghid – unde vrem s ă ajungem, cine vrem s ă fim? – unde vrem să ajungem, cine vrem să fim?

Viziune – prin ce vom ajunge acolo, cum vom deveni? – prin ce vom ajunge acolo, cum vom deveni?

Valori ş i principii şi principii

– puterea exemplului

– codul de comportament

– atitudinea

Centrul culturii organizaţionale + mesajul către parteneri

Fazele instruirii managerului şi derulării procesului de management

managerului ş i derul ă rii procesului de management Despre misiune si viziune Sursa: Mason Carpenter,

Despre misiune si viziune Sursa: Mason Carpenter, Talya Bauer, and Berrin Erdogan, Principii de management

Cum dezvoltam misiunea si viziunea? Luăm în considerare 5 elemente : Proces – Continut – Comunicare – Aplicare - Monitorizare

Misiunea si viziunea reprezinta premisele pentru indeplinirea scopului unei organizatii (intreprinderi). Misiunea reprezintă ceea ce vrei sa devina organizatia. Misiunea poate fi pusă în practică prin intermediul unei viziuni care trebuie să fie pline de inţeles pentru manager şi organizatie, pentru ca ulterior să fie impărtăşite cu toţi angajaţii. În definitiv toţi membrii unei întreprinderi trebuie să aibă acelaşi scop.

1. Proces

Lasa afacerea sa conduca misiunea si viziunea Implica actorii locali in dezvoltarea acesteia – altfel se vor simti straini Desemneaza responsabilitati fiecarei persoane – se stabileste contributia fiecaruia Implica experti care sa creeze o viziune compatibila cu viziunea tuturor celor implicati Revizuieste si reformuleaza de cate ori este nevoie pana la rezultatul optim

2. Continut

Situatia existenta – propuneri de viitor Implica-te personal – valorile proprii determina reusita Pune in valoare competentele tale (analiza interna pentru previziune) Ia in calcul modul tau propriu de lucru Creeaza o imagine

O fotografie face cat o mie de cuvinte Exprima-te simplu pentru a te face inteles si a realiza conexiunea cu ceilalti Stabileste ceva realist – evita descurajarea Stabileste niste etape de progres Stabileste ceva care se poate realiza (evita notiunile abstracte)

3.

Comunicare

Comunica cat mai des la nivel intern: conducere – angajati

Creeaza mesaje externe (catre populatie) Creeaza mesaje care sa inspire actiune Nu conteaza ce spui, ci cum spui!

4. Aplicare

Foloseste-ti misiunea

Traieste-ti viziunea

Fii realist

“walk the talk”

puterea exemplului

ajusteaza – perfectioneaza – atinge scopul

5. Monitorizare

Identifica actiunile cheie din drumul tau catre destinatie. Monitorizeaza progresul – audit-uri interne. Foloseste echipe de audit externe – obiectivitate si noutate

Dezvoltarea misiunii şi viziunii prin P-O-L-C framework

Planning = planificare = dezvoltarea misiunii si viziunii (oameni) Organizing = organizare (continut) - stabileste target indraznet, time-frame Leading = conducere/coordonare (comunicare) Controlling = control (monitorizare)

Obiectivele strategice, adică ceea ce ne propunem, împreună cu Strategia, prin care vizualizăm cum o să obţinem ceea ce ne propunem ajută la transpunerea în practică a misiunii şi viziunii respectând valorile şi principiile. Aproape în orice domeniu de activitate reuşita este dictată de o combinaţie optimă între ştiinţă şi

artă

Ştiinţa = metode, reguli, principii, instrumente în domeniul de activitate si management Arta = calităţi, abilităţi, aptitudini ale oamenilor (carismă, fler, intuiţie, talent, comunicare, caracter, inteligenţă etc.) Proiectul = un complex de activitaţi nerepetitive efectuate într-o anumită ordine în scopul atingerii unui obiectiv clar stabilit, pe baza unei metodologii de lucru si prin consum de resurse, toate gândite şi gestionate de un leader cu echipa sa

Există:

 

O componentă tehnică/ştiinţifica

şi

O componentă managerială

Există:

O etapă de Concepere Elaborare Tehnic/Ştiinţific + Mg. De ce o componentă tehnică/ştiinţifica?

O etapă de derulare Tehnic/Ştiinţific + Mg

Din punctul de vedere al activităţii practice din domeniul proiectelor:

Denumirea de componentă tehnică este frecvent utilizată în cadrul proiectelor derulate de persoane din afără domeniului de cercetare/predare universitară Denumirea de componentă ştiinţifică este utilizată de către cercetători şi cadre universitare

În realitate este vorba de combinaţie între acestea, deoarece orice proiect presupune atât activităţi tehnice specifice unui anumit domeniu de activitate cât şi anumite activităţi ce includ cercetare mai mult sau mai puţin

Concluzie:

componenta tehnică/ştiinţifică

include acele părţi ale proiectului care aparţin unui anumit

domeniu de activitate, nefiind apanajul tuturor persoanelor care se ocupă de proiecte. Diferenţele dintre domeniile de activitate sunt legate de concepte, principii, reguli, activităţi, metode, tehnici, procedee, riscuri, resurse, studii etc

De ce o componentă managerială? „Management = ştiinţa şi arta de a conduce” Management = ştiinţa şi arta de a realiza ceva prin alţii Management = a strânge oamenii împreună pentru a realiza obiective şi scopuri eficient şi eficace Componenta managerială include şi sectorul birocratic

Există:

Titlul proiectului

şi

Obiectivul general

Trebuie să fie:

(principal) Bine stabilit (5 reguli)

+

„Strălucitor”

Prin ce se deosebeşte un proiect de un non-proiect sau de o muncă „obişnuită”?

1. Dintr-un proiect rezultă o entitate clar definită (ceva folositor), unică în felul său, diferită de

ceea ce există deja (produs tangibil, serviciu, amenajare, business, idee, metodă etc.)

2. Toate obiectivele sunt rezultate dintr-un obiectiv principal (general) şi se numesc obiective

derivate

3. Toate activităţile sunt orientate spre îndeplinirea obiectivelor derivate

4. Orice proiect consumă resurse (timp, buget, resursa umană, materiale)

5. Orice proiect presupune existenţa unor factori de risc

6. Proiectele sunt planificate, executate, controlate şi finalizate

7. Proiectele au prevăzut un buget aprobat, în limitele căruia trebuie să se încadreze

8. Proiectele sunt concepute, elaborate şi implementate de echipe de proiect

9. Orice echipă de proiect este condusă de un lider de proiect (întotdeauna unul singur)

10. Unele proiectele pot fi componente integrate în proiecte de dimensiuni mai mari

Deseori se înregistrează unele confuzii în definirea proiectului, a planului de afaceri sau a unui studiu de fezabilitate.

Proiect – “ceea ce intenţionăm să facem”. (Larousse)

scopul pe care îl urmărim, imaginea pe care ne-o formăm despre ceea ce vom întreprinde şi mijloacele pe care le vom folosi” (Le Robert) “un efort pe termen limitat cu scopul de a crea un produs sau un serviciu nou” (Institutul de Managementul Proiectelor) “un set de activităţi integrate, menite să atingă un obiectiv prestabilit, într-o perioadă de timp determinată şi urmând un plan de acţiune stabilit” (OECD)

Ce este un proiect?

Proiectul este o întreprindere unică nerepetitiv ă ă nerepetitivă

Proiectul este organizat pentru a obţ ine rezultatele planificate într-un timp (pre)stabilit ş i cu resurse limitate ţine rezultatele planificate într-un timp (pre)stabilit şi cu resurse limitate

Proiectele sunt caracterizate de risc (Dennis Lock) Caracteristici fundamentale : Unicitatea, incertitudinea ş i riscul

Proiectele sunt caracterizate de risc

Proiectele sunt caracterizate de risc (Dennis Lock) Caracteristici fundamentale : Unicitatea, incertitudinea ş i riscul

(Dennis Lock)

Proiectele sunt caracterizate de risc (Dennis Lock) Caracteristici fundamentale : Unicitatea, incertitudinea ş i riscul

Caracteristici fundamentale: Unicitatea, incertitudinea şi riscul (Nesiguranţa îndeplinirii obiectivelor, monitorizare şi management a factorilor de influenţă)

Proiectele sunt aşadar activităţi unice, complexe, care au anumite obiective, având un grad ridicat de noutate, o limită de timp pentru realizarea lui şi care necesită structuri organizatorice şi metode speciale. Obiectivul urmărit îl reprezintă crearea unui valori noi (produs/ structură/ serviciu/idee etc.)

unui valori noi (produs/ structur ă / serviciu/idee etc.) Tema de reflec ţ ie: 1. În
unui valori noi (produs/ structur ă / serviciu/idee etc.) Tema de reflec ţ ie: 1. În

Tema de reflecţie:

1. În urma unei verificari pe piata economica, reusiti sa distingeti diferite categorii de misiuni (viziuni) ale intreprinderilor. Selectati minim 3 tipuri si analizati-le critic. 2. Reprezentati o entitate pe piata economica. Desemnati profilul acesteia, dezvoltati misiunea si viziunea pe termen mediu si lung.

Principiul

NU ştiu? VREAU să ştiu? AM ÎNVĂŢAT!

Unitatea 3. Metodologia fixării obiectivelor în cadrul proiectelor de turism Gândeşte progres! Contribuie la progres! Realizează progres!

Teme de reflecţie:

Percepţie asupra nevoii – Există nevoie? Ce nevoi avem? Cum reacţionăm? Suntem comozi sau nu suntem comozi? În ce situaţie avem idei? De ce ar trebui să investim? În ce putem investi? De ce avem nevoie de proiecte de dezvoltare? Ce înseamnă proiect de dezvoltare? Ce tipuri de proiecte cunoaşteţi? În ce domenii apar proiectele?

Obiectiv = scop, ţintă, ţel, intenţie Orice obiectiv viabil trebuie să răspundă următoarelor cerinţe (caracteristici SMART):

Să fie realizabil (proiectul poate fi realizat cu resursele de care dispunem şi cu cele care vor fi acceptate din partea finanţatorului)

Să fie specific (claritatea obiectivului – ce, cine, cum, pentru cine, când, unde facem?)

Să fie măsurabil (în orice moment este bine să ştim nivelul la care am ajuns)

Să aibă limite de timp (proiectul are o anumită limită de timp pentru realizarea lui)

Să fie clar formulat

Alături de aceste 5 caracteristici pe care trebuie să le îndeplinească un obiectiv, mai sunt necesare încă 3 condiţii pentru ca el să poată fi realizat:

să fie înţelese şi acceptate de toţi membrii echipei care lucrează la proiect

să fie bine definite responsabilitatea şi autoritatea pentru realizarea lui (de obicei, managerul de proiect)

să corespundă misiunii şi celorlalte obiective ale instituţiei care realizează proiectul

Un obiectiv se defineşte complet prin patru componente obligatorii:

atributul, conţinutul obiectivului: preţ, calitate, fiabilitate etc.;

scară de măsură: obiectivul trebuie să fie raportat unui palier de valori cunoscut şi utilizat de conducător: nivel (calitativ), grad (de absenteism) etc.;

normă: valoarea exactă care trebuie obţinută pe scara definită anterior;

un orizont de timp: obiectivul trebuie realizat într-o perioadă de timp care trebuie determinată şi datată. Modificând orizontul de timp obţinem un alt obiectiv care impune, la rândul său, o altă strategie.

!!! Nu schimba regulile in timpul jocului

1. Să fie realizabil (realist) Semnificaţia noţiunii de realizabil îmbracă forme diferite în funcţie de „jucători”, scopuri şi conjuncturi. Trebuie sesizată diferenţa între realism şi pesimism, deoarece foarte frecvent oamenii pesimişti, mai ales pesimiştii „profesionişti”, spun că sunt de fapt realişti. În asemenea condiţii un proiect avangardist sau unul cu un grad de dificultate mult mai ridicat decât cele derulate până atunci, se poate împiedica de optica abordării ideii de realism prin ochii pesimistului. Proiectele inovatoare sunt foarte greu acceptate de către decidenţi (consilii de administraţie, investitori, comisii de avizare etc.), în cele mai multe cazuri la limita voturilor. Contraargumentele acestora pot îmbrăca forme variate:

„Să nu ne legăm la cap dacă nu ne doare”;

„Nu cred că va merge”;

„Este prea avangardist”;

„Este un obiectiv fantezist”.

Cealaltă faţetă se referă la obiectivele cu adevărat hazardate, în sensul lipsei unor argumente palpabile privind îndeplinirea acestora în condiţiile expuse. Fixarea obiectivelor se efectuează de către persoane în cunoştinţă de cauză, pe toate cele trei direcţii importante. Cu alte cuvinte trebuie cunoscute următoarele aspecte:

Domeniul de activitate în care se încadrează tematica proiectului;

Organizaţia care se ocupă de proiect;

Metodologia conceperii, elaborării, derulării şi gestionării proiectelor.

Totuşi, apare şi problema depăşirii propriilor limite (a celor cunoscute), motiv pentru care se recomandă parcurgerea citatului de mai jos:

Un om rezonabil se adaptează lumii în care trăieşte. Un om nerezonabil încearcă să adapteze lumea persoanei sale. De aceea, orice progres depinde de oamenii nerezonabili” George Bernard Shaw

Concluzii la: Obiectivul trebuie să fie realizabil (realist) Trebuie sesizată diferenţa dintre o abordare pesimistă şi una realistă; Fixarea obiectivelor se efectuează de către persoane în cunoştinţă de cauză:

- domeniu de activitate;

- organizaţie;

- managementul proiectelor

Depăşirea propriilor limite = progres

2. Să fie specific

Un obiectiv este specific atunci când prin înlocuirea liderului de echipă nu apar probleme privind înţelegerea de către noul lider a demersurilor necesare finalizării proiectului. Există şi situaţii în care liderul concepe un proiect al cărui obiectiv îl înţelege doar el, iar strategia de colaborare cu echipa este de tip

puzzle” (fiecare membru al echipei cunoaşte doar o operaţiune, niciodată întregul), motiv pentru care obiectivul nu este considerat ca fiind specific, iar finalizarea proiectului în condiţiile stabilite depinde 100% de acel lider schimbat.

Concluzii la: Obiectivul trebuie să fie specific Obiectivul trebuie reformulat până în momentul în care toţi cei care îl citesc înţeleg acelaşi lucru; Obiectivul poate să nu fie specific dacă strategia este de tip “puzzle”, situaţie în care liderul este indispensabil (de neînlocuit)

3. Să fie măsurabil (comensurabil)

Îndeplinirea condiţiei de comensurabilitate se face prin utilizarea de cifre (procente sau valori absolute), indicatori standardizaţi (criterii de clasificare şi atestare, standarde de calitate ISO etc.) sau combinaţii dintre acestea.

Obiectivul trebuie definit atât cantitativ cât şi calitativ:

Nivelul de clasificare pe stele este de ordin calitativ (Construirea unui hotel clasificat la 4 stele) Numărul de locuri de cazare într-o bază turistică este de ordin cantitativ (Construirea unui hotel cu 150 locuri)

Ce situaţii pot să existe în cazul staţiunilor turistice? a. Se pot utiliza categorii de clasificare şi atestare standard:

Sub aspectul comensurabilităţii, obiectivul poate să fie formulat astfel:

Atestarea localităţii Săpânţa în staţiune turistică de interes local – obiectivul se atinge şi se verifică pe baza criteriilor minime de atestare a staţiunilor turistice de interes local (H.G. 867-2006);

Transformarea localităţii Ocna Şugatag din staţiune de interes local în staţiune turistică de interes naţional - obiectivul se atinge şi se verifică pe baza criteriilor minime de atestare a staţiunilor turistice de interes naţional (H.G. 867-2006)

b. Se pot utiliza indicatori specifici unor componente ale amenajării turistice sub formă de cifre (procente, valori absolute):

Sporirea capacităţii pârtiilor de schi din staţiunea Borşa cu 50% - se utilizează procente pentru a exprima o creştere faţă de o capacitate a pârtiilor de schi luată ca referinţă;

Extinderea capacităţii de cazare în structuri de primire turistice clasificate la peste 3 stele la 800 locuri.

c. Combinaţii de categorii standard şi cifre (absolute şi procente):

Amenajarea şi clasificarea a 10 pensiuni turistice rurale în categoria 3 margarete, totalizând un număr minim de 60 camere de cazare duble – reprezintă o combinaţie de criterii standard (categoria 3 margarete) şi cifre absolute (10 pensiuni, minimum 60 locuri în camere duble). Se va evita aprecierea obiectivelor prin utilizarea unor cuvinte de tipul: acceptabil, maxim, bine, mediu, suficient, considerabil, mult, puţin etc

Concluzii la: Obiectivul trebuie să fie măsurabil Obiectivele pot fi măsurate prin utilizarea de:

- cifre (procente sau valori absolute);

- indicatori standard;

- combinaţii dintre indicatori standard şi cifre.

Măsurarea obiectivelor se efectuează din două puncte de vedere:

- cantitativ;

- calitativ. Nu se utilizează “indicatori” de tipul: acceptabil, maxim, bine, mediu, suficient, considerabil, mult, puţin etc.

4. Obiectivul trebuie să aibă limite de timp Limita de timp = data şi ora care marchează începutul şi sfârşitul unei activităţi sau a proiectul în întregime (se exprimă prin dată şi o oră fixe) Exemplu:

Etapa de elaborare a conceptului de amenajare a staţiunii turistice începe la data de 15 octombrie 2008, ora 8.00 şi se încheie la data de 15 decembrie 2008, ora 12.00. Deosebit de importantă este optica abordării limitelor de timp în cazul proiectelor. Se impune stabilirea momentului în care trebuie începută o activitate de amenajare turistică pentru a fi încheiată în condiţiile de calitate cerute, la data prevăzută, şi NU abordarea activităţii de amenajare turistică doar prin prisma termenului final, deoarece poate să creeze probleme serioase privind termenul, calitatea, bugetul şi aşteptările participanţilor! În cadrul unui proiect de amenajare turistică se vor stabili limite de timp atât pentru fiecare etapă în parte cât şi pentru întreg.

Atenţie! Viabilitatea termenelor este condiţionată şi de o serie de factori perturbatori sau restrictivi cum sunt:

vremea (apariţia precipitaţiilor sub formă de ploaie sau ninsoare, temperaturilor foarte scăzute sau foarte ridicate, frecvenţa vântului, umezeala aerului etc.);

anotimpul (nu se vor prevedea lucrări de construcţie în aer liber pe perioada de iarnă – cel puţin pe teritoriul României);

indisponibilitatea fondurilor de investiţie în momentele-cheie;

imposibilitatea procurării anumitor materii prime în anumite momente sau perioade;

impracticabilitatea unor căi de acces;

lipsa resurselor umane calificate pentru anumite operaţii.

Trebuie sesizată diferenţa dintre resursele de timp şi limitele de timp:

Dacă limitele de timp reprezintă data şi ora care marchează începutul şi sfârşitul unei activităţi sau a proiectul în întregime (se exprimă prin date şi ore fixe), resursa de timp constă în timpul alocat pentru derularea unei activităţi sau pentru atingerea unui obiectiv (se exprimă în ore). Cuantificarea resursei de

timp în ore sau zile standard este obligatorie deoarece în cadrul proiectului fiecare tip de resursă trebuie convertită în resursă financiară.

Exemplu:

În cadrul proiectului de amenajare turistică a Staţiunii Săpânţa etapa de prospectare a teritoriului va începe la data de 20 iunie 2008, ora 7.00 şi se va încheia la data de 1 august 2008, ora 12.00 (este vorba de limitele de timp), iar timpul efectiv de lucru alocat va fi de 15 zile, a câte 8 ore fiecare zi (se referă la resursa de timp).

Concluzii la: Obiectivul trebuie să aibă limite de timp Limite de timp = data şi ora care marchează începutul şi sfârşitul unei activităţi sau a proiectul în întregime (se exprimă prin dată şi o oră fixe) Există o diferenţă esenţială între limitele de timp şi resursele de timp Limitele de timp se stabilesc şi in funcţie de diverşi factori restrictivi sau perturbatori (vreme, anotimp etc.) Obiectivul nu trebuie abordat doar prin ambelor limite, nu doar prin cel final

5. Obiectivul trebuie să fie clar formulat Obiectivul poate să fie formulat în cel puţin două moduri:

a. Includerea tuturor aspectelor într-o singură propoziţie sau frază

Exemplul nr. 1:

Amenajarea turistică în perioada 1 mai 2008 – 1 octombrie 2008 a unui camping clasificat la 3 stele, compus din 50 locuri pentru rulote şi 100 locuri pentru corturi Exemplul nr. 2:

Amenajarea şi omologarea pârtiei de schi Poiana Verde, cu grad de dificultate în categoria medie, în perioada 1 martie 2008 – 1 septembrie 2008.

Atenţie! O frază foarte lungă poate crea probleme privind înţelegerea acesteia

b. Expunerea obiectivului general la început, succedat de prezentarea punctuală a

caracteristicilor acestuia Exemplul nr. 1:

Amenajarea turistică a unui camping

clasificare la 3 stele;

50 locuri pentru rulote;

100 locuri pentru corturi;

perioada de realizare 1 mai 2008 – 1 octombrie 2008.

Exemplul nr. 2:

Amenajarea şi omologarea pârtiei de schi Poiana Verde

grad de dificultate în categoria medie (panta medie de 20-30%);

lungime 850m;

lăţime 100m;

echipare cu teleschi şi nocturnă;

perioada de realizare 1 martie 2008 – 1 septembrie 2008.

Prima variantă se recomandă pentru obiectivele care pot fi formulate într-o formă scurtă, iar varianta a doua pentru situaţiile în care obiectivele necesită numeroase precizări de ordin cantitativ şi calitativ.

Concluzii la: Obiectivul trebuie să fie clar formulat

Obiectivele pot fi formulate în două moduri:

a. Includerea tuturor aspectelor într-o singură propoziţie sau frază pentru obiectivele care pot fi formulate într-o formă scurtă b. Expunerea obiectivului general la început, succedat de prezentarea punctuală a caracteristicilor acestuia pentru situaţiile în care obiectivele necesită numeroase precizări de ordin cantitativ şi calitativ Nerespectarea celor 5 reguli de fixare a obiectivelor poate conduce la următoarele situaţii de ordin negativ:

Obiectivul nu poate fi atins (abordare din perspectiva executantului) Cum voi şti dacă l-am atins? Obiectivul nu poate fi verificat (abordare din perspectiva finanţatorului sau a beneficiarului) Cum vom şti dacă l-a atins? Cum se procedează la stabilirea unui obiectiv?

1. Se identifică nevoia

2. Se formulează brut o idee de proiect.

3. Se urmăreşte îndeplinirea fiecărei cerinţe, conform ordinii prezentate mai sus;

4. Se reformulează ori de câte ori nu îndeplineşte o regulă;

5. Varianta finală trebuie să respecte toate cele 5 reguli de stabilire a unui obiectiv, fără de care nu se trece la etapa de elaborare a proiectului propriu-zis.

Tipuri de proiecte

Categorii (domenii) de încadrare a investiţiilor în turism

a) Investiţii în infrastructura de primire turistică, infrastructura de alimentaţie, infrastructura tehnico-

edilitară, infrastructura de comunicaţie

b) Investiţii în activităţi recreaţionale, agrement

c) Investiţii în infrastructura la scară mică precum centrele de informare, amenajarea de marcaje turistice, etc.

d) Dezvoltarea şi/sau marketingul serviciilor turistice şi produselor legate de turismul rural

e) Protecţia mediului – Green Projects (proiectele verzi)

f) Resurse umane (specializări, recalificări, tabere educaţionale)

g) Prezervarea moştenirii culturale/ tradiţiilor (festivaluri, alte tipuri de evenimente bazate pe elemtne de gastronomie, religie, cultură, valorizarea anumitor evenimente din trecut)

h) Destinaţii turistice (amenajarea în scop turistic a arealelor, reabilitarea unor destinaţii turistice, transformarea acestora în spaţii special amenajate, ex: staţiune, sat de vacanţă, sat turistic)

Exemple de Proiecte de dezvoltare + Proiecte de Cercetare – Inovare

Construirea unei baze de turism

Amenajarea unei pârtii de ski

Crearea şi lansarea unui brand turistic

Supunerea companiei de turism unui proces de rebranding

Crearea unei reţele de turism rural

Înfiinţarea unei agenţii de turism

Crearea unui produs turistic personalizat

Marcarea unui traseu turistic montan

Realizarea unui ghid turistic pentru o regiune

Crearea unui website turistic

Crearea şi dezvoltarea unei companii de animaţie turistică

Conceperea şi realizarea unui sistem de semnalizare, orientare şi informare turistică

Participarea cu stand propriu la un târg de turism

Organizarea unui festival sau carnaval

Construcţia unui drum turistic

Proiecte de cercetare-inovare

Dezvoltarea unui nou concept de reţea turistică integrată

Crearea unui portal interactiv

Realizarea unor hărţi turistice 3D pentru un areal montan

Transformarea unei regiuni în brand de destinaţie turistică

Identificarea locaţiilor potenţiale pentru investiţii în turism (la diferite scări)

!!! Tema de casă obligatorie 1 Elaboraţi/formulaţi 5 idei de proiect (obiective generale) în domeniul turismului respectând condiţiile SMART.

Unitatea 4. Bazele managementului de proiect

Necesitatea orientării activităţilor spre obiective – pentru absorbţia banilor europeni (dezvoltare comunitară) Fără planificare şi fixare a ţintelor nu putem derula o activitate şi să o finalizăm cu succes.

Aplicabilitatea proiectelor pentru gestionarea resurselor – atât în sistem public cât şi privat

Obiective: cunoştinţe de bază pentru gestionarea proiectelor, aplicarea teoriei în practică

Ce este un proiect? Avem repere clare, un proces dinamic cu constrângeri de cost, timp şi obiective. Trebuie gestionate resursele existente, planificate, definite şi procesul de gândire a procesului pentru a realiza obiectivele propuse.

Grup de activităţi, intercorelate, succesive, prederminate temporal pentru obţinerea rezultatelor precizate din momentul 0, în acelaşi timp cu obiectivele. Structura unui proiect: obiective generale, obiective specifice (scopul proiectului), activităţi (măsuri operaţionale), indicatori, factori implicaţi, etc.

Managementul proiectelor - organizare, monitorizare, toate măsurile necesare pentru a definitiva cu succes ceea ce ne asumăm prin proiecte (obiective).

Managementul de proiect – să ai viziune asupra domeniului în care te vei desfăşura, să generezi idei, să ai perspectiva de ansamblu asupra sectorului de desfăşurare, să planifici foarte bine activităţile, să cunoşti oportunităţile de finanţare, să ai capacitate de coordonare a echipei, de relaţionare cu terţi care pot furniza expertiza necesară. Există departamente în instituţii responsabile cu atragerea fondurilor nerambursabile, consiliere, dar nu fac management de proiect. Este activitatea care presupune şi impune cunoaştere foarte bună a acestor noţiuni. Serviciile (management de proiect) se externalizează – adică spre firmele de consultanţă, deoarece se rezumă doar la idei, s-a dezvoltat o piaţă de consultanţă.

Ca la orice alta specialitate şi managementul proiectelor cuprinde deprinderi, set de cunoştinţe teoretice, metodologie, instrumente, tehnici specifice toate îndreptate spre obţinerea unui anumit rezultat. Foarte important: factori de timp, resurse şi de obiective.

Proiectul:

Lipsă – nevoie – necesitate – idee – obiectiv (scop) Are limite de timp Utilizează resurse

Implică lucrul în echipă (se alege de la început echipa, şi liderul de echipă capacitate bună pentru implementarea proiectelor în concordanţă cu modul în care au fost planificate) Urmează un plan organizat Este unic prin identitatea lui

Tripla constrângere: scop – timp - buget Planificarea resurselor pentru a ajunge la calitate (timp, resurse, obiective) Timpul reprezintă mai ales cauza negativă în cadrul proiectelor. Pentru a şti să planifici în timp trebuie să cunoşti derularea activităţii. Şi întocmirea (elaborarea proiectului) cere un anumit timp.

Persoanele cheie (factorii) în dezvoltarea unui proiect:

1. promotorul/iniţiatorul (şef de organizaţie/instituţie, o terţă entitate în raport cu o anumită instituţie, persoana sau forul dintr-o anumită entitate care are la îndemână decizia de a iniţia un astfel de proces, ex:

primarul poate iniţia, dar decizia trebuie asumată şi de consiliul local),

2. sponsorul/finanţatorul de proiect

2.1. sunt entităţi private care utilizează în mare măsura managementul prin obiective, prin proiecte şi

au capacitatea de a susţine din surse proprii acele proiecte

2.2. există instituţii publice şi private care necesită resurse financiare. Pentru asta există surse de

finanţare, instituţii finanţatoare – programe europene şi internaţionale, banca europeană,

2.3. există finanţatori privaţi externi care activează şi sprijină anumite domenii de activitate, fundaţii

cu scop caritabil care sprijină programe. Aceste instituţii au diferite reguli de funcţionare, de exemplu:

apelurile deschise practicate de organismele mari, instituţii ale statului care gestionează fondurile de la finanţatori, şi mai există şi acele finanţări exclusiviste unde se pot depune proiecte în funcţie de anumite criterii de preselecţie. Apelurile deschise au largă aplicabilitate sau recunoaştere, accesibile, mediatizate. De ex: UE are anumite scheme de finanţare pentru integrarea romilor – dar nu se dau suficiente detalii publicului. Informaţiile sunt cu atât mai accesibile conform cu specialitatea sau domeniul în care se finanţează.

3. managerul de proiect - poate fi din cadrul instituţiei sau printr-un serviciu externalizat de la altă firmă,

sau cooptat pentru o perioadă determinată în acea firmă, cu sarcini clar trasate. Are fişă de post şi contract cu angajatorul sau cu beneficiarul serviciilor în termeni destul de clari. Există tipuri de programe sau proiecte în

care din bugetul pe care il are proiectul, nu este stipulată retribuţie pentru managerul de proiect.

4. echipa de proiect - entitate care trebuie să răspunda cerinţelor de pregătire, sau să acopere domeniile cu

care ne confruntăm într-un proiect. Depinde de domeniu: e nevoie de economist, specialist tehnic (proiectant), jurist. Numărul de persoane în echipă este stabilit în funcţie de bugetul proiectului, obligatoriu

sincronizare intre echipa proiectului şi caracterisiticile tehnice ale proiectului. Orice entitate nu are toată expertiza. Proiectanţii care se ocupă cu memorii tehnice, studii de fezabilitate sunt de obicei contractaţi din extern. Structura unei echipe de proiect este în mare măsură ghidată de ceea ce se precizează în programul de finanţare.

5. conducerea organizaţiei

6. beneficiarul/grupul ţintă – pot fi persoane din cadrul organizaţiei sau din exterior, în funcţie de profil, în

funcţie de oportunităţile de finanţare care există. Aici este vorba despre proiecte de investiţie negeneratoare de profit. Grupul ţintă il avem în vedere în perioada de planificare a unui proiect, ei devin beneficiari direcţi sau indirecţi în acel proiect, în timpul sau ulterior proiectului.

Ex. Cursuri de calificare – grupul ţintă beneficiază direct, în timpul derulării proiectului.

Ex. Într-o organizaţie există un lider şi responsabili de proiecte. Responsabilii coordonează o echipă pe diferite specialităţi.

Există situaţii generate de constrângeri (financiare, reguli, timp). Beneficiarul poate fi şi manager de proiect? Poate fi eventual în stare să coordoneze încadrarea activităţii lor şi a resurselor umane. Care sunt atribuţiile fiecăruia? Cum alegi personalul? Cine e indispensabil? Tot de echipa de management de proiect ţine şi funcţionarea proiectului după implementare?

Ex:

implementarea proiectului.

beneficiar

privat,

proiect

generator

de

profit,

beneficiar

care

de

fapt

beneficiază

după

Sarcinile se împart fără a respecta reguli. Ţine de particularitatea proiectului. Daca e vorba de un beneficiar care a mai coordonat sau implementat un proiect, acela cu siguranţă poate susţine o bună parte din activităţile proiectului, astfel nemaiinvestind buget în servicii externe. Managerul de proiect trebuie sa fie de obicei cel care cunoaşte implicaţiile resurselor de finanţare cât şi al activităţilor pe care trebuie să le deruleze.

Tipuri de organizaţii:

1. de tip funcţional: în care resursele sunt în totalitate controlate de către unităţile funcţionale ale organizaţiei - Director general, sub el înca trei manageri funcţionali, sub ei personal. Cu servicii prestate din interior sau activităţile pot fi externalizate.

2. de tip proiect – în care resursele sunt acordate direct către proiecte

3. tipul matriceal – îmbinare a celor 2 manageri – cel funcţional şi cel de proiect – managerul de proiect răspunde de activităţi şi de îndeplinirea lor, dar răspunde în faţa managerului funcţional. Echipa de proiect este cea în subordinea directă a managerului de proiect; nu există un numar finit de persoane, numărul depinde de situaţie.

Ciclul de viaţă al proiectului

- succesiunea de faze cu activităţile aferente

- realizarea fiecărei faze este marcată prin realizarea a ceva palpabil

- la finalul fiecărei faze se analizează performanţele obţinute, se discută continuarea proiectului, se identifică erorile şi se adoptă acţiunile corective ce se impun.

Ex: un proiect de investiţii într-o fabrică de lapte În faza de iniţiere, au loc discuţii între reprezentanţii fabricii, liderul funcţional şi contractorul lor (firma de consultanţă). Se formulează ideea de proiect care să se muleze foarte bine pe programul de finanţare care se derulează prin EU cu sprijin nerambursabil, în domeniul industriei agroalimentare. Au loc discuţii asupra a ceea ce doresc să întreprindă reprezentaţii fabricii (modernizare, creştere a capacităţii de producţie, nevoie de puncte de colectare în zonă pentru asigurarea materiei prime şi necesitatea de a introduce x fluxuri tehnlogice pentru diferite procese de producţie). Consultantul decide dacă se poate realiza, conform programului de finanţare. Etape:

Analiza problemelor, nevoilor, a mediului intern şi extern al organizaţiei. De la acesta, ne stabilim ţinta, scopul şi rezultatele concrete pe care le asteptăm. Analiza capacităţii organizaţionale, a mediului intern şi extern se realizează frecvent prin metoda SWOT, prin care putem sa evaluăm punctele tari, punctele slabe, oportunităţile şi ameninţările. Analiza factorilor interesaţi şi identificarea constrângerilor şi riscurilor vor fi cuprinse de asemenea în analiza SWOT. Factorii interesaţi pot fi: echipa de proiect, managerul, grupul ţintă, colaboratorii, beneficiarii direcţi sau indirecţi, toţi cei care au o relevanţă în implementarea proiectului. Documentaţia proiectului este foarte importantă şi foarte voluminoasă. Partea scriptică este foarte importantă în accepţiunea beneficiarului. Componenta birocratică deseori este omisă sau nu i se dă importanţă specifică.

Sunt mari consumatoare de timp, timp care trebuie luat în calcul în faza de planificare. Pentru identificarea problemelor din punct de vedere al unei entităţi sau situaţii anume există un instrument foarte eficient şi extrem de uzitat în acest domeniu – metoda arborelui problemelor – totul funcţionează pe baza legăturii cauză - efect între probleme şi obiective.

Dacă va fi cazul să utilizăm astfel de instrumente sau de a ajunge la anumite concluzii, instrumentele acestea pot fi extrem de sugestive. În faza doi ne concentrăm pe analiza resurselor financiare, estimarea implicaţiilor bugetare ale investiţiei. Avem fonduri parţial nerambursabile, se impune contribuţie proprie (resurse proprii sau credite bancare). Investitorii ar vrea să valorifice la maxim bugetul de care dispun, dar există constrângeri în ghidul solicitantului prin care nu se reuşeşte împlinirea obiectivelor ideii iniţiale. Ideea trebuie adaptată. Dupa aceastănetapă consultantul trece la întocmirea diferitelor documentaţii, mai ales buget indicativ, documentaţie tehnică, memoriu tehnic, studiu de fezabilitate. Această documentaţie se întocmeste cu anexe doveditoare, avize, autorizaţii, acorduri şi se depune într-un termen bine specificat (deadline-uri de depunere) şi se asteaptă evaluarea de către finanţator. Dacă e declarat eligibil, urmează faza de semnare a contractului după care urmează implementarea care poate implica trei elemente: achiziţionarea bunurilor, serviciilor şi lucrărilor, executarea lucrărilor, practic concretizarea acelor achiziţii şi decontarea lor. Este de preferat ca, în orice proces de implementare, să avem o componentă de evaluare prin care sa deteriminăm gradul de atingere al obiectivelor, probleme întalnite şi solutii (măsuri corective pentru reîncadrare în parametrii stabiliţi). Planificarea trebuie să fie atât de natură tehnică cât şi financiară. În această fază analizăm foarte bine timpii în care pot fi parcurse diferitele etape în funcţie de caracterul fiecareia, complexitate, masurile presupuse, bugetul necesar. Execuţia – punerea în aplicare a măsurilor din proiect. Evaluarea – se face intermediar şi in etapa finală. Intermediară e oportună pentru beneficiar mai ales, şi este solicitata imperios de către finanşator, pentru a se putea verifica dacă investiţiile se încadreaza în cerinţele programului de finanţare.

Concepţia integrată asupra managementului proiectelor ia în considerare 4 elemente de bază ale unui proiect:

- Timpul

- Bugetul (resurse) – oameni, tehnologii, bani, timp

- Calitatea – competitivitatea (o anumită tehnologie, performanţă, anumite caracteristici ale unui

produs)

- Aşteptările participanţilor (finanţatori, membrii echipei de proiect, managerul de proiect,

beneficiarii, stakeholderii - cei implicaţi în realizarea proiectelor – angajaţi, acţionari, furnizori, organisme

de interes public etc.)

- cei implica ţ i în realizarea proiectelor – angaja ţ i, ac ţ ionari, furnizori,
- cei implica ţ i în realizarea proiectelor – angaja ţ i, ac ţ ionari, furnizori,
- cei implica ţ i în realizarea proiectelor – angaja ţ i, ac ţ ionari, furnizori,
- cei implica ţ i în realizarea proiectelor – angaja ţ i, ac ţ ionari, furnizori,
- cei implica ţ i în realizarea proiectelor – angaja ţ i, ac ţ ionari, furnizori,
- cei implica ţ i în realizarea proiectelor – angaja ţ i, ac ţ ionari, furnizori,
- cei implica ţ i în realizarea proiectelor – angaja ţ i, ac ţ ionari, furnizori,

Paşii unui proiect – aspecte generale ale managementului de proiect

1. Definirea Proiectului. Managerul de proiect investeşte timp în definirea proiectului pentru a se asigura că

echipa de proiect şi clientul au percepţii comune asupra livrabilelor proiectului, beneficiilor şi scopurilor.

2. Elaborarea Planului. Programul de activităţi este un instrument vital pentru a fi siguri că echipa de

proiect ştie exact ce are de făcut.

3. Managementul Planului. Programul de activităţi trebuie actualizat în permanenţă şi trebuie să reflecte în

orice moment volumul de muncă neexecutat.

4. Managementul Problemelor. Multe probleme apar şi sunt rezolvate rapid. Totuşi, o “controversă” (issue)

apare când o problemă impiedică proiectul să avanseze şi nu poate fi soluţionată de către managerul de

proiect şi echipa de proiect fără ajutor extern.

5. Managementul Schimbarii. Prin conţinutul proiectului sunt definite frontierele proiectului. Scopul

managementului schimbării sferei de cuprindere a proiectului este de a fi siguri că sponsorul (sau reprezentantul acestuia) aprobă orice schimbare operată asupra conţinutului convenit iniţial.

6. Managementul Comunicării. Într-un proiect, comunicarea eficace este un factor cheie al succesului în

managementul aşteptărilor clientului şi ale participanţilor la proiect.

7. Managementul Riscului. Riscul se referă la condiţiile sau circumstanţele viitoare care nu pot fi controlate

de echipa de proiect şi a căror apariţie va avea un impact advers asupra proiectului. Managerii de proiect

performanţi încearcă să rezolve potenţialele probleme înainte ca acestea să apară.

8. Managementul Resurselor Umane. În general, cu cât proiectul are o anvergură mai mare, cu atât este

mai mare volumul necesar al resurselor umane şi rigurozitatea ce trebuie dovedită de managerul de proiect în formarea, dezvoltarea şi managementul echipei de proiect.

9. Managementul Calităţii. Scopul pasului privind managementul calităţii este în primul rând de a înţelege

aşteptările efective ale clientului în ceea ce priveşte calitatea şi apoi de a pune în aplicare un plan şi un proces proactiv pentru a îndeplini aceste aşteptări. 10. Managementul Metricilor. Indicatorii de performanţă sunt utilizaţi la colectarea de date cantitative pentru luarea deciziilor şi îţi pot comunica dacă îndeplineşti sau nu aşteptările.

Caracteristicile unui proiect

Limită de timp - dată de început şi de sfârşit (bine stabilite) şi localizare bine delimitată în spaţiu Are anumite obiective bine definite şi un scop care trebuie îndeplinite ca răspuns la o problemă pe care ne- am propus să o rezolvăm. Are prevăzut un buget aprobat în limitele căruia trebuie să se încadreze Trece prin mai multe faze (concepere, planificare, executare, evaluare, finalizare) Consumă resurse (umane, materiale, timp, bani, care sunt cunoscute de la începutul activităţilor) Este o activitate complexă, care implică riscuri specifice Are un responsabil – leaderul de proiect, iar răspunderile fiecărui membru din echipa care participă la proiect sunt bine definite Are un anumit grad de risc care trebuie bine gestionat pentru ca proiectul să se realizeze în continuare Creează o valoare nouă – produs/ serviciu/ idee/ structură – unică şi cu un grad ridicat de noutate Necesită o colaborare interdisciplinară în cadrul unei structuri organizatorice speciale. Proiectele pot dura câteva zile/ luni/ ani în funcţie de complexitatea lor. În cazul proiectelor mari, de anvergură, aceste vor fi divizate în componente mai uşor de coordonat, numite subproiecte.

Fazele şi procesele proiectului

Toate proiectele, indiferent de domeniu, parcurg un ciclu de viaţă similar, trecând prin mai multe etape/faze, în cadrul cărora se desfăşoară mai multe procese. Derularea proiectelor prin aceste structuri bine delimitate reduce gradul de nesiguranţă, creşte controlul modului de desfăşurare a proiectului şi permite luarea deciziilor după fiecare fază. În fiecare etapă se urmăreşte obţinerea unor rezultate clare (deliverables) intermediare sau

finale:

Ex.

- specificarea cerinţelor pentru un produs,

- realizarea unui prototip, a unei baze de date etc. Aceste rezultate vor fi analizate la sfârşitul etapei, prin compararea cu rezultatele propuse a se obţine şi se

va determina continuarea sau terminarea proiectului. Faza – “cuprinde activităţile în urma cărora vom obţine rezultatele scontate” Proces – “o serie de acţiuni întreprinse pentru a obţine anumite rezultate” (Institutul de Managementul Proiectelor)

1. Conceperea proiectului

Fazele unui proiect

2. Planificarea proiectului

3. Implementarea proiectului

4. Evaluarea/Controlul şi revizuirea proiectului

5. Terminare

Etapele de planificare, execuţie şi control fac parte din ciclul de viaţă al proiectului, sunt interdependente şi succesive.

1. În faza de concepere a proiectului, managerul, membrii echipei de proiect şi deţinătorii de interes

sau afectaţi de proiect (stakeholderii) se întâlnesc pentru a confirma faptul că realizarea unui astfel de proiect

va rezolva o problemă existentă, care a fost identificată, punând bazele procesului de planificare. Activităţile care trebuie efectuate în această primă fază vor include următoarele:

identificarea problemeiîn aceast ă prim ă faz ă vor include urm ă toarele: analiza problemei identificarea solu

analiza problemeifaz ă vor include urm ă toarele: identificarea problemei identificarea solu ţ iilor posibile selectarea celei

identificarea soluţ iilor posibile ţiilor posibile

selectarea celei mai bune soluţ ii ţii

definirea scopului ş i a obiectivelor proiectului şi a obiectivelor proiectului

definirea intereselor stakeholderi-lorţ ii definirea scopului ş i a obiectivelor proiectului alegerea membrilor ini ţ iali care vor

alegerea membrilor iniţ iali care vor face parte din echipa de proiect ţiali care vor face parte din echipa de proiect

o analiză preliminar ă cost/beneficiu ă preliminară cost/beneficiu

2. Planificarea reprezintă faza cea mai importantă a unui proiect şi începutul ciclului de viaţă

pentru proiectul în cauză. Succesul unui proiect rezultă de fapentru printr-o bună planificare, o bună execuţie şi un control oportun. Planificarea ajută la reducerea riscului şi la anticiparea viitorului, la îmbunătăţirea eficienţei şi eficacităţii muncii echipei. Planificarea este faza în care trebuie găsite modalităţile prin care cerinţele specificate de beneficiar/utilizator să poate fi puse în practică.

Activităţile care se vor întreprinde sunt:

detalierea scopuluipractic ă . Activit ăţ ile care se vor întreprinde sunt: prezentarea jaloanelor ( milestones =

prezentarea jaloanelor (milestones = finalitatea unor activit ăţ i dintr-o anumit ă categorie bine definit ă ; milestones = finalitatea unor activităţi dintr-o anumită categorie bine definită; ex: instruirea personalului în cazul construirii unui centru de excelenţă)

definirea activităţ ilor ş i descrierea secven ţ ei de derulare a lor ăţilor şi descrierea secvenţei de derulare a lor

identificarea resurselor ş i a costurilor necesare şi a costurilor necesare

dezvoltarea unui grafic de timpa lor identificarea resurselor ş i a costurilor necesare stabilirea ipotezelor de lucru ş i realizarea

stabilirea ipotezelor de lucru ş i realizarea unor studii de fezabilitate şi realizarea unor studii de fezabilitate

Împărţirea proiectului în diverse activităţi/ sarcini (activities/tasks) este necesară din mai multe

motive:

proiectul apare ca o în ş iruire logic ă de activit ăţ i care ajut ă la determinarea graficului înşiruire logică de activităţi care ajută la determinarea graficului optim de timp

activităţ ile vor putea fi u ş or de controlat ş i evaluat ăţile vor putea fi uşor de controlat şi evaluat

se determină mai u ş or necesarul de personal ş i calific ă rile acestuia ă mai uşor necesarul de personal şi calificările acestuia

în această etap ă se realizeaz ă analiza SWOT pentru institu ţ ia care realizeaz ă ă etapă se realizează analiza SWOT pentru instituţia care realizează proiectul, relevând condiţiile mediului intern şi a celui extern (analiza PEST).

În managementul proiectelor, planificarea înseamnă cei “4P”:

Personal – CINE face?

Program – CÂND facem?

Performanţe – CE facem?

Preţ –CÂT face?

Paradigmă/ Politici/ Proceduri – CUM facem?

o

paradigma se referă la viziunea firmei, ceea ce doreşte aceasta să obţină pe viitor;

o

politicile au în vedere stabilirea scopurilor, ca modalităţi de atingere a strategiei, iar

o

procedurile reprezintă modalităţile de acţiune prin care vor fi realizate obiectivele

propuse.

3. Implementarea proiectului va cuprinde activităţi ca monitorizare, managementul riscurilor la care este expus proiectul, terminarea proiectului. 4. În etapa de evaluare a proiectului, va fi concepută strategia de evaluare.

Procesele unui proiect Conform Institutului de Managementul Proiectelor, procesele componente ale MP sunt:

Managementul Proiectelor, procesele componente ale MP sunt: de ini ţ iere de planificare de execu ţ

de iniţiere

de planificare de execuţie de control de închidere, Acestea sunt la rândul lor formate din alte procese. Procesele sunt legate între ele, prin faptul că rezultatele unora devin intrări pentru altele. Astfel, fiecare proces poate fi descris prin 3 elemente de bază:

fiecare proces poate fi descris prin 3 elemente de baz ă : intr ă ri –
fiecare proces poate fi descris prin 3 elemente de baz ă : intr ă ri –
fiecare proces poate fi descris prin 3 elemente de baz ă : intr ă ri –
fiecare proces poate fi descris prin 3 elemente de baz ă : intr ă ri –

intră ri – elemente dup ă care are loc execu ţ ia ări – elemente după care are loc execuţia

instrumente ş i tehnici – mecanisme aplicate intr ă rilor pentru ob ţ inerea ie ş şi tehnici – mecanisme aplicate intrărilor pentru obţinerea ieşirilor

ieş iri – rezultatele procesului şiri – rezultatele procesului

Procesele planificării se împart în două mari categorii:

Fundamentale

planificarea scopului de bază al proiectului ă al proiectului

descrierea scopului prin descompunerea rezultatelor principale în componente mai miciFundamentale planificarea scopului de baz ă al proiectului definirea ş i estimarea activit ăţ ilor, estimarea

definirea ş i estimarea activit ăţ ilor, estimarea duratei lor şi estimarea activităţilor, estimarea duratei lor

realizarea planifică rii calendaristice ării calendaristice

planificarea resurselormai mici definirea ş i estimarea activit ăţ ilor, estimarea duratei lor realizarea planific ă rii

estimarea costurilorîntocmirea bugetelor costurilor realizarea planului proiectului prin punerea laolalt ă a rezultatelor planific ă rii

întocmirea bugetelor costurilorestimarea costurilor realizarea planului proiectului prin punerea laolalt ă a rezultatelor planific ă rii celorlalte

realizarea planului proiectului prin punerea laolaltă a rezultatelor planific ă rii celorlalte procese sub forma unui document coerent ă a rezultatelor planificării celorlalte procese sub forma unui document coerent

Ajutătoare

planificarea calităţ ii ăţii

formarea echipei de proiectdocument coerent Ajut ă toare planificarea calit ăţ ii planificarea organiza ţ ional ă – identificarea

planificarea organizaţ ional ă – identificarea ş i distribuirea rolurilor din proiect, a responsabilit ăţ ilor ţională – identificarea şi distribuirea rolurilor din proiect, a responsabilităţilor

identificarea riscurilor ş i managementul riscurilor ( riscul este determinat de totalitatea cauzelor care conduc la întârzieri şi managementul riscurilor (riscul este determinat de totalitatea cauzelor care conduc la întârzieri sau nerealizări în cadrul proiectelor, cauze care pot fi cuantificate anticipat, dar nu întotdeauna cunoscute)

planificarea modurilor de comunicare între participanţ ii la proiect ţii la proiect

planificarea achiziţ iilor ţiilor

planificarea cererilor de produse/serviciiparticipan ţ ii la proiect planificarea achizi ţ iilor Procesele controlului Este necesar ă efectuarea

Procesele controlului Este necesară efectuarea controlului periodic în timpul unui proces pentru a identifica abaterile de la plan şi corecturile care trebuie efectuate.

Procesele fundamentale se regăsesc în raportările periodice privind execuţia proiectului (starea proiectului, prognoze pentru viitorul proiectului) şi controlul global al schimbărilor.

Procesele ajutătoare sunt:

controlul schimbă rii scopului ării scopului

controlul planifică rii calendaristice ării calendaristice

controlul costuriloră rii scopului controlul planific ă rii calendaristice controlul calit ăţ ii controlul r ă spunsurilor

controlul calităţ ii ăţii

controlul ră spunsurilor la riscuri Procesele închiderii vor fi: ăspunsurilor la riscuri Procesele închiderii vor fi:

închiderea contractelorr ă spunsurilor la riscuri Procesele închiderii vor fi: m ă suri administrative de închidere –

mă suri administrative de închidere – culegerea ş i diseminarea informa ţ iilor pentru a ăsuri administrative de închidere – culegerea şi diseminarea informaţiilor pentru a da formă legală legală operaţiunii de închidere a proiectului

postanaliza ( analiza ex-post ) derul ă rii proiectelor este o component ă care cap ă (analiza ex-post) derulării proiectelor este o componentă care capătă o importanţă din ce în ce mai mare. Aceasta se datorează faptului că experienţa acumulată pe parcursul realizării unui proiect va conduce la evitarea unor greşeli din trecut pentru noile proiecte. Există şi situaţii în care proiectele se pot termina în mod anormal. Cauzele care stau la baza acestor eşecuri sunt:

planificarea iniţ ial ă gre ş it ă ţială greşită

resursele alocate insuficientee ş ecuri sunt: planificarea ini ţ ial ă gre ş it ă schimb ă rile

schimbă rile survenite în strategia ş i interesele institu ţ iei ările survenite în strategia şi interesele instituţiei

plecarea unor oameni cheie din proiectrile survenite în strategia ş i interesele institu ţ iei dep ăş irea timpului prev ă

depăş irea timpului prev ă zut. ăşirea timpului prevăzut.

Tema obligatorie

Definiti si explicati fazele si procesele unui proiect utilizand literatura de specialitate dupa ce ati parcurs fisa cu informatii aferente cursului 4. 1. Conceperea proiectului + procesele aferente

2.

Planificarea proiectului + procesele aferente

3. Implementarea proiectului + procesele aferente

4. Evaluarea/Controlul şi revizuirea proiectului + procesele aferente

5. Terminare/inchidere + procesele aferente

!!! Atentie:

Se vor cita toate sursele. Este recomandat ca resursele de informare sa fie viabile stiintific. Astfel, se recomanda cel putin utilizarea cartilor in format electronic la care aveti acces pe Google books (se vor alege criterii de cautare potrivite; ex. project management), articole de specialitate in reviste stiintifice (ex. Project Management Journal – http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/pmj.v44.1/issuetoc ), etc. Daca formulati fraze proprii in urma parcurgerii unui text, semnalati in text acest lucru la fel ca si in cazul celorlalte teme, mentionand sursa sau sursele dupa care ati facut sinteza.

Tema de reflecţie

Care consideraţi că sunt trei motive pentru care proiectele ar putea să eşueze sau să aibă succes? Care sunt direcţiile în care ar trebui să se focalizeze aten