Experincia de Hawthorne Wikipdia, a enciclopdia livre

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Experincia de Hawthorne
Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre.

A experincia de Hawthorne foi realizada em 1927, pelo Conselho Nacional de Pesquisas dos Estados Unidos (National Research Council), em uma fbrica da Western Electric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne e sua finalidade era determinar a relao entre a intensidade da iluminao e a eficincia dos operrios medida atravs da produo. A experincia foi coordenada por Elton Mayo, e estendeu-se fadiga, acidentes no trabalho, rotatividade do pessoal (turnover ) e ao efeito das condies de trabalho sobre a produtividade do pessoal.1

ndice
1 Objetivo 2 1 Fase - Os Estudos da Iluminao 3 2 Fase - Sala de montagem de rels 4 Concluso dessa fase 5 3 Fase - O programa de entrevistas 6 4 Fase - Sala de montagem de terminais 7 Concluses da Experincia de Hawthorne 8 Crticas ao Experimento 9 Referncias

Objetivo
A direo da fbrica de Western Electric, situada no bairro Hawthorne da cidade de Chicago, Condado de Cook, estado de Illinois, contratou uma equipe de Harvard (Elton Mayo- mdico especializado em psicopatologia e Fritz Roethlisberger) para conduzir experimentos relacionando produtividade e condies fisicas de trabalho. Nessa fbrica havia um grande departamento onde moas montavam rels de telefone. A tese era que aumentando a luminosidade, a produtividade tambm aumentaria. A Western Electric fabrica equipamentos e componentes telefnicos. Na poca, valorizava o bem-estar dos operrios, mantendo salrios satisfatrios e boas condies de trabalho. A empresa no estava interessada em aumentar a produo, mas em conhecer melhor seus empregados.

1 Fase - Os Estudos da Iluminao

Para analisar o efeito da iluminao sobre o rendimento dos operrios, foram escolhidos dois grupos que faziam o mesmo trabalho e em condies idnticas: um grupo de observao trabalhava sobre intensidade de luz varivel, enquanto o grupo de controle tinha intensidade constante. Curiosamente, no grupo experimental e no grupo de controle, registrou-se um aumento na produtividade. Os pesquisadores no conseguiram provar a existncia de qualquer relao simples entre a intensidade de iluminao e o ritmo de produo. Reduziu-se a iluminao na sala experimental. Esperava-se uma queda na produo, mas o resultado foi o oposto, a produo na verdade aumentou. Comprovou-se a preponderncia do fator psicolgico sobre o fator fisiolgico: a eficincia dos operrios afetada por condies psicolgicas. Reconhecendo o fator psicolgico influenciava no

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resultado da pesquisa, os pesquisadores pretenderam elimina-lo da experincia, por considera-lo inoportuno, razo pela qual a experincia prolongou-se at 1932, quando foi suspensa em razo da crise econmica de 1929. A concluso (que ficou conhecida como experincia de Hawthorne) que o aumento da produtividade no estava relacionado com a intensidade da luz, mas sim com a ateno que estava sendo dada s pessoas.

2 Fase - Sala de montagem de rels

Comeou em 1927. Foi criado um grupo de observao: cinco moas montavam os rels, enquanto uma sexta fornecia as peas para abastecer o trabalho. A sala de provas era separada do departamento (onde estava o grupo de controle) por uma diviso de madeira. O equipamento de trabalho era idntico ao utilizado no departamento, apenas incluindo um plano inclinado com um contador de peas que marcava a produo em uma fita perfurada. A produo foi o ndice de comparao entre o grupo experimental (sujeito a mudanas nas condies de trabalho) e o grupo controle (trabalho em condies constantes). O grupo experimental tinha um supervisor, como no grupo de controle, alm de um observador que permanecia na sala. Elas foram convidadas para participar na pesquisa e esclarecidas quanto aos seus objetivos: determinar o efeito de certas mudanas nas condies de trabalho (perodo de descanso, lanches, reduo no horrio de trabalho etc.). Eram informadas dos resultados e as modificaes eram antes submetidas a sua aprovao. A pesquisa foi dividida em 12 perodos.2 . 1 perodo: Durou duas semanas. Foi estabelecida a capacidade produtiva em condies normais de trabalho (2.400 unidades semanais por moa) que passou a ser comparada com os demais perodos. 2 perodo: Durou cinco semanas. O grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo-se as condies e o horrio de trabalho normais e medindo-se o ritmo de produo. Serviu para verificar o efeito da mudana de local de trabalho. 3 perodo: Modificou-se o sistema de pagamento. No grupo de controle havia o pagamento por tarefas em grupo. Os grupos eram numerosos (mais de cem moas), as variaes de produo de cada moa eram diludas na produo e no refletiam no salrio individual. Separou-se o pagamento do grupo experimental e, como ele era pequeno, os esforos individuais repercutiam diretamente no salrio. Esse perodo durou oito semanas. Verificou-se aumento de produo. 4 perodo: Incio da introduo de mudanas no trabalho: um intervalo de cinco minutos de descanso no perodo da manh e outro igual no perodo da tarde. Verificou-se novo aumento na produo. 5 perodo: Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada, verificando-se novo aumento de produo. 6 perodo: Introduziram-se trs intervalos de cinco minutos na manh e trs tarde. A produo no aumentou e houve quebra no ritmo de trabalho. 7 perodo: Voltou-se a dois intervalos de dez minutos, em cada perodo, servindo-se um lanche leve. A produo aumentou novamente. 8 perodo: O grupo experimental passou a trabalhar at s 16h30min e no at s 17 horas, como o grupo de controle. Houve acentuado aumento na produo. 9 perodo: O grupo passou a trabalhar at s 16 horas. A produo permaneceu estacionria. 10 perodo: O grupo experimental voltou a trabalhar at s 17 horas. A produo aumentou bastante. 11 perodo: Estabeleceu-se a semana de cinco dias, com sbado livre. A produo diria do grupo

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experimental continuou a subir. 12 perodo: Voltou-se s mesmas condies do 3 perodo, tirando-se todos os benefcios dados, com a aceitao das moas. Esse perodo durou 12 semanas. Inesperadamente a produo atingiu um ndice jamais alcanado anteriormente (3.000 unidades semanais por moa).

Concluso dessa fase

As moas gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a superviso branda (ao contrrio da superviso de controle rgido na sala de montagem) permitia trabalhar com liberdade e menor ansiedade; Havia um ambiente amistoso e sem presses, na qual a conversa era permitida, o que aumentava a satisfao no trabalho; No havia temor ao supervisor, pois este funcionava como orientador; Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moas faziam amizades entre si e tornaram-se uma equipe; O grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo de produo, embora fosse solicitado trabalhar normalmente.
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3 Fase - O programa de entrevistas

Os pesquisadores, fixados no estudo das relaes humanas no trabalho, verificaram que, no grupo de controle, as moas consideravam humilhante a superviso vigilante e constrangedora. Assim, em 1928 iniciou-se o Programa de Entrevistas (Interviewing Program) com os empregados para conhecer suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opinies quanto ao trabalho e tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestes a respeito do treinamento dos supervisores. O programa obteve sucesso. Foi, ento, criada a Diviso de Pesquisas Industriais para ampliar o Programa de Entrevistas. Entre 1928 e 1930 foram entrevistados cerca de 21.126 empregados. Em 1931 adotou-se a tcnica da entrevista no diretiva, onde o operrio pode falar livremente, sem que o entrevistador desvie o assunto ou tente impor um roteiro prvio. O Programa de Entrevista revelou a existncia da Organizao Informal dos Operrios a fim de se protegerem das ameaas da Administrao. Nela, os operrios se mantm unidos atravs de laos de lealdade.

4 Fase - Sala de montagem de terminais

Para analisar a relao entre a Organizao Informal dos Operrios e a Organizao Formal da Fbrica, foi escolhido um grupo experimental para trabalhar em uma sala especial com condies de trabalho idnticas s do departamento. Um observador ficava dentro da sala e um entrevistador fora entrevistando o grupo. O sistema de pagamento era baseado na produo do grupo. O salrio s poderia ser maior se a produo total aumentasse. O observador pde notar que os operrios dentro da sala usavam uma poro de artimanhas logo que os operrios montavam o que julgavam ser a sua produo normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Os operrios passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu mtodos para assegurar suas atitudes, considerando delator o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rpidos para estabilizarem sua produo por meio de punies simblicas.

Concluses da Experincia de Hawthorne

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Nvel de Produo Resultante da Integrao Social O nvel de produo no determinado pela capacidade fsica ou fisiolgica do empregado (como afirmava a Teoria Clssica), mas por normas sociais e expectativas grupais. a capacidade social do trabalhador que determina o seu nvel de competncia e eficincia e no sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido. Quanto maior a integrao social do grupo, maior a disposio para trabalhar4 . Comportamento Social dos Empregados Os trabalhadores no agem ou reagem isoladamente como indivduos, mas como membros de grupos. Portanto, a administrao no pode tratar os empregados um a um, mas sim como membros de grupos e sujeitos s influncias sociais desses grupos. A Teoria das Relaes Humanas contrape o comportamento social do empregado ao comportamento do tipo mquina, proposto pela Teoria Clssica. Recompensas e Sanes Sociais Os precursores da Administrao Cientfica, baseados no conceito de homo economicus, pelo qual o homem motivado e incentivado por estmulos salariais, elaboravam planos de incentivo salarial, para elevar a eficincia e baixar os custos operacionais. Para a Teoria das Relaes Humanas, a motivao econmica secundria na determinao do rendimento do trabalhador. Para ela, as pessoas so motivadas pela necessidade de reconhecimento, de aprovao social e participao nas atividades dos grupos sociais nos quais convivem. Da o conceito de homem social.5 Grupos Informais Enquanto os clssicos se preocupavam com aspectos formais da organizao como autoridade, responsabilidade, especializao, estudos de tempos e movimentos, princpios gerais de Administrao, departamentalizao etc., os autores humanistas se concentravam nos aspectos informais da organizao como grupos informais, comportamento social dos empregados, crenas, atitude e expectativa, motivao etc. A empresa passou a ser visualizada como uma organizao social composta de grupos sociais informais. Esses definem suas regras de comportamento, formas de recompensas ou sanes sociais, objetivos, escala de valores sociais, crenas e expectativas que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento. Relaes Humanas As relaes humanas so as aes e atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre pessoas e grupos. Cada pessoa possui uma personalidade prpria e diferenciada que influi no comportamento e atitudes das outras com quem mantm contato. A compreenso das relaes humanas permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados e a criao de uma atmosfera na qual cada pessoa encorajada a exprimir-se de forma livre e sadia. Importncia do Contedo do Cargo A especializao no a maneira mais eficiente de diviso de trabalho.Trabalhos simples e repetitivos tornam-se montonos e maantes afetando negativamente a atitude do trabalhador e reduzindo a sua satisfao e eficincia. nfase nos Aspectos Emocionais Os elementos emocionais no planejados e irracionais do comportamento humano merecem ateno especial da Teoria das Relaes Humanas. Da a denominao de socilogos da organizao aos autores humanistas.

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Crticas ao Experimento
Recentemente a Experincia de Hawthorne tem sido revista e criticada no seu aspecto metodolgico. Em 1998 um artigo6 do New York Times apontou que somente cinco funcionrias participaram da experincia e duas foram substitudas. Alm disto, dois economistas da Universidade de Chicago, Steven Levitt e John List, refizeram uma anlise usando econometria 7 e no encontraram ligao entre a produtividade e a luminosidade. 1- Ingenuidade e romantismo. 2- Paternalismo tutorial. 3- Negao do conflito de interesses que parte das relaes de trabalho. 4- Investigaes voltadas pra a organizao, excluindo a influncia do ambiente. 5Exaltao do empirismo, a observao e o mero descobrimento dos fatos.

Referncias
1. *Mayo, Elton. The human problems of an industrial civilization. New York: The Macmillan Company, 1933. 2. *Chiavenato, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 3 ed. So Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1983. 3. *Escola das Relaes Humanas Ncleo de Estudos e Tecnologias em Gesto Pblica (http://nutep.adm.ufrgs.br /adp/RH.html/) - Universidade Federal do Rio Grande do Sul 4. *Roethlisberger, F.J. & W.J. Dickson. Management and the worker. Cambridge, Mass: Harvard University Press, 1939. 5. * The Economist. Questioning the Hawthorne effect (http://www.economist.com/finance /displaystory.cfm?story_id=13788427). Visitado em 19-4-2010 6. * Artigo do New York Times sobre os estudos de Hawthorne (http://www.nytimes.com/library/review /120698science-myths-review.html/) 7. [http://www.economist.com/finance/displaystory.cfm?story_id=13788427/ *Anlise feita com econometria por Steven Levit e

Kolata, Gina.Scientific Myths That Are Too Good to Die (http://www.nytimes.com/library/review /120698science-myths-review.html). New York Times, 6 de dezembro de 1998. Faculdade de Cincias Sociais e Humanas (http://archive.is/20121128232445/http://www2.fcsh.unl.pt /docentes/luisrodrigues/Sociologia_%20das_%20Organiza%C3%A7oes/Teoria%20das%20rela%C3%A7 %C3%B5es%20humanas%20apresenta%C3%A7%C3%A3o1.ppt) - Teoria das Relaes Humanas Obtida de "http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Experincia_de_Hawthorne&oldid=38220434" Categorias: Administrao Psicologia social Sociologia Gesto de recursos humanos Esta pgina foi modificada pela ltima vez (s) 16h00min de 20 de fevereiro de 2014. Este texto disponibilizado nos termos da licena Atribuio-Partilha nos Mesmos Termos 3.0 no Adaptada (CC BY-SA 3.0); pode estar sujeito a condies adicionais. Consulte as condies de uso para mais detalhes.

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