CAPITOLUL 3 MENTINEREA,GESTIONAREA SI CONTROLUL INTRODUCERE

Gestionarea i controlul activitilor de ntreinere sunt la fel de importante ca si executarea lucrrilor de ntreinere.Managementul de ntreinere poate fi descris ca funcie de furnizare a orientarii politice pentru activitile de ntreinere, n plus fa de exercitarea controlului tehnic i de gestionare a programelor de ntreinere. n general, la fel cum activitatea de ntreinere si de grup este in crestere, nevoia de o mai bun gestionare i control a devenit esenial. n trecut, dimensiunea tipic a unui grup de ntreinere ntr-o unitate de producie variaza de la 5 la 10% din forta de operare. Astzi, dimensiunea proporional a efortului de ntreinere fa de grupul de exploatare a crescut semnificativ i aceast cretere este de ateptat s continue.Factorul prim din spatele acestui curent consta in tendinta industriei pentru sporirea mecanizarii si automatizarii multor procese. Prin urmare, acest lucru nseamn o nevoie mai mica pentru operatori, dar o cerin mai mare pentru personalul de ntreinere. Exist multe domenii de ntreinere, de gestionare i control. Acest capitol prezint unele dintre cele mai importante.

FUNCIILE DEPARTAMENTULUI ORGANIZARE

DE

NTREINERE

DE

Un departament de ntreinere presupune efectuarea unei game largi de funcii, inclusiv: Planificarea i repararea echipamentelor/dotarilor la standarde acceptabile; Efectuarea mentenantei preventive; mai precis, dezvoltarea i implementarea unui program de munc regulat pentru a menine funcionarea satisfctoare a echipamentelor/facilitarea operatiunilor, precum i prevenirea problemelor majore; Pregatirea bugetelor realiste de care are nevoie personalul de intretinere si cel care se ocupa cu materialele; Gestionarea inventarului pentru a se asigura c piesele/materialele necesare pentru a efectua activiti de ntreinere sunt disponibile; Pstrarea arhivelor echipamentelor, serviciilor,etc; Dezvoltarea cailor eficiente pentru a monitoriza activitatile de intretinere a personalului;

Dezvoltarea de tehnici eficiente pentru pstrarea personalului care se ocupa de operaiuni, managementul de nivel superior i a altor legaturi intre grupurile informate de aceste activiti de intretinere; Instruirea personalului de intretinere si alte procupari individuale pentru a le imbunatati abilitatile si pentru a executa lucrarile eficient; Revizuirea planurilor de instalaii noi, instalarea de noi echipamente, etc; Metode de implementare pentru a mbunti sigurana la locul de munc i dezvoltarea de siguran legate de programe de educatie pentru personalul de ntreinere; Dezvoltarea specificaiile contractului i inspectarea muncii efectuate de ctre contractori, pentru a asigura conformitatea cu cerinele contractuale;

Muli factori determina locul de ntreinere n organizarea echipamentelor inclusiv mrimea, complexitatea i articolul produs.Cele patru orientri utile n planificarea unei organizaii de ntreinere sunt: stabilirea n mod rezonabil si clar divizia de autoritate, cu minim de suprapunere, optimizarea numrului de persoane care raporteaza unui individ, potrivirea organizaiei cu personalitile implicate i pstrarea liniei verticale de autoritate i responsabilitate in timpul cel mai scurt posibil. Una dintre primele considerente in procesul de planificare ale unei organizaii de ntreinere este de a decide dac este avantajos sa avem o funcie de ntreinere centralizata sau descentralizata. n general, centralizarea de ntreinere este de ajutor n ntreprinderile mici i mijlocii, gzduit ntr-o structur, sau cldiri de serviciu situate ntr-o zona imediat.

Unele dintre avantajele i dezavantajele centralizate de ntreinere sunt, dup cum urmeaz: Avantaje: Mai multa eficient n comparaie cu ntreinerea descentralizata; Mai puin personal de ntreinere necesar; Linie de control mai eficienta; O utilizare mai mare a echipamentelor speciale i ntreinerea specializate; Permisele de achiziii publice cu faciliti mai moderne; Permite, n general, instruire mai eficienta la locul de munc;

persoanelor

Dezavantaje: Necesita mai mult timp pentru a ajunge la si de la zona de munca sau slujba; Nici un individ nu devine complet familiarizat cu complexitatea sistemelor hardware sau cu echipamentele;

Supravegherea dificila se intampla din cauza locului indepartat de intretinere al sediului central; Costul mai mare de transport datorat lucrarilor de intretinere la distanta;

Pentru ntreinerea descentralizata, este repartizat un grup de ntreinere, o anumit zon sau unitate. Unele motive importante pentru meninerea descentralizarii sunt pentru a reduce timpul de cltorie catre i de la de locurile de munc, spiritul de cooperare ntre producie i ntreinere a lucrtorilor prin supravegherea mai atenta decat de obicei, supravegherea i sansele mai mari pentru personalul de ntreinere s se familiarizeze cu echipamentele sofisticate sau cu anumite faciliti. Experiena arat c n societatile mari o combinaie de ntreinere centralizat i descentralizat funcioneaz in mod normal cel mai bine. Principalul motiv este c beneficiile ambelor sisteme se pot realiza , n esen,cu un numr sczut de dezavantaje. Cu toate acestea, nici un anumit tip de organizaie de ntreinere ,nu este util pentru toate tipurile de ntreprinderi.

Managementul de intretinere cu obiectivele, principiile critice de management de ntreinere i eficienta intretinerii programului de teste de evaluare pentru managerii de intretinere

mbuntirea unui program de management de ntreinere este un proces continuu care necesit mentalitati progresive i implicare activ. O nou abordare pentru gestionarea unui program de ntreinere eficient este prezentat mai jos: Identificarea lacunele existente. Acest lucru poate fi realizat prin interviuri cu personalul de ntreinere i prin examinarea indicatorilor de performan prin mijloace proprii; Stabilirea scopului intretinerii.Aceste obiective trebuie s ia n considerare deficienele existente i s identifice obiectivele pentru mbuntire; Stabilirea prioritatitilor.Lista proiectelor de intretinere pentru a economisi sau pentru bonusuri; Stabilirea parametrilor de masurare ale performantelor. Dezvoltarea unei msuri cuantificabile pentru fiecare obiectiv stabilit, de exemplu, numrul de locuri de munc ncheiate pe sptmn i procentul de cost pe reparaii; Stabilirea planurilor pe timp indelungat si pe termen scurt. Planul pe termen scurt de aciune se concentreaz pe obiective prioritare, de obicei, ntr-un termen de un an.

Planul pe timp indelungat de aciune este,in esenta, mai strategic i identific obiective importante ce trebuie atinse n termen de trei pn la cinci ani. Planul de implementare; Raport de stare. Se pregtete un scurt raport periodic, sa presupunem de doua ori pe an, i l transmite tuturor persoanelor implicate. Raportul contine pentru fiecare obiectiv identificat n planul pe termen scurt de aciune,informaii reale sau poteniale, modificarea programului i cauze asociate; Examinarea anuala a progresului. Revizuirea progresului la sfritul fiecrui an n raport cu obiectivele declarate. Dezvoltarea unui nou plan pe termen scurt de aciune pentru anul urmtor, lund n considerare obiectivele identificate n planul pe termen indelungat aciune i ajustrile efectuate inprogramul anului precedent, resursele, costurile, i aa mai departe;

De-a lungul anilor au fost dezvoltate mai multe principii de management al intretinerii.Tabelul 3.1 prezinta 6 principii hotaratoare de management de intretinere.Aceste principii sunt:

Tabelul 3.1 Principii importante ale managementului de intretinere Principii si scurta descriere
1.Productivitatea maxim are rezultate atunci cnd fiecare persoan implicat ntr-o organizaie are o sarcin bine definita si executa n mod hotarat i la o dat stabilita. Acest principiu al managementului tiinific a fost formulat de catre Frederick W. Taylor n secolul al XIX-lea si rmne un factor important n management. 2.Programul de control ne indica eficienta. Programul de control ne indica data la care se efectueaza verificarea, astfel incat problemele se pot detecta la timp,astfel finalizarea locurilor de munca nu este intaziata. 3.Masuratorile se fac inainte de verificare. Atunci cnd unui individ ii este data o sarcin bine definita, ea trebuie sa fie realizata folosind o abordare reprezentativa si buna ntr-un anumit interval de timp, iar el/ea devine contient/a de ateptrile cerute de functia de management. Controlul ncepe atunci cnd supraveghetorii managementului compara rezultatele cu obiectivele stabilite.

4.Raportul dintre clienti si serviciile oferite reprezinta baza unei organizatii de intretinere eficienta. Un serviciu de ntreinere bun este un factor important n meninerea facilitilor la un nivel estimat, n mod eficient. Echipa este stimulata de configurarea organizaional care este esentiala pentru un control activ si consecvent al activitii de ntreinere. 5. Controlul slujbei depinde de responsabilitatile clare pentru fiecare individ pentru fiecare activitate derulata n timpul duratei de viata a unui ordin de munca. Responsabilitatea departamentului de ntreinere este sa dezvolte,sa implementeze i sa ofere sprijin operational pentru planificarea i programarea lucrrilor de ntreinere. Responsabilitatea indivizilor care supravegheaza este sa asigure utilizarea corect i complet a sistemului n sfera lor de control. 6.Marimea echipajului optim este numarul minim care poate efectua o sarcina atribuita intrun mod eficient. Cele mai multe sarcini necesita doar o persoana.

Administratia de dezvoltare si cercetare, in domeniul energetic din SUA, a efectuat un studiu cu privire la gestionarea problemelor legate de managementul de intretinere si a formulat urmatoarele 10 intrebari pentru managerii de intretinere,pentru a auto-evalua eficienta lor in procesul de intretinere: 1.Esti informat de felul liber?(calatorii,intarzieri) in care colegii tai de echipa isi petrec timpul

2.Esti informat in ceea ce priveste aptitudinile/echipamentul si de activitatea care necesita cei mai multi bani in ceea ce priveste intretinerea? 3.Esti informat daca colegii tai de echipa folosesc echipamentele corecte si cele mai eficiente metode pentru a-si indeplini sarcinile? 4.Ati efectuat bilantul inventarului de piese de schimb cu privire la costurile de transport versus pierderile anticipate pentru nefunctionare? 5.In ceea ce priveste costurile locului de munca, sunteti in masura de a compara ,,ar trebui facut si ,,ce? 6.Va asigurati ca mentenanta factorilor este luata in considerare in mod corespunzator,in timpul proiectarii unor facilitati/echipamente noi sau modificate? 7.Sunteti constient de cat de mult timp petrece maistrul dumneavoastra la birou si la santier?

8.Aveti o baza eficienta pentru a efectua masuratori de productivitate si pentru a imbunatatio? 9.Esti informat cu privire la respectarea practicilor de siguranta? 10.Furnizezi persoanelor din echipa ta, calitatea si cantitatea corecta de material,cand si unde au nevoie de ea? Daca un ,,da nelimitat este raspunsul la intrebarile de mai sus,atunci programul de intretinere este pe calea cea buna pentru a-si indeplini obiectivele organizationale.Altfel,sunt necesare masuri corective adecvate.

ELEMENTE ALE INTRETINERE

MANAGEMENTULUI

EFICIENT

DE

Exist mai multe elemente de management eficient de ntreinere a cror eficacitate este cheia pentru succesului activitii de ntreinere. Multe dintre aceste elemente sunt descrise mai jos.

POLITICA DE NTREINERE Politica de ntreinere este una dintre cele mai importante elemente de management eficient de ntreinere. Este eseniala pentru continuitatea operaiunilor i o nelegere clar a programului de management al ntreinerii, indiferent de mrimea organizaiei de ntreinere. De obicei, organizaiile de ntreinere au manuale care conin elemente precum politici, programe, obiective, responsabiliti i autoriti pentru toate nivelurile de superaveghere, raporte cerine, metode utile i tehnici, indici de msurare a performanei. Lipsind aceste documente, adic, un manual de politica, un document de politic trebuie s fie expuse coninnd toate informaiile eseniale privind politica.

CONTROLUL MATERIALELOR Experiena arat c, n medie,costurile pentru materiale se calculeaza pentru aproximativ 3040% din costurile totale de ntreinere directe.Utilizarea eficienta a personalului depinde n mare msur de eficiena in materie de coordonare. Problemele cu materialele poate duce la greseli in faza de debut, timpul de cltorie in exces, ntrzieri, depasirea datei scadente etc. Fazele ca planificarea locului de munca, coordonarea cu achiziionarea, coordonarea cu magazinele, coordonarea cu emiterea materialelor i revizuirea locuri de munc ocupate, pot ajuta la reducerea problemelor cu materialele sau probleme legate de acestea.In

hotararea, daca se pastreaza piese de schimb, depozitarea este una din cele mai importante probleme in ceea ce priveste controlul materialelor.Obiectul de control al inventarului este discutat in detaliu in capitolul 7.

SISTEMUL DE COMANDA AL MUNCII Echipamentul de nregistrri joac un rol critic n eficacitatea i eficiena organizaiei de ntreinere. De obicei, arhivele echipamentelor sunt grupate n patru clasificri: lucrri de ntreinere efectuate, costurile de ntreinere, inventarul i fiierele. Categoria lucrrilor de intretinere efectuate conin documentaia cronologic a tuturor reparaiilor i ntreinerilor preventive (PM) efectuate pe parcursul duratei de viata a elementului pana in prezent. Categoria de costuri de ntreinere conine profiluri istorice i acumulari ale costurilor fortei de munca si ale articolelor de materiale . De obicei, informaii privind inventarul sunt furnizate de catre magazine sau de catre departamentul de contabilitate. Categoria inventar conine informaii cum ar fi numrul de proprietate, dimensiunea i tipul, costul de achiziie data la care au fost fabricate sau achiziionate, productorul i locaia echipamentului/articolului. Categoria fisiere include manuale de operare i de servicii, garantii, desene, i aa mai departe. Echipamentul de nregistrri este util atunci cnd se achizitioneaza noi echipamente/articole pentru identificarea tendinelelor de performan privind operarea,defalcrile in rezolvarea problemelor, luarea deciziilor, nlocuirea sau modificarea, investigarea incidentelor, identificarea zonelor de interes, efectuarea studiilor de fiabilitate i mentenabilitate i organizarea costului ciclului de via i a studiilor de proiectare. MENTENANTA PREVENTIVA SI CORECTIVA Scopul de baza al performantelor PM este de a pstra facilitarea/echipamentul n stare satisfctoare prin inspecie i corectarea deficienelor de stadiu incipient. Trei factori principali coincid cu cerinele i domeniul de aplicare al performantei PM: procesul de fiabilitate, economie i standardele de conformitate. O proporie major din organizaia ntreinerii performantei este cheltuiala pe mentenanta corectiva (CM). Astfel, CM este un factor important n eficienta organizatiei de intretinere. Ambele PM i CM sunt descrise n detaliu n capitolele 4 i 5. PLANIFICAREA SI PROGRAMAREA LOCULUI DE MUNCA Planificarea este un element esenial al gestionrii eficiente de ntreinere. Poate fi necesar s fie efectuate o serie de sarcini naintea nceperii unui loc de munc in ntreinere; de exemplu, achiziionarea de piese, instrumente i materiale, coordonarea i livrarea pieselor,

instrumente i materiale, identificarea metodelor i secvenierea, coordonarea cu alte departamente i asigurarea siguranei. Dei gradul de planificare necesar poate varia in ceea ce priveste persoanele implicate i metodele utilizate, experiene anterioare indic faptul c in medie, un planificator este necesar pentru fiecare douzeci de persoane implicate. Strict vorbind, planificarea formala ar trebui s acopere 100% din volumul de munc de ntreinere dar locurile de munc urgente i mici, simple misiuni, sunt efectuate ntr-un mediu mai puin formal.Astfel,in cele mai multe organizatii de intretinere, zona de actiune a planificarii este realizabila in procent de 80 pana la 85%. Programarea ntreinerii este la fel de importanta la fel ca planificarea locului de munca. Eficacitatea programului se bazeaz pe fiabilitatea funciei de planificare.Pentru locuri de munca la un nivel mai inalt, n special cele care necesit o coordonare a mai multor persoane, se iau in serios motivele pentru care trebuie acordat, folosind metode cum ar fi programul de evaluare i examinare tehnica (PERT) i metoda caii critice (CPM) pentru a asigura controlul efectiv de ansamblu. Abordarea CPM este descris n detaliu mai trziu n acest capitol. CONTROLUL RESTANTELOR SI SISTEMUL DE PRIORITATI Cantitatea restantelor in cadrul unei organizatii de intretinere,reprezinta unul dintre factorii determinanti in ceea ce priveste eficienta managementului de intretinere.Identificarea restantelor este importanta pentru a echilibra forta de munca si cerintele sarcinii de lucru.n plus, deciziile privind orele suplimentare, angajarea, subcontractarea, sarcini in magazin, etc, se bazeaz n mare parte pe informaii restante. Managementul face uz de diveri indici pentru a corela restanele cu deciziile. Este necesar determinarea prioritii unui loc de munca ntr-o organizaie de ntreinere deoarece nu este posibil ca fiecare loc de munc sa inceapa in ziua in care se doreste. n atribuirea prioritilor locurilor de munca, este important s se ia n considerare factori precum insemnatatea elementului sau sistemului, tipul de intretinere, data scadenta i cat timp va dura programarea unui loc de munc.

MASURAREA PERFORMANTEI Organizatiile de intretinere de succes, isi masoara performanta in mod regulat, prin diferite mijloace. Analizele de performan contribuie la eficiena departamentului de ntreinere i sunt eseniale pentru a descoperi ntreruperi ale echipamentelor, particulariti n comportamentul operaional al organizaiei n cauz, elaborarea planurilor de ntreinere pe viitor, i aa mai departe.In acest capitol mai tarziu se va discuta despre utilizarea unor tipuri de indici de performanta diferiti, utilizati de catre managementul de intretinere.

METODE DE CONTROL A PROIECTULUI DE INTRETINERE Cele doua metode de control utilizate pe scara larga, pentru proiectul de intretinere sunt programul de evaluare i examinare tehnica (PERT) i metoda caii hotaratoare (CPM). Dezvoltarea PERT este asociata cu proiectul american Polaris SUA pentru a monitoriza eforturile a 250 de antreprenori principali i a 9000 de subcontractani . PERT a fost rezultatul eforturilor unei echipe formate din Instituitia Proiectelor Speciale ale Marinei din SUA in 1958. Membrii echipei au inclus firma de consultanta Booz, Allen, i Hamilton i sistemul rachetelor de divizie Lockheed. Istoria CPM poate fi urmrita in 1956, cnd EI DuPont de Nemours si Compania, a folosit o reea model pentru programarea si proiectarea activitatilor de constructie. n anul urmtor, CPM-ul a fost folosit n construcia unei fabrici de produse chimice de 10 milioane de dolari n Louisville, Kentucky. n ntreinere i alte proiecte exista trei factori de interes importanti; timpul, costul i disponibilitatea resurselor. CPM si PERT trateaza aceti factori individual i n combinaie. PERT i CPM sunt similare. Diferena major ntre cele dou este c atunci cnd finalizarea activitilor proiectului sunt incerte este utilizat PERT i cu certitudinea de finalizarea , CPM-ul este utilizat.Urmtorii pai in care sunt atrasi PERT i CPM sunt: Separarea unui proiect in locuri de munca sau sarcini individuale; Organizarea acestor locuri de munca/sarcini intr-o retea rationala; Determinarea duratei de timp a locului de munca/sarcinii; Elaborarea unui program; Identificarea locurilor de munca/sarcinilor care controleaza finalizarea proiectului; Redistribuirea resurselor sau a fondurilor pentru imbunatatirea programului; Seciunile urmtoare prezint o metod pentru a estima timpul necesar pentru derularea activitatii i CPM-ul n detaliu.

ESTIMAREA TIMPULUI NECESAR PENTRU DERULAREA ACTIVITATII

Sistemul PERT solicita pentru trei estimari ale estimarii timpului necesar derularii activitatii, urmatoarea formula pentru a calcula timpul final:

(3.1) Unde:
T atimpul

estimat pentru activitate;

OT=timpul minim sau sperat pentru o activitate care necesita finalizare; PT=timul maxim sau nesperat pentru o activitate care necesita finalizare; MT=timpul cel mai indicat pentru o activitate care necesita finalizare;Acesta este timpul folosit in activitatile de CPM; Ecuatia 3.1 se bazeaza pe distributia Beta.

Exemplul 3.1 Sa presupunem ca avem urmatorul timp estimat pentru a realiza o activitate: OT=55zile; PT=80zile; MT=60zile;

Sa se calculeze timpul estimat pentru derularea activitatii.

Inlocuind datele pe care le avem in ecuatia 3.1,obtinem:

Timpul estimat pentru derularea acestei activitati este de 62.5 zile.

METODA CAII HOTARATOARE (CPM) In Fig. 3.1 sunt prezentate patru simboluri folosite pentru a construi o reea de CPM. Cercul denot un eveniment. Concret, reprezinta un punct lipsit de ambiguitate n viaa unui proiect. Un eveniment ar putea fi nceputul sau finalizarea unei activitati sau a mai multora iar de obicei, evenimentele sunt inscriptionate cu numere.In figura 3.1 este prezentat un cerc cu trei divizii,care denota de asemenea,un eveniment.Jumatatea de sus a cercurilor, inscriptioneaza evenimentul cu numere,iar portiunile de jos indica timpul ultimului eveniment(LET) si primul timp intr-un eveniment(EET).LET poate fi descris ca timpul cel mai recent in care un eveniment poate fi realizat fara a depasi data de finalizare a proiectului.EET reprezinta primul timpul pentru realizarea unui proiect sau accesarea unui eveniment. Sgeata continu reprezint o activitate ce consum timp, bani i resurse umane. Aceast sgeat ntotdeauna ncepe de la un cerc i se termin la un cerc. Sgeat punctat denot o activitate fictiva sau o restrictie. Mai exact, aceasta este o activitate fictiva, care nu consuma timp, bani sau resurse umane. Figura 3.2 prezint o aplicatie a activitatii fictive. Acesta arat c activitile L i M trebuie s fie realizate nainte ca activitatea N sa inceapa. Cu toate acestea, numai activitatea M trebuie s fie finalizata nainte de nceperea activitii O.

Figura 3.1 simbolurile CPM: (a) cerc,(b) cerc cu diviziuni,(c) sageata continua,(d)sageata punctata

Tabelul 3.2 Activitatile proiectului de intretinere prin informatii asociate

Activitatea identificare

Predecesorul direct al unei Activitati sau a mai multora

Timpul de asteptare de in zile

Figura 3.2 O parte dintr-o reea de CPM cu o activitate fictiva. Tabelul 3.2 Un proiect de ntreinere a fost impartit ntr-un set de sapte activiti , dup care a fost realizat tabelul 3.2. Realizarea unei reele de CPM folosind simbolurile din Fig. 3.1 i informatiile din tabelul 3.2 i stabilirea caii hotaratoare asociate cu reeaua. O retea CPM pentru informatiile prezentate n tabelul 3.2 este reprezentat n Fig. 3.3. n aceast figur, urmtoarele ci se produc i se sfarsesc n evenimente 1 i 7, respectiv:

M-N-S-T (2 2 9 15 28 zile) L-X-N-S-T (12 0 2 9 15 38 zile) L-O-P-S-T (12 6 3 9 15 45 zile) Cantitile din parantezele de mai sus arat timpul total de zile pentru fiecare cale. Activitatea fictiva consum zero secunde. Prin definiie, calea cea mai lung prin intermediul reelei este calea hotaratoare. Control celor trei valori indicate mai sus arat c 45 de zile este timpul cel mai indelungat.

Figura 3.3 O retea CPM pentru informatii din tabelul 3.2

Figura 3.4 O singura activitate a retelei CPM

Mai exact,aceasta va dura 45 de zile de la evenimentul 1 pentru a ajunge la evenimentul 7. Astfel, aceasta este calea hotaratoare. Cuvntul "hotarator" este folosit pentru c orice ntrziere n realizarea activitilor de-a lungul calii hotaratoare va duce la ntrzierea finalizrii proiectului de ntreinere. Determinarea abordarii caii hotaratoare Pentru reelele CPM simple i directe, calea hotaratoare poate fi identificata cu uurin ntr-o manier discutata mai sus. Pentru reele complexe este necesar o abordare mai sistematic. Aceast seciune prezint o astfel de abordare, cu ajutorul Fig. 3.4. Simbolurile utilizate n figur sunt definite mai jos. EET(i) = primul timp al evenimentului j; EET( j) = primul timp al evenimentului j; LET(i) = ultimul timp al evenimentului j; LET( j) = ultimul timp al evenimentului j; D(i, j) = timpul preconizat pentru durata dintre evenimentele i si j; Urmatoarele etape sunt asociate cu urmatoarele modalitati de abordare: 1.Construirea unei retele CPM; 2.Calcularea EET-ului fiecarui eveniment prin realizarea din timp a unei parole de retea si folosind: pentru orice eveniment j: EET (j)=maximum pentru precedentul i pentruEETi Di, j De asemenea, EET(primul eveniment=0) (3.2) (3.3)

3.Calcularea LET-ului fiecarui eveniment prin realizarea unei parole in cadru a retelei si folosind: pentru orice eveniment i: LET(i)=minimum pentru toti urmatorii: j pentruLET j Di, j(3.4)

De asemenea, LETultimul eveniment EETultimul eveniment (3.5) Daca LET-ul tuturor evenimentelor de retea in cauza a fost calculat corect,ar trebui sa rezulte: LETprimul eveniment 0 (3.6) 4.Selectarea evenimentelor de retea cu valori egale ale EET si LET. Daca rezultatele retelei au un singur drum,adica de la primul eveniment pana la ultimul, cu EET=LET, calea este hotaratoare.In caz contrar,se merge la pasul urmator. 5.Calcularea materialelor totale pentru fiecare fiecare activitate pe fiecare dintre cai cu EET=LET.Calea hotaratoare este aceea in care rezulta suma cea mai mica a materialelor totale.Totalul materialelor pentru orice activitate(i,j) , poate fi calculat folosind urmatoarea ecuatie: Totalul materialelor LET j - EETi - Di, j Exemplul 3.3 Determinati calea hotaratoare prin calculul EET si LET a fiecarui eveniment al retelei din fig 3.3. Folosind ecuatia (3.2) obtinem EET-ul evenimentelor 1, 2, 3, 4, 5, 6, si 7 cu 0, 12, 12, 18, 21, 30, si respectiv 45. Similar, cu ajutorul ecuatiei (3.4) LET-ul evenimentelor 1, 2, 3, 4, 5, 6, si 7 sunt 0, 19, 12, 18, 21, 30, respectiv 45.Figura 3.5 ne arata o retrasare a retelei CPM din Fig 3.3 cu EET-URI si LET-uri. (3.7)

Figura 3.5 Retrasarea retelei din Fig 3.3 cu ajutorul EET si LET

Sfertul din stnga jos al fiecare cerc din Fig. 3.5 arat LET-ul i drepta sfertul din dreapta al EETului. Activitile marcate cu CP n Fig. 3.5 indica calea hotaratoare pentru ca toate evenimentele care se ncadreaz pe aceast cale au EET=LET , i este singura cale in care evenimentele au valorile EET si LET egale .n alte dou ci EET si LET au toate evenimentele inegale.

Avantajele si dezavantajele CPM Ca si in cazul altor metode, CPM-ul are avantajele si dezavantajele sale.Unele din avantajele CPM-ului sunt,dupa cum urmeaza: Este un instrument eficient pentru monitorizarea progresului proiectului; Ajut la o mai bun nelegere a proiectului i comunicare ntre personalul implicat; Se evideniaz activitile importante pentru a finaliza proiectul la timp. Aceste activiti trebuie s fie finalizate la timp pentru a realiza ntregul proiect la timpul precizat; Acesta arat interdependenele n fluxul de lucru i este util n determinarea nevoilor forei de munc i a resurselor n avans; Este un instrument eficient pentru controlul costurile i poate fi uor computerizat;

 Ajut evitarea suprapunerilor i omisiunilor i determina durata proiectului sistematic;

Unele din dezavantajele CPM-ului sunt,dupa cum urmeaza: Sunt costisitoare; Necesita timp; Estimari mici ale timpului de activitate; Inclinarea catre utilizarea estimarilor pesimiste pentru timpul de activitate;

CONTOLUL MANAGEMENTULUI DE INTRETINERE AL INDICILOR

Managementul are abordri diferite pentru a msura eficicienta funciei de ntreinere. Adesea se folosesc indici care s gestioneze i sa controleze ntreinerea. Aceti indici arat tendinele prin utilizarea datelor din trecut ca puncte de referin. De obicei, o organizaie de ntreinere folosete diversi indici pentru a msura eficienta de ntreinere, deoarece nu exist nici un singur index care poate reflecta cu exactitate performana general a activitii de ntreinere. Obiectivul principal al acestor indici este de a ncuraja managementul de ntreinere pentru a mbunti performanele anterioare. Aceast seciune prezint o serie larga si distincta de indici.Indicii generali indic performana general a organizaiei cu privire la procesul de intretinere i indicii distincti indic performana n anumite zone din funcia de ntreinere. Valorile tuturor acestor indici sunt reprezentate grafic periodic pentru a arata tendinele.

Indicatorii generali Aceasta sectiune prezinta trei astfel de indicatori. Indicatorul I Acesta este definit prin:

Unde: TMC=Costul total de intretinere; TMS=Cifra vanzarilor totale; I1=Parametrii indicatorului;

Experiena arat c, cheltuielile medii pentru ntreinerea tuturor industriilor a fost de aproximativ 5% din vanzari. Cu toate acestea, a existat o variaie larg printre industrii. De exemplu, valorile medii ale industriei I1 siderurgice i chimice erau 12,8 i respectiv 6,8%. Indicatorul II Acesta este exprimat prin:

TO=productia totala exprimata in litri,tone,megawati; I2=parametrii indicatorului; Acest indice se refera la costurile totale de intretinere raportat la productia totala a organizatiei.

Indicatorul III Acesta este exprimat prin:

I3=parametrii indicatorului; TYPE=investitia totala in echipamente si instalatii;

Acest indice se refer la costurile totale ale intretinerii, raportandu-se la investiia total n instalaii i echipamente. Cifrele medii aproximative pentru industria din oel i chimica sunt 8.6 i respectiv 3,8%. Indicatori distincti Aceasta sectiune prezinta doisprezece astfel de indicatori. Indicatorul IV Acesta este un indicator util pentru a controla activitatea de ntreinere preventiv ntr-o organizaie de ntreinere i este definit prin:

Unde: I4=parametrii indicatorului; TTPM=timpul total alocat pentru efectuarea mentenantei preventive; TTEM=timpul total alocat pentru functia totala de intretinere; Raportat la experienta trecuta, valoarea de I4 ar trebui s fie pstrata n limitele de 20 i 40% . Indicatorul V Acest indicator poate fi utilizat pentru a stabili precizia planului bugetului de ntreinere i este exprimat de:

I5=parametrii indicatorului; TAMC=costul total de intretinere actual; TBMC=costul total al bugetului de intretinere; In acest caz, variatiile mari indica nevoia de atentie imediata.

Indicatorul VI Acesta este un indicator util pentru intretinerea controlului de regie si este exprimat prin:

Unde: I6=parametrii indicatorului TMAC=costul total de administrare al intretinerii; Indicatorul VII Acest indicator este utilizat in programarea locului de munca si este exprimat,dupa cum urmeaza:

Unde: I7=parametrii indicatorului; PJCED=numarul total de locuri de munca completate prin stabilirea datei scadente; TPJ=numarul total de locuri de munca planificate; Valorea indicatorului I7 ar trebui sa fie ridicata pentru a mentine intarzierile la un nivel mai coborat. Indicatorul VIII Acest indicator este folosit in zona controlului material si este exprimat prin:

Unde: I8=parametrii indicatorului; TPJAM=numarul total de locuri de munca planificate in asteptarea materialelor;

Indicatorul IX Acest indicator poate fi folosit pentru a masura eficienta de intretinere si este definit prin:

Unde: I9=parametrii indicatorului; MHEUJ=orele de lucru urgente si locurile de munca neprogramate; TMMH=intretinerea totala ale orelor de lucru; Indicatorul X Acest indicator poate fi utilizat, de asemenea, pentru a masura eficienta intrtinerii,si este exprimat prin:

I10=parametrii indicatorului; DTCB=pauza datorata unor defectiuni; TDT=totalul pauzelor; Indicatorul XI Acesta este un indicator utilizat pentru a masura eficienta verificarii,si este definit prin:

Unde: I11=parametrii indicatorului; NJI=numarul de locuri de munca rezultat in urma verificarii; TIC=numarul total de verificari finalizate;

Indicatorul XII Acest indicator se refera la materialele si costurile fortei d emunca, si este exprimat prin:

I12=parametrii indicatorului; TMLC=costul total de intretinere al locurilor de munca; TMMC=costul total de intretinere al materialelor;

Indicatorul XIII Acest indicator se refera la costurile de intretinere,costurile de productie si se exprima astfel:

Unde: I13=parametrii indicatorului; TMFC=costul total de fabricare;

Indicatorul XIV Acest indicaor se refera la costurile de intretinere raportate la orele de munca si se exprima prin:

Unde: I14=parametrii indicatorului; TNMW=numarul total de ore lucrate;

Indicatorul XV Acest este un indicator util pentru a monitoriza progresele inregistrate in eforturile de reducere a costurilor,si este exprimat prin:

I15=parametrii indicatorului; PMMSJ=procentajul orelor de lucru in procesul de intretinere planificate pe locuri de munca; MCPP=costurile de intretinere pe unitatea de productie;

PROBLEME

1.Enumerati cel putin zece functii ale procesului de intretinere; 2.Care sunt avantajele si dezavantajele intretinerii centralizate? 3.Descrieti un nou mod de abordare, care poate fi folosit pentru a gestiona un program de intretinere; 4.Dezbateti sase principii de baza pentru managementul de intretinere. 5.Enumerati zece intrebari care pot fi adresate managerilor de intretinere si care pot folosi autoevaluarea pentru a stabili eficienta gestionarii managementului de intretinere. 6.Dezbateti urmatoarele trei elemente ale managementului eficient de intretinere: politica de intretinere; sistemul planificat de lucru; planificarea locului de munca;

7.Descrieti urmatorii trei termeni referitori la CPM: activitate fictiva; cale hotaratoare; numarul total de materiale;

8.Determinati calea hotaratoare a retelei din Fig. 3.5 prin calcularea materialelor totale pentru fiecare activitate. 9.Care sunt avantajele si dezavantajele CPM-ului? 10.Definiti doi indicatori care pot fi utilizati pentru a evalua performanta generala a unei organizatii de intretinere.

Referinte: 1. DOD Inst. 4151.12, Policies Governing Maintenance Engineering within the Department of Defense, Department of Defense, Washington, D.C., June 1968. 2. AMCP 706-132, Engineering Design Handbook: Maintenance Engineering Techniques, Department of the Army, Washington, D.C., June 1975. 3. Niebel, B.W., Engineering Maintenance Management, Marcel Dekker, New York, 1994. 4. Jordan, J.K., Maintenance Management, American Water Works Association, Denver, Colorado, 1990. 5. Higgins, L.R., Maintenance Engineering Handbook, McGraw-Hill, New York, 1988. 6. Dhillon, B.S., Engineering Management, Technomic Publishing Co., Lancaster, Pennsylvania, 1987. 7. Westerkamp, T.A., Maintenance Manager's Standard Manual, Prentice Hall, Paramus, New Jersey, 1997. 8. ERHQ-0004, Maintenance Manager's Guide, Energy Research and Development Administration, Washington, D.C., 1976. 9. Riggs, J.L. and Inoue, M.S., Introduction to Operations Research and Management Science: A General Systems Approach, McGraw-Hill, New York, 1974. 10. Lee, S.M., Moore, L.J., and Taylor, B.W., Management Science, Wm. C. Brown Co., Dubuque, Iowa, 1981. 11. Chase, R.B. and Aquilano, N.J., Production and Operations Research: A Life Cycle Approach, Richard D. Irwin, Homewood, Illinois, 1981. 12. Malcolm, D.G., Roseboom, J.H., Clark, C.E., and Fazar, W., Application of a technique for research and development program evaluation, Operations Research, 7, 1959, 646-669. 13. Clark, C.E., The PERT model for the distribution of an activity time, Operations Research, 10, 1962, 405-406. 14. Lomax, P.A., Network Analysis: Applications to the Building Industry, The English Universities Press Limited, London, 1969. 15. Hartmann, E., Knapp, D.J., Johnstone, J.J., and Ward, K.G., How to Manage Maintenance, American Management Association, New York, 1994. 16. Stoneham, D., The Maintenance Management and Technology Handbook, Elsevier Science, Oxford, 1998.