ESTUDO DE CASO FAST&FOOD1

Reunio marcada para as 15:00h, a equipe do PENSA chega poucos minutos antes da hora combinada e entra em reunio com os scios da empresa. Surpresa, um convidado imprevisto participa da reunio, Enzo, um empresrio e representante da nova acionista da FAST & FOOD, a holding do Frigorfico Bertin.

A situao descreve precisamente o momento porque passa a Fast & Food. Uma empresa jovem, formada por empresrios jovens que investiram em uma atividade, tambm jovem. Caracterstica da juventude, h muita vontade, determinao e planos de crescimento que precisam no s do talento e da obstinao mas tambm de capital. A entrada do novo scio tem a ver com isso, mas sinaliza algo mais. O Frigorfico Bertin nacionalmente reconhecido pela sua excelncia, estratgia de exportao e senso de oportunidade. O investimento na Fast & Food mostra que o negcio da jovem empresa mesmo uma boa oportunidade de realizao de lucros.

A EMPRESA FAST & FOOD

Fast & Food lembra fast food, que lembra franquias. A empresa tem como foco as redes de franquias na rea de alimentao. O servio que oferece o de coordenao da cadeia

Autores: Elizabeth M. M. Q. Farina, professora doutora do departamento de economia FEA/USP, Carolina T. Graa, mestranda em administrao pela FEA/USP, Silvia Fag, graduanda em economia pela FEA/USP

produtiva, explorando as sinergias potencialmente existentes entre as estratgias de seus clientes e uma ampla rede de fornecedores, suas atividades vo muito alm das operaes de movimentao de carga.
Indstria de alimentos Utenslios para restaurante Copos, guardanapos, canudos Indstria de higiene e limpeza Informaes e Incentivos Produtos Remunerao Fast&Food China in Box Cinemark Giraffas Outras

Joo Bernardo Barbosa insiste, a todo o momento, que a Fast & Food no apenas um operador logstico. Desenvolve produtos para facilitar a vida das redes de franquia, desenvolve pratos para inovar o cardpio, encontra o fornecedor, administra o fluxo do produto e pode at ajudar seu cliente na criao de informaes gerenciais.

A Fast & Food foi fundada em novembro de 1997, por trs scios com pontos em comum em suas trajetrias profissionais. Joo Bernardo Barbosa, engenheiro metalrgico, trabalhava no mercado financeiro quando conheceu Lus Henrique Peres Calil, engenheiro de produo que tambm atuava na rea de finanas. Juntos montaram a consultoria CB voltada para importao e exportao. Calil trouxe para a sociedade o colega de turma Ricardo Ishicawa que, poca, era scio fundador de outra empresa de movimentao de carga. Ricardo representava a expertise de logstica para fast food j que havia passado seis meses prospectando o negcio nos Estados Unidos, Europa e Japo. Calil deixou a

empresas em 2000 para trabalhar no negcio de logstica de alimentos para lojas varejistas. No incio, as instalaes da Fast & Food eram modestas. A rea de galpes tinha 700 m2. Ao longo do tempo esta rea expandiu em ritmo frentico graas possibilidade de locao de reas modulares em um condomnio de armazns. Com menos de um ano de operao, a empresa j ocupava o dobro da rea inicial, 1.400 m2; em 2000 a rea aumentou para 2.100 m2; desde ento, o crescimento foi na altura das pilhas de mercadoriasat o limite de

mudana de sede no segundo semestre de 2002. Na nova instalao, localizada no municpio de Taboo da Serra (SP), a rea em galpes de 5.300 m2, num terreno de 30.000 m2, com espao livre para futuras expanses. O volume de cmaras frias passar de 2.500 m3 para 5000 m3!

Paralelamente rea de estoque, cresceram investimentos na qualidade das operaes, como o desenvolvimento de software para gerenciamento da operao, iniciado em janeiro de 1998. O programa foi desenvolvido por Joo Bernardo Barbosa em parceria com uma empresa especializada em programao. No incio das operaes, os produtos congelados eram estocados em containeres. A Fast & Food chegou a ter 9 containeres em suas instalaes antes de investir na construo de uma cmara fria, em maro de 1999. O ano de 2001 foi marcado por duas importantes aquisies. Primeiro, a compra de uma fbrica de processamento de alimentos, um verdadeiro laboratrio a servio da equipe de desenvolvimento de produtos, na qual so desenvolvidos e produzidos molhos e pratos. O segundo investimento, no mesmo ano, foi a compra de participao na empresa de transportes que atendia a empresa de forma terceirizada.

A Fast & Food acredita, entretanto, que o investimento de maior relevncia foi em treinamento de seus funcionrios. Para operar com alimentos preciso estar atento temperatura de manuseio e estocagem, data de validade, controle de qualidade dos produtos e do processo de transporte de perecveis. Logo, a empresa no mediu esforos para instruir o seu pessoal.

Acompanhando os investimentos realizados, o faturamento da empresa saltou de R$ 8 milhes em 1998, para R$ 38 milhes em 2001, com uma carteira de nove principais clientes entre eles o China in Box, Cinemark, Giraffas e Fridays.

Grfico 1: Evoluo do Faturamento da Fast&Food

38
40 30 20

24 16 8

10 0 1998 1999 2000 2001

Fonte: Empresa

O AMBIENTE COMPETITIVO

MERCADO DO CLIENTE DA FAST & FOOD: ALIMENTAO FORA DO LAR E UNIVERSO DAS FRANQUIAS DE ALIMENTAO
O mercado da Fast & Food est estreitamento ligado expanso da alimentao fora do lar. O canal de food service representa hoje 25% do total das refeies consumidas, e composto por diferentes segmentos: fast-food, restaurantes, restaurantes industriais (cozinhas para coletividade), hotis, motis, padarias, confeitarias, docerias, deliveries, vending machines e catering areo, dentre outros.

Dentro do food service, o negcio da Fast & Food est ligado ao crescimento das franquias. Segundo a Associao Brasileira de franshising (ABF), o que caracteriza uma rede de franquia a presena do franqueador que detm marca, que idealiza, formata e concede a franquia do negcio ao franqueado, que uma pessoa fsica ou jurdica, que adere rede de franquia. No sistema de franchising, o franqueado investe recursos em seu prprio negcio, o qual ser operado com a marca do franqueador e de acordo com todos os padres estabelecidos e supervisionados por ele. Para garantir seu perfeito desempenho, o sistema de franshising exige padronizao tanto de produto, quanto de procedimento como uma forma de manter a reputao da marca e ser possvel monitorar lojas mundialmente dispersas. Isso torna ainda mais importante a atuao da Fast & Food na medida em que ela colabora para a padronizao de produtos utilizados pelas redes, quando estas ainda no o fazem de forma sistematizada e garante que as mercadorias que chegam do fornecedor sejam entregues a todos os pontos de venda no momento adequado sua utilizao. Delegar a atividade de padronizao dos itens de compra e sua distribuio a cargo de um distribuidor logstico visto como uma atividade arriscada e estratgica por alguns administradores de franquia, o que leva muitas redes a realizarem mais esta atividade. Logo, para um operador logstico tomar para si a responsabilidade de padronizao e distribuio just in time preciso que o mesmo tenha credibilidade junto ao cliente.

Por que as pessoas esto deixando de cozinhar em casa? Este advento uma resposta ao novo estilo de vida da populao nas grandes cidades tais como crescente urbanizao, o aumento da participao da mulher no mercado de trabalho, o aumento dos lares de 1 s pessoa, distncia do trabalho residncia e o aumento do nmero de empresas que fornecem refeies aos seus funcionrios.

No Brasil, existem ainda outros fatores que ajudam explicar a mudana notria no hbito alimentar nos centros urbanos. Aps a estabilizao dos preos pelo Plano Real, observouse queda contnua e persistente do valor mdio da alimentao fora de casa em razo das exigncias do consumidor conquistadas atravs da comparao de preos. O grfico 2 mostra a queda no valor mdio das refeies fora do lar a partir de 1995.

Grfico 2: Evoluo do ndice Real do Preo de Alimentos Consumidos Fora do Domiclio (Deflacionado pelo IPC Geral. IPC ago 1994 = 100)
1,15 1,1 1,05 1 0,95 0,9 0,85 0,8
ag o/ 94 ag o/ 95 ag o/ 96 ag o/ 97 ag o/ 98 ag o/ 99 ag o/ 00 ag o/ 01

IPC - Alimentao For a do Domiclio

Fonte: Fipe Os estabelecimentos tiveram que otimizar seus custos e solucionar ineficincias para se manterem competitivos e oferecem preos atrativos. A evoluo das franquias de fast food est intimamente envolvida neste contexto j que se caracteriza por servir refeies rpidas, muito conveniente para quem tem pouco tempo para fazer uma alimentao, os preos so bastante atrativos para os mais variados pblicos e um dos focos da padronizao da rede , justamente, otimizar os fluxos de produo e eliminar ineficincias no ponto de venda. De fato, os dados ABF mostram que o nmero de lojas franqueadas aumentou de 1995 a 1999, enquanto diminuam o nmero de franqueadores e o faturamento das franquias de alimento no Brasil. Tratava-se de um ambiente de muita concorrncia em um mercado que estava se expandindo rapidamente. Os dados da tabela 1 trazem os nmeros divulgados pela ABF.

Tabela 1: Evoluo do Setor de Franquias de Alimentos

1993 2.377 163 0,98 1994 2.942 199 1,51 1995 3.352 181 1,95 1999 4.945 191 1,432

Total de Unidades Franqueadores Faturamento Global (US$ bi)

Fonte: Associao Brasileira de Franchising (ABF) Censo 2000

Apesar de ter havido decrscimo entre 1995 e 1999, em Reais (R$), houve aumento do faturamento do setor.

No ano de 1999, h uma queda no valor do faturamento do setor em dlar em funo da desvalorizao da moeda e mudanas na conjuntura econmica.

A queda no valor da alimentao fora de casa reforou o efeito de aumento real da renda da populao brasileira, que passou a demandar mais servio de alimentao fora de casa. Os dados da Associao Brasileira das Indstrias da Alimentao (ABIA) confirmam a maior demanda. Segundo a ABIA, de 1971 a 1998, esse percentual aumentou de 7,5% para 11,9%. No ano de 2000, 28% do consumo de alimentos ocorreu fora de casa. O

faturamento do mercado de food service em 2001 foi mais de R$50 bilhes, o que corresponde a um crescimento de mais de 91,6% de 1995 a 2001. O grfico 3 mostra a evoluo do faturamento do setor aps 1993 (em dlares). Segundo a ABIA, a expectativa que o s o faturamento correspondente a venda de alimentos para consumo fora do lar no ano de 2002 chegue a R$ 30,4 bilhes. Grfico 3: Evoluo do Setor de Food Service (US$ bi em 1998)
25
20,3

20 15 10 5 0
6,6 7,7 12,8 14,2 15,6 12,9

18,6

19,3

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Fonte: Associao Brasileira das Indstrias de Alimentao3

Segundo Gino Colameo, diretor da ABIA e coordenador do Grupo Food Service Brasil, o faturamento do setor cresce a taxas entre 8% e 13% ao ano desde a implantao do Plano Real e acumulou crescimento de 87,8% no perodo de 1995 e 2000, contra 46,5% de crescimento do varejo alimentcio no mesmo perodo. Atualmente, so 1,2 milhes de lojas que preparam alimentos fora do lar em todo o Brasil.

Dado elaborado por Enzo Donna junto ABIA (Associao Brasileira das Indstrias de Alimentos) e apresentado por ele no Seminrio de Food Service 2002 da ABIA.

Outro ponto interessante do setor de food service que variaes na renda afetam mais que proporcionalmente sua demanda; no meio acadmico, o fenmeno chamado de elasticidade renda da demanda. Como a partir de 1997, o crescimento econmico do pas foi relativamente baixo e renda da populao no aumentou, houve repercusso sobre a estratgia dos estabelecimentos para conseguirem sobreviver num ambiente de expanso da demanda, mas com presso sobre o preo.

Um segundo termmetro de crescimento de alimentao fora do lar a expanso do setor de food service pelas indstrias de alimentos. No contexto da indstria, a expresso food service tem outro sentido, designa a linha de produtos destinadas aos estabelecimentos que vendem refeies. o caso, por exemplo, de embalagens tamanho famlia, como os baldes de maionese e leite condensado em lata de 2 Kg ou, ento, o caso de saches de catchup para lanchonetes. Estes so alguns itens que se v com mais freqncia em supermercados como o Makro, mas existe tambm uma linha de produtos prprios para restaurantes que comercializada diretamente pela indstria ou via distribuidores exclusivos. So, por exemplo, pratos prontos que so apenas aquecidos no ponto de venda.

Empresas como Sadia, Perdigo e Nestl desenvolveram, recentemente, departamentos especializados para atender esse novo segmento do mercado. Segundo entrevista com uma das lderes de alimentos no Brasil, o atendimento ao food service representa um desafio para grandes processadores de alimentos uma vez que tende a evoluir para produtos com baixa padronizao, onde a escala de produo pequena. Nesse ambiente, o engenheiro de alimentos tende a ser substitudo pelo chef que ir desenvolver receitas demandadas pelos restaurantes. o que a Fast & Food se prope a fazer hoje!!

Para as loja de servios de alimentao, a linha de produtos especiais para o food service traz grandes vantagens em funo da praticidade, controle de qualidade dos insumos e possibilidade incrementos de cardpio. Para a indstria, por sua vez, um canal alternativo de distribuio sem passar pelas grandes redes de supermercados. Alm de ser a

oportunidade de desenvolver um novo negcio que cresce a taxas maiores que o setor de alimentao em geral.

O NEGCIO DA FAST&FOOD: LOGSTICA NO FOOD SERVICE

A logstica existe desde os tempos mais antigos e era usada pelos lderes militares no planejamento de guerras. Com o avano da tecnologia, a logstica acabou por abranger outros ramos da economia e, recentemente, as empresas tm reconhecido a importncia do gerenciamento logstico na obteno de vantagem competitiva.

A experincia mundial mostra que, nos anos 80, a melhoria do processo de gesto de empresas atravs dos programas de qualidade como as normas ISO, ferramentas para planejamento e controle da produo (PCP) e outras foram os motes para manter-se competitivo. Uma vez cumprido esse ciclo de ajustes, as empresas tiveram que olhar para atividades alm de suas fbricas para continuarem competitivas. O alvo voltou-se para os ganhos com uma logstica eficiente. A fonte dessa vantagem est no s na reduo de custos operacionais, mas tambm no aumento do grau de satisfao do cliente. As mudanas institucionais e econmicas do Brasil nos anos 90 detonaram o mesmo ciclo de ajustes microeconmicos j em curso h mais de uma dcada no resto do mundo. Na segunda metade da dcada, a logstica assumiu papel central nas estratgias de concorrncia das empresas. O setor de logstica movimenta no mundo US$ 2,1 trilhes4 por ano, o que representa cerca de 16% do Produto Bruto Global, com tendncia de crescimento uma vez que a estratgia das empresas tem sido a terceirizao de suas atividades de movimentao de mercadorias. Em pesquisa realizada por Harry Sink, John Langley e Bryan Gibson5 constatou-se que 78% das empresas europias e 46% das empresas norte-americanas esto a caminho ou j

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Dado do artigo Quanto custa a Logstica no Brasil, Revista Tecnologstica. Buyer Observations of the US Third-Party Logistic Market International Journal of Physical Distribution &Logistic Manegement , vol.26,n.3.p.38-46. 1996. Dado presente no artigo A indstria de Prestadores de Servios Logsticos no Brasil: Caracterizando os principais Operadores. Centro de Estudos em Logstica (CEL/COPPEAD UFRJ)

consolidaram a estratgia de terceirizar os servios de distribuio e logstica. Atualmente, no Brasil, o mercado de prestadores de servio logstico tem crescido substancialmente e pode vir a representar at 3% do PIB. Segundo a Associao Brasileira de Movimentao Logstica (ABPL), o nmero de empresas na atividade cresce de 3 a 5% ao ms. Apesar dos nmeros crescentes de operadores logsticos, acredita-se que o setor passar por uma reestruturao j que muitos j fecharam suas portas porque no conseguirem ser eficientes a custos razoveis para o cliente.

Segundo Pedro Moreira, presidente da ABPL em entrevista Revista Distribuio (abril, 2001): A demanda por operadores logsticos deve aumentar muito, pois as vantagens para a indstria so significativas. Os ganhos podem chegar a 30%, sem falar na economia de espao e reduo de estoque e o no gerenciamento de pedidos. Isso, porque, com a consolidao de cargas, toda a estrutura dos centros de distribuio e caminhes usada por vrias indstrias, ao contrrio do que acontece hoje quando os distribuidores exclusivos arcam com 100% dos gastos. Nem sempre os ganhos so imediatos. Em muitos casos, h empate de custos com a operao no terceirizada, mas existe potencial de ganhos em mdio prazo. O operador logstico tem que estar mais bem preparado que seu cliente nos quesitos equipamentos, softwares e medidores de eficincia para que, de fato, represente uma convenincia ao comprador de servio. Segundo o professor Paulo Furquim da FEA/USP de Ribeiro Preto, existe ainda outro custo potencial, o custo de perda de controles e por isso a confiana no operador logstico fundamental.

Com a tendncia de desverticalizao do departamento de transporte e logstica pela indstria de alimentos, os operadores tm procurado agregar valor ao seu servio. Assim, alm de transportar cargas podem realizar as atividades de: montagem de kits, embalagens e fracionamento de produtos, monitoramento da acuracidade dos estoques e informaes operacionais, prestao da informao a tempo real e manuteno de banco de dados.

Uma dificuldade enfrentada pelo segmento de distribuio de cargas o alto custo derivado da infra-estrutura de transportes, o denominado Custo Brasil. No entanto, profissionais da rea reconhecem as significativas redues desses custos em toda cadeia devido a

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programas governamentais como o Brasil em Ao, Avana Brasil e as concesses de portos, ferrovias e rodovias.

Outra barreira para o desenvolvimento do setor a incidncia de impostos em cascata. Quando a empresa de logstica realiza tambm o papel de distribuidor, ela adquire a mercadoria e a revende a seus clientes. Em cada uma das transaes, h incidncia de CPMF, PIS e COFINS. Dentro do setor de logstica e distribuio, alimentos representa 13%6 do volume transportado. Por outro lado, o segmento com maior parte do faturamento comprometido com gastos de transporte, 53%7 do custo do produto final oriundo de movimentao de carga. Isso pode ser explicado pelo fato de que 98%8 dos alimentos so distribudos via modal rodovirio, por trabalhar com um produto de menor densidade de valor (medida que pode ser expressa pela relao valor do produto/quilo) e pelo baixo valor agregado a este tipo de produto. J os produtos a serem consumidos pelas franquias tm um valor agregado maior e, portanto, a participao do custo logstico na valor final do produto menor.

No caso de operadores logsticos voltados pare redes de fast food, a perspectiva de crescimento do mercado potencial atravs de expanso do setor de franquias de alimentos e da tendncia de contratao das operaes de suprimento.

A principal vantagem para uma franquia ao contratar uma empresa especializada em logstica poder direcionar seus esforos para atendimento do cliente final, ou seja, voltar toda sua ateno para as necessidades do cliente. A rede McDonalds, o benchmarking do setor, logo aps sua fundao em 1954, adotou como estratgia a contratao das operaes de suprimento a empresa especializada, concentrando suas atividades no desenvolvimento de produtos, negociao de preos com fornecedores, monitoramento da qualidade dos produtos e da marca e ainda planejamento de mdio e longo prazo da franquia.
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Dado Centro de Estudos em Logstica (CEL/COPPEAD UFRJ). Dado Centro de Estudos em Logstica (CEL/COPPEAD UFRJ). 8 Dado Centro de Estudos em Logstica (CEL/COPPEAD UFRJ).

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Sem dvida a terceirizao da atividade de logstica pelas redes de fast food traz outras vantagens tais como: maior garantia de abastecimento, porque o operador logstico mantm estoque de segurana de produtos estratgicos, padronizao dos itens de compra, menores custos unitrios dos insumos devido aos ganhos de escala na operao de compra e distribuio, gerenciamento centralizado das compras e controle das informaes, entregas concentradas em uma nica operao (one stop shop, one stop delivery), todos os itens de compra so listados em uma nica nota fiscal, o que facilita a conferncia pelo funcionrio da empresa, os pedidos e reclamaes so feitos para um nico local e como as entregas so menores e mais freqentes, possvel diminuir a rea e o custo com estoques. Segundo Robinson Shiba, franqueador da China in Box, as vantagens competitivas provenientes de uma logstica eficiente so essenciais para o competitividade das redes de fast food s sobrevivero as boas franquias, que saibam negociar preos, ofeream produtos de qualidade e tenham boa logstica.

Para o master franqueado que no possui um ncleo de distribuio para a rede, a vantagem de trabalhar em parceria com um operador logstico a centralizao da informao de compra de todos seus franqueados, de modo que fica mais fcil acompanhar o gerenciamento das lojas e o pagamento de royalties.

Apesar do distribuidor logstico ser um intermedirio entre a indstria e o usurio do produto, ele confere eficincia cadeia de distribuio porque permite entregas capilarizadas, em pequenos lotes e reduo no tempo gasto com recepo de mercadorias. O cliente tem segurana de receber o produto na data e quantidade adequadas e a indstria fica dispensada do fazer entregas a todos os pontos de venda em pequenas quantidades a cada cliente. Alm disso, o operador logstico especializa-se na funo de otimizao de

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cargas e rotas, rastreabilidade, identificao de desperdcios e desvios na operao de suprimento. Por ltimo, garante que o cliente possa vislumbrar a expanso do seu negcio sem ter que se preocupar com a operacionalizao do suprimento das novas lojas.

Contudo, todas estas vantagens s se concretizam caso indstrias e proprietrios de estabelecimentos de alimentao percebam a operao de suprimentos como um pacote de servios e no como uma mera entrega de mercadorias.

O servio de logstica de fast food difere de outras operaes de distribuio pelos seguintes motivos: 1) As margens das franquias no permitem desperdcio; 2) Grande disperso geogrfica das lojas; 3) Necessidade de entregas freqentes em pequenas quantidades, j que o espao do franqueado, geralmente em shopping centers, pequeno e muito caro; 4) Necessidade de que todos os itens de aprovisionamento sejam entregues em uma mesma operao, principalmente para lojas localizadas em shopping centers, para no haver congestionamento no ptio de descarga e porque as lojas franqueadas empregam poucos funcionrios que desempenham mltiplas funes. Portanto, exige investimentos especficos por parte do distribuidor logstico, uma vez que caminhes so adaptados para transportar produtos congelados, resfriados e no refrigerados ao mesmo tempo. 5) Os horrios de entrega so bastante rgidos. 6) Muitos produtos so personalizados ou especficos a um prato, dificultando ganhos de escala. Como a operao de suprimentos de cadeias de franquias bastante especfica, a tendncia de que o operador logstico se especialize nesta atividade.

Quando comparado com outros pases, no Brasil existem algumas caractersticas prprias operao de logstica de fast food: grande distncia entre lojas em funo da dimenso do pas e os problemas com a manuteno da cadeia de frio em razo do clima quente.

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Um fenmeno tpico do mercado brasileiro de alimentao fora do lar a emergncia de franquias nacionais, como o Habibs, China in Box, Casa do Po de Queijo, Gendai, Bon Grille, Frans Caf e outros. A grande maioria surgiu da experincia bem sucedida de produtos que caram no gosto do consumidor nacional, mas que entraram h pouco tempo na organizao de franquias e, por isso, exigem que o operador logstico auxilie no estabelecimento dos procedimentos de compra.

Uma terceira especificidade do mercado brasileiro o tamanho do mercado. Nos Estados Unidos e Europa, os distribuidores para redes franqueadas atuam num raio de 200 Km de seus centros de distribuio, porque existe um volume de negcios significativo nesta rea. No caso brasileiro, para poder ganhar escala, o operador tem que atuar com rotas maiores, o que encarece a operao.

So estas caractersticas especficas do mercado nacional que restringem a vinda de empresas estrangeiras especializadas em logstica de fast food para o pas. Uma estratgia possvel aliar o know how em tecnologia com um operador que conhea o mercado brasileiro.

OS CONCORRENTES
Os operadores logsticos especializados em food service so relativamente novos no Brasil. A exceo da Martin Brower, que veio para o Brasil juntamente com o McDonalds nos anos 80, os demais surgiram na dcada de 90. Segundo os scios da Fast & Food, a empresa oferece um servio to nico que no existe outra empresa no mercado que possa ser considerada concorrente. Esse mercado ainda tem muito a ser explorado e atualmente algumas empresas j prestam alguns dos servios oferecidos pela Fast & Food.

RIVAIS POTENCIAIS
Dentre as atuais rivais potenciais da Fast & Food, a Martin Brower do Brasil surgiu em 1982 e at 2001 prestava servio de logstica somente para o McDonalds. Hoje a empresa

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est abrindo outras frentes de atuao como logstica para restaurantes industriais. constituda exclusivamente por capital estrangeiro. Desde sua concepo, a cadeia de suprimentos do McDonalds trabalha o conceito de desenvolvimento de parceiros. Os fornecedores de produtos estratgicos para a franquia como o po, a carne e os vegetais so exclusivos. A planilha de custos de todas as empresas da cadeia de suprimentos aberta, o que significa que o coordenador do sistema conhece os custos operacionais dos parceiros e calcula uma remunerao que, em geral, modesta, mas sempre positiva.

Um diferencial entre a Martin Brower e a Fast & Food que, no caso da primeira empresa, todas as negociaes de preo e o desenvolvimento de produtos so feitos pelo franqueado master. s empresas parceiras cabe a produo e a otimizao dos fluxos de mercadorias. Quanto Martin Brower mais especificamente, cabe as funes de planejamento dos volumes, de datas de entrega, gesto de estoque, armazenagem e planejamento logstico. Tambm se responsabiliza pela administrao financeira e fiscal da cadeia de suprimentos e pelo controle de qualidade do processo.

Em 1999, as empresas Martin Brower, Interbakers (po) e a Braslo (carnes) inauguraram o Food Town. Na prtica, estas 3 empresas montaram um condomnio com as indstrias interligadas aos centros de distribuio (CD) do operador logstico de modo que o po e os hambrgueres vo diretamente para o CD e de l para as lojas, minimizando os custos com estoques, transferncia de mercadoria e facilitando fluxo de informaes. O Food Town est localizado no Km 18 da rodovia Anhanguera prximo cidade de So Paulo e ocupa uma rea de 160 mil m2. A qualidade da operao de suprimentos conquistada com a criao do Food Town possibilitou que a cadeia de suprimentos do McDonalds no Brasil se tornasse referncia de qualidade e eficincia mundial.

Outro possvel concorrente da Fast & Food a Food Beverage and Disposable (FBD). A empresa deu incio s suas atividades em 1996 e, em 1999, foi adquirida pelo grupo Luft de capital nacional e constitudo por 5 empresas todas elas no negcio de logstica para diferentes segmentos. A FBD atua em nvel nacional, procurando atender a crescente demanda do food service. Alm das atividades comuns a um operador logstico, a FBD

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considera como diferencial os servios de desenvolvimento de fornecedores, elaborao de relatrios gerenciais, assessoria tributria, ocupa-se do trmite de importao de produtos e fornecimento de solues especficas para cada cliente. Dentre os principais clientes, destacam-se as redes de franquias Bobs, Casa do Po de Queijo, Pizza Hut, Dunkin Donuts, Viena, Spoleto e a Pastello.

Existem inmeros operadores logsticos que distribuem alimentos a restaurantes, lojas de convenincias e lojas de varejo. Dois grandes nomes internacionais presentes no Brasil so a Ryder. McLane e a Excel. Estas empresas trazem a expertise do mercado americano e trabalham com entregas de mercadorias em geral9. No entanto, assim como a Martin Brower, essas empresas direcionam suas atividades para o planejamento dos volumes, de datas de entrega, gesto de estoque, armazenagem e planejamento logstico.

A Sysco uma empresa americana que desenvolveu um conceito diferente para o food service. Ela um grande atacadista de todos os insumos necessrios para abastecer um restaurante ou lanchonete. Conta inclusive com um showroom no qual indstrias e lojas de alimentos podem estabelecer contato direto para demonstrao e experimentao de produtos. Em uma nica operao com horrio estabelecido entrega alimentos, utenslios e equipamentos a seus clientes. A empresa comeou a operar em 1970 e, atualmente, a Sysco tem cerca de 370 mil clientes em 124 pontos espalhados nos EUA, Alasca e Canad. Esta empresa ainda no veio para o Brasil e, at por isso, no pode ser considerada concorrente da Fast & Food, mas um conceito de negcio semelhante est sendo desenvolvido pela Apprimus.

A Apprimus surgiu de uma joint venture entre os grupos Martins, Accor e Sadia em 2001. considerada rival potencial porque suas operaes esto apenas no incio. Alm de entregar todos os itens de alimentao, limpeza e correlatos a lojas de food service, varejistas e hotis, tambm prev prestao de servios financeiros como crdito, banco de empregos e elaborao de cardpios. preciso provar ao cliente que, ao utilizar nossos
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Sem dvida, o grande nome no Brasil em distribuio de alimentos a Martins, s que no chega a ser um concorrente direto da Fast & Food porque seu foco o varejo de produtos para preparo domiciliar[0].

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servios, ele poder focar a sua ateno em sua atividade-fim afirma Paes Leme, diretorpresidente da Apprimus (Revista Distribuio, nov 2001). Contudo, a principal vantagem da nova empresa trazer um novo conceito de distribuio para o food service brasileiro e, possivelmente, tornar-se um ponto de referncia para o setor.

Outros concorrentes dos operadores logsticos de fast food so as prprias indstrias de alimentos atravs do departamento de food service e seus distribuidores exclusivos. Sem o intermedirio, as indstrias podem servir-se da atividade de distribuio para prospectar as necessidades de mercado e instruir seus clientes quanto utilizao de novos produtos, alm de apropriarem parte da margem da operao.

Com a multiplicidade de canais surgidos ao longo dos anos, a tendncia no sentido de as empresas de food service buscarem o atendimento de nichos. J existem empresas focadas em panificao, condimentos e sobremesas, entre outras reas. Vo surgir especialistas em hotelaria, hospitais, companhias areas, etc., ressalta o coordenador de food service da ABIA. A tendncia de especializao tambm no de distribuio de food service e a logstica ponto pacfico afirma Colameo. A indstria precisa garantir o abastecimento eficiente desde o carrinho de cachorro quente at as necessidades de companhias areas e, em muitos casos, com hora marcada, ressalta (Revista Distribuio, maio 2002).

A indstria de alimentos um rival potencial para a Fast & Food no quesito que ela julga ser seu diferencial em relao aos demais operadores logstico, o desenvolvimento de produtos.

As franquias com equipe de desenvolvimento de produtos, teoricamente, no necessitariam da Fast & Food para propor inovaes ao cardpio, contudo, existem casos em que estas duas equipes trabalham paralelamente.

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As redes que integram verticalmente a atividade de distribuio de produtos restringem o mercado de atuao da Fast & Food e se tornam concorrentes da empresa caso passem a prestar servios para outras franquias.

ESTRATGIA DA EMPRESA

Em muitos aspectos, a Fast & Food compete com operadores logsticos que, pelas caractersticas de sua atividade, so empresas de grande porte operando internacionalmente. Portanto, dificilmente uma pequena empresa sobreviveria em um ambiente onde escala requisito de eficincia. Mesmo tendo percebido oportunidades totalmente inexploradas no mercado brasileiro para atendimento a redes de franquias de alimentao, seu futuro dependeria e ainda depende de uma competente diferenciao de servios em relao a um operador logstico convencional.

A estratgia de qualquer empresa pode ser dividida em: poltica de preo, de produto e servio, de inovao e de crescimento. A poltica de crescimento da Fast & Food a de ajudar seus clientes a crescer e, para isso, oferece um conjunto de servios que vo alm das atividades de distribuio.

POLTICA DE PRODUTO E SERVIO

A Fast & Food tem com o objetivo principal coordenar as operaes e decises que articulam fornecedores e clientes s redes de franquia de alimentao. Tal coordenao inclui os tradicionais servios de logstica complementados pela prestao de informaes valiosas para a gesto dos negcios das redes e de seus fornecedores, oferece ainda consultoria na gesto dos negcios e por ltimo o desenvolvimento de produtos que melhorem o desempenho de mercado e econmico de seus clientes. A empresa identifica as necessidades de seus parceiros ou oportunidades atravs de uma equipe de engenheiros de alimentos e nutricionistas. Em seguida, desenvolve pratos, fornecedores e solues para viabilizar a inovao. De fato, as entrevistas realizadas junto a clientes da Fast & Food

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mostrou que o servio de desenvolvimento de produtos extremamente importante para franquias que no tm uma equipe interna voltada para a mesma atividade.

A Fast & Food auxilia na estruturao de redes de empresas sejam elas fornecedores, sejam proprietrios de lojas franqueadas, graas larga experincia adquirida ao longo de sua breve histria. A empresa tem contato com uma srie de fornecedores com que mantm relacionamento regular desde o incio de suas atividades. Assim, quando a Fast & Food apresenta um possvel fornecedor rede de franquia porque conhece o potencial deste em oferecer um bom servio. Foi assim que a rede de franquias China in Box definiu a vantagem em trabalhar em parceria com a Fast & Food.

Os relatrios gerenciais sobre movimentao de mercadorias trazem informaes relevantes para todos os participantes da rede: franqueador, franqueado e fornecedor. Nesse sentido, representa um instrumento eficaz para coordenar as atividades da rede e at para encaminhar solues para potenciais conflitos.

POLTICA DE PREO
A remunerao de um operador logstico via de regra constituda por uma margem sobre o valor da carga que transporta. O custo das atividades de movimentao de mercadoria bastante varivel, girando em torno de 2 a 10%10 do valor do produto. A tendncia que com o passar do tempo, esta margem chegue cada vez mais prxima aos 2%.

A negociao da margem varia de cliente a cliente em funo da quantidade e volume de entregas, tipo de produto (seco, refrigerado ou congelado), se preciso fazer picking11, distncia entre os pontos de entrega, prazo de pagamento e nvel de estoque desejado pelo cliente.

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Revista Distribuio julho, 2002, reportagem Eficincia Agora Regra Picking o termo que se refere montagem de cesta de produtos a ser entregue em cada um dos pontos

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Dentro deste valor est embutido todo o pacote de servios oferecido pela Fast & Food, a exceo do custo de desenvolvimento de produtos que pode ou no estar includo na margem, conforme ser visto adiante.

POLTICA DE CRESCIMENTO
A Fast & Food tem trs caminhos bsicos para sustentar seu crescimento: ampliar os servios oferecidos aos clientes, aumentar seu portflio de clientes, ou contribuir para o crescimento dos atuais clientes. Como sempre, esses caminhos no so mutuamente exclusivos, so independentes entre si. No entanto, a empresa tem que definir uma estratgia que privilegie uma dessas trs bases, de forma a assegurar o foco e a eficcia.

A conquista de novos clientes tem sido ocasional e representa saltos incrementais. Os trs maiores clientes so responsveis por 65% do faturamento da empresa. Portanto, o crescimento dessas redes de fundamental importncia para a Fast & Food, desde que ela consiga manter esse cliente e atender as novas lojas.

Quanto mais a franquia aumenta sua rede, maior o volume movimentado junto ao operador logstico o que representa maior escala, maior giro e maior faturamento. Por sua vez, a franquia no pode traar de forma aleatria e isolada sua estratgia de expanso porque depende da capacidade do operador em garantir que todas as lojas recebam o produto dentro dos padres de qualidade, nos prazos adequados e a custos razoveis.

Se o volume de operaes cresce, a central de distribuio tem que negociar, por sua vez, com a indstria de alimentos para que entregue as mercadorias em volume adequado e dentro dos limites de prazo de forma a minimizar estoque e aumentar o giro de mercadorias. Esta estratgia representa menos capital empatado e menor risco que a mercadoria passe do prazo de validade. Portanto, a articulao entre o distribuidor e a indstria de alimentos fundamental para garantir crescimento com rentabilidade e qualidade.

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REDE DE FRANQUIAS

Estratgia compartilhada de: volume de produo freqncia de entregas desenvolvimento de produtos mercado de atuao INDSTRIA DE ALIMENTOS OPERADOR LOGSTICO

A estratgia de crescimento da rede de franquias tem que estar articulada com a estratgia de crescimento do operador logstico e dos fornecedores de insumos. Mais do que articuladas essas estratgias so compartilhadas. Diferentemente da cadeia de suprimentos do McDonalds, onde h um comando da empresa lder que define o ritmo e a direo de expanso de toda a cadeia. Redes menores no comandam o sistema, tampouco o fazem o operador logstico ou a indstria processadora. Por meio de contratos formais ou informais o McDonalds incentiva, monitora e controla os investimentos e a operao de seus fornecedores, exigindo, em muitos casos, exclusividade de atendimento. o McDonalds que desenvolve produto e marca, define poltica de preos.

A realidade de redes de franquias como o Giraffas totalmente diferente. A Fast & Food tomou a iniciativa de desenvolver vrios produtos para elas, tais como o molho de carne que antes era preparado em cada loja do Giraffas e passou a ser preparado de forma centralizada na indstria de processamento de alimentos da Fast & Food. Alm de demandar espao, pessoal e tempo em lojas de tamanho limitado, certamente a preparao no local de consumo resultava em molhos diferentes entre as lojas, ferindo um princpio bsico das franquias. O sucesso do desenvolvimento de produtos como esse reduz o custo de expanso da rede de franquias e realimenta a estratgia de crescimento. Todos os

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participantes da rede tm que compartilhar o objetivo do crescimento, beneficiar-se dele e remunerar os investimentos feitos por conta e risco de cada um. Portanto, estamos frente a uma rede de empresas que conscientemente influenciam a estratgia dos parceiros e, ao mesmo tempo, so influenciados por eles (Lorenzoni et Baden-Fuller, 1995 in Sauv, 200212) e a participao na formulao da estratgia da rede no necessariamente proporcional ao capital de cada uma (Sauv, 2002).

A rede enfrenta trs grandes desafios. Primeiro, assegurar que nenhum comportamento oportunista de qualquer dos parceiros comprometa a confiana necessria para o funcionamento da rede. O segundo desafio manter-se vivel em longo prazo porque deve prevalecer uma estratgia coerente a despeito das diferentes percepes de oportunidade. H que se promover, ao mesmo tempo, ao conjunta e liberdade de ao. O ltimo desafio distribuir adequadamente o valor criado, de modo que o conflito distributivo no inviabilize a cooperao na rede. O alinhamento dos interesses e dos participantes do comportamento dos participantes da rede tem sido alcanado, dentre outras formas, por trocas de aes entre as empresas.

No caso especfico da Fast & Food, esses desafios esto presentes na definio de sua poltica de preos. Como se apropriar de parte dos benefcios criados para a rede, sem perder o cliente e espantar o fornecedor. Como incentivar o fornecedor a cumprir os padres necessrios para o bom funcionamento da franquia?

AMEAAS E OPORTUNIDADES AO FUTURO DA FAST&FOOD

Apesar de todos os indcios de que o negcio da Fast & Food promissor, a empresa tem que resolver alguns problemas relacionados com sua estratgia de crescimento e apropriao de margem para assegurar sua rota de sucesso.

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Sauv, Loc. Efficiency, Effectiveness and the Design of Network Governance, 2002

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No incio de suas atividades, a maior dificuldade ao crescimento da Fast & Food foi a conquista de um portflio de clientes porque era um nome novo no mercado e porque planos de negcios similares no deram certo, no passado. Porm, sem dvida, o maior problema na poca e ainda hoje que o cliente nem sempre valoriza o pacote de servios oferecido por ela. Em geral, o franqueador/franqueado compara preo e a margem cobrada pelos diferentes operadores logsticos e no consegue mensurar o valor dos servios de consultoria de gesto, desenvolvimento de produtos e feedback de informaes. No caso de redes de franquias internacionais, um outro fator pesa na deciso. Nestes casos, o master franqueado prefere ocupar a funo de desenvolvimento de produtos por questes de segredo industrial e padronizao internacionais do cardpio.

Tais dificuldades para conquistar novos clientes fez com que a empresa prospectasse outros clientes potenciais tais como as cozinhas industriais. As prioridades deste segmento de mercado so bem diferentes das necessidades do fast food. O catering preocupa-se essencialmente em ter custos baixos, o cardpio formulado pelo nutricionista do estabelecimento e, a cada dia, tem que oferecer pratos diferentes. Embora a estratgia de diversificao de clientes seja extremamente vlida para diluir os custos operacionais, representa tambm um afastamento em relao ao core business da Fast & Food. Alm disso, existem concorrentes com maior escala capazes de cobrar margens menores para fazer a distribuio dos insumos a restaurantes.

Um segundo problema a ser equacionado pela Fast & Food a apropriao de margem. O servio de desenvolvimento de pratos e solues feito pela equipe interna de engenheiros de alimento tanto uma forma de fidelizar o cliente, como tambm representa um item adicional significativo na planilha de custos. Quando a Fast & Food desenvolve algum produto para um novo cliente, este servio cobrado a parte da remunerao referente ao transporte de mercadorias. Por exemplo, quando a rede Hooters estava prospectado o mercado brasileiro, ela contratou a Fast & Food para desenvolver possveis fornecedores nacionais que atendesse os critrios internacionais. Este servio foi negociado independentemente de um futuro contrato de prestao de servio de logstica para a rede. O problema de apropriao reside justamente no caso dos clientes antigos porque, como as

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margens j esto estabelecidas, a Fast & Food tem que remunerar o investimento da equipe de pesquisa e desenvolvimento por meio aumento do volume de mercadorias movimentadas sob mesma margem. Ocorre que os clientes antigos representam quase que a totalidade dos projetos de desenvolvimento de produtos. Ento o impasse : como repassar este custo aos clientes sem abalar a relao de cooperao?

PERGUNTAS

1. Quais outros mercados a Fast & Food poderia explorar para aumentar o volume de suas operaes com lucratividade e sem desviar-se de seu core business?

2. Como conciliar o servio de desenvolvimento de produtos a clientes antigos com manuteno de margem lucrativa para a Fast & Food, sem, contudo, estremecer a relao cultivada a tantos anos?

3. Quando a Fast & Food desenvolve uma receita, ela tem que passar o segredo industrial a seu fornecedor. Por mais que haja iniciativas para tentar limitar atos oportunistas, tais como a venda da receita exclusiva a outros clientes, assegurar o cumprimento desta regra bastante difcil. Ento como a Fast & Food pode garantir o direito de propriedade sobre a inovao?

NOTAS DE APOIO DIDTICO

O caso da Fast & Food trata da definio de estratgias de preo, produto e crescimento em um ambiente de rede. A rede difere das cadeias de suprimento (supply chain) pelo fato de no haver uma empresa lder que comande a estratgia e que defina os mecanismos de governar as estratgias de fornecedores e distribuidores. O direito de deciso sobre a estratgia est nas mos dessa empresa lder. Exemplo de tal tipo de organizao o McDonalds e sua cadeia de suprimentos. Na rede, as estratgias so compartilhadas e a

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participao na formulao dessa estratgia no est relacionado ao capital de cada parceiro.

Trata-se de um exemplo frutfero na discusso sobre estruturas de governana associadas a estratgias de concorrncia e crescimento, tema relevante para a Teoria das Organizaes e tambm para a Teoria da Organizao Industrial.

O caso trata ainda dos problemas da estratgia de diferenciao em relao aos concorrentes. No intuito de ganhar novos mercados, os empresrios podem sucumbir com suas margens de lucratividade e inviabilizar o negcio.

Este estudo pode ser usado em disciplinas de Teoria das Organizaes por tratar da formao de redes e de estratgia de diferenciao, bem como disciplina Organizao Industrial e Logstica.

REFERENCIAL TERICO Competitividade de sistemas agroindustriais Gesto de suprimentos Netchain management Canais de distribuio

PARA MAIORES INFORMAES SOBRE OS TEMAS Sobre a estruturao e coordenao de redes:

Lazzarine, S. Integrating Chain and Network Analyses: The Study of Netchains. Sauv, L. 2002. Efficiency, Effectiveness and the Design of Network Governance Van der Vorst, Jack G.A.J. Effective Food Supply Chains Generating, Modelling and Evaluating Supply Chain Scenarios. PhD thesis. Wageningen University. 305 p.

Sobre setor de fast food:

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Neves, M.F., Chaddad, F.R. & Lazzarini, S. G. 2000. Alimentos: Novos Tempos e Conceitos na Gesto de Negcios. Editora Pioneira, 123 p. Scholosser, E. 2002. Fast Food Nation, The Dark Side of The All American Meal. Harper Collins Azevedo, P.F. & Silva, V.L.S. Franquias de alimentos e coordenao de cadeias agroindustriais: uma anlise emprica. Revista de Administrao USP, jan-mar 2002, pp. 51-62. Lafontaine, F., 1992. Agency theory and franchising: some empirical results. Rand Journal of Economics, Vol. 23 N. 2, Summer.

Sobre canais de distribuio e logstica

Chopra, S. & Meindel, P. 2001. Supply Chain Management: Strategy, Planning and Operation. Prentice Hall Pelton, L.E; Strutton, D. & Lumpkin, J.R. 1997. Marketing Channels: A Relationship Management Approach. Times Mirror Books. 728 p. Zylbersztajn D. & Neves, M.F. (coordenadores), 2000. Economia e Gesto dos Negcios Agroalimentares. Editora Pioneira, 367 p.

SITES CONSULTADOS www.cel.coppead.ufrj.br www.cvlog.net www.estado.estadao.com.br www.fbd.com.br www.martinbrower.com.br www.mcdonalds.com.br www.revistadistribuio.com.br www.ryder.com www.valor.com.br

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