Unidad II.

LA FUNCIN DIRECTIVA
2.1.-Concepto de mando
El mando es un atributo del poder, que implica la capacidad de imponer sus decisiones a quien ejerce el mando sobre quin debe obedecer. Implica siempre la existencia de una contraparte. Nadie puede tener mando si no existe quien o quienes deben aceptar las rdenes impartidas por quien manda. El mando puede surgir de los distintos roles que cumplen los actores sociales. As los padres mandan sobre sus hijos, los maestros sobre sus alumnos o los jefes sobre sus empleados. Los poderes polticos, que ejercen el gobierno de una ciudad, provincia o pas, tienen capacidad de mando, o sea de imponer, incluso coactivamente, sus decisiones. En un Estado de Derecho, esas rdenes deben estar circunscriptas a lo que dispongan la Constitucin y las leyes, respetando los derechos de la poblacin. En las antiguas monarquas, teocrticas o absolutas, el rey impona su mando sobre sus sbditos de manera incondicional, no pudiendo estos oponerse a las rdenes recibidas, a pesar de ser arbitrarias. Tambin se denomina mando al tiempo por el cual se extiende el ejercicio del poder. Por ejemplo el poder paterno termina cuando el hijo llega a la mayora de edad, el mando del Presidente, dura lo que constitucionalmente se establezca, variando en las distintas legislaciones. Bastn de mando se llama a un bastn hallado arqueolgicamente perteneciente a aborgenes argentinos, que segn la leyenda poseera poderes sobrenaturales. Poseer un bastn como smbolo de mando era una tradicin en los diferentes pueblos aborgenes, y tambin en la antigua Grecia. Se us el bastn de mando tambin en el ejrcito espaol, para identificar a las distintas jerarquas militares, por el material con que estaba hecha su empuadura. En la foto se muestra a la Presidente argentina, recibiendo el bastn de mando presidencial, de su marido, el Presidente saliente. El alto mando militar son los superiores de cada fuerza. Se denomina tambin mando, o comando, a la palanca, llave o botn, que sirve para lograr que un aparato funcione, lo haga correctamente, o cese en su funcionamiento.

2.2.- Qu es mandar?
La palabra mandar viene del latn mandare, formada de manus (mano) y dare (dar). Originalmente se refera a un encargo. Es decir, algo que uno daba en la mano de otro, para que lo guarde o entregue a un tercero. De ah tambin las palabras: mando, mandamiento, mandado, mandadero, mandarn, etc. De acuerdo a la acepcin, el mando es la actitud que asume una persona que directamente gobierna a otras bajo su responsabilidad, empleando para ello la capacidad dirigir que posee. Mandar es lograr que las cosas se hagan a travs de otras personas, mediante rdenes. Generalmente el mando lo tiene la persona que ocupa una jefatura. Incluye tanto a un gobernador, un magistrado, al director de una empresa, al regente de un negocio, al capataz de una planta, al encargado de una oficina, al jefe de la casa, etc. No crea equipo y la presencia del jefe se hace indispensable; ya que la respuesta de sus subordinados es la evasin y dispersin; tiende a provocar la desobediencia, la que solo es superada por temor que infunde el mandatario.

2.3.- Diferencias entre mando y supervisin

En la autoridad las relaciones siempre son interpersonales y bien puede estar dirigida a una sola persona o a equipos. La accin del jefe puede ejercida, segn los siguientes principios: 1- Principio de autoridad: Su temperamento le permite actuar con inflexibilidad. Evita el contacto de tipo personal. Se cree supremo por el cargo que ocupa. 2- Principio de igualdad: Establece contacto fcilmente con los dems a travs de la confianza. No existe distincin de clase o de jerarqua. 3- Principio de subordinacin: Sus relaciones son posibles con personas de su propia clase o las que pertenecen a su propio medio social. Como se ha descrito en el prrafo anterior, los principios nos indican la naturaleza personal de los jefes. Sin embargo, cada uno tiene su propia forma de actuar. A continuacin se indicaran brevemente los tipos de actitudes: Actitud Burocrtica: Se rige exclusivamente por normas y reglamentos de la institucin. Existe poco contacto con la gente. Las comunicaciones son de carcter oficial y frecuentemente por escrito.

Actitud Autocrtica: Se caracteriza por asegurar el prestigio y el poder a travs de la motivacin. Los Jefes que actan de esta manera tienen un gran concepto de su personalidad. Son un tanto egocntricos y solo buscan satisfacer su yo personal.

El jefe autocrtico es exigente con sus subordinados y generalmente no le interesan las necesidades de sus empleados ni se involucra con sus sentimientos.

Actitud Simptica: Podra decirse que es un tipo de actitud muy paternal. El jefe demuestra inters por sus subordinados. Estimula sus ambiciones de progreso, tratando de desarrollar sus potencialidades. Les compensaciones por el esfuerzo de cada uno. Escasamente, recurre a la aplicacin de sanciones o castigos.

Actitud Democrtica: Se integra con el grupo en forma amigable. Anhela el perfeccionamiento del equipo que dirige con la cooperacin de todos.

El Poder El poder representa el medio con el que se cuenta para ejercer el dominio sobre algo o contra alguien. Es la facultad o influencia que tiene una persona para mandar o ejecutar una determinada actividad, valindose de recursos intimidatorios como los temores, a sanciones fsicas y la persuasin. En los ltimos aos, progresivamente se ha sentido el avance del poder incisivo. Se dice que es un poder de balance o equilibrio; ya que ninguna de las partes somete a la otra. Dicho de otra forma, las dos mantienen una relacin relativamente equitativa u horizontal en beneficio de todos. Sin embargo, la igualdad de poder puede conducir al estancamiento, hecho muy comn en la democracia multipartidista. En la era de la globalizacin, donde los problemas ms apremiantes perjudican a toda la humanidad, todava persiste la idea del poder coercitivo en el que una persona impone su voluntad arbitrariamente y que la aplicacin del mismo significa una ventaja para determinados segmentos de la familia humana. Lamentablemente, esta falsa creencia constituye un profundo error y carece de utilidad prctica para el desarrollo econmico y social del planeta.

De acuerdo a las consideraciones que anteceden, se desprende que el poder o influencia debe ser ejercido por una o varias personas, tomando en cuenta sus conocimientos y habilidades para el manejo adecuado. Siempre es necesario mantener el equilibrio en procura de priorizar las necesidades de la totalidad. En el siguiente anlisis se establecen algunas diferencias existentes entre lo que significa el mando, la autoridad y el poder, segn la diversidad de sus fundamentos: Primeramente tenemos que en los tres casos se persigue la consecucin de un determinado objetivo. Sin embargo, las tres alternativas presentan diferentes modalidades para su logro. En el mando se emplea la capacidad propia del individuo para dirigir. Intenta convencer mediante sugestin y argumentos, los cuales siempre estn orientados a hacer cumplir a travs de rdenes e instrucciones.

La autoridad, por el contrario se apega a una estructura jerrquica, por lo cual potestad de una persona o institucin para gobernar se basa en ordenamientos institucionales. Mientras que el poder, utiliza el recurso intimidatorio como la infundir temores, aplicacin de sanciones fsicas. Su prctica se sustenta en la fuerza, la violencia, la manipulacin. Oculta las intenciones de imponer su voluntad en determinada situacin.

2.4.- Qu es un lder?
El diccionario de la RAE define lo que es un lder como Persona a la que un grupo sigue, reconocindola como jefe u orientadora. La palabra jefe no me parece muy acertada para relacionarla con un lder, pero si estoy de acuerdo, en que un verdadero lder, orienta y gua a un grupo de personas. Un jefe no necesariamente es un lder, y por lo general, los jefes son impuestos como figuras autoritarias. Siempre imaginamos al jefe como si fuese un dictador o algo parecido verdad? Como alguien que solo quiere enriquecerse a costa de los dems y solo piensa en su propio bienestar, es el estereotipo que se ha formado a lo largo de la historia en torno a este cargo en los negocios. Los lderes son, por el contrario, fcilmente identificables por s solos como lderes, no porque ellos mismos se atribuyan este ttulo de lderes, sino porque sus actos les llevan a ser vistos como tal por los de su entorno.

2.5.- La empresa dirigida por un lder

Obtener y mantener una situacin de superioridad dentro de una empresa, la cual ser plasmada en la calidad del producto, servicio demuestra el posicionamiento que obtiene en el sector econmico. Ante esta situacin un elemento clave que proporciona esta condicin, se refiere al, liderazgo empresarial donde su ejercicio se apoya en un marco de conducta personal. La bsqueda, por parte de las empresas, de lderes adaptados a cambios de toda ndole y con gran competencia de la realidad es constante adems que tengan la capacidad de aplicar un estilo determinado convirtindolo en la expresin de respeto y obediencia ante los dems. Por lo tanto, el lder es nombrado para llevar a cabo una estrategia empresarial, con la perspectiva puesta en el funcionamiento de la empresa a la que va representar buscando as la mxima rentabilidad. Las situaciones por las que atraviesa un lder en la empresa tiene como finalidad la resolucin de problemas en todos los aspectos que permitan generar resultados eficaces los cuales son presentados ante el directorio que examina su responsabilidad. Este liderazgo de tipo jerrquico, funcional, formal y de posicin acta desde su posicin e inter- relaciona con los empleados mostrando su carcter de lder. El ambiente que un lder crea a su alrededor ayuda, segn sus convicciones al fortalecimiento de la rentabilidad empresarial. La organizacin y el desempeo total en todas las reas laborales que el lder incorpora a su modelo de trabajo es acompaada del dinamismo y la innovacin de la empresa. Por tal motivo, el lder empresarial es capaz de identificar las fortalezas y debilidades de sus empleados. Esta capacidad de administracin posibilita evaluar las aptitudes de los trabajadores ubicndolos en puestos donde su rendimiento sea mayor conduciendo a la identificacin del talento y continuando por el camino de la competitividad. La energa que existe en una empresa es preservada por la modificacin de aptitudes de manera permanente faculta las reacciones y la adaptacin ante un mercado cambiante. Cada lder que desarrolla sus labores dentro de la organizacin proporciona soluciones y planteamientos de manera autnoma. Esta condicin posibilita la colaboracin indispensable porque descentraliza las decisiones y permite las contribuciones de cualquier individuo que propina respuestas imaginativas expuestas desde el sentimiento de grupo. Los lderes se relacionan con el recurso humano de cada organizacin, por lo tanto el vnculo con ellos tiene que desenvolverse en un ambiente laboral ptimo donde las comunicaciones verticales y horizontales no impidan una retroalimentacin.

El lder debe conocer entonces las necesidades, carencias, inquietudes, problemas de su personal reforzando las caractersticas laborales en particular y general Situar a una empresa como la mejor en el rubro al que pertenezca es el desenlace de un trabajo en conjunto de todos los trabajadores quienes sern guiados de manera adecuada por el lder empresarial quin no tiene un fin personal, sino la identificacin con la empresa brindando confianza a los capitalistas. Esta confianza se ve reflejada en los ndices de proyeccin nacional de acuerdo a las inversiones, produccin y resultados en general por parte de las empresas que fortalecen la sociedad creando una sostenibilidad econmica nacional

2.6.- Directivo es equivalente a mando?

Es evidente que quien est al frente de un grupo humano y tiene que dirigirlo- tal como sucede en la empresa- ha de saber mandar. Esto no admite discusin alguna. Luego el Gerente deber tener dotes de mando, aptitudes para hacerlo. Y decisin interna para ello. Cmo sea ese mando ya es otra cuestin. Desde el mando puramente autoritario, de jerarqua y organigrama, hasta el mando netamente diluido en unas prcticas de autocontrol y autodominio del empleado, hay un largo trecho. Un buen equilibrio sera aquel que combina adecuadamente el ordeno y mando con la comprensin. En este caben diversas figuras, pero el Gerente no puede tener miedo al mando ni huir de l cuando se hace necesario.

Unidad III. FUNCIN DIRECTIVA Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA

3.1.-La planeacin, objetivos y logros
La Planeacin La planeacin, tambin conocida como planificacin o planeamiento, consiste en el proceso a travs de cual se analiza la situacin actual (dnde estamos), se establecen objetivos (dnde queremos llegar), y se definen las estrategias y cursos de accin (cmo vamos a llegar) necesarios para alcanzar dichos objetivos. Sea cual sea el tamao de una empresa, la planeacin es fundamental para el xito de sta, ya que sirve como base para las dems funciones administrativas (organizacin, coordinacin y control), y permite reducir la incertidumbre y minimizar los riesgos. Los Objetivos Los objetivos son resultados que una empresa pretende alcanzar, o situaciones hacia donde sta pretende llegar. Establecer objetivos es esencial para el xito de una empresa, stos establecen un curso a seguir y sirven como fuente de motivacin para todos los miembros de la empresa. Otras de las razones para establecer objetivos son:

permiten enfocar esfuerzos hacia una misma direccin. sirven de gua para la formulacin de estrategias. sirven de gua para la asignacin de recursos. sirven de base para la realizacin de tareas o actividades. permiten evaluar resultados, al comparar los resultados obtenidos con los objetivos propuestos y, de ese modo, medir la eficacia o productividad de la empresa, de cada rea, de cada grupo o de cada trabajador. generan coordinacin, organizacin y control. generan participacin, compromiso y motivacin; y, al alcanzarlos, generan un grado de satisfaccin. revelan prioridades. producen sinergia. disminuyen la incertidumbre.

Los Logros En cualquier proyecto empresarial existen tres etapas claramente definidas que se repiten con independencia que se trate de un proyecto con desembolso de recursos propios iniciales o no, un proyecto financiado por entidades bancarias o no, un proyecto con socios y capital social o no; existe:

Una primera etapa en la que se evalan los logros y se determina si el plan elaborado y la estrategia acometida est resultando vlida, que es cuando el negocio comienza a dar frutos, aunque estos no se acerquen al objetivo an Existe una segunda etapa en la que los beneficios comienzan a amortizar los costes como preludio de lo que ser la tercera etapa La tercera, en la que se consolidan los beneficios y los costes pasan a ser marginales, lo que se denomina, costes de produccin

3.2.-Direccin entre un paso y otro del proceso

Las dos funciones primordiales de los gerentes de una entidad son las operaciones de planificacin y control. La planificacin y control integral de utilidades comprende: 1. 2. 3. 4. 5. 6. El desarrollo y aplicacin de objetivos generales y de largo alcance para la empresa. La especificacin de las metas de la empresa. Un plan de utilidades de largo alcance desarrollado en trminos generales. Un plan de utilidades de corto plazo detallado por responsabilidades asignadas (divisiones, productos, proyectos). Un sistema de informes peridicos de desempeo detallados por responsabilidades asignadas, y Procedimientos de seguimiento.

La eficacia con la que una entidad es administrada se reconoce generalmente como el factor individual ms importante en su xito a largo plazo. El logro de la empresa se mide en trminos del logro de sus metas. La administracin puede definirse como el proceso de fijar las metas de la entidad y de implementar las actividades para alcanzar esas metas mediante el empleo eficiente de los recursos humanos, materiales y el capital. El proceso administrativo es una serie de actividades independientes utilizadas por la administracin de una organizacin para el desarrollo de las funciones de planificar, organizar, suministrar el personal y controlar.

La responsabilidad de la administracin respecto a especificar y coordinar las metas y objetivos, es igual independiente del tipo de empresa de que se trate, ya sea de servicios, comercial, industrial, con fines de lucro o sin fines de lucro. Orientacin hacia las metas Tanto las empresas mercantiles como las no mercantiles deben tener objetivos y metas. En las organizaciones mercantiles, las orientaciones primordiales a las metas son: 1) el rendimiento sobre la inversin y 2) la contribucin a la mejora econmica y social de un ms vasto medio ambiente. En igual forma, las empresas no mercantiles tienen objetivos especficos, tales como el cumplimiento de una misin dada, dentro de limitaciones especificadas de costos. Es esencial que no slo la administracin sino todas las partes interesadas conozcan los objetivos y las metas para lograr que la administracin sea una gua eficaz de las actividades y efecte una medicin de la efectividad con la que se realizan las actividades deseadas. Orientacin a la gente El xito de una empresa - mercantil u otra organizacin - depende de la gente relacionada con la misma, incluyendo tanto a los administradores como a los dems empleados, ya que todas estas personas se encuentran comprometidas de manera importante en el logro de los objetivos de la empresa. As pues, la gente constituye la parte ms crtica de la administracin no la tierra, los edificios, el equipo o los materiales. Desarrollar un personal eficaz, crear un ambiente autntico de trabajo y motivar positivamente a la gente determinan, en gran medida, el xito de la mayor parte de las empresas.

3.3.-Las directrices de una empresa quin la determina y por qu?

Una directriz es una norma o una instruccin que se tiene en cuenta para realizar una cosa. Tambin se trata de aquello que fija cmo se producir algo. Las directrices, por lo tanto, sientan las bases para el desarrollo de una actividad o de un proyecto. Por ejemplo: El entrenador dio las directrices al capitn para que el equipo juegue en el campo rival, El gerente est reunido con el dueo de la empresa para determinar las directrices a seguir, Sin directrices, esta organizacin nunca podr cumplir con sus objetivos. Las directrices, por lo general, son transmitidas en el marco de una jerarqua. Quienes ocupan los puestos superiores se encargan de desarrollar y transmitir las directrices a los subordinados. De esta manera, en una empresa, el gerente, el presidente o el dueo es quien decide las directrices y las comunica a los empleados.

Es posible, de todos modos, que las directrices se decidan a travs del dilogo y el consenso. Una reunin entre distintos integrantes de una empresa puede derivar en el establecimiento de las directrices a seguir en los meses siguientes.

3.3.- Planes de direccin

La ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la comunicacin y la supervisin son la tarea de la direccin El contenido del plan de gestin del proyecto variar de acuerdo con el rea de aplicacin y la complejidad del proyecto. Documenta el conjunto de salidas de los procesos de planificacin del Grupo de Procesos de Planificacin y debe incluir, al menos:

Los procesos de direccin de proyectos seleccionados por el equipo de direccin del proyecto y su nivel de implementacin, junto con las descripciones de las herramientas y tcnicas que se utilizarn para llevar a cabo esos procesos y cmo se utilizarn para dirigir el proyecto especfico Cmo se ejecutar el trabajo para alcanzar los objetivos del proyecto Cmo se supervisarn y controlarn los cambios Cmo se realizar la gestin de la configuracin Cmo se actualizar y usar la integridad de las lneas base para la medicin del rendimiento La necesidad y las tcnicas para la comunicacin entre los interesados El ciclo de vida del proyecto seleccionado

3.4.- Ejecucin de los planes de direccin

Toma de decisiones Una decisin es la eleccin de un curso de accin entre varias alternativas y la responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. Al tomar decisiones es necesario: 1. Definir el problema. Es necesario definir perfectamente cul es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.

2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin. 3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor nmero, posible de alternativas de solucin, estudiar sus ventajas y desventajas as como su factibilidad de implementacin, y los recursos necesarios para llevarlos a cabo. La evaluacin se lleva a cabo a travs de: Anlisis de factores tangibles o intangibles. Anlisis marginal. Anlisis costo-efectividad. 4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las alternativas, se debe elegir la ms idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios; adems, seleccionar dos o tres ms para contar con estrategias laterales para casos fortuitos. Las bases para elegir alternativas pueden ser: Experiencia. Experimentacin. Investigacin. 5. Definir el problema. Es necesario definir perfectamente cul es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. 6. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin. 7. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor nmero, posible de alternativas de solucin, estudiar sus ventajas y desventajas as como su factibilidad de implementacin, y los recursos necesarios para llevarlos a cabo. La evaluacin se lleva a cabo a travs de: Anlisis de factores tangibles o intangibles. Anlisis marginal. Anlisis costo-efectividad.

8. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las alternativas, se debe elegir la ms idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios; adems, seleccionar dos o tres ms para contar con estrategias laterales para casos fortuitos. Las bases para elegir alternativas pueden ser: Experiencia. Experimentacin. Investigacin. 9. Aplicar la decisin. Es poner en prctica la decisin elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. El plan comprender: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implantacin de la decisin. Integracin El administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Comprende recursos materiales as como humanos, estos ltimos, son los ms importantes para su ejecucin. Sus reglas son, que debe estar el hombre adecuado en el puesto adecuado, toda persona debe tener la provisin de los elementos adecuados para realizar sus funciones, el proceso de induccin debe ser adecuado. Motivacin La motivacin no es un concepto sencillo, surge de diversos impulsos, deseos, necesidades, anhelos y otras fuerzas. Los administradores motivan cuando proporcionan un ambiente que induzca a los miembros de la organizacin a contribuir. La cadena de necesidad-deseosatisfaccin en cierta forma se ha simplificado de manera exagerada. Ciertamente con frecuencia los motivos son opuestos. Motivar significa mover, conducir, impulsar a la accin. Es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja. A travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares esperados. Entre las tcnicas motivacionales especiales se incluyen el uso del dinero, la estimulacin de la participacin y la mejora de la calidad de vida en el trabajo. El enriquecimiento de los puestos tiene el propsito de hacer que stos representen un desafo que tenga significado. Aunque han tenido ciertos xitos, no se pueden pasar por alto algunas limitaciones. La complejidad de la motivacin requiere de un enfoque de contingencias que tomen en cuenta los factores ambientales, entre los cuales debe incluirse el clima organizacional.

Comunicacin La comunicacin es el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social. La comunicacin en una empresa comprende mltiples interaccionares que abarcan desde las conversaciones telefnicas informales hasta los sistemas de informacin ms complicados. Para poner en marcha sus planes se necesitan sistemas de informacin eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo. En la actualidad, la informacin organizacional debe fluir con mayor rapidez. Incluso una breve suspensin en una lnea de produccin de rpido movimiento puede resultar muy costosa, por consiguiente es necesario tener una excelente comunicacin para tomar las medidas correspondientes a una situacin de esta categora. Para ser eficaz, el administrador necesita la informacin necesaria para llevar a cabo sus funciones y actividades. Sin embargo, incluso una mirada superficial a los sistemas de comunicacin muestra que con frecuencia los ejecutivos carecen de informacin vital para la toma de decisiones. En una organizacin eficaz la comunicacin fluye en varias direcciones, en forma ascendente, descendente y cruzada, la combinacin de todas y cada una de estas formas de comunicacin es lo ideal para la empresa, debido a que es necesario para un funcionamiento eficaz. Existen varias barreras de la comunicacin, como las mecnicas o fsicas (telfono o micrfono), las fisiolgicas (sordera o habla), las psicolgicas (celos, envidia, rivalidad, agresividad, timidez), las semnticas (idioma, trminos tcnicos, trminos cientficos, manera de emisin) y las socioculturales (origen, educacin, costumbres, religin, ideolgicas). La comunicacin implcita es la de suponer o dar por hecho que la otra persona conoce nuestros pensamientos, deseos, necesidades y expectativas. La comunicacin explcita es dialogar, retroalimentarse, ser emptico y exponer a la otra persona a la convivencia de establecer ciertos convenios o reglas del juego en la interaccin cotidiana. Las formas de comunicacin pueden ser de manera verbal, formal, mmica, gesticular, visual, audiovisual, escrita o informal. Las bases para la buena comunicacin son la siguientes, ser emptico (comprender y ponerse en el lugar del receptor), saber escuchar (mostrar inters, educacin), correcta redaccin e interpretacin de escritos y convencer o persuadir (ser positivo, claro, verdico y slido. Supervisin La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. Este nivel aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores, aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo con el personal criterio de los autores, se considerar la supervisin, el liderazgo y los estilos gerenciales como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos. El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante l se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos. En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisin efectiva dependern: la productividad del

personal para lograr los objetivos, la observancia de la comunicacin, la relacin entre jefesubordinado, la correccin de errores y la observancia de la motivacin y del mercado formal de disciplina. Autoridad La autoridad es la facultad de que est investida una persona dentro de una organizacin, para dar rdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realizacin de aquellas acciones que quien las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo.