DECISIF DUNE DISTRIBUTION DE QUALITE AUPRES DU CONSOMMATEUR FINAL
Valentine ALLAGNAT Professionnelle Achats Patrick BARBOTIN Past Universit dOrlans : Laboratoire Orlanais de Gestion Conseil Achat ADDvantage Les Grais - 36120 BOMMIERS 06.10.83.89.33 patrickbarbotin@aol.com Guy BERTRAND Procurement Manager Max Sauer S.A.S St-Brieuc David MANSOZ Professionnel Achats Jolle MORANA Matre de Confrences ISH : Laboratoire dEconomie des Transports 14 avenue Berthelot - 69363 Lyon Cedex 07 06.60.10.56.31 joelle.morana@let.ish-lyon.cnrs.fr ; jmorana@yahoo.fr
Rsum Cet article se propose de prsenter un ensemble doutils destins aider la conception dun systme dvaluation et de pilotage de la performance dun service achats, permettant de dfinir un indicateur gnrique de cette fonction. Ainsi, larticle (d)montre que la mise en place dun indicateur synthtique unique tel que propos et ddi mesurer la performance globale de la fonction achats, incluant sa dimension relationnelle avec les marchs amont ainsi que celle de sa contribution la satisfaction de laval et des diffrentes parties prenantes, permet dassurer tout la fois le pilotage et la communication sur le degr davancement des plans daction en intgrant leffet synergique des diffrents objectifs dtermins. Mots cls Service achats, stratgie, indicateur gnrique, tableau de bord, chane de valeur. 2 PROPOSITION DUN INDICATEUR GENERIQUE DE MESURE DE LA PERFORMANCE DU SERVICE ACHATS : UN ELEMENT DECISIF DUNE DISTRIBUTION DE QUALITE AUPRES DU CONSOMMATEUR FINAL
Depuis une vingtaine dannes, les Directions Gnrales portent une attention accrue sur leur service achats. En effet, il est couramment admis que 76 % du chiffre daffaires des grandes multinationales de lindustrie et 65 % de celles de services servent rgler des fournisseurs. Il a donc fallu apprendre mesurer les performances des services achats et par consquent crer des indicateurs cls de performance spcifiques cette fonction et dont la porte ne se limite pas aux seuls aspects de cots ou de prix, mais embrasse lensemble du champ dactivit de la fonction dans son acception moderne. Ainsi, la finalit nest plus uniquement de mesurer sa performance financire, mais bien den orienter laction travers des objectifs concordant avec la stratgie de lentreprise dans une logique damlioration continue. Cette tendance se renforce comme lattestent les nouvelles normes ISO 9001 : V2000 qui valuent les systmes de qualit dans une logique oriente processus .
Ainsi donc, les relations fournisseurs/service achats dans une approche processuelle globale requirent une attention soutenue. Sans conteste, leurs impacts sur la chane dapprovisionnement impactent la satisfaction et la fidlit du client final. A linstar de Forker et al. (1997) qui soulignent que les oprations et relations en amont (avec le fournisseur) sont primordiales pour assurer la qualit de laval (la distribution) ou, comme lavait remarqu bien avant Porter (1985), du rle des approvisionnements comment lment de soutien sur les activits principales dune chane, nous considrons quil convient de sinterroger tout dabord sur les flux amont de la chane dapprovisionnement pour augurer dune rgularit maximale du niveau de qualit requis des flux aval.
Toutefois, ces questionnements doivent tre prcds par une rflexion plus gnrale sur la stratgie densemble choisie par lentreprise et sur sa dclinaison au niveau des units oprationnelles. Ncessairement, ainsi que cela est illustr sur le schma suivant, le rle dvolu la fonction achats devra tre cohrent avec les attentes de la Direction son gard.
3 Figure 1. Bouclage entre la stratgie et les objectifs oprationnels (source personnelle).
Compte tenu de ces lments, lintrt dune mesure adquate de la performance dun service achats est important. Outre les faits dune connaissance de lexistant, elle permet toutes choses gales par ailleurs de se comparer aux autres et de samliorer en termes de processus ; ou encore de dtenir un indicateur cl, source dune meilleure communication.
Dans cette perspective, cet article se propose de prsenter un ensemble doutils destins aider la conception dun systme dvaluation et de pilotage de la performance dun service achats, permettant de dfinir un indicateur gnrique de cette fonction. Ceci tant, avant de prsenter ces lments, un panorama sur la relation stratgie / achat et mesure de la performance fournit un socle cet ensemble.
1. LADEQUATION STRATEGIE DE LENTREPRISE ET ACHATS : POUR UNE UTILISATION (RENOUVELEE) DE LA CHAINE DE VALEUR DE PORTER (1985)
La Direction Gnrale est de loin le client interne le plus difficile satisfaire. De ce fait, il s'agit pour le service achats d'effectuer un reporting prcis et sans ambigut tout en sinterrogeant sur ce qui intresse rellement celle-ci. Dterminer un reporting prcis vis--vis de la Direction Gnrale amne rpondre deux interrogations majeures, savoir Comment amliorer le couple valeur - cot chaque phase du processus (leviers) ? et, Comment contribuer aux objectifs stratgiques globaux ?. Ce double questionnement doit toutefois tre 4 prcd par une rflexion plus globale sur la stratgie densemble choisie et sur sa dclinaison au niveau des units oprationnelles.
A ce titre, le modle couramment admis (et utilis) de segmentation des stratgies de base combine deux grands types davantage concurrentiel - des cots peu levs ou une diffrenciation - au champ dactivits sur lequel une firme sappuie pour les obtenir. On obtient trois stratgies de base : la domination par les cots, la diffrenciation et la concentration de lactivit (Porter, 1985). La stratgie de concentration a deux variantes, elle peut se faire soit en pratiquant des cots peu levs soit par diffrenciation. Ajoutons que la stratgie qualifie denlisement dans la voie mdiane par Porter, cest--dire un engagement simultan dans toutes les stratgies de base, peut, quoiquen dise cet auteur, se voir couronner de succs par les firmes qui lont choisie (cas de Toyota par exemple).
Pour analyser les sources de lavantage concurrentiel, il est indispensable dexaminer de faon systmatique toutes les activits quexercent une firme et leurs interactions. Linstrument couramment utilis pour y parvenir est la chane de valeur qui dcompose la firme en activits pertinentes au plan de la stratgie (Porter, 1985). Dans ce schma, les approvisionnements se rapportent la fonction achats. Lapprovisionnement peut tre associ une activit principale cratrice de valeur prcise ou plusieurs (approvisionnement en matires premires, service aprs-vente, pices de rechange, machines, etc.).
5 Figure 2 : la chane de valeur (source Porter 1985) Logistique Interne Production Logistique externe Commercia- lisation et vente Services Approvisionnements Dveloppement technologique Gestion des ressources humaines Infrastructure de la firme M a r g e M a r g e Activits de soutien Activits principales
Le cot des activits dapprovisionnement ne reprsente dordinaire quune fraction minime, voire insignifiante des cots totaux (la masse salariales des services achats reprsente en gros 1.5 % de la masse globale), mais il a souvent un impact important et sur les cots totaux et sur la diffrenciation (Porter,1985). A ce stade de lanalyse, nous pouvons maintenant tablir une adquation entre les achats et les quatre types de stratgie : - Le rle des achats (approvisionnements) dans la stratgie de domination par les cots. Compte tenu de limportance gnralement constate des achats et de leur valeur relative ramene au chiffre daffaires de lentreprise, le rle des achats dans ce type de stratgie est prpondrant. Garant dune part importante de la formation des cots, le service achats se doit de matriser parfaitement leurs facteurs dvolution, savoir une conomie dchelles (volume vs marge vs pouvoir de ngociation), une liaison avec les fournisseurs, une interconnexion avec les autres units de lentreprise, une intgration ou une externalisation (faire ou acheter), un calendrier des relations avec les fournisseurs (fidlit vs animosit), des mesures discrtionnaires (ex. : procdure de couvertures des risques, contrats annuels ou au coup par coup, etc.) et enfin une recherche de localisation des fournisseurs et des facteurs institutionnels (restrictions des pouvoirs publics et des syndicats au travers des droits de douane ou de quotas). La Figure 3 illustre les zones dintervention de la fonction achats sur la chane de valeur de lentreprise, dans le cadre dune stratgie de domination par les cots.
6 Figure 3 : Principales sources reprsentatives de cots dans la chane de valeur (selon Porter, 1985) Logistique Interne Production Logistique externe Commercia- lisation et vente Services Approvisionnements Dveloppement technologique Gestion des res- sources humaines Infrastructure de la firme M a r g e M a r g e Echelle mondiale Politique des ressources humaines Echelle nationale Politique des approvisionnements / Liaisons avec les fournisseurs / Echelle d'achat mondiale Localisation Liaisons avec fournisseurs Apprentissage Echelle de l'usine Choix discrtionaire de la technologie de l'usine Calendrier des achats d'actifs Taille des commandes Interconnexions avec des units- soeurs Echelle rgionale Echelle nationale (publicit) Densit des clients (utilisation de la force de vente) Echelle locale Intercon- nexions avec des units- soeurs
En gras figurent les zones dimplication du service achats.
- Le rle des achats dans la stratgie de diffrenciation. Michael Porter numre un certain nombre de contributions possibles de la part dun service achat dans ce type de stratgie, savoir (1) une satisfaction hors pair des besoins des clients peut provenir dune coordination avec les fournisseurs : le dlai de dveloppement dun nouveau modle peut, par exemple, tre raccourci, (2) une firme peut renforcer le caractre unique de nombreuses activits au prix dun faible cot en amliorant ses relations avec les fournisseurs, (3) les cots dans les activits qui ninfluent pas sur la valeur cre pour le client peuvent tre rduits et (4) la qualit en amont peut tre matrise. La Figure 4 positionne les contributions de la fonction achats au sein de la chane de valeur de lentreprise, dans le cadre dune stratgie de diffrenciation .
7 Figure 4 : Principales sources reprsentatives de diffrenciation dans la chane de valeur (source : selon Porter, 1985)
Logistique Interne Production Logistique externe Commercia- lisation et vente Services Approvisionnements Dveloppement technologique Gestion des res- sources humaines Infrastructure de la firme M a r g e M a r g e Formation pousse du personnel Soutien des hauts dirigeants la vente / Installation renforant l'image de la firme / Excellent systme d'information et de gestion Technologie sup. Equip. de garantie qualit exclusifs Transpt le plus fiable pour livraisons int. Politique de RH stable Qualit vie au travail Politique motivation et rmunration Formation SAV Vhicules spcifiques Caractristiques produits et process Qualit MP et composants Localisation entrepts Qualit tpt Assistance technique Devis rapides Techniques prest. Emplacement mdias position. produit Qualit pices Minimisation dommages ou dtriorations JAT Conformit aux spcifs Apparence attrayante produit Ractivit Faibles taux rebuts taux de service Minimisation des dtriorations Qualit de la comm. Efficacit force vente Rapidit installation Formation client Disponibilits pices
En gras figurent les zones dimplication du service achats.
- Le rle des achats dans la stratgie de concentration. Nous avons vu que cette stratgie pouvait soprer soit par une recherche de cots peu levs, soit par une diffrenciation. En consquence, selon laxe choisi, le rle des achats sera identique celui dtermin pour une stratgie de domination par les cots ou celui dtermin pour une stratgie de diffrenciation. - Le rle des achats dans une entreprise ayant choisi de sengager dans la voie mdiane. Engage simultanment dans toutes les stratgies de base, la firme attribuera son service achats les rles attendus dans la stratgie de domination par les cots et ceux attendus dans la stratgie de diffrenciation. Une fois choisie et dfinie, la stratgie doit se dployer dans lentreprise au travers de la conception et de la mise en place dun systme de pilotage.
8 2. LEVALUATION DU DEGRE DE MATURITE DU SERVICE ACHATS : LES CINQ NIVEAUX DE LA MATRICE DE BRUEL ET PETIT (2005)
Van Weele (1996) souligne que lun des facteurs les plus importants dans la faon dont les rsultats dun service achats sont mesurs, rside dans le rle dvolu par le management de lentreprise ce dernier : Activit administrative : les paramtres pris en compte portent essentiellement sur des mesures de lactivit oprationnelle tels que le nombre de commandes, le respect des dlais, le temps pass en oprations administratives, le respect des procdures, etc. Activit commerciale : le management est conscient des gains potentiels sur les achats, les objectifs portent donc sur les rductions de cots et de prix. Les paramtres pris en compte sont les gains sur achat (par famille de produits, par acheteur, ), le nombre dappels doffre aboutis, le suivi dindice par rapport linflation, etc. Composante de la supply chain : selon le management, les gains sur achat sobtiendraient toujours au dtriment de la qualit. Les objectifs porteront donc sur lamlioration de la qualit, les taux de rebuts, la rduction des pertes de temps, la ractivit des fournisseurs, etc. Fonction stratgique : les achats sont activement impliqus dans les dcisions concernant le cur de mtier de lentreprise et dans le renforcement de sa position concurrentielle. Les paramtres auxquels on sintressera alors concernent limpact des achats sur le rsultat, la mise en concurrence des fournisseurs locaux linternational, le taux de renouvellement de la base fournisseurs, la rduction du nombre de fournisseurs, etc.
Comme nous le voyons, la performance des achats a donc un caractre multidimensionnel. Les trois modes de dtermination des rfrentiels classiquement utiliss, comparaisons historiques, benchmarking interne et benchmarking externe, prsentent trois inconvnients majeurs qui sont que (1) les comparaisons en valeur relative par rapport des donnes historiques, dautres acheteurs de lentreprise ou dun groupe, ne garantissent pas que les rsultats obtenus soient optimaux ; (2) le constat fourni, inscrit dans un cadre budgtaire annuel, ne procure quune vision de la performance actuelle court terme ; et (3) rien ne garantit que les actions engages soient en cohrence avec la stratgie moyen terme de lentreprise, et donc adaptes aux changements attendus par la Direction Gnrale.
9 Le concept de matrice de maturit (Potage, 1998) permet de pallier ces inconvnients et est assis sur les principes fondamentaux suivants : La fonction achats peut tre modlise par dfinition de quelques domaines (choix politiques et pratiques achats, ressources humaines, communication, etc.). Il est possible de dfinir quelques niveaux de maturit qui suffisent dfinir autant de stades dvolution de la fonction. Chaque domaine doit ensuite tre parfaitement dfini dans son contenu pour chaque niveau de maturit.
En 2005, Bruel et Petit proposent une matrice de maturit cinq niveaux. Ce travail de rflexion, men par la promotion 2000 du cycle Cesa Achats, a pour vertu essentielle de proposer une gradation des activits achats dans chacun des diffrents registres du champ daction habituel de la fonction en rfrence la contribution attendue par la Direction Gnrale. La performance des achats sera donc lie l'intgration de la fonction achats au board stratgique de l'entreprise et la faon dont elle est considre (degr de maturit) lui confrera son rle (Cf. Tableau 1) 10 Tableau 1. Matrice de maturit achats (Source : Bruel et Petit, 2005, issu de Promotion 2000 du cycle Cesa Achats)
Niveaux Contribution gnrale Politique achats/ Leviers internes Politique/leviers Fournisseurs Processus/Proc- dures/Pratiques S.I.A. (Systmes dinformation et daide aux dcisions R.H. achats (collaborateurs) Communication Interne/externe (relations utilisateurs)
5 Performance achat de lentreprise partage Fonction Achats pilote Achats reconnus et sollicits Matrise de TOUS leviers clients internes et prescripteurs impliqus. Stratgie achat dans la Stratgie gnrale 80% Fnrs en partenariat Co-dveloppement Innovation Alliances stratgiques Certification (type ISO) de lensemble des processus achat (dont Achats et autres services)
Systme gnralis Extranet ET Internet (utilisation des applications Web) Collaboration tous services Approche gnralise contractuelle Plan de communication gnralis (toutes cibles DONT fnrs panliss
Optimisation entreprise acheteuse (tous services)
4 Intgration des achats dans la conception de produits /affaires. Approche contractuelle Participation achats au business Actions leviers amont Standardisation Approche C.C.O. Make or Buy Participation Achats aux quipes projets Sourcing technologique Approche internationale globale e-sourcing Idem + Plans de progrs formaliss Partenariat sur dveloppement de produits Approche panel gnralise
Audits priodiques systmiques internes et externes Procdure(s) dtaille sur conception et dveloppement produits :affaires (tous services) Contribution la BDD par tous les acteurs HORS Achats e- procurement 80% des acteurs Achats au standard formation/information des utilisateurs et prescripteurs Mise en place acheteurs amont Mobilit interne Chantiers(pilotes achat-amont (suite) Participation achats active aux groupes projet/affaires Plan de communication formel Actions fournisseurs de motivations
3 Gnralisation de lapproche achats aval Fonction achats reconnue Segmentation (dont hors Production) Politique achat diffrencie Analyse des marchs achats Globalisation externe Externalisation partielle Internationalisation progressive Mise en concurrence systmatique Construction dun panel fournisseurs (cur) Contrats- cadres/partenariat opration (approche cot global) Diminution programme des fournisseurs Manuel achats Fiches de procdures diffuses et appliques Audits internes Audits et pilotage fournisseurs (AQF) BDD rationnelle gnralise (Intranet Achats) Base de donnes propres marchs/sourcing Utilisation sites Internet 2/3 des acteurs correspondent aux profils formation recrutement mise en place de marketeurs-achats Manuel de procdures achat diffus Politique achats diffuse (DG, utilisateurs, fnrs partenaires) chantiers-pilotes sur CdCh dfinis avec utilisateurs
Optimisation interne des achats
2 Dbut dutilisation de leviers aval identifis Processus achats reproductibles Segmentation formelle du portefeuille Dfinition politique dachat gnrale Globalisation Planification des besoins Mise en concurrence et contrats-cadre MT (fournisseurs cat. A) (prix, horizon, conditions de livraison) Dlgation (si OK) Rgles formelles de rdaction des CdCh Suivis fournisseurs BD centralise interne achat (capitalisation des expriences par familles dachats) Fichier fournisseurs Dfinition et partage des principes de gestion RH (profils postes, analyse des comptences) Plan de formation acheteurs Analyse systmatique des besoins Approche clients contractuelle engage
Approche basique
1 Gestion de lapprovisionnement Achat passif (excution) Focalisation sur traitement des DA Approche achats par famille techniques Pareto 20/80 sans segmentation Approche approvisionnement Ngo. pour montant > X K Mise en place et respect procdure de DA standard Pas de relations formelles directes avec les utilisateurs Bureautique de base Applications spcifiques/modules ERP achats Traitement des DA et commandes Identification des acheteurs (meilleure utilisation des comptences existantes) Simple identification des clients internes CdCh : Cahier des Charges, Fnrs : Fournisseurs, BDD : Base de Donnes, CCO : Conception Cot Objectif, DA : Demande dAchat, AQF : Assurance Qualit Fournisseur 11 En bref, le concept de performance achat, et a fortiori de pilotage et de mesure de cette performance, ne peut donc sapprhender sans rfrence la stratgie globale choisie qui dterminera le rle attribu la fonction achats, rle lui-mme fortement influenc par le niveau de maturit de cette fonction au sein de lentreprise.
3. LUTILITE DU BALANCED SCORECARD DE KAPLAN ET NORTON (1996) POUR LA MESURE DES ACHATS
Selon Kaplan et Norton (1996), une stratgie est un ensemble dhypothses sur des causes et leurs effets. Loutil quils prconisent le balanced scorecard (BSC) ou tableau de bord prospectif (TBP) doit mettre en vidence les relations (hypothses) entre les objectifs (et les indicateurs) dans les diffrents domaines suivis, pour que ces objectifs soient valids et quils servent guider les actions. Pour cela, les relations de causes effets doivent tre visibles sur les quatre axes de ce systme (axe financier, client, processus et apprentissage organisationnel).
Ainsi, par exemple, selon Kaplan et Norton (1996) : le retour sur capital engag peut constituer un indicateur de la performance financire. Les dterminants de cet indicateur seront le maintien et laugmentation du volume daffaires avec les clients existants, expression de leur fidlit. Celle-ci est donc incorpore au BSC (sur laxe clients) en raison de lincidence notable quelle peut avoir sur le rendement du capital engag. Mais alors comment fidliser la clientle ?. Lanalyse des prfrences des clients peut rvler que la ponctualit des livraisons revt une grande importance. En ce cas, lamlioration de ce facteur devrait renforcer leur fidlit et, par consquent, contribuer amnager les rsultats financiers. La fidlit des clients et la ponctualit sont donc intgres laxe clients. Lenchanement des relations se poursuit par lidentification des processus qui entrent en jeu dans la ponctualit des livraisons. Pour garantir celle-ci, lentreprise peut tre amene rduire la dure des cycles de production et amliorer la qualit des processus internes, deux facteurs qui peuvent apparatre sur laxe processus internes. Comment amliorer et rduire la dure des cycles ?. Par la formation et le dveloppement des comptences des oprateurs, un objectif qui peut figurer sur laxe apprentissage organisationnel. On voit clairement comment une chane de relations de cause effet peut constituer le fil conducteur entre les quatre axes du BSC . La Figure 5 prsente ces diffrents liens. 12 Figure 5 : Interactions entre objectifs et domaines mesurs (source : Kaplan et al, 1996)
Comptences des salaris Retour sur capital engag Fidlit Ponctualit des livraisons Dure des cycles Qualit des processus Performance Financire Clients Processus Apprentissage
Ainsi, par lacquisition dun tableau de bord multidimensionnel, lentreprise est plus apte instaurer si besoin un changement au sein de lentreprise. Sous couvert, comme le rappelle Germain (2005), que soient combins cinq principaux traits communs la mise en place des tableaux de bord actuels : (1) la combinaison dindicateurs financiers et physiques pour valuer la performance dans sa globalit, (2) la prsence dindicateurs de pilotage centrs sur les actions en cours et dindicateurs de rsultats, (3) le choix dun nombre restreint dindicateurs, (4) le souci de traduire la stratgie au niveau oprationnel et de relier les indicateurs aux objectifs stratgiques de lentreprise et (5) laccent sur lanticipation et le constat a posteriori.
4. LES PRECONISATIONS POUR UNE MESURE DE LA PERFORMANCE DU SERVICE ACHATS
Bien que, comme nous lavons vu prcdemment, la performance dans lentreprise soit tout ce qui, et seulement ce qui, contribue atteindre les objectifs stratgiques, le rle dvolu la fonction achats nautorise pas toujours un niveau de contribution lev. Ainsi, le niveau de contribution de la fonction achats sera corrl son degr de maturit. La conception des tableaux de bord, destins tre de vritables outils de pilotage, doit imprativement tenir 13 compte de ces paramtres. En fonction de ce qui prcde, nous pouvons proposer une dmarche dlaboration dun systme de pilotage de la performance du service achats selon le Figure 6 suivante :
Figure 6. Le systme de pilotage de la performance du service achat
Stratgie de l'entreprise Catalogue d'indicateurs Dtermination porte des indicateurs Niveau de maturit Achat Philosophie BSC et amlioration continue Systme de pilotage volutif
Lobjet de la matrice suivante, croisant laxe de maturit de la fonction achats (rle dvolu par le management de lentreprise) avec celui de la stratgie adopte, est de faciliter les choix des indicateurs formant les tableaux de bord en intgrant les quatre axes constitutifs du tableau de bord prospectif (Cf. Figure 7).
14 Figure 7. La combinaison axe maturit / indicateurs / axes de performance
Formation dominante conomique cration base de donnes Achat Accompagnement des mesures de diffrenciation Contribution l'amlioration satisfaction et fidlit clients laboration de cahier des charges laboration de cahier des charges Formation dominante marketing cration base de donnes Achat Bases de donnes relationnelles Achat - statistiques Achat Diminution des prix d'achat Bases de donnes relationnelles Achat - statistiques Achat Contribution la matrise des dpenses Matrise des procdures et du SI Matrise des procdures et du SI Augmentation de la couverture Achat Augmentation de la couverture Achat Contribution au respect des engagements Contribution au respect des engagements Diminution des cots de traitement des commandes Diminution des cots de traitement des commandes Formation achat international et mthodes AV Formation achat international et mthodes AV Rduction des cots lis la diffrenciation Diminution des cots d'achat Coordination fournisseur // attentes clients Contribution l'extension de la base clientle Partenariats fournisseurs - contractualisation Globalisation - mise en concurrence - sourcing Plan de communication Achat - e.procurement Approche processus de la fonction achat Approche processus de la fonction achat Plan de communication Achat Amlioration marge sur segment cible Amlioration satisfaction et fidlit clients Contribution conception - rduction dlai de dveloppement Contribution conception - rflexion MOB - approche internationale Contribution au dveloppement des pdm sur segment cible Intgration aux dmarches de CRM Diminution du TCO Contribution la rentabilit approche conomique Contribution la rentabilit approche spcialisation Contribution au dveloppement des pdm Apprentis. organisation Rsultats financiers Clients Processus internes 1- Approche basique gestion de l'approvisionnement Achat "passif" 5 - Performance achat de l'entreprise "partage". Fonction Achat "pilote" Achat reconnus et sollicits 4 - Intgration des achats dans la conception des produits. Participation achat au "business". Approche contractuelle 3 - Gnralisation de l'approche achat aval. Fonction achat reconnue 2 - Dbut d'utilisation de leviers aval identifis Apprentis. organisation Apprentis. organisation Apprentis. organisation Apprentis. organisation Processus internes Processus internes Processus internes Processus internes Clients Clients Clients Clients Rsultats financiers Rsultats financiers Rsultats financiers Rsultats financiers Axe stratgie Axe maturit Domination par les cots Diffrenciation concentration : OU Voie mdiane : ET Porte des indicateurs achats
Lgende : PDM = Part de March, TCO : Total Cost of Ownership, CRM = Customer Relationship Management, MOB = Make or Buy, AV = Analyse de Valeur, SI = Systme dInformation.
15 La lecture du tableau part de la base. Les quatre stratgies de Porter (1985) reprsentent les choix stratgiques lentreprise. Ceux-ci identifient deux opportunits de dfinition dindicateurs achats , fonction de laxe stratgique choisi. Lordonne du tableau, quant elle, nonce les cinq niveaux de la matrice de maturit de Bruel et Petit (2005) auxquels sont relis les quatre axes prconiss par le Balanced Scorecard de Kaplan et Norton (1996). La porte des indicateurs achats conjugue les donnes fournies dans la matrice de Bruel et Petit que nous avons ajustes en fonction des remarques portes sur ladquation de la stratgie de lentreprise sur les achats.
Enfin, pour parvenir au systme de pilotage volutif , un catalogue dindicateurs est mis en place. Comme le Tableau 2 le montre, la performance achat ne se limite pas au primtre prix mais concerne galement des notions de qualit, cot total dacquisition, couverture contractuelle, innovation, dlais, etc. Il existe ainsi une multitude dindicateurs. Le catalogue ci-dessous, qui ne peut prtendre lexhaustivit, propose une classification selon les principes du BSC. Il conviendra bien entendu de ne slectionner que les indicateurs pertinents dans chaque cas de figure en fonction des critres prcdemment tablis.
16 Tableau 2. Exemples dindicateurs achat
AXE FINANCIER - Diminution prix dachat par rapport prix historique - Evolution prix achat / prix du march - CA achat - Cot du service / CA achat gr par le service - Cot du service / conomies gnres par le service - Valeur moyenne dune commande - Cot moyen de passation dune commande - Montant achat en Life Cycle Cost - Ecart prvisions / montant des commandes - Evolution stocks - Evolution consommation matires - Dlais paiement fournisseur - Evolution du Total Cost of Ownership AXE CLIENT - Taux de satisfaction - Nombre de jours de retard cumuls / nombre de livraisons en retard - Actions influant la part de march - Actions influant sur la fidlit des clients AXE PROCESSUS INTERNES - Performances individuelles / objectifs - Nb. de demandes achat traites (+ / effectif)
- Dlais moyen de traitement dune Demande dAchat - Ecarts quantits reues / quantits commandes - Nb. de lots non conformes / nb. de lots reus - Nb. de lots reus dans les dlais / nb. de lots reus - % dacheteurs utilisant Internet au moins 1 fois / semaine - Participation des salons - Taux dautomatisation des commandes - Nb. fournisseurs en EDI / nb. total de fournisseurs - Nb. de fournisseurs actifs suivis - Nb. de contrat cadres grs - Nb. darticles grs sous contrat cadres / nb. darticles grs - Taux application contrat cadres - Nb. de fournisseurs sous plan de progrs - Taux de fournisseurs actifs - Taux de fournisseurs imposs - Nb. de fournisseurs avec contrat cadres - Nb. de fournisseurs impliqus en amont - Nb. de fournisseurs homologus - Nb. de fournisseurs sous Assurance Qualit - Nb. de consultations en cours (/zone gographique) - Nb. de benchmark engags - Dmarche de globalisation - Nb. de DA urgentes / nb de DA - Nb. de litiges - Taux de participation aux dmarches Make or Buy - % de Cahiers De Charge tablis avec le service achat - Nb. de CDC fonctionnels / nb. de CDC techniques - Taux dtudes ou travaux achevs dans les dlais - Rduction du nombre de fournisseurs - Nb. dentres et sorties du panel - Emplacement gographique des fournisseurs stratgiques - Taux de rponse des fournisseurs AXE APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL - % dacheteurs en sminaire de formation - Nb. abonnements des revues techniques / des bases donnes - Existence outil capitalisation des connaissances - Turnover - CA achat couverts par le service / CA achat total - Taux dabsentisme - CA achat / effectif
17 La mesure de lavancement des plans daction et de leurs effets doit tre effectue dans une unit commune. Nous proposons pour cela de dterminer un seul pourcentage qui sera la grandeur relative possible permettant laddition des diffrentes valeurs mesures chacune dans leur spcificit. La dtermination de cet indicateur gnrique et le suivi du niveau davancement seffectue laide du Tableau 3 suivant :
Tableau 3. Dtermination dun indicateur gnrique de la performance achat et suivi du niveau de performance obtenu.
Point date Niveau davancement contribution Niveau davancement plan daction Item Objectif Echance Valeur % Valeur %
// objectif // chance Total T1 T2 T3 T4
Les totaux T1 et T2 sont gaux au produit du nombre ditems par 100% (une pondration des objectifs est donc possible), les totaux T3 et T4 sont gaux la somme des valeurs relatives obtenues pour chaque colonne (ventuellement pondres). Les rapports T3/T1 et T4/T2 deviennent les coordonnes de la date sur le repre.
Le but de ce dispositif est de proposer un outil dvaluation la fois simple et facilement comprhensible, utilisable comme support de communication permettant la visualisation instantane de leffet global des diffrentes mesures faisant lobjet de plans daction. Celle-ci est constitue de deux axes : en ordonne le degr datteinte du plan daction est mesur et en abscisse la contribution dgage. Les points positionns sur le repre ainsi form figurent les dates auxquelles devraient tre atteint tel niveau du plan daction et tel niveau de contribution, selon le schma suivant :
18 Figure 8. Le positionnement de la performance achat
P A D C Degr d'atteinte du plan d'action Contribution Zone d'excellence Zone d'insuffisance Chemin pertinent + chelle de temps N N + 1 N + 3 N + 2 50 % 100 % 50 % 100 % TAO (total accomplissement des objectifs)
La courbe ainsi dtermine, dont les graduations reprsentent une chelle de temps, exprime le chemin pertinent pour atteindre le Tao (Total Accomplissement des Objectifs). Le dcalage vers le haut de sa pente indique lentre dans une zone dinsuffisance puisque la contribution est infrieure celle budgte ; a contrario, un dcalage vers le bas est le rvlateur dune sur-performance . Le curseur est symbolis par une roue de Deming (Plan-Do-Check-Act) , rappelant ainsi la philosophie gnrale du systme damlioration continue. Il est noter que la courbe figurant le chemin nest pas forcment une droite, ce qui peut ainsi figurer une progression non linaire du plan daction ou un effet diffr des contributions. Un exemple concret dapplication est maintenant prsent.
5. UN EXEMPLE DEVALUATION DE LA PERFORMANCE ACHATS
Ce paragraphe tabli un scnario dvaluation de la performance du service achats travers la dfinition dun indicateur global gnrique.
Le contexte actuel de lentreprise :
19 La stratgie de lentreprise est base sur une domination par les cots. Les attentes de la clientle sont donc le prix, le dlai et la qualit. Selon la matrice de maturit du service achats de Bruel et Petit (2005), lentreprise se situe au niveau 3, savoir la gnralisation de lapproche achats aval, fonction achats reconnue (Cf. Tableau 1 pour rappel descriptif)
La problmatique :
Lentreprise souhaite diminuer ses prix de vente afin daugmenter sa part de march tout en conservant son niveau de marge et en amliorant sa rentabilit.
Les hypothses retenues sont :
Laugmentation des parts de march proviendra de la baisse des prix de vente, de la matrise de la qualit et de la disponibilit des produits. Lamlioration de la rentabilit proviendra dune part du maintien de la marge en valeur absolue (effet prix + effet volume) et dautre part de la diminution du besoin en fond de roulement (essentiellement par la diminution des stocks et laugmentation du crdit fournisseur).
Compte tenu des lments ci-dessus, il est alors possible de (1) prsenter les interactions entre objectifs et domaines mesurs, (2) positionner lentreprise sur laxe maturit / indicateurs / axes de performance et, (3) de choisir un certain nombre dindicateurs rpondant la problmatique pose.
20 Figure 9 : Proposition dinteractions entre objectifs et domaines mesurs dans le cadre dune stratgie de domination par les cots
Comptences des salaris Marge en valeur absolue Fidlit + augmentation du volume Ponctualit des livraisons Amlioration logistique Qualit des produits et processus Performance Financire Clients Processus Apprentissage Besoin en fond de roulement Taux de satisfaction Prix de vente Qualit conforme Mise en concurrence Globalisation Diminution des cots d'achat Systme d'information Crdit fournisseur
21 Figure 10 : Dtermination de la porte des indicateurs
Formation dominante conomique cration base de donnes Achat Accompagnement des mesures de diffrenciation Contribution l'amlioration satisfaction et fidlit clients laboration de cahier des charges laboration de cahier des charges Formation dominante marketing cration base de donnes Achat Bases de donnes relationnelles Achat - statistiques Achat Diminution des prix d'achat Bases de donnes relationnelles Achat - statistiques Achat Contribution la matrise des dpenses Matrise des procdures et du SI Matrise des procdures et du SI Augmentation de la couverture Achat Augmentation de la couverture Achat Contribution au respect des engagements Contribution au respect des engagements Diminution des cots de traitement des commandes Diminution des cots de traitement des commandes Formation achat international et mthodes AV Formation achat international et mthodes AV Rduction des cots lis la diffrenciation Diminution des cots d'achat Coordination fournisseur // attentes clients Contribution l'extension de la base clientle Partenariats fournisseurs - contractualisation Globalisation - mise en concurrence - sourcing Plan de communication Achat - e.procurement Approche processus de la fonction achat Approche processus de la fonction achat Plan de communication Achat Amlioration marge sur segment cible Amlioration satisfaction et fidlit clients Contribution conception - rduction dlai de dveloppement Contribution conception - rflexion MOB - approche internationale Contribution au dveloppement des pdm sur segment cible Intgration aux dmarches de CRM Diminution du TCO Contribution la rentabilit approche conomique Contribution la rentabilit approche spcialisation Contribution au dveloppement des pdm Apprentis. organisation Rsultats financiers Clients Processus internes 1- Approche basique gestion de l'approvisionnement Achat "passif" 5 - Performance achat de l'entreprise "partage". Fonction Achat "pilote" Achat reconnus et sollicits 4 - Intgration des achats dans la conception des produits. Participation achat au "business". Approche contractuelle 3 - Gnralisation de l'approche achat aval. Fonction achat reconnue 2 - Dbut d'utilisation de leviers aval identifis Apprentis. organisation Apprentis. organisation Apprentis. organisation Apprentis. organisation Processus internes Processus internes Processus internes Processus internes Clients Clients Clients Clients Rsultats financiers Rsultats financiers Rsultats financiers Rsultats financiers Axe stratgie Axe maturit Domination par les cots Diffrenciation concentration : OU Voie mdiane : ET Porte des indicateurs achats
Tableau 4 : Un choix dindicateurs
Axe financier Diminution du prix dachat Diminution des stocks Dlais de paiement fournisseurs Axe clients Taux de service Axe processus internes Rduction du nombre de fournisseurs Nombre de fournisseurs sous Assurance Qualit Axe apprentissage Taux dactualisation de la base de donnes fournisseurs et produits
22 En supposant une valuation de la performance du service achats six mois aprs le dmarrage du plan daction, le tableau de synthse des objectifs et points date se prsenterait tel que suit :
Tableau 5 : Tableau de synthse des objectifs
POINT A DATE A 6 MOIS Avancement contribution Avancement plan daction Indicateur Objectif (T1) chance (mois) (T2) niveau atteint (T3) % // Objectif (T3/T1) Niveau atteint (T4) % // Objectif (T4/T2) Diminution du Px Achat 10% 12 8% 80% 6 50% Diminution des stocks 30% 8 5% 17% 6 75% Dlais de paiement (+jours) 15 8 5 33% 6 75% Taux de service (%) 98% 6 96% 98% 6 100% rduction nb. fournisseurs 15% 12 17% 113% 6 50% Nbre frs sous AQ 80% 12 55% 69% 6 50% Taux actualisation bd 100% 12 80% 80% 6 50% Total 700% 700% 490% 450% coordonnes graphiques 70% 64%
Pour les sept indicateurs retenus, lentreprise dtermine un objectif (T1) sur une chance plus ou moins long terme (T2). Le total de ces deux colonnes quivaut donc selon notre approche au nombre total dindicateurs retenu (ici, 7) ramen en pourcentage. Les quatre colonnes suivantes prsentent les avancements obtenus, sur les deux critres objectif/chance. Les coordonnes graphiques quivalent pour lordonne 490/700 = 70% et pour labscisse 450/700 = 64%. La traduction graphique permet de voir (en un coup dil !) le travail effectu et le travail restant faire.
23 Figure 11 : Traduction graphique
P A D C Degr d'atteinte du plan d'action Contribution Zone d'excellence Zone d'insuffisance Chemin pertinent + chelle de temps 3 mois 6 mois 12 mois 50 % 100 % 50 % 100 % TAO (total accomplissement des objectifs) . 64 % 70 %
6. CONCLUSION
Un nombre important de travaux sintressent aux problmatiques lies la distribution dun produit et/ou dun service, comme si le maillon aval tait le maillon le plus important dune chane !. Certes, le consommateur final lorsquil y a retard de livraison estime que cest cette portion de la chane qui fait dfaut. Or, le raisonnement serait trop facile. Il est maintenant indniablement reconnu quune livraison en temps (et en qualit, quantit et cot correct) est du ressort de la chane dapprovisionnement dans son entier.
Lobjet de notre communication a t non pas de sintresser au problme de la distribution en tant que telle, mais plutt de voir ce qui en amont (dans la relation fournisseur achat) mais galement en interne (intgration des achats ds la phase de conception notamment) pouvait tre fait pour assurer une fluidit et une conformit des flux gnriques (matires, informations, finances) sur lensemble de la chane dapprovisionnement.
Mesurer la performance Achats na de sens que dans le cadre dune cohrence entre les attentes vis--vis de la fonction et la stratgie de lentreprise. Cependant, force est de 24 constater que, dans la pratique, lampleur des attentes est minemment variable en fonction des situations (ce point est mis en vidence par le concept de niveau de maturit de la fonction et ltude mene par Bruel et Petit en 2003 qui remarquent un niveau de maturit moyen quivalant 2,5 sur leur matrice : Cf. Tableau 1). Par ailleurs, la stratgie peut sassimiler lun des grands modles gnriques reconnus par la littrature (Porter, 1985). De mme, et en tout tat de cause, nous pouvons considrer que la stratgie, quel que soit le choix du modle, est un ensemble dhypothses sur des causes et leurs effets (Kaplan et Norton, 1996). La prise en compte de cette relation de causes effets permet de dterminer la porte des indicateurs puis de les articuler dans le cadre dun systme de pilotage, cest--dire dun ensemble cohrent de signaux permettant lajustement tactique des pratiques : Ex ante, la formulation des hypothses voques sera traduite en objectifs oprationnels, Ex post, lanalyse de leffet des mesures engages permettra la dtermination dactions correctives, voire lajustement des hypothses tablies ou la formulation de nouveaux objectifs.
Cette dynamique, outre son adquation avec la notion de dmarche de progrs continu, sera galement le moteur de lvolution de la fonction achats, lui permettant datteindre un niveau de maturit suprieure. De fait, en fonction de la stratgie de la firme (domination par les cots et diffrenciation), la fonction Achats pourra avoir une implication forte et/ou une intervention possible (en sus de ces actes quotidiens) sur lensemble de la chane. Par exemple : - Dans le cadre dune stratgie fonde sur la domination par les cots, le service achats pourra avoir une implication forte (a) sur les approvisionnements par la politique dapprovisionnements, les liaisons avec les fournisseurs et la dtermination dconomies dchelles sur le plan mondial, (b) sur la logistique interne via les liaisons avec les fournisseurs : une livraison au plus tt des produits demands augure un suivi productif ractif, (c) sur la production au travers de la mise en place de calendrier des achats dactifs mobiliers qui amliore pour beaucoup le pouvoir de ngociation face aux fournisseurs et, une intervention possible au sein de la production sur lapprentissage (sensibilit limportance dune relation construite sur le long terme sur le dlai cot/dlai/qualit entre la production, le service achats et les fournisseurs) ainsi que sur le choix discrtionnaire de la technologie de lusine (par exemple : un cot plus cher lachat assure une meilleure maintenance), 25 - Dans le cadre dune stratgie de diffrenciation, le service Achats aura une implication forte (a) sur les approvisionnements/logistique interne, production, logistique externe, commercialisation et vente et services, (b) sur la logistique interne au travers une approche en juste temps, (c) sur la logistique externe par un meilleur service, et une intervention possible sur le segment dveloppement technologique et logistique interne/production et logistique externe ; ainsi que sur chaque activit principale par une minimisation des dommages et des dtriorations (logistique interne et externe), une conformit aux spcifications/ractivit et faible taux de rebuts (production), une meilleure qualit de linformation (commercialisation et vente) et une disponibilit des pices (service aprs vente).
Dans ce contexte, la mise en place dun indicateur synthtique unique tel que propos et ddi mesurer la performance globale de la fonction achats, incluant sa dimension relationnelle avec les marchs amont ainsi que celle de sa contribution la satisfaction de laval et des diffrentes parties prenantes, permet dassurer tout la fois le pilotage et la communication sur le degr davancement des plans daction en intgrant leffet synergique des diffrents objectifs dtermins.
Cette simplicit de reprsentation, trs loigne des modles de reporting classiques aux multiples indicateurs peu faciles apprhender et dont la pertinence est souvent remise en cause par les oprateurs (quand ils ne font pas lobjet de manipulations plus ou moins grossires), fournit ainsi le cadre dun outil de motivation propice lmergence dune dynamique de satisfaction de laval (la clientle).
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