Sunteți pe pagina 1din 84

UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI FACULTATEA DE STUDII EUROPENE

NEGOCIERI INTERNAIONALE

Prof.univ.dr. VASILE PUCA

Cluj-Napoca 2013

Cuprins:

A) INTRODUCERE - Negocierea proces social - Definiii i percepii (Ce e negocierea?) - Tipuri de negociere B) MANAGEMENTUL PROCESULUI NEGOCIERII - Principii - Stabilirea obiectivelor - Informare, documentare - Analiza datelor - Strategizare. Planul aplicrii strategiei - Interaciunea (la masa negocierii) - Decizia adoptrii soluiei (atingerea obiectivelor) - Evaluarea procesului i negociatorului (echipei) - Comunicarea C) STUDII DE CAZ: business, comercial, social, politico-diplomatic.

A) INTRODUCERE

1. Negocierea proces social (relaionare i comunicare)


Etimologia cuvntului negociere este plin de simboluri. Ea pune n eviden originile sale n domeniul comerului, termenul provenind din latinescul negotium. Acest cuvnt este compus din prepoziia nec (sau, numai), ndeplinind funcia unui prefix negativ i termenul otium, similar cuvntului francez oisivet (trndvie, repaus, timp liber). Concluzia pe care o putem trage imediat este urmtoarea: negocierea este un proces care implic mult munc si efort, care obosete, implic pregtire, cercetare, analiz, gndire anticipativ. Aceasta este imaginea tradiional a negociatorului intuitiv i inteligent. n acord cu originea etimologic a cuvntului, un bun negociator este acela care muncete continuu, nu acela care improvizeaz fr pregtire. n ali termeni, negociatorul este mai aproape de imaginea unui oarece de bibliotec, dect de aceea a unui personaj dintr-un western (Rojot: 2006). Literatura din domeniul negocierii demonstreaz c negocierea a devenit necesitate i preocupare cotidian (Puca: 2007). Ea este o component principal a vieii de familie i profesionale (Kolb, Williams: 2003). Dac acceptm c negocierea face parte din viaa noastr zilnic, este pentru c procesul decizional de azi (n afaceri, politic, etc.) se realizeaz tot mai mult orizontal i nu doar tradiional- ierarhic, iar scopul unei negocieri nu este doar ncheierea unei tranzacii, ci maximizarea, soluia optim, valoarea adugat (Puca: 2007).

Harvard Business Review on negotiation and Conflict Revolution (2000) vede negocierea ca un management al diferenelor la nivel intergrupuri, interorganizaionale, internaionale. Majoritatea oamenilor utilizeaz negocierea pentru a-i influena pe ceilali i pentru a-i atinge obiective personale. De fapt, negocierea nu este doar comun, ci i esenial pentru a tri in mediul social. Cu toii avem nevoie de resurse, informaii, cooperare i suport de la ceilali care, la rndul lor, mprtesc aceleai nevoi, cteodat compatibile sau nu, cu cele ale noastre. Negocierea este un proces prin care noi intenionm s-i influenm pe ceilali pentru a ne ajuta s ne ndeplini propriile nevoi, n acelai timp, innd seama i de nevoile lor. Este o abilitate fundamental nu doar pentru un management de succes, dar i pentru o via individual i social de succes (Lewincki, Saudenrs, Minton, Barry: 2003). Nu este dificil de neles c abordarea negocierii se poate realiza din dou perspective: una aparinnd analizelor teoretice i alta referitoare la strategiile i tacticile care trebuie utilizate n practica negocierii (Rojot: 2006). Acelai autor propune o abordare tridimensional a negocierii: a) Negocierea se produce ntr-un mediu preexistent, deci poate fi o structur prestabilit, cel puin n termeni generali; b) Negocierea este un proces relaional n desfurare ntre interese divergente i activiti orientate; c) Negocierea este o interaciune ntre indivizi. Jacques Rojot (2006) consider negocierea: - un proces dinamic, - care implic cel puin dou pri,

- care se desfoar ntre aceste pri sau mai multe ori ntre reprezentanii acestora i care interacioneaz, de cele mai multe ori, direct, verbal sau prin toate mijloacele avute la dispoziie, - n care prile sunt n conflict (activ sau latent) sau au interese opuse, - prin care se ncearc rezolvarea conflictului i gsirea unui acord, n mod explicit sau implicit. Negocierea are un cmp larg de aciune, se regsete n situaii diferite. Acest proces poate implica dou sau mai multe pri, poate s fie aplicabil unei singure probleme (preul de vnzare) sau ntrebrilor ce apar (pre, asigurare, termenul de livrare, condiii de plat, credit, garanii, penaliti) ori unei probleme simple (tranzacia unic), uneia foarte complexe (montarea i livrarea unei uniti de producie cu echipamente, finanat de Banca Mondial sau Uniunea European). Poate avea o durat diferit, poate s se desfoare dup un ritual sau informal, deschis sau nchis, poate ncepe, menine, modifica sau termina o relaie, se poate realiza direct sau prin intermediari, poate fi ntre parteneri egali sau nu. Lax i Sebenius (1986) afirm c managerii negociaz zilnic, nu doar cu clienii i furnizorii, ci i cu superiorii lor, cu administraia, cu subordonaii. Totui, este eronat s credem c un conflict conduce automat la negociere i la un acord negociat. Exist mai multe moduri de reglementare a unui conflict, care pot conine elemente de negociere, procesul negocierii avnd un cmp foarte larg de aciune, mbrcnd diverse forme. Prin urmare, prile implicate ntr-un conflict vor adopta moduri diferite de rezolvare a conflictului, compatibile cu condiiile existente i cu desfurarea negocierii.

Negocierea (Keenan: 1996) : - are loc, la nivel individual, zilnic (uneori ca activitate necontientizat); - nu este doar metod de atingere a unor interese n domeniul afacerilor/policitii ci i: - metod eficient de gsire a soluiilor de orice natur, pentru satisfacerea unor necesiti (rezolvarea unor dificulti, stabilirea unor termeni contractuali etc.); - permite indivizilor s ncerce a obine ceea ce i doresc, oferind, n acelai timp , i celorlali ansa de a obine ceea ce i doresc (rezultanta procesului de negociere trebuie s mulumeasc ambele pri); * Stpnirea artei de a negocia (bazat de retoric, lingvistic,logica,argumentare, analiz tranzacional, programare neurolingvistic etc.) permite: - evitarea blocajelor situationale; - atingerea (mutual) a obiectivelor; * n contextul economic si comercial actual (multiplicarea fr precedent a relaiilor economice i comerciale la nivel mondial) = negocierea are o importan tot mai mare (ex: n cadrul unei companii, un negociator bun poate aduce n cateva ore de tratative la fel de multa plusvaloare ct zeci de executani de-a lungul unei luni de lucru // viceversa in cazul unui negociator nepriceput); * Profesia de negociator: una de elit, att n afaceri ct i n diplomatie,dar si in viata sociala.

Literatura recent n domeniul negocierii are drept obiectiv demonstrarea faptului c negocierea a devenit o necesitate i o preocupare zilnic. Deborah Kolb and Judith Williams argumenteaz c negocierea este o component major a familiei, vieii i muncii noastre (Kolb&Williams, 2003). ns acceptarea negocierii ca parte a vieii noastre se datoreaz faptului c procesul contemporan de luare a deciziei - n politic, afaceri, familie se desfoar ntr-un mod orizontal, iar scopul negocierii nu este doar ncheierea unei tranzacii, dar i urmrirea unui model economic acela al maximizrii, gsirea soluiei optime prin obinerea valorii adugate. Harvard Business Review on Negotiation and Conflict Resolution (2000) percepe negocierea ca un management al diferenelor inter-grup, inter-organizaional, internaional (Harvard, 2000). Cu cteva decenii n urm, relaiile internaionale au fost analizate prin intermediul paradigmei Westphaliene, iar negocierea diplomatic a vizat reglementarea conexiunilor statelor cu privire la interese i conflicte comune. Termenul negociere internaional a fost ntrebuinat pentru a descrie contextualitatea internaional, mai degrab dect implicarea n procesele internaionale (Center, 1984). Alt direcie de cercetare i practic a negocierilor internaionale a vizat extinderea ramurii menionate anterior, insistnd asupra mediului de negociere internaional. Fr a avea n considerare aspectul economic (de business) sau politic, aceast formul a accentuat elementul comunicrii interculturale, ncercnd s conecteze o negociere orientat n mod specific (diplomatic, business) de particularitile mediului cultural sau multicultural (Brett, 2001). Odat cu accelerarea procesului globalizrii, negocierile globale i internaionale au cunoscut o tendin

ascendent, devenind, pentru muli oameni i organizaii, mai degrab norme dect activiti exotice(Lewicki et al., 2004); negocierea nsi fiind perceput ca un proces social desfurat ntr-un context mult mai cuprinztor. Relaionnd negocierile instituionale de negocierile diplomatice, alturi de negocierea predictiv, Alain Platey a demonstrat semnificaiile complexe i realiste ale termenului negociere internaional, i anume un instrument pentru manifestarea potenialului naional i o modalitate de a gestiona i guverna societatea internaional (Plantey, 2002).

2. Definiii i percepii. Ce este negocierea?


Negocierea poate fi abordat din perspectiva teoriei jocurilor, a teoriei deciziilor, a sociologiei i a psihologiei sociale (Rojot: 2006). Cele mai simple i clare abordri ale procesului negocierii n domeniul afacerilor sunt cele specifice teoriei jocurilor (se centreaz pe maximizarea rezultatelor n negociere) i rezolvarea problemelor pe baza principiului win-win (conceput pentru maximizarea rezultatelor pentru ambele pri i meninerea unor relaii pozitive) (Savage, Blair, Sorenson: 2003). Negocierea este: - O activitate foarte rspndit n practica social, astfel nct adesea se consider c reprezint o capacitate fireasc, nefiind supus nici unor bariere de competen, producndu-se de o manier natural i aprnd ca o consecin nemijlocit a relaiilor ce se stabilesc ntre

persoane. Uneori, priceperea de a negocia este considerata un talent nnascut, o vocaie (Deac: 2002); - Forma de comunicare ce presupune un proces dinamic, de ajustare, de stabilire a acordului, n cazul apariiei unor conflicte de interese, prin care dou sau mai multe pri animate de mobiluri diferite i avnd obiective proprii, i mediaz poziiile pentru a ajunge la o nelegere mutual satisfctoare (Deac: 2002). - procesul prin care reuim s obinem ceea ce dorim de la cei ce vor s obin ceva de la noi (Kennedy: 1998). - un proces care se desfoar ntre dou sau mai multe pri prin care se ncearc s se stabileasc cine primete i cine ofer prin intermediul unei tranzacii (Rubin, Brown: 1975). - Un proces care se desfoar ntre reprezentanii a dou sau mai multe pri i care ncearc explicit i de comun acord s ajung la un acord asupra punctele de vedere care le divizeaz (MacGrath: 1966). - Interaciunea care se petrece atunci cnd dou sau mai multe persoane tind s ajung la un acord asupra unui rezultat acceptat mutual, referitor la o situaie (Hamner, Yukl:1977). Dar i: * Proces de rezolvare a unui conflict aprut ntre dou sau mai multe pri i n care ambele i modific preteniile pentru a ajunge la un compromis reciproc acceptabil.

* Proces de ajustare a opiniilor ambelor pri pentru a se ajunge de la o soluie ideal la o soluie real de rezolvare a problemei. n sens general, negocierea este purtarea unor tratative viznd schimbarea unor lucruri pe care le avem i pe care alii le vor pentru a obine lucruri pe care le dorim din partea acestora. Meniuni: - procesul comunicaional al negocierii urmrete ajungerea la finaliti concrete, operaionale, valabile pentru ambele pri (Deac: 2002). - cel mai important obiectiv al negocierii este acela ca toi participanii s perceap nelegerea ca fiind corect i cinstit (Keenan: 1998). n sens traditional, negocierea este un apanaj al schimbului (de bunuri, ntre proprietari): - oricare ar fi natura bunurilor, pentru a modifica relaia individului cu acestea se va recurge la o form de negociere; - locul consacrat efecturii schimburilor: piaa. - n aceast accepiune - negocierea este aciunea prin care se confrunt cererea cu oferta n vederea ajungerii la o rezolvare avantajoas pentru ambele pri, nelegere care, de regul, se materializeaz prin semnarea unui acord care reglementeaz noi raporturi i drepturi ale prilor participante (Deac: 2002).

10

Negocierea cuprinde, de regul, patru etape de baz (Kennedy: 1998): 1. Pregtirea stabilirea unei liste de prioriti; evaluarea propriilor obiective; 2. Dezbaterea ce dorete partea cealalta: i. Discuii, ntrebrii deschise; ii. Identificarea semnalelor care ar putea prevesti obstacole n calea negocierii precum i disponibilitatea celuilalt de a face anumite concesii i natura acestora; 3. Propunerea: n urma stabilirii propriilor interese i a evalurii intereselor celuilalt se formuleaz o propunere, reprezentnd oferta de plecare a uneia dintre pri; 4. Negocierea propriu-zis: se efectueaz un schimb de propuneri/ concesii, consemnndu-se rezultatele obinute; Observaii: -identificarea corect a etapei de negociere n curs de desfurare permite o avansare mai sigur nspre obiectivele vizate; - ordinea etapelor poate varia, pendularea ntre aceste fiind, de asemenea, posibil: ex. se poate reveni la etapa de dezbatere, n urma efecturii propunerii; Pai de parcus n etapa de pregtire a negocierilor:
Constituirea echipei de negociere n funcie de necesiti

11

Identificarea obiectivelor i potenialelor surse de conflict Identificare istoricului de negociere a partenerului i a potenialelor abordri

Evaluare SWOT Stabilirea listelor de prioriti i concesii

Stabilirea unei linii generale de aciune

Pregtirea Planului de Negociere (prezentarea acestuia echipei de negociere)

Stabilirea ordinii de zi

Alternative la negociere (Kennedy: 1998): 1. Persuasiunea: utilizat,deseori, nainte de a se trece la o eventual negociere toate aptitudinile pentru vnzri in de tehnica persuasiunii, ns atunci cnd interesele sunt clar divergente, ansele de reuit ale acestei tehnici sunt foarte reduse. 2. Cedarea: folosit atunci cnd mizele nu sunt foarte mari i problema n sine este de o importan redus pentru una din pri; 3. Constrngerea: nct exclud n anumite situaii, unor raporturile de for sunt de o aa natur posibilitatea purtrii

tratative reale; riscurile implicate de o asemenea abordare se refer, n principal,


12

la o iremediabil degradare a relaiilor dintre pri; 4. Arbitrajul: metod adesea folosit atunci cnd nu se poate ajunge la un acord; nepopular pentru c reduce influena negociatorului i, n lipsa unei baze legislative de aplicare, are toate ansele s nu produc rezultate de d

3. Tipuri de negociere
Analiza tipului de negociere = esenial pentru succesul acesteia, nsemnnd: - a putea prevedea comportamentul partenerului; - a pregti propria strategie comportamental; - minimizarea riscului de a ncheia un acord dezavantajos (Prutianu: 1996). Dou tipuri principale de negociere: - distributiv (negocierea ctigtor-perdant); - integrativ (win-win); a) Negocierea distributiv (win-lose) : corespunde unui joc cu sum nul > ia forma unei tranzacii n care pentru ca unul dintre parteneri s ctige, este necesar ca cellalt s piard: fiecare concesie fcut partenerului de negociere

slbiciune.

nseamn, implicit, o daun personal i va fi perceput ca un semn de

- partenerii au, mereu, interese opuse;


13

obiectivul negocierii va fi un acord care nu ine

seama de interesele partenerului; - rezultatul negocierii: determinat de raportul de fore dintre cei doi/de puterea de negociere a fiecreia dintre pri;

* Dezavantajul major al acestei optiuni: - partea perdant nu are nici un interes s respecte termenii nelegerii pe care va ncerca s o ntoarc n favoarea sa.

* Negocierile de tip distributiv: tipice rezolvrii unor situaii conflictuale, dure i tensionate; posibile cnd opoziia de interese este puternic i dezechilibrul de fore este semnificativ;

b) Negocierea integrativ (win-win): o implic respectarea aspirtaiilor i intereselor partenerului de negociere chiar i atunci cnd acestea contravin celor proprii. o bazate pe respectul reciproc, pe nelegerea i tolerarea diferenelor;

* Avantaje: creaz, salveaz i consolideaz relaii interumane, dar i de afaceri, pe termen lung;
14

determin

ambele

pri

ajusteze

interesele n vederea atingerii intereselor comune; evit strile conflictuale; caracterizat prin ncredere, optimism; odat obinut, acordul are toate ansele de a fi respectat/aplicat; concesiile reciprociti. c) Un alt posibil tip de negociere = negocierea realist: - prile i propun nu doar s fac i s obin concesii consimite de pe poziii de negociere subiective; - se ncearc rezolvarea unor litigii de fond de pe o poziie obiectiv (care nu aparine n mod inerent nici uneia dintre pri). interesele mutuale trebuie clar definite (transparen absolut). * Etape: - formularea problemelor care trebuie rezolvate; - diagnosticarea situaiei de pornire; - cutarea unor soluii (analiz SWOT); - gsirea celor mai potrivite metode de implementare a soluiilor reinute; * Observaii: - negociatorul caut, de fiecare dat, s identifice i s neleag miza pus n joc, s neleag pe deplin motivaia, sentimentele i preocuprile partenerului; sunt fcute n baza unor

15

- divergenele care rmn nerezolvate -> reglate prin recurgerea la criterii obiective, precum: normele legale, morale, criterii tiinifice unanim acceptate, recurgerea la arbitraj etc.

B) MANAGEMENTUL PROCESULUI NEGOCIERII


Savage, Blair, Sorenson (2003) consider c principalele elemente de luat n considerare in managementul unei negocieri sunt: - Evaluarea contextului negocierii; - Alegerea strategiei de negociere; - Strategii i tactici de negociere interactive. Alegerea strategiei de negociere trebuie s se realizeze innd cont de dou elemente importante: consistena rezultatelor i relaiile

interumane. Contextul negocierii este elementul care asigur formatarea relaiilor i consistena rezultatelor. Nivelurile existente ale puterii i ale conflictului influeneaz: (1) Relaiile dintre executani i celelalte pri; (2) Strategiile pe care le vor alege. Strategiile sunt implementate prin tactici adecvate pe parcursul etapelor de negociere. Important este i procesul de monitorizare, prin care managerul i restul echipei i redefinesc strategiile i tacticile pe parcursul unei negocieri. Figura de mai jos red elementele ce creioneaz contextul unei negocieri (dup Savage, Blair. Sorenson: 2003, p. 26):

16

Contextul negocierii

Putere relativ i nivel al conflictului

Strategia managerului Putere existent Tactici Putere subsecvent

Situaia existent

Episod de negociere

Tactici

Relaia i rezultatele consistente ale negocierii

Conflict existent

Strategia celeilalte pri

Conflict subsecvent

I) Principiile negocierii
set de valori generale care traseaza cadrul

desfurrii negocierii (Deac:2002); - reguli scrise, dar i reguli nescrise n baza crora se poate declana, se poate susine i se poate ncheia o negociere. - fundamenteaz procesul; - condiiile cu valoare de idei directoare; - recunoscute i acceptate de prile implicate; - confer legitimitate procesului; * Principii fundamentale: - Principiul schimbului;
17

- Principiul reciprocitii; - Principiul preemiunii; - Principiul listei de criterii; - Principiul acordului; - Principiul abilitrii; 1. Principiul schimbului: - permite o victorie dubl n care ambele pri i pot manifesta interesele i atinge obiectivele; - formula win-win: fiecare parte are de ctigat de pe urma schimbului de concesii; - permite confirmarea legitimitii intereselor ambelor pri; - presupune ca fiecare parte s-i neleag n ntregime n propriile ordinea obiective importanei) (ierarhizndu-le

precum i pe ale celeilalte pri; - presupune ascultarea intereselor prii celeilalte fr idei preconcepute; - implic o participare activ a prilor la rezolvarea divergenelor aprute ntre ele; - guverneaz acordarea de concesii atunci cnd acestea sunt solicitate (i nu exist alta modalitate de atingere a obiectivelor); * Observaii: Principiul schimbului nu implic ideea transparenei absolute i deci nu presupune

18

genul

corectitudine,

de

natur

oblige i

negociatorii s i declare fi interesele; Spectrul de manifestare a tehnicilor practicilor de negociere ce au la baz principiul schimbului: extins; - Gama diametral opus de atitudini i tehnici de purtare a tratativelor, ce poate aprea descris de unii autori astfel: >Negociatorul 1: agresiv, disimulat, obine uor ceea ce i dorete, tentat s foreze limita, nenclinat spre concesii; <Negociatorul 2: docil dogmatic, cedeaz uor, nu i sondeaz propriile limite de negociere, crede n ideea de colaborare. 2. Principiul reciprocitii: - obiectul supus negocierii se cere s fie mprit (obiectul negocierii poate fi, adesea, o serie de drepturi sau de abilitri pe care ambele pri se consider ndreptite s le exercite); - nu exist obiecte supuse schimbului = se negociaz domeniile de reciprocitate, condiiile/domeniile n care prile i pot exercita drepturile/abilitrile dobndite; - nu este nevoie ca una dintre pri s-i cedeze prerogativele celeilalte: trebuie doar s i exprime acordul ca i cealalt parte s se poat servi de acestea; n abordarea negociatorilor celor dou pri, este

19

- cu toate acestea, se reconfigureaz (redivizeaz) domeniile/intervalele n care se pot exercita aceste concesii; concesia, colaborarea, nelegerea obiectivelor

celeilalte pri punctele cheie ale negocierii bazate pe principiul reciprocitii; * Exemple: - negocierile dintre sindicate i patronate despre selecionarea i promovarea personalului; - negocierile - discuiile dintre dintre coproprietarii membri unui

unui bun imobiliar;

juriu/unei comisii; etc. * Observaie: Principiul reciprocitii cere,

adesea, o verificare i o confirmare continu a legitimitii: orice drept obinut de una dintre pri repune n discuie drepturile celeilalte pri; - are capacitatea de a reactualiza obiectul supus negocierii; 3. Principiul preemiunii: - se refer la momentul de oportunitate a negocierii: trebuie s precead i nu s urmeze schimbul/transferul/mprirea negocierii. - n caz contrar: negocierea nu se mai produce n acelai context i nu mai
20

obiectului

prezint

aceeai

miz

(ex:

semnarea contractui ce face obiectul discuiilor, executarea prealabil a serviciilor negociate, transferul

bunului de interes etc.); - negocierea nu se mai poate purta n aceleai condiii dac ntre momentul manifestrii interesului fa de obiectul discutat i cel al demarrii propriu-zise a tratativelor relaia dintre pri se schimb radical; - corelat cu ideea de oportunitate a negocierii; - pretinde fiecrei pri s se angajeze n negociere atunci cnd: - mediul de negociere l avantajeaz cel mai mult; - exprimarea intereselor reprizint o real oportunitate; - pierderile i ctigurile celor dou pri sunt previzibile; * Observaie: Negocierile n care nu se respect principiul preemiunii: insatisfacii de partea cel puin uneia din pri;

4. Principiul listei de criterii: - dei negocierea presupune un conflict de interese, tratativele nu au, dect arareori, un caracter cu adevrat antagonist; dezacordurile existente: formale, interesele pot fi, cel mai adesea, satisfcute n urma negocierii;
21

- se inventariaz potenialele situaii de dezacord i se constituie lista unor ulterior criterii n unanim vederea acceptate, utilizabile

satisfacerii intereselor; - listele de criterii (elemente referitoare la natura i coninutul dezacordului, tendinele conflictului, algoritmi de negociere) devin principii n baza crora se vor desfura negocierile n acel domeniu -> acestea pot fi: -legi, -coduri, -protocoale etc; * Observaii: - Listele de criterii fac, la rndul lor, obiectul unor negocieri; ele pot fi revizuite (tot prin tratative); - Existena unor asemenea liste nu garanteaz divergenelor implicit ce soluionarea pot aprea tuturor conflictelor de interese i (recursul ocazional la instanele de judecat: mrturie n acest sens); - Listele, revizuite uneori chiar naintea demarrii procesului de negociere, nu vor fi contestate de-a lungul tratativelor; - Dei acceptate de ambele tabere, la nceputul negocierilor, criteriile
22

nu au niciodat exact aceeai valoarea pentru ambele pri i nu e de ateptat s fie invocate n acelai sens; Principiul listei de criterii = permite prilor s stabileasc de comun acord mijloacele care le vor reglementa interesele, n mod ct mai obiectiv, confer consecven negocierilor.

5. Principiul acordului: - caracterizat de o puternic doz de ncredere ntre pri, ntruct exist cazuri n care prile, dei au ncheiat un acord de principiu, nu au redactat documente scrise; * Acordul de principiu (nefinalizat prin documente scrise): caracteristic comunitilor n care: legturile de cooperare sunt

puternice; - etica moral i profesional sunt stricte; - normele etice i codurile de onoare sunt ferme; Remarca obligaiile ce decurg dintr-un asemenea acord nu pot fi renegate de pri chiar i n condiiile inexistenei documentelor scrise i/sau a martorilor la ntelegerea verbal;

* Acordurile finalizate prin documente scrise: - documente cu valoare juridic (n general);


23

- stipuleaz toate clauzele stabilite de negociatori; 6. Principiul abilitrii: - prile nu se implic nemijlocit n procesul de negociere, acesta din urm revenind unei echipe de negociatori; * Negociatorii: - persoane abilitate/mandatate de ctre pri pentru a le reprezenta/negocia interesele; - formuleaz obiectivele i planul de negociere, avnd misiunea de a le concretiza; - ntre negociator i partea reprezentat = ncredere absolut; * Capacitatea de a negocia: dependent de modalitatea (privat sau public) n care prile implicate sunt afectate de obiectul negociat; - dac interesele generate afecteaz strict prile interesate => negociere privat; - n situaia n care se aduce atingere i altor pri, neimplicate direct n negociere (ns afectate de rezultanta acestora)=> negociere public; * Observaii: - negocierile publice presupun o putere de negociere diferit: solicit mai mult efort, ntruct interesele aflate n joc sunt mai numeroase; publicul devine un arbitru extern al procesului
24

de negociere, interesat de meninerea unui mediu de negociere ct mai deschis i mai obiectiv; - negocierile private implic, prin comparaie cu cele publice, un efort mai putin stresant din partea negociatorilor, puterea de negociere a acestora fiind, de asemenea, sporit;

II) Stabilirea obiectivelor


Negocierea - este perceput de Keenan (1996) ca o alian ntre doi parteneri, n scopul gsirii unei soluii la o problem comun; * Soluia se va putea identifica numai n momentul n care ambele pri sunt clar lmurite n privina problemei tratate: Stabilirea propriilor eluri i prioriti este obligatorie(ex: dezvoltarea afacerii personale= negociere privat; mbuntirea nivelului de trai al unui popor= negociere public); Obiectivele fixate: suficient de nalte pentru a prentmpina nevoia de

compromis. * Se impune: evaluarea i clasificarea propriilor interese, n ordinea prioritilor, n patru categorii:

25

Maximum ce poate fi obinut, inclusiv acele elemente mai puin fundamendate; Minimum obiectivele neaprat care atinse, acceptabil: se cer altminteri

fiind preferabil neimplicarea in procesul de negociere; Elementele de schimb: cele care pot constitui obiectul unor concensii, de-a lungul procesului de negociere; Alternativa: calea de urmat n cazul n care negocierile nu duc la un rezultat

favorabil; Stabilirea propriilor obiective se cere a fi dublat de sondarea obiectivelor prii celeilalte, cunoaterea detaliat a acestora oferind anse sporite de reuit =>Acest lucru presupune: - Analizarea comportamentelor i aciunilor trecute ale partenerului; - Empatizarea cu acesta din urm, n vederea intuirii acelor obiective nemrturisite; - Anticiparea problemelor pe care partenerul le-ar putea ntmpina precum i modul n care ele s-ar putea soluiona;
26

- Anticiparea concesiilor pe care partenerul ar putea fi dispus s le fac precum i propria contraofert; - Conceperea unei liste de concesii ce pot fi fcute n ordinea gradului de interes pe care acestea l prezint (ideal= ct mai mic pentru partea n cauz, ct mai mare pentru partea cealalt). n vederea stabilirii acestor duble obiective este recomandabil stabilirea unui contact preliminar cu partea cealalta. O ntlnire neoficial cu partenerii de negociere permite: - Aflarea rspunsurilor la o serie de ntrebri acestora; - Testarea sanselor dezvoltarii unei relaii de colaborare; - Sporirea anselor ca partenerii s se aprecieze mai reciproc bine i s neleag celuilalt; - Creterea confortului relaional n discuiile ulterioare (oficiale); viziunea legate de preteniile

III) Informare, documentare


27

Mill in Stark, Flaherty (2008) consider c negocierea este un proces de lung durat, care ncepe cu mult nainte de ntlnirea partenerului de dezbateri n cadrul formal al negocierii; - Dac tii mai puin despre subiectul aflat n discuie dect partenerul de negociere riti (Mill in Stark, Flaherty: 2008). - De regul - partea care deine cele mai consistente informaii = rezultatul cel mai bun; * De evitat: concepia conform creia negocierea este o simpl interaciune ntre pri; eroare larg rspndit: neanticiparea informaiilor de care este nevoie (contientizarea lipsei lor doar n momentul negocierii); * Observaie: - De-a lungul negocierii, partenerul aproape sigur i va disimula interesele i motivaiile reale-> ansele de a afla informaii n timpul discuiilor sunt mici (Mill in Stark, Flaherty: 2008); Informaiile se caut n toate sursele disponibile (cu ct mai variate, cu att mai bine): datele sunt , astfel, mai uor de confruntat n vederea stabilirii validitii i aplicabilitii lor.

IV) Analiza datelor

28

Informaiile culese, n vederea desfurrii procesului negocierii, pot fi integrate n dou categorii: - Informaii de baz: cele mai relevante n procesul negocierii (referitoare la partener, interesele sale, mijloacele probabile de care el s-ar putea servi), obinute din surse ce se bucur de o nalt credibilitate; - Informaii auxiliare: informaii cu un grad mai redus de relevan pentru obiectivele stabilite, dar care pot prezenta un interes situaional (categorisirea lor, n funcie de momentul negocierii i obiectivele vizate); Datele astfel colectate i sortate vor fi analizate ntotdeauna n mod relaionat (n funcie de alte elemente ale negocierii): - Strategii de comunicare; - Angajamente; - Criterii; - Alternative; - Elementele ce pot aprea n discuie n mod neateptat.

V) Strategizare. Planul aplicrii strategiei


Definirea strategiei: Strategia este acel mijloc de a organiza i de a pune n lucru elementele i demersurile susceptibile de a favoriza obiectivele urmrite; Strategia are trei componente: viziune, inte i vectori

(Christophe Dupont);

29

Strategia presupune folosirea tuturor mijloacelor disponibile n vederea asigurrii succesului n negociere; Strategiile vor fi diferite n fiecare negociere i vor ine cont de condiiile concrete ale fiecrei negocieri (ustag,

Ignat:2010). Coninutul strategiei: - Are n vedere patru problem principale: a) fixarea prioritilor i a obiectivelor - prioritile vor fi abordate ntro anumit scal de utilitate, care va permite ordonarea obiectivelor n principale i secundare; b) stabilirea viziunii de ansamblu a negocierii are n vedere fixarea modului de lucru al echipei de negociere, pornindu-se de la datele concrete ale negocierii, de la diagnosticul acesteia i inndu-se seama de opiunile posibile, de eventualele riscuri i de la restriciile ce pot aprea pe parcursul desfurrii propriu-zise a negocierii; c) alegerea mijloacelor concrete de aciune i a cadrului negocierii - stabilirea componenei echipei i a efului acesteia, fixarea planului, a scenariului negocierii, alegerea locului, momentului i a procedurii de negociere, stabilirea modalitilor de argumentare i contraargumentare i, nu n ultimul rnd, stabilirea limitelor mandatului de negociere; d) identificarea soluiilor de repliere - schimbrile de orientare pe parcursul negocierii, n funcie de modul de desfurare a acestora, de orientarea pe care acestea o vor cunoate (Pistol: 1999). * Strategia negocierii cuprinde urmtoarele elemente: obiectivele urmrite; cile (modalitile) ce se au n vedere a fi folosite pentru atingerea unor asemenea obiective;

30

mijloacele (resursele) disponibile i utilizate pentru realizarea obiectivelor propuse (Pistol:1999). Tipuri de strategii aplicabile n negociere: nainte de selectarea unei strategii de negociere, un

manager/negociator trebuie s in seama de propriile interese i de interesele organizaiei. Aceste interese vor da form rspunsurilor la dou ntrebri de baz: (1) Este important consistena rezultatului pentru manager? (2) Este relaia important pentru manager?

Din aceste rspunsuri rezult patru strategii unilaterale: - Colaborarea bazat pe ncredere, - Competiia n cadrul firmei, - Subordonarea deschis, - Evitarea activ. Aceste strategii sunt denumite unilaterale pentru c, atunci cnd le folosesc, managerii iau n considerare doar propriile lor interese sau interesele organizaiilor proprii, ignornd, pentru o perioad, interesele celeilalte pri. Figura de mai jos red aceste strategii unilaterale (Savage, Blair, Sorenson: 2003, p. 27):
Este consistena rezultatului important pentru manager? Da Strategia C1 Colaborarea de ncredere Atunci cnd cele dou tipuri de Da Sunt relaiile importante pentru manager? rezultate importante Situaia 1 Situaia 2 sunt la fel de Strategia S1 Subordonarea deschis Atunci cnd prioritare sunt rezultatele referitoare la relaii Nu

31

Strategia P1 Competiia din firm Atunci cnd prioritar este

Strategia 4 Evitarea activ a negocierii Atunci cnd niciunul din cele dou tipuri de rezultate nu sunt importante Situaia 3 Situaia 4

Nu

consistena rezultatelor

Strategiile unilaterale prezentate n figura anterioar sunt similare stilurilor de management ale conflictelor sugerate de lucrrile lui Blake i Mouton (1970), Hall (1986) i Kilmann i Thomas (1975). Dac suntem de acord c personalitatea i preferinele de management ale conflictului influeneaz abilitatea unei persoane de a negocia, selecia de termeni anterioar reflect centrarea pe strategii, nu pe stiluri. De exemplu, unii autori utilizeaz termenul de subordonare pentru a se referi la o strategie similar unui stil de management al conflictului denumit acomodare (Kilmann, Thomas:1975), netezire (Blake, Mouton, 1970) sau propierdere (Hall, 1986). Prin urmare, amintiii autorii consider c indivizii adopt diferite strategii de negociere n funcie de contextele relaionale. Succesul unui manager/negociator, prin utilizarea strategiilor unilaterale const n abilitatea acestora de a-i expune un ct mai variat stil de management al conflictelor. a) Strategii aplicabile n negociere: Strategii conflictuale caracterizate prin poziii ferme, ignorarea compromisului, focalizarea doar pe propriile interese, nevoi i poziii; Strategii axate pe cooperare caracterizate prin cutarea unei soluii avantajoase ambelor pri, bazate pe conlucrare, cu respectarea intereselor ambelor pri;

32

Strategii ofensive sunt dinamice, urmresc impunerea propriului scenariu prin preluarea controlul negocierii; Strategii defensive - orientate pe expectativ i ateptarea micrilor partenerului; Strategii asociative se condiioneaz negocierea pe un anumit subiect i de negocierea pe un alt subiect de interes; Strategii disociative se separ negocierea pe un anumit subiect, discutndu-se exclusiv despre acesta (ustag, Ignat: 2010). b) n practica negocierilor, mai des sunt utilizate strategii de genul: Stimulare-reacie - urmrete trezirea ateniei partenerului pentru produsul oferit, crearea dorinei acestuia de a fi n posesia acelui produs i, n ultim instan, el va folosi o strategie de ateptare; Necesitate-satisfacie - prin care se urmrete aflarea necesitilor i motivaiilor potenialului client, vnzarea a ceea ce dorete clientul, asigurarea satisfaciei acestuia, rezolvarea obieciilor ridicate i meninerea relaiilor pe termen lung cu clientul; Strategia activ - prin care se urmrete actualizarea produsului n perioadele conjunctural optime; Strategia pasiv - prin care se urmrete cumprarea, n mod ealonat, n cursul anului, n funcie de necesitile de consum; Strategia mixt - mbin ritmicitatea aprovizionarii cu achiziii ale produsului n perioade conjunctural optime (Pistol: 1999).
33

c) Dac se are n vedere modul n care sunt elaborate i acceptate ofertele, pot exista dou tipologii de strategii: Strategia deciziei rapide; Strategia deciziei de ateptare.

Toate strategii amintite pot fi adoptate de negociator(selective si integrative), in functie de situaia n care se afl, de calitatea de vnztor sau de cumprtor a acestuia, dar mai ales de conjunctura pieei (o asemenea strategie i gsete cmp de aplicare mai ales n negocierile comerciale), respectiv: - piaa vnztorului, atunci cnd cererea este mai mare dect oferta, cnd piaa este dominat de productor (vnztor), urmare a penuriei de produse destinate pieei; - piaa cumprtorului, atunci cnd cererea este mai mic dect oferta, cnd piaa va fi dominat de cumprtor, urmare a surplusului de producie destinat consumului ; - piaa echilibrat; - nesigurana pieei (Pistol: 1999). Raportul dintre parteneri pe piaa internationala poate fi de dominare, de dependen sau de nesiguran, dup cum urmeaz: n cazul n care exportatorul domin piaa, este recomandabil ca acesta s recurg la strategia deciziei rapide. Exportatorul va oferi cantiti mici la preuri mari, ultimative, exercitnd presiuni asupra importatorului, astfel nct acesta s fie nevoit s decid ct mai rapid;

34

n cazul n care importatorul se afl ntr-o situaie de dominare, el va practica strategia de ateptare, de selectare a celor mai avantajoase oferte, recomandnd cantiti modeste i oferind preuri mici. Situaia de dependen a importatorului se ivete n cazul n care piaa este dominat de exportator i invers, situaia de dependen a exportatorului va fi determinat de dominarea pieei de ctre importator; Situaia de dominare n care se va afla exportatorul sau importatorul presupune c fiecare va manevra cele dou strategii: decizia rapid sau cea de ateptare n funcie de presiunea necesitii de desfacere sau de aprovizionare, de comportamentul concurenei i de alte elemente sau fenomene conjuncturale imprevizibile

(Pistol:1999). d) O alt tipologie a strategiei include: Strategia cnd - are n vedere timpul optim pentru o anumit decizie i poate conduce la una din urmtoarele situaii: abinerea, surpriza, faptul mplinit, retragerea aparent, limita, simulacrul; Strategia cum - are n vedere: participarea, asocierea sau dezasocierea, intersecia, hazardarea, testarea reaciei; Strategia unde - are n vedere locul cel mai potrivit pentru luarea deciziei (Pistol, 1999). n cadrul unei strategii de negociere, managerii/negociatorii au de stabilit i cteva tactici, dintre care menionm:
35

- competitive, - colaborative, - subordonative, ce vor fi utilizate n momente diferite ale negocierii. Tabelul de mai jos red utilizarea diferitelor tactici pe parcursul diferitelor faze ale negocierii (Savage, Blair, Sorensen: 2003, p. 36):
Tactici de negociere Fazele negocierii Cutarea i a unei agende pentru Competitive Caut s conduc Colaborative Caut s conduc Subordonative Caut s conduc

formularea unei arene

negocierile pe terenul managerului; Solicit discuii ale

negocierile pe un teren neutru; Obine temele de pe agenda ceilalte pri, ia n considerare solicitrile celilalte pri.

negocierile pe terenul celeilalte pri; Obine subiectele de pe agenda celilalte pri i rstoarn preferintele/temele managerului; D curs solicitrilor oferta

temelor de pe agenda managerului si reduce discutarea Ignor Statusul ofertelor cererilor i subiectelor reduce celeilalte pri; sau solicitrile ceilalte pri. Insist ca cealalt parte s formulize ofertele iniiale sau solicitrile la toate subiectele; Rspunde oferte sau cu puine solicitri fa de

celilalte pri. Alterneaz celeilalte pri; Rspunde Indic cu oferte pentru de moderate sau solicitri; motive ofertele Elaboreaz iniiale sau solicitrile initiala sau solicitrile pentru pri; Elaboreaz ridicate fa reduse; Accept angajamentele celeilalte pri; explic angajamentele managerului. Caut un schimb curs solicitrilor probeaz sau oferete solicitri toate temele

relevante ale celeilalte

foarte mari; Angajament fiecare exagereaz managerului pri. ngustarea diferenelor Solicita celeilalte concesii parti; sau

angajamentul managerului rezultate;

subiect; poziia i

motivele celeilalte pri.

discreditare a celeilalte

Da

echitabil de concesii cu cealalt parte; terge, adaug teme

celeilalte pri; terge, adaug teme relevante ale celeilalte pri;

securizeaz solicitrile cu ameninri; terge, adaug

de interes comun;

36

subiecte

de

interes gradul

Evalueaz

onest

Contientizeaz concesiile pri. celeilalte

scazut pentru manager; Hiperbolizeaz concesiilor managerului. Trguiala final Caut concesii largi din partea cealalt; Da importan minimal subiectelor de mare interes din partea managerului; Utilizeaz pentru sczute managerului. concesii interesele ale

concesiile managerului i ale celeilalte pri.

Caut

un

schimb

Caut

raionamentul celeilalte i

echitabil de concesii cu partea cealalt; Caut beneficii pentru ambele pri.

preferinelor ofertelor fcnd sczute.

pri prin acceptarea sczute solicitri

Planul aplicrii strategiei


Dup alegerea unei anumite strategii, care corespunde tipului de negociere existent, aceasta va fi aplicat n negociere; Orice strategie poate suferi ajustri dac situaia de la masa varede se schimb pe parcursul discuiilor, fie c este vorba de o strategie direct sau indirect (ustag, Ignat: 2010); Aplicarea unei strategii va ine cont de: conjunctur, forele financiare i materiale implicate, resursele psihologice disponibile, factorul timp etc. ( Beaufre: 1963).

VI) Interaciunea la masa negocierii


Negociatorii au n vedere faptul c locul de ntlnire i plasamentul la masa tratativelor pot influena semnificativ

37

ambiana, raporturile de putere intre pri i rezultatul negocierilor.

Plasamentul la masa tratativelor: A) Plasamente cu 2 negociatori la mas: a) Poziia de competiie varianta clasic de plasament n negocieri este cea frontal, la distan politicoas, de o parte i de alta a mesei; Plasamentul prezint avantajul libertii de micare i al observrii directe i continue a partenerului; Stimuleaz agresivitatea i este mai conflictual, prin faptul c persoanele plasate fa n fa pot intra spontan n competiie. Confruntarea interpersonal este amorsat la nivel incontient; Plasamentul frontal semnaleaz dorina de dominare a gazdei, atunci cnd ntlnirea are loc pe teritoriul propriu; Dei mai puin recomandat de psihologi, aceast poziie este protocolar, practic i uor abordabil. Ea provoac negociatorii s rmn fermi i aprigi pe poziii, oferind deopotriv att protecie, ct i cmp de lupt (Prutianu: 2007). b) Poziia de cooperare - plasamentul alturi induce conotaii de familiaritate i amiciie ntre oponeni; Fiind de aceeai parte a baricadei, cu privirile n aceeai direcie, triesc sentimentul c au i aceeai poziie fa de problem. Este evitat uor i impresia c unul dintre ei ar invada zona celuilalt; Poziia din dreapta asigur totui un avantaj, oferind o mai mare libertate de micare, o mai bun vizibilitate i economie de micri, atunci cnd prezint documentaii i probe;
38

Partenerul din stnga este nevoit s fac micri suplimentare i s se ntoarc, fapt care conduce la scderea ateniei (Prutianu: 2007). c) Poziia de comunicare: n ciuda faptului c este rar practicat, este cel mai bun plasament la masa tratativelor; Ofer cele mai bune opiuni strategice pentru susinerea cu msur a privirii i pentru a urmri mimica i gesturile; Stimuleaz deschiderea i instaureaz o atmosfer prietenoas, favorabil nelegerii i colaborrii (Prutianu: 2007). d) Poziia de independen plasamentul este adoptat spontan n biblioteci, pensiuni sau restaurante, ntre persoane care se evit reciproc i vor s rmn independente; Plasamentul ca atare exprim indiferena i ostilitatea; Se practica prin sugestia spontaneitatii sau este ales deliberat n negocierile n care se dorete evitarea unei discuii sincere, deschise (Prutianu: 2007). e) Combinaie tactic plasamentul tactic este potrivit pentru negocierile dezechilibrate, ca i pentru cele rigide, oficiale i protocolare; Discuiile devin mai calme, mai amiabile; Psihologii l recomand insistent mai ales n cazul interviurilor de recrutare a personalului (Prutianu: 2007). B. Plasamente cu 3 negociatori la mas: Numeroase negocieri bilaterale sunt purtate cu 3 negociatori. Cel de-al treilea membru este n echip cu unul dintre cei doi negociatori(ca
39

asistent, secretar, consilier etc.) sau joac un rol special de arbitru, expert sau observator. Pot exista urmtoarele situaii: a) ine partea celuilalt este un plasament tactic n care negociatorul, aflat n negocieri cu partenerul su, atrage in tratative un expert tehnic, contabil sau de alt profesie. Negociatorul i situeaz partenerul n competiie cu expertul, sugernd ns faptul c el nsui este si rmne mai curnd de partea partenerului su; Expertul este plasat frontal cu partenerul, n poziie de competiie. Are grij ca el nsui s ocupe un loc alturi de partener, n poziie de cooperare; Negociatorul poate ocupa un plasament de col, n poziie de comunicare,sau n capul mesei. n acest din urm caz, negociatorul i atribuie poziia de arbitru/mediator (Prutianu: 2007). b) Luat la mijloc - schema de plasament cea mai dezavantajoas pentru partenerul singur. Negociatorul i coechipierul su se vor plasa fa n fa, fiecare n cte unul din capetele mesei; Adversarul va fi plasat la mijloc, singur, pe latura mare a mesei, ntr-o poziie de col dublu; Negociatorul singur, n poziie de col dublu, urmrete dou surse de mesaje, plasate n direcii opuse.

40

c) Clasic, n trei

- plasament care reprezint varianta cea mai

convenabil din punctul de vedere al negociatorului singur. Pentru negociatorul singur este important s gseasc poziia din care i poate urmri simultan pe cei doi, fr a intra n competiie cu ei; Negociatorul i poate pstra n raza sa vizual pe negociatorii coechipieri, urmrindu-le reaciile non-verbale (Prutianu: 2007). Plasamente de echip

C)

a) Competiie fa n fa schema de plasament fa n fa, de o parte i de cealalt a mesei este recomandat pentru negocierea cu delegaii strine (detalii la Prutianu:2007). Discuiile se poart fa n fa, competitiv, de o parte i de cealalt a mesei tratativelor; Dispunerea membrilor delegaiilor partenere pe locurile de pe latura ce le revine poate rmne la latitudinea lor; Se recomand ca delegaia negociatorilor notri s se aeze numai dup ce ultimul membru al delegaiei partenere s-a aezat deja, din nevoia de a obine cele mai bune linii de comunicare(eventual confruntare) cu partenerii direci; Protocolul european aeaz negociatorul -ef la mijlocul mesei, cu oamenii si n stnga i dreapta, la o distan invers proporional cu rangul i importana lor n echip.

41

b) Fals plasament ad-hoc aceast variant de plasament poate fi folosit premeditat, atunci cnd, n rundele anterioare de negocieri, nu sa ajuns la un acord deplin. c) Dubla competiie la masa dreptunghiular cea mai conflictual schem de plasament a dou delegaii la masa dreptunghiular este aceea n care efii negociatori stau fa n fa, n cele dou capete ale mesei, iar membrii delegaiei stau fa n fa pe cele dou laturi lungi ale mesei. d) Plasament n U tensiunea plasat n plasamentul anterior slbete n intensitate cnd negociatorii-efi se aeaz alturi, n poziie de cooperare, n capul mesei. e) Masa rotund Ofer persoanelor din jurul su aproximativ acelai statut spaial, indiferent de poziia ierarhic i social, ofer linii de comunicare direct echidistante, vizibilitate uniform, zone intime i spaii de manevre egale; Atenueaz competitia dintre oponenii direci i faciliteaz persuasiunea asupra interlocutorilor. f) Plasarea oaspeilor la mas prin acest tip de plasament, se evit aezarea una lng alta a persoanelor incompatibile . g) Plasament ierarhic unisex. h) Plasament ierarhic unisex la o mas n U.

VII) Decizia adoptrii soluiei (atingerea obiectivelor)

Tipuri de obiective:

42

- Obiectivul de importan mare este acel obiectiv fr ndeplinirea cruia nu exist disponibilitatea de a ajunge la o nelegere prin negociere; - Obiectivul de importan medie prezint importan, ns nu condiioneaz luarea deciziei de ctre negociator; - Obiectivul de importan sczut poate fi sacrificat n negociere; - Obiectivul maxim - vizeaz cel mai bun rezultat ce poate fi obinut din negociere; - Obiectivul minim identificabil cu cel mai slab rezultat acceptabil, dincolo de acesta negocierea nemaifiind o opiune de interes; - Obiectivul int este dat de cel mai realist rezultat care se poate obine din negociere (utag, Ignat: 2010).

Modele de stabilire a obiectivelor negocierii: 1. Modelul SMART - este unul dintre cele mai larg recomandate n literatura de management. Numele su obinut pe seama iniialelor urmtoarelor cuvinte din limba englez: Specific concret, punctual, adaptat problemei n mod precis i clar; Cuantificabil msurabil; Realizabil omenete posibil, tehnologic abordabil; Realistic realizabil cu resursele disponibile; Potrivit temporal, programat n timp i nu atemporal (Prutianu: 2007).

43

2. Modelul NLP (Neuro-Lingvistic Programming) - este

un

alt

model util n definirea obiectivelor, preluat din tehnicile programrii neurolingvistice; Paii acestui model sunt urmtorii: - Primul pas privete contientizarea obiectivului i delimitarea sa de efectele colaterale; - Al doilea pas consta in formularea obiectivului n termeni pozitivi; - Al treilea pas este verificarea ecologic a obiectivului, a efectelor negative provocate de atingerea sa asupra altora; - Al patrulea pas are in vedere reprezentarea senzorial a obiectivului, ca o form de specificitate avansat (Prutianu: 2007).

Definirea obiectivului apare ca rezultat al unei suite de ntrebri i rspunsuri: 1. Ce vreau s obin? (Specific i Pozitiv) 2. Cum voi putea ti c am obinut ceea ce vreau? (Msurabil) 3. Cum va putea ti altcineva acest lucru? (Msurabil) 4. Ce se va ntmpla dup ce obin ceea ce vreau? (Verificare ecologic) 5. Ce m mpiedic s obin ceea ce vreau? (Accesibil, Realist) 6. Cnd vreau s obin? (Temporal, termen calendaristic) 7. Ce mi-a putea permite s cedez n schimbul a ceea ce vreau s obin? (Ataament) (Prutianu: 2007).

Reguli de stabilire a obiectivelor unei negocieri:

Regula 1. BATNA

44

este acronimul sintagmei Best Alternative To a Negociated Agreement (cea mai bun alternativ la un acord negociat); reprezint cel mai bun lucru care rmne de fcut atunci cnd partenerul de negocieri nu va fi dispus s ajung la un accord; este cea mai bun variant de rezolvare a problemei fr acordul lui; este o cheie a puterii n negociere; cu ct BATNA crete, cu att este mai solid poziia de pe care se negociaz. Regula 2 - un obiectiv corect este Specific i Msurabil; Regula 3 - un obiectiv corect este Realist, n sensul c are alocate si resurse etc; Regula 4 - un obiectiv corect este ancorat temporal (potrivit); Regula 5 - un obiectiv corect permite Controlul i Evaluarea gradului de ndeplinire; Regula 6 - un obiectiv corect implic nominalizarea expres a responsabililor cu ndeplinirea sa; Regula 7 - un obiectiv corect este formulat n termeni pozitivi; Regula 8 - un obiectiv corect este specificat n termeni senzoriali; Regula 9 - destabilizarea partenerului n momentele critice,daca e necesara, i ieirea din situaii fr ieire; Regula 10 - un obiectiv bun rezist la critic (Prutianu: 2007). VIII) Evaluarea procesului i a negociatorului (echipei) Formarea echipei i numirea conductorului acesteia. Caracteristici generale: Constituirea echipei de negociere este component a procesului de pregtire a negocierii;
45

Eficiena activitii unei asemenea echipe

- este

rezultatul profilului i pregtirii profesionale a fiecruia din membrii ei; Pregtirea echipei de negociere necesit cunoaterea scopului i obiectivelor negocierii, definirea variantelor de negociat, cunoaterea partenerilor i a relaiilor pe care se conteaz; Sincronizarea activitilor desfurate de fiecare membru al acesteia, precum i o coordonare adecvat importante n cadrul echipei de negociere (Pistol: 1999).

Caracteristici ale echipei: continuitate, coeziune ; elasticitate (Pistol: 1999); unitate integrat (Hiltrop, Udall: 1998). Atribuiile echipei de negociere: Elaborarea materialului tehnic i informational; Fixarea legturilor de comunicaie; Elaborarea planului sau modelului de negociere; Participarea la elaborarea mandatului de negociere; Elaborarea proiectului de contract; Elaborarea i lansarea ofertei, atunci cnd se negociaz un contract de vnzare, respectiv a cererii de ofert, n cazul negocierii unui contract de cumprare; Participarea la pregtirea psiho-fiziologic specific;
46

Participarea la tratative (Pistol:1999).

Roluri atribuite in echipa de negociere: * Persoana vorbitoare - este de obicei cel mai negociator din cadrul echipei; * Persoana susintoare - acioneaz ca un asistent al persoanei vorbitoare; - acest rol are ca scop obinerea de timp pentru vorbitor, atunci cnd este dificil de oferit un rspuns, obinerea de amnri i oferirea unui sumar al coninutului ntlnirii. * Rolul observatorilor - este s supravegheze cu atenie cealalt echip, cutnd semnale verbale i non-verbale care pot infatisa modul lor de gndire (Hiltrop, Udall: 1998). experimentat

Mandatul echipei de negociere: Mandatul de negociere implic o serie de mputerniciri speciale, acordate echipei de negociere de ctre organizaia pe care aceasta o reprezint; stabilete obiectivul central al tranzaciei, calendarul negocierii i alte elemente considerate importante n atingerea obiectivului dorit, include limitele maxime i minime n interiorul crora negociatorul poate lua decizii, ncepnd cu promisiunile i concesiile pe care le poate face si terminnd cu nivelul cererii, respectiv al ofertei negociate (Pistol:1999). ntocmirea presupune:
47

definitivarea

mandatului

de

negociere

a) elementele de strategie i tehnic pe care le presupun negocierile; b) expresia analitica a informaiilor culese, n prealabil, despre partenerul de negociere, organizaia pe care acesta o reprezint, performanele acesteia, bonitatea i situaia ei economico-financiar; c) tactica ce urmeaz s fie adoptat, pornind de la elementele de negociat, de la informaiile existente, de la condiiile pieei i concurenei (Pistol: 1999).

Limitele mandatului de negociere: Mandatul de negociere stabilete nivelul de autoritate de care urmeaz a dispune negociatorii autoritatea deplin, autoritatea ascendent i cea limitat; Autoritate deplin: presupune riscul de a nu se obine rezultatele scontate; negocierile dintre state nu se desfoar n prezena efilor acestora, ci mai ales prin intermediari. Autoritate ascendent: are drept scop translatarea aprobrii la nivelele ierarhice superioare; aceast tactic situeaz negociatorii n dificultate; cel cu care se negociaz este obligat s-i repete singur argumentele la fiecare nivel de autoritate n parte.
48

Autoritate limitat: un negociator din aceast categorie poate amna luarea unei decizii, ctignd n acest fel timp pentru a gndi mai bine afacerea sau chiar pentru a iei dintr-o situaie dificil (Pistol: 1999).

Numirea conductorului echipei de negociere se face innd seama de: a) ntrunirea calitilor cerute tuturor membrilor echipei sale; b) capacitatea de a organiza i conduce echipa; c) poziia sa n cadrul organizaiei; d) gradul de responsabilitate i de decizie pe care i-l poate asuma n corelare cu mandatul primit; e) sudura psihologic la nivelul membrilor echipei , care s conduc la o conlucrare activ,eficienta si principial (Pistol: 1999). Sarcinile conductorului echipei de negociere: selecionarea membrilor echipei i pregtirea lor n mod corespunztor; pregtirea planului de negociere i proiectul de contract; primirea mandatului de negociere; organizarea i conducerea efectiv a negocierilor; finalizarea contractului cu partenerii; ntocmirea raportului asupra negocierii; meninerea moralului membrilor echipei pe care o conduce (Pistol: 1999).

49

Reguli privind comportamentul negociatorului:

a)abandonarea

ideilor

preconcepute

cu

privire

la

comportamentul partenerului de negociere; b) educarea voinei i stpnirii de sine; c) pstrarea stimei i respectului fa de parteneri; d) evitarea reprourilor, plecnd de la ideea c lipsa de rspuns la o anumit acuzaie sub form de repro poate fi etichetat ca o recunoatere a nvinuirii aduse; e) pstrarea demnitii; f) educarea voinei de a asculta, lsarea partenerului s-i epuizeze toate argumentele, fr a fi ntrerupt; g) exprimarea bucuriei trebuie fcut cu reinere; h) coordonarea interveniilor de ctre conductorul echipei, acestea urmnd a se face numai n mod organizat; i) elasticitatea deciziilor pariale, a ipotezelor i variantelor de decizie; j) ntreruperea negocierilor i amnarea acestora, dei este o strategie eficient i deseori utilizat, nu se va face n mod brusc, ci ntr-o form elegant; k) ocrotirea echipei partenere de negociere, pornindu-se de la ideea c negocierea trebuie finalizat, nefinalizarea acesteia constituind un eec pentru ambii parteneri (Pistol: 1999).

Linii directoare n conducerea echipei de negociere: Reflectarea asupra punctelor tari i slabe ale echipei;

50

Reflectarea asupra abilitilor fiecrui membru al echipei i asupra modului n care aceste abiliti pot completa abilitile celorlali membri ai echipei; Structurarea discuiilor echipei i dezbaterea temei pentru o nelegere mai bun a obiectivelor; Trasarea unei linii clare de autoritate; Stabilirea persoanei vorbitoare, a susintorului i a

observatorilor; Stabilirea unei planificri i coordonri atente; Planificarea modului de comunicare n cadrul echipei; Revizuirea periodic a muncii n echip; nvarea din greeli i din succese (Hiltrop, Udall: 1998).

IX) Comunicarea
Definirea comunicrii n negociere: Negocierile depind n principal de modul n care are loc comunicarea ntre negociatori (Rantop, Straton: 1997); Comunicarea este - procesul stabilirii unei comuniuni sau identiti de reflecii, idei, concepii ntre emitorul mesajului i receptorul mesajului prin intermediul unui canal de comunicaie; - procesul n cadrul cruia se transmit i se recepioneaz mesaje care conin informaia; - unul din principalele mijloace prin care se pot lua decizii i se pot rezolva problemele specifice unei negocieri, nelegeri sau afaceri; sursa care determin nceperea negocierilor, discuiilor, nelegerilor sau ncheierii unei afaceri (Pistol: 1999).
51

Dup numrul de participani, comunicarea poate fi: bipolar (un emitor i un receptor); multipolar (un emitor i mai muli receptori) (utag, Ignat: 2010). Mijloace prin care se asigur eficiena comunicrii: folosirea argumentelor ambelor pri i prezentarea opiniei la sfrit; exprimarea concluziilor argumentului prezentat; prezentarea argumentului n acelai limbaj folosit de audien; evitarea folosirii unor anumite adjective, cum ar fi: bun, ru, iraional, scandalos, necinstit; evitarea folosirii generalizrilor (cuvinte ca ntotdeauna, niciodat, constant); conceperea argumentelor innd cont de auditoriu; folosirea mesajelor scurte i simple; evitarea dilurii argumentelor; prezentarea, pentru prima dat, a argumentului cel mai puternic, pentru captarea interesului persoanelor implicate n dialog; adresarea de ntrebri deschise i de ntrebri ipotetice; prezentarea argumentelor i a ntrebrilor n mod logic i coerent; ncurajarea participrii active i a altor persoane la discuii (Hiltrop, Udall: 1998).

52

Mijloace pentru depirea barierelor n comunicare: a) ascultarea - este cel mai frecvent conturbat de: Implicarea n dispute verbale care se manifest prin angajarea interlocutorului Neglijarea n dezbaterea ideilor n stil propriu,

contraargumentele sau criticile fiind foarte vehemente; subiectului sau a punctelor principale ale argumentaiei, n favoarea concentrrii pe anumite fapte i detalii secundare, pierznd din vedere mesajul general. b) dialogul surzilor fiecare parte i susine propria poziie, nefiind atent la argumentele celuilalt. c) monologul egocentric o parte nu-i ascult interlocutorul, urmrind propriul su scenariu intern. d) limbajul prescriptiv se ncearc supunerea necondiionat a interlocutorului. e) ignorana - iniierea unei discuii fr stpnirea subiectului. f) schimbarea subiectului; g) ambiguitatea neconcordana ntre gndurile i sentimentele declarate i comportamentul manifestat. h) neatenia; i) prim-plan pe propria persoan; j) falsul feed-back interlocutorul las impresia greit c a neles mesajul comunicat. k) rezistena la critic genereaz: - ncpnare; - Incapacitate de dialog; - Lipsa ncrederii n sine; - Lipsa ncrederii n ceilali; - Incapacitate de colaborare
53

l) alegerea neinspirat a locului sau a momentului; m ) dificultile de limbaj (utag, Ignat: 2010). Forme ale comunicrii n negociere: 1. Comunicarea oral sau scris n negociere: Modalitile practice prin care se asigur comunicarea, folosind asemenea mesaje, sunt vorbirea i scrierea. a) Comunicarea prin vorbire se difereniaz n mod categoric de cea scris prin aceea c ofer mult mai multe mijloace de exprimare in faa

interlocutorului; asemenea form de comunicare ofer posibilitatea de a corecta cele exprimate atunci cnd partenerii de negociere, de discuie, de afaceri nu au neles mesajul, de a accentua anumite pri ale acestuia, de a clarifica anumite idei i de a exprima atitudini; uurina de exprimare oral a unui individ depinde, n principal, de personalitatea i calitile vocale ale acestuia, respectiv enunarea i pronunarea; personalitatea n exprimare este rezultatul unor caracteristici eseniale, respectiv claritate, acuratee, empatie, sinceritate, relaxare, aparen, etc; calitile vocale ale individului sunt rezultatul mecanismelor vorbirii, nlimii i intensitii vocii, volumului i timbrului vocii, diciei i accentului, vitezei de exprimare etc (Pistol:1999). * Formele mesajelor verbale au n vedere: gndirea (formularea n cuvinte a ideilor); vorbirea (exprimarea oral propriu-zis);

54

ascultarea i recepionarea mesajului partenerului de negociere (Pistol: 1999). Forme ale comunicrii verbale: Discuie dezbatere asupra unei chestiuni n vederea lurii unei decizii Alocuiunea - scurt cuvntare ocazional Toastul - scurt discurs inut cu ocazia unui eveniment Conferina expunere n public a opiniilor asupra unei teme Dezbaterea discuie larg asupra unei probleme de interes general Dizertaia expunere tiinific asupra unei probleme Discursul expunere oratoric fcut n faa unui public Zvonul comunicare neoficial (utag, Ignat: 2010).

Anomalii ale vorbirii: debitul vorbirii prea ridicat; vocea defectuoas; ritmul defectuos, vorbirea sacadat; vocea monoton; substituirea cuvintelor i a silabelor; alungirea pronuniei (utag, Ignat: 2010).

b) Scrierea: modalitate mult mai pretenioas de comunicare;

55

exprimarea n scris necesit timp pentru dezvoltarea i practicarea unui stil personal, solicitnd mai mult creativitate dect vorbirea; cele dou forme ale mesajelor exprimate n scris sunt: scrierea i citirea.

Mijloacele de comunicare prin mesaje scrise: cererea i oferta; scrisorile i contractele; curriculum vitae; scrisorile i mesajele adresate celor din afara instituiei (informri, scrisori de mulumire, telegrame, faxuri etc.); rapoarte (cu regim intern i extern); norme de organizare i de funcionare interne sau externe (Pistol:1999). Avantajele comunicrii orale fa de comunicarea scris: reaciile interlocutorului pot fi observate; feed-back-ul este rapid; pune n valoare abilitile emitorului (n cazul utilizrii manipulrii sau persuasiunii) (utag, Ignat: 2010).

2. Comunicarea non-verbal n negociere: peste 65% din comunicrile dintre indivizi sunt comunicri fr cuvinte, respectiv comunicri nonverbale;

56

ansamblul

elementelor

nonverbale

ale

comunicrii

(metacomunicarea) - prezint o foarte mare importan n transmiterea mesajelor (Pistol, 1999).

Tipuri de comunicare nonverbal: a) comunicarea prin inut, poziia i micarea corpului: - reprezint o prim surs de informaii despre propria persoan; - nsoete comunicarea prin cuvinte, fiind unanim acceptat faptul c expresia feei, gesturile cu care este nsoit conversaia, privirea i modul n care este coordonat o discuia sunt elemente sugestive care ofer informaii pertinente despre individ i gndurile sale; b) caracteristicile fizice: reprezint surse de informaii privind personalitatea unei persoane. c) comportamentul personal, respectiv atitudinea distant sau familiar: - modalitate de comunicare, prin care orice persoan dovedete felul n care tie s se raporteze la anumite situaii de comunicare.

d) ticurile verbale: - sunt gesturi care nsoesc mesajele exprimate n mod verbal; - intonaia rol important n realizarea comunicrii; - exprimarea trebuie s fie ct mai natural, n concordan cu nivelul i tipul de relaii dintre partenerii de discuie, de negocieri sau de afaceri. e) inuta vestimentar: - reprezint o form de comunicare cu cei din jur;
57

accesoriile

vestimentare

ofer

anumite

informaii

despre

personalitatea unui individ i sunt n relaie direct cu educaia estetic a fiecrei persoane n parte. f) mediul nconjurtor: - contribuie la realizarea i completarea comunicrii n cadrul negocierilor, discuiilor, afacerilor. g) modul de folosire a timpului: - reprezint o informaie util despre propria personalitate; - punctualitatea, modul n care se organizeaz o ntlnire, o afacere, timpul afectat pentru exprimarea ideilor, timpul lsat interlocutorului pentru argumente sau contraargumente - sunt mijloace prin care se pot comunica partenerului de afaceri informaii ce vor fi avute n vedere n continuarea discuiilor i eventual ncheierea unei afaceri. h) mesajele nonverbale (aranjarea n pagin a textului, modul de realizare a scrisului propriu-zis, alegerea cuvintelor i formulrilor potrivite, calitatea exprimrii) reprezint surse de informaie (Pistol:1999). 3. Comunicarea paraverbal n negociere: a) tonul vocii: - variaii ale nlimii sunetelor, tria lor, rapiditatea vorbirii, calitatea vocii; - tonul trebuie s fie adecvat tipului de comunicare i interlocutorilor, acesta putnd fi un factor de echilibru i diluare a conflictului; - prin alternarea tonurilor vocii se poate contracara monotonia i se poate direciona atenia asculttorului (utag, Ignat: 2010).
58

b) volumul vocii; c) viteza vorbirii; d) ritmul vorbirii: - este dat de derularea lent, normal sau rapid a cuvintelor pronunate; - un bun vorbitor trebuie s varieze viteza pronunrii cuvintelor n funcie de coninutul i de importana general a mesajului (utag, Ignat, 2010). e) dicia: - se refer la articularea corect i complet a consoanelor i de enunarea clar a vocalelor; - modul de a pronuna cuvintele, silabele i sunetele este important n mediere, o dicie deficitar putnd constitui o barier n comunicare (utag, Ignat: 2010). f) articularea: - arta de a vorbi inteligibil i de a emite sunete potrivite folosind buzele, maxilarul, dinii i limba (utag, Ignat: 2010). g) accentul: - deine un rol important n schimbarea nelesului cuvintelor i inducerea de mesaje colaterale celui transmis prin cuvinte; - accentuarea are loc prin sublinierea sau amplificarea unui cuvnt cheie sau a unor grupuri de cuvinte (utag, Ignat: 2010). h) pauzele dintre cuvinte i fraze: - transmit indicii att despre inteniile i atitudinile discursive ale vorbitorului, ct i despre strile lui afective; - pauzele scurte divid ideile dintr-o fraz, iar cele lungi marcheaz sfritul frazelor (utag, Ignat: 2010).

59

Bibliografie:
Blake, R., Mouton, J. (1970) The Fifth Achievement, n Journal of Applied Behavioral Science, (6), p. 413-426 Deac, I. (2002), Introducere n teoria negocierii, Bucureti: Ed. Plaideia Hall, J. (1986), Conflict Management Survey: A Survey of Ones Characteristic Reaction to and Handling of Conflicts Between Himself and Others, Conroe, TX, Teleometrics Hamner, W.C., Yukl, G.A. (1977), The Efectiveness of Different Offer Strategies in Bargaining, n D.Druckman (ed.) Negociations Social Psychological Perspectives, Beverly Hills, Sage Publications Hiltrop, J.-M., Udall, S. (1998), Arta negocierii, Bucureti: Editura Teora Kennedy, G. (1998), Negocierea perfect, Bucureti: Ed. Naional Kennedy, G. (1998b), Negocieri, Bucureti: Ed. Nemira Kilmann, R.H., Thomas, K.W. (1975), Interpersonal Conflict-Handling Behavior as Reflections of Jungian Personality Dimensions, n Psychology Reports, 37, p. 971-980 Lewicki, R.J., Sauders, D.M., Minton, J.W., Barry, B. (2003), Negotiation readings, exercises and cases, New York: McGraw-Hill Higher Education McGrath, J.E. (1966), A Social Psychological Approach to the Study of Negotiations, n R.Bowers (ed.) Studies on Behavior in organization: A Research Symposium, Athens: Univeristy of Georgia Press, p. 101-134 Pistol, Gh. (1999), Negocieri i uzane de protocol, Bucureti: Editura Fundaiei de Mine Prutianu, . (2007), Antrenamentul abilitilor de negociere, Iai: Editura Polirom Prutianu, . (1996): Negocierea i analiza tranzacional, Iai: Ed. Sagittarius Puca, V. (2007), ROMNIA spre Uniunea European. Negocierile de aderare (2000-2004), Iai: Institutul European Rojot, J. (2006), La negotiation, 2e edition, Paris: Vuibert Rubin, J.Z., Brown, B.R. (1975), The Social Psychology of Bargaining, New York: Academic Press

60

Savage, G.T., Blair, J.D., Sorenson, R.L. (2003), Consider Both Relationship Substance When Negotiating Strategically, in R.J. Lewicki, D.M. Sauders, J.W. Minton, B. Barry (eds), Negotiation readings, exercises and cases, New York: McGraw-Hill Higher Education, p. 23-40 Sebenius, James K., and Ellen Knebel (2006): "Sarah Talley and Frey Farms Produce: Negotiating with Wal-Mart (A).", n Harvard Business School Case 907-003, November 2006 Stark, P.B., Flaherty, J. (2008), Ghid practic de negociere, Bucureti: Ed. Amaltea utag, Z., Ignat, I. (2010), Ghid de negociere, Bucureti: Editura Universitar.

Referine online:

1. Studii de caz: www.negotiations.com : http://www.negotiations.com/case/win-win/ http://www.negotiations.com/case/power-negotiation/ http://www.negotiations.com/case/negotiating-wal-mart/. 18.04.2013 2. Forbes Blogs : Negotiation Preparation: http://blogs-images.forbes.com/shenegotiates/files/2011/07/NegotiationPreparation.pdf, ultima accesare : 18.04.2013. Ultima accesare:

61

C. STUDII DE CAZ Negocieri n business


1. Negocierile ITICA Consult Negocierile ITICA Consult Sursa: http://itica.com/wp-content/uploads/2012/03/Itica-Case-StudyC105-FTSE50-Agriculture-business-SAP-negotiation.pdf Obiectiv Itica a negociat termenii documentelor puse la dispoziie de furnizor, cu scopul de a ndeplini necesitile clientului, partenerului din Joint Venture i furnizorului. Documentaia pe baza creia se realizeaz negocierea vizeaz contractul pentru licena de software, contractul pentru implementarea serviciilor i un Acord de Mentenan. Pri implicate Itica Consult este lider de tehnologie n software business management. Clientul este o filial a companiei FTSE 50 i opereaz n domeniul industriei i agriculturii, fiind lider de pia n Marea Britanie n sectoarele de business i agricultur n care opereaz. Derularea negocierii Itica a propus un Contract Cadru pe baza bunele practicilor i expertizei rezultate din anii de furnizare a
62

contractului

serviciilor de IT n industrii diverse. Contractul Cadru se adapteaz oricrei industrii i servicii IT care cuprinde urmtoarele elemente eseniale: Guvernan Furnizabile Service Management Pretul Termenii comerciali. Itica a revizuit documentele iniiale i Contractul Cadru pentru a identifica punctele cheie ale negocierii, prioritizate prin consultare cu clientul.

Puncte negocierii

ale Puncte tari i slabe ale clientului; Puncte tari ale furnizorului Cel mai bun rezultat al clientului Cel mai bun rezultat al furnizorului Rezultatul ateptat Temele negocierii Riscuri Rezultate actuale. Negocierea a reprezentat un succes, realizndu-se acordul pentru urmtoarele elemente: Pre fix pentru implementare Furnizabile clar stabilite Proiectul furnizat n conformitate cu bugetul stabilit .

Rezultate

63

2. Renegocierea unui contract cu guvernul chilian Negocierea business: Renegocierea unui contract cu guvernul chilian Dei a nceput negocierile de pe o poziie neavantajoas, cu un BATNA slab, compania american Kennecott a reuit s ntoarc lucrurile n favoarea sa, printr-o ofert de nerefuzat fcut guvernului chilian. Context: n 1960, Kennecott, o companie american, se pregtea s demareze negocierile cu privire la contractul semnat cu guvernul chilian, n privina minei sale de cupru El Teniente. La momentul respectiv, BATNA-ul chilian aprea ca fiind deosebit de puternic, guvernul avnd politici foarte solide mpotriva administrrii resurselor sale de ctre strini. Guvernul chilian era n msur s i impuna propriii termeni financiari, orict de duri, avnd opiunea de a refuza s ia parte la negocieri, expulznd pur i simplu compania Kennecott din Chile i expropriind mina n ansamblul ei. Chile i avea propriii experi, n msur s administreze i s opereze mina precum i s proceseze resursele obinute. Obiectivul negocierii: Kennecott se afla n postura de a accepta clauzele contractuale impuse de guvernul chilian sau a se vedea expropriat > situaia se cerea remediat. Descrierea negocierilor: Dndu-i seama c propria BATNA era slab, conducerea Kennecott a venit cu o soluie foarte ingenioas, care a sfrit prin fragilizarea poziiei chiliene, ameliorndu-i, n acelai timp, BATNA prin crearea de valoarea adugata pentru ambele pri. Propunerea naintat de Kennecott a cuprins urmtoarele
64

ase puncte strategice care au schimbat regulile jocului: 1. Propunerea companiei Kennecott era aceea de a vinde majoritatea actiunilor operaiunii miniere detinute la El Teneinte guvernului chilian. 2. Dndu-i seama c Chile nu dorea s vad fondurile aferente vnzrilor ndreptndu-se nspre bncile americane, Kennecott s-a oferit s foloseasc aceste fonduri n vederea finanrii extinderii operaiunii miniere. Acest lucru i-a permis statului chilian s i protejeze profituri. interesele Partenerii naionale, erau acum revenindu-i, n msur de s asemenea, ctiguri mai mari de pe urma viitoarelor negocieze i s stabileasc un acord reciproc acceptabil. 3. Mai apoi, Kennecott a convins guvernul chilian s garanteze mprumutul astfel primit i s supun garania legilor statului New York. 4. Ulterior, un numr ct mai mare cu putin din activele companiei au fost asigurate n S.U.A mpotriva unei eventuale exproprieri. 5. Kennecott a negociat mai apoi ca producia de cupru rezultat de pe urma extinderii s fie vndut exclusiv clienilor si din Europa i America de Nord. 6. n ultimul rnd, dreptul de colectare a veniturilor rezultate de pe urma acestor noi contracte urma s revin unui consoriu de instituii bazat n Japonia, Statele Unite i Europa.

65

Atingerea obiectivelor:

S-a produs: Msurile adoptate au permis o mai mare diversificare a vadului comercial al companiei i al partenerilor acesteia. n viitoarele renegocieri, acest lucru urma s implice prezena la discuii a unui numr mai mare de pri interesate (negocieri multipartite), Kennecott nemaifiind silit s negocieze pe cont propriu. Multe dintre aceste pri externe urmau s se angajeze n numeroase alte negocieri separate cu guvernul chilian, reducnd astfel influena Chile n viitoarele renegocieri contractuale. De asemenea, negociatorii n domeniul ipotecar nu se vor mai bucura de la fel de mult flexibilitate n renegocierea contractelor lor prin dictarea schimbrii regulilor jocului. Nu n ultimul rnd, datorit asigurrilor obinute de Kennecott, chiar i n situaia eurii negocierilor, Kennecott reuea s i protejeze o bun parte a intereselor, n situaia n care Chile ar fi decis exproprierea minei de cupru. Dincolo de acest aspect, Kennecott avea acum posibilitatea de a face appel la aliaii si, n caz de nevoie. ntr-adevr, mina urma s fie, ctiva ani mai trziu, expropriat de ctre statul chilian, ns Kennecott se afla ntr-o postur mult mai favorabil dect la nceputul renegocierii contractului. Kennecott i-a mbuntit BATNA fcndu-le chilienilor o oferta de nerefuzat precum i adoptnd, n acelai timp, msuri de precauie n cazul unui eec al negocierilor.
66

Negocieri comerciale
1. Rzboiul bananelor ntre Uniunea European i rile Latino-Americane (1975-2009) Rzboiul bananelor ntre Uniunea European i rile Latino-Americane (1975-2009) Surse: Suport de curs Negocieri comerciale internaionale, http://ase.md/~crei/files/calancea.pdf http://www.zf.ro/companii/razboiul-bananelor-una-dintre-celemai-vechi-dispute- ale-ue-se-incheie-dupa-20-de-ani-10285453 http://www.euractiv.ro/uniuneaeuropeana/articles%7CdisplayArticle/articleID_19005/S-aincheiat-'razboiul-bananelor'-cea-mai-lunga-disputacomerciala.html Din 1975, toate rile din Caraibe au beneficiat de tratamentul preferenial pentru exporturile de banane n UE, pentru a ajuta fostele colonii europene s se dezvolte independent. Aceast nelegere a afectat competitorii din America Latin, care furnizeaz banane pe piaa european la preuri mult mai mici. n 1990, cancelarul Germaniei, Helmut Kohl a promis c va ncerca s liberalizeze importurile. Germania a
67

Context

oferit astfel o pia liber bananelor din America Latin. De cealalt baricad, n Uniunea European, Spania i Marea Britanie i susineau coloniile care puteau s exporte fr taxe. Grupurile de interese au susinut la Organizaia Mondial a Comerului c tarifele impuse de Uniunea European le ruineaz afacerile, iar n 1999 OMC a permis SUA s impun tarife punitive pentru importurile din Uniunea European. n 2000, OMC a permis i Ecuadorului s impun tarife punitive. Prile implicate Uniunea European i rile Latino Americane: Brazilia, Columbia, Costa Rica, Ecuador, Guatemala, Honduras, Mexic, Nicaragua, Panama i Venezuela. Statele Unite ale Americii: companiile multinaionale care distribuie i cultiv banane pe plantaii din America Latin au sediul n SUA. Dup intrarea n vigoare a tarifelor impuse de UE pentru bananele importate din America Latin, companiile au nregistrat pierderi, preurile per aciune au sczut. Companiile au acuzat restriciile impuse de UE. Derularea negocierii Exportatorii din rile latino-americane au protestat de-a lungul timpului fa de tarifele impuse de UE, care protejau micii productori din fostele colonii europene din Africa i Insulele Caraibe. n 2005, UE a propus o revizuire a taxei pe tona de banane, n scdere de la 230 de euro pe ton la 187 de euro pe ton.

68

UE a depus o plngere la OMC susinnd c America Latin nu a venit cu nicio contraofert i a solicitat doar s nu mai existe nici un tarif. OMC nu a dat ctig de cauz Uniunii Europene, iar America Latin a fcut din nou plngere la OMC, n 2007. Rezultat Uniunea European i rile latino-americane au semnat un acord care ncheie oficial rzboiul comercial al bananelor, care se disput de 20 de ani n cadrul instanelor OMC. Un acord iniial a fost semnat n 2009, n urma cruia UE a redus taxele vamale pentru bananele provenite din America Latin. Preedintele OMC, Pascal Lamy numete ncheierea acordului un adevrat moment istoric. nelegerea din 2009 prevedea ca UE s reduc taxele pe bananele importate de la 176 de euro la 114 euro pe ton n decursul a 8 ani. Pactul ncheie o foarte lung disput comercial i nltur un potenial obstacol din calea rundei Doha, prin care OMC ncearc s ajung la un acord pentru un comer global. UE va ajuta cu aproximativ 200 de milioane de euro cresctorii de banane din anumite ri din Africa, Caraibe i Pacific. Aceste ri, majoritatea foste colonii europene, se bucur n prezent de tratament preferenial pentru exporturile ctre UE i i vor pierde avantajele

69

relative n urma acordului, concurena sud-american devenind mult mai eficient.

2. Negociind cu Wal-Mart1 Negociind cu Wal-Mart Cum s negociezi cu un partener mult mai puternic dect tine Context Wal-Mart este cea mai mare reea de distribuie de tip retail din lume. Vnzrile sale anuale se ridicau, n 2006, la 315 miliarde de dolari. Cu filozofia sa strict EDLP (everyday low prices preuri mici zi de zi) i putere de via i de moarte asupra furnizorilor, un parteneriat cu Wal-Mart se poate adeveri un adevrat Graal, dar i o lovitur fatal pentru acetia din urm. n articolele "Sarah Talley and Frey Farms Produce: Negotiating with Wal-Mart" i "Tom Muccio: Negotiating the P&G Relationship with Wal-Mart," profesorii Jim Sebenius i Ellen Knebel prezint, in Harvard Business Review, doua organizaii foarte diferite i tratativele acestora cu Wal-Mart. Principala ntrebare care se pune n asemenea cazuri este ce atitudine trebuie adoptat, n calitate de parte mai slab, care se confrunct cu un adversar deosebit de puternic i care este, n fond, partenerul prin excelen

Sebenius, James K., and Ellen Knebel. "Sarah Talley and Frey Farms Produce: Negotiating with Wal-Mart (A)." Harvard Business School Case 907-003, November 2006.

70

inflexibil . Obiectul Negocierea cu cei ce nu negociaz: obinerea unui i, n mod normal, foarte puin dispus a face concesii .

negocierilor acord avantajos din partea unui partener mult mai puternic

Descrierea

Procter&Gamble, unul dintre cei doi adversari ai Wal-

negocierilor Mart, tratai n studiul Sebenius&Knebel, a inaugurat, prin persoana directorului executiv Tom Muccio, un nou parteneriat furnizor-distribuitor ntre P&G i Wal-Mart. Primul pas fcut de P&G, cu scopul de a optimiza relaiile cu Wal-Mart, a fost acela de a-i reloca punctul de producie pe proprietatea Wal-Mart din Arkansas. Cei doi parteneri au ajuns s devin att de apropiai nct renunaser la o serie ntreag de proceduri legale n favoarea unor simple scrisori de intenie, axndu-se pe formularea unei proceduri comune de soluionare a conflictelor, pe schimbul eficient de informaii i ndeprtndu-se de problemele pe care le ntmpinaser nainte, cu privire la stabilirea preurilor n baza strategiei cel mai mic numitor comun. Din 1987, moment al primelor schimbri de acest gen efectuate de Muccio i pn n 2003, an n care acesta din urm s-a retras din activitate, vzrile P&G ctre Wal-Mart au crescut de la 350 de milioane de dolari la 7.8 miliarde. Cel de al doilea partener reinut n studiul

Sebenius&Knebel este Frey Farms, un partener mult mai mic dect P&G dup cum noteaz Sebenius, Wal-Mart

71

s-ar fi putut lipsi de pepenii verzi i de dovlecii Frey Farms fr probleme, dar nu se poate spune acelai lucru i despre produse P&G precum Tide sau Pampers. Sarah Talley, negociatoarea Frey Farms, avea doar 19 ani n 1997, moment al demarrii parteneriatului de furnizare al Frey Farms i implicit al negocierilor. Ca i Muccio, Talley a tiut s in piept negociatorului absolut care era Wal-Mart, nelegnd n profunzime cultura Wal-Mart i gsind metode inovatoare de a reduce costurile de-a lungul lanului de producie-furnizare. De pild, Frey Farms a fcut apel la autobusele colare (1.500 $ bucata), n locul tractoarelor (12.000 $ bucata) ca mijloc mai ieftin i mai rapid de transportare a pepenilor spre locul de depozitare. Talley a reuit s demonstreze gigantului partener c Frey Farms era dispus i capabil s mpart cu Wal-Mart responsabilitatea gestionrii stocurilor i vzrilor n mod optimal, crescnd marja de profit a ambilor i reducnd, n acelai timp, ct mai mult, preul final al mrfurilor. Recomandrile de negociere ale acesteia fiind:

Atunci cnd exist o problem, cnd apare o situaie care se cere supus unor negocieri, gndii-v mereu la soluie din perspectiva unui obiectiv comun, spre exemplu acela de a minimiza costurile. Punei mereu ntrebri partenerului, aflai-i poziia. Nu i facei acestuia cereri i nu v lansai n
72

declaraii dac relaia dvs. cu partenerul este ntradevr un parteneriat, negocierile n vederea soluionrii divergenelor nu ar trebui s pericliteze substana parteneriatului.

Nu v blocai cu amnunte ncercai mereu s gsii o soluie flexibil. Filozofia dvs., n calitate de partener mai mic, trebuie s fie Haidei s colaborm i mpreun vom putea produce mai mult i mai ieftin. Nu vei fi nevoii s ne nlocuii, pentru c vom ti mereu s ne ridicm deasupra concurenei". nvai de la i asociai-v cu partenerii partenerului dvs., care se bucur de credibilitate n bran. nvai i din greelile celorlali. Nu trecei cu vederea nereguli minore i nu le lsai s se adune. Nu permitei partenerului, orict de mare, s reprezinte mai mult de 20% din cifra dvs. de afaceri. E greu sa negociezi cu o companie care o controleaz pe a ta. Nu intrai niciodat ntr-o ntlnire cu partenerul fr o ordine de zi clar definit. Folosii timpul petrecut mpreun cu partenerul n mod eficient, asigurai-v c, la desprire, ai obinut rspunsurile pe care vi le doreai. Nu sporovii fr rost, trecei direct la subiect, timpul partenerilor este valoros. Aducei problemele de subtext la suprafa, tratai-le n mod deschis i identificai, mpreun cu partenerul, o

73

form de soluionare.

Atunci cnd avei de a face cu un partener de talia Wal-Mart, bluffing-ul nu e, niciodat, o idee bun. Va exista mereu cineva dispus s ofere acelai lucru pentru o sum mai mic, tratai parteneriatul ca pe o cstorie comunicarea i compromisul sunt mereu cheia. Nu v nchipuii c, doar fiindc interlocutorul dvs. este tnr, nu tie despre ce vorbete i ca va fi uor de manipulat. Cei mai muli dintre negociatorii tineri sunt foarte ambiioi i doresc s promoveze ct mai rapid pe scara ierarhic tocmai de aceea, e posibil s avei de a face cu cei mai duri i mai bine pregtii parteneri de discuii pe care i vei ntlni vreodat. Nu uitai c, conform tuturor probabilitilor, partenerul dvs. se ateapt s dai dovad de la fel de mult, dac nu de mai mult, pregtire i informare.

Atingerea

S-a produs: colaborarea eficient i extrem de productiv

obiectivelor cu gigantul Wal-Mart. Ambele abordri, att cea a P&G ct i cea a Frey Farms au prezentat numeroase elemente de noutate. Metoda P&G, un pionierat la momentul respectiv, a fost, de atunci, urmat de numeroi ali parteneri ai Wal-Mart. A nelege mecanismele unor asemenea parteneriate de succes, nseamn i a nelege direciile curente de transformare i evoluie a relaiilor de tip corporatist.

74

Dup cum afirm Sebenius, secretul const n mbinarea macro-conceptelor cu micro-imperativele i talentul managerial o alchimie greu de atins, dar ale crei rezultate sunt pe msura eforturilor.

Negocieri sociale
1. Negocierea Contractului Colectiv de Munc pe anul 2013-2014 la nivelul CNCF CFR SA Negocierea Contractului Colectiv de Munc pe anul 2013-2014 la nivelul CNCF CFR SA Surse: 1. Procesul Verbal cu ocazia Contractului Colectiv de Munc nceperii negocierii

2. Contractul Colectiv de Munc la nivel de unitate, ncheiat n conformitate cu prevederile Legii nr. 62/2011 Obiectiv Reprezentanii administraiei CNFR CFR SA i reprezentanii organizaiilor sindicale semnatare ale CCM n vigoare s-au ntlnit pentru nceperea negocierilor Contractului Colectiv de Munc, la nivel de unitate, pe anul 2013-2014. Prileimplicate La edin a participat directorul general al CNFR CFR SA, Dimitrios Sophocleous, reprezentant al administraiei, i urmtoarele federaii sindicale: Federaia Sindical Drum de Fier, Federaia Naional Feroviar Micare Comercial, Aliana Federaiilor Tehnice Feroviare.

75

Cerinele prilor

Reprezentanii organizaiilor

administraiei sindicale s

au

solicitat mandatele

prezinte

sindicatelor componente din structura companiei, pentru a putea participa la negocierea Contractului Colectiv de Munc pe anul 2013-2014. Federaia Naional Feroviar Micare Comercial solicit pentru demararea procesului de negociere al CCM 2013-2014 urmtoarele situaii: execuia bugetar pentru 2012, recuperarea veniturilor salariale urmare suspendrilor din ultimii trei ani, situaia orelor suplimentare realizate pn la finele lunii februarie 2013 defalcat pe sucursalele regionale, fluctuaia de personal de la 1 iunie 2012 pn n prezent. Federaia Naional Drum de Fier solicit ca administraia s prezinte urmtoarele: situaia economico-financiar la zi, situaia ocuprii forei de munc, situaia cheltuielilor efectuate cu firme tere, situaia consumrii fondului de salarii pe funcii n anul 2012. Aliana Federaiilor Tehnice Feroviare solicit informaii necesare negocierilor colective, precum i obiective minimale privind modificri i completri ale CCM n vigoare. Reprezentanii AFTF vor prezenta componenta nominal a echipei de negociere, nominalizarea persoanelor mandatate s semneze contractul colectiv sau actul adiional, precum i dovada reprezentativitii prii

76

participante la negocieri. Rezultat Contractul Colectiv de Munc la nivel de unitate S.N.T.F.C. CFR Cltori S.A. pe anul 2012-2014, ncheiat n conformitate cu prevederile Legii nr. 62/2011: se ncheie pe o perioad de 24 de luni de la data nregistrrii; respectarea prevederilor contractului va fi analizat n cadrul comisiilor mixte patronatsindicate; cuprinde clauze referitoare la contractul individual de munc, angajarea, condiiile de munc i salarizare a personalului, timpul de munc i odihn, drepturile i obligaiile reciproce ale prilor, n promovarea unor relaii de munc echitabile, de natur s asigure protecia social a angajailor, drepturi ale sindicatelor. Cerine n ale negocierii Rezultate ale negocierii regsite Contract. Exemple: reglementarea salariului de baz al muncitorului, al personalului de specialitate i administrativ, sistemul de sporuri, condiiile de

77

munc.

2. Cazul Bayou Steel: win-win nu este ntotdeauna formula ctigtoare Cazul Bayou Steel: Studiul discut cteva din greelile capitale care pot fi comise n cadrul unei negocieri ntre patronate i sindicate, atunci cnd patronatele i propun o formula de negociere de tip win-win Context Una dintre cele cele mai mari greeli pe care le poate comite un negociator n ncercarea de a obine un acord de tip win-win, este aceea de a trata lucrurile punct cu subpunct. Un asemenea tip de discuii are toate ansele s ajung ntr-un impas, deorece nu permite concesiile reciproce ntre aspecte care nu aparin n mod necesar aceleiai categorii. De exemplu, n ianuarie 1993, patronatele i sindicatele Bayou Steel din Laplace, Louisiana (U.S.A) au demarat negocieriile unui nou contract de munc. Nici una dintre pri nu i-a imaginat c acest lucru avea s duc la o grev, ntruct fiecare a considerat c i cldise o relaie solid n faa celeilalte. Patronatele erau convinse c demarnd negocierile n spiritul unor discuii win-win, vor ameliora relaiile dintre lucrtori i management. Chiar i Ron Farraro, preedinte al grupului sindical United Steel Workers of America, avea s declare, mai trziu, c nici nu luase n calcul posibilitatea de a se ajunge la grev,

78

fiind convins c noul contract va putea fi negociat fr prea mari dificulti. Obiectul negocierilor Descrierea Conducerea Bayou Steel a fcut apel la ajutorul unor i mediere) pentru a primi consultan pe marginea felului n care se poate purta o negociere de tip win-win cu lucrtorii. Preedintele Bayou a declarat c mediatorii ajutaser membrii echipei de conducere n identificarea tuturor obiectivelor i ngrijorrilor pe care le aveau, fcndu-i s cread c astfel le soluionaser 90% din problemele contractuale. Mediatorii au conceput o ordine de zi de tip punct subpunct. Au lsat toate chestiunile precum stimulentele financiare, salariul minim, plata orelor suplimentare i concediile la urma listei. Conducerea credea c astfel venise corect n ntmpinarea ngrijorrilor angajailor cu privire la asemenea aspecte. Cu toate acestea, membri sindicali au devenit suspicioi n privina adevratelor intenii ale conducerii de a adopta o abordare de tip win-win. ncepuser s cread, n mod colectiv, c aceast abordare a conducerii nu era nimic altceva dect un plan de a submina poziia sindicatelor, mai ales n ceea ce ine de chestiunile economice. La nceput, negocierile au naintat relativ bine, cum se i anticipase. Cu toate acestea, n momentul n care s-au
79

Negocierea unui nou contract de munc cu angajaii.

negocierilor intermediari de la FMCS (Serviciile federale de conciliere

demarat discuiile referitoare la aspectele economice, situaia a degenerat rapid ntr-o negociere ndrjit. Conducerea a ncercat s pstreze demersul de tip winwin, dar acest lucru nu mai era agreat de sindicat. De aici pn la greva, n-a mai fost dect un pas.

Atingerea obiectivelor

Nu s-a produs. Fososind o metod de tratative punct-subpunct, Bayou Steel nu a luat n calcul faptul c fiecare aspect putea s aiba un efect att de conflictual. Pe msur ce au fost aduse n discuie aspectele economice, Bayou Steel nu mai avea la ndemn posibilitatea unor concesii la schimb. Managementul Bayou s-a pus singur la nghesuial prin intermediul acelei ordini a zilei att de structurate. Problemele ce pot aprea n decursul unor negocieri similare trebuie s poat fi analizate i comparate n mod colectiv i n ordinea importanei lor relative. Pachetele sau ofertele multiple pot acorda o libertate mult mai mare n gsirea unor soluii creative, oferind o marj de manevr mai generoas negociatorilor dect o ordine de zi pre-conceput. Stabilirea i folosirea eficient a unei strategii de concesii, poate oferi uneia dintre pri un avantaj considerabil asupra celeilalte. Aadar: atenie la stabilirea oridinii de zi!

80

Negocieri politico-diplomatice
Negocierile ruso-japoneze i Tratatul de la Portsmouth (1905) Sursa: Institutul Diplomatic Romn, Tehnici de negociere n diplomaie, disponibil la

http://www.slideshare.net/vladmachidon/tehnici-de-negociere16151075

Context

Rusia, n contextul balanei de putere din Europa, care i-a temperat ambiiile expansioniste la sfritul secolului XIX, i-a ndreptat atenia ctre Extremul Orient, ocupnd o parte din Nordul Chinei i Manciuria. Japonia, o putere n expansiune dup 200 de ani de izolare feudal, a perceput expansiunea Rusiei drept o invadare a sferei sale de influen i, prin urmare, o ameninare. n februarie 1904, Japonia a lansat un atac surpriz asupra forelor ruseti din Manciuria, care au suferit o serie de pierderi importante. Japonezii i ruii au refuzat negocierile i medierea. T. Roosevelt, preedintele SUA, a vzut n aceast situaie o oportunitate, abordndu-l direct pe arul Nicolae al II-lea prin intermediul ambasadorului

american la St. Petersburg, George Meyer. Obiectiv Ambele pri au acceptat nceperea negocierilor de pace. Portsmouth, Maine New Hapshire, reprezenta o soluie, fiind un orel retras, departe de presiunea mediatic a Washingtonului
81

Interesele prilor

Japonia se afla n situaia ca prin negociere s i consolideze ctigurile militare, iar n caz de eec, risca un colaps economic i foamete. Rusia se afla n situaia de a nregistra o serie de nfrngeri militare, multiplicndu-i pierderile. Negocierea reprezenta cea mai bun soluie pentru a stopa naintarea Japoniei i pentru rectigarea teritoriilor pierdute. Ambele pri aveau ca variant de rezerv reluarea confruntrii militare dac cererile celeilalte pri preau inacceptabile. n 9 august 1905 are loc prima ntlnire ntre cele dou pri, acestea stabilind s se ntlneasc n fiecare zi. Delegaia rus a folosit limba francez n timpul negocierilor, iar delegaia japonez limba englez. Tratatul urma s fie redactat att n englez, ct i n francez, urmnd ca varianta n limba englez s prevaleze n caz de neclariti. Rusia a dorit negocieri publice, n timp ce Japonia a solicitat pstrarea secretului asupra acestora. Poziia Japoniei are n vedere interesele asupra non-

Deschiderea negocierilor

negociabile

(controlul

japonez

Coreei,

retragerea trupelor ruse din Manciuria), interesele negociabile specifice (drepturi de pescuit de-a lungul coastei Rusiei; Insula Sahalin; acoperirea costurilor de rzboi ale Japoniei) i aspecte la care partea japonez putea renuna n procesul de negociere marja de manevr (demilitarizarea Vladivostokului; reducerea

82

permanent a navelor ruseti din Pacific). eful delegaiei ruse a fost convins c preteniile enunate de partea japonez sunt exagerate i nejustificate. Negocierile au fost ntrerupte de la 18 august 1905 pn la 22 august 1905 pentru ca delegaiile celor dou pri s-i consulte capitalele. Rezultatul negocierilor Japonia deine controlul Coreei, al peninsulei Liaodong i al sistemului de ci ferate din sudul Manciuriei. Totodat, deine i sudul Insulei Sahalin i privilegii de pescuit de-a lungul coastelor ruseti. Rusia deine nordul Insulei Sahalin (ocupat de japonezi la momentul negocierilor). Ambele pri au n vedere retragerea militar din Manciuria i retrocedarea acesteia ctre China. n 5 septembrie 1905 are loc semnarea Tratatului de la Portsmouth, ratificat la 14 octombrie 1905. Acest Tratat consacr echilibrul puterilor n Pacific pentru urmtorul secol i semnaleaz apariia Japoniei ca mare putere. Etapa protonegociere de n ceea ce privete Japonia, rezultatul negocierilor a fost sub ateptrile opiniei publice nipone. Au avut loc revoltele din Hibiya, urmate de cderea guvernului lui Katsuro Taro, la 7 ianuarie 1906. eful delegaiei ruse, S. Witte, a fost decorat. Acesta a fost readus n prim-planul politicii i numit preedinte al Consiliului de Minitri, pn n 1906.

T. Roosevelt a fost apreciat pentru soluionarea prin

83

negociere a unui conflict armat sngeros i a primit Premiul Nobel pentru Pace, n 1906. SUA au devenit o for diplomatic mondial.

84