Dinamicas de Trabajo en Equipo

http://www.tecnologiaycalidad.galeon.com/calidad/25.
htm
DINAMICAS DE TRABAJO EN EQUIPO

Parte 4 La mejora continua como base de la calidad
Diferencias entre mejoras graduales y mejoras radicales. Donde se inicia un programa para la mejora continua de los procesos? Comparacin entre lo que ofrecemos y lo que nuestros clientes desean. Al identificar los procesos clave y desarrollar sus procedimientos.
Equipos de trabajo para las mejoras continuas Quines son los responsables de la calidad? Que efecto tienen en el desarrollo de las caractersticas de nuestros productos los tres vectores del diseo de transformacin? La calidad se hace no se audita. El elemento humano que papel juega. El trabajo se desarrolla en grupo o en equipo? Cmo se desarrolla un equipo de trabajo? Motivacin? Calidad en el trabajo?
Crculos de calidad Que es un crculo de calidad? Quin los desarrollo? Para que? Como se integran? Como trabajan?
El liderazgo en los equipos para la calidad Que es el liderazgo, como se desarrolla, estilos de liderazgo, antecedentes XY, como se desarrollan habilidades de liderazgo en la gente?
Dinmicas de trabajo en equipo.
Pgina 1 de 60
http://www.tecnologiaycalidad.galeon.com/calidad/25.htm
I.
DINMICA DE GRUPOS
La DINMICA DE GRUPOS es el proceso social a travs del cual la gente interacta de modo directo; en los grupos pequeos recibe del nombre de dinmica de grupos; es decir, el estudio de las fuerzas que actan ene l interior de un grupo. Un GRUPO son dos ms miembros que interactan de tal manera que la conducta o el desempeo de cada miembro est bajo la influencia de la conducta o el desempeo de los otros miembros // Dos o ms personas que se hallan en mutuas se hacen interdependientes entre s // Conjunto de individuos cuyas relaciones mutuas de hacen interdependientes entre s. Los elementos de un grupo son individuos, pues una serie de personas constituyen un grupo. Sin embargo, no cualquier coleccin arbitraria de gente como todos los estudiantes cuyos apellido comienzan con la misma letra constituyen un grupo. Para que a una serie de personas se les califiquen como un grupo, deben relacionarse entre s de algn modo definido. Para que se forme un grupo, sus miembros deben de cubrir las siguientes condiciones:

Sentirse motivados para unirse. Percibir el grupo como un conjunto unificado que interacta. Contribuir en distinta proporcin a los procesos grupales. Llegar a acuerdos y disentir mediante diversas formas de interaccin.
Como razn fundamental para la existencia de los grupos, encontramos que todos y cada uno de sus miembros creen que pueden llenar una o varias necesidades, en colaboracin con los dems, que solos no podran llevarla a cabo. Se puede identificar tres tipos diferentes de circunstancias que dan nacimiento a los grupos: 1) Formacin deliberada: una o varias personas pueden crear deliberadamente un grupo para lograr algn objetivo. a. Grupo de trabajo. b. Grupo para resolver problemas. c. Grupo de accin social. d. Grupos mediadores. e. Grupos legislativos.
Dinmicas de trabajo en equipo. Pgina 2 de 60
f. Grupos de clientes. 2) Formacin espontnea: un grupo puede formarse espontneamente debido a la gente que viene a participar en l. Con la participacin en estos grupos se persigue obtener satisfaccin de la afiliacin. Su formacin es basada en elecciones interpersonales voluntarias. 3) Designacin externa: un conjunto de individuos puede volverse grupo porque otra gente los trate de modo homogneo. Nace de la identificacin que la sociedad hace sobre personas con rasgos personales particulares. A su vez, los grupos pueden ser: Formales: las exigencias y los procesos de una organizacin motiva la formacin de distintos tipos de grupos (pueden se demando o de tarea). Informales: agrupamientos naturales de personas en la situacin de trabajo, en respuesta a necesidades sociales. No surgen como resultado de un designio deliberado, sino que ms bien se producen naturalmente. (pueden ser de inters o de amistad)
Etapas de Desarrollo Grupal
1) Aceptacin mutua. Los miembros se resisten a comunicarse unos con otros. Estos empiezan a conocerse unos a otros y van concentrndose en la tarea del grupo. 2) Comunicacin y toma de decisiones. Los miembros comienzan a comunicarse abiertamente entre s, dando como resultado una mayor confianza e incluso una interaccin ms amplia dentro del grupo; surge el conflicto respecto a cuestiones como status, control y direccin apropiada del grupo. 3) Motivacin y productividad. Se despliegan los esfuerzos para alcanzar las metas del grupo. El grupo trabaja como una unidad cooperativa y no competitiva; aparecen normas del grupo para dirigir el comportamiento y sentimiento de cooperacin. 4) Control y organizacin. Se valora la afiliacin del grupo, las metas del grupo adquieren prioridad sobre las metas individuales y se respetan las normas o se ejercen sanciones. Se integran los papeles funcionales y se realizan diversas tareas.
Caractersticas de los Grupos
Estructura. Los miembros del grupo se diferencian en factores tales como la pericia, agresividad, el poder y el status. Cada uno de los miembros ocupa una posicin dentro del grupo. El patrn de relaciones entre las posiciones constituye la estructura del grupo.
Jerarqua del status. Las diferencias de status ejercen una poderosa influencia sobre el patrn y el contenido de las comunicaciones dentro del grupo. Papeles. Cada posicin en la estructura del grupo lleva asociado un papel que consiste en las conductas que se esperan de quien ocupa esa posicin. Papel actuado. Es el comportamiento que tiene la persona realmente. Normas. Son estndares que comparten todos los miembros del grupo y que rigen la conducta de los participantes. Liderazgo. El lder de un grupo ejerce cierta influencia sobre los miembros de ste. El lder es un miembro respetado y prestigiado que ayuda al grupo a alcanzar sus metas, capacita a los miembros para la satisfaccin de sus necesidades, incorpora los valores del grupo, es la personas elegida por los miembros para representar el punto de vista de todos cuando interacta con otros lderes, es quien ayuda en los conflictos grupales.
Cohesin
Los grupos poseen una comunidad o proximidad de actitudes, conducta y desempeo y a esto se le ha llamado cohesin, es decir, se constituye como una fuerza que acta sobre los miembros para que permanezcan unidos. Un grupo est cohesionado porque: las metas del grupo y de los miembros son compatibles y estn claramente especificadas, el grupo tiene un lder
carismtico, la reputacin del grupo indica que cumple con sus tareas con xito, el grupo es suficientemente pequeo como para que sus miembros hagan or y evaluar sus opiniones.
Conflicto
Es el desacuerdo respecto a las metas o a los mtodos con que se alcanzan. Tiene las siguientes fuentes:

Choque de personalidades Distintos conjuntos de valores Amenazas del status Percepciones y puntos de vista contrarios
Resultados del conflicto. El conflicto puede dar origen a cuatro resultados bien diferenciados segn la forma en que intenten resolverlo los participantes. Las estrategias para su resolucin pueden ser de igual manera cuatro:

Evitacin: alejarse fsica o mentalmente del conflicto. Suavizacin: adaptarse a los intereses del otro. Imposicin: servirse de tcticas del poder para ganar. Confrontacin: afrontar directamente el conflicto y llegar a una solucin mutuamente satisfactoria.
Estrategia de resolucin Evitacin Suavizacin Imposicin Confrontacin
Resultado probable Perder-perder Perder-ganar Ganar-perder Ganar-ganar
Pgina 5 de 60
DINMICA DE CONFLICTO GANAR-GANAR
OBJETIVO Identificar las ventajas de trabajar en equipo y analizar las desventajas del trabajo aislado. PARTICIPANTES: Equipos de rea. MATERIAL Formato de registro. Hojas de rotafolio. DURACIN 30 minutos. DESARROLLO El juego se desarrolla entre 4 grupos y a 10 rounds (vueltas). Durante estas vueltas los 4 grupos interactan entre s, a travs de sus decisiones. La decisin ms importante que toman los grupos en cada vueltas, es elegir entre X o Y. La tabla siguiente muestra los resultados posibles que pueden obtenerse al votar por X o por Y.
Cuando la votacin total de los 4 grupos es: El resultado para cada grupo ser: Todos los grupos pierden un peso Xs ganan un peso Y pierde tres pesos Xs ganan dos pesos
Pgina 6 de 60
4X-0Y 3X-1Y
2X-2Y 1X-3Y
0X-4Y
Ys pierde n dos pesos X gana tres pesos Ys pierden un peso Todos los grupos ganan un peso
Las vueltas n=5, 8 y 10 tienen eventos e importancia especiales. Antes de tomar decisiones de dichas vueltas, cada grupo escoger a un representante y lo enviar a las negociaciones, regresar a su grupo e informar. Poco despus se tomar la decisin del round correspondiente, no sin antes recordar y releer el objetivo del ejercicio, ya que cualquiera que sea la votacin global de los rounds 5, 8 y 10, el resultado se multiplicar por 3,5 y 10 respectivamente. Para llevar el registro de los resultados (*) cada equipo, preparar la Tabla de Resultados.
Round 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Decisin de mi grupo Decisin intergrupos Ganancia o prdida Saldo
*Los resultados de cada vuelta se darn en forma privada al instructor, por escrito o verbal. Sin embargo, no se especificar qu grupos votaron por Xs o Ys. El instructor registrar en hoja de rotafolio la eleccin de cada grupo, sin que dichos datos sean vistos por los participantes, nicamente anunciar el
resultado global (# Xs y # Ys) as como la ganancia o prdida para cada alternativa, esto en cada ronda. El instructor, enfatizar el objetivo del ejercicio as como por cuanto se multiplicar el resultado, justo antes de que los grupos hagan su eleccin en las rondas 5, 8 y 10 y que los representantes regresen con informacin de sus negociaciones. Al final el instructor solicitar el saldo por equipo registrndolo en su hoja de rotafolio, sumar algebraicamente los totales, para poder obtener un gran total. As, mostrar su registro a los participantes, conduciendo la reflexin, observando los siguientes puntos: Cmo, la competencia desleal provoca desercin y separacin. La posibilidad de generacin de riqueza, por los 4 grupos era de (25X4=100) al elegir todos Y, comparada con el gran total obtenido. Cmo, el aparente ganador, en papel de proveedor, se qued son clientes al empobrecerlos. Hacer analoga con la situacin econmica de Mxico 1995. Cmo, dando a ganar, gana uno mismo sin perder mercados y conservando la dinmica econmica.
II. GUIA PARA INTEGRAR UN EQUIPO DE TRABAJO PARA LA CALIDAD 1.- Nuestra misin como equipo o Cul es nuestra misin? o Cul deber ser mi equipo para lograr la calidad? o Cules son nuestros objetivos a corto, mediano y largo plazo? 2.- Agrupacin o Quines somos? (aspectos personales y familiares) o Qu posicin ocupa cada uno? o Cul es nuestra experiencia? o Por qu me interesa trabajar en este equipo? o En qu actividades compartimos responsabilidad? 3.- Integracin y cohesin
o Cmo nos conoceremos mejor? o Ser capaz de dar todo mi esfuerzo por ellos? o Qu esperan de m mis compaeros? o Qu se espera de todos nosotros? o Mis aportaciones sern tomadas en cuenta? o Mis limitaciones y deficiencias sern superadas con el trabajo en equipo? 4.- Mecnica de funcionamiento o Cul ser nuestro mtodo bsico de trabajo? o Cmo nos dividiremos el trabajo? o Cmo mediremos nuestros resultados? o Cmo sern conducidas nuestras juntas de trabajo? o Cmo vamos a tomar decisiones? 5- Operacin del equipo o En que equipo(s) es conveniente que participe? o Mis funciones son congruentes con mis conocimientos, habilidades y experiencia? o Qu indicadores usaremos para conocer permanentemente nuestro desempeo? o Estamos corrigiendo lo que no marcha bien? o Estamos motivados para seguir trabajando? 6.- Mejora del desempeo o Qu tcnicas utilizaremos para corregir los errores? o Qu debemos hacer para superar nuestro nivel de rendimiento? o Estamos capacitados en la utilizacin de tcnicas y herramientas de mejora?
Pgina 9 de 60
http://www.tecnologiaycalidad.galeon.com/calidad/25.htm Dinmica de Trabajo en Equipo para la Mejora Continua SEIS SOMBREROS PARA PENSAR
EDWARD DE BONO Blanco.. Neutro y Objetivo. Hechos objetivos y cifras.
Negro. Triste y negativo. Los aspectos negativos.
Verde. Vegetacin, crecimiento frtil y abundante. Creatividad e ideas nuevas.
Rojo. Emociones, ira, furia. Punto de vista emocional
Amarillo. Alegre y positivo. El pensamiento positivo
Pgina 10 de 60
Azul. Fro, color del cielo. Control y organizacin del pensamiento
Dinmica para Integracin de Equipos
SUPERVIVENCIA EN EL DESIERTO
Son aproximadamente las 10:00 a.m. de un da de julio y usted acaba de estrellarse en una avioneta bimotor en el desierto de Sonora al noroeste de la Repblica Mexicana. La avioneta conteniendo los cuerpos del piloto y copiloto esta completamente quemado; slo queda el armazn. Nadie del resto de los pasajeros est lastimado.
El piloto no pudo notificar a nadie la posicin exacta en que se encontraban antes de ocurrir el accidente; sin embargo, por los paisajes que vieron antes de ocurrir ste, suponen que estn 105 kms. fuera del curso indicado en el plan de vuelo. Antes del accidente, el piloto les inform que se encontraban a unos 120 kms. al sur de un pequeo poblado, el cual era el lugar habitado ms cercano.
El terreno donde se encuentran es plano a excepcin de unos cuantos cactus y pitahayas. El ltimo reporte del tiempo indica que la temperatura alcanzar 43 C y ustedes estn vestidos con ropas ligeras, como shorts, pantalones, camisas de manga corta, calcetines y zapatos.
Entre todos tienen un total de $35.50 en monedas sueltas y $950.00 en billetes; un paquete de cigarros, una pluma atmica y todos tienen pauelo.
DESARROLLO
En la siguiente hoja encontrar una lista de los 15 objetos que quedaron en buenas condiciones. La tarea consiste en:
TRABAJO INDIVIDUAL: Ordenarlos de acuerdo a su importancia para poder sobrevivir. Coloque el nmero 1 en el objeto que considere ms importante, el nmero 2 en el siguiente, etc., y el nmero 15 en el menos importante. (15 minutos).
TRABAJO DE GRUPO: Su grupo deber tomar una decisin en equipo, es decir, en colaboracin. Todos los miembros del grupo debern de tratar de llegar a una decisin de grupo. Por lo tanto, la eleccin de cada uno de los 15 objetos deber ser acordada por todos y cada uno de los miembros del equipo, antes de tomar la decisin definitiva. (una hora)
Pgina 12 de 60
HOJA DE TRABAJO INDIVIDUAL
Individual 1. Linterna ( 4 bateras) 2. Cuchillo (tipo navaja) 3. Mapa areo seccional del rea 4. Impermeable de plstico (grande) 5. Comps magntico
Equipo
Oficial
_________ _________ _________ _________ _________ _________ _________ _________ _________ _________ _________ _________ _________ _________ _________
6. Baumanmetro (instrumento para medir la _________ _________ _________ presin sangunea) 7. Pistola calibre 45 (cargada) _________ _________ _________ 8. Paracadas (rojo y blanco) 9. Botella con tabletas de sal (1000) 10. Un litro de agua por persona 11. Un libro titulado Animales comestibles del desierto
_________ _________ _________ _________ _________ _________ _________ _________ _________ _________ _________ _________
Pgina 13 de 60
12. Un par de lentes para el sol por persona 13. Dos litros de vodka (180) 14. Un abrigo por persona 15. Un espejo para cosmticos
_________ _________ _________ _________ _________ _________ _________ _________ _________ _________ _________ _________
Pgina 14 de 60
INFORMACIN PARA EL INSTRUCTOR

No. 1 ESPEJO DE COSMTICOS Entre todos los artculos, el espejo es absolutamente crtico. Es el instrumento ms indispensable para comunicar la presencia del grupo. A la luz del da, un espejo puede generar un reflejo de 5 a 7 millones del poder de la luz. Adems el reflejo puede ser visto ms all del horizonte. Con l tiene usted una oportunidad del 80% de ser encontrado y recogido. No. 2 ABRIGO Una vez que se ha establecido el sistema para comunicar dnde est el grupo, el siguiente problema es detener la deshidratacin de los cuerpos. El 40% de la humedad del cuero que se pierde en la deshidratacin, se pierde por la respiracin y la transpiracin. La humedad perdida por la respiracin puede detenerse permaneciendo inmvil. La humedad prdida por la transpiracin, se puede detener con el abrigo, impidiendo que el calor y el aire seco contacten la piel. Sin el abrigo, el tiempo de vida se reducir cuando menos en un da. No. 3 UN LITRO DE AGUA Usted puede sobrevivir 3 das, con slo los artculos anteriores. Aunque el litro de agua no extender significativamente el tiempo de vida, s puede ser til para detener la deshidratacin. Sera conveniente beberla cuando surja la sed, con el fin de mantener la lucidez necesaria para el primer da en que hay que tomar decisiones y levantar un refugio. Comenzada la deshidratacin, es imposible hacerla retroceder con el agua. No. 4 LINTERNA (4 BATERIAS) Es el nico recurso rpido y confiable para sealar durante la noche. Con la lmpara y el espejo usted tiene una capacidad de sealamiento de 24 hrs. tambin puede tener usos mltiples durante el da. El cono reflector y la lente pueden usarse como seal, as como para prender el fuego. El cilindro de las bateras puede usarse para cavar o como recipiente en un alambique improvisado (ver impermeable de plstico, No. 7) No. 5 PARACADAS (ROJO Y BLANCO) El paracadas puede utilizarse tanto como seal o como refugio. Los cactus pueden servir como soporte de una tienda; los tirantes como
cuerdas y la tela doblada varias veces- puede proporcionar sombra para reducir cuando menos en 20% la temperatura. No. 6 CUCHILLO (TIPO NAVAJA) Aunque no tan crtico como los artculos anteriores, puede servir para armar la tienda, cortar cactus para extraer la humedad. Otros mltiples usos le dan ste rango. No. 7 IMPERMEABLE DE PLSTICO (GRANDE) Con l se puede hacer un alambique solar. Primero habra que cavar un hoyo y colocar ah pedazos de cactus. Colocando el plstico sobre el hoyo y con una piedra regular en medio para que tenga una forma cnica, se puede colocar una diferencia de temperaturas, que haga que la humedad en el hoyo se condense por debajo del plstico. Si se coloca el cilindro de la lmpara exactamente debajo de la forma cnica del impermeable, se podr obtener hasta un litro de agua por da. Aunque puede ser til este recurso, no significa que produce agua en cantidades significativas. No. 8 PISTOLA CALIBRE 45 ( CARGADA) Al final del segundo da, usted ha perdido el habla y no puede caminar. La pistola puede ser entonces til para sealar por medio del sonido. Tres tiros en rpida sucesin () es la seal internacional de auxilio. No. 9 UN PAR DE LENTES PARA EL SOL POR PERSONA Para el segundo da la fototalmia y la retinitis puede ser un serio problema. De los restos del avin, se puede obtener holln para usarse alrededor de los ojos; se puede conseguir material para confeccionarse tambin una visera. Los lentes, sin embargo pueden facilitar las cosas. Adems la tienda del paracadas est proporcionando ya cierta sombra. No. 10 BAUMANMETRO Los materiales de ese instrumento pueden servir para cubrir partes del cuerpo y reprimir la luz del sol y/o la deshidratacin. No. 11 COMPS MAGNTICO Fuera de la posibilidad de utilizar partes de su superficie como reflectores de luz, el comps tiene poco uso. No. 12 MAPA AREO SECCIONAL DEL REA
Pgina 16 de 60
Puede ser til para prender fuego o como papel de bao. Puede usarse para cubrir la cabeza o confeccionar una visera. No. 13 LIBRO TITULADO ANIMALES COMESTIBLES DEL DESIERTO Puede tener diferentes usos, por ejemplo prender fuego, elaborar objetos para tomar lquidos, etc. No. 14 DOS LITROS DE VODKA 180 Si se ingiere alcohol el cuerpo requiere de mayor cantidad de agua, pudindose provocar deshidratacin. No. 15 PASTILLAS DE SAL La sal, en climas calurosos, no retiene el agua del cuerpo; por el contrario, se expira ms fcilmente y se provoca una deshidratacin inmediata. III. LIDERAZGO
Conceptos Bsicos
Como parte inicial del estudio del liderazgo, es necesario repasar algunas definiciones: Administrar: Crear y poner a funcionar el conjunto de condiciones y actividades que permitan a la empresa alcanzar sus objetivos, a travs del uso y desempeo adecuado de los recursos disponibles. Es el trabajo con y a travs de individuos y grupos para lograr metas de la organizacin. Administrar es un conjunto de pasos, que comprenden las cinco fases del proceso administrativo; planeacin, organizacin, control, integracin y direccin. Poder: Es el potencial de influencia de una persona. Es una medida del potencial que tiene una persona para conseguir que los dems hagan lo que ella desea que hagan, a la vez que evita verse obligada por otros a hacer lo que no quiere hacer. El poder es el recurso que permite que un lder influya en otros. Es un medio que puede o no ser utilizado. Autoridad:
Es el poder legitimizado por la posicin formal que ocupa un individuo en una organizacin social.
Es decir, autoridad es el poder de posicin que le da a una persona el puesto que ocupa. La cantidad y tipo de poder es otorgada por niveles superiores y
puede cambiar de una persona a otra en posiciones similares, o en una misma persona en momentos diferentes. Liderazgo: Es el proceso de influir sobre las personas de modo que stas se esfuercen hacia el logro de las metas del grupo. Es el proceso de influir sobre las conductas de un individuo o grupo. El liderazgo es la forma que utilizamos para influir, y el Poder es nuestra capacidad de influencia, es decir, el liderazgo es el ejercicio del poder. Es el lograr que una persona haga lo que queremos, cada jefe tiene su propia manera de actuar algunos gritan, otros amenazan, otros piden, otros sugieren, esa forma de actuar es su estilo de liderazgo. Dirigir: Es encauzar coordinadamente los recursos hacia el logro de las metas planteadas. Son las conductas con las cuales un jefe indica las acciones a seguir por sus colaboradores.
Pgina 18 de 60
DINMICA DE LIDERAZGO Ejercicio: LOS ICOSAEDROS
USOS: productividad de un grupo. Observar las reacciones individuales y de grupo en un ambiente de competencia. Observar cmo se desperdician los recursos cuando se compite, existiendo la posibilidad de cooperar. RECURSOS MATERIALES: C. Tres sobres con: dos compases, dos reglas de 30cm., pegamento, 20 cartoncillos, dos tijeras, una escuadra. Gua para el observador. En cada saln, una mesa para 8 personas. Hoja de rotafolio o pizarrn. DURACIN: TAMAO DEL GRUPO: DISPOSICIN DEL GRUPO: En equipos de 5 a 8 personas. Entre 15 y 20 personas. 120 minutos. Instructivo para los participantes (gerentes) A, B y Analizar los estilos Gerenciales sobre la
INSTRUCCIONES ESPECFICAS: El director del juego nombrar a tres gerentes de planta, asignndolos a tres grupos formados al azar. Cada grupo recibir un paquete de abastecimiento para la produccin.
Cada planta producir icosaedros. Se deben producir tantos como se puedan. Para que el icosaedro pase por el control de la calidad deber llenar los siguientes requisitos: a) Que los vrtices del cuerpo sean puntas. b) Que las caras no estn hundidas. c) Aristas bien pegadas. d) Limpieza aceptable. e) Aristas de 5 cm. Ganar la planta con mayor nmero de icosaedros aceptados. No est prohibido conseguir otro tipo de recursos. DESARROLLO: Antes de iniciar el ejercicio, seleccionar a los gerentes, repartirles los papeles que desempearn en las plantas A, B y C. Estos papeles son los estilos Gerenciales X, Laissezfaire, y Y. Explicar al gerente el papel que desempear. Al comienzo del ejercicio se reparte el instructivo. El instructor debe dar tiempo para su lectura. Antes de que el grupo pase al lugar de trabajo, se le asigna un gerente. El instructor debe supervisar la actuacin de los gerentes en cada grupo. Terminado el ejercicio, hay que checar la calidad de los icosaedros; se puede formar un comit, con un representante por planta. Es necesario ser estricto en sta fase. Terminado el control de calidad, poner en una hoja de rotafolio, los resultados del juego y comenzar el anlisis.
Pgina 20 de 60
INSTRUCTIVO PARA EL GERENTE DE LA PLANTA A
No ensee esto a nadie
Usted ser un gerente Autocrtico. Siga estas indicaciones aunque le cueste. Entre mejor las siga mayor xito tendr este juego. Al comenzar el juego, usted NO saluda a nadie de su gente. Lo primero que dir a ellos ser: Yo soy el gerente de esta planta A y vamos a ganar. Vamos a producir 20 icosaedros. Cmo organizar la produccin? En serie. Habr, pues, departamentos como stos: Diseo Corte Doblado Pegado Acabado Organizado el trabajo, NO permitir que se cambien de puestos sus obreros. El nombramiento para cada puesto, a su vez, hgalo rpido y a su gusto.
Pgina 21 de 60
Como supervisor de su gente, usted exigir mucho. Apurar a los lentos, se enojar por cualquier falla, exigir disciplina (NO admitir relajitos). Usted desempear un control estricto.
INSTRUCTIVO PARA EL GERENTE DE LA PLANTA B
No ensee esto a nadie
Usted ser un Gerente Bonachn. Siga estas indicaciones aunque le cueste. Entre mejor las siga, mayor xito tendr este juego. Al comenzar el juego, usted se muestra alegre, optimista y amigable. Dice que van a ganar porque van a crear un gran ambiente en el grupo. Una vez dicho esto dice que se organicen como quieran. Apenas comiencen a hacerlo, en la primera oportunidad les dice que confa en ellos y que se va a tomar un caf. Al regresar, si la gente le reclama o est desesperada porque no salen bien las cosas, los calma diciendo que no hay por qu apurarse, que lo que importa es que haya buen espritu en el grupo. Si se siente muy presionado por ellos, ayude en algo al grupo pero NO DIRIJA.
Si no, se siente presionado, dedquese a animar, a crear ambiente. Acurdese que usted es bonachn, por lo tanto NO EXIGE.
INSTRUCTIVO PARA EL GERENTE DE LA PLANTA C No ensee esto a nadie

Usted ser un Gerente Participativo. Siga estas indicaciones aunque no le parezcan muy acertadas. Entre mejor las siga, mayor xito tendr este juego. Al comenzar el juego, se muestra usted interesado en todos y preocupado a la vez por cmo producir con xito y con calidad los icosaedros. En esta parte del juego, usted le dar mucha importancia a la PLANEACIN con PARTICIPACIN de todo su grupo. Se necesita recabar ideas de todos; acuerdo, cuando menos mayoritario, en la forma de organizar la produccin; compromiso de todos para entregar su capacidad mxima por el grupo; fijar el nmero de icosaedros que producirn, etc.
Pgina 23 de 60
Durante la ejecucin de los planes del grupo, usted desempear una direccin flexible, es decir, inters por la produccin cuando se necesite; atencin a la gente cuando se necesite; ayuda tcnica o ayuda moral segn se requiera. Deje que el grupo se autocontrole en gran parte.
GUIA PARA LOS OBSERVADORES

1. Estilo predominantemente del gerente. Toma de decisiones. Autcrata ConsultivoDemcrata. Qu tanto tom en cuenta las sugerencia de sus subordinados? Dio libertad a los subordinados dentro de sus funciones?
Pgina 24 de 60
2. Reacciones del subordinado frente a su jefe. Cules fueron las principales frases de desahogo de los empleados? Frente a l En su ausencia. Cmo aceptaron las disposiciones del gerente? Necesitaron supervisin y presin los empleados para trabajar? Qu tanta involucracin hubo en los empleados por su tarea y por su grupo de trabajo? Ante los resultados finales del ejercicio: Cmo se responsabiliz el gerente? Al director del juego? Al grupo mismo? 3. Eficiencia. Hay relacin entre lo que ocurri en el grupo y sus resultados? Qu influy ms en la eficiencia del grupo, la tecnologa desarrollada o el ambiente cultural que crearon? 4. Otras observaciones.
GRAFICA DEL ICOSAEDRO Y DE LA PLANTILLA NECESARIA PARA ARMARLO Escala
Pgina 25 de 60
Dinmica de Liderazgo
Pgina 26 de 60
EL DIRIGENTE: LA FUSION DEL JEFE Y EL LIDER. CUESTIONARIO Este instrumento proporciona una comparacin de los valores administrativos. Indique su preferencia entre las dos alternativas de cada rengln seleccionado los nmeros aprobados. Algunas de las alternativas le parecern igualmente atractivas, o igualmente inadecuadas. Por favor trate de escoger la que relativamente est ms de acuerdo con manera de pensar. Para cada rengln tiene usted tres puntos a distribuir en cualquiera de las combinaciones siguientes: 1. Si usted aprueba completamente la alternativa (A) por sobre la (B) escriba la cifra 3 sobre la lnea A y O sobre la lnea B: A 3
2. Si usted aprueba completamente la alternativa (B) por sobre la (A) escriba: A 0
3. Si usted aprueba la alternativa (A) un poco ms que la (B) escriba: A 2
1
Pgina 27 de 60
4. Si usted aprueba la alternativa (B) un poco ms que (A), escriba: A 1
Utilice nicamente la combinacin de nmeros que aparece en el ejemplo anterior. Trate de relacionar cada rengln con su pensamiento y conductas actuales, as como en la forma como usted trabaja.
1. Un funcionario o supervisor es responsable de ... A _________ Mantener en alto la moral de sus colaboradores; en esta forma la produccin vendr por s sola. B _________ Mantener una alta produccin; de esta manera la gente responder.
2. Al tratarse de sugerencias hechas por los colabores ... A _________ Usted no expresa su reaccin a ninguna de ellas hasta que su jefe hay emitido su juicio, despus comunquela a sus colaboradores. B _________ Lalas o escchelas y decida por s mismo si deber pasarlas a su jefe; sin embargo, cercirese de que sus colabores sepan que sus sugerencias son tomadas en cuenta.
3.
Cuando alguno de sus colaboradores tiene problemas en el desempeo de su trabajo, el funcionario deber ... A _________ Apoyarlo y animarlo; el colaborador necesita saber que puede contar con su jefe. B _________ Trabajar con el colaborador para que comprenda cul es el problema y como puede evitarlo en el futuro.
4.
El funcionario que obtiene los mejores resultados es aquel que indica a su gente lo que espera de ellos... A _________ Y no se retracta B _________ Pero comprende que la gente probablemente no corresponda completamente a lo esperado
5. En la planeacin, el funcionario deber participar a las personas afectadas a fin de ... A _________ Dejar que formen sus propios planes, porque la gente cuando no es presionada aporta ideas con las que colabora voluntariamente. B _________ Trabajar con ellos hasta desarrollar un plan mutuamente aceptable.
Pgina 28 de 60
6. Cuando un funcionario vea que sus colabores se van temprano, deber... A _________ No decir nada para no herir sus sentimientos B _________ Hablarles acerca de la importancia de su trabajo y cmo se les toma en cuenta en el mismo. A la vez que se les menciona el hecho de que se van temprano.
7. Para evitar cambios de parecer cuando el funcionario toma una decisin, deber basarse en ... A _________ Informes. Razonando profundamente para que no sea necesario cambiar de parecer si se encuentra con resistencia por parte de los colaboradores. B _________ Lo que sepa que su jefe apoyar, para asegurarse de que no habr preguntas.
8. La gente siendo lo que es, generalmente... A _________ Producir ms si su jefe se encarga de cuidar sus necesidades emocionales dndoles nimo y reconocimiento cuando lo merezcan. B _________ Trabajar para una mayor productividad, si se hace con un verdadero conocimiento de los factores involucrados. 9. Desde su punto de vista, el rendimiento debe ser .... A _________ Lo ms alta posible, sin importar las exigencias sobre los colabores. B _________ Lo suficiente para mantenerse fuera de problemas.
10. Cuando un colaborador est en desacuerdo con el funcionario, ste deber escuchar para comprender... A _________ Las ideas del colaborador y explicar lo que piensa como funcionario, despus deber tomar todo el tiempo necesario para discutir el asunto con el colaborador hasta obtener una solucin aceptable. B _________ Los puntos de desacuerdo, despus convencer al colaborador que sus propias opiniones son correctas.
11. Un funcionario evitar problemas... A _________ Aceptando sin protestar el ritmo de trabajo que los colaboradores se han fijado. B _________ Haciendo que los colaboradores encuentren placentero su trabajo, fijndose su propio ritmo de trabajo.
12. Para promover ms empeo, el funcionario deber desarrollar las decisiones importantes... A _________ En equipo de funcionario y colaborador para coordinar esfuerzos. B _________ En forma aislada (el funcionario solo) para asegurar eficiencia y responsabilidad.
13. Cuando haya conflictos entre los colabores, el funcionario deber mantenerse al margen... A _________ A menos que haya problema, en cuyo caso deber ofrecer su ayuda para aliviar la situacin. B _________ Para que puedan resolver sus propios problemas de una forma u otra, as el funcionario no se involucra ni se lo toman a mal.
14. Cuando el funcionario se entreviste con sus colabores, el objetivo principal deber ser... A _________ Desarrollar objetivos para delinear el trabajo y decidir cmo deber efectuarse el mismo.
Pgina 29 de 60
B _________ Darles la oportunidad de participar haciendo sugerencias y ayudando al jefe a tomar decisiones sobre el curso de accin a seguir.
15. Despus que se ha terminado un trabajo difcil el funcionario deber... A _________ Demostrar su aprecio por un trabajo bien hecho; suavizar las cosas para restaurar las buenas relaciones; ya que la tensin se desarrolla al estar llevando a cabo algn trabajo. B _________ Tener sus planes listos para el siguiente trabajo que deber presentarles en cuanto terminen el anterior.
16. Cuando los colaboradores tienen problemas entre s, el funcionario debe... A _________ Hablar con ellos separadamente y al conocer los hechos, ofrecer una solucin justa para ambos. B _________ Evitar entrometerse ya que por lo general las personas se vuelven contra los intrusos. 17. Al terminar un trabajo, el funcionario deber comentarlo con aquellos que lo llevaron a cabo... A _________ Para ayudarles a que aprendan de la experiencia sealando los puntos fuertes y los puntos dbiles, animndoles a que hagan sugerencias tendientes a mejorar. B _________ Para saber como se llev a cabo el trabajo y por lo tanto dar reconocimiento al grupo o individuos por su contribucin sobresaliente, como debe ser.
18. Cuando el colaborador y su jefe no estn de acuerdo, el funcionario deber... A _________ Explicar las razones de su decisin y, aunque lo sienta, su decisin es definitiva. B _________ Decirle que usted es el jefe y su decisin es definitiva.
19. La armona entre los colaboradores puede obtenerse... A _________ Inducindoles a resolver activamente los problemas de trabajo. B _________ Hacindoles saber que primero est el elemento humano.
20. Cuando alguno de los colaboradores se resista a trabajar como se le ha ordenado, usted, como funcionario deber.... A _________ Explicarle que los reglamentos son para beneficio de todos y pedirle que los cumpla, para bien de la institucin. B _________ Ignorar la situacin por un tiempo; no hay razn para provocar un pleito que pueda ocasionar un mal reporte a la direccin
21. Para que un colaborador obtenga el ms alto respeto de su jefe, deber informarle de... A _________ Lo que necesita saber a fondo; ya sea que las cosa vayan bien o mal. B _________ nicamente de las cosas que estn fuera de orden y que requieren su atencin
22. Cuando un funcionario est planeando una operacin y sus colaboradores le proporcionen algunas ideas, deber incluir... A _________ Las sugerencias que crea son de valor y deber recordar agradecer a quienes contribuyeron. B _________ Todas las sugerencias en alguna forma, ya sean buenas o malas.
23. Al ocurrir violaciones a polticas de la institucin, el funcionario deber...
Pgina 30 de 60
A _________ Actuar de manera rpida y correctiva para asegurarse de que no volver a suceder. Permitir que suceda: uno aprende mejor cuando descubre sus propios errores.
B _________
24. Cuando se est desarrollando un nuevo proyecto, el funcionario deber... A _________ Trabajar con su gente reuniendo informacin y tomando las decisiones necesarias que regirn tanto al colaborador como al superviso, respecto a cmo el proyecto se lleva a cabo. B _________ Reunir la informacin relevante, buscar ideas de aquellas personas que trabajarn en el proyecto, analizar los hechos y pedir recomendaciones. Despus presentar su solucin a los colaboradores ganando su colaboracin para el mismo, mostrndoles como se han tomado en cuenta sus ideas.
25. Al planear un trabajo el funcionario deber... A _________ Confiar en su propia experiencia y si es necesario en la de expertos, planear la forma en que deber hacerse el trabajo y luego asignar sus responsabilidades individuales a cada hombre. B _________ Hablar con cada uno de sus colaboradores y ayudarle a planear el trabajo en la forma que el desee hacerlo.
26. Un funcionario deber... A _________ Comprender que la gente no desea trabajar mucho, pero deber ver la forma en que se trabaje lo suficiente para salir del paso. B _________ Obtener un mayor rendimiento haciendo que sus colaboradores tomen parte en las decisiones
27. Las metas debern fijarse... A _________ No altas, pero tampoco bajas, de esta forma los colaboradores comprendern que son justas. B _________ Reconocer que deben fijarse tan alto como los colaboradores las acepten con gusto.
28. El jefe deber reconocer que si la gente trata de trabajar lo menos posible... A _________ Deber forzarlos tanto como pueda aunque provoque descontento y antagonismo. B _________ no puede hacer mucho al respecto, excepto aceptar la situacin.
29. Cuando el funcionario revise la actuacin de un colaborador... A _________ Deber discutir los puntos fuertes y dbiles del colaborador, enfatizando su punto ms dbil, pero asegurndose de que el colaborador comprende y acepta la forma en que ha sido evaluado. B _________ Evaluar qu tan bien han trabajo juntos, considerar los cambios positivos tanto en el jefe como en el colaborador y establecer metas de mejoramiento para ambos.
30. al seguir el proceso en el trabajo, el jefe deber... A _________ Dejar en paz al colaborador si algo va mal, ya se enterar por los medio usuales. B _________ Averiguar cmo se siente el colaborador, asegurndose de que ellos se dan cuenta de su preocupacin e inters por el bienestar de ellos.
Pgina 31 de 60
31. Una manera de obtener resultados es fijar metas para colaborador... A _________ Solicitar su ayuda si estas metas no se obtienen. B _________ Asegurar su cumplimiento desde un principio.
32. Cuando el funcionario y el colaborador no estn de acuerdo, el jefe deber... A _________ Ser prctico y no hacer nada, ya que lo ms probable es que el problema se soluciones. B _________ Tratar el desacuerdo abiertamente y arreglarlo de una vez por todas.
33. Un funcionario que verdaderamente conocer a las personas, deber planear un trabajo... A _________ Mostrando a sus colaboradores el cuadro completo, despus los animar para que hagan el trabajo de la manera ms confortable para ellos. B _________ Llegando a sus propias decisiones despus de tomar en cuenta las ideas de los colaboradores que tomarn parte del trabajo.
34. Las juntas del jefe con sus colaboradores, son de gran ayuda cuando se usan para... A _________ Tomar decisiones en cuanto a la forma en que deber hacerse el trabajo. B _________ Transmitir decisiones sobre como deber hacerse el trabajo.
35. Al examinar la actuacin del colaborador, el jefe deber comprender que... A _________ Puesto que la mayora de las evaluaciones formales son poco delicadas y pueden lastimar sentimientos, la experiencia en el trabajo es el mejor maestro. B _________ Es importante para el empleado entender su verdadero lugar con relacin a otros colaboradores.
36. Cuando un empleado no est de acuerdo con su jefe, el jefe deber... A _________ Cambiar su posicin para conservar la cooperacin. B _________ Ver que el empleado obedezca rdenes.
37. Despus de planear el trabajo, el jefe deber... A _________ Observar el progreso de los puntos de ms inters y decidir junto con la gente que esta haciendo el trabajo si el proyecto amerita cambios. B _________ Dejar que los hombres desarrollen el trabajo, ya que le consultarn todos los problemas que consideren importantes.
38. Un funcionario deber... A _________ Obtener ideas y opiniones de las personas que harn el trabajo antes de decidir lo que deber hacerse. B _________ Usar su propio conocimiento y habilidad para determinar lo que deber hacerse ya que para esto est el empleado.
39. Un funcionario puede reducir resistencia a los cambios... A _________ Resaltando los aspectos positivos a las personas. B _________ Actuando con extrema cautela para no romper la rutina.
40. Cuando surge un desacuerdo entre el jefe y el colaborador, el jefe...
Pgina 32 de 60
A _________ Y el colaborador debern analizar el desacuerdo hasta que ambos lleguen a una decisin final. Dir la ltima palabra.
B _________
VALORES ADMINISTRATIVOS DATOS PERSONALES
NOMBRE:_____________________________________________________
PUESTO:_____________________________________________________
9.9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
9.1 B
5.5 B
1.9 A A
1.1 A
B A B B A B A A A A B A A B A A A B B B
A A B A B B A B A B B B B 21 22 23 24 25 9.9 A 9.1 B A A A B B
Pgina 33 de 60
A B
5.5 A
1.9 B
1.1
26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
B A A B B B B A B B B A B A B A A A A A B A B
A B A A
A B B
IV. LA COMUNICACIN COMO COMPROMISO EN LAS ORGANIZACIONES
JOSE DAVID PICHARDO ESPINOZA MAESTRIA EN MAO-DEP-FCA Para este aspecto, se retomarn los conceptos bsicos que el autor Fernando Flores plantea en su obra Inventando la Empresa del siglo XXI, donde se analiza a la organizacin como redes de conversaciones y compromisos. *Flores pretende reorganizar la teora de la administracin , mediante el nfasis en las similitudes que tienen los conceptos comunicacin y administracin. Flores considera a al comunicacin en funcin de los compromisos hechos en las conversaciones y a la administracin en trminos de la creacin, responsabilidad e iniciacin de nuevos compromisos en las organizaciones. Es decir, no limita a la comunicacin nicamente como un proceso de
transmisin de informacin, sino la concibe como un proceso acabado en cuanto a la consecucin de los compromisos obtenidos mediante sta. Para l las organizaciones son conjuntos institucionales que predeterminan la estructura de los compromisos, y sostiene que con su enfoque se relaciona desde su naturaleza esencial, los conceptos comunicacin y administracin. ADMINISTRACIN Para Flores esta palabra implica un sentido de inters para la accin, tiene que ser efectiva y cooperativa; es en s la generacin de contextos en los cuales se puede realizar consistentemente la accin. Este autor hace tres reflexiones sobre lo que significa administracin: 1. una disciplina concerniente al problema tcnico de la optimizacin de la toma de decisiones; 2. una disciplina que busca el enriquecimiento de las categoras y de la calidad de las explicaciones para las organizaciones y para la accin en general; 3. lo que se deriva directamente de la prctica concreta de atacar los problemas de organizacin y eficiencia. Sin embargo, seala que el error fundamental de los tericos de la administracin, es que nunca han desarrollado estudios adecuados acerca del papel que juega el aspecto humano en las organizaciones. Al respecto, Flores indica que este inacabado estudio del aspecto humano en la organizacin se debe primordialmente a la incomprensin del fenmeno de la comunicacin.
Pgina 35 de 60
COMUNICACIN Y ADMINISTRACIN Aunque todos los textos clsicos reconocen la relevancia del concepto comunicacin, la mayora de ellos la ubican en el plano meramente de portadora de informacin. Qu es comunicacin? Definimos comunicacin como el proceso por el cual una idea es transferida de una fuente a un receptor con la intencin de cambiar su comportamiento. Aunque la anterior definicin no le es lo suficientemente convincente, por lo que Flores aade el concepto fundamental del uso del lenguaje como una expresin de compromiso. Para l se puede desarrollar una teora del lenguaje y de la accin que puede comprender los problemas de comunicacin y administracin. Por esto seala la necesidad de hacer una teora que de alguna manera pueda explicar la accin comunicativa, misma que posteriormente se explica tal y como la entiende este autor. As, para el desarrollo de esta teora, flores retoma la teora de los actos del lenguaje inspirada por J. L. Austin y desarrollada y ampliada luego por john r. Searle, particularmente en su obra taxonoma de los actos del lenguaje y la nocin de que cuando hablamos contraemos un compromiso Flores sustenta su teora en torno a dos conceptos centrales: conversacin y diseo. ...Conversacin es la unidad mnima de interaccin social orientada hacia la ejecucin con xito de acciones. Diseo es nuestro nombre para la prctica interpretativa de producir un discurso para administrar los tipos recurrentes de quiebres que impregnan las prcticas humanas sobre el concepto quiebre, se abundar ms adelante. LOS QUIEBRES EN LAS ORGANIZACIONES Para entender a la comunicacin y a la administracin, flores sustenta su teora desde los actos del lenguaje y la hermenutica de Heidegger. Desde esta perspectiva, Flores inicia con lo que el llama concepto de quiebre que es algo muy importante de tematizar cuando se trata de personas y equipos en una organizacin, tener en cuenta las repercusiones que puede traer un quiebre, ayuda a realizar de mejor manera las tareas que se hacen en la organizacin.
Un quiebre es ...cualquier interrupcin en el flujo suave y no examinado de la accin. Incluye acontecimientos que los participantes podran catalogar como negatiVos (como cuando la pluma con la que uno escribe se le acaba la tinta), o como una nueva oportunidad positiva (por ejemplo, un pensamiento til al azar que interrumpe el flujo de la escritura o bien un amigo que golpea la puerta). Flores indica que existen tres tipos de quiebre; el primero, tiene que ver con la durabilidad de las herramientas y equipo, que con el tiempo pueden deteriorarse, el segundo, que indica que siempre puede faltar algo y eso interrumpe el xito de algn proceso administrativo; y el tercero es todo aquello que nos impide relacionarnos con xito con las cosas. Es decir, es lo que se ha deteriorado, lo que est faltando u obstruyendo algn proceso laboral. Un quiebre es entonces todo aquello que nos impide relacionarnos con xito en el mundo, situaciones imprevistas que rompen el curso del alguna actividad, un quiebre incluso es lo que puede caracterizar a las organizaciones como problema, ya que los quiebres, desde esta perspectiva, son los que afectan el sano desarrollo de una organizacin. Por otra parte el concepto accin a travs del grado de compromisos adquiridos mediante el lenguaje, es fundamental para el diseo en la organizacin que permita corregir de mejor los quiebres organizacionales. Flores seala que en cualquier circunstancia la accin existe, aunque en diferentes manifestaciones segn se trate el caso. Lo que es mas, el concepto que l maneja de accin, tiene que ver siempre con algo profundamente lingstico. Adems, indica que en las acciones que se llevan a cabo en las organizaciones, se pueden manifestar otros tipos de quiebre, a los que llama quiebres lingsticos que son de diferentes categoras, estos son: EN CUANTO A INTELIGIBILIDAD S la expresin es cuestionada, la comunicacin slo tendr xito en la eliminacin de los malos entendidos; para esto se pueden utilizar las explicaciones, aclaraciones, traducciones, parfrasis, segn sea el caso. EN CUANTO A VERDAD
El consenso peligra cuando se duda de la verdad de lo que alguno dice. Para tal efecto, es importante presentar evidencias de lo expresado y de esta manera demostrar la validez, con esto se quiere decir, que el balanceo de estas relaciones pueden conformar elementos bsicos para el logro de la accin colectiva. Entonces, evidenciar la validez es muy importante en el caso de que se presente, puesto que la verdad de lo que uno dice, es puesta en duda de un modo tan fundamental que la comunicacin se rompe o se continua en un nivel distinto. EN CUANTO A SINCERIDAD El consenso tambin se puede perder, cuando alguna parte acusa a la otra utilizando engaos o mentiras, en este sentido, para que la comunicacin se logra, es necesario restaurarla mediante la confianza mutua y la buena fe de las partes, para en este sentido lograr la concordia y estar en condiciones de asumir responsabilidades o aceptar obligaciones. EN CUANTO A LEGITIMIDAD El consenso se puede caer si se pone en tela de juicio el derecho de una parte para ejecutar cierto tipo de actos, como pueden ser actos que violan las normas o que el rango de la otra parte no le permite realizar cierta cosa. Para la solucin a este tipo de problemas, en el contexto de la conversacin, es necesario estudiar las normas reconocidas, los valores o autoridades establecidas de las que nose haca caso o eran mal entendidas. Todo lo anteriormente expuesto por Flores, son una serie de factores que de alguna u otra forma se pueden presentar en las organizaciones, por eso, seala, la cooperacin mutua de los actores de una organizacin es fundamental en la estructura del lenguaje; aqu se pueden encontrar las condiciones de la vida social, la cooperacin mutua es necesidad, incluso para la supervivencia de las organizaciones, es decir elemento bsico que de alguna manera tienen que garantizar la supervivencia del sistema. Por otra parte, Flores seala de gran importancia las acciones estratgicas que los actores llevan a cabo en las organizaciones, en la medida que cada accin de los actores corresponde a su muy privilegiada estrategia. Al respecto Flores dice que en la vida de las corporaciones se han estado impregnando frecuentemente de comportamientos destructivos y que incluso los grandes problemas sociales del mundo responden a formas estratgicas de
Pgina 38 de 60
comportamiento. Esto ltimo es algo que el diseo para las organizaciones siempre tendr que tomar muy en cuenta. Se entiende con todo lo anterior que los quiebres sern inevitables en cualquier organizacin, sin embargo, las Organizacin debe estar consciente y preparada de que efectivamente los quiebres se presentarn y debe saber cmo actuar para enfrentarlos; cuando se presentan los quiebres, entonces se estn encontrando reas de mejora. Se puede complementar el anlisis que Flores hace de los quiebres organizacionales a partir de la interpretacin que de stos se hace desde la perspectiva de otros autores como: Crozier, Friedberg en su obra El Actor y su Estrategia y Habermas, con su teora de mundos. Desde la perspectiva de Crozier y Friedberg, se puede decir que los quiebres en las organizaciones se ubican desde la estrategia de los actores en el campo de accin que la propia organizacin estructura, es decir la facultad nica de la organizacin para la elaboracin del constructo organizativo. El grado de libertad y las relaciones de poder que el actor tiene para, incluso el manejo de la incertidumbre pueden ser parte los quiebres organizacionales en la medida que la organizacin no establezca las condiciones necesarias que favorezcan la mejor realizacin de la accin colectiva. Crozier y Friedberg conciben a la organizacin como un problema por explicar en la medida que esta habitada por seres humanos que tienen que realizar la accin colectiva. Es decir, estos autores ven los quiebres organizacionales desde la perspectiva estratgica de los actores a travs de las relaciones de poder y conformacin del constructo organizativo del campo de accin que la organizacin permite, aunque reconocen que no pueden existir sistemas completamente libres, por eso el grado de libertad del actor, como tampoco sistemas completamente cerrados, que es el caso de que la organizacin tiene que estructurar su campo de accin en la medida que al menos tiene que garantizar su supervivencia. Crozier y Friedberg, se puede afirmar, veran los quiebres organizacionales a travs de las relaciones de poder en las interacciones de unos con otros. Parte de la propuesta a los quiebres que estos autores plantean, es que a travs de la conformacin de nuevos constructos, se realice un proceso de accin colectiva donde los actores inventen nuevas formas de cambio, que est sustentada en una estructuracin ms consciente de los campos de accin.
Crozier y Friedberg veran los quiebres organizacionales no a partir de la organizacin sino a partir del razonamiento de los actores. Otra alternativa que estos autores proponen a los quiebres, es la conformacin de grupos estratgicos y permanentes de trabajo que sean capaces de hacer labores coordinadas en cierta oportunidad, no sin antes considerar seriamente la interaccin como testimonio de la capacidad colectiva del grupo. Por otra parte, ven los quiebres a partir de el rea restringida de negociacin que la organizacin impone a los actores, que incluso puede ser otra solucin a los quiebre, pues dice, el actor siempre busca un mnimo de satisfaccin en sus acciones, independientemente del grado de libertad que tengan. Finalmente se puede decir que Crozier y Friedberg veran los quiebres organizacionales en un terreno donde las relaciones de poder son la base del juego como instrumento de la accin organizada; y siempre desde la perspectiva del actor. Los quiebres de la organizacin a partir de la perspectiva de Habermas, se dan en los tipos de acciones a partir de lo que se puede llamar la teora de mundos de Habermas. Desde la perspectiva de Habermas, se puede decir que los quiebres organizacionales se dan en lo que l llama el tercer mundo, que es donde se dan las relaciones internas entre productos simblicos de la mente humana, que en s son los constructos de los que Crozier y Friedberg hablan, los quiebres, entonces, desde esta perspectiva se pueden identificar en la manera en como los actores cartografan o hacen mapas mentales de una situacin dada, y lo que es mas, a partir de que las organizaciones estn habitadas por humanos, hacen imposible la realizacin de estos mapas mentales. Habermas propone como una alternativa a los quiebres, la configuracin de un mundo de vida que constituya el transfondo de la accin comunicativa, que adems sea capaz de conformar lo co-dado, que es donde se mueven en comn los actores en sus interacciones y que a partir de lo co-dado se refieren temticamente a algo en el mundo. Retomando los conceptos de Habermas para referirnos a los quiebres organizacionales, se puede decir que estos a partir del concepto de accin. De hecho basndonos en el concepto de accin de Habermas, se puede
tener algunas alternativas a los quiebres. (anteriormente se sealo el concepto de accin teololgica como un mecanismo reductor de quiebres organizacionales). EL DISEO DE LA COMUNICACIN Y ADMINISTRACIN Si se quieren anticipar los quiebre, la empresa necesita estar mejor organizada y equipada para hacer frente a los conflictos que se puedan presentar. Para tal efecto, Flores denomina diseo a todas aquellas prcticas que se utilicen para tratar de anticipar los quiebres. Todo esto tienen que ver con la educacin, del saber cmo hacer las cosas dentro de la organizacin: del desarrollo de teoras e incluso de la puesta en prctica a travs del mtodo ensayo-error. El lenguaje forma parte importante aqu, ya que a travs de cualquier nuevo mtodo de enseanza, del nuevo lenguaje que se utilice, depender el xito de una nueva manera e hacer as cosas: as, la propuesta de Flores liga a la comunicacin con la administracin. El diseo nunca evitar los quiebres pero si ayuda mucho a aqullos que se desenvuelven en un medio rodeado de quiebres. Para esto s necesario ofrecer entrenamiento, desarrollar la comprensin adecuada de la terminologa, las habilidades y procedimientos necesarios para reconocer lo que se ha desbaratado y cmo resolver la situacin, solicitando ayuda de los colaboradores apropiados. La efectividad el diseo puede mejorarse si se mantiene un registro dinmico en la memoria o por medio de comentarios hechos por actores pretritos, que pueden ser ledos o transmitidos a los recin llegados. El diseo es algo que ya existe en una tradicin viva. PAUTAS PARA EL DISEO ORGANIZACIONAL Para tal efecto, Flores indica que existen cinco premisas fundamentales para este tipo de diseo. LAS ORGANIZACIONES COMO REDES DE CONVERSACIONES Ante todo una organizacin que busca su permanencia en su sector, se compromete a cumplir ciertas actividades. Es decir, puede sobrevivir en la medida que contraiga compromisos y los cumpla; consecuentemente, debe estar preparada para hacer frente a los quiebres que se le presenten y no poner en peligro la habilidad de contraer compromisos.
Entonces, al satisfacer los compromisos, la organizacin esta inmersa en una red de conversaciones. Estas redes. Estn materializadas en las diferentes reas de una empresa que se intercomunican. Al respecto Flores indica: ...el proceso de comunicacin debera ser diseado para traer consigo una toma de conciencia significativa de la ocurrencia de los quiebres y de las directivas apropiadas para ellos. Debe reforzarse y desarrollarse la toma de conciencia de cada miembro de la organizacin sobre su participacin en la red de compromisos.
EL DISEO COMO ACTIVIDAD Y SUS TRES AREAS Una primera rea, es el diseo organizacional que est relacionado con la divisin ms eficiente del trabajo y con las herramientas necesarias para hacer bien sus labores. Otra es el diseo del equipamiento que no consiste en otra cosa mas que proveer de todas las herramientas necesarias al actor para hacer bien sus actividades. Esto tiene que ver con que si se demuestra su recurrencia, se puede proveer a la gente de las herramientas y procedimientos necesarios para hacer frente a los quiebres. Finalmente, el diseo de la implementacin que tiene que ver con el desarrollo de la competencia comunicativa, normas y reglas para la organizacin y el equipo de comunicacin que refleje la inquietud para anticipar los quiebres. COMPETENCIA COMUNICATIVA Para Flores, la competencia tiene que ver con la habilidad para relacionarse con el mundo, las buenas cualidades administrativas y la responsabilidad y el cuidado por los otros. La competencia comunicativa es la capacidad de expresar las propias intenciones y de responsabilizarse de la red de compromisos que las expresiones y sus interpretaciones generan. Por otra parte seala que es necesario educar para una buena competencia de esta ndoles. Esta competencia necesariamente tendr mucho que ver con el lenguaje y situacin cultural en que se encuentra.} RESOLUCIN VS TOMA DE DECISIONES Flores llama al proceso de trasladarse de la irresolucin a la solucin, deliberacin. Aqu es caracterstico el cuestionamiento de cmo dirigir las
acciones, puesto que en algn punto del proceso se distinguen las propuestas, diferentes opiniones, sugerencias, etc. luego el sujeto comienza a formarse un criterio acerca de los cursos de la accin propuesta, es decir, comienza el proceso de elegir; toma una serie de clculos para tomar un criterio de accin o una resolucin. Aunque sta no siempre produce resultados satisfactorios, siempre es importante el punto de la deliberacin; con esto se entiende conformar el diseo como parte del ensayo-error; pero siempre tomando en cuenta que los riesgos que se corran deben garantizar al menos la existencia del sistema. ACERCA DE LA PRODUCTIVIDAD Flores dice que la productividad debe verse sobre los supuestos del nivel output que pueda ser esperado desde un nivel dado de input. Esto dice- se puede enriquecer cuando las actividades comunicativas est integradas dentro del proceso de trabajo. En este sentido, Flores recomienda para hablar de productividad, el enfoque de input-output, observando la cadena de pedidos-promesa y as reconstruir las redes
Pgina 43 de 60
Dinmica de Comunicacin
LA HISTORIA
Un hombre de negocios acababa de apagar las luces de la tienda cuando un hombre apareci y demand dinero. El dueo abri una caja registradora. El contenido de la caja registradora fue extrado y el hombre sali corriendo. Un miembro de la polica fue avisado rpidamente.
Pgina 44 de 60
CONCEPTOS SOBRE LA HISTORIA

1. Un hombre apareci despus que el dueo apag las luces de su tienda. V F ?
2. El ladrn era un hombre.
3. El hombre que apareci no demand dinero
4. El hombre que abri la caja registradora era el dueo.
5. El dueo de la tienda extrajo el contenido de la caja registradora y sali corriendo V
6. Alguien abri una caja registradora.
7. Despus de que el hombre que demando dinero extrajo el contenido de la caja, huy a toda carrera
8. Aunque la caja registradora contena dinero, la historia no dice cuanto. V
9. El ladrn demando dinero del dueo.
10. Un hombre de negocios acababa de apagar las luces cuando un hombre apareci V
11. Era a plena luz del da cuando el hombre apareci
12. El hombre que apareci abri la caja registradora
Pgina 45 de 60
13. Nadie demando dinero. V F ?
14. La historia se refiere a una serie de eventos en los cuales nicamente se mencionan tres personas: el dueo de la tienda, un hombre que demando dinero y un miembro de la fuerza policaca
15. Los siguientes eventos ocurrieron: alguien demand dinero, una caja registradora fue abierta, su contenido fue extrado y un hombre huyo de la tienda V
CONCEPTOS SOBRE LA HISTORIA CLAVE DE RESPUESTAS 1. (?) Est usted seguro de que el hombre de negocios y el dueo son la misma persona? 2. (?) Puede hablarse de un robo necesariamente? Tal vez el hombre que demand dinero era el rentero, o el hijo del dueo. Ellos a veces demandan dinero. 3. (F) Una fcil para que no se les caiga la moral. 4. (V) El artculo el que antecede al sustantivo dueo no deja lugar a duda. 5. (?) Podra parecer poco probable pero la historia no necesariamente lo excluye. 6. (V) La historia dice que el dueo abri la caja registradora. 7. (?) No sabemos quien extrajo el contenido de la caja, ni es necesariamente cierto que el hombre haya huido. 8. (?) La clusula dependiente es dudosa; la caja registradora pudo-o nohaber contenido dinero. 9. (?) Un robo, de nuevo? 10. (?) No es probable que el hombre haya aparecido frente a una ventana, o se haya quedado en la puerta, sin haber realmente entrado a la tienda?
11. (?) Las luces de las tiendas generalmente permanecen prendidas durante el da. 12. (?) No sera posible que el hombre que apareci haya sido el dueo 13. (F) La historia dice que el hombre que apareci demand dinero. 14. (?) Son el dueo y el hombre de negocios la misma personas? O son dos personas diferentes? Lo mismo puede preguntarse del dueo de la tienda y el hombre que apareci. 15. (?) Huy? Qu no pudo haberse alejado a toda carrera en un auto? O en algn otro medio?
Pgina 47 de 60
DINMICA DE COMUNICACIN
Ejercicio: COMUNICACIN EN UNO Y DOBLE SENTIDO
USOS: Descubrir algunas implicaciones tericas acerca de los diferentes modelos de comunicacin educativa. Experimentar la sensacin producida por modelos de comunicacin en uno y doble sentido. Criticar el verbalismo en la educacin. RECURSOS MATERIALES: Un saln suficientemente iluminado, amplio y con mesas para que los participantes trabajen eficientemente. Una hoja con el dibujo A. Una hoja con el dibujo B. Dos hojas de papel y un lpiz para cada participante. Un pizarrn. DURACIN: TAMAO DEL GRUPO: -
60 minutos.
Hasta 60 o 70 participantes.
DISPOSICIN DEL GRUPO: Alrededor de las mesas. INSTRUCCIONES ESPECFICAS: El ejercicio consta de tres etapas. Si se dan enfrentamientos grupales fuertes, el instructor debe suspender el ejercicio. DESARROLLO: Primera etapa Se le da la hoja con el dibujo A a un voluntario, el cual tendr que describirlo al grupo. Debe hacerlo con toda exactitud, medidas, colocacin, puntos, etc.
Solamente el voluntario puede hablar en voz alta y clara. Debe colocarse de espaldas a los participantes cuidando de que no le vean el dibujo. Ningn participante puede hablar, preguntar, hacer ruido, o cualquier tipo de expresiones. El tiempo queda a juicio del voluntario. Segunda etapa Se le entrega la hoja con el dibujo B al voluntario, el cual vuelve a narrarlo al grupo con toda exactitud. Se coloca de frente al grupo. Dos participantes pueden hacer toda clase de preguntas que consideren necesarias. El tiempo queda a juicio del voluntario y de los participantes. Tercera etapa Se compara el tiempo usado en el primero y segundo dibujo. Se comparan los dibujos del grupo con os originales para mostrar los aciertos entre el primer sistema de comunicacin y el segundo. Se compara la vivencia del grupo en el primero y segundo dibujo. Se hace una reflexin terica sobre las ventajas y desventajas de cada sistema, as como de los estereotipos de la comunicacin.
Pgina 49 de 60
DIBUJO A
Pgina 50 de 60
DIBUJO B
Pgina 51 de 60
Pgina 52 de 60
Pgina 53 de 60
V. MOTIVACIN
La motivacin proporciona una clave para comprender por qu el individuo responde a ciertos estmulos de su ambiente social y no a otros. Tambin, motivacin se refiere a aquellos factores capaces de provocar, mantener y dirigir el comportamiento hacia la satisfaccin de una necesidad. Segn McClelland las personas se motivan principalmente por tres factores: realizacin, afiliacin y poder. En el comportamiento de un individuo se dan las tres manifestaciones de motivacin, aunque alguna de ellas sea la predominante. Realizacin Si en la conducta de una persona sobresale la motivacin a la realizacin, su manera de actuar se caracteriza por: Su capacidad para sealar metas. La toma de responsabilidad personal para obtener resultados. El deseo de competir con los dems. La aceptacin de riesgos moderados. La bsqueda de retroinformacin.
Poder En cambio si el poder es lo ms importante en la motivacin de una persona, su comportamiento se caracteriza por: Una orientacin poltica dentro de la organizacin a la que pertenece. La sensibilidad a la estructura e influencia interpersonal en los grupos. Una vinculacin con los centros de poder y prestigio en la organizacin. Una preocupacin por influir, persuadir y dirigir a los dems. La captacin y conservacin de informacin relevante para sus propsitos.
Afiliacin Por otra parte, si el motivo predominante es la afiliacin, el comportamiento se identifica por:
Pgina 54 de 60
La preferencia a estar con otros ms que a permanecer solo. Una relacin de cercana afectuosa con los dems. Una preocupacin por las relaciones interpersonales en el trabajo, mas que por la tarea. - Un funcionamiento ms adecuado en un ambiente de cooperacin. - La preocupacin emocional ante la amenaza de la separacin del resto del grupo. -
Dinmica de Patrones de la Motivacin Personal.

INVENTARIO PERSONAL
1. Me siento mejor con los dems cuando.

A. los dirijo ( ) B. me aceptan ( ) C. Aprendo algo de ellos ( )
2. Obtengo la mejor parte para mi mismo

A. oportunista ( ) B. amistoso ( ) C. congruente conmigo mismo ( )
3. Me siento bien conmigo mismo cuando

A. busco ser lder ( ) B. me adapto al grupo C. acto por un ideal ( ) ( )
4. Yo me esfuerzo ms cuando
A. hay dinero de por medio ( ) B. me reconocen mi esfuerzo ( ) C. me gusta lo que hay que hacer ( )
5. Al relacionarme con otros pienso en

A. en la influencia que tienen ( ) B. en la confianza que me tienen ( ) C. en lo que significan para mi desarrollo
( )
6. Me da ms miedo
A. la pobreza ( ) B. la soledad ( ) D. la falta de sentido de mi vida ( )
Pgina 55 de 60
7. Impresiono a otros presentndome como

A. una persona astuta B. cariosa y y sagaz ( ) comprometida C. culta e inteligente ( ) ( )
8. Frente al fracaso yo
A. me siento B. busco consuelo lesionado en mis en los dems derechos ( ) ( ) C. busco una explicacin que me ayude a mejorar
( )
9. Lo que ms disfruto es
A. los xitos econmicos B. la compaa de mi C. los logros ( ) familia ( ) profesionales ( )
10. Para vencer las dificultades yo

A. uso toda mi fuerza ( ) B. necesito ayuda de los dems ( ) C. apelo a mi formacin interior ( )
Suma columna:
A_________________ __
B_________________
C_________________
Pgina 56 de 60
PERFIL DE LA MOTIVACIN PERSONAL
Columna A; 100
Poder__________%
Pgina 57 de 60
80
60
40
Pgina 58 de 60
20
Columna C;
Realizacin _________%
Columna B; Afiliacin __________%
La suma del poder, la afiliacin y la realizacin personal deben ser igual a 100% DINMICA DE MOTIVACIN Ejercicio de MOTIVACIN
OBJETIVO: Mostrar que la motivacin es interna, pero los incentivos externos pueden iniciar la accin en los humanos. PROCEDIMIENTO:
Pgina 59 de 60
Dado que la motivacin es a menudo un lugar comn, recalque que la motivacin se refiere a algo interno, no externo, que da el motivo para hacer una cosa. Para ilustrarlo, diga al grupo por favor levanten la mano derecha. Espere un instante, dle las gracias al grupo y pregnteles: Por qu hicieron eso? La respuesta ser: Porque usted nos lo dijo. Porque dijo por favor, etc. Despus de 3 o 4 respuestas, dgales; muy bien. Ahora me hacen el favor todos de ponerse de pie y levantar sus sillas? Lo ms probable es que nadie lo haga. Contine: Si les dijera que hay billetes dispersos en el saln debajo de las sillas, podra eso motivarlos para ponerse de pie y levantar sus sillas? Todava, casi nadie se mover; entonces dgales: Permtanme decirles que s hay billetes de banco debajo de algunas sillas. (Por lo general, se levantarn dos o tres asientos y muy pronto los seguirn los dems. Conforme encuentran los billetes, seale: Aqu hay uno, all en el frente hay otro, etc.) PREGUNTAS PARA DISCUSIN: 1. Por qu se necesit ms esfuerzo para motivarlos la segunda vez? 2. Los motiv el dinero? (Haga hincapi en que el dinero muchas veces no acta como motivador.) 3. Cul es la nica forma real de motivar (Acepte cualquier respuesta pertinente, pero insista en que la nica forma de lograr que una persona haga algo, es hacer que lo desee. No hay otro modo! MATERIALES REQUERIDDOS: Billetes de banco (o quiz monedas) ocultos y sujetos con cinta adhesiva debajo de las sillas de los asistentes. TIEMPO APROXIMADO REQUERIDO: 10 minutos.
Pgina 60 de 60

Dinamicas de Trabajo en Equipo

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Dinamicas de Trabajo en Equipo

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

http://www.tecnologiaycalidad.galeon.com/calidad/25.

DINAMICAS DE TRABAJO EN EQUIPO

Dinmicas de trabajo en equipo.

Caractersticas de los Grupos

Estrategia de resolucin Evitacin Suavizacin Imposicin Confrontacin

Resultado probable Perder-perder Perder-ganar Ganar-perder Ganar-ganar

Dinmicas de trabajo en equipo.

DINMICA DE CONFLICTO GANAR-GANAR

Dinmicas de trabajo en equipo.

Dinmicas de trabajo en equipo.

EDWARD DE BONO Blanco.. Neutro y Objetivo. Hechos objetivos y cifras.

Negro. Triste y negativo. Los aspectos negativos.

Verde. Vegetacin, crecimiento frtil y abundante. Creatividad e ideas nuevas.

Rojo. Emociones, ira, furia. Punto de vista emocional

Amarillo. Alegre y positivo. El pensamiento positivo

Dinmicas de trabajo en equipo.

Azul. Fro, color del cielo. Control y organizacin del pensamiento

Dinmica para Integracin de Equipos

Dinmicas de trabajo en equipo.

HOJA DE TRABAJO INDIVIDUAL

Dinmicas de trabajo en equipo.

INFORMACIN PARA EL INSTRUCTOR

Dinmicas de trabajo en equipo.

Dinmicas de trabajo en equipo.

DINMICA DE LIDERAZGO Ejercicio: LOS ICOSAEDROS

Dinmicas de trabajo en equipo.

INSTRUCTIVO PARA EL GERENTE DE LA PLANTA A

No ensee esto a nadie

Dinmicas de trabajo en equipo.

INSTRUCTIVO PARA EL GERENTE DE LA PLANTA B

No ensee esto a nadie

INSTRUCTIVO PARA EL GERENTE DE LA PLANTA C No ensee esto a nadie

Dinmicas de trabajo en equipo.

GUIA PARA LOS OBSERVADORES

Dinmicas de trabajo en equipo.

GRAFICA DEL ICOSAEDRO Y DE LA PLANTILLA NECESARIA PARA ARMARLO Escala

Dinmicas de trabajo en equipo.

Dinmicas de trabajo en equipo.

2. Si usted aprueba completamente la alternativa (B) por sobre la (A) escriba: A 0

3. Si usted aprueba la alternativa (A) un poco ms que la (B) escriba: A 2

Dinmicas de trabajo en equipo.

4. Si usted aprueba la alternativa (B) un poco ms que (A), escriba: A 1

Dinmicas de trabajo en equipo.

Dinmicas de trabajo en equipo.

23. Al ocurrir violaciones a polticas de la institucin, el funcionario deber...

Dinmicas de trabajo en equipo.

Dinmicas de trabajo en equipo.

40. Cuando surge un desacuerdo entre el jefe y el colaborador, el jefe...

Dinmicas de trabajo en equipo.

VALORES ADMINISTRATIVOS DATOS PERSONALES

Dinmicas de trabajo en equipo.

IV. LA COMUNICACIN COMO COMPROMISO EN LAS ORGANIZACIONES

Dinmicas de trabajo en equipo.

Dinmicas de trabajo en equipo.

Dinmicas de trabajo en equipo.

Dinmicas de trabajo en equipo.

CONCEPTOS SOBRE LA HISTORIA

2. El ladrn era un hombre.

3. El hombre que apareci no demand dinero

4. El hombre que abri la caja registradora era el dueo.

5. El dueo de la tienda extrajo el contenido de la caja registradora y sali corriendo V

6. Alguien abri una caja registradora.

8. Aunque la caja registradora contena dinero, la historia no dice cuanto. V

9. El ladrn demando dinero del dueo.