Sunteți pe pagina 1din 61

1. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: INTRODUCERE Mai inti, cteva cuvinte de introducere.

Acest material este un suport de curs, destinat facilitarii procesului de nvatare. Nu este un manual sau un curs universitar, de aceea ponderea acordata temelor este putin diferita. Accentul cade nu pe o prezentare exhaustiva ci pe practicabilitatea informatiilor. Scopul acestei lucrari este de a va oferi o imagine globala despre ceea ce este managementul resurselor umane, ce cunostinte si deprinderi ofera si ce se poate face cu ele. Cel putin aceasta este intentia autorilor. aca am reusit sau nu, doar dvs., beneficiarii, puteti sa spuneti. Acest prim capitol doreste sa introduca anumite notiuni si sa clarifice anumite puncte de vedere. Mai nti, de ce un material despre managementul resurselor umane! Avem noi, n "omnia, nevoie de asa ceva sau nu este dect o afectare, o ncercare de a imita #ccidentul si n acest domeniu! $aideti sa luam lucrurile pe rnd. %mi amintesc ca, acum ctiva ani, unul dintre &expertii' nostri n domeniul administratiei publice a comentat programa de la Clu( astfel) &Management!* +eoria negocierii!** Managementul schimbarii!*** Ce nevoie avem noi de asemenea cursuri ntr,o programa de administratie publica! Absolventii trebuie sa stie drept, mult drept, pentru a fi n stare sa citeasca si aplice legile si att. Aceasta este ceea ce se cere la noi n acest domeniu. "estul sunt importuri fara substanta'. Nu vreau sa comentez adevarul acestei afirmatii dar vreau sa pun o ntrebare) pregatirea universitara este pentru prezent sau pentru viitor! -entru mine si colegii nostri raspunsul este clar) daca nu pregatesti studentii pentru ceea ce va fi mine degeaba i nveti ceea ce se ntmpla azi. e acord, cele doua lucruri nu pot fi disociate unul de celalalt pentru ca doar mpreuna au sens. e ce aceasta poveste! -entru ca lucrurile stau si mai simplu n domeniul managementului resurselor umane. #rganizatiile publice, spre deosebire de cele . profit, nu au foarte multe resurse la dispozitie. intre cele pe care le au cea umana este cea mai pretioasa si cea mai eficienta. Aici vreau sa introduc o diferentiere) vorbim despre &resursa umana' si nu despre &personal'. Cele doua expresii atesta o filosofie, o orientare diferita/ daca ma refer la &personal' consider anga(atii organizatiei mele drept un factor definit si finit, aidoma unei masini de scris) fiecare are locul si ntrebuintarea sa si nu ne putem astepta la mai mult. &"esursa umana' se refera la faptul ca orice individ, daca i se creeaza conditiile necesare, poate creste si se poate dezvolta/ pune accentul pe faptul ca anga(atii nu sunt o investitie aidoma capitalului fix sau mobil ci sunt o sursa de cstig pentru organizatie, daca li se ofera oportunitatile necesare. 0xact acest lucru este esenta managementului resurselor umane) sa nvete managerii cum sa creeze acele conditii care sa permita anga(atilor sa &produca' mai mult. Managementul resurselor umane este acea acti itate organi!ationala care "ermite #olosirea cea mai e#icienta a oamenilor $anga%atilor& "entru a atinge sco"urile organi!ationale si in'i i'uale. Managementul resurselor umane 1M"23 consista din numeroase activitati, care includ si urmatoarele) , Analiza si proiectarea fiselor de post , -lanificarea personalului , "ecrutarea, selectarea si orientarea personalului 4

, Consultanta oferita anga(atilor pentru viitorul carierei personale , 0valuarea performantelor , Compensatii si avanta(e specifice locului de munca , Sanatate si siguranta , "elatii la locul de munca , isciplina, controlul si evaluarea functiilor personalului , -rogramarea muncii etc. 5 0vident, aceasta lista nu este exhaustiva dar aminteste ma(oritatea actiunilor importante de care se ocupa managementul resurselor umane. aca tot ncercam sa descriem ce face si ce cuprinde managementul resurselor umane atunci trebuie sa trecem n revista trei caracteristici importante ale acestei activitati. 4. Managementul resurselor umane este orientat (ns"re actiune. Nu se centreaza pe ndosariere, descriere sau reguli. Managementul resurselor umane subliniaza si cauta solutiile la problemele anga(atilor pentru a a(uta la atingerea scopurilor organizationale si pentru a facilita dezvoltarea si satisfactia individuala. .. Managementul resurselor umane este orientat s"re in'i i'. individuale. 5. Managementul resurselor umane este orientat (ns"re iitor. 0ste procupat de obiectivele organizatiei si a(uta la ndeplinirea lor viitoare prin &oferirea' de anga(ati competenti, bine motivati. Managementul resurselor umane poate a(uta 6 si de cele mai multe ori o face 6 la eficientizarea activitatii unei organizatii. Sa analizam un exemplu) avem doua echipe de constructori, A si 7. Cel doua echipe sunt egale din toate punctele de vedere) echipament, numar de oameni, pregatire, etc. Ambele echipe au de construit un bloc, fiecare unul. 0chipa A termina n 4. luni, exact n perioada de timp prevazuta n contract. 0chipa 7 termina mai devreme, in 48 luni 1evident, exemplul este teoretic sau nu este localizat la noi n tara altfel, pentru construirea blocurilor am fi vorbit de ani si nu de luni93.Care dintre cele doua echipe vi se pare mai eficienta! Acum sa mergem mai departe cu exemplu) dupa terminarea lucrului, echipa A preia un nou contract. nu mai exista ca unitate lucrativa/ : datorita accidentelor de munca si datorita ritmului dracesc toti membri sai si,au dat demisia. Acum, care dintre cele doua echipe este mai eficienta! 0xemplul vizeaza introducerea a doua concepte care vor avea o mare importanta n ntelegerea modului n care managementul resurselor umane poate a(uta o organizatie. 0chipa 7 este eficienta nsa echipa A este eficace. iferenta dintre eficienta si eficacitate nu este des tratata n literatura romneasca. +otusi, consider ca este o diferenta importanta. 0ficienta poate, ntr,un sens, sa fie echivalata cu productivitatea si se poate masura n profitul realizat, n bani/ nsa eficacitatea nseamna productivitate plus satisfactie la locul de munca si nu ntotdeauna se . ar echipa 7 e cte ori este posibil, managementul resurselor umane trateaza fiecare anga(at ca pe un individ distinct si ofera servicii si programe destinate sa,i satisfaca nevoile

poate masura n bani. 0ste evident ca, n cazul organizatiilor de administratie publica, trebuie sa vorbim de eficacitate. #ri, un factor de baza n obtinerea satisfactiei la locul de munca este managementul resurselor umane. Managerii de succes recunosc acest lucru) oamenii sunt cei care pun n opera planurile unei organizatii si tot ei sunt cei care pot veni cu idei care permit organizatiei sa se dezvolte. #biectivele urmarite de managementul resurselor umane n ncercarea sa de a a(uta organizatia sa devina eficace includ urmatoarele) 4. Sa a(ute organizatia sa si atinga scopurile .. Sa foloseasca eficient abilitatile si deprinderile fortei de munca 5. Sa ofere organizatiei anga(ati bine pregatiti si motivati :. Sa sporeasca nivelul de satisfactie al anga(atului fata de locul de munca ;. Sa dezvolte si sa mentina o calitate a mediului de munca ce transforma statutul de anga(at ntr,o organizatie ntr, o situatie personala si sociala satisfacatoare <. Sa comunice politicile de personal tuturor anga(atilor =. Sa a(ute la mentinerea eticii profesionale >. Sa a(ute introducerea schimbarilor benefice pentru indivizi, grupuri, organizatie si pentru public ; +oate aceste obiective formeaza un ntreg. ?n momentul n care sunt atinse, atunci activitatea de management al resurselor umane poate fi considerate eficienta si folositoare organizatiei n care are loc. %n continuare, cteva cuvinte despre rolul managerului sau specialistului n managementul resurselor umane. .;8888 persoane anga(ate n domeniul managementul resurselor umane. in pacate, nu am date valabile pentru "omnia, asa ca va trebui sa recurg la comparatii. ?n 4@>4, n S2A existau intre acestea, <8A erau din sectorul privat, 58A din domeniul public si restul de 48A din alte domenii 1sanatate, educatie, biblioteci, organizatii non, guvernamentale, etc.3. "ata de crestere a volumului personalului despre care vorbim este de ;A pe an. Sa ne concentram asupra sectorului public. aca n domeniul privat orice firma poate sa vina cu orice fel de politici de personal, n domeniul administratiei publice libertatea respectiva este mai restransa/ exista legi, reguli si regulamente care mai degraba pun accentul pe uniformizare dect pe flexibilitate. +raditional, rolul departamentului de personal punea accentul pe doua functii) procesarea rutiniera a sarcinilor administrative cu privire la salarii, pensionare si alte beneficii si supravegherea respectarii unui crescnd set de legi, regulamente si reguli. Ce conta era respectarea regulilor si nu inovarea activitatii de management al resurselor umane. Ca urmare, un sistem rigid care nu putea ndeplini obiectivele amintite mai sus 1de altfel, nici nu si propunea sa le ndeplineasca3. Aceasta problema era ntlnita nu doar la noi ci cam peste tot, n orice sistem administrativ. "ezultatele nefiind la nivelul asteptarilor, n contextul n care administratia publica trecea printr,un proces general de reforma ce avea drept scop &umanizarea', flexibilizarea si eficientizarea sa, s,au proiectat trei strategii care sa aduca reforma si n domeniul managementul resurselor umane. 5

Mo'elul a)at "e ser iciile orientate s"re client. Acest model se centreaza asupra modului n care departamentul de personal si ndeplineste munca. Modelul presupune ca departamentul va ndeplini aceleasi functii ca si pna acum dar o va face mai bine si mai rapid, constientiznd faptul ca managerul organizatiei si anga(atii sai sunt clientii departamentului si se va comporta ca atare. Mo'elul *a!at "e 'e! oltarea organi!ationala sau "e consulting. Acest model focalizeaza pe ceea ce face departamentul de personal. in acest punct de vedere, membrii departamentului de personal ar trebui sa si asume noi functii n interiorul organizatiei, devenind niste consultanti interni ntr,o mare varietate de domenii. Acest model uneori mai include si sugestia conform careia trebuie sa se renunte la cteva dintre atributele traditionale ale departamentului de personal. Mo'elul managementului strategic al resurselor umane. Acest model se concentreaza asupra pozitiei departamentului de personal 1 -3 n organizatie, a puterii si a rolului sau n cadrul politicilor organizationale. Modelul sustine ca membrii - ar trebui sa fie si sa actioneze ca parte a echipei de management, facnd legatura dintre resursa umana si scopurile si politicile organizatiei. Acest material nu si propune sa fie un fel de panaceu universal pentru toate problemele managementului resurselor umane deci, de cele mai multe, ori va prezenta informatii fara a se alatura unui punct de vedere sau altuia. Asta va trebui sa faceti dumneavoastra n raspunsurile la ntrebarile ce nsotesc acest material. Acum as dori sa prezint alte cateva elemente principale ale managementului resurselor umane. Mai sus am prezentat cteva dintre obiectivele activitatii managementului resurselor umane. Acum voi spune cteva cuvinte despre modalitatile n care aceste obiective pot fi ndeplinite. Mai ntai, trebuie observat faptul ca toate cele > obiective prezentate sunt destul de generale. Sa luam, de exemplu & sa sporeasca nivelul de satisfactie al anga(atului fata de locul de munca'. Cum operationalizam acest obiectiv! Mai ntai, trebuie sa vedem care sunt factorii care genereaza satisfactie la locul de munca n organizatia noastra. Apoi, putem organiza o ancheta n care sa aflam daca si ct de satisfacuti sunt anga(atii nostri. upa ce avem factorii si stim cum stam n acest domeniu, trebuie sa vedem ce putem face pentru a mbunatati situatia 6 deci cream un plan. -entru aceasta avem nevoie de politici si de proceduri/reguli. "elatia dintre aceste elemente este aratata de figura 4. -oliticile reprezinta niste prevederi generale care pot ghida procesele de decizie. Sunt elaborate pentru domenii si zone n care au existat probleme n trecut sau pentru domenii n care se prevad probleme pentru viitor. -entru ca aceste prevederi exista, managerii stiu, n mare, ce au de facut n cutare sau cutare situatie. Asigura o oarecare consistenta comportamentului si permit managerilor sa se concentreze asupra acelor probleme care reprezinta domeniul lor de expertiza. "epet, politicile sunt prevederi generale, care ne spun n liniimari cum ar trebui sa actionam si ce ar trebui sa facem n anumite domenii Bigura 4. "elatia obiective,politici,proceduri %nsa se pare ca nca avem o problema) nu am scapat de generalitate. -lon(onul n concret este realizat de proceduri sau reguli. Acestea reprezinta directii specifice pentru actiune. 0le ne spun cum anume sa ntreprindem a anumita activitate. %n organizatiile mari, procedurile sunt colectate si adunate n manuale. e exemplu, Mc onaldCs are un manual de :

5<; de pagini care cuprinde tot ceea ce trebuie sa stie un anga(at) ct de plin sa fie paharul de suc, cnd se face aprovizionarea cu cartofi, cti cartofi pra(iti ies dintr,un litru de ulei, etc. ?n administratia publica nu s,a a(uns la acest nivel de standardizare dar activitatea din acest domeniu este putin diferita de cea dintr,un fast,food. Aici am atins un punct nevralgic) cu ct activitatea unei organizatii este mai complexa, cu atat este mai greu sa ntocmesti un manual de reguliDproceduri valabil pentru orice situatie. Avnd n vedere gradul extrem al complexitatii activitatii administratiei publice, putem spune ca este virtual imposibil alcatuirea unui asemenea manual pentru ntreaga activitate. -entru unele departamente si pentru unele probleme este posibil, pentru altele nu. %N+"07A"? 4. Care este diferenta dintre &resursa umana' si &personal' si de ce este importanta pentru activitatea de management al resurselor umane! .. Cate dintre cele > obiective amintite n capitolul precedent sunt atinseDrealizate n organizatia n care lucrati! 5. Alegeti 5 obiective si ncercati sa le operationalizati, sa vedeti cum ati putea pune la cale un plan de atingere a lor n organizatia n care lucrati. :. Care dintre cele trei modele de reforma a activitatii admin(istrativ romnesc de astazi! Argumentati raspunsul. ;. Care dintre cele trei modele de reforma considerati ca ar fi ideal pentru administratia publica! Argumentati raspunsul. <. Care dintre domeniile organizatiei n care lucrati se preteaza la elaborarea unui manual de proceduriDreguli! ce ! =. Care dintre domeniile organizatiei n care lucrati nu se preteaza la elaborarea unui manual de reguli! e ce! >. ati trei exemple de politici aflate n vigoare n organizatia dvs. +. ACTUL CONDUCERII 2na dintre definitiile cele mai accesibile dar si suficient de sintetice si de ilustrative ale conducerii apartine lui Eerald A. Cole si este expusa n lucrarea Management. Theory and Practice, aparuta n anul 4@@8. Cole vede conducerea ca fiind un proces dinamic n cadrul unui grup n care un individ i influenteaza pe ceilalti sa contribuie n mod voluntar la ndeplinirea sarcinilor grupului ntr-o situatie data. Analiznd cu atentie aceasta definitie, vom identifica elementele de baza care sunt n acelasi timp si variabile,cheie ale 1ecuatiei3 conducerii) , FiderulDConducatorul 1&un individ' din cadrul grupului3 , SarcinileDScopurile 1apar mentionate explicit n definitie3 , Subordonatii 1&ceilalti' membri ai grupului3 , MediulDSituatia 1&G9H ntr,o situatie data.'3 ; e - n domeniul public credeti ca se poate aplica n sistemul

0xista mai multe tipuri de conducatori, cele mai importante fiind urmatoarele) Ti"ul: ,a!at "e: Caracteristici: Carismatic -ersonalitate 1ex.) Napoleon, Churchill,$itler3 , calitati nnascute , numar mic de indivizi care sa ntruneasca toate calitatile exceptionale necesare , calitatile necesare nu pot fi obtinute prin instruire/ ele pot fi doar modificate +raditional Succesiune 1ex.) mostenirea coroanei regale, a pozitiei de sef de trib3 , specific micilor afaceri familiale , nu prea exista alte oportunitati pentru acest tip Situational 1Con(unctural3 Fa locul si momentul potrivit , prea de scurta durata pentru a putea fi valabil n afaceri Numit 1peDn functie3 Autoritate birocratica 1marea ma(oritate a managerilor si supervizorilor3 , puterea si autoritatea legitimate de natura si scopul pozitiei n cadrul ierarhiei organizationale , puterea pozitiei este bine determinata, dar este limitata daca detinatorul pozitiei nu are calitatile necesare pentru a o implementa Bunctional Comportament de conducatorDlider , si asigura pozitia de conducere mai degraba prin ceea ce face dect prin ceea ce este , si adapteaza comportamentul pentru a veni n ntmpinarea nevoilor competitive ale situatiei in multitudinea de teorii referitoare la conducere si la persoanele care ocupa functii de conducere, cele mai importante se pot grupa dupa urmatoarele criterii de clasificare) I. Teorii *a!ate "e trasaturi sau caracteristici -rimele dezbateri pe tema managementului au fost realizate de catre manageri de succes, care au ncercat sa identifice calitatile necesare unui conducator eficient. in cele peste 488 de studii realizate pna n anul 4@;8,s,au identificat, n cele din urma, o serie de trasaturi si caracteristici comune, care nsa reprezentau doar ;A din totalul calitatilor identificate. S,a a(uns la concluzia ca nu se pot identifica suficiente calitati comune ale managerilor de succes pentru a se realiza un model ideal de conducator. +otusi, au fost identificate cteva trasaturi cu o frecventa si o reprezentativitate mai mare si anume) inteligenta, energie si resurse multiple. # clasificare interesanta, ce poate intra n categoria teoriilor bazate pe trasaturi sau caracteristici, este cea a tipurilor de personalitati determinate de atitudinea 1individului n cauza3 fata de responsabilitate) a3 tipul repulsiv) , n general, prezinta complexe de inferioritate , refuza promovarea n functii de conducere <

, ia decizii putin eficiente n situatii deosebite , evita responsabilitatea , adopta rapid, n pripa, deciziile reducnd tensiunea generata de starea de nesiguranta a fazei antedecizionale , manifesta respect exagerat fata de independenta celorlalti b3 tipul dominant) , e caracteristic persoanelor dinamice, active , are un comportament orientat spre dobndirea puterii , e eficient n situatiile extreme , manifesta mare ncredere n sine/ convingerea ca postul de conducere i revine pe drept/ tinde sa,si impuna propria parere , este ferm n situatii de incertitudine, perseverent n atingerea scopurilor propuse , genereaza climat tensionat, conflictual , n caz de esec, evita sa,si recunoasca propria responsabilitate , nu poate nvata din propriile greseli c3 tipul indiferent), manifesta lipsa de interes fata de propria evolutie n ierarhie , este sef bun) , ca sef, mentine echilibrul ntre trasaturile sale pozitive si negative , considera pe ceilalti pe pozitii de egalitate , realist, constiincios Aceasta clasificare stabileste potentialul unui individ pentru numirea sa ntr,o functie de conducere, din perspectiva stricta a responsabilitatii, ca atitudine generata de o serie de trasaturi fundamentale ale personalitatii sale. II. Teorii ale stilului 'e con'ucere Criteriul acestui tip de teorii este bazat pe conducere ca fiind un aspect al comportamentului factorului uman n procesul muncii si n relatiile de munca. 4. +eoriile I si J ale lui McEregor +eoria I +eoria J , oamenilor nu le place munca si trebuie sanctionati pentru a o face , trebuie utilizata constrngerea pentru atingerea obiectivelor organizationale , oamenilor le place sa fie condusi si sa nu aiba responsabilitati , oamenii doresc securitate n munca lor , oamenii muncesc cu placere , oamenilor nu le place sa fie controlati si supravegheati , oamenii nu resping responsabilitatile , oamenii doresc securitate dar au si alte nevoi, de autoactualizare si stima +eoria K a managementului (aponez 1Lilliam #uchi3 =

0senta ei este definita de 5 aspecte importante) , structura de baza n firma o reprezinta grupul , anga(area pe viata, polivalenta, cariera lenta contureaza motivatia individuala , respectul oamenilor pentru munca si pentru grup da masura propriului lor respect Alte elemente specifice managementului (aponez) , beneficiind de asigurarea pe termen lung a locului de munca, marea ma(oritate a anga(atilor si petrec ntreaga perioada activa a existentei n cadrul unei singure organizatii/ , vechimea n munca este factorul ma(or n determinarea unei promovari sau cresteri salariale/ , reducerile de personal sunt foarte rare sau chiar inexistente/ , se pune accentul pe pensionarea obligatorie la ;; de ani a muncitorilor de baza/ , managerii (aponezi au o atitudine paternalista fata de subordonati, preocupndu,se att de situatia lor la serviciu ct si de cea din viata personala/ , se pune accentul pe crearea unui spirit de familie n organizatie/ , se practica un numar mare de anga(ari pe perioada determinata, n special femei/ , deciziile se iau prin consens, procesul decizional functionnd pe baza conceptiei ca schimbarea si ideile noi trebuie sa vina mai ales din partea de (os a piramidei organizationale/ , evaluarea performantei este un proces de lunga durata. Boarte adesea prezentat ca fiind un model ideal, managementul teoriei K pare a se afla la ora actuala ntr,o serioasa criza, fiind concurat n special de modelul american care este, n primul rnd, mult mai dinamic dar si mai transant. .. +eoria lui "ensis FiMert -rezinta : stiluri manageriale dominante) !! Stilul 4 de tip autoritar,exploatator, cu urmatoarele caracteristici) , conducatorul nu are ncredere n subordonati , aproape toate deciziile se iau la nivelul superior, al conducerii organizatiei , motivatia subordonatilor este frica si sistemul de sanctiuni , comunicarea se face aproape exclusiv de sus n (os !! Stilul . de tip autoritar,binevoitor, caracterizat de urmatoarele) , controlul este strict mentinut n minile conducerii superioare , se pretinde ca subordonatii sa fie loiali, docili si aserviti , managerii trateaza paternalist subordonatii , permite ceva mai multa comunicare de (os n sus !! Stilul 5 de tip consultativ, ce prezinta urmatoarele caracteristici) , ncredere partiala n subordonati , se solicita deseori idei din partea anga(atilor, nsa ma(oritatea deciziilor se iau de catre conducerea superioara >

, unele aspecte ale controlului sunt delegate n (osul piramidei ierarhice , comunicarea se realizeaza n ambele sensuri !! Stilul : de tip participativ, avnd urmatoarele caracteristici) , ncredere deplina n subordonati , se iau decizii la toate nivelele organizatiei, prin participarea n grup la acest proces , comunicarea se desfasoara pe verticala n ambele sensuri si pe orizontala ntre cei egali n grad , participarea la procesul decizional genereaza motivatii puternice de a realiza scopurile si obiectivele organizatiei 5. Modelul de continuum al stilurilor de conducere al lui +annenbaum si Schmidt 2rmareste evolutia atitudinii manageriale de la autoritar la democratic. A2+#"?+A" 0M#C"A+?C 4.5:;<= Spectrul stilului de conducere contine urmatorii pasi) 4. Managerul ia decizia si o anunta fara a se consulta sau a tine cont de o eventuala opinie sau observatie venita din partea subordonatilor .. Managerul &vinde' decizia utiliznd ntreaga putere de convingere, la fel ca si n cazul marMetingului direct sau al vnzarii personalizate 5. Managerul prezinta decizia si invita subordonatii sa puna ntrebari :. Managerul prezinta decizia6tentativa ca subiect al schimbarilor ;. Managerul prezinta problema, primeste sugestii, ia decizii <. Managerul defineste limitele, solicita grupul sa ia decizia =. Managerul permite subordonatilor sa se manifeste ntre limitele definite de conducere 2tilizarea autoritatii de catre manager Aria libertatii subordonatilor Se observa ca cele doua dimensiuni,forta de baza ce constituie modelul continuumului, utilizarea autoritatii de catre manager si aria libertatii pentru subordonati, se afla n relatie de inversa proportionalitate. Cu ct scade mai mult valoarea celei dinti, cu att creste valoarea celeilalte. Acest model a stat la baza &abordarii contingente' a conducerii. !"#$ #% &"'T%'()'T) Mo'elul #unctional 'e con'ucere sau con'ucerea centrata "e actiune Concept dezvoltat n Marea 7ritanie de profesorul Nohn Adair, conform caruia conducerea se bazeaza mai degraba pe un comportament adecvat dect pe personalitate sau pe faptul de a fi la locul si momentul potrivit. Acest model @

functional face distinctie ntre preocuparea pentru indivizi si preocuparea pentru grupGuriH si subliniaza faptul ca o conducere eficienta se bazeaza pe ceea ce face liderul pentru a veni n ntmpinarea nevoilor de ndeplinire a sarcinilor, ale nevoilor grupului si ale indivizilor. 0lementele,cheie ale modelului functional sunt urmatoarele) a. Nevoile individuale, ale grupului si ale ndeplinirii sarcinilor sunt satisfacute n contextul unei situatii de conducere totala/ astfel, modelul ncura(eaza un stil flexibil de conducere, orientat pe sarcina, individ sau grup, n functie de circumstante. b. Bunctiile de sarcina, orientate spre nevoile de ndeplinire a sarcinii, include activitati de stabilire a obiectivelor, de planificare a sarcinilor, de repartizare a responsabilitatilor si de stabilire a unui standard adecvat de performanta. c. Bunctiile de mentinere a grupului, orientate spre nevoile grupului, include activitati precum construirea spiritului de echipa si motivatia, comunicarea, disciplina. d. Bunctiile de mentinereDconservare a individului, orientate spre nevoile indivizilor, includ activitati precum instruirea, consilierea, motivarea si dezvoltarea profesionala. Modelul lui Adair reprezinta o teorie a contingentei subliniind ca, fiind legata de situatia generala, conducerea trebuie sa fie adaptativa. Mo'elul 'e con'ucere con%unctural al lui -.E. -ie'ler B.0. Biedler este primul teoretician care foloseste explicit notiunea de contingenta. Conform conceptiei sale, exista 5 variabile caracteristice situatiei ce determina gradul n care situatia data este favorabila conducatorului) a3 "elatia lider,membrii organizatiei) gradul n care membrii grupului manifesta simpatie fata de conducator si ncredere n acesta astfel nct sa,l urmeze n actiunile sale/ b3 Structura sarcinilor de serviciu) ct de bine sunt organizate sarcinile ce trebuie ndeplinite/ c3 -ozitia n structura puterii) autoritatea si puterea de decizie asociate cu pozitia conducatorului n organizatie. Cele trei variabile situationale pot produce > combinatii situationale posibile. Situatia cea mai favorabila pentru lider) 143 beneficiaza de relatii bune cu membrii grupului 1.3 sarcina e foarte bine structurata 153 are o pozitie puternica, semnificativa Situatia cea mai defavorabila pentru lider) 143 nu este agreat de membrii grupului 1.3 sarcina este relativ nestructurata 153 puterea exercitata ca lider este slaba "elatia lidersubalterni 7una -roasta 48

Structura sarcinilor de serviciu 7ine structurate Nestructurate 7ine structurate Nestructurate -uterea exercitata din pozitia de lider Semnificativa Slaba Semnificativa Slaba Semnificativa Slaba Semnifi cativa Slaba Concluziile lui Biedler) a3 conducerea centrata pe sarcina este cea mai eficienta att n situatii foarte favorabile, ct si n cele total nefavorabile b3 conducerea centrata pe relatia cu oamenii este mai eficienta n situatiile intermediare Grila e aluarii manageriale a lui ,la.e/Mouton Bolosita pentru identificarea stilului de conducere practicat de manageri si pentru identificarea directiilor de dezvoltare si mbunatatire a activitatii acestora, aceasta grila are doua dimensiuni) , pe axa verticala, preocuparea pentru oameni/ , pe axa orizontala, preocuparea pentru productie. Nivel nalt 4,@ @,@ -reocupare pentru oameni ;,; Nivel scazut 4,4 @,4 Nivel scazut -reocupare Nivel nalt pentru productie -roductia &nseamna acel ceva pentru realizarea caruia organizatia anga(eaza personal'. -roductia poate avea ca finalitate un produs sau un serviciu. 7laMe,Mouton identifica ; stiluri manageriale) 44

*tilul +,+ 6 Management de slaba calitate) interes foarte redus pentru oameni si productie *tilul -,+ 6 Management centrat pe sarcina 1docilitate fata de conducere3) accentul pe productie 6 regim intens de munca *tilul -,- 6 Management de tipul muncii n echipa) &interes comun' 6 relatii de respect si ncredere reciproce 6 oamenii se simt motivati 6 performante sporite *tilul +,- 6 Management de tip &countrO club') accentul pe problemele personalului/ ritm confortabil de munca/ aproape indiferent fata de realizarea obiectivelor organizatiei *tilul .,. 6 Management de tip median) stil echilibrat, performante corespunzatoare, moral rezonabil Stilul @,@ este cel mai bun, avnd un nivel nalt att la preocuparea pentru oameni ct si la preocuparea pentru productie. %N+"07A"? 4. Care sunt elementele de baza si, n acelasi timp, variabilele,cheie ale ecuatiei conducerii! .. 0numerati si descrieti stilurile de personalitati ale conducatorilor, dupa criteriul atitudinii fata de asumarea responsabilitatii! 5. Care dintre teoriile I si J ale lui McEregor considerati ca este mai des aplicata n institutiile administratiei publice autohtone! :. Care sunt stilurile manageriale dominante identificate de catre "ensis FiMert si care sunt principalele lor caracteristici! ;. %ncercati sa reconstituiti modelul continuumului stilurilor de conducere al lui +annenbaum si Schmidt. <. Care sunt cele 5 variabile caracteristice modelului de conducere con(unctural al lui Biedler si care sunt cele > combinatii situationale care rezulta din combinarea acestora! =. Care este situatia cea mai favorabila si cea mai nefavorabila liderului n modelul de conducere con(unctural al lui Biedler! >. ?ndicati cele ; stiluri manageriale cuprinse n grila 7laMe,Mouton si spuneti care dintre acestea este cel mai eficient. 0. 1LANI-ICAREA 1ERSONALULUI Avansarea este una dintre problemele cele mai dificile pentru managementul resurselor umane. Nu neaparat criteriile folosite pentru a selectiona persoanele care vor fi promovate ci crearea si mentinerea de posturi libere care sa permita anga(atilor valorosi sa promoveze. 1lani#icarea "ersonalului este "rocesul care a%uta la structurarea a'ec ata a resurselor umane. Ea "resu"une: , i'enti#icarea ne oilor iitoare ale organi!atiei2 4.

, com"ararea acestor ne oi cu "re!enta #orta 'e munca , 'eterminarea numarului 'e anga%ati care tre*uie sa #ie recrutati 'e catre organi!atie la un moment 'at. Cu alte cuvinte, planificare personalului presupune stabilirea necesarului de posturi ce vor fi scoase la concurs pentru anul viitor 1sau pentru doi, trei ani3, necesar stabilit pe baza evaluarii situatiei prezente a resursei umane, a evolutiei sale viitoare si a scopurilor organizatiei. +oate organizatiile trec prin procesul de planificare a personalului, formal sau informal. Modalitatea formala, explicita este mai rar ntlnita si, de obicei, are mai multe erori. Capitolul de fata doreste sa prezinte cteva metode de planificare formala a personalului. -rincipalele motive pentru care folosim planificarea personalului sunt) 4. -entru a folosi mai eficient si mai eficace resursele umane .. -entru a ridica nivelul de satisfatie al anga(atilor 1. -olosirea mai e#icienta a resurselor umane. -lanificarea trebuie sa preceada toate activitatile managementului resurselor umane. e exemplu, cum poti selecta si recruta daca nu stii de cti oameni ai nevoie! Analiza proceselor care constituie managementul resurselor umane dovedeste faptul ca eficienta si eficacitatea lor depinde de o planificare atenta a personalului. +. S"orirea ni elului 'e satis#actie al anga%atilor. Anga(atii care lucreaza pentru organizatii care practica planificarea formala au alte sanse de cariera dect cei care lucreaza n organizatii unde planificarea nu este o prioritate. Mai nti, avansarea este un proces constant si rapid) daca managerul, la sfatul departamentului de management al resurselor umane, are gri(a sa mentina suficiente posturi superioare libere, fiecare anga(at competent al organizatiei are sansa de a promova. e asemenea, programele de instruire, care fac si ele parte din planificarea personalului, asigura sanse n plus anga(atilor. 0ste evident ca perspectiva unui viitor mai bun n organizatie are un efect benefic asupra motivatiei anga(atilor. # buna planificare a personalului presupune colaborarea dintre departamentul de management al resurselor umane si conducerea organizatiei. e aceea, este foarte important ca persoanele cu putere de decizie sa fie constiente de avanta(ele oferite de planificarea personalului si sa o include printre prioritatile organizatiei. Altfel, planificarea ramne la nivel informal. 2n alt factor important este reprezentat de politicile guvernamentale. 2n exemplu) modificarea vrstei de pensionare afecteaza 1poate afecta3 structura resursei umane a unei organizatii. Caracteristicile pietei pentru forta de munca reprezinta un alt factor cu influenta considerabila asupra procesului de planificare a personalului. e exemplu, cu ct rata soma(ului este mai mare, cu att procesul de recrutare este mai e asemenea, nivelul de educatie al fortei de munca are un impact destul de mare usor iar selectarea mai flexibila.

asupra planificarii viitorului resursei umane pentru o anumita organizatie.

45

-lanificarea mai este afectata si de tipul de posturi pe care vrem sa le scoatem la concurs. -osturile care nu necesita o pregatire deosebita nu pun probleme. ?nsa posturile care pretind o nalta calificare, studii superioare si presupun o activitate complexa, cu accente de management, au nevoie de o mai mare atentie. Te3nici 'e "lani#icare a "ersonalului Estimarea "ro'usa 'e un e)"ert. 0ste cea mai simpla tehnica si se bazeaza pe opinia unui expert. Acesta, pe baza experientei legate de anga(arile anterioare si pe baza evaluarii nevoilor viitoare ale organizatiei, ofera o solutie. 0ste destul de informal si subiectiv. ?nsa procesul poate fi mbunatatit prin folosirea metodei elphi. Metoda elphi are drept scop obtinerea consensului ntre mai multi experti. e fapt, metoda consta n supunerea fiecarui expert la o chestionare intensiva, folosind mai multe chestionare, pentru a afla toate datele necesare. -e tot parcursul aplicarii chestionarelor expertii nu trebuie sa se ntlneasca unii cu altii. 0xpertilor li se cere, de mai multe ori si n modalitati diferite, sa aproximeze nevoile organizatiei,subiect n domeniul resurselor umane pentru anul viitor. Apoi cifrele sunt adunate, se calculeaza o medie si se iau n considerare si raspunsurile extreme. Se obtine astfel un interval de variatie si o valoare cu probabilitate maxima. Bolosirea unui singur expert este adesea utilizata de catre organizatiile mici, care activeaza ntr,un mediu stabil. -entru organizatii mari, cu multi anga(ati, este recomandabila metoda elphi. Te3nica 'e "roiectare a ten'intei. A doua metoda se refera la elaborarea unei prognoze bazate pe relatia, observata n trecut, dintre un factor relationat procesului de anga(are si acest proces n sine. e exemplu, rata soma(ului. Se poate elabora un grafic care sa arate relatia existenta ntre fluctuatia ratei soma(ului si procesul de anga(are. Apoi, pe baza observatiilor facute, se poate sti cum vor evolua nevoile de anga(are ale organizatiei. -roblema, mai ales n domeniul administratiei publice, este gasirea celui mai relevant factor. Ma(oritatea studiilor considera ca acest factor ar trebui sa fie de sorginte financiara 1legat de bugetul pe care organizatia l are la dispozitie3. Te3nica 'e mo'elare. Aceasta metoda este una dintre cele mai sofisticate. aca tehnica precedenta se baza pe un singur factor si analiza relatia sa cu procesul de anga(are, tehnica modelarii in n considerare mai multi factori si analizeaza relatia lor cu respectivul proces. # alta abordare este de a produce un model matematic al organizatiei si, apoi, de a folosi simulari, prin metode ca modelele MarMov sau formatele analitice. +rebuie amintit ca toate acestea costa destul de mult, modelarea fiind cea mai scumpa tehnica de planificare a personalului. Analiza MarMov presupune elaborarea unei matrici care ne va arata probabilitatea trecerii unui anga(at de la o pozitie la alta sau de a parasi organizatia. 0xemplu) !! ?ntr,o firma de contabilitate s,a folosit analiza MarMov pentru a calcula intervalul de timp pe care o persoana l va petrece ocupnd o anumita pozitie, lundu,se n considerare mai multe puncte de intrare 1mai multe pozitii de pornire3 ale persoanei respective. Concluzia) daca persoana este anga(ata n organizatie pe un post inferior 1(unior3

4:

ea va petrece .,: ani pe acel post, apoi va avansa pe un post superior 1senior3 unde va sta 4,: ani, apoi 4,5 ani ca manager si 4,5 ani ca partener al firmei. atele au fost apoi folosite pentru a realiza planuri de recrutare si selectie. 0xemplul este din domeniul privat pentru ca, din diferite motive, analiza MarMov este foarte putin aplicata n domeniul administratiei publice. Te3nica "lani#icarii 'e %os (n sus. iferenta fundamentala fata de metodele descrise anterior este faptul ca metoda de fata presupune si se bazeaza pe activitatea unitatilor organizationale 1departamente, echipe de lucru, birouri, etc3. Aceste unitati si formuleaza propriile predictii asupra necesarului de personal care apoi sunt centralizate, obtinndu,se astfel un plan pentru ntreaga organizatie. Metodele precedente operau la nivelul ntregii organizatii. Aceasta tehnica pune un mare accent pe managerul unitatii organizationale. 0lDea este cel care face evaluarea situatiei prezente, ia n considerare posibilele modificari sau pierderi 1datorita pensionarii sau promovarii, de exemplu3, estimeaza cresterea asteptata pentru perioada urmatoare si, n sfrsit, formuleaza planul de personal. +ot acest proces se bazeaza pe asumptia ca, n anul viitor serviciile unitatii vor avea acelasi nivel de cerere din partea pietei. 0vident, aceasta asumptie se poate dovedi falsa si atunci unitatea va avea probleme. e aceea este bine sa se foloseasca, n acest domeniu, tehnica de proiectare a tendintei) se observa tendinta pietei pe ultimii ; ani si, pe aceasta baza, se formuleaza predictia pentru anul urmator. ?n concluzie, planificarea personalului este punctul de nceput al managementului resurselor umane. -e baza planurilor formulate pentru viitor 1cel mai frecvent pe o perioada de un an3 se desfasoara ntrega activitate de management a resursei umane. %N+"07A"? 4. e ce este necesara planificarea personalului! .. ?n organizatia n care lucrati procesul de planificare este formal sau informal! -e ce va bazati afirmatia! 5. Care considerati ca sunt factorii care afecteaza procesul de planificare n cazul administratiei publice locale din "omnia! :. ?n cazul estimarii produse de un expert/ sa presupunem ca folositi un singur expert. Care ar fi potentialele aspecte negative! ;. Care dintre cele patru metode de planificare descrise n capitolul anterior considerati ca se potriveste cel mai bine administratiei publice locale din "omnia! <. ?n material s,a facut afirmatia conform careia putine organizatii folosesc planificarea formala. Acest fapt este adevarat si pentru administratia publica! e ce! 4. -ISA SI ANALI5A 1OSTULUI

4;

0xista multe moduri de abordare ale acestei teme. Fipsa de consens nu spune nimic despre importanta acestui subiect pentru managementul resurselor umane. e fapt, multi autori considera fisa si analiza postului drept tematica centrala a managementului resurselor umane datorita tipului de informatii oferite. Analiza postului se refera la un proces sitematic de desriere a caracteristicilor importante ale unui post, informatii prin care respectiva pozitie poate fi deosebita de alte posturi. McCormicM aminteste cteva tipuri de informatie care pot fi obtinute prin acest proces) 4. Activitati ale procesului de munca. Aceste activitati sunt mpartite n doua categorii) a. activitati legate de post 1ce proceduri si procese sunt folosite, care este obiectul si subiectul acticitatii pentru postu respectiv3 b. activitati legate de anga(at, de persoana care ocupa postul 1modele de comportament uman si cerintele personale ale individului care ocupa postul respectiv3 .. ?nstrumente si echipament folosit n cadrul muncii 5. 0lemente relationate postului, att tangibile ct si intangibile 1materiale procesate, produse sau servicii oferite3 :. -erformanta la locul de munca 1diferite standarde de performanta, semnificatia erorilor si intervalul de timp necesar pentru a ndeplini sarcinile aferente postului3 ;. Contextul postului 1conditiile fizice, programul de munca, mediul social si organizational3 <. Cerintele de personal 1cunostintele si abilitatile cerute de post, nivelul de educatie, pregatire si experienta necesar, aptitudini, caracteristici fizice si de personalitate3 upa cum am vazut, analiza postului ofera o multime de informatii. -roblema consta n alegerea acelor inormatii care sunt semnificative, n modul n care le putem aduna si, n sfrsit, n organizarea lor de o maniera semnificativa. upa cum probabil a reiesit pna acum, procesul de analiza a postului include si este mai larg dect operatiunea de elaborare a fisei postului. Aceasta nu este dect una dintre rezultatele acestui proces/ informatiile oferite de analiza postului a(uta n procesul de recrutare si selectare a personalului, la evaluarea performantelor, la stabilirea salariului pentru postul respectiv, etc. %n continuare, voi prezenta cteva dintre elementele asociate, legate de analiza postului. "elatia lor cu procesul de analiza a postului este una de dependenta) toate depind de informatiile obtinute prin respectivul proces. -isa "ostului. upa cum am mai spus, realizarea fisei postului nu echivaleaza cu analiza postului. # fisa a postului cuprinde un sumar al sarcinilor si cerintelor care sunt esentiale pentru pozitia respectiva. Analiza postului este procesul prin care aceste sarcini si cerinte sunt identificate. eci, fisa postului ar trebui sa fie un scurt sumar al rezultatelor, mai largi, obtinute printr,o analiza a postului. Adesea, cei din departamentul de personal presupun ca, pentru ca au o fisa a postului nu mai trebuie sa execute procesul de analiza a postului. %n general, fisa postului cuprinde) 4<

4. enumirea postului .. 2n scurt sumar al muncii presupuse de postul respectiv 5. Atributiile postului. # descriere a sarcinilor ndeplinite, a materialului folosit si gradul n care postul presupune o activitate de conducere. :. Conditiile la locul de munca si mediul fizic. ;. Mediul social. ?nformatii despre marimea grupului de munca si nivelul de relatii interpersonale necesar pentru ndeplinirea activitatilor specifice postului. 0vident, continutul unei fise a postului difera de la o organizatie la alta, de la un domeniu de activitate la altul. ?n anumite domenii, fisa postului este mai formalizata dect n altele, cuprinde mai multe informatii si este mai detaliata. ar, indiferent de continutul real al diferitelor fise sau de modul n care aceste informatii sunt grupate si prezentate, aproape toate fisele de post respecta si contin aceste ; categorii de informatii. E aluarea "ostului. Acest proces ataseaza o valoare monetara postului. %nainte de a stabili salariul ce corespunde postului respectiv, este de preferat sa avem ct mai multe informatii despre el. e aceea, este bine ca evaluarea postului 1n sensul acordat aici, de evaluare financiara3 sa se faca dupa ce procesul de analiza a postului este ncheiat. Astfel, pe baza informatiilor pe care le avem la dispozitie, este mai usor sa comparam postul nostru cu altele similare, din alte organizatii, si sa stabilim salariul. Clasi#icarea "ostului. Acest proces presupune gruparea posturilor n functie de sarcini, cunostinte, abilitati si deprinderi. %n ecuatie mai intra si factori cum ar fi dificultatea, complexitatea si responsabilitatile presupuse de post. Aceste informatii a(uta la stabilirea similaritatii dintre posturi. categoriile 1sau nivelurile de clasificare3 pot fi stabilite. E#icienta. Analiza postului poste determina daca munca poate fi facuta si ntr,un alt mod, mai eficient. e cele mai multe ori este vorba despre reproiectarea spatiului de munca, despre interfata tehnologieDfactor uman. %n administratia publica aceasta activitate poate include o mai buna folosire a spatiului n birourile unde se desfasoara activitatea, introducerea computerizarii muncii, anumite modificari n circulatia si stocarea actelor, etc. E aluarea "er#ormantelor. 2n alt domeniu n care informatiile obtinute prin analiza postului este cel al construirii instrumentelor necesare evaluarii performantelor. Cu ct acestea sunt mai specifice si mai apropate de ceea ce se petrece efectiv la un loc de munca, cu att este mai mare precizia lor. e asemenea, daca aceste intrumente sunt orientate de realitatile postului, este mai probabil ca ele vor fi mai usor acceptate de catre anga(ati. Instruirea. Analiza postului are o importanta critica n acest domeniu. %nainte ca programele de instruire sa fie puse n practica sau chiar programate, trebuie sa se identifice nevoia pentru asemenea programe. unor informatii precum cele oferite de analoza postului. e asemenea, trebuie identificate zonele, domeniile n care este cel mai urgent nevoie de instruire. +oate acestea implica existenta upa ce similaritatea este determinata,

4=

Selectarea "ersonalului. -rin identificarea calitatilor necesare pentru ocuparea unui post 1cunostinte, abilitati, deprinderi3 se poate ncepe procesul de mbunatatire a testelor de selectare a personalului. e multe ori continutul instrumentelor de selectare nu are foarte mare legatura cu postul n cauza. Se verifica alte elemente) compatibilitatea candidatului cu valorile organizatiei, motivatia sa pentru ocuparea postului, nivelul sau general de pregatiere si cunostinte, etc/ si aceste lucruri sunt importante dar nu ar trebui sa fie secundare, sa urmeze dupa testarea potrivirii candidatului cu postul pentru care da concurs/ informatiilor oferite de analiza postului. Surse si meto'e "entru str6ngerea in#ormatiilor s"eci#ice anali!ei "ostului. Preau sa fac o precizare. Metodele prezentate n rndurile urmatoare nu pot fi utilizate eficient dect combinat, doua,trei 1sau chiar mai multe3 mpreuna. 7inenteles, totul depinde de ct timp si cti bani avem la dispozitie. Anali!a 'ocumentelor. 0ste vorba despre studierea arhivelor , a studiilor precedente, a fiselor de post realizate pe baza lor, a evaluarilor din anii precedenti/ pe scurt, studierea oricarui document care are vreo legatura cu analiza prezenta. Aceste informatii 'de arhiva' reprezinta baza, fundatia viitoarei analize. O*ser atia. 0ste vorba despre ceea ce sociologii numesc observatie pasiva. -e scurt, acest lucru nseamna ca analistul se deplaseaza la locul de munca si observa activitatea persoanei care ocupa postul analizat. 0xista cteva probleme) 4. 0vident, acest procedeu nu merge n cazul posturilor noi, pe care de abia acum vrem sa le cream/ .. ?nformatiile pot fi eronate 6 noi observam modul n care actualul ocupant al postului si desfasoara activitatea, fapt subiectiv si personal. %nsa, pe lnga aceste dezavanta(e, observatia are si multe avanta(e. -rintre acestea se numara faptul ca, prin observatie analistul are contact direct cu activitatea presupusa de postul pe care l analizeaza, vede &pe viu' cum se desfasoara munca si poate observa detalii care altfel poate ca ar fi scapat analizei. +rebuie precizat ca observatia functioneaza cel mai bine cnd este nsotita de alte metode, cum ar fi interviul sau chestionarul. Inter iul. "eprezinta una dintre metodele cele mai des utilizate. Nu voi intra n detalii nsa cteva precizari trebuie facute. Mai nti, intervivatorul trebuie sa stabileasca ce forma de interviu vrea sa foloseasca, interviul structurat sau cel nestructurat. Cel mai bine este sa avem cteva ntrebari stabilite de la nceput si apoi sa elaboram n (urul lor, pe masura ce discutia evolueaza. 0ste foarte important sa obtinem ct mai multe detalii n cursul interviului. %n al doilea rnd, analistul poate intervieva indivizi sau grupuri. Cele mai bune informatii sunt oferite de interviul individual dar acesta este costisitor n termeni de timp. ?nterviurile de grup nu ofera informatii la fel de detaliate ca si cele individuale dar obiectivitatea este mai mare. e obicei, cele doua tipuri de interviuri se folosesc mpreuna, mai nti cteva interviuri individuale si apoi un interviu de grup. C3estionarul. %ntrebarile din chestionar variaza de la foarte specific 1&Ct de des ndepliniti activitatea I !'3 pna la foarte generale 1&Sunteti multumit de activitatea dvs.! &3. Nu consuma la fel de mult timp ca si interviurile si sunt din ce n ce mai mult folosite. 2n alt avanta( este ca permit, datorita gradului lor de standardizare, comparatii ntre diferite tipuri de posturi n diferite organizatii. Mi%loace mecanice. e multe ori este folositor sa nregistrezi parti din activitatea specifica unui anumit post. 4> ar acest lucru este greu de realizat n absenta

7urnale. Aceasta tehnica nu este des folosita dar prezinta cteva aspecte interesante. -e scurt, este vorba despre (urnalele anga(atilor care ocupa postul respectiv. 7inenteles, nu este vorba despre un (urnal intim/ ce apare n el sunt activitatile pe care anga(atii le,au ndeplinit de,a lungul unei perioade de timp care poate varia de la 58 de minute la o luna. Meto'e 'e 'es#asurare a anali!ei "ostului 0xista o multitudine de metode de analiza. %n materialul care urmeaza, voi prezenta doar cteva dintre ele, alegerea lor fiind facuta pe baza importantei fiecareia si a raspndirii lor n practica de specialitate. Cnd analistul alege o metoda, el se bazeaza pe un set de factori) a. -racticalitatea metodei. Se refera la aplicabilitatea ei la specificul organizatiei si al postului b. Cost. Nu cred ca trebuie sa mai elaborez n legatura cu acest criteriu c. Scop. Alegerea unei metode depinde de ceea ce intentionam sa facem cu informatiile obtinute. d. 0xperienta analistului. %n functie de acest factor, metodele alese sunt mai simple sau mai complexe, mai noi sau mai nvechite. e. -ostul ce trebuie analizat. Biecare post are caracteristicile sale si, adesea, acestea dicteaza alegerea metodei. Meto'a "ragului. A aparut n anii =8. Se bazeaza pe descrierea postului n termeni de functii si caracteristici personale care sunt necesare pentru ndeplinirea acestor functii. # functie a postului este o parte a ntregii activitati presupuse de pozitia respectiva. Con form lui Belix Fopez, functia este alcatuita din doua elemente separate) sarcina si cererea. Sarcina este o activitatea distincta, parte a procesului de munca, ce este ndeplinita de anga(at/ ex.) completarea unui raport. Cererea este o conditie de munca la care anga(atul trebuie sa se adapteze/ ex.) stress. Metoda pragului defineste o caracteristica drept un set observabil de trasaturi care deosebesc o persoana de alta. upa o serie de experimente, s,a a(uns la identificarea a 55 de caracteristici generale care pot fi grupate n ; categorii) fizice, mentale, nvatate, motivationale si sociale. e exemplu, cele ; caracteristici asociate categoriei fizice sunt) forta, rezistenta, agilitate, capacitatea de a vedea si cea de a auzi. %n sfrsit, se stabileste ce caracteristici corespund fiecarei functii si supervizorii, n colaborare cu anga(atii, stabilesc ierarhia acestora. "ezultatul final este o lista de caracteristici si nivelul la care acestea sunt cerute de catre postul respectiv. Meto'a centrata "e elementele com"onente ale "ostului. Se refera exclusiv la caracteristicile anga(atului 1numite elemente de catre -rimoff, autorul acestei metode3, caracteristici necesare pentru a ndeplini cu succes activitatea presupusa de postul respectiv. Aceste elemente iau forma cunostintelor, abilitatilor, deprinderilor si a altor caracteristici. -rocesul cere ntlnirea unui grup de experti care stabilesc elementele cerute. Fista poate include chiar si ;8 de elemente. Apoi, acestea sunt ierarhizate folosind : scale diferite) 4. ?mportanta elementului n separarea anga(atilor cu performante superioare de cei cu performante medii/ .. Masura n care anga(atii &codasi' poseda elemental respectiv/ 5. -osibilele probleme ce ar aparea daca elementul nu este luat n considerare/ :. -racticalitatea cererii ca aplicantii pentru postul respectiv sa posede respectivul element. Scorurile obtinute pe aceste scale sunt apoi combinate pentru a obtine un rang pentru fiecare element. Aceste ranguri ne arata utilitatea fiecarui element pentru diferite activitati de mangement al resurselor umane) anga(are, instruire, etc. 4@

Anali!a #unctionala. Aceasta metoda presupune alcatuirea de liste de sarcini de catre anga(at, supraveghetor si analist. Fistele detaliaza activitatea presupusa de post. Biecare sarcina trebie sa fie astfel formulata nct sa raspunda la ; ntrebari de baza) Cine! Ce actiune ndeplineste! -entru a realiza ce! Cu ce unelte! instructiuni! masura. Acestea sunt alcatuite din trei domenii ) 4. $ate) modul n care anga(atul se raporteaza la idei, informatii sau fapte/ .. "ameni0 modul n care anga(atul interactioneaza cu colegii si clientii/ 5. 1ucruri) ct de mult lucreaza cu masini, unelte si echipament. %n continuare voi prezenta diferitele niveluri din interiorul acestor trei categorii) Date 8. -rin sinteza 4. -rin coordonare .. -rin analiza 5. -rin compilare :. -rin calculare ;. -rin copiere <. -rin comparatie Oameni 8. Mentor 4. Negociere .. ?nstructie 5. Supervizare :. -ersuasiune ;. PorbireDsemnalizare <. Servire =. Ascultarea de instructiuni >. A(utare Lucruri 8. Munca de precizie 4. Asamblare .. #perareDcontrol 5. Conducere :. Manipulare manuala ;. ?ntretinere .8 upa ce upa ce sarcinile sunt astfel definite, analistul le apreciaza complexitatea folosind anumite scale de

<. Mnuire %n plus fata de precizarea nivelurilor de complexitate pentru sarcini, analistul mpreuna cu anga(atul trebuie sa determine procentul n care cele trei domenii sunt prezente n activitatea specifica unui post. +otalul celor trei procenta(e este 488. e ex, munca unui asistent social este 5;A date, <8 A oameni si ;A lucruri. Nivelul de complexitate si procenta(ele ofera o descriere globala a postului 0xista o multime de alte metode, pe care nu le voi prezenta aici. #ricum, cele trei metode din materialul de fata au doar scop ilustrativ si doresc sa sublinieze ceea ce am afirmat la nceputul prezentului capitol) analiza postului este un proces complex si cuprinzator, al carui scop este oferirea de informatii ct mai complete despre postul n cauza, informatii care apoi sunt folosite de alte elemente si procese ale managementului resurselor umane, fisa postului fiind doar unul dintre acestea.

%N+"07A"? 4. e ce este necesara analiza postului! .. escrieti modul n care informatiile oferite de analiza postului pot a(uta procesul de evaluare a performantelor. #feriti un exemplu. 5. Care dintre metodele de colectare a informatiilor descrise n acest capitol considerati ca este mai potrivita pentru administratia publica din "omnia! e ce! :. Alcatuiti un chestionar pentru colectarea datelor pe care dvs le considerati importante pentru un post din organizatia n care sunteti anga(at. ;. Am vazut care sunt procenta(ele pentru un post de asistenta sociala 1vezi metoda functionala3/ care ar fi procenta(ele pentru postul pe care l ocupati dvs! Argumentati. <. e ce credeti ca se confunda analiza postului cu fisa postului! =. Bolosind informatiile din acest capitol, analizati fisa postului dvs. 8. RECRUTAREA SI SELECTAREA 1ERSONALULUI Aceste doua procese au o mare pondere n activitatile managementului resurselor umane. eoarece de rezultatul lor depinde, n buna masura, calitatea personalului unei organizatii, cunoasterea si aplicarea lor corecta este esentiala pentru buna functionare 1Q o functionare eficienta3 a organizatiei respective. Recrutarea se re#era la acel set 'e acti itati "e care organi!atia le #oloseste "entru a atrage can'i'ati "entru "osturile scoase la concurs9 can'i'ati care au a*ilitatile si atitu'inile necesare "entru a contri*ui la (n'e"linirea o*iecti elor organi!ationale.

.4

Selectia re"re!inta "rocesul "rin care organi!atia alege9 'intr/un gru" 'e can'i'ati9 "ersoana sau "ersoanele cele mai "otri ite "ostului scos la concurs9 con#orm criteriilor sta*ilite si lu6n' (n consi'erare con'itiile 'e me'iu. 0xista cteva elemente care afecteaza succesul proceselor de recrutare si selectie) !! 0xistenta unei forte de munca competente sau educabile !! # retea eficienta de informare care &atinge' populatia posibililor candidati !! 2n mediu organizational atractiv !! # imagine clara a prioritatilor organizatiei !! Mi(loaceDinstrumente care sa fie capabile sa selecteze cei mai buni candidati 0vident, lista ar putea continua. Preau sa fac o precizare) n domeniul selectiei si recrutarii diferenta dintre organizatiile profit si cele publice este deosebit de mare. #rganizatiile de administratie publica nu sunt n topul celor mai atractive locuri de munca, nici la noi n tara si nici n #ccident. Salariul nu este impresionant, birocratia atotprezenta face ca mediul organizational sa nu fie atractiv pentru multe persoane, etc. Singura sansa este reformarea sa/ la aceasta concluzie americanii au a(uns prin 4@<8 iar francezii prin 4@=;. e atunci ncoace, toate sistemele de administratie publica occidentale au traversat o perioada de reforma. Aceasta reforma atinge si procesele de selectare si recrutare a personalului. Biresc) degeaba reformezi daca nu stii cum sa atragi oamenii necesari pentru a sustine reforma. e asemenea, daca ai anga(ati calificati organizatia este mai eficienta ceea ce mbunatateste imaginea ei n ochii publicului ceea ce nseamna ca posturile oferite de catre ea vor fi mai atractive n ochii viitorilor candicati ceea ce nseamna un nivel calitativ sporit al viitorilor anga(ati. 1rocesul 'e recrutare Sarcina principala a procesului de recrutare este asigurarea unei suficiente populatii de candidati pentru a asigura faptul ca vom gasi oameni care poseda calitatile dorite de catre organizatie. %n pofida acestui fapt, organizatiile de administratie publica nu acorda o atentie deosebita acestui proces. +endinta 1cf. ?graham, 4@@83 este de a anga(a primii candidati care ndeplinesc cerintele minime ale postului. Mai mult decat att, bugetele pentru recrutare sunt foarte mici 1n cazul fericit n care exista93. -e langa aceste probleme, mai exista si ceea ce am putea denumi &inatractivitatea' administratiei publice ca posibil de loc de munca, aspect discutat anterior. Consi'eratii "reliminare. +otusi, exita cteva lucruri care pot fi facute. ?n primul rnd, un bun proces de recrutare nu se poate face sub presiunea timpului/ deci, o buna planificare a resurselor umane este indispensabila) nu trebuie sa a(ungem n situatia n care ne trezim, peste noapte, cu posturi libere pe care trebuie sa le ocupam urgent pentru ca altfel organizatia ar avea de suferit. 2rmatorul element pregatitor este ncercarea de a folosi eliberarea unui post pentru avanta(ul organizatiei. upa cum am vazut n capitolul despre fisa si analiza postului, definirea activitatii aca un post ramne liber, este bine sa se reevalueze fisa postului presupuse de un post este un element important.

si sa se execute o analiza a postului pentru a vedea daca nu putem mbunatati ceva n acest domeniu. Cu ct descrierea unui post este mai atractiva cu att sansele de a anga(a un individ cu nalta calificare sunt mai mari. ..

Dina#ara sau 'inauntru: # alta problema critica este cea a domeniului din care provin candidatii. Cu alte cuvinte, ce trebuie sa faca organizatia) sa prefere candidatii interni, sa caute 6 intentionat 6 pe cineva din exteriorul organizatiei sau sa acorde o sansa egala candidatilor de oriunde! 7innteles, acest aspect depinde de post si este structurat de contextul legal. Nu exista un raspuns optim si general la aceasta problema. Biecare varianta de raspuns are plusurile si minusurile ei. %nsa aceasta dilema este temperata se cerinta, prezenta n multe sisteme de merit, de a acorda aceeasi sansa tuturor candidatilor 1cum este situatia n "omnia3. %n fapt, nsa, problema ramne) daca nu faci eforturi de a atrage candidati din exterior practic transformi sistemul deschis ntr,unul ce favorizeaza candidatii din interior. Acest lucru este vizibil mai ales la posturile &avansate' 1deci care nu se afla n partea inferioara a ierarhiei organizationale3. Mai mult, de multe ori selectia este facuta nainte chiar de anuntarea publica a postului, spre iritarea candidatilor din exterior 1$aOs, 4@@@3. ilema poate fi rezolvata tot prin planificarea resursei umane) daca este identificata nevoia de personal nou 1n cazul n care resursa umana a organizatiei este mbatrnita sau sub,calificata3 atunci se recurge la recrutarea din exterior. aca se considera ca postul respectiv presupune, n mare parte, cunoasterea intima a organizatiei, atunci recrutezi din interior. in nou, totul este o problema de planificare. 1u*licitatea reali!ata "osturilor acante. ?n functie de modul n care problemele preliminare sunt rezolvate, urmatorul pas este de a face public concursul pentru ocuparea unui post vacant. Acest lucru presupune o campanie publicitara a carei piesa de rezistenta este descrierea postului. Anunturile privitoare la acest aspect include, de obicei, o descriere a principalelor obligatii si responsabilitati, o lista a cerintelor pe care candidatul trenuie sa le satisfaca pentru a ocupa postul si alte informatii relevante cum ar fi o descriere generala a organizatiei. experienta avuta cu precedentul ocupant. Ceea ce am prezentat nu este posibil n prezent datorita costului ridicat al publicitatii. %n general, se recurge la o publicitate telegrafica/ pentru informatii suplimentare, candidatii se pot adresa organizatiei Atragerea a"licantilor. %n cea mai mare parte, eforturile din acest domeniu ncearca sa imite ceea ce se face de multa vreme n sectorul privat. Astfel, se poate vorbi de aparitia unor planuri de marMeting prin care departamentul de management al resurselor umane modeleaza diferite campanii de recrutare pentru a atinge populatii de candidati specifice. Se folosesc diferite mi(loace si intrumente. publicitare suntDpot fi folosite. e la distribuirea de brosuri ce cuprind o descriere a organizatiei si a posturilor scoase la concurs si pna la spoturi publicitare +P toate mi(loacele unei campanii e exemplu, daca se urmareste atragerea unor candidati cu studii superioare, institutiile de nvatamnt vizate vor fi contactate direct, studentii absolventi sau din ultimul an vor fi informati despre posibilitatea unui concurs n organizatia respectiva, etc. upa cum am afirmat si mai sus, acest moment este ideal pentru redefinirea postului, n functie de nevoile organizatiei si de

.5

+rebuie amintita aici o modalitate de afisare care, n ultimii ani, cstiga din ce n ce mai mult teren. Multe organizatii de administratie publica dispun de retele de calculatoare. e asemenea, populatia are acces, din ce n ce mai mare, la ?nternet. Solutia se impune de la sine) afisare pe internet, modalitate din ce n ce mai folosita. in pacate, adminstratia publica si asuma un rol pasiv n ceea ce priveste recrutarea candidatilor ceea ce duce, de multe ori, la anga(area unui personal nu tocmai potrivit. Meto'e 'e selectie +endinta actuala este de a despasi modalitatea traditionala de testare a candidatilor, prin examen scris. %n prezent se prefera bateriile de teste, nu se recurge la o singura modalitate de examinare a candidatilor. %n continuare voi prezenta cele mai raspndite metode de testare. E)amen 'e ;'osar<. 0ste poate cea mai raspndita forma de examinare n administratia publica. Bolosind formularul de concurs sauD curriculum vitae al aplicantului, comisia de concurs acorda puncte conform unei set de criterii. e obicei, se iau n considerare mai ales nivelul si tipul educatiei precum si experienta. e exemplu, se poate acorda cte un punct pentru fiecare an de experienta generala, 5 puncte pentru fiecare an de experienta n domeniul de activitate presupus de postul scos la conscurs, 48 puncte pentru calificarile profesionale cerute si asa mai departe. Candidatii care au cel mai mare scor 1se stabileste, de la nceput, o limita3 vor fi intervievati pentru a se lua decizia finala. esi ieftin si usor de aplicat acest tip de examinare a fost adesea criticat, fiind considerat prea subiectiv si susceptibil de eroare. Chiar daca avem foarte multe criterii examinatorul trebuie sa ia multe decizii bazate doar pe opiniile sale. e asemenea, metoda tinde sa puna un prea mare accent pe factorii cantitativi astfel scapnd din e fapt, acest tip de vedere factorii calitativi care pot fi mai importanti pentru performanta la locul de munca.

examinare pune un accent mult prea mare pe &creditele' pe care candidatul le are si le prezinta, accentul pus pe educatie si experienta nefiind o garantie a performantei viitorului anga(at. 0xista si o varianta a acestui mod de examinare, folosita mai ales n anumite domenii ale sectorului privat si &mprumutata' de unele organizatii din administratia publica. %n cadrul acestui model, candidatilor le sunt puse anumite ntrebari care tin de istoria lor personala. e exemplu, li se poate cere sa aminteasca hobbO,urile pe care le,au avut cnd erau copii sau cnd au e detinut prima slu(ba. Apoi, conform unor modele teoretice existente, raspunsurile sunt interpretate si se obtine un scor. 0ste evident ca metoda este hazardata dar, n pofida criticilor sai, da rezultate neasteptat de bune. exemplu, n urma experientelor de anga(are din 2S Air Borce s,a a(uns la concluzia ca una dintre ntrebarile care prezic cel mai bine succesul n activitate al candidatului este) &Ai construit vreodata un model de avion care a reusit sa zboare cu adevarat!' Inter iul. ?ndiferent de celelalte motode folosite pentru filtrarea candidatilor aproape orice proces de selectie include un interviu. -opularitatea acestui instrument se datoreaza, probabil, dorintei de a vedea candidatii &n actiune', de a aprecia daca reusesc sa se descurce n situatii noi si stresante si novoii de a clarifica pe loc eventualele probleme sau nentelegeri ce pot aparea dupa selectia initiala 1numita si filtrare3. 0xista cteva reguli clare de intervievare) .:

!! Candidatul trebuie sa fie determinat sa vorbeasca ct mai mult !! Mediul n care are loc interviul trebuie sa fie linistit, pentru a crea o atmosfera calma, relaxata !! Nu trebuie sa existe nici o ntrerupere din exterior !! 0chipa de intervievatori 1este bine sa fie o echipa si nu o singura persoana3 trebuie sa fie bine pregatita pentru interviu, sa cunoasca postul si dosarul candidatului Acestea sunt doar regulile de baza. %n continuare, trebuie sa alegem tipul de interviu pe care l vom folosi. 0xista trei tipuri de interviu) 4. ?nterviul nestructurat. Nu exista un ghid de interviu, doar domenii din care intervievatorul formuleaza ntrebari/ cursul si tipul ntrebarilor depinde de candidat si nu este acelasi de la un candidat la altul .. ?nterviul structurat. Are ghid de interviu si intrebarile sunt aceleasi pentru toti candidatii 5. ?nterviu n conditii de stress. ?ntervievatorul creaza, deliberat, o situatie stresanta si apoi observa cum se comporta candidatul. %n cadrul procesului de selectie, cel mai des este folosit inteviul structurat, tocmai datorita faptului ca permite comparatia ntre candidati, ntrebarile si modurile de evaluare a raspunsurilor fiind aceleasi. +rebuie sa se evite ntrebarile care nu sunt legate de postul si profesia n discutie si sa nu atinga probleme rasiale, de nationalitate, politica, apartenenta sexuala, ststut familial, etc. Teste 'e "er#ormanta. 0xista o serie ntreaga de teste de performanta care masoara posibila prestatie a candidatului pentru postul vacant scos la concurs. Se testeaza calitatile care, conform analizei postului, au fost gasite ca fiind importante pentru pozitia respectiva. 0xemplu) pentru un contabil se testeaza abilitatile matematiice, pentru o secretara 6 dactilografia si stenografia, un electrician trebuie sa citesca o schema electrica, etc. 0xista argumente pro si contra testelor de performanta. %n cazul unor pozitii inferioare n cadrul ierarhiei organizationale, asemenea teste sunt usor de conceput si aplicat. %nsa situatia se schimba daca ne referim la posturi ce au o componenta de management sau la posturi ce necesita o pregatire speciala sau superioara. Nu exista teste de performanta care sa masoare calitatile cerute aici. Centrele 'e e aluare. Anumite calitati, cum ar fi cele de leadership sau de a (udeca bine n situatii confuze, nu sunt usor de masurat si evaluat. ?n orice caz, nu pot fi descrise de un singur instrument, orict de complex ar fi acesta. Ca urmare, se foloseste o baterie de teste, un sistem n care diferite modalitati de testare sunt integrate n scopul obtinerii unei imagini globale si obiective a aptitudinilor candidatului. upa cum am spus si n paragraful anterior, aceasta metoda se foloseste doar pentru posturile de conducere sau care cer expertiza specializata. Centrele de evaluare sunt, n acelasi timp, un proces si un loc. -rocesul este cel de selectare, de aplicare a bateriei de teste. Focul poate fi sediul centrului sau orice spatiu propice testarii, n cazul n care specialistii care aplica testele se deplaseaza la locul n care organizatia si desfasoara activitatea. Cu alte cuvinte, este vorba de un organism specializat n selectarea personalului care dispune de teste si de specialisti capabili sa le aplice. Metodele folosite variaza de la simulari la (ocuri de rol si includ) prezentari orale si scrise, discutii de grup, situatii experimentale, etc. "ezultatele candidatilor sunt evaluate si notate cu un scor final. Apoi, departamentul .;

managementul resurselor umane al organizatiei care face anga(area si care a solicitata serviciile centrului de evaluare, adopta hotarrea finala. 0ste evident ca aceasta metoda este costisitoare si nu poate fi folosita n cazul n care avem un numar mare de posturi scoase la concurs. %nsa este foarte precisa si da rezultate bune. Testarea com"uteri!ata a'a"tati a $TCA&. Sistemul este folosit de S2A dar poate fi adaptat si pentru alte tari. %n principal, consta dintr,o serie de ntrebari. +otul se face pe calculator. -entru nceput, candidatul primeste ntrebari usoare/ apoi, daca a raspuns bine, se trece la ntrebari mai dificile si tot asa. ntrebari mai usoare reprezinta calificativul candidatului. Avanta(ele acestui sistem, desi doar o varianta a vechiului examen scris, sunt standardizarea si mai ales flexibilitatea sa, cuplate cu capacitatea de a testa un numar mare de candidati ntr,un interval mic de timp si cu costuri scazute. Consi'eratii "ost/e)aminare Chiar si dupa ce candidatii au fost recrutati si examinati procesul de selectare continua. %n primul rnd, trebuie verificate datele oferite de candidati. 0xista multe cazuri n care diplomele sunt false si curriculum vitae sunt niste povestiri SB. e asemenea, trebuie sa se evalueze rezultatele proceselor de recrutare si selectie pentru a observa elementele pozitive si cele negative si pentru a mbunatati viitoarele recrutari si selectii de personal. ?n sfarsit, decizia finala este adoptata si apoi comunicata candidatilor. 0ste indicat sa se informeze si candidatii respinsi, ct mai repede si mai complet, pentru ca acest lucru a(uta la imaginea organizatiei si chiar i poate determina pe unii dintre cei care nu au reusit acum sa revina n viitor. %n concluzie, vreau sa subliniez faptul ca recrutarea si selectarea personalului sunt doua procese strns legate si deosebit de importante pentru orice organizatie. ?n cazul administratiei publice, mai ales n cazul n care aceasta trece printr,un proces de reforma 1cum este cazul cu sistemul administratiei publice din "omnia3 importanta lor este sporita. %N+"07A"? 4. e ce este procesul de recrutare mai dificil pentru organizatiile de administratie publica dect pentru organizatiile profit! .. Ce greseli credeti ca are n comun sistemul romnesc de recrutare! 5. -roiectati un sistem de recrutare pentru organizatia n care lucrati, sistem care sa atraga un numar maxim de candidati. :. escrieti sistemul de selectare practicat n organizatia dvs. ;. Ce erori 1daca exista3 credeti ca are acest sistem! <. Cum ar putea fi mbunatatit! =. -roiectati un interviu n conditii de stress. aca nu a raspuns, computerul i ofera ntrebari mai usoare. Nivelul la care nu mai poate raspunde la ntrebari si trebuie sa i se ofere

.<

=. E>ALUAREA 1ER-ORMANTELOR INDI>IDUALE #rice pretentie de organizare riguroasa a activitatii personalului unei institutii presupune si acest proces,etapa, pe care practica de pna acum a subliniat,o ca fiind dificila, ingrata si n special neplacuta pentru evaluatori si pentru cei care trebuie sa ia masurile necesare mbunatatirii activitatii celui evaluat. 0valuarea performantelor individuale beneficiaza de un cadru legal si de o metoda de calcul bine definite, dar i lipseste dimensiunea fenomenologica a procesului de realizare efectiva. e aceea, n succinta prezentare a principalelor elemente ale evaluarii, vom pune accentul pe problema atitudinii si comportamentului evaluatorilor si a raportului ce se stabileste ntre acestia si indivizii a caror activitate este evaluata. e asemenea consideram oportuna prezentarea principalelor surse generatoare de erori n procesul de evaluare si compararea modurilor corecte si incorecte de comunicare a rezultatului evaluarii, elemente esentiale pentru ncheierea cu succes a acestei dificile activitati din domeniul managementului resurselor umane. efinitie) &0valuarea performantelor profesionale individuale reprezinta aprecierea gradului n care salariatul si ndeplineste responsabilitatile ce i revin, n raport cu postul ocupat.' # schema sintetica a procesului de evaluare cuprinde urmatoarele etape) -lanul de mbunatatire a muncii Completarea fisei de evaluare "ealizarea interviului de evaluare Caderea de accord asupra consecintelor evaluarii -romovare sau transfer "evizuirea salariului upa gradul lor de formalizare, exista . tipuri de evaluari) 1i3 informale 1neoficiale3 ) , realizate ad,hoc, fiind determinate intuitiv sau de evidenta factuala a rezultatelor , reprezinta un element secundar al relatiei zilnice manager,subordonat 1ii3 formale 1oficiale3) , activitate elaborata, realizata n mod planificat si sistematic 1n conformitate cu prevederile legii3 intre obiectivele generale ale evaluarii retinem pe cele mai evidente) , sa identifice nivelul actual al performantei n munca al unui individ , sa identifice punctele tari si slabe ale unui anga(at , sa a(ute anga(atii sa,si mbunatateasca performanta , sa asigure baza recompensarii anga(atilor n relatie cu contributia lor la atingerea scopurilor organizatiei , sa motiveze indivizii , sa identifice nevoile de instruire si perfectionare profesionala , sa identifice performantele potentiale .=

, sa asigure informatie pentru planificarea succesiva 1rinci"alele sco"uri ale e aluarii "er#ormantei in'i i'uale sunt: a3 recompensarea corecta a personalului b3 identificarea celor al caror potential i recomanda pentru promovare sau transfer 0valuarea este o parte foarte importanta a planificarii si administrarii activitatilor legate de problema relatiei salarii,activitatea personalului. 1rinci"alele "ro*leme ale e aluarii "er#ormantei a3 concepereaDrealizarea documentelor de evaluare 1criterii precis formulate, limitate ca numar, usor de nteles, masurabile si aplicabile/ standarde de performanta bine definite prin indicatori3 b3 felul n care e abordata evaluarea 1perceperea corecta a scopului evaluarii de catre toate partile implicate/ credibilitatea evaluatorilor n fata persoanelor evaluate3 c3 cultura organizationala 1sistemul de valori la care adera membrii organizatiei, cu care trebuie sa fie n concordanta ntreaga strategie a evaluarii3 Cine #ace e aluarea "er#ormantelor a3 managerii si evalueaza subordonatii) , este cea mai des ntlnita metoda, favorizata de o puternica traditie organizationala , completarea de catre manageri a unor (urnale n care nregistreaza evenimente si atitudini relevante ale subordonatilor genereaza un important avanta( b3 subordonatii si evalueaza superiorii) , evidentiaza situatiile conflictuale dintre manageri si subordonati, facnd posibila mbunatatirea performantelor manageriale si identificarea managerilor incompetenti , poate genera o atitudine &amabila' a managerilor, orientata spre relatia lor cu subordonatii, n detrimentul preocuparii si exigentei fata de performantele profesionale ale acestora , datorita fricii de represalii, subordonatii tind fie sa refuze aceasta sarcina, fie sa nu,si evalueze n mod obiectiv superiorii c3 anga(atii de pe pozitii echivalente se evalueaza ntre ei) , modalitate destul de rar ntlnita 1mai ales n organizatiile (aponeze si n domeniul militar3 , este eficienta mai ales cnd este utilizata combinat cu evaluarile sefului ierarhic, astfel facnd posibila identificarea aspectelor ce au fost evaluate mult diferit d3 autoevaluarea) , aplicabila mai ales cnd un salariat lucreaza izolat sau are o meserie unica , aplicata si ca etapa preliminara n cadrul evaluarii de tip a3 , permite autoeducarea salariatilor n vederea perfectionarii profesionale si a dezvoltarii carierei e3 evaluarea de catre evaluatori externi) .>

, n general, foarte eficienta, cnd e realizata de specialistiDexperti , prezinta marele avanta( al obiectivitatii aprecierii datorate lipsei posibilelor consecinte nefaste pe cale ierarhica , principalul dezavanta( l constituie costul ridicat al realizarii Inter iurile 'e e aluare efinitie) &%ntlnirea formala dintre anga(at si managerul sau n care sunt discutate informatiile din fisa de evaluare si n urma carora sunt luate anumite decizii,cheie cu privire la salarizare, promovare, instruire etc.' O*iecti e ale inter iului 'e e aluare 43 sa evalueze performantele recente ale subordonatului .3 sa duca la realizarea unor planuri de mbunatatire a muncii 53 sa identifice probleme siDsau sa identifice oportunitatile legate de munca :3 sa mbunatateasca comunicarea dintre superior si subordonati ;3 sa asigure feed,bacM,ul performantei n munca pentru anga(at <3 sa asigure o revizuire adecvata a salarizarii =3 sa identifice posibilitatile de promovare sau transfer >3 sa identifice nevoile de instruire si perfectionare profesionala McEregor, unul dintre specialistii recunoscuti n managementul resurselor umane care s,au ocupat si de problema evaluarii performantelor, a facut urmatoarea remarca anecdotica dar plina de adevar) &Managerii nu se simt deloc confortabil cnd sunt pusi n postura de a (uca rolul lui umnezeu.' +ot n ceea ce,i priveste pe evaluatori, s,au mai observat urmatoarele) , evaluatorii sunt reticenti la realizarea interviurilor de evaluare, gasind modalitati de a se sustrage completarii pna la capat a fisei de evaluare , s,a constatat o inadecvata exploatare a evaluarilor, de exemplu, n sensul realizarii unor transferuri, cresteri salariale etc. Stilurile e)treme 'e e#ectuare a inter iului: a3 se discuta probleme comune, prea putin legate de mbunatatirea activitatii evaluatului 6 stil deviationist b3 supervizorul direct se eri(eaza n purtatorul de cuvnt al conducerii superioare, comunicnd doar sentinta acesteia n ceea ce priveste activitatea evaluatului 6 stil autoritar-dictatorial Continuumul stilurilor de interviuri de evaluare, dupa Maier ne arata cum evolueaza modul de desfasurare a acestora pornind de la cel autoritar,dictatorial dominat de manager spre cel democratic, mpartasit cu subordonatul) 4.5: 43 Stilul &C#M2N?CA' , contraproductiv, cu efecte negative asupra relatiei dintre cele . parti implicate .@

.3 Stilul &C#M2N?CA si P?N 0' , are succes doar daca managerul este foarte convingator, dnd dovada de calitati asemanatoare cu cele ale celor care practica marMetingul direct sau vnzarea personalizata 1de exemplu, prezentarea produselor de vnzare la domiciliul clientului3 53 Stilul &C#M2N?CA si ASC2F+A' , informeaza anga(atul asupra progreselor sale , implica anga(atul n procesul de luare a deciziilor , obtine un raspuns pozitiv din partea evaluatului :3 Stilul &%M-A"+AS0S+0' , abordare bazata pe rezolvarea problemelor , managerii si subordonatii lucreaza mpreuna, de pe pozitii mai mult sau mai putin egale ?nterviu dominat de manager ?nterviu mpartasit de manager si subordonat , obtine cele mai bune rezultate Surse generatoare 'e erori (n "rocesul 'e e aluare 4. Standarde variabile de la un salariat la altul) , determina reactii negative din partea persoanelor ce ocupa posturi similare .. 0valuarea de moment) , de regula, evenimentele recente tind sa aiba o influenta mai mare si mai puternica n evaluare dect evenimentele mai vechi/ de aceea, anga(atii ncearca sa fie mai constiinciosi dect de obicei n apropierea perioadei de evaluare/ aceasta deficienta poate fi nlaturata prin practicarea de catre manageri a nregistrarii sistematice a tuturor incidentelor critice 1evenimente si atitudini cu relevanta maxima3 legate de persoana ce urmeaza sa fie evaluata 5. Subiectivismul evaluatorului) , este generat de un sistem de valori gresit si de pre(udecatile evaluatorului legate de aspecte sau elemente arbitrare cum ar fi vrsta, etnia, religia, sexul, vechimea , este dificil de eliminat daca evaluatorul nu,si da seama sau nu recunoaste ca este subiectiv :. Severitatea evaluatorului) , ca generatoare de erori n evaluarea performantelor, poate cauza supraevaluarea, subevaluarea sau &eroarea de mediocrizare' sau &evaluarea de mi(locDcentru' &auze ale supraevaluarii , dorinta managerului de a cstiga bunavointa subordonatilor , incompetenta Gn special ca evaluator aH managerului , teama ca obtinerea unor calificative slabe de catre subordonati va evidential incompetenta managerului , frica de conflicte si represalii 58

, lipsa de interes fata de performanta subordonatilor &auze ale subevaluarii , dorinta managerului de a parea mai autoritar n fata subordonatilor , dorinta de a fi &bine vazut' de sefii ierarhici , teama ca salariatii ce obtin calificativ excelent i pot afecta autoritatea , spirit critic excesiv , tendinta de a impune subordonatilor acelasi sistem de valori si exigente pe care si,l aplica siesi, n calitate de sef &auze ale evaluarii de mi2loc/de centru sau ale erorii de mediocrizare , nentelegerea importantei obiectivitatii si a finalitatii evaluarii , dezinteresul pentru subordonati ca indivizi cu personalitati si potentiale unice/ perceperea globala a subordonatilor, ca o masa amorfa , superficialitatea abordarii procesului de evaluare , acceptarea unui rezultat general mediu, care provoaca unele nemultumiri, dar nu suficient de mari pentru a genera conflicte ;. 0fectul de halou) , managerul si evalueaza un subordonat lund n considerare doar unul dintre criteriile de evaluare si ignorndu,le pe celelalte 1un exemplu frecvent ntlnit, aprecierea generala a anga(atului dupa punctualitatea sosirii si plecarii de la serviciu3 <. 0roarea de contrast) , rezulta din compararea persoanelor ntre ele si nu a fiecaruia n parte cu standardele de performanta Comunicarea rezultatelor evaluarii performantelor Corecta Incorecta , realizarea unei pregatiri prealabile , punerea accentului pe performanta si dezvoltarea viitoare , evidentierea masurilor concrete de mbunatatire a performantelor , a se face morala persoanelor evaluate , concentrarea asupra aspectelor negative , a se face comparatii cu alti anga(ati , precizarea rolului managerului n performantele prezente si viitoare ale subordonatilor , a fi prea critic Modul de comunicare a unui rezultat pozitiv obtinut n urma evaluarii performantelor mai poate contine si alte mesa(e secundare, de exemplu)

54

, aprecierea confirmarii expectantelor managerului n ceea ce priveste performantele subordonatului) i obtinut un rezultat foarte bun. )ste e3act ce asteptam de la tine. , remarcarea fructificarii eforturilor celui evaluat) i obtinut un rezultat foartebun. Ma bucur ca ai reusit acest lucru. , manifestarea surprizei placute provocate de rezultatele pozitive ale unui salariat cotat de obicei ca fiind mediocru sau slab) i obtinut un rezultat foarte bun. 'u as fi crezut niciodata ca poti fi n stare de asa ceva. 4elicitari5 e asemenea este foarte important de retinut si de tinut cont de urmatorul aspect legat de ncheierea cu succes a evaluarii performantelor individuale) ntotdeauna slabii performeri doresc ca rezultatele evaluarii sa ramna confidentiale pe cnd performerii de exceptie doresc ca acestea sa fie facute publice. e aceea responsabilii cu realizarea acestui tip de activitate trebuie sa dea dovada de mult tact n ceea ce priveste comunicarea rezultatelor finale. ?mportanta evaluarii performantelor) Aceasta este o activitate de mare impact si importanta la nivel organizational ntruct influenteaza si afecteaza prin rezultatele ei urmatoarele activitati de baza) 4. #ecrutarea, selectarea si promovarea 0valuarea performantelor poate releva faptul ca au fost selectate si anga(ate tipuri neadecvate de indivizi. -oate releva faptul ca interviurile nu ofera informatii utile sau ca criteriile acestor anga(ari sunt deficiente. .. %nstruirea si perfectionarea profesionala 0valuarea performantelor poate releva faptul ca anga(atii sunt slab pregatiti sau ca este necesara instruire suplimentara. 5. Planificarea Analizele performantei pot releva faptul ca anumite compartimente ale institutiei au un deficit iar altele au un exces de personal. %n plus, analizele pot a(uta la estimarea viitoarelor nevoi de personal si la stabilirea concomitenta a aptitudinilor cerute pentru satisfacerea acestui necesar. :. "ealizarea, modificarea si evaluarea analizei Analizele performantei pot indica faptul ca sarcinile de serviciu s,au schimbat si ca trebuie create noi standarde sau ca sistemul nsusi este defectuos si necesita schimbari. ;. *isteme de retribuire si recompensarea meritelor 0valuarea performantei este deseori strns legata de deciziile conform carora un individ trebuie avansat sau retrogradat, sa,i creasca sau sa,i scada salariul. <. dministrarea bugetului eoarece analiza performantei poate afecta toate domeniile vitale mentionate mai sus, acest lucru este n strnsa legatura cu modul n care institutia si aloca fondurile pentru resursele umane. =. 4actorii motivationali e asemenea, analizele pot indica faptul ca vor fi necesare si solicitate noi servicii iar altele vor fi eliminate sau modificate.

5.

+ipul de analiza si maniera n care este realizata aceasta au o influenta profunda asupra atitudinii anga(atilor fata de organizatie. 0xista putine activitati ntr,o institutie ce pot avea un impact la fel de puternic ca si evaluarea performantei unui anga(at. %N+"07A"?) 4. Care sunt etapele de baza ale procesului de evaluare a performantelor! .. Cte tipuri de evaluari ale performantelor exista dupa gradul de formalizare si care sunt acestea! 5. 0numerati cateva dintre obiectivele generale ale evaluarii performantelor. :. Care sunt principalele scopuri ale evaluarii performantelor! ;. Care sunt tipurile de evaluare a performantelor practicate n domeniul administratiei publice autohtone, din perspectiva persoanelor care efectueaza evaluarea! <. Care sunt stilurile extreme de efectuare a interviurilor de evaluare! =. "eproduceti continuumul stilurilor de interviuri de evaluare, caracteriznd pe scurt fiecare stil n parte. >. Care sunt sursele generatoare de erori n procesul de evaluare! @. Care sunt caracteristicile unei comunicari corecte si respectiv incorecte ale rezultatelor evaluarii performantelor! 48.Ce activitati de baza sunt afectate de evaluarea performantelor individuale! ?. 1REGATIREA SI DE5>OLTAREA 1RO-ESIONALA "esursa umana este cea mai dinamica dintre toate resursele pe care le detine orice organizatie. e aceea are nevoie sa i se acorde o atentie deosebita din partea conducerii daca aceasta doreste sa o exploateze la capacitatea ei maxima n cadrul activitatii profesionale. Aici si fac intrarea doua activitati cu rol deosebit de important si anume pregatirea profesionala si dezvoltarea carierei. %nainte de a intra n miezul problemei se cuvine sa facem cteva precizari terminologice. Fegat de aceste doua activitati mai mult sau mai putin ntelese, apreciate si practicate, n literatura de specialitate dar si la nivelul practicii curente, se utilizeaza notiuni ca pregatirea profesionala si instruirea n ceea ce priveste prima activitate si notiuni ca dezvoltarea profesionala, dezvoltarea carierei sau dezvoltarea personalului n ceea ce priveste cea de,a doua activitate. aca ntre pregatirea profesionala si instruire se pune cel mai adesea semnul egalitatii, acestea find ezvoltarea profesionala si cariera sunt destul de utilizate ca sinonime, nu n acelasi fel sta si problema celorlalte.

apropiate din punctul de vedere al perspectivei, prima referindu,se la &nsusirea cunostintelor utile att n raport cu pozitia actuala, ct si cu cea viitoare' iar cea de,a doua la &succesiunea de functii, n ordinea crescatoare a prestigiului, prin care trece anga(atul n mod ordonat, dupa o regula previzibila.' Aceasta reflecta o abordare a problemei profesionale din perspectiva individului n timp ce notiunea de dezvoltare a personalului reflecta o abordare din perspectiva organizationala. & ezvoltarea personalului urmareste sa dezvolte cunostintele, aptitudinile 55

si deprinderile anga(atilor pentru a mbunatati baza de cunostinte generale a organizatiei si pentru a pregati cadrul n care oamenii sa gndeasca strategic chiar daca gndirea strategica nu este ceruta de actualele lor posturi.' ar ntruct cele doua notiuni n discutie sunt suficient de complexe, nu putem sustine ca exista definitii unanim acceptate. Si daca tot ne aflam n faza incipienta a ncercarii de conturare a conceptelor, merita sa facem precizarea ca n marea ma(oritate a manualelor si a cartilor de management general al resurselor umane sau de management al personalului din domeniul public se folosesc doar notiunile simple de &training', aproape ncetatenit si la noi, si de &development' adica dezvoltare, lasnd pe seama contextului referirea la resursa umana sau la profesie. -errO Moore face astfel distinctia ntre cele doua concepte) &?nstruirea se refera la predarea unui material relativ restrns si structurat care are o aplicare imediata la locul de munca. ezvoltarea se refera la intentia de a mbunatati deprinderile de luare a deciziilor, aptitudinile referitoare la relatiille interpersonale, auto,cunoasterea si motivarea anga(atilor.', dupa care citeaza si precizarile lui Malcolm L.Larren) &-articipantii sunt alesi pentru pregatire profesionala din cauza lipsei aptitudinilor, cunostintelor si deprinderilor necesare satisfacerii cerintelor postului/ pentru dezvoltare manageriala, ei sunt alesi datorita performantelor lor ce demonstreaza existenta unui potential util pentru responsabilitati viitoare.' Fa rndul sau, Eerald Cole ofera urmatoarele definitii) &-regatirea profesionala 6 aceasta implica de obicei pregatirea pentru o ocupatie sau pentru obtinerea unor aptitudini specifice/ este mai restrnsa n conceptie dect G9H dezvoltarea/ este mai degraba orientata Gsau centrataH pe post 1sau sarcina3 dect pe persoana.' & ezvoltarea 6 aceasta sugereaza de obicei o viziune mai larga asupra acumularii de cunostinte si aptitudini dect pregatirea profesionala/ este mai putin orientata spre post dect este orientata spre cariera/ este preocupata mai mult de potentialul anga(atului dect de aptitudinile de moment/ vede anga(atii ca fiind resurse adaptabile.' %n ceea ce priveste continutul pregatirii profesionale, tinem sa facem o ultima precizare legata de faptul ca aceasta are, dupa o buna parte din literature de specialitate, . elemente componente) formarea si perfectionarea profesionala. 2nii autori considera totusi perfectionarea ca fiind un stadiu al formarii, pe cnd altii se straduiesc sa le puna n evidenta deosebirile, dupa cum au facut autorii volumului Managementul resurselor umane, coordonat de Mathis, Nica si "usu 10d. 0conomica, 4@@>3 n tabelul pe care vi,l reproducem n continuare) Bormarea profesionala -erfectionarea profesionala , calificare initiala , nsusirea unei noi meserii , nsusirea de catre lucratori de(a calificati ntr,un anumit domeniu a unor noi cunostinte, priceperi si deprinderi de munca, recunoscute ca facnd parte din continutul meseriei , policalificare , recalificare

5:

%n continuare vom aborda problemele de pregatire si dezvoltare profesionala mpreuna ntruct principala lor distinctie sta doar n faptul ca prima instruieste pentru pozitia prezenta n organizatie pe cnd cea de,a doua pregateste pentru viitoarele posibile oportunitati. Ciclul "regatirii "ro#esionale # abordare sistematica a problemei implica de obicei urmatoarele etape) 4. Stabilirea unei politici de pregatire profesionala .. Stabilirea modului de organizare a pregatirii profesionale 5. ?dentificarea nevoilor de pregatire profesionala :. -lanificarea pregatirii profesionale ;. "ealizarea pregatirii profesionale <. 0valuarea pregatirii profesionale #data ncheiata etapa a <,a si pe baza rezultatelor acesteia, se revine ntr,o Rbucla' ce se nchide la nivelul etapei a 5,a, acesta fiind de fapt ciclul de pregatire profesionala care se repeta cel mai des. 0tapele 4 si . tin mai mult de politica sau strategia organizationala pe termen lung, ceea ce nu nseamna ca nu se pot aduce mbunatatiri la nivelul lor atunci cnd este cazul.%nainte de a trece mai departe la o scurta descriere a fiecarei etape, credem ca este ilustrativa si binevenita o trecere n revista a principalelor avanta(e pe care le cstiga organizatia si individul pe baza abordarii sistematice a pregatirii profesionale. 7eneficiile organizatiei) , dezvoltarea si mentinerea unui nivel adecvat si suficient de cunostinte, aptitudini si deprinderi la nivelul anga(atilor/ , valorificarea n mod planificat a experientei n activitatea profesionala si a altor forme de pregatire si dezvoltare profesionala la locul de munca/ , obtinerea unor performante mbunatatite n activitate/ , mbunatatirea serviciilor prestate/ , cresterea motivatiei anga(atilor. 7eneficiile individului) , diversificarea gamei de deprinderi detinute/ , cresterea satisfactiei n munca/ , cresterea valorii anga(atului pe piata fortei de munca/ , cresterea sanselor de promovare. 1olitica 'e "regatire "ro#esionala Aceasta tine n special de strategia generala a organizatiei, de scopurile si obiectivele pe care aceasta si le propune, de valorile pe care aceasta le,a creat si doreste sa le respecte si sa le conserve si nu n ultimul rnd de politica specifica cu privire la resursele umane. 5;

Sta*ilirea mo'ului 'e organi!are a "regatirii "ro#esionale. -unerea n practica a politicii organizatiei poate fi realizata n mai multe moduri si pe mai multe cai. 2nele organizatii au o buna si veche traditie n asi Rcreste' proprii manageri si specialisti prin asigurarea unei organizari pe plan intern a pregatirii profesionale care sa vina n ntmpinarea tuturor nevoilor de acest gen. Astfel cea mai mare parte a acestor programe este asigurata cu resurse interne si doar cu un minim aport exterior. Alte organizatii cred de cuviinta sa lase aceste activitati pe seama colaboratorilor externi cum sunt institutiile de nvatamnt, firmele de consultanta sau alte tipuri de firme particulare. 2nele organizatii adopta nsa calea de mi(loc, asigurnd pentru personalul ce ocupa posturi de executie pregatirea profesionala la locul de munca dar lasnd pe seama colaboratorilor externi pregatirea supervizorilor si a managerilor. I'enti#icarea ne oilor 'e "regatire "ro#esionala. Nevoia de instruire este reprezentata de orice fel de deficiente sau lipsuri n ceea ce priveste cunostintele, nivelul de ntelegere, aptitudinile si deprinderile anga(atului raportate la cerintele postului ocupat si la schimbarile organizationale. Cnd o echipa realizeaza o analiza a nevoilor de pregatire, trebuie sa colecteze informatiile de baza de la 5 nivele) , Nivelul organizational) date despre organizatie luata ca un ntreg 1de exemplu despre structura ei, serviciile prestate, necesarul de personal etc.3 , Nivelul postului) date despre atributii si activitati 1de exemplu, pe de o parte descrierea postului, specificatii despre cunostintele, aptitudinile si deprinderile necesare personalului pentru a ocupa acest post, iar pe de alta parte activitatile de comunicare si conducere3 , Nivelul individual) date despre anga(at, cum ar fi fisa de evaluare, lista programelor de instruire la care a participat, rezultatele testarilor etc. Colectarea informatiilor pentru analiza nevoilor de pregatire profesionala poate fi realizata cu a(utorul uneia dintre urmatoarele metode) , analizarea datelor cu privire la organizatie, posturi si indivizi , analizarea rezultatelor chestionarelor aplicate anga(atilor , intervievarea managerilor si supervizorilor n legatura cu nevoile lor si ale subordonatilor lor de pregatire si dezvoltare profesionala , observarea modului de ndeplinire a sarcinilor de catre personal , monitorizarea rezultatelor discutiilor de grup cu privire la problemele cotidiene de serviciu , analizarea (urnalelor sau agendelor de lucru completate de catre manageri, specialisti sau oricare alti anga(ati. 2na dintre cele mai obisnuite metode este utilizarea informatiilor colectate n documente de(a existente, cum este fisa de evaluare a performantelor individuale. #biectivele sistemului formal 1oficial3 de evaluare a performantelor sunt multiple si variate. -rintre acestea putem regasi cteva dintre cele de mai (os) , identificarea nivelului actual al performantelor n munca 5<

, identificarea punctelor slabe si tari ale anga(atului , facilitarea mbunatatirii performantelor actuale ale anga(atilor , identificarea nevoilor de pregatire si dezvoltare profesionala , identificarea performantelor potentiale , asigurarea unei baze de revizuire a salariilor , ncura(area si motivarea anga(atilor , asigurarea informatiilor necesare planificarii fortei de munca. Cu ct este mai complexa fisa de evaluare a performantelor individuale, cu att sunt mai mari sansele identificarii ct mai complete si exacte a nevoilor de pregatire profesionala. 1lani#icarea "regatirii "ro#esionale #data bine stabilite nevoile de pregatire pe baza analizelor efectuate, responsabilii cu aceste activitati pot trece la selectarea si stabilirea prioritatilor de pregatire, la schitarea unor proiecte si calcularea costurilor acestora si apoi la naintarea acestor proiecte spre aprobare din partea conducerii superioare. Aceste proiecte pun n evidenta problemele,cheie ale pregatirii, numarul si categoriile de anga(ati vizati, metodele de pregatire propuse, programarea preliminara a programelor si costurile estimate. -rogramele de pregatire profesionala pot fi formale sau informale si pot sa se desfasoare n timpul sau n afara orelor de serviciu. Cele care se desfasoara n afara programului de munca pot avea loc n cadrul organizatiei sau n afara ei. +innd cont de criteriile de clasificare explicitate n paragraful de mai sus, prezentam cteva metode de pregatire profesionala a salariatilor indicnd principalele lor avanta(e si dezavanta(e. Metode de pregatire la locul de munca n timpul programului de lucru) a. ?nstruirea la locul de munca) , avanta(e) are relevantaDda rezultate/ dezvolta legaturile dintre supervizor si anga(ati , dezavanta(e) elementele perturbatoare ale locului de munca 1zgomot, agitatie, ntreruperi3 b. Consilierea 1sau supravegherea3 , avanta(e) cnd anga(atul are nevoie de a(utor, seful i,l asigura imediat , dezavanta(e) trebuie dezvoltate deprinderile de consiliere ale sefilor c. elegarea sarcinilor , avanta(e) asigura o puternica motivatie si duce la cstigarea de noi cunostinte si deprinderi profesionale , dezavanta(e) anga(atul s,ar putea sa nu reuseasca sa,si ndeplineasca sarcinile d. %nlocuirea temporara a sefului ierarhic , avanta(e) puternica anga(are a subordonatului si cunoasterea propriilor reactii , dezavanta(e) stres accentuat pentru subordonat si posibila ntrziere a ndeplinirii sarcinilor Metode de pregatire n afara programului de lucru 5=

?. %n cadrul organizatiei) a. iscutiile de grup) , avanta(e) utile pentru generarea de idei si solutii , dezavanta(e) necesita o conducere adecvata si precisa b. 0xercitiile de tipul (ocurilor,de rol , avanta(e) utile pentru dezvoltarea deprinderilor sociale , dezavanta(e) necesita o atenta organizare/ nu este usor sa se asigure un feed,bacM 1raspuns3 plin de tact, abil c. 0xercitii de dezvoltare a deprinderilor , avanta(e) un mod sigur de punere n practica a deprinderilor cheie , dezavanta(e) necesita o organizare minutioasa ??. %n afara organizatiei) a. Cursuri de lunga durata , avanta(e) ofera o gama larga de metode de nvatare , dezavanta(e) durata prea mare a timpului de pregatire/ insuficienta punere n practica a cunostintelor b. Cursuri de scurta durata , avanta(e) suplimenteaza pregatirea din interiorul organizatiei , dezavanta(e) poate sa nu satisfaca n mod corespunzator nevoile de pregatire profesionala ale individului c. Birme de consultanta sau alte organizatii , avanta(e) se acorda mare importanta nevoilor clientelei/ asigura o gama larga si adecvata de metode de instruire , dezavanta(e) poate fi foarte costisitoare %ntotdeauna conceperea programelor de pregatire profesionala trebuie sa aiba n vedere urmatoarele) a. ce fel de instruire se are n vedere b. cum este aceasta asigurata c. c6nd este realizata d. de catre cine este realizata e. unde are loc f. cu ce costuri este realizata -entru multe organizatii resursele investite n pregatirea si dezvoltarea profesionala reprezinta o apreciabila cantitate de timp, bani si resurse umane. Aceste investitii trebuie evaluate n mod regulat pentru a fi siguri ca au fost utilizate n mod adecvat. Reali!area $"ro"riu/!isa& a "regatirii "ro#esionale "eprezinta partea practica n care se pun n aplicare metodele pregatite n etapa anterioara a planificarii. Cauze ale ineficientei unui program de pregatire si dezvoltare profesionala , nu exista o sustinere suficienta a punerii n practica a noilor cunostinte dobndite/ multi anga(ati ntorsi de la cursuri renunta la aplicarea celor nvatate datorita 5>

obstacolelor si dificultatilor ce apar la fiecare pas , programele de pregatire si mai ales cele de perfectionare profesionala nu tin cont de particularitatile mediului cultural n care unele organizatii si desfasoara activitatea/ este o situatie foarte des ntlnita n "omnia, unde se aplica retete de succes straine, care, nefiind adaptate, dau rezultate deosebit de modeste, nu dau deloc rezultate sau chiar dau rezultate negative , tratare de o maniera strict formalista a problemei pregatirii profesionale din partea cursantilor 1care sunt obligati sa participe la programe3, din partea persoanelor sau organizatiilor responsabile cu desfasurarea acestor programe 1care la rndul lor sunt fie obligate sa le sustina, fie nu urmaresc dect interese financiare3 sau de catre ambele parti 1cea mai nefericita situatie3. E aluarea "regatirii "ro#esionale 0valuarea face parte din procesul de control al pregatirii. Metodele ei urmaresc sa obtina feedbacM,ul legat de rezultatele obtinute si sa stabileasca cu a(utorul acestuia valoarea pregatirii, n vederea unei eventuale mbunatatiri, n cazul n care aceasta aceasta este necesara. upa Monica Poicu si 7ogdan "usu, coautori ai volumului RManagementul resurselor umane', aparut la 0ditura 0conomica n anul 4@@>, evaluarea pregatirii profesionale poate fi conceputa si ca un proces n care se pot masura urmatoarele aspecte) , reactia sau atitudinea celor instruiti fata de structura si calitatea programului de instruire/ , cunostintele acumulate n procesul de pregatire/ , modificarea comportamentului celor instruiti/ , rezultatele ce se obtin ca urmare a pregatirii. +ot conform celor . autori mentionati mai sus, problema evaluarii se poate pune relativ simplu comparndu,se . elemente esentiale ale procesului) costurile si beneficiile. Costuri) , salariile instructorilor si alte cheltuieli legate de acestia 1transport, cazare, masa etc.3 , cheltuieli cu materialele si echipamentele folosite pentru pregatirea si realizarea procesului de pregatire profesionala 1achizitionare de hartie, instrumente de scris, mape, dosare, ecusoane, multiplicarea diverselor materiale, asigurarea aparaturii electronice necesare etc.3 , salariile celor care se instruiesc si alte cheltuieli legate de acestia, daca este cazul 1transport, cazare, diurna etc.3 , eventualele probleme cauzate de absenta celor care participa la programul de pregatire 1ntrzierea unor proiecte, anularea sau amnarea unor activitati planificate cu mai mult timp n urma etc.3 7eneficii) , cresterea eficientei activitatii absolventilor cursului ca urmare a mbunatatirii cunostintelor si deprinderilor acestora si a perfectionarii procedurilor si metodelor folosite , reducerea erorilor n aprecierea si abordarea problemelor si situatiilor aparute n timpul desfasurarii activitatii profesionale 5@

, reducerea cheltuielilor materiale, financiare si umane datorita mbunatatirii sistemului de organizare , reducerea caracterului birocratic al activitatii , mbunatatirea climatului organizational %N+"07A"?) 4. Care sunt cele mai importante deosebiri ntre pregatirea si dezvoltarea profesionala! .. "efaceti ciclul pregatirii profesionale, prezentnd pe scurt caracteristicile fiecarei etape. 5. Care sunt cele 5 nivele la care se realizeaza analiza nevoilor de pregatire profesionala si ce date sau informatii specifice i corespund fiecaruia! :. Care sunt principalele categorii de metode de pregatire profesionala! principalele lor avanta(e si dezavanta(e. ;. Care sunt cele mai importante aspecte de care trebuie sa se tina cont n conceperea programului de pregatire profesionala! <. escrieti cteva cauze ale ineficientei unui program de pregatire profesionala. %ncercati sa le indicati pe cele care credeti ca sunt caracteristice proiectelor de acest gen realizate n "omnia. =. Care sunt principalele costuri si beneficiile unui program de pregatire profesionala ce trebuie avute n vedere n etapa de evaluare! @. MOTI>ATIA -roblemei motivatiei personalului i se atribuie o mare importanta att n sectorul privat ct si n cel bugetar. +oti managerii sunt de acord ca atingerea obiectivelor organizationale depinde foarte mult de comportamentul si atitudinea subordonatilor lor fata de sarcinile ce le revin. ar cnd se ncearca sa se raspunda la ntrebari de genul) &Cum poti sa,i determini pe oameni sa faca ceea ce doresti tu!' sau &de ce A lucreaza mai mult si mai bine dect 7 n aceleasi conditii de munca!' se a(unge la concluzia ca problema este destul de complexa si dificila. e asemenea, trebuie spulberata de la nceput iluzia ca ar exista o reteta sigura, de succes, care sa asigure rezolvarea problemei motivatiei pentru oricare dintre situatii sau subiecti. e ce! -entru ca oamenii sunt diferiti. Biecare are o personalitate bine definita, cu nevoile, aptitudinile, valorile si aspiratiile sale. Aceste calitati individuale se combina apoi cu conditii si aspecte legate de locul de munca. -e lnga aceasta mai actioneaza nca un factor important, si anume dinamica personalitatii si cea a mediului. ?ndivizii nu,si pastreaza n mod conservator toate caracteristicile. 2nii simt nevoia sau sunt obligati sa,si dezvolte baga(ul de cunostinte. Altii si perfectioneaza deprinderile castigate ntr,un domeniu de activitate printr,un ritm sustinut si perseverent de lucru. Ca sa nu mai amintim de schimbarile provenite din viata particulara, odata cu trecerea anilor. Nici conditiile organizationale nu stau pe loc. Sunt suficient de bine cunoscute rezultatele si reactiile generate de valul de schimbari ale tehnologiei informationale. ?ar institutiile si urmeaza traseul cunoscut sub denumirea de ciclu al vietii organizationale n care ele se nasc, evolueaza, se maturizeaza, stagneaza si apoi decad, fiecare dintre aceste etape avnd caracteristicile :8 ati cteva exemple prezentnd

bine definite. Cu toti acesti factori dinamici individuali si organizationali aflati ntr,o continua prefacere, am putea a(unge n pragul unei ntrebari retorice si pline de scepticism) &#are vom putea vreodata sa ntelegem ce l determina pe un anga(at sa aiba o anumita atitudine si un anumit comportament la locul de munca'! ar sa nu disperam si sa purcedem la abordarea sistematica a problemei, ncepnd binenteles cu ncercarea de a defini ct mai simplu si mai pe scurt notiunea de motivatie. E.A. Cole, unul dintre specialistii britanici n domeniul managementului resurselor umane, ncearca sa ne dea o mna de a(utor, oferindu,ne urmatoarea definitie sintetica si accesibila) &Motivatia este un proces n care oamenii aleg ntre forme alternative de comportament n vederea atingerii scopurilor personale.' Fa aceasta, spre completare, am putea adauga si definitia alternative conform careia &motivatia reprezinta suma energiilor interne si externe care initiaza si diri(eaza comportamentul spre un scop care, odata atins, va determina satisfacerea unei necesitati.' 1Managementul resurselor umaneD"obert F.Mathis, -anaite C.Nica si Costache "usu., 7ucuresti) 0d. 0conomica, 4@@>3 escifrnd pe ndelete aceste definitii complementare, reusim sa identificam principalele elemente componente ale procesului motivational) comportament, scop, satisfactie, necesitati, energii 1aici cu sensul de resurse3. Aseznd toate aceste elemente ntr,o ordine cauzala, obtinem un model determinist al motivatiei n care nevoile,stimuli conduc la un comportament adecvat n care sunt exploatate resursele necesare din cele existente, resurse care genereaza actiunea ce duce la atingerea scopului sau obtinerea rezultatelor asteptate, ce fac sa nceteze actiunea stimulilor, a(ungndu,se n final la satisfactie. Simplu, nu,i asa! Ca sa nu ramnem epuizati dupa o descriere stufoasa ca cea de mai sus, Eerald Cole ne da o mna de a(utor, realiznd un model fundamental mult mai simplificat si mai schematic, retinnd doar cteva elemente de baza) stimuli ! comportament adecvat ! scopuri sau rezultate dorite 2nde se situeaza motivatia n raport cu acest model n care nu apare explicit! 0a este un factor deosebit de important n determinarea comportamentului, nefiind n acelasi timp si unicul care l genereaza. -e lnga motivatie si mai fac simtita influenta si factori de natura biologica, psihosociala, organizationala si culturala. %n efortul lor de a eficientiza activitatile organizatiilor pe care le conduc prin intermediul stimularii activitatii profesionale, managerii au identificat . dimensiuni ale muncii care utilizeaza surse motivationale distincte si specifice) a. $imensiunea obiectiva utilizeaza ca principala sursa motivationala recompensarea inegala a muncii. +ermenul &inegala' are aici sensul de diferentiata, neconfundndu,se cu practicile inechitabile, incorecte. 0xperienta multor firme si institutii a demonstrat ca politica egalitarismului salarial a generat efecte negative pe termen lung, principalul fiind demotivarea personalului. ?ndivizii cu pregatirea, aptitudinile si deprinderile cele mai performante au sfrsit prin a parasi organizatiile pentru a,si cauta posturi n care sa fie platiti n mod adecvat. Astfel s,a produs un alt efect negativ) fluctuatia crescuta a fortei de munca. forma deosebit de eficienta de motivare. impotriva, diferentierea recompenselor financiare n functie de calificare, dificultatea sarcinilor, rezultatele obtinute, modul de desfasurare a activitatii constituie o

:4

b. $imensiunea subiectiva foloseste ca sursa motivationala efectul resurselor nepecuniare. 0xista numeroase studii ce au demonstrate faptul ca multi anga(ati pot fi motivati n actiunile lor si prin alte metode dect cele de natura financiara, obtinndu,se rezultate similare. 0merO si +horsrud identifica n lucrarea lor 4orma si continutul democratiei industriale cteva dintre nevoile care, l determina pe om sa munceasca si pentru altceva dect pentru bani sau alte avanta(e materiale) , nevoia de a nvata prin munca/ , nevoia de a cunoaste natura muncii si a modului prin care o poate realiza/ , nevoia de a lua decizii si de a avea initiativa/ , nevoia contactului social pozitiv si de recunoastere n cadrul organizatiei/ , nevoia de a,si pune activitatea n slu(ba obiectivelor firmei si de a,si lega viata de cea a comunitatii/ , nevoia sigurantei viitorului. %n ultima vreme se acorda din ce n ce mai multa importanta nevoii de confort si satisfactiei pe care o genereaza, acesta lipsind nca n foarte multe domenii de activitate. +ipurile de nevoi se afla la baza ma(oritatii teoriilor motivationale pe care le vom trece n revista n continuare) Teoria ierar3iei ne oilor a lui MasloA -sihologul Abraham MasloS a elaborat una dintre cele mai cunoscute teorii ale motivatiei, care a fost preluata de catre managementul resurselor umane. Conform acesteia, toate nevoile umane pot fi clasificate n ; categorii aran(ate ntr,o schema ierarhica ce stabileste ordinea n care acestea sunt satisfacute. "eprezentndu,le ntr,o forma piramidala 1vezi figura de mai (os3, MasloS sustine ca ele trebuie satisfacute ncepnd de la baza si sfrsind cu cele de la vrf. "espectnd si noi aceasta ordine, descriem pe scurt fiecare din aceste categorii) 4. Nevoile fiziologice sunt nevoi de baza precum hrana, adapostul, odihna, mbracamintea si toate celelalte care determina si asigura existenta si supravietuirea. +oate sunt esentiale si sunt asigurate la nivel organizational printr, o salarizare corespunzatoare, conditii bune de munca, program de lucru rezonabil etc. .. Nevoile de securitate fizica si sociala 1siguranta3 implica o atentie deosebita pentru conditiile de securitate a muncii, pentru modificarea salariilor n functie de inflatie, pentru sporuri determinate de conditii speciale de lucru si pentru asigurarea unei pensii la ncheierea activitatii profesionale. 5. Nevoile sociale sau de asociere cuprind nevoia de prietenie si afectiune, de apartenenta sau asociere la un grup, de solidaritate, n general de satisfacere a relatiilor interumane. %n cadrul activitatii profesionale, acestea se manifesta prin dorinta de a contacta si colabora cu ceilalti anga(ati, de a crea legaturi puternice n cadrul echipei de munca etc. :. Nevoile de stima si recunoastere sociala se refera la nevoia fiecarui om de a fi ceva mai mult dect un simplu membru al unui grup, de a avea o imagine favorabila n proprii sai ochi dar si n fata celorlalti, care sa,l respecte si sa,i aprecieze realizarile. Fa nivel organizational, aceste nevoi sunt satisfacute n momentul ncununarii cu succes a

:.

unui proiect sau al promovarii ntr,o noua functie. Aceste momente dau nastere sentimentului de putere, ncredere n sine si prestigiu. ;. Nevoile de autoactualizare sau afirmare si realizare personala reprezinta cel mai nalt nivel ierarhic al piramidei, cuprinznd nevoile de perfectionare a talentelor de creatie si a achizitiilor deosebite n domeniul profesional, nsemnnd utilizarea la maximum a propriului potential. -rincipiul satisfacerii nevoilor umane dupa MasloS ar fi urmatorul) individul si satisface prima data nevoile de la baza piramidei ierarhice si abia apoi trece la satisfacerea celor de la nivelul urmator. #data satisfacute si acestea, se avanseaza la nivelul imediat superior si se continua asa pna la ultima categorie din vrful piramidei. lor. Nevoi de autoactualizare Nevoi de stima Nevoi sociale Nevoi de securitate fizica si sociala Nevoi fiziologice +eoria lui MasloS este criticata, fiind catalogata ca simplista, artificiala si rigida. -rincipalele argumente ale criticii ar fi ca oamenii nu urmaresc satisfacerea nevoilor n ordinea prescrisa de MasloS, mai ales n ceea ce priveste nivelurile superioare, si ca, datorita psihologiei complexe a individului, multe dintre aceste nevoi se ntrepatrund, uneori chiar combinndu,se, stimulndu,l sa ncerce sa le satisfaca simultan.+otusi, teoria se bucura de popularitate printre manageri ntruct se dovedeste a fi foarte utila n ntelegerea motivatiei subalternilor lor n functie de pozitia ocupata de acestia n ierarhia organizationala. Teoria #actorilor 'uali a lui Ber!*erg ezvoltnd si modificnd teoria ierarhiei nevoilor a lui MasloS, BredericM $erzberg a a(uns la concluzia ca exista . grupuri de factori ce influenteaza sentimentele anga(atului fata de munca sa) , factori motivatori 1intrinseci sau de continut3/ , factori igienici 1extrinseci sau de context3. -entru a va putea imagina mai usor echivalenta dintre elementele celor . teorii expuse pna aici, va rugam sa alaturati, daca materialul va permite, schema de mai (os celei reprezentnd piramida nevoilor a lui MasloS. -recizam ca factorii igienici corespund primelor 5 categorii ale nevoilor de la baza piramidei 1numerotate de la 4 la 5, mai sus n text3, iar cei motivatori ultimelor . categorii din vrful piramidei) Bactori motivatori) , Autoactualizare , "ecunoastere BAC+#"? C0 C#N 2C , Munca pentru sine FA # SA+?SBAC+?0 :5 eci doar nevoile nesatisfacute servesc ca factori motivationali, celelalte pierzndu,si acest rol, pna n momentul reactivarii

, "esponsabilitate 0I+"0MA , Avansare Bactori igienici) , "elatii interpersonale , -olitica firmei BAC+#"? C0 C#N 2C , Control FA # ?NSA+?SBAC+?0 , Salarii 0I+"0MA , Conditii de munca -unctul central al acestei teorii a lui $erzberg consta n afirmarea discontinuitatii ntre factorii care produc satisfactia si cei care produc insatisfactia n activitatea profesionala 1vezi figura de mai sus3. Noutatea consta n faptul ca, spre deosebire de conceptia traditionala care considera toti factorii ca putnd determina att satisfactii ct si insatisfactii, $erzberg sustine ca satisfactia n munca este determinata numai de un anumit tip de factori, si anume cei motivatori, iar insatisfactia este produsa de un alt tip de factori, numiti igienici. Bactorii motivatori sunt strns legati de specificul muncii si actioneaza n directia mobilizarii oamenilor pentru a lucra mai bine. Bactorii de igiena sau de ntretinere nu tin att de continutul muncii n sine ct de conditiile n care aceasta este prestata. Acestia nu genereaza satisfactia, dar daca nu ating un nivel corespunzator, dau nastere la nemultumiri. -rincipala critica adusa acestei teorii se refera la faptul ca, n sens empiric, $erzberg a fost preocupat mai mult de satisfactia n munca dect de comportamentul n procesul muncii. +otusi, modelul sau de interpretare s,a dovedit si este n continuare adecvat mai ales anga(atilor din categoria specialistilor si a personalului ocupnd posturi de conducere, fiind deosebit de important pentru manageri. Teoria ac3i!itiei succeselor a lui McClellan' si At.inson Conform acestei teorii, organizatia nteleasa ca loc de desfasurare a activitatii profesionale ofera satisfacerea a 5 tipuri de nevoi) 4. nevoia de putere .. nevoia de afiliere 5. nevoia de realizare ?ndivizii la care se manifesta dominant nevoia de putere sunt motivati de ocuparea n organizatie a unei pozitii ct mai nalte si mai autoritare, fiind stimulati spre realizarea tuturor activitatilor ce conduc la atingerea acestui obiectiv. ?ndivizii dominati de nevoia de afiliere sunt cel mai puternic motivati prin faptul ca munca le ofera contact frecvent cu colegii. -entru acest tip de persone este mai indicat sa nu aiba locuri de munca izolate. ?ndivizii cu nevoi de realizare dominante prezinta urmatoarele caracteristici) , manifesta o nevoie de realizare constanta/ ::

, cauta sarcini care sa le solicite asumarea responsabilitatii/ , prefera sarcinile provocatoare, fara a fi nsa prea dificile, sarcini pe care le pot stapni si ndeplini 1nu,si asuma niciodata scopuri imposibil de atins3/ , cauta n permanenta sa cunoasca feed,bacM,ul 1raspunsul3 la rezultatul muncii lor/ , sunt mai putin interesati de nevoile sociale sau de afiliere. Cei doi cercetatori au supus nevoia de realizare unui proces de formalizare, plecnd de la ipoteza ca forta motivationala de producere a unui act este o functie a produselor dintre puterea motivului, probabilitatea subiectiva ca actul va avea drept consecinta obtinerea stimulentului 1expectanta sau asteptare3 si valoarea stimulentului. Astfel s,a obtinut urmatoarea formula) Motivatia Q f 1Motiv x Asteptare x Stimulent3 ?mplicatiile cercetarilor lui McClelland sunt semnificative pentru manageri. -entru diferite tipuri de posturi sunt necesare diferite tipuri de indivizi. Cei care sunt puternic motivati de realizare pot fi cei mai buni n cazul posturilor care necesita efectuarea unor sarcini si atingerea unor obiective clare. %n schimb, pentru posturi care cer capacitati puternice de conducere si supraveghere nu este recomandat acest tip de individ, ci unul care este motivate de nevoia de a influenta oameni si evenimente si nu de a ndeplini sarcini. Teoria "er#ormantelor aste"tate $a lui >ictor >room& Aceasta teorie combina n explicarea motivatiei factorii individuali 1nevoi, calificare, abilitate etc.3 cu factorii organizationali 1organizarea controlului, sistemul de recompense, performante etc.3. -uterea motivatiei sau forta este definita ca o functie de cele 5 marimi) B Q A x ? x P, unde) B 6 forta 1motivatia3 A 6 asteptarea, ce se exprima prin raportul efort,performanta sau act,rezultat ? 6 instrumentalitatea, ce se exprima prin raportul performanta,recompensa 1relatie de tip rezultat,rezultat3 P 6 valenta 1preferinta3, ce reprezinta valoarea pozitiva sau negativa atribuita rezultatelor fie externe 1salariu, promovare, premii3, fie interne 1mndria de a reusi, interesul de a ndeplini o misiune etc.3 asteptate de munca efectuata upa Proom, principalele variabile ce afecteaza satisfactia n munca sunt) 4. supervizarea .. munca n grupDechipa 5. satisfactia muncii :. salariulDplata ;. posibilitatile de promovare <. programul de lucru %n urma supunerii acestei teorii la numeroase verificari de ordin experimental si teoretic, au fost emise o serie de critici, dintre care mentionam ca fiind mai importante cea care se refera la insuficienta claritate a conceptelor de expectanta sau asteptare 1A3 si instrumentalitate 1?3 si cea care se refera la faptul ca nu se realizeaza o diferentiere :;

ntre cele 5 dimensiuni A, ? si P n functie de aparitia lor n timp, presupunndu,se o simultaneitate a asteptarii, instrumentalitatii si valentei. %n termeni practici, managerii care doresc sa utilizeze idei cuprinse n teoria lui Proom ar trebui sa ia n considerare urmatoarele probleme) , Cum pot fi identificate valorile si preferintele anga(atilor! , Ce recompense e mai probabil sa fie apreciate de anga(ati! , %n ce fel pot fi recompensele legate de performante! , Cum pot fi facute publice recompensele disponibile! , Cum pot fi regnditeDreconcepute unele posturi pentru a include recompensele asteptate de anga(ati! %N+"07A"?) 4. Care sunt sursele specifice de motivare corespunzatoare dimensiunilor obiective si subiective ale muncii! .. escrieti pe scurt teoria ierarhiei nevoilor a lui MasloS. 5. 0numerati factorii ce conduc la satisfactie si insatisfactie extrema conform teoriei factorilor duali a lui $erzberg. :. Care sunt cele 5 tipuri de nevoi identificate n teoria achizitiei succeselor a lui McClelland si AtMinson si care sunt caracteristicile indivizilor dominati de fiecare dintre acestea! ;. Care sunt cele 5 marimi ce definesc puterea motivatiei n teoria performantelor asteptate! <. Care sunt principalele variabile ce afecteaza satisfactia n munca, dupa Proom! =. %ncercati sa determinati principalele surse motivationale care v,ar determina sa atingeti un nivel nalt de performanta n activitatea dumneavoastra profesionala. C. NEGOCIEREA COLECTI>A SI RELATIILE CONTRACTUALE DE MUNCA Negocierea colectiva este un domeniu vast si complicat iar negocierea n cadrul sectorului public prezinta propriile probleme speciale. %ntr,o organizatie privata este usor sa identificam managerii care controleaza negocierea si care adopta deciziile finale. %n sectorul public, exista nsa adesea mai multi factori de decizie implicati) consiliul local, primarul si presedintele consiliului (udetean atunci cnd este cazul. %n plus, negocierea colectiva n sectorul public este circumscrisa legilor si regulamentelor care stabilesc cine poate fi reprezentat de sindicate, care sunt subiectele de negociere si care sunt drepturile anga(atilor daca negocierile esueaza. %n sfrsit, considerente de natura politica pot influenta procesul de negociere n domeniul public. +ensiunile ntre oficialii alesi si grupurile active care actioneaza n domeniul politic pot influenta cursul negocierilor. Anga(atii din domeniul public sau conducerea pot ncerca sa exploateze aceste forte politice externe. %n continuare vom ncerca sa realizam o imagine generala a negocierii colective trecnd n revista factori ce influenteaza sindicalizarea, efectele ei, caracteristicile legislative privitoare la negocierea colectiva, practicile de negociere, caracteristicile contractului de munca si cteva sugestii despre felul cum poate fi evitata sindicalizarea. :<

-actori ce a#ectea!a sin'icali!area Cteva dintre fenomenele sociale contemporane care ncura(eaza sau inhiba sindicalizarea sunt) !!-roliferarea proiectelor de lege privitoare la negocierea colectiva ce permit anga(atilor din domeniul public sa,si formeze sindicate si, n anumite cazuri, sa intre n greva. !! Anga(atii din administratia publica au o mai mare dorinta de a se nscrie n sindicat dect cei din domeniul privat. Acest lucru este valabil att pentru femei ct si pentru barbati. Sustinerea puternica a sindicalizarii din partea anga(atilor din administratia publica este atribuita convingerii conform careia actiunea colectiva este o strategie preferabila n domeniul puternic politizat al anga(arii n sectorul public. Cele mai puternice forte anti,sindicale sunt) !!# nclinatie generala a personalului de conducere de a nu se implica n sindicate, care sunt, n mod traditional, asociate personalului de executie/ !!# prea adesea ntlnita lipsa generala de ncredere n puterea sindicatelor/ !!Scaderea creditului sindicatelor prin actiunile conducerii, de convingere a personalului de executie sa nu nfiinteze sau sa nu se afilieze la vreun sindicat/ !!%mpiedicarea sindicalizarii de catre conducere, prin folosirea unei varietati de mi(loace legale si de alta natura. De ce se (nscriu #unctionarii "u*lici (n sin'icate: Motivele pentru care functionarii publici intra n sindicate) !!Salarii mici si conditii necorespunzatoare de munca/ !!?nsatisfactia fata de metodele de conducere a institutiilor/ !!%ngri(orarea pentru starea de sanatate economica a institutiilor/ !!Fipsa securitatii locului de munca si frica de a nu,si pierde postul/ !! orinta de a,si spori gradul de implicare n procesul de luare a deciziilor. E#ectele sin'icali!arii Sindicatele sunt benefice pentru organizatii sau doar creeaza probleme! in punctul de vedere al conducerii exista tendinta de a sublinia aspectele potential negative ale sindicalizarii) lipsa flexibilitatii manageriale, conflicte de munca mai numeroase si costuri mai mari ale muncii. Anga(atul subliniaza aspectele pozitive) sanse mai mari de a,si exprima opiniile la locul de munca, salarii, avanta(e si conditii de munca mai bune, o mai buna informare asupra cauzelor si modului de adoptare a deciziilor manageriale. +. *alariile si avanta2ele cresc n urma aparitiei sindicatelor Salariile si avanta(ele anga(atilor sunt superioare celor care ar fi existat daca sindicatele nu ar fi aparut. Acest lucru este valabil mai ales pentru anga(atii cu un nivel de educatie mai scazut si pentru anga(atii mai tineri, cu vechime mica. Capacitatea sindicatelor de a influenta salariile depinde n mare masura de capacitatea lor de a mentine monopolul asupra fortei de munca. aca un sindicat poate organiza o mare parte din forta de munca disponibila, :=

atunci va avea un impact mult mai mare dect daca o buna parte din forta de munca nu este sindicalizata. Sindicatele au, de asemenea, un aport substantial n obtinerea unor avanta(e att pentru membrii lor ct si pentru ceilalti anga(ati. .. *indicatele reduc fluctuatia personalului "educerea fluctuatiei personalului se datoreaza mai ales faptului ca sindicalistii au de(a stabilita o cale de a,si face cunoscute doleantele si faptului ca ei au o stabilitate mai mare a locului de munca. 5. Membrii de sindicat manifesta o e3igenta mai mare la locul de munca %n mod normal, ne,am astepta ca nivelele scazute de satisfactie sa fie asociate cu rate nalte de fluctuatie a fortei de munca. +otusi, situatia este alta pentru membrii de sindicat. Sindicatele ofera anga(atilor un canal sigur prin care sa,si faca auzita insatisfactia, ncura(ndu,si astfel membrii sa fie exigenti. Aceasta poate duce la cresterea nivelului de insatisfactie al anga(atului, o sursa principala parnd a fi relatia cu supervizorii, urmata de conditiile de munca. :. *indicatele au un efect benefic asupra productivitatii +rei factori pot explica de ce sindicatele au un efect general pozitiv asupra productivitatii. Mai nti, faptul ca membrii sindicatului pot sa dea glas problemelor lor pare sa reduca fluctuatia personalului, fapt care, la rndul sau, genereaza o stabilitate mai mare n domeniul locurilor de munca. %n al doilea rnd, desi sindicatele pot declansa conflicte de munca, ele pot, de asemenea, crea si relatii de munca stabile si pozitive. 2n climat de munca pozitiv este asociat cu productivitatea/ invers, relatiile de munca proaste, n prezenta sau n absenta sindicatelor, sunt de obicei asociate cu un nivel scazut de productivitate. %n al treilea rnd, prezenta unui sindicat poate de fapt mbunatati performanta manageriala pentru ca forteaza conducerea sa planifice si sa dezvolte practice manageriale rationale, a(utnd organizatia sa functioneze mai eficient si mai eficace. ;. *indicatele sporesc semnificativ costurile muncii Anga(atii se bucura de salarii mai bune si de beneficii mai numeroase nsa rezultatul net este ca sindicatele au un efect negativ asupra cheltuielilor institutiei. Fegile referitoare la negocierea c olectiva (oaca un rol important n cazul n care managerii si anga(atii nu pot sa a(unga la un acord n ceea ce priveste prevederile unui contract. Aceasta situatie se numeste impas. Cnd se a(unge la un asemenea impas, legea cere parcurgerea unor pasi nainte de declansarea grevei. -rintre alternativele posibile sunt) concilierea, me'ierea si ar*itra%ul. Concilierea si medierea sunt uneori considerate sinonime, alteori se face o diferentiere ntre ele. &oncilierea implica folosirea unei a treia parti, neutra, care, de o maniera informala 1neoficiala3, ncearca sa ncura(eze partile sa,si rezolve diferendul. %n mod obisnuit, conciliatorul ncearca sa nu intre n prea multe detalii ci sa stimuleze partile n vederea unui efort comun. Medierea implica o a treia parte, neutra, care este mai activ implicata n rezolvarea disputei. ?mplicarea unor asemenea persoane poate fi ceruta de statut nainte de ntreprinderea altor actiuni sindicale. -rocesul de mediere este formal/ mediatorul se ntlneste cu reprezentanti ai ambelor grupuri, mpreuna sau separat. Mediatorul poate face recomandari n ceea ce priveste :>

solutia nsa acestea nu genereaza obligatii pentru nici una dintre parti.

rbitra2ul implica o a treia parte, neutra,

care asculta argumentele ambelor parti apoi formuleaza decizii n ceea ce priveste rezolvarea disputei. %n spatele arbitra(ului are loc un proces formal de investigare n cadrul caruia ambele parti prezinta argumente si dovezi n favoarea propriei pozitii. Arbitra(ul poate lua diferite forme. -oate fi obligatoriu, adica impus de lege/ poate sa fie voluntar, adica partile aflate n disputa pot sa a(unga la un acord mutual cum ca vor asculta de decizia arbitrului. # forma comuna de arbitra( este numita &obligarea' sau arbitra(ul de interes. %n acest tip de arbitra( partile aflate n disputa si prezinta pozitia arbitrului care adopta o decizie n legatura cu problemele disputate. %n functie de modul n care este definit arbitra(ul, arbitrul poate sa fie fortat sa aleaga fie pozitia managerului fie pe cea a sindicatului, sau poate fi abilitat sa construiasca o noua solutie prin combinarea pozitiilor ambelor parti. Acest ultim tip de arbitra( a fost criticat pentru ca poate inspira cereri exagerate din partea sindicatelor n speranta ca arbitrul va &reduce diferenta'. -oate de asemenea, genera ceea ce se numeste &efectul narcotic' n care partile dezvolta o obisnuinta a arbitra(ului, reducnd posibilitatea unei negocieri colective serioase. 2n tip alternativ de arbitra( de interese care reduce ceva din aceasta problema este numit arbitra(ul &ofertei finale' n care arbitrul este fortat sa aleaga ntre pozitia conducerii si cea a sindicatului. Fegea poate sa nu permita un arbitra( n care arbitrul poate sa adopte decizia finala, acest fapt fiind considerat o uzurpare a puterii autoritatilor numite sau alese care guverneaza organizatia publica. %n acest caz, poate fi folosit un alt tip de arbitra(, numit arbitra( consiliator, n cadrul caruia arbitrul face recomandari privitoare la rezolvarea disputei. %n sectorul public se folosesc, n mod obisnuit, doua tipuri de arbitra( de interese. -rimul practica abordarea &problema cu problema' n care arbitrul hotaraste asupra fiecarui element disputat din contract iar cel de al doilea practica abordarea &pachetului total' n care arbitrul alege fie propunerea de contract a managerului, fie cea a sindicatului, n totalitatea ei. ovezile atesta ca folosirea arbitra(ului de interese reduce numarul de greve. Arbitra(ul obligatoriu plaseaza o cantitate extrem de mare de putere n minile unei a treia parti. #ricum, procedurile de solutionare a disputelor sunt o parte vitala a proceselor de negociere colectiva. aca nu s,a a(uns la nici o ntelegere dupa folosirea procedurilor de solutionare a conflictului, legea negocierii colective poate permite anga(atilor sectorului public sa intre n greva. %n asemenea cazuri, legea stabileste procedurile prin care o organizatie a anga(atilor anunta patronatul despre intentiile sale de greva. reptul la greva al functionarilor publici este o problema controversata n ceea ce priveste perceptia din partea opiniei publice. 0xista argumente pro si contra dreptului de a organiza greve n domeniul public. 1entru: !!Anga(atii sectorului public ar trebui sa aiba dreptul de a intra n greva, ca si cei din sectorul privat/ !!Negocierea colectiva are putina valoare daca nu este sustinuta de amenintarea unei greve/ !!Erevele nu apar suficient de des pentru a (ustifica restrictionarea lor si foarte rar ameninta siguranta sau sanatatea publica. Contra: :@

!!Anga(atii sectorului public ofera servicii esentiale ce nu trebuie perturbate printr,o greva/ !!Anga(atii sectorului public nu sunt aidoma celor din sectorul privat care fac parte din sistemul economiei de piata/ !!Erevele pot afecta serios siguranta si sanatatea publica. -roblema pare a fi rezolvata n favoarea ma(oritatii anga(atilor sectorului public, dreptul la greva fiind prevazut de legile referitoare la negocierea colectiva. 1rocesul negocierii colecti e esi exista un model general al procesului negocierii colective, nici o situatie nu este identica cu alta. "ezultatele negocierii colective provin dintr,un proces delicat de interactiuni ntre o multime de factori. Acestia includ) 4. titudinea si personalitatea indivizilor ?ndivizii implicati n negocieri colective aduc la masa de negociere personalitatile lor distincte, atitudini, istoria lor personala, valorile, aptitudinile si deprinderile legate de relatiile interpersonale si de grup. Modul n care fiecare individ reactioneaza la conflict, confruntare, magulire, chiar si la un program prelungit de munca poate avea un impact substantial asupra rezultatului negocierilor. .. %nfluente situationale "elatiile de putere ce exista ntre parti au o importanta considerabila. Cu ct partile dispun de puteri mai apropiate cu att procesul de negociere este mai eficient. Atitudinea generala a membrilor de sindicat si a administratiei creioneaza un context pentru procesul de negociere. Atitudinile negative puternice pot mpiedica negocierile eficiente n timp ce cele puternic pozitive o pot ncura(a. 0xista tendinta ca negocierile colective sa fi e percepute drept un process negativ. 0ste natural pentru manager sa se opuna sindicatelor. Sindicatele sunt cel putin o amenintare pentru capacitatea conducerii de a controla locul de munca. 2nde nu exista sindicate, conducerea poate actiona autonom atta timp ct se afla n interiorul cadrului legal. %n plus, aceasta poate simti ca aparitia unui sindicat va crea n organizatie diviziuni ce nu existau nainte. -robleme care ar fi putut fi rezolvate informal, ntr,o maniera prieteneasca, sunt transformate n nemultumiri formale care trebuie abordate conform unor regulamente si reguli stricte. Fibertatea de actiune a managerului este redusa si sunt create relatii de opozitie. Managerii, mai ales cei din sectorul public, pot simti de asemenea ca nfiintarea sindicatelor i va mpiedica sa,si ndeplineasca obiectivele. %n loc sa cheltuie timp pentru dezvoltarea si mentinerea serviciului public, se cheltuie timp si bani pentru a negocia contractele si pentru a rezolva nemultuniri si acuzatii de practici necinstite de munca. Atitudinile negative duc la persistenta procedurilor de negociere de ambele parti. Colosi si 7erMeleO numesc acest lucru +eoria 2 si +eoria M dupa +eoriile I si J ale lui McEregor 1+eoria I sustine ca oamenilor nu le place munca si ca trebuie constrnsi si sanctionati pentru a o face, ca le place sa fie condusi si sa nu aiba responsabilitati si ca doresc securitatea n munca, pe cnd teoria J sustine tocmai contrariul acestora si anume ca oamenii muncesc cu placere, ca nu le place sa fie controlati si supravegheati, ca nu resping responsabilitatile si ca, desi doresc ;8

securitatea, au si alte nevoi de autoactualizare si stima3. Sindicatele opereaza sub paradigma +eoriei 2 care include asumptii conform carora) !!managerul ncearca sa plateasca anga(atilor salarii ct mai mici pentru maxim de munca/ !!managerul va introduce orice mbunatatiri tehnologice care i vor face pe anga(ati sa munceasca mai mult/ !!managerul mpiedica nfiintarea sindicatelor prin tactici manipulatoare si coercitive/ !!managerul va pedepsi pe sustinatorul sindicatelor ori de cte ori poate/ !!lipsa de flexibilitate a managerilor este cauza grevelor. Managerii, pe de alta parte, au un set complet diferit de asumptii 1+eoria M3 ce includ) !!anga(atii cer continuu mai multi bani si mai putina munca/ !!sindicatele blocheaza toate formele de avans tehnologic/ !!sindicatele folosesc tactici manipulative si coercitive/ !!grevele sunt cauzate de cereri nerezonabile din partea sindicatelor. Aceste valori axiomatice pot afecta procesul de negociere si trebuie facute ncercari de a limita potentialul impact negativ al unor asemenea convingeri. 5. 4actori de mediu Acestia includ prevederile legilor relevante pentru negocierile colective/ conditiile financiare ale institutiilor, scopurile si misiunea organizatiilor, climatul organizational, mediul economic local si national, si istoria relatiilor de munca. :. bilitati si strategii de negociere +ehnicile si abordarile folosite n cadrul procesului de negociere vor determina rezultatele sale. Strategiile de negociere bazate pe nencredere si comunicari mascate au mari sanse sa duca la o negociere dificila. Modul n care fiecare parte si prezinta cauza, si foloseste puterea si comunica (oaca un rol important. ;. 4ilosofia negocierii Modul n care conducerea negociaza ar trebui sa depinda, partial, de o filosofie manageriala mai larga si de ntelegerea realitatii politice si fiscale n contextul careia institutia functioneaza. ect sa adopte o atitudine negative bazata pe presupuneri &neprietenoase' fata de sindicate, este mai bine ca managerul sa adopte o abordare pozitiva care sa sublinieze importanta calitatii serviciilor si a standardelor nalte de performanta profesionala. 0ste important sa ne amintim ca, desi conducerea si poate rezerva dreptul de a planifica, de a stabili politica si deciziile de personal, nu i este interzis sa se consulte cu anga(atii despre aceste probleme, si sa dezvolte o comunicare buna cu personalul astfel nct calitatea deciziilor sa se mbunatateasca. 2n contract de munca ce pastreaza drepturile conducerii dar le neaga pe cele ale personalului nu reprezinta mare lucru daca rezultatul se concretizeaza n servicii mai proaste si o scadere a productivitatii. -rocesul de negociere cere ca ambele parti sa se aseze la masa de negociere si, n mod sincer, sa ncerce sa si rezolve problemele cu buna credinta. Acest lucru este numit datoria de a negocia. ;4

# data ce un sindicat a fost nregistrat, conducerea este obligata sa negocieze cu acel sindicat/ sindicatul este obligat si el sa negocieze. Conducerea nu trebuie sa practice negocieri individuale, ci doar cu reprezentantii sindicatelor. Negocierea de buna credinta nseamna ca partile sunt de acord sa se ntlneasca la momente de timp rezonabile si sa negocieze elementele contractului colectiv de munca si alte drepturi. Conducerea este obligata sa manifeste deschidere si interes real. Acest lucru nu nseamna ca patronatul sau sindicatele sunt de accord sa faca concesii particulare, ci se refera la faptul ca un manager sau sindicat ce refuza sa negocieze este subiectul unei acuzatii de practici necinstite de munca. -entru a demonstra buna,credinta, conducerea trebuie sa foloseasca anumite linii directoare ce includ) !!Numirea unor negociatori care au autoritate reala/ !!#ferirea de informatii relevante, la timp, la cererea sindicatelor/ !!#colirea actiunilor unilaterale/ !!0vitarea propunerilor de genul & aca esti de acord, bine, daca nu, nu mai avem ce discuta'/ !!0vitarea ncercarilor de a ocoli reprezentantii sindicatelor prin ntlniri directe cu anga(atii/ !!0vitarea afirmatiilor care sa sugereze ca managerul nu are intentia de a semna un contract. Domeniile 'e negociere 0xista trei tipuri de probleme) imperative, interzise si permisive. Subiectele asupra carora managerul trebuie sa negocieze sunt denumite subiecte imperative. Subiectele interzise sunt cele care ar reprezenta violari ale legii sau care sunt prohibite de nsesi legile negocierii colective. Subiectele permisive sunt acelea care pot fi propuse fie de conducere fie de anga(ati si asupra carora ambele parti pot refuza sa negocieze. %n cazul acestor subiecte conducerea trebuie sa fie foarte atenta pentru a nu,si pierde autoritatea prin negocieri. e exemplu, conducerea nu trebuie sa renunte la ceea ce se numeste &prerogativele managerului' sau &drepturile conducerii'. Aceste drepturi sunt n mod traditional recunoscute ca fiind cele care apartin conducerii. Natural, multe dintre drepturile acordate conducerii sunt de interes pentru sindicate. Modul de promovare, transfer si disciplinare a indivizilor este de interes legitim pentru sindicate iar sindicatele vor ntreprinde eforturi concertate pentru a eroda drepturile conducerii de a lua aceste decizii. Sta'ii ale negocierii colecti e Negocierea colectiva trece prin diferite stadii nainte de semnarea unui contract final. Sta'iul 1: 1re/negocierea Acest stadiu implica pregatirea pentru negocierea cu sindicatele. -rintre primii pasi pregatitori care trebuie adoptati sunt) 4. Stabilirea unei echipe de negociere din partea conducerii. Se recomanda ca aceasta echipa sa aiba un purtator principal de cuvnt, un consilier (uridic, responsabilul cu problemele de personal si o persoana cu pregatire n domeniul financiar. e asemenea se subliniaza ca directorul se afla ntr,o pozitie mai puternica daca nu face parte ;.

din echipa de negociere si astfel este neimplicat n dispute personale. -oate fi anga(at un specialist care va avea rolul de negociator sef pna la terminarea negocierilor. .. "evederea contractului acordnd o atentie speciala nemultumirilor exprimate oficial. Acest lucru va a(uta la identificarea cererilor viitoare ale sindicatelor. aca primul contract este negociat, conducerea trebuie totusi sa ncerce sa identifice zonele cele mai importante n legatura cu care apar plngeri din partea personalului. 5. "evederea contractului pentru identificarea zonelor sale problematice. -oate ca anumite sectiuni au fost neclare sau au avut drept rezultat costuri mai mari. Aceste parti trebuie identificate ca zone pentru schimbare potentiala n noul contract. :. Colectarea informatiilor asupra costurilor asociate contractului n vigoare. Acestea includ salariile si alte drepturi salariale. ;. Colectarea informatiilor demografice despre personalul curent si numarul de indivizi din fiecare categorie de munca. Acest lucru va fi necesar pentru o proiectie corecta a costurilor avanta(elor suplimentare si salariilor propuse de sindicat. <. Colectarea informatiilor asupra altor acorduri si tendinte de negociere colectiva. 0ste important sa se monitorizeze evolutiile ce au avut loc n alte institutii si sa se identifice tendintele. Acest lucru poate a(uta n anticiparea cererilor sindicatelor. =. Anticiparea si analizarea acelor cereri care sunt mai importante pentru sindicate. cereri si efectul sau asupra autoritatii si puterii administrative. >. -roiectarea bugetului si veniturilor anticipate pentru a ntmpina costurile unui contract anticipat si pentru a mentine o pozitie competitiva pe piata muncii. @. Stabilirea unei structuri de comunicare ce permite administratiei, consiliului si echipei de negociere sa trateze problemele rapid si eficace, pe masura ce apar n negociere. %n anumite cazuri, sindicatele ncearca sa ocoleasca echipa de negociere a conducerii, mergnd direct la membrii consiliului de conducere. # comunicare buna minimizeaza efectul unei asemenea strategii. 0ste de asemenea important ca echipa de negociere a conducerii sa aiba o comunicare buna cu supervizorii. deruleaza negocierile. 48. ezvoltarea unor planuri contingente n cazul n care nu se a(unge la o ntelegere si este declansata greva. Sta'iul +: -ormularea "ro"unerilor si negocierea -e parcursul acestui stadiu, att conducerea ct si sindicatele pot sa,si prezinte propriile propuneri si contra, propuneri. %n mod traditional, sindicatul este primul care ofera o propunere. Conducerea poate raspunde prin contrapropuneri sau poate aduce n discutie un ntreg set de propuneri noi bazate pe perspectiva sa asupra situatiei. %n ambele cazuri, prin prezentarea propunerilor la masa de negociere, conducerea si sindicatele sunt n situatia de a identifica propunerile mai importante pentru ambele parti si zonele potentiale n care se poate a(unge rapid la o ;5 eoarece supervizorii au adesea legaturi directe si apropiate cu anga(atii, pot oferi informatii vitale n ceea ce priveste atitudinea anga(atilor pe masura ce se eterminarea costului fiecarei

ntelegere. %n acest moment poate aparea tendinta de a poza, de a (uca teatru, ambele parti dorind sa,si stabileasca pozitiile. Acest stadiu al negocierii este alcatuit din trei segmente. Mai nti, negocierea distributiva ce apare n fazele timpurii ale procesului de negociere si n cadrul careia partile ncearca sa si testeze una alteia limitele prin exprimarea cererilor ntr,un limba( si stil lipsite de compromis. Acest lucru poate fi realizat prin tactici confruntative sau argumentative. Al doilea segment este negocierea integrativa prin care partile demonstreaza o flexibilitate mai mare si arata dorinta de a,si modifica pozitiile stabilite si exprimate. Fimba(ul si abilitatile non,verbale (oaca un rol tot mai important n cadrul acestei etape. +onul negocierii se poate schimba si se poate dezvolta o atmosfera mai cooperanta si mai concilianta. Al treilea segment este adoptarea deciziei si actiunea . %n aceasta etapa problemele sunt clare si ambele parti trebuie sa adopte decizii n ceea ce priveste lucrurile care sunt acceptate si cele care nu sunt. esi acest lucru poate crea impresia ca &se (oaca un (oc', toate aceste poze si tot acest teatru poate fi important. Conducerea din domeniul public a usurat adesea negocierile pentru sindicate, dezvaluind prea multe lucruri prea devreme n procesul de negociere. Acest lucru nu este ntotdeauna dezirabil pentru ca sindicatele au nevoie sa fie percepute de catre membrii lor n postura de a cstiga concesii din partea conducerii, altfel fiind suspectate ca nu au obtinut suficient. %n general, problemele mai putin importante sunt primele negociate deoarece probabil vor crea o atmosfera de cooperare si compromis/ problemele legate de drepturile salariale ar trebui discutate ultimele. %n stadiile finale ale negocierii este de dorit sa se faca concesii doar daca ele sunt incidentale unui acord final si sa se ncerce sa se obtina initiativa prin focalizarea pe propunerile conducerii si nu pe cele ale sindicatelor. %n conditii bune, rezultatul practic al negocierii este un acord scris, si anume contractul colectiv de munca Sta'iul 0: Im"lementarea contractului #data ce s,a a(uns la o ntelegere, contractul trebuie implementat. %n acest stadiu, partile ntelegerii pun n aplicare prevederile contractului. 0ste o parte dificila si importanta a procesului de negociere colectiva. Nu exista contract perfect/ ntotdeauna exista ambiguitati datorate limba(ului. #rice contract dobndeste semnificatie concreta prin trei activitati) implementare, interpretare si ncorporare. %mplementarea implica exercitarea prevederilor contractului. ?mplementarea anumitor parti ale contractului poate fi usoara si directa, n timp ce alte parti pot necesita interpretare. %nterpretarea este necesara n situatiile pentru care nu exista prevederi clare n contract. Subiecte pentru interpretare se ivesc atunci cnd exista diferente n modul de ntelegere a unor prevederi particulare din contract, de aici aparnd posibilitatea unor nentelegeri grave ntre conducere si sindicat. Asemenea diferente pot duce la completarea unei plngeri sau la acuzatii de practica de munca necinstita. 7ncorporarea consta n practicile si procedurile stabilite n timpul implementarii contractului. Modul n care contractul este implementat si interpretat stabileste aceste precedente si practici. Conducerea trebuie sa faca toate ;:

eforturile pentru a se asigura ca supervizorii sunt bine pregatiti pentru a interpreta si implementa contractele de munca. Aceasta este calea cea mai buna pentru a se asigura ca managerul si pastreaza drepturile asigurate prin contract si ca le poate aplica de o maniera corecta. aca apar nentelegeri n ceea ce priveste implementarea si interpretarea contractului ce nu pot fi rezolvate de catre partile aflate n disputa pe baza procedurilor de rezolvare interna, atunci contractul n sine poate folosi pentru arbitrarea nentelegerilor. Acest proces este similar arbitra(ului de interese/ o a treia parte putnd asculta disputa si adopta decizii pe baza argumentelor prezentate. 1re e'erile contractului colecti 'e munca Continutul contractului va depinde substantial de conditiile locale, la fel ca si de marimea sau tipul institutiei. +otusi, exista trasaturi comune care probabil pot sa apara. Cele de mai (os nu constituie o lista exhaustiva de elemente ale unui contract ci sunt doar exemple. +. $eclaratia asupra scopului # asemenea declaratie include numele partilor oficiale ce participa la contract. -oate sa mai includa si declaratii privitoare la scopul fundamental al ntelegerii, cum ar fi &promovarea de relatii lucrative ntre conducere si sindicat' sau &oferirea de servicii eficiente fara ntreruperi'. Conducerea ar trebui, de asemenea, sa includa n aceasta sectiune o declaratie care sa indice faptul ca acordul la care s,a a(uns precede, din punct de vedere al valabilitatii, toate celelalte acorduri precedente. 8. $eclaratia de recunoastere %n aceasta sectiune, sindicatul este recunoscut oficial drept factor de negociere pentru anga(ati. e mare importanta este stabilirea celor care sunt inclusi n echipa de negociatori. 9. utoritatea si limitele contractului Contractele anga(atilor din administratia publica sunt ntocmite n baza legii. %n mod obisnuit, contractul contine afirmatii explicite conform carora orice prevederi contractuale ce violeaza asemenea legi sau reguli sunt invalide. # clauza &de salvare' este de asemenea inclusa, prevaznd faptul ca daca o prevedere anume este declarata ilegala restul contractului ramne in vigoare. -revederi aditionale includ &clauze capac' ce interzic ncercarea de a redeschide negocierea pe perioada valabilitatii contractului si o declaratie conform careia subiectele neacoperite de contract sunt guvernate de practicile si politicile de personal existente. :. $eclaratia privitoare la drepturile conducerii %n mod obisnuit, contractul include precizarea referitoare la drepturile pe care conducerea si le rezerva. conducerea institutiei. upa cum s,a mentionat mai devreme, este important ca managerul sa nu renunte la drepturile si responsabilitatile sale n repturile sale de a planifica, directiona, controla politicile institutionale si conditiile de eoarece legile specifice ale statului identifica si prote(eaza de(a acest drept, anga(are trebuie explicit precizate.

anumite contracte citeaza direct aceste prevederi legale. ;;

;. $eclaratia de nondiscriminare Contractul poate include o declaratie explicita conform careia n nici o circumstanta nici sindicatele, nici conducerea nu vor adopta decizii privitoare la anga(are bazate pe rasa, origine, handicap, religie, vrsta, sex, stare civila etc. %n plus, pot exista prevederi care sa indice ca anga(atorul nu va lua masuri punitive mpotriva persoanelor care doresc sa se alature sau sa ia parte la actiuni sindicale. ;. Procedurile de negociere Contractul poate preciza exact cum vor decurge negocierile si cum vor fi solutionate disputele. Aceasta sectiune poate preciza elemente cum ar fi) !!cine poate initia negocierea/ !!datele pna la care propunerile trebuie naintate/ !!limitele de timp pentru raspunsul la propuneri/ !!data la care trebuie sa nceapa negocierile/ !!forma acordului final/ !!procedurile de solutionare a disputei n cazul n care partile nu cad de acord. <. Prevederi referitoare la greva sau interzicerea accesului anga2atilor lalocurile de munca %n functie de prevederile stabilite la sectiunea precedenta, aceasta sectiune discuta daca grevele sunt permise, n ce conditii si care este procedura care trebuie ndeplinita pentru a declansa o greva. aca n contract este prevazut arbitra(ul obligatoriu, atunci probabil ca acest document va interzice declansarea grevei pe durata sa de valabilitate. %n mod similar, conducerea accepta sa nu interzica accesul anga(atilor la locurile de munca. =. $eclaratia referitoare la drepturile sindicatelor %n aceasta sectiune sunt prevazute drepturile sindicatului si ale membrilor sai. -rintre subiectele care pot aparea se numara) !!folosirea panourilor de afisa( si a altor tipuri si forme de comunicare cu anga(atii !!dreptul membrilor de sindicat de a asista la ntrunirile conducerii !!acceptarea de catre management a retinerii automate a cotizatiilor sindicale din salariul anga(atului !!identificarea momentului si locului n care sindicatul poate sa,si desfasoare activitatea n interiorulDincinta institutiei !!dreptul anga(atului de a,si consulta dosarul personal si de a ataca sau raspunde la orice material cu caracter negativ din cuprinsul acestuia. +rebuie facute doua precizari n legatura cu folosirea panourilor de afisa( si a locului si timpului n care sindicatele si pot desfasura activitatea. in punct de vedere al managementului, anumite contracte indica faptul ca folosirea afisierelor se poate face doar pentru afisarea anunturilor referitoare la ntlnirile si alegerile sindicale. Materialele mpotriva conducerii pot fi expres interzise. %n mod similar, contractul poate limita desfasurarea actiunilor ;<

sindicale, inclusive telefoanele 1primite sau date3 n pauze, pauze de masa sau alte perioade de timp n afara programului de munca. -. $repturi individuale Contractul poate contine prevederi ce stabilesc ca indivizii sunt liberi sa se alature sindicatelor si sa participe sau sa nu participe la actiunile sindicale fara a fi amenintati sau intimidati nici de catre sindicat nici de catre conducere. +>. Posturile libere, promovarea sau anga2area de proba Aceste prevederi se refera la modurile n care anga(atii pot sa depuna cereri pentru posturile libere. %n general, procedura de afisare a locurilor libere si limita de timp pentru nscriere sunt reglementate de legislatia n vigoare. e o importanta particulara pentru conducere este asigurarea ca sunt stabilite criterii potrivite pentru selectie. %n interesul unui serviciu de calitate, conducerea ar trebui sa faca orice efort pentru a se asigura ca abilitatile, deprinderile, cunostintele si motivatia anga(atilor sunt valorizate mai mult dect vechimea, desi daca toate celelalte conditii sunt egale, vechimea poate fi un factor important. ++. Timpul de munca -revederile contractuale pot de asemenea defini saptamna de munca. Contractul trebuie sa defineasca clar saptamna de munca, indicnd numarul de ore pe zi care reprezinta norma ntreaga a unui anga(at si numarul de zile de munca pentru fiecare saptamna. 0ste foarte probabil sa nu se precizeze zilele, de exemplu de luni pna vineri, pentru ca adesea este necesar sa se lucreze si n SeeM,end. 0ste spre avanta(ul conducerii sa se asigure ca nu exista nimic n contract care sa garanteze unui anga(at ca va lucra un anumit numar de ore sau zile ntr,o saptamna data. -revederi aditionale ar trebui sa indice perioada de timp acordata pauzei de masa si celorlalte pauze, ca si compensatia pentru munca peste program. %n mod similar, pot exista prevederi pentru tipul de munca peste program. -roblema lucrului n zilele de smbata si duminica poate necesita prevederi suplimentare, mai ales n legatura cu aspectul sau de voluntariat. +8. *alarii si alte avanta2e # parte importanta a contractelor de munca se refera la drepturile salariale. Alte prevederi pot indica diferentele de salarizare pentru anga(atii ce muncesc avnd program redus de munca sau sunt anga(ati cu o (umatate de norma. +9.&oncedierea Boarte probabil, contractul va cuprinde prevederi pentru concedierea anga(atilor. Adesea, vechimea este considerata criteriul cel mai important n cadrul unei clasificari date a slu(belor. Anga(atii cu cea mai mare durata a serviciului sunt ultimii concediati, n timp ce anga(atii in perioada de proba si cei cu vechime redusa sunt primii. +:. &oncediile Contractul poate contine prevederi referitoare la procedurile si conditiile n care anga(atul poate primi un concediu. %n general, concediul se refera la situatia n care individul primeste aprobarea de a lipsi o zi sau mai multe. -rintre

;=

tipurile comune de concedii se numara concediile de odihna, de maternitateDpaternitate, concediile platite pentru ngri(irea copilului pna la mplinirea vrstei de . ani, concediile de boala, concediile de studii, nvoirile de urgenta, cele personale si cele pentru evenimente familiale si alte evenimente deosebite. +.. $isciplina Anumite contracte pot contine prevederi explicite referitoare la masurile disciplinare. e exemplu, pot prevedea un sistem progresiv de asemenea masuri/ exista precizari privitoare la dreptul anga(atului de a completa o plngere datorata masurilor disciplinare la care a fost supus, dreptul de a fi reprezentat de sindicat ntr,o disputa n legatura cu actiunile disciplinatorii si la adaugarea materialelor privitoare la masurile disciplinare la dosarul personal al anga(atului. +;. Procedurile de formulare a pl6ngerilor # parte fundamentala a contractului implica procedurile legate de plngeri. # parte critica a aceste sectiuni este cea referitoare la definirea unei plngeri. Sindicatul poate ncerca sa negocieze o definire larga, ce ar presupune ca orice actiune a conducerii considerata a fi in(usta sau necinstita poate fi subiect pentru o plngere. Conducerea ar trebui sa considere ngustarea notiunii si relationarea sa specifica la contract. -lngerile ar trebui privite ca semnalari ale violarii sau interpretarii gresite a unor prevederi specifice ale contractului. %n plus, exceptiile specifice sunt recomandabile. %n general, procedura de completare a unei plngeri identifica o serie de pasi specifici pe care autorul ei si conducerea trebuie sa,i parcurga n relatie cu o asemenea actiune. 0ste cel mai bine sa se stabileasca o perioada de timp relative scurta pentru rezolvarea plngerilor, astfel nct acestea sa nu se acumuleze. Cnd partile par incapabile sa,si rezolve problema, contractul poate include prevederi referitoare la arbitrarea plngerii. Aceasta procedura este similara cu arbitra(ul de interese. Sunt stabilite cele necesare pentru alegerea arbitrului, care serveste drept o parte a treia, neutra. Arbitrul trece n revista faptele, conduce o audiere si ia decizii care sunt obligatorii pentru toti cei implicati. +<. Pregatirea si dezvoltarea profesionala Contractul poate identifica conditiile n care anga(atii pot dobndi cunostinte si abilitati suplimentare. %n aceasta situatie institutia suporta toate cheltuielilor necesare participarii la conferinte si seminarii sau plata taxelor scolare pentru cursuri de durata mai mare sau n cadrul unui program de pregatire profesionala. +=. lte prevederi ce pot fi stabilite n contract 0xemplul 4) ?tilizarea terminalelor video) siguranta a devenit o problema n ultimii ani n acest domeniu, mai ales datorita radiatiilor de nivel scazut emise de ecran si senzatiei de disconfort fizic ce apare dupa un timp ndelungat petrecut n fata unui monitor. 0fectele folosirii prelungite a terminalelor video includ dureri de spate, tensiune oculara, dureri de cap. Contractul poate contine prevederi legate de numarul de ore pe care un anga(at le poate petrece n mod continuu n fata unui terminal, durata si frecventa pauzelor si conditiile n care schimbarea locului de munca este posibila.

;>

0xemplul .) 1ibertatea intelectuala) anumite contracte pot contine prevederi care sa prote(eze anga(atii de represalii daca acestia scriu un articol pentru a fi publicat. %n schimbul non,interventiei conducerii, contractul poate cere ca anga(atii sa includa o declaratie prin care arata ca vorbesc n nume personal si nu n numele institutiei. 0lementele amintite mai sus sunt reprezentative pentru anumite lucruri continute ntr,un contract. contract sunt identice cu cele pe care conducerea ar fi trebuit sa le trateze chiar si fara sindicat. sindicatul are un rol important si formal n modelarea politicilor de personal. E itarea sin'icali!arii Bara ndoiala, ma(oritatea managerilor ar prefera sa evite sindicatele daca pot. 0xista cteva modalitati de evitare, cu succes, a nfiintarii si dezvoltarii sindicatelor. 2na dintre cele mai la ndemna este crearea, n interiorul institutiei, a unor conditii ce fac inutila sindicalizarea. Bactorii care tind sa stimuleze dezvoltarea sindicatelor n cadrul fortelor de munca includ) !!Sentimentul ca managerul nu trateaza corespunzator anga(atii/ !!Comunicare deficitara/ !!?mposibilitatea de a oferi salarii si avanta(e competitive sau recompense adecvate efortului depus n munca/ !!+ratament necinstit sau favoritism, mai ales n ceea ce priveste disciplina si promovarea/ !!Fipsa unor canale eficiente pentru manifestarea nemultumirilor/ !!Conditii de munca periculoase sau nesanatoase. Borta de munca din domeniul administratiei publice, att cea din trecut ct si cea din prezent, este interesata n multe dintre lucrurile pe care toti anga(atii le doresc. %n acest caz, este clar ce trebuie sa faca conducerea institutiei) !!Sa acorde salarii si avanta(e care ofera un nivel de trai decent si care sunt competitive cu cele oferite categoriilor profesionale similare pe piata generala a fortei de munca/ !!Maximizarea sanselor anga(atilor de a participa formal si informal la adoptarea deciziilor care,i afecteaza/ !!Sa asigure administrarea cinstita a sistemului de recompense, evaluare, disciplina si promovare/ !!Sa ofere mi(loace formale si informale prin care plngerile pot fi rezolvate eficient si corect/ !!Sa asigure stabilitatea locului de munca pentru anga(ati/ !!Sa asigure o pregatire corespunzatoare a anga(atilor att n ceea ce priveste activitatea lor specifica ct si n legatura cu scopurile organizatiei ca ntreg/ !!Sa asigure faptul ca anga(atii primesc la timp informatii corecte asupra tuturor subiectelor legate de institutie. Aceasta procedura de comunicare poate fi att scrisa ct si orala. e asemenea, sa se asigure ca persoanele care fac comunicarile sunt cele corespunzatoare. Anga(atii nu ar trebui sa primeasca de la colegi informatii pe care ar fi trebuit sa le auda mai nti de la supervizori sau directori. +oate actiunile revendicative, legate de sindicate sau de negocieri, trebuie sa se desfasoare n limitele bine stabilite ale cadrului legislativ. %n acest sens, avanta(ul existentei unui sindicat consta tocmai n asigurarea unei asistente ;@ epinznd de istoric si de situatie, numarul si tipul problemelor negociate variaza. %n analiza finala, ma(oritatea elementelor unui iferenta este ca

(uridice care sa poata sa dea spri(inul sau fie sindicatului n ntregul sau, fie diversilor sai membri care ntmpina diferite si neasteptate probleme legate de desfasurarea activitatii profesionale. %N+"07A"? 4. Care ar fi principalele diferente ntre sectorul privat si cel public n ceea ce priveste problemele negocierii! .. 0numerati cele mai puternice forte care actioneaza mpotriva sindicatelor. 5. Care ar fi motivele pentru care functionarii publici ar dori sa se nscrie n sindicate! :. 0numerati principalele argumente pro si contra dreptului la greva al anga(atilor sectorului public si ncercati sa comentati (ustetea lor. ;. Numiti si descrieti principalii factori ce influenteaza rezultatele negocierii colective. <. Ce sustin teoriile 2 si M ale lui Colosi si 7erMeleO si care dintre asumptiile acestora sunt verificateDse regasesc n mediul institutiilor publice autohtone! =. Care sunt cele 5 stadii ale negocierii colective si pasii continuti de fiecare dintre acestea! >. Numiti si detaliati cteva dintre prevederile cele mai importante pe care trebuie sa le contina contractul sindical. @. Care sunt factorii ce tind sa stimuleze dezvoltarea sindicatelor! 48. Ce masuri ar trebui sa ia conducerea unei institutii pentru a evita nfiintarea sau dezvoltarea sindicatelorDsindicalizarea! ,I,LIOGRA-IE: Cole, Eerald A. Personnel Management Theory and Practice., Fondon) -ublications, 4@@5 Cole, Eerald A. Management. Theory and Practice., Fondon) - -ublications, 4@@8 T T T. @andbooA of @uman #esource Management in (overnmentDCondreO, Stephen 0. 1ed.3., San Brancisco) NosseO,7ass -ublishers, 4@@> ?vancevich, Nohn M./ EluecM, Lilliam B. 4oundations of Personnel.6 -lano) 7usiness -ublications ?nc., 4@>5 Ulingner, onald 0/ Nalbandian, Nohn. Public Personnel Management. &onte3t and *trategies., NeS NerseO) -rentice $all, 4@@5 T T T. Managementul resurselor umaneDMathis, "obert F./ Nica, -anaite C./ "usu, Costache 1coordonatori3., 7ucuresti) 0ditura 0conomica, 4@@> Moore, -errO. Public Personnel Management. Fexington 7ooMs, 4@>= -Ones, Noan 0. @uman #esources Management for Public and 'on-Profit <8 &ontingency pproach., Gs.l.H)

"rganizations., San Brancisco) NosseO,7ass -ublishers, 4@@=

<4