SIRH Et GRH PDF

MBA Management des Ressources Humaines Promotion 7 - Octobre 2010
Le Systme dInformation des Ressources Humaines (SIRH) : un atout dans loptimisation de la GRH au service de lentreprise
Gilles Exbrayat Nathalie Fisteberg Ronan Fouesnant
Remerciements
Ce mmoire est lultime tape de notre parcours du MBA Management des Ressources Humaines de Dauphine. Nous tenons remercier vivement toutes les personnes qui nous ont accompagns dans cette formation pendant ces dix-huit mois, pour en faire un des moments les plus enrichissants : Nos camarades de la promotion 7 qui par leurs personnalits et leurs connaissances, mais aussi par leurs complicits, nous ont offert des changes forts tant sur le plan professionnel que personnel, Fabien Blanchot, Directeur de la formation, pour son accueil et son coute tout au long du MBA, pour le temps quil a accept de nous consacrer pour nous conseiller dans le choix du sujet de Mmoire et dans la prparation du questionnaire, Tous les professeurs et les intervenants, pour la qualit de leurs enseignements et de nos changes avec eux, et particulirement Sbastien Maire qui, par la qualit de son sminaire sur les Systmes dInformation Ressources Humaines, nous a donn envie de nous intresser ce sujet, Christiane Isserte pour toute la logistique, ses conseils pratiques, ainsi que son soutien chaleureux. Nous remercions aussi toutes les personnes qui nous ont apport leur aide pour llaboration de notre mmoire : les 41 entreprises et leurs reprsentants qui ont accept de rpondre notre questionnaire, ceux qui nous ont permis de les citer, Virginie Schoumacher (ADAPEI du pays de Montbeliard), Pascal Hutinet (Altis Semiconductor), Christine Lagroue (Ineum Consulting), Sophie Gauthier (Les petits frres des Pauvres), Damien Cherrire (Logica), Jean-Marc Barfety (PSA), Sylvie Olle (RTM), Alban Bureau (Saint-Gobain), Philippe Nagel (Shell France), Didier Di Marco (Socit Gnrale), Patrick Aubert (Socit Lyonnaise des eaux, France, Paris la Dfense), Vincent Gossare (Suez Environnement HQ), Thierry Dutranois (Tisseo) mais aussi ceux qui ont souhait garder lanonymat, les membres des promos 6, 7 et 8 qui ont sollicit leurs DRH et responsables SIRH, nos relations personnelles qui, elles aussi, ont tenu y contribuer, le cabinet DANAE, reprsent par Grard Pietrement et Linda Groult, qui sest associ notre dmarche vis--vis des membres du Cercle SIRH. Nous tenons aussi remercier nos entreprises de nous avoir permis de suivre cette formation, et ainsi denrichir nos comptences, savoir-faire, et savoir-tre. Nous ne pouvons conclure cette liste sans remercier chaleureusement nos proches, conjoints, enfants, familles et amis, qui nous ont soutenus tout au long de cet intense priple.
Universit Paris-Dauphine - MBA Management des Ressources Humaines - Promotion 7 - Octobre 2010
Sommaire
Remerciements................................................................................................................. 2
Sommaire ......................................................................................................................... 3
Introduction ..................................................................................................................... 4
PARTIE 1 REVUE DE LA LITTERATURE .............................................................................. 7 Chapitre 1 : Dfinitions, cadrage terminologique et historique du SIRH ............................. 7 Chapitre 2 : Les fonctionnalits du SIRH .......................................................................... 29 Chapitre 3 : Le SIRH : un atout dans loptimisation de la GRH au service de lentreprise ? 51 Chapitre 4 : GRH et SIRH des entreprises internationales ................................................. 64 Chapitre 5 : SIRH et Externalisation ................................................................................. 79
PARTIE 2 ETUDE EMPIRIQUE......................................................................................... 85 Chapitre 1 : Mthodologie .............................................................................................. 85 Chapitre 2 : Choix et profils des rpondants .................................................................... 89 Chapitre 3 : Rsultats ...................................................................................................... 91
Conclusion .....................................................................................................................135
Bibliographie .................................................................................................................140 Annexes.........................................................................................................................144 Listes des entreprises .....................................................................................................189 Table des matires pagine ............................................................................................192
Introduction
Les fournisseurs de solutions informatiques nous promettent une rvolution de la GRH. Paralllement, les enqutes successives menes auprs des professionnels de la GRH montrent que ceux-ci ne sont gure satisfaits de leur SIRH. Faut-il sans tonner ? . Cest par ce constat que P. Gilbert conclut sa publication sur l Informatisation de la GRH dans lEncyclopdie des Ressources Humaines (2006, p. 641) Le systme dinformation des ressources humaines (SIRH) est devenu un outil incontournable des professionnels de la gestion des ressources humaines (GRH) pour les tches administratives (paie, GTA, dclarations sociales) en raison des volumes de traitement, de lvolution permanente de la lgislation et des rgles, et de la complexit des traitements. Le SIRH est galement une opportunit pour amliorer certains processus et les services que la DRH propose ses clients internes et ainsi crdibiliser son apport de valeur ajoute au sein de lentreprise : gestion des carrires et de la mobilit, gestion des talents, formation, recrutement, gestion de la rmunration et de la masse salariale Linformatique a beaucoup volu au cours des trente dernires annes. La GRH a t pionnire dans les annes 1970-80 avec le traitement de la paie. Aujourdhui, le SIRH bnficie dun nouvel essor avec les nouvelles technologies de linformation et de la communication (NTIC). Dailleurs, loffre logicielle est devenue plthorique. Le systme dinformation ressources humaines (SIRH) ressemble de plus en plus un gigantesque jeu de Lego. Au programme : des solutions qui sinterfacent tous les tages ! Un vritable patchwork doutils cohabite dsormais dans cet cosystme quest devenu le SIRH. (Entreprise & Carrires, 2006, 19 dcembre) Face ces promesses, quen pensent les professionnels RH ? Est-ce une ralit ? Est-ce que loffre rpond aux attentes ? Pour quelles finalits ? Pour optimiser quel rle de la DRH ? Face aux enjeux de la mondialisation et de la globalisation des entreprises, le SIRH soutient-t-il la cohrence de la stratgie et des pratiques de GRH ? Face la complexit croissante, au recentrage de la fonction RH sur ses activits plus forte valeur ajoute, et la recherche de gain de productivit, quelles formes dexternalisation sont proposes ? Existe-t-il un consensus sur le modle et dans la mise en uvre ? Dans ce mmoire, nous ne nous intressons pas aux aspects de la mise en place dun SIRH : choix dun logiciel/diteur, gestion de projet, Notre questionnement porte sur lapport du SIRH dans loptim isation de la GRH au service de lentreprise.
La premire partie de notre mmoire fait la revue de la littrature existante. Dans un premier chapitre, nous prsentons les diffrentes dfinitions. Une approche historique permet de voir lvolution du SIRH, les multiples choix technologiques qui soffrent lentreprise et les contraintes durbanisation quelle doit grer. Enfin, nous abordons les rles et les acteurs du SIRH. Dans un second chapitre, nous dcrivons diffrents modles dorganisation du SIRH et de ses fonctionnalits, autant de visions diverses des auteurs, des consultants, des diteurs de logiciels. Nous poursuivons par une analyse dtaille de chacune des fonctionnalits. Dans un troisime chapitre, nous exposons en quoi le SIRH est au service du professionnel RH, business partner . En effet, ce dernier doit tre crateur de valeur en tant qu administrative expert , strategic partner , change agent , employee champion . Dans un quatrime chapitre, nous examinons sil existe des modles privilgis de SIRH pour rpondre aux enjeux de linternationalisation des entreprises. Dans un cinquime chapitre, nous tudions la problmatique de lexternalisation. La deuxime partie de notre mmoire examine, au moyen dune enqute quantitative, dans quelle mesure le SIRH satisfait les attentes des professionnels RH selon quatre axes : comment se positionne loffre des diteurs par rapport aux besoins ? la mise en place du SIRH a-t-elle rpondu aux objectifs que staient fixs les professionnels RH ? pour renforcer quels rles ? quelles sont les solutions adoptes linternational et quelle est la perception de certains enjeux spcifiques ? quel est le degr dutilisation de lexternalisation, pour quels domaines et sous quelle forme ?
Notre questionnaire porte donc sur le niveau de dploiement des diffrentes fonctionnalits du SIRH, sur les effets constats aprs la mise en place dun SIRH en regard des objectifs recherchs, sur la cohrence entre politique RH et architecture du SIRH, et sur les modles dexternalisation des diffrents processus RH.
PARTIE 1 REVUE DE LA LITTERATURE

Chapitre 1 : Dfinitions, cadrage terminologique et historique du SIRH
1. Dfinition du SIRH :
Au regard de la littrature, nous constatons que le SIRH, Systme dInformation Ressources Humaines, peut tre dfini de diffrentes manires selon les caractristiques que nous privilgions. Nous observons deux courants de pense, lun considre le SIRH selon sa capacit traiter de linformation quels que soient les moyens ncessaires, lautre lapprhende en fonction de ses capacits technologiques au sens large, notamment au travers du rle quil joue au sein de processus plus globaux.
a. La gense du SIRH : Du systme dinformation

Selon Hughes ANGOT (2005), un systme d'information (SI) est : dune part, un ensemble organis d'lments qui permet de regrouper, de classifier, de traiter et de diffuser de l'information sur un phnomne donn ; dautre part, un rseau complexe de relations structures o interviennent hommes, machines et procdures, qui a pour but dengendrer des flux ordonns dinformations pertinentes provenant de diffrentes sources et destines servir de base des dcisions.
L'utilisation de moyens informatiques, lectroniques et de tlcommunications permet d'automatiser et de dmatrialiser les oprations dfinies par les procdures des entreprises. Ils sont aujourd'hui largement utiliss en lieu et place des moyens classiques tels que les formulaires sur papier et le tlphone. Cette transformation est l'origine de la notion de systme dinformation. Kovach et Cathcart (F. Bournois, J. Rojot, et J-L.Scaringella, 2003), dfinissent le SIRH comme une procdure de collecte, stockage, restauration et validation des donnes sur les ressources humaines, les activits du personnel et les caractristiques des units organisationnelles dont une entreprise a besoin. Pour eux, le SIRH nimplique pas quil soit complexe ou informatis. Il nest donc pas limit aux technologies qui le constituent. Tannenbaum (1990) dfinit le SIRH comme un systme permettant d'acqurir, de stocker, de manipuler, d'analyser, d'extraire et de distribuer des informations pertinentes au regard des ressources humaines d'une organisation . Il considre que c'est un systme qui inclut des personnes, des formes, des politiques et procdures, et des donnes (J. Tixier et F. Deltour, 2004, p. 2352).
Le SIRH a pour objectif de : fournir des services sous forme dinformations, de rapports, aux clients internes et externes, utilisateurs du systme; supporter les transactions et de maintenir le contrle hirarchique (Haines et Petit, 1997 ; Monod et Petit, 1999). (S. Barthe, 2001, p. 4)
Selon Norbert Alter (1999) : Un systme dinformation est un systme de travail dont les fonctions internes sont limites traiter linformation en excutant six types doprations : saisir, transmettre, stocker, retrouver, manipuler, afficher linformation. Un systme dinformation produit de linformation, assiste ou automatise le travail excut par dautres systmes de travail. Un systme de travail est un systme o des participants (humains et/ou machines) excutent un processus daffaires, en utilisant de linformation, une technologie et dautres ressources pour produire des produits et/ou des services destins des clients internes ou externes (L. Pradelier, 2008, p. 5).
b. linformatique
Divers autres auteurs ont une vision plus technologique du SIRH : Robert Reix (2000), dfinit le SIRH comme un Ensemble organis de ressources : matriel, logiciel, personnel, donnes, procdures permettant dacqurir, de traiter, stocker, communiquer des informations (sous forme de donnes, textes, images, sons ) dans des organisations . Un SIRH est un ensemble de logiciels plus ou moins interconnects qui permettent dassurer de faon cohrente diffrents actes administratifs et des oprations de gestion appliques aux ressources humaines. (Merck, 2003) Le SIRH est un progiciel qui informatise, dune part, un certain nombre de tches des diffrentes missions de la fonction RH et, dautre part, leur circuit de linformation. *+. La logique de mise en place dun SIRH induit que les tches qui seront automatises vont ainsi constituer une suite de flux dinformations valeur ajoute. (F. Silva, 2008, p. 143) Dautres spcialistes associent le SIRH des processus plus globaux tels que : le-GRH (S. Nahon, L. Taskin, 2009) : Lindividualisation du travail traduit la demande des travailleurs pour une meilleure prise en compte de leurs aspirations individuelles. Dans ce contexte, les SIRH ont pour but entre autres, de fournir un service personnalis aux travailleurs, de leur donner accs une information personnelle en tout temps et tout lieu. Toujours dans ce souci de prise en compte des aspirations individuelles, les entreprises tentent aujourdhui dorganiser linteractivit entre leurs membres, douvrir des espaces de discussion o chacun peut sexprimer et agir sur les processus existants (exemple : blog General Motors University Europe).
La dcision de dvelopper un SIRH, de le-GRH et un intranet, ne sont pas seulement des dcisions techniques. Elles imposent lorganisation de revoir ses processus dinformation et de communication. Au-del de choix de pratiques de-GRH, il y a des enjeux de gestion. le-DRH (A. Mullenders, 2009, p. 17) : e-DRH = SIRH + e-GRH + e-Management + e-RH, c'est--dire que la direction de la gestion des ressources humaines est gale au systme dinformation de gestion + de la gestion + du management + la mise en place de politique et de processus. Le-DRH correspond la fonction des ressources humaines qui sappuie sur un systme dinformation qui relie ses diffrentes fonctions cls (sa paie, son recrutement, sa formation ) La fonction du DRH sarticule autour de la collecte, du traitement, du s tockage et de la diffusion des informations communiques principalement par flux. Elle est aussi le cur de la gestion des processus transversaux qui concernent le personnel et la progression de lentreprise. (F. Silva, 2001). Dans ce contexte, le SIRH sert dinterface entre la gestion des ressources humaines (GRH) et les technologies de linformation et de la communication (TIC). Il combine la GRH et en particulier, ses activits basiques et administratives, avec les moyens mis disposition par les TIC, notamment les activits de planning et de traitement de donnes gnralement destines tre intgres dans un Progiciel de gestion intgr (PGI).
c. LHistoire du SIRH :
Lhistorique du SIRH fait lunanimit. Nous remarquons que tous les auteurs apprhendent les diffrentes priodes dvolution du SIRH selon le mme dcoupage temporel. Par consquent, nous retiendrons ici, uniquement la prsentation de B.
Just (2010), ainsi que le complment de F. Silva (2008) qui observe lvolution du SIRH au regard de lvolution des TIC et NTIC. Selon B. Just (2010), il est possible dapprhender lhistoire du SIRH au travers de deux volutions. La premire est lvolution de la Gestion des Ressources Humaines (GRH), la deuxime est linformatisation de la fonction Ressources Humaines (RH). A ces deux volutions, F. Silva (2008) ajoute lvolution des technologies de linformation et de la communication (TIC et NTIC).
d. Lvolution de la Gestion des Ressources Humaines au fil du temps

B. Just (2010) dcompose cette volution en sept priodes. En effet, cest la modification des besoins de la fonction qui permet de comprendre lvolution et la place du SIRH : 1re priode : de 1870 au dbut du XXe sicle. La fonction nexiste pas, cest le patron qui exerce cette fonction, accompagn dun comptable pour la paie et dun secrtaire gnral pour ladministration gnrale. Vers 1880, on voit apparatre les premires lois sociales. 2me priode : lavant Premire Guerre Mondiale. Cest la priode de lmergence de la fonction avec un mouvement de rationalisation vers 1914, le Taylorisme. Nous constatons lapparition de nouvelles lois pour faire face lessor du capitalisme. 3me priode : la fin de la Premire Guerre Mondiale. Nous assistons au dveloppement de la rglementation sociale, et de nouveaux besoins en matire de personnel se font sentir notamment pour la formation, le recrutement et lapprentissage. 4me priode : de la fin de la Premire Guerre Mondiale au dbut de la Seconde Guerre Mondiale. La victoire du Front populaire en 1936 modifie le paysage social. 5me priode : de la fin de la Seconde Guerre Mondiale 1960. Cette priode des 30 glorieuses engendre un accroissement de la rglementation. Nous constatons lapparition de nouvelles organisations du travail. Cest cette poque que la fonction de directeur du personnel se professionnalise et se structure. 6me priode : de 1960 1980. En parallle de la poursuite du dveloppement de la lgislation sociale, nous voyons apparatre dautres aspirations de la population telles que le besoin
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dexpression et daccomplissement, ainsi que la recherche de la satisfaction au travail. 7me priode : depuis 1980, une fonction de plus en plus stratgique. Nous assistons une vritable modification de la fonction du fait du ralentissement de la croissance conomique, du dveloppement de la concurrence internationale et des mutations technologiques. La fonction RH est alors perue comme stratgique et pour raliser ses missions, elle doit travailler avec les responsables oprationnels.
e. Linformatisation de la fonction Ressources Humaines : les quatre ges

B. Just nous propose de faire le parallle avec lvolution du SIRH : Lge de pierre : le progiciel de paie. Cest en 1960 que lon passe de la mcanographie lordinateur. Puis dans les annes 1970-1980, les utilisateurs comprennent mieux linformatique et commencent mettre des demandes. Cest cette priode quapparaissent les premires applications paramtrables, le package de paie (nous dirions, aujourdhui, progiciel) est n. Lge de bronze : le progiciel RH. Vers le milieu des annes 1990, de nouvelles problmatiques apparaissent avec la complexification de la paie. La paie doit tre alimente par dautres systmes priphriques, et les diteurs diversifient leurs offres en les enrichissant de processus indits. Des outils de requte font leur apparition, on entre dans lre de la culture informatique. Dans les annes 1990, la Paie a fait des progrs importants, de mme que la Gestion des Temps et des Activits (GTA). La gestion Administrative du Personnel (GA ou GAP) constitue le moteur du SIRH. La formation est un module mergent. Lge de fer : le SIRH. A partir de lanne 2000, on rencontre deux types darchitecture d ans les entreprises : le progiciel unique ou la cohabitation de plusieurs progiciels ddis, interfacs entre eux. Ces deux architectures permettent, plus ou moins diffremment, de grer lintgralit des processus RH. Nous sommes dsormais dans lre de la e-RH qui donne la main de nouveaux acteurs. Le SIRH vient dacqurir ses lettres de noblesse. Dans les annes 2000, de nouveaux facteurs (dfis) viennent rvolutionner le monde des SIRH : la crainte du choc dmographique (le papy-boom) et la reprise incertaine de lactivit. Cette dernire pousse les DRH se proccuper de lemployabilit des salaris qui passe par une meilleure connaissance des
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comptences. Enfin, la difficult recruter dsigne la mobilit interne comme une priorit. Lge dor, quel sera-t-il ? Tout semble avoir t explor, dans le domaine des SIRH, cependant, il reste les progrs technologiques qui continueront bouleverser la fonction. Les nouveaux besoins sont dsormais la communication entre les diffrents modules par un interfaage de plus en plus complexe. La rponse viendra peut-tre de larchitecture oriente services : SOA (Service Oriented Architecture) qui consiste dcouper les fonctionnalits dune application ou systme, en services mtier rutilisables dans dautres applications ou systmes. Les nouveaux horizons pour les SIRH sont leurs capacits souvrir une multitude dacteurs. Alors que le SIRH tait, ses dbuts, reconnaissable la spcialisation de ses utilisateurs, le SIRH ouvert est en passe de devenir un systme accessible tous.
f. Le SIRH au fil des technologies :

Enfin, le SIRH ne peut tre apprci hors du contexte technologique. En effet, premire vue, il est logique que la dimension technologique ou informatique de lentreprise influe sur la mise en place de son SIRH. Cette impression se vrifie lorsque F. Bournois, J. Rojot, J.L. Scaringella examinent en 2002, les entreprises du CAC 40. Ce sont les entreprises dont les nouvelles technologies constituent le cur de mtier qui ont t les premires mettre en place un SIRH de grande envergure. De plus, on constate quil y a souvent concomitance entre projet SIRH et rvolution Internet au sein de lentreprise. Les groupes de lconomie traditionnelle (tels que ACCOR, France Tlcom ou PPR), ont profit de leur ouverture aux nouveaux vecteurs de communication et de commerce pour ltendre leur gestion des RH. La premire partie du 20me sicle a vu se dvelopper les techniques de linformation et de la communication telles que le tlphone, la radio et la tlvision. Dans la deuxime partie du 20me sicle, les techniques deviennent technologies, notamment avec lapparition de linformatique, dans le dbut des annes 1960 (mot cr en 1962 par la runion de 2 termes : information et lectronique), qui volue de faon autonome jusque dans les annes 1980. A partir de cette date, on parle de technologies de linformation et de la communication (TIC). A partir des annes 1990, la mise en rseau des micro-ordinateurs en interne, puis le dveloppement dInternet, permettent de faire communiquer ces micros entre eux. A cette mme poque, on assiste lintgration des tlcommunications, de linformatique, de limage et du son dans une mme logique de numrisation.
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A chacune de ces trois tapes correspondent des volutions des systmes dinformation : La premire tape de dveloppement des systmes dinformation a t structure sur le fonctionnement des entreprises industrielles dans les annes 1970 et 1980. Elles taient organises autour de leurs trois grandes fonctions : produire, vendre et grer. Les applications spcifiques taient dveloppes par des quipes internes, les capacits mmoire, le traitement et le stockage des donnes taient limits et chers. La deuxime tape a t structure par lmergence des microprocesseurs. On assiste lapparition du logiciel. Les applications sont donc de moins en moins dveloppes en interne dans les entreprises. Les diteurs commencent proposer des progiciels de gestion intgrs (PGI), aussi appels ERP. Ils permettent dautomatiser diffrentes tches et de dvelopper des processus transverses. Les systmes dinformation deviennent un poste important de dpenses et on commence externaliser lachat dapplication. La troisime tape est centre sur lInternet et ses technologies. On assiste une mutation profonde des logiciels. La SOA (Architecture Oriente Services) donne linformation un rle central.
A ce jour, des technologies nouvelles de linformation sont encore en devenir et elles vont connatre dans le futur des volutions majeures. F. Silva (2008) estime qu partir de 2020, les nanotechnologies, les biotechnologies, information et sciences cognitives (NBIC) vont entraner une extrme miniaturisation des technologies. Lintroduction des nouvelles technologies de linformation et de la communication (NTIC) permet aux SIRH dintgrer une large gamme de nouveaux services qui permettent rellement la fonction RH dtre un acteur de la russite des initiatives stratgiques de lentreprise. Daprs R. Helderl (2001), une tude de la Cegos et du cabinet dtudes Markess International rvle qu galit avec le marketing, devant linformatique, et derrire la communication, les applications RH arrivent au deuxime rang des directions fonctionnelles qui profitent le plus des technologies issues du Web. Les DRH doivent intgrer les technologies du Web leur systme dinformation qui repose sur des progiciels en mode client/serveur. Plus de 75% des e-solutions RH ont t initis par des responsables des services RH. Les prestataires de services RH accompagnent ce mouvement. On peut classer en cinq catgories les avances technologiques rcentes qui ont un impact sur la manire dont les dpartements RH fonctionnent (J. Wilcox, 1997, p. 35) : La technologie client/serveur facilitant laccs et la maintenance des donnes ; Le self-service salari : celui-ci donne accs aux salaris aux informations les concernant, leur permet de les modifier et rduit les tches administratives pour le service du personnel ;
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Les outils relationnels de reporting de base de donnes et le data warehousing, ce dernier recueillant toutes les informations ncessaires partir de sources htrognes constitues des diffrents systmes dinformations oprationnels ; Le courrier lectronique et le workflow : le workflow est une procdure base sur les vnements. Elle permet dorganiser dans le temps et lespace des flux dinformation suivant des schmas de circulation prdfinis entre acteurs. Les technologies du Web : les applications Web peuvent concerner lInternet, lIntranet et lExtranet (rserv certains clients et fournisseurs). Elles permettent dintgrer les diffrents systmes internes et de connecter les applications et les bases de donnes.
Une autre composante de lvolution des nouvelles technologies est la notion de rseau (F. Silva, 2008, p. 90-94) : Le dveloppement dInternet : Internet est devenu le symbole des rseaux dans les NTIC. Internet et la contraction dINTERnational NETwork, c'est--dire rseau international. Internet est un protocole informatique permettant de faire communiquer des ordinateurs et des serveurs de donnes entre eux, via des rseaux de tlcommunication. Web 2.0 : Dun point de vue technique le Web 2.0, par rapport au Web 1.0, repose sur un transfert asynchrone des donnes. Pour changer une information dans une page Web, il nest plus ncessaire de changer toute la page, car lapplication sait reconnatre les donnes modifier. Du point de vue de lutilisateur, le Web 2.0 permet dtre la fois consommateur et producteur dinformations. Il sagit des blogs et de tous les lieux dexpression. Certains voquent dj ltape Web 3.0 ou web smantique, cette expression dsigne le web venir , sans consensus sur ce quil sera rellement, mais uniquement sur le fait quil sera suffisamment diffrent pour mriter une nouvelle appellation.
2. Choisir son SIRH

Si la question de dvelopper un logiciel en interne pouvait encore se poser jusquau milieu des annes 1990, de nos jours, elle ne se pose plus, car aucune entreprise ne se lance dans le dveloppement en interne de solutions existant dj sur le march. Aujourdhui, les entreprises qui se tournent vers les diteurs de progiciels du march, ont le choix entre plusieurs types de solutions.
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a. La gestion intgre
La gestion intgre vise centraliser et coordonner les informations communes autour des ressources fonctionnelles. Les outils qui rpondent ce type de solution sont les Progiciels de Gestion Intgrs (PGI), aussi appels ERP. Il sagit de puissants logiciels destins grer lensemble des processus oprationnels de lentreprise, dun domaine ou dune fonction de lentreprise. Cest une offre tout en un. Ce sont des outils complets, de plus en plus paramtrables, conviviaux et ergonomiques. Certains ERP ne couvrent quun seul domaine, mais dautres grands ERP peuvent couvrir plusieurs domaines. Les 2 buts principaux recherchs sont : Limiter les cots de traitement en neffectuant les mises jour dinformations quune seule fois, Coordonner les diffrents vnements : par exemple, la vente dun produit dclenche sa sortie de lentrept, sa facturation
A partir du dbut des annes 1990, les ERP ont atteint une maturit suffisante. Ils sont dsormais complets, intgrs et efficaces, et couvrent les principaux processus en vigueur. Les PGI ont connu leur essor en profitant de lvolution ncessaire des systmes dinformation pour le passage de lan 2000. Le principe fondateur dun PGI est de construire des applications informatiques de manire modulaire (modules applicatifs indpendants entre eux) tout en partageant une base de donnes unique et commune. Les PGI sont des applications dont le but est de coordonner lensemble des activits dune entreprise autour dun mme systme dinformation. Les PGI ont pour avantage de crer une forme de consolidation. Il constitue pour lentreprise une plate-forme unique susceptible de couvrir la quasi-totalit des fonctions informatiques. Ils peuvent donc faire communiquer plusieurs domaines entre eux sans surcot de dveloppement. Ils permettent de normaliser la GRH, de minimiser les cots, la centralisation, la communication interne et externe et la mise disposition dindicateurs nettement plus fiables. Cependant, ils ont galement quelques inconvnients, notamment la difficult et la longueur de mise en uvre et du paramtrage, la rigidit et les contraintes pour les modifier. Par consquent, ils rpondent bien une organisation stable. Or, nous savons que de nos jours les volutions sont rapides, tant en termes de mtiers que de structures dorganisation.
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Les diteurs doivent donc dvelopper de nouveaux modules, ce qui repose le problme du dlai et du cot dactualit, compte tenu de la frquence da ctualisation des versions. Les ERP sont souvent trs riches, par consquent, il y a un certain nombre de fonctions trop souvent sous utilises. Enfin, il ne faut pas oublier que les ERP sont des outils complexes mettre en uvre, et que le savoir-faire est gnralement dans les mains de lditeur,. Ceci gnre une grande dpendance vis--vis de lditeur du progiciel, et bien souvent une difficult dappropriation par le personnel. Implanter ce type de solution engendre des changements techniques profonds et des modifications fondamentales dans le mode de fonctionnement de lentreprise. A court terme, linvestissement dans de tels progiciels et procdures reprsente un cot important. Cependant, moyen et long termes, il est compens par la diminution des frais de fonctionnement et du cot du travail (cots administratifs et niveaux hirarchiques rduits). Les PGI couvrent en gnral les trois grands domaines fonctionnels de lentreprise, la finance - gestion, la logistique - gestion de production, la gestion du personnel.
Source : B. Just, 2010, p. 244.
b. La gestion par processus

La gestion par processus privilgie le but atteindre. Il sagit des solutions appeles Best of Breed. Cest partir du milieu des annes 1990, que ces solutions de niche apparaissent. Elles apportent une rponse concrte, pratique et ponctuelle. Lors de leur apparition, ces solutions ont eu du mal simposer face au x ERP. Aujourdhui, elles rpondent des besoins spcifiques des entreprises, et cohabitent donc frquemment avec les ERP.
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Source : B. Just, 2010, p. 245.
c. Linformatique distribue
Linformatique distribue permet une application de dcouvrir les applications qui lentourent et qui sont autant de services autonomes auxquels elle peut sadresser. Il existe plusieurs types de solutions : LASP : Application Service Provider En franais les FAH, pour Fournisseurs dApplications Hberges, sont des entreprises qui fournissent des logiciels ou des services informatiques des clients au travers de rseaux (internet en gnral). Il sagit de lexternalisation de lhbergement dune application ou dun service en ligne. Lapplication logicielle est installe sur le systme informatique du fournisseur et est accessible par lutilisateur travers un navigateur Internet ou grce un logiciel client dlivr par le fournisseur. Avec l'apparition des web services, les fournisseurs d'applications hberges peuvent galement proposer leurs clients une solution plus modulaire en leur mettant disposition un ou plusieurs services interrogeables distance et compltement intgrables au sein des applications distantes. La facturation de ce type de service peut tre forfaitaire ou peut dpendre de l'utilisation qui est faite de l'outil. Ce type de service pose la question du choix entre location et achat. Cette solution compte plusieurs avantages pour le client, notamment : Pas de problmatique dintgration de lapplication au systme du client, Un cot rduit des applications proposes, du fait quelles sont ventiles sur de nombreux clients,
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La garantie de bnficier des meilleures pratiques des applications retenues, du fait de la mutualisation des expriences des autres clients. Cependant, il nen demeure pas moins quelques inconvnients tels que : Les solutions sont gnralistes et ne sadaptent pas toujours parfaitement au besoin de lentreprise, Lentreprise na pas la main en cas de dysfonctionnement, Il y a un risque de manque de disponibilit du fournisseur ou du lien rseau, Le temps de transit des donnes peut tre plus important quen fonctionnement local. Le SaaS : Software as a Service Aussi appel AH en franais, pour Application Hberge. Il sagit dune technologie consistant fournir des services ou des logiciels informatiques par le biais du Web et non plus dans le cadre dune application bureau ou client serveur. Ce concept date du dbut des annes 2000, et prend la suite de lASP. Le SaaS est un modle conomique qui consiste commercialiser un logiciel non pas sous la forme d'un produit (en licence dfinitive), que le client installerait en interne sur ses serveurs, mais en tant qu'application accessible distance comme un service, par le biais d'Internet et du Web. Dans ces applications de type clients lgers , les clients ne payent pas pour possder le logiciel, mais pour lutiliser. Alors que l'ASP traditionnel se limite la fourniture d'applications en mode hberg, le SaaS se propose de donner accs une plate-forme applicative modulaire, permettant d'y inclure galement des dveloppements spcifiques. La diffrence entre l'ASP traditionnel et le SaaS rside donc dans le fait que le premier consiste simplement accder distance une application, en bnficiant de ressources mutualises avec d'autres entreprises, alors que le second s'tend la notion de plate-forme, en incluant des outils de personnalisation et une intgration, que ce soit l'existant ou d'autres programmes hbergs dans le domaine des services et applications hbergs. L'objectif du SaaS est ainsi de proposer un environnement modulaire, capable de combiner plusieurs fonctions et processus mtier, voire plusieurs technologies en provenance de divers diteurs. De nombreux acteurs du march proposent des applicatifs dans ce type denvironnement, avec possibilit de les agencer. Lun des avantages est que les cots sont souvent comptitifs car il sagit dune facturation en fonction du nombre dutilisateur s. Les frais de maintenance sont compris dans labonnement.
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En revanche, le principal inconvnient est le fait davoir toutes ses donnes hors de lentreprise, mme si le fournisseur garantit le niveau de scurit requis. Un autre est dassurer la cohrence du paramtrage des diffrentes applications utilises par lentreprise, tant dans sa dfinition originale que dans son volution. Le SOA : Services Oriented Architecture Une architecture oriente services est une architecture logicielle s'appuyant sur un ensemble de services simples. L'objectif d'une architecture oriente services est donc de dcomposer une fonctionnalit en un ensemble de fonctions basiques, appeles services, et de dcrire finement le schma d'interaction entre ces services. L'ide sous-jacente est de cesser de construire la vie de l'entreprise autour d'applications, pour faire en sorte de construire une architecture logicielle globale dcompose en services correspondants aux processus mtiers de l'entreprise. Cest une volution de linformatique facilitant la communication de logiciel entre eux. Cette architecture sappuie sur les technologies Internet. Elle permet dagrger et de croiser des informations provenant de diffrentes applications, et ainsi denrichir linformation. En synthse, ces trois solutions dinformatique distribue prsentent les avantages suivants : Financiers : Des cots initiaux minimiss, Pas de ncessit dacqurir le matriel ou des logiciels, Pas de ncessit de possder les comptences informatiques en interne. Ressource : La gestion complte du systme est effectue par le fournisseur ; pas de ncessit de possder les comptences en interne. Dploiement : Dmarrage trs rapide dans un environnement partag. Fiabilit et maintenance : Les mises jour sont effectues par des experts de faon ponctuelle. Un service de qualit, un soutien technique et des sauvegardes sont comprises dans les solutions hberges. Scurit, maintenance et mise jour : Les services de scurit et de mobilit sont disponibles sur demande, Les fonctionnalits de base sont incluses avec le service. Les fonctionnalits volues sont offertes sous forme doptions avec des cots minimes.
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Cependant, malgr ces avantages, cette solution est peu retenue par les entreprises, car il est difficile de trouver une solution paramtre correspondant ses besoins. Lautre inconvnient est le manque de souplesse face des personnalisations. Le schma qui suit reprsente le positionnement des diffrents diteurs informatiques par rapport aux deux dimensions suivantes : internalisation/externalisation, outils de niche/gnraliste.
(source : B. Just, 2010, p. 241)
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3. Des caractristiques qui font la diffrence

Nous pouvons noter certaines caractristiques qui amliorent lutilisation du SIRH :
a. La gestion lectronique des processus mtiers ou workflow

Le mot workflow signifie littralement les flux de travail. Le workflow est la modlisation et la gestion informatique de lensemble des t ches accomplir par les diffrents acteurs impliqus dans la ralisation dun processus mtier (ou processus oprationnel). De faon pratique, un workflow englobe : Le circuit de validation, Les tches accomplir entre les diffrents acteurs dun processus, Les dlais respecter, Les modes de validation.
b. Portail dentreprise : outil de communication

On appelle portail dentreprise, une plate forme intranet donnant accs des donnes de lentreprise ainsi qu des ressources du systme dinformation regroupes au sein dune interface unique. Le portail dentreprise est la porte dentre vers les donnes du systme dinformation de lentreprise pour lensemble du personnel et ventuellement des partenaires. Lenjeu du portail est de centrer lutilisateur au cur du systme dinformation.
4. Lurbanisation du SIRH
Lurbanisation est une activit qui se dveloppe depuis les annes 1990, et qui sapplique au SIRH depuis le dbut des annes 2000. Lurbanisation du SIRH permet la refonte des processus mtier pour : couvrir au mieux les besoins des processus RH par le SI, remdier aux faiblesses de certains modules de lERP, rsoudre les problmes de circulation ou de communication de plusieurs logiciels. Appliquer une dmarche durbanisation aux SIRH a plusieurs objectifs : Aligner le systme dinformation sur la stratgie mtier, Etablir la cartographie des processus, Rendre le SIRH plus volutif et plus ouvert notamment au niveau de la dcentralisation vers les managers, Assurer la cohrence du SIRH entre les systmes locaux et les systmes de niveau groupe, Amliorer la productivit du systme dinformation en minimisant les cots et les dlais dvolution et de maintenance.
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Lurbanisation prend tout son sens depuis larrive des nouveaux progiciels spcialiss de type best of breed (outils de niche), alors quelle navait que peu dimportance dans la mise en uvre des Progiciels de Gestion Intgr ou ERP.
a. Linterface
Linterface est un enjeu essentiel, car elle permet de faire communiquer, entre eux, les systmes, les applications, les modules mtier . Cette volution est fondamentale pour les entreprises qui peuvent ainsi diversifier leur parc de progiciels et faire cohabiter les applications qui leur correspondent le mieux. Ceci permettra notamment aux entreprises internationales, de choisir des applications locales, rpondant le mieux aux contraintes lgales et fiscales de chacun des pays dans lesquels elles sont implantes (exemple : paie). Si les entreprises ont autant de satellites autour de leur SIRH, cest parce quil y a une grande htrognit entre les entreprises, mme sur des sujets communs tels que la participation, lintressement De ce fait, il est quasiment impossible dintgrer ces fonctionnalits un ERP paramtr dune faon standard. Les interfaces sont les outils indispensables la circulation des flux de donnes. Il existe des interfaces entrantes et sortantes, et 3 niveaux de complexit : Les interfaces simples vhiculent des flux unilatraux, cest--dire qui nattendent pas de rponse du systme rcepteur (exemple : transfert de donnes vers un organisme extrieur). Les interfaces moyennes ont un impact immdiat sur la continuit dun service ou dune application (exemple : virement des salaires) Les interfaces complexes vhiculent des flux bilatraux, o lordre des changes une importance, cest le cas du self-service.
Plus les applications priphriques sont nombreuses, plus les interfaces sont complexes, et moins le progiciel est intgr.
b. LIAE : Une tape intermdiaire parfois ncessaire

Lorsque lentreprise ne peut pas basculer en bloc son systme informatique pour adopter un ERP, elle peut opter pour une solution intermdiaire : les IAE (Intgration des Applications de lEntreprise) ou EAI (Enterprise Application Integration). Ces logiciels intermdiaires crent une interface ou un pont entre des applications diffrentes via des changes de donnes restructures selon un format type. LIAE est une plate-forme qui permet de runir les applications existantes dune entreprise autour dun moteur dintgration dapplications commun et dun systme de communication normalis et gnralis appel le middleware (connecteurs). Ceci permet de fdrer des applications qui navaient pas t conues pour dialoguer entre elles. Cette solution permet galement de dfinir un workflow entre les applications, ce qui constitue une alternative lERP avec une approche plus modulaire.
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Lintrt de lIAE se situe trois niveaux : LIAE permet un accs universel et un partage de toutes les donnes et composantes dun systme dinformation, quelles soient normalises, propritaires ou incompatibles, LIAE ncessite peu ou pas de modifications des applications ou des structures de donnes quil intgre, Une architecture IAE nest pas fige, elle constitue un socle volutif, rutilisable et dynamique suivant lvolution de besoins des mtiers spcifiques et les volutions structurelles de lentreprise.
Lavantage de lIAE est doffrir la possibilit de choisir le meilleur produit par mtier , sans se proccuper de son intgration. Cependant, lIAE conserve des limites lies la rigidit de lenvironnement existant et ses capacits actuelles. Une nouvelle technologie semble se mettre en place. Il sagit de lESB (Entreprise Service Bus) qui est une technologie informatique inter-logicielle permettant des applications ou des services standards dinteragir via des plates-formes diffrentes.
c. Lannuaire
Lannuaire consiste en la gestion des identits. Cette gestion peut tre ralise grce la collaboration de la DRH et de la DSI, car la DRH est la mieux place pour informer des entres et sorties de collaborateur, alors que la DSI matrise les contrles daccs et les droits des utilisateurs du SI. Lannuaire est lpine dorsale de ldifice qui va supporter la gestion des accs, du parc informatique, de la tlphonie et du rfrentiel des personnes en relation avec lentreprise. La DRH est un partenaire essentiel dans cette gestion du parc informatique. Elle doit imprativement mettre en place une procdure rigoureuse et systmatique des entres et des dparts des collaborateurs, afin que la DSI puisse prparer ou rcuprer les matriels et logiciels attribus.
d. Linfocentre
Linfocentre est un progiciel ddi des fonctions dextraction et de mise en forme. Cest le nom attribu lentrept de donnes. Linfocentre est le moteur dextraction du SIRH. Il vient palier les insuffisances de loutil de reporting. Nous pouvons lutiliser selon trois modes daccs : En mode requtes packages : cest dire que les requtes sont prtablies par lquipe SIRH. Elles sont simples dutilisation mais rigide. En mode intermdiaire : les requtes sont classes par thme, les jointures sont faites, mais les filtres sont dterminer par lutilisateur. En mode libre : lutilisateur est totalement libre, mais cela demande un niveau de comptences techniques (connaissance des tables et des jointures entre elles).
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Linfocentre permet de lancer des requtes sur lentrept de donnes , sans affecter le SIRH, alors que dans le cas dun requteur (outil permettant de gnrer des requtes) sur le SIRH, on attaque directement les tables du SIRH, ce qui a pour consquence de dgrader le temps de rponse.
5. Le rle du SIRH
Le rle premier du SIRH est la mise disposition de donnes fiables, et quasiment en temps rel sur lensemble du primtre de lentreprise. Le SIRH doit se soucier de la valeur ajoute de chacune des tches et donc de la pertinence du systme dinformation existant, ce qui remet en cause lorganisation du travail. On constate que la ncessit de la mise en place dun SIRH est survenue en France lors dvnements appelant une refonte des systmes informatique s au sein des entreprises du CAC 40, tels que : Les craintes lies des basculements : passage lan 2000 et leuro, Lapplication des lois sur les 35 heures au 1er janvier 2000 et sa rpercussion sur lamnagement du temps de travail et sur les fonctionnalits des logiciels de gestion du temps et de la paie, Les vagues de fusions et acquisitions au cours de la seconde moiti des annes 90 qui ont pouss les DRH saisir lopportunit de la mise en place dun SIRH pour harmoniser les pratiques RH.
Le SIRH doit rpondre aux enjeux mtiers des Ressources Humaines, il est au cur des diffrents processus.
SIRH
Production (de donnes) RH
Gestion (de donnes) RH
Communication (de donnes) RH
Schma S. Maire, 2010

Maturation progressive vers un dispositif unique qui cumule les objectifs
A posteriori
Anticipation
Collaboration
Actuellement, les DRH sont confronts des dfis croissants, et lon observe que le SIRH peut apporter des rponses un certain nombre dentre eux.
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a. La recherche de productivit
La fonction RH comprend une part importante de tches administratives et rptitives telles que la paie, le contrle des prsences, la mise jour des situations personnelles des collaborateurs, le recrutement Par consquent, la gestion efficace du capital humain est devenue une opration ncessaire et complexe pour les professionnels des RH. Leur fonction consiste collecter des donnes pour chaque collaborateur concernant son histoire, ses caractristiques personnelles, ses comptences et ses capacits La quantification de ces donnes et leur traitement complexe a permis leur prise en charge par des systmes automatiss au fur et mesure de la progression technologique. Une meilleure identification et anticipation des besoins a permis de supprimer des lenteurs administratives et donc den rduire le cot. Cest cette automatisation de tches administratives qui a permis aux responsables de la fonction RH de recentrer leur mtier sur des dimensions plus dcisionnelles, stratgiques ou politiques.
b. Rpondre aux enjeux de linternationalisation

Le dveloppement international des grands groupes ne pouvait plus continuer avec des outils et des logiciels htroclites. De plus en plus dentreprises multinationales ont souhait harmoniser les pratiques au sein des diffrentes socits du groupe. Pour cela, lensemble de linformatique ncessitait une rationalisation. Cest ainsi que toutes les grandes fonctions des entreprises se rorganisent afin de disposer du plus grand nombre de procdures et processus communs. Cest au SIRH dassurer cette rationalisation pour la fonction RH. Linternationalisation de lconomie et de la communication ncessite des supports et outils souples et ractifs, partageables pour lensemble des acteurs de la fonction RH, et laissant des possibilits dadaptation aux spcificits locales.
6. Le rle des acteurs du SIRH

a. Rquilibrage du rle des acteurs RH
La mission de partenaire stratgique implique un rle dexpert et de conseil interne, sources damlioration de la performance et de cration de valeur pour lentreprise. La fonction RH, comme les autres fonctions, se devait de se lancer dans cette rationalisation. Cest ainsi que lon passe lre du SIRH. Le SIRH doit simposer comme un outil de pilotage et daide la dcision pour tous les acteurs RH. Ce sont les finalits de la GRH qui doivent simposer dans la mise en place dun SIRH et non linverse. La stratgie doit primer sur la technologie.
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A ce jour, nous entrons dans une re de transformation de la relation employeurs / employs. Dans ce contexte, le SIRH est un levier essentiel au bon quilibre de cette nouvelle relation, qui nest plus en sens unique, mais lorigine dun donnantdonnant qui ne sarrte plus au couple travail rmunration .
b. Amliorer le quotidien des gestionnaires du SIRH

Ce sont les utilisateurs, au quotidien ou de faon plus pisodique, du SIRH. Pour ces acteurs, le SIRH est un vritable instrument de travail, leur premire demande est la facilit dutilisation. Il sagit notamment des gestionnaires de paie, de gestion administrative et de formation. On relve une profonde modification du profil des nouveaux gestionnaires de paie, qui du fait des performances des moteurs de paie, ne matrisent plus rellement ses fondamentaux. Ils matrisent la saisie des informations, appeles variables de paie, ainsi que le lancement de la paie jusqu la sortie des bulletins, sans pour autant savoir calculer la paie elle-mme.
c. Impliquer les managers dans la gestion de leur quipe

Les managers peuvent avoir un accs partiel au systme, ce qui leur permet dentrer des donnes personnelles et professionnelles sur leurs collaborateurs. Outre lavantage de librer du temps aux professionnels RH, cela permet galement dimpliquer les managers dans la gestion des membres de leur quipe . Cest le cas pour la gestion oprationnelle court terme, telle que la saisie des demandes de formation mais galement pour la gestion plus long terme, telle que la gestion de carrire, notamment via le processus des entretiens annuels. Le DRH trouvera donc les rponses ce besoin au t ravers dun SIRH ouvert lensemble du management. Il est donc ncessaire dtre conscient que ladhsion des managers constitue un pralable la russite dun projet SIRH. La DRH doit les convaincre quelle ne se dcharge pas sur eux, mais leur confie u n vritable rle de partenaire. Ce processus est assur par l e-Management qui se caractrise par laccompagnement du suivi individuel du salari aux moyens des outils et techniques mis en place par les RH afin den assurer la gestion. Le-manager ou le-gestionnaire doit tre un visionnaire et faire le tri entre les diffrentes informations dont il dispose pour en dduire des actions. Il devient un accompagnateur (coach). Il se situe au cur du changement dont il est le moteur. Il doit donner lenvie ses collaborateurs dapprendre car il ne peut grandir quen faisant grandir ses quipes. Il doit tre capable danticiper le changement et rorienter ses activits et ses processus.
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d. Responsabiliser lensemble des salaris

Les salaris peuvent, via le portail self-service, accder des informations personnelles et professionnelles mises leur disposition, suivant un profil personnalis, en tout temps et tout lieu. De cette faon, lensemble des collaborateurs peut ainsi entrer dans une dmarche active de gestion de leur carrire. Toujours en vue daccrotre la prise en compte des aspirations individuelles du personnel, les entreprises peuvent aujourdhui, grce leur SIRH, organiser linteractivit entre leurs membres en ouvrant des espaces de discussion o chacun peut sexprimer et agir sur les processus existants.
e. Le rle du responsable SIRH

Au mme titre que le-GRH, qui a une importance croissante aux seins des organisations, nous constatons que le nombre de responsables SIRH crot galement et que leur positionnement progresse dans les organigrammes. Cest une fonction rcente qui existe depuis une dizaine danne. Le responsable SIRH, doit avoir une double comptence, car il doit matriser la fois les mtiers de la DRH et de la DSI. Il doit galement avoir la capacit de travailler en mode projet ainsi que souvent en anglais. Le faible turnover au sein de la profession et le manque de formation initial dans le domaine, en font aujourdhui des profils recherchs. Le responsable SIRH a pour mission de mettre plat et de rcrire les processus RH de lentreprise avant dengager la mise en place dune solution informatique. Il doit dfinir le cahier des charges, choisir le logiciel, et paramtrer le nouveau systme. Enfin, il doit coordonner les diffrentes comptences ncessaires au projet, notamment les ressources informatiques. Il est responsable de la ralisation du projet en termes de qualit, cots, dlais, dans le respect du cahier des charges. Les activits du responsable SIRH ne cessent de saccrotre. Il a en charge la matrise douvrage, le reporting, lassistance aux oprationnels, le dveloppement et le paramtrage, la veille technologique Selon les organisations, il peut aussi assumer la responsabilit d autres activits, telles que linterprtation des nouvelles rgles de paie
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f. Partager des informations au sein de communauts

Lun des enjeux de la fonction RH est la gestion des travailleurs distance, ou salaris nomades. Cest pourquoi, le SIRH est ncessaire dans ce type de situation. Dans les dix annes venir, nous pouvons prvoir une extension de leur gestion, qui sera la source de profondes modifications de lorganisation du travail , notamment du fait du fonctionnement en mode collaboratif. La web-confrence et le tltravail sont appels se multiplier, car ils sont sources dconomie de place et dnergie pour les entreprises (favorables son rle de RSE), et damlioration des conditions de travail pour les salaris (du fait de la diminutio n des transports).
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Chapitre 2 : Les fonctionnalits du SIRH

Comme lexplique P. Gilbert (2006, p. 640) : la suite des dmarches de qualit, il est habituel aujourdhui de considrer la GRH comme un ensemble de processus en interrelations. Cette notion de processus, dfini comme une srie dactivits finalises aboutissant une prestation, offre une base de rflexion pour rflchir sur lorganisation du SIRH. Nous prsenterons plusieurs modles de reprsentations des processus de la GRH dcrits par des auteurs qui ont pris en considration lensemble des activits RH.
1. Description dun modle dorganisation du SIRH et de ses fonctionnalits

Il existe de nombreuses reprsentations du SIRH en processus. Nous retiendrons quelques exemples issus de la littrature, mais galement de communications de cabinets, dditeurs ou de revues spcialises.
a. Point de vue des auteurs

P. Gilbert (1999, Chap 16) propose une reprsentation des processus RH avec, au centre, le fichier du personnel, ce qui dmontre le positionnement du dossier individuel au cur des processus de la GRH :
Temps et activits Paie Hygine et Scurit Mdecine du travail Suivi des accidents Suivi relatif au CHSCT Fabrication des bulletins de paie et des documents aprs paie Rgimes horaires Retards Absences non-justifies Congs annuels Congs de maladie
Recrutement Banque de candidature Bourse demplois Lettre type de convocation, confirmation ou refus
Fichier du personnel Numro matricule Nom, prnom Salaire de base Coefficient hirarchique Date dentre Relations professionnelles Dpouillement des rsultats aux lections Gestion des structures de reprsentation du personnel
Formation Administration des stages Evaluation des effets de la formation Informations sur les analyses de besoin Rmunration et masse salariale Systmes de rmunration Barmes de salaires Projection salariales Avantages sociaux Interface avec la paie
Postes et emplois Nomenclature des emplois Organigrammes Suivi budgtaires des postes pourvoir Description et valuation des postes Gestion prvisionnelle Organigrammes de remplacement Analyse de la relve disponible Suivi de la mobilit Ecarts besoins-ressources
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R. Reix (2000) reprsente le SIRH comme un ensemble de huit processus qui sont rattachs une base de donnes RH. Ceci met en vidence les liens entre le suivi administratif et les diffrents processus RH.
B. Just (2010, p. 31) structure, lui aussi, le SIRH organis en processus, sous la forme dun tableau recensant un ensemble de processus, relevant de la gestion purement administrative et rglementaire, ou dune gestion individuelle ou collective des RH :
Gestion administrative et rglementaire Gestion administrative e-GRH Gestion des temps & activits Paie Gestion individuelle Recrutement Formation Performances, entretiens Reporting Gestion collective Contrle de gestion sociale GPEC Compensation & Benefits
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On note donc que lauteur recense neuf processus majeurs : la paie la gestion administrative la gestion des temps et des activits la formation la performance et les entretiens la gestion prvisionnelle des emplois, postes et comptences le recrutement le pilotage et le contrle de gestion sociale la rmunration et les comp & ben
S. Maire (2010) propose un dcoupage du macro-processus Ressources Humaines en cinq processus RH, dix sous-processus RH et 57 macro-activits : 1. Pilotage gnral des Ressources Humaines 1. Pilotage gnral des Ressources Humaines 2. Gestion du personnel 2. Gestion administrative 3. Rmunration 4. Temps et Activits 3. Gestion des Ressources Humaines 5. Emplois et comptences 6. Parcours professionnels 7. Formation 4. Gestion des affaires sociales 8. Affaires sociales 9. Hygine, scurit et conditions de travail 5. Pilotage du systme dinformation RH 10. Pilotage du systme dinformation Ressources Humaines
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Si lon dtaille les 57 macro-activits :
(S. Maire, 2010)
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b. Point de vue des consultants

Dans son tude Benchmark SIRH Edition 2009, le cabinet DANAE reprsente les processus RH disposs en cinq grands thmes principaux. Cette tude couvre tous les aspects du SIRH, de la gestion administrative au dveloppement RH oprationnel, des tudes et aspects financiers la politique RH et enfin la diffusion et communication.
Un autre cabinet, MCi Groupe, reprsente lensemble du spectre de la fonction RH en : la gestion administrative la gestion de la paie et des dclarations lgales la gestion des temps et des activits le recrutement la gestion des carrires la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences la gestion de la formation le pilotage de la fonction RH
c. Point de vue des diteurs de solutions SIRH

Les diteurs proposent eux aussi des reprsentations dorganisation du SIRH. On peut donner les exemples de CEGID, SAP et Lefebvre Software qui reprsentent ainsi lorganisation de leur SIRH :
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d. Synthse de ces reprsentations

Face cette prolifration de reprsentations, Entreprises & Carrires (2007, 19 dcembre) fait le constat suivant : Le systme dinformation ressources humaines (SIRH) ressemble de plus en plus un gigantesque jeu de Lego. Au programme : des solutions qui sinterfacent tous les tages ! Un vritable patchwork doutils cohabite dsormais dans cet cosystme quest devenu le SIRH. Do lintrt, nous semble-t-il, dtablir une cartographie fonctionnelle des offres dveloppes par les diteurs de logiciels . Face la diversit des reprsentations prsentes prcdemment, on voit bien quun choix simpose afin de dfinir la base dune cartographie fonctionnelle de lorganisation du SIRH. Compte-tenu de la richesse de lenqute dEntreprise & Carrires (2006) auprs de 69 diteurs de solutions SIRH, nous avons donc retenu dans lanalyse des fonctionnalits du SIRH le dcoupage en sept grandes thmatiques RH (recrutement, formation, comptences et connaissances, temps et activits, rmunration globale, paie et tableaux de bord), auxquelles nous avons rajout la gestion administrative. Cest donc une structure en huit processus que nous retenons : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Paie Gestion administrative Gestion des temps et activits (GTA) Tableaux de bord RH Comptences & connaissances Recrutement Rmunration globale Formation
A lintrieur de chacun de ses huit processus, nous pouvons noter les diverses fonctionnalits que proposent les diteurs de solutions SIRH.
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PAIE
Pays couverts (au minimum France) Aide lgale en ligne ou tlphonique Gestion multi socits Mises jour gratuites et automatiques des volutions lgales et conventionnelles
TABLEAUX DE BORD RH
Analyse de la masse salariale Simulation de l'volution de la masse salariale en intgrant lvolution dmographique
Analyse statistique des indicateurs sociaux (absentisme, licenciement, dmission) Analyse statistique des actions de formation Outil d'administration des enqutes d'opinion en ligne
Analyse statistique des temps et des activits
GESTION ADMINISTRATIVE
Gestion des dossiers salaris Dclarations annuelles Mise en place de solutions en self-service Suivi des visites mdicales Analyse statistique des recrutements
GESTION DES TEMPS ET ACTIVITES (GTA)

Badgeage Gestion dcentralise (dont validation managers) des congs, absences et RTT Saisie dclarative des temps en ligne Gestion du Compte Epargne Temps (CET)
COMPETENCES & CONNAISSANCES

Gestion des entretiens individuels Gestion du 360 feedback Tests d'valuation mtiers Gestion d'un rfrentiel des mtiers et des comptences Analyse syntaxique des connaissances Gestion des autovaluations Tests d'valuation comportementaux Gestion des plans de successions Cartographie des connaissances et des comptences Annuaire des comptences et des connaissances (Whowho)
Gestion de la modulation du temps Planification semi-automatique des de travail temps de travail et des activits Gestion des intrimaires
RECRUTEMENT
Lecture automatique des CV papiers Auto saisie des formulaires de candidatures partir des CV joints Tests d'valuation comportementaux Gestion du scoring Gestion de la relation candidat (rponses automatises, agenda en ligne,) Gestion de la mobilit interne Gestion des stagiaires Formulaire de candidature
FORMATION
Gestion du plan de formation Gestion de la dclaration fiscale 2483 Gestion des entretiens de professionnalisation Gestion en ligne des inscriptions des stagiaires Outil de conception de cours
Analyse syntaxique des CV lectroniques
Gestion des compteurs du DIF
Tests d'valuation mtiers Gestion du matching
Gestion du catalogue formation Plate-forme de formation en ligne (LMS) Outil de conception et dadministration de tests
Gestion de la cooptation (avec gestion des primes) Gestion du on boarding Gestion des intrimaires
REMUNERATION GLOBALE
Gestion dcentralise de la rmunration variable Gestion des avantages en nature Gestion de lintressement et de la participation Gestion dcentralise des augmentations individuelles Gestion des avantages sociaux Gestion du bilan social individualis
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2. Analyse dtaille des fonctionnalits

Nous allons dvelopper les diffrents processus retenus.
a. La Paie
La paie fait partie des grands classiques du SIRH. Nous pouvons retenir comme dfinition de la paie : Ensemble de processus, de pratiques et dapplications mis en uvre pour calculer les lments de la paie, effectuer les paiements et sassurer de la conformit rglementaire de lactivit. Cela couvre toutes les oprations entrant dans la production de la paie : calcul des salaires, des rmunrations, des avantages et des dductions, mais aussi ldition et la distribution des bulletins, les dclarations aux organismes tiers ainsi que la maintenance lgale (ADP, 2008, Livre blanc de lexternalisation de la paie en Europe). Au dbut des annes 1980, la paie entre dans une nouvelle dimension suite des mesures gouvernementales : dveloppement du temps partiel, rductions incitatives de charges patronales, apparition de nouvelles contributions et de nouveaux types de contrat Cela engendre alors une complexification de la paie. Face une multiplication des modles horaires : journe, 2x8, 3x8, 4x8, 5x8, et aux changements dorganisation qui se succdent (fusions, acquisitions, premiers plans sociaux), la fonction paie devient de moins en moins routinire. Face aux volutions lgales et rglementaires, les besoins dadaptation de la paie sont permanents, ce qui a pouss les diteurs de solutions SIRH continuellement adapter un outil performant. La paie se prsente aujourdhui comme le processus le plus abouti dans lentreprise, pour la simple raison quelle est vitale la stabilit de la paix sociale devenant ainsi essentielle et indispensable (B. Just, 2010, p. 35). Il repose sur des moteurs de paie qui le plus souvent ont t dvelopps dans les annes 1970-1980, et qui ont depuis volu pour sintgrer dans les versions les plus rcentes des progiciels RH. Le cur du SIRH tait dans ces annes la paie, alors que le module de gestion administrative venait se greffer dessus. Depuis, cest aujourdhui le dossier du salari qui est le cur du SIRH : *+ on part du constat quen GRH, le dossier individuel est le socle de tous les processus SIRH *+ (B. Just , 2010, p. 42). Apparaissant souvent comme une banale et rptitive obligation administrative, une succession de tches standardises en vue de produire des bulletins conformes la lgislation, la paie est en ralit le rsultat dune chane de production complexe.
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(ADP, 2008, Livre blanc de lexternalisation de la paie en Europe).
Nous pouvons la considrer comme une fonction extrieure au cur de mtier RH, mais la paie prsente le paradoxe quelle est pourtant une fonction vitale, au c ur de la relation entre lentreprise et ses salaris. La paie a une valeur symbolique essentielle la cohsion sociale au sein de lentreprise. Payer les salaris avec exactitude et ponctualit est donc plus quune obligation lgale, cest aussi un engagement fondamental des socits lgard de leurs collaborateurs. Elle est la partie la plus tangible de la reconnaissance dune entreprise pour les comptences et le travail de ses employs. Face des situations de plus en plus complexes : gestion multi-socits avec des conventions collectives diffrentes et des caisses de retraite varies, on comprend que lexternalisation de la paie soit en hausse. Les motifs historiques dexternalisation sont limpratif dexactitude et de ponctualit, ainsi que la conformit avec des lgislations frquemment modifies. De nouveaux facteurs sajoutent ces motifs historiques, qui demeurent valables : flexibilit, confidentialit, contrle des cots, alignement des RH sur des objectifs stratgiques, focalisation sur le cur de mtier. Aujourdhui lengouement pour lexternalisation de la paie se confirme. La paie est la fonction RH la plus externalise.
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Le degr dadoption de lexternalisation varie beaucoup en Europe. Il est plus lev au Royaume-Uni et dans les pays nordiques. Plus faible ce jour au centre et au sud de lEurope, il crot toutefois rgulirement.
(ADP, 2008, Livre blanc de lexternalisation de la paie en Europe).
La culture de lentreprise ainsi que sa taille ont une influence sur la dcision face une externalisation de la paie. Face la mondialisation et la structure multinationale des organisations, il est dsormais possible dexternaliser la paie pour plusieu rs pays auprs dun seul prestataire. Cest dailleurs un lment essentiel des projets de "BPO RH" (business process outsourcing) lchelle internationale. Nous aurons loccasion de revenir sur ce type dexternalisation dans la partie ddie ce sujet. Lexternalisation multi pays de la paie offre aux entreprises internationales un niveau de service cohrent dun pays lautre, des conomies substantielles, une conformit diverses lgislations. Elle facilite lexpansion gographique. Une autre tendance tend se renforcer en France, depuis la loi de simplification et de clarification du droit et dallgement des procdures, promulgue le 13 mai 2009. Cette loi stipule que la remise du bulletin de paie peut dsormais seffectuer sous forme lectronique avec laccord du salari et dans des conditions de nature garantir lintgrit des donnes. Cependant, moins dun responsable sur deux interrogs voit dans la possibilit donne rcemment aux entreprises de dmatrialiser les bulletins de paie un vritable axe doptimisation de la gestion administrative des RH (Etude Markess International, 2009).
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b. La Gestion administrative du personnel (GA ou GAP)

La gestion administrative du dossier de chaque salari est un ensemble doprations administratives ncessaires la production de la paie : cration du dossier individuel, administration du dossier, clture du dossier. Parmi les grandes missions relevant des directions des ressources humaines, la gestion administrative du personnel mobilise encore en 2010 des effectifs importants. Face aux diffrents lments de cette administration du personnel (gestion des contrats, des absences, des dparts, des donnes, etc.), nombreuses sont les organisations la recherche dune gestion optimise. Une enqute mene par MARKESS International (Etude Markess International, 2009) indique des enjeux multiples :
Les informations individuelles doivent tre fiables, car elles vont faire lobjet des consolidations et, de ce fait, la qualit des restitutions dpend entirement de cette fiabilit. De plus, il faut apporter un grand soin leurs mises jour. S. Maire (2010, p. 28) souligne que pour une information utile, la donne RH doit tre : unique (gnralement, utilisation dun matricule pour chaque salari) fiable et norme historise partage jour comprhensible utile accessible disponible .
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Le primtre de la gestion administrative du personnel est difficile cerner, mais on peut distinguer deux types dinformations : les donnes lmentaires du dossier individuel (tat civil, adresses, etc) et celles correspondant aux obligations lgales (contrat, inscription aux diffrents organismes (mutuelle, assurance, PEE), visite mdicale, mdailles du travail, entres / sorties)
Primtre de la GRH (B. Just, 2010, p. 42)
La gestion des donnes individuelles permet dentrer dans un processus collaboratif. En effet, lutilisation de self-service au travers dun portail RH, avec dfinition dun workflow de validation, permet au salari de mettre jour ses donnes individuelles. Ces processus permettent : aux collaborateurs salaris ou stagiaires, de consulter et de mettre jour les informations individuelles les concernant ; aux managers hirarchiques, de mettre jour les informations individuelles pour le compte de leurs collaborateurs sans accs.
Ces informations sont organises par thme au sein de plusieurs formulaires : Coordonnes professionnelles Adresses fiscale et personnelle (modifiable sur option) Comptes bancaires Scurit sociale Lieu de naissance (modifiable sur option) Nationalit (modifiable sur option) Situation de famille Famille Personnes prvenir
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Ci-dessous lexemple du Flugramme (terminologie ADP pour dsigner un Workflow) des processus de gestion des donnes individuelles (illustr par la modification de ladresse personnelle , sachant que les autres processus suivent le mme modle). (Source ADP)
Le salari utilise ce mme portail pour raliser des demandes administratives qui lui sont propres : Demande dacompte Demande davance permanente sur frais Demande davance ponctuelle sur frais Demande dattestations Demande de duplicata de bulletin de paie
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Concernant les informations correspondantes des obligations lgales, cest lexpert RH qui va tre lacteur majeur de ces processus de la gestion administrative du personnel. Nous pouvons donner lexemple du processus dembauche, qui est dcoup en plusieurs tapes : Annonce de lembauche Complmentation de donnes : informations personnelles informations professionnelles antrieures informations contractuelles, rmunration et structures informations administratives informations GTA Ouverture des droits daccs dans le systme dinformation RH Edition des documents administratifs. Pour effectuer une embauche, lexpert RH choisit la fois le modle dembauche et ventuellement le profil adquat, en fonction du collaborateur embaucher. Flugramme du processus dembauche (Source ADP)
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A loppos, le processus Dpart permet lExpert RH de dclarer le dpart dun collaborateur (motif et date de sortie, dernier jour travaill et pay, priode de pravis), de complter les informations ncessaires ldition de lattestation Ple Emploi et de notifier le dpart dun collaborateur un ensemble dacteurs. A lissue de la confirmation, le systme dclenche : La mise jour des informations saisies, La rvocation de ses droits daccs lintranet RH ( J+1), La fermeture des affectations de fonction.
c. La Gestion des temps et des activits (GTA)

La Gestion des temps et des activits constitue lenregistrement quotidien de lexcution par le salari de sa part de la transaction salariale, autrement formul lenregistrement de son temps de travail effectif. La GTA est soumise la rglementation du temps de travail pour affecter dans diffrents compteurs les donnes de prsence et dabsence quelle enregistre, et les convertir en droits : congs (minimum cinq semaines par an, plus journes obtenues suite aux accords damnagement et de rduction du temps de travail), temps de travail lgal (plafonds journalier, hebdomadaire, mensuel et annuel) Elle propose aussi la planification du travail dans le temps (horaires de rfrence, exceptions, planification des rotations dquipes : par exemple en 3x8, et aussi congs, compte pargne temps, etc...) mais galement dans l'espace, quand un salari excute son contrat sur plusieurs lieux de travail possibles. Ces enregistrements permettent la mesure du temps de travail effectu et donc de suivre les indicateurs : absentisme, heures supplmentaires, astreintes On peut alors analyser la productivit de chaque entit, avec par exemple lindicateur HPU ( hours per unit ) dans les structures de production. La gestion des temps et des activits, un des leviers de performance pour lentreprise : Pour amortir les effets de la rduction de la semaine de travail lgale 35 heures, les entreprises ont beaucoup innov en matire de comptabilisation et de valorisation du temps de travail : annualisation, compte pargne temps Pour cela, vu la complexit lie la modulation du temps de travail, de nombreuses entreprises se sont quipes de logiciels pour traiter les tches quelles ralisaient jusqualor s manuellement. Aujourdhui, le besoin en GTA ne se limite plus uniquement rpondre aux contraintes lgislatives, mais devient une problmatique stratgique du fait de sa relation directe avec le suivi de la productivit des salaris. Les offres de GTA permettent, la plupart du temps, de dcentraliser linformation vers les salaris, vers les managers et ainsi de soulager lenregistrement des donnes par le personnel du service RH, leur permettant de se concentrer sur les tches plus grande valeur ajoute. En effet, grce au portail collaboratif, loutil GTA permet la saisie unique des informations et leur traabilit, la rduction des dlais de traitement et la communication directe entre les salaris et la hirarchie.
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En se basant sur un calendrier prvisionnel de travail tabli sur une dure non limite en fonction des horaires pratiqus, lenregistrement de la ralit permet le calcul des droits lis aux horaires pratiqus de manire automatique. Selon le caractre et la dure de lincident (exception) de type absence (maladie, congs pays) ou prsence (heures de dlgation, heures de formation), les droits resteront acquis ou au contraire seront impacts. Les calculs appliqus relvent du caractre lgal, combin au rglementaire spcifique de chaque entreprise et de chaque convention collective. Lensemble des donnes est alors revers dans la paie afin de valoriser la ralit du temps de travail ralise. Principaux lments grs : Demande dabsences : le salari peut effectuer des demandes dabsences en consultant le planning dabsentisme par service. Possibilit dajouter un motif et des observations. Suivi des demandes : le salari peut suivre ltat de ses demandes en cours par un Workflow plusieurs niveaux de validation. Validation des absences : validation des demandes dabsences par le suprieur hirarchique en fonction du Workflow. Historique des absences : historique du salari consultable sur plusieurs annes (individuel et collectif). Compteurs en ligne : incrmentation des compteurs en temps rel. Absences par service : visualisation par le suprieur hirarchique des absences et des compteurs pour tout un service, dpartement, division Planning : visualisation des heures thoriques, heures travailles. Variables : saisie des donnes impactant les lments variables du salaire (quipe, heures supplmentaires, retard / sortie). Gestion des droits : tickets restaurant, primes de nuit, de week-end, de jours fris, de transport. Impact sur le compteur DIF (droit individuel la formation) : le nombre de jours travaills donne, depuis le 1 Janvier 2005, des droits formation, suite loi Fillon dAvril 2004 sur la formation tout au long de la vie.
Le module GTA permet plusieurs possibilits : soit denregistrer les temps par badgeage, soit de raliser un pointage virtuel sur ordinateurs en ne saisissant que les exceptions, mais galement deffectuer des saisies manuelles dincident ou dassurer le dclaratif pour les salaris au forfait jour. Le portail GTA induit la dcentralisation de la saisie des temps vers les oprationnels et leur met disposition les outils de planification des activits. Lorganisation du temps de travail est au cur des problmatiques des entreprises, du point de vue des employeurs (mesure de la productivit, respect des contraintes lgales et rglementaires ) comme de celui des employs (amnagement des temps de travail, congs pays ). Principales tendances La Gestion des temps et des activits est devenue beaucoup plus complexe avec l'annualisation du temps de travail, l'individuation, le temps choisi, le comptepargne temps. Henri Labadie, PDG de lditeur Chronotique, souligne : Les 35
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heures ont "boost" le march, contraint au dialogue social, et cr dans les entreprises un besoin de comptences bien plus grandes en matire de planification . Dans un march qui se concentre, on note des rapprochements entre les constructeurs de matriel et les diteurs d'outils de planification. De plus, les diteurs de SIRH gnraliste et dERP enrichissent leurs offres qui tendent se substituer celle des acteurs de niche, spcialistes de la saisie des temps ou de la planification. Larchitecture Internet facilite une gestion du temps dcentralise. L'autodclaration, le badgeage logique, se substituent de plus en plus au badgeage physique. Des outils de reporting ddis la gestion du temps permettent la cration de tableaux de bord (destin la DRH, aux managers) afin de traquer les indicateurs et autres compteurs (absentisme, heures supplmentaires, jours de congs restants), mais galement de gnrer des requtes afin de dtecter des anomalies ou dmettre des alertes.
d. Tableaux de bord RH
La notion de tableau de bord nest pas propre aux ressources humaines. Lobjectif du tableau de bord est de permettre de visualiser, dun seul coup dil, une srie de donnes dfinies comme tant stratgiques. Il permet de mesurer limpact des actions entreprises et de dgager les volutions prvisibles. Un tableau de bord est un outil de pilotage et daide la dcision destination des responsables, mettant en vidence des carts entre une situation prvue et une situation relle. De cet cart, nat la mise en place de solutions (actions correctives) par les responsables. Les outils de reporting RH sadressent principalement, au travers dtats, de rapports, de tableaux de bord, la DRH qui va les utiliser pour des synthses, des rapports obligatoires, des analyses prvisionnelles. Mais ils sadressent aussi aux managers afin de leur fournir, au niveau de leurs services, les tableaux de bord GA-GTA (effectifs, absentisme, entres/sorties, heures supplmentaires) et productivit (heures / production). Enfin, ils peuvent galement sadresser aux salaris avec des fiches de synthse (rcapitulatif de carrire, historique des formations suivies ). Pour le professionnel RH, ils vont donner des lments danalyse statistique sur la masse salariale, les indicateurs sociaux (absentisme, licenciement, dmission), les temps et activits, les actions de formation, les recrutements. Lessentiel de lapport de ces outils danalyse rside dans le fait dtre les instruments dune visualisation ordonne et pertinente dun certain nombre de priorits et de donnes de gestion de la stratgie RH, au service de la stratgie globale de lentreprise. En effet, de tels outils, bien utiliss, contribuent dynamiser le systme dans son ensemble et tendent, de ce fait, rendre la GRH plus stratgique.
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Source : Bilan social et tableaux de bord : des outils de pilotage au service des ressources humaines de K. Fontaine-Gavino et A. Zambeaux.
Nous pouvons distinguer diffrents outils en fonction du type dutilisateurs et du type dinformations traites. Cela va du simple fichier Excel, jusqu des requteurs perfectionns dans le cas dun travail directement sur les donnes, mais il existe galement des solutions dcisionnelles issues du domaine de l'intelligence conomique dont les acteurs majeurs ont t rachets en 2007 par les principaux diteurs dERP. Nous pouvons citer les trois principaux diteurs de solutions dcisionnels (en anglais BI : business intelligence) : Business Objects (SAP), Cognos (IBM) ou Hyperion (Oracle).
e. Comptences & connaissances

La GPEC (Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences) est un processus RH qui fait parti des processus apparus plus rcemment dans le SIRH. Comme le souligne B. Just, la GPEC devient extrmement complexe en priode dincertitude, alors quelle prsente un vritable atout concurrentiel (2010, p. 67). Nous comprenons donc mieux, face cette complexit, lintrt des diteurs de solutions informatiques et lintgration du module Postes - Emploi - Comptences dans le SIRH des annes 2000.
Le SIRH des annes 2000 (B. Just, 2010, p. 24)
D. Pemartin distingue diffrentes tapes dans la dmarche Comptences. Il nous recommande au pralable la dtermination des objectifs privilgis par lentreprise, ainsi que le champ dapplication envisag. Ensuite, aprs avoir labor un dictionnaire GPEC pour favoriser des reprsentations partages, lentreprise pourra faire la cartographie des emplois actuels, puis formaliser le contenu de ces emplois (au travers de fiches emplois et de fiches de poste). Cela va enfin conduire la ralisation dun rfrentiel de comptences, qui est lensemble hirarchis des
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comptences ncessaires lexercice des activits considres dans un mtier donn ( B. Just, 2010, p. 69). Nous percevons bien que cette dmarche est vritablement propre la culture de chaque entreprise, mais B. Just souligne la tendance nouvelle de certains diteurs qui proposent de mettre en place des rfrentiels de comptences et de les livrer cls en main des entreprises , pour un secteur dactivit donn (banque, assurance, secteur public) ( B. Just, 2010, p. 69). Une fois le rfrentiel de comptences dfini, lentreprise pourra croiser avec loutil dvaluation / entretiens, et enfin reboucler les besoins de dveloppement dans le plan de formation du salari.
f. Recrutement :
Les outils proposs par les diteurs sont gnralement peu interfacs avec le SIRH principal. Ce sont principalement des outils de niche qui assurent la gestion du recrutement en ligne. Le processus prsente une succession dtapes : Les recruteurs dposent leurs offres sur lespace emploi prvu dans un espace ddi dun logiciel 100% web, disponible 7j/7, 24h/24 et interfac avec le site Internet de lentreprise. Les candidats accdent la liste des offres de lentreprise sur internet. Ils rpondent par mini formulaire ou dposent une candidature spontane. Les recruteurs visualisent les rponses aux offres et accdent au vivier de candidats.
Assurant ainsi la cration, modification et publication des offres, puis fournissant les statistiques du nombre de consultations et de rponse pour chaque offre, les solutions permettent la gestion des rponses avec envoi des courriers de rponse aux candidats de faon automatique. Concernant les candidats, les solutions permettent la visualisation, cration, et modification des candidats et de leurs pices jointes et la constitution de base de donnes vivier candidats avec des possibilits de recherche par profils, par comptences et par pices jointes. Les principaux diteurs spcialiss se sont associs pour crer lUNESSOR (Union nationale des diteurs spcialiss en systme doptimisation du recrutement) :
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g. Rmunration globale
Le but de ces solutions informatiques est daider les entreprises dans la gestion de la conception, la mise en place et le pilotage dune politique de rmunration efficace. Sans une politique de rmunration optimale tenant compte des ralits du march, il est difficile dattirer, motiver et garder les meilleurs collaborateurs. Pour ne pas se laisser distancer par la concurrence et face la course aux talents, mais aussi pour minimiser le turnover, contrler la masse salariale et viter le gaspillage de processus de recrutement et de formation de plus en plus coteux, chaque entreprise se doit de rflchir la mise en place dune stratgie RH pertinente et dune politique de rmunration performante. Face aux diteurs gnralistes qui sappuient principalement sur les modules paie et reporting, en les croisant avec des enqutes de rmunration de cabinets (Hewitt, Mercer) pour permettre la gestion de la politique de rmunration, dautres diteurs proposent eux des outils de niches. Ils sont composs de modules qui permettent danalyser, piloter et contrler la rmunration des salaris, de raliser une partie du contrle de gestion social, de piloter la masse salariale, de prparer les NAO (Ngociation annuelle obligatoire) et de mettre en uvre des oprations de communication sociale (par exemple, de type BSI : bilan social individualis).
h. Formation
Le module formation a pour finalits de pouvoir crer des lments (stages, sessions) avec des objectifs individuels et globaux, afin de prparer un budget de formation avec uniquement un volume de participants. La formation fait parti des processus anciens. Le module existait dj dans le modle des SIRH des annes 1990.
Le SIRH des annes 1990 (B. Just, 2010, p. 23)
Les fonctionnalits de base permettaient alors denregistrer les stages, les sessions et dinscrire des salaris des formations. Cependant, ces fonctions sont parfaitement ralises par un tableur. Cest pourquoi les diteurs se sont rapprochs de leurs clients et ainsi, ont commenc proposer la prise en compte de la dclaration 2483, des systmes dvaluation des formations, la gestion du prvisionnel et du ralis, le montage du plan de formation et le suivi des cots associs.
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Devenu plus complexe, de nombreux produits de niche ont vu le jour, af in dassurer la gestion des trois sous-processus de la formation, regroups en un, que prsente B. Just (2010, p. 56) : gestion administrative de la formation (DIF, cots prvisionnels, plan), dveloppement des comptences (inscriptions, valuations, convocations), gestion dun centre de formation (catalogues, formateurs, animateurs, salles)
Ces outils de niche sont grs en mode ASP. On voit galement apparatre la diffusion de catalogue de formation dans le portail collaboratif du self-service RH.
3. Conclusion
Suite cette revue de dtail, nous percevons que le SIRH couvre les processus RH pris dans leur globalit et leur environnement. Dans un principe damlioration continue, lanalyse des inter -processus permet la recherche de poches defficacit. S. Maire (2010) prcise qu ce titre, le SIRH doit garantir la transversalit inter-mtiers. Lentre-deux processus porte un effet de levier et de progrs aussi important que les processus eux-mmes .
(S. Maire, 2010)
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Chapitre 3 : Le SIRH : un atout dans loptimisation de la GRH au service de lentreprise ?

1. Le SIRH pour les professionnels RH ?
Jusqu prsent, nous avons examin le SIRH comme un ensemble de modules informatiques regroupant diffrentes fonctionnalits, toutes au service de la GRH au sens large. Linformatique, ou encore Technologie de lInformation et de la Communication (TIC), a permis depuis une quarantaine dannes de rationaliser, normaliser, standardiser, traiter, partager les donnes pour les professionnels RH. Internet et les Nouvelles Technologies de lInformation et de la Communication (NTIC) ont ouvert de nouveaux horizons au SIRH en rduisant distances, temps et cots, et en offrant une interface homme machine conviviale et ergonomique. Mais, que reprsente rellement le SIRH pour les professionnels RH ? Le SIRH est un process systmatique/mthodique utilis pour acqurir, stocker, mettre jour, extraire, et valider des informations ncessaires pour une entreprise au sujet de ses ressources humaines, des activits de son personnel, et des caractristiques de ses units organisationnelles (K. Kovach et C. Cathcart, 1999, p. 275). Cette dfinition se cantonne des aspects techniques, outils et pratiques. Le SIRH nest pas limit au matriel informatique et aux logiciels qui constituent la partie technique du systme. Cela inclut aussi les personnes, les politiques, les pratiques et les informations ncessaires pour remplir la fonction RH. De ce fait, un SIRH fonctionnel doit crer un systme dinformation qui permette lintgration des politiques et des pratiques utilises pour grer le capital humain de lentreprise ainsi que les pratiques requises pour utiliser le systme informatique (A. Hendrickson, 2003, p. 382). Cette deuxime dfinition largi le primtre du SIRH en considrant les utilisateurs, leurs objectifs et leur environnement. Cest une diffrence importante car ce qui compte, ce sont bien les finalits stratgiques de la GRH et ce en quoi le SIRH peut les servir, et non pas le SIRH seul en tant que tel.
2. SIRH, finalits de la GRH et cration de valeur ?

La fonction RH est invite participer la cration de valeur (J-M. Peretti, 2002, p. 315). Lutilisation du SIRH, notamment au travers des nouvelles technologies, ne semble que pouvoir crer de la valeur. Le SIRH fait lobjet de nombreux articles en ce sens, mais est-ce toujours la ralit ? La fonction RH se veut aussi avoir une dimension stratgique et tre un business partner .
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Il ne suffit pas simplement dinstaller un SIRH, dutiliser les NTIC pour rendre plus efficace et efficiente la GRH. Elle doit partir de ses finalits et voir comment la technologie peut les supporter, et non adopter les yeux ferms ces technologies. Quelles sont donc ces finalits stratgiques ? F. Blanchot et F. Wacheux nous invitent examiner les relations entre TIC (au sens NTIC), finalits de la GRH et cration de valeur . , elles *les NTIC+ peuvent contribuer crer de la valeur si elles permettent une meilleure matrise des finalits de la GRH (F. Blanchot et F. Wacheux, 2002, p. 16). Ils nous proposent sept finalits stratgiques pour la GRH : Les quatre premires sont les principales, affectes la gestion du capital humain, Attirer les comptences requises, Dvelopper les comptences requises, Mobiliser les comptences requises, Conserver les (seules) comptences requises, Les trois dernires tant considrer comme des contraintes, Respecter les contraintes juridiques, Maitriser les cots de GRH, Etre socialement responsable.
(F. Blanchot et F. Wacheux, 2002, p. 19)
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Au travers dexemples concrets concernant les quatre premires finalits, ils nous dmontrent que ce sont bien ces finalits stratgiques qui vont crer de la valeur pour lentreprise, en sappuyant, sil le faut, sur les NTIC. Ils attirent nanmoins notre attention sur plusieurs points quant la contribution des NTIC : Les effets positifs des NTIC qui sont annoncs habituellement ne sont pas toujours une ralit, Par exemple, le-recrutement qui rduit effectivement les cots frontaux et facilite les candidatures, ncessite une capacit de traitement back-office plus importante de part laccroissement des candidatures reues et la moindre qualit des dossiers. Il existe aussi des risques potentiels, Le cot du SIRH est loin dtre nul et nest pas forcment compens par des conomies, La mobilisation des salaris autour de ces nouveaux outils nest pas acquise, Le remplacement des changes en face--face par lutilisation des NTIC peut avoir des effets ngatifs sur les salaris, comme lappauvrissement des comptences individuelles, Lefficacit et lefficience des NTIC dans le cadre de la GRH imposent certaines conditions, Ne pas rester au niveau uniquement technique, mais bien intgrer les aspects stratgiques et organisationnels, former les utilisateurs la nouvelle organisation et au bon usage des nouveaux outils est indispensable, bien prendre en compte la peur du changement de la part des utilisateurs, accompagner les changements apports par lintroduction des NTIC.
En conclusion de leur publication, sans dconseiller lutilisation des NTIC dans la GRH bien au contraire, ils nous prviennent nanmoins que la cration de valeur par la GRH, en sappuyant sur ces technologies, nest pas implicite. Ce qui est avant tout indispensable pour la fonction RH, cest de sinterroger sur la cohrence globale des politiques ressources humaines affectes par lintroduction de nouveaux outils technologiques (F. Blanchot et F. Wacheux, 2002, p. 35), et cela dans un environnement en perptuel changement.
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3. Quels sont les enjeux de la GRH par rapport au SIRH ?

Les enjeux de la fonction RH par rapport au SIRH sont nombreux. La mise en place ou le remplacement dun SIRH peut avoir de s causes externes, rglementaires ou lgales. Mais cela peut aussi tre le fruit dune rflexion interne. En 2004, Jean-Marie Peretti distingue quatre diffrentes motivations et problmatiques par rapport la mise en place dun SIRH : Optimisation des processus RH : le SIRH doit permettre de faciliter la gestion des savoirs, la diffusion des connaissances, le dveloppement des comptences requises, la mobilisation et la conservation de ces comptences, la motivation des collaborateurs, Mondialisation : les pratiques de gestion des ressources humaines doivent rpondre la logique mondiale et locale. Centralisation des donnes : pour accompagner la stratgie de lentreprise, la fonction RH a besoin dune vision globale de ses ressources (paie, formation, GPEC). Responsabilisation des acteurs : le SIRH doit permettre la dcentralisation vers les directions oprationnelles, puis vers lencadrement et les salaris , planning de formation, congs (F. Bournois, S. Point, J. Rojot, J-L. Scaringella, 2007, p. 331)
Ces derniers (2007, p. 331) leur adjoignent quatre autres problmatiques : Politique de transparence : fournir des services sous forme dinformations et de rapports (offres demploi, actualits, rapport annuel, rapport dveloppement durable). Intrts recherchs : traiter avec le maximum de facilit (par lautomatisation) et de scurit les tches administratives et de paie ; participer la mise en place de nouveaux outils de gestion des RH ; complter les outils de gestion. Performance : gain de productivit, optimisation et matrise des flux dinformations, rduction des dlais, matrise des cots et plus grande disponibilit vis--vis des collaborateurs. Recentrage de la fonction RH : se librer des tches fastidieuses et rptitives pour se consacrer des tches plus grande valeur ajoute.
La mise en place dun SIRH entrane un recentrage sur le cur de comptences et une modification du pouvoir. Les nouvelles technologies participent donc lvolution de la fonction RH et renouvellent les rles et missions de ses managers dans lentreprise. Il y a deux enjeux cachs : un enjeu de pouvoir : le SIRH permet daccroitre la productivit, amliore lefficacit des gestionnaires prenant des dcisions pour rpondre aux besoins de lentreprise, permet de contrler et mesurer lvolution du personnel, permet de faire des projections selon diffrents scnarios. Par le SIRH, les RH
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deviennent des acteurs part entire et incontournables dans le management de lentreprise, des business partners. Un enjeu de crdibilit : le SIRH permet de montrer le rle indispensable et mconnu de la fonction RH, avec limplication du personnel dans la gestion de linformation lie au processus de GRH. (F. Bournois, S. Point, J. Rojot, J-L. Scaringella, 2007, P332)
C-H. Besseyre des Horts (2005) nous dit lors dune confrence sur les pratiques et outils pour rpondre aux nouveaux enjeux Ressources Humaines du secteur banque/finance : Dun systme essentiellement bureaucratique fond sur le respect des rgles, nous sommes passs un management bas sur la loyaut et lesprit de groupe (annes 80), avant de plonger tte baisse dans une logique de march et de rsultat qui a entrain la mise en place du management individuel et du calcul de la performance. La tendance serait maintenant ladhocratie, dans laquelle linnovation joue un rle moteur. La GRH doit prendre une part active cette innovation et devenir force de proposition. (C-H. Besseyre des Horts, 2005)
Selon lui, il faut adopter un SIRH *+ performant, permettant de mutualiser, dexternaliser et de partager les connaissances et les processus, sans perdre le lien avec les collaborateurs *+ pour rpondre aux quatre dfis majeurs auxquels la GRH fait maintenant face : Le partenariat, pour renforcer son rle stratgique, La crdibilit, pour amliorer son image et son professionnalisme, Le changement organisationnel, pour intervenir directement dans la transformation de la culture dentreprise, La reconnaissance des personnes, pour apporter aux employs une reconnaissance qualitative de leurs mrites, qui sera peut-tre un avantage concurrentiel par la suite. (C-H. Besseyre des Horts, 2005)
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Sans ngliger les freins et les difficults que la GRH peut rencontrer dans la mise en place et lutilisation du SIRH, les apports potentiels du SIRH sont nombreux, comme par exemple : un traitement des donnes plus rapide, une information de meilleure qualit, une planification et une mise uvre de programmes plus performantes, une communication amliore, une capacit traiter de trs larges volumes dinformation, une organisation en mode projet, la responsabilisation des employs, une augmentation du savoir des employs, une organisation apprenante (R. Purna Chandra, 2009, p. 23). Dans des entreprises plus importantes et les groupes, la mise en place du SIRH est un moyen de coordonner et contrler lensemble de la fonction RH, dharmoniser les politiques et les pratiques, de structurer et normaliser lensemble de lorganisation dune faon transversale. Nous reviendrons sur ces aspects dans le chapitre consacr linternational. Cest aussi la possibilit de fdrer lensemble de ses moyens avec la cration de centres de services partags et de ples dexcellence, ou de dlguer partiellement ou totalement ces fonctions par lexternalisation. Ces possibilits sont abordes dans un autre chapitre spcifique qui leur est consacr.
4. Le professionnel RH, business partner ?

Nous pouvons trouver de nombreux modles de GRH dans la littrature. Ces modles proposent des combinaisons de rles pour les professionnels RH selon des critres diffrents : K. Legge, 1978 : conformist innovator , deviant innovator , problemsolver avec pour objectif le gain de pouvoir et dinfluence, S. Tyson et A. Fell, 1986 : clerk of the works , contracts manager , architect en fonction du temps ncessaire sa prise de dcision, son degr de discrtion , son engagement, J. Storey, 1992, puis R. Caldwell, 2003 : handmaiden/service provider , regulator , adviser , change-maker , selon deux axes, son implication au niveau stratgique ou tactique, et son degr dimplication, A. Wilkinson et M. Marchington, 1994, puis S. Procter et G. Currie, 1999 : facilitator , internal contractor , hidden persuader , change agent , selon son niveau hirarchique, junior ou snior, et son profil, bas ou haut, D. Ulrich, 1998 : administrative expert , employee champion , change agent , business partner , selon deux axes, son focus vers la stratgie ou loprationnel, son focus vers les process ou les salaris. (M. Marchington et A. Wilkinson, 2005, p131)
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Nous allons examiner plus en dtails le modle de D. Ulrich car il sinscrit bien dans la dmarche du professionnel RH business partner, et prsente une dimension supplmentaire. Le rle des professionnels RH est multiple, cest ce que nous dit D . Ulrich en 1996 : les rles assums par les professionnels RH sont en ralit multiples, ce nest pa s un rle unique. Les professionnels RH doivent remplir en mme temps un rle oprationnel et un rle stratgique ; ils doivent tre la fois une forme de police et un partenaire, et ils doivent garantir latteinte dobjectifs qualitatifs et quantitatifs court et long termes. (D. Ulrich, 1997, p. 24) Il leur recommande de se concentrer sur la dfinition de leurs objectifs, ce quils doivent livrer, plutt que les processus eux-mmes. Avec des livrables dfinis, les rles et les activits entre business partners peuvent tre formaliss. (D. Ulrich, 1997, p. 24) Il identifie quatre rles diffrents pour les professionnels RH, construits autour de deux axes : Le premier indique un positionnement de la RH orient plus sur le travail quotidien ou sur la stratgie, Le second indique un positionnement plus sur les processus ou sur les personnes.
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Il nous donne les lments suivants pour bien visualiser ces quatre rles :
Rle Management des stratgies de gestion des ressources humaines Management des infrastructures de lentreprise Management de la contribution des employs Management du changement Livrable Une stratgie RH nom symbolique Strategic partner Actions Aligner stratgies et pratiques RH sur la stratgie de lentreprise Rorganiser les pratiques : services partags couter et rpondre aux employs : fournir des moyens aux employs Manager les volutions techniques et la conduite du changement : garantir la capacit voluer
Une infrastructure RH efficiente Un engagement et des comptences des employs accrus Une nouvelle organisation
Administrative expert
Employee champion
Change agent
(D. Ulrich, 1997, p25)
Il nous dit aussi que pour tre un vritable business partner, il faut tre la fois Strategic Partner , Administrative Expert , Employee Champion et Change Agent , bien que ces rles soient en partie paradoxaux. Business partners exist in all four roles defined in the multiple-role model, not just in the strategic role . (D. Ulrich, 1997, p. 37) : Strategic partner , par exemple en alignant le SIRH avec la stratgie de lentreprise et fixant ses priorits, Administrative Expert , en rduisant les cots au travers de la conception du SIRH, Employee Champion , en maintenant un niveau lev les comptences et lengagement des salaris, Change Agent , en accompagnant les transformations de lentreprise pour sadapter aux changements de lenvironnement.
Une erreur ne pas commettre serait de privilgier un ou deux de ces rles au dtriment des autres. Si lun de ces rles nest pas rempli, lensemble va en subir les consquences. Selon D. Ulrich, trop souvent, les entreprises valorisent le Strategic Partner et/ou le Change Agent, relguant les rles dAdministrative Expert et dEmployee Champion comme traditionnels et dmods. Cette faon de pe nser divise les professionnels RH et fragilise lefficacit de leur fonction. (D. Ulrich, 1997, p. 38)
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Interrog rcemment sur les volutions de son modle, il nous indique quil comprend maintenant, non plus quatre, mais cinq rles : LAdministrative expert est devenu Functional Expert , qui vise non seulement la performance, mais aussi lexprience, le rle d Employee Champion sest scind en deux nouveaux rles, Human Capital Developer avec le dveloppement des talents et Employee Advocate en faveur des employs de lentreprise, les rles de Strategic Partner et Change Agent se confondent de plus en plus, et un nouveau rle au centre, HR Leader, comme un apport de leadership au sein de lorganisation, en vue de raliser les objectifs futurs. (D. Ulrich, 2008)
5. Comment pouvons-nous utiliser le modle de D. Ulrich ?

Le modle original de D. Ulrich est cit et utilis par de nombreux spcialistes et auteurs comme un lment de rfrence dans leurs articles et ouvrages qui portent sur le rle de la GRH en gnral, mais aussi sur des thmes spcifiques comme celui du rapport entre GRH et SIRH. Un exemple nous est propos par A. Marrec (2005). Elle sintresse limpact des TIC sur la fonction RH en restant dans le contexte du schma original de D. Ulrich. Grce aux TIC, les professionnels RH peuvent consacrer plus de temps des activits stratgiques. Cela se fait par le transfert de certaines activits oprationnelles des professionnels RH vers les managers et les salaris. Le SIRH et lorganisation mise en place peuvent avoir un impact sur ces nouveaux utilisateurs. Elle propose aussi de prendre en compte leur avis comme un lment stratgique de toute dcision. Comme on le voit dans le croquis suivant, le circuit de consultations et de participations des employs comme utilisateurs des outils technologiques repousse la ligne de dmarcation entre les activits de niveau stratgique et celles de niveau oprationnel (A. Marrec, 2005, p. 81). On observe un cycle qui va de la
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rflexion sur les outils, puis une rflexion sur leur implantation, enfin leur valuation, pour recommencer nouveau.
Si les TIC ont permis dallger le travail des professionnels RH par le transfert de certaines tches vers les employs, et que ce transfert est oprationnel et accept, cela ncessite pour autant tout un processus stratgique dinnovation et de consultations rclamant une rflexion stratgique pralable de haut niveau et denvergure ainsi quun suivi important et perspicace. Le rsultat se traduit par un besoin de comptences accrues et complexes la DRH. Ses agents doivent la fois bien connatre la gestion du personnel dans toutes ses facettes, bien connatre le climat et la mission de lorganisation et bien connatre les incidences dune prise en charge technologique. (A. Marrec, 2005, p. 82) D. Ulrich propose aussi dutiliser son modle pour valuer la qualit globale de la fonction RH un moment donn au travers des quatre rles, voire aussi sa progression en comparant perceptions du pass, du prsent et du futur, ou encore en comparant perceptions du professionnel RH et de lutilisateur de la fonction RH.
6. Comment mesurer lapport du SIRH pour la GRH ?

Diffrentes possibilits soffrent nous pour mesurer lefficience et lefficacit du SIRH pour la GRH. Cette mesure peut se faire, soit aprs la mise en place du SIRH, pour vrifier que ce qui a t mis en place est bien conforme la demande des utilisateurs et rpond leur problmatique, mais aussi rgulirement sous la forme daudit, pour vrifier la prennit de ladquation du SIRH par rapport aux besoins des utilisateurs.
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V. Haines et A. Petit en 1997 propose un modle pour mesurer la russite dun SIRH avec deux critres : la satisfaction des utilisateurs du SIRH et lutilisation du systme.
T. Kostova propose en 1999 une mthode base sur le degr dimplmentation (niveau dacceptation du SIRH par les utilisateurs) par rapport des rgles standards et au mode dadoption aux pratiques dfinies par loutil (A. N Vo, 2008, p. 440). Ce modle est particulirement appropri pour un SIRH transversal dans une entreprise multinationale ou un groupe. Kostova et un collgue ont identifi quatre modes dadoption des pratiques dans les filiales : active, absente, crmoniale et minimale (A. N Vo, 2008, p. 448) : Active, un niveau dimplmentation lev et une pratique reconnue, Absente, une croyance importante dans les pratiques mais une faible implmentation, Crmoniale, une implmentation leve mais une faible internalisation, Minimale, faible niveau dimplmentation et dinternalisation.
B. Just (2010, p. 331) nous propose une autre mthode : le retour sur investissement ou ROI (Return on Investment). Cest une mthode exclusivement financire, souvent utilise pour valider un projet en comparant le cot du projet (dpenses du projet, investissements, cots de production) et les revenus et gains de productivit futurs.
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Cependant, dans le cas du SIRH, il semble particulirement difficile dapprcier certains lments : les gains de productivit, des aspects qualitatifs tels que lamlioration de la confiance et de la motivation, de limage de la fonction RH, les possibilits accrues de communication, la fidlisation des collaborateurs, cela pouvant avoir un impact positif direct sur lactivit de lentreprise des aspects quantitatifs comme la diminution du temps de saisie.
Dans le cadre de ses travaux sur laudit social, A. Meignant nous propose u ne mthode trs structure. Elle sappuie sur deux lments principaux : le modle original de GRH de D. Ulrich, en labsence de normes suffisantes en termes daudit social, lapproche utilise dans les mthodes qualit appele couramment la roue de Deming, son auteur, ou boucle de lamlioration continue, ou encore PDCA . (A. Meignant, 2009, P. 28)
Le modle de GRH de D. Ulrich permet de dfinir quatre domaines avec chacun un questionnement, correspondant aux quatre rles de GRH : domaine 1, les prestations de service de la fonction RH, La fonction RH matrise-t-elle le rapport qualit/cots des services quelle propose ? domaine 2, la contribution stratgique du MRH, le MRH apporte-t-il lentreprise les moyens de disposer qualitativement et quantitativement des ressources humaines ncessaires latteinte de ses objectifs oprationnels et stratgiques ? domaine 3, le MRH est la conduite du changement, le MRH facilite-t-il les volutions appropries de la culture et de lorganisation du travail et le dynamisme dun rseau interne et externe dacteurs soutenant le changement ? domaine 4, motivation et implication du personnel le MRH contribue-t-il favoriser la motivation et limplication du personnel et de lencadrement et amliorer la scurit et les conditions de travail ? (A. Meignant, 2009, p. 27 et 28)
Cette mthode couvre bien lensemble des finalits de la GRH au travers de ces quatre domaines, Pour donner une finesse satisfaisante la grille danalyse daudit du Management des ressources humaines, chaque domaine comprend un certain nombre de critres, eux-mmes subdiviss en sous-critres, ce qui nous donne au total 16 critres et 46 sous-critres.
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Lautre lment de base est centr sur lobservation de lexistence dans lorganisation de dmarches damlioration (A. Meignant, 2009, p. 28) sous forme de cycles, que lon peut reprsenter par le schma suivant :
La pente reprsente la dmarche damlioration. La roue est compose de quatre parties gales, qui reprsentent chacune une tape de la dmarche damlioration : Plan : fixer les objectifs et les moyens, Do : mettre en uvre, Check : valuer les rsultats et les moyens, Action : tirer de cette valuation des enseignements pour le tour suivant.
La flche M reprsente la pousse managriale. La cale sous la roue reprsente la formalisation des acquis et la capitalisation de lexprience. Les limites que donne A. Meignant sa proposition sont : Cest avant tout un cadre gnral, assez prcis, mais il faudra se reporter dautres sources pour lensemble des dtails de chaque domaine, Elle ne traite pas les aspects du droit du travail, dont la conformit est un prrequis, Elle se veut universelle, en nincluant pas certaines particularits nationales (par exemple, les RTT pour la France), Elle doit tre utilise par des personnes ayant une aptitude comprendre et dcrypter larrire plan humain et social.
Pour permettre aux professionnels RH de participer la cration de valeur pour lentreprise et dtre un vritable business partner , il ne suffit pas dinstaller les toutes dernires technologies et fonctionnalits offertes par le march. Il est avant tout ncessaire de dfinir la politique et les pratiques RH et de voir comment ces solutions informatiques peuvent rpondre au mieux ces attentes. Les enjeux de la GRH sont nombreux. Outre les enjeux visibles tels que loptimisation des processus, laccs aux donnes, la responsabilisation des acteurs, le recentrage des professionnels RH vers de vraies fonctions valeur ajoute, le SIRH doit permettre dtre plus efficace et incontournable en tant que business partner , ainsi que redonner la fonction GRH la vritable place qui lui revient dans lentreprise.
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Chapitre 4 : GRH et SIRH des entreprises internationales

1. Des enjeux spcifiques.
Les enjeux de la GRH et du SIRH linternational sont nombreux. Nous retrouvons bien entendu tous ceux dj vus dans le chapitre prcdent, mais aussi dautres enjeux spcifiques lis aux dimensions supplmentaires de lentreprise et de lenvironnement dans lequel celle-ci volue. Danone en 2004 : Afin dacclrer le dveloppement des ressources, les SIRH appuient la stratgie RH (F. Bournois, S. Point, J. Rojot, J-L. Scaringella, 2007, p385). Puis, en 2005 : Une cohsion du groupe dans toutes les filiales via le SIRH pour des intrts recherchs court, moyen et long terme : les motivations et finalits de la mise en place du SIRH sont dharmoniser les politiques, les donnes et les processus RH Attirer, Dvelopper, Retenir les talents , davoir une vision globale des besoins et des ressources, et dacclrer le dveloppement de celles-ci. (F. Bournois, S. Point, J. Rojot, J-L. Scaringella, 2007, p. 601). Aprs avoir parl dinternationalisation et de mondialisation, on parle aujourdhui de globalisation comme si le monde, dune part, et lentreprise, dautre part, taient devenus chacun un ensemble unique et uniforme. Cela nest pas aussi simple. Dune part, la firme multinationale *FMN+ constitue une seule organisation qui fonctionne dans un environnement global, avec un besoin de coordonner ses oprations lointaines. Dautre part, la FMN est compose dun ensemble dorganisations qui fonctionnent dans des environnements nationaux distincts Rosenzweig et Singh (1991 :340) (J. Tixier, 2004, p. 14). Pour participer au management et au transfert de la politique et des pratiques GRH, et par la mme, soutenir la stratgie de lentreprise, le SIRH va donc tenter la fois dtre un outil dintgration mais aussi de rpondre aux particularits locales. A critical question then is how much and what kind of integration is appropriate. With little or no integration, a firm is simply a portfolio of disconnected units (Schuler et al. 1993). Conversely, too much integration can be overly complex and costly. (N. Napier, J. Tibau, M. Janssen et R. Pilenzo, 1995, p. 225).
2. Un SIRH international, pour quoi faire ?

Dans un contexte de mondialisation et de rapprochements dentits, il est essentiel pour les entreprises multi-entits duniformiser les diffrentes pratiques et davoir un systme global pour une bonne gestion des ressources humaines. (F. Bournois, S. Point, J. Rojot, J-L. Scaringella, 2007, p. 468). Le SIRH global va tre utilis par la maison-mre comme un outil de coordination de ses filiales.
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Cette intgration est bien au service de lentreprise et va servir toutes les facettes de la GRH comme le montrent les exemples dentreprises du CAC40 qui suivent : la communication, LVMH en 2005 : Intranet RH : faire circuler linformation partout afin de garantir un climat propice au dialogue social, renforcer le sentiment dappartenance au groupe et ses valeurs, (F. Bournois, S. Point, J. Rojot, J-L. Scaringella, 2007, p. 468). le partage de linformation, pour les RH Danone en 2004 : Lintranet RH permet lchange de nombreuses pratiques et informations et constitue un lment cl du networking RH. (F. Bournois, S. Point, J. Rojot, J-L. Scaringella, 2007, p. 385). mais aussi tous les autres services, Air Liquide en 2004 : Cration dun intranet pour le groupe, outil de partage du savoir : knowledge management. Organis par domaine fonctionnel (qualit, marketing, ventes, finance, formation) et oprationnel (pays et activits). Moteur de recherche et forum dchange. (F. Bournois, S. Point, J. Rojot, J-L. Scaringella, 2007, p. 473 482. la gestion du personnel, Thomson en 2004 : Le SIRH du groupe concerne lensemble des filiales du groupe, c'est--dire la totalit des salaris au niveau mondial. Il gre ladministration du personnel, la rmunration, le recrutement ou encore lvolution des comptences et des carrires. (F. Bournois, S. Point, J. Rojot, J-L. Scaringella, 2007, p. 456). la formation. BNP Paribas, en 2005 : e-learning : solution de formation en ligne diProgress pour la formation aux logiciels bureautiques via lintranet (82 000 collaborateurs dans 80 pays), autoformation au franais et langlais avec Progression . (F. Bournois, S. Point, J. Rojot, J-L. Scaringella, 2007, p. 541).
Le SIRH global va permettre : de structurer et contrler la fonction RH au niveau de lentreprise, Rexel en 2004 : Rexel a mis en place un SIRH afin de centraliser les donnes et dcentraliser une partie des dcisions. Le but est damliorer la communication des fonctions RH entre les filiales et le sige. (F. Bournois, S. Point, J. Rojot, J-L. Scaringella, 2007, p. 435). Bonduelle en 2005 : Comit de pilotage RH organis au niveau groupe. Les quipes RH des filiales disposent dune vritable autonomie. Le groupe veille une uniformisation des politiques RH, notamment en termes de rmunration. SIRH en cours dinstallation avec pour objectif de centraliser linformation, quelque soit le pays, la filiale. (F. Bournois, S. Point, J. Rojot, JL. Scaringella, 2007, p. 551).
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Damliorer lefficacit et la ractivit des services RH, Air Liquide en 2004 : grce au partage de linformation et des connaissances, les quipes gagnent en efficacit et en ractivit. Pour faciliter la diffusion des meilleures pratiques et le travail en rseau, Air Liquide a cr un outil de partage du savoir (knowledge management) sur le site intranet du groupe. (F. Bournois, S. Point, J. Rojot, J-L. Scaringella, 2007, p. 355). Ainsi que la qualit du service fourni, Atos Origin en 2005 : SAP en place depuis longtemps. Le module GRH a t mis en place rcemment, commun lensemble du groupe au niveau mondial. Systme a t mis en place pour centralisation des informations et interactions entre tous les acteurs RH dans le monde. Nette volution vers le qualitatif (rfrentiel mtier, entretien dvaluation). (F. Bournois, S. Point, J. Rojot, J-L. Scaringella, 2007, p. 515). Doptimiser lutilisation du SIRH de lentreprise. EADS, en 2005 : SAP est en cours de dploiement pour couvrir toutes les fonctions RH, en un systme global et une base de donnes unique. Intrts du SIRH : disposer dun langage commun qui permette de travailler dans le temps sur des donnes dont la signification est stabilise ; grer des volutions de manire concertes ; pouvoir offrir aux diffrentes socits partenaires les retombes positives dune dmarche commune ; rechercher une baisse des cots de traitement en jouant sur lautomatisation et la standardisation des processus. (F. Bournois, S. Point, J. Rojot, J-L. Scaringella, 2007, p. 608).
Lobjectif initial de cette intgration est souvent dans une communication descendante de la maison-mre vers chacune de ses filiales et dans une standardisation pousse des pratiques de GRH. Cependant, cette intgration peut dpasser la simple relation maison-mre filiales : *+ le dploiement du SIRH semble favoriser les changes des filiales entre elles, sans ncessairement inclure le sige. loccasion de runions dinformation sur le SIRH, les quatre filiales tudies sont amenes rflchir et travailler ensemble sur leurs pratiques de GRH actuelles. Lors de ces runions de nouveaux liens se tissent. Ces liens sont entretenus par des rencontres et par des changes entre DRH de filiales, sans participation ni organisation par le sige. (J. Tixier et F. Deltour, 2004, p. 2366) Elle peut aussi avoir des effets inattendus, voire contraires aux objectifs initiaux. En conclusion de sa thse prsente en 2004, Les relations filiales-maison mre au sein dune firme multinationale : le systme dinformation des ressources humaines (SIRH) comme outil dintgration qui sappuie sur ltude de quatre filiales, J. Tixier nous dit : Le dploiement du SIRH provoque des effets inattendus au sein de la FMN [Firme MultiNationale+. Ainsi, lusage managrial effectu par chacune des filiales ne correspond pas rellement lobjectif de dpart de la FMN. La principale illustration de ce rsultat se retrouve dans toutes les filiales qui
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dploient le SIRH dans un but dintgration de leurs entits et agences locales. Le deuxime rsultat de notre recherche tient au fait qu loppos des objectifs de standardisation prns lors de limplantation des SIRH, la diversit des filiales se trouve renforce *+ diversit des pratiques RH *+ varit des relations entre le sige et les filiales. Le troisime rsultat contre intuitif de cette recherche repose sur lvolution imprvue de la relation filiales maison-mre. Alors que le sige essaye de structurer et de rationnaliser les pratiques du groupe, on constate une forte htrognit des relations et un renforcement de cette diversit .
Au travers des rsultats de cette thse, au-del des fonctionnalits offertes par le SIRH, nous pouvons donc voir que les objectifs initiaux dintgration viss par la maison-mre, sils sont en partie ou totalement remplis, peuvent tre aussi supplants par ceux que les filiales se sont donnes au cours du processus de mise en place.
3. Un modle unique et idal de SIRH international ?

Les Nouvelles Technologies de lInformation et de la Communication sont pour la GRH internationale une vritable opportunit, abolissant distances et frontires, permettant ainsi de partager un mme systme et les mmes donnes. Kalika prcise bien que les TIC permettent la fois plus de centralisation de certaines dcisions du fait de la capacit des rseaux la fois consolider en temps rel les donnes et les rendre accessibles (Kalika, 2002 :203), et une dcentralisation accrue de dcision notamment par la standardisation et la mise en ligne de rgles qui sappliquent lensemble de lentreprise (Kalika, 2002 :224) (J. Tixier, 2004, p95). Comme nous lavons vu auparavant, le SIRH peut tre un systme intgr , un des composants de lERP de lentreprise, ou encore lassemblage de modules dorigine diffrente. Chacun des modules qui composent le SIRH couvre un domaine particulier de la GRH. Certains dentre eux ont une vocation transversale dans la gestion de lensemble de lentreprise ou peuvent bnficier dune utilisation transversale, tels que la GPEC, la rmunration, la formation, le recrutement. Par contre, dautres domaines de la GRH ne trouvent pas un bnfice direct cette transversalit. Ce sont tout particulirement les domaines faible valeur ajoute de la GRH que sont la gestion administrative et la paie. Ces domaines sont dailleurs fortement exposs aux particularits et contraintes locales. Sur la base de cette segmentation, on pourrait imaginer quil existe un modle idal du SIRH applicable toutes les entreprises internationales, qui permette dune part davoir une GRH partage et optimise, une harmonisation des pratiques RH, dautre part la prise en compte des spcificits et contraintes locales.
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Les exemples qui suivent, comme ceux que nous avons dj vus, montrent bien quil nen est rien. Pour assurer la transversalit du systme, lun des modules va jouer le rle de pivot principal pour lensemble du SIRH et les utilisateurs : La GPEC est le module central du SIRH chez AXA. Le rfrentiel des comptences de Cap Gemini permet la direction de connatre immdiatement les comptences disponibles et aux salaris de sauto-valuer. Le module mis en place par LOral utilisant une base mondiale de donnes permet aux responsables de la gestion des carrires de disposer dinformations sur tous les collaborateurs. (F. Bournois, S. Point, J. Rojot, J-L. Scaringella, 2007, p. 335).
4. Un SIRH structur limage du modle de management ?

Larchitecture du SIRH est parfois annonce comme le reflet de la stratgie de management et de lorganisation qui en dcoule : Alcatel en 2005 : La stratgie SIRH dAlcatel est dans le prolongement de la transformation de lentreprise suivant le concept de One Company , qui vise la gnralisation de processus de gestion commun, des fins notamment dadquation avec la nature, globale, du business dAlcatel et defficacit en termes de cots. (F. Bournois, S. Point, J. Rojot, J-L. Scaringella, 2007, p. 488). Les socits fonctionnant de manire trs dcentralise nimpose pas un SIRH commun leurs filiales. Cela permet de rpondre au mieux aux contraintes locales (F. Bournois, S. Point, J. Rojot, J-L. Scaringella, 2007, p. 326). Les choix darchitecture du SIRH sont-ils donc guids par le modle de management de lentreprise ? Dans la littrature, il existe de nombreuses propositions de modles de management dune entreprise internationale. En voici trois : H. Perlmutter 1969, puis D ; Heenan et H. Perlmutter 1979, C. Bartlett et S. Ghoshal, 1988 et 1989, Scholz, 2000.
H. Perlmutter 1969, puis D. Heenan et H. Perlmutter 1979 H. Perlmutter, en 1969, a t le premier proposer un modle de management spcifique aux entreprises internationales. Ce modle comprend trois stratgies : ethnocentrique, polycentrique et gocentrique. En 1979, D. Heeenan et H. Perlmutter ajoutent une quatrime stratgie ce modle : rgiocentrique. Lapproche ethnocentrique correspond la situation dans laquelle les standards et les dcisions proviennent de la maison mre. Le management considre que les cadres de la maison mre sont plus capables de conduire des activits internationales que ceux des pays daccueil. Les filiales nont quasiment pas dautonomie.
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Lapproche polycentrique part du principe que la diversit des cultures des pays daccueil ne permet pas davoir une gestion unique de lentreprise. Les filiales vont progressivement gagner en autonomie au fur et mesure de leur dveloppement. Le contrle de la maison-mre est donc moins fort et chaque filiale peut avoir sa propre stratgie daffaires pour rpondre au mieux aux besoins locaux. Lapproche gocentrique oublie la notion de nationalit. Lentreprise est globale et est gre en tant que telle. Le management est international, en fonction des comptences et de lexprience des personnes. Il est question de stratgie daffaires mondiale, de culture organisationnelle unique, dconomie dchelles, de synergies, de transferts de connaissance. Enfin, lapproche rgiocentrique est un intermdiaire entre les approches polycentrique et gocentrique. Les pays sont regroups en rgions qui vont disposer de la mme autonomie que les pays dans le modle polycentrique. La mobilit se fait au niveau des rgions. De mme que dans lapproche polycentrique, il y a une meilleure ractivit par rapport aux marchs locaux avec en contrepartie moins de contrle de la maison-mre.
Ethnocentrisme
Autorit et pouvoir dcisionnel Importants au sige
Polycentrisme
Relativement peu importants au sige
Rgiocentrisme
Importants au sige rgional et haut niveau de collaboration entre filiales Normes rgionales
Gocentrisme
Collaboration entre le sige et les filiales lchelle mondiale Coexistence de normes universelles et normes locales
Evaluation et contrle
Normes du sige appliques pour tous les employs dans toutes les filiales Flux important dordres, dinstructions et de conseils du sige vers les filiales
Normes locales
*+ Modes de communication et circulation de linformation
Peu de communication entre le sige et les filiales, peu de communication entre les filiales
Stratgie RH
Employs du pays mre forms pour occuper les postes de haute responsabilit partout dans le monde
Employs locaux forms pour occuper les postes de haute responsabilit dans leur propre pays
Peu de communication entre le sige et les filiales. Communication pouvant tre plus soutenue entre les siges rgionaux et entre les filiales Employs rgionaux forms pour occuper les postes de haute responsabilit partout dans leur rgion
Communication frquente bidirectionnelle, entre le sige et les filiales et entre les filiales ellesmmes, lchelle mondiale Meilleurs candidats lchelle mondiale forms pour occuper les postes de haute responsabilit partout dans le monde
*+
(V. Stein, 2008, p36 et 37)
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On retrouve des similitudes avec les propositions de M. Porter. In multidomestic industries, competition in each country (or small group of countries) is essentially independent of competition in other countries.The competitive advantages of the firm, then, are largely specific to the country. The international industry becomes a collection of essential domestic industries hence the term multidomestic.At the other end of the spectrum are what I term global industries (M. Porter, 1986, p18) Les diffrents types de stratgie internationale :
C. Bartlett et S. Ghoshal, 1988 et 1989 En 1988 et 1989, C. Bartlett et S. Ghoshal proposent leur tour leur propre modle. Selon eux, les pressions de lenvironnement poussent un secteur dactivit dan s deux directions : dune part, une intgration plus ou moins forte, c'est--dire centralisation et coordination de certaines fonctions, dautre part, la capacit et la ractivit locale, c'est--dire dcentralisation et autonomie des units.
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Les caractristiques de ces diffrents types dentreprises sont :

Entreprise internationale faible faible Entreprise globale Forte Faible Entreprise multinationale faible forte Entreprise transnationale forte forte
Intgration au niveau mondial Sensibilit aux besoins/contraintes locales Contrle de la maisonmre sur les filiales Innovation, connaissance et prise de dcisions Communication
Filiales orientes pour la distribution La maison-mre
Fort
faible
//
Par maison-mre
Par chaque filiale
De la maisonmre vers les filiales Industrie aronautique
Principalement de la maison-mre vers les filiales Chimie, produits haut de gamme ou de luxe, produits basiques
Peut tre inexistante
Exemples
industrie alimentaire, quipement lectromnager
Partage entre maison-mre et filiales Relle et quilibre entre maison-mre et filiales Informatique, automobile
C. Bartlett et S. Ghoshal dfendent aussi lide que les typologies dentreprise internationale, globale et multinationale sont dpasses. Lentreprise transnationale est le modle vers lequel toute entreprise vocation internationale doit aller : le rseau intgr . Il se rapproche de lentreprise gocentrique de Perlmutter. Chacun travaille pour lui-mme au niveau local mais aussi pour lensemble des units au niveau global. Il est question de faible concentration du pouvoir de dcision et de forte coordination dactivits. Maison mre et filiales se rpartissent diffrentes responsabilits en fonction de leurs domaines dexcellence, dans une organisation globale des activits. Les solutions labores par le lead-country sont adoptes automatiquement par les autres pays. C. Scholz, 2000 Ces premiers modles semblent trs techniques et prennent peu en compte la gestion des ressources humaines en tant qutres humains. Cest (alors), la suite surtout de Ouchi (1981) et de Peters et Waterman (1982), quon va se mettre considrer lentreprise comme une entit sociale et donc, en tant que telle, comme une entit susceptible de scrter ses propres rgles, coutumes, habitudes, visions, langages, en bref, sa propre culture , la diffrenciant des autres entreprises * ] (O. Aktouf, 2007, p. 555)
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En 2000, C. Scholz introduit une dimension culturelle en proposant un modle plus labor qui combine les deux dimensions suivantes : la stratgie culturelle, qui dfinit le cadre dans lequel lentreprise et ses membres vont vivre : monoculturelle, par le transfert de la culture organisationnelle de la maison-mre dans toutes ses filiales, multiculturelle, par le dveloppement dune culture propre chaque filiale, diffrente de celle de la maison-mre, interculturelle, par la cration dune culture commune, cre par les changes entre la maison-mre et ses filiales, la stratgie dcisionnelle, qui dfinit lorganisation de lentreprise, la structure dcisionnelle, la planification, son fonctionnement : centralise, dans laquelle la maison-mre prend toutes les dcisions, ne donnant aucune autonomie aux filiales, dcentralise, dans laquelle les filiales ont leur autonomie pour dcider, dans un cadre dfini par la maison-mre, fdrale, dans laquelle maison-mre et filiales co-administrent lentreprise.
Le modle de C. Scholz propose donc neuf stratgies de management diffrentes. Nous pouvons facilement imaginer un SIRH idal pour chacune des stratgies prsentes dans ces modles. Cependant, les entreprises que nous avons dcrites au travers des modles thoriques, sont des organisations pures . C. Bartlett et S. Ghoshal prcisent dailleurs, propos de lentreprise transnationale, que cest un objectif difficile atteindre en raison de sa complexit, des efforts de coordination qui sont trs importants, et de son cot non ngligeable. Seules de trs grandes entreprises peuvent sengager dans un tel processus. Dans les faits, les entreprises qui peuvent adopter totalement lune de ces stratgies sont peu nombreuses. En effet, ces modles tiennent peu compte de la complexit des organisations et de lenvironnement dans lequel elles voluent. La ralit du terrain est bien plus complexe pour le management et le transfert de la politique et des pratiques GRH. Pour dfinir son SIRH, il ne suffit pas de choisir une stratgie de management.
5. Management et transfert de la politique et des pratiques GRH

Linternationalisation des entreprises qui oblige les employs et les cadres grer des organisations, des femmes et des hommes dans des contextes divers et multiculturels touche enfin, depuis quelques annes, la GRH. La GRH joue en effet un rle important dans le processus dinternationalisation des entreprises. Elle a des fonctions la fois stratgiques et oprationnelles. (M-F. Waxin et C. Barmeyer, 2008, p. 19)
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Quels que soient le modle thorique et le type dorganisation retenu s par lentreprise, le management et le transfert de la politique et des pratiques GRH linternational est un vritable dfi. Ils ne peuvent se faire efficacement quen tenant compte de dimensions spcifiques : La premire est lie la coexistence de plusieurs cultures, la culture organisationnelle, ou culture dentreprise, et toutes les autres cultures auxquelles lorganisation va tre confronte, La seconde est que tout, dans lorganisation, nest pas centralis ou dcentralis, La troisime est la recomposition permanente de lentreprise, La quatrime est lhtrognit des filiales qui impacte ncessairement les relations entre la maison-mre et les filiales.
Culture dentreprise et autres cultures Pour Benedict (1969, p. 56-57), la culture cest ce qui tisse rellement des liens entre les hommes , c'est--dire les ides et les standards quils ont en commun *+ (O. Aktouf, 2007, p561). Pour lentreprise, ces cultures sont multiples. Il y a dabord la culture dentreprise ou culture organisationnelle. Nous trouvons dans la littrature de nombreuses dfinitions de la culture organisationnelle. Certains chercheurs considrent la culture comme une caractristique, une parmi dautres, que possderait toute organisation . Selon cette approche, la culture devient ainsi quelque chose que les dirigeants peuvent modifier, imposer selon leur bon vouloir , et de ce fait un instrument de management. (J-P. Dupuis, 2007, p545) Dautres au contraire considrent la culture comme un systme structurant , systme dides, de significations ou de connaissances que lon retrouve dans toute socit (organisation) (J-P. Dupuis, 2007, p. 545), avec deux courants : le premier examine lorganisation comme un systme ferm, le second lintgre dans son environnement. Sainsaulieu nous propose cette dfinition en 1987 : La culture peut tre dfinie comme un systme de reprsentations et de valeurs partages par les membres dune organisation, qui fait de toute organisation un lieu dapprentissage en instaurant un ensemble de relations et en fixant des normes qui constituent un cadre de formation identitaire (G-N. Fischer, 2007, p. 179) Quelle que soit la dfinition retenue, la culture dentreprise est un instrument de cohsion. Elle permet de crer un sentiment dappartenance une organisation, de faire partager des valeurs, de mobiliser le potentiel humain dune entreprise autour dobjectifs communs. Cependant, cette culture organisationnelle va se confronter de nombreuses autres cultures. Il y a les cultures nationales des pays o lentreprise est prsente, mais pas seulement.
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Sainsaulieu (1987), par exemple, distingue cinq processus culturels globaux qui peuvent influer sur les organisations et qui sont la base de ce quil appelle les rgulations culturelles. Ces cinq processus sont : ladaptation socitale (culture nationale), les interdpendances institutionnelles (contraintes institutionnelles), les communauts professionnelles, les confrontations et lapprentissage culturels. (J-P. Dupuis, 2007, p. 545) Ce problme de coexistence de cultures dj important au niveau dune entreprise nationale, peut prendre une dimension considrable dans un contexte international. Schneider Electric en 2005 : Rsistance de la fonction RH, chaque pays ayant son propre mode dorganisation. Rticence face au changement. (F. Bournois, S. Point, J. Rojot, J-L. Scaringella, 2007, p. 702). La culture organisationnelle a donc un rle crucial dans la cohsion de lentreprise. Le SIRH peut y contribuer mme sil nest pas parfait. Danone en 2005 : Cohsion du groupe dans toutes les filiales via le SIRH. Mis en place partir de 2001. Pas de freins majeurs rencontrs car il ny avait pas de systme prexistant dans les filiales. Quelques rsistances face au changement : effort dadaptation, respect des nouvelles rgles globales, moins bonne prise en compte des particularits locales. (F. Bournois, S. Point, J. Rojot, J-L. Scaringella, 2007, p. 595). La culture nationale de la maison-mre a aussi une position toute particulire dans cette problmatique. Les recherches en management interculturel et en GRHi (GRH internationale) ont montr que ces outils sont fortement marqus par lenvironnement culturel dans lequel ils ont t conus et quils doivent tre adapt s aux diffrents contextes. (C. Barmeyer, 2008, p. 59). Lexemple donn est le process du 360 feedback, dont la perception est trs diffrente selon les pays. Mais Les attentes, les rgles et les schmas dinterprtation sont rarement les mmes et peuvent arriver des malentendus et des exasprations. Sajoutent cela les complications lies lutilisation des langues trangres. (C. Barmeyer, 2008, p. 62). Ces diffrentes cultures simposent dautant plus lentreprise, que ceux qui les portent en sont imprgns. Ce processus dadoption sans contrainte se passe inconsciemment, lindividu ne se rend pas compte de sa culture (C. Barmeyer, 2008, p. 62). Il nest donc pas suffisant pour lentreprise de dfinir une culture organisation nelle. Il lui faut aussi lprouver au regard des autres et trouver un quilibre dans cet environnement culturel multiple. Imerys, en 2005 : Un SIRH a exist, mais lloignement des sites et divisions a rendu difficiles les formations et la dfinition dune dfinition commune. (F. Bournois, S. Point, J. Rojot, J-L. Scaringella, 2007, p. 615).
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Des responsabilits rparties Lorganisation est rarement un ensemble uniforme. Au sein dun mme domaine, certaines fonctions vont tre centralises, alors que dautres au contraire vont tre dcentralises. Cela peut tre le cas entre professionnels RH de la maison-mre et des filiales, mais aussi entre professionnels RH et leurs clients, managers ou employs. Le SIRH doit pouvoir rpondre cette problmatique, et les acteurs doivent accepter ces nouveaux rles. Il peut y avoir aussi rsistance des acteurs : les acteurs peuvent se sentir dpossds de leur fonction quand certaines tches sont dlgues aux managers, aux salaris et aux logiciels eux-mmes ; il peut y avoir la crainte dune dshumanisation des rapports ; les managers peuvent aussi rsister pour ne pas avoir prendre des tches des RH. Il faut bien expliquer. (F. Bournois, S. Point, J. Rojot, J-L. Scaringella, 2007, p. 336). Une entreprise en permanente volution Les entreprises sont en constante volution. Elles se transforment, se dveloppent, dans leur core business ou dautres domaines dactivit. Ce phnomne est accentu et acclr par la mondialisation et la concurrence accrue qui en est ne. Ces volutions peuvent se faire par des crations de nouvelles entits, des restructurations, des acquisitions amicales ou hostiles, des fusions, des partenariats Le modle simpliste dune entreprise internationale qui ne change pas et qui possde une seule filiale dans chaque pays est rvolue. Chaque nouvelle filiale se devrait dadopter les pratiques de GRH de la maison-mre. Les filiales cres de toutes pices ne posent a priori pas de problmes particuliers, si ce nest la prise en compte des particularits locales. Les filiales acquises lextrieur ncessitent un investissement plus important de part et dautres. Ces filiales doivent accepter dabandonner leur propre culture, leurs usages, leurs mthodes au profit du cadre dfini par leur nouvelle maison-mre. Cela est dautant plus vrai quand lacquisition fait suite une Offre publique dachat (OPA). Les filiales rsultantes de la fusion de deux entits dorigine diffrentes est un problme plus difficile. Le passage des pratiques unifies est dautant plus complexe quand ce sont deux maisons-mres qui fusionnent. Le processus de transformation peut alors tre trs lent : BNP Paribas en 2004 : Systme dinformation RH pas encore rationnalis suite fusions des deux banques en 2000, notamment pour la paie. (F. Bournois, S. Point, J. Rojot, J-L. Scaringella, 2007, p. 541). Chacun possde son propre environnement et ses pratiques, mais il faut pourtant faire des choix pour harmoniser. Tout est question dquilibre et de choix adapts au contexte et la stratgie de lentreprise elle-mme : The literature on mergers and acquisitions, for example, recommends creating relationship and linkages only on what is necessary to enhance overall effectiveness (e.g., Schweiger, Csiszar, & Napier, in press). (N. Napier, J. Tibau, M. Janssen et R. Pilenzo, 1995, p. 225)
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Un ensemble de filiales htrognes La ralit dune entreprise est souvent encore plus complexe, combinant plusieurs typologies de rseau entre maison-mre et filiales. La complexit des stratgies menes par des entreprises telles que Boeing ou General Motors peut dboucher sur des rseaux de filiales trs diffrencies, qui jouent des rles stratgiques distincts, en fonction du niveau de ressources et comptences mis leur disposition et de limportance stratgique de leur march local (G. Johnson, K. Scholes, R. Whittington, F. Frry, 2008, p. 380). Les filiales peuvent alors tre par rapport la maison-mre : des leaders stratgiques, les filiales avec des comptences de haut niveau et sur des marchs cruciaux pour lentreprise, qui contribuent activement la dfinition de la stratgie, des contributeurs, les filiales avec des comptences de haut niveau mais sur des marchs de moindre importance, qui participent nanmoins activement au succs concurrentiel de lentreprise, des excutants, les filiales sans comptences de haut niveau et sur des marchs peu stratgiques pour lentreprise, qui appliquent simplement les stratgies pour dgager des ressources financires, des trous noirs. Les filiales sur des marchs cruciaux pour lentreprise mais sans comptences de haut niveau, qui sont des lments essentiels au succs concurrentiel de lentreprise.
Le management et le transfert de la politique et des pratiques de GRH sont des processus plus complexes que ne le laissent penser de prime abord les modles thoriques de management international : culture organisationnelle et autres cultures doivent pouvoir coexister, les responsabilits sont partages, le ntreprise nest pas un ensemble immobile et compos dlments uniformes. Le choix du SIRH doit prendre en compte ces lments. Quelles sont alors les solutions envisageables ?
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6. Quel SIRH alors ?

Louvrage RH, Les meilleures pratiques CAC40/SBF120 nous fournit quelques informations sur les solutions choisies et leur rpartition pour les socits du CAC40 en 2004 et 2005 (F. Bournois, S. Point, J. Rojot, J-L. Scaringella, 2007, p. 334) : Globale : un grand nombre dentreprise du SBF120 ont choisi de s e tourner vers la mise en place dun SIRH global, c'est--dire pour tous les salaris, sige, agences et filiales. Cela permet dobtenir le plus rapidement possible une vision globale des salaris. Renault, Thomson, Rhodia Thomson en 2004 : Le SIRH du groupe concerne lensemble des filiales du groupe, c'est--dire la totalit des salaris au niveau mondial. Il gre ladministration du personnel, la rmunration, le recrutement ou encore lvolution des comptences et des carrires. (F. Bournois, S. Point, J. Rojot, J-L. Scaringella, 2007, p. 456). Locale : quelques socits ont dcid de mettre en place uniquement des systmes locaux efficaces. Chaque entit dispose gnralement dune grande autonomie de dcision. Ce choix peut tre aussi dict par des questions de cots et de ractivit de mise en uvre, ou la grande diversit des pratiques RH. Pernod Ricard, Cap Gemini, Lagardre, Carrefour Carrefour en 2005 : Chaque pays dimplantation Carrefour possde son propre systme informatique RH celui-ci tant dcentralis par business unit. Cela est un choix dlibr du groupe car un systme global serait trop lourd et trop coteux, dautant que les pratiques RH sont particulirement disparates travers les diffrentes BU. (F. Bournois, S. Point, J. Rojot, J-L. Scaringella, 2007, p. 568). Glocale : certaines entreprises ont dcid de mettre en place deux systmes. Un systme Monde qui gre les cadres dirigeants, un systme local pour les autres salaris. Faurecia. Certains mettent en place le SIRH dans une optique largement globale avec, pour une petite partie, des adaptations locales. Danone, Alcatel, ST Microelectronics. Alcatel en 2005 : Une infrastructure SIRH mondiale deux niveaux : systmes globaux (en support tous les processus RH pouvant ou devant tre partags au-del des filiales) ; systmes locaux (compltant les prcdents, concernant les processus RH sans valeur ajoute pour le business dAlcatel, typiquement administration du personnel et paie. ((F. Bournois, S. Point, J. Rojot, J-L. Scaringella, 2007, p. 488). Schneider Electric en 2005 : Mise en place dun SIRH pour toutes les fonctions hors paie et gestion du temps et des activits, sur base Peoplesoft, pour tous les cadres et assimils (projet Sphre). Horizon 2008, tous les collaborateurs. (F. Bournois, S. Point, J. Rojot, J-L. Scaringella, 2007, p. 702).
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Au travers des exemples donns dans cet ouvrage, nous pouvons aussi voir que certaines entreprises ont adopt dautres solutions : une solution panache, Renault en 2005 : Fonctionnalits mises en place dpendent des pays : paie, gestion des formations et volutions des comptences, gestion de carrire, recrutement, gestion administrative, gestion du temps de travail. A terme, doit permettre de grer lensemble du personnel dans 36 pays. (F. Bournois, S. Point, J. Rojot, J-L. Scaringella, 2007, p. 688). une simple couche de reporting transversal. Vinci en 2004 : Vinci a mis au point un dispositif de reporting social pour tout le groupe. Il est utilis par ses 975 filiales. Sa gestion est assure par une quipe ddie au sein de la DRH du groupe. (F. Bournois, S. Point, J. Rojot, JL. Scaringella, 2007, p. 465).
Par ailleurs, les projets de mise en place sont complexes. Certaines [les entreprises du CAC40 et SBF120 ] ont voulu mettre en place un systme complet trs rapidement, dautres au contraire adopt une dmarche plus lente et prudente . (F. Bournois, S. Point, J. Rojot, J-L. Scaringella, 2007, p. 333). La slection dune population particulire de lentreprise peut constituer une tape dans la mise en place dun SIRH global, afin de tester loutil. Rexel, ST Microelectronics, Technip ont choisi des pays ou des sites pilotes. Lafarge et Thals se sont dabord focaliss sur les cadres dirigeants, les hauts potentiels, les experts. Veolia, Pernod Ricard ont vis les cadres. La plupart des entreprises du SBF120 ont engag une dmarche gnraliste (Dassault Systmes, Essilor, Marionnaud).. (F. Bournois, S. Point, J. Rojot, J-L. Scaringella, 2007, p. 334). Si le modle de management et lenvironnement jouent un rle important dans ce choix, nous voyons bien au travers de ces exemples que dautres facte urs peuvent y concourir : les priorits et les contraintes de lentreprise, les contraintes imposes par lenvironnement, la flexibilit recherche, ladquation de loffre logicielle aux besoins fonctionnels et techniques, et aux particularits de lentreprise, le cot de ces solutions.
Comme nous lavons vu avec Danone, le SIRH peut tre un facteur cl de succs dune entreprise internationale. Cependant, nous pouvons dire quil nexiste pas un modle idal de SIRH pour toutes les entreprises internationales, mais un ventail de solutions gnriques pour satisfaire au mieux la stratgie de management choisie, rpondre aux contraintes de lenvironnement dans lequel vit lentreprise, et satisfaire certains choix quelle simpose.
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Chapitre 5 : SIRH et Externalisation

1. Dfinitions et modles dexternalisation
Avant dexplorer ce champ concernant le SIRH, nous devons dabord nous interroger sur le sens prcis du vocabulaire employ lorsquon parle dexternalisation ou de sa traduction anglo-saxonne outsourcing . T. Kern et L.P. Willcocks (2000, p. 211) dfinissent lexternalisation : Information technology (IT) out-sourcing is a decision taken by an organization to contract-out or sell the organizations IT assets, people, and/or activities to a third party vendor, who in return provides managed services for an agreed period and monetary fee , cest-dire le fait de confier un tiers le management des activits et des actifs dune organisation. Nous pouvons noter plusieurs implications dans cette dfinition : On est face un tiers externe, ce qui veut dire que ces activits taient auparavant internalises, et donc en lien avec les autres activits de lorganisation, do de vraisemblables imbrications ou nuds de routine. Il faut donc porter une grande attention ce qui doit tre externalis et mener la rflexion en termes de recentrage sur le coeur de mtier. Pour J.B. Quinn et F.G. Hilmer (1994), lexternalisation doit se faire sur les activits non centrales, mais pouvant en revanche tre trs stratgiques. A. Guillemin, J. Grenier Godard (2004, p. 2129), souligne que le partenaire se voit confier le management de lactivit, ce qui implique une obligation de rsultats et non de moyens (Barthlmy, 2001) . Cela sous-entend que le prestataire se doit de garantir une amlioration constante de la performance du service dlivr. Il faut prendre en considration, dans le management des activits , la notion de la dure de la mission. A travers la relative longueur des contrats dexternalisation et les conditions difficiles de sortie, il est alors capital de bien peser la dcision dexternalisation, mais aussi le management de celle-ci. Lexternalisation saccompagnant souvent dun transfert des actifs, tant physiques quhumains, des questions juridiques apparaissent (article L. 1224-1 du code du travail).
Si nous recherchons des dfinitions plus spcifiques lexternalisation des RH, nous pouvons retenir deux dfinitions : C. Greer et al. (1999, p. 85) proposent : the performance, by outside parties on a recurring basis, of HRM tasks that would otherwise be performed inhouse (La ralisation, par des parties externes, sur une base rcurrente, de tches de GRH qui, autrement, seraient ralises en interne ). M.F. Cook (1999, p. 3) confirme cette approche : having a third-party service provider or vendor furnish, on an ongoing basis, the administration of an HRactivity that would normally be performed inhouse (Avoir un tiers, prestataire ou
fournisseur de services, fournissant de faon continue, l'administration d'une activit RH qui serait normalement effectu en interne).
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Tendance profonde, courant en pleine acclration dans tous les pays industrialiss, lexternalisation se dploie aujourdhui de faon trs significative, en particulier dans les ressources humaines qui occupent la quatrime place du Baromtre Outsourcing Europe 2008 du cabinet Ernst & Young.
De plus, lexternalisation prend aujourdhui dans des formes trs diverses. Cest le domaine des systmes dinformation qui est lun des plus fconds, notamment avec les SIRH. Il est trs difficile de sy retrouver face la smantique de lexternalisation, entre infogrance et tierce maintenance applicative (TMA), entre ASP et BSP, Managed Services et BPO. Il est important de dfinir les concepts et de diffrencier les offres. J. Delmotte & L. Sels (2005, p. 13) cite Lepak et al. (2005), pour qui loutsourcing peut prendre deux formes diffrentes : celle dun arrangement strictement contractuel (gnralement utilis pour des tches spcifiques, excutes sur une dure assez courte) et celle dun partenariat (le fournisseur devient responsable de tel ou tel domaine, pour une priode plus longue). Ils font galement rfrence Gilley & Rasheed (2000), pour qui on peut regrouper les diverses formes doutsourcing sur base de deux critres : lampleur et la profondeur de lexternalisation. Lampleur fait rfrence au type et au nombre dactivits qui sont externalises. La profondeur peut se dfinir comme le critre qui permet de voir dans quelle mesure une organisation externalise une activit dtermine. En utilisant ces deux critres, on peut analyser dans quelle mesure (profondeur) les organisations externalisent des activits, soit purement oprationnelles, soit plutt tactiques et stratgiques (ampleur) . Mais cest finalement une approche base sur la valeur ajoute qui va permettre de modliser les diffrents modes dexternalisation RH. En effet, il est primordial de dfinir le niveau dengagement du partenaire externe. Face un engagement de moyens, on restera sur des moyens techniques (ressources informatiques et applications), alors que face un engagement de rsultats, on aborde la gestion de processus RH, et mme de fonctions RH.
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Si on croise ces quatre lments la logique denvironnement ddi une entreprise (un service ou dpartement), ou partag entre plusieurs, nous arrivons donc la segmentation de loffre suivante, qui permet de dfinir les principaux termes de lexternalisation RH :
Source : Les dossiers dADP : RH, Lexternalisation en Europe (2005, p. 16)
Concernant lexternalisation du SI, on distingue donc diffrentes offres, de bas en haut, que lon peut dfinir ainsi, en se basant sur les dfinitions des dossiers dADP : RH, Lexternalisation en Europe (2005, p. 30-33) : Infogrance informatique : Gestion et exploitation par un prestataire de services de ressources informatiques (matriels et rseaux) ddies ou partages. Celles-ci peuvent tre physiquement localises chez le prestataire. ASP - Application Service Provider : Fournisseur dapplications standard accessibles en ligne. La prestation est payable la transaction ou au forfait ; elle inclut la location du logiciel, sa maintenance et sa mise disposition.
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Concernant lexternalisation des activits RH, nous distinguons en environnement ddi : Infogrance applicative : Gestion, exploitation et maintenance dune application en environnement ddi. Le prestataire sengage sur lefficience des processus concerns. La tierce maintenance applicative TMA est incluse dans cette infogrance : maintenance, par un prestataire de services, dune application informatique spcifique une entreprise. BPO - Business Process Outsourcing Externalisation dun service de lentreprise. Le prestataire reprend gnralement le personnel de son client et sengage sur le fonctionnement du service. Les ressources restent ddies, mais les processus sont optimiss.
, mais surtout en environnement partag : Processing Services : Prise en charge mutualise dun processus ou ensemble de processus par un prestataire qui lautomatise et sengage sur son efficience. Le service est factur la transaction ou lunit doeuvre. Dans le domaine de la paie, le prestataire sengage sur la ponctualit et la conformit des bulletins aux donnes fournies. Managed Services : Lexternalisation de fonction consiste confier un partenaire spcialis une fonction essentielle la vie de lentreprise, mais extrieure son coeur de mtier. En externalisant la gestion administrative du personnel, les entreprises conservent les dcisions managriales (recrutement, augmentation, licenciement), mais leur prestataire devient responsable de toutes les procdures et obligations administratives. Le Managed Services peut stendre lexternalisation des tches administratives dcoulant des oprations de gestion des ressources humaines (la formation, par exemple).
Lorsque le partenaire assure lintgralit dun ou plusieurs processus, on est face un Business Service Provider qui alors met en oeuvre une offre de Comprehensive Outsourcing : Externalisation et opration de processus RH dans le cadre dun transfert complet dun ou plusieurs processus (administration, paie, formation, recrutement), avec ventuellement le transfert de personnel.
(Source : NorthgateArinso)
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2. Un modle alternatif ou prparatoire : le Centre de services partags (CSP)

Pour la paie ou pour lensemble des activits administratives RH, et plus particulirement prsent dans les grands groupes, le CSP permet de mutualiser les expertises RH, de rduire les cots, mais galement de valoriser le travail des quipes RH et doffrir un meilleur service aux salaris. N aux Etats-Unis dans les annes 1980, le concept de Centre de Services a t dvelopp dans un premier temps par des multinationales pour rorganiser leurs dpartements financiers sur leurs marchs internes. Le modle sest ensuite rpandu lEurope au niveau des grands groupes europens. Face la complexit croissante des structures dentreprise, les CSP (ou shared service centers ) se mettent en place dans les entreprises qui souhaitent mutualiser, au sein dune structure centralise, leurs ressources support, essentiellement ddies aux fonctions administratives. Le CSP refacture ensuite ses prestations aux services oprationnels, ses clients internes . Impactant gnralement des entreprises multi-sites, la mise en place dun CSP correspond une alternative lexternalisation, ou peut tre une tape avant le choix dexternalisation. En effet, les objectifs sont proches : productivit, rationalisation des moyens et des comptences, flexibilit face des fluctuations dactivits. On retrouve la volont de librer les services oprationnels des tches administratives, et donc de se recentrer sur leur cur de mtier. Ncessitant un travail de reengineering de lorganisation et de red finition de processus cadrs, documents et standardiss de manire transversale dans lentreprise, nous retrouvons les activits propres aux phases danalyse, lorsquil sagit dimplanter un nouveau systme dinformation. La mise en place dun Centre de Services Partags est donc souvent une premire tape dans un processus dexternalisation des fonctions RH. Il permet, en tout cas, le passage vers une vritable prestation de services interne, afin doffrir un meilleur service aux salaris, tout en rduisant les cots grce la mutualisation des expertises.
3. Lexternalisation des RH : finalits

Face au constat dtudes montrant que lexternalisation dactivits non essentielles peut avoir une influence sur les performances de lentreprise, J. Delmotte & L. Sels (2005, p. 31) cite de nouveau Gilley & Rasheed (2000) qui voient cela trois explications possibles. Primo, lexternalisation dactivits non fondamentales permet aux organisations de se concenter sur les tches qui ont une importance stratgique. Secundo, elle peut induire une amlioration de la qualit des services. Enfin, elle permet lentreprise de rduire ses cots et de renforcer sa position concurrentielle. . Nous retrouvons ainsi les mmes finalits que nous avons prcdemment cites dans le modle CSP.
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Si nous observons les attentes des entreprises face lexternalisation dcrites par la socit Communications & Services , les priorits sont la flexibilit et la ractivit du prestataire :
(Source : Etude Communications & Services (C&S), 2009)
Nous pouvons conclure que lexternalisation ne garantit pas loptimisation du processus RH. Elle peut y contribuer si les professionnels RH continuent en assurer la maitrise. Dailleurs, J. Delmotte & L. Sels nous disent (2005, p. 42) : Mme si on externalise de larges pans dactivit, les professionnels RH restent en fin de compte responsables de lefficacit et de lefficience des processus RH transactionnels et de la qual it du management des hommes .
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PARTIE 2 ETUDE EMPIRIQUE

Chapitre 1 : Mthodologie
Notre choix de recueil de donnes sest port sur une enqute quantitative par questionnaire, afin de procder une tude statistique en vue de quantifier certains phnomnes. Aprs tude des deux types de collecte de donnes, qualitative et quantitative, nous avons constat que lenqute quantitative par questionnaire rpondait parfaitement notre besoin au vu de la finalit recherche. En effet, nous avons souhait, lors de cette tude, apprcier ltat davancement des entreprises dans lutilisation des nouvelles technologies, et particulirement ltendue de limplication de leur SIRH au travers de ces nombreuses fonctionnalits dans la gestion des ressources humaines, et ce au regard des possibilits offertes par le march des diteurs de logiciels.
1. Rdaction du questionnaire
Le questionnaire est principalement compos de questions fermes, cest dire avec des modalits de rponse pr codes, afin de procder un traitement statistique. Cependant, quasiment chaque question est accompagne dun numro bis, laissant la possibilit au rpondant de faire un commentaire, en vue d enrichir et de faciliter linterprtation de la rponse donne. Compte-tenu de la population vise, qui est essentiellement compose de responsables SIRH et DRH, nous avons utilis un vocabulaire technique et prcis, familier de ces professionnels RH. Chaque question est libelle de faon courte sans double sens, ne pouvant introduire ni biais, ni incomprhension ou difficult dinterprtation. Nous avons utilis majoritairement des chelles nominales, cest dire ou chaque modalit correspond un et un seul objet, les codes nayant en tre eux ni ordre, ni hirarchie (par exemple, domaines international et externalisation). Nous avons aussi utilis des chelles ordinales qui tablissent une relation dordre entre les modalits de rponse, et qui permettent de classer les modalits selon un certain degr de prfrence ou de satisfaction sans mesurer lint ervalle (ampleur des diffrences) entre chaque rponse (notamment, pour apprcier le dploiement des fonctionnalits du SIRH, et pour valuer les objectifs recherchs et les effets constats la mise en place du SIRH). Nous avons utilis une chelle de rapport uniquement pour recueillir les effectifs de lentreprise. Nous navons pas utilis dchelles dintervalles (Likert, diffrentiel smantique). Nous avons laiss la possibilit aux rpondants de ne pas rpondre aux questions, et ce pour des questions de confidentialit, en ne bloquant pas la poursuite du
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questionnaire en cas dabsence de rponse. Compte-tenu de cette possibilit, nous navons pas propos les choix ne sait pas ou non concern , du type choix non forc , afin doptimiser le nombre de rponses exploitables. Nous constatons que les rpondants ont peu utilis cette possibilit de non rponse, lexception des questions relatives linternational quand ils nvoluent pas dans cet environnement.
2. Lorganisation du questionnaire
a. Le prambule
Dans ce prambule, nous nous prsentons en notre qualit dtudiant s de luniversit Paris Dauphine, et nous annonons quil sagit dun mmoire dexpertise de fin dtude du MBA MRH. Nous annonons la structure du questionnaire, cest dire le nombre de question et son organisation en plusieurs parties. Nous expliquons que les rponses ne seront exploites que dans le cadre de notre tude, et prcisons que les noms des rpondants et de leurs entreprises ne seront cits quavec leur autorisation. Enfin, nous les invitons la prsentation des mmoires et annonons lenvoi de notre mmoire aprs cette journe de restitution.
b. Le corps
Le corps du questionnaire se dcompose en quatre parties, portant chacune sur un thme diffrent et qui regroupe au total 22 questions principales : La premire partie reprsente la fiche signaltique de lentreprise, le nom, la localisation, le secteur dactivit ; La deuxime partie aborde le thme des fonctionnalits du SIRH dployes en France ; La troisime partie apprhende les objectifs recherchs et les effets constats lors de la mise en place du SIRH ; La quatrime partie approfondit le niveau de lexternalisation et de linternationalisation. Chacune de ces parties est introduite par une phrase de transition. Nous avons rdig ce questionnaire selon le principe de lentonnoir, cest dire allant des questions gnrales vers des questions plus spcifiques.
c. La fiche signaltique
La dernire page du questionnaire et ddie la fiche signaltique du rpondant, nom, fonction, ainsi que le niveau de confidentialit souhaite par lentreprise. Nous navons pas fait de conclusion, dans la mesure o nous abordons dj les principes de ltude et les remerciements dans le prambule.
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3. Ladministration du questionnaire
a. Phase pralable ladministration du questionnaire
Notre rflexion a t alimente par diffrentes sources : Le cours de Sbastien Maire sur le SIRH le 9 janvier 2010, Les autres cours du MBA (Management stratgique, Fabien Blanchot, Lindividu et lorganisation, Jean-Franois Chanlat, Audit de management RH, Alain Meignant, Mobilit internationale et management interculturel, Philippe Pierre) La participation deux journes dtude du Cercle SIRH, Nos nombreuses lectures autour de ce thme.
Nous avons prpar le questionnaire courant mars-avril 2010. Nous lavons soumis dans un premier temps notre directeur de MBA, Fabien Blanchot, en lui soumettant le contenu, loutil retenu, Google Docs, et le type dadministration, une diffusion en ligne via un lien joint par mail. Nous avons amlior la rdaction du questionnaire courant mai-juin 2010, sur la base de ses conseils, et en poursuivant nos lecture et changeant avec des professionnels SIRH, afin daffiner notre problmatique. Enfin nous avons fait tester le questionnaire par quelques responsables SIRH.
b. Mode dadministration du questionnaire

Dbut juillet, nous avons confirm notre mode de recueil des donnes par Internet sur loutil Google Doc. Ce choix est relatif plusieurs critres : la gratuit de ce type dadministration, la facilit et la rapidit de diffusion de notre questionnaire, la convivialit de loutil pour le rpondant, labsence de ressaisie pour ladministration des rponses, la facilit dexport des donnes recueillies vers des outils danalyse de type Excel. Le seul problme rencontr a t celui des firewalls parfois puissants des entreprises, pour lesquelles nous avons d crer et diffuser par mail une image du questionnaire sous Acrobat Professionnel au format PDF. Nous nous sommes aussi rapprochs dun des professionnels du secteur, le cabinet DANAE qui dveloppe depuis 1998 une activit de conseil, d'aide au choix de progiciel et d'assistance matrise d'ouvrage dans le domaine du SIRH. Cet organisme, rfrenc dans les ouvrages universitaires, est lorigine de la cration du Cercle SIRH qui est un club de professionnels responsables SIRH. Il leur permet de comparer les solutions retenues et contribuer la diffusion de bonnes pratiques au sein de leur profession. Nous avons tudi les possibilits dune collaboration profitable aux deux parties. Nous nous sommes alors mis daccord sur un partenariat officiel qui consistait solliciter les membres du Cercle SIRH en vue de collecter les donnes ncessaires
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notre tude et de permettre tant au Cercle SIRH qu ces membres de profiter des rsultats de nos travaux. Le Cercle SIRH a mis la une de son blog ds le 20 juillet 2010, ce partenariat en annonant le lancement de notre enqute et en mettant aussi le questionnaire en ligne :
Nous avons conclu que la priode la plus opportune pour la relance du questionnaire tait la dernire semaine daot, soit le lundi 23, afin dobtenir des rponses ds la rentre de septembre.
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Chapitre 2 : Choix et profils des rpondants

Le choix des rpondants sest donc port : Dune part, sur un chantillon non probabiliste, cest dire par interrogation des rpondants accessibles en direct par nos propres moyens, nos rseaux personnels et galement les membres des trois dernires promotions du MBA Management des Ressources Humaines, Dautre part, sur un chantillon par jugement, cest dire par le recueil dopinion dun ou plusieurs experts du secteur, via les membres du Cercle SIRH.
Notre chantillon comprend environ 220 entreprises cibles : 19 contacts de notre rseau personnel en lien avec des responsables SIRH et des DRH, environ 70 membres sollicits en direct par recherche dadresses mail, environ 70 membres pour le rseau des promotions MBA Management des Ressources Humaines de Dauphine, 63 Responsables SIRH grce notre partenariat avec le Cercle SIRH .
Nous regrettons de ne pas avoir pu largir ce type de partenariat. Le taux de retour annonc, dans les ouvrages spcialiss, pour ce type denqute est de 38,72% sur un dlai de 5,59 jours en moyenne, contre 46,16% sur un dlai de 12,21 jours pour les enqutes par voie postale. Nous avons observ un taux de rponse de 18,39 %, majoritairement sur les 5 dernires semaines. Le taux de rponse de 18,39 % se dcompose comme suit : 21,11 % pour notre rseau personnel et les contacts en directs, 18,57 % pour le rseau MBA Management des Ressources Humaines de Dauphine, 14,29 % pour le Cercle SIRH .
Le retour des rponses sest effectu entre le 9 juillet et le 30 septembre 2010 comme le prsente ce graphique :
Nombre de rponses quotidiennes

5 4 3 2 1 0
Nous voyons lincidence de la relance faite au retour des congs dt.
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Nous pouvons dcrire de faon plus prcise le portrait des 41 entreprises qui ont rpondu notre enqute laide de statistiques descriptives. Secteur dactivit En ce qui concerne le secteur dactivit, voici les donnes des 41 organisations rpondantes :
Industries Transports & Logistique Banques & Assurances Commerce et Distribution Services High Tech & Electronique Sant (hors secteur public) Total 14 6 5 5 5 3 3 41 34% 15% 12% 12% 12% 7% 7%
Taille de lentreprise En ce qui concerne la taille de lentreprise, nous pouvons dcrire cette caractristique pour les 41 organisations rpondantes de la manire suivante : Effectifs en France :
Moyenne Mdiane Min Max 18437 5700 75 102000
Nombre de rpondants dont les effectifs en France sont compris entre :

0 249 250 999 1000 4999 5000 et + 4 4 12 21
Nombre de rpondants dont les effectifs Monde sont compris entre :

0 249 250 999 1000 4999 5000 et + 3 1 8 29
Grce la meilleure comprhension de notre chantillon, nous pouvons aborder les rsultats de notre enqute.
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Chapitre 3 : Rsultats
Dans cette section, nous procdons la prsentation et lanalyse statistique des rsultats de ltude.
1. Prsentation du modle gnral

Afin de structurer lanalyse des rsultats de notre enqute, nous allons passer par la constitution dun modle, la dfinition de ses variables, ainsi que les questionnements qui en dcoulent.
a. Le modle
La revue de la littrature fait clairement ressortir un questionnement quant lutilisation du SIRH comme levier de transformation des rles des professionnels RH. Voici donc la question de dpart qui a engendr nos premiers questionnements : Quelle est linfluence de lutilisation du SIRH sur la fonction RH ? Notre modle, prsent dans la figure ci-dessous, comporte six variables : une variable indpendante : le dploiement du SIRH dans la gestion des RH, quatre variables dpendantes reprsentant la fonction ressources humaines daprs le modle de D. Ulrich : le rle dexpert administratif, partenaire stratgique, acteur du changement, champion des salaris. une variable de contrle : la taille de lorganisation.
Fonction ressources humaines Rles : Expert administratif Partenaire stratgique Acteur du changement Champion des salaris
Dploiement du SIRH
Taille de l'entreprise
Vu le faible nombre dentreprises au sein des diffrents secteurs dactivit, li la taille globale de notre chantillon, nous navons pas voulu retenir cette caractristique (secteur dactivit) comme une variable de notre modle.
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b. Les variables
Nous pouvons ainsi dfinir ces variables. Variable indpendante : dploiement du SIRH Dans le cadre de notre tude, nous abordons lapproche du dploiement du SIRH par le nombre de fonctionnalits dployes par la fonction ressources humaines des diffrentes entreprises rpondantes. Cette faon de conceptualiser le SIRH permet de mesurer le degr de dploiement du SIRH et ainsi de prsager de son utilisation. Variables dpendantes : Nous avons prsent, dans le Chapitre 3 de la revue de la littrature, les quatre rles du professionnel RH :
Source : A. Meignant
Nous utilisons le modle de D. Ulrich pour valuer la satisfaction des attentes des professionnels RH et pour voir si le dploiement du SIRH (de ses diffrentes fonctionnalits) a un effet sur ces quatre rles. Variables de contrle : taille de lentreprise Notre variable dploiement du SIRH ainsi que nos quatre variables dpendantes peuvent tre affectes par un certain nombre de variables contextuelles. Nous dsirons mesurer linfluence de la taille de lorganisation. Nous utilisons cette variable dans lanalyse du choix de lexternalisation. Lindicateur utilis pour mesurer ce concept est le nombre demploys dans lorganisation en France.
Oprationnalisation de la variable de contrle Concepts Taille de l'organisation Indicateurs Nombre d'employs en France
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c. Les questionnements :
Comme mentionn prcdemment, la fonction ressources humaines fait face au dfi de se transformer en entit majoritairement stratgique et de rduire son rle historique dentit administrative, dans la recherche dune plus grande valeur ajoute. G. Lafleur (2006, p. 54) illustre cette transformation : Une utilisation efficiente du SIRH devrait donner lopportunit aux professionnels RH de se concentrer sur les rsultats en plus daiguiser leurs comptences stratgiques au lieu de sattarder strictement aux activits administratives (Brown, 1999) . Un allgement des tches administratives devraient donc permettre aux professionnels RH de renforcer leurs deux rles de nature stratgique (deux quadrants suprieurs de D. Ulrich), cest dire lagent de changement et le partenaire stratgique. Dans cette partie empirique, nous essayons dapporter des rponses aux questions suivantes : Quelles sont les fonctionnalits proposes par les diteurs qui rpondent rellement aux besoins des organisations ? Quel est le niveau dattente des professionnels RH la conception du systme ? Quel est le niveau des effets constats par les professionnels RH aprs sa mise en place ? Dans quelle mesure, cette mise en place a rpondu leurs attentes initiales ? Le niveau de dploiement du SIRH a-t-il un impact sur les rles stratgiques des professionnels RH ? Existe-t-il une relation entre larchitecture du SIRH mondial et le niveau de dfinition de la politique GRH ? Quel est la perception par les professionnels RH de quatre enjeux spcifiques de la GRH internationale ? La taille de lentreprise dexternalisation ? a-t-elle une incidence sur la dcision
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2. Dploiement du SIRH
a. Fondements du questionnaire
Nous avons retenu, dans la revue de la littrature, une architecture des diffrentes fonctionnalits du SIRH. Elle se compose de 8 modules et 60 fonctionnalits. Notre objectif, travers le choix de cette grille de fonctionnalits, a t de dlivrer une information la plus oprationnelle possible sur ltendue des solutions proposes par les acteurs du march. Face un primtre fonctionnel bas sur lanalyse des rsultats de linventaire dEntreprise & Carrires (2006), le but a t de croiser ces fonctionnalits avec leur rel dploiement dans les entreprises qui ont rpondues notre questionnaire.
Pour pouvoir exploiter cette variable, nous prsentons dans le tableau ci-dessous, la faon dont nous avons mesur le dploiement du SIRH, avec le dcoupage en 8 processus.
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Oprationnalisation de la variable indpendante "Dploiement du SIRH" Concepts Paie (3 applications) Gestion administrative (4 applications) Temps & Activits (GTA) (7 applications) Tableaux de bord RH Dploiement (7 applications) du SIRH Comptences & Connaissances (10 applications) Recrutement (14 applications) Rmunration globale (6 applications) Formation (9 applications) Non dploye =1 Partiellement dploye = 2 Dploye =3 En projet (considr comme manquant) Dimensions Indicateurs
Ces dimensions (processus RH) et les fonctionnalits qui les composent (sont issues du hors-srie Entreprise & Carrires (2006). On retrouvera le dtail du questionnement dans lenqute en annexe 2. Lchelle de mesure utilise pour cette variable est une chelle ordinale, telle que dfinie prcdemment. En effet, chaque nonc est cot selon un ordre hirarchique ayant une valeur prcise, mais ne dfinissant pas lintervalle (ampleur des diffrences) entre chaque rponse. Concrtement, dans le questionnaire denqute, le rpondant doit identifier dans quelle mesure la fonction RH utilise les 60 fonctionnalits sur une chelle 4 niveaux. Pour raliser lanalyse des rponses, diffrentes valeurs de points sont attribues : 1 point pour Non dploye 2 points pour Partiellement dploye 3 points pour Dploye les rponses en projet sont traites comme des donnes manquantes.
Lindice Dploiement SIRH reprsente la moyenne des rponses obtenues sur chacun des 8 modules (60 fonctionnalits). Cette chelle de mesure du dploiement du SIRH permet d onc didentifier les fonctionnalits les plus utilises en gestion des ressources humaines, mais galement celles existantes, mais peu utilises. Au travers des fonctionnalits dployes, il devient possible de cerner le degr dutilisation du SIRH au sein de la fonction RH des organisations, et danalyser si les modules du SIRH sont utiliss leur plein potentiel, par rapport loffre des diffrents diteurs de progiciels SIRH.
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b. Rsultats
Statistiques descriptives sur le dploiement du SIRH : Dans cette section, nous allons laborer le portrait de lutilisation du SIRH faite par les professionnels de la fonction ressources humaines qui ont rpondu notre enqute. Sur une chelle en pourcentage, allant de 0 (non dploye), 50 (partiellement dploye) 100 (dploye), la reprsentation du dploiement des huit modules du SIRH (au travers des 60 fonctionnalits) des 41 entreprises rpondantes peut tre compare lenqute DANAE 2009 :
La couverture progicielle
Paie 75 Tableaux de bord RH Gestion Administrative
Budget de la MS 0 Rmunration globale
Temps & Activits (GTA)
Recrutement
Comptences & Connaissances Evaluations / entretiens couverture fonctionnalits en pourcentage
Formation
Cabinet DANAE : Benchmark SIRH Edition 2009 Chiffres cls
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La cohrence entre ces deux reprsentations nous permet de conclure la bonne reprsentativit de notre chantillon dentreprises, mme si il est limit au nombre de 41 rpondants. Sur une chelle allant de 1 (non dploye) 3 (dploye), la moyenne du degr dutilisation des modules du SIRH pour lensemble des 60 fonctionnalits en les regroupant en 8 processus :
Gestion Administrative Paie Formation Tableaux de bord RH Temps & Activits (GTA) Rmunration globale Recrutement Comptences & Connaissances Moyenne 2,48 2,14 2,14 2,06 2,00 1,99 1,70 1,57 Ecart-type 0,80 0,90 0,93 0,89 0,92 0,92 0,88 0,81
Nous pouvons conclure pour notre chantillon que les processus de base des SIRH du milieu des annes 1990, comme le reprsente B. Just (p. 23), sont ceux les plus rpandus. Les nouveaux modules apparus dans les annes 2000 (rmunration, recrutement emploi-comptences) ferment la marche en termes de dploiement.
Schma B. Just (2010, p. 23) : Le SIRH de 1990
Si nous rentrons dans le dtail par fonctionnalits, les cinq fonctionnalits du SIRH qui ressortent comme celles tant les plus utilises par les rpondants :
Les 5 fonctionnalits du SIRH les plus rpandues 9. Fonctionnalits de votre SIRH en France : Gestion Administrative [Gestion des dossiers salaris] 9. Fonctionnalits de votre SIRH en France : Gestion Administrative [Dclarations annuelles] 10. Fonctionnalits de votre SIRH en France : Temps & Activits (GTA) [Gestion dcentralise (dont validation managers) des congs, absences et RTT] 15. Fonctionnalits de votre SIRH en France : Formation [Gestion des compteurs DIF] 15. Fonctionnalits de votre SIRH en France : Formation [Gestion du plan de formation] Moyenne 2,76 2,76 2,62 2,62 2,56 Ecart-type 0,54 0,61 0,70 0,71 0,79
1 2 3 4 5
97
Alors que les cinq fonctionnalits du SIRH les moins rpandues :

Les 5 fonctionnalits du SIRH les moins rpandues 12. Fonctionnalits de votre SIRH en France : Comptences & Connaissances [Gestion du 360 feedback] 13. Fonctionnalits de votre SIRH en France : Recrutement [Lecture automatique des CV papiers] 12. Fonctionnalits de votre SIRH en France : Comptences & Connaissances [Annuaire des comptences et des connaissances (Who's who)] 12. Fonctionnalits de votre SIRH en France : Comptences & Connaissances [Analyse syntaxique des connaissances] 13. Fonctionnalits de votre SIRH en France : Recrutement [Gestion du on-boarding (processus d'intgration)] Moyenne 1,29 1,31 1,31 1,32 1,39 Ecart-type 0,68 0,73 0,63 0,67 0,64
1 2 3 4 5
A lobservation de ces rsultats, il est possible de constater que ce sont deux fonctionnalits de base de la gestion administrative qui sont les plus rpandues : la gestion des dossiers salaris (qui renforce cette affirmation : le dossier individuel est le socle de tous les processus SIRH (B. Just, 2010, p. 42)) et les dclarations annuelles, au dtriment de certaines fonctionnalits des modules Comptences et Recrutement qui sont quant elles trs peu utilises. La mise disposition, par les diteurs, de nouvelles fonctionnalits du SIRH entrainent leur utilisation dans les entreprises. Quelles sont les fonctionnalits proposes par les diteurs qui rpondent rellement au besoin des organisations ? Si on prend comme exemple le module Recrutement (Entreprise & Carrires, 2006, p. 41):
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En ralisant la synthse des diffrentes fonctionnalits proposes par les diteurs dans ce hors-srie, on peut construire le tableau suivant (voir annexe 2) :
Auto saisie des Lecture Gestion de la Analy se sy ntax ique des CV lectroniques Tests d'v aluation Tests d'v aluation comportementaux mtiers Gestion du scoring Gestion du matching relation candidat (rponses automatises, agenda en
Recrutement
automatique des CV papiers
Formulaire de candidature
formulaires de candidatures partir des CV joints
Gestion de la cooptation (av ec gestion des primes) Gestion de la mobilit interne Gestion du on boarding Gestion des stagiaires Gestion des intrimaires
1 2 3 4 6 8 9 11 14 15 16 18 20 21 22 25 30 34 35 36 37 38 40 42 43 47 49 50 52 53 54 55 56 58 59 61 62 64 68
Editeur A CTIVITA E EM P LOI : Site web www.rhpro filer.co m Editeur A dequasys : Site web www.adequasys.fr Editeur A DP -GSI France : Site web www.euro pe.adp.co m Editeur A DVeasyS : Site web www.adveasys.co m Editeur A KTOR Interactive : Site web www.akto r.fr Editeur A ssessFirst : Site web http://www.assessfirst.co m Editeur A TOOLTIM E : Site web www.ato o ltime.fr Editeur CA NTORIEL : Site web http:/www.canto riel.fr Editeur CEGEDIM SRH : Site web cegedim-srh.co m Editeur CEGID : Site web www.cegid.fr Editeur Czanne So ftware : Site web www.cezannesw.co m Editeur Cubiks : Site web www.cubiks.fr Editeur EOLIA Co nsulting : Site web www.eo lia-co nsulting.co m Editeur Extensity : Site web www.extensity.fr Editeur E-TESTING : Site web http://www.e-testing.fr Editeur FOEDERIS : Site web www.fo ederis.fr Editeur HR A ccess So lutio ns : Site web www.hraccess.co m Editeur Kio skemplo i : Site web www.kio skemplo i.co m Editeur KOLTECH SA S : Site web www.ko ltech-gro up.co m Editeur LEFEB VRE SOFTWA RE : Site web www.lefebvre-so ftware.co m Editeur Lingway e-manatio n : Site web www.lingway.co m et www.e-manatio n.co m Editeur LOGI RH : Site web lo gi-rh.co m Editeur M eta4 : Site web www.meta4.fr Editeur M rTed : Site web www.mrted.fr Editeur Oo jo b : Site web co mmwww.o o jo b.co m Editeur OP P : Site web www.o pp.eu.co m Editeur Oracle : Site web http://www.o racle.co m/ Editeur P ERFORM A NSE : Site web www.perfo rmanse.co m Editeur P ilo t RH So lutio ns : Site web www.pilo trhso lutio ns.co m Editeur P ixid : Site web www.pixid.fr Editeur RFLEX P ROGICIEL : Site web www.pro fils.net Editeur Sage : Site web www.sage.fr Editeur SA GES So ftware : Site web www.sages-so ftware.co m Editeur So pra Gro up : Site web www.so pragro up.co m Editeur StepSto ne i-Grasp : Site web www.i-grasp.fr / www.stepsto ne.co m/so lutio ns Editeur Talent4Jo bs : Site web www.jobmeeters.com, www.talent4jobs.com Editeur TA LEO : Site web www.taleo .co m et www.taleo .fr Editeur TECHNOM EDIA : Site web www.techno media.fr Editeur Vurv Techno lo gy : Site web www.vurv.co m
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 39 57%
X X X
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
X X X X X X
X X X X
X X X
X X X
X X X X X
X X X X X X X X X
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
X X
X X X X X X X X X X X X X X
X X
X X X X X
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
X X X X X X X X X X X X X
X X X X X
X X
X X
X X X X X X X X X X X X X X X X
X X
X X X X X X X X
X X X X X X X X
X X X X X X X X X X X X X X X X X X 28 72%
X X X X X X X X X X X X X X X X X X 27 69%
X X
X X X X X X X X X X
X X X X X X X X
X X X X X X X X X X X X X X X 29 74%
X X
X X X X X X X X X X X X X 31 79% X X X X X X X X X X 30 77% 1 3%
X X 19 49%
X X X X X X 29 74%
X X X X X 21 54% X X X X 26 67% X X X X 24 62%
X X X 24 62%
X X X X 13 33%
X X X X 12 31%
En assumant que les fonctionnalits qui sont vraiment utiles aux organisations sont celles quelles ont partiellement ou totalement dployes, on peut mener la rflexion suivante partir du graphique ci-dessous. Il fait la synthse des 41 organisations rpondantes, en analysant chaque fonctionnalit partiellement dploye et dploye et rsumant cette utilisation en un pourcentage. Dans lexemple du module Recrutement, on observe que 15% des rpondants ont dployes (totalement ou partiellement) la lecture automatique des CV papiers. On peut mettre en parallle de ce chiffre, le pourcentage de mise disposition de cette fonctionnalit parmi les diteurs qui proposent des solutions informatiques ddis au Recrutement. Bas sur lenqute Entreprise & Carrires (2006), on constate que 49% des diteurs proposent cette fonctionnalit. Lcart important entre la mise disposition et lutilisation montre que cette fonctionnalit nest pas une priorit pour les entreprises, ou quelle nest pas assez mature pour simposer comme une solution incontournable pour les entreprises rpondantes.
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Auto saisie des Lecture automatique des CV papiers Formulaire de candidature formulaires de Analyse candidatures syntaxique des partir des CV CV lectroniques joints Tests d'valuation Tests d'valuation comportementaux mtiers Gestion du scoring Gestion du matching
Gestion de la relation candidat (rponses automatises, agenda en ligne,) Gestion de la cooptation (avec gestion des primes) Gestion de la mobilit interne Gestion du on boarding Gestion des stagiaires Gestion des intrimaires
diteurs rpondants
49% 15%
74% 63%
62% 54%
54% 29%
67% 41%
62% 35%
72% 30%
69% 27%
79% 49%
33% 27%
74% 61%
31% 28%
77% 56%
3% 34%
Par contre, on peut au contraire noter certaines fonctionnalits qui prsentent une relle correspondance entre la loi de loffre et de la demande. On peut lister : Formulaire de candidature, Auto-saisie des formulaires de candidatures partir des CV joints, Gestion de la cooptation, Gestion de la mobilit interne, Gestion du on-boarding (intgration).
100
Si on observe maintenant le module Formation, on observe aussi des correspondances intressantes :

Gestion du plan de formation Gestion de la dclaration fiscale 2483 Gestion des Gestion des entretiens de n compteurs du DIF professionnalisatio Gestion du catalogue formation Gestion en ligne des stagiaires Plate-forme de (LMS) Outil de conception de cours Outil de conception et dadministration de tests
des inscriptions formation en ligne
diteurs rpondants
71% 78%
61% 71%
68% 83%
61% 37%
76% 73%
82% 56%
29% 63%
18% 24%
34% 32%
Les fonctionnalits : Gestion du plan de formation, Gestion de la dclaration fiscale 2483, Gestion des compteurs du DIF, Gestion du catalogue formation, Outil de conception de cours, Outil de conception et dadministration de tests.
prsentent une correspondance dmontrant une adquation entre loffre des diteurs et la demande des entreprises. Il est noter que les plateformes de formations en ligne (LMS : learning management system) sont largement dployes dans les entreprises rpondantes (63%) alors que peu dditeurs proposent cette fonctionnalit, prsentant un dsquilibre dans loffre de solutions diversifies.
101
Concernant le module Tableaux de bord RH, ce sont les 5 fonctionnalits suivantes qui prsentent une bonne correspondance entre offre et demande : Analyse de la masse salariale Analyse statistique des indicateurs sociaux (absentisme, licenciement, dmission) Analyse statistique des temps et des activits Analyse statistique des recrutements Outil d'administration des enqutes d'opinion en ligne
Analyse statistique des indicateurs sociaux (absentisme, licenciement, dmission)
Analyse de la masse salariale
Simulation de l'volution de la masse salariale en intgrant lvolution dmographique
Analyse statistique des temps et des activits
Analyse statistique des actions de formation
Analyse statistique des recrutements
Outil d'administration des enqutes d'opinion en ligne
diteurs rpondants
76% 61%
68% 44%
76% 66%
59% 61%
85% 68%
74% 63%
47% 44%
Lensemble des rsultats est donn en annexe 3.
102
Si lon retient les 5 fonctionnalits les plus dsquilibres en faveur de lutilisation relle face loffre des diteurs, on obtient le tableau suivant :
Diffrence Offre Editeurs Utilisation Entreprises -34% -32% -15% -10% -7%
Fonctionnalits 1 2 3 4 5 Plate-forme de formation en ligne (LMS) Gestion des intrimaires (au niveau recrutement) Gestion des compteurs du DIF Gestion de la dclaration fiscale 2483 Gestion du plan de formation
Alors qu linverse, les fonctionnalits les moins utilises :

Diffrence Offre Editeurs Utilisation Entreprises 58% 55% 45% 43% 43%
Fonctionnalits 1 2 3 4 5 Gestion des autovaluations Gestion des intrimaires (dans la GTA) Annuaire des comptences et des connaissances (Whowho) Gestion du 360 feedback Gestion du Compte Epargne Temps (CET)
Face au questionnement, la mise disposition, par les diteurs, de nouvelles fonctionnalits du SIRH entraine leurs utilisations dans les entreprises , nous voyons clairement que nous ne pouvons pas donner une rponse affirmative. Nous pouvons percevoir un dcalage entre loffre des diteurs et la demande des entreprises : soit un dcalage linaire, qui pourrait sexpliquer par le temps ncessaire la large diffusion dun produit, sa validation par les clients, en rsum un dlai li la maturit dune fonctionnalit qui aprs quelques mois peut simposer ; soit un dcalage li des fonctionnalits trop confidentielles (produits de niche) qui ne sont pas destines un large panel dentreprise ; soit au contraire un dcalage li la position dominante de quelques diteurs, freinant ainsi la volont des autres diteurs proposer des alternatives sur des fonctionnalits diverses : simples, compteurs DIF, ou trs spcialises, gestion du recrutement des intrimaires, plateforme LMS (Learning Management System permettant le-learning).
103
3. Objectifs recherchs et effets constats

Avec la deuxime partie du questionnaire, partir de notre modle, nous avons voulu examiner dans quelle mesure le SIRH pouvait tre considr comme un apport pour les professionnels RH. Il nous a sembl intressant dapporter des rponses aux trois questions suivantes : quel est le niveau dattente la conception du systme ? quel est le niveau des effets constats aprs la mise en place ? dans quelle mesure, la mise en place du SIRH a rpondu aux attentes initiales ?
Pour cela, nous avons demand aux personnes consultes de nous dire quel a t leur niveau dattente par rapport au SIRH au moment de sa conception, et quels ont t les effets constats aprs sa mise en uvre. Pour dfinir la cadre de notre questionnaire, nous nous sommes appuys sur la mthodologie prsente par A. Meignant dans son Manuel daudit du management des ressources humaines. Pour rappel, A. Meignant nous propose un outil dvaluation de la fonction RH construit autour de deux lments principaux : dune part, le modle de management de GRH de D. Ulrich, dautre part, la roue de Deming ou encore b oucle de lamlioration continue (cf. Partie1, chapitre 3, sous-chapitre 6). A. Meignant dfinit pour chacun des quatre domaines de D. Ulrich, une liste de critres et souscritres quil nous recommande dexaminer pour avoir une vision exhaustive de la fonction RH. Nous avons donc considr pour chacun des quatre domaines, les diffrents critres proposs et avons ajust ceux qui nous semblaient pertinents par rapport au SIRH. Ceci nous a permis de dfinir seize thmatiques, quatre par domaine : Domaine 1 : Prestations de service de la fonction Ressources humaines La rduction des Effectifs RH La rduction des Cots de la fonction RH et de ses prestations Lamlioration de la Gestion de l'information (Disponibilit, fiabilit, sret des donnes) Lamlioration de la Qualit des prestations RH (perue, indicateurs internes) Domaine 2 : La contribution stratgique du management des ressources humaines La prise en compte des RH comme facteur stratgique La matrise des processus RH (recrutement, mobilit, comptences, formation, ...) Lamlioration de la Gestion des dirigeants, emplois-cls, et hauts potentiels Lamlioration de l'Organisation et des processus
104
Domaine 3 : Le management des ressources humaines et la conduite du changement Lamlioration du Leadership Lamlioration du Partage des valeurs La cration et soutien d'un rseau interne favorable au changement La cration et animation d'un rseau externe Domaine 4: Motivation et implication du personnel Lamlioration de la Participation du personnel Lencouragement des efforts et reconnaissance Lamlioration du Suivi de la motivation et de l'implication Lamlioration des Conditions de travail et de la Scurit
Lchelle retenue pour les objectifs recherchs est : Non recherch , valoris 0, Faible , valoris 1, Moyen , valoris 2, Fort , valoris 3. Impact ngatif , valoris -1, Impact nul , valoris 0, Impact positif faible , valoris 1, Impact positif fort , valoris 3.
Lchelle retenue pour les effets constats est :
Pour chacun des domaines, nous avons aussi donn la possibilit de fournir plus de dtails sous la forme de commentaires. Pour les deux premires questions, les rsultats sont restitus sous la forme de graphiques avec les pourcentages des rpondants par rapport aux deux chelles de rponses du questionnaire. Pour la troisime question, chaque rponse a fait lobjet dun retraitement simple, comparant le niveau deffets constats par rapport au niveau de lattente. Cela nous a permis de vrifier que les rsultats ntaient pas influencs par les valeurs choisies. Nous avons aussi pu pondrer par un facteur suprieur 1 les carts ngatifs (objectif non atteint) par rapport aux carts positifs (rsultat non attendu), et vrifier que cela navait pas deffet notoire sur la tendance des rsultats obtenus. Le calcul de lcart entre ces deux niveaux nous donne une chelle allant dun cart ngatif de -4 (attente forte, mais effet ngatif) un cart positif de +3 (attente non recherche, mais impact positif fort), en passant par le niveau 0 qui correspond des rsultats obtenus en accord avec les attentes. Remarque : labsence dun niveau moyen pour les effets constats en miroir de celui des attentes peut avoir lgrement biais nos rsultats. Cependant, les commentaires faits par les rpondants ne nous apportent pas dlments en ce sens. Les rsultats sont prsents par domaine, attentes, effets constats et niveau de satisfaction, sous la forme de graphiques avec les pourcentages de chaque thmatique.
105
c. Prestation de services de la fonction RH

Le premier domaine concerne le rle du professionnel de GRH en tant qu administrative expert . Ce que nous pouvons voir, cest que les attentes face la mise en place du SIRH sont : globalement fortes pour le rle d administrative expert , trs fortes en ce qui concerne lamlioration de la qualit et lamlioration de linformation, moyennes en ce qui concerne la rduction des cots, faibles en ce qui concerne la rduction des effectifs.
Il est noter que sur les 41 rpondants, quelques uns ne nous ont pas donn dinformations. Prestations de service de la fontion RH Objectifs recherchs
40,2% 23,8% 20,1% 11,0% 4,9% 56,1% Amlioration de la Qualit des prestations RH (perue, indicateurs internes) 19,5% 12,2% 2,4% 9,8% 68,3% 19,5% 4,9% 2,4% 4,9% 22,0% 31,7% 29,3% 14,6% 2,4% 14,6% 24,4% 34,1% 24,4% 2,4% 0% 20% 40% 60% 80% Fort Moyen Faible
Rle Administrative Expert
Amlioration de la Gestion de l'information (Disponibilit, fiabilit, sret des donnes)
Non recherch
Non rpondu
Rduction des Cots de la fonction RH et de ses prestations
Rduction des Effectifs RH
Panel de 41 entreprises Septembre 2010
106
En regard des attentes, les effets constats sont : globalement faibles pour le rle d administrative expert , fortes en ce qui concerne lamlioration de la qualit et lamlioration de linformation, faibles en ce qui concerne la rduction des cots, nuls en ce qui concerne la rduction des effectifs. Nous pouvons aussi noter que la mise en place a eu des effets ngatifs pour lamlioration de la qualit (2,4%), la rduction des cots (12,2%), la rduction des effectifs (17,1%). Prestations de service de la fonction RH Effets constats
27,4% 29,3% 23,2% 7,9% 12,2% 34,1% 26,8% 19,5% 2,4% 17,1% 48,8% 26,8% 14,6% 0,0% 9,8% Fort Faible Nul Ngatif Non rpondu 41,5% 24,4% 12,2% 12,2% 17,1% 22,0% 34,1% 17,1% 9,8% 0% 20% 40% 60% 80%
Rle Administrative Expert
Amlioration de la Qualit des prestations RH (perue, indicateurs internes)
Amlioration de la Gestion de l'information (Disponibilit, fiabilit, sret des donnes)
9,8%
Rduction des Effectifs RH
107
La comparaison entre effets constats et objectifs recherchs montre :

Rsultats au dessus des attentes 8,2% 2,9% 13,5% 0% 16,2% Rsultats au niveau des attentes 37,6% 44,1% 43,2% 38,9% 24,3% Rsultats en dessous des attentes 54,2% 52,9% 43,2% 61,1% 59,5%
Rle Administrative Expert Qualit des prestations RH Gestion de linformation Cots de la fonction RH Rduction des effectifs RH
Prestations de service de la fonction RH Effets constats / Objectifs recherchs

0,7% 1,4% 6,1%
Rle Administrative Expert 8,3% 1,4% 0,0% 0,0% 2,9% 20,6% 23,5% 22,9% 21,6%
37,6%
Amlioration de la Qualit des prestations RH (perue, indicateurs internes)
44,1%
5,9% 2,9% 0,0% 2,7% Amlioration de la Gestion de l'information (Disponibilit, fiabilit, sret des donnes) 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Positif 3 Positif 2
10,8%
10,8% 24,3%
Positif 1 43,2%
Nul
Ngatif 1 Ngatif 2 Ngatif 3 Ngatif 4
8,1%
8,3% 2,8% 2,7% 2,7% Rduction des Effectifs RH 0,0% 0%
19,4%
38,9% 30,6%
10,8%
24,3% 29,7% 18,9% 10,8%
10%
20%
30%
40%
50%
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d. Contribution stratgique du management RH

Le deuxime domaine concerne le rle du professionnel de GRH en tant que strategic partner . Ce que nous pouvons voir, cest que les attentes face la mise en place sont : Globalement fortes pour le rle de strategic partner , trs fortes en ce qui concerne lamlioration de lorganisation et des processus et la matrise des processus RH, fortes en ce qui concerne la prise en compte des RH comme facteur stratgique, moyennes faibles en ce qui concerne lamlioration de la gestion des dirigeants. Contribution stratgique du management RH Objectifs recherchs
47,6%
Rle Strategic Partner
25,0% 13,4% 10,4% 3,7% 56,1% 24,4% 12,2% 4,9% 2,4% 26,8% 29,3% 14,6% 26,8% 2,4% 58,5% 26,8% 7,3% 4,9% 2,4% 48,8% Fort Moyen Faible Non recherch Non rpondu
Amlioration de l'Organisation et des processus
Amlioration de la Gestion des dirigeants, emplois-cls, et hauts potentiels
Matrise des processus RH (recrutement, mobilit, comptences, formation, ...)
Prise en compte des RH comme facteur stratgique
19,5% 19,5%
4,9% 7,3%
0% 20% 40% 60% 80%
109
En regard des attentes, les effets constats sont : globalement entre faibles et forts pour le rle d strategic partner , entre faibles et forts pour lamlioration de lorganisation et des processus, la matrise des processus RH, et la prise en compte des RH comme facteur stratgique, faibles nuls en ce qui concerne lamlioration de la gestion des dirigeants, Nous pouvons aussi noter que la mise en place a eu des effets ngatifs pour lamlioration de lorganisation et des processus (2,4%) et pour lamlioration de la gestion des dirigeants (2,4%). Contribution stratgique du management RH Effets constats
32,3% 29,3% 19,5% 1,2% 17,7% 39,0% Amlioration de l'Organisation et des processus 22,0% 19,5% 2,4% 17,1% 14,6%
Fort
Faible Nul
34,1% 24,4% 2,4% 24,4% 41,5% 29,3% 14,6% 0,0% 14,6% 34,1% 31,7% 19,5% 0,0% 14,6% 0% 20% 40% 60% 80%
Ngatif Non rpondu
110

Rsultats au dessus des attentes 5,1% 8,8% 0,0% 8,6% 2,9% Rsultats au niveau des attentes 40,9% 41,2% 35,5% 42,9% 44,1% Rsultats en dessous des attentes 54,0% 50,0% 64,5% 48,6% 52,9%
Rle Strategic Partner Organisation et processus Gestion des dirigeants Matrise des processus RH RH facteur stratgique
Contribution stratgique du management RH Effets constats / Objectifs recherchs

0,0% 0,0% 5,1% Rle Strategic Partner 2,2% 0,7% 17,1%
40,9% 34,0%
Amlioration de l'Organisation et des processus
0,0% 0,0% 8,8% 14,7% 5,9% 2,9% 0,0% 0,0% 0,0% 16,1% 26,5%
41,2%
Positif 3 Positif 2 Positif 1 35,5% 48,4% Nul Ngatif 1 Ngatif 2 Ngatif 3 Ngatif 4 42,9%
0,0% 0,0%
0,0% 0,0% 8,6% 25,7% 20,0%
2,9% 0,0% 0,0% 0,0% 2,9%
0,0% 0,0%
17,6%
44,1% 35,3%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
111
e. Management RH et conduite du changement

Le troisime domaine concerne le rle du professionnel de GRH en tant que change agent . Ce que nous pouvons voir, cest que les attentes face la mise en place sont : Globalement entre faibles et moyennes pour le rle de change agent , moyennes en ce qui concerne lamlioration du partage des valeurs et lamlioration du leadership, entre faibles et moyennes en ce qui concerne la cration et le soutien dun rseau interne favorable au changement, non recherches en ce qui concerne la cration et lanimation dun rseau externe. Management RH et conduite du changement Objectifs recherchs
20,7% 22,0% 12,2% 32,3% 12,8% 7,3% 9,8% 17,1% 51,2% 14,6% 24,4% 19,5% 17,1% 26,8% 12,2% 24,4% 26,8% 4,9% 29,3% 14,6% 26,8% 31,7% Amlioration du Leadership 9,8% 22,0% 9,8% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Rle Change Agent
Cration et animation d'un rseau externe
Fort Moyen Faible Non recherch Non rpondu
Cration et soutien d'un rseau interne favorable au changement
Amlioration du Partage des valeurs
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En regard des attentes, les effets constats sont : globalement entre nuls et faibles pour le rle de change agent , faibles en ce qui concerne lamlioration du partage des valeurs, entre nuls et faibles en ce qui concerne la cration et le soutien dun rseau interne favorable au changement, et lamlioration du leadership, nuls en ce qui concerne la cration et lanimation dun rseau externe. Nous pouvons noter que la mise en place a eu des effets ngatifs pour la cration et lanimation dun rseau interne (2,4%) et lamlioration du partage des valeurs (2,4%). Management RH et conduite du changement Effets constats
12,8% 18,9% 32,3% 1,2% 34,8% 0,0% 12,2%
Rle Change Agent
46,3%
2,4% 39,0% 12,2% Fort 29,3% 29,3% 0,0% 29,3% 22,0% 19,5% 26,8% 2,4% 29,3% 17,1% 14,6% 26,8% 0,0% 41,5% 0% 20% 40% 60% 80%
Faible Nul Ngatif Non rpondu
Amlioration du Leadership
113

Rle Change Agent Rseau externe Rseau interne Partage des valeurs leadership
Management RH et conduite du changement Effets constats / Objectifs recherchs

0,0% 0,0% 2,7% Rle Change Agent 6,7% 3,8% 0,0% 35,4%
51,4%
0,0% 0,0% 4,0%

8,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 6,9% 3,4% 0,0% 0,0% 0,0% 6,9% 3,4% 3,4% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
48,0% 40,0% Positif 3 Positif 2 Positif 1 37,9% 51,7%
Nul
34,5%
51,7%
Amlioration du Leadership 8,3% 8,3% 0,0%
29,2%
54,2%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
114
f. Motivation et implication du personnel

Le quatrime et dernier domaine concerne le rle du professionnel de GRH en tant qu employee champion . Ce que nous pouvons voir, cest que les attentes face la mise en place sont : Globalement entre fortes et moyennes pour le rle d employee champion , fortes en ce qui concerne lamlioration de la participation du personnel entre fortes et moyennes en ce qui concerne lamlioration des conditions de travail et de la scurit, entre moyennes et faibles en ce qui concerne lamlioration du suivi de la motivation et de limplication, et lencouragement des efforts et la reconnaissance. Motivation et implication du personnel Objectifs recherchs
20,7% 23,8% 14,0% 25,0% 16,5% 19,5% 24,4% 9,8% 36,6% 9,8% 9,8% Amlioration du Suivi de la motivation et de l'implication 26,8% 12,2% 29,3% 22,0% 19,5% 26,8% 17,1% 19,5% 17,1% 34,1% Amlioration de la Participation du personnel 17,1% 17,1% 14,6% 17,1% 0% 10% 20% 30% 40%
Rle Employee Champion
Amlioration des Conditions de travail et de la Scurit
Fort
Moyen Faible Non recherch Non rpondu
Encouragement des efforts et reconnaissance
115
En regard des attentes, les effets constats sont : globalement entre nuls et faibles pour le rle d employee champion , faibles en ce qui concerne lamlioration de la participation du personnel, entre nuls et faibles pour lamlioration des conditions de travail et de la scurit, et pour lencouragement des efforts et la reconnaissance, nuls en ce qui concerne lamlioration du suivi de la motivation et de limplication. Nous pouvons aussi noter que la mise en place a eu des effets ngatifs pour lamlioration des conditions de travail et la scurit (4,9%) et lamlioration de la participation du personnel (2,4%). Motivation et implication du personnel Effets constats
17,1% 20,1% 32,9% 1,8% 28,0% 12,2% 26,8% 31,7% 4,9% 24,4% 12,2% 12,2% 41,5% 0,0% 34,1% 19,5% 17,1% 36,6% 0,0% 26,8% Fort Faible Nul Ngatif Non rpondu
Rle Employee Champion
Amlioration du Suivi de la motivation et de l'implication
Amlioration de la Participation du personnel
24,4% 24,4% 22,0%

2,4% 26,8% 0% 20% 40% 60% 80%
116

Rle Employee Champion Conditions de travail, scur Suivi motivation et implica Encouragement efforts, rec Participation du personnel
Motivation et implication du personnel Effets constats / Objectifs recherchs

0,0% 0,0% 3,3% Rle Employee Champion 0,8% 0,0% 12,0%
47,1% 36,8%
0,0% 0,0% 3,2%

9,7%
48,4% 38,7% Positif 3 Positif 2 Positif 1 50,0%
0,0% 0,0%
0,0% 0,0% 0,0%
Amlioration du Suivi de la motivation et de l'implication
0,0% 0,0%
11,5%
38,5%
Nul
0,0% 0,0% 6,7% 6,7% 3,3% 0,0% 0,0% 0,0% 3,3% 26,7% 20,0%
40,0% 43,3%
Amlioration de la Participation du personnel
50,0%
0,0% 0,0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
117
g. Conclusion
En conclusion, si nous reprenons lensemble des informations recueillies, nous pouvons voir que : globalement, les effets constats ne sont pas la hauteur des objectifs recherchs, les objectifs recherchs ont t atteints entre 24,3% pour la rduction des effectifs RH (valeur minimum) et 54,2% pour le leadership (valeur maximum), les objectifs ont t dpasss entre 0% et 16,2% (dans le cas de la rduction des effectifs RH), les objectifs nont pas t atteints dans 41,4% pour le partage des valeurs (valeur minimum) jusqu 64,5% pour la gestion des dirigeants (valeur maximum), pour certains critres, les effets constats peuvent mme tre ngatifs, notamment pour la rduction des effectifs RH avec 17,1% et la rduction du cot de la fonction RH avec 12,2%.
Rsultats au dessus des attentes 8,2% 2,9% 13,5% 0,0% 16,2% 5,1% 8,8% 0,0% 8,6% 2,9% 2,7% 4,0% 0,0% 6,9% 0,0% 3,3% 3,2% 0,0% 6,7% 3,3% Rsultats au niveau des attentes 37,6% 44,1% 43,2% 38,9% 24,3% 40,9% 41,2% 35,5% 42,9% 44,1% 51,4% 48,0% 51,7% 51,7% 54,2% 47,1% 48,4% 50,0% 40,0% 50,0% Rsultats en dessous des attentes 54,2% 52,9% 43,2% 61,1% 59,5% 54,0% 50,0% 64,5% 48,6% 52,9% 45,9% 48,0% 48,3% 41,4% 45,8% 49,6% 48,4% 50,0% 53,3% 46,7% Impacts ngatifs 7,9% 2,4% 0,0% 12,2% 17,1% 1,2% 2,4% 2,4% 0,0% 0,0% 1,2% 2,4% 0,0% 2,4% 0,0% 1,8% 4,9% 0,0% 0,0% 2,4%
Administrative expert Qualit des prestations RH Gestion de linformation Cots de la fonction RH Rduction des effectifs RH Strategic partner Organisation et processus Gestion des dirigeants Matrise des processus RH RH facteur stratgique Change agent Rseau externe Rseau interne Partage des valeurs Leadership Employee champion Conditions de travail, scur Suivi motivation et implica Encouragement efforts, rec Participation du personnel
118
4. Dploiement des fonctionnalits et rles du professionnel RH

Il nous a sembl intressant de croiser les informations sur le niveau de dploiement des fonctionnalits du SIRH et les effets constats aprs leur mise place. Questionnement : quel est lincidence du dploiement du SIRH sur le rle de partenaire stratgique de la fonction ressources humaines ? Nous pouvons dfinir pour chaque entreprise la variable Strategic Partner comme la moyenne des rponses aux quatre dimensions suivantes calcules laide des indicateurs :
Oprationnalisation de la variable "Partenaire Stratgique" Concepts Dimensions 17 b. Prise en compte des RH comme facteur stratgique Indicateurs
Effet de la mise en place du SIRH :
17 d. Matrise des processus RH (recrutement, mobilit, comptences, formation, ...) 17 f. Amlioration de la Gestion des dirigeants, emplois-cls, et hauts potentiels
Impact ngatif = -1 Impact nul = 0 Impact positif faible = 1 Impact positif fort = 3
17 h. Amlioration de l'Organisation et des processus
Si on graphe en abscisse la variable dploiement du SIRH telle que dfinie prcdemment, et en ordonne la variable Strategic Partner , nous observons la distribution suivante :
Rle Partenaire Stratgique
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
1,00
-0,50
1,20
1,40
1,60
1,80
2,00
2,20
2,40
2,60
2,80
3,00
Rle Partenaire Stratgique Linaire (Rle Partenaire Stratgique) -1,00
119
Le fait que la droite de rgression linaire propose soit horizontale, montre que le niveau de dploiement des fonctionnalits du SIRH na pas deffet notoire sur le rle Strategic Partner des professionnels RH. Cette droite a une ordonne proche de 1,5, ce qui signifie que la mise en place du SIRH a globalement un impact positif faible moyen sur ce rle. Questionnement : quel est lincidence du dploiement du SIRH sur le rle Change agent de la fonction ressources humaines ? Nous pouvons dfinir pour chaque entreprise la variable Change agent comme la moyenne des rponses aux quatre dimensions suivantes calcules laide des indicateurs :
Oprationnalisation de la variable "Acteur du changement" Concepts Dimensions 18 b. Amlioration du Leadership Effet de la mise en place du SIRH : Indicateurs
18 d. Amlioration du Partage des valeurs
Rle Change agent
18 f. Cration et soutien d'un rseau interne favorable au changement
Impact ngatif = -1 Impact nul = 0 Impact positif faible = 1 Impact positif fort = 3
18 h. Cration et animation d'un rseau externe
Si on graphe en abscisse la variable dploiement du SIRH telle que dfinie prcdemment, et en ordonne la variable Change agent , nous observons la distribution suivante :
Rle Acteur du Changement
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
1,00
-0,50
1,20
1,40
1,60
1,80
2,00
2,20
2,40
2,60
2,80
3,00
Rle Acteur du Changement

Linaire (Rle Acteur du Changement)
-1,00
120
Le fait que la droite de rgression linaire propose prsente une pente lgrement positive, montre que le niveau de dploiement des fonctionnalits du SIRH a une lgre incidence sur le rle Change agent des professionnels RH. Cette droite a une ordonne entre 0,5 et 1, ce qui signifie que la mise en place du SIRH a globalement un impact nul positif faible sur ce rle. Nous pouvons traduire cela par le fait que les professionnels RH doivent tre moteur dans lintroduction de ces nouvelles fonctionnalits, et doivent conduire ces projets avec laccompagnement au changement ncessaire pour garantir la bonne utilisation de ces outils.
121
5. Le SIRH et la GRH internationale

La troisime partie du questionnaire est consacre des aspects spcifiques linternational. Nos demandes avaient deux objectifs : comparer larchitecture du SIRH mondial avec le niveau de dfinition de la politique GRH, pour voir sil existait une relation entre ces deux structures, examiner quatre enjeux spcifiques la GRH internationale.
Pour le premier point, nous avons demand pour chaque grande fonction RH, quel niveau tait dtermine la politique. En parallle, nous avons demand, toujours pour ces grandes fonctions RH, comment tait architectur le SIRH, c'est--dire quel niveau le SIRH tait partag au sein du groupe. Nous avons propos pour ces deux questions, cinq options : niveau groupe, niveau branche dactivit, niveau rgion gographique, niveau pays, niveau entit juridique individuelle.
Nous avons choisi ce niveau de granularit pour avoir un modle simple, facilement comprhensible et manipulable par les rpondants, mais il est vrai que, comme nous la dailleurs indiqu lun dentre eux, notre modle est restrictif, une mme fonction RH pouvant faire appel dans la ralit des outils diffrents organiss des niveaux diffrents. Les informations recueillies nous ont permis dobtenir : la rpartition du niveau de dfinition de la politique RH pour chaque processus RH, le niveau de partage du SIRH pour chaque processus RH, une comparaison entre ces deux lments.
Pour faciliter la lecture des informations recueillies, elles sont prsentes chaque fois sur deux graphiques, lun privilgiant les grands processus RH, lautre les niveaux dcisionnels ou de traitement. Les informations sont donnes en pourcentage : nombre dentreprises dun niveau sur nombre total des entreprises examines. Pour ne pas fausser lanalyse, les entreprises mono-site et strictement nationales ont t extraites du panel dentreprises qui ont rpondu lenqute. Dans le mme esprit, seules les entreprises ayant rpondu sur les deux aspects, dfinition de la politique et architecture SIRH, ont t prises en compte. Cest la raison pour laquelle le panel considr est rduit 30 entreprises. Ce faible nombre dentreprises ne nous permet pas de faire des analyses trs fines.
122
La deuxime partie concerne des enjeux spcifiques de la GRH linternational : Optimiser le systme dinformation et de pilotage (vision des ressources en comptences, des actions RH et de leurs rsultats dans lensemble des filiales), Optimiser la politique de mobilit internationale, Intgrer le mode de dveloppement (fusions, acquisitions, alliances, jointventures) et adapter leurs actions, Grer des catgories de salaris htrognes.
Notre but tait simplement de voir si ces enjeux largement dcrits dans les ouvrages et publications de GRH ont effectivement la mme importance dans la ralit des entreprises.
123
a. Dfinition de la politique RH
Si nous examinons la dfinition de la politique RH sur un premier graphique privilgiant les grands processus RH, nous pouvons isoler quelques lments caractristiques : La formation est traite prioritairement au niveau entit juridique individuelle 36,7%, puis pays 26,7%, La rmunration, au niveau groupe, puis pays et entit, Le recrutement, au niveau pays, puis entit et groupe, Les comptences, au niveau groupe, puis entit et pays, Le tableau de bord, au niveau groupe a seulement 36,7%, contre entit 26,7% et pays 20%, La GTA est trs majoritairement traite au niveau pays, puis entit juridique individuelle, La paie suit ce mme schma. Dfinition de la politique RH
26,7% 16,7% 20,0% 23,3% 26,7% 33,3% 26,7% Recrutement 40,0% entit juridique individuelle Pays Rgion gographique 40,0% 36,7%
Formation
0,0%
Rmunration
6,7% 10,0%
6,7% 6,7%
20,0% 26,7% 20,0%
Comptences
3,3% 10,0%
Tableau bord
10,0% 6,7%
26,7% 20,0%
36,7% 43,3% 53,3%
Branche d'activit Groupe
GTA
3,3% 0,0% 0,0% 36,7% 6,7% 0,0% 0,0% 0% 20% 40%
Paie
56,7%
60%
124
Si nous examinons maintenant ces mmes donnes sur ce deuxime graphique privilgiant les niveaux dcisionnels, outre les lments dj vus, nous pouvons voir que : pour notre panel de rpondants, ces entreprises donnent peu dautonomie aux rgions gographiques quelque soit le processus RH, La branche dactivit est aussi un niveau peu utilis, except pour la formation avec 16,7%, Le pays est le niveau le plus utilis avec 243% cumuls sur les sept grands processus RH, puis le niveau entit juridique individuelle avec 220%, enfin le groupe avec 150%, Si nous excluons les deux processus RH que sont la paie et la GTA, le niveau groupe passe en premier avec 150% cumuls, puis lentit juridique individuelle avec 144%, enfin le pays avec 133,3%. Si la paie et la GTA font lobjet dune politique dfinie majoritairement au niveau local (entit et pays), dautres processus pourtant transversaux suivent cette mme logique.
Dfinition de la politique RH
36,7% 23,3% 26,7% 26,7% 26,7% 43,3% 36,7% 26,7% 26,7% Pays 20,0% 20,0%
entit juridique individuelle
40,0% 53,3% 56,7% Formation
Rgion gographique
0,0% 6,7% 6,7% 3,3% 10,0% 3,3% 6,7% 16,7% 10,0% 6,7% 10,0% 6,7% 0,0% 0,0% 20,0% 33,3%
Rmunration
Recrutement Comptences Tableau bord GTA Paie
Branche d'activit
Groupe 0,0% 0,0% 0%
20,0%
40,0% 36,7%
20%
40%
60%
125
b. Architecture du SIRH
Si nous effectuons une analyse similaire de larchitecture du SIRH, nous pouvons voir que : La formation est traite majoritairement au niveau pays, puis entit, et groupe, La rmunration, au niveau groupe, puis entit, Le recrutement, au niveau pays, puis groupe, et entit, Les comptences, au niveau groupe, puis entit, Le tableau de bord, au niveau groupe, puis entit, et pays, La GTA, au niveau pays, puis entit, La paie, au niveau pays, puis rgion gographique. Architecture du SIRH
27,6%
Formation 0,0% 13,8% 20,7% 13,8% 10,3% 10,3% 27,6% 37,9% 24,1% Recrutement 3,4% 6,9% 27,6% 28,6% Rgion gographique 39,3% Branche d'activit 46,7% 24,1% GTA 10,3% 6,9% 3,4% 13,8% Paie 3,4% 0% 17,2% 13,8% 20% 40% 60%
37,9%
Rmunration
37,9%
entit juridique individuelle Pays
Comptences
10,7% 3,6% 17,9%
Tableau bord
6,7% 10,0%
20,0% 16,7%
Groupe
55,2%
51,7%
126
Le deuxime tableau privilgiant la vision niveau de traitement, nous permet de voir que : le niveau pays est le plus important avec 220% cumuls, suivi par le groupe avec 189%, et entit avec 166%, si nous excluons paie et GTA, le premier niveau est le groupe avec 172%, puis entit 128%, et pays 117%, la branche dactivit reprsente 69,2%, avec deux processus principaux, comptences 17,9% et formation avec 13,8%, mais aussi rmunration et tableau de bord, toutes les deux pour 10%, la rgion gographique reprsente 51,6%, avec un processus, la paie avec 17,2%, et rmunration et GTA, toutes les deux pour 10,3%. Si la paie et la GTA font lobjet dun traitement majoritairement au niv eau local (entit et pays), dautres processus pourtant transversaux suivent cette mme logique. Architecture du SIRH
27,6% 27,6% 24,1% 28,6% 20,0% 24,1% 13,8% 13,8% Pays 10,7% 16,7% 37,9% 37,9% 55,2% 51,7% Formation Rmunration Recrutement Comptences Tableau bord GTA Paie
entit juridique individuelle
0,0% Rgion gographique
10,3% 3,4% 3,6% 6,7% 10,3% 17,2%
Branche d'activit
13,8% 10,3% 6,9% 17,9% 10,0% 6,9% 3,4%

20,7% 37,9% 27,6% 39,3% 46,7%
Groupe 3,4% 0% 13,8% 20%
40%
60%
127
c. Corrlation entre larchitecture SIRH et la dfinition de la politique RH

Si nous comparons maintenant larchitecture du SIRH par rapport la dfinitio n de la politique RH (pourcentage architecture SIRH pourcentage dfinition politique) : Pour la formation, nous pouvons observer un glissement global pour 10% environ du niveau entit vers le niveau pays, Pour la rmunration, un glissement de 13% environ du niveau pays vers les niveaux entits, rgion et groupe, Pour le recrutement, un glissement des niveaux entits, pays et rgion vers le niveau groupe pour un total de 7,6%, Pour les comptences, un glissement de pays pour 9,3% principalement vers le niveau branche dactivit, pour le tableau de bord, nous pouvons observer un glissement des niveaux entits, pays et rgion gographique vers branche dactivit et surtout groupe, pour la GTA, nous pouvons observer un dcalage important du niveau entit 19,2%, vers les niveaux pays, rgion gographique, branche dactivit et groupe, pour la paie, nous pouvons observer un dcalage des niveaux entit 22,9% et pays 4,9%, vers les niveaux rgion gographique, branche dactivit et groupe. Architecture du SIRH / Dfinition de la politique RH
-9,1% Formation -2,9% -12,9% 0,0% 0,7% 4,3% 3,7% 0,3% 4,6% -2,5% -2,1% -3,2% entit juridique individuelle 7,6% Pays Rgion gographique Branche d'activit 3,3% 10,0% Groupe
11,3%
Rmunration
Recrutement
0,2%
Comptences
-9,3% -0,7%
1,9% 0,2% 7,9%
Tableau bord
-6,7% -3,3% -3,3%
-19,2%
GTA -22,9% Paie
1,8% 7,0% 6,9% 3,4% -4,9% 3,4% 10,6% 13,8% 20%

-30%
-20%
-10%
0%
10%
128
Ce deuxime graphique, nous permet de voir que : lentit juridique globalement traite informatiquement moins quelle ne dfinie la politique RH, mme chose pour le niveau pays, except pour la formation, les niveaux rgion, branche dactivit et groupe bnficient de ce phnomne. Architecture du SIRH / Dfinition de la politique RH
-9,1% entit juridique individuelle -19,2% -22,9% 4,3% 1,9%
-2,5%
-6,7%
-12,9% Pays
11,3%
-2,1% -9,3% -3,3% -4,9%
1,8% 0,0% 3,7% 0,2% 7,0% 10,6% 0,3% 0,2% 7,9% 3,3% 6,9% 3,4% 0,7% 4,6% 7,6% 10,0% 3,4% 13,8% 10% 20%
Formation Rmunration Recrutement Comptences Tableau bord GTA
Rgion gographique
-3,2%
-3,3% -2,9%
Branche d'activit
Paie
Groupe
-0,7%
-30% -20% -10% 0%
Il est difficile de formuler des conclusions prcises, si ce nest : Pour notre panel, la dfinition de la politique RH et larchitecture du SIRH restent majoritairement au niveau national, pays et entit, pour paie (93%/65%), GTA (97%/79%), recrutement (67%/62%) et formation (63,4%/65%), Par contre, la dfinition de la politique RH et larchitecture du SIRH sont majoritairement au niveau groupe, branche dactivit et rgion, pour rmunration (50%/58%), comptences (53%/61%) et tableau de bord (53%/63%) ; Nous pouvons observer un glissement de larchitecture du SIRH par rapport la dfinition de la politique RH vers les niveaux plus globaux. Nous pouvons penser que le niveau de standardisation du SIRH devance la globalisation des politiques RH.
129
d. Les enjeux spcifiques du SIRH linternational

Nous pouvons voir, laide du graphique ci-dessous, que : loptimisation du systme dinformation et de pilotage RH est un enjeu fort avec 43,3% et moyen avec 13,3%, mais nous pouvons aussi noter que pour 30% des rpondants cest un enjeu nul et 10% faible, loptimisation de la politique de mobilit internationale est aussi un enjeu fort avec 33,3% et moyen avec 16,7%, mais l encore nous pouvons noter que pour 30% des rpondants cest un enjeu nul et 13,3% faible, lintgration du mode de dveloppement est un enjeu nul pour 50% des rpondants et faible pour 6,7%, avec seulement 20% pour qui cest un enjeu fort et 13,3% moyen, la gestion de salaris htrognes est un enjeu fort pour 20% des rpondants et moyen pour 26,7%, mais tout de mme nul pour 33,3% et faible pour 6,7%.
Il est ncessaire de noter que parmi les 30 rpondants retenus, tous nont pas fourni dinformations pour tous les processus RH, ce qui explique les pourcentages de non rponses. Les enjeux du SIRH l'international
Optimiser le systme dinformation et de pilotage (vision des ressources en comptences, des actions RH et de Optimiser la politique de mobilit internationale Intgrer le mode de dveloppement (fusions, acquisitions, alliances, jointventures, ) et adapter leurs actions Grer des catgories de salaris htrognes 0% 13,3% 10,0% 3,3% 16,7% 13,3% 6,7% 20,0% 13,3% 6,7% 10,0% 20,0% 26,7% 6,7% 33,3% 13,3% 20% 40% 60%
43,3%
30,0% 33,3% 30,0% Fort Moyen Faible
50,0%
Non recherch Non rpondu
En synthse, nous voyons que ces enjeux importants dans la littrature, sont la proccupation forte et moyenne dau moins la moiti des rpondants, except lintgration du mode de dveloppement avec seulement un tiers. Au moins un tiers dentre eux ne les considre pas du tout comme des enjeux, voire la moiti dans le cas de lintgration du mode de dveloppement.
130
6. Incidence de la taille de lentreprise sur lexternalisation

Dans notre questionnaire, les 41 entreprises ont rpondu sur le modle dexternalisation de chacun des processus de leur SIRH.
Au travers de leurs rponses, pouvons-nous dfinir une relation entre le type dexternalisation et la taille de lentreprise ? Nous allons donc tester lindpendance entre ces deux variables. Nous posons les deux hypothses : Ho: Le choix de lexternalisation et la taille dentreprise sont indpendants. H1 : Le choix de lexternalisation dpend de la taille de lentreprise.
Dans le questionnaire, nous avons considr 5 types dexternalisation :

Externalisation des activits Aucune externalisation Infogrance ASP (Appli. Serv. Provider) Extern. complte de la fonction (informatique et back-office) Autre situation
Mais pour satisfaire les conditions ncessaires de validit statistique du test du Khi2, qui na de signification statistique que sur de larges chantillons (minimum 40) avec
131
la condition que tous les effectifs doivent tre suprieurs ou gaux 5, nous ne distinguerons que trois catgories dexternalisation :
Externalisation des activits du SIRH
Aucune externalisation Infogrance ASP (Appli. Serv. Provider) ou Extern. complte ou Autre
Nous avons dfini 3 familles de taille dentreprise, en nous concentrant sur les effectifs en France :
de 0 999 de 1000 4999 5000 et +
Chaque entreprise pouvant donner dix rponses, une par module, nous pouvons avoir un total de 410 rponses (41*10). Nous en avons obtenu 381 (soit 7 % de non rponse). Lanalyse des 381 rponses permet de construire la matrice suivante T :
de 0 999 52 10 7 69 de 1000 de 5000 et 4999 + 99 7 13 119 132 12 49 193 Externalisation des activits du SIRH
Aucune externalisation Infogrance ASP (Appli. Serv. Provider) ou Extern. complte ou Autre
en valeurs 283 29 69 381
en % 74% 8% 18% 100%
On va utiliser le Test du Khi2 pour tester si lhypothse Ho est statistiquement acceptable ou non. La mthode consiste mesurer l'cart entre une distribution donne (matrice T issue de lenqute) et celle que l'on aurait, en thorie, si certaines hypothses taient vrifies. Dans notre cas, l'hypothse est que les deux variables (nature dexternalisation de la paie et taille de lentreprise) sont indpendantes, et on voudrait savoir si cette hypothse est probablement vraie ou probablement fausse. Cela nous amne construire une matrice attendue en situation dindpendance, appele To correspondant la matrice idale (totale indpendance entre type dexternalisation et taille) :
Exemple de calcul : Premire case : 51,25 = 69 x 0,74 (T0 = T x pondration), etc..
132
En comparant T et To, on exprime lcart lindpendance. On peut alors calculer le Khi2 :

f 52 99 132 10 7 12 7 13 49 fo 51,25 88,39 143,36 5,25 9,06 14,69 12,50 21,55 34,95 vrif (= 0) : f-fo 0,75 10,61 -11,36 4,75 -2,06 -2,69 -5,50 -8,55 14,05 0 (f-fo) 0,56 112,55 128,98 22,54 4,23 7,24 30,21 73,12 197,33 Valeur de Khi2 : (f-fo) / fo 0,01 1,27 0,90 4,29 0,47 0,49 2,42 3,39 5,65
18,89
Si nous choisissons une probabilit de = 0.01, ce qui traduit un risque de 1% de chance de se tromper en rejetant lhypothse nulle, on trouve compte tenu du degr de libert (4 = 2 x 2 / Nombre de ddl = (nb colonnes 1) (nb lignes 1)), une valeur de 13,277. Cette valeur, issue des tables que l'on trouve dans les manuels de statistiques, signifie que la rgion droite de 13,277, contient 1% de la zone sous la courbe. Cela signifie que la zone dacceptation de lhypothse Ho va de 0 jusqu 13,277.
Exemple de Courbe du Khi2 pour un degr de libert = 6
Dans notre cas, la valeur calcule du Khi2 (18,89, qui est suprieure 13,277) signifie que nous pouvons rejeter lhypothse Ho (avec un risque de 1%), et donc accepter lhypothse H1. En conclusion, partir de notre chantillon, nous pouvons affirmer que le choix de lexternalisation dpend de la taille de lentreprise (H1). Notre terminologie le choix de lexternalisation est quivalente ladoption de lexternalisation utilise dans ltude ADP Europe : Livre blanc Externalisation de la paie en Europe (Oct. 2008).
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Nos rsultats sont confirms par cette tude, si nous nous rfrons au graphique cidessous :
En effet, ADP commente ce graphique en donnant les explications suivantes : Les petites structures, TPE et PME de moins de 50 salaris, emploient rarement des spcialistes de la paie. Elles externalisent auprs des experts comptables et disposent ainsi dun ensemble de services, incluant la paie. Les entreprises de taille moyenne ont un effectif plus compatible avec lembauche de professionnels des RH, et donc dexperts paie. De ce fait, elles intgrent et conservent plus souvent ces fonctions en interne, et ne sintressent lexternalisation quen cas de problme. Dans les grandes entreprises, le recours lexternalisation rvle une stratgie de recentrage sur le cur de mtier et de contrle des cots. Les RH ont pour mission de contribuer aux rsultats en grant le "capital humain" de la socit. La paie y est donc traite comme une fonction administrative, en dehors du cur de mtier, ce qui conduit souvent la confier un prestataire spcialis. Malgr la taille limite de lchantillon, nous avons tout de mme pu extraire des rsultats confirms par des tudes sur des panels plus importants au niveau europen.
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Conclusion
Au cours de ce mmoire, nous avons souhait regarder quel pouvait tre lapport du SIRH dans loptimisation de la fonction RH au service de lentreprise. Dans un premier temps, nous avons explor lhistoire du SIRH et ses aspects techniques, dcrit les fonctionnalits proposes par les diteurs, examin en quoi et comment le SIRH peut tre un atout dans loptimisation de la GRH au service de lentreprise, recherch comment le SIRH pouvait rpondre aux enjeux dune entrep rise internationale, enfin tudi les diffrents modles dexternalisation et leurs finalits. Dans un deuxime temps, notre enqute quantitative nous a permis dapporter des rponses diffrents questionnements en lien avec chacune des thmatiques prcdemment abordes : quels sont les fonctionnalits du SIRH les plus rpandues ? Loffre des diteurs correspond-t-elle un besoin rel des entreprises ? La mise en place du SIRH rpond-t-elle aux attentes du professionnel RH dans ses diffrents rles ? Le dploiement des fonctionnalits du SIRH permet-il rellement de renforcer ses activits stratgiques ? Existe-t-il un lien entre le niveau de dfinition de la politique RH et larchitecture du SIRH ? Comment sont perus les enjeux spcifiques de linternational ? La taille de lentreprise a-telle une incidence sur le choix de lexternalisation ? Pour mener cette enqute, nous avons procd en diffrentes tapes : laborer un questionnaire en lien avec nos interrogations, choisir le support appropri sa diffusion, dfinir le panel dentreprises solliciter, diffuser le questionnaire en bnficiant de partenariats, enfin analyser les rponses obtenues. Nous avons choisi dinterroger des responsables SIRH et des DRH. Nous avons contact environ 220 entreprises pour un rsultat de 41 rponses, soit un taux de rponse de 18,4%. Malgr la taille limite de notre chantillon, nous avons vrifi que les rsultats obtenus sont pertinents puisquils ont t deux reprises confirms par des tudes raliss par deux organisations reconnus, DANAE et ADP. En rapprochant nos rsultats de diverses sources dj existantes dans le domaine du SIRH, notamment un benchmark du cabinet DANAE (Cercle SIRH), nous avons constat que le taux de rponse offrait un rsultat satisfaisant pour tirer des conclusions pertinentes de notre enqute, avec cependant quelques nuances pour les rsultats linternational du fait de la restriction de lchantillon car seul 75 % des rpondants correspondaient ce critre. Dans le chapitre 1, nous nous sommes tout dabord intress lpistmologie du SIRH. Nous avons rencontr plusieurs courants de pense dvelopps par des auteurs qui ont crit sur le Systme dInformation RH (SIRH). Tout dabord, pour un certain nombre dauteurs, le SIRH est avant tout un rseau permettant dorganiser, regrouper, classer, traiter et diffuser de linformation, et ce indpendamment des moyens mis en uvre.
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Par la suite, nous remarquons que le concept volue, et que les auteurs associent le SI en gnral, et SIRH en particulier une vision plus technologique. Ils parlent alors densemble organis de ressources matrielles et logicielles permettant de traiter, stocker et diffuser de linformation. Enfin, dautres auteurs incluent le SIRH dans une reprsentation plus large, en lassociant des processus globaux tels que le-GRH et le-DRH. Toujours dans ce mme chapitre, nous avons retrac lhistoire du SIRH en fonction de trois facteurs prdominants, savoir lvolution de la gestion des Ressources humaine s au fil du temps, dautre part de linformatisation de la fonction et enfin de lvolution des technologies. Bernard Just nous dit dans son ouvrage Pas de DRH sans SIRH : ce nest pas grce la technologie que la fonction RH sera plus performante, mais plutt loriginalit des outils que lon va dvelopper et la qualit de la communication entre ces outils . En effet, nous avons pu constater ltendue des choix qui soffraient lentreprise en matire de solutions informatiques. Ces choix vont de solutions totalement intgres (grce aux progiciels de gestion intgre ou ERP), jusqu linformatique distribue (qui offre un large choix de solution s pour faire communiquer les applications entres elles), en passant par la gestion par processus (qui rpond aux besoins spcifiques des entreprises). Nous avons aussi constat, que ces solutions informatiques pouvaient tre amliores par des caractristiques telles que le workflow , permettant de modliser des tches accomplir par les acteurs dans la ralisation dun processus mtier, ainsi que le portail dentreprise qui, grce une plate-forme unique, permet aux diffrents acteurs daccder aux donnes du SIRH. Nous avons galement dcrit les diffrentes interfaces qui permettent de connecter lensemble des outils quelque soit leur origine et leurs finalits. Nous nous sommes interrogs sur le rle du SIRH. Indniablement, son rle premier est de mettre disposition des donnes fiables en temps rel. Cependant, les attendus du SIRH dpassent ce simple cadre, notamment avec la recherche dune amlioration continue de la productivit de la fonction RH, et une rationalisation des processus Groupe dans un contexte de plus en plus international. Le SIRH a galement un impact sur le rle jou par les acteurs de la fonction RH. Il permet tout la fois, damliorer le quotidien des gestionnaires en limitant les lourdeurs et redondances des tches administratives, dimpliquer les managers dans la gestion de leurs quipes, et de responsabiliser lensemble des salaris notamment en leur permettant davoir une dmarche proactive dans la gestion de leur carrire.
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Dans le chapitre 2, nous avons recens lensemble des diffrents processus RH et leurs couvertures par le SIRH au travers de son volution dans le temps. Nous avons retenu huit processus dominants et les 60 fonctionnalits les composants afin de constituer un modle. Pour cela, nous nous sommes appuys sur la liste des fonctionnalits proposes par 69 diteurs de solutions SIRH en France, recenses par Entreprise et Carrires en dcembre 2006. Nous avons dcrit chacun des modules du SIRH et leur capacit actuelle satisfaire les besoins des professionnels RH. Nous avons eu envie de vrifier si ces 69 fonctionnalits proposes par les diteurs rpondaient rellement un besoin des entreprises travers notre enqute. Par rapport aux 41 entreprises qui nous ont rpondu, nous avons pu recenser les fonctionnalits les plus rpandues et celles au contraire les moins dployes, afin dapprhender la relle couverture progicielle du SIRH. De faon logique, les processus de base des annes 1990 sont les plus rpandus, alors que les fonctionnalits des modules plus rcents telles que le recrutement et la GPEC sont les moins dploys. Nous avons mis en parallle le dploiement des fonctionnalits avec loffre des diteurs afin dobserver ladquation entre loffre et la demande. Nous avons not un premier dcalage dans ladoption de nouvelles fonctionnalits par les clients que nous pouvons attribuer un manque de maturit de celles-ci. Un deuxime dcalage provient du fait que certaines fonctionnalits sont des fonctionnalits de niche (utiles pour trs peu dentreprises). Un dernier dcalage dcoule du fait que certaines fonctionnalits sont parfaitement maitrises par quelques diteurs qui profitent de leur position dominante pour dissuader toute concurrence. Dans le chapitre 3, nous avons voulu examiner en quoi et comment le SIRH peut tre un atout dans loptimisation de la GRH au service de lentreprise. Le SIRH nest pas uniquement un systme informatique mais comprend aussi les personnes, les politiques, les pratiques et les informations ncessaires lexercice de la fonction RH . Pour permettre aux professionnels RH de participer la cration de valeur pour lentreprise et dtre un vritable business partner , il ne suffit pas dinstaller les toutes dernires technologies et fonctionnalits offertes par le march. Il est avant tout ncessaire de dfinir la politique et les pratiques RH et de voir comment ces solutions informatiques peuvent rpondre au mieux ces attentes. Les enjeux de la GRH sont nombreux. Outre les enjeux visibles tels que loptimisation des processus, laccs aux donnes, la responsabilisation des acteurs, le recentrage des professionnels RH vers de vraies fonctions valeur ajoute, le SIRH doit permettre dtre plus efficace et incontournable en tant que business partner , ainsi que redonner la fonction GRH la vritable place qui lui revient dans lentreprise. Au travers du modle de D. Ulrich, nous pouvons voir que le SIRH peut apporter son soutien aux professionnels RH dans les quatre rles principaux qui leur sont confis : strategic partner , change agent , administrative expert et employee champion .
137
Pour le vrifier, nous avons privilgi une enqute de satisfaction, examinant les objectifs recherchs par des professionnels RH avant la mise en place du SIRH et les effets constats aprs cette mise en place, en comparant les deux valuations. Ce que nous pouvons voir avec notre panel de rponses, cest que le SIRH apporte une rponse diffrente en fonction du rle du professionnel RH. Pour les deux rles strategic partner et change agent , le SIRH a rpondu aux attentes pour la moiti des rpondants, voire mieux marginalement, mais na pas t la hauteur des attentes pour le reste, voire avec des effets ngatifs dans certains cas. Pour les deux autres rles administrative expert et employee champion , le SIRH na pas t la hauteur des attentes pour plus de la moiti des rpondants, voire avec des effets ngatifs dans certains cas. Nous avons voulu vrifier lincidence du dploiement du SIRH sur les rles stratgiques du professionnels RH, strategic partner et change agent . Notre observation nous a dmontr que lincidence est nulle pour le rle du strategic partner , et a une incidence lgre pour son rle change agent . Dans le chapitre 4, nous avons voulu comprendre comment le SIRH pouvait rpondre aux enjeux dune entreprise internationale. Nous avons mis lhypothse dun modle idal de SIRH, mais avons vu voir par des exemples concrets que cela ntait pas lunique choix possible. Toujours au travers de ces exemples, nous avons examin les diffrentes missions que le SIRH permettait de remplir dans ce type denvironnement. Nous avons alors essay de comprendre quels taient les ingrdients qui permettaient de construire ce SIRH international : la nature transversale ou non des fonctionnalits, le modle de management de lentreprise, les impacts du contexte dans lequel elle se trouve, c'est--dire la confrontation de la culture dentreprise et des autres cultures, la dissmination des responsabilits, lvolution permanente de lentreprise, lhtrognit des moyens dont disposent les units qui la constituent. Enfin nous nous sommes intresss aux diffrentes formes que peut prendre le SIRH de ces entreprises. Notre enqute nous a permis de vrifier quil ny a pas qu un seul modle de SIRH. P our notre panel, la dfinition de la politique RH et larchitecture du SIRH restent majoritairement positionnes au niveau national, pays et entit, pour paie, GTA, recrutement et formation. Par contre, la dfinition de la politique RH et larchitecture du SIRH sont positionnes au niveau groupe, branche dactivit et rgion, pour rmunration, comptences et tableau de bord. Nous pouvons observer un glissement de larchitecture du SIRH par r apport la dfinition de la politique RH vers les niveaux plus globaux. Nous pouvons penser que le niveau de standardisation du SIRH devance la globalisation des politiques RH. Enfin, nous avons observ que les enjeux propres linternational mentionns dans la littrature, sont la proccupation forte et moyenne dau moins la moiti des rpondants, except lintgration du mode de dveloppement avec seulement un tiers. Au moins un tiers dentre eux ne les considre pas du tout comme des enjeux, voire la moiti dans le cas de lintgration du mode de dveloppement.
138
Dans le chapitre 5, nous avons dcrit lexternalisation et ses diffrents modles en dfinissant une cartographie base sur une segmentation de loffre selon la valeur ajoute du partenaire. Aprs avoir dfini les modles dexternalisation propres des environnements ddis ou partags, nous avons dcrit un modle alternatif ou prparatoire, le Centre de Services Partags (CSP). Face aux finalits de lexternalisation, se concentrer sur les tches ayant une importance stratgique, amliorer la qualit des services, rduire ses cots et ainsi renforcer sa position concurrentielle, les professionnels RH doivent en conserver la maitrise pour garantir lefficacit et lefficience des processus RH et la qualit du management des hommes. Face lhypothse de linfluence de la taille de lentreprise dans la dcision dexternalisation, nous avons pu valider statistiquement ce lien et ainsi retrouver les conclusions dune enqute faite au niveau europen. Pour terminer ce mmoire, il est indniable que le SIRH est un atout pour la GRH au service de lentreprise. Loffre logicielle est trs riche et encore peu dploye au niveau de certaines fonctionnalits. Cependant, nous avons pu noter certaines limites dans sa capacit satisfaire toutes les attentes des professionnels RH, mme si elle leur permet de renforcer leur rle stratgique. Loffre des diteurs va continuer se dvelopper au travers de nouveaux outils : Tout semble avoir t explor dans le domaine des SIRH quand on regarde le chemin parcouru depuis quelques dcennies. Cest sans compter sur la technologie qui poursuit inluctablement son avance fulgurante et qui na pas fini de nous surprendre. Dsormais tout est possible, il suffit dun accs haut dbit, dun cran et dun clavier. La technologie a boulevers la fonction ressources humaines et va continuer le faire. (B. Just, 2010, p. 22) Lentreprise se trouve dans un environnement en perptuelle volution, ncessitant des mutations constantes des organisations de travail : Pour un DRH, le premier rflexe devrait tre de rflchir aux modifications requises du design de lorganisation et aux enjeux individuels et collectifs des changements technologiques afin daccroitre les chances dun effet positif des TIC [du SIRH] (F. Blanchot et F. Wacheux, 2002, p. 35).
Le courage, c'est d'aller l'idal et de comprendre le rel

(Jean Jaurs, 1903, Discours la jeunesse, Albi)
139
Bibliographie
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Logo enttes de page : http://www.fondation.dauphine.fr/ Logo de couverture et enttes de page : www.pdservices.com/images/IntegratedPuzzle.jpg
143
Annexes
1. Questionnaire
Informations gnrales sur lentreprise et niveau de dfinition de la politique RH
144
145
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147
148
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150
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Donnes personnelles du rpondant et autorisations
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2. Fonctionnalits proposes par les 69 diteurs dans lenqute Entreprise & Carrires (2006)
160
Recrutement :
Fonctionnalits proposes par les 69 diteurs dans l'enqute Entreprise & Carrires (2006)
Rsultats auprs de 39 diteurs positionns sur ce thme
Auto saisie des Lecture
Gestion de la Analy se sy ntax ique des CV lectroniques agenda en primes) comportementaux automatises, mtiers scoring matching gestion des Tests d'v aluation Tests d'v aluation (rponses Gestion du Gestion du cooptation (av ec relation candidat Gestion de la
Recrutement
CV papiers joints candidature partir des CV
automatique des
Formulaire de candidatures
formulaires de
Gestion de la mobilit interne
Gestion du on boarding
Gestion des stagiaires
Gestion des intrimaires
Editeur A CTIVITA E EM P LOI : Site web www.rhpro filer.co m
X X
Editeur A dequasys : Site web www.adequasys.fr
X X X
Editeur A DP -GSI France : Site web www.euro pe.adp.co m
X X X X X X X X X X X X
X X X
X X X
X X X
X X X
Editeur A DVeasyS : Site web www.adveasys.co m
X X
X X X X
Editeur A KTOR Interactive : Site web www.akto r.fr
X X X X X
X X X X X
X X X X X
Editeur A ssessFirst : Site web http://www.assessfirst.co m
Editeur A TOOLTIM E : Site web www.ato o ltime.fr
Editeur CA NTORIEL : Site web http:/www.canto riel.fr
X X X X X X X X X X
Editeur CEGEDIM SRH : Site web cegedim-srh.co m
Editeur CEGID : Site web www.cegid.fr
Editeur Czanne So ftware : Site web www.cezannesw.co m
X X
X X X X
X X
X X X X
Editeur Cubiks : Site web www.cubiks.fr
Editeur EOLIA Co nsulting : Site web www.eo lia-co nsulting.co m
Editeur Extensity : Site web www.extensity.fr
X X X X X X
X X
X X
X X X X X X X X
X X
X X
Editeur E-TESTING : Site web http://www.e-testing.fr
X X X X
Editeur FOEDERIS : Site web www.fo ederis.fr
Editeur HR A ccess So lutio ns : Site web www.hraccess.co m
Editeur Kio skemplo i : Site web www.kio skemplo i.co m
X X X X X X
X X
X X X
Editeur KOLTECH SA S : Site web www.ko ltech-gro up.co m
Editeur LEFEB VRE SOFTWA RE : Site web www.lefebvre-so ftware.co m
X X X X X X X X X
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Editeur Lingway e-manatio n : Site web www.lingway.co m et www.e-manatio n.co m
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Editeur LOGI RH : Site web lo gi-rh.co m
Editeur M eta4 : Site web www.meta4.fr
Editeur M rTed : Site web www.mrted.fr
X X
Editeur Oo jo b : Site web co mmwww.o o jo b.co m
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X X X X X X X
X X X X X X X
X X X
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X X X X X
X X X X X X
Editeur OP P : Site web www.o pp.eu.co m
Editeur Oracle : Site web http://www.o racle.co m/
Editeur P ERFORM A NSE : Site web www.perfo rmanse.co m
Editeur P ilo t RH So lutio ns : Site web www.pilo trhso lutio ns.co m
X X X X X X X X
X X X X X
X X X X X
Editeur P ixid : Site web www.pixid.fr
X X X X X
Editeur RFLEX P ROGICIEL : Site web www.pro fils.net
Editeur Sage : Site web www.sage.fr
Editeur SA GES So ftware : Site web www.sages-so ftware.co m
Editeur So pra Gro up : Site web www.so pragro up.co m
Editeur StepSto ne i-Grasp : Site web www.i-grasp.fr / www.stepsto ne.co m/so lutio ns
X X X X X X X X X X X 24 X X X 21 X X X X 26 X X X X 24 X 28 27 31 13
Editeur Talent4Jo bs : Site web www.jobmeeters.com, www.talent4jobs.com
Editeur TA LEO : Site web www.taleo .co m et www.taleo .fr
X X 19 57% 49% 29 74%
Editeur TECHNOM EDIA : Site web www.techno media.fr
1 2 3 4 6 8 9 11 14 15 16 18 20 21 22 25 30 34 35 36 37 38 40 42 43 47 49 50 52 53 54 55 56 58 59 61 62 64 68 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 39
Editeur Vurv Techno lo gy : Site web www.vurv.co m
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
X X X 29 62% 54% 67% 62% 72% 69% 79% 33% 74%
X X X 12 31%
X X X X X X X X X 30 77% 1 3%
161
Formation :

Gestion des Gestion des compteurs du DIF professionnalisatio n formation des stagiaires (LMS) catalogue cours des inscriptions formation en ligne entretiens de Gestion du conception de Gestion en ligne Plate-forme de Outil de Outil de conception et dadministration de tests
Formation
de formation 2483
Gestion du plan dclaration fiscale
Gestion de la
Editeur A ppliRH : Site web www.applirh.co m
Editeur A RINSO Internatio nal : Site web www.arinso .co m
X X X X X
X X X X
X X X X
X X X X
X X X X
Editeur B o det : Site web www.bo det.fr
Editeur CA P TOR : Site web www.capto r.fr
X X X X X X X X X
Editeur CA THA RSYS CONSULTING GROUP : Site web www.catharsys-co nsulting.be
X X
X X X
X X X
X X X X X X
Editeur E-Learning / Cro sskno wledge : Site web www.cro sskno wledge.co m
X X
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Editeur ExecuTRA CK So lutio ns (France) : Site web www.executrack.co m
Editeur Ganesha : Site web http://www.anema.fr
X X X
X X
Editeur SUM TOTA L / iP ro gress - B ernard Julhiet Gro up : Site web www.ipro gress.co m
X X X X X X X
X X X X X X X X
X X X
X X X X X X X
X X X X
X X
X X
Editeur OpenP o rtal So ftware : Site web http://www.o penpo rtal.fr
X X X
X X X
Editeur P ERSP ECTIVE1 23 : Site web http://www.perspective1 23.co m
X X
X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Editeur SIGM A (Gro upe) : Site web http://www.sigma.fr
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 38 55% 27 71% 23 61% 26 68% 23 61% 29 76% 31 82% 11 29% 7 18% 13 34% X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Editeur SYFA DIS : Site web www.syfadis.co m
Editeur Tho mso n NETg : Site web www.netg.fr
Editeur Virtualia : Site web www.virtualia.fr
Editeur Wysufo rms : Site web www.wysufo rms.co m
162
Tableaux de bord :

Simulation de Analy se de la masse salariale en intgrant lv olution (absentisme, activ its formation sociaux masse salariale temps et des actions de indicateurs l'v olution de la statistique des statistique des statistique des recrutements X X statistique des Analy se Analy se Analy se Analy se Outil d'administration des enqutes d'opinion en ligne X X X
Tableaux de bord
X X
X X
X X
X X
X X
Editeur A DVeasyS : Site web www.adveasys.co m
X X X X
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X X X X
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Editeur EXCENTIVE : Site web www.excentive.co m
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2 3 4 5 7 10 11 12 14 15 16 17 20 21 23 24 25 30 36 38 40 46 49 51 52 54 55 56 57 58 62 64 67 69 34 26 76% 23 68% 26 76% 20 59% 29 85%
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
25 74%
16 47%
163
Comptences & Connaissances :

Gestion d'un Gestion des autov aluations comptences des comptences feedback comportementaux mtiers de successions mtiers et des connaissances et sy ntax ique des connaissances Gestion du 360 Tests d'v aluation Tests d'v aluation Gestion des plans rfrentiel des Cartographie des Analy se Annuaire des comptences et des connaissances (Whow ho)
Gestion des entretiens indiv iduels
Comptences & Connaissances
X X X X X
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X X X X X X X X
X X
X X X X
Editeur A ssessFirst : Site web http://www.assessfirst.co m
X X X X X X
X X X X X X X
X X X X X X X X X X
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Editeur Cubiks : Site web www.cubiks.fr
X X
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X X X
X X X X
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Editeur E-TESTING : Site web http://www.e-testing.fr
X X X X X X X X
X X X X
X X
X X X X
Editeur SUM TOTA L / iP ro gress - B ernard Julhiet Gro up : Site web www.ipro gress.co m
Editeur JA E : Site web www.fo ndatio n-jae.o rg
X X X X X X X X X
X X X X X X
Editeur M G Co nsultants sprl : Site web www.so lysrh.fr
X X X X X
X X X X X X X
X X X X X X X X X X X
Editeur OCTIM E SA : Site web www.o ctime.co m
Editeur Onto lo go s co rp. : Site web http://www.o nto lo go s-co rp.co m
X X X
X X X X
X X
Editeur P ERFORM A NSE : Site web www.perfo rmanse.co m
X X X X X X
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
X X X X X X
Editeur SYFA DIS : Site web www.syfadis.co m
X X X X
X X X X
X X X
Editeur Talent4Jo bs : Site web www.jobmeeters.com, www.talent4jobs.com
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 46 36 78% 39 85% 27 59% X X 28 61% X X 26 57% X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 20 43% 40 87% 34 74% 18 39% 30 65%
Editeur Trivium : Site web www.trivium.fr
Editeur Vurv Techno lo gy : Site web www.vurv.co m
2 3 5 7 8 11 12 14 15 16 17 18 20 21 22 23 24 25 30 32 33 36 38 40 41 43 44 45 46 47 49 50 51 52 54 55 56 58 60 61 62 64 66 67 68 69
164
Temps & Activits :
Temps & activits

Badgage des tempsen ligne managers) des congs, Temps (CET) temps de trav ail (dont v alidation Compte Epargne modulation du
Saisie dclarativ e

Gestion dcentralise Gestion du Gestion de la Planification semiautomatique des temps de trav ail et des activ its Gestion des intrimaires
X X X X
Editeur A TOOLTIM E : Site web www.ato o ltime.fr
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Editeur GFI Chro no Time : Site web www.gfi.fr
X X X X X X X X X X
X X
Editeur HOLY-DIS : Site web www.ho lydis.co m
Editeur HOROQUA RTZ : Site web www.ho ro quartz.fr
Editeur INCOTEC : Site web www.inco tec.fr
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X X X X X X X X X X X X X X X X X
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Editeur Lucca : Site web www.lucca.fr
Editeur OCTIM E SA : Site web www.o ctime.co m
X X
2 3 7 9 10 11 12 14 15 21 27 28 29 30 31 36 38 39 40 44 49 55 57 58 67 X X 25 21 84% X X X X X X X 22 88% X X X X X X X X X X X X X 24 96% X X X X X X X X X X X X X 23 92%
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
X X X X X X X 24 96%
X X X X X X 21 84%
X X X X X X X X X X X X X 21 84%
165
Paie :
Pay s couv erts
Paie
France) socits
(au minimum

Mises jour Gestion multi Aide lgale en ligne ou tlphonique gratuites et automatiques des v olutions lgales et
X X X X X
X X X X X
X X X X X
Editeur EB P : Site web www.ebp.co m
X X X X
Editeur OP SIDIUM : Site web www.o psidium.co m
X X X X X X X X X X 17 17 100% 16 94% 15 88%
3 7 11 14 15 19 21 30 36 38 40 48 49 55 56 57 58 X X X X X X X X X X X
X X X X X X 15 88%
166
Rmunration globale :

Gestion dcentralise de dcentralise des la rmunration v ariable indiv iduelles nature sociaux augmentations av antages en av antages Gestion des Gestion des Gestion Gestion de lintressement et de la participation Gestion du bilan social indiv idualis
X X X X X X
X X X X X X
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
X X X X X X X X
X X X X X X X X X X X X X X X X
X X X X X X X
X X X X X X
X X X X
Editeur TDA INTERNA TIONA L : Site web www.tdalo giciels.co m
2 3 7 11 14 15 16 21 23 24 30 36 38 40 43 49 54 55 56 57 58 63 64 X X X X X X 23 21 91% 18 78% 20 87% 19 83%
Rmunration globale X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
X X X X X X 20 87%
19 83%
167
Paie
Gestion multi socits
Mises jour gratuites et Aide lgale en ligne automatiques des ou tlphonique volutions lgales et conventionnelles
diteurs rpondants
94% 71%
88% 58%
88% 68%
100% 90% 80% 70%
60%
50% 40% 30% 20% 10% 0% Mises jour gratuites et automatiques des volutions lgales et conventionnelles Gestion multi socits
diteurs
rpondants
Aide lgale en ligne ou tlphonique
168
Gestion des temps et activits (GTA)
Badgage
Gestion Planification dcentralise (dont Gestion du Compte Gestion de la semiautomatique Saisie dclarative validation Epargne Temps modulation du des temps de des tempsen ligne managers) des (CET) temps de travail travail et des congs, absences activits et RTT
diteurs rpondants
84% 46%
88% 65%
96% 73%
92% 49%
96% 59%
84% 59%
84% 29%
120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% diteurs
169
Tableaux de bord RH
Analyse statistique Simulation de Outil des indicateurs Analyse statistiqueAnalyse statistique l'volution de la Analyse de la Analyse statistique d'administration sociaux des temps et des des actions de masse salariale en masse salariale des recrutements des enqutes (absentisme, activits formation intgrant lvolution d'opinion en ligne licenciement, dmographique dmission)
diteurs rpondants
76% 61%
68% 44%
76% 66%
59% 61%
85% 68%
74% 63%
47% 44%
90% 80% 70% 60% 50%

40%
diteurs rpondant s
30% 20% 10% 0%
170
Comptences & connaissances
Gestion des entretiens individuels
Annuaire des Gestion d'un comptences et Cartographie des Analyse Gestion des Gestion du 360 Tests d'valuation Tests d'valuation Gestion des plans rfrentiel des connaissances et syntaxique des des autovaluations feedback comportementaux mtiers de successions mtiers et des des comptences connaissances connaissances comptences (Whowho)
diteurs rpondants
78% 55%
85% 27%
59% 15%
61% 30%
57% 25%
43% 38%
87% 48%
74% 40%
39% 21%
65% 20%
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
dite rpo
171
Recrutement
Lecture automatique des CV papiers
Formulaire de candidature
Auto saisie des Analyse syntaxique formulaires de des CV candidatures partir lectroniques des CV joints
Tests d'valuation comportement aux
Tests d'valuation mtiers
Gestion du scoring
Gestion du matching
Gestion de la Gestion de la relation candidat (rponses cooptation (avec automatises, gestion des primes) agenda en ligne,)
Gestion de la mobilit interne
Gestion du on boarding
Gestion des stagiaires
diteurs rpondants
49% 15%
74% 63%
62% 54%
54% 29%
67% 41%
62% 35%
72% 30%
69% 27%
79% 49%
33% 27%
74% 61%
31% 28%
77% 56%
3% 34%
90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
172
Rmunration globale
Gestion Gestion Gestion de Gestion des Gestion des Gestion du bilan dcentralise de la dcentralise des lintressement et social individualis rmunration augmentations avantages en nature avantages sociaux de la participation variable individuelles
diteurs rpondants
91% 53%
78% 60%
87% 56%
83% 55%
87% 68%
83% 41%
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% diteurs rpondants
173
Formation
Gestion de la Gestion du plan de dclaration fiscale formation 2483
Gestion des compteurs du DIF
Gestion des Gestion en ligne des Plate-forme de Outil de conception Gestion du Outil de conception entretiens de inscriptions des formation en ligne et dadministration catalogue formation de cours professionnalisation stagiaires (LMS) de tests
diteurs rpondants
71% 78%
61% 71%
68% 83%
61% 37%
76% 73%
82% 56%
29% 63%
18% 24%
34% 32%
90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% diteurs
174
Paie
175
Gestion administrative
176
Gestion du temps et des actvits
177
Tableau de bord RH
178
Comptences et connaissances
179
180
Recrutement
181
182
183
Rmunration globale
184
Formation
185
186
Lexternalisation du SIRH
187
188
Listes des entreprises

1. Les entreprises qui ont rpondu au questionnaire et que nous pouvons citer
21 des 41 entreprises qui ont rpondu notre questionnaire, nous ont autoriss les citer :
ADAPEI DU PAYS MONBELIARD ALTIS SEMICONDUCTOR GDF SUEZ GENERAL MOTORS STRASBOURG GRANDVISION FRANCE INEUM CONSULTING LES PETITS FRERES DES PAUVRES LOGICA MCDONALD'S FRANCE NOKIA FRANCE PERNOD RICARD EUROPE PSA RTM SAINT-GOBAIN SEPHORA SHELL FRANCE SOCIETE GENERALE SOCIETE LYONNAISE DES EAUX SUEZ ENVIRONNEMENT HQ TISSEO VPS FRANCE
2. Les autres entreprises sollicites directement (liste non exhaustive)

A2 CONSULTING A3M ACCOR GROUPE ADP FRANCE AIR FRANCE - KLM AIR LIQUIDE SIEGE SOCIAL AIRBUS ALCATEL - LUCENT SIEGE SOCIAL ALCATEL-LUCENT ALD AUTOMOTIVE ALSTOM ALTRAN ARCELOR MITTAL AREVA SIEGE SOCIAL ARKEMA ASSOCIATION EMMAUS DIACONESSES AXA FRANCE SIEGE SOCIAL BNP PARIBAS CANAL+ CAPGEMINI GROUPE DANONE GROUPE DEUTSCHE POST / DHL EADS ASTRIUM SIEGE SOCIAL EDF ERDF EIFFAGE GROUPE SIEGE SOCIAL ELYO GROUPE ERNST & YOUNG ESSILOR INTERNATIONAL EURO DISNEY FAGORBRANDT GROUPE FNAC FRANCE TELECOM GROUPE FRANCE TELEVISIONS SIEGE SOCIAL GAZ DE FRANCE - SUEZ GENERALI GEODIS GROUPE GOODYEAR FRANCE GROUPE APRIONIS GROUPE JTEKT HAVAS HITACHI DATA SYSTEM HSBC HUTCHINSON IBM FRANCE IKEA FRANCE
189
KEOLIS KPMG SIEGE SOCIAL LABORATOIRE GLAXOSMITHKLINE LAFARGE CORPORATE LAGARDERE GROUPE LENOVO FRANCE LIEBHER LILLY FRANCE LOGICA LVMH MC DONALD'S FRANCE MICHELIN MICROSOFT FRANCE MONOPRIX MOTOROLA NESPRESSO NESTLE FRANCE NEXTER NOKIA FRANCE NOVARTIS GROUPE ORANGE ORANGINA SCHWEPPES PATHE INTERNATIONAL PETROLES SHELL SIEGE SOCIAL PFIZER FRANCE PHILIPS FRANCE PLASTIC OMNIUM FILIALE BURELLE SA PPR PINAULT PRINTEMPS LA REDOUTE GROUPE PROCTER ET GAMBLE PSA PEUGEOT CITRON RATP RENAULT SIGE SOCIAL REXEL SIGE SOCIAL RHODIA HOLDING
ROBERT BOSCH FRANCE SAINT-GOBAIN SAINT-LOUIS SUCRES SAMSUNG ELECTRONIC FRANCE SANOFI - AVENTIS GROUPE SIGE SOCIAL SCHNEIDER ELECTRIC SEPHORA SERVAIR SIEMENS FRANCE SKF FRANCE SNCF GROUPE DIRECTION ET SERVICES CENTRAUX SNECMA SIGE SOCIAL SOCIT GNRALE SODEXO FRANCE SONY ERICSON SONY FRANCE SONY PICTURE HOME ENTERTAINMENT SOPRA GROUP SPIE STERIA FRANCE STMICROELECTRONICS NV TECHNIP FRANCE TF1 THALES GROUPE SIEGE SOCIAL TOTAL GROUPE TOYOTA UNILEVER FRANCE SIEGE SOCIAL VALEO SIEGE SOCIAL VALLOUREC & MANNESMAN TUBES - V&M TUBES FRANCE VEOLIA ENVIRONNEMENT SIEGE SOCIAL VINCI CONSTRUCTION FRANCE VIVENDI
190
3. Liste des entreprises contactes via Danae (Le cercle SIRH)

ABBOTT France ACERGY France A.D.P A.F.D. A.G.F GROUPE ALLIANZ AIR FRANCE AIR LIQUIDE ALLIANCE HEALTHCARE ARKEMA BANQUE DE FRANCE BANQUE POPULAIRE BOLLORE BONDUELLE BOUYGUES CONSTRUCTION CAISSE DES DEPOTS COFACE DELOITTE EADS ASTRIUM E.F.S. ENDEL SUEZ ERNST & YOUNG EULER HERMES SFAC FAURECIA FRANCE TELECOM ORANGE GDF SUEZ COFELY GRANDVISION GROUPE BEL GROUPE CAISSE DEPARGNE GROUPE GMF ASSURANCES GROUPE LAPEYRE GROUPE NEXTER GROUPE PARTOUCHE GROUPE SERNAM GROUPE SOPARIND BONGRAIN HAVAS INRA INRIA IRSN JC DECAUX KAEFER WANNER MANPOWER FRANCE MARSH S.A. MERCEDES-BENZ DAIMLER MERCK SERONO NEUFLIZE OBC NEXANS FRANCE OGF OI MANUFACTURING FRANCE OTIS POCLAIN HYDRAULICS SAINT LOUIS SUCRE S.A. SALOMON SEITA Filiale dIMPERIAL TABACCO SIKA FRANCE SOCOTEC SOGERES SPIE ST MICROELECTRONICS STEF TFE TECHNIP FRANCE TISSEO VEOLIA EAU YOPLAIT FRANCE
191
Table des matires pagine
Remerciements................................................................................................................. 2
Sommaire ......................................................................................................................... 3
Introduction ..................................................................................................................... 4
PARTIE 1 REVUE DE LA LITTERATURE .............................................................................. 7 Chapitre 1 : Dfinitions, cadrage terminologique et historique du SIRH ............................. 7 1. Dfinition du SIRH : ........................................................................................................ 7 a. La gense du SIRH : Du systme dinformation ...................................................... 7 b. linformatique ...................................................................................................... 8 c. LHistoire du SIRH : ..................................................................................................... 9 d. Lvolution de la Gestion des Ressources Humaines au fil du temps ...................... 10 e. Linformatisation de la fonction Ressources Humaines : les quatre ges ............... 11 f. Le SIRH au fil des technologies : ............................................................................... 12 2. Choisir son SIRH ............................................................................................................ 14 a. La gestion intgre ................................................................................................... 15 b. La gestion par processus .......................................................................................... 16 c. Linformatique distribue......................................................................................... 17 3. Des caractristiques qui font la diffrence .................................................................. 21 a. La gestion lectronique des processus mtiers ou workflow .................................. 21 b. Portail dentreprise : outil de communication ......................................................... 21 4. Lurbanisation du SIRH ................................................................................................. 21 a. Linterface................................................................................................................. 22 b. LIAE : Une tape intermdiaire parfois ncessaire ................................................. 22 c. Lannuaire ................................................................................................................. 23 d. Linfocentre .............................................................................................................. 23 5. Le rle du SIRH ............................................................................................................. 24 a. La recherche de productivit ................................................................................... 25 b. Rpondre aux enjeux de linternationalisation ........................................................ 25 6. Le rle des acteurs du SIRH .......................................................................................... 25 a. Rquilibrage du rle des acteurs RH ...................................................................... 25 b. Amliorer le quotidien des gestionnaires du SIRH .................................................. 26 c. Impliquer les managers dans la gestion de leur quipe .......................................... 26 d. Responsabiliser lensemble des salaris .................................................................. 27 e. Le rle du responsable SIRH ..................................................................................... 27 f. Partager des informations au sein de communauts .............................................. 28
192
Chapitre 2 : Les fonctionnalits du SIRH .......................................................................... 29 1. Description dun modle dorganisation du SIRH et de ses fonctionnalits ................ 29 a. Point de vue des auteurs .......................................................................................... 29 b. Point de vue des consultants ................................................................................... 33 c. Point de vue des diteurs de solutions SIRH ............................................................ 33 d. Synthse de ces reprsentations ............................................................................. 35 2. Analyse dtaille des fonctionnalits .......................................................................... 37 a. La Paie ...................................................................................................................... 37 b. La Gestion administrative du personnel (GA ou GAP) ............................................. 40 c. La Gestion des temps et des activits (GTA) ............................................................ 44 d. Tableaux de bord RH ................................................................................................ 46 e. Comptences & connaissances ................................................................................ 47 f. Recrutement :........................................................................................................... 48 g. Rmunration globale .............................................................................................. 49 h. Formation ................................................................................................................. 49 3. Conclusion .................................................................................................................... 50 Chapitre 3 : Le SIRH : un atout dans loptimisation de la GRH au service de lentreprise ? 51 1. Le SIRH pour les professionnels RH ? ........................................................................... 51 2. SIRH, finalits de la GRH et cration de valeur ? ......................................................... 51 3. Quels sont les enjeux de la GRH par rapport au SIRH ? ............................................... 54 4. Le professionnel RH, business partner ? ...................................................................... 56 5. Comment pouvons-nous utiliser le modle de D. Ulrich ? .......................................... 59 6. Comment mesurer lapport du SIRH pour la GRH ? ..................................................... 60 Chapitre 4 : GRH et SIRH des entreprises internationales ................................................. 64 1. Des enjeux spcifiques. ................................................................................................ 64 2. Un SIRH international, pour quoi faire ? ...................................................................... 64 3. Un modle unique et idal de SIRH international ? ..................................................... 67 4. Un SIRH structur limage du modle de management ? ......................................... 68 5. Management et transfert de la politique et des pratiques GRH ................................. 72 6. Quel SIRH alors ? .......................................................................................................... 77 Chapitre 5 : SIRH et Externalisation ................................................................................. 79 1. Dfinitions et modles dexternalisation ..................................................................... 79 2. Un modle alternatif ou prparatoire : le Centre de services partags (CSP) ............. 83 3. Lexternalisation des RH : finalits ............................................................................... 83 PARTIE 2 ETUDE EMPIRIQUE......................................................................................... 85 Chapitre 1 : Mthodologie .............................................................................................. 85 1. Rdaction du questionnaire ......................................................................................... 85 2. Lorganisation du questionnaire .................................................................................. 86 a. Le prambule............................................................................................................ 86 b. Le corps .................................................................................................................... 86 c. La fiche signaltique ................................................................................................. 86
193
3.
Ladministration du questionnaire ............................................................................... 87 a. Phase pralable ladministration du questionnaire .............................................. 87 b. Mode dadministration du questionnaire ................................................................ 87
Chapitre 2 : Choix et profils des rpondants .................................................................... 89 Chapitre 3 : Rsultats ...................................................................................................... 91 1. Prsentation du modle gnral .................................................................................. 91 a. Le modle ................................................................................................................. 91 b. Les variables ............................................................................................................. 92 c. Les questionnements : ............................................................................................. 93 2. Dploiement du SIRH ................................................................................................... 94 a. Fondements du questionnaire ................................................................................. 94 b. Rsultats ................................................................................................................... 96 3. Objectifs recherchs et effets constats .................................................................... 104 c. Prestation de services de la fonction RH................................................................ 106 d. Contribution stratgique du management RH....................................................... 109 e. Management RH et conduite du changement ....................................................... 112 f. Motivation et implication du personnel ................................................................ 115 g. Conclusion .............................................................................................................. 118 4. Dploiement des fonctionnalits et rles du professionnel RH ................................ 119 5. Le SIRH et la GRH internationale ................................................................................ 122 a. Dfinition de la politique RH .................................................................................. 124 b. Architecture du SIRH .............................................................................................. 126 c. Corrlation entre larchitecture SIRH et la dfinition de la politique RH .............. 128 d. Les enjeux spcifiques du SIRH linternational.................................................... 130 6. Incidence de la taille de lentreprise sur lexternalisation ......................................... 131 Conclusion .....................................................................................................................135
Bibliographie .................................................................................................................140 Annexes.........................................................................................................................144 1. Questionnaire ............................................................................................................. 144 2. Fonctionnalits proposes par les 69 diteurs dans lenqute Entreprise & Carrires (2006) ................................................................................................................................. 160 3. Dploiement du SIRH ................................................................................................. 168 4. Dploiement du SIRH ................................................................................................. 175 Listes des entreprises .....................................................................................................189 1. Les entreprises qui ont rpondu au questionnaire et que nous pouvons citer ......... 189 2. Les autres entreprises sollicites directement (liste non exhaustive) ....................... 189 3. Liste des entreprises contactes via Danae (Le cercle SIRH) ..................................... 191 Table des matires pagine ............................................................................................192
194

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MBA Management des Ressources Humaines Promotion 7 - Octobre 2010

PARTIE 1 REVUE DE LA LITTERATURE

a. La gense du SIRH : Du systme dinformation

d. Lvolution de la Gestion des Ressources Humaines au fil du temps

e. Linformatisation de la fonction Ressources Humaines : les quatre ges

f. Le SIRH au fil des technologies :

2. Choisir son SIRH

Source : B. Just, 2010, p. 244.

b. La gestion par processus

Source : B. Just, 2010, p. 245.

(source : B. Just, 2010, p. 241)

3. Des caractristiques qui font la diffrence

a. La gestion lectronique des processus mtiers ou workflow

b. Portail dentreprise : outil de communication

b. LIAE : Une tape intermdiaire parfois ncessaire

Production (de donnes) RH

Gestion (de donnes) RH

Communication (de donnes) RH

Schma S. Maire, 2010

b. Rpondre aux enjeux de linternationalisation

6. Le rle des acteurs du SIRH

b. Amliorer le quotidien des gestionnaires du SIRH

c. Impliquer les managers dans la gestion de leur quipe

d. Responsabiliser lensemble des salaris

e. Le rle du responsable SIRH

f. Partager des informations au sein de communauts

Chapitre 2 : Les fonctionnalits du SIRH

1. Description dun modle dorganisation du SIRH et de ses fonctionnalits

a. Point de vue des auteurs

Si lon dtaille les 57 macro-activits :

(S. Maire, 2010)

b. Point de vue des consultants

c. Point de vue des diteurs de solutions SIRH

d. Synthse de ces reprsentations

Analyse statistique des temps et des activits

GESTION DES TEMPS ET ACTIVITES (GTA)

COMPETENCES & CONNAISSANCES

Analyse syntaxique des CV lectroniques

Gestion des compteurs du DIF

Tests d'valuation mtiers Gestion du matching

2. Analyse dtaille des fonctionnalits

(ADP, 2008, Livre blanc de lexternalisation de la paie en Europe).

(ADP, 2008, Livre blanc de lexternalisation de la paie en Europe).

b. La Gestion administrative du personnel (GA ou GAP)

Primtre de la GRH (B. Just, 2010, p. 42)

c. La Gestion des temps et des activits (GTA)

e. Comptences & connaissances

Le SIRH des annes 2000 (B. Just, 2010, p. 24)

Le SIRH des annes 1990 (B. Just, 2010, p. 23)

(S. Maire, 2010)

Chapitre 3 : Le SIRH : un atout dans loptimisation de la GRH au service de lentreprise ?

2. SIRH, finalits de la GRH et cration de valeur ?

(F. Blanchot et F. Wacheux, 2002, p. 19)

3. Quels sont les enjeux de la GRH par rapport au SIRH ?

4. Le professionnel RH, business partner ?

(D. Ulrich, 1997, p25)

5. Comment pouvons-nous utiliser le modle de D. Ulrich ?

6. Comment mesurer lapport du SIRH pour la GRH ?

Chapitre 4 : GRH et SIRH des entreprises internationales

2. Un SIRH international, pour quoi faire ?

3. Un modle unique et idal de SIRH international ?

4. Un SIRH structur limage du modle de management ?

*+ Modes de communication et circulation de linformation