La Revue des Sciences de gestion, Direction et Gestion n203, Sept.-Oct. 2003, pp.

55-68,

Implantation dune veille stratgique pour le management stratgique : cas dune PME du secteur bancaire
How to implement a Collective Intelligence Business for Strategic Management: The case of SME in Bank Sector Marie-Laurence CARON-FASAN Humbert LESCA

LES AUTEURS Marie-Laurence Caron-Fasan est matre de confrences lESA de Grenoble et responsable du Magistre de Gestion. Elle est aussi membre du laboratoire de recherche du CERAG. Ses domaines denseignement sont les systmes dinformation, la gestion de linformation et la veille stratgique sous une approche systmique. Ses recherches porte sur ltude du processus de veille stratgique, plus particulirement sur lexploitation des informations de veille stratgiques et la gestion des connaissances. Adresse prof. : ESA-CERAG, BP 47 X 38 040 Grenoble Cedex 09. Adresse personnelle : 12 place Jean Moulin - 38 000 Grenoble. Tlphone : 04-76-82-78-91. Tlcopie :04-76-54-6068, courriel : marie-laurence.caron@esa.upmf-grenoble.fr

Humbert Lesca est Professeur agrg des universits lESA de Grenoble et responsable du DESS de Management des Systmes dInformation et dorganisation. Il est aussi membre du laboratoire de recherche du CERAG. Ses domaines denseignement sont la gestion des informations et des systmes dinformation et la veille stratgique. Ses recherches portent depuis plus de dix ans sur ltude et la mise en place de processus de veille stratgique et la gestion des flux dinformation. Adresse prof. : ESA-CERAG, BP 47 X 38 040 Grenoble Cedex 09. Adresse personnelle : 9 avenue Hector Berlioz 38 170 Seyssinet. Tlphone : 04-76-82-59-27. Tlcopie :04-76-5460-68, courriel : humbert.lesca@esa.upmf-grenoble.fr

RESUME Plusieurs constats de terrain ont mis en vidence les difficults des PME amorcer un processus de veille stratgique. De nombreux auteurs en management stratgique soulignent limportance de tels dispositifs mais les modalits de mise en uvre ne sont que peu abordes. En rponse cette lacune, nous avons dvelopp sur la base de nos travaux de recherche antrieurs, un modle conceptuel visant guider les praticiens et fournir des mthodes et outils appropris. Lobjet de ce modle est double : pratique, en aidant les praticiens surmonter les obstacles par un transfert de connaissances et de savoir-faire ; thorique, en favorisant des bouclages thoriques sur les concepts tudis. Ainsi, nous prsentons en premier lieu la dimension thorique de notre modle puis sa mise en pratique dans une PME franaise du secteur bancaire. ABSTRACT Empirical observation lead us to state that implanting a business intelligence (BI) system is perceived as being difficult by most small and medium sized firms. Although assertions about the need for such devices are numerous in the strategic management literature, the lack of recommendations and methods concerning BI implementation is obvious. In order to reduce this gap and thanks to our prior research in business intelligence, we have conceived a conceptual model designed to support BI implementation through appropriate methods and tools. This work pursues both practical and theoretical objectives. First, knowledge transfer should help practitioners overcome difficulties related to the implementation of BI. Second, theoretical loops should be enhanced through the field observations that are possible thanks to the instrumentation of our model. So in the first part of this article, we deal with teoretical aspects of BI and we explain the foundations of our model. Then, the second part is an attempt to clarify these theoretical considerations through a case study.

Introduction
La capacit de survie des PME/PMI dpend pour partie de son aptitude anticiper les changements extrieurs et les prendre en compte dans la dfinitions des axes stratgiques quelles souhaitent poursuivre (Choo, 1999). Elle doit pour cela tre capable de collecter, stocker mais surtout analyser les informations relatives ltat et lvolution de son environnement socio-conomique. La mise en place dun systme de surveillance de lenvironnement ou de veille stratgique est une rponse cette exigence. Elle suppose de la part de lentreprise dorganiser et danimer un processus de collecte, slection et stockage des informations, puis leur analyse pour diffusion. Les diffrentes recherches dans le domaine du Management Stratgique et des Systmes dInformation mettent laccent sur la ncessit dun processus de veille stratgique dans les organisations. Plusieurs tudes dont celles de Choo (2001) ont montr une forte corrlation entre la performance dune entreprise et sa capacit organiser un processus dcoute de lenvironnement. Cependant, si ces tudes saccordent reconnatre limportance dun systme de surveillance de lenvironnement, ils ne sinterrogent pas sur ses conditions de mise en place et de russite. Or, il est lgitime de penser que limplantation dun processus de veille stratgique nest pas sans poser de difficults (Gibbons, 1996 ; Lesca et Chokron, 2002), ce que nous nous proposons de discuter dans cet article. Nous prsentons, dans un premier temps, le concept de V.S. en prcisant dans un tableau rcapitulatif les principales difficults susceptibles de faire chouer son implantation. Nous proposons ensuite un modle conceptuel daide limplantation dune V.S. que nous illustrons dans une troisime partie par la prsentation dun cas pratique dans une PME franaise du secteur bancaire.

1.

La veille stratgique

1.1. Une dfinition et des caractristiques bien spcifiques Dans le but de bien cerner le concept de veille stratgique et les principales spcificits de ce systme d'information stratgique de la PME, nous rappelons la dfinition propose par Lesca (1994), et sur laquelle nous fondons nos recherches : "la veille stratgique est le processus informationnel volontariste par lequel l'entreprise se met l'coute anticipative (ou prospective) des signaux prcoces de son environnement socio-conomique dans le but cratif d'ouvrir des opportunits et de rduire les risques lis son incertitude". Plusieurs termes cls sont ici retenir. - La veille stratgique est une dmarche volontariste supposant un fort engagement et dynamisme insuffls par la Direction de lentreprise ou les membres dirigeants de la PME. - Les informations de veille stratgique sont des informations prospectives , de type signaux faibles selon lexpression de Ansoff (1975). Porteuses de germe de changement, elles doivent aider lentreprise mieux comprendre et anticiper les changements futurs de son environnement. Cependant, leur nature imprcise, incertaine, qualitative peut les rendre dautant plus difficiles collecter et analyser que les dirigeants ne sont pas habitus les utiliser. Des auteurs comme Dermer (1973) et Zmud (1979) ont montr quune majorit de dirigeants vitent de travailler sur des informations non concrtes, qualitatives et prospectives, du fait de leur imprcision et de linconfort qui rsulte de leur analyse. - Lactivit de veille stratgique se dfinit comme un exercice cratif o il ne sagit plus dextrapoler lenvironnement partir de tendances, mais au contraire de le construire sur la base des informations anticipatives collectes (Caron-Fasan, 2001 ; Choo 1998).

En effet, lintelligence collective de lenvironnement est une activit non structure et peu rptitive (Gorry et Scott-Morton, 1971 ; Simon, 1977 ; Martinet, 1983 ; Koenig, 1996). Les dirigeants sont donc confronts des situations nouvelles quil est ncessaire de formaliser, et pour lesquelles ils ne peuvent pas faire appel des mthodes existantes. Il sagit pour eux dlaborer une construction crative de la situation pas lutilisation de mthodes heuristiques. - La veille stratgique suppose lcoute de lensemble de lenvironnement socioconomique. Lanalyse des technologies (nous faisons rfrence au vocable de veille technologique) ne peut elle seule suffire pour connatre lensemble de lenvironnement de lentreprise. Dautres aspects comme ltude de la concurrence, de la clientle, des fournisseurs des conditions conomiques, de lenvironnement politique et lgislatif (Choo, 1999) sont tout aussi importants. Aussi, la veille stratgique prsente-t-elle plusieurs facettes comme par exemple la veille concurrentielle, technologique, fournisseur, commerciale, sociale ou dacquisition. 1.2. Le processus de veille stratgique La veille stratgique est un processus complexe qui implique de nombreux acteurs faisant intervenir des comptences diverses et complmentaires et dont les intrts et motivations peuvent parfois tre contradictoires. Le processus de veille stratgique tel que nous le dcrivons est un processus rcursif. La collecte puis lanalyse des informations de veille stratgique peut mener lentreprise prendre des dcisions et agir sur son environnement, mais elle conduit, dans bien des cas, la collecte de nouvelles informations visant amliorer la connaissance de lenvironnement. Lactivit de veille stratgique sinscrit donc dans un processus continu, dynamique et volutif au sein duquel de nouvelles informations sont en permanence ncessaires. Il sagit l dun processus dapprentissage organisationnel (Choo, 1999) collectif et de management des connaissances (Caron-Fasan et Farastier, 2003). Il sagit comme le propose Weick (2002) de prter une attention particulire aux choses que nous oublions, aux valeurs et buts que nous ngligeons, aux faits que nous vitons et aux questions qui nous effraient. La figure 1 reprsente les diffrentes phases de ce processus.

MEMOIRES
BASE DE CONNAISSANCE

SELECTION col.

LESCA

ANIMATION MESURE DIFFUSION ACCES CREATION COLLECTIVE DE SENS

CIRCULATION

SELECTION ind. CIBLAGE

Pertinence des informations

TRAQUE PERCEPTION

UTILISER pour AGIR CREATION DE VALEUR Primtre du dispositif

ENVIRONNEMENT

La cl dentre est la phase de ciblage dans laquelle lentreprise doit dlimiter les domaines sur lesquels elle veut agir en priorit et identifier les acteurs de lenvironnement les plus importants et les sujets ou thmes quil est pertinent de surveiller. Il convient galement de

spcifier les diffrentes sources dinformation susceptibles de donner accs une connaissance des acteurs et des thmes. La seconde phase consiste aller au devant des informations intressantes cest dire traquer les informations relatives aux domaines et aux acteurs identifis dans la phase prcdente. Pour cela il convient de dsigner les capteurs dinformation, de leur attribuer des missions de collecte et de leur donner les moyens de leur tche. Cette collecte ne peut tre efficace que si des procdures de circulation et de remonte des informations sont formalises et acceptes, ce qui nous amne la troisime phase du processus de veille stratgique. Il sagit dorganiser la fois la circulation des flux internes mais aussi des flux en provenance de lextrieur de lentreprise. Cette phase serait incomplte sans la mise en place dune procdure de stockage des informations sous une forme plus ou moins labore de base de donnes ou de data warehouse. Lobjet final tant ici de rendre accessibles les informations aux dcideurs de lentreprise. La quatrime phase de ce processus consiste en une cration collective de sens : transformer les informations collectes en forces motrices pour laction. En dautres termes, les dcideurs doivent analyser les diffrentes informations collectes dans le but de leur donner du sens et den tirer une valeur ajoute. Cette tape de transformation des informations aboutit une alternative. Si les informations analyses sont suffisamment explicites, cette phase permet alors lentreprise de prendre des dcisions et donc dagir sur son environnement. Paralllement, si les analyses ne permettent pas dentrevoir le futur environnement de lentreprise, cette dernire doit poursuivre sa collecte dinformations, et parfois mme re-boucler sur le processus de veille en modifiant marginalement son ciblage.

1.3. Mise en avant dun paradoxe entre la pratique et la thorie Les diffrentes caractristiques nonces ci-dessus nous font prsumer de certaines difficults lies lactivit de veille stratgique, ce que nous constatons sur le terrain. De par nos multiples expriences au sein de PME franaises1, nous avons pu observer de nombreuses difficults lors de l'implantation et de lanimation de dispositifs de veille stratgique. En voici quelques tmoignages : Notre projet de veille stratgique pitine : on a trop d'informations, elles nous touffent. Il faudrait pouvoir extraire facilement l'essentiel mais nous ne savons pas comment nous y prendre." Directeur d'une Socit de Services "Nous collectons tout un tas d'informations par divers canaux. Sans doute existe-t-il des choses essentielles y dcouvrir, mais voyez, pour l'instant tout reste empil ici car nous n'arrivons pas les analyser. Responsable Recherche et Dveloppement dune PMI. Les diffrentes ractions des dirigeants et praticiens des PME-PMI incitent nous interroger sur les difficults quils rencontrent relatives notamment la surcharge lors de la collecte des informations de V.S. et leur interprtation. Ainsi, il est apparu indispensable de nous tourner vers les publications scientifiques afin de mieux comprendre et rpondre ces problmes

Notre quipe de recherche dirige par le Professeur Lesca intervient depuis plusieurs annes en entreprises sous diffrentes formes (recherche-action, stages, missions de conseil).

Toutefois, les publications des domaines du Management Stratgique et des Systmes dInformations napportent que trs peu de connaissances et dexplicitations sur les difficults du processus de veille stratgique et sur les solutions mettre en oeuvre. Les auteurs en Management Stratgique (Koenig, 1996; Joffre et Koenig, 1992 ; Thitart, 1984 ; Martinet et Petit, 1982) insistent sur la ncessit de dtecter de faon prcoce les vnements susceptibles d'influer sur le devenir de l'entreprise. Ils ont soulev certaines difficults lies cette surveillance. Cependant, leurs recommandations sont limites. Quelques auteurs prconisent d'autres voies d'amlioration mais souvent de manire trop abstraite : prendre en compte la dimension cognitive des organisations (Joffre et Koenig, 1992 ; Lauriol, 1994 et 1999 ; Laroche et Nioche, 1994) ; amliorer l'intelligence organisationnelle par le dveloppement d'une capacit d'apprentissage collectif (Le Moigne, 1996 ; Lauriol, 1994 ; Koenig, 1996). Par ailleurs, les travaux en Systme d'Information Stratgique visant favoriser la dtection et le traitement des signaux faibles s'avrent encore trop peu avancs (Marmuse, 1992 et 1999 ; Wang, 1995). Face ces lacunes, seuls quelques auteurs nous permettent de mieux comprendre les difficults lies l'implantation d'une veille stratgique et nous fournissent quelques pistes d'amlioration (Gilad, 1988 ; Lesca, 1994, Lesca et Chokron, 2002). Les principaux apports sont rcapituls dans le tableau 1. Tableau 1 Difficults lies l'implantation d'une veille stratgique Explications des difficults Si le ciblage est trop troit ou ne correspond pas aux proccupations des dcideurs alors les dirigeants manquent d'informations ; Ciblage Si le ciblage est trop large, les dirigeants se retrouvent noys sous les informations. Les capteurs ne sont pas suffisamment forms la collecte des informations et connaissent mal les domaines et les acteurs ( cest--dire la cible) quils doivent surveiller en priorit ; Un manque de motivation des capteurs cause le refus de traquer les Traque informations ; La collecte des informations est incomplte du fait de zones dombre dans la dsignation des capteurs et lidentification des sources surveiller. La circulation d'informations brutes surcharge les circuits d'information ; Le ou les destinataires des informations sont mal identifis ; Circulation Les informations ne parviennent pas leur(s) destinataire(s) en temps voulu. Les informations collectes ne sont pas exploites car : les dcideurs ne Exploitation sont pas habitus analyser les signaux faibles, ils ne peuvent utiliser les mthodes existantes ; Lexploitation des signaux faibles est un acte cratif qui utilise des mcanismes heuristiques inhabituels. La veille stratgique connat donc une situation paradoxale. Dune part, la pratique nous apprend que les dirigeants ont du mal surveiller et connatre leur environnement. Dautre part, lanalyse des publications dans le domaine du management stratgique et des systmes dinformation, napporte pas de rponse suffisante leurs difficults.

Nous interprtons cette situation par lhypothse suivante : cest parce que les entreprises dsireuses dimplanter une veille stratgique se heurtent une absence de modles et de mthodes susceptibles de les aider, quelles ne sengagent pas dans la mise en place dun processus de veilles stratgique. Aussi, dans ce qui suit, nous posons les bases dun cadre conceptuel visant proposer une dmarche dimplantation dintelligence collective anticipative. Ce cadre rpond principalement la proccupation suivante : Comment mettre en place une veille stratgique dans les PME en surmontant les difficults rencontres par les dirigeants et en intgrant lensemble des acteurs potentiellement concerns?

2. Proposition dun modle conceptuel pour limplantation dune veille stratgique

2.1. Objectifs et fonction du modle conceptuel Issue dune recherche action de type exploratoire, la proposition dun modle dimplantation dune veille stratgique doit satisfaire la fois aux proccupations des praticiens et des chercheurs. Pour les praticiens, et en rfrence au paradoxe nonc prcdemment, le modle a pour objectif dtre directement utile aux entreprises en leur apportant une aide limplantation dune activit de veille stratgique. Simple et souple dans sa mise en oeuvre, ce modle a pour fonction de sadapter aux spcificits et lenvironnement de chaque entreprise, ce qui devrait conduire sa bonne acceptation par les membres impliqus dans le processus. Nous souhaitons quil joue le rle dun outil daide au processus de prise de dcision en venant amplifier les raisonnements des dirigeants et ainsi les aider mieux visualiser leur environnement. Le modle repose donc sur un mcanisme dapprentissage individuel et collectif fonctionnant plutt sur un mode heuristique. Pour les chercheurs, sappuyant sur des travaux de recherches thoriques, ce modle vise une meilleure intelligibilit du processus de veille stratgique. Larticulation des connaissances de veille stratgique dans un cadre accessible aux praticiens puis sa mise en oeuvre, agit comme un rvlateur de problmes lors de limplantation dune veille stratgique. Il permet en retour dvaluer puis de faire voluer le modle et ainsi capitaliser lexprience rsultant de la pratique. 2.2. Proposition dune mthode Aprs avoir explicit les objectifs et fonctions du modle conceptuel propos dans cet article, nous souhaitons maintenant le prsenter en dtail. Reprsent dans la figure 2, ce cadre repose largement sur les diffrentes phases du processus de veille stratgique tel que nous lavons dfini plus haut en rfrence aux travaux de Lesca (cf. figure 1). Une premire lecture globale du schma, permet didentifier lensemble des acteurs impliqus dans limplantation dune veille stratgique savoir le ou les dcideurs, les collecteurs dinformations et dans une moindre mesure le formateur-animateur-observateur qui dans notre cas sont les chercheurs-intervenants.

Figure 2 Cadre conceptuel dimplantation dune veille stratgique

ANIMATEUR DECIDEUR(S) CAPTEURS

Etape 1 : SENSIBILISATION proccupations stratgiques Etape 2 : CIBLAGE "Mthode de ciblage"

Cible

Etape 3 : TRAQUE "Mthode d'apprentissage collectif de slection des informations"

Informations de VS

Formalisation du rseau de capteurs, des procdures et outils de traque

Etape 4 : EXPLOITATION "Mthode individuelle de cration de sens"

Construction d'une reprsentation signifiante de l'environnement stratgique

Etape 5 : CIRCULATION Dfinition des supports de circulation des informations

Etape 6 : ORGANISATION

Supports mthodologiques

Supports de gestion collective de l'information

Supports d'animation

Une lecture plus dtaille et squentielle du schma, fait apparatre ltape de sensibilisation comme la premire phase du processus de veille stratgique. Il sagit de runir lensemble des acteurs impliqus (le ou les dcideurs, les futurs collecteurs dinformations et la ou les personnes charge(s) de lorganisation du stockage des informations) et de les sensibiliser limportance de la mise en place dune veille stratgique pour leur entreprise. Les participants sont parfois des personnes non convaincues ou plus simplement dsignes volontaires pour qui la mise en place dune veille stratgique nest quun nouveau projet parmi dautres, demandant des efforts et une charge de travail supplmentaires sans grande contrepartie ou satisfaction. Il sagit donc, lors de ce premier contact, non pas de les convaincre tout prix, mais de leur expliquer lensemble de la dmarche et ses objectifs, de leur prsenter succinctement leurs rles et missions et les moyens mettre en oeuvre pour y parvenir. Nous insistons plus particulirement sur la lgret du dispositif qui va tre mis en place et sur la prise en compte du travail de chacun. Ltape suivante (tape 2 du schma), qui ne sadresse quaux seuls dcideurs, consiste cibler lenvironnement que lentreprise devrait scruter. Pour ce faire, nous utilisons une mthode dveloppe au sein de notre laboratoire (Schuler, 1993; Lesca, 1995, Lesca et Castagnos (2000)). Elle consiste rpertorier lensemble des acteurs et des thmes que lentreprise souhaite surveiller en priorit. Ce travail conduit llaboration dune cible Acteurs/Thmes pour laquelle il faut galement dterminer les sources dinformations utiles la connaissance de ces thmes et de ces acteurs. Prcisons que la construction de cette cible ncessite un soin particulier et toute lattention des dcideurs car cest en rfrence cette cible que les capteurs vont tre choisis pour rechercher et collecter les informations pertinentes. La troisime tape (tape 3 du schma) est la traque des informations de veille stratgique. Les capteurs sont runis pour que leur soit explicite la matrice de ciblage partir de laquelle ils devront collecter les informations. Cette tape comporte galement une formation la slection des informations. Nous avons soulign plus haut que les informations de veille stratgique sapparentent des signaux faibles et quil est difficile de les collecter du fait de leur nature qualitative, incertaine, ambigu et fragmentaire. Aussi, notre quipe a dvelopp une mthode (Lesca, 1996; Lesca et Blanco, 2002, Blanco, 1998) proposant un apprentissage collectif la slection des informations de veille stratgique. Lorsque de premires informations sont collectes, les dcideurs sont runis pour les exploiter (tape 4 du schma). Une mthode leur est alors propose : prenant en compte la nature particulire des informations et la difficult de la tche entreprendre, elle permet de les guider pas pas dans la construction graphique dune vision intelligible de leur futur environnement (Lesca, 1992; Lesca et Caron, 1994; Caron-Fasan, 2001). Enfin, pour rendre le systme prenne, lorganisation de la veille stratgique est formalise en termes de supports mthodologiques (procdures et mthodes utilises), de supports de gestion de linformation collective (base de donnes pour le stockage des informations, alimentation et accs aux informations de cette base) ce qui correspond ltape 5 du schma, et de supports danimation (systme de dclenchement de runions en vue de lexploitation des informations, mise en forme des exploitations, systme de retour dinformation et de motivation des capteurs) ce qui correspond ltape 6 du schma.

3.

Application du modle : cas dune PME du secteur bancaire

Cette illustration est le fruit dun partenariat Universit-Entreprise entre notre quipe de recherche localise au CERAG et BACHO2, une PME franaise du secteur bancaire. 3.1. Intrt de lentreprise BACHO pour la veille stratgique BACHO est une PME de la rgion Rhne-Alpes dune trentaine de personnes, ensemblier de services issus de lexternalisation logistique de certaines activits montiques de grandes banques franaises. Dans une situation de forte incertitude lie aux turbulences de son environnement, ses dirigeants sont parfaitement conscients de limportance de se doter dun dispositif de V.S. Leurs motivations sont multiples : (1) anticiper lvolution des nouvelles technologies de linformation et de la communication, susceptibles de remettre en cause la moiti de leur activit mais aussi de constituer de vritables avantages comptitifs ; (2) surveiller les orientations stratgiques de leurs clients actuels en termes de politique dexternalisation dans la mesure o ces clients sont aussi des concurrents potentiels ; (3) anticiper lvolution des rglementations lies au march unique ; (4) anticiper de futures modifications structurelles de leur march. 3.2. Mise en place du dispositif de partenariat Universit-Entreprise. Bien que la motivation soit forte parmi les dirigeants de BACHO, la complexit perue de limplantation dune V.S., conjugue au manque de mthodes et doutils les ont conduits chercher des comptences extrieures. Ils ont donc fait appel notre quipe, notamment grce la visibilit confre par les mthodes et outils que nous avons dvelopps et publis. Linitialisation du partenariat sest faire par llaboration dun contrat tabli sur les bases dune premire rencontre avec les dirigeants de BACHO. Il nous permet de dfinir les bases de notre intervention par (1) lidentification dun interlocuteur privilgi dans lentreprise, futur responsable de la V.S. ; (2) lexplicitation du rle des chercheurs et des membres de lentreprise dans le processus ; (3) la formalisation des phases de mise en place de la V.S. base sur le modle conceptuel. Prcisons enfin quentre chaque phase, une mise en uvre pratique et continue des mthodes transmises par notre quipe ainsi que des travaux daffinement sont demands lentreprise. Ces demandes sont formalises via des comptes-rendus de sances et la responsabilit de leur ralisation incombe au responsable de la V.S. dans lentreprise ci-dessus identifi. 3.3. Mise en place du dispositif de veille stratgique au sein de BACHO La complexit du processus de V.S. et le besoin de matrise des sous-processus propres chaque phase nous ont fait prfrer la prsence, chaque runion, de deux chercheurs intervenants. La mise en place de la V.S. en terme de formation, mthodes et outils sest droule de la faon suivante : - cinq sances dune demi journe ou dune journe complte, - une sance de bilan dune demi journe plus loigne dans le temps (quatre mois aprs la mise en place de la totalit du processus de V.S.). Au total, le dispositif de mise en place du processus de V.S. dans lentreprise BACHO aura dur 24 heures de sances en prsentiel, auxquelles sajoutent trois heures de bilan avec le seul responsable de la V.S.. Dans la suite de cet article, nous reprenons sous la forme de synthse, et pour chacune des six sances, (1) sa dure, (2) les acteurs impliqus, (3) son droulement et (4) les rsultats obtenus.
2

Pour des raisons videntes de confidentialit, le nom de lentreprise a t modifi.

Phase, dure et participants

Droulement Introduction du Directeur gnral sur les motivations, lintrt et les attentes lies la mise en place dun dispositif de V.S. ; Explicitation des motivations ayant conduit BACHO faire appel des intervenants extrieurs : critique dune amorce de rflexion stratgique en termes de forces et faiblesses de lentreprise qui na pas rpondu leurs attentes en terme de surveillance de lenvironnement ; Prsentation de la V.S. par notre quipe de recherche : dfinition, facettes existantes, processus, organisation et conditions de russite ; Discussion collective sur ladaptation de la dmarche au cas de BACHO. Prsentation par le responsable de la V.S. des rflexions stratgiques de lentreprise : dmarche stratgique, projets en terme de politique commerciale et de logistique ; Prsentation par lquipe de recherche de la mthode de ciblage : dsignation des acteurs et des thmes surveiller en priorit et identification des sources dinformations potentiellement intressantes ; Application de la mthode aux rflexions stratgiques de BACHO.

Rsultats

Sensibilisation
journe Le comit de direction, les capteurs et le responsable de la V.S. Ciblage 1 journe Le comit de direction, les capteurs et le responsable de la V.S. Traque

Elaboration dintervention

dun

planning

Quitus de la sance prcdente : affinement de la liste des acteurs et ralisation dun glossaire sur les thmes prsents dans la matrice de ciblage ; identification des sources dinformation utilises dans lentreprise 1 journe et potentiellement intressante pour la V.S. ; rpartition des sources Le comit de direction, dinformation parmi lensemble des capteurs (attribution de les capteurs et le responsabilits) ; responsable de la V.S. Prsentation dtaille de la traque :enjeux, difficults et importance de la Formation des capteurs et slection des signaux faibles ; Prsentation de la mthode de slection des informations et application un appropriation des outils de collecte cas neutre ; dinformation proposs. Amorce de Utilisation collective de la mthode sur les informations brutes collectes la collecte dinformation relative au ciblage. par les membres de lentreprise et adaptation aux spcificits de BACHO.

Engagement motiv de lensemble des personnes prsentes pour participer activement au dispositif. Elaboration dune matrice de ciblage contenant : 35 acteurs (rpartis en concurrents actuels ou potentiels, en fournisseurs et en acteurs politiques) et 13 thmes ; Engagement motiv de lensemble des personnes prsentes pour participer activement au dispositif. Affinement du ciblage par lajout de clients soit un total de 41 acteurs surveiller. Ralisation dun glossaire, explicitation des sources dinformations et leur rpartition parmi les capteurs ;

Phase, dure et participants Exploitation 1 journe Le comit de direction, et le responsable de la V.S. Circulation journe Le responsable de la V.S.

Droulement Quitus de la sance prcdente : affinement des sources dinformation ; discussion sur les apports et problmes lis lutilisation de la mthode de slection ; Prsentation dtaille de lexploitation des informations : enjeux, difficults, importance de la cration de sens ; Prsentation de la mthode dexploitation et application un cas neutre ; Utilisation de la mthode avec les informations collectes par BACHO. Prsentation des supports de gestion dinformation utiliss dans lentreprise ; Rcapitulatif du fonctionnement du dispositif de veille avec identification des flux dinformation (circuit, type dinformation, frquence, supports souhaits), des besoins en savoir-faire et des outils utiliss ; Mise en adquation du rcapitulatif avec les circuits, supports, outils et comptences disponibles dans lentreprise. Prsentation des ralisations : volution de la cible, informations collectes, finalisation du manuel utilisateur propre lentreprise, structure de stockage intelligent des informations de V.S. et exploitation des informations ; Devant les difficults rencontres, animation par lquipe de recherche dune runion dexploitation des informations collectes par les capteurs de BACHO en vue de crer une reprsentation signifiante de lenvironnement.

Rsultats Affinement de la liste des sources dinformation ; Identification des domaines dexpertise des capteurs ; Amorce dune lenvironnement. image de

Ralisation dun tableau synoptique du fonctionnement de la V.S. dans lentreprise BACHO ; Amorce dun manuel utilisateur explicitant le dispositif gnral ; les mthodes, outils et savoir-faire dvelopps. Ralisation dune reprsentation signifiante dune partie de lenvironnement cibl avec bouclages sur des actions mener ; Apports de prcisions sur le ciblage et les missions spcifiques de collecte dinformations.

Bilan journe Le comit de direction, et le responsable de la V.S.

Afin dillustrer les rsultats obtenus, nous prsentons maintenant quelques lments concrets, dans la limite toutefois du respect dune clause de confidentialit demande par lentreprise BACHO. Figure. 2 Exemple de matrice et de reprsentation graphique
Collecte dinformations par les capteur dsigns partie des sources dinformations identifies Matrice de ciblage

13 T h e m e s

41 Acteurs
Pour un thme et un acteur construction dune reprsentation graphique
Signal faible 8 Signal faible 1 Interrogation ? A vrifier

Information trouver Signal faible 7

Signal faible 9 Signal faible 2 Ide centrale du thme Ide thme et de lcentrale acteur du cibls et de l acteur cibls Confirmation entre les informations Signal faible 4

Signal faible 5

Interrogation et information trouver

Signal faible 6

Signal faible 3

4.

Rsultats issus de lapplication

Comme signal prcdemment, lanalyse des observations est organise de manire faire merger des rsultats la fois pratiques et thoriques. Les rsultats pratiques comprennent (1) lacceptation de la dmarche propose et (2) la rponse apporte aux difficults de BACHO. Quant aux aspects thoriques, nous montrerons les connaissances obtenues relatives au processus de V.S., aux conditions de sa mise en uvre et aux voies damlioration de cette dmarche. 4.1. Rsultats pratiques 4.1.1. Acceptation de la dmarche propose Notre modle permet limplantation dune V.S. travers un dispositif lger. Peu de sances sont ncessaires la mise en place et la formation des acteurs impliqus dans le V.S.. Il suffit de quatre six jours selon le souhait de lentreprise, ce qui parat leur convenir. Ds la deuxime tape, les membres du comit de veille (dcideurs impliqus dans le processus) peuvent dj amorcer une collecte dinformations. Ils sont, de ce fait, rapidement impliqus et peuvent mieux apprhender leur futur travail. Plusieurs personnes ont t agrablement surprises par cette rapidit daction comme lillustrent les ractions suivantes : Ds aujourdhui, on est en mesure de collecter des informations . Pour la prochaine sance, je peux dj vous apporter des informations . La mise en place de la V.S. ne demande pas dinvestissement lourd, ce que redoutent priori les PME. Lentreprise peut scruter et analyser son environnement avec des moyens trs simples et peu onreux : fiches papier, classeur et armoire de rangement. Il nest pas besoin dinvestir immdiatement dans des outils lourds (bases de donnes notamment) pouvant savrer difficiles dutilisation et parfois inutiles.

Lentreprise sapproprie facilement le processus de mise en place dautant plus que le modle propose sadapte ses spcificits et son environnement. De plus, le processus de V.S. mis en place ne vient pas se substituer aux circuits informationnels existants, mais vient les complter. 4.1.2. Mise en place de mthodes et outils rpondant aux attentes des dirigeants Il est intressant de se demander dans quelle mesure nous avons rpondu aux attentes de lentreprise BACHO par la mise en place de mthodes et doutils. Cette analyse est retranscrite dans le tableau 2 : Tableau 2 Rponses des mthodes et outils aux attentes de BACHO Mthodes et outils Rponses apportes Ciblage Mthode plus oprationnelle et rellement tourne vers lextrieur - mthode que les dmarches stratgiques classiques ; - matrice Support effectif permettant de communiquer une vue explicite de lenvironnement surveiller.

Traque -mthode de slection Mthode simple et pragmatique permettant de rpondre des questions du type : que faire des informations qui paraissent intressantes ? A qui et comment les transmettre ? Limite la perte des informations brutes non disponibles sur support crit et qui auparavant restaient dans la tte des individus ; - Fiche de collecte Outil simple qui permet rapidement et intelligemment de garder une trace des informations et de les rendre exploitables par les dcideurs. Rpond au souci danticipation des dirigeants par une visualisation graphique facilement lisible et communicable ; Mme avec le support de la mthode, la reprsentation graphique reste une phase difficile o les dirigeants ont besoin dun accompagnement fort. Bonne acceptation des supports proposs car prise en compte des circuits et des outils existants ; Il facilit la tche de chacun des acteurs du processus de V.S. tout en leur permettant de se situer au sein de lensemble du processus. Il permet dassurer la prennit du dispositif mais aussi son volutivit par capitalisation des connaissances.

Exploitation - mthode -visualisation graphique Organisation - dmarche - synoptique

5.1. Rsultats thorique 5.1.1. Validation du processus global de mise en place Ladquation entre la dmarche dimplantation propose et le droulement effectif de lintervention nous permet de valider plusieurs aspects thoriques. Tout dabord, le processus de V.S. propos (figure 1) est non seulement valid en terme de processus informationnel mais il constitue en outre un support essentiel pour la dmarche dimplantation de la V.S.. De plus, lensemble des difficults potentielles identifies dans le tableau 1 (relatives lensemble des phases du processus de V.S.) se sont confirmes lors de lintervention. Un premier pas vers la validation de ces hypothses est donc ralis et il nous permet denvisager de nouvelles pistes de recherche pour la comprhension du processus de V.S.. Par exemple, nous avons mis en vidence que la phase de slection des signaux faibles est un sous-processus de V.S. qui peut ncessiter lintervention de plusieurs personnes, en fonction de leur expertise, sur une mme information et qui implique donc la formalisation de procdures de gestion collective de linformation. Nous pouvons aussi nous interroger sur les boucles de rtroaction quil conviendrait dintroduire entre chaque phase du processus. Par exemple, les ajustements entre dfinition de la cible et rseau de capteurs (ralisation dun glossaire, rpartition des sources dinformation entre capteurs et affinement de la liste de sources, couverture de la cible par les capteurs et domaine dexpertise) et entre utilisateurs des signaux et capteurs (satisfaction, utilisation des informations remontes, maturit du dispositif dacquisition des signaux faibles en vue de dclencher leur exploitation, demandes dinformations pointues ) sont explorer. Quant la phase dexploitation, alors que la dmarche propose est facilement accepte par les dirigeants, il semble que la mise en uvre effective pose plus de problmes. Nous pouvons faire les hypothses suivantes quant ces difficults : lexploitation ne peut tre ralises que lorsque les phases prcdentes ont atteint un certain degr de maturit ; les outils proposs sont encore insuffisants dans laide quils apportent. 5.1.2. Connaissances accrues des conditions de mise en uvre dune veille stratgique et voies damlioration Cette tude de cas met en vidence des conditions ncessaires une implantation russie de la V.S.. Elles sont relatives limplication de la direction, la prise en compte des spcificits organisationnelles (modes de coordination et danimation, culture, maturit des systmes dinformation), des spcificits humaines (expertise, familiarit avec les sources dinformation, tolrances lambigut) et aux procdures dajustement (boucles de rtroaction) entre les diffrentes phases du processus. Nous pouvons infrer de cette dernire famille de conditions que le choix du responsable de V.S. est crucial pour le bon fonctionnement du dispositif. Outre sa personnalit, sa motivation, sa position organisationnelle et les moyens allous ; le dveloppement de mthodes et doutils daide lanimation de la V.S. semble indispensable la prennit de cette activit. Des recherches ont t entames dans ce sens par Lesca et Kria (2002). Lanalyse de nos observations nous conduit formuler quatre voies damlioration principales : (1) prise en compte de la dynamique du processus dans le phase dimplantation par ltude des boucles de rtroaction ; (2) conception de mthodes et doutils daide la coordination et lanimation de la V.S. ; (3) prise en compte du suivi de la V.S. (aprs la phase dimplantation intense), en vue de garantir la prennit et lvolutivit du dispositif face lvolution de lenvironnement et des connaissances de lentreprise et (4) affinement de la mthode dexploitation des signaux faibles.

Conclusion
Ltude de cas prsente ici a pour but dclairer les praticiens dsireux de mettre en place une V.S. et percevant la tche comme difficile, mais aussi de permettre des bouclages thoriques sur le concept de V.S. et les conditions de sa mise en uvre. Les rsultats sont encourageants quant ce double objectif. En effet, le modle propos permet une implantation simple et rapide de la V.S.. Il rpond en ce sens aux nombreuses interrogations des dirigeants notamment de PME quant aux problmes de ressources, de mthodes et doutils lis cette activit. Paralllement, cette recherche permet de pallier un manque de connaissances thoriques sur le processus de V.S.. Nous avons pu valider les concepts abords, atteindre une meilleure comprhension du processus et des conditions de mise en uvre. En outre, des hypothses et des voies damlioration ont t formules pour de futures recherches. Prcisons enfin que notre modle est plutt conu pour les PME o la volont de la direction dimplanter une V.S. est forte et soutenue dans le temps. Un axe de recherche future est li limplantation du modle dans les grandes entreprises. Nous avons entam des travaux dans ce sens. Le modle conceptuel propos doit donc tre considr comme un prototype destin voluer sous leffet conjugu de prochaines exprimentations et de nouvelles recherches effectues au sein de notre laboratoire et des entreprises.

Bibliographie
Aguilar F.J. (1967), Scanning the business environment, McGraw Hill, New York Ansoff I. (1975) ,Managing strategic surprise by response to weak signals, California Management Review, vol XVIII, n2, p 21-33 Blanco S. (1998), Gestion de linformation et intelligence conomique : cas de la slection des signes dalerte prcoce de veille stratgique, Thse de doctorat en Sciences de Gestion, Laboratoire du CERAG, Universit Pierre Mends France, 307 pages Ansoff I. (1989), Stratgie du dveloppement de lentreprise , Les Editions dorganisation, 287 pages Bartoli J.A. et Lemoigne J.L. (1996), Organisation intelligente et systme dinformation stratgique, Paris, Ed Economica, 281 pages Caron-Fasan M.L. (2001), Une mthode de gestion de lattention aux signaux faibles , Revue Systme dInformation et Management, n4, vol 6, pp 73-90 Caron-Fasan M.L. et Farastier A. (2003), Veille stratgique et gestion des connaissances , in Prsent et Futur des systmes dinformation, coordonns par Caron-Fasan M.L. et Lesca N.; Ed. PUG, A paratre Choo C.W. (1998), The knowing organization : How Organizations Use Information to Construct Meaning, Create Knowledge and Make Decision , New York : Oxford University Press Choo C.W. (1999), The art of scanning the environment , ASIS Bulletin, n3, special issue on information seeking, p 13-19 Choo C.W. (2001), Environmental scanning as information seeking and organizational learning , Information Research, vol 7, n1, special issue on Environmental Scanning and Competitive Intelligence Dermer J. (1973), Cognitive characteristics and the perceived importance of information , The Accounting Review, vol 48, n3, July, p 511-519 Detrie J.P. (1993), Strategor : stratgie, structure, dcision, identit, Ed InterEdition (2ime ed), 615 pages

Gibbons P.T. et Prescott J.E. (1996), Parallel competitive intelligence processes in organisations, Internationel Journal of Technology Management, Special Issu on Informal Information Flow, vol 11, n , p 162-178 Gilad B. et Gilad T. (1988), The Business Intelligence System : A new Tool for Competive Advantage, Amacon, 234 pages Joffre P. et Koenig G. (1985), Stratgie dentreprise: antimanuel, Ed. Economica, 247 pages Koenig G. (1996), Management stratgique: paradoxes, interactions et apprentissage, Paris, Ed; Nathan, 544 pages Laroche H. et Nioche J.P (1994), L'approche cognitive de la stratgie d'entreprise, Revue Franaise de Gestion, N 99, Juin, Juillet, Aout, p 64-78 Lauriol J. (1994), Management stratgique : repres pour une fin de sicle, Gestion, dcembre, p 59-71 Lauriol J. (1999), La dcision stratgique en action : une perspective socio-cognitive, Ed. LHarmattan, 284 pages Lesca H. (1992), Le problme crucial de la veille stratgique : la construction du puzzle, Comprendre et grer, Annales de mines, juin, p 67-71 Lesca H. (1994), Veille stratgique pour le management stratgique: tat de la question et axes de recherche, Economie et Socits, Srie Sciences de Gestion, SG N20, vol 5, p 3150 Lesca H. et Caron M.L. (1995), Veille stratgique : crer une intelligence collective au sein de lentreprise, Revue Franaise de Gestion, septembre, octobre, numro spcial, n 105, p 58-68 Lesca H (1995), Comment ne pas tre noy sous les informations, Actes du colloques VSST, Toulouse, Lesca H. (1996), Comment slectionner les informations de veille stratgique, Actes du colloque AIMS, Lille Lesca H., Blanco S ; et Caron M.L. (1997), Implantation dune veille stratgique pour le management stratgique, Actes du sixime colloque AIMS, volume 2, Montral, juin, p 173-183 Lesca H. et Castagnos J.C (2000), Signaux faibles et mthode Cible : quelques retours dexprience, Actes du 5ime Colloque de lAIMS Montpellier Lesca H. et Blanco S. (2002), Contribution la capacit danticipation des entreprises par la sensibilisation aux signaux faibles, Actes du congrs CIFPME 2002, 6ime Congrs International Francophone sur le PME, du 30 octobre eu 1er novembre, HEC, Montral (Qubec) Lesca H. et Chokron M. (2002), Intelligence collective anticipative pour dirigeants dentreprise. retours dinterventions, Revue Systme dInformation et Management, n4, vol 7, 65-90 Lesca H. et Kria S (2002), Veille Stratgique : exploration de la fonction danimation : conceptualisation, tat davancement et perspective de validation empirique, 3ime journes Internationales de la Recherche en Sciences de Gestion, Tunisie, Gammarth, fvrier MacDonald S. (1995), Learning to change : an information perspectives on learning in the organization, Organization Science, vol 6, n5, p 557-568 Marmuse C. (1992), Politique Gnrale : langages, intelligence, mthode et choix stratgique, Ed. Economica, 592 pages Marmuse C. (1999), Le diagnostic stratgique : une dmarche de construction de sens, Finance, Contrle, Stratgie, vol 2, n4, pp 77-104 Martinet A.C. et Petit G. (1982), L'entreprise dans un monde en changement, Ed. Seuil, 150 pages Porter M. (1982), Choix stratgiques et concurrence, Ed Economica, Paris, 426 pages

Thietart R.A. (1984), La stratgie dentreprise, MacGrawHill, 185 pages Wang P. (1995), Filtering strategic environmental information processing using EIS, System Science, Actes de la 27 ime confrence de lIEEE, vol 3, p 126-134 Weick K.E. (2002), Puzzles in Organizational Learning : An Exercice in Disciplined Imagination , British Academy of Management, vol 13, pp 7-14 Zmud R.W. (1979), Individual differences and MIS success: a review of the empirical literature, Management science, vol 25, N10, p 966-979