Introduccin Administracin: es el proceso de disear un ambiente con el objetivo de lograr, en forma eficiente, las metas seleccionadas, lo que implica

que de alguna manera se utilizan todos los recursos disponibles para el logro de los objetivos de la organizacin. La administracin como prctica, es un arte; el conocimiento organizado en que se sustenta la prctica se puede denominar ciencia. La administracin se evala desde el punto de vista de su consideracin de las siguientes formas: Como un arte: Para administrar se necesita experiencia. Y administrar bien es un arte. Como una ciencia: El anlisis se basa en la utilizacin de modelos (una simplificacin de la realidad). Como una tcnica: Se basa en principios y normas.

Las funciones de la administracin: Planificacin: qu es lo que voy a hacer, cundo y cmo. Incluye la seleccin, misin, objetivos, decisiones y acciones. Organizacin: estructurar los papeles que cumplen las personas. Direccin: influir y guiar a esas personas para lograr las metas. Integracin del personal: reclutamiento, pago, grupos de trabajo. Llenar y mantener los puestos en la Organizacin. Control: medir y corregir los hechos, antes, durante y despus, para que se adecen a los planes. Comparar con estndares.

Lo cual al sumar estos 5 puntos nos lleva a dar lugar a una coordinacin. A lo largo de los siglos las personas llevan formando organizaciones. Al repasar la historia de la humanidad, aparece la huella de pueblos que trabajaron unidos en organizaciones formales, por ejemplo los ejrcitos griegos y romanos. Las personas tambin han escrito sobre cmo lograr que las organizaciones sean eficientes y eficaces, desde mucho antes de que trminos como "administracin" fueran de uso comn. Egipto: Los Egipcios contaban con dirigentes capaces de planear, organizar y controlar a miles de trabajadores en la ejecucin de sus monumentos. China: Utilizaban una junta de consejo para cada caso en que deba de tomarse una decisin importante. Babilonia: El uso del cdigo de HAMURABI para el control escrito y testimonial. Grecia y Persia: Scrates enuncia la universalidad de la administracin. Platn en su libro "La Repblica" da sus puntos de vista sobre la administracin de los negocios pblicos y el principio de especializacin.

Roma: El pueblo romano influy en la sociedad actual haciendo uso de la administracin que incluso teniendo administradores que se hacan cargo de ella, que reciban el nombre de gestores o mandatarios. Segn distintos autores la administracin toma diversos significados como por ejemplo: Idalberto Chiavenato, el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales. Robbins y Coulter, la administracin es la coordinacin de las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz Hitt Black y Porter, es un proceso estructural y utiliza conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas para llevar a cabo las tareas de un entorno organizacional Koontz y Weihrich, es el proceso de disear y mantener un entorno en el que trabajando en grupos. Los individuos cumplan eficiententemente objetivos especficos Reinaldo O. Da Silva, es un conjunto de actividades dirigida a aprovechar los recursos de manera eficientemente y eficaz con el propsito de alcanzar uno o varios objetivos o metas de la organizacin Isaac Guzmn Valdivia, "es la direccin eficaz de las actividades y la colaboracin de otras personas para obtener determinados resultados" Agustn Reyes Ponce, "Un conjunto de sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social". Alejandro Geli, "el proceso de crear, disear y mantener un ambiente en el que las personas que laboraran o trabajan en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas". Brook Adams, es la capacidad de coordinar hbilmente muchas energas sociales con frecuencia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar como una sola unidad E. F. L. Brech, "Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado". Frederick Taylor, postulo que "el principal propsito de la administracin debera consistir en asegurar el mximo de prosperidad para el patrn, unido al mximo de prosperidad el trabajador". Fremont E., Kast, "administracin es la coordinacin de hombres y recursos materiales para el logro de objetivos organizativos, lo que se logra por medio de cuatro elementos: direccin hacia objetivos, a travs de gente, mediante tcnicas y dentro de una organizacin". Franco Tannenbaum, "el empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlara a subordinados responsables con el fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados para el logro del fin de la empresa".

Fritz Morstein Marx, "Toda accin encaminada a convertir un propsito en realidad objetivo, es un ordenamiento sistemtico de medios y el uso calculado de recursos aplicados a la realizacin de un propsito, previniendo obstculos que puedan surgir en el logro del mismo as como la accin de direccin y supervisin del trabajo y del uso adecuado de materiales y elementos para realizar el fin propuesto con el ms bajo costo de energa, tiempo y dinero" F. M. Fernndez Escalante, "el conjunto de principios y tcnicas, con autonoma propia, que permite dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos hacia objetivos comunes". George R. Terry, "es un proceso de planeacin, organizacin, direccin, ejecucin y control mediante personas y recursos de diversa ndole para lograr los objetivos predeterminados por la organizacin". Henry Fayol "es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar". Henry Sisk y Mario Sverdlik, "la coordinacin de todos los recursos, a travs del proceso de planeacin, direccin y control, a fin de lograr objetivos definidos". J. D. Money, "el arte o tcnica de dirigir e inspirar a las personas en base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana para relacionar los deberes o funciones especficas en un todo coordinado". B. Kliksberg, "un conjunto de conocimientos referentes a las organizaciones integradas por nociones atinentes a la explicacin cientfica de su comportamiento y nociones atinentes a su tecnologa de conduccin". Koontz and O'Donnell "la direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes". Massie Joseph L, "el mtodo por el cual un grupo de coordinacin dirige sus acciones hacia metas comunes. Este mtodo implica tcnicas mediante las cuales un grupo principal de personas (los gerentes) coordina las actividades de otras. Peterson and Plowman, "una tcnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propsitos y objetivos de un grupo humano particular". Robert F. Bchele, "el proceso de trabajar con y a travs de otras personas a fin de lograr los objetivos de una organizacin formal". Santiago Jos Barcos, "La administracin como disciplina constituye un sistema de conocimientos metdicamente fundamentado, cuyo objeto de estudio son las organizaciones y la administracin" Romn Valladares, "es el proceso para alcanzar resultados positivos a travs de una adecuada utilizacin de los recursos disponibles y la colaboracin del esfuerzo ajeno". V. Clushkov, "un dispositivo que organiza y realiza la trasformacin ordenada de la informacin, recibe la informacin del objeto de direccin, la procesa y la transmite bajo la forma necesaria para la gestin, realizando este proceso continuamente". Wilbur Jimnez Castro, "una ciencia compuesta de principios, tcnicas y prcticas, cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzos cooperativos, a travs de los cuales se pueden alcanzar propsitos comunes que individualmente no se pueden lograr en los organismos sociales".

Importancia de la administracin La administracin busca el logro de objetivos a travs de las personas, mediante tcnicas dentro de una organizacin. Ella es el subsistema clave dentro de un sistema organizacional. Comprende a toda organizacin y es fuerza vital que enlaza todos los dems subsistemas. La administracin es un rgano social indispensable. Dentro de la administracin encontramos: Coordinacin de recursos humanos, materiales y financieros para el logro efectivo y eficiente de los objetivos organizacionales. Relacin de la organizacin con su ambiente externo y respuestas a las necesidades de la sociedad. Desempeo de ciertas funciones especficas como determinar objetivos, planear, asignar recursos, instrumentar, etc. Desempeo de varios roles interpersonales, de informacin y decisin. Objetivos de la administracin Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social. Es permitirle a la empresa tener una perspectiva ms amplia del medio en el cual se desarrolla Asegurar que la empresa produzca o preste sus servicios. El logro de la mxima productividad posible, para ello se hace uso de tcnicas, hoy en da la ingeniera industrial permite la mejora de dichas tcnicas. El uso de reglas, mtodos, procedimientos y sistemas orientados al objetivo a alcanzar. Un buen manejo de las maquinarias, instrumentos, herramientas e instalaciones. El empleo econmico de la materia prima. (disminucin de desperdicios) Buena localizacin y distribucin de los centros de trabajo, para lograr el mximo rendimiento de los factores de produccin. Utilizar diseos de produccin y procedimientos de fabricacin adecuados y econmicos. Realizar el correcto mantenimiento a la maquinaria y equipos, para obtener el ms alto rendimiento de su tiempo operativo. Lograr un almacenamiento y conservacin de la produccin adecuada, evitando deterioros. Caractersticas de la administracin a) Su Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La Administracin se da por lo mismo en el Estado, en el ejrcito, en la empresa, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de Administracin sern los mismos, aunque lgicamente existan variantes accidentales.

b) Su especificidad. Aunque la Administracin va siempre acompaada de otros de ndole distinta (en la empresa funciones econmicas, contables, mecnicas, jurdicas, etc.), el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se puede ser, un magnfico ingeniero de produccin (como tcnico en esta especialidad) y un psimo administrador. c) Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc. d) Su unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan, en distintos grados y modalidades, de la misma Administracin. As, en una empresa forman "un solo cuerpo administrativo, desde el Gerente General, hasta el ltimo mayordomo. e) Valor instrumental. La administracin es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos. f) Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa etc. g) Interdisciplinariedad. La administracin hace uso de los principios, procesos, procedimientos y mtodos de otras ciencias que estn relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Est relacionada con matemticas, estadstica, derecho, economa, contabilidad, sociologa, Psicologa, filosofa, antropologa, etc. h) Flexibilidad. Los principios y tcnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes necesidades de la empresa o grupo social. Principios de la administracin Los principios de administracin: son verdades universales de la administracin que pueden ser enseadas en las escuelas. Para los autores clsicos no era suficiente enumerar los elementos de la administracin que serviran de base al administrador, sino que era preciso ir ms all y establecer las condiciones y normas dentro de las cuales deban aplicarse y desarrollarse las funciones del administrador, ya que este debe obedecer ciertas normas o reglas de comportamiento .de ah se derivan los principios generales de la administracin.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN DE URWICK. 1. Principio de especializacin: cada persona debe realizar una sola funcin, lo cual determina una divisin especializada del trabajo, este principio origina la organizacin lineal, la de staff y la funcional. 2. Principio de la autoridad: debe existir una lnea de autoridad claramente definida, conocida y reconocida por todos, desde la cima de la organizacin hasta cada individuo de la base. 3. Principio de amplitud administrativa: este principio determina que cada superior debe tener cierto nmero de subordinados. El superior supervisa alas persona s, y su relacin de ellas .la cantidad optima de subordinados vara enormemente, dependiendo del nivel y la naturaleza de los cargos, la complejidad y la variabilidad del trabajo y la preparacin de los subordinados. 4. Principio de definicin: los deberes, la autoridad y la responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros deben ser definidos por escrito y comunicados a todos. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN DE FREDERICK TAYLOR 1. Sustituir las reglas prcticas por la ciencia (conocimiento organizado). 2. Obtener armona ms que discordia en la accin del grupo. 3. Lograr cooperacin entre los seres humanos, en vez de un individualismo catico. 4. Trabajar en busca de una produccin mxima en vez de una produccin restringida. 5. Desarrollar a todos los trabajadores hasta el grado ms alto posible para propio beneficio y la mayor prosperidad de la CIA (compaa). PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN DE HENRY FAYOL. Divisin del trabajo. La especializacin aumenta la produccin porque los empleados son ms eficientes. Autoridad. Los gerentes deben ser capaces de dar rdenes pues les da ese derecho. Disciplina. Los empleados deben obedecer y respetar las reglas que gobiernan la organizacin. Unidad de mando. Los empleados deben recibir rdenes solo e un superior. Unidad de Direccin. La organizacin debe tener un nico plan de accin que gue a los gerentes y empleados. Subordinacin de los intereses de los individuos al inters general. Los intereses de cualquier empleado o grupo no deben proceder a los intereses del conjunto de la organizacin. Remuneracin. Hay que dar un pago justo a los trabajadores del conjunto de la organizacin.

Centralizacin. Este trmino se refiere al grado en que los subordinados participan en la toma de decisiones. Cadena de escalafn. Es la lnea de autoridad de la direccin superior a los rangos inferiores. Orden. Personas y materiales deben estar en el lugar correcto en el momento oportuno. Equidad. Los gerentes deben ser corteses y justos con sus subordinados. Estabilidad en la antigedad del personal. La Administracin debe hacer una planeacin ordenada del personal y asegurar que haya reemplazos para los vacantes. Iniciativa. Los empleados autorizados para originar y llevar a cabo plano se esfuerzan ms. Espritu de Grupo. Promover el espritu del grupo fomenta la armona y la unidad en la organizacin. Divisin del trabajo: especializacin de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia. La divisin del trabajo tiene por objeto llegar a producir ms y mejor con el mismo esfuerzo. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar rdenes y poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad, e implica el deber de rendir cuentas ambas deben de estar equilibradas entre s. Disciplina: depende de la obediencia, de la dedicacin, de la energa, el comportamiento y el respeto de las normas establecidas. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior es el principio de la autoridad nica. Unidad de direccin: establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de actividades que tenga el mismo objetivo. Subordinacin de inters individual al general: los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares. Remuneracin. Hay que dar un pago justo a los trabajadores del conjunto de la organizacin. Centralizacin: concentracin de la autoridad en la cpula de la jerarqua de la organizacin. Cadena escalas: lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo; es el principio de mando .Es una serie de jefes que van de la autoridad suprema a los agentes inferiores . Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar es el orden material y humano. El orden debe tener un resultado evitar las prdidas de materias y las prdidas de tiempo. Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad al personal Estabilidad en los empleos: la rotacin tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organizacin, cuanto ms tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor.

Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente el xito. Esta posibilidad de concebir y de ejecutar es lo que llaman iniciativa, la iniciativa de todos completando la del jefe, y en caso necesario, suplindola. Es una gran fuerza para las empresas. Espritu de equipo: la armona y la unin entre las personas constituyen grandes fortalezas en la organizacin. La unin hace la fuerza, la armona y la unin es el personal de una empresa es gran fuerza en dicha empresa, hay, pues que esforzarse por establecerla. Escuela del pensamiento administrativo clsico

En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros respecto a la administracin. Uno era americano, Frederick Winslow Taylor, y desarroll la llamada escuela de administracin cientfica, preocupada por aumentar la eficiencia de la industria a travs, inicialmente, de la racionalizacin del trabajo operario. El otro era europeo, Henri Fayol, y desarroll la llamada teora clsica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a travs de su organizacin y de la aplicacin de principios generales de la administracin con bases cientficas. A pesar de que ellos no se hayan comunicado entre s y haya puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clsico tradicional de la administracin, cuyos postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras dcadas de este siglo el panorama administrativo de las organizaciones. As de un modo general, el enfoque clsico de la administracin puede desdoblarse en dos orientaciones bastante diferentes pero que se complementan 1.- De un lado, la escuela de la administracin cientfica, desarrollada en los Estados Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1861-1931), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) entre otros. Henry Ford (1863-1947), suele ser incluido entre ellos, por haber aplicado sus principios. La preocupacin bsica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los operarios. De all el nfasis en el anlisis y en la divisin del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la organizacin. En este sentido, el enfoque de la administracin cientfica es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo (organizacin empresarial). Predominaba la atencin en el trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecucin de una tarea, en el tiempo-patrn determinado para su ejecucin: ese cuidado analtico y detallado permita la especializacin del operario y la reagrupacin de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada "organizacin racional del trabajo" (ORT). Fue adems de esto, una corriente de ideas desarrollada por ingenieros, que buscaban elaborar una verdadera ingeniera industrial dentro de una concepcin eminentemente

pragmtica. El nfasis en las tareas es la principal caracterstica de la administracin cientfica. 2.- De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organizacin, desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la poca. Entre ellos Henri Fayol (18411925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick y otros. Esta es la corriente llamada Teora Clsica. La preocupacin bsica era aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. De all el nfasis en la anatoma (estructura) y en la fisiologa (funcionamiento) de la organizacin. En este sentido, el enfoque de la corriente anatmica y fisiologista es un enfoque inverso al de la administracin cientfica: de arriba hacia abajo (de la direccin hacia la ejecucin) del todo (organizacin) hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la atencin en la estructura organizacional, con los elementos de la administracin, con los principios generales de la administracin, con la departamentalizacin. Ese cuidado con la sntesis y con la visin global permita una manera mejor de subdividir la empresa bajo la centralizacin de un jefe principal. Fue una corriente eminentemente terica y "administrativamente orientada". El nfasis en la estructura es su principal caracterstica. Orgenes del Enfoque Clsico Los orgenes del enfoque clsico de la administracin remontan las consecuencias generadas por la revolucin industrial. Podran resumirse en dos hechos genricos: 1.- El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasion una complejidad creciente en su administracin exigi un enfoque cientfico purificado que sustituyese el empirismo y la improvisacin hasta entonces dominante. 2.- La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba entre las empresas. Surge el sentido de la divisin del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan patrones de produccin, describen los cargos, fijan funciones, estudian mtodos de administracin y normas de trabajo, creando las condiciones econmicas y tcnicas para el surgimiento del taylorismo en los Estados Unidos y fayolismo en Europa. Administracin Cientfica El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La escuela de la administracin cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecnico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA.

Principios de la Administracin Cientfica Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes: 1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo. 2. Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. 3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. 4. Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada. Para Taylor hubo otros principios implcitos de administracin cientfica 1. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos tiles. 2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado. 3. Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas. 4. Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente. 5. Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y delimitadas. 6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del trabajo como en su ejecucin. 7. Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados. 8. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de trabajo a ser utilizados. y las

9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin proporcionado por la racionalizacin. 10. Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo. 11. Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso. Principios de eficiencia de Emerson Busc simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de Taylor, creyendo que aun perjudicando la perfeccin de la organizacin, sera ms razonable realizar menores gastos en el anlisis del trabajo. Fue el hombre que populariz la administracin cientfica y desarroll los primeros trabajos sobre seleccin y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son: 1. Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales. 2. Establecer el predominio del sentido comn. 3. Mantener orientacin y supervisin competentes. 4. Mantener disciplina. 5. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo. 6. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados. 7. Fijar remuneracin proporcional al trabajo. 8. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo. 9. Fijar normas estandarizadas para el trabajo. 10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones. 11. Establecer instrucciones precisas. 12. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia. Taylor adopt un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en el desempeo medio sino en la verificacin de las excepciones o desvo de los patrones normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar demasiada atencin del administrador. Segn este principio, las decisiones ms frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando los problemas ms serios e importantes para los superiores; este principio es un sistema de informacin que presenta sus datos solamente

cuando los resultados, efectivamente verificados en la prctica, presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en algn problema. Se fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran apenas los desvos, omitiendo los hechos normales, volvindolos comparativos y de fcil utilizacin y visualizacin. Teora Clsica de la Administracin En 1916 en Francia surgi la teora clsica, la cual concibe la organizacin como una estructura. Al igual que la administracin cientfica su objetivo es la bsqueda de la eficiencia de las organizaciones. Para Fayol, los principales aspectos de la teora son tratados en: La divisin del trabajo Autoridad y responsabilidad Unidad de mando Unidad de direccin Centralizacin Jerarqua o cadena escalar

OBRA DE FAYOL Henri Fayol (1841 1925) naci en Constantinopla y falleci en pars, se grada de Ingeniero de Minas a los 19 aos, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teora Clsica de la Administracin la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establece catorce principios de la administracin, dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones bsicas de la empresa, las cuales son: 1.- Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de la empresa. 2.- Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio. 3.- Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales. 4.- Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes de las personas. 5.- Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadsticas. 6.- Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas.

Todos los autores de la teora clsica afirman unnimemente que se debe estudiar y tratar la organizacin y la administracin cientficamente, sustituyendo el empirismo y la improvisacin por tcnicas cientficas. Se pretende elaborar una ciencia de la administracin. Fayol ya afirmaba la necesidad de una enseanza organizada y metdica de la administracin, de carcter general para formar mejores administradores, a partir de sus aptitudes y cualidades personales. En su poca, esa idea era una novedad, su posicin era la de que siendo la administracin una ciencia como las dems, su enseanza en las escuelas y universidades era plenamente posible y necesaria. La teora clsica concibe la organizacin como una estructura. La manera de concebir la estructura organizacional est bastante influenciada por las concepciones antiguas de organizacin (como la organizacin militar y la eclesistica) tradicionales, rgidas y jerarquizadas. Para Fayol, la organizacin abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma, siendo por lo tanto, esttica y limitada. Para Mooney, "la organizacin es la forma de toda asociacin humana para la realizacin de un fin comn. La tcnica de la organizacin puede ser descrita como la tcnica de correlacionar actividades especficas o funciones en un todo coordinado". Para Mooney, como para Fayol y Urwick, la organizacin militar es el modelo del comportamiento administrativo. As la preocupacin por la estructura y la forma de la organizacin marca la esencia de la teora clsica. Para los autores clsicos no bastaba simplemente con enunciar los elementos de la administracin, era necesario ir ms all, y establecer las condiciones y normas dentro de las cuales las funciones del administrador deberan ser aplicada y desarrolladas. El administrador debe obedecer a ciertas normas o reglas de comportamiento que le permitan desempear bien sus funciones de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. De all los llamados principios generales de la administracin, desarrollados por casi todos los autores clsicos como normas y leyes capaces de resolver los problemas organizacionales. Elementos de la administracin para Gulick Gulick propone siete elementos como las principales funciones del administrador: 1.- Planeamiento (planning): es la tarea de trazar las lneas generales de las cosas que deben ser hechas y los mtodos para hacerlas, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa. 2.- Organizacin (organizing): es el establecimiento de la estructura formal de autoridad, a travs de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas y coordinadas para el objetivo en cuestin. 3.- Asesora (staffing): prepara y entrena el personal y mantiene condiciones favorables de trabajo. 4.- Direccin (directing): tarea contnua de tomar decisiones e incorporarlas en rdenes e instrucciones especficas y generales; funciona como lder en la empresa.

5.- Coordinacin (coordinating): establece relaciones entre las partes del trabajo. 6.- Informacin (reporting): esfuerzo de mantener informados respecto a lo que pasa, aquellos ante quienes el jefe es responsable, esfuerzo que presupone naturalmente la existencia de registros, documentacin, investigacin e inspecciones. 7.- Presupuestacin (budgeting): funcin que incluye todo lo que se dice respecto a la elaboracin, ejecucin y fiscalizacin presupuestarias, el plan fiscal, la contabilidad y el control. Apreciacin Crtica de la Teora Clsica 1. Enfoque simplificado de la organizacin formal: todos los dems autores clsicos conciben la organizacin en trminos lgicos, rgidos y formales, sin considerar su contenido psicolgico y social con la debida importancia. Se restringe apenas a la organizacin formal, estableciendo esquemas lgicos preestablecidos, segn los cuales toda la organizacin debe ser construida y a los cuales todos deben obedecer. En este sentido establece, como el administrador debe conducirse en todas las situaciones a travs del proceso administrativo y cules son los principios generales que deben seguir para obtener la mxima eficiencia. 2. Ausencia del Trabajo experimental: los autores de la teora clsica fundamentan sus conceptos en la observacin, y sentido comn. Su mtodo era emprico y concreto, basado en la experiencia directa. Dejando de un lado la comprobacin cientfica para las afirmaciones de las teoras. 3. El extremo racionalismo en la concepcin de la administracin: los autores clsicos se preocupan demasiado por la presentacin racional y lgica de sus proposiciones, sacrificando la claridad de sus ideas. El obstruccionismo y formalismo son criticados intensamente por llevar el anlisis de la administracin a la superficialidad y a la falta de realismo. 4. Teora de la mquina: los autores modernos denominan la teora clsica como teora de la mquina, por el hecho de establecer que en determinadas acciones y causas ocurrirn determinados efectos o consecuencias dentro de alguna correlacin razonable. 5. Enfoque incompleto de la organizacin: la teora clsica solamente se preocup por la organizacin formal, descuidando completamente la organizacin informal al no considerar el comportamiento humano dentro de la organizacin. En conclusin esta escuela es llamada mecanicista o mecnica. Doctrina o corriente de pensamiento sobre administracin de empresas, donde segn esta escuela, existe una forma ptima de organizar el trabajo en la empresa que es nica y universal, y que se basa entre otros en los siguientes principios: toma de decisiones de forma centralizada, mxima divisin del trabajo y especializacin productiva, jerarqua y liderazgo autocrtico, comunicacin desde arriba, rgidos sistemas de supervisin y control, poniendo siempre especial acento en el aspecto formal de la organizacin.

El trabajador es considerado por esta escuela como un ser egosta y perturbador, que se mueve nicamente por estmulos pecuniarios (elevados salarios), al que hay que vigilar y controlar muy de cerca. La empresa es el patrn y las mquinas; el personal es considerado como algo externo, que hay que soportar porque es necesario. La empresa es considerada, en definitiva, como un sistema tcnico al que hay que adaptar y ajustar el sistema humano. Mientras que Taylor se situ en la base de la pirmide y se preocup principalmente por la organizacin del trabajo en el taller, Fayol se situ en el vrtice de la pirmide de personal y su ptica fue la de un director general, de ah que con razn se diga que elfayolismo es en realidad una escuela de jefes. Escuela del pensamiento administrativo neoclsico Los principales autores de esta esta escuela son: Peter F, Drucker, William Newman, Ernest Dale, Ralph C, Davis, Louis Allen y Harold KoontzLas principales caractersticas de la teora neoclsica son las siguientes: nfasis en la prctica de la administracin. La teora neoclsica se caracteriza por hacer nfasis en los aspectos prcticos de la administracin, por el pragmatismo y por la bsqueda de resultados concretos y palpables, aunque no descuida los conceptos tericos de la administracin. Reafirmacin relativa de los postulados clsicos. Puesto que los autores neoclsicos pretenden poner las cosas en el lugar preciso, retoman gran parte del material desarrollado por la teora clsica, lo redimensionan y lo reestructuran de acuerdo con las circunstancias de la poca actual, para darle una configuracin ms amplia y flexible. El enfoque neoclsico utiliza de nuevo la mayor parte de los conceptos clsicos: estructura de la organizacin lineal, funcional y lnea-staff, relaciones de lnea y asesora, problema de autoridad y responsabilidad y departamentalizacin. nfasis en los principios generales de la administracin. Los autores neoclsicos se preocuparon por establecer los principios generales de administracin, capaces de orientar al administrador en el desarrollo de sus funciones, definiendo la manera como el administrador debe planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de sus subordinados. Los once principios de administracin ms utilizados se concideran 11 y a su vez se dividen en cuatro aspectos los cuales son:

En cuanto a objeto

En cuanto a actividades

1.- Los objetivos de la empresa y sus departamentos deben ser definidos y establecidos claramente por escrito. La organizacin debe ser sencilla y flexible. 2.- Las responsabilidades asignadas a una posicin deben reducirse, tanto como sea posible, al desempeo de una funcin

sencilla. 3.- Las funciones asignadas a los departamentos deben ser homogneas para que la operacin sea ms eficiente y econmica En cuanto a autoridad 4.- En la organizacin debe existir lneas claras de autoridad de arriba hacia abajo, y de responsabilidad de abajo hacia arriba. 5.- La responsabilidad y la autoridad de cada posicin deben estar claramente definidas por escrito. 6.- La responsabilidad debe ir siempre acompaada de la correspondiente autoridad. 7.- La autoridad para emprender o iniciar una accin debe delegarse al nivel ms prximo posible al escenario de la accin. 8.- El nmero de niveles de autoridad debe ser el mnimo posible. En cuanto a relaciones 9.- El nmero de subordinados que un individuo puede supervisar con eficiencia tiene un lmite. 10.- En la organizacin, cada individuo debe reportarse, a un solo supervisor 11.- Las responsabilidad de la autoridad ms elevada es absoluta en relacin con los actos de sus subordinados nfasis en los objetivos y en los resultados. Los objetivos son valores buscados o resultados deseados por la organizacin, que espera alcanzarlos a travs de la eficiencia de su operacin. Si esta operacin falla, los objetivos o resultados se alcanzan parcialmente o, simplemente, se frustran. Los objetivos justifican la existencia y operacin de una organizacin. Aunque los mtodos y la racionalizacin del trabajo fueron la bandera de la administracin cientfica, y la de la teora clsica fueron los principios generales de la administracin, la teora neoclsica slo los considera medios en la bsqueda de la eficiencia y enfatiza en los fines y resultados. Hay una decidida orientacin hacia los objetivos y los resultados. Eclecticismo. Los autores neoclsicos, a pesar de basarse en gran parte en la teora clsica, son bastante eclcticos y recogieron el contenido de casi todas las teoras administrativas, como fueron: la teora de las relaciones humanas, la teora de la burocracia, la teora estructuralista, la teora del comportamiento, la teora matemtica y la teora de los sistemas. Debido a este eclecticismo, la teora neoclsica se considera una teora clsica actualizada con los conceptos de la administracin moderna, y formulada dentro del modelo eclctico que representa la formacin del administrador de hoy.

Los autores neoclsicos aadieron algunos elementos al concepto de organizacin formal y la definieron como un conjunto de posiciones funcionales y jerrquicas, orientada a la produccin de bienes y servicios. Los principios fundamentales de la organizacin formal son: Divisin del trabajo: El objetivo inmediato y fundamental de cualquier tipo de organizacin es producir bienes o servicios. Para ser eficiente, la produccin de bienes debe basarse en la divisin del trabajo, que consiste en descomponer un proceso complejo en una serie pequeas de tareas. Especializacin: La especializacin es consecuencia de la divisin del trabajo: cada cargo tiene funciones y tareas especficas y especializadas. La teora clsica afirmaba que la concentracin de los esfuerzos en campos limitados y restringidos permiti incrementar la cantidad y la calidad de la produccin. La especializacin del trabajo permiti disminuir los costos de produccin y aumentar la eficiencia. Jerarqua: En toda organizacin formal existe una jerarqua por escalas, estratos o niveles de autoridad, de los cuales los superiores tienen cierta autoridad sobre los inferiores. Distribucin de la autoridad y la responsabilidad: La jerarqua de la organizacin formal representa la distribucin de la autoridad y la responsabilidad entre los diversos niveles de la estructura En la organizacin existen personas que cumplen rdenes de otras que estn en niveles ms elevados; esta situacin refleja las posiciones relativas y la cantidad de autoridad en relacin con las dems posiciones de la organizacin. Una de las principales caractersticas de la teora clsica fue el nfasis que puso en la estructura, es decir, en la organizacin formal los autores clsicos se circunscribieron, casi exclusivamente, a los aspectos formales de la organizacin, como la divisin del trabajo, la especializacin la jerarqua de los niveles en la organizacin, la autoridad, la responsabilidad, la coordinacin, etc. Todos estos aspectos fueron abordados por los autores clsicos en trminos normativos y prescriptivos, en funcin de los intereses de la organizacin, con el fin de alcanzar la mxima eficiencia. La organizacin formal es la determinacin de los estndares de interrelaciones entre los rganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organizacin para lograr los objetivos. La estructura organizacional es un medio del que se sirve una organizacin cualquiera para conseguir sus objetivos con eficiencia. La escuela neoclsica, tambin denominada, escuela operacional o escuela del pensamiento administrativo, concibe a la administracin como un proceso de aplicacin de principios y funciones para la consecucin de objetivos. Las diversas funciones del administrador, en conjunto, conforman, el proceso administrativo.

Planeacin: Es la funcin administrativa que determina por anticipado qu debe hacerse y cuales objetivos deben alcanzarse. La planeacin tiene sus propias caractersticas y est constituida por cuatro fases secuenciales: establecimiento de objetivos por alcanzar (saber adnde se pretende llegar para saber exactamente cmo llegar hasta all), toma de decisiones, respecto de las acciones futuras y determinacin de los planes. Por consiguiente el primer paso de la planeacin es el establecimiento de objetivos Organizacin: Es la funcin administrativa que se ocupa de agrupar todas las actividades necesarias para ejecutar lo que se plane. La organizacin implica tareas, personas, rganos y relaciones. En cuanto a su alcance, la organizacin presenta tres niveles: global (abarca la empresa como totalidad. Es el diseo organizacional, que puede asumir tres tipos: lineal, funcional y lnea-staff), departamental (abarca cada departamento de la empresa, es el denominado diseo por departamento) y el nivel de tareas y operaciones (enfoca las tareas, actividades u operaciones especficas. Es el denominado diseo de cargos y tareas). Direccin: La direccin es la funcin administrativa que orienta e indica el comportamiento hacia los objetivos que deben alcanzarse. La direccin es una actividad de comunicacin, motivacin y liderazgo. Control: El control es la funcin administrativa que trata de garantizar que los planeado, organizado y dirigido cumpla realmente los objetivos previstos. El control consta de cuatro fases: el establecimiento de estndares o criterios (los estndares representan el desempeo deseado) y los criterios representan las normas que guan las decisiones), la observacin del desempeo

En conclusin esta escuela tuvo como punto fundamental definir la administracin como una tcnica social bsica, con el fin de que el administrador conociera, adems de los aspectos tcnicos y especficos de su trabajo, los aspectos relacionados con la direccin de personas dentro de las organizaciones. Esta teora, desarrollo los tipos de organizaciones con el fin caracterizar la organizacin formal en cinco principios bsicos como son: divisin del trabajo, especializacin, jerarqua, distribucin de la autoridad y responsabilidad y racionalidad Escuela del pensamiento administrativo estructuralista Esta corriente aparece a fines de los aos cincuenta y est integrada por un grupo de psiclogos y socilogos que se dedican a estudiar el comportamiento humano. La corriente estructuralista pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atencin tanto a su estructura como al recurso humano, abordando aspectos tales como la correspondencia entre la organizacin formal e informal, entre los objetivos de la organizacin y los objetivos personales y entre los estmulos materiales y sociales. Tiene como objetivo principal estudiar los problemas de las empresas y sus causas prestando especial atencin a los aspectos de autoridad y comunicacin.

Considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas: autoridad, comunicacin, estructura de comportamiento, estructura de formalizacin. Uno de sus ms importantes investigadores fue Max Weber, como as tambin lo fueron Mayntz, Barnard, Etzioni Max Weber adentr su anlisis en aquellas reas de inters en que la economa y la sociologa se relacionaban para as poder interpretarlas motivaciones de la conducta. Centr su atencin en el poder y la legitimacin de la autoridad. Se fundamenta en un concepto de autoridad legtima, a diferencia del concepto clsico de autoridad de origen divino. Considera que es una herramienta para imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento de otras y que hay quienes pueden ejercerla y quines no. Weber distingue tres tipos fundamentales autoridad: Autoridad tradicional: aqu considera que la aceptacin de la autoridad se basa en que siempre se ha procedido de esa forma, la habitualidad de los usos y costumbres le confiere legitimidad. Se centra en el principio de la costumbre y suele reflejarse en instituciones polticas con cargos hereditarios. Quienes ostentan la autoridad estn legitimados por la fuerza de la costumbre y gozan desde un tiempo inmemorial de un status especial, los cambios solo pueden producirse si una porcin determinada de la poblacin lo desea. Autoridad carismtica: La aceptacin de la autoridad proviene de la influencia personal del superior. Se basa en las condiciones personales de quien ejerce la autoridad. Esta es la propia del lder: el jefe es reconocido como tal por sus cualidades personales excepcionales, tales como el herosmo, la santidad, el genio. Suele ser residual, Weber indic que la autoridad carismtica, con el tiempo, tiende a convertirse en autoridad tradicional. El Vaticano, el papa, los cardenales y los obispos son ejemplos de carisma rutinario de la sucesin apostlica. Autoridad legal- racional: Los individuos aceptan la autoridad por que creen racionalmente en la legitimidad de las normas que conceden el ejercicio del poder. Esas normas regulan el derecho de los individuos que son sujetos activos de la autoridad a ejercer sta (autoridad) en el contexto de aqullas (normas) Est basada en el derecho positivo, en el principio de legalidad. Los tres tipos de autoridad se dan, con mayor o menor fuerza, en todas las sociedades polticas. Hasta los regmenes ms puramente carismticos buscan la apariencia de la legalidad, y en un gran nmero de los que basan legitimidad principalmente en el orden legal-racional hay importantes elementos tradicionales. Weber destaca en la burocracia varios rasgos o caractersticas: Mxima divisin del trabajo: toda organizacin para lograr sus objetivos debe descomponer el trabajo total en operaciones." Como un organismo, empresa,

entidad, institucin as como la funcin de distribuir el trabajo dando autoridades formales.Las funciones estn asignadas y cada funcionario sabe de antemano cules debe cumplir. Jerarqua de autoridad: las organizaciones deben estructurarse bajo una jerarqua de autoridad, se usa fundamentalmente como evaluacin de los resultados planeados. Se funda en la certeza del conocimiento de los superiores y los subordinados de la escala jerrquica, ya predeterminada. Es un esquema operativo formal donde cada puesto de la organizacin est ocupado por funcionarios que se denominan agentes. La autoridad de los funcionarios est dada por la legalidad de sus cargos especficos. Determinacin de reglas: que destinan la responsabilidad y la labor, la cual debe estar regida por reglas abstractas que emanen la direccin general para lograr la uniformidad y coordinacin de la ejecucin de toda organizacin. Las normas de conducta son predecibles ya que las pautas de comportamiento se hayan predeterminadas. El desempeo del cargo por parte de los funcionarios se realiza segn normas generales, susceptibles de aprendizaje, mas o menos fijas y mas o menos completas. Administracin imparcial: el dirigente ideal debe administrar sin apasionamiento sin afeccin ni entusiasmo. Seguridad en el trabajo y calificacin tcnica: el empleo en las organizaciones debe ser una carrera para que los miembros se desarrollen y asciendan por mritos y antigedad en el puesto y no por recomendaciones. Los funcionarios deben ser empleados a sueldo y no debe existir affectio societatis. 8. Evitar la corrupcin: Diferenciacin clara de los bienes y de los ingresos de los miembros por fortuna privada e ingresos otorgados por su trabajo en la organizacin. 9. No existen relaciones informales ya que solo se establecen relaciones en el marco de la Autoridad legal y sus reglas. Existen dos lneas de autoridad, la ascendente y la descendente, sin admitirse ninguna relacin de tipo horizontal, lo que permite un mejor control social. El funcionamiento de la organizacin est formalizado mediante registros escritos, lo que despersonaliza los cargos, de modo que un funcionario puede desaparecer y ser reemplazado por otro sin que sus funciones dejen de cumplirse. Existe una concepcin de la organizacin como un "paraso de la racionalidad" Su meta final es alcanzar una situacin de calculabilidad pura.

Weber vio innumerables razones para explicar el avance de la burocracia frente a las dems formas de asociacin. Comparar los mecanismos burocrticos con otras organizaciones es lo mismo que comparar la produccin de la mquina con otros modos no mecnicos de produccin. Segn Weber, las ventajas de la burocracia son: Racionalidad en relacin con el logro de los objetivos de la organizacin. Precisin en la definicin del cargo y de la operacin, por el conocimiento exacto de los deberes.

Interpretacin unvoca garantizada por la reglamentacin especfica y escrita. Por otro lado, la informacin es discreta, pues se suministra slo a quien debe recibirla. Uniformidad de rutinas y procedimientos, que favorece la estandarizacin y la reduccin de costos y errores, pues los procedimientos se definen por escrito. Continuidad de la organizacin mediante la sustitucin del personal que se retira. Reduccin de la friccin entre las personas, pues cada funcionario conoce aquello que se exige de l y cules son los lmites entre sus responsabilidades y las de los dems. Coherencia, pues los mismos tipos de decisin deben tomarse en las mismas circunstancias. Subordinacin de los ms nuevos a los ms antiguos, de modo bien riguroso y conocido, para que el superior pueda tomar decisiones relacionadas con los niveles inferiores. Confiabilidad, pues al conducir el negocio de acuerdo con las reglas conocidas, un gran nmero de casos similares se tratan metdicamente de la misma manera. Las decisiones son previsibles, y el proceso decisorio, al ser impersonal, elimina la discriminacin personal. Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organizacin, pues se formaliza la jerarqua, se divide el trabajo entre las personas de manera ordenada, y stas se entrenan para volverse especialistas en sus campos particulares, pudiendo hacer carrera en la organizacin, de acuerdo con los mritos personales y su competencia tcnica.

En conclusin para esta escuela, la burocracia no se considera un sistema social si no un tipo de poder ya que se considera que la burocracia adems de ser rgida, es ineficiente, inhumana, mecanicista, lenta y antieconmica. Escuela del pensamiento administrativo de relaciones humanas Despus de la 1er guerra mundial los cambios ocurridos tanto en lo poltico como en lo social y lo econmico influyeron las organizaciones. Las agremiaciones de trabajadores exigen su participacin en esta etapa. Crecen los sindicatos. Se reemplazaron las monarquas por regmenes democrticos. El sistema de autoridad de derecho divino se va convirtiendo en uno ms participativo por los ciudadanos. CARACTERISTICAS Los obreros exigen su participacin Rechazo del sistema autoritario Los obreros mismos queran fijar sus lmites de produccin Rechazaron el sistema de incentivo aun con tal de perder dinero No queran ms tareas rutinarias Desarrollo de la agrupacin gremial.

Los modelos anteriores se hallaron impotentes de resolver estos nuevos problemas se hizo evidente que se deba replantar los modelos. Para esto se necesitaban siclogos y socilogos. A pesar de que la organizacin comenz a funcionar mejor haba algo que haca que los obreros disminuyeran su efectividad en la produccin, descubriendo aspectos importantes como El hombre est motivado por varios factores, de los cuales uno es le econmico pero no le nico. La participacin reduce los conflictos y ampla la cooperacin El foco de atencin es el grupo y no el individuo. Todo individuo necesita formar parte de un grupo. Cada grupo elabora normas de conducta y sus correspondientes sanciones. El grupo est dirigido por un lder. El trabajador se debe adecuar a las demandas interiores y exteriores

Su principal aporte fue introducir por primera vez a la sociologa en la administracin. Esto enriquece al campo de la administracin, detecto tambin las variables del grupo que influyeron en sus acciones. Mayo marca la aparicin de lo informal. Propuso tcnicas menos represoras que las clsicas ofreciendo un sistema de incentivo no solo econmico Escuela del pensamiento administrativo de Sistemas La teora de sistemas (TS) es un ramo especfico de la teora general de sistemas (TGS). La TGS surgi con los trabajos del alemn Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prcticas, pero s producir teoras y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicacin en la realidad emprica. Los supuestos bsicos de la TGS son: 1. Existe una ntida tendencia hacia la integracin de diversas ciencias naturales y sociales. 2. Esa integracin parece orientarse rumbo a un teora de sistemas. 3. Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar los campos no-fsicos del conocimiento cientfico, especialmente en ciencias sociales. 4. Con esa teora de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia. 5. Esto puede generar una integracin muy necesaria en la educacin cientfica. La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en trminos de sus elementos separados; su comprensin se presenta cuando se estudian globalmente.

La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas: 1. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro ms grande. 2. Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energa. 3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los sistemas biolgicos y mecnicos esta afirmacin es intuitiva. Los tejidosmusculares por ejemplo, se contraen porque estn constituidos por una estructura celular que permite contracciones. El inters de la TGS, son las caractersticas y parmetros que establece para todos los sistemas. Aplicada a la administracin la TS, la empresa se ve como una estructura que se reproduce y se visualiza a travs de un sistema de toma de decisiones, tanto individual como colectivamente. Desde un punto de vista histrico, se verifica que: La teora de la administracin cientfica us el concepto de sistema hombremquina, pero se limit al nivel de trabajo fabril. La teora de las relaciones humanas ampli el enfoque hombre-mquina a las relaciones entre las personas dentro de la organizacin. Provoc una profunda revisin de criterios y tcnicas gerenciales. La teora estructuralista concibe la empresa como un sistema social, reconociendo que hay tanto un sistema formal como uno informal dentro de un sistema total integrado. La teora del comportamiento trajo la teora de la decisin, donde la empresa se ve como un sistema de decisiones, ya que todos los participantes de la empresa toman decisiones dentro de una maraa de relaciones de intercambio, que caracterizan al comportamiento organizacional. Despus de la segunda guerra mundial, a travs de la teora matemtica se aplic la investigacin operacional, para la resolucin de problemas grandes y complejos con muchas variables. La teora de colas fue profundizada y se formularon modelos para situaciones tpicas de prestacin de servicios, en los que es necesario programar la cantidad ptima de servidores para una esperada afluencia de clientes. Las teoras tradicionales han visto la organizacin humana como un sistema cerrado. Eso ha llevado a no tener en cuenta el ambiente, provocando poco desarrollo y comprensin de la retroalimentacin, bsica para sobrevivir. Los sistemas vivos sean individuos u organizaciones, son analizados como "sistemas abiertos", que mantienen un continuo intercambio de materia/energa/informacin con el ambiente. La TS permite re conceptuar los fenmenos dentro de un enfoque global, para integrar asuntos que son, en la mayora de las veces de naturaleza completamente diferente.

Sistema es un todo organizado y complejo, es un conjunto o combinacin de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. De ah se deducen dos conceptos: propsito y globalismo. Una organizacin podr ser entendida como un sistema o subsistema o un supersistema, dependiendo del enfoque. El sistema total es aquel representado por todos los componentes y relaciones necesarios para la realizacin de un objetivo, dado un cierto nmero de restricciones. Los sistemas pueden operar, tanto en serio como en paralelo. TIPOS DE SISTEMAS En cuanto a su constitucin, pueden ser fsicos o abstractos: Sistemas fsicos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosas reales. El hardware. Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hiptesis e ideas. Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas. Es el software. En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos: Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, son hermticos a cualquier influencia ambiental. No reciben ningn recursos externo y nada producen que sea enviado hacia fuera. En rigor, no existen sistemas cerrados. Se da el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinstico y programado y que opera con muy pequeo intercambio de energa y materia con el ambiente. Se aplica el trmino a los sistemas completamente estructurados, donde los elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y rgida produciendo una salida invariable, como las mquinas. Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a travs de entradas y salidas. Intercambian energa y materia con el ambiente. Son adaptativos para sobrevivir. Su estructura es ptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximndose a una operacin adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de auto-organizacin. Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrados, cumplen con el segundo principio de la termodinmica que dice que "una cierta cantidad llamada entropa, tiende a aumentar al mximo". Existe una tendencia general de los eventos en la naturaleza fsica en direccin a un estado de mximo desorden. Los sistemas abiertos evitan el aumento de la entropa y pueden desarrollarse en direccin a un estado de creciente orden y organizacin (entropa negativa). Los sistemas abiertos restauran sus propia energa y reparan prdidas en su propia organizacin. El concepto de sistema abierto se puede aplicar a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, del grupo, de la organizacin y de la sociedad. Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias, estrechamente relacionadas entre s: Ingestin: las empresas hacen o compras materiales para ser procesados. Adquieren dinero, mquinas y personas del ambiente para asistir otras funciones, tal como los organismos vivos ingieren alimentos, agua y aire para suplir sus necesidades.

Procesamiento: los animales ingieren y procesan alimentos para ser transformados en energa y en clulas orgnicas. En la empresa, la produccin es equivalente a este ciclo. Se procesan materiales y se desecha lo que no sirve, habiendo una relacin entre las entradas y salidas. Reaccin al ambiente: el animal reacciona a su entorno, adaptndose para sobrevivir, debe huir o si no atacar. La empresa reacciona tambin, cambiando sus materiales, consumidores, empleados y recursos financieros. Se puede alterar el producto, el proceso o la estructura. Provisin de las partes: partes de un organismo vivo pueden ser suplidas con materiales, como la sangreabastece al cuerpo. Los participantes de la empresa pueden ser reemplazados, no son de sus funciones sino tambin por datos de compras, produccin, ventas o contabilidad y se les recompensa bajo la forma de salarios y beneficios. El dinero es muchas veces considerado la sangre de la empresa. Regeneracin de partes: las partes de un organismo pierden eficiencia, se enferman o mueren y deben ser regeneradas o relocalizadas para sobrevivir en el conjunto. Miembros de una empresa envejecen, se jubilan, se enferman, se desligan o mueren. Las mquinas se vuelven obsoletas. Tanto hombres como mquinas deben ser mantenidos o relocalizados, de ah la funcin de personal y de mantenimiento. Organizacin: de las funciones, es la requiere un sistema de comunicaciones para el control y toma de decisiones. En el caso de los animales, que exigen cuidados en la adaptacin. En la empresa, se necesita un sistema nervioso central, donde las funciones de produccin, compras, comercializacin, recompensas y mantenimiento deben ser coordinadas. En un ambiente de constante cambio, la previsin, el planeamiento, la investigacin y el desarrollo son aspectos necesarios para que la administracin pueda hacer ajustes. Escuela del pensamiento administrativo de contingencia

La palabra contingencia es definida por Bueno Campos, como "toda variable externa, caracterstica ambiental, factor circundante o fuerza influyente que afecta el diseo efectivo de la organizacin y a su comportamiento de forma, en principio no controlable directamente", por medio de una relacin, entonces efecto. Sin embargo Morera Cruz, dice que es "algo incierto y eventual que puede suceder o no, suele representar una proposicin cuya verdad o falsedad puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razn". Es por esto que los tericos de este enfoque afirman que los modelos organizacionales adecuados surgen al conocerse las caractersticas del entorno externo de la empresa, y no a partir de consideraciones tericas previas. La Teora Contingente o Situacional nace a finales de los aos cincuenta, surge de investigaciones empricas aisladas, realizadas con el objetivo de verificar los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces, derivando con ello una nueva concepcin de empresa, que se adecue a los cambios que presenta el medio ambiente, por medio de la identificacin de las variables que producen mayor impacto, donde su estructura y

funcionamiento dependen de la adaptacin e interrelacin con el entorno externo; explicando que existe una relacin funcional entre las condiciones ambientales y las tcnicas administrativas apropiadas para el alcance de los objetivos, manifestando que no existe una teora nica para la solucin de los problemas organizacionales, rompiendo con los esquemas conceptuales de la de la administracin tradicional. Existen dos corrientes de la Teora Contingencial: el de "la Escuela de los Sistemas Socio- tcnicos y el de la corriente Contingencial", el primero hace nfasis en los estudios de Emery y Trist quienes en Londres en los aos sesenta, tratan de identificar el procesoy las reacciones que ocurren en el ambiente, clasificndolo segn su naturaleza, afirmando que existen cuatro tipos de contextos ambientales que regulan la estructura y comportamiento organizacional, estos son: El entorno Esttico y Aleatorio Entorno Esttico y Segmentado Entorno Perturbado y Reactivo Entorno de Campos Turbulentos

Determinado con ello la interdependencia causal entre las compaas estudiadas y su entorno. La Segunda Corriente estudia la influencia de las contingencias sobre la estructura organizativa y el comportamiento administrativo, comienzan sus estudios a finales de los cincuenta con las investigaciones de la sociloga Joand Woodward, quien analizo 100 firmas industriales, catalogando tres formas de produccin: Produccin o factura unitaria Produccin en masa o mecanizada Produccin Continua o Automatizada

Deduciendo que la variable tecnologa adoptada determina las estructuras y los comportamientos empresariales. Posterior a ello, tambin a finales de los cincuenta Burns y Stalker estudiaron alrededor de 20 firmas de la industria electrnica en Escocia e Inglaterra, con el objetivo de verificar la interrelacin entre la administracin y el entorno externo, clasificando a las organizaciones como mecanicistas orgnicas.

Concluyendo que el ambiente determina la estructura y que este afecta su sistema administrativo y funcionamiento. La contingencial centra su foco de atencin en el ambiente externo de la empresa, dando prioridad a lo que ocurre fuera de la organizacin antes de indagar en los elementos internos de la estructura organizacional.

Dos de los elementos ms importantes que componen las condiciones generales son la tecnologa y el ambiente cuyo intercambio con los factores internos de la organizacin hace que esta adopte ciertas formas de estructura y comportamiento para su adaptacin al medio externo. Las Variables Contingenciales que afectan a la Organizacin Las Organizaciones son vistas posteriores a la teora sistmica como un todo interrelacionado, donde los elementos del entorno influyen en la determinacin de las estructuras organizacionales y afectan el funcionamiento de esta, originando la teora contingencial, la cual florece como ya se mencion en el marco histrico, de la comparacin entre compaas de diversos tipos. Esta establece por medio de estudios empricos que la estructura empresarial puede cambiar por efecto de las variaciones que pueden provocarse desde las posiciones de sus factores en la organizacin, el anlisis de estos factores explican las diferencias entre las organizaciones y ayudan a identificar las variables contingentes que afectan a la institucin. Conclusiones La administracin es una actividad de mxima importancia dentro del que hacer de cualquier empresa as como en nuestra vida cotidiana, ya que se refiere al establecimiento, bsqueda y logro de objetivos

Bibliografa Chiavenato, Idalberto (1.999). Introduccin General a la Teora Administrativa. Editorial Mc Graw Hill. 5ta. Edicin. Claude S. George (1992) Historia del pensamiento administrativo. Editorial Prentice Hall 6ta. Edicin Historia del Pensamiento Administrativo Claude S. George, Jr. Editorial Prentice Hall Fundamentos de Administracin Conceptos y Aplicaciones Stephen P. Robbins David A. De Cenzo. Editorial Prentice Hall Peterson Elmore y Plowman Grosvenor. (1961) Organizacin Y direccin de empresas. Editorial Hispanoamericana de Mxico 1a. ed.