UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO

CENTRO DE INFORMTICA
EDUARDO MENEZES PIRES RUY J. GUERRA B. DE QUEIROZ

Consolidando o Business Model Framework

Estratgia de crescimento e competitividade na metodologia Business Model Generation

Recife 2012

UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO

CENTRO DE INFORMTICA
EDUARDO MENEZES PIRES

Consolidando o Business Model Framework

Estratgia de crescimento e competitividade na metodologia Business Model Generation

Monografia apresentada junto ao Curso de Cincia da Computao do Centro de Informtica da Universidade Federal de Pernambuco, como requisito parcial obteno do ttulo de Bacharel. Orientador: Prof. Dr. Ruy Jos Guerra Barretto de Queiroz

Recife 2012

UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO

CENTRO DE INFORMTICA
EDUARDO MENEZES PIRES

Consolidando o Business Model Framework

Monografia apresentada junto ao Curso de Cincia da Computao do Centro de Informtica da Universidade Federal de Pernambuco, como requisito parcial obteno do ttulo de Bacharel. Orientador: Prof. Dr. Ruy Jos Guerra Barretto de Queiroz

BANCA EXAMINADORA

Prof. Carina Frota Alves Universidade Federal de Pernambuco

Prof. Ruy J. Guerra B. de Queiroz Universidade Federal de Pernambuco

Recife, 11 de julho de 2012

Dedicatria

A todos os empreendedores que tem a vontade e a persistncia para abraar o mundo.

Agradecimentos

Agradeo a todos que, de alguma forma, e com intensidade singular, estiveram presentes na minha vida e me fizeram dar cada passo para chegar at aqui. A Deus pela ddiva da sade, inteligncia e fora de vontade para continuar caminhando sem desistir. Agradeo especialmente a meus pais, Alberto e Isolda, pela base, pela formao como pessoa, pelo apoio constante e por terem sido os verdadeiros facilitadores deste grande sonho. Aos meus irmos, Aline, Fbio e Bruna, pelos conselhos e mensagens de apoio, que, mesmo que no tenham percebido, me deram foras e me fizeram olhar para frente. Agradeo a minha Duda, pelo apoio incondicional nessa etapa, pelos inteligentes conselhos e pela compreenso durante os momentos de ausncia. Aos meus amigos de sempre, que desde cedo dividiram comigo momentos de alegrias e tristezas, e foram pacientes em todas as ausncias durante a graduao. Agradeo tambm aos meus amigos da Universidade e amigos de trabalho, com os quais venci vrios desafios, e que me fizeram amadurecer profissionalmente. Agradeo tambm ao Dr. Prof. Ruy Queiroz, pela brilhante orientao, e ao Grupo de Pesquisa Empreendedorismo Cientfico e Startups Escalveis, pelas conversas e discusses que tambm agregaram bastante contedo neste trabalho. Agradeo, por fim, a Tom Hulme, idealizador do Business Model Framework, pela permisso e confiana para realizao deste trabalho.

Resumo

Com o aumento da sofisticao dos mercados, novos modelos de negcio esto sendo desenvolvidos graas a um melhor entendimento dos processos de inovao. Para apoiar a criao de novos modelos de negcio, Alexander Osterwalder props uma ontologia onde o negcio pode ser descrito e apresentado, dividido em nove blocos que constituem as quatro grandes reas do negcio (Infraestrutura, Oferta, Clientes e Finanas). A estrutura foi apresentada graficamente e chamada de Business Model Generation Canvas (BMGC). Atualmente, vrios empreendedores tem trabalhado para adaptar a estrutura do BMGC. Este trabalho descreve uma dessas variaes do BMGC, o Business Model Framework (BMF), abordagem apresentada por Tom Hulme que adiciona blocos de competitividade e vantagem competitiva ao Business Model Generation. Analisamos, portanto, as fontes que inspiraram o autor, e desenvolvemos uma ferramenta grfica para auxiliar a construo, visualizao e validao de hipteses do modelo de negcio baseado no BMF. Palavras-chave: modelo de negcio, startups, empreendedorismo, inovao

Sumrio
1. 2. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. INTRODUO .................................................................................................................................. 1 MODELO DE NEGCIO .................................................................................................................... 2 Definio ................................................................................................................................. 2 Diferenas entre Plano e Modelo de Negcio ........................................................................ 3 Representaes....................................................................................................................... 4 Alguns exemplos ..................................................................................................................... 7 2.4.1. 2.4.2. 2.4.3. 2.4.4. 3. 3.1. 3.2. 3.3. Tijolos e Cliques............................................................................................................... 7 Desintermediao ........................................................................................................... 9 Franquia .......................................................................................................................... 9 Freemium ...................................................................................................................... 10

BUSINESS MODEL GENERATION ................................................................................................... 11 O trabalho de Alexander Osterwalder .................................................................................. 11 Modelos de Negcio e Startups ............................................................................................ 13 Business Model Generation e a Ferramenta Canvas ............................................................ 16 3.3.1. Os Nove Blocos de Construo do Modelo de Negcio................................................ 16

3.4. 4. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4.

As Variantes do Business Model Generation ........................................................................ 25 BUSINESS MODEL FRAMEWORK ................................................................................................... 29 Sobre o autor ........................................................................................................................ 29 Por que utilizar uma ferramenta Canvas .............................................................................. 30 Viso geral do Canvas de Hulme........................................................................................... 31 Valor e Mercado.................................................................................................................... 32 4.4.1. 4.4.2. Proposio de Valor ...................................................................................................... 32 Segmentos de Mercado ................................................................................................ 33

4.5.

Entrega e Captura de Valor ................................................................................................... 34 4.5.1. 4.5.2. Canais de Distribuio e Canais de Marketing .............................................................. 34 Modelo de Precificao................................................................................................. 35

4.6.

Estratgia e Vantagem Competitiva ..................................................................................... 36 4.6.1. 4.6.2. 4.6.3. Conceitos da Estratgia Competitiva ............................................................................ 37 Cinco Foras Competitivas de Porter ............................................................................ 38 A Vantagem Competitiva .............................................................................................. 39

4.7.

Construo de Valor.............................................................................................................. 41 4.7.1. Capacidades .................................................................................................................. 41

4.7.2. 4.8. 4.8.1. 4.9.

Parceiros........................................................................................................................ 42

Estrutura de Custos ............................................................................................................... 43 Rentabilidade ........................................................................................................................ 44 Estratgia de Crescimento .................................................................................................... 46 4.9.1. 4.9.2. Competitividade pela Previso do Futuro do Mercado ................................................ 46 Estratgia para Crescimento Acelerado em Startups ................................................... 48

4.10. 5. 5.1. 5.2. 6. 6.1. 6.2. 7. 8.

Consideraes Gerais ............................................................................................................ 50

FERRAMENTA BUSINESS MODEL FRAMEWORK PARA A WEB ...................................................... 52 Tecnologias da Ferramenta................................................................................................... 53 Apresentao da Ferramenta ............................................................................................... 53 TRABALHOS FUTUROS................................................................................................................... 56 Adaptaes no Business Model Framework ......................................................................... 56 Evolues da Ferramenta Business Model Framework para a Web ..................................... 58 CONCLUSO .................................................................................................................................. 60 REFERNCIAS................................................................................................................................. 61

ndice de Figuras

Figura 1. Ciclo de valor do modelo de negcio. ...................................................................................... 3 Figura 2. Fontes de criao de valor em comrcios eletrnicos. ............................................................ 5 Figura 3. Representao grfica de Chesbrough & Rosenbloom. .......................................................... 6 Figura 4. O tringulo do modelo de negcio. ....................................................................................... 12 Figura 5. Processo de busca e execuo do modelo de negcio de uma startup. ............................... 14 Figura 6. Nove blocos que constituem o Business Model Canvas. ....................................................... 17 Figura 7. Pilares do modelo de negcio e seus blocos de construo. ................................................. 18 Figura 8. Canvas Cliente-Valor. ............................................................................................................. 20 Figura 9. Representao grfica do modelo de negcio proposto por Alexander Osterwalder. ......... 25 Figura 10. Canvas do Business Model Generation................................................................................ 25 Figura 11. As alteraes do Lean Canvas sobre o Business Model Canvas, original em ingls. ........... 26 Figura 12. O Canvas do Business Model Framework em portugus. ................................................... 31 Figura 13. As partes mais importantes de um modelo de negcio. ..................................................... 32 Figura 14. Como acontece a entrega e a captura de valor no BMF. ..................................................... 34 Figura 15. Ambiente de construo do modelo de negcio. ................................................................ 37 Figura 16. As cinco foras competitivas que determinam a rentabilidade da indstria. ..................... 38 Figura 17. Criao e construo de valor no modelo de negcio. ........................................................ 42 Figura 18. Estrutura de Custos no Business Model Framework. .......................................................... 44 Figura 19. Rentabilidade do modelo de negcio. ................................................................................. 45 Figura 20. Ponto de Equilbrio da rentabilidade do modelo de negcio. ............................................. 45 Figura 21. Matriz de oportunidades voltada para o cliente. ................................................................ 48 Figura 22. Elementos da Estratgia para Crescimento Acelerado. ....................................................... 49 Figura 23. Business Model Framework Canvas em tamanho maior..................................................... 51 Figura 24. Resultado da implementao de um modelo de negcio no Phase2Generator. ................ 52 Figura 25. Tela inicial para acesso ao Business Model Framework na Web. ........................................ 54 Figura 26. Tela inicial com a apresentao do Canvas na Ferramenta BMF para Web. ....................... 55 Figura 27. Tela para adicionar um novo post-it. ................................................................................... 55 Figura 28. Canvas do BMF modificado com a incluso dos blocos de anlise de riscos....................... 57

ndice de Tabelas

Tabela 1. Um roteiro para implantao do modelo de Tijolos e Cliques................................................ 8 Tabela 2. Trs estratgias genricas para uma vantagem competitiva................................................ 40

1. INTRODUO

O termo modelo de negcio um sucesso em todo o mundo, principalmente entre os empreendedores criadores das empresas startups. O modelo de negcio um conceito abstrato que descreve a implementao do conceito do negcio, sendo usado para vrios objetivos por diferentes usurios. Quando falamos sobre modelo de negcio, citamos o Business Model Generation (Osterwalder & Pigneur 2010), resultado de pesquisas do suo Alexander Osterwalder (Osterwalder 2004), o responsvel pelo fenmeno que esse termo se tornou na comunidade de empreendedores, em especial, os empreendedores digitais. Como continuao do seu trabalho, Osterwalder props, em conjunto com 470 consultores do mundo inteiro, uma ferramenta de visualizao do modelo de negcio, a ferramenta Canvas. Trata-se de uma representao visual de todos os elementos de negcio que juntos contribuem na gerao e manuteno da cadeia de valor entre a empresa e o mercado. Hoje, porm, j existem outros autores e consultores utilizando a definio e descrio de Osterwalder para adaptar ou otimizar o que o modelo Canvas se prope a oferecer. Neste trabalho, ser apresentada a variante de Tom Hulme1, chamada de Business Model Framework (Hulme 2011). Hulme desenvolveu essa adaptao aps iteraes no mercado junto aos seus clientes, e adaptou o modelo original do Business Model Generation Canvas com trabalhos de Gary Hamel, renomado especialista em gesto e estudioso em estratgias de crescimento, e Michael Porter, professor da Harvard Business School, que props o modelo para estratgias competitivas, as Cinco foras de Porter (Porter 1980). Entretanto, ao ser contactado, Hulme indicou que no existe um material documentado que repasse formalmente a idia do Business Model Framework sobre o trabalho do suo Osterwalder. Analisando as oportunidades de pesquisa na rea de modelo de negcio, e dada a relevncia da variante percebida pelo autor, este trabalho se prope a: 1) descrever detalhadamente o Business Model Framework (BMF), apresentado em (Hulme 2011) e 2) desenvolver e apresentar o prottipo de uma ferramenta grfica para o Business Model Framework com algumas caractersticas semelhantes ao Business Model Canvas Toolbox (Business Model Foundry 2011b), que auxilia a visualizao, criatividade e validao de hipteses do modelo de negcio.

Pode ser contactado atravs do email thulme@ideo.com.

2. MODELO DE NEGCIO

No existe uma definio nica do que significa o termo modelo de negcio. De maneira geral, um modelo representa uma abstrao da realidade, uma descrio simplificada e uma representao de uma entidade ou processo complexo (Fielt 2011). O termo modelo usado em vrios contextos. Nas artes plsticas, o modelo uma representao de um ser humano, sendo muito usado na moda e em estudos ergonmicos. Na fsica, um modelo a interpretao simplificada da realidade fsica para solues de problemas especficos, como os de aerodinmica, fluidos, etc. Na matemtica, a interpretao atravs de frmulas e equaes. Um modelo econmico envolve o conjunto de processos sociais e de produo estipulados pelo Estado para regular a economia e suas atividades. A utilizao de modelos facilita o estudo e o entendimento da realidade, pois a abstrao permite a anlise de elementos tangveis e intangveis do objeto de estudo. Esta seo apresenta o conceito de modelo de negcio adotado neste trabalho, as metodologias de inovao e sua importncia na criao ou adaptao de um modelo de negcio, assim como as diferenas entre plano e modelo de negcio.

2.1.

Definio

O conceito de modelo de negcio tem muitas definies, como j citado anteriormente. Os prprios autores que contriburam para a evoluo do conceito afirmam a inexistncia de uma definio nica (Osterwalder & Pigneur 2010; Osterwalder 2004; Zott et al. 2010). No obstante, um modelo de negcio til para analisar e comunicar a essncia de um negcio (Lambert 2008). Um modelo de negcio descreve de maneira geral como uma organizao cria, entrega e captura valor (Osterwalder & Pigneur 2010). A Figura 1 representa o ciclo de desenvolvimento do modelo de negcio. uma linguagem comum utilizada para descrever o negcio de forma que todos possam entender e discutir. importante lembrar que o modelo de negcio no garante o sucesso do negcio; ele deve ser corretamente executado (Osterwalder 2004) para atingir o patamar de negcio bem-sucedido. Ainda segundo o trabalho do suo Alexander Osterwalder, o maior desafio do empreendedor manter a simplicidade, relevncia e entendimento intuitivo2, destacando todas as complexidades de como o negcio funciona ou deve funcionar. O processo de construo do modelo de negcio parte da estratgia de negcio da organizao, mas os dois se encontram em camadas diferentes de negcio (Osterwalder 2004). O modelo de negcio como uma implementao da estratgia em um modelo conceitual da empresa, onde ela consegue capturar recursos atravs do negcio.

Do ingls, intuitively understandable

Cria

Captura

Entrega

Figura 1. Ciclo de valor do modelo de negcio.

Os modelos de negcio so usados tambm para classificar negcios, mas sua maior utilizao para inovao (Wikipedia 2012c). Modelar negcios uma importante ferramenta para capturar, construir, inovar e transformar o negcio. Basicamente, para elaborar o modelo de uma empresa necessrio manter alinhados a meta estratgica de negcio da organizao, suas principais dificuldades e fraquezas, os pontos fortes da empresa para implantao e execuo do negcio, o nvel de maturidade do negcio para estabelecer as estratgias competitivas, o fluxo de informao para tomada de decises, entre outros (Wikipedia 2012c). A grande maioria das definies para modelo de negcio faz referncia ao valor. Ao analisar o trabalho de (Fielt 2011), vemos a importncia que tem o valor real do cliente do negcio. A criao de valor, a captura de valor e a entrega desse valor devem ser referentes aos valores que o cliente prioriza. por este motivo que encontramos na literatura e observamos como tendncia cada vez mais o Design Thinking como cincia auxiliar e de extrema relevncia para estudar e desenvolver modelos de negcio focados no cliente (Martin 2009; Brown & Wyatt 2010; Osterwalder 2004).

2.2.

Diferenas entre Plano e Modelo de Negcio

Conforme visto na seo anterior, o modelo de negcio a representao de como a organizao cria, entrega ao cliente e captura valor. O plano de negcios, por sua vez, um documento que define de forma detalhada como o modelo de negcio ser executado (Muehlhausen 2010). O plano de negcios vital para uma organizao, pois define e descreve os objetivos estratgicos, os motivos pelo qual o negcio sustentvel e o planejamento para atingir as metas. De maneira geral, um plano de negcios contm um sumrio executivo, viso geral do negcio,

apresentao e interpretao de dados de pesquisas de mercado, plano operacional da empresa, plano financeiro e de gerenciamento de projetos, plano de marketing, estrutura organizacional, etc. Cada parte do documento igualmente importante para guiar a organizao (Mendona 2010). A ausncia de um planejamento bem realizado pode implicar em falhas cruciais para o negcio. Geralmente, investidores e gerentes analisam planos de negcios para avaliar a maturidade da organizao em executar aquele modelo. Com ele possvel realizar um diagnstico inicial, apontar problemas e solues de negcio e avaliar o potencial de sucesso no mercado. Portanto, o documento deve ser bem pensado e bem escrito para facilitar o entendimento completo. Entretanto, muitos modelos de negcio precisam ser reformulados ao longo do tempo (Muehlhausen 2010). Empresas que mantiveram suas atividades e estratgias inalteradas comeam a sentir os efeitos do dinamismo de mercado. Por exemplo, a Blockbuster, lder mundial no mercado de locadoras de vdeos com um nmero expressivo de dominncia sobre seus concorrentes, viu nos ltimos anos a Netflix inovar na forma de entregar e capturar valor aos mesmos clientes que a Blockbuster. Apenas uma iniciativa da Blockbuster pode ser percebida nesse tempo, mas no deve ser suficiente para impedir a decadncia da empresa. Nem todo o planejamento do mundo consegue salvar a Blockbuster de seu modelo de negcio antiquado (Muehlhausen 2010). Em um exemplo bem sucedido, a Amazon, uma gigante mundial no comrcio de livros, iniciou suas atividades vendendo livros atravs da internet. Ao longo do tempo, viu que seu modelo de negcio precisava ser reformulado e passaram a vender tambm outros artigos, como equipamentos eletrnicos por exemplo. Para manter o site em funcionamento todo o tempo, era requisito manter uma excelente equipe tcnica para construir uma imensa infra-estrutura de servidores. Com isso, surgiu a oportunidade para a Amazon reformular o seu modelo de negcio alugando a sua infraestrutura, passando a atingir outro pblico, o de empresas de Tecnologia da Informao (TI). Seria invivel se a Blockbuster ou a Amazon tivesse que elaborar um plano de negcios detalhado para cada nova iniciativa do negcio. Investidores e a equipe de gesto perderiam o tempo justificando e detalhando a maneira de capturar valor que talvez nem fosse a mais correta. Por outro lado, empresrios desenvolvem seus modelos de negcio para facilitar a comunicao e ganhar a competio tambm na otimizao do tempo. CEOs experientes no precisam de um plano para executar um bom modelo de negcio (Muehlhausen 2010). A seguir, veremos algumas maneiras de representao do modelo de negcio e como os modelos permitem um redirecionamento mais simplificado.

2.3.

Representaes

Baseado no estudo feito em (Orofino 2011), apresentamos agora algumas formas de representao de modelos de negcio, ao mesmo tempo em que deixamos transparecer que alguns estudiosos empreenderam enorme esforo para descrever a melhor forma de representar um negcio. Cada um utilizou um conjunto prprio de componentes do negcio, bem como uma maneira prpria de represent-los, tais como grficos ou um framework.

Em (Amit & Zott 2001), o modelo de negcio apresentado graficamente como um sistema de atividades, ou seja, conjunto de aes organizacionais interdependentes, com o objetivo de explorar oportunidades de negcio, gerando valor para as partes envolvidas. Na Figura 2 possvel visualizar a representao. Cada uma das fontes contm um conjunto de atividades que no foi descrito nesta imagem, apesar de estar presente no artigo original. A Eficincia relativa aos processos de negcio offline (mercados tradicionais) e a processos online (mercados virtuais). As Complementaridades se referem relao entre os produtos e servios para clientes, entre tecnologias, atividades, etc. A Lock-In (reteno) se refere s estratgias que gerenciam os custos de mudana do cliente, como por exemplo, os programas de fidelidade, a confiana e customizao, etc. Por fim, a Novidade contm as atividades de elaborao de novos processos, novas estruturas e contedo de transao, e processos de inovao. Juntas, as fontes contribuem e se inter-relacionam, gerando valor no negcio. A inter-relao entre o ambiente externo e interno da organizao a essncia do modelo de negcio, (...) porque define a forma como a organizao captura e gera valor a todas as partes envolvidas no processo (Orofino 2011). (Chesbrough & Rosenbloom 2002) define o papel do modelo de negcio na captura de valor a partir da inovao, num estgio tecnolgico inicial. O modelo de negcio especifica um mercado que esteja disposto a pagar por um produto em funo dos benefcios, gerando a estrutura de receitas vital para qualquer negcio. Na representao de Chesbrough & Rosenbloom, o modelo de negcio contm um conjunto de partes (mercado, proposio de valor, cadeia de valor, custos e lucros, rede de valor e estratgia competitiva) que intermedia o domnio tcnico (requisito para o negcio) com o domnio econmico (preos, lucro). A representao mostrada na Figura 3.

Figura 2. Fontes de criao de valor em comrcios eletrnicos. Fonte: (AMIT & ZOTT 2001).

Caber empresa especificar uma cadeia de valor, bem como uma rede de valor para favorecer a entrega e ampliar a oferta de comercializao dos seus produtos, gerando uma vantagem competitiva para alimentar e ampliar o modelo adotado.

Figura 3. Representao grfica de Chesbrough & Rosenbloom. Fonte: (Orofino 2011)

Em seu trabalho focado nos benefcios de desenvolver novos modelos de negcio baseados nas capacidades da Web 2.0, como inteligncia coletiva, servios personalizados e sistema autogerenciveis, (CHEN & JUNG, 2009) sugere que todos os demais setores da indstria podem se beneficiar quando integram capacidades na Web 2.0 em seus modelos de negcio tradicionais. A histria do sucesso da Amazon, citada na subseo anterior, com o seu servio sob-demanda3 um exemplo de como uma loja de livros que j utilizava a Web 2.0 com comrcio eletrnico conseguiu diversificar a rea de atuao e obter sucesso. Chen ainda sugere que outros setores tradicionais da economia, como o setor de transportes, hotis, restaurantes e a indstria de jogos, podem inovar e gerar modelos de negcio sustentveis com insero das capacidades do chamado Business 2.04. De todos os trabalhos relacionados, os de Alexander Osterwalder (OSTERWALDER, 2004; OSTERWALDER et al., 2010; entre outros) so os nicos que utilizam o conceito de ontologia para definir modelo de negcio. A partir desses trabalhos, este tema se tornou mais amplamente discutido, tendo como gran-finale o lanamento do livro Business Model Generation de Osterwalder, em parceria com outros 470 autores mundo afora. No prximo captulo ser apresentada a ontologia proposta nestes trabalhos, e como a ontologia do modelo de negcio pode ser representada graficamente.

3 4

Do ingls, On Demand. Fonte: (Wikipedia 2012c) Ttulo do framework de modelos de negcio sugerido em (Chen & Jung 2009).

2.4.

Alguns exemplos

At aqui este trabalho buscou definir modelo de negcio e apresentar algumas pesquisas na literatura sobre representaes de modelos. A literatura mais recente sobre modelo de negcio se concentra em descrev-lo de maneira geral, em vez de descrever apenas um aspecto do negcio (modelo de receita) (Wikipedia 2012c). Agora, sero apresentados alguns modelos de negcio utilizados no mercado, a fim de fixar o conceito visto ao longo desta seo e discutir algumas formas possveis para construir, entregar e capturar valor.

2.4.1. Tijolos e Cliques5

O modelo de Tijolos e Cliques bastante utilizado em setores tradicionais da economia, como o varejo, pois um modelo onde a empresa possui uma presena offline (os tijolos, do ingls bricks) e uma presena online (os cliques, do ingls clicks). No varejo, muitas lojas permitem a compra de produtos na loja fsica ou na loja virtual, sem precisar sair de casa, e a entrega pode ser feita em qualquer uma das opes de lojas fsicas, ou receber o produto em casa. Este modelo muito til para empresas que tem marcas j consolidadas, devido ao seu poder de venda e qualidade dos produtos. A barreira de entrada no mercado para novas empresas concorrentes se torna mais difcil, se uma grande marca possuir tambm a presena online. O cliente que j conhece a empresa se sente mais confortvel comprando empresa grande do que comprando a uma empresa de pequeno ou mdio porte, ainda que ambas vendam os mesmos produtos. Para equilibrar o poder de competitividade da empresa menor, necessrio investir bastante em marketing. Para os clientes, os canais de venda integrados tornam a sua experincia mais simples e mais conveniente (Gulati & Garino 2000). Entretanto, nem todos os mercados conseguem se adaptar a este modelo (Wikipedia 2012a). O de roupas e acessrios, por exemplo, um deles. Seus clientes tem a necessidade de experimentar o produto antes de efetuar a compra. (Gulati & Garino 2000) cita o exemplo da Office Depot6, uma loja fsica norte-americana especializada em eletrnicos e materiais de escritrio que passou a utilizar a Internet para vender seus produtos, aplicando o modelo Tijolos e Cliques. As duas presenas (online e offline) devem coexistir neste modelo, porque, se a Office Depot mantivesse o foco apenas na sua loja virtual e melhorasse a logstica de entrega de produtos, os benefcios reais dos clientes, como a agilidade na entrega in-loco e as vantagens estratgicas surgidas com a integrao, como venda cruzada7, melhora na marca, entre outros, seriam sacrificados (Gulati & Garino 2000). (Gulati & Garino 2000) descreve ainda a importncia de analisar quatro dimenses de negcio para determinar o grau de integrao na implementao do modelo de Tijolos e Cliques: a

5 6

Do ingls, Bricks and Clicks Site da empresa: www.officedepot.com 7 Do ingls, cross-selling

marca, o gerenciamento, as operaes e a eqidade. Veja na Tabela 1 um roteiro para direcionar a deciso sobre as quatro dimenses na implantao deste modelo no negcio.

Um Roteiro para o Processo Decisrio

A marca consegue se adaptar naturalmente Internet? Se sim, pense integrao. Se no, pense separao Marca Nossa meta atingir um diferente segmento de clientes ou oferecer um produto diferente da presente nas lojas fsicas? Se sim, pense separao. Se no, pense integrao Os preos aplicados sero diferentes dos preos nas lojas para se manter competitivo? Se sim, pense separao. Se no, pense integrao Os atuais executivos e gerentes possuem as competncias e experincia necessrias para gerir o negcio online? Se sim, pense integrao. Se no, pense separao Gerenciamento Os critrios avaliados internamente para as iniciativas da Internet sero diferentes das mtricas de performance do meio fsico? Se sim, pense integrao. Se no, pense separao Ao fazer a integrao, haver conflito de canal principal? Se sim, pense separao. Se no, pense integrao A Internet ameaa o atual modelo de negcio? Se sim, pense separao. Se no, pense integrao Os sistemas de distribuio esto preparados para trabalhar com a Internet? Se sim, pense integrao. Se no, pense separao Operaes Os sistemas de informao fornecem uma base slida sobre a qual a integrao deve ser construda? Se sim, pense integrao. Se no, pense separao O sistema realmente constitui uma vantagem competitiva significativa? Se sim, pense integrao. Se no, pense separao Existem problemas para atrair e manter os executivos talentosos para trabalhar com a iniciativa para Internet? Se sim, pense separao. Se no, pense integrao Eqidade Para implantar a integrao, necessrio capital externo para financiar os fundos da empresa? Se sim, pense separao. Se no, pense integrao A chave para o sucesso do modelo pertence a um fornecedor, ou distribuidor ou outro parceiro-chave? Se sim, pense separao. Se no, pense integrao Tabela 1. Um roteiro para implantao do modelo de Tijolos e Cliques. Fonte: (GULATI & GARINO 2000)

2.4.2. Desintermediao8

O modelo de Desintermediao tem como objetivo remover agentes intermedirios na entrega de valor aos clientes. Em vez de utilizar os canais tradicionais de distribuio (distribuidores, corretores, agentes), a entrega ao cliente acontece diretamente entre a empresa e o cliente, atravs da Internet, por exemplo. Intermedirios acrescentam custos significativos cadeia de valor, o que consequentemente reflete no valor final do produto ou servio entregue ao cliente. Em alguns casos, essa reduo de preo pode chegar a 60% se os atacadistas e varejistas pudessem ser eliminados da cadeia de valor tradicional (Sarkar et al. 1995). Entretanto, para implantar o modelo de eliminao de intermediadores, preciso analisar cautelosamente alguns pontos, para evitar que haja um aumento do risco do negcio. A distribuio do produto um deles, porque se no existe um parceiro para a entrega, a prpria empresa se responsabiliza pela entrega do produto, podendo ocasionar atrasos caso o setor interno no esteja maduro. Outra dificuldade o foco do negcio, que passa a ser descentralizado, dificultando o gerenciamento das atividades, principalmente se a empresa for nascente.

2.4.3. Franquia

A franquia um modelo de negcio bem aceito no mundo todo. Consiste numa prtica onde uma empresa (franqueado) reutiliza o modelo de negcio de sucesso de outra empresa (franqueador). Com isso, o franqueado ganha o direito de uso de marca, infraestrutura, know-how para o ramo de atuao no mercado, tecnologias, e o franqueador recebe royalties9 como parte do faturamento do franqueado (Wikipedia 2012d). Para montar uma franquia, existe um conjunto de caractersticas do negcio necessrias para aumentar as chances de sucesso da franquia: bom histrico de rentabilidade, escalabilidade, processos bem definidos e detalhados, facilidade de operao, baixo custo de operao, entre outros. Entretanto, a franquia segue uma legislao prpria do pas onde ela se inicia e tambm do pas onde um franqueado iniciar as atividades. So exemplos de franquias mundiais de sucesso: McDonalds, Subway, 7 Eleven, InterContinental Hotels, KFC, etc. No Brasil, existem mais de mil (1000) franquias abertas, com mais de sessenta mil (60000) pontos de venda, o que faz do pas um dos maiores em termos de unidade de franquias e franqueados (Wikipedia 2012d).

8 9

Do ingls, Disintermediation Royalty significa uma importncia paga ao detentor ou proprietrio de um produto, negcio, processo, etc.

2.4.4. Freemium

O modelo Freemium caracterizado por ter uma grande parte dos clientes que absorvem o valor gerado pelo modelo, sem precisar pagar pelo produto ou servio. Para o modelo ser sustentvel, uma pequena porcentagem desses clientes efetivamente pagaro pelo negcio, para ter um valor extra, por exemplo, e cobriro a parte que utiliza gratuitamente. Isso s possvel em negcios que possuem uma baixa margem de custos para manter esses usurios gratuitamente (Osterwalder & Pigneur 2010). Em negcios digitais na Internet este um modelo comumente adotado. O Flickr10, um site popular de compartilhamento de fotos, um timo exemplo de aplicao do modelo freemium. Os usurios em geral no precisam pagar para registrar uma conta e adicionar suas fotos na rede, mas sofrem algumas restries, como limite de armazenamento. Entretanto, caso deseje, um usurio pode pagar para ter outros benefcios no site, como armazenamento ilimitado, quantidade de uploads ilimitada, dentre outras funcionalidades. Outro exemplo mundialmente conhecido o Skype11, um servio de ligaes de voz e vdeo entre dois ou mais usurios. O modelo de negcio consiste em formar uma grande base de usurios que realizam chamadas entre si utilizando apenas o Skype de maneira gratuita, sem nenhuma taxa. Para fazer ligaes atravs do Skype para nmeros de telefones fixos e de celular, so descontados crditos comprados anteriormente no sistema. Assim, o Skype conseguiu entregar ligaes mais baratas em todo o mundo para seus clientes. Existem ainda outros padres de modelos de negcio, que no sero apresentados em detalhes, pois no foco deste trabalho. Dentre eles: o modelo Premium, que tem como proposta entregar valor de luxo a clientes exigentes, com uma margem alta de lucro; o modelo Subscription, onde os clientes pagam uma taxa peridica para utilizar o produto ou servio; o modelo Free onde um ou mais grupos de clientes no pagaro para usar o produto, a fim de atingir o maior nmero de clientes, enquanto propagandas e marketing sustentam financeiramente o negcio; entre outros padres.

10 11

www.flickr.com www.skype.com

10

3. BUSINESS MODEL GENERATION

Com o aumento de sofisticao natural dos mercados, novos modelos de negcio esto aparecendo graas a um melhor entendimento dos processos de inovao. Como descrito na seo 2.3, o trabalho do suo Alexander Osterwalder utilizou uma ontologia para definir o que modelo de negcio. O objetivo da sua tese de doutorado (Osterwalder 2004), apresentada Universidade de Lausanne, na Sua, foi definir, a partir de outro ponto de vista, o que modelo de negcio, e o que realmente relevante para representar um modelo de negcio, utilizando uma ontologia. Neste captulo, sero apresentados o contexto de estudo de Osterwalder e como esse estudo tem se tornado relevante para os empreendedores. Ser apresentada tambm a ontologia proposta com a ferramenta de modelo de negcio, e, ao final, apresentada uma variante com modificaes ao modelo de Alexander Osterwalder, como em (Maurya 2010).

3.1.

O trabalho de Alexander Osterwalder

Orientado pelo Doutor da Universidade de Lausanne, Prof. Yves Pigneur, o trabalho do Doutorado do suo se baseou na seguinte questo de pesquisa: como os modelos de negcio podem ser descritos e representados, para construir a base para conceitos e ferramentas subsequentes, possivelmente com solues computacionais?12 Para responder essa questo de maneira profunda, Osterwalder props um rigoroso modelo conceitual do que um modelo de negcio, utilizando uma abordagem baseada em ontologia. Ontologia um conceito comumente usado na Inteligncia Artificial para representar entidades concretas com um grau de abstrao, utilizando definies formais das entidades e de seus relacionamentos. Para elaborar o trabalho, Alex Osterwalder realizou as seguintes etapas (Osterwalder 2004): Identificao dos conceitos-chave e dos relacionamentos dentro do domnio de interesse; Desambiguao precisa nas definies para os mesmos conceitos e relacionamentos; Identificao dos termos para referenciar corretamente conceitos e relacionamentos.

O resultado do trabalho foi a definio de uma ontologia genrica para modelo de negcio, que capaz de fornecer base para novas ferramentas de apoio tomada de deciso estratgica nas empresas. Para tal, Osterwalder utilizou conceitos e ferramentas do Design, o chamado Design Thinking. As empresas tem adotado a metodologia de design por auxiliar no processo de inovao, para diferenciar suas marcas no mercado, alm de trazer produtos e servios que os clientes realmente esperam (Brown & Wyatt 2010).

12

Traduzido do texto original, em ingls: How can business models be described and represented in order to build the foundation for subsequent concepts and tools, possibly computer based? (Osterwalder 2004)

11

Modelos de negcio facilitam a elaborao de estratgias para realizar negcios sob condies de incerteza (Orofino 2011). Estabelecem princpios sob os quais a estratgia construda. A gerao de modelos de negcio inovadores representa uma nova fonte da vantagem competitiva, gerando valor organizacional e tornando-se um novo padro para o surgimento de novos negcios e novos empreendedores (Zott et al. 2010). Para Osterwalder, o modelo de negcio deve ser o elo entre a estratgia de negcio da empresa, a organizao do negcio e a rea de Tecnologia da Informao e Comunicao (TIC) da empresa, como visto na Figura 4.

Figura 4. O tringulo do modelo de negcio. Fonte: (OSTERWALDER 2004)

Aps a concluso do Doutorado, Alex continuou os estudos sobre modelos de negcio e seus processos de inovao, realizando diversas palestras e workshops, apresentando a ontologia a empreendedores. Em 2010, Alexander Osterwalder e o Prof. Yves Pigneur, publicaram o livro Business Model Generation (Osterwalder & Pigneur 2010), com a co-autoria de 470 empreendedores de 45 pases diferentes, que pesquisavam e utilizavam em suas empresas os conceitos e a aplicabilidade de modelo de negcio apresentados no trabalho de Osterwalder. O livro Business Model Generation um best-seller em todo o mundo, sendo sua metodologia utilizada por vrias empresas nascentes como ferramenta na criao de novos modelos disruptivos, e tambm no processo de inovao de modelos de negcio j existentes, como a Deloitte, Ericsson e PricewaterhouseCoopers (Business Model Foundry 2011a). O ponto de partida para qualquer discusso, reunio ou workshop sobre inovao no modelo de negcio deve ser um entendimento compartilhado da prpria definio de modelo de negcio. O trabalho de Osterwalder une esses conceitos, e ajuda os iniciantes a colocarem suas idias no papel, os inovadores a enriquecerem seus projetos, os empresrios a reverem os

12

elementos do seu negcio, repensando a estratgia, melhorando os processos, e aumentando suas margens. O objetivo , com a utilizao de modelagem de negcio, criar novas alternativas estratgicas nas empresas, e propiciar a criao de um novo negcio mais estruturado. Como ferramenta de representao de modelo de negcio, Osterwalder props a utilizao de um Canvas, uma ferramenta para descrever, analisar e construir modelos de negcio, e que relaciona graficamente os chamados Nove Blocos de Construo do Modelo de Negcio . Tanto a ferramenta Canvas quanto a ontologia proposta para modelos de negcio sero apresentados na seo 3.3.

3.2.

Modelos de Negcio e Startups

Eric Ries, um recente e reconhecido escritor sobre empreendedorismo, define uma empresa startup como uma instituio humana projetada para entregar um novo produto ou servio sob condies de extrema incerteza (Ries 2010). A maioria das startups fracassa, e uma grande parte das que sobrevivem acaba sendo adquirida por empresas maiores. Porm, ainda segundo Eric, a maioria desses fracassos evitvel. O seu best-seller The Lean Startup: How Todays Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Sucessful Business (Ries 2011) defende a utilizao da estratgia enxuta para produtos ou servios de startups, com nfase na constante busca pela perfeita harmonia entre o produto e o cliente, baseada na validao de hipteses do modelo de negcio. J para Steve Blank, em sua obra-prima The Four Steps to the Epiphany (Blank 2006), uma empresa startup uma organizao temporria utilizada na busca por um modelo de negcio escalvel e reprodutvel. Nessa definio, Steve Blank utiliza dois conceitos fundamentais: escalabilidade e reprodutibilidade. Esses conceitos sugerem que uma startup busca um modelo de negcio que possa atingir um alcance universal, uma demanda em larga escala, para transformar o mundo com uma oferta de servios ou produtos inovadores, tudo isso, com a menor quantidade de alteraes no modelo de negcio, ou quase nenhuma. A nfase na escalabilidade tem um objetivo bem especfico: chamar a ateno para o fato de que, diferentemente de uma empresa nascente no-escalvel, uma startup pretende ser capaz de atrair capital de risco, ainda que oferea um alto grau de risco de fracasso, pois o retorno para o investidor ainda bastante atraente. A busca pelo modelo de negcio perfeito o que deve orientar o ciclo de vida da startup. Em um artigo escrito em seu blog, Steve divide o trabalho da startup em dois: a Busca e a Execuo. Como possvel ver em (Blank 2010), uma startup escalvel uma busca pelo modelo de negcio ideal, que vai torn-la uma companhia rentvel, com uma estrutura organizacional fortalecida. A Figura 5 destaca o que importante em cada uma das fases. A busca pelo modelo de negcio a fase inicial da startup, onde so apresentadas diversas hipteses ainda no validadas, em busca do modelo escalvel e repetvel. A segunda fase, a execuo, corresponde aplicao no mercado do modelo de negcio validado, o que solidifica as estruturas funcionais da empresa. A ideia de no ter uma organizao funcional at que a startup encontre o modelo de negcio validado uma das coisas mais difceis para novas startups capturarem valor. importante que no haja departamento de vendas, marketing ou de negcios enquanto a empresa est na fase de Busca.

13

Em outro artigo no seu blog (Blank 2011), Steve Blank descreve seis tipos de empresas startups, identificadas a partir dos seus empreendedores. Entender os tipos de startups importante na hora do empreendedor elaborar o modelo de negcio. Uma startup pode ter mais de uma classificao, como descrito a seguir. O primeiro tipo so as startups de estilo de vida (do ingls, Lifestyle Startups). Nelas, os empreendedores utilizam suas paixes e seus estilos de vida para criar um modelo de negcio. Bons exemplos so surfistas e mergulhadores da costa da Califrnia, nos Estados Unidos, que do aulas de surf e mergulho, ou vendem artigos direcionados a um pblico do qual eles fazem parte. Esses empreendedores trabalham para si prprios enquanto utilizam sua paixo pessoal. O modelo de negcio dessas startups geralmente no so muito escalveis, e frequentemente os desejos dos clientes se confundem com as necessidades dos empreendedores.

Figura 5. Processo de busca e execuo do modelo de negcio de uma startup. Fonte: (Ries 2010)

Existem as startups de pequenos negcios (do ingls, Small Business Startups), que tambm no possuem modelos de negcio escalveis, pois se destinam a um pequeno grupo de clientes, em geral limitados geograficamente. So padarias, cabeleireiros, agentes de viagem, etc., que trabalham tanto quanto um empreendedor do Vale do Silcio, mas tem um alcance baixo, alm de geralmente repetir modelos de negcio j utilizados h dcadas. Blank acrescenta que nesse tipo de empresa nascente, o empreendedor trabalha com a meta de alimentar a famlia, e as fontes de

14

capital so finanas pessoais, emprstimos de bancos e seus parentes. Essas empresas so tambm importantes, pois geram algumas oportunidades de empregos locais. Entrando no conceito intrnseco de startups, a terceira categoria rene as chamadas startups escalveis. So aquelas criadas para atingir e mudar o mundo, com um modelo de negcio global, escalvel e reprodutvel. No Vale do Silcio encontramos diversas dessas empresas, como Google, Skype e Facebook. Diferentemente dos outros tipos, seus empreendedores no querem simplesmente ganhar a vida, mas querem a criao de capital de uma empresa que pode gerar receita diretamente do negcio ou, no futuro, ter suas aes negociadas na bolsa de valores ou serem totalmente adquiridas por outras empresas de grande porte, gerando um retorno financeiro da ordem de milhes de dlares. As fontes de capital so geralmente fundos de capital de risco, que so necessrios tanto para financiar a fase da busca pelo modelo de negcio ideal quanto para acelerar o crescimento durante a fase de execuo. Um esquema das startups escalveis pode ser visto tambm na Figura 5. So essas as empresas que sero utilizadas como exemplos nas prximas sees deste trabalho. Um quarto tipo de empresa startup so as startups comprveis. Basicamente, essas so empresas escalveis, mas que tem como objetivo ser vendidas a empresas maiores, num estgio intermedirio, e no construir um negcio que valha bilhes de dlares. So, na verdade, um subconjunto das startups que geram um alto retorno financeiro com seus modelos de negcio inovadores. Um tipo de startup que nem sempre so tratadas como tal so iniciativas de inovao dentro de empresas grandes, j consolidadas no mercado. Devido ao dinamismo do mercado, empresas estabelecidas precisam incentivar iniciativas inovadoras para a empresa, oferecendo ou novos produtos e servios, secundrios aos produtos principais da empresa, ou adaptando produtos j existentes, mantendo-a competitiva no mercado. A chamada inovao disruptiva, que envolve a criao total de novos produtos a serem vendidos a novos mercados, pode ser a chave da renovao das empresas. Um exemplo bem sucedido a empresa Google, que, aps consolidar seu modelo de negcio e se tornar uma empresa bem sucedida, enxergou uma oportunidade de entrar no mercado de celulares inteligentes, os smartphones, e criou uma diviso interna para desenvolver o sistema operacional para celulares Android, que atingia at ento seus clientes em outros mercados. Essa iniciativa foi fundamental para que a empresa mantivesse sua hegemonia na Internet. Entretanto, criar uma cultura de inovao disruptiva em uma empresa burocratizada no uma tarefa fcil. Entender modelos de negcio igualmente muito importante para inovao, mesmo em negcios j consolidados. A ltima classificao so as startups sociais, ou seja, criadas para fazer a diferena e causar um impacto social. Assim como nas startups escalveis, seus empreendedores tem viso ambiciosa, paixo pelo negcio e querem gerar retorno aos scios, incluindo retorno financeiro. Entretanto, diferentemente, o principal objetivo dessas startups tornar o mundo um lugar melhor para se viver, criando impacto social (como j citado), ambiental e econmico (Brown & Wyatt 2010). Os empreendimentos sociais esto se tornando cada vez mais comuns. A estrutura do modelo de negcio de Osterwalder bastante utilizada tambm no mbito de empresas startups, independentemente da sua classificao.

15

3.3.

Business Model Generation e a Ferramenta Canvas

Como visto anteriormente, o suo Alexander Osterwalder desenvolveu sua tese de Doutorado com o objetivo de definir o que um modelo de negcio e quais so os elementos e relacionamentos que o compem. Baseado na tese de Doutorado (Osterwalder 2004), o best-seller colaborativo (Osterwalder & Pigneur 2010) descreve os elementos de um modelo de negcio de maneira prtica, isto , sem a carga acadmica de uma tese, e os representa graficamente, servindo como uma ferramenta visual de estratgia de negcio. Alexander Osterwalder utilizou conceitos de Design Thinking para elaborar a ferramenta visual, chamada de Canvas. O Design Thinking, ou pensar como um designer, uma abordagem utilizada na criao de produtos e, mais recentemente, na inovao em negcios. Baseia-se em colocar as pessoas no centro do desenvolvimento do projeto, gerando resultados mais favorveis a elas. A metodologia estimula a criatividade, curiosidade, validaes iterativas e o foco no cliente, mantendo o produto ou o negcio sempre alinhado s expectativas do cliente. O Design Thinking uma metodologia para resoluo criativa de problemas com o objetivo de aumentar as chances de sucesso da soluo, baseada em prototipagem. Muitas empresas falham na construo de seus modelos de negcio, pois, enquanto buscam novos conceitos para gerar o modelo disruptivo, esquecem de assegurar-se da real utilidade daquele modelo. O Design Thinking foca na criao de novas experincias e valores para os consumidores. Para tal, o consumidor sempre mantido no foco principal, de onde so extradas as impresses sobre os produtos e processos, alinhando o negcio aos desejos e expectativas dos seus clientes. O Design Thinking promove o equilbrio entre o pensamento analtico e o intuitivo, segundo (Martin 2009). Isso permite s empresas inovar para aumentar a eficincia e a competitividade.

3.3.1. Os Nove Blocos de Construo do Modelo de Negcio

Separados em quatro grandes reas, Osterwalder definiu os elementos de um modelo de negcio e como esses elementos poderiam ser representados graficamente. Essa ferramenta foi chamada Business Model Canvas e apresentada em (Osterwalder & Pigneur 2010). O Business Model Canvas uma ferramenta de gerenciamento estratgico que permite esboar modelos de negcio novos ou j existentes (Wikipedia 2012b). uma ferramenta grfica baseada nos conceitos do Design Thinking, e estimula a criatividade, devido ao apelo visual do uso de post-it13 coloridos, alm de facilitar o entendimento e a anlise de todos os pilares do negcio. A Figura 6 mostra os elementos e suas relaes, que sero apresentadas em detalhes nesta seo.

13

Post-it um pequeno papel com um adesivo de fcil remoo em seu verso, para ser facilmente pregado e retirado. comumente usado para fazer anotaes.

16

Figura 6. Nove blocos que constituem o Business Model Canvas.

Os nove blocos de construo do modelo de negcio foram classificados em quatro grandes reas, influenciadas pela abordagem do Balanced Scorecard 14 , uma poderosa ferramenta de planejamento estratgico. So elas: Produto, Cliente, Infraestrutura e Finanas. Cada um dos blocos de construo contm algumas perguntas que direcionam os esforos dos empreendedores ao elaborar seu modelo de negcio. medida que eles so descritos, essas perguntas sero tambm apresentadas. A rea do Produto descreve qual o negcio da empresa, os produtos e servios entregues e quais os valores que so entregues ao mercado. A interface com o Cliente define o pblico-alvo do negcio, quem so os clientes e como eles obtm o valor do negcio, alm da forma de relacionamento mantida com eles. No Design Thinking, como j vimos, utiliza-se a abordagem de negcio baseada no Cliente. A forma como a empresa mantm e produz os valores, as funes de logstica e produo, alm de como a empresa se relaciona com seus funcionrios, fornecedores e parceiros constituem a rea de gesto da Infraestrutura. Por fim, os aspectos das Finanas contm informaes sobre a sustentabilidade da empresa, com estrutura de custos e qual ser o modelo de receita da empresa. A Figura 7 contm os nove blocos agrupados pela rea da ontologia, que formam os pilares do modelo de negcio de Alexander Osterwalder.

14

Metodologia de medio e gesto de desempenho usada na gesto estratgica do negcio.

17

Figura 7. Pilares do modelo de negcio e seus blocos de construo.

I - Segmentos de Clientes (Customer Segments)

O segmento de clientes define para quem a empresa pretende oferecer valor. Selecionar um pblico-alvo para seu negcio uma tarefa muito importante, pois uma boa segmentao permite empresa direcionar recursos de investimento para os clientes que efetivamente se sentem mais atrados pela proposio de valor do negcio (Osterwalder 2004). O cliente o corao de qualquer modelo de negcio (Osterwalder & Pigneur 2010). Sem clientes, nenhuma empresa sobrevive. A segmentao de clientes feita baseada em critrios. Um critrio define quais so as caractersticas para um segmento de clientes considerado no negcio. Um segmento consiste em um grupo de clientes que possuem as mesmas necessidades, os mesmos comportamentos e compartilham os mesmos pensamentos. Ao identificar todos os segmentos de clientes do negcio, alguns podem ser mais atrativos que outros. O objetivo manter o foco naqueles segmentos que realmente vo consumir o valor a ser entregue, e vo manter a empresa em crescimento. No livro Business Model Generation, Osterwalder e os co-autores destacam alguns sinais interessantes que indicam que um grupo de clientes deve ser mais segmentado. Destacamos esses sinais abaixo: As necessidades dos clientes exigem diferentes valores a serem produzidos e entregues;

18

Para que os clientes tenham acesso aos valores construdos, necessrio utilizar outros canais de distribuio; Os clientes requerem diferentes tipos de relacionamento; Os clientes tem diferentes nveis de rentabilidade, requerendo diferentes formas de receita; Pagariam por valores que outros clientes no estariam dispostos a pagar.

O bloco de segmentao de clientes tem como objetivo responder s seguintes questes: para quem ns, empreendedores, estamos criando valor? Quem so nossos clientes mais importantes? Ao responder essas perguntas, possvel direcionar o negcio para satisfazer os desejos e necessidades dos clientes. O sucesso de uma empresa depende do grau de satisfao de seus clientes (Osterwalder & Pigneur 2010), bem como do tamanho do mercado dos segmentos de clientes escolhidos para serem priorizados.

II Proposio de Valor (Value Proposition)

Estabelecer quais so os valores reais a serem entregues aos clientes claramente fundamental para o negcio. O bloco de Proposio de Valor trata de responder s seguintes perguntas: quais dos problemas reais dos nossos clientes propomos resolver? Quais so as necessidades e desejos dos clientes que estamos satisfazendo? Qual o valor que entregamos e quais deles entregamos a cada um dos segmentos de clientes? Os valores entregues podem ser quantitativos (preo, agilidade na entrega) ou quantitativos (melhor experincia de compra, comodidade, segurana, etc.). A Proposio de Valor o motivo pelo qual os clientes retornam para consumir um produto ou servio. O valor costuma estar relacionado ao que o cliente precisa realizar, o chamado job to be done. O Job to be done o problema do segmento de clientes a ser resolvido. Este problema, bem como a relao entre o valor e os segmentos de clientes podem ser representados utilizando o Customer Value Canvas, uma ferramenta proposta por Clayton Christensen (Christensen 1997). Na Figura 88 possvel visualizar esse Canvas, da mesma forma que um canvas de modelo de negcio. Esse Canvas serve como um mapeamento dos desejos, dificuldades, expectativas e necessidades dos segmentos de clientes escolhidos, auxiliando o desenvolvimento de hipteses a respeito do valor oferecido ao cliente. Exemplos de proposio de valor so: novidade, performance, customizao, marca, luxo, preo baixo, acessibilidade, comodidade, etc. O valor no so necessariamente as funcionalidades de um sistema entregue ao cliente, mas so o que o cliente obtm de ganhos com a utilizao do sistema. Projetar valores baseado nos sentimentos dos clientes a melhor deciso.

19

Figura 8. Canvas Cliente-Valor. Fonte: (Osterwalder 2012b)

III Canais de Distribuio (Distribution Channels)

O terceiro bloco de construo do modelo de negcio so os Canais de Distribuio. Conforme a definio de modelo de negcio, a empresa precisa entregar o valor ao seu cliente. Os canais so o meio pelo qual o cliente obtm os valores do negcio. Alm disso, o canal de distribuio tambm descreve como a empresa leva at o cliente o valor, e como faz o cliente perceber o que a empresa oferece. atravs dos canais que os clientes podem se beneficiar dos valores gerados pela empresa. As perguntas para preencher esse bloco do modelo de negcio direcionam os esforos para a logstica e marketing. So elas: o que ser utilizado para alcanar os segmentos de clientes? Como esses canais sero integrados? Quais desses canais tem melhor aceitao e custo-benefcio? Como os canais podem ser integrados aos estilos de vida dos clientes? Em geral, os canais fazem parte da estrutura de custos do negcio. Para uma melhor performance de negcio, recomenda-se utilizar uma mistura balanceada dos canais que tenham melhor custo-benefcio. Ou seja, selecionar os canais ideais para alcanar cada um dos segmentos, e que tenham um melhor aproveitamento, com um custo aceitvel. Entre exemplos de canais diretos esto a venda atravs de lojas fsicas, venda porta a porta, uma pgina na Internet, etc. O canal de distribuio pode ser tambm indireto, como revistas, jornais e outras mdias, lojas fsicas parceiras, pginas de Internet operadas por terceiros, etc. Em geral, os negcios utilizam uma combinao desses canais diretos e indiretos para juntar as foras nesse bloco de construo to importante para o negcio. Sem o canal no possvel entregar o valor proposto.

20

IV Relacionamentos com Clientes (Customer Relationships)

Os tipos de relacionamento que a empresa estabelece com cada um de seus segmentos de clientes esto presentes no bloco de Relacionamento. As relaes entre clientes e valores aumentam a aquisio de novos clientes, a reteno de clientes e o aumento da extenso da durao e da qualidade dos relacionamentos existentes. O objetivo do Relacionamento melhorar a experincia do cliente dentro do negcio. A forma de relacionamento est intrinsecamente ligada ao perfil de cada segmento de clientes. Mais do que nos outros blocos, a empresa deve definir diferentes mecanismos para criar e manter relacionamentos e o nvel de envolvimento do cliente. Quanto maior for o envolvimento e o interesse do cliente, mais fcil ser manter a rentabilidade com os clientes adquiridos. Para escolher as estratgias de relacionamento com os clientes, preciso definir o foco do negcio para aquisio, reteno e venda de produtos/servios extras15. Essas trs estratgias podem e devem coexistir no modelo de relacionamento com os clientes (Osterwalder 2004). Ao preencher o quarto bloco, o empreendedor deve responder s seguintes questes: qual o tipo de relacionamento que cada segmento de clientes espera estabelecer com a empresa? Qual o custo de cada tipo? Quais desses tipos de relacionamento sero escolhidos? Como esses tipos podem ser integrados com o modelo de negcio? Com esse bloco, conclumos os blocos de construo que fazem a Interface com o cliente no modelo de negcio.

V Fluxo de Receita (Revenue Streams)

A forma como a empresa captura valor est representada neste bloco. Como discutido anteriormente, o valor capturado pela empresa dos seus clientes no envolve obrigatoriamente valor financeiro. Entidades governamentais, por exemplo, tem como fontes de receita indicadores de desenvolvimento socioeconmico. Porm, para um melhor entendimento, este bloco tratar de captura de valor econmico para a empresa. As fontes de receita representam o que a empresa obtm de cada um dos segmentos de clientes. Uma frase interessante no livro de Osterwalder diz: Se os clientes so o corao do modelo de negcio de uma empresa, os fluxos de receita so as artrias (Osterwalder & Pigneur 2010). Ou seja, os clientes tambm constroem e entregam valor para a empresa, quando pagam pelo produto ou servio. Ao pensar no modelo de negcio, o empreendedor deve se questionar qual o modelo de receita se adqua a cada um dos segmentos, e por quais valores os clientes estariam dispostos a pagar. Ao final, possvel ter mais de um modelo de receitas no negcio, inclusive para um mesmo segmento de clientes, como o caso do modelo Freemium apresentado no captulo anterior.

15

Traduo livre para Add-on selling (Osterwalder 2004).

21

So vrios os modelos de receita que podem ser aplicados ao negcio. Frequentemente, um modelo de receitas confundido com a descrio de um modelo de negcio, como visto no captulo 2.4. Alexander Osterwalder destaca que os modelos de receita so divididos em dois tipos. O primeiro so as receitas de transao, que so obtidas a partir de uma nica operao de compra ou pagamento do cliente. O segundo tipo so as receitas recorrentes, resultantes de pagamentos a cada entrega de valor ao cliente. No existe um tipo mais recomendado que outro. Mais uma vez, cada segmento de clientes deve ser compreendido em sua totalidade, para aplicar o modelo mais adequado a cada um deles. Para definir o modelo de fonte de receitas, os empreendedores devem se perguntar: para qual dos valores os clientes realmente pagariam? Para o que eles pagam atualmente? Como acontece esse pagamento? Como eles prefeririam pagar para ter o valor? Qual a importncia financeira de cada uma das fontes de receita para a empresa?

VI Recursos-chave (Key Resources)

O sexto bloco de construo de um modelo de negcio constitui os Recursos-Chave do negcio, e descreve as habilidades e recursos necessrios para que o modelo de negcio seja colocado em prtica. Esses recursos tornam a empresa apta a criar e entregar a sua proposio de valor, conquistando os mercados, ampliando e fortalecendo os relacionamentos com cada segmento de clientes, e com isso aumentar a sua receita. Cada modelo de negcio requer um conjunto diferente de recursos-chave. Por isso, as perguntas a serem respondidas nesse bloco se referem reflexo sobre quais so as habilidades realmente imprescindveis para o negcio. Quais os recursos-chave que as proposies de valor necessitam para serem construdas? Quais os recursos necessrios para entregar o valor atravs dos canais de distribuio, incrementar o relacionamento com os clientes e gerar a fonte de receitas? So essas as perguntas propostas para esse bloco. Os recursos-chave so divididos em quatro categorias: recursos fsicos, financeiros, intelectuais e humanos. Entre os recursos fsicos esto: mquinas, prdios, automveis, sistemas, redes de distribuio, locais de venda, etc. Os recursos financeiros incluem dinheiro de fato, linhas de crdito, emprstimos, aes, entre outros. To importante quanto recursos concretos, so os recursos intelectuais, que em geral geram muito diferencial competitivo, como propriedade intelectual, marcas e patentes, parcerias, uma grande base de dados de clientes. Para finalizar, os recursos humanos, j tratados tradicionalmente na administrao das empresas, podem constituir um recurso-chave. Valorizar as pessoas, em alguns modelos de negcio, to ou mais importante quanto construir uma marca slida, ou adquirir uma consistente base de dados de clientes. Para elaborar o bloco de Recursos-chave, o empreendedor deve ater-se a colocar os recursos que so realmente imprescindveis para a viabilizao do negcio, e no colocar quaisquer recursos que o negcio venha a requerer.

22

VII Atividades-chave (Key Activities)

As Atividades-chave descrevem o que a empresa deve fazer para que o modelo de negcio funcione, ou seja, consiste no conjunto de atividades vitais para o negcio. Da mesma forma que os recursos-chave so imprescindveis para a empresa, as aes a serem realizadas para fazer a empresa operar satisfatoriamente tambm devem ser bem pensadas e planejadas. Com elas, a empresa consegue criar e oferecer sua proposio de valor, alcanar o mercado desejado, melhorar as relaes com os clientes e ampliar as receitas. As atividades podem ser de trs tipos de natureza. A primeira est diretamente relacionada cadeia de valor e consiste nas aes operacionais, desenvolvimento de produtos, logstica, marketing, vendas e servios. a transformao do produto at a entrega do valor para os clientes. A segunda consiste na resoluo de problemas, com atividades de diagnstico de problemas, proposio de alternativas, escolha e execuo da soluo, e controle dos resultados. Essa est geralmente associada a atividades de consultoria externa, e anlise de investidores e especialistas. A terceira e ltima refere-se rede de valor, e contm as atividades de infraestrutura do negcio, apoiando a criao do valor, como o gerenciamento de contratos, manuteno da infraestrutura fsica, e dando suporte aos recursos financeiros, como o controle de gastos e de receitas. De maneira geral, as atividades-chave respondem s perguntas: quais as atividades-chave as proposies de valor requerem? E quais aes so necessrias para viabilizar os canais de distribuio, relacionamentos com o cliente e as fontes de receita? Assim como os recursos-chave, o bloco de construo das atividades-chave deve conter apenas as atividades realmente essenciais para o negcio.

VIII Parceiros-chave (Key Partners)

Os Parceiros-chave definem a rede de fornecedores e parceiros que viabilizam o modelo de negcio. Partes das atividades ou recursos-chave podem ser supridas por terceiros empresa, como outras empresas parceiras, facilitadores, empresas de infraestrutura, etc. A parceria um acordo de cooperao entre duas ou mais empresas independentes para executar um projeto ou uma atividade especfica do negcio de maneira integrada, suprindo o know-how e alguns recursos e atividades, reduzindo os riscos e diminuindo os custos. De maneira geral, as parcerias e alianas estratgicas tem se tornado um componente essencial nos modelos de negcio, e sendo incorporado em vrias empresas (Osterwalder 2004). Observam-se atualmente quatro tipos de parcerias: alianas estratgicas entre empresas que no so concorrentes, parcerias entre empresas concorrentes (Osterwalder chama de coopetio, a juno de cooperao com competio), empreendimentos em comum para novos negcios, e a relao consumidor-fornecedor garantindo o fornecimento regular. Entre os benefcios de parcerias bem-sucedidas, esto includas a otimizao e a escalabilidade, porque, como a empresa terceiriza algumas de suas atividades, o processo de desenvolvimento e aprimoramento das tecnologias e processos acontece em paralelo entre a

23

empresa e seus parceiros. As parcerias tambm propiciam a reduo de riscos e incertezas, ao escolher parceiros que tenham experincia e que estejam bem consolidados no mercado alvo. As perguntas associadas a esse bloco so: quem so seus parceiros-chave? Quem so seus fornecedores-chave, ou seja, sem os quais o negcio no consegue ser vivel? Quais sero os recursos e atividades-chave que sero adquiridos a partir de parcerias? Todas essas perguntas levam o empreendedor a selecionar e manter o foco nos parceiros que realmente vo acrescentar ao negcio, e no somente fazer papel de figurao.

IX Estrutura de Custos (Cost Structure)

O ltimo bloco de construo da metodologia de Osterwalder refere-se estruturao dos custos do negcio. Os custos mais importantes inerentes ao negcio devem estar presentes, desde as etapas da construo at a captura do valor. Os custos importantes devem ser aqueles que realmente vo interferir no clculo da rentabilidade do negcio, ou seja, os gastos referentes criao de valor, como j foi dito, os gastos para manter os relacionamentos com os clientes, os custos relevantes com os mecanismos de entrega de valor e tambm para gerar receita. Aps a definio dos outros elementos de modelo de negcio, representados como blocos de construo, como recursos-chave, atividades-chave e parceiros-chave, montar a estrutura de custos do negcio uma tarefa relativamente simples. Ao comparar modelos de negcio diferentes, os custos de um modelo podem ser bem menores que os custos do outro. Assim como a empresa foca no desenvolvimento das suas competncias e atividades internas, apoiar-se em parcerias para adquirir competncias e atividades complementares pode ser uma excelente estratgia para reduzir os custos no processo de criao e entrega de valor (Osterwalder 2004). Entretanto, alguns modelos de negcio utilizam uma abordagem de custos dirigidos pelo valor16, onde os custos so bem elevados por causa da proposio de valor que o cliente espera e, consequentemente, est disposto a pagar mais pelo servio. Hotis de luxo, que oferecem diversos servios exclusivos com uma qualidade bastante elevada, so exemplos nessa categoria. Neles, a reduo de custos uma atividade desejada, mas no essencial, pois o valor entregue por si s j tem um alto custo. Outros modelos de negcio tendem a reduzir os custos, para gerar maior rentabilidade. Automao de tarefas, terceirizao intensiva dos recursos e atividades so atividades constantemente empregadas. Existem, na Europa, algumas companhias areas que objetivam entregar o preo baixo como valor aos seus clientes, como a Ryanair, Southwest. Nelas e em outras empresas que tem essa proposio de valor, a reduo de custos vital para o funcionamento do negcio. Os blocos de construo apresentados at aqui, bem como suas relaes, podem ser visualizadas na Figura 9. Os desenhos representativos indicam qual o bloco correspondente. J na Figura 10 podemos ver o Canvas em ingls utilizado por muitas empresas para criar um modelo de negcio inovador ou gerar inovao em negcios j existentes.

16

Traduo livre de Value-driven (Osterwalder & Pigneur 2010).

24

Figura 9. Representao grfica do modelo de negcio proposto por Alexander Osterwalder.

Figura 10. Canvas do Business Model Generation.

3.4.

As Variantes do Business Model Generation

A proposio de modelo de negcio do suo Alexander Osterwalder apresentado na seo anterior tem sido bastante utilizada na criao de modelos de negcio inovadores de startups. O Canvas de um modelo de negcio serve para documentar o modelo no ciclo de aprendizado do 25

negcio, sem gerar grandes custos de mudana para a empresa. Entretanto, outros autores tem proposto alteraes na estrutura de modelo de negcio de Osterwalder, para fins variados. Nesta seo, apresentaremos o Canvas do Ash Maurya, focado no ciclo de aprendizado de startups, conforme apresentado por Eric Ries em seu livro The Lean Startup (Ries 2011), mostrando as diferenas para o modelo de Osterwalder. Como o mercado das startups tem um alto grau de incerteza, importante ter velocidade na identificao da necessidade de mudanas, e a forma de documentar o modelo de negcio de Osterwalder no privilegia a captura de decises com maior risco, e no tem um estudo aprofundado das reais necessidades do cliente. Em seu livro (Maurya 2010), Ash Maurya criou uma adaptao do Canvas de Osterwalder, o Lean Canvas, onde ele trouxe para o Canvas os pontos do negcio considerados mais arriscados, e o foco no aprendizado do problema dos segmentos de clientes. As alteraes nos blocos do Canvas de Osterwalder para obter os blocos do Lean Canvas esto apresentadas na Figura 11. Os motivos que levaram a proposio nos novos blocos sero descritos a seguir, e esto baseados em (Maurya 2010; Maurya 2012).

Figura 11. As alteraes do Lean Canvas sobre o Business Model Canvas, original em ingls. Fonte: (Maurya 2010) O Lean Canvas segue o mesmo conceito do Business Model Canvas, para estimular o aprendizado e ter a mesma flexibilidade no reposicionamento estratgico, estimulando tambm a criatividade com foco no cliente. Alm disso, como citado anteriormente, o Lean Canvas estabelece oportunidades no canvas para analisar os pontos mais arriscados do negcio, a fim de minimizar esses riscos o quanto antes.

26

A Problema (Problem)

A maioria das startups no falha no processo de construo do produto ou servio, mas acabam construindo algo que no resolve o real problema do cliente (Maurya 2010). Muitos gastos com tempo, dinheiro e esforo so desperdiados, pelo entendimento incorreto das necessidades e dificuldades dos segmentos de clientes. Por este motivo, Ash props um bloco que foca no Problema do cliente, onde o empreendedor levado a analisar cautelosamente quais so os reais problemas, e validar suas intuies e observaes junto a eles, no processo iterativo de validao das hipteses com startups. No modelo de Osterwalder, o problema seria inferido a partir da descrio do segmento de clientes, utilizando outras ferramentas auxiliares, como o Customer Value Canvas apresentado na seo 3.3.1, ou derivado de anlise nas proposies de valor.

B Soluo (Solution)

O bloco da Soluo vem acoplado ao bloco de construo do problema, e descreve a percepo do empreendedor como proposta de soluo para os problemas identificados. Uma vez compreendido o problema, o empreendedor tem mais base para propor solues para o problema, que no necessariamente implica em produtos, mas em funcionalidades que resolvam. importante destacar que Ash Maurya faz questo de deixar clara a diferena entre os tamanhos dos blocos de Soluo e Problema no canvas, como possvel perceber na Figura 11. Frequentemente, o empreendedor tende a passar mais tempo pensando em descrever a soluo do que entendendo o problema. Como o canvas uma ferramenta de apoio ao empreendedor, para formular e validar hipteses para seu negcio, Ash mantm o bloco da Soluo em um tamanho menor que o do Problema para incentivar a reflexo e entendimento do problema, e no fazer da soluo um produto complexo, cheio de funcionalidades. O conceito de MVP (do ingls, Minimun Viable Product) refora a necessidade de adaptar a soluo ao mercado, de acordo com o problema do cliente.

C Mtricas-chave (Key Metrics)

Como j vimos, as startups esto inseridas no contexto de riscos e incerteza, o que traz vrias decises a serem tomadas ao longo da vida dessas empresas nascentes. As principais mtricas significam o que importante para a empresa no momento em que ela se encontra. Essa anlise importante para que a startup mantenha o foco no objetivo a que ela props validar, durante todo o ciclo de vida da startup. Existem muitos dados que podem ser extrados de um processo de validao junto aos clientes e vrias formas de relacion-los para entendimento do que os clientes querem realmente. Os resultados da anlise desses dados sob o olhar das mtricas sugerem algumas aes-chave para

27

corrigir o alinhamento estratgico da startup. Falhar na identificao das mtricas-chave pode trazer danos srios startup, gerando um desperdcio significativo. Um conselho do Ash Maurya focar inicialmente nas mtricas centradas na proposio de valor, e posteriormente, quando a startup estiver preparando-se para a fase de escalabilidade, utilizar mtricas-chave de crescimento e expanso do negcio (Maurya 2012).

D Vantagem Competitiva (Unfair Advantage)

No seu momento inicial, uma startup no tem vantagens competitivas que impeam a entrada de concorrentes no mercado. Afinal de contas, o foco dela est no aprendizado junto ao cliente, e sequer possui ainda uma soluo adequada para o mercado. Entretanto, estabelecer uma vantagem competitiva o mais breve possvel deve ser um objetivo forte da empresa, porque, a partir do momento que a startup fizer algum sucesso, novos entrantes passam a aplicar o seu modelo de negcio e a concorrncia se torna um problema para a empresa. Ash Maurya trouxe um bloco focado em vantagens competitivas para estimular o empreendedor a pensar estratgias para impedir a entrada de novos entrantes no mercado que ele pretende dominar, e levar a startup a um patamar diferenciado, quando encontrar o modelo de negcio ideal (Maurya 2010). Para adicionar esses quatro blocos (Problema, Soluo, Mtricas-chave e Vantagem Competitiva), Ash retirou outros quatro blocos do modelo de Osterwalder: Relacionamentos com o cliente, Recursos-chave, Atividades-chave e Parceiros-chave. Os demais blocos de construo tem os mesmos conceitos do Canvas de Osterwalder. No prximo captulo, descreveremos outra variao do Business Model Canvas, o Business Model Framework de Tom Hulme. Assim como Ash Maurya props alteraes para um fim especfico, que foi o de reduzir os pontos mais arriscados do modelo de negcio, Hulme props as mudanas para outra finalidade, a de analisar o posicionamento estratgico no mercado, e no somente a modelagem das relaes de negcio entre empresa e clientes.

28

4. BUSINESS MODEL FRAMEWORK

No captulo anterior foi apresentada a metodologia do Business Model Generation, do autor Alexander Osterwalder, detalhando os nove blocos de construo da ferramenta grfica proposta por ele para representar um modelo de negcio, o Business Model Canvas. Porm, como vimos tambm no captulo anterior, outros empreendedores, consultores e pesquisadores propuseram adaptaes do Canvas de Osterwalder para focos mais especficos de negcio, como o exemplo apresentado do framework de Ash Maurya voltado para estruturar negcios inovadores de startups. Um dos objetivos desta monografia fundamentar outra variante do Canvas, tambm voltada para startups, do diretor de designer da IDEO, Tom Hulme. Nas sees deste captulo, frequentemente utilizaremos a sigla BMF para Business Model Framework, a sigla BMG para a metodologia Business Model Generation e a sigla BMGC para Business Model Generation Canvas. Antes de iniciar a escrever esta monografia, Tom Hulme foi contactado por email, e o estudo em cima do Business Model Framework foi autorizado. solicitado apenas que os feedbacks, crticas e sugestes sejam enviadas para ele atravs do seu Twitter17 ou diretamente no seu blog, o Weiji Blog (http://weijiblog.com).

4.1.

Sobre o autor

Tom Hulme diretor de design da empresa IDEO de Londres. A IDEO18 uma consultoria global de design, com a misso de criar impacto no mundo todo atravs dos conceitos e ferramentas do design. Na pgina Web do diretor na empresa, Hulme descrito como um empreendedor em srie, alm de investidor-anjo19, e Lder Global da Juventude no Frum Econmico Mundial. Seu papel na empresa aplicar a inovao e os processos de design para criar novas oportunidades de negcio na IDEO. Fundador da premiada iniciativa de Open Innovation (inovao aberta), a OpenIDEO, Tom Hulme formado em fsica na Universidade de Bristol, no Reino Unido, e possui MBA na Harvard Business School, ambos com honras e distino. Ainda segundo a empresa, durante todo o tempo Hulme esteve envolvido na comercializao de novos produtos e servios, aplicados em clientes das reas de tecnologia, varejo, moda, servios financeiros e bens de consumo em geral. Alm disso, ele frequentemente participa de eventos, workshops e palestras, falando sobre empreendedorismo, tecnologia, Design Thinking, Open Innovation e negcios disruptivos. Em uma dessas palestras, no HackFwd, um fundo europeu de capital semente, para apoiar novos negcios inovadores, Tom Hulme apresentou o Business Model Framework, que fonte para este trabalho. Ele tambm mantm um blog20, chamado Weiji, onde ele faz periodicamente anlises
17 18

@thulme, acessado atravs do http://www.twitter.com/thulme http://www.ideo.com 19 O investidor-anjo uma pessoa fsica ou uma empresa disposta a investir em outras empresas, financeiramente e/ou com dicas e direcionamentos estratgicos para garantir um retorno no futuro 20 wij: http://weijiblog.com/

29

de negcios mundo afora, explorando os perigos e oportunidades das empresas inovadoras. O prprio nome do blog j remete a esse confronto de idias. De origem chinesa, Wei significa perigo, e Ji significa oportunidade. O objetivo do blog fazer provocaes para criar novas inspiraes aos leitores. Na sequncia, sero apresentados os blocos de construo do Business Model Framework, baseado na apresentao (Hulme 2010).

4.2.

Por que utilizar uma ferramenta Canvas

Para o designer Tom Hulme, uma ferramenta Canvas uma forma de representao de um modelo de negcio muito til. Com ele, o Canvas21, possvel visualizar os vrios componentes de um negcio, e como esses componentes se relacionam para que o negcio funcione. A ferramenta Canvas, ainda segundo Hulme, muito til especialmente para startups, por favorecer a constante reflexo sobre o modelo de negcio, importante para o ciclo de aprendizado de uma startup, como visto na seo 3.2. Alm disso, o Canvas geralmente contm uma sequncia a ser preenchida, como parte de um processo de elaborao de um modelo de negcio. Utilizar um Canvas ajuda o empreendedor em vrios aspectos. Hulme sugere que os empreendedores realizem um exerccio de modelar seus negcios usando uma ferramenta grfica como o Canvas. So trs seus principais benefcios. O primeiro concerne necessidade de comunicar e descrever o modelo de negcio. Tanto clientes, quanto funcionrios, executivos e at mesmo empreendedores concorrentes precisam ter conhecimento sobre o seu modelo de negcio, se voc tem um negcio. A ferramenta facilita a comunicao com os demais stakeholders sobre como a articulao dos diferentes componentes do negcio, para gerar discusses criativas em cima de novas oportunidades de negcio, bem como alinhar os pensamentos para identificao de riscos e falhas do modelo. Outro benefcio est em o empreendedor pensar em todos os detalhes do seu modelo de negcio, durante todo o tempo. Empreendedores frequentemente tendem a considerar bastante uma parte do seu negcio, como marketing ou fonte de receitas, ignorando outros componentes fundamentais, como a estrutura de custos do negcio. Com a ferramenta Canvas, o negcio sempre representado por inteiro, porque a realidade acontece dessa forma (Hulme 2010). Apesar de no se tratar de uma regra, todos os componentes devem ser analisados e descritos um por um, participando de todas as etapas de aprendizado da empresa. Se o modelo de negcio representado atravs de uma linguagem comum, como o Canvas, mais fcil trazer outras pessoas para as discusses e sesses de brainstorming. Ou seja, utilizar uma ferramenta grfica permite gerar mais iniciativas inovadoras nos modelos de negcio, possibilitando um aumento da criatividade do negcio. Como j visto anteriormente, as metodologias de Design Thinking por si s j facilitam a criao de solues inovadoras, baseadas nas necessidades e desejos dos clientes. A ferramenta Canvas incorpora essa metodologia e, portanto, favorece as mentes criativas dos empreendedores.
21

Podemos utilizar a palavra Canvas do ingls como uma palavra masculina, com significado de um quadro com elementos que representam os componentes do modelo de negcio.

30

4.3.

Viso geral do Canvas de Hulme

Direcionada modelagem de negcio de startups que precisam levar em considerao todos os riscos e o ciclo de aprendizado at a escalabilidade, o BMF de Tom Hulme foi baseado na modelagem do BMGC do Alexander Osterwalder e teve duas principais mudanas. Na primeira, Hulme acrescentou um bloco de Estratgia de Competividade, pois, no mercado, a empresa precisa estar protegida de seus concorrentes, elaborando uma estratgia de proteo do seu mercado e do seu negcio. Outra mudana foi a adio do bloco Estratgia de Crescimento. Sabemos, por contribuio de Steve Blank, que uma startup inicia seu ciclo de vida em busca de um modelo de negcio que seja escalvel e repetvel. Porm, ao encontrar o ajuste ideal do negcio ao mercado, a startup precisa conhecer formas de crescer e dominar o mercado global. Esses dois blocos, assim como todos os demais, sero descritos nas prximas sees, porm, esses que se destacam quando comparados ao BMG e sero aprofundados. A Figura 12 mostra o Canvas do Business Model Framework em portugus. A traduo foi feita baseada no Canvas original, encontrado em (Hulme 2011).

Figura 12. O Canvas do Business Model Framework em portugus. Fonte: (Hulme 2011)

31

4.4.

Valor e Mercado

Hulme inicia a anlise dos blocos do Canvas pelos blocos considerados os mais importantes para o negcio, estando no centro da criao e desenvolvimento do modelo de negcio: Proposio de Valor e Segmentos de Mercado. A Figura 13 mostra a relao forte entre os dois elementos, que so inclusive destacados dos demais blocos do Canvas, como mostra a Figura 12. De maneira geral, a Proposio de Valor descreve o que a empresa cria de valor, e o bloco de Segmentos de Mercado define quem deseja ter acesso ao valor e com isso ser beneficiado. A seguir, ser detalhado cada um dos dois blocos de construo.

Figura 13. As partes mais importantes de um modelo de negcio.

4.4.1. Proposio de Valor

A Proposio de Valor do BMF se assemelha bastante ao bloco de mesmo nome do BMGC. A Proposio de Valor a essncia de qualquer modelo de negcio. importante lembrar que na prpria definio de modelo de negcio, o valor est em destaque, sendo construdo, entregue ao cliente e capturado posteriormente. Este bloco define a oferta ao consumidor, incluindo como e por que cada uma das proposies de valor vai satisfazer as necessidades e desejos do cliente, o job-to-be-done. O jobto-be-done, assim como no Customer-Value Canvas, o que o cliente precisa ou quer fazer, qual a tarefa do cliente que serve de inspirao para a proposio de valor (Osterwalder 2012b). Utilizar a metfora do job-to-be-done traz mais inspirao e criatividade sem sair do foco, que so as reais necessidades do cliente. Por exemplo, se o job-to-be-done de uma pessoa descansar e relaxar, surgem vrias solues, como tirar frias ou ir a um cinema em boa companhia. Essas solues so

32

concorrentes e competem pela deciso do cliente, pois resolvem o mesmo job-to-be-done. Ento, os primeiros passos para preencher a proposio de valor identificar quais so os jobs-to-bedone verdadeiros e os mais importantes da fatia de mercado, e elaborar as proposies de valor baseadas neles. O segundo item a ser considerado ao preencher este bloco identificar como os clientes descrevem os benefcios propostos. De nada adianta propor os valores, se os clientes no vo achlo importante ou podem at recus-lo. Consequentemente, seu negcio pode ser totalmente recusado. Este um conceito do Design Thinking, e envolve atividades multidisciplinares, como conversas, entrevistas, percepo, observao, etc. Mais importante que encontrar os valores a partir dos jobs-to-be-done identificar como os valores se relacionam e como o cliente enxerga os benefcios. Frequentemente, empreendedores tendem a elaborar Proposies de Valor altamente complexas, que s vezes tem um relacionamento confuso entre si, e faz com que os clientes no compreendam qual o real benefcio do negcio. Para solucionar estes problemas, podem ser usadas estratgias para melhorar o marketing, aumentar custos de desenvolvimento de uma soluo operacional mais complexa, mas a idia ao preencher este bloco simplificar. Se o negcio inicia com proposies de valor tangveis e com benefcios claramente entendidos pelo grupo especfico de clientes, todo o restante facilitado. A Proposio de Valor deve gerar uma identificao do negcio com o cliente, levando a pensar que o negcio foi concebido e feito exatamente para ele.

4.4.2. Segmentos de Mercado

O primeiro bloco de construo do Business Model Generation Canvas, apesar de ter nome parecido com o bloco do Business Model Framework Segmentos de mercado, refere-se definio, segmentao, descrio e seleo do pblico-alvo. Todo negcio precisa ter clientes e precisa conhecer quem vai de fato perceber e se beneficiar dos valores do negcio. Diferente do Canvas de Osterwalder, Hulme utilizou o termo Segmentos de mercado, em vez de Segmentos de clientes. Um cliente um ser indivisvel para o negcio, e um grupo de clientes com um mesmo conjunto de caractersticas relevantes para o negcio constitui um segmento de clientes. Enquanto a proposta de Osterwalder encontrar, descrever e agrupar possveis clientes, Hulme defende que o objetivo deste bloco descrever quais sero os grupos de pessoas a serem beneficiadas pela proposio de valor, mensurar quantos eles so agora e prever quantos sero no futuro. Como parte da estratgia de crescimento da empresa, o segmento de mercado deve possuir uma quantidade mnima de pessoas para que seja possvel atingir rapidamente o ponto de equilbrio entre custos e receitas, e, mais do que isso, fornecer uma rentabilidade a mdio e longo prazo de crescimento acelerado. Por isso importante mensurar o tamanho do segmento de mercado escolhido para o negcio, identificando qual a tendncia do mercado, se ascendente ou descendente, e eventualmente descartar os segmentos que no traro retorno ou tomar outras aes, como ajuste de preos, diversificao das fontes de receita para esses segmentos, etc.

33

4.5.

Entrega e Captura de Valor

Aps construir os elementos essenciais do negcio, ou seja, quando o negcio sabe qual ser o valor, e existe algum que deseja e vai receber esse valor, precisamos definir como ser a entrega do valor ao cliente e como a empresa receber o seu valor do cliente de volta. A Figura 14 mostra os blocos que participam da entrega e da captura do valor, os Canais e o Modelo de Precificao. Esses blocos interligam a Proposio de Valor aos Segmentos de Mercado.

Figura 14. Como acontece a entrega e a captura de valor no BMF.

4.5.1. Canais de Distribuio e Canais de Marketing

Os canais so os meios pelos quais as proposies de valor so entregues aos clientes, da mesma forma que no BMG. So os pontos de acesso do cliente que cumprem um papel importante na experincia do cliente ao receber a proposio de valor. Tom Hulme classificou os canais em duas funes distintas: canais de distribuio e canais de marketing.

34

Os canais de distribuio funcionam da mesma forma que no BMG, facilitando e dando suporte entrega de valor aos clientes. Frequentemente, os canais se confundem com a soluo do problema do cliente, bem como o bloco de Proposio de Valor. Por exemplo, se o cliente deseja comprar produtos sem sair de casa, a grande maioria das pessoas tende a dizer que seu negcio um site de comrcio eletrnico. Entretanto, o site apenas o canal de distribuio da proposio de valor conforto, o comprar sem sair de casa. O que as pessoas frequentemente definem como produto apenas parte do produto de fato. O produto o modelo de negcio por inteiro. So as proposies de valor, a forma como ele entregue, como gerada a receita e tambm como se d toda a construo do valor. Os canais de distribuio correspondem apenas forma como os clientes recebem o valor do negcio. Um mesmo servio pode ter mais de um canal de distribuio, o que significa que o cliente ter acesso a uma ou mais proposies de valor de vrias maneiras diferentes, que podem estar interligadas ou no. J os canais de marketing constituem as formas pelas quais os segmentos de mercado descobrem que o negcio existe. Todas as estratgias de marketing, divulgao e de relacionamento devem estar presentes neste bloco. Hulme afirma que uma das principais causas que determinam se uma empresa vai dar certo ou vai falhar so os canais de marketing (Hulme 2010). No adianta ter a soluo ideal para os problemas dos seus clientes, se os clientes no conhecem a soluo. As perguntas que o empreendedor deve responder ao preencher o bloco dos canais so: Como a proposio de valor entregue ao cliente? Como os nossos clientes sabero que nossa empresa existe?. Vale a pena o empreendedor dedicar um tempo pensando, desenvolvendo e validando as vrias formas de distribuio e de marketing.

4.5.2. Modelo de Precificao

Tradicionalmente, os modelos de negcio se baseiam em vendas diretas unitrias e trocas de valores monetrios por mercadorias e servios. Atualmente, j so aplicados vrios modelos de receitas diferentes, nos mais diferentes mercados. Este bloco do BMF bastante semelhante ao bloco de Fluxo de Receitas no Canvas de Osterwalder, e representa a captura de valor dos clientes para o negcio e a empresa. Para pensar no Modelo de Precificao a ser adotado, o empreendedor deve considerar todas as opes j utilizadas em outros mercados, como valores fixos, utilizao de assinaturas, cobrana de valores variveis, ou at mesmo um modelo onde os clientes no tero que pagar para ter acesso proposio de valor, incluindo tambm a utilizao de fontes alternativas de receita. Alm de reaplicar modelos j existentes, o empreendedor deve aproveitar a oportunidade para inovar na captura de valor, a fim de atrair mais clientes e aumentar sua rentabilidade. Na seo 4.8.14.8 apresentaremos melhor o conceito de rentabilidade, que a base de todo modelo de negcio. Quando apresentamos o bloco de Fluxo de Receitas do Business Model Generation na seo 2.4, descrevemos algumas opes para modelo de preos, que tambm podem ser utilizadas no

35

BMF e possibilitam o desenvolvimento de novas fontes de receitas, importantes para sustentabilidade do negcio. Frequentemente, a classificao de modelo de negcio se confunde com a definio da estratgia de captura de receitas. Por exemplo, um modelo de negcio Freemium sugere que o modelo de precificao aplique custo zero para um segmento de clientes, e um custo diferenciado para outro segmento de mercado, ou para uma pequena parcela de clientes do mesmo segmento de mercado. Porm, importante esclarecer que o conceito de elaborao do modelo de receitas est incluso nas etapas de desenvolvimento do modelo de negcio por inteiro. Com a descrio dos quatro blocos de construo (Proposio de Valor, Segmentos de Mercado, Canais e Modelo de Precificao), definimos a interface do negcio com o cliente. As mudanas nas estratgias desses blocos interferem diretamente na relao negcio-cliente, mudando a proposio de valor que est sendo entregue, quem vai se beneficiar da proposio de valor, como o valor ser entregue, e como se dar o processo de captura de valor.

4.6.

Estratgia e Vantagem Competitiva

At aqui, o modelo de negcio est construdo adequando as necessidades de mercado ao que a empresa tem a oferecer. Analisando cautelosamente o Business Model Generation em seus nove blocos, conclumos que o modelo de negcio gerado representa o ambiente interno e a organizao interna do negcio. comum encontrar empreendedores que no conhecem a metodologia e, ao se depararem com o BMG sentem falta da anlise dos concorrentes. Pode surgir ento o seguinte questionamento: Por que Osterwalder no considerou esta anlise na sua estrutura de modelo de negcio? Por que no importante analisar a concorrncia e a competitividade no mercado, buscando a diferenciao? Alexander Osterwalder discute em seu blog (Osterwalder 2012a) o motivo de no ter colocado este bloco em seu Canvas. Segundo Osterwalder, a competitividade no parte do modelo de negcio, mas sim, parte do ambiente no qual o modelo de negcio vai operar. Entretanto, ele refora a importncia de considerar e analisar os concorrentes existentes ou potenciais, ao criar o modelo de negcio. Para Osterwalder, a competio apenas um dos vrios componentes que fazem parte do ambiente da construo do modelo de negcio, como as tendncias tecnolgicas, restries legais, desenvolvimento da economia global, etc. A Figura 15 um rabisco feito pelo prprio Osterwalder em seu blog, e representa as interaes entre os elementos do ambiente do modelo de negcio e o negcio em si. O prprio livro Business Model Generation contm pginas que exemplificam e direcionam o empreendedor a analisar o modelo ambiental, de maneira visual e simplificada, como o Canvas prope que deve ser. Tom Hulme acrescentou este bloco no seu modelo de Canvas por considerar que, apesar de fazer parte do ambiente de negcio, o empreendedor deve refletir estratgias que impeam a entrada de novos concorrentes, ou que permitam tomar a liderana na competio. Para este bloco, o empreendedor deve pensar em como criar uma diferenciao do seu produto no mercado, e o raciocnio no deve estar somente voltado s diferenas de proposio de valor ou de canais do seu

36

negcio para os dos concorrentes. A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus clientes, mas tambm tem relao direta com a rentabilidade do negcio (Porter 1989). O bloco da Estratgia Competitiva leva anlise de quem realmente compete na resoluo dos mesmos jobs-to-be-done dos mesmos segmentos de mercado. As perguntas sugeridas para preencher este bloco so: Quem so os competidores existentes e como o negcio vai reagir a eles e a novos entrantes no ambiente? Por que o negcio vai sobressair-se em detrimento dos concorrentes? O objetivo deste bloco manter a sobrevivncia do negcio, devido ao dinamismo do mercado.

Figura 15. Ambiente de construo do modelo de negcio. Fonte: (Osterwalder 2012a)

4.6.1. Conceitos da Estratgia Competitiva

Em seu livro Vantagem Competitiva (Porter 1989), Michael Porter descreve de que modo as empresas podem criar e sustentar a vantagem competitiva no mercado, mostrando aos administradores como avaliar a posio competitiva da empresa e como implementar as etapas de ao necessrias para aprimor-la. Como um conceito inicial, importante que o empreendedor seja capaz de identificar quem so os seus concorrentes. Segundo Hulme, os concorrentes so outras empresas, produtos ou negcios que solucionam o mesmo job-to-be-done dos mesmos segmentos de clientes. Entretanto, os concorrentes no esto somente associados a ameaas (Porter 1980). A presena dos concorrentes certos pode produzir uma variedade de benefcios estratgicos que se enquadram em 37

quatro categorias: ampliar a vantagem competitiva, melhorar a atual estrutura industrial, ajudar no desenvolvimento do mercado e deter a entrada de outros concorrentes. Para cada uma dessas categorias, existe um conjunto de benefcios, que no entraremos em detalhes, pois no o foco deste trabalho. Um bom concorrente, como j citado, aquele que pode desempenhar funes benficas ao negcio, sem representar uma ameaa sria a longo prazo. Para identificar um bom concorrente, basta atentar para algumas caractersticas: ter pontos fracos claros e reconhecidos, motivar a empresa a reduzir custos ou acentuar a diferenciao, ser forte o bastante para evitar novos entrantes, mas no ameaar seriamente a empresa, etc. Neste bloco, o empreendedor deve primeiramente identificar quem so os concorrentes, descrev-los e identificar seus pontos fortes e pontos fracos no mercado, e seus impactos positivos e negativos no negcio da empresa.

4.6.2. Cinco Foras Competitivas de Porter

Em seu trabalho, Michael Porter publicou em (Porter 1980) um modelo chamado Cinco Foras de Porter para anlise da competio entre empresas. At hoje esses cinco fatores so estudados para elaborar uma estratgia de diferenciao eficiente. A Figura 16 contm a representao grfica desse modelo.

Entrantes Potenciais

Fornecedores

Concorrentes

Compradores

Substitutos

Figura 16. As cinco foras competitivas que determinam a rentabilidade da indstria. Fonte: (Porter 1989)

38

O vigor coletivo dessas cinco foras competitivas determina a capacidade da empresa em obter, em mdia, taxas de retorno sobre investimento superiores ao custo de capital. O vigor de cada uma das foras varia de mercado para mercado, modificando-se medida que a indstria evolui. As cinco foras determinam a rentabilidade da indstria, porque influenciam os preos aplicados, os custos e o investimento necessrio das empresas (consequentemente, o seu retorno) (Porter 2008). Por exemplo, o poder dos compradores influencia os preos que as empresas podem cobrar, alm de influenciar o custo e o investimento, porque compradores poderosos exigem servios dispendiosos. O poder de negociao dos fornecedores determina os custos das matriasprimas e de outros insumos, alm de servios que sero consumidos pelo negcio. A ameaa de entrada coloca um limite nos preos e modula o investimento exigido para deter esses entrantes. A existncia de produtos substitutos no mercado (bens ou servios) que desempenham funes equivalentes pode limitar os lucros, ao aumentar os gastos com avanos tecnolgicos, por exemplo. E por fim, a rivalidade entre os concorrentes , para muitas indstrias, o principal determinante da competitividade do mercado (Porter 1989). Em um determinado momento, algumas dessas foras podem ser mais importantes para elaborar a estratgia adequada, por terem maior influncia na determinao da lucratividade do negcio. Portanto, para se ter uma boa estratgia, essencial conhecer bem o mercado e as caractersticas que governam suas foras competitivas.

4.6.3. A Vantagem Competitiva

Os lucros de uma empresa constituem uma funo de equilbrio entre a oferta e a procura. Se a procura for maior que a oferta, ento existir uma alta rentabilidade. Embora as flutuaes a curto prazo na oferta e na procura possam afetar a rentabilidade a curto prazo, o ambiente externo ao modelo de negcio constitui a base da rentabilidade a longo prazo. Portanto, a atratividade do mercado constitui o primeiro determinante fundamental da rentabilidade. A segunda questo a posio relativa da empresa dentro do mercado em que ela se dispe a atuar. Uma empresa que se posiciona adequadamente capaz de obter altas taxas de retorno, ainda que a estrutura industrial (o ambiente do modelo de negcio) seja desfavorvel e a rentabilidade mdia do mercado seja modesta. A seguir, apresentaremos as trs estratgias genricas principais de competitividade que podem ser aplicadas neste bloco do Canvas de Hulme. A Tabela 2 apresenta um diagrama com as trs estratgias. A Liderana no Custo talvez a mais clara das trs estratgias genricas (Porter 1989). Nela, a empresa parte para se tornar o produtor de baixo custo em seu mercado. As fontes de vantagem de custo variam e dependem da estrutura da indstria. No Canvas, existe um bloco especfico para mapear os custos e, consequentemente, levar o empreendedor reflexo sobre estratgias para reduzi-lo. Na seo 4.8 detalharemos melhor como mapear os custos e maneiras para alcanar e sustentar a liderana de custos.

39

A segunda estratgia genrica a Diferenciao. Aqui, a empresa procura ser nica em sua indstria de cadeia de valor, ao longo das dimenses que sejam valorizadas pelos consumidores. No significa ento que a empresa deve se diferenciar e atingir a excelncia em tudo no seu setor de competitividade, mas significa que ela deve selecionar uma ou mais proposies de valor ou job-tobe-done que seus segmentos de mercado consideram mais importantes, e ter um posicionamento de destaque no mercado, para os clientes.

VANTAGEM COMPETITIVA
Custo Mais Baixo Algo Especfico Alvo Amplo Diferenciao

ALVO ESTRATGICO

Liderana de Custo

Diferenciao

Enfoque

Tabela 2. Trs estratgias genricas para uma vantagem competitiva. Fonte: (Porter 1989)

Os meios para diferenciao no incluem somente as proposies de valor. A diferenciao pode ser baseada nos atributos ou na qualidade do prprio produto, no sistema de canais de distribuio ou de marketing, ou ainda no modelo de receitas ou de construo de valor. O mais importante para o empreendedor manter em mente a estratgia de diferenciao sustentvel (Chan Kim & Mauborgne 2005). Os autores afirmam que boa parte das empresas trata a diferenciao com premissas erradas. A diferenciao de curto prazo, pressionada pelas metas a curto prazo, no diferenciao sustentvel, oportunidade pontual de mercado. A verdadeira diferenciao um conjunto de vetores estratgicos: marca, conhecimento, modelo de negcio, maturidade tecnolgica, capital intelectual, rede de relacionamentos e outros ativos de carter intangvel. A competitividade a partir de vantagens sustentveis a que entrega um real valor percebido pelos clientes e demais stakeholders22. A terceira estratgia genrica o Enfoque. Essa estratgia bem diferente das outras, porque se baseia na escolha de um segmento ou um grupo de segmentos no mercado, e adapta sua estratgia para atend-los, excluindo os outros. O significado do bloco de Segmentos de Mercado do Business Model Framework j a aplicao dessa estratgia de competitividade. Otimizando sua
22

O termo stakeholders significa todos os envolvidos no processo, seja temporrio como um projeto ou duradouro como o negcio. No contexto usado, so as pessoas que tem algum interesse no negcio.

40

estratgia para os segmentos-alvo, a empresa procura obter uma vantagem competitiva em seus segmentos escolhidos, embora no possua uma vantagem competitiva geral. Se uma empresa pode alcanar uma liderana no custo sustentvel ou uma diferenciao em seu segmento e se o segmento for estruturalmente atrativo, ento a empresa ser um competidor acima da mdia no mercado (Porter 1989). Dentre as estratgias, tambm podem ser utilizadas combinaes delas. Uma empresa que utiliza cada uma das trs estratgias, mas no consegue alcanar nenhuma delas com brilhantismo est no chamado meio-termo. Ela no possui nenhuma vantagem competitiva, o que leva a uma receita de baixo desempenho, por concorrer em desvantagem, j que o lder no custo, os diferenciadores e aquelas empresas mais focadas estaro mais bem posicionados para competirem em qualquer segmento. Alm dessas estratgias genricas, Michael Porter em Vantagem Competitiva traz vrias estratgias especficas que vale a pena o empreendedor conhecer ao elaborar este bloco do Canvas. Exemplos como estratgia horizontal, estratgia competitiva sob incerteza e estratgia defensiva esto entre os exemplos que tem tido boa aceitao e bons resultados.

4.7.

Construo de Valor

Aps apresentar os blocos da interface com o cliente, como entregar e capturar valor, alm da importncia de elaborar uma estratgia competitiva, como acontecer a criao e a construo das proposies de valor do negcio? Hulme destaca os blocos que fazem parte de toda a infraestrutura necessria para que a empresa construa o valor. Basicamente, ele reduziu os trs blocos do BMG de construo de infraestrutura (Recursos-chave, Atividades-chave e Parceiroschave) a dois blocos: Parceiros e Capacidades. Segundo Hulme, com somente esses dois blocos possvel identificar o que realmente essencial para produzir o valor que vai movimentar todo o negcio. A Figura 17 mostra que os dois blocos juntos contribuem para a construo da Proposio de Valor do negcio. Vamos descrever agora cada um deles, identificando as diferenas para o Business Model Generation de Alexander Osterwalder.

4.7.1. Capacidades

Para construir o valor que ser entregue aos clientes, a empresa precisa ter um conjunto de capacidades que se complementam e fazem esse processo acontecer. O Business Model Generation tem dois blocos que tem a funo de discriminar o que necessrio para construir o valor: Recursoschave e Atividades-chave. Como vimos na seo 3.3.1, os Recursos-chave so todos os recursos e ferramentas necessrias para que o modelo de negcio seja colocado em prtica. As Atividadeschave consistem no conjunto das atividades que so essenciais para fazer o negcio funcionar. No Canvas do Business Model Framework, o foco est nas capacidades que a equipe deve possuir.

41

Figura 17. Criao e construo de valor no modelo de negcio.

As perguntas que induzem o empreendedor a preencher esse bloco so: Quais so as habilidades necessrias para que nossa equipe seja capaz de criar as nossas proposies de valor? Quais as habilidades para construir ou manter os canais de distribuio e de marketing? Nesse momento, o empreendedor deve se perguntar quais competncias essenciais devem estar dentro da empresa para que o negcio funcione. fato que a empresa vai requerer competncias em vrias reas do conhecimento, ainda que o negcio seja tecnicamente bem especfico. Ao menos a competncia tcnica e a administrativa sero essenciais. Claro, uma mesma pessoa capaz de ter vrias habilidades que o negcio necessita. Porm, importante conseguir montar na empresa um time slido e que se complemente. Em estudos de recursos humanos, existem vrias teorias e processos que auxiliam na formao de um time de sucesso. Mas, para a formao do modelo de negcio, importante apenas identificar quais as caractersticas que sero necessrias para o negcio.

4.7.2. Parceiros

O bloco de construo Parceiros do modelo de negcio de Tom Hulme tem a mesma funo e preenchido da mesma forma que o bloco Parceiros-chave do Business Model Generation. Como nem todas as capacidades necessrias para o negcio sero contempladas internamente na empresa, o papel dos parceiros preencher essas lacunas para a construo da proposio de valor. Por que os parceiros so importantes? Com a terceirizao das atividades, a empresa consegue estar mais focada em suas habilidades de fato, contratando ou fechando parcerias com outras empresas que tem mais competncia para realizar as demais atividades. Em empresas de tecnologia, em especial as startups, essa prtica muito comum. Para que um produto esteja

42

pronto, o empreendedor utilizou vrios parceiros, que vo desde a infraestrutura de Tecnologia da Informao, at a administrao do website e das redes sociais para facilitar a comunicao. Entre os benefcios das parcerias, como citados na seo 3.3.1, esto includas a otimizao e a escalabilidade, porque, como a empresa terceiriza algumas de suas atividades, o processo de desenvolvimento e aprimoramento das tecnologias e processos acontece em paralelo entre a empresa e seus parceiros. As parcerias tambm propiciam a reduo de riscos e incertezas, ao escolher parceiros que tenham experincia e que estejam bem consolidados no mercado alvo.

4.8.

Estrutura de Custos

A Estrutura de Custos um bloco essencial em um modelo de negcio. O objetivo de qualquer modelo de negcio a sustentabilidade da empresa atravs da troca de valor com os clientes. Os blocos que foram apresentados na seo anterior, as Capacidades e os Parceiros, constituem a base de custos do negcio. Neste bloco estaro descritos quanto custa desenvolver a proposio de valor e como ser o custo da entrega e captura do valor. Da mesma forma que no Business Model Generation de Osterwalder, no estamos preocupados com custos pequenos e que no interferem na rentabilidade, mas sim, nos custos que efetivamente tem um papel importante no modelo de negcio. A Figura 18 mostra que o bloco de custos est intermediando a infraestrutura do negcio com a Proposio de Valor. Tom Hulme afirma que manteve o bloco de Custos separadamente dos demais para que o empreendedor possa visualiz-lo separadamente, e gerar oportunidades de inovao na estruturao dos custos (Hulme 2010). Ele usa o exemplo da Amazon, citado na seo 2.2, que inovou na forma de gastar para gerar o valor. Ela precisava ter um potente recurso para manter a sua loja virtual sempre disponvel e com alta performance: o servidor na nuvem. Foi ento que ela fez uma reformulao no seu modelo de negcio, onde a tecnologia do servidor, que constitua a base de custos, passou a ser vendida para outras empresas, no modelo de receita sob demanda. Na seo 4.6.3, entre as estratgias genricas de competitividade, a Liderana no Custo uma estratgia importantssima na busca pela vantagem competitiva. A lgica estratgica exige que a empresa seja a lder no custo, e no apenas uma dentre as vrias empresas que disputam essa posio (Porter 1989). Porter ainda complementa que o posicionamento dos custos da empresa resulta do comportamento do custo de suas atividades, que, por sua vez, depende de fatores chamados condutores dos custos. Como exemplo de condutores de custos, temos: a economia de escala que diminui os custos at ento intangveis atravs do crescimento; aprendizagem, que reduz o custo de uma atividade de valor com o passar do tempo, aumentando a eficincia; elos e interrelaes entre atividades da cadeia de valor; localizao geogrfica, que pode ser determinante na elaborao dos custos da atividade; fatores institucionais, etc.

43

Figura 18. Estrutura de Custos no Business Model Framework.

4.8.1. Rentabilidade
O conceito de rentabilidade est na essncia do modelo de negcio. Ao fazermos uma diferena entre o Modelo de Receitas e a Estrutura de Custos, encontramos a rentabilidade do negcio. O objetivo do empreendedor deve ser, obviamente, maximizar o fluxo de receitas, atravs da captura de valor, e minimizar os custos com construo e entrega do valor. Na Figura 19 est apresentada a relao entre os blocos para formar o conceito da rentabilidade. O segredo da rentabilidade descobrir os valores que sero capturados dos clientes, e como diversificar as formas de captura, sem implicar num aumento significativo dos custos associados. Para calcular e entender a rentabilidade, (Cafferky & Wentworth 2010) apresenta um estudo em cima do chamado Ponto de Equilbrio (do ingls, break-even point), que consiste na quantidade mnima de clientes para que o negcio seja vivel. o instante onde os custos fixos e variveis com o produto ou servio so equilibrados com o modelo de receitas escolhido. A Figura 20 traz um grfico (Valor x Clientes) que mostra um modelo de escalabilidade do negcio. Note que enquanto os custos crescem proporcionalmente ao aumento de clientes, a receita cresce exponencialmente, ampliando as margens de lucro numa velocidade muito superior ao aumento dos custos. Esse o modelo de rentabilidade desejado pela definio de startup de Steve Blank, trazida da seo 3.2: uma empresa em busca de um modelo de negcio escalvel e repetvel.

44

Figura 19. Rentabilidade do modelo de negcio.

Figura 20. Ponto de Equilbrio da rentabilidade do modelo de negcio.

45

4.9.

Estratgia de Crescimento

At aqui, o Business Model Framework traz o que Hulme chama de modelo de negcio esttico. Todos os blocos se referem anlise do negcio no mercado atual, para implantar a inovao focada nos segmentos escolhidos. Entretanto, nenhum mercado completamente esttico (Hulme 2010). As pessoas mudam seu comportamento, novas oportunidades so criadas, novas regras de mercado so estabelecidas, e a startup deseja ter um crescimento acelerado inserido nesse dinamismo. (Martin 2009) prope que a chave do sucesso de um negcio nunca parar de trabalhar em cima de novas solues para o mercado. O objetivo do bloco de Estratgia de Crescimento fazer o empreendedor pensar e planejar como o negcio vai crescer, e o que se espera da empresa num futuro de cinco anos. A idia principal tentar prever possveis cenrios de mercado, de parcerias, de canais, que podem interferir negativamente ou positivamente o negcio e, a partir deles, tomar aes que vo levar a empresa no caminho certo no prximo perodo de tempo.

4.9.1. Competitividade pela Previso do Futuro do Mercado

Na seo 4.6 discutimos a importncia de analisar a estratgia de competitividade no mercado. As ferramentas de anlise de segmentao, anlise da estrutura do setor e anlise da cadeia de valor so teis no contexto de um mercado claramente definido. Mas, como considerar todas essas anlises num contexto onde o mercado ainda no existe? Em um mercado j existente, a maioria das regras de competio j foi estabelecida, como por exemplo, as regras de negociao de preos com fornecedores e clientes, os canais que se mostraram mais eficientes e as estratgias de diferenciao de produtos e servios. Porm, em mercados ainda no existentes, ou em incio de desenvolvimento, as regras no esto estabelecidas. Isso complica a escolha das opes estratgicas (Hamel & Prahalad 1995). A Estratgia de Crescimento do negcio est intrinsecamente ligada competio pelo futuro. Ainda segundo Hamel & Prahalad (1995), a meta de competio pela previso do futuro do mercado bastante simples: criar a melhor base de premissas possvel sobre o futuro e, a partir da, desenvolver o planejamento para moldar essa evoluo. Principalmente com startups, que tem uma viso escalvel e de alcance global, a competio pelo futuro essencialmente uma competio pelo posicionamento da empresa como lder intelectual, que influenciar a forma com que o mercado vai se transformar ao longo do tempo. As perguntas que devem nortear o empreendedor neste bloco so: quais novos tipos de benefcios e proposies de valor devemos oferecer daqui a cinco anos? Que novas competncias precisaremos desenvolver ou adquirir para oferecer esses benefcios aos clientes? Como os clientes daqui a cinco anos tero acesso aos benefcios? Essas perguntas sugerem a reflexo de viso de negcio, assim como a disciplina da Administrao chama de viso da empresa. A pergunta mais bvia neste instante : onde encontrar uma bola de cristal para conseguir prever o futuro do mercado e evoluir o negcio de forma direcionada? O desafio na competio 46

criar uma percepo antecipada (Hamel & Prahalad 1995). No consiste de adivinhao, mas de observao de tendncias. claro, no uma atividade fcil. Mas tambm no se pode dizer que uma misso impossvel. O desenvolvimento da previso do futuro do mercado exige mais do que um bom planejamento de cenrios ou projeo da tecnologia; exige tambm criatividade. Hamel & Prahalad ainda acrescentam algumas dicas para este momento de planejamento do negcio, para competir com sucesso pela competitividade no futuro: a empresa precisa ser capaz de ampliar seu horizonte de oportunidades, o que exige que a alta gerncia enxergue a empresa como um conjunto de competncias e no como unidades de negcio independentes; a empresa precisa escapar da viso limitada das definies tradicionais de produtos e servios (em que ramo atuamos?, qual o nosso produto ou servio?) para se concentrar nos seus elementos de funcionalidade, como o que realmente representa aquele produto, e no o que ele ou pra que ele serve; a empresa precisa ser capaz de desafiar os pressupostos do mercado sobre a relao preo-desempenho. Uma reduo drstica no preo pode criar um mercado de massa onde no havia mercado; a empresa precisa ter ingenuidade como a das crianas para fazer perguntas inocentes e esperar o impossvel. Perguntar Por que isso no pode ser menos chato ou ser mais diferente? leva a empresa a um patamar de imaginao necessria para construir uma liderana intelectual; a empresa pode utilizar metforas e analogias de outros setores de mercados distintos para inovar no seu segmento. Desde 1995, Hamel & Prahalad j imaginavam um supermercado do futuro, onde um supermercado usual uniria os servios de delivery j existentes para jornais e pizzas, evitando a necessidade do cliente ter que enfrentar trnsito, escolher produtos em centenas de corredores, ficar na fila e enfim voltar para casa. Claro, na poca as tecnologias de internet no estavam estabelecidas, e a sugesto foi a de utilizar um CD de catlogo de produtos entregue mensalmente pelo supermercado na casa de seus clientes para fazer compras pelo telefone. O importante no chegar soluo ideal, mas pensar formas de incorporar outros setores gerando inovao a curto e mdio prazo; Por fim, empresas que criam o futuro so rebeldes na sua essncia. Seus empreendedores costumam desrespeitar regras, assumir o outro lado do argumento apenas para iniciar um debate. importante conhecer seu setor, encontrar as convenes fundamentais do setor e se questionar se no vale a pena ignor-los.

Reforando o conceito do Design Thinking, toda essa inovao e o rompimento de regras devem estar voltados ao cliente. Se o objetivo chegar ao futuro primeiro, em vez de simplesmente preservar a fatia de mercado nos negcios existentes, uma empresa precisa ser muito mais do que voltada para o cliente (Hamel & Prahalad 1995). Sobre a inovao voltada para o cliente, Hamel & Prahalad ainda trazem um grfico interessante, onde eles relacionam as necessidades, as que os clientes conseguem perceber e as que eles no conseguem articular, com as classes de clientes, atendidas ou no atendidas pela empresa. A Figura 21 mostra a matriz que eles apresentaram, onde o trecho destacado so as oportunidades inexploradas que, se bem aproveitadas, levam a empresa a um estgio de liderana na competio pelo futuro.

47

Figura 21. Matriz de oportunidades voltada para o cliente. Fonte: (Hamel & Prahalad 1995)

4.9.2. Estratgia para Crescimento Acelerado em Startups

(Hamel & Prahalad 1995) traz conceitos e reflexes importantes para elaborar uma estratgia de competio no futuro, que o principal objetivo deste bloco do Business Model Framework. Em startups, as estratgias de crescimento tambm se adquam s dicas apresentadas nas sees anteriores, pois elas tambm so empresas que objetivam deter uma parcela de mercado e otimizar a rentabilidade a longo prazo. Entretanto, ao nos deparar com o trabalho intitulado Proposta de Modelo para Gerao de Valor Substancial e Estratgia de Crescimento Acelerado em Startups (Rocha & Vasconcelos 2008), percebemos algumas necessidades especficas dessas empresas em busca de um modelo de negcio escalvel. Nele, os autores propem um modelo de gerao de valor para analisar o processo de crescimento, composto de quatro dimenses: Contexto, Mercado, Organizao e Indstria. Alm disso, a contribuio para este trabalho se deve proposta de Estratgia de Crescimento Acelerado (ECA), onde so identificados elementos que viabilizam esse crescimento em startups. Esses elementos sero detalhados a seguir. A estratgia de crescimento acelerado consiste em decises estratgicas referentes a cinco elementos, conforme apresentado na Figura 22. A ECA compila diversos elementos de negcio, oferecendo uma opo estratgica para organizar estes elementos para atingir altas taxas de crescimento (Rocha & Vasconcelos 2008).

48

Equipe
Proposta de Valor Financiamento

Contexto

Crescimento Acelerado

Timing

Figura 22. Elementos da Estratgia para Crescimento Acelerado. Fonte: (Rocha & Vasconcelos 2008)

O primeiro elemento, o Contexto, se refere atividade de desenvolver redes de relacionamento de empreendedorismo, com investidores, com centros de pesquisa que efetivamente contribuam com o desenvolvimento de novos produtos, com outros empreendedores e, principalmente, com aqueles que tiveram sucesso no passado. Em uma ECA para startups, essa rede deve ser mantida ativamente, com alta interao e trocas constantes de boas prticas. Na Proposta de Valor, a oferta deve ser baseada na chamada Inovao de Valor, oferecendo valor real para os clientes e quebrando as regras j existentes da concorrncia. A empresa deve segmentar suas proposies de valor para se adaptar s caractersticas da maturidade do mercado consumidor, conquistando os Early-Adopters 23 , os nichos e enfim o mercado principal. Diferentemente da estratgia de crescimento normal de outras empresas tradicionais, a competio com os concorrentes no deve ser de forma direta, mas sim, questionando as regras do ambiente competitivo, oferecendo mais valor real com um preo menor. O terceiro elemento a Equipe, que deve ser formada com pessoas com perfis empreendedores e multidisciplinares, e uma equipe com experincia comercial no mercado de atuao, mantendo a equipe focada no crescimento agressivo. Alm da motivao e do perfil de liderana dos empreendedores, deve existir uma poltica de recompensa e incentivos financeiros aos funcionrios por performances que levem o negcio ao crescimento acelerado. preciso que o
23

Do ingls, no contexto de startups, early-adopters formam um segmento reduzido de clientes que permitir a utilizao de mtricas para validar o modelo de negcio, dentro do ciclo de aprendizado da startup.

49

crescimento esteja sempre nos discursos internos e externos da empresa para facilitar o processo de internalizao da ideia de crescimento. Outro elemento muito importante na ECA das startups o Financiamento como forma de alavancar a empresa financeiramente, buscando capital suficiente para financiar o crescimento rpido. As formas de busca desses recursos incluem investidores informais e formais, onde se incluem o papel do investidor-anjo, os fundos de capital de risco, etc. Para isso, as entidades escolhidas para financiamento devem estar dispostas a levantar capital para o negcio, em troca de diluio e alterao da governana corporativa, ou de participao na empresa. Em empresas tradicionais, no existe o objetivo de elevar o capital da empresa rapidamente, para manter o risco controlado. Alm disso, tambm existem muitas restries de diluio do capital empresarial, o que no deve ser realidade em startups. O ltimo elemento da Estratgia do Crescimento Acelerado em startups o Timing. O timing, palavra do ingls, significa nesse contexto que a empresa deve entrar no mercado na fase de crescimento do mercado escolhido. Se, por um lado, quanto mais cedo as empresas tradicionais estiverem no mercado mais lucro elas tero, por outro lado, as startups precisam se preparar para aproveitar o momento de crescimento do mercado, para crescer aceleradamente com ele e impulsion-lo tambm. Em (Rocha & Vasconcelos 2008), os autores discutem a importncia de encontrar o momento ideal de entrada no mercado. A ECA recomenda que empresas com caractersticas ideais para obter rpido crescimento (que tenha os elementos j apresentados aqui) entrem em um mercado em crescimento, e no em um mercado na sua fase de introduo.

4.10. Consideraes Gerais

Conclumos aqui a apresentao dos nove blocos do Business Model Framework proposto por Tom Hulme, como uma variante do Business Model Canvas, do suo Alexander Osterwalder. Nela, Hulme acrescentou blocos de Estratgia Competitiva e Estratgia de Crescimento, utilizando como base autores reconhecidos das duas reas de pesquisa, Michael Porter e Gary Hamel, respectivamente. Ao final, temos o modelo Canvas a ser utilizado para modelagem de negcios de empresas de inovao, e startups. A Figura 23 traz o Canvas em tamanho maior. (Johnson et al. 2008) traz uma reflexo para reinventar e inovar no modelo de negcio de uma empresa j existente. Esses passos podem ser utilizados independentemente da rea de atuao da empresa, e independentemente do estilo de modelagem escolhido. O empreendedor deve entender completamente seu modelo de negcio atual, e julg-lo do ponto de vista do cliente. As proposies de valor para o cliente, a frmula de rentabilidade e recursos-chave e processos para criao e entrega de valor, tudo deve ser analisado profundamente. Entendendo o estado atual, e todas as suas transformaes ao longo do tempo, o empreendedor tambm deve ser capaz de identificar quando um novo modelo de negcio pode ser necessrio. Para isso, ele deve manter-se antenado ao mercado, identificando novas oportunidades e necessidades dos clientes, e administrando os concorrentes atravs de suas cadeias de valor.

50

Figura 23. Business Model Framework Canvas em tamanho maior.

51

5. FERRAMENTA BUSINESS MODEL FRAMEWORK PARA A WEB

Aps a descoberta do trabalho de Tom Hulme na elaborao do Business Model Framework, o prximo passo desenvolver uma ferramenta eletrnica para auxiliar o empreendedor na tarefa de modelagem. O prprio Alexander Osterwalder, junto com o seu grupo de empreendedores autores do Business Model Generation, possui um aplicativo na plataforma mvel iOS disponibilizado para tablets com o mesmo objetivo. Esse aplicativo, o Business Model Generation Toolbox for iPad (Business Model Foundry 2011b), uma ferramenta bastante completa que, alm da construo e visualizao do Canvas com post-its, tambm possibilita uma anlise de viabilidade das hipteses sugeridas e uma anlise do modelo de receitas versus modelo de custos para previses de rentabilidade. Diante do fato de que no existem ferramentas grficas que simulem um quadro com espao para colocar os post-its para visualizao, decidimos implementar um prottipo de ferramenta Canvas disponvel abertamente na web, que utilize uma interao totalmente grfica, assim como a ferramenta BMG Toolbox for iPad. Em (Hulme 2011), Tom indica a utilizao da ferramenta Phase2Generator24 para construir seu prprio modelo de negcio interativo baseado nos blocos do Busines Model Framework. Entretanto, tal ferramenta consiste apenas um formulrio onde os blocos so preenchidos em um passo-a-passo, colocando textos descritivos, que gera como sada o Canvas como na Figura 24.

Figura 24. Resultado da implementao de um modelo de negcio no Phase2Generator. Fonte: www.phase2generator.com

J discutimos na seo 4.2 a importncia de utilizar a ferramenta Canvas para uma rpida interpretao e entendimento do modelo de negcio. Utilizar recursos grficos, como o de post-its, auxilia nessa tarefa de alinhamento e validao do modelo, possibilitando rpidas alteraes. Utilizar uma ferramenta Web parece interessante para que no seja necessrio ter um grande papel fixado, e jogar fora vrios post-its, ocasionando um custo de papel para a empresa.

24

http://www.phase2generator.com

52

Alm disso, uma ferramenta Web facilita a distribuio do modelo de negcio, muito til quando necessrio apresent-lo e discuti-lo com pessoas geograficamente distantes. Pois, alteraes no Canvas refletiro imediatamente para qualquer pessoa que tenha acesso internet, o que no seria possvel utilizando um Canvas em papel. O prottipo da ferramenta grfica desenvolvida ser apresentada na seo seguinte.

5.1.

Tecnologias da Ferramenta

Como prottipo para a elaborao deste trabalho, pensamos em uma ferramenta Canvas que utiliza elementos grficos como os blocos e post-its coloridos, que representam seus elementos e as relaes entre as hipteses do modelo de negcio, assim como no Canvas de Alexander Osterwalder. Esperamos que este prottipo da ferramenta possa auxiliar empreendedores na elaborao de seus modelos de negcio utilizando os blocos do Business Model Framework, discutido durante todo o captulo 4. O prottipo foi construdo e disponibilizado na Web para que todo e qualquer empreendedor que possua uma conta em algum dos servios Google (o servio de email Gmail, por exemplo) possa adicionar e remover post-its no BMF Canvas. A sua base de infraestrutura computacional envolve o uso das seguintes tecnologias: Google Appengine25: plataforma de construo de aplicativos na nuvem com os mesmos sistemas que acionam os aplicativos do Google; Python: linguagem de programao interpretada, interativa, extensvel e orientada a objeto, utilizada na plataforma do Google Appengine; Javascript: linguagem de script que executada no navegador do usurio, e propiciou a utilizao do Sticky Notes26, uma implementao livre para adio de post-its numa pgina web.

Com os trs recursos foi possvel concluir rapidamente o desenvolvimento do prottipo, hospedado temporariamente no seguinte endereo: http://prototype.bmframework.appspot.com.

5.2.

Apresentao da Ferramenta

Ao entrar com o endereo no navegador, o usurio levado para a tela de login nos servios Google, caso ele no j o tenha feito anteriormente. A Figura 25 mostra o layout dessa tela, mantida pelo prprio sistema do Google. A ferramenta possui apenas uma nica tela, que apresenta o Canvas do Tom Hulme em formato de blocos unidos. Na verso prottipo, cada usurio s tem permisso a ter um nico Canvas associado sua conta Google, e no possvel compartilhar o Canvas com outros usurios
25 26

http://appengine.google.com http://tutorialzine.com/2010/01/sticky-notes-ajax-php-jquery/

53

Figura 25. Tela inicial para acesso ao Business Model Framework na Web.

Google. A Figura 26 mostra a tela imediatamente aps o primeiro acesso do usurio. No centro da tela esto presentes os nove blocos do Canvas do BMF discutido e apresentado neste trabalho, que constitui uma rea onde os post-its se deslocaro livremente utilizando o mouse do computador. No cabealho acima, esto presentes todas as quatro funcionalidades da ferramenta: adicionar novo post-it (Add Note), salvar o Canvas construdo at o momento (Save), alterar o nome do projeto que motiva a construo do Canvas (Click to edit the project name), e fazer o logout da conta Google (Sign out). No rodap esto presentes hyperlinks que direcionam para o referencial terico da ferramenta. O primeiro, localizado no centro com fundo cinza, fornece a ligao para a verso completa deste trabalho em formato digital, escrita em portugus. Abaixo, redirecionamos para os contatos de Tom Hulme, o idealizador do Business Model Framework, conforme solicitado por Hulme, e tambm para indicar o real detentor dos direitos do BMF. Esses contatos devem ser utilizados para fornecer feedback da estrutura do Business Model Framework, caso haja alguma crtica ou melhoria para o BMF. Ao selecionar a opo Add Note, aparecer uma caixa por cima do Canvas, contendo um post-it, um campo para escrever a descrio que aparecer nele, e um conjunto de opes de cores para o post-it, como mostrado na Figura 27. importante lembrar que utilizar cores diferentes para representar diferentes segmentos de mercado facilita a identificao de hipteses divididas por segmento, alm de estimular a criatividade, conforme discutido na seo 4.2. Ao selecionar a opo Submit, um novo post-it ser adicionado ao Canvas, como um elemento que pode ser arrastado com o mouse. Caso alguma hiptese seja descartada ou precise ser atualizada, existe a opo de remoo do post-it, ao pressionar o boto no canto superior direito. Sempre que o usurio quiser salvar o Canvas para visualizar a sua representao posteriormente, basta pressionar o boto Save, e ser informado da concluso da operao.

54

Figura 26. Tela inicial com a apresentao do Canvas na Ferramenta BMF para Web.

Figura 27. Tela para adicionar um novo post-it.

55

6. TRABALHOS FUTUROS

Antes de concluir este trabalho, identificamos alguns pontos de melhoria para serem discutidos neste captulo. Dividimos em duas sees, onde a primeira analisa o que poderia ser modificado no Business Model Framework para torn-lo uma ferramenta ainda mais til para empreendedores de startups, e a segunda seo prope os prximos passos no desenvolvimento da ferramenta Web de modelo de negcio apresentada no captulo anterior.

6.1.

Adaptaes no Business Model Framework

Como parte da contribuio deste trabalho, e para motivar o desenvolvimento de outros trabalhos, sugerimos, alm dos nove blocos j existentes, a adio de mais um bloco para monitoramento e acompanhamento dos riscos do negcio. Principalmente em startups, conforme foi visto na seo 3.2, o trabalho dos empreendedores minimizar os riscos todo o tempo, durante o ciclo de aprendizado da startup. Cada uma das hipteses que o empreendedor traduz em post-its no Canvas para representar os elementos do negcio contm um conjunto de riscos associados. A utilizao de um Canvas para reflexo, acompanhamento e comunicao do modelo de negcio parece ser uma tima forma de tambm acompanhar e monitorar os riscos. Imagine que, para cada um dos segmentos de mercado, possvel extrair dois ou trs riscos negativos que podem danificar o negcio para aquele segmento. O impacto desses riscos pode levar o empreendedor a abdicar de um dos segmentos, ao perceber que no parece ser interessante assumir esses riscos durante o negcio, se a rentabilidade daquele grupo de pessoas no fundamental para o negcio. Da mesma forma que nos blocos da interface com o cliente, os elementos da construo do valor tambm carregam consigo um conjunto de riscos negativos que devem ser monitorados frequentemente para que o negcio no desande. Em disciplinas de gerenciamento de projetos, a anlise dos riscos est sempre fazendo parte de cada fase de evoluo do projeto. Podem ser riscos associados equipe, riscos associados a dependncias externas, ou riscos de custos mais elevados que o previsto so alguns exemplos que tambm podem ser extrados para a adaptao de riscos no negcio. Aos nossos olhos, parece interessante adicionar blocos especficos no Canvas para analisar os riscos de negcio. Sugerimos ento a adio no de um nico bloco, mas de dois blocos para analisar os riscos de negcio: Riscos de Interface e Riscos de Construo. O primeiro deles, o bloco dos Riscos de Interface, responde s seguintes perguntas: Quais so as ameaas existentes no processo de entrega e captura de valor dos segmentos de mercado escolhidos? Quais desses riscos so realmente relevantes e colocam todo o negcio em risco? Quais riscos no valem a pena ser corridos analisando o custo-benefcio de contorn-los? Responder a essas perguntas mantm o empreendedor consciente do que possvel acontecer negativamente em seu negcio, e implantar algumas formas de prevenir ou de mitigar essas ameaas.

56

O segundo bloco sugerido para anlise dos Riscos de Construo do valor. Ele agrupa todos os riscos nos processos internos de produo, desenvolvimento e manuteno dos produtos e/ou servios entregues aos segmentos de mercado. Neste bloco, o empreendedor deve se questionar: Quais os riscos presentes em todo o processo de criao de valor? Quais parceiros-chave so realmente essenciais e podem se tornar ameaas futuras construo da proposio de valor? Quais os elementos de custos que podem fugir do controle do negcio e prejudicar a rentabilidade? A utilizao de dois blocos, e no apenas um, facilita o entendimento da importncia de cada um dos blocos do modelo de negcio, e tambm entender quais efeitos colaterais que as escolhas feitas hoje podem trazer a mdio e longo prazo para o negcio. O objetivo aqui , mais uma vez, manter a equipe de empreendedores, investidores, gerentes e executivos cientes das ameaas ao negcio e tomar decises estratgicas para contorn-las. A Figura 28 contm a representao do BMF Canvas com a incluso dos blocos de Riscos de Construo e Riscos de Interface nos cantos superiores, surgindo como conseqncia das decises dos demais blocos.

Figura 28. Canvas do BMF modificado com a incluso dos blocos de anlise de riscos.

57

Naturalmente, as pessoas podem vir a ter outras sugestes e crticas para melhoria do Business Model Framework a ser utilizado em startups, considerando tambm a anlise do ambiente de negcio. Durante as conversas informais com o designer Tom Hulme, ele solicitou que as demais sugestes fossem direcionadas a ele, para avaliao, discusso ou at uma posterior incorporao, dada a relevncia da sugesto. Entretanto, o Canvas no deve requerer do empreendedor muito tempo para sua elaborao, pois, seu maior benefcio a praticidade e organizao das informaes relevantes para tomada de decises estratgicas no nvel de negcio. Crticas e sugestes sobre o BMF original apresentado durante todo o captulo 4 devem ser enviadas atravs do seu Twitter pessoal (@thulme) ou atravs do seu blog: http://weijiblog.com/startup-tools.

6.2.

Evolues da Ferramenta Business Model Framework para a Web

A verso prottipo da ferramenta BMF na Web constitui um benefcio para empreendedores que queiram modelar seus negcios utilizando a estrutura proposta por Tom Hulme, mas precisam ter uma ferramenta online para tal. Dentre os benefcios de usar uma ferramenta Web destacamos a facilidade de modelagem atravs de post-its sem necessitar papis coloridos, nem um quadro para coloc-los. Entretanto, esta verso se limita a um espao para colocar os post-its a fim de montar o Canvas de negcio, da mesma forma que no papel. Existem muitas oportunidades para incrementla e tornar esta ferramenta bastante poderosa. Hoje, o Canvas da ferramenta BMF para Web um conjunto esttico de blocos onde so colocados post-its livremente com a utilizao do mouse. Uma funcionalidade que surge como sugesto desenvolver e incorporar um processo de validao semi-automtica das hipteses do modelo de negcio, baseado na semntica dos post-its. Para o empreendedor, pode ser muito difcil perceber a necessidade e tomar a deciso de abandonar uma hiptese de negcio que falhou. A utilizao de mtricas, previses matemticas e observaes de mercado so algumas das ferramentas que auxiliam na tomada de deciso. Incorporar estas validaes na Ferramenta BMF para Web, assim como j funciona no Business Model Generation Toolbox da equipe de Alexander Osterwalder, entrega ao empreendedor um valor relevante na elaborao do seu negcio. Definitivamente, no existe uma nica estrutura de modelo de negcio correta. Como j discutimos anteriormente, cada um dos modelos de negcio se adqua melhor a determinados negcios. O conjunto dos blocos de construo do Lean Canvas de Ash Maurya, apresentado na seo 3.4, pode no ser suficiente para modelar o negcio de uma iniciativa de inovao dentro de uma grande empresa, ainda que ela esteja num ambiente de incertezas. Para isso, durante todo o tempo, diversos consultores, investidores e empreendedores desenvolvem suas prprias estruturas de modelagem de negcio, fazendo adaptaes de estruturas j existentes, ou criando novos modelos de Canvas. Para estes casos, a Ferramenta BMF para Web deveria se comportar como uma real plataforma de modelagem de negcio, e independente de autor. Nela, o empreendedor no papel de usurio da ferramenta escolhe qual modelagem quer fazer (Business Model Generation, Lean Canvas, Business Model Framework, etc) e tambm pode criar suas prprias estruturas, a ser compartilhada com outros empreendedores. Atualmente, a verso prottipo se limita apenas ao Business Model Framework, por ser o real objeto deste trabalho.

58

Ainda sobre a Ferramenta, a expanso do seu uso em outros dispositivos, como celulares, tablets e TVs inteligentes (smart TVs) segue a tendncia dos servios na Web atuais. cada vez maior a necessidade de acessar dados e recursos em qualquer lugar do mundo, a qualquer hora, a partir de qualquer dispositivo. Seja em uma reunio presencial ou atravs de videoconferncia, o modelo Canvas do negcio pode ser necessrio, tanto para alinhamento com stakeholders, quanto para atualizaes em tempo real. O prprio Business Model Generation Toolbox uma ferramenta totalmente feita para dispositivos tablet, usufruindo de todos os benefcios, interaes e recursos dessa plataforma. O objetivo construir uma ferramenta realmente grandiosa, capaz de auxiliar o empreendedor, seja de startups, de pequenas empresas, ou de empresas internas a outras maiores, a construir um modelo de negcio inovador de fato. Por isso importante fornecer no s recursos visuais para modelagem, mas tambm ferramentas que auxiliam o desenvolvimento e amadurecimento do negcio.

59

7. CONCLUSO

Ao pesquisar o significado do termo modelo de negcio, muitos outros termos so utilizados para explic-lo. Dentre todos os significados, o mais difundido na comunidade de empreendedores o do suo Alexander Osterwalder: o modelo de negcio descreve como uma organizao cria, entrega e captura valor. Para representar um modelo de negcio de uma empresa, podem ser aproveitadas as vrias estruturas de modelo de negcio, dentre as quais, as mais utilizadas incluem a ferramenta grfica chamada Canvas. O Business Model Framework, objeto do estudo deste trabalho, uma dessas estruturas voltadas para empresas nascentes, que esto em busca de um modelo de negcio realmente escalvel: as startups. cada vez maior o nmero de empreendedores querendo criar uma inovao sustentvel em seus negcios, voltada completamente para o mercado. Este trabalho foi construdo com dois objetivos. O primeiro foi apresentar e documentar o Business Model Framework (BMF), autorizado pelo criador, o designer Tom Hulme. As nicas fontes de pesquisa sobre esta estrutura de modelo de negcio eram at ento uma palestra dada pelo prprio Tom Hulme em uma conferncia sobre empreendedorismo digital, uma publicao em seu blog pessoal, e artigos informais em portais de internet sobre empreendedorismo, que fazem referncia ao vdeo disponvel online (Hulme 2010). Segundo o prprio Hulme, as fontes de inspirao para desenvolver o Business Model Framework vieram de experincias de consultoria e dos autores Alexander Osterwalder, do renomado pesquisador em competitividade, Michael Porter, e do especialista em estratgias de crescimento de negcio, Gary Hamel. Este trabalho apresentou um captulo inteiro dedicado a formalizar o BMF, descrevendo bloco por bloco e trazendo sugestes para empreendedores elaborarem um modelo de negcio inovador e sustentvel. Entretanto, este trabalho no substitui a leitura e o aprofundamento em cada um dos elementos do modelo de negcio, sendo o empreendedor encorajado a buscar os melhores especialistas de cada disciplina e, principalmente, utilizar as prprias experincias passadas do empreendedor. O segundo objetivo deste trabalho foi construir e apresentar um prottipo da ferramenta Business Model Framework para a Web, que se configura como a porta de entrada para elaborao de uma ferramenta grandiosa de apoio a modelos de negcio inovadores. Inicialmente disponvel na internet para usurios desktop, a ferramenta evoluir em outros trabalhos, acadmicos ou noacadmicos, visando sempre minimizar os riscos do empreendedor ao inovar em seu modelo de negcio. Por fim, este trabalho no tem o intuito de direcionar os esforos de todo empreendedor para utilizar o Business Model Framework. O empreendedor deve sempre adquirir conhecimento suficiente para julgar e escolher a melhor opo para modelar seu negcio. De fato, a modelagem de negcio uma tarefa muito importante para criar, comunicar, validar e reinventar negcios. A maneira de estruturar no determinar o sucesso ou fracasso da iniciativa de negcio, apenas poder facilitar a jornada do empreendedor.

60

8. REFERNCIAS

Amit, R. & Zott, C., 2001. Value creation in E-business. Strategic Management Journal, 22(6-7), pp.493-520. Blank, S., 2006. The Four Steps to the Epiphany 2a ed., Cafepress.com. Blank, S., 2010. Whats a Startup? First Principles. Disponvel em: http://steveblank.com/2010/01/25/whats-astartup-first-principles/ [Acessado em 14 de maio de 2012]. Blank, S., 2011. Why Governments Dont Get Startups. Disponvel em: http://steveblank.com/2011/09/01/why-governments-dont-get-startups/ Acessado em 15 de maio de 2012]. Brown, B.T. & Wyatt, J., 2010. Design Thinking for Social Innovation. Stanford Social Innovation Review, Winter 2010, pp.30-35. Business Model Foundry, 2011a. Business Model Generation - Book. Business Model Foundry. Disponvel em: http://www.businessmodelgeneration.com/book [Acessado em 10 de abril de 2012]. Business Model Foundry, 2011b. Business Model Generation - Toolbox. Business Model Foundry. Disponvel em: http://www.businessmodelgeneration.com/toolbox [Acessado em 10 de abril de 2012]. Cafferky, M. & Wentworth, J., 2010. Breakeven Analysis: the definitive guide to cost-volume profit analysis K. A. Merchant, 2a. ed., Business Expert Press. Chan Kim, W. & Mauborgne, R., 2005. Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant 1a. ed., Harvard Business Review Press. Chen, T.F. & Jung, C., 2009. Building a Platform of Business Model 2.0 to Creating Real Business Value With WEB 2.0 for WEB Information Services Industry. International Journal of Electronic Business, pp.168-180. Chesbrough, H. & Rosenbloom, R.S., 2002. The role of the business model in capturing value from innovation: evidence from Xerox Corporation's technology spin-off companies. Strategy, pp.529-555. Christensen, C.M., 1997. The Innovators Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail 5a. ed., Harvard Business School Press. Fielt, E., 2011. Business Service Management Volume 3 Understanding business models Acknowledgment. , 3(March). Gulati, R. & Garino, J., 2000. Get the Right Mix of Bricks and Clicks. Harvard Business Review, pp.1-13. Hamel, G. & Prahalad, C.K., 1995. Competindo pelo Futuro: estratgias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanh 16a. ed., Boston: Harvard Business School Press. Hulme, T. (IDEO), 2011. Startup Tools. Disponvel em: http://weijiblog.com/startup-tools/ [Acessado em 10 de abril de 2012]. Hulme, T. (IDEO), 2010. Visualize Your Business Model in 15 Minutes Flat, HackFwd. Disponvel em: http://vimeo.com/15395662.

61

Johnson, M.W., Christensen, C.M. & Kagermann, H., 2008. Reinventing Your Business Model. Harvard Business Review, 86(Dezembro), pp.51-59. Lambert, S., 2008. A Conceptual Framework for Business Model Research. Em 21st Bled eConference. pp. 277289. Martin, R.L., 2009. The Design of Business: Why Design Thinking is the Next Competitive Advantage, Harvard Business School Press. Maurya, A., 2010. Running Lean: Iterate from Plan A to a Plan That Works 1a ed., OReilly Media. Maurya, A., 2012. Why Lean Canvas? www.ashmaurya.com. Disponvel em: http://www.ashmaurya.com/2012/02/why-lean-canvas/ [Acessado em 27 de maio de 2012]. Mendona, C., 2010. Como Criar um Plano de Negcio, PricewaterhouseCoopers. Muehlhausen, J. (Business M.I., 2010. Business Model vs Business Plan. Disponvel em: http://businessmodelinstitute.com/what-is-a-business-model/business-model-vs-business-plan/ [Acessado em 10 de abril de 2012]. Orofino, M.A.R., 2011. Tcnicas de Criao do Conhecimento no Desenvolvimento de Modelos de Negcio. Mestrado. UFSC. Brasil. Osterwalder, A., 2012a. Competition is not part of your business model. Business Model Alchemist. Disponvel em: http://www.businessmodelalchemist.com/2012/05/competition-is-not-part-of-your-businessmodel.html [Acessado em 4 de junho de 2012]. Osterwalder, A., 2012b. The Customer-Value Canvas V.0.8. Business Model Alchemist. Disponvel em: http://www.businessmodelalchemist.com/2012/01/the-customer-value-canvas-v-0-8.html [Acessado em 27 de maio de 2012]. Osterwalder, A., 2004. The business model ontology: A proposition in a design science approach. Tese, Universite de Lausanne, Sua. Osterwalder, A. & Pigneur, Y., 2010. Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers, 1a. ed., Wiley. Porter, M.E., 1980. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors 1a. ed., Free Press. Porter, M.E., 2008. The Five Competitive Forces That Shape Strategy. Harvard Business Review. Porter, M.E., 1989. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior, Elsevier Editora. Ries, E., 2011. The Lean Startup: How Todays Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses 1a ed., Crown Business. Ries, E., 2010. What is a startup? Disponvel em: http://www.startuplessonslearned.com/2010/06/what-isstartup.html [Acessado em 10 de abril de 2012]. Rocha, F.B. & Vasconcelos, F., 2008. Proposta de Modelo para Gerao de Valor Substancial e Estratgia de Crescimento Acelerado em Startups. Mestrado. Fundao Getlio Vargas. So Paulo, Brasil.

62

Sarkar, M.B., Butler, B. & Steinfield, C., 1995. Intermediaries and Cybermediaries: A Continuing Role for Mediating Players in the Electronic Marketplace. JCMC. Wikipedia, 2012a. Bricks and clicks. Disponvel em: http://en.wikipedia.org/wiki/Bricks_and_clicks [Acessado em 2 de maio de 2012]. Wikipedia, 2012b. Business Model Canvas. Disponvel em: http://en.wikipedia.org/wiki/Business_Model_Canvas [Acessado em 10 de abril de 2012]. Wikipedia, 2012c. Business model. Disponvel em: http://en.wikipedia.org/wiki/Business_model [Acessado em 24 de abril de 2012]. Wikipedia, 2012d. Franquia. Disponvel em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Franquia [Acessado em 3 de maio de 2012]. Zott, C., Amit, R. & Massa, L., 2010. The Business Model: theorical roots, recent developments and future research. , 3(Setembro).

63