ESPACE ANGLO-SAXON

SOMMAIRE Introduction............................................................................................................... 1 A. Gnralits sur l'espace anglo-saxon ............................................................. 1 1. Le monde Britannique .................................................................................... 2 2. Le monde amricain ....................................................................................... 4 B. Le modle de Management Anglo-saxon ........................................................ 4 1. Analyse du modle Anglo-saxon .................................................................. 5 2. Les thories du modle de management Anglo-saxon ............................... 5 C. Implication du contexte Anglo-saxon dans laspect managrial .................. 6 1. Le Modle de Geert Hofstede ........................................................................ 6 2. Les spcificits du Management Anglo-saxon au sein de lentreprise ... 11 Conclusion .............................................................................................................. 13 INTRODUCTION Dans le contexte dinternationalisation actuel, les organisations sont de plus en plus confrontes une main duvre diversifie. Le dveloppement des changes et la globalisation des marchs font que les organisations ctoient des cultures diffrentes. La reconnaissance de linfluence de l interculturalit dans le management est en fait relativement rcente, la diversit culturelle peut tre un atout pour le groupe mais elle peut galement constituer un frein. Il est noter quon distingue entre une notion de culture qui doit se comprendre au sens nationale, et qui est assimile un ensemble de valeurs partages par un ensemble gographique homogne. Et une notion de culture dentreprise constitue de valeurs qui runissent des salaris autour dun projet commun. La seconde notion dcoule de la premire et y est directement lie. Cest pour cela quil est impratif de prendre connaissance des diffrents espaces culturels qui existent (espace anglo-saxon, espace Hindou, Islam, Bouddhisme, Sikhisme, espace euro latin, espace proche orient, espace maghrbin), de leurs sources et spcificits afin didentifier leurs implications dans laspect managrial. Tout au long de notre rapport nous analyseront lun des espaces culturels cits ci-dessus en particulier, qui est lespace Anglo-saxon. Ce travail sarticule autour de deux axes principaux, savoir : les gnralits sur l'espace anglo-saxon et limplication du contexte anglo-saxon dans laspect managrial. A. GENERALITES SUR L'ESPACE ANGLO-SAXON Lespace anglo-saxon est l'ensemble de pays dont l'organisation socioconomique et la culture ont t fortement influences par la colonisation britannique et dont l'anglais est la langue principale. Cet ensemble comprend six pays : les tats-Unis, le Royaume-Uni, le Canada (sauf le Qubec), l'Australie, l'Irlande et la Nouvelle-Zlande.

tats o l'anglais est une langue

officielle, pseudo-officielle ou nationale tats o l'anglais n'est pas la langue la plus parle (officielle ou non)

Bien que le monde anglo-saxon soit communment nomm parles mdias francophones d'Europe, il n'a pas de dfinition scientifique, et les critres pouvant tre employs trouvent tous leur limite1. La liste des pays auxquels il fait rfrence peut ainsi varier d'un auteur l'autre. Les tats ou nations qui sont englobes sont :

Par tous les auteurs : le Royaume-Uni et les tats-Unis. Par quasiment tous les auteurs : le Canada (sauf le Qubec), l'Australie, la Nouvelle-Zlande. La plupart du temps, sauf critre strictement ethnographique faisant rfrence au peuple historique des Anglo-Saxons, la Grande-Bretagne dans son ensemble (Angleterre, Pays de Galles, cosse). Souvent, les les Britanniques dans leur ensemble, avec l'Irlande et le RoyaumeUni (Grande-Bretagne et Irlande du Nord). noter : la plupart des Irlandais, des cossais et des Gallois tant d'origine celte plutt qu'anglo-saxonne, dplorent cette utilisation du terme et prfrent qu'on dise anglophone. Souvent aussi : l'Afrique du Sud. Mais les anglophones constituent une petite minorit dans le pays, et c'est pourquoi l'anglais est seulement la langue de communication de la population multiethnique.

Le reste du monde anglophone (Inde, Pakistan, Bangladesh, nombreux pays d'Afrique et d'Ocanie), mme faisant partie du Commonwealth, n'est en gnral jamais compris, les cultures et organisations antrieures la colonisation y tant demeures prpondrantes. Tout au long de notre rapport nous analyseront lun des espaces culturels cits ci-dessus en particulier, qui est lespace Anglo-saxon. Ce travail sarticule autour de deux axes principaux, savoir : les gnralits sur l'espace anglo-saxon et limplication du contexte anglo-saxon dans laspect managrial. 1. LE MONDE BRITANNIQUE Le Royaume-Uni a un patrimoine culturel d'une richesse remarquable et d'une grande varit qui regroupe les cultures de ses nations constitutives : la culture de l'Angleterre, la culture de l'cosse, la culture du Pays de Galles et la culture de l'Irlande du Nord. Les Britanniques ont t et demeurent un grand peuple de marins ; leur suprmatie sur les mers, forge au cours des sicles, leur a permis de constituer le plus grand

empire europen jamais cr. Premire puissance mondiale en 1914, sa culture s'est trs largement diffuse ; langlais est aujourdhui la langue la plus utilise dans la communication, la diplomatie, le commerce, et Internet. Les Britanniques possdent encore aujourdhui une haute ide de leur pays, ce qui les poussent chercher se dmarquer des autres Europens (refus de laisser la livre sterling pour adopter l'euro, par exemple). Comment tablir de bonnes relations avec un collgue ou un client au Royaume Uni ? Il est important dtablir une relation personnelle avec un collgue ou un client avant dentrer en affaires. Des prliminaires comme "Avez-vous du conduire longtemps pour venir cette runion ?" ou encore "Beau temps aujourdhui !" sont des moyens pour dtendre latmosphre et de crer une relation avant de passer aux choses srieuses. Les britanniques sont de nature rserve, ces prliminaires sont donc ncessaires. Cependant, il faut viter de parler de sujets personnels et prfrer les sujets de conversation qui ne vont pas gner linterlocuteur comme le sport, le voyage etc. Toutefois, une attitude sincre est prfrable une approche ruse et tudie. En effet, les britanniques se montrent intolrants vis vis des personnes qui montrent de la fausse sincrit. Comment grer un conflit sur mon lieu de travail ? En gnral, un affrontement en priv est la premire tape suivre et, si le conflit nest pas rsolu, il peut se rvler ncessaire dimpliquer dautres personnes. Affronter le collgue en public ou le court-circuiter sans lui parler dabord ne serait pas trs apprci. Vous saurez que des gens ont un grief votre gard sils vous vitent ou se montrent amicaux pour la forme. Quelle est la mthode de travail des britanniques ? Capacit de travailler forte et accessibilit sont deux qualits apprcies des britanniques. Cest dans le milieu de travail que naissent les rumeurs. Un gestionnaire qui na pas de secret pour ses employs vitera la naissance de rumeurs. Conseils de comportement Les anglais sont connus pour leur politesse et leur courtoisie, la ponctualit est donc de rigueur, il convient de confirmer ses rendez-vous et de remercier par crit la qualit de laccueil, si votre interlocuteur vous appelle par votre prnom, faire de mme. Pratiques de travail Lors dune ngociation, il est indispensable de ne pas changer dargumentatio n et dtre prcis car linterlocuteur britannique aura, avant la runion, tudi le dossier et ne perdra pas son objectif. Les runions de travail se droulent soit le matin autour dun caf, soit le soir dans un pub. La ngociation

Il est important dutiliser langlais lors dune relation commerciale avec un britannique, tmoignage dune intgration culturelle et dune prsence sur le march long terme. 2. LE MONDE AMERICAIN La population Amricaine ne forme pas une ethnie proprement parler, en effet, aux XVIe et XVIIe sicles, le territoire est peupl par des individus venant de toute lEurope, fuyant pour beaucoup la rpression exerce envers les protestants ainsi que desclaves noirs issus du commerce triangulaire, aujourdhui encore, les Etats-Unis sont une terre dimmigration. Au XVIIIe sicle ont lieu des guerres entre les puissances Europennes, la Grande-Bretagne en sort vainqueur et contrle le territoire. Les colons finissent par sopposer au pouvoir Britannique et triomphent en obtenant officiellement leur indpendance en 1776 puis la cration des Etats-Unis d Amrique en 1883. La religion la plus rpandue aux USA est le protestantisme ce qui sexplique par le fait que les premiers colons ltaient majoritairement. La Constitution garantit la libert de culte, lEtat est donc laque, les religions peuvent ainsi tre pratiques en toute libert. La religion occupe une place importante aux Etats-Unis, en effet, elle est parfois le thme sur lequel se basent les candidats aux lections prsidentielles, car la population est trs sensible ce critre. Le patriotisme est une valeur incontournable aux USA, les soldats sont respects et le drapeau Amricain est firement expos par une grande partie de la population. Le rve Amricain (possibilit pour chacun de russir tous les niveaux par son travail) est lui aussi partag par beaucoup et inculqu aux plus jeunes do leur fort esprit dentreprise. Influence Culturelle : Les Etats-Unis dAmrique reprsentent le pays le plus influent au niveau culturel dans le monde. Le cinma, les marques, les clbrits et le mode de vie amricain se diffusent dans le monde entier, on parle mme de soft power , pour dsigner la capacit des Etats-Unis faire passer leurs ides sans force grce aux mdias notamment. Cette culture est cependant rejete dans certaines parties du monde comme au Proche-Orient mais adopte dans le reste du monde o lon sidentifie aux USA en portant des jeans ou encore en admirant les stars Amricaines. Les Etats Unis sont cependant pntrs par la culture Espagnole, les panneaux sont par exemple traduits dans cette langue dans des Etats comme le Nouveau Mexique ou le Texas. La culture des entreprises aux Etats-Unis: La culture des entreprises amricaines est trs axe sur les rsultats. Les entreprises se concentrent sur des rsultats directs et les bnfices court terme. Les employeurs ont lhabitude de se baser sur la motivation de leurs employs pour obtenir plus de rsultats. Lobjectif de la majorit des ngociateurs est proche dun accord. La relation long terme est peu importante. Les amricains ont lhabitude de se tutoyer ds le dbut.

B. LE MODELE DE MANAGEMENT ANGLO-SAXON

1. ANALYSE DU MODELE ANGLO-SAXON Avant toute chose il est important de savoir que le modle rfre une image idale qui vise donner sens une ralit en faisant abstraction des paradoxes et des imperfections qui caractrisent la perception de la ralit. Cela nous conduit la notion de " type idal " voque par Max Weber comme tant une abstraction utile pour comprendre et comparer les systmes ; un modle conomique par exemple ne correspond pas totalement la ralit conomique, qui est certes complexe et volutive, mais ltat de ce " type idal " qui nous permet de saisir lessence de la ralit. Ltude des diffrents modles de management interculturel, nous permet davoir une vision large et ouverte dun monde globalis en volution permanente. A titre non exhaustif on cite 7 grands modles qui semblent caractristiques puisquils englobent 90% de la population mondiale. Linterdpendance entre nations et culture due au dveloppement des nouvelles technologies, du tourisme, des transports et des changes commerciaux permettent une interrelation entre ces modles savoir : langlo-saxon, le latin, lasiatique, lindien, le musulman, lafricain et le slave. Lanalyse comparative des modles de management interculturel connu par le management comparatif (comportement management) dans lobjectif est dexaminer les diffrences et similitudes des diffrents systmes et contextes. On se contentera daborder dans ce rapport le modle Anglo-saxon et den analyser les diffrentes thories. Dans la mesure o il fournit une grille de lecture particulire et largement rpandue, le modle anglo-saxon est considr ici comme une ralit culturelle vidente. Sa gnration occulte frquemment la perception de la diversit des approches managriales travers le monde. Le modle anglo-saxon est caractris par la prdominance de la finance dans lconomie et par la ralisation des profits dans le court terme. Cela la diffrence du modle rhno-japonais connu par la place importante de lindustrie et par la difficult de raliser les profits dans le court terme. Les deux pays o le modle anglo-saxon a germ offrent ainsi des similarits, une dualit qui a permis lAmrique de prendre le relais lorsque lhgmonie britannique a commenc sroder, et des relations politiques et conomiques solides qui servent de moyen de consolidation du modle. Les contraintes conomiques font quun pays scarte parfois du modle, ce qui nempche que ce modle est toujours prsent en tat latent et prt resurgir. Les expriences reaganiennes et thatchriennes illustrent ce ct et montrent linfluence du modle sur les choix des politiques publiques et sur les tendances conomiques et sociales. 2. LES THEORIES DU MODELE DE MANAGEMENT ANGLO-SAXON En 1932, les conomistes amricains A. Berle et G. Means avanaient que la ralit du pouvoir effectif dans lentreprise tait aux mains des managers qui ne possdaient pas le capital social de la socit.

Cette thse fut ensuite brillamment dfendue, dans les annes 1960, par Galbraith qui affirmait que le pouvoir tait assum par les dtenteurs de <<lintelligence organise>>, la <<technostructure>>. Elle fut immdiatement contredite par un chercheur anglais qui dmontrait quen Grande Bretagne <<les grands actionnaires formaient une classe de propritaires au pouvoir dcisif. A linverse des modles rhnan et asiatique, o la relation entre les salaris et lentreprise est plus ou moins vcue dans une dimension communautaire, le modle anglo-saxon place lindividu au centre de son systme. Cette optique doit beaucoup F.von Hayek pour qui cet individu doit dfendre ses droits et ses liberts contre tout empitement dune forme quelconque de pouvoir organise. Autrement dit, lindividu propritaire dune part de capital de la firme doit pouvoir dcider souverainement des modalits de partage des bnfices dgags sous forme de dividendes, lindividu salari tant rtribu en fonction du service vendu valu sous sa seule dimension conomique. Les salaris tant considrs comme un facteur de production, lentreprise procde systmatiquement des comparaisons internationales des cots du travail : leurs conditions de travail et de rmunrations sont dtermines aprs que le montant des revenus du capital investi ait t fix. La firme dveloppe alors deux types de stratgie en fonction des rsultats obtenus : Elle ferme tel ou tel site pour en ouvrir un autre dans un autre pays plus attrayant en termes de cots, elle dlocalise ; Elle ferme dfinitivement linstallation concerne et/ou lice ncie purement et simplement les salaris, managers et dirigeants compris. C. IMPLICATION DU CONTEXTE ANGLO- SAXON DANS LASPECT MANAGERIAL 1. LE MODELE DE GEERT HOFSTEDE a) La distance hirarchique : qui mesure la distance quil y a dans une culture dtermine entre le chef et le subordonn. Cest un indicateur de la relation lautorit; Cet indice est dfini comme la perception du degr d'ingalit du pouvoir entre celui qui dtient le pouvoir hirarchique et celui qui est soumis. Parmi les pays distance hirarchique leve, nous trouvons les pays dAsie (Chine, Japon), les pays latins europens (France, Belgique, Italie, Espagne), les pays dAmrique du Sud, les pays arabes. A linverse, parmi les pays distance hirarchique faible, nous avons les pays germaniques, anglo-saxons et scandinaves. Dans la pratique de la vie des entreprises : on observe dans le pays distance hirarchique courte une tendance vers la dcentralisation, une organisation pyramidale aplatie et un encadrement peu nombreux. Qui n'a jamais entendu l'histoire selon laquelle Andy Grove (PDG d'Intel) serait un patron aussi disponible que les autres employs? La direction encourage vivement le personnel donner son avis dans le cadre de cercles de qualit par exemple. A linvers e, dans un pays forte distance hirarchique, l'organisation est plutt avec une structure pyramidale lourde avec des directeurs difficiles joindre. On constate un trs grand intrt ce qui s'apparente des signes extrieurs de statut: la secrtair e, les voiture/tlphone/ordinateur portable de fonction. On constate aussi un schisme assez net entre les cols blancs, et

les cols bleus. Cest la culture du chef qui prend les dcisions (top down management) et des employs qui sont en attente de cette autorit. Dans les pays anglo-saxons, en Allemagne, dans les pays scandinaves, il y a moins de niveaux hirarchiques, mais une grande dlgation de pouvoir et une remise en cause possible des dcisions de l'autorit, contrairement la France, la Belgique, ou l'Amrique du Sud. Autre exemple : les Franais, les Japonais, les Belges, aiment justifier leur position par leurs diplmes, alors que les Allemands, les Anglais, les Amricains, valoriseront leur parcours professionnel et leur exprience. De mme, il existe selon les origines culturelles, des diffrences dans la perception et la gestion de lespace entre les individus. Certains ont besoin de toucher pour communiquer (Latins, Africains), l o d'autres mettent une distance physique avec leur interlo cuteur (Anglo-Saxons ou Asiatiques). b) Le contrle de lincertitude : Lincertitude du futur fait partie de la vie. Il est essay dy parer par la technologie (viter les dsastres naturels), la loi (viter les incertitudes provoques par les autres hommes), la religion (les incertitudes quaucun homme ne peut contrler: mort, souffrance, amour...). Ce critre rvle la manire dont sont grs les conflits. Il est un indicateur prcieux quant une certaine effectivit des religions. Cette dimension fait rfrence la manire dont les membres d'une socit abordent le risque. Certaines cultures favorisent la prise de risque, d'autres son vitement. Cest une dimension culturelle qui mesure le degr de tolrance quune culture peut accepter face linquitud e provoque par des vnements futurs. Nous vivons dans lincertitude de ce qui va arriver et nous en sommes parfaitement conscients, ce phnomne cre dans lesprit de lhomme une anxit souvent intolrable. Dans les socits faible contrle de lincer titude, leurs membres ont une tendance naturelle se sentir en scurit relative. Par contre, dans les socits fort contrle de lincertitude, les membres sont levs chercher vaincre lavenir, la population prsente un plus haut degr danxit qu i se manifeste par une plus grande nervosit, une motivit et une agressivit plus forte. Les institutions de ces pays vont donc chercher crer la scurit et viter les risques de trois faons : par la technologie, par les rgles juridiques et par la religion. Trois composantes du degr de contrle de lincertitude ont t considres : Le besoin de rgles ; La stabilit souhaite de lemploi ; Le stress ressenti dans la vie quotidienne. Parmi les pays avec un contrle lev de lincertitude : les pays de culture latine, aussi bien dEurope (France, Belgique, Italie, Espagne) que dAmrique (Mexique, Colombie, Venezuela, Prou, Chili, Argentine), le Japon. Parmi les pays avec un contrle faible de lincertitude : les pays scandinaves et anglo-saxons, le Sud-Est asiatique, les pays en voie de dveloppement, comme lInde et les pays africains. Dans la vie pratique des entreprises : On observe dans les pays fort contrle de lincertitude, une recherche contrle des vnements incertains en imposant des plans, en mettant en oeuvre des procdures standardises

et en suivant des traditions industrielles. A linverse, les pays qui acceptent davantage lincertitude, sont aussi ceux o lon prend le plus facilement des risques personnels. La ralisation personnelle passe dans ces pays par la prise dinitiatives. Cet lment culturel a donc peu de relations avec le niveau de dveloppement conomique. Les origines de cet lment culturel sont moins videntes que pour la distance hirarchique. Pour la France comme pour les autres pays latins, lhritage de lEmpire romain a t dterminant, non seulement sur le plan de lmergence dune distance hirarchique leve, mais aussi sur celui de linstauration dun fort contrle de lincertitude. Dans les socits qui essaient de contrler lincertitude, lanxit se manifeste dans des dmonstrations dagressivit et travers une extriorisation des motions pour lesquelles la socit a organis des issues de secours. Dans ces pays- l, le haut niveau dagressivit ren d dangereux les conflits et la concurrence entre les personnes. Les pays angoisss par lavenir sont aussi ceux qui pratiquent des religions insistant sur des certitudes absolues et intolrantes vis-- vis dautres religions. Lincertitude est un concept cl des thories modernes dorganisation, souvent reli un autre concept : celui de lenvironnement ( tout ce que lentreprise ne contrle pas directement ) dans lequel fonctionne lorganisation. Les entreprises tentent de contrler les vnements incertains de deux faons diffrentes : elles contrlent les besoins futurs quelles peuvent correctement anticiper et puis elles contrlent et surmontent les besoins futurs de leur environnement, en imposant des plans, en mettant en uvre des procdures standardises dopration et en suivant des traditions industrielles. La vie des entreprises se trouve profondment affecte par cette dimension culturelle. De mme que les socits humaines utilisent la technologie, la loi et la reli gion pour lutter contre lincertitude, les entreprises emploient aussi des techniques, des rgles et des rites. Ces derniers ont pour fonction de rendre tolrables les incertitudes invitables. On peut les classer de la manire suivante : runions, programmes de formation au management, mmos et rapports, certaines parties du systme de comptabilit, une grande partie du systme de planning, une grande partie des mcanismes de contrle, et enfin, la nomination dexperts. Les rgles de tolrance de lincertitude peuvent aussi affecter lexercice du pouvoir dans les entreprises. Si dans un groupe social la norme est un refus de lincertitude, ceux qui la contrlent auront plus de pouvoir que ceux qui gouvernent des groupes o elle est plus facilement accepte. c) L'individualisme : Individu ou collectivit, ces notions font rfrence au degr d'indpendance et de libert que peuvent revendiquer les membres d'une socit. Les socits humaines diffrent donc entre elles dans les relations que les individus entretie nnent avec les autres membres de la collectivit. Dune faon gnrale on peut dire que les socits communautaires valorisent le temps pass pour le groupe, tandis que les socits individualistes valorisent le temps pass par les individus pour leur vie personnelle.

Il existe une relation entre le niveau de dveloppement technique et la culture individualiste. Dun ct les pays les plus riches sont ceux qui sont devenus les plus individualistes ; de lautre ct les pays les plus pauvres sont ceux qui ont conserv une vie plus communautaire. Lesprit communautaire se manifeste par un besoin e formation accrue, de bonnes conditions physiques de travail et une utilisation adquate des capacits professionnelles : trois aspects du travail qui accentuent la d pendance de lindividu envers lorganisation. Lesprit individualiste se manifeste par le besoin davoir du temps pour sa vie personnelle, lexistence de libert dans son travail et la possibilit de relever des dfis : trois aspects qui accentuent lindpendance envers lorganisation. Les trois pays les plus individualistes sont les Etats- Unis, lAustralie et la Grande-Bretagne. La France, comme tous les autres pays europens, se classe du ct individualiste. Les pays arabes et tous les pays en voie de dveloppement se retrouvent du ct des cultures communautaires. Il existe une grande corrlation entre lindividualisme et la richesse dun pays. Plus un pays est riche, plus la mentalit de ses habitants est individualiste, au contraire, plus un pays est pauvre, plus lesprit communautaire prdomine. La richesse dun pays permet aux gens de vivre plus largement et de moins tenir compte les uns des autres. Outre la richesse, il y a des facteurs historiques qui dterminent le niveau dindividualisme. La deux ime cause de lorigine de lindividualisme est, aprs la richesse du pays, le dveloppement dune classe moyenne. Cette dernire prsuppose lexistence dune mobilit sociale et dune croissance de la population plus faible, venant notamment du fait que l es familles ont moins denfants. Lorsquelle sest constitue, la classe moyenne dun pays a ensuite tendance faire prvaloir parmi ses membres un systme de valeurs bas sur lindividualisme. Le degr dindividualisme existant dans un pays entrane un c ertain nombre de consquences pour lactivit des entreprises, notamment : Les relations entre les employeurs et les employs vont se faire sur une base morale dans les pays communautaires, alors quelles se nouent sur la base dun calcul personnel dans le s cultures individualistes. Dans une culture communautaire, elles vont ressembler celles qui ont exist entre lenfant et sa famille tendue. Elles se tisseront sur une base morale, engendrant des obligations mutuelles : protection de lemploy par lemp loyeur (indpendamment des performances de lemploy ), loyaut envers lemployeur de la part de lemploy. Dans une culture individualiste, employs et employeurs nentretiennent que des relations de travail, bases sur le postulat dun avantage mutuel et calcules selon des critres conomiques. Les dcisions peuvent tre prises soit en privilgiant des relations personnelles, soit en mettant tout le monde sur un pied dgalit. Ainsi, faire des affaires dans une culture communautaire suppose avoir tiss auparavant des liens damiti. Le mode de traitement des conflits sera galement diffrent. Dans les cultures individualistes, un conflit dbouchant sur une confrontation ouverte est considr salutaire pour tous. Dans les cultures communautaires, il aura toutes les chances de faire perdre la face lun des deux protagonistes, cest --dire, perdre sa dignit, sa fiert, voir son honneur, ce qui est

inacceptable. Ces cultures attacheront donc une grande importance au maintien dune harmonie, au moins formel le, dans les relations interpersonnelles. d) La masculinit : Le masculin et le fminin reprsentent les deux extrmes d'un continuum dfinissant l'importance accorde aux valeurs de russite et de possession (valeurs masculines) et l'environnement social ou l'entraide (valeurs fminines). La rpartition sexuelle des rles ne se fait pas de la mme faon dans toutes les socits ; de ce fait cet lment se trouve tre le fondement de nombreuses normes culturelles. Plus les rles sont diffrencis, plus la socit montrera des traits quon peut nommer masculins ; plus les rles sont interchangeables, plus la socit montrera des traits fminins. Dans les socits domines par les hommes la plupart des femmes sont complices de cette domination. La rsolution du dilemme fondamental relatif limportance dans le trav ail des relations avec les autres par rapport aux intrts dassurance personnelle, diffrencie les socits fminines des masculines. Parmi les pays o lindice de masculinit est le plus lev, nous trouvons le Japon, les pays germanophones, les pays car ibens dAmrique latine (Venezuela, Mexique et Colombie) et lItalie. Parmi les pays culture fminine on trouve les autres pays latins (France, Espagne, Portugal, Prou, Chili), la Yougoslavie et les pays dAfrique noire, le score le plus lev tant pour les pays scandinaves et les Pays-Bas. Les pays anglo-saxons se situent un peu au-dessus de la moyenne. En rsum, on pourrait dire que les habitants des pays masculins " vivent pour travailler ", tandis que ceux des pays fminins " travaillent pour vivre ". On peut observer une corrlation entre lindice de masculinit et la latitude, tout comme pour lindice de distance hirarchique. Les pays proches de lquateur, exception faite de lAfrique noire, sont plus masculins, tandis que la proximit des ples renforce la tendance fminine. Cest dans, et par la famille, que se transmet limage de la rpartition sexuelle des rles, de mme que pour la distance hirarchique. Dans le premier cas, le rle de la mre est dterminant, alors que dans le second, ce transfert est surtout le fait du pre. Les donnes collectes montrent galement que les pays de culture catholique tendent tre plus masculins, et ceux de culture protestante plus fminins. Les caractristiques culturelles jouent encore un rle important dans certains choix fondamentaux de socit, que doivent faire les hommes politiques et les citoyens dun pays. Un de ces choix concerne la croissance conomique, oppose la protection de lenvironnement naturel. Les valeurs fminines mettent laccent sur lenvironnement ( qualit de la vie ), tandis que les valeurs masculines insistent sur la russite conomique. Cet lment culturel va avoir galement des consquences en matire dorganisation du travail, notamment sur : La qualit de lemploi. Dan s les cultures masculines, un travail humanis ( de qualit leve ) sera celui qui permet de faire carrire et de se raliser. Par contre, dans les cultures fminines, ce sera celui qui aura une relle coopration entre les travailleurs et des conditions de travail agrables.

La faon de rsoudre les conflits. Dans les cultures masculines, les conflits seront ouverts et durs, tandis que dans les fminines les conflits ne devront pas sofficialiser, et seront rgls par la discussion. e) Lorientation : le Lon g Terme : RAPPORT AU TEMPS ; LE SENS STRATEGIQUE AUX CHOSES : PRIVILEGIER LE LONG TERME MEME SI ON PERD AU COURT TER ME, LOBJECTIF DOIT ETRE A LONG TERME APRES ACOURT TERME. JUSQUA QUEL NIVEAU ON PRIVILEGIERA LE LONG TERME AU COURT TERME ? Lincertitude augmente avec le temps (Sahara sera marocaine dici un an parce que plusieurs variables entreront) => faire des planifications comme mthode pour rduire lincertitude long terme. La Chine et le Japon ont une vision de long terme. Les Usa sont plutt court termites en management : des objectifs court terme => revoir les rsultats. En style de management, chacun a sa faon (il ny a pas ceux qui ont tords)Il y a 2 styles : oriental et occidental => on ne peut pas faire des comparaisons car chaque style des arrires plans (culture/lgislation) il n y a pas un qui est mieux. Mme USA qui ont invent la planification stratgique malgr quils planifient le mois, ils essaient de rduire lincertitude / suivre un plan rigide car il y a toujours lenvironnement qui impose des choses. 2. LES SPECIFICITES DU MANAGEMENT ANGLO-SAXON AU SEIN DE LENTREPRISE Dans cette partie, nous essayerons dexposer les principales caractristiques du management anglo-saxon travers ses spcificits : culture organisationnelle, thique des affaires, modes dorganisations et structures, styles de direction, valuation, contrle et mesure de la performance. Selon Bloom et al. (1994), le modle anglo-saxon est marqu par la comptition / concurrence, le professionnalisme, lindividualisme et la recherche du profit court terme. Lespace anglo-saxon est une communaut contractuelle o la conscience sociale se mle au sens des responsabilits et des droits individuels. Langlo-saxon est caractris par un esprit de libert et de rationalit. En effet, la culture anglo-saxonne est base sur deux notions complmentaires : lindividualisme et le contrat. Les recherches effectues par Bollinger et Hofstede (1987), ont montr que lindividualisme est une valeur consacre par les anglo-saxons ayant une consquence importante sur leur management. Langlo-saxon est ainsi individualiste, il se dfinit partir de ses caractristiques et de ses ralisations personnelles, et fait passer le bien tre de lindividu avant celui du groupe. Allant de pair avec lindividualisme, la culture anglo-saxonne est base sur la relation contractuelle. Le contrat social trouve ses origines dans lattachement des anglo-saxons aux valeurs de la libert et de lquit (fairness). Dans une entreprise, le contrat de travail dfinit la relation entre deux individus libres et gaux, ainsi, le lien hirarchique est comparable celui qui lie un client avec un fournisseur. (Le contrat dfinit les responsabilits et les objectifs des individus, reconnat leur autonomie, leurs individualits et la citoyennet au sein de lentreprise. A cet gard la socit anglo-saxonne est caractrise par les lments culturels suivants : La Survie ne dpend que de soi : Rely on your self Peu de liens, famille clate Solitude

 Peu d'obligations Ces valeurs socitales conditionnent les pratiques managriales anglo-saxonnes et la perception du travail par les anglo-saxons. Dans les entreprises anglosaxonnes, le travail : Donne un sens l'individu Relations purement "conomiques avec les travailleurs Participation directe aux rsultats Contrle par les rsultats Ligne hirarchique courte Grande libert accorde au travailleur 1. Business ethics : la vision anglo-saxonne Dans lespace anglo-saxon et surtout aux Etats Unis dAmrique, lthique formalise est trs rpandue dans les entreprises. En effet, dun point de vue historique, ce sont les entreprises amricaines qui ont t les premires publier des codes thiques. Lapproche anglo-saxonne de lthique relve bien souvent dune logique utilitariste. Lthique ne prtend pas servir un idal, elle est simplement un moyen en vue dune fin donne. La finalit est la recherche dune meilleure image et dune plus grande rentabilit pour lentreprise. Et donc lthique est une cl stratgique pour la survie et la rentabilit des firmes engages dans la concurrence farouche et mondiale. Autre caractristique, l'thique amricaine en entreprise est contractuelle et lgaliste. L'entreprise ressent la ncessit de formaliser les responsabilits de chaque partie (employs et employeurs) au sein d'un cadre thique qui dfinit les rgles gnrales relatives au comportement jug juste afin d'viter les comportements individualistes mais tout en laissant une libert quant aux convictions profondes de chacun. Etude mene sur les valeurs et lthique des managers amricains (AMA 2002) Organisme chercheur Pays Rsultats Satisfaction des clients 77% Intgrit 76% American Management Etats Unis Responsabilit 61% Association 2002. dAmrique Respect des autres 59% Communication ouverte 51% Profitabilit 49% Travail en quipe 47% Innovation 47% 2. Le mode dorganisation et les structures Les organisations anglo-saxonnes sont caractrises par une certaines participation des employ, un style paternaliste, voire pseudo consultatif, de prise de dcision .A cet gard, la consultation du personnel reste linitiative du chef, la dcision fina le demeure la responsabilit de ce dernier. Toutefois, une importance est accorde la recherche du consensus. De plus, les organisations anglo-saxonnes sont marques par limportance de laspect informel et une prfrence de la communication. Lorganisation des entreprises anglo-saxonnes est un modle squentiel et hirarchique o chacun dpend de son suprieur hirarchique direct en rapport avec cascade d'objectifs du sommet de lorganisation jusquau niveau hirarchique le plus

bas .Par ailleurs, ces entreprises sont caractrises par une trs grande dcentralisation. A cet gard, les managers anglo-saxons considrent qu'il faut souvent passer outre les lignes hirarchiques pour accrotre l'efficacit de laction. Modle Structure Style Prise de dcision Modle Certaine squentiel et participation du Paternaliste hirarchique personnel Anglo saxon voire pseudo Dcentralisation Importance consultatif Importante accorde au informalit consensus 3. Le contrle et lvaluation de la performance Le mode dvaluation, de rgulation ou de contrle de la performance, varie dun pays un autre, cette variation concerne aussi bien les critres dvaluation : critres financiers et non financiers, ltendue : performance individuelle loppos de la performance collective ainsi que lhorizon : orientation long terme ou court terme. Dans les pays anglo-saxons et surtout aux tats unis dAmrique, le management est orient vers le court terme travers la recherche de rsultats immdiats. Le capital des entreprises amricaines est possd par plusieurs actionnaires, gnralement des petits porteurs, le march est caractris par une importante liquidit et mobilit de la proprit. Ceci ne favorise pas une orientation long terme et conditionne une approche court-termiste. Par ailleurs, dans un pays marqu par un fort individualisme, lvaluation se base essentiellement sur les performances ralises et le degr datteinte des objectifs sur le plan individuel, la performance collective vient dans un second temps. Dans ce cadre lauto valuation est une pratique usuelle dans les entreprises anglo-saxonnes. Il est vrai que la focalisation de la firme anglo-saxonne sur la ralisation de rsultats court terme favorise continuellement lmergence des nouvelles activits, mais elle accuse des inconvnients puisquil oblige la firme sintresser seulement au taux de retour des investissements sans sattacher la croissance long terme. A ce propos, la gestion des donnes financires fait perdre de vue les autres variables pouvant tre plus importants long terme. Par ailleurs, le management anglo-saxon comporte un paradoxe qui consiste ce que les dirigeants laborent toujours des stratgies long terme tout en sappuyant sur des donnes et des actions court terme, ce paradoxe est cependant expliqu par un manager europen qui trouve que les anglo-saxons mettent du temps pour concrtiser un projet car ils veulent vrifier chaque point, rduire le risque derreur afin de sassurer quil y aurait ncessairement un profit ds le second trimestre de la seconde anne. CONCLUSION Le modle anglo-saxon savre comme une idologie qui se diffuse tout en attisant de plus en plus de critiques : le succs conomique et les drives qui y sont lies expliquent cette situation paradoxale. Les mesures inities par Reagan et Thatcher si elles ont pu gnrer des performances conomiques incomparables, elles ont creus en mme temps le gouffre des disparits et des problmes sociaux. Cela ne peut que jouer en faveur de lmergence de nouvelles rflexions au dpend dun mode dominant, de pense unique qui considre les pratiques no-librales comme seul garant de la prosprit.