ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN MOLDOVA FACULTATEA CONTABILITATE

MODELUL CIRCUMPLEXCOMPANIA PETROM

Autor:

Gisca Andriana

Examinator: Timbaliuc Natalia Chiinu-2011

De ce Petrom? Conform datelor oficiale, Petrom Moldova" este lider n clasament dup cantitatea comercializat cu amnuntul a benzinei n Republica Moldova, asigurnd 35% din pia.

Istorie Pentru prima dat n Republica Moldova Societatea Naional a Petrolului PETROM" S.A. Romnia apare oficial prin nregistrarea la 16 octombrie 1998 a reprezentanei sale la Chiinu. Dup reorganizarea acesteia, la 18 mai 2000 este creat .C.S. Petrom-Moldova" S.A. i e ulterior nregistrat la Camera nregistrrii de Stat a Republicii Moldova. .C.S. Petrom-Moldova" S.A. a devenit astfel societate comercial cu capital strin. Activitatea ntreprinderii ncepe cu achiziia de la S.N.P. Petrom" S.A. Romnia n anul 2000 a unei staii de distribuire a produselor petroliere, amplasat pe strada Sarmisegetusa nr.24 (Staia PECO1) i construcia n anul 2001 a unui Centru Comercial de distribuire a produselor petroliere, amplasat pe strada Calea Orheiului nr. 109, municipiul Chiinu (Staia PECO2). Treptat s-a trecut la politica de extindere masiv a .C.S. Petrom-Moldova" S.A. pe ntreg teritoriul Republicii Moldova. n vederea promovrii mrcii, a extinderii i meninerii bunei activiti a companiei pe piaa petrolier din Republica Moldova, n special n domeniul distribuiei i comercializrii produselor petroliere, .C.S. Petrom-Moldova" S.A. a ncheiat contracte de colaborare i locaiune a staiilor amplasate pe ntreg teritoriul Republicii Moldova. La moment compania deine n reeaua Petrom" 115 staii de distribuire a produselor petroliere i a gazelor lichefiate. Obiective Sarcina primordial a companiei este consolidarea poziiei de ntietate i extinderea .C.S. Petrom-Moldova" S.A. pe piaa de profil din Republica Moldova. Obiective de baz n activitatea .C.S. Petrom-Moldova" S.A. : -importul i comercializarea carburanilor de calitate; -exploatarea transportului auto specializat; - depozitarea combustibilului i a materialelor lubrifiante; -comerul cu piese i accesorii pentru autovehicule; -alte tipuri de comer cu amnuntul n magazinele specializate.

Pentru realizarea obiectivelor propuse compania a trasat urmtoarele direcii prioritare de activitate pentru urmtorii ani: -extinderea reelei de distribuie a produselor petroliere i a gazului lichefiat; -comercializarea produselor petroliere de calitate superioar la un pre acceptabile. -sporirea calitii deservirii i accesibilitii pentru clieni. Principii strategice Misiunea noastr -Distribuim carburani i alte produse petroliere pentru a oferi energie i mobilitate Republicii Moldova i regiunilor nvecinate; -mbinm experiena internaional cu cea local pentru a oferi clienilor notri cele mai bune produse i servicii . -Lucrul n echip, iniiativa, creativitatea, comportamentul responsabil i capacitatea de a anticipa evenimente i a reaciona n mod eficient la schimbare ne transform ntr-un nume de referin n domeniu; -Dezvoltarea continu i profitabil a companiei noastre este spre beneficiul acionarilor, clienilor, angajailor notri i a economiei Republicii Moldova n general i tocmai de aceea constituie i motivaia tuturor activitilor noastre; -Prin mbinarea tradiiei n industria petrolier cu structura, procesele i standardele unei companii moderne, ne strduim s stabilim i s dezvoltm poziia Petrom drept companie cu cel mai mare succes pe piaa Republicii Moldova; -Fiind una dintre companiile de succes din ar, ne asumm responsabilitile unei companii moderne internaionale i nelegem rolul nostru n susinerea dezvoltrii Petrom ntr-o Europ extins.

Valorile Petrom
De succes Dorim s fim etalonul de succes al companiilor de profil din Republica Moldova. n acest scop pledm pentru o dezvoltare susinut i profitabil, crem valori pentru acionarii notri, suntem partenerul preferat al clienilor notri i angajatorul celor mai buni. Dorim s devenim lider n standardele corporative, de afaceri, sociale i de mediu n toate operaiunile noastre. Responsabilitate Gndim i acionm deplin contieni de responsabilitile noastre pe termen lung, economice, sociale i de protecie a mediului. Dinamic i calitate Considerm schimbrile o oportunitate, ne concentrm pe dezvoltarea profitabil i susinit a companiei nostre i contribuim n mod activ la performana economic a Republicii Moldova. Suntem hotri s obinem calitate prin tot ceea ce facem. Universalitate Promovm valorile universale, precum i produse de calitate superioar la standardele Uniunii Europene.

Strategie
Sigurana: avem o strategie foarte bine definit. Vom investi n modernizare i tehnologii de ultim or. Avem o rspundere social fa de populaie i anume, de a-i asigura accesul la resurse. Dorim s facem din Petrom nu doar cea mai mare, dar i cea mai de succes companie din Republica Moldova. Aceasta nsemn o companie profitabil i n continu dezvoltare pe termen lung, modern i cu o puternic ancorare n comunitate. Vrem ca Petrom s devin sinonim ca brand regional european cu noiunile de calitate, modernism mbinat cu tradiie, profitabilitate i durabilitate. Actualmente Petrom Moldova ntreprinde msuri concrete pentru promovarea propriului brand prin introducerea mai multor tehnici manageriale agresive. Obiectivele principale ale strategiei de marketing Petrom n reeaua de distribuie sunt: -consolidarea poziiei de ntietate a Petrom pe piaa autohton de distribuie a produselor petroliere; -creterea constant a volumului de vnzri; -optimizarea veniturilor prin reducerea costurilor la transportare i distribuire; -implementarea unui sistem IT performant pentru mbuntirea distribuirii i vnzrii produselor peroliere printr-o baz de date centralizat; -promovarea brandului Petrom ca o companie petrolier puternic capabil s rspund cerinelor consumatorilor; -lrgirea spectrului serviciilor i mbuntirea calitii produselor i serviciilor oferite la staiile noastre de alimentare;

Cu ce ne ocupm
Petrom Moldova" a dezvoltat o reea de 116 staii de alimentare cu produse petroliere pe ntreg teritoriul Republicii Moldova, asigurnd astfel o efectiv acoperire naional. La moment deinem ntietatea pe piaa naional de profil privind numrul de staii PECO. Conform datelor oficiale, Petrom Moldova" este lider n clasament dup cantitatea comercializat cu amnuntul a benzinei n Republica Moldova, asigurnd 35% din pia. La fel printre lideri ne situm i la capitolul cantitate comercializat cu amnuntul a motorinei, precum i a cantitii de benzin i motorin importate. Poziia de lider n clasament ne este asigurat n primul rnd datorit calitii superioare a produselor comercializate, precum i a serviciilor prestate. Loialitate, siguran i calitate sunt principiile noastre de baz n relaiile cu clienii.

Unde operm
n 1997 n Romnia se nfiineaz Societatea Naional a Petrolului Petrom" S.A. n 2004 51% ale companiei Petrom" S.A. sunt achiziionate de ctre grupul petrolier austriac OMV. Una din laturile strategiei internaionale ale Petrom" este achiziia rezervelor adiionale n afara rii pentru a compensa rezervele locale existente.

Astfel compania i lrgete aria geografic, iniiind activiti trans-frontaliere precum explorarea i exploatarea terenurilor bogate n zcminte de petrol i gaze naturale, managementul operaiunilor de sondare i rafinare, acordarea serviciilor de suport tehnic.

1.Situatia REAL:
Stiluri constructive: 30% Cultura bazata pe rezultat
Deoarece compania tinde spre prezenta sa la nivel national si recunoastere internationala, ea are preocuparea si abilitatea de a obtine rezultate foarte bune. Obiectivele si modalitatile de realizare a lor sunt determinate in mare masura de manageri, angajati de nivel superior, iar subalternii doar indeplinesc sarcinile.

50% Cultura bazata pe autodezvoltare

S.A.,,Petrom pune accent atit pe cantitate, cit si calitate,pentru ca sa nu dezamageasca clientii in oferta lor. Consumatorii pot depista calitatea combustibilului dupa functionarea motorului automobilului, sunetul lui si altele. Si daca nu le convine calitatea motorinei cel putin o data, se pot hotari sa nu mai procure niciodata de la Petrom. Dar conteaza si cantitatea, adica se lucreaza foarte atent, in special la descarcarea vagoanelor, pentru ca sa nu se epuizeze combustibilul, pentru care se suporta costuri mari de import.

30% Cultura de tip umanist-ncurajator

Adoptarea deciziilor se face in cadrul adunarilor, de catre managerii superiori,care nu incurajeaza participarea activa a muncitorilor in procesul decisional.

35% Cultura de tip afeliere

Angajatii sunt prietenosi,deschisi,sensibili la satisfactia grupurilor de lucruri si isi respecta valoarea umana a fiecaruia dintre ei.

2.Stiluri Pasiv-defensive
45% Cultura de tip aprobare
Managerii firmei incearca tot timpul sa evite conflictele iar relatiile inter-personale sunt amiabile cel putin la nivel superficial. Deoarece nu prea sunt admisi sa participle la adoptarea deciziilor, ei lasa toata raspunderea in putiinta celor responsabili, sunt indiferenti, deaceea si nu sunt frecvente conflictele.

20% Cultura de tip conventional

Compania Petrom are niste reguli stricte : decizia se ia centralizat, dar de catre toti managerii, nu numai de careva, care de exemplu au un stagiu de munca de multi ani. Aici conteaza parerea la toti, pentru a o allege pe cea mai optima. Nu predomina nici o norma interna de acest gen.

95% Cultura de tip subordonare

Angajatii intradevar fac doar ce li se spune. Managerii cer respectarea cu strictete a cerintelor lor, indeplinirea calitativa si la timp a lucrarilor , pentru ca altfel, ei, la rindul lor, pot fi pedepsiti de catre cineva de mai sus, pentru ca nu pot conduce si nu verifica activitatea subalternilor, provocind dezechilibre sau lacune in procesul de lucru.

40% Cultura de tip evitare

Se practica atit recompensarea succesului, cit si pedepsirea greselilor. De exemplu, daca cineva a supraindeplinit planul, atunci i se acorda un premiu banesc, iar daca cineva a provocat pierderi (nu a luat banii de la comparator; casiera nu a pus banii in casa), se penalizeaza (recupereaza pierderea, fie prin retinere din salariu, fie prin alte metode).

3.Stiluri Agresiv-Defensive
10% Cultura de tip opozitie
Nu predomina confruntarea in colectiv, deoarece toti au sarcinile lor de indeplinit, dar care se refera la aceeasi problema a zilei, sau care urmaresc in final acelasi scop, si pentru atingerea lui, e necesara colaborarea, si nu confruntarea.

20% Cultura de tip putere

Angajatii sunt recompensati pentru lucrul lor, care consta in participarea zi de zi la indeplinirea sarcinilor alaturi de subalterni, pentru a fi ca exemplu, pentru a-i indruma, ajuta si corecta acolo unde gresesc, dar nu numai pentru controlul efectuat asupra subalternilor.

40% Cultura de tip competitiv

Angajatii sunt recompensati pentru performanta obtinuta intre ei insasi, dar foarte rar, sau la intrevale mari de timp, deoarece pentru asta e nevoie de munca depusa pentru o proprie satisfactie, dar nu doar pentru atingerea scopului firmei. Astfel de personae greu ies in evidenta, pentru ca toti managerii sunt interesati mai mult de performanta firmei.

60% Cultura de tip perfectionista

Angajatii incearca sa preintimpine toate greselile,sa aiba totul sub control si sa lucreze mult pentru a atinge obiectivele sale si pentru a crea o imagine cit mai buna.

Concluzii
Compania Petrom are o cultura organizationala buna unde intre angajati predomina relatii de inceredere, asistenta cel putin la nivel superficial. Angajatii sint motivati sa se dezvolte,sa dea rezultate bune, dar si sa se conformeze cu niste reguli stricte de care depinde satisfactia clientilor.Astfel, angajatii sint remunerati pe dreptate. Conducearea are cerinte sporite fata de angajati, dar aceasta nu-i impiedica sa mentina o atmosfera placuta si profesionista atit pentru angajati cit si pentru clienti.

Situatia ideala si metode de trecere de la situatia reala la cea ideala:

Stiluri constructive:

60% Cultura bazata pe rezultat

Deoarece compania tinde spre prezenta sa la nivel national si recunoastere internationala, ea are preocuparea si abilitatea de a obtine rezultate foarte bune. Obiectivele si modalitatile de realizare a lor sunt determinate in mare masura de manageri, angajati de nivel superior, iar subalternii doar indeplinesc sarcinile.Consider ca trebuie sa tinem cont de parerile si ideile angajatilor deoarece si ei pot contribui la obiectivele si sarcinele propuse. Nu e corect si nu e etic de a nu-i lua in seama pe toti angajatii.

50% Cultura bazata pe autodezvoltare

Deoarece dezvoltarea personala si calitatea se apreciaza mai mult decit cantitatea astfel acest stil trebuie mentinut la nivelul la care este promovat.

55% Cultura de tip umanist-ncurajator

Incurajarea angajatilor spre obtinerea unui succes mai mare le inspira placerea de a veni la serviciu, optimism, sansa de a devein actorii sau chiar eroii firmei.

80% Cultura de tip afeliere

E necesar sa se puna un accent mai mare pe relatiile interpersonale, prin crearea unor conditii, ca de exemplu: amplasarea mobilierului astfel ca sa asigure transparenta in colectiv, sau nediscriminarea, adica sa fie toti luati in seama, la toti sa li se recunoasca succesul, toti sa aiba aproximativ acelasi volum de munca, regula sa fie una pentru toti s.a. Stabilirea unor relatii amiabile contribuie la colaborarea lucratorilor, ajutorul reciproc si o atmosfera calda in intreprindere.

2.Stiluri Pasiv-defensive
10% Cultura de tip aprobare
Conflictele nu trebuie evitate, ele sunt de folos uneori, caci scot la iveala adevarul. Atunci cind apar conflicte, inseamna ca angajatii nu sunt indiferenti, ei se revolta, isi manifesta nemultumirile. Angajatii singuri isi creeaza o cultura organizatorica, deaceea ei trebuie sa declare la timp ceea ce-i framinta, pentru ca relatiile in colectiv sa evolueze real si nu fictiv.Uneori se recomanda si de a tacea, de a te adapta la ceea ce este, caci asa este mai rezonabil.

20% Cultura de tip conventional

Compania Petrom are niste reguli stricte,iar angajatii mereu se conformeaza si urmaresc regulile pentru a face o impresie buna.Consider ca acest stil trebuie mentinut la nivelul sau real.

30% Cultura de tip subordonare

Angajatii trebuie sa indeplineasca ceea ce li se spune, dar ar trebui sa contribuie si ei la stabilirea sarcinilor lor de zi cu zi, sa existe un feed-back intre manager si subaltern. Astfel si rezultatele vor fi mai productive, caci experientele si cunostintele celor 2 sunt diferite si impreuna pot face mai mult decit 1.

40% Cultura de tip evitare

Se practica atit recompensarea succesului, cit si pedepsirea greselilor.Consider ca acest stil trebuie mentinut la nivelul sau real.

3.Stiluri Agresiv-Defensive
15% Cultura de tip opozitie
Consider ca confruntarea ar trebuie sa persisite sub forma unor dezbateri, caci astfel oamenii fac schimb de pareri, insotite de argumente, astfel ei acumuleaza noi cunostinte si descopera noi metode de solutionare a problemelor. Insa alte atitudini de tip negativist trebuie evitate, prin cultivarea valorilor de etica.

20% Cultura de tip putere

Angajatii sunt recompensati pentru lucrul lor, care consta in participarea zi de zi la indeplinirea sarcinilor alaturi de subalterni, pentru a fi ca exemplu, pentru a-i indruma, ajuta si corecta acolo unde gresesc, dar nu numai pentru controlul efectuat asupra subalternilor.Acest stil poate fi mentinut la nivelul sau real.

55% Cultura de tip competitiv

Trebuie sa se puna mai mult accent pe performanta angajatilor, pentru ca ulterior aceasta se transfera firmei, adica angajatul, daca va fi stimulat si recompensat pentru succesele sale personale, respectiv va aplica aptitudinile sale la sporirea competitivitatii firmei.

70% Cultura de tip perfectionista

In conditiile unei concurente puternice, firma trebuie sa poata mentine macar nivelul la care a ajuns, dar totusi, aspiratia spre un rezultat cit mai bun presupune grija sau faptul ca ii pasa de clientii sai si deaceea se merita multa munca. Un rezultat bun e o imagine buna a firmei, care e greu de o obtinut in conditiile de piata existente, cind majoritatea consumatorilor sunt dezamagiti in calitatea produselor.

Concluzii
Angajatii au mai multa initiativa si dezvoltare prin sustinerea proiectelor personale.In cadrul situatiei ideale se asuma mai multa responsabilitate pentru indeplinirea sarcinilor si obligatiilor si angajatii sunt remunerati conform meritelor sale. In fine putem spune ca compania Pertom are o cultura orgazitionala foarte buna.