Pentru unii manageri/lideri educaia n vederea formrii unei echipe performante este deosebit de dificil dac nu imposibil.

Ar putea fi foarte organizai, puternici din punct de vedere tehnic i pricepui la politica organizaional dar s nu se descurce bine cu oamenii sau s nu dea dovad de eficacitate la alctuirea unei echipe. n anumite aspecte, s ar putea s fie greu pentru un manager de proiect/lider s ndrume echipa ctre performan dac nu a fcut parte dintr o echip performant. !binerea performanei trebuie privit ca o viziune, iar dac i lipsete aceast viziune bazat pe e"perien ar putea s fie dificil n a cluzi o echip spre asemenea rezultate. #u poi s ncepi cu o echip nou i s te atepi de la ei s fie performani ntr o zi, sptm$n sau lun. %chipa este un grup formal, construit pentru rezolvarea unor sarcini organizaionale concrete i care acioneaz unitar sub conducerea unui manager. n literatura managerial, termenul de &echip' este folosit i cu accepiunea de grup, formal sau informal, nalt coeziv i e"trem de eficient n rezolvarea sarcinilor comune. (ormarea i dezvoltarea grupului, echipei au fost intens studiate, fiind identificate mai multe etape de evoluie. Astfel, sublinia )avis* + Ledershipul este o parte a managementului, este abilitatea de a convinge pe alii s caute n mod entuziast atingerea unor obiective definite. Este factorul uman care asigur coerena unui grup i l motiveaz pentru atingerea unor scopuri'.,-. /rupurile i, cu at$t mai mult, echipele nu sunt entiti nedifereniate n care fiecare se situeaz pe aceeai poziie i realizeaz aceleai activiti. n primul r$nd, membrii grupurilor i ai echipelor se difereniaz dup statut 0poziia n ierarhia 1 formal sau informal2. )e asemenea, sarcinile i activitile din cadrul grupului sau echipei sunt mprite ntre membrii acestora 1 deci apar i diferene de roluri. 3rebuie subliniat faptul c nu e"ist roluri ideale sau superioare altora. (iecare trebuie ns s i cunoasc i indeplineasc c$t mai bine rolul avut n cadrul unei echipe. )up cum preciza i 4tephen 5ove6* +pentru buna funcionare a echipei, este necesar ca aceste roluri s fie ndeplinite, chiar dac numrul membrilor echipei este mai mic dect numrul rolurilor. Un bun conductor tie ntotdeauna s i asume puin mai mult vin dect merit i ceva mai puin merit dect i se cuvine'.,7. 5onstrucia echipelor este un proces ndelungat, laborios i, adesea, dificil. #u este suficient s punem c$iva oameni laolalt pentru a rezolva o problem, chiar dac am fcut o alegere optim privind distribuia rolurilor. (iecare echip va trece prin anumite faze cu consecine evidente* nu putem cere echipei respective, de la nceput, performane deosebite, acestea apr$nd dup un timp 0care poate fi mai lung sau mai scurt2. %chipele ncep s funcioneze eficient numai dup ce au lucrat mpreun o perioad de timp 0av$nd o distribuie optim a rolurilor2. %ducaia poate falicita, n acest sens, construcia propriu zis a echipelor 0urm$nd o abordare situaional2 satisfacerea nevoilor sarcinii de lucru,8., ale indivizilor,9. i ale grupului, echipei,:.* 5unoaterea acestei tipologii de nevoi de ctre membrii grupului dar, mai ales, de ctre liderii de grup poate eficientiza activitatea grupurilor i a echipelor. %chipa are nevoie de o structur eficace a proceselor ce trebuie urmate pentru rezolvarea problemelor, pentru ndeplinirea cerinelor, pentru analiza periodic a proiectelor ce trebuie realizate.

4unt mult mai multe aspecte ce privesc formarea unei echipe performante i acestea cer o perioad ndelungat de timp pentru a a;unge la rezultatele dorite. %"ist perioada de* Formare, Confruntare, Acomodare i Performare. Av$nd viziunea obiectivelor ce trebuie atinse un manager/lider trebuie s parcurg paii care s a;ute echipa s treac prin cele patru etape menionate mai sus. <neori echipele se blocheaz temporar dac nu permanent ntre etape. )in fericire e"ist c$teva lucruri care pot fi fcute pentru a facilita dezvoltarea echipei astfel nc$t activitile desfurate s fie relevante. Stabilirea unor obiective comune. Pentru o echip va fi dificil s lucreze la cel mai nalt nivel dac nu toi membrii echipei intesc spre aceleai obiective. Formarea unei etici profesionale. %chipele performante rar se formeaz ntr un mediu unde anga;aii/membrii grupului se pl$ng n legtur cu volumul de munc sau despre obiceiurile altor colegi. Meninerea focalizrii echipei. %chipa performant este concentrat pe obiective i nelege modalitatea prin care s le obin. 4unt contieni cu privire la ce se ateapt de la ei i fac tot posibilul ca s mplineasc aceste ateptri. Pstrarea motivaiei la un nivel ridicat. %chipa performant identific provocrile asociate cu ndeplinirea obiectivelor. %ste un proces de motivare personal din partea fiecrui membru dar i de motivare consolidat prin intermediul ntregii echipe. Meninerea organizrii. =embrii echipei neleg care este rolul fiecruia n cadrul echipei, iar dac apar evenimente neprevazute echipa tie cum s le rezolve. Dezvoltarea respectului reciproc. =embrii echipelor performante se neleg de obicei ntre ei, se respect i au ncredere c se lucreaz la acelai nivel. 5$nd o prsoan este motivat s urmeze aceast cale de realizare a unei echipe performante, are toate ansele s mplineasc i acele activiti care s fie relevante. #imeni nu este perfect' este o sintagm valabil i azi, ns strdania de a mbunti capacitatea de a cultiva bune relaii ar trebui s ne caracterizeze pe fiecare. !rice relaie am avea, i cu at$t mai mult n echipe, va trebui s nvm s o ntreinem, s relaionm cu fiecare poate ntr un mod diferit, adaptat 0asta nu neag personalitatea proprie2 i s generm armonie. A nu se uita c modul n care alegem s i tratm pe ceilali va vorbi despre noi. )e aceea, n ceea ce privete definirea relaiilor interpersoanale i dezvoltarea lor pozitiv, ndemnul )omnului >sus rm$ne i astzi valabil* +5e voii s v fac vou oamenii, facei le i voi la fel' 0?uca @*8-2. )omnul >sus i apostolii au promovat relaii interpersonale speciale, bazate pe iubire, pe druire, pe slu;ire reciproc i pe ;ertf, relaii care rm$n un reper pentru cei de astzi. (ormarea unor echipe performante nt$mpin ns i anumite obstacole. )intre cele mai frecvente obstacole, evideniate i de ctre Aerban >osifescu, sunt* !ndirea de grup. )e multe ori, pentru a nu repune n discuie normele de grup, acestea vor fi aplicate automat, chiar dac nu mai sunt adecvate situaiei concrete sau problemei de rezolvat. "enea social. )iferitele activiti sunt lsate pe seama grupului ca ntreg, mai ales c$nd este vorba de decizii importante.

#nclinaia spre compromis. )e foarte multe ori, pentru a pstra coeziunea i structura echipei, este adoptat o soluie de compromis chiar dac aceasta nu are valoare. Caracterul seductor al ierarhiei. )ac n cadrul unei echipe sunt incluse persoane ce se afl pe poziii ierarhice superioare, apare pericolul ca persoanei respective i opinilor sale s i se acorde mai mult timp, aceasta duc$nd la frustrarea celorlali membrii ai echipei. Diferena $n cunoa%tere. )ac numai o parte a echipei capt acces la informaiile relevante, ceilali membrii nu vor putea contribui pe msura posibilitilor fiind tentai s prseasc activitatea grupului. &esurse personale diferite. (aptul c anumite persoane au o capacitate mai mare de persuasiune, e"perien n conducere poate duce la descura;area altor membri ai echipei. Mitul 'echipei de clone(. %"ist uneori convingerea c toi membrii echipei trebuie s aib aceleai competene i atitudini ca i ale conductorului echipei sau ale managerului de succes, ceea ce nu va duce niciodat la o munc de echip eficient. ,@. Alte motive care mpiedic realizarea unor echipe performante sunt* )iscrepanele ntre sistemele de valori i modelele comportamentale. Percepiile greite datorate pre;udecilor, intereselor. 5ompetiia e"acerbat. 5riteriile diferite de definire a performanei. #esocotirea autoritii i responsabilitii celorlali. ! ndruma pe alii presupune s poi discerne unde se afl acea persoan, s ti ncotro dorete s se ndrepte i s i dai ceea ce are nevoie ca s a"ung acolo ', spunea Bohn =a"Cell.,D. !ricine i poate vedea pe oameni aa cum sunt. Pentru a forma ns o echip performant care s ndeplineasc activiti relevante este nevoie de capacitatea de a i vedea pe ceilali aa cum vor putea deveni. Dr. Samuiel )!lc ,-. )avis E., !naliza, #ractici precum i implicaiile pentru $odelare si %imulare , %d.4oftcover,#eC ForG, 7HHD, p.78 ,7. 4tephen I. 5ove6, Etica liderului eficient sau &onducerea bazat pe principia, Jucureti, %ditura A?? J%5E, 7HHH, p.KL ,8. prin* stabilirea unui scop valoros i clarM acordul echipei n legtur cu scopul respectivM elaborarea unui plan de aciune pentru atingerea scopuluiM stabilirea modalitilor de monitorizare i evaluare a atingerii scopului. ,9. prin* statut clar pentru fiecareM libertate i putereM apartenen la echip i dependen 0poate coe"ista cu nevoia de liberate i putereN2M recunoaterea problemelor speciale i personaleM contribuia la aciunile echipei. ,:. prin* cooperareM mbuntirea nelegeriiM susinerea reciproc 1 chiar n situaii de dezacordM claritatea opiunilor. ,@. Aerban >osifescu, +%chipa n organizaie. %chipe multiple i suprapuseM probleme ale lucrului n echip', n $anagement educaional pentru instituiile de nvmnt , =inisterul %ducaiei i 5ercetrii, Jucureti, 7HH-, pp. --- --7 ,D. Bohn =a"Cell, 'ezvolt liderii din "urul tu, %ditura Amaltea, 7HH7, p. D@ http://www.baptist-tm.ro/formarea-unor-echipe-performante-pentru-indeplinirea-unor-activitati-

relevante/