Riba-Molina-2006-Ingeniería Concurrente (Completo)

Ingeniera Concurrente: Una metodologa integradora
Carles Riba Arturo Molina Editores
Octubre de 2006
Prefacio
El progreso del hombre se relaciona con su capacidad de crear productos y sistemas tcnicos de complejidad creciente. La actividad de los antiguos artesanos tena un carcter globalizador realizando el proceso completo: conceba el producto (un zapato, una arada, una casa), procuraba los materiales y herramientas, ejecutaba el trabajo y, normalmente trataba directamente con el futuro usuario (o era l mismo). Conoca globalmente el oficio (las necesidades, los materiales, las herramientas y los procesos), requiriendo una complejidad relativamente baja desde el punto de vista actual. Poco a poco (y de forma destacada, a partir de la revolucin industrial) los productos y sistemas adquirieron mayor complejidad y dimensin, por lo que su concepcin, organizacin y realizacin no podan ser realizados ya por una nica persona (un artesano, rodeado de uno o ms aprendices). Con ello comienza la segmentacin de los procesos y la especializacin funcional. Inicialmente se especializan ciertas tareas de mantenimiento de las mquinas, que requieren profesionales ms habilidosos que los que las operan. Ms tarde aparecen especialistas de diseo que generan la documentacin para asegurar una mejorar coherencia del producto, y facilitar su fabricacin, utilizacin y mantenimiento. Tambin van apareciendo nuevos profesionales para la gestin, las ventas, la calidad, etc., de forma que en los inicios del siglo XX la especializacin funcional es ya un sistema bien establecido y constituye el impulso de una prctica bien establecida que impulsa un fuerte avance en los conocimientos, metodologas y herramientas en cada una de estas actividades. Se establecen ciertas reglas simples para gestionar las interacciones entre las distintas actividades especializadas por funciones, fundamentalmente condicionantes en su secuenciacin temporal. Sin embargo, el aumento de la complejidad de los productos y sistemas unido a la especializacin-fragmentacin de los conocimientos dio lugar a dificultades crecientes para manejar la visin global y la integracin de los proyectos y sistemas tcnicos. Fruto de ello son tendencias como: el Taylorismo a inicios del siglo XX que, si bien obtuvo xitos a nivel econmico, acarre aspectos psicolgicos y sociales negativos al asimilar el trabajo humano a una mquina. Esto desde la capacidad de iniciativa de varias generaciones de trabajadores; y la creciente proliferacin incontrolada de los impactos ambientales al anteponer determinados parmetros econmicos por encima de una consideracin ms global de los lmites de la naturaleza. Desarrollada a partir de los aos 1980, la Ingeniera Concurrente constituye una nueva visin sobre los productos y sistemas tcnicos que abre y explora caminos en una nueva y fecunda direccin. En efecto, la Ingeniera Concurrente no rompe con los conocimientos especializados y con los grandes avances conseguidos con ellos, sino que propone nuevos criterios, metodologas y herramientas (de carcter concurrente) para que estos conocimientos tiendan a confluir en soluciones globales e integradas en base a acciones colaborativas. No es una metodologa cerrada o una herramienta comercial, sino un nuevo camino abierto en el que caben numerosas ramas (ingeniera para el ciclo de vida; ingeniera colaborativa) que constituyen aspectos, visiones o experiencias de la misma. Es cierto que la Ingeniera Concurrente nace (y en gran medida se desarrolla) de la mano de la informtica distribuida y de internet, pero no se limita exclusivamente a estas herramientas, sino que las trasciende mediante la introduccin de nuevos criterios y metodologas. La Ingeniera Concurrente es por lo tanto, una nueva filosofa o cultura de las empresas.
Ingeniera concurrente. Una metodologa integradora
PREFACIO
A continuacin se exponen muy brevemente varias dimensiones transversales que incorpora el nuevo concepto de Ingeniera Concurrente: a) Una primera dimensin es el cambio de punto de vista sobre los productos y sistemas tcnicos. Se trasciende la visin clsica de la ingeniera que centra la atencin en la funcin del producto o en algn otro aspecto de particular relevancia, para extender la visin a todo su ciclo de vida. La aplicacin de este simple principio tiene consecuencias espectaculares (y positivas) en muchas aplicaciones de la nueva ingeniera y abre el camino para cambios trascendentes como la introduccin de las preocupaciones ambientales. En este sentido, es interesante la nueva visin de arquitectura de producto y de portafolio de producto. b) Una segunda dimensin son las nuevas formas de participacin en las actividades de la ingeniera concurrente. Se pasa de una organizacin de carcter secuencial (cada participante acta en un momento dentro de una secuencia temporal) a una intervencin global y colegiada. El principio ms interesante es el de participacin en las decisiones de todas las distintas voces que tengan algo que decir sobre el producto o sistema tcnico (usuarios, diseadores, fabricantes, mantenedores, administradores). Este principio se suele completar con la designacin de responsables por producto o sistema a lo largo del ciclo de vida (o, a una parte significativa de l). sta abre posibilidades como la ingeniera colaborativa y el acortamiento de los tiempos de desarrollo. c) Finalmente, una tercera dimensin de la Ingeniera Concurrente est relacionada con las nuevas posibilidades que ofrece la informtica y las telecomunicaciones. El concepto de herramienta asistida por ordenador (diseo, ingeniera y fabricacin CAD-CAE-CAM) hoy da se va extendiendo a la totalidad de las actividades de ingeniera. Adems de nuevas y espectaculares contribuciones tcnicas (como el prototipaje rpido y el utillaje rpido) recientemente han aparecido nuevas herramientas de gran calado integrador, tales como los sistemas de gestin de datos de producto y la gestin del ciclo de vida de producto (PDM y PLM, por sus siglas en ingls) Este libro es uno de los frutos de la RETDIC (Red Temtica Docente Iberoamericana de Ingeniera Concurrente) financiada por el gobierno espaol (AECI, Agencia Espaola para Cooperacin Internacional) durante los aos 2002 a 2004 y en la que participaron 6 universidades, tres espaolas (UPC, Universitat Politcnica de Catalunya, de Barcelona; UdG, Universitat de Girona, y UJI, Universitat Jaume I de Castell de la Plana) y 3 universidades Iberoamericanas (UniNorte, Universidad del Norte, Barranquilla, Colombia; Universidad de Holgun, Cuba; y el Tecnolgico de Monterrey, Mxico). La experiencia fue muy rica e intensa y, adems del presente libro, ha dejado una estela de relaciones, intercambios y proyectos. El libro se compone de 5 secciones coordinadas cada una de ellas por un editor. La Seccin I, Coordinada por el Dr. Heriberto Maury (Uninorte), trata de los Fundamentos de la Ingeniera Concurrente; la seccin II, coordinada por el Dr. Carles Riba (UPC) trata de las metodologas y herramientas; la Seccin III, coordinada por el Dr. Mart Casadess (UdG) trata de la gestin en la nueva organizacin; la Seccin IV, coordinada por el Dr. Arturo Molina (Tecnolgico de Monterrey), trata de las tecnologas de la informacin y, finalmente, la Seccin V, coordinada por el Dr. Carlos Vila (UJI) trata de las experiencias de aplicacin de la Ingeniera Concurrente en Iberoamrica. Los editores, junto con los numerosos autores de la obra, todos ellos participantes o conectados con miembros de la RETDIC, deseamos que su lectura sea de inters y utilidad. Carles Riba (Universitat Politcnica de Catalunya) Arturo Molina (Tecnolgico de Monterrey)
Ingeniera concurrente. Una metodologa integradora
NDICE Prefacio Carles Riba, Arturo Molina SECCIN I. Fundamentos Coordinador de la seccin: Heriberto Maury 1. 2. 3. 4. 5. El concepto de ciclo de vida Carmenza Luna, Heriberto Maury, Carles Riba Evolucin de los modelos del proceso de diseo Paola Farias, Joaqun Aca, Arturo Molina, Heriberto Maury, Carles Riba Familia, portafolio y gama de productos Carles Riba, Snia Llorens, Judit Coll, Heriberto Maury Arquitectura de producto y modularidad Heriberto Maury, Humberto Gmez, Carles Riba, Judit Coll, Pablo Genovese Flujo de informacin en el proceso de diseo Ins Ferrer, Quim de Ciurana, Jos Ros
pg. 5 9 11 21 37 49 63 75 77 87 107 123 137 147 149 159 173 181
SECCIN II. Metodologas de ingeniera concurrente Coordinador de la seccin: Carles Riba 6. 7. 8. 9. Evolucin de las metodologas de apoyo a la ingeniera concurrente Horacio Ahuett Diseo de configuracin Carles Riba, Carles Domnech, Wladimir Rodrguez, Heriberto Maury Diseo para fabricacin y montaje Julio Serrano, Gracia M. Bruscas, Fernando Romero Diseo para servicio y entorno Judit Coll, Huscar Paz, Carles Riba
10. Innovacin y creatividad Marisela Rodrguez SECCIN III. Gestin de la nueva organizacin Coordinador de la seccin: Mart Casadess 11. Evolucin de la organizacin hacia la ingeniera concurrente Rodolfo De Castro, Gerusa Gimnez 12. Desarrollo de productos en redes colaborativas Fernando Romero, Carlos Vila 13. La gestin de la calidad como sistema de integracin Mart Casadess, Marta Albert, Iaki Heras 14. Gestion de equipos de trabajo para la ingeniera concurrente Carmenza Luna, Francisco-Cruz Lario
INGENIERA CONCURRENTE. UNA METODOLOGA INTEGRADORA
NDICE
SECCIN IV. Tecnologas de informacin Coordinador de la seccin: Arturo Molina 15. Tecnologas de informacin para ingeniera concurrente Ricardo Meja, Arturo Molina 16. Evolucin de los sistemas de apoyo a la ingeniera. Del CAD a los sistemas basados en conocimiento Roberto Prez R., David Guerra, Arturo Molina, Ahmed Al-Ashaab, Karina Rodrguez 17. Tecnologas de apoyo al desarrollo de moldes y matrices Produccin y series cortas Ciro A. Rodrguez, Horacio Ahuett, Vctor Vzquez 18. Herramientas para la interaccin y comunicacin Carlos Vila, Manuel Contero 19. Gestin del proceso de desarrollo de producto Carlos Vila, Vanesa Galms, Maria Luisa Garca-Romeu 20. Fabrica virtual La era de la manufactura digital Miguel de J. Ramrez, Roberto Rosas, Arturo Molina SECCIN V. Experiencias de aplicacin en iberoamrica Coordinador de la seccin: Carlos Vila 21. CASO 1: Diseo concurrente de piscina olmpica para el ciclo de vida (Astral Pool) Carles Riba, Heriberto Maury, Roberto Prez R., Xavier Vila 22. CASO 2: Introduccin e implantacin de ingeniera concurrente en la industria mexicana Joaqun Aca, Arturo Molina, Ahmed Al-Ashaab 23. CASO 3: Implantacin de nuevas tecnologas para el desarrollo concurrente de productos Carlos Vila, Pedro Company, Vanesa Galms Anexo 1. Diccionario de acrnimos y de palabras en ingls Anexo 2. Relacin de autores
191 193
207
217 229 237 251 263
265
273
287 307 313
SECCIN I
Fundamentos
Coordinador de la seccin: Heriberto Maury Universidad del Norte, Barranquilla, Colombia hmaury@uninorte.edu.co
La primera seccin de esta obra tiene como propsito exponer las bases, las ventajas y la relevancia de las aproximaciones concurrentes y colaborativas cuando se pretende desarrollar sistemas competitivos orientados a mercados globales por parte de equipos multidisciplinarios. Debido a la importancia que toma el concepto de ciclo de vida (CV) cuando se aborda el desarrollo de sistemas con una visin concurrente, en el primer captulo se presenta su significado considerando una amplia gama de escenarios: proyecto, producto, organizaciones y servicios entre otros. Como el propsito fundamental de la ingeniera concurrente (IC) es el desarrollo de soluciones competitivas a travs de considerar su ciclo de vida, incrementar su valor agregado, mejorar la calidad, los costes y el tiempo de desarrollo; entonces resulta de vital importancia, el llevar a cabo la fase de diseo eliminando las barreras entre las diversas fases de desarrollo y tambin el manejar y aplicar conceptos que permitan obtener ventaja competitiva en el ciclo de vida de las soluciones. Estos conceptos necesarios son la arquitectura de producto, plataforma de producto, portafolio, familia y gama de producto que son presentados y estudiados con detalle en los captulos 2, 3 y 4 de esta seccin. Finalmente, en el captulo 5 se describe como es el flujo de informacin en el proceso de diseo y se hace nfasis sobre la definicin de las especificaciones.
1 El concepto de ciclo de vida

Carmenza Luna+, Heriberto Maury++ +Departamento de Ingeniera Industrial ++Grupo de investigacin en Materiales, Procesos y Diseo (GIMYP) Universidad del Norte, Barranquilla, Colombia cluna@uninorte.edu.co; hmaury@uninorte.edu.co Carles Riba Centre de disseny dEquips Industrials (CDEI) Universitat Politcnica de Catalunya (UPC), Barcelona, Espaa carles.riba@upc.edu
Este captulo introduce el concepto clave de ciclo de vida para las principales entidades que intervienen en la satisfaccin de las necesidades humanas, tanto en los resultados (productos y servicios) como en las actividades destinadas a su realizacin (proyectos y las propias organizaciones). En el primer apartado se describen las distintas entidades que intervienen en los procesos productivos. En los apartados segundo y tercero se tratan de distintas visiones del ciclo de vida del producto y de sus costes asociados. En los apartados cuarto y quinto se describe el ciclo de vida y los recursos asociados a los proyectos y, de forma ms general, a las entidades relacionadas con las organizaciones. En el apartado sexto se hace una reflexin sobre el concepto de desarrollo tradicional secuencial y el inconveniente de lo que se conoce como comunicarse sobre la pared. El captulo termina con unas reflexiones sobre la nueva visin que el concepto de ciclo de vida da para la ingeniera concurrente y las nuevas perspectivas que se abren.
1.1 Productos y proyectos

Las personas y colectividades humanas realizan numerosas actividades para satisfacer sus necesidades que conducen a resultados conocidos como productos y servicios. Aunque estos trminos tienen caractersticas difciles de delimitar, podra establecerse que un producto es el resultado (concluido) obtenido por un proceso de produccin, mientras que un servicio est contenido en el propio proceso, aunque normalmente tambin suele involucrar el uso o consumo de productos obtenidos en procesos anteriores. Las organizaciones bsicas que ofrecen estos productos y servicios son las empresas y las administraciones en cuyo seno se desarrollan las actividades citadas anteriormente. Sin embargo, ms all de desarrollar estas actividades, las citadas organizaciones tambin pueden ser vistas como algo que debe ser inventado, definido, diseado, construido, operado y puesto fuera de uso, de la misma forma que cualquier otro producto o servicio, aunque su arquitectura se apoya en mtodos especiales con caractersticas peculiares [Bernus y Nemes, 2003]. En cualquier organizacin emergen nuevos requerimientos y oportunidades internas o externas que llevan a redefinir y a implementar nuevas actividades en su seno que se organizan en forma de proyectos. Cada una de estas actividades tiene un tamao y un tiempo distinto, por lo que las organizaciones (empresas y administraciones) se articulan alrededor de un trenzado de proyectos relacionados entre s, acordes con su misin, que constituyen su razn de ser.
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SECCIN I: FUNDAMENTOS
1. EL CONCEPTO DE CICLO DE VIDA
Tanto los productos y servicios como las organizaciones son realidades dinmicas que evolucionan con el tiempo, y es a esta evolucin que recorre cualquiera de estas entidades, desde que inicia su existencia hasta que la termina, lo que se conoce con el nombre de ciclo de vida (en ingls, life-cycle). Para el anlisis que se realiza a continuacin, se ha considerado pertinente partir de la diferencia presentada por [Riba, 2002] quien hace nfasis entre dos entidades bsicas relacionadas con las actividades de las organizaciones como son los productos y los proyectos y que a veces aparecen confundidos en la literatura tcnica. La metodologa clsica o secuencial de desarrollo de producto se basa en un esquema de trabajo que procura colocar un producto en el mercado con el mejor precio de venta y en la posicin ms ventajosa posible, usando unos modelos (discutibles) de evaluacin de costes que no contemplan, entre otros, los daos medioambientales o la salud laboral y que, adems, vienen enmascarados por otros costes no visibles como son los impuestos [Vila, 2000]. En el contexto de las nuevas metodologas y herramientas que conforman la Ingeniera Concurrente, el esquema director tradicional de desarrollo secuencial de las actividades debe de ser substituido por un nuevo esquema que ha venido a denominarse diseo para el ciclo de vida [Alting, 1995], que hace un nfasis especial a la produccin sostenible que tenga en cuenta el medio ambiente, la salud laboral y la minimizacin del uso de recursos colectivos [Prasad, 1996] [Prasad, 1997], citada tambin como el concepto clave que define una nueva cultura industrial, la produccin sostenible [Capuz y Gmez, 2002].
1.2 Ciclo de vida de un producto

El ciclo de vida de un producto es el conjunto de etapas que recorre un producto individual (o conjunto interrelacionado de componentes fsicos o intangibles) destinado a satisfacer una necesidad (una lavadora domstica, un programa de ordenador, una tarjeta de crdito) desde que ste es creado hasta su fin de vida. [Syan y Menon, 1994] distinguen las siguientes etapas del ciclo de vida al analizar la evolucin de los costos a lo largo del ciclo de vida: 1. Diseo conceptual y preliminar; 2. Diseo de detalle y desarrollo; 3. Produccin y/o construccin; 4. Uso del producto; 5. Fin de vida y retiro.
Reciclado/Rem anufactura/Reuso
Desecho
Uso del Producto
Servicio
M antenimiento
Ventas y M ercadotecnia
Alm acenam iento Y Distribucin
Control De Calidad
Produccin
Requerimientos del M ercado Especificaciones Del Producto Ingeniera Del Producto Planeacin Del Proceso Planeacin De la Produccin
Proveedores
Com pras
Figura 1.1. Ciclo de Vida del Producto (fuente: [CERG-1999])
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SECCIN 1: FUNDAMENTOS
El Grupo de Investigacin de Ingeniera Concurrente del ITESM-CERG [CERG-1999] en Mxico ha desarrollado su trabajo entendiendo por Ciclo de Vida del Producto todas las etapas por las que el producto pasa desde su concepcin hasta su desecho o reutilizacin como se muestra en la figura 1.1. Este esquema puede ser analizado desde el enfoque de las actividades (o etapas) del ciclo de vida del producto. Las etapas desarrolladas son mercadotecnia, especificacin de producto, ingeniera de producto, planeacin de proceso, planeacin de la produccin, produccin, control de calidad, distribucin, ventas hasta el desecho, reuso o remanufactura del mismo. Otro esquema del ciclo de vida del producto es el de seis etapas planteadas por [Riba, 2002]: Decisin y definicin. Se refiere a la decisin de crearlo y a la tarea de definirlo por medio de especificaciones. Aqu se debe tener especial cuidado en revisar el mercado potencial, las capacidades de la empresa y otros aspectos externos que pueden influir en la decisin de desarrollar un producto. Diseo y desarrollo. Agrupa las actividades que tienen por objeto la concepcin de un producto segn unas especificaciones y definirlo segn las caractersticas que permitan su fabricacin; tambin las acciones destinadas a llevar el producto al mercado. Fabricacin. Conjunto de actividades destinadas a la realizacin efectiva del producto, cumpliendo condiciones de calidad, precio y tiempo. Distribucin y comercializacin. Etapa del ciclo de vida del producto que, a pesar de no aumentar su valor, tiene gran importancia para hacer efectivo su uso. Incluye las actividades de transporte y la distribucin, as como de comercializacin. Utilizacin y mantenimiento. Es el ejercicio de la funcin para la cual fue diseado el producto. Cuando el producto falla la actividad de mantenimiento se encarga de mantener o reponer este uso. Fin de vida. Es la decisin del fin de vida til del proyecto y su eliminacin que puede presentar varias formas de consecuencias econmicas y medioambientales muy distintas: reutilizacin del producto; reciclado de materiales; recuperacin de energa por medio de la combustin; o vertido (en principio controlado). Comentarios Ms all de las mltiples clasificaciones y niveles de subdivisin que hacen los distintos autores sobre este tema, se puede afirmar que la mayora de ellos muestran estructuras similares del ciclo de vida, radicando las diferencias bsicas en el nmero y la denominacin de las etapas. Se destaca que el ciclo de vida de un producto puede subdividirse en dos partes: La primera de ellas incluye las etapas que son responsabilidad y/o estn bajo el control del fabricante, y que normalmente se dan al interior de la empresa (o de la cadena de suministro) que lo originan y transfieren, tales como: marketing, diseo y desarrollo, produccin y comercializacin; mientras que la segunda parte incluye el uso y mantenimiento, el fin de vida y la eliminacin que se dan en manos del usuario y, en algunos casos, de la colectividad [Riba, 2002].
1.3 Costo del ciclo de vida del producto

El concepto de costo del ciclo de vida va asociado al conjunto de etapas recorridas por el producto ms all de las de fabricacin y comercializacin, lo que puede poner de manifiesto costes muy superiores al precio de venta.
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La evaluacin del coste real de ciclo de vida de un producto suele ser difcil debido a la discontinuidad que se produce en la transferencia entre fabricante y usuario y la falta de control contable durante la utilizacin y mantenimiento del mismo. Sin embargo, no por ello es menos importante su estimacin ya que puede incidir de forma determinante en decisiones de diseo. Segn pone de manifiesto [Riba, 2002], la empresa fabricante lleva un control preciso sobre los costes de las etapas en las cuales es responsable: Costo de definicin Costo de diseo y desarrollo Costo de fabricacin Costo de distribucin y comercializacin
A partir de la evaluacin de estos costos la empresa asigna el precio de venta del producto y le adiciona el beneficio para la empresa. Pero el costo global del ciclo de vida del producto incluye adems el costo de las etapas posteriores que son responsabilidad del usuario y de la colectividad: Costo de utilizacin y mantenimiento Costo del fin de vida Ejemplo: La tabla 1.1 resume el coste de ciclo de vida para una lavadora domstica donde aparecen no solo los costes asociados a su concepcin, diseo, fabricacin y comercializacin, sino tambin los costes de utilizacin, mantenimiento y un coste simblico de fin de vida. En ella se puede observar que el coste del ciclo de vida de esta lavadora domstica es casi 4 veces el precio de venta. Dentro de estos costes, el valor ms determinante es el consumo de jabn + suavizante, por lo que los esfuerzos para ahorrar estos consumibles en el proceso de lavado permiten obtener los mayores beneficios para el usuario. Tabla 1.1. Coste del ciclo de vida de una lavadora domstica
Precio de venta (concepcin, desarrollo, fabricacin, comercializacin + impuestos) Total precio de venta Consumo de agua (8 aos; 400 lavados/ao; 0,080 m /lavado; 1 /m ) Energa elctrica (8 aos; 400 lavados/ao; 0,35 kWh/ciclo; 0,10 /kWh) Jabn y suavizante (8 aos; 400 lavados/ao; 0,30 /lavado) Imprevistos y reparaciones (8 aos; 25 /ao) Total usuario Costes derivados de la contaminacin (asumidos por la sociedad) Costes derivados del fin de vida (asumidos por la sociedad) Total impactos sociales Coste del ciclo de vida (380% del precio de venta)
3 3
600 600 256 112 960 200
1528 100 50 150 2278
En el anlisis de costo del ciclo de vida del producto es importante tener claro la diferencia entre el momento en que se efecta el gasto y el momento en que este queda comprometido. Autores como [Nevins y Withney, 1989] afirman que el diseo de un producto determina y compromete alrededor del 70% de los costos totales de su ciclo de vida. De acuerdo con lo anterior, es conveniente dedicar una mayor atencin y recursos en las etapas de definicin, concepcin y diseo de 14
los productos y servicios. La figura 1.2 compara el costo comprometido con el efectivamente realizado para cada fase del ciclo de vida. Analizando esta figura se puede apreciar que en las etapas iniciales de desarrollo se comprometen los costes que sern efectuados en etapas posteriores. Ello determina que cuando se llegue a la preparacin de la fabricacin ya es poco lo que se puede influir sobre los costes. As pues deben orientarse los mayores esfuerzos en las primeras fases del ciclo de vida (definicin y diseo) ya que es all donde se pueden lograr los mayores ahorros. De ah la importancia de mejorar las tcnicas de diseo as como la comunicacin, coordinacin e integracin entre los diferentes miembros y departamentos involucrados en el ciclo de vida.
inversin
100
P
inversin comprometida
ingeniera de fabricacin y lanzamiento
75
70
retraso entre inversin comprometida y realizada
50
inversin realizada diseo, simulaciones prototipos y ensayos principio de solucin concepto materializacin y detalle diseo tiempo
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lanzamiento de la fabricacin
Figura 1.2. Relacin entre costo comprometido e inversin realizada [adaptada de Riba, 2002] Lo que propone la ingeniera concurrente es involucrar en las fases iniciales del proyecto los departamentos de marketing, produccin, calidad y comercial, entre otros. Las empresas innovadoras buscan su implantacin para disminuir el tiempo de desarrollo de los productos y a la vez mejorar la calidad de los productos.
1.4 Ciclo de vida de un producto

Es el conjunto de etapas que recorre un proyecto, entendido como una actividad de negocio (la fabricacin de un producto o familia de productos, la implantacin y prestacin de un servicio exterior o interior, la construccin de un edificio o de una obra pblica), desde que ste se inicia hasta que finaliza o es abandonado. Las etapas del ciclo de vida de un proyecto se recorren fundamentalmente en el seno de una organizacin e incluyen la evolucin de la actividad o negocio a lo largo del tiempo. A partir del anlisis de varias arquitecturas de referencia para empresas o sus actividades (entre ellas: ARIS, Architektur fur Informations Systeme; PERA, Purdue Enterprise Reference
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Architecture; CIMOSA, Computer Integrated Manufacturing Open System Architecture; GRAI/GIM, Graphe Rsultats et Activits Inter relies/GRAI Integrated Methodology; IEM, Integrated Enterprise Modelling), el grupo IFIP-IFAC (International Federation of Information Processing / International Federation of Automatic Control) Task Force on Architectures for Enterprise Integration desarroll el modelo GERAM (The Generalized Enterprise Reference Architecture and Methodology), base de la norma ISO 15704. Este modelo aplica a las empresas o a cualquiera de sus entidades y, de forma especfica, a sus proyectos (tambin es extrapolable a sus productos). La arquitectura de referencia de la empresa generalizada [GERA] considera las siguientes fases del ciclo de vida [IFIC-IFAC, 2003]: Tabla 1.2. Fases del ciclo de vida de una entidad [segn GERA]
Fase Identificacin Descripcin Conjunto de actividades que identifica el contenido de la entidad particular en consideracin (por ejemplo, un proyecto) en trminos de sus fronteras y su relacin con entornos externos e internos. Incluyen la identificacin de la existencia y la naturaleza de la necesidad de esa entidad particular Conjunto de actividades necesarias para desarrollar los conceptos de la entidad. Incluyen la definicin de su misin, visin, valores, estrategias, objetivos, conceptos operacionales, polticas, plan de negocios, entre otros Actividades necesarias para desarrollar descripciones de requerimientos operacionales de la entidad, sus procesos relevantes, y el conjunto de sus necesidades funcionales de comportamiento, de informacin y de capacidad Actividades que soportan la especificacin de la entidad y de todos sus componentes con el fin de satisfacer sus requerimientos. Incluye tanto el diseo de todas las tareas humanas como las realizadas con mquinas para todos los productos y servicios de los clientes de la entidad y sus funciones de gestin y control Actividades que definen todas las tareas que deben llevarse a cabo para construir o reconstruir la entidad. Comprende la implementacin de: a) Compras, configuracin y desarrollo de medios para fabricacin, servicios y control; b) Contrato y entrenamiento de personal y cambio de organizacin; c) Validacin de componentes, integracin de sistemas. Actividades de la entidad necesarias para producir los productos o servicios a los clientes y que constituyen su misin, as como las correspondientes tareas de monitorizar, controlar y evaluar la produccin. Actividades necesarias para disolver, reorientar, redisear, reciclar, preservar, transferir, desensamblar, eliminar toda o parte de una entidad al final de su vida til
Concepto
Requerimientos
Diseo
Implementacin
Operacin
Fin de vida (decommissioning)
[Riba, 2002] pone de manifiesto que el ciclo de vida de un proyecto, a diferencia del ciclo de vida de un producto, recorre todas sus etapas en el seno de una organizacin (o un conjunto de
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organizaciones que constituyen la cadena de suministro) por lo que suele existir una adecuada contabilizacin de los recursos asociados. De acuerdo con la evolucin de las ventas, [Kotler, 2000] divide el ciclo de vida econmico de un producto en las siguientes etapas: Introduccin del Producto, Crecimiento, Madurez, Declive o Saturacin (figura 1.3). Ventas
Introduccin Crecimiento
Madurez
Declive
Tiempo
Figura 1.3. Ciclo de vida de proyecto de fabricacin de producto [adaptada de Kotler, 2000] Las principales caractersticas de cada una de las etapas de este ciclo econmico son: Introduccin del Producto: Esta etapa tambin se denomina diseo, desarrollo y despegue del producto porque aqu se llevan a cabo actividades de I+D relacionadas con el producto y su diseo. En esta etapa las ventas son de bajo nivel, dado que se presenta el ajuste de la adaptacin del producto al mercado. Crecimiento: Se materializa la penetracin del producto en el mercado y por un incremento en las ventas, igual por un incremento en la produccin. Aqu entran competidores al mercado. Madurez: En esta etapa se alcanza el nivel mximo de ventas y una estabilizacin en el crecimiento. Se dice que se alcanza la saturacin del mercado. Declive: Es la etapa en la que el producto entra en declive en el mercado. Aqu se debe orientar el producto a la renovacin, actualizacin y adaptacin a las nuevas corrientes. Debe resaltarse la importancia en la relacin del ciclo de vida econmico del producto en la direccin estratgica de la organizacin.
1.5 Recursos para el ciclo de vida de un proyecto

El manejo de los recursos asociados al ciclo de vida de un proyecto es similar al del ciclo de vida de un producto. Sin embargo, dado que las etapas del ciclo de vida de los proyectos se recorren en el seno de una organizacin (o, en proyectos colaborativos, en varias organizaciones), la evaluacin de los recursos asociados suele llevarse de forma detallada y completa ya que forma parte del negocio.
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Es importante tener claro que en el desarrollo de un proyecto, se recuperan los recursos invertidos solo si el balance econmico es positivo gracias a que las ventas compensan las inversiones acumuladas durante las etapas de desarrollo y lanzamiento del proyecto. De ah la importancia de identificar rpidamente la oportunidad de desarrollo de un producto, para iniciar el proyecto lo antes posible y colocar el producto en el mnimo tiempo en el mercado a fin de comenzar a recuperar los gastos del proyecto cuanto antes. En la figura 1.4 se destaca claramente los siguientes puntos significativos: 1. Lanzamiento al mercado. Punto que representa un hito importante en el anlisis de los recursos de un proyecto ya que comienza la amortizacin de la inversin a travs de los ingresos por comercializacin de los productos (ventas costes de fabricacin); 2. Punto muerto. En este punto se ha recuperado exactamente la inversin de lanzamiento, y los ingresos estn a la par con los gastos del proyecto; 3. Lmite de retirada del Mercado. Es el punto lmite a partir del cual la rentabilidad de las nuevas unidades de producto fabricadas se vuelve negativa a causa de su prdida de rentabilidad (generalmente, las empresas suelen decidir antes su retirada efectiva). Entre el punto muerto y la retirada del producto se puede apreciar los beneficios del proyecto.
recursos acumulados Lmite de retirada del mercado beneficios de la produccin
inversin
tiempo punto muerto lanzamiento al mercado R+D lanzamiento fabricacin tiempo recuperacin inversin
tiempo para el mercado
tiempo de produccin
Figura 1.4. Puntos clave en la evolucin de los recursos para el ciclo de vida de un proyecto [adaptado de Riba, 2002]
1.6 Ciclo de vida y comunicacin sobre la pared

El sistema tradicional de organizacin por funciones se orienta a la toma jerrquica de decisiones y a la bsqueda de objetivos departamentales. Esto conlleva a que las organizaciones orienten sus procesos de una manera secuencial tanto para su ejecucin como para su planeacin. Es comn encontrar que los proyectos avancen en forma lineal y la responsabilidad pase por diferentes departamentos sin coordinacin efectiva. La dinmica del ciclo de vida tanto para el producto como para los proyectos se ve afectada por este enfoque secuencial. Esta forma de proceder es lo que se conoce como "comunicacin sobre la pared" o salto del muro, donde la actividad en cada etapa del ciclo de vida se realiza sin tomar en consideracin las necesidades de las restantes. Es decir, el diseo se desarrolla sin consultar las necesidades de 18
recuperacin inversin
beneficios
marketing ni las capacidades de produccin; los ajustes en fabricacin se desarrollan sin consulta a diseo ni a comercializacin; el departamento comercial se encarga de forma aislada de la venta del producto o servicio; el departamento de postventa (y en la mayor parte de veces los usuarios) resuelven como pueden las incidencias derivadas de su uso y, por ltimo, la colectividad carga con el reto de eliminar unos productos no concebidos para ello. Con este enfoque, el proceso se desarrolla de forma secuencial, de tal manera que cada etapa no se inicia hasta que concluye la anterior. Esto trae consecuencias no deseables, donde los re-procesos abundan generando desperdicios de materiales y principalmente de tiempo que ms tarde se traducen en costos impidiendo el cumplimiento de planes para proyectos tanto especficos como de toda la organizacin (figura 1.5).
diseo
produccin
comercial
cliente
Figura 1.5. Comunicacin sobre la pared, o salto del muro [Riba, 2002] La Ingeniera Concurrente se basa en el diseo para el ciclo de vida, alternativa al enfoque clsico secuencial.
1.7 Conclusiones
Los productos y servicios son los principales resultados de las actividades humanas orientados a satisfacer sus necesidades. Las empresas y administraciones son entidades bsicas en cuyo seno se desarrollan actividades para proveer productos y servicios los cuales son organizados en forma de proyectos. Una nueva visin tanto de las actividades (proyectos, y las propias organizaciones) como de los resultados (productos, servicios) incide en el concepto de ciclo de vida, es decir la consideracin global de todas las etapas que recorren estas entidades desde que son creadas hasta que terminan su vida til. La consideracin del ciclo de vida y los recursos del ciclo de vida para las distintas entidades involucradas en los procesos productivos (productos y servicios; proyectos y las propias organizaciones), constituye una de las bases fundamentales en las que se apoya el nuevo concepto de ingeniera concurrente. Esta nueva perspectiva globalizadora es el punto de partida de metodologas ms eficientes basadas en actividades colaborativas en el marco de organizaciones en red (empresa difusa, empresa extendida).
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1.8 Referencias
[Alting, 1994] Alting, L. (1994), Manufacturing Engineering Processes, 2nd revised and expanded edition. [Barba, E.] Barba, E. (1993), La excelencia en el proceso de desarrollo de nuevos productos, EADA Gestin, Barcelona, Espaa. [Bernus y Nemes, 2003] Bernus, P.; Nemes, L. (2003), Introduction (captulo 1), en Handbook of Enterprise Architecture (Bernus, P.; Nemes, L.; Schmidt, G., editores), Springer-Verlag, Berlin Heidelberg, Alemania [Capuz, 1999] Capuz, S. (1999) Introduccin al Proyecto de Produccin Ingeniera Concurrente para el diseo del Producto, AlfaOmega, Valencia, Espaa. [Capuz y Gmez, 2002] Capuz, S., Gmez T. (2002), Ecodiseo: Ingeniera del Ciclo de Vida para el Desarrollo de Productos Sostenibles, Editorial UPV, Valencia, Espaa. [CERG, 1999] CERG, Concurrent Engineering Research Group, (1999), Instituto Tecnolgico de Monterrey ITESM. Mxico. [IFIP-IFAC, 2003] IFIP-IFAC Task Force on Architectures for Enterprise Integration (2003), GERAM: The Generalized Enterprise Reference Architecture and Methodology (captulo 2), en Handbook of Enterprise Architecture (Bernus, P.; Nemes, L.; Schmidt, G., editores), Springer-Verlag, Berlin Heidelberg, Alemania [Nevins y Whitney, 1989] Nevins, J.L, Whitney, D.E. (Editores) (1989), Concurrent Design of Product and Process, MacGraw Hill, New York. [Prasad, 1996] Prasad, B. (1996), Concurrent Engineering Wheels, The RASSP Digest. http://rassp.scra.org. Vol. 3, n 1. [Prasad, 1997] Prasad, B. (1997), Concurrent Product Design, Development and Delivery (PD3) Process. Concurrent Engineering. Research and Applications. Vol. 5, n3, pp. 198-201. [Riba, 2002] Riba, C. (2002), Diseo Concurrente, Edicions UPC, Barcelona, Espaa. [Syan y Menon, 1994] Syan, C.S.; Menon, U. (1994), Concurrent engineering. Concepts, implementation and practice, Chapman & may, London, U.K. [Vila, 2000] Vila, C. (2000), Estrategias de implantacin de nuevas tecnologas en el mbito de la Ingeniera Concurrente, (tesis doctoral), Universitat de Jaume I, Castelln, Espaa.
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2 Evolucin de los modelos del proceso de diseo

Paola Farias, Joaqun Aca, Arturo Molina Centro de Innovacin en Diseo y Tecnologa (CIDyT) Tecnolgico de Monterrey, Mxico paola.farias@mx.schneider-electric.com, aca@itesm.mx, armolina@itesm.mx Heriberto Maury Grupo de investigacin en Materiales, Procesos y Diseo (GIMYP) Universidad del Norte, Barranquilla, Colombia hmaury@uninorte.edu.co Carles Riba Centre de Disseny dEquips Industrials (CDEI) Universitat Politcnica de Catalunya (UPC), Barcelona, Espaa carles.riba@upc.edu
El xito econmico de las organizaciones depende de su habilidad para identificar las necesidades del mercado y desarrollar productos que cumplan con los requerimientos a bajo costo y en el menor tiempo. Para poder llevar a cabo de la manera ms eficiente este proceso de desarrollo de los productos se han desarrollado diferentes modelos del proceso de diseo, es decir, mapas o representaciones de las fases de actividades que son necesarias para llevar a cabo la labor del diseo con sus interrelaciones. En este captulo se realiza una revisin de los diferentes modelos del proceso de diseo y su evolucin hacia modelos para el diseo concurrente. Su utilidad va desde sus aplicaciones en docencia hasta su importancia para poder realizar una planificacin estructurada del proceso de desarrollo sin limitar los aspectos creativos, de manera que se dejen el mnimo o ningn factor al azar para dar una mayor garanta de xito en su ejecucin.
2.1 Introduccin
En la nueva economa global, las tendencias sugieren que la ventaja competitiva la tendrn aquellas compaas capaces de desarrollar productos rpidamente con alto enfoque al cliente. Las metodologas para el diseo y desarrollo de productos constituyen un marco flexible con el cual se encaminan los esfuerzos del equipo de diseo hacia la consecucin de estos objetivos, brindndoles las herramientas de toma de decisiones y de evaluacin; por tal razn, este captulo tiene como finalidad el estudio de las metodologas de diseo y su evolucin hacia los entornos de desarrollo concurrente y colaborativo muy adecuados a estos nuevos condicionantes del mercado. En la siguiente seccin de este captulo se hace una revisin tanto de los modelos clsicos de diseo (modelos de etapas del proceso de diseo) como de algunos actuales, modelos del proceso de desarrollo, los cuales comprenden el diseo propio del producto, as como la planificacin y el lanzamiento de las actividades de produccin y comercializacin; por lo tanto, los mismos entregan algunas de las primeras contribuciones para el diseo integrado de producto y proceso. A continuacin, en el tercer apartado se presenta una evaluacin de acuerdo al contenido de los modelos, a partir de la cual se ha configurado un nuevo modelo para la integracin de mtodos y
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2. EVOLUCIN DE LOS MODELOS DEL PROCESO DE DISEO
herramientas en las actividades de diseo de nuevos productos, denominado modelo de referencia que comprende el desarrollo integrado de productos, procesos y sistemas de fabricacin. Finalmente en el cuarto apartado se describe con detalle el modelo propuesto
2.2 Evolucin de metodologas, tcnicas y herramientas de diseo

La dinmica de los mercados actuales exige que los productos sean diseados con un alto enfoque en los requerimientos del cliente con el objetivo de sostener o incrementar su posicionamiento en el mercado. En los modelos clsicos de diseo (modelos de etapas) los requerimientos se traducen en especificaciones del producto que representaran la base para la realizacin del diseo. Sin embargo, los ingenieros de diseo han observado la necesidad de contar con metodologas definidas que les faciliten este proceso. Como consecuencia se han desarrollado tcnicas y herramientas genricas que facilitan las tareas del equipo de diseo, por ejemplo, recolectar informacin [Revelle, 1998], generar conceptos [Len, 2002] y evaluar diseos [Kochan, 1995]. Las primeras teoras de diseo surgen hacia el ao 2500 AC en Egipto con el papiro de Eber, el cual se considera el primer manual de diseo para la elaboracin de jabn. En la poca moderna aparecen otras publicaciones relevantes en Inglaterra con Isaac Newton (1669) y en Alemania con Leonhard Euler (1753) y la primera aplicacin de mecanismos Newtonianos a anlisis de ingeniera. En EUA Miles (1947) desarrolla el mtodo Anlisis de Valor, y Zwicky (1948) desarrolla el Mtodo Morfolgico de Anlisis y Construccin en el cual se considera la primera herramienta sistemtica para la creatividad. De manera paralela en Rusia, Altshuller desarrolla la Teora de Solucin de Problemas de Inventiva [tomado de Otto y Wood, 2001]. El anlisis de la literatura especializada permite distinguir dos tipos de modelos, cada uno de los cuales se aplica sobre un determinado mbito y aporta una visin especfica sobre una dimensin diferente de las actividades relacionadas con el diseo y el desarrollo de productos como de sus sistemas productivos: Modelo del ciclo bsico de diseo: incluye las actividades bsicas que se dan en todas las etapas o fases del proceso de diseo Modelos de etapas: tanto para el diseo (clsicos) como para el diseo mismo y otras etapas de desarrollo (modelos actuales)
Modelo del ciclo bsico de diseo

Forma especfica del mtodo general de resolucin de problemas orientado a la resolucin del problema de diseo. Es un ciclo fundamental que se puede aplicar de forma iterativa a distintas etapas (iniciales, intermedias o finales) del proceso de diseo. Existe una excelente descripcin del ciclo bsico de diseo en las obra de [Roozenburg & Eekels, 1991], as como en la de [Riba, 2002]. Las actividades que integran este ciclo bsico son: anlisis, sntesis, simulacin y evaluacin.
Modelos de etapas
Actualmente existen una gran cantidad de metodologas para el diseo de productos. Sin embargo, en este capitulo haremos una revisin de las metodologas de diseo de ingeniera clsicas que han servido de referencia a las subsecuentes. Los modelos de diseo, sean clsicos o actuales, son una combinacin de arte y ciencia. Algunos mtodos cientficos son usados para asegurar que el producto haga uso efectivo del espacio, los materiales, las interacciones entre las
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partes y sobre todo, para apuntar al logro de todo lo anterior a un costo atractivo para los potenciales compradores. El estudio citado se realiza en primer lugar paran los modelos que se centran en el proceso de diseo (clsicos) y en segundo lugar, aquellos que incluyen otras etapas del proceso de desarrollo. Estos ltimos se abordan en dos grupos los desarrollados en los centros de investigacin y luego, los utilizados en las empresas como una particularizacin o adaptacin de los mismos. Modelos de etapas del proceso de diseo (clsicos). Se agrupan aqu un conjunto de modelos clsicos que en su mayor parte comprenden solo el diseo del producto y establecen las etapas del problema a resolver y la secuencia ms recomendable para llevarlas a trmino. Fundamentalmente se establecen las etapas de especificacin, diseo conceptual, diseo de materializacin y diseo de detalle. Esta aproximacin la adoptan, entre otros, [Pahl & Beitz, 1977], [French, 1981], la norma de los ingenieros alemanes VDI 2221 entre otros. Analizando las metodologas de diseo clsicas, tales como [Pahl & Beitz, 1977], [Pugh, 1991], [Ullman, 1992] y la gua alemana [VDI 2221/2222, 1973] a pesar de que las fronteras entre las fases es en general difusa y no todas ellas son abordadas de forma explcita por estas metodologas, podemos decir que globalmente pueden ser enmarcadas dentro de cuatro fases en el proceso de diseo, las cuales se definen a continuacin (tabla 2.1): Ideacin. En esta fase se hace una definicin de las necesidades del mercado y se definen los requerimientos del producto. Actualmente estas actividades se realizan generalmente por reas como mercadotecnia. Tambin se realiza un plan detallado de trabajo que permite identificar la concurrencia entre las actividades. Desarrollo Conceptual y Bsico. En la fase de Diseo Conceptual se desarrollan las alternativas de solucin sobre el producto funcional. Para lograr esto, se realizan actividades de anlisis que permiten comparar productos anlogos o principios bsicos que pueden ser de utilidad en el desarrollo del concepto; actividades de sntesis, que integraran los principios o ideas para generar las alternativas conceptuales; y actividades de simulacin y evaluacin para estimar el comportamiento de las alternativas generadas y seleccionar las mejores. Segn Pahl y Beitz (1977) as como de acuerdo con la gua alemana VDI 2221, en la etapa de Diseo Bsico o de Materializacin (Embodiment Design) se determina la estructura constructiva del producto o sistema, lo que significa definir la composicin y organizacin de los mdulos (o subensambles) y sus especificaciones para que a partir de ello se pueda proceder al diseo de detalle de las piezas o componentes [Riba, 2002] Desarrollo Avanzado. Involucra todas las actividades que ofrecen como resultado documentos de ingeniera detallados que son la base para la fabricacin del producto; es importante anotar, que en muchos de los modelos clsicos esta etapa se denomina Diseo de Detalle. Lanzamiento. En esta fase se fabrican prototipos para evaluar el diseo e inclusive, se disea el proceso de produccin y se comienza con la manufactura del producto. Slo algunos de los modelos clsicos estudiados como se aprecia en la tabla 2.1 abordan esta fase.
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Tabla 2.1 Metodologas clsicas para el diseo del producto

FASE Pahl y Beitz [1977] Clarificacin de la tarea Diseo conceptual Diseo Bsico o de Materializacin Diseo detallado No considerada Pugh [1991] Mercado Ideacin Especificacin Ullman [1992] Establecimiento de la necesidad Desarrollo / Planeacin de las especificaciones Desarrollo de Conceptos Diseo del producto Produccin Servicio Retiro VDI 2221/2222 [1973] Clarificacin de la tarea Diseo conceptual Diseo de forma Diseo detallado No incluida
Desarrollo Conceptual y Bsico Desarrollo Avanzado Lanzamiento
Diseo del concepto Diseo detallado Manufactura Ventas
La evolucin de los requerimientos del mercado y el hecho de que las especificaciones de diseo se hicieran ms estrictas, fueron el motor o causa de la evolucin de las metodologas de diseo. Por lo tanto, una consecuencia de todo esto fue el poder representar los requerimientos de los clientes por medio de estndares que facilitaron la comunicacin, a travs del desarrollo de una tecnologa capaz de modelar geometras y propiedades de ingeniera lo que hasta hace pocos aos era impensable. Del mismo modo, los procesos de manufactura evolucionaron permitiendo la fabricacin de productos ms complejos acordes con la diversidad de los usuarios y sus exigencias. Modelos de etapas del proceso de desarrollo. Como un resultado de la mayor complejidad de los problemas y considerando el hecho de que el xito de un producto depende en gran medida de la administracin del proceso de diseo (integracin y organizacin del equipo de diseo, documentacin, definicin de los programas de trabajo y calendarios) se hizo imprescindible la creacin de nuevas herramientas de apoyo para facilitar su solucin y la estructuracin de este proceso, siendo conveniente que a partir de las metodologas clsicas de diseo, iniciara una evolucin a travs de la integracin de teoras como Ingeniera inversa y el Seis Sigma, es decir, esta evolucin se ha concentrado en los mtodos y herramientas que se emplean en el proceso de diseo. Esta evolucin tom como base los modelos clsicos de diseo que sirvieron de referencia para que empezaran a desarrollar otros modelos que incluyeran otras etapas del desarrollo de productos. De hecho en este apartado se refiere a modelos que comprenden tanto el diseo del producto como la planificacin de las actividades de produccin y comercializacin hasta el inicio de su fabricacin e incluye etapas como el estudio de mercado, la planificacin estratgica, el diseo del producto y del proceso, la fabricacin de los medios de produccin y el lanzamiento de la fabricacin y la comercializacin. Una de la primeras aproximaciones que fue adoptada, entre otras, es la [Archer, 1971] que desarroll un modelo de etapas secuenciales para el diseo y desarrollo; mientras que algunos modelos actuales son ms completos y ya incluyen matices concurrentes, se citan a continuacin.
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Autores como [Otto y Wood 2001] y [Yang y El-Haik 2003] han desarrollado modelos innovadores para el proceso de diseo. La diferencia entre los modelos clsicos con la metodologa de [Otto y Word, 2001] se observa en la integracin de herramientas que permiten ofrecer un valor agregado al producto. En el caso de [Yang y El-Haik, 2003], se integran tambin las etapas de DFSS (Design for Six Sigma) intentando crear una metodologa de Diseo de Producto con un enfoque en teora de calidad. Los resultados de este anlisis se presentan en la Tabla 2.2. Tabla 2.2 Metodologas actuales de diseo de producto
FASE Ideacin Desarrollo Conceptual y Bsico Desarrollo Avanzado Lanzamiento Otto y Wood [2001] Ingeniera Inversa (Investigacin, Prediccin e Hiptesis). Modelado y Anlisis (Modelos del diseo y Anlisis del diseo). Rediseo (Paramtrico, Adaptativo y Original) Yang & El-Haik [2003] Identificacin de los requerimientos (I) Caracterizacin del diseo (C) Optimizacin del diseo (O) Validacin del diseo. (V)
Considerando la diversificacin de tecnologas en el mercado y tomando como base las disciplinas de ingeniera actuales, es posible dividir las metodologas de diseo de acuerdo al tipo de producto, es decir: mecnicos, elctricos/electrnicos y software. De estas disciplinas surgen combinaciones como productos electromecnicos o mecatrnicos (integracin de mecnica, electrnica y software). En consecuencia, surge como un reto para las nuevas metodologas la correcta integracin de las metodologas para que puedan ser utilizadas en forma concurrente. Adems de las teoras de diseo mencionadas anteriormente, las empresas han definido sus propios procesos de desarrollo de productos en los cuales se enfatiza en los aspectos claves de cada compaa para su xito en el mercado y en la naturaleza de sus productos. Estos modelos representan adaptaciones de las metodologas mencionadas anteriormente para un producto en especfico, donde se da mayor importancia al aspecto de produccin. Analizando los Procesos de Desarrollo de Productos utilizados actualmente por las compaas es posible observar que sus metodologas pueden ser enmarcadas en la misma estructura de cuatro fases derivada del anlisis de los modelos clsicos. La diferencia es la orientacin particular de las mismas de acuerdo con las estrategias de cada negocio o con los enfoques de calidad existentes en la compaa. Los resultados de este anlisis se presentan en la Tabla 2.3. Todas estas metodologas analizadas forman parte de tres grupos de metodologas para el desarrollo de productos: clsicas, modernas y adaptaciones realizadas por algunas compaas. Para finalizar la seccin se presentan los resultados de una evaluacin de estas metodologas de acuerdo con los siguientes criterios (Tabla 2.4): Alcance en el ciclo de diseo de productos. Si la metodologa cubre las 4 etapas de diseo de producto definidas (Ideacin, Desarrollo Conceptual y Bsico, Desarrollo Avanzado y Lanzamiento). Los smbolos usados en la tabla comparativa son: ( ) si la metodologa no incluye la fase, (-) si la metodologa incluye la fase pero esta descrita pobremente y () si esta incluida y explicada ampliamente.
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Actividades cubiertas. Califica a las metodologas en funcin de si poseen o no actividades de Anlisis, Sntesis y Evaluacin. Los smbolos usados son: ( ) si la metodologa no incluye esa actividad, () si esta incluida. Descripcin detallada de actividades. El flujo de la informacin del producto, aspectos organizacionales y los mtodos utilizados en cada fase. Los smbolos usados son: ( ) si la metodologa no incluye ese aspecto, (-) si lo incluye pero esta descrito pobremente, () si lo incluye y esta explicado, () si lo incluye y esta explicado ampliamente. Tabla 2.3 Metodologas de diseo en la industria
FASE Tipo Ideacin Desarrollo Conceptual y Bsico Desarrollo Avanzado Lanzamiento XEROX Diseo electromecnico Plan de ataque de mercado y tecnologa Definicin del producto y tecnologa entregable Diseo del producto Demostracin y entrega del producto Uso de los mtodos y herramientas MICROSOFT Diseo de Software Especificacin (Idea, Jugadores y Planeacin) Cdigos (Desarrollo) Estabilizacin (Pruebas) Manufactura (Ventas y Soporte) Aprobacin Apariencia Disponibilidad Lanzamiento. Divisin de un producto complejo en subsistemas. Enfocado en DFM FORD Diseo de ingeniera Diseo del producto Diseo del proceso SCHNEIDER ELECTRIC Diseo de equipo elctrico y de automatizacin Ideacin Desarrollo Conceptual y Bsico Desarrollo Avanzado Piloto Produccin
nfasis
Concepto de concurrencia
Modelo para el desarrollo integrado de productos, procesos y sistema de fabricacin Finalmente en el tercer y cuarto apartados de esta seccin del captulo, se describe un nuevo modelo configurado a partir de los modelos previos y de los requerimientos no slo para la integracin del diseo de producto y del proceso, sino adems para la integracin del diseo del sistema de fabricacin, lo que obviamente propicia el desarrollo concurrente y colaborativo. Dicho modelo fue desarrollado en el Centro de Sistemas Integrados de Manufactura del ITESM en Monterrey, Mxico. Por otro lado, es importante anotar que existe un modelo genrico previo, de naturaleza algo semejante formulado por [Ulrich & Eppinger, 2003] en las universidades de Pensilvania y en el MIT, pero ms limitado porque slo se aborda la integracin del diseo de producto y de proceso, pero no la del sistema de fabricacin. El modelo de referencia desarrollado se describe en las secciones 3 y 4.
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Tabla 2.4 Evaluacin de metodologa de diseo

Fases del ciclo de diseo de Productos Desarrolladas Anlisis Sntesis Evaluacin Funciones / Actividades
-
Metodologa Informacin del Producto Aspectos Organizacionales
rea de Aplicacin
Fases
Desarrollo de las actividades de Ingeniera Descripcin de: Mtodos
PAHL Y BEITZ 1988
Diseo de Ingeniera
Ideacin Desarrollo Conceptual Desarrollo Avanzado Lanzamiento Ideacin Desarrollo Conceptual Desarrollo Avanzado Lanzamiento

ULLMAN 1992
Diseo Mecnico

PRIEST 1988
Diseo de Ingeniera
Ideacin Desarrollo Conceptual Desarrollo Avanzado Lanzamiento -


Ideacin Desarrollo Conceptual Desarrollo Avanzado Lanzamiento Ideacin Desarrollo Conceptual Desarrollo Avanzado Lanzamiento Ideacin Desarrollo Conceptual Desarrollo Avanzado Lanzamiento - - Ideacin Desarrollo Conceptual Desarrollo Avanzado Lanzamiento Ideacin Desarrollo Conceptual Desarrollo Avanzado Lanzamiento Ideacin Desarrollo Conceptual Desarrollo Avanzado Lanzamiento
KMETOVICZ 1992
Desarrollo de Productos
ICHIDA Design Review 1996
KUSIAK A 1999
Diseo de Ingeniera
OTTO Y WOOD 2001
Proceso Genrico de Diseo
YANG ELHAIK 2003
FARIAS 2003
Proceso Genrico de Diseo
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2.3 Integracin de las herramientas y mtodos en el proceso de desarrollo de productos

El diseo de un producto es un proceso cuya extensin temporal varia dependiendo de la complejidad del producto, sin embargo, al seguir una metodologa, este proceso puede ser acortado en tiempo, dado que la informacin puede recolectarse y gestionarse de una manera ms organizada sin sacrificar el cumplimiento de los requerimientos del cliente. El desarrollo de productos puede ser visto como un proceso de transformacin de informacin, donde se parte de informacin importante recolectada, y se obtienen algunas conclusiones o definiciones a partir de dicha informacin. En este proceso, el diseador tiene la responsabilidad de definir correcta y claramente los parmetros, caractersticas, atributos y toda la informacin que ser til en la definicin del producto. Esto se da en las primeras actividades del proceso de desarrollo del producto, para obtener todas las especificaciones del producto a ser diseado, las cuales deben estar claramente establecidas y entendidas por todos los miembros del equipo de diseo. Posteriormente, actividades creativas se desarrollan en el proceso, para proponer una geometra detallada acorde con las restricciones, con el material adecuado, y con ciertos aspectos que resultan relevantes para el proceso de produccin. Estas actividades que se dan en todas las fases del proceso de diseo de productos, y que constituyen el ciclo bsico de diseo [Riba, 2002], pueden clasificarse en tres grandes grupos: Actividades de Anlisis: representan la descomposicin de algo complejo en sus elementos, el estudio de estos elementos y sus interrelaciones. Las acciones que lo definen son: identificacin, definicin, estructuracin y ordenamiento. Actividades de Sntesis: representan la unin de elementos para producir nuevos efectos y demostrar que tales efectos crean un nuevo orden. Involucran la investigacin y el descubrimiento, la composicin y la combinacin. Una caracterstica esencial de todo diseo es la combinacin de descubrimientos individuales o subsoluciones en un sistema funcional completo, es decir, la asociacin de componentes para formar un todo. Aqu tambin debe procesarse la informacin recolectada durante las actividades de anlisis. Actividades de Evaluacin: representan la fase de definicin en el problema o proceso de diseo que se esta resolviendo. Las combinaciones o composiciones definidas en las actividades previas deben ser evaluadas para elegir aquella que satisfaga de mejor manera el patrn de desempeo deseado en la solucin y definido por los requerimientos; as como estas permiten definir las acciones correctivas a travs del uso de algunas tcnicas y mtodos. Los insumos para las actividades de evaluacin pueden ser obtenidos a partir de actividades previas de simulacin. Para llevar a cabo estas actividades existe un gran nmero de mtodos y herramientas que aportan valor agregado, por lo tanto, resulta conveniente clasificar algunos de los mtodos tiles para cada fase y actividad de acuerdo con su empleo a lo largo de las cuatro fases de diseo ya establecidas. Estos mtodos deben ser seleccionados y adaptados a las necesidades del diseador dependiendo del tipo de producto y de los resultados deseados.
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Tabla 2.5 Clasificacin de Mtodos y Herramientas de soporte al proceso de diseo

Anlisis Curva S del producto Anlisis competitivo Entrevistas al cliente Focus Group Cuestionamientos tcnicos Cuestionarios contextuales Anlisis de Usuario Lder Tcnica Delphi, Etnografa del producto, JAD (Joint Application Design) Sntesis Evaluacin
Lluvia de ideas Perfil del usuario Sesiones de creatividad Modelo Klein
Evaluacin de Riesgos Tablas de Pugh VOA (Anlisis de Oportunidad de Valor), Inteligencia Competitiva
Ideacin
Contextual inquiry TRIZ, Modelo de Kano Diagramas de Afinidad Sesiones de Creatividad Descomposicin Funcional Diagramas de Anlisis, Diagramas de clase, (UML)
Lluvia de ideas, Osborns checklist QFD Cartas morfolgicas Matriz de sntesis IDEF0 Diagramas entidad-relacin (ERD), Diagramas de flujo de datos (DFD), Casos de Uso Diagramas de Robustez Lluvia de ideas TRIZ Diagramas de restricciones espaciales, Matriz morfolgica, Modeladores de slidos, TRIZ Modularidad Diseo de Experimentos Diagramas de secuencia Diagramas de colaboracin Modeladores conceptuales
Desarrollo Conceptual y Bsico
Evaluacin de concepto (exploratory, assessment, validation, comparison) Ponderacin y ranking Idea log Estudios Trade-Off Convergencia controlada VOA (Value Opportunity Analysis) Anlisis de ingeniera de valor Diseo Axiomtico, AMEF Modelos matemticos, Anlisis de Tolerancias, DFM , DFA, DFX CAE Clculos de eficiencia en el diseo Cdigos de anlisis Tablas de Pugh DOE
Desarrollo Avanzado Lanzamiento
Prototipos rpidos
Prototipos rpidos
Modelo integral de Desarrollo de Productos

Se ha desarrollado un modelo integral de DP con actividades definidas para cada una de las cuatro fases, el cual, incluye algunos mtodos que son considerados bsicos para el diseo sin importar el tipo de producto. Se han clasificado los productos en tres categoras: mecnicos, elctricoselectrnicos y de software. En este modelo pueden identificarse las actividades segn sean de anlisis, sntesis y evaluacin, lo que permite dirigir el razonamiento de los diseadores con base en las actividades del ciclo bsico de diseo.
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Este modelo especialmente para la fase de Desarrollo Conceptual y Bsico posee actividades con objetivos idnticos pero con resultados ligeramente diferentes de acuerdo con el tipo de producto que se este desarrollando. Mientras que en las fases de Desarrollo Avanzado y Lanzamiento los mtodos y herramientas son necesariamente diferentes debido a lo complejo que resulta el sintetizar y evaluar productos con caractersticas tan distintas. Por lo tanto, a medida que los productos se vuelven ms complejos se requiere profundizar en el conocimiento de ciertas reas especializadas y desarrollar herramientas potentes pero con una reducida rea de aplicacin. Seria imposible definir un modelo con mtodos y herramientas que pudiera satisfacer el Proceso de Desarrollo para todos los productos, a menos que este incluyera todas las herramientas posibles, dentro de las cuales algunas pueden tener objetivos que pueden ir en contrava; por esta razn, un modelo de referencia debe indicar las actividades que deben realizarse, mencionando slo los mtodos bsicos en el Proceso de Desarrollo, pero a la vez permitiendo la seleccin e integracin de mtodos especializados que nos apoyen a lograr el objetivo de cada fase de diseo.
Anlisis Conceptualizacin
Ideacin Requerimientos del Mercado Anlisis Competitivo Anlisis de Patentes y Copyright Especificaciones Tcnicos
Sntesis
Alternativas de Producto
Evaluacin
Evaluacin/Seleccin del Producto Definicin del Producto Planeacin del Producto QFD Requerimientos Tcnicos
Ideacin
CAJA DE HERRAMIENTAS
Revisin de Requerimientos Tcnicos Evaluacin competitiva Funcin del Producto Descomposicin Funcional Generacin de Ideas Principios/Objetos de Solucin Diagramas y Matriz Morfolgica Alternativas de Conceptos Seleccin de Conceptos Solucionar contradicciones Conceptos Seleccin de la idea
Desarrollo Avanzado
Desarrollo Bsico
PRODUCTOS MECNICOS PRODUCTOS ELECTRNICOS PRODUCTOS DE SOFTWARE PRODUCTOS MECATRNICOS

RESULTADOS
Lanzamiento
ACTIVIDADES
Figura 2.1 Modelo Integral de Desarrollo de Productos
Problemas tpicos en el uso de metodologas de diseo

Algunos de los problemas que se suscitan al usar metodologas se deben a que las mejores metodologas pierden impacto cuando no son usadas efectiva y eficientemente. Generalmente, esta insuficiencia es el resultado del uso de demasiadas o del mal empleo de las herramientas. Existen gran variedad de soluciones, practicas, mtodos y herramientas que han sido desarrollados para resolver problemas o mejorar la efectividad y eficiencia en el desarrollo de productos. La
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dificultad est en seleccionar e implementar la combinacin correcta de soluciones y medios que mejor se ajusten a un problema particular de desarrollo de producto considerando sus inconvenientes, restricciones, propsitos, procesos, organizacin, productos y contextos especficos. Algunas de las razones por las cuales la combinacin elegida de metodologas no es exitosa son las siguientes: Eleccin incorrecta de mtodos y herramientas. Aun cuando los mtodos que soportan el proceso de diseo pueden llamarse genricos, se han desarrollado para ser aplicados a problemas especficos; por lo tanto, deben utilizarse en un contexto adecuado. Promocin. Estas herramientas deben ser promovidas por la administracin pero deben ser ajustadas a las necesidades del usuario e incluidas en su entorno laboral. Orientadas al Usuario. Estos mtodos se aprenden utilizndolos, por lo tanto, deben ser ajustados a la situacin especifica de cada compaa. Trabajo extra. Algunas herramientas son vistas como requisito y no como soporte real para la ejecucin de sus actividades ya que implican un cambio en los hbitos del diseador. Gran cantidad. Es mejor tener pocas herramientas bien conocidas y utilizadas que muchas que no son utilizadas o mal utilizadas. Es evidente la necesidad de las actividades genricas como las de anlisis, sntesis, simulacin y evaluacin en cada fase del Proceso de Desarrollo de Productos para dirigir el razonamiento y los esfuerzos del equipo de diseo al logro de los objetivos; pero a la par es necesario e importante el definir los mtodos y herramientas a considerar que permitan lograr un desarrollo eficiente, eficaz e integral; y que en si mismos, constituyan un modelo de referencia para el desarrollo integral de productos. Del mismo modo, es un requisito inexorable que la arquitectura de dicho modelo, deba permitir la adecuacin o la configuracin de las metodologas en concordancia con la situacin particular de cada organizacin.
2.4 Desarrollo integrado de producto, proceso y sistema de fabricacin

En esta seccin se propone un Modelo de Referencia a partir del cual es posible la configuracin de modelos particulares para su implantacin en las organizaciones con el fin de posibilitar la integracin de los procesos de desarrollo de producto, procesos y sistemas de fabricacin, con independencia del sector industrial a que pertenezca la organizacin, pero enfocndose sobre aspectos especficos de la misma, como sus oportunidades de mercado, conocimientos, restricciones tecnolgicas y objetivos comerciales.
El concepto de Desarrollo Integrado de Producto y Proceso

El Desarrollo Integrado de Producto y Proceso (DIPP) es un reto que implica la gestin, integracin y optimizacin de las actividades de diseo, manufactura y mantenimiento de un producto, a travs del uso de equipos multidisciplinarios [OUSD 1998]. Antes de explicar el Modelo de Referencia es necesario definir su alcance dentro del Ciclo de Vida del Producto. En este sentido, el Modelo de Referencia se centra en las actividades de ingeniera incluyendo tres ejes como se aprecia en la figura 2.2: Procesos los que se dan durante el desarrollo de un proyecto de ingeniera, ya sea para: Desarrollo de Producto, Desarrollo del Proceso y Desarrollo del Sistema de Fabricacin.
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Etapas son estados o fases asociadas al nivel de evolucin de los procesos: Ideacin, Desarrollo conceptual y Bsico, Desarrollo Avanzado y Lanzamiento. Entregables (Tollgates) son resultados especficos obtenidos al final de cada etapa para un proceso dado, por ejemplo, los documentos de Diseo Detallado son entregables (tollgates) de la etapa de Desarrollo Avanzado en el Proceso de Desarrollo del Producto.
Desarrollo del Producto
Desarrollo del Proceso
Desarrollo del Sistema de Fabricacin
Conceptualizacin Ideacin
Definicin Idea del Producto del producto
Especificacin de Componentes Individuales
Transferencia de Producto
Transferencia de Tecnologa
Diseo de Mquina
Especificacin de Componentes Individuales
Desarrollo Desarrollo Conceptual y Bsico Bsico
Diseo Conceptual Y Especificaciones
Seleccin del Proceso
Seleccin de Proveedores
Seleccin de Equipo
Diseo Conceptual Y Especificaciones
Desarrollo Avanzado
Diseo de Detalle
Plan de Operaciones
Manufactura y Control de Calidad
Plan de Proceso
Diseo de Detalle
Lanzamiento
Prototipos
Ramp-up de la Produccin
Componentes Estndar o Manufacturados
Puesta en Marcha del Equipo
Construccin y Puesta en Marcha del Equipo
Figura 2.2 Representacin de las etapas de ingeniera en el Ciclo de Vida del Producto El Desarrollo del Sistema de Fabricacin puede involucrar o combinar tres subprocesos diferentes: (a) Transferencia de Producto: cuando el componente es una parte estndar o es manufacturado a travs de un proceso convencional para el cual hay un proveedor disponible que cumple con los requerimientos de calidad, costo y tiempo de entrega; (b) Transferencia de Tecnologa: cuando el componente debe ser manufacturado por un proceso convencional para el que se cuenta con un proveedor adecuado de la tecnologa, siendo necesario desarrollar el proceso de manufactura utilizando esta tecnologa disponible; y (c) Desarrollo de mquinas y equipamientos: cuando el componente a ser manufacturado no es estndar y exige para su fabricacin el uso de tecnologas no convencionales que no estn disponibles, y por lo tanto, es necesario desarrollar un nuevo equipamiento para fabricar el componente. Basados en la definicin previa, se han desarrollado mltiples metodologas para la implementacin de conceptos de DIPP, entre otros: [Lee et. al. 2003], [Mervyn et. al. 2003], [Yan and Zhou 2003], [Song et. al. 2001] y [Swink et. al. 1996]. Sin embargo, estas metodologas presentan las siguientes deficiencias: (a) Aunque Proponen mtodos y herramientas para soportar el DIPP, en cuanto a nivel de integracin de mtodos y herramientas se limitan a: intercambio de informacin entre Etapas y Procesos o intercambio de informacin entre Procesos nicamente para algunas etapas especficas; y (b) La ausencia de capacidad para que la metodologa integre mtodos y herramientas a lo largo de todos los Procesos y Etapas del Ciclo de Vida del Producto. Por lo
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tanto, se ha propuesto un Modelo de Referencia [Aca 2004] que cumple con estas caractersticas y se describe completamente en la siguiente seccin.
Definicin del Modelo de Referencia y Configuracin del Modelo Particular

El Modelo de Referencia para el Desarrollo Integrado de Producto, Proceso y Sistema de Fabricacin (DIPPF) propuesto, constituye una representacin completa de las etapas de ingeniera llevadas a cabo dentro del Ciclo de Vida del Producto. El Modelo de Referencia propuesto se describe a travs de tres ejes (figura 2.2): (a) Procesos: Desarrollo de Producto, Proceso y Sistema de Fabricacin; (b) Etapas: Ideacin, Desarrollo conceptual y Bsico, Desarrollo Avanzado y Lanzamiento; y (c) Actividades: tareas especificas que deben ser ejecutadas para completar una etapa.
Instanciacin
Recursos Organizacin Informacin Funcin Modelo de Referencia Modelo Particular
O ES I C AD S D B Evaluacin VI TI L O C C I A C Sntesis EL D
A C
ETAPAS
Conceptualizacin Ideacin Desarrollo Bsico Desarrollo Avanzado Lanzamiento Desarrollo del Producto Desarrollo del Proceso Desarrollo del Sistema de Fabricacin
TI V
Anlisis
ID
AD
ES
PROCESOS
Figura 2.3 Modelo de Referencia para el Desarrollo Integrado de Producto, Proceso y Sistema de Fabricacin (DIPPF) Las propiedades del Modelo de Referencia son: Configurabilidad: capacidad de ser configurado en Modelos Particulares para conseguir una meta especfica dentro del Ciclo de Vida del Producto, tomando en cuenta aspectos de las compaas, tales como: mercado, conocimiento y tecnologa. Robustez: debido a que esta basado en una librera de mtodos y herramientas comprobados para garantizar el flujo de informacin entre las etapas del proceso de desarrollo facilitando la colaboracin entre ingenieros de diseo y manufactura. Integracin: capacidad para adoptar nuevos mtodos y herramientas de diferentes disciplinas (por ejemplo: mecnica, informtica) e integrarlas permitiendo configurar Modelos Particulares para diferentes industrias.
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Un Modelo Particular se define como la instanciacin del Modelo de Referencia y es construido utilizando tanto actividades como bloques bsicos o unidades de construccin. Dentro de este modelo, las actividades deben ser modeladas de acuerdo a cuatro puntos de vista complementarios [Vernadat 1996]: (a) Funcin: representa a las funciones de la empresa y su comportamiento; (b) Informacin: representa a los objetos de la empresa y sus elementos; (c) Recursos: representa los medios de la empresa, sus capacidades y su administracin; y (d) Organizacin: representa los niveles de organizacin, autoridad y responsabilidad dentro de la compaa. Para que los conceptos de DIPPF sean implementados en una compaa, es necesario configurar el Modelo Particular a partir de la Arquitectura bsica del Modelo de Referencia. El Modelo Particular es un conjunto de actividades que representa el desarrollo de productos, procesos y sistemas de fabricacin dentro de la compaa. La configuracin del Modelo Particular se realiza en tres fases: Fases I Definicin del Proyecto: durante esta fase se identifican los requerimientos de la compaa y se define el alcance del proyecto de acuerdo a la representacin propuesta del Ciclo de Vida del Producto. Fase II Definicin de Secuencia de Actividades: una vez que el proyecto ha sido definido, el Modelo de Referencia debe ser desglosado en Actividades para evaluar cada una de ellas y seleccionar aquellas que sern ejecutadas para cumplir con los requerimientos de la compaa. Fase III Mapeo de la Secuencia de Actividades: una vez que las actividades han sido seleccionadas es necesario trasladar cada uno de los puntos que describen a las actividades (Funcin, Informacin, Recursos y Organizacin) del dominio del Modelo de Referencia al dominio del Modelo Particular.
2.5. Conclusiones
Aunque existe una vasta literatura sobre los modelos del proceso de diseo, este documento es valioso porque aporta una revisin de la evolucin de los modelos clsicos del proceso de diseo hacia modelos de referencia para el desarrollo integrado de producto (Producto, proceso y sistema de fabricacin). En el documento se describe con detalle un modelo de referencia genrico para el desarrollo de producto: El cual puede ser configurado y particularizado segn las necesidades especficas de cada organizacin, considerando las herramientas y los mtodos que ms le convengan segn la actividad, en tres escenarios de desarrollo diseo de producto, de proceso y de sistema de fabricacin. Del mismo modo, se muestra el acoplamiento entre los modelos del proceso de diseo y las teoras de calidad. Finalmente en este ltimo apartado, se plantea la factibilidad de complementar el modelo de referencia, considerando la integracin de las fases de planificacin de productos y de comercializacin para cubrir todas las actividades relacionadas con el desarrollo de productos al interior de una organizacin.
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2.6 Agradecimientos
Los autores agradecen a la Ctedra de Investigacin en Mecatrnica del Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey - Campus Monterrey por su apoyo en la redaccin de este captulo.
2.7 Referencias
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3 Familia, portafolio y gama de productos

Carles Riba, Snia Llorens, Judit Coll Centre de disseny dEquips Industrials (CDEI) Universitat Politcnica de Catalunya (UPC), Barcelona, Espaa carles.riba@upc.edu, llorens@cdei.upc.edu, coll@cdei.upc.edu Heriberto Maury Grupo de investigacin en Materiales, Procesos y Diseo (GIMYP) Universidad del Norte, Barranquilla, Colombia hmaury@uninorte.edu.co,
El primer objeto de este captulo es describir los conceptos de familia, portafolio y gama de productos como tipos de agrupaciones de productos que conviven e interaccionan en un mismo momento (dimensin sincrnica). En los ltimos aos, en la literatura especializada en diseo y desarrollo de productos aparecen con cierta frecuencia los conceptos de familia de productos y de portafolio de productos, a menudo confundiendo uno con otro. En el texto se hace una distincin entre estos conceptos en base a diferenciar las etapas de origen (u originacin) y las etapas de destino (o destinacin) de un producto. Este nuevo marco de referencia lleva a la extensin de los conceptos de familia y de portafolio en otro concepto ms amplio, la gama de productos, que tiene un indudable inters en la concepcin y planificacin de los productos que conviven e interaccionan en el mbito de una actividad, ms all de los fabricados por una empresa. La gama de producto constituye una perspectiva altamente innovadora para el diseo del portafolio de producto de una empresa. El captulo termina con unos ejemplos sobre el planteamiento de la gama de producto en dos campos de actividad (la lavandera para colectividades, y la fotografa digital) para finalizar con unas conclusiones.
3.1 Introduccin
En los ltimos aos, la ingeniera concurrente ha venido poniendo el nfasis en el punto de vista del ciclo de vida (dimensin diacrnica, a lo largo del tiempo) de los productos o sistemas. Esta perspectiva propugna que la concepcin y el diseo de un producto o sistema que no se limite simplemente a dar respuesta a los requerimientos de su funcin principal durante su uso (para el que ha sido creado) sino tambin a los requerimientos de las restantes etapas de su ciclo de vida (desarrollo, fabricacin, distribucin, transporte, comercializacin, mantenimiento y fin de vida). Sin embargo, raramente un producto se origina como elemento singular y, mucho menos, se utiliza de forma aislada de otros productos. Por lo tanto hay una segunda perspectiva en la concepcin y diseo de un producto que se centra en su interaccin con otros productos (dimensin sincrnica, en un mismo momento), la cual puede proporcionar el doble beneficio de optimizar los costes de produccin y de facilitar lo mejor posible su adaptacin a las necesidades de los distintos usuarios y clientes durante su utilizacin. La preocupacin por las interrelaciones entre los productos (la irrupcin de la dimensin sincrnica es ms reciente que la introduccin de la dimensin diacrnica, o de ciclo de vida) va
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3. FAMILIA, PORTAFOLIO Y GAMA DE PRODUCTO
tomando rpidamente mayor relevancia en los medios industriales y econmicos, a la vez que cada da se convierte ms en objeto de anlisis, de estudios y de propuestas en los mbitos cientficos y acadmicos.
dimensin diacrnica (ciclo de vida) dimensin sincrnica (gama de productos)
Figura 3.1. Dimensiones sincrnica y diacrnica para un producto
Ejemplo de las dos dimensiones: Productos que intervienen en una cocina domstica
Cada vez ms, los futuros usuarios de una cocina domstica suelen buscar una solucin integral y completa en cuya articulacin intervienen distintos agentes. Por un lado, estn los industriales que proporcionan (fabrican, instalan, montan) los elementos del sistema (por ejemplo: calentador de agua, instalacin de gas, muebles modulares de cocina). La progresiva introduccin de buenas prcticas de diseo desde la perspectiva el ciclo de vida (dimensin diacrnica), han ido mejorando estos productos de estas empresas. Ms recientemente, tambin se ha ido prestando atencin en estructurar el diseo de la variedad de productos que requiere el mercado a fin de ahorrar costes de fabricacin (dimensin sincrnica, en el mbito de la empresa). El objetivo principal de estos industriales es procurar la mayor rentabilidad de sus productos. Por un lado, existe el configurador (diseador, instalador) que coordina e integra los distintos sistemas: equipos (cocina, horno, nevera, lavadora, secadora, lavavajillas, calentador de agua, microondas); instalaciones (suministros de agua fra y agua caliente, de corriente elctrica, de gas, desages, aireacin y, recientemente, dispositivos domticos de gestin y control); y muebles y armarios (accesibles, agradables, con buena capacidad). El objetivo principal del configurador es obtener el comportamiento ptimo y la mayor rentabilidad del sistema (dimensin sincrnica en el mbito de la actividad: cocina domstica). Ello muestra que la dimensin sincrnica de los productos que conviven en un mismo entorno y en un mismo momento es tan relevante como la dimensin diacrnica que contempla las distintas etapas del ciclo de vida de cada uno de ellos.
3.2 Agrupaciones de productos (dimensin sincrnica)

Antecedentes
Ya en 1990, Henderson y Clark pusieron de manifiesto el impacto econmico potencial a que puede dar lugar la eleccin de una apropiada arquitectura de producto. En aos ms recientes, numerosos autores han constatado la importancia y las consecuencias de considerar varios
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productos de forma simultnea a fin de obtener ventajas tanto en su fabricacin como en su utilizacin ([Meyer y Utterback, 1993]; [Meyer y Lehnerd, 1997]; [Elgaard y Millar, 1998]; [Robertson y Ulrich, 1998]; [Otto y Wood, 2001], entre otros). En la literatura sobre desarrollo de productos aparecen varios trminos para designar agrupaciones de productos relacionados entre si, entre los que destacan el de familia de productos (product family), estrechamente ligada con el concepto de plataforma, y el de portafolio de productos (product portfolio) relacionado con la oferta de una empresa. A continuacin se comentan las visiones de [Meyer y Lehnerd, 1997] y de [Otto y Wood, 2001] sobre este tema. En su libro de 1997, Meyer y Lehnerd constatan que, si se disean los productos uno a uno, los mtodos tradicionales de gestin fallan a largo plazo por no considerar la comunalidad, la compatibilidad, la estandarizacin y la modularidad. Para ello proponen desarrollar familias de productos enteras para abastecer un segmento de mercado uniendo los esfuerzos de los distintos equipos de diseo y en base a tecnologas y procesos comunes. Para desarrollar esta perspectiva, Meyer y Lehnerd definen la plataforma de producto como un conjunto de subsistemas e interfases que forma una estructura comn de la cual pueden derivarse un flujo de productos desarrollados y producidos de forma eficiente. Ms adelante, [Otto y Wood, 2001] ofrecen una conceptualizacin ms amplia de las agrupaciones de productos relacionados. Definen el portafolio de productos como el conjunto de productos distintos que ofrece una empresa y la arquitectura del portafolio de productos como la estrategia para disponer de componentes y sistemas relacionados con mltiples productos para satisfacer lo mejor posible las necesidades actuales y futuras del mercado. [Otto y Wood, 2001], en base a varios trabajos publicados anteriormente ([Yu et al., 1998], [Zamirowski y Otto, 1999]; [Gonzalez-Zugasti y Otto, 2000], [Dahmus et al., 2000] y tomando como perspectiva los objetivos bsicos de una corporacin (los costes y los ingresos), definen y exploran los siguientes conceptos: Arquitectura de portafolio de productos nicos (Fixed Unsharing Portfolio Architecture), donde cada producto es nico y no comparte componentes ni subsistemas con los restantes productos del portafolio (Ejemplo: portafolio de destornilladores); Arquitectura de portafolio de plataformas (Plataform Portfolio Architecture), formada por productos que comparten componentes, mdulos y subsistemas (dentro de ella, las familias de productos modulares, las generaciones de productos modulares, las plataformas escalables, las plataformas consumibles, las plataformas estndar o normalizadas, y el ajuste para la venta); Personalizacin de productos (Mass Customization), donde determinadas caractersticas de la plataforma se pueden variar en funcin de cada cliente. La arquitectura de productos relacionados es hoy da objeto de un nmero creciente de estudios y propuestas, y ofrece a la vez uno de los mayores potenciales de innovacin. En los apartados siguientes se da una nueva visin del tema basada en los conceptos de originacin y destinacin de los productos, la cual puede contribuir a impulsar el diseo y desarrollo de productos y sistemas bajo un punto de vista ms global, en especial los productos de equipamiento para procesos.
3.3 Etapas de originacin y de destinacin

Cuando se analiza un producto desde la perspectiva de los principales agentes que intervienen en su ciclo de vida, toman especial relevancia las agrupaciones de etapas relacionadas con el origen y el destino del producto.
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Estas agrupaciones de etapas son: Originacin (trmino ya usado por [Hubka y Eder, 1988]). Conjunto de etapas del ciclo de vida que dan origen a un producto y que incluye: Especificacin; Diseo y desarrollo; Fabricacin (para los bienes) e implantacin (para los servicios). El agente singular o colectivo de la originacin es el constructor. Destinacin. Conjunto de etapas del ciclo de vida a las que va destinado el producto y que incluye: Utilizacin; Mantenimiento; y Decisin de su fin de vida. El agente singular o colectivo de la destinacin es el usuario o destinatario. En el marco de economas cada vez ms globalizadas, normalmente el agente constructor es distinto del agente destinatario, por lo que deben establecerse unas etapas de transferencia entre estos dos agentes. Transferencia. Conjunto de etapas del ciclo de vida cuyo objeto es transferir el producto entre constructor y el destinatario y que incluye: Distribucin (reparto, transporte, almacenamiento); Comercializacin (promocin, venta, condiciones de postventa); Implantacin (configuracin, instalacin, inicializacin). El agente singular o colectivo de la transferencia es el transferidor. Tabla 3.1 Anlisis del producto segn fases del ciclo de vida y agentes que intervienen Ciclo de vida Etapas Creacin: Originacin Definicin Decisin Especificacin y concepcin Diseo y desarrollo Fabricacin, expedicin Subetapas Agentes Creador Constructor
Transferencia Distribucin, transporte y almacenaje Promocin, comercializacin y venta Configuracin e implantacin Destinacin: Reciclado: Uso y mantenimiento Fin de vida (decisin) Reutilizacin Reciclado de materiales Recuperacin de energa Digestin natural o artificial Vertido controlado
Transferidor
Usuario Reciclador
Antes de la originacin y despus de la destinacin hay dos agrupaciones de etapas ms que suelen realizar el constructor y el destinatario respectivamente y que, debido a ello, suelen confundirse con ellas. Son: Creacin. Conjunto de etapas cuyo objeto es concebir el producto y lanzar su ejecucin. Incluye: Definicin (caracterizar el producto, analizar y evaluar sus implicaciones; establecer como se va a realizar, a quin va dirigido y para qu y cmo se usar); Decisin (mani-
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festar la voluntad de realizarlo y, en su caso, disponer los recursos necesarios para llevarlo a trmino). El agente singular o colectivo de esta agrupacin de etapas es el creador. Reciclaje. Conjunto de etapas cuyo objetivo es, despus de determinar el fin de vida del producto, procurar recircular los recursos utilizados. Incluye: Nuevo uso; Reutilizacin de partes; Reciclaje de materiales; Recuperacin de la energa. Aunque las posibilidades de reciclaje deberan estar ya previstas en la creacin de los productos, su complejo y diverso origen (en el espacio y el tiempo) hace que el reciclaje adquiera carta de naturaleza propia. El agente singular o colectivo de esta agrupacin de etapas es el reciclador. En el mundo actual con una poblacin creciente y unos recursos cada da ms limitados para esta poblacin, estas dos etapas (creacin y reciclaje) van adquiriendo una relevancia econmica y una responsabilidad social crecientes. En el futuro, probablemente las figuras del creador y reciclador irn tomando personalidad propia, no siempre coincidentes con las figuras de constructor y destinatario. En este sentido, la creacin y el reciclaje de productos cada vez estn ms condicionados por la nueva conciencia ciudadana sobre sostenibilidad, por lo que los poderes polticos y las administraciones pblicas debern someter estas decisiones y actividades a un nmero creciente de normas, reglamentos y leyes.
3.4 Familia, portafolio y gama de productos

Familia y portafolio de productos
En la literatura sobre diseo y desarrollo de productos aparecen repetidamente los conceptos de familia de productos y portafolio de productos. Segn se ha visto, las definiciones ms aceptadas hoy da conciben el portafolio de productos (o product portfolio) como el conjunto de productos distintos que ofrece una determinada empresa [Otto y Wood, 2001], mientras que conciben la familia de productos (o product family) como un conjunto de productos que comparten una plataforma comn [Meyer y Lehnerd, 1997] y que, normalmente, forma un subconjunto del portafolio de una empresa. A continuacin se propone un nuevo enfoque sobre las agrupaciones de productos basados en los conceptos de originacin y destinacin que, sin contradecir la visin anterior, permite ampliar el marco de referencia y establecer nuevas metodologas para conseguir innovaciones cualitativas en la planificacin del portafolio de productos de una empresa, especialmente en los fabricantes de equipos industriales Familia de productos (se establece una analoga con las familias de seres vivos). Agrupacin de productos que conviven e interaccionan en las etapas de originacin, es decir, que comparten elementos en su diseo, fabricacin (para la produccin de bienes) e implantacin (para la produccin de servicios). La planificacin de una familia de productos interesa especialmente a la empresa que los origina (constructor) y su principal preocupacin consiste en utilizar los recursos de originacin (diseo, fabricacin, implantacin) de la forma ms eficiente posible a fin de ahorrar costes. Portafolio de productos Catlogo de productos. Agrupaciones de productos que conviven e interaccionan en las etapas de destinacin, o sea que comparten elementos en su uso y mantenimiento. Si el objeto de esta agrupacin es articular el proceso de concepcin y diseo
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de los productos, se usa el trmino portafolio mientras que, si el objeto de la agrupacin es de carcter meramente descriptivo de los productos ya existentes, se usa el trmino catlogo. Si bien el concepto de portafolio suele referirse a los productos que ofrece una empresa, este concepto tiene su mximo inters cuando se extiende a todos los productos que ofrece el mercado y que cooperan en una actividad. Debe distinguirse, pues, entre portafolio de productos de una actividad cuyo agente genrico es el transferidor (empresas comerciales, para actividades simples o, un configurador, para actividades con equipamientos ms complejos), y portafolio de productos de una empresa, cuyo agente es un constructor y que suele limitarse a una parte de los productos del portafolio de una actividad.
Gama de productos
Ms all de la redefinicin de los conceptos anteriores (familia de productos y portafolio de productos), se define un tercer concepto ms amplio denominado gama de productos (cuya equivalencia en ingls es product range) para apoyar la elaboracin de una nueva estrategia de concepcin y diseo de los productos necesarios para una actividad y, dentro de este contexto, disear el portafolio de productos de una determinada empresa ([Riba et al., 2004]; [Riba et al., 2005]). Gama de productos. Agrupacin de productos necesarios para una actividad (ms all de los que fabrica una empresa) cuya arquitectura se concibe para resolver de forma ptima tanto los condicionantes de originacin (usar eficazmente los recursos de diseo y fabricacin) como las oportunidades de destinacin (ofrecer la mxima satisfaccin a los usuarios dentro de esta actividad). En esta nueva visin deben considerarse las etapas de transferencia del ciclo de vida como nexo entre las etapas de originacin y de destinacin, y adquiere su mxima potencialidad cuando tambin se incluyen las etapas de creacin y de reciclaje. Tabla 3.2 Agrupaciones de productos en funcin de las etapas del ciclo de vida. Etapas del ciclo de vida Originacin Especificacin y concepcin Diseo y desarrollo Fabricacin o implantacin Destinacin Uso y mantenimiento Fin de vida (decisin) Originacin + Transferencia + Destinacin (creacin + reciclaje) Visin desde una actividad (ms all de una empresa fabricante) Agentes Creador Constructor Relaciones entre productos Familia de productos Productos de una empresa que comparten elementos en su originacin Portafolio de productos Productos del mercado (o de una empresa) que comparten elementos en su destinacin Gama de productos Productos del mercado que comparten elementos en su origen, transferencia y destino (eventualmente, creacin y reciclaje)
Usuario Reciclador
Constructor Transferidor Usuario
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Procesos operativos de una actividad

En el curso de los trabajos antes citados ([Riba et al., 2004]; [Riba et al., 2005]), se vio la necesidad establecer un nuevo marco para referenciar los productos utilizados en procesos complejos. Cuando la relacin entre un producto y el usuario es directa, se adopta la denominacin de productos de usuario final mientras que, cuando los productos intervienen en procesos productivos ms complejos (fabricacin de bienes, prestacin de servicios), la relacin entre el producto y el destinatario deviene ms indirecta y se adopta la denominacin de producto de equipamiento [Riba et al., 2004]. Para los primeros, la concepcin, diseo y desarrollo producto a producto, o por familias, puede proporcionar resultados razonablemente satisfactorios. Sin embargo, cuando este mismo procedimiento se aplica a los productos de equipamiento, se pierden en gran medida las grandes posibilidades de innovacin subyacentes en estos sistemas complejos. El marco de referencia basado en la gama de productos ofrece nuevas posibilidades de mejora tanto a nivel general (social, econmico y poltico) como a nivel de una empresa particular. A nivel general, constituye una importante herramienta de apoyo para, a travs de normas, reglamentos, leyes e inversiones, planificar actividades y procesos en contextos ms sostenibles. A nivel de una empresa, permite disear el portafolio ms adecuado e innovar los productos y en procesos. La metodologa del proyecto GAMMA propone analizar los procesos de una actividad en la que intervienen los productos a disear. Normalmente, en cualquier actividad pueden distinguirse varios procesos emparentados (familia de procesos) que se diferencian por sus contextos de utilizacin (segn el volumen de actividad y su secuencia, la calidad requerida de los resultados, la intervencin del hombre, etc.). La determinacin de una gama de productos y del correspondiente portafolio de producto de una empresa pueden seguir los dos pasos siguientes: 1. Establecer la familia de procesos de la actividad y sus contextos. Articular estos procesos a travs de una arquitectura de la familia de procesos (secuencia de tareas, tareas comunes, aislamiento de tareas especficas de un contexto, etc.). El diseo de la familia de procesos y su arquitectura constituye una primera e importante oportunidad de innovacin. 2. Establecer los productos de proceso para cada contexto (conjunto de productos que intervienen en un proceso correspondiente a un contexto). La gama de productos est formada por el conjunto de productos de proceso que intervienen en una familia de procesos. Articular estos productos de proceso a travs de una arquitectura de gama de producto (asociacin de tareas a cada producto, productos que intervienen en varios procesos, mdulos comunes a varios productos, etc.). El diseo de la gama de productos y su arquitectura proporciona una segunda gran oportunidad de innovacin y constituye el marco para disear el portafolio de una empresa particular cuyos productos incidan en la actividad considerada. En base al portafolio diseado a partir de la gama de producto de la actividad, la empresa desarrolla las correspondientes familias de productos. Esta metodologa proporciona resultados interesantes en todo tipo de actividad, pero es especialmente fructfera en el diseo del portafolio de producto de empresas que producen produc-
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tos de equipamiento (o bienes de equipo) destinados tanto a actividades de fabricacin como de prestacin de servicios.
3.5 Ejemplos
A continuacin se describe la incidencia de los anteriores conceptos y metodologas en dos actividades. La primera, la lavandera para colectividades, afectara a productos de equipamiento mientras que la segunda, la fotografa digital, afectara ms bien a productos de usuario final.
Lavandera para colectividades

La lavandera para colectividades (hoteles, restaurantes, residencias) es un proceso complejo que requiere un equipamiento diversificado (lavadoras, secadoras, planchadoras, entre otras). Este equipamiento suele ser fabricado por empresas que se especializan en uno o ms de estos tipos de mquinas. En el presente ejemplo se supone una empresa X especializada en la fabricacin de planchadoras que tiene organizado sus productos en dos familias: Familia de planchadoras A, de rodillo pequeo, con tres anchuras (pequea, mediana y grande); y Familia de planchadoras B, de rodillo grande, con dos anchuras (pequea y grande). Los miembros de cada una de estas dos familias comparten una plataforma comn consistente en el conjunto de partes y sistemas situados en los dos cabezales extremos, mientras que los elementos largos (travesaos, rodillos, etc.) varan con la anchura. El conjunto de planchadoras que ofrece la empresa X es su portafolio de producto (figura 3.2).
Anchra pequea Anchura mediana Anchura grande
Familia de planchadoras A, de rodillo pequeo

Anchura pequea Anchura grande
Familia de planchadoras B, de rodillo grande
Figura 3.2 Portafolio de producto de un fabricante de planchadoras Sin embargo, las planchadoras de la empresa X no se utilizan como unidades individualizadas sino que cooperan con otras mquinas (lavadoras, secadoras) para proporcionar el equipamiento de proceso de lavandera para colectividades. El presente ejemplo es una muestra de
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equipamiento de procesos formado por dos lavadoras, 1 secadora y una planchadora de la empresa X de rodillo grande y anchura pequea (figura 3.3).
2 lavadoras, 1 secadora, 1 planchadora (rodillo grande, anchura pequea)
Figura 3.3 Equipamiento de proceso de lavandera para colectividades As en el mbito del mercado, el portafolio de producto de la empresa X (planchadoras) se agrega al portafolio de otras empresas (fabricantes de lavadoras, secadoras y tambin de otras planchadoras) para proporcionar el portafolio de productos comercial de la actividad de lavandera para colectividades. El portafolio de productos comercial agrupa los productos en funcin de su destinacin. El concepto de gama de producto consiste en una construccin virtual de todos aquellos equipos que van a cooperar en una determinada actividad (en este caso la lavandera), con el anlisis de los distintos contextos en los que puede producirse la actividad (industrial, colectividades, autoservicio) determinados por diversos factores de acotacin (volumen de ropa a procesar, tipo de ropa a procesar, calidad requerida del lavado, coste admisible para el proceso, formacin de los operadores humanos, calidad de los suministros elctrico y de agua, etc.). Esta gama de producto debe servir de marco para concebir y planear el portafolio de producto para la empresa X considerada, fabricante de planchadoras de rodillo.
Cmara digital
Las cmaras fotogrficas (especialmente las destinadas al ocio) podran considerarse productos de usuario final para los que las reflexiones anteriores sobre interaccin con otros productos (dimensin sincrnica) no aplican. Sin embargo, un anlisis ms detallado de la cuestin muestra que estas consideraciones si tienen inters, y ms an a la luz de la reciente y progresiva substitucin de la fotografa tradicional de base fotoqumica por la nueva fotografa digital. En efecto, las cmaras analgicas tradicionales requieren de otros productos y servicios para su funcionamiento: a) Carretes de pelcula fotosensible; b) Equipo de revelado; c) Papel fotogrfico para copias; d) Sistemas de ampliacin y reproduccin de copias; e) Servicios de revelado y de reproduccin. Las nuevas cmaras digitales menos an aparecen como productos aislados, sino que comparten su destinacin con otros productos y servicios: a) Memorias para almacenaje informtico de imgenes; b) Sistemas de alimentacin (pilas, bateras recargables); c) Ordenadores para procesar y gestionar las imgenes; d) Programas para tratar las imgenes; e) Impresoras de calidad fotogrfica; f) Servicios telefnicos.
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El xito o fracaso de la fotografa digital no est solo en las prestaciones y los precios de las nuevas cmaras digitales, sino tambin en como cooperan con otros productos y servicios que intervienen en los contextos (tradicionales y nuevos) de esta actividad. Por ejemplo: 1. La fcil comunicacin con el ordenador impulsa su difusin entre tcnicos y profesionales que insertan directamente las imgenes en sus informes; 2. La miniaturizacin permite su inclusin en el telfono mvil y la transmisin de las imgenes va telefnica; 3. La conexin directa a impresoras de calidad fotogrfica impulsa su expansin en la fotografa de ocio; 4. Finalmente, el aumento de resolucin permite cubrir (e incluso mejorar) la fotografa profesional. As pues, el anlisis de los contextos (tradicionales y nuevos) relacionados con la fotografa digital y de la correspondiente gama de producto, proporcionan un marco de referencia inmejorable para planear el portafolio de las empresas que fabrican bienes y que proporcionan servicios para esta actividad (ciertamente, cmaras digitales, pero tambin ordenadores, programas para tratamiento de imgenes, impresoras de calidad fotogrfica, servicios telefnicos, etc.).
3.6 Conclusiones
Los principales puntos del captulo pueden resumirse en las siguientes conclusiones: 1. Ms all de la consideracin del ciclo de vida de un producto (dimensin diacrnica), el anlisis de su interaccin con otros productos del entorno (dimensin sincrnica) constituye una perspectiva de gran inters para su diseo. 2. La referencia a las etapas de originacin y de destinacin de los productos permite una delimitacin ms precisa de los conceptos de familia y de portafolio, a la vez que posibilita la definicin del nuevo concepto de gama de productos. 3. La articulacin de la arquitectura de gama de producto, construccin virtual del conjunto de productos que conviven e interaccionan en una actividad, constituye una herramienta fundamental para el diseo de los portafolios de las empresas que fabrican estos productos. As pues, la articulacin de estos nuevos conceptos permite establecer metodologas de mayor alcance que las tradicionales en la concepcin, diseo y desarrollo, especialmente para productos y sistemas globales donde cada da inciden y condicionan un mayor nmero de circunstancias. En gran medida, las reflexiones y la visin que antecede son fruto de los trabajos realizados alrededor del proyecto GAMMA llevado a trmino por investigadores del Centre de Disseny dEquips Industrials (CDEI-UPC) y del Centre-CIM, Barcelona [Riba et al., 2004b]. A partir del objetivo original centrado en la modularizacin funcional de mquinas, el equipo investigador crey conveniente ampliar el punto de vista hacia las bases metodolgicas del diseo de sistemas complejos (los procesos de una actividad y el equipamiento asociado).
3.7 Referencias
[Dahmus et al., 2000] Dahmus, J.B., Gonzalez-Zugasti, J.P.; Otto, K.N., (2000) Modular Product Architecture, ASME DETC2000/DTM-14565, Baltimore, EUA.
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[Elgaard y Miller, 1998] Elgaard, P., Miller T.D., (1998) Designing Product Families Design for Integration in Manufacturing. Proceedings of the 13th IPS Research Seminar, Fulgoe, Alborg University [Gonzlez-Z y Otto, 2000] Gonzalez-Zugasti, J.P., Otto, K.N., (2000) Modular Platformbased Product Family Design, ASME, DETC2000/DAC-14238, Baltimore, EUA. [Henderson y Clark, 1990] Henderson, R.M., Clarck, K.B. (1990) Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing Product, Administrative Science Quarterly 35. [Hubka y Eder, 1988] Hubka W. and Eder W.E., (1988), Theory of Technical Systems, Springer-Verlag, Berlin-Heidelberg, 1988. [Meyer y Lehnerd, 1997] Meyer, M.H., Lehnerd, A.P., (1997), The Power of Product Platforms: Building Value and Cost Leadership, Free Press, New York, 1997. [Meyer y Utterback, 1993] Meyer, M.H., Utterback, J.M., 1993, The Product Family and the Dynamics of Core Capability, Sloan Management Review, Vol.34, pp. 29-47, 1993. [Riba et al., 2004] Riba-Romeva, C. (Investigador principal); Coll-Raich J., Llorens-Cer-vera S., Genovese, P.A., Gom J.R., Fenollosa-Arts, F, GAMMA: Desarrollo de metodologa para optimizar la modularizacin funcional de mquinas en PYMES de amplia gama de producto y series cortas en un entorno DFMA (Memoria final, no publicada), financiado por el Ministerio de Ciencia y Tecnologa, Espaa 2002-2004; referencia DPI2000-0433-P4-05 [Riba et al., 2005] Riba-Romeva C., Coll-Raich J., Llorens-Cervera S., Genovese, P.A., Gom J.R., Fenollosa-Arts, F., (2005) The Operative Process as a Frame of Reference for Equipment Portfolio Design, International Journal of Computer Integrated Manufacturing, Vol.18, No. 7, pp. 537-549, Oct-Nov. 2005. [Robertson y Ulrich, 1998] Robertson, D., Ulrich, K. (1998) Plataform Product Development, Sloan Management Revue, Wharton Scholl, Philadelphia, EUA [Yu et al., 1998] Yu, J.S.; Gonzalez-Zugasti, J.P.; Otto, K.N., (1998) Product Architecture Definition based upon Customer Demands, ASME DETC98/DTM-5679, Atlanta, EUA. [Zamirowski y Otto, 1999] Zamirowski, E.J., Otto, K.N., (1999) Product Portfolio Architecture definition and Selection, International Conference on Engineering Design, ICDE 99, Munich, Alemania
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4 Arquitectura de producto y modularidad

Heriberto Maury, Humberto Gmez Grupo de investigacin en Materiales, Procesos y Diseo (GIMYP) Universidad del Norte, Barranquilla, Colombia hmaury@uninorte.edu.co, humgomez@uninorte.edu.co Carles Riba, Judit Coll, Pablo Genovese Centre de Disseny dEquips Industrials (CDEI) Universitat Politcnica de Catalunya (UPC), Barcelona, Espaa carles.riba@upc.edu, coll@cdei.upc.edu, genovese@cdei.upc.edu
El objeto de este captulo es introducir el concepto de arquitectura de producto o sistema, distinguindolo del de estructura. A continuacin, se dedica una especial atencin al fenmeno de la modularidad poniendo de relieve tanto su evolucin a travs de un recorrido histrico como analizando su complejidad en base a las perspectivas de sistema, de jerarqua y de ciclo de vida. Ms adelante se analizan distintos principios de estructuracin modular como herramienta para establecer la arquitectura del sistema lo que constituye un importante apoyo para el diseo. Finalmente, se pone de manifiesto la gran incidencia que la estructuracin modular tiene sobre el comportamiento y las prestaciones de los productos en las distintas etapas del ciclo de vida, as como las grandes oportunidades de innovacin que se abren con estas metodologas.
4.1 Introduccin
Uno de los aspectos que tiene mayor incidencia en el comportamiento de un producto, y que ofrece mayores posibilidades de innovacin desde el punto de vista competitivo, es el diseo de su arquitectura. La definicin de sta debe iniciarse ya en el planteamiento mismo de sus especificaciones y constituye una referencia para todo el proceso de desarrollo posterior. El concepto de arquitectura incluye las reglas y principios de estructuracin de sus elementos y relaciones con miras a conseguir ventajas competitivas en cualquiera de las distintas etapas de su ciclo de vida. As, pues, en base a unas adecuadas reglas de diseo, la arquitectura confiere un valor diferencial al producto o sistema. Entre estas reglas, suele ser de gran inters la agrupacin o integracin de elementos del producto en unidades funcionales o constructivas independientes denominadas mdulos. Las relaciones entre los distintos mdulos, as como con su entorno, se logran por medio de las interfases que materializan las interacciones y los flujos necesarios de informacin, energa y materiales. Ms all de las funciones principales para las que ha sido concebido, un producto debe responder tambin a los modos de operacin derivados (puesta en marcha y paro, estado de no funcionamiento), ocasionales (transporte e instalacin, recargas, limpiezas) o accidentales (usos no previstos, riesgos). La arquitectura de producto debe ser utilizada para dar una solucin adecuada y equilibrada a los distintos requerimientos y formas de comportamiento en todos ellos.
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4. ARQUITECTURA DE PRODUCTO Y MODULARIDAD
Por otro lado, la estructura de un producto o sistema es el resultado de la materializacin de su arquitectura y, por lo tanto, contiene implcitamente y explcitamente las relaciones jerrquicas, funcionales y operativas entre sus componentes, tanto si stos son fsicos como no fsicos.
Distincin entre estructura y arquitectura

El trmino estructura es completamente general y describe el arreglo de las partes de un sistema y las relaciones entre estas partes. En este sentido, la arquitectura es una forma de estructura. Sin embargo, en las actividades de diseo y desarrollo se suele reservar el trmino arquitectura para definir el conjunto de reglas (intencionadas) de estructuracin de los elementos de un producto y las relaciones entre estos elementos. La arquitectura de un producto o sistema constituye una herramienta operativa de sntesis destinada a dar apoyo a sus etapas de concepcin y diseo, mientras que la estructura de un producto o sistema es una herramienta descriptiva de anlisis destinada fundamentalmente a gestionar las etapas posteriores a su definicin en el ciclo de vida (fabricacin, distribucin, utilizacin, mantenimiento y fin de vida). Por lo tanto, las formas de representacin de la arquitectura de un producto (que se define y desarrolla) deben ser globales, sugerentes, giles y dinmicas (tipo esbozo o sketch) mientras que las formas de representacin de la estructura de un sistema (ya definido) deben ser detalladas, precisas, metdicas y exhaustivas (tipo BOM, o bill of materials). Los conceptos de arquitectura y de estructura, ms all de los productos, tambin se extienden a otros sistemas (procesos, servicios, organizaciones), as como a agrupaciones de sistemas relacionados (familias de productos, portafolios de productos, gamas de productos, familias de procesos).
4.2 Arquitectura de producto

La arquitectura de un producto se concreta a travs del establecimiento de las reglas de diseo, entre las que cabe destacar la definicin de los mdulos, las interfases y las plataformas. A continuacin se establecen y comentan estos conceptos. Regla de diseo Es cualquier regla conceptual, tecnolgica, constructiva, comercial o contractual, establecida por una persona o colectivo con autoridad reconocida (tambin llamado arquitecto) destinada a dirigir y orientar el diseo de un producto o sistema. Las reglas de diseo (y de forma especial, las que estructuran los mdulos, las interfases y las plataformas) constituyen elementos bsicos de la arquitectura de un sistema. Entre otros, las reglas de diseo alcanzan los siguientes aspectos: a) Principios de pertenencia. Distribucin de las distintas funciones entre los mdulos de un producto o sistema
b) Protocolos de interfase. Descripciones detalladas de las interacciones de los mdulos entre s, de los mdulos con el sistema y de los mdulos y el sistema con el exterior c) Protocolos de integracin y estndares de verificacin. Procedimientos de integracin y de configuracin de las partes de un sistema, y estndares para la verificacin del funciona-
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miento del sistema en su conjunto y de cada parte, en cada uno de los distintos modos de operacin. Mdulo, interfase y plataforma Un mdulo es una parte de un producto o sistema delimitado a travs de jerarquizar la informacin asociada en: 1. Informacin visible, que explicita la relacin del mdulo con su exterior (otros mdulos, el sistema, o el exterior del sistema); 2. Informacin oculta, que interrelaciona elementos internos de un mdulo; suele ser oculta y, puede ser determinada con independencia del resto del sistema. Una interfase es una superficie (real o virtual) entre un mdulo y su exterior (o entre un sistema y su exterior) con la explicitacin de la informacin visible asociada. Finalmente, una plataforma es un conjunto de recursos comunes (reglas de diseo, mdulos, interfases) compartidos por varios productos y que responden a una arquitectura favorable para el conjunto de productos implicado (familia de productos o portafolio de productos). Los sistemas estructurados en una jerarqua de mdulos e interfases toman el nombre de modulares y el principio de arquitectura se designa por modularidad. A continuacin se analizan dos estructuras de producto distintas para una lavadora-centrifugadora domstica, una de ellas llamada rgida, ya que el eje del tambor va directamente articulado a la base y, la otra, llamada flotante en la que el eje del tambor forma parte del grupo flotante suspendido por muelles y amortiguadores.). Ejemplo: Producto: Lavadora-centrifugadora domstica Arquitectura 1: Mquina rgida Reglas de diseo: Carga frontal; Dimensiones y capacidad de acuerdo con su ubicacin habitual; Factor de centrifugacin bajo. Mdulos: Mueble-base (soporte, puerta, unidad de control); Envolvente; Tambor y eje; Tapa frontal del tambor. Interfases: Mquina/suelo (unin atornillada); Grupo flotante/base (unin rgida); Mquina/exterior (suministros de agua y electricidad; desage; Entrada para jabn, suavizante); mquina/usuario: panel de control. Arquitectura 2: Mquina flotante Reglas de diseo: Carga frontal; Dimensiones y capacidad de acuerdo con su ubicacin habitual; Factor de centrifugacin elevado. Mdulos: Mueble-base (soporte, puerta, unidad de control); Grupo flotante (envolvente, tambor, motor y transmisin) Interfases: Mquina/suelo (simplemente apoyada); Grupo flotante/ base (muelles y amortiguadores); Mquina/exterior (suministros de agua y electricidad; desage; Entradas para jabn y suavizante); mquina/usuario: panel de control
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4.3 Anlisis de la modularidad

El concepto de mdulo es sin duda complejo y, como pone de manifiesto la variedad de circunstancias en que se usa, abarca numerosos aspectos sobre les cuales an no existe unanimidad en la comunidad cientfica. Para ello, se propone analizar los conceptos de mdulo y de modularidad desde dos puntos de vista: Su evolucin a lo largo de la historia y el anlisis de su complejidad desde varias perspectivas.
Evolucin histrica del concepto de mdulo

Los primeros apartados de esta breve introduccin histrica se basa en el esquema aportado por el interesante trabajo de [Miller y Elgaard, 1998] sobre la definicin de mdulo, modularidad y modularizacin, mientras que el ltimo apartado referente al mdulo como estructura de informacin se basa en unas consideraciones de los autores sobre las propuestas de [Baldwin y Clark, 2000] en relacin a las reglas de diseo y a la modularidad. Primeros significados del trmino mdulo Originalmente, el trmino mdulo proviene del latn modulus que significaba medida o longitud, las medidas estndar que aseguraban unas correctas proporciones. Durante el movimiento de la [Bauhaus, 1919-1933], el arquitecto alemn Walter Gropius combina por primera vez la idea de estndar con los bloques constructivos (o baukasten) y la produccin industrial (elementos prefabricados), donde prevalece el concepto de racionalizacin En los aos 1960, desde la ingeniera tambin se plantean los bloques constructivos con la idea de crear variedad mediante la combinacin y el intercambio. Mdulo y funcin Hasta tiempos muy recientes no se concibe la modularidad en trminos de funciones e interfases. Los ingenieros mecnicos alemanes [Pahl y Beitz, 1988] relacionan mdulo con funcionalidad y establecen distintos tipos de mdulos, si bien no tratan el tema de las interfases a pesar de introducir los flujos de materiales, energa y seales. Ya en la perspectiva de la mecatrnica, [Ulrich & Tung, 1991] argumentan que, en los sistemas modulares, existe una similitud entre la estructura fsica y la funcional, para lo que es necesario caracterizar las interfases de los mdulos. Su anlisis se centra en las estructuras modulares en lugar de los tipos de mdulos. Ms adelante, [Ulrico, 1995] propone distinguir entre arquitectura modular y arquitectura integral (ver las definiciones ms adelante). Sin embargo, los mdulos continan siendo an unidades fsicas. Mdulo y conocimiento Con el desarrollo de la informtica y del software, donde el concepto de modularidad es esencial, este concepto debe redefinirse en trminos ms genricos, ligndole a la idea de reutilizacin de recursos, muchos de ellos embebidos en los productos. Se constata que para obtener estos beneficios de la modularidad no siempre son necesarios los mdulos fsicos, sino que tambin pueden conseguirse a travs de la reutilizacin intelectual (por ejemplo, especificaciones de ingeniera). Esta nueva visin difumina los lmites entre la
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modularizacin tradicional y la nueva gestin del conocimiento [Sanchez y Mahoney, 1996]. Los patrones de diseo sugeridos por [Alexander, 1964] son un precedente. Mdulo como estructura de la informacin Una nueva lnea muy fructfera en la definicin de la modularidad va desde [Parnas, 1972] que introdujo el concepto de informacin oculta en ingeniera de software, pasando por la matriz de estructura de diseo (DSM, design structure matrix), ideada por [Steward, 1981] y desarrollada por [Eppinger, 1994] y otros, para llegar a las recientes propuestas de [Baldwin y Clark, 2000]. Segn [Baldwin y Clark, 2000], el arquitecto (creador de la arquitectura del sistema) agrupa los parmetros de diseo en bloques independientes (mdulos) y establece una jerarqua con el esquema siguiente: a) Informacin visible, relativa a los parmetros de diseo visibles a nivel de sistema (fuera de los mdulos) donde las interacciones deben preservarse de modificaciones; b) Informacin oculta, relativa a los parmetros de diseo internos a los mdulos, ocultos para al resto del sistema, habitualmente muy interdependientes entre si y que ofrecen grandes posibilidades de optimizacin en el seno del mdulo (compacidad, velocidad, abaratamiento de costos). Al inicio del desarrollo, el arquitecto no suele conocer todas las interdependencias de los parmetros de diseo por lo que debe prever procedimientos de integracin y verificacin al final del proceso.
La complejidad de la modularidad
Otro punto de vista interesante es el anlisis de la complejidad del concepto de modularidad que se obtiene al reseguir algunos de los trabajos ms significativos publicados en la ltima dcada. En base a una revisin limitada a productos hardware, Fixson llega a la conclusin de que la modularidad no es solo una caracterstica, sino un paquete (bundle, en ingls) de caractersticas de un producto que se ponen de manifiesto a travs del anlisis de varias perspectivas [Fixson, 2001]. As pues, Fixson propone analizar la modularidad bajo tres perspectivas distintas: la del sistema, la de la jerarqua y la del ciclo de vida.
Figura 4.1 Tres perspectivas sobre la modularidad Perspectiva del sistema: En esta perspectiva deben tenerse en cuenta dos aspectos fundamentales de la modularidad: los elementos que componen un producto y las relaciones (interfases) entre estos elementos.
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Aparecen, pues, tres enfoques distintos basados en: 1. Solo relaciones; 2. Solo elementos; y 3. relaciones y elementos. Solo relaciones (interfases). Varios investigadores se centran en las relaciones argumentando que la determinacin de los elementos (que aparecen de forma implcita) no restringe el anlisis. Se argumenta que una arquitectura de producto modular es una forma especial de diseo que usa interfases estandarizadas entre los componentes para crear una arquitectura de producto flexible [Sanchez & Mahoney, 1996] o que la abstraccin esconde la complejidad del elemento; las interfases indican como el elemento interacciona con el sistema mayor [Baldwin & Clark, 2000]. Las nociones de estandarizacin y de intercambiabilidad son comunes a estos trabajos. Solo elementos Otros investigadores ponen el acento en los elementos. Las propuestas para hacer operativa la idea de la descomposicin pueden clasificarse en tres grupos: 1. Los lmites de los elementos funcionales estn fijados y solamente pueden cambiarse unidades predeterminadas; 2. Se agrupan elementos pequeos para formar mdulos; y 3. el caso fundamental, que propone la asignacin de funciones a elementos. Relaciones y elementos El tercer conjunto de investigaciones argumenta que tanto los elementos como las relaciones son importantes para una completa descripcin de la modularidad. En este sentido, [Ulrico, 1995] describe la arquitectura de producto como el esquema por medio del cual las funciones del producto son asignadas a los componentes fsicos y distingue entre una arquitectura modular del producto con una correspondencia uno a uno entre elementos funcionales y componentes fsicos y con interfases desacopladas entre componentes, y una arquitectura integral con una compleja correspondencia entre elementos funcionales y componentes fsicos y con interfases acopladas entre componentes. Perspectiva jerrquica: Desde hace tiempo, varios autores han sealado que los sistemas complejos tienden a organizarse en jerarquas. En este apartado se presentan dos aproximaciones jerrquicas: Una de abajo-arriba, basada fundamentalmente en la ingeniera, y otra de arriba-abajo, basada en el mercado. De abajo-arriba: como construir el producto Esta aproximacin tiene las races en la ingeniera y busca crear productos que funcionen, para lo que los problemas complejos deben dividirse en sistemas ms simples y fciles de resolver. Entre los autores ms destacados de esta tendencia hay: [Pahl y Beitz, 1986] que recomiendan desarrollar el diseo conceptual en cuatro pasos (identificar el problema; establecer la estructura de funciones; desarrollar principios de solucin; evaluar y elegir los mejores principios de solucin); y Stone, que desarrolla tres reglas heursticas (flujo dominante, flujo ramificado, y flujo de conversin-transmisin) para identificar posibles mdulos en el seno de la estructura de funciones [Stone et. al, 1998]. De arriba-abajo: como servir al mercado Desde esta perspectiva, los productos se ven como paquetes de atributos [Krishnan & Ulrich, 2001] en los que deben resolverse dos objetivos conflictivos: Ofrecer la variedad deseada por el usuario; y reducir los costes impulsando la comunalidad. Para trasladar estos requerimientos a las arquitecturas de los productos y de las familias, se suelen utilizar elementos metodolgicos
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muy comunes: 1. La formacin de mdulos con unas funciones o caractersticas que, por medio de reemplazo, proporcionen variedad; 2 El diseo de interfases que faciliten este reemplazo por el diseador, el fabricante o el usuario. En esta perspectiva destacan: La reutilizacin en el seno de las familias en base al concepto de plataforma como conjunto de subsistemas e interfases comunes [Meyer & Lehner, 1997]; La definicin de varias categoras de arquitectura de portafolio (Arquitectura fija, adecuada a usuarios con necesidades estables; Arquitectura ajustable, cuando las necesidades de los usuarios requieren cierta adaptacin ergonmica; Arquitectura de plataforma, cuando las necesidades son inestables en el tiempo o en determinados segmentos, lo que requiere concentrarlas en mdulos) [Yu et al., 1999]. Perspectiva del ciclo de vida La tercera perspectiva del trabajo hace referencia a las etapas del ciclo de vida de un producto a las cuales se orienta la modularidad, cada una de las cuales impone objetivos distintos a su comportamiento. Diseo y desarrollo Dada la funcionalidad y la calidad del producto, en esta etapa se procura la reduccin de los recursos de diseo y desarrollo. [Henderson y Clark, 1990] pusieron de manifiesto que las estructuras de las organizaciones tienden a reflejar la estructura de los productos. En base a la matriz de estructura de diseo, DSM [Steward, 1981] varios autores [Eppinger et al., 1994; Baldwin & Clark, 2000] han desarrollado tcnicas de modelado para predecir, a travs de la estructura organizacional, el impacto de las decisiones en la arquitectura de producto sobre los tiempos y costos de desarrollo. Produccin En produccin, los mdulos son predominantemente de montaje. En 1965, Starr propona la produccin modular como un nuevo concepto para proporcionar variedad por combinacin de componentes. [Ulrich y Tung, 1991] proponen sus cinco categoras de modularidad y, [Pine, 1993] propone la clientelizacin en masa (mass customization). En este mbito son de gran inters los estudios sobre el automvil. La mayor parte de las definiciones de mdulo que conciernen la etapa de produccin buscan la reduccin de costos de produccin. Las principales ideas son: 1. La economa de escala en mdulos usados en familias de productos; 2. La reduccin de la complejidad a travs de la fabricacin y el montaje; 3. La reduccin del material circulante a travs del aplazamiento al mximo de la personalizacin del producto. Utilizacin En esta etapa hay dos aspectos importantes a considerar: 1. Los mdulos son creados para ser usados (conexin estrecha entre funcionalidad y uso); 2. La dificultad en separar los mdulos del producto. La idea de la modularidad-en-el-uso posibilita la reconfiguracin del producto (con menos esfuerzo que en su produccin original) para permitir al usuario la personalizacin del producto. Las puestas al da o el mantenimiento requieren igualmente de los mdulos: a) Interfases fciles de separar; b) Contenido funcional a fin de obtener los resultados deseados. En este sentido, [Newcomb et al., 1998] proponen agrupar en mdulos los componentes con vidas o con frecuencias de fallo similares. Retirada Es la etapa final de su vida y, en general, impone requerimientos de modularizacin distintos de los de diseo, produccin y uso. Se pueden dar dos situaciones: 1. El producto o algunas de sus partes pueden ser reutilizadas; 2. El producto es transformado para otro uso. Para produc-
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tos formados por diversas partes, la primera opcin incluye un proceso de desmontaje, mientras que el segundo lo puede requerir si el valor del material es rentable o si la legislacin lo exige. [Newcomb et al., 1998] consideran deseable que los mdulos tengan el mnimo nmero posible de materiales distintos, y [Coulter et al., 1998] proponen un mtodo para identificar las restricciones que, si son modificadas, ofrecen la mayor mejora del entorno.
4.4 Principios de estructuracin modular

Despus de recorrer el concepto mdulo desde una perspectiva histrica y de analizar la complejidad de la modularidad, conviene descender hacia lo concreto y establecer varios principios de estructuracin modular en el diseo de productos y sistemas. Ya en 1991, Ulrich & Tung pusieron de manifiesto la existencia de cinco tipos de modularidad: a) De componentes permutados (component-swapping); b) De componentes compartidos (component-sharing); c) Cortar para adaptar (cut-to-fit); d) De bus; e) Y seccional. Adems de modularidades mixtas. Los investigadores daneses Elgaard y Miller, en dos trabajos publicados en 1998 y 1999, van ms all de los tipos de modularidad de Ulrich y Tung, y proponen unos principios de estructuracin de los productos tomando como base la divisin de la cadena de valor [Lampel y Mintzberg, 1996] en diseo, fabricacin, montaje y distribucin. Segn donde se site el paso de la actividad estndar a la actividad personalizada, los recursos comunes a varios productos pueden ir desde el conocimiento intelectual hasta los componentes fsicos. En general, como ms tarde tenga lugar la personalizacin en la cadena de valor (aplazamiento, o postponement en ingls), mayores recursos podrn ser compartidos por los productos pero tambin menor es el potencial de optimizacin de cada variante. En los apartados que siguen, se analizan varios principios de estructuracin de los productos en funcin de la etapa del ciclo de vida en la que se produce la personalizacin. Se contemplan cuatro momentos de la personalizacin del producto: diseo, fabricacin (de componentes), montaje, y despus de la produccin. Personalizacin en el diseo En caso de personalizar un producto ya desde su diseo, se puede reutilizar el conocimiento segn distintos principios tales como: Escalonamiento; Estrechamiento; y Pautas de diseo. Escalonamiento (size range) Segn [Pahl y Beitz, 1996], corresponde a varios productos que realizan la misma funcin, siguen el mismo diseo bsico e implican procesos de fabricacin similares, pero que presentan valores escalonados en uno o ms de sus parmetros de diseo (a menudo corresponde al tamao, pero tambin puede abarcar otros parmetros). Ejemplos: Rodamientos de una serie con distintos tamaos; Motores de distinta potencia; Fuentes de alimentacin de distintos amperajes.
Figura 4.2
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Estrechamiento (narrowing) Cuando en varios productos existen las mismas funcionalidades, especialmente si son intensivas en conocimiento, es til adoptar reglas de diseo comunes. Aunque el estrechamiento es parecido a la modularidad de componentes compartidos, no se resuelve necesariamente en mdulos, sino que puede ser de naturaleza ms abstracta. Ejemplos: Circuito de alimentacin de potencia aplicado a ms de un producto; Uniones mecnicas especiales utilizadas en varias mquinas. Figura 4.3
Pautas de diseo (design patterns) Son la formalizacin de soluciones utilizadas por diseadores experimentados en la resolucin de problemas que anteriormente han mostrado su viabilidad. Tienen su origen en la arquitectura [Alexander et al., 1977] y su objetivo es evitar resolver de nuevo los mismos problemas partiendo de cero. Aunque muchas de las pautas de diseo son ampliamente conocidas en la bibliografa (manuales de ingeniera, marchas de clculo), es importante la recopilacin de las pautas de diseo propias de cada empresa para incorporarlas a su saber hacer (know how). Personalizacin en la fabricacin Cuando la fabricacin de un producto requiera cierta flexibilidad para adaptarse a aplicaciones especficas, conviene concentrar la variabilidad en unos pocos parmetros y evitar as la variacin en otras partes del proceso productivo. Fabricacin a medida (Fabricate to fit) Estrategia de personalizacin que permite adaptar el producto al usuario a partir de modificar el valor de alguno de sus parmetros por medio de un proceso de fabricacin irreversible. Ejemplos: Cables elctricos de distintas longitudes, con terminales; Ajuste de la longitud de las mangas de una americana. Personalizacin en el montaje Figura 4.4
La personalizacin en el montaje se obtiene fundamentalmente a partir de una estrategia de combinar mdulos. Los tipos de modularidad que se presentan a continuacin [Elgaard y Miller, 1999] se basan en la clasificacin de [Ulrich y Tung, 1991] con la adicin de la modularidad de apilamiento (stack modularity) y la recolocacin de la fabricacin a medida (fabricate-to-fit) en la seccin anterior. Modularidad de componentes permutados (component-swapping modularity) Dos o ms mdulos distintos pueden ser apareados con el mismo mdulo bsico para crear distintas variantes de un producto de la misma familia (ver la relacin con la modularidad de componentes compartidos). Ejemplos: Varios discos duros distintos que pueden incorporarse a un mismo ordenador; Varios motores distintos pueden equipar un mismo automvil. Figura 4.5
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Modularidad de componentes compartidos (component-sharing modularity) Un mismo mdulo puede formar parte de varios miembros de una familia o de varias familias de productos (concepto dual del anterior: si se toma como referencia el mdulo comn, se habla de modularidad de componentes permutados y, en caso contrario, de modularidad de componentes compartidos). Se suele asociar a la estandarizacin y a la eliminacin de variedad intil. Ejemplos: Un mismo disco duro puede adaptarse a varios ordenadores distintos; Un mismo motor puede equipar varios modelos de automvil. Modularidad de bus (bus modularity) Un mdulo bsico (el bus) puede ser conectado simultneamente a un determinado nmero de componentes (iguales o distintos) a travs de un mismo tipo de interfase. A diferencia de otros tipos de modularidad, la de bus permite variar el nmero y la localizacin de los componentes. Ejemplos: Bus de comunicacin de un ordenador donde se conectan los distintos perifricos; Alimentacin neumtica (en paralelo) de un taller; Estanteras montadas sobre una cremallera. Modularidad seccional (sectional modularity) Combinacin de mdulos de formas arbitrarias siempre que estn conectados por el mismo tipo de interfases. Dado que cada mdulo puede tener una o ms interfases, existen pocas limitaciones estructurales y permiten la formacin de secuencias, rboles y otras combinaciones. La variedad se suele asociar ms con la modularidad seccional que con otros tipos de modularidad. Ejemplos: Juego de construcciones infantiles LEGO; Muebles de cocina, armarios modulares. Modularidad de apilamiento (stack modularity) Coleccin de mdulos similares que se conectan formando apilamientos para crear una unidad con un valor en una de sus dimensiones que es la suma de los mdulos individuales. El apilamiento puede darse combinando mdulos iguales o combinando mdulos de distinto tamao. Ejemplos: Tarjetas de memoria en informtica; Bateras elctricas compuestas para distintos voltajes o amperajes; Embragues multidisco. Adaptacin despus de la produccin
Figura 4.6
Figura 4.7
Figura 4.8
Figura 4.9
Estas estrategias son las que producen un aplazamiento mayor de la variedad, fuera ya del sistema productivo, y por lo tanto suelen dar lugar a los mximos ahorros de costes y a proporcionar la mxima usabilidad.
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Ajuste (Adjustment) Estrategia de personalizacin de un producto que permite al usuario su adaptacin mediante la variacin de algn parmetro. A diferencia de la fabricacin a medida, el ajuste tiene lugar despus de la produccin y suele ser reversible. Ejemplos: La regulacin en altura de una silla de despacho o del asiento de un automvil; La personalizacin de un programa de ordenador; El ajuste de un regulador de calefaccin. Adaptacin (Adaptation) Estrategia segn la cual el producto se adapta automticamente a las necesidades de la aplicacin sin la necesidad de una accin deliberada del usuario. Ejemplos: Cambio de marchas automtico de automvil; Reconocimiento e instalacin automtica de perifricos de ordenador. Extensin (Widening) Consiste en crear productos o componentes que satisfagan una variedad de necesidades no contradictorias. Si bien su coste puede ser mayor, los gastos generales fijos son menores al aumentar la estandarizacin. Ejemplo: Sistema de alimentacin elctrica multitensin (admite indistintamente varias tensiones elctricas lo que unifica todas les versiones del producto) [Feitzinger & Lee, 1997]. Figura 4.11 Figura 4.10
4.5 Conclusiones
Figura 4.12 Figura 4.12
Los principales aspectos tratados en este captulo pueden resumirse en las siguientes conclusiones: 1. La arquitectura de un producto y, por extensin, la de una familia, un portafolio o una gama de productos, establece los principios de estructuracin del sistema a travs de reglas de diseo y de la articulacin de sus partes en mdulos, interfases y plataformas. 2. El concepto de modularidad es complejo y abarca mltiples caractersticas de los productos y sistemas. En las acepciones ms recientes, un sistema modular es aquel que organiza jerrquicamente la informacin asociada a sus partes en dos niveles: la informacin oculta embebida en los mdulos y la informacin visible explicitada por las interfases. 3. Varios autores [Ulrich y Tung, 1991; Eldgaar y Miller, 1999] han definido unos principios de estructuracin modular de gran utilidad para el diseador de productos y sistemas. El establecimiento de la arquitectura de los productos y sistemas es una de las actividades ms determinantes de su concepcin y desarrollo y que ms pueden incidir en su capacidad para responder a las necesidades y requerimientos de los usuarios. Finalmente, tambin hay que sealar que el diseo de la arquitectura es uno de los factores con mayor potencial de innovacin en los productos y procesos y que ms pueden aumentar su capacidad competitiva.
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4.6 Referencias
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5 Flujo de informacin en el proceso de diseo

Ins Ferrer, Quim de Ciurana Grupo de investigacin de producto, Proceso y Produccin (GREPP) Universitat de Girona, Espaa ines.iferrer@udg.es, quim.ciurada@udg.es Jos Ros (Dpto. de Ing. Mecnica y Fabricacin, Universidad Politcnica de Madrid, Espaa) Department of Enterprise Integration, Cranfield University, Cranfield, Bedfordshhire, UK j.rios@cranfield.ac.uk
El xito de cualquier producto/proceso depender, en su mayor parte, de que este cumpla con las expectativas marcadas por los clientes y por los usuarios que tienen relacin con el mismo. Partiendo de las necesidades de los clientes, y con el soporte de los diferentes modelos del proceso de diseo, la informacin evoluciona hasta obtener el producto/proceso final. La informacin, en particular los requerimientos, que hay que definir en las fases iniciales de diseo (ideacin y conceptual), y la relevancia sobre la estructuracin y formalizacin de la misma son aspectos tratados en este captulo. Desde el punto de vista de la evolucin de la informacin, tambin se revisan diferentes metodologas para evolucionar la misma.
5.1 Introduccin
Desde los aos 60, el proceso de diseo ha sido un motivo de estudio por varios investigadores a nivel mundial, con el objetivo fundamental de realizar una sistematizacin del mismo que facilite su formalizacin y optimizacin. [French, 1981; Pugh, 1990; Ullman, 1992; Pahl et al., 1996; Cross, 1994]. El enfoque metodolgico, orientado al desarrollo de metodologas de diseo basadas en la descomposicin funcional, que dividen a este en fases, se pueden considerar pioneras en este campo de investigacin [Pahl et al., 1996]. No obstante, las investigaciones en el campo de diseo han dado lugar a otras metodologas, modelos y tcnicas, como por ejemplo Quality Function Deployment (QFD) [Akao, 1990] y la metodologa basada en la Teora de Diseo Axiomtico [Suh, 1990; Suh, 2001], que aunque tienen objetivos similares, proponen procedimientos diferentes, pero que en trminos generales resultan complementarios [Oosterman, 2001]. Considerando el enfoque metodolgico, en el proceso de diseo se han definido diferentes actividades para cada una de las fases: definicin de tareas, conceptual, materializacin y detalle [Pahl et al., 1996]. Por ejemplo, las actividades de definir los requerimientos, definir el concepto y seleccionar el concepto, en la fase de diseo conceptual [Dieter, 2000]. Paralelamente, varios mtodos y herramientas han sido desarrollados para asistir en las diferentes actividades del diseo, como son: las matrices de Pugh, diagramas de robustez, diagramas QFD, o brainstorming (lluvia de ideas). En general, en cada actividad, se parte de una informacin inicial, que evoluciona o se transforma, para dar lugar a una informacin final o resultado (figura 5.1). La combinacin de las diferentes actividades, a lo largo de las fases del diseo, permitir alcanzar el diseo final.
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5. FLUJO DE INFORMACIN EN EL PROCESO DE DISEO
Informacin de entrada
Actividades
Informacin de salida
Mtodos y herramientas
Figura 5.1: Flujo de informacin en las actividades del diseo. La primera seccin de este captulo, se va a centrar en la informacin que hay que definir en las fases iniciales del diseo, concretamente la fase de ideacin y en la conceptual. En la segunda seccin, se revisarn y compararn dos mtodos diferentes para evolucionar la informacin durante el proceso de diseo. Y por ltimo, la tercera seccin, se focalizar en las investigaciones en el campo de la definicin, formalizacin y estructuracin de la informacin de diseo, para asistir el diseador en la definicin de la misma. De este modo, tres aspectos importantes del proceso de diseo sern tratados, de forma sintetizada, en este captulo: la informacin, la evolucin y definicin de la informacin.
5.2 Informacin en el proceso de diseo

Existen diversas razones que pueden impulsar el diseo de productos, dando lugar a diferentes tipos de proyectos, en los que se incluye desde la variacin o mejora de productos existente hasta el nuevo desarrollo [Dieter, 2000]. Sin embargo, independientemente de las causas que inducen al diseo, un proyecto se realiza para satisfacer unas necesidades. A menudo, las necesidades se limitan a las peticiones de los clientes, usuarios finales o necesidades del mercado, no obstante, este concepto tiene un campo de aplicacin mucho ms amplio. En general, est ampliamente asumido dentro del entorno de Ingeniera de Diseo, que las necesidades se deberan obtener de todos los miembros relacionados con el proyecto/producto (stakeholders), y para todos ellos se deberan satisfacer. En las metodologas de diseo las necesidades se conocen como necesidades del cliente o usuario y son el punto de partida en el proceso de diseo [Pugh, 1990; Akao, 1990; Ullman, 1992; Roozenburg, 1995; Pahl et al., 1996; Otto y Wood, 2001; Suh, 2001]. Cuando las necesidades de los clientes ya han sido detectadas y analizadas, se procede a la definicin de lo que normalmente se denominan requerimientos. Analizando algunas de las diferentes metodologas de diseo, se observa que el concepto de requerimiento no es tratado exactamente de una forma comn. En primer lugar, la taxonoma usada por los investigadores, para referirse al concepto de los requerimientos, es diferente (tabla 3.1), y en segundo lugar, las clasificaciones que se proponen de los requerimientos, tambin lo es (tabla 3.2). Estas diferencias pueden generar confusin en la definicin y entendimiento de la informacin a emplear en el proceso de diseo, motivo por el cual a continuacin se presentan un conjunto de definiciones relacionadas con los trminos: requerimiento, restriccin, y requerimiento funcional. Segn Alexander: un requerimiento es una declaracin de una necesidad, algo que alguna clase de usuario u otro interesado requiere [Alexander, 2002]. En general, se observa que existen diferentes formas de definir el trmino requerimiento, vindose influenciada esta situacin por el entorno de ingeniera del cual procede la definicin: Diseo, Sistemas, Requerimientos [Ros, 2004].
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Tabla 5.1 Denominaciones del trmino requerimiento en diseo

Autor [Ullman, 1992] [Pahl et al., 1996] [Dieter, 2000] [Otto y Wood, 2001] [Alexander, 2002] [Suh, 1990; Suh, 2001] Denominacin del termino requerimiento Especificaciones de ingeniera Especificaciones de diseo (check list) Especificaciones de diseo de producto Especificaciones de producto Requerimientos de usuario Requerimiento funcional
De Ingeniera de Diseo, podemos considerar la definicin propuesta por Cross: un requerimiento es una demanda que debe ser satisfecha y debe expresarse en trminos cuantificables, denota lo que un producto debe hacer [Cross, 1994]. De Ingeniera de Sistemas, podemos considerar la definicin de requerimiento propuesta en el estndar IEEE-1220: una declaracin que identifica una caracterstica de diseo o restriccin operacional o funcional relativa a un producto o proceso, que es no ambigua, comprobable o medible, y necesaria para la aceptacin del producto o proceso (por los consumidores o por las directivas internas de aseguramiento de calidad [IEEE Std 12201998]. De Ingeniera de Requerimientos, podemos considerar la definicin propuesta por Montoya y Sommerville: Los requerimientos son descripciones de cmo un sistema debe comportarse, informacin del dominio de aplicacin, restricciones en su funcionamiento, o especificaciones de una propiedad o atributo del sistema. En ocasiones son restricciones en el proceso de desarrollo del sistema [Kontoya y Sommerville, 1998]. Otro trmino ntimamente relacionado es restriccin, fruto del anlisis de las diferentes definiciones propuestas se puede concluir que una restriccin afecta a algn tipo de requerimiento y limita el rango de soluciones posibles [Rios, 2004], [Hunter et al. 2005]. Finalmente, hacer mencin al trmino requerimiento funcional, que se considera como un tipo particular de requisito, y representa lo que el producto tiene que hacer independientemente de la solucin de diseo adoptada [Pahl et al., 1996; Suh, 2001]. Considerando los principios bsicos de la disciplina de Ingeniera de Requerimientos, Ros define un requerimiento funcional como: una declaracin nica y no ambigua de una nica funcionalidad formulada en lenguaje natural, escrita de manera que pueda ser categorizada, trazada, medida, verificada y validada, [Rios, 2004; Hunter et al., 2005; Rios et al., 2005]. En general, puede afirmarse que las diferencias entre estas definiciones resultan en ocasiones no evidentes, y redunda en un diferente entendimiento, formalizacin y expresin de los distintos tipos de requerimientos. Si bien desde un punto de vista acadmico est claramente asumido que los requerimientos deberan ser independientes de la solucin de diseo adoptada, esta situacin no es del todo cierta en la realidad. Segn se seala en [Chakrabarti et al., 2004], durante las fases de diseo conceptual y de materializacin los requerimientos funcionales no se representan de forma explicita, y en general se obtienen del anlisis de las soluciones de diseo propuestas, lo cual representa una clara contradiccin con el principio bsico, presentado por diferentes autores, de la necesidad de realizar una definicin funcional previa a cualquier identificacin de soluciones posibles. Considerando la Teora de Diseo Axiomtico [Suh, 1991], parece lgico afirmar que los requerimientos funcionales deberan estar claramente definidos previamente a la seleccin de cualquier solucin de diseo, y conforme el proceso de diseo progresa, las diferentes 65
restricciones enlazadas a los requerimientos deberan ser definidas para reducir el conjunto posible de soluciones. Como tambin se concluye en [Chakrabarti et al., 2004], con objeto de que los requerimientos se vean cumplidos por el diseo final, estos deben ser identificados, entendidos, recordados y usados a lo largo del proceso de diseo, lo que nos conduce directamente a la necesidad de capturar, formalizar y representar requerimientos y la informacin relacionada a lo largo del proceso de diseo, y pone de manifiesto su relevancia actual. Considerando, las denominaciones que se representan en la tabla 5.1, se observa que resultan bastante similares, fruto sin duda de que la procedencia de sus autores es Ingeniera de Diseo. Sin embargo cuando se considera la clasificacin de los requerimientos, las diferencias resultan ms evidentes (ver tabla 5.2). Tabla 5.2 Clasificaciones de los requerimientos
[Pahl et al., 1996] Geometra Cinemtica Fuerzas Energa Material Seales Seguridad Ergonoma Produccin Control de calidad Montaje Transporte Operacin Coste Produccin [schedule] [Ullman, 1992] Comportamiento funcional Factores humanos Requerimientos fsicos Fiabilidad Ciclo de vida Recursos Requerimientos fabricacin [Dieter, 2000] Cumplimiento funcional Requerimientos fsicos Factores de ambiente Aspectos del ciclo de vida Factores humanos Restricciones de empresa Requerimientos sociales, legales y polticos [Kontoya y Sommerville, 1998] Funcional No funcional -Proceso Entrega Implementacin Estndares -Producto [Otto y Wood, 2001] [Suh, 1990; Suh, 2001] Funcional Restricciones
-Utilidad -Fiabilidad -Seguridad -Eficiencia -Comportamiento -Capacidad -Externos -Restricciones legales -Restricciones econmicas Interoperabilidad
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En general, no se trata de evaluar cual de las clasificaciones puede ser mejor, pues el uso de cada uno de ellos depende en gran medida del tipo de producto, y a que tipo de propiedades se refieren, pero si es importante considerar que la utilizacin de una terminologa comn ayudara al diseador en la tarea de definicin de requerimientos. En este sentido, destacar que una de las aproximaciones ms importantes en la clasificacin de requerimientos es la definicin de taxonomas. Gershenson y Stauffer proponen una taxonoma de requerimientos con cuatro tipos bsicos: requerimientos de usuario final, requerimientos corporativos, requerimientos tcnicos y requerimientos reguladores. Y en particular, se centran principalmente en requerimientos de usuario final [Hauge y Stauffer, 1993], y en requerimientos corporativos [Gershenson y Stauffer, 1999]. Adicionalmente, al aspecto de clasificacin, la definicin de trminos, con objeto de entender un mismo significado, es el objetivo que se persigue en el desarrollo de una ontologa de requerimientos por parte del Laboratorio de Integracin de Empresa de la Universidad de Toronto [Lin, et al., 1996]. La definicin y clasificacin de trminos constituye un elemento fundamental en cuanto que supone una referencia para el entendimiento y especificacin de requerimientos de producto [Rios, 2004]. A pesar de que existen diferencias entre las diferentes clasificaciones de requerimientos, se pueden establecer ciertas equivalencias. La clasificacin simplificada propuesta por [Otto y Wood, 2001] provine de la evolucin de las metodologas prescriptivas de diseo o metodologas de fases [Pugh, 1990; Ullman, 1992; Pahl et al., 1996]. [Otto y Wood, 2001] traducen directamente, las necesidades de los clientes en requerimientos funcionales y restricciones, sin considerar una clasificacin tan completa de los requerimientos (figura 5.2). Esta traduccin consiste en analizar como se satisfacen las necesidades del cliente. Cuando una necesidad es satisfecha por medio de lo que tiene que hacer el producto, es decir, mediante una funcin, se considera que es un requerimiento funcional, mientras que cuando es satisfecha por medio de cmo el producto tiene que ser cuando tenga forma, es decir, mediante las propiedades del producto, se considera que es una restriccin. De forma opcional, [Otto y Wood, 2001] proponen apoyarse en las categoras de bsqueda y descomposicin de especificaciones [Franke, 1975], similares a la clasificacin de requerimientos propuesta por [Pahl et al., 1996], para organizar inicialmente los requerimientos, y posteriormente, diferenciar entre los requerimientos funcionales y las restricciones. El proceso de traduccin de los requerimientos de cliente en requerimientos funcionales, en principio, podra facilitarse mediante la aplicacin de la metodologa QFD [Akao, 1990 ]. En cualquier caso, una correcta definicin de requerimientos es un punto clave para el xito en el diseo de un producto. Los errores en su definicin implicaran no satisfacer las necesidades demandadas y con ello el fracaso del producto, adems de un incremento del coste en caso de tener que redefinirlos cuando el proyecto ya esta en desarrollo [Alexander, 2002]. Como se ha comentado anteriormente, los requerimientos funcionales se definen como una declaracin del comportamiento especfico de un diseo, es decir lo que el producto debe hacer. Mientras que las restricciones se definen como una limitacin, que en general afecta a algn tipo de requerimiento, y que limita el rango de posibles soluciones que satisfacen los requerimientos. Las restricciones se pueden clasificar de tres formas en el entorno de diseo [Suh, 2001; Alexander, 2002]: restricciones de usuario o de entrada, restricciones del sistema y restricciones tcnicas. Las restricciones de usuario o de entrada son las restricciones que se definen en relacin con los requerimientos de usuario, las restricciones del sistema son restricciones impuestas por el sistema en el cual las soluciones de diseo deben funcionar, y la restricciones tcnicas se refieren a posibles limitaciones en la solucin de diseo que aparecen conforme se avanza en su desarrollo.
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Ullman, 1992 Pahl, 1996 Otto, 2001 Suh, 2001 Dominio del cliente
Atributos de cliente (ACs)
Necesidades del cliente

Funciones generales
Requerimientos Anlisis funcional

Estructura funcional
Anlisis funcional
Estructura funcional Restricciones
Dominio funcional
Funciones Restricciones
Requerimientos funcionales Restricciones
Requerimientos funcionales (RFs) Restricciones (Cs)
Dominio Fsico
DEFINICION FSICA DEL DISEO
Propiedades de diseo (PDs)
Figura 5.2 Flujo de Informacin en las fases iniciales del diseo, ideacin y desarrollo conceptual. A lo largo de esta seccin se ha expuesto la informacin que hay que definir en las fases iniciales del diseo, concretamente en la fase de ideacin y diseo conceptual. No obstante, tambin es interesente representar la relacin que existe en la definicin de la informacin entre las metodologas prescriptivas, que dividen el proceso de diseo en un modelo de fases [Pugh, 1990; Ullman, 1992; Pahl et al., 1996], y las metodologas de artefacto o evolutivas, que definen el proceso de diseo centrndose en la informacin que hay que definir y en la metodologa de evolucin de esta para obtener el producto final [Akao, 1990; Suh, 1990; Suh, 2001] (figura 5.2). Aunque son dos visiones diferentes de estructurar el diseo, la informacin que se precisa y se define es la misma, y los mtodos propuestos resultan complementarios.
5.3 Evolucin de la informacin en el proceso de diseo

Para conseguir que el diseo evolucione desde que se detecta la necesidad hasta un diseo acabado y materializado, es necesario que la informacin relacionada con el mismo, evolucione desde un estado conceptual hasta un nivel completamente detallado. En la literatura de diseo se observa dos sistemas para evolucionar la informacin de diseo: la evolucin de la informacin en las metodologas descriptivas o de fases [Pugh, 1990; Ullman, 1992; Roozenburg, 1995; Pahl et al., 1996], y la evolucin de la informacin en las metodologas evolutivas, concretamente, la metodologa de Diseo Axiomtico [Suh, 1990; Suh, 2001]. Considerando que la informacin del proceso de diseo se puede englobar en los dominios propuestos por [Suh, 1990]: dominio de cliente, dominio funcional, dominio fsico y dominio del proceso; a continuacin se describe el proceso de evolucin para cada metodologa. En las metodologas prescriptivas o de fases la informacin evoluciona de forma secuencial entre los dominios, y se puede establecer una cierta relacin entre los dominios y las etapas de diseo (figura 5.3). Por ejemplo, en la etapa de diseo conceptual, el dominio funcional, compuesto por
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los requerimientos funcionales (RF) y las restricciones asociadas, est casi completamente definido; mientras que el dominio fsico, formado por los parmetros de diseo (PD), justo se empieza a definir. Partiendo de las necesidades de los clientes, se realiza el anlisis funcional para obtener la estructura funcional del producto, compuesta de un conjunto de funciones generales y las subfunciones necesarias para satisfacer cada una de las funciones [Ullman, 1992; Pahl et al., 1996]. Posteriormente se definen los requerimientos funcionales y las restricciones. Cuando el dominio funcional ya est completamente definido, se inicia la definicin fsica de los componentes requeridos para satisfacer las funciones y subfunciones, dando lugar a la estructura de trabajo. La estructura de trabajo se compone de la combinacin de principios de trabajo. Los principios de trabajo se definen para cada subfuncin y reflejan el efecto fsico necesario para una funcin dada, as como caractersticas del material y la forma [Pahl et al., 1996]. En resumen, se definen los parmetros de diseo (DP), del dominio fsico. Durante la definicin fsica tambin se definen algunas funciones auxiliares, aunque el desarrollo funcional ms importante ya se ha producido anteriormente [Ullman, 1992; Pahl et al., 1996;]. La eleccin de ciertas soluciones de diseo estar limitada por las restricciones, ya sean restricciones de usuario o del sistema. No obstante, la determinacin de los parmetros fsicos o parmetros de diseo no slo depende de las funciones y las restricciones, sino que tambin depende del proceso de fabricacin. Las variables claves, caractersticas del proceso, se definen como las variables del proceso (VPs), en el domino de los procesos. El dominio fsico limita el dominio del proceso [Lovatt, 1998; Shercliff y Lovatt, 2001], pero el dominio de proceso tambin limita el dominio fsico [Boothroyd, 1994].
Ideacin
Necesidades cliente
Dominio Funcional
RF
Diseo conceptual
RF11
RF1 RF12
RF2
PD PD1 PD2 PD12

VP1 VP11 VP12 VP VP2
Diseo Forma
PD11
Diseo Detalle Dominio Fsico Dominio Proceso
Figura 5.3 Evolucin de la informacin en los mtodos prescriptivos o de fases [Pugh, 1990; Ullman, 1992; Roozenburg, 1995; Pahl et al., 1996] En la metodologa de diseo axiomtico la evolucin de la informacin se produce de forma paralela para los tres dominios (figura 5.4). Partiendo de las necesidades del cliente se definen los requerimientos funcionales que el producto tiene que satisfacer, para el primer nivel de la fase de diseo conceptual (figura 5.4). A continuacin, se identifican los parmetros de diseo para satisfacer dichos requerimientos funcionales, y por ltimo, se determinan las variables de proceso que son necesarias para obtener los parmetros fsicos. Cuando el primer nivel ha sido completado
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para los tres dominios, la informacin se descompone en un segundo nivel. La definicin de la informacin en este segundo nivel depender de las decisiones que se han tomado en el nivel anterior. Por ejemplo, supongamos que se pretende disear un motor para satisfacer los requerimientos funcionales (RF) de: ir hacia delante, atrs, parar y girar. Cuando este primer nivel de requerimientos ya ha sido definido, se deben conceptualizar los parmetros de diseo (PD) para este primer nivel [Suh, 2001]. Posteriormente, partiendo de las decisiones tomadas sobre los parmetros de diseo de este primer nivel, ya se pueden definir los requerimientos funcionales para un segundo nivel. Dicho de otro modo, los requerimientos funcionales sern diferentes dependiendo de los parmetros de diseo que se hayan elegido en el nivel anterior, es decir, los requerimientos funcionales son diferentes cuando la solucin fsica elegida es un motor de gasolina, o cuando es un motor elctrico. Este proceso de descomposicin se va repitiendo hasta que el diseo est completamente detallado, en la fase de diseo de detalle, para los tres dominios. El proceso de descomposicin genera una jerarqua de informacin en cada dominio.
Ideacin
Necesidades cliente
Dominio Funcional
RF RF1 RF2 RF12
Dominio Fsico
PD PD1 PD11 PD12 PD2
Dominio Proceso
VP VP1 VP11 VP12 VP2
Diseo conceptual
RF11
Diseo Forma
Diseo Detalle
Figura 5.4 Evolucin de la informacin en la metodologa de Diseo Axiomtico [Suh, 1990; Suh, 2001] Comparando las dos metodologas se observa, que en las metodologas prescriptivas el dominio funcional es independiente de cualquier solucin fsica del diseo, ya que primero se realiza el anlisis funcional completo y posteriormente la definicin fsica del diseo. En la metodologa de Diseo Axiomtico [Suh, 1990; Suh, 2001] el dominio funcional es dependiente de la solucin fsica del diseo, debido a que los requerimientos funcionales se definen para la solucin fsica (PD) que se ha elegido en el dominio fsico del nivel anterior. La correspondencia de la informacin entre los dominios se trata en ms profundidad en la Teora de Diseo Axiomtico que en las metodologas prescriptivas. La Teora de Diseo Axiomtico establece una base cientfica para disear, basada en el cumplimiento de axiomas para evolucionar la informacin y garantizar que las decisiones que se toman son acertadas. Dichos axiomas tienen por objetivo mantener la independencia funcional entre los requerimientos (axioma de independencia) y minimizar la cantidad de informacin en el proceso de diseo (axioma de informacin). Este sistema permite identificar para cada parmetro de diseo, el requerimiento funcional que est satisfaciendo. En este sentido, la trazabilidad de la informacin entre los 70
dominios es ms explicita y garantizar la satisfaccin de las necesidades del cliente al final del diseo, tiene menos dependencia de la experiencia del diseador. No obstante, es un mtodo cuya aplicacin no es fcil, y por el momento, la investigacin, est bsicamente centrada en el dominio funcional y en el dominio fsico. Los mtodos prescriptivos son mtodos empricos, interactivos e intuitivos que se centran ms en estructurar el diseo y en determinar la informacin que se debe obtener, que en definir como esta debe evolucionar. Tal y como se cita en [Otto y Wood, 2001]: La transicin de necesidades de clientes a soluciones concretas es ms parecido a un arte que a una ciencia o mtodo [Dixon and Poli, 1995]. Por este motivo, la trazabilidad de la informacin entre los dominios es ms implcita y garantizar que las necesidades del cliente sean satisfechas al final del diseo, en general, tienen bastante relacin con la experiencia del diseador. Aunque actualmente, se detecta la tendencia de sistematizar de forma explcita la transicin de la informacin, entre los dominios del diseo, por parte de los mtodos prescriptivos [Otto y Wood, 2001]. En ambas metodologas, el dominio de proceso tiene un efecto relevante sobre la definicin fsica del producto. La metodologa de Diseo Axiomtico defiende que este efecto se debera considerar desde el principio del desarrollo del diseo. Las variables del proceso (VPs), del domino de los procesos, se definen como las variables claves, caractersticas del proceso, que pueden generar las propiedades de diseo especificadas. Sin embargo, hay que reconocer que [Suh, 1990; Suh, 2001] no trata este dominio en profundidad durante su investigacin. Los mtodos prescriptivos no especifican claramente cuando tiene que ser considerado el efecto del proceso, aunque lo sitan en un estado avanzado de la fase de diseo de materializacin [Ullman, 1992; Pahl et al., 1996; Dieter, 2000]. Todos ellos exponen la importancia que este efecto tiene sobre el diseo, sin embargo es [Ullman, 1992] quien pone ms en evidencia esta relacin: funcin, material, proceso, forma. La relacin entre el proceso de fabricacin y el diseo, se trata en ms profundidad en investigaciones relacionadas con la seleccin de procesos o el diseo para fabricar [Ishii et al., 1993; Boothroyd, 1994; Lovatt, 1998; Shercliff y Lovatt, 2001; Swift, 2003] Las dos metodologas expuestas a lo largo de esta seccin, permiten evolucionar la informacin para obtener el diseo final, aunque con principios diferentes. Sin embargo, ambas metodologas usan los mtodos y herramientas que se han ido definiendo para asistir en el proceso de diseo, como las matrices de Pugh, los diagramas de robustez, y los diagramas QFD.
5.4 Formalizacin y estructuracin de la informacin de diseo

En la primera seccin de este captulo se ha expuesto la informacin que hay que determinar en las fases iniciales del diseo, y para ello, las definiciones de ciertos trminos han sido requeridas. La definicin de la informacin del proceso de diseo, no slo es estudiada desde el punto de vista semntico, sino que la estructura sintctica o la anatoma de la informacin tambin se considera un punto clave para que el diseador pueda alcanzar la correcta definicin de la misma [Alexander, 2002]. La investigacin de la definicin y formalizacin de la informacin tiene sus orgenes en el inicio de las investigaciones del proceso de diseo y en el objetivo de alcanzar su formalizacin. Por ejemplo [Pahl et al., 1996] define el concepto de funcin como: La funcin es la relacin entre las entradas y salidas de un sistema cuyo objetivos es llevar a cabo una tarea. Las funciones representan que tiene que hacer el producto para satisfacer las necesidades del cliente independiente que cualquier solucin fsica. Las funciones son normalmente definidas mediante declaraciones formadas por: verbo y nombre. Las funciones se derivan de conversiones de flujo: 71
material, energa y seales. En esta definicin se incluye tanto la definicin semntica como la sintctica, y permite al diseador definir de forma ms precisa las funciones del un producto. Las definiciones en el mbito funcional han evolucionado notablemente, mediante taxonomas relacionadas con los verbos y los flujos, que definen las funciones, y mediante estructuras sintcticas ms detalladas [Otto y Wood, 2001]. Un ejemplo de ello es la definicin del flujo, el cual se define mediante el flujo bsico, una clase de flujo y un complemento (tabla 5.3). Tabla 5.3 Ejemplos de definiciones de funciones
Verbo Recibir Transferir Transferir Transportar Flujo Bsico Energa Energa Energa Material Clase de flujo humana humana mecnica rotacional slido Complemento de fuerza de movimiento
Considerando el mbito de la Ingeniera de Requerimientos, tambin existe un amplio nmero de trabajos que tienen por objetivo alcanzar una formalizacin de estos. Por ejemplo, Alexander propone una estructura bsica para la definicin de requerimientos [Alexander, 2002], donde define que la anatoma de un buen requerimiento debe contener: el tipo de usuario (referido a quien se beneficia del requerimiento), el tipo de resultado (el verbo del requerimiento), y aquello que el usuario quiere o desea alcanzar, formado por un objeto y un calificador (Tabla 5.4). Tabla 5.4 Ejemplo de la definicin de requerimientos
Tipo de usuario Tipo de resultado Objeto Complemento El operario debe ser capaz de ver la luz de la alarma desde dos metros de distancia
Siguiendo esta lnea de trabajo, en [Hunter et al, 2005] se propone la estructura de un requerimiento funcional aplicado al diseo de utillajes. La estructura propuesta se basa en: Tabla 5.5 Ejemplo de la definicin de requerimientos funcionales [Hunter et al., 2005]
Accin Objeto Recurso Verbo activo funcin del utillaje Nombre objeto que recibe la accin Nombre objeto donde se realiza la accin
Calificadores Grupo adjetivado cuantitativo o grupo de nombres que permiten definir restricciones asociadas con la funcin
La definicin, formalizacin y estructuracin de la informacin que hay que definir durante el proceso de diseo puede ayudar al diseador a definir que conoce al inicio de cada tarea y que debe obtener al final de la misma, sirviendo como elemento de representacin explcita de la informacin asociada con cada fase del diseo.
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5.5 Conclusiones
El proceso de diseo es la primera fase del ciclo de vida del producto, motivo por el cual ha sido objetivo de investigaciones desde varias dcadas, y desde varias perspectivas; en el presente trabajo se han considerado dos aproximaciones: metodologas prescriptivas, y metodologas evolutivas. A lo largo de este captulo, se ha reflejado la evolucin de las investigaciones relacionadas con la informacin que es necesaria y la que se define en el proceso de diseo, en particular requerimientos y funciones. A modo de resumen, se puede concluir que es necesario: 1. Formalizar el proceso de diseo junto con la forma en que la informacin es expresada. La formalizacin del proceso permite al diseador conocer como deber evolucionar la informacin a lo largo de dicho proceso. 2. Definir la informacin de forma explcita y estructurada, para asistir al diseador en la definicin de la misma. Estas definiciones le permiten avanzar en el proceso de diseo sin ambigedades y teniendo claro el objetivo que hay que satisfacer en cada etapa. As como le pueden asistir a validar que el diseo final cumplir con todos los requerimientos iniciales del proyecto. 3. Definir la informacin que desde etapas posteriores al diseo, como fabricacin, debe ser considerada en la fase de diseo y su relacin con los requerimientos y soluciones de diseo adoptadas.
5.6 Referencias
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SECCIN II
Metodologas de ingeniera concurrente

Coordinador de la seccin: Carles Riba Universitat Politcnica de Catalunya, Espaa carles.riba@upc.edu
Una vez introducidos los fundamentos de la ingeniera concurrente (IC) en la seccin anterior, en esta seccin se describen las tecnologas y metodologas de apoyo para facilitar el desarrollo coherente y planificado de los productos bajo estos principios. La seccin se inicia con un captulo sobre los antecedentes de la IC y la evolucin de las tecnologas y metodologas usadas. Si bien su recorrido histrico es an breve, responden a una evolucin rpida y compleja que es conveniente conocer. Entre las tecnologas de IC ms interesantes est el diseo de configuracin, que permite crear una gran diversidad de productos a partir de un nmero limitado de mdulos y componentes. Sin embargo, quizs la metodologa de IC ms conocida y con mayor eco entre las empresas ha sido el diseo para la fabricacin y ensamble, DFMA, probablemente debido a que su aplicacin ha permitido en gran medida racionalizar la fabricacin de muchos productos y obtener importantes ahorros de costes. En otro orden de cosas, cada da adquieren mayor importancia el conjunto de metodologas y tecnologas orientadas a obtener un mejor posicionamiento de las empresas en el servicio y entorno. El captulo denominado diseo para el servicio y entorno abarca aspectos relacionados con el diseo para la disponibilidad y el diseo para el medio ambiente. Finalmente, la seccin se cierra con un captulo dedicado a metodologas para fomentar la innovacin y la creatividad que, ms all de la intuicin y la inspiracin y, en base a un trabajo metdico, haga que la innovacin y la creatividad salgan al encuentro de las verdaderas necesidades de los productos a desarrollar.
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6 Evolucin de las metodologas de apoyo a la ingeniera concurrente

Horacio Ahuett Centro de Innovacin en Diseo y Tecnologa (CIDyT) Tecnolgico de Monterrey (ITESM), Mxico horacio.ahuett@itesm.mx
En sus orgenes, la Ingeniera Concurrente (IC) englobaba a una serie de herramientas encaminadas a facilitar el proceso de desarrollo de productos. En la actualidad, la IC constituye toda una filosofa que ayuda a integrar las capacidades de los negocios que en conjunto proveen un producto. Este captulo describe las condiciones histricas que dieron lugar al surgimiento de la IC, as como la forma en que al IC evolucion bajo la influencia de las demandas de la industria y los mercados durante la segunda mitad del siglo XX. Las tendencias para el desarrollo futuro de la IC son discutidas y analizadas en este mismo contexto.
6.1 El diseo como actividad independiente

La ingeniera concurrente (IC) surgi como respuesta a la necesidad de mejorar la comunicacin entre los responsables del diseo de un producto, en particular, entre los encargados de especificar las caractersticas de un producto, y el resto de los participantes en el proceso de desarrollo y fabricacin del mismo. Aunque la IC como paradigma en la dinmica de desarrollo de productos no aparece sino hasta la dcada de 1980, las tcnicas individuales que forman parte de la metodologa empezaron a establecerse mucho antes, en el perodo posterior a la segunda guerra mundial. Evidentemente, la problemtica fundamental que la IC busca eliminar tiene orgenes anteriores. El advenimiento de la revolucin industrial inicialmente, y posteriormente el de los sistemas de produccin en masa, crearon condiciones que terminaron por aislar al diseo del resto de la cadena productiva, y le impulsaron hasta llegar a ser una actividad altamente especializada. En particular, entre la segunda mitad del siglo XIX y la primera mitad del siglo XX el poder del desarrollo de un producto pas del taller de fabricacin a las recientemente creadas reas de diseo. El gran diseador de antao, el artesano que tena el conocimiento suficiente para comandar todas las actividades relacionadas con el desarrollo e introduccin de un producto perdi el lugar preponderante que tena en la cadena de produccin de bienes. La lucha por el control del desarrollo de un producto tena varios matices. Uno de ellos era el social. Antes de la revolucin industrial, la produccin de bienes era fundamentalmente artesanal. En los inicios de la produccin industrializada, el diseo y fabricacin de bienes eran dominadas por el fabricante. La separacin de la responsabilidad por las tareas de diseo y fabricacin se realiz en un proceso que dur varias dcadas. El evento que quiz dio inicio a este proceso de migracin de control sobre el desarrollo de un producto tuvo lugar hacia mediados del siglo XIX. En 1840 la compaa de Desrone et Cail, importante firma francesa constructora de maquinaria, nombr a Jules Cesar Houel primer Director Tcnico de la empresa [Ferguson, 1993]. Houel haba sido contratado en 1836 despus de graduarse en la Ecole des Arts et Mtiers en Chalons-sur-Marne, en donde haba aprendido dibujo tcnico.
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SECCIN II: METODLOGAS DE ING. CONC.
6. EVOLUCIN DE LAS METODOLOGAS DE APOYO A LA ING. CONC.
Houel rpidamente escal de trabajador en el taller a capataz encargado de supervisar a un grupo de trabajadores. Siguiendo las prcticas de la poca, como capataz tena la estatura de un contratista interno: decida como trabajar con su cuadrilla, contrataba a sus propios trabajadores, interactuaba con el cliente que deseaba el producto, y venda a los dueos de la compaa los productos que l y su equipo haban diseado y construido. Una vez que se le design Director, Houel reorganiz la fbrica, estableciendo un rea de dibujo que, utilizando planos de produccin, se encargaba de dar instrucciones precisas de fabricacin a los trabajadores del taller. As, las decisiones acerca de la configuracin del producto, que tradicionalmente se tomaban partiendo de las necesidades especficas de un cliente y en base al juicio y experiencia de los trabajadores del taller, fueron reemplazadas por instrucciones plasmadas en papel. El balance de poder no pas del taller de fabricacin al rea de dibujo sbitamente y sin problemas. Sin embargo, la brecha entre las tareas de diseo y el taller de fabricacin se haba abierto con este suceso. Por su innovacin en el control de la mano de obra calificada, Houel obtuvo un lugar en la Lgion dHonneur, la condecoracin mas alta de Francia [Ferguson, 1993].
6.2 El diseo como herramienta para controlar la produccin

La introduccin generalizada de las tcnicas de produccin en serie a principios del siglo XX acentu el rol preponderante del diseo y foment su aislamiento del resto de la cadena productiva. En el taller, los artesanos fueron reemplazados en las nuevas lneas de produccin por una combinacin de mquinas automatizadas y personal sin formacin tcnica. Como ejemplo de esto, la mano de obra no especializada que poblaba las fbricas de automviles en los Estados Unidos a principios del siglo XX era compuesta principalmente por trabajadores del campo que buscaban un trabajo durante el invierno, perodo en que las labores de agricultura se suspendan [Womack, 1990]. El producto de esta poca estaba diseado, en gran medida, para minimizar el tiempo de residencia del mismo en una estacin particular de la lnea de fabricacin y ensamble. De igual manera, el diseo consideraba que la persona que trabajaba en el producto durante este proceso era inexperta y no debera tomar decisin alguna. La produccin de bienes era en si un fin, quiz mas importante aun que los deseos del cliente, hecho ilustrado por la clebre frase: el cliente puede escoger cualquier color (para su Ford T) siempre y cuando sea el negro. Para el diseador, el cliente principal eran los ingenieros industriales quienes a su vez diseaban las lneas de produccin.
6.3 Otros factores que contribuyeron al aislamiento del diseo

Hubo otros factores que contribuyeron de manera importante al aislamiento de las tareas de diseo. En primera instancia se encuentra la sofisticacin de los productos. Como ejemplo se puede considerar a una plancha. La figura 6.1 (a) muestra una plancha de las que comnmente se utilizaban a principios de siglo XX. Este modelo particular consta de dos materiales: hierro vaciado (fundido) y madera. Los principales procesos de fabricacin para este producto son fundicin del cuerpo y maquinado de la base, complementada con el torneado y ensamble de la parte de madera. La figura 6.1 (b) muestra una plancha moderna. Este modelo cuenta con por lo menos 6 tipos de metales y plsticos diferentes (aluminio en la base, cobre en la resistencia, termoplstico ABS para el cuerpo, hule para la manija, tefln para la base y acero para el termostato), procesados
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mediante 5 procesos de manufactura diferentes (inyeccin de plstico, inyeccin de aluminio, trefilado, maquinado y rectificado). Claramente cada material y cada proceso presentan un campo de especialidad independiente. Otro factor es el distanciamiento natural que existe entre el diseador y el fabricante del usuario final. En el siglo XIX el cliente tenia contacto directo con el fabricante de su producto (todava se da el caso, aunque a mucha menor escala, por ejemplo cuando uno desea que se le disee y fabrique una puerta para su casa). Desde mediados de siglo XX los centros de fabricacin y diseo localizados en lugares especficos surten de productos a consumidores de todo el mundo, no importa si se trata de automviles, cafeteras o televisores. El ltimo factor que contribuye al asilamiento del diseador es precisamente la formacin particular que este oficio requiere. En la actualidad, el entrenamiento formal en el rea de dibujo tcnico requiere tpicamente de alrededor de 80 horas de entrenamiento en el aula, complementadas con prcticas de la misma duracin, el entrenamiento bsico en el uso de CAD requiere un tiempo similar y el conocimiento pleno del manejo de tolerancias geomtricas requiere aproximadamente del mismo tiempo. Toda esta formacin parte de conocimientos de clculo y geometra analtica, es decir, de formacin de nivel preparatoria (en Mxico).
Figura 6.1 Comparacin de la complejidad de producto; plancha de: (a) mediados del siglo XX. (b) finales del mismo siglo. Estas tcnicas y herramientas constituyen las habilidades bsicas que el diseador debe dominar tan solo para ser capaz de generar la documentacin que sirve para mostrar las especificaciones de un producto: los modelos geomtricos CAD y los planos de fabricacin de este. Para fines prcticos, el diseador de antao se haba convertido en un especialista en transformar ideas abstractas en modelos grficos que contienen suficiente informacin para la fabricacin e inspeccin de los productos que ellos describen.
6.4 Surgimiento del control estadstico de proceso

Para 1940, el diseo era una actividad independiente, dominada por ingenieros especializados que eran asistidos en su labor por dibujantes. Los productos para los mercados masivos eran introducidos de manera secuencial. Inicialmente, los ingenieros generaban ideas que eran presentadas de manera grfica por los dibujantes. Los planos eran transferidos al sistema de produccin y distribucin para el desarrollo del producto: abastecimiento de materiales, fabricacin, ensamble, pruebas y ventas. 79
Durante este proceso, la validacin del diseo del producto se haca al inicio del proceso, y era enfocado fundamentalmente al desempeo de las funciones bsicas del mismo. A medida que el producto avanzaba en su propio proceso de desarrollo e introduccin, la compatibilidad entre el producto y los procesos por los que pasaba se procuraba en tiempo real, es decir, a medida que el producto viva el proceso. No era raro encontrar que algunas limitaciones del diseo causadas por la falta de sensibilidad de los diseadores hacia aspectos especficos del ciclo de vida del mismo, se convertan en fallas con las que se tena que lidiar mientras el producto existiera. Por otro lado, desde finales del siglo XIX, AT&T Western Electric haba hecho esfuerzos por establecer metodologas del control de calidad. Los primeros elementos del control estadstico de proceso (SPC) se introdujeron en 1924 en AT&T Bell Laboratorios [Niosi, 1998]. Durante las Segunda Guerra Mundial, el Ejrcito y la Marina de los Estados Unidos requeran el uso de estas tcnicas por parte (o pieza). Al final de la guerra, los japoneses, bajo la supervisin de la milicia norteamericana, adoptaron estas tcnicas de control de calidad. J.M. Juran y W.E. Demming, antiguos empleados de AT&T Western Electric, fueron los principales instructores de estas tcnicas. Claramente, las necesidades impuestas por la produccin en masa y la intercambiabilidad de partes (introducido simultneamente) fueron el principal cuello de botella que trat de subsanarse mediante el SPC. Aunque el surgimiento del SPC pareciera entonces ser un fenmeno independiente, no puede dejar de sospecharse que la prdida de control del diseo que sufri el fabricante tuvo algn efecto. Si una persona controla el diseo y la fabricacin de un producto, la responsabilidad recae en una sola entidad. Con la separacin de las actividades, las responsabilidades se vuelven ms difusas y por consiguiente es ms fcil encontrar las fuentes de error. Lo interesante del caso es que en Japn se dieron las condiciones para un nuevo paradigma en el desarrollo y fabricacin de productos. En particular, la necesidad de controlar la variacin del producto y la necesidad de optimizar el uso de recursos llevaron a los japoneses a idear los conceptos de Justo a Tiempo (JIT, Just in Time) y la Ingeniera Concurrente (IC).
6.5 Antecedentes de la ingeniera concurrente

En 1947, las bases del JIT fueron desarrolladas en Toyota, partiendo de la experimentacin de Taichi Ohno, jefe de la planta de Manufactura y Maquinaria No. 2 de Toyota [Kenney, 1994; Niosi, 1998]. En ese ao l empez a experimentar con arreglos de mquinas para facilitar el flujo de los materiales en la planta. La meta final de esta tcnica era reducir el desperdicio en todos los niveles, particularmente en la forma de inventarios. Su implementacin resulta en un sistema enfocado a responder rpidamente a los requisitos del mercado. Una de las caractersticas fundamentales de esta tcnica es que reconoce que hay debilidades inherentes en las lneas de produccin que han sido diseadas en las reas de ingeniera. Tpicamente, las debilidades de la lnea de produccin son causadas por suposiciones errneas o por falta de conocimiento de los diseadores. Contrario a una de las actitudes fundamentales de la produccin en masa, en el JIT se le da poder al trabajador de la lnea para que proponga e implemente modificaciones tendientes a mejorar los procesos de fabricacin. Las ventajas de tener trabajadores entrenados y motivados son entonces reconocidas por esta tcnica. Los orgenes de la Ingeniera Concurrente se remontan a la dcada de 1950, cuando Genichi Taguchi trabaj en el desarrollo de los principios del Diseo Robusto (RD) mientras trabajaba en Nippon Telegraph and Telephone (NTT). Esta metodologa iba encaminada a optimizar el pro-
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ducto desde el punto de vista del proceso de fabricacin, uno de los conceptos que posteriormente se incorporaran a la Ingeniera Concurrente. Una dcada despus, dos profesores japoneses desarrollaron otra de las tcnicas fundamentales de la IC: el Despliegue de la Funcin de Calidad (QFD por sus siglas en ingls). Su primer uso se reporta en los astilleros de la Mitsubishi Heavy Industries, a principios de la dcada de 1970 [Hartley, 1992]. Esta tcnica introduca dos conceptos innovadores. Primeramente, reconoca el papel preponderante del cliente para el xito econmico del producto. La tcnica inclua un proceso sistemtico que ayudaba a los diseadores a desplegar las necesidades del cliente, con la meta de integrar los satisfactores adecuados en el producto. En segundo lugar, planteaba que el diseo debera ser realizado no por una sola persona sino por un equipo compuesto por personal de las diferentes reas de la empresa proveedora del producto o servicio: diseadores de producto, ingenieros de manufactura, personal de mercadotecnia, ventas y servicio, etc. As, la tcnica ayudaba a resolver dos limitaciones inherentes del diseo aislado: la falta de conexin con el usuario final (quien como se ha mencionado haba perdido cierta importancia en funcin de la necesidad por hacer al producto compatible con el proceso de produccin en masa), y la imposibilidad que tiene una sola persona para entender y dominar todos los aspectos con que debe cumplir un producto para que sea exitoso. Ambas tcnicas, el JIT (Just-in-time) y el DFQ (Diseo para la calidad), fueron exportadas hacia otras compaas y regiones del mundo. Al principio se presentaban como ejemplos de mejores prcticas. Durante la dcada de los aos 1980 recibieron gran difusin en los Estados Unidos y comenzaron a ser adoptadas en forma dirigida y organizada. Para la dcada de los aos 1990 se incorporaban tambin de manera masiva en Europa [Pawar, 1996].
6.6 Desarrollo del DFMA

A partir de los antecedentes citados en el apartado anterior, se desarrollaron distintas metodologas y herramientas que configuraran la Ingeniera Concurrente. La figura 6.2 presenta de manera grfica la secuencia en que estas metodologas han aparecido. Aunque no se trata de metodologas sino de herramientas, se ha incluido a los sistemas Asistidos por Computadora (CAX) en esta grfica. Quiz la primera en encontrar un nicho propio fue el Diseo para Manufactura y Ensamble (DFMA). La idea fundamental de estas tcnicas fue lograr una compatibilidad entre el diseo del producto y el proceso de manufactura que se seguira para fabricarlo, con el fin de reducir los costos de fabricacin del producto. En el caso del diseo para manufactura, la compatibilidad se logra al hacer una correspondencia entre las caractersticas del producto (geometra, tolerancias, materiales, volmenes de produccin) y el proceso de fabricacin primario. Por su parte, la ensamblabilidad de un producto se logra al hacer modificaciones en su geometra para facilitar la manipulacin e insercin de los componentes del ensamble y reducir el nmero de partes del mismo. A travs de los aos, se han ido introduciendo diversas herramientas para facilitar el trabajo del diseador. Inicialmente, en los aos 1970 aparecieron manuales de diseo para manufactura, como el de Bralla, u otros manuales publicados por asociaciones profesionales, como la North American Die Casting Association, los cuales son compendios de recomendaciones para adecuar las geometras y materiales a los procesos de manufactura. Tcnicas formales como la de Boothroyd y Dewhurst comenzaron a desarrollarse en los aos 1970 y se establecieron como herramientas comerciales en los aos 1980. Por su parte, los modelos de costos
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aparecieron como otra opcin y empezaron a hacerse ms sofisticados y tiles durante los aos 1980 y 1990. Finalmente, los paquetes de modelacin de Ingeniera Asistida por computadora empezaron a utilizarse desde mediados de la dcada de los aos 1980.
Metodologas disponibles
DFSS DFS / DFR CAX DFMA QFD RD
1950
1960
1970
1980 Ao
1990
2000
Figura 6.2 Secuencia aproximada de introduccin de las diferentes metodologas y herramientas de la Ingeniera Concurrente al medio industrial En principio, todas estas herramientas han sido desarrolladas para apoyar de alguna forma al DFMA. Sin embargo, la prctica ha demostrado que cada una de ellas apoya el proceso de desarrollo de producto en distintas etapas, como se muestra en la figura 6.3.
Figura 6.3 Aplicacin ms comn de las diferentes metodologas durante el desarrollo de productos y procesos
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6.7 Introduccin de la ingeniera concurrente y el concepto de diseo para el ciclo de vida

El trmino Ingeniera Concurrente surge alrededor de 1980 como la plataforma que engloba a todas las tcnicas que se utilizan para desarrollar productos robustos, de alto valor en todas las etapas de su ciclo de vida. A fines de la dcada de 1970, Honda introduce el concepto de ventas, ingeniera y desarrollo (SED por sus siglas en ingls) a su proceso de desarrollo de producto. El entonces presidente de la corporacin, Kiyoshi Kawashima, quera que Honda fuera capaz de responder con mayor rapidez a los deseos del cliente y a los movimientos de la competencia. El sistema SED se basaba en la formacin de equipos de diseo integrados por personal de ventas, ingeniera y desarrollo, es decir, formaba equipos multidisciplinarios para el desarrollo de productos. Para 1987 Nissan adoptaba a la Ingeniera Concurrente de manera formal en su sistema. Curiosamente, Nissan utiliz el trmino IC consciente al introducirlo, para distinguirlo de la IC que por 30 aos haban aplicado de manera inconsciente [Hartley, 1992]. El uso del trmino y la metodologa se extendi a todos los medios, particularmente el acadmico, a partir de este momento. A finales de la dcada de los aos 1980 surgi el trmino de Ingeniera del Ciclo de Vida (Life Cycle Engineering) que engloba todas las etapas por las que pasa un producto: surgimiento de la necesidad y de la idea, diseo del producto, fabricacin y ensamble, uso y servicio, retirado y reciclado. La meta es entonces lograr que el producto sea compatible con todas las etapas de este ciclo. Las metodologas de Diseo para Facilidad de Mantenimiento o Servicio (DFS) y el Diseo para Reciclado o Retirado (DFR) aparecieron en este perodo. Herramientas en forma de manuales y paquetes computacionales se desarrollaron para apoyar a estas metodologas [Ishii, 1995]. En la actualidad, la preocupacin por el medio ambiente ha resultado en legislacin que obliga a los fabricantes a responsabilizarse por el impacto ecolgico de sus productos. De esta forma, el desarrollo de tcnicas para mejorar la reciclabilidad de los productos y su adopcin en la industria han recibido gran atencin.
6.8 Diseo para seis sigma

Durante la dcada de 1990, las tcnicas y metodologas de la Ingeniera Concurrente fueron agrupadas por diferentes casas consultoras y asociaciones en un paquete de entrenamiento ofrecido comercialmente con el nombre de Diseo para Seis Sigma (DFSS). El trmino fue originalmente acuado en General Electric durante la dcada de 1980 y estaba asociado con el bajsimo nmero de defectos que un proceso bien desarrollado debe producir. La metodologa agrupa a tcnicas como el SPC, QFD, Diseo Robusto, DFMA, Ingeniera de Valor. El objetivo de esta metodologa es garantizar el alto valor de un producto o proceso durante todas las etapas de su ciclo de vida, a travs de la aplicacin de estas diferentes tcnicas de una manera coordinada. Para principios de la dcada del 2000, el Diseo para Seis Sigma a nivel comercial ha incorporado tcnicas de inventiva e innovacin tecnolgica, particularmente a la Teora de la Solucin de Problemas de Inventiva (TRIZ, por sus siglas en ruso). Esta adicin responde a la concepcin de la innovacin como una herramienta competitiva, y es consistente con la idea original de Taguchi acerca de que la investigacin y desarrollo son parte integral de la Ingeniera Concurrente.
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6.9 Tendencias en la evolucin de la ingeniera concurrente

En la actualidad, la Ingeniera Concurrente es una metodologa establecida. El impacto favorable que ha tenido no solo en la forma en que las empresas realizan sus operaciones, sino tambin en los ahorros que su uso procura y el xito comercial de los productos y servicios que se logran al aplicarla son incuestionables. La enseanza de las tcnicas bsicas a los ingenieros, dibujantes y diseadores industriales es comn en la curricula universitaria. En este rubro, algunas de las grandes empresas transnacionales, particularmente las japonesas, van todava ms all: para sensibilizar a los nuevos ingenieros y ayudarlos a que logren una visin concurrente, los rotan por diferentes reas (produccin, ventas, diseo, servicio, etc.) durante los primeros aos de su carrera profesional. Evidentemente, las tcnicas individuales de la IC siguen evolucionando en respuesta a: Los desarrollos en materiales y procesos de manufactura. Los cambios en los requisitos de los mercados y los gustos de los clientes. La legislacin existente en las diferentes regiones del mundo. La competencia global.
Las tendencias hacia la globalizacin no solo de los mercados sino tambin de los sistemas de desarrollo y fabricacin de los productos han generado nuevos cuellos de botella. La integracin organizada de personal y el flujo de informacin a travs de estas tcnicas sigue siendo un cuello de botella [Mendoza 2003]. Los actores que participan en la cadena de desarrollo de un producto no solo estarn geogrficamente separados entre s, sino que en muchos casos pertenecern a distintas empresas. Para lograr la concurrencia en estos nuevos escenarios deben existir condiciones organizacionales favorables, as como nuevas herramientas de comunicacin basadas en el internet y otras herramientas informticas. Recientemente el trmino de Empresa Concurrente (Concurrent Enterprising) ha surgido para designar a las distintas prcticas, metodologas y lneas de estudio que habrn de garantizar la aplicacin de la Ingeniera Concurrente en estos nuevos escenarios. Algunas de los cuellos de botella para lograr la concurrencia en esta arena son: Protocolos, estndares y modelos para el intercambio de informacin acerca de productos y servicios. Ingeniera y Comercio colaborativo basado en el Internet. Modelos para medir la efectividad de las tcnicas de la Ingeniera Concurrente en sistemas distribuidos. Modelacin, manejo y administracin del conocimiento en empresas distribuidas. En la medida que estos cuellos de botella se vayan resolviendo, la Ingeniera Concurrente brincar las barreras de las empresas para buscar optimizar el valor de un producto o servicio a lo largo de todas las etapas de su ciclo de vida.
6.10 Conclusiones
Este captulo ofrece un panorama de la evolucin de las herramientas de la Ingeniera Concurrente (IC). Independientemente del trmino que se utilice para designarla, la IC surge como una metodologa cuya misin es proveer mtodos y herramientas que permitan desarrollar productos de alto valor, en todas las etapas de su ciclo de vida.
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Como se ha mostrado en este captulo, la problemtica fundamental que aborda la IC tiene sus orgenes en la separacin de labores y la lucha de poder que caracteriza a la revolucin industrial desde mediados del siglo XIX. Dicha problemtica se acenta con el advenimiento de los mtodos de produccin en masa de principios del siglo XX. Motivados por la necesidad de optimizar recursos y por las enseanzas de los gurus de la calidad de la postguerra, la industria japonesa desarroll una serie de prcticas que permitan desarrollar productos de mayor calidad, en menor tiempo y que satisfacan mejor las necesidades de los clientes (RD, JIT, QFD). La feroz competencia oblig a la industria mundial, particularmente en los pases desarrollados, a adoptar estas tcnicas para poder subsistir que, junto con otras como el DFMA, fueron integradas en la IC. En nuestros das, la IC evoluciona hacia modelos ms completos, en los que la concurrencia se da a nivel de la empresa. Metodologas como el DFSS y las herramientas como el CAX son instrumentos que la empresa utiliza para responder rpidamente a las necesidades del mercado y los retos que ste, y la competencia, le plantean.
6.11 Referencias
[Boothroyd y Dewhurst, 1986], Boothroyd, G.; Dewhurst, P. (1986), Product Design for Assembly, Boothroyd Dewhurst Inc., Wakefield, R.I. [Boothroyd, 1992], Boothroyd, G. (1992), Assembly automation and product design, Marcel Dekker, Inc., New York. [Ferguson 1993], Ferguson, E. (1993) Engineering and the Minds Eye, MIT Press, ISBN 0262-06147-3. [Ishii 1995], Ishii, K. (1995), Life-cycle Engineering Design, ASME Journal of Mechanical Design. Vol. 117 (b), pp.42-47. [Hartley, 1992], Hartley, John R. Concurrent Engineering. Productivity Press, Cambridge, Massachusetts, 1992. [Kenney, 1993], Kenney, Martin; Florida, Richard. Beyond Mass Production, Oxford University Press, 1993. [Mendoza 2003], Mendoza, N.; Ahuett, H.; Molina, A. Case Studies during the Integration of QFD, VE and DFMA during the Product Design Stage. Proceedings of the 9th International Conference on Concurrent Enterprising, pp. 21-28. ISBN 0 85358 119 3. Espoo, Finland, June 2003. [Niosi 1998], Niosi, J.; The Dissemination of New Routines Toward an Evolutionary Approach. Management International, 1998 Vol. 3, No.1, pp. 65-72; ABI/INFORM Global. [Pawar 1996], Pawar, K.S.; Driva, H.; Thoben, K-D.; Ohelmann, R.; Weber, F.; Concurrent Engineering: from Concept to Implementation. International Conference on Agile Manufacturing, Bangalore, India, 22-24 Feb. 1996. [Womack 1990], Womack, J.P.; Jones, D.T.; Roos, D. The Machine that Changed the World, MacMillan, New York, 1990.
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7 Diseo de configuracin
Carles Riba, Carles Domnech, Wladimir Rodrguez Centre de Disseny dEquips Industrials (CDEI) Universitat Politcnica de Catalunya (UPC), Barcelona, Espaa carles.riba@upc.edu, domenech@cdei.upc.edu, rodriguez@cdei.upc.edu Heriberto Maury Grupo de investigacin en Materiales, Procesos y Diseo (GIMYP) Universidad del Norte, Barranquilla, Colombia hmaury@uninorte.edu.co
El captulo analiza una forma particular de diseo que, en base a requerimientos particulares de cada cliente, configura un producto o un sistema a partir de componentes prediseados. Este tipo de actividad ha ido adquiriendo una importancia creciente en un contexto donde se reclaman unos productos cada vez ms personalizados en unos mercados cada vez ms globalizados. El apartado segundo del captulo recorre los antecedentes de estas actividades para, ms adelante en el apartado tercero, caracterizar las distintas formas de configuracin que se dan hoy da en la industria y los servicios. En el cuarto apartado se describen los trabajos de la tesis de Heriberto Maury sobre metodologa para el diseo de configuracin en base a productos y equipos de mercado. Finalmente, se presentan unas conclusiones.
7.1 Introduccin
En la nueva economa global, las tendencias sugieren que la ventaja competitiva la tendrn aquellas compaas capaces de desarrollar productos rpidamente con alto enfoque al cliente. Las metodologas para el diseo y desarrollo de productos constituyen un marco flexible con el cual se encaminan los esfuerzos del equipo de diseo hacia la consecucin de estos objetivos, brindndoles las herramientas de toma de decisiones y de evaluacin; por tal razn, este captulo tiene como finalidad el estudio de las metodologas de diseo y su evolucin hacia los entornos de desarrollo concurrente y colaborativo muy adecuados a estos nuevos condicionantes del mercado. Cada vez es ms frecuente la necesidad de dar respuesta a los requerimientos y necesidades de cada cliente particular, aspecto que presenta un inters creciente tanto en la personalizacin de productos fabricados en grandes series como en la personalizacin de equipos y sistemas nicos. Se denomina configuracin a un tipo especial de diseo de un producto o sistema que, para dar respuesta a la demanda de cada cliente o usuario particular, procede a una composicin adecuada de componentes o partes predefinidas o preexistentes, ya sea en su totalidad o en una parte significativa. De forma general, la configuracin presenta varias caractersticas que deben destacarse: 1. La capacidad para dar respuesta a una gran variedad de demandas de los clientes; 2. La rapidez de respuesta a estas demandas; 3. La posibilidad de cubrir estas demandas con un nmero relativamente pequeo de componentes; 4. Los costes relativamente moderados de los productos.
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SECCIN II: METODLOGAS DE INGENIERA CONCURRENTE
7. DISEO DE CONFIGURACIN
La bibliografa especializada se centra de forma especial en los productos configurables (productos concebidos para la configuracin) as como el propio proceso de configuracin de producto, pero trata de forma menos extensa otros tipos de configuracin con una presencia creciente en las empresas y los mercados, como son el diseo de configuracin de sistemas complejos a partir de productos o componentes de mercado, o el diseo mixto, que combina una parte configuracin de producto con otra parte de diseo de ingeniera. En todo caso predominan los puntos de vista metodolgicos sobre los de gestin industrial. Este captulo se inicia con el anlisis de antecedentes sobre las actividades de configuracin, sus metodologas y herramientas (Apartado 7.2), para continuar con una definicin y caracterizacin de los distintos tipos de actividades de configuracin presentes en las empresas y los mercados (Apartado 7.3); Finalmente, el captulo se cierra con la presentacin de las aportaciones metodolgicas desarrolladas por H. Maury [Maury, 2000] para el diseo de configuracin de equipos (Apartado 7.4).
7.2 Antecedentes sobre configuracin

Segn la definicin de [Mittal y Frayman, 1996], la configuracin de producto es un tipo especial de actividad de diseo que tiene como caracterstica clave el hecho de que el artefacto diseado es ensamblado en base a un conjunto predeterminado de componentes que solo pueden ser conectados entre s de un determinado nmero de maneras. Aunque los primeros trabajos y aplicaciones sobre configuracin usaron metodologas basados en reglas, pronto mostraron su limitacin para tratar sistemas de configuracin complejos. Como ejemplo, el configurador especfico XCOM [Barker et al., 1989], basado en el sistema de reglas R1 [McDermott, 1982] y utilizado en la configuracin de ordenadores de la empresa Digital Equipment, manejaba ms de 31000 componentes relacionados mediante unas 17500 reglas, dndose una tasa de cambio de datos del sistema del orden del 10% anual. La dificultad de manejar y mantener en el tiempo este tipo de aplicaciones con programaciones deterministas, llev a buscar nuevas aproximaciones basadas no tanto en reglas como en la gestin del conocimiento. Algunos de los trabajos ms destacables desarrollados en el campo de la configuracin de producto basados en metodologas de la inteligencia artificial (IA) son: la CSP (constraint satisfaction problem) dinmica, o DCSP ([Mittal y Falkenhainer, 1990], [Soininen et al., 1999]), la CSP estructural [Nayerek, 1999], la CSP composites [Sabin y Freuer, 1996], la programacin lgica [Jaffar y Lassez, 1987], los modelos estables [Soininen et al., 2001] y los modelos orientados a objetos [Mailharro, 1998]. Ms all de configuradores para aplicaciones especficas, como el ya citado XCON, se han desarrollado numerosas herramientas de configuracin (o configuradores de carcter general), orientados tanto a la investigacin como a aplicaciones comerciales entre las que destacan: PLAKON [Cunis et al. 1989], SalesBUILDER [Hales 1992], el configurador SAP [SAP 1994]; el configurador ILOG [Junker y Mailharro, 2003]. En la dcada de los aos 1990 emerge un nuevo punto de vista sobre la configuracin ms estrechamente relacionado con el diseo de productos y su gestin industrial, donde se analizan aspectos tales como qu productos son configurables, qu factores influyen en ello, y qu mtodos o procesos deben adoptar las compaas [Tiihonen et al., 1998].
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Configuracin de producto
Se suele utilizar la denominacin de configuracin de producto para aquellas tareas de diseo y composicin caracterizadas por realizarse de forma rutinaria, mientras que se reserva el trmino diseo de configuracin cuando se incluyen actividades ms orientadas al desarrollo de producto [Soininen, 1998]. Segn [Tiihonen et al., 1998], un producto configurable presentan las siguientes caractersticas: 1) Cada producto individual se adapta a los requerimientos particulares de un determinado cliente; 2) El producto ha sido prediseado para cubrir un determinado rango de requerimientos de los clientes; 3) Cada producto individual se especifica como una combinacin de componentes prediseados o mdulos, por lo que no hay que desarrollar nuevos componentes durante el proceso de venta-entrega (sales-delivery process); 3) El producto tiene una estructura general prediseada; 4) El proceso de venta-entrega solo requiere un diseo de variantes sistemtico As pues, el diseo del producto configurable y el proceso de venta-entrega de cada producto particular (para un cliente determinado) constituyen tareas separadas que se realizan en distintos momentos y por distintas personas. Uno de los resultados ms significativos del desarrollo de productos configurables (y ello lo distingue del desarrollo de otros productos en general) es el modelo de configuracin, que contiene informacin sobre la arquitectura (o arquitecturas) de producto posibles, los componentes disponibles, las distintas interacciones entre componentes y las necesidades de los clientes que satisfacen [Tiihonen y Soininen, 1997]. Entre los mtodos de modelado de las estructuras de productos configurables, se pueden distinguir los explcitos y los implcitos. En los primeros, la estructura genrica de producto se describe explicitando los componentes, su organizacin y jerarqua, as como las combinaciones posibles (por ejemplo, las distintas configuraciones de una bicicleta a partir de los componentes disponibles), mientras que en los segundos, la descripcin se basa en el conocimiento sobre la compatibilidad de los componentes, su conectividad y otras restricciones (por ejemplo, seales compatibles en un monitor) [Mnnist et al., 1996]. Las herramientas para soportar el proceso de configuracin se denominan configuradores de producto. Segn las funciones que proporcionan a los usuarios, [Tiihonen y Soininen, 1997] los clasifican en: 1. Configuradores primitivos, que tan solo registran las rdenes del usuario; 2. Configuradores interactivos que, adems de registrar la solucin comprueban su validez e idoneidad; 3. Configuradores automticos que, adems de las funcionalidades de los configuradores interactivos, genera automticamente la configuracin en base a los requerimientos del usuario.
Diseo para configurabilidad (design for configurability, DFC)

La configuracin puede aplicarse sobre cualquier producto ya desarrollado, siempre que su estructura permita originar una diversidad de soluciones adaptadas a los requerimientos de cada cliente. Sin embargo, a travs de tan solo avances en los modelos y herramientas de configuracin, las posibilidades de mejorar la adaptacin al cliente son limitadas, por lo que conviene considerar los criterios de configuracin flexible desde el mismo diseo de los componentes y de los productos. A tal fin, [Tiihonen et al., 1996] proponen como lneas para futuras investigaciones establecer guas metodolgicas para el desarrollo de productos fciles de configurar, o estrategia que definen como diseo para configurabilidad (DFC, design for configuration): Por ejemplo, las interfases de los componentes y productos deben estar bien definidas y los componentes deben evi-
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tar imponer restricciones innecesarias sobre otras partes del producto. La modularidad parece tener efectos favorables sobre la complejidad de las tareas de configuracin. Tambin proponen elaborar tcnicas para medir la configurabilidad de los productos [Tiihonen et al., 1996].
Diseo de configuracin
Analizadas 10 empresas finlandesas, [Tiionen et al., 1996] constatan que determinados productos pueden ser en parte configurados y en parte diseados. En estos casos el configurador debera tener la capacidad de integrar los resultados del diseo innovativo o creativo en la configuracin Ms adelante, [Misihovic y Malmqvist, 2000] distinguen entre: 1. Componentes prediseados, que pueden fabricarse sin informacin adicional; 2. Componentes paramtricos, con un diseo bsico pero que requieren la definicin de parmetros claves antes de ser fabricados y ensamblados; 3. Componentes modificables, con una funcionalidad definida, pero cuyo diseo no est resuelto en detalle debido a la gran variedad de demandas y requerimientos potenciales de los clientes. En base a las anteriores definiciones, estos autores distinguen entre: a) Configuradores ATO (Assemble-to-order), que tienen las aptitudes estndar presentadas por Mittal y Frayman; b) Configuradores ETO (Engineer-to-order) que, adems de componentes prediseados directamente ensamblables, contemplan otros componentes que deben ser desarrollados especficamente en funcin de los requerimientos del cliente. [Misihovic y Malmqvist, 2000] proponen investigar las posibilidades de implementar el desarrollo de productos configurables en base a sistemas PDM (Product Data Management) y de forma coordinada con los sistemas ERP, a fin de integrar los parmetros de configuracin con los datos de diseo de los productos y componentes y los datos para la gestin de su fabricacin. Productos configurables y configuracin distribuida La configuracin de producto se ha aplicado ampliamente para personalizar los productos de consumo fabricados en grandes series. Sin embargo, la configuracin tambin ofrece ventajas en productos complejos fabricados en series pequeas (incluso productos nicos), como los bienes de equipo, al permitir satisfacer demandas muy heterogneas de los clientes en unos tiempos cada vez ms cortos. En su visin de conjunto sobre la configuracin, [Tiihonen y Soininen, 1977] ponen de manifiesto que la principal dificultad de las empresas que se reorientan desde la fabricacin de productos nicos hacia productos configurables, est en sistematizar y predisear los productos para que sean configurables a partir de conocimientos generados durante desarrollos anteriores. A partir del anlisis de la implantacin de un configurador de producto en una empresa fabricante de bases de moldes, [Forza y Salvador, 2002], ponen de manifiesto que, para empresas que producen bienes de equipo, la implementacin de este tipo de herramientas no solo va asociada a un cambio organizacional en el seno de la empresa sino que tambin puede usarse de forma proactiva para mejorar la coordinacin entre empresas. Determinados productos y servicios complejos se configuran a partir de productos y componentes ofrecidos por una gran variedad de suministradores. La configuracin de estos sistemas presentan varias caractersticas especficas: 1. Conocimiento distribuido, debido a razones de privacidad de las empresas y a la permanente reestructuracin de la red de suministradores; 2. Heterogeneidad, ya que los suministradores emplean programas especializados para sus productos; 3. Integracin del conocimiento, debido a que los suministradores y comercializadores emplean distintos conceptos y terminologas en las tareas de configuracin [Felfernig et al., 2002]. 90
El proyecto europeo CAWICOMS (Customer-adaptive Web interface for the configuration of products and services with multiple suppliers) desarrolla un marco para la configuracin distribuida en base la tecnologa actual de componentes [Ardissono et a., 2001].
Otras lneas de investigacin relacionadas con la configuracin

Mantenimiento y reconfiguracin Se presentan dos problemas distintos. Uno de ellos es mantener la coherencia de un configurador de producto a lo largo del tiempo, que debe disponer de medios para modelar la evolucin de los productos y componentes as como de sus interdependencias, caractersticas poco frecuentes si no se integran en sistemas PDM [Tiihonen y Soininen, 1997]. El mantenimiento de la configurabilidad debe incluir las versiones de productos y componentes, las dependencias entre productos y componentes y la dependencia entre las distintas versiones. El otro aspecto distinto es la reconfiguracin de un producto particular, cuya importancia va paralela a las actividades de postventa, como son la incorporacin de nuevas funciones o prestaciones o la reutilizacin del producto. Estos autores tambin ponen de manifiesto la diferencia entre la consideracin de la gestin del cambio en el tiempo de los modelos de configuracin y las actividades de reconfiguracin. [Mnnist et al., 1999] pone de manifiesto que, en un cambio de modelo de configuracin, se consideran nuevos productos a configurar mientras que, en una reconfiguracin, se parte de un producto existente que arrastra su historia concreta. Introduccin de la consulta en la configuracin La literatura especializada muestra distintos trabajos de aproximacin sobre la integracin de la consulta a las actividades de configuracin, tales como: a) Recomendaciones sobre especificacin de producto basadas en preferencias de los usuarios; b) Procesos de configuracin adaptados al usuario [Ardissono et al., 2001]; c) Configuradores de productos 3D, para facilitar la visualizacin del producto configurado; d) Integracin de un asesor humano como apoyo a las funcionalidades de un configurador; e) Integracin de un asesor artificial; f) Extensin de las funcionalidades e interfases de consulta en el subproceso de especificacin del producto e introduccin de recomendaciones [Hansen et al., 2003], [Stegmann et al., 2003]. Apoyo en la web y comunidades de clientes En los ltimos aos se percibe con toda su intensidad el impacto de internet en las actividades de venta y, en particular, en las de configuracin. Numeroso trabajos tratan de los configuradores basados en web [Ardissono et al., 2001], [Felfernig et al., 2002], de la configuracin distribuida en la que colaboran distintos agentes [Felfernig et al. 2000], y de las estrategias de configuracin en lnea apoyadas por comunidades de clientes o usuarios [Leckner, 2003] [Karacapilidis y Leckner, 2004].
7.3 Tipos de actividades de configuracin

Si bien, de forma genrica el trmino configuracin designa procesos por los que se compone un producto o un sistema a partir de elementos (partes y conexiones) preexistentes o predefinidas, este concepto se utiliza en contextos mucho ms amplios. En cada una de ellos, la accin de configuracin parte de distintos puntos de vista, opera de distintas formas y da lugar a distintos resultados, por lo que deben precisarse los conceptos y adecuar las herramientas a cada caso.
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A continuacin, los autores proponen la siguiente clasificacin y caracterizacin de las distintas actividades de configuracin de productos y sistemas que se dan en los contextos de las industrias y los servicios (ver resumen en la Tabla 7.1): Tabla 7.1 Distintas variantes de configuracin de productos y sistemas
Elementos de partida Partes Configuracin de producto cerrada Configuracin de producto abierta Configuracin de producto paramtrica Diseo de producto configurable Diseo de configuracin simple Diseo de configuracin mixto Conexiones Componentes Conexiones predeterminados predeterminadas (cerradas) Componentes Conexiones predeterminados predeterminadas (abiertas) Componentes Conexiones predeterminados predeterminaparamtricos das No definidas Componentes y equipos de mercado Componentes y equipos de mercado + compon. especficos No definidas No predeterminadas (normas y estndares) No predeterminadas (normas y estndares) Metodologas y herramientas (M+H) Configurador de producto cerrado Configurador de producto abierto Configurador de producto paramtrico M+H de I+D + Diseo configurador M+H diseo configuracin M+H diseo configuracin + M+H de I+D Departamentos empresa Comercial
Comercial + (Diseo) Comercial + (Diseo) Diseo + Fabricacin Diseo + Compras + Comercial Diseo + Fabricacin + Compras + Comercial
Configuracin de producto
Actividad que consiste en determinar la composicin y ensamblar un producto a partir de componentes predeterminados segn reglas tambin determinadas, y cuyo objetivo es adecuar el producto a la demanda formulada por un cliente. La herramienta utilizada para apoyar la actividad de configuracin de producto suelen denominarse configurador de producto (o, simplemente, configurador). El producto configurable est formado por los productos distintos que pueden obtenerse en un proceso de configuracin y constituye una familia de productos concebida previamente de forma global y unitaria. La diferencia entre una familia de productos genrica y un producto configurable es que ste ltimo se ensambla segn los requerimientos de un cliente, y tras una demanda de ste. As pues, la configuracin de producto es una actividad de diseo, fundamentalmente ligada a tareas comerciales que, partiendo de un producto configurable diseado previamente, y con la ayuda de una herramienta (configurador), permite formar productos que, en el marco de las posibilidades previamente diseado, se adapten a las demandas de cada usuario concreto. La configuracin de productos ofrece un cierto abanico de posibilidades:
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a) Segn el agente configurador: Productos configurables en origen y productos reconfigurables Productos configurables en origen. Son productos cuya estructura y caractersticas son consecuencia de un proceso de configuracin en el momento de su fabricacin y ensamble, de manera que la configuracin queda fijada en su origen. Ejemplo: 1. Un automvil es un producto cuya configuracin inicial (al menos en lo que se refiere a la carrocera, al tipo de motorizacin y a otros sistemas bsicos) no suele modificarse con posterioridad a menos de que se realice una costosa intervencin. Productos reconfigurables. Son productos que, ms all de su configuracin inicial, pueden configurarse de nuevo en alguna de las etapas posteriores de su ciclo de vida. Ejemplos: 1. Un centro de mecanizado es reconfigurable en lo que se refiere a situaciones de las mesas de trabajo y a las herramientas; 2. Los automviles monovolumen suelen ser reconfigurables en cuanto a espacios interiores y asientos; 3. Los programas informticos suelen ser reconfigurables. b) Segn los elementos predeterminados: Configuracin cerrada, abierta y paramtrica Configuracin de producto cerrada. Ms all de consideraciones tcnicas, el fabricante limita el nmero de variedades de producto, tanto en lo que se refiere a componentes como a conexiones o compatibilidades. Ejemplo: 1. Los fabricantes de automviles suelen ofrecer un nmero limitado de carroceras, motorizaciones y equipamiento y, adems, excluyen determinadas combinaciones de su configurador (por ejemplo, no se admite un automvil rojo con una tapicera azul). Configuracin de producto abierta. El nmero de variantes de producto solo est limitado por aspectos de compatibilidad tcnica. Ejemplos: 1. Un mueble modular puede combinarse de la forma que desee el cliente con algunas limitaciones tcnicas en cuento al nmero mximo de niveles (en relacin a los pesos soportables y a la estabilidad). Quizs no est prevista la conexin en ngulo; 2. El juego de construcciones LEGO y el juego de ingeniera MECCANO, permiten un nmero ilimitado de configuraciones con los elementos disponibles y de las reglas establecidas. Configuracin de producto paramtrica. El nmero de variantes de producto se ve enriquecida con la posibilidad de escoger el valor de uno o ms parmetros en determinados componentes o conexiones. Ejemplo: Sistemas constructivos basados en perfiles de aluminio (ITEM, Bosch, entre otros); en base a perfiles de distintas longitudes (elementos paramtricos), y dispositivos complementarios (como articulaciones, cierres, guas lineales, elementos de accionamiento lineal), permiten una gran variedad de configuraciones aptas para un gran nmero de aplicaciones.
Diseo para la configurabilidad

Consiste en el diseo de un producto configurable (o reconfigurable), o sea, el diseo de un sistema de componentes y conexiones que, a travs de distintas configuraciones, ofrezca una variedad de productos adaptables a las demandas de los clientes o usuarios. Ejemplos: 1. El diseo de un destornillador con extremos reconfigurables; 2. El diseo de un torno configurable en longitud. Es, pues, una actividad relacionada con la configuracin de producto cuyas metodologas y herramientas primarias son las generales del diseo de producto. Sin embargo, la concepcin y desarrollo de los productos configurables (o reconfigurables) aade ciertas reglas que van ms all. Muchos de los productos configurables han sido concebidos en base de la intuicin y luego se han diseado configuradores adecuados para la gestin de la configurabilidad del producto. Sin embargo, se reclaman ya el establecimiento de criterios, metodologas y herramientas especficas para apoyar el diseo de productos configurables. Este tema tiene relacin estrecha con el de arquitecturas modulares. 93
Diseo de configuracin
La diferencia que se propone establecer entre diseo de configuracin y configuracin de producto es que el segundo parte de componentes y conexiones concebidos y diseados de de forma global y coherente para funcionar como sistema (producto configurable), mientras que el primero parte de componentes y equipos de mercado ofrecidos por varios fabricantes. Es, pues, una actividad de diseo ms abierta que la configuracin de producto y debe resolver problemas de conexiones y de compatibilidades entre los elementos. Su principal campo de aplicacin est en el diseo de equipos complejos para la fabricacin de productos y para la prestacin de servicios. Se establecen dos niveles de diseo de configuracin: Diseo de configuracin simple. Diseo de configuracin basado tan solo en componentes y equipos de un mercado abierto que pueden cooperar en su destinacin. Parte de una demanda formulada en forma de especificaciones y su principal objetivo es establecer el diseo bsico del sistema (layout). Para ello debe conocer y caracterizar los componentes y equipos del mercado y establecer criterios de asignacin de funciones (o tareas) a los equipos de mercado. Posteriormente debe establecer criterios para restringir o limitar el campo de soluciones resultante. Ejemplos: 1. Diseo de una clula de fabricacin para determinado tipo de piezas (en base a mquinas y equipos de mercado); 2. Diseo de una bicicleta a partir de componentes de mercado; 3. Diseo de equipos de manipulacin, transporte y procesamiento de materiales granulados (ver apartado 4). En consecuencia es necesario un desarrollo metodolgico: modelo del proceso de diseo de configuracin, mtodos, bases de conocimiento formal y heurstico que permitan obtener un campo acotado de configuraciones alternativas vlidas y con tamao razonable, de manera que puedan ser evaluadas en su ciclo de vida con relacin a diferentes criterios, frente a un patrn de desempeo deseado y predefinido en la fase de especificacin. Diseo de configuracin mixto. Diseo de configuracin en el que se admite el diseo especfico de determinado componente o equipo a fin de obtener ventajas competitivas. Es una actividad que aade al diseo de configuracin simple la tarea de diseo clsico de un componente o equipo. Sin embargo, la actividad clave en este tipo de diseo de configuracin es la decisin sobre si realizar el diseo especfico para una determinada funcin (o tarea) y, en su caso, la determinacin de sus especificaciones. Ejemplo: 1. En el diseo del equipo para una lnea de pulido de piezas pesadas, determinar el desarrollo de un manipulador de dichas piezas y su especificacin.
7.4. Diseo de configuracin de bienes de equipo

Tal como se manifest en los apartados anteriores, el diseo de configuracin de sistemas complejos tales como de produccin o de servicios no se reduce a la combinacin automtica de los equipos que ofrece el mercado, sino que consiste en un proceso de ingeniera que exige una componente importante de conocimiento formal y de experiencia, para generar un campo razonable de configuraciones alternativas vlidas. Este conocimiento necesario como se demuestra en [Maury, 2000] tiene los siguientes componentes principales:
Conocimiento formal
Conformado por un modelo integral para el diseo de configuracin (MIDC), en el que se indican sus fases haciendo especial nfasis en las dos primeras (4 etapas principales: Especificacin Inicial, Diseo Conceptual, Diseo Bsico y de Detalle, as como Construccin e im-
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plementacin), adems por los mtodos necesarios para llevarlas a cabo; as como los conceptos generales y particulares que permiten la aplicacin de los mismos (observar figura 7.1). Por otro lado, adicional a la composicin se han definido las relaciones entre estos elementos de conocimiento. Dichas relaciones no slo son fundamentales para hacer posible la actualizacin y mantenimiento de las bases de conocimiento del sistema informtico que pueda construirse a partir de ellos; sino desde el punto del diseo de ingeniera de sistemas tcnicos porque permite definir la arquitectura del conocimiento y del proceso de diseo de configuracin, con los modelos y mtodos que son necesarios para obtener campo razonable de soluciones para este tipo de problema de diseo.
Conocimiento heurstico
Uno de los aportes de mayor valor de esta investigacin es el hacer explcito la composicin del conocimiento heurstico necesario para la aplicacin del modelo que nos permite conseguir las configuraciones alternativas que mejor satisfacen la especificacin inicial. Este conocimiento est integrado por estrategias, criterios y reglas de acotacin o restriccin, entre otros, que deben ser empleados por el equipo de diseo no slo para obtener las soluciones, sino para evaluar su comportamiento a pesar del bajo nivel de detalle que se da en etapas tempranas del proceso de diseo.
Modelo integral para el diseo de configuracin (MIDC)

En la investigacin se desarrolla un nuevo modelo a partir del [Pahl y Beitz, 1984], en el que se toma la informacin inicial dada en relacin con el problema de diseo, informacin vaga, para transformarla en informacin sobre configuraciones alternativas de las soluciones posibles con su valoracin frente a un patrn de desempeo deseado, como un resultado de llevar a cabo diversas fases descritas en dicho modelo. El modelo desarrollado tiene cuatro fases (figura 7.1) Especificacin inicial, Diseo Conceptual, Diseo Bsico y de detalle y la ltima de Construccin e Implementacin. En la Investigacin se hace nfasis en las dos primeras por su importancia en xito general del proceso, pero especialmente porque ellas determinan la arquitectura y la configuracin del sistema, se detalla ahora en el objeto de cada fase del modelo y el conocimiento necesario para ejecutarla: Especificacin Inicial. El propsito de esta subfase es obtener las especificaciones iniciales de ingeniera a partir de informacin vaga en relacin con la necesidad, ya sea dada por el cliente o por el estudio de mercado, de manera que ellas nicamente no describan el comportamiento deseado de la solucin, sino que conduzcan todo el proceso de su desarrollo; as como sirvan de referente para evaluar de forma priorizada la validez de cada uno de los elementos del campo acotado de soluciones planteado, en funcin de la desviacin de su desempeo logrado (especificaciones finales de las configuraciones alternativas) frente al perseguido (Especificacin inicial). Para que sta especificacin cumpla con el cometido expresado, en la investigacin se presenta un mtodo (Mtodo para la especificacin inicial suficiente MEPEIS) que hace posible que rena unas caractersticas de calidad indicadas acordes con los axiomas de independencia y mnima informacin, pilares del diseo axiomtico [Suh, 1990]. Las caractersticas citadas y necesarias en la especificacin inicial son su completicidad y la no redundancia (independencia y complementariedad de los requerimientos). Para intentar conseguir las caractersticas anteriores, se podran emplear muchos mtodos existentes, dentro de los que se destaca el despliegue de la funcin de calidad (QFD), donde a travs de
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una matriz se toman los ques dados en el estudio de mercado, se obtienen los comos (especificaciones de ingeniera con sus correlaciones) y se definen los cuantos valores para las especificaciones considerando la oferta propia y de la competencia con miras a definir una especificacin que supere las expectativas del cliente. Sin embargo, como las caractersticas de calidad, completicidad e independencia de los requerimientos, no se aseguran con este mtodo, en la investigacin se propone la aplicacin suplementaria del mtodo MEPEIS que combina tres estrategias para conseguirlo: la categorizacin de requerimientos, el uso de listados de referencia y la depuracin. La Categorizacin y el uso de listados de referencia apuntan a la completez de la especificacin, porque buscan que los requisitos se planteen en relacin con los tres componentes bsicos de un problema de diseo de ingeniera, el entorno (natural, social, econmico, ...), el sistema mismo y los flujos (de entrada y salida), definiendo categoras de requerimientos para cada uno de estos componentes del problema y elaborando listas de referencia de requisitos relacionadas con las etapas y enfoques del CV a considerar, de manera que por un lado se mantenga una visin global de los componentes fundamentales del problema, y por otro, no se omitan desprevenidamente facetas de la necesidad haciendo posible una aproximacin concurrente por medio de la definicin de categoras de requerimientos relacionadas con los diferentes modos de operacin o uso (MO) que se exijan para el sistema en su CV [Cabarrocas, 1999]. De manera que estas categoras de requerimientos para diferentes modos de operacin en el CV (normales, infrecuentes y accidentales) no slo aseguran la completez necesaria de la especificacin, sino que permiten avanzar, desde esta fase, definiendo los requisitos bsicos y especiales de conformidad de la arquitectura necesaria, los primeros, requisitos bsicos deben ser ofrecidos siempre por el sistema a todos los potenciales usuarios en todos los MO en su CV mediante su configuracin bsica, y los segundos, requisitos especiales u ocasionales deben ser cubiertos mediante su re-configuracin. Por ltimo, mediante la estrategia de depuracin se asegura primero identificar los requisitos potencialmente redundantes, ya sea considerando como tales aquellos que dependen del mismo grupo de variables o que estn fuertemente relacionados segn el techo de la casa de la calidad, para luego segn juicio del equipo de diseo eliminar los dependientes o redundantes. En consecuencia, las dos primeras estrategias apuntan a que la especificacin sea completa y la ltima a su independencia con lo que se asegura cumplir con los axiomas de calidad definidos por [Suh, 1990]. Diseo conceptual Segn el modelo propuesto el diseo conceptual debe desarrollarse en cuatro subfases que se describen a continuacin: Especificacin Derivada. Los primeros requisitos, especificacin inicial, son consecuencia inmediata de la informacin provista por el cliente o por el estudio de mercado; por lo tanto la configuracin de soluciones idneas para sistemas complejos con mltiples nodos de entrada y de salida (puntos por lo que entran o salen los flujos del sistema) no es posible lograrla sin que antes el equipo de diseo introduzca nuevos requisitos deducidos de esa especificacin y de su experiencia (requisitos derivados) que hagan posible seguir definiendo la arquitectura del sistema para responder a las demandas en sus diferentes modos de uso en el CV a travs de la configuracin perseguida. El siguiente paso en ese sentido se logra a travs de la especificacin derivada que permite a travs de su anlisis y del empleo de heursticos transformar los requerimientos dados en requerimientos derivados, que por un lado hacen visible dentro de la maraa de flujos posibles del sistema, grupos de flujos independientes cadenas que deben darse entre los nodos de entrada y salida en los cuales quedando definidas las relaciones de origen, destino, convergencia, divergencia, entre otras, que deben darse al interior del sistema en sus distintos MO (modos de operacin) para satisfacer las distintas demandas en su CV.
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NECESIDAD
(1) Especificacin Especificacin Inicial (1). Inicial
Especificacin Inicial
Estrategias: Categorizacin Lista de verificacin Depuracin
Especificacin del Problema
(2.1). Especificacin Derivada (2.2). Construccin Funcional
Estructura Funcional
(2.3). Sntesis de Soluciones
Alternativas de solucin
(2.4). Evaluacin de Soluciones DFE,..., DFX
Diseo Conceptual
Alternativas de solucin seleccionada
Diseo bsico y de detalle
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Construccin e implementacin
FIN
Figura 7.1 Modelo integral para el diseo de configuracin MIDC Esta estrategia, el agrupamiento de flujos, permite por un lado seguir perfilando la arquitectura requerida especialmente en la faceta de composicin y de organizacin, por la identificacin y agrupamiento de las relaciones necesarias entre los nodos en cadena de flujos, por otro simplifica el problema por su divisin, por lo tanto tiene un efecto paradjico, en el sentido de que al agrupar un conjunto de flujos es integradora o conjuntiva y en el otro, es disyuntiva, fraccionaria al dividir el universo de flujos posibles dentro el sistema en subgrupos. Pero a la vez lo valioso y novedoso de la faceta paradjica de la especificacin derivada, en la investigacin, con sus conceptos es que permite tempranamente lograr los mayores avances en la definicin de la arquitectura al especificar las relaciones, ordenar y organizar el sistema en grupos de flujo (cadenas) en cuyo interior se debern establecer las unidades funcionales y operativas a configurar en las subfases posteriores. Como un primer resultado del estudio de la disposicin y composicin de las cadenas, se plantea el concepto de ramales de flujo como las diferentes trayectorias de flujo que se establecen entre los nodos de una cadena y en cuyo interior se debern integrar las funciones u operaciones requeridas en la misma. Estos nodos pueden ser de entrada y de salida (localizados en la fronte97
ra o interfase del sistema), as como intermedios, es decir al interior de la cadena en un punto de conjuncin o disyuncin de flujos. Se han caracterizado y clasificado los ramales de flujo posibles en una cadena considerando su nodo origen, de destino y su importancia. Estos tipos son: Ramal Principal (RP), cuando en una cadena es necesario establecer entre un nodo de origen y de destino en la frontera del sistema una direccin o trayectoria principal (ramal de flujo) ya sea por limitaciones fsicas, funcionales o espaciales, entre otras. Por lo tanto, dichos nodos se considerarn como principales porque definen una trayectoria principal de flujos que se ha denominado ramal principal. Ramal de entrada (RE), es una trayectoria o direccin de flujo que debe ser establecida entre un nodo de entrada y un nodo intermedio de conjuncin. Ramal de enlace (RI), es un ramal o direccin de flujo que se ha de establecer, al interior de una cadena, entre dos nodos intermedios, uno de conjuncin y el otro de disyuncin. Por esto tambin puede denominarse ramal intermedio. Ramal de salida (RS), direccin o trayectoria de flujo que debe establecerse entre un nodo intermedio de disyuncin hasta un nodo de salida en una cadena de flujo. Como un segundo resultado de dicho estudio, para el caso particular de sistemas continuos de manejo y procesamiento primario de slidos a granel, se caracterizan las diferentes disposiciones que pueden tener en las cadenas los ramales de flujo, lo que en cierta forma trasciende a una faceta ms avanzada de definicin de la arquitectura del sistema, la de disposicin (faceta dispositiva), conduciendo a la distincin de dos tipos de cadenas en funcin de las clases de ramales que contenga: Cadenas de flujo con ramal principal (CCRP), aquellas en las que con el fin de salvar restricciones funcionales, fsicas o espaciales, entre otras, deben contener un ramal principal o trayectoria principal, adems de ramales secundarios de entrada y salida. Ejemplos fehacientes de la necesidad de este tipo de cadena o disposicin de los flujos se dan en el campo de manejo de materiales cuando se desea llevar material desde un punto o nodo de entrada principal hacia una batera o stack de silos dispuestas alrededor de un eje de simetra, ver figura 7.2, en este caso resulta conveniente establecer una trayectoria principal de flujo, entre este nodo y el nodo de salida ms alejado, a partir de la cual diverjan ramales de flujo hacia nodos de salida secundarios en cada silo intermedio a lado y lado de la trayectoria principal.
Nodos intermedios Nodo principal de entrada Ramal de salida Ramal Principal Ramal de entrada Cadena Con Ramal Principal-S-Ccrp Interficie de la Cadena Ramal Principal Ramal de Entrada/Salida Nodo Principal de salida
Distribucin para una batera de silos
Figura 7.2 Cadena de flujo con ramal principal
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Cadena de flujo sin ramal principal (CSRP). Cuando no existan restricciones que obliguen a definir un nodo de entrada y de destino principal en la cadena y en consecuencia, ella estara conformada por ramales de entrada, de enlace o intermedios y de salida (figura 7.3).
Nodos de salida
Nodos de entrada
Nodo intermedio Ramal de enlace Ramal de entrada
Ramal de Salida
Interficie de la Cadena sin ramal principal S-Csrp
Figura 7.3 Cadena de flujo sin ramal principal Estas mismas disposiciones pueden ser necesarias en redes o sistemas de conduccin y distribucin de energa, agua, seales, de transporte pblico, de comunicacin, as como en la configuracin de procesos de manejo y transformacin, en sistemas de produccin y de servicios. En virtud de lo anterior, se considera que estas configuraciones alternativas para los grupos de flujo (cadenas) tienen validez general. Adicionalmente, la investigacin plantea un mtodo heurstico tanto para la identificacin de las cadenas y su tipos, como para la derivacin de los requisitos de comportamiento que han de cumplir las mismas en general como en sus nodos intermedios, lo que abona el camino para que se cuente con la informacin adecuada para la identificacin de las operaciones o funciones que se han de implementar dentro de los ramales de flujo para cumplir los requisitos iniciales y los derivados. Haciendo una analoga con el diseo de producto, las cadenas de flujo son equivalentes a los mdulos, porque son unidad funcional u operativa independiente dentro de un sistema ms grande que se encargar de manejar o procesar un conjunto de flujos que presenta una estrecha interrelacin, pero a diferencia una cadena podra estar integrada por varios productos o mquinas que constituyen un sistema dentro de un macro sistema, mientras que los mdulos son unidades que se integrarn para configurar un producto. Construccin funcional. En esta parte se contina con el proceso de obtencin de configuraciones vlidas para el sistema necesario, desarrollando otro aspecto fundamental de la arquitectura, el conductual, en el cual especficamente se establece cmo debe ser el comportamiento del sistema a nivel funcional u operativo para conseguir transformar las entradas en las salidas deseadas utilizando las especificaciones derivadas. Adems, en esta etapa se resuelve el conflicto de definicin de relaciones de precedencia y simultaneidad necesarias entre las acciones al interior de las cadenas a travs de una caracterizacin profunda de las funciones globales y bsicas o elementales de la tipologa del sistema a disear con el fin de: caracterizar e identificar las aplicaciones o funciones globales tpicas que tienen los sistemas en estudio con el fin de definir una base para ellas, combinar las funciones globales de la base para obtener nuevas funciones globales mixtas, definir y caracterizar una base de funciones bsicas o elementales que combinadas permitan lograr las funciones globales, y finalmente, caracterizar las funciones bsicas con el fin de identificar grupos de las
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mismas (GFB, grupos de funciones bsicas) que tendran una localizacin, propsito y disposicin tpica dentro de los ramales que conforman las cadenas Los conceptos desarrollados en esta parte, especialmente la definicin de los grupos de funciones bsicas permiten salvar el conflicto de ordenamiento y disposicin citado. Se plantea que el concepto de grupos de funciones bsicas aplica en cualquier problema de diseo independiente de su naturaleza. Se han definido cinco grupos de funciones bsicas: Grupos de funciones iniciales (GFI), Grupo de funciones intermedias (Gfint), Grupo de Funciones Finales (GFF), Grupos de funciones de unin (GFU) y Grupo de funciones de disyuncin o divisin (GFD). A continuacin se expondrn ejemplos que clarifiquen el valor de estos conceptos. Los Grupos de Funciones Iniciales (GFI) se utilizan en cualquier sistema de ingeniera para adecuar las condiciones de flujos de entrada a las necesarias para que sean procesados a su interior; as en los computadores estas funciones las desarrollan los perifricos de entrada para traducir la informacin del usuario a un formato adecuado para que pueda ser manipulada y procesada en el interior del procesador; las funciones intermedias o de transformacin (GFint) son llevadas a cabo por la unidad de proceso mediante instrucciones recibidas de un programa, mientras que la informacin obtenida del procesador debe ser llevada a condiciones adecuadas por funciones finales (GFF) para que las manejen agentes externos, en este caso estas funciones son desarrolladas por los perifricos de salida del ordenador (impresora, monitor, etc.) que son utilizados por el software para traducir la informacin del procesador a un formato manejable e inteligible para el usuario. Del mismo modo, en el caso de los sistemas continuos de manejo y procesamiento primario de slidos a granel, si el flujo de material de entrada es intermitente (proveniente de volquete, gra, ferrocarril, u otro) debe ser convertido en continuo mediante la incorporacin de funciones iniciales que pueden ser logradas por la combinacin de receptores y dosificadores, en los que se reciben y contienen los flujos intempestivos o no regulados en tolvas o silos, para que sean convertidos en continuos mediante dosificadores o alimentadores (de correa, de tornillo, entre otros); en estas nuevas condiciones ya el material puede ser procesado de manera continua mediante grupos de funciones intermedias (Gfint.: trituracin, clasificacin, etc.) de acuerdo con las caractersticas definidas en la especificacin inicial y derivada. Del mismo modo, estos sistemas deben incorporar funciones finales (GFF) que adecuen las condiciones del flujo en las necesarias en los nodos de salida de acuerdo con la especificacin, por ejemplo si se trata de un sistema continuo para despacho portuario en la salida deber disponer de equipos de salida con la capacidad de entregar el material en las condiciones que se exijan en las bodegas de la embarcacin, tales como: cargadores de navos o Shiploaders y conductos especiales o Trimmers que permitan acomodar uniformemente el material en su interior. Sintetizando en esta subfase se transforma la informacin de diseo del nivel de grupos de flujo a un arreglo ordenado de funciones y operaciones dentro de los mismos que constituyen lo que se denomina en el campo del diseo de producto estructura funcional y en campo del sistemas de produccin diagrama operativo o de proceso, se ha completado el desarrollo de la arquitectura en la faceta conductual, en otra palabras, desde la perspectiva de las operaciones o funciones necesarias con su disposicin o arreglo. Sntesis conceptual de configuraciones. Es la tercera subfase del diseo conceptual en la cual se transforma el problema de diseo de configuracin del nivel funcional (configuracin funcional), obtenida al culminar la faceta conductual de la arquitectura a una configuracin tipolgica de conceptos elementales estndares que constituyen la solucin global del sistema.
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La solucin que se ofrece al culminar esta subfase del modelo corresponde a lo que se denomina en el argot de las ingenieras y consultores como ingeniera bsica, es decir la definicin de las caractersticas necesarias del tipo equipamiento de mercado para configuraciones alternativas de las cadenas de flujo y a partir del ellas, para las del macrosistema. En este sentido no se define una referencia de un proveedor especfico para un equipamiento particular, sino que a partir de una caracterizacin profunda del equipo ofertado en el mercado para las diversas operaciones, en este caso particular para las de manipulacin y procesamiento continuo de slidos, se indica un tipo de equipamiento para su ejecucin, revelando sus principios de operacin, estimando por medio de heursticos las caractersticas y valores para sus parmetros de operacin, de tal forma que permitirn realizar para las diferentes configuraciones alternativas una evaluacin en el ciclo de vida (CV). La configuracin tipolgica de soluciones globales alternativas es posible a partir de una definicin profunda de la arquitectura necesaria en diferentes facetas o niveles siendo el ltimo el funcional logrado mediante la estructura funcional de los ramales, cadenas y con ellos la del sistema, pero a diferencia de algunos modelos convencionales no se obtiene este campo de soluciones mediante la combinacin automtica de soluciones bsicas o elementales (tipo concepto estndar ofertado en el mercado que es capaz de ejecutar una o ms de las funciones u operaciones involucradas en la estructura funcional) porque su tamao sera explosivo e inabordable; sino que en el mtodo sntesis de soluciones conceptuales globales propuesto para ello (MESISOLC) se integra una estrategia de acotacin heurstica, en la que se empiezan a eliminar progresivamente diferentes soluciones bsicas inapropiadas mediante el uso de criterios y reglas de acotacin o restriccin relacionados con los enfoques (DFX) o aspectos del ciclo de vida considerados, con lo cual se logra la generacin sistemtica del campo acotado de soluciones buscado, es decir con un tamao razonable. La estrategia de acotacin propuesta en los casos en que se valid mostr una eficiencia mayor al 99,9999%, como el de una planta de preparacin de agregados ptreos (el campo terico de soluciones fue del orden del millar y el acotado de 100) para el que se muestra la configuracin seleccionada en la figura 7.4. El desarrollo de la subfase de sntesis indicada en el modelo MIDC slo es posible mediante la construccin y actualizacin de una base de soluciones bsicas, que en el caso de los sistemas de manejo de slidos implic un estudio y caracterizacin profunda de las soluciones de mercado que fueron agrupadas en 110 tipos de conceptos para las diferentes funciones u operaciones bsicas, as como con la utilizacin de una base de criterios y reglas de acotacin y una base para la especificacin conceptual final del desempeo de las configuraciones alternativas logradas tanto a nivel elemental como en el global, esta ltima base permite estimar los valores de desempeo de las configuraciones alternativas conseguidas.
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Figura 7.4 Configuracin seleccionada para un sistema de produccin de agregados ptreos. Se ha definido que es necesario dentro de la fase diseo conceptual una actividad para la especificacin tcnica final de las alternativas logradas con el fin de lograr por un lado una mejor comunicacin de las configuraciones alternativas y por otro, generar los insumos (deducir los niveles de desempeo) para una evaluacin multicriterial en el ciclo de vida de las alternativas logradas, ya que una cosa es el desempeo deseado y otra el alcanzado por las alternativas propuestas. Evaluacin de las soluciones. La validez relativa de las configuraciones alternativas logradas debe verificarse a partir de la especificacin tcnica final de cada alternativa frente al patrn de desempeo deseado (definido en la especificacin inicial) y considerando mltiples criterios relacionados con las etapas del ciclo de vida del sistema. De manera que el equipo de diseo cuente valoracin priorizada del nivel de satisfaccin de las configuraciones alternativas. Para conseguir este propsito, en la investigacin se propone un mtodo de evaluacin multicriterial MEPEIA en el que se combinan las estrategias de: analizar el desempeo de las soluciones en la ejecucin de su funcin considerando diferentes criterios de seleccin o decisin (ponderados), sus diferentes modos de operacin y su relacin entorno, asumiendo que las mismas seguirn durante su CV un modelo metablico o de etapas, as como utilizar modelos basados heursticos para estimar el comportamiento de las soluciones en fases tempranas del proceso de diseo. Aunque se realiza la investigacin en un campo especfico, en este cuarto apartado se han descrito brevemente las contribuciones generales realizadas por [Maury, 2000] para el diseo de configuracin de sistemas de produccin o de servicios donde se hace explcito y aporta el conocimiento formal y heurstico para lograrlo. Se propone un modelo integral para el diseo de configuracin (MIDC) que permite iniciar la definicin arquitectura desde la misma espe-
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cificacin inicial categorizando los requerimientos bsicos que precisan los requisitos de conformidad de comportamiento para la configuracin bsica, mientras que los especiales lo hacen para los niveles de re-configuracin que se lleguen a definir. Luego se logra a niveles ms avanzados la definicin de la arquitectura mediante una fase de especificacin derivada, en la que en primer lugar se precisa la organizacin y relacin necesaria entre los flujos al interior del sistema (arquitectura de composicin y organizacin) mediante un mtodo basado en heursticos que permite identificar los tipos de grupos independientes de flujos necesarios en el sistema (cadenas) y en segundo lugar, se indica el tipo de arreglo entre los ramales o trayectorias de flujo que integran una cadena (con ramal principal o no) y que consolida la arquitectura de disposicin del sistema, luego en la fase de construccin funcional se utiliza la caracterizacin lograda de las cadenas a travs de la especificacin derivada para explicitar los grupos de funciones y su arreglo al interior de las cadenas y ramales para consolidar el nivel ms avanzado de arquitectura, la arquitectura conductual, que se constituye a la vez en la configuracin funcional nivel de transicin que sirve de base para otro nivel de configuracin que da en la fase de sntesis conceptual de configuraciones, la configuracin de tipo. En la que no slo se definen las diferentes combinaciones de tipos de conceptos comerciales o soluciones bsicas y que constituyen las configuraciones alternativas para el sistema, sino que se caracteriza y valora el desempeo logrado por las diferentes configuraciones para su posterior evaluacin y para la realizacin del nivel ms avanzado de configuracin, en la fase de diseo bsico y de detalle, es la configuracin de materializacin. A partir de la especificacin tcnica final de la alternativa seleccionada en la configuracin de materializacin, se seleccionan de forma explcita referencias de equipos ofertados por proveedores especficos, de origen distinto, hacindose posible al interior de ella otro nivel de definicin suplementario, la configuracin geomtrica mediante la generacin de layouts con las dimensiones definitivas o aproximadas de los equipos extradas de los catlogos de los proveedores.
7.5 Conclusiones
Se pone de manifiesto la importancia creciente de las actividades de configuracin y se hace hincapi en la necesidad de extender y desarrollar conceptos, metodologas y herramientas en este campo. En este captulo se propone una concepcin global de las actividades de configuracin, tanto en las tareas de configuracin y reconfiguracin de productos (cerrado, abierto, paramtrico) como en el diseo de configuracin (a partir de componentes-equipos no concebidos por un mismo agente). Por otro lado, se presenta una metodologa para el diseo de configuracin de equipamiento en sistemas de produccin y de servicios que permite a travs de la definicin de diferentes niveles de la arquitectura para el sistema en desarrollo considerando distintas formas de operacin en su ciclo de vida conseguir diferentes alternativas vlidas de configuracin junto con una evaluacin priorizada que conducirn a la eleccin de la ms adecuada, para proseguir con su configuracin de materializacin en el diseo bsico y de detalle, como tambin con la implementacin final. Finalmente se seala la importancia del diseo para la configurabilidad (DFC, design for configurability) de productos y componentes para mejorar las posibilidades futuras de configuracin y para facilitar estas tareas.
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7.6 Referencias
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106
8 Diseo para fabricacin y montaje

Julio Serrano, Gracia M. Bruscas, Fernando Romero Centro para la Innovacin de la Empresa Industrial (CINEI) Universidad Jaume I (UJI), Castelln, Espaa jserrano@esid.uji.es, bruscas@esid.uji.es, fromero@esid.uji.es
En la actualidad las empresas operan en un entorno altamente competitivo, en el que es primordial reducir los tiempos de desarrollo de nuevos productos y los costes de su fabricacin con el fin de garantizar la mxima funcionalidad a un mnimo coste, ofreciendo, al mismo tiempo, una gran variedad de productos y con tiempos de lanzamiento cada vez ms reducidos. Para ello es fundamental tener en cuenta los procesos de fabricacin y montaje desde las primeras etapas del desarrollo del producto, incorporando el conocimiento de fabricacin de modo que el diseo se adecue al proceso productivo, reduciendo cambios en etapas avanzadas que incurrirn en costes elevados y retrasos. El Diseo para Fabricacin y Montaje representa una filosofa que aporta un conjunto de tcnicas que permiten a los diseadores advertir las implicaciones que las caractersticas de un diseo tienen en los tiempos y costes de montaje y de fabricacin. En el presente captulo se exponen los principios del Diseo para Fabricacin y Montaje, una de las herramientas ms importantes en los entornos de Ingeniera Concurrente, justificando su importancia y proponiendo algunas guas para su aplicacin. En los dos primeros puntos se introducen los conceptos bsicos del Diseo para Fabricacin y Montaje, remarcando los grandes beneficios obtenidos con su aplicacin, y en los dos siguientes puntos se profundiza en el Diseo para Montaje y el Diseo para Fabricacin respectivamente.
8.1 Introduccin
El diseo de un producto es un proceso integral y un esfuerzo combinado de especialistas de diferentes campos, que debe concluir con la obtencin de nuevos productos. Este proceso se desarrolla, fundamentalmente, entre dos momentos: una idea que emana para satisfacer una necesidad detectada (que se deber especificar en trminos de requerimientos funcionales expresados en trminos ingenieriles), y la materializacin fsica de la idea, un producto, mquina, etc. [Serrano, 2000].
Una Idea que nace para satisfacer una necesidad La materializacin fsica de la Idea: Un producto
Figura 8.1 Dos aspectos bsicos en la Ingeniera. Tradicionalmente, los aspectos que han predominado en el proceso de diseo de un producto han sido la funcin y el coste: se trataba de disear productos que funcionasen y que pudieran venderse a un precio adecuado al mercado. Aunque en la actualidad estos aspectos siguen siendo de vital importancia, ahora el diseo del producto se entiende como un proceso ms integral que, adems de considerar la funcin y el coste, incorpora un sinfn ms de consideraciones que hacen referencia a todo el Ciclo de Vida del producto, tales como: la fabricacin y el montaje, el mantenimiento y la reparacin, la ergonoma, la fiabilidad, la calidad, el reciclaje, el tiempo de introduccin en el mercado, etc. (figura 8.2). 107
8. DISEO PARA FABRICACIN Y MONTAJE
Funcin
Coste Ensamblaje Calidad
Plazos de entrega Fiabilidad Servicio al cliente Expedicin Inspeccin Seguridad Fabricacin Factores humanos Necesidades de los clientes
Mejora
Personalizacin al cliente
Estilo
Amplitud de la lnea de productos
Tiempo de introduccin en el mercado
Reciclaje
Expansin
Polucin Diseos futuros
Figura 8.2 La gran cantidad de aspectos que actualmente incorpora el proceso de diseo de un producto [Bakerjian, SME, 1992]. La Ingeniera Concurrente (IC) proporciona, precisamente, un enfoque de trabajo adecuado para abordar el diseo de productos bajo esta perspectiva global. Para ello dispone de mltiples herramientas que permiten considerar simultneamente, y desde las primeras etapas del proceso de diseo, todos los aspectos y restricciones del producto, lo cual facilita el anlisis, la evaluacin y la sntesis en una orientacin determinada designada bajo el trmino de diseo para ..., como, por ejemplo, diseo para fabricacin, para montaje, para inspeccin, para reciclaje, para mantenimiento, para fiabilidad, para apariencia, etc., habitualmente referidos como Diseo para X (DFX, Design For X). De entre todo este conjunto de metodologas, este captulo se centra en el Diseo para Fabricacin y Montaje (Design for Manufacturing and Assembly) o simplemente DFMA, dada su importancia, repercusin, extendida aplicacin, y probados resultados y beneficios. De hecho, el DFMA es considerado por muchos como el elemento imprescindible en la construccin de cualquier entorno de Ingeniera Concurrente [Whitney, 1990; Bakerjian, 1992].
8.2 Diseo para fabricacin y montaje (DFMA). Generalidades

Tradicionalmente, la actitud de los diseadores ha sido yo lo diseo, t lo construyes, forma de entender el diseo conocido como enfoque de salto del muro (figura 8.3), segn el cual el diseador situado a un lado del muro lanza los diseos por encima del muro a los ingenieros de fabricacin quienes deben solucionar los problemas que se presenten para su elaboracin, ya que no han podido participar en el esfuerzo de diseo, aportando sus conocimientos y recomendaciones.
108
Figura 8.3 Enfoque del salto del muro entre diseo y fabricacin. Cuando los planos, croquis y dibujos se pasan a los ingenieros de fabricacin y montaje, stos tratan de determinar los procesos ptimos a utilizar, encontrndose con problemas que obligan a proponer cambios de diseo, que suelen retrasar considerablemente el lanzamiento o entrega del producto. Otra circunstancia relevante a considerar es que cuanto ms tarde se producen los cambios en el ciclo de desarrollo del producto, ms costosos son los mismos. Por tanto, durante el diseo es fundamental tener en cuenta los aspectos relacionados con la fabricacin y el montaje, y tambin lo es realizarlo lo antes posible. Algunos de los principales problemas que comporta no considerar la fabricacin y el montaje de los productos durante el proceso de diseo son: Mayores tiempos de introduccin en el mercado. Si no se consideran las necesidades de equipos y procesos ni su disponibilidad, se tarda ms en lanzar la produccin, requirindose en muchas ocasiones inversiones o cambios importantes para adaptar el sistema productivo a los requisitos del producto. Mayores plazos de entrega. Los productos diseados sin aplicacin del DFMA requieren elevados tiempos de produccin y entrega, al no haber estructurado adecuadamente el producto (modularidad) o haber sido asignada la produccin o montaje de ciertos de sus componentes a equipos que suponen cuellos de botella o que presentan capacidades de proceso demasiado limitadas para los requerimientos de precisin del producto. En este ltimo caso se incurren, adems, mayores necesidades de inspecciones y rechazos o necesidades de reprocesado. Peor calidad. Surgen problemas de calidad derivados del hecho de no haber adaptado las especificaciones de los componentes a las capacidades de las mquinas y equipos de produccin y de inspeccin. Adems, al estar conformado el producto por mayor nmero de piezas, la probabilidad de fallo del mismo es mayor al ser superior la probabilidad de que algn componente falle. Mayor coste. Los aspectos antes mencionados implican un mayor coste final del producto: el equipamiento especial aumenta los costes indirectos de la empresa; los problemas en los plazos de entrega pueden causar costes adicionales, por ejemplo, si se requieren envos especiales; los problemas de calidad y de no calidad suponen un mayor coste, sobre todo si algn producto defectuoso llega al cliente; etc.
109
Limitaciones en la mejora de planta. Uno de los efectos colaterales, cuyas consecuencias slo se aprecian a largo plazo, es que se malgastan recursos (humanos y econmicos) y se dificulta la posibilidad de lanzar proyectos de mejora continua, que ayuden a la empresa a mejorar su competitividad. Ahondando en este ltimo punto, conviene analizar la relacin entre la implantacin del DFMA y otros aspectos y programas ms globales de planta. La fabricabilidad de un producto viene determinada por su diseo y no por la planta, por sofisticada que sta sea. De hecho, cuanto ms automatizada sea una planta, ms depende su rendimiento de la idoneidad de los diseos. Las empresas que intentan automatizar partes de su planta sin haber aplicado previamente DFMA encuentran numerosos problemas ya que, normalmente, el producto est formado por muchas piezas que no tienen las especificaciones adecuadas (forma, tamao, tolerancias, etc.). Ello hace que su manipulacin y montaje automatizado sea muy complicado. Los programas Justo a tiempo (JIT, Just In Time), se facilitan en gran medida con la estandarizacin de los componentes del producto, aspecto clave en el DFMA. Con una mayor estandarizacin se evita almacenar cantidades elevadas de piezas, y la menor variedad de piezas simplifica el flujo de producto en la planta, reduciendo el trabajo en curso de fabricacin. Asimismo, la estandarizacin de los elementos caractersticos de diseo es tambin un prerrequisito para la fabricacin flexible. Si se utilizan piezas completamente diferentes en cada producto, hay que invertir mucho esfuerzo y espacio para garantizar un suministro adecuado en cada etapa del proceso. Con la estandarizacin se podrn utilizar sistemas de manipulacin, herramientas y equipos comunes. Por tanto, los principales beneficios de aplicar el DFMA se pueden resumir como: Disminucin de los costes de montaje Disminucin de los costes de fabricacin de las piezas Disminucin de los niveles en almacenes intermedios (trabajo en curso) Mayor flexibilidad y menores plazos de entrega Disminucin de los niveles de almacn de producto acabado Disminucin de los costes indirectos Mejor utilizacin de los equipos e instalaciones Menor utilizacin del espacio Disminucin de los costes de la calidad y de la no calidad Disminucin de los costes de desarrollo Menor tiempo de introduccin en el mercado Mejores productos, con diseos ms robustos
En cuanto a la justificacin de la necesidad de aplicar el DFMA en las primeras etapas del diseo, se ha constatado que ms de un 70% del coste de un producto se determina en la etapa de diseo. En la figura 8.4 se puede observar, para un producto tipo, cul es la parte del coste final que repercute en cada una de las reas que intervienen en su elaboracin, as como la influencia en el precio final del producto de las decisiones tomadas o procesos seguidos en cada una de estas reas. En la misma figura, se aprecia que el 5% del coste del producto es necesario para cubrir los gastos de diseo del mismo, pero el precio final del producto depende en un 70% de las decisiones y soluciones adoptadas en esta etapa.
110
Quin proyecta una mayor sombra?

Adaptado de Ford Motor Co.
Influencia
Diseo 5%
Material 50%
Mano de Obra 15%
Costes Indirectos 50%
Coste del Producto
Figura 8.4 Influencia sobre el coste del producto de las distintas reas de la empresa involucrada. El grfico de la figura 8.5 tambin refuerza esta idea. El diseo determina la fabricabilidad y compromete unos gastos futuros importantes, cuando los incurridos son bajos. Una vez este coste est comprometido, es muy difcil eliminarlo o reducirlo en la etapa de fabricacin. Los programas de reduccin de costes deberan comenzar en el diseo del producto, ya que esta etapa tiene la mayor influencia en el coste total final del producto.
100
80 Costes del producto a lo largo de su vida 60 (% comprometido y % incurrido) 40 Costes comprometidos
20
Costes incurridos
Diseo preliminar
Diseo de detalle
Pruebas y Planificacin Produccin ensayos de procesos y servicio post-venta Fases de la vida del producto
Figura 8.5 Costes incurridos y comprometidos en el ciclo de vida del producto. Una vez justificadas la necesidad y ventajas de la aplicacin del DFMA, es preciso analizar cul es la influencia que ejerce su implantacin en el propio proceso de diseo. La figura 8.6 muestra la reduccin del tiempo total de diseo cuando se aplican tcnicas de DFMA, comparndose los tiempos invertidos en cada etapa en un proceso tradicional (sin aplicacin del DFMA) frente a uno con la aplicacin del DFMA. En dicho grfico se observa que si bien la primera etapa del ciclo de diseo se alarga al tener que aplicar estos conceptos, las restantes se reducen. Esta reduccin afecta especialmente a la de construccin del prototipo y documentacin del diseo, al haberse tenido en cuenta aspectos de fabricacin y montaje desde el primer momento. 111
Diseo preliminar
Diseo de detalle
Pruebas y ensayos Construccin del propotipo
Documentacin
Proceso tradicional
5%
25%
50%
20%
Proceso aplicando DFMA
20%
Ms alternativas Revisiones tempranas del diseo Uso de las herramientas DFMA Anlisis de costes
15%
15%
5%
Menos errores Menos cambios Menos documentos por menos componentes
Hasta un 45% de ahorro de tiempo
Uso de herramientas Menos errores Menos cambios CAD/CAM/CAE Menos compo Fcil inclusin de nentes y con cambios Menos componentes construccin validada tras aplicar DFA
Disponibilidad y acceso simultneo a la informacin
Figura 8.6 Reduccin del tiempo de diseo con la aplicacin del DFMA (adaptado de [Bakerjian, SME, 1992]). Por otra parte, la Figura 8.7 ilustra el perfil de uso de los recursos humanos cuando se aplica DFMA en las diferentes etapas de diseo, respecto al total de uso de cada etapa. Puede observarse que, como se ha mencionado anteriormente, el mayor esfuerzo se produce en la etapa de diseo preliminar. Calculando el valor promedio, se concluye que la inclusin del DFMA supone aproximadamente un 8% de la dedicacin total de todas las etapas. Asimismo, se aprecia que en la etapa de Diseo de Concepto la dedicacin es mnima, siendo conveniente incrementar en la misma la aportacin del DFMA, con el fin de incluir los aspectos relativos a la fabricacin y el montaje desde el preciso instante de la concepcin del producto.
30 Diseo preliminar
25
20
Preferible incrementar esfuerzo en esta etapa
Esfuerzo relativo dedicado al DFMA
15
10
Diseo de detalle
5 Diseo de concepto 0
Pruebas y ensayos Lanzamiento a produccin
Figura 8.7 Porcentaje de trabajo dedicado al DFMA respecto del total en cada etapa del proceso de desarrollo de un producto, resendose que en la etapa de Diseo de Concepto es conveniente incrementarlo.
112
8.3 Diseo para montaje (DFA)

El DFA puede entenderse como una filosofa, un proceso y un conjunto de herramientas, que se aplican en las diferentes fases del proceso de desarrollo del producto y que tienen por objetivo el disminuir el coste total del producto, teniendo en cuenta los tiempos de ensamblaje, el coste de las piezas y el propio proceso de montaje [Boothroyd et al, 1994]. Las tcnicas de DFA, utilizadas por el equipo de desarrollo del producto, permiten a ste advertir las ventajas e inconvenientes de varios diseos alternativos, valorando ciertas caractersticas relacionadas con el ensamblaje posterior del producto, como el nmero de piezas, la dificultad de manipulacin e insercin o el tiempo de montaje. Estas tcnicas de DFA se abordan desde dos estrategias bsicas: la reduccin del nmero de piezas y operaciones, y la simplificacin de las operaciones mediante la adecuacin de las piezas a su manipulacin, insercin y fijacin. De entre estas dos estrategias, la que ms beneficios aporta es la reduccin del nmero de piezas del conjunto. Esto supone, adems de una simplificacin del ensamblaje y de la correspondiente disminucin del tiempo necesario, una disminucin de los costes indirectos de fabricacin y un incremento en la calidad, motivado por la disminucin de la probabilidad de poder introducir un defecto. La incidencia de la disminucin del nmero de piezas puede apreciarse analizando las figuras 8.8 y 8.9. Si los costes directos tpicos de una planta o seccin de montaje de un producto (figura 8.8) se distribuyen entre sus principales componentes (coste de montaje, de utillaje y de los componentes), se encuentra que el mayor porcentaje est asociado al coste de suministro de los componentes, siendo el propio coste de ensamblaje y del utillaje necesario menos de la mitad del coste directo total. Por lo tanto, se puede entender que la disminucin del nmero de piezas repercute de forma importante en los costes directos totales, a menos que la nueva configuracin del ensamblaje suponga un aumento importante de la complejidad de las piezas, con el consiguiente incremento de los costes de fabricacin, y de los utillajes de montaje.
Distribucin de los costes directos de fabricacin y factores que influyen en cada caso
Coste del ensamblaje: Tiempo de ensamblaje Manipulacin de piezas Niveles de ensamblaje Coste de la mano de obra Volumen de produccin Diseo Estandarizacin Coste del utillaje: Volumen de produccin Proceso Diseo Material de las herramientas Estandarizacin Dimensiones y tolerancias
Coste de los componentes: Acabado del material Diseo Dimensiones y tolerancias Tipo de utillaje Proceso Volumen de produccin Estandarizacin del embalaje
Coste total = Coste de los componentes + Coste del ensamblaje + Coste del utillaje
Figura 8.8 Distribucin tpica del coste directo de fabricacin de un producto. Pero esta presuncin adquiere mayor fundamento si en la estimacin del coste de fabricacin de un producto se incluyen, adems, los costes indirectos ya que, segn se observa en la figura 8.9, stos suponen casi la mitad del total.
113
Distribucin de los costes de fabricacin y factores que influyen en cada caso

Coste del ensamblaje: Tiempo de ensamblaje Manipulacin de piezas Niveles de ensamblaje Coste de la mano de obra Volumen de produccin Diseo Estandarizacin Coste del utillaje: Volumen de produccin Proceso Diseo Material de las herramientas Estandarizacin Dimensiones y tolerancias Coste de los componentes: Acabado del material Diseo Dimensiones y tolerancias Tipo de utillaje Proceso Volumen de produccin Estandarizacin del embalaje
Costes indirectos: Equipos Depreciacin Mano de obra indirecta Capacidad de espacio
Coste de fabricacin = Coste de componentes + Coste del ensamblaje + Coste del utillaje + Costes indirectos
Figura 8.9 Distribucin tpica de costes de fabricacin incluyendo los indirectos. Cuando durante el diseo se elimina una pieza, no slo se evita su montaje y su procesado, sino tambin el que sea soportada, almacenada, inspeccionada, comprada, y repasada o mantenida, afectando de forma drstica a funciones que se consideran como coste indirecto. De ah la importancia de aplicar el DFA sobre la base del principio de reduccin de piezas que puede y debe complementarse, evidentemente, con propuestas dirigidas a simplificar la propia operativa de ensamblaje y que son de aplicacin en la fase de diseo de detalle.
Coste de ensamblaje ()
10,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 024
VOLMENES DE PRODUCCIN ANUAL
Manual
ROBOTIZADO: 200.000 AUTOMATIZADO: 2.400.000
Robot Automtico Nmero de piezas
Figura 8.10 Ejemplo de aplicacin de Diseo para Montaje [Boothroyd, 1992]. 114
Recalcando la importancia que en el diseo del producto tiene, se ha de indicar que la repercusin del diseo para un ensamblaje fcil es, en lo que a reduccin de costes se refiere, mayor que el conseguido con la automatizacin, tal como puede verse en el ejemplo mostrado en la figura 8.10. En este ejemplo, la simplificacin del diseo hasta la versin final, de tan slo dos piezas, supone una disminucin del 92%, difcilmente alcanzable con la automatizacin ms eficaz. Las estrategias antes descritas se suelen desarrollar utilizando metodologas que se basan, fundamentalmente, en la utilizacin de dos tipos de tcnicas: la aplicacin de reglas heursticas (fruto de conocimientos y experiencias acumulados) dirigidas a mejorar los aspectos explicados con anterioridad (reduccin del nmero de piezas y/u operaciones de montaje, y simplificacin de las propias operaciones de manipulacin, insercin y fijacin) y la utilizacin de mtodos de evaluacin cuantitativa de los diseos desde el punto de vista del montaje a travs de ndices o estimaciones de tiempo o coste. Llegados a este punto conviene recordar que la existencia de estos dos tipos de metodologas es coherente con el propio proceso de diseo y desarrollo de productos, que en las primeras fases (diseo de concepto y diseo preliminar, fundamentalmente) conlleva la propuesta de soluciones alternativas, que posteriormente son evaluadas para que se seleccione, finalmente, aqulla o aqullas que son merecedoras de seguir desarrollndose en la fase siguiente. Entre los mtodos de evaluacin de la ensamblabilidad, uno de los ms populares es el ndice de eficiencia (E), propuesto por Boothroyd et al (1994), con el que se compara la solucin de diseo adoptada con una referencia que representa el producto ideal desde el punto de vista del montaje.
E=
N ta t ma
N= nmero mnimo de piezas ta= tiempo bsico de ensamblaje de la pieza ideal tma= tiempo estimado para ensamblar el producto con el actual diseo
Otra tcnica es el Mtodo Hitachi de Evaluacin del Ensamblaje, que utiliza dos ndices: ndice de evaluacin de la ensamblabilidad (E), que evala la dificultad de las operaciones, y el coeficiente de coste estimado del ensamblaje (K), que tiene en cuenta tanto el nmero de piezas como la dificultad de las operaciones.
Facilitar insercin Facilitar manipulacin
Pieza que se engancha
Pieza que se autocoloca
Pieza casi simtrica
Pieza marcadamente asimtrica
Reduccin del nmero de piezas
Facilitar fijacin
Incremento de coste
Figura 8.11 Ejemplo de aplicacin de reglas en el DFA [Boothroyd, 1994].
115
Adems de las mencionadas, existen otras tcnicas para la evaluacin de los ensamblajes, tales como el Mtodo DFA de Lucas, y el Sistema de Evaluacin de la Productividad de Fujitsu. Una recopilacin de las tcnicas indicadas se puede encontrar en ElWakil (1998). En cuanto a la aplicacin de reglas, comentar que stas se utilizan tanto para simplificar el nmero de piezas y operaciones en los ensamblajes, como para reducir la dificultad o tiempo de las operaciones. En la figura 8.11 se ilustran algunos ejemplos de aplicacin de reglas con diferentes estrategias para simplificar el ensamblaje.
8.4 Diseo para fabricacin (DFM)

Las metodologas y tcnicas utilizadas para incorporar las consideraciones de fabricacin durante el diseo (cuyo acrnimo es DFM, Diseo para Fabricacin, Design for Manufacturing), son muy variadas. Al igual que ocurre con el DFA, la literatura incluye tanto metodologas basadas en la utilizacin de reglas heursticas (recogidas en manuales o handbooks, que son resultado del conocimiento emprico acumulado tras aos de experiencia; [Trucks, 1987; Bralla, 1986]) y que sirven de base para la elaboracin de alternativas, como las metodologas de evaluacin, basadas en ndices de fabricabilidad o estimaciones de coste, de tiempo o de la calidad de una pieza, que se realizan mediante simulaciones (herramientas CAM/CAE). La fabricabilidad, entendida como la facilidad con que puede fabricarse una pieza, se asociaba inicialmente a campos y procesos de fabricacin concretos, de forma que las tcnicas y herramientas desarrolladas eran especficas de estos procesos y/o campos de aplicacin. Sin embargo, en las ltimas dcadas se estn desarrollando metodologas generales (basadas en reglas heursticas e ndices de fabricabilidad) que identifican una serie de parmetros crticos que afectan al diseo de cualquier producto, independientemente de los procesos de fabricacin a aplicar, lo cual posibilita la aplicacin de estas tcnicas cuando el proceso no se ha determinado. El motivo de ello es que el Diseo para Fabricacin (DFM), al igual que otras actividades, tiene diferentes significados segn el contexto, rea de trabajo y momento de aplicacin en el proceso de diseo y desarrollo de nuevos productos. El DFM se puede aplicar: Cuando se desconoce toda informacin sobre los materiales y procesos de fabricacin. Por ejemplo, en la etapa de diseo conceptual, en la que slo son necesarias unas reglas muy generales referentes a buenas prcticas, como simplificar los diseos, etc. Cuando slo se conocen los mtodos de fabricacin generales que pueden ser de aplicacin. Cuando el diseador trabaja a nivel de detalle en cada uno de los conjuntos o piezas pero no sabe todava si las piezas van a realizarse en la empresa o fuera de ella. Aqu es conveniente utilizar guas sobre qu tipo de piezas pueden hacerse en casa o por proveedores habituales. Cuando se han concretado los posibles procesos y mtodos de fabricacin. En esta etapa deben darse de nuevo reglas, que pueden ser mucho ms detalladas, tal como aparecen en los manuales (handbooks) de diseo para soldadura, para moldeo, etc. Tambin deben considerarse los mtodos de representacin, como por ejemplo: qu sistema de coordenadas o qu mtodo de acotado geomtrico se utiliza para facilitar la programacin de las mquinas CNC, etc. Cuando se estn desarrollando los mtodos de fabricacin detallados. En esta situacin, el diseador est realizando el diseo de detalle de piezas, para las que conoce, con cierta seguridad, los procesos que pueden utilizarse y los medios para producirla. En esta ltima etapa muchos problemas tienen que ver con el razonamiento espacial sobre el mecanizado, como son las cuestiones referentes al acceso de las herramientas y los amarres. 116
La clasificacin anterior, que proporciona una visin sobre el nivel de abstraccin del razonamiento y que invita a aplicar el DFM en las etapas iniciales, se puede complementar con la proporcionada por Shankar et al. (1993), que desarrollaron una propuesta que identifica de forma clara y uniforme las consideraciones que afectan al diseo. Se trata de un acercamiento de gran relevancia didctica que permite tener una visin global, independiente del proceso de fabricacin y de la fase de diseo en que se aplica, y que posibilita a una persona no experta realizar evaluaciones iniciales de la fabricabilidad sin conocer las tcnicas de DFM especficas de ese dominio. Shankar identifica cinco grupos de consideraciones o aspectos fundamentales, que a su vez contemplan toda una serie de clases, factores u objetivos. El proceso de evaluacin de cualquier producto se basar, por tanto, en la identificacin de los parmetros bsicos que afectan a la fabricabilidad del producto, a travs de un examen detallado de los siguientes aspectos fundamentales: Compatibilidad Este anlisis se realiza para asegurar que las especificaciones de diseo se van a poder respetar, evitando costosas modificaciones en fases ms avanzadas. Especificaciones que son tanto de diseo como de produccin (procesos y recursos). La compatibilidad engloba las siguientes clases: Compatibilidad proceso-material. Compatibilidad proceso-configuracin. Compatibilidad configuracin-material. Disponibilidad de procesos y recursos.
Complejidad La reduccin de la complejidad es uno de los primeros objetivos del DFM, pues reducindola se evitan, entre otras cosas, tiempos de procesado y de preparacin largos, costes de utillajes y rechazos. Los factores relacionados con la complejidad sobre los que el diseador tiene una gran influencia son: El nmero de detalles que posee, es decir, lo intrincado de la pieza. Los acabados superficiales y las tolerancias dimensionales y geomtricas. La simetra y uniformidad de la geometra. La accesibilidad. El nmero de orientaciones, pues si se tienen muchas direcciones se tendr que reposicionar o reorientar muchas veces la pieza durante la fabricacin. La facilidad de manipulacin, que incluye tanto la transferencia entre estaciones como su alimentacin, localizacin, orientacin y amarre en las mquinas. Se trata de un aspecto que se ve afectado por el tamao, peso, fragilidad y forma de la pieza.
Calidad La calidad de un producto depende de su propio diseo y de la posibilidad de que con los procesos y equipos disponibles se puedan conseguir las formas y tolerancias deseadas. Este concepto de calidad engloba dos objetivos fundamentales: Minorar defectos de diseo, evitando ciertas caractersticas del diseo que pueden causar defectos crticos y/o de difcil deteccin. Mejorar la robustez, que puede conseguirse con la menor variacin de las propiedades de los materiales, puestas en mquina y otros parmetros del proceso. En resumen, haciendo que las pequeas variaciones que se producen durante el proceso no afecten a las caractersticas funcionales del producto (concepto de Diseo Robusto).
117
Eficacia Se trata de un aspecto que contempla todos aquellos factores o caractersticas que el diseador debe tener en cuenta para que los ingenieros de fabricacin no vean sobrerrestringida la determinacin de los procesos y mtodos de fabricacin y que, por lo tanto, puedan seleccionar las condiciones ptimas de operacin. La mejora de la eficacia puede guiarse por los siguientes objetivos: Disminuir los desperdicios de materiales. Disminuir el nmero de piezas del producto, siempre que la complejidad de las piezas resultantes no sea excesiva. Evitar todas aquellas operaciones que puedan suponer un coste elevado. Estandarizar tanto materiales en bruto, como las operaciones y herramientas. Reducir la variedad, especificando poca diversidad de componentes o caractersticas. Si el nmero de componentes es bajo y, adems, estn normalizados, se pueden conseguir mayores volmenes de produccin con la consiguiente repercusin en la disminucin de costes, derivados de la mayor eficacia de las operaciones esenciales y de la reduccin de las operaciones no productivas (preparaciones, cambios de herramientas, etc.). Acoplamiento Un diseo se dice que est acoplado cuando la mejora de determinados requerimientos afecta negativamente a otros. El diseador debe identificar las variables de acoplamiento que afectan a la funcionalidad, por una parte, y a la fabricabilidad, por otra. El acoplamiento que afecta a la fabricabilidad se establece, en lo bsico, entre parmetros del material, parmetros del proceso y parmetros de la configuracin. Como se puede prever, muchas de las caractersticas que se han estudiado estn acopladas, de ah la dificultad de abordar la fabricabilidad en toda su amplitud y la necesidad de acometer su estudio desde un enfoque multidimensional. Una vez analizadas las diferencias que pueden presentar las metodologas y tcnicas DFM en funcin de la etapa en que se aplican y del tipo de consideraciones que son objeto de valoracin, a continuacin se procede a revisar brevemente las metodologas que contempla el DFM: las basadas en reglas y las basadas en evaluaciones (ndices o medidas) cuantitativas.
La aplicacin de reglas
La aplicacin de reglas basadas en la experiencia y reflejadas en los handbooks o manuales, permitir disear conforme a criterios de expertos tanto de materiales como de procesos de fabricacin, acortando el tiempo de diseo y mejorando la calidad del mismo. No obstante, la aplicacin de reglas de forma aislada y/o sin una metodologa apropiada, puede llevar a soluciones inconsistentes. Por ello, las reglas deben aplicarse de una forma metdica, teniendo presentes todos los aspectos que influyen en la fabricabilidad y que se han descrito en el punto anterior. La figura 8.12 ilustra, a modo de ejemplo, una regla aplicable a un caso especfico del proceso de moldeo de metales, y que se puede enunciar como: Secciones gruesas no deben alimentarse a travs de secciones estrechas. Se trata de una regla que corresponde a la tercera categora de aplicacin del DFM (DFM cuando los posibles mtodos de fabricacin son conocidos) y hace referencia a la evaluacin de la compatibilidad (proceso-configuracin) y a la calidad. 118
T2 < T1
T1
Mazarota o canal de alimentacin
Mazarota o canal de alimentacin
INCORRECTO
T1
T2 > T1
CORRECTO
Figura 8.12 Ejemplo proceso de moldeo: Recomendaciones para conseguir una solidificacin adecuada aumentando secciones hacia la mazarota [Trucks, 1987]. En la literatura puede encontrarse un amplio abanico de reglas como la anterior para los diferentes procesos y mbitos de aplicacin [Trucks, 1987; Bralla, 1986; DeGarmo, 1997; Boothroyd et al., 1994; Malloy, 1994]. Se trata de reglas que, por lo normal, hacen referencia a un tipo especfico de proceso.
Evaluacin cuantitativa de la fabricabilidad

Como es evidente, los diseadores e ingenieros de producto necesitan de reglas que los ayuden a proponer soluciones factibles, pero tambin requieren de metodologas que les permitan obtener valoraciones cuantitativas que les proporcionen una idea de la fabricabilidad potencial de una pieza y que les faciliten seleccionar, de la forma ms objetiva posible, las alternativas de diseo ms adecuadas. Pues bien, esta informacin se puede obtener mediante las medidas de la fabricabilidad y los ndices de fabricabilidad [Jansson et al, 1990]. Las medidas de la fabricabilidad son medidas que se obtienen analizando los procesos de fabricacin y que se pueden agrupar en tres clases, en funcin del tipo de anlisis requerido: Tipo I. Hacen referencia a la estimacin de los costes. Tipo II. Estn basadas en la estimacin del tiempo requerido para las diferentes operaciones de fabricacin, y se pueden obtener mediante simulaciones de los diferentes procesos. Tipo III. Dan al diseador la posibilidad de visualizar la secuencia del proceso y razonar sobre l, necesitando, por tanto, la existencia de un plan de procesos. Para los dos primeros tipos se requiere de herramientas y modelos sofisticados capaces de cuantificar estas evaluaciones partiendo de la descripcin de diseo. Los ndices de fabricabilidad estn directamente relacionados con las variables del diseo. Su principal ventaja, frente a las medidas, es la mayor facilidad de obtencin, puesto que slo necesitan una informacin parcial sobre el diseo, disponible ya en las primeras etapas del diseo. Habitualmente se utilizan dos tipos de ndices, los ndices de fabricabilidad generalizados y los ndices de fabricabilidad de un dominio especfico. Los primeros estn referidos a la glo-
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balidad del proceso de produccin del producto, mientras que los segundos enfocados a procesos particulares de produccin. Por ejemplo, Shankar et al. [Shankar et al, 1993] proponen un esquema en el que a cada atributo de diseo se le asigna un ndice de fabricabilidad entre 1 y 2. Sin embargo, el problema de estos ndices es la dificultad para interpretarlos o para compararlos y combinarlos entre ellos. En la figura 8.13 se muestra otro ejemplo de un ndice de fabricabilidad de piezas mediante diferentes procesos de moldeo (es decir, en un dominio especfico) basado en el incremento de coste relativo segn el nivel de precisin a obtener.
80
Tolerancia econmica para los primeros 25 mm en aluminio Arena:.............. 0,700 Permanente..... 0,380 Cera perdida:... 0,250 Inyeccin: ........ 0,200
Porcentaje de incremento de coste
Cera Perdida
En Arena (Al y Mg)
60
40
Permanente por vertido (Al)
20
Inyeccin
0
0,08 0,13 0,25 0,50 0,75 1,0
Tolerancia () para los primeros 25 mm
Figura 8.13 Ejemplo de ndice de fabricabilidad para procesos de moldeo basado en el incremento de coste segn la precisin a obtener. [Trucks, 1987].
8.5 Conclusiones
En los cuatro apartados anteriores se han puesto de manifiesto las grandes ventajas que proporciona la incorporacin del conocimiento del ciclo de vida del producto en las primeras etapas del proceso de diseo y desarrollo de nuevos productos, siendo especialmente relevante en lo referente a las actividades vinculadas con la planificacin de procesos y con la propia produccin. Asimismo, se han mostrado diferentes tcnicas cuya aplicacin metdica en las empresas ha proporcionado grandes mejoras en indicadores bsicos para la competitividad en los mercados actuales. Otro aspecto destacable es que la aplicacin, correctamente planificada, de estas tcnicas, adems de facilitar la obtencin de diseos mejorados, permite extraer y formalizar conocimiento que hasta ese momento sera tcito, ya que estara nicamente en propiedad del empleado. De este modo, se facilita la retencin del conocimiento en la empresa as como su gestin, incrementando el Capital Intelectual de la organizacin.
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8.6 Referencias
[Bakerjian, 1992], Bakerjian, Ramon, (1992); Tool and Manufacturing Engineers Handbook, vol. 6 Design for Manufacturability. Society of Manufacturing Engineers (SME), cuarta edicin. [Boothroyd et al, 1994], Boothroyd, G.; Dewhurst, P.; Knight, W. (1994); Product design for manufacture and assembly. Marcel Dekker, ISBN: 0-8247-9176-2. [Boothroyd, 1992], Boothroyd, G., (1992); Assembly Automation and Product Design; Marcel Dekker, ISBN: 0-8247-8547-9. [Bralla, 1986], Bralla, J.C., (1986); Handbook of Product Design for Manufacturing - A Practical Guide for Low-Cost Production. MacGraw-Hill. [DeGarmo et al., 1997], DeGarmo, E.P., Black, J.T. y Kohser, R.A. (1997); Materials and Processes in Manufacturing, 8 edicin. Prentice-Hall. [El-Wakil, 1998], El-Wakil, S. D. (1998); Processes and design for manufacturing; 2 ed.; PWS Publishing Co; ISBN: 0-5349-5165-1. [Jansson et al.,1990], Jansson, D.G., Shankar, S.R., y Polisetty, F. (1990); Generalized measures of manufacturability. Proceedings of the ASME Design Theory and Methodology Conference, vol. DE-27, Chicago, IL. [Malloy , 1994], Malloy, R. A. (1994); Plastic Part Design for Injection Molding. HanserPublishers, ISBN: 1-56990-129-5 [Serrano, 2000], Serrano Mira, J. (2000); Deteccin de Condiciones Funcionales y Especificacin de Valores; III Seminario Italo-Espaol de Diseo Industrial, Bilbao; edt. INGEGRAF, ISBN: 84-95809-03-6; Vol. 1, pp. 39-58. [Shankar, y Jansson, 1993], Shankar, S.R. y Jansson, D.G., (1993); A generalized methodology for evaluating manufacturability, editors W.G.Sullivan y H.R. Parsaei, Concurrent Engineering, Contemporary Issues and Modern Design Tools, pp. 248-263. Chapman and Hall. [Trucks, 1987], Trucks, H.E. (1987); Design for Economical Production. Society of Manufacturing Engineers (SME). [Whitney, 1990], Whitney, D.E. (1990); Designing the design process. Research in Engineering Design, 2, 3-13.
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9 Diseo para el servicio y entorno

Judit Coll, Huscar Paz, Carles Riba Centre de Disseny dEquips Industrials (CDEI) Universitat Politcnica de Catalunya (UPC), Barcelona, Espaa coll@cdei.upc.edu, paz@cdei.upc.edu, carles.riba@upc.edu
Este captulo se analiza determinados aspectos de un producto que, sin estar directamente relacionados con su funcin, tienen una gran incidencia en su relacin con el entorno y el servicio que presta. Entre estos aspectos se hace hincapi en los siguientes: los requerimientos de disponibilidad; la relacin hombre-mquina (ergonoma, usabilidad, seguridad); el ahorro energtico y los impactos ambientales; y la problemtica del fin de vida de los productos. A menudo, estos condicionantes de entorno y de servicio entran en contradiccin con la rentabilidad de la empresa o con otros factores que proporcionan valor aadido para la empresa a corto plazo. Los poderes pblicos y las administraciones, hacindose eco de las demandas sociales de calidad de vida y de las sensibilidades medioambientales, han iniciado un proceso de progresiva regulacin de estos temas. El reto para muchas empresas est en transformar estas restricciones en factores competitivos.
9.1 Introduccin
Uno de los aspectos que tiene mayor incidencia en el comportamiento de un producto, y que ofrece mayores posibilidades de innovacin desde el punto de vista competitivo, es el diseo de su arquitectura. La definicin de sta debe iniciarse ya en el planteamiento mismo de sus especificaciones y constituye una referencia para todo el proceso de desarrollo posterior. Cada da son ms las circunstancias alrededor de los productos y servicios que inciden y condicionan su diseo desde numerosos puntos de vista, tendencia que con toda probabilidad, solo ir en aumento. Nos referimos, entre otros aspectos, a: Los requerimientos de disponibilidad La relacin hombre-mquina (ergonoma, usabilidad) La seguridad de las mquinas Los impactos ambientales y el fin de vida de los productos
La caracterstica comn de todos estos temas es que sus consecuencias van ms all de las empresas que originan los productos o servicios para recaer fundamentalmente en los usuarios y en la colectividad. El mercado no es una herramienta adecuada para su regulacin ya que suelen repercutir en sobrecostes para la empresa sin una contrapartida tangible en prestaciones o argumentos de venta. Por ejemplo: ciertos requerimientos ergonmicos son contradictorios con la seguridad; o determinados dispositivos de proteccin del medio ambiente reducen la competitividad. As pues, los representantes colectivos (poderes pblicos y administraciones) someten estos temas a regulaciones que, si bien constrien las libertades de diseo, son necesarias para mantener la calidad de vida de la sociedad y asegurar la sostenibilidad para las generaciones futuras. Entre las regulaciones ms destacadas hay las directivas europeas de la CE 93/1989 y las normas EN 292 y 293 (y derivadas) para la seguridad de mquinas, las normas ISO 14000
123
9. DISEO PARA EL SERVICIO Y ENTORNO
relativas al sistema de gestin medioambiental y varias directivas para sectores concretos (automocin, embalaje) que regulan aspectos del fin de vida. Todo ello hace pensar que en los tiempos que vienen se va a producir un gran debate sobre la ingeniera en relacin con el entorno y que los responsables del diseo de futuros proyectos debern establecer complejas consideraciones y tomar importantes decisiones relacionadas con estos aspectos al iniciar el diseo de los productos y servicios. En este captulo se analiza la incidencia de algunos de estos temas en el diseo de productos y servicios.
9.2 Diseo y disponibilidad

El concepto de disponibilidad va ms all de la fiabilidad y la mantenibilidad y se define como la aptitud de un sistema (producto, proceso) para cumplir o estar en condiciones de cumplir su funcin en un momento dado cualquiera. La nocin de disponibilidad integra y articula los efectos de los siguientes conceptos: Fiabilidad. Aptitud de un producto o servicio para que funcione correctamente a lo largo de un tiempo (o un nmero de ciclos) prefijado. Para precisar el concepto de fiabilidad hay que establecer unas condiciones admisibles de funcionamiento por debajo de las cuales se considera que se produce fallo. Mantenibilidad. Aptitud de un producto o servicio para ser mantenido, entendiendo por mantenimiento o bien las acciones destinadas a que permanezcan las condiciones admisibles de funcionamiento (antes de producirse un fallo) o bien las acciones destinadas a restablecer estas condiciones admisibles de funcionamiento (despus de producirse un fallo). Logstica de uso. Conjunto de medios materiales (documentacin, consumibles, herramientas, conexiones), humanos (conocimientos y habilidades especficas) y operacionales (formas de transporte, obtencin de energa y consumibles, claves de acceso) necesarios para hacer efectivo el uso de los productos y los servicios. Logstica de mantenimiento. Conjunto de medios materiales (documentacin, recambios, utillajes), humanos (operarios especializados, formacin) y operacionales (medios de transporte, talleres especializados) necesarios para la ejecucin del mantenimiento de los productos y los servicios. Entre las recientes herramientas que contribuyen a la mantenibilidad cabe destacar el autodiagnstico que permite un salto cualitativo en su gestin y logstica del mantenimiento.
Estrategias frente a la disponibilidad

En el desarrollo tradicional de productos y servicios, la disponibilidad resulta implcitamente de su proceso de diseo. Sin embargo, en el enfoque de ingeniera concurrente, la disponibilidad se transforma en uno de los objetivos estratgicos que, ms all de conseguir la fiabilidad o la mantenibilidad aceptables de los productos y servicios, se erige como elemento bsico que condiciona su concepcin y arquitectura. La disponibilidad se puede conseguir adoptando distintas estrategias segn la contribucin que recaiga en cada uno de sus componentes bsicos (fiabilidad, mantenibilidad y las logsticas de uso y de mantenimiento) e incluso, puede descansar enteramente en uno de ellos y anular los restantes. A continuacin se analizan algunas de las estrategias de disponibilidad ms frecuentes en los productos de hoy da.
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particin
vaso motor agitador particin motor motor particin
motor
vaso agitador
vaso agitador
vaso agitador
Figura 9.1 Evolucin de las batidoras segn las estrategias de disponiblidad [Riba, 2002] Un-solo-uso (usar-y-tirar) Estrategia de disponibilidad limitada a un solo uso que se aplica a productos de consumo por varios motivos: a) Funcionales (alimentos; productos de limpieza; papel para escribir; combustibles y lubricantes); b) Comodidad (envases no retornables; los paales; mantelera; ciertas cmaras fotogrficas); c) Otras razones (higinicas, en material clnico). La disponibilidad depende fundamentalmente de la fiabilidad para el primer uso y de la distribucin (que forma parte de la logstica de uso), mientras que no existe mantenibilidad ni logstica de mantenimiento asociada. Sin embargo, la proliferacin de ciertos productos concebidos bajo esta estrategia puede dar lugar a importantes repercusiones en consumos de energa y en reciclaje de materiales. Usar-hasta-fallar Estrategia de disponibilidad basada en la fiabilidad (el producto se disea para el tiempo de utilizacin previsto, y se fabrica para evitar rechazos de clientes) y, en determinadas aplicaciones, en la logstica de uso (consumibles, sistemas de alimentacin), pero se elimina totalmente el mantenimiento y la logstica asociada. En aos recientes, el desarrollo de muchos pequeos electrodomsticos se han orientado hacia este tipo de estrategia. Se abaratan notablemente los costes (no son necesarias uniones desmontables, se evitan recambios, manuales de mantenimiento, formacin de tcnicos especializados) y, si la vida til es razonable, sus repercusiones ambientales no suelen ser superiores a las de otras alternativas. Mantenimiento por substitucin de mdulos Estrategia que se aplica a productos discretos fabricados en serie pero de mayor complejidad que los anteriores (automviles, grandes electrodomsticos, equipos industriales). Una parte importante de la disponibilidad se basa en la fiabilidad, pero se admite la reparacin por substitucin de mdulos. Con ello se simplifica el mantenimiento y la logstica de mantenimiento (gestin de recambios, bajos requerimientos profesionales, ahorro de documentacin y utillajes). Tiene repercusiones negativas en el fin de vida ya que simples fallos en elementos concretos inducen el rechazo de mdulos enteros de notable complejidad y coste. Disponibilidad basada en componentes de mercado En equipos, instalaciones o sistemas de gran complejidad singulares o fabricados en pocas unidades, donde no son posibles (o deben limitarse) las simulaciones y los ensayos, conviene hacer descansar la mayor parte posible de la disponibilidad en componentes de mercado con una fiabilidad probada: La misma arquitectura del sistema (que incorpora numerosos componentes de mer-
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cado) facilita la mantenibilidad y, el mercado, proporciona la logstica de mantenimiento. Ello puede compensar la baja disponibilidad derivada de la complejidad del sistema. Autodiagnstico Variante de sistemas anteriores en que parte de su disponibilidad se basa en el mantenimiento. Consiste en incorporar dispositivos capaces de detectar y medir automticamente ciertas variables representativas y en base a ello hacer el diagnstico sobre su funcionamiento. En algunos casos puede incorporar acciones de prevencin o correccin del sistema (parada de mquina, autoajuste de parmetros, puesta en marcha de dispositivos alternativos). El autodiagnstico cada da es ms frecuente en sistemas basados en la mecatrnica (automvil, sistemas informticos, maquinaria de proceso). Disponibilidad basada en la reconstruccin Esta estrategia de disponibilidad prev la posibilidad de reparacin o de reconstruccin de partes y componentes del sistema. Constituye un ltimo recurso en la mayor parte de sistemas, pero es especialmente adecuada para sistemas sometidos a desgastes y deterioros difciles de evitar, para instalaciones fijas o sistemas de coste muy elevado. Es una estrategia costosa, que requiere perfiles profesionales de elevada habilidad y una documentacin muy completa.
9.3 Diseo, ergonoma y usabilidad

No hay que perder nunca de vista que las mquinas se conciben y construyen para ayudar al ser humano y no para lo contrario, lo que significa que la relacin hombre-mquina constituye uno de los aspectos ms importantes de los sistemas tcnicos y que ms condicionan su diseo. La relacin entre el hombre y la mquina (tambin denominada factor humano) engloba fundamentalmente dos puntos de vista: a) El de la ergonoma, que centra la atencin en la mquina como herramienta de trabajo; Y b) El de la usabilidad, que centra la atencin en la facilidad de uso de los productos como apoyo a las actividades humanas.
Ergonoma
Etimolgicamente el neologismo ergonoma procede de los trminos griegos ergon (trabajo) y nomos (ley o norma), y el concepto moderno se debe a K.F. Murrell y fue adoptado por la asociacin inglesa Ergonomics Research Society en 1949, con el objetivo de adaptar el trabajo al hombre [Mon, 2001-1]. La definicin de Wisner en 1973 (conjunto de conocimientos cientficos relativos al hombre necesarios para concebir herramientas, mquinas y dispositivos que puedan ser utilizados con la mxima eficacia, seguridad y confort), es ms cercana al diseo mientras que, la adoptada por la International Ergonomics Association (integracin de conocimientos derivados de las ciencias humanas para estudiar de forma conjunta trabajos, sistemas, productos y condiciones ambientales vinculadas a habilidades mentales, fsicas y limitaciones de las personas), es de carcter ms general. La ergonoma presenta dos facetas distintas: a) El estudio pluridisciplinario (ingeniera, medicina, psicologa, estadstica) de la relacin entre las personas y los objetos de su entorno, especialmente sus limitaciones y condicionantes; b) La intervencin en la realidad exterior, tanto la natural como la artificial, para mejorar la relacin de las personas con su entorno (con los objetos y en las formas de actuacin) en vistas a la eficacia, el confort, la salud y la seguridad.
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La norma ISO 6385 (primera versin de 1981, revisada recientemente en 2004) fue la primera en establecer los principios ergonmicos del diseo de los sistemas de trabajo y, en base a ella, posteriormente se han aprobado ms de 50 normas ISO sobre ergonoma y varias normas europeas CEN. El marco de la intervencin ergonmica Cualquier actividad humana se realiza en un marco determinado por las posibilidades y limitaciones de las personas (carga fsica y carga mental) y los condicionantes impuestos por los factores de entorno Carga fsica. Incidencia de una actividad en determinados sistemas fsicos de las personas donde tienen una especial importancia el levantamiento y manipulacin de cargas y el gasto energtico. Entre los mtodos ms conocidos para evaluar la carga fsica en el trabajo, hay el mtodo NIOSH (National Institute of Safety and Health, USA) para el levantamiento de cargas, el mtodo OWAS para posiciones de trabajo extremas o fijas y el mtodo RULA (alemn), para evaluar movimientos repetitivos. Carga mental Incidencia en las capacidades mentales de una persona de la cantidad de informacin a tratar, el tiempo disponible y la importancia de las decisiones a tomar, afectadas por otros factores ms subjetivos (autonoma, motivacin, frustracin, inseguridad). Los desajustes entre las capacidades de las personas y la carga mental conducen a trastornos por sobrecarga mental cuantitativa (demasiado que hacer), cualitativa (demasiado difcil) o por infracarga mental (por debajo de la calificacin profesional). Ergonoma en el diseo. Los aspectos ergonmicos que ms inciden en el diseo de los productos, son: Diversidad y antropometra. Si bien ciertos productos se dirigen a una persona concreta (aparatos ortopdicos, vestidos a medida), la mayora de ellos se prevn para amplios colectivos de poblacin en mercados cada vez ms globalizados. La antropometra es la ciencia que estudia y aporta las medidas de las personas. Interaccin persona-mquina. Otro aspecto importante es el control de la energa que puede establecerse por medio de: Interaccin manual. El usuario aporta la energa indisolublemente ligada al control (un martillo); Interaccin mecnica. El usuario aporta una energa limitada y la mquina la amplifica por medio de una fuente exterior (un automvil); Interaccin automtica. Sistemas autorregulados donde la intervencin humana se limita a la programacin y el mantenimiento (torno de CN). Comunicacin y mando. El diseo de los dispositivos de comunicacin y mando son una de las tareas fundamentales de la intervencin ergonmica. Debe asegurarse una correcta percepcin de los mensajes, evitar confusiones o malas interpretaciones en los contenidos, conseguir una buena accesibilidad de los mandos y procurar que no produzcan confusiones, cansancio o estrs en las personas.
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Herramientas de simulacin ergonmica Hoy da se han generalizado los sistemas informticos que, en base a utilidades de modelado humano y a la creacin de escenarios en sistemas de CAD convencionales, permiten modelar relaciones ergonmicas que respondan a una gran diversidad de criterios (antropomtricos, biomecnicos y psiquicofsicos), lo que constituyen verdaderas herramientas de simulacin ergonmica que, entre otros aspectos, evalan: Posturas y prensiones. En base a la definicin de un escenario, con un maniqu virtual se pueden simular y evaluar posturas complejas, secuencias de movimientos, la presin de objetos, acciones de mando u operaciones de mantenimiento. Algunos programas incorporan bases de datos antropomrficos. Manipulacin de cargas. Definida una tarea, entre otros permiten simular y evaluar las manipulaciones de cargas pesadas, las manipulaciones repetitivas de pequeas cargas, detectar posturas difciles o inadecuadas y el consumo energtico en base a alguno de los mtodos ms frecuentes (NIOSH, RULA, GARG). Visualizacin de pantallas. Permiten evaluar el confort y la eficacia de la visualizacin de pantallas desde un puesto de trabajo, aspecto cada vez ms determinante en los procesos productivos automatizados de hoy da.
Figura 9.2 Simulacin de una estacin de trabajo mediante Delmia
Usabilidad (usability):
Establecida una tarea, un usuario y un contexto, la usabilidad de un producto o un sistema se define como una medida de su utilidad, de la facilidad de uso, de la facilidad de aprendizaje y de su apreciacin por parte del usuario. A continuacin se analiza cada uno de estos aspectos: a) Utilidad. Es la capacidad de un producto o sistema para ayudar a cumplir tareas especficas (por ejemplo: Un vehculo utilitario se maneja muy bien en ciudad, pero puede tener poca utilidad para recorrer largas distancias o circular por caminos de montaa). b) Facilidad de uso. Se relaciona con la eficiencia y puede medirse por
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medio de la velocidad del proceso y/o por la cantidad de posibles errores (Ejemplo: Es preferible una interfase ms lenta que otra que induzca a un nmero excesivo de errores); c) Facilidad de aprendizaje. Es una medida del tiempo necesario para usar el producto o sistema con cierto grado de eficiencia, as como la facilidad de retencin de estos conocimientos despus de un cierto tiempo de no usarlos (Ejemplo: Para un programa informtico, conviene disminuir la dificultad y el tiempo de aprendizaje en relacin a otros programas equivalentes, as como mejorar la facilidad de retencin); d) Apreciacin. Es una medida de las percepciones, opiniones, sentimientos y actitudes generadas en el usuario del producto o sistema (Ejemplo: Una interfase poco agradable al usuario puede desincentivar su uso o inducir a errores). Los temas de usabilidad han entrado de lleno en el terreno de la normalizacin a travs de la norma ISO 9241-11: 1998 (gua de usabilidad para requerimientos ergonmicos en el trabajo de oficinas con terminales visuales), y la norma ISO 20282-1: 2004 (sobre el contexto de uso de las caractersticas de usuario) e ISO 20282-2: 2004 (sobre los mtodos de medicin a considerar al disear y evaluar su usabilidad). Atributos y mtricas de la usabilidad Siendo la usabilidad un concepto subjetivo, conviene establecer una serie de atributos para caracterizarla y evaluarla, tales como: Facilidad para aprenderse (learnability) Eficiencia (efficiency), tareas que puede realizar el usuario por unidad de tiempo Facilidad para ser memorizado (memorability) Tasa de errores (error rate) durante el uso del sistema y facilidad de recuperacin. Satisfaccin (satisfaction), opinin subjetiva de los usuarios Facilidad para ser comprendido (understandability) por parte del usuario Flexibilidad (flexibility), adaptacin a los cambios del entorno Funcionamiento inicial (initial performace), en el primer uso Facilidad de evolucin (evolvability), segn el nivel de experiencia del usuario
Evaluacin de la usabilidad Existen varias formas para evaluar la usabilidad que pueden agruparse en dos categoras principales: 1. Aquellas que recogen datos de usuarios reales en condiciones de uso reales (realizados a travs de tests de usabilidad); 2. Aquellas que se aplican sin la presencia real de usuarios, en base, basados en evaluadores expertos que inspeccionan o examinan aspectos relacionados con la usabilidad de una interfaz de usuario. En la eleccin de una de ellas intervienen varios factores como el coste y el tiempo de realizacin e implementacin, o la adecuacin de la tcnica al objeto perseguido. Las evaluaciones de usabilidad pueden realizarse en las distintas etapas del proceso del diseo y desarrollo del producto y en ellas debe de tenerse en cuenta las repercusiones de la usabilidad en la utilizacin por los usuarios finales.
9.4 Seguridad de las mquinas

Con la entrada en vigor de la Directiva del Consejo de la Comunidad Europea 89/392/CEE sobre la Seguridad en las Mquinas y el posterior despliegue normativo (especialmente las normas EN 292-1/292-2, referente a terminologa, metodologas, principios bsicos y especificaciones 129
tcnicas, y EN 414 que establece las reglas y procedimientos para la elaboracin de normas seguridad especficas sobre ciertos tipos de riesgo o determinados campos de actividad), este tema ha pasado de ser una preocupacin genrica de las empresas a transformarse en unas obligaciones cuya trasgresin acarrea responsabilidades econmicas e incluso penales. La directiva europea establece que slo podrn comercializarse y ponerse en servicio en Europa aquellas mquinas que no comprometan la seguridad ni la salud de las personas, animales domsticos, ni de los bienes, cuando estn instaladas y mantenidas convenientemente y que se utilicen de acuerdo con su uso previsto. En este sentido, se deslindan claramente las responsabilidades del fabricante de la mquina de las del usuario, siendo determinantes para ello el contenido de los manuales de utilizacin y mantenimiento. La simple enumeracin de los Requisitos Esenciales de Seguridad permite percibir la importancia de este cambio de concepcin en la seguridad de las mquinas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Principios de integracin de la seguridad Materiales, productos y alumbrado rganos de accionamientos, puesta en marcha, parada y parada de emergencia Medidas de seguridad contra peligros mecnicos (estabilidad, cadas, roturas, elementos mviles); resguardos y dispositivos de proteccin Medidas de seguridad contra otros peligros (elctricos, temperatura, incendio, explosin, ruido y vibraciones, radiaciones) Mantenimiento Indicaciones y dispositivos de informacin Manual de instrucciones.
Tambin se dan indicaciones sobre algunas categoras de mquinas. En caso de incumplimiento, la administracin toma las medidas pertinentes que pueden llegar hasta la retirada de los productos del mercado y los responsables de las empresas fabricantes incurren en responsabilidades que pueden llegar a tener consecuencias legales e incluso penales. Las obligaciones sobre seguridad tambin afectan a los que comercialicen con mquinas cuyos fabricantes sean de fuera de la Comunidad Europea. Contenido de las disposiciones A continuacin se resumen algunos de los puntos de esta normativa: El concepto de mquina. La norma se basa en un concepto muy amplio de mquina, definido como un conjunto de piezas y rganos unidos entre s, de los cuales uno por lo menos es mvil y en su caso, de rganos de accionamiento, circuitos de mando o de potencia, asociados de forma solidaria para una aplicacin determinada y en particular, para la transformacin, el tratamiento, el desplazamiento y el acondicionamiento de un material. Tambin entran en esta definicin un conjunto de mquinas que funcionan solidariamente y los equipos intercambiables que modifiquen el funcionamiento de una mquina. Requisitos esenciales y estado de la tcnica. El anexo de la directiva contempla unos requisitos esenciales de seguridad y salud que si bien son imperativos, en algunos casos son difciles de alcanzar. Cuando se d esta situacin, la directiva establece que, la mquina deber disearse para acercarse al mximo a ellos, en funcin del estado de la tcnica 130
Estado de la tcnica Concepto en continua evolucin que permite no incorporar lo que est an en fase de investigacin mientras que obliga a adoptar aquello que ya es del dominio comn. Ejemplo: Hace unos aos el "airbag" estaba en fase experimental y se aplicaba en algunos vehculos de elevadas prestaciones y coste; hoy da est en el estado de la tcnica. Seguridad en todos los modos de operacin. Las mquinas deben ser aptas para realizar su funcin y para mantenerse sin que las personas se expongan a peligro siempre que las operaciones se lleven a cabo en las condiciones previstas por el fabricante (usos previstos y usos no previstos, contenidos en los manuales de utilizacin y de mantenimiento). Las medidas de seguridad que se incorporen en las mquinas deben ir encaminadas a suprimir riesgos durante la vida til previsible, incluidas las etapas de montaje, desmontaje e inclusive cuando los riesgos se presenten en situaciones anormales pero previsibles. Ejemplo: Introducir los dedos en un enchufe elctrico es una situacin anormal; sin embargo es previsible que lo haga un nio de corta edad. Principios de seguridad. Al optar por las soluciones ms adecuadas para la seguridad de las mquinas, el fabricante debe aplicar los siguientes principios y por el orden que se indica: Eliminar si es posible la causa del riesgo (seguridad intrnseca) Adoptar protecciones (resguardos) Y, en ltimo caso, informar del riego a los usuarios rganos de accionamiento. La puesta en marcha de una mquina slo debe poder efectuarse mediante una accin voluntaria ejercida sobre un rgano de accionamiento previsto a tal efecto. Este requisito tambin es aplicable despus de una parada, sea cual sea la causa, o cuando haya una modificacin importante de las condiciones de funcionamiento. Tambin se regulan las mquinas con varios rganos de accionamiento, la parada y la parada de emergencia.
9.5 Impactos ambientales y fin de vida

De entre los aspectos del entorno que producen las mquinas, los impactos ambientales son probablemente los que ms inters y atencin estn suscitando en los ltimos tiempos. Hay que evitar las agresiones de los productos al medio en todas las etapas del ciclo de vida: obtencin de las materias primas; produccin; distribucin y comercializacin; utilizacin y mantenimiento; y fin de vida. Los impactos ambientales con ms incidencia en nuestra vida cotidiana son: a) Los consumos de energa; b) Las emisiones a la atmsfera; c) La contaminacin de las aguas; d) La contaminacin sonora; e) Las radiaciones; f) La generacin de productos nocivos para la salud; g) Los desechos y materiales irrecuperables al fin de vida. Hasta pocas relativamente recientes no se ha tomado conciencia de la incidencia de la actividad del hombre sobre los recursos naturales y de la necesidad de establecer medidas para limitar las agresiones al medio ambiente. Esta preocupacin por el entorno se ha ido enriqueciendo con nuevos temas y sensibilidades:
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A mediados de los aos 1970 la crisis del petrleo acab con el mito de la energa barata y puso de manifiesto la necesidad, por un lado, de ahondar en el ahorro energtico y, por el otro, de desarrollar energas alternativas renovables. En los aos 1980 aumenta la conciencia y las acciones encaminadas a la proteccin del medio ambiente (contaminacin de la atmsfera, de las aguas, de los mares y los ros, contaminacin acstica). En la dcada de los aos 1990 se ampla esta conciencia y estas acciones a la necesidad de reciclar los materiales escasos (especialmente los plsticos en las industrias del embalaje y de la automocin). Finalmente, con la entrada en el siglo XXI llega la conciencia sobre el impacto de la combustin de los carburantes fsiles sobre el cambio climtico, de imprevisibles consecuencias, as como la preocupacin sobre fenmenos transnacionales relacionados con los alimentos y la salud. La atencin sobre los impactos al entorno ha ido ampliando el campo desde las etapas de fabricacin y utilizacin hacia la etapa del fin de vida. A nivel normativo se produjo un importante giro cuando ISO cre en 1993 el nuevo comit tcnico TC 207 sobre gestin ambiental, cuyo resultado son las normas ISO 14000 (hoy da, ms de 20) sobre sistemas de gestin ambiental. De entre ellas, las que tienen ms incidencia en el diseo de productos (y de servicios) son la norma ISO 14040 y conexas que tratan del anlisis del ciclo de vida (ACV; en ingls, LCA, life cycle assessment), o estudio de la relacin entre los sistemas tecnolgicos (productos y servicios) y el medio ambiente como base para tomar medidas orientadas a un desarrollo ms sostenible teniendo en cuenta las vertientes ambiental, social y econmica.
Formas e impacto del fin de vida

En funcin de consideraciones tcnicas, econmicas y ticas, hay diversas formas de poner fuera de uso los productos que han llegado al fin de su vida til, cada una de ellas con distinta incidencia en el entorno y distintas implicaciones en la concepcin del producto. Se pueden agrupar en: Reutilizacin Consiste en recuperar el conjunto de un producto, o determinadas partes, para darles un nuevo uso (recuperacin de componentes; reutilizacin de material informtico en desuso para tareas de docencia; etc.). Est limitada a determinados tipos de productos y hoy da se hace difcil aplicarla de forma generalizada por la rpida obsolescencia que provoca el cambio tecnolgico. Reciclaje Se orienta a recuperar los materiales de los productos a su fin de vida para volverlos a utilizar como materia prima en un nuevo proceso (metales, plsticos, vidrio, papel). En ciertos materiales se producen degradaciones debidas a mezclas (composites, insertos, recubrimientos), o a prdida de propiedades (polmeros, ciertos aluminios). A pesar de ello, el reciclaje constituye hoy da la forma ms prometedora de resolver el fin de vida de los productos. En determinados casos el reciclaje viene forzado por los efectos contaminantes de los materiales (pilas, aceites usados) Recuperacin de energa Consiste en extraer por medio de combustin el contenido energtico de determinados tipos de materiales (papel, tejidos, maderas, plsticos, lquidos combustibles). El volumen y peso se reduce mucho, pero queda un residuo (cenizas) que hay que eliminar en un vertedero. La combustin
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incontrolada (ciertos plsticos, residuos urbanos) puede producir gases altamente contaminantes sobre la atmsfera y las aguas que difcilmente pueden ser eliminados por completo. Vertido controlado Es el recurso ms sencillo para la eliminacin de los productos en su fin de vida. Exige una preparacin del terreno para impermeabilizarlo, el control de vertidos y el tratamiento de lixiviados, circunstancias que a menudo no se dan. Los vertederos suelen presentar impactos importantes (contaminacin de aguas; malos olores; impacto paisajstico) por lo que deben considerarse como un ltimo recurso. Hay que evitar enterrar materiales susceptibles de reutilizacin o reciclaje (muchos vertederos van a ser verdaderas minas" de materiales escasos en el futuro). Nuestra sociedad ha creado numerosas necesidades que son cubiertas por una gran variedad de productos que se producen en cantidades muy elevadas (automviles, electrodomsticos, ordenadores, materiales de embalaje, equipos y materiales para la construccin). Estos productos y equipos tienen una vida til que puede cifrarse entre 3 y 20 aos, lo que origina con el paso del tiempo unos volmenes crecientes de productos que llegan a su fin de vida. Ejemplo: Cifrando el parque mundial actual de automviles en unos 600 millones de vehculos, y evaluando una vida til media de 10 aos, dentro de este tiempo habr que desguazar 60 millones de vehculos por ao. Considerando una ocupacin de unos 8 m2 de superficie por vehculo, ello llenara unos 48.000 estadios de ftbol. Adems hay que reciclar 72 millones de toneladas de materiales: 52 de acero; 8 de aluminio y otros metales; 6 ms de plsticos; otras 3,6 de cauchos y elastmeros; y finalmente 2,4 millones de toneladas de vidrio.
Figura 9.3 Materiales de desguace Criterios para una nueva ecocultura del diseo La toma de conciencia de la escasez de recursos en energa y materiales y sobre los impactos ambientales relacionados con el fin de vida influyen poderosamente en las concepciones y metodologas del diseo de los productos en lo que ya se llama la nueva ecocultura del diseo, algunos de cuyo criterios y principios de actuacin comienzan a consolidarse: a) Orientar el diseo hacia el reciclaje y la reutilizacin. El diseo para el reciclaje pone nfasis en los aspectos que hacen posible la recuperacin de los materiales y su nuevo uso en los procesos productivos, mientras que la reutilizacin propugna aumentar los segundos usos de los productos o componentes. b) Simplificar y estandarizar los materiales. Algunas de las recomendaciones del ecodiseo pueden ser contradictorias con las tendencias hasta el momento: Reducir la variedad de materiales usados (puede oponerse a criterios tradicionales de optimizacin); Eliminar, o
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reducir, las aleaciones y las mezclas, as como soluciones que comportan la imbricacin ntima de materiales distintos. c) Identificar los materiales. Marcar las piezas de ciertas dimensiones para su identificacin inmediata por parte de los operarios de desguace. Este aspecto tiene inters especialmente en los termoplsticos y las aleaciones de aluminio. d) Facilitar el desmontaje y el desguace. Despus de hacer nfasis en el diseo para facilitar el montaje, ahora tambin hay que hacerlo para facilitar el desmontaje. Los principales puntos de este apartado son: Orientar la estructura modular de los productos no tan solo a la fabricacin, sino tambin al desmontaje, el reciclaje o la reutilizacin. Avanzar en el diseo de nuevos tipos de unin que permitan la separacin fcil de componentes (aunque sea por rotura de zonas dbiles previstas al efecto), as como las uniones entre partes de materiales distintos. e) Disear para la reutilizacin. Criterio que proporciona los impactos ambientales menores, por lo que se recomiendan las siguientes indicaciones: Revisar la aplicacin de la estrategia de un-solo-uso a ciertos productos a la vez que, en mantenimiento, dar una mayor prioridad a la reparacin frente a la simple substitucin. Estandarizar piezas y componentes para facilitar la reutilizacin. Fomentar los mercados de reparacin y reutilizacin de grupos y darles un mayor contenido tcnico.
Quizs algunos de estos criterios y recomendaciones con el tiempo van a tomar mayor relieve, mientras que otros sern dejados de lado. En todo caso, esta nueva ecocultura del diseo ser uno de los aspectos que requerirn mayor atencin y ms imaginacin en la perspectiva de la ingeniera concurrente.
9.6 Conclusiones
Este Captulo llama la atencin sobre los aspectos de entorno y servicio que cada vez son ms determinantes en el diseo de los productos y de los servicios. Entre ellos se destacan las estrategias de disponibilidad, la atencin a la relacin hombre-mquina, los condicionantes de la seguridad en las mquinas y la incidencia en el diseo de los impactos ambientales y del fin de vida de los productos. Si bien, durante el diseo de un producto se suelen tomar decisiones que inciden en su fiabilidad o mantenibilidad, constituye una presentacin original el considerar las distintas estrategias de disponibilidad como alternativas bsicas del diseo conceptual. Esta propuesta, que tiene un precedente en el texto de uno de los autores [Riba, 2002], se completa aqu con la logstica de uso. La relacin entre el hombre y la mquina tambin constituye uno de los aspectos de entorno que ms condicionan el diseo. En este captulo, adems de tratar brevemente el punto de vista ergonmico, ms cercano al mundo laboral y a los impactos de las mquinas sobre los seres humanos, se incide sobre el punto de vista de la usabilidad, ms cercana a la comprensin y eficacia en la utilizacin de productos de usuario final con importantes interfases de usuario.
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La visin sobre la seguridad en las mquinas que se ofrece en el captulo est muy centrada en las relativamente recientes Directivas y Normas europeas, ya que con toda probabilidad representan la visin ms avanzada y desarrollada sobre el tema. Finalmente, se hace un breve recorrido sobre los impactos ambientales en que pueden incurrir los productos a lo largo de su ciclo de vida, a la vez que se hace un nfasis especial en la problemtica de fin de vida. Relacionado con este ltimo aspecto, se establecen algunos puntos de lo que podra ser una nueva ecocultura del diseo.
9.7 Referencias
[Abbott, 1987], Abbott, H. (1987), Safer by design: the management of product design risks under strict liability, The Design Council, London. [Carter, 1986], Carter, A.D.S. (1986), Mechanical reliability (Segunda edicin), Macmillan Education Ltd., London. [Daz y San Romn, 1999], Daz Lpez, V.; San Romn Garca, J.L. (1999), Tcnicas de seguridad aplicadas a las mquinas, La LeyActualidad, Las Rozas (Madrid). [Fullana y Puig, 1997], Fullana, P.; Puig, R. (1997), Anlisis del ciclo de vida, Rubes Editorial S.L., Barcelona. [ISO/FDIS 6385], ISO (1a versin 1981), Ergonomic principle in the design of work systems, ISO, Ginebra (Suiza) [ISO 9241], ISO (1998), Ergonomic requirements for office work with visual display terminals (VDTs) part 11: Guidance for Usability, ISO, Ginebra (Suiza) [Mondelo et al., 2001a], Mondelo, P.R.; Gregori Torada, E.; Barrau Bombard, P. (2001) Ergonoma 1. Fundamentos, Edicions UPC, Barcelona. [Mondelo et al., 2001b], Mondelo, P.R.; Gregori Torada, E.; Blasco Busquets, J.; Barrau Bombard, P. (2001) Ergonoma 3. Diseo de puestos de trabajo, Edicions UPC, Barcelona. [Oborne, 1987], Oborne, D.J. (1987), Ergonoma en accin. La adaptacin del medio de trabajo al hombre, Editorial Trillas S.A., Mxico. [Riba, 2002], Riba, C. (2002), Diseo concurrente, Edicions UPC, Barcelona. [Sanders y McCormick, 1992], Sanders, M.S.; McCormick, E.J. (1992), Human Factores in Engineering and Design, McGrawHill, Inc., New York. [Torres y Capdevila, 1998], Torres, L.; Capdevila, I. (editores) (1998) Medi ambient i tecnologia. Guia ambiental de la UPC, Edicions UPC, Barcelona. Riba Romeva, C.; Pags Figueras, P., Limpacte ambiental de la fabricaci i transformaci de materials (captulo 19).
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10 Innovacin y creatividad
Marisela Rodrguez Centro de Calidad y Manufactura (CMM) Tecnolgico de Monterrey (ITESM), Mxico marisrod@itesm.mx
El propsito del presente captulo es hacer una revisin a travs de la cual se aborden desde los conceptos esenciales de la innovacin hasta su concepcin ms vanguardista. Bajo esta concepcin, en el primer punto se aborda la definicin de la innovacin y su tipologa. En el segundo, se tratan las caractersticas que definen a la ltima generacin de la innovacin basada en la gestin de la informacin y el conocimiento. Por su parte, el tercer punto permite introducir al lector hacia la visin de la creatividad en la innovacin estratgica. Las temticas anteriores conducen al penltimo punto: las fuentes clave para la innovacin, aqu la inteligencia competitiva y tecnolgica permite dar a conocer al lector la relevancia del anlisis del entorno de la organizacin para apoyar la planeacin estratgica en la creacin y desarrollo de productos y procesos innovadores. Finalmente, se presentan las conclusiones del captulo.
10.1 La naturaleza de la innovacin

Al destacar la importancia de los fenmenos tecnolgicos en el crecimiento econmico, Schumpeter introdujo por primera vez el concepto de innovacin en 1934. De acuerdo con l la innovacin cubre los siguientes seis casos: La introduccin al mercado de un nuevo bien o una clase de ellos. La introduccin de un nuevo mtodo de produccin. La creacin de un nuevo mercado en un pas, independientemente de si este mercado ya exista en otro lugar. La adopcin de una nueva fuente de abastecimiento de materias primas o de productos semielaborados. La implementacin de una nueva estructura en un mercado. Una nueva forma de gestionar comercialmente una nueva mercadera. A partir de los estudios de Schumpeter se estudia con mayor profundidad la naturaleza del proceso de innovacin, producto de lo cual se amplan las definiciones, se determinan las caractersticas, se crean modelos que explican su evolucin y se proponen nuevas herramientas que impulsan la innovacin. Estos y otros aspectos se estarn revisando en los siguientes apartados, para ello conviene primero hacer una distincin entre innovacin e invencin. El concepto de invencin ha tenido diferentes definiciones a lo largo del estudio de la innovacin, para fines de este libro la definiremos como: una idea, un concepto, un bosquejo, o un modelo para un producto, instrumento, proceso o sistema nuevo o mejorado; la accin de invencin puede ser la creacin de conocimiento nuevo o ideas nuevas o la combinacin del cuerpo de conocimiento presente y que no necesariamente busca la introduccin al mercado como sera el caso de la innovacin [Schmookler, 1966], [Freeman, 1975]. Mientras que la invencin es el acto creativo de desarrollo de un producto o proceso que es nuevo para la organizacin, la innovacin
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10. INNOVACIN Y CREATIVIDAD
es la introduccin exitosa al mercado de la invencin o su aplicacin en un proceso. As, cuando una empresa produce un bien o servicio o usa un mtodo o algo que es nuevo para ella entonces hace un cambio a travs de una accin de innovacin. En este contexto, es necesario enfatizar que la innovacin no se enfoca solamente hacia las actividades cientficas y tecnolgicas, sino que tambin se presenta a travs de sistemas estratgicos, de gestin, comercializacin y financieros. De esta manera, las innovaciones pueden ser concebidas en trminos de: A) productos, entendidos no slo como el producto final sino tambin las materias primas, componentes, insumos y equipos, B) proceso productivos y organizativos y C) sistemas comerciales y de mercadotecnia. Ahora bien, si nos referimos a la innovacin tecnolgica podemos establecer que se trata de un proceso que incluye actividades tcnicas, de diseo, manufactura, administracin y de comercializacin involucradas en la mercadotecnia de un producto nuevo (o mejorado) o el primer uso de un nuevo (o mejorado) proceso de manufactura o de un equipo [Freeman, 1975]. Existiendo dos tipos de innovaciones tecnolgicas: 1) La radical asociada a un fuerte progreso tecnolgico y que puede cambiar o incluso crear un sector industrial (por ejemplo el microprocesador); y 2) La gradual o incremental, basada en mejoras y/o adaptacin de productos y/o procesos ya existentes (por ejemplo las computadoras porttiles). Ms an, en el caso de la innovacin tecnolgica, encontramos que sta puede estar acompaada de cuatro tipos de innovacin [Rothwell, 1992]: Innovacin organizacional, por ejemplo una nueva divisin de negocio. Innovacin en el sistema de gestin, como sera el caso de un nuevo sistema de retroalimentacin (feedback) interfuncional en una organizacin. Innovacin en la produccin, por ejemplo manufactura flexible, manufactura esbelta (slim manufacturing) o ingeniera concurrente. Innovacin en las prcticas comerciales y de mercadotecnia. Estas son algunas de las caractersticas ms distintivas de la naturaleza de la innovacin, para finalizar este apartado se har referencia a una de las concepciones ms vanguardistas y que ha sido creada recientemente por Peter Drucker: innovacin es el cambio que crea una nueva dimensin de desempeo; es importante que los lderes creen ambientes, proporcionen herramientas a la gente y establezcan expectativas para lograr que la innovacin forme parte del trabajo diario [Hesselbein et al., 2002].
10.2 La ltima generacin de la innovacin

La evolucin del proceso de innovacin ha estado sometida a diferentes estudios durante varias dcadas, si bien se han propuesto diferentes modelos destacando el de las cinco generaciones de Rothwell [Rothwell, 1992 y 1994], la mayora coincide en que a partir de los aos 90 y hasta la actualidad, se presenta un cambio centrado en el conocimiento, el aprendizaje y los flujos de informacin entre la empresa y su entorno [Kokubo, 1992], [Quinn, 1992], [Nonaka y Takeuchi, 1995], [Rogers, 1996],[Rothwell 1992 y 1994]. A partir de esta etapa caracterizada por un acelerado desarrollo de productos y procesos, las empresas empiezan a enfocarse hacia el diseo de estrategias con fuerte apoyo de la tecnologa, la adopcin de redes de conocimiento, la ms rpida respuesta al mercado, la mayor integracin del
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producto con estrategias de manufactura y diseo, una adaptabilidad ms fuerte, as como la mayor incorporacin de atributos relacionados con la calidad y el desempeo. De esta manera, se presentan cinco grandes cambios que producen una nueva forma de competir de la empresa: 1) De la informacin hacia el conocimiento (transformacin de datos hacia inteligencia), 2) De las estructuras burocrticas y rgidas hacia estructuras en forma de red, 3) De la capacitacin pasiva hacia el aprendizaje dinmico, 3) De la dimensin competitiva local hacia la internacional, y 5) De la estrategia individual hacia la estrategia colaborativa [Rogers, 1996].
EMPRESA
ESTRATEGIA:
Basada en la
innovacin.
CULTURA:
Fuerte orienta
cin al mercado. nfasis en la capacidad de respuesta. Orientada a disminuir el tiempo de desarrollo en la innovacin. Colaboracin con actores del entorno competitivo: proveedores, clientes, distribuidores, competidores y con organismos de investigacin. Seguimiento del entorno tecnolgico. Orientada hacia el mediano y largo plazo.
Emprendedora. Empowerment
individual y en equipo. Fomento de la creatividad. Impulsa la retroalimentacin entre reas funcionales y con el entorno externo. De la especializacin a la capacitacin multifuncional. Liderazgo participativo: responsabilidad compartida, delegacin de autoridad. Participacin intra e interorganizacional.
CONOCIMIENTO:
ORGANIZACIN:
ENTORNO:
Percibido como el
capital esencial de competicin. Capitalizacin de la informacin estratgica. Transformacin de la informacin hacia un producto inteligente. Potenciacin de los activos intelectuales de la empresa. Knowledge innovation: flujo acelerado de conocimiento que se integra en productos y procesos de una forma oportuna y fiable. Promocin de redes de aprendizaje.
Aplanamiento de
estructuras.
En continua
redefinicin por la accin de las fuerzas competitivas presentes. Desaparicin de fronteras organizativas, funcionales, sectoriales y geogrficas. Internacionalizacin de las actividades competitivas. El seguimiento del entorno adquiere un papel determinante para la deteccin de oportunidades y amenazas: empleo de informacin avanzada.
Redes de comu
nicacin humanas y electrnicas. Centrada en el intercambio de conocimiento. Flexibilidad. Virtual, sin fronteras funcionales, sectoriales o geogrficas. Procesos con tecnologas hbridas y/o genricas. Operaciones diseadas para conseguir la mxima calidad en productos, procesos y servicio al cliente.
SISTEMA DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE LA INFORMACIN
Figura 10.1 Elementos esenciales para el xito en la innovacin (ltima generacin). Fuente: [Rodrguez, 1999]
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Ms all de lo anterior, esta ltima generacin de la innovacin queda descrita a travs de un sistema en donde el conocimiento y la informacin ocupan el lugar central para el xito competitivo de la empresa, adems de presentar nuevas aproximaciones en cuanto a la estrategia, cultura, organizacin y entorno, tal y como propone [Rodrguez, 1999] en la figura 10.1. En particular, se plantea un nuevo paradigma de la innovacin centrado en un sistema dinmico que trasciende las fronteras organizacionales convencionales y que emplea sistemas de informacin avanzada para apoyar la formulacin e implementacin de estrategias buscando satisfacer en tiempo real las oportunidades de negocio de un mercado global. En este mbito, un factor clave de xito para las empresas se relaciona con su capacidad de transformar informacin hacia un producto inteligente (basado en conocimiento aplicable y con valor estratgico) y brindando las condiciones necesarias para que se presente un flujo continuo de conocimiento (creacin, intercambio, asimilacin) en toda la estructura organizativa, con la finalidad de conseguir un rpido desarrollo de nuevos productos o procesos y persiguiendo su oportuna introduccin al mercado, dando lugar hacia lo que se denomina como knowledge innovation o innovacin centrada en el conocimiento [Rogers, 1996].
10.3 Creatividad en la innovacin estratgica

En los aos recientes se han presentado cambios significativos en la deteccin de oportunidades para desarrollar innovaciones tecnolgicas, siendo uno de ellos que la percepcin del entorno externo empieza a ganar terreno hasta posicionarse como un factor clave. Tal y como lo seala un estudio de benchmarking de las 400 principales empresas mundiales que invierten en I+D, el 85% de stas se basan en fuentes externas de tecnologa como parte de su proceso global de innovacin. Si bien estos movimientos hacia afuera ocasionan restricciones de dependencia y de riesgo, tambin favorecen la flexibilidad y producen otros beneficios. [Roberts, 2001]. Numerosos casos de empresas exitosas evidencian que en una economa caracterizada por cambios tecnolgicos acelerados y competencia cada vez ms feroz se requiere poder anticiparse a los cambios del entorno pasando de una accin reactiva a una proactiva en la identificacin de las necesidades de los clientes incluso si antes no existan. En este contexto la creatividad asociada a la generacin de ideas para innovar surge no slo desde dentro de la empresa sino desde fuera ya sea a partir del mercado (market pull) o de la tecnologa (technology push). Si nos referimos al anlisis del entorno conviene ubicar dos grandes categoras: Una ms prxima conformada principalmente por: proveedores, clientes y competidores; Y, otra ms lejana, que de manera directa o indirecta afecta el xito de la innovacin, por ejemplo los factores econmicos, polticos, sociales y legislativos. Una empresa que tenga acceso a informacin valiosa del entorno, en una forma oportuna y adecuada, que cuente con una cultura en la que se promueva la creatividad (con herramientas y estructuras apropiadas) y en donde los miembros clave de la empresa mantengan contactos con fuentes externas de informacin tendr mayores posibilidades para conseguir una innovacin exitosa. Conforme mayor sea el grado de combinacin entre el conocimiento interno y externo en cada etapa del proceso de innovacin, ms efectiva ser la empresa en generar, desarrollar e implementar ideas creativas. El proceso creativo de la innovacin consiste en saber identificar oportunidades respondiendo anticipadamente a los cambios con productos o procesos competitivos (incluyendo productos que crean necesidades). Para ello es necesario hacer nfasis en contar con una visin estratgica
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alineada a la misin, valores y cultura de la empresa. De esta manera, se pretende lograr una sinergia homognea que en conjunto favorezca un proceso de innovacin sostenido. Este proceso alimentado por las capacidades internas y por el conocimiento del exterior sobre mercados, tecnologa, competencia, etc., puede conducir a decisiones relevantes, detectar nuevas necesidades y oportunidades, pero tambin poner al descubierto las amenazas potenciales. Finalmente, es importante destacar que para el logro de una competitividad sostenible y duradera la empresa debe orientar esfuerzos hacia la innovacin estratgica, en el sentido de poder brindar satisfaccin al cliente no slo a travs del producto en s mismo, sino tambin a travs de una serie de elementos asociados a l y que en conjunto generan valor como son: la marca, el servicio al cliente, el prestigio, la imagen, y otros factores distintivos que han de caracterizar a la empresa.
10.4 Inteligencia competitiva y tecnolgica como fuentes clave de la innovacin

Durante el desarrollo de los apartados precedentes se han destacado algunos factores de xito de la innovacin bajo una perspectiva estratgica. Se ha visto que la gestin de la informacin y el conocimiento adquieren un papel determinante, en particular se ha enfatizado sobre la importancia del conocimiento del entorno externo para la competitividad de la organizacin innovadora del futuro. Bajo este contexto, se propone la transformacin de informacin hacia un resultado inteligente (basado en conocimiento aplicable y con valor estratgico) y brindando las condiciones necesarias para que se presente un flujo continuo de conocimiento en toda la estructura organizativa, con la finalidad de conseguir una rpida creacin e integracin de ideas que habrn de consolidarse en productos exitosos nuevos o mejorados. A pesar de que durante aos las empresas de alguna forma u otra han estado pendientes de los cambios del entorno, los esfuerzos que han dedicado no han sido suficientes. Ms an, para entender y adaptarse a la dinmica competitiva actual no slo se requiere de una exploracin sistemtica, profunda y continua del entorno, sino tambin se precisa de obtener resultados que sean aplicables a la toma de decisiones estratgicas. [Escorsa y Rodrguez, 2000]. Es as como surge la inteligencia competitiva y tecnolgica (ICyT, tambin conocida por vigilancia tecnolgica) como fuente clave de la innovacin. Se trata de una metodologa que se enfoca hacia la deteccin temprana de eventos tecnolgicos externos que representan oportunidades o amenazas potenciales (incluyendo colaboradores potenciales), tratando de entender y anticiparse a los cambios en ICyT con la finalidad de apoyar a la planeacin estratgica de la organizacin. Estos objetivos se consiguen mediante un monitoreo sistemtico del entorno que se basa en un proceso de adquisicin, anlisis y difusin de informacin [Rodrguez y Lpez, 2000]. As, mediante la ICyT es posible identificar elementos tales como: oportunidades de mercado, brechas de desempeo de procesos, caractersticas de productos y competidores, cambios futuros en los hbitos de consumo, patrones de inventiva y evolucin tecnolgica y en general, oportunidades que darn lugar a nuevas necesidades. Los resultados de la inteligencia competitiva y tecnolgica conducen a implicaciones para la toma de decisiones estratgicas teniendo tres caractersticas esenciales: Tiempo (t): Oportunidad, como para poder anticiparse a los eventos; Presentacin (p): Eficiencia en la
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comunicacin a travs del empleo de medios tangibles e intangibles: y Calidad (Q): valor estratgico para la toma de decisiones [Escorsa y Rodrguez, 2000]. Existen diferentes metodologas para la realizacin de la ICyT [Ashton y Klavans, 1997], [Fuld 1995], [Jakobiak, 1995], [Martinet y Marti, 1995], en general se trata de procesos cclicos en donde se presentan retroalimentaciones continuas. Personalmente se propone el siguiente [Rodrguez, 1999]:
6. EVALUACION DEL PROGRAMA Desempeo
N E C E S I D A D E S
P L A N I F I C A C I O N
Definicin de Fuentes: objetivos SELECCIN formales e Priorizacin de informales DE LAS necesidades Validacin FUENTES Auditora de Filtrado DE recursos Presupuestacin INFORMACION Y Designacin de ACOPIO actividades y personal Calendarizacin
A N A L I S I S
Transformacin de la informacin. Interpretacin. Resultados Con calidad, veracidad, precisin y oportunidad.
D I F U S I O N
Claridad. Consistencia. Atractivo.
D E C I S I O N
A C C I O N
C O N O C I M I E N T O
Retroalimentacin continua MEJORA
Figura 10.2 El proceso de la inteligencia. Fuente: [Rodrguez, 1999] Esta propuesta establece que el proceso de la inteligencia parte de datos e informacin del exterior que adecuadamente manejados conducen a la determinacin de lineamientos claves encaminados a la oportuna y acertada toma de decisiones. [Rodrguez, Blanco y Eddy, 2002], [Rodrguez, Eddy y Garza, 2002], [Rodrguez y Lpez, 2000], [Escorsa y Rodrguez, 2000], [Rodrguez y Escorsa, 1998]. Inicia con una planeacin en la que se definen los objetivos, se jerarquizan las necesidades, se auditan los recursos disponibles, se establece el presupuesto, y la calendarizacin de actividades, buscando obtener los mejores resultados. Posteriormente se contina con la seleccin de las fuentes de informacin clasificadas como: primarias como son las investigaciones de campo o secundarias como documentos impresos, bases de datos especializadas, Internet, etc. Habindose concluido el proceso de acopio de la informacin ms relevante, se comienza el proceso de discriminacin de la informacin para posteriormente procesarla, ordenarla, analizarla e interpretarla. Para ello se emplean diferentes tcnicas de anlisis como: cienciometra, mapeo tecnolgico, benchmarking, TRIZ, anlisis morfolgico de patentes, FODA, escenarios, y otras ms. Por ltimo, se hace la difusin de los resultados hacia el usuario final y se procede a la toma de decisiones. La ICyT tiene como finalidad proporcionar a la organizacin una herramienta elaborada a medida, que le permita con el menor riesgo pilotar su proceso de decisin. En su concepcin amplia de negocios, el trmino de inteligencia se refiere a la informacin del entorno de la 142
organizacin que es analizada precisamente en vista de sus implicaciones sobre la actividad de la misma y su estrategia. Este alcance permite establecer la distincin respecto a toda aquella otra informacin interna derivada de su gestin de mercado, productiva, financiera y comercial. De esta manera la metodologa de inteligencia debe funcionar bajo dos enfoques, uno especfico y otro global, el primer caso se ajusta ms al anlisis de aqullos elementos del entorno ms importantes de la organizacin (identificados como factores crticos de xito), por su parte, en el segundo caso se hace un monitoreo general buscando identificar eventos inesperados para poder anticiparse o responder oportunamente a ellos. El desarrollar el sistema de inteligencia tambin requiere de un anlisis especial de informacin y de habilidades de comunicacin. El programa de inteligencia comporta el establecimiento de un proceso de comunicacin que busca una alta conexin con el usuario final para la completa satisfaccin de necesidades. La ICyT ha empezado a extenderse con xito principalmente en grandes corporaciones de Europa, Asia y Norteamrica. Muchas de las empresas que han sido clasificadas en la lista Fortune 500 incluso han establecido departamentos dedicados sistemticamente a la prctica de esta actividad, mientras que en Latinoamrica an se encuentran en una etapa mucho ms incipiente. A escala mundial se distinguen tres grandes corrientes, una proveniente de Norteamrica ms enfocada hacia el anlisis competitivo de productos, la otra de Europa ms centrada en anlisis cognitivos de la informacin sobre todo la de I+D (por ejemplo cienciometra y mapeo) y otra de Asia, que maneja una combinacin de ambas. Nos encontramos ante un campo en expansin en el que el xito de empresas que han aplicado la ICyT como LOral, Mercedes-Benz, Nestl, P&G, y otras ms han demostrado los beneficios que se pueden obtener con su implementacin. Es difcil pensar que las de menor dimensin puedan desplegar la cantidad de recursos que ellas lo hacen. No obstante, esto no debiera representar una barrera para iniciar acciones en este mbito. Al respecto una alternativa importante a considerar es la vinculacin de las empresas con asociaciones industriales, universidades, institutos u otros organismos que puedan participar en el acopio, anlisis y difusin de informacin. Para ello, los esfuerzos del gobierno encaminadas a apoyar estas actividades adquieren un papel clave. En efecto, en la nueva economa industrial, tanto a escala de pases como de organizaciones empresariales es necesario enfocar acciones hacia la valorizacin, gestin y difusin de la informacin sobre el entorno que puedan ser traducidos en acciones trascendentales para el desarrollo de productos y procesos innovadores exitosos.
10.5 Conclusiones
Los cambios del entorno tecnolgico mundial caracterizados por elementos como: reduccin en los ciclos de vida de los productos, globalizacin de actividades de I+D, flexibilizacin de procesos, explotacin de sistemas de comunicacin de amplio alcance y otros ms, demandan nuevas aproximaciones para el diseo, planeacin e implementacin de los procesos de innovacin. Bajo esta visin, la innovacin puede ser concebida en trminos de la asimilacin, transformacin y difusin de conocimiento, elementos que estn brindando cada vez ms las fortalezas de mayor trascendencia en la organizacin industrial exitosa [Rogers, 1996], [Rothwell, 1994].
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En particular emerge la necesidad de contar con nuevas metodologas que permitan a la organizacin tener una visin permanente sobre el presente y los posibles cambios del futuro. En este contexto, contar con un sistema de inteligencia competitiva y tecnolgica (o vigilancia tecnolgica) le permitir ir descubriendo movimientos que pueden afectar su bienestar y tambin detectar oportunidades de mejora a travs del desarrollo o adopcin de nuevas tecnologas, alianzas estratgicas, redes de colaboracin, explotacin de nuevos nichos, entre otros. La importancia de esto es progresivamente ms evidente, como se ha visto en los apartados precedentes, hemos incursionado en un nuevo paradigma tecnolgico en el cual las empresas consiguen el xito a travs de fomentar un flujo continuo de informacin internaexterna para conseguir una rpida creacin y asimilacin de ideas que han de consolidarse en el desarrollo de nuevos productos o procesos.
10.6 Referencias
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SECCIN III
Gestin de la nueva organizacin

Coordinador de la seccin: Mart Casadess Universitat de Girona, Espaa marti.casadesus@udg.es
Sin lugar a dudas, la introduccin de la cultura de la Ingeniera Concurrente (IC) en una organizacin no puede llevarse a cabo sin realizar importantes cambios organizativos en ella. No en vano, la Ingeniera Concurrente (IC) puede legarse a considerar, con sus matices, como una nueva forma de organizacin de la empresa actual, por lo que la tercera seccin del presente libro se focaliza en dicho aspecto. Como ha evolucionado la organizacin hacia la ingeniera concurrente (IC) es el objeto de anlisis del captulo 11. A partir de las teoras clsicas de la organizacin, en dicho captulo se presentan los cambios organizacionales que la Ingeniera concurrente (IC) ha comportado, en especial, dentro del llamado: Nuevo Paradigma Industrial. Tambin propio de este paradigma, se encuentra el desarrollo de productos en redes colaborativas, tema tratado en el captulo siguiente. Sin lugar a dudas, aspectos tan innovadores en la actualidad como la gestin de la cadena de suministro o la ingeniera colaborativa para el diseo de nuevos productos sern, sin ninguna duda, el marco habitual de trabajo en un futuro muy prximo. De la misma forma, en el captulo 13 se presentan los tan populares estndares o modelos de gestin de la calidad (ISO 9000, modelo EFQM,), como oportunidad de integracin de las organizaciones. De esta forma, si ya se ha conseguido que muchas organizaciones entren en la cultura de la calidad, Cmo podemos aprovecharlo para que hagan lo mismo con la Ingeniera Concurrente (IC)?. Finalmente, y con el objetivo de que la implantacin de la Ingeniera Concurrente (IC) sea un xito, nicamente queda analizar el recurso ms importante: las personas. En el ltimo captulo de esta seccin, la gestin de equipos de trabajo para la Ingeniera Concurrente se presenta dicha gestin, as como aquellas claves a tener en cuenta en una organizacin excelente.
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11 Evolucin de la organizacin hacia la ingeniera concurrente

Rodolfo de Castro, Gerusa Gimnez Grupo de Investigacin de Producto, Proceso y Produccin (GREPP) Universitat de Girona (UdG), Espaa rudi.castro@udg.es, gerusa.gimenez@udg.es
En el presente captulo se analiza la evolucin que han experimentado los sistemas productivos para cumplir con los requerimientos que se ha esperado de ellos a lo largo del tiempo. El enfoque se detalla desde tres puntos de vista diferentes: Las Teoras de la Organizacin desarrolladas durante el siglo XX, el entorno competitivo que ha marcado los ltimos aos, y el cambio puramente organizacional que ha provocado esta evolucin en las empresas manufactureras.
11.1 El diseo como actividad independiente

En referencia a la gestin empresarial, la Ingeniera Concurrente est representando una ruptura radical con las prcticas del pasado. As, la importancia de la Ingeniera Concurrente surge del hecho que desafa, no tan solo al proceso tradicional de desarrollo del producto, sino tambin a las estructuras de organizacin basadas en departamentos funcionales, a la concentracin de toma de decisiones en la cpula directiva, as como a los sistemas de remuneracin tradicionales. La experiencia nos muestra que la ventaja competitiva de una empresa industrial no depende nicamente de su capacidad productiva y logstica, sino que cada vez es ms importante la gestin eficaz de su proceso de desarrollo de nuevos productos. As, si una empresa fundamenta su estrategia en lograr diferenciarse de la competencia mediante la innovacin del producto se convertir en una empresa ms poderosa que la que sigue exclusivamente una estrategia basada en reducir costes, ofreciendo poca variedad de productos y limitndose a unas prestaciones estndares [Smith y Reinertsen, 1998]. La reduccin de costes en bsqueda de una mayor competitividad empresarial no puede realizarse a costa de reducir la innovacin del producto que define la capacidad de respuesta de la empresa a variaciones de demanda del mercado [Barba, 2000]. La globalizacin de la economa est obligando a las empresas a reducir al mximo sus tiempos de diseo y produccin, y es sta necesidad la que esta llevando a las empresas de sectores como el del automvil, el informtico, el de la telefona mvil o el de la electrnica de consumo, a adoptar la Ingeniera Concurrente como una de las mejores tcnicas que las pueden ayudar a reducir el tiempo para llevar el producto al mercado (time to market), a fin de lograr la satisfaccin de los clientes, el factor clave para lograr el xito empresarial. Hay que tener en cuenta que la Ingeniera Concurrente crea una cierta ambigedad en las relaciones jerrquicas de la empresa y por tanto requiere de una buena coordinacin del lder del equipo. As, el xito de sta tcnica requiere una buena comunicacin, confianza mutua y objetivos comunes entre los miembros del equipo, y todo esto representa an un cambio cultural considerable para muchas empresas [Hartley, 1995]. A pesar de estas dificultades, los beneficios de aplicar este mtodo son importantes [Prasad, 1997]: se logra una mayor flexibilidad y por tanto mayor veloci-
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SECCIN III: GESTIN DE LA NUEVA ORGANIZACIN
11. EVOLUCIN ORGANIZACIN HACIA LA ING. CONC.
dad en los proyectos, se obtiene una mayor perspectiva estratgica, una mayor rapidez en la deteccin de los cambios en el mercado, una orientacin a resolver problemas en grupo, el desarrollo de habilidades diversificadas y una mejor comunicacin interna.
11.2 Teoras de la organizacin

En este epgrafe se realiza una breve revisin de los orgenes de las Teoras de la Organizacin, conocidas tambin como Teora de la Administracin. Se revisan desde las escuelas clsicas, hasta las aportaciones ms recientes de los enfoques sistmicos, contingente y estratgico, pasando por las escuelas orientadas al comportamiento, lo que ha dado lugar a la existencia de innumerables clasificaciones o tipologas. Una posible clasificacin, frecuentemente utilizada es la que sigue: Teoras de la Organizacin de Tipo Estructural Teoras de la Organizacin Orientadas al Comportamiento Teoras de la Organizacin Situacionales o Contingentes Enfoque estratgico
A continuacin se repasan brevemente cada una de estas teoras.
Teoras de la Organizacin de Tipo Estructural

Este grupo contiene las teoras ms antiguas, y que se desarrollan fundamentalmente a partir de las obras de Taylor y Fayol. El origen de estos enfoques est en la expansin econmica y tecnolgica asociada a la industrializacin de principios de siglo, en el marco de la cual surgen las grandes empresas industriales para las que se requieren soluciones organizativas y de administracin. La Organizacin Cientfica del Trabajo se ocupa de las leyes naturales que rigen la realizacin de las tareas mediante el empleo de mtodos y tiempos. Lo que preocup a Taylor son las grandes prdidas que se producen por las ineficiencias de todo tipo que se dan en la organizacin. Se trata de optimizar los recursos disponibles, lo cual beneficiar a la empresa, pero tambin a los trabajadores a travs de los sistemas de incentivos. La divisin del trabajo y el adiestramiento de los operarios son clave para la "direccin cientfica" que tiene en la productividad una de sus grandes preocupaciones. El enfoque de la Escuela del Proceso Administrativo se centra en la definicin de principios directivos y tareas de direccin. Fayol y los autores que posteriormente desarrollan sus aportaciones, estudian las caractersticas de las actividades directivas (autoridad, disciplina, unidad de direccin, jerarqua, centralizacin etc.) y son pioneros en definir los elementos de la Administracin de Empresas (planificacin y previsin, organizacin, mando, la coordinacin y control). Finalmente, la denominada Escuela de la Burocracia parte de la observacin de que el ejercicio del poder y de la autoridad es un elemento comn a todas las organizaciones. El modelo ms eficiente de organizacin se basa en este empleo de la autoridad y en el nfasis de roles y procedimientos [Chiavenato, 1995].
Teoras de la Organizacin Orientadas al Comportamiento

Este grupo puede considerarse en cierto modo como una continuidad y, en cierto modo, una reaccin a las teoras del primer grupo. En efecto, el intento de aplicacin a la realidad de las teoras estructurales mostr sus limitaciones, en especial en lo que a la consideracin del factor humano
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en las mismas se refiere. El enfoque de Recursos Humanos profundiza y ampla el campo de aplicacin de la escuela clsica tomando en consideracin el desarrollo dinmico de la organizacin y de los miembros que la componen.
Teoras de las Organizaciones Situacionales o Contingentes

El tercer grupo completa a los anteriores en la medida en que incorpora una cierta dimensin dinmica que en las anteriores escuelas no estaba presente. El papel del entorno y de la capacidad de adaptacin a los cambios adquiere una importancia significativa en este tipo de enfoques. Se contemplan unas determinadas entradas y salidas propias de la actividad que desarrolla la empresa, unos objetivos de la transformacin y una serie de criterios de direccin y gestin para alcanzar los objetivos. Las normas que se establezcan para fijar y relacionar entradas y salidas representan las alternativas que la empresa sigue en el tiempo, es decir su estrategia. La empresa puede evolucionar y adaptarse dinmicamente al entorno buscando sucesivas situaciones de equilibrio interno.
Enfoque estratgico
Se ocupa de intentar explicar cual es la estrategia correcta y que puede tener un impacto ms positivo para la rentabilidad de la empresa. Se trata de un enfoque normativo que parte del punto de vista de que la direccin tiene capacidad de planificacin de un modo racional y analtico, en definitiva, lo importante es que los directivos sean capaces de formular las mejores estrategias para la empresa en funcin de las posibilidades del medio y de las capacidades de la empresa. La caracterizacin de la toma de decisiones estratgicas, que centra la atencin en las caractersticas del proceso de toma de decisiones y no en el contenido de la decisin en s misma. Se trata de trabajos que presuponen que la racionalidad es limitada, que la organizacin tiene capacidad para adaptarse y que hay un papel significativo en los procesos de las respuestas a corto plazo y las rutinas de actuacin. Desde finales de los ochenta, tanto el entorno como la propia gestin empresarial han venido experimentando profundas transformaciones, con marcadas interrelaciones entre si. Destacan aspectos como el avance tecnolgico, la homogeneizacin de las pautas de consumo, la reduccin del proteccionismo, la preocupacin por la responsabilidad social o la consolidacin de los grandes bloques comerciales. Paralelamente, tambin es posible constatar modificaciones en las estrategias empresariales. Se habla de una posicin de buscadores de oro basada en la deteccin de oportunidades atractivas de negocio hacia una actitud ms conservadora, centrada en las fortalezas tradicionales de la empresa. Entre las principales tendencias registradas destacan el Downsizing, reduccin del tamao de la empresa; el Refocusing, mayor especializacin en el negocio; la Desintegracin vertical, especializacin en algunas fases de la cadena de valor; y el Outsourcing, subcontratacin a otras organizaciones de determinados suministros. Se trata pues de una reorientacin de las estrategias hacia aspectos ms internos de la empresa.
11.3 La Fabricacin ante el entorno competitivo

Despus de repasar brevemente los modelos organizacionales que desarrolla la Teora de la Organizacin y sobre todo destacar los aspectos donde se han focalizado, este tercer epgrafe se centra en el contexto de la fabricacin y de la capacidad de produccin, en referencia al entorno competitivo, cada vez ms complejo.
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El xito de la Fabricacin, o hasta incluso se podra decir la supervivencia, se ha puesto difcil. La competencia se ha intensificado, pasando de un entorno nacional o de proximidad a un entorno global, donde los ciclos de vida de producto se han acortado y la necesidad de satisfacer los requerimientos especficos e individuales de clientes es cada vez mayor. As, donde antes el xito de un fabricante se poda medir por su habilidad de producir un solo producto rentablemente, ahora parece ser medido por indicadores como flexibilidad, agilidad y versatilidad. Es decir, por la capacidad de aplicar la Mejora Continua y enfrentarse al cambio constante. Por consiguiente, los cambios en los mercados, la satisfaccin de los requisitos del cliente y la tecnologa, se han convertido en los criterios que marcan el nivel de competitividad y actualmente son los factores crticos que determinan el xito empresarial. Estos cambios rpidos del entorno han obligado a las compaas mejorar su rendimiento industrial en las condiciones de incertidumbre creciente, y actualmente se suceden ms rpida e inesperadamente que nunca. La Direccin ha respondido a estas presiones competitivas del entorno, en particular a la incertidumbre resultante y volatilidad, desarrollando nuevos acercamientos, conceptos y mtodos. El resultado ha sido la evolucin de los sistemas comerciales, la creacin de una nueva fabricacin y nuevas filosofas de direccin. En referencia la fabricacin, han existido y existen muchas panaceas [Jin-Hai, 2003]. Las investigaciones de [Womack, 1990], [Hayes y Pisano, 1994], [Gilgeous, 1999], han demostrado que hay muchos puntos de vista diferentes sobre las compaas en sus maneras de mejorar su funcin de fabricacin para reforzar su ventaja competitiva. A pesar de la variedad de los resultados en la investigacin de los sistemas de fabricacin, algunas tendencias destacan: En referencia a los sistemas de la produccin se nota que los sistemas industriales rgidos estn cambiando gradualmente hacia un sistema industrial flexible para mejorar la habilidad del sistema de responder a las necesidades de consumidores. En referencia a las estructuras de las organizaciones, se han reducido las grandes estructuras multi-nivel, pasando a una estructura de la red con un solo nivel. Se puede afirmar que la ingeniera concurrente se ha introducido en las organizaciones. Puede defenderse que el conductor de estos cambios es el incremento de la competitividad, pero la competitividad es en s, un proceso evolutivo. La rpida evolucin de los factores que marcan ventajas competitivas es la asimilacin rpida por parte de los competidores, por lo que estas ventajas se pierden y aparecen nuevos factores, como son tcnicas ms precisas/adaptadas y nuevas tecnologas para proporcionar las barreras competitivas del futuro. Se puede observar, en un rpido repaso histrico, cmo el primer problema crtico de la competitividad fue el suministro y despus se traslad al precio del producto. El enfoque progres hacia la calidad del producto; sobretodo marcado por las diferentes fases de la Gestin de la Calidad, desde la inspeccin final del producto hasta llegar a la filosofa TQM (Administracin total de la calidad), y seguidamente a mejorar el tiempo de la entrega, mediante tcnicas de anlisis de la cadena de suministro y anlisis de los procesos que agregan valor. El periodo inmediatamente despus de que la Segunda Guerra Mundial se caracteriz por la demanda relativamente alta y una incapacidad para satisfacerla. Por consiguiente, la velocidad y el precio eran los factores industriales dominantes. Esto anim la automatizacin extensa de procesos de produccin.
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Durante los aos ochenta, en respuesta a las preferencias del consumidor ante una mayor oferta, las compaas adoptaron la direccin de calidad. Los conceptos como el Control estadstico del proceso (SPC), la Gestin de la calidad total (TQM), y el despliegue de funcin de calidad (QFD) se desarrollaron. Simultneamente, sistemas como la Produccin Flexible, Produccin esbelta (Lean Production) y Fabricacin de clase mundial (World Class Manufacturing) se fueron incorporando en los sistemas de la produccin. Actualmente el paradigma que parece estar es el de proporcionar un servicio integral a fin de dar respuesta a las necesidades del cliente, involucrando todos los agentes implicados en la cadena. Para contextualizar este proceso evolutivo se debe notar cmo los sistemas industriales han reflejado y han respondido a los modelos cambiantes de demanda del consumidor. Se podra decir que el proceso evolutivo de los sistemas de fabricacin ha sido marcado en los ltimos aos por los siguientes aspectos: La competitividad en un entorno global: pasar de una competencia dentro del estado a una competencia a nivel internacional ha obligado a aumentar el nivel de competitividad para no perder cuota de mercado. La fragmentacin de los mercados de produccin en masa: el modelo de la produccin en masa slo se mantiene para los productos de poco valor aadido, en cambio todos tienden a la produccin personalizada (customized production). El incremento de las relaciones de produccin colaborativa: el auge de la Tecnologa de la Informacin y la Comunicacin han permitido salvar las barreras de colaboracin entre diferentes empresas y crear redes de colaboracin (outsourcing, refocusing, ) A partir de estos factores se puede afirmar que se ha colmado un estadio donde un sistema de fabricacin debe cumplir con un conjunto de expectativas que son marcadas. En cierto modo stas componen los mnimos requerimientos para una empresa que quiera competir en un entorno competitivo como el descrito anteriormente. Entre ellas se destacan las siguientes: Una respuesta al cambio y a la incertidumbre; la creacin de las competencias claves del negocio (core competences); la comercializacin de productos de alto contenido personalizado; y la acumulacin de diferentes tecnologas en un solo producto. En resumen el objetivo es tener la habilidad de poder cambiar mediante la aplicacin de las competencias claves de los proveedores y poder suministrar productos personalizados.
11.4 Cambios a nivel organizacional

Uno de los aspectos sobre los que ha influido este aumento de la competitividad descrito en el epgrafe anterior es el sistema organizativo de los sistemas de fabricacin. La introduccin de la Ingeniera Concurrente en el modelo organizativo ha llevado a observar un cambio de paradigma.
La Emergencia de un Nuevo Paradigma Industrial

Tradicionalmente el ciclo de la produccin se ha contemplado como un proceso en serie en el que el diseo pasa a travs de varias fases de produccin. Si durante el proceso de fabricacin es necesario un cambio en el diseo, el proceso retorna a la primera fase de la produccin y el proceso se repite. La concepcin del diseo se inicia con los requisitos de los expertos en Marketing, que son los que estn ms cerca de los clientes. Esta informacin es transmitida a los diseadores, quin
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determinan las especificaciones del producto y, a su vez, envan su diseo de producto a los ingenieros de fabricacin que deben especificar el sistema de la produccin y los procesos necesarios para fabricar el diseo. Este mtodo tradicional y secuencial de organizar la fabricacin ha sido eficaz en un ambiente tecnolgico esttico, caracterizado por largos ciclos de vida del producto, tecnologas homogneas, y necesidad de productos estandarizados. Sin embargo, dado la naturaleza de nuevas tecnologas, el mtodo tradicional ha demostrado varias debilidades ya expuestas en captulos anteriores. Los problemas que se reflejan en el paradigma tradicional del diseo se pueden atribuir principalmente a una causa: cuando se disea un producto no se considera la informacin que debera fluir de una fase a otra. Se puede comprobar a travs de la experiencia que la mayor parte del coste de produccin de un producto es determinado durante el estado del diseo conceptual. De esta forma, el tiempo y el gasto en el desarrollo del producto durante esta fase es bajo, aunque una pequea mejora en esta etapa, puede afectar los costos de la produccin en gran medida. La alternativa es un proceso de diseo en base a una visin integradora ms que en un proceso de diseo lineal y en fases sucesivas. La diferencia entre el diseo tradicional y la Ingeniera Concurrente es que estas tareas se realizan, no por grupos especializados individuales, sino por un equipo multidisciplinar de expertos en donde todas las reas que pertenecen al ciclo de vida de produccin tienen igual representacin en la concepcin del diseo.
La Ingeniera Concurrente: El Nuevo Paradigma Industrial

La ltima meta de Ingeniera Concurrente (IC) es la integracin de la investigacin y desarrollo, el diseo del producto, la planificacin del proceso, la fabricacin, el ensamblaje, y la comercializacin del producto en una actividad comn. En el ncleo del proceso de IC est el equipo donde se integran el diseo y la fabricacin donde se trabaja sobre los comentarios y se redisean las sugerencias de cada uno de los expertos de cada una de las fase. Es crucial para el xito de IC que la comunicacin y la informacin fluyan entre los expertos. En las reuniones del equipo de trabajo todos los miembros discuten sobre el mismo diseo de producto pero cada uno desde su rea de conocimiento. Los expertos en maquinaria disean los centros de trabajo y determinan las herramientas de mquina ms apropiadas segn los requisitos del diseo; los expertos de planificacin de proceso consideran la sucesin del proceso; los expertos en ensamble se anticipan a los posibles problemas del ensamble; los expertos del aseguramiento de la calidad participan con el diseo de mecanismos para el control de la calidad; y as sucesivamente. Todos los miembros del equipo tienen que conceptuar el producto y perfeccionarlo hasta el alcance de un acuerdo general en la conformidad del diseo, la funcionalidad, la productividad y las estimaciones de coste. Con este modelo de diseo, se discuten los cambios que se sugieren para satisfacer estos requerimientos del producto entre los expertos de cada mbito. El proceso de vuelta atrs se puede hacer cuantas veces sea necesario cuando un experto del equipo propone una sugerencia y con suerte, el diseo necesitar menos modificaciones en cada iteracin hasta llegar finalmente al jefe del proyecto sin ninguna nueva sugerencia. El anlisis cuidadoso y comprensible de la produccin y del proceso de ensamblaje por todos los expertos, permite los diseos factibles y permiten la prediccin de la satisfaccin del producto. El diseador tambin puede concebir productos que conectan ms estrechamente con los requisitos
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del departamento de marketing y las necesidades del cliente en aspectos como el uso, el precio, y la calidad. Mediante la IC tambin puede disearse la robustez en el sistema de fabricacin La robustez se refiere a la resistencia a variaciones imprevisibles o errores en la produccin y en la funcin. La IC tambin permite la prediccin del coste de la produccin porque el producto y el proceso se deciden simultneamente. Si el coste de la produccin es excesivo, el producto se puede redisear para lograr un coste ms bajo, posiblemente a travs de un diseo ms fabricable. Una vez se han hecho los planos de detalle, entonces el sistema de fabricacin puede elaborarse. De esta forma, esencialmente, los procesos de fabricacin son diseados de forma paralela con el diseo del producto. Muchas compaas han adoptado la IC para el desarrollo de sus productos; otras, sin embargo, se enfrentan a dificultades llevando a cabo las tcnicas de IC. Quizs el impedimento ms importante al despliegue de IC es que requiere una nueva e innovadora gestin de los recursos humanos y un nuevo diseo organizativo. La inercia institucional y rigidez, la divisin de la autoridad directiva, el diseo estricto de los mtodos de trabajo, los altos costes iniciales del cambio organizativo y el desconocimiento de los conceptos de IC son los principales obstculos que deben superarse ante IC para que pueda volverse el paradigma dominante de fabricacin.
Organizacin interior de la Ingeniera Firme y Simultnea

La utilizacin de IC requiere nuevas formas de adaptacin por parte del equipo dirigente de la compaa y cambios en la organizacin interna de la misma. El grado de estos cambios depende de un nmero diverso de factores como son: la sofisticacin del producto, la capacidad organizacional, la disponibilidad de recursos, la importancia de un ciclo de vida de producto corto y el compromiso de la compaa al concepto de IC. Debido a estas variaciones, existen bastantes ejemplos de empresas en la forma que se han acercado a los conceptos de IC. El mnimo acercamiento al despliegue de IC requiere la interfaz entre los expertos participantes en el equipo de diseo a travs de la interfaz electrnica y el uso de enlaces entre las fases diferentes de la produccin. Para facilitar los flujos de informacin entre las diferentes reas funcionales, se han desarrollado en gran manera los sistemas de informacin. El gran auge de las Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin han propiciado el desarrollo de esta nueva organizacin interna. Adems de este canal de comunicacin, una persona que acta como un intermediario debe hacer las visitas peridicas a las diferentes reas funcionales que componen el proceso de diseo de un producto. Esta persona realiza la funcin de procesar la informacin y sirve como canalizador de la comunicacin de informacin entre los expertos de dichas reas. Para realizar su tarea eficazmente, esta persona de enlace, normalmente un ingeniero, debe estar completamente familiarizado con los distintos aspectos de los procesos de la produccin, y en la manera que se deben integrar mediante la IC. Esto incluye, como mnimo, el conocimiento necesario del diseo del producto y del proceso de fabricacin del producto. No obstante, existen limitaciones a este enfoque de la IC. La interfaz electrnica, aunque vital para la eficaz transmisin de informacin rutinaria, no es ningn suplente para la interaccin fsica de los expertos de cada fase. El uso de la persona-enlace podra facilitar la transmisin ms rutinaria de las especificaciones tcnicas y requisitos pero, en el caso de la informacin no tan rutinaria y de tareas ms sofisticadas, la informacin puede perderse entre las diferentes reas funcionales durante la transmisin. Esto es porque el conocimiento de la fase del proceso de diseo y la capacidad de procesar la informacin del enlace es limitado. Como resultado, esta va de cambio organizacional es la desea-
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ble para iniciar el camino hacia la IC y normalmente es la va utilizada para evitar un profundo cambio organizacional. Un paso importante hacia la IC ha sido la utilizacin de equipos multidisciplinares. Como mnimo, el equipo consiste en un diseador y un ingeniero industrial que trabajan juntos a lo largo del proceso entero. La frecuente interaccin permite el injerto de ideas y tcnicas y por lo tanto propicia la educacin mutua de cada uno en el rea del otro. Esto contribuye al perfeccionamiento de capacidades de todos los miembros del equipo y puede llevar a un aumento de la innovacin. No obstante, facilitando la comunicacin en gran manera entre los diferentes expertos, el enfoque del equipo multidisciplinar es slo un paso del intermedio. El cambio organizacional es todava mnimo. Aunque ellos participan en el mismo equipo multidisciplinar, los expertos de cada rea ven normalmente el proceso de la produccin a travs del prisma de su propia especializacin funcional. Cada miembro del equipo todava est separado desde un punto de vista operacional. La rivalidad todava podra levantarse porque la lealtad de los miembros del equipo es ms grande hacia su departamento y, en segundo trmino, hacia el propio equipo. Finalmente, existe una redundancia a nivel de organizacin; los miembros del equipo son dirigidos por dos jerarquas, sus gerentes en los departamentos y sus coordinadores del equipo. Un acercamiento ms integrador involucra un cambio estructural mayor en la organizacin interior de la compaa. El cambio significativo es la creacin de una sola seccin responsable para el producto y el proceso. La aproximacin en un solo departamento permite la IC y la educacin mutua a travs del contacto diario. Cada miembro de este nico departamento es consciente de los requisitos necesarios de todos los aspectos tcnicos y no slo de los propios de su campo funcional de especializacin. Ingenieros con diferentes conocimientos tcnicos pueden aprender a analizar los problemas a travs de los ojos de otros ingenieros miembros del departamento. Los diseadores, por ejemplo, puede enterarse de la fabricabilidad y los problemas de ensamblaje que los ingenieros de la produccin deben solucionar y, a su vez, los ingenieros de produccin pueden volverse ms receptivos en una orientacin hacia al cliente tal como los diseadores y los responsables del marketing demandan. La oportunidad para la experimentacin innovadora y la sinergia tecnolgica se aumenta grandemente a travs de la fusin de informacin de las competencias heterogneas de los miembros diferentes. La aproximacin a un solo departamento tambin permite los contactos constantes con todos los otros miembros los cuales conllevan a un flujo de informacin sin interrupciones entre los diferentes mdulos de la produccin. Ms especficamente, todos los miembros del equipo estn sujetos a una sola jerarqua directiva uniforme. El alcance para los conflictos interdepartamentales as como el solapamiento de jurisdicciones se abrevian y por consiguiente son drsticamente reducidas. La evolucin hacia una sola seccin responsable para el producto y el proceso de la produccin es un camino difcil para seguir para muchas compaas. El cambio organizacional implica un replanteamiento de la autoridad y del poder. Muchos gerentes estn acostumbrados a ejercerlos para mantener su statu quo (estado de las cosas) y por tanto son reticentes a aceptar estos cambios. Debido al buen flujo de la informacin, puede haber una mayor iniciativa por parte del personal tcnico y se puede reducir la necesidad de supervisiones y controles y consecuentemente existe la posibilidad que el nmero de posiciones directivos medios puede reducirse a travs del despliegue de IC. Por consiguiente algunas compaas son reticentes a adoptar la ingeniera concurrente debido a que los riesgos y los costes de ajuste son grandes. No obstante, cada vez ms las compaas van dndose cuenta que los organigramas divisionales tradicionales no llevan a la competitividad a largo plazo y que el xito pasa por integrar formas de organizacin con una flexibilidad mayor para conseguir responder a las demandas del mercado. 156
Para reforzar sus capacidades competitivas, algunas compaas ya han llevado a cabo proyectos basados en ingeniera concurrente con diferentes grados de xito. A continuacin se citan algunos ejemplos [Shenas, 1994]. El automvil Ford Taurus fue diseado por una nueva aproximacin radical en la industria automovilstica basada en Ingeniera Concurrente. Ms recientemente, BMW ha creado el Centro de Ingeniera de Investigacin (Fiz Center) en Munich. Est construido de forma que ningn ingeniero tiene que caminar ms de 150 metros para hablar con un colega. Segn su gerente de la Investigacin, Fiz ha permitido a BMW ser capaz de recortar su ciclo de desarrollo en dos aos. Basado en el pensamiento similar, las nuevas plantas de Chrysler en Michigan son construidas para facilitar los flujos de informacin entre las fases diferentes de produccin. El resultado de este proyecto es que el automvil Viper, segn Chrysler, ha sido desarrollado en slo dos aos.
11.5 Conclusiones
En este capitulo se ha analizado la evolucin que han experimentado las organizaciones en los ltimos tiempos hacia la aplicacin de la Ingeniera Concurrente (IC). Despus de repasar brevemente los modelos organizacionales que desarrolla la Teora de la Organizacin y sobre todo destacar los aspectos donde se han focalizado, se ha analizado el proceso evolutivo de los sistemas de fabricacin, donde se ha podido comprobar que aspectos como la competitividad en un entorno global, la fragmentacin de los mercados de produccin en masa o el incremento de las relaciones de produccin colaborativa, han marcado notablemente este proceso evolutivo. As, se ha visto que la ltima meta de la IC es la integracin de la investigacin y desarrollo, el diseo del producto, la planificacin del proceso, la fabricacin, el ensamblaje, y la comercializacin del producto en una actividad comn. Pero tambin se ha destacado que sta tcnica requiere una buena comunicacin, confianza mutua y objetivos comunes entre los miembros del equipo, y todo esto representa an un cambio cultural considerable para muchas empresas. Se han resaltado los beneficios de aplicar este mtodo: mayor flexibilidad y por tanto mayor velocidad en los proyectos, mayor perspectiva estratgica, mayor rapidez en la deteccin de los cambios en el mercado, orientacin a resolver problemas en grupo, el desarrollo de habilidades diversificadas y una mejor comunicacin interna. Asimismo se han planteado los principales obstculos al despliegue de IC, como son los asociados a la estricta jerarqua organizativa de muchas empresas, la rigidez de sus mtodos de trabajo y los altos costes iniciales del cambio organizativo; todo ello unido al desconocimiento de los conceptos que plantea este mtodo y que requieren de una nueva e innovadora gestin de los recursos humanos y de un nuevo diseo organizativo. No obstante, cada vez ms compaas advierten que los organigramas divisionales tradicionales no llevan a la competitividad a largo plazo y que el xito pasa por integrar formas de organizacin con una flexibilidad mayor para conseguir responder a las demandas del mercado. As, la experiencia pionera de estas empresas allanar el camino para que con el tiempo, la IC se convierta en el nuevo paradigma dominante de fabricacin.
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11.6 Referencias
[Barba, 2000], Ingeniera Concurrente: Gua para su implantacin en la empresa. Diagnstico y evaluacin. Barcelona: Ediciones Gestin 2000. [Chase, Aquilano & Jacobs, 2001], Operations Management for Competitive Advantage. New York: Mc Graw Hill Irwin Editions [Chiavenato, 1995], Introduccin a la Teora General de la Administracin. Bogot: McGrawHill Latinoamericana [Chung & Snyder, 2000], ERP adoption: a technological evolution approach. International Journal of Agile Management Systems Vol. 2 No.1, pp 24-32 [Gilgeous, 1999], A framework for manufacturing Excellence. Integrated Manufacturing Systems, Vol 10, pp. 33-44 [Hartley,1995], Ingeniera Concurrente. Un mtodo para acortar los plazos, mejorar la calidad y reducir los costes. Madrid: TGP- Hoshin [Hayes & Pisano, 1994], Beyond world class manufacturing: the new manufacturing strategy. Harvard Business Review. Jan- Feb, pp. 77-86 [Jin-Hai, Anderson, et.al 2003], The evolution of agile manufacturing. Business Process Management Journal. Vol. 9 No. 2, pp. 170-189 [Prasad, 1997], Concurrent Engineering Fundamentals. Vol I. Prentice Hall [Shenas & Derakhshan, 1994], Organizational Approaches to the Implementation of Simultaneous Engineering. International Journal of Operations & Production Management, Vol. 14 No. 10, pp. 30-43. Smith & Reinertsen, 1998], Developing products in half the time: new rules, new tools. New York: John Wiley & Sons [Womack, Jones & Roos, 1993], La Mquina que Cambi el Mundo. Madrid: Ediciones McGraw-Hill
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12 Desarrollo de productos en redes colaborativas

Fernando Romero, Carlos Vila Centro para la Innovacin de la Empresa Industrial (CINEI) Universidad Jaume I (UJI), Castelln, Espaa fromero@sg.uji.es, vila@esid.uji.es
Con el desarrollo del captulo se pretende que el lector perciba que la colaboracin en el proceso de diseo es, cada vez ms, un elemento crtico para todas aquellas empresas que operan en un entorno competitivo y que lo hacen bajo el modelo de empresa extendida (recursos ampliamente distribuidos). Para ello se incidir en la necesidad de gestionar este proceso y de hacerlo coordinadamente con los de produccin y los de gestin de la cadena de suministro, utilizando las ventajas que proporcionan las tecnologas de la informacin e integrando estas aplicaciones con otras de gestin de la empresa (SCM, ERP, etc.). Tras la introduccin se expondrn los conceptos de empresa extendida y de cadena de suministro, como parte de esta, y se mostrarn las fuerzas que conducen a la necesidad de realizar un desarrollo de producto colaborativo, haciendo especial nfasis en las nuevas tecnologas basadas en la WEB: la e-Colaboracin. En el tercer punto se insistir en la necesidad de gestionar las interacciones que se producen entre las diferentes funciones (dentro y/o fuera de la empresa), poniendo de manifiesto que su fijacin suele superar el marco del propio acuerdo/contrato de colaboracin. Posteriormente se establecern los conceptos que fundamentan la integracin de los diferentes sistemas de gestin de la empresa, con el objetivo de que sirvan de base para determinar las funciones inherentes a los mismos y las zonas de interaccin existentes, aspectos que se tratarn en el cuarto punto. Finalmente, para dar una perspectiva innovadora, se presentar un enfoque avanzado de la Ingeniera Concurrente, que plantea el diseo concurrente del producto, proceso y cadena de suministro.
12.1 Introduccin
Los directivos, en el proceso de bsqueda continua de nuevos caminos que proporcionen a sus empresas un funcionamiento mejorado, consideraran que una de las formas para conseguirlo es incidir en la necesidad de trabajar, de una forma ms colaborativa, con otras organizaciones. Planteamiento que slo se puede alcanzar si ya se han iniciado cambios internos que incidan en sta misma dimensin. Porter, en su libro Ventaja Competitiva (1987), ya mostr, utilizando el concepto de cadena de valor, como las compaas pueden ganar alindose con aquellos socios que les puedan proveer de una forma ms efectiva servicios de partes diferentes de la cadena de valor. En este mismo sentido incide Kay, en su libro Foundations of Corporate Success (1993), que argumenta que la arquitectura de las relaciones es la principal fuente para obtener una ventaja competitiva. Todo lo expuesto nos lleva a la conclusin de que de la formacin de acuerdos y/o alianzas se pueden obtener mltiples beneficios, como: la posibilidad de cubrir ciertas capacidades especficas, la minimizacin de los costes, el incremento de velocidad para salir al mercado, y la distribucin de riesgos financieros. Para el establecimiento de alianzas inter-empresa, que como es bien conocido pueden ser de diferentes tipos, conviene tener muy presente toda una serie de consideraciones de tipo organizativo, financieras, etc. y de realizar un anlisis detallado de las ventajas e
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12. DESARROLLO DE PRODUCTOS EN REDES COLABORATIVAS
inconvenientes que las diferentes frmulas presentan. Con esta intencin planteamos el apartado siguiente. Otro hecho relevante que se ha producido en los ltimos aos, que incide en el argumento de mejorar las relaciones de colaboracin inter-empresa, es la fuerte tendencia hacia la subcontratacin y/o a la fabricacin colaborativa. En estos momentos, en algunos sectores, estas practicas monopolizan una parte importante del mercado total de fabricacin, como es el caso de las industrias de alta tecnologa o electrnicas, en las que este porcentaje es prcticamente la mitad. Se trata de unas estrategias empresariales que han proporcionado ventajas competitivas, al permitir mejorar la utilizacin de los activos y del personal y, en muchas ocasiones, de los propios procesos de fabricacin. Sea cual sea la estrategia sobre fabricar-subcontratar, lo que est meridianamente claro es que la conexin efectiva con los suministradores es fundamental para mantener la competitividad, como tambin lo es establecerla con los clientes. Ya son muchas las organizaciones que, durante la ltima dcada, han obtenido ventajas competitivas importantes del desarrollo de iniciativas ERP o de planificacin de la cadena de suministro que incidan en esta dimensin. Consecuentemente, la posibilidad estratgica de colaborar con clientes y suministradores de una forma ms intensa, debe verse como un elemento clave en el diseo de la Cadena de Suministro. Por ltimo, y para finalizar este apartado, cabe poner de manifiesto que para hacer efectiva la colaboracin en la Cadena de Suministro resulta fundamental conseguir que toda la informacin crucial del producto y el mercado est disponible y fluya a travs de la organizacin/es. El hecho de poder compartir informacin global del producto permite obtener unas entradas ricas que, a la vez, pueden tener un efecto significativo sobre los costes, la calidad, la innovacin y la propia competitividad de la empresa.
12.2 La colaboracin en la cadena de suministro

El concepto de Cadena de Suministro es relativamente reciente, poco ms de dos dcadas. Se trata de un trmino que se incorpor para definir una tcnica de logstica avanzada, enfocada al control integral de los flujos de la empresa. En su momento vino a representar la voluntad de integrar, en un mismo proceso, actividades que antes se manejaban separadamente, como son las de logstica de aprovisionamiento, transporte interno de materiales y distribucin fsica de productos. Por otra parte cabe recordar que la Gestin de la Cadena de Suministro (SCM) busca la integracin de todos los procesos de negocio (empresa), desde el suministrador de productos originales hasta el consumidor final, proveyendo productos, servicios e informacin que aaden valor a los clientes y a los partidarios de la empresa (socios, etc.). Se trata, por lo tanto, de una actividad fundamental por construirse sobre el control de todos los flujos de materiales, de informacin y financieros. En ste momento ya son muchas las empresas que han mejorado sus resultados, mediante el establecimiento de programas de mejora de la SCM que, en ltima instancia, sustituyen informacin por inventarios. La primera siempre es ms barata y por lo tanto debemos comprometernos en mejorar su gestin. Antes, en la introduccin, hacamos algunas referencias, de autores relevantes, que insistan en la necesidad de mejorar las conexiones inter-empresa, una argumentacin que tambin ha estado presente en la literatura sobre Gestin de la Cadena de Suministro que, desde mediados de la d-
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cada de los ochenta, ha enfatizado en la necesidad de favorecer la colaboracin entre los sucesivos actores, desde el primer producto al consumidor final, para as poder satisfacer mejor las necesidades de los clientes y hacerlo con costes bajos. Se trata de un inters que ltimamente se ha acrecentado a nivel empresarial y que est motivada por la intensa competencia que ha supuesto la apertura de muchos mercados europeos y por el fuerte desarrollo de las tecnologas TIC. En este momento ya existen muchas las empresas que estn inmersas en proyectos que buscan la colaboracin inter-empresarial y que muchas veces enmarcan bajo el concepto de Empresa Extendida (EE): una nueva forma de operar las empresas de fabricacin que contempla a todos los participantes en la fabricacin de un producto [Fan, 1997]. Por lo tanto, no creemos necesario seguir insistiendo en justificar la necesidad de realizar una gestin integrada-colaborativa de la cadena de suministro y las ventajas que esta supone. Si con la integracin -uso inteligente de la informacin para orquestar todas las actividades de la cadena de suministro- se pueden obtener grandes logros, con la colaboracin -que muchos autores definen como la forma de conexin inter-funcional de mayor nivel, al sumar a los ms altos niveles de integracin el requerimiento de que los participantes logren altos grados de sinergia, consciencia, transparencia e inters en sus interacciones- los resultados obtenidos pueden ser determinantes. Llegados a este punto, queremos poner de manifiesto que el manejo de una cadena de suministrono es tarea sencilla, ni siquiera para las empresas pequeas o medianas, pues la mayora todava mantienen estructuras tradicionales que promueven la eficiencia individual de cada departamento y que no favorecen la integracin funcional. A medida que aumentan los participantes en la cadena de suministro la tarea de coordinacin se vuelve extremadamente compleja y, para poderla realizar, se requerirn de cambios radicales en la manera de concebir muchos procesos de la empresa, que no siempre son bien aceptados por los participantes. De todo lo indicado se desprende que para mejorar la integracin-colaboracin en la cadena de suministro, desarrollando el concepto de Empresa Extendida, sern necesarios cambios en los procesos y en la organizacin (personas), pero tambin en la tecnologa. As nos lo indica el modelo propuesto por el Consorcio NGM (Next Generation Manufacturing) [NGM, 1997] (figura 15.1), en el que se pueden apreciar las dimensiones de la organizacin, los procesos y la tecnologa, que requieren de la integracin para conseguir el objetivo de la excelencia en fabricacin. Por ello no debemos pensar que la solucin puede venir, slo, de la incorporacin de herramientas informticas, enfoque tecnolgico. Aunque es reconocido que las tecnologas TIC y las Web, en concreto, pueden facilitar enormemente la integracin-colaboracin y, tambin, que el concepto de ingeniera colaborativa va estrechamente al uso de la Web (e-colaboracin), la realidad de muchas implantaciones nos obliga a recordar que con la simple adopcin de la tecnologa requerida no se consigue la integracin y/o colaboracin entre los diferentes agentes involucrados. Al principio de este apartado introducamos el concepto de Integracin de los Procesos en la Cadena de Suministro, vinculndolo a un proceso de cambio en el enfoque acadmico y empresarial (paso de la Logstica a la Gestin de la Cadena de Suministro), pero lo cierto es que esta relacin proporciona una visin reduccionista del trmino, al limitar el mbito de integracin a los procesos involucrados en flujo de materiales y a las rdenes de abastecimiento/entrega correspondientes (con sus flujos de informacin). Se trata, sin lugar a dudas de una visin limitada, que en los ltimos aos est siendo revisada y ampliada. Hoy se estn incorporando al acervo tecnolgico de esta rea de trabajo otros conceptos, como los de cadena de suministros sincronizada, ecolaboracin en la cadena de suministro o Ingeniera Concurrente Extendida (3D-CE), que amplan de forma importante estos lmites.
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Direccin y Alineamiento de la Estrategia

Flexibilidad en el Trabajo Conocimiento de la Cadena de Valor
Colaboracin Empresarial Integracin Empresarial
Recursos Humanos IMPERATIVOS Marco para la Integracin Procesos Tecnologa IMPERATIVOS
Realizacin Rpida de Productos y Procesos Gestin de la Innovacin Gestin del Cambio
Procesos y Equipamiento de NGM Sistemas de Informacin Dinmicos y de Rpida Respuesta Simulacin y Modelizacin presente en toda la organizacin
Figura 12.1 Marco Next Generation Manufacturing (fuente: [NGM, 1997]). Nos encontramos ante todo un conjunto de demandas que slo pueden alcanzarse con la implantacin de una plataforma de e-Colaboracin, que puede permitir la puesta en comn de informacin, de planes de colaboracin, etc., y la realizacin del propio proceso de desarrollo de productos de una forma colaborativa. Unas infraestructuras tecnolgicas que implican, como ya habamos indicado anteriormente, al mbito organizativo y de los procesos, obligando a las empresas a participar en las denominadas Redes de Integracin de Socios Empresariales. De todo lo dicho, se concluye que estamos ante unos sistemas nuevos, fuertemente impulsados por las tecnologas Web, en los que el diseo y la gestin de los tres mbitos (producto, proceso y cadena de suministro) estn estrechamente relacionados. Quedando meridianamente claro que, por una parte, el diseo de la cadena de suministro influir en el diseo del producto y que, por la otra y en el sentido contrario, el diseo del producto condicionar fuertemente la determinacin de la cadena de suministro.
12.3 Acuerdos empresariales y niveles de interaccin en la cadena de suministro

Despus de haber justificado, en el apartado anterior, la necesidad de mejorar la integracin y la colaboracin en todas las conexiones que se establecen en la cadena de suministro y de haber reivindicado la importancia de gestionar, siguiendo esta misma filosofa, el proceso de desarrollo de productos, en este apartado vamos a presentar algunos de los conceptos de empresa, formas organizacionales y acuerdos que soportan esta nueva forma de trabajo. Entre los acuerdos empresariales, soportados por el uso de las tecnologas de la informacin y que permiten desarrollar el concepto de empresa extendida, encontramos tres tipologas bsicas (figura 12.2): Red Centrada, Entre Iguales y Cadena de Suministro.
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Red centrada (Contratista Principal)
Entre Iguales (Orientada a Proyectos)
Cadena de Suministro (Orientada a Procesos)
Figura 12.2 Topologas de relaciones entre empresas. El primer tipo de relacin la podemos encontrar cuando existe un socio central que define la estrategia de negocio y gestiona las relaciones de la red debido a que el resto de socios estn directamente relacionados con el mismo. Esta tipologa se conoce como estrella. La industria de la construccin o de los fabricantes de grandes equipos industriales son un claro ejemplo de esta tipologa. Se trata de una relacin que se centra principalmente en el desarrollo de proyectos en los que la gestin se concentra en el contratista principal. Una variante de este tipo la podemos encontrar en la industria del automvil y de las telecomunicaciones donde se han desarrollado redes estratificadas de suministradores. La estructura, en este caso, es una jerarqua estable de suministradores que estn liderados por un fabricante de equipos originales (OEM). El lder estratgico debe estar en alerta continua para dirigir y cambiar la red basndose tanto en su poder poltico y financiero como en sus competencias de gestin. Una segunda topologa la encontramos cuando existe una relacin de igual a igual entre todos y cada uno de los socios (o casi todos), sin existir uno predominante. De esta manera, las iniciativas pueden lanzarse desde cualquier nodo de la red. Como no existe una organizacin central, las competencias de gestin estn distribuidas entre los socios. Ejemplos claros de esta tipologa los encontramos en aquellas industrias donde el acceso al conocimiento es primordial, como son las de biotecnologa o el mbito acadmico. Finalmente, la tercera topologa de Cadena de Suministro est caracterizada por una configuracin lineal que se establece a lo largo de la cadena de valor y que, para la distribucin de bienes fsicos, se corresponde con el proceso logstico. Las redes de Cadena de Suministro proporcionan estructuras de gestin inter-organizativas para mejorar la eficiencia de la cadena, y estn diseadas para gestionar cambios rpidos en el producto, y por lo tanto, en su cadena logstica. Por otra parte, para analizar los aspectos que caracterizan los niveles de interaccin entre las empresas, puede resultar de inters estudiar ciertos tpicos propios de las organizaciones sociales [SCOR, 2002], como son los de comunidad, grupo de negocio, red de trabajo, mercado y cadena de suministro. En un extremo, Tabla 12.1, nos encontramos con la idea de Comunidad, asociada a un propsito comn o compromiso moral, a la existencia de valores compartidos entre los individuos y a la existencia de interacciones voluntarias e involuntarias entre las personas, y en el otro el concepto de la Cadena de Suministro o de valor, que aunque incluye muchos de sus elementos presenta diferencias significativas. En la Comunidad los miembros son individuos mientras que en la cadena de suministro son clientes, socios y suministradores. Adems el trmino Comunidad implica confianza y la existencia de vnculos informales, mientras que la Cadena de Suministro describe explcitamente las interdependencias.
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Tabla 12.1 Comparacin de distintos niveles de interaccin.

Niveles de interaccin Los participantes comparten objetivos comunes Arquitectura Tiempo de Vida de la relacin Relacin: Individual, organizacin o ambas Vnculos: formal, informal o ambos Gestionado por un agente externo Contenido de las transacciones: social, econmicas o ambas Priorizacin Comunidad SI Red A largo plazo Individual Informal NO Ambas Grupo de Negocio SI Red A largo plazo Organizacin Informal NO Ambas Red de trabajo SI Red A largo plazo Ambas Ambos NO Ambas Mercado SI Red Por cada transaccin Ambas Informal NO Ambas Iguales Cadena de Suministro SI Lineal A largo plazo Ambas Formal SI Econmica Econmica sobre Social
Social sobre Social sobre Social sobre econmica econmica econmica
Los dos acercamientos realizados en el captulo a las tipologas de las empresas extendidas y a las interacciones nos presentan un modelo de cadena de suministro poco adecuado a la economa actual, obligndonos a plantear nuevos modelos de relacin, como puede ser la denominada Asociacin en la Cadena de Suministro. La Asociacin en la Cadena de Suministro es una propuesta que rompe con el modelo clsico de Cadena de Suministro y se acerca a los fundamentos de las interacciones de Comunidad. Se trata de un tipo de alianza que se produce cuando organizaciones que estn en diferentes puntos de la cadena de suministro estn de acuerdo en trabajar en cooperacin en lugar de hacerlo como si fueran adversarios. La Asociacin, al igual que el contrato relacional y las relaciones contractuales obligatorias, es una forma de alianza intermedia en lo que sera una ordenacin que atendiera a la jerarqua y el mercado y, al igual que estas, presenta ciertas ventajas respecto de las extremas. Se trata de un enfoque de negocio en el que las empresas establecen una relacin a largo plazo, desarrollan capacidades complementarias, comparten ms informacin y se comprometen en realizar una planificacin de una forma ms unida de lo que es usual. Tambin puede resultar de inters recordar, en este momento, que este modelo se puede desarrollar en dos contextos diferentes: el divisional y el corporativo; y que el camino hacia la asociacin es ms un proceso evolutivo e interactivo que un simple suceso planificado.
12.4 La gestin integrada de la cadena de suministro: perspectivas y ciclos de vida

La integracin en la cadena de suministro se puede analizar desde cuatro dimensiones. La primera es la integracin funcional de las actividades (planificacin, suministro, produccin y distribucin) de varias empresas que comparten procesos de la cadena de valor, aspecto que est atrayen-
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do un gran inters y que est ganando importancia. La segunda es la integracin espacial, a travs de la localizacin de los suministradores, plantas de produccin y mercados. La tercera dimensin afecta a la integracin temporal de las actividades relacionadas con los horizontes estratgicos tcticos y operativos.
Flujo de Informacin Estratgico Consumidor /Mercado Comprador Vendedor Tipos de Colaboracin
Colaboracin diseo de
producto Planificacin del Ciclo de Vida Planificacin financiera Planificacin categrica
Planes de Productos futuros Diseo de Producto Estrategia de Productos

xito categora vs Plan Cuota de mercado / penetracin xito del producto vs plan
Indicadores Temporales
Plan de Negocios Cartera de Producto Planes de Ciclos de vida (volumen, duracin) Expectativa prestaciones operacionales Decisiones Plataforma Tecnolgica
Decisiones Estratgicas
Temporal
Planes de Mercadotecnia Previsin de la Demanda Planes de Promocin
Planificacin de la Introduccin de nuevos

Vendedor Demanda Productos
Comprador
Planificacin de fin de vida Planificacin de Materiales
Localizaciones Previsin de suministro Capacidades operativas

xito categora vs Plan Cuota de mercado / penetracin xito del producto vs plan
Indicadores
Plan de Unin Negocios Cartera de Producto Planes de Ciclos de vida (volumen, duracin) Expectaciones prestaciones Operaciones
Decisiones Temporales
Figura 12.3 Escenarios de Colaboracin entre Empresas. (fuente: [Mulani, 2002]). La cuarta dimensin se refiere a la integracin de la cadena de suministro con el resto de sistemas de la empresa. Con el objetivo de realizar una gestin a largo plazo efectiva, la gestin de la cadena de suministro debe estar integrada con la gestin de la demanda maximizando as los beneficios. De forma similar la cadena de suministro debe integrarse con la gestin financiera con el fin de evaluar las inversiones de capital, retornos de activos y finalmente maximizar los objetivos. Pero adems, cuando la competitividad de una empresa depende de su capacidad de diseo e in-
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troduccin rpida de nuevos productos en el mercado, resulta esencial el proceso de diseo colaborativo, que aprovecha la disponibilidad de recursos en la cadena de suministro, reduciendo de esta manera costes y tiempo. Todo un conjunto de visiones de la integracin que inciden en la necesidad de que la integracincolaboracin en la cadena de suministro se realice mejorando la integracin entre comprador vendedor (figura 12.3), en todas las dimensiones, pero tambin a travs de todo el ciclo de vida del producto. Esta integracin a travs de todo el ciclo de vida puede verse en la figura 12.4, en la que se muestran, entrelazados, los ciclos de vida de la empresa/producto: como activo intelectual, en el ciclo de vida de definicin del producto; como activo fsico, en el de produccin de productos; y como recurso en el ciclo de vida de soporte a la las operaciones.
Ciclo de Vida de Definicin del Producto Activos Intelectuales Ciclo de Vida de Produccin del Producto Activos Fsicos Ciclo de Vida de Operaciones de Apoyo Recursos
Principales Ciclos de Vida de la Empresa
CIMdata
Figura 12.4 Interaccin entre los tres Ciclos de Vida (fuente: [CIMdata, 2001]). Por ltimo recordar, como ya hicimos al inicio del capitulo, que la integracin de todo el ciclo de vida requiere de un nuevo modelo organizativo y de gestin, que este puede verse favorecido por la implantacin y utilizacin de herramientas de gestin de la empresa basadas en tecnologas web (sistemas PLM).
12.5 La ingeniera colaborativa y su relacin con otras soluciones de gestin de la empresa

En el primer apartado hacamos referencia a la importancia que un diseo de la empresa centrada en la informacin tiene a la hora de determinar su competitividad. Se trata de una orientacin estratgica fundamental que, en las ltimas dcadas, impuls la aparicin de las soluciones para la Gestin de la Informacin en las Empresas Distribuidas (ERPs, PDMs, etc.), que tanta relevancia estn teniendo en el mercado software de empresa y que han servido de base para el lanzamiento de muchos de sus proyectos de transformacin (proyectos BPRs). Se trata de todo un conjunto de soluciones, ya clsicas, que en los ltimos aos han tenido que hacer frente al nuevo marco de colaboracin entre empresas, en el que stas han de ser capaces de explotar sus competencias claves, compartindolas con sus socios, y de gestionar de una forma mejorada algunas funciones de la empresa que hasta ahora no haban merecido de una atencin suficiente, como son: la coordinacin de tareas, la colaboracin (interaccin y comunicacin), la administracin de conocimiento e informacin, entre otras. Para dar respuesta a este reto, en base a la experiencia acumulada en diferentes proyectos industriales piloto, se han ido desarrollando y adaptando todo un conjunto de tecnologas y herramientas informticas, apro-
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vechando las posibilidades de conectividad que ofrecen los nuevos desarrollos realizados alrededor de las tecnologas Web. Esta transformacin, que se inici a finales de la dcada anterior, ha forzado la adaptacin de las mismas a estas nuevas orientaciones, requerimientos y entornos de trabajo (e-Bussines). Las aplicaciones de e-negocio (e-comercio, e-procura y e-colaboracin) han cambiado el concepto de empresa y de cadena de suministro, de una cadena de tipo lineal, unidireccional y rgida, a una cadena dinmica basada en un ncleo central, que proporciona las utilidades necesarias para facilitar la integracin y la colaboracin (ver figura 12.2). Entre las aplicaciones informticas que han sufrido un cambio de orientacin se encuentran las de Planificacin de Recursos de la Empresa (ERP), crecientemente implantadas en muchos sectores industriales y destinadas, fundamentalmente, a controlar el flujo de piezas y materiales en produccin, a travs de sus capacidades para controlar inventarios, programar la produccin, gestionar rdenes de trabajo, compras, etc. Pues bien, alrededor de estos sistemas ERP -bsicamente sistemas transaccionales centrados en la gestin de la produccin de productos y que han ido incorporando otras capacidades de apoyo a las operaciones de produccin, como son las referentes a la gestin contable y de recursos humanos- muchas empresas estn ofreciendo capacidades ingenieriles adicionales, como la clasificacin de componentes, la gestin de la configuracin, la gestin de los flujos de trabajo, etc. Toda una serie de funcionalidades, que conceptualmente pertenecen al circulo que caracteriza el Ciclo de Vida de Definicin del Producto (recordemos que los ERPs se centran en el Ciclo de Vida de la Produccin de Productos de la figura 12.4) y que en realidad forman parte del conjunto de nuevas aplicaciones que configuran la Gestin del Ciclo de Vida del Producto, normalmente conocidas como PLMs (acrnimo del trmino ingls Product LifeCycle Management).
Socios
Desarrollar productos Producir productos
Usar/Asistir/ Mantener
Colaboracin e Integracin
Comercializar y Vender
Clientes
Suministradores
Figura 12.5 Aplicaciones para la gestin integrada de la empresa (fuente: [CIMdata, 2001]). Los PLMs son soluciones informticas que se han ido construyendo a partir de las utilidades que proporcionaban las aplicaciones de Gestin de Datos de Producto (Product Data Management o PDM) y de Trabajo Cooperativo Asistido por Ordenador (Computer Supported Cooperative Work o CSCW), que constituyen sus antecedentes fundamentales, a las que se han ido aadiendo otras funcionalidades relacionadas con la Definicin del Producto en todo el Ciclo de Vida -como
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son la Gestin de la estructura de productos, la Gestin de las rdenes de cambio, la Gestin de las configuraciones (variantes), la Gestin de los requerimientos, la Gestin de los flujos de trabajo (Workflow), la Gestin de proyectos, la Gestin de la Cartera de Productos, la Gestin de los sistemas de clasificacin, etc.-, constituyendo las denominadas soluciones PLM para la Gestin Colaborativa de la Definicin del Producto o cPDMs, segn [CIM Data, 2001], marco en el que se desarrolla la Ingeniera Colaborativa. Una extensin que ha alcanzado a otras reas de aplicacin que no pertenecen a la propia definicin del producto (diseo y desarrollo, servicio, retirada, etc.), como son la Gestin de los activos (mantenimiento preventivo, etc.), la Gestin de calidad o la Gestin del Medio ambiente y seguridad de los equipos. Esto significa que, se estn utilizando las funcionalidades bsicas que proporcionan las plataformas PLM para la construccin de aplicaciones que cubren el tercer ciclo de vida: el Ciclo de vida de los activos de la empresa. Antes habamos indicado que algunas soluciones ERP ofrecan utilidades de gestin que pertenecen al ciclo de vida del producto (almacenar y gestionar documentos relativos al producto, gestionar la estructura de productos, etc.), planteamiento, que por otra parte es lgico, en cuanto que existe un mbito de informacin del producto (hojas de materiales y configuraciones) que debe ser compartida por las soluciones que se concentran en el mbito del ciclo de vida de la produccin (rdenes de produccin). Esto nos viene a indicar, tal y como nos muestra la figura 12.5, que el ncleo de las soluciones para la Gestin Integrada de la Empresa Distribuida no slo ha de compartir las utilidades de integracin y colaboracin, sino que tambin esta integracin y colaboracin se tiene que realizar a travs de la informacin relativa a todo el ciclo de vida del producto. Se trata de un ncleo que no slo comparten las soluciones ERP, sino que tambin lo hacen las otras dos soluciones de empresa que se enfocan hacia la gestin de las relaciones con los suministradores las soluciones de Gestin de la Cadena de Suministros (SCMs)- o a la Gestin de las Relaciones con los Consumidores (CRMs). Se trata de un concepto que ilustra perfectamente la figura 12.5 y que tambin se puede apreciar, desde otra perspectiva, en la figura 12.6, que representa la interseccin del ciclo de vida de la produccin-logstica con el ciclo de vida del productoprocesos.
D o m in io PLM
In n o v a c i n y M a rk e tin g D e fin ic i n y D is e o P ro d u c to D e fin ic i n y D is e o P ro c e s o P la n ific a c i n F A B R IC A C I N y M a n te n im ie n to y S o p o rte E je d e l C ic lo d e V id a d e l P r o y d el P ro ceso E je c u c i n d e la C a d e n a d e S u m in is tro
P ro c e s o d e In te g ra c i n
D o m in io s ERP, CRM , SCM

P la n ific a c i n d e la C a d e n a d e S u m in is tro F u e n te s e xte rn a s y A p ro s io n a m ie n to
E je d e la CRM
Aprovisionam iento C a d e n a d e V a lo r, S u m in is tro
Figura 12.6 Interaccin entre PLM y ERP/SCM/CRM [fuente Matra Datavision].
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12.6 El diseo concurrente de productos, procesos y cadenas de suministro

El disear e introducir productos en el mercado rpidamente, en la forma esperada, y consiguiendo un alto grado de aceptacin, se convierte en un elemento fundamental para determinar el xito. Hoy los productos tienen ciclos de vida cada vez ms cortos, niveles de demanda menos predecibles, variaciones mayores en el nmero de unidades a mantener en stock, y poca previsin en las caractersticas y preferencias que seleccionarn los clientes. Para hacer frente a esta realidad, equipos de diseo distribuidos geogrficamente y socios de la cadena de suministro colaboran en el diseo de productos en un entorno virtual. Los diseos estticos se estn sustituyendo por una personalizacin masiva de los productos, a menudo usando mdulos predefinidos o construyendo bloques que permitan configurar rpidamente nuevas plataformas de productos que pueden ser gestionadas, de forma flexible, a lo largo de su ciclo de vida. La solucin a estos requerimientos requiere de un nuevo concepto, el diseo y gestin integrada de productos, procesos y cadenas de suministro. La cadena de suministro realiza 2 funciones principales: La funcin fsica de transformacin, almacenaje y transporte. La funcin mediadora de promover el encuentro del sistema oferta-demanda. Dos funciones que es necesario contemplar para disear la cadena de suministro. En la actualidad el buen diseo obliga a: Disear y ensamblar los activos y organizaciones que conforman la empresa extendida. Establecer habilidades y competencias Todo ello, con el fin de conseguir una serie de ventajas competitivas, y no tanto para intentar reducir costes de transacciones.
PRODUCTO
PROCESO
Especificaciones de funcionamiento
Tecnologa y planificacin de proceso.
CADENA SUMINISTRO Tiempo, espacio y disponibilidad

ARQUITECTURA DE PRODUCTO, FABRICAR/COMPRAR
ESTRATEGIA 3D-CE
SISTEMA DE FABRICACIN, FABRICAR/COMPRAR
Figura 12.7 Modelo de Ingeniera Concurrente en tres dimensiones (3D-CE). El modelo de ingeniera concurrente en tres dimensiones (3D-CE) (figura 12.7), sirve de marco de trabajo para disear cadenas de suministro dinmicas. Este modelo incita al diseo concurrente de
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productos, procesos y cadenas de suministro, y adems de forma explcita considera las interfases entre estas tres dimensiones. La interfase entre la cadena de suministro y el producto se destaca por el papel mediador del mercado de la cadena de suministro en funcin del tipo de producto. As, un producto funcional, con un modelo de demanda estable y con mrgenes estrechos, necesita de una cadena de suministro eficiente en costes, mientras que un producto innovador, con un modelo de demanda altamente inestable pero con mrgenes atractivos, requerir de una cadena de suministro sensible. La interfase entre la cadena de suministro y el proceso tiene que ver con las tpicas decisiones de comprar o fabricar. Uno debe determinar si la decisin de externalizar es debida a una falta de capacidad de fabricacin o a la falta de aptitudes para ello. Lo primero es habitual en industrias de alta velocidad (electrnica, productos de moda) donde los procesos tecnolgicos cambian rpidamente y quedan obsoletas las instalaciones productivas existentes. Este modelo 3D va ms all del tpico producto-proceso-sistema de fabricacin, elevando su intervencin a aspectos ms estratgicos que los que contempla el esquema clsico.
12.7 Conclusiones
En este capitulo se ha incidido en la necesidad de mejorar el desempeo de las cadenas de suministro, para que sean capaces proporcionar una respuesta rpida y eficaz a los requerimientos cambiantes del mercado y tambin que esta nueva situacin obliga a mejorar las conexiones que se establecen en la cadena, consiguiendo altos niveles de integracin y colaboracin entre los sistemas tecnolgicos, procesos departamentos /personas. Asimismo, se plantea la conveniencia de modificar el concepto clsico de cadena de suministro, que debe sustituirse por el de asociacin en la cadena de suministro, que comporta el fomento de la cooperacin. Pero tambin se insiste en que la integracin-colaboracin debe alcanzar a los propios procesos de desarrollo e introduccin de nuevos productos, desde los aspectos ms operativos hasta los ms estratgicos, porque es un rea crucial para la competitividad de todas las empresas participantes. Tambin se expone que para mejorar el desempeo han surgido todo un conjunto de aplicaciones, que se denominan de Gestin del Ciclo de Vida del Producto (PLM) y que han venido a completar el mapa de Soluciones de Gestin de la Empresa Distribuida, favoreciendo el desarrollo de cadenas de suministro ms dinmicas y competitivas, conducidas por el concepto de diseo concurrente de productos, procesos y cadenas de suministro.
12.8 Referencias
[Burns & Szczerbicki, 1997], Implementing Concurrent Engineering: Case Studies from Eastern Australia. Concurrent Engineering. Research and Applications. Vol. 5. N 2. pp 163-170. [Carter, et.al, 1992], Concurrent Engineering. The Product Development Environment for the 1990s. Addison-Wesley corp. [Conkol, 1997], The CAD/CAM Roundtable. Society of Manufacturing Engineers Blue Books. CASA. SME. [Coticchia, et. al, 1993], CAD/CAM/CAE Systems: justification, implementation, productivity measurement, Marcel Dekker Inc.
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[Dickerson, 1997], PDM Product Data Management: An Overview. Society of Manufacturing Engineers Blue Books. CASA.SME. [Fan, 1997) CE-NET, 2001)], Deliverable D03 CE Taxonomy (CE-NET. Concurrent Enterprising Network of Excellence). www.ce-net.org. [Kay, 1993], Foundation of Corporate Success. Oxford University Press. [ Mulani, Matchette, 2002] Lifecycle Collaboration: Linking Strategy and Execution to Sustain Superior Performance. White paper of Achieving Suply Chain Excellence through Technology,. Montgomery Researh, Inc. [Prasad, Biren, 1996], Concurrent Engineering Fundamentals. Integrated Product and Process Organization. Vol I y II. Ed Prentice Hall. [ Porter, 1987], Ventaja competitiva. Compaa Editorial Continental (Mxico) [SCOR, 2002], eBusiness and Suply Proceses. SCOR Supl-Chain Council, Inc. Pittsburg, Pennsylvania. [Syan, Chanan, Menon, 1994], Concurrent Engineering. Concepts, implementation and practice. Chapman Hall. [CIMdata Report, 2001], Collaborative Product Definition management (cPDm): An Overview. An Overview of a Collaborative Approach to Managing the Product Definition Lifecycle. CIMdata, Inc.3909 Research Park Drive, Ann Arbor, Michigan 48108. http://www.CIMdata.com [NGM, 1997], Agility Forum, Leaders for Manufacturing and Technologies Enabling Agile Manufacturing. Massachusetts Institute of Technology.
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13 La gestin de la calidad como sistema de integracin

Mart Casadess, Marta Albert Grup de Recerca en Producte, Procs i Producci (GREPP) Universitat de Girona (UdG), Girona, Espaa marti.casadesus@udg.es, marta.alberti@udg.es Iaki Heras E.U.E. Empresariales Universidad del Pas Vasco, Donosita, Espaa iheras@dp.ehues
Este captulo muestra algunas de las distintas filosofas y tcnicas que han aparecido en el campo de la Gestin de la Calidad. Estas son brevemente descritas teniendo en cuenta su integracin en un entorno de Ingeniera Concurrente. De esta forma se presentan los modelos y herramientas a utilizar para reducir eltime-to-market (Tiempo de llegada al mercado) sin disminuir el nivel de calidad deseado.
13.1 Introduccin
Si bien muchas empresas han utilizado la innovacin en los productos como una de sus principales bazas competitivas, tambin es cierto que muchas de ellas han visto como su mercado potencial se dilua debido al bajo nivel de calidad ofrecido a sus clientes [Flynn, 1994]. Ahora bien, el objetivo de la Ingeniera Concurrente es el de acortar el proceso de diseo y produccin de nuevos productos, pero en ningn caso debe ser en detrimento la calidad ofrecida. De esta forma, la Ingeniera Concurrente y la Gestin de la Calidad no se pueden entender hoy en da como dos entes sin relacin alguna. Por ejemplo, tal y como afirma Hartley, el principio bsico del Control de la Calidad Total por el que la calidad es responsabilidad de cada empleado, es paralelo al principio bsico de la ingeniera concurrente: la calidad del diseo concierne a todos los empleados. [Hartley, 1994]. De esta forma el establecimiento de prcticas como la Ingeniera Concurrente en un marco de Gestin de la Calidad bien entendido, debera conllevar implcitamente una importante reduccin del tiempo de diseo y fabricacin de un nuevo producto innovador, sin que ello afectara a la calidad de ste, ni a la calidad del sistema de gestin de la empresa. En este captulo se describirn algunas de las filosofas y tcnicas relacionadas con la Gestin de la Calidad. Precisamente, en un entorno de Ingeniera Concurrente, estas tcnicas deberan facilitar a la empresa la consecucin de sus objetivos.
13.2 Qu es calidad? Los itinerarios de la calidad

Lo primero que debemos preguntarnos es qu es calidad? Sin duda, podemos encontrarle mltiples respuestas a esta pregunta, pero en todas ellas nos daremos cuenta de que su alcance es mucho mayor que el de simple calidad de un producto. Hoy en da, se entiende como calidad la 173
13. LA GESTIN DE LA CALIDAD COMO SIST. DE INTEGRACIN
satisfaccin de los clientes de la empresa, no solamente los externos, sino tambin los internos, es decir, los propios trabajadores, los propietarios de la empresa y tambin la sociedad en general. Siguiendo esta lnea, uno de los Gurus de la cultura de la calidad, define este concepto de la forma siguiente: la calidad de un producto es el mnimo desperdicio que un producto genera a la sociedad [Taguchi, 1986]. Evidentemente debemos entender este desperdicio en su sentido ms amplio, y no limitarlo exclusivamente a materiales, sino tambin a tiempo, recursos, exceso de produccin, exceso de documentacin, etc. De la misma forma, el objetivo principal de la gestin de la calidad es la simple eliminacin del desperdicio, y este es precisamente tambin uno de los resultados de la Ingeniera Concurrente, puesto que son menos los productos que entran en la cadena productiva, utilizando menos prototipos, y consiguindose as una disminucin de los desperdicios generados. Con el objetivo de entender cules son los principales modelos de gestin que se utilizan como referentes al aplicar un sistema de gestin de la calidad, es interesante tener una visin de los distintos estados e itinerarios a seguir por una empresa en su apuesta por la cultura de la calidad, tal y como muestra la figura 13.1. Este esquema es el que utilizaremos como gua en los prximos apartados.
GESTI GESTITOTAL TOTAL DE DELA LACALIDAD CALIDAD
SITUACIN SITUACIN INICIAL INICIAL

HERRAMIENTAS HERRAMIENTASDE DE MEJORA MEJORADE DE LA LACALIDAD CALIDAD
ASSEGURAMIENTO ASSEGURAMIENTO DE DELA LACALIDAD CALIDAD
Figura 13.1 Itinerarios de la Gestin de la Calidad (Casadess, 2000)
13.3 Herramientas de mejora de la calidad

De entre los distintos itinerarios presentados en la figura 13.1, y siguiendo un proceso histrico, podramos destacar las empresas que, partiendo de una situacin inicial sin apenas prcticas generalizadas en el mbito de la calidad, empiezan aplicando, de forma puntual, algunas de las herramientas de mejora de la calidad. Tpicamente se empieza por el control de productos finalizados, pasando posteriormente al control estadstico de los procesos y poco a poco a otras herramientas auxiliares, como por ejemplo el QFD (Quality Function Deployment). Desde las primeras aplicaciones estadsticas para el control de los productos fabricados, hasta la ms reciente Seis Sigma, son numerosas las herramientas que se han utilizado en los ltimos aos para la mejora de la calidad, como por ejemplo el Despliegue de la Funcin Calidad (QFD) anteriormente mencionado, el Anlisis del valor (AV), el Anlisis modal de los fallos y sus efectos (FMEA), el Control estadstico del proceso (SPC), y el Diseo de Experimentos (DOE).
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Todas ellas han nacido con el objetivo de facilitar la mejora de la calidad, al mismo tiempo que cuantificar los resultados obtenidos. Su utilizacin ha sido bastante irregular, y en muchos casos sometida a las modas tan comunes en la Gestin de empresas. Al mismo tiempo, la evolucin de dichas herramientas tambin ha sido destacable. En un principio, dichas herramientas se disearon para actuar bsicamente en la etapa de fabricacin, mientras que posteriormente ha habido una importante tendencia a desplazar estas herramientas a las etapas de diseo de los nuevos productos, puesto que se ha constatado que medir la calidad de un producto al final de la lnea productiva, es decir, cuando el producto ya est fabricado, es una prctica generadora de desperdicio, que adems est en desacuerdo con los principios de la Ingeniera Concurrente. Esta tendencia ha llevado a integrar cada vez ms los procesos de calidad en las primeras etapas del desarrollo del producto. De esta forma, las empresas han movido su nfasis en mtodos on-line como por ejemplo el SPC, hacia mtodos de caractersticas offline como la utilizacin de tcnicas de diseo y de la Ingeniera Concurrente [Booker, 2003]. De todas formas, las empresas siguen teniendo dificultades en identificar posibles problemas en los nuevos productos en las primeras etapas de diseo. Sin duda, esta situacin se debe a que en ellas no se dispone de conocimiento suficiente para evitar que los problemas de calidad salgan a la luz en las posteriores etapas de diseo. Por otra parte, tambin es cierto que focalizar la mejora de la calidad en las etapas preliminares de diseo no es un error. Segn el trabajo de Swift et al. [Swift et al, 1999], la mayor proporcin de productos defectuosos, aproximadamente el 75%, se originan en las primeras etapas del desarrollo de producto, aunque una vez resueltos dichos problemas, cerca del 80% de los problemas son indetectables hasta el test final o cuando el producto es utilizado por el cliente. Al ser la aplicacin de dichas herramientas, en un entorno de Ingeniera Concurrente, muy puntual, si bien su uso ha sido habitual, tambin no es menos cierto que no han tenido por qu facilitar ni dificultar el proceso de integracin de toda la empresa. Dichas herramientas han ayudado a mejorar la calidad del producto ofrecido, pero es evidente que, por s solas, no mejoran todo el proceso de desarrollo de nuevos productos ni aseguraran la calidad de un producto en concreto. Este objetivo solo se conseguir con una integracin real de las prcticas segn los modelos propuestos por la Ingeniera Concurrente y un sistema de gestin de la calidad implementado y correctamente coordinado. Solamente de esta forma ser posible la reduccin de los tiempos de desarrollo de nuevos productos, una mejora de la propia calidad del producto y una reduccin clara de los costes reales. Por este motivo la segunda fase que han emprendido muchas empresas ha sido el aseguramiento de la calidad ofrecida, mediante un estndar adecuado, en la mayora de las ocasiones la famosa normativa ISO 9000.
13.4 El aseguramiento de la calidad

En la actualidad, el crecimiento de los mercados y el comercio entre ellos, as como la creciente competitividad de estos, ha llevado a necesitar no solamente un cierto nivel de transparencia, sino tambin una documentacin de la calidad de los productos y servicios ofrecidos. Las consideraciones respecto a la calidad se han convertido en uno de los aspectos primordiales en los procedimientos empresariales, comerciales y de servicio, al mismo tiempo que necesariamente implcitos en cualquier proceso de diseo de bienes [Huang, 1996]. Entre 1987 y 1994 estas necesidades llevaron a la publicacin de los estndares internacionales ISO 9000:1994, que rpidamente se difundieron a multitud de empresas y sectores. El objetivo de
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dichos estndares es que las empresas establezcan unos procedimientos que debern seguir en su labor diaria, de forma que los productos o servicios ofrecidos tendrn siempre el mismo nivel de calidad. Adems, las empresas que incorporen y utilicen dichos procedimientos en su sistema de gestin, podrn obtener un certificado de calidad por parte de un organismo certificador independiente. Estos criterios de gestin se basan en el aseguramiento de la calidad del proceso de la empresa. Concretamente, si se analizan las relaciones entre el aseguramiento de la calidad y el proceso de diseo en particular, e interpretando el trmino diseo indistintamente como diseo de productos o servicios, tal y como lo hace el estndar, se pueden diferenciar cuatro principios (A partir de: [Huang, 1996]): 1. Estandarizacin y coordinacin de las metodologas: En todas las etapas del ciclo de vida del producto en las que el diseo est presente, la calidad debe estar asegurada. De esta forma, los estndares ISO 9000 requieren que los procedimientos sean aplicados en cada fase, al mismo tiempo que las metodologas y archivos se estandarizan y coordinan durante el ciclo de vida del producto. Ello se puede conseguir mediante la utilizacin de checklists o listas de control, la utilizacin de los cuales evita excluir algn requisito que deba ser definido y documentado. 2. Creacin e implementacin: La calidad debe ser inicialmente diseada y posteriormente construida en un producto. Las funciones de calidad y diseo deben organizarse de formas similares. En ambos casos, las polticas de gestin del personal deben ayudar a la implicacin de todas las reas funcionales. Por ejemplo, mientras el departamento de marketing analiza las expectativas de los clientes y el de R+D desarrolla nueva tecnologa, son los departamentos de diseo y calidad quienes se responsabilizan de la coordinacin, mientras que la gerencia marca las directrices. Todos participan en el cumplimiento de los objetivos de calidad. 3. Verificacin y mejora: Este atributo es particularmente aplicable a los procedimientos de planificacin del diseo. 4. Documentacin y comunicacin: Una correcta estructuracin de documentos permite una efectiva comunicacin entre los departamentos implicados en el diseo de nuevos productos. Se debe tener en cuenta que los documentos necesarios no son nicamente los dedicados a las especificaciones del diseo, dibujos de prototipos, instrucciones de fabricacin, etc. Todos los elementos indispensables para asegurar el nivel de calidad deseado deben estar documentados, incluyndose la identificacin de parmetros crticos que deben ser siempre medibles y cuantificables, la definicin de los criterios de aceptacin, los controles de calidad, especificaciones e instrucciones especficas de la propia organizacin o del tipo de producto o servicio. Ello debe aplicarse a todas las etapas de la vida til del producto. Desde el punto de vista del sistema de gestin, y en el entorno de Ingeniera Concurrente, ste debe informarnos no solamente de la integracin y coordinacin con otros productos, sino tambin de la ejecucin de otras tareas de forma secuencial o en paralelo. A partir del ao 2000, el proceso de revisin de la normativa ha finalizado en la aparicin de la norma ISO 9001:2000 para el aseguramiento de la calidad, basada principalmente en la mejora contina y la satisfaccin de los clientes. Todo ello debe ser formalizado con una clara orientacin a procesos, evitando la clsica distribucin interdepartamental, principios comunes a los de la Ingeniera Concurrente, tal y como se muestra en la figura 13.2.
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Responsabilidad Direccin
C L I E N T E S
R E Q U I S I T O S
Gestin recursos
Medida, anlisis y mejora
S A T I S F A C C I N
C L I E N T E S
Realizacin del producto
Figura 13.2 Modelo de proceso de Gestin de la Calidad segn ISO 9001:2000 [CIDEM, 2000]. Analizando dicha figura, se observa que durante el desarrollo de un producto se requiere una adecuada realimentacin de ideas a fin de resolver los problemas que surjan en cada una de las etapas, de modo que pueda garantizarse la calidad del producto segn se exige en las normas ISO 9000 mediante las oportunas revisiones de diseo (Barba, 2001). Dicho esquema se basa en el famoso ciclo (planificar, hacer, verificar y actuar: PDCA) del gur de la calidad Deming. No debemos olvidar que la Ingeniera Concurrente tiene su origen en empresas japonesas en las que este famoso ciclo tuvo una especial importancia. En cada vuelta al ciclo PDCA debe lanzarse un nuevo producto al mercado, que en funcin de su xito, ser la base para la siguiente generacin. El aprendizaje conseguido se utilizar para las mejoras en el ciclo de innovacin siguiente (CIDEM, 2003). De esta forma mediante el aseguramiento de la calidad se debe evitar que el control de la calidad se utilice como una alternativa al buen diseo. Aunque puede asegurarse un buen producto con un estricto control de calidad, el objetivo debe ser anular este desperdicio y su coste asociado mediante un aseguramiento de la calidad que nos permita obtener productos satisfactorios a la primera. En un marco de Ingeniera Concurrente, un correcto sistema de gestin de la calidad debe permitir una eficiente forma de distribucin de la informacin entre los distintos agentes implicados, con lo que esta fluir eficazmente desde las etapas de diseo, a la produccin y hasta el cliente final, siempre en ambas direcciones. Todo ello lo permiten los sistemas de aseguramiento de la calidad ms estndares como la normativa ISO 9000. Finalmente, y una vez asegurada la calidad de los productos y servicios ofrecidos, el siguiente paso, sin duda, es la mejora continuada de dichos productos y servicios, mediante la Gestin de la Calidad Total. Es decir, una vez tenemos los procedimientos de trabajo que nos aseguran un entorno de Ingeniera Concurrente, y un producto con la calidad deseada, es necesario mejorar dicho entorno da a da para satisfacer los cada vez ms exigentes clientes.
13.5 La gestin de la calidad total

Con el objetivo de mejorar la calidad de los productos ofrecidos, muchas empresas han optado por implantar sistemas de aseguramiento de la calidad, como por ejemplo el mundialmente conocido ISO 9000. Sin duda, la certificacin en uno de estos estndares no nos asegura la calidad del
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producto ofrecido, pero puede servir de gua en la implementacin de sistemas para detectar y controlar los problemas de calidad, en una empresa y en sus proveedores, sin poner mucho nfasis en la mejora de la calidad y en el incremento de la competitividad. La adopcin de un estndar de calidad es solamente un primer paso para la realizacin de productos de calidad, al mismo tiempo que tiene una contribucin ambigua a la reduccin global de los costes de la no-calidad, atribuibles al reproceso, los porcentajes de prdidas, las reclamaciones en garanta o los defectos en el producto. Esta reduccin es una de las principales vas para mejorar la competitividad de las empresas [Booker, 2003]. Sin duda, es tambin uno de los principales objetivos de la Gestin de la Calidad Total. La Gestin de la Calidad Total no es ms que una filosofa de gestin, que afecta a toda la organizacin, y determina el camino para producir bienes y servicios de calidad. Las nuevas tecnologas de produccin, la implicacin de los trabajadores o el trabajo interdepartamental son simplemente herramientas o focos de atencin de esta nueva cultura. Cada persona en la empresa, desde su puesto de trabajo, debe asimilar e implicarse en el objetivo fundamental: la reduccin del desperdicio. Esta gestin se ha visto reflejada en distintos modelos, siendo los ms populares el modelo europeo de la calidad, EFQM (European Foundation of Quality Management), o el ms reciente modelo ISO 9004:2000. Adems, en los ltimos aos y en muchos mbitos y sectores han aparecido distintos modelos de gestin, mayoritariamente basados en el EFQM o la propia ISO 9000. Entre estos modelos, debe destacarse el enfoque aparecido en la integracin de nuevas normativas o estndares como pueden ser la norma ISO 14000 para la Gestin medioambiental, normativas para la prevencin de riesgos laborales o los nuevos modelos de gestin de la innovacin. Estos son los llamados Sistemas Integrales de Gestin (SIG). Pocos de ellos recogen la Ingeniera Concurrente explcitamente como modelo a integrar, aunque todos, evidentemente, lo permiten. Entre ellos destacaramos el modelo propuesto por Gunasekaran [Gunasekaran, 1998] en el que se integran dos conceptos: Gestin Total de la Calidad e Ingeniera Concurrente. Aspectos muy importantes en la gestin de la calidad como el nivel de desperdicio, reprocesos, motivacin e implicacin de los empleados, relacin con los proveedores, control de los procesos, etc., muchas veces no han sido considerados durante el proceso de diseo. Esto es as an conociendo que estrategias propias de la Gestin de la Calidad Total mejoran los indicadores de productividad y competitividad de la empresa, eliminando desperdicios y actividades sin valor aadido, lo que lleva a reducir el ciclo productivo. Dicho sistema integrado remarca la importancia del inicio del desarrollo de nuevos productos en la Ingeniera Concurrente empezando con una detallada investigacin de los mercados con el fin de entender las necesidades reales de los clientes. Este modelo se centra en la obtencin de la calidad deseada en las primeras etapas de fabricacin de nuevos productos, y permite la trazabilidad durante todo el proceso de desarrollo y produccin, de forma que el producto final satisfaga perfectamente las necesidades de los clientes. La Gestin de la Calidad Total debe facilitar el camino para implementar y llevar a cabo las actividades de diseo y produccin segn la Ingeniera Concurrente, con el objetivo de minimizar el desperdicio de recursos en la fabricacin de productos y bienes de calidad. De esta forma, la Ingeniera Concurrente se debe utilizar en un nivel de planificacin del diseo de producto y control de la produccin, mientras que la Gestin de la Calidad Total se debe incorporar en la implementacin del marco de trabajo, de forma que puede mejorar la flexibilidad y tiempo de respuesta de toda la organizacin. [Gunasekaran, 1998] 178
13.6 Conclusiones
Tal y como se ha mostrado en la figura 13.1, las vas posibles dentro del modelo presentado son mltiples y conocidas. Por ejemplo, las empresas que sin ninguna base en Gestin de la Calidad desean cumplir con los requisitos de la norma ISO 9000 por exigencias de los clientes. Al mismo tiempo las posibilidades de estancarse en alguno de los estados son tambin mltiples, especialmente en el de aseguramiento de la calidad, donde despus de la obtencin del preciado certificado han sido muchas las empresas que han finalizado, consciente o no, su camino hacia la mejora continua. De esta forma, la Gestin de la Calidad, que empez con los diagramas de control propuestos por W.A. Shewhart, con el objetivo de analizar los datos obtenidos de las inspecciones de productos, ha evolucionado espectacularmente hasta el da de hoy. Claramente ha sobrepasado lo que clsicamente se ha considerado el mbito de la Direccin de Operaciones, formando parte de la propia Gestin de la empresa. Una correcta gestin de la calidad debe establecer un sistema organizativo claramente enfocado hacia una mejora de la calidad, basndose en un sistema de informacin de la calidad que proporcione a la empresa la retroalimentacin (feedback) necesaria para controlar el nivel calidad obtenido. Esta informacin, as como la utilizacin de herramientas de mejora de la calidad como el mantenimiento preventivo, deben facilitar la produccin de outputs de calidad. De esta forma, cualquier mejora en el diseo de nuevos productos, en la lnea propuesta por la Ingeniera Concurrente, no solamente debe reducir el tiempo de salida al mercado de nuevos productos, sino que debe asegurar y mejorar la calidad ofrecida, de forma que al mismo tiempo se mejore la gestin de la calidad de la propia empresa. Sin duda no podemos entender la Gestin de la Calidad y la Ingeniera Concurrente como dos marcos independientes. Jayaram y Ahire [Jayaram y Ahire, 1998] nos muestran como distintas prcticas, que se incluyen dentro de la Gestin de Operaciones, favorecen al mismo tiempo la mejora de la calidad y la mejora del tiempo de proceso, provocando sinergias muy importantes. Siete de los 13 factores analizados as lo indican, siendo uno de ellos la interaccin existente entre el diseo de nuevos productos y el propio aseguramiento de la calidad. Tambin destacaramos la importancia detectada en la propia formacin en Gestin de la Calidad. De la misma forma que no tiene inters plantear sistemas de gestin de la calidad ajenos al mercado, tampoco tienen futuro la utilizacin de herramientas de Ingeniera Concurrente sin un marco con un sistema de calidad establecido.
13.7 Referencias
[Barba, 2001] Ingeniera concurrente. Gua para su implantacin en la empresa. Diagnstico y evaluacin. Barcelona: Ediciones Gestin 2000. [Booker, 2003], Industrial practice in designing for quality. International Journal of Quality & Reliability Management. Vol 20. Nr. 3. pp. 288-303. [Casadess, 2000], La normativa dassegurament de la qualitat ISO 9000: Impacte a les empreses de Catalunya. Departament dEnginyeria Industrial. Girona : Universitat de Girona. [CIDEM, 2003], Eines de progrs: Enginyeria concurrent. Guies i eines de suport a la innovaci. Barcelona: Generalitat de Catalunya.
179
[Flynn, 1994], The relationship between Quality Management practices, infrastructure and fast product innovation. Benchmarking for Quality Management & Technology. Vol 1. Nr. 1. pp. 48-64. [Gunasekaran, 1998], An integrated product development-quality management system for manufacturing. The TQM Magazine. Vol 10. Nr. 2. pp. 115-123. [Harley, 1994], Ingeniera concurrente. Productivity Press. Madrid: TGP-Hoshin. [Huang, 1996], Design for X. Concurrent engineering imperatives. Londres: Chapman & Hall. [Jayaram, & Ahire, 1998], Impact of operations management practices on quality and time-based performance. International Journal of Quality & Reliability Management. Vol 15. Nr. 2. pp. 192-204. [Swift, Raines,& Booker, 1999], Analysis of product capability at the design stage. Journal of Engineering Design. Vol 10. Nr. 1. pp. 77-91. [Taguchi,1986], Introduction to quality engineering. Tokio: Asian Productivity Organization.
180
14 Gestin de equipos de trabajo para la ingeniera concurrente

Carmenza Luna Departamento de Ingeniera Industrial Universidad del Norte, Barranquilla, Colombia cluna@uninorte.edu.co Francisco-Cruz Lario Centro de Investigacin de Gestin e Ingeniera de la Produccin (CIGIP) Universidad Politcnica de Valencia (UPV), Valencia, Espaa fclario@omp.upv.es
El objeto de este captulo es presentar los conceptos asociados a los Equipos de Trabajo que se conforman para un enfoque concurrente. Trabajar en Equipos Multidisciplinarios es parte de la esencia de la Ingeniera Concurrente, de ah que sea importante dedicar una parte del libro a los Tipos de Equipos conformados y sus relaciones con la estructura funcional de la empresa.
14.1 Introduccin
Hoy por hoy, los modelos tradicionales de administracin y gerencia no son apropiados para manejar la complejidad, ni son respuesta para producir el cambio. Se requiere pasar de organizaciones burocratizadas, rgidas y dependientes a otras eficientes, productivas, flexibles y autnomas, conscientes que en la organizacin el ms importante recurso estratgico son las personas. Las Tecnologas de Informacin (TI) estn facilitando el flujo de informacin en las organizaciones, apoyando la evolucin de las estructuras jerrquicas a otras con menos niveles, esto requiere aptitudes para la participacin eficaz. Si esta falta, realmente las bondades que generan las TI se pueden ver mermadas e incluso pueden estar en contra de la integracin del sistema organizacional. La nueva concepcin del trabajo est determinada por el trabajo en equipo, los procesos de operacin conjunta y la asimilacin de roles con alta interdependencia. La combinacin del uso inteligente de la capacidad individual con la colectiva, generan equipos unidos por objetivos comunes en un sistema de alta interaccin que disminuye la dependencia y potencializa la obtencin de resultados. Desde la ptica de Ingeniera Concurrente, uno de los elementos determinantes en el Proceso de Desarrollo de Producto es la conformacin de Equipos Multidisciplinarios. En este apartado se tratarn los aspectos relevantes de los equipos de trabajo utilizados en entornos concurrentes, los tipos y la gestin de los equipos multidisciplinarios.
14.2 Definiciones y conceptos

Davenport (1993), plantea que el xito de la innovacin de procesos est asociado a las estructuras organizativas y a las polticas de recursos humanos. Los cambios en los procesos se logran combinando no solo la Informacin y las Tecnologas de Informacin, sino tambin, y muy importante, los cambios en las estructuras organizacionales y en recursos humanos. De ah que el arte de la colaboracin o de trabajar juntos se asocie al trmino innovacin.
181
15. TECNOLOGAS DE INFORMACIN PARA ING. CONC.
Pensar en equipo es considerada una prctica de negocio. La tecnologa ha trado el concepto de colaboracin y trabajo en equipo al campo tctico, como una herramienta para el logro de objetivos operacionales como mejora en tiempos de entrega, automatizacin de procesos y reduccin de costos entre otros. En general, trabajar en un contexto orientado al Enfoque de Procesos y Mejora Continua implica, indispensablemente, la conformacin de Equipos para lograr mejores resultados. Es importante conocer las diferencias que existen entre los Equipos de Trabajo y el Trabajo en Equipo.
Equipos de Trabajo
En el trabajo de Sosa (2000) orientado a los proceso de mejora continua, se hace una diferenciacin clara entre Equipos de Trabajo y Trabajo en Equipo. El Equipo de Trabajo es un grupo de personas de la misma rea o de reas distintas, comprometidos con los mismos objetivos, que actan honestamente en un ambiente de confianza, seguridad, cooperacin y apoyo mutuo, totalmente integrados, que se renen para identificar, analizar y resolver problemas de sus reas de trabajo y abordar proyectos de mejora. Se entiende integracin como el compromiso de todos los miembros por cumplir los objetivos comunes. Los Equipos de Trabajo observan las siguientes conductas: Compromiso con los resultados Ambiente de confianza y honestidad Respeto mutuo Participacin activa Miembros integrados Cumplimiento en los compromisos Hay cooperacin y trabajan por el mismo fin
Trabajo en Equipo
El Trabajo en Equipo es un proceso colectivo. Se refiere al comportamiento de grupo en el trabajo cotidiano. La aplicacin de las actitudes de apoyo, participacin, cooperacin, en el da a da. Las metas estn orientadas a alcanzar los objetivos puntuales de las reas Las conductas estipuladas para los equipos de trabajo se cumplen, igualmente, para el trabajo en equipo. Es comn a los Equipos de Trabajo y Trabajo en Equipo el comportamiento de los miembros, aquellos al interior del equipo y estos en la cotidianidad de su trabajo.
Equipos de Trabajo Multidisciplinarios

Son equipos conformados por miembros de diferentes departamentos (interfuncionales) y diferentes especialidades (interdisciplinares) que trabajan colaborativamente para lograr un objetivo comn. Son denominados comnmente Equipos Multidisciplinarios. No es habitual, especialmente, en las culturas occidentales trabajar con el esquema de Equipos de Trabajo. Esta orientacin debe ser asumida por los lderes de las organizaciones. Las empresas en va de transformacin se organizan en torno a su visin que compromete a todos, crean mentalidad de Calidad Total y Mejoramiento Continuo y cambian sus estructuras orientndolas hacia el consumidor. Adems, reducen niveles de autoridad para mejorar la integracin y disminuir dependencia, modifican el rol de los mandos y de los trabajadores y establecen equipos de trabajo para incrementar su capacidad de respuesta. En el contexto del presente libro Equipos de Trabajo se refiere a aquellos conformados para el Proceso de Desarrollo de Productos.
182
14.3 Tipos de equipos en el proceso de desarrollo de producto

El xito de los productos en el mercado depende de la manera como se lleva a cabo el Proceso de Desarrollo de Productos en la organizacin. Para que este sea eficaz, se requiere integrar equipos que involucren a todos los miembros implicados, lo cual no es una tarea fcil en organizaciones en las que los departamentos funcionales se caracterizan por un alto grado de especializacin. Barba (2000), hace mencin del trabajo desarrollado por Wheelwright y Clark (1992), quienes han centrado su investigacin en las estructuras organizativas y los recursos humanos involucrados en los departamentos de desarrollo de productos. Ellos plantean varios tipos de equipos para este proceso: Equipo Funcional Equipo matricial con lder de proyecto poco influyente Equipo matricial con lder de proyecto influyente Equipos autnomos
Al-Asaab y Molina (1999), en su trabajo investigativo orientado a los entornos de Ingeniera Concurrente, proponen equipos similares e incluyen los equipos virtuales como un tipo fundamental para el ambiente colaborativo, en los casos, que requiera la implementacin de la IC con miembros del equipo ubicados geogrficamente en diferentes lugares. Los tipos que presentan son: Equipo Funcional Equipo Liviano Equipo Pesado Equipo Autnomo Equipo Localizado Equipo Virtual
Equipo Funcional. Est relacionado directamente con la tpica comunicacin sobre la pared que caracteriza la organizacin funcional tradicional. El nivel de trabajo se centra en el departamento. Los gerentes o directores funcionales tienen control sobre los recursos y el estado de la tarea en su rea, lo cual implica alineamiento de la responsabilidad y la autoridad. Sin embargo la integracin del proceso de desarrollo de producto se ve afectada por la descomposicin de tareas por reas. La figura 14.1 representa este tipo.
Gerentes Funcionales (GF)
ING
MANUF.
MKT
NIVEL de TRABAJO
Figura 14.1 Equipo Funcional [Al-Assab, 1999]
183
Equipo Liviano. Se forma, generalmente, con miembros del mismo departamento. El nivel de trabajo est en el rea funcional. Cuando el lder lo requiere, contacta formal o informalmente a otros departamentos o reas para conseguir la ayuda requerida y la retroalimentacin (feedback). Aunque en este tipo de equipos la comunicacin es mejor que en el equipo funcional, porque se tienen en cuenta las opiniones de otras reas, an pueden estar resentidas la eficiencia y tiempo de respuesta del proyecto. Ver figura 14.2
GF
GF
GF
ING
MANUF.
MKT
Lder del Proyecto
Figura 14.2 Equipo Liviano [Al-Assab, 1999] Equipo Pesado. El equipo incluye personas de varios departamentos. Se caracteriza porque sus miembros trabajan parte del tiempo en el proyecto de desarrollo de productos y la otra parte en su trabajo cotidiano. El nivel de trabajo se sita en el rea funcional. Los recursos estn bajo control de los gerentes funcionales lo cual limita la influencia del lder del proyecto. Sin embargo, se evoluciona con respecto a los dos tipos anteriores dado que la comunicacin y organizacin mejoran y el lder asegura las tareas asignadas y mentaliza al equipo de los problemas transfuncionales. La eficiencia y tiempo de respuesta puede verse afectada debido a la fuerza que ejerce el gerente funcional. Es el smil, de Equipo matricial con lder de proyecto poco influyente presentado por Wheelwright y Clark (1992). Ver figura 14.3
Gerentes
Funcionales Lder del Proyecto
ING
MANUF.
MKT
Miembro del Equipo
Figura 14.3 Equipo Pesado [Al-Assab, 1999]
184
Equipo Autnomo. Los miembros de este tipo de equipo trabajan a tiempo completo en el proyecto aunque permanecen en el sitio de trabajo cotidiano y usando los recursos del departamento funcional. El nivel de trabajo se sita ahora en el equipo. El lder ejerce influencia primaria sobre los miembros del equipo. El sentido de compaerismo y solidaridad generan propiedad y compromiso en el equipo y motiva a los miembros a la bsqueda conjunta de los objetivos del proyecto. El enfoque dirigido a la satisfaccin del cliente es ms viable con este tipo de equipo. Es similar al equipo matricial con lder de proyecto influyente. Ver figura 14.4
GF
GF
GF
Lder del Proyecto
ING
MANUF.
MKT
Figura 14.4 Equipo Autnomo [Al-Assab, 1999] Equipo Localizado. Es el mismo equipo autnomo, se diferencia que estos son formalmente asignados y situados en el mismo lugar de trabajo y con los recursos necesarios para adelantar el proyecto. El nivel de trabajo se sita dentro del equipo. El lder del proyecto posee el control total de los recursos. En general los resultados son muy satisfactorios porque desarrollan rpida y eficazmente los proyectos. Este equipo equivale al autnomo presentado por Wheelwright y Clark (1992). Equipo Virtual. El equipo de desarrollo de productos se localiza geogrficamente en diferentes lugares -ciudades o pases- requiriendo de tecnologas de informacin para una adecuada comunicacin, como telefona mvil, videoconferencia, Internet/Intranet. Ver figura 14.5
Figura 14.5 Equipo Virtual [Al-Assab, 1999]
185
De la revisin realizada a todos los equipos para el desarrollo de productos, se puede concluir que cada organizacin asume el tipo de equipo que ms se ajuste a su estructura y a las necesidades del proyecto. Los equipos virtuales son necesarios cuando clientes y/o proveedores estn ubicados en regiones diferentes. Los localizados se constituyen en la mejor opcin para proyectos de gran envergadura. Los equipos autnomos generan un alto compromiso y una clara identificacin con el proyecto, permitiendo un manejo ms adecuado a los conflictos interdepartamentales. Sin embargo estos equipos requieren de mayores recursos y aunque son los de mayor perfil en la aplicacin de la IC, esto afecta porque en la mayora de empresas, especialmente las PYMES, no se puedan implementar proyectos bajo este esquema, dada la limitante de recursos. En estos casos son ms comunes los equipos pesados o livianos dependiendo de la forma de trabajo y de la cultura organizacional. Lo importante es tener claro que solo los equipos donde se involucra los diferentes funciones del CVP en el desarrollo de productos, son los mas adecuados y propicios para el entorno de Ingeniera Concurrente. Su utilizacin genera una nueva forma de trabajo en la organizacin y orienta el desarrollo de productos hacia un trabajo colaborativo que transforme la cultura y facilite involucrar el conocimiento y la innovacin.
14.4 Caractersticas de los equipos en la ingeniera concurrente

Indiscutiblemente el elemento fundamental de la filosofa de Ingeniera Concurrente es el Equipo Multidisciplinario. Por esto cobra especial importancia su definicin al momento de decidir abordar proyectos de IC, dado que all esta la clave para tener xito. Definir un Equipo de IC depende de varios factores. Lo importante es agrupar expertos de diversas reas de la empresa que posean la experiencia que les permita analizar el proceso de desarrollo de producto desde diferentes pticas, para garantizar que se tendr en cuenta en el diseo todas las etapas posteriores del CVP. Entre los miembros principales estn los departamentos de mercadotecnia, ingeniera del producto e ingeniera de manufactura. Otro aspecto determinante es la participacin de clientes y proveedores desde el inicio del proceso de desarrollo de producto para involucrar la voz del cliente y hacer un diseo participativo con los proveedores claves. La figura 14.6 muestra un equipo de IC.
EXPERTO EN MARKETING EXPERTO EN DISEO
OTRAS AREAS
EXPERTO EN PRODUCCION
DECISION de DISEO
PROVEEDOR
CLIENTE
EXPERTO EN MANUFACTURA
EXPERTO EN CALIDAD
EXPERTO EN LOGISTICA
Figura 14.6 Equipo Multidisciplinario para Ingeniera Concurrente
186
Para decidir sobre los miembros representativos del equipo debe hacerse una revisin de las reas involucradas en el desarrollo del producto para seleccionar quienes tengan mayor experiencia y conocimiento. El lder del equipo es seleccionado por la direccin de la organizacin de acuerdo al tipo y los objetivos del proyecto. Ellos a su vez seleccionan los miembros del equipo. El lder trabaja con el equipo en la definicin del plan del proyecto, los mtodos de diseo, las tecnologas, las responsabilidades y las actividades. Los gerentes funcionales deben ser consultados sobre los recursos y apoyo requerido de sus departamentos. La relacin entre la direccin, el lder del proyecto y los gerentes funcionales puede apreciarse en la figura 14.7
Comit Directivo
Equipo IC
Lder del Proyecto
Directores Funcionales
Equipo de Apoyo
Figura 14.7 Relacin entre la direccin y el Equipo de IC [Al-Assab, 1999] El xito est determinado, especialmente, por el desempeo de los miembros del equipo y el apoyo de la direccin. Por esto las caractersticas de los miembros del equipo deben ser desarrolladas e impulsadas por el lder del proyecto y la direccin de la empresa. Estas caractersticas se resumen en: Motivacin Capacitacin Responsabilidad Empoderamiento
Todas ellas importantes para el xito del equipo. Los miembros motivados y capacitados en los mtodos y tcnicas de apoyo, tendrn un mejor desempeo; pero especialmente si existe responsabilidad y autonoma pueden tomar decisiones y efectuar cambios en beneficio del proyecto. Esto tiene un impacto positivo en el desempeo del equipo ya que genera confianza, sinergia y eleva la autoestima del equipo en el desarrollo del proyecto. Sin embargo, estas caractersticas no son del todo fciles de alcanzar, en especial el empoderamiento, dada la cultura del entorno no solo latinoamericano, sino de las organizaciones que tienen centralizada la autoridad.
14.5 Gestin de los equipos multidisciplinarios

En los procesos de Calidad Total lo conceptual y relevante es el compromiso y la participacin del personal. De ah que en la aplicacin de la IC el papel de los Equipos Multidisciplinarios es fundamental porque rompen esquemas clsicos, por lo cual su gestin se hace ardua y requiere de un manejo orientado al Recurso Humano como principal elemento de gestin. En Prez-Fdez (1996) y otros autores este punto es clave en el Enfoque de Procesos. 187
En la direccin de los equipos hay factores comunes, cualquiera que sea la razn de ser del equipo. Segn Phillips (1994), para dirigirlos de una forma adecuada, los responsables deben tener en cuenta los procedimientos generales y la dinmica que se utilizan para el manejo de la conducta tpica de equipo. Es importante tener en cuenta que la Gestin de Equipos de IC esta centrada como toda gestin de proyecto en: Definicin de Objetivos Especficos basados en Acciones Estratgicas. Definicin de mtricas de desempeo. Estructuracin de actividades. Programacin y Control de actividades. Retroalimentacin
Preparacin de Equipo
La preparacin de los equipos comienza con la conformacin de sus miembros. En general para funcionar bien todo equipo debe estar formado por tres tipos de personas: los miembros del equipo, el lder o lderes del equipo y el director del equipo (o manager). En los Equipos de IC el rol y responsabilidades deben estar bien definidas para cada uno. En general pueden ser resumidas en: Para los Miembros del Equipo Estar dispuestos a comprometerse, ver el punto de vista de otras personas Escuchar y comunicarse abiertamente con los miembros del equipo, aprender y contribuir Ser tcnicamente competentes y trabajar de manera flexible con enfoque multifuncional y multidisciplinario Compartir experiencias y conocimientos Contribuir a la creacin del plan del proyecto Informar inmediatamente al lder del proyecto de problemas asociados con el proyecto Compartir las responsabilidades y riesgos Apoyarse en los equipos de apoyo de expertos de su rea funcional Tener la autoridad para tomar decisiones El perfil de los lderes en los Equipos de IC, su rol y responsabilidad se resume a continuacin. Para los lderes del equipo Comunicar los propsitos y los objetivos del proyecto Motivar a los miembros del equipo Asegurar que el plan del proyecto refleje la realidad y la necesidad Asegurar que las tareas del equipo son entendidas, posibles y aceptadas Ayudar al equipo a realizar el proyecto a tiempo En caso de problemas negociar con el Comit Directivo cambios en el plan de actividades Administrar la toma de decisiones No imponer metas al equipo, sino negociar Facilitar la comunicacin interna Proveer gua y apoyo
188
Para los Directores (o Managers) Seleccionar los lderes y algunas veces, junto con el lder, a los miembros Motivar Obtener recursos Asegurar que la labor del equipo est clara Asegurar la calidad del rendimiento Utilizar su competencia y autoridad apropiadamente Comprender las necesidades del equipo y ponerlas dentro de las perspectivas de la organizacin
Estos tres roles son importantes y su desempeo es clave para que el equipo funcione bien. No obstante, el rol del lder del equipo es definitivo en la efectividad del equipo.
Reglas para dirigirlos

Para gestionar equipos existen reglas generales que orientan y son de gran apoyo. Sin embargo estas no son rgidas y se acondicionan segn sea el tipo de proyecto que se este manejando. En general las siguientes reglas pueden ser una gua en la planeacin: Fijar fechas de juntas de trabajo con anticipacin Definir claramente el propsito y objetivos de cada junta Definir el tiempo de duracin de la junta con anticipacin Determinar los puntos crticos a resolver en la junta de trabajo Asignar los tiempos a cada punto crtico Distribuir documentos a los participantes para su revisin Solicitar a los participantes que preparen sus comentarios y los distribuyan antes de la sesin de trabajo
14.6 Conclusiones
Con la exposicin de este captulo se puede concluir que centrarse en la Tecnologa de Informacin (TI) para mejorar el Proceso de Desarrollo de Productos (PDP), no es suficiente para conseguir resultados efectivos. La estructura organizacional y las polticas de recursos humanos se constituyen en otro factor determinante al momento de implementar enfoques concurrentes para mejorar el PDP. La conformacin de los Equipos Multidisciplinarios son el eje de la Ingeniera Concurrente (IC), de ah la importancia de definir el tipo de Equipo para su implementacin. Estos se determinan segn las estructuras organizacionales, la cultura y la capacidad de las empresas. Su gestin es otro elemento que incide directamente en el desempeo de estos. Al definir los Equipos Multidisciplinarios es importante agrupar expertos de diversas reas de la empresa con la experiencia que permita un anlisis del PDP desde varias pticas. Trabajar con Equipos Multidisciplinarios forma parte de la cultura de las organizaciones, de ah que esta sea una de las barreras en la implementacin de la IC. La gestin de los Equipos es otro punto bien importante al momento de decidir conformarlos. Los roles del lder y los miembros, as como sus responsabilidades deben estar bien definidas para minimizar los conflictos y promover su buen funcionamiento.
189
14.7 Referencias
[Al-Asaab y Molina, 1999], Al-Asaab Ahmed, Molina Arturo. Concurrent Engineering Framework: A Mexican Perspective. The International Conference of Concurrent Engineering Research and Applications. England. 1999 [Davenport, 1993], Davenport, Thomas H. Process Innovation: Reengineering Work through information Technology. Harvard Business School Press. Massachusetts. 1993 [Page, 1993], Page, A.L.: Assessing new product development practices and performance: establishing crucial norms. Journal of Products Innovation Management Vol 10, 1993 [Perez-Fdez, 1996], Perez-Fernndez de Velasco J.A. Gestin por Procesos. Reingeniera y mejora de los procesos de la empresa. Escuela Superior de Gestin Comercial y Marketing. Madrid. 1996 [Phillips, 1994], Phillips, Nicola. Direccin de equipos internacionales: La internacionalizacin de los negocios requiere directivos con visin del mercado mundial. Editorial Folio. Barcelona, Espaa. 1994 [Robinson, 1998], Robinson Russell D. Como crear empoderamiento. McGraw Hill. 1998 [Sosa, 2000] Sosa P. Demetrio. Conceptos y Herramientas para la Mejora Continua. Editorial Limusa. 2000 [Wheelwright et al, 1992], Wheelwright, S.C. Clarck, K.B. Revolutionizing Product Development. New York. The Free Press. 1992.
190
SECCIN IV
Tecnologas de informacin
Coordinador de la seccin: Arturo Molina Tecnolgico de Monterrey, Mxico armolina@itesm.mx
Esta seccin tiene como propsito describir las diferentes tecnologas de informacin que estn apoyado a la Ingeniera Concurrente a travs del proceso del desarrollo integrado de productos, procesos y sistemas de manufactura. En el captulo 15 se presenta una clasificacin para las Tecnologas de Informacin que apoyan a los ingenieros en sus diferentes actividades a travs del ciclo de vida de un producto. Esta taxonoma clasifica las aplicaciones en: herramientas funcionales, de colaboracin, de coordinacin y de administracin de informacin/conocimiento. Se discute tambin como las diferentes herramientas y tecnologas pueden ser integradas para desarrollar proyectos bajo el enfoque de Ingeniera Colaborativa. Los aspectos relacionados con la evolucin de los sistemas de apoyo a la Ingeniera asistidos por computadora, desde los tradicionales sistemas de diseo (CAD) hasta los Sistemas Basados en Conocimiento son presentados en el captulo 16. Tambin se muestran algunos ejemplos industriales donde se utilizan estas herramientas en el proceso de desarrollo de los productos, en especial en la etapa de diseo y su integracin con el proceso de fabricacin. Para reforzar los conceptos de fabricacin moderna en el captulo 17 se describen tecnologas que facilitan el desarrollo de utillajes y los procesos de fabricacin de alta velocidad y prototipos rpido. El captulo 18 introduce las herramientas para la interaccin y comunicacin, que son tecnologas clave que permiten la creacin de ambientes integrados para la colaboracin en ingeniera. El tema de la administracin de proyectos en Ingeniera Concurrente, as como las herramientas computacionales para la gestin y la coordinacin del ciclo de vida son presentadas en el captulo 19. Finalmente el concepto Fbrica virtual que ha dado inicio al concepto de la manufactura digital es demostrado en el captulo 20 con un ejemplo para el diseo de una celda flexible de manufactura.
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15 Tecnologas de informacin para ingeniera concurrente

Ricardo Meja, Arturo Molina Centro de Innovacin en Diseo y Tecnologa (CIDyT Tecnolgico de Monterrey (ITESM), Mxico rimejia@itesm.mx, armolina@itesm.mx
Este captulo describe una clasificacin propuesta para las Tecnologas de Informacin que apoyan el desarrollo integrado de productos, procesos y sistemas de manufactura bajo el enfoque de Ingeniera Concurrente. As mismo presenta una descripcin general del proceso clave para el desarrollo de proyectos, cuya integracin con las Tecnologas de Informacin es vital para la eficiencia en la ejecucin de cada actividad, al mismo tiempo que para el proceso en general. Finalmente se muestra la interaccin de las tecnologas en las organizaciones, cuya integracin permite desarrollar proyectos bajo el enfoque de Ingeniera colaborativa.
15.1 Introduccin
Las tecnologas de informacin y las aplicaciones electrnicas que se utilizan cada vez ms en el mundo de la ingeniera, ofrecen una slida base para apoyar las actividades ingenieriles del da a da. Los proyectos que se ejecutan para desarrollar nuevos productos, procesos o sistemas, siguen normalmente una secuencia de operaciones y actividades que se apoya al mismo tiempo en tcnicas y herramientas, que facilitan y eficientizan los procesos de desarrollo. Este captulo ayudar a identificar las diferentes categoras de aplicaciones que clasifican todas aquellas herramientas y tecnologas de informacin que soportan los procesos de desarrollo en la industria en general.
15.2 Procesos de desarrollo

Un proyecto de ingeniera puede clasificarse en actividades y sub-actividades (Ver figura 15.1). Segn [Meja y Molina, 2002], un proyecto se lleva a cabo a travs de cuatro procesos claves: Requerimientos del Mercado, Planeacin del proyecto, Ejecucin del proyecto y Cierre & Seguimiento. Para el proceso de ejecucin se ha considerado importante seguir el modelo de Desarrollo Integrado de Producto [Cooper, 1993] donde se llevan a cabo cuatro actividades principales: Ideacin, Desarrollo Bsico, Desarrollo Avanzado y Lanzamiento. As mismo a lo largo de todo este proceso, un conjunto de herramientas computacionales acompaan y soportan la ejecucin de las actividades. Es claro que cada etapa requiere aplicaciones especficas, como tambin existen aplicaciones genricas que se utilizan a lo largo de todo el proceso o subprocesos. Es importante pensar que una aplicacin computacional es la automatizacin de una actividad, metodologa, proceso o conocimiento, de tal manera que se pueda eficientar su ejecucin. Se reducen de esta manera tiempo y consumo de recursos (Ej. Recurso humano, papelera) que en conjunto se reflejan en una optimizacin del desarrollo de proyectos.
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SECCIN IV: TECNOLOGAS DE INFORMACIN
15. TECNOLOGAS DE INFORMACIN PARA INGENIERA CONCURRENTE
Requerimientos del Mercado Planeacin del proyecto Ejecucin del proyecto

Ideacin Desarrollo Bsico Desarrollo Avanzado Lanzamiento
Cierre y Seguimiento
Figura 15.1 Etapas generales en el desarrollo de proyectos As, para el desarrollo de productos, existen diversas herramientas de ltima generacin que ayudan al diseo en ingeniera desde distintos aspectos de su ciclo de vida, y que se deben incorporar necesariamente a los entornos de Ingeniera Concurrente, pudiendo simplificar las etapas de diseo y clculo. De la misma forma existen herramientas para la gestin de toda la informacin generada y para comunicar a las reas de formas muy variadas, permitiendo la transparencia total de datos y asistiendo, a diferentes niveles y necesidades, a las empresas.
MERCADO
CAD/CAE Diseo y Anlisis Asistido por Computador CADD Dibujo y Documentacin Asistido por Computador CAPP Planificacin de Procesos Asistido por Computador
Diseo del Producto Documentacin del Producto Planificacin del Proceso de Fabricacin Planificacin de la Produccin
Gestin
Comunicacin entre Departamentos
PPC Planificacin y Programacin de la Produccin Asistido por Computador CAM Fabricacin Asistida por Computador
FABRICACIN
Integracin de Herramientas
CAQC Control de la Calidad Asistido por Computador
Control de Calidad
CASMC Gestin y Control de Inventarios Asistido por Computador
Expedicin
Figura 15.2 Herramientas para las fases del proceso de Diseo y Fabricacin.
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En la figura 15.2, podemos observar como se integran diferentes herramientas en distintas fases de un proceso de desarrollo de producto. Son herramientas basadas en tecnologas de informacin que proporcionan asistencia al proceso de desarrollo de producto, mejorando la integracin entre las distintas fases del proceso. Estas herramientas incluyen aplicaciones especficas en etapas especficas del diseo, anlisis de ingeniera o fabricacin (por ejemplo CAD - Computer Aided Design, CAM - Computer Aided Manufacturing, CAE - Computer Aided Engineering) y abarcan campos como la mecnica, electrnica u otras disciplinas. Aplicaciones que han ido extendindose cada da ms contemplando actividades como la administracin de informacin, planificacin de procesos, simulacin de la produccin o gestin de inventarios. De esta manera, se hace necesario tener una clasificacin de dichas tecnologas, con el fin de contar con una gua que permita a los diseadores, ingenieros y administradores de proyecto, analizar las tecnologas necesarias que permitan ejecutar proyectos de diseo y desarrollo de una manera ms avanzada, eficiente y cooperativa.
15.3 Taxonoma de tecnologas de informacin

En base a las consideraciones mencionadas, se propone una taxonoma para aquellas aplicaciones y herramientas basadas en computadora, que apoyan el proceso de desarrollo de proyectos. Dicha clasificacin es la siguiente: Sistemas orientados a funciones que apoyan tareas especificas de ingeniera. Por ejemplo: CAD, CAM, CAE, KBES - Knowledge Based Engineering System, Prototipos Rpidos [Molina et. al., 1995a]. Sistemas de coordinacin que apoyan secuencias de actividades y flujo de informacin. Por ejemplo: Workflow y Administracin de Proyectos [Molina et. al., 2001a], [Barclay y Dann 2000]. Sistemas colaborativos para apoyar la cooperacin entre ingenieros, es decir, CSCW Computer Supported Cooperative Working [Woodcock y Scrivener 1999]. Sistemas de administracin de informacin del producto (PDM Product Data Management, PLM Product Life Cycle Management) y sistemas de ingeniera basada en conocimiento, que facilitan el intercambio y conocimiento de informacin de producto y manufactura [Molina y Bell, 1999], [Acosta y Molina, 2000], [Molina y Bell, 2002]. La Tabla 15.1 integra los conceptos y algunas de las herramientas comnmente utilizadas en los procesos de desarrollo integrado de productos bajo el enfoque de Ingeniera Concurrente. Para cada tipo de productos o procesos, dichas herramientas pueden variar, sin embargo, estas cuatro categoras incluyen las herramientas necesarias para facilitar el proceso de desarrollo integrado de productos apoyado por Tecnologas de Informacin.
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Tabla 15.1 Clasificacin de Aplicaciones electrnicas que apoyan el desarrollo integrado de productos
APLICACIONES Y HERRAMIENTAS Administracin del conocimiento / informacin Coordinacin (Gestionar y Controlar (Compartir y AdTareas) ministrar Informacin y Conocimiento)
Funcionales (Realizar y Apoyar Funciones)
Colaboracin (Interaccionar y Comunicar)
Definicin
Sistemas orientados a funciones que sustentan tareas especificas de ingeniera. CAD / CAM / CAE ICAD (Intelligent CAD) Knowledge Based Engineering Systems (KBES) Simulacin y Prototipos rpidos QFD / AMEF / IDEF0DFM / DFA
Sistemas de administracin de inforSistemas de coordiSistemas colaboratimacin del producnacin que apoyan vos para apoyar la to, que facilitan el secuencias de activicooperacin entre intercambio y conodades y flujo de ingenieros cimiento de inforinformacin macin de producto y manufactura Net meeting Foros Project management Chat Workflow y Multicasting Groupware e-mail e-management CSCW (Computer e-project Supported Cooperative Work) Modelo de producto Modelo de Manufactura PDM Product Data Management PLM Product Life Cycle Management
Ejemplos de herramientas disponibles
Herramientas funcionales
Aquellas herramientas que apoyan actividades especficas a lo largo del proceso de desarrollo de productos, son consideradas herramientas Funcionales. stas apoyan y facilitan la ejecucin puntual de una actividad o un conjunto de actividades que permiten cumplir un objetivo parcial dentro de los objetivos de las diferentes etapas del desarrollo de productos. Usualmente este tipo de aplicaciones son automatizaciones de metodologas o tcnicas. Es decir, que todo aquel proceso secuencial y lgico que se lleva a cabo para cumplir ciertos objetivos es potencialmente automatizable. Por lo tanto, a travs de una computadora se puede ejecutar dicha actividad, eficientando el tiempo y utilizacin de los recursos, as como garantizando calidad en los objetivos a cumplir. Existen tambin tcnicas de trabajo que no necesariamente siguen una secuencia de actividades, pero que tambin son procesos funcionales que apoyan el ciclo de desarrollo de productos. Entre estas estn, lo que hoy son las aplicaciones computacionales CAD/CAM/CAE. El CAD (Computer Aided Design) sirve para definir geometras para partes mecnicas, estructuras arquitectnicas, circuitos electrnicos, layouts, u otros tems. Esta informacin es almacenada en una base de datos, la cul se utiliza posteriormente para trabajar y para generar dibujos tcnicos. Los sistemas CAM (Computer Aided Manufacturing) proveen la informacin e
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instrucciones a las mquinas automticas para la manufactura de partes, ensambles y circuitos, usando usualmente la informacin geomtrica del CAD como punto de partida. La ingeniera asistida por computadora (CAE) es utilizada para analizar la geometra del CAD, permitiendo la simulacin y estudiar cmo el producto se comportar, de tal manera que el diseo pueda ser refinado y optimizado. [Machover, 1995]. Por otro lado, la mayora de las metodologas que son comnmente utilizadas en Ingeniera Concurrente ya han sido desarrolladas comercialmente para generar aplicaciones computacionales que faciliten su ejecucin e implantacin. Algunos ejemplos son el QFD (Quality Function Deployment) [QFD Institute, 1993] a travs del cual las necesidades de los clientes son convertidas en acciones y en diseo, permitiendo que el enfoque de los ingenieros sea en el contenido y ejecucin de las actividades dentro del QFD en vez de que se preocupen por la documentacin del mismo. Para el FMEA (Failure Modes and Effect Analysis) [Haviland, 1998] tambin existen herramientas computacionales que automatizan su proceso sistemtico de identificacin de las fallas potenciales del diseo de un producto o de un proceso antes de que stas ocurran. El FMEA puede ser considerado como un mtodo analtico estandarizado para detectar y eliminar problemas de forma sistemtica y total. Igualmente la familia IDEF (ICAM Definition Method) [NIST, 1993] cuenta con aplicaciones de software que automatizan el desglose jerrquico de actividades, permitiendo la definicin del sistema en cualquier nmero de niveles de detalle, hasta el nivel necesario para el anlisis requerido. Estas herramientas son metodologas que permiten cumplir tareas especficas y gracias a que ya existen en el mercado algunos Softwares comerciales es posible la integracin de las metodologas en procesos automatizados de desarrollo de proyectos bajo el enfoque de Ingeniera Concurrente.
Herramientas de Colaboracin
Las herramientas de colaboracin, son aquellas que permiten la interaccin entre los miembros del equipo de trabajo involucrados en las diferentes etapas del desarrollo integrado de productos, procesos o sistemas. A partir de estas herramientas es posible desarrollar ambientes de colaboracin que faciliten la realizacin de actividades remotas. De estos requerimientos es entonces donde surge el concepto de Ingeniera colaborativa, el cual va ms all de las herramientas de intercomunicacin individuales, integrando otras herramientas que pueden ser funcionales, de coordinacin y/o administracin de la informacin (Ver tabla 15.1). En cuanto a las herramientas de colaboracin individuales, cabe destacar que son stas los motores de comunicacin que dan pie a la interaccin de los miembros del equipo multidisciplinario de diseo. Para tales fines, la habilidad que tiene la Web para publicar informacin desde la generacin del concepto hasta la realizacin del producto y manufactura virtual, han motivado la adopcin de Internet como una herramienta de diseo colaborativo. Actualmente est jugando un papel creciente e importante en el desarrollo de sistemas para el desarrollo colaborativo de productos [Wang, et. Al., 2002]. Es importante entonces, determinar las necesidades de comunicacin e interaccin a todo lo largo del ciclo de vida de los proyectos. La visualizacin y ambientes virtuales son crticos para la siguiente generacin de diseo y desarrollo as como para la colaboracin local o remota, tal como reuniones cara-cara, telfono, teleconferencias y videoconferencias. El hecho de escoger un buen medio depende entonces de la cantidad de informacin explcita usada en la actividad.
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Esto ha llevado a proponer una interesante clasificacin de la riqueza de transferencia de los medios [Van Luxemburg and Ulijn, 2002]:
BAJA
ALTA
Documentos Netcasting
FTP
Cartas
E-mail Grupos de noticias
Chat Mensajera Instantnea
Telfono Desktopconferencing
Cara - Cara Video conferencia
Whiteboard/ Compartir archivos
Figura 15.3 Riqueza de los medios en escala cualitativa Por esta razn las herramientas colaborativas se han vuelto ms importantes para la interaccin de los equipos de trabajo a lo largo de todo el proceso de desarrollo de productos. De esta manera, la seleccin del medio ms adecuado depende del nivel de interaccin requerido en todas las actividades, con el fin de eficientar la comunicacin y colaboracin a travs de la optimizacin de los recursos. Para la seleccin, es importante diferenciar el grado de riqueza de los medios ofrecido por las diferentes formas de comunicacin, la cual segn [Kydd y Ferry, 1995] es determinada por cuatro criterios: 1) Urgencia de retroalimentacin, la cual se puede expresar como muestra la Tabla 15.2: Sincrona o asincrona, 2) Nmero de seales. Dichas seales pueden ser expresiones faciales, lenguaje corporal y entonacin de voz [McGee, 2000]. 3) Nivel de personalizacin, el cual determina que tan personalizada o no, es la comunicacin, y 4) Variedad del lenguaje, que es el conjunto de smbolos escritos o hablados mediante los cuales se comunican ideas, emociones o experiencias, y la variedad del mismo depende de que tanto rango pueda ser comunicado [Daft y Wiginton, 1979]. Tabla 15.2 Medios de comunicacin tradicionales y electrnicos.
Sincrnicos Tradicionales Cara a Cara Telfono Video-conferencia Desktop-conferencing Chat Whiteboard Archivos compartidos Asincrnicos Cartas Documentos Memos Mensajes instantneos e-mail FTP (File Transfer Protocol) Grupos de noticias Netcasting
Electrnicos
Herramientas de Coordinacin
El proceso de ingeniera de diseo es a travs del cual una idea o necesidad se transforma en la informacin necesaria para realizar un nuevo producto o sistema. La administracin exitosa de este proceso se resume segn [Hales, 1993] en el manejo efectivo de tres aspectos: 1) Actividades 198
realizadas por el equipo de diseo (Ejemplos: planeacin del trabajo, revisin/ elaboracin de reportes, estimacin de costos o recuperacin de informacin), 2) Salidas del equipo de diseo (es el anlisis en trminos de variables que pueden ser medidas. Son entonces aquellos indicadores del desempeo de las actividades del equipo de diseo), y 3) Influencias sobre el equipo de diseo (son aquellas fuerzas externas que ejercen influencia sobre el proyecto o equipo de diseo. Ejemplo: Mercado, clientes, cambios de la direccin, motivacin o desarrollos tecnolgicos). En la administracin y control de proyectos, las actividades deben ser guiadas y monitoreadas en cuanto a desempeo, mientras que las salidas de diseo deben ser continuamente revisadas y evaluadas en cuanto a calidad. El efecto de factores influyentes debe ser a su vez pronosticado, monitoreado y controlado en la medida de lo posible. De esta manera, es necesario no slo contar con herramientas de planeacin como usualmente se piensa al mencionar el concepto de administracin de proyectos, sino que tambin se debe contar con herramientas de control y monitoreo. Es por esto que este tipo de aplicaciones de coordinacin no necesariamente se emplean en etapas puntuales del desarrollo, sino que deben permitir el continuo monitoreo de la ejecucin de las actividades, igual que con el control de la ejecucin y correcta planeacin de todas las actividades, recursos, tiempos y entregables que se generan. En el mercado actual, ya existen muchas automatizaciones de dichas herramientas, que son herramientas computacionales que se han desarrollado y se consiguen comercialmente. Es importante mencionar los diferentes tipos de proyectos que se manejan y los niveles de habilidades de Administracin de Proyectos (AP), para luego mencionar las herramientas de Software comerciales. The Hampton Group, Inc, es un grupo especializado en capacitacin y consultora en el rea de AP, el cul propone una clasificacin de tres categoras de Administradores de Proyectos (AsPs) que permitir la apropiada seleccin de software para AP [4pm, 2002]: A. Pequeos proyectos principalmente dentro de un rea funcional: Usualmente se planea limitndose a seguimiento de fechas, ms que analizar capacidad de recursos o desarrollo de presupuestos. Los AsPs establecen planes, preparan ocasionalmente reportes de avance y producen simples diagramas de GANTT y PERT. Hay una serie de productos que operan a este nivel de capacidad como: TurboProject, Milestone Simplicity, Project Visin, Quick Gantt. Sin usar todo su potencial, se pueden utilizar tambin Microsoft Project y Primavera's SureTrak. B. Grandes proyectos a travs de las reas funcionales (cross-functional) para ejecutivos o clientes: El presupuesto es ahora un tema importante en la planeacin y seguimiento, por lo que se planea basado en horas estimadas de trabajo y relaciones de precedencia y no solamente en fechas de inicio y fin. Los AsPs crean planes de trabajo ms precisos donde deben presupuestar no solamente empleados internos, sino tambin consultores externos y vendedores, as mismo como equipo y gastos de viajes. Para este nivel, la distribucin del mercado de herramientas de software est entre Microsoft Project y los productos Primavera. C. Ambiente Multi-Proyectos: Los encargados de tomar decisiones pueden priorizar proyectos, asignar recursos, programar y rastrear a muchas personas que se encuentran trabajando en mltiples proyectos. Se deben poder identificar demandas en conflicto para los mismos recursos as como permitir a los ejecutivos la definicin de prioridades entre los proyectos que requieren de un mismo recurso. Se crean presupuestos detallados y se requieren datos de costo mucho ms rpido
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que los que puede proveer el departamento contable. En esta categora los usuarios requieren tambin de herramientas sofisticadas para anlisis de riesgo, curva de aprendizaje y caractersticas de carga de recursos as como seguimiento detallado de desempeo. Hay varias Herramientas en este rango como: Microsoft Project (con Project Central), Primavera Project Planner y otros productos, Open Plan, Cobra, Enterprise PM, Micro Planner X-Pert.
Herramientas de Administracin de informacin y conocimiento

A lo largo de la historia las organizaciones ms exitosas han direccionado una parte significante de sus recursos a la adquisicin de informacin, almacenamiento y procesamiento; y finalmente su anlisis y distribucin selectiva. En las ltimas dcadas la continua introduccin de nuevos mtodos para mejorar el almacenamiento, comunicacin, procesamiento, seguridad y evaluacin de la informacin, as mismo como la incremental disponibilidad de herramientas de cmputo a bajo costo y las mejoras en la comunicacin global, han permitido pasar de un trabajo netamente manual y usualmente ejecutado por personal de alta confianza en la organizacin, a lo que hoy en da se conocen como herramientas computacionales para la administracin de la informacin y el conocimiento. La base principal para los modelos de administracin del conocimiento se concentra en la informacin de ingeniera del producto y de manufactura. A partir de estos dos modelos parten automatizaciones que generan finalmente herramientas computacionales para el almacenamiento, control y distribucin de la informacin, permitiendo de esta forma darles acceso, tanto a los ingenieros como directivos, a todo lo relacionado con el desarrollo de productos y/o procesos. Hay aplicaciones de Internet que son diseadas para permitir que la informacin del producto pueda ser compartida entre un grupo de trabajo dentro y fuera de la empresa. Esto abarca OEM (fabricantes de equipos originales), redes de proveedores, subsidiarias, consultores y a socios que interviene en el ciclo de vida del producto [Molina et. al., 2001b]. La clave en este contexto es la informacin de producto, la informacin de manufactura y el acceso al conocimiento de ingeniera. El desafo es permitir el acceso a todas las partes implicadas en el proceso de desarrollo de un producto. Los esfuerzos en la modelacin de informacin para soportar el desarrollo del producto se han concentrado en: Modelacin de la informacin del producto: El Modelo del Producto debe representar toda la informacin necesaria durante todo el ciclo de vida del producto como son exigencias del cliente, diseo, fabricacin, produccin, ensamble, empaque/embalaje, distribucin y la recoleccin/reciclaje/re-uso [Krause et al. 1993] Modelacin de la informacin de manufactura: El Modelo de Manufactura debe de representar la capacidad tecnolgica (capability) y la capacidad de produccin (capacity) de manufactura de una fbrica. Las entidades de informacin para definir esto son: recursos, procesos y estrategias. Los recursos y procesos de manufactura describen la capacidad tecnolgica. Otros aspectos pueden ser capturados a travs de estrategias para representar verdaderamente la capacidad real de la compaa. Las estrategias de manufactura representan informacin, que es especfica para cada organizacin, la cual permite especificar como los recursos y procesos son organizados de forma que apoyen a la estrategia de manufactura determinada por la compaa [Molina et. al., 1995b] [Molina y Bell, 1999]
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Sin embargo, la evolucin de estos conceptos de modelacin de la informacin, han llevado al desarrollo de una nueva generacin en tecnologas para la administracin del conocimiento y de la informacin. El desarrollo de dichos sistemas robustos ha permitido integrar y administrar los diferentes modelos de informacin, as como la interaccin con otros sistemas estratgicos en las compaas. Las herramientas ms conocidas en el mercado actual de la administracin de la informacin son: PDM Product Data Management: Los sistemas PDM son herramientas que ayudan a los ingenieros a administrar la informacin y los procesos. Estos sistemas mantienen un registro de la gran cantidad de informacin generada y requerida durante el ciclo de vida del desarrollo de un producto, asegurando que la informacin en uso est al da y que la informacin vieja sea archivada correctamente. Proveen a su vez medidas de seguridad y permite que la informacin sea adecuadamente rastreada y auditada. El uso de Work-flow y administracin de procesos, le permite a una empresa definir las formas en las cuales los cambios pueden ser realizados a la informacin del producto, ofreciendo mtodos para rutear la informacin automticamente y para auditar la aprobacin de decisiones. Las herramientas de PDM usualmente proveen mtodos por los cuales otros sistemas pueden utilizar sus recursos, lo que facilita la integracin con otras aplicaciones. PLM Product Life Cycle Management De las necesidades de la industria automotriz y otros manufactureros de partes discretas, como las compaas aeroespaciales y electrnicas, surgi una de las aplicaciones empresariales ms actuales: Product Life Cycle Management, tambin conocido como PLM. PLM tiene un fuerte nfasis en Diseo Asistido por Computadora y Product Data Management. Los nuevos softwares estn diseados para ayudar a la compaa a entregar productos y mejorarlo continuamente, ayudando a administrar y automatizar la compra de materiales, diseo, cambios de ingeniera, documentacin de producto como resultados de pruebas, empaque e informacin post-venta. Los Software PLM tpicamente incluyen bases de datos centralizadas que almacenan todos los registros maestros de producto, listas de materiales, registros de historia de diseo y empaque, entre otros. PLM puede ser integrado con aplicaciones de ERP (Enterprise Resource Planning) y SCM (Supply Chain Management) para ligar la informacin de producto con la de recursos humanos, Finanzas e informacin de pronsticos. Esto permite una visin unificada para un mejor entendimiento de como un cambio en el diseo puede afectar el resto del sistema (manufactura, retrasos o pronsticos). Bsicamente las soluciones PLM son herramientas integradoras, que en su conjunto permiten administrar y ejecutar los proyectos de diseo y desarrollo a lo largo de sus ciclos de vida. Es importante entonces contar con un buen manejo de la informacin a todo lo largo del proceso de desarrollo de productos, pues es de vital importancia para el xito de un proyecto. La informacin actualizada y disponible para todos los miembros del equipo de trabajo es un requerimiento ms que necesario, facilitando as la toma de decisiones rpida y acertada.
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15.4 Integracin de ambientes para ingeniera colaborativa

El conjunto de actividades y herramientas que se requieren para llevar a cabo un desarrollo exitoso, se clasifican entonces en las categoras mencionadas en la Tabla 15.1. Sin embargo, las herramientas por s solas no crean ambientes de trabajo colaborativos. La integracin de las mismas es la clave para alcanzar procesos de desarrollo simultneos y de colaboracin. En la figura 15.4 se exhibe la interaccin de las herramientas con el proceso de desarrollo integrado de productos, donde no necesariamente una sola empresa es la que ejecuta el(los) proyecto(s), dando pie al concepto de Ingeniera Colaborativa.
Req. del Mercado Planeacin del proyecto Ejecucin del proyecto
(I DB DA L)
Cierre y seguimiento
Coordinacin Equipo Equipo Multidisciplinario Multidisciplinario

Fn Fn Fn Fn Fn Fn Fn
Aliado de Ing. 1
Colaboracin Colaboracin
Equipo Equipo Multidisciplinario Multidisciplinario
Fn Fn Fn Fn Fn Fn Fn
Aliado de Ing. n
Figura 15.4 Interaccin de las herramientas en el proceso de desarrollo integrado de productos Las herramientas computacionales empleadas en Ingeniera Concurrente pueden ser aisladas, o combinadas entre s. De esta manera se obtienen herramientas especficas que permiten la colaboracin. Es el caso de algunas herramientas de Ingeniera asistida por computadora, que permite la ejecucin multiusuarios. En este tipo de aplicacin se integran tanto 1) herramientas funcionales (que ejecuta una funcin) y se combina con sistemas de 2) administracin de informacin (donde se almacena la informacin requerida para ejecutar dicha funcin, Ej. Modelo 3D, reglas de diseo o tablas de materiales), 3) colaboracin (que es el medio tecnolgico que permite la interaccin remota sobre la misma funcin) y finalmente las de 4) coordinacin (que permiten planear y monitorear la ejecucin de las actividades). Para el diseo y desarrollo de este ambiente de ingeniera colaborativa se requiere llevar a cabo una serie de actividades que permitan la creacin de este concepto en las empresas. Para esto se requiere el apoyo y uso de modelos de referencia, arquitecturas y metodologas que permitan realizar las actividades de modelacin, integracin, conectividad, y monitoreo/administracin (Ver tabla 15.3).
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Administracin de Informacin
Tabla 15.3 Modelos de referencia, arquitecturas y herramientas para el diseo e integracin de ambientes de Ingeniera Colaborativa
DISEO E INTEGRACIN
Modelacin Modelos de Referencia: ODP, PERA, CIMOSA, ARIS, GERAM Metodologas de Modelacin: IDEFX, UML, GRAI grid, GRAI Ejemplos de nets) las tcnicas Herramientas de modelado de empresas (por ejemplo, ARIS ToolSet, FirstSTEP, PrimeObject, MooGo, IMAGIM, o CimTool para nombrar algunas).
Integracin
Conectividad
Administracin y Monitoreo
Arquitecturas de Integracin de Datos (STEP, EDI, HTML, XML, or Web-XML) Arquitecturas de Integracin de aplicaciones (OSF/DCE, OMG/CORBA, WHDL, 2EE o Java)
Configuracin de servicios: web enabled applications, web based applications y web services Configuracin de Redes: Intranet, Extranet, Internet Configuracin de aplicaciones: ERPs, CRMs, SCMs, MES, PLMs.
Ciclo de Vida Meta-modelos Knowledge Based Models Indicadores de rendimiento
De esta manera, al planear los proyectos, se realiza una configuracin de las actividades, donde se seleccionan aquellas que se deben llevar a cabo para cada tipo de proyecto, al igual que las herramientas de apoyo necesarias en las diferentes actividades, las cuales son seleccionadas de acuerdo a las necesidades. Es importante resaltar que las tendencias en ingeniera se estn dirigiendo a soluciones PLM, donde la integracin de varias herramientas permite ejecutar y administrar el desarrollo de los proyectos de ingeniera. Es el caso de herramientas funcionales que unas con otras se estn tratando de integrar (desde el punto de vista de funcionalidad), donde los paquetes computacionales estn tratando de ofrecer a sus clientes de manera integrada, otras aplicaciones funcionales (es el tpico ejemplo de las herramientas de software de CAD/CAM). As mismo las tendencias a soluciones PLM pretenden integrar funcionalidades ms all de herramientas especficas y tratando de integrar tambin soluciones de gestin como PDM o Workflows. Es as como se crean, y a su vez se configuran e integran los ambientes integrados de colaboracin, donde las actividades y las herramientas empleadas son seleccionadas de acuerdo a las necesidades del proyecto, permitiendo personalizar el proceso de desarrollo de productos, procesos o sistemas de manufactura de acuerdo a las necesidades de cada compaa. Dicha integracin ofrece la flexibilidad necesaria para configurar e integrar las actividades y herramientas que se requieren para un proceso de diseo especfico, permitiendo la optimizacin de operaciones y la ganancia de flexibilidad con aplicaciones integradas y procesos automatizados.
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15.5 Conclusiones
La expansin de las herramientas basadas en Internet ha abierto nuevas oportunidades para mejorar el trabajo distribuido, lo cual se ha generado por la globalizacin de las actividades industriales y la descentralizacin del ciclo de vida del producto. Esta tendencia ha llevado a las compaas a buscar nuevas alternativas de interaccin para trabajar de manera concurrente y colaborativa. La clasificacin de las tecnologas de informacin descrita en este capitulo, ayuda a identificar las herramientas que los diseadores necesitan como apoyo mnimo en sus actividades de desarrollo. La creacin de ambientes integrales que soporten este tipo de actividades es un nuevo reto, sin embargo, es tambin posible trabajar con las herramientas separadamente, dado que el nivel de acceso a las tecnologas de informacin de los diferentes sectores industriales es muy variado. Un claro ejemplo son las pequeas y medianas industrias, las cuales no estn tecnolgicamente actualizadas y poseen un acceso limitado a sistemas de informacin y de comunicacin robustos y avanzados. Por tal motivo la utilizacin de herramientas estndares, utilizadas separadamente, tambin permite un acercamiento ptimo al trabajo colaborativo de este sector. Del mismo modo es importante destacar que la introduccin de estas tecnologas no pretende desplazar, automatizar o reemplazar las habilidades y el conocimiento tcnico de los humanos. Ms bien pretende servir como medio de apoyo y de facilitacin, frente a las limitantes de la colaboracin a distancia en los procesos de ingeniera concurrente. Igualmente, la introduccin de ambientes colaborativos que integren los diferentes tipos de herramientas, trata de minimizar, pero no de eliminar, las tcnicas de comunicacin tradicional (Ej. Cara a cara, telfono, etc.). De esta forma se pretende reforzar la operacin remota de las compaas, as como de abrir nuevas maneras de pensar en el desarrollo remoto de proyectos como por ejemplo la utilizacin de workflows en los procesos de ingeniera (dado que tradicionalmente en la industria se ha utilizado en procesos de negocio o administrativos). Finalmente, la tendencia de las herramientas es de expandirse de una clasificacin a otra. Es el caso de algunas herramientas funcionales que ya comienzan, por ejemplo, a integrar administracin de informacin (ej. como el caso de CAD PDM) y Workflows para administracin de proyectos (Como la tendencia al PLM). Un campo que aun falta desarrollar es el de las herramientas de colaboracin y su integracin en esta tendencia de evolucin. Sin embargo, para lograr implementar ambientes colaborativos, (o un conjunto integral de herramientas segn la clasificacin) no se puede dejar de considerar los aspectos de implementacin dado que las nuevas tecnologas usualmente traen consigo no solo el problema del conocimiento de su uso, sino tambin las barreras culturales.
15.6 Agradecimientos
Los autores agradecen a la Ctedra de Investigacin en Mecatrnica del Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey - Campus Monterrey, por su apoyo en la realizacin de esta investigacin. Este proyecto tambin ha sido financiado por las estancias de Investigacin Posdoctoral para Doctores mexicanos recin graduados y para Doctores recin graduados de la UC. El proyecto financiado fue Integrated Environment for High Tech Product Development Reconfigurable and Intelligent Machines. Los autores agradecen el financiamiento y soporte del IBM SUR Grant en el desarrollo de esta investigacin. 204
15.7 Referencias
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206
16 Evolucin de los sistemas de apoyo a la ingeniera. Del CAD a los sistemas basados en conocimiento
Roberto Prez R. Departamento de Ingeniera Mecnica, Facultad de Ingeniera Universidad de Holgun, Holgun, Cuba roberto.perez.rodriguez@cdei.upc.edu
David Guerra, Arturo Molina
Centro de Innovacin en Diseo y Tecnologa (CIDyT) Tecnolgico de Monterrey (ITESM), Mxico david.guerra@itesm.mx, armolina@itesm.mx Ahmed Al-Ashaab, Karina Rodrguez School of Engineering and Built Environment University of Wolverhampton, England A.Al-ashaab2@wlv.ac.uk
En este Captulo se abordan aspectos relacionados con la evolucin de los sistemas de apoyo a la Ingeniera asistidos por computadora, desde los tradicionales Sistemas CAD hasta los Sistemas Basados en Conocimiento. Se muestran algunos ejemplos industriales donde se utilizan estas herramientas en el proceso de desarrollo de los productos, en especial en la etapa de diseo y su integracin con el proceso de fabricacin. En este contexto, se tratar en diferentes secciones, las necesidades del proceso de modelado, la Ingeniera basada en modelos 3D, el anlisis de Ingeniera apoyado por Computadora, la integracin CAD/CAM y los sistemas de Ingeniera basados en el conocimiento.
16.1 Introduccin
La evolucin de la tecnologa informtica ha permitido el desarrollo de sistemas computarizados que apoyan las actividades de ingeniera durante el desarrollo de productos. De los primeros sistemas enfocados a apoyar las actividades de dibujo hasta los sistemas que capturan el conocimiento de diseo y manufactura, y apoyan en la toma de decisiones de ingeniera durante el anlisis, sntesis y evaluacin de opciones para disear y manufacturar productos. Entre las aplicaciones computacionales conocidas contamos con los sistemas CAX (Computer Aided X) - X significando Diseo (Computer Aided Design), Ingeniera (Computer Aided Engineering), Manufactura (Computer Aided Manufacturing), Planeacin de Procesos (CAPP Computer Aided Process Planning) y Calidad (CAQ Computer Aided Quality), y nuevas aplicaciones como Sistemas de Ingeniera Basados en Conocimiento (KBES Knowledge Based Engineering Systems) o Sistemas de Administracin del Ciclo de Vida del Producto (Product Lifecycle Management). Estos sistemas han permitido minimizar el tiempo dedicado del ingeniero a tareas de bajo valor agregado a tareas de mayor creatividad e innovacin. En las siguientes secciones de este captulo presentaremos esta evolucin de sistemas de apoyo a la ingeniera.
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SECCIN IV: TECNOLOGAS DE INFORMACIN 16. EVOLUCIN: DEL CAD A LOS SISTEMAS BASADOS EN CONOCIMIENTO
16.2 Las necesidades de modelacin - De los 2D a los 3D

El proceso de desarrollo de productos, hasta hace unas dcadas atrs, constitua un proceso secuencial de actividades, cada una de ellas independiente y con procedimientos, tcnicas y herramientas contextualizadas en cada mbito o esfera del conocimiento. Este enfoque se caracteriza por modificaciones repetitivas y excesivas. La propia configuracin del proceso haca que no se consideraran completamente los impactos subsiguientes que tienen las decisiones en la fabricacin, ensamble, inspeccin, etc. La simultaneidad de consideraciones desde diferentes puntos de vista estaba minimizada durante el ciclo de vida del producto. La evolucin del proceso de diseo ha estado condicionada por el desarrollo tecnolgico en cada etapa o momento histrico. A partir de los finales del siglo XIX, la revolucin industrial implic un incremento notable en la produccin y consumo de productos, la actividad de diseo se fue perfeccionando y especializando gradualmente para satisfacer la demanda creciente de nuevos productos, cada vez con mayor cantidad de requerimientos funcionales y de mayor complejidad. Durante todo este proceso, existi un denominador comn, los medios e instrumentos de trabajo de los diseadores, aunque con mejoras tcnicas, apenas variaron de forma notable su capacidad durante las primeras seis dcadas del siglo XX, manteniendo por ende casi invariable la productividad de los mismos. El diseo de los productos se realizaba mediante la representacin en 2D de conjuntos y vistas de las piezas, de forma que la combinacin de las vistas permita una definicin unvoca de los objetos tridimensionales. Estas tcnicas de dibujo resultan sumamente lentas y requieren de gran habilidad y poder de abstraccin de los diseadores para poder representar los cuerpos tridimensionales. Los modelos en 2D constituyen una representacin indirecta de un producto, que pueden inducir a interpretaciones errneas. Estas imprecisiones pueden transmitirse a los procesos de anlisis, simulacin y fabricacin, implicando un esfuerzo para disminuir su impacto en las fases sucesivas. Las tecnologas CAD en 2D ofrecen las suficientes herramientas para el desarrollo de cualquier diseo bajo esta perspectiva.
Estudio de Factibilidad
Dibujos en 2D Diseo Conceptual Diseo Ingenieril Diseo Detallado Modelo de Superficies Diseo para Manufactura
Wireframe
Manufactura
Modelos Slidos
Figura 16.1 Sistemas de Diseo Asistido por Computadora (CAD)
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La modelacin CAD en 3D, por su parte, constituye una herramienta completamente diferente, capaz de ofrecer mayores beneficios en un rango mucho ms amplio que la tecnologa CAD 2D en todo el proceso de ingeniera, e-ingeniera e ingeniera colaborativa. Los modelos en 3D suponen un salto cualitativo respecto a su homlogo en 2D, sobre todo porque permiten soportar todas las etapas del ciclo de vida de un producto, disminuyen el tiempo de desarrollo de cada etapa y aumentan la calidad de las mismas al disminuir considerablemente las fuentes de inexactitudes y errores de diseo (Ver figura 16.1). El alto grado de integracin que permite un modelo geomtrico de un producto en 3D, permite que se haga factible realizar sucesivas iteraciones de diseo, anlisis, simulacin, fabricacin, etc., promoviendo la innovacin, mientras se intenta lograr el mejor producto dentro de plazos de tiempo razonables.
16.3 Ingeniera basada en modelos 3D

El desarrollo de los modelos 3D, ha propiciado la existencia de una gran diversidad de herramientas que soportan las diferentes fases o etapas del desarrollo de los productos. A su vez, este desarrollo ha permitido que las aplicaciones que soportan el proceso de desarrollo integrado de productos, comiencen a integrar procesos lgicos de ingeniera. Entre estos procesos lgicos se pueden citar los ms relevantes, que van desde la asociatividad de datos de las diferentes herramientas hasta la creacin de herramientas virtuales como los sistemas PLM (Product Lifecycle Management). Los modelos CAD en 3D actuales constituyen una respuesta a las exigencias modernas del proceso de diseo, pues permiten disponer de un modelo geomtrico del producto de manera virtual, desde el punto de vista de ingeniera. Los modelos de slidos geomtricos 3D se caracterizan por su exactitud geomtrica, disponen de manera implcita de informacin diversa que se requiere para el anlisis y la toma de decisiones en las diferentes fases del ciclo de vida. Se distinguen las herramientas funcionales basadas en la informacin y las herramientas funcionales basadas en modelos (figura 16.2).
Figura 16.2 Sistemas de apoyo a la Ingeniera a travs del Ciclo de Vida del Producto 209
Una de stas caractersticas es la asociatividad de los datos, que permite compartir informacin entre las aplicaciones de diseo, dibujo, CAE y CNC sin que cada aplicacin tenga que traducir los datos. Debido a que la asociatividad ayuda a mantener el sincronismo entre las actividades del proceso de diseo y de las modificaciones del producto, constituye un elemento de soporte a la Ingeniera Concurrente [Machover, 1996]. Una de las ventajas que actualmente poseen estas herramientas de apoyo a la Ingeniera, es la posibilidad de la captura de algunas intenciones del diseador. Muchos de los productos de diseo de Ingeniera, pueden ser caracterizados topolgicamente a travs de factores claves o importantes, que cuando son modificados, alteran las configuraciones del producto. Los intentos de diseo reflejan la aptitud funcional del producto y las relaciones dimensionales y/o geomtricas, que pueden servir como elementos de control en el proceso de creacin del modelo. Las herramientas colaborativas prometen significativos beneficios a las herramientas de apoyo a la Ingeniera, especialmente en la reduccin del tiempo de desarrollo y la disminucin de los costos. Entre las herramientas sincrnicas se encuentran las herramientas colaborativas en tiempo real, que permiten compartir dibujos en 2D, modelos en 3D y otros archivos a travs de Internet. Son adecuadas para la revisin de proyectos de diseo, para la ingeniera distribuida. Puede ser soportada por telfono, video conferencia o a travs de mensajes instantneos. Por su parte, las herramientas asncronas de apoyo al diseo, an se utilizan en la mayor parte del ciclo de vida del producto y requieren de mayor desarrollo e integracin. Entre las soluciones existentes se encuentran los sistemas PDM y PLM. Estas herramientas constituyen la plataforma para que en el futuro inmediato, el trmino de Ingeniera Colaborativa sea una expresin comn y corriente en los entornos de desarrollo de productos.
16.4 Anlisis de ingeniera apoyado por computadoras

El actual proceso de globalizacin e innovacin tecnolgica implica para las empresas un entorno competitivo muy dinmico. Por una parte, es cada vez ms importante el tiempo de entrega y por otra parte, la complejidad de los productos aumenta, lo que implica que las empresas tienen que considerar con mayor alcance la funcionalidad de sus productos y la influencia que puedan tener aspectos ergonmicos, ambientales o de tipo normativo. Una de las herramientas que permite a las empresas adquirir competencias y conocimientos de una manera efectiva, lo constituyen los sistemas de anlisis de ingeniera apoyado por computadoras. Estas herramientas estn presentes desde las primeras etapas del proceso de diseo hasta las etapas de prototipaje rpido. Las herramientas CAE en las etapas primarias del ciclo de vida pueden ayudar en la seleccin y discriminacin de ideas antes de desarrollarlas, evitando as gastos innecesarios en prototipos. El proceso de simulacin y anlisis asistido por computadora en la actualidad se lleva a cabo a travs de modelos en 3D y por mtodos analticos que permiten predecir el comportamiento del producto a diferentes estados de cargas y modos de trabajo. El desarrollo alcanzado en las tecnologas de la informacin y las comunicaciones, ha propiciado la aparicin de herramientas avanzadas para la modelacin y la simulacin de productos y procesos industriales. Las herramientas ms difundidas en este mbito son el mtodo de los elementos finitos, que permiten predecir los esfuerzos y modos de operacin de los productos antes de fabricarlos. El paso evolutivo de estos sistemas, son los sistemas combinados de anlisis y animacin grfica, as co-
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mo las tcnicas de realidad virtual. En la figura 16.3, se muestra el anlisis de una pieza por el mtodo de los elementos finitos.
Figura 16.3 Modelacin por el Mtodo de los Elementos Finitos con el software CadMould de una pieza de plstico Los paquetes de software para el anlisis cinemtico constituyen herramientas que permiten simular el movimiento de piezas para el estudio de holguras, evaluar trayectorias, localizar posiciones extremas o de bloqueo, detectar interferencias y calcular fuerzas de reaccin en las uniones. De esta forma abarcan un rea importante y necesaria para el desarrollo de productos. Las herramientas de anlisis asistidas por computadoras en el ciclo de vida del producto, constituyen uno de los paradigmas que marcan las tendencias y el desarrollo de la Ingeniera asistida por computadora.
16.5 Integracin CAD/CAM

Los sistemas CAD/CAM (Diseo y Manufactura Asistidos por Computadoras) han evolucionado a partir de la segunda mitad del siglo XX. Los orgenes del CAD/CAM se ubican cuando las compaas aeroespaciales en los Estados Unidos de Norteamrica y en Europa comienzan a experimentar con los dibujos asistidos por computadora [Taylor, 1990]. Por esa misma poca, se comenzaron a desarrollar los controladores para mquinas herramienta que permitieron la preprogramacin de mquinas. Los sistemas CAD constituyen una actividad primaria que se basa fundamentalmente en la geometra y se ha desarrollado orientado a los diseadores. Esto ha provocado que los sistemas CAM ofertados por los suministradores de sistemas CAD tiendan a estar menos desarrollados en el rea CAM. Por otra parte, las empresas que poseen experiencia en la explotacin de la automatizacin de la manufactura, tienden a adoptar paquetes de software desarrollados especialmente por suministradores CAM. Es decir, en vez de disponer de paquetes CAD/CAD/CNC integrados, se tienen sistemas CAD para la modelacin y sistemas CAM vinculados a la manufactura CNC [Besant y Lui, 1989]. El concepto CAD/CAM implica por naturaleza la integracin de todas las operaciones de Ingeniera, ya sea desde el punto de vista de diseo o desde el punto de vista de la manufactura. Por tanto, el problema bsico y fundamental consiste en el proceso de transferencia y automatizacin de la
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informacin entre los sistemas CAD y los sistemas CAM. La divergencia que existe en la transferencia de datos, es un reflejo de lo que ocurre en la prctica de la ingeniera tradicional [Molina, 1995]. A continuacin se comenta brevemente tres entornos o espacios que permiten implementar la integracin CAD/CAM (Ver figura 16.4).
Intercambio de datos utilizando formatos neutrales

Davis [Davis, 1991] define tres mtodos para la transferencia de datos, los cuales se han utilizado para la integracin de los sistemas CAD/CAM, estos son: (a) traductores directos; (b) traductores de formato neutral; y (c) traductores con formato propio. El formato de intercambio IGES (Inicial Graphics Exchange Specification) fue probablemente el ms ampliamente utilizado como formato neutral a escala mundial, en especial en las aplicaciones relacionadas con las aplicaciones de ingeniera mecnica. Francia desarroll el formato SET (Standard dEchange et de Transfert) que abarc el rea de dibujo, modelos de alambres, modelos de superficie, modelos de slidos, esquemas, elementos finitos, rutas de herramientas en NC y para aplicaciones cientficas [AENOR, 1989]. Por su parte, la industria automovilstica Alemana desarroll dos normativas para el intercambio de informacin, la VDAFS (Verband des Automobilindustries Flechen Schinttstelle) y la VDAIS (Verbaud des Automobilindustri IGES Subset) [Davis, 1991]. Integracin del CAD y del CAM
Diseo asistido por computador (CAD)
Dibujos en 2D
Wireframe
Modelo de Superficies
Modelos Slidos
INTEGRACIN Archivos en formatos neutros

- IGES - SET - VEDAIS - VEDAFS PDES/ STEP
Sistema CAPP
Planeacin asistida por ordenador - Tecnologas de grupos - Tecnologa de features
Sistemas integrados
- Tecnologa de Features - Modelos Paramtricos - Modelos de Producto
Manufactura asistida por ordenador (CAM)
Programacin NC
CNC
DNC y FMS
Figura 16.4 Elementos presentes en la integracin CAD/CAM
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El Comit Tcnico TC184SC4 de ISO propuso el formato STEP para el intercambio de informacin, con el objetivo de resolver los problemas presentados por los anteriores formatos y con el objetivo de soportar la representacin de todas las etapas del ciclo de vida del producto.
Planeacin Asistida por Computadoras

Los Sistemas de Planeacin Asistida por Computadoras (CAPP) son considerados como un vnculo entre las aplicaciones CAD y CAM, permitiendo la disminucin de la toma de decisiones que se requiere durante el proceso de planeacin de procesos. Entre las ventajas fundamentales que ofrecen los sistemas CAPP se encuentran: 1) se reducen las habilidades requeridas por el personal que planifica la produccin; 2) se reduce el tiempo dedicado a la planeacin; 3) permite la creacin de planeaciones ms consistentes; 4) permite el incremento de la productividad; entre otras [Tien-Chien, Wysk y Hsu-Pin, 1991]. ElMaraghy [ElMaraghy, 1993] identific las tres formas a travs de las cuales los sistemas CAPP pueden interpretar, estructurar y utilizar la informacin relacionada con el diseo para desarrollar el planeamiento del proceso de manufactura y generar el cdigo CNC necesario. Estas formas son: a) utilizacin de sistemas de codificacin y clasificacin (Tecnologa de Grupos); b) reconocimiento y extraccin de caractersticas (features); y c) utilizacin de caractersticas (features) para obtener planeamiento de procesos y cdigo CNC. En la figura 16.5 se muestra una descripcin estructural de un sistema CAPP.
Figura 16.5 Secuencia de un sistema CAPP [adaptada de Rembold, Nnaji y Storr, 1994]
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Sistemas integrados
Para lograr una total integracin, se debera de integrar todos los aspectos de informacin involucrados en el desarrollo de un producto, en un solo modelo de informacin. Esto implica una integracin funcional debido a que los protocolos de comunicacin deben de establecerse entre las diferentes actividades para lograr la integracin y consistencia de la informacin [Bloor et al. 1988, 1988]. Entre las caractersticas o elementos que son indispensables para esta integracin total, es necesario el estudio ms amplio e integrador de conceptos tales como modelacin del producto, modelos paramtricos y la tecnologa de la caracterizacin geomtrica (features). El desarrollo de tcnicas como el prototipaje rpido y de herramientas rpidas (rapid tooling), han permitido la reduccin del tiempo en la creacin de prototipos, la reduccin del tiempo total de desarrollo y la disminucin considerable de los costos relativos al diseo. Estas tecnologas han propiciado una mayor integracin de las diferentes etapas del ciclo de vida del producto y sus beneficios son visibles en las etapas primarias del diseo en la Ingeniera.
16.6 Sistemas de ingeniera basados en conocimiento

Los sistemas de ingeniera basado en conocimientos KBES (Knowledge Based Engineering Systems), constituyen el siguiente paso evolutivo a los sistemas CAD/CAM/CAE y constituyen una herramienta clave en la Ingeniera Concurrente, al integrar el conocimiento de ingeniera de varias etapas del desarrollo de un producto. La captura del conocimiento de ingeniera se realiza en base a estructuras de conocimientos. La identificacin, codificacin y desarrollo de las estructuras de conocimiento a partir de las variables se realiza a travs de tres formas principales: (a) conocimiento basado en reglas; (b) conocimiento basado en casos; y (c) conocimiento basado en modelos. En el conocimiento basado en reglas convergen la mayora de las variables de un modelo paramtrico 3D con sus respectivas restricciones y lmites de operacin. En el conocimiento basado en casos, se utilizan variables crticas que se desean evaluar y permiten la creacin de escenarios de diseo o manufactura posibles. El conocimiento basado en modelos se basa en la modelacin matemtica de los procesos de ingeniera. Normalmente este conocimiento se relaciona con el basado en reglas, ya que los resultados del primero requieren de un anlisis adicional para la toma de decisiones. El modelo de conocimiento tiene como etapa conclusiva la retroalimentacin en los controles de las actividades seleccionadas. De esta forma es posible identificar y actualizar el conocimiento explcito y tcito de una empresa Estos sistemas permiten al entorno empresarial el desarrollo de productos de una forma mucho ms natural y fluida que en el modelo de ingeniera convencional, al integrar en su concepcin aspectos relevantes tales como la experiencia profesional en una determinada rea del conocimiento de la ingeniera, la experiencia de grupos de trabajo, las normativas ms representativas para el diseo de productos y las mejores experiencias en el rea organizativa. En la actualidad existen diversos sistemas comerciales disponibles en el mercado.
Caso: Sistema de apoyo al desarrollo de la Ingeniera de Plsticos (SPEED+)

SPEED (Supporting Plastic enginEEring Development) es un sistema de informacin de apoyo a la manufactura colaborativa basado en Internet, que permite capturar el proceso de moldeo por inyeccin y gestionar la informacin relacionada con las capacidades productivas de un conjunto
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de proveedores. El sistema permite reducir el tiempo de desarrollo, aumentar la calidad del diseo y disminuir los costos [Alshaab et al. 2003]. El sistema SPEED+ es la evolucin del sistema utilizando una plataforma de desarrollo para sistemas de ingeniera basada en conocimiento conocida como AML [Acosta et al. 2001]. El sistema cuenta con tres mdulos principales: (a) un mdulo orientado al diseo para la moldeabilidad, con un conjunto de sugerencias y reglas de diseo; (b) un mdulo de apoyo al proceso de diseo del molde; y (c) un mdulo para la seleccin de maquinaria. En la figura 16.6 se muestra una secuencia de desarrollo de un producto plstico utilizando SPEED+. La interface principal gua al usuario en el desarrollo de su modelo de inyeccin en funcin del material y las geometras. De acuerdo a la seleccin realizada, se definen todos los parmetros caractersticos, as como su gestin y manipulacin. Una vez concluida esta etapa, se proporcionan reglas que evalan el comportamiento del diseo realizado. Entre las variables ms importantes que gestiona el sistema, podemos citar las siguientes: materiales, principales geometras que se utilizan para la construccin de una pieza, reglas que pueden afectar el proceso de inyeccin, ngulos de desmolde y proporciones geomtricas utilizadas para su fabricacin. El sistema SPEED+ es una herramienta basada en el conocimiento, de propsito general, con la capacidad de ser utilizada en reas de diseo y de fabricacin de piezas plsticas.
Figura 16.6 Secuencia del desarrollo de un producto utilizando el Sistema SPEED+
16.7 Conclusiones
En este captulo se ha presentado la evolucin de los diferentes sistemas de apoyo a la Ingeniera que se utilizan en el Ciclo de Vida del Producto, diferenciando las herramientas basadas en la informacin y las herramientas basadas en los modelos, desde los Sistemas CAD hasta los sistemas basados en conocimiento. Se mostr a travs de diversos ejemplos de utilizacin, la necesidad de la modelacin en 3D, el anlisis de ingeniera asistido por computadoras, la integracin CAD/CAM y los sistemas basados en conocimiento. 215
Los sistemas actuales an poseen insuficiencias en cuanto a la integracin de datos y en cuanto a la convertibilidad de los mismos. Las herramientas inteligentes o asistidas por sistemas expertos de ayuda a la ingeniera son escasas y para casos muy concretos. En el contexto actual, se aprecia un inters por el desarrollo de herramientas de integracin, por la utilizacin extensiva de entornos WEB en la Ingeniera y por la inclusin de herramientas en ambientes de realidad virtual.
16.8 Referencias
[Acosta et al., 2001], Acosta, Molina, Meja, Giraldo y Meneses Desarrollo de sistema de ingeniera basado en conocimiento: 3 casos de estudio, XXXI Congreso de Investigacin y extensin del sistema Tecnolgico de Monterrey. Mxico, Monterrey, 2001 [Al-Ashaab et al., 2003], Al-Ashaab A., Rodrguez K., Molina A., Crdenas M., Aca J., Saeed M., Abdalla H., Internet Based Collaborative Design for an Injection Moulding System, Concurrent Engineering: Research and Applications, Volume 11, Issue 4, December 2003, PP. 289-299. [AFNOR, 1989], AFNOR, 1989, SET, Z 68-300-1, ISSN 0335-3931, Published by AFNOR, France, June. [Besant y Lui, 1989], Besant, C.B., and Lui, C.W.K., 1989, Computer-Aided Design and Manufacture, Third Edition, Ellis Horwood Limited [Bloor et al., 1988], Bloor M.S., De Pennington A., Harris S.B., Holdsworth D., Mckay A., and Shaw N.K., 1988, Toward Integrated Design and Manufacturing, International Conference on Factory 2000, 31 August - 2 September, Churchill College, Cambridge, pp. 21-29. [Davis, 1991], Davies M., 1991, The Status and Future of Product Data Exchange, Proceedings Int. Conf. on Computer Integrated Manufacturing (ICCIM'91), October 2-4, 1991, Singapore, World Scientific, pp 259-262. [ElMaraghy, 1993], ElMaraghy, H.A., 1993, Evolution and Future Perspectives of CAPP, Keynote Paper, Annals of the CIRP, Vol. 42/2/1993, pp. 739-751. [Machover, 1996], Machover, Carl. The CAD/CAM Handbook, The McGraw-Hill Company, First edition, 1995. [Molina, 1995], Molina A., Manufacturing Model to Support Data-Driven Applications for Design and Manufacture. Ph.D., Loughborough University of Technology. 1995. [Rembold, Nnaji y Storr, 1994], Rembold, U.; Nnaji, B.O.; Storr, A., Computer Integrated Manufacturing and Engineering, Addison-Wesley, 1994. [Taylor, 1990] Taylor S.J., 1990, 3D CADCAM in Manufacturing, CADCAM'90 Conference Proceedings, 27-29 March, Birmingham, pp. 428-439. [Tien-Chien, Wysk y Hsu-Pin, 1991], Tien-Chien, Chang; Wysk, Richard A., Hsu-Pin Wang, Computer-Aided Manufacturing, Second Edition, Prentice Hall, 1991.
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17 Tecnologas de apoyo al desarrollo de moldes y matrices - Produccin y series cortas

Ciro A. Rodrguez, Horacio Ahuett Centro de Innovacin en Diseo y Tecnologa (CIDyT) Tecnolgico de Monterrey (ITESM), Mxico ciro.rodriguez@itesm.mx, horacio.ahuett@itesm.mx Vctor Vzquez Consultores en Conformado y Procesos de Manufactura Monterrey, Mxico.
El diseo y construccin de utillajes normalmente es una actividad crtica para el desarrollo de nuevos productos. Este captulo describe algunas tecnologas que facilitan el desarrollo de utillajes tipo moldes y matrices, tales como la simulacin de procesos de fabricacin, mecanizado de alta velocidad y prototipaje rpido.
17.1 Introduccin
El diseo y construccin de utillajes es una etapa determinante en el desarrollo de nuevos productos. Tomando en cuenta los espacios de semanas o meses necesarios para desarrollar los utillajes asociados a un nuevo producto, existe un constante esfuerzo por realizar actividades de forma concurrente y por reducir los tiempos de dichas actividades. Este captulo se enfoca en algunas tecnologas clave para el gil desarrollo de utillajes tipo moldes y matrices, tanto para produccin como para series cortas. En el desarrollo de moldes y matrices para produccin se distinguen las siguientes etapas: diseo preeliminar y cotizacin, diseo de detalle, fabricacin de componentes, ensamblaje y ajuste inicial, y, finalmente, pruebas para puesta a punto. La figura 17.1 muestra el rango tpico del tiempo necesario en el desarrollo de moldes y matrices de produccin para diferentes tipos de procesos de fabricacin. Muchas de las caractersticas crticas del producto, tales como sus dimensiones y propiedades fsicas, dependen del diseo del utillaje, el cual rara vez entrega un producto terminado de la calidad deseada en su primer ciclo de operacin. Por esta razn, durante la etapa de pruebas se realizan ajustes de forma y acabado sobre los utillajes, as como variaciones en las condiciones de proceso, hasta lograr un producto con las caractersticas crticas dentro de los rangos establecidos. Actualmente, la experiencia y la simulacin de procesos de fabricacin son las herramientas ms efectivas para reducir el perodo de pruebas y puesta a punto de los moldes y matrices. En las etapas iniciales del desarrollo de nuevos productos tambin se requieren utillajes de series cortas, los cuales se deben construir en una fraccin del tiempo necesario para construir moldes y matrices para produccin. Para este tipo de utillajes, las tecnologas de mecanizado de alta velocidad y de prototipaje rpido son las efectivas en reducir los tiempos de desarrollo.
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17. TECNOLOGAS APOYOMOLDES Y MATRICES PRODUCCIN
M atrices para Estampado
M oldes - Inyeccin Plstico/Aluminio
M atrices para Forja 0 5 10 15 20 25 30 35
T iempo de Desarrollo (semanas)
Figura 17.1 Rango de tiempo necesario en el desarrollo de utillajes de produccin tipo moldes y matrices para diferentes procesos de fabricacin [Fallboehmer; 1996].
17.2 Herramientas informticas para la simulacin de procesos de fabricacin

Las herramientas informticas para la ingeniera asistida por computadora (CAE por sus siglas en ingls) se pueden clasificar en dos categoras: a) simulacin de la funcionalidad de un producto (por ejemplo: anlisis de esfuerzos, anlisis cinemtico, etc.) y b) simulacin de los procesos de fabricacin asociados a un producto. A continuacin se describen los alcances y limitaciones de las herramientas informticas en la segunda categora (CAE para proceso de fabricacin).
Niveles del Diseo para Fabricacin

El diseo para fabricacin (tambin conocido como diseo para manufactura) presenta una serie de principios para facilitar la modificacin de la geometra funcional de un producto de tal manera que se logre una compatibilidad entre el proceso de fabricacin y el diseo del producto, impactando directamente a la calidad y el costo. Dichos principios se aplican en tres niveles: a) forma de reglas empricas ("de dedo"), b) frmulas analticas, o c) simulacin por medio de mtodos numricos complejos [Otto; 2001]. Los sistemas CAE de proceso son las herramientas ms sofisticadas para asistir al diseador en la planeacin de la configuracin del molde o matriz. Sin embargo, en las etapas iniciales de la planeacin del proceso de fabricacin, la experiencia se complementa con dichas herramientas y con frmulas analticas. A continuacin se muestra un ejemplo de la aplicacin de los principios del diseo para fabricacin. La figura 17.2 muestra esquemticamente el proceso de embutido de chapa metlica. En este proceso la altura h de la copa est determinada principalmente por la relacin mxima de embutido que el material permite. Un producto diseado con altura mayor a la permitida resultar en defectos de rotura debido a fuerzas de embutido excesivas. El clculo de la altura h se realiza con frmulas analticas sencillas. Por otro lado, cuando el producto tiene formas geomtricas complejas, las frmulas analticas no son adecuadas y por lo tanto se requiere de herramientas de simulacin para analizar el proceso de fabricacin. En contraste, la figura 17.3 muestra la simulacin con CAE de proceso del efecto que tiene de la fuerza del pisador en la generacin de arrugas en el estampado de chapa metlica.
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Blanco
A Do
Copa
A Dp
Do: dimetro del blanco Dp: dimetro del punzn (Do/Dp):relacin de embutido t: espesor de chapa Su: resistencia
pisador
h Secc. A-A
punzn
matriz chapa metlica
Producto
Defectos Potenciales del Producto
Proceso de Fabricacin
Fuerza de Embutido
[ERC/NSM]
(Do/Dp): Relacin de Embutido Do:dimetro del blanco circular Dp:dimetro del punzn
Material Primer Segundo Segundo de Chapa Embutido Embutido Embutido Metlica sin con Recocido Recocido Acero al C Aluminio Titanio 1.8 a 2.0 1.9 a 2.1 1.9 1.2 a 1.3 1.4 a 1.6 1.6 a 1.7 1.8 a 2.0 1.7
Altura Mxima de Copa
Figura 17.2 Ejemplo de la aplicacin de los principios de diseo para fabricacin por medio de frmulas analticas [Lange; 1985] [ERC/NSM].
Fuerza de Pisador: 10 ton Fuerza de Pisador: 30 ton
Figura 17.3 Ejemplos de simulacin para el proceso de estampado en productos con formas geomtricas complejas [ERC/NSM].
Simulacin de los Procesos de Fabricacin para Plsticos

Las herramientas para simular los procesos de fabricacin para plsticos se han desarrollo hasta un grado de madurez significativo. Actualmente, existen mltiples herramientas comerciales para simular procesos tales como inyeccin, extrusin, termoformado (tambin conocido como termoconformado) y soplado, ver tabla 17.1.
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Tabla 17.1 Relacin de herramientas informticas comerciales para simulacin de procesos de fabricacin para plsticos.
Proceso de Fabricacin Inyeccin Termoplsticos Herramienta Moldflow Cadmould SIGMASOFT Moldflow Cadmould Moldflow Cadmould SIGMASOFT POLYFLOW PAM-FORM Proveedor Liga Internet www.moldflow.com www.simcon-worldwide.com www.rapra.net/software/sigma/SigmaE1.htm www.moldflow.com www.simcon-worldwide.com www.moldflow.com www.simcon-worldwide.com www.rapra.net/software/sigma/SigmaE1.htm www.fluent.com www.esi.fr www.technologymanagement.com.au www.fluent.com www.esi.fr www.polydynamics.com www.fluent.com www.esi.fr
Moldflow Corp. SIMCON Sigma Eng. Inyeccin Moldflow Corp. Termofijos SIMCON Moldflow Corp. Inyeccin SIMCON Elastmeros Sigma Eng. Fluent ESI Group Soplado Technology TFORM3 Management Services POLYFLOW Fluent Termoformado PAM-FORM ESI Group ProfileCAD Polydynamics Extrusin POLYFLOW Fluent SYSPLY Plsticos ESI Group PAM-FORM Compuestos PAM-STAMP
La capacidad tecnolgica de simulacin para la inyeccin de plsticos est ms desarrollada para aspectos como llenado del molde, lneas de unin y distribucin de temperatura, como se muestra en la figura 17.4. En un punto intermedio de capacidad se encuentran los aspectos de rechupes y distorsin dimensional de la parte. Finalmente, la capacidad tecnolgica de simulacin est ms limitada para simular fenmenos mas complejos, como sera el efecto de la deflexin de los componentes del molde durante el proceso de inyeccin sobre la geometra del producto, o los niveles de esfuerzos residuales en el producto [Maniscalco; 2003, 2002, 2000] [Mennig; 1998] [Ordoez; 1997].
investigacin y desarrollo
Deflexin y resistencia del molde Distorsin dimensional de la parte Rechupes Diseo de sistema de enfriamiento Lneas de unin Llenado del molde
aplicacin comercial avanzada
aplicacin comercial establecida
Figura 17.4 Capacidad tecnolgica de simulacin para procesos de inyeccin de plstico
Simulacin del Vaciado de Metales

Los procesos de vaciado (tambin conocidos como procesos de moldeo o fundicin) pueden ser clasificados en dos categoras: a) llenado por gravedad, generando un flujo de material de baja velocidad (ejemplo: vaciado en molde de arena) y b) llenado a presin, generando un flujo de material de alta velocidad (ejemplo: inyeccin alta presin). Existen herramientas para simular procesos de vaciado de ambos tipos, ver tabla 17.2.
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La experiencia indica que estas herramientas de simulacin predicen con ms exactitud los procesos de llenado de molde por gravedad [Ahuett 2003]. Esto se debe fundamentalmente a la dificultad inherente en la modelacin matemtica del proceso de llenado en condiciones de flujo turbulento o an atomizado que caracteriza a los procesos de alta presin, contrastado con el flujo ms uniforme que caracteriza a los procesos de llenado por gravedad. Muchas de las caractersticas del producto y el proceso, tales como la porosidad se ven afectadas por el proceso de llenado, y de ah la incertidumbre en la calidad de los resultados de la simulacin. Tabla 17.2 Relacin de herramientas informticas comerciales para procesos de vaciado de metales.
Herramienta Proveedor Liga Internet
MAGMA Magmasoft www.magmasoft.de ProCAST, CLCOSOFT, PAM-CAST ESI Group www.esi-group.com SIMTEC SIMTEC USA www.simtec-inc.com
Para los procesos de vaciado con baja velocidad flujo (llenado por gravedad) la simulacin comnmente establecida permite predecir los aspectos del llenado del molde y frente de solidificacin, as como defectos tipo rechupes y porosidad. Para los procesos de vaciado a presin, las herramientas de simulacin se ven limitadas para casi todos los aspectos asociados con el proceso de llenado. En general, los procesos de transferencia de calor post-llenado, as como los comportamientos asociados con estos, pueden ser reproducidos con alta fidelidad en ambos casos ver figura 17.5 [Yu; 2002] [Ahuett; 2003].
Cambios Microescructurales Porosidad Rechupes por zonas calientes Tiempo de solidificacin Diseo de sistema de alimentacin Llenado del molde
Deflexiones del molde Cambios microestructurales Porosidad Diseo de sistema de alimentacin Llenado del molde Tiempo de solidificacin Diseo de sistema de enfriamiento
Molde de Arena
Inyeccin Alta Presin
Figura 17.5 Capacidad tecnolgica de simulacin para procesos de vaciado en molde de arena y para procesos de inyeccin alta presin.
221
Simulacin del Conformado de Metales

Para la simulacin de los procesos de conformado de metales existen herramientas orientadas al conformado masivo (forja, extrusin, etc.) y al conformado de chapa metlica, ver tabla 17.3. En trminos de la capacidad tecnolgica para simular los procesos de conformado masivo, dichas herramientas son adecuadas para los aspectos de fuerzas de proceso, llenado de cavidad y esfuerzos mecnicos sobre las matrices, ver figura 17.6. Para los procesos de conformado masivo, la simulacin de cambios microestructurales y desgaste de herramientas presentan un reto mayor. Adicionalmente, en los procesos donde el conformado se logra en pequeos incrementos en una zona de deformacin pequea (ejemplos: laminado de anillos, laminado cruzado o fabricacin de tubos sin costura) los tiempos de simulacin todava son prohibitivos. Tabla 17.3 Relacin de herramientas informticas comercial para simulacin de procesos de conformado de metales.
Proceso de Fabricacin Forja y Extrusin Herramienta DEFORM SuperForge QForm3D Proveedor Liga Internet www.deform.com simulate.engineering-e.com www.forgetechnology.com www.technologymanagement.com.au www.simtech.fr www.autoform.com www.esi.fr www.erab.se
Conformado de Chapa Metlica
Scientific Forming Tech. MSC Forge Technology Technology Management Forge2 Forge3 Services Simex 2000 SimTech AutoForm AutoForm Engineering GmbH PAM-STAMP ESI Group LS-DYNA FastFrom3D Engineering Research AB FastBlank FastNest
En los procesos de conformado de chapa metlica, las herramientas de simulacin proporcionan buenas predicciones para clculo de blancos, as como los defectos asociados a rotura y arrugas. La capacidad de dichas herramientas para simular la recuperacin elstica continua siendo limitada [Altan; 1997] [Huskonen; 2001] [Lin; 2001] [Kren; 2002] [Seo; 2002] [Thomas; 2000] [Vazquez; 2000a] [Vazquez; 2000b]. Adicionalmente, debido a que los sistemas para simulacin de conformado de chapas estn basados en una formulacin de membrana, al aumentar el espesor de la chapa arriba de 5 mm se observan mayores desviaciones en las predicciones hechas por estos sistemas.
Recuperacin elstica
Arrugas Rotura Desarrollo de blancos y anidamiento
Forja
Figura 17.6 (contina) 222
Desgaste de herramientas Cambios microestructurales (tamao de grano y esfuerzos residuales) Esfuerzos en herramienta Llenado de cavidad Fuerzas de procesamiento
Conformado de Chapa Metlica
Figura 17.6 Capacidad tecnolgica de simulacin para procesos de forja y para procesos de estampado de chapa metlica.
Simulacin del Mecanizado de Metales

Los procesos de mecanizado son utilizados en la produccin de productos metlicos, complementando a los procesos que utilizan moldes y matrices para generar superficies, agujeros y otras caractersticas geomtricas. Las herramientas de simulacin para procesos de mecanizado estn relativamente poco desarrolladas. Actualmente, algunos aspectos del proceso se simulan por medio de las herramientas CAM que apoyan la generacin de trayectorias de corte. Los aspectos ms complejos de los procesos de mecanizado se simulan a travs de herramientas especficas, ver tabla 17.4. Tabla 17.4 Relacin de herramientas informticas comerciales para simulacin de los procesos de mecanizado.
Herramienta Proveedor Liga Internet
AdvantEDGE Third Wave Systems www.thirdwavesys.com DEFORM Scientific Forming Tech. www.deform.com Manufacturing MetalMAX www.mfg-labs.com Laboratories, Inc. Manufacturing CUTPRO www.malinc.com Automation Laboratories
La mayora de las herramientas CAM proporcionan la capacidad de simular la remocin de material, ver figura 17.7. La simulacin de acabado superficial, fuerzas de corte y condiciones de vibracin actualmente se sita en un nivel de dificultad intermedio. La simulacin del desgaste y vida de herramienta, as como los esfuerzos residuales del proceso de mecanizado, son aspectos con alto grado de dificultad para las herramientas de simulacin actuales [Klocke; 2002] [Yen; 2002].
223
Esfuerzos residuales Temperaturas de corte y desgaste de herramienta (3D) Temperaturas de corte y desgaste de herramientas (2D) Vibraciones Fuerzas de corte (2D y 3D) Acabado superficial Remocin de material
Figura 17.7 Capacidad tecnolgica de simulacin para procesos de mecanizado de metales.
17.3 Tecnologas de apoyo en la construccin de utillajes para series cortas

Durante el desarrollo de nuevos productos, las series cortas pueden tener diferentes objetivos tales como a) comunicacin de concepto hacia clientes o diferentes reas de la empresa, b) evaluacin funcional del producto prototipo (incluyendo normas y certificaciones propias de su sector), c) evaluacin de materiales, proceso de fabricacin y ensamblaje. Tpicamente, se requiere construir estos utillajes para series cortas en menos de la mitad del tiempo requerido para construir los utillajes para produccin, ver figura 17.1. De igual manera, una de las tendencias de los mercados es hacia los productos en masa con diseo diferenciado. En este contexto, los volmenes de produccin de modelos particulares de un producto tienden a reducirse y por lo tanto los moldes y matrices para series cortas encuentran tambin un rea de aplicacin importante.
Mecanizado de Alta Velocidad

La tecnologa del mecanizado de alta velocidad proporciona mejoras significativas de productividad, sin sacrificar la calidad de producto mecanizado. Para lograr estas caractersticas, el mecanizado de alta velocidad es una tecnologa que combina de manera armnica los siguientes elementos: herramientas CAM orientadas a proceso, controladores CNC con algoritmos de movimiento para combinar alta velocidad de avance y precisin, componentes de mquinas con alta rigidez y estabilidad dimensional, as como herramientas de corte con nuevos materiales y recubrimientos que permiten la aplicacin de altas velocidades de corte. En el contexto de la construccin de utillajes y su respectivo impacto en el tiempo para el desarrollo de nuevos productos, el mecanizado de alta velocidad se aplica para moldes y matrices tanto de produccin, como de series cortas. En este ltimo caso, los utillajes se construyen a partir de materiales altamente mecanizables, tales como aleaciones de aluminio, aleaciones de zinc, plsticos y madera. Estos materiales permiten altas velocidades de corte, tal como se muestra en la figura 17.8 en contraste con las velocidades de corte recomendadas para aceros de moldes. Disponiendo del husillo y controlador adecuado, las altas velocidades de corte disponibles en la herramienta de corte se traducen en altas velocidades de avance y productividad. La figura 17.9 muestra un molde, realizado por mecanizado de alta velocidad en madera, para un producto de plstico, del cual se realizaron varias copias por medio de vaciado de resina.
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2000 2000 1750 1750 1500 1500 1250 1250 1000 1000 750 750 500 500 250 250 0 0 Acero para para Acero Herramienta Herramienta Termoplsticos Termoplsticos Aluminio - Viruta Viruta Aluminio Corta Corta
Velocidad de de Corte, Corte, Vc Vc Velocidad (m/min) (m/min)
PCD/CBN PCD/CBN WC WC
Figura 17.8 Velocidades de corte recomendadas para materiales tpicamente utilizados en la construccin de utillajes para produccin y para series cortas [LMT].
Figura 17.9 Aplicacin del mecanizado de alta velocidad para la construccin de un molde para series cortas [Rodriguez; 2004].
Prototipos Rpidos
Las tecnologas de prototipos rpidos tienen un impacto significativo en la construccin de utillajes para series cortas. Por un lado, los prototipos rpidos se pueden utilizar en la generacin de modelos fsicos de un producto. Dichos modelos fsicos se utilizan a su vez como base para vaciar materiales (tales como resinas, o silicn), generando las cavidades de los moldes o matrices [Rosochowski; 2000]. Utilizando el proceso de vaciado por cera perdida en combinacin con un modelo fsico desechable (generado por prototipaje rpido), se pueden vaciar los insertos de un molde [Rodrguez; 1997]. Otra variante para construir moldes rpidamente, es la siguiente secuencia de pasos: a) generar un modelo fsico por prototipaje rpido, b) aplicar capas metlicas alrededor del modelo fsico por medio de deposicin electroltica o por atomizacin, c) extraer el modelo para dejar una especie de cascarn con la forma del producto, y d) reforzar dicho cascarn metlico para completar el molde. Una de las tendencias ms recientes es la aplicacin del prototipaje rpido para la construir insertos de moldes y matrices de forma directa. Esto quiere decir que se extraen componentes de los moldes y matrices directamente de las maquinas de prototipaje rpido. Dichos insertos pueden incluso ser fabricados con base en materiales metlicos utilizando las mquinas en la tabla 17.5.
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Tabla 17.5 Relacin de procesos de prototipaje rpido para productos metlicos.

Proceso de Prototipaje Rpido Proveedor Liga Internet
Direct Metal Laser Sintering (DMLS) EOS (Alemania) www.eos-gmbh.de Laser Engineered Net Shaping (LENS) Optomec (EUA) www.optotec.com Electron Beam Melting (EBM) Arcam (Suecia) www.arcam.com Direct Metal Deposition (DMD) POM (EUA) www.pom.net 3D Printing PROMETAL Extrude Hone (EUA) www.prometal-rt.com
17.4 Conclusiones
Es claro que frente a la complejidad de los procesos de fabricacin actuales, se presentan mltiples reas de oportunidad para gilmente seleccionar los materiales del producto, realizar series cortas de prueba y construir los utillajes definitivos para produccin. Este captulo ha presentado algunas de las tecnologas que pueden facilitar el desarrollo de moldes y matrices. Actualmente, existen herramientas informticas para simular prcticamente cualquier proceso de fabricacin, facilitando el diseo para fabricacin en su tercer nivel de complejidad. Sin embargo, es importante reconocer las limitantes de la herramientas CAE de proceso en relacin con su costo. En lo que se refiere a los utillajes de corridas cortas, la tendencia actual es hacia el uso del mecanizado de alta velocidad y el prototipaje rpido para componentes metlicos. Conforme estas tecnologas se consolidan, la gama de vida en moldes y matrices de corridas cortas se va ampliando. Al mismo tiempo, la vida de los productos tiende a ser ms corta, por lo que los utillajes de produccin se disean para vidas ms cortas. Estas tendencias obligan a las empresas a conocer y aplicar toda una variedad de mtodos para construccin de utillajes, adaptndose a la vida esperada del producto, pero sin perder eficiencia.
Los autores agradecen al Centro de Sistemas Integrados de Manufactura, al Centro de Diseo e Innovacin de Productos y a la Ctedra de Investigacin en Mecatrnica del Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey - Campus Monterrey, por el apoyo en la realizacin de algunos trabajos presentados en este captulo.
17.6 Referencias
[Ahuett; 2003], Ahuett-Garza, H. ; Miller, R.A.; 2003, The Effects of Heat Released During Fill on the Deflections of Die Casting Dies, J. of Materials Processing Technology, 142, pp. 648-658. [Altan; 1997], Altan, Taylan; Vazquez, Victor; 1997, Status of process simulation using 2D and 3D finite element method, J. of Materials Processing Technology, 71, pp. 49-63 [ERC/NSM], Engineering Research Center for Net Shape Manufacturing, The Ohio State University, EUA (www.ercnsm.org) [Fallboehmer; 1996], Fallboehmer, P.; Altan, T.; Toenshoff, H.-K.; Nakagawa, T.; 1996, Survey of the die and mold manufacturing industry, J. of Materials Processing Technology, 59, pp. 158-168
226
[Huskonen; 2001], Houskonen, Wallace D.; 2001, Forging Simulation Software Update, Forging Technology, May/Jun, p.19 (www.forgingmagazine.com) [Klocke; 2002], Klocke, Fritz; Markworth, Lars; Messner, Gregor; 2002, Modeling of TiAl6V4 Machining Operations, Proceedings of the 5th CIRP International Workshop on Modeling of Machining Operations, Purdue University, West Lafayette, Indiana, USA, May 20-21 [Kren; 2002] Kren, Louis A.; Simpler Simulation Software for Stamping, 2002, Metal Forming, May, (www.metalformingmagazine.com) [Lange; 1985] Lange, Kurt; 1985, Metal Forming Handbook, McGraw Hill [Li; 2001], Li, G.; Jinn, J.T.; Wu, W.T.; Oh, S.I; 2001, Recent development and applications of three-dimensional finite element modeling in bulk forming processes, J. of Materials Processing Technology, 113, pp. 40-45 [LMT], LMT Group, cutting tools, (www.lmt-tools.com) [Maniscalco; 2000], Maniscalco, Michelle; 2000, CAD, CAE experts mull software concerns for the future, Injection Molding Magazine, July, (www.immnet.com) [Maniscalco; 2002], Maniscalco, Michelle; 2002, CAE for plastics, Part 1: Getting up to speed, Injection Molding Magazine, October, (www.immnet.com) [Maniscalco; 2003], Maniscalco, Michelle; 2003, CAE for plastics, Part 2: An implementation primer, Injection Molding Magazine, January, (www.immnet.com) [Mennig; 1998], Mennig, Gnter; 1998, Mold-Making Handbook, Hanser Publishers [Ordez; 1997], Ordez, Mario; Ander, Jon; Simulacin de la inyeccin de un spoiler posterior de automvil, Plsticos Universales, 1997 (www.plastunivers.com.es) [Otto; 2001], Otto, Kevin; Wood, Kristin; 2001, Product Design, Prentice Hall [Rodriguez; 2004], Rodrguez, C. A.; Ahuett, H.; Probst, O.; Corts, J.; Yamn, S.; Vzquez, V.; 2004, Project-based Learning for Tooling Engineering in Mxico, 3rd International Conference and Exhibition on Design and Production of Dies and Molds, CIRP, Bursa, TURKEY, June 17-19 [Rodriguez; 1997], Rodrguez, Ciro A.; Yin, Victor Hao-En; Akgerman, Nuri; Altan, Taylan; 1997, Application of Fused Deposition Modeling to Die/Mold Manufacturing, International Conference on Design and Production of Dies and Molds, Istanbul, TURKEY - June [Rosochowski; 2000], Rosochowski, A.; Matuszak, A., 2000, Rapid tooling: the state of the art, J. of Materials Processing Technology, 106 (1-3),. pp. 191-198. [Seo; 2002], Seo, Young; 2002, Simulation Beats Trial-and-Error, Metal Forming, May, (www.metalformingmagazine.com) [Thomas; 2000], Thomas, W.; Oenoki, T.; Altan, T.; 2000, Process simulation in stamping recent applications for product and process deign, J. of Materials Processing Technology, 98, pp. 232-243 [Vzquez; 2000a], Vzquez, V.; Rodrguez, C.; 2000, Nuevas tecnologas en el diseo y fabricacin de moldes y troqueles, Produccin Mecnica, No 9. Noviembre-Diciembre, (www.metalunivers.com)
227
[Vazquez; 2000b], Vazquez, Victor; Hannan, Daniel; Altan, Taylan; 2000, Tool life in cold forging an example of design improvement to increase service life, J. of Materials Processing Technology, 98, pp. 90-96 [Yen; 2002], Yen, Y.-C.; Shner, J.; Weule, H.; Schmidt, J.; Altan, T.; 2002, Estimation of Tool Wear of Carbide Tool in Orthogonal Cutting Using FEM Simulation, Proceedings of the 5th CIRP International Workshop on Modeling of Machining Operations, Purdue University, West Lafayette, Indiana, USA, May 20-21 [Yu; 2002], Yu, Kuang-O (Oscar); 2002, Modeling for Casting and Solidification Processing, Marcel Dekker.
228
18 Herramientas para la interaccin y comunicacin

Carlos Vila Centro para la Innovacin de la Empresa Industrial (CINEI) Universidad Jaume I (UJI), Castelln, Espaa vila@tec.uji.es
Manuel Contero
Departamento de Expresin Grfica en la Ingeniera Universidad Politcnica de Valencia (UPV), Valencia, Espaa mcontero@degi.upv.es
Los entornos de Ingeniera Concurrente requieren de comunicacin constante entre los distintos miembros del equipo. El flujo de informacin debe ser continuo, en tiempo real y con sta totalmente actualizada. Por tanto, para conseguir el xito del desarrollo concurrente, la minimizacin en algunos casos de reuniones de trabajo debe ser suplida con herramientas que, cambiando radicalmente las metodologas actuales para la realizacin de consultas y la toma de decisiones, permitan al equipo trabajar tan dinmicamente o ms de lo que se est realizando en la actualidad independientemente de la localizacin geogrfica.
18.1 Introduccin
Tal y como hemos analizado hasta ahora en los captulos anteriores, el apoyo de las aplicaciones informticas es bsico para el despliegue de la Ingeniera Concurrente. Sus aplicaciones pueden llegar a cubrir todas las reas del proceso de desarrollo del producto, desde herramientas de investigacin de mercados hasta herramientas de planificacin y control de la produccin, pasando por todas aquellas que ayudan a los ingenieros en el desarrollo, anlisis del producto y planificacin y preparacin de la fabricacin y produccin Sin embargo, no menos importantes son aquellas herramientas que permiten la comunicacin entre los miembros del equipo, independientemente de dnde se encuentren trabajando fsicamente. Estas herramientas son las que van a facultar la verdadera interaccin entre los componentes del equipo multidisciplinar potenciando la innovacin en el proceso de desarrollo del producto a la vez que acortan su tiempo mientras eliminan los desplazamientos innecesarios.
18.2 Diseo distribuido en entornos de ingeniera concurrente

El enfoque ms actual para la implantacin de equipos de Ingeniera Concurrente est basado en la utilizacin de las nuevas Tecnologas de la Informacin y Comunicacin ya no slo como herramientas y medio de enlace entre los diferentes miembros, sino como estilo de trabajo que permite algo ms que compartir los datos electrnicos del producto. En este caso ms vanguardista el equipo multidisciplinar de Ingeniera Concurrente se conoce como Equipo Virtual de Ingeniera Concurrente. Tal como sealan Bal y Foster [Bal,00], estos equipos virtuales estn constituidos por grupos de personas ubicadas en distintas localizaciones geogrficas, incluso en usos horarios diferentes desarrollando su tarea en un determinado periodo de tiempo. La reduccin al mnimo posible de las reuniones cara a cara, e incluso su eliminacin, facilita una reduccin de costes y elimina prdidas de tiempo. Los equipos virtuales tienen la capacidad de 229
18. HERRAMIENTAS PARA LA INTERACCIN Y COMUNICACIN
reaccionar rpidamente y de una forma flexible ante los problemas que surgen durante el desarrollo del proyecto, alcanzan un mayor grado de interaccin, ya que esta no se limita a una serie de reuniones cara a cara programadas, sino que el aprovechamiento de las Tecnologas de la Comunicacin ofrece unas mayores posibilidades de interaccin. Diversos estudios [Potter,02] constatan que la eliminacin de este contacto personal directo no supone una disminucin de la efectividad o capacidad del equipo de ingeniera concurrente.
18.3 Aplicaciones bsicas de comunicacin

El Equipo Virtual de Ingeniera Concurrente trabaja utilizando una red de comunicaciones informticas que enlazan los distintos departamentos implicados en el proceso de desarrollo concurrente de un producto. Con ella se deben conseguir equipos de trabajo dinmicos, que no encuentren restriccin alguna en cuanto a comunicaciones al no existir ningn tipo de barrera, y que se muestran ms giles a la hora de solucionar problemas conflictivos. La propuesta de proporcionar apoyo tecnolgico para poder operar un equipo virtual parti de la iniciativa DICE [Londono, 1992], que se plante el objetivo de potenciar grandes equipos, compuestos por muchas personas con distintas perspectivas, distribuidas geogrficamente, dotndolos de los recursos de informacin necesarios para que obtuvieran los mismos beneficios de que disfrutan los pequeos equipos cuando trabajan en estrecha proximidad. En este caso la iniciativa se diriga a grandes proyectos dnde entran en juego muchas empresas tecnolgicamente avanzadas. Los equipos multidisciplinares trabajan as con herramientas y tecnologas integradas (figura 18.1). Una iniciativa inicial que hoy se ha concretado con la utilizacin de herramientas multimedia y que se designa como Ingeniera Colaborativa. Estos equipos de IC utilizan herramientas digitales que se pueden clasificar en dos categoras: herramientas de anotacin y transferencia, que utilizan la multimedia para anotar un dibujo o un modelo 3D, que posteriormente se pasa a otros miembros para su revisin; y herramientas en tiempo real, con las que pueden trabajar simultneamente varios ingenieros y hacer a la vez anotaciones. Actualmente el empleo de Internet ha facilitado en gran medida las posibildades de la comparticin y la visualizacin de informacin del producto [Zhang,2004]
FABRICACIN MATERIALES
DISEO
MARKETING
Equipo de Trabajo
Metodologas de Trabajo
Herramientas Informticas
AUDIO VIDEO APLICACIONES COMPARTIDAS
CAD/CAM/CAE DFMA CAPP/SPC QFD
Figura 18.1 Despliegue de las herramientas en un entorno concurrente.
230
Imaginemos una sesin de revisin del diseo de un producto en la que los participantes no abandonan sus despachos, utilizando para ello herramientas en tiempo real. La revisin se hara de la misma forma que en la revisin tradicional. Todos evalan el diseo, hacen sugerencias y deciden qu modificaciones hay que realizar mirando los planos o los modelos 3D que estaran accesibles en su propia pantalla. Sin embargo, con las herramientas de anotacin y transferencia slo puede trabajar una persona con la versin activa, mientras los dems miembros del equipo trabajan con versiones no actualizadas o con copias de la versin activa sobre la cual no pueden hacer modificaciones. Existen tres tipos de herramientas en tiempo real que permiten este mtodo de revisin virtual del diseo: Conferencias con Documentos, Conferencias de Aplicacin y Vdeo Conferencia. A) Conferencias de Documentos. Tambin se conoce como Pizarra Electrnica y es la ms ampliamente implantada de las tres formas de conferencia, permitiendo que varias personas visualicen un modelo CAD o algn tipo de archivo grfico simultneamente. Normalmente este tipo de aplicaciones permiten importar archivos en un formato neutro como puede ser STEP, IGES o DFX y visualizarlo de forma compartida entre los participantes en la conferencia. Este modelo de participacin permite que los participantes tengan durante la conferencia la oportunidad de marcar el modelo. Son sistemas fciles de utilizar, especialmente tiles para aquellos que no tienen entrenamiento en sistemas CAD, que suele ser lo ms probable en equipos multidisciplinares. Aqu la revisin grfica se puede hacer simultneamente, mientras que la comunicacin hablada puede realizarse mediante telfono. B) Conferencias de Aplicacin. Con este tipo de herramientas los participantes comparten una aplicacin. Ello permite visualizar la informacin, ya sea un modelo CAD 2D o 3D dentro de la misma aplicacin que lo ha creado en sus pantallas (incluso en aquellas que no tienen licencia individual de dicho software). Si se realiza alguna operacin sobre el modelo se hace con la misma herramienta que lo cre. En este caso los participantes que no sean usuarios del sistema CAD no podrn utilizar la herramienta tan fcilmente como en la configuracin anterior. C) Herramientas de vdeo conferencia. Este es el tercer tipo de conferencias que pueden incluirse en el diseo virtual. Las herramientas de captura y transmisin de vdeo que trabajan con ordenadores personales y estaciones de trabajo no son nuevas, pero sus aplicaciones a la ingeniera todava parecen ser el objeto de nuevas adaptaciones. Las empresas que estn desarrollando este tipo de herramientas se encuentran todava con la dificultad de que en muchas ocasiones el ancho de banda disponible para realizar estas transmisiones es bastante limitado, lo cual puede representar una limitacin importante de cara a su efectividad y utilidad, especialmente en el caso de que los conferenciantes pertenezcan a departamentos separados geogrficamente, y en horas de mucho trfico en la red. Para comprender el alcance de estas tecnologas de apoyo a la Ingeniera Concurrente, deberamos analizar las capacidades actuales de las Tecnologas de la Comunicacin aplicadas de forma especfica al diseo de producto. Estas herramientas evolucionan paralelas al desarrollo de Internet, y son fundamentales para proporcionar un cauce de comunicacin entre equipos de trabajo geogrficamente dispersos. Aqu debemos diferenciar entre colaboraciones sncronas y asncronas, dependiendo de si los miembros del grupo de trabajo trabajan simultneamente o no. Ejemplos de colaboracin asncrona son los correos electrnicos y los grupos de noticias o foros de discusin. Por otro lado, para organizar una reunin virtual del equipo de diseo, se necesitan herramientas de comunicacin
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sncronas del tipo pizarras electrnicas, sistemas de videoconferencia y la posibilidad de compartir aplicaciones. En el contexto de la empresa extendida, es usual encontrar entornos con diversas plataformas y herramientas heterogneas. Por esa razn, los estndares de comunicaciones son un elemento imprescindible para asegurar una comunicacin viable [Deng,2000].
Figura 18.2 Herramientas de Vdeo Conferencia.
Figura 18.3 Arquitectura de las herramientas de comunicacin. La Unin Internacional de Telecomunicaciones (ITU) y el Internacional Multimedia Telecomferencing Consortium han desarrollado varias familias de estndares con esta finalidad. As la serie de Recomendaciones T.120, define un servicio multipunto de comunicaciones de datos para uso en entornos de conferencia multimedia. Dentro de esta serie (figura 18.3), se encuentran las recomendaciones relacionadas con el nivel de comunicaciones (T.122, T.123 y T.125). El nivel de
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colaboracin proporciona soporte para datos y audio/videoconferencia. Las recomendaciones relacionadas con las conferencias de datos son: T.126: Protocolo multipunto de imagen fija y anotacin. T.127: Protocolo multipunto para transferencia de ficheros binarios. T.128: Protocolo multipunto de aplicaciones compartidas. T.134: Aplicacin para chat de texto.
La seccin de Audio/Videoconferencia propone tres estndares asociados al ancho de banda de la comunicacin: H.320 para videoconferencia RDSI. H.323 para videoconferencia por LAN. H.324 para conexiones lentas como las lneas telefnicas ordinarias LT. Actualmente la principal limitacin para el uso de estas herramientas es el ancho de banda disponible. Desde un punto de vista prctico, en situaciones con limitacin de ancho de banda, parte de la audio/videoconferencia puede ser redirigida a otro canal de comunicacin. Por ejemplo, desplazando la parte de audio los canales telefnicos ordinarios y haciendo un uso selectivo del video, que es el elemento que consume la mayor parte del ancho de banda. Uno de los aspectos ms interesantes sobre las herramientas de comunicacin es que muchas de ellas son gratuitas, o de coste muy reducido. De esta forma, un uso imaginativo de ellas puede ser muy productivo. Por ejemplo, poner en marcha un servidor de grupo de noticias puede ser un medio muy barato, para proporcionar un foro de discusin donde los miembros del equipo de trabajo pueden solicitar ayuda, o recibir avisos generales sobre el proceso de desarrollo del producto. Tambin existen herramientas como Microsoft Netmeeting, que permite realizar videoconferencia punto a punto y comparticin de aplicaciones de forma totalmente gratuita.
18.4 Interaccin de equipos virtuales

La arquitectura heterognea de empresa ha promovido el desarrollo de nuevas herramientas de diseo basadas en la Web que combinan CAD, herramientas de gestin de datos y acceso a la Web en un entorno unificado. Estas herramientas estn pensadas para reducir costes entre empresas y proveedores, compartiendo una plataforma de diseo comn. Usualmente esta clase de aplicaciones, est construida sobre una arquitectura de tres niveles usando Internet como la infraestructura de comunicaciones As, tenemos un primer nivel donde un cliente ligero (thin client), usualmente a travs de un navegador de Internet, proporciona el portal de acceso al sistema. En el segundo nivel, un Servidor de Aplicaciones aloja la aplicacin de software. Finalmente el tercer nivel es el Servidor de Base de Datos, que mantiene el depsito central de informacin, que guarda y gestiona todos los datos. Esta tecnologa tambin introduce el concepto de suscripcin, donde los usuarios pagan una cuota mensual por utilizar el servicio. Esta modalidad permite a las compaas reducir gastos en tecnologas de la informacin evitando la compra y mantenimiento de costoso hardware y software. El progresivo aumento del ancho de banda accesible a los usuarios, hace presagiar que esta tecnologa se ir difundiendo progresivamente. Para terminar este anlisis sobre la Ingeniera Colaborativa, debemos destacar que todo este entramado de metodologas de diseo y herramientas de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones, operan sobre representaciones digitales del producto. Por lo tanto, es importante analizar en profundidad qu caractersticas tienen estos modelos digitales del producto 233
[Contero,2002], y cules van a ser los mecanismos que nos permitirn su intercambio en aras de una correcta implantacin.
Figura 18.4 Ejemplo de aplicacin CAD va Web (Alibre Design)
18.5 Trabajo colaborativo

Uno de los elementos clave, que ha permitido llevar a la prctica el concepto de Ingeniera Colaborativa ha sido el desarrollo de las herramientas de Apoyo al Trabajo Colaborativo mediante Ordenador, conocidas por las siglas CSCW (Computer Support for Collaborative Work). Estos sistemas ofrecen todo un conjunto de aplicaciones orientadas a reforzar la productividad y efectividad del trabajo en grupo. Las herramientas CSCW, junto con el uso extendido de la Web, ofrecen un tremendo potencial para compartir informacin de forma colaborativa entre equipos distribuidos bien en el espacio y/o en tiempo. Mientras que la Web nicamente proporciona el cauce, las herramientas CSCW permiten a los equipos distribuidos planificar, supervisar, manejar y llevar a buen trmino proyectos de ingeniera. Existen diferentes definiciones del concepto CSCW, pero podemos considerar en su sentido ms amplio como una disciplina que analiza cmo se realiza el trabajo en grupo y cmo la tecnologa de la informacin y las comunicaciones puede apoyar a ese grupo de personas. [Ellis, 91]. Para poder trabajar de forma realmente colaborativa se deberan exigir a estas herramientas que abarcasen las siguientes caractersticas: Interaccin de una manera sncrona y asncrona entre los miembros del equipo. Coordinacin de todas las tareas realizadas por los miembros del equipo. Distribucin de la informacin para permitir a las personas interactuar desde lugares remotos. Visualizacin y accesibilidad a cualquier dato por los miembros del equipo. Separacin de datos pblicos y datos privado. Compartir datos, diseos, aplicaciones, y otras tecnologas.
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Las dimensiones de tiempo y lugar en los que se desenvuelven los equipos son los determinantes bsicos de los tipos de aplicaciones CSCW. Las interacciones de los grupos de trabajo pueden realizarse al mismo tiempo (sncrono) o en tiempo diferente (asncrono). Tambin pueden tener lugar en el mismo espacio (cara a cara) o en ubicaciones geogrficamente dispersas (distribuido). Dentro del marco de las herramientas CSCW destacan por su importancia las aplicaciones de Groupware [Tay,2003]. Estas aplicaciones estn orientadas especficamente a faciliar la comunicacin, colaboracin y coordinacin de mltiples usuarios permitendo el despliegue de las herramientas CSCW y centralizando la gran variedad de aplicaciones a travs de medios digitales mejorando y transformando significativamente las organizaciones. Algunos autores las consideran slo como software diseado para apoyar a los grupos de trabajo que puede usarse para comunicar, cooperar, coordinar, resolver problemas o negociar. De la misma manera que las herramientas CSCW, las tecnologas de Groupware se categorizan tpicamente segn dos dimensiones primarias tiempo y espacio. En la tabla 18.1 se muestran algunas funcionalidades tpicas de los sistemas groupware. La adopcin de herramientas de Groupware facilitan la comunicacin entre los miembros del equipo, y en algunos casos es la nica forma de poder establecer dicha comunicacin. Esto permite en muchos casos reducir coste de viajes y alojamiento, al eliminar la necesidad de reuniones cara a cara. Tabla 18.1 Matriz Tiempo-lugar de las Tecnologas Groupware.
Sncrono (mismo tiempo) Co-localizado (mismo lugar) Sistemas de Apoyo a la Toma de Decisiones (DSS). Pizarras electrnicas. Chat Distante (diferente lugar) Videoconferencia, pizarra electrnica, mensajera instantnea, Asncronos (diferente tiempo) E-mail, grupos de noticias, gestores de flujo de trabajo E-mail, grupos de noticias, gestores de flujo de trabajo
18.6 Conclusiones
Es obvio el hecho de que las Tecnologas de la Informacin y Comunicaciones proporcionan a los equipos de trabajo la base inicial para desarrollar sistemas de ingeniera concurrente que soporten un amplio acceso a herramientas compartidas y bases de datos; pero adems, proporcionan la posibilidad de trabajar con comunicaciones multimedia, facilitando las reuniones virtuales de equipos de ingenieros distribuidos geogrficamente en lugares distantes. Sin embargo, estos equipos de trabajo requieren algo ms que canales de comunicacin de ltima generacin; el desarrollo del producto no puede ser llevado a cabo simplemente como un dilogo desordenado utilizando la computadora, obviamente requiere coordinacin. La informacin asociada al producto debe ser gestionada eficientemente, para as permitir una toma de decisiones correcta. La informacin adecuada debe ser visible al personal apropiado en el momento requerido. Sin una coordinacin efectiva el trabajo se puede duplicar, las decisiones pueden tomarse sin la informacin correcta y los conflictos pueden mantenerse ocultos, induciendo un aumento del coste y una prdida de tiempo.
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La coordinacin requiere un espacio de trabajo comn, que permita que todo aquello que est relacionado con el diseo sea visible a todos los miembros del equipo y que desarrolle la capacidad de detectar conflictos mientras las decisiones de diseo se debaten en comn. Por otra parte, tambin sera deseable que una vez que los conflictos se han detectado, se pueda disponer de un mecanismo que apoye a la resolucin de los problemas. Finalmente, tambin es clave el capturar la historia del proceso de desarrollo de producto en la compaa, recogiendo todos los datos que nos indican cmo se ha creado un producto y guardando toda la informacin para que pueda servir de referencia a los equipos de trabajo. Para asegurar que el diseo converge hacia el producto deseado por el cliente debe controlarse el progreso del diseo y debe gestionarse el trabajo llevado a cabo por el equipo, de manera que todos tengan acceso a todas las herramientas y a toda la informacin. Conceptualmente, el espacio comn de trabajo es equivalente a esa mesa alrededor de la cual los ingenieros del producto empiezan a discutir y a encontrar consenso en un entorno tradicional de ingeniera. Todo ello nos lleva a la utilizacin de herramientas que integran no slo todo lo visto hasta ahora sino la gestin de datos y que van ms all, abarcando todo el ciclo de vida del producto.
18.7 Referencias
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19 Gestin del proceso de desarrollo de producto

Carlos Vila, Vanesa Galms Centro para la Innovacin de la Empresa Industrial (CINEI) Universidad Jaume I (UJI), Castelln, Espaa vila@tec.uji.es, vgalmes@tec.uji.es Maria Luisa Garcia-Romeu Grupo de Investigacin de Producto, Proceso y Produccin (GREPP) Universitat de Girona (UdG), Girona, Espaa mluisa.gromeu@udg.es
El proceso de desarrollo de producto requiere de una gestin eficiente de toda la informacin generada durante cada una de las etapas. La informacin crece a partir de los requerimientos del cliente y va incorporando datos que los distintos expertos de las diferentes disciplinas crean conforme desarrollan su trabajo en paralelo. Datos que se incrementan conforme cada aplicacin genera una nueva versin o se realiza una revisin a raz de reuniones del equipo.
19.1 Introduccin
El proceso de desarrollo de producto genera una gran cantidad de datos, planos y documentos, entre los que puede haber informacin relacionada entre s. Una informacin que se inicia y crece exponencialmente a partir de las especificaciones del producto, del modelado slido, de simulaciones, de pruebas, del anlisis de resultados y costes, de la planificacin de procesos (programas de fabricacin, datos de herramientas, operaciones de fabricacin y ensamblaje, etc.), procedimientos de mantenimiento y de un sin fin ms dependiendo de la complejidad del producto. Entre los datos del proceso de desarrollo del producto se incluyen bsicamente dos tipos de datos, los datos de gestin y los tcnicos. Los primeros se refieren a datos de ventas, financiacin, planes de produccin, informacin de personal, etc., que habitualmente s se han manejado y almacenado en las empresas. El segundo tipo de datos, los tcnicos, por el contrario no se han guardado de forma organizada habitualmente y estn en los ordenadores, en los papeles o en las notas del personal tcnico. De igual manera a como ocurre en el proceso de diseo tradicional, con los equipos multidisciplinares se generar tambin una gran cantidad de datos tcnicos y modelos del producto, de sus procesos de fabricacin y de la gestin. Informacin que debe ser compartida de forma que, mientras que los grupos unidisciplinares desarrollan los ajustes de forma integrada con sus aplicaciones, los miembros del equipo multidisciplinar pueden trabajar de forma conjunta en el desarrollo concurrente del producto disponiendo en todo momento de la informacin.
19.2 Sistemas de gestin de la informacin en ingeniera

Es pues incuestionable la necesidad para los entornos de Ingeniera Concurrente basados en las Tecnologas de la Informacin y Comunicacin, de disponer de herramientas de gestin del conocimiento entre las que estn las herramientas de Gestin de Datos de Ingeniera (Engineering Data Management, EDM) o Sistemas de Gestin del Flujo de Trabajo de Ingeniera (Engineering
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19. GESTIN DEL PROCEDO DE DESARROLLO DEL PRODUCTO
Workflow Management, EWM). Este nombre muestra mejor el hecho de que estos sistemas no slo gestionan datos, sino tambin flujos de trabajo. Estos sistemas, denominados genricamente Sistemas de Gestin de la Informacin de Ingeniera (Engineering Information Management Systems, EIMS). A ms bajo nivel, y desde el punto de vista de gestin de datos, tenemos fundamentalmente los sistemas de Gestin de Bases de Datos del Producto (Product Data Management, PDM). A diferencia de lo que suele ocurrir en el manejo de datos tradicional, en la que aparecen datos dispersos en diferentes ficheros, en diferentes versiones, repetidos, etc., los sistemas de informacin PDM manejan bases de datos en las que los datos son nicos, accesibles por diferentes aplicaciones y modificables por todas aquellas personas con permiso [Dikerson, 97]. Estos sistemas permiten ahorrar mucho tiempo en actualizaciones y revisiones de datos y evitan errores al almacenar la informacin en un nico sitio y facilitar un acceso inmediato a todas las aplicaciones, evitando errores y ahorrando tiempo y espacio fsico. Como consecuencia, los PDM sirven de elemento integrador, acomodando herramientas variadas para que interaccionen y cooperen con el objetivo de encontrar un diseo global optimizado y de compromiso, funcin que realizan a travs del Intercambio Electrnico de Datos (Electronic Data Interchange, EDI). Para realizar las tareas de intercambio electrnico de datos (EDI) se requiere de tres tipos de procesos bsicos destinados a: La Gestin de las Bases de Datos de productos, materiales, inventarios y rdenes de produccin. La Importacin y Exportacin de ficheros de Bases de Datos CAD, resultados de anlisis de Ingeniera de Producto, de programas de control numrico, etc. La Distribucin de Datos en Red de forma transparente, con una rpida transmisin de los mismos e integrando las distintas aplicaciones. Por tanto, la informacin que nace y crece dentro de un proceso necesita ser gestionada en forma correcta y tiempo adecuado por lo que, cada vez ms, se hacen necesarias las herramientas PDM, que han permitido el despliegue de los entornos de Ingeniera Concurrente y que describiremos a continuacin con ms detalle.
19.3 Sistemas de gestin de datos del producto

El desarrollo de los sistemas de gestin de datos del Producto (PDM, Product Data Management) ha proporcionado a los ingenieros, y otras personas involucradas en las distintas actividades de creacin de productos, de una herramienta informtica que ayuda a gestionar y desarrollar los datos relacionados con el producto. Las herramientas PDM son, bsicamente, una extensin de otras tecnologas comnmente conocidas como EDM (engineering data management), PIM (product information management) o TDM (technical information management). Estos sistemas permiten integrar las distintas aplicaciones y los procesos relacionados con el desarrollo del producto, gestionando la informacin asociada al producto que se define, secuencial o paralelamente, a travs del gran nmero de aplicaciones involucradas; manteniendo la trazabilidad de los datos y, por tanto, de la informacin. Su aplicacin puede darse tanto en el sector de productos manufacturados (automocin, aeronutica, electrodomsticos, etc.) como en el de ingeniera civil o en el de proyectos de plantas industriales. Todas las actividades involucradas se pueden beneficiar de la utilizacin de estas herramientas (figura 19.1).
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Diseo/Ingeniera
Compras y Finanzas Gestin de Proyecto
Fabricacin
Sistemas MRP
Produccin Ventas/Marketing y Servicio al cliente
Planta/Proceso
CLIENTES
PROVEEDORES
Figura 19.1. Actividades generadoras de datos e informacin que se pueden beneficiar de un sistema PDM. Las funcionalidades bsicas de los sistemas PDM deben proporcionar ayuda para estructurar toda la informacin necesaria y utilizada para disear y fabricar los productos y sus procesos de fabricacin relacionados. Con lo que estas funcionalidades deben incluir la gestin de: Especificaciones y Requerimientos Modelos geomtricos (CAD) y planos asociados. Imgenes (dibujos, fotografas, etc.). Configuracin / Estructura de productos. Gama / Portafolio de Productos. Resultados de Anlisis de ingeniera. Planes de Procesos de Fabricacin y Hojas de Ruta. Programas de Fabricacin. Documentos electrnicos, notas y otros.
Los sistemas PDM pueden controlar la informacin del producto, su estado, un proceso de aprobacin, la autorizacin de cambios y otras actividades que repercuten sobre los datos del producto, adems aseguran que los usuarios siempre obtengan y compartan la ltima informacin aprobada. Los sistemas PDM pueden proporcionar un aumento en la productividad de la empresa cuando se utiliza por un grupo de trabajo. Los sistemas PDM proporcionan beneficios a lo largo de las distintas reas de desarrollo del producto y su posterior fabricacin, por lo que casi todos los empleados de una empresa pueden obtener grandes ventajas mediante el uso de esta tecnologa. Enlazar los datos del producto mediante una base de datos es un factor que asegura una gran integridad. Esto ayudar a conocer y administrar quin est usando los datos y proporcionar una base slida para mantener la informacin de manera ntegra. Con lo que de esta manera la inconsistencia de los datos puede ser evitada y la relacin entre estos mantenida.
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Componentes de un sistema PDM

Un sistema PDM est compuesto, fundamentalmente, de cinco elementos: un servidor de ficheros, un servidor de datos, un conjunto de funciones de gestin, funciones de usuario y un conjunto utilidades. El servidor de ficheros se utiliza como un almacn para controlar toda clase de ficheros relacionados con el producto. El servidor de ficheros contiene fsicamente todos aquellos ficheros electrnicos que generan las distintas aplicaciones externas al propio sistema. Esto es, herramientas CAD/CAE/CAM, aplicaciones ofimticas, as como otras. El servidor de datos es la propia base de datos que, de forma transparente, permite completar la informacin relativa al producto y controlar el acceso a la misma y, en definitiva, a los propios datos. Podemos decir que el servidor de datos contiene los Meta-datos, que son propiamente la informacin que relaciona los datos, (su funcin es parecida a la que realizan las fichas en las bibliotecas) estos meta-datos son controlados por los sistemas PDM y almacenados en una base de datos (figura 19.2).
Usuario de Aplicaciones Usuario de PDM
Aplicaciones mltiples
Archivos Privados
CAD/CAM, CN, Compras, Documentacin, Etc.
datos Control Meta-Base de Datos datos
datos
Gestin de Archivos
Gestin de Meta Datos
Sistema PDM
Figura 19.2 Configuracin de un sistema PDM. En muchas organizaciones, los datos del producto estn dispersos entre diferentes tipos de ordenadores as como de aplicaciones. Para obtener un mayor rendimiento, el sistema PDM debe ser capaz de permitir la transferencia de informacin entre ellos. As los sistemas PDM deben ajustarse a un conjunto de estndares para el intercambio de informacin como son IGES, TCP/IP, SQL, X-Windows y otros como STEP o CALS. De esta forma, muchos tipos de aplicaciones se pueden beneficiar de la tecnologa PDM entre las que se incluyen los programas de ingeniera (CAD/CAE/CAM), los de planificacin de procesos, de compras (control del inventario y costes) o bien hojas de clculo y procesadores de texto. La mayora de los sistemas PDM utilizan bases de datos relacionales de desarrolladores de software comerciales e, incluso, algunos estn diseados para operar con sistemas de gestin de bases de datos orientadas a objetos. Respecto del tipo de arquitectura, generalmente se utiliza una de tipo cliente-servidor que permite, mediante una red de ordenadores, el acceso a los datos de producto por mltiples usuarios. El
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servidor realiza la funcin de almacn y controla que los usuarios de los sistemas PDM puedan acceder a ellos (figura 19.3).
Datos
WAN
Grupo de TrabajoB
Meta-Base de Datos
Datos
Servidor de Clculo C
Fichero Grupo de TrabajoD
Empresa Sistema A
Datos
Figura 19.3 Arquitectura Cliente-Servidor de un sistema PDM. Finalmente, como todos los datos son almacenados y gestionados por el ncleo de control del sistema, un usuario no necesita saber dnde se encuentra fsicamente cada dato dentro de la red de ordenadores. Es el propio sistema el que mantiene la trazabilidad y localizacin de cada dato, permitiendo a los usuarios acceder a stos solamente conociendo el nombre del objeto buscado y facilitando la informacin adecuada en base a los permisos que tiene cada usuario. La transferencia de informacin y datos desde una localizacin a otra, o desde una aplicacin a otra, es una tarea que ejecuta el sistema, por lo que los usuarios no necesitan preocuparse de las operaciones de recuperacin o transferencia. Funciones de Gestin Las funciones de gestin son el verdadero motor de los Sistemas PDM. Estas funciones las debe ejecutar un usuario con permisos de administrador que configura todos los parmetros del sistema y monitoriza su representacin, las funciones del administrador incluyen: Organizacin de la Base de Datos. Creacin de usuarios y roles Definicin de las Etapas del Proceso de Desarrollo y del Flujo de Trabajo Procedimientos de aprobacin. Copias de Seguridad de datos del sistema.
Organizacin de la Base de Datos. La organizacin de la Base de Datos es la primera tarea que debe realizarse en la implantacin de un sistema PDM. En funcin del tipo de producto y de los procesos de desarrollo definidos previamente deber estructurarse la misma, bien por clientes, por unidades de negocio o por familias de piezas. Esta organizacin debe realizarse mirando ms all de una simple organizacin por carpetas ya que un buen planteamiento inicial facilitar la gestin de los procesos de desarrollo de producto en cuanto a los accesos selectivos a la informacin y procedimientos de aprobacin.
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Creacin de usuarios y roles. La creacin de usuarios es una tarea rutinaria en cualquier sistema PDM, aunque no as la definicin de roles ya que aunque en estos sistemas se puede dar permisos de accesos a la informacin personalizados, es importante determinar, en funcin de la etapa del proceso de desarrollo en la que se encuentre el producto, qu acciones puede realizar cada usuario sobre el producto. Esto es, modificar un modelo CAD, validar un diseo, revisar planos o simplemente ver el modelo tridimensional. Definicin de las Etapas del Proceso de Desarrollo y Gestin del Flujo de Trabajo. Las funciones de definicin de las etapas del proceso de desarrollo de producto permiten acotar actividades perfectamente diferenciadas en las que cada usuario con un rol determinado para esa etapa puede acceder a la informacin y manipularla. Estas etapas conocidas tambin como niveles de desarrollo en algunos casos permiten gestionar los procesos de una forma activa variando los procedimientos para cada producto o proyecto. As pueden programarse procesos repetitivos siguiendo el esquema o modelo del proceso de desarrollo concurrente. A partir de las etapas del proceso puede definirse el flujo de trabajo (workflow) que permitir definir y controlar los procedimientos de cambios que se realizan durante: la configuracin del producto, la definicin de piezas, y las variaciones que se puedan realizar sobre el producto en general. Adems, estos dos servicios definen y controlan los procesos de revisin y aprobacin de los cambios que se producen sobre los datos del producto. Procedimientos de Aprobacin. Con las funciones de workflow se puede establecer toda una serie de secuencias de eventos que deben ocurrir antes de que las modificaciones de datos del producto puedan validarse. Con el workflow se identifican aquellos responsables para autorizar o aprobar cambios gracias a lo cual el sistema permite promocionar los datos a una etapa siguiente y, por tanto, involucrar a otras personas en del proceso que requieren de cierta informacin para empezar a desarrollar su tarea. Cuando se produce un cambio, la funcin de workflow puede disparar de forma automtica una notificacin al responsable o a las personas que requieren de la informacin de la nueva situacin del producto. De esta forma todas las personas involucradas tendrn la ltima informacin en tiempo real en el caso de que un cambio procesado sea aprobado o desaprobado. Despus de que todos los pasos en el proceso de aprobacin han sido completados con xito, la informacin relacionada con el producto promociona a un siguiente nivel establecindose una nueva versin o una nueva revisin de la versin, quedando registrada toda la informacin del proceso (figura 19.4).
Estado del Documento
Planificado Trabajo en Curso Inspeccin Autorizar Puesta en venta
Autor
Acabado
Aprobador A Gestor de diseo Revisor Aprobador B Aprobador C

No aprobado
Documento nuevo
Emisin
Incorrecto
Figura 19.4. Proceso Esquemtico de la Gestin del Flujo de Trabajo y revisiones.
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En la figura podemos observar esquemticamente la ejecucin de un flujo de trabajo que permite promocionar un documento (por ejemplo un diseo en CAD) estableciendo los pasos adecuados, asegurando que no se realice un proceso antes de que otro proceso finalice. Con la funcionalidad del workflow podemos visualizar el modelo del proceso que previamente se ha establecido y revisar la historia de un producto en cualquier momento. Copias de Seguridad de datos del sistema. Finalmente, uno de los sistemas PDM incluyen funciones para la automatizacin de la realizacin de copias de seguridad del sistema que deben ejecutarse peridicamente para salvaguardar la informacin generada. Funciones de Usuario Entre las funciones de usuario destacamos aquellas que utilizan los ingenieros u otras personas pertenecientes al proceso de desarrollo, e incluso de la empresa, y que les permiten realizar sus tareas de forma similar a cmo las venan desarrollando antes de trabajar con estos sistemas. Entre las funciones principales podemos destacar: Acceso a la informacin. Gestin de la estructura de productos. Caracterizacin de la Informacin. Acceso de la Informacin y desarrollo de actividades. Para las empresas es de vial importancia asegurar la proteccin de los datos del producto contra modificaciones de manera accidental o deliberada y que, adems, los usuarios estn trabajando siempre con la ltima versin y revisin. El servidor de ficheros y datos proporciona no slo una forma segura de almacenar y gestionar los documentos sino que, adems, proporciona un procedimiento robusto para la recuperacin e incorporacin de la informacin del producto. Estas funciones conocidas como recuperar (checkout) y almacenar (check-in) permiten a los usuarios extraer y guardar la informacin del servidor de una forma sencilla y transparente sin necesidad de saber dnde estn fsicamente cada dato. De esta forma el usuario recupera los meta-datos del producto (modelo geomtrico, planos, ensamblajes, anlisis, etc.) as como toda aquella informacin a la que tiene acceso como pueden ser los distintos cambios que se han producido, el estado de desarrollo y otros datos de control que sirven para seguir la pista de la informacin, como para efectuar auditorias. Gestin de la estructura del producto. La gestin de la estructura del producto es otra de las funciones clave de los sistemas PDM. Esta funcin facilita la creacin y gestin de la configuracin del producto y de la lista de materiales (Bill of Materials, BOM) de forma que un gestor de proyecto puede crear la estructura y enviar a cada ingeniero la pieza o subconjunto sobre el que debe trabajar. Conforme se vaya avanzando en el desarrollo el producto ir creciendo en definicin y detalle. Posteriormente, cuando se desee recuperar el conjunto el sistema mostrar todas las piezas completadas de forma automtica sin necesidad de buscarlas una por una. Los sistemas PDM permiten a los usuarios enlazarlos con las distintas aplicaciones y asociar definicin de datos de productos: dibujos, documentos y planes de procesos a piezas y estructuras de productos. Esto permite a los usuarios determinar fcilmente cual es la informacin que ser afectada por los cambios. La generacin automtica de la lista de materiales con las estructura ordenada de piezas, subcomponentes, ensamblajes y las materias primas que definen el producto es el enlace necesario con otras aplicaciones de produccin como son los sistemas de gestin de recursos de la empresa
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(ERP). Esta lista define el tipo, nmero, cantidad, relaciones de piezas y los diversos ensamblajes que se producirn. La ventaja de mostrar las relaciones entre los distintos componentes de la estructura del producto permitir elaborar ms fcilmente los procesos de fabricacin y produccin, as como elaborar la documentacin necesaria para actividades financieras o de mercadotecnia. Aunque cambie dinmicamente la configuracin del producto, el sistema PDM permitir seguir la evolucin de las versiones y las variaciones y mantendr actualizada la lista de materiales.
Rev. C Rev. B Rev. A Planos de Diseo de Detalle
Pruebas
Rev. B Rev. A Informes de Anlisis
Definicin Marketing
Figura 19.5 Estructura de un producto y datos asociados Caracterizacin de la Informacin. La caracterizacin de la informacin permite a los usuarios aadir atributos a los documentos que enriquecen la informacin. Estos atributos facilitan la clasificacin de modelos (piezas), conjuntos, anlisis, procesos, as como cualquier tipo de dato generado durante el proceso de diseo. De esta manera la informacin puede ser agrupada permitiendo una mayor estandarizacin, reduciendo as los procesos de rediseo y de reutilizacin de la informacin con lo que se ahorra tiempo y dinero, se economizan gastos en la fabricacin y se reducen los inventarios y compras de material. Los datos pueden agruparse por varios atributos como el cdigo interno, material, geometra, familia, suministrador, proceso de fabricacin, nmero de revisin o diseador entre otros. Estas funciones proporcionan un eficiente mecanismo para la bsqueda posterior de piezas o componentes estndares, mejorando los sistemas actuales basados en catlogos y manuales, facilitando el trabajo a todas las personas involucradas y eliminando los problemas culturales de no compartir informacin. As la informacin puede recuperarse por atributos especficos, rangos de atributos o combinaciones lgicas de estos. Todo esto permite al usuario encontrar los datos del producto que son idnticos o similares de manera sencilla. Conjunto de Utilidades Las utilidades son la base slida en la que se apoyan las funciones de usuario y funciones de gestin, aportan la infraestructura del entorno PDM.
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Son utilidades de un PDM: Bsquedas Notificacin. Visualizacin. Trazabilidad de la Informacin. Variantes Aplicaciones de Comunicacin
Bsquedas Las herramientas PDM permiten realizar bsquedas basadas en los atributos definidos por el usuario (funcin de caracterizacin) o atributos ya existentes en el propio sistema. Las bsquedas pueden ser creadas, editadas, ejecutadas, guardadas y borradas. Todo ello facilita el acceso a la informacin deseada sin necesidad de conocer la ubicacin del objeto en la estructura de carpetas. Notificacin Ante la necesidad de realizar un procedimiento de aprobacin de un objeto, las personas seleccionadas con anterioridad son notificadas. El correo electrnico es usado para notificar a la gente, este mecanismo proporciona que los retardos y las prdidas de informacin sean minimizados, adems esta herramienta ayuda a que la informacin se delegue a otras personas en caso de que los destinatarios no se encuentren. El mecanismo usado para realizar las notificaciones as como las tareas de manera automtica se conoce por el nombre de trigger. Visualizacin Las imgenes son tratadas del mismo modo que cualquier otro dato por un sistema PDM. La visualizacin de las imgenes permite a los usuarios ver los dibujos y otros datos de diseo, a travs de su terminal. No existe la capacidad de aadir etiquetas a las imgenes, funcin que se incorpora en las herramientas PLM que s permitirn las siguientes acciones: comprobar, revisar, aprobar y adems, aadir comentarios y anotaciones en las imgenes. Trazabilidad de la informacin El histrico de las distintas revisiones de los objetos da informacin de la evolucin de los mismos, de forma que puede revisarse cundo y por quin se ha realizado una modificacin. Variantes Se trata de una ramificacin en el rbol de versiones de un objeto, de forma que puedan llevarse a cabo mltiples diseos de un mismo objeto, simultneamente y sin conflictos. Se trata de desarrollar mltiples alternativas de diseo concurrentemente y despus opcionalmente borrar todas las variantes para quedarse con la mejor alternativa. Aplicaciones de Comunicacin Finalmente, las herramientas PDM estn incorporando cada vez ms utilidades de comunicacin propias de las herramientas de Ingeniera colaborativa como email, chat, video conferencia.
Consideraciones para la Implantacin de Sistema PDM

Un buen manejo de estos datos utilizando sistemas PDM implicar una mejora en la coordinacin entre actividades y en la productividad, factores que repercutirn en una mayor competitividad. Ahora bien, antes de desarrollar un entorno de IC y determinar el sistema PDM, es recomendable realizar una auditora de diseo y fabricacin, como punto de comienzo, que desembocar en la seleccin de las herramientas de EDI y del sistema de ordenadores de la empresa. Como veremos
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posteriormente, la auditoria sobre la utilizacin de estos sistemas deber determinar los siguientes puntos: 1. 2. 3. 4. Cmo opera realmente el proceso de desarrollo del producto dentro de la organizacin. Que tan secuencial y repetitivas son estas etapas. Qu herramientas de diseo estn instaladas y cmo se integran con otros sistemas. Qu sistemas individuales se utilizan en la actualidad en los departamentos y que tan tiles pueden ser si se comparten. 5. Cuan accesible es la utilizacin de herramientas en el momento del proceso de desarrollo del producto. 6. Que tan difcil es obtener y mantener la informacin de los productos despus de finalizar el desarrollo del producto.
Aunque las aplicaciones CAD/CAM/CAE y los sistemas de gestin de datos de ingeniera son ayudas importantes en la Ingeniera Concurrente, el intercambio electrnico de datos no debe ser un sustituto de los encuentros. Podra pensarse que no es necesario mantener reuniones presenciales entre los miembros del equipo, y que los datos se podran sustituir o intercambiar a travs del acceso a una base de datos central. En cualquier caso se tratara de una aproximacin que cambiar la Ingeniera sobre el Muro por otro nombre. El diseador sentado en su terminal se mostrar receloso de mandar los datos hasta que no haya terminado; el ingeniero de fabricacin no querr mandar a los suministradores datos incompletos, y as la ingeniera secuencial ser inevitable. En consecuencia, los equipos de IC deben desarrollarse utilizando niveles tecnolgicos superiores, no slo en cuanto a herramientas de diseo y metodologas, sino tambin en cuanto a comunicaciones. Para el desarrollo de estos entornos de diseo concurrente necesitamos de unas herramientas que mantengan la comunicacin continuamente viva entre los distintos miembros del equipo. En este sentido, cabe indicar que existen distintos niveles de comunicacin para mantener el espritu de IC; desde las meras notificaciones va post-it, memorndums o correo interno, hasta las vdeo conferencias, pasando por distintas tecnologas multimedias. Tal y como hemos comentado los sistemas PDM proporcionan informacin vital para el proceso de desarrollo de producto y los procesos de fabricacin produccin relacionados. En este sentido cada vez ms deben de interactuar con herramientas MRP (Manufacturing Resource Planning) o ERP (Enterprise Resource Planning). En un paso ms, los sistemas PDM entendiendo que el proceso de desarrollo de producto se extiende hasta todo el ciclo de vida del mismo han ido incorporando funcionalidades ms avanzadas de comunicacin y han traspasado la barrera interna de la empresa para permitir la interaccin con otras empresas dando lugar a soluciones de gestin del ciclo de vida del producto.
19.4 Soluciones para la gestin del ciclo de vida del producto

El trmino Product Lifecycle Management (gestin del ciclo de vida del producto), apareci despus de cerca de 20 aos de evolucin tecnolgica y de mercado. Desde mediados de 1980 hasta los primeros aos de la dcada de los 90, hubo confusin sobre como llamar a la informacin relativa al producto, particularmente la informacin de ingeniera. Como se hizo referencia a los datos, como datos de producto, emergi el trmino PDM, (Product Data Management) (Gestin de Datos de Producto). CIMdata [CIMdata, 02] promocion tanto el trmino como la industria na-
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ciente a travs de publicaciones y eventos educacionales. Tanto los usuarios como los proveedores de soluciones aceptaron el trmino y lo utilizaron durante muchos aos. De hecho, PDM permanece como un componente fundamental del PLM. Durante los ltimos aos, la aparicin de muchos acrnimos, crearon confusin en el mercado cuando las personas comenzaron a considerar la colaboracin y el ciclo de vida del producto: PDM, cPDm (Gestin Colaborativa de la Definicin del Producto) y CPC (Comercio de Producto Colaborativo). PLM ha surgido como el trmino usado para describir una aproximacin de negocio para la creacin, gestin y uso de informacin y capital intelectual, asociado al producto a travs de todo el ciclo de vida y a travs de la Empresa Extendida desde el concepto a su retirada, integrando personas, procesos, sistemas de negocios, e informacin.
Funcionalidades y Ventajas de las Soluciones PLM

El instituto CIMdata [CIMdata, 01] ha desarrollado un modelo de solucin de empresa que describe los diferentes elementos de una solucin PLM. Los principales componentes de la solucin son un grupo de tecnologas bsicas que dan soporte a un conjunto de funciones ncleo PLM, que a su vez dan soporte a aplicaciones y soluciones de negocio especficas.
SOLUCIN DE EMPRESA Aplicacin n Aplicacin Aplicacin 2 Aplicacin 1 FUNCIONES NCLEO TECNOLOGAS BSICAS
Figura 19.6 Modelo de Solucin de Empresa. Las herramientas PLM al igual que las herramientas PDM comparten un mismo objetivo Gestionar todos los Datos de un Producto. Pero en la obtencin de dicho objetivo la visin de un PLM es incluso mayor, pudiendo considerarse el PDM como los cimientos en los que se apoya el PLM. [Stark, 04] Las herramientas PLM facilitan la gestin de los productos a travs del flujo virtual de procesos y funciones que conlleva la evolucin de los productos. La clave consiste en compartir informacin siempre que el usuario la requiera y desde cualquier lugar en el que se encuentre ubicado. Se tata de reunir la ingeniera del producto con fabricacin, compras, finanzas y ventas. Adems las herramientas PLM dan un paso hacia el Comercio Colaborativo, incluyendo a clientes y suministradores y compartiendo informacin a travs de la cadena de suministro. De las funcionalidades de las herramientas PLM, se incluyen adems de las funcionalidades de los PDM ya comentadas en este captulo, la funcin de Visualizacin, utilizada en trabajos de colaboracin, que permiten el acceso a datos 2D y 3D, adems de capacidades ms avanzadas de animacin, simulacin e interacciones, y la funcin de Colaboracin, que permite a los distintos equipos de trabajo ubicados en diferentes lugares geogrficos, trabajar sincronizadamente en
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tiempo real sin necesidad de viajar, disminuyendo tiempos y costes, y requiriendo tecnologas tipo e-mail, web, audio, video conferencia, etc. Las ventajas de una solucin PLM pueden agruparse en distintas categoras: 1. Para la organizacin. Se obtienen mejoras en las comunicaciones, en la organizacin de cambios, en la capacidad de dar soporte a la ingeniera concurrente y reingeniera de procesos, en integrar sistemas CAD/CAM/CAE, ERP y otros sistemas, en aumentar la seguridad de acceso a la informacin y distribuir la informacin de definicin de producto, etc. 2. Para los usuarios. Se mejora la productividad, las habilidades, los conocimientos bsicos y sus motivaciones a travs de una base de datos consistente y una bsqueda sencilla. 3. Para los productos o servicios. Se reducen los costes, los tiempos de entrega, se aumenta la calidad, la rapidez de respuesta, la eficiencia en el diseo y se reducen los cambios y los errores. 4. Para el rendimiento del proceso. Se gestiona el trabajo de forma estructurada. 5. Para las operaciones de planta. Se provee de informacin en tiempo real, permitiendo detectar problemas a travs de la actualizacin continua de los datos. 6. Para la Cadena de Suministro integrada. Se facilita la comunicacin e intercambio de informacin. En la siguiente figura se observa como las herramientas PLM pueden generar un amplio abanico de beneficios en distintas funciones de negocio.
Se reduce un 25% en los costes de Operaciones, Reparaciones y Mantenimiento y un 15% en tiempos muertos no planificados (lnea area europea) Se aumenta la eficiencia de los Pedidos de Presupuesto (ms del 95% de presupuestos llegan a tiempo) y se eliminan los presupuestos no rentables, alimentando los beneficios en 16 millones de $ (fabricante de camiones) Se reducen las horas de ensamblaje a un 50% y los costes de volver a fabricar en un 60% (fabricante de aviones) Reduccin del 80% en tiempos de colocacin de componentes (fabricante de telfonos mviles) Reduccin del 50% en herramientas y 55% en n de componentes de ingeniera (fabricante de aviones) Reduccin de tiempos de ciclo de cambio de ingeniera, de 45 das a menos de 4 (datos de una empresa de almacenamiento) Se reduce un 40% de mantenimiento no planificado (lnea area asitica) Se reduce el tiempo de Ciclo de Lanzamiento de Producto en un 20% (fabricante de aviones) Nuevos programas de formacin dieron como resultado 30% de mejoras (fabricante de aeromotores)
Soporte y Gestin Servicio Proyectos post-venta Ventas y Comercial Fabricacin Embalajes Variantes R.R. y Capacidades
PLM
I+D/ Diseo
Se reduce el tiempo de ciclo de diseo en un 40% (fabricante de semiconductores)
Fabricacin Introduccin Desarrollo Nuevos Prod.
40% de reduccin en cambios del diseo y 25% de reduccin en tiempos de diseo (fabricante de aviones) Ahorros del 20% en costes de ingeniera debido a la administracin y a la reduccin de los cambios de ingeniera (suministrador de automviles)
Figura 19.7 PLM proporciona un rango de beneficios a travs de distintas funciones [Proud, 03]. 248
Consideraciones sobre los PLM

Los beneficios de una herramienta PLM son difcilmente apreciables y cuantificables en la cuenta de resultados de una empresa, especialmente durante el proceso de desarrollo de producto. Esto se debe a que el mayor impacto de las herramientas PLM se da en las fases ms tempranas de la definicin del producto, cuando todava es posible capturar las ventajas asociadas con los cambios en el diseo. Sin embargo, en esta fase, lo nico que es visible para el trabajador es un aumento del trabajo asignado a su departamento, y es que los beneficios principales del PLM no son visibles hasta que el producto se lanza al mercado. Tambin debe considerarse la barrera que puede suponer el gerente o propietario de la empresa, puesto que no ser l sino los participantes en el proceso de desarrollo de producto quienes pueden obtener un producto mejor diseado y de coste inferior, los que apreciarn directamente los beneficios del PLM. Esto conlleva al gerente a tener dificultades a la hora de tomar una decisin sobre cundo y dnde su empresa ha de invertir su dinero, y conocer cundo y dnde se alcanzarn los beneficios. En los ltimos aos en los que las empresas ya han invertido en herramientas PDM y ms recientemente PLM, los solicitantes de dicha compra han sido ingenieros, gestores medios en Tecnologas de la Informacin, o fabricacin, buscando los beneficios tcnicos obtenidos con estas herramientas. Hoy, a causa del alcance expandido y el impacto observado sobre la Empresa Extendida, las soluciones PLM son vistas como soluciones de empresa y estrategias para mejorar los negocios, siendo el gerente de la empresa un miembro principalmente implicado en la decisin de su compra. En cualquier caso, conviene tener presente que la incorporacin de nuevas tecnologas debe ser progresiva, en funcin del nivel detectado en la empresa y acorde con las necesidades de desarrollo y comunicaciones del producto.
19.5 Conclusiones
Es indudable que, para gestionar entornos de Ingeniera Concurrente, es necesario disponer de herramientas que faciliten no slo el acceso a los datos y a la informacin generada sino que, adems, la interrelacionen entre las distintas aplicaciones que la generaron y la hagan disponible a todos los actores del proceso de desarrollo de producto. Estas herramientas, conocidas inicialmente como sistemas de informacin en ingeniera, han ido evolucionando hasta los sistemas de gestin de datos de producto (Product Data Management, PDM) que han permitido desplegar la concurrencia mediante la gestin centralizada de datos electrnicos. Herramientas que con las nuevas prestaciones de las tecnologas de Internet han evolucionado hacia sistemas de gestin del ciclo de vida del producto (Product Lifecycle Management, PLM). Sistemas que se consolidan como necesarios para gestionar el proceso de desarrollo de producto dentro de la empresa y fuera de ella haciendo realidad la colaboracin imprescindible en el escenario competitivo actual. Sera deseable, por tanto, analizar la gestin del actual proceso de desarrollo de producto en la empresa y empezar a explorar la implantacin de estas nuevas herramientas como uno de los pilares sobre los que debe sustentarse la implantacin de la Ingeniera Concurrente.
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19.6 Referencias
[CIMdata, 01], CIMdata Report (2001). Collaborative Product Definition management (cPDm): An Overview. An Overview of a Collaborative Approach to Managing the Product Definition Lifecycle. CIMdata, Inc.3909 Research Park Drive, Ann Arbor, Michigan 48108. http://www.CIMdata.com [CIMdata, 02], CIMdata Report. 2002. Product Lifecycle Management. Empowering the Future of Business. [Dickerson, 97], Dickerson, C. 1997. PDM Product Data Management: An Overview. Society of Manufacturing Engineers Blue Books. CASA.SME. [Proud, 03], Stephen Proud, Accenture & Michael Wetzer, Accenture. 2003. The Product Lifecycle Management Opportunity. Ascet Volume 5. [Stark, 04], Stark, John. 2004. PDM MKII. 2PLM e-zine Volume 6, Num. 13..
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20 Fbrica virtual La era de la manufactura digital

Miguel de J. Ramrez, Roberto Rosas, Arturo Molina Centro de Innovacin en Diseo y Tecnologa (CIDyT) Tecnolgico de Monterrey (ITESM), Mxico miguel.ramirez@itesm.mx, roberto.rosas@itesm.mx, armolina@itesm.mx
La fbrica virtual es ms que la modelacin y simulacin tpica de sistemas que son relativamente independientes de otros sistemas dentro del entorno de una empresa. La empresa moderna est direccionada por los cambios del mercado que hacen que su desempeo sea el resultado de la funcionalidad como un sistema total que esta formado por subsistemas. Bajo esta premisa, el concepto moderno de fbrica virtual se enfoca en la integracin de diversos modelos a travs de tecnologa digital con el fin de modelar y manejar su funcionalidad alrededor del ciclo de vida del producto.
20.1 Introduccin
La manufactura digital es un concepto que ya est presente en las empresas modernas y aspira a crear una infraestructura de colaboracin digital para soportar la documentacin electrnica, anlisis ingenieril asistido por computadora y la administracin de proyectos necesarios para soportar el diseo de productos y procesos, as como la administracin de recursos de la fbrica. El objetivo de la manufactura digital es lograr la cohesin, mediante las tecnologas de informacin, de los departamentos claves de la planta como ventas, ingeniera, automatizacin, proveedores, fabricacin, administracin y toma de decisiones para introducir productos al mercado ms rpidamente y con mayor calidad. La principal caracterstica de la manufactura digital es que esta basada en la habilidad de simulacin, comunicacin y accin sobre los sistemas de informacin digital de la empresa. Las herramientas para llevar a cabo una digitalizacin de la empresa son principalmente la tecnologa y las prcticas de negocio que permiten la colaboracin, realizacin, revisin, diseo, programacin, documentacin entre las entidades de una empresa. La manufactura digital ha sido el concepto que ha permitido el desarrollo de la llamada fbrica virtual, la cual se define como un modelo de simulacin de subsistemas que considera a la fbrica como un todo para proveer una capacidad de pronstico que sirva en el soporte de toma de decisiones [Jain et al. 1999]. La fbrica virtual representa la vida real de la fbrica de manera muy cercana a su operacin real para poder servir como una herramienta de prediccin del desempeo de la fbrica bajo diferentes configuraciones y polticas. Esta modelacin permite una mayor capacidad para soportar rpidos desarrollos y operaciones eficientes de sistemas de manufactura a travs del ciclo de vida del producto. El gran potencial de la fbrica virtual es proveer un ambiente seguro en la cual los diseadores puedan experimentar diferentes tcnicas de manufactura [Bowyer 1996]. Comparada con el proceso de la manufactura convencional que consta de la etapa de diseo, manufactura, prueba
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20. FBRICA VIRTUAL LA ERA DE LA MANUFACTURA DIGITAL
y ajustes, la manufactura virtual por su parte consta de la etapa de diseo, verificacin, liberacin y manufactura. Detallando la utilizacin del concepto de fbrica virtual en las diferentes etapas de la vida de una empresa, tenemos que en la etapa de instalacin de una empresa, una fbrica virtual ser utilizada para asegurar que el equipamiento manufacturado, instalado e integrado rena los requerimientos de diseo establecidos. Los modelos de fabricacin virtual de la etapa de diseo sern tambin utilizados para dirigir la instalacin de los componentes fsicos mediante componentes simulados. Durante la etapa de operaciones la fabricacin virtual puede servir para asegurar un sistema de manufactura continua reuniendo los requerimientos establecidos desde un principio a pesar de prolongados periodos de tiempo de uso. La fbrica virtual tambin puede ser utilizada para apoyar los cambios de mejora continua en la empresa desde el diseo conceptual hasta su desecho. Una de las ltimas aplicaciones que se est teniendo de las herramientas de fabricacin virtual es su aplicacin por si misma, por ejemplo en soluciones de calendarizacin y planeacin basada en simulacin utilizando modelos de fabricacin virtual. Un amplio rango de aplicaciones de simulacin estn disponibles actualmente para todos los campos de las actividades dentro y fuera de una empresa. La simulacin se est convirtiendo en una de las principales tcnicas para apoyar la cadena de proveedores a travs de su ciclo de vida enlazando modelos de procesos de negocios de las compaas asociadas. La gente involucrada en el diseo de productos utiliza la simulacin para validar su funcionalidad. Los ingenieros de proceso utilizan simulacin de procesos para auxiliar el desarrollo de planes de proceso. Los ingenieros de manufactura utilizan simulacin de fbrica para mejorar los ciclos de vida de la manufactura. Los administradores de negocio y tomadores de decisiones utilizan modelos del proceso de negocio para responder a los cambios del mercado. Actualmente ya existen desarrollos de software que permiten a los equipos multidisciplinarios integrar modelos del sistema en cuestin y as lograr acortar el tiempo de desarrollo de los productos. Uno de los principales retos de las herramientas de fabricacin virtual es su integracin a las actividades del ciclo de vida del producto. Actualmente ha surgido una nueva generacin de software de manufactura dedicado a la administracin del ciclo de vida del producto (PLM, por sus siglas en ingls) que basan parte de su funcionamiento en conceptos de fbrica virtual. En trminos generales, se considera que la manufactura digital, tambin llamada administracin de los procesos de manufactura (MPM, por sus siglas en ingls), sea definida como un subconjunto del PLM, segn lo establece la firma de investigacin industrial CIMdata, Inc. de Ann Arbor Michigan. Los principales beneficios del PLM se podran resumir en los siguientes: Permitir que cada funcin de las etapas de un producto sea manejado en ordenador, permitiendo a los ingenieros crear esquemas de fabricacin an cuando el producto esta siendo diseado. Permitir que las modificaciones al producto sean convertidas automticamente de objetivos comerciales a especificaciones de diseo. Ser un motor de la innovacin, creando un depsito digital de datos e ideas acerca de cmo fabricar productos, para que tanto las ideas como las partes puedan ser reutilizadas ms rpida y eficientemente. Permitir la implementacin de verdaderos ambientes interdisciplinarios y colaborativos, ofreciendo al personal ingenieril estar en ubicaciones de cualquier parte del mundo. El xito de los conceptos innovadores de manufactura digital, fbrica virtual y PLM radica en su sinergia que logren al integrarse a las reas de desarrollo del producto, produccin y servicios 252
en una empresa. La siguiente afirmacin de Michael Brukett, de AMR Research of Boston, resume la importancia de los conceptos expuestos en esta seccin: Mientras que otro tipo de software empresarial tienen que ver con hacer ms eficientes las operaciones existentes, el software de PLM puede cambiar las reglas del juego.
20.2 Investigacin y productos comerciales en fbrica virtual y manufactura digital

El concepto de manufactura de prxima Generacin [NRC 1998] se refiere a la aplicacin de nuevos conceptos, modelos, metodologas y tecnologas de informacin con el propsito de preparar a las compaas manufactureras para ser ms competitivas en los ambientes globalizados. El organismo rector del concepto de NGM ha identificado diez principales premisas para alcanzar sus objetivos, una de ellas es la modelacin y simulacin pervasiva. El concepto de fbrica virtual potencializa esta directiva permitiendo a las empresas de prxima generacin tener simulacin cooperativa, descentralizada y en tiempo real para modelacin y control del proceso. Un amplio rango de definiciones y lneas de investigacin sobre fabricacin virtual han sido propuestas en la literatura, as como su uso en diferentes campos de aplicacin. De acuerdo con Jain [Jain 1999], esta definiciones pueden ser clasificadas en 4 diferentes categoras: a) Fbrica virtual como representacin de los principales aspectos de una empresa en un modelo(s) de simulacin integrado(s). En esta direccin pueden ubicarse desarrollos como el del laboratorio de fabricacin virtual de Georgia Tech, EUA [Georgia Tech 1998] que define a la fabricacin virtual como un ambiente de prueba de alta fidelidad para control y diseo de sistemas de manufactura. b) Fbrica virtual como una organizacin virtual. Trabajos como el de Upton y McAfee [Upton y McAfee 1996] enfocan su esfuerzo hacia ambientes interconectados en red en los cuales varias empresas socias comparten informacin electrnica y herramientas de sistemas de informacin alrededor de un producto, proceso o proyecto. c) Fbrica virtual como una representacin de la empresa mediante realidad virtual. Muchos investigadores han realizado trabajos en esta direccin. Por ejemplo, Kelsick y Vance [Kelsick y Vance 1998] realizaron un desarrollo que provee un espacio tridimensional visual en el cual explora los efectos de varias mezclas de productos, planeacin de inspecciones y experiencias de trabajadores productivos. d) Fbrica Virtual como una emulacin de la facilidad para la produccin. Los proyectos enfocados en esta direccin utilizan herramientas de simulacin y emulacin. Por ejemplo, la Universidad de Florida [UFL 1998] ha emulado una fbrica en un ambiente de red con modelacin de objetos. Los emuladores de fbrica virtual proveen un sistema interactivo de apoyo a la toma de decisiones operacionales, tcticas y estratgicas. La integracin del concepto de manufactura digital a las aplicaciones industriales en las empresas modernas se realiza principalmente mediante representaciones digitales del producto y sus procesos de manufactura. En la figura 20.1 se muestran las tcnicas ms utilizadas de representacin virtual en la industria: modelacin geomtrica en CAD, maquetas digitales, prototipos virtuales y fbricas virtuales [Riedel et al. 2000].
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Los elementos fundamentales de la manufactura digital son las bases de datos digitales de geometra en 3D, la estructura de comunicacin entre los departamentos y las caractersticas especficas del producto. La modelacin en software de CAD permite representar principalmente las caractersticas geomtricas del producto. Las maquetas digitales (llamadas mock-up en ingls) son la representacin del producto en su etapa temprana de su proceso de desarrollo, son fciles de entender y comunicar. Su fuente de informacin pueden ser partes de procesos de diseo tradicionales como modelos hechos a mano o dibujos los cuales son digitalizados con todas sus caractersticas. El uso de las bases de datos digitales de archivos CAD que pueden almacenar datos de materiales, especificaciones, etc., basados en estndares o reglas de experiencia dan lugar al surgimiento de los llamados prototipos virtuales. Los prototipos virtuales son definidos como una simulacin de un sistema tcnico con un grado de conducta funcional que es comparable con el respectivo prototipo fsico [Haug 1993]. Desde un punto de vista prctico es una representacin grfica de un objeto, que puede ser manipulado en su geometra, superficie, conducta y otros grados de libertad en tiempo real.
100 %
Produccin Logstica Costos Mercadotcnia Control Anlisis funcional Anlisis de comportamiento global
R epresentacin V irtual
50 %
Geometra Features Inf. Paramtrica Anlisis de piezas
Inf. de ensamble Estructura del producto Anlisis de ajustes
CAD
0%
Maquetas Digitales (DMU)
Prototipos Virtuales (VP)
Fbrica Virtual (VF)
Integracin de Informacin
Figura 20.1 Tcnicas de representacin virtual en la industria. Adaptado de [Riedel et al. 2000]. La fbrica virtual considera la representacin de las funciones ms generales de la empresa como: logstica, control, produccin, costos, entre otros. Permite ser soporte para la toma de decisiones y la planeacin estratgica de la empresa. Las herramientas de visualizacin de la manufactura digital mencionadas anteriormente estn siendo empleadas ampliamente por los mayores manufacturadores de automviles y compaas del ramo aeroespacial. En el ramo automotriz empresas General Motors Corp. (Detroit), Ford Motor Co. (Dearborn, MI), DaimlerChrysler AG (Stuttgart, Germany) y Toyota Motor Corp. (Tokyo) han desarrollado esfuerzos significativos para el uso de esta tecnologa en el desarrollo de sus productos [Waurzyniak 2003].
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20.3 reas de aplicacin de las herramientas modernas de fabricacin virtual

Actualmente, las empresas deben incrementar su productividad con el fin de competir efectivamente en el entorno globalizado. Esto requiere de tiempos de entrega cortos, reduccin de costos operativos, ptima utilizacin de capacidades y un flujo optimizado de materiales y de informacin. Ante estos nuevos retos, las organizaciones requieren de herramientas que soporten el control del ciclo de vida del producto en todas sus etapas, desde su diseo hasta la administracin de la produccin y la administracin de los cambios en el propio diseo. Las herramientas de la fbrica virtual, brindan ese soporte a las organizaciones en las etapas de: Diseo del Producto. Soportan las diferentes etapas del ciclo de vida de los productos, desde su conceptualizacin, modificaciones y el mantenimiento del producto. Planeacin del Proceso. Permiten consultar, realizar cambios y llevar el historial del comportamiento del producto/proceso, equipo utilizado, costos, dimensiones, volmenes y condiciones de planeacin que requiere la estructura del producto. Distribucin en Planta. Simplifican el trabajo del diseo y planeacin ofreciendo un ambiente digital para establecer las relaciones de los elementos de la fbrica y posteriormente evaluar y simular las alternativas de solucin que optimicen los recursos disponibles. Ergonoma. Simulan la antropometra de un ser humano, configuracin de posturas segn la tarea requerida, establecer los lmites permitidos de movimientos corporales, detectar colisiones del cuerpo humano con otros objetos, controlar y disear las posturas adecuadas del cuerpo en determinada operacin o tarea. Estimacin de tiempos. Permiten realizar anlisis y estimaciones de tiempos de operaciones a travs de mtodos estndares como Measurement Time Methods (MTM), MTM-I, MTMII, UAS y la creacin de frmulas de produccin que incluyen los tiempos estndares de fabricacin y su secuencia de operaciones. Robtica y Control de Celda. Validan los movimientos y el alcance de robots industriales, determina su posicin exacta dentro del sistema de manufactura y hace anlisis de los programas de los controladores de las celdas de manufactura. Simulacin de Procesos de Manufactura. Simulan los diferentes detalles de los procesos de manufactura ms comunes. Un ejemplo sera el proceso de mecanizado, donde las herramientas de simulacin asisten a la manufactura para disear un proceso de mecanizado libre de errores, optimizado y validado para producir la geometra especificada, bajo las tolerancias establecidas y en condiciones de operacin seguras. Simulacin del Flujo de Fbrica. Permiten la validacin del diseo de la distribucin en planta, la secuencia de operaciones, los tiempos de fabricacin, la implementacin de nuevas prcticas de manufactura, identificar niveles de inventarios, localizacin de equipos, probar escenarios de programacin, balancear lneas, entre otras aplicaciones.
20.4 Caso de estudio: simulacin de celdas de manufactura flexible

El presente caso de estudio tiene como objetivo mostrar el concepto de la fbrica virtual aplicado en la modelacin de una celda de manufactura flexible (FMC, por sus siglas en ingls). Se visualiza como los productos son manufacturados, y a su vez se evala el desempeo de los recursos y del sistema en general utilizando herramientas de fbrica virtual incluidas en un software comercial de PLM. El software utilizado fue DELMIA de la empresa Dassault
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Systemes (www.delmia.com) donde los paquetes computacionales de simulacin permiten crear modelos para ser utilizados en simulacin, anlisis, programacin y control de aplicaciones. Obtenindose como resultado una simulacin virtual como una verdadera rplica del mundo real, por lo tanto, los datos obtenidos estn listos para ser usados en produccin evitndose costos de re-trabajos, paros de lnea entre otros. Los mdulos de simulacin utilizados para esta simulacin fueron: IGRIP (robtica y PLC), QUEST (Distribucin en planta y flujo de proceso), Virtual NC (Simulacin de proceso CNC) y ENVISON/ERGO (Ergonoma).
Metodologa de modelacin y simulacin

Para el desarrollo del caso de estudio se sigui la metodologa desarrollada por Banks [Banks y Gibson 2001]. A continuacin se detallan sus etapas: a) Formulacin del problema. En donde se define el problema a resolver y los objetivos del estudio. b) Establecer los objetivos y el plan de proyecto. Se especifican los recursos a utilizar como: equipos, personas y software, adems de los tiempos estimados para las actividades a desarrollar. c) Conceptualizacin del modelo. A travs de la definicin de las caractersticas esenciales del sistema de manufactura, se expresan los supuestos del modelo de simulacin que deben ser incluidos as como la definicin de la estrategia de modelacin a seguir segn las restricciones del sistema de manufactura. d) Recoleccin de datos. Es donde se realiza un dimensionamiento de los elementos de la FMC, las geometras, posiciones, las actividades realizadas por cada uno de los elementos del sistema y los tiempos asociados a cada una de las actividades. e) Construccin del modelo. Una vez que se posee la informacin detallada de la FMC se procede a la construccin del modelo, por medio del uso de las herramientas de modelacin y simulacin al grado de detalle requerido segn los objetivos del proyecto o caso de estudio. f) Verificacin y validacin del modelo. Evaluando que la representacin sea lo ms exacta posible a la realidad. g) Diseo de experimentos. Se establecen posibles alternativas de mejoramiento a la FMC en cuanto a su estructura, operacin y secuencia de actividades. h) Simulacin y anlisis. Se realizan distintas corridas de simulacin con configuraciones diferentes y se analizan las distintas alternativas de solucin ms viables. i) Documentacin del proyecto. Se documenta el proyecto con los resultados del anlisis. j) Implantacin de los resultados del proyecto. Se implanta la lnea de produccin en la planta real de manufactura.
Modelacin y Simulacin de una FMC

El presente caso de estudio modela y simula una FMC el cual consta de un almacenamiento automtico (AS/RS, por sus siglas en ingls), un Controlador Lgico Programable (PLC, por sus siglas en ingls), un sistema central de control, un sistema de transportacin automtico, una mquina CNC (Control Numrico por Computadora) y un robot industrial. El objetivo principal es validar la secuencia de operaciones para un ensamble bajo condiciones establecidas y
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posteriormente redisear dicha secuencia de operacin y hasta encontrar una secuencia ptima que maximice el aprovechamiento de los recursos del sistema. Como parte de la conceptualizacin del proyecto es necesario definir el alcance de cada uno de los elementos y el grado de detalle en que debern ser modelados y simulados. Para ello se define como estrategia de modelacin modelar en un elemento slido todos aquellos componentes que no poseen mecanismos mviles y modelar como ensambles todos aquellos elementos que requieren simular mecanismos. En la figura 20.2 se muestra que el sistema automtico de transportacin es modelado como un slido, mientras que en la figura 20.3 se muestran ensambles que representan mecanismos, en este caso el sujetador (gripper) utilizado por la mesa de ensamble.
Figura 20.2 Sistema de transportacin automtico modelado como un slido. Todos los elementos de la FMC son modelados con la herramienta de software correspondiente y el modelo de simulacin integrado es construido. En la figura 20.4 se aprecian los elementos que se han incluido en el modelo integrado de simulacin.
Figura 20.3 Gripper simulado como un mecanismo.
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Figura 20.4 Celda de Manufactura Flexible simulada. El modelo de simulacin representa un proceso de maquinado y ensamble; el producto a fabricar consta de una base, que debe ser maquinada, un subensamble que a su vez se compone de una tapa, tres engranes, una perilla y cuatro tornillos (ver figura 20.5).
Figura 20.5 Ensamble a fabricar. La FMC es modelada en dos niveles: a nivel de celda de manufactura en donde se validan las condiciones actuales del sistema, se verifica que el modelo de simulacin represente con gran exactitud la realidad y posteriormente se realiza un anlisis para establecer una secuencia ptima de las actividades de cada uno de los elementos del la FMC. A partir de la redefinicin de la secuencia de actividades de los elementos de la FMC se simula esta nueva configuracin utilizando el mdulo de simulacin robtica de Delmia (IGRIP), en donde se verifica que la secuencia de operaciones pueda ser realizada bajo los lmites del robot,
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del sistema de transportacin y del CNC; se obtiene el programa de control de la celda, mismo que es utilizado en la implementacin de los cambios del sistema. Cuando el nivel de operacin de la celda se verifica y valida de acuerdo a las restricciones mecnicas de sus elementos, es necesario pasar a un nivel de simulacin a nivel fbrica, el cual tiene como objetivo validar que la FMC como sistema integrado y que puede cumplir con los niveles de produccin establecidos y que los tiempos y secuencia de operaciones sean ptimos en comparacin con el estado actual (ver figura 20.6). En esta aplicacin se detectan los cuellos de botella, se estima el nivel de produccin que la celda de manufactura alcanza y se obtienen datos del nivel del desempeo de los elementos del FMS tales como, el nivel de utilizacin, tiempo que permanece en operacin el producto fabricado, tiempos de ocio de los recursos del sistema, entre otros. Finalmente, en la figura 20.7 se muestra un ejemplo del la simulacin ergonmica de la operacin de la celda, se simularon todos los operarios de la celda y con ello se determin un nivel ptimo de operacin tomando en cuenta el aspecto ergonmico.
Figura 20.6 Simulacin del flujo de la FMC.
Figura 20.7 Simulacin Ergonmica de la operacin de la FMC.
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20.5 Conclusiones
Las nuevas tecnologas comerciales de PLM han permitido automatizar e integrar las actividades de diseo y manufactura de una manera eficiente. Actualmente existe una fuerte tendencia hacia la consolidacin en el uso de las herramientas de fbrica virtual y manufactura digital en la empresa moderna. A la par de este esfuerzo, grandes corporativos de desarrollo de software y centros de investigacin estn trabajando en el desarrollo de mejores herramientas y esquemas de uso. Todo lo anterior hace posible que la premisa acerca de la modelacin y simulacin establecida para alcanzar la manufactura de prxima generacin (NGM) vaya siendo una realidad conforme avanzan estos desarrollos. La manufactura virtual esta cambiando la forma en que las empresas desarrollan y crean sus nuevos productos. Ahora es posible que a travs de simulacin en 3D, dentro de un ambiente de PLM, las empresas reduzcan drsticamente el tiempo para salir al mercado de un producto. La era de la manufactura digital ha llegado a los departamentos de las empresas, actualmente los modelos de fbrica virtual han llegado hasta la integracin de la cadena de suministro de las empresas. Los conceptos y herramientas de fbrica virtual estn siendo utilizados principalmente por los grandes corporativos automotrices y aeronuticos, teniendo grandes beneficios en las etapas de reduccin del desarrollo del producto y disminuyendo al mximo los costos de implementacin debido a errores por retrabajo o falta de planeacin. Bernard Charles, Director General Dassault Systems resalta la importancia que los conceptos y herramientas digitales pueden llegar a tener en la industria moderna y del futuro, a travs de las siguientes palabras: No paremos hasta que todos los productos fsicos sobre la tierra sean diseados y preparados digitalmente para la produccin y administrados digitalmente durante su ciclo de vida. Nuestra misin debe ser tener un modelo digital que permita definir, monitorear y controlar el mundo fsico. Para finalizar, es importante visualizar los lmites que la era de la manufactura digital actualmente presenta. Engelbert Westkamper, director del Faunhofer Institute for Manufacturing Engineering and Automation en Stuttgart, Alemania, establece que a pesar de los grandes desarrollo tecnolgicos muchos de los conceptos de la fbrica virtual estn todava en proceso de consolidacin. Menciona que muchos de los procesos de fabricacin no han podido ser satisfactoriamente simulados, pero segn sus estimaciones, en el ao 2010 todos los elementos y procesos de una fbrica pueden ser representados en modelos de digitales.
Los autores agradecen a la Ctedra de Investigacin en Mecatrnica del Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey - Campus Monterrey y al programa IBM SUR Grant por su apoyo para el desarrollo del presente captulo.
20.7 Referencias
[Banks y Gibson 2001], Banks J., Gibson R., Simulation in Real World, IE solutions, 2001. [Bowyer 1996], Bowyer A.; Bayliss G., Taylor R., Willis P., A Virtual Factory, International Journal of Shape Modeling, 1996.
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[Georgia Tech 1998], Georgia Tech, Virtual Factory Lab98, http://factory.isye.gatech.edu [Haug 1993], Haug E. J., Kuhl J. G., Tsai F. F., Virtual Prototyping for Mechanical System Concurrent Engineering., CE: Tools and Technologies for Mechanical System Design, 1993. [Jain 1999], Jain S., Simulation in the Next Millennium, Proceedings of the 1999 Winter Simulation Conference, 1999, pp. 1478-1484. [Jain et al. 1999], Jain S., Choong N.F., Aye K. M., Luo M., Virtual factory: an Integrated Approach to Manufacturing Systems Modeling, IJOPM 21,5/6, 1999, pp. 594-608. [Kelsick y Vance 1998], Kelsick J., Vance J. M., The VR factory: discrete event simulation implemented in a virtual environment, Proceedings, ASME Design for Manufacturing Conference, Atlanta, GA, Septiembre 1998. [NRC 1998], National Research Council, Visionary Manufacturing Challenges for 2020, Visionary manufacturing challenges for 2020 / Committee on Visionary Manufacturing Challenges, Board on Manufacturing and Engineering Design, Commission on Engineering and Technical Systems, National Academy Press. 1998. [Riedel et al. 2000], Riedel O. H., Rantzau D., Breining R., Chapter 62: Engineering Applications, Handbook of Virtual Environments Technology (HVET), 2000, pp. 1-22. [UFL 1998], Universidad de Florida, Emulated Flexible Manufacturing Laboratory, http://gurgun.ise.ufl.edu/ , 1998. [Upton y McAfee 1996], Upton D. M. y McAfee A.P., The real virtual factory, Harvard Business Review, Julio-Agosto 1996. [Waurzyniak 2003], Waurzyniak P., Digital Manufacturing Taking Hold, Manufacturing Engineering Magazine, Enero 2003, Vol. 130 No. 1.
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SECCIN V
Experiencias de aplicacin en iberoamrica

Coordinador de la seccin: Carlos Vila Universidad Jaume I (UJI), Castelln de la Plana, Espaa vila@esid.uji.es
Esta ltima seccin tiene como objetivo presentar al lector diferentes casos en los que se han aplicado conceptos, metodologas y tecnologas expuestas en diferentes captulos de la presente obra. Experiencias que pueden servir como referencias para implantaciones futuras en aquellas empresas que quieran mejorar su proceso de desarrollo de producto. Como primer captulo se presenta un caso del diseo de una piscina olmpica considerndola como un producto modular que debe integrarse en sistema de mayor nivel, el propio edificio. La genialidad de este desarrollo muestra como, gracias a un diseo concurrente que contempla todo su ciclo de vida, se ha podido optimizar el uso del sistema de mayor nivel para otros eventos sin perjudicar las prestaciones que deben tener este tipo de instalaciones. La solucin de ingeniera para la estructura, aportada por los autores a partir de las etapas de definicin concurrente de requerimientos, destaca por la facilidad de montaje y robustez del resultado final. El segundo captulo presenta una metodologa para la implantacin de entornos de Ingeniera Concurrente. Esta propuesta basada en seis etapas puede permitir a empresas fabricantes de productos discretos realizar una transicin eficiente hacia la adopcin de las metodologas ms adecuadas de la cultura de la Ingeniera Concurrente. Como validacin de la metodologa se presenta un caso de aplicacin en una empresa Mexicana del sector automotriz fabricante de elementos de transmisin. Finalmente, y como ltimo captulo de esta seccin, se presenta otra metodologa de implantacin, con directrices anlogas a la anterior, en la que se refuerza la Ingeniera concurrente con el uso de nuevas Tecnologas de la Informacin y de la Comunicacin para el Desarrollo Concurrente y Colaborativo de Productos. Metodologa que tambin se consolida con la aplicacin en una empresa de componentes de primer nivel para automviles.
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21 Caso 1: Diseo concurrente de piscina olmpica para el ciclo de vida (Astral Pool)
Carles Riba, Centre de Disseny dEquips Industrials (CDEI) Universitat Politcnica de Catalunya, Barcelona, Espaa carles.riba@cdei.upc.edu Heriberto Maury Grupo de Investigacin en Materiales, Procesos y Diseo (GIMYP) Universidad del Norte, Barranquilla, Colombia hmaury@uninorte.edu.co Roberto Prez R. Departamento de Ingeniera Mecnica, Facultad de Ingeniera Universidad de Holgun, Cuba roberto.perez.rodriguez@cdei.upc.edu Xavier Vila Director Tcnico de ASTRAL POOL, Espaa www.astralpool.com
Se presenta un nuevo concepto de piscina olmpica desmontable y reutilizable desarrollada por la empresa multinacional espaola Astral Pool para los Campeonatos de Natacin del Mundo celebrados en Barcelona en julio de 2003. La novedad de este diseo reside en que, ms all de basarse en la funcin principal del equipamiento durante el evento deportivo, toma en consideracin el ciclo de vida completo del sistema, siguiendo las pautas de la Ingeniera Concurrente. El resultado ms destacado es la idea de separar la construccin de la piscina olmpica del edificio que la alberga (pabelln cubierto o estadio).Con ello, se consigue una importante disminucin de la inversin inicial, un acortamiento del tiempo de preparacin de los equipamientos y una mejor rentabilizacin posterior de las instalaciones. Tambin se pone de manifiesto el gran esfuerzo innovador que ha debido realizar la empresa para superar los retos tecnolgicos que el nuevo concepto exige. Tanto la propia piscina olmpica como las instalaciones complementarias se han concebido en base a pautas modulares a fin de facilitar las operaciones montaje, desmontaje, transporte y almacenamiento. Con el xito este nuevo concepto de equipamiento deportivo, la empresa Astral Pool ha reforzado su liderazgo mundial y ha recibido numerosas peticiones de este equipamiento en los meses posteriores a los Campeonatos del Mundo de Natacin de 2003.
21.1 Introduccin
En julio de 2003 se celebraron los Campeonatos del Mundo de Natacin en Barcelona. Como en otros eventos de este tipo, correspondi al ayuntamiento de la ciudad y a otras administraciones pblicas la responsabilidad de proporcionar las instalaciones adecuadas para el encuentro. Sin embargo, en esta ocasin el gerente de la competicin hizo un encargo inslito a la multinacional espaola Astral Pool, empresa creada 35 aos antes y con implantacin en numerosos pa-
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SECCIN V: EXPERIENCIAS DE APLICACIN EN IBEROAMRICA
21. DISEO CONCURRENTE DE PISCINA OLMPICA
ses, especializada en instalaciones de piscinas y tratamientos de aguas y colaboradora en los Juegos Olmpicos de Barcelona 1992 y de Atlanta 1996. Se trataba de un proyecto innovador e indito, consistente en la construccin de una piscina olmpica desmontable (y, eventualmente, reutilizable) en el interior de un gran pabelln cubierto con graderas suficientes que, para los Campeonatos de Natacin de Barcelona de 2003, deba ser el Palau de Sant Jordi construido en esta ciudad durante los Juegos Olmpicos de 1992. La empresa Astral Pool acept el ret y desarroll de forma gratuita una piscina olmpica que, ante la expectacin mundial, mont en los 17 das anteriores al campeonato y desmont en los 7 das posteriores. El xito del nuevo concepto de piscina olmpica desmontable y reutilizable fue tan grande que, nueve meses despus de los Campeonatos del Mundo de Natacin de 2003, Astral Pool haba ofertado 40 piscinas de este tipo de las cuales unas veinte han sido vendidas ya a varios pases. En este captulo se analizan las causas de este xito y las bases sobre las cuales se desarroll el nuevo concepto de piscina olmpica desmontable y reutilizable as como sus consecuencias en el diseo y desarrollo.
21.2 Concepto tradicional basado en la funcin

El concepto tradicional de una instalacin de piscina para unos Campeonatos del Mundo de Natacin (como el de otras instalaciones de este tipo) se centra funda-mentalmente en la funcin principal a desarrollar en el corto periodo de tiempo que dura el evento, atendiendo a dos necesidades bsicas: a) Disponer de una piscina olmpica que exige unos estrictos requerimientos dimensionales y unas complejas instalaciones adjuntas para la depuracin y climatizacin del agua. b) Disponer de unas graderas suficientes para la gran multitud de espectadores que se congregan en estos eventos y que pueden cifrarse entre 10.000 y 15.000 personas. Complementariamente, tambin deben tenerse en cuenta otros aspectos como prever las eventualidades climatolgicas y cubrir las necesidades de acceso. El diseo tradicional en este tipo de equipamientos consiste en la construccin de una costosa piscina olmpica en un pabelln cubierto an ms costoso que alberga una gran gradera alrededor de ella. Dado que las ciudades que acogen estos Campeonatos raramente disponen de espacios suficientes en zonas cntricas, se ven obligadas a ofrecer terrenos en localizaciones perifricas para las que, adems, hay que prever infraestructuras de acceso, de aparcamiento y de transporte colectivo.
21.3 Ciclo de vida de una instalacin tradicional

Antes de describir el nuevo concepto de piscina olmpica desmontable y reutilizable desarrollada por Astral Pool, conviene analizar el ciclo de vida [Riba, 2002] completo de un equipamiento de piscina olmpica tradicional. Las etapas ms significativas son las siguientes: Diseo y construccin La edificacin de unas instalaciones de este tipo comportan unos costes extraordinariamente elevados (mucho mayores para el pabelln que para la propia piscina, como mnimo de un orden superior) as como un tiempo de proyecto y construccin muy dilatados (generalmente varios aos).
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Ello hace que las ciudades y administraciones que acogen los campeonatos deban iniciar las obras con una gran antelacin y cargar con unos compromisos financieros muy elevados. Utilizacin durante los campeonatos Durante el evento, la utilizacin de las instalaciones (pabelln, graderas, piscina y otros equipos) suele ser muy intenso lo que, gracias a la globalizacin de los me-dios de comunicacin de hoy da, justifica en gran medida los elevados esfuerzos que ha requerido su puesta a punto. Utilizacin y mantenimiento posterior Sin embargo, las dificultades aparecen despus de la competicin, cuando estas instalaciones con un elevado mantenimiento no suelen operar ya nunca ms en un contexto anlogo al de su primera utilizacin. A partir de entonces: O bien se usan las excelentes instalaciones de natacin infrautilizando la gradera para 10.000 o 15.000 espectadores; O bien debera articularse una difcil, costosa y engorrosa transformacin de la piscina (lo que no suele hacerse) cada vez que se propone utilizar el pabelln cubierto y la gradera para otros usos.
21.4 Nuevo concepto basado en el ciclo de vida

El anterior anlisis del ciclo de vida completo de las instalaciones tradicionales de piscinas olmpicas pone de manifiesto dos inconvenientes importantes precisamente en las etapas anterior y posterior a su funcin central. a) La inversin inicial y el tiempo de construccin del equipamiento son muy ele-vados, siendo la edificacin del pabelln cubierto el factor que ms contribuye a estos inconvenientes. b) Una vez terminado los campeonatos para los que fue concebido este tipo de instalacin (una piscina olmpica ligada a un edificio con una importante gradera), se produce una infrautilizacin de sus posibilidades con un mantenimiento elevado. En base al anterior anlisis del ciclo de vida, los responsables de los Campeona-tos del Mundo de Natacin de Barcelona 2003 y la empresa multinacional espaola Astral Pool establecieron un nuevo concepto de piscina olmpica cuyas consecuencias son revolucionarias tanto desde el punto de vista de su diseo, fabricacin e instalacin como de la rentabilizacin de su utilizacin. La solucin alternativa se basa en una nueva arquitectura del sistema de carcter modular [Otto y Word, 2001; Ulrich y Eppinger, 2003], o sea, que separa la construccin e instalacin de la piscina y equipos complementarios de la edificacin del pabelln cubierto o del estadio con una gradera para los 10.000 a 15.000 espectado-res. La nueva arquitectura modular (piscina olmpica desligada del edificio que la alberga) tiene profundas consecuencias positivas en varias direcciones: a) Si la ciudad que acoge los campeonatos dispone de una edificacin adecuada (pabelln cubierto u estadio), los costes iniciales de inversin disminuyen drsticamente. b) Alternativamente, si la ciudad no dispone de la edificacin adecuada, el diseo y construccin de sta pueden orientarse hacia su futura utilizacin como espacio para mltiples usos. c) Permite acortar el tiempo que transcurre entre la decisin de realizar los campeonatos en una ciudad y la fecha de su realizacin.
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d) Terminados los campeonatos de natacin, la piscina olmpica puede instalar-se en un nuevo emplazamiento ms adecuado (sin gradas o con pocas gradas) y unos costes de mantenimiento ms moderados. e) El carcter montable y desmontable de la piscina y de las instalaciones complementarias facilita la progresivas incorporacin de mejoras e innovaciones tcnicas. 1. Estructura
2. Paredes
3. Infraestructura
4. Revestimiento
5. Acabados
Figura 21.1 Etapas del montaje de la piscina olmpica: 1. Estructura. Colocacin de la estructura flotante, sin fijaciones en el suelo, construida en base a mdulos; 2. Paredes. Montaje de paneles encima de los mdulos de estructura flotante, con tensores regulables; 3. Infraestructura; Colocacin de los tensores y de los tubos del sistema hidrulico en el fondo de la piscina; 4. Revestimiento. Formacin de la base con arena compactada. Las paredes y el fondo se revisten con liner de PVC armado 5. Acabados. Llenado la piscina con agua y Construccin de las playas laterales.
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El nuevo planteamiento cambia las condiciones para optar a la organizacin de unos Campeonatos del Mundo de Natacin: ya no es necesario que las ciudades candidatas construyan o dispongan de un costoso equipamiento especfico, sino que solo es necesario de que dispongan de un pabelln de propsito general adecuado o estn dispuestos a construirlo. La nueva piscina olmpica se monta en las semanas anteriores a la competicin y luego se desmonta pudiendo ser reutilizada en otro sitio, mientras que el edificio contina funcionando como espacio para mltiples usos.
21.5 Implicaciones en el diseo

Las implicaciones del nuevo concepto de piscina olmpica desmontable y reutilizable en su diseo fueron enormes y obligaron a un cambio radical en el desarrollo de sus soluciones.
Figura 21.2 Detalle de la estructura y las paredes de la piscina El diseo constructivo de la nueva piscina olmpica desmontable y reutilizable se basa en una estructura flotante sin ningn tipo de fijaciones con el suelo del edificio o con otros de sus elementos, por lo que su instalacin no daa ni condiciona a la instalacin que la acoge. La estructura de la piscina es modular, formada por plafones perifricos de acero galvanizado (150 en la piscina olmpica instalada en el Palau de Sant Jordi) y su interior se recubre de un revestimiento de liner de PVC armado para formar el contenedor del agua (2.500 metros cbicos en la piscina de Barcelona). En cuanto a las instalaciones complementarias de tratamiento del agua (en las que la empresa Astral Pool tambin aport innovaciones en la mejora de calidad y el ahorro de costes), y consecuentemente con la estructura desmontable y reutilizable de la piscina, tambin deben organizarse de forma modular para lo que se agrupan en unidades fcilmente separables y transportables (figura 21.3).
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A su vez, esta estructura constructiva modular permite la formacin de piscinas de otras dimensiones como la piscina de 20 metros de longitud basada en el mismo principio que Astral Pool instal al lado del Palau de Sant Jordi para entrenamiento de los nadadores.
Figura 21.3 Grupo de tratamiento del agua con una arquitectura modular
21.6 Resultados
Los resultados de este proyecto innovador tienen una gran incidencia en varias dimensiones ciudadanas, econmicas y tcnicas a) Se ensancha el nmero de ciudades que pueden acoger un evento como los Campeonatos del Mundo de Natacin ya que, con disponer de un pabelln o un estadio adecuado, pueden abordar la instalacin de la nueva piscina olmpica desmontable y reutilizable en su interior. b) Los costes que deben asumir los organizadores disminuyen drsticamente ya que no es necesaria la inversin en el pabelln y la piscina es reutilizable. Tambin disminuye el tiempo necesario de preparacin, construccin y montaje de las instalaciones. c) En el caso que una ciudad decida invertir en la construccin de un pabelln cubierto o un estadio, ste tiene una plena rentabilizacin social posterior-mente al evento. d) La piscina olmpica desmontable y reutilizable ha impulsado la empresa Astral Pool hacia el liderazgo mundial en este tipo de instalaciones, como lo demuestra el elevado nmero de ofertas y ventas realizadas en un tiempo muy breve despus del evento de Barcelona.
21.7 Conclusiones
El desarrollo del innovador proyecto de piscina olmpica desmontable y reutilizable avala y reafirma varias de las metodologas y herramientas que propugna la Ingenie-ra Concurrente: Primera. Se demuestra que la consideracin del ciclo de vida en el diseo de un producto o de un sistema (en el presente caso, la piscina olmpica para los Campeo-natos del Mundo de Natacin) proporciona una nueva perspectiva con un gran potencial innovador. Segunda. El concepto de modularidad adquiere una gran relevancia en la arquitectura de los productos y sistemas. En el presente caso, la separacin (o modularizacin) de la piscina olmpica (desmontable y reutilizable) con respecto al edificio que la acoge, proporciona flexibilidad en las
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decisiones, ahorros en los costes de inversin y optimiza la utilizacin posterior de las instalaciones. Asimismo, tanto el diseo constructivo de la piscina como de sus instalaciones complementarias tambin se basan en un concepto modular. Tercera. Se constata que un nuevo concepto innovador (como la piscina olmpica desmontable y reutilizable) suele conllevar importantes retos tcnicos y de desarrollo. En el presente caso, Astral Pool ha debido resolver el montaje de la piscina de forma que no incida en el pabelln que la acoge lo que requiere crear estructuras flotantes y autoreferenciadas. Cuarta. La determinacin de lanzar un nuevo proyecto innovador sita a las organizaciones que lo llevan a trmino en una posicin de liderazgo en el mercado, como se demuestra en el caso de la empresa multinacional espaola Astral Pool pocos meses despus de la celebracin de los Campeonatos del Mundo de Natacin de Barcelona en el 2003.
Figura 21.4 Piscina olmpica desmontable y reutilizable durante los Campeonatos del Mundo de Natacin de 2003 en Barcelona
21.8 Referencias
[Otto y Wood, 2001], Otto, K.; Wood, K. (2001), Product Design. Techniques in Reverse Engineering and New Product Development (Chapter 9: Product Architecture), Prentice Hall, New Jersey. [Riba, 2002] Riba Romeva, C. (2002), Diseo concurrente (Captulo 3: Ciclo de vida y recursos asociados), Edicions UPC, Barcelona. [Ulrich y Eppinger, 2003], Ulrich, K.T.; Eppinger, S.D. (2003), Product Design and Development (Chapter 9: Product Architecture), 3rd edition, Mc Graw Hill, Boston http://www.astralpool.com
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22 Caso 2: Introduccin e implantacin de ingeniera concurrente en la industria mexicana

Joaqun Aca, Arturo Molina Centro de Innovacin en Diseo y Tecnologa (CIDyT) Tecnolgico de Monterrey (ITESM), Mxico aca@itesm.mx, armolina@itesm.mx Ahmed Al-Ashaab School of Engineering and Built Environment Wolverhampton University, Wolverhampton, England A.Al-ashaab2@wlv.ac.uk
El sector manufacturero en Mxico es una industria bien establecida y altamente significativa en el desarrollo econmico del pas. Sin embargo para mantener la competitividad en el mercado global es necesario desarrollar habilidades para mejorar sus procesos. Este captulo describe una metodologa para la implementacin de Ingeniera Concurrente como filosofa de trabajo en las compaas y un caso de estudio en la industria automotriz Mexicana.
22.1 Introduccin
El sector manufacturero en Mxico esta creciendo rpidamente y juega un papel importante en el crecimiento de la economa del pas. A travs del Tratado de Libre Comercio de Norteamrica (TLC), Mxico pertenece a la regin de libre mercado ms grande del mundo, estas condiciones colocan a la industria mexicana bajo una continua presin para mejorar sus procesos de desarrollo de productos para sostener y mejorar su posicin en el mercado internacional. Esta situacin ha forzado a las compaas mexicanas a implementar estrategias para asegurar el cumplimiento de los requerimientos de sus clientes en tiempo, calidad y costo. En este captulo se describe una metodologa desarrollada para la implementacin de Ingeniera Concurrente (IC) en la industria mexicana como filosofa de trabajo que permita a las compaas mejorar su desempeo y rentabilidad en el mercado internacional y se expone un caso de estudio para demostrar como esta metodologa puede ser utilizada en la implementacin de IC en la industria automotriz.
22.2 Metodologa
Con el objetivo de introducir la Ingeniera Concurrente en la industria mexicana se ha definido una metodologa de implementacin la cual est dividida en seis etapas: (1) Introduccin; (2) Diagnstico y Anlisis; (3) Planeacin; (4) Sesiones Detonantes; (5) Implementacin; y (6) Documentacin, Evaluacin y Expansin (figura 22.1). Durante las seis etapas la compaa debe trabajar con diferentes aspectos del modelo de referencia de Ingeniera Concurrente propuesto por [Al-Ashaab y Molina 1999] el cual se enfoca en evaluar y redefinir los procesos, la informacin, la organizacin y la tecnologa dentro de la compaa con el fin de establecer los fundamentos necesarios durante la implementacin de IC.
273
22. ING. CONC. EN LA INDUSTRIA MEXICANA
I. I N T R O D U C C I N
Curso sobre Ingeniera Concurrente
II. D I A G N S T I C O Y A N L I S I S
Desarrollo del producto
III. P L A N E A C I N
Equipo Multidisciplinario/Lder Proyecto Piloto Indicadores Objetivo
IV. S E S I O N E S D E T O N A N T E S
Propuestas de innovacin enfocadas al desarrollo de productos Definir Tollgates y formatos del proceso
V. I M P L E M E N T A C I N
Proyecto Piloto: QFD, DFM/DFA, FMEA, 6
VI. DOCUMENTACIN / EVALUACIN Y EXPANSIN
Figura 22.1 Etapas para la Implementacin de IC en la industria en Mxico.
Etapa I: Introduccin
La aplicacin exitosa de IC depende enteramente del desempeo de los miembros del equipo y el apoyo que la direccin proporcione al proyecto. Por lo tanto, los miembros del equipo deben tener ciertas caractersticas que deben ser desarrolladas y promovidas por la direccin de la compaa y el lder del proyecto. El objetivo de esta etapa es que la direccin comprenda y apoye la introduccin formal de IC en su compaa para garantizar resultados positivos a partir de la implementacin. La actividad que se desarrolla en esta etapa es el Taller de Introduccin sobre Ingeniera Concurrente a los directivos, jefes de departamento e ingenieros involucrados en el proceso de desarrollo del producto con el propsito de captar su apoyo y lograr una implementacin exitosa. Como resultado de estas actividades se tiene: entendimiento de la filosofa de IC, conocimiento de los jefes de departamento e ingenieros de la importancia del proyecto y asignacin de un coordinador de proyecto.
Etapa 2: Diagnstico y Anlisis

El xito de la implementacin de Ingeniera Concurrente en la industria se basa en la organizacin efectiva de diferentes actividades a lo largo del ciclo de vida del producto [Ostrosi et. al. 2001]. Con el objetivo de ayudar a estructurar estas actividades se han desarrollado estndares como parte de los procesos de las compaas, por ejemplo: ISO-9000 [Kevin 2003] y QS-9000 [Gurmeet 1997]. En esta etapa de la metodologa, se realiza un anlisis detallado del proceso de desarrollo del producto dentro de la compaa con el objetivo de identificar informacin, participantes, niveles de responsabilidad, niveles de participacin y recursos tecnolgicos asociados a cada actividad. Las actividades ejecutadas en esta etapa de la metodologa son:
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Definicin de Metodologa para el Desarrollo de Nuevos Productos (DNP). Basados en principios de IC se propone una metodologa para el DNP (figura 22.2) la cual se debe detallar con las aportaciones de ingenieros y personas claves de la compaa hasta lograr una representacin clara y completa de cada una de las actividades del ciclo de vida del producto dentro de la compaa.
Equipo de Ingeniera Concurrente
Desarrollo Conceptual Ingeniera del Producto Ingeniera de Manufactura Produccin Servicio Post-Venta
Interaccin con Proveedor/Cliente
CAE DFX/FMEAD Prototipo Pruebas Verificacin y Diseo Final
Planeacin del proceso
Interaccin con Cliente/Proveedor
Interaccin directa con el Cliente
QFD
Diseo Conceptual
Revisin Tcnica
Interaccin con Proveedores
Manufactura
Benchmarking
FMEAP
Ensamble Final
Soporte del Ciclo de Vida
Planeacin de la produccin Verificacin y Planeacin Final
Planeacin Preeliminar
Tollgate
Inspeccin y Pruebas
Tollgate
Tollgate
Tollgate
Direccin de la compaa
Figura 22.2 Metodologa para la Introduccin y desarrollo de nuevos productos basada en IC. Medida de Desempeo. Evaluacin de las actividades involucradas en el desarrollo del producto para detectar reas de oportunidad dentro de la compaa. Los aspectos a evaluar son: Organizacin (entendimiento y prctica de IC, documentacin, enfoque al cliente); Informacin (administracin y control de los datos del producto); y Recursos Humanos y Tecnolgicos (motivacin, autonoma, infraestructura). Los principales resultados de esta etapa son: representacin estndar del ciclo de vida del producto, identificacin de las variables crticas en el diseo y manufactura del producto e identificacin de las reas de oportunidad dnde se puede alcanzar mayor impacto.
Etapa 3: Planeacin
La etapa de Planeacin consiste en realizar un plan detallado para la implementacin de la Ingeniera Concurrente con base a la metodologa desarrollada en la etapa de diagnstico. Las actividades de esta etapa son las siguientes: Integracin de Equipo Multidisciplinario/Lder. Integracin de los equipos de ingeniera concurrente y reorganizacin de las responsabilidades y los procesos de la compaa de acuerdo a la metodologa definida en la etapa anterior. Revisin de la filosofa de IC. Elaboracin de una estrategia para asegurar el conocimiento y prctica de los principios de IC por medio de la utilizacin de herramientas y metodologas de los miembros del equipo de trabajo.
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Proyecto piloto e Indicadores objetivo. Seleccionar el producto sobre el cual se aplicar la metodologa desarrollada y definir las mtricas para evaluar el impacto de la prctica de IC dentro de la compaa. Al finalizar esta etapa, la compaa contar con los conocimientos, herramientas, mtodos y documentacin necesaria para la implementacin de IC.
Etapa 4: Sesiones Detonantes

En esta etapa de la metodologa el equipo de desarrollo revisa cada una de las actividades definidas en la metodologa para el desarrollo de nuevos productos y genera nuevas formas de llevarlas a cabo y finalmente las formaliza para asegurar su ejecucin de acuerdo a los resultados esperados. Propuestas de innovacin enfocadas al desarrollo de productos. Cada una de las actividades propuestas para el desarrollo de productos son revisadas con el objetivo de generar nuevas ideas y elaborar propuestas de mejora sobre dichas actividades las cuales son clasificadas de acuerdo a su nivel de inversin e impacto sobre el proceso de acuerdo a los indicadores objetivo establecidos y aquellas que presenten mayor factibilidad tcnica y econmica son incorporadas como herramientas a la metodologa de desarrollo de nuevos productos de la compaa. Definir Tollgates y Formatos de Proceso. Se deben de desarrollar todos los formatos necesarios que apoyen y faciliten el trabajo del equipo multidisciplinario. Estos formatos se refieren a manuales adaptados sobre el manejo de las herramientas de Ingeniera Concurrente (por ejemplo: QFD, AMEF, DFX)
Etapa 5: Implementacin
Esta es la etapa de ejecucin de la planeacin realizada en las etapas anteriores para la implementacin Ingeniera Concurrente. En la ejecucin de los planes es necesario que se lleve a cabo con un proyecto piloto que sea el producto seleccionado por la compaa y que se este desarrollando en ese momento con la finalidad de lograr una aplicacin real de la filosofa de IC.
Etapa 6: Documentacin, Evaluacin y Expansin.

La parte final del proyecto de introduccin e implementacin de IC finaliza con las etapas de evaluacin y expansin. Esta etapa consiste en tres actividades: Documentacin de lecciones aprendidas para asegurar una mejora contina en el proceso de aplicacin de los principios de IC en la compaa. Evaluacin de los indicadores objetivo para verificar que lo que se plane fue lo que se ejecut y el impacto de IC en el proceso de desarrollo de productos de la compaa. Expansin de la aplicacin de los conceptos de IC a travs de la metodologa desarrollada al resto de los productos de la compaa.
22.3 Caso de estudio: empresa automotriz fabricante de flechas cardan

El caso de estudio presentado en este captulo fue desarrollado en una empresa mexicana dedicada a fabricar y comercializar flechas cardn y sus componentes para la industria automotriz y el mercado de repuesto desde hace ms de 30 aos. Actualmente tiene una capacidad para fabricar 790,000 flechas al ao, el 61% de sus ventas estn representadas por la exportacin directa e indi-
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recta y el 39% restante por el mercado nacional siendo sus clientes los ms importantes fabricantes de equipo original de la industria automotriz a nivel mundial.
Etapa 1: Introduccin
La etapa de Introduccin se llev a cabo en dos etapas: (1) Presentacin informativa al gerente y jefes de departamento de la empresa sobre IC, descripcin de la metodologa de implementacin y objetivos especficos del proyecto; y (2) Curso con duracin de 16 horas, en el que se capacit a los ingenieros involucrados en el desarrollo de productos sobre los principios de IC, las herramientas y mtodos utilizados en esta filosofa y descripcin de la metodologa de implementacin.
Etapa 2: Diagnstico y Anlisis

En esta etapa se realiz un anlisis detallado del proceso de desarrollo de productos dentro de la empresa con el objetivo de redefinir el mismo y detectar reas de oportunidad dentro de la empresa. Los resultados de las actividades se describen a continuacin: Definicin de Metodologa para el Desarrollo de Nuevos Productos (DNP). Con las aportaciones de ingenieros y personas claves de la compaa se defini la metodologa bajo los principios APQP [Chrysler et. al. 1994], un mtodo estructurado desarrollado por el cliente de la compaa para definir y establecer los pasos necesarios para asegurar que un producto cumple los requerimientos especificados en trminos de calidad, tiempo y costo. El resultado de esta actividad fue la representacin completa del ciclo de vida del producto en la compaa de acuerdo a los principios de APQP, un ejemplo de esta representacin se puede ver en la figura 22.3.
METODOLOGA DE DESARROLLO DE PRODUCTOS
EQUIPO DE IC Ingeniera de Manufactura

Revisin Tcnica De Diseo Planeacin del Proceso-Integracin FMEAP Planeacin de la Produccin Revisin Tcnica De Herramientas Fabricacin de Herramental Verificacin y Diseo Final
Calibradores Operacin 19
SECUENCIA APQP PARA INTRODUCCIN Y DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Diagrama de Oper. y Control Operacin 25 IP 16 Hrs.
Interaccin con Proveedores
I Proc Ens
8 Hrs.
Dispositivos y Herramentales Operacin 18 I Proc Ens 8 Hrs.
Diagrama Flujo Proceso Operacin 22 IP 4 Hrs.
AMEF Proceso Operacin 17 Eq. Mult. 20 Hrs.
Plan de Control Operacin 27 Eq. Mult. 20 Hrs.
Mtodo STD de Trabajo Operacin 27 IP 24 Hrs.
Sol. Int. Mat. Prima Operacin 21 Jefe Proy 1 Hr.

INFORMACIN
Diagrama de Flujo de Proceso Informacin capturada CAPP
Hoja de Procesos Operacin 23

RECURSOHUMANO
Ingeniero de Proceso Todo el Equipo de IC
IP
24 Hrs.
Adquisicin de Nueva Maquinaria Operacin 20 I Proc Ens 8 Hrs.

ORGANIZACIN
Equipo multidisciplinario Sesiones de 2 horas
AMEF de Ensamble AMEF de componentes (PMF 4.2.3)

RECURSOS TECNOLGICOS
AMEF ligado al CAPP
DIRECCION
ASPECTOS DE IC PARA CADA OPERACIN DEL PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
Figura 22.3 Metodologa para el Desarrollo de Nuevos Productos de la compaa basada en principios de IC y APQP.
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Medida de Desempeo. En ste anlisis se detectaron reas de oportunidad mediante una grfica de radar (figura 22.4). Los resultados del anlisis fueron los siguientes: (1) El 85% del tiempo de lanzamiento de un nuevo producto es tiempo de espera para la recepcin de herramentales y dispositivos, es posible optimizar el tiempo interno de la compaa pero el impacto real es poco significativo con respecto al tiempo total, por lo que es importante desarrollar proveedores; (2) El costo mayor del lanzamiento de un nuevo producto est relacionado con el valor de los materiales, herramientas, calibradores y dispositivos de sujecin, por lo que la reduccin en costos se puede dar al seleccionar adecuadamente estos componentes; (3) Se detect la necesidad de capacitacin en el uso de herramientas de Ingeniera Concurrente y APQP, tales como: QFD, DFM/DFA, AMEF, 6 Sigma
O1
Eq. MultidisCdigo
O2 O3 O4 O5
Tema de diagnstico
Entendimiento del PLC Conocimiento de la IC Prctica de IC Integracin del equipo multidisciplinario Trabajo del equipo Documentacin de la experiencia y conocimiento Enfoque al cliente Proveedores Enfoque de apoyo Enfoque de apoyo DFX Enfoque de apoyo FMEA Enfoque de apoyo AP (PM) Documentacin QFD,DFX,FMEA, PM Apoyo a la gerencia Datos del producto Intercambio de datos Capacidades de manufactura Motivacin Educacin y entrenamiento Empowerment Infraestructura Tecnolgica Adquisicin de Tecnologa
T2 5.00 T1 R3 R2
4.00 3.00 2.00 1.00 0.00
R1
O6
I3
O7
I2 I1 O14 O13
O12 O11 O10 O9
O8
1 2 3 4 5
Muy mal mal regular bien Excelente
4.19 2.94 3 3.75 3.44 3.8 3.88 2.88 2.5 2.4 3.69 3.38 3.06 3 3.56 3 3.33 2.94 2.81 3.25 3.69 3.38
O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 O9 O10 O11 O12 O13 O14 I1 I2 I3 R1 R2 R3 T1 T2
Figura 22.4 Representacin grfica de los resultados del estudio de Medida de Desempeo.
Etapa 3: Planeacin
En esta etapa las actividades se centraron en la definicin de una nueva estructura de los equipos de trabajo dentro de la compaa, el entrenamiento en el uso de herramientas de IC y en la definicin del proyecto piloto para la implementacin de IC. Equipo Multidisciplinario/Lder. Se defini la nueva estructura del equipo de trabajo multidisciplinario, sus compromisos y principios. En la nueva estructura se defini: un equipo multidisciplinario por proyecto, un lder de proyecto y miembros del equipo especialistas de varias disciplinas para cada uno de los componentes de la flecha cardn. (figura 22.5). Adems se definieron claramente las reglas del equipo de trabajo para evitar que la atencin de los miembros del equipo se inclinen hacia el gerente funcional. Las desventajas de la estructura de Equipo Multidisciplinario propuesta es que la atencin de los miembros del equipo puede inclinarse hacia el Gerente Funcional y el exceso de carga de trabajo sobre los miembros del equipo. Para reducir estas desventajas e incrementar la eficiencia del Equipo Multidisciplinario se establecieron las Reglas para Juntas Efectivas de Trabajo (figura 22. 6).
278
DyV
GERENTES FUNCIONALES
MAN
PROD
YUGOS EXPERTOS
ESPIGA BALERO KIT TAZA
EQUIPO IC
LDER DEL PROYECTO
MIEMBROS DEL EQUIPO
DyV: Diseo y Ventas MAN: Manufactura PROD: Produccin
Figura 22.5 Estructura del Equipo Multidisciplinario Reglas para juntas efectivas de trabajo Fijar fechas de juntas de trabajo con anticipacin (1 semana). Definir claramente el propsito y objetivos de cada junta. Iniciar y terminar a tiempo las juntas Definir el tiempo de duracin de la junta: Mximo 1 hora para toma de decisiones y mximo y 2 horas para trabajo en equipo. Determinar los puntos crticos a resolver en la junta de trabajo. Distribuir documentos a los participantes para su revisin 1 semana antes de la junta Solicitar a los participantes que preparen sus comentarios y los distribuyan antes de la sesin de trabajo. No permitir recibir interrupciones durante la junta Revisin de la filosofa de IC. La implantacin de IC basada en principios de APQP requiere el uso de herramientas de IC por lo que se impartieron talleres de entrenamiento en el uso de metodologas: QFD, DFM/DFA, AMEF, 6 Sigma. Las experiencias de estos talleres se mencionan en la Figura 22.7.
REGLAS PARA JUNTAS EFECTIVAS DE TRABAJO Fijar fechas de juntas de trabajo con anticipacin (1 semana). Definir claramente el propsito y objetivos de cada junta. Iniciar y terminar a tiempo las juntas Definir el tiempo de duracin de la junta: Mximo 1 hora para toma de decisiones y mximo y 2 horas para trabajo en equipo. Determinar los puntos crticos a resolver en la junta de trabajo. Distribuir documentos a los participantes para su revisin 1 semana antes de la junta Solicitar a los participantes que preparen sus comentarios y los distribuyan antes de la sesin de trabajo. No permitir recibir interrupciones durante la junta
Figura 22.6 Reglas para Juntas Efectivas de Trabajo
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QFD, DFM / DFA
Se capacit a los ingenieros en la aplicacin de la herramienta en las diferentes etapas del desarrollo de un producto Se acord que se desarrollar nicamente cuando los requisitos del cliente tengan que ser analizado para un mejor entendimiento. Se realiz QDF de cada componente del ensamble del proyecto piloto (Yugo Deslizante, Taza y Espiga) Se defini una metodologa para la captura de las reglas de Factibilidad de Fabricacin Se defini una metodologa para utilizar el programa CAPP (Computer Arded Process Planning) de la compaa como apoyo al proceso de una integracin (propuesta de un nuevo producto) Se determin la importancia que los ingenieros nuevos utilicen el CAPP Se program capacitacin de CAPP a ingenieros nuevos.
AMEF , SEIS SIGMA
Se capacito a los ingenieros en la aplicacin correcta de la herramienta Se validaron los AMEFs anteriormente realizados Se acord que el AMEF de Diseo se debe solicitar al diseador del equipo original o solicitar una carta cuando el cliente lo requiera
QFD DFM / DFA
Se defini una metodologa para la captura de las reglas de Factibilidad de Fabricacin Se capacit a los ingenieros en la aplicacin de la herramienta en las diferentes etapas del de- Se defini una metodologa para utilizar el sarrollo de un producto programa CAPP (Computer Arded Process Planning) de la compaa como apoyo al pro Se acord que se desarrollar nicamente ceso de una integracin (propuesta de un nuecuando los requisitos del cliente tengan que ser vo producto) analizado para un mejor entendimiento. Se realiz QDF de cada componente del en- Se determin la importancia que los ingenieros nuevos utilicen el CAPP samble del proyecto piloto (Yugo Deslizante, Taza y Espiga) Se program capacitacin de CAPP a ingenieros nuevos. AMEF SEIS SIGMA Se capacito a los ingenieros en la aplicacin correcta de la herramienta Se identificaron caractersticas que son contro Se validaron los AMEFs anteriormente realiladas y no son requeridas por los clientes zados Se determin que es importante tratar de cen Se acord que el AMEF de Diseo se debe trar el proceso en caractersticas que afectan el solicitar al diseador del equipo original o soensamble licitar una carta cuando el cliente lo requiera Se acord iniciar un proyecto de Seis Sigma Se acord que AMEF de proceso se desarrollapara validar variabilidad en componentes que r para cada ensamble y cada uno de los comafectan a ensamble. ponentes que se integren (Yugo Deslizante, Taza y Espiga).
Figura 22.7 Experiencias de los talleres de metodologas de IC
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Se acord que AMEF de proceso se desarrollar para cada ensamble y cada uno de los componentes que se integren (Yugo Deslizante, Taza y Espiga). Se identificaron caractersticas que son controladas y no son requeridas por los clientes Se determin que es importante tratar de centrar el proceso en caractersticas que afectan el ensamble Se acord iniciar un proyecto de Seis Sigma para validar variabilidad en componentes que afectan a ensamble. Proyecto piloto e Indicadores objetivo. Se seleccion un producto de la compaa al cual se le aplico la metodologa estandarizada desarrollada con los siguientes objetivos: (1) Asegurar que los requerimientos del Cliente son satisfechos (Tiempos de Entrega); (2) Reducir el tiempo de Desarrollo de Productos en un 20%-30%, y (3) Reducir los costos del Desarrollo de Productos en un 5-10%.
Etapa 4: Sesiones Detonantes

Los Talleres de Sesiones Detonantes se enfocaron en la Generacin de ideas para lograr: Cumplimiento de Fechas, Reduccin de Tiempos, Administracin de Proyectos y Herramientas. Los resultados de las actividades se describen a continuacin: Propuestas de innovacin enfocadas al desarrollo de productos. En esta actividad se generaron alrededor de 130 ideas, se disearon propuestas de mejora con las ideas ms factibles que tienen impacto en el desarrollo de productos utilizando el concepto de Modelos Lgicos y se incorporaron 54 ideas para definir la metodologa de APQP IC. Algunas de las ideas generadas en este taller se muestran en la figura 22.8. Procesos de organizacin APQP estandarizado y documentado Procedimiento para hacer el anlisis de Dibujos y Especificaciones de Ingeniera Elaborar el anlisis de los requerimientos de las integraciones en forma conjunta con Manufactura, Produccin y quien se considere necesario Utilizacin de mtodos estndares de trabajo: AMEF, Factibilidades de Fabricacin, Integraciones Designar un Gerente/Responsable por proyecto con autoridad. Reconocimiento al equipo de APQP Asignacin adecuada de carga de trabajo para el Equipo APQP Rotacin de roles Verificar avances de proyecto y visualizar estatus para identificar problemas Juntas de APQP efectivas Presupuestar la clausura del reconocimiento del equipo Recursos humanos Recursos tecnolgicos Conocimientos en APQP Conocimiento en los mtodos estndar de trabajo Comprometidos y motivados Con autoridad para la toma de decisiones Utilizacin de CAPP Tablero electrnico para visualizar avance de proyectos 281
Utilizacin de las lneas de produccin para prototipos Planeacin adecuada de la lnea de produccin para las integraciones Definir Tollgates y Formatos de Proceso. Para las ideas generadas se desarrollaron todos los formatos y documentos de apoyo necesarios para incorporarlos a la metodologa IC y soportar la ejecucin del proyecto piloto.
PROCESOS APQP estandarizado y documentado Procedimiento para hacer el anlisis de Dibujos y Especificaciones de Ingeniera Elaborar el anlisis de los requerimientos de las integraciones en forma conjunta con Manufactura, Produccin y quien se considere necesario Utilizacin de mtodos estndares de trabajo: AMEF, Factibilidades de Fabricacin, Integraciones RECURSOS HUMANOS ORGANIZACIN Designar un Gerente/Responsable por proyecto con autoridad. Reconocimiento al equipo de APQP Asignacin adecuada de carga de trabajo para el Equipo APQP Rotacin de roles Verificar avances de proyecto y visualizar estatus para identificar problemas Juntas de APQP efectivas Presupuestar la clausura del reconocimiento del equipo RECURSOS TECNOLGICOS
Utilizacin de CAPP Conocimientos en APQP Tablero electrnico para visualizar avance de Conocimiento en los mtodos estndar de proyectos trabajo Utilizacin de las lneas de produccin para Comprometidos y motivados prototipos Planeacin adecuada de la lnea de produccin Con autoridad para la toma de decisiones para las integraciones
Figura 22.8 Ejemplos de las Ideas Generadas en el Taller de Sesiones Detonantes
Etapa 5: Implementacin
En esta etapa de la metodologa se seleccion un ensamble completo a ser fabricado por la compaa y se form un equipo multidisciplinario para ejecutar el proyecto piloto aplicando la Metodologa desarrollada para el lanzamiento de nuevos productos. Para la ejecucin de este proyecto los ingenieros del equipo asignaron dos das de la semana para desarrollar actividades individuales y dos juntas semanales del Equipo por 2 horas. Para apoyar esta etapa de implementacin se desarrollo un sistema de visualizacin y centralizacin de la informacin del proceso en la Intranet de la compaa a travs de la cul los miembros del equipo multidisciplinarlo pudiera dar seguimiento al Proceso de Desarrollo de Nuevos Productos y conocer los indicadores de cumplimiento de actividades, la informacin, la organizacin y los recursos necesarios para ejecutar cada una de las actividades definidas en el proceso (figura 22.9).
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INTRANET DE LA COMPAIA
NOMBRE DE LA ACTIVIDAD
ETAPAS DE LA METODOLOGIA DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD - Informacin (Formatos) - Recurso Humano - Recurso Tecnolgico - Organizacin
Figura 22.9 Sistema desarrollado para el seguimiento del desarrollo de un proyecto en la compaa.
Etapa 6: Documentacin, Evaluacin y Expansin.

El anlisis de los resultados del proyecto desarrollado utilizando la metodologa creada se hace en esta ltima etapa y se describe a continuacin: Documentacin. El registro de lecciones aprendidas del uso la metodologa estndar de trabajo para incrementar el aumento de productividad y eficiencia en el uso de los mtodos y herramientas de IC. Evaluacin. Los impactos de la implementacin de la metodologa para el desarrollo de nuevos productos se vieron reflejados en: Reduccin de tiempos y costos en desarrollo, el cumplimiento de fechas y precio y el aumento de la capacidad de desarrollo. Expansin. En este caso la empresa es responsable de la aplicacin de la metodologa desarrollada al resto de sus productos.
22.4 Conclusiones
La metodologa presentada en este caso de estudio esta basada en cuatro aspectos fundamentales de la ingeniera concurrente: informacin, procesos, organizacin y tecnologa. El factor clave para la exitosa implementacin de esta metodologa radica en identificar claramente dentro de la empresa los cuatro elementos en su estado actual y el plan de implementacin para desarrollarlos hasta satisfacer las necesidades de la compaa.
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La informacin y los procesos son aspectos tpicamente dominados por elementos claves dentro de la organizacin, sin embargo, estn caracterizados por la ausencia de documentacin o de un proceso formal que permita extender este conocimiento al resto de la organizacin. El entendimiento de los procesos esenciales de la empresa y su documentacin son resultados que permiten a la empresa la administracin tecnolgica de su conocimiento haciendo ms eficiente sus procesos y tambin permiten compartir este conocimiento con otras reas y niveles de la organizacin. Desde el punto de vista de organizacin la conformacin del equipo de trabajo para implementar el proyecto piloto tiene dos elementos clave: la direccin y el lder del proyecto. La direccin debe entender los beneficios potenciales de la implementacin de IC, debe ser capaz de fijar claramente las metas que se pretenden alcanzar con este proyecto y estar al tanto del cumplimiento de metas intermedias durante su implementacin. El lder del equipo de trabajo ser responsable de transmitir la filosofa de IC hacia todos los niveles de la organizacin y uno de sus principales retos es la seleccin y motivacin de las personas clave de la organizacin que se encargaran de formalizar los procesos y la informacin de la empresa. Las herramientas tecnolgicas dentro de la empresa deben estar orientadas a facilitar actividades especficas de un proceso. Las fallas tpicas durante el uso de una herramienta tecnolgica son: la ausencia de un mtodo o una tcnica estandarizada dentro de la empresa que defina su forma de uso y la mala interpretacin de los resultados obtenidos del uso de la tecnologa. Es decir, el equipo de trabajo debe ser capaz de identificar las herramientas tecnolgicas que agregan valor al proceso, enfocarlas a la actividad especfica y asegurarse mediante el uso de mtodos estandarizados acerca del uso de las mismas herramientas. El ciclo de vida del producto es otro de los principios fundamentales del IC y una de las tareas importantes durante la implementacin de esta filosofa dentro de la empresa es la identificacin de este ciclo en la misma. Durante este ciclo se deben identificar claramente cuales son los clientes del proceso, tanto, externos y finales, como los internos e intermedios. La identificacin de estos clientes dentro del proceso y sus mtricas de calidad ayudaran a que las actividades del proceso se orienten a satisfacer sus requerimientos para facilitar sus responsabilidades posteriores. La principal bondad de la metodologa presentada en este capitulo debe ser entendida como su capacidad para ser configurada en empresas de diferente naturaleza y con diferentes niveles de compresin en cada uno de los cuatro aspectos de la IC. La evolucin de la filosofa IC dentro de al empresa depende en gran medida del xito obtenido dentro en el proyecto piloto, por lo cual, es importante que el proyecto seleccionado represente un alto valor dentro de la empresa de tal manera que los resultados se puedan identificar rpidamente en proyectos de alto valor para la empresa. Esta metodologa debe ser comprendida como un proceso cclico que requiere de un alto nivel de retroalimentacin y el xito de un proyecto piloto no debe considerarse como la conclusin de un proceso, sino como el primer ciclo de un proceso de mejora continua.
Los autores agradecen a la Ctedra de Investigacin en Mecatrnica del Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey - Campus Monterrey por su apoyo en la redaccin de este captulo.
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22.6 Referencias
[Chrysler et. al. 1994], Chrysler Corporation, Ford Motor Company and General Motors Corporation, 1994, Advanced Product Quality Planning (APQP) and Control Plan, Reference Manual, USA, pp. 107. [Al-Ashaab and Molina 1999], Al-Ashaab, A. and Molina, A., 1999, Concurrent Engineering Framework: A Mexican Perspective, Proceedings of Advances in Concurrent Engineering (CE99), Bath, UK, pp. 435-442. [Gurmeet 1997], Gurmeet, N, 1997, QS-9000 implementation and registration, New York: Marcel Dekker, pp. 252. [Kevin 2003], Kevin, G. R., 2003, ISO 9001:2000: a practical quality manual explained, Wisconsin: ASQ Quality Press, pp. 282. [Ostrosi et. al. 2001], Ostrosi et. al. 2001,Concurrent Engineering: What model for its organization?, Proceedings of Advances in Concurrent Engineering (CE2001), California, USA, pp 620- 626.i
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23 Caso 3: Implantacin de nuevas tecnologas para el desarrollo concurrente de productos

Carlos Vila, Pedro Company, Vanesa Galms Centro para la Innovacin de la Empresa Industrial (CINEI) Universidad Jaume I (UJI), Castelln, Espaa vila@esid.uji.es, pcompany@tec.uji.es, vgalmes@sg.uji.es
El presente caso muestra la implantacin de las nuevas tecnologas de la informacin en un entorno de Ingeniera Concurrente para una empresa fabricante de componentes para automocin suministradora de primer nivel. El caso presenta la aplicacin de una metodologa, basada en los principios de la reingeniera de procesos, que dirige la transformacin del proceso de desarrollo de producto hacia las nuevas prcticas de concurrencia utilizando, principalmente, herramientas de diseo y fabricacin asistidas por ordenador e incorporando un sistema de gestin de datos de producto. De la experiencia se constata el xito de la implantacin tras realizar una correcta gestin del cambio definiendo y acotando el alcance del mismo. Tambin se constata el xito de la formacin proporcionada en el momento oportuno que ha permitido alcanzar los objetivos buscados con la Ingeniera Concurrente como son el incremento de la calidad de los productos y la reduccin del tiempo de desarrollo.
23.1 Introduccin
La transformacin hacia la IC demanda una metodologa de cambio perfectamente definida y estructurada que gue a la empresa en todo el proceso de cambio [Burns 1997]. A su vez, la complejidad del sistema empresa, en el que las decisiones deben ser tomadas por grupos interdisciplinares con mtodos y necesidades distintas, requiere la utilizacin de modelos [Ostrosi et. al. 2001]. Un modelo describe lo que hace el sistema (subsistema o proceso), aquello que controla su funcionamiento, las cosas sobre las que acta, los medios que utiliza y lo que produce. As pues, la primera tarea que debe plantearse una empresa a la hora de implantar un entorno de IC es obtener un modelo de su proceso actual de diseo y fabricacin; determinando dnde entran en juego los distintos departamentos de la empresa y cmo se interrelacionan [Prasad 1996]. Un estudio exhaustivo de las diferentes informaciones que llegan y se distribuyen en la empresa, a la hora de crear un nuevo producto, va a ser vital en la transformacin y posterior adaptacin a la nueva filosofa de la IC. A continuacin, se debe determinar el estado al cual se desea acceder: nuevas prcticas de concurrencia utilizando, principalmente, herramientas de diseo y fabricacin asistidas por ordenador e incorporando un sistema de gestin de datos de producto [Contero 2002]. Por ltimo, se deben elaborar la estrategia y la tctica que permitan realizar el cambio deseado. Para ello, debe tenerse presente que la implantacin de la Ingeniera Concurrente debe realizarse paso a paso, enfatizando el cambio de la cultura de la compaa a travs de un conocimiento profundo del proceso de desarrollo de producto [Sadiq 2000]. Sin embargo, el planteamiento acadmico del problema brevemente descrito arriba no es suficiente, dado que la puesta en prctica de las metodologas tropieza con problemas y singularidades propios de cada mbito. Por tanto, entendemos que es oportuno un estudio de casos en que se
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23. N.TDESARR. CONCURRENTE DE PRODUCTOS
destaquen dichas singularidades y problemas. Es por ello que en el presente caso expondremos la problemtica de las empresas suministradoras de componentes para el sector del automvil mediante un caso concreto que consideramos suficientemente significativo de dicho mbito.
23.2 Perfil de la empresa

Partiendo de la experiencia acadmica de acercamiento al nuevo enfoque de desarrollo de producto con las nuevas tecnologas se decidi buscar una empresa en la que se pudiera comprobar la metodologa de implantacin y desplegar las herramientas en un entorno real. La empresa que se ofreci a participar en la investigacin fabrica radiadores de automocin, por lo que pertenece al sector metal - mecnico de fabricantes de componentes para automocin. Esta empresa trabaja para multinacionales del mbito del automvil, motocicletas y vehculos pesados. Los clientes principales de sus productos son empresas como Renault o el grupo PSA en el automvil, BMW en las motocicletas de gran cilindrada y CATERPILLAR en el mercado de los vehculos pesados. La empresa est en este momento considerada como mediana empresa, aunque por nmero de trabajadores (alrededor de 500) y volumen de facturacin (por encima de los 40 millones de euros) roza el lmite de las consideradas grandes empresas. La empresa incorpora un amplio abanico de procesos de fabricacin - produccin: todo tipo de deformacin plstica para componentes del marco, colector o tubos del radiador, procesos de soldadura por capilaridad o MIG/MAG robotizada para operaciones de ensamblaje, etc. La mayora de los depsitos son de termoplstico y la fabricacin de moldes para su inyeccin se subcontrata, aunque se dispone de secciones de mecanizado para fabricacin de utillajes y elementos de produccin.
23.3 Metodologa
La metodologa aplicada para la implantacin de entornos de IC adopta los principios bsicos de la reingeniera de procesos y consta de cinco etapas. Dentro de cada etapa se distinguen distintas fases por las que se deba pasar obligatoriamente para conseguir un xito total en la implantacin. El proceso est esquematizado en la figura 23.1. Identificacin de las Necesidades de Cambio. En la primera fase se determina, mediante un anlisis estratgico de la unidad de negocio, si la empresa es susceptible de adoptar un entorno de IC, es decir, si puede beneficiarse de la IC por concordar con su estrategia corporativa. A continuacin se detecta si la empresa contempla dentro de sus objetivos la mejora del proceso de diseo y fabricacin del producto (deteccin de la necesidad de mejora). Esto se hace a partir del estudio de la planificacin estratgica de la unidad de negocio y de sus procesos de innovacin. En esta fase se evalan los indicadores de resultados de la unidad de negocio y se relacionan con una prospeccin que permite disponer de los elementos suficientes de juicio para decidir sobre las necesidades de mejora del proceso. Entendimiento del Proceso. En esta etapa, se analiza un proceso de la unidad de negocio seleccionada y se realiza un modelo del proceso de desarrollo de producto. Este anlisis est orientado no slo a conocer cmo funciona el proceso sino a entender exactamente cules son los mecanismos que producen ventajas y retrasos, as como las relaciones y dependencias entre las actividades.
288
Alta Direccin
Expertos del Proceso de Desarrollo de Producto
Toda la Empresa
Identificacin de las Necesidades de Cambio
Anlisis estratgico de la Unidad de Negocio Deteccin de la necesidad de mejora Introduccin a la Ingeniera Concurrente
Conocer
Entendimiento del Proceso
Anlisis estratgico de Proceso de Desarrollo de Producto Estudio del Proceso de Diseo Definicin del Nivel de Cambio
Rehacer
Rediseo del Proceso
Formulacin de la Estrategia Concretar el Entorno de IC para la Empresa Definicin Proyecto Piloto de Desarrollo de Producto
Ejecutar
Implantacin de la Estrategia Formacin del Equipo de IC Lanzamiento del proyecto
Desarrollo del Proyecto Piloto
Transformar
Implantacin de la Estrategia en la Empresa Mejora del proceso de Implantacin Cambio en la Cultura
Transformacin del Proceso en la Empresa
Figura 23.1 Proceso de Reingeniera orientado a la Implantacin de la IC. A partir de aqu se evala el proceso utilizando como escala de medida o mtrica el nivel de comunicacin de trabajo, abordando todos los mbitos fundamentales de la IC. Una vez realizada la evaluacin, dispondremos de la informacin necesaria sobre la situacin actual del proceso y el estado al cual se desea acceder. Rediseo del Proceso. La tercera etapa tiene como objetivo formular la estrategia de implantacin. Esta etapa se inicia con el rediseo del proceso, orientndolo a la realizacin de actividades en paralelo. En su primera fase determinamos las tcnicas que va a utilizar el equipo de IC, que a su vez influirn en la seleccin de tecnologas y herramientas de software que vamos a necesitar y en la arquitectura que debe tener nuestro entorno. Adems, Para conseguir armona en el desarrollo del trabajo en equipo es imprescindible definir claramente las tareas y las funciones de cada uno de los miembros. Asimismo, se definirn indicadores que nos permitirn cuantificar las mejoras del proceso. Desarrollo del Proyecto Piloto. La cuarta etapa es la puesta en prctica del desarrollo concurrente de producto por medio del proyecto piloto. Poner en marcha el proyecto piloto requiere un grupo muy cohesionado y motivado que constituir el Equipo de Ingeniera Concurrente. En una primera fase se forma a los miembros del Equipo de Ingeniera Concurrente en metodologas, herramientas y entornos de comunicacin especficos de manera que se consiga un equipo equilibrado. Asimismo, se identifican los posibles modos de fallo del proyecto piloto. Un aspecto importante es volver a establecer claramente, y de forma detallada, las fronteras de autoridad, responsabilidad y las competencias para la toma de decisiones conforme a la acotacin de tareas y funciones establecida anteriormente. Es necesario clarificar el papel y la responsabilidad de cada uno de los miembros seleccionados para potenciar el Equipo de Ingeniera Concurrente.
289
La segunda fase consiste en la propia ejecucin del proyecto y, por lo tanto, en la experiencia concreta de desarrollo concurrente de producto. En una tercera fase se analizan los resultados obtenidos y se revisa el nuevo modelo establecido. Transformacin del Proceso en la Empresa. La primera fase de esta etapa consiste en promocionar los resultados del Proyecto Piloto para que los diferentes departamentos de la empresa puedan valorar los logros obtenidos con las nuevas prcticas. La alta direccin debe entonces definir unos planes de implantacin globales que permitan transformar toda la estructura de la organizacin de forma que facilitemos el cambio adaptando la cultura a este nuevo entorno mediante planes de formacin. Durante esta implantacin global se debe prestar especial atencin a la mejora de las infraestructuras para superar el salto tecnolgico.
23.4 Aplicacin a la empresa objeto de estudio

El acuerdo de participacin de la empresa en la experiencia parti de una situacin de conocimiento mutuo tras la realizacin de proyectos acotados a la exploracin de las posibilidades de las herramientas CAD/CAM/CAE. A raz de esta situacin pudo hacerse ver a la empresa la necesidad de mejorar el proceso de Diseo y Fabricacin. Tras un anlisis previo del tipo de producto de la empresa y de las directrices bsicas de su planificacin estratgica, se constat que era susceptible de implantar un entorno de Ingeniera Concurrente.
Identificacin de las Necesidades de Cambio

La empresa est organizada en dos unidades estratgicas: productos de fabricacin en serie y productos de fabricacin comercial. Tras una serie de entrevistas, la direccin determin cul era su estrategia de negocios y funciones para cada una de sus unidades estratgicas. Para la unidad estratgica de productos de fabricacin en serie, los pedidos se realizan directamente por los departamentos de desarrollo de los clientes, siendo su objetivo adaptarse al nivel tecnolgico de sus clientes y suministradores, y reducir as el tiempo de desarrollo y aumentar la calidad del producto. Mientras que para la unidad de negocio de productos de fabricacin comercial los objetivos estaban ms centrados en reducir costes. Para determinar cul era el nivel de cambio necesario se realiz un anlisis de los indicadores primarios relacionados con el desarrollo de producto, que mostraban bsicamente que los tiempos de desarrollo de producto se estaban incrementando en los ltimos aos, debido a las mayores exigencias de los clientes y a que la informacin manejada aumentaba con la variedad de productos. Por otra parte, los clientes empezaban a enviar la informacin en formatos electrnicos y no en papel (modelos 3D virtuales y no planos 2D). Por lo que mantener el mtodo de diseo mediante planos, supona desaprovechar parte del trabajo ya realizado y no mejorar la fluidez en la comunicacin. Por su parte ciertos suministradores tambin demandaban los pedidos en formatos electrnicos con modelos slidos para reducir los plazos de entrega. Con esta informacin, y con los objetivos claramente definidos, se concluy que no haca falta prcticamente la evaluacin general de la unidad de negocio para acordar que este proyecto deba abordarse. En esta fase se ayud a la empresa a identificar los procesos sobre los que se deba aplicar el cambio para acercarse a los modelos de calidad. Para desarrollar la visin por procesos se realiz un modelo simplificado de etapas y reas de actividad que permiti conocer el funcionamiento de
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forma global y detectar las posibles carencias. Para determinar el proceso se hicieron explcitos la Misin, la Visin y los Objetivos. Misin: Desarrollar y suministrar productos para refrigerar motores trmicos de vehculos autopropulsados de alta calidad, en el mnimo tiempo y siempre dentro de los plazos dispuestos por los clientes. Visin: Disfrutar de una posicin competitiva y sostenida en el sector europeo de suministradores de radiadores, mediante productos superiores en calidad y prestaciones, estableciendo relaciones a largo plazo con clientes y proveedores. Objetivos: Integrar eficientemente los datos generados por las distintas actividades. Integrar los Departamentos implicados en el Desarrollo de Productos. Mejorar la comunicacin con clientes y suministradores. Controlar el Proceso mediante Sistemas de Indicadores. Mejorar el Proceso de Desarrollo de Productos implantando Nuevas Tecnologas. Conocimiento de los Beneficios de la Ingeniera Concurrente. Tras el anlisis de la estrategia de la unidad de negocio de radiadores de serie, se present a la alta direccin y responsables de desarrollo de producto un informe con los beneficios que se podran obtener con la implantacin de un entorno de Ingeniera Concurrente en el desarrollo de producto. La idea de implantar un entorno en el cual se pudieran compartir los datos internamente y mejorar su gestin, unida a la utilizacin de herramientas de nueva generacin satisfizo a la alta direccin. La alta direccin junto con el equipo de expertos decidi como prioritaria la mejora del proceso de desarrollo del producto desplegando la visin por procesos para conseguir innovar. De esta forma se acept que la relacin beneficio/coste de la implantacin era un riesgo que deba asumirse, ahora bien acotndolo a la mejora de un nmero concreto de actividades en el proceso.
Entendimiento del Proceso

Anlisis del Proceso. Se analiz el proceso de desarrollo de productos para la unidad de radiadores de serie. En este caso no exista ningn modelo del proceso de desarrollo, por lo que se decidi realizar un primer anlisis general a partir de cual se estableceran las necesidades de mejora. Como podemos observar en la figura.2 se consider que el proceso de desarrollo de producto se poda dividir en cuatro partes fundamentales: diseo conceptual, diseo de detalle, preparacin de la fabricacin y produccin. Aunque Los estudios se centraron principalmente en las actividades realizadas durante las tres primeras partes. En la figura 23.2 se observa que las actividades fueron clasificadas tambin atendiendo a las reas de actividad. De forma que, por ejemplo pedidos de los clientes pertenece a la parte de diseo conceptual y es gestionado por la direccin. Por su parte, para determinar los lmites de las partes, se tuvo en cuenta que en la primera parte se realizan los clculos para determinar la capacidad de refrigeracin del radiador y, por tanto, sus caractersticas de caudal, nmero de tubos, etc., a partir de los requerimientos del cliente. Aunque los desarrollos contemplaban un nivel exhaustivo de definicin del producto, no podan considerarse definitivos hasta obtener el visto bueno del cliente, por lo que se decidi que este podra ser el aspecto que delimitase esta parte respecto de la siguiente.
291
ETAPAS REAS DE ACTIVIDAD

Direccin Diseo Conceptual Diseo de Detalle Preparacin de la Fabricacin Produccin
Pedidos Clientes
Validacin
Clientes
Potenciales Desarrollos Concurrentes externos
Anlisis
Clculos
Producto
Diseo del Producto
Detalles y Planos
Potenciales Desarrollos Concurrentes Internos
Utillajes
Diseo de Utillajes
Mquinas
Diseo de Mquinas Produccin
Suministradores
Prototipos
Prototipo Inicial
Prototipo Definitivo
Fabricacin
Generacin Programas Fabricacin
Fabricacin Utillajes y Mquinas
Calidad
Supervisin y Control
Produccin
Produccin en Serie
Expedicin
Almacn y Distribucin
Figura 23.2 Modelo simplificado del Proceso de Desarrollo de Producto en la Empresa. En la segunda parte se realizan las ltimas modificaciones propuestas por el cliente y se detallan todos los aspectos que pudieran haber quedado por definir. A partir de aqu se inician las actividades de diseo de utillajes para fabricacin de cada uno de los elementos y el diseo de mquinas para produccin, ensamblaje y pruebas del producto. Las herramientas utilizadas en estas dos primeras partes son herramientas de modelado en dos dimensiones como AutoCAD. En esta parte coexisten el diseo de producto y la planificacin de los procesos de fabricacin (seleccin de procesos y diseo de utillajes y mquinas) dentro de la misma oficina. Por tanto, existe un cierto solapamiento de actividades que podra definirse como desarrollo simultneo ms que concurrente. Esta situacin que en principio parece favorable, ha supuesto un inconveniente para alcanzar la nueva filosofa de trabajo en equipo, debido a que la carencia de metodologas y herramientas adecuadas hace que se adquieran malos hbitos difciles de cambiar. 292
En la tercera parte se realiza la preparacin de la fabricacin, planificndose los procesos de mecanizado de utillajes y dems componentes, y se generan los programas de control numrico para las mquinas herramienta. Las piezas deben disearse entonces de nuevo para trabajar con los programas de fabricacin asistida por ordenador, que utilizan modelos slidos para el mecanizado en dos ejes y medio o ms, con la consecuente prdida de tiempo y recursos. El anlisis mostr que podra lograrse un ndice de concurrencia alto dentro de cada parte utilizando herramientas integradas de modelado slido. En la parte de diseo conceptual trabajando varias personas sobre un mismo radiador, compartiendo elementos y evaluando las interacciones espaciales entre los mismos. En la parte de diseo de detalle, trabajando conjuntamente utillajes y diseo de mquinas con los diseadores de producto e implicando a las personas de preparacin de la fabricacin para considerar antes los aspectos de mecanizado. Finalmente, la parte de preparacin de la fabricacin se vera beneficiada al poder trabajar directamente con los moldes y piezas slidas y tener que preocuparse nicamente de los aspectos propios del mecanizado.
Evaluacin de la Situacin Actual y del Estado Deseado

La actividad de anlisis de la situacin actual y del estado deseado se realiz mediante entrevistas a responsables de los departamentos involucrados en el proceso de desarrollo: anlisis y diseo, prototipos, preparacin de la fabricacin, calidad y produccin. Las transcripciones de los cuestionarios de la situacin actual y del estado deseado elaborados dentro de la metodologa pueden observarse en el Diagrama de Cambio (figura 23.3). El resultado refleja una situacin actual en la que no exista, en trminos generales, trabajo en equipo y ninguna gestin sobre los datos de producto, y cabe resaltar el desequilibrio entre los factores clave. Destaca el contraste entre optimizacin, con un nivel de madurez considerado como Global, y un sistema de recompensas inexistente. Al realizar la composicin de las dos evaluaciones, podemos observar que el nivel de madurez deseado para el proceso de desarrollo de producto coincide bsicamente con el nivel de madurez de Empresa (figura 23.3) en un 55% de los factores clave, especialmente en los referentes a Tecnologa.
Decisiones sobre la Implantacin

Puede apreciarse en la figura 23.3 el nivel de cambio que debe alcanzarse, en opinin de los propios expertos de la empresa, para adquirir un nivel competitivo en el proceso. nicamente en seis de los Factores Clave se alcanza el nivel de madurez colaborativa. Es importante notar que la mayora de los tems de tecnologa se encuentran en el nivel Programa. Sin embargo, el factor Optimizacin tiene un alto nivel de madurez, esto se debe al profundo conocimiento del producto y de las tcnicas propias que utilizan que tiene cada uno de los implicados.
293
-3
-2
-1
INTEGRACIN
Punto de vista del suministrador Integracin de equipos Prototipo rpido de producto Optimizacin Realimentacin
TECNOLOGA
Distribucin de la informacin Datos del producto Gestin del producto Herr. para desarrollo de producto Autom. de las comunicaciones Documentacin del diseo Validacin Estndares
PROCESOS
Datos de ingeniera Metodologas de diseo Planif. del desarrollo de productos Requerimientos del cliente
RECURSOS HUMANOS
Sistemas de recompensas Delegacin de autoridad Entrenamiento y formacin Empresa Programa Proyecto Global
Nivel de partida Cambio hasta el nivel mnimo colaborativo Cambio desde el nivel mnimo colaborativo
Cambio Necesario
Figura 23.3 Diagrama de Cambio de la Situacin Actual y del Estado Deseado de la empresa. Por otra parte, la figura 23.3 muestra que el Estado Deseado corresponde al nivel de madurez de Empresa en 13 de los 20 Factores Clave, lo que supone un deseo de alcanzar un nivel que permita mejorar la comunicacin en toda la empresa. Pero, tal y como podemos observar, este cambio supona transformar radicalmente ciertos Factores Clave. Por tanto, se decidi realizar una primera mejora de aquellos factores que no alcanzaban el nivel de madurez Colaborativo para conseguir un estado intermedio ms equilibrado. Por otra parte, para minimizar el impacto de la transformacin, y evitar que el funcionamiento ordinario de la empresa se viera afectado crticamente por las nuevas metodologas, se decidi que la implantacin deba centrar su atencin en las actividades propias de desarrollo de producto sin implicar inicialmente a otros departamentos (como prototipos, calidad o mtodos y tiempos). Tambin se decidi que se deban utilizar las nuevas herramientas de modelado slido de forma integrada. De esta manera, el Equipo de Ingeniera Concurrente deba seguir el modelo planteado segn el enfoque que consideraba crucial la utilizacin de estas nuevas tecnologas, especialmente en los aspectos de diseo y fabricacin.
294
Colaborativo
Con estos datos y objetivos se establecieron las Directrices de Innovacin para los Factores Clave que deban mejorarse y se redactaron acciones concretas asumiendo las restricciones que pudieran aparecer.
Rediseo del Proceso

En esta etapa del proceso de implantacin se consideraron las siguientes fases: realizacin del nuevo modelo del proceso, seleccin de las nuevas metodologas de trabajo, seleccin de las tecnologas de la informacin para el nuevo proceso, definicin del sistema de indicadores para controlar el proceso, identificacin de barreras al cambio y planificacin del cambio. Realizacin del nuevo modelo del proceso. En esta fase del proceso de implantacin se procedi a la elaboracin de un modelo detallado del proceso de desarrollo de productos, de la unidad de negocio de radiadores de serie, utilizando la metodologa IDEF0. El modelo permiti reflejar las interacciones entre las distintas actividades, los posibles desarrollos secuenciales y los cuellos de botella del proceso. Este modelo permiti definir posteriormente las tareas de cada una de las personas que intervienen en el proceso de desarrollo, as como los papeles que deban desempear. A partir de aqu se determinaron los permisos para trabajar con los diseos y en qu etapa del proceso era posible realizar modificaciones. Seleccin de las nuevas Metodologas de Trabajo. Se determin que las metodologas de trabajo requeridas eran: tcnicas de trabajo en equipo, como sesiones de brainstorming, y desarrollo de metodologas especficas de diseo para conformado de piezas de chapa y mecanizado. Teniendo en cuenta las nuevas herramientas y los sistemas de fabricacin-produccin principales, se pens que era necesario incluir guas bsicas con consideraciones de diseo para piezas de chapa conformadas por deformacin plstica, guas de diseo para mecanizado de forma que los diseadores de troqueles y utillajes facilitasen la labor de las personas de preparacin de la fabricacin, y guas de modelado slido orientadas al diseo de los depsitos, que son los componentes ms caractersticos del radiador. Seleccin de las Tecnologas de la Informacin para el nuevo proceso. Las tecnologas seleccionadas requeran un entorno de IC Asistido por Ordenador (ICAO) basado en software comercial que deba ser adquirido. Tras un estudio detallado del proceso de desarrollo del producto y de las herramientas disponibles en el mercado se decidi comprar herramientas de modelado slido, modelado de chapa y un mdulo de fabricacin asistida por ordenador para la generacin de programas de control numrico. Se seleccion ProENGINEER (figura 23.4) como la herramienta ms adecuada, ya que permita la integracin de sus diferentes aplicaciones y el intercambio de modelos mediante el protocolo STEP AP214.
295
Figura 23.4 Entorno de IC asistido por computadora. Herramienta CAD. El mismo fabricante suministr la aplicacin de gestin de datos del producto, INTRALINK , que permite controlar los datos generados durante el proceso de desarrollo. INTRALINK , permite definir una serie de permisos o Lista de Control de Accesos (Roles o Access Control List, ACL) para controlar quienes pueden acceder a determinada informacin y en qu fase del proceso de diseo pueden hacerlo (figura 23.5).
Figura 23.5 Gestin de Permisos durante el flujo de trabajo. Definicin del Sistema de Indicadores para controlar el Proceso. Para realizar un seguimiento y control del desarrollo del proyecto se defini un sistema de indicadores para cuantificar los beneficios directos e indirectos que debera producir la implantacin del sistema. Los indicadores se determinaron a partir del modelo IDEF0 (figura 23.6). En la tabla 23.1 se muestra una parte de los indicadores seleccionados para controlar el proceso de desarrollo de producto. Los indicadores que se refieren a tiempos permiten evaluar si se est redu-
296
ciendo eficientemente el proceso de desarrollo; podremos detectar la concurrencia a travs de la comparacin de los tiempos de diseo de detalle de radiador, utillajes y mquinas con el tiempo total de diseo de detalle. Existe concurrencia cuando el tiempo total es menor que la suma de los anteriores. La utilizacin de componentes estndares y la generacin automtica de planos asociados a los modelos 3D nos permite detectar si se est aprovechando el trabajo realizado anteriormente y si se est optimizando la informacin generada. Por ltimo, el nmero de validaciones y el nmero de modificaciones nos mostrarn si realmente se estn reduciendo las rdenes de cambio de ingeniera.
UTILIZADO EN: Una Empresa de Radiadores. AUTOR: Vanesa Galms PROYECTO: Diseo y Fabricacin de un Radiador NOTAS: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 REV: 5
TRABAJO BOCETO RECOMENDADO PUBLICACIN
LECTOR
FECHA
CONTEXTO:
Aprobacin T Diseo Reunin del clienteDetalle Producto Interdepartamental C7 ---------------------Diseo
Validacin del Director Tcnico C2 Escandallo O3
I1
Proyecto
DISEO PRODUCTO
A141
Planos de conjunto y despieces validados T Diseo Detalle Mquina ---------------------Diseo
Moldes para inyectoras
P. 8
Revisin del Proyecto
T Recepcin molde --------------------------Diseo T Diseo validacin Detalle Utillaje ---------------------- de utillaje C3 Diseo
Hojas de
rdenes de compra O4 Planos Producto, mquinas y tiles diseados

Troqueles progresivos
I2
Modificaciones Clculos Panal

Modificaciones en: - Seguridades - Montaje
DISEO MQUINA
A142
Planos mquinas
O1
Planos tiles
Responsable mquinas y Diseador mquinas (1)
DISEO UTILLAJE
A143
Fichas Tcnicas
Responsable utillaje y Diseadores de utillajes (2)
O2
Jefe O.T. y Diseadores de conjuntos (9) y despieces (4)
Oficina tcnica M1
NIVEL: A14 TITULO: DISEO DE DETALLE NUMERO:
P. 7
Figura 23.6 Indicadores para el Control del Proceso de Desarrollo de Producto.
297
Tabla 23.1 Sistema de Indicadores propuesto para Distintas Actividades.

Indicador T Total Desarrollo Producto Descripcin Tiempo total desde que el cliente realiza un pedido, hasta que se obtiene la primera unidad de radiador fabricado. Tiempo total desde que el cliente realiza un pedido con requisitos concretos hasta que da su conformidad. Tiempo desde que el cliente valida el proyecto hasta que se obtienen los planos definitivos. Metodologa Unidades Das Anotar la fecha en la que el cliente hace el pedido y fecha en la que se obtiene la primera unidad fabricada Anotar la fecha en la que el cliente hace el pedido con requisitos concretos y fecha en la que se obtiene la conformidad del cliente. Anotar la fecha en la que el cliente valida el proyecto y fecha en la que se obtienen los planos definitivos. Anotar la fecha en la que se valida el producto y fecha en la que se obtiene el diseo de detalle Anotar la fecha en la que se valida el producto y fecha en la que se obtiene el diseo de detalle de la mquina Anotar la fecha en la que se valida el producto y fecha en la que se obtiene el diseo de detalle del utillaje Cuando comienza la produccin en serie, Se cuenta el total de planos asociados a un radiador, as como a la mquina y troqueles necesarios para su fabricacin. Se cuenta el nmero de veces que el Director Tcnico realiza una validacin de cualquiera de los planos asociados a un modelo de radiador. Se cuenta el nmero de componentes utilizados en un modelo, que se estn reutilizando de modelos anteriores. Se cuenta el nmero de modificaciones realizadas en los planos de un modelo (radiador, mquinas y utillajes) durante la parte de Diseo de Detalle. Das
T Total Diseo Conceptual
T Total Diseo Detalle
Das
Tiempo desde que se valida el T Diseo Deta- producto hasta obtener el diseo lle Producto de detalle del radiador. Tiempo desde que se valida el T Diseo Deta- producto hasta obtener el diseo lle Mquina de detalle de la mquina. Tiempo desde que se valida el T Diseo Deta- producto hasta obtener el diseo lle Utillaje de detalle del utillaje. Nmero de planos generados para definir totalmente un diseo N Planos Aso- de un radiador ciados Diseo
Das
Das
Das
N Planos asociados
Nmero de validaciones realizaN Validaciones das por el Director Tcnico en el proceso de diseo. Diseo Nmero de componentes estndar que se emplean en el diseo de un radiador.
N Validaciones
N Componentes Estndar Diseo
N Componentes Estndar N Modificaciones
N Modificacio- Total de modificaciones en los nes tras Lanzar planos, durante la Fase de Diseel Proyecto de o de Detalle. Diseo
298
Identificacin de Barreras al Cambio

La actividad de identificacin de las barreras al cambio detect varias barreras que podemos resumir en dos aspectos generales: la empresa no estaba al corriente de las nuevas tecnologas para el diseo de producto, aunque s de las tecnologas de fabricacin-produccin, y la poltica corporativa contemplaba seminarios de formacin para trabajar en Equipo pero dichos procedimientos no se llevaban a la prctica. Ms concretamente y en lo referente a las Barreras Tcnicas encontradas podemos destacar: Falta de infraestructuras para utilizar Tecnologas de la Informacin. La oficina tcnica dispona de equipos informticos con poca capacidad de procesamiento y clculo, insuficientes para trabajar con herramientas de modelado slido. Desconocimiento de las ventajas que supona para las relaciones con los clientes la adopcin de las Tecnologas de la Informacin. A destacar, el desconocimiento de las posibilidades de intercambio con ficheros neutros, para no estar supeditado a las distintas herramientas de los clientes y trabajar con una nica herramienta. En cuanto a las Barreras Organizativas merecen especial hincapi las siguientes: Ambiente de trabajo inadecuado. Las relaciones intradepartamentales no contemplaban el trabajo en equipo. Muchas de las tareas se realizaban por duplicado, como por ejemplo la generacin de plantillas para planos. Sistemas de Recompensas Inadecuados. La empresa no dispona de un sistema conocido para motivar a los empleados en la mejora del proceso de desarrollo de producto o en la innovacin del mismo y tampoco de incentivos colectivos. Falta de Cooperacin con Clientes y Suministradores. Aunque existen relaciones estrechas con clientes y suministradores no se llegan a tratar los problemas que pueden permitir una mejora del proceso. Por ejemplo, los fabricantes de moldes para inyeccin se ven obligados a realizar modificaciones sobre el modelo que podran haberse evitado si hubieran participado con los diseadores en el diseo de detalle; en otros casos deben remodelar completamente las piezas para adaptarlas a su sistema CAM.
Planificacin del Cambio

La planificacin del cambio se realiz teniendo en cuenta la decisin previa de mejorar slo las actividades de diseo y preparacin de la fabricacin del proceso de desarrollo del producto, excluyendo las relacionadas con la produccin. Se decidi que lo oportuno era desarrollar un proyecto piloto para un radiador de serie y que el Equipo de Ingeniera Concurrente para el proyecto deban formarlo una persona experimentada en diseo de radiadores, un diseador experimentado en herramientas CAD, un diseador de utillajes, un diseador de mquinas y dos miembros del departamento de fabricacin. A partir de la experiencia adquirida se definieron los requisitos mnimos de los equipos informticos (incidiendo en las capacidades de procesador, memoria y tarjetas grficas) y del servidor de datos. Posteriormente se estructur el plan de desarrollo del proyecto piloto y se planificaron las actividades y tareas a desarrollar en un diagrama temporal, obtenindose finalmente el visto bueno de la direccin.
299
23.5 Desarrollo del proyecto piloto y resultados

El proyecto piloto seleccionado fue el desarrollo de un radiador para una mquina para talar rboles de CATERPILLAR (Harvester 570/580). Cabe destacar que el proyecto permiti probar todo un proceso de reingeniera para alcanzar un entorno real y operativo de Ingeniera Concurrente, as como identificar y superar todas las barreras y modos de fallo que una empresa puede encontrar para adoptar esta nueva filosofa de trabajo y la utilizacin de las ltimas tecnologas en el desarrollo de producto. Al plantear el proyecto se prest especial atencin a dos posibles modos de fallo que podan malograr todo el proceso: el equipo deba estar plenamente capacitado para las actividades a realizar y los medios deban estar a pleno rendimiento. Ambas condiciones se cumplan, en gran medida gracias a que el proceso de formacin del personal se haba completado (a menos en los aspectos que iban a intervenir en el proyecto). Tambin se consider que eran necesarias ciertas herramientas que ayudasen a gestionar el proceso y facilitaran que todos los implicados conocieran tanto el proceso como su propio papel. Se determinaron las tareas que se deban realizar simultneamente. A continuacin, vamos a detallar las tareas de formacin del equipo, medicin de indicadores, oportunidades de mejora, ejecucin del proyecto piloto, y conclusiones del proyecto piloto.
Formacin del equipo

El proyecto piloto se inici con unas sesiones de formacin y entrenamiento en las herramientas seleccionadas y en los distintos aspectos de la IC. Paralelamente se realiz la formacin en las metodologas de Diseo de Producto y Tcnicas de Trabajo en Equipo que se extienden a lo largo de todo el proyecto piloto. Formacin en Herramientas CAD/CAM. Formacin en el Entorno de Comunicaciones. Formacin en Metodologas de Diseo de Producto. Se centraron especialmente en el Diseo para Conformado por deformacin plstica de piezas de chapa. Formacin en Metodologas de Trabajo en Equipo. Se realiz un preproyecto piloto que afianz las reuniones y decisiones conjuntas.
Medicin de Indicadores
Previamente a la ejecucin del Proyecto Piloto, se realiz un seguimiento del Proceso de Desarrollo de Producto mediante la medicin de indicadores de una muestra. La muestra era de cinco diseos de distinto grado de complejidad. Dado que esta variable tiene mayor influencia en las medidas realizadas, los resultados obtenidos fueron ponderados considerando el peso especfico de los diseos, segn su grado de complejidad. La informacin registrada y analizada mediante el uso de indicadores, posibilit el conocimiento del funcionamiento de Oficina Tcnica, en cuanto a su organizacin y su eficiencia, llegando de este modo a la siguiente descripcin del proceso original: Se calcul una media de 172 planos asociados a cada proyecto. Esta elevada generacin que ya se detectaba en el modelo IDEF0, derivaba en una mayor desorganizacin y dificultad en la actualizacin de la informacin. La gravedad del problema radicaba en la cantidad de informacin que deba ser alterada con cada modificacin.
300
Las modificaciones ascendan a 2,35 por plano de conjunto generado, siendo stas muy superiores en los planos de los componentes complejos del radiador, como son los depsitos, que ascendan a 20 modificaciones para un proyecto de complejidad media. Se comprob, adems, que el 53,35 % de las modificaciones eran solicitadas por el cliente, por lo que stas podan darse en cualquier fase del proceso, provocando retrasos importantes del mismo, y haciendo necesaria la actualizacin de gran cantidad de informacin. Se comprob que aproximadamente el 46 % de los componentes utilizados en el diseo de los proyectos, se tomaba de proyectos anteriores sin necesidad de realizar ninguna modificacin o reducindose stas a sencillas modificaciones dimensionales. Se calcul tambin el tiempo de realizacin del prototipo. Este tiempo poda elevarse a un mes, con el consiguiente cuello de botella que esto supondra, al requerirse una validacin del prototipo previamente al lanzamiento del Proyecto. Este tiempo de obtencin del prototipo, se incrementaba si se consideraban las posteriores modificaciones solicitadas por el cliente, o aquellas necesarias tras la realizacin de los ensayos. En la parte de DISEO DE DETALLE, se requeran 5 das por diseo, empleando para ello todo el personal de Oficina Tcnica. El reparto de tareas en Oficina Tcnica, se realizaba distribuyendo el trabajo, que generalmente consista en el desarrollo de cinco proyectos al mismo tiempo, en grupos de cuatro o cinco personas. El trabajo se reparta de forma que todos los diseadores realizaban todo tipo de tareas, desde el diseo de componentes al diseo de mquinas, dependiendo de la complejidad de los diseos. En estos grupos de trabajo no se inclua personal de Fabricacin, por lo que los requisitos de fabricacin no se tenan en cuenta, provocando las modificaciones pertinentes, ya finalizado el diseo. El tiempo de recepcin del molde, ascenda generalmente a tres meses y medio. La transmisin de los pedidos de los moldes, se realizaba a travs de planos o ficheros de Autocad v14, de forma que los moldistas slo podan utilizar stos como informacin base para poder modelar los depsitos en Pro/Engineer, con lo que se duplicaba el trabajo, y como consecuencia se incrementaba el ciclo de diseo. Oportunidades de mejora. Del anlisis de los indicadores descritos en el apartado anterior, se pudieron extraer las siguientes oportunidades de mejora: Registrar ms informacin, como las peticiones de planos, las validaciones y las devoluciones de los mismos, etc., permitira a la empresa llevar un mayor control y seguimiento del Proceso de Desarrollo del Producto. El uso de Herramientas CAD/CAM/CAE permitira modificar rpidamente los modelos; lo que se reflejara de forma automtica en los planos, por ser planos y modelos totalmente asociativos. Aunque el 46 % de los componentes utilizados en el diseo de los proyectos, se tomaba ya de proyectos anteriores, facilitando con ello los diseos y disminuyendo el tiempo necesario para su desarrollo con Autocad v14, se obtendra una mayor reduccin si se utilizase una Herramienta CAD/CAM/CAE. En efecto, estas herramientas permiten crear funciones de usuario, de forma que los componentes slo tendran que ser insertados en el lugar que les correspondiera dentro del conjunto. Adems mediante una rpida creacin de familias, se tendra una librera de componentes con las dimensiones necesarias.
301
Se obtendra una reduccin del tiempo de obtencin del prototipo si ste fuera modelado mediante una Herramienta CAD/CAM, de forma que el cliente pudiera utilizar el modelo del radiador para realizar una simulacin del montaje del mismo, hecho que resulta razonable por tratarse de clientes lderes en el mercado, que trabajan con Herramientas CAD/CAM. El resultado obtenido sera una reduccin importante del tiempo de desarrollo del prototipo y una mayor facilidad de realizacin de sus posteriores modificaciones. El prototipo fsico necesario para la realizacin de los ensayos se obtendra tras ser validado por el cliente, con lo que se reduciran los costes de tiempo, personal y material, al reducirse el nmero de prototipos fsicos a uno. El tiempo de diseo de detalle, podra reducirse con el uso de Herramientas CAD/CAM/CAE, que permitiran la integracin de diseo y fabricacin. La metodologa de trabajo en equipo, en el que se incluira personal de Fabricacin, disminuira la necesidad de realizar modificaciones posteriores. Adems la facilidad de tener actualizada la informacin y la rapidez en la realizacin de las modificaciones contribuira en la reduccin del ciclo de diseo. El tiempo de recepcin del molde podra reducirse, si los diseos fuesen transmitidos a los moldistas mediante ficheros compatibles con el programa de modelado utilizado por stos, de esta forma Oficina Tcnica diseara con el programa de modelado Pro/Engineer, y transmitira el modelo a los suministradores, permitiendo que stos lo utilizaran directamente para la fabricacin de sus moldes.
Ejecucin del proyecto piloto

Tras completar la formacin del equipo de trabajo, se abord el pedido seleccionado para el proyecto piloto. Cabe destacar que la coincidencia de que ambas empresas trabajaban con la misma herramienta CAD facilit mucho el trabajo. Debido a la complejidad del modelo IDEF0, se realiz un modelo grfico simplificado que permitira a los miembros del equipo identificar todas las tareas a realizar con las nuevas herramientas. El inicio del proyecto piloto se realiz planificando reuniones quincenales entre los investigadores de la universidad y los miembros del equipo. En una de estas reuniones se consigui implicar a los mandos intermedios lo cual permiti salvar uno de los posibles modos de fallo que ms nos preocupaba tras las conversaciones mantenidas con los miembros del equipo.
Conclusiones del proyecto piloto

Tras la ejecucin del proyecto piloto, la medicin de indicadores permiti realizar una comparativa entre la metodologa de trabajo que utilizaba como herramienta de diseo, el programa AutoCAD, y la metodologa a implantar que utilizaba Pro/Engineer. Los proyectos a comparar se correspondan con dos Caterpillars, el modelo Forwarder realizado en AutoCAD y el modelo Harvester realizado en Pro/Engineer, de forma que ambos tuviesen bastantes caractersticas comunes y fuese fiable su comparacin. Haba una singularidad importante que penalizaba al modelo realizado en Pro/Engineer. Aunque se trataba en los dos casos de proyectos originales, es decir, no partan de ningn proyecto anterior, en el caso del modelo Forwarder una parte de los componentes no necesitaron volver a disearse, puesto que pudieron tomarse de proyectos anteriores. En el caso del modelo Harvester, todos los componentes tuvieron que disearse, puesto que no existan modelos anteriores disea-
302
dos en Pro/Engineer, suponiendo esto un incremento del tiempo de diseo total del proyecto que falseaba los resultados respecto a una situacin real con Pro/Engineer ya implantado. Podemos observar los resultados obtenidos de la comparativa de ambos modelos, es decir, de ambas metodologas, la Ingeniera Secuencial, y la Ingeniera Concurrente, reflejados en la tabla 23.2: Tabla 23.2 Comparativa entre la metodologa AutoCAD, y la metodologa Pro/Engineer.
FORWARDER T total desarrollo del Producto/Diseo (das) T Diseo Producto T Diseo Conceptual Modificaciones previas al Lanzamiento del Proyecto/Diseo T Diseo Detalle T Diseo Detalle Radiador/Diseo T Diseo Detalle Utillajes/Diseo T Diseo Detalle Mquinas/Diseo Modificaciones tras el Lanzamiento del Proyecto/Diseo Total Modificaciones/Diseo N Componentes estndar/Diseo N Componentes estndar Radiadores/Diseo N Componentes estndar Utillajes/Diseo N Componentes estndar Mquinas/Diseo N Validaciones/Diseo N Planos asociados/Diseo HARVESTER Reducciones
100 27 2 73 28 31 14 2 4 51 51 0 0 6 121
27,00% 50% 73,00% 38% 42% 19% 50,00%
76 24 3 52 52 3 14,3 5 8 31 31 0 0 8 87
31,58% 38% 68,42% 100% 6% 28% 62,50%
24,00% 11,11%
28,77% 90,32%
100,00% 0,00% 0,00%
100,00% 0,00% 0,00% 28,10%
Se comprueba que las reducciones ms importantes se generan en los tiempos de diseo, obtenindose una reduccin de un 29 % en el diseo de detalle del radiador (figura 23.7). Adems se manifiesta una extensin del tiempo dedicado a la fase de diseo conceptual respecto al diseo total del producto, un 31,58% del total, frente a un 27% que supona en la metodologa secuencial. Se trata de una consecuencia de la metodologa concurrente, cuya tendencia es dedicar el mayor tiempo posible en las primeras etapas de diseo para tratar de reducir las rdenes de cambio de ingeniera en fases posteriores, ya que su coste es mucho mayor. Reduccin en tiempos de diseo
ING. SECUENCIAL ING. CONCURRENTE
Reduccin
T Diseo Producto T Diseo Detalle T Diseo Conceptua l
24% 19% 12%

0 20 40 60 80 100
das
Figura 23.7 Comparacin de tiempos de diseo del producto.
303
Se comprueba tambin una importante reduccin del tiempo de diseo de utillaje (figura 23.8). Si tenemos en cuenta que este aspecto es el ms costoso de toda la parte del diseo del detalle y que adems no quedaba afectado de grandes reducciones en la obtencin de variantes (siendo el diseo de mquinas el que experimentaba una mayor reduccin), podemos comprender la ventaja que Pro/Engineer supone a este respecto, puesto que permite minimizar un tiempo que difcilmente poda reducirse con la metodologa de trabajo anterior que utilizaba AutoCAD como herramienta de diseo. Reduccin del tiempo de diseo de Utillaje
T Diseo Detalle T Diseo Utillaje
Reduccin
6%
ING CONCURRENTE
15%
ING SECUENCIAL
20
40
60
80
das
Figura 23.8 Comparacin de tiempos de diseo de utillaje. Mediante la nueva metodologa se logr adems mejorar la comunicacin con los clientes y suministradores, reducindose los plazos de entrega al cliente de los 20 das necesarios mediante el intercambio de planos, a 7 das mediante el intercambio de modelos 3D, suponiendo sta una reduccin del 65%. En su comunicacin con los suministradores, la metodologa concurrente apuesta por un incremento de la relacin entre la empresa y sus suministradores, por ello, mediante la realizacin de reuniones y la mayor participacin del suministrador en el diseo del producto se busc la reduccin de posibles modificaciones posteriores. La planificacin del proyecto piloto precis de la implantacin de un entorno integrado, una Base de Datos orientada al Proceso de Desarrollo de Producto, el PDM, INTRALINK. Esta herramienta que simplifica y unifica los flujos de informacin dentro de la empresa, vincula la informacin al producto y la hace accesible a todos aquellos que se relacionan con el mismo, a lo largo de todo su Ciclo de Vida. Las herramientas PDM ofrecen las siguientes ventajas [CIMdata 2001] [Dickerson 1997]: Se eliminan los procesos de bsqueda de datos. Se facilita el flujo de informacin en el seno del Grupo de Trabajo. Se elimina el tiempo invertido en trabajar con datos desfasados. Se proporciona un sistema de notificacin para mantener informados a los miembros del equipo. Se permite trabajar a equipos de trabajo dispersos geogrficamente. Se reduce de forma importante el tiempo de desarrollo y los costes globales.
La empresa objeto de estudio mediante la implantacin de la herramienta PDM INTRALINK solvent el problema de desorganizacin y dificultad en la actualizacin de la informacin, que como previamente se haba comentado, la afectaba gravemente. 304
Adems, el correcto uso de esta herramienta, permiti seguir una metodologa de trabajo concurrente, que mediante el uso de notificaciones permitiese al conjunto de usuarios tener conocimiento de las tareas realizadas, por quien y en qu momento del proceso, resolviendo de forma automtica los problemas de transmisin de informacin que caracterizaban a la empresa. La asignacin de permisos a los distintos usuarios mediante esta herramienta, limitaba las acciones de los mismos, evitando modificaciones paralelas y no controladas de la informacin.
23.6 Conclusiones
Tal y como se ha expuesto en el caso de estudio, el despliegue de un entorno de ingeniera concurrente en la empresa requiere de un anlisis detallado de la situacin actual del proceso de desarrollo de producto y de la definicin del estado deseado. El alcance del nuevo entorno depender de muchos factores como la complejidad del producto, el nivel tecnolgico de la empresa o el grado de colaboracin requerido en el desarrollo de producto, entre otros. Una vez realizado este anlisis, es necesario abordar un proceso de cambio en la empresa perfectamente planificado y equilibrado, teniendo en cuenta aspectos organizativos, metodologas de trabajo necesarias y herramientas requeridas. La utilizacin de una estrategia de cambio en la organizacin permitir alcanzar de forma eficiente el entorno que facilitar mantener e incrementar la competitividad de la empresa en escenarios futuros. Podemos decir tambin que la definicin de un sistema de indicadores para el proceso permitir validar las mejoras obtenidas en el nuevo proceso respecto de las prcticas anteriores. Definitivamente, la incorporacin de las nuevas tecnologas de la informacin y de la comunicacin en el proceso ayudar, tal y como ha quedado reflejado, a alcanzar los resultados deseados y consolidar la colaboracin. Sin embargo, su consolidacin depender no slo de una buena gestin sino tambin de un cambio cultural y metodolgico en la organizacin.
Los autores quieren agradecer al programa nacional espaol de investigacin Tecnologas Avanzadas de Produccin que, cofinanciado con fondos FEDER, patrocin parcialmente el trabajo desarrollado con el proyecto 1FD970784 (TAP) Implementacin de las tecnologas avanzadas de fabricacin y diseo en el mbito de la Ingeniera Concurrente. Aplicacin a una Empresa de fabricacin de componentes de automocin. Asimismo, agradecemos a la empresa Radiadores Ordez, su inestimable ayuda.
23.8 Referencias
[Ader 2001], Ader, Martin. 2001. Technologies for the Virtual Enterprise. Electronic Workflow Organisation. WWW page. http://www.e-workflow.org, accessed. [Burns 1997], Burns, T.W. Szczerbicki, E. 1997. Implementing Concurrent Engineering: Case Studies from Eastern Australia. Concurrent Engineering. Research and Applications. Vol. 5. N 2. pp 163-170. [CIMdata 2001], CIMdata. Inc 2001. Collaborative Product Definition management (cPDm): An Overview. WWW page. http://www.CIMdata.com.
305
[Conkol 1997], Conkol, Gary K. 1997. The CAD/CAM Roundtable. Society of Manufacturing Engineers Blue Books. CASA. SME.. [Contero 2002], Contero, M; Company, P. Vila, C; Aleixos, N. 2002. Product Data Quality and Collaborative Engineering. IEEE Computer Graphics and Applications. Special Issue on CAD. [Dickerson 1997], Dickerson, C. 1997. PDM Product Data Management: An Overview. Society of Manufacturing Engineers Blue Books. CASA.SME [Manheim 1998], Manheim, Marvin. 1998. Beyond GroupWare and Workflow. J.L. Kellogg Graduates School of Management, Northwestern University. [Ostrosi et. al. 2001], Ostrosi et. al. 2001, Concurrent Engineering: What model for its organization?, Proceedings of Advances in Concurrent Engineering (CE2001), California, USA, pp 620- 626.i [Prasad 1996], Prasad, Biren. 1996. Concurrent Engineering Fundamentals. (Vol. I. Integrated Product and Process Organization and Vol. II. Integrated Product Development). Prentice Hall. [Sadiq 2000], Sadiq, Shazia W.; Marjanovic, Olivera; Orlowska, Maria E. 2000. Managing Change and Time in Dynamic Workflow Processes. International Journal of Cooperative Information Systems Vol. 9, Nos. 1 & 2, 2000, p 93-116.
306
ANEXO 1
DICCIONARIO DE ACRNIMOS Y DE PALABRAS EN INGLS
Anexo 1 Diccionario de acrnimos y de palabras en ingls

3D Printing. Impresin en tres dimensiones. ACL . Access Control List. Lista de Control de Accesos Adaptation. Adaptacin Adjustment. Ajuste Airbag. Bolsa de aires APQP. Advanced Product Quality Planning. Planeamiento avanzado de la calidad de un producto. ARIS. Architektur fur Informations Systeme. Arquitecturas para sistemas de informacin. AS/RS. Automatic Storage and Retrieval System. Sistema de almacenamiento y respuesta automtica. Assessment. Evaluatorio ATO. Assemble-to order. Ensamble bajo pedido. BOM. Bill of Materials. Lista de Materiales. Brainstorming. Lluvia de ideas. Bundle. Paquete. Bus modularity. Modularidad de Bus CAD. Computer Aided Design. Diseo asistido por computadora. CADD. Computer Aided Detector Design. Dibujo y documentacin asistido por computador. CAE. Computer aided engineering. Ingeniera asistida por computadora. CAM. Computes aided manufacturing. Manufactura asistida por computadora. CAPP. Computer Aided Process Planning. Planificacin de procesos asistido por computador. CAQC. Computer aided quality control. Control de calidad asistido por computador. CASMC. Computer aided stock management and control. Gestin y control de Inventarios asistido por computador. CAWICOMS. Customer-adaptive Web interface for the configuration of products and services with multiple suppliers. Interfase Web adaptable para el cliente para la configuracin de productos y servicios con proveedores mltiples. CAX. Computer aided X. Asistidos por computadora. Chat. Mensajera instantnea. Check-in. Almacenar Checklists. listas de control. Check-out. Recuperar CIMOSA. Computer Integrated Manufacturing Open System Architecture. Manufactura integrada por computadora Sistema de arquitectura abierta. CNC. Computer Numerically Controlled. Control numrico para computadoras.
307
ANEXO 1
Comparison. Comparacin Component-Sharing Modularity. Modularidad de componentes compartidos Component-Swapping Modularity. Modularidad de componentes permutados Concurrent Enterprising. Empresa Concurrente CORBA. Common Object Request Broker Architecture. Arquitectura comn para requisicin de objetos Core competences. Competencias claves del negocio. cPDm. collaborative Product Definition management. Gestin Colaborativa de la Definicin del Producto. CRM. Costumer relationship management. Gestin de la relacin con el cliente. CSCW. Computer Supported Cooperative Work. Trabajo Cooperativo Asistido por Ordenador. CSP. Constraint satisfaction problem. Problema del cumplimiento de restricciones. CSP Composites. CSP compuesta CSP Structural. CSP estructural Customized Production. Produccin personalizada Cut to Fit. Cortar para adaptar. DCSP. Dynamical constraint satisfaction problem. Problema del cumplimiento de restricciones dinmicas. Design for Six Sigma. Diseo para seis sigma Design Patterns. Pautas de diseo DFA. Design for assembly. Diseo para Ensamble. DFC. Design for configuration. Diseo para Configurabilidad DFD. Data Flow Diagrams. Diagramas de flujo de datos DFM. Design for manufacturing. Diseo para manufactura DFMA. Design for manufacturing and assembly. Diseo para manufactura y ensamble DFQ. Design for quality. Diseo para la calidad. DFR. Design for Reliability. Diseo para Reciclado o Retirado. DFS. Design for Service. Diseo para Facilidad de Mantenimiento o Servicio DFSS. Design for six sigma. Diseo para seis sigma DFX. Design for X. Diseo para X Digital Equipment. Equipo digital DMD. Direct Metal Deposition. Deposicin directa de Metal. DMLS. Direct Metal Laser Sintering. Sinterizado lser con metal directo. DOE. Design of experiments. Diseo de experimentos. Downsizing. reduccin del tamao de la empresa DSF/DCE. Distributed Computing Environment. Ambiente de computacin distribuido. DSM. Design Structure Matrix. matriz de estructura de diseo DSS. Decision Support Systems. Sistemas de Apoyo a la Toma de Decisiones
308
ANEXO 1
EBM. Electron Beam Melting. Fundicin por haz electrones. e-Business. Negocios por Internet. EDI. Electronic Data Interchange. Intercambio Electrnico de Datos. EDM. Engineering Data Management. Gestin de Datos de Ingeniera Efficiency. Eficiencia. EFQM. European Foundation of Quality Management. Fundacin Europea de la gestin de la calidad. EIMS. Engineering Information Management Systems. Sistemas de Gestin de la Informacin de Ingeniera Empowerment . Potenciacin o Empoderamiento. ERD. Entity Relationship Diagrams. Diagramas entidad-relacin ERP. Enterprise resources planning. Planeamiento del recurso de una empresa Error Rate. Tasa de errores ETO. Engineer-to-order. Ingeniera bajo pedido. Evolvability. Facilidad de evolucin EWM. Engineering Workflow Management. Sistemas de Gestin del Flujo de Trabajo de Ingeniera. Exploratory. Exploratorio Fabricate to fit. Fabricacin a medida Features. Caractersticas Fixed Unsharing Portfolio Architecture. Arquitectura de portafolio de productos nicos Flexibility. Flexibilidad FMC. Flexible Manufacturing Cell. Celda Flexible de Manufactura. FMEA. Failure modes and effects analysis. Anlisis modal de los fallos y sus efectos. Focus Group. Grupo Focal. GERAM. The Generalized Enterprise Reference Architecture and Methodology. La metodologa y arquitectura de referencia generalizada para empresas. GRAI/GIM. Graphe Rsultats et Activits Interrelies/GRAI Integrated Methodology. Resultados de Grficos y actividades interrelacionadas/ Metodologa Integrada GRAI. Groupware. Grupo de trabajo. Handbooks. Manuales ICAD. Intelligent CAD. Diseo asistido por computadora con inteligencia. IDEF0. Integrated definition methods. Definicin de mtodos integrados. IEM. Integrated Enterprise Modeling. Modelamiento integrado de empresa. IFIP-IFAC. International Federation of Information Processing / International Federation of Automatic Control. Federacin Internacional del procesamiento de la informacin/ Federacin internacional del control automatizado. IGES. Initial Graphics Exchange Specification. Especificacin de intercambio de grficos iniciales. Initial Performance. Funcionamiento inicial
309
ANEXO 1
International Ergonomics Association. Asociacin Internacional de Ergonoma. ISO 9000. International Standard Organization 9000. Organizacin Internacional de estndares. IMTC. International Multimedia Teleconferencing Consortium. Unin Internacional de Telecomunicaciones. JAD. Joint Application Design. Diseo Conjunto De Aplicaciones JIT. Just in time. Justo a tiempo. KBES. Knowledge Based Engineering System. Sistema de Ingeniera basado en el conocimiento. Know How. Conocimiento de la empresa. Knowledge Innovation. Innovacin centrada en el conocimiento LCA. Life Cycle Assessment. Evaluacin del ciclo de Vida. Lean Production. Produccin Esbelta. Learnability. Facilidad para aprenderse LENS. Laser Engineered Net Shaping. Conformado por capas con lser. Life Cycle Engineering. Ingeniera del Ciclo de Vida Lifecycle: Ciclo de Vida Mass Customization. Personalizacin de productos Memorability. Facilidad para ser memorizado MES. Manufacturing Execution Systems. Sistemas de ejecucin para manufactura. MIT. Massachusetts Institute of Technology. Instituto Tecnolgico de Massachussets. MPM. Manufacturing process management. administracin de los procesos de manufactura. MRP. Manufacturing Resource Planning. Planeamiento del recurso de manufactura. MTM. Measurement Time Methods. Mtodo para la medida de tiempos. Narrowing. Estrechamiento NC. Numerical control. Control numrico. NGM. Next Generation Manufacturing. Prxima Generacin de Manufactura. NIOSH. National Institute of Safety and Health. Instituto de salud y seguridad de USA. North American Die Casting Association. Asociacin de fundidores de Norte Amrica. NTT. Nippon Telegraph and Telephone. Telfonos y telgrafos de Nipn Osborns checklist. Lista de verificacin de Osborns. Outsourcing. subcontratacin a otras organizaciones de determinados suministros PDM. Product Data Management. Administracin de la informacin de un producto. PERA. Purdue Enterprise Reference Architecture. Arquitectura de referencia para empresas de la Universidad de Purdue. PIM. Product Information Management. Gestin de la informacin de un producto. Platform Portfolio Architecture. Arquitectura de portafolio de plataformas PLC. Programmable Logic Controller. Controlador Lgico Programable. PLM. Product Lifecycle Management. Gestin del ciclo de vida del producto. Postponement. Aplazamiento.
310
ANEXO 1
PPC. Production Planning Control. Planificacin y programacin de la produccin asistido por computador. Product Family. Familia de producto Product Portfolio. Portafolio de producto. Product Range. Gama de Producto. PVC. Polyvinyl chloride. Cloruro de Polivinilo. QFD. Quality Function Deployment. Despliegue de la funcin de la calidad (La casa de la calidad). RD. Rapid Development. Desarrollo rpido. Refocusing. Mayor Especializacin en el negocio Satisfaction. Satisfaccin SCM. Supply Chain Management. Gestin de la Cadena de Suministro Sectional Modularity. Modularidad seccional SED. Sales, Engineering and Development. Ventas, Ingeniera Y Desarrollo SET. Standard dEchange et de Transfert. Estndar para el intercambio y transferencia. Ship loaders. Cargadores de navos Sketch. Esbozo o bosquejo. Slim Manufacturing. Manufactura esbelta SPC. Statical Process Control. control estadstico de procesos. SPEED. Supporting Plastic enginEEring Development. Desarrollo para el asistencia de la ingeniera en plsticos. Stack Modularity. Modularidad de apilamiento Stack. Nodo de entrada principal hacia una batera Stakeholders. Miembros del proyecto. STEP. Standard for the Exchange of Product Model Data. Estndar para el intercambio de informacin de Modelo de un producto. Task Force on Architectures for Enterprise Integration. Equipo especial en Arquitecturas para integracin de empresas. TCP/IP. Transmission Control Protocol/Internet Protocol. Protocolo de control de transmisin/protocolo de Internet. TDM. Technical Information Management. Gestin de la informacin tcnica Thin Client. Cliente ligero. Time to market. Tiempo de llegada al mercado. Tollgate. Entregables. TQM. Total Quality Management. Administracin total de la calidad. Trigger. Notificaciones automticas. Trimmers. conductos especiales TRIZ. (Siglas en Ruso) Teora de la Solucin de Problemas de Inventiva UML. Unified Modeling Language. Leguaje de modelacin unificado. Understandability. Facilidad para ser comprendido
311
ANEXO 1
Validation. Validacin VOA. Value Opportunity Analysis. Anlisis de Oportunidad de Valor. Web Based Applications. Aplicaciones basadas en WEB. Web Enabled Applications. Aplicaciones que permiten ejecutarse en WEB. Web Services. Servicios Web. Widening. Extensin Wireframe. Malla de alambres World Class Manufacturing. Fabricacin de clase mundial Workflow. Flujos de trabajo
312
ANEXO 2
RELACIN DE AUTORES
Anexo 2 Relacin de autores

Nombre
Aca Snchez, Joaqun Ahuett Garza, Horacio Al-Ashaab, Ahmed Albert Ibarz, Marta Bruscas Bellido, M. Gracia Casadess Fa, Mart de Castro Vila, Rodolfo de Ciurana Gay, Joaquim Coll Raich, Judit Company Calleja, Pedro Contero Gonzlez, Manuel Domnech Mestres, Carles Farias Moreno, Paola Ferrer Real, Ins Galms Gual, Vanesa Garcia-Romeu de Luna, M. Luisa Genovese, Pablo A. Gimnez Leal, Gerusa Gmez, Humberto Guerra Zubiaga, David Heras. Iaki Lario Esteban, Francisco-Cruz Llorens Cervera, Snia Luna Amaya, Carmenza Maury Ramrez, Heriberto E. Meja, Ricardo Molina Gutirrez, Arturo Paz Bernales, Huscar Prez Rodrguez, Roberto Ramrez Cadena, Miguel de J. Riba Romeva, Carles Ros Chueco, Jos Rodrguez Gonzlez, CiroA. Rodrguez Echevarra, Karina
Universidad Ciudad, pas

ITESM ITESM U. of Wolverh. UdG UJI UdG UdG UdG UPC UJI UPV, es UPC, es ITESM UdG UJI UdG UPC UdG Uni Norte ITESM U. Pas Vasco UPV UPC Uni Norte Uni Norte ESTIA ITESM UPC U. Holgun ITESM UPC Cranfield U. ITESM U. of Wolverh. Monterrey, mx Monterrey, mx Wolverhampton, uk Girona, es Castelln P., es Girona, es Girona, es Girona, es Barcelona, es Castelln P., es Valencia, es Barcelona, es Monterrey, mx Girona, es Castelln P., es Girona, es Barcelona, es Girona, es Barranquilla, co Monterrey, mx Donosita, es Valencia, es Barcelona, es Barranquilla, co Barranquilla, co Bidart, fr Monterrey, mx Barcelona, es Holgun, cu Monterrey, mx Barcelona, es Cranfield Monterrey Wolverhamp-
Centro
CIDyT CIDyT SEBE GREPP CINEI GREPP GREPP GREPP CDEI CINEI Dto. EGI CDEI CIDyT GREPP CINEI GREPP CDEI GREPP GIMYP CIDyT EUE Emp. CIGIP CDEI Dto. II GIMYP LIPSI CIDyT CDEI Dto. IM CIDyT CDEI Dt. EI CIDyT SEBE
Correo electrnico
aca@itesm.mx horacio.ahuett@itesm.mx A.Al-ashaab2@wlv.ac.uk marta.alberti@udg.es bruscas@esid.uji.es marti.casadesus@udg.es rudi.castro@udg.es quim.ciurada@udg.es coll@cdei.upc.edu pcompany@emc.uji.es mcontero@degi.upv.es domenech@cdei.upc.edu paolafare@yahoo.com.mx ines.iferrer@udg.es vgalmes@sg.uji.es mluisa.gromeu@udg.es genovese@cdei.upc.edu gerusa.gimenez@udg.es humgomez@uninorte.edu.co david.guerra@itesm.mx iheras@dp.ehues fclario@omp.upv.es llorens@cdei.upc.edu cluna@uninorte.edu.co hmaury@uninorte.edu.co rimejia@itesm.mx armolina@itesm.mx paz@cdei.upc.edu roberto.perez.rodriguez @cdei .upc.edu miguel.ramirez@itesm.mx carles.riba@upc.edu j.rios@cranfield.ac.uk ciro.rodriguez@itesm.mx
313
ANEXO 2
RELACIN DE AUTORES
ton, uk Rodrguez Aguirre, Wladimir Rodrguez Salvador, Marisela Romero Subirn, Fernando Rosas Rangel, Roberto Serrano Mira, Julio Vzquez Lasso, Vctor Vila Pastor, Carlos Vila, Xavier UPC ITESM UJI ITESM UJI CCPM UJI Astral Pool Barcelona, es Monterrey, mx Castelln P., es Monterrey, mx Castelln P., es Monterrey, mx Castelln P., es Barcelona, es CINEI CDEI CCM CINEI CIDyT CINEI rodriguez@cdei.upc.edu marisrod@itesm.mx fromero@esid.uji.es roberto.rosas@itesm.mx jserrano@esid.uji.es ccpm@consultorescpm.com.mx vila@esid.uji.es www.astralpool.com
Universidades Cranfield U. ESTIA ITESM UdG U. Holgun UJI UniNorte UPC UPV U. of Wolverh. Cranfield University, Cranfield, reino Unido Ecole Suprieure des Technologies Industrielles Avances -, Bidart, Francia Tecnolgico de Monterrey, Monterrey, Mxico Universitat de Girona, Girona, Espaa Universidad de Holgun, Holgun, Cuba Universitat Jaume I, Castelln de la Plana, Espaa Universidad del Norte, Barranquilla, Colombia Universitat Politcnica de Catalunya, Barcelona, Espaa Universidad Politcnica de Valencia, Valncia, Espaa University of Wolverhampton, Wolverhampton, Reino Unido
Centros docentes y de investigacin CCM CDEI CIDyT CIGIP CINEI Dt. EI Dto. EGI Dto. II Dto. IM EUE Emp. GIMYP GREPP IAIT SEBE Empresas CCPM Astral Pool Consultores de Conformado y Procesado de Manufacturas S.A. de C.V., mx Astral Pool S.A., es Centro de Calidad y Manufactura, Tecnolgico de Monterrey Centre de Disseny dEquips Industrials, UPC Centro de Innovacin en Diseo y Tecnologa, Tecnolgico de Monterrey Centro de Investigacin de Gestin e Ingeniera de la Produccin, UPV Centro para la Innovacin de la Empresa Industrial, UJI Department of Enterprise Integration, Cranfield U. Departamento de Expresin Grfica en la Ingeniera, UPV Departamento de Ingeniera Industrial, UniNorte Departamento de Ingeniera Mecnica, U. Holgun Escuela Universitaria de Estudios Empresariales, U. Pas Vasco Grupo de Investigacin en Materiales, Procesos y Diseos, UniNorte Grupo de Investigacin de Producto, Proceso y Produccin, UdG Institute of Advanced Industrial Technologies, ESTIA School of Engineering and Built Environment, University of Wolverhampton
314

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Carles Riba Arturo Molina Editores

Ingeniera concurrente. Una metodologa integradora

Ingeniera concurrente. Una metodologa integradora

pg. 5 9 11 21 37 49 63 75 77 87 107 123 137 147 149 159 173 181

INGENIERA CONCURRENTE. UNA METODOLOGA INTEGRADORA

217 229 237 251 263

287 307 313

INGENIERA CONCURRENTE. UNA METODOLOGA INTEGRADORA

INGENIERA CONCURRENTE. UNA METODOLOGA INTEGRADORA

1 El concepto de ciclo de vida

1.1 Productos y proyectos

INGENIERA CONCURRENTE. UNA METODOLOGA INTEGRADORA

1. EL CONCEPTO DE CICLO DE VIDA

1.2 Ciclo de vida de un producto

Uso del Producto

Alm acenam iento Y Distribucin

Figura 1.1. Ciclo de Vida del Producto (fuente: [CERG-1999])

INGENIERA CONCURRENTE. UNA METODOLOGA INTEGRADORA

1. EL CONCEPTO DE CICLO DE VIDA

1.3 Costo del ciclo de vida del producto

INGENIERA CONCURRENTE. UNA METODOLOGA INTEGRADORA

1. EL CONCEPTO DE CICLO DE VIDA

600 600 256 112 960 200

1528 100 50 150 2278

INGENIERA CONCURRENTE. UNA METODOLOGA INTEGRADORA

1. EL CONCEPTO DE CICLO DE VIDA

ingeniera de fabricacin y lanzamiento

retraso entre inversin comprometida y realizada

1.4 Ciclo de vida de un producto

INGENIERA CONCURRENTE. UNA METODOLOGA INTEGRADORA

1. EL CONCEPTO DE CICLO DE VIDA

Fin de vida (decommissioning)

INGENIERA CONCURRENTE. UNA METODOLOGA INTEGRADORA

1. EL CONCEPTO DE CICLO DE VIDA

1.5 Recursos para el ciclo de vida de un proyecto

INGENIERA CONCURRENTE. UNA METODOLOGA INTEGRADORA

1. EL CONCEPTO DE CICLO DE VIDA

tiempo para el mercado

1.6 Ciclo de vida y comunicacin sobre la pared

INGENIERA CONCURRENTE. UNA METODOLOGA INTEGRADORA

1. EL CONCEPTO DE CICLO DE VIDA

INGENIERA CONCURRENTE. UNA METODOLOGA INTEGRADORA

1. EL CONCEPTO DE CICLO DE VIDA

INGENIERA CONCURRENTE. UNA METODOLOGA INTEGRADORA

2 Evolucin de los modelos del proceso de diseo

INGENIERA CONCURRENTE. UNA METODOLOGA INTEGRADORA

2. EVOLUCIN DE LOS MODELOS DEL PROCESO DE DISEO

2.2 Evolucin de metodologas, tcnicas y herramientas de diseo

Modelo del ciclo bsico de diseo

INGENIERA CONCURRENTE. UNA METODOLOGA INTEGRADORA

2. EVOLUCIN DE LOS MODELOS DEL PROCESO DE DISEO

INGENIERA CONCURRENTE. UNA METODOLOGA INTEGRADORA

2. EVOLUCIN DE LOS MODELOS DEL PROCESO DE DISEO

Tabla 2.1 Metodologas clsicas para el diseo del producto

Desarrollo Conceptual y Bsico Desarrollo Avanzado Lanzamiento

Diseo del concepto Diseo detallado Manufactura Ventas

INGENIERA CONCURRENTE. UNA METODOLOGA INTEGRADORA

2. EVOLUCIN DE LOS MODELOS DEL PROCESO DE DISEO

INGENIERA CONCURRENTE. UNA METODOLOGA INTEGRADORA

2. EVOLUCIN DE LOS MODELOS DEL PROCESO DE DISEO

INGENIERA CONCURRENTE. UNA METODOLOGA INTEGRADORA

Tabla 2.4 Evaluacin de metodologa de diseo