TEMA 4. STRUCTURILE ORGANIZATORICE ALE NTREPRINDERILOR INDUSTRIEI ALIMENTARE 4.1. Conceptul de structura organizatorica. 4.2.

Componentele structurii organizatorice 4.3. Tipologia structurilor organizatorice 4.4. Direcii de mbuntire a structurii organizatorice 4.1. Noiunea i componentele de baz ale structurii organizatorice a ntreprinderii Structura organizatoric de conducere a ntreprinderii reprezint un ansamblu ordonat de elemente interdependente, care asigur funcionarea i dezvoltarea ntreprinderii n scopul realizrii obiectivelor stabilite. Structura organizatoric determin forma de divizare i cooperare a activitilor manageriale prin care se realizeaz procesul de conducere bazat pe funciile ntreprinderii. Din aceste considerente, ea reprezint un sistem optim de divizare a responsabilitilor funcionale, drepturilor i obligaiunilor, ordinii i formelor de interaciune ale subdiviziunilor organizatorice i ale personalului ce o constituite. Sintetic, organigrama poate fi definit ca reprezentarea grafic a structurii organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri i pe baza unor reguli specifice. n cadrul structurii organizatorice a companiei, deosebim dou componente principale: structura managerial; structura de producie.

Structura managerial poate fi definit ca ansamblul managerilor de nivel superior i al subdiviziunilor organizatorice, prin ale cror decizii i aciuni se asigur condiiile manageriale, economice, tehnice i de personal necesare desfurrii activitii compartimentelor de producie. Structura managerial este, deci, alctuit, n principal, din organismele de management participativ, managerul general i adjuncii si, compartimentele funcionale i de concepie constructiv i tehnologic. Cealalt component principal, structura de producie, este alctuit din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale ntreprinderii, n cadrul crora se desfoar activitile operaionale, n principal, de producie. Specific firmelor moderne este creterea dimensiunii i rolului structurii manageriale concomitent cu amplificarea integrrii structurii de producie n structura organizatoric de ansamblu, prin elemente organizatorice, informaionale, economice. Structura organizatoric a ntreprinderii este expresia att a resurselor umane, materiale, financiare i informaionale ncorporate, ct i a caracteristicilor mediului n care acestea i

desfoar activitile. Importana structurii organizatorice rezid, n primul rnd, n condiionarea obinerii unei profitabiliti ridicate n firme, ntruct este o component de baz a sistemului de management, a crui funcionalitate o determin n bun msur. De raionalitatea structurii organizatorice depind, ntr-o proporie apreciabil, coninutul i mbinarea sistemului de obiective, configuraia i funcionalitatea sistemului informaional i decizional, gama metodelor i tehnicilor de management utilizate. Noiunile de baz ale structurii organizatorice sunt elementele ei, relaiile, nivelurile i autoritile. Elementele structurii organizatorice sunt urmtoarele: postul, funcia, ponderea ierarhic, compartimentul, nivelul ierarhic, relaiile organizatorice. Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric a firmei ce poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care, n mod regulat, revin spre executare unui angajat. Obiectivele postului reprezint definirea calitativ i, dac este posibil, cantitativ a scopurilor avute. Obiectivele constituie caracterizri ale utilitii postului, ce exprim sensul formrii lui, precum i criterii de evaluare a muncii angajatului cruia i este atribuit. Realizarea obiectivelor se efectueaz prin intermediul sarcinilor. Sarcina este un proces de munc simplu sau o component de baz a unui proces de munc complex, care reprezint autonomie operaional, fiind efectuat, de regul, de o singur persoan. Limitele n cadrul crora titularii de posturi pot s acioneze n vederea realizrii obiectivelor individuale constituie competena sau autoritatea formal asociat postului. Cu alte cuvinte, prin competena formal se stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de deintorul postului n vederea realizrii sarcinilor. Ultima component organizatoric a postului este responsabilitatea, obligaiunea ce revine deintorului de post n vederea realizrii obiectivelor i a efecturii sarcinilor aferente. n sens organizatoric, responsabilitatea nseamn i rspunderea pentru utilizarea competenei formale asociate unui post, care s se reflecte n prevederile ansamblului de recompense i penalizri pentru fiecare post. Funcia - totalitatea posturilor care prezint aceleai caracteristici principale. n dependen de natura i amploarea obiectivelor, sarcinilor competenelor i a responsabilitilor, se deosebesc dou tipuri principale de funcii: manageriale i de execuie. Funcia managerial se caracterizeaz printr-o sfer mai larg de competene i responsabiliti referitoare la obiectivele colectivului condus, care indic sarcini de previziune, organizare etc., a activitii altor persoane. Funciilor manageriale le sunt , deci, specifice atributele de prevedere, organizare, coordonare, antrenare i evaluare-control, ce se reflect n
2

luarea de decizii referitoare la munca altor persoane. Funcia de execuie se caracterizeaz prin obiective individuale limitate, crora le sunt atribuite competene i responsabiliti mai reduse, sarcinile ncorporate neimplicnd luarea de decizii privind munca altor titulari de posturi. Ponderea ierarhic reprezint numrul de angajai condui nemijlocit de un manager. Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influenate de natura lucrrilor efectuate de subordonai, nivelul de pregtire i gradul lor de motivare, frecvena i amploarea legturilor dintre ei, experiena, capacitatea i prestigiul managerului. Numeroi specialiti apreciaz c mrimea optim a ponderii ierarhice pentru un manager de ntreprindere mare sau mijlocie este de 4 -8 subalterni, crescnd pe msura apropierii de baza piramidei organizaionale pn la 20-30 muncitori pentru un ef de echip. Ponderile ierarhice trebuie adaptate particularitilor situaiilor din fiecare ntreprindere, evitnd mai ales frecventa tendin de diminuare a ariilor de gestiune, care genereaz numeroase inconveniente referitoare la sporirea costului aparatului managerial, la subncrcarea managerului etc. Compartimentul reprezint ansamblul persoanelor ce efectueaz munci omogene i/sau complementare, de regul, pe acelai amplasament, care contribuie la realizarea acelorai obiective derivate i sunt subordonate, nemijlocit, aceluiai manager. n ntreprindere, acest element al structurii organizatorice ia forma unor ateliere, laboratoare, secii, servicii, birouri. Compartimentele sunt operative i funcionale, n funcie de obiectivele atribuite, de sarcinile de realizare, de componentele i responsabilitile circumscrise i de modul exercitrii lor. Primele se caracterizeaz prin faptul c produc produse finite, componente de produse (secii le de producie) sau furnizeaz servicii (serviciile aprovizionare, desfacere, transport etc.). Pentru realizarea acestor sarcini a cror responsabilitate o poart, managerii lor au dreptul i obligaia de a da ordine i de a apela pentru asisten de specialitate le compartimentele funcionale. Compartimentele funcionale se caracterizeaz prin faptul c pregtesc deciziile pentru managementul superior i mediu al ntreprinderii i acord asisten de specialitate tehnic, managerial, de marketing, economic i organizatoric, att compartimentelor organizaionale, ct i celor funcionale. Activitatea lor se concretizeaz n studii, alternative decizionale, situaii informaionale, ndrumri, sugestii. Pentru a fi reale, competenele i responsabilitile formale ale compartimentelor funcionale este necesar s se bazeze pe autoritatea cunotinelor. Nivelul ierarhic o alt component principal a structurii organizatorice este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeai distan ierarhic de adunarea acionarilor sau de proprietarul unic al firmei. Numrul nivelurilor ierarhice are o importan deosebit pentru buna desfurare a activitii manageriale, ntruct reducerea lor nseamn
3

scurtarea circuitelor informaionale, creterea operativitii, diminuarea posibilitilor de deformare a informaiilor. Ultima component a structurii organizatorice o constituie relaiile organizatorice raporturile dintre subdiviziunile organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite prin reglementri organizatorice oficiale. n funcie de caracteristicile lor i, ndeosebi, de natura i modul de manifestare a competenelor i responsabilitilor, relaiile organizaionale din cadrul firmei pot fi divizate n trei categorii: relaii de autoritate, de control i de coordonare. Primele relaii sunt relaii de subordonare. Necesitatea lor apare n urma crerii sistemelor ierarhice de conducere, atunci cnd sistemul este alctuit din mai multe nivele ierarhice, fiecare avnd obiective individuale de realizat. Ultima relaie - este relaie de acelai nivel, de cooperare ntre subdiviziunile ntreprinderii, aici apare necesitate coordonrii n vederea realizrii unui obiectiv comun sau a obiectivelor corelate ntre ele. 4.2. Tipurile principale de structuri organizatorice n management Practica activitii ntreprinderilor de diferite tipuri organizatoric-juridice i de diferite mrimi demonstreaz c nu se poate vorbi de un tip pur de structur, ci , mai degrab, de o combinaie ntre diferite tipuri. Tipul structurii organizatorice este influenat de urmtorii factori: mrimea ntreprinderii; tehnologia utilizat; mediul de afaceri.

Structura organizatoric reglementeaz: divizarea sarcinilor pe compartimente; competenele n realizarea sarcinilor; coordonarea general a elementelor de structur.

Schema structurii organizatorice, numit i organigram, reflect starea static a subdiviziunilor i posturilor i caracterul legturilor dintre ele. Analiza i ncercrile de clasificare pun, totui, n eviden cteva tipuri generice de structuri organizatorice, fiecare avnd caracteristicile sale specifice. n funcie de caracterul legturilor, se evideniaz urmtoarele tipuri de structuri organizatorice: linear; funcional; linear-funcional; divizionar; bazat pe uniti strategice de afaceri; matricial; conglomerat (compus).

1. Structura linear (ierarhic) este asemntoare celei de tip militar, fiecare subordonat, n virtutea principiului unitii de comand, primete ordine de la un singur ef. Subsistemele ntreprinderii sunt structurate ierarhic, la nivelul inferior al piramidei, situndu-se cele elementare. Fiecare nivel este subordonat celui imediat superior, supunndu-se autoritii, controlului i direcionrii acestuia. Informaia i decizia urmeaz calea ierarhic, relaia superior-subordonat fiind o linie de autoritate. Comunicaiile sunt, exclusiv, verticale, iar responsabilitile bine precizate la fiecare nivel. Autoritatea ierarhic este o autoritate asupra aciunii i metodei de aciune i este transmis de sus n jos, n linie direct, de la director (managerul general) ctre diferii conductori subordonai i de la acetia la personalul de subordonare, iar de aici ctre muncitori. Fiecare compartiment situat la acelai nivel de autoritate reprezint o unitate complet independent, autonom, iar conductorul acestuia este pe deplin rspunztor, n domeniul su, de activitate i se subordoneaz doar persoanelor situate, din punct de vedere ierarhic, la nivel superior. n forma sa pur, structura ierarhic se ntlnete n ntreprinderile mici cu activitate simpl. Ea se regsete, ns, n combinaie cu alte tipuri de structuri (funcional, pe produs etc.) i n ntreprinderi de dimensiuni medii, mari i foarte mari. Avantajele acestei structuri sunt: construcie simpl; limitarea concret a sarcinilor, competenelor i a obligaiunilor; administrare rigid din partea organelor de conducere; operativitate i precizie n deciziile de conducere. dificulti n legturile dintre compartimente, posturi etc.; concentrarea puterii la managementul superior; supradotare cu responsabilitate a nivelelor medii de conducere.

Dezavantajele aceleiai structuri sunt:

2. Structura funcional const n organizarea ntreprinderii n jurul funciunilor acesteia. Ea are drept caracteristic regruparea sarcinilor pe compartimente, dup principiul specializrii. Ea implic o specializare pe orizontal a autoritilor care, dei pot avea toate caracteristicile autoritii ierarhice, se exercit, ns, numai asupra membrilor compartimentului funcional respectiv, al crui conductor nu dispune de autoritate direct asupra funciilor inferioare din alt domeniu de activitate. Relaiile de autoritate exist, deci, numai ntre acesta i superiorul su ierarhic, precum i ntre el i subordonaii din compartimentul pe care l conduce.

Aceast form de organizare impune ca managerul general s fie implicat n conducerea fiecrui domeniu de activitate. Prin natura sa, o astfel de structur este, mai curnd, centralizat, ntruct coordonarea sarcinilor nu poate, n mod real, s fie asumat dect de managerul general, singurul care posed o viziune de ansamblu asupra activitii firmei. Pentru a evita suprancrcarea managerului general i dificultile de coordonare, pe care le presupune o astfel de structur, practica diferitelor firme pune n eviden faptul c acestea fac apel la unul sau mai multe mijloace de coordonare, care nu se exclud reciproc, i anume: constituirea unui comitet de conducere (Comitet Director) compus din managerul general i directorii compartimentelor funcionale (marketing, cercetare-dezvoltare etc.); crearea unui post de director adjunct, ce constituie un mijloc de coordonare ntre funciuni utilizat n multe din firmele ce au optat pentru o structur funcional; crearea unui post de ef de proiect, n vederea asigurrii unei coordonri temporare referitoare la dezvoltarea unui nou produs sau a unei noi activiti. Director General Plan Dezvoltare Serviciu Juridic

Director Comercial
Aprovizionare V n zr i Mar ke ti n g D ep o zi te T r ansp o r t

Director Financiar
Contabilitate F in a nc iar

Director Producie
Cercetare De z vo l tar e P ro d uc ie Ser v ici i te h n ic e

Director Personal
Personal Sa lar izar e I ns tr ui r e C ari er

Figura 4.1. Structura organizatoric funcional Avantajele acestei structuri sunt urmtoarele: este bine adaptat pentru companiile cu o singur afacere; este eficient acolo unde activitile au un grad mare de repetabilitate; permite realizarea unei legturi strnse cu strategia prin desemnarea activitilor principale ca departamente funcionale; motiveaz competene nalte ale specialitilor responsabili de funcii concrete;

micoreaz numrul unitilor ierarhice pentru coordonare; diminueaz numrul dublrilor de activiti; permite centralizarea controlului strategic al rezultatelor; ntrete relaiile verticale; intensific controlul activitilor subordonate; simplific procesul de recrutare, perfecionare i conducere a personalului din fiecare compartiment.

Dezavantajele aceleiai structuri sunt urmtoarele: pune probleme de coordonare i comunicare funcional; poate duce la conflicte i rivaliti ntre funcii; permite divizare neunivoc a obligaiunilor; blocheaz dezvoltarea abilitilor trans-funcionale; duce la limitarea potenialului de dezvoltare; transmite responsabilitatea rezultatelor activitii ctre vrful structurii

organizatorice; scara promovrii este limitat la cteva domenii funcionale; prelungete procedura de luare a deciziilor; favorizeaz centralizarea excesiv; motiveaz apariia unor conflicte cauzate de neacceptarea directivelor.

3. Structura linear-funcional - reprezint, practic, o simbioz ntre structura linear i cea funcional n vederea creterii funcionalitii structurii rezultate. Director General

Director Comercial

Director Financiar

Manager Producie 1 Manager Producie 2 Manager Producie 3 Manager Producie 4

Director Tehnic

Director Personal

Manager

Manager

Manager

Manager

Figura 4.2. Structura organizatoric linear-funcional Drept urmare, n cadrul aceleiai ntreprinderi, coexist dou tipuri de autoritate, i

anume: linear (n activitile de baz ale ntreprinderii) i funcional (n activitile funcionale ale acesteia). Aceast structur nglobeaz att conductori cu autoritate ierarhic, ct i conductori cu autoritate preponderent funcional, care contribuie la pregtirea i luarea deciziilor. Compartimentele funcionale, care dispun de autoritate funcional n domeniul lor de activitate, conlucreaz cu cele ierarhice crora le acord asisten de specialitate i le furnizeaz o gam larg de servicii. Avantajele acestei structuri sunt: permite o orientare strategic mai avansat; permite delegarea responsabilitilor de ctre managerii de vrf ctre nivelurile ierarhice inferioare. Dezavantajele aceleiai structuri sunt urmtoarele: responsabilitile, deseori, nu sunt definite clar, deoarece persoanele, care iau decizii, nu iau parte la realizarea lor; poate duce la supra-centralizarea conducerii. Aceast structur poate deveni o bun cale intermediar de trecere de la structura linear la alte structuri mai eficiente. 4. Structura divizionar - principiul acestei structuri const n organizarea ntreprinderii n jurul unor diviziunii formate n baza anumitor criterii de grupare, cum ar fi: produse sau grupe de produse, clientel sau pia, zon geografic. Director General

Director Marketing

Director Aprovizionare Produsul 1 Produsul 2

Director Financiar Produsul 3

Director Personal

Manager producie

Manager vnzri i marketing

Contabil

Manager personal

Figura 4.3. Structura organizatoric divizionar pe produse, pe zone geografice i mixt Prin aceast grupare, se creeaz diviziuni operaionale, pe produse sau grupe de produse,

zone geografice etc. independent responsabile de toate funciunile pe segmentul lor, ceea ce nseamn c, la nivelul urmtor al organizaiei, se regsete o structur funcional. Structura divizionar este mai descentralizat, ntruct fiecare diviziune apare ca o unitate semiautonom, creia conducerea superioar a companiei i-a delegat autoritate decizional i responsabilitate n ceea ce privete produsul sau piaa. Director General

Director Marketing

Director Aprovizionare

Director Financiar

Director Personal

Regiunea 1

Regiunea 2

Regiunea 3

Regiunea 4

Regiunea 5

Operaiuni

Producie

Contabilitate

Vnzri

Personal

Figura 4.4. Structura organizatoric divizionar geografic

Director General

Produsul A

Produsul B Producie

Produsul C

Marketing Piaa 1 Piaa 2

Regiunea Regiunea 2 Regiunea 1 3 Producie Marketing

Producie

Marketing

Figura 4.5. Structura organizatoric divizionar mixt La construirea structurilor divizionare, trebuie avute n vedere mai multe criterii: realizarea economiilor de scar, urmrindu-se regruparea, sub autoritatea aceluiai responsabil de divizie, a produselor tehnic complementare; obinerea efectului de sinergie, prin regruparea, n cadrul aceleiai diviziuni, a produselor complementare din punct de vedere comercial;
9

existena unui numr suficient de persoane cu capaciti generale manageriale. permite adaptarea strategiei la necesitile produsului, pieei sau zonei geografice; accept delegarea responsabilitii rezultatelor ctre cel mai jos nivel strategic; asist la perfecionarea coordonrii funcionale cu cerinele pieei; aduce avantaje economice la scar operaional. dificulti serioase n meninerea imaginii, de la o zon la alta, de la un grup la altul; poate duce la dublarea personalului funcional la nivel de companie i zon geografic.

Avantajele acestei structuri const n faptul c:

Dezavantaje aceleiai structuri sunt:

5. Structura pe uniti strategice de afaceri. O astfel de structur permite reunirea diviziunilor n grupuri mai mari, numite uniti strategice de afaceri, create n baza unor obiective strategice ale companiei. ntruct coordonarea activitii unei uniti strategice de afaceri se asigur de ctre un manager superior, este posibil planificarea strategic a diviziunilor care deservesc un grup de clieni cu un anumit specific al activitii de producie i comercializare sau servesc la realizarea acelorai obiective strategice ale ntreprinderii. Director General
Servicii funcionale centralizate: Cercetare-dezvoltare Marketing Finane-contabilitate Personal Juridic

Unitatea strategic de afaceri 1

Unitatea strategic de afaceri 2

Unitatea strategic de afaceri 3

Figura 4.6. Structura organizatoric pe uniti strategice de afaceri Avantajele acestei structuri rezid n faptul c: permite o organizare strategic relevant pe uniti strategice de afaceri n cazul companiilor diversificate; faciliteaz coordonarea; asigur o mai mare interdependen ntre noile iniiative ale companiei i cele tradiionale; permite planificarea strategic i corelarea cu obiectivele generale ale companiei;

10

permite alocarea resurselor ntreprinderii spre domeniile cu cea mai mare profitabilitate.

Dezavantaje aceleiai structuri const n faptul c: este posibil ca definirea i gruparea n uniti strategice de afaceri s fie arbitrar, servind doar unor scopuri administrative; duce la creterea nivelurilor ierarhice; pot aprea interferene ntre autoritatea directorului general i a managerului executiv al unitii strategice de afaceri. 6. Structura matricial - poate fi considerat o combinaie ntre organizarea funcional i cea divizionar creat n scopul mbinrii avantajelor celor dou forme i mririi flexibilitii structurale a ntreprinderii. Acest tip de structur, ca form de organizare, are mai multe relaii de comand i autoritate. De fapt, este un sistem de soluionare prin negociere a conflictului dintre strategia general a firmei i scopurile operaionale ale unitilor de afaceri. n cadrul acestei structuri, afacerile i liniile funcionale formeaz un set de autoritate limitat ce se exercit asupra activitilor din fiecare unitate de afaceri. Subordonaii au o subordonare continu dubl: pe linie de afaceri i pe linie funcional. Aceast situaie poate conduce la confuzii n cazul unor comenzi contradictorii. Director General

Director Comercial Managerul Afacerii 1 Managerul Afacerii 2 Managerul Afacerii 3 Managerul Afacerii 4

Director Financiar Specialiti funcionali Specialiti funcionali Specialiti funcionali Specialiti funcionali

Director Producie Specialiti funcionali Specialiti funcionali Specialiti funcionali Specialiti funcionali

Director C i D Specialiti funcionali Specialiti funcionali Specialiti funcionali Specialiti funcionali

Director Personal Specialiti funcionali Specialiti funcionali Specialiti funcionali Specialiti funcionali

Figura 4.7. Structura organizatoric matricial Managerul de afacere are ca sarcin coordonarea eforturilor membrilor echipei n cadrul unui buget i, uneori, al unei perioade de timp date, n vederea realizrii misiunii ncredinate. El nu are, ns, nicio autoritate ierarhic asupra membrilor subdiviziunii pe care o coordoneaz.

11

Numai superiorii ierarhici ai departamentelor specializate sunt cei ce procedeaz la evaluarea i recompensarea experilor delegai. Avantajele structurii matriciale sunt urmtoarele: faciliteaz specializarea companiilor pe diferite elemente strategice; promoveaz luarea deciziilor pe unitate de afaceri; ncurajeaz cooperarea i coordonarea activitilor strategice; permite verificarea i balansarea diferitelor viziuni competitive; relaiile ierarhice i funcionale sunt foarte complexe; este dificil meninerea balanei ntre liniile de autoritate; pot aprea conflicte ntre managerii diferitelor uniti de afaceri; este posibil apariia unor decizii contradictorii.

Dezavantajele structurii matriciale sunt urmtoarele:

6. Structura conglomerat - mbin mai multe tipuri de structuri: funcional, matricial i divizionar. Numrul i tipul structurii nu sunt conglomerat, difer de la caz la caz. Acest tip de structur este caracteristic ntreprinderilor transnaionale. Unul din avantajele pe care le presupune aceast structur este posibilitatea adaptrii organizaiei la specificul fiecrei uniti componente. Ea presupune diminuarea riscului financiar. Fiecare din tipurile de structuri organizatorice enumerate prezint att avantaje, ct i dezavantaje. De aceea, n general, nu se poate vorbi de un tip ideal de structur organizatoric sau de o form perfect de organizare, ci de unele mai mult sau mai puin adaptate la specificul ntreprinderilor i mediului n care acestea evolueaz. n acest sens, analitii apreciaz c: Structurile funcionale i /sau linear-funcionale sunt adecvate atunci cnd companiile acioneaz n mediu stabil i previzibil; eficiena activitii diferitelor subdiviziuni este mai important dect flexibilitatea structurii organizatorice; sunt orientate la realizarea sarcinilor specializate gestionate n baza bugetelor i planurilor concrete; produsele, beneficiarii i pieele ntreprinderii nu sunt foarte diversificate; aduc economie de la centralizarea funciilor. Structurile divizionare sunt indicate n cazul firmelor mari, diversificate, prezente n mai multe segmente strategice; cnd mediul extern al ntreprinderii este foarte dinamic; flexibilitatea activitii i structurii este primordial; este necesar flexibilitatea deciziilor operaionale; permanent are loc lansarea i/sau consolidarea pe noi piee; necesitate de a lua decizii rapide n vederea problemelor funcionale.

12

Structurile matriciale sunt adecvate n cazul ntreprinderilor de mari dimensiuni, cu un grad nalt de diversificare; n situaii complexe i incerte ale mediului; diversificarea n cadrul corporaiei i preluarea altor companii.

4.3. Principiile de formare a structurilor organizatorice i cile de perfecionare a lor Structura organizatoric a companiei este influenat de o multitudine de factori de gen economic, politic, tehnologic i social. Un impact puternic asupra structurii organizatorice l au competitorii, guvernul, furnizorii i clienii. Experii n domeniu au ncercat s gseasc o structur i un aspect optim, ajungnd la concluzia c structura nu poate fi ideal, deoarece factorii ce o influeneaz sunt n permanent schimbare. Ea trebuie s fie dinamic asemenea flexibilitii factorilor ce o influeneaz. Cunoaterea i analiza structurii organizatorice implic folosirea unor modaliti adecvate pentru descrierea ei. Organigrama constituie mijlocul cel mai frecvent utilizat n acest scop. Organigrama este format, de regul, din csue dreptunghiulare, reprezentnd posturi de management sau compartimente i linii, de diferite forme, care redau raporturile ierarhice, funcionale etc., ce sunt stabilite ntre toate celelalte componente ale structurii organizatorice. n cazurile n care organigrama red structura organizatoric a ntregii organizaii, se numete organigram general sau de ansamblu. Pentru studierea organizrii seciilor sau serviciilor se elaboreaz i organigrame pariale, reprezentnd, n detaliu, componena organizatoric a compartimentelor respective. Principiile de formare a unei structuri organizatorice:

Structura organizatoric trebuie s reflecte obiectivele i sarcinile ntreprinderii; Trebuie prevzut divizarea optim a muncii ntre organele de conducere i personalul executiv ce realizeaz sarcinile de activitate;

Formarea structurii de management trebuie urmat de determinarea competenelor i a responsabilitilor persoanelor de conducere cu determinarea sistemului de legturi verticale i orizontale ntre ele;

ntre funcii i obligaiuni, ntre competene i responsabiliti trebuie susinut corespunderea, deoarece nerespectarea lor poate aduce la disfunciuni ale sistemului n ntregime;

Structura organizatoric trebuie s corespund nivelului de cultur organizaional al mediului ntreprinderii, care influeneaz esenial centralizarea i descentralizarea deciziilor.

Factorii de formare a structurii organizatorice sunt:

13

Optimizarea. Structura organizatoric e recunoscut ca una optim, dac, ntre elementele ei, la diferite niveluri, se stabilesc relaii (legturi) raionale formnd un numr minim de niveluri ierarhice. Operativitatea. Sensul acestei cerine const n faptul c intervalul cuprins ntre colectarea informaiei i luarea deciziei trebuie s fie ct mai mic. Sigurana. Trebuie s garanteze veridicitatea informaiei i buna ei transmitere la nivelurile necesare de management. Economicitatea. organigrama are un efect deosebit n cazul cnd cheltuielile de ntreinere a sistemului de administrare sunt optime. Mobilitatea. Este capacitatea de a fi modificat la schimbarea mediului. Stabilitatea. Structura de conducere presupune stabilitatea caracteristicilor de baz la influena diferiilor factori externi. Att pentru elaborarea, ct i pentru raionalizarea structurilor organizatorice ale ntreprinderilor, se pot utiliza o varietate de abordri metodologice. n funcie de coninut ul i profunzimea lor, acestea se pot grupa n dou categorii principale: metodologii ce situeaz pe prim-plan caracteristicile organizrii structurale, prin care se ncearc s se gseasc soluii ct mai eficiente pe baza utilizrii de principii i criterii de organizare raional, valabile pentru toate firmele sau pentru anumite categorii; metodologii ce pun pe prim-plan condiionarea structurilor organizatorice de parametrii resurselor ncorporate i ai contextului politic i social-economic. Aceste metodologii acord prioritate relaiilor dintre factorii cauzali ai organizrii (variabilele organizaionale) i caracteristicile organizrii structurale, ceea ce asigur, ntr-o msur mai mare, modelarea structurii organizatorice corespunztor situaiei concrete din fiecare companie. Prima se refer la fundamentarea teoretic i metodologic a noilor soluii organizatorice pentru companie. n acest scop, este necesar nsuirea aprofundat a principiilor i criteriilor de organizare, care asigur elementele metodologice generale necesare elaborrii unor structuri organizatorice raionale. O alt component esenial a procesului de fundamentare o reprezint identificarea principalelor variabile organizaionale i a raporturilor de interdependen n care se afl sistemul organizatoric al companiei n cauz. Fundamentarea unor soluii organizatorice raionale implic cunoaterea i folosirea unui set de tehnici i metode adecvate, ce include, pe lng organigrame, regulamente de organizare i funcionare, descrieri de posturi i alte instrumente specifice consemnrii i analizei aspectelor
14

structurale ale organizrii, cum ar fi graficul responsabilitilor ierarhice sau diagrama atribuiilor. Pentru asigurarea unor structuri organizatorice corespunztoare, foarte importante sunt tehnicile i metodele privitoare la analiza realizrii n timp a obiectivelor individuale i a sarcinilor, ca observrile instantanee, fotografierea, autofotografierea. Tabelul 4.1 Etapele de elaborare a structurii organizatorice Etapele Principalele operaii 1. Caracterizarea calitativ i 1. Definitivarea modalitilor de exprimare a fiecrei cantitativ a corelaiilor dintre fiecare variabile; variabil organizaional i 2. Definitivarea corelaiilor care vor fi analizate; elementele organizrii structurale a 3. Culegerea materialului faptic; ntreprinderii. 4. Prelucrarea i analiza materialului faptic; 5. Caracterizarea calitativ i cantitativ a corelaiilor examinate; 6. Elaborarea unui tabel sinoptic cuprinznd prezentarea sistematizat a parametrilor cantitativi i calitativi determinai pentru corelaiile examinate. 2. Proiectarea elementelor organizrii 1. Determinarea dimensiunii structurii prin precizarea structurale pe baza: numrului componenilor si; parametrilor calitativi i cantitativi 2. Stabilirea numrului de compartimente, a structurii determinai pentru corelaiile i dimensiunii lor; examinate; 3. Gruparea compartimentelor i stabilirea ponderilor coeficienilor de corecie impui de ierarhice ale managerilor superiori; armonizarea parametrilor unor 4. Stabilirea relaiilor ierarhice funcionale, corelaii contradictorii; cooperarea etc. ntre compartimente. cerinelor rezultate din principiile i criteriile de structurare raional. 3. Consemnarea structurii 1. nscrierea structurii organizatorice n organigrame: organizatorice. - generale; - pariale; 2. Elaborarea regulamentului de organizare i funcionare; 3. ntocmire descrierilor de funcii; 4. Elaborarea descrierilor de posturi. 4. Evaluarea structurii organizatorice. 1. Efectuarea de sondaje pe baz de chestionare adresate personalului privind calitile aparatului organizatoric i modalitile de perfecionare; 2. Compararea parametrilor structurii organizatorice cu cei ai organizrii structurale a unor firme similare pe baza folosirii indicilor de corelaie; 3. Examinarea organizrii formale prin prisma principiilor i criteriilor de structurare raional. Delimitarea raional a variabilelor organizaionale, stabilirea judicioas a corelaiilor dintre acestea i structura organizatoric, precum i selecionarea unor metode i tehnici adecvate de examinare a lor constituie premisele pentru trecerea la elaborarea sau raionalizarea

15

organizrii structurale. Coninutul poate fi relevat prin prezentarea etapelor de realizare i a principalelor operaii care se efectueaz n cadrul fiecreia dintre ele, dup cum se poate vedea n tabelul 5.1. Direciile importante de mbuntire a structurii organizatorice sunt urmtoarele: descentralizarea activitilor de producere i comercializare; diversificarea activitilor; sporirea creativitii personalului; nlocuirea responsabilitilor manageriale cu specializare ngust cu cele orientate la cooperare i integrare; micorarea numrului de nivele manageriale; folosirea metodelor economice de gestiune, coordonare i control, n locul celor administrative.
,

16