UNIDAD 2: RELACIONES HUMANAS EN EL TRABAJO Clases de relaciones en el lugar de ra!

a"o Generalidades La complejidad de las relaciones en el trabajo es el resultado de mantener dos relaciones distintas con muchos de nuestros compaeros. Una es personal y la otra profesional. La finalidad de las relaciones personales dentro o fuera del marco laboral, consiste en establecer alguna forma de intimidad personal y estn vinculadas a nuestros mutuos sentimientos privados. Algunos de nosotros trabajamos durante aos con el mismo grupo humano y, teniendo en cuenta la cantidad de tiempo que pasamos con los compaeros de trabajo, unas relaciones personales agradables y de apoyo mutuo pueden hacer que nuestra actividad diaria sea extremadamente gratificante. Algunas de nuestras relaciones personales en el trabajo sern un poco casuales. s decir, aunque hablemos como fue nuestro fin de semana, compartamos algunos chistes, nunca nos vemos fuera del trabajo aunque exista una proximidad personal dentro del trabajo. A veces nos conectamos de un modo muy significativo con nuestros compaeros de trabajo, llegando a trabar una amistad que se conserva a!n despu"s de haber cesado en el empleo. #on innumerables los novia$gos e incluso los matrimonios entre personas que se conocieron en el trabajo. La oportunidad de colaborar con personas que nos importan aade un toque de rique$a y satisfacci%n a la calidad de nuestra vida profesional. &or desgracia, algunas de nuestras relaciones no son tan agradables. 'o establecer ning!n v(nculo con alguien tambi"n es una forma de relaci%n personal. Las relaciones personales y profesionales implican dos formas radicalmente diferentes de relacionarnos con un mismo individuo, y mantener dos tipos de relaciones con la misma gente nos plantea una serie de problemas) Una de las fuentes ms habituales de fracaso en las relaciones que se establecen en el marco laboral consiste en no diferenciar correctamente lo personal y lo profesional. Las relaciones personales y profesionales tienen distintas finalidades Las relaciones personales y profesionales requieren de diferentes m"todos de comunicaci%n.

#ersonas $ro!le%& icas 'o ser(a perfecto ir al trabajo, reali$ar las tareas encomendadas y sentirse satisfecho de la labor que se est desarrollando* so es lo que desear(amos la mayor(a de nosotros, un empleo con contenido significativo desempeado en un entorno que enrique$ca la calidad de nuestra vida profesional. + eso es precisamente lo que muchas empresas intentan ofrecer. &ero una cosa es la intenci%n y otra es la realidad. Una sola persona puede arruinar lo que, de no haber sido por su intervenci%n, se podr(a considerar un excelente empleo. sa persona puede ser un jefe, o qui$ un compaero de trabajo que parece resuelto a hacer imposible la vida de los dems. sto es algo que todo hemos experimentado en alg!n momento de nuestra carrera. Aprender a comprender y a tratar

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a esa gente problemtica puede ser una de las t"cnicas de supervivencia mas importantes para el desarrollo personal. ,eamos los siguientes ejemplos) -Un buen d(a es aquel en el que no he tenido que hablar con mi jefe. /ario es vicepresidente de una firma manufacturera y hasta cierto punto, se asemeja a algunos de los ejecutivos inflexibles que se puede encontrar en casi cualquier tipo de empresa. s uno de los mejores profesionales de la compa(a y se ha ganado una merecida reputaci%n por su trabajo duro, sus horarios interminables y su compromiso apasionado para la satisfacci%n de las necesidades de sus clientes. 0rabaja para una firma que suministra equipo manufacturado a los clientes y les presta servicios en sus propias instalaciones. 1pera en un mercado altamente competitivo, en el que si no responde con rapide$, existen muchas posibilidades de que los competidores le arrebaten la clientela. La celeridad y las buenas relaciones con sus clientes son esenciales. #i el trato con los clientes fuera la !nica medida del "xito de /ario, ser(a el sueo dorado de cualquier presidente de empresa. #iempre est dispuesto a hacer lo incre(ble para satisfacer las necesidades de los clientes, es muy inteligente, conoce a la perfecci%n los productos como los procesos de manufacturaci%n del cliente, desarrolla excelentes relaciones con sus clientes, comprende perfectamente las necesidades de los clientes y las satisface. #in embargo, existe un grave problema que podr(a influir en la carrera de /ario. #iendo tan apreciado fuera de la empresa, son innumerables los empleados de la firma que tienen una opini%n muy diferente de "l. A pesar de la calidad del trabajo que reali$a y de su impacto en el crecimiento continuado de la organi$aci%n, muchos empleados no estar(an dispuestos a trabajar con "l. #i bien respetan su energ(a y sus resultados, no podr(an soportar su estilo directivo. 1btiene resultados, pero a costa de presionar implacablemente a su equipo, sin importarle el precio que tenga que pagar a nivel personal. n realidad, lo que les molesta no son los horarios eternos y el trabajo duro, sino la forma de tratarlos, tal como expres% uno de ellos) -/ario nunca te pide que hagas algo. 0e lo ordena. /uchas veces estar(a dispuesto a hacer lo que hay que hacer, pero me desalienta con su avalancha de %rdenes. s denigrante. &orque no se comporta con educaci%n y pide las cosas por favor*.. 2omo se podr(a esperar de alguien que se exige tanto a s( mismo, /ario exige que su personal este a su misma altura y no es muy cordial a la hora de abordar los problemas de rendimiento. 2uando sus subordinados no cumplen con los pla$os establecidos, /ario los reprende en las reuniones de personal enfrente de todo el equipo. Adems como su personal de servicio lleva radio, es muy frecuente que /ario llame la atenci%n a los que no cumplen las consignas haci"ndolo centro de humillaci%n publica a traves del sistema de comunicaci%n. Un empleado logro resumir todos estos padecimientos manifestando que el d(a que logra evitar hablar con el jefe, se considera satisfecho porque ha tenido un buen d(a. 3osh es un directivo en un entorno obrero. s amable, considerado, habla con vo$ suave, es muy apreciado por sus empleados. /uchos de ellos son inmigrantes extranjeros y 3osh hace todo lo posible para estar a su lado y ayudarlos a adaptarse al estilo de trabajo de las empresas norteamericanas. st muy comprometido en el estudio del lidera$go, asiste a todos los cursillos que organi$an tanto su compa(a como otras firmas especiali$adas. Lamentablemente la opini%n de sus empleados directos y compaeros de funciones directivas son desalentadoras. Los supervisores se quejaban de no poder contar con el nunca para tomar una decisi%n ya que 3osh tenia tantas ganas de agradar a todo el mundo que era incapa$ de actuar si cre(a que alguien pod(a resultar perjudicado a causa de una decisi%n que hubiese tomado. #iempre delegaba la cuesti%n en una persona de su confian$a, suficientemente capacitada para tomar

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decisiones. Uno de los compaeros directivos lo describi% como casi invisible como miembro del equipo gerencial. 3ulia trabaja en una pequea sucursal de una entidad bancaria. s joven, es su primer empleo de tiempo completo y asiste a clases por la noche. Los pocos empleados de tiempo completo reali$an sus tareas en un espacio reducido y tal como estn organi$ados los puestos de trabajo, necesitan cooperar y colaborar constantemente entre si. 3ulia da la sensaci%n de estar haciendo un esfuer$o honrado para contribuir a que las cosas marchen bien en la sucursal. 2onoce a la perfecci%n la mayor(a de las actividades que debe desarrollar un empleado de banco y maneja el efectivo con sumo cuidado. #in embargo es la fuente de tensiones en su equipo a causa de su actitud de quejarse de todo. l banco se hallaba en la primera etapa de una transici%n hacia los equipos autogestionados. n otro sistema, un director habr(a sido el encargado de solucionar los problemas con 3ulia, pero en un equipo autogestionado era responsabilidad del grupo solucionar sus propios problemas, y dado que el cambio era muy reciente, todav(a no hab(an aprendido a actuar como su propio director y vacilaban a la hora de plantear una dif(cil cuesti%n como esta. 4inalmente optaron por no pedirle ninguna colaboraci%n para no tener que soportar su malhumor. Con'iar en sus !uenas in enciones 2omo se puede poner en marcha acciones positivas en casos como los 5 anteriores* ,ale siquiera la pena intentarlo* 2omo se puede trabajar con una persona problemtica* &ara emprender una acci%n hay que partir de la suposici%n de que los dems respondern de buena fe a las cuestiones que te preocupan. La decisi%n de hablar con alguien se basa en nuestra propia valoraci%n de las intenciones del potencial interlocutor, y en ocasiones es facil concluir que no tienen nada de honradas. A veces trabajar con un grupo es una perdida de tiempo si determinados individuos no son concientes de su impacto en el equipo considerado en su conjunto, y antes de abordar los temas relacionados con el desarrollo de equipos es buena practica entrevistarse individualmente con los individuos problemticos. n la entrevista con /ario, el asesor de desarrollo de equipos hablo francamente con /ario comunicndole que a pesar de tener una excelente carrera, de ser muy talentoso, trabajador y de ser un candidato firme para suceder al presidente, exist(a una problema que hacia peligrar su futuro. 2uestiono su estilo d"spota de lidera$go seg!n la opini%n de sus subordinados. /ario escucho con asombro y mucha atenci%n. Una semana mas tarde, en la segunda sesi%n confes% que tuvo una semana muy improductiva a ra($ de lo que se hab(a enterado. #ab(a que era exigente en el trabajo pero no tenia idea de que las cosas hubieran llegado tan lejos. /anifest% su voluntad de remediar la situaci%n, reacci%n muy habitual en las personas ya que todos quieren triunfar en su profesi%n y ejercer una influencia positiva en el entorno laboral. 'ing!n empresario toma una decisi%n deliberada de fastidiar al personal, hundir la moral y conseguir que el personal este disgustado sabiendo que estas actitudes afectan directamente la calidad del trabajo.

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'ing!n empleado piensa que ya hace demasiado tiempo que todo marcha sobre ruedas en el grupo de trabajo y que es hora de causar algunos problemas. n general, la mayor(a de la gente es honrada y no tiene malas intenciones. Lo que ocurre es que a veces las buenas intenciones quedan relegadas a un segundo plano. 2uando tenemos desacuerdos con los dems o cuando alguien no se ajusta a su propia visi%n de c%mo deber(an ser las cosas, anali$amos la situaci%n desde otra perspectiva, la nuestra, y comen$amos a sacar todo tipo de conclusiones acerca de lo que creemos que esta motivando su conducta. Algunas de ellas son inexactas y pueden afectar nuestra capacidad de verla situaci%n con la suficiente claridad como para trabajar efica$mente con esas personas. ( )U* ES UN #ROBLEMA HUMANO+ s cualquier situaci%n anormal de las relaciones entre el // y el subordinado, que debe ser abordada. stos problemas suelen tener su origen en el comportamiento de ambos o en los sistemas y condiciones de trabajo. stos problemas se suelen presentar en cuatro formas diferentes) 6.7 Nos da%os cuen a del $ro!le%a o descu!ri%os una si uaci,n anor%al- Algunos problemas no se ven, pero se sienten, nos podremos dar cuenta del cambio de actitud de uno de nuestros colaboradores. 8.7 #re.e%os el $ro!le%a- Una acci%n a tiempo puede contrarrestar el efecto de un problema en sus inicios. 'o debemos evitarlos, tenemos que ser conscientes que es 9preferible prevenir, que curar9 5.7 El $ro!le%a llega a noso ros o solici an nues ra in er.enci,n- Los subalternos a menudo traen problemas ante usted, ellos necesitan su ayuda y esperan su cooperaci%n, no les defraude. :.7 Nos %e e%os en el $ro!le%a / lo ocasiona%os- 'o somos infalibles y podemos ser la causa del problema, no lo evitemos. nfrentarlo nos dar prestigio y 9poder9 ante nuestros subordinados. EL M*TODO DE LOS 0CUATRO0 #ASOS ;asta ahora hemos visto los siguientes aspectos de la t"cnica) 6.7 2omo prever problemas de relaciones en el trabajo 8.7 2omo resolver los problemas cuando estos se presentan. ,amos a anali$arlos) 1-2 Co%o $re.er $ro!le%as de relaciones en el ra!a"o: xisten cuatro reglas que contemplan la t"cnica para problemas) $rogreso3 %4ri o3 ca%!io de ac i udes / 5a!ilidadesstas reglas son de uso diario y de aplicaci%n inmediata.

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l "xito de aplicaci%n de estas reglas depender fundamentalmente del conocimiento que el mando tenga de su personal. 2-2 Co%o resol.er los $ro!le%as cuando es os se $resen an: 2omo mandos sabemos bien que en las relaciones con el personal siempre se presentan situaciones, ya sean de carcter delicado como de situaciones de rutina, en ambos casos vamos a aplicar el /<01=1 = L1# 92UA0>19 &A#1#. 16Reunir da os3 26 %edi ar3 76 "u8gar / 96 decidir La buena utili$aci%n de este m"todo nos dar la oportunidad de que a fuer$a de repetirlo se nos har costumbre. sto crear colaboradores con esp(ritu de colaboraci%n, entusiasmados con su trabajo y por encima de todo seguros e incondicionales. IMPORTANCIA DEL PRIMER PASO &odemos pensar en un momento dado que seguir estos cuatro pasos puede ser una p"rdida de tiempo. 'o podemos permitirnos el 9lujo9 de tomar una decisi%n equivocada que luego nos har arrepentirnos de la misma. 0omarnos el tiempo preciso para tomas la 9decisi%n correcta9 nos evitar problemas posteriores y refor$ar nuestro poder de lidera$go. ? Reunir da os: >evise los antecedentes) Los antecedentes le permitirn conocer la 9historia9 del individuo y por lo tanto tendr un panorama ms completo a la hora de anali$ar la situaci%n planteada. nt"rese de los reglamentos y costumbres aplicables: 1curre que en algunas empresas existe un reglamento que regula todas o casi todas las situaciones de comportamiento del personal. &ero no olvide que tambi"n existen ciertas situaciones que se fueron tolerando durante un largo periodo de tiempo, lo cual las convirti% en costumbre y por lo tanto tienen el mismo valor que el reglamento. ;able con los interesados) l trabajador puede o no tener ra$%n, eso es circunstancial. 0iene derecho a ser o(do y sin un preju$gar de antemano, escuche tranquilo y haga las preguntas que estime oportuno. 'adie tiene la verdad completa. @nvestigue las opiniones y estados de nimo) =urante la entrevista con el empleado se obtendr informaci%n de gran valor para el mando. Lo que una persona piensa sea justo o falso es un hecho para ella y como tal debe ser considerado. 2omo determinar opiniones y estados de nimo) l valor y la importancia que tienen las opiniones y estados de nimo de las personas permiten un medio de informaci%n clave en la b!squeda de los datos. LAS REGLAS SON LAS SIGUIENTES: A-22 No discu a: Al discutir con un subalterno solo obtendremos palabras sin fundamento, verdades deformadas, exaltaci%n, alteraci%n, etc. 'o es eso lo que usted quiere AverdadA B-2 Ani%e a las $ersonas a 5a!lar de algo i%$or an e $ara ellas: 2uando la conversaci%n de torna dif(cil, intente introducir en la misma un asunto personal y agradable. &uede parecer fuera de lugar, pero en algunas ocasiones por medio de este medio se averiguan los estados an(micos del subalterno y las ra$ones que motivaron el problema.

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C-2 No in erru%$a3 ni sea us ed el :ue 5a!le odo: s muy importante no interrumpir la versi%n de los hechos del subalterno, espere y escuche con atenci%n. 0endr informaci%n de gran inter"s a la hora de tener de proceder en consecuencia. D-2 No se $reci$i e a sacar conclusiones: 'o tenga prisa en sacar conclusiones, procure si es posible escuchar al subalterno con la mente despejada de prejuicios previos y at"ngase a los hechos. #i usted saca conclusiones previas, est ayudando a la persona a cerrarse y no lograr conocer en profundidad el tema. E-2 Escuc5e con in er4s: =emuestre inter"s en los que le est relatando el subalterno, es la mejor forma de demostrar que le interesa encontrar la verdad por encima de todo. IMPORTANCIA DEL SEGUNDO PASO Las reglas del segundo paso son) Medi e Ju8gue Decida

De er%ine si e;is en con radicciones: 2uando se tienen todos los datos del problema y se ha presentado un problema serio por su llegada tard(a 7por ejemplo7 y se excusa diciendo que fue necesario 9visitar al m"dico con su esposa9, analice lo siguiente) 7 #i el /ando tiene la inseguridad de que es verdad, por la forma en que es relatado y se da cuenta que existen contradicciones, lo mejor es tratar la cuesti%n con sutile$a. @nf%rmese si realmente fue a visitar al m"dico y si no fuera cierto se lo har saber. 'o es necesario insistir en el tema, excepto que se repita la historia. 7 #i se repitiera la 9historia9, debe tomar las medidas oportunas en base a los reglamentos y costumbres de la empresa. 'o se deje llevar por un 9compaerismo9 mal entendido. La responsabilidad es de todos. IM#ORTANCIA DEL TERCER #ASO l /ando tiene una gran responsabilidad, por lo general deber actuar frente a dos tipos de situaciones) 6.7 Una es muy agradable, reconocer un m"rito, aumentar un salario, conceder privilegios, etc. 8.7 La desagradable es la de asumir situaciones enojosas, criticar y corregir. n ambos casos no se debe de pasar la responsabilidad a otra persona, usted mismo tiene que resolverla. ,amos a ayudarle en una secuencia de actividades a llevar a cabo) De er%ine si re:uiere la a/uda de o ros:

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s posible que precise la ayuda de terceras personas como pueden ser) otros mandos, l(deres, jefes superiores, etc. >eflexiones sobre esa necesidad y si lo estima oportuno solicite la ayuda precisa. #ida la cola!oraci,n necesaria: Una ve$ determinado qui"n nos puede prestar ayuda, solicitaremos de inmediato su colaboraci%n. ;ay casos en que el mando no tiene la suficiente influencia sobre el subordinado, por lo cual necesitar el apoyo de otras personas. Considere si de!e in'or%ar a sus su$eriores: =ebe de considerar si su actuaci%n debe ser autori$ada por sus superiores. #i estima que s( es preciso, proceda a informar y a solicitar las autori$aciones precisas. 'o eluda la informaci%n a los superiores, es su obligaci%n y debe actuar basndose en la responsabilidad que le fue conferida. Esco"a el %o%en o / lugar %&s adecuado: Ante un problema, act!e de inmediato. &ero por favor no act!e ante los dems trabajadores, invite al responsable en su lugar donde solo usted y "l puede mantener una conversaci%n y proceda en consecuencia. 'o permita que el problema se ventile ante todos los compaeros. llos se harn solidarios con el compaero 9en desgracia9 y usted perder un gran nivel de 9puntos a favor9. IM#ORTANCIA DEL CUARTO #UNTO &or lo anteriormente expuesto, parece que una decisi%n justa es suficiente para solucionar los problemas. =ebemos de comprobar los resultados de las decisiones que fueron tomadas, vamos a ver las etapas de este cuarto paso) De er%inar co%o .a a reali8ar la co%$ro!aci,n: Usted debe de establecer el mejor sistema. &odr llevar anotaciones diarias para verificar la efectividad de la medida tomada, conversaciones con los subalternos para conocer si realmente fue efectiva nuestra decisi%n, etc. De er%inar cuando iniciar& la co%$ro!aci,n / con :ue 'recuencia: #i se hace de inmediato puede ser que no convenga de acuerdo a las circunstancias evidenciales por el o los subalternos implicados, y si se hace muy tarde posiblemente nuestra acci%n ya no tenga ninguna valide$. =ebe ser oportuno en las fechas en que debe iniciarse la comprobaci%n de resultados. <igile los ca%!ios de ac i udes / a%!ien e: Las observaciones sobre las actitudes y el clima de relaciones entre el personal, debe ser incrementada en esta etapa. Lo importante es mantener la situaci%n que ya resolvimos y no dar oportunidad al personal de cambiar de actitud. Es 4 $endien e de los e'ec os so!re la $roducci,n: #i la responsabilidad del mando es la producci%n, debe estar pendiente y controlar este resultado que es en definitiva lo que importa en la organi$aci%n. OTRAS RELACIONES DE LOS MANDOS stamos dirigiendo nuestro trabajo a las personas que trabajan bajo nuestras %rdenes, vamos a considerar ahora las relaciones de usted como mando7medio mando7intermedio con sus superiores.

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mpe$aremos con su mando ms inmediato superior. #i sus relaciones con "l son buenas, su trabajo ser reali$ado de mejor manera. Usted espera que su superior haga o diga algo con relaci%n al trabajo que usted desarrolla, si "l no lo hace B =ebe hac"rselo saber y decirle lo que espera de "l* #in lugar a dudas 9#C9. star(a aplicando la &>@/ >A > DLA. 1tro supuesto) #u mando observa que usted tiene dificultades con su trabajo y "l le da la mano y le ayuda, no cree que el se sentir contento si usted reconoce este esfuer$o. # DU'=A > DLA. #i usted se da cuenta que va a haber alg!n cambio que afectar a su superior, no cree que los ms indicado es que usted se lo haga saber. 0 >2 >A > DLA Usted tiene que aprovechar la habilidad de su superior es los aspectos que "l domina, consultar en el momento oportuno puede evitar grandes p"rdidas y errores. 2UA>0A > DLA. n conclusi%n, usted estar de acuerdo en que las > DLA# &A>A 41>0AL 2 > EU 'A# > LA2@1' #, se pueden aplicar tambi"n con su superior para fortalecer sus relaciones de trabajo. 2omo fin, cuando se llegan a dominar las t"cnicas de 21/1 =@>@D@> AL & >#1'AL, se consiguen los siguientes resultados) 6.7 /s confian$a en s( mismo 8.7 /ejor situaci%n de sus subalternos 5.7 /ejor situaci%n en sus relaciones con sus superiores :.7 /enos cr(ticas.

CONCE#TOS CONCRETOS DE LAS RELACIONES HUMANAS NORMAS DE E=CELENCIA >IJACI?N DE LAS NORMAS DE E=CELENCIA l principio de esta cuesti%n es establecer un trato de respeto a las personas. 2uando una persona se esfuer$a en satisfacer las necesidades de la organi$aci%n, se asegura el derecho de exigir un desempeo de mayor responsabilidad #in establecerse unas normas suficientemente elevadas, es materialmente imposible promover el orgullo de las personas, la gente quiere alcan$ar la excelencia y no solo para destacarse ante los superiores, lo hacen porque experimentan el sentimiento de reali$ar lo extraordinario. 2uando el subalterno tiene ese sentimiento de 9triunfador9, el mismo se contagia a sus seres queridos, amigos y compaeros. Logra la aceptaci%n de todos y eso le hace sentir 9orgulloso9.

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2uando la persona experimenta la emoci%n de la reali$aci%n, nunca vuelva a la situaci%n anterior. La palabra 9trabajo9 cobra un sentido totalmente distinto, es algo que le motiva y le hace experimentar un gran respeto por s( mismo. DEFINICIN DE LAS NORMAS =eber de establecerse las normas apropiadas, las normas deben ser a medida de las personas y no deben ser metas demasiado bajas o demasiado altas. #i las establecemos demasiado bajas, lograremos los objetivos primarios pero bajar la productividad. #i son demasiado altas se harn irreali$ables desde un principio y no sern motivo de lucha. l objetivo es fijar normas suficientemente altas para que la gente se esfuerce en alcan$arlas y suficientemente bajas para que sean reali$ables. COMO Y DONDE FIJAR LAS NORMAS ;ay que tener claros los elementos que definen una norma de excelencia, podr(amos definir los siguientes) 2antidad de trabajo a reali$ar 2alidad del trabajo 2oste de reali$aci%n del trabajo 0iempo estimado de reali$aci%n

'uestro fin es lograr que se aumenten las dos primeras Fcantidad y calidad del trabajoG y reducir en lo posibles las dos !ltimas Fcoste y tiempo de reali$aci%nG. =ebemos definir estas normas en tres planos) la e%$resa3 el de$ar a%en o / el cargoLas normas deben satisfacer a todos y cada uno de los componentes de la organi$aci%n. stas normas tienen que ser fijadas en todo el colectivo y desde atender el tel"fono hasta tratar con los consumidores, deben ser implementadas con los l(mites concretos de cada uno de los departamentos. s necesario replantearse todos los aspectos y despu"s de un anlisis 220 F 2(rculos de 2alidad 0otalG, crear las normas de juego. s incre(ble como podemos mejorar simplemente facilitando la comunicaci%n entre los diversos departamentos. COMUNICAR Y REFORZAR LAS NORMAS =ebe facilitrsele a la gente a que se informe. 'osotros sabemos lo que queremos y es fcil que esa suposici%n nos haga dar por hecho que los dems saben tanto como nosotros. =ebemos asegurarnos que las normas sean entendidas por todos y cada uno de los implicados en su reali$aci%n. Al contratar a un nuevo colaborador tenemos que tener especial cuidado en definir perfectamente las normas en que est apoyada la organi$aci%n. =esde el comien$o la tiene que entender que se trata de una organi$aci%n que aplica normas elevadas de actuaci%n y lo que se espera de cada uno de sus componentes.

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l nuevo colaborador tiene que tener 9por escrito9 desde el primer d(a cuales son las normas generales y las que le involucran directamente. stas normas son las que permitirn evaluar a la persona, de modo que siempre que se revise su actuaci%n, ser revisada en base a las normas establecidas para su cargo. sta es la forma en que el empleado sabr cual es el criterio que se sigue y con el cual se ju$ga su trabajo. Las normas deben ser refor$adas en los 220 F 2(rculos de 2alidad 0otalG, as( como recordar a la gente cuales son las normas generales de la organi$aci%n y las particulares de cada departamento. Las normas de excelencia sern el manto que cubre la totalidad de las normas de la organi$aci%n. ESTIMULAR A LAS PERSONAS QUE ALCANCEN LA EXCELENCIA Lograr que la gente alcance la excelencia no es fcil, ellos actualmente ejecutan una labor rutinaria y un trabajo mediocre. 'o existe tensi%n y por lo tanto no existe esfuer$o. Las normas exigen que se duplique el esfuer$o, se triplique la producci%n y se eleve la calidad. l personal reacciona en contra de estos planteamientos y se perturba el trabajo 9en equipo9 que es tradicional y que dio 9buen9 resultado durante mucho tiempo. Usted ser cruel e insensible y tendr que luchar por ganar cada cent(metro de terreno. l personal pensar que las normas son irreali$ables, pero suponiendo que se puedan reali$ar es inhumano pedir tanto sacrificio a la gente. so es totalmente normal, es parte del proceso y si las normas que usted implante son elevadas pero realistas, p%ngase en marcha y ser cuesti%n de tiempo, paciencia y trabajo el lograr que las mismas sean llevadas adelante. 'o se desanime. La edad es un componente importante en lograr el "xito. A mayor edad y mayor tiempo reali$ando lo mismo, el trabajo ser mas intenso. &aciencia y piense esto) 2uando usted les explique cuales son las normas, inf%rmeles tambi"n de cuales son las recompensas otorgadas a los que las cumplen. logie a la gente frente a sus compaeros de tarea, cuando alcancen las normas. 2ompruebe que cuenten con la informaci%n necesaria para alcan$ar las normas. >ecuerde a las personas cual es el aporte que reali$a el departamento y la organi$aci%n. &romueva las reali$aciones de su personal en presencia de otras personas de la organi$aci%n, utilice los anuncios de personal, memos, etc. >econo$ca las dificultades en el esfuer$o de alcan$ar las normas. Ali"nteles constantemente. /u"strese paciente con las quejas que emitirn hasta que se acostumbren al nuevo sistema de trabajo. xplique a su personal que los ascensos son gracias al rendimiento y buen hacer, no a las recomendaciones o recursos pol(ticos.

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'o renuncie al esfuer$o del personal. l tipo de cambio que usted propone es profundo y requiere tiempo.

DAR EJEMPLO 0odos necesitamos el ejemplo como energ(a para poder llevar adelante nuestra propias metas. Usted tiene que inspirar a su personal de la misma forma. #ea el ejemplo y podr exigir con autoridad que los dems le secunden. 2asi todo lo que usted hace encierra un ejemplo para sus subalternos. 2%mo se viste, como habla, como come, si fuma, si bebe, si es puntual en sus citas, etc., todo es el reflejo de los que ellos quisieran ser y es bueno de ve$ en cuando hacer un autoanlisis sobre nosotros mismos y comprobar si realmente estamos actuando como los dems esperan. #ea exigente consigo mismo, merece la pena. NORMAS INCONSECUENTES 'o existe mayor desnimo que cuando un departamento est cumpliendo a exactamente las normas de excelencia y otro departamento echa a perder prcticamente todo lo que pasa por "l. Ante esta situaci%n, veamos algunas sugerencias) Aliente a su personal a mantener abierta la comunicaci%n con los miembros del resto de los departamentos, por muy incompetentes que estos sean. 'o permita la actitud 9nosotros7 ellos9. >ecuerde constantemente a su personal los beneficios que obtendrn gracias a la satisfacci%n de las normas elevadas, al margen de lo que otros est"n haciendo. xpl(queles que cambiar a la gente lleva su tiempo 7 #e supone que se estn tomando medidas para solucionar el problema. @ncite a su personal a ser modelo de los 9otros9. >e!nase con el responsables del otro departamento y trate de resolver el problema. #i no es posible comunique el problema al superior inmediato de ambos y exija una soluci%n.

TOMA DE DECISIONES La toma de decisiones es un proceso en el que uno escoge entre dos o ms alternativas. 0odos y cada uno de nosotros nos pasamos todos los d(as y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. La toma de decisiones en una organi$aci%n se circunscriben a todo un colectivo de personas que estn apoyando el mismo proyecto. =ebemos de empe$ar por hacer una selecci%n de decisiones, y esta selecci%n es una de las tareas de gran trascendencia en el trabajo del mando. ALCANCE DE LA TOMA DE DECISIONESRelaciones humanas en el Trabajo Organizacin empresarial y relaciones laborales

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La toma de decisiones en una organi$aci%n, involucra cuatro funciones administrativas, que son) #lani'icaci,n3 Organi8aci,n3 Direcci,n / Con rol#lani'icaci,n 7 7 7 7 B2uales son los objetivos de la organi$aci%n a largo pla$o* BHu" estrategias son mejores para lograr este objetivo* B2uales deben ser los objetivos a corto pla$o* B2%mo de altas deben ser las metas individuales*

Organi8aci,n 7 7 7 7 B2uanta centrali$aci%n debe existir en la organi$aci%n* B2%mo deben disearse los puestos* BHui"n est mejor calificado para ocupar un puesto vacante* B2uando debe una organi$aci%n instrumentar una estructura diferente*

Direcci,n 7 7 7 7 B2%mo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivaci%n baja* B2ul es el estilo de lidera$go ms efica$ para una situaci%n dada* B2%mo afectar un cambio espec(fico a la productividad del trabajador* B2uando es adecuado estimular el conflicto*

Con rol 7 7 7 7 BHu" actividades en la organi$aci%n necesitan ser controladas* B2%mo deben controlarse estas actividades* B2uando es significativa una desviaci%n en el desempeo* B2uando est la organi$aci%n desempendose de manera efectiva*

EL #ROCESO RACIONAL DE LA TOMA DE DECISIONES A pesar de la existencia de modelos alternativos, la mayor(a de los cuales son mucho ms exactos, el modelo racional sigue siendo dominante en el proceso administrativo. l proceso administrativo presupone que el tomador de decisiones es del todo racional, ya sea que ofre$ca gu(as sobre c%mo hacer una planeaci%n estrat"gica, c%mo disear la estructura de una organi$aci%n o como medir la efectividad organi$acional. #ASOS EN EL #ROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

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7 7 7 7 7 7

6.7 =efinir en forma precisa la meta de la decisi%n. 8.7 @dentificar todos los criterios de decisi%n relevantes. 5.7 @dentificar todas las consecuencias posibles de cada alternativa. :.7 @dentificar todas las alternativas de decisi%n relevante. I.7 valuar las alternativas respecto a los criterios para obtener un orden preferencial calificado. J.7 #eleccionar la alternativa que califique ms alto la preferencia.

#aso uno: Asegurarse de la necesidad de una decisin.l proceso de toma de decisiones comien$a con el reconocimiento de que se necesita tomas una decisi%n. se reconocimiento lo general la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condici%n real del momento. #aso dos: Criterios de decisin.Una ve$ determinada la necesidad de tomar una decisi%n, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. ,amos a considerar un ejemplo) 9 Una persona piensa adquirir un autom%vil, los criterios de decisi%n de un comprador t(pico sern) precio, modelo, dos o ms puertas, tamao, nacional o importado, equipo opcional, color, etc. stos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. xisten personas que le es irrelevante que sea nuevo o usado, lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamao, imagen, etc., y se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. &ara el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamao, marca, prestigio, etc.9 #aso res: Ponderar los criterios Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. s necesario ponderar cada uno de ellos y priori$ar su importancia en la decisi%n. 2uando el comprador del autom%vil se pone a ponderar los criterios, priori$a los que por su importancia condicionan completamente la decisi%n) precio y tamao. #i el veh(culo elegido tiene los dems criterios Fcolor, puertas, equipo opcional, etc.G, pero rebasa el importe de los que dispone para su adquisici%n o es de menor tamao al que precisamos por el uso que se le va a dar, entonces nos encontramos con que los dems criterios son relevantes en base a otros de importancia trascendental. #aso cua ro: Base de la toma de decisiones =esplegar las alternativas. l tomador de la decisi%n tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que podr(an utili$arse para resolver el problema. #aso :uin o: Evaluar las alternativas

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Una ve$ identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera cr(tica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas. La evaluaci%n de cada alternativa se hace anali$ndola con respecto al criterio ponderado. #aso seis: Toma de decisiones Una ve$ seleccionada la mejor alternativa se lleg% al final de proceso de toma de decisiones. n el proceso racional, esta selecci%n es bastante simple. l tomador de decisiones solo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificaci%n ms alta en el paso n!mero cinco. l ejemplo nos dar(a como resultado la compra del /ercedes, con m(nimas diferencias con las otras dos marcas. l paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma de decisiones administrativas en las organi$aciones. l tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y l%gico a la hora de tomarlas. 0iene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selecci%n de aquella alternativa que maximi$ar la meta. ,amos a anali$ar las tomas de decisiones de una forma totalmente racional) Orien ada a un o!"e i.o-2 2uando se deben tomar decisiones, no deben existir conflictos acerca del objetivo final. l lograr los fines es lo que motiva que tengamos que decidir la soluci%n que ms se ajusta a las necesidades concretas. Todas las o$ciones son conocidas-2 l tomador de decisiones tiene que conocer las posibles consecuencias de su determinaci%n. As( mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles. Las $re'erencias son claras-2 #e supone que se pueden asignar valores num"ricos y establecer un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles. #ROBLEMAS @ DECISIONES =iversos problemas se presentan a la hora de tener que tomar decisiones. vamos a presentar algunos de ellos y las posibles soluciones) TI#OS DE #ROBLEMAS: #ro!le%as !ies es ruc urados l objetivo del tomador de decisiones es claro) el problema es familiar y la informaci%n acerca del problema es fcil de definir y completar. stos problemas se llaman 9!ien es ruc urados0. l modelo de toma racional de decisiones est en esencia diseado para responder a estos problemas. #ro!le%as %al es ruc urados /uchos problemas enfrentados por los mandos suelen ser problemas mal estructurados. #on totalmente nuevos. La informaci%n sobre ellos es ambigua e incompleta.

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TI#OS DE DECISIONES: Las decisiones, al igual que los problemas pueden estar divididos en dos categor(as. 2omo se mostr%, las decisiones programadas o rutinarias son la manera ms eficiente de tratar problemas bien estructurados. n cuanto a los problemas mal estructurados, los mandos recurren a las decisiones no programadas para intentar soluciones !nicas. Decisi,n $rogra%ada Las decisiones son programadas en la medida en que son repetitivas y rutinarias, as( mismo en la medida en que se ha desarrollado un m"todo definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de reali$ar un proceso completo de decisi%n. #rocedi%ien o: l procedimiento son los pasos secuenciales que un mando puede usar para responder a un problema estructurado. La !nica dificultad real est en identificar el problema, una ve$ el problema identificado el proceso es de acci%n inmediata. Regla: Una regla es un enunciado expl(cito que dice al mando lo que uno tiene que hacer. Las reglas las aplican con frecuencia los mando cuando confrontan un problema bien estructurado, porque son simples de seguir y garanti$an consistencia. As( mismo las reglas acerca de la impuntualidad y ausentismo permiten a los mandos tomar decisiones de disciplina y con un alto nivel de justicia. #olA ica: Una tercera gu(a para las decisiones programadas es la pol(tica. =ar directrices para canali$ar el pensamiento del mando en una direcci%n concreta. Decisi,n no $rogra%ada La reestructuraci%n de una organi$aci%n o cerrar una divisi%n no rentable, son ejemplos de decisiones no programadas. #us caracter(sticas que son !nicas y no concurrentes. 2uando un mando confronta un problema mal estructurado o uno que es nuevo, no tiene soluci%n instantnea. >equiere de un tratamiento espec(fico y a su medida. La creaci%n de una estrategia de mercado para un nuevo producto representa un ejemplo de decisi%n no programada. INTEBRACI?N: BASE DE LA TOMA DE DECISIONES ;emos visto la relaci%n entre los tipos de problemas, tipos de decisiones y el nivel de la organi$aci%n. Los problemas bien estructurados son resueltos con una toma de decisi%n programada, los problemas mal estructurados requieren la toma de decisiones no programadas. Los mandos intermedios encaran problemas familiares y repetitivos en esenciaK por lo tanto se apoyan com!nmente en decisiones programadas, como los procedimientos operativos estndar. #in embargo, cuando los problemas que enfrentan los mandos intermedios se vuelven mal estructurados avan$an en la jerarqu(a organi$acional al mando inmediatamente superior. Los mandos intermedios manejan las decisiones rutinarias por s( mismos y solo pasan a otros niveles las que encuentran dif(ciles o !nicas. &or esa misma ra$%n los mando medios pasan las decisiones de rutina a los mandos intermedios y estos a sus subordinados, para dedicar su tiempo a asuntos de mayor importancia para toda la organi$aci%n.

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CUALIDADES #ERSONALES #ARA LA TOMA DE DECISIONES #in lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisi%n sean buenos o malos. 2uatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de anali$ar al tomador de decisiones) e;$eriencia3 !uen "uicio3 crea i.idad / 5a!ilidades cuan i a i.as- 1tras cualidades podrn ser relevantes, pero esta cuatro conforman los requisitos fundamentales. E;$eriencia: s l%gico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. l concepto de veteran(a en una organi$aci%n con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. 2uando se selecciona a un candidato a alg!n puesto de la organi$aci%n, la experiencia es un cap(tulo de gran importancia a la hora de la decisi%n. Los "xitos o errores pasados conforman la base para la acci%n futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los "xitos logrados en "pocas anteriores sern repetidos. #uponemos. Una experiencia de 6L aos, supone una mayor amplitud de respuesta que puede tener una persona con una experiencia de I aos. &ero cuidado que la experiencia de 6L aos no sea la de uno, repetida die$ veces. La experiencia tiene un important(simo papel en la toma de decisiones. 2uando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucion% con anterioridad. &ara situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultado una decisi%n err%nea. &ero tambi"n puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas. Buen "uicio: #e utili$a el t"rmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar informaci%n de forma inteligente. st constituido por el sentido com!n, la madure$, la habilidad de ra$onamiento y la experiencia del tomador de decisiones. &or lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia. l buen juicio se demuestra a trav"s de ciertas habilidades para percibir informaci%n importante, sopesar su importancia y evaluarla. l juicio es ms valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, por que precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacar determinaciones y aplicar criterios, para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad. Un juicio desarrolla de la siguiente manera) basado en la informaci%n disponible y en su propia experiencia anterior, el tomados de decisiones establece parmetros conformados por) los hechos, las opiniones y el conocimiento en general. Crea i.idad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera !nica para lograr un resultado nuevo y !til. l tomador de decisiones creativo es capa$ de captar y entender el problema de manera ms amplia, a!n de ver las consecuencia que otros pasan por alto. #in embargo el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de alternativas. #on creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino ms corto y efectivo al problema.

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Ha!ilidades cuan i a i.as: sta es la habilidad de emplear t"cnicas presentadas como m"todos cuantitativos o investigaci%n de operaciones, como pueden ser) la programaci%n lineal, teor(a de l(neas de espera y modelos de inventarios. stas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. &ero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reempla$ar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones. IM#ORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES EN BRU#O

La toma de decisiones en las organi$aciones modernas son reali$adas en grupos o comit"s de trabajo. Huedan individuali$adas en el momentos en que las mismas pasan a formas partes de las bien estructuradas o estndar. <en a"as / des.en a"as: Las decisiones individuales y grupales tienen cada una de ellas sus puntos fuertes, ninguna de las dos es ideal en todas las situaciones. ,amos a anali$ar las ventajas del trabajo en grupo o comit"s. 1.- Informacin y conocimiento m s com!leto Un grupo tiene ms informaci%n que un solo individuo. &or lo tanto los grupos pueden ofrecer mayores aportes, tanto en la cantidad como en la diversidad para la toma de decisiones. ".- Incrementar la ace!tacin de una solucin /uchas decisiones fracasan despu"s de elegida una opini%n, debido a que un sector de gente no la acepta como una soluci%n posible. La participaci%n en grupos facilita una amplia discusi%n y una aceptaci%n ms participativa. s posible que algunos no est"n de acuerdo, pero se permiti% su discusi%n y una ve$ aceptada ya es un compromiso de todo un conjunto. s dif(cil que los asistentes al grupo de discusi%n ataquen o dificulten una decisi%n que ellos ayudaron a desarrollar, las decisiones grupales incrementan la aceptaci%n de la soluci%n final y facilitan su instrumentaci%n. #.- Incrementan la legitimidad

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Los m"todos democrticos son aceptados por todos los componentes de la sociedad. 2uando el proceso es grupal, intervienen todos los aditamentos de los ideales democrticos. #i el tomador de decisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas, el hecho del poder que tiene no le exime de quedar como una persona autoritaria y arbitraria. Las decisiones grupales no tienen la varita mgica de la perfecci%n, pero sin lugar a dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de error. ,amos a anali$ar las desventajas de la toma grupal de decisiones) 6.7 >equieren mucho tiempo.7 l reunir al grupo toma su tiempo. &ero si todo est perfectamente organi$ado, las reuniones estarn programadas de antemano en un espacio de tiempo de como m(nimo seis meses. l resultado es que los grupos consumen mas tiempo en alcan$ar un decisi%n que si un individuo la estuviera tomando solo. 7 &ero es preferible mayor tiempo, y mayor efectividad. 8.7 &resiones de aceptaci%n.7 n los grupos existen presiones sociales, el deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y por lo tanto ser protagonistas, puede resultar en un intercambio de pareceres condicionado a deseos de una demostraci%n de un lidera$go. 7 =e todas maneras, el resultado ser aceptado en todo o en su mayor parte por todos los asistentes. 5.7 >esponsabilidad ambigua.7 Los miembros del grupo tienen que compartir la responsabilidad, por lo cual la individualidad se diluye. 7 @mportan los resultados, no la posible responsabilidad individual. E>ICACIA @ E>ICIENCIA Base de la t !a de de"#s# $es%& l que los grupos sean mas efectivos que los individuos depende del criterio que usen para definir la eficacia) en t"rminos de precisi%n, las decisiones grupales tienden a ser mas exactas. La evidencia indica que, en promedio los grupos toman mejores decisiones que los individuos. so no quiere decir, por supuesto, que todos los grupos superen a los individuos. #i la eficacia de la decisi%n se mide en t"rminos de velocidad, t"rminos en que gana la decisi%n tomada por el individuo. Las decisiones grupales se caracteri$an por la negociaci%n, la cual consume ms tiempo. Los grupos son ms efectivos que los individuos, a pesar de las presiones para conformarse. &or ejemplo) en la lluvia de ideas se sientan J o 6L personas alrededor de una mesa. l l(der del grupo expone el problema de forma clara, con el fin de que todos los asistentes la entiendan. Los asistentes deliberan las posibles alternativas en un tiempo establecido de antemano. 'o se aceptan las cr(ticas por la p"rdida de tiempo que suponen y lo poco constructivas que pueden ser, lo que si se registra para su discusi%n y anlisis son todas las alternativas presentadas 7 una por cada uno de los componentes. 2on el fin de crear esas condiciones de trabajo, antes de la reuni%n se har llegar a los asistentes una informaci%n previa del problema a ser tratado y eso le permitir crear su propia estrategia para el caso concreto.

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La cantidad de asistentes a estos grupos no debe ser menor de I y no exceder 6I. A mayor cantidad de asistentes las decisiones son aceptadas de mejor. &ero una asistencia grande requiere una mayor coordinaci%n y tiempo en la preparaci%n. #e aconseja que sean n!meros impares FI,M,NG. sta cantidad de asistentes permite que todos intervengan en forma activa y por lo tanto defender su propuesta. #e establecer un tiempo mximo a cada uno de los asistentes en la defensa de sus puntos de vista. La reuni%n del grupo tiene que tener una hora de comien$o y una hora de finali$aci%n. MEJORAMIENTO EN LA TOMA BRU#AL DE DECISIONES 2uando los miembros de un grupo tienen confrontaci%n f(sica e interact!an entre s(, tienden a autocensurarse y presionar a otros miembros del grupo hacia la conformidad de opini%n. #e sugieren dos t"cnicas para hacer que el proceso de la toma grupal de decisiones logre el mayor potencial. T$cnica nominal de gru!o%& l grupo nominal distribuye la discusi%n a la comunicaci%n impersonal durante el proceso de toma de decisi%n, de donde le viene el nombre de 0"cnica nominal de grupo. 0odos los miembros del grupo estn presentes, como una 3unta tradicional de comit" con la excepci%n de que se solicita a los miembros que operen en forma independiente. #e siguen los siguientes pasos) &aso uno) Los miembros son informados con anterioridad del tema a ser tratado, se le da a cada uno individualmente un tiempo Fm(nimo 8: horasG para poder fijar sus ideas sobre el problema. &aso dos) Al celebrarse la reuni%n, cada uno de los miembros expresa su idea sobre el problema siguiendo un turno previamente establecido, se registran todas las ideas resumidas en un pi$arr%n. 'o existe discusi%n hasta que sean expuestas las ideas de todos los asistentes. &aso tres) #e empie$an a cambiar opiniones sobre las distintas ideas puestas a consideraci%n. &aso cuatro) 2ada uno de los asistentes asigna una calificaci%n a cada una de las ideas Fde 6 a 6L por ejemploG. La decisi%n final estar determinada por la idea con calificaci%n total ms alta. La principal ventaja de esta t"cnica es que permite al grupo reunirse de manera formal, pero no se restringe el pensamiento independiente. T'"$#"a Del()#%& sta alternativa es ms compleja y necesita un periodo mayor de tiempo. s similar a la nominal con la excepci%n de que no requiere la presencia f(sica de los miembros del grupo. sta t"cnica nunca permite a los miembros del grupo encontrarse frente a frente. #us caracter(sticas son) 7 7 7 7 7 6.7 l problema es identificado y se pide a los miembros que den soluciones potenciales a trav"s de cuestionarios diseados de una forma expl(cita. 8.7 2ada miembro completa el primer cuestionario en forma an%nima e independiente. 5.7 Los resultados del primer cuestionario son compilados en una oficina central, donde son trascritos y reproducidos. :.7 2ada miembro recibe una copia de los resultados. I.7 =espu"s de ver los resultados se piden nuevas soluciones a los miembros. Los resultados de ese nuevo formulario generan soluciones o provocan cambios en la posici%n originaria. J.7 #e repiten los pasos : y I con la frecuencia necesaria hasta alcan$ar el consenso.

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sta t"cnica a(sla a los miembros del grupo y los libera de la influencia excesiva de los otros. ste m"todo toma mucho tiempo, adems de no desarrollar la amplia gama de alternativas que se logran con los grupos interactivos o nominales. Las alternativas que podr(an salir de la comunicaci%n cara a cara pueden no surgir jams. COMO DIRIBIR AL #ERSONAL ANCLISIS DE LA SITUACI?N DE RELACIONES ste anlisis se refiere a la relaci%n de trabajo entre los mandos y el personal que se encuentra bajo su mando directo. Co%e idos del Mando Medio D MM 6 Esicamente, el // es responsable ante su superior de lo siguiente) &roducci%n 2alidad de 0rabajo Adiestramiento del personal #eguridad

0odas estas responsabilidades y otras que no estn mencionadas se cumplen a trav"s de las personas que trabajan con nosotros, lo que viene a confirmar que un // es aquel que obtiene resultados a trav"s de las personas. >elaciones de trabajo) estas relaciones deben ser buenas para conseguir de los subordinados su colaboraci%n y lealtad, sin embargo los subordinados pueden fallar en alg!n momento, as( como una mquina repentinamente deja de funcionar a pesar de los esfuer$os de los esfuer$os que se hagan para que funcione. La gran responsabilidad de // es el mantenimiento en condiciones normales de trabajo de las personas que =@>@D '. 1btener la colaboraci%n y lealtad es una meta y se tiene que llegar a ella. Si uaciones :ue se $resen an en la $r&c ica Aquellos que nunca han trabajado bajo nuestras %rdenes Los que trabajan por primera ve$ &rovienen de otras organi$aciones #aben ms que nosotros speran ser ascendidos Antiguos compaeros de tareas

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stos son solo algunos de los ejemplos t(picos de las dificultades que se presentan y hay que enfrentarlos para lograr el "xito por el cual estamos luchando. La existencia de estos problemas depender en gran parte de las relaciones de trabajo. Euenas relaciones darn los resultados esperados, de las malas relaciones no hablamos ya que no forman parte de nuestro estilo. COMO #RE<ENIR #ROBLEMAS Los // han experimentado con magn(ficos resultados que para establecer buenas relaciones entre ellos y los subalternos, y en general para mantener un buen clima de relaciones laborales en sus empresas, hay que aplicar las 2UA0>1 > DLA# = 1>1 &A>A =@>@D@> AL & >#1'AL /antenga a cada uno perfectamente informado de como &>1D> #A en su trabajo >econo$ca los /<>@01# a qui"n los tenga Avise con anticipaci%n a su personal los 2A/E@1# que le afecten, directa o indirectamente Utilice del mejor modo la A&0@0U= + ;AE@L@=A= de cada uno.

COMO TRATAR AL #ERSONAL ;emos anali$ado las reglas prcticas para prever problemas, que son la base para mantener una buenas relaciones en el trabajo. #u uso permanente crear un sentimiento de lealtad, cooperaci%n y respeto de parte de sus subordinados. stas reglas le evitarn muchas dificultades. +a que estas reglas son muy generales, se supone que todas las personas son iguales 7 '1 7. 0odas las personas son diferentes y vamos a ver que es lo que las hace diferentes) 6.7 2aracter(sticas individuales) #abemos muy bien que el trabajo es un factor determinante en la vida de una persona, y este es un factor que hace diferencias entre unas personas y otras. 1tros factores que influyen son) edad, salud, familia, educaci%n, aficiones, creencias, etc. stos puntos hacen a las personas diferentes y por lo tanto con necesidades dispares una a otras. 0e%ricamente se pretende que la persona cuando est en su actividad laboral deje parte de su ser en casa. 'o es posible y tampoco ser(a mentalmente sano para el individuo. l es un todo y ese 01=1 le acompaa a donde vaya. 8.7 2omponentes del temperamento humano) l temperamento juega un papel muy importante. studios reali$ados en los centros de trabajo han puesto de manifiesto diversas escalas del temperamento humano, las cuales vamos a considerar en una forma generali$ada. Las escalas del temperamento son)

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'1>/AL.7 &rimordialmente es un mecnico de control de proporciona el equilibrio racional y el temperamental. #e refiere a las tendencias conservadoras y a la tolerancia y conformidad, con una conducta social aceptable, una persona bien adaptada y constituida. ;@#0 >1@= .7 l individuo que tiene exceso de histeroide posee defectos de carcter, como motivaci%n "ticamente inferior, que se manifiesta en robar, mentir, trampear y otros actos igualmente antisociales. /A'CA21.7 #e caracteri$a por su emocionalidad, por la fluctuaci%n en sus actividades y por las interferencia en su atenci%n voluntaria, por cierto grado de exaltaci%n, prisas en hacer las cosas y tendencia a la distracci%n, justamente con manifestaciones de exaltaci%n como chistes, bromas, arrebatos de entusiasmo, impaciencias, etc. = &> #@,1.7 #e manifiesta en forma de triste$a, actividad disminuida, caracteri$adas por el estilo de preocupaci%n, timide$ y sentimiento de hallarse a disgusto. AU0@#0@21.7 #e caracteri$a por una imaginaci%n exaltada, que lleva al sujeto a una tendencia a hacer lo imprctico y la fantas(a, con respecto a lo cual el individuo se muestra susceptible. &A>A'1@= .7 #e caracteri$a por su obstinaci%n por las ideas fijas, por su tendencia a la sospecha y por el desprecio de la opini%n de los dems. 2onduci"ndose en conformidad con esas caracter(sticas. &@L &01@= .7 #u caracter(stica es el ansia de perfecci%n, que se lleva a cabo en reali$aciones meticulosas, hasta conseguir su cumplimiento. ENTRENAMIENTO @ DESARROLLO LA IMPORTANCIA DEL ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO &ara ser mando usted tiene que tener la capacidad necesaria para conseguir que sus subalternos ejecuten el trabajo encomendado. Usted reclamar 9calidad9, para lograrla tiene que entrenas, desarrollar y motivar a sus trabajadores. l entrenamiento es el camino que conduce al crecimiento integral de la organi$aci%n como tal, como departamento y del propio individuo. #i usted espera que el personal supere las normas y ascienda a mayores niveles de responsabilidad, es necesario que este hombre reciba entrenamiento, el cual le dar mayores aptitudes y lo tendr en disposici%n de cada d(a admitir mayores desaf(os. 2uando usted se preocupar del entrenamiento del personal, est capitali$ando su 9ej"rcito9 y con sacrificio a corto pla$o, crear incondicionales a medio y largo pla$o. se ser su mayor capital en la organi$aci%n. ENTRENAMIENTO Y AUTOESTIMA l entrenamiento es uno de los m"todos de mayor eficacia para crear confian$a en uno mismo y autoestima. La capacidad de una persona para alcan$ar el "xito, depende sobre todo de la confian$a que tenga en s( misma. 2uando creemos en nosotros mismos, estamos en condiciones de explotar y desarrollar nuestro propio potencial. 'os liberamos de las cadenas de la duda y descubrimos que somos capaces de reali$aciones ilimitadas.

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2uando nos ponemos a ensear a alguien una nueva habilidad, estamos acrecentando el valor de esa persona en nuestra organi$aci%n. #igamos el proverbio 9=emos pescado a una persona y comer un d(a. nse"mosle a pescar y comer toda la vida.9 l conocimiento le da a la persona independencia y esa independencia es el cimiento de su propia autoestima. ns"ele al personal a sus %rdenes todo lo que usted sepa y no se preocupe si luego se lo lleva otra empresa a un cargo superior al que tiene actualmente. Usted tiene un plantel de colaboradores que saben tanto como usted y por lo tanto la eficacia de su departamento se demuestra d(a a d(a. Usted es un verdadero <O@01 para la organi$aci%n a la que pertenece. * A QUI+N CORRESPONDE LA TAREA , sta tarea le corresponder(a al departamento de entrenamiento y desarrollo personal de la organi$aci%n. B cuenta su organi$aci%n con ese departamento.* /e parece que le corresponder a usted, y ante esa circunstancia usted ser el responsable de la buena o mala formaci%n de su personal. 4orme a su personal, ap%yelos en llevar adelante los conceptos recibidos en cualquiera de las actividades reali$adas y sea usted el 3 /&L1 que ellos esperan. n sus manos est que su personal sea el mejor, su departamento el ejemplo y su organi$aci%n reciba los beneficios de todo tipo que un planteamiento de este tipo tiene para todos. U#0 = # L > #&1'#AEL , no lo olvide. -ABILIDAD Y .OLUNTAD l entrenamiento debe ser integral, tiene que aportar la habilidad necesaria para reali$ar una tarea espec(fica y debe de infundir la voluntad y el deseo de llevarla a feli$ t"rmino a las personas asignadas a ella. ,amos a intentar encontrar los motivos que crearn la voluntad y el deseo de reali$ar lo encomendado 7damos por supuesto que la habilidad ya la tiene la persona. ? B =ebe saber la persona todo lo concerniente a la organi$aci%n, sus componentes y fines.* l personal de la organi$aci%n debe conocer ampliamente los siguientes datos) historia de la organi$aci%n, componentes del directorio, fines para los que fue creada, productos yPo servicios que se elaboran o se prestan, nombres de los mando medio e intermedios, tradiciones, conceptos general y planes tanto para el ao en curso como para un futuro cercano F I aosG. ? B Hue puedo ensearles para que su departamento sea motivo de orgullo.* Le puede ensear) reali$aciones del departamento, su importancia en el contexto general de la organi$aci%n, reputaci%n con que cuenta, etc. ? B =ebemos de ensear al personal sobre los conceptos de acentuar su confian$a y su orgullo.*

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stamos convencidos que se debe entrenar al personal en estos aspectos y ante ello mostrarn una idea ms segura y profesional. 'ecesitamos personas satisfechas y tendremos una organi$aci%n de <O@01 en todos los campos. M+TODOS DE ENTRENAMIENTO xiste una gran diversidad de m"todos de entrenamiento, el mando debe elegir el de mayor efectividad seg!n su punto de vista, vamos a anali$ar cuatro, sin que sea limitativo el tema. ? ntrenamiento en el aula) ste tipo de entrenamiento normalmente est a cargo de personal especiali$ado en el tema y sirve para poner la primera piedra del gran edificio que es la formaci%n integral de la persona en su relaci%n de dependencia con la organi$aci%n. La formaci%n recibida en el aula debe ser refor$ada permanentemente por usted. ? >euniones de trabajo) 'o existe mejor m"todo de entrenamiento que las 9reuniones de trabajo9, ya que sirven para trasmitir conocimiento y para el seguimiento de lo aprendido. 2ada reuni%n es una inmejorable ocasi%n para acrecentar el orgullo de la personas aportndole informaci%n acerca de la organi$aci%n, mejoras a ser implementadas, repercusi%n en el departamento, metas, etc. 2A&@0AL@2 #0A# > U'@1' # = 0>AEA31. ? Asesoramiento individual) #e puede definir como el refor$amiento de los conocimiento adquiridos en el aula y en las reuniones de trabajo. ste asesoramiento debe servir para limar las aspere$as que existan y de esa forma fortalecer la seguridad del personal. ? l ejemplo de usted) #u personal le observa y podr(amos decir que le vigila. Usted '1 &U = HU@,12A># . /ientras observan, aprenden y emulan su comportamiento. Aseg!rese que su ejemplo sea positivo y no permita el influjo de un mal ejemplo. & >= >Q 01=1 y ser el que 9 dice lo que se debe de hace, pero "l no lo hace.9 SER UN MENTOR EFICAZ s una de las relaciones mas importantes en la vida de una persona. 0odos guardamos el recuerdo de alguien en nuestra infancia o adolescencia que ten(a ese poder, lo quer(amos y lo respetbamos. #us consejos no admit(an dudas y los llevbamos a la prctica sin dilaci%n. 0odos los que son dirigidos por nosotros no nos ven de la misma forma, necesitamos un 9protegido9, no es el que mejor formado est", pero si es el que tiene 9madera de l(der9 y por lo tanto es el motivo de superaci%n de sus 9disc(pulos9. 0iene que tener las siguientes cualidades) ? &otencial)

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B Hue clase de potencial tiene la persona* B 2uales son sus talentos y cualidades naturales* B 2uales son sus posibilidades de "xito en la profesi%n* ? 2arcter) B 2ual es la fibra de la persona* B &osee los rasgos de carcter necesarios para reali$ar su potencial* B 0iene una actitud comprometida* B &osee perseverancia y decisi%n* B /anifiesta el ardiente deseo del "xito* B &osee integridad* ? Hu(mica) B xiste sentimiento mutuo de admiraci%n y respeto* B 2omparten valores anlogos* B #impati$a usted con esa persona* stas preguntas necesitan una respuesta que solamente usted puede dar, estas relaciones son un tanto misteriosas para algunas personas y sospechosas para otras. 2u(dese. ,amos a agregarle algunos consejos que estimamos son de gran importancia) ? 2omparta las experiencias personales con esa persona. ? 2omparta el saber que acumul% en su esfor$ado trabajo y su lucha. ? Ay!dele a tener sus propios sueos. =efina las metas de su carrera y construyan un plan para lograrlas.7 ? Ay!dele a creer en su propio potencial mediante el reconocimiento y el esfuer$o constante. Ay!dele a levantarse si cay%. ? #ugi"rale oportunidades de aprendi$aje fuera del lugar de trabajo. ? Ay!dele a ampliar su concepto del mundo y ensanche su visi%n. ? Al(entele a sobrepasar los l(mites que se impuso. &rop%ngale desaf(os que ampl(en gradualmente su alcance. 0enga muy presente el efecto que esta relaci%n tendr sobre las restantes personas del equipo de trabajo. 0iene que esfor$arse y mucho para evitar las manifestaciones de favoritismo y tratar con absoluta justicia a todos. RECONOCIMIENTO LA IMPORTANCIA DEL RECONOCIMIENTO 0oda nuestra lucha diaria est dirigida a recibir el reconocimiento por nuestra actitud y es tan necesario como el alimento para el crecimiento y el bienestar de la persona. 0enemos la necesidad de saber que importamos algo, de que lo que ponemos de nosotros mismos en nuestro trabajo es de importancia especial para alguien.

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Una de las tareas que tiene encomendada en mando es lograr que la gente sienta que est triunfando. 2uando la gente experimenta ese sentimiento, act!a en concordancia con "l. #i es reconocida su reali$aci%n, se siente importante y se esfuer$a en reali$ar mas trabajos con excelencia, para recibir un nuevo reconocimiento y experimentar sentimientos positivos. l mando tiene que reconocer esa forma de retroacci%n y pondr en conocimiento de la persona involucrada su buena actuaci%n. %EC&'&CI(IE'T& C&(& (IE(B%& )E* G%+P&

'os sentimos involucrados en un grupo y tenemos la necesidad de ser reconocidos como parte integrante de "l. 2uando el grupo del cual formamos parte es un grupo triunfador, tenemos un beneficio adicional. l reconocimiento del grupo es importante porque refuer$a el trabajo en equipo. Un grupo formado solo por 9estrellas9 no funciona bien. 0enemos que sacrificar algunas veces nuestras propias necesidades para satisfacer las del grupo al que pertenecemos y eso nos hace sentir bien e integrados.

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