Qu es un programa 6 Sigma?

Autor: Ing. Hctor R. Formento

Seis sigma est definido por sus propios autores 1 como un proceso de negocios que permite a las compaas mejorar drsticamente los resultados finales, diseando y controlando las actividades diarias, de manera de minimizar los desperdicios y el uso de los recursos mientras se mejora la satisfaccin del cliente. El trmino sigma, corresponde al uso de la letra del alfabeto Griego (), que se utiliza comnmente para definir la variabilidad de un proceso. Un nivel de calidad sigma, indica cuan frecuentemente es esperable que ocurran defectos. A mayor nivel de sigma, menor es la posibilidad de generacin de los mismos. Un nivel de calidad 6 sigma, equivale a 3,4 defectos por milln de oportunidades. Dnde comienza esta historia? En la dcada del 80y a comienzos de la dcada del 90, Motorola era una de las compaas que estaba siendo acosada por sus competidores Japoneses, no obstante poseer varios programas de calidad. En 1987 un nuevo enfoque es introducido en la compaa y denominado 6 sigma. Se trataba de un modelo consistente para comparar la performance con los requerimientos de los clientes (medicin del nivel sigma) y un ambicioso objetivo de prcticamente calidad perfecta (meta 6 sigma). A medida que esta metodologa se desplegaba por la organizacin, con el apoyo incondicional de sus mximos ejecutivos, las mejoras en calidad comenzaron a alcanzar niveles hasta ese momento considerados imposibles. Dos aos despus de comenzar el programa, Motorola fue premiada con el premio nacional a la calidad de los EEUU (Malcolm Baldrige). La dotacin total de la compaa se elev de 71.000 empleados en 1980 a 130.000 empleados en el ao 2000. Entre 1987 y 1997 se pudieron verificar los siguientes logros: Las ventas crecieron 5 veces, mientras las ganancias aumentaron a un ritmo de 20% anual. Los ahorros acumulados durante este perodo, como resultado de la aplicacin del programa 6 sigma, alcanzaron la cifra de u$s 14 billones. Las acciones de Motorola subieron a un ritmo de 21,3% anual.

Introduccin

Todo esto se logr a partir de cientos de proyectos de mejora que afectaron todas las reas de la compaa. Este no es, por supuesto, el nico ejemplo; Jack Welch CEO de General Electric, proclamaba en 1995 lo siguiente: 6 sigma ha cambiado GE para siempre.....las

Six Sigma, Mikel Harry, Currency, 2000.

ganancias en esta empresa, gracias al programa, fueron de 300 millones en 1997 y mas de 600 millones en 1998. Podramos seguir dando ejemplos, que como los anteriores se han presentado en congresos internacionales de calidad (Allied Signal, u$s 2 billones en reduccin de costos directos entre 1994 y 1999; Asea Brown Boveri, u$s 775.000 de reduccin de costos anuales en una planta; Polaroid, 6% anual en mejora de resultados; etc). Todos estos datos no hacen mas que confirmar que estamos en presencia de un mtodo exitoso para mejorar la competencia, los resultados y consecuentemente la subsistencia en el mercado globalizado. Para aquellos que quieran imaginar los rditos posibles en su organizacin, les diremos que, de acuerdo a los estudios e investigaciones realizados, las prdidas por ineficiencias de todo tipo en una empresa (normalmente llamadas costo de la no calidad), son del orden de 20 a 30% de la facturacin. Alcanzar un nivel 6 sigma, significa bajar ese valor a 1% o menos.
PICO ESPORADICO CAUSA ESPECIAL

2
COSTO DE LA NO CALIDAD ZONA DE CONTROL

KAIZEN

3
NUEVA ZONA DE CONTROL DESPERDICIO CRONICO CAUSAS COMUNES DESPERDICIO CRONICO RESPONSABILIDAD GERENCIAL

4 Sigma
6 SIGMA

6 Sigma

TIEMPO

En qu consiste la metodologa 6 sigma? El primer paso fundamental en 6 sigma es definir claramente que es lo que el cliente quiere, en requerimientos explcitos. Llamaremos a estos requerimientos caractersticas crticas de calidad. El prximo paso ser contar el nmero de defectos o fallas que ocurren con relacin a estas caractersticas.

VARIABLES CLAVE
IMPORTANCIA
GERENCIAS, DEPARTAMENTOS, AREAS

PROCESOS

CLIENTES

ESTRATEGIA DE MEJORA

MEJORA MEJ MEJ CONTINUA

El nivel sigma de calidad es tambin frecuentemente expresado en defectos por milln de oportunidades (DPMO). Se muestra a continuacin una tabla de conversin simplificada. Rendimiento 30,9% 69,2% 93,3% 99,4% 99,98% 99,9997% DPMO 690.000 308.000 66.800 6.210 320 3,4 Nivel sigma 1 2 3 4 5 6

Veamos un ejemplo para entenderlo mejor: Imaginemos que tenemos un proceso que tiene 5 actividades o etapas. Supongamos que nosotros pasamos 100 unidades a travs de la actividad Nro.3. Asumamos ahora que, en funcin de la experiencia, hemos determinado que existen 10 posibilidades distintas de falla o defectos que podran afectar una caracterstica crtica de calidad.

Si al pasar las 100 unidades por la actividad 3, encontramos 6 defectos (an cuando estos puedan ser solucionados), nosotros podemos decir que los defectos por unidad (DPU) son 6%. Teniendo en cuenta que existen 10 posibilidades de defectos por unidad, los defectos por oportunidad (DPO) sern DPU/10 = 0,06/10 = 0,006. Utilizando esta forma de clculo, nosotros podemos decir que la probabilidad de concretar una oportunidad de defecto es de 0,6% y por lo tanto el rendimiento de esta etapa ser 100% - 0,6% = 99,4%; y si observamos la tabla anterior, corresponde a un nivel de calidad 4 sigma. Si nosotros quisiramos ahora calcular el rendimiento total del proceso (RTY), lo debemos hacer multiplicando los rendimientos de cada actividad. Si en este ejemplo los rendimientos de cada una fueran: 92%, 95%, 99,4%, 96,2% y 93%, el RTY sera 0,92 x 0,95 x 0,994 x 0,962 x 0,93 = 0,777, es decir un 77,7%. Este valor es muy importante, ya que asumiendo que todos los defectos son reparables, har falta 1,223 unidades equivalentes (en esfuerzo y materiales) por cada unidad buena a ser enviada al cliente. Para maximizar el RTY, habr que tener procesos con alto nivel de calidad en sus actividades (alta robustez) y el menor nmero de actividades posible (baja complejidad). Debe recordarse que este clculo es muy diferente al convencional que toma solamente salidas versus entradas, sin considerar todos los defectos retrabajados a lo largo de la lnea de produccin. El proceso 6 sigma de mejora continua consta de 5 grandes etapas: Pasos 1. Definir 5. Controlar Mejora de proceso Identificar el problema Definir los requerimientos Establecer los objetivos Validar el problema/ proceso Redefinir el problema/ objetivo Medir las variables crticas Desarrollar hiptesis de causa Identificar las causas clave Validar las hiptesis Desarrollar ideas para eliminar las causas raz Probar las soluciones Estandarizar las soluciones y los resultados Establecer mediciones estandar para mantener los resultados Corregir problemas si es necesario

2. Medir

3. Analizar

4. Mejorar

El proceso 6 sigma es un mtodo sistemtico que utiliza datos rigurosamente medidos y anlisis estadsticos para identificar las fuentes de error y las formas de eliminarlas. Los proyectos son seleccionados como resultado de la realimentacin de los clientes y los potenciales ahorros esperados. En otras palabras, se dar prioridad a aquellos temas con mayor impacto en los resultados y que agregan valor para el cliente y la organizacin. Las herramientas y tcnicas utilizadas para desarrollar los pasos previamente mencionados, son de una gama muy amplia y con un elevado aporte de mtodos estadsticos. Entre otras podemos mencionar las siguientes herramientas: Grficos de control Diagrama de Pareto Brainstorming Diagrama de Ishikawa Diagrama de afinidad QFD Diagramas de flujo AMFE Estudios de correlacin Anlisis de variancia Diseo de experimentos Anlisis estadsticos varios

Cmo se implementa un programa 6 sigma? En realidad, el estudio de las experiencias exitosas demuestra que no son las estadsticas la clave del 6 sigma, sino su forma de organizacin y despliegue del programa en toda la organizacin. Una clara definicin de roles aparece siempre como un elemento vital. Los roles mnimos son los siguientes: Champion: Esta en el mximo nivel de decisin de la empresa. Crea la visin del programa, define su implementacin y selecciona los proyectos. Master Black Belt: Es el mximo especialista en 6 Sigma de la empresa. Tiene una visin macro del negocio. Programa el entrenamiento y es el coordinador de los Black Belt. Asiste en la identificacin de proyectos. Facilitadores de proyectos (Black Belt): Es un experto en el uso de las metodologas necesarias. Se selecciona entre el personal con mas potencial de la empresa. Recibe un entrenamiento inicial intensivo. Generalmente se dedica tiempo completo a esta tarea durante aproximadamente 2 aos. Entrena a los restantes miembros de los equipos. Se le asigna responsabilidad directa sobre los objetivos de mejora establecidos con indicadores econmicos concretos. Tienen un fuerte incentivo dado por la posibilidad concreta de evolucionar en la compaa a partir del cumplimiento exitosos del plan de mejora. A esto pueden tambin sumarse incentivos econmicos. Green Belt: Tienen una dedicacin parcial en los proyectos correspondientes a sus reas de trabajo. Son entrenados y coordinados por los Black Belt. Una implementacin exitosa va a depender de los siguientes aspectos: 1. Iniciativa y compromiso de los mximos responsables de la empresa, que considerarn este programa como un objetivo estratgico de primer nivel, necesario para subsistir.

2. Un sistema de medicin inequvoco y confiable que permita medir continuamente los progresos. 3. Comparaciones permanentes con otros productos, servicios y procesos, para establecer la real posicin en el mercado. 4. Incentivar al personal a cambiar los procesos en lugar de apagar incendios permanentemente. 5. Educar a toda la organizacin. 6. Realimentar el proceso mostrando permanentemente los resultados exitosos. 7. Nominar y respaldar permanentemente a los Black Belt, para que sean los facilitadores, maestros, planificadores y consultores internos, que motivados hacia la mejora continua, arrastran a toda la organizacin hacia el logro de los objetivos establecidos. Se supone que puede haber un Black Belt cada 100 empleados aproximadamente. Conclusiones En el mundo complejo y competitivo en el que nos toca vivir, es indudable que un sistema que conecta las decisiones con los resultados ser de una ayuda invalorable. Por otro lado nadie puede discutir ya, la necesidad de trabajar en equipos y alinear objetivos para potenciar esos mismos resultados. En definitiva, si una organizacin factura 100 y simultneamente est tirando 20, debido a sus ineficiencias de todo tipo (costos de la no calidad), es indudable que sus posibilidades de competir y subsistir en el futuro sern minimas.

Bibliografa
Breyfogle III Forrest, 1999, Implementing Six Sigma, John Wiley & Sons, New York. Harry Mikel, Schroeder Richard, 2000, Six Sigma, Currency, NY Pande Peter, Neuman Robert, Cavanagh Roland, 2000, The Six Sigma Way, McGraw-Hill, New York.