Desde la ventaja competitiva a la estrategia corporativa

Una Cia diversificada tiene dos niveles de estrategia: La estrategia de UNEs (o COMPETITIVA) y la estrategia Corporativa (o que abarca a toda la Cia.) La estrategia competitiva se preocupa de crear ventajas competitivas en cada uno de los negocios en que compite la Cia. La estrategia corporativa se ocupa de dos cuestiones distintas: 1. en qu negocios debera estar la corporacin y, 2. cmo debera administrar el centro corporativo al conjunto de unidades de negocios. La estrategia corporativa es la que hace que el todo corporativo sea mayor que la suma de sus partes constituidas por las UNEs. Retornos totales para el accionista (elevacin del precio de la acciones ms dividendos) Los retornos no son una medida confiable del xito de la diversificacin. El retorno para los accionistas a menudo depende fuertemente del atractivo inherente a las industrias bsicas de la compaa. La vinculacin cuantitativa del valor para el accionista al desempeo de la diversificacin slo funciona si se compara el valor actual para el accionista con el valor para el accionista que podra haber habido sin diversificacin. Debido a que una comparacin as es prcticamente es imposible de hacer, mi propia medida respecto del xito de la diversificacin (el n de unidades conservadas por la Cia.) parece ser un indicador bueno como cualquier otro respecto de la contribucin que hace la diversificacin al desempeo de la Cia.

Una estrategia corporativa exitosa debe emanar de la estrategia competitiva y reforzarla. La diversificacin aade inevitablemente costos y restricciones a las UNEs. Una UNE debe explicar sus decisiones a la direccin superior, gastar tiempo en cumplir con la planificacin y otros sistemas corporativos, convivir con las pautas y polticas de personal de la cia matriz, y renunciar a la oportunidad de motivar a los empleados. Los accionistas pueden diversificar sus propios portfolios de acciones seleccionando aquellas que calzan mejor con sus preferencias y perfiles de riesgo. A menudo los accionistas pueden diversificar de manera ms barata que una corporacin, porque pueden comprar acciones al precio de mercado y evitar las fuertes primas por la adquisicin. Estas premisas implican que la estrategia corporativa no puede tener xito a no ser que realmente agregue valor: para las UNEs, al suministrar beneficios tangibles que compensen los costos inherentes a la perdida de independencia; y para los accionistas, al diversificar en una forma en que ellos no podran hacerlo.

PASAR LAS PRUEBAS ESENCIALES

Condiciones segn las cuales la diversificacin crear verdaderamente valor para el accionista. Estas condiciones se pueden reunir en 3 pruebas esenciales: 1) La prueba del atractivo: Las industrias elegidas para la diversificacin deben ser atractivas desde el punto de vista estructural, o susceptibles de que se las haga atractivas. 2) La prueba de costo de entrada: El costo de entrada no debe capitalizar todas las utilidades futuras. 3) La prueba de que se estar mejor: La nueva unidad debe obtener ventajas competitivas de su vnculo con la corporacin o viceversa.

PREMISAS DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA

La competencia se produce al nivel de las UNEs. Las compaas diversificadas no compiten, slo sus UNEs lo hacen.

CUN ATRACTIVA ES LA INDUSTRIA?

Ser difcil ingresar a una industria atractiva, con un promedio alto de retorno sobre la inversin, porque las barreras de entrada son altas, los proveedores y compradores tienen un poder de negociacin slo modesto, hay pocos productos o servicios sustitutivos, y la rivalidad entre los competidores es estable. Una industria poco atractiva, como el acero, tendr fallas estructurales, incluyendo una pltora de materiales sustitutivos, compradores poderosos y sensibles a los precios, y una rivalidad excesiva ocasionada por los costos altos y un grupo grande de competidores. Las diversificaciones no pueden crear valor para el accionista a no ser que las nuevas industrias tengan estructuras favorables que sostengan retornos que sobrepasen el costo de capital. Si la industria no tiene tales retornos, la cia debe ser capaz de reestructurar la industria u obtener una ventaja competitiva sostenible que lleve a la obtencin de retornos muy por encima del promedio de la industria. No es necesario que una industria sea atractiva antes de la diversificacin. En realidad, la cia podra beneficiarse al entrar antes de que la industria muestre la totalidad de su potencial. La diversificacin puede transformar despus de la estructura de la industria. Otra razn para pasar por alto la prueba del atractivo es el bajo costo de entrada. Las cias que desean diversificarse tambin son propensas a usar el crecimiento rpido u otros indicadores sencillos como sustituto del atractivo de una industria, muchos confundieron el crecimiento inicial con el potencial de producir utilidades en el largo plazo. Las industrias don rentables no porque sean sexy o de alta tecnologa, son rentables slo si sus estructuras son atractivas.

CUL ES EL COSTO DE ENTRADA?

La diversificacin no puede crear valor para el accionista si el costo de entrada en un nuevo negocio se come sus retornos esperados. Un adquirente le gana al mercado si paga un precio que no refleja del todo las perspectivas de la nueva unidad. En la puesta en marcha de un negocio, la cia debe superar las barreras de entrada. En la excitacin producida por el descubrimiento de un nuevo negocio atractivo, a veces las cias olvidan aplicar la prueba de costo de entrada. Mientras ms atractiva una industria, ms caro es ingresar a ella.

VA ESTAR MEJOR EL NEGOCIO?

Una corporacin debe proporcionar alguna ventaja competitiva a la nueva unidad, o la nueva unidad debe ofrecer potencial para una ventaja substancial a la corporacin. Cuando el beneficio para la nueva unidad se produce por una sola vez, la cia matriz no tiene ninguna razn para mantener a la nueva unidad en su portafolio en el largo plazo. La prueba sobre la mejora de la situacin no implica que la diversificacin del riesgo corporativo cree en y por s misma valor para el accionista. Hacer por los accionistas algo que ellos pueden hacer por si mismos no es fundamento para una estrategia corporativa. Estar mejor Confunden el tamao de la cia con el valor para el accionista. En el apuro por administrar una cia ms grande, pierden de vista su verdadera tarea.

CONCEPTOS DE ESTRATEGIA CORPORATIVA

Las 3 pruebas para una diversificacin exitosa establecen los estndares que cualquier estrategia corporativa debe satisfacer.

hace poco por la nueva unidad una vez que la ha adquirido. Para satisfacer la prueba estar mejor, los beneficios que aporta la corporacin deben proporcionar una ventaja competitiva significativa a las unidades adquiridas. Los beneficios de dar completa autonoma a las unidades de negocios tambin son cuestionables. Cada vez ms las UNEs de una cia estn interrelacionadas, reunidas por nuevas tecnologas, canales de distribucin cada vez ms amplios y reglamentaciones cambiantes. Establecer de manera independiente las estrategias de las unidades puede minar el desempeo de la unidad. Las cias que han tenido xito en la diversificacin han reconocido el valor de las interrelaciones y han comprendido que un intenso sentido de identidad corporativa es tan importante como una adhesin servil a los resultados financieros de cortos alcances de la UNEs. Pero es la absoluta complejidad de la tarea gerencial lo que en ultimo termino ha derrotado incluso a los mejores administradores de portafolio. A medida que crece el tamao de la cia, los administradores de portafolios necesitan descubrir ms y ms oportunidades de compra venta solo para mantener el crecimiento. Supervisar demasiadas UNEs diferentes, y eso bajo presiones que se multiplican como las cartas de una cadena para aadir otras ms, hace que la direccin empiece a cometer errores. Al mismo tiempo, los costos inevitables de ser parte de una cia diversificada imponen una carga y el desempeo de la unidad decae. En los pases en desarrollo, donde las cias grandes son pocas, los mercados de capitales estn subdesarrollados; y la adm profesional es escasa, la adm del portafolio aun funciona. La adm de portafolio no es una manera adecuada de llevar a cabo una estrategia corporativa.

1)

ADMINISTRACIN DE PORTAFOLIO: se basa principalmente en la diversificacin mediante la adquisicin. La corporacin adquiere cias sanas y atractivas con ejecutivos competentes que aceptan quedarse.
Si bien las industrias adquiridas no tienen que estar en las mismas industrias que las unidades existentes, los mejores administradores de portafolio generalmente limitan su rango de negocios de alguna manera, en parte para restringir la experiencia prctica que necesita la direccin superior. Las unidades adquiridas son autnomas, y los equipos que la dirigen son compensados segn los resultados de la unidad. La corporacin aporta capital y trabaja con cada una de ellas para inculcarle tcnicas profesionales de administracin. Los administradores de portafolio clasifican las unidades segn su potencial y transfieren regularmente recursos desde las unidades que generan caja a aquellas con un potencial alto y necesidades de caja. La corporacin procura crear valor de varias maneras. Usa su experiencia prctica y sus recursos analticos para descubrir candidatos atractivos a ser adquiridos que el accionista individual no podra descubrir. La cia aporta capital en trminos favorables que reflejan la capacidad de la corporacin para reunir fondos. Finalmente aporta un anlisis y una capacitacin de alta calidad. La lgica de la adm de portafolio descansa en una cierta cantidad de supuestos. Si el plan de diversificacin de una cia es satisfacer las pruebas de atractivo y costo de entrada, debe encontrar cias buenas pero subvaloradas debido a que la cia matriz

2) REESTRUCTURACIN: una cia que basa su estrategia

en la reestructuracin se convierte en un reestructurador activo de las UNEs. Los nuevos negocios no estn necesariamente relacionados con las unidades existentes. La estrategia busca organizaciones o industrias subdesarrolladas, enfermas, o amenazadas que estn en el umbral de cambios significativos. La cia matriz interviene, frecuentemente mediante el cambio del equipo directivo de la unidad, o infundiendo nueva tecnologa en la cia. El resultado es una cia fortalecida o una industria transformada. La cia matriz vende la unidad fortalecida una vez que los resultados estn claros, porque la cia matriz no est aadiendo valor y la direccin superior decide que su atencin debera dirigirse a otra parte. Cuando es bien implementada, el concepto de reestructuracin es razonable, porque pasa las 3 pruebas de diversificacin exitosa. El reestructurador satisface la prueba de costo de entrada a travs de los tipos de cia que adquiere. Limita las primas de adquisicin al compras cias con problemas e imgenes falta de atractivo, o al comprar en industrias con un potencial an no previsto. La intervencin por parte de la corporacin satisface claramente la prueba respecto de la mejora de la situacin. Siempre que las industrias que se tienen en la mira sean estructuralmente atractivas, el modelo de la reestructuracin puede crear un enorme valor para el accionista. Para que funcione la estrategia de reestructuracin requiere de un equipo directivo corporativo que tenga la habilidad necesaria para descubrir cias subvaluadas o posiciones en la industria que estn maduras para ser transformadas. Quizs el mayor peligro es el hecho de que las cias encuentran muy difcil deshacerse de las UNEs una vez que estn reestructuradas y desempendose bien. La

cia no vende una unidad incluso cuando las cia ya no agrega valor a la unidad. Si bien las unidades transformadas estaran mejor en otra cia que tenga negocios relacionados, la cia reestructuradora las retiene en lugar de venderlas.

3) TRANSFERENCIA DE HABILIDADES: el propsito de los 2

primeros conceptos de estrategia corporativa es crear valor a travs de la relacin de la cia con cada unidad autnoma. Los 2 ltimos conceptos explotan la intervencin entre los negocios. La cadena de valor define los dos tipos de interrelaciones que pueden crear sinergia. El 1 es la capacidad de una cia para transferir habilidades o experiencia prctica entre las cadenas de valor similares. El 2 es la capacidad para compartir actividades. Dos UNEs , por ejemplo, pueden compartir la misma fuerza de ventas o red logstica La cadena de valor ayuda a exponer los conceptos de estrategia corporativa. La transferencia de habilidades entre UNEs en la cia diversificada es la base de uno de los conceptos. Si bien cada UNEs tiene una cadena de valor separada, el conocimiento acerca de la forma de reaiizar las actividades se transfiere entre las unidades. Estas oportunidades surgen cuando las UNEs tienen compradores o canales similares, actividades de valor (como relaciones con el gobierno o adquisiciones) similares. Incluso aunque las unidades operen de manera separada, tales similitudes permiten que se compartan los conocimientos. La transferencia de habilidades lleva a la obtencin de ventajas competitivas slo si las similitudes existen entre negocios que cumplen 3 condiciones: A. Las actividades implicadas en los negocios son lo suficientemente similares como para que compartir experiencia prctica sea significativo. B. La transferencia de habilidades involucra actividades importantes para la ventaja competitiva.

C.

Las habilidades transferidas representan una fuente significativa de ventaja competitiva para la unidad receptora. La experiencia prctica o las suficientemente avanzadas y exclusivas como para que estn ms all de las capacidades de los competidores.

La cia debe instaurar mecanismos horizontales: un fuerte sentido de identidad corporativa, una clara exposicin de la misin corporativa que ponga nfasis en la importancia de integrar las estrategias de las UNEs, un sistema de incentivos que recompense algo ms que los meros resultados de las UNEs, fuerzas de tarea que trasciendan las UNEs, y otros mtodos integradores. Una estrategia corporativa basada en actividades compartidas satisface claramente la prueba respecto a estar mejor porque las UNEs obtienen ventajas tangibles permanentes de otros componentes de la corporacin. Tambin satisface la prueba sobre el costo de entrada al reducir gastos de superar las barreras a la entrada interna. La eleccin de una estrategia corporativa Las cias pueden tener xito con cualquiera de los conceptos si definen con claridad el papel y los objetivos de la corporacin. Se sugiere que una cia crear valor para el accionista a travs de la diversificacin cada vez en mayor medida si su estrategia cambia desde adm de portfolio a compartir actividades. Debido a que no dependen de una gran intuicin o de otros supuestos, compartir actividades y transferir habilidades ofrecen las mejores vas para la creacin de valor. Cada concepto de estrategia corporativa no es mutuamente excluyente respecto de los que vienen antes. Una cia puede emplear una estrategia reestructuradora al mismo tiempo que transfiere habilidades o comparte actividades. Una estrategia basada en las actividades compartidas se hace ms poderosa si las UNEs adems pueden intercambiar habilidades. Ningn concepto de estrategia corporativa funciona cuando la estructura de la industria es deficiente o la implementacin es mala, sin importar cuan relacionadas estn las industrias.

La transferencia de habilidades es un proceso activo que cambia significativamente la estrategia o las operaciones de la unidad receptora. La cia tendr que reasignar personal crtico, incluso de manera permanente, y la participacin y apoyo de la direccin superior respecto de la transferencia de habilidades es esencial. Muchas cias han sido derrotadas en la transferencia debido a que no han provisto a sus UNEs de ningn incentivo para participar. 4) COMPARTIR ACTIVIDADES : se basa en compartir actividades en la cadena de valor entre las UNEs. Compartir a menudo aumenta la ventaja competitiva al reducir costos o incrementar la diferenciacin. Puede reducir costos si se obtienen economas de escala, se promueve la eficiencia de la utilizacin, o se ayuda a cia a avanzar rpidamente por la curva de experiencia. Compartir tambin puede aumentar el potencial para diferenciarse Las que se van a compartir deben ser actividades que son significativas para la ventaja competitiva, no cualquier actividad. Compartir actividades implica costos que deben ser compensados. Uno de los costos es la mayor coordinacin requerida para manejar una actividad compartida. Y el acomodo erosiona gravemente la eficacia de la unidad, entonces el hecho de compartir puede reducir la ventaja competitiva en lugar de aumentarla. Seguir el modelo de actividades compartidas exige que un contexto organizacional en el cual se aliente y se refuerce la colaboracin de las UNEs. Las UNEs autnomas son adversas a tal colaboracin.

Un programa de accin Una cia puede elegir una estrategia corporativa mediante: 1. La identificacin de interrelaciones entre las UNEs ya existentes. Una cia debera empezar a desarrollar una estrategia corporativa mediante la identificacin de todas las oportunidades que tiene de compartir actividades o transferir habilidades en su actual portfolio de UNEs. Seleccionar los negocios medulares que sern el fundamento de la estrategia corporativa. Los negocios medulares son que estn en una industria atractiva, tienen el potencial de para obtener ventajas competitivas sostenibles, tienen interrelaciones importantes con otras UNEs, y aportan actividades y habilidades que representan una base sobre la cual diversificar. Crear mecanismos organizacionales horizontales para facilitar las interrelaciones entre los negocios medulares y poner las bases para futuras diversificaciones relacionadas. La direccin puede facilitar las interrelaciones al poner nfasis en la colaboracin entre unidades. Procurar oportunidades de diversificacin que hagan posible las actividades compartidas. Este concepto de estrategia es el ms necesario, siempre que la estrategia de una cia pase las 3 pruebas. Buscar la diversificacin a travs de la transferencia de habilidades si las oportunidades de compartir actividades son limitadas o se han agotado. La meta es desarrollar una serie de UNEs relacionados que se refuerzan mutuamente. Procurar una estrategia de reestructuracin si esto calza con las habilidades administrativas o no existen buenas oportunidades para forjar interrelaciones corporativas.

7.

Pagar dividendos es mejor que destruir el valor para el accionista a travs de una diversificacin pasada en cimientos inseguros.

La creacin de un carcter corporativo Tener un carcter corporativo ayuda a unificar los esfuerzos de las UNEs y refuerza las formas en que ellas se interrelacionan, a la vez que gua la eleccin de nuevos negocios a los cuales entrar. El fracaso de la estrategia corporativa refleja el hecho de que las cias ms diversificadas no han pensado en trminos de cmo agregar valor.

2.

3.

4.

5.

6.

CONCEPTOS DE ESTRATEGIA CORPORACIONAL

Manejo de portfolio Prerrequisitos estratgicos:
Discernimiento superior para adquirir cias subvaluadas Disposicin para vender rpidamente a las perdedoras o para deshacerse de modo oportunista de los de buen desempeo cuando los compradores estn dispuestos a pagar grandes primas. Pautas y restricciones claras para los tipos de unidades que debe haber en el portfolio, de manera que la direccin superior pueda desempear eficazmente su papel de revisin. Una cia cerrada o mercado de capitales subdesarrollados. Capacidad para cambiarse desde la adm de portfolio a medida que los mercados de capitales se hagan ms eficientes o la cia se ponga difcil de manejar.

Reestructuracin
Discernimiento superior para identificar oportunidades para reestructurar. Disposicin y capacidad para intervenir con el objeto de transformar las unidades adquiridas. Similitudes claras entre las unidades que hay en el portfolio. Disponibilidad para rebajar las perdidas mediante la venta de las unidades en que se demuestre que la reestructuracin no es factible. Disposicin para vender las unidades cuando se complete la reestructuracin, los resultados estn claros y las condiciones del mercado sean favorables.

Transferencia de habilidades
Habilidades exclusivas en actividades importantes para obtener ventaja competitiva en las industrias que se tiene en vista. Capacidad para llevar a cabo la transferencia de habilidades entre unidades de modo permanente. Adquisiciones de posiciones de avanzada como una base en nuevas industrias.

Compartir actividades
En las unidades existentes deben haber actividades que puedan compartirse con las unidades nuevas para obtener ventajas competitivas. Compartir debe producir beneficios que superen los costos. Tanto puestas en marcha como adquisiciones como vas de entrada. Capacidad para superar la resistencia organizacional o la colaboracin entre unidades de negocios.

Prerrequisitos Organizacionales

Unidades de negocios autnomas. Equipo de personal corporativo muy pequeo y bajo costo. Incentivos basados en gran medida en los resultados de las unidades de negocios.

Unidades de negocios autnomas. Una organizacin corporativa con el talento y los recursos necesarios para supervisar los cambios de posicin y el reposicionamiento estratgico de las unidades adquiridas.

Unidades de negocios en gran medida autnomas pero capaces de colaborar. Equipo corporativo con miembros de alto nivel que ven su papel principalmente como el de integradores comunes, fuerzas de tarea y otros grupos que funcionen

Unidades de negocios estratgicas que son alentadas a compartir actividades. Un papel activo de planificacin estratgica a niveles de grupos, sectores y corporacin. Equipo corporacional con

Incentivos basados en gran medida en los resultados de las unidades de adquiridas.

en comn entre las unidades de negocios, de manera que como puntos centrales para captar y transferir habilidades Los incentivos se basan parcialmente en los resultados de las unidades. ..confundir la similitud en la totalidad de adecuacin respecto de nuevos negocios con una base suficiente para la diversificacin?

miembros de alto nivel, que vean su papel principalmente como el de integradores. Incentivos basados fuertemente en los resultados grupales y corporacionales.

Peligros comunes

Insertar la adm de portafolio en paise con mercados de capitales eficientes y con un conjunto desarrollado de talento gerencial profesional. Pasar por alto el hecho que la estructura de la industria no es atractiva.

Tomar el crecimiento rpido o una industria de moda por una prueba suficiente de la existencia de una oportunidad para reestructurar. Carecer de la decisin o los recursos para asumir la situacin preocuparse e intervenir en la direccin. Pasar por alto el hecho que la estructura de la industria no es atractiva. Hablar de reestructuracin pero practicar en realidad una adm de portafolio. Dificultad para deshacerse de las UNEs una vez que estn reestructuradas.

No aportar formas prcticas para que se produzca la transferencia de habilidades. Pasar por alto el hecho de que la estructura de la industria no es atractiva.

Compartir por compartir en lugar de hacerlo para obtener ventaja competitiva. Suponer que se va a compartir de modo natural sin que la direccin superior desempee un papel activo. Pasar por alto el hecho de que la estructura de la industria no es atractiva.