Chapitre 1

Prsentation gnrale du contrle de gestion

I/ HISTORIQUE Le vocabulaire relatif ce qui est maintenant le contrle de gestion a vari de faon importante dans l'histoire : comptabilit industrielle, comptabilit analytique, comptabilit de gestion Cette volution n'est videmment pas limite un phnomne de mode, mais les mots ont volu car les besoins conomiques auxquels devait rpondre le contrle de gestion s'taient modifis et diversifis. A/ Lorigine des nombres L'origine des nombres date approximativement du troisime millnaire avant J.C. La comptabilit a suscit cette invention. Il convenait de compter le patrimoine : surface de terrain, cheptel, esclaves, etc... ainsi que le revenu : importance des rcoltes. Les premiers usages de l'criture, outre l'aspect religieux, sont galement lis des problmes comptables ou juridiques : trait de succession des souverains, traits internationaux (comprenant souvent des aspects commerciaux). La comptabilit sous sa forme la plus lmentaire a t un des lments moteurs de l'invention de l'criture et de son volution. Pendant quatre millnaires (environ jusqu'au moyen ge), l'volution de la comptabilit sera directement lie l'volution et au progrs des systmes numriques. Plusieurs difficults majeures existaient : - l'criture des nombres utilisait des symboles diffrents pour les nombres les plus couramment utiliss : les dizaines, centaines, milliers etc.... L'exemple le mieux connu est le systme romain : MDLVII. Pour viter une trop grande multiplication des symboles, des astuces ont t inventes. Exemple : les romains n'utilisent que trois symboles L et X et C pour reprsenter toutes les dizaines. Le X plac avant ou aprs le L ou le C permet d'additionner ou de retrancher les dizaines. -XL - Quarante - LXX - Soixante-dix - XC - Quatre-vingt dix - les bases utilises taient trs varies (systme duodcimal (douze et grosse), base 6 chez les incas, base 20 restant en France dans les expressions "quatre-vingt au lieu d'octante" ou "l'hpital des quinze-vingt". La consquence de ces deux lments est la grande difficult effectuer les calculs les plus simples, par exemple les additions. MCDXLIV + MMMCCLXXIV = MMMMDCCXVI1I Avant l'apparition de systmes plus volus, il tait ncessaire, y compris pour les oprations les plus simples, d'utiliser des tables. Toutes les additions taient ralises ainsi. B/ Le systme dcimal La grande rvolution a t l'apparition du systme dcimal. Les indiens ont invent un systme de numrotation de position en base 10 utilisant 9 chiffres (le zro tait remplac par un espace). Les chiffres n'taient pas tout fait ceux que nous connaissons actuellement. Un systme de position signifie que le mme chiffre n'a pas le mme sens suivant sa position. Dans le nombre 16231, le 1 le plus droite signifie 1 unit, le 3 signifie 3 dizaines, le 2 signifie 2 centaines ( 10 puissance 2), le 6 signifie 6 milliers (10 puissance trois) et le 1 le plus gauche une dizaine de milliers ( 10 puissance quatre). Les additions devenaient alors infiniment plus faciles. Systme indien Systme actuel 7 5 84 705084 + 369124 +369124 1 742 8 1074208 On se rend compte facilement que l'absence de zro est une source vidente d'erreur, mais le progrs est norme par rapport au systme romain. Les arabes ont perfectionn le systme en inventant le zro. Les chiffres arabes que nous connaissons sont en ralit d'origine indienne, et les chiffres que nous utilisons actuellement ne sont pas exactement les mmes que les chiffres arabes originels. C/ Les premiers systmes comptables Les gyptiens avaient un systme comptable labor tenu par des professionnels (les scribes) pour le compte du souverain ou des grands temples. Le premier pas vers une comptabilit moderne est le systme romain. Les patriciens romains avaient d'immenses fortunes diversifies : plusieurs villas (exploitation agricole, des bateaux ou des commerces). Ciceron tait par exemple propritaire entre autres d'un commerce d'esclaves. La comptabilit de chaque entit tait tenue par un esclave, parfois affranchi qui tenait les comptes par rfrence au propritaire. Si l'exploitation avait une dette vis vis d'un fournisseur, l'esclave constatait qu'il avait une crance sur le propritaire qui lui devait de l'argent pour acquitter la facture. C'est pour cela qu'on CREDITE le compte de fournisseur quand on a une DETTE, et qu'on DEBITE quand on a une crance. Pendant le Moyen-ge, les exploitations les mieux gres sont les monastres. Ils possdent souvent des proprits trs tendues et sont le sige du savoir. Les rois utilisent souvent les ecclsiastiques pour rdiger des documents et tablir les comptes. On trouve un certain nombre d'exemples de calcul de cots dans les exploitations vinicoles, dans l'antiquit ou au Moyen-ge mais les techniques n'ont jamais t gnralises, et ils ne peuvent constituer le point de dpart du dveloppement de la comptabilit industrielle. PAGE N1

D/ La gnralisation de la comptabilit industrielle 1- Les premiers exemples I1 faut distinguer les premires apparitions d'une technique et son utilisation gnralise par les entreprises industrielles. On trouve un nombre limit d'exemples du XIV au XVP sicle. Il s'agit la plupart du temps d'extension de la comptabilit par parties doubles de ngociants des industries possdes par ces mmes individus. Les plus connus sont ceux des Datini, Medici, Del Bene et Fugger. On peut citer l'exemple de la comptabilit tenue par Christophe Plantin (1520-1589), franais qui exploitait Anvers une des imprimeries les plus importantes d'Europe (jusqu' cent salaris, vingt-deux presses). Il tenait la comptabilit selon "le mode de Venise" (partie double). Elle comprenait deux parties : une comptabilit gnrale avec journal et grand-livre et une comptabilit analysant les dpenses occasionnes par l'impression. Un compte tait ouvert pour chacun des livres imprims. 11 tait dbit du papier, des salaires et des autres dpenses par le crdit des comptes "Papier" et "Dpenses de marchandises". Quand l'ouvrage tait termin, le compte tait sold par le dbit d'un compte "Livres en stock". Tous les exemples ont le mme point commun : les informations comptables procures n'taient pas indispensables aux dirigeants de l'poque (manque de concurrence, systme des Privilges Royaux). Les exemples anciens de comptabilit industrielle n'ont pas survcu longtemps et la comptabilit industrielle devra tre redcouverte aprs 1820. La technique comptable des grandes familles de banquiers et de commerants (Fugger ou d'Anthis) s'est perdue avant que la rvolution industrielle ne puisse en rcuprer l'acquis. 2- La rupture des annes 1820 et 1830 : l'exemple de St-Gobain La Manufacture royale des glaces fut cre en 1665 sur l'initiative de Colbert pour limiter les importations de glaces en provenance de Venise. L'entreprise fut constitue avec des capitaux privs mais bnficiait d'avantages industriels, commerciaux, fiscaux, administratifs, juridiques et financiers (exemption d'impts, libert de circulation pour les approvisionnements, monopole de fabrication). La comptabilit est tenue "en finances" (c'est dire en partie simple), car les associs n'avaient pas le besoin d'une Situation Nette au centime, d'autant plus que la valeur relle de leur part dpendait du privilge royal, et tait trs largement suprieur la quote-part de situation nette ressortant des livres. La concurrence apparat au dbut, du XIX sicle. D'importantes modifications comptables sont entreprises entre les annes 1820 et 1830 concernant le systme comptable, les statuts et les modes de rmunration. A partir de 1820, un systme comptable radicalement nouveau permet de calculer les prix de revient et les bnfices pour chaque activit (glaces, soude, tamage, etc.). En 1872, une circulaire interne permet d'harmoniser les comptabilits des seize tablissements de la compagnie et prfigure les comptabilits analytiques actuelles dans la faon de rpartir les charges indirectes. 3- Type de comptabilit du dbut XIX Chaque compte pouvant reprsenter une matire, un produit ou un centre de production, est dbit de toutes les charges affrentes(salaires, matires, ustensiles) et des moyens qu'il reoit des autres comptes situs en amont (matires, produits finis). I1 est crdit de tous les produits raliss (ventes ou cession des comptes situs en aval).En fin de priode les comptes sont solds dans un compte de stock. Le profit peut tre calcul par diffrence entre les comptes de produit et les comptes de cot de production. 4- Origine de la mutation Le dbut du dix-neuvime sicle est caractris en France et en Angleterre par le dveloppement gnralis de la concurrence (suppression des Privilges Royaux en France et des Lettres patentes en Angleterre). Les entreprises ont donc un problme pour fixer leurs prix de vente avec d'une part la contrainte de march et d'autre part la contrainte de rentabilit. C'est pour rsoudre cette difficult que sont invents et mis en place, trs rapidement les systmes de comptabilit industrielle. Des tudes aux Etats-Unis ont mis en vidence un autre phnomne. La production passe d'un systme de mono activit un systme pluriactivit. Il faut donc pouvoir les comparer pour affecter au mieux les capitaux disponibles. Les premiers systmes analytiques sont mis en place en 1815. Ils permettent le calcul d'un cot partiel de production avec une ventilation ultrieure des frais gnraux de sige. On retrouve dans ces deux mutations les raisons d'volution de toute technique : une mutation conomique ou technique cre un nouveau besoin qui doit tre satisfait par une innovation technique. 5- A la dcouverte du cot complet A la fin du dix-neuvime sicle, on voit apparatre des cls d'imputation de charges indirectes par nature de charge ainsi que le systme de comptabilit par bons de commande (suivi des pices par atelier). Ces deux techniques ncessitent l'utilisation de donnes extracomptables qui alimentent le processus de calcul. En liaison avec l'Organisation Scientifique du Travail (Taylor), A.H. CHURCH gnralise l'analyse en cot complet : les charges directes sont affectes aux produits, les charges indirectes sont analyses avant leur imputation aux cots des produits. Aprs la premire guerre mondiale, le principe d'analyse dtaille des charges indirectes est progressivement abandonn. On les regroupe dans des centres d'analyse. Cette mthode est son apoge au moment du krach de 1929. E/ Les cots partiels Plusieurs phnomnes concourent l'mergence de nouvelles techniques : - Le calcul des cots complets dans de grandes units devient trs lourd (avec pas ou peu de moyens informatiques) - Les grands groupes sont structurs en division. Pour permettre la comparaison des diffrentes divisions, il faut calculer des cots avant imputation des frais administratifs centraux. - La part des charges fixes par rapport aux charges variables et des charges indirectes par rapport aux charges directes s'accrot de faon trs sensible : poids croissant de la structure, de la publicit, des directions fonctionnelles, etc. Les erreurs provoques par l'arbitraire des clefs de rpartition taient supportables si les charges indirectes reprsentaient une faible part (de l'ordre de 10% des charges), elles deviennent insupportables lorsqu'elles concernent la moiti des charges, comme c'est le cas actuellement dans certains secteurs. PAGE N2

De nouvelles techniques sont inventes pour tenir compte de ces volutions : Analyse en cots partiels, analyse des charges fixes et variables, mthode d'imputation rationnelle pour analyser les variations de cots provoqus par les variations d'activit. On parle alors de comptabilit analytique. Les documents rcents prfrent l'expression de comptabilit de gestion par opposition la comptabilit financire (comptabilit gnrale). Cette comptabilit de gestion est un sous-ensemble du contrle de gestion qui permet aux dirigeants de s'assurer que l'entreprise fonctionne de faon efficace. La premire partie du cours portera sur le calcul des cots et la deuxime sur le contrle budgtaire. II/ LE CALCUL DES COUTS La comptabilit analytique permet le calcul des cots. Ces cots correspondent trois grandes caractristiques : le champ d'application du calcul des cots, le contenu, le moment du calcul A/ Les grandes catgories de cot 1- Champ d'application des cots On peut calculer les cots par - fonction (cot de production, cot de distribution, cot d'approvisionnement) - moyen d'exploitation (cot par usine, par atelier} - responsabilit. On peut calculer les cots engags par un responsable. Cot du chef de produit, cot du chef d'atelier, segment de march : par rgion, par clientle, par canal de distribution. - segment de march : par rgion, par clientle, par canal de distribution 2- Contenu des cots a/ Les cots complets II s'agit d'incorporer la totalit des charges dans le calcul des cots. On parle de cots complets conomiques lorsqu'on retraite les charges de comptabilit gnrale avant l'incorporation aux cots. Exemple : prise en compte de la dure relle d'utilisation d'un matriel pour le calcul de l'amortissement au lieu de la dure fiscale. La mthode la plus courante de calcul de cots complets est la mthode des centres d'analyse. Une mthode plus rcente est la comptabilit d'activit. b/ Les cot partiels On ne prend en compte qu'une fraction des charges. Les deux cots partiels les plus courants sont le cot variable et le cot direct. Le cot marginal peut galement tre considr comme un cot partiel. c/ Le moment du calcul On parle de cots rels ou de cots constats lorsqu'ils sont calculs en fin de priode. On parle de cots prvisionnels ou prtablis lorsqu'il s'agit de prvision pour une priode future. B/ Caractristiques gnrales de la comptabilit analytique 1- Obligations lgales La comptabilit analytique doit fournir des cots pour deux grandes catgories de besoin : - valorisation de certains lments du bilan. Il s'agit d'une obligation lgale. L'administration fiscale impose dans ce cas un certain nombre de mthodes et en interdit d'autres. - fourniture d'information de gestion. Il n'y a plus aucune obligation lgale. L'entreprise peut utiliser les mthodes qu'elle dsire en fonction de ses besoins de gestion. Il s'agit d'informations strictement internes que l'entreprise labore pour ses impratifs propres. 2- Cadre d'analyse Le P.C.G. comprend une partie importante consacre la comptabilit analytique. Mme si elle comprend quelques erreurs manifestes (sur l'intitul des carts par exemple), et si elle date un peu, elle reste la seule rfrence franaise. III/ LES CHARGES DE LA COMPTABILITE ANALYTIQUE La comptabilit a besoin d'informations extracomptables (relevs d'heures, relevs de consommation, fiches de suivi de production, etc.), mais l'essentiel des informations utilises provient de la comptabilit gnrale. Cependant deux phnomnes peuvent apparatre : certaines charges de comptabilit gnrale sont exclues totalement ou partiellement des calculs de cot. Comptabilit gnrale Calcul des cots

Diffrences d'incorporation - certaines charges incluses dans la comptabilit analytique ne figurent pas dans la comptabilit gnrale. Comptabilit gnrale Charges suppltives A/ Charges de la comptabilit gnrale exclues totalement du calcul des cots Il s'agit essentiellement des charges exceptionnelles, des charges relatives un exercice antrieur, ou de charges non lies avec l'exploitation (charges constates uniquement pour des raisons fiscales Calcul des cots

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B/ Charges incluses dans les cots pour un montant diffrent de celui de la comptabilit gnrale 1- Les amortissements Les amortissements de comptabilit gnrale sont largement dtermins par des critres fiscaux et ne tiennent gnralement pas compte des conditions relles d'utilisation : mise au rebut anticip, utilisation plus longue que la dure fiscale. L'amortissement dgressif ne correspond que trs rarement la ralit conomique et les dures fiscales sont plus courtes que les dures d'utilisation. On peut substituer ces amortissements fiscaux un amortissement conomique ou charges d'usage tenant compte des conditions relles d'utilisation : on retient une valeur actualise (prix du march, valeur indiciaire ou autres) avec une dure d'usage. Remarques : Rforme 2005-09-27 La comptabilit analytique nest pas obligatoire (droit fiscal) mais les stock dans le bilan ncessite de la comptabilit analytique (obligatoirement de calculer au cot complet pour les stocks). En liquidit, dans les plans de redressement, des prvisions annuels sont obligatoires Rforme sur les amortissements, lentreprise choisie la dure damortissement (gnralement sur la dure dutilisation). Deux mthodes principales - (Valeur dachat valeur rsiduelle) / dure dutilisation dfinie par lentreprise - Plan damortissement irrgulier proportionnel la production, donc prie au prorata de la production 2- Les provisions Les provisions sont calcules en fonction de critres juridiques ou fiscaux. Elles ne concernent pas toutes l'exploitation. La comptabilit analytique substitue aux dotations de comptabilit gnrale des charges tales. Les lments concerns sont : - Dprciation des stocks : en fonction de l'volution technologique, obsolescence. - Dprciation des autres actifs non couverts par des charges d'usage. Exemple dprciation du fonds commercial. - Risques : frais de gros entretien, charges accidentelles non couvertes. - Exemple : Rparation important prvue dans quatre ans de 800 000. En comptabilit gnrale, en fonction des conditions strictes sur ces comptes, possibilit de doter 50 000. Il y a donc une diffrence d'incorporation de 150 000. 3- Matires Etudi ultrieurement 4- Abonnement des charges Certaines charges sont payes en fin de priode une ou deux fois par an. Si on dsire tablir des rsultats analytiques mensuels, il faudra en tenir compte sur la base d'estimations. Il pourra donc y avoir des dcalages en fin de priode. Exempte : Location annuelle d'un hangar payable en fin de priode. Le loyer est indexe sur l'indice des prix la construction. L'entreprise prvoit 12 000 . par mois. Ce montant est donc compris dans ses charges analytiques. En fin d'anne, on constate en ralit une charge de 150 000 . La diffrence, soit 6 000 . fait partie des diffrences d'incorporation. Les units de mesure sont : VOLUME

Il s'agit du mtre cube (symbole: m3). Cette unit reprsente le volume d'un cube de 1m d'arte. Les multiples sont : le dcamtre cube (dam3), l'hectomtre cube (hm3) et le kilomtre cube (km3). Les sous multiples sont: le dcimtre cube (dm3), le centimtre cube (cm3) et le millimtre cube (mm3). LONGUEUR

L'unit de mesure des longueurs est le mtre not M ou m. Le tableau ci-dessous reprsente les multiples (kilomtre-kmhectomtre-hm- dcamtre-dam-) et les sous-multiples (dcimtre-dm- centimtre-cm- millimtre-mm-) du mtre. PAGE N4

AIRE

Il s'agit du mtre carr (symbole: m). Cette unit reprsente l'aire d'un carr de 1m de ct. Les multiples sont : le dcamtre carr (dam), l'hectomtre carr (hm) et le kilomtre carr (km). Les sous multiples sont: le dcimtre carr (dm), le centimtre carr (cm) et le millimtre carr (mm). MASSE

L'unit de mesure des masses est le gramme not G ou g. Le tableau ci-dessous reprsente les multiples (kilogramme-kghectogramme-hg- dcagramme-dag-) et les sous-multiples (dcigramme-dg- centigramme-cg- milligramme-mg-) du gramme. CAPACITE

L'unit de mesure des capacits est le litre not L ou l. Le tableau ci-dessous reprsente les multiples (kilolitre-kl- hectolitre-hldcalitre-dal-) et les sous-multiples (dcilitre-dl- centilitre-cl- millilitre-ml-) du litre. Son C/ Les charges suppltives Les charges suppltives sont des charges comprises dans le calcul analytique mais qui ne figurent pas dans la comptabilit gnrale. Pour pouvoir comparer les rsultats et les performances de deux entits conomiques, encore faut-il qu'ils incorporent le mme type de charges. Cette incorporation dpend de la structure juridique de l'entit et de son mode de financement Dans une entreprise individuelle, la rmunration de l'exploitant est analyse comptablement comme un prlvement sur le bnfice, alors qu'il s'agit d'une charge dans une E.U.R.L., S.A.R.L. ou S.A. Pour pouvoir comparer les deux types de structure, on peut ajouter, pour les calculs de comptabilit analytique, la rmunration de l'exploitant aux charges de l'entreprise individuelle. Une entreprise qui se finance par emprunt comprend dans ses charges les charges d'intrt. Celle qui se finance par capitaux propres doit rmunrer ses actionnaires. Cela diminue d'autant le rsultat qu'elle pourra utiliser pour se financer, mme s'il s'agit comptablement d'une distribution de bnfice et pas de charges. Pour pouvoir comparer les deux entreprises, on peut incorporer aux charges de l'entreprise qui s'autofinance une rmunration des capitaux propres. D/ Influence sur les cots et les rsultats Les charges suppltives ou les diffrences d'incorporation (augmentation de charges) entranent une hausse des cots et donc une baisse du rsultat. Les diffrences d'incorporation (diminution des charges) entranent une baisse des cots et donc une hausse du rsultat. IV/ ARTICULATION DE LA COMPTABILITE ANALYTIQUE ET DE LA COMPTABILITE GENERALE La comptabilit analytique utilise une grande partie des informations de la comptabilit gnrale, complte par informations propres (relev de consommations, de productions, etc.). Diffrentes mthodes ont donc t inventes pour viter une double saisie des informations. PAGE N5

A/ Comptabilit analytique a comptes rflchis Chaque fois que lon dbite en comptabilit gnrale un compte de classe 6, on crdite en comptabilit analytique un compte 90, appel compte rflchi, comme s'il se rflchissait dans un miroir. 401 601 904 94 50 000 50 000 50 000 50 000 Ce compte ne sert qu' une seule chose : permettre la reprise des charges pour le calcul des cots. On trouve dans le plan comptable analytique les comptes principaux suivants : 903 : Stock initial rflchi. Pour annuler le stock initial, on dbite en comptabilit gnrale le compte de Variation de stock. On utilisera donc le compte 903 en analytique. 904 : Achats rflchis 905 : Chartres rflchies 906 : Dotations rflchies 907 : Produits rflchis. Lorsque l'on crdite un compte de produit en comptabilit gnrale, on dbite en comptabilit analytique un compte de produit rflchi. 92 : Comptes de centre d'analyse dcomposer en fonction des besoins de l'entreprise. 93 : Compte de cots des produits 94 : Compte de stocks 98 : Rsultat de la comptabilit analytique. Exemple : Une entreprise fabrique deux produits A et B partir d'une matire premire. On vous fournit le document suivant indiquant le calcul du rsultat. Achat de matires premires : 100 000, Stock initial de M.P. 20 000 Produit A Produit B M.P. 50 000 60 000 Donnes M.O.D. 66 000 26 000 Donnes Centre P1 110 000 200 000 Donnes Centre P2 80 000 200 000 Donnes Cot de production 306 000 486 000 Calcul Stock initial 62 000 117 000 Donnes Cot de production des 350 000 580 000 Donnes Chiffre d'affaires 386 000 611 000 Donnes Rsultat 36 000 31 000 Calcul 941 904 941 903 9271 9272 905 931 932 9271 9272 941 905 9451 9452 931 932 9451 9452 903 981 982 9451 9452 907 981 982 Stock de matires Achats rflchis de matires Achats matires Stock de matires Stock rflchi Reprise des stocks initiaux Centre PI Centre P2 Charges rflchies Rpartition primaire des CA Cot de production de A Cot de production de B Centre P1 Centre P2 Stock de matire Charges rflchies (MOD) Calcul des cots de production Stock de A Stock de B Cot de production de A Cot de production de B Entre en stock de la production Stock de A Stock de B Stocks rflchis Reprise des stocks initiaux Rsultat A Rsultat B Stock de A Stock de B Imputation des cots aux rsultats Produits rflchis Rsultat A Rsultat B 100 000 20 000 20 000 310 000 280 000 590 000 306 000 486 000 310 000 280 000 110 000 92 000 306 000 486 000 306 000 486 000 62 000 117 000 179 000 350 000 580 000 350 000 580 000 997 000 386 000 611 000 PAGE N6 100 000

Les comptes non solds sont les comptes de stock, car il forme le compte de stock de produits finis (PF), les comptes rflchis (charges et produits) car ils permettent de rcuprer les comptes de rsultat, car ils ne partiront pas dans un bilan Et les comptes solds sont les cots de production. B/ Comptabilit analytique intgre la comptabilit gnrale des stocks Les comptes 6 et 7 servent de comptes de passage. Ils sont comptabiliss normalement puis solds en fonction de la consommation des diffrents produits par les comptes de stock. Ils sont recrs en fin d'anne. Cette solution permet d'avoir le cot du produit dans le compte de stock. Cette solution est celle du plan comptable des entreprises du B.T.P. Lors de la saisie des charges par nature, il faut ajouter un code analytique (affectation un chantier). C/ Comptabilit analytique en tableaux Les critures en comptabilit analytique n'ont aucun caractre obligatoire. Elles correspondent simplement la premire solution qui est apparue. Dans les logiciels comptables rcents, chaque criture est saisie avec un codage multiple : n de compte de comptabilit gnrale, affectation un centre d'analyse ou un produit, ventuellement affectation une zone gographique, canal de distribution, etc. Il faudra saisir d'autres lments : consommations, etc. Le logiciel analytique va chercher dans la comptabilit gnrale les autres lments ncessaires (stocks initiaux par exemple). Les rsultats peuvent tre prsents sous forme de tableaux sans utiliser les critures qui ne sont qu'un outil de prsentation parmi d'autres des rsultats. D/ Conclusion Ces mthodes et d'autres sont utilises pour raliser l'interface entre la comptabilit gnrale et la comptabilit analytique. Le dtail technique inclus dans les logiciels de comptabilit n'est pas important. La comptabilit avec les comptes rflchis est une construction brillante, souvent pdagogique, "mais je n'en ai jamais vu dans les entreprises (J. Barthes, prsident du C.N.C.). On peut considrer actuellement que la plupart des entreprises n'utilisent plus la partie double, mais la partie triple ; la simple affectation des charges par nature, on a rajout un classement par destination : centre, produit, etc.

Exercices
CAS N 1 : RECHERCHE DE CHARGES INCORPORABLES L'examen des comptes de gestion de l'entreprise Cob fait apparatre les lments suivants Pour le mois de dcembre - ensemble des comptes 60 66 : 127 000 , compte charges exceptionnelles : 6 000 ; Pour l'anne coule - compte 6811: 63 000 , - compte'6815: 260 000 . Parmi les dotations aux amortissements, 20 000 concernent les frais d'tablissement et parmi les dotations aux provisions, 27 000 concernent un litige et l'entreprise ne considre pas qu'il soit normal de les incorporer aux cots. Les autres provisions correspondent la moyenne annuelle prise en considration dans les calculs des autres mois. Les capitaux propres de l'entreprise s'lvent 400 000 et l'on fait entrer dans les cots leur rmunration au taux de 9 %. De mme, une rmunration fictive de l'exploitant est value 2 000 par mois. Calculer le montant des charges incorporables aux cots du mois de dcembre. Abonnement des charges annuelles : Charges non incorporables dduites, nous obtenons Dotations aux amortissements : 63 000 20 43 000 Dotations aux provisions :260 000 - 27 000 = 233 000 276 000 Soit pour un mois : 276 000 / 12 = 3 000 Rmunration des capitaux propres : 400 000 * 9% = 36 000 ; soit pour un mois : 36 000 / 12 = 3 000 Calcul des charges incorporables Comptes 60 66 127 000 Comptes 68 23 000 150 000 Charges suppltives Rmunrations fictives des capitaux propres 3 000 Rmunration fictives de lexploitant 2 000 5 000 Total : 150 000 + 5 000 = 155 000 CAS N 2 : RECONSTITUTION DES CHARGES DE LA COMPTABILITE GENERALE La comptabilit analytique de l'entreprise Mund fait apparatre un montant de charges incorporables aux cots de l'anne n; de 3 400 000 . Ces charges ont t calcules partir des charges de la comptabilit gnrale en faisant les corrections ncessites par les lments suivants 30 000 de dotations aux amortissements des frais d'tablissement (non incorporables) ont t comptabiliss en comptabilit gnrale; les capitaux propres s'lvent 1 500 000 et leur cot fictif a t valu au taux de 8 %; une rmunration fictive de l'exploitant a t prise en considration pour 2 500 par mois. PAGE N7

Retrouver le montant des charges de la comptabilit gnrale de l'anne n. Charges de ma comptabilit analytique Charges non incorporables (rintgration) Charges suppltives Rmunration des cap. Propres 1 500 000 * 8% Rmunration de l'exploitant 2 500 * 12 Charges de la comptabilit gnrale 120 000 30 000

3 400 000 30 000 3 430 000

-150 000 3 280 000

CAS N 3 : RECHERCHE DE CHARGES INCORPORABLES : FACILE En vue de calculer les diffrents cots pour le mois de janvier, l'entreprise Eck vous fournit les informations suivantes charges comptabilises en janvier : 360 000 dont 12 000 de rappels de rmunrations verses en janvier pour des travaux effectus en dcembre sur des produits qui ont t achevs en janvier; les amortissements concernent - des immobilisations amorties linairement en dix ans et acquises pour 1 600 000 , dprciation relle : 100 000 par an; - des immobilisations soumises l'amortissement dgressif et acquises en dbut janvier au prix de 500 000 (' pour une dure de 5 ans (coefficient de 2), dprciation relle : 200 000 . les capitaux propres de l'entreprise s'lvent 1 200 000 et l'on prend en considration une rmunration fictive de ces capitaux au taux de 8 % l'an; il semble logique d'valuer 3 000 par mois la rmunration que pourrait esprer l'exploitant pour un travail comparable celui qu'il accomplit dans son entreprise. Dterminer le montant des charges incorporables aux cots du mois de janvier. Calcul prliminaire Amortissement linaire : 1 600 000 / 10 = 160 000 Amortissement dgressifs : 500 000 * 1/5 * 2 200 000 (taux : 1/5 * 2 = 40%) 360 000 Soit pour un mois : 360 000 / 12 = 30 000 Rmunration fictive des capitaux propres : 1 200 000 * 8% = 96 000 Soit pour un mois : 96 000 / 12 = 8 000 Calcul des charges incorporables Charges de janvier 348 000 Abonnement damortissement 30 000 - Charges de la comptabilit gnrale Rmunration capitaux propres Rmunration exploitant 3 000 - Charges suppltives - Charges non incorporables Amortissement non incorporables (160 000 100 000 / 12 =5 000 - Charges incorporables Charges incorporables

378 000 8 000 11 000 - 5 000 384 000

CAS N 4 Un ouvrier a effectu en 8h. un travail comportant 100 pices et prvu pour 10 heures. Calculer son gain brut selon que l'on emploie l'un des systmes de salaire suivants : - Hl : Salaire au temps, 13.17. de l'heure. - H2 : salaire aux pices, 1.317 par pice. - H3 : salaire diffrentiel de Taylor : l'ouvrier gagne normalement 13.21. par heure effective, mais s'il dpasse une production horaire de 10 pices, son salaire est de 13.99 . de l'heure. - H4 : Salaire Halsey : salaire de base 13.17 . de l'heure, coefficient k = 0.5 Prime P = k * s * (T -1) avec T : temps prvu ou allou, t : temps effectif et s salaire horaire - H5 : salaire Rowan : salaire de base 13.17 . de l'heure, Prime = t / T * s * (T -1) - H6 : Systme de la prime diffrentielle aux pices : salaire de base 13.17 . par heure effective plus 0.132 . par pice produite (20) au dessus de la norme prvue. - H7 : salaire aux points : salaire horaire de base 13.17 . = 100 points. Sur huit heures, l'ouvrier a effectu un travail valant 100 points. La prime porte donc sur 1 000 - 800 = 200 points 0.0659 par point prim. - Hl : Salaire au temps, 13.17. de l'heure S = 13.17 * 8 = 105.36 - H2 : salaire aux pices, 1.317 par pice S = 100* 1.317= 131.7 - H3 : salaire diffrentiel de Taylor : l'ouvrier gagne normalement 13.21 . par heure effective, mais s'il dpasse une production horaire de 10 pices, son salaire est de 13.99 . de l'heure. S= 13.99 * 8= 111.92 - H4 : Salaire Halsey : salaire de base 13.17 . de l'heure, coefficient k = 0.5 Prime P = k * s * (T -1) avec T : temps prvu ou allou, t : temps effectif et s salaire horaire PAGE N8

Prime = 13.17 * 0.50 * (10-8) = 13.17 Salaire = 13.17 *8 + 13.17= 118.53 - H5 : salaire Rowan : salaire de base 13.17 . de l'heure, Prime = t / T * s * (T - t) Prime = 8/10 * 13.17 * (10-8) = 21.07 Salaire reu = 13.17 * 8 + 21.07 = 126.43 - H6 : Systme de la prime diffrentielle aux pices : salaire de base 13.17 . par heure effective plus 0.132 . par pice produite au dessus de la norme prvue. Salaire reu = 13.17 * 8 + 20 * 0.132 = 108 - H7 : salaire aux points : salaire horaire de base 13.17 . = 100 points. Sur huit heures, l'ouvrier a effectu un travail valant 100 points. La prime porte donc sur 1 000 - 800 = 200 points 0.0659 par point prim. Salaire reu = 8 * 13.17 + 200 * 0.0659 = 118.54 CAS N 5: FACILE Le cot de production d'un objet P pour le mois de mai est le suivant : Cot d'acquisition des matires consommes Charges directes de personnel Charges indirectes de l'atelier A Charges indirectes de l'atelier B 540 000 600 000 200 000 160 000

Dans ces frais indirects, la part des frais de personnel est pour l'atelier A de 80 000 . et pour l'atelier B de 60 000. Le chef d'entreprise s'attend une demande d'augmentation des salaires en juin. Il pense que l'accord avec les syndicats devrait se raliser autour de 5%. 1) Dterminer le cot global de production de l'objet P pour le mois de mai cl de juin, compte tenu de cette augmentation. 2) Calculer de deux faons diffrentes le pourcentage de hausse du cot de production. On suppose que le cot des matires et le rendement des ateliers restent constants. 1) Cot de production Libell Ancien Nouveau Total Augmentation Frais directs de personnel : 600 000 600 000 * *1,05 = 630 000 30 000 Salaires ind. at. A 80 000 80 000 * 1,05 84 000 4 000 Autres frais indirects at. A 120 000 120 000 Salaires ind at. B 60 000 60 000 * 1,05 = 63 000 3 000 Autres frais indirects at.B 100 000 100 000 Cot d'acquisition 540 000 540 000 Total 1 500 000 1 537 000 37 000 2) Pourcentage de hausse. P = 37 000 / 1 500 000 = 2.47% Raisonnement plus gnral. Le taux d'augmentation global est gal au taux d'augmentation de la charge concerne multiplie par la part de cette charge dans les charges totales. P = 5% * (600 000 + 80 000 + 60 000) / 1 500 000 = 2.47% Production = X% * Charges / Cot total CAS N 6 : ASSEZ FACILE Dans un garage, les salaires du personnel d'atelier se sont levs pour l'anne coule 219 520 C, le salaire de l'employ de bureau 20 000 . Les charges sur salaire sont de 70% des salaires pour le personnel d'atelier, de 50% pour le personnel de bureau. En outre, les frais autres que les frais de personnel ont t pour l'anne de 77 750 . Lorsque le garagiste facture une rparation un client, il lui fait payer, en sus le cas chant des pices de rechange, sous la dnomination "temps de travail du personnel", une rmunration proportionnelle au temps de travail mis pour effectuer la rparation et base sur le taux horaire. Le taux horaire de revient est gal au total des charges du garage - autres que les achats (de voiture, d'essence et de pices de rechange) et le salaire de l'employ de bureau - divis par le temps effectif de travail du personnel d'atelier. Le salaire de l'employ de bureau est couvert par le total des trois marges sur cot d'achat des pices de rechange, sur la vente de l'essence et sur les ventes de voitures automobiles. Dans l'anne, pour 8 000 heures de prsence du personnel d'atelier, on a relev 7 500 heures de travail effectif rpercutes sur les factures des clients. 1) Calculer le taux horaire de revient 2) Evaluer compte tenu d'une marge bnficiaire de 12 . de l'heure et de la taxe sur la valeur ajoute le taux horaire factur au client. 3) Dterminer le montant d'une facture comportant - la vente d'une batterie d'accumulateurs. Cot d'achat : 122 . Marge brute de 30% du prix factur. - la dpose de la batterie ancienne et la pose de la batterie neuve : 3/4 heure de travail. 4) Calculer la marge ralise sur ce travail. PAGE N9

1) Le taux horaire de revient : Cot total 219 520 * 1.70 + 77 750= 450 934 Taux horaire de revient 450 475/7 500= 60,12 Remarque : il faut imputer le cot total au temps de travail effectif, puisque c'est celui qui est factur au client. Si on impute au temps de prsence, on sous-estime le taux horaire, et on n'impute pas la totalit des charges la production. 2) Taux horaire factur au client (60.12+ 12)* 1.196 = 86.26 3) Montant de la facture. ATTENTION : le taux de marge est sur le prix factur, c'est dire sur le prix de vente T.C. Cot d'achat Marge P.V.H.T. = 100-35.88 = 64.12 = 30% * 119.60 = 35.88 100 119.60 P.V.T.C. = cot d'achat / 64.12 * 119.60 Ou autre raisonnement : Soit X = P.V.T.C. X = (Cot d'achat + marge) * 1.196 = 1.196 * Cot d'achat + 1.196 * 30% * X X = 1.196 * Cot d'achat / (1 - 0.3588) = cot d'achat / 64.12 * 119.60 X = 122 / 64.12 * 119.60 = 227.56 Prix de la batterie 3/4/ heures de travail Prix factur 4) Bnfice ralis. Prix HT. Cot de la batterie Cot horaire Cot total Bnfice ou Bnfice = 227.56 / 1.196 - 122 + V* * 12 = 77.27 ou Bnfice = 227.56 * 3.0% + -Vi 12 = 77.26 CAS N 7 : ASSEZ FACILE Dans un atelier de fabrication, on a relev pour un mois, 4 000 heures de prsence du personnel, les salaires tant de 30 . par heure de prsence. On considre que le taux de rendement moyen du personnel (rapport du temps de travail effectif port sur les bons de travail au temps de prsence), est normalement de 80%. Les affectations aux commandes des charges sur salaire et des charges sociales correspondantes sont faites pour le mois considr. On constate que les affectations dont t faites pour 3 190 heures d'atelier. 1) Que signifie le mot "normalement" 2) Calculer le cot de l'heure de travail effectif affectable aux commandes, sachant qu'il y a lieu de tenir compte des charges sociales s'levant 50%. 3) Dterminer le montant affect la commande C328 qui a ncessit 125 heures de travail. 4) Dterminer la diffrence entre le cot normal et le cot rel 1) Signification de "normalement" En comptabilit analytique, le mot normal et ses drivs ont presque toujours le sens "conformment la norme" et rarement celui d'habituel 2) Cot de l'heure de travail effectif 4 000 * 30* 1.50/3 200 = 56.25 3) Montant affect la commande C328 : M = 56.25 * 125 = 7 031.25 4) Diffrences d'incorporation En heures : 3 200-3 190= 10 En cot : premire mthode = 10 * 56.25 = 562.50 En cot : deuxime mthode : Cot total 56.25 * 3 200 ou 4 000 * 30* 1,50 Cot imput 56,25*3 190 Diffrence d'imputation 227,56 64,69 292,26 244,36 122,00 45,09 167,09 77,27

P.V.T.C.

3/4 * 86.26

292.26/1.196 3/4*60.12

180 000,00 179 437,50 562,50

On parle dimputation pour les charges indirectes alors quon parle daffectation pour les charges directes Cot de la charge : toutes les heures, alors que le cots des H vendables sont les heures vendues. PAGE N10

CAS N 8 : MOYEN Une entreprise possde deux ateliers de fabrication : atelier A et atelier B. Les temps de prsence des salaris ont t pour un mois de 2 000 heures dans A et de 2 500 heures dans B. Les cots du personnel l'heure de prsence ont t des 31 . pour A et de 35 . pour B. Les taux de rendement (temps effectif de travail / temps de prsence) normaux sont de 80% pour A et de 85% pour B. On l i t dans les tals d'affectation des heures de travail effectif du personnel pour le mois considr : atelier A : 1 605 heures, atelier B 2 025 heures. 1) Dterminer les diffrences entre le cot normal et le cot rel pour le mois 2) Rechercher le taux de rendement rel de chaque atelier 3) Commenter les rsultats obtenus 1) Diffrences dincorporation et taux de rendement Atelier A Heures de prsence Cot des heures de prsence Heures effectives Cot de l'heure effective Affectation des heures effectives Diffrence d'incorp. en heures Diffrence d'incorp. en cot Taux de rendement rel 2) Calculer les taux de rendement rel Taux de rendement rel 2 000 2 000* 31 = 62 000 2 000* 80% = 1 600 62 000 /1 600 = 38,75 1 605 5 5*38.75 = 193,75 + de production que prvue 1 605 / 2 000 Atelier B 2 500 87 500 2 125 41,18 2 025 - 100 -100*41.18 = - 4118 - de production que prvue 2 500* 35 = 2 500* 85% = 87 500 /125 = 0,81

0,8025193, 2 025 / 2 500

3) Commentaire Le rendement est meilleur que prvu pour A, pire que prvu pour B. On aurait aussi pu raisonner en cart. Calculer un cart (une diffrence) ou un rapport (division) sont deux mthodes pour raliser les mmes analyses de comparaison. Dans le cas d'un cart, il faut analyser le signe et la valeur relative. Dans le cas d'un rapport, il faut analyser si la valeur est suprieure ou infrieure un, et analyser la diffrence par rapport 1. La mthode des rapports est moins facile comprendre instantanment par la plupart des utilisateurs.

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Chapitre 2 Organisation de l'entreprise en centres

Le problme de dcoupage de l'entreprise en diffrentes units est commun aux thories de l'organisation, l'analyse du contrle de gestion et la comptabilit pour la rpartition des charges fixes. Nous ne nous intresserons ici qu'aux deux derniers aspects. 1/ LE CONTROLE DE GESTION ET LA STRUCTURE Pour mesurer les performances, non seulement de l'entreprise, mais encore de ses composants, il faut la dcomposer en centres de responsabilit, c'est dire en lments dans lesquels un responsable est identifi, dispose de moyens pour atteindre un objectif et d'une certaine autonomie. On ne peut videmment juger ses performances que dans la mesure o il est libre d'exercer son autorit (Cf. Mille milliards de dollars). On peut distinguer diffrentes formes de centres de responsabilit : - les centres de cots - les centres de dpenses discrtionnaires - les centres de recettes - les centres de profits. A/ Les centres de cot Le but de l'unit est de raliser un certain objectif de production au cot minimal compte tenu de certaines contraintes : quantit produire, dlai, qualit, etc. Exemple : centre de production de produits intermdiaires ou de matires premires, centre de transport, etc.. Le contrle se fait alors sur le cot et le respect des contraintes. B/ Les centres de dpenses II n'y a pas de lien direct entre le but de l'unit et les produits vendables. L'unit doit donc remplir une certaine mission dans le cadre d'un budget. Exemple : services fonctionnels : gestion du personnel, comptabilit, informatique etc.. Le contrle se fait sur le respect du budget, ainsi qu'ventuellement sur la qualit du service rendu. C/ Les centres de recette Le but de l'unit est de maximiser les recettes pour l'entreprise : - Chiffre d'affaires brut - Chiffre d'affaires net (aprs remise) pour viter une politique de remise excessive - Chiffre d'affaires net encaiss pour limiter les ventes des clients prsentant des risques de solvabilit. Exemple : les centres de ventes par produit, par rgion, etc.. Le contrle se fait sur un des critres ci-dessus. Des objectifs complmentaires (dlai de livraison, nombre de visites par client, importance de la prospection, etc..) peuvent tre dfinis. D/ Les centres de profit Le but de l'unit est de dgager un rsultat maximal compte tenu d'un certain nombre d'objectifs qualitatifs (dlai, qualit, etc.). Pour qu'il s'agisse rellement d'un centre de profit, son responsable doit jouir d'une certaine autonomie de dcision. Il s'agit donc assez souvent de grandes units regroupant d'autres catgories de centres. Exemple : Division spcialise sur un produit ou sur une gamme de produit. Elle comprend la fabrication et la vente. Elle est juge sur son rsultat. Le choix des centres et de leur nature dpend non seulement de la structure de l'entreprise, mais surtout du mode de contrle instaur et du degr d'autonomie des responsables. II/ LA COMPTABILITE ANALYTIQUE ET LA DECOMPOSITION DE L'ENTREPRISE. Les charges sont dites directes lorsque l'on peut les affecter sans ambigut un produit. Elles sont dites indirectes dans le cas contraire. Une des mthodes de traitement des charges indirectes consiste les faire transiter dans des centres d'analyse pour pouvoir ensuite les rpartir entre les produits par l'intermdiaire des units d'uvre. Un centre d'analyse est une subdivision comptable de l'entreprise o sont analyss et regroups les lments de charges indirectes pralablement leur imputation aux cots. P.C.G. Les centres de responsabilit comprennent un ou plusieurs centres d'analyse. Une unit d'uvre est un lment qui permet de mesurer l'activit du centre. Il doit y avoir bonne corrlation entre l'unit d'uvre choisie et l'ensemble des cots du centre. C'est comme cela qu'est choisie l'unit d'uvre. Le plan comptable propose des units d'uvre par catgorie de centre, mais le choix final relve toujours de l'entreprise. Il est fait grce l'analyse de corrlation. Si le centre d'analyse est trop important ou htrogne, il est possible que l'on ne trouve pas d'lments prsentant une corrlation significative avec les cots. Dans ce cas, il faut dcomposer le centre d'analyse en sections homognes. Le terme homogne traduit le lien de corrlation entre l'unit d'uvre et l'ensemble des cots. Elle n'a pas disparu avec le P.C.G. Elle est une dcomposition technique ncessite par la comptabilit analytique et ne correspond pas ncessairement avec la dcomposition en centres de responsabilit. Un centre de responsabilit comprend un ou plusieurs centres d'analyse. Un centre d'analyse peut comprendre plusieurs sections homognes. PAGE N13

III/ TECHNIQUE COMPTABLE A/ La rpartition primaire Elle consiste ventiler les charges par nature provenant de la comptabilit gnrale entre les diffrents centres d'analyse. B/ La rpartition secondaire Elle consiste ventiler les charges des centres auxiliaires vers les centres principaux. Elle peut poser des difficults en cas de prestation rciproque. Exemple : Manutention Entretien Atelier A Atelier B Montant 20 000 36 000 100 000 150 000 Manutention -100% 25% 25% 50% Entretien 20% -100% 60% 20% Prsentation algbrique Exemple : Atelier A Atelier B 100 000 150 000 30% 50% 40% 60% 1 000 UO 1 000 UO Cot de production P1 : 2UO A + 3UO B + 100 charges directes Cot de production P2 : 1UO A + 2UO B + 50 charges directes 1) Rsoudre le systme 2) Terminer le tableau de rpartition Manutention 20 000 -20000 0 Entretien 36 000 4000 40000 0 Atelier A 100 000 6000 16000 1 000 UO 122 Atelier B 150 000 10000 24000 1 000 UO 368 Manutention 20 000 -100% Entretien 36 000 20% -100%

P1 = 2 * 122 + 3 * 368 + 100 = 1 448 P2 = 122 + 2 * 368 + 50 = 908 Exercice 2 : Soit X et Y les totaux aprs prestation rciproque. Manutention Montant 20 000 Prestation rciproque 20% Y Total X = 20 000 + 20% Y On obtient donc le systme rsoudre : X - 0.2 Y = 20 000 -0.25 X + Y = 36 000 1) Rsoudre le systme X = 20 000 + 20% Y Y = 36 000 + 25% X X = 20 000 + 0,2 (36 000 + 0,25 X) X = 20 000 + 7 200 + 0,05 X X = 27 200 + 0,05 X 27 200 = X * 0,05 X 27 200 = 0,95 X X = 28 631,58 2) Terminer le tableau de rpartition Manutention 20 000,00 - 28 631,58 8 631,58 0 C/ Prsentation matricielle X - 0.2 Y = 20 000 -0.25 X + Y = 36 000 Si on appelle V le vecteur colonne la forme. PAGE N14 Entretien 36 000 25% X Y = 36 000 + 25% X

Y = 36 000 + 25% * 28 631,58 Y = 36 000 + 7 157,90 Y = 43 157,89

Entretien 36 000,00 7 157,89 - 43 157,89 0

Atelier A 100 000,00 7 157,89 25 894,73 133 052,62

Atelier B 150 000,00 14 315,79 8 631,58 172 947,37

X Y

, et A la matrice 1 -0,20 , on peut prsenter la rpartition secondaire sous -0,25 1

1 ) Exprimer la relation entre les matrices. 2) Exprimer V en fonction des autres matrices. 3) Rsoudre l'quation matricielle A=

[ [ [

1 -0,2 0 1 X Y 20 000 36 000

] ] ]
1 -0,3 - 0,2 - 1 x X Y X - 0,2 Y - 0,25 X + Y

V=

C= A*V=C 2*2+1*3 2*3+3*4 -1 A (correspond la matrice inverse) A-1 * A * A = A-1 * C X = A-1 * C D/ Prestations rciproques sur 3 sections Exercice 1 Montant Manutention Entretien Transport Total aprs rpartition Manutention 30 000 -100% 10% 20% X

A=

Entretien 25 000 20% -100% 20% Y

Transport 20 000 10% 15% -100% z

Atelier A 150 000 40% 25%30%

Atelier B 250 000 30% 50% 30%

1) Ecrire le systme d'quation 2) Le rsoudre 3) Complter le tableau de rpartition 4) Poser le problme sous forme matricielle. X = Total manutention Y = Total Entretien X = 30 000 + 0,1 Y + 0.2 Z 30 000 = X 0,1 Y 0,2 Z Y = 25 000 + 0,2 X + 0,2 Z 25 000 = Y 0,2 X 0,2 Z Z = 20 000 + 0,1 X + 0,15 Y 20 000 = Z 0,1 X 0,15 Y X = - 5 000 Y = 50 000 Montant Manutention Entretien Transport Total aprs

Z = Total Transport 1 - 0,1 - 0,2 X 1 - 0,2 - 0,2 x Y 1 - 0,1 - 0,15 Z Z = - 200 000

Manutention Entretien Transport Atelier A Atelier B 30 000 25 000 20 000 150 000 250 000 - 39 859,00 7 971,80 3 985,90 15 943,60 11 957,70 3 893,71 -38 937,09 5 840,56 9 734,27 19 468,55 5 965,29 5 965,29 - 29 8 947,94 8 947,94 - 184 625,81 290 374,19

Tout changement dans la structure va modifier les coefficients. Si les investissements sont faits rgulirement, les coefficients devront tre changs tous les ans. La mesure de ces coefficients est trs compliqu (mesur, calcul, chronomtr) cest long et laborieux. Exercice 2: Le centre d'analyse A d'une entreprise a fourni 100 units d'oeuvre au centre B, 200 au centre C, 150 au centre D et 550 units d'autres centres. Le centre B de la mme entreprise a fourni 200 units d'uvre au centre C, 300 au centre D et 5 500 units des centres autres que A. Le centre C a fourni 50 units d'uvre B et 3 950 des centres autres que A et D. Le centre D a fourni 200 units d'uvre au centre B et 2 800 units des centres autres que A et C. Aprs rpartition primaire, les charges de ces quatre centres taient les suivantes : Centre d'analyse A Centre d'analyse B 6 400 Centre d'analyse C 48 000 Centre d'analyse D 24 000 12 000

Dterminer le cot d'unit d'uvre de chaque centre A, B, C et D, compte tenu s'il y a lieu des prestations rciproques. . A = 6 400 B = 48 000 + 100 / 1 000 A + 50 / 4 000 C + 200 / 3 000 D 48 640 = D - 50 / 4 000 C 200 / 3 000 C = 24 000 + 200 / 1 000 A + 200 / 6 000 B 25 280 = C 200 / 6 000 B D = 12 000 + 150 / 1 000 A + 300 / 600 B 12 960 = D 300 / 6 000 D PAGE N15

IV/ AUTRES METHODES. De nombreuses ont t inventes pour essayer de simplifier le calcul de rpartition. Il faut imaginer la situation dans une entreprise comprenant plusieurs centaines de centres. A/ Prestations croises taux standard Au lieu d'utiliser des taux rels, on peut utiliser des taux prtablis. Il y a deux consquences : Le travail est beaucoup plus simple et beaucoup plus rapide. On cre une erreur (valeur approximative). II faudra corriger le rsultat, avec en contrepartie les comptes de stock, qui sont enregistrs galement avec une valeur errone (non conforme avec la valorisation du Plan Comptable). B/ Mthode des quivalence 1-Principe On ramne l'ensemble de la production un quivalent de production en articles de rfrence. Exemple : Un centre produit trois produits dont les coefficients d'quivalence sont les suivants : A : 1, B : 1.25, C : 1.40. Les productions sont respectivement de 125. 425 et 500. Le cot total du centre est de 870 000. La production quivalente = 125 * 1 + 425 1.25 + 500 * 1.4 = 1 356.25 Ce qui signifie que la production relle a consomm autant de charges que la production de 1 356.25 units de rfrence. Cot de A 870 000 / 1 356,25 = 641,4 Cot de B 641,47 *1,25 801 Cot de C 641,47 * 1,40 898 Exemple : On a une production de trois produits A B C Mois 1 900 1 000 400 Mois 2 950 950 410 quivalence 1 1,2 0,6 Le cot unitaire au mois 1 = 2 340 (900+ 1 000 * 1.2 + 400 * 0.6) cest comme si on avait consomm 2 340 A Le cot unitaire au mois 2 = 2 336 (950 + 950 * 1,2 + 410 * 0,6) cest somme si on avait consomm 2 336 A Exercice 3 : Les charges du centre production (125 000) sont imputes en fonction des quantits produites des trois produits A, B et C pondrs par des coefficients reprsentant leur difficult de production A B C Quantit produite 2 000 1 000 4 000 coefficient 1.25 1 1.80 1 ) Calculer la production quivalente. 2) Dterminer le cot unitaire affect chaque produit. Production quivalente : 2 000 * 1,25 + 1 000 + 4 000 * 1,8 = 10 700 Cot unitaire de B = 125 000 / 10 700 = 11,68 Cot unitaire de A = 11,68 * 1,25 = 14,60 Cot unitaire de C = 11,68 * 1,80 = 21,02 Exercice 4 : Les autres charges de distribution (645 000) sont imputes en fonction des quantits vendues des trois produits A, B et C cfficients par leur poids. A B C Quantits vendues 22 000 12 000 4 000 Poids 3 5 6 Dterminer le cot unitaire de distribution pour chaque produit vendu. Poids de la production globale : 22 000 * 3 + 12 000 * 5 + 4 000 * 6 = 150 000 Nombre de charge par kilo : 645 000 / 150 000 = 4,3 A = 4,3 * 3 = 12,9 B = 4,3 * 5 = 21,5 C = 4,3 * 6 = 25,8 Exercice 5 Produit B : MOD 1,2 * cot de la MOD de A Cot de A 70% MOD Energie 1,1 * cot de lnergie de A 20% Energie Centre 1,55 * cot du centre de A 10% Centre Nombre dunits : 5 000 A et 6 000 B Cot total = 286 000 F 286 000 F 1) Calculer le coefficient d'quivalence de B par rapport A. 2) Calculer le cot de chaque produit. Coefficient dquivalence de B par rapport A : 1,2 * 70% + 1,1 * 20% + 1,55 * 10% = 1,215 Cot de chaque produit : 286 000 = 5 000 A + 6 000 (1,215 * A) = 5 000 A + 7 290 A A = 286 000 / 12 290 = 23,270 951 99 B = A * 1,215 B = 23,270 951 99 * 1,215 = 28,274 206 67 Vrification : 5 000 * 23,27095199 + 6 000 * 28,27420667 = 286 000 Remarque : cette mthode peut tre utilise pour n'importe quelle catgorie de charges : charges directes, charges indirectes, etc.. PAGE N16

2-Avantages et inconvnients Avantages : Le travail est beaucoup plus simple et plus rapide L'analyse des carts est galement simple et rapide Elle permet galement une estimation de l'augmentation de la production globale Anne Production totale A B C 1 15 000 4 000 5 000 6 000 2 15 000 3 000 4 800 7 200 On ne sait pas si la production globale a augment. Si on a les coefficients : A : 1.30 B C: 1.10 B Anne A 1 4 000 2 3 000 Exercice 6 Anne A B C 1 4 000 5 000 6 000 2 4 200 4 900 5 900 Hypothse 1 : Les coefficients de A, B et C sont respectivement de : 2, 1 et 1.1 Hypothse 2 : Les coefficients de A,- B et C sont respectivement de : 1, 1.3 et 1.4 1) Calculer les productions quivalentes dans les deux hypothses. 2) Commenter les rsultats obtenus. Hypothse 1 Anne 1 Anne 2 Produit A 4 000 * 2 = 8 000 8 400 Produit B 5000 4 900 Produit C 6 000 * 1,1 = 6 600 6 490 19 600 19 790 Total Hypothse 2 Anne 1 Anne 2 4 000 4 200 6 500 6 370 8 400 8 260 18 900 18 830 B 5 000 4 800 C Equivalent 6 000 1.3*4000 + 5000 + 1.1 *6000 = 16 800 7 200 1.3*3 000 + 4 800 + 1.1 * 7 200= 16 620

Constat Selon lhypothse, la production change. Dans lhypothse 1, la production augmente, alors que dans la seconde elle baisse Pourquoi / comment Cette modification sexplique par les coefficients et la variation de production. Dans lhypothse 1, la production augmente pour A et cest celui qui a le plus haut coefficient, et la production B et C diminue ont un coefficient plus bas. Donc il y a une augmentation globale. Dans lhypothse 2, la production qui augmente (A) a un faible coefficient alors que celle qui baisse a un haut coefficient, ce qui fait que la production globale baisse. Analyse de la mthode Quand on a une production de plusieurs produits, on ne peut les comparer que si on a des coefficients quivalents. Inconvnients : - Le calcul initial est lourd et compliqu. - La mthode ncessite la stabilit de la structure de l'entreprise. - La qualit de la mthode dpend entirement de la qualit de L'analyse initiale dbouchant sur la valeur des coefficients. C/ Exercice dapplication Exercice 7: Facile Une entreprise fabrique de petites pices en alliage d'aluminium de cinq types diffrents. Elle utilise la mthode des coefficients d'quivalence pour la dtermination de ses cots de production. Si l'on donne le coefficient 1 chaque lment du cot de production des pices A, les coefficients des mmes lments pour chacune des pices B, C, D et E sont les suivants : Pice A Pice B Pice C Pice D Pice E Matires premires 1 0.90 1.20 0.80 1.25 Charges externes et impts 1 1.20 1.30 1.20 1.10 Charges de personnel 1 1.05 0.80 1 0.80 Autres charges 1 1 1.10 0.90 1 Dotation aux amortissements 1 1.05 0.90 1.102 1.40 On sait que la production quotidienne est de : 12 500 pices A, 4 000 pices B, 20 000 pices C, 10 000 pices D et 8 000 pices E. On tient compte pour la dtermination des coefficients d'quivalence des cots de production unitaire des coefficients de pondration suivants : Matires premires 2 Charges externes et impts 1,5 Charges de personnel 3 Autres charges 0,5 Dotations aux amortissements 1 PAGE N17

1) Dterminer la production quotidienne en units de rfrence. Matires premires Charges externes et impts Charges de personnel Autres charges Dotation aux amortissements Cot de production quivalent Production quotidienne relle Production quoti. quivalente Cot de production unit. rel Pice A 0,25 0,1875 0,375 0,0625 0,125 1 12500 12 500 0,0502 Pice B 0,225 0,225 0,39375 0,0625 0,13125 1,0375 4000 4 150 0,0521 Pice C 0,3 0,24375 0,3 0,06875 0,1125 1,025 20000 20 500 0,0515 Pice D 0,2 0,225 0,375 0,05625 0,13775 0,994 10000 9 940 0,0499 Pice E 0,3125 0,206 0,3 0,0625 0,175 1,056 8000 8 448 0,0530

La production quotidienne en unit de rfrence : Somme de la production quotidienne quivalente = 55 540 units de rfrence 2) Sachant que le total des cots est pour un mois de 25 jours ouvrables de 69 675 F Calculer le cot de production unitaire de chaque type de pices. Cot mensuel en unit de rfrence : X = Prix de vente dune pice A (55 540 * 25) X = 69 675 1 388 500 X = 69 675 X = 0,0502 Exercice 8 Une entreprise fabrique des pices mtalliques qu'elle revend sans montage. Ces pices peuvent tre considres comme appartenant l'un des cinq groupes de produits fabriqus pour lesquels on calcule les cots de production unitaires par la mthode des quivalences. Pour le mois de fvrier, les charges ont t les suivantes : Groupe 1 Groupe 2 Groupe 3 Groupe Groupe 5 Matires Premires 120 000 140 000 80 000 160 000 50 000 Charges de personnel 142 000 160 000 105 000 220 000 70 000 Autres charges 28 000 50 000 25 000 80 000 20 000 Nombre d'units de 58 000 31 250 8 400 20 000 10 000 Les pices du groupe 1 comprennent entre autres quatre types de pices dont les coefficients d'quivalence de cots sont par rapport au coefficient 1 moyen du groupe les suivants : Pices 101 1.10 Pices 102 0.80 Pices 103 1.20 Pices 104 0.75 Les productions de ces quatre types de pices ont t les suivantes : 7 000 pices 101, 12 500 pices 102, 2 500 pices 103 et 4 000 pices 104 1) Calculer le cot unitaire d'une unit de rfrence pour chaque groupe. Cot de production Nombre d'units de rfrence Cot production unitaire 290 000 58 000 5 350 000 31 250 11,2 38 500 50 000 15 000 15 000 210 000 8 400 25 460 000 20 000 23 140 000 10 000 14

2) Dterminer les cots de production des quatre sortes de pices du groupe 1 pour le mois de fvrier. Cot de production Pices 101 Pices 102 Pices 103 Pices 104 7 000 * 5 * 1,1 12 500 * 5 * 0,8 2 500 * 5 * 1,2 4 000 * 5 *0,75

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Exercice 9 La socit Lilloise de produits manufacturs fabrique, tant pour le march intrieur que pour lexportation, un moteur lectrique universel appel M63. Lusine est divise en trois ateliers : Usinage, Montage, Finition et pour chacun de ces centres de travail, il est ouvert un centre danalyse de charges. Pour le mois de janvier, le tableau de production donne les renseignements suivants : Centre usinage 6 000 4 500 Centre Montage 4 500 2 500 500 1 500 Centre Finition 2 500

Units lances en fabrication Units reues de l'atelier prcdent Units termines et transfres l'atelier suivant Units termines et non transfres l'atelier suivant Units transfres au magasin de produits finis Units en cours de fabrication en fin de mois Etat d'avancement en cours Matires Main d'uvre directe Autres charges Units dfectueuses Totaux
e

1 000 500 6 000

2 000 400

1/3 1/3 4 500

100 2 500

Il ny avait pas dunits en cours de fabrication au 1 janvier. Les units dfectueuses doivent tre considres comme dfinitivement perdues et sans valeur rsiduelle. Le cot des centres danalyse a t pour le mois de janvier. Centre Centre Usinage Montage Matires premires 1 200 000 Main d'uvre directe 600 000 840 000 Autres charges 200 000 448 000 Totaux 2 000 000 1 288 000 Centre Finition

Total

1 200 000 352 000 1 792 000 246 400 894 400 598 400 3 886 400

1/ Prsenter un tant des cots faisant apparatre a/ Les cots unitaires dans chaque centre b/ Le cot de production du moteur termin 2/ Prsenter ltat des travaux en cours au 31 janvier dans chaque centre ATELIER USINAGE Consommation : 4 500 + 500 (en cours 1 000 * 1/2) = 5 000 2 000 000 / 5 000 = 400 Total des charges Ecart de SF (400 * 1000/2) Cot de 4 500 PF ATELIER MONTAGE Usinage MOD Autres En cours Usinage : 1 500 * 400 Montage 1 288 000 / 3500 * 500 Cot de 3 000 PF ATELIER FINITION (368 + 400) = 768 768 * 2 500 2 000 000 200 000 1 800 000

400

1 800 000 840 000 448 000 600 000 184 000 2 304 000

368 1 288 000/ 3500 768

1 920 000

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ETUDE DE CAS : ALLAS

La clinique des Allas SA fonde en 1960 tient une comptabilit analytique. Les activits se dcomposait en : Soins aux malades relevant de la chirurgie; Soins aux malades relevant de la mdecine; Soins aux malades en repos ou convalescents; Consultations et soins divers comprenant : - les simples consultations, - les pansements et soins, - les radiographies,, - les analyses. Il existe par consquent sept services principaux, savoir1: comme auxiliaires : Chirurgie; Administration Mdecine; Pharmacie et Laboratoire Repos; Chaufferie Consultations; Cuisiner Soins; Garage; Radios Buanderie; Analyses. Lingerie. A ct d'eux fonctionnent d'autres services' considrs La plupart de ces sections auxiliaires et la section principale radiographie achtent des produits l'extrieur, ce qui ncessite la tenue d'un stock. Pour le premier trimestre 1968, les achats s'lvent : 106 050 pour les produits pharmaceutiques et chimiques; 94 600 pour le combustible 124 450 pour les produits alimentaires 11 150 pour les dtersifs 25 900 pour le linge, literie; 25 600 pour les fournitures de radio et les stocks de ces produits, en dbut et fin de trimestre, sont les suivants Au 01/01/2005 au 31/03/2005 Produits pharmaceutiques et chimiques 67 150 53 200 Combustible 38 500 52 940 Produits alimentaires 36 850 21 300 Dtersifs 2 300 3 150 Linge, literie 41 000 36 100 Fournitures de radiographie 18 600 14 200 Les consommations de produits s'imputent intresses. La rpartition1 des autres charges don Sections auxiliaires : Sections principales : - Administration 27 300 - Chirurgie 248 100 - Pharmacie Laboratoire 15 200 - Mdecine 151 200 - Chaufferie 8 300 - Repos 34 200 - Consultations 16 300 - Cuisine 34 200 - Soins 25 300 - Garage 10 800 - Radio 27 400 - Buanderie 28 400 - Analyses 2 200 - Lingerie 21 100 Ces charges par nature comprennent les charges de personnel', mais pas leurs charges sociales. Ces charges sont values forfaitairement 35 % de ces salaires. Les diffrences constates entre ces charges forfaitaires et les charges relles sont portes un compte Diffrence de traitement comptable qui est sold la fin de l'anne. Les charges de personnel du 1" trimestre 2005 se rpartissent ainsi : Administration 18 000 Chirurgie 186 000 Pharmacie - Laboratoire 12 000 Mdecine 106 000 Chaufferie .......... 4 400 Repos ........ 18 000 Cuisine 24 000 Consultations 12 000 Garage 4 400 Soins 6 000 Radios 12 000 Buanderie 18 000 Lingerie 6 000 Analyses 1 800 En dehors des recettes normales, la clinique peroit des recettes accessoires qui viennent en compensation partielle ou approximative de dpenses effectives par exemple,, les versements du personnel pour repas pris la cantine, les ventes de produits pharmaceutiques, les retenues, sur honoraires de mdecins correspondant des frais d'administration, etc. Ces recettes diminuent d'autant le cot des sections correspondantes. Il est, en outre, prcis que le Service Radios fournit 10 % de ses services la mdecine et 10 % la chirurgie.

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Le cot des sections auxiliaires doit tre ainsi rparti entre les sections principales : Chirurgie Mdecine Administration Chaufferie Lingerie Buanderie Pharmacie Laboratoire Garage Cuisine 9 6 Repos 3 Consultations Soins Analyse Radios 3 3 3 3. Total 30

9 10' 8

9 8 4

3 2 8

30 20 20

Les recettes de la priode ont t les suivantes : Recettes accessoires : - ambulances 2 340 - ventes de mdicaments 19 400 - tickets de cantine 22 600 - subventions pour consultations 1 800 - retenues sur honoraires 3 600 Recettes ordinaires : - 553 770 reprsentant 12 306 journes de chirurgie; - 354 110 reprsentant 10 415 journes de mdecine; - 129 060 reprsentant 14 340 journes de repos; - 24 600 reprsentant 12 300 consultations; - 100 200 reprsentant 6 680 radios; - 79 690 reprsentant 30 650 soins; - 38 740 reprsentant 9 686 analyses. Les charges relles sur salaires se sont leves 150 460 TRAVAIL A FAIRE 1- Etablir le tableau de rpartition et sous rpartition des frais conduisant au cot de revient unitaire. 2- Dresser un tableau faisant apparatre le rsultat analytique par service. 3- Vrifier le rsultat d'ensemble en tablissant un compte sommaire de rsultat de CG 4- Exposer sommairement les observations i faire et les amnagements > apporter aux prix facturs de certaines prestations. 1- Etablir l tableau de rpartition et sous rpartition des frais conduisant au cot de revient unitaire. Sections 1 Pharmacie Chaufferie Cuisine Buanderie Lingerie Radios Stock 2 Achats 3 Total (2 + 3) 4 Stock' final Consommations (4 - 5) 5 6

67 150 106 050 173 200 53 200 120 000 38 500,00 94 600 133 100 52 940 80 160 36 850,00 124 450 161 300,00 21 300,00 140 000 2 300,00 11 150 13 450 3 150 10 300 41 000,00 25 900 66 900 36 100 30 800 18 600,00 25 600,00 44 200,00 14 200,00 30 000,00 204 400,00 387 750,00 592 150,00 180 890,00 411 260,00 Avant d'tablir le tableau de rpartitions (p. 110 et 111), il faut; calculer les chargea sociales qui sont values forfaitairement 35 % des frais de personnel soit : Administration 18 000 X 0,35 = 6300 Pharmacie Laboratoire 12 000 X 0,35 = 4 200 4 400 X 0,35 = 1540 Chaufferie Cuisine 24 000 X 0,35 = 8 400 4400 X 0,35 = 1540 Garage Buanderie 18 000 X 0,35 = 6 300 6 000 X 0,35 = 2 100 Lingerie Chirurgie 186 000 X 0,35 = 65 100 106 000 X 0,35 = 37 100 Mdecine Repos 18 000 X 0,35 = 6 300 12 000 X 0,35 = 4 200 Consultation Soins 6 000 X 0,35 = 2 100 12 000 X 0,35 = 4 200 Radios Analyses 1800 X 0,35 = 630 428 600 X 0,35 = 150 010

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TABLEAU DE REPARTITION DES CHARGES INDIRECTES

Composantes Consommation Autres charges
Charges sociales

Totaux 411 260 650 000 150 010

Produit Net

Totaux 1 211 270 - 49 740 1 161 530

Administr. Pharm/labo Chaufferie Cuisine 0 01 02 03 120 000 80 160 140 000 27 300 15 200 8 300 34 200 6 300 4 200 1 540 8 400 33 600 139 400 90 000 182 600 - 3 600 - 19 400 - 22 600 30 000 - 30 000 120 000 - 120 000 90 000 160 000 - 90 000
-160 000

Garage 04

Buanderie Lingerie Chirurgie Mdecine 05 06 07 08 10 300 30 800 10 800 28 400 21 100 248 100 151 200 1 540 6 300 2 100 65 000 37 100 12 340 45 000 54 000 313 100 188 300 - 2 340 10 000 45 000 54 000 313 100 9 000 36 000 27 000 64 000 5 000 13 500 16 200 483 800 8 350 492 150 12 306 40 188 300 6 000 36 000 18 000 32 000 4 000 9 000 10 800 304 100 8 350 312 450 10 415 30

Repos 09 34 200 6 300 40 500 40 500 3 000 12 000 9 000 64 000 1 000 4 500 5 400 139 400 139 400 14 340 9,72

Consult 10

Soins 11

16 300 25 300 4 200 2 100 20 500 27 400 - 1 800 18 700 27 400 3 000 3 000 12 000 9 000 9 000 4 500 4 500 5 400 5 400 40 600 61 300 40 600 61 300 12 300 30 650 3,10 2

Radios Analyses 12 13 30 000 27 400 2 200 4 200 630 61 600 2 830 61 600 3 000 9 000 4 500 5 400 83 500 - 16 700 66 800 6 680 10 2 830 3 000 24 000 9 000 4 500 5 400 48 730 48 730 9 686 5,03

Sous rpartition des sections auxiliaires Totaux 1 161 530 Radios Totaux (2) 1 161 530 Nombre d'UO Cot de l'UO -

- 10 000 - 45 000 - 54 000 -

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2- Dresser un tableau faisant apparatre le rsultat analytique par service.

Produits Chirurgie Mdecine . Repos Consultations ........ Soina Radios Analyses Bnfice 353 770 354 110 129 060 24 600 79 690 100 200 38 740 1 280 170

Charges 492 250 312 450 139 400 40 600 61300 66 800 48 730 1 161530

Bnfice 61 520 41 660

Perte

10 340 16 000 18 390 33 400 9 990 154 970 118 640 36 330

118 640

3- Vrifier le rsultat d'ensemble en tablissant un compte sommaire de rsultat de CG Variations de stocks (cf. Premire partie. 1, cidessus : 204 400 180 890 Achats de la priode (cf. Premire partie, 1, ci-dessus) Autres charges de la priode (cf. tableau de rpartition) Charges sociales relles (cf. nonc) BNFICE 23 510 387 750 Produits : 1 280 170 49 740

normaux 650 000 (cf. Premire partie, 11, ci-dessus) accessoires 150 460 (cf. tableau de rpartition) 118 190 1 329 910

1 329 910

4- Exposer sommairement les observations i faire et les amnagements apporter aux prix facturs de certaines prestations. Il y a 3 services sont en perte (repos, consultation, analyse). Les solutions pour remdier ces pertes - Augmenter les prix facturs dans les services concerns du cot dUO avec un rsultat = 0 - Avoir un objectif de marge, trouver un prix de vente, qui aurait la mme marge quun autre service bnficiaire Marge bnficiaire moyenne des services bnficiaires = 16,61% PV = (1 + taux de marge) = Cot UO + Marge = PV = 9,72 * 1,1661 = 11,33 F OU Bnfice / CA = 154 970 / 1 087 770 = 14,25 % PV = Cot UO / (1 taux de marge) = 9,72 / (1 14,25%) = 11,33 F En cas de concurrence, on ne dtermine pas le prix par les cots. PV = Cot * (1 taux de marge). Mais on a le prix (impos) et on doit dtermin le cot : PV marge = Cot maxi cible

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ETUDE DE CAS : BONJEU

L'entreprise Bonjeu fabrique deux types de jouets. : des avions et des bateaux. La fabrication ncessite des travaux faits dans deux ateliers : usinage et montage. Les bateaux sont constitus par un assemblage de pices de bois et les avions par un assemblage de pices de bois et de pices mtalliques. Le bois est achet par lots livrs priodiquement par les fournisseurs en cubes prdcoups, provisoirement stocks avant d'tre traits dans l'atelier d'usinage. Les pices mtalliques sont livres par les fournisseurs suffisamment labors pour tre utilises directement dans l'atelier de montage. Ces pices sont stockes en magasin en attendant leur utilisation. Les jouets termins sont galement stocks en attendant la vente. Une partie de chaque type de jouet est vendue des grossistes et le reste des dtaillants. Premire partie: Calcul de cots et cots de revient Les documents suivants vous sont remis, en vue de calculer les cots et cots de revient des jouets pour le mois de janvier de l'anne N.

DOCUMENT 1 Situation rsume au 1-1-N

Immobilisations incorporelles Frais d'tablissement Capital - 60 000 - 36 000 24 000 Dettes Immobilisations corporelles 1 200 000 - 360 000 840 000 Actif circulant Stock Crances d'exploitation Disponibilits 130 300 454 930 50 770 1 500 000 300 000 1 200 000

1 500 000

II n'y a eu aucune acquisition ni cession d'immobilisation en janvier N.

DOCUMENT 2 Comptes de charges autres que les achats de matires et dotation de janvier
Fournitures Services extrieurs (comptes 61) Services extrieurs (comptes 62) Impts, taxes Charges de personnel Charges financires 12 000 20 000 20 000 5 000 375 200 10 000

DOCUMENT 3
Le service des approvisionnements fournit les informations suivantes : Pour le bois : Stock initial : 1 000 units 14,60 lunit (cot dachat) Pour le mtal 1e lot : 2 000 10 Stock initial 2e lot : 5 000 12 Achats 3e lot : 2 000 15

4 200 (cot dachat) 20 000 (prix dachat hors TVA)

DOCUMENT 4
Charges indirectes
Le service comptable, la suite dtudes de chaque type de charge, a tabli que toutes les charges autres que les achats de matires et une partie des charges de personnel sont des charges indirectes (il apparat notamment que 135 200 de charges de personnel sont considrer comme charges directes). Les amortissements sont calculs linairement sur 5 ans pour les frais dtablissement et sur 10 ans pour les immobilisations. Les amortissements des frais dtablissement ne sont pas incorporables aux cots. Par contre, il est dcid de tenir compte de 30 000 de charges suppltives mensuelles. Lanalyse des charges indirectes se fait dans les centres suivants : Centres auxiliaires : gestion des personnels, gestion des matriels Centres principaux : approvisionnement, usinage, montage, ventes aux dtaillants, ventes aux grossistes, administration et financement

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On a dgag les cls de rpartition suivantes : (les rpartitions se font proportionnellement aux nombres du tableau) :
Gestion des Gestion des Ventes Approv. Usinage Montage personnels matriels grossistes Ventes dtail Administ. et financ.

Fournitures SE (comptes 61) SE (comptes 62) Impts et taxes Charges de personnel Charges financires Dotations et amort. Charges suppltives Rpartition secondaire Gestion des personnels Gestion des matriels

25 22,5 20 20 10 5

20

5 2,5 10 5 5

10

5 10 20 10

5 20

40 20

40 15 20 50 10 20 25 20 10 Nombres ou valeur 130 000 10 000 10 000 25 000 15 000 calculer (1)

30 25 40 30 9 20 35 16 10

1 100 30

4 5

35 50

20 25

Units duvre et assiettes de frais sont les suivantes : UO ou assiette de frais Approvisionnement de matire achete Montage Heure ouvrier Usinage Heure machine Ventes aux grossistes Unit vendue Ventes aux dtaillants Unit vendue Administration et financ. Cot de prod. des produits vendus (1) Arrondir le taux de frais au centime le plus proche Centres

Charges directes
Il a t tabli par ailleurs que lheure de main-duvre directe cote 12 et que des charges directes de distribution constitues par des charges de personnel slvent : Pour les ventes davions aux grossistes 2 820 Pour les ventes de bateaux aux grossistes 1 880 Pour les ventes davions aux dtaillants 4 900 Pour les ventes de bateaux aux dtaillants 5 600

DOCUMENT 5
Les services de production ont relev les consommations suivantes, en units Avions Bateaux Bois 5 000 units 3 000 units Main-d'uvre directe 7 000 heures 3 000 heures Heures machines 6 000 heures 4 000 heures Pour une production en janvier de 20 000 avions et 15 000 bateaux. Il apparat dautre part une consommation de pices mtalliques pour 20 000 .

DOCUMENT 6
Le service des ventes, qui gre galement le magasin de produits finis, fournit les renseignements suivants : Stock initiaux : 5 000 avions valus 68 600 5 000 bateaux valus 42 900 Ventes (hors TVA) Grossistes Dtaillants Avions 15 000 15,50 7 000 18,50 Bateaux 10 000 15,50 8 000 18,50 En fin de mois, il nest pas apparu de diffrences dinventaire. 1/ Calculer les cots dachats, cots de production, cots de distribution, cots de revient et rsultats (utiliser le CMP). Comparer en se limitant au niveau du stock du bois, linfluence du CMP , du LIFO, du FIFO. Commentaire. 2/ Comparer le rsultat obtenu par la comptabilit gnrale celui obtenu par la comptabilit analytique. 3/ Critiquer les mthodes employes : intrt, limites. 4/ Rechercher les particularits que prsenteraient ces calculs dans une entreprise prestataire de services. PAGE N25

Deuxime partie : Analyse des cots

Afin dobtenir des informations ncessaires la gestion, notamment pour prendre des dcisions quant aux changements ventuels concernant la production, une analyse des charges daprs leur variabilit a t faite pour complter lanalyse en charges directes et charges indirectes ncessaire aux calculs prcdents. Il en est rsult le document suivant pour les produits vendus :

Charges variables par unit vendue

Grossistes Dtaillants Avions Bateaux 13 8,75 15 10,5

NOTA : les calculs suivants seront conduits : - en considrant que les charges totales mensuelles en comptabilit analytique sont de 644 500 - en utilisant les cots de revient unitaires calculs dans la premire partie - en considrant que les prix de vente dpendant du march et ne peuvent tre changs dans limmdiat

1/ Rechercher ce quil serait advenu du rsultat analytique sur produits si lon avait abandonn la fabrication et la vente des avions. Considrer que cet abandon aurait entran la disparition des charges variables correspondantes. 2/ Prsenter un tableau faisant apparatre les cots variables et les marges sur cots variables pour chacun des quatre types darticles. Calculer les charges fixes totales et retrouver le rsultat de janvier. Quelles conclusions peut-on en tirer ? 3/ En admettant (hypothse simplificatrice) que les charges variables soient proportionnelles au chiffre daffaires et que lactivit des autres mois soit identique celle de janvier, calculer le seuil de rentabilit de lanne et en dterminer la date. Procder par calculs et par graphiques. Quelles critiques peut-on faire ces calculs ? 4/ Illustrer les critiques prcdentes par la recherche dune relation entre les nombres darticles fabriqus permettant datteindre un seuil de rentabilit. La relation tant tablie, envisager si possible un calcul et / ou une reprsentation graphique dans les cas particuliers suivants : - production de bateaux dtaillants uniquement - production de bateaux uniquement - production de bateaux grossistes et dtaillants et davions dtaillants - toutes productions - production en mme quantit de chacun des quatre articles 5/ En ralit lanalyse des charges daprs leur variabilit a t faite en suivant la dmarche conduisant au calcul des cots et cots de revient. En consquence, il est donc possible de combiner la double classification - charges directes et charges indirectes - charges fixes et charges variables Compte ayant t tenu des variations de stocks, les informations recueillies ont permis dtablir les tableaux suivants :

Ventilation des charges totales

Charges directes Charges indirectes Charges fixes 68 500 104 500 Charges variables 241 500 230 000

Ventilation des charges fixes directes

Avions Bateaux Grossistes 27 500 13 500 Dtaillants 17 500 10 000 En utilisant ces informations, prsenter un tableau faisant apparatre pour chacun des quatre types darticles, les cots variables, les marges sur cots variables, les charges fixes directes (ou charges de structure spcifiques), les marges sur cots spcifiques (ou apports par produit). Retrouver le rsultat de janvier, rechercher quel est le minimum darticles de chaque type fabriquer. 6/ Une demande tant faite par un client tranger pour 2 000 bateaux, il apparat que sil avait fallu rpondre cette demande en janvier, il aurait t ncessaire daugmenter les charges fixes directes de 3 500 , les charges variables unitaires restant comparables celles des bateaux vendus aux grossistes. 7/ En ralit lactivit de janvier na pas t une activit normale pour lentreprise. Cette activit aurait d conduire la fabrication et la vente des quantits suivantes : Grossistes Dtaillants Avions 18 000 10 000 Bateaux 10 000 6 000

En admettant que chaque type darticles absorbe les mmes charges fixes globales que dans la premire partie : - calculer les cots de revient unitaires correspondant lactivit normale - appliquer les principes de limputation rationnelle des charges de structure lactivit de janvier

PAGE N26

PREMIERE PARTIE

Charges incorporables
CI = Charges de la comptabilit gnrale + charges suppltives charges non incorporables Charges suppltives : 30 000 Charges non incorporables : amortissement des frais dtablissement (60 000 / 5) (1/12) = 1 000 abonnement des charges

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Tableau de rpartition des charges indirectes

Centres auxiliaires Gestion des Gestion des personnels matriels 3 000 4 500 4 000 4 000 1 000 24 000 12 000 500 3 000 40 000 - 40 000 2 000 18 000 2 000 - 20 000 Approv. 600 500 2 000 12 000 500 15 600 1 600 1 000 18 200 d'achat Usinage 2 000 96 000 2 000 100 000 14 000 10 000 124 000 H/M Centres principaux Vente Montage grossistes 4 800 1 000 3 000 2 000 4 000 2 500 48 000 24 000 1 000 52 000 8 000 5 000 65 000 H/c 2 000 7 500 47 800 8 000 2 000 57 800 U/V Ventes dtaillants 5 000 8 000 1 500 21 600 2 000 10 500 48 600 6 400 2 000 57 000 U/V Adm et finan. 3 600 Charges non incorporable

Fournitures : 12 000 SE (comptes 61) 20 000 SE (comptes 62) 20 000 Impts et taxes 5 000 Ch. de pers (1) 240 000 Charges financires 10 000 DAP (2) 11 000 Ch. suppltives 30 000 Total rpartition primaire 348 000 Rpartition secondaire Total rpartition secondaire UO Nombre d'UO Cot de l'UO

2 400 10 000 1 000 9 000 25 000 25 000

cot de prod des prod vend

1 000 1 000

(1) : 375 200 135 200 = 240 000

130 000 10 000 1 000 25 000 15 000 0,14 12,40 65,00 2,31 3,80 (2) : (60 00 / 5) (1/12) = 1 000 + (1 200 000 / 10) (1/12) = 10 000

490 000 0,05

Cot dachat
Bois Achats rflchis Centre d'approv. 130 000 18 200 148 200 110 000 0,14 110 000 15 400 20 000 Mtal 0,14 20 000 2 800 22 800

Remarque : en ce qui concerne le bois, il est galement possible de calculer un cot dachat par lot (afin de pouvoir aborder les diverses mthodes dvaluation des sorties de stocks). 1e lot : 10 * 1,14 = 11,40 2e lot : 12 * 1,14 = 13,68 Cot dachat unitaires 3e lot : 15 * 1,14 = 17,10

Stock de matires
SI lot 1 lot 2 lot 3 1 000 14,6 2 000 11,4 5 000 13,68 2 000 17,1 10 000 14,00 14 600 Sorties 22 800 A 5 000 68 400 B 3 000 34 200 SF 2 000 140 000 10 000 14 14 14 14 70 000 42 000 28 000 140 000 Sortie 112 000 105 000 114 000 SI Achats 4 200 Sorties 22 800 SF 27 000 20 000 7 000 27 000

CUMP : 140 000 / 10 000 = 14 Remarque : comparaison des mthodes dvaluation : CUMP, PEPS, DEPS Cot moyen pondr (CMP) PEPS DEPS Stock final 28 000 34 200 26 000 PAGE N28

Cot de production
Q Matires Bois Mtal Main-d'uvre directe Charges indirectes Centre Usinage Centre Montage Cots de production Production Cots unitaires 5 000 700 6 000 700 P Unit. 14 120 12,4 65 Total 70 000 20 000 84 000 74 400 45 500 293 900 20 000 14,695 Q 3 000 300 4 000 300 P Unit. 14 120 12,4 65 Total 42 000 36 000 49 600 19 500 147 100 15 000 9,806 B 319 000 43 500 362 500 5 000 15 000 20 000 9,5 42 900 147 100 190 000 22 000 9,5 3 000 9,5 25 000 9,5 171 000 19 000 190 000

Stocks de produits finis

5 000 20 000 25 000 A 68 600 22 000 14,5 293 900 3 000 14,5 362 500 25 000 14,5

14,5

Cot de distribution
Ventes aux grossistes Q 15 000 A PU 14,50 Total 217 500 Q 10 000 B PU 9,50 Total 95 000 Q 7 000 A PU 14,50 Ventes aux dtaillants Total Q 101 500 8 000 B PU 9,50 Total 76 000

Cot de prod. Cots HP Cots de distrib. Cot d'adm. Prix de vente Rsultat

490 000 130 000 24 500 (1) 644500 665 000 20 500

15 000 15 000

37 500 10 875 17,725 265 875 15,5 232 500 -33 375

10 000 10 000

25 000 4 750 12,475 124 750 15,5 155 000 30 250

7 000 7 000

31 500 36 000 5 075 3 800 19,725 138 075 8 000 14,475 115 800 18,5 129 500 8 000 18,5 148 000 -8 575 32 200

(1) Charges incorpores Cot total du centre Diffrence sur taux de cession

24 500 25 000 500

Variations des stocks

Matires Prod finis Bois Mtal Avions Bateaux Initial 14 600 4 200 68 600 42 900 Final 28 000 7 000 43 500 19 000 Ventes Production stocke -16 200 -49 000

Compte de rsultat
Achats stocks Variation stocks Autres achats et ch externes Autres charges Dotations Rsultat 130 000 - 16 200 52 000 390 200 11 000 49 000 616 000 665 000 - 49 000

616 000 20 500 30 000

Rsultat de la comptabilit analytique

1 000 500 49 000 50 500 50 500 Les entreprises prestataires de services nont pas de stocks de PF, et il y a confusion entre cot de production et cot de revient (exemple : transport). Il peut cependant y avoir des exceptions, notamment des stocks comptables de travaux en cours dans les entreprises dingnierie pour les tudes commences et non acheves en fin de priode. Pour savoir quune UO est correct, il suffit de faire la corrlation linaire entre latelier et lUO choisie. Mais la rpartition parfois difficile, exemple comment rpartir le salaire du PDG, ou de ladministration gnrale. Si le rsultat analytique dun produit est ngatif, ne pas penser abandonner le produit (mauvaise rpartition), il vaut mieux se fier la marge sur cot variable ou la marge sur cot spcifique, car il peut y avoir une erreur de rpartition. PAGE N29 Rsultats analytiques / produits Charges suppltives Charges non incorporables Diffrences sur taux de cession Rsultat

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Les stocks Chapitre 3

I/ LA VALORISATION DES SORTIES A/ Les mthodes Les principales mthodes sont : CM.U.P. en fin de priode avec ou sans reprise du stock initial CM.U.P. chaque entre avec ou sans reprise du stock initial P.E.P.S. ou F.I.F.O. D.E.P.S. ou L.I.F.O. Le raisonnement consistant utiliser le cot du stock initial d'une part et le cot moyen des entres n'est pas du tout du LIFO B/ La lgislation Les mthodes prconises par le P.C.G. sont le CM.U.P. avec reprise du stock initial et P.E.P.S. Il n'est possible fiscalement d'utiliser L.I.FO que lorsque la gestion physique des stocks se fait de la mme faon La gestion physique n'a rien voir avec la gestion comptable. F.I.FO : distributeur charg par le haut et vid par le bas, silo, gestion des produits laitiers en supermarch. L.I.F.O. : pile CM.U.P. Cuve. B/ Exemple Entres Q P.U. Sorties Q Stock 250 45 02/05/2004 140 03/05/2004 125 46 05/05/2004 200 07/05/2004 130 44,5 15/05/2004 310 12/05/2004 260 43,8 26/05/2004 300 18/05/2004 200 44 25/05/2004 140 45,8 1 105 950 Total Les entres sont en prix d'achat U.O. approvisionnement : 0.20 . par euros d'achat C.M.U.P. arrondi la deuxime dcimale. 1) Construire lu fiche de stock H1 : en utilisant le CM. U.P. calcul en fin de priode avec reprise du stock initial H2 : en utilisant le C.M.U.P. calcul en fin de priode sans reprise du stock initial H3 : en utilisant le C.M.U.P. calcul chaque entre avec reprise du stock initial H4 : en utilisant le C.M.U.P. calcul en fin de priode avec reprise du stock initial H5 : en utilisant le C.M.U.P. calcul en fin de priode avec reprise du stock initial H1 : en utilisant le C.M.U.P. calcul en fin de priode avec reprise du stock initial Entres Sorties C.M.U.P. Q P.U. Total 0 P.U. Total Stock 250 45.00 11 250.00 Sortie 950 51.59 49 010.50 03/05/05 125 55.20 6 900.00 07/05/05 130 53.40 6 942.00 S.F. 155 8 001.50 12/05/05 260 52.56 13 665.60 18/05/05 200 52.80 10 560.00 25/05/05 140 54.96 7 694.40 57 012.00 1 105 57 012.00 Total 1 105 51.59 H2 : en utilisant le C.M.U.P. calcul en fin de priode sans reprise du stock initial Entres Sorties C.M.U.P. Q P.U. Total Q P.U. Total Stock initial 250 45 11 250.00 Sorties 950 53.52 49 010.50 03/05/2005 125 55.2 6 900.00 07/05/2005 130 53.4 6 942.00 S.F. 155 8 001.50 12/05/2005 260 52.56 13 665.60 18/05/2005 200 52.8 10 560.00 25/05/2005 140 54.96 7 694.40 Total 1 105 51.59 57 012.00 1 105 57 012.00 CMUPsans reprise de S.l. 855 53.523 45 762.00 PAGE N31

H3 : en utilisant le CMUP calcul chaque entre avec reprise du stock initial Entres Sorties C.M.U.P. Q P.U. Total Q P.U. Total Stock 250 45 11 02-mai 03/05/2005 07/05/2005 12/05/2005 18/05/2005 25/05/2005 125 130 260 200 140 55.2 53.4 52.56 52.8 54 96 6 05-mai 6 13 0.00 10 7 694 57 15-mai 26-mai Total 1 105 51.59 H4 : en utilisant le PEPS
C.M.U.P. Stock initial 05/01/2005 Q 250 125

Q 250 110 235 35 165 425 115 315 455 155

Stock P.U.

Total 11 250 4 950.00 11 850.00 1 764.00 8 706.00 22 371.60 6 053.20 16 613.20 24 307.60 24 307.60

Sorties Sorties

140 200 310

45 50.43 52.64 53.42

6 300.00 10 086.00 16 318.40

Sorties S.F.

300 1 105

50.43 50.4 52.76 52.64 52.64 52.74 53 42 156.82

57 012.00
Stock P.U. 45.00 45.00 55.20 55.20 55,20 53.40 55.20 53.40 52.56

Entres P.U. Total 45 11 250.00 2/5 55.2 6 900.00 5/5 Sorties Sorties

Sorties Q P.U. 140 45

Total 6 300.00

Q 250 110 110 125 35 35 130 35 130 260

Total 11 250 4 950.00 4 950 00 6 900.00 1 932.00 1 932.00 6 942.00 1 932.00 6 942.00 13 665.60

110 90

45 55.2

4 950.00

07/05/2005 12/05/2005

130 260

53.4 52.56

6 942.00 13 665.60 15/5 35 130 145 55.2 53.4 52.56 1 932.00 6 942.00 7 621.20

18/05/2005 25/05/2005

200 140

52.8 54.96

10 560.00 7 694.40

115 115 200 115 200 140 15 140

52.56 52.56 52.80 52.56 52.80 54.96 52.80 54.96

26/5 Total 1 105 51.59 H5 : en utilisant le DEPS 2/5 03/05/2005 125 55.2 6 900.00 5/5 07/05/2005 12/05/2005 130 260 53.4 52.56 6 942.00 13 665.60 57 012.00

Sorties

115 185 S.F. 1 105

52.56 52.8

5518.8 9768 57 012.00

6 044.40 6 044.40 10 560.00 6 044.40 10 560.00 7 694.40 792.00 7 694.40

Sorties

140

45

6 300.00

110 45 110 45.00 55.20 125 35 35 130 35 130 260 35 80 35 80 200 35 80 200 140 35 80 40 155.00 45 45 53.4 45 53.4 52.56 45 53.4 45 53.4 52.8 45 53.4 52.8 54.96 45 53.4 52.8

4 950.00 4 950.00 6 900.00 1 575.00 1 575.00 6 942.00 1 575.00 6 942.00 13 665.60 1 575.00 4 272.00 1 575.00 4 272.00 10 560.00 1 575.00 4 272.00 10 560.00 7 694.40 1 575.00 4 272.00 2 112.00 7 959.00

Sorties

125 75

55.2 45

6 900.00 3 375.00

15/5 18/05/2005 200 52.8 10 560.00

260 50

52.56 53.4

13 665.60 2 670.00

25/05/2005

140

54.96

7 694.40

26/5

Sorties 140 160

54.96 52.8

5518.8 8448

Total 1 105

51.59

57 012.00

S.F.

PAGE N32

II/ LA TENUE DES STOCKS I1 faut tenir compte de deux lments : - diffrence d'inventaire constate : dcalage entre le stock physique rel constat l'inventaire et le stock thorique existant dans la fiche de stock. - diffrence d'inventaire constate sur cots et sur taux de cession (problmes d'arrondis). Pour le calcul des sorties, on peut tenir compte d'un cot arrondi, et si on veut avoir une valeur exacte, il faut prendre en compte l'erreur d'arrondi. A/ Exemple 1 SI : 1 000 units 10,2 Entres : 4 000 10,25 Sorties : 4 700 Stock rel fin de priode 280 Construire la fiche de stock. SI : 1 000 units 10.2 Entres : 4 000 10.25 Sorties : 4 700 Stock rel fin de priode 280 Qt PU Montant Qt PU Montant SI Entres 1 000 10.20 10 200 Sorties 4 700 10.24 48 128.00 4 000 10.25 41 000 dif. Invent. 20 10.24 204.80 SF 280 10.24 2 867.20 Total 5 000 10.24 51 200 Total 5 000 10.24 51 200 B/ Exemple 2 Le stock initial est de 1 000 units 10.22. Les entres sont de 2 000 units 10.24 et 1 220 10.20 Le stock final est de 665 et les sorties de 3 500. Le C.M.U.P. est arrondi au centime. 1) Construire la fiche de stock. 2) Commenter la notion de "diffrence d'inventaire constat" Mme problme avec un stock final de 280 Qt PU Montant Qt PU Montant SI 1 000 10.22 10 220 Sorties 3 500 10.22 35 770 Entres 2 000 10.24 20 480 inv. Consla. 55 10.22 562.10 1 220 10.20 12 444 SF 665 6 798.76 Tx cession 13.14 Total 4 220 10.22 43 144 Total 4 220 43 144 Diff sur taux de cession = (3 500 + 55) * (43 144/4 220 - 10.22) La diffrence d'inventaire constate correspond des pertes, des vols ou des destructions. Comptablement, elles sont assimiles des sorties de stock (dans ce cas), mais ne rentrent pas dans le cot de production. Elles ne sont donc pas affectes au rsultat par produit. C'est un des lments de dcalage entre le rsultat analytique et le rsultat comptable. C/ Exemple 3 Quantits Prix unitaire 1 000 10.22 Sorties 3 500 2 000 10.24 S.F. 722 1 220 10.20 1) Calculer la diffrence d'inventaire constate. 2) Commenter ce rsultat. Comment pouvez-vous justifier son montant ? 3) Etablir la fiche de stock. 1) et 2)Le stock rel est plus important que le stock analytique erreur dans l'inventaire prcdent (S.I. est en ralit de 1 002) erreur dans les quantits sorties (sorties relles 3 498 et 3 500 comptabilises) non comptabilisation des retours (exemple "La monnaie de Paris"). Erreur sur les entres Erreur sur les grandeurs Problme des textiles naturels (coton, soie) dont le poids varie avec le taux d'hygromtrie Lecture des cuves : incertitude de lecture, Problme des niveaux (Cl' Pierre). Qt PU Montant Qt PU Montant SI Entres 1 000 10.22 10 220.00 Sorties 3 500 10.22 35 770.00 2 000 10.24 20 480.00 tx cession 12.93 1 220 10.20 12 444.00 SF 722 7 381.51 Total 4 220 43 144.00 Diff. Invent. 10.22 20.44 Total 4 220 43164.44 Total 43 164.24 S.I. Entres

PAGE N33

EXERCICES
VALORISATION DES STOCKS. ASSEZ FACILE Le grant d'une succursale tient la fiche de stock d'un produit. Date Libell Entres Quantit Prix unitaire 80 t. 765 F. /1. Sorties Quantit

01/04 S.l. 05/04 Sortie 35 t. 09/04 Entre 100 t. 780 F. /1. 11/04 Sortie 45 t. 18/04 Sortie 50 t. 20/04 Entre 70 t. 772.50 F. /1. 25/04 Sortie 35 t. Etablir la fiche de stock dans les diffrentes hypothses suivantes. Vous rflchirez la prsentation du compte pour limiter le travail. 1) En utilisant la mthode P.E.P.S. 2) En utilisant la mthode du Dernier Entr, Premier Sorti 3) En utilisant le procd de l'puisement prioritaire du lot le plus cher. 4") En utilisant la mthode du cot moyen des seules entres du mois. 5) En utilisant la mthode du cot moyen des entres du mois avec cumul du stock initial. 6) En utilisant la mthode du cot moyen recalcul chaque entre avec cumul du stock initial. 7) En utilisant un cot standard de sortie de 770 F. Quelles corrections faudra-t-il apporter la valeur du stock en fin de priode (par rapport la mthode du 5) ? Quelle en sera la contrepartie. 8) Une entreprise a-t-elle le droit d'utiliser une de ces mthodes. Quelles sont les consquences de l'utilisation de la mthode 2) et 7) 1) FIFO Date Libell Entres Sorties Q Prix unit. Total Q Prix unit. Total 01-avr S.l. 80 765.00 61 200.00 05-avr Sortie 35 765.00 26 775.00 09-mai Entre 100 780.00 78 000.00 11-avr Sortie 45 765.00 34 425.00 18-avr Sortie 50 780.00 39 000.00 20-avr Entre 70 772.50 54 075.00 25-avr Sortie 35 780.00 27 300.00 15 780.00 11 700.00 S.F. 70 772.50 54 075.00 Total 250 773.10 193 275.00 250 193 275.00 S.F. 85 773.82 65 775.00 SI" 65 775 Sorties 127 500 2) Dernier entr, premier sorti. Date Libell Entres Sorties Quantit Prix unitaire Total Quantit Prix unitaire Total 01-avr S.l. 80 765.00 61 200.00 05-avr Sortie 35 765.00 26 775.00 09-mai Entre 100 780.00 78 000.00 11-avr Sortie 45 780.00 35 100.00 18-avr Sortie 50 780.00 39 000.00 20-avr Entre 70 772.50 54 075.00 25-avr Sortie 35 772.50 27 037.50 S.F. 35 772.50 27 037.50 S.F. 5 780.00 3 900.00 S.F. 45 765.00 34 425.00 Total 250 773.10 193 275.00 250 193 275.00 Total entres 170 776.91 132 075.00 Sortie : 127 912,50 SF : 65 362.5

PAGE N34

3) Epuisement du lot le plus cher Date 01-avr 05-avr 09-mai 11-avr 18-avr 20-avr 25-avr 25-avr Libell Q Entres Prix unit. 80 765.00 780.00 Total 61 200.00 78 000.00 45 50 70 772.50 54 075.00 5 30 40 45 250 780.00 772.50 772.50 765.00 3 900.00 23 175.00 30 900.00 34 425.00 193 275.00 780.00 780.00 35 100.00 39 000.00 Q 35 100 Sorties Prix unit. 765.00 Total 26 775.00

S.l. Sortie Entre Sortie Sortie Entre Sortie Sortie S.F. S.F. Total Total entres

250 170

773.10 776.91

193 275.00 132 075.00

4) Cot moyen pondr mensuel sans reprise du stock initial Entres Date Libell Q Prix unit. Total 01-avr S.l. 80 765.00 61 200.00 05-avr Sortie 09-mai Entre 100 780.00 78 000.00 11-avr Sortie 18-avr Sortie 20-avr Entre 70 772.50 54 075.00 25-avr Sortie S.F. Total 250 773.10 193 275.00 Total entres 170 776.91 132 075.00 Sorties = 128 190.44 SF = 65 084.56

Q 35 45 50 35 85

Sorties Prix unit. 776.91 776.91 776.91 776.91 765.70

Total 27 191.91 34 961.03 38 845.59 27 191.91 65 084.56 193 275.00

5) Cot moyen pondr mensuel avec reprise du stock initial Entres Date Libell Q Prix unit. Total Q 01-avr S.l. 80 765.00 61 200 05-avr Sortie 35 09-mai Entre 100 780.00 78 000 11-avr Sortie 45 18-avr Sortie 50 20-avr Entre 70 772.50 54 075 25-avr Sortie 35 S.F. 85 Total 250 773.10 193 275 Total des sorties

Sorties Prix unit. Total 773.10 773.10 773.10 773.10 773.10 27 058.50 34 789.50 38 655.00 27 058.50 65 713.50 193 275.00 127 561.50

6) Cot moyen pondr chaque entre avec reprise du stock initial Entres Sorties Date Libell Q Prix Total Q Prix unit. Total 01-avr S.l. 80 765.00 61 200 05-avr Sortie 35 765.00 26 775.00 09-mai Entre 100 780.00 78 000 11-avr Sortie 45 775.34 34 890.30 18-avr Sortie 50 775.34 38 767.00 20-avr Entre 70 772.50 54 075 25-avr Sortie 35 773.69 27 079.15 S.F. 85 773.69 65 763.55 Total 250 773.10 193 275 193 275.00 (l ) ((80-35)*765 + 100 * 780) / (80 - 35 + 100) (2) (45 * 765 + 100 * 780 - 95 * 775.34 + 70 * 772.50) / 120 ou (50* 775.34 + 70* 772.5)/ 120 PAGE N35

COUT D'ACQUISITION Le montant des charges affectes au centre d'analyse "Approvisionnements" est de 14 400 F. pour le mois de Janvier. La rpartition de ce montant entre les diffrents cots s'effectue en fonction des quantits mouvementes et de coefficients correctifs en utilisant les donnes suivantes : Cot concern Quantits en Kg Coefficients correctifs Cot d'acquisition de 1a M1 800 1 Cot d'acquisition de 1a M2 500 1.5 Cot d'acquisition de la M3 600 Cot de production de P1 1 200 0.6 Cot de production de P2 800 0.8 Cot de revient de PI 1 000 1 Cot de revient de P2 890 1 Les achats de la matire M3 ont t faits au prix de 20.80 F./Kg. Le stock initial tait de 800 kg 21.60 a fabrication a reu 640 kg au cot moyen pondr. 1) Prsenter la rpartition des charges du centre d'analyse Approvisionnements 2) Calculer le cot d'acquisition de la matire M3. Prsenter la fiche de stock de M3. 3) Sorties au cot standard Date 01-avr 05-avr 09-mai 11-avr 18-avr 20-avr 25-avr Libell S.l. Sortie Entre Sortie Sortie Entre Sortie S.F. Total Entres Quantit Prix unitaire Total 80 765.00 61 200 100 780.00 78 000 45 50 70 772.50 54 075 35 85 250 770.00 779.12 26 950.00 66 225.00 193 275.00 127 050.00 770.00 770.00 34 650.00 38 500.00 Sorties Quantit Prix unitaire 35 770.00

Total 26 950.00

773.10 193 275 Somme des sorties S.F. = 66 225, et la somme des sorties est de 127 050 Avec le C.M.U.P. mensuel, S.F. = 65 713.50 et la somme des sorties = 127 561.50 Les sorties ont t sousestimes de 127 561.50 - 127 050 = 511.50 et le stock sur valu du mme montant. Si les sorties sont sous-estimes, cela signifie que le rsultat a t major de 511.50. Pour retrouver un stock valoris au C.M.U.P. (une des mthodes lgales), il faut diminuer le stock et le rsultat de 511.50. COUT D'ACQUISITION 1) Prsenter la rpartition des charges du centre d'analyse Approvisionnements Q. matire Coeff. Produit Appro Cot d'acquisition M1 800 1 800 14 400 / 6 000 * 800 = Cot d'acquisition M2 500 1.5 750 Cot d'acquisition M3 600 2 1200 Cot de production de P1 1 200 0.6 720 Cot de production de P2 800 0.8 640 Cot de revient de P1 1 000 1 1000 Cot de revient de P2 890 1 890 Total 6000 2) Calculer le cot d'acquisition de la matire M3. Prsenter la fiche de stock de M3. Cot d'acquisition = 600 * 20.80 + 2 880 = 15 360

1 920 1 800 2 880 1 728 1 536 2 400 2 136 14 400

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Chapitre 4 Les cots de production

I/ CAS GENERAL Cf. applications diverses. Toujours faire attention : - aux units de mesure - aux rfrences temporelles. II/ EXISTENCE D'EN-COURS DE PRODUCTION A/ Prsentation gnrale

En cours initial + Charges de la priode N = Cot de la production acheve N + En cours final En cot rel on cherche le cot de la production acheve N : Cot de la production acheve N = Charges de la priode N + En cours initial - En cours final En calcul d'cart, on cherche les charges de la priode, car les charges relles sont relatives la priode. L'valuation des en-cours peut se faire par fraction du cot total par fraction par catgorie de cot en utilisant les cots prtablis. En utilisant les fiches de suivi par commande. B/ Exemple Exemple 1 Pendant le mois de fvrier, on a consomm M.P.X. : 25 ta 320 . par tonne M. P.Y. : 8 ta 450 . par tonne M.O.D. : 12 000 . Frais directs 2 500 . Centre 1 : 800 u.o. 12 . / u.o. Centre 2 : 900 u.o. 11 . / u.o. En-cours de fabrication dbut de mois : 2 500 En-cours de fabrication fin de mois : 4 200 . Calculer le cot de production MPX MPY MOD Autres charges directes Total charges directes Charges indirectes Centre 1 Centre 2 Total charges indirectes Cot total Stock initial d'en-cours Stock final d'en-cours Cot de production des produits achevs

25 8

320 450

800 900

12 11

8 000 3 600 12 000 2 500 26 100 9 600 9 900 19 500 45 600 2 500 - 4 200 43 900

Exemple 2 : Une entreprise fabrique un produit X. On vous communique les renseignements suivants concernant les encours. Q P.U. Equivalent SI Equivalent SI M.O.D. 8h 82 . 50% 40% M.P. 2 kg 21 . 40% 60% Centre 3u.o. 110/U.O. 30% 60% Calculer le cot des en-cours initiaux et finals. Total Equivalent Si Equivalent Sf MOD 656,00 328,00 262,40 MP 42,00 16,80 25,20 Centre 330,00 99,00 198,00 1 028,00 443,80 485,60 Total de Cot Unit. On utilisera ces cots unitaires pour valoriser les stocks initial et final PAGE N37

III/ PRODUITS REBUTES ET RESIDUELS A/ Produits rebuts On calcule toujours le cot unitaire sur des produits conformes. Si certains produits ncessitent des retouches, on augmente le cot total du cot de ces retouches. Exemple : cot de production de 150 produits : 18 000. Parmi ces produits, 20 ont du tre retouchs pour un cot de 3 000. Cot total 21 000. Cot unitaire : 140 Exercice 1 : Cent lments sont mis en fabrication. Chaque lment incorpore de la matire premire pour 2 . Le cot d'usinage est de 0.8 par lment. Cinq produits sont rebuts. Calculer le cot unitaire de production. Premier raisonnement : cot total divis par le nombre de produits conformes Cot total = (2 + 0,80) * 100 Cot unitaire = 280 / 95 = 2,95 Deuxime raisonnement : cot unitaire multipli par le nombre dlments mis en fabrication pour un produit conforme 2,80 * 100 / 95 = 2,95 B/ Produits rsiduels sans valeur Au cours de la fabrication on obtient des rsidus. Les frais d'enlvement ventuels viennent en augmentation du cot de production du produit fini. Exercice 2 200 tonnes de dchets sont obtenues pendant le processus de production. Les frais d'enlvement sont de 45 000 F. On envisage une transformation qui, avec un cot complmentaire de 200 000 F. donnerait des produits vendables. Quel est le prix de vente minimal la tonne de dchet transform ? Rsultat = 200 X 200 000 > - 45 000 X = 775 C/ Produits rsiduels avec valeurs Il y a deux faons de traiter ce problme. Si le phnomne est irrgulier et d'un montant faible, on diminue le cot de production de la valeur des produits rsiduels (cas le plus frquent en tude de cas). Si le phnomne est rgulier et d'un montant significatif, on peut crer un rsultat sur produits rsiduels, avec calcul d'un cot de production et d'un cot de revient. D/ Production conjointe du produit principal et dun produit rsiduel Exemple. L'atelier Al produit le principal PI et le sous-produit SPI pour un cot total de 240 000 F. sans qu'il soit possible d'affecter les cots chaque produit. Le sous-produit, moyennant un retraitement de 24 000 F. est commercialisable pour un C.A. de 40 000 F. La marge serait de 10% du C.A. H. T. 1) Dterminer le cot de production de SPI partir de son C.A. 2) En dduire le cot de production de PL Lorsqu'il est impossible d'affecter un cot de production entre deux produits, il faut estimer le cot de l'un des deux partir de son prix de vente. 1) Dterminer le cot de production de SPI P.V.H.T. deSP1 40 000 Marge - 4 000 Cot de retraitement - 24 000 Cot de production 12 000 2) Cot de PI Cot = 240 000 - 12 000 = 228 000

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EXERCICE 1 : Centres d'analyse - Calculs de cots Dchets

La S.P.A. fabrique trois produits d'entretien P1, P2 et P3 partir de deux matires premires A et B dans trois ateliers de fabrication, d'puration et de conditionnement. a) Au 1er mars N on relve, entre autres, les stocks suivants en magasin : Matire premire A : 5 000 kg 14 ; Matire premire B : 2 800 kg 19,75 . b) Au cours du mois de mars, il a t achet : Matire premire A : 4 000 kg 14,50 et 6 000 kg 14,25 ; Matire premire B : 2 800 kg 19 et 3 100 kg 19,25 . c) Le premier atelier a utilis durant le mois : 9 000 kg de matire A, dont 3 000 pour le produit P, et 4 000 kg de matire B, dont 1 500 pour le produit P,. d) Le deuxime et le troisime atelier ont pur les produits bruts venant du premier atelier, et leur ont donn la prsentation commerciale. On obtient 300 kg de dchets sans valeur dans la fabrication de P,, et 700 kg dans la fabrication des autres produits. e) On a enregistr en mars les heures de main-d'uvre directe suivantes : 1er atelier : 13 500 h 43 , dont 6 400 pour P,; 2e atelier : 2 800 h 43,25 , dont 1 200 pour P,; 3e atelier : 2 000 h 44 .dont 800 pour P,...... Ce dernier atelier a d'autre part utilis pour le produit P, des matires consommable d'une valeur de 12 600 . Toutes les autres charges sont des charges indirectes qui sont rparties entre les centres : Gestion des personnels, Gestion des btiments, Gestion des matriels, Prestations connexes, Approvisionnements, Fabrication, Epuration, Conditionnement, Distribution, la rpartition primaire pour le mois de mars donne par centre et dans l'ordre indiqu le total suivant de charges indirectes : 6 400 . 5 720 . 8 200 . 2 388 . 2 119 . 21 866 . 33 682 I 15 112 et 61 588. La rpartition secondaire doit tre faite ainsi : - Centre Gestion des personnels : entre tous les autres centres, et dans l'ordre indique 10 %, 5%, 5 %, 10%, 20 %, 20%, 15 % et 15 %;
- Centre Gestion des btiments : 1/5 au centre Gestion des matriels, 1/10 au centre Prestations connexes, 1/4 au 1er atelier, 1/4 au 2e, 2/15 au 3e et 1/15 la distribution; - Centre Gestion des matriels : entre les trois ateliers, proportionnellement au nombre dheure-machine qui se sont leves 8 000, 6 000 et 10 000; - Centre Prestations connexes : entre les centres Approvisionnements et Distribution proportionnellement aux nombres 4 et 7.

Les units d'uvre et assiette de frais des centres principaux sont les suivantes : - Approvisionnements : Le kilogramme de matire premire achete;
- Fabrication : l'heure-machine (2 500 pour P,, 3 500 pour P2, 2 000 pour P3); - Epuration : l'heure-machine (2 000 pour P,, 3 000 pour P2 et 1 000 pour P3); - Conditionnement : le kilogramme de produit fini; - Distribution : Cot de production.

1/ Prsenter la rpartition secondaire des charges indirectes et calculer le cot des unit duvre et le taux de frais Gestion de Gestion de Gestion des Prestations Approvi. Fabric. Epurat. Conditionn. personnel btiment matriels connexes Rpart. 6 400,00 5 720,00 8 200,00 2 388,00 2 119,00 21 866,00 33 682,00 15 112,00 Primaire G. de - 6 400,00 640,00 320,00 320,00 640,00 1 280,00 1 280,00 960,00 personnel G. btiment - 6 360,00 1 272,00 636,00 1 590,00 1 590,00 848,00 G. de - 9 792,00 3 264,00 2448,00 4 080,00 matriel Prest. - 3 344,00 1 216,00 Connexes 0 0 0 0 3 975,00 28 000,00 39 000,00 21 000,00 Kg de MP Heures Heures Kilo de PF Nature achet machines machines Nombre 15 900 8 000 6 000 12 000 dUO Cot de 0,25 3,5 6,5 1,75 lUO 2/ Calculer les cots dachat des matires Cot d'achat des matires premires Matire premire A Matire premire B Q PU PT Q PU PT Charges directes Achat Charges indirectes Totaux 4 000 6 000 10 000 10 000 14,50 14,25 0,25 14,60 58 000,00 85 500,00 2 500,00 146 000 2 800 3 100 5 900 5 900 19,00 19,25 0,25 19,38136 53 200,00 59 675,00 1 475,00 114 350

Distrib. 61 588,00 960,00 424,00

2 128,00 65 100,00 Cot de production

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3/ Prsenter les comptes de stocks des matires SI Achat Total SI Achat Total Q 5 000 10 000 15 000 Q 2 800 5 900 8 700 PU 14,00 14,60 14,40 PU 19,75 19,38 19,50 PT 70 000 146 000 216 000 PT 55 300 114 350 169 650 Q Charges directes MP A MP B MOD Atelier A Atelier B Atelier C Matires conso. Charges indirectes Atelier A Atelier B Atelier C Cot de production 4 200 = 4 500 - 300 2 500 2 000 4 200 4 200 3,50 6,50 1,75 3000 1500 6 400 1 200 800 Consommation SF Total Consommation SF Total PU 14,40 19,50 43,00 43,25 44,00 Q 9 000 6 000 15 000 Q 4 000 4 700 8 700 PT 43 200,00 29 250,00 275 200,00 51 900,00 35 200,00 12 600,00 8 750,00 13 000,00 7 350,00 476 450,00 PU 14,40 14,40 14,40 PU 19,50 19,50 19,50 PT 129 600 86 400 216 000 PT 78 000 91 650 169 650

STOCK A

STOCK B

4/ Calculer le cot de production de P1 la sortie de latelier de conditionnement. Calculer le cot de production de kg de P1

EXERCICE 2 : Dchets et en-cours

Au 1er avril N, on relevait dans une balance analytique des comptes de l'entreprise . .' stock du produit P : 300 kg 77,50 ; stock du produit P en cours : 8 000 . Durant le mois d'avril, la production du produit P a ncessit : 1 000 kg de Matire premire 40 ; 3 000 heures de Main-d'uvre 25 ; Et les charges des Centres : Prparation : 5 100, Cuisson : 3 340, Epuration : 3 800. En fin de mois on entre en magasin 750 kg de produits finis; on obtient 80 kg de dchets valus 3 le kg; et il reste des produits en cours pour 9 000 . 1/ Calculer le cot de production du produit P (global et unitaire). Q Charges directes MP MOD Atelier Prparation Cuisson Epuration En cours fin En cours dbut Dchet Cot de production Cot de production Stock initial 1 000 3 000 PU 40,00 25,00 PT 40 000,00 75 000,00 5 100,00 3 340,00 3 800,00 - 9 000,00 8 000,00 - 240,00 126 000,00 126 000,00 23 250,00 149 250,00 PAGE N40

80 750 750 300 1050

3,00 168,00 168,00 77,50 142,14

2/ Prsenter les entres du compte de stock du produit P et calculer le cot moyen qui en dcoule.

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EXERCICE 3 : Sous-produit En-cours Cots successifs

Une entreprise industrielle fabrique un produit unique R et un sous-produit S. Deux ateliers participent la production de R : - Atelier A, traitement de la matire premire M; obtention d'un produit semi-fini P, livr immdiatement l'atelier B et d'un sous-produit S; - Atelier B, transformation du produit P et adjonction de matire N pour obtenir R. Dans un troisime atelier C, le sous-produit subit un traitement qui le rend commercialisable. L'entreprise dispose d'une Comptabilit Analytique autonome et calcule des cots complets. Dans le compte stock du sous-produit S , les entres et les sorties sont chiffres au cot thorique de 1 000 F la tonne, cot voisin du prix du march, qui subit peu de fluctuations. Les donnes relatives aux oprations du mois de janvier N apparaissent ainsi : 1 Extrait du Tableau d'analyse des charges indirectes : Les donnes relatives aux oprations du mois de janvier N apparaissent ainsi : N 1/ Extrait du Tableau d'analyse des charges indirectes :
Charges par nature Matires consommables Autres charges classe 6 Charges suppltives Totaux primaires Gestion des personnels Gestion du matriel Totaux dfinitifs Totaux 12 500 278 960 4 500. 295 960 7 890 Gestion des Gestion du personnels matriel Approvision. et magasin A Production B C Distribution

53 610 - 61 500 - 52 600 0

46 450 6 150 2 630 0

16 900 9 225 15 780 28 755

57 200 12 300 15 780 85 280

67 630 270 15 375 3 075 2 630 7 890 98 785 5 975

53 900 15 375 77 165

2/ Les clefs de rpartition relatives aux centres auxiliaires sont les suivantes : a) Centre Gestion des personnels : b) Centre Gestion du matriel : au centre Gestion du matriel 10 % au centre Gestion ds personnels au centre Approvisionnements et magasin 15 % au centre Approvisionnements et magasin au centre Atelier A 20 % au centre Atelier A au centre Atelier B 25 % au centre Atelier B au centre Atelier C 5% au centre Atelier C au centre Distribution 25 % au centre Distribution

15 % 5% 30 % 30 % 5% 15 %

Nota : Les charges du centre Approvisionnements et magasin sont imputer, raison de 25% au cot d'achat de chacune des matires premires, et 50 % au cot de revient du produit fini. 3/ Valeur des stocks au dbut du mois : Matires M .. 10 tonnes 800 la tonne Matire N 25 tonnes 508 la tonne Matires consommables 4 500 Produit fini R 5 tonnes 3 198 la tonne Sous-produits S 1 tonne 1 000 la tonne En-cours dans l'atelier A 36 000 Nota : Les comptes de stock tenus en inventaire permanent fonctionnent au cot moyen unitaire pondr avec cumul du stock initial. (Arrondir ce cot unitaire au franc suprieur.) 4/ Renseignements divers : Achats du mois : Matire M 110 tonnes 860 la tonne Matire N 130 tonnes 525 la tonne Matires consommables 12 000 F Charges directes : a) Matires mises en fabrication : b) Main-d'uvre : Matire M 90 tonnes Atelier A 190 000 Matire N 140 tonnes Atelier B 145 000 Atelier C 961 En-cours en fin de priode : AtelierA 45 000 Atelier R 12 000 Fabrications : - l'Atelier A a produit : 75 tonnes de produit semi-fini P, 10 tonnes de sous-produit S; - l'Atelier B a produit 200 tonnes de produit fini R; - l'Atelier C a trait la totalit du sous-produit S fournit par A, et il en a t obtenu 9 tonnes commercialisables. 1/ Complter le tableau d'analyse des charges indirectes. 2/ Calculer les cots successifs. PAGE N42

Gestion du personnel = X Gestion du matriel = Y

Charges par nature Totaux

X = 53 610 + 0,15 Y Y = 46 450 + 0,10 X

Gestion des Gestion du personnels matriel 53 610 - 61 500 - 52 600 0 46 450 6 150 2 630 0

53 610 = 1 0,15 Y 46 450 = - 0,10 X + 1 Y

Approvision. et magasin 16 900 9 225 15 780 28 755 Production A 57 200 12 300 15 780 85 280 B 67 630 15 375 2 630 98 785 C

X = 61 500 Y = 52 600
Distribution 53 900 15 375 77 165

Totaux primaires 295 960 Gestion des personnels Gestion du matriel 7 890 Totaux dfinitifs

270 3 075 7 890 5 975

2/ Calculer les cots successifs. STOCK M SI Achat Totaux STOCK N SI Achat Totaux Q 10 110 120 Q 25 130 155 PU 800,00 915 PU 508,00 580,73 569,00 PT 8 000,00 101 789,00 109 789,00 PT 12 700,00 75 439,00 88 139,00 Consommation SF Totaux Consommation SF Totaux Q 90 30 120 Q 140 15 155 PU 915 915 915 PU 569,00 569,00 569,00 PT 82 341,75 27 447,25 109 789,00 PT 79 660,00 8 479,00 88 139,00

Cot de production
Stock de MP Matire M Charges et dotations rflchies MOD Centre Atelier A 90 915 82 350,00 190 000,00

85 280,00 357 630,00 36 000,00 393 630,00 Stock en cours P (final) - 45 000,00 348 630,00 Cot de production du sous-produit S (1) - 2 064,00 346 566,00 (1) : Le sous produit S subissant un traitement particulier, il en rsulte un cot de production propre. Ce cot tant forfaitaire, il faut en reconstituer les lments Cot de la priode Stock en cours P (initial) Cot de production, problmes particuliers
Cot de production du sous-produit S

Charges et dotations rflchies Main-d'uvre directe Centre Atelier C Cot de production du produit semi fini P 9 * 1 000 - (961 + 5 975) Il ny a pas de stockage du produit semi-fini P, donc pas de compte de stock

961,00 5 975,00 2 064,00 9 000,00

Cot de production du sous produit R

Stock de Matires premires Matire N Charges et dotations rflchies MOD Centre Atelier B Cot de production du produit semi fini P Cot de la priode Stock en cours (final)

140

569

79 660,00 145 000,00 98 785,00 346 566,00 670 011,00 - 12 000,00 658 011,00 PAGE N43

EXERCICE 4 : En-cours - Dchets Cots successifs Organigramme

Une entreprise industrielle fabrique et vend un produit unique P. La fabrication de a produit ncessite : 1 Le traitement d'une matire premire M,, dans un atelier de prparation, traitement qui laisse un dchet gal 10 /o des quantits utilement employes, c'est--dire fournie a l'atelier suivant. Le prix de vente de ce dchet, non stock, diminue le cot de cette phase de fabrication; 2 La fabrication, dans un atelier principal du produit P par adjonction M,, transmis immdiatement du premier atelier, de deux autres matires M: et M3; 3 Le traitement d'un sous-produit S, qui est obtenu en mme temps que P, mais qui ncessite, pour sa vente, l'utilisation d'une nouvelle matire premire M4. L'entreprise dtermine un cot de production chaque stade. Le cot de production du sous-produit S transform est calcul partir de son prix de vente en dduisant 10 /o pour frais de vente et bnfice. Les charges indirectes de production s'lvent 60 % du cot de la main-d'uvre directe et sont imputes en proportion de ladite main-d'uvre. En vue de calculer les cots pour le mois d'avril, on fournit les informations suivantes. Au 31 mars, situation des stocks : En cours de fabrication atelier principal 9 486,75 Matire M, 3 000 kg 2 130,00 Matire M2 7 200 kg 10 080,00 Matire M3 3 800 kg 3 648,00 Matire M4 4 000 kg 1 900,00 Produit P 9 000 kg 26 000,00 Les achats du mois d'avril ont t les suivants : Matire M1 8 000 kg 0,675 le kg Matire M2 5 000 kg 1,339 le kg Matire M3 3 000 kg 0,950 le kg Matire M4 1 800 kg 0,450 le kg On a pay en avril comme frais de transports sur achats : Sur la matire M1 280 Sur la matire M3 47 Sur la matire M4 190 Les dchets ont t vendus 0,05 le kilogramme. On a vendu : 14 100 kilogrammes du produit P 4,25 le kilogramme; 2 500 kilogrammes du sous-produit 1,50 le kilogramme. La rpartition de la main-d'uvre directe donne : rpartissent ainsi : Atelier de prparation 1 910 Atelier de prparation 358 Atelier principal .. 8 290 Atelier principal t 1 831 Atelier de traitement du sous-produit 820 Atelier de traitement du sous-produit .. 105 Les matires consommables utilises dans le mois se II a t produit durant le mois d'avril 11 900 kilogrammes du produit P. Le poids du sous-produit non transform reprsente un septime du poids de la production termine de l'atelier principal. Le poids du sous-produit transform est gal au poids du sous-produit non transform, ajout celui de la matire M4. Il n'y a pas de stockage entre les deux derniers ateliers, ni d'en-cours; dans l'atelier de traitement du sous-produit. Les en-cours de fabrication la fin du mois dans l'atelier principal reprsentent en valeur : 800 kilogrammes de matire M2, 300 kilogrammes de matire M3, 875 de main doeuvre directe, 211,25 de matires consommables et la part de frais de fabrication (en-cours fin avril). Les stocks de matires premires au 30 avril sont de ! Matire M1 4 400 kg Matire M2 6 700 kg Matire M3 4 700 kg Matire M4 3 850 kg Les sorties de matires sont comptabilises au cot moyen pondr. 1/ Prsenter les comptes de stocks des quatre matires premires en donnant quantits, cots unitaires, cot globaux 2/ Prsenter le calcul du cot de production de l'atelier de prparation en donnant le de production unitaire des produits livrs l'atelier principal. 3/ Prsenter le calcul permettant de dterminer, partir du cot de production du sous-produit S transform, la valeur du sous-produit S non transform. 4/ Prsenter le calcul du cot de production des produits fabriqus par l'atelier principal en tenant compte des en-cours

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1/ Prsenter les comptes de stocks des quatre matires premires en donnant quantits, cots unitaires, cot globaux

Cot dachat
Ch Directes Frais transp. Totaux 8000 STOCK M1 SI Achat Totaux STOCK M2 SI Achat Totaux STOCK M3 SI Achat Totaux STOCK M4 SI Achat Totaux Q 8 000 M1 PU 0,68 PT 5 400 280 5 680 PU M2 Q PU 5 000 1,34 5 000 1,34 PT 2 130,00 5 680,00 7 810,00 PT 10 080,00 6 700,00 16 780,00 PT 3 648,00 2 897,00 6 545,00 PT 1 900,00 1 000,00 2 900,00 PT 6 695 6 695 Q 3 000 3 000 M3 PU 0,95 0,97 Q 6600 4400 11000 Q 5500 6700 12200 Q 2100 4700 6800 Q 1975 3850 5800 M4 PT Q PU 2 850 1 800 0,45 47 2 897 1 800 0,56 PU 0,71 0,71 0,71 PU 1,38 1,38 1,38 PU 0,96 0,96 0,96 PU 0,50 0,50 0,50 PT 810 190 1 000

Q 3000 8000 11000 Q 7200 5000 12200 Q 3800 3000 6800 Q 4000 1800 5800

0,71 PU 1,34 1,38 PU

Consommation SF Totaux

PT 4 686,00 3 124,00 7 810,00 PT 7 564,75 9 215,25 16 780,00 PT 2 021,25 4 523,75 6 545,00 PT 987,50 1 925,00 2 900,00

Consommation SF Totaux

0,96 PU

Consommation SF Totaux

0,50

Consommation SF Totaux

2/ Prsenter le calcul du cot de production de l'atelier de prparation en donnant le de production unitaire des produits livrs l'atelier principal. Dchets = 10% des PF 6 600 (conso) prparation X = Quantit utilis 6 600 = 10% X + X 6 000 = X Donc, il y a 600 kilos de dchets Cot de production matire M1, prpare 6 600 0,71 4 686,00 358,00 1 910,00 1 910 0,60 1 146,00 8 100,00 Dchets (10% des quantits utilises) Quantits utilises

Stock matire M1 Stock matires consommables Charges et dotations rflchies (MOD) Centre production

Produits rflchis (Vente de dchets : 6 600 * 10/110=600)

600

0,05

30 8 070,00

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3/ Prsenter le calcul permettant de dterminer, partir du cot de production du sous-produit S transform, la valeur du sous-produit S non transform. Cot de production du sous-produit S transform Cot de production unitaire : 1,50 * 0,90 Poids produit : 11 900 / 7 + 1 950 Cot de la transformation Stock Matire M4 : 1 950 * 50 Stock Matires consommables Charges et dotations rflchies (MOD) Centre production 820 * 0,60 = 1,35 = 3 650 kg 4 927,50 = 975,00 = 105,00 = 820,00 = 492,00 = 2 392,00 = 2 535,50

Cot de production du sous-produit S non transform

4/ Prsenter le calcul du cot de production des produits fabriqus par l'atelier principal en tenant compte des en-cours Evaluation des en cours en fin de priode Stock matires M2 Stock matires M3 Stock matires consommables Charges et dotations rflchies (MOD) Centre production Cot de production Cot de production du produit P 6 000 1,345 8 070,00 5 500 1,375 7 562,50 2 100 0,9625 2 021,25 1 831,00 8 290,00 8 290 0,60 4 974,00 32 748,75 9 486,75 42 235,50 - 3 000,00 39 235,50 - 2 535,50 36 700,00 800 300 1,375 0,9625 1 100,00 288,75 211,25 875,00 525,00 3 000,00

875

0,60

Cot de production matire M1 prpare Stock matire M2 Stock matire M3 Stock matires consommables Charges et Dotations rflchies (MOD) Centre production Cots de la priode Stocks en cours (initial) Cot de production du sous-produit S

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EXERCICE : Analyse des cots dans une socit de services

Un cabinet de consultants externes fait le projet de revoir son systme de cots. Actuellement, celui-ci distingue : - les charges directes constitues par la rmunration des consultants - un centre danalyse regroupant toutes les autres charges (locaux, lectricit, temps non facturable). Ces charges indirectes sont imputes aux missions au prorata des heures de consultants factures. Le cot des missions comprend ainsi la rmunration des consultants ayant particip la mission majore par application dun coefficient multiplicateur pour inclure les charges indirectes. Compte tenu dun environnement devenu trs concurrentiel, les responsables du cabinet souhaitent disposer dun systme de cots plus fiable. Lun des partenaires (1) a t dsign pour mener bien cette rforme. Il a interrog les consultants du cabinet et il a examin un grand nombre de rapports sur des missions passes. Il sait que les nouveaux moyens de traitement de linformation permettent le rattachement objectif aux vnements gnrateurs, de certains lments classs jusque l dans les charges indirectes. En conclusion de son analyse, il propose un nouveau systme de cots dont les caractristiques seraient les suivantes : (1) : la hirarchie du cabinet comprend deux niveaux de consultants : - les partenaires, consultants qui sont associs au capital du cabinet - les collaborateurs, consultants salaris du cabinet Cots directs Six catgories de cots directs sont recenses 1- Activit des 30 partenaires : 1 600 heures facturables ont t budgtes par tt pour lanne N. Leur rmunration annuelle est en moyenne de 2 000 k . 2- Activit des 150 collaborateurs : 1 600 heures facturables ont t budgtes par tte. Leur rmunration annuelle moyenne est de 500 k . 3- Travail de bureau : 1 600 heures budgtes pour chacun des 27 employs. Leur rmunration annuelle est de 200 k . 4- Fonction de documentation : 1 600 heures budgtes pour chacun des 18 documentalistes. Leur rmunration annuelle est de 300 k . 5- Frais de tlphone, tlcopie, reprographie : ils peuvent tre aisment tracs et valoriss. Ils font lobjet, soit dune facturation externe (charges directes), soit dune imputation internes (charges indirectes). 6- Frais de dplacements : ils sont galement identifiables Cots indirects Trois centres danalyse peuvent tre distingus 1- Centre support : lunit duvre est lheure de consultant 2- Centre assurance : primes dassurance de responsabilit professionnelle. Le taux de frais est dtermin par rapport une assiette qui est le cot direct des consultants. 3- Centre hors site : frais de missions hors site ( plus de 100 km du cabinet). Lunit duvre est la journe de consultant pour des missions hors site. Dix mille journes hors site ont t budgtes pour lanne N. Charges Charges Charges Centre A Centre B Centre C directes indirectes directes Honoraires Partenaires 60 000,00 Collaborateurs 75 000,00 Total 135 000,00 135 000,00 Charges de personnel Bureau 5 400,00 5 400,00 Documentation 5 400,00 5 400,00 Administration 3 300,00 3 300,00 Divers 5 190,00 5 190,00 Total 19 290,00 10 800,00 17 280,00 Autres charges Assurance 10 800,00 10 800,00 Dveloppement 14 400,00 14 400,00 Loyer 12 670,00 12 670,00 Tlphone 7 300,00 3 150,00 4 150,00 Dplacements 12 540,00 5 100,00 7 440,00 Divers 10 750,00 8 790,00 1 960,00 Total 68 460,00 8 250,00 35 860,00 10 800,00 13 550,00 Total gnral 135 000,00 87 750,00 19 050,00 53 140,00 10 800,00 13 550,00 1- Etudier le systme actuel Calculer le taux de charge dune heure de consultant Calculer le cot complet dune heure de consultant 2- Etude du systme en projet Calculer le cot horaire direct dun partenaire, dun collaborateur, dun employ de bureau, dun documentaliste Calculer les cots dunit duvre respectifs des trois centres danalyse PAGE N48

3- Comparer le cot dune mission dans les deux systmes Mission locale de 8 heures effectue par un partenaire avec le support de 3 heures de bureau et de 2 heures de documentation Mission locale de 12 heures effectue par un collaborateur avec le support de 2 heures de bureau et de 0,5 heure de documentation Mission hors site de 14 heures (2 jours) effectue par un partenaire avec le support de 3 heures de bureau et 2,5 heures de documentation Conclure quant la pertinence du projet. Le projet pourrait-il soulever des objections ? 4- Quels sont les caractres spcifiques du contrle de gestion dans les services 1- Taux de charge : rapport sur les salaires Rapport des indirectes / directes * 100 87 7750 / 135 000 * 100 = 65% 30 partenaires * 1 600 + 150 collaborateurs * 1 600 = 288 000 heures par an sont factures 135 000 * 1,65 = 222 750 1 heure dhonoraire : 222 750 / 288 000 * 1 000 = 773,4375 2- Cot direct dun partenaire : 200 000 / 1 600 = 1 250 Collaborateur : 500 000 / 1 600 = 312,5 Employ de bureau : 200 000 / 1 600 = 125 Documentation : 300 000 / 1 600 = 187,5 Charges Charges Charges directes indirectes directes 135 000,00 87 750,00 154 050,00 Nature de l'UO Nombre d'UO Cot d'UO 3Mission locale de 8 heures effectue par un partenaire Systme actuel Systme en projet Partenaire : 1 250 * 8 10 000,00 Bureau : 125 * 3 375,00 Doc : 187,50 * 2 375,00 773,45 * 8 = 6 187,60 Centre support : 154 * 8 1 232,00 Centre assur. : 10 000 * 8% 800,00 Total 12 782,00 Mission locale de 12 heures effectue par un collaborateur Systme actuel Systme en projet Collaborateur : 312,50 * 12 3 750,00 Bureau : 125 * 2 250,00 Doc : 187,50 * 0,5 93,75 773,45 * 12 = 9 281,40 Centre Support : 154 * 12 1 848,00 Centre Assur. : 3 750 * 8% 300,00 Total 6 241,75 Mission hors site de 14 heures effectue par un partenaire Systme actuel Systme en projet Partenaire : 1 250 * 14 17 500,00 Bureau : 125 * 3 375,00 Doc : 187,50 * 2,5 468,75 773,45 * 14 = 10 828,30 Centre support : 154 * 14 2 156,00 Centre Assur. : 17 500 * 8% 1 400,00 Centre hors site : 1 355 * 2 2 710,00 Total 24 609,75 Les diffrences sont trs grandes entre les deux mthodes. Les charges fixes ne sont pas les mmes et le traitements des charges indirectes, et directes sont diffrents. La 1e mthode prend en compte un cot moyen sur lensemble des honoraires (partenaire et collaborateur). Seules les heures dhonoraires sont facturs, les heures de bureau, documentation ne reprsentant quun taux de charges indirecte. Dans la 2e mthode, chaque charge est prise indpendamment, donnant plus de prcision. Car si les charges indirectes sont importantes avec la premire mthode. PAGE N49

Centre A

Centre B

Centre C

44 350,00 10 800,00 13 550,00 Heure de Taux de frais frais consultant 10800/135000 10 000 / 1000 288,00 135 000,00 10,00 153,99 0,08 1 355,00

EXERCICE E14
Une usine obtient, aprs un premier degr de fabrication dans un atelier A, un produit P et un dchet vendable D, dans un second degr (atelier B), elle fabrique, partir du produit P, des produits R, S, et T dont les deux derniers sont considrs comme des produits secondaires. En-cours de fabrication au dbut doctobre Atelier A 16 800 Atelier B 11 200 Charges de fabrication du produit P en octobre M P n1 200 000 M P n2 96 000 Matires conso. 14 400 Autres ch. Directes 331 200 Ch. du centre danalyse Atelier A 72 000 En-cours de fabrication la fin octobre, atelier A : 24 800 Les produits P fabriqus sont entrs en magasin. Valeur donner au dchet D : 1 600 Charges de fabrication des produits R, S, T Produits P sortis du magasin 400 000 Matire premire n3 128 000 Autres charges directes 105 600 Charges du centre d'analyse Atelier B 48 000 En-cours de fabrication latelier B, fin octobre 12 600 . Sortie de latelier B vers les magasins de produits fabriques - quantits fabriques : produit R : 6 000 kg, produit S : 3 000 kg, produit : 2 000 kg - prix unitaires du march corrigs pour lvaluation des produits secondaires produit S : 24 , produit T : 20 Calculer les cots industriels globaux et unitaires des produits P, R, S, T Cout de production de S PU PT 200 000,00 96 000,00 128 000,00 400 000,00 14 400,00 331 200,00 72 000,00 16 800,00 - 24 800,00 -1 600,00 704 000,00 RST = 680 200,00 S= - 72 000,00 T= - 40 000,00 R= 568 200,00 (3 000 * 24) (2 000 * 20) 105 600,00 48 000,00 11 200,00 - 2 600,00 Total RST= 680 200,00 Cout de production de T PU PT

Q Charges directes MP1 MP2 MP3 Produit P Consommables Autres Charges indirectes + Encours initial - Encours final - Dchet

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Exercice E15
La socit Lilloie de produits manufacturs fabrique, tant pour le march intrieur que pour lexportation, un moteur lectrique universel appel M63. Lusine est divise en trois ateliers : usinage, montage, finition et pour chacun de ces centres de travail, il est ouvert un centre danalyse de charges. Pour le mois de janvier, le tableau de production donne les renseignements suivants : Centre Centre Centre usinage Montage Finition Units lances en fabrication 6 000 Units reues de l'atelier prcdent 4 500 2 500 Units termines et transfres l'atelier suivant 4 500 2 500 Units termines mais non transfres l'atelier suivant 500 Units transfres au magasin de produits finis 2 000 Units en cours de fabrication en fin de mois 1 000 1 500 400 Etat d'avancement en cours Matires MOD 1/3 Autres charges 1/3 1/2 Units dfectueuses 500 100 Totaux 6 000 4 500 2 500 Il ny avait pas dunits en cours de fabrication au 1e janvier. Les units dfectueuses doivent tre considres comme dfinitivement perdues et sans valeur rsiduelle. Le cot des centres danalyse a t pour le mois de janvier Centre usinage Matires premires 1 200 000 Main-d'uvre directe 600 000 Autres charges 200 000 Totaux 2 000 000 Centre Montage 840 000 448 000 1 288 000 Centre Finition 352 000 246 400 598 400 Total 1 200 000 1 792 000 894 400 3 886 400

1/ Prsenter un tat des cots faisant apparatre - Les cots unitaires dans chaque centre - Le cot de production du moteur termin 2/ Prsenter ltat des travaux en cours au 31 janvier dans chaque centre 1) Centre usinage 4 500 + 500 (1 000*1/2) = 5 000 2 000 000 / 5 000 = 400 Charges de personnel 2 000 000,00 En cours final - 200 000,00 4500 PF 400 unitaire 1 800 000,00 Les dchets et rebus sont compter en global, pas en unit Centre Finition : (368 + 400) = 768 Centre montage Usinage MOD Autres En cours usinage 1500*400 montage 1288000/3500*500 3000 units 768 unitaire 1 288 000 / 3 500 = 368 1 800 000 840 000 448 000 - 600 000 - 184 000 2 304 000

768 * 2 500 = 1 920 000 Centre Finition Centre Usinage et Montage 1 920 000,00 MOD 352 000,00 Autres 246 400,00 En cours final montage - 54 400,00 En cours final finition - 307 200,00 2 000 pices 1 078,40 / p 2 156 800,00

Autre mthode Usinage : Montage : Finition

400,00 368,00 272,00 (598 400 / 2 200) 1 040,00 2 100 / 2 000 * 768 + 272 = 1 078,40

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EXERCICE E16
La Socit industrielle des Alpes possde diverses usines. Dans l'une d'elles, pour une priode donne, les rsultats ont t les suivants 1 Dpenses directes de main-d'uvre: pour l'atelier d'affinage, 100 000 ; pour l'atelier de moulage, 120 000 ; pour l'atelier de finissage, 420 000 . Ces dpenses correspondent aux nombres d'heures de travail suivantes : affinage, 3 200 heures; moulage, 4 000 heures ; finissage 16 000 heures 2 Charges indirectes .rparties entre les centres d'analyse ouverts Gestion des personnels 3000 Affinage .28 000 Gestion des btiments. 16 000 Moulage 35 440 Gestion des matriels 40 000 Finissage. 63 040 Prestations connexes . 240 800 Distribution 72 000 Approvisionnements . 24 800 Financement 12 000 Bureaux techniques . 24 000 Administration 48 000 La rpartition des charges des centres d'analyse non oprationnels (1re col) dans les centres d'analyse oprationnels est la suivante Gestion des personnels - gestion des btiments, 200 ; gestion des matriels. 300 ; prestations connexes, 200 ; approvisionnements, 200 ; bureaux techniques, 200 ; affinage, 300 ; moulage, 400 ; finissage, 800 ; distribution, 200 ; administration, 200. Gestion des btiments -- prestations connexes, 1 600 ; affinage, 3 200 ; moulage, 3 600 ; finissage, 3 800 ; distribution, 2 000 ; administration, 2 000. Gestion des matriels - prestations connexes, 4 100 ; affinage, 8 700 ; moulage, 10 000 ; finissage, 15 000 ; distribution, 500 ; administration, 2 000. Prestations connexes - 2/5 l'affinage, 2/5 au moulage, 1/5 au finissage. Approvisionnements - 1 / 2 aux cots d'achats de matires (il n'en sera pas question dans les travaux demands), 2/10 l'affinage, 2/10 au moulage, 1/10 au finissage. Bureaux techniques - 1/5 l'affinage, 2/5 au moulage, 2/5 au finissage. 3 Pour fabriquer /a commande MR 50, on a utilis dans l'atelier d'affinage: 8 tonnes d'alliage 12 800 la tonne, 3 200 de matires consommables, 75 heures de main d'uvre directe. La fabrication a laiss 1,25 tonnes d'alliage (pouvant tre utilis comme un alliage neuf) et 0,75 tonne de dchet sans valeur. II n'y a pas eu de perte de poids autre que cette dernire. L'unit d'uvre du centre Affinage est l'heure de main d'uvre directe. 1 Prsenter les calculs prparatoires relatifs au tableau de rpartition des charges des centres d'analyse non oprationnels. Prsenter ce tableau de rpartition 2 Calculer le cot de production de la tonne d'alliage affine que l'on utilise ensuite pour la fabrication de la commande. 3 lorsque l'alliage brut subit une hausse de prix de 10%, quel est le pourcentage de hausse du cot de l'alliage affin ? centre Gestion du personnel Centre gestion des btiment Approvisionnement Gestion des btiments 200,00 1 600,00 Prestations connexes Cot d'HA des Mp 1/2 12 500,00 Gestion des matriels 300,00 Affinage 3 200,00 Affinage 2/10 5 000,00 Prestations connexes 200,00 Moulage 3 600,00 Moulage 2/10 5 000,00 Approvisionnements 200,00 Finissage 3 800,00 Finissage 1/10 2 500,00 Bureaux techniques 200,00 Distribution 2 000,00 24 800 + 200 25 000,00 Affinage 300,00 Administration 2 000,00 Moulage 400,00 (16 000 + 200) 16 200,00 Bureaux techniques Finissage 800,00 Affinage 1/5 4 840,00 Distribution 200,00 Gest de matriel Moulage 2/5 9 680,00 Administration 200,00 Prest. connexes 4 100,00 Finissage 2/5 9 680,00 3 000,00 Affinage 8 700,00 24 200,00 Moulage 10 000,00 Prest. connexes Finissage 15 000,00 Afinage 2/5 98 680,00 Distribution 500,00 Moulage 2/5 98 680,00 Administration 2 000,00 Finissage 1/5 49 340,00 40 300,00 246 700,00 240800 + 200+1600+4100 Centre de production Affinage Moulage Finissage 100 000 120 000 420 000 28 000 35 440 63 040 300 400 800 3 200 3 600 3 800 8 700 10 000 15 000 98 680 98 680 49 340 5 000 5 000 2 500 4 840 9 680 9 680 148 720 162 800 144 160 Autres centres d'analyse Distribution Financement Administration 72 000 200 2 000 12 000 48 000 200 2 000

Gest. du personnel Gest. des btiments Gest. Des matriels Prest connexes Approvisionnement Bureaux techniques

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Calcul du cot de production de la tonne dalliage Calculs prliminaires : Cot de lunit duvre de la section Affinage : 148 720 / 3 200 = 46,475 Cot de production du produit affin Alliage brut (8 1,250) * 12 800 = 86 400,00 Matires consommables = 3 200,00 Main duvre directe 75 * 31,25 = 2 343,75 Charges du centre 75 * 46,475 = 3 485,62 Cot global = 95 429,39 Cot de production de la tonne dalliage : 95 429,39 / [8 (1,250 + 0,750)] = 15 904,90 Pourcentage de hausse de la tonne dalliage affin lorsque dalliage subit une hausse de 10% Compte tenu du dchet invendable et non utilisable, la fabrication dune tonne dalliage affin entran lutilisation de 1,125 tonne (6,75 / 6) dalliage brut dont la valeur est de 14 400 (12 800 * 1,125). En cas de hausse de 10% du prix de lalliage brut, le cot de production de la tonne dalliage affin augmente de 1 440 . Do le pourcentage de hausse suivant : 1 440 * 100 / 15 904,90 = 9,05%

EXERCICE E17
Une entreprise industrielle fabrique un produit P. Au cours de la fabrication, il est obtenu un dchet Dl invendable et non rutilisable, un dchet D2 vendable et non rutilisable, un dchet D3 rutilis. Pour le mois de mai, l'atelier a reu 28 000 kg de matires premires sortant des magasins au prix total de 160 000 , 300 kg de matires consommables valant 22 400 et 1 200 kg de dchet D3 au prix de 4 le kg. Les charges directes de production se sont leves 100 000 C et les charges du centre d'analyse Atelier de production 32 000 . Il n'y a d'en-cours ni au dbut du mois, ni la fin du mois. II a t produit 25 000 kg de produit P, 1 200 kg de dchet Dl, 500 kg de dchet D2, 1 250 kg de dchet D3. Les frais d'enlvement du dchet Dl ont t de 160 (et incorpors dans les charges du centre Atelier de production). Le dchet D2 vaut, dans le commerce, 1,60 le kg ; on admet que son cot de production est gal son prix de vente diminu d'une marge de 40% du P.V. (frais commerciaux et bnfice brut). Le dchet D3 est utilis, son prix de march est de 4 le kg. Etablir le cot de production du produit P. Elments du calcul Matires premires 160 000,00 Matires consommables Dchet D3 Charges directes Frais du centre d'analyse Valeur du dchet D2 : 0,96 * 22 400,00 500 4 800,00 Valeur du dchet D3 : 4 * 1250 100 000,00 32 000,00 319 200,00 480,00 5 000,00

5 480,00

Cot global P : 319 200 - 5 480 = 313 720 Cot unitaire P : 313 720 / 25 000 = 12,5488

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EXERCICE E19
La Socit ardchoise des ustensiles domestiques fabrique des ustensiles en tle et fer battu qui passent dans trois ateliers distincts - le premier, l'atelier d'usinage ; - le deuxime, l'atelier de chaudronnerie ; - le troisime, l'atelier de montage. Elle achte les tles et le fer battu qu'elle faonne et transforme uniquement sur commandes. I. A. Le 31 mars, la balance analytique du premier trimestre de l'exercice prsente les soldes suivants 9410. Stock tle et fer (matires) 98 562.00 903. Stock (initial) rflchi 187 512.00 9411. Stock pices dtaches 19 506.00 904. Achats rflchis 153 108.00 943. Productions de biens en cours Commande n 60 8 347,50 905. Autres charges rflchies 90 160.20 Commande n 61 7 508,40 906. Dot. aux amort. rflchies 30 414.00 Commande n 62 5 721,60 980. Rsultats d'exploitation 113 745,30 907. Produits d'exploitation rflchis 435 294.00 Total 574 939,50 574 939,50 B. Commandes en cours au lavril (charges engages avant cette date) Commande 60 Tle et fer 3 525 Pices dtaches 859,50 Charges du centre Usinage : cot de l'unit d'oeuvre, 36 ; heures de travail, 43. Charges du centre Chaudronnerie : cot de l'unit d'oeuvre, 39 ; heures de travail, 35. Charges du centre Montage : cot de l'unit d'oeuvre, 42 ; heures de travail, 25. Commande 61 Tle et fer 3 599,40 Pices dtaches 837 Charges du centre Usinage : cot de l'unit d'oeuvre, 36 ; heures de travail, 42. Charges du centre Chaudronnerie : cot de l'unit d'oeuvre, 39 ; heures de travail, 40. Charges du centre Montage : cot de l'unit d'uvre, 42 ; heure de travail, nant. Commande 62 Tle et fer 3 195 Pices dtaches 1 446,60 Charges du centre Usinage : cot de l'unit d'uvre, 36 ; heures de travail, 30. Charges du centre Chaudronnerie : cot de l'unit d'uvre, 39 ; heures de travail, nant. Charges du centre Montage : cot de l'unit d'uvre, 42 ; heure de travail, nant. II. A. Le tableau de rpartition des charges (autres que les approvisionnements) du mois d'avril prsente les rsultats suivants Centre Usinage, 19 288,20 (pour 527 h de travail), Centre Chaudronnerie, 22 374 (pour 565 h de travail), Centre Montage, 20 022 (pour 470 h de travail). L'unit d'uvre des centres d'analyse est l'heure de travail.] B. Extrait de la feuille d'imputation du mois d'avril. Numros des commandes Commande 60 Commande 61 Commande 62 Commande 63 Commande 64 Commande 65 Commande 66 Cot des matires Cot des pices Usinage 52 65 75 85 120 80 50 heures Chaudronneri 45 70 100 105 130 70 45 Montage 35 45 90 110 125 65 Observations Termine. Termine. Termine. Termine. Termine. En cours. En cours.

4 633,20 4 165,20 3 691,50 3 231.00

918,60 997.00 1 034,10 1 052,40

C. Renseignements tirs de la comptabilit gnrale d'avril Montant des factures d'achat de tle et fer battu . (cot d'achat). 13 506.00 Montant des factures d'achat des pices dtache 6 726,60 D. Renseignements donns par l'inventaire extracomptable du 30 avril. Inventaire de la tle et du fer battu : 96 450 Inventaire des pices dtaches :. 22 338 1 Etablir le cot industriel des cinq commandes 60, 61, 62, 63, 64 termines. 2 valuer les commandes 65 et 66 non termines.

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Elments En-cours Charges usinage Chg chaudronnerie Charges montage Total Elments

Commande 60 PU MT 8 347,50 52 36,60 1 903,20 45 39,60 1 782,00 35 42,60 1 491,00 13 523,70 Q

Commande 61 Commande 62 PU MT Q PU MT 7 508,40 5 721,60 65 36,60 2 379,00 75 36,60 2 745,00 70 39,60 2 772,00 100 39,60 3 960,00 45 42,60 1 917,00 90 42,60 3 834,00 14 576,40 16 260,60 Q Commande 65 PU MT 3 691,50 1 034,10 80 36,60 2 928,00 70 39,60 2 772,00 65 42,60 2 769,00 13 194,60 Q Commande 66 PU MT 3 231,00 1 052,40 50 36,60 1 830,00 45 39,60 1 782,00 Q 7 895,40

Commande 63 Commande 64 PU MT Q PU MT Cot des matires 4 633,20 4 165,20 Cots des pices 918,60 997,00 Charges usinage 85 36,60 3 111,00 120 36,60 4 392,00 Chg chaudronnerie 105 39,60 4 158,00 130 39,60 5 148,00 Charges montage 110 42,60 4 686,00 125 42,60 5 325,00 17 506,80 20 027,20 Total Q

EXERCICE SRIC
La socit Saint-Roch Industrie Chimique (SRIC) produit le Gardil. Au cours de la fabrication, sont obtenus trois produits rsiduels : - Un dchet D1, invendable et qui doit tre pur avant vacuation - Un dchet D2, vendable - Un dchet D3, rutilis dans la fabrication du Gardil Pour le mois de juin, les lments suivants ont t mis en uvre - 25 000 kg de matires premires 5,70 le kg - 200 kg de matires consommables 75 le kg - 1 000 kg de dchets D3 5 le kg Les charges directes de production se sont leves 500 000 et les charges du centre de production 330 976 . La fabrication est en continu, il ny a donc pas dencours. Il a t produit 23 000 kg de Gardil, 1 100 kg de dchet D1, 600 kg de dchet D2, 1 200 kg de dchet D3. Le dchet D2 est vendu 2,60 le kg, on value forfaitairement son cot de production 60% du prix de vente. Le prix du march du dchet D3 est de 5 le kg. Lpuration du dchet D1 a entran 800 de charges de main-duvre et 1 200 de charges indirectes Calculer le cot de production de Gardil 25 000 kg de matires premires 5,70 / kg 200 kg de matires consommables 75 / kg 1 000 kg de dchet D3 5 / kg CD production Charges du centre production Charges directes Dchets D1 : 1 100 kg MOD Charges indirectes D2 : 600 kg (vendable) 2,60 * 0,60 = 1,56 1,56 * 600 = 936 D3 : 1 200 kg 5 le kilo 23 000 kg 21,240870 142 500,00 15 000,00 5 000,00 330 976,00 500 000,00 800,00 1 200,00

- 936,00 - 6 000,00 988 540,00

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EXERCICE : Cot et en cours stocks et rapprochement de rsultat

Une usine comporte 3 ateliers de fabrication : - atelier n1, qui traite une matire premire unique M et donne un produit semi-ouvr momentanment stock ; - atelier n2, qui transforme le produit semi-ouvr en un produit fini P, la transformation donnant galement un sous-produit brut S ; - atelier n3, qui traite le sous-produit brut pour le rendre commercialisable. L'entreprise dispose d'une comptabilit analytique autonome. Cette comptabilit permet de dterminer mensuellement : - le cot d'achat de la matire premire M ; - le cot de production du produit semi-ouvr ; - le cot de production du produit fini P ; - et donne en permanence l'inventaire des stocks. En ce qui concerne le sous-produit S, celui-ci est valu au prix de vente probable ; ce prix est diminu des (rais de transformation dans l'atelier n 3 et des frais probables de distribution, la diffrence tant considre comme venant rduire le cot de fabrication du produit principal P. Toutes les sorties de stocks sont chiffres au cot moyen pondr unitaire du mois, avec cumul du stock initial. Au 1er janvier, les stocks taient les suivants : Matires premires M 20 t 45 la tonne Matires consommables 2 500 Produits semi-ouvr 8 t 1 000 la tonne Produit fini P 51 ta 2 150 la tonne Sous produit S nant 11 n'y avait pas d'en-cours de fabrication dans les ateliers 1 et 3 ; par contre un en-cours valu 1 800 existait dans l'atelier 2. Les oprations du mois de janvier peuvent se rsumer comme suit : Achats matires premires M 100 t 46 la tonne Charges de centres : Approvisionnements Achats matires consommables 4 000 500 Main-d'uvre directe : Atelier 1 3 200 Charges de centres : Atelier 1 6 000 Main-d'uvre directe Atelier 2 1 500 Charges de centres : Atelier 2 2 000 Main-d'uvre directe Atelier 3 500 Charges de centres : Atelier 3 100 Charges de centres : Distribution 1 250 Les charges d'approvisionnement concernent uniquement les achats de matires premires. 11 a t mis en transformation dans l'atelier nl : 60 tonnes de matires premires M et 1 000 de matires consommables ; l'atelier a produit 12 t de produit semi-ouvr, sans en-cours de fabrication au 31/1. Il a t mis en transformation dans l'atelier n2 : 10 tonnes de produit semi-ouvr et 1 500 de matires consommables ; l'atelier a produit 7 tonnes de produit fini P et 1,5 tonne de sous produit brut S ; il restait au 31/1 un en cours de fabrication valu 1 000 . L'atelier n 3 a trait la totalit du sous-produit brut fabriqu par l'atelier n2 et a obtenu 1 tonne de sous-produit commercialisable stock (prix de vente probable : 1 000 ; charge de distribution a prvoir : 10% du prix de vente). Il n'y a pas d'en-cours dans l'atelier n3 au 31/1. Ventes de janvier : 8 tonnes de produit P 2 500 la tonne. 1) Calculer le cot d'achat des matires premires, le cot de production du produit semi-ouvr, le cot de production du produit fini P, le cot de revient des articles P vendus, le rsultat analytique du produit fini P. 2) Prsenter les comptes de stocks de matires premires, matires consommables, produit semi-ouvr, articles P, sous produit S. 3) Etablir le compte de rsultat de la comptabilit gnrale. Commentaire. Cot d'achat de M Cot d'achat des M consommables Quantit Prix Uni. Montant Quantit Prix Uni. Montant Charges directes Matire M Charges indirectes Frais d'approv. Total 100 46,00 4 600,00 500,00 5 100,00 4 000,00

100

51,00

4 000,00 Montant 3 000,00 1 000,00 3 200,00 6 000,00 13 200,00

Cot de production des produits semi-ouvrs Quantit Prix Uni. Charges directes Matires M Matires conso. MOD Centre Atelier 1 Cot de production des produits semi-ouvr 60 50,00

12

1 100,00

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Cot de production du produit fini P Quantit Prix Uni. Montant Charges directes Matire semi-ouvre Matires conso. MOD Centre Atelier 2 Stock en cours P (initial) Stock en cours P (final) Cot de production du sous-produit S (1) 10 1 060,00 10 600,00 1 500,00 1 500,00 2 000,00 1 800,00 - 1 000,00 16 400,00 - 300,00 16 100,00

(1) Prix de vente de S Cot de distribution 10% (1000) Cot de production de S Centre Atelier 3 Main d'uvre directe

1 000 - 100 900 - 100 800 - 500 300

Cot de revient du produit P et rsultat analytique Quantit Prix Uni. Montant Stock produit fini P 8 2 237,50 17 900,00 Cot de distribution 1 250,00 19 150,00 Chiffre daffaire 8 2 500,00 20 000,00 8 106,25 850,00 Q 20 100 120 Q 8 12 20 Prix Uni. 45,00 51,00 50,00 Prix Uni. 1 000,00 1 100,00 1 060,00 Stock de matire premire M Montant 900,00 consommation 5 100,00 SF 6 000,00 Total Stock des produits semi-ouvrs Montant 8 000,00 consommation 13 200,00 SF 21 200,00 Total Stock des produits P Montant 10 750,00 consommation 6 100,00 SF 16 850,00 Total Q Prix Uni. 60 50,00 60 50,00 120 50,00 Q 10 10 20 Prix Uni. 1 060,00 1 060,00 1 060,00 Montant 3 000,00 3 000,00 6 000,00 Montant 10 600,00 10 600,00 21 200,00

SI achats Total

SI production Total

SI production Total

Q 5 7 12

Prix Uni. 2 150,00 871,4 1 404,17

Prix Uni. 8 2 237,50 4 2 237,50 12 1 404,17

Montant 17 900,00 8 950,00 16 850,00

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SOCIETE ORDORANA
L entreprise Ordorana fabrique des savonnettes. La fabrication comprend deux phases principales : - fabrication du savon brut : mlange de suif et de soude dans un atelier de malaxage ; - fabrication des savonnettes partir du savon brut, aprs diffrentes oprations de dcoupage, broyage, moulage,... Stock au 1.1. N : 1) Suif : 7 000 kg pour 7 420 (cot total) 2) Soude : 5 000 kg pour 2 950 (cot total) 3) Savon brut : 12 000 kg pour 17 400 (cot total) 4) Savon brut en cours de fabrication dans la cuve n 10 :5 210 Les achats de matires premires de Janvier N ont t les suivants : 5) Suif : 35 000 kg pour 32 900 6) Soude : 10 000 kg pour 3 800 . 7) Matires n'entrant pas dans la fabrication du savon brut : 5 000 kg pour 25 800 F. (Total des achats de matires premires en janvier : 50 000 kg) La rpartition des charges indirectes fournit les indications suivantes (mois de janvier) Total charges 9 000 22 176 UO kg de MP achet H de fonctionnement nombre d'UO 50 000 528 Cot de l'UO 0,18 42 10) Durant le mois de janvier N, le centre Malaxage a travaill 528 heures ainsi rparties : cuve n 10 : 38 h. cuves 1 8 : 458 h. cuve n 9 : 32 h. 11) 11 reste des produits en cours de fabrication dans la cuve n 9. Un seul cycle de production est effectu pendant la priode. Le tonnage de produit brut termin est de 41 500 kg. Il a t utilis pour la fabrication : 12) 3 300 kg de suif pour chacune des cuves de 1 9 13) 1 150 kg de soude pour chacune des cuves de 1 9 14) 37 500 kg de savon brut. 1) Dterminer le cot du savon brut incorporer dans la fabrication des savonnettes pendant la priode. 2) Les sorties de stocks sont values au cot unitaire moyen pondr. Dterminer leur cot. Remarque : les numros entre parenthses renvoient aux informations figurant dans le texte. Le suif et la soude entrent dans la fabrication du savon brut, il convient dabord de calculer les cots incorporer. Puis il convient de calculer le cot du savon brut produit en tenant compte des en-cours initiaux (cuve n10) et finals (cuve n9).
Cot d'acquisition du suif Q Cot uni Montant 7 000 1,06 7 420,00 35 000 0,94 32 900,00 35 000 42 000 29 700 (1)
(1) : 3 300 * 9

Stock initial suif : 1; soude : 2 Achat suif : 5: soude : 6 Approvisionnement suif : 5 et 8 et soude 6 et 8 Total Sorties

Cot d'acquisition de la soude Q Cot uni Montant 5 000 2950 10 000 3800 10 000 15 000 10 350 (2)
(2) : 1 150 * 9

0,18 1,11 1,11

6 300,00 46 620,00 32 967,00

0,18 0,57 0,57

1800 8550 5899,5

Cot de fabrication du savon En cours dbut (4) 5 210,00 Consommation de suif 32 967,00 Consommation de soude 5 899,50 Atelier malaxage : 528 (10) * 42 (9) 22 176,00 En cours final (cuve 9) (12 et 13) matire suif : 3 300 * 1,1 - 3 663,00 matire soude : 1 150 * 0,57 - 655,50 malaxage : 32 (10) * 42 (9) - 1 344,00 Total 60 590,00 Consommation de savon dans la priode Q Cot unit. Stock initial (3) 12 000 1,4500 tonnage produit (11) 41 500 1,4600 Total 53 500 1,4578 Sortie 37 500 1,46 Montant 17400 60590 77990 54665,89

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Socit DELTACHIMIE
DELTACHIMIE produit l'ALPAX partir des matires 1 et 2, le a BERYL par traitement d'une matire 3
Pour janvier, les renseignements relatifs ces matires sont les suivants :

Stock initial Entres Conso. Quantit Valeurs Quantit Valeurs Quantit Matire 1 300 kg 5 760 600 kg 12 240 500 kg Matire 2 50 kg 63 520 120 kg 168 000 100 kg Matire 3 500 kg 28 400 1 000 kg 64 000 900 kg Frais de manutention proportionnels aux quantits consommes : 1 320 Autres Irais de magasinage proportionnels la valeur des matires consommes : 8000 Par l'intermdiaire des comptes Cot matires Alpac et Cot matires Beril . les cots de production respectifs prennent en charge. Les consommations des matires 1 et 2 au cot moyen pondr et de la matire 3 selon la mthode premier entr, premier sorti . Les trais accessoires susdits. Dterminer les cots des matires consommes dans les ateliers de fabrication. M3 : (1 320 * 900) / 1 500 = 792 a) Cot dacquisition des matires Cot moyen pondr des quantits consommes Frais de magasinage (8 000 ) M1 : (5 760 + 12 240) / 900 * 500 = 1 000,00 M1 : (8 000 * 10 000) / (10 000 + 136 188 + 54 000) M2 : 63 520 + 168 000 / 170 * 100 = = 399,62 136 188,23 M2 : (8 000 * 136 188) / 200 188 = 5 442,41 M3 : (8 000 * 54 000) / 200 188 = 2 157,97 M3 : 500 K * 56,80 = 28 400 (1e entr) 400 K * 64,00 = 25 600 Contrle = 8 000,00 Total = 54 000 Do les cots des matires consommes dans les ateliers de fabrication b) Rpartition des frais accessoires M1 : 10 000 + 440 + 399,62 = 10 839,62 Frais de Manutention (1 320) M2 : 136 188,23 + 88 + 5 442,41 = 141 718,64 M1 : (1 320 * 500) / 1 500 = 440 M3 : 54 000 + 792 + 2157,97 = 56 949,97 M2 : (1 320 * 100) / 1 500 = 88 II. En fvrier, les frais et charges de fabrication ont t : 2 Charges indirectes Frais de i personnel Autres changes Ces charges indirectes peuvent se rpartir fixes variables fixes variables ainsi entre les centres d'analyse Fabrication Alpac .... 6 000 2 000 92 400 1 440 Fabrication Bril . .. 2 000 2 000 44 000 1 200 centrale thermique.. 4 000 14 000 29 600 34 400 Atelier commun.. . 4 000 2 000 24 000 2 960 Administration et commercialisation. 24 000 10 000 Le cot des centres auxiliaires et complmentaires se rpartit ainsi Centrale thermique : 10% l'atelier commun, 10% l'administration, 40% chaque produit Atelier commun : 20% a la centrale, 10% l'administration. 50% Alpac et 20% Bril Administration : 60%; Alpa et 40% Bril 1) Prsenter le tableau de rpartition des charges indirectes entre centres d'analyse ; 2 Prsenter, sous forme de tableau, l'analyse des cots de revient globaux des productions d'Alpac et de Bril pour fvrier. 3 Dgager le cot de revient moyen du kilogramme de chaque produit. 82 000 + 0,2 Y = X 82 000 = - 0,2 Y - X X = 90 400 32 960 + 0,1 X = Y 32 960 = - 0,1 X - Y Y = 42 000 Centrale thermique 82 000,00 90 400,00 8 400,00 Atelier Administ. Atelier Atelier Alpac Beril commun et commerc. 32 960,00 34 000,00 101 840,00 49 200,00 9 040,00 9 040,00 36 160,00 36 160,00 -42 000,00 4 200,00 21 000,00 8 400,00 -47 240,00 28 344,00 18 896,00 187 344,00 112 646,00 Montant Quantit BERIL Prix Unit

Centrale thermique Atelier commun Administration Total secondaire

Montant Charges directes Matires 540 145 200,00 950 63 744,00 MOD 72 000,00 32 000,00 Autres charges 27 456,00 16 400,00 Charges indirectes Atelier Alpax 187 344,00 Atelier Bryl 112 646,00 Cot de revient 800 540,00 432 000,00 236,63 950,01 224 800,00 On passe directement au cot de revient, car les frais dadministration et de commercialisation sont dj compts. PAGE N59

Quantit

ALPAX Prix Unit

Socit X
Les charges du centre Assemblage se sont leves 30 500 k. Le systme actuel de calcul des cots impute ces charges au prorata du volume de main-d'uvre directe (30 500 heures) consomm par le centre. Une analyse plus fine distinguerait deux sections au sein du centre Assemblage : - une section traitement manuel dont les charges ont t de 13 116 k et qui consomme la totalit de la main-d'uvre directe du centre Assemblage ; - une section traitement automatique dont les charges ont t de 17 384 k et qui a consomm 16 400 heures machine. Parmi les produits assembls dans le centre, on observe entre autres : - 1 000 units du produit A dont l'assemblage a ncessit 50 heures de main-d'uvre directe et 8 heures machine ; - 500 units du produit B dont l'assemblage a ncessit 15 heures de main-d'uvre directe et 20 heures machine. 1/ En appliquant le systme actuel de calcul des cots, dterminer le montant des charges du centre Assemblage incorpores dans les cots unitaires respectifs des produits A et B. 2/ En distinguant les deux sections, dterminer le montant des charges de chacune des sections incorpores dans les cots unitaires respectifs des produits A et B. 3/ Calculer, pour une unit de chacun des produits A et B, l'cart entre le cot d'assemblage obtenu par le systme actuel et le cot obtenu en distinguant les sections. 4/ Calculer, pour une unit de chacun des produits A et B, l'cart entre le nombre d'heures machines imputes par le systme actuel ou par le systme des sections. Vrifier que la valeur de cet cart sur les heures machine est gale l'cart sur cot trouv la question prcdente. 5/ Commenter. Comment appelle-t-on le phnomne rsultant du systme actuel ? Produits A Prix Uni. 1 000 (1) Produits B Prix Uni. 1 000 0,03

Quantit Charges indirectes Main d'uvre Machine Total 0,05 (2) 1000

Montant 50,00

Quantit 0,03 500 (2) : 50 / 1 000

Montant 30,00 30,00

0,05 50,00 (1) : 30 500 / 30 500 * 1 000 Produits A Prix Uni.

Quantit

Montant

Quantit

Produits B Prix Uni.

Montant 12,90 42,40 55,30

Charges indirectes Main d'uvre 430 (1) 0,05 Machine 1060 (2) 0,008 Total (1) : 13 116 / 30 500 * 1 000
Heure de traitement imput avec la 1e mthode Conso impute avec la 2e

21,5 430 0,03 8,48 1060 0,04 29,98 (2) : 17 384 / 16 400 * 1 000 = 1 060
Produits B 0,02689 0,008 0,01889 16 400 * 0,3 / 30 500 =

Produits A
16 400 * 0,05 / 30 500 =

0,01613 0,04 -0,02387

La deuxime mthode est prfrable la premire car : - elle utilise plus de centre danalyse donc la corrlation entre les units duvre et le volume des charges est vraisemblablement meilleur. - Le choix des units duvre semble dautre part prfrable car lheure de main duvre est certainement bien adapte au centre de traitement manuel alors que lheure machine semble bien choisie pour le traitement automatique (meilleur corrlation mais pour tre vrifier, il faudrait analyser une dizaine dannes). La premire mthode impute beaucoup plus dheure machine donc des cots) au produit A que sa consommation relle et inversement pour le produit B. On a donc lexemple dun phnomne de subventionnement. Le produit A auquel on a imput plus de charge subventionne dans la premire mthode le produit B. On peut lexpliquer par le fait que A consomme beaucoup dheures de MOD et peu dheure de traitement automatique et que la premire mthode ventile toutes les charges en fonction des heures de MOD. On cherche comparer limpact du changement de mthode donc le cot de A dans les deux mthodes et pas le cot des produits A et B. Ce nest pas parce que le cot de A est suprieur celui de B que A subventionne B.

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SOCIETE PETITCHEM
Une petite entreprise de produits chimiques fabrique 2 produits le PHIO et 1 ePL5 partir de 2 matires premires M1 et M2. Ces produits sont fabriqus dans le mme atelier, avec les mmes machines. Seuls la composition du mlange et les temps de fabrication sont diffrents. Le prix de vente de la tonne de chaque produit est peu prs identique. Les cots de revient des produits sont calculs par la mthodes des centres d'analyse. Les units d'uvre des centres principaux sont les suivantes : - approvisionnement : la tonne achete, - atelier : l'heure-machine, - distribution : la tonne vendue. Des dchets apparaissent au niveau de l'atelier. Ils sont plus ou moins importants selon que le produit fabriqu est du PHIO ou du PL5 (le double pour une mme quantit produite lorsqu'il s'agit du PHIO). Ils seraient vendables si on leur faisait subir un traitement alors, qu' prsent, leur enlvement coule l'entreprise. Ces frais d'enlvement sont considrs comme charges indirectes et affectes totalement dans le centre Atelier. Pendant la priode considre, Janvier N, le cot de l'U.O. de la section atelier a t de 900 . L'activit a t de 2 000 H machine, dont 1 250 consacres la fabrication du PH10 et 750 H a la fabrication du PL5. Les frais d'enlvement des dchets ont t de 52 000 , en Janvier N (inclus dans le cot de l'U.O. calcul pour 900 F.). Il a t fabrique 2 000 t. de PH10 et 1 200 T. de PL5. Il a fallu 4 000 h. de M.O.D., soit 2 heures de M.O.D. par heure-machine, au cot de 150 . / h. de M.O.D. La consommation de matires par tonne de produit fini est la suivante pour les 2 produits : Consommation de matire M1 (en tonnes) Consommation de matire M2 (en tonnes) PH10 0,80 0,40 PL5 0,50 0,70 Cot la tonne 330 360

1) Calculer les cots de production. 2) Critiquer la mthode utilise jusqu' prsent, qui consiste affecter globalement les frais d'enlvement des dchets l'atelier. Proposer une nouvelle mthode et calculer les cots correspondants. 3) Pour rendre les produits vendables, d faut leur faire subir un traitement dont la charge totale mensuelle (dotations aux amortissements -f charges d'exploitation et de commercialisation) peut tre value 80 000 F. A quelle condition ce traitement devient-il intressant ? 4) S'il est dcid de traiter les dchets et de les vendre, que prconiser au point de vue du calcul des cots ? PH10 PU 330,00 360,00 150,00 900,00 750,20 PL5 PU 330 360 150 900 750,35

M1 M2 MOD Charges indirectes

Q 0,80 0,40 2 500 1 250 2 000

MT 264 144 375 000 1 125 000 1 500 408

Q 0,5 0,7 1500 750 1 200

MT 165 252 225 000 675 000 900 417

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Chapitre 5 Des cots de revient aux rsultats

I/ INVENTAIRE DES PRODUITS FINIS Raisons pour lesquelles il est obligatoire de stocker des produits finis. - Phnomne saisonnier compte tenu des dlais de production, de mise en place dans les magasins. (ex : 40% des ventes de bijoux se font la fte des mres). - Fabrication par srie ou par lot - Systme de juste temps. Il permet de rduire lentement et progressivement les stocks, pas de les supprimer. (Quantit conomique, si on produit plus vite, on peut produire moins pour atteindre son seuil de rentabilit). De plus la capacit de production normale ne doit pas tre a 100%, car si la demande augmente, lentreprise ne pourra pas y faire face et perdrait de la clientle. Mme en juste temps, il y a du stock (mme peu) car il y a un temps, entre la dcision et le dclenchement de la production. - Scurit des ventes : faire face aux alas des ventes (augmentation des ventes de boissons ou de climatiseur pendant la canicule) On utilise les mmes mthodes que pour les matires premires. II/ LES COUTS HORS PRODUCTION Un des cots hors production est particulirement important ; il s'agit du cot de distribution. Le conditionnement est la canette alors que la distribution est lemballage en plastique autour de la canette. A/ Le cot de distribution Depuis une cinquantaine d'annes, on assiste une augmentation des cots de distribution (emballage, publicit : PLV Publicit sur Lieu de Vente, dgustation, mise en place des produits (cf. politique des supermarchs sur petits pots ou biscuits), animation sur les lieux de vente) et une diminution des cots de production. 1/ Charges affectables aux cots Ne sont pas affectables aux cots les charges engages ou payes pour le compte des clients : frais de transport et de douane, assurances, emballages rcuprables. Ils sont facturs part et ne modifient donc pas le cot du produit. Les emballages perdus (non facturs) sont la charge de l'entreprise et donc affects aux cots. Importance des emballages : - distinction emballage (cot de revient) et conditionnement (contact direct avec le produit, cot de production) : la bouteille de bire est un conditionnement (affect au cot de production). L'emballage en carton pour un pack de six est un emballage, ainsi que le film plastique couvrant la palette - les emballages sont de plus en plus sophistiqus cause de la vente en supermarch. Protection du produit, mode d'emploi, prsentation et publicit du produit. - les emballages peuvent tre trs coteux ; emballage frigorifique (produit dans l'azote), emballage de l'Alsthom, atmosphre contrle. 2/ Analyse fonctionnelle des cots de distribution On peut analyser les cots par rapport aux phases de distribution. - oprations antrieures la vente : tude de march, publicit, expositions, prospections, catalogue, chantillons, spcimens... - oprations de vente proprement dite : salaires des reprsentants, charges portant sur les locaux de vente. - oprations postrieures la vente ; livraison, facturation, service aprs-vente. Le service aprs-vente prsente des particularits : - Ambigut de la dfinition (Cf. FNAC) : S.A.V. ou service de rparation. - Il peut y avoir un mlange d'activits dficitaires par dfinition (rparation sous garantie) et d'activits rentables (rparations hors garantie, entretien prventif (cf. aviation), vente de pices dtaches (exemple automobile), vente d'accessoires (cf. automobile). - Si l'activit est dficitaire, on l'impute au cot de distribution. - Si l'activit de ce service est faible et bnficiaire, on peut diminuer le cot de distribution du montant de son rsultat. - Sinon, on peut crer un compte de rsultat particulier pour ce service Garantie Dficitaire pour le producteur SAV Rparation Pices dtaches 4 fois plus chre Bnficiaire Accessoires (tuning) Calcul le pourcentage de garantie dans les cots ou est-ce considr comme un produit part B/ Les autres cots hors production On peut retrouver tous les cots relatifs aux services fonctionnels : D.R.H., gestion financire, administration gnrale, ainsi que des charges incorporables diverses (montant trs faibles, dotation aux provisions ou aux amortissements particulires (exemple F.E.), frais rsiduels de centre). PAGE N63

III/ COUTS DE REVIENT Entreprise industrielle : Cot de revient = Cot de production des produits vendus plus cot de distribution plus autres cots hors production. Entreprise commerciale : Cot de revient = Cot d'achat des produits vendus plus cot de distribution plus autres cots hors production. Le plus gros consommateur dinformatique : la vente par correspondance (VPC), qui reprsente 10% de leur CA, alors que la moyenne franaise est de 4%. IV/ RESULTATS ANALYTIQUES A/ Les produits On peut distinguer les produits courants des autres produits. 1/ Les produits courants II s'agit essentiellement des ventes. Dans certains mtiers (intermdiaires, conseils, socits de bourse), il n'y a pas proprement parler de ventes mais des commissions d'intermdiaire. Ces ventes peuvent tre analyses par - produits ou type de produit - canaux de distribution Les supermarchs et les hypermarchs passent commande par des centrales dachat nationales Commerce spcialis (technique du produit, ou de luxe) VPC (par Internet) Commerce de proximit (boulangerie, picerie) - rgions ou reprsentants : calcul les CA de rgions pour comparer les salaires - taux de M.B., etc. 2/ Les autres produits I1 s'agit de tous les produits qui ne sont pas directement lis l'activit : - subventions d'quilibre, quote-part des subventions d'investissement incorpore au rsultat (compte 777), dons reus, plusvalues (sauf exception), dgrvement d'impt, crances amorties, etc.. B/ Les rsultats 11 ne peut y avoir de rsultat sur un lment que s'il existe un compte de cot de revient pour le mme lment. On peut trouver des rsultats - par produit ou par commande - sur les produits rsiduels - sur le S.A.V. - sur les emballages rcuprables. On dcide de calculer un rsultat et donc un cot de revient si l'activit est significative par rapport l'ensemble.

EXERCICE 1 : COUT DE REVIENT SIMPLE

La socit Y fabrique, partir d'une seule matire premire deux produits : A dans l'atelier 1 et B dans l'atelier 2. 13 000 units pour 195 310 11 500 A et 1200 B 10 800 A 70F. pice et 1 600 B 152.50 F. pice Matires premires : 4 000 units pour 70 590 Produits A : 1 500 units pour 81 350 F. Produits B : 900 units pour 114 030 F. En-cours initial atelier 1:21 240 F. En-cours initial atelier 2 : 10 600F. Main d'uvre directe Atelier 1 : 1 180 heures 150 F./heure Atelier 2 : 310 heures 150 F./heure Consommation de M.P. Atelier 1:11 800 units Atelier 2 : 2 500 units Stocks rels au 31/01 Matires premires : 2 250 units Produits A : 2 100 units Produits B : 500 units En-cours atelier 1 : 50 750 F. En-cours atelier 2 : 9 030 F.. Pour le mois de janvier, les totaux de la rpartition des charges indirectes et les cls de rpartition sont fournis ci-aprs : Achats de matires premires Production acheve Ventes de produits finis Stocks au dbut de mois

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Totaux 499 400

Administr. 55 500 -100% 10%

Entretien 33 000 20% -100%

U.O.

Appro. 37 000 10% 20% Units de M.P. achetes

At. 1 217 500 50% 40% Heures de M.O.D.

At. 2 43 900 10% 20% Heures de M.O.D.

Distribution 112 500 10% 10% 100 F. de vente H.T.

1) Achever le tableau de rpartition. 2) Calculer les cots d'acquisition, les cots de productions, les cots de distribution, les cots de revient et les rsultats analytiques. Les calculs seront arrondis au centime si ncessaire. 3) Prsenter les comptes d'inventaire permanent. 4) Sachant que 10 200 d'amortissements et provisions n'ont pas t incorpors dans les cots, dterminer le rsultat de la comptabilit gnrale. 5) Reconstituer le compte de rsultat pour le mois de janvier et vrifier la concordance. Totaux 499 400 Administr. Entretien 55 500,00 33 000,00 - 60 000,00 12 000,00 4 500,00 - 45 000,00 Appro. At. 1 37 000,00 217 500,00 6 000,00 30 000,00 9 000,00 18 000,00 52 000,00 265 500,00 Units de Heures de M.P. achetes M.O.D. 13 000,00 1 180,00 4,00 225,00 At. 2 Distribution 43 900,00 112 500,00 6 000,00 6 000,00 9 000,00 4 500,00 58 900,00 123 000,00 Heures de 100 F. de M.O.D. vente H.T. 310,00 190,00 1 230,00

Total secondaire U.O. nombre d'UO Cot d'UO

Charg directes Charges indirectes Cot d'acquisition Stock de MP SI Acquisition Q 4 000 13 000 17 000

Cot d'acquisition Q Cot unit. 13 000 15,02384615 13 000 4,00 13 000 19,02384615

Montant 195 310,00 52 000,00 247 310,00 Q 14 300 2 700 17 000 Cot 18,70 18,70 18,70 Montant 267410 50 490,00 317 900,00

Cot unit. Montant 17,6475 70 590,00 Consommation 19,02384615 247 310,00 SF 18,70 317 900,00 Produit A dans l'atelier 1 Quantit Prix Un Montant

Produit B dans l'atelier 2 Quantit Prix Un Montant 2 500 310 18,70 150,00 46 750,00 46 500,00 58 900,00 10 600,00 - 9 030,00 153 720,00 Montant 0 715 000,00 715 000,00 Montant 204 000,00 63 750,00 267 750,00

Charges directes Consommation de MP MOD Charges indirectes En cours initial En cours final

11 800 1 180

18,70 150,00

220 660,00 177 000,00 265 500,00 21 240,00 - 50 750,00 633 650,00

11 500 Stock de A SI Production Q 1 500 11 500 13 000 Q 900 1 200 2 100

55,10

1 200 Q

128,10 Cot unit. 55,00 340,48 55,00

Cot unit. Montant 54,23333333 81 350,00 55,10 633 650,00 55,00 715 000,00 Cot unit. 126,7 128,10 127,50 Montant 114 030,00 153 720,00 267 750,00

Consommation SF

2 100 13 000 Q 1 600 500 2 100

Stock de B SI Production

Consommation SF

Cot unit. 127,50 127,50 127,50

Cot de revient des produits finis et rsultat Elments A (10 800) B (1 600) Cot de prod des prod vendus 10 800 * 55 = 594 000 1 600 * 127,5 = 204 000 Cot de distribution 10 800 * 70 / 100 * 12,3 = 92 988 1 600 * 152,5 / 100 * 12,3 = 30 012 Cot de revient 686 988 234 012 Prix de vente 10 800 * 70 = 756 000 1 600 * 152.5 = 244 000 Rsultat 69 012 9 988 PAGE N65

stock de MP SI Entres

Compte de stock de Matire premire Cot unit. Montant Q Cot unit. 17,6475 70 590,00 Sorties 14 300 18,70 Diffrence d'inv 450 18,70 13 000 55,10 247 310,00 SF 2 250 18,70 17 000 18,70 317 900,00 17 000 18,70 (1): On constate 2 700 - 2 250 = 450 manquants (malus d'inventaire) Q 4 000 Montant Q Cot unit. 81 350,00 Consommation 10 800 55,00 Diffrence d'inv 100 55,00 11 500 55,10 633 650,00 SF 2 100 55,00 13 000 55,00 715 000,00 13 000 55,00 (1): On constate 2 200 - 2 100 = 100 manquants (malus d'inventaire) Q 900 1 200 2 100 Cot unit. 126,7 127,50 Montant 114 030,00 Consommation 153 720,00 SF 267 750,00 69 012 9 988 - 10 200 - 13 915 54 885 Q 1 600 500 2 100 Cot unit. 127,50 127,50 127,50 Q 1 500 Cot unit. 54,23333333

Montant 267410 8 415,00 42 075,00 317 900,00

Stock de A SI Production

Montant 594 000,00 5 500,00 115 500,00 715 000,00

Stock de B SI Production

Montant 204 000,00 63 750,00 267 750,00

Concordance de rsultat Rsultat analytique sur A Rsultat analytique sur B Charges non incorpores Diffrences d'inventaires (mali) (8 415 + 5 500) Rsultat de la compta gnrale

Compte de rsultat simplifi pour janvier Achats de matires premires 195 310 Production vendue Variation de stock (a) 28 515 Production stocke (b) Autres charges - Indirectes 499 400 - Main d'uvre directe 223 500 - Non incorpores 10 200 Rsultat 54 885 1 011 810 (a) SI - SF = 70 590 - 42 075 = 28 515 (b) Elments Produit A Produit B En-cours atelier 1 En-cours atelier 2 Total SI 81 350 114 030 21 240 10 600 227 220 SF 115 500 63 750 50 750 9 030 239 030

1 000 000 11 810

1 011 810

(SF - SI) 34 150 - 50 280 29 510 - 1 570 11 810

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EXERCICE 2 : VARIATION DU COUT EN FONCTION DE LA VARIATION D'UN ELEMENT.

La socit Prigourdine a vendu au cours du mois suivantes : - Matires premires - Charges directes de production - Charges du centre d'analyse "Usinage" - Charges du centre d'analyse "Montage" dernier 2 500 objets dont le cot de production en euros rsulte des donnes 846 000 168 000 256 000 90 000

Les charges de commercialisation sont les suivantes : - Charges directes de distribution 128 000 - Charges du service commercial 74 000 - Charges du service "Prospection, promotion" 46 000 - Charges du service "Expditions, transports" 92 000 1) Dterminer le cot de revient global des articles vendus, puis le cot de revient unitaire. 2) Analyser en ses lments le cot de revient unitaire. 3) Pour 100 de cot de revient, quelle est la part de chacun de ses lments ? 4) On considre que dans les charges directes de production et de distribution sont incluses les charges de personnel (80% des charges directes de production, 75% des charges directes de distribution). Les charges de personnel augmentant de 10%, comment s'analysera le nouveau cot de revient unitaire. Cot de revient global Cot de production 1 360 000 (846000+168000+256000+90000) Frais de distribution 340 000 (128000+74000+46000+92000) Cot de revient 1 700 000 Quantit 2 500 Cot unitaire 680,00 Cot de production MP CH directes de production CH du centre usinage CH du centre montage Frais de distribution Charges dir de distribution CH service commercial CH service prospection CH service expdition transports 680 * 846 / 1 700 680 * 168 / 1 700 680 * 256 / 1 700 680 * 90 / 1 700 338,40 67,20 102,40 36,00 544,00 51,20 29,60 18,40 36,80 136,00 680,00

80,00%

680 * 128 / 1 700 680 * 74 / 1 700 680 * 46 / 1 700 680 * 92 / 1 700 Cot total

20,00%

Analyse du nouveau cot de revient Montant des frais de personnel avant laugmentation : 168 000 * 80% + 128 000 * 75% = 230 400 Montant des frais de personnel unitaires avant laugmentation : 230 400 / 2 500 = 92,16 (92,16 / 680 soit 13,553 %) Nouveau prix de revient unitaire = 680 + 92,16 * 10% = 689, 22 Nouveau pourcentage des frais de personnel = 101,36 / 689, 22 = 14,706% Il y a de plus en plus de cot hors production (distribution, ici 20% du cot total), et de charges indirectes.

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EXERCICE 3 : MODIFICATION DE LA REPARTITION DES CHARGES ADMINISTRATIVES.

Une entreprise industrielle qui fabrique et vend trois types de produits A, B et C calcule ses cots de production et cots de revient par la mthode des centres d'analyse. Pour le mois de mars, ce calcul est effectu dans les conditions suivantes : a) Production Produit A Produit B Produit C Matires premires 124 000 112 000 84 000 Charges directes de production 82 000 76 000 56 000 Charges du centre usinage 47 000 43 000 Charges du centre assemblage 23 000 18 000 14 000 II a t produit 12 000 units du produit A, 15 000 units du produit B, 9 300 units du produit C. b) Magasinage 11 existait en stock au dbut de mars, 4 000 units du produit A valant 87 600 ., 5 000 units du produit B valant 80 000 ., 3 200 units du produit C valant 60 250 . 11 est sorti pour la vente 15 000 units du produit A, 16 000 units du produit B, 10 000 units du produit C. c) Distribution Les charges de distribution sont les suivantes : Produit A Produit B Produit C Charges directes 26 000 23 000 17 000 Charges du centre Distribution 15 000 13 000 9 000 On sait que les charges administratives se sont leves en mars 180 000 . 1) Calculer les cots globaux aprs distribution des produits A, B, C vendus, ces cots n'incluant pas les charges administratives. Les produits vendus sortent des magasins aux cots de production moyens pondrs (avec cumul du stock initial). En dduire les cots de revient unitaires. 2) Calculer les cots de revient globaux, charges administratives incluses, selon que ces dernires charges sont rparties : - entre les cots de revient des produits proportionnellement aux cots calculs aprs distribution - entre les cots de revient des produits proportionnellement aux nombres d'units vendues. Produit A Produit B Produit C Matires premires 124 000 112 000,00 84000 CH directes de production 82 000 76 000,00 56000 CH usinage 47 000 43 000,00 32000 CH assemblage 23 000 18 000,00 14000 Cot de production 276 000 249 000 186 000 Stock initial 87 600 80 000 60 250 Sorties (ventes) 340 875 263 200 197 000 Frais de distribution 41 000 36 000 26 000 Cot de revient 381 875 299 200 223 000 Quantit 15 000 16 000 10 000 Cot de revient unitaire 25,46 18,70 22,30 Cot de revient selon les cots calculs aprs la distribution Produit A Produit B Produit C Cot de revient 381 875,00 299 200,00 223 000,00 Cot administratif 76 030,75 (a) 59 570,28(b) 44 398,97 (c) Cot de revient 457 905,75 358 770,28 267 398,97 (a): 381 875 / 904 075 * 180 000 (b): 299 200 / 904 075 * 180 000 (c): 223 000 / 904 075 * 180 000

904 075

Cot de revient selon les units vendues Produit A Produit B Produit C Cot de revient 381 875,00 299 200,00 223 000,00 Quantit 15 000,00 16 000,00 10 000,00 41 000 Cot administratif 65 853,66 (a) 70 243,90 (b) 43 902,44 (c) 447 728,66 369 443,90 266 902,44 (a) : 180 000 * 15 000 / 41 000 (b) : 180 000 * 16 000 / 41 000 (c) : 180 000 * 10 000 / 41 000 La diffrence entre les deux mthodes est ngligeable sur le produit C (496,53 soit 0,186%). Mais pour A et B, les carts sont beaucoup plus grand (10 177,09 soit 2,27% pour B ; et 10 673,62 soit 2,98% pour B). Nous navons aucun moyen de savoir quelle est la bonne mthode entre les deux. Mais pour le savoir il serait ncessaire davoir des informations sur une dizaine dannes pour faire une corrlation linaire avec ces deux mthodes. Ici, il ny a pas de subventionnement, car aucune mthode est affirme comme tant la meilleur Suivant la mthode a change le bnfice dun produit lautre, car ici, selon la mthode le bnfice peut varier de 10 000 pour les produits A et B, ce qui est dautant plus important lorsque le bnfice est peu lev. PAGE N68

Chapitre 6 La comptabilit dactivit

II n'y a pas de problme sur les charges directes. Les consommations sont affectes sans ambigut aux produits. Les problmes concernent la rpartition des charges indirectes et l'impact est d'autant plus significatif sur les cots que la part des charges indirectes dans les cots totaux ne cesse d'augmenter depuis une cinquantaine d'annes. La comptabilit d'activit traite donc les charges directes exactement de la mme faon que la comptabilit traditionnelle mais propose une nouvelle mthode de rpartition des charges indirectes. Il s'agit d'un cot complet car elle prend en compte la totalit des charges. I/ LES GRANDS PRINCIPES DE LA COMPTABILIT PAR ACTIVIT La recherche part de la constatation que ce ne sont pas les produits qui consomment les ressources de l'entreprise mais plutt les activits. Et les diverses activits de l'entreprise sont utilises par les produits. Il semble alors prfrable de dcouper l'entreprise par activit et non par fonction et par produit. Les units d'oeuvre sont remplaces par des inducteurs de cots qui ne sont pas seulement des critres quantitatifs : ce sont les lments qui dclenchent l'activit et donc provoquent les cots. La corrlation entre les inducteurs et les activits doit donc tre meilleure qu'entre les units d'uvre et les charges de centre car les cots sont gnrs par les activits pas par les centres. Concrtement, il faut donc dcouper l'activit gnrale autrement qu'en centres de responsabilit. La ventilation se fait en activits lmentaires et pour chacune est dtermine une unit de consommation de ressources. Cette unit ou inducteur de cot mesure les prestations fournies par cette activit aux produits. II/ LE DVELOPPEMENT DU MODLE On peut dcomposer les tapes d'laboration de ce nouveau modle de calcul des cots de revient. A/ 1e tape recensement et valorisation des activits et des tches II est possible de dcouper chaque fonction en plusieurs activits et tches. Il faut ensuite valoriser chaque activit (cots directs et indirects).

Quelques dfinitions de fonctions et dactivit - Planification stratgique - Recherche et dveloppement - Marketing - Gestion de la production - Contrle financier - Qualit en production - Ressources humaines - Systme d'information Dfinition des objectifs et contraintes, prvision moyen / long terme, stratgie financire, analyse de la concurrence. Produit. Process. Etudes de march, prvision de ventes, dtermination des prix de vente. Planification, gestion des stocks, calcul des charges, allocation des ressources, suivi d'atelier, contrle de la production. Comptabilits analytique et gnrale, paie, comptabilit clients et fournisseurs, immobilisations. Procdures et systme de contrle de qualit. Gestion du personnel, recrutement, formation, relation avec les syndicats. Analyse, programmation, exploitation, maintenance du matriel, installation...

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B/ 2e tape : Dtermination des inducteurs de cots et matrice de corrlation avec les activits La matrice de corrlation inclut, outre les activits des services gnraux (achats, administration, tudes, commercial, gestion de production, etc.) les activits des services prestataires (entretien, outillage, qualit) et des centres de production. Toutes les tches relevant d'un mme inducteur de cots sont regroupes et leurs cots additionns pour permettre le calcul de la valeur de l'inducteur de cots. Exemple d'inducteurs de cots : Nbre de composants actifs Effectif moyen en production Nbre de produits Nbre moyen d'options Nbre de cycles de fabrication Nbre de pices reues par mois Nbre de pices retouches Exemple de matrice de corrlation Nbre de Nbre de Nbre de commande compos livraisons s X X X X X X 1 1 Nbre de frs X X Nbre de produits par comm Nbre de lancement de fabric Poids unitaire Nbre de relance Espace (m2) total occup par la production Nbre moyen de codes clients traites par mois Nbre moyen d'ordres d'achat Nbre de gammes Nbre moyen de modifications techniques par mois Nbre moyen de transactions concernant les flux matires

* Achats .- Fournisseurs .- Administration des - Relances - Suivi ' * Rception - stockage .- rception .- contrle quantitatif .- Entre en stock * Emballage * Planification de la prod.

2 1 1 1 1 1 Les activits de rception et de contrle peuvent tre regroupes car elles ont le mme inducteur. C/ 3e tape : Dtermination de la valeur des inducteurs de cots Activit en K Inducteur RECEPTION / STOCKAGE Rception + contrle 120 000 composants : 50 Entre des stocks 60 000 livraisons : 5 000 Total: 180 000 APPROVISIONNEMENT Administration des cdes 150 000 lignes de commandes : 500 000 Gestion des fournisseurs 70 000 Fournisseurs : 1 400 Relances 50 000 Relances : 1 000 Total : 270 000 Emballage 210 000 Planification de la prod. 190 000 Total 400 000 Nbre de produits par commande 840 000 Nbre de lancements de fabrication 950

Cot de 2 400 12

0.30 50 50

0.25 200

Pour chaque activit, on peut alors calculer le cot de l'inducteur : cot global de l'activit divis par le nombre d'inducteurs. D/ 4e tapes : Calcul des cots par produit Il faut affecter les inducteurs aux cots en fonction des consommations : Le produit consomme directement une activit : Exemple : Commande d'un client : 20 produits A et 50 B. Le nombre de produits est de 70. Le cot des emballage : 0.25 * 70 & Le cot de gestion des commandes 2 * 0,30 Le produit ne consomme pas directement une activit. Exemple : le produit A est constitu des composant 1 (2 units) et 3 (une unit) et le produit B uniquement du composant 1 (trois units).. La consommation totale du composant 1 est de 4 000 et celle de 3 de 5 000 Cot unitaire du composant 1 : 2 400/4 0.6 Cot unitaire du composant 3 : 2 400 / 0.48. Cot du composant 1 dans la production d'une unit de A : 0.60 * 2 = 1.20 Cot du composant 3 dans la production d'une unit de A : 0.48 * 1 = 0.48 Cot des composants pour A = 1.68 Cot des composants pour B = 0.60 * 3 = 1.80, PAGE N70

III/ UN EXEMPLE D'APPLICATION La nouvelle procdure de calcul du cot de revient est applicable, quel que soit le contexte. L'exemple qui suit est situ dans une unit de montage. A/ Le contexte et le systme traditionnel de cot L'tablissement industriel tudi assure le montage de quatre produits partir de cinq composants de base. Les produits sont regroups en deux lignes : PI, P2 d'une part, P3 et P4 d'autre part. La main-d'uvre directe est suivie grce aux gammes de fabrication. Les charges indirectes sont actuellement ventiles dans quatre centres d'analyse : l'approvisionnement, les mthodes, le montage et l'administration gnrale. Les mthodes et l'administration sont considres comme des centres auxiliaires. L'unit d'uvre dans ce centre de montage est l'heure de MOD. Dans le centre d'approvisionnement, l'unit d'uvre est l'euro d'approvisionnement. Sur la base des prvisions budgtaires, l'activit de la priode devrait tre de 100 000 PI, 20 000 P2, 50 000 P3 et 2 000 P4. Les prvisions sont ralises sur la base d'une hypothse de stabilit des stocks de composants et de produits finis. La nomenclature des produits est la suivante : Composants Produit 1 Produit 2 Composant 1 1 1 Composant 2 0 1 Composant 3 1 0 Composant 4 0 0 Composant 5 0 1 La gamme est : MOD 1h 1,50 h Les prvisions budgtaires pour les centres d'analyse sont de : Centres Approvisionnement. Produit 3 1 1 1 0 0 1,125 h Produit 4 1 1 1 1 0 1,25 h Montage

Mthodes

Administration

Rpartition Primaire 4 593 800 7 500 000 5 750 000 14 882 500 Rpartition secondaire + 10 % + 5% -100% -100% + 85 % + Total 0 0 Le cot prvisionnel de l'heure de main-d'uvre directe est de 110 F. Les cots unitaires des composants retenus pour les calculs prvisionnels sont respectivement de 110, 170, 240, 250, 285 F pour les composants 1, 2, 3, 4 et 5. Dtermination des lments directs : PI P2 P3 P4 Total P.u. Montant (10^3) Product. (qt) 100 000 20 000 50 000 2 000 Compos. 1 100 000 20 000 50 000 2 000 172 000 110 18 920 Compos. 2 0 20 000 50 000 2 000 72 000 170 12 240 Compos. 3 100 000 0 50 000 2 000 152 000 240 36 480 Compos. 4 0 0 0 2 000 2 000 250 500 Compos. 5 0 20 000 0 0 20 000 285 5 700 MOD 100 000 30 000 56 250 2 500 188 750 110 20 762.5 Dtermination du cot des units d'oeuvre dans les centres principaux : Administration Approvisionnement Mthodes Montage Rpart, primaire 5 750 000 4 593 800 7 500 000 14 882 500 Rpartition secondaire - 5 750 000 575 000 287 500 4 887 500 - 7 787 500 + 7 787 500 Total 0 5 168 800 0 27 557 500 Unit d'uvre d'appro. MOD Nb d'u.o. 73 840 000 188 750 Cot de l'u.o. 0,07 146 On en dduit les fiches de cot de revient prvisionnel : PI 110 240 285 165 39.55 219.00 988.55 P2 110 170 P3 110 170 240 P4 110 170 240 250 137.50 59.90 182.50 1 143.90

Composant 1 Composant 2 Composant 3 Composant 4 Composant 5 MOD Frais d'appro. Frais de montage Total

110 24,50 146 630.50

123.75 36.40 164.25 844.40

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B/ Les premires tapes de lanalyse base dactivit Le premier travail consiste substituer une liste d'activits la liste des centres de responsabilit. 1/ Dfinition des activits Les entretiens raliss dans les diffrents services de l'entreprise ont permis de mettre en vidence neuf activits en dehors de la consommation des composants et de la main-d'uvre directe. Ces activits sont mises en correspondance avec les actuels centres de responsabilit dans le tableau suivant : Centres Activits Approvisionnement Mthodes Gestion des marchs Gestion de production Rception et contrle Ordonnancement Magasinage Modifications techniques Montage Administration Montage Comptabilit fournisseurs Administration gnrale

2/ Facteurs explicatifs des activits Les activits tant repres, il faut maintenant identifier, pour chacune d'elles, le ou les facteurs explicatifs de la consommation de ressources qui s'y droule. Le tableau suivant donne le rsultat de cette investigation. Activits Gestion des marchs Rceptions et contrle Magasinage Al A2 A3 Nbre des fournisseurs Nbre de rfrences Nbre de rceptions Nbre de rfrences Nbre de rceptions Nbre de lots de montage Nbre de rfrences Nbre de produits Nbre de rfrences Nbre de lots de montage Nbre de rfrences Nbre de produits Nbre de rfrences Nbre de produits Nbre de lignes Nbre de factures fournisseurs Nbre de rfrences Aucun facteur quantifiable

Gestion de production Ordonnancement Modifications techniques Montage Comptabilit fournisseurs Administration gnrale

A4 A5 A6 A7 A8 A9

II ressort de ce tableau que la trs grande majorit des activits peut tre apprhende au travers de plusieurs facteurs explicatifs. Mais, fort heureusement, ceux-ci sont, dans le cas qui nous intresse, fortement corrls entre eux. Le nombre de fournisseurs est largement dpendant du nombre de rfrences approvisionner ; dans un contexte de juste temps, le nombre de rception tend se rapprocher du nombre de lots de montage, le nombre de factures - fournisseurs est li au nombre de rfrences, etc. 3/ Matrice des facteurs explicatifs Activits et facteurs explicatifs de la consommation de ressources tant connus, on peut maintenant construire la matrice correspondante qui servira de base de l'tude des centres de groupement. Nbre de Nbre de Nbre de Nbre de Nbre de Nbre de Nbre de Aucun Facteurs fournisseurs rfrences rceptions lots de montage produits lignes de produits factures fournisseurs Al X X A2 X X A3 X X X A4 X A5 X X X X X X X X A6 X A7 A8 X A9

La matrice est loquente, 7 activits sont plus ou moins directement dtermines par le nombre de rfrences. Ce dernier est une traduction de la complexit des produits et du processus de gestion. L'activit A7, qui correspond au centre des responsabilits de montage, a sa consommation de ressources explique par le nombre de produits (au sens du nombre de variantes), et par le nombre de lignes (nombre de familles de produits). Il s'avre que les ressources affectables aux lignes sont sans commune mesure avec celles affectables aux produits. On retiendra donc le nombre de lignes comme facteur explicatif. L'administration gnrale reste isole.

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4/ Schma gnral La structure gnrale du systme de cot de cet tablissement de montage peut maintenant tre reprsente par le schma suivant.

L'architecture gnrale tant prcise, il faut maintenant organiser l'information pour obtenir les nouveaux cots de revient. 5/ Les nouveaux cots de revient des produits Une analyse du fonctionnement de chaque centre de activits repres. Centres Activits Gestion des marchs Al 1 Rception de contrle A2 1 Magasinage A3 1 Gestion de production A4 Ordonnancement A5 Modifications techniques A6 Montage A7 Comptabilit fourniss. A8 Administration gnrale A9 Total 4 Donnes fournies non calcules. Le regroupement s'opre ensuite aisment : Centres de regroupement Gestion des rfrences Gestion des lignes Administration Activits Al 1 593 800 A2 1 150 000 A3 1 850 000 A4 2 500 000 A5 2 150 000 A6 2 850 000 A7 14 882 500 A8 1 750 000 A9 4 000 000 Total 13 843 800 14 882 500 4 000 000 On fait une grosse simplification en retenant les rfrences comme seul inducteur pour 7 activits car d'autres inducteurs interviennent pour ces activits. On perd donc en qualit (en corrlation) entre les cots et les inducteurs. En rapprochant le total des ressources accumules dans les centres de regroupement et le volume des inducteurs slectionns, on obtient le cot unitaire de chacun des inducteurs. Si l'on souhaite calculer le cot de revient complet, il y a lieu de prvoir un mode d'imputation du centre administration gnrale. On choisira cet effet le montant de la valeur ajoute, hors administration gnrale. Le nombre de rfrence est de 5, le nombre de lignes de 2. La valeur ajoute, hors administration gnrale, est obtenue en ajoutant le total de la main-d'uvre directe et les sommes obtenues dans les deux centres de regroupements rfrences et lignes. Les rsultats sont les suivants : PAGE N73 responsabilit permet de ventiler a consommation de ressources sur les 9 Appro. 593 800 150 000 850 000 2 500 000 2 150 000 2 850 000 14 882 500 1 750 000 4 000 000 14 822 500 5 750 000 Mthodes Montage Administration

593 800 7 500 000

Centres de regroupement Gestion des rfrences Gestion des lignes Administration Total des ressources 13 843 800 14 882 500 4 000 000 Nature de l'inducteur La rfrence La ligne La Valeur ajoute Volume de l'inducteur 5 2 49 488 800(1) Cot unitaire de l'inducteur 2 768 760 7 441 250 0.0800826 (1) : M.O.D. + total des centres de regroupement hors administration = 20 762 500+13 843 800 + 14 882 500 Avant de passer l'laboration de la nouvelle fiche de cot de revient, il faut maintenant attribuer chacun des cots fixes que sont les cots unitaires d'inducteurs, des lments unitaires directement incorporables aux cots des quatre produits. On calcule ainsi les charges de gestion de chacune des rfrences en divisant le cot de l'inducteur par le volume de la rfrence. Le cot de l'inducteur ligne sera rparti sur les produits passant sur la ligne. Inducteurs Inducteur rfrence Composant 1 Composant 2 Composant 3 Composant 4 Composant 5 Inducteur ligne Ligne 1 Ligne 2 Cot fixe Base Cot de l'inducteur d'attribution attribuable 2 768 760 2 768 760 2 768 760 2 768 760 2 768 760 7 441 250 7 441 250 172 000 72 000 152 000 2 000 20 000 120 000 52 000 16.097 38.455 18.215 1 384.38 138.438 62.010 143.100

Ligne 1 (PI + P2) : 100 000 + 20 000 Ligne 2 = 50 000 + 2 000 II est maintenant possible de reconstituer les fiches de cot de revient des quatre produits sur la base de la nouvelle mthode de calcul. Produits PI P2 P3 P4 MOD 110 165 123.75 137.50 Composant 1 110 110 110 110 Composant 2 170 170 170 Composant 3 240 240 240 Composant 4 250 Composant 5 285 Inducteur de rfrence 1 16.10 16.10 16.10 16.10 Inducteur de rfrence 2 38.45 38.45 38.45 Inducteur de rfrence 3 18.21 18.21 18.21 Inducteur de rfrence 4 1 384.38 Inducteur de rfrence 5 138.44 Inducteur ligne 1 62.01 62.01 Inducteur ligne 2 143.10 143.10 Valeur ajoute Inducteur Adm. Gn. Cot complet nouveau 110+ 16.10+ 18.21 +62.01 6/ Comparaison des mthodes Ancien cot complet Nouveau cot complet Ecart () % 630.50 572.99 -57.51 -9.12% 206.32( 420 339.61 1 737.74 16.67(2 33.94 27.45 140.44 572.99 1 018.94 887.06 2 648.19 4 000 000 / 49 488 800 * 206.32 988.55 1 018.94 30.39 + 3.08% 844.40 887.06 42.66 + 5.05 % 1 143.90 2 648.19 1 504.29 + 131.51 %

Le produit PI, mont en grandes quantits avec des composants standard, voit son cot baisser sensiblement, alors que le produit P4, mont en petites quantits avec des composants spcifiques, voit son cot augmenter de plus de 100 %. Le produit P2 a un cot stable car il compense le cot de son composant spcifique par l'utilisation de la ligne 1 moins onreuse. Le phnomne est inverse pour P3. Malgr l'utilisation de composants standard, son cot augmente en raison de l'utilisation d'une ligne plus onreuses. IV/ ANALYSE DE LA MTHODE La mthode des cots d'activit, aussi appele A.B.C. (Activity Based Cost) est une mthode de cots complets, car elle prend en compte la totalit des cots, directs et indirects. L'exemple ci-dessus, ainsi que la plupart des exemples prsents par les tenants de cette mthode sont fausss pour deux raisons : - Le systme traditionnel est particulirement mauvais ; il y a une mauvaise corrlation entre les u.o et les cots. - Le nouveau systme est particulirement bon : bonne adquation entre les inducteurs et les cots. Il semble que l'utilisation pratique de la mthode A.B.C. rencontre les mmes difficults que les mthodes traditionnelles : bonne dfinition des inducteurs (ou des u.o.), rpartition arbitraire des charges d'administration gnrale, nombre des activits et des inducteurs PAGE N74

V/ EXERCICES SIMPLES D'APPLICATION A/ EXERCICE 1 Le service gestion des payes se compose d'un chef de groupe et d'un collaborateur de niveau 4. Pour l'anne n, leur temps de travail s'est rparti entre les activits suivantes : Activits Collaborateur Chef de groupe Inducteur de cot Prparation des payes et 10% 20% 1 dossier paramtrage des dossiers Saisie, vrification 65% 1 bulletin Contrle 20% 1 bulletin Dclarations sociales et 20% 35% 1 dossier fiscales Total (1) 95% 75% (1) Le reste du temps est consacr des travaux ponctuels facturs au temps pass. Cette part de l'activit est nglige dans le cadre de cette tude. Le service a trait 50 dossiers (clients) pour un total de 10 000 bulletins en n. Le cot annuel d'un chef de groupe est de 455 000, celui d'un collaborateur de 182 000. Dterminez le cot salarial des diffrentes activits du service. En dduire le cot des diffrents inducteurs. Activits Collaborateur Chef de groupe 91 000 159 250 91 000 Inducteurs Dossier Bulletin Total inducteurs 304 850 209 300 cot inducteur 6097 20,93

Prparation 182 000 * 10% = Dclaration 182 000 * 20% = Saisie 182 000 * 65% = Contrle

18 200 455 000 * 20% = 36 400 455 000 * 35% = 118 300 455 000 * 20 =

EXERCICE 2
La socit Buretel fabrique un produit dans des ateliers partiellement robotiss. La production est organise en Juste temps. Le processus est le suivant : Ralisation dans un atelier A d'un sous-ensemble 1 qui consomme : Matire premire Y 0.13 kg 42 . le kg Main d'uvre directe 0.1 h 70 . l'heure Achat de composants 0.5 Kg 65 . le Kg Autres charges directes 3.11 . Frais d'atelier 0.10 heure 11 n'y a pas de variation de stock de M.P. Ralisation dans un atelier B d'un sous-ensemble .1 qui consomme Matire premire Z 0.10 kg 62 . le kg Main d'uvre directe 0.2 h 70 . l'heure Autres charges directes 2.65 . Frais d'atelier 0.20 heure Assemblage dans un atelier C du sous-ensemble 1 et du sous-ensemble ( pour obtenir le produit P). L'assemblage consomme : Composant W 2 units 0.60 . l'unit Main d'uvre directe 0.03 h a 70 . l'heure Autres charges directes 6.32 . Frais d'atelier 0.04 heure Le prix de vente du produit est de 150 . 1) Calculer le cot complet total du produit P, en janvier dernier, conformment aux dispositions et aux recommandations du PC G . 2) Dterminer ce mme cot complet par la mthode des cots base d'activits (cf. annexes 2 4). Annexe 1 : Rpartitions des charges indirectes pour janvier Rpartition secondaire Centre Cot total Nature de l'UO Nombre d'UO Administration 335 000 Cot de production 36 530 000 Approvisionnement 1 610 000 Montant des achats 15 900 000 Gestion de la production 2 090 000 Atelier A 3 670 000 Heure machine 40 000 h Atelier B 1 760 000 Heure de MOD 20 000 h Atelier C 2 600 000 Heure machine 20 000 h Distribution 1 210 000 Cot de production 36 530 000 Le centre Gestion de la production est un centre auxiliaire qui fournit ses prestations par tiers aux trois ateliers. PAGE N75

Annexe 2 - Donnes du mois de janvier concernant le seul produit P Production et ventes Sous ensemble I Sous ensemble J Produit P Quantit produite 900 900 900 Nombre de lots fabriqus 16 10 13 Quantit vendue 900 Nombre de commandes 13 Entretien et rparations Atelier A Nombre d'interventions 8 Quantit achete Nombre de commandes Prix d'achat MP Y 4 600 kg 6 42 Mp Z 3 500 kg 16 62 Atelier B 15 Atelier C 4 Autres composants 1 450 kg 24 65 Volume des inducteurs 3 500 44 850 K 44 850 K l 250 1 250 12 000 3 500 44 850 K 12 000 160 1 250 12 000 3 200 12 000 12 000 3 200 12 000 12 000 3 200 12 000 3 000 160

Composant W 32 000 units 15 0,60

Annexe 4 - Cot des activits de Janvier Cot des Centres Activits Inducteurs activits (K) Comptabilit 70 Ecriture comptable Administration Organisation gnrale 265 Chiffre d'affaires Gestion du service 1 000 Chiffre d'affaires Approvisionnement Gestion des commandes 165 Commande fournisseur Gestion des rceptions 215 Commande fournisseur Planification des ordres 230 Lot fabriqu Comptabilit 30 Ecriture comptable Gestion de la Organisation gnrale 800 Chiffre d'affaires Planification des ordres 900 Lot fabriqu Production | Etudes et mthodes 270 Rfrence produit Gestion des rfrences 90 Commande fournisseur Manutention 170 Lot fabriqu Atelier A Entretien et rparations 1 000 Intervention Lancement des fabrications 2 500 Lot fabriqu Manutention 160 Lot fabrique Atelier 13 Entretien et rparations 1 200 Intervention Lancement des fabrications 400 Lot fabriqu Manutention 300 Lot fabrique Atelier C Entretien et rparations 1 100 Intervention Lancement des fabrications 1 200 Lot fabriqu Expditions 660 Commande client Distribution Promotion 550 Rfrence produit Le nombre de commandes est affecter au prorata des quantits consommes.

1) Calculer le cot complet total du produit P, en janvier dernier, conformment aux dispositions et aux recommandations du PC G .

Tableau des charges indirectes

Administration Approvisionnem Rpartition primaire Gestion de production Totaux secondaires Unit d'uvre Nombre duo Cot d'uo 335 000 Cot de production 36 530 000 0.917% 1 610 000 Achats 15 900 000 10.126% 335 000 1610 000 Gestion de production 2 090 000 - 2 090 000 0 Atelier A 3 670 000 696 667 4 366 667 Heures machine 40 000 109.167F Atelier B 1 760 000 696.67 2 456 667 Heures de MOD 20 000 122.83 F Atelier C 2 600 000 696.67 3 296 667 Heures machine 20 000 164.83 F 1210 Cot de production 36 530 3.312% Distribution 1210 000

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Cot de production des sous-ensemble

Matire Y Matire Z Composant Sous total MOD Autres charges dir. Approvisionnement Atelier A Atelier B Cot total Cot unitaire Sous-ensembles I 900x0.13x42 4 914.00 900 X 0.50 x 65 900x0.1 x70 900X3.11 10.126% x 34 164 900 x 0.10 x 109.167 29 250.00 34 164.00 6 300.00 2 799.00 3 459.45 9 825.03 56 547.48 62.83 Sous-ensembles J 900x0.10x62 5 580.00

5 580.00 900 x 0.20 x 70 12 600.00 900 x 2.65 F 10.126% 2 385.00 x 5 580 565.03 900 x 0.20 x 122.83 F 22 109.40 43 237.43 48.04

Cot du produit P
Sous-ensemble 1 Sous-ensemble J Composant W MOD Autres charges directes Approvisionnement Atelier C Cot de production Administration Distribution Cot de revient 900 x 62.83 900 x 18.04 900 x 2 x 0.60 900 x 0.03 x 70 900 x 6.32 10.126% x 1 080 900 x 0.04 x 164.83 0.917% x 114 395.67 3.312 %x 114 395.67 Total 56 548.20 43 237.43 1 080.00 1 890.00 5 688.00 109.36 5 933.88 114 395.67 1 049.01 3 788.78 119 233.46 Unitaire

127.14 132.48

2) Dterminer ce mme cot complet par la mthode des cots base d'activits (cf. annexes 2 4). Centres Cot total Volume Cot d'UO Inducteurs Ecritures comptables 100 000 3 500 28,57 CA 2 065 000 44 850 000 0,04604 Commandes fournisseurs 470 000 1 250 376 Lots fabriqus 5 860 000 12 000 488,33 Rfrences produits 820 000 160 5 125,00 Interventions 3 300 000 3 200 1 031,25 Commandes de clients 660 000 3 000 220 Cot direct Matire Y Matire Z Composant W Composant MOD atelier A MOD atelier B MOD atelier C Autres charges A Autres charges B Autres charges C Charges indirectes Ecritures comptables Chiffre d'affaires (KF) Commande matire Y Commandes matire Z Commandes composant W Commande composant Lots fabriqus Rfrences produits Interventions Commandes clients Total des charges indirectes Cot total Cot unitaire 900x0.13x42 900x0.10x62 900 x 2 x 0.60 900 x 0.50 x 65 900 x 0.01 x 70 900 x 0.20 x 70 900 x 0.03 x 70 900x3.11 900 x 2.65 900 x 6.32 Total des charges Montant 4 914 5 580 1 080 29 250 6 300 12 600 1 890 2 799 2 385 5 688 72 486 5 142.60 6 215.40 57.38 154.70 317.25 2 800.55 19 044.87 5 125.00 27 843.75 4 180.00 70 881.5 143 367.5 159.3 PAGE N77

180x28.57 900x0.150x46.04 6 x (900x0.13) / 4 600 x 376 16x (900x0.10) / 3 500 x 376 15 x (900x2) / 32 000 x 376 24 x (900 x 0.50) / 32 000 x 376 (16+ .10+ 13) x 488.33 1 x 5 125 (8+ 15 + 4)x 1 031.25 19x220

EXERCICE 3
La socit Rodex vend les produits qu'elle assemble par l'intermdiaire de deux circuits de distribution. Elle livre ces produits conditionns en palettes de 500 units dans les centrales d'achat des grands magasins avec un objectif de profitabilit de 8% du prix de vente hors taxes. Elle livre ces mmes produits conditionnes a l'unit a des dtaillants spcialises avec un objectif de profitabilit de 15% du prix de vente hors taxes. La socit Rodex ne dispose pas d'aire de stockage pour les produits fabriques ; la production se fait en juste a temps. La socit prpare les rponses aux deux appels d'offre suivant, manant de nouveaux clients potentiels : - une centrale d'achat veut connatre les prix d'une commande de deux palettes du produit P1 - un dtaillant veut connatre le prix d'une commande de 50 units de P2. 1) Etablir les propositions de prix dans le systme actuel de calcul des cots (annexes I) 2) Etudier les consquences de la diversit des activits du centre Assemblage (annexe 4). - Calculer l'cart entre les cots de production obtenus en considrant un seul centre Assemblage et les cots obtenus en divisant ce centre en deux sections. - Etablir de nouvelles propositions de prix dans le cas o l'assemblage serait divis en deux sections. - Analyser les carts de cots d'assemblage de la question 2.1. en montrant qu 'ils reprsentent la diffrence entre la valeur des heures machines imputes implicitement dans le systme actuel et la valeur des heures machine relles. 3) Etablir des propositions de prix dans un systme de base d'activits (annexe 5 et 6). 4) Proposer des prix en considrant la concurrence. 5) Comparer, sur un tableau synoptique, la mthode des centres d'analyse et la mthode hase d'activits. La comparaison s'attachera notamment aux points suivants : objectifs, vision de l'entreprise, interprtation des cots, rpartition des charges indirectes, types d'units d'uvre, rattachement des units d'uvre. Annexe 1 - Nomenclature des produits et prix d'achat des composants Produits Composants PI P2 P3 P4 P5 Prix Cl 2 2 2 2 2 10 C2 1 1 1 22 C3 3 2 2 14 C4 4 5 6 C5 1 2 4 C6 2 1 1 3 2 9 Annexe 2 - Gamme opratoire de l'assemblage manuel (en heures) et cot unitaire de la main-d'uvre directe PI P2 P3 P4 P5 Cot de l'heure 0.5 h 0.2 h 0.6 h 0.4 h 0.3 h 142 Annexe 3 - Budget annuel des charges indirectes Cot annuel Unit d'uvre ou Nombre d'UO ou Cot d'UO ou taux assiette des Irais montant de l'assiette de frais Approvisionnement 2 053 500 Montant des achats 6 845 000 30 % Assemblage 10 110 000 Heure de MOD 33 700 h 300 Conditionnement 820 000 Nombre de produits 82 000 units 10 Administration 4 922 780 Cot de fabrication 24 613 900 20 % Distribution 5 023 245 Chiffre d'affaires H.T. 33 488 299 15 % Total 22 929 525 . Annexe 4 - Prise en compte de la diversit des activits du centre Assemblage Le systme de calcul des cots n'a pas volu alors que le processus a t modifi. Les composants Cl a C5 sont assembles par un robot. Seul, le composant C6 est encore assemble manuellement et les 33 700 h de main-d'uvre lui sont tout entires consacres. Les charges d'assemblage manuel du composant C6 s'lvent a 1 685 000 alors que les charges imputables l'activit du robot s'lvent 8 425 000 . le temps de marche prvisionnel du robot est de 74 900 minutes. La gamme opratoire de l'assemblage par robot (en minutes) est la suivante : Annexe 5 - Tableau des centres de regroupement et des inducteurs P1 P2 P3 P4 P5 0,5 mn 1 mn 1,2 mn 0,9 mn 1,5 mn L'analyse des activits a conduit, aprs simplification, a l'identification de huit centres de regroupement des charges indirectes, caractriss chacun par un inducteur spcifique. Le neuvime centre est dote d'un inducteur arbitraire (nombre total de produits vendus) car aucun facteurs significatifs de cot n'a pu tre identifi pour les activits (de direction essentiellement) regroupes dans ce dernier centre. Centre d analyse
Inducteurs d'activits Rfrences matires Rfrences fabriques Temps de montage manuel Lots mis en fabrication Produits livrs aux dtaillants Palettes livres aux centrales d'achat Commandes des centrales d'achat Commandes des dtaillants spcialiss Nombre total de produits vendus Total Ressources consommes (en ) 2 160 000 3 000 000 1 011 000 7 657 000 360 000 460 000 1 255 745 3 767 500 3 258 280 22 929 525 Volume de l'inducteur 6 5 33 700 589 36 000 92 39 550 82 000 Cot unitaire de l'inducteur (en F) 360 000 (a) 600 000 30 13 000 10 5 000 32 199 6 850 39.74

(a) cot unit d'une rfrence matire est rparti par parts gales entre les rfrences fabriques qui emploient la matire considre.

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Annexe 6 - Prvision concernant les lots produire Produits PI P2 P3 P4 P5 Lots de 2 000 units 10 2 1 2 Lots de 1 000 units 5 1 1 1 Lots de 500 units 10 6 Lots de 100 units 70 20 80 Lots de 50 units 60 40 80 200 Annexe 7 - Prix unitaire propos par la concurrence Types de clients PI Centrale d'achat 420 Concurrent A Magasins spcialises 380 Centrale d'achat Concurrent B Magasins spcialiss 1/ Proposition de prix dans le systme actuel de calcul des cots 2 palettes P1 Composant C1 10 * 2 * 1 000 = 20 000 Composant C2 Composant C3 14 * 3 * 1 000 = 42 000 Composant C5 Composant C6 9 * 2 * 1 000 = 18 000 Total des composants 80 000 MOD 142 * 0,5 * 1 000 = 71 000 Approvisionnement 80 000 * 30% = 24 000 Assemblage 300 * 0,5 * 1 000 = 150 000 Conditionnement 10 * 1 000 = 10 000 335 000 Cot de production Administration 335 000 * 20% 67 000 402 000 Total hors cot de prod.
PV = 402 000 + (8% + 15%) PV

P2 620 660 600 700

Prix propos

0,77 PV = 402 000 PV = 522 078 522 078

1 000 1 100 1 400 200 450 4 150 142 * 0,2 * 50 = 1 420 4 150 * 30% = 1 245 300 * 0,2 * 50 = 3 000 10 * 50 = 500 10 315 10 315 * 20% = 2 063 12 378 PV = 12 378 + (15% + 15%) PV 0,7 PV = 12 378 PV = 17 683 17 683

50 units de P2 10 * 2 * 50 = 22 * 1 * 50 = 14 * 2 * 50 = 4 * 1 * 50 = 9 * 1 * 50 =

2/ Consquence de la diversit des activits du centre Assemblage Ecarts entre les cots Le centre Assemblage est divis en deux sections homognes : assemblage par robot et assemblage manuel Calcul des cots dunits duvre des sections Assemblage Assemblage manuel par robot Charges 1 685 000 8 425 000 Nombre d'UO 33 700 74 900 Cot d'UO 50,00 112,48 Assemblage manuel Assemblage par robot Nouveau cot d'assemblage Ancien cot d'assemblage Ecart sur assemblage Ecart sur administration Total des carts Ancien cot total Nouveau cot total Nouveaux prix proposs 2 palettes de P1 PV = 319 488 + (8% + 15%) PV 0,77 PV PV = 414 919 Prix propos 414 919 50 units de P2 PV = 16 127 + (15% + 15%) PV 0,7 PV = 16 127 PV = 23 038 23 038 2 palettes P1 50 * 0,5 * 1 000 = 112,48 * 0,5 * 1 000 = 50 units de P2 25 000 50 * 0,2 * 50 = 500 56 240 112,48 * 1 * 50 = 5 624 81 240 6 124 150 000 3 000 - 68 760 3 124 - 13 752 3 1 24 * 20% = 625 - 82 512 3 749 402 000 12 378 319 488 16 127

- 68 760 * 20%

Analyse des carts Les carts sur cot du centre Assemblage mesurent leffet de subventionnement d la prise en compte de lactivit du robot dans le systme actuel. Les produits font principalement appel au travail manuel (tels que P1) subventionnement actuellement les produits utilisant surtout le robots (tel que P2). Le systme actuel suppose implicitement que toutes les ressources consommes par lassemblage (y compris le robot) se rpartissent entre les produits proportionnellement leur consommation de M-O. PAGE N79

2 palettes P1 50 units de P2 Ecart sur assemblage -68 760 3 124 Heures de MOD 0,5 * 1 000 = 500 0,2 * 50 10 Minutes relles de robot x 1 000 = 500 mn 1 * 50 = 50 mn Minutes de robot imputes 74 900 * 500 / 33 700 = 1 111,28 74 900 * 10 / 33 700 = 22,23 mn proportionnellement la MOD Ecart en heures de robot - 611,28 mn mn Ecart en valeur 112,48 * -611,11 - 68 760 112,48 * 27,77 = 3 124 Nous vrifions ainsi que lcart entre les heures de robot relles et les heures de robot imputes au prorata de la main duvre explique exactement lcart sur cot du centre Assemblage. 3/ Proposition de prix dans le systme base dactivits Cot des prfrences matires affect aux produits P1 et P2 25 000 P1 (a) 15 000 P2 (b) Composant C1 360 000 / 5 = 72 000 360 000 / 5 = 72 000 Composant C2 360 000 / 5 = 120 000 Composant C3 360 000 / 3 = 120 000 360 000 / 3 = 120 000 Composant C5 360 000 / 2 = 180 000 Composant C6 360 000 / 5 = 72 000 360 000 / 5 = 72 000 Total 264 000 564 000
(1) : 10 lots de 2 000 + 5 lots de 1 000 = 25 000 units (b): 1 lots de 2 000 + 1 lot de 1 000 + 70 lots de 100 + 60 lots de 50 = 15 000 units

Cot total des produits et prix proposs 2 palettes de P1 Composants (cf question 1) MOD (cf question 1) Rfrences matires Rfrences fabriques Temps de montage manuel Lots mis en fabrication Palettes livres aux centrales Produits livrs aux dtaillants Commandes des centrales d'achat Commandes des dtaillants Nombre de produits vendus Cot total (distribution incluse) 264 000 * 1 000 / 25 000 600 000 * 1 000 / 25 000 30 * 0,5 * 1 000 = 13 000 * 1 5 000 * 2 = 32 199 * 1 = 39,74 * 1 000 = 80 000 71 000 10 560 24 000 15 000 13 000 10 000 321 199 50 units de P2 564 000 * 50 / 15 000 600 000 * 50 / 15 000 30 * 0,2 * 50 = 13 000 * 1 = 10 * 50 = 4 150 1 420 1 880 2 000 300 500

6 850 * 1 = 6 850 39 740 39,74 * 50 = 1 987 295 499 32 087 PV = 294 699 + 8% PV PV = 32 087 + 15% PV PV = 320 325 PV = 37 749 Prix proposs 321 195 37 749 Remarque : les centres de regroupement comprennent les activits de distribution. Il ny a donc pas ici prvoir un pourcentage de frais de distribution pour calculer le prix de vente. 2 palettes de P1 : 380 * 1 000 = 380 000 50 units de P2 : 660 * 50 = 33 000 5/ Comparaison des mthodes Mthode des centres d'analyse Mthode base d'activit Objectifs Rpartir les cots causs par les produits Eviter les cots causs par les activits Suivi des rsultats Suivi des performances Vision de l'entreprise Organisation hirarchique par responsabilit avec accident Processus de production centr sur la satisfaction du client avec sur la dlgation de ressources et le contrle de leur accent sur l'objectif stratgique et la manire de l'atteindre (aide utilisation (rcompense punition) l'apprentissage collectif) Interprtation des cots Le cot est une fatalit dont on mesure les effets Le cot rsulte du droulement de processus consommateurs de Rpartition des charges indirectes (dites aussi "ressources") ressources Rpartition dans des activits lies aux processus transversaux. Rpartition en cascade dans des centres d'analyse Un seul niveau de rpartition (bien qu'il y ait en fait une reproduisant l'organisation fonctionnelle hirarchique rpartition implicite du cot des activits accessoires, ngliges par l'analyse, sur les activits essentielles). Types d'units d'uvre (dites aussi "inducteur d'activit") Les units d'uvre figurent gnralement dans la Les inducteurs d'activit sont l'expression des faits gnrateurs nomenclature ou dans la gamme opratoire du produit. des cots. Ils servent essentiellement expliquer le cot des Elles sont donc volumiques et servent imputer les charges activits et, accessoirement, imputer aux produits le cot des au cot du produit. activits. Ils peuvent tre dfinis d'une rfrence, existence d'une capacit Rattachement des units d'uvre Rattachement un centre de regroupement d'activits ayant un Rattachs un centre d'analyse inducteur en commun PAGE N80

EXERCICE 4
L'entreprise Jazz fabrique deux types de lecteur de disques compacts : un modle sophistiqu et un modle de base appels respectivement S et B. Elle produit ce dernier depuis plusieurs annes, alors que le modle sophistiqu a rcemment t lanc sur le march. Depuis son introduction le rsultat de l'entreprise ne cesse de dcrotre et la direction se pose de plus en plus sur la prcision de son systme de calcul des cots. Elle envisage de tester l'utilisation d'une comptabilit de gestion de type ABC Le systme de comptabilit de gestion traditionnellement utilis dans l'entreprise Jazz rpartit les cots indirects de fabrication sur la base des heures de main-d'uvre directe. Pour l'anne 2004, l'entreprise a estim les charges indirectes de fabrication 1 000 000 pour une production de 5 000 units du modle sophistiqu et 40 000 units du modle de base. Le modle sophistiqu ncessite deux heures de main-d'uvre directe et le modle de base une heure. Les cots directs des matires et de la maind'uvre par unit, ainsi que les prix de vente par unit sont les suivants Elments Modle S Modle B Cot direct 65 40 Prix de vente HOC 80 L'entreprise dcide d'allouer les charges indirectes de fabrication sur la base de quatre activits. Pour l'anne 2004, la rpartition de ces charges sur les activits est la suivante Volume des inducteurs Activit Inducteur Cot (en ) Total Modle S Commander Nombre de commandes 180 000 600 200 Contrler la qualit Produit contrl 250 000 1 Lancer la production Nombre de lancements 220 000 200 100 Entretenir Nombre d'h. machine 350 000 20 000 15 000 Total 1 000 000 1) Dans une courte note (environ dix lignes), dfinissez les principes gnraux de la comptabilit cl 'activit. La mthode ABC sobtient en incorporant les charges directes et le cot des activits. Le cot des activits correspond un certain traitement des charges indirectes. Il est prfrable de lutiliser lorsque lentreprise a beaucoup plus de charges indirectes que directes. La mthode ABC est une mthode alternative aux centres danalyses. Elle amliore limputation des charges indirectes et assure la traabilit des cots. Les produits consomment des activits et les activits consomment des ressources La mthode ABC conduit : - Identifier les activits - Mesurer les consommations de ressource par activit - Dfinir le facteur explicatif du cot de linducteur de chaque activit - Attribuer les cots des activits aux produits par les inducteurs 2) Dterminer le cot unitaire de production du modle S Cot unit de production de S Cot direct Cots indirects nb de commandes Produits contrls Nombre de lancement Nombre d'h machine 180 000 / 600 * 200 / 5 000 5 000 * 2 + 40 000 = 50 000 250 000 / 50 000 * 10 000 / 5 000 220 000 / 200 * 100 / 5 000 350 000 / 20 000 * 15 000 / 5 000 Cot unitaire de production de S 65,00 12,00 10,00 22,00 52,50 161,50

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ETUDE DE CAS VERGERS DES BARRONIES

Les Vergers des Baronnies est une socit anonyme du secteur de l'agro-alimentaire, spcialise dans la fabrication de confitures partir de fruits achets des producteurs locaux. Elle est situe Nyons dans la Drme. Disposant d'une comptabilit analytique reposant sur la mthode des cots complets, les dirigeants de cette socit constatent la faiblesse, voire l'absence de rentabilit conomique, de leurs produits. Avant de prendre des dcisions concernant cette situation, ils vous demandent, en tant que responsable de la comptabilit analytique, de leur apporter des informations supplmentaires permettant de dceler et de prciser les dysfonctionnements de leur entreprise. A cet effet, les dirigeants des Vergers des Baronnies vous conseillent de mettre en place une analyse de la, rentabilit des produits fonde sur les mthodes du cot variable et du cot spcifique. Vous disposez des renseignements suivants, concernant l'exploitation de la socit pendant le mois d'avril N. 1) L'analyse du processus de production a permis d'organiser la comptabilit analytique autour de 5 centres d'analyse: - Centre prestations connexes - Centre approvisionnement, - Centre atelier de production dans lequel les confitures sont fabriques, - Centre conditionnement o la confiture est mise en pots. - Centre distribution, charg de la commercialisation pour la France et l'exportation, essentiellement par le canal des grands distributeurs. 2) Le stock initial de matires premires est nul. Le stock initial de produits finis est le suivant : - Pots de confitures d'abricots : 20 890 4,90 l'un dont 3,90 de charges variables - Pots de confitures de cerises : 10320 5,25 l'un dont 4,65 de charges variables - Pots de confitures de myrtilles : 5 870 5,80 l'un dont 4,90 de charges variables Le stock initial de pots est de 22 500 1 l'un. 3) Achats de la priode : - 58 tonnes de matires premires destines la fabrication de la confiture d'abricots pour 256 138 . - 24 tonnes de matires premires destines la fabrication de la confiture de cerises pour 202 385 . - 20 tonnes de matires premires destines la fabrication de la confiture de myrtilles pour 138 900 . - 325 000 pots 1 F l'un. 4) Analyse des charges : a) Consommations de diverses matires consommables dans les centres d'analyse : - Centre prestations connexes 4 000 de charges fixes. - Centre approvisionnement 6 000 de charges fixes. - Centre atelier de production 12 000 de charges fixes. 38 400 de charges variables. - Centre conditionnement : 4 000 de charges fixes. 3 600 de charges variables. - Centre distribution : 2 800 de charges fixes. 20 200 de charges variables. b) Services extrieurs : - Centre prestations connexes : 22 000 de charges fixes. - Centre approvisionnement : 2 020 de charges fixes. 36 210 de charges variables. - Centre distribution : 5 000 de charges fixes. D'autre part, Les vergers des Baronnies ont engag des campagnes de communication pour dvelopper leurs produits : - 100 015 pour la confiture d'abricots, considrs comme charges fixes directes. - 55 340 pour la confiture de cerises, considrs comme charges fixes directes. - 51 582 pour la confiture de myrtilles, considrs comme charges fixes directes. c) Impts et taxes : - Centre prestations connexes : 16 000 de charges fixes. - Centre distribution : 10 000 de charges fixes. d) Charges de personnel : Le cot de la main d'oeuvre directe de production s'lve 358 400 Il a t enregistr 2 560 heures de travail dans l'atelier de production au cours du mois d'avril N qui se dcomposent ainsi : - 1260 heures pour fabriquer 157 862 pots de confitures d'abricots - 800 heures pour fabriquer 97 975 pots de confitures de cerises - 500 heures pour fabriquer 61 100 pots de confitures de myrtilles. D'autre part, les reprsentants toucheront une commission de 0,20 par pot vendu. Les charges indirectes de personnel s'lvent : - Centre prestations connexes : 32 000 de rmunrations fixes - Centre approvisionnement: 26 000 de rmunrations fixes - Centre atelier de production : 30 000 de rmunrations fixes - Centre conditionnement : 28 000 de rmunrations fixes - Centre distribution : 21 300 de rmunrations fixes 9 030 de rmunrations variables PAGE N82

e) Autres charges de gestion courantes : - Centre de prestat. connexes 6 000 de charges fixes. - Centre approvisionnement: 3 000 de charges fixes. - Centre distribution : 4 820 de charges fixes. 5) Renseignements complmentaires : a) La ligne de conditionnement a fonctionn 360 heures dont - 220 h pour le conditionnement de la confiture d'abricots - 90 h pour le conditionnement de la confiture de cerises -50 h pour le conditionnement de la confiture de myrtilles. b) Les ventes du mois d'avril sont les suivantes : - 163 210 pots de confitures d'abricots 6,50 l'un - 69 820 pots de confitures de cerises 6,20 l'un - 59 270 pots de confitures de myrtilles 7 l'un. d)

f) Dotations aux amortissements : - Centre prestations connexes :24 000 - Centre approvisionnement : 40 000 - Centre atelier de production : 44 840 - Centre conditionnement : 36 000 - Centre distribution : 21000 c) Cl de rpartition utilise par les prestations connexes : - Centre approvisionnement : 25,00% - Centre atelier de production : 12,50% - Centre conditionnement : 12,50% - Centre distribution : 50,00%

Les stocks de pots et de produits finis sont valoriss au moyen de la mthode PEPS (FIFO). 1 ) Faire le tableau des charges indirectes prsent en annexe. 2) Prsenter en utilisant la mthode des cots complets : a) le calcul du cot de production de chacun des 3 produits fabriqus. b) les comptes de stocks des produits finis. c) le calcul du cot de revient et du rsultat de chacun des produits. 3) Prsenter en utilisant la mthode des cots variables : a) le calcul du cot variable de production des 3 produits fabriqus. b) le calcul du cot variable total de chacun des produits. c) le calcul de la marge sur cot variable et de la marge sur cot spcifique de chacun des produits. 4) Commenter les rsultats obtenus.

Tableau des charges indirectes

Prest connexes Approv Total Charges F F V Matires consommables 91 000 4 000 6 000 Services extrieurs 65 230 22 000 2 020 36 210 Impts et taxes 26 000 16 000 Charges de personnel 146 330 32 000 26 000 Aut charg de gest cour 13 820 6 000 3 000 Dotation aux amort 165 840 24 000 40 000 Rpartition primaire 104 000 77 020 36 210 Prestations connexes -104 000 26 000 Rpartition secondaire 103 020 36 210 Tonne de MP Nature de lUO achete Nombre dUO 102 Cot variable unitaire de lUO 355 Cot total unitaire de lUO 1 365 Distribution F V 2 800 20 200 5 000 10 000 30 000 28 000 21 300 9 030 4 820 44 840 36 000 21 000 86 840 38 400 68 000 3 600 64 920 29 230 13 000 13 000 52 000 99 840 38 400 81 000 3 600 116 920 29 230 Heure Nb de pots de Heure de MOD machine confiture vendus 2 560 360 292 300 15 10 0,10 54 235 0,50 At production F V 12 000 38 400 Conditionn. F V 4 000 3 600

Cot de production complet de chacun des trois produits fabriqus Abricot Cerise Charges directes Matires premires Pots MOD 1 * 157 862
358400*1260/2560

Myrtille 138 900 61 100 70 000 27 300 27 000 11 750 336 050 61 100,00 5,50

256 138 157 862 176 400

1*97975
358400*800/2560

202 385 97 975 112 000 32 760 43 200 21 150

1*91100
358400*500/2560

Charges indirectes Approvisionnement 1365*58 79 170 Atelier production 54*1260 68 040 Conditionnement 235*220 51 700 Total 789 310 Production ralise 157 862,00 Cot de production par pot 5,00

1365*24 54*800 235*90 509 470 97 975,00 5,20

1365*20 54*50 235*50

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SI Entres

Q 20 890 157 862 178 752

Stock de pots de confiture d'abricots (PEPS) PU Montant Q 4,90 102 361,00 Sorties 20 890 142 320 5,00 789 310,00 SF 15 542 891 671,00 178 752 Stock de pots de confiture de cerises (PEPS) PU Montant Q 5,25 54 180,00 Sorties 7 700 5 870 5,20 509 470,00 SF 94 725 563 650,00 108 295 Stock de pots de confiture de myrtilles (PEPS) PU Montant Q 5,80 34 046,00 Sorties 7 700 5 870 5,50 336 050,00 SF 53 400 370 096,00 66 970

PU 4,90 5,00 -

Montant 102 361,00 711 600,00 789 310,00 891 671,00

SI Entres

Q 10 320 97 975 108 295 Q 5 870 61 100 66 970

PU 5,25 5,20 -

Montant 40 425,00 30 524,00 523 225,00 563 650,00 Montant 44 660,00 32 285,00 325 436,00 370 096,00

SI Entres

PU 5,80 5,50 -

Cot de revient et rsultat de chacun des produits

Abricots Cot de production produits vendus Commission reprsentants Campagnes de communication Centre de distribution Cot de revient Cot de revient unit. Chiffre d'affaires Rsultat Rsultat unitaire Rsultat en cot variable 813 961,00 32 642,00 100 015,00 0,15*163210 81 605,00 1 028 223,00 6,30 1 060 865,00 32 642,00 0,20 0,2*163210 0,2*69820 Cerises 363 580,00 13 964,00 55 340,00 0,5*69820 34 910,00 467 794,00 6,70 432 884,00 - 34 910,00 - 0,50 - 8 195,00 0,2*59270 Myrtilles 327 746,00 11 854,00 51 582,00 0,5*59270 29 635,00 420 817,00 7,10 414 890,00 - 5 927,00 - 0,10

Cot variable de production de chacun des trois produits fabriqus

Abricots Charges variables directes MP Pots MOD 256 138,00 157 862,00 176 400,00 Cerises 202 385,00 97 975,00 112 000,00 Myrtilles 138 900,00 61 100,00 70 000,00

Charges variables indirectes Approvisionnement 355*58 20 590,00 355*24 8 520,00 Atelier de production 15*1260 18 900,00 15*800 12 000,00 Conditionnement 10*220 2 200,00 10*90 900,00 Total 632 090,00 433 780,00 Cot unitaire 4,004066843 4,427455984 Remarques Les charges fixes indirectes calcules par diffrence ou directement slvent : Pour 157 862 pots de confitures dabricots 157 220 Pour 97 975 pots de confitures de cerises 75 690 Pour 61 100 pots de confitures myrtilles 50 950 283 860 Q 20 890 157 862 178 752 PU 3,90 4,00 3,99 Montant 81 471,00 632 090,00 713 561,00 Q 163 210 15 542 178 752 PU 3,99 3,99 3,99

355*20 7 100,00 15*500 7 500,00 10*50 500,00 285 100,00 4,666121113

Stock de pots de confiture d'abricots (CUMP) en cot variable

SI Entres Sorties SF Montant 651 518,81 62 042,19 713 561,00

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Stock de pots de confiture de cerises (CUMP) en cot variable

SI Entres Q 10 320 97 975 108 295 PU 4,65 4,43 4,45 Montant 47 988,00 433 780,00 481 768,00 Sorties SF Q 69 820 38 475 108 295 PU 4,45 4,45 4,45 Montant 310 605,68 171 162,32 481 768,00

Stock de pots de confiture de myrtilles (CUMP) en cot variable

SI Entres Q 5 870 61 100 66 970 PU 4,90 4,67 4,69 Montant 28 763,00 285 100,00 313 863,00 Sorties SF Q 59 270 7 700 66 970 PU 4,69 4,69 4,69 Montant 277 776,02 36 086,98 313 863,00

Cot variable total

Abricots Cerises Myrtilles Cots variables de production vendus 651 518,81 310 605,68 277 776,02 Commissions 0,2*163210 32 642,00 0,2*69820 13 964,00 0,2*59270 11 854,00 Cots variables indirects 0,1*163210 16 321,00 0,1*69820 6 982,00 0,1*59270 5 927,00 Cot variables total 700 481,81 331 551,68 295 557,02

Rsultat
Chiffre d'affaires Cot variables total Marge sur cot variable Charges fixes spcifiques Marges sur cot spcifique Charges fixes communes (1) Rsultat global (1) : Charges fixes approvisionnement 103 020 Charges fixes production 99 840 Charges fixes conditionnement 81 000 Charges fixes distribution 116 920 Charges fixes communes 400 780 Abricots Cerises 163210*6,5 1 060 865,00 69820*6,2 432 884,00 700 481,81 331 551,68 360 383,19 101 332,32 100 015,00 55 340,00 260 368,19 45 992,32 Myrtilles Total 59270*7 414 890,00 1 908 639,00 295 557,02 1 327 590,51 119 332,98 581 048,49 51 582,00 206 937,00 67 750,98 374 111,49 400 780,00 - 26 668,51

Rsultat en cot variable au rsultat en cot complet

Rsultat en cot variable CF dans SF 77 710 - 62 042,19 200 070 - 171 162,32 42 350 - 36 086,98 CF dans SI 81 471 - 102 361 47 988 - 54 180 28 763 - 34 046 - 26 668,51 15 667,81 28 907,68 6 263,02 - 20 890,00 - 6 192,00 - 5 283,00 - 8 195,00

Par la mthode des cots complets, les rsultats obtenus donneraient penser aux dirigeants des Vergers des Baronnies que les productions des confitures de cerises et de myrtilles ne sont pas rentables et quil serait prfrable de les arrter. Cependant, une monoproduction de confitures dabricot est-elle viable commercialement ? Nexiste-t-il pas des interdpendances commerciales entre les trois produits et labandon de deux types de production ne risque t-il pas dentraner une chute des ventes du produit existant ? Le recours des mthodes danalyse de cots partiels permet daffiner lanalyse. Tous ces produits prsentent une marge sur cots variables positive permettant de couvrir les cots fixes totalement ou partiellement. Cette marge est significative puisque les cots variables reprsentent 69,3% de la totalit des cots de lentreprise. De mme le calcul des marges sur cots spcifiques des diffrents produits, toutes positives nous permet de penser que la rentabilit globale insuffisante de lentreprise provient, non pas de causes inhrentes aux deux produits (confitures de cerises et myrtilles) mais de causes touchant les trois produits conjointement savoir : - soit un ensemble de cots trop levs grevant les marges des trois produits, notamment dans les charges fixes spcifiques (comme la publicit qui reprsente 9% du CA pour la confiture dabricot, 13% du CA pour les confitures de cerises, et 12% du CA pour la confiture de myrtilles), ou une abondance de charges fixes communes (R&D, cot de lanciennet des salaris) - soit plus srement une politique incohrente de prix pour les trois produits. Tout dabord, il serait bienvenu de pratiquer si possible des marges plus leves. Dautre part, la confiture de cerises apparaissant comme un produit plus haut de gamme que la confiture dabricot, il serait prfrable de hirarchiser diffremment les prix de vente de la gamme de produit. Car actuellement la myrtille est la matire premire qui cote le plus chre lentreprise (18% en plus), et les confitures de myrtilles est vendus seulement 8 et 13 % de plus que les autres. PAGE N85

ETUDE DE CAS : LEOL

La Socit LEOL, Socit languedocienne de loisirs est une PME implante dans l'Hrault ; elle commercialise du matriel de golf : clubs, sacs, chaussures et accessoires. Elle exerce son activit de ngoce sur tout le territoire franais et exporte mme en Espagne. Son Directeur gnral Monsieur CHARLES, a dcid, l'an dernier, de se lancer dans l'assemblage de chariots qu'il commercialise sous la marque Golfy , cre pour l'occasion. Ce type de produits offre, selon Monsieur CHARLES, des perspectives de dveloppement et de rentabilit intressantes. Un chariot de golf sert transporter le sac du golfeur lourd de 10 12 kg tout au long des 6 km d'un parcours de 18 trous. PREMIERE PARTIE La Socit LEOL commercialise actuellement deux modles de chariots, positionns haut de gamme et proposs aux golfeurs, principalement par l'intermdiaire des magasins PRO-SHOP. Le modle Golfy loisir est un modle classique ; sa spcificit, au regard de la concurrence, est d'tre en aluminium haute rsistance, afin d'offrir un gain de poids apprciable. Il est pliant et dispose de roues amovibles pour un transport et un rangement plus faciles. Le modle motoris Golfy intense est un chariot dot d'un moteur lectrique fonctionnant sur accus et comportant de nombreux amnagements pour plus d'agrment et aux caractristiques et design exclusifs. Monsieur CHARLES a fait appel au cabinet ACGM (Audit et conseil en gestion et management) qui vous a rcemment embauch, en tant que contrleur de gestion. Son directeur, Monsieur GLIN, vous confie cette mission. Vous rencontrez donc Monsieur CHARLES qui vous demande de l'clairer quant au cot et quant la rentabilit des modles Golfy . Il vous fait part des rsultats d'une tude de march publie dans Golf Magazine. Selon cette tude, il apparat que le march des chariots classiques, fortement concurrenc par la grande distribution spcialise, est en stagnation. Le march des chariots lectriques semble, quant lui, plus prometteur : l'tude avance une progression des ventes de plus de 20 % par an. Au regard de cette tude, Monsieur CHARLES envisage, ds 2002, de dvelopper la production des chariots lectriques, en s'appuyant sur des oprations de communication publicitaire sur le terrain et travers la presse spcialise. Disposant de ressources de production limites, il envisage de redistribuer une part importante des moyens mobiliss pour l'assemblage des chariots classiques au bnfice du modle lectrique. Il devrait s'ensuivre une forte baisse de la production du modle Loisir et un fort dveloppement de la production du modle Intense . En vous aidant des annexes 1 et 2 1. Calculer, selon la mthode des centres d'analyse, le cot de production, le cot de revient et le rsultat unitaires de chacun des modles de chariots Golfy . (On prendra soin de bien faire apparatre la structure des cots unitaires). Calculer galement le rsultat total par produit et le rsultat global de la division Golfy . 2. Commenter les rsultats obtenus. Apprcier en particulier la stratgie commerciale envisage par Monsieur CHARLES quant aux nouvelles orientations de production des deux modles.

DEUXIEME PARTIE En tant que contrleur de gestion, le systme de comptabilit analytique mis en place par la Socit LEOL, vous parat assez sommaire, notamment en ce qui concerne le traitement des charges indirectes. Vous dcidez, avec l'aval de Monsieur CHARLES, d'analyser les charges indirectes en vous inspirant de la mthode ABC (cots bass sur les activits). En vous aidant des annexes 1,2 et 3 1/ Calculer le cot des inducteurs slectionns (conserver 4 dcimales). 2/ Calculer, selon la mthode ABC, le cot de production, le cot de revient et le rsultat unitaires de chacun des modles de chariots Golfy . (On prendra soin de bien faire apparatre la structure des cots unitaires). Calculer galement le rsultat total par produit et le rsultat global de la division GOLFY. 3/ Commenter les rsultats obtenus. Apprcier en particulier la stratgie commerciale envisage par Monsieur CHARLES quant aux nouvelles orientations de production des deux modles.

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ANNEXE 1 : Informations extraites de la comptabilit analytique et compltes par le responsable de la division GOLFY Au cours de l'anne 2001, 1000 chariots ont t fabriqus et vendus dont 836 modles Loisir . Les prix de vente unitaires hors taxes ont t de 122 pour le modle Loisir et de 311 pour le modle Intense . Il n'y a eu ni stock initial ni stock final de chariots. Les chariots sont assembls partir de diverses fournitures (tubes d'aluminium, roues, visserie, moteur, batterie, etc) regroupes en six catgories (trois communes aux deux types de chariots et trois spcifiques au modle lectrique). Ces fournitures sont achetes auprs de cinq fournisseurs (deux communs aux deux types de chariots et trois spcifiques au modle lectrique). Elles reprsentent un montant de 18,30 pour un modle Loisir et un montant de 49,60 pour un modle Intense . L'entreprise travaille sans stocks de fournitures, s'approvisionnant au fur et mesure de ses besoins. Le montage des chariots ncessite 0,5 heure de main-d'uvre directe pour un chariot classique et 1,5 heure pour un chariot lectrique. Le cot d'une heure de main-d'uvre directe est de 24,40 , charges comprises. ANNEXE 2 : Charges indirectes de la division GQLFY - mthode des centres d'analyse Elles s'lvent 89 764,20 6 pour l'anne 2001 et se rpartissent comme suit : - Approvisionnement : 11716,60 6 - Assemblage : 62 748,00 - Distribution : 15 299,60 Le comptable en charge de la comptabilit analytique impute ces charges aux deux modles de chariots selon la mthode des centres d'analyse. Il a retenu comme units d'uvre ou assiette de frais : - 1 d'achat et 1 de vente, respectivement pour les centres Approvisionnement et Distribution. - 1 heure de main-d'uvre directe pour l'atelier d'assemblage. Ses choix sont essentiellement dicts par un souci de facilit et de rapidit de calculs. ANNEXE 3 : Analyse des charges indirectes de la division GOLFY mthode ABC L'analyse approfondie que vous avez mene vous a permis de distinguer les activits ralises dans chaque centre et d'en chiffrer le cot pour l'anne 2001. Pour le centre Approvisionnement Ngociation commerciale : 5 850,00 Gestion des commandes : 2 929,15 Gestion des composants : 2 937,45 Pour le centre Assemblage Montage manuel : 12,549,60 Montage automatis : 31 374,00 Contrle qualit : 18 824,40 Pour le centre Distribution Administration: 9 179,30 Expdition: 6 120,30 Les inducteurs de cots retenus sont les suivants : - pour la ngociation commerciale : le fournisseur ; - pour la gestion des commandes : le montant des achats ; - pour la gestion des composants : la catgorie de fournitures achete ; - pour le montage manuel : l'heure de main-d'uvre directe ; - pour le montage automatis : l'heure machine ; - pour le contrle de qualit : le chariot contrl (avec prise en compte d'un coefficient d'quivalence pour les chariots lectriques) ; - pour l'administration : le cot de production des chariots vendus ; - pour F expdition : le poids des chariots livrs. Informations complmentaires : L'assemblage automatis a ncessit 1 328 heures machine, raison de 0,75 heure par chariot Loisir , le reste des heures ayant t consomm par les chariots Intense . Le contrle de qualit est exhaustif et un chariot lectrique, compte tenu de sa sophistication et des nonnes de scurit, ncessite un contrle plus pouss qui requiert trois fois plus de temps qu'un chariot classique. Pour le contrle, un chariot Intense est donc considr comme quivalent trois chariots Loisir Un chariot Loisir pse 5 kg, alors qu'un chariot Intense pse 15 kg. Il a t dcid : - que les frais de ngociation commerciale relatifs aux fournisseurs communs seraient rpartis entre les deux modles au prorata du nombre de chariots fabriqus ; - que les frais de gestion des composants communs seraient galement rpartis entre les deux modles au prorata du nombre de chariots fabriqus.

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PARTIE 1 : Cots complets 1) Calculer, selon la mthode des centres d'analyse, le cot de production, le cot de revient et le rsultat unitaires de chacun des modles de chariots Golfy . (On prendra soin de bien faire apparatre la structure des cots unitaires). Calculer galement le rsultat total par produit et le rsultat global de la division Golfy . Approvisionnement Assemblage 11 716,60 62 748,00 23 433,20 664,00 (2) 0,50 94,50 (1) : 836 * 122 + 164 * 311 Q 836,00 15 298,80 836,00 Q Charges directes MP MOD Charges indirectes assemblage Cot de production Distribution Cot de revient CA Rsultat 836,00 418,00 418,00 836,00 101 992,00 836,00 836,00 836,00 Loisir PU 18,30 0,50 27,45 Loisir PU 27,45 24,40 94,50 86,90 0,10 99,10 122,00 22,90 Distribution 15 299,60 152 996,00 (1) 0,10 (2) : 418 + 246 Q 164,00 8 134,40 164,00 Q 164,00 246,00 Intense PU PT 49,60 8 134,40 0,50 4 067,20 74,40 12 201,60 Intense PU 74,40 24,40 94,50 252,75 0,10 283,85 311,00 27,15 PT 12 201,60 6 002,40 23 247,00 41 451,00 5 100,40 46 551,40 51 004,00 4 452,60

Prix d'achat Charges indirectes d'approv. Cot d'achat

PT 15 298,80 7 649,40 22 948,20 PT 22 948,20 10 199,20

39 501,00 246,00 72 648,40 164,00 10 199,20 51 004,00 82 847,60 164,00 101 992,00 164,00 19 144,40 164,00

2) Commenter les rsultats obtenus. Apprcier en particulier la stratgie commerciale envisage par Monsieur CHARLES quant aux nouvelles orientations de production des deux modles. Les deux produits sont bnficiaires. Le rsultat unitaire est plus lev sur le produit intense (27,15) que sur le produit Loisir (22,90). Mais proportionnellement au prix de vente, Loisir fait un rsultat de 18,77% du chiffre daffaires, alors que le rsultat de Intense nest que de 8,73% du CA. Donc le produit Loisir est plus rentable. Le rsultat de Loisir correspond 81,13% du rsultat total, donc il ne faut surtout pas diminuer les quantits. Cette analyse est correcte seulement si la mthode des cots complet est fiable, ce qui nest pas vident dterminer ici, surtout quil ny a que trois centres (charges indirectes). Il est donc ncessaire de vrifier cela, laide dune autre mthode, celle base dactivit. PARTIE 2 : la mthode base dactivit 1/ Calculer le cot des inducteurs slectionns (conserver 4 dcimales). Centres Approvision. 716,60 Assemblage 62 748 Distribution 15 299,60
(1) (2) (3) (4)

Activits Ngociation commerciale Gestion des commandes Gestion des composants Montage manuel Montage automatis Contrle qualit Administration Expdition

Cots 5 850 2 929,15 2 937,45 12 549,60 31 374 18 824,40 9 179,30 6 120,30

Nombre d'inducteurs Le contact fournisseur 5 1 d'achat 23 433,20 La rfrence gre 6 L'heure de MOD 664(1) L'heure machine 1328 Le produit contrl 1 328 (2) Le cot de production des 114 099,4252 chariots vendus (3) Le poids des chariots 6 640 (4) livrs Inducteurs

Cot de l'inducteur 1 170 0,125 489,575 18,9 23,625 14,175 0,0805 0,9217

: 664 = 0,5 * 836 + 1,5 * 164 : 1 328 = 836 + 164 * 3 : 114 099,4252 = 77,94 * 836 + 298, 4243 * 164 : 6 640 = 836 * 5 + 164 * 15

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2/ Calculer, selon la mthode ABC, le cot de production, le cot de revient et le rsultat unitaires de chacun des modles de chariots Golfy . (On prendra soin de bien faire apparatre la structure des cots unitaires). Calculer galement le rsultat total par produit et le rsultat global de la division GOLFY. Golfy Loisir Golfy Intense Fournitures 18,3 49,6 MOD 12,2 36,6 Cot direct unitaire 30,5 86,2 Ngociation commerciale 1 170 x 2) / 1 000 = 2,34 2,34 + (1 170 x 3)/164 = 23,7424 Gestion des commandes 18,30x0,125 = 2,2875 49,60x0,125 = 6,20 Gestion des composants 1,4687 + (489,575 x 3)/164 = 10,4244 (489,575 / 1 000 =1,4687 Approvisionnement 40,3668 6,0962 Montage manuel 18,90x0,5 = 9,45 18,90x1,5=28,35 Montage automatis 23,625x0,75 = 17,7188 23,625 x 701/164 = 100,9825 (1) Contrle qualit 14,175 14,175x3 = 42,525 Assemblage 41,3438 171,8575 Cot de production unitaire 77,94 298,4243 Administration 77,94 x 0,0805 = 6,2742 298,4243 x 0,0805 = 24,0232 Expdition 0,9217x5 = 4,6085 0,9217x15 = 13,8255 10,8827 37,8487 Distribution Charges indirectes unitaires 58,3227 250,073 Cot de revient unitaire 88,82 336,27 Prix de vente HT unitaire 122 311 33,18 (27,20 %) - 25,27 (-8,13%) Rsultat unitaire Nombre de produits 836 164 Rsultat total par produit 27 738,48 - 4 144,28 Rsultat global de la division 23 594,20 (1) : 701 = 1 328 (0,75 * 836) On retrouve un rsultat global identique, la lgre diffrence de 2 ou 3 est due aux arrondis 3/ Commenter les rsultats obtenus. Apprcier en particulier la stratgie commerciale envisage par Monsieur CHARLES quant aux nouvelles orientations de production des deux modles. Les rsultats obtenus sont tous fait diffrents entre la mthode des cots complets et ABC. La mthode base dactivit possde 8 activits alors que la mthode de cot complet possde 3 centres. Plus on a dimputation, plus on a de prcision, donc la mthode ABC, parat donc moins errone que la mthode des cots complets. On voit la prcision de la mthode ABC, dans la ngociation commerciale et la gestion des commandes, car il y a une distinction entre les deux produits. Le produit intense que le directeur voulait dvelopper est dficitaire, il ne faut donc surtout pas rduire celle de Loisir qui est plus que bnficiaire. On ne peut pas non plus abandonner un produit qui est dficitaire si on ne connat pas sa marge sur cot variable, ni sa marge sur cot spcifique. Intrt de la mthode ABC Elle permet daffiner les calculs de cots et dviter les subventionnements. Les cots des objets peuvent alors clairer de manires pertinentes les dcisions stratgiques ou oprationnelles. Limites de la mthode ABC La mthode ABC, par souci de prcision peut conduire multiplier les activits, rendant complexes les calculs et leur interprtation ( usine gaz ). A linverse, certains regroupements excessifs par inducteurs peuvent recrer des subventionnements. Spcificit de la mthode ABC La mthode ABC est une mthode qui tend supplanter la mthode des centres danalyse pour calculer le cot complet des produits ou dautres objets de cots. Proposant damliorer limputation des charges indirectes et dassurer la traabilit des cots, elle repose sur une logique de causalit : les produits (ou objets) consomment des activits et les activits consomment les ressources. Elle conduit : - Identifier les activits (tches lies par un but commun) lintrieur des centres ou des processus - Mesurer les consommations de ressources par chaque activit - Dfinir le facteur explicatif du cot de chaque activit : linducteur - Attribuer les cots des activits aux produits ou autres objets par le biais des inducteurs Critique de la mthode des centres danalyse La mthode des centres danalyse repose sur une logique dallocation des ressources : les consommations gnrent le cot des produits. Telle quapplique chez GOLFY, elle est comme trs souvent, assez simpliste. Se limiter trois centres et donc trois units duvre, exclusivement volumiques, simplifie sans doute les calculs mais ne permet par une imputation satisfaisante des charges indirectes. Ne prenant pas en compte lhtrognit des activits des centres et les vritables facteurs de causalit des cots, elle gnre des subventionnements qui faussent les calculs de cots et de rsultats, ce qui peut affecter les dcisions. Remarque : lorigine la mthode des centres danalyse tait appele mthode des sections homognes : les propositions faites pour GOLFY sont donc autant un retour aux sources de la mthode quune application dABC. PAGE N89

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Chapitre 7 Les cots variables

Un cot variable est un cot constitu uniquement par les charges qui varient avec le volume d'activit de l'entreprise sans qu'il y ait ncessairement proportionnalit exacte entre la variation des charges et la variation du volume des produits obtenus : - moins que directement proportionnel : rduction sur les quantits achetes - plus que directement proportionnel : heures supplmentaires. I/ METHODE A/ Dfinition des charges fixes Ce sont des charges lies l'existence de l'entreprise correspondant une certaine structure de fonctionnement. Les charges "fixes" ne sont pas constantes. Il peut y avoir un effet prix sur une courte priode : augmentation des loyers, assurance, des salaires non lis la production, etc. Cest leffet de prix.

Le volume des charges fixes augmente par paliers sur le moyen terme : augmentation des amortissements lie l'investissement, augmentation gnrale des charges de structure. Cest un effet de quantit car cest par -coup aprs un investissement qui engrange des charges fixes. B/ Calcul du rsultat Prsentation des calculs. C.A. Ct.Var. M.C.V. F.F. Rsultat P1 25 000 12 000 13 000 P2 45 000 29 500 15 500 Total 70 000 41 500 28 500 17 000 11 500

II/ APPLICATIONS DE LA METHODE A/ Seuil de rentabilit a un point 1/ Seuil de rentabilit en quantit Soit X la quantit telle que la marge sur cot variable soit gale aux charges fixes. Soit M.C.V. la marge sur cot variable unitaire. M.C.V. * X = F.F. X = F.F. / M.C.V. 2/ Seuil de rentabilit en date Soit N le nombre de jours pour atteindre le seuil de rentabilit. Soit Q la quantit vendue annuelle Jours 365 D Quantit Q X D = 365 / Q * X X / 360 = SR / QA (produit en croix) 3/ Seuil de rentabilit en CA Si on ne dispose de la marge sur cot variable unitaire ni des quantits vendues mais du C.A. et de la M.C.V. annuelle, il faut poser le problme de la faon suivante : Soit Y le seuil de rentabilit en F. MCV * Y = F.F. Y = FF * CA / MCV II est inutile de calculer le taux de marge. Cela ne sert qu' faire une erreur d'arrondi. On calcule ensuite le seuil en date en faisant la mme proportionnalit mais en utilisant le seuil de rentabilit en . et le C.A. en . Exercice 1 : Une entreprise fabrique un produit dont le cot variable est de 12, le prix de vente de 20, les quantits annuelles de 12 000. Les charges fixes sont de 80 000 . 1) Poser l'quation du seuil de rentabilit en quantit. 2) Rsoudre l'quation. 3) En dduire le seuil de rentabilit en date. 4) Reprsenter de trois faons diffrentes le seuil de rentabilit. Pour chaque reprsentation, indiquer les quations des fonctions reprsentes avec les valeurs numriques et en fonction de la M.C.V. et des F.F. On prendra les quantits en abscisse. PAGE N91

1) et 2) SR en quantit = M/CV * X = CF 8 X= 80 000 X= 10 000 3) SR en date : X 12 4) = SR QA

SR en quantit = 10 000 * 20 = 200 000 X 12 10 000 12 000

X = 10 mois

1e mthode Y = 80 000 X= 0 Y=0 8X X= 12 000 Y = 96000

2e mthode Rsultat = 0 M/CV Charges fixes Y = 8 X 80 000 Y = 80 000 Y=- 80 000 8X- X= 0 8000 X= 12 000 Y = 16 000

3e mthode CA = Charges variables + Charges fixes Y = 12 X + 80 000

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Exercice 2 : Une entreprise dgage un C.A. de 2 500 000 avec une marge sur cot variable de 1 500 000. Les CF. sont de 1 200 000 1) Ecrire l'quation de seuil de rentabilit, 2) Calculer le S.R. en euros et en date. 1) X = CF * CA / MCV X = 1 200 000 * 2 500 000 / 1 500 000 = 2 000 000 2) X 360 = SR CA X 360 = 2 000 000 2 500 000 X = 288 jours

4/ Difficults possible sur le seuil de rentabilit un produit a/ Saisonnalit du chiffre daffaire. Si l'activit est saisonnire, les C.A. ne sont pas constants. 11 faut cumuler les M.C.V. jusqu' ce qu'elles dpassent les F.F. Il faut ensuite interpoler. Exercice 3 : Une entreprise a des charges fixes de 900. Elle vous communique ci-dessous ses MCV. Dterminer le S.R. en date MCV Somme(MCV) 10 100 850 11 120 970 Diffrence interpoler et extrapoler X (900 - 850) 12,5 jours soit le 13 novembre 30 120 b/ Variation des charges fixes Les charges fixes peuvent varier en cours d'exercice. Il faut se placer a la date de changement de structure et calculer les charges fixes restant couvrir : anciennes charges fixes plus augmentation des charges fixes -M.C.V. dj dgage. On calcule ensuite le S.R. partir de cette date dans la nouvelle structure.

Exercice 4 : Les ventes annuelles d'un produit sont de 8 000 units, les charges fixes de 60 000 F. et la marge sur cots variables de 8 . Dbut octobre, l'entreprise ralise une campagne de publicit d'un cot de 20 000 qui permet de vendre 12 000 units a la fin de l'anne en cours. 1) Tracer le graphique en fonction des quantits. 2) Insrer sur le mme graphique une chelle de date 3) Tracer le graphique en fonction de la date. 4) Dterminer le seuil de rentabilit par le graphique et par le calcul, en quantit et en date 1) et 2)

Jusquau 30 septembre : 8 000 * 9 /12 = 6 000 A partir du 1e octobre : 12 000 6 000 = 6 000, en trois mois donc 2 000 par mois PAGE N93

60 000 - 48 000 + 20 000 32 000

8 X = 32 000 SR partir du 01/10 = 4 000 SR partir du 01/01 = 6 000 10 000

8 000 / 12 * 8 = 5 333 X=0 Y=9 Y = 5333X X = 9 Y = 47 997 2 000 * 8 = 16 000 Y = 16 000 X X = 9 Y = 47 997 X = 12 Y = 95 997

c/ Variation des marges sur cots variables Le principe est le mme. Il faut valuer les CF. restant couvrir au moment de la modification des conditions d'exploitation. On calcule ensuite le S.R. dans le nouveau repre. Exercice 5 : La M.C. V. d'un produit est de 6. Apres en avoir vendu 6 000, on peut augmenter le Prix de vente pour obtenir une M.C.V. de 14 . Les charges fixes restent inchanges 90 000 , Les quantits annuelles vendues sont de 12 000 1) Reprsenter graphiquement le S.R. 2) Dterminer le S.R. par le calcul. 1) Avant changement la marge sur cot variable : 6 * 6 000 = 36 000 Aprs changement la marge sur cot variable : 14 * 6 000 = 84 000 120 000

2) Charges fixes 90 000 MCV avant changement - 36 000 CF restant courir 54 000 Depuis le changement 9 857, 14

14 X = 54 000 X = 3 857,14 6 000 + 3 857,14 = 9 857,14

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B/ Le seuil de rentabilit deux produits Exercice 6 : Les charges fixes d'une entreprise sont de 600 000 F. Elle fabrique deux produits et vous communique les clments suivants : P1 P2 Total Q 20 000 50 000 70 000 P.V. 20 43 C.V.u 8 35 M.C.V.u 12 8 C.A. 400 000 2 150 000 2 550 000 M.C.V. 240 000 400 000 640 000 1) Calculer le S.R. de rentabilit en . En dduire le S.R. en quantit. 2) Calculer le C.A. pour une production de 55 595.93 P2. Le S.R. est-il atteint ? (Que peut-on en dduire sur le rsultat du 1) 3) Calculer le S.R. en utilisant les marges sur cots variables unitaires. 4) Reprsenter graphiquement les rsultats obtenus. 5) Retrouver graphiquement le rsultat du 1) 6) Dterminer le seuil de rentabilit tel qu'il v ait trois fois plus de P2 que de PI 7) Dterminer le seuil de rentabilit tel que PI = 10 000. En dduire le C.A. pour cette solution de production. 8) Dterminer le seuil de rentabilit tel que il y ait deux fois plus de PI que de P2. On calculera le C.A. correspondant. 9) Dterminer le seuil de rentabilit tel que le C.A. soit de 2 000 000 par le calcul et par le graphique. 1) Seuil de rentabilit euros = CF * CA / MCV = 600 000 * 2 550 000 / 640 000 = 2 390 625 S R en quantit SR global SR (P1) SR (P2) SR q (P1) SR q (P2) CA global CA (P1) CA (P2) Q (P1) Q (P2) 2 390 625 2 550 000 2) CA : 55 595,93 MCV : 8 * 55 595,93 = 444 767 de charges fixes 3) MCV : Y = 12 X1 + 8 X2 SR : 12 X1 + 8X2 = 600 000 Il y a une infinit de solution S Rq (P1) 20 000 SR q (P2) 50 000 SR1 = 18 750 SR2 = 46 875

Donc le seuil de rentabilit est atteint mais ne permet pas de combler les 600 000

12 X1 + 8 X2 = 600 000 X2 = 5 / 2 X1 4) et 5)

X2 = 600 000 / 8 12 / 8 X1 X1 = 0 X2 = 75 000 X2 = 0 X1= 50 000 X2 / X1 = 50 000 / 20 000 = 5 / 2 X1 = 18 750 X2 = 46 875

6) X1 = 1 / 3 X2 X2 = 3X1 7) SR si P1 = 10 000 8) P2 = P1 P1 = 2 P2 9) 12 X1 + 8X2 = 600 000 20 X1 + 43 X2 = 2 000 000

12 X1 + 8X2 = 600 000 X2 = 3X1 12X1 + 8X2 = 600 000 X1 = 10 000 12 X1 + 8X2 = 600 000 X1 = 2 X2 X1 = 27 528,09 X2 = 33 707,89 CA

X1 = 16 667 X2 = 50 000 10 000 * 20 = 200 000 60 000 * 43 = 2 580 000 X1 = 37 500 X2 = 18 750

PAGE N95

C/ Seuil de rentabilit N produits L'quation gnrale est de la forme M 1 X 1 + rn2 X2 + ... + Mn Xn = F.F. Cette quation admet une infinit de solutions. Pour avoir une solution unique il faut n-l quations complmentaires : - valeur d'une variable - quation reliant les variables - une valeur du C.A.. c'est dire une autre quation en XL X2 Xn Le problme est particulier pour n>3. car il est impossible de reprsenter graphiquement une fonction dans un espace a quatre dimensions. Exercice 7 : On vous fournit les indications suivantes concernant les produits de l'entreprise Enigna. Les charges fixes sont de 60 000 F. P1 P2 P3 P4 Q 2 000 1 500 1 800 2 800 P.V. 42 52 45 17 C.V.u 36 31 33 14 1) Dterminer lquation du seuil de rentabilit en quantit 2) Dterminer lquation du seuil de rentabilit en euros. La rsoudre. En dduire les quantits correspondantes.. Vrifier le rsultat en calculant pour ces quantits le CA et la MCV dgage 3) Reprsentation graphique et solution dans les hypothses suivantes Hypothse 1 : X1 = 0 Hypothse 2 : X2=0 Hypothse 3 : X2=X4=0 Hypothse 4 : X1=X2=X3 Hypothse 5 : Toutes les variables sont gales 1) SR global = CF * CA / MCV = 60 000 * (2 000 * 42 + 1 500 * 52 + 1 800 * 45 + 2 800 * 17) / 2 000 * 6 + 1 500 * 21 + 1 800 * 12 + 2 800 *3 = 60 000 * 290 600 / 73 500
= 237 224, 48

SR global CA global

SR (P1) Q (P1)

= =

SR (P2) Q (P2) 1 224,49 1 500

= =

SR (P3) Q (P3) 1 469,39 1 800

= =

SR (P4) Q (P4) 2 285,71 2 800

237 224,48 1 632,65 = 290 600,00 20 000 MCV = 59 999,98 CA = 237 223,95 2) 6P1 + 21P2 + 12P3 + 3P4 = 60 000 3) H1 : 21 P2 + 12P3 + 3P4 X4 = 0 = X3 X2 = 60 000 / 21 = 2 857 X4 = 0 = X2 X3= 5 000 X2 = X3 = 0 X4 = 20 000

Hypothse 1

PAGE N96

Hypothse 2 6X1 + 21X2 + 12X3 + 3X4 = 60 000 6X1 + 12X3 + 3X4 = 60 0000 X3 = X4 = 0 X1 = X3 = 0 X1 = X4 = 0 X1 = 10 000 X4 = 20 000 X3 = 5 000

Hypothse 3 X2 = X4 = 0 6X1 + 21X2 + 12X3 + 3X4 = 60 000 6X1 + 12X3 = 60 000

Hypothse 4 6X1 + 21X2 + 12X3 + 3X4 = 60 000 X1 = X2 = X3 39 X1 + 3X4 = 60 000 60 000 / 39 = 1 538 60 000 / 3 = 20 000

Hypothse 5 6X1 + 21X2 + 12X3 + 3X4 = 60 000 42 X1 = 60 000 60 000 / 42 = 1 428 X1 = X2 = X3 = X4

PAGE N97

6X1 + 21X2 + 12X3 + 3X4 nest pas reprsentatif car on ne peut pas faire une reprsentation graphique en 4 dimensions (dj quen 3 cest fauss). On peut faire des quations avec N produits, mais on ne peut pas les reprsenter graphiquement, il existe donc une infinit de solutions, qui peuvent se rduire sil y a des hypothses diffrentes. Nimporte quel seuil sur nimporte quel produit est visualisable pour le seuil de rentabilit. Mais irraliste car lentreprise na pas un seul produit donc cest inapplicable dans la ralit. D/ Analyse du risque partir du seuil de rentabilit On appelle marge de scurit : C A. - S.R. en . On appelle taux de marge de scurit : Marge de scurit / C.A. Exercice 8 : On vous donne les renseignements suivants concernant deux entreprises : F. F. M. C.V. M. C.V./P.V. Entreprise I 2 000 000 2 800 000 0.7 Entreprise 4 000 000 6 000 000 0.6 1/ Calculer pour chaque entreprise le seuil de rentabilit en , et en date 2/ Calculer les taux de marge de scurit 3/ Commenter les rsultats obtenus et les mthodes employes Entreprise 1 Entreprise 2 CA = MCV / taux mcv 4 000 000 10 000 000 Marge sur cot variable 2 800 000 6 000 000 Charges fixes 2 000 000 4 000 000 Rsultat 800 000 2 000 000 SR CA (FF*CA/MSC) 2 857 143 6 666 667 SR Date (SR CA * 360 / PV) 257 240 Marge scurit : CA - SR CA 1 142 857 3 333 333 Taux de MS : MS / CA 28,57% 33,33% Le seuil de rentabilit en date donne une mesure de risque, plus il est faible (tt dans lanne), plus la scurit est importante. Et sil y a une crise dans lanne, elle arrivera plus facilement faire des bnfices. Plus le taux de scurit est lev, plus la scurit de lentreprise est importante. Ici lentreprise E2 a un indice plus Le taux de marge de scurit et le seuil de rentabilit en date sont deux indicateurs pour calculer la scurit de lentreprise (tudier en risque). La marge de scurit et le seuil de rentabilit en euros ne permettent pas dvaluer les risques. Levier oprationnel C'est l'lasticit du rsultat par rapport au chiffre d'affaires :

C'est aussi gal a M.C.V. / Rsultat ou aussi a CA / M.S. Deux entreprises ralisent un CA de 1 200 000 et un rsultat de 100 000. Entreprise I : Charges variables de 50% du CA. et 500 000 de charges fixes. Entreprise 2 : Charges variables de 5/6 du CA. et 100 000 de charges fixes. 1) Calculer le taux de marge de scurit. 2) Calculer lu variation du rsultat pour une baisse du CA. de 10%, 3) Calculer le levier oprationnel de trois faons diffrentes Baisse de 10% du CA E1 CA 1 080 000 Charges variables 540 000 Marge sur cot variable 540 000 Charges fixes 500 000 E1 E2 CA 1 200 000 1 200 000 Rsultat 40 000 Charges variables 600 000 1 000 000 SR CA (FF*CA/MSC) 1 000 000 Marge sur cot variable 600 000 200 000 Marge scurit : CA - SR CA 80 000 Charges fixes 500 000 100 000 Taux de MS : MS / CA 7,41% Rsultat 100 000 100 000 Variation du Rsultat -60% SR CA (FF*CA/MSC) 1 000 000 600 000 Levier oprationnel 60 000 200 000 600 000 100 000 Marge scurit : CA - SR CA Taux de MS : MS / CA 16,67% 50,00% 120 000 1 200 000 =6

E2 1 080 000 900 000 180 000 100 000 80 000 600 000 480 000 44,44% -20% 20 000 100 000 120 000 1 200 000 =2 PAGE N98

LEVIER OPERATIONNEL = R R * CA CA = CA * (MCV / CA) Rsultat * CA CA = M/CV Rsultat

LEVIER OPERATIONNEL

= =

CA MS

CA CA - SR =

CA CA - FF * CA / MCV CA * MCV CA * Rsultat

= =

CA (CA * MCV / MCV) - CF * CA MCV Rsultat

CA CA (MCV - CF) / CA

Plus le Seuil de rentabilit de dure est tt, plus la scurit est lev. Lentreprise 2 est plus sure que lentreprise 1, car son taux de marge de scurit est plus lev, car plus de scurit. Plus le levier oprationnel est fort, plus le risque est lev. Lentreprise 2 a le plus petit levier, cest donc moins risqu. E/ Abandon de produit Si un produit dgage une marge sur cot variable positive. Il contribue donc a l'absorption des charges fixes totales. Il ne faut donc pas supprimer le produit. Il faut en ralit aller plus loin dans l'analyse pour savoir si a M C V du produit couvre les charges spcifiques du produit (c'est a dire affectes au produit sans ambigut). Si la M.C.V. est ngative, alors il faut abandonner le produit. Ce raisonnement exclusivement comptable ne tient pas compte de la politique commerciale de l'entreprise (ncessit d'avoir un produit d'appel, image de marque de l'entreprise, produits complmentaires, etc.). Il faut donc prendre en compte tous les aspects avant de dcider un abandon de produit. Car il est possible que lentreprise accepte de perdre de largent ou den gagner trs peu sur un produit car cela lui permet den gagner ailleurs (produits dappel), les ventes dimprimantes sont peu lucratif, mais les cartouches le sont, comme la cafetire avec la caf. Fidliser le client, le bas de gamme a de concurrence, donc prix bas, et petite marge, mais permet de fidliser le client, alors lorsquil achtera du haut de gamme, il restera chez la mme entreprise (exemple : ski) F/ Etude des variations du taux de marge Etat 1 = R1= M1j Q 1j Frais fixes 1 R2= M2j Q2j Frais fixes 2 R2= (M1j + M) (Q1j + Q) Frais fixes 2 R2= (M1j Q1j + M 1j Q + M Q1j + M Q Frais fixes 2 R = R2 R1 = (M1j Q + M Q 1 j + M Q) (Frais fixes 2 Frais fixes 1) R = R2 R1 = EQ + Ep + EM - EFF R = R2 R1 = Ecart quantit + Ecart prix + Ecart mixte (ou rsiduel) Ecart sur frais fixes Les produits complmentaires : plus lentreprise vend dimprimantes, plus elle vend dencre Par contre les produits cannibalisation : on vend une nouvelle voiture, qui fera vendre moins dancienne voiture Il y a galement les produits qui ne fonctionne plus mais qui servent de pices dtaches (ordinateur) Exercice 9 : Une entreprise fabrique deux produits et envisage un investissement pour lequel on vous donne les renseignements suivants : Produit A Prix de vente 25 35 Cot variable 23 31 Quantit 1 000 1 300 Avant Aprs Produit B investissement investissement Prix de vente 7 7 Cot variable 5 5 Quantit 500 300 Frais fixes 2 000 6 000 1/ Que peut-on dire sur les liens entre les deux produits 2/ Calculer le rsultat global dans les deux hypothses 3/ Analyser les variations de rsultat suivant la mthode ci-dessous. On utilise le tableau en annexe 4/ Commenter les rsultat obtenus MQ MD MQ Total A B Total FF Totaux PAGE N99

Laugmentation des ventes du produit A fait baiss les ventes du produit B. Avant investissement Aprs investissement CA 7 * 500 + 25 * 1000 = 28 500 35 * 1300 + 7 * 300 = 47 600 CV 23 * 1000 + 5 *500 = 25 500 31 * 1300 + 5*300 = 41 800 MCV 3 000 5 800 FF 2 000 6 000 Rsultat 1 000 -200 variation 1 200,00 MQ MD MQ A 2 * 300 600,00 2 * 1000 2 000,00 2 * 300 600,00 B 2 * (-200) - 400,00 Total 200,00 2 000,00 FF Totaux Pour des carts de charges si E2 R1 < 0 R2 < R1 dont dfavorable Ce qui est linverse pour lcart sur produit Les charges fixes augmentent plus que la M/V. Lcart sur marge augmente plus que les quantits. Le produit B baisse dans sa quantit, mais se stabilise dans sa marge Total 3 200,00 - 400,00 2 200,00 - 4 000,00 - 1 800,00

III/ AVANTAGES ET INCONVENIENTS DE LA METHODE DE MARGE SUR COUT VARIABLE. A/ Avantages Mthode simple d'application et rapide. Elle vite d'avoir a rpartir les F.F. qui est toujours plus ou moins arbitraire. Elle permet d'valuer l'impact de toutes les dcisions de gestion qui ne met pas en cause la structure de l'entreprise. B/ Inconvnients 1/ Evaluation des stocks Les F.F. sont imputs en totalit sur les ventes, pas sur les stocks. Les stocks sont donc valus galement en cot variable. Le rsultat final obtenu est donc infrieur celui obtenu en mthode des cots complets et la valeur du stock final est sous-valu. Rsultat en cot complet = Produits - Charges + SI- Si SI: stock final en cot complet Rsultat en cot variable = Produits - Charges + Vf Vi Vf stock final en cot variable Diffrence de rsultat = Ff- Fi FI stock final en cot fixe. 2/ Pas de rsultat par produit

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EXERCICE 1
L'entreprise SCALPI construit des machines dcouper la viande. Elle ne produit qu'un seul modle, dj assez ancien. Elle ne travaille pas pendant le mois d'aot. On vous communique les informations suivantes : Prix de vente unitaire : 1 200 F. Quantit annuelle vendue : 13 200 Cots variables MOD. : 580 000 . de salaires verss tous les mois. Les charges sociales sont de 30% Autres Charges variables pour un mois de production Matires premires : 420 000 Autres charges variables lies la production : 24 000 Charges fixes Salaires vers mensuel (charges sociales comprises) : 90 000. Amortissement de matriels d'une valeur globale de 1 200 000 amortissables en mode linaire sur 10 ans. Autres charges fixes annuelles : 45 000 . 1) Dterminer le rsultat annuel. 2) Dterminer la marge sur cots variables. 3) Calculer le seuil de rentabilit en valeur et en quantit et en date si l'activit est rgulire sur les onze mois travaills. 4) En ralit, l'activit de l'entreprise est saisonnire. Les coefficients saisonniers (calcules par rapport la moyenne) sont donnes dans le tableau ci-dessous. A quelle date sera atteint le seuil de rentabilit ? Vrifier ce rsultat par une rsolution graphique 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1,2 1,05 1,15 1 1 0,95 1 0 0,6 0,85 1,2 1 1) Q Charges fixes salaire fixes 90 000 * 12 Amortissement Autres charges fixes Charges variables MOD 580 000 * 1,3 * 12 Matires premires 420 000 * 11 Autres charges variables 24 000 * 11 Cot de production Chiffre d'affaires Rsultat annuel 2) Chiffre d'affaires Charges variables (9 048 000+4 620 000 + 264 000) Marge sur cot variable 3) SR en CA = SR en quantit = SR en date 4) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 total 1,2 1,05 1,15 1 1 0,95 1 0 0,6 0,85 1,2 1 11 Ventes saisonnires 1 440 1 260 1 380 1 200 1 200 1 140 1 200 0 720 1 020 1 440 1 200 13 200 Ventes saison cumul 1 440 2 700 4 080 5 280 6 480 7 620 8 820 8 820 9 540 10560 12000 13200 30 jours = 1 200 x jours = 8 613 7 620 = 993 Autre mthode 6 mois = 6,35 soit 30 jours 7 mois = 7,35 X jours (7,35 6,35) 30 * 993 / 1 200 = 24,83 soit 25 jours X / 30 = 0,82 /1 X = 24,6 PAGE N101 Soit le 25 juillet Frais fixes * Ca / MCV = 10 335,85, 1 245 000 * 15 840 000 / 1 908 000 10 335,85 / 1 200 = 8 613 ou X = F.F. / M.C.V. 1 245 000 / 1 908 000 * 13 200= D = 365 / Q * X = 5 septembre 330 / 13 200*8613 = 215 jours 15 840 000,00 13 932 000,00 1 908 000,00 PU Total 1 080 000,00 120 000,00 45 000,00 9 048 000,00 4 620 000,00 264 000,00 15 177 000,00 15 840 000,00 663 000,00

13 200 1 149,77 13 200 1 200,00 13 200 50,23

EXERCICE 2
PREMIERE PARTIE L'entreprise Philibert fabrique des copies d'un pistolet d'officier d'infanterie d'poque empire. Le prix de vente est de 2 000 .H.T. Le cot variable est de 1 800 . Les frais fixes annuels sont de 180 000 . La production prvue pour 2005 est de mille produits ce qui est le maximum compte tenu ou matriel disponible. L'entreprise travaille pendant douze mois. 1) Dterminer le seuil de rentabilit prvisionnel en valeur, en quantit et en date. Reprsenter graphiquement et commenter le rsultat. 2) Quel devrait tre son prix de vente pour que le seuil de rentabilit soit atteint le premier octobre ? DEUXIEME PARTIE Elle envisage l'acquisition d'un nouveau matriel de 666 666.67 . amortissable en linaire sur cinq ans. 11 permettrait d'conomiser de la main d'oeuvre et d'amliorer la qualit de l'usinage. La capacit de production passerait 1 560 units par an. La demande trs forte sur ce produit permettrait de vendre la totalit de la production. La date d'installation est prvue pour le 01/04/2005. Celle nouvelle machine permettrait d'obtenir un nouveau cot variable unitaire de 1 700 . et de fixer le prix de vente a 2 200 . grce a l'amlioration de la qualit de production. 3) Dterminer le nouveau seuil de rentabilit pour 2005 en valeur, en quantit et en date. Reprsenter graphiquement la solution. 1) CA Cot variable M/CV Frais fixes Rsultat 2) D = 360 / Q * X 270 = 360 / 1 000* X 270 * 1000 / 360 = X 750 Le seuil de rentabilit en quantit serait 750 9/12 * 1 000 (PV 1 800) = 180 000 3) Charges fixes avant changement de structure = 180 000 Marge sur cot variable avant le 01/04 = - 50 000 (3/12 * 200 000) Augmentation des charges fixes = 100 000 (666 666,67 * 1/5 * 9/12) Charges fixes restant couvrir au 01/04 = 230 000 SR depuis le 01/04 : (2 200 1 700) X = 230 000 X = 460 produits SR depuis le 01/01
350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 0 100 200 300 400 500 600 700 800 M/CV : Y = 200 X units charges fixes : Y = 230 000 charges fixes : Y = 180 000

2 000 000,00 1 800 000,00 200 000,00 180 000,00 20 000,00

SR en CA = SR en Q = SR en date =

Frais fixes * Ca / MCV 180 000 * 2 000 000 / 200 000 1 800 000 / 2 000 D = 360 / Q * X 365/1000 * 900 Soit le 24 novembre

1 800 000 900 324

SR Q = ff / MCV 750 = 180 000 / X 240 La marge sur cot variable est 240 Marge sur cot variable Cot variable CA 240 000 1 800 000 2 040 000

460 + 250 = 710

CA

M/CV : Y = 500 X

PAGE N102

EXERCICE 3
PREMIERE PARTIE L'entreprise JASMIN fabrique des jardinires rserve d'eau. Elle a produit et vendu en 2004, 45 000 jardinires. Le cot variable est de 120 . Le prix de vente est de 145 . Les frais fixes annuels sont de 1 800 000 . Elle travaille douze mois par an. 1) Calculer le rsultat d'exploitation. 2) Dterminer le seuil de rentabilit par le calcul et par le graphique. Commenter le rsultat obtenu. DEUXIEME PARTIE Pour amliorer les rsultats de l'entreprise, les dirigeants dcident de procder une rorganisation visant diminuer les frais fixes et amliorer la productivit. Elle sera mise en uvre partir du 01/01/2005. Il est prvu que les nouvelles charges fixes mensuelles soient de 130 000 ., que les cots variables unitaires diminuent de 5% et que le prix de vente et les quantits augmentent de 4 %. 3) Calculer le rsultat prvisionnel de 2 005. 4) Dterminer le seuil de rentabilit pour 2 005. Commenter le rsultat obtenu. 1) CA Cot variable MCV Frais fixes Rsultat 2) SR en CA = SR en Q =
2000000 1800000 1600000 1400000 1200000 1000000 800000 600000 400000 200000 0 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 40000 45000 50000 M/CV : Y = 25 X

Globale 6 525 000,00 5 400 000,00 1 125 000,00 1 800 000,00 - 675 000,00

Unitaire 145,00 120,00 25,00 40,00 - 15,00 10 440 000 72 000

Frais fixes * Ca / MCV 1800000 * 6525 000 / 1125 000 ou X = F.F. / M.C.V. * Q 1800000/1125000*45000
charges fixes : Y = 1 800 000

units

Pour que le seuil de rentabilit soit atteint, il faut que les charges fixes et la marge sur cot variable soit gale, et on voit bien que ce nest pas le cas ici, donc lentreprise est dficitaire, car elle natteint pas son seuil de rentabilit 3) Globale CA 46 800 * 150,80 7 057 440,00 Cot variable 46 800 * 114 5 335 200,00 MCV 1 722 240,00 Frais fixes 1 560 000,00 Rsultat 162 240,00 4) Frais fixes * Ca / MCV SR en CA = = 6 392 608,70 1 560 000 * 7 057 440 / 1 722 240 ou X = F.F. / M.C.V. * Q SR en Q = = 42 391 1 560 000 / 1 722 240 * 46800 Lhypothse qui est pose est peu probables, car lentreprise pensent quelle va baisses ses cots variables et ses cots fixes, ce qui est peu probable : pour augmenter les ventes (nombre), - il faut faire de la publicit, ce qui augmente les charges fixes - et baisser les prix, ce qui rduit la marge Les cots variables baissent, alors que pour quils baissent, il est ncessaire dans des machines qui conomisent de la matire et de la main-duvre, mais cela augmenterait les charges fixes Cette hypothse nest donc pas fiable, car lentreprise ne se pose pas dans le cas dun effet snobe , o les ventes augmentent lorsque les prix augmentent (produits de luxe) PAGE N103

EXERCICE 4
La socit Acrobio envisage d'acqurir, d'ici quelques mois, une nouvelle trmie qui modifierait les conditions d'exploitation de l'atelier B3. Elle hsite entre trois modles Tl, T2 et T3. Chacun de ces modles permettrait de faire face la demande du march estime 2 500 000 sachets pour une saison. Pour chaque modle, les donnes suivantes d'exploitation pour une saison ont t collectes (sur la base d'une production prvisionnelle de 2 500 000 sachets que le centre de distribution s'engage acheter ds leur production). Charges de structure imputables Bnfice prvu Tl T2 812 000 2000 000 638 000 1 125 000 T3 3 960 000 1 540 000

Quel que soit le modle choisi, les cots oprationnels sont considrs comme proportionnels au nombre de sachets vendus. 1) Calculer le rsultat dgag par chaque modle pour une production de 1 980 000 sachets. Calculer le seuil de rentabilit en volume ( 10 000 units prs) de chaque modle. Calculer pour chaque modle le taux de marge de scurit dans l'hypothse d'une production de 2 500 000 sachets. 2) En utilisant les seules informations disponibles, dterminer partir de quel volume de production (calcul 10 000 units prs) un modle doit tre prfr un autre. 1) Units vendue MCV Fixe Bnfice SR en Q = Units vendue MCV Fixe Bnfice SR en Q = Marge de scurit = CA SR Indice de scurit = Marge de scurit / CA R1 : Y = M1X CF R2 : Y = M2X CF R3 : Y = M3X - CF T1 : Y = 1 450 000 / 2 500 000 X = 0,58 X T2 : Y = 3 125 000 / 2 500 000 X = 1,25 X T3 : Y = 5 500 000 / 2 500 000 X = 2,20 X 2 500 000 1 450 000 812 000 638 000 1 400 000 1 980 000 1450*1980/2500 1 148 400 812 000 336 400 1 400 000 2 500 000 3 125 000 2 000 000 1 125 000 X = F.F. / M.C.V. * Q 1 600 000 2 500 000 5 500 000 3 960 000 1 540 000 1 800 000

1 980 000 1 980 000 5 500 * 1980 / 2500 3 125 * 1980 / 2500 2 475 000 4 356 000 2 000 000 3 960 000 475 000 396 000 X = F.F. / M.C.V. * Q 1 600 000 1 800 000

Y1 = 2,20 X 3 960 000 Y2 = 0,58 X 2 000 000 Y3 = 2,20 X 812 000

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EXERCICE 5 : GRAPHIQUE - MODIFICATION DE CHARGES FIXES

Dans une entreprise industrielle, les charges d'un an, classes d'aprs leur variabilit, se prsentent comme suit : Total Fixes Variables Consommations de matires premires. 30 000 30 000 Main-d'oeuvre 50 000 50 000 Charges de fabrication 80 000 50 000 30 000 Charges de ventes 55 000 30 000 25 000 Charges d'administration 20 000 20 000 Ensemble 235 000 100 000 135 000 La production du mois a t de 80 000 units, toutes vendues au prix de 3 l'unit; il n'y a pas eu de variation de stock. 1) Dterminer graphiquement le seuil de rentabilit. Indiquer le nombre d'units produire correspondant. Vrifier par calcul. 2) Dterminer graphiquement ce que deviendrait le seuil de rentabilit (en C.A. et en quantit), si on rduisait les charges fixes d'administration de 5 000 et les charges fixes de vente de .3 000 . Charges fixes 100 000 CA 240 000,00 Charges de Fabrication 50 000,00 Charges variables 135 000 Charges de ventes 30 000,00 Consommation de MP 30 000,00 Charges d'administration 20 000,00 MOD 50 000,00 Rsultat 5 000,00 Charges de Fabrication 30 000,00 SR en CA : frais fixes * CA / MCV 228 571,43 Charges de ventes 25 000,00 SR en Q : FF / MCV * Q 76 190,48 Marge sur cot variable 105 000,00 SR en date : D = 360 / Q * X 342,86
120 000,00 100 000,00 80 000,00 60 000,00 40 000,00 20 000,00 10 000,00 20 000,00 30 000,00 40 000,00 50 000,00 60 000,00 70 000,00 80 000,00 M/CV : Y =1,31 X units 90 000,00 M/CV charges fixes : Y = 100 000

120 000,00 M/CV 100 000,00 80 000,00 60 000,00 40 000,00 20 000,00 10 000,00
CA

charges fixes : Y = 92 000

M/CV : Y =1,31 X units 20 000,00 30 000,00 40 000,00 50 000,00 60 000,00 70 000,00 80 000,00 90 000,00

300 000,00 250 000,00 200 000,00 150 000,00 100 000,00 50 000,00 10 000,00 20 000,00 30 000,00 40 000,00 50 000,00 60 000,00 70 000,00 80 000,00 units 90 000,00 charges total : Y = 1,69 X + 92 000 CA : Y = 8X

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EXERCICE 6 : Equations de cots. Seuil de rentabilit. Variation de structure. Budget de trsorerie

Premire partie La socit S... est spcialise dans la production d'un seul article de grande consommation; cet article est vendu 15 lunit des dtaillants par l'intermdiaire de reprsentants. 1 Au cours de Tanne N, elle a fabriqu et vendu 700 000 units, ce qui correspond une activit normale pour les installations existantes et le personnel employ. Le maximum de production s'lve en fait 750000 units. 2 L'analyse des cots rvle que le cot variable unitaire de l'article est de 10 F; le charges fixes annuelles s'lvent ru total 3 millions deuros. 3 Pour Tanne (N+1), l'entreprise S... envisage de procder d'importantes modifications de structure (nouvelles machines, refonte du rseau de vente), qui ramneraient le cot variable unitaire 8 , mais feraient passer les charges fixes annuelles 5 600 000 L'activit normale passerait dans un premier temps 1000000 d'articles, le maximum de production tant de 1 500000 articles. 4 Le march est concurrentiel, compos de plusieurs entreprises comparables S. L'coulement des 1 000 000 d'units ne poserait pas de problmes, aprs la rforme de distribution dont il est question ci-dessus, au prix unitaire de 15 . 5 Par contre, si la socit S... veut dpasser un million d'articles, elle doit tenir compte d'accords de vente qu'elle passerait avec l'entreprise la plus importante de la branche et qui donneraient au groupe ainsi form une position dominante sur le march. Mais, pour accrotre le volume de ses ventes, l'entreprise S... devrait baisser uniformment les prix unitaires, d'aprs la loi suivante : Volume : 1 000 000 d'units, prix unitaire : 15 . ou 1 100 000 14 . ou 1500 000 10 . Soit 1 F de moins par unit pour une augmentation globale de 100000 units vendues, 6 En engageant des dpenses supplmentaires de publicit et grce des campagnes renouveles de promotion des ventes, S... pourrait envisager de vendre l 100 000 articles 15 . Ces dpenses reprsenteraient 500 000 par an. 7 Pour vendre 1 200 000 articles 14 (au lieu de 13), les dpenses de promotion et de publicit s'lveraient 1 000 000 . 8 Au lieu de choisir les solutions 6 ou 7 ci-dessus, ou en alliance avec elles, S... pourrait aussi diversifier lgrement la prsentation du produit et le distribuer par un autre canal touchant une nouvelle clientle. Dans ces conditions, S... pourrait vendre 100 000 articles supplmentaires 18 lun, mais le cot variable passerait 9 . Il n'y aurait pas d'augmentation des charges fixes. 9 Enfin, S... a reu la demande d'une centrale d'achat qui vendrait l'article sous sa propre marque, et serait dispose Tacheter 12 . Dans ce cas, le cot variable unitaire serait de 7 . La centrale coulerait ainsi 100 000 units. S... pense que la nouvelle clientle touche par les grands magasins adhrents de cette centrale d'achat ne serait pas du tout la mme que sa clientle traditionnelle.
1) Exprimer le cot total T1 en fonction du nombre x d'articles vendus dans l'hypothse de l'anne N (paragraphes 1 et 2). 2) Exprimer le cot total T2 de x articles dans l'hypothse du paragraphe 3 (nouvelle structure). 3) Exprimer le chiffre d'affaires C des x articles vendus 15 . 4) Reprsenter sur un mme graphique les trois fonctions ci-dessus. 5) Calculer les seuils de rentabilit dans l'ancienne et dans la nouvelle structure (par le calcul et sur le graphique). 6) Faire le tableau des profits possibles, de 1 000 000 1 500 000 units, par 100 000 units, sans engager les dpenses supplmentaires de publicit, c'est--dire en tenant compte uniquement des paragraphes 3 et 5. (Titres des colonnes : Quantit, P.V. unitaire, Chiffre d'affaires, Cot variable unitaire. Cot variable total. Charges fixes. Cot total, Bnfice). 7) Analyser les diverses hypothses des paragraphes 6. 7. 8. 9. et conseiller une politique de production et de vente la socit S..., son but tant la maximation du profit.

1) Cot total T1 : paragraphe 1 et 2 : 10 X + 3 000 000 2) Cot total T2 paragraphe 3 : 8 X + 5 600 000 3) CA = 15 X 4)

16000000 14000000 12000000 10000000 8000000 6000000 4000000 2000000 0 0 200000 400000 600000 800000 8 X + 5 600 000

Y = 15X

Y = 10 X + 3 000 000

units 1000000 1200000

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5) CA Cot variable M / CV Charges fixes Rsultat SR Q = F.F. / M.C.V. * Q SR CA = Frais fixes * Ca / MCV H1 : Vente 700 000 Global Unitaire 10 500 000 15,00 7 000 000 10,00 3 500 000 5,00 3 000 000 4,29 500 000 0,71 600 000 9 000 000 H2 : vente 1 000 000 Global Unitaire 15 000 000 15,00 8 000 000 8,00 7 000 000 7,00 5 600 000 5,60 1 400 000 1,40 800 000 12 000 000

4000000 3500000 3000000 2500000 2000000 1500000 1000000 500000 0 0

8 000 000 7 000 000 6 000 000 5 000 000 4 000 000 3 000 000 2 000 000 1 000 000 0 0
6) Quantit 1 000 000 1 100 000 1 200 000 1 300 000 1 400 000 1 500 000 7) Hypothse 6 Hypothse 7 Hypothse 8 Hypothse 9 Quantit 1 100 000 1 200 000 100 000 100 000

Hypothse 1 : 700 000 units

Y = 3 000 000 Y=5X

units 100000 200000 300000 400000 500000 600000 700000 800000

Hypothse 1 : 1 000 000 units

Y=7X Y = 5 600 000

units 200000
Prix unit. 15,00 14,00 13,00 12,00 11,00 10,00

400000

600000

800000

1000000

1200000

Cot variable 8,00 8,00 8,00 8,00 8,00 8,00

Charges fixes 5 600 000 5 600 000 5 600 000 5 600 000 5 600 000 5 600 000

Bnfices 1 400 000 1 000 000 400 000 - 400 000 - 1 400 000 - 2 600 000 Bnfices 1 600 000 1 100 000 900 000 500 000

Prix unit. 15 14 18 12

Cot variable 8,00 8,00 9,00 7,00

Charges fixes 6 100 000 6 100 000

Lhypothse 6 est optimale car elle permet dobtenir le plus gros bnfice. Tout projet venant augmenter le bnfice est bon prendre, donc il faut prendre lhypothse 8 et 9. H6 1 100 000 pices 1 600 000 H8 + 110 000 pices + 900 000 H9 + 100 000 pices + 500 000 Bnfice de 3 000 000 PAGE N107

EXERCICE 7 : RECONSTITUTION D'ELEMENTS DE GESTION A PARTIR D'UN SEUIL DE RENTABILITE

Une entreprise dont les charges fixes s'lvent 20 000 a un seuil de rentabilit de 100 000 . 1) Prsenter sur un graphique les charges fixes et la marge sur cot variable. 2) Faire apparatre sur le graphique prcdent le rsultat pour un chiffre d'affaires le 150 000 . 3) Rechercher l'quation de la marge sur cot variable puis celle des charges variables. 4) Calculer le montant des charges variables pour un chiffre d'affaires de 150 000 Charge fixes MCV = 20 000 / 100 000 = 0,2 20 000

35 000,00 M/CV 30 000,00 25 000,00 20 000,00 15 000,00 10 000,00 5 000,00 -

MCV : Y = 0,2 X

CF : Y = 20 000

20 000,00

40 000,00

60 000,00

80 000,00

100 000,00

120 000,00

140 000,00

CA

160 000,00

Chiffre d'affaires Cot variable 150 000 * 0,8 Marge sur cot variable Frais fixes Rsultat

150 000,00 120 000,00 30 000,00 20 000,00 10 000,00

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EXERCICE 8 : SEUILS MULTIPLES. CHOIX D'UNE STRUCTURE

L'entreprise Indecit H produit des appareils qu'elle vend 1 000 l'unit. Actuellement, sa production annuelle est de 12 000 units et son cot fait apparatre a) 2 000 000 de charges fixes, b) 9 000 000 de charges variables. Le march semblant permettre une augmentation trs importante des ventes, l'entreprise envisage deux solutions nouvelles qu'elle vous demande de comparer la solution actuelle. Les charges variables restant proportionnelles l'activit, ces deux solutions consisteraient - l'une porter les charges de structure 4 500 000 pour atteindre une production annuelle de 24 000 units, - l'autre porter les charges de structure 8 000 000 pour atteindre une production annuelle de 36 000 units. Dans les trois hypothses, 1) Faire apparatre sur un mme graphique les seuils de rentabilit. 2) Faire apparatre les rsultats enfin d'anne. 3) Faire apparatre les dates auxquelles pourraient tre atteints les seuils de rentabilit. 4) Quelle solution semble prfrable - quant aux rsultats? - quant la scurit (en cas notamment de variations de la demande) ? H1 H2 H3 CA 12 000 000,00 24 000 000,00 36 000 000,00 Charges variables 9 000 000,00 18 000 000,00 27 000 000,00 Marge sur cot variable 3 000 000,00 6 000 000,00 9 000 000,00 Charges fixes 2 000 000,00 4 500 000,00 8 000 000,00 Rsultat 1 000 000,00 1 500 000,00 1 000 000,00 SR en CA : frais fixes * CA / MCV 8 000 000,00 18 000 000,00 32 000 000,00 SR en Q : FF / MCV * Q 8 000,00 18 000,00 32 000,00 SR en date : D = 360 / Q * X 240,00 270,00 320,00 Marge de scurit 4 000 000,00 6 000 000,00 4 000 000,00 Taux de MS 33,33% 25,00% 11,11%

La solution prfrable selon le rsultat, est lhypothse 2, car elle prvoit un bnfice suprieur aux deux autres hypothses. La solution prfrable selon la scurit est sans aucun doute la premire, car elle atteint son seuil de rentabilit plus tt, et le taux de marge de scurit est plus lev que les hypothses 2 et 3.

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EXERCICE 9 : PRODUCTION REGULIERE ET PRODUCTION IRREGULIERE

Une entreprise prvoit de produire un produit P. Une tude prvisionnelle permet d'envisager pour l'anne venir 50 000 de charges fixes, un prix de vente de 3 par unit et des charges variables de 2 par unit. II est d'autre part prvu une production de 120 000 units. 1) Faire apparatre graphiquement puis calculer le seuil de rentabilit. Quelle est la production correspondante ? 2) A quelle date atteindra-t-on ce seuil de rentabilit dans les deux hypothses suivantes Hl : la production sera rgulire en cours d'anne. Dterminer la date du point mort l'aide du graphique prcdent. H2 : la production sera irrgulire en cours d'anne et se rpartira ainsi 1e trimestre : (10 000), 2e trimestre (20 000), 3e trimestre (30 000), 4 trimestre (60 000). Pour rsoudre cette question, Calculer enfin de chaque trimestre les cumuls de production, de chiffre d'affaires, de marge sur cot variable, puis calculer de trois manires diffrentes la date du point mort. Dterminer graphiquement la date du point mort en utilisant la marge sur cot variable cumule. 3) Comparer les dates obtenues dans les deux hypothses et conclure quant l'hypothse la plus intressante. 4) Rechercher des exemples d'entreprises production irrgulire.

140 000,00 M/CV 120 000,00 100 000,00 80 000,00 60 000,00 40 000,00 20 000,00 20 000,00 40 000,00 60 000,00 80 000,00 100 000,00 120 unit s 140 000,00 000,00
C harge s fixe s Y = 50 000 Y=1X

CA Charges variables Marge sur cot variable Charges fixes Rsultat SR en CA : ff * CA / MCV SR en Q : FF / MCV * Q SR en date : D = 360 / Q * X Marge de scurit Taux de MS

H1 360 000,00 240 000,00 120 000,00 50 000,00 70 000,00 150 000,00 50 000,00 150 210 000,00 58,33%

charges charges cumules

H2 1e 2e 3e 4e trimestre trimestre trimestre trimestre 10 000 20 000 30 000 60 000 10 000 30 000 60 000 120 000

du troisime trimestre : 3 = 30 000 30 000 en 3 mois X = 20 000 * 3 / 30 000 = 2 mois 20 000 en X mois SR = 2 trimestre et 2 mois SR = 1e septembre

140 000,00 M/CV 120 000,00 100 000,00 80 000,00 60 000,00 40 000,00 20 000,00 2,00 4,00 6,00 8,00
CF : Y = 50 000

Hypothse 1

Hypothse 2

Mois

10,00

12,00

14,00

Lhypothse la plus intressante est la premire car lentreprise atteint son seuil de rentabilit plus rapidement (150 jours contre 240 dans la seconde hypothse) Des entreprises qui ont des ventes irrgulires, les entreprises saisonnires, ski en hiver, boisson en t PAGE N110

EXERCICE 10 : CHANGEMENT DE STRUCTURE EN COURS D'ANNEE

A) L'entreprise Carbo a commenc son activit de l'anne n sur la base d'un rythme rgulier de production conduisant un chiffre d'affaires annuel de 6 000 000 . Le taux de marge sur cot variable est 0,30 et les charges fixes de 750 000 . 1) Dterminer graphiquement le seuil de rentabilit. 2) Dterminer graphiquement sa date. B) En cours d'anne, l'entreprise Carbo dcide de modifier sa structure de faon obtenir un rythme de production plus lev, partir du 1 juillet conduisant un chiffre d'affaires pour l'anne de 12 000 000 . Le taux de marge sur cot variable est inchang mais les charges fixes sont augmentes partir du 1 juillet de 1 500 000 (notamment en raison de l'amortissement du nouveau matriel calcul prorata temporis). 3) Dterminer graphiquement le nouveau seuil de rentabilit en prolongeant le graphique prcdent. 4) Dterminer graphiquement sa date - l'aide du graphique prcdent, - en tablissant un nouveau graphique dans lequel les marges successives au cours de l'anne apparatront en fonction du temps exprim en mois. Donner les quations des droites. S'en servir pour vrifier les rsultats. C) En n+1, les charges fixes seront de 3 750 000 . 5) Dterminer graphiquement le seuil de rentabilit. 6) Dterminer graphiquement sa date sachant que la production conservera en n+1 le rythme atteint au deuxime semestre n. 1) et 2)

CA Charges variables Marge sur cot variable Charges fixes Rsultat SR en CA : frais fixes * CA / MCV SR en Q : FF / MCV * Q SR en date : D = 360 * 2500000/6000000

6 000 000,00 4 200 000,00 1 800 000,00 750 000,00 1 050 000,00 2 500 000,00 150,00 soit 5 mois soit le 1e juin

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9 000 000,00 8 000 000,00 7 000 000,00 6 000 000,00 5 000 000,00 4 000 000,00 3 000 000,00 2 000 000,00 1 000 000,00 -

CA : Y = X

Charges totales Y : 0,70 X + 2 250 000 charges totales : Y = 0,70 X + 750 000

1 000 2 000 3 000 4 000 5 000 6 000 7 000 8 000 9 000 000,00 000,00 000,00 000,00 000,00 000,00 000,00 000,00 000,00

14 000 000,00 12 000 000,00 10 000 000,00 8 000 000,00 6 000 000,00 4 000 000,00 2 000 000,00 2 000 000,00 4 000 000,00 6 000 000,00 8 000 000,00
charges totales : Y = 0,70 X + 750 000

CA : Y = X

10 000 000,00

12 000 000,00

14 000 000,00

SR en date pour N+1 : 3 750 000 / 3 600 000 * 360 = 375 jours, donc le seuil nest pas atteint en N+1, et le rsultat sera ngatif

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EXERCICE 11 : CHANGEMENT DE TAUX DE MARGE EN COURS D'ANNEE

A) L'entreprise Miram produit un article C pour un march sur lequel ses prix de vente ne peuvent tre modifis. Pour n, les services comptables ont calcul que la marge sur cot variable par article est de 30 . Les charges fixes sont de 600 000 . 1 Dterminer graphiquement le nombre d'articles correspondant au seuil de rentabilit. 2 Calculer ce nombre d'articles. B) Lorsque l'entreprise atteint une production de 10 000 articles, une augmentation du cours des matires premires rduit la marge sur cot variable 25 par article. 3) Dterminer graphiquement le nombre d'articles correspondant au nouveau seuil de rentabilit en compltant le graphique prcdent. 4) Dterminer l'quation de la nouvelle marge sur cot variable - dans le repre ayant pour origine le point P de coordonnes x = 10 000 et y 300 000 (repre X P Y), - dans le repre prcdemment utilis. 5) Dterminer algbriquement le nombre d'articles correspondant au nouveau seuil de rentabilit. 1) et 2) SR = 600 000 / 30 = 20 000
800 000,00 700 000,00 600 000,00 500 000,00 400 000,00 300 000,00 200 000,00 100 000,00 5 000,00 10 000,00 15 000,00 20 000,00 25 000,00 units 30 000,00 charges fixes : Y = 600 000 CA M/CV = 30 X

3)

700 000,00 Mois 600 000,00 500 000,00 400 000,00 300 000,00 200 000,00 100 000,00 5 000,00 10 000,00 15 000,00
CF : Y = 50 000

Hypothse 1 20 000 22 000 Hypothse 2

Units

20 000,00

25 000,00

Charges fixes anciennes : 600 000 Augmentation de charges fixes : 0 Marge sur cout variable 300 000 Charges fixes restant couvrir 300 000 X = 300 000 / 25 = 12 000 au-del de 10 000 12 000 + 10 000 = 22 000. Le nouveau seuil de rentabilit est de 22 000

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EXERCICE 12 : CHANGEMENT DE STRUCTURE ET CHANGEMENT DE TAUX DE MARGE EN COURS D'ANNEE

La vente d'un article unique assure l'entreprise Robin un chiffre d'affaire mensuel sensiblement constant et gal 200 000 . Le taux de marge sur cot variable est de 0,25; les charges fixes sont gales 200 000 pour l'anne. Courant avril, une tude faite par le service commercial a montr que le march tait loin d'tre satur. L'entreprise pourrait donc couler une production bien plus importante en changeant toutefois de structure. La nouvelle structure mise en place le 1 juin entrane une augmentation des charges fixes de 150 000 . Par contre, les fournisseurs accorderont des remises supplmentaires en considration de commandes plus importantes, ce qui, combin avec une rorganisation de la production devrait permettre d'obtenir un taux de marge sur cot variable de 0,50. 1) Dterminer graphiquement les deux seuils de rentabilit de l'entreprise Robin. Calculer algbriquement ces seuils de rentabilit. 2) Le chiffre d'affaires tant finalement de 3 000 000 pour l'anne en question, quel est le montant du bnfice ralis?

600,00 500,00 400,00 300,00 200,00 100,00 -

Mois

H2

CF : Y = 350 CF : Y = 200 H1

200,00

400,00

600,00

800,00

1 000,00

1 200,00

1 400,00

Units

1 600,00

en milliers d'euros
Charges fixes anciennes Augmentation de charges fixes Marge sur cot variable ralis Charges fixes restant couvrir 0,5 X = 100 000 X = 200 000 1 millions + 200 000 = 1 200 000 Le seuil de rentabilit sera atteint le 1e juillet 2) CA Hypothse 1 : (200 000 * 5) Hypothse 2 : 3 000 000 1 000 000 Cot variable Hypothse 1 : 750 000 Hypothse 2 :1 000 000 Marge sur cot variable Charges fixes totales Rsultat = 1 000 000,00 = 2 000 000,0 1 750 000 3 000 000 200 000 150 000 - 250 000 100 000

1 250 000 350 000 900 000

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EXERCICE 13 : ETUDE PREVISIONNELLE

1 L'analyse du rsultat courant de l'exercice n de la socit responsabilit limite A a donn les rsultats suivants 3 920 000 100 Chiffre d'affaires hors taxes 3 332 000 85 Cot variable 1 881 600 48 Matires consommes (prix H T) 1 450 400 37 Charges variables 588 000 15 Marge sur cot variable 470 400 Charges fixes 79 575 Dont Amortissements 390 825 Dont Autres charges 117 600 Rsultat 1) Dterminer le seuil de rentabilit de l'entreprise, et le bnfice prvisionnel de l'exercice n+1 pour lequel le chiffre d'affaires prvu est de 3 600 000 . 2 Les dirigeants de la socit dsireux d'accrotre le bnfice envisagent de diversifier l'activit de l'entreprise en crant un nouveau dpartement pour lequel une tude prvisionnelle donne les lments de rsultat suivants a) Etude prvisionnelle concernant la marge sur cot variable, b) Chiffre d'affaires hors taxes 100 Cot variable 82 Matires 45 Charges variables 37 Marge sur cot variable 18 c) Le chiffre d'affaires hors taxes du nouveau dpartement pourrait atteindre 600 000 en n et se stabiliser aux alentours de 1 200 000 en n+1. d) La ralisation du nouveau projet ncessiterait l'acquisition dbut n d'un matriel d'une valeur hors taxes de 270 000 amortissable en 6 ans (amortissement linaire). e) Les charges de structure, autres que les amortissements, enregistreraient une augmentation de l'ordre de 108 000 . 2) Dterminer le chiffre d'affaires minimal du nouveau dpartement ncessaire pour assurer la rentabilit de l'extension envisage. 3) Dterminer ensuite le rsultat prvisionnel de l'exercice n et celui de l'exercice n+1 pour le nouveau dpartement. 3 Les dirigeants estiment que l'ensemble des charges fixes (anciennes et nouvelles) profite aux anciennes activits et la nouvelle. 4) Comment peut-on alors dterminer le bnfice prvisionnel de la socit pour l'exercice n+1? En donner le calcul. 4 En admettant que l'ensemble des charges fixes (anciennes et nouvelles) doit tre imput aux anciennes activits et au nouveau dpartement, proportionnellement aux chiffres d'affaires prvisionnels de n+1. 5) Dterminer le seuil de rentabilit et le bnfice des deux secteurs (anciennes activits et nouveau dpartement) pour l'exercice n+1. 6) Le bnfice global serait-il chang par rapport au calcul prcdent? Justifier votre rponse et en tirer une conclusion quant l'intrt du nouveau calcul. 1) 2) & 3) Ancien dpartement Nouveaux dpartement N N+1 % N N+1 % CA 3 920 000,00 3 600 000 100% CA 600 000,00 1 200 000 100% Cot variable 3 332 000,00 3 060 000 85% Cot variable 492 000,00 984 000 82% MCV 588 000,00 540 000 15% MCV 108 000,00 216 000 18% Frais fixes 470 400,00 470 400 Frais fixes (1) 153 000,00 153 000 Rsultat 117 600,00 69 600 Rsultat -45 000,00 63 000 SR en CA = 3 136 000,00 SR en CA = 850 000,00 Frais fixes * Ca / MCV Frais fixes * Ca / MCV (1) : 270 000 / 6 + 108 000 4) 5) & 6 Frais fixes ancien dpartement 3 600 000 / 4 800 000 * 623 400 467 550,00 Frais fixes nouveau dpartement 1 200 000 / 4 800 000 * 623 400 155 850,00 Ancien dpartement Nouveau dpartement CF Nouveau dpartement 467 550 155 850 SR 3 117 000 865 833 MCV 540 000 216 000 Rsultat nouveau dpartement 72 450 60 150 Rsultat ancien dpartement 69 600 63 000 Le changement de mthode change le rsultat. La 1e mthode utilise des charges fixes directes alors que la 2e utiliser les charges fixes indirectes. Elle cr un diffrentiel dans le rsultat de 2 850 . Il ny a aucun moyen de savoir quelle est la meilleure mthode, car nous navons pas suffisamment dlments, mais la 2e mthode est curieuse car on calcule un certaine proportionnalit des charges fixes sur le CA (cest paradoxale car ce ne sont pas des charges variables) et la seconde manque de prcision.

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CAS SIERRE
PREMIERE PARTIE Au cours de l'exercice N, l'entreprise S1ERRE a ralis, avec le produit Al, un chiffre d'affaires de 38 000 000 t. Les charges variables reprsentent 62,4% de ce montant tandis que le total des charges fixes s'lve a 9 938 000 1) Calculer, pour le produit Al, le rsultat de l'exercice coul ainsi que le seuil de rentabilit (chiffre d'affaires critique) de l'entreprise SIERRE. 2) Pour l'exercice N+l, la direction envisage de diminuer de 4% le prix de vente unitaire des articles Al. Selon ses estimations, le cot variable unitaire des produits vendus restera le mme, tandis que les charges fixes subiront une augmentation de 598 600 . Quel devrait tre le pourcentage d'augmentation des quantits vendues de produits Al si on attend de cette dcision un rsultat pour N+l suprieur de 10% celui de l'exercice N ? 1) CA CV (62,4%) MCV CF Rsultat 38 000 000,00 23 712 000,00 14 288 000,00 9 938 000,00 4 350 000,00 SR CA = CF * CA / MCV = 9 938 000 * 38 000 000 / 14 288 000 = 26 430 851,06

2) Soit X le taux daugmentation des quantits N CA 38 000 000,00 CV (62,4%) 23 712 000,00 MCV 14 288 000,00 CF Rsultat 9 938 000,00 4 350 000,00

N+1 38 000 000 * (1-4%) * (1+x) 23 712 000 * (1+X) MCV (Rsultat N+1 + CFN+1) 12 768 000 * (1+X) 9 938 000 + 598 600 4 350 000 * 1,1

36 480 000 * (1+X) 15 321 600,00 10 536 600,00 4 785 000,00

Equation : 12 768 * (1+X) - 10 536 600 = 4 785 000 1 + X = (10 536 600 + 4 785 000) / 12 768 000 X = 0,20 soit 20%

DEUXIEME PARTIE L'entreprise SIERRE envisage d'acheter, d'ici peu, une machine qui lui permettrait d'amliorer la productivit d'un de ses ateliers. Elle hsite entre trois modles de machine, X Y et Z qui permettraient tous trois de rpondre la demande de produits A2, estime 500 000 units pour un exercice. On vous fournit, pour chaque modle de machine, les donnes prvisionnelles d'exploitation (sur la base d'une production prvue de 500 000 units de A2, susceptible d'tre vendue) X Y Z Charges de structure 324 800 800 000 1 584 000 Rsultat prvu 255 200 . 450000 616 000C Quel que soit le modle de machine retenu, les cots oprationnels sont considrs comme proportionnels au nombre d'units vendues. 1) Calculer le rsultat prvisionnel dgag par chaque modle de machine pour une production de 396 000 units de A2 2) Calculer, pour chaque modle, le seuil de rentabilit en quantits ainsi que le taux de marge de scurit dans l'hypothse d'une production de 500 000 units de A2. 3) A partir des informations fournies, conseiller les dirigeants de l'entreprise en leur indiquant partir de quel volume de production ( 1000 imits prs) un modle de machine doit tre prfr un autre. 1) Pour 396 000 units Charges de structure Rsultat prvu Marge sur cot variable (500 000) Marge sur cot variable (396 000) Charges de structure Rsultat (396 000) X 324 800,00 255 200,00 580 000,00 459 360,00 324 800,00 134 560,00 Y 800 000,00 450 000,00 1 250 000,00 990 000,00 800 000,00 190 000,00 Z 1 584 000,00 616 000,00 2 200 000,00 1 742 400,00 1 584 000,00 158 400,00

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2) X Y Z Charges de structure 324 800,00 800 000,00 1 584 000,00 Marge sur cot variable (500 000) 580 000,00 1 250 000,00 2 200 000,00 MCV unitaire 1,16 2,50 4,40 SR Q (FF/ MCVu) 280 000,00 320 000,00 360 000,00 Taux de MS [1 - (SR Q / CA Q)] 0,44 0,36 0,28 [CA - SR (CA)] / CA = [Q - SR(Q)] / Q Il faut diviser tous les termes de la fraction de gauche par le prix de vente pour obtenir la fraction de droite 3) Les droites dquations sont Y1 : 1,16 X - 324 800 Y2 : 2,25 X - 800 000 Y3 : 4,40 X - 1 584 000

1 000 000,00 Rsultat 500 000,00 -500 000,00 -1 000 000,00 -1 500 000,00
Y3 Y1

100 000,00 200 000,00 300 000,00 400 000,00 500 000,00 600 000,00

Y2

-2 000 000,00
Intersection entre Y1 et Y2 : X = 354 626 Y = 86 566 Intersection entre Y2 et Y3 : X = 412 631 Y= 231 577 Pour X < 280 000 : aucun projet nest rentable Pour X entre 280 000 et 354 626, Y1 est prfrable Pour X entre 354 626 et 412 631, Y2 est prfrable Pour X suprieur 412 631, Y3 est prfrable

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APPLICATION ELEC-UNION
Le groupe Elec-Union regroupe de nombreux petits tablissements autonomes assurant la fois la fabrication et la commercialisation de leurs produits. L'un de ceux-ci est charg du produit Z. L'organisation de la comptabilit analytique permet d'identifier quatre centres d'analyse de charges indirectes : - l'atelier Al o est fabriqu un produit intermdiaire PI partir d'une matire Ml. - l'atelier A2 o est fabriqu le produit Z grce une unit de produit PI et d'une matire premire M2, - le centre de commercialisation du produit Z et le service administratif. Les prvisions pour l'exercice N (base mensuelle) correspondant l'activit normale sont les suivantes (pour une production de 4 600 produits Z). Atelier Al Atelier A2 Charges de structure 248 400 256 680 Charges variables 132 480 152 352 Charges totales 380 880 409 032 Units d'uvre Heure d'emploi de la main d'uvre directe Heure machine correspondant correspondant 9/10 du temps de prsence 8/10 du temps d'emploi Nombre d'units d'uvre 4 600 * 0.9 = 4 140 2 070 * 0.8 = 1 656 Cot d'unit d'uvre 92 247 Cot de production prvisionnel du produit Z Quantit Cot unitaire Montant Matire Ml 7,2 kg 14.40 103.68 M.O.D. atelier Al 0.9 heure 60 par heure d'emploi 54.00 Charges indirectes Ai 0.9 heure 92 82.80 Cot unitaire PI 240.48 Matire M2 2.7 kg 21.60 58.32 M.O.D. atelier A2 0.45 heure 48 21.60 Charges indirectes A2 0.36 heure 247 88.92 Cot unitaire Z 409.32

Les charges du centre de commercialisation sont variables et estimes 10% du prix de vente que l'on fixe 550 . Les charges du service administratif sont estimes 300 000 par mois et sont indpendantes de l'activit. On considre que la production et les ventes se rpartissent uniformment raison de 4 600 units par mois sur l'ensemble de l'anne de travail, soit 11 mois car l'entreprise ferme en aot. De mme les charges de structure ont t rparties uniformment sur les 11 mois d'activit. 1) Calculer pour l'anne N la marge sur cot variable espre et le rsultat espr. 2) Combien faut-il vendre de produits Z pour atteindre le seuil de rentabilit ? 3) A quelle date approximative celui-ci sera-t-il atteint ? 4) Quel prix faudrait-il fixer pour que le seuil soit atteint fin octobre ? L'entreprise tudie la possibilit de ventes supplmentaires un client tranger Le march porterait sur 1 000 produits Z par mois livrables partir de la fin du mois de juin. Pour produire cette tranche supplmentaire, des quipements nouveaux seraient ncessaires, ce qui augmenterait les charges de structure de 70 000 par mois d'activit (amortissements, appointements, etc.) Les j consommations oprationnelles seraient conformes aux prvisions pour l'anne sauf pour les charges de distribution qui ne seraient ' que de 40 pour chaque unit vendue l'exportation. Les nouveaux quipements seraient mis en service ds le dbut du mois de juin. 5) Dans l'hypothse o l'entreprise voudrait conserver le rsultat annuel provenant des ventes sur le territoire nation, calculer le prix de vente minimal i'export. 6) Dterminer le rsultat prvisionnel N compte tenu des nouvelles conditions suivantes : - l'accord est conclu au prix de vente unitaire l'exportation de 450 par unit. - il sera appliqu partir du V'r juin une augmentation de 10% des salaires qui ne concernera que la main-d'uvre directe, les prix de vente nationaux restant inchangs.

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1) Calculer pour l'anne N la marge sur cot variable espre et le rsultat espr. Calcul des cots variable des centres A1 A2 Total variable 132 480,00 152 352,00 Nombre d'UO 4 140,00 1 656,00 Cot variable d'UO 32,00 92,00 MCV et rsultat quantit M1 MOD A1 Total P1 M2 MOD A2 Total Z Charges distribution Cot variable PV MCV Q vendue (4600*11) MCV total CF Total CF Rsultat 0,9 Prix Unit. 32 Total 103,68 54,00 28,80 186,48 58,32 21,60 33,12 299,52 55,00 354,52 550,00 195,48 50 600,00 9 891 288,00

0,36 550

92 10%

11

248 400 256 680 300 000 805 080

- 8 855 880,00 1 035 408,00

2) Combien faut-il vendre de produits Z pour atteindre le seuil de rentabilit ? Seuil de rentabilit = MCV / CF 8 855 880 / 195,48 = 45 303,25 3) A quelle date approximative celui-ci sera-t-il atteint ? 11 * 45 303,25 / (4 600 * 11) = 9,85 soit 9 mois et 25 jours. Le seuil de rentabilit serait donc atteint le 25 novembre. 4) Quel prix faudrait-il fixer pour que le seuil soit atteint fin octobre ? (X-354,52) * 4 600 * 9 = 8 855 880 X = 568,43 5) Dans l'hypothse o l'entreprise voudrait conserver le rsultat annuel provenant des ventes sur le territoire nation, calculer le prix de vente minimal l'export. Cot de production variable 299,52 Cot de distribution 40 Augmentation des CF (70 000 / 1 000) 70 Cot marginal 409,52 6) Dterminer le rsultat prvisionnel N compte tenu des nouvelles conditions suivantes : - l'accord est conclu au prix de vente unitaire l'exportation de 450 par unit. - il sera appliqu partir du V'r juin une augmentation de 10% des salaires qui ne concernera que la main-d'uvre directe, les prix de vente nationaux restant inchangs.

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ETUDE DE CAS : MARIVELA

PARTIE A : Compte de gestion prvisionnel
La priode envisage est la saison d'hiver 2006 qui compte 120 jours (de mi-dcembre 2005 a mi-avril 2006). L'entreprise dsire tablir un compte de rsultat de gestion permettant de comparer les marges et rsultats prvisionnels avec ceux de la priode d'hiver passe. La mthode utilise s'inspire des pratiques utilises dans la profession de l'htellerie et des recommandations du plan comptable uniformise de industrie htelire, en tant adapte aux besoins de l'entreprise. Certains calculs, qui ne sont pas a vrifier, ont dj t effectues et figurent en annexe. Travail a faire : 1'aide des annexes 1, 2, 3 et 4 : 1- Prsenter le compte prvisionnel de gestion pour la saison hiver 2006 en partant du document de lannexe 4, en arrondissant a 1'euro. Justifier tous les calculs ncessaires. 2- Indiquer lutilit des diffrents rsultats et marges. 3- Commenter en une dizaine de lignes les marges et rsultats.

PARTIE B : Etude de la rentabilit de l'htel MARIVELLA sur l'anne

La rentabilit des capitaux investis a jusqu'ici t assure par l'activit transport. Cependant, le marche du transport dans les remontes mcaniques semblant tre soumis a une concurrence de plus en plus vive, l'entreprise doit essayer d'amliorer la performance de toutes ses activits. L'entreprise ne s'est pas proccupe de la rentabilit au niveau de l'hbergement. Les premires tudes prvisionnelles, effectues partir taux d'occupation et des prix moyens actuels, ne donnent pas des rsultats satisfaisants. Les rsultats de l'htel-restaurant MARIVELLA tant particulirement mdiocres, une tude sera mene dans la perspective d'en amliorer la performance sur la base d'une anne. Travail a faire A l'aide de lannexe 5 : 1- Donner deux indicateurs du risque d'exploitation en prcisant leur dfinition, leurs intrts et leurs limites. 2- Calculer le nombre de nuits facturer au cours d'une anne pour atteindre le seuil de rentabilit. En dduire le taux d'occupation a atteindre et le revenu par chambre disponible appelle "revpar", et calcule comme suit: CAHT hors petit djeuner / nombre de chambres disponibles. 3- Le prix pratique par l'entreprise est infrieur a ceux pratiques par la concurrence. Sur la base du nombre de chambres occupes (en fonction du taux d'occupation retenu pour l'exercice 2005-2006) indiquer le prix unitaire par chambre permettant d'atteindre le seuil de rentabilit. En dduire le "revpar". 4- Commenter brivement les rsultats prcdents en suggrant quelques ides qui permettraient d'amliorer le chiffre d'affaires de l'htel. Annexe 1 Donnes prvisionnelles concernant I'activit htellerie restauration pour la saison d'hiver 2006 (120 jours) Htellerie Nombre de chambres disponibles par jour : 65. Taux d'occupation (nombre de chambres loues/nombre de chambres disponibles) de la saison passe : 45 %. L'entreprise vise un taux de 50 % pour la saison a venir. Prix moyen de la chambre pour une nuit (sans petit-djeuner) : 39,62 HT ; hausse envisage pour la saison future: 5 %. Indice de frquentation (nombre de clients hbergs dans la priode/nombre de chambres loues durant la priode) : 2,05. Les clients des htels (situes en altitude) prennent tous le petit djeuner et le repas du soir. Nombre de petits djeuners passagers (en dehors des clients des htels) pour la saison : 10 en moyenne par jour. Ce nombre restera sans doute constant. Prix prvu moyen du petit djeuner : 4,5 HT. Pour le calcul du chiffre d'affaires htellerie, on rient compte du chiffre d'affaires des chambres loues et du chiffre d'affaires des petits-djeuners. Restauration La restauration concerne les repas de midi et du soir. Les donnes ont fait l'objet de calculs et figurent dans le second tableau de lannexe 4. Annexe 2 Mthodologie d'tablissement du compte gnral de gestion Le tableau reprend la distinction en trois types d'activit : htellerie, restauration et transport. L'entreprise calcule une marge brute (marge aprs achats). Les produits d'accueil et les denres pour les petits-djeuners sont considres comme des achats pour l'htellerie. Les denres relatives aux petits-djeuners (pain, confiture...) sont estimes a 28,5 % du chiffre d'affaires HT correspondant. La marge sur cots par segment est calcule aprs la marge oprationnelle sur cots variables pour chacune des trois activits en prenant en considration toutes les charges affectables directement a chacune des trois activits (htellerie, restauration, transport). Les deux types de rsultat (rsultat avant intrt et amortissement, rsultat courant) et le ratio de profitabilit sont calcules pour lhtellerie restauration et pour le transport. Un rsultat net sera ensuite calcule pour 1'ensemble des activits de l'entreprise en prenant en compte les frais gnraux communs. PAGE N120

Annexe 3 : Frais et charges prvisionnels relatifs aux rsultats courants (hors achats de denres) Htellerie Restauration Transport Cots variables (1) 1,2 % Blanchissage 1,50 % 3% Fournitures diverses 5,1 % Produits d'accueil (htellerie) 1,05 % 1% 6% Energie 0,96 % 0,96 % 2,10 % Commissions sur moyens de paiement 2 % du CAHT + 6 % au-del de 1 500 Personnel 000 du CAHT Personnel direct (indemnits, cotisations 306 000 988 000 sociales, traitements, ...) Cots de fonctionnement et de gestion 37 000 188 000 1 195 000 Autres charges de personnel 210 000 Autres cots de fonctionnement 20 000 Cots d'occupation (2): Charges d'intrt Amortissements (1) Les frais variables sont donnes en pourcentage du CAHT de 1'activite, mais les produits d'accueil (savons,...) sont eux, calcules en fonction du CAHT htellerie ne comprenant pas le CAHT ralise sur les petits-djeuners. (2) Informations complmentaires : Les charges d'intrt prvisionnelles sont, pour la saison d'hiver, selon les tableaux d'amortissement des emprunts, de 57 600 pour lhotellerie-restauration et de 272 800 pour le transport. Les dotations annuelles aux amortissements seront de 506 666 pour lhtellerie restauration. Les dotations annuelles seront de 1 700 000 pour le transport- En outre, les dotations annuelles pour amortissement des garages et vhicules (en grande partie dj amortis) seront de 40 000 . Ces dotations seront imputes pour moitie a 1'activite de transport et pour moitie a l'activit lhotellerie-restauration. Tous les amortissements sont imputes pour les Va sur la priode de la saison d'hiver. Les autres frais communs (montant non communique) n'interviennent pas dans le calcul des rsultats courants. Annexe 4 Rsultats de l'exercice prcdent (arrondis) Htellerie Restauration CAHT 202 500 1 785 000 Marge brute 183 250 1 112 000 Marge sur cots variables oprationnelle 178 180 1 069 000 Marge par segment d'activit 141 600 516 500 Rsultat avant intrt et amortissement Rsultat courant Ratio de profitabilit 422 500 - 29 600 -0,015 Transport 5 160 000 4 540 000 2 399 400 2 399 400 928 800 0,18

Compte prvisionnel de gestion pour la saison d'hiver 2006 Htellerie Restauration CAHT 1 824 291 Marge brute 1 121 939 Marge sur cots variables oprationnelle 1 002 876 Marge par segment d'activit 508 876 Rsultat avant intrt et amortissement Rsultat courant Ratio de profitabilit

Transport 5 356 000 4 761 484 2 578 484 2 578 484

Annexe 5 Donnes concernant l'hbergement Marivella Le taux d'occupation retenu pour l'exercice 2005-2006 est en effet seulement de 40 % sur les 330 jours d'ouverture. Nombre de chambres disponibles : 23 par jour. Prix moyen prvisionnel annuel de la chambre : 38 HT. Cot variable prvisionnel des consommables par chambre (produits d'accueil,...) : 2,85 HT. Cot variable prvisionnel divers (entretien,...) : 1,55 HT par chambre. Marge prvisionnelle sur petit djeuner : 3,24 dduite du cot variable par chambre. Frais fixes prvisionnels pour lensemble des chambres (pour un taux d'occupation compris entre 40 % et 60%) : Personnel: 42 000 . Frais de fonctionnement: 30 000 . Cots d'occupation (amortissements, charges d'intrt) : 85 100 . PAGE N121

PARTIE A : Compte de gestion prvisionnel

A l'aide des annexes 1, 2, 3 et 4 : 1. Complter le tableau de compte de rsultat de gestion prvisionnel pour la saison d'hiver 2006 sans le rsultat net, en arrondissant a l'euro. Htellerie Restauration Transport CAHT 203 621(1) 1 824 291 5 356 000 Cot d'achat matires 11 793 (2) Produits d'accueil 8 274 (3) Marge brute 183 554 1 121 939 Autres cots variables oprationnels 6 536(4) Marge oprationnelle sur cots variables Frais de personnel Autres frais directs Marge par segment d'activit Autres frais de personnel Autres frais de gestion et de fonctionnement Rsultat avant intrt et amortissement Cots d'occupation Rsultat courant Ratio de profitabilit 177 018 37 000 140 018 210 000 20 000 418 894 395 000(5) 57 600 - 33 706 -33706/(203621+1824291)= -0,02 1 002 876 508 876 4 761 484 2 578 484

2 578 484 1 290 000 (5) 272 800 1015 684 0,19 162 243,90 9 195 * 4,5 = 41 378,00

(1) : Hbergement : 3 900 * 39,62 * 1,05 = Nombre de chambre lous : 65 * 50% * 120 = 3900 Petits djeuners : 3 900 * 2,05 + 120 * 10 = 9 195 (nb de petits djeuners) (2) : 41 378 * 0,285 (3) : 0,051 * 162 244 (4) : 203 621 * 0,0321 (5) : 1 700 000 * 0,75 + 40 000 * 0,5 * 0,75 506 666 * 0,75 + 40 000 * 0,5 * 0,75

2- Indiquer lutilit des diffrents rsultats et marges. Marge brute : marge obtenue aprs les achats de denres et produits d'accueil. Elle permet de dterminer un coefficient multiplicateur, notamment pour I'activit restauration. Marge oprationnelle sur cots variables : permet de mesurer la contribution a la couverture des frais fixes directs et communs. Elle permet d'analyser le risque d'exploitation (seuil de rentabilit, levier d'exploitation...) et de prvoir le rsultat sous diffrentes hypothses d'activit. Marge par segment d'activit : elle correspond a une premire approche de la marge sur cots spcifiques. Elle permet de voir si les frais fixes spcifiques sont couverts par la marge sur cots variables de I'activit. Rsultat avant intrt et amortissement : permet d'analyser la rentabilit conomique indpendamment du financement et des politiques d'amortissement. Rsultat courant : permet de dterminer le taux de profitabilit ainsi que le taux de rentabilit financire. 3- Commenter en une dizaine de lignes les marges et rsultats. Selon ces prvisions le rsultat augmenterait de 9,21 % alors que la variation du chiffre d'affaires se limiterait 3,36%. Activit htellerie restauration : le CAHT est quasi-constant, les diffrents taux de marge devraient lgrement flchir. La performance d'exploitation et la performance globale (rsultat courant) risquent, selon les prvisions, de se dgrader. L'entreprise doit donc rechercher des moyens permettant d'amliorer les conditions de l'exploitation de cette activit. Activit transport : le CAHT devrait augmenter d'un peu moins de 4 % (3,8 %), permettant d'augmenter les taux de marge et ainsi d'amliorer la performance et la profitabilit de cette activit (amlioration d'un point). En dfinitive, le taux de profitabilit reste faible.

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PARTIE B : Etude de la rentabilit de l'htel MARIVELLA sur l'anne (A l'aide de lannexe 5)

1- Donner deux indicateurs du risque d'exploitation en prcisant leur dfinition, leurs intrts et leurs limites. Le seuil de rentabilit : CAHT qu'il est ncessaire d'atteindre pour couvrir exactement les charges. II peut tre utile dans une optique prvisionnelle pour calculer le point mort ou pour dcider de lopportunit de raliser un investissement. Son calcul repose cependant sur certaines hypothses (prix constants ; rendements constants ; structure inchange...). La marge et indice de scurit : On trouve ainsi la baisse de chiffre d'affaires que l'entreprise peut supporter sans compromettre sa profitabilit. Son calcul repose cependant sur l'exactitude des prvisions. Le levier oprationnel : il dtermine la sensibilit du rsultat face aux variations des quantits vendues. II est un indicateur de risque particulirement utile en environnement instable. Les limites sont les mmes que pour le seuil de rentabilit. 2- Calculer le nombre de nuits facturer au cours d'une anne pour atteindre le seuil de rentabilit. En dduire le taux d'occupation a atteindre et le revenu par chambre disponible appelle "revpar", et calcule comme suit: CAHT hors petit djeuner / nombre de chambres disponibles. Cot variable unitaire : 2,85 + 1,55 = 4,40 Cot variable net (hors marge sur petit djeuner) : 4,4 3,24 = 1,16 Marge nette = 38 1,16 = 36,84 Frais fixes = 157 100 SR en quantit = 157 100 / 36,84 = 4 265 locations par an Taux doccupation atteindre : 4 265 / (23 * 330) = 56% REV PAR = (4 265 * 38) / 7 590 = 21,34 par jour soit 7 046 par an 3- Le prix pratique par l'entreprise est infrieur a ceux pratiques par la concurrence. Sur la base du nombre de chambres occupes (en fonction du taux d'occupation retenu pour l'exercice 2005-2006) indiquer le prix unitaire par chambre permettant d'atteindre le seuil de rentabilit. En dduire le "revpar". Nombre de chambres loues par an : 23 * 330 * 0,40 = 7 590 * 0,40 = 3 036 3 036 * (PV HT 1,16) = 157 100 3036 X 3 521,76 = 157 000 3036 X = 160 621,76 Prix de vente HT = 52,9057 REV PAR = (3 036 * 52,90571805) / 7 590 = 21,16 4- Commenter brivement les rsultats prcdents en suggrant quelques ides qui permettraient d'amliorer le chiffre d'affaires de l'htel. La seule action sur les prix ncessiterait une augmentation trop importante pour tre acceptable par les clients. Aussi le dcideur pourrait essayer de mener une double politique : - amliorer le taux doccupation, actuellement trs bas - augmenter en mme temps les prix, tout en restant trs concurrentiel - dans tous les cas, il sagit de parvenir un REV PAR qui se rapproche de 21,4 ou 21,5 Suggestion pour accrotre le chiffre daffaire - Mise en place dun politique de prix diffrencis selon les saisons (dcouverte en t, sport) et selon le type de clientle (voyage scolaire, famille, personnes gs) - Mise en place de forfaits transports plus logements - Ralisation dune campagne de publicit ou de promotion des ventes

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Chapitre 8 Les cots directs

I/ METHODE Dfinition : les cots directs sont des cots que l'on peut attribuer sans ambigut un produit. Cots variables Cots fixes Amortissement dune Charges directes MP, Mod directes machine utilise pour un produit fabriqu Eclairage, lectricit, chauffage, sils ne Administratif, Publicit Charges indirectes gnrale sont pas dtaills, sinon cest directs Cot direct fixe : Peut tre affect directement un produit, ne varie pas avec l'activit. Charges indirectes fixes : exemple : charges d'administration gnrale. Ne sont pas imputables directement. Charges variables indirectes : exemple : huile de coupe => on ne mesure pas les quantits d'huiles utilises (Trop long et trop coteux). Une charge est indirecte si on ne peut pas l'affecter directement un produit ou si on ne veut pas car le processus serait trop coteux par rapport au montant de la charge. On pourrait imaginer une marge sur cots directs PI P2 Total Prix de vente . Prix de vente - Cot variable direct - Cot variable direct/ = MSCVD = MSCVD MSCVD - Charges fixes directes .- Charges fixes directes MSCD MSCD MSCD - Frais indirects = Rsultat Cette mthode n'est pas utilise, on lui prfre la mthode des marges sur cots spcifiques. PI P2 Total Prix de vente . Prix de vente - Cot variable - Cot variable = MSCV = MSCV MS CV - Charges fixes spcifiques (directes) .- Charges fixes spcifiques MS CS MCS1 MCS2 MCS - Frais fixes communs = Rsultat Le produit doit couvrir ses cots spcifiques et doit ensuite couvrir les charges de structure. => Attention. Une marge sur cots directs n'est pas quivalente une marge sur cots spcifiques, cause des cots variables indirects II/ UTILISATION DE LA METHODE 1/ La marge sur cots spcifiques reprsente la contribution du produit la couverture des charges fixes communes. On vite donc la rpartition des charges fixes spcifiques. 2/ L'analyse d'abandon de produit Si la marge sur cots spcifiques est ngative, il faut abandonner le produit. On affine l'utilisation de la marge sur cots variables. Ce raisonnement est purement comptable. D faut en ralit tenir compte d'autres lments, en particulier de nature commerciale : gamme de produit, produit d'entre de gamme, produits complmentaires, etc... Il faut distinguer les charges fixes ludables des charges fixes non ludables,-Eludable : charges disparaissant avec la cessation d'activit. Charges fixes non ludables : charges fixes ne disparaissant pas immdiatement, voir pas du tout avec F abandon du produit. Exemple : amortissements d'un matriel trop spcifique et de ce fait non vendable ; les salaires lors d'accords collectifs de maintien de salaires jusqu' la retraite (mines). Exemple : Prix de vente = 10, Cot variable = 9, Production = 100 000, Cots fixes = 300 000 (dont 50 000 ludables). Calculer le rsultat dans l'hypothse de l'abandon de l'activit et dam l'hypothse de la continuit de l'activit. en cas de continuit : Chiffre d'affaires : 100 000 x 10 =1 000 000 . - Cot variable : 100 000x9 = -900 000 Marge sur cot variable = 100 000 - Cot fixes = -300 000 Rsultat = -200 000 PAGE N125

 En cas d'abandon Charges fixes non ludables 250 000 soit un rsultat de - 250 000 II vaut mieux continuer la production du produit, mme si cette dernire n'est pas rentable. i" il n'existe pas de solution simple, car si on n'arrte pas l'activit, on repousse la charge non ludable. Pour l'Etat : le licenciement entrane l'augmentation des aides. Cas d'application : MSCV CF spcifique CF communes PI P2 10 20 1 000 3 000 500

Calculer les seuils de rentabilit partiels. SR partiel Pl:10X=1000 X=100 P2:20X = 3 000 X=150 Rsultat =100 (10) -1000+150 (20) - 3 000 - 500 = - 500 C'est utile, car on ne peut pas avoir de valeur unique sur plusieurs produits en raisonnant globalement. Mais on ne rsout pas tout. 3 / Le calcul de la rentabilit partielle MSCV unitaire * X = charges fixes spcifiques. C'est un plancher car on ne tient pas compte des charges fixes communes. C'est un seuil de rentabilit partiel. III/ INCONVENIENTS - Les charges fixes communes sont imputes uniquement aux ventes et non la production. Les stocks vont tre valoriss en cots spcifiques. On doit faire une rectification pour valoriser les stocks en cots complets. - Pas de rsultat par produit, mais on a une marge sur cots spcifiques. La diffrence est peu importante si les charges fixes indirectes sont peu importantes par rapport aux cots totaux. - Dans la pratique, il est difficile de distinguer les charges fixes spcifiques des charges fixes communes.

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CAS DE SYNTHESE: MARGES SUR COUTS SPECIFIQUES DE 4 PRODUITS.

La socit Les Produits de la Mer commercialise 4 produits sous vide (PI, P2, P3, P4) base de poissons destination soit de la restauration commerciale, soit de la restauration collective. Depuis plusieurs mois dj, les dirigeants de cette socit ont rorganis leur entreprise en deux divisions charges l'une de la restauration commerciale, l'autre de la restauration collective afin de mieux rpondre et de mieux s'adapter la demande de chacun des secteurs. Celui de la restauration commerciale travaille avec 2 types de clientles : la restauration thme & les caftrias. Celui de la restauration collective travaille avec 4 types de clientles : - la restauration scolaire, - la restauration d'entreprise, - la restauration pnitentiaire, - la restauration hospitalire. Alors que le march des produits sous vide est en pleine expansion, les rsultats de la socit Les Produits de la Mer connaissent une dgradation depuis plusieurs mois. Pour y remdier, ses dirigeants s'adressent au Cabinet d'Audit Stratgie dans lequel vous travaillez, avec pour mission d'analyser la situation de la socit et de leur proposer des mesures de restructuration. A cet effet vous disposer en annexe des informations relatives aux charges variables et fixes de chaque activit. 1/ A laide de lannexe, prsenter dans le tableau les calculs des marges sur cots spcifiques par produits, par type de clientle, par division. En dduire le rsultat de la socit. 2/Proposer un plan de restructuration de l'entreprise : a) Si l'entreprise dcidait d'abandonner un produit, lequel choisirait-elle ? b) Etudier les consquences de la suppression de ce produit d) Si l'entreprise dcidait d'abandonner une clientle (aprs application de la mesure prcdente), laquelle choisiraitelle ? e) Etudier la suppression de cette clientle (aprs application de la dcision prise au b). Si ces deux mesures taient appliques, quel serait le nouveau rsultat de l'entreprise ? Les charges variables sont en moyenne gales : 50% du chiffre d'affaires pour PI 55% du chiffre d'affaires pour P2 60% du chiffre d'affaires pour P3 40% du chiffre d'affaires pour P4. Les cots fixes spcifiques et chiffre d'affaires Divisions, clientle, et sommes En K Chiffre Charges charges charges d'affaires spcifiques spcifiques spcifiques produits clientle divisions 2 500 Division restauration Restauration thme 2 000 PI 8 000 2 500 P2 10 000 3 000 P3 5 000 6 000 Caftria 3 000 P2 20 000 7 000 P3 5 000 4 000 P4 10 000 3 000 3 500 Division restauration Restauration scolaire 3 500 PI 24 000 5 000 P2 20 000 4 000 P3 10 000 7 500 P4 12 000 2 200 Restauration 5 000 PI 6 000 9 000 P2 8 000 2 600 P3 30 000 7 000 P4 7 000 7 200 Restauration 4 000 PI 10 800 2 400 P2 7 000 1 150 P3 4 000 7 100 P4 12 000 3 200 Restauration 2 000 PI 17 400 4 700 P2 11000 2 950 P3 10 000 5 000 P4 10 000 5 000 Les charges fixes communes l'ensemble de l'entreprise s'lvent 2 000 PAGE N128

MCV PI % MCV CFS MCS 50% MCV P2 %MCV CFS 45% MCS MCV P3 %MCV CFS MCS 40% MCV P4 %MCV CFS MCS 60% - CF clientle MCS clientle - CF division MCS division - CF Rsultat

Division resto commerciale Resto Caftria Total thme division 4 000 4 000 - 2 500 - 2 500 1 500 1 500 4 500 9 000 13 500 - 3 000 - 7 000 - 10 000 1 500 2 000 3 500 2 000 2 000 4 000 - 6 000 - 4 000 - 10 000 - 4 000 - 2 000 - 6 000 6 000 6 000 - 3 000 - 3 000 3 000 3 000 - 2 000 - 3 000 - 5 000 - 3 000 - 3 000 - 2 500 - 5 500

Resto scolaire 12 000 - 5 000 7 000 9 000 - 4 000 5 000 4 000 - 7 500 - 3 500 7 200 - 2 200 5 000 - 3 500 10 000

Division restauration collective Resto d Resto Resto entreprise pnitentiaire hospitalire 3 000 5 400 8 700 - 9 000 - 2 400 - 4 700 - 6 000 3 000 4 000 3 600 3 150 4 950 - 2 600 - 1 150 - 2 950 1 000 2 000 2 000 12 000 1 600 4 000 - 7 000 - 7 100 - 5 000 5 000 - 5 500 - 1 000 4 200 7 200 6 000 - 7 200 - 3 200 - 5 000 - 3 000 4 000 1 000 - 5 000 - 4 000 - 2 000 - 8 000 - 500 4 000

Total Total entreprise division 29 100 33 100 - 21 100 - 23 600 8 000 9 500 20 700 34 200 - 10 700 - 20 700 10 000 13 500 21 600 25 600 - 26 600 - 36 600 - 5 000 - 11 000 24 600 30 600 - 17 600 - 20 600 7 000 10 000 - 14 500 - 19 00 5 500 2 500 - 3 500 - 6 000 2 000 - 3 500 - 2 000 - 5 500

P3 ne couvre pas ses cots de marge sur cots spcifique, et la clientle restaurant dentreprise ne couvre nont plus ses cots Voyons ce que donne ce mme tableau sur on supprime P3 et resto dentreprise Division resto commerciale Resto Total Caftria division thme 4 000 4 000 -2 500 -2 500 1 500 1 500 4 500 9 000 13 500 -3 000 -7 000 -10 000 1 500 2 000 3 500 Division restauration collective Resto d Resto Resto entreprise pnitentiaire hospitalire 5 400 8 700 -2 400 -4 700 3 000 4 000 3 150 4 950 -1 150 -2 950 2 000 2 000 Total entreprise 38 100 -17 100 21 000 26 100 -12 100 14 000

MCV PI % MCV CFS MCS 50% MCV P2 %MCV CFS MCS 45% MCV P3 %MCV CFS MCS 40% MCV P4 %MCV CFS MCS 60% - CF clientle MCS clientle - CF division MCS division - CF Rsultat

Resto scolaire 12 000 -5 000 7 000 9 000 -4 000 5 000

Total division 26 100 -12 100 14 000 17 100 -8 100 9 000

-2 000 1 000

6 000 -3 000 3 000 - 3 000 2 000

6 000 -3 000 3 000 - 5 000 3 000 - 2 500 500

7 200 -2 200 5 000 - 3 500 13 500

7 200 -3 200 4 000 - 4 000 5 000

6 000 -5 000 1 000 - 2 000 5 000

20 400 -10 400 10 000 - 14 500 23 500 - 3 500 20 000

26 400 -13 400 13 000 -19 500 26 500 - 6 000 20 500 - 2 000 18 500

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EXERCICE 1
Lentreprise BRIGNOGAN fabrique 3 produits, A, B et C. Le tableau suivant rsume les informations relatives l'exploitation du dernier trimestre. A 45 000 B C 50 000 60 000 Total 155 000

Chiffre d'affaires Charges variables de production 40 000 44 000 52 000 136 000 de distribution 500 1 500 500 2 500 Cots fixes spcifiques 1 000 1 000 4 000 6 000 Cots fixes communs 2 250 2 500 3 000 7 750 Total cots 43 750 49 000 59 500 152 250 Rsultats 1 250 1 000 500 2 750 NB : Les cots fixes communs sont rpartis en fonction du chiffre d'affaires de chaque produit. 1/ Quel est le produit le moins rentable ? Faut-il l'abandonner ? 2/ Prsenter un compte de rsultat diffrentiel faisant apparatre marge sur cots variables et marge sur cots spcifiques, (sans rpartition des cots fixes communs). 3/ Quel est le produit le plus rentable ? 4/ Calculer le seuil de rentabilit global de l'entreprise et sa marge de scurit. 1) Le produit le plus rentable est A, et le produit le moins rentable est C, toutefois il ne faut pas labandonner car sa marge sur cot spcifique est positif (peut tre que trop de charges fixes communes lui sont imputes). 2) Taux de MCV Taux de MCS Contribution la MCV total A 10,00% 7,78% 27,27% B 9,00% 7,00% 27,27% C 12,50% 5,83% 45,45%

3) Le produit le plus rentable est A car son taux de marge sur cot spcifique (7,78%) est le plus lev des trois produits, car A la mme marge sur cot spcifique que B, mais A fait moins de CA. 4) seuil de rentabilit global SR global = Ca * CF total / MCV = 155 000 * (7 750 + 6 000) / 16 500 = 129 167 Seuils de rentabilit par produit SR CA = Produit en croix SR A SR B = CA A CA B = = SR C CA C 50 000 60 000

129 167 37 500 41 667 = = 155 000 45 000 50 000 Seuils de rentabilit partiel : Chaque produit couvre ses charges spcifiques SR partiel : CF spcifiques / Taux de marge sur cot variable SR de A 10,0% X = 1 000 X = 10 000 SR de B 9,0% X = 1 000 X = 11 111 SR de C 12,5% X = 4 000 X = 32 000

Seuils de rentabilit imputes : Charges fixes total / taux de marges sur cot variable SR de A 10,0% X = 3 250 X = 32 500 SR de B 9,0% X = 3 500 X = 38 889 SR de C 12,5% X = 7 000 X = 56 000 A 37 500 10 000 32 500 B 41 667 11 111 38 889 C 50 000 32 000 56 000

SR par produit SR partiel SR impute

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EXERCICE 2
L'entreprise COURAVAL fabrique 2 produits P1 et P2. Par hypothse simplificatrice, on considrera les variations de stocks de matires et de produits finis comme ngligeables. En avril, la socit a fabriqu 500 P1 et 2 000 P2. Les charges indirectes variables de fabrication du mois d'avril : Matires A Pour un P1 10 Kg Pour un P2 20 Kg Prix unitaire 25/Kg 35 /Kg 90 F/H 80F/H

Matires B 15 Kg 25 Kg Main d'uvre directe Atelier 1 10H 5H Atelier 2 20.H 6H Les charges indirectes variables de fabrication Elles sont composes des charges de centres. L'unit d'uvre de chaque atelier est l'heure de main d'uvre directe. Les charges de centre du mois d'avril sont : Atelier 1 : 90 000 Atelier 2: 66 000 Les charges fixes spcifiques : Pour le produit P1, elles s'lvent 25 000 Pour le produit P2, elles s'lvent 96 000 Les charges fixes non spcifiques : 36 000 pour le mois d'avril

Les ventes de produits du mois d'avril : Tous les produits fabriqus ont t vendus au prix unitaire de 3 500 pour P1 et 2 400 pour P2. Prsenter un compte de rsultat diffrentiel faisant apparatre les marges sur cots variables, les marges sur cots spcifiques et le rsultat total de l'entreprise. Produit 1 3 500 * 500 1 750 000,00 10 * 25 * 500 15 * 35 * 500 10 * 90 * 500 20 * 80 * 500 125 000,00 262 500,00 450 000,00 800 000,00 Produit 2 2 400 * 2 000 4 800 000,00 20 * 25 * 2 000 25 * 35 * 2 000 05 * 90 * 2 000 06 * 80 * 2 000 1 000 000,00 1 750 000,00 900 000,00 960 000,00

CA Charges variables Directes MP A MP B MOD At 1 MOD At 2

Indirectes Atelier 1 90 000 * 10 / 30 30 000,00 90 000 * 20 / 30 60 000,00 Atelier 2 66 000 * 5 / 11 30 000,00 66 000 * 6 / 11 36 000,00 52 500,00 94 000,00 Marge sur cots variables 25 000,00 96 000,00 Charges spcifiques 27 500,00 - 2 000,00 Marge sur cots spcifiques 36 000,00 Charges fixes communes 10 500,00 Rsultat global

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Chapitre 9 Le cot marginal

Dfinition : ("est une variation des charges provoques par une variation de la production. I/ COMPOSITION DU COUT MARGINAL Thme de sensibilisation Envisageons le cas de la fabrication de machines crire dans un dpartement autonome. Dans le tableau ci-aprs sont compris divers renseignement faisant apparatre, relativement divers niveaux de cot de production exprims en lots de cents untes : Niveau d'activit (en nombre de 1 10 11 12 13 a 13 h 13c Cots 2 400 000 430 000 460 000 500 000 540 000 535 000 CF. totales 3 100 000 100 000 100 000 100 000 150 000 150 000 Cots var. totaux 4 300 000 330 000 360 000 400 000 390 000 385 000 moyens 5 40 000 39 090 38 333 38 461 41 538 41 153 Cots unitaires (par lot) variables marginaux 6 7 30 000 30 000 430 000 - 400 000 30 000 460 000 - 430 000 30 769 500 000 - 460 000 30 000 540 000 - 460 000 29 615 535 000 - 460 000

30 000 30 000 40 000 80 000 75 000

Hypothses H) 13 a On est en structure constante : Cot marginal = Cot variable du dernier lot. Le cot variable n'tant pas forcment constant. : Heures supplmentaires, remises sur matires Hypothses 13 b et 13 c Cot marginal = augmentation des charges fixes + cot variable du dernier lot II/ PRESENTATION MATHEMATIQUE A/ Dfinition C = 1 (x) : le cot total est fonction des quantits CM = Cot marginal CMo = Cot moyen (cot total / q) (C / Q) Cm = C CMo = C/ x CMo' = (C x C) / X CMo = 0 => C=C/ X = CMo La drive est nulle quand le cot marginal est gal au cot moyen.

Le cot marginal coupe le cot moyen en son minimum. III/ UTILISATION EN GESTION A/ DETERMINATION DE L'OPTIMUM ECONOMIQUE Optimum conomique : quelle est la quantit de production ncessaire pour obtenir le bnfice maximum ? On peut essayer de fixer la quantit telle que le cot moyen est minimum

On fixe les quantits telle que le cot moyen unitaire minimum. On n'est pas sr que le bnfice soit optimal. Q est l'optimum technique. PAGE N133

B/ UTILISATION DU COUT MARGINAL

II faut fixer un X donn et chercher l'augmenter. Tant que le P.V. > Cot marginal, on augmente le rsultat. L'optimum est obtenu pour l'quation : cot marginal = PV IV/ POLITIQUE DE PRIX DE VENTE PREFERENTIELS A/ UTILISATION DE LA CAPACITE RESIDUELLE Une entreprise peut dcider de faire de la sous-traitance pour utiliser des capacits rsiduelles de production principale couvre ses charges fixes, elle peut fixer ses prix de vente de sous-traitance en fonction du cot devient alors beaucoup plus comptitive que les autres entreprises du secteur dont c'est l'activit principale. B/ TARIFICATION DES SERVICES PUBLICS Exemple 1 : France Tlcom Vers 17 heures, les capacits d'appel sont quasiment satures, un appel supplmentaire ncessite une ligne supplmentaire, ce qui cote trs cher. Tandis qu' 3 heures du matin, la capacit n'est quasiment pas utilise : l'appel supplmentaire ne cote presque rien. => explication des tarifs Exemple 2 : EDF Centrales : Atomique, fuel / gaz, charbon, et barrages Si on classe les centrales par cot, on obtient les centrales atomiques, les centrales au gaz et au fuel, les centrales charbon, les barrages. Par contre, si on les classe par temps de dmarrage, on obtient peu prs le classement inverse. L'hydraulique cote trs cher mais est trs rapide lancer. On fait donc toujours des barrages pour pouvoir faire face rapidement aux pointes imprvues. EDF lance donc les centrales dans l'ordre des cots croissants, compte tenu des dlais de mise en route. Les dernires lances sont donc les plus coteuses. Un kWh 9h du matin en dcembre dans la limite de la capacit de production a donc un cot maximum. Un kWh 9h du matin en dcembre au-del de la capacit de production cote le prix d'une centrale supplmentaire. EDF a donc tout intrt diminuer la consommation des priodes de pointe et l'augmenter sur les priodes creuses, d'autant plus que la production des centrales atomiques ne peut pas tre diminue : - tarifs prfrentiels de nuit - tarif E.J.P. Conso prix rduit, mais lors de pic de consommation, le prix flambe pour inciter diminuer la consommation - tarifs spciaux pour les industriels acceptant des coupures avec pravis - pompage de nuit dans les lacs de barrage (leau remonte dans les cuves par lnergie des centrales atomiques C/ FIXATION DU PRIX AU COUT MARGINAL 1/ Politique des monopoles Une entreprise peut tre en monopole sur certains secteurs gographiques et en concurrence sur d'autres : exemple les entreprises japonaises de HIFI, moto, optique dans les annes 60 80. Dans les marchs en monopole, on fixe le prix de vente sur la base du cot moyen, ce qui assure une forte rentabilit. Dans le march concurrentiel, on peut fixer le prix de vente sur la base du cot marginal ce qui assure une forte comptitivit. Lorsque les concurrents sont limins, on revient la tarification au cot moyen (politique de dumping). 2/ Oprations exceptionnelles Dans le cas de la grande distribution, les producteurs facturent toute l'anne au cot moyen. Les charges fixes sont donc couvertes. Ces producteurs peuvent donc accorder des produits au cot marginal lors des oprations de promotion. 3/ Influence sur la rentabilit Situation : on baisse les prix de 10% ce qui permet d'augmenter les quantits de 10%. CA = P*Q => Nouveau Ca = 0.9 Px 1.1 Q = 0.99 CA L'augmentation des quantits est insuffisante pour compenser la baisse des prix. L'lasticit prix doit tre satisfaisante. Mais il faut faire attention la concurrence qui risque de suivre. Cela peut entraner une guerre des prix. D D P P = -2 = -2* = 20% D D P D Donc taux = + 20 % Nouveaux CA = 0,90 A * 1,2 q = 1,08 CA PAGE N134

4/ Fixation des prix par anticipation de l'augmentation de la demande Exemple : Politique de Texas Instrument En informatique, les cots baissent trs rgulirement lorsque les quantits cumules augmentent. Pour crer la demande, T.I. fixait les prix en anticipant la hausse des quantits. La baisse de prix permettait d'augmenter les quantits et donc de diminuer les cots. Ce principe fonctionne tant que le march suit, c'est dire que les quantits augmentent. Si un moment, le march rgresse, on vend trop bon march des quantits insuffisantes. Lorsquune entreprise double sa production, elle voit son cot unitaire baiss de 10% Produit 1 000 Cot unitaire de 10 Produit 2 000 Cot unitaire de 9 Mthode trs bonne sauf en cas de rcession, car les ventes naugmenteront plus 5/ Cas des commandes supplmentaires II s'agit de connatre le prix minimal que l'on peut fixer pour une commande supplmentaire. Le prix doit donc couvrir le cot variable, les charges fixes directes et ventuellement l'augmentation des charges de structure (phnomne rare). C'est le cas type de problme d'examen de BTS.

EXERCICE 1
Dans une entreprise, pour un niveau d'activit donn, les cots variables s'lvent 3 200 000 , les cots fixes 1 600 000 . les ventes 5 600 000 . Calculer la marge sur cot variable, puis le bnfice net. Les frais fixes ne changent pas, les ventes passent 7 200 000 . Les cots variables unitaires sont inchangs. Calculer la nouvelle marge sur cot variable et le bnfice nouveau. Quel est le cot marginal global correspondant la tranche supplmentaire de production et le bnfice ralis sur cette tranche ? CA 5 600 000,00 7 200 000,00 CV 57,1429% 3 200 000,00 4 114 285,71 MCV 2 400 000,00 3 085 714,29 CF 1 600 000,00 1 600 000,00 Rsultat 800 000,00 1 485 714,29 CA marginal Cot marginal 5 600 000,00 4 800 000,00 1 600 000,00 914 285,71 Autre mthode : 2 400 000 * (7 200 5 600) / 5 600 = 685 714, 29 Rsultat 800 000,00 685 714,29

EXERCICE 2
Une usine travaille 50 % de sa capacit et produit 1 000 appareils par mois, dans les conditions suivantes : Matires premires 3 000 000 Charges variables 6 000 000 Main-d'uvre variable 12 000 000 Charges fixes 1 500 000 Elle reoit l'offre d'achat d'un contrat mensuel de 800 machines pour l'exportation, ce qui porterait 1 800 appareils la production mensuelle. La direction gnrale vous demande de calculer le cot diffrentiel de cette tranche supplmentaire de production cl de vendre compte tenu des renseignements suivants : a) Pour lensemble de la production et de la vente : Charges fixes de production, de distribution, administratives 1 500 000 A 50% de la capacit 6 000 000 A 80% de la capacit 7 980 000 A 60% de la capacit 6 840 000 A 90% de la capacit 8 400 000 A 70% de la capacit 7 560 000 A 100% de la capacit 8 880 000 b) Pas dconomie possible sur les cots unitaires des matires premires et la main-duvre 1) Prsenter un tableau montrant le calcul du cot marginal global pour la tranche de 800 appareils (les cots de revient et le prix de vente de la tranche de production ancienne ne sont pas modifis). En dduire le cot diffrentiel unitaire. 2) Quel est le prix de vente le plus bas que lon puisse accepter, en tenant compte dun bnfice net de 10% sur le cot de revient 1 000,00 1 800,00 Cot marginal MP 3 000,00 5 400,00 2 400,00 MOD 12 000,00 21 600,00 9 600,00 Autres 6 000,00 8 400,00 2 400,00 21 000,00 35 400,00 14 400,00 CF 1 500,00 1 500,00 22 500,00 36 900,00 14 400,00 Le prix de vente minimum est de 14 400 / 800 = 18 . Donc sans dgag de marge. 18 000 * 1,1 = 19 800 PAGE N135

EXERCICE 3
Le tableau suivant rsume, en millier de francs, le calcul des cots aux diffrents niveaux d'activit d'une entreprise. A 100 %. cette entreprise produit 30 000 units. Capacits : Matires premires Main-d'uvre directe (variable). Autres charges de production Charges variables commerciales et administratives Charges fixes Units produites 0% 60% 1 440 2 040 511 1 464 1 068 18 000 80% 1 920 2 640 639 1 560 1 068 24 000 100% 2 400 3 330 762 1 632 1 068 30 000 120% 3 168 4 050 1 074 2 130 1 068 36 000

27 1 404 1 068

Calculer le cot global, puis le cot unitaire des quatre niveaux de production ; Calculer le cot marginal global et le cot marginal unitaire pour chacune des trois tranches de production. Dans quelle tranche de production a-t-on intrt travailler ? P. V. = 320 0% Cot total cot marginal cot marginal unitaire (1) : 7 827 6 523 (2) : 9 192 7 827 (3) : 11 490 9 192 60% 6 523,00 80% 7 827,00 1 304,50 (1) 217,33 (a) 100% 9 192,00 1 365,00 (2) 227,50 (a) 120% 11 490,00 2 298,00 (2) 383,00 (a)

(a) : Meilleur imputation car cot moyen car CF constant et augmentation des quantit (b) : Cot variable augmente proportionnellement, mais plus que les quantits Optimum conomique : bnfice maximum (PV = cot marginal) Optimum technique : cot moyen minimum

EXERCICE 4
Une socit anonyme fabrique des pices essentielles d'une machine, achte les autres et effectue les assemblages. Elle produit ainsi 200 machines par mois dans les conditions suivantes : Matires premires 4 800 000 Pices achetes 1 800 000 Autres charges variables 2 160 000 Main-d'uvre directe (ch. Var) 9 600 000 Charges fixes 3 600 000 Une proposition est faite d'achat mensuel de 100 autres machines au prix le plus bas, c'est--dire compte tenu d'un bnfice net de 5% calcul sur le prix de vente de ces 100 machines. L'tude de cette proposition conduit aux prvisions suivantes : charges fixes inchanges, conomie de 5% sur les cots d'achat unitaires des matires premires, charges horaires de main-d'uvre directe accrues en moyenne de 10% ; augmentation globale de 60% du montant des autres charges variables. 1 Calculer le cot marginal prvu pour la tranche nouvelle de 100 machines. 2 Calculer le prix de vente d'une machine faisant partie de cette tranche ; il va sans dire que les 200 machines de la tranche ancienne continuent tre vendues au prix ancien. Variation sur 300 MP : 4 800 000 * 300 / 200 * 0,95 Pice : 1 800 000 * 300 / 200 MOD : 9 600 000 *1,1 * 300 /200 Autres ch variables: 2 160 000 * 1,6 CF Total 10 476 000 / 0,95 = 11 027 368,42 Quantit : 300 6 840 000,00 2 700 000,00 15 840 000,00 3 456 000,00 3 600 000,00 32 436 000,00 Quantit : 200 Marginal : 4 800 000,00 2 040 000,00 1 800 000,00 900 000,00 9 600 000,00 6 240 000,00 2 160 000,00 1 296 000,00 3 600 000,00 21 960 000,00 10 476 000,00

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EXERCICE 5
L'entreprise Y occupe une position dominante sur son march rgional. Elle est en pleine expansion. A la fin de l'anne A, elle ne fabriquait et ne vendait qu'un seul produit. La production de cette anne a t telle que le cot moyen des sries fabriques et livres la clientle tait minimum. Le prix de vente de la srie tait gal ce cot moyen minimum major de 14 300 A cette date, le seul concurrent de l'entreprise Y tant en difficults srieuses, et la capacit de production (15 sries) n'tant pas utilise au mieux, il a t dcid de fabriquer et de vendre dornavant le nombre de sries maximisant le bnfice. En outre, en vue d'liminer le concurrent, les dirigeants de l'entreprise Y ont dcid de procder la vente de trois sries rclames, puis de reprendre ensuite les livraisons dans les conditions normales. Vers la fin de l'anne A + 1, il s'avre - les ventes rclames ayant t un gros succs - que le concurrent est dfinitivement limin. La dcision de rinvestir est alors prise, de faon occuper la place laisse vacante par le concurrent malheureux et aussi pour fabriquer et vendre un deuxime produit dont les tudes de march ont indiqu une forte demande. Le cot marginal des 13 premires sries tait prvu comme suit pour les annes A et A+l. Sries Cot marginal 0 40 000,00 1e 32 600,00 2e 26 400,00 3e 21 400,00 4e 17 600,00 5e 15 000,00 6e 13 600,00 7e 13 400,00 8e 14 400,00 9e 16 600,00 10e 20 000,00 11e 24 600,00 12e 30 400,00 13e 37 400,00 1) Dterminer le nombre de sries fabriques et vendues au cours de l'arme A. Calculer le prix de vente normal de la srie. En dduire le bnfice ralis au cours de cet exercice A (l'exercice concidant avec l'anne civile ; l'entreprise cole toute sa production). 2) Sachant que le cot marginal se calcule partir d'un trinme du second degr, la variable tant videmment le numro de la srie, dterminer la valeur du cot marginal de la 14e et de la 15e srie. Le nombre de sries fabriques et vendues durant l'anne A + 1 par l'entreprise Y a donc t tel que le bnfice eut t maximum sans la baisse de prix rsultant des rclames. Les sries ont t livres sur le march de la manire suivante : d'abord le nombre de sries ncessaires la ralisation d'un bnfice de l'ordre de ( peu prs) 80 000 ; puis 3 sries rclames un prix de vente moyen de 24 000 , enfin les autres sries vendues au prix normal. 3) a) Dtermin le nombre de sries fabriques et vendues pendant l'anne A + 1 et le bnfice normal correspondant. On utilisera deux mthodes diffrentes. 3) b) Quels sont les numros de sries coules lors des ventes rclames ? A quel prix aurait-on pu les vendre s'il avait jug utile de ne raliser aucun bnfice sur ces sries (on pourra fournir plusieurs rponses en matire de prix) ? ' 3) c) Quel bnfice l'entreprise Y a-t-elle finalement ralis au cours de l'exercice A + 1 ? 1) Sries 0 1e 2e 3e 4e 5e 6e 7e 8e 9e 10e 11e 12e 13e total Cots Cots Cot marginaux cumuls moyen 40 000 40 000 40 000 32 600 72 600 72 600 26 400 99 000 49 500 21 400 120 400 40 133 17 600 138 000 34 500 15 000 153 000 30 600 13 600 166 600 27 767 13 400 180 000 25 714 14 400 194 400 24 300 16 600 211 000 23 444 20 000 231 000 23 100 MINIMUM 24 600 255 600 23 236 30 400 286 000 23 833 37 400 323 400 24 877 323 400 CA moyen : 23 100 + 14 300 = 37 400 Bnfice = 14 300 * 10 = 143 000 PAGE N137

2) Y = A X + B X + CMo x= 0 40 000 = 0+0+C x=1 32 600 = 1 + 1X + C x=2 26 400 = 4A + 2 X + C Y = 600 X - 8 000 X + 4 000 14e srie : X = 14 = 600 * 14 - 8 000 * 14 + 4 000 = 9 600 15e srie : X = 15 = 600 * 15 - 8 000 * 15 + 4 000 = 19 000 37 400 = 600 X - 8 000 X + 40 000 - 2 600 = 600 X - 8 000 X X = 13 = B - 4 AC X = ( - B) / 2 A X = ( + B) / 2 A 3) CA : 37 400 * 13 = 486 200 Somme des cots marginaux = - 323 400 Bnfice = 162 800

C = 40 000 A = 600 A+B = - 7 400 B = - 8 000 4 A + 2 B = -13 600 C = 40 000

On peut trouv X sur la calculatrice Menu Equation, Polynme du 2e degr, on trouve X 600 = A - 8000 = B 2 600 = C

Srie 3 37 400 * 3 - 120 400 - 8 200,00 Srie 4 37 400 * 4 - 138 000 11 600,00 Srie 5 37 400 * 5 - 153 000 34 000,00 Srie 6 37 400 * 6 - 166 600 57 800,00 Srie 7 37 400 * 7 - 180 000 81 800,00 Donc les sries rclament sont 8, 9 et 10 (14 400, 16 600, et 20 000), dun point de vue commercial, on pourrait calculer un cot marginal moyen de ces trois sries (17 000). Ou vendre les sries 8, 9 et 10 des prix diffrents selon leurs cots marginaux, mais commercialement ce nest pas justifiable (pourquoi le client payerait le mme produit plus chre). Le cot marginal moyen est de 17 000 , pour ne raliser aucun bnfice ont aurait pu les vendre ce prix l. CA : 10 * 37 400 + 3 * 24 000 Cot total Bnfice total = 446 000 = 323 400 = 122 600

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ETUDE DE CAS : HONORE

Monsieur Honor a cr une petite menuiserie industrielle, et, aprs contacts pris avec les coopratives de ventes et divers groupements d'achat, il a centr sa production sur deux meubles de belle qualit, fabriqus selon les techniques traditionnelles en bois massif : - une bibliothque de style Louis XIII 8 portes, - un buffet d'enfilade de style Louis XIV 4 portes et 2 tiroirs. Ces meubles sont raliss en chne massif l'exception des fonds et des tiroirs qui sont en frne. Bien que ces deux produits disposent d'un march assur, la situation financire de l'entreprise pose quelques problmes car les prix de vente, faute de bases comptables srieuses, ont t fixs un niveau sans doute trop faible. Vous tes charg d'tudier les cots de ces produits afin d'apporter Monsieur Honor des informations lui permettant de grer au mieux son entreprise. 1. A l'aide des renseignements runis dans l'annexe I, calculer le cot de production complet d'une bibliothque et d'un buffet Les calculs seront dtaills, et le rsultat final arrondi la centaine de francs la plus voisine. 2. Compte tenu des renseignements fournis dans l'annexe 1, a) Calculer le cot variable de production d'une bibliothque et d'un buffet (rsultats arrondis aux cent francs les plus proches). b) Aprs avoir calcul le montant des charges fixes (arrondi aux cent francs les plus proches), dterminer le nombre minimum de meubles produire et vendre pour atteindre le seuil de rentabilit : 1. Dans l'hypothse o toute la production porterait sur des bibliothques 2. Dans l'hypothse o elle ne concernerait que des buffets, 3. Commenter ces rsultats. c) A quel montant minimum (chiffre arrondi aux cent francs les plus proches) faudrait-il fixer le prix de vente des bibliothques pour raliser un rsultat forcment positif, dans l'hypothse o on ne fabriquerait que des bibliothques?

Annexe 1
Lexprience des mois passs a montr que la production mensuelle pouvait tre : - soit de 12 bibliothques et 0 buffet - soit 36 buffets et 0 bibliothques
Ces deux produits utilisent les mmes matires et sont fabriqus selon les mmes techniques, mais las bibliothques sont beaucoup plus importantes que les buffets bas. Les charges de production s'analysent ainsi : A. Charges directes Bois : Volume de bois ouvrag contenu dans chaque meuble. Nature CHENE en 54 mm d'paisseur 41 mm d'paisseur 34 mm d'paisseur 27 mm d'paisseur FRENE en 27 mm d'paisseur Bibliothque 0,08 m3 0,18 m3 0,03 m3 0,24 m3, 0,40 m3 Buffet 0,02 m3 0,08 m3 0,06 m3 0,12 m3

Les relevs effectus par les contrematres ont permis d'laborer des coefficients liant le volume de bois ouvrag au volume de bois brut utilis. Ces coefficients sont de 1,5 pour le chne et 12 pour le frne. Le bois est achet au fur et mesure des besoins aux prix suivants : - chne 2 900 HT le m3 en planches de 60 mm (servant pour les paisseurs finies de 54,41 et 34 mm) 1 800 HT le m3 en planches de 30 mm (pour lpaisseur finie de 27 mm) - frne 1 100 F HT te m3. A ces prix s'ajoutent des frais divers estims 5,90 % du prix au dpart de la scierie et des frais de transport estims 1 5 0 l e m 3 . Quincaillerie et divers (charnires, serrures, colle.) : 500 pour une bibliothque et 200 pour un buffet

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- Charges de main-d'uvre directs :. Les 10 salaris de l'entreprise travaillent 39 heures par semaine et sont mensualiss (169 h/mots). La production est ralise sur 11 mois. 11 n'y a actuellement pas d'heures supplmentaires. Le taux des charges sociales pour l'entreprise est de 46 %. Dtail des salaires horaires : 1 chef d'quipe . ............................................... 1 ouvrier qualifi OQ3 ........................................ 6 ouvriers qualifis OQ1 ..................................... 1 ouvrier spcialis OS3 ....................................... 1 apprenti _______ ............................................ 35,90 /heure 31,25 /heure 27,60 /heure 24,80 /heure 12,30 /heure

B/ Frais gnraux : relev annuel des diffrents postes Charges Achats non stocks : lectricit ................ carburant petit outillage fournitures administratives ..... Autres charges externes : loyer entretien assurances honoraires dplacements frais postaux Impts, taxes et versements assimils Charges de personnel : charges sociales de l'exploitant ( 1 ) Charges financires Dotation aux amortissements

Montant 41,00 10 810,00 16 273,00 5 600,00 18 000,00 8 000,00 12 000,00 14 000,00 3 000,00 6 715,00 11 810,00 6 000,00 30 000,00 24 000,00 Total 166 249,00 (1 ) admises an charges dam las entreprises individuelles l'inverse da la rmunration de l'exploitant.
II faut en outre comprendre, en lments suppltifs, pour le calcul des cots, une rmunration fictive de l'exploitant de 12 000 par mois et de son pouse de 6 500 par mois, pendant 12 mois.

ANNEXE 2
Prix de vente : - 12 000 HT pour une bibliothque 4 600 HT pour un buffet.

Il n'y a pas de frais de distribution, les acqureurs venant prendre livraison des meubles l'atelier. Dans les frais gnraux, les seuls frais variables sont : l'lectricit pour 50 % de son montant, la carburant pour 30 % et le petit outillage pour 80%. La main-d'uvre directe ne comporte que des charges variables. Pour l'exercice venir, les commandes portent sur 324 buffets et 15 bibliothques au prix indiqus l'annexe II majors de 10 %. On prvoit par prcaution une hausse des cots (fixes et variables) quivalente. Un exportateur contacte alors Monsieur Honor et lui propose Cacht de 20 bibliothques 12 800 F HT pice. L'acceptation de cette commande impliquerait qu'un certain nombre .0e ces bibliothques soient faites en heures supplmentaires par le personnel. Pour celles-l seulement, considrez que les charges de main-d'oeuvre directe sont suprieures de 25 % aux charges normales. a) Pensez-vous que Monsieur Honor doive accepter cette offre? Justifiez votre rponse par un raisonnement et des calculs appropris (sans traiter te b). b) Pour convaincre Monsieur Honor, vous dterminerez ensuite le rsultat dans les deux, hypothses acceptation ou refus de la proposition).

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1) Cot complet Cot d'acquisition Bibliothque Chne 2 900 * 0,08 * 1,5 2 900 * 0,18 * 1,5 2 900 * 0,03 * 1,5 1 800 * 0,24 * 1,5 Frne 1 100 * 0,40 * 1,2 Cot d'HA Frais divers (232+522+87+432)*5,9% Frais de transport Quincaillerie Charges de personnels annuels 1 chef d'quipe : 35,9 * 169 * 12 1 ouvrier OQ3 : 31,25 * 169 * 12 6 ouvriers OQ1 : 6 * 27,60 * 169 * 12 1 ouvrier OS3 : 12,30 * 169 * 12 1 apprenti : 12,30 * 169 * 12 masse salarial annuel brut MSAB + charges patronales Masse salariale total mensuel 12 bibliothques par mois : 72 635,77 / 12 36 buffets par mois 72 635,77 / 36 Frais gnraux Pour 1 bibliothque Pour 1 buffet 528,00 1 100 * 0,12 * 1,2 2 437,50 158,40 755,40 348,00 783,00 130,50 648,00 1 909,50 2 900 * 0,02 * 1,5 2 900 * 0,08 * 1,5 1 800 * 0,06 * 1,5 87,00 348,00 162,00 597,00 Buffet

75,11 (58+232+108)*5,9% 23,48 150,00 150,00 500,00 200,00 3 162,61 1 128,88 72 805,20 63 375,00 335 836,80 50 294,40 24 944,40 547 255,80 798 993,47 72 635,77 6 052,98 2 017,66

207 335 / 11 = 18 848,64 18 848,64 / 12 = 1 570,72 18 848,64 / 36 = 523,57

Charges suppltives 18 500 * 12 / 11 = 20 181,82 Pour 1 bibliothque 20 181,82 / 12 = 1 681,82 Pour 1 buffet 20 181,82 / 36 = 560,61 Cot total Pour 1 bibliothque Pour 1 buffet 2) Cot variable Cot variable Bibliothque Buffet 3 162,61 1 128,88 36824,9/132 278,98 36 824,9 / 396 92,99 6 052,98 2 017,66 9 494,57 9 600 3 239,53 3 200 3 162,61 + 6052,98 + 1570,72+1681,82 1128,28+2017,66+ 523,57+560,61 12 468,13 4 230,12

MP + transport + frais Frais gnraux variable MOD frais divers Total cot variable Arrondi erreur faite

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Seuil de rentabilit Charges fixes = 207 335 36 824, 90 = 170 510,10 = 170 510,10 Charges suppltives + 222 000,00 Charges fixes total = 392 510,00 arrondi 392 500 SR en Q = FF / MCV SR Bibliothque 392 500 / (12 000 9 600) = 164 bibliothques SR Buffet 392 500 / ( 4 600 3 200) = 280 buffets Production annuelle Bibliothques Buffet 12 * 11 = 132 36 * 11 = 396

Prix de vente pour atteindre le SR avec la production actuelle Bibliothques (PV 9 600) * 132 = 392 500 CA SR unit = 12 573,49 Buffet (PV 3 200) * 396 = 392 500 CA SR unit = 4 191,16 Commentaire Dans lhypothse que lentreprise ne produit et vend que des bibliothques. Lentreprise natteint pas son seuil de rentabilit : - au niveau des quantits (132 au lieu des 164 ncessaire) - au niveau du prix de vente, il faudrait les vendre 12 573,49 si la quantit tait de 132, alors que le prix est fix 12 000 actuellement Cette hypothse nous dmontre que si lentreprise ne faisait que des bibliothques, elle serait en perte, car ni son SR, ni son PV ne serait atteint. Soit cest un problme de prix de vente, soit de quantit. Mais quelle est la concurrence actuelle, peut-on augmenter les prix ? De plus, le montant des charges fixes et variables sont peut tre trop leves, mais nous navons pas beaucoup dlments. Dans lhypothse que lentreprise ne produit et vend que des buffets Elle atteint son seuil de rentabilit trs largement (396 au lieu des 280 ncessaires). De mme, pour le prix de vente unitaire, car lentreprise le vend 4 600 (au lei des 4 191,16 ncessaire). 3)

1e mthode 324 buffets 324 / 36 = 9,00 mois dactivit 15 bibliothques 15 / 12 = 1,25 mois dactivit = 10,25 mois dactivit Capacit rsiduelle Production possible = 11 10,25 = 0,75 = 0,75 * 12 = 9 = 123 = 132 = 9

2e mthode Ecart Q bibliothque 15 + 1/3 * 324 Capacit annuelle

3e mthode 324 + 3*15 = 369 Capacit annuelle = 396 = 27 buffets = 9 bibliothques car (trois fois plus de charges pour les bibliothques que sur les buffets)

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Chapitre 10 L'imputation rationnelle des charges fixes

I/ PRINCIPES GENERAUX A/ Prsentation du problme Cot variable unitaire 90 Prix de vente 250 Prod relle 1 Cot pour la production normale Q P.U. Cot variable 1 000 90 Cot fixe 1000 100 Cot total 1000 190 C.A. 1 000 250 Rsultat 1000 60 Charges fixes totales Prod. normale 100 000 1 000 Cot pour la production relle Q P.U. Total Cot variable 1 90 90 Cot fixe 1 100 000 100 000 Cot total 1 100 000 100 090 C.A. 1 250 250 Rsultat 1 -99 840 -99 840

Total 90 000 100 000 190 000 250 000 60 000

Le rsultat pour une production de un semble aberrant car : - les charges fixes ne sont imputes que sur un seul produit, ce qui n'a rien voir avec la capacit de l'atelier. - la variation de cot n'est pas la consquence de conditions de production (quantit unitaire et prix des facteurs de production : matire et main d'uvre) mais celle d'une variation brutale des donnes commerciales. La cause relle du rsultat ngatif est cache. Cette perte ne peut tre due ni un prix de vente trop faible, ni des cots trop levs, car on ne peut pas instantanment modifier le montant des charges fixes. Le but de l'imputation rationnelle est double : - isoler l'effet de la cause extrieure, en l'occurrence la variation du march. - calculer un cot ne tenant pas compte de cette variation d'activit. Ce cot unitaire est alors comparable ceux obtenus avec des activits diffrentes. B/ Exemple de prsentation 1 produit vendu fabriqu Q P.U. Total Cot variable 1 90 90 Cot fixe 1 100 Cot total 1 190 190 C.A. 1 250 250 Rsultat 1 60 60 999 Produits non vendus ni Q P.U. Total 0 90 0 999 100 99 900 1 99 900 99 900 0 250 0 0 -99 900 -99 900

Cot de la sous activit Rsultat sur la production vendue La mthode consiste rendre les cots unitaires indpendants du niveau de l'activit. Au lieu d'imputer la totalit des CF., on impute une fraction calcule sur la base de l'activit normale. Exemple : Pour l'activit normale, une entreprise a des charges fixes de 250 000 et des charges variables de 300 000. La production normale est de 1 000 imits. L'activit relle est de SOO. Compltez le tableau suivant. Commentez les rsultats obtenus 1 000 Activit normale C.V. CF. 300 000 250 000 300 250 550 800 Activit relle C.V. CF. 240 000 250 000 300 312,50 612,50 800 Activit relle avec I.R. C.V. CF. imputation 240 000 200 000 50 000 300 250 550

Total production Cot unitaire

II/ PRINCIPES GENERAUX DE LA METHODE D'IMPUTATION RATIONNELLE DES CHARGES ET FIXES Un cot d'imputation rationnelle est gal la totalit des charges variables plus une quote-part des charges fixes : = Coefficient d'Imputation Rationnelle* charges fixes C.I.R. = AR / A.N. Dans les exemples prcdents, on a fait abstraction du stockage. S'il y a des stocks de produits finis, l'activit de production est diffrente de l'activit de distribution et l'activit de production peut varier selon les ateliers. S'il y a des stocks de M.P., l'activit d'approvisionnement est diffrente de l'activit de production, s'il y a des stocks On peut donc avoir autant de coefficient d'imputation rationnelle que de centres. PAGE N145

Remarques II ne tombe jamais de sujet intgral d'imputation rationnelle l'examen : trop long et rptitif par rapport aux cots complets. Dfinition du niveau normal d'activit : - endogne : structure de production - exogne : action de l'extrieur : concurrence, baisse durable du march global C'est une dfinition technique par le biais des capacits, pondr par des caractristiques commerciales. C'est galement un tat durable du march. On ne doit jamais utiliser l'imputation rationnelle de faon implicite. III/ MODALITES PRATIQUES D'APPLICATION Exemple CV CF Centre d'analyse auxiliaire 1 : 50 000 300 000 Centre d'analyse auxiliaire 2 : 100 000 80 000 Centre principal 1 : 400 000 492 000 Centre principal 2 : 400 000 880 000 Calculer les totaux aprs rpartition en utilisant l'imputation rationnelle. CAA1 CV CF 50 000 300 000 0,80 240 000 - 240 000 290 000 60 000 290 000 CAA2 CV CF 100 000 80 000 0,70 56 000 - 56 000 156 000 24 000 156 000 CIR 0.8 0.7 1.1 0.9 60% CP1 30%CPl 40% CP2 70% CP2

CIR CF IR Cot IR IR CAA1 CAA2 Total

CP1 CV CF 400 000 492 000 1,10 541 200 - 541 200 941 200 - 49 200 174 000 46 800 1 162 000

CP2 CV 400 000 792 000 116 000 109 200 225 200 CF 880 000 0,90 - 792 000 88 000

IV/ FORMALISATION DE LIMPUTATION RATIONNELLE Cot total de lAN et cot unitaire CF + Cvu * AN Cot total de lAR et cot unitaire CF + Cvu * AR Cot total dIR de lAR et cot unitaire CF * AR / AN + Cvu * AR IR = CF (CF * AR / AN) = CF * (1 AR / AN) CF / AN + CVu : c'est une droite constante CF / AR + CVu : c'est une droite dcroissante CF / AN + CVu : c'est une droite constante

EXERCICE 1
Une entreprise subit en mars une rduction dactivit gale 20% de lactivit normale. Le tableau de rpartition des charges non directes peut tre tabli laide des renseignements suivants : Cls de rpartition entre les centres (en pourcentage) Auxiliaire Principaux Charges Charges Gest. des Gest. des Charges administ Approv Embout Galvanis Distribut Totaux par nature fixes variables pers. mat. Matires consomm. 11 200 1 600 9 600 10 40 40 10 Services extrieurs 24 000 22 400 16 000 20 15 35 30 Aut. serv. extrieurs 41 600 11 200 30 400 5 10 5 35 35 10 Impts et taxes 64 000 8 000 56 000 5 15 80 288 Ch. de personnel 16 000 128 000 5 5 10 5 40 30 5 000 Autres ch. 12 800 6 400 6 400 5 60 5 5 5 20 courantes Charges except. 9 600 6 400 3 200 100 Charges financires 4 800 4 000 800 60 40 DAP 30 400 24 000 6 400 10 10 10 30 30 10 Elments suppltifs 16 000 16 000 20 10 40 20 10 Rpartition des centres danalyse auxiliaires : - Centre de gestion de personnels : approvisionnement 5%, emboutissage 35%, galvanisation 30%, distribution 10%, administration 20%. - Centre de gestion des matriels : approvisionnement 5%, emboutissage 40%, galvanisation 35%, distribution 10%, administration 10% Prsenter le tableau de rpartition compte tenu de limputation rationnelle PAGE N146

Tableau de rpartition compte tenu de l'imputation rationnelle

Auxiliaire gestion des gestion des personnels matriels Fixes Variab. Fixes Variab. Cls de rpartition entre les centres (en pourcentage) Principaux administ. Approvisionn Emboutissage Fixes 640 7 840 3 920 64 000 320 Variab. 3 840 560 10 640 51 200 320 Galvanisation Fixes 640 6 720 3 920 48 000 320 Variab. 3 840 480 10 640 38 400 320 Distribution Fixes 160 1 120 6 400 8 000 1 280 1 600 2 400 1 600 22 560 856 1 112 24 528 Variab. 960 3 040 44 800 6 400 1 280 320 640 57 440 792 1 016 59 248

Charges par nature

Totaux

Charges Charges fixes variables

Matires consommables 11 200 1 600 9 600 Services extrieurs 24 000 22 400 16 000 Autres services extrieurs 41 600 11 200 30 400 560 Impts et taxes 64 000 8 000 56 000 Charges de personnel 288000 16 000 128 000 8 000 Autres charges courantes 12 800 6 400 6 400 Charges exceptionnelles 9 600 6 400 3 200 Charges financires 4 800 4 000 800 DAP 30 400 24 000 6 400 Elments suppltifs 16 000 16 000 Totaux 502400 116 000 256 800 8 560 Rpartition des cent aux. Personnels -8 560 Matriels Totaux 502400 116 000 256 800 Imputation rationnelle des CF (coefficient unique = 0,80) Prise en compte des charges fixes (arrondi l' le plus proche) Diffrences d'imputation rationnelle (52 001) Totaux rpartis

1 520 6 400 400 8 000 320 2 800 6 400 320

2 400 7 920 - 7 920 11 120

640 10 160

Fixes Variab. Fixes Variab. 160 960 4 480 320 3 360 240 1 120 3 040 560 1 520 1 200 8 400 16 000 12 800 8 000 6 400 3 840 3 840 320 320 6 400 3 200 2 400 480 2 400 640 2 400 640 3 200 1 600 41 200 33 680 16240 9 120 1 712 1 112 44 024 -35 219 8 805 1 584 1 016 36 280 35 219 71 499 428 556 17 224
-13779

7 200 6 400 90 320 2 996 4 448 97 764

1 920 68 480 2 772 4 064 75 316

7 200 3 200 70 000 2 568 3 892 76 460

1 920 55 600 2 376 3 556 61 532

-11 120 -10 160 -

396 508 10 024 13 779 23 803

3 445

-211,2 78211,2 - 61 168 61 168 -19 622 19 622 19 553 15 292 4 906 153 527 122 700 78 870

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EXERCICE 2
Pour les deux premiers mois dun exercice, la comptabilit analytique dune entreprise donne les renseignements suivants : Janvier Fvrier 69 600 77 600 Total des charges non directes en comptabilit gnrale Rpartition par centres d'analyse centre d'approvisionnement 4 000 6 400 centre de production 48 000 60 000 centre de distribution 12 800 16 000 centre d'approvisionnement 800 Cot de l'inactivit partielle centre de production 3 200 centre de distribution 800 Boni de suractivit Charges directes Cot d'acquisition Achats Autres charges Cot de production Matires Autres charges imputes Cot de l'inactivit (sur des ch fixes directes) Boni d'activit (sur des ch fixes directes) Cot de revient Produits finis Autres charges imputes Cot de l'inactivit sur charges fixes directes Boni de suractivits sur des charges fixes directes Ventes Stock initial de produit fini en cot complet en cot dimputation rationnel 172 000 40 000 38 000 12 000 11 000 centre d'approvisionnement centre de production centre de distribution 800 2 400 1 600

40 000 3 200 48 000 38 400 1 600

48 000 4 800 60 000 48 800 2 400

144 000 16 000 800

176 000 20 000 2 400 208 000

Stock initial de matires premires en cot complet en cot dimputation rationnel

Faire apparatre le rsultat dIR et le rsultat traditionnel chaque mois. Pour chaque mois, on calculera en cot complet et on fera le rapprochement entre les deux rsultats. IR Complet Tableau de passage Rsultat d'IR janvier = 172 000 -144 000 -16 000 -12 800 -800 PV Cot de production Autres charges Distribution

Stock de MP IR SI 11 000,00 Achats 47 200,00 58 200,00 Sortie 48 000,00 SF 10 200,00

(1): 40 200 + 3 200 + 4000

Stock de PF IR SI 38 000,00 Achats 134 400,00 172 400,00 Sortie 144 000,00 SF 28 400,00
(2): 48 000 + 48 000 + 38 400

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Stock de MP complet SI 12 000,00 Achats 48 000,00 60 000,00 Sortie 49 484,00 SF 10 516,00

(3): 48 000 * 60 000 / 58 200

Stock de PF complet SI 40 000,00 Achats 140 684,54 180 684,54 Sortie 150 919,77 SF 29 764,77
(4): 144 000 * 180 684,5 / 172 400

(5): 48 000 + 3 200 + 38 400 + 1 600 + 49 484 Rsultat au cot complet Sortie PF 150 919,77 16 000,00 800,00 12 800,00 800,00 Cot de revient 181 319,77 CA 172 000,00 Rsultat au - 9 319,77 cot complet Fvrier SI Entres Total Stock de MP en cot complet 10 515,46 Sorties 59 581,09 58 400,00 SF 9 334,37 68 915,46 Total 68 915,46 SI Production Total Stock de PF en cot complet 29 764,74 Sorties 172 560,17 163 581,09 SF 20 785,66 193 345,83 Total 193 345,83 Rsultat avec IR Sortie PF 144 000 Autres charges 16 000 Centre distr. 12 800 Cot total 172 800 CA 172 000 Cot de revient - 800 Diffrence dimp - 8 519,80 Rsultat au - 9 319,80 cot complet

Cot de production en cot complet Centre Production 60 000,00 Diffrence d'imputation des C. IND - 2 400,00 Diffrence d'imputation des C. DIR - 2 400,00 Matires 59 581,09 Autres charges 48 800,00 Cot de production au cot complet 163 581,09

Calcul du cot de revient et du rsultat Sortie de produits finis 172 560,17 Autres charges 20 000,00 Diffrence d'imputation - 2 400,00 Centre distribution 16 000,00 Diffrence d'imputation - 1 600,00 Cot total 204 560,17 CA 208 000,00 Rsultat 3 439,83

SI Entres Total SI Production Total

Calcul de la correction de stock en fvrier Stock de MP en cot d'IR 10 200,00 Sorties 60 000,00 59 200,00 SF 9 400,00 Correction stock 69 400,00 Total 69 400,00 (9 334,37 - 9 400) Stock de PF en cot d'IR 28 400,00 Sorties 168 800,00 SF 197 200,00 Total 176 000,00 20 000,00 16 000,00 212 000,00 208 000,00 - 4 000,00 7 439,83 3 439,83 176 000,00 21 200,00 197 200,00 Rsultat d'IR

- 65,63

Correction stock (20 785,66 - 21 200)

- 414,34

Sortie de PF Autres charges Centre distribution Cot total CA Rsultat d'IR Diffrence d'imputation Rsultat en cot complet

Total correction stock Diffrence d'imputation sur SI Diffrence d'imputation Solde

- 479,97 - 1 680,00 9 600,00 7 440,03

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EXERCICE 3
Une socit fabrique deux produits A et B. Pour cela, elle utilise des matires M1 et M2. Les diffrentes consommations du mois doctobre slvent : 15 000 kg de M1 pour le produit A 25 000 kg de M2 pour le produit B Les stocks au dbut du mois doctobre taient les suivants (valoriss en CUMP) 12 000 kg de M1 pour 134 500 7 000 kg de M2 pour 101 000 3 000 A pour 194 500 2 500 B pour 322 600 Il ny a pas de diffrence entre limputation rationnelle et le cot complet pour le solde initial. Les achats de matires premires slvent 31 000 kg de M1 12 le kg 30 000 kg de M2 24 le kg Les charges directes variables autres que les achats reprsentent Pour A, 124 500 Pour B, 131 800 En raison dune conjoncture incertaine, la direction a dcid dadopter le procd de limputation rationnelle des charges fixes. Le tableau de rpartition se prsente ainsi : Administration Approvis. Atelier P Atelier Q Distribution Frais Frais Frais Frais Frais Frais Frais Frais Frais Frais fixes variab. fixes variab. fixes variab. fixes variab. fixes variab. 412 300 10 000 32 000 16 000 42 600 37 000 80 700 52 000 78 800 36 000 27 200 Coef. d'IR 0,8 0,9 0,9 0,8 0,8 Il est prcis que le Centre administration se rpartit de la manire suivante : 10% au centre Approvisionnement 40% latelier P 40% latelier Q 10% au centre distribution Les units duvre sont les suivantes Nombre de kg achets (M1 et M2), pour le centre approvisionnement Nombre de produits A fabriqus pour latelier P. Ici, 6 500 produit A Nombre de produits B pour latelier Q. Ici 6 200 produits B 100 de chiffre daffaires pour le centre distribution Les ventes du mois se sont leves 6 000 produits A pour 540 000 5 800 produits B pour 960 000 1) Prsenter le tableau de rpartition avec imputation rationnelle 2) Dterminer - Les cots dacquisition M1 et M2 - Les inventaires permanents M1 et M2 - Les cots de production A et B - Les inventaires permanents A et B - Les cots de revients A et B - Les rsultats analytique A et B 3) Quel serait le rsultat global du mois selon le procd des cots rels La prsentation du tableau de lnonc montre quil faut pratiquer limputation rationnelle avant de rpartir le centre auxiliaire administration . (Existence dun coefficient pour ce centre). Administration Approvisionnement Atelier P Atelier Q Distribution F(0,8) Variable F(0,9) Variable F(0,9 Variable F(0,8) Variable F(0,8) Variable Primaire (412 300) 10 000 32 000 16 000 42 600 37 000 80 700 52 000 78 800 36 000 27 200 Prise en compte - 8 000 8 000 - 14 400 14 400 - 33 300 33 300 - 41 600 41 600 - 28 800 28 800 des CF Diffrence 2 000 1 600 3 700 10 400 7 200 d'imputation Charges rparties 40 000 57 000 114 000 120 400 56 000 (387 400) Rpartition - 40 000 4 000 16 000 16 000 4 000 administration RS ap IR 387 400 61 000 130 000 136 400 60 000 A fabriq. B fabriq. 100 CA Nature de l'UO kg achets Nb d'UO 61 000 6 500 6 200 15 000 * Cot d'UO 1 20 22 4 * (540 000 + 960 000) / 100 = 15 000 PAGE N150

Elments Achats Centre app Cot d'acq

Cot d'acquisition des matires M1 M2 31 000 * 12 = 372 000 30 000 * 24 = 720 000 31 000 * 1 = 31 000 30 000 * 1 = 3 000 403 000 723 000

Stock de M1 134 500 Sortie (15000*12,5) 187 500 Entres (31 000) 403 000 SF (28000) 350 000 Total (43 000) 537 500 Total 537 500 CUMP (537500/43000)=12,5 SI (12 000) Stock de M2 SI (7000) 101 000 Sorties (2500*23) Entres (30000) 750 000 SF (12000) Total (37000) 851 000 Total CUMP = 851 000 / 37 000 = 23 Stock de A Sortie (6 000 * 67) SI (3 000) 194 500 Entres (6 500) 442 000 SF (28000) Total (9 500) 636 500 Total CUMP = 636 500 / 9 500 = 67 Stock B Sorties (5800*134) SI (2500) 322 600 Entres (6200) 843 200 SF (2900) Total (8700) 1 165 800 Total CUMP = 1 165 800 / 8 700 = 134 A Cot un 12,00 1,0295 575 000 276 000 851 000

Cots de production des produits fabriqus Elments A (6 500) B (6 200) Matires consommes 15 000 * 12,5 187 500 25 000 * 23 575 000 Charges directes varia 124 500 131 800 6 500 * 20 Centre de distribution 130 000 6 200 * 22 136 400 Cots de production 442 000 843 200

402 000 234 500 636 500

777 200 388 600 1 165 800

Cots rels Adminis Approv. 42 000 58 600 Repart. - 42 000 4 200 Admin Total 62 800 Nb d'UO 61 000 Cot UO 1,0295
SI Entres Total 12 000 31 000 43 000

At P At Q Distrib. 117 700 130 800 63 200 16 800 16 800 4 200 134 500 147 600 67 400 6 500 6 200 15 000 20,69 23,81 4,49
15 000 28 000 43 000

Cot d'acqui Q Achats Cent d'Appr Cot d'acquis 31 000 31 000 31 000

Mont.

B Cot un 24,00 1,03

Mont. 720 000 30 885 750 885

372 000 30 000 31 915 30 000 403 915 30 000

12,52

Stock M1 134 500 Sorties 403 915 SF 538 415 Total

12,52 187 819 12,52 350 596 12,52 538 415

SI 7 000 Entres 30 000 Total 37 000

Stock M2 101 000 Sort. 25 000 23,02 575 598 750 885 SF 28 000 23,02 644 670 23,02 851 885 Total 37 000 23,02 851 885

Cot de production

Matires Ch dir vari C prod Cot de prod.

SI Entres Total 3 000 6 500 9 500 Stock A 194 500 Sorties 446 819 SF 641 319 Total

15 000 6 500

A 12,52 20,69

187 800,00 124 500,00 134 485,00 446 785,00

SI Entres Total

25 000 6 200

B 23,02 23,81

575 598,14 131 800,00 147 600,00 854 998,14

5 800 2 900 135,36 135,36 785 065 392 533 1 177 598

67,51

6 000 3 500 9 500

405 044 236 275 67,51 641 319

2 500 6 200 8 700

Stock B 322 600 Sort. 854 998 SF 1 177 598 Total

Cot de prod. Cot de dist. Cot de revient CA Rsultat

6 000 5 400

A 135,36 4,49

405 043,64 24 264,00 429 307,64 540 000,00 110 692,36

5 800 9 600

B 135,36 4,49

785 065,43 43 136,00 828 201,43 960 000,00 131 798,57

Total 1 190 109,07 67 400,00 1 257 509,07 1 500 000,00 242 490,93

Rsultat avec IR A Rsultat avec IR B Stock M1 28000*(12,52-12,5) Stock M2 12000*(23,02-23) Stock A 3500*(67,51-67) Stock B 2900*(135,36-134) Diffrence d'imputation Rsultat compta gnrale

116 400,00 144 400,00 595,65 287,11 1 775,46 3 932,71 - 24 900,00 242 490,93 PAGE N151

EXERCICE 4
Une entreprise travaillant Paris, livre et facture aussitt la commande termine. Sa comptabilit est organise suivant le Plan comptable gnral avec comptabilit analytique spare et calcul des cots de revient par commande. Il a t dtermin trois centres danalyse auxiliaires, quatre centres danalyse de production et un centre danalyse de distribution. La rpartition primaire des charges par nature entre les centres est donne dans le tableau de la page suivante. Les virements de frais des centres auxiliaires aux centres principaux seffectuent sur les bases chiffres dans le tableau cidessous.
Centre Administ. Centre Centre auxiliaire A auxiliaire B Centre C Centre D Centre E Centre F Centre distribution

Centre administration 5 10 20 10 10 20 25 Section A 10 15 25 20 15 15 Section B 50 50 La main duvre directe et les charges sociales correspondantes sont imputes directement aux commandes. Le premier jour du mois, la situation tait la suivante : Se dcompose ainsi Matires consommables en stock 96 000 Commande n231 sortie de latelier E 180 000 Commandes en cours 392 000 Commande n232 sortie de latelier D 140 000 Commande n233 sortie de latelier C 72 000 Pendant le trimestre, les centres danalyse principaux ont concurru aux diverses commandes de la manire suivante Tableau dimputation aux commandes D E F H.M. H.O. H.O 400 400 600 600 380 540 1 560 840 420 660 1 240 960 600 800 1 600 1 200 400 1 000 1 200 600 400 800 1 400 800 400 1 000 1 000 8 000 6 000 3 000 4 800 NB. Les commandes 238 et 239 ne sont pas termines Centre d'analyse Units d'uvre Commande n231 Commande n232 Commande n233 Commande n234 Commande n235 Commande n236 Commande n237 Commande n238 Commande n239 C H.Q. Tableau de rpartition des charges indirectes Charges Matires consomm. Services extrieurs Autres services ext. Impts et taxes Charges de personnel Cha de gestion courante Charges financires DAP Charges suppltives Total secondaire Unit d'uvre Nombre d'UO Cot d'UO (arrondi au centime)
Montant Centres d'analyse auxiliaires Adm Centre Centre A explo B Centre d'analyse de production Centre Centre Centre C Centre D E F Centre distribution F

Charg direct. de personnel 196 000 200 000 240 000 287 600 205 600 211 200 220 000 100 000 100 000 1 760 400

Prix facture aux clients 520 000 480 000 544 000 560 000 528 000 656 000 528 000 3 816 000

144 000 80 000 136 000 120 000 920 000 48 000 28 000 180 000 57 600 1 713 600

112 000 12 000 8 000 20 000 232 000 24 000 12 000 8 000 4 000 320 000 64 000 40 000 4 000 4 000 40 000 40 000 64 000 6 000 8 000 2 000

6 000 20 000 10 000 102 000 2 000 40 000 12 000

8 000 24 000 6 000 70 000 2 000 36 000 8 000 154 000

8 000 12 000 4 000 98 000 2 000 38 000 10 000

6 000 12 000 4 000 112 000 2 000 40 000 12 000

4 000 60 000 200 000 10 000 16 000 6 000 5 600 301 600 % CA 381 600 1,02

224 000 160 000 192 000

172 000 188 000

H H. H. H. ouvriers machines ouvriers ouvriers 8 000 6 000 3 000 4 800 54,80 58,66 80,86 61,04

Le rsultat extra comptable de ces matires, effectu la fin de la priode, permet de les valuer 70 000 . Les installations de cette entreprise sont prvues pour produire normalement le volume de travail suivant ; Atelier C 5 000 heures ouvriers Atelier D 4 000 heures machines Atelier E 2 000 heures ouvriers Atelier F 4 000 heures ouvriers Les charges fixes imputes aux centres correspondants, aprs tous les virements, se sont leves pendant le trimestre : Centre danalyse C 160 000 Centre danalyse E 144 000 Centre danalyse D 144 000 Centre danalyse F 180 000 PAGE N152

1) Achever le tableau de rpartition de charges 2) Prsenter dans un tableau rcapitulatif a- Limputation des charges des centres danalyse aux diverses commandes b- Le cot de production de chaque commande, et le montant des en-cours c- le cot de revient des commandes factures 3) Passer la totalit des critures de centralisation conduisant aux rsultats analytiques dexploitation 4) Calculer le cot de revient de la commande 234 en appliquant la mthode de limputation rationnelle. Quelles remarques pouvez-vous faire aprs ce calcul ? Centre C Centre D Centre E Centre F Commandes Totaux HO Mont HO Mont HO Mont HO Mont 231 400 24 416,0 24 416,0 232 400 32 344,0 600 36 624,0 68 968,0 233 600 35 196,0 380 30 726,8 540 32 961,6 98 884,4 234 1 560 85 488,0 840 49 274,4 420 33 961,2 660 40 286,4 209 010,0 235 1 240 67 952,0 960 56 313,6 600 48 516,0 800 48 832,0 221 613,6 236 1 600 87 680,0 1200 70 392,0 400 32 344,0 1000 61 040,0 251 456,0 237 1 200 65 760,0 600 35 196,0 400 32 344,0 800 48 832,0 182 132,0 238 1 400 76 720,0 800 46 928,0 400 32 344,0 155 992,0 239 1 000 54 800,0 1000 58 600,0 113 400,0 Total rparti 8 000 438 400,0 6000 351 900,0 3000 242 580,0 4800 292 992,0 1 325 872,0 Total du centre 438 422,1 351 949,8 242 593,0 293 005,0 1 325 969,9 22,10 49,80 13,00 13,00 97,90 Cot de production des commandes et montant des en-cours Charg ind En-cours Charg direct En-cours Commandes des centres initial de personnel final 231 24 416,0 180 000,0 196 000,0 232 68 968,0 140 000,0 200 000,0 233 98 878,4 72 000,0 240 000,0 234 209 010,0 287 600,0 235 221 613,6 205 600,0 236 251 456,0 21 200,0 237 182 132,0 220 000,0 238 155 992,0 100 000,0 255 992,0 239 113 460,0 100 000,0 213 460,0 Total 1 325 926,0 392 000,0 1 570 400,0 469 452,0 Cot de revient des commandes factures Cot de Centre de Cot de production distribution revient 400 416,0 52 821,6 453 237,6 408 968,0 48 758,4 457 726,4 410 878,4 55 259,5 466 137,9 496 601,6 56 884,8 553 486,4 427 204,0 53 634,2 480 838,2 462 644,0 66 636,5 529 280,5 402 126,0 53 634,2 455 766,0 3 008 838,0 387 629,2 3 396 473,0 96 000,00 392 000,00 488 000,00 120 000,00 120 000,00 438 422,10 351 949,80 242 593,00 293 005,00 387 630,10 1 512 000,00 144 000,00 57 600,00 PAGE N153 Cot de production des comm termines 400 416,00 408 968,00 410 884,40 496 610,00 427 213,60 462 656,00 402 132,00 3 008 880,00

Commandes 231 232 233 234 235 236 237 942 943 903 942 904 9271 9272 9273 9274 928 905 942 972

Stock des matires consommables Stock des produits en-cours Stocks rflchis Reprise des stocks Stock des matires consommables Achats rflchis Entre directe en stock Centre C Centre D Centre E Centre F Centre de distribution Charges rflchies Stock de matires consommables Diffrences d'incorp. Pour lm suppltifs Reprises de charges indirectes selon tableau 1

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Les cots cibles Chapitre 11

La logique habituelle de calcul des prix de vente (cot plus objectif de marge) est inadapte dans le cas de march fortement concurrentiel. Le cot cible consiste partir du prix acceptable par la clientle (tude du march actuel, choix du positionnement de l'entreprise), enlever une marge cible pour arriver au cot cible, c'est dire au cot maximum. 11 s'agit alors d'analyser les diffrentes fonctions recherches par le consommateur pour les satisfaire tout en atteignant le cot cible. 80% des cots sont pr-engags lors de phase de conception. Il est donc essentiel de savoir sur quels cots il faut faire porter ces efforts ds cette phase. En comparant les cots cibles et les cots estims, fonction par fonction, on cherche a rduire les cots en respectant les attentes des clients. 11 s'agit donc d'une dmarche de gestion pluridisciplinaire. EXERCICE 1 : ETUDE DE COUTS CIBLES Disposant des rsultats d'une tude mercatique concernant les chariots lectriques publie dans la revue Golf magazine (annexe 2) vous avez dcid de complter votre tude du modle Intense , en dveloppant la dmarche des cots cibles. Vous appuyez votre tude sur une analyse de la nomenclature du modle Intense mene par Monsieur CHARLES votre demande et figurant en annexe 4. En vous aidant des annexes 1 et 2 1/ Dcomposer, dans un tableau double entre, le cot estim (limit aux composants) du modle Intense par type de composant et par fonction. Faire apparatre la part, en pourcentage, du cot estim consacr chaque fonction. 2/ Calculer le cot cible (limit aux composants) du modle Intense . Ventiler ce cot cible par fonction partir des attentes des clients. 3/ Comparer le cot cible au cot estim (ventil par fonctions). Commenter les carts constats et proposer quelques pistes envisageables de rduction des cots. 4/ Exposer, en une dizaine de lignes, les fondements de la dmarche des cots cibles. ANNEXE 1 : tude de la nomenclature du modle Intense Le cot estim des cinq types de composants d'un chariot Intense (chssis, roues, motorisation, sangles et supports, accessoires) est de 90 . Le modle Intense a t conu sur la base d'un modle simple, de rfrence, assurant seulement la fonction de portage et de transport ; la participation des lments de ce modle de rfrence aux autres fonctions attendues par les clients (voir lannexe 5 : maniabilit et autonomie, confort d'utilisation, esthtique, encombrement et poids) est juge ngligeable. L'amlioration du modle de rfrence pour obtenir le modle Intense entrane des surcots imputables aux diverses fonctions attendues. Chssis Le chssis du modle de rfrence ne cote que 12 . Celui du modle Intense cote 32 . Il inclut : - des tubes d'aluminium haute rsistance permettant un gain de poids par rapport au modle de rfrence (surcot calculer) ; - un systme de verrouillage automatique permettant un meilleur confort d'utilisation que le modle de rfrence (quip d'un systme de fermeture manuel) mais entranant un surcot de 3 ; - une poigne escamotable pour faciliter le rangement dans le coffre des voitures (surcot de 3 ) et rglable pour un meilleur confort d'utilisation (surcot de 1 ), alors que le modle de rfrence comporte une simple poigne fixe et soude. De plus, alors que le chssis du modle de rfrence est en aluminium brut, celui du modle Intense est dclin en trois couleurs pour en amliorer l'esthtique (surcot de 3 ). Roues Les roues du modle de rfrence, standard et fixes, ne cotent que 6 . Celles du modle Intense cotent 12, du fait : - d'un diamtre et d'une largeur suprieure ainsi que d'un double systme de roulement billes permettant une meilleure maniabilit pour un surcot de 4 ; - de la possibilit de les dmonter aisment pour faciliter le rangement (surcot de 2 ). Motorisation Le cot du moteur lectrique et de la batterie quipant le modle Intense est de 30 . Par rapport au modle de rfrence : - il comporte une batterie lui confrant une plus grande autonomie tout en tant rechargeable plus rapidement, ce qui entrane un surcot de 6 ; - le moteur et sa batterie sont, dans un souci d'esthtique, enferms dans un carnage (surcot de 3 ). Sangles et supports Le jeu de sangles et de supports du modle de rfrence ne cote que 3 . Celui d'un modle Intense cote 8 du fait : - du caractre rglable de ses lments, assurant un meilleur confort d'utilisation (surcot de 3 ) ; - de couleurs assorties au chssis par souci esthtique (surcot de 2 ). PAGE N155

 Accessoires Le modle de rfrence est quip d'un lment plastique permettant de ranger la carte de score, 2 balles et 5 tees*. Le cot de cet accessoire est de 3 . Le modle Intense est quip du mme accessoire, mais il comporte, en plus, une housse de protection contre la pluie, un porte-serviette et un porte-bouteille. Ces accessoires supplmentaires, d'un cot de 5 permettent un plus grand confort d'utilisation. *supports servant surlever la balle. ANNEXE 2 : tude mercatique (source : Golf magazine) L'extrait de cette tude rvle les qualits attendues d'un chariot lectrique par les golfeurs. Les rponses sont exprimes en pourcentages. Fonctions Portage et Maniabilit et Confort Encombrement et Esthtique attendues transport autonomie d'utilisation poids % exprims 60% 12% 10% 4% 14% Beaucoup de golfeurs utilisent un chariot non motoris. Ils envisageraient de passer l'utilisation d'un chariot lectrique condition que le prix de vente taxes comprises ne dpasse pas 358,80 . Le taux de TVA est de 19,60%. Un grand nombre de magasins PRO SHOP se disent intresss par la distribution de chariots motoriss au niveau de prix dfini ci-dessus, condition que cela leur assure une marge de 50 par chariot. D'aprs des tudes prliminaires menes par Monsieur CHARLES, le cot des fournitures, charges d'approvisionnement incluses, reprsente 30 % du cot de revient d'un chariot lectrique. Sa marge sur ce type de produit est fixe 10 % du prix

de vente hors taxes.

1/ Dcomposer, dans un tableau double entre, le cot estim (limit aux composants) du modle Intense par type de composant et par fonction. Faire apparatre la part, en pourcentage, du cot estim consacr chaque fonction.
Fonction Composant Chssis Roues Motorisation Sangles et supports Accessoires Total par fonction Total en % Portage et transport Rfrence Rfrence Rfrence Rfrence Rfrence 12 double systme bille 30-6-3 batterie = 21 rechargeable 6 3 3 45 50,00 10 11,11 4 6 sangle rglable housse 3 5 12 13,33 8 8,89 15 16,67 carnage couleur assortie 3 2 Maniabilit et autonomie Confort d'utilisation Verrouillage 3 auto poigne 1 rglable Esthtique couleur 3 Encombrement Tot par et poids comp Tube 10 d'alu (32 -22) 32 escamotable 3 Dmontage 2 12 30 8 8 90 100,00

2/ Calculer le cot cible (limit aux composants) du modle Intense . Ventiler ce cot cible par fonction partir des attentes des clients. Prix de vente TTC du magasin 358,80 Vente HT du magasin 300,00 Marge commerciale du magasin 50,00 Prix de vente HT au magasin 250,00 10% de marge 25,00 Cot de revient maximum 225,00 Cot cible des composants Cot d'approvisionnement (30%) Ventilation par fonction Pourcentage en euros Portage et transport 60 67,5 * 60% =40,50 Maniabilit et autonomie 12 67,5* 12%= 8,10 Confort d'utilisation 10 67,5 * 10% = 6,75 Esthtique 4 67,5 * 4% = 2,70 Encombrement Total par et poids composants 14 100 67,5 * 14% 67,50 = 9,45 67,50

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3/ Comparer le cot cible au cot estim (ventil par fonctions). Commenter les carts constats et proposer quelques pistes envisageables de rduction des cots. Portage et transport Cot cible % cot cible en Cot estim () (2) (1) (3) 60 40,50 90 * 50% = 45,00 50 4,50 -10 Maniabilit et autonomie 12 8,10 90* 11,11% = 10,00 11,11 1,90 -0,89 Confort d'utilisation 10 6,75 90 * 13,33 = 12,00 13,33 5,25 3,33 Esthtique 4 2,70 90 * 8,89% = 8,00 8,89 5,30 4,89 Encombrement Total par et poids composants 14 9,45 90 * 16,67% = 15,00 16,17 5,55 2,17 100 67,50 90,00 100 22,50 0

Cot estim (%) (4) Ecarts () (3) - (1) Ecarts (%) (4) - (2)

Le cot estim des composants est suprieur de 22,50 au cot cible. Ce dpassement important (33,33% du cot cible) concerne toutes les fonctions et donc tous les composants. Par ailleurs, ce chariot ne correspond pas exactement aux attentes des clients. GOLFY a conu un modle haut de gamme, incluant un grand nombre dlments susceptibles damliorer le confort, lesthtique, lencombrement mais augmentant considrablement le cot. Il serait plus judicieux de proposer un modle plus dpouill et doffrir en option et / ou en achat spar les lments concerns. Il est peu probable, par exemple, que les choix de coloris soient trs priss des golfeurs. Pistes de rductions des cots : - Slectionner les fournisseurs, ngocier les prix, regrouper les achats avec dautres entreprises - Rduire les frais dapprovisionnement par une meilleure organisation - Se rapprocher du modle de base en supprimant les lments non essentiels pour les clients et en vitant la sur qualit, utilise ou adapter des lments standards (ceux du modle Loisir ) - Rduire les autres lments du cot de revient (70% du cot de revient cible) en agissant sur le processus de production et les charges de distribution. 4/ Exposer, en une dizaine de lignes, les fondements de la dmarche des cots cibles. La dmarche des cots cibles part du constat que la profitabilit dun produit se joue en amont de son cycle de vie puisque 80% des cots sont pr engags ds la phase de conception. Il sagit de satisfaire les clients par un produit correspondant leurs attentes en termes de fonctionnalits et de prix et de satisfaire les actionnaires en dgageant une marge suffisante. Dtermination du cot cible Cot cible = Prix de vente cible Marge cible Le prix de vente cible rsulte dune tude du march vis et des choix de positionnement de lentreprise La marge cible rsulte dune planification stratgique des profits de lentreprise : on attribue, chaque produit du portefeuille, un objectif de profit. Le cot cible est donc un cot ne pas dpasser. Calcul du cot estim Le cot estim rsulte des choix relatifs aux composants et aux modes de production envisags lors de la conception. Il est en gnral suprieur au cot cible. Rduction de la diffrence entre le cot estim et le cot cible Ds la phase de conception, lanalyse (ingnierie) de la valeur permet de rduire les cots tout en respectant les fonctions attendues par les clients. Par la suite, lapprentissage, lexprience, les conomies dchelle peuvent faire esprer une rduction continue des cots (kazen) Il sagit donc dune dmarche de management, la fois stratgique et transversale, associant des quipes multidisciplinaires la ralisation dun projet.

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Chapitre 12 Cession internes

I / CESSION INTERNE DANS LES ENTREPRISES DIVISEES EN ETABLISSEMENTS Les tablissements sont des entits de l'entreprise disposant du minimum d'une comptabilit autonome, c'est--dire qu'on dterminera un rsultat pour chaque tablissement. Exemple : Etablissement de production - Etablissement de ventes en France ou l'tranger (non filiale et pas d'entit juridique nouvelle). Cession interne = les cessions sont l'intrieur de la mme entit juridique.

A partir des rsultats dtermins de chaque tablissement, on va dterminer un rsultat global. Chaque tablissement peut, avec une comptabilit autonome mais non obligatoire, tenir sa comptabilit gnrale (criture par centre ou non). Cot de production Prix de cession
Cot conventionnel (compte tenu d'une marge)

Si le prix de cession est gal au cot de production, il n'y a pas de difficult car tous les stocks, qu'ils soient chez l'tablissement vendeur ou chez l'tablissement acheteur sont valoriss au cot de production. Le rsultat de l'entreprise est donc gal la somme des rsultats. Si le prix de cession comprend une marge, il peut rester des stocks. Il faut donc les retraiter pour liminer le profit interne (cf. consolidation). Le rsultat de l'entreprise doit tre corrig du profit sur stock. A/ Cession au cot de production rel Comptabilit gnrale 181. Compte de liaison Etablissement => Classe 4. 186. Comptes de liaison (tablissements) Charges => Classe 6 187. Comptes de liaison (tablissements) Produits => Classe 7 Exemple : Vente : 240 000 EP vend EV 200 000 de marchandises CHEZ EP 181 Comptes de liaison des tablissements 187 Bien et services changs entre tablissements (produits) CHEZ EV 186 Bien et services changs entre tablissements (charges) 181 Comptes de liaison des tablissements 411 Clients 707 Ventes de marchandises 44571 Etat, TVA collecte Etablissement vente 6 707 (186) 240 000 200 000 Etablissement production 6 (187) 200 000 200 000

200 000 200 000 200 000 200 000 287 040 240 000 47 040 ENTREPRISE 6 7 (186) (187)

Compense en cot de production (sans stock) Toute la marge apparat dans ltablissement de vente. Dans lentreprise de production apparat un rsultat ngatif gal aux cots hors production (transport). Au bilan, on a un solde juste mme si on na pas pris en compte les marges (ventes Achats) PAGE N159

A/ Cessions en cot conventionnel Dfinition : On peut prendre - une valeur de march (cotation) - une valeur qui est dfinie partir des cots de production compte tenu des marges. Intrt : - Au niveau de l'tablissement vendeur : le rsultat de l'tablissement vendeur va tenir compte des bnfices raliss l'extrieur et des bnfices internes. - L'tablissement vendeur va tre en concurrence avec des fournisseurs externes. Si la marge est calcule sur la base du cot de production, le vendeur n'a pas intrt faire des efforts de production. - Comparaison tablissement de vente avec d'autres tablissements Le cot conventionnel procure chez le vendeur un rsultat fictif : fictif car interne. Chez l'acheteur, cot fictif car interne. Si la totalit des ventes internes est vendue l'extrieur = Cot fictif => Bnfice fictif. Si tout n'est pas vendu, c'est--dire qu'il va exister des stocks dans l'entreprise comptabiliss au cot conventionnel, on n'aura plus Cot fictif => Bnfice fictif. Exemple : L'tablissement A produit 100 lments au cot de 150 qu 'il vend 180 l'tablissement B. L'tablissement vend 90 de ces lments 200 . Chez A Cot de production : 100 * 150 = 15 000 Bnfice fictif est de 3 000 Prix de cession : 100 * 180 = 18 000 Chez B Variation de stock = 1 800 Achats : 100 * 180 = 18 000 Ventes : 90 * 200 = 18 000 Ou raisonnement analytique : 900 * (200 180) = 1 800 Rsultat apparent pour lentreprise : 3 000 + 1 800 = 4 800 Rsultat rel = 90 * (200 - 150) =4500 = 90*200-100*150+10*150 = 4800-10*30 =4500 Pour passer du rsultat apparent au rsultat au rsultat rel, il faut rectifier les stocks qui sont survalus de 100 * (180 150) = 300. En comptabilit gnrale, on a crdit variation de stock pour 10 * 180 au lieu de 10 * 150. Il faut donc enlever la diffrence. Etablissement de Montbeliard vend Paris 1 000 units 35 et cot de production : 28 . L'tablissement de Paris revend les mmes produits 40 Calculer le rsultat apparent chez M et P ainsi que le rsultat de l'entreprise. Hl : pas de stock final Paris H2 : 11 y a un Stock final de 100. Hl : Etablissement Montbeliard : Vendeur . Bnfice fictif = (35 - 28) x 1 000 = 7 000 Etablissement Paris Rsultat fictif-= 1 000 * (40 - 35) = 5 000 Cot fictif = 7 000 Rsultat de l'entreprise = (40 - 28) * 1 000 = 12 000 = 5 000 + 7 000 Le bnfice fictif de M est compens par le cot fictif de P H2 : Etablissement M Bnfice fictif = 7 000 (mme calcul) Etablissement Paris Rsultat fictif = 900 * (40 - 35) = 4 500 Rsultat de l'entreprise R = 900* (40-28)= 10 800
3

Cot fictif Paris = 900 * (35 - 28) = 6 300. Il est diffrent du bnfice fictif de M car la totalit du stock n'a pas t vendue. Pour retrouver le bnfice de l'entreprise Rsultat apparent M 7 000 Rsultat apparent P 4 500 Correction du stock final 100* (35-28) - 700 Rsultat de lentreprise = 10 800 il faut corriger la survaluation des stocks.

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II/ CHOIX DES PRIX DE CESSION ET INFLUENCES SUR LA GESTION A/ Cession au cot de production Si l'tablissement vendeur ne peut pas tre mis en concurrence avec une entreprise extrieure (produit spcifique, technologie particulire, etc.), la cession au cot de production peut tre justifie. Elle peut provoquer des distorsions : - Peu d'effort de productivit chez le vendeur : tout ce qui est produit et vendu au prix fix. - Transfert des gains de productivit vers l'tablissement acheteur. Si des diminutions de cots sont ralises chez le vendeur, c'est l'tablissement acheteur qui en profite, du moins en apparence. B/ Cession un cot incorporant une marge Si l'tablissement acheteur peut s'approvisionner ailleurs et s'il n'y a pas de contraintes pour conserver la fabrication dans l'entreprise, on peut utiliser des prix de cession comprenant une marge. Les avantages sont : L'tablissement vendeur fait apparatre une marge ce qui peut permettre de juger son responsable. La rentabilit de l'tablissement acheteur est comparable avec celle des clients extrieurs. Selon la mthode de calcul des marges, on peut voir apparatre des phnomnes particuliers C/ Consquences des mthodes de fixation des prix. - Cot de production * (1 + taux de marge) : un effet pervers peut apparatre. Plus le cot est lev, plus la marge est leve. C'est un encouragement la baisse de productivit et l'augmentation des cots. - Cot standard * (1 + taux de marge) : les consquences des variations d'activit sont limites l'tablissement vendeur. L'acheteur est rendu indpendant des variations du cot rel en (onction de l'activit du vendeur. Il est possible d'analyser plus finement le cot standard : o Cot variable standard ; si le cot rel est infrieur, le vendeur est rcompens. Le gain de productivit est rcompens. o Cot fixe ; il faut analyser les charges fixes globales prises. Si on prend les charges fixes totales standard, on rcompense le vendeur en cas d'conomie. Si on prend l'activit normale, on pnalise le vendeur en cas de baisse de l'activit dont il n'est pas responsable. Si on prend l'activit relle, on pnalise l'acheteur - Prix du march : l'tablissement vendeur est mis en concurrence avec les concurrents extrieurs. Cela peut poser des problmes de qualit et d'emploi l'intrieur de l'entreprise. On peut ensuite rflchir si le vrai problme est la mthode de fixation du prix de cession interne. En ralit il s'agit de l'analyse du rsultat et de la comparaison avec les objectifs. Un rsultat ngatif chez le vendeur est normal si le prix de cession est au cot de production sans marge (perte = au cot de distribution) II faut toujours dterminer si le rsultat (perte ou bnfice) est la consquence de l'action de l'acheteur, du vendeur, ou encore s'il est la consquence mcanique du mcanisme de fixation des prix.

EXERCICE DAPPLICATION
Cot de production : Administration : Distribution : Prix de vente : 100 20 10 148 (hors transport)

Cot de revient et rsultat H1 : Vente franco de port H2 : Port factur H1 : Cot de revient : 100 + 20 + 10 = 130 Rsultat : 148 130 = 18 H2 : Cot de revient : 120 Rsultat : 148 120 = 28 Port Cot : 10 Rsultat =0

EXERCICE 1
L'entreprise Solvay a deux tablissements : l'un Tavaux, l'autre Besanon. Le rsultat de rtablissement de Tavaux est de 290 000 . Il comprend le rsultat sur les cessions internes laites l'tablissement de Besanon pour un prix de vente de 33 000 . Le taux de marge pratiqu est de 10% du prix de vente. 11 n'y a pas de cot hors production. Le rsultat de l'tablissement de Besanon est de 425 000 . 1l reste en stock 1 l 000 . de matires provenant de l'tablissement de Tavaux. Calculer le rsultat de l'entreprise Tavaux = 290 000 Besanon = 425 000 Diffrentiel : (11 000 * 0,1) - 1 100 = 713 900 PAGE N161

EXERCICE 2 : Fixation des prix de cession interne

La socit Soulac vous communique les renseignements suivants concernant son tablissement de Vendme qui fabrique et livre des produits l'tablissement de Carcans qui les vend l'extrieur. Standard Rel Activit 1 000 800 Cot variable unitaire 8 7 Charges fixes totales 5 000 4 640 La baisse d'activit est due la baisse des ventes. Elle cherche tudier les consquences sur rtablissement de Vendme et de Carcans du choix d'un prix de cession. Elle a identifi plusieurs hypothses : 1) Cot standard de production 2) Cot rel de production 3) Cot standard de production augmente d'une marge de 10% sur le cot. 4) Mme cot augment d'une marge de 10% sur le cot Dans chaque hypothse, calculer le prix de cession et les rsultats de rtablissement vendeur. Rechercher et chiffrer les causes de ce rsultat. Commenter Prix de cession Rsultat (1 000 * 8 + 5 000) / 1 000 = 13,000 800 * (13 - 12,8) = 160,00 1) (800 * 7 + 4 640) / 800 = 12,8 12,800 800 * (12,8 - 12,8) 2) (1 000 * 8 + 5000) * 1,1 / 1 000 = 14,300 800 * (14,3 - 12,8) = 1 200,00 3) (800 * 7 + 4 640) * 1,1 / 800 = 14,080 800 * (14,08 - 12,8) = 1 024,00 4) 8 + 5 000 / 800 = 14,250 800 * (14,25 - 12,8) = 1 160,00 5) (8 + 5 000 / 800) * 1,1 15,675 800 * (15,675 - 12,8) = 2 300,00 6) 1) Variation cot variable : 800 * (8-7) = 800 Variation de charges fixes : = 360 Variation dactivit : 20% * 5 000 = - 1 000 160 Normal = 0 On impute la variation ltablissement producteur, alors quelle provient de ltablissement de vente. 2) = 0 3) 13 * 10% * 800 = 1 040 = 160 = 1 200 Normal = 1 040 4) (14,25 * 1,1 14,25) * 800 = 1 140 = 800 = 360 = 2 300

EXERCICE 3
L'usine de Talence d'une socit industrielle cde des produits finis l'usine de Bgles de la mme socit. Celte dernire usine utilise les produits ainsi reus comme matires premires. Pour l'anne, la comptabilit de l'usine de Talence fournit les rsultats suivants. Charges du centre B de production 960 000 Stock initial de matires premires 1 040 000 Achats de matires premires 3 760 000 En-cours initial de fabrication 320 000 Matires premires utilises 3 840 000 En-cours final de fabrication 480 000 Charges directes de personnel 2 880 000 Stock initial de produits finis 1 440 000 Charges du centre A de production 1 200 000 Valeur des sorties de produits finis : clientle ordinaire 4 960 000 et usine Bgles 3 600 000 , Charges de distribution la clientle : 640 000 , Frais de transport de produits finis de Talence Bgles (pris en charge par Talence pour 70% et par Bgles pour le reste 80 000 . Vente a la clientle : 6 400 000 . Cession Bgles au cot de Revient. Pour la mme anne, la comptabilit de Bgles fournit les rsultats suivants. Stock initial de matires premire M : 960 000 , Matires premire M venant de Talence : cot calculer, Matire M incorpore : 3 840 000 , Matire premire N en stock initial 240 000 , achats de la matire N 920 000 , Matire N incorpore 960 000 , charges directe de personnel 1 120 000 . Il existe d'autres charges de production. Pas d'en-cours de fabrication. Stock initial de produits finis 520 000 t', Produits finis sortis 7 360 000 , Charges de distribution 1 040 000 (ne concernent que les produits vendus), Ventes la clientle : 10 240 000 . Sachant que l'Usine de Talence et l'Usine de Bgles possdent l'une et l'autre une comptabilit gnrale et une comptabilit analytique autonome. Calculer le rsultat net de chaque usine ; Hypothse 1 Hypothse 2 TALENCE Cot des produits 3 600 000,00 3 600 000,00 Cot de distribution 80 000,00 56 000,00 Cot de revient 3 680 000,00 3 656 000,00 PV Rsultat 6 400 000 - 4 960 000 - 640 000 = 3 624 000,00 - 56 000,00 800 000,00 744 000,00 3 600 000,00 - 56 000,00

BEGLE 10 240 - 1 040 000 - 7 360 000 = 1 840 000

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EXERCICE 3
L'usine de Valence de la Socit anonyme des produits chimiques de la Drme cde a l'usine de Romans de la mme socit un produit fini PI transform par cette dernire usine en un second produit fini P2. a) Le produit fini PI a un cot de production unitaire de 180 le kg, il est cd l'usine de Romans au prix thorique de 240 , voisin du cours du march. b) Pour une priode, l'usine de Valence a fabriqu 5 200 Kg du produit PI. Elle en a vendu 1 250 kg divers clients au prix moyen de 250 et cd 3 750 kg l'usine de Romans. Les charges de distribution se sont leves 32 par kg pour les produits PI vendus et 8 par kg pour les produits cds. c) Pour la mme priode, l'usine de Romans a transform 3 700 kg de produit PI en produit P2. Matires premires ajoutes : 312 000 Stock initial de produits P2 finis : 320 000 Sorties de produits finis vers la vente : 2 320 000 Charges directes de personnel : 520 000 Charges des centres d'analyse : SI, 328 000 Cot de la distribution : 360 000 S2, 232 000 Prix de vente (de 4 000 kg) : 3 200 000 Pas d'en-cours de production On sait, en outre, que le stock initial de produit PI l'usine de Romans tait, au dbut de l'exercice, de 500 kg valus au cot unitaire rel de 248 . 1 Dterminer le bnfice de chaque usine 2 Comment rectifiez-vous, en fin d'exercice, le compte d'inventaire permanent du produit P2 ? 3 Si les cessions internes s'effectuaient au cot de revient rel du produit PI, quels seraient les bnfices de chacune des usines et le montant du stock final du produit P2. Question 2 et 3 SI Achats internes 500 3 750 4250 3 700 550

240 * 3 750 = 900 000 CUMP (interne) = (248 * 500 + 900 000) / 4 250 = 240,94 CUMP (rel) = [(248 * 500) + (180 + 8) * 3 750] / 4 250 = 195,06 Correction stock = (240,94 - 195,06) * 550 = 25 234,00 Le CUMP calcul tait trop lev, car il prenait en compte la cession interne tort, donc il faut soustraire. Cot de production Consommation MP A MOD Charges centre S1 Charges centre S2 avec profit interne 240,94 * 3700kg = 891 478,00 312 000,00 520 000,00 328 000,00 232 000,00 2 283 478,00 sans profit interne 195,06 * 3 700 = 721 722,00 312 000,00 520 000,00 328 000,00 232 000,00 2 113 722,00

P2 avec profit interne SI 320 000 Sortie (4000) 2 320 000 Entre (3700) 2 283 478 SF 283 478 total 2 603 478 total 2 603 478 CUMP : 2 320 000 / 4 000 = 580,00 Rsultat Valence Rsultat Roman Dcote P1 Dcote P2 242 500 520 000 - 25 234 - 18 484 718 782

P2 avec profit externe SI 320 000 Sortie (4000) 2 168 728 Entre (3700) 2 113 722 SF 264 994 total 2 433 722 total 2 433 722 CUMP : 2 168 728 / 4000 = 542,18

(voir question 1) (283 478 - 264 994)

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EXERCICE 4 : CAS ABROBIQ : cessions internes

La socit PLAST1MERE et la socit AGROB1O sont deux filiales d'une mme socit mre. Dans le cadre de la politique du groupe, la socit PLAST1MERE doit, en particulier, rserver annuellement 300 tonnes de sa production de films plastique de type Q pour la socit AGROB1O. Le prix de transfert est dfini comme tant le cot de revient complet standard support par la socit PLATIMERE. La socit AGROBIO, partir des films plastiques Q qui lui sont livrs en rouleaux, obtient des liasses de sacs de conglation. Avec 300 tonnes de films Q, elle obtient 300 tonnes de liasses. La clientle de la socit AGROBIO est traditionnellement limite l'Europe des Douze. La socit AGROBIO ne vend des liasses qu' l'extrieur du groupe. Pour l'anne venir, les informations prvisionnelles suivantes ont t collectes : Chez la socit PLASTIMERE : - Prix de vente du film Q sur le march externe au groupe 47 800 la tonne - Cot standard de production (sur la base d'une production normale de 2 300 tonnes de films Q): Variable : 10 000 par tonne Fixe : 30 000 par tonne Volume prvu des ventes de films Q (y compris partie rserve) 2 300 tonnes Capacit de production encore disponible de films Q : 3 tonnes Chez la socit AGROBIO : - Prix de vente des liasses sur le march europen : 51 000 la tonne - Frais de transformation des films en liasses : Variable : 1 000 par tonne Fixe : 3 000 par tonne - Capacit de production totale de liasses : 350 tonnes Agrobio n'a pas d'autres sources d'approvisionnement pour les films. Plastimre ne peut pas dvelopper les ventes externes. La commande de 40 tonnes n'est pas divisible. 1) Calculer le rsultat dgag par la socit PLASTIMERE sur les ventes de films Q et le rsultat dgag par la socit AGROBIO sur les ventes de liasses. L'addition de ces deux rsultats (prvisionnels ou historiques) donne le rsultat apparent du groupe sur ces deux activits. Ce rsultat apparent reflte-t-il toujours la performance relle du groupe. 2) Une opportunit commerciale, non prvue lors des programmes prvisionnels, s'offre aux responsables de la socit AGROBIO, sous la forme d'une vente globale possible (vers le pays d'Asie du Sud-est) de 40 tonnes de liasses de sacs de conglation, au prix de 45 000 la tonne. Le lancement ventuel de cette commande ne ncessiterait pas un accroissement des charges de structure, et n'entranerait pas de phnomne d'conomie (ou de dsconomie) d'chelle. Les responsables de la socit AGROBIO accepteront-ils cette commande marginale (justifier la rponse)? Les responsables de la socit mre ont t forms de cette opportunit. Appuieront-ils la dcision des responsables de la socit AGROBIO (justifier la rponse) ? Plastimre CA : 2000*47800+300*(10000+30000) Cot : 2300*10000+30000*2300 Bnfice Acrobio CA : 300 * 51 000 Cot : 300*(1000+3000)+300*(10000 30000) Bnfice 107 600 000,00 92 000 000,00 15 600 000,00 15 300 000,00 13 200 000,00 2 100 000,00

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ETUDE DE CAS : SICO SA

La socit Industrielle de Construction SICO SA est une entreprise spcialise dans la fabrication et la vente de trois types de remorques : T4, T6 et T8. Les remorques sont de dimension variables selon leur PTAC. Chacune se prsente sous la forme dun chssis mont sur un essieu deux roues avec ressort. Une caisse en tle dacier est adapte sur chaque chssis, une bche est livre avec chaque remorque. En option il peut tre mont sur chaque remorque un support spcial avec roue de secours, dont le cot nentre pas dans le cot de production proprement dit de la remorque. Le processus de fabrication se rsum comme suit : Atelier A : Traitement des matires premires, assemblage et obtention du chssis et de la caisse, les dchets, peu importants, sont priodiquement enlevs par une entreprise de rcupration. Leur prix de cession naffecte pas le calcul des cots de production. Atelier B : Montage des essieux, roues et accessoires, puis finition et mise en peinture. Les remorques sont ensuite stockes en attente de livraison. Un service aprs-vente (SAV) soccupe des prestations de garantie et assure la vente des pices dtaches (roues de secours avec supports entre autres). Les matires mises en uvre sont des profils, des cornires, des tles dacier, des matires consommables et des approvisionnements divers. Lentreprise sadresse des sous-traitants pour la livraison des fournitures et pices dtaches, cest--dire : - les essieux avec ressort - les roues, de deux types : 400/08 pour les remorques T4, 450/10 pour les remorques T6 et T8 - les quipements lectriques - les supports de fixation des roues de secours - les systmes dattache avec chane de scurit - les bquilles de stabilisation Tous les approvisionnements sont stocks et font lobjet dune comptabilit matires. Pour allger les dveloppements qui vont suivre profils et cornires ont t regroupes sous la dnomination profils , toutes les fournitures, sauf les roues, sont dsignes par fourniture et pices dtaches , il en est de mme des matires consommables et approvisionnements divers qui sont galement regroups. Lentreprise tient une comptabilit analytique autonome qui permet mensuellement a) De calculer les cots de production et les cots de revient de chaque type de remorque ainsi que le cot du SAV b) De dgager le rsultat analytique de chacune des quatre activits (T4, T6, T8 et SAV) ainsi que le rsultat global de lexploitation. Lexercice comptable concide avec lanne civile. Lentreprise est ferme pour congs au mois daot, en mme temps que les sous-traitants. Observation : le sujet comprend deux parties non indpendantes, dans la premire partie est analyse lactivit du mois de mars 19(n), dans la deuxime est analyse lexploitation de lexercice 19(n) avec tablissement de prvisions pour 19(n+1).

PREMIERE PARTIE
Vous disposez pour le mois de mars 19(n) des lments suivants : 1 Stocks, achats et production du mois Stock initiaux Profils 49 107,6 Kg valant 1 263 290 Tle d'acier 2 615 m pour 199 815 Roues 400/08 50 95 pice Roues 450/10 150 140 pice Fournitures et pices dt. 152 950 Matriel de construction 30 040 Remorques T4 25 2 444 l'unit Remorques T6 20 2 802,50 l'unit Remorques T8 15 3 475 l'unit En-cours 65 000 Cots d'HA du mois 39 560 kg pour 953 400 4 000 m pour 263 235 1 550 pour 164 850 1950 pour 294 000 577 500 152 250 490 remorques 375 remorques 260 remorques Stocks finals 50 650 kg 3 290 m 188 roues 220 roues 154 480 15 950 40 remorques 45 remorques 27 remorques 65 000

Les en-cours se rpartissent sensiblement par tiers sur les trois types de remorques et leurs variations de stocks sont sensiblement nulles. Les charges indirectes d'approvisionnement se montent 5% du prix d'achat

2 Consommations de latelier A Profils Tle d'acier Matires consommables Total 38 167,6 kg 3 315 m 87 40 T4 14 229,6 kg 1 225 m T6 12 810 kg 1 050 m T8 11 128 kg 1 040 m

3 Consommations de latelier B (pour la production de remorques) Fourniture et pices dtaches Matires consommables Total 545 540 79 240 PAGE N166

4 Sorties de fournitures et pices dtaches, autres que pour la production (gres par le SAV) Remplacement au Options roues de Vente du mois titre de la garantie secours avec support Roues 400/08 310 110 (dont 10 avec support) 10 Roues 450/10 480 115 (dont 8 avec support) 15 Bches type T4 65 5 Equipements lectriques 10 2 Autres quipements 2 450 5 Evaluation des sorties de stock Toutes les sorties sont valorises au cot moyen unitaire pondr aussi bien pour la production que pour le SAV. Pour le mois de mars ces cots ont t entre autres de 25 pour les supports de roues de secours, 88 pour les bches T4 et 110 pour les quipements lectriques. Les remorques vendues sortent galement du stock au cot moyen unitaire pondr. 6 Ventilation des cots de production (roues de secours et supports non compris) Lanalyse des cots du mois de mars a permis dtablir le tableau suivant : T4 T6 T8 % % % Matires premires (profils et tle d'acier) 34 35 36 Fournitures et pices dtaches 22 25 28 dont roues -8 -10 -8 Matires consommables et approvisionnement divers 4 5 6 Main-d'uvre directe et charges sociales 20 18 16 Charges indirectes de production 20 17 14 100 100 100 7Charges indirectes imputes au cot du SAV : 15 615 Charges de distribution 5/6 des charges sont imputes aux trois activits remorques raison de 4% du cot de revient des remorques vendues. 1/6 est imput au cot du SAV pour couvrir notamment les prestations de garantie. 8Prix de vente pratiqus Remorques T4 : 2 940 lunit Remorques T6 : 3 340 lunit Remorques T8 : 4 150 lunit SAV : il est appliqu une marge de 20% du cot de sortie du stock pour dterminer les prix de vente propres au SAV 1) Prsenter les comptes de stocks profils, tle dacier, roues 400/08, roues 450/10, fournitures et pices dtaches, matires consommables et approvisionnement divers. 2) Calculer les cots de production globaux et unitaires de chaque type de remorque. 3) Dterminer les cots de revient (globaux et unitaires) ainsi que les rsultats analytiques (globaux, unitaires et en pourcentage par rapport au prix de vente) pour chaque catgorie de remorque. 4) Dgager le rsultat du SAV. Lentreprise fait supporter ce service le cot du remplacement gratuit au titre de la garantie. NB. Tous les calculs seront prsents sous forme de tableau, arrondir, si ncessaire, leuro le plus proche les cots globaux. A la fin du mois de mars la balance de la comptabilit analytique se prsent comme suit (certains montants sont complter)
N 903 904 905 907 9400 9401 9402 9410 9411 942 943 9450 9451 9452 971 972 973 974 977 978 980 981 982 983 Comptes Stocks rflchis Achats rflchis Charges et dotations rflchies Produits rflchis Stocks remorques T4 Stocks remorques T6 Stocks remorques T8 Stocks profils Stock tle d'acier Stock matires consommables et approv divers Stocks produits en cours Stock roues 400/08 Stock roues 450/10 Stock fournitures et pices dtaches Diffrences d'incorporation sur amort et prov Diffrences d'incorporation pour lments suppltifs Diffrences d'incorporation sur autres charges Diffrences d'inventaire constates Diffrences d'incorporation sur produits Diffrences sur imputation des centres d'analyse Rsultat analytique sur remorque T4 Rsultat analytique sur remorque T6 Rsultat analytique sur remorque T8 Rsultat analytique sur SAV Dbit Crdit

(1) 6200 20 000 84 302 1 212 1 230 4 100 10 800

5) Calculer le rsultat de la comptabilit analytique pour le mois de mars 19(n) 6) Reconstituer la balance la fin du mois de mars, justifier les montants des comptes rflchis PAGE N167

DEUXIEME PARTIE
Une analyse de lexploitation de lexercice 19(n) a permis de dgager pour chacune des quatre activits les informations suivantes : T4 T6 T8 SAV Cot de production de l'exercice 12 768 000 10 752 000 7 618 560 Cots d'achat de l'exercice dont cot variable 75% 78% 80% 1 960 152 Cots de distribution 4% du cot de revient 259 488 dont cot variable 90% 85% 80% 75% Prix de vente moyen de l'exercice 3 100 l'unit 3 450 l'unit 4 300 l'unit CF imputes 312 582 Il est fait abstraction des variations de stocks trs peu importantes Rpartition mensuelle des ventes de lexercice (en pourcentage) janv fvr mars avr mai juin juil sept oct nov dc Total Remorque T4 6 8 10 12 16 16 6 8 10 4 4 100 Remorque T6 6 7 10 11 13 15 6 9 11 7 5 100 Remorque T8 5 10 12,4 13 11 12 2,6 10 8 8 8 100 SAV 8 10 8 12 15 15 10 6 5 6 5 100 1) Calculer pour chacune des activits la marge sur cots variables ainsi que le taux de marge sur cots variables de lexercice (calcul au centime prs) 2) Calculer le taux de marge moyen de lexercice (au centime prs) 3) Calculer les charges de structure imputes chaque activit 4) Calculer les rsultats analytiques respectifs, avant impts 5) Dterminer le seuil de rentabilit de lexercice en valeur et en production (remorques) Ce travail serait fait en tenant compte de la rpartition des ventes de remorques mois par mois (cf tableau ci-dessus). A lintrieur dun mois, on admettra une rpartition rgulire Un certain nombre de prvisions sont faites pour lexercice 19(n+1). Ainsi grce leffort publicitaire, le volume dactivit (production et SAV) devrait saccrotre uniformment de 5% malgr une hausse moyenne des prix de vente de 8% rendue ncessaire par laccroissement prvisible des charges. En effet, les cots variables sont lis au volume dactivit dune part, dautre part pour les 9/10 aux mouvements des cots (approvisionnement et charges de personnel notamment) dont la hausse moyenne est estime 10%. Les charges de structure devraient crotre de8% environ. Toutes ces hausses sont censes intervenir en dbut dexercice. 6) Dans lhypothse o les conditions gnrales de production et de vente restent inchanges calculer le taux moyen de marge sur cots variables ainsi que le rsultat analytique (avant impt) prvisibles pour lexercice 19(n+1). 7) Lactivit SAV ayant t dficitaire en 19(n), dterminer le taux de marge sur cot dachat qui devrait tre appliqu en 19(n+1) pour rendre lactivit bnficiaire dau moins 10% du chiffre daffaires hors taxes ralis.

PREMIERE PARTIE
1) Prsenter les comptes de stocks profils, tle dacier, roues 400/08, roues 450/10, fournitures et pices dtaches, matires consommables et approvisionnement divers. STOCK DE PROFILES ET CORNIERES SI Sortie vers AtA 49 107,6 kg 1 263 290,00 Entres 39 560,0 kg T4 14 229,6 kg 25,00 953 400,00 355 740,00 T6 12 810,0 kg 25,00 88 667,6 kg 25 2 216 690,00 320 250,00 T8 11 128,0 kg 25,00 278 200,00 38 167,6 kg 25,00 954 190,00 Diff inv. SI Entres
150 kg 88 817,6 kg

25 25

3 750,00 2 220 440,00

2 615 m 4 000 m

6 615 m 70,00

50 650,0 kg 88 817,6 kg STOCK DE TOLE D'ACIER 199 815,00 Sortie vers Atelier A 263 235,00 T4 1 225 m T6 1 050 m T8 1 040 m 3 315 m SF 3 290 m Total 6 605 m 10 m Diff inv SF 3 290 m 463 050,00 9 905 m

SF

25,00 25,00 70,00 70,00 70,00 70,00 70,00 70,00 70,00

1 266 250 2 220 440

85 750,00 73 500,00 72 800,00 232 050,00 700,00 230 300,00 462 350,00 PAGE N168

SI Entres

50 1 550

95

1 600 SI Entres 150 1 950

106 140,00

2 100 SI Entres

150

STOCK DE ROUES 400/08 4 750,00 Sortie vers AtB 164 850,00 T4 490*2 980 Vers services 310 roues de sec Ventes 110 Garantie 10 1 410 SF 188 Total 1 598 Diff inv 2 SF 188 169 600,00 1 600 STOCK DE ROUES 450/10 21 000,00 Sortie vers AtB 294 000,00 T6 375*2 750 T6 260*2 520 Vers services 480 roues de sec Ventes 115 Garantie 15 1 880 SF 220 315 000,00 2 100 STOCK DE ROUES 450/10 152 950,00 Sorties vers Atelier B 577 500,00 Production
Option

106 106 106 106 106 106 106 106 150 150 150 150 150 150 150 150

103 880,00 32 860,00 11 660,00 1 060,00 149 460,00 212,00 19 928,00 169 600,00 112 500,00 78 000,00 72 000,00 17 250,00 2 250,00 282 000,00 33 000,00 315 000,00 545 540,00

310+480 Vente
Roues 10+8

790 18 65 10 5 2

25 25 88 110 88 110

19 750,00 450,00 5 720,00 1 100,00 2 450 440,00 220,00 575 670,00 154 480,00 730 150,00 300,00 730 450,00

Bches Eq elect Divers Garantie Bches Eq elect SF Diff inv 730 450,00 SI Entres Diffrence dinventaire STOCK DE TOLE D'ACIER 30 040,00 Sortie 152 250,00 Atelier A 182 290,00 Atelier A 350,00 SF 182 640,00

87 450,00 79 240,00 166 690,00 15 950,00 182 640,00

2) Calculer les cots de production globaux et unitaires de chaque type de remorque. Elments T4 T6 Profils 355 740,00 320 250,00 Tle d'acier 85 750,00 73 500,00 441 490,00 393 750,00 Total A

T8 278 200,00 72 800,00 351 000,00

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441 490 / 34% = 12 985 pour 1% de T4 396 750 / 35% = 11 250 pour 1% de T6 351 000 / 36% = 9 750 pour 1% de T8 d'o Fournitures et pices dtaches 12 985 * 22 11 250 * 25 9 750 * 28 dont roues 12 985 * 08 11 250 * 10 9 750 * 08 Matires consommables et approv. 12 985 * 04 11 250 * 05 9 750 * 06 MOD et charges sociales 12 985 * 20 11 250 * 18 9 750 * 16 Charges indirectes de production 12 985 * 20 11 250 * 17 9 750 * 14 TOTAL B Cot global (A+B) Nombre de remorques fabriques Cot unitaire

285 670,00 281 250,00 - 103 880,00 - 112 500,00 - 78 000,00 51 940,00 56 250,00 58 500,00 259 700,00 202 500,00 156 000,00 259 700,00 191 250,00 857 010,00 66% 1 298 500,00 490,00 2 650,00 731 250,00 65% 1 125 000,00 375,00 3 000,00 136 500,00 624 000,00 64% 975 000,00 260,00 3 750,00 273 000,00

3) Dterminer les cots de revient (globaux et unitaires) ainsi que les rsultats analytiques (globaux, unitaires et en pourcentage par rapport au prix de vente) pour chaque catgorie de remorque. T4 T6 T8 Q Prix Unit Total Q Prix Unit Total Q Prix Unit Total Si 25 2 444 61 100 20 2 802,50 56 050 15,00 3 475 52 125 Production 490 1 298 500 375 1 125 000 260,00 975 000 Total input 515 2 640 1 359 600 395 2 990 1 181 050 275,00 3 735 1 027 125 Production vend 475 2 640 1 254 000 350 2 990 1 046 500 248,00 3 735 926 280 Charges de distrib (1) 0,0417 1 254 000 52 250 0,0417 1 046 500 43 604 0,04167 926 280 38 595 Cot de revient 475 2 750 1 306 250 350 3 114,58 1 090 104 248,00 3 890,63 964 875 (1) : Cot de production vendue : 96 Cot de distribution 4 Cot de revient 100 Elments T4 T6 T8 Prix de vente 475 * 2 940 1 396 500 350 * 3 340 1 169 000 248 * 4 150 1 029 200 Cot de revient 1 306 250 1 090 104 964 875 Rsultat globaux 90 250 78 896 64 325 Rsultat unitaire 475 190,00 350 225,42 248 259,38 % rsultat global * 100 6,46% 6,75% 6,25% par dfaut par excs 4) Dgager le rsultat du SAV. Lentreprise fait supporter ce service le cot du remplacement gratuit au titre de la garantie. Charges Produits Q Prix Unit. Total Q Prix Unit. Total Roues 400/08 430 106,00 45 580,00 420 106,00 44 520,00 Roues 450/10 610 150,00 91 500,00 595 150,00 89 250,00 Support roue de secours 808 25,00 20 200,00 808 25,00 20 200,00 Bches 70 88,00 6 160,00 65 88,00 5 720,00 Equipements lectriques 12 110,00 1 320,00 10 110,00 1 100,00 Divers 2 450,00 2 450,00 Total pices 167 210,00 Total cot prod vendus 163 240,00 Charges indirectes 15 615,00 *1,2 Charges distribution 134 449 / 5 26 889,80 CA 195 888,00 Total 209 714,80 Rsultat 13 826,80 Marge sur vente Cot de garantie 20% * 163 240 - 15 615 - 26 890 10*106+15*150+5*88+2*110 - 9 857,00 - 3 970,00

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ETUDE DE CAS : ABYSSE

Depuis plus d'une dizaine d'annes, la socit ABYSSE exerce une activit non loin de Carcassonne. Spcialise dans l'clairage sub-aquatique, cette entreprise s'est cr une excellente rputation dans le milieu des plongeurs grce ses "torches sous-marines d'une trs haute qualit : lumire halogne alimente par accumulateurs rechargeables, tanchit en eau profonde, montage lectronique novateur. Le march cibl est celui de la plonge professionnelle, sportive ou de loisir. Son dveloppement continuel dans la dernire priode traduit le besoin de sport risque et de sport nature du public. Au cours des annes, l'entreprise a cherch tendre sa gamme de produits afin d'attnuer les effets des fluctuations saisonnires du march. Elle propose ainsi en plus des torches : - un modle de "lampe de tte tous sports", puissant, rechargeable et tanche. Il rpond aux besoins des professionnels de la protection civile et de la scurit ainsi que des sportifs : VIT, planche voile, splo, plonge... ; - et depuis quelques annes, un "phare d'clairage de surface" de grande qualit, utilis sur les terrains sportifs et les chantiers. Cette diversification n'a pas t sans consquence sur l'organisation de l'entreprise. Sont ainsi distingues deux activits au niveau des produits finals : - L'activit clairage sous-marin. Elle constitue le noyau dur" de l'entreprise, son domaine de spcialit. Elle regroupe la fabrication et la vente des "torches sous-marines" et des "lampes de tte tous sports"; - L'activit clairage de surface qui n'est compose que de la fabrication et de la vente d'un seul produit : les "phares de surface". Cette distinction se retrouve au niveau gographique puisque ces deux activits sont ralises sur le mme site, mais dans des btiments diffrents : l'adjonction des "phares de surface" la gamme des produits ne pouvait s'effectuer sans agrandir l'aire d'activit. Elle a galement servi de rfrence la dfinition de la structure des responsabilits. M. VIALET, fondateur et prsident de cette socit, a pris un soin tout particulier la conception de la structure des responsabilits de l'entreprise. Soucieux de prserver la qualit des produits l'origine de la renomme de la socit, il a constamment veill assurer la dynamisation de l'organisation et des individus qui la font vivre. Forte dlgation des pouvoirs et des responsabilits, esprit d'quipe et esprit d'initiative sont les trois caractres majeurs de cette socit sur le plan organisationnel. Ainsi, tout rcemment, ont t cres des "divisions autonomes", chacune constituant un centre de responsabilit : - la division "clairage sous-marin", directeur : M. BABE ; - la division "clairage de surface", directeur : M. FERRAND ; - la division "chargeurs" qui produit les chargeurs destins aux accumulateurs des clairages rechargeables M. TOMASI. Aprs une priode de dveloppement relativement harmonieux de la socit, le dbut de la dcennie quatre-vingt-dix est marqu par l'apparition de difficults dont la rsolution n'a pas un caractre d'urgence mais mrite d'tre rflchie. Ces difficults concernent : - le domaine de l'exploitation : la rentabilit doit tre amliore afin de mieux assurer le dveloppement futur; - les relations entre M. BABE et M. TOMASI sont devenues conflictuelles, suite une dcision prise par ce dernier. ANNEXE 1 : SITUATION DE L'EXPLOITATION 1.1. Tableau des cots unitaires, exercice 1990. clairage sous-marin Eclairage de surface Torches Lampes de tte Phares 22 000 38 000 17 000 Quantits produites 20 000 39 000 17 500 Quantits vendues 2 400 1 890 2 620 Prix de vente 2 221 1 746 2 541 Cot unitaire de fabrication 1 481 1 154 1 949 dont cot variable 1) 90 85 98 Cot unitaire de distribution 65 60 73 dont cot variable 1.2. tat des stocks au 1 " janvier 1990. Produit Quantits Montant global Dont cot variable global Torches 1 000 2 106 000 1 458 000 Lampes de tte 4 000 6 900 000 4 532 000 Phares 2 000 5 063 000 3 879 000 1.3. Conditions techniques et commerciales de l'exploitation. Conditions techniques. La fabrication des clairages sous-marins ou de surface requiert l'intervention de soudeurs hautement qualifis. Ce niveau de spcialit tant trs difficile trouver sur le march local de l'emploi, le nombre d'heures disponibles constitue une entrave au dveloppement de la production de l'entreprise. En 1990, ces heures se sont rparties de la faon suivante : 44 000 heures pour la fabrication des torches ; 57 000 heures pour la fabrication des lampes de tte ; 34 000 heures pour la fabrication des phares 135 000 heures disponibles au total. Conditions commerciales. Des tudes de march ont permis de chiffrer la capacit maximale d'absorption de nos produits, dans les conditions actuelles, 20 000 units pour les phares d'clairage de surface ; 35 000 units pour les torches ; 50 000 units pour les lampes de tte. PAGE N172

Composition des charges fixes. a. Les charges fixes de fabrication. Une tude plus approfondie de ces charges permet de distinguer : - des charges spcifiques : l'activit "clairage de surface" : 2 210000 , l'activit "clairage sous-marin" : 8 515 000 . Il s'agit de la location des btiments et des redevances concernant la partie du matriel acquise par crdit-bail : - des charges communes aux deux activits. Il a t dcid de les rpartir entre les trois produits au prorata de: charges fixes spcifiques, lorsque c'est ncessaire. b. Les charges fixes de distribution. Elles sont rparties au prorata des quantits vendues. ANNEXE 2 PLANS D'AMLIORATION DE LA RENTABILIT ENVISAGS PAR M. V1ALET Plan d'action n 1. - Amliorer la rentabilit globale de l'activit '"clairage sous-marin''. M. VIALET s'interroge sur l'existence de potentialits d'amlioration de la rentabilit non exploites au sein de cette division. Il connat, en effet, rattachement de M. BABE au produit fondateur de l'entreprise : les torches, et se demande si les ressources sont utilises de la faon la plus rationnelle selon l'objectif de rentabilit. Par ailleurs, une campagne publicitaire dans les revues spcialises permettrait d'largir le march des lampes de tte, actuellement limit 50 000 units par an. Le cot de cette opration est de 1 500 000 , selon devis. Plan d'action n 2. - Amliorer la rentabilit globale de l'activit "clairage de surface". M. VIALET estime ncessaire d'augmenter les quantits vendues et/ou de diminuer le cot unitaire variable de fabrication. Trois dcisions sont envisageables : Dl. Diminution du prix de vente de 2 %. Selon des tudes conomiques, les quantits vendues augmenteraient alors de 9,6 %. D2. Diminution du cot variable de fabrication ralise grce un investissement de productivit financ par crdit-bail. Dans ce cas : cot variable de fabrication 1 942 l'unit charges fixes supplmentaires 125 000 par an D3. Conjonction des deux dcisions prcdentes : D 1 + D2. Plan d'action n 3. - Abandon de l'activit " clairage de surface" Les ressources en heures de soudage disponibles sont transfres l'activit "clairage sous-marin" qui pourra ainsi tre dveloppe. Le plan de production de cette activit serait alors le suivant : b50 000 lampes et 30 000 torches fabriques et vendues par an. 11 s'ensuivrait une augmentation de 2 500 000 des charges fixes de l'activit. L'application de ce plan pose cependant un problme humain relatif au devenir de M. FERRAND ; il ne s'accompagne d'aucune suppression d'emploi.

A/ ETUDE DE LEXPLOITATION
1) Calculez les rsultats analytiques unitaires par produits et le rsultat global gnr par ces trois produits, au cours de lexercice 1990. 2) Calculez la contribution de chaque produit la couverture des charges fixes de la priode (marge sur cot variable) et le rsultat global correspondant 3) Apprciez la rentabilit de lexploitation 4) Identifiez lorigine de la diffrence entre les deux rsultats globaux obtenus (sans calculs)

B/ Propositions daction en vue damliorer la rentabilit

I/ SITUATION DE VENTE INCHANGE PAR RAPPORT A 1990 1) Calculez dans cette hypothse, les marges sur cots spcifiques prvisionnelles gnres par chacune des deux activits et le rsultat global prvisionnel 2) Dfinissez la notion de cot spcifique et indiquez son intrt pour la gestion 3) Quelle est laugmentation des ventes de lampes ncessaire la rentabilisation de lopration publicitaire II/ TEST DU PLAN DACTION n1 Amliorer la rentabilit de lactivit clairage sous marin 1) Calculez la marge sur cot spcifique pour une production de 50 000 lampes et 13 000 torches, les charges spcifiques tant inchanges 2) Chiffrez laugmentation des ventes de lampes qui serait thoriquement ncessaire la rentabilisation de lopration publicitaire (augmentation calcule par rapport au nombre de lampes correspondant, la combinaison optimale) 3) Donnez votre avis sur lopportunit de cette opration III/ TEST DU PLAN DACTION n2 : Amliorer la rentabilit de lactivit clairage surface 1) Calculez la marge sur cot spcifique obtenue aprs application de chaque dcision Quelle est la dcision dont vous conseilleriez la mise en uvre ? Quel sera alors le rsultat global de lentreprise 2) Calculez le rsultat analytique sur phares aprs application de la dcision choisie. Que constatez-vous ? Expliquez le paradoxe. 3) Apprciez brivement le risque que cette opration ne soit pas rentable IV/ TEST DU PLAN DACTION n3 : Abandon de la fabrication des phares et dveloppement de la production des clairages sous-marins Dterminez le rsultat global obtenu aprs application de ce plan PAGE N173

A/ ETUDE DE LEXPLOITATION
1) Calculez les rsultats analytiques unitaires par produits et le rsultat global gnr par ces trois produits, au cours de lexercice 1990. Stock de Torche Quantit Px unit. Total Quantit Px unit. Total SI 1 000,00 2 106 000,00 conso. 20 000,00 2 216,00 44 320 000,00 Cot d'achat 22 000,00 221,00 48 862 000,00 SF 3 000,00 2 216,00 6 648 000,00 23 000,00 50 968 000,00 23 000,00 2 216,00 50 968 000,00 2 216,00
Stock de Lampe de tte

SI Cot d'achat

Quantit 4 000,00 38 000,00 42 000,00 Quantit 2 000,00 17 000,00 19 000,00

Px unit. 1 746,00 1 744,00 Px unit. 2 541,00 2 540,00

Total 6 900 000,00 66 348 000,00 73 248 000,00 Total 5 063 000,00 43 197 000,00 48 260 000,00

conso. SF

Quantit 39 000,00 3 000,00 42 000,00 Quantit 17 500,00 1 500,00 19 000,00

Px unit. 1 744,00 1 744,00 1 744,00 Px unit. 2 540,00 2 540,00 2 540,00

Total 68 016 000,00 5 232 000,00 73 248 000,00 Total 44 450 000,00 3 810 000,00 48 260 000,00

Stock d'clair surf SI Cot d'achat

conso. SF

Cot de revient des Torches Cot de revient des lampes T Cot de revient des Phares Quantit Px unit. Total Quantit Px unit. Total Quantit Px unit Total Cot de production 20 000 2 216 44 320 000 39 000 1 744 68 016 000 17 500 2 540 44 450 000 Cot de distribution 20 000 90 1 800 000 39 000 85 3 315 000 17 500 98 1 715 000 20 000 2 306 46 120 000 39 000 1 829 71 331 000 17 500 2 638 46 165 000 Cot de revient 20 000 2 400 48 000 000 39 000 1 890 73 710 000 17 500 2 620 45 850 000 Chiffre d'affaires 20 000 94 1 880 000 39 000 61 2 379 000 17 500 - 18 - 315 000 Rsultat Le rsultat global est de 1 880 000 + 2 379 000 315 000 = 3 944 000 2) Calculez la contribution de chaque produit la couverture des charges fixes de la priode (marge sur cot variable) et le rsultat global correspondant Cot variable de production Torches (1 458 000 + 22 000 * 1 481) / 23 000 = 1 480 Lampes (4 532 000 + 38 000 * 1 154) / 42 000 = 1 152 Phares (3 879 000 + 17 000 * 1 949) / 19 000 = 1 948 Marge sur cot variable Cot variable de production des ventes Cot variable de distribution Cot variable total Prix de vente Marge sur cot variable unitaire Nombre d'units vendues Contribution la couverture des charges fixes Rsultat global gnr par ces trois produits MCV globale (17 100 000 + 26 442 000 + 10 482 500) Charges fixes de la priode Fabrication : 740 * 22 000 + 592 * 38 000 + 592 * 17 000 Distribut. : 25 * (20 000 + 39 000 + 17 500) Rsultat global gnr par ces trois produits Torches 1 480 65 1 545 2 400 855 20 000 17 100 000 Lampes 1 152 60 1 212 1 890 678 39 000 26 442 000 54 024 500 48 840 000 1 912 500 3 272 000 Phares 1 948 73 2 021 2 620 599 17 500 10 482 500

3) Apprciez la rentabilit de lexploitation La rentabilit global est de 1,95% par rapport au chiffre daffaires. Le troisime produit a un rsultat ngatif mais cela provient de la mthode de ventilation des charges fixes. On voit que toutes les marges sur cot variables sont positives 4) Identifiez lorigine de la diffrence entre les deux rsultats globaux obtenus (sans calculs) Le cot variable prend en compte toutes les charges fixes alors que les cots complets ne prennent en compte quune partie des charges fixes, car une partie reste dans le stock final.

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B/ Propositions daction en vue damliorer la rentabilit

I/ SITUATION DE VENTE INCHANGE PAR RAPPORT A 1990 1) Calculez dans cette hypothse, les marges sur cots spcifiques prvisionnelles gnres par chacune des deux activits et le rsultat global prvisionnel Eclairage sous-marin Phares Torches Lampes Prix de vente 2 400 1 890 2 620 Cot variable Fabrication - 1 481 - 1 154 - 1 949 Distribution - 65 - 60 - 73 MCVu 854 676 598 Quantit vendue 20 000 39 000 17 500 MCV par activit 17 080 000 26 364 000 10 465 000 C F spcifiques -8 515 000 -2 210 000 M C Spcifique 34 929 000 8 255 000 M C spcifique globale Charges fixes communes Fabrication 48 840 000 - (8 515 000 + 2 210 000) Distribution Rsultat global 43 184 000 -38 115 000 -1 912 500 3 156 500

2) Dfinissez la notion de cot spcifique et indiquez son intrt pour la gestion Un cot spcifique est un cot fixe propre au produit de lactivit (imputable sans ambigut) Son intrt est de savoir en cas de non profitabilit dun produit, si sa marge spcifique est positive. Dans le cas contraire, labandon de produit est prfrable. Cest une dcision importante, car labandon de produit limine toutes les charges variables mais pas les fixes. 3) Quelle est laugmentation des ventes de lampes ncessaire la rentabilisation de lopration publicitaire Laugmentation doit tre telle que : la contribution gagne avec lampes de tte supplmentaire contribution perdue sur les torches produites Compte tenu de lexistence dun goulet dtranglement (heure de soudage) Contribution gagne avec lampes supplmentaires : 676 X 1 500 000 X = nombre de lampes supplmentaires vendues Donc 676 X 1 500 000 640,5 X 35,5X 1 500 000 0 X 42 254 (lampes supplmentaires) qui supposeraient une rduction de la production de torches de 42 254 * 0,75 = 31 691 units, ce qui est videmment impossible Laugmentation des ventes de lampes ncessaire la rentabilisation de lopration publicitaire dpasse les capacits en heures de soudage de lentreprise. Il restait 26 000 heures aprs saturation du march des lampes. Lopration publicitaire permet dlargir le march, mais nous ne pouvons fabriquer que 17 333 lampes supplmentaires, en abandonnant la production de torches. Dans les conditions techniques actuelles, lopration publicitaire nest pas rentable. De plus, commercialement, il est peu vraisemblable que lon puisse doubler les ventes. II/ TEST DU PLAN DACTION n1 Amliorer la rentabilit de lactivit clairage sous marin 1) Calculez la marge sur cot spcifique pour une production de 50 000 lampes et 13 000 torches, les charges spcifiques tant inchanges Marge sur cot variable : 864 * 13 000 + 676 * 50 000 = 45 032 000 Charges spcifiques = -8 515 000 = 36 517 000 2) Chiffrez laugmentation des ventes de lampes qui serait thoriquement ncessaire la rentabilisation de lopration publicitaire (augmentation calcule par rapport au nombre de lampes correspondant, la combinaison optimale) X = nombre de lampes supplmentaires Marge gagne sur les lampes : 676 X 1 500 000 Marge perdue sur les torches : 1 lampes = 1,5 h 1,5 / 2 * 854 * X X = 42 254 T = 42 254 * 1,5 / 2 = 31 691 Les capacits maximales sont de 101 000 On utilise dans la production - 75 000 Il y a donc un rsidu de 26 000 26 000 / 1,5 = 17 333 Lampes 3) Donnez votre avis sur lopportunit de cette opration On ne peut produire que 17 333 lampes, alors que pour tre rentable, il faudrait en produire 42 254. Ce projet nest donc pas souhaitable. PAGE N175

III/ TEST DU PLAN DACTION n2 : Amliorer la rentabilit de lactivit clairage surface 1) Calculez la marge sur cot spcifique obtenue aprs application de chaque dcision Quelle est la dcision dont vous conseilleriez la mise en uvre ? Quel sera alors le rsultat global de lentreprise Dcision D1 2 620 * 0,98 2 568 1 949 + 73 - 2 022 545,60 17 500 * 1,096 19 180 10 464 608 - 2 210 000 Dcision 2 1 942 + 73 2 620 - 2 015 605 Dcision 3 2 568 - 2 015 552,60

Prix de vente Cot variable MCVu

Quantits vendues 17 500 19 180 MCV globale 10 587 500 10 598 868 CF spcifiques 2210000+125000 - 2 335 000 - 2 335 000 Marge sur cot spcifique 8 254 608 8 252 500 8 263 868 Dcision mettre en uvre est D3 car cest celle qui obtient la meilleure marge sur cot spcifique. Variation du rsultat global de lentreprise = variation de la marge sur cot spcifique des phares = 8 263 868 8 255 000 = 8 868 Rsultat avec D3 : 3 156 500 + 8 868 = 3 165 368 N. B. Mais si on revoit lnonc en dtail, on saperoit que la capacit est satur car : 19 180 * 2 = 38 360 > 34 000 2) Calculez le rsultat analytique sur phares aprs application de la dcision choisie. Que constatez-vous ? Expliquez le paradoxe. Il faut modifier la rpartition des charges fixes communes Charges fixes communes imputes l'activit clairage de surface de production : 38 115 * 2 335 000 / 10 850 000 = 8 202 629 de distribution : 1 912 500 * 19 180 / 78 180 = 469 196 8 671 825
10 850 000 = 8 515 000 + 2 335 000 78 180 = 20 000 + 38 000 + 19 180

Rsultat analytique sur phares Marge sur cot spcifique des phares 8 263 868 Part des charges fixes communes impute - 8 671 825 Rsultat analytique - 407 957 Le rsultat analytique sur phares est ngatif alors que le rsultat global saccrot par suite dune amlioration des conditions dexploitation des phares. Ce paradoxe sexplique par le mode de rpartition des charges fixes communes qui sanctionne tout investissement car celui-ci contribue laugmentation des charges fixes spcifiques. 3) Apprciez brivement le risque que cette opration ne soit pas rentable Laccroissement du rsultat est trs faible. Il suffit que - les charges fixes augmente de 7% de plus que prvu (CF : 8 868 / 2 335 000 = 0,4%) - que 8 868 / 552,60 = 16 phares ne sont pas vendus pour que la marge sur cot spcifique soit infrieure celle qui vaut sans modification de la situation des vente. Ce qui signifie quil suffie dune variation de 0,08% par rapport au prvision pour que lentreprise natteigne pas ses objectif. Le risque est donc lev sans compt le fait que le temps travaill ncessaire le paiement des heures supplmentaires des salaris. IV/ TEST DU PLAN DACTION n3 : Abandon de la fabrication des phares et dveloppement de la production des clairages sous-marins Dterminez le rsultat global obtenu aprs application de ce plan Les charges fixes spcifiques la fabrication des phares disparaissent Rsultat de ce plan d'action MCV : 50 000 * 676 + 30 000 * 854 - Charges fixes spcifiques ancienne : 8 515 000 nouvelles : 2 500 000 - Charges fixes communes Rsultat 59 420 000,00 - 11 015 000,00 - 40 027 500,00 8 377 500

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ETUDE DE CAS : MICROVOL

PREMIERE PARTIE
La socit Microvol est spcialise dans la fabrication de quatre types de moteurs d'avions pour modles rduits de 0,5 cm3, 2 cm3, 4,5 cm3 et 6 cm3. Ces moteurs sont obtenus par des travaux d'usinage d'un alliage lger et reoivent chacun un carburateur fourni par une autre entreprise. La tendance du march tant particulirement favorable, la Socit Microvol, qui a de nombreux concurrents, vous demande une analyse de ses cots. A cet effet, les informations suivantes vous sont communiques pour le mois de juillet 1976 considr comme une priode d'activit normale; Matire premire : elle est constitue par un alliage lger, l'usinage entrane une perte de poids de 20 % de la matire utilise. Aprs usinage, le poids d'alliage contenu dans chaque moteur est de : Moteur de 0,5 cm3 : 100 g; 2 cm3 : 150 g; 4,5 cm3 : 160 g; 6 cm3 : 200 g. Les dchets obtenus sont invendables et dtruits. Au dbut du mois de juillet, il a t mis en fabrication 48 kg d'alliage rpartis de faon inversement proportionnelle aux quantits de moteurs en stock. Main-d'uvre directe : l'essentiel de la fabrication repose sur des travaux d'usinage de dure variable : Moteur de 0,5 cm'3 : 2 heures; 2 cm3 : 3 heures; 4,5 cm3 : 4 heures; 6 cm3 : 5 heures, Les charges sociales sont values 50 % de la main-d'uvre directe fixe elle-mme 20 de l'heure. Matires consommables : elles sont achetes en dbut d'anne et leur consommation s'tale uniformment sur toutes les priodes comptables analytiques. L'entreprise ne travaille pas en aot. La consommation de ces matires se rpartit comme suit : Moteur de 0,5 cm3 :10 %; 2 cm3 :20 %; 4,5 cm3 :30 %; 6 cm3 40 %. Charges indirectes : Le tableau de rpartition des frais du mois de juillet, se prsente ainsi Elments Charges de personnel Impts, taxes et vers, Autres services Services extrieurs Autr. charg. de gest. Charges financires Dot incorporables Totaux Section entretien Totaux Nature de l'unit Nombre d'units Cot de l'unit Montan ts 3 520 267,64 982 1 587 2 643 364 2 436,36 11 800 Section auxiliaire Entretien Sections principales Magasinage Production Distribution

2 000 0

1 500 10 %

4 800 90 % l'heure de M.O.D. arrondi l le plus proche

3 500

100 de vente arrondi au centime le plus proche

Les frais de la section Magasinage sont imputer aux achats de matire premire raison de 80 % et aux achats de carburateurs raison de 2Q %. La partie affecte aux carburateurs se rpartit entre eux proportionnellement aux nombres : 18, 7, 3, 6.

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Renseignements complmentaires :

ETAT DES STOCK AU 1e JUILLET Elments Quantits

20 kg 100 litres 20 10 10 10 30 50 150 50

P.U.
150 4 10 15 18 25 104 150 200 250

Alliage Matires consommables Carburateurs pour moteurs de : 0,5 cm3 2 cm3 4,5 cm3 6 cm3 Moteurs de (1) 0 5 cm3 2 cm3 4,5 cm3 6 cm3 (1) Munis chacun d'un carburateur.

ACHATS DE JUILLET Elments Quantits

Alliage Carburateurs pour moteurs de : 0,5 cm3 2 cm3 4,5 cm3 6 cm3 50 kg 180 70 30 50

P.U.
155 12 16 19 26

VENTES DE JUILLET Elments Quantits

0,5 cm3 2 cm3 4,5 cm3 6 cm3 150 100 150 80

P.U.
150 180 210 260

Nota. : Les calculs de cot moyen unitaire pondr seront arrondis au centime le plus proche. Prsenter sous forme de tableaux : 1) Les cots de production globaux et unitaires de chaque modle de moteurs fabriqus. 2.) Les cots de revient et les rsultats analytiques des moteurs vendus en juillet.

DEUXIEME PARTIE
Les rsultats mdiocres obtenus sur les ventes de moteurs de 4,5 cm3 et 6 cm3 vous incitent rechercher le nombre minimum de moteurs vendre mensuellement dans chacune de ces deux catgories. En admettant : - que les frais de production peuvent tre considrs comme variables 60 % et ceux de distribution 80 %; - que le total des charges fixes mensuelles peut tre valu 1 200 pour les moteurs de 4,5 cm3 et 1 000 pour les moteurs de 6 cm3. - que les marges sur cot variable peuvent tre arrondies la centaine de francs la plus proche 1) Prsenter un tableau de marge sur cot direct pour chacun des deux types de moteurs vendus en juillet 2) Calculer le nombre minimum de moteurs vendre mensuellement

TROISIEME PARTIE
Une entreprise spcialise dans la fabrication et la commercialisation de modles rduits construire souhaite vendre des botes quipes de moteur de 4,5 cm3. Elle propose la Socit Microvol de lui en confier la fabrication. La production actuelle, 200 moteurs en moyenne par mois, s'coule facilement. Les charges fixes mensuelles peuvent tre values 1 600 et les charges variables unitaires 192 . Au-del de cette production de 200 moteurs, les charges fixes mensuelles devraient doubler en raison des nouveaux investissements. Sachant que les sries de fabrication sont de 40 moteurs : 1) Prsenter, dans un tableau, pour des fabrications de 200, 240, 280 et 320 moteurs de 4,5 cm3 : - le cot global de production; - le cot total moyen; - le cot marginal de srie; - le cot marginal par moteur. 2) Prciser, en fournissant toutes justifications utiles, si la socit Microvol aurait intrt accepter la proposition qui lui est faite, selon que le march porterait sur la livraison de 40, 80 ou 120 moteurs par mois, vendus au prix unitaire de 210 . PAGE N179

PREMIERE PARTIE
Totaux section entretien Totaux secondaires Nature de l'UO Nombre d'UO Cot de l'UO Section auxiliaire Section entretien 2 000,00 - 2 000,00 Sections principales Magasinage Production Distribution 1 500,00 4 800,00 3 500,00 200,00 1 800,00 1 700,00 6 600,00 3 500,00 h de MOD 100 de vente 832,00 92 800,00 7,9326923 0,03771552 Consommation de matire consommable 100 litres consomms du 1/07 au 31/12 pour 5 mois (aot ferm) donc 20 L par mois S1 = 20 L * 4 * 10 % = 8 S2 = 20 L * 4 * 20 % = 16 S1 = 20 L * 4 * 30 % = 24 S1 = 20 L * 4 * 40 % = 32

48 * 0,8 = 38,4 38,4 / (1/30 + 1/50 + 1/150 + 1/50) = 480 S1 = 480 * 1/30 = 16 S3 = 480 * 1/150 = 3,2 S2 = 480 * 1/50 = 9,6 S4 = 480 * 1/50 = 9,6 S1 = 16 kg donc on utilise 16 kg d'alliage pour les moteurs S1 16 kg = 16 000 g 16 000 / 100 = 160 moteurs 160 * 2 = 320 h MOD : 320 * 20 * 1,5 = 9600 S2 = 9,6 kg soit 9 600 g 64 * 3 = 192 h S3 = 3,2 kg soit 3 200 g 20 * 4 = 80 h S4 = 9,6 kg soit 9 600 g 48 * 5 = 240 h Total H = 832 h Stock d'alliage SI achat Magasinage Total 9 600 / 150 = 64 moteurs MOD : 192 * 20 * 1,5 = 5 760 3 200 / 160 = 20 moteurs MOD : 80 * 20 * 1,5 = 2 400 9 600 / 200 = 48 moteurs MOD : 240 * 20 * 1,5 = 7 200 Q PU 20 150,00 50 155,00 1 700 * 80% 70 173,00 Montant 3 000,00 7 750,00 1 360,00 12 110,00

conso. SF

Q 48 22 70

PU 173,00 173,00 173,00

Montant 8 304,00 3 806,00 12 110,00

8 304 / (1/30 + 1/80 + 1/150 + 1/50) = 103 800 Cot d'alliage pour 1 moteur S1 = 103 800 * 1/30 = 3 460 (cot d'alliage pour S1) S1 = 3 460 / 160 = 21,625 S2 = 103 800 * 1/50 = 2 076 S2 = 2 076 / 64 = 32,4375 S3 = 103 800 * 1/150 = 692 S3 = 692 / 20 = 34,6 S4 = 103 800 * 1/50 = 2 076 S4 = 2 072 / 48 = 43,166667 Stock de carburateur S1 Q PU Montant Q PU Montant SI 20 10,00 200,00 conso. 160 12,70 2 032,00 achat 180 12,00 2 160,00 SF 40 12,70 508,00 Magasinage 180,00 340 / (18+7+3+6) * 18 Total 200 12,70 2 540,00 200 12,70 2 540,00 Stock de carburateur S2 Q PU Montant SI 10 15,00 150,00 conso. achat 70 16,00 1 120,00 SF Magasinage 340 / (18+7+3+6) * 7 70,00 Total 80 16,75 1 340,00 Stock de carburateur S3 Q PU Montant SI 10 18,00 180,00 conso. achat 30 19,00 570,00 SF Magasinage 340 / (18+7+3+6) * 3 30,00 Total 40 19,50 780,00 Stock de carburateur S4 Q PU Montant SI 10 25,00 250,00 conso. achat 50 26,00 1 300,00 SF Magasinage 340 / (18+7+3+6) * 6 60,00 Total 60 26,83 1 610,00 Q 64 16 80 Q 20 20 40 Q 48 12 60 PU 16,75 16,75 16,75 PU 19,50 19,50 19,50 PU 26,83 26,83 26,83 Montant 1 072,00 268,00 1 340,00 Montant 390,00 390,00 780,00 Montant 1 288,00 322,00 1 610,00 PAGE N180

Q Ch DIR
Conso de M C

Moteurs S1 PU Mont 8,00 2 032,00 9 600,00 3 460,00

Moteurs S2 PU Mont 16,00 1 072,00 5 760,00 2 076,00

Moteurs S3 PU Mont 24,00 390,00 2 400,00 692,00

Moteurs S4 PU Mont 32,00 1 288,00 7 200,00 2 076,00

Carburateurs MOD Production Ch IND Production Cot de prod. 320 160 7,932. 110,24

2 538,46 17 638,46

192 64,00

7,932. 163,24 Montant 3 120,00 17 638,46 20 758,46 Montant 7 500,00 10 447,08 17 947,08 Montant 30 000,00 4 140,62 34 140,62 Montant 12 500,00 12 499,85 24 999,85

1 523,08

80

7,932.

634,62

240 48,00

7,932. 260,41

1 903,85 12 499,85

10 447,08 20,00 207,03 4 140,62 Q 150 40 190 Q 100 14 114 Q 150 20 170 Q 80 18 98 PU 109,26 109,26 109,26 PU 157,43 157,43 157,43 PU 200,83 200,83 200,83 PU 255,10 255,10 255,10

Stock des moteurs S1 Q SI 30 achat 160 Total 190

PU 104,00 110,24 109,26

conso. SF

Montant 16 388,26 4 370,20 20 758,46 Montant 15 743,05 2 204,03 17 947,08 Montant 30 124,07 4 016,54 34 140,62 Montant 20 408,04 4 591,81 24 999,85

Stock des moteurs S2 Q PU SI 50 150,00 achat 64 163,24 Total 114 157,43 Stock des moteurs S3 Q PU SI 150 200,00 achat 20 207,03 Total 170 200,83 Stock des moteurs S4 Q PU SI 50 250,00 achat 48 260,41 Total 98 255,10

conso. SF

conso. SF

conso. SF

Cot de prod Distribution

Cot de revient

Cot de revient et rsultat Moteur S1 Moteur S2 Moteur S3 Moteur S4 Q PU Mont Q PU Mont Q PU Mont Q PU Mont 150 16 388,26 100 15 743,05 20 30 124,07 48 20 408,04 22500 0,0377 848,60 18000 0,04 678,88 31500 0,0377 1 188,04 20800 0,0377 784,48 150 150 150 114,91 150 35,09 17 236,86 22 500,00 5 263,14 100 100 100 164,22 16 421,93 180 15,78 18 000,00 1 578,07 150 150 150 208,75 210 1,25 31 312,11 31 500,00 187,89 80 80 80 264,91 21 192,52 260 - 4,91 20 800,00 - 392,52

CA Rsultat

PAGE N181

DEUXIEME PARTIE
S3 Cot variable hors production pour 20 produits vendus (4140,62-634,62) = 3 506 Cot variable hors production : 3 506 * 150 / 20 = Frais variable des frais de production : 634,62 * 60% * 150 / 20 Cot variable de distribution : 1 188,04 * 0,8 Cot variable total = Global 31 500,00 30 101,22 1 398,78 Unit. 210,00 200,67 9,33 S4
Cot variable hors production pour 20 produits vendus (12499,85-1903,84) = 10 596,01

26 295,00 2 855,79 950,43 30 101,22

Cot variable hors production : 10 596,01 * 80 / 20 = Frais variable des frais de production : 1903,84 * 0,6 * 80 / 48 Cot variable de distribution : 784,48 * 0,8 Cot variable total = Global 20 800,00 20 191,44 608,56 Unit. 260,00 252,39 7,61

17 660,02 1 903,84 627,59 20 191,44

CA = CV = MCV =

CA = CV = MCV =

SR Q = Frais fixe / MCVu SR Q = 1 200 / 9,33 SR Q = 128,68

SR Q = Frais fixe / MCVu SR Q = 1 000 / 7,6070 SR Q = 131,46

TROISIEME PARTIE
Elments Charges variables 192 * 200 192 * 240 192 * 280 192 * 320 Charges fixes Cot global Cot total moyen
cot global : nb de moteurs de la srie)

200 moteurs

240 moteurs

280 moteurs

320 moteurs

38 400,00 46 080,00 53 760,00 61 440,00 1 600,00 40 000,00 200 3 200,00 49 280,00 205,33 9280 232 3 200,00 56 960,00 203,43 7680 192 3 200,00 64 640,00 202 7680 192

Cot marginal de la srie

(cot global de la srie - cot global de la srie prcdente)

Cot marginal par moteur

Cot marginal de la srie : 40 moteurs

Intrt de la proposition Sur la production actuelle de 200 moteurs qui scoule facilement, la socit Microvol gagne 10 par moteur (210 200) soit au total : 2 000 . Sur une production / vente de 240 moteurs soit 40 moteurs supplmentaires son bnfice ne sera que de : 40 * (210 232) = - 880 2 000 + 40 * (210 232) = 1 120 240 (210 - 232) * 40 880 880 280 (210192)*40 720 160 320 (210192)*40 720 560

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ETUDE DE CAS : HUILERIES DE NYONS

CAS DE SYNTHSE : COTS COMPLETS, COT DE REVIENT ET RSULTAT ANALYTIQUE
Les Huileries de Nyons produisent ' l'ancienne' et vendent de l'huile d'olive vierge et de l'huile d'olive extra-fine en bouteilles de 80 cl. 1.Processus de production de l'huile d'olive : Les olives sont crases la meule mais sans atteindre les noyaux et la pte (appels pte dans la suite du texte) obtenue est place sur des filtres (le centre qui relve de ces oprations est le centre mouture). La pte est ensuite mise au pressoir. Ce qui coule est centralis dans des bacs de dcantation afin de sparer l'huile de l'eau de vgtation. Cette premire pression froid donne l'huile vierge. Une nouvelle presse, aprs addition d'eau froide, fournit une seconde qualit d'huile dite fine ou extra-fine. Ces deux oprations sont analyses dans le centre pressage. L'huile obtenue est immdiatement mise en bouteille (dans l'atelier conditionnement) et stocke. On revend la pte restante (dnomme dans la suite dchet) pour la fabrication de savon. L'huile est vendue aux grossistes par cartons de 12 bouteilles. 2. Donnes techniques : 15 kg d'olives permettent d'obtenir 1 litre d'huile d'olive vierge et 5 litres d'huile extra-fine. 3. Achats du mois de dcembre n : - Olives: le 8/12: 60 tonnes 920 . la tonne, le 20/12 : 30 tonnes 930 . la tonne, le 30/12 : 50 tonnes 935 . la tonne. Les frais d'achat directs s'lvent 53 . par tonne achete. - Bouteilles vides : 57 000 1,34 . la pice. 4. Production du mois de dcembre n : - huile dolive vierge : 9 200 litres, - huile dolive extra fine : dterminer, - dchets : 92,3 tonnes. 5. Ventes du mois de dcembre n : - huile dolive vierge : 12 500 bouteilles 22,50 lune, - huile dolive extra-fine : 45 000 bouteilles 12,10 l'une. Les dchets sont vendus immdiatement aprs transformation (3 pression) et permettent d'obtenir un rsultat de 100 . par tonne produite et vendue (il n'y a pas de stock de dchets). 6. Stocks au 1 dcembre n : - Olives : 15 tonnes pour 14 529,25 . - bouteilles vides : 18 000 pour 24 120 . - bouteilles d'huile d'olive vierge : 1 550 pour 27 509,47 . - bouteilles d'huile d'olive extra-fine : 2 300 pour 16 365,08 . On ne constate aucun encours dans les ateliers. 7. Frais de main d'oeuvre directe du mois de dcembre n : - centre mouture : 2 600 heures 27,19 , - centre pressage : 1 290 heures 12,65 ; 3/5 de ce temps est consacr la production d'huile d'olive vierge, le reste l'tant la production d'huile d'olive extra-fine et la production de dchets. - centre distribution : 4 490 heures 12,25 . dont 1 205 heures pour l'huile vierge. 8. Charges indirectes du mois de dcembre n : La rpartition primaire des charges a dj t effectue. On fournit ci-dessous les lments permettant d'effectuer le calcul des cots d'unit d'oeuvre des centres principaux.
Total Sections auxiliaires Administration Entretien Mouture Sections principales Pressage Conditionnement Distribution

Total primaire Administration Entretien Unit d'oeuvre

291 000

20 700 5%

11 000 12%

75 000 10% 10% tonne olive moulue

140 000 18% 45% litres d'huile obtenus

17 500 20% 30% 12 bouteilles

26 800 40% 10% 100de C.P. des produits vendus

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9. Extrait des procdures de calcul des cots complets : - les stocks sont valoriss au cot unitaire moyen pondr de fin de mois, - le cot de production de la pte est imputable pour 2/5 au cot de production de l'huile d'olive vierge, - rgles concernant les arrondis : 2 dcimales pour le cot unitaire moyen pondr et le nombre d'units d'oeuvre. 3 dcimales pour le cot d'unit d'oeuvre, nombre entier pour la rpartition des charges des centres auxiliaires. Tout nombre se terminant par ,5 sera arrondi l'entier infrieur. Exemple : 1,5 sera arrondi 1. Les rsultats des calculs intermdiaires ne seront pas arrondis. - les dchets sont considrs comme un sous-produit de la production d'huile extra-fine uniquement. 1 ) Dterminer le cot des units d'oeuvre. On calculera la diffrence sur taux de cession rsultant des arrondis. Ce travail sera ralis l'aide d'un tableur. 2) Calculer le cot d'achat des olives. 3) Prsenter les comptes de stock des olives et des bouteilles vides, sans tenir compte des diffrences sur taux de cession. 4) Calculer le cot de production de la pte. 5) Calculer le cot de production global et par bouteille des deux huiles. 6 ) Tenir les comptes de stock des bouteilles remplies. 7) Calculer le cot hors production global et par produit. 8) Calculer le cot de revient global et par produit. 9) Dterminer le rsultat global et par produit. 10) Quelle est la particularit du systme de production de l'huile (concernant la pte) qui pourrait crer des difficults comptables ? La mthode utilise par l'entreprise pour les rsoudre est-elle satisfaisante ? 11) La comptabilit analytique est-elle obligatoire ? 12) Quelles sont les rgles gnrales concernant les arrondis en comptabilit analytique ?

1) Cot des units d'oeuvre et diffrence surtaux de cession : Sections auxiliaires Sections principales Administration Entretie Mouture Pressage Conditionneme Distribution Total primaire 291 000 20 700 11 000 75 000 140 000 17 500 26 800 Administration -21 378 2 565 2 138 3 848 4 276 8 551 Entretien 678 -13 565 1 356 6 104 4 069 1 356 Total second. 291 000 0 0 78 494 149 952 25 845 36 707 Unit d'oeuvre tonne olive litres d'huile 12 bouteilles 100 de~CP des moulue obtenus produits vendus Nombre d'UO 138 (1) 55 200 (2) 5 750 (3) 4 944 Cot d'UO 568,797 2,717 4,495 7,425" Diffrence surtaux de cession :291 000- (138*568,797 + 55 200*2,717 + 5 750*4,495 + 4 942,75*7,426) =-23,498. C'est une valeur approche de la diffrence sur taux de cession. Prestation rciproque : soient X le total aprs rpartition du centre administration et Y le total aprs rpartition du centre entretien. On obtient le systme d'quations suivant X = 20700+ 0,05 Y X = 21 378 Y= 11000 + 0.12X Y = 13 565 Les solutions arrondies l'entier le plus proche sont celtes indiques dans le tableau de rpartition. (1). 9 200 litres d'huile vierge correspondent 9 200 " 15 kg d'olives presses (138 000 kg, soit 1381). (2). 138 tonnes permettent d'obtenir (138 * 1000) / 3, soit 46000 litres d'olives extra-fine. Au total, on obtient donc 46 000 + 9 200 = 55 200 litres d'huile. (3). 55 200 litres correspondent 55 200/(0,8*12) cartons de 12 bouteilles, soit 5 750 cartons. 2) Cot d'achat des olives Cot d'achat des olives Charges rflchies : achat du 8/12 achat du 20/12 achat du 30/12 Charges des centres: TOTAL 60 30 50 140 973 983 988 58 380 29 490 49 400 0 137 270

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3) Comptes de stock : Stock initial Achats TOTAL 15 140 155 . 979,35 STOCK D'OLIVES 14 529,25 Sorties Stock 137 270,00 final 151 799,25 TOTAL 138 17 155 979,35 979,35 135 150,30 16 648,95 151 799,25

Stock initial Achats TOTAL 1) 55 200/0,8 = 69 000

18 000 57 000 75 000

STOCK DE BOUTEILLES VIDES 1,34 24 120 76 Sorties 69 000 (1) 380 Stock final 6 000 1,34 100 500 TOTAL 75 000

1,34

92 460 8 040 100 500

4) Cot de production de la pte : PATE Charges directes Olives MOD Charges des centres: Mouture TOTAL 138 2 600 138 979,35 27,19 568,797 135 150,30 70 694,00 78 494,00 284 338,30

5) Cot de production de l'huile d'olive vierge et de l'huile d'olive extra-fine : HUILE D'OLIVE VIERGE Charges directes Pte 774,00 (4) MOD Pressage 11 500 ,00 (2) bouteilles Charges des centres 9 200,00 Pressage 958,33 (3) Conditionnement TOTAL 11 500 (1) : 284 338,30 * 2/5 = 113 735,32 (2) : 9 200 / 0,8 = 11 500 113 735,32 (1) 9 791,10 15 410,00 24 996,40 4 307,71 168 240,53

12,65 1,34 2,717 4,495 14,630

(3) : 11 500 / 12 = 958,33 (4) : 1 290 * 3/5 = 774 HUILE D'OLIVE FINE

Charges directes Pte MOD Pressage bouteilles Charges des centres Pressage Conditionnement TOTAL 1 Rs. s/ dchets TOTAL 2 (1) : 284 338,30 * 3/5 = 170 602,98 6) Comptes de stock des produits

516,00(2) 57 500 46 000 4 791,66 (3) 92,3 57 500

12,65 1,34 2,717 4,495 100 6,808 (2) : 1 290 * 2/5 = 516

170 602,98 6 527,40 77 050,00 124 982,00 21 538,54 400 700,92 -9 230,00 391 470,92 (3) : 57 500 / 12 = 4 791,67

STOCK DE BOUTEILLES DHUILE DOLIVE VIERGE Stock initial 1 550 27 509,47 Ventes 12 500 15 Production 11 500 14,63 168 240,53 Stock final 550 TOTAL 13 050 15 195 750,00 TOTAL 13 050

187 500 8 250 195 750

STOCK DE BOUTEILLES D'HUILE D'OLIVE EXTRA-FINE Stock initial 2 300 16 365,08 Ventes 45 000 6,82 306 900 Production 57 500 6,808 391 470,92 Stock final 14 800 100 936 TOTAL 59 800 6,82 407 836 TOTAL 59 800 407 836 On obtient le nombre d'units d'oeuvre pour la question n1 : (306 900 + 187 500)/100 =4 944,00 PAGE N186

7) Cots hors production : Total Charges directes 55 002,50 MOD Charges des centres 36 704,86 Distribution Cots hors production 91 707,36 8) Cot de revient : Total Cot de production 494 275,00 Cot hors production 91 707,36 Cot de revient 585 982,36 9) Rsultat : Produits rflchis Cot de revient Rsultat analytique Total 825 750,00 585 982,36 239 767,64 HUILE VIERGE 12 500 22,50 281 250,00 12 500 17,28 -216 183,12 12 500 5,21 65 066,88 HUILE EXTRA-FINE 45 000 12,10 544 500,00 45 000 8,22 -369 928,57 45 000 3,88 174 571,43 HUILE VIERGE 12 500 14,99 187^00,00 28 683,12 12 500 17,29 216 183,12 HUILE EXTRA-FINE 45 000 6,82 306 900,00 63 028,57 45 000 8,22 369 928,57 1 205 1 875 HUILE VIERGE 12,25 14 761,25 7,425 13 921,87 28 683,12 3 285 3069 HUILE EXTRA-FINE 12,25 40 241,25 7,425 22 787,32 63 028,57

10) Particularit du systme comptable. A partir d'un lment unique, la pte, on obtient deux produits : l'huile vierge et l'huile extra-fine. Cette situation est proche de celle des produits conjoints (obtenus en mme temps au cours d'une mme opration) mme s'il y a ici deux tapes de production. Le problme comptable consiste dfinir une bonne rpartition des cots de la pte entre les deux produits. La solution de l'nonc peut sembler arbitraire ou en tout cas non justifie. Si on est incapable de prsenter des arguments techniques, on se trouve devant le problme de rpartition d'une charge indirecte (entre les deux produits). On pourrait utiliser d'autres critres : rpartition au prorata des quantits, des valeurs des produits (en C.A. ou en cot hors cot de la pte). 11) Caractre obligatoire de la comptabilit analytique. La comptabilit analytique a deux grandes catgories d'utilisation : obligations lgales et utilit en gestion. La comptabilit sert dfinir les cots des stocks qui sont repris en comptabilit gnrale. Dans ce cadre, elle est de fait obligatoire pour toutes les entreprises d'une certaine taille et doit utiliser les mthodes lgales (en particulier fiscales) pour dterminer le cot complet des produits. Lorsque la comptabilit analytique a pour but la fourniture d'informations aux gestionnaires afin d'amliorer leur travail, elle n'obit pas des impratifs lgaux et peut donc utiliser des mthodes non lgales (LlFO par exemple ou cot d'usage). Elle n'a alors aucun caractre obligatoire. 12) Rgles d'arrondi. La seule rgle existant est l'utilisation des centimes dans la comptabilit gnrale. Lorsqu'on calcule des cots pour d'autres objectifs, ces rgles ne s'appliquent pas. De mme, elles ne s'appliquent qu'aux valeurs globales, pas aux valeurs unitaires. II faut donc proposer d'autres rgles qui n'ont rien voir avec la loi mais dpendent beaucoup plus de la notion d'erreur relative. Arrondir un cot la centaine d'euros s'il est de l'ordre du million n'est pas aberrant (ordre de grandeur 10"4), mais arrondir au cent un cot d'une dizaine de cent est dconseiller, l'erreur relative (de l'ordre de 10%) tant norme.

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ETUDE DE CAS : AGDE MARINE

La Socit AGDE-MARINE a centr sa production sur les 3 types de planches voile (PAV) cits dans la prsentation de la socit. La JUNIOR 420 est une planche d'initiation rserve aux dbutants, la SLALOM 560 est une planche polyvalente, tandis que l'ULTRA-SPEED 700 est une planche de vitesse pure pour les initis. Sur le plan technique : Quel que soit le type de PAV, celle-ci se compose de deux lments : - le flotteur fabriqu entirement par la Socit AGDE-MARINE ; - l'ensemble grement et voile dont la fabrication est sous-traite. La fabrication du flotteur s'effectue partir d'une matire premire, le polythylne, dans un atelier "extrusion-soufflage" et donne naissance un monobioc, qui est alors immdiatement rempli de mousse de polyurthane, destine lui assurer i'insubmersibilit, dans un atelier "moussage". Pour la PAV ULTRA-SPEED uniquement : la sortie du centre "moussage", le monobloc passe dans un atelier "revtement" o il reoit un revtement en poxy, fibre de verre. Le droulement des oprations est ensuite identique celui des deux autres types de PAV. Pour toutes les PAV, le flotteur est alors 'i emball avec son grement et sa voile dans le centre emballages Les PAV et leur grement sont stocks avant emballage. Le cot de production d'une PAV inclut le cot de production dun grement. On vous demande dans une premire partie de procder une tude des cots et de la rentabilit des 3 types de PAV fabriques actuellement ; dans une seconde partie d'tudier une nouvelle politique d'approvisionnement. Tous les calculs seront arrondis au franc le plus proche. 1) A partir de l'annexe 1, calculer les cots et les rsultats analytiques globaux et unitaires, pour le mois de fvrier 2005, par type de PAV, en prsentant les calculs dans un tableau. Conclure, au vu des rsultats obtenus. 2) Dans le but de complter l'analyse prcdente, calculer partir de l'annexe 2 et pour chaque type de PA V, pour fvrier 2005 : - le cot de production variable ;' - le cot variable total ; - la marge sur cot variable globale et unitaire - la marge sur cot variable en pourcentage du chiffre d'affaires - Etablir le tableau de passage du rsultat du 2 au 1 3) Commenter en comparant les informations obtenues au 1) et au 2) et dire sur quels critres une entreprise peut dcider du maintien ou de l'abandon d'un produit. 4) Un centre de vacances pour adolescents, nouvellement install CAP D'AGDE, souhaiterait s'quiper de PAV "SLALOM 560". En mars 2005, le Directeur du centre contacte directement la Socit AGDE-MARINE afin de bnficier de prix plus avantageux que ceux offerts par les distributeurs locaux. La commande porterait sur 50 PA V. Le Directeur du centre, compte tenu de son budget, propose un prix hors taxe de 2 500 . La commande vous parat-elle acceptable ? Justifier votre rponse. 5) Que pensez-vous du mode de rpartition des charges de distribution retenu ici au regard des prescriptions du plan comptable gnral ?

Annexe 1 : Renseignements concernant le mois de fvrier 2005.

On dispose des renseignements suivants pour le mois de fvrier 2005 : REPARTITION DES CHARGES INDIRECTES Centre Centre Centre Centre Centre Elments Extrusion- Moussage Revtement Emballage Administration Soufflage Totaux dfinitifs 396 000 191 250 126 000 587 268 293 634 Kg de Cot de production Cot de produit Nature UO ou Monobloc Kg d'Epoxy mousse complet des PAV "complet des assiette de frais type consomm consomme vendues PAV vendues Centre Distribution 251 4*75 de Chiffre daffaires

Pour le centre "Extrusion-Soufflage" uniquement les charges indirectes sont imputer au prorata des monoblocs-types compte tenu des coefficients d'quivalence suivants : 1 pour le modle JUNIOR 1,5 pour le modle SLALOM 1,75 pour le modle ULTRA-SPEED.

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CONSOMMATION DE CHARGES DIRECTES PAR PAV JUNIOR 420 SLALOM 560 ULTRA-SPEED 700 Elments Cot Cot Cot Quantit Quantit Quantit unitaire unitaire unitaire Matires P. Polythylne Mousse de polyurthane Revtement Epoxy fibre de verre MOD (charges sociales incluses) Grement - voile 10 Kg 10 Kg 1H 1 12 15 150 590 15 Kg 15 Kg 1,75 H 1 12 15 150 800 15 Kg 15 Kg 10 Kg 2,5 H 1 12 15 25 150 1 100

ETAT DES STOCKS INITIAUX DES PAV COMPLETES NON EMBALLEES JUNIOR 420 SLALOM 560 ULTRA-SPEED 700 Elments Quantit Cot Quantit Cot Quantit Cot S.I. 50 59 500 20 37 400 30 86 700 Les stocks sont valoriss au cot moyen pondr (CMP) arrondir au franc le plus proche, il n'existe aucun en-cours de production en dbut comme en fin de mois. PRODUCTION ET VENTES EN QUANTITES JUNIOR 420 SLALOM 560 ULTRA-SPEED 700 400 850 300 350 820 320 PRIX DE VENTE HT AU DISTRIBUTEUR JUNIOR 420 SLALOM 560 ULTRA-SPEED 700 1 650 3 400 5 200

Production Ventes

PVHT

Annexe 2 : Ventilation charges fixes - charges variables.

L'ensemble des charges a t reclass en fonction du critre FIXE-VARIABLE. Pour les charges directes : elles sont toutes considres comme variables sauf la main-d'oeuvre directe qui, pour le mois concern, n'est variable qu' 40 %. Pour les charges indirectes et compte tenu de l'quipement existant, les charges fixes reprsentent : Centre Extrusion-Soufflage : 80 % de son total Centre Finition Emballage : 50 % de son total Centre Moussage : 60 % de son total Centre Distribution : 50 % de son total Centre Revtement : 80 % de son total Centre Administration : 100 % de son total. VENTILATION DES COUTS DES STOCKS INITIAUX EN COTS VARIABLES ET FIXES ELEMENTS JUNIOR 420 SLALOM 560 ULTRA-SPEED 700 Charges fixes 14 875 9 350 21 675 Charges variables 44 625 28 050 65 025 Total 59 500 37 400 86 700 1) A partir de l'annexe 1, calculer les cots et les rsultats analytiques globaux et unitaires, pour le mois de fvrier 2005, par type de PAV, en prsentant les calculs dans un tableau. Conclure, au vu des rsultats obtenus. Centre ExtrusionSoufflage Totaux dfinitifs 396 000 Nb dUO (1) 2 200 Elments Centre Moussage 191 250 21 250 Centre Revtement 126 000 3 000 42 Slalom 560 Quantit = 850 15*12 180 153 000 15*15 225 191 250 800 680 000 1205 1 024 250 1,75*150 263 223 550 1,5*180 270 229 500 15*9 135 114 750 1873 1 592 050 Ultra Speed 700 Quantit = 300 15*12 180 54 000 15*15 225 67 500 10*25 250 75 000 1100 330 000 1755 526 500 2,5*150 375 112 500 1,75*180 315 94 500 15*9 135 40 500 10*42 420 126 000 3000 900 000 PAGE N189 Centre Emballage 587 268 Centre Administration 293 634 Centre Distribution 251 4*75

Cot dUO 180 9 (1) : 400 * 1 + 850 * 1,5 + 300* 1,75 = 2 220 Junior 420 Quantit = 400 10 * 12 120 48 000 10 * 15 150 60 000 590 860 150 180 90 1280 236 000 344 000 60 000 72 000 36 000 512 000

Polythylne Polyurthane Epoxy Grment Total MP MOD ES Moussage Revtement Cot de production

1*150 1*180 10*9

Libell Q Stock initial 50 Production 400 TOTAL 450 Libell Q Stock initial 20 Production 850 TOTAL 870 Libell Q Stock initial 30 Production 300 TOTAL 330

CU 1280 1270 CU 1870 1872,5 1872,44 CU 2890 3000 2990

PAV Junior 420 Total Libell Q 59 500 Ventes 350 512 000 Stock final 100 571 500 TOTAL 450 PAV Slalom 560 Total Libell Q 37 400 Ventes 820 1 591 625 Stock final 50 1 629 025 TOTAL 870 PAV Ultra Speed 700 Total Libell Q 86 700 Ventes 320 900 000 Stock final 10 986 700 TOTAL 330

CU 1 270 1 270 1 270 CU 1 872 1 872 1 872 CU 2 990 2 990 2 990

Total 444 500 127 000 571 500 Total 1 535 403 93 622 1 629 025 Total 956800 29 900 986 700

Cot de revient et rsultats analytiques Junior 420 Slalom 560 Q CU Total Q CU Total C P des PAV vendues 350 1 270,00 444 500 820 1 872,00 1 535 040 Centre fini emb 444 500 0,20 88 900 1 535 040 0,20 307 008 Cent distribution 577 500 0,05 28 875 2 788 000 0,05 139 400 Cent administration 444 500 0,10 44 450 1 535 040 0,10 153 504 Cot de revient 350 1 733,50 606 725 820 2 603,60 2 134 952 CA 350 1 650,00 577 500 820 3 400,00 2 788 000 Rsultat analytique 350 - 83,50 -29 225 820 796,40 653 048

Ultra Speed 700 Q CU Total 320 2 990,00 956 800 956 800 0,20 191 360 1 664 000 0,05 83 200 956 800 0,10 95 680 320 4 147,00 1 327 040 320 5 200,00 1 664 000 320 1053 336 960

La PAV Junior 420 enregistre un rsultat analytique ngatif pour fvrier 2005, on ne peut pas cependant prconiser son abandon car elle contribue peut-tre la couverture des charges fixes. On ne peut pas dcider de labandon dun produit sur ces seuls rsultats, cest sur le produit bas de gamme que lentreprise perd de largent, cela sert fidliser la clientle, qui achtera peut tre ultrieurement des modles de gammes suprieures Cot variable de production des PAV fabriqus Junior 420 Slalom 560 Cot Cot % CV % CV compl compl 48 000 153 000 60 000 191 250 60 000 72 000 36 000 400 40% 20% 40% 992,00 236000 24000 14400 14400 396 800 223 125 229 500 114 750 850 40% 20% 40% 1 418,00 680 000 89 250 45 900 45 900 1 205 300 Ultra Speed 700 Cot % CV compl 54 000 67 500 75 000 330 000 112 500 40% 45 000 94 500 20% 18 900 40 500 40% 16 200 126 000 20% 25 200 300 2 106,00 631 800

Polythylne Mousse polyurthane Epoxy fibre de verre Grement voile MOD Centre exten souff Centre Moussage Centre revtement Cot de revient

2) Analyse en cots variables pour fvrier 2005 Comptes de stock tenus en cot variables PAV Junior 420 Libell Q CU Total Libell Q Stock initial 50 892,5 44 625 Ventes 350 Production 400 992 396 800 Stock final 100 TOTAL 450 981 441 425 TOTAL 450 Libell Stock initial Production TOTAL Libell Stock initial Production TOTAL Q 20 850 870 Q 30 300 330 CU 1402,5 1418 1418 CU 2167,5 2106 2112 PAV Slalom 560 Total Libell 28 050 Ventes 1 205 300 Stock final 1 233 350 TOTAL PAV Ultra Speed 700 Total Libell 65 025 Ventes 631 800 Stock final 696 825 TOTAL Q 820 50 870 Q 320 10 330

CU 981 981 981 CU 1 418 1 412 1 418 CU 2 112 2 099 2 112

Total 343 331 98 094 441 425 Total 1 162 468 70 882 1 233 350 Total 675 840 20 985 696 825 PAGE N190

Cot compl
CV de Po des PAV vendues

Cent Fini Emb Cent distribution Cot variable total CA MCV %

88 900 28 875 350 350 350

Cot variables et marges sur cots variables Junior 420 Slalom 560 Cot % CV % CV compl 343 350 1 162 760 50% 44 450 307 008 50% 153 504 50% 14 438 139 400 50% 69 700 1149,25 402 238 820 1 690,20 1 385 964 1 650 577 500 820 3 400,00 2 788 000 500,75 175 263 820 1 709,80 1 402 036 30,35% 50,29%

Ultra Speed 700 Cot % CV compl 675 840 191 360 50% 95 680 83 200 50% 41 600 320 2 541 813 120 320 5 200 1 664 000 320 2 659 850 880 51,13%

3) Commentaires Classement des trois types de PAV - Marge sur cot variable totale Slalom 560 / Ultra Speed / Junior - Marge sur cot variable unitaire Ultra Speed / Slalom / Junior - Taux de marge sur cot variable Ultra Speed / Slalom / Junior La rentabilit des trois produits est mesure par limportance de la marge sur cots variables qui indique la contribution du produit labsorption des charges fixes. Le classement obtenu est ici diffrent suivant les trois types de marge, mais la PAV Junior est la moins rentable des trois, elle contribue cependant couvrir faiblement les charges fixes. Slalom 560 gagne en marge et en quantit. Peut-on se prononcer sur le maintien ou sur labandon de cette PAV ? Les seuls rsultats de fvrier sont insuffisants. Il faut calculer la marge sur cot spcifique, si celle l est ngative, on pourra mettre la possibilit dabandon de produit. Dune faon gnrale, la dcision doit se prendre en fonction dun certain nombre de critre : - Capacit de production : si elle est limite, lentreprise choisira de fabriquer le produit qui a la meilleure rentabilit par unit de mesure de cette capacit - La demande et son volution - La concurrence - Le maintien de la cohrence de la gamme et limage de marque de lentreprise - La marge sur cot spcifique Il faudrait analyser les charges fixes en charges fixes directes et charges fixes indirectes, pour dterminer si chaque produit couvre ses charges directes 4) Un centre de vacances pour adolescents, nouvellement install CAP D'AGDE, souhaiterait s'quiper de PAV "SLALOM 560". En mars 2005, le Directeur du centre contacte directement la Socit AGDE-MARINE afin de bnficier de prix plus avantageux que ceux offerts par les distributeurs locaux. La commande porterait sur 50 PA V. Le Directeur du centre, compte tenu de son budget, propose un prix hors taxe de 2 500 . La commande vous parat-elle acceptable ? Justifier votre rponse. Les charges fixes demeurent inchanges, le cot marginal est donc gal au cot variable unitaire (1 690,20 ), par consquent, au prix de 2 500 la commande peut tre accepte ( condition que cela ne perturbe pas le fonctionnement du march traditionnel de lentreprise, et que la capacit soit suffisante). 5) Que pensez-vous du mode de rpartition des charges de distribution retenu ici au regard des prescriptions du plan comptable gnral ? Le PCG prconise une rpartition des charges de distribution proportionnelle au cot de production Passage du rsultat selon le cot variable et du cot complet Charges fixes MOD fixe hauteur de 60% : (60000+223125+112500)*0,6 = 237 375,00 Centre ES 396 000 * 0,8 = 316 800,00 Centre Moussage 191 250 * 0,6 = 114 750,00 Centre Revtement 126 000 * 0,8 = 100 800,00 Centre emballage 587 268 * 0,5 = 293 634,00 Centre distribution 251 475 * 0,5 = 125 737,50 Centre administration 293 634 * 100% = 293 634,00 1 482 730,50 175 262,5 + 1 402 036 + 850 880 = MCV Charges fixes Rsultat avec marge sur cot variable
SF (127 000 + 93 985 + 29 900 - 98 075 - 70 590 - 20 985) -SI (59 500 + 37 400 + 86 700) - (44 625 + 28 050 + 65 025)

2 428 178,50 -1 482 730,50 945 448,00 61 235,00 - 45 900,00 960 783,00 PAGE N191

Rsultat avec cot complet

ETUDE DE CAS : JULIEN

La socit Julien est une entreprise spcialise dans la fabrication de flacons de parfum. Ce flaconnier franais de rand renom travaille pour toute la parfumerie. Ainsi, parmi ses clients, figurent les noms des grands couturiers, des groupes de cosmtique, des groupes pharmaceutiques... intervenant dans le domaine de la parfumerie de luxe" Mais, cette socit propose galement ses flacons des parfumeurs peu connus. Le march du flacon comporte de plus en plus d'intervenants. Pour bien se positionner sur un march concurrentiel les parfumeurs hsitent entre une diffrenciation des produits et une domination par les cots. Les cots d'un parfum se composent des lments suivants : le jus, le flacon, l'emballage, et le nom. Mais le flacon semble tre la principale cause d'augmentation des cots. ce titre, notre flaconnier est de plus en plus sollicite pour proposer simultanment des flacons industriels, c'est--dire fabriqus en srie, et des flacons de luxe satisfaisant des impratifs techniques drastiques. Quelle activit doit-il privilgier ? la plus rentable ? la moins risque ? la plus stable ? Aussi, le responsable M. Boulogne fait-il appel vous, en tant que contrleur de gestion pour le conseiller.

Premire partie : Diagnostic de la comptabilit analytique de la socit Julien

La socit Julien doute de plus en plus de la pertinence de ses cots de revient : actuellement, elle calcule un cot complet par modle de flacon. Le montant des charges indirectes fixes de toute la socit est rparti en fonction du temps de moulage d'un flacon. 1) Calculez le cot complet unitaire et le rsultat unitaire de chacun des 4 modles proposs. Commentez brivement. 2) La socit Julien doit-elle abandonner un modle ? (Justifier votre rponse.) 3) Quelle est la finalit du cot complet pour la socit Julien ?

Deuxime partie : laboration d'une nouvelle comptabilit analytique

A - Mise en place d'une comptabilit par les activits (Annexes 1, 2, 3, 4 et 5)
En tant que contrleur de gestion, vous considrez que la comptabilit analytique de cette socit est beaucoup trop sommaire, Vous tentez donc de rpartir les charges fixes indirectes diffremment, Ce faisant, vous vous inspirez des rflexions de Porter relatives la notion de chane de valeur : selon ce raisonnement, l'entreprise apparat comme un enchanement d'activits aboutissant un produit valorisable sur le march. C'est pourquoi, vous proposez une application de la comptabilit base d'activits M. Boulogne. 1) Calculez le cot des inducteurs slectionns. 2) Calculez le cot unitaire des 4 modles de flacon selon cette comptabilit base d'activits. Commentez brivement. 3) Aprs avoir prsent les principes de la comptabilit base d'activits M. Boulogne, ce dernier, pas entirement convaincu, vous pose un certain nombre de questions : - vous modifiez votre terminologie : les activits remplacent les centres d'analyse, les inducteurs de cots supplantent les units d'oeuvre : mais, concrtement, expliquez-moi pourquoi ce nouveau calcul est plus pertinent ? ; - obtient-on un cot complet direct ? ; - quelles sont les limites d'une telle mthode ? Rpondez M. Boulogne.

B - Mise en place d'une analyse de la valeur

M. Boulogne fait une nouvelle remarque au contrleur de gestion : Finalement, vous me proposez une gestion plus rationnelle de la valeur cre par mon organisation. Vous avez raison, mais la valeur de mes flacons au regard de mes clients parfumeurs, et, par consquent, des consommateurs finals, est, mon avis, tout aussi importants. Comment connatre et mettre en place une telle analyse de la valeur clans mon entreprise ? En tan que contrleur de gestion, vous le conseillez. 1) Donnez une dfinition de l'analyse de la valeur et faites apparatre l'intrt et les limite: de cette dmarche. 2) Proposez une mthodologie de cette analyse applicable la socit Julien.

Troisime partie : Spcialisation dans la parfumerie de luxe

Compte tenu de ces nouvelles bases de calcul et de son potentiel humain, la socit Julien souhaite dveloppe l'activit parfumerie de luxe. Certes, cette activit parat beaucoup plus rentable, mais aussi plus risque sur 100 lancements par an de parfums, 90 seront abandonns. La socit Julien subit indirectement ce risque Par ailleurs, la parfumerie de luxe connat une fluctuation des ventes trs marque.

A - Rorganisation de la structure de production (Annexes 6 et 9)

M. Boulogne envisage de modifier une partie de sa structure de production pour dvelopper une nouvelle gamme CEOLE) avec le parfumeur XTX. Doit-il procder cet investissement ? Pour rpondre, partiellement, cette question, il vous demande de procder une analyse du risque d'exploitation de la future structure de production pour les annes N et N.+1. PAGE N192

1) Calculez les indicateurs suivants : a) le seuil de rentabilit et le "pourcentage des ventes permettant de dgager un bnfice ; b) le levier d'exploitation ; c) le bnfice espr et sa dispersion (absolue et relative). 2) Aprs avoir rappel la signification du levier d'exploitation et celle de la dispersion du bnfice, indiquez les causes de leur variation entre N et N + l. 3) Conseilleriez-vous M. Boulogne de raliser cet investissement ?

B - Analyse de la saisonnalit des ventes (Annexe 7)

Toutes les tudes ralises montrent que les ventes de parfum, y compris celles des parfums de luxe, sont soi mises une certaine saisonnalit. La socit Julien subit indirectement cette saisonnalit : les commandes c flacons se multiplient certaines poques de l'anne. M. Boulogne vous demande d'tudier le chiffre d'affaires de la socit XTX sur les quatre dernires annes (N-4 N-l) afin de prvoir les ventes de flacons et de planifier la production. La socit XTX a eu l'amabilit de lui communiquer l'essentiel des informations regroupes dans l'annexe 7. 1) Vrifiez la valeur de la moyenne mobile centre d'ordre 4 du troisime trimestre de l'anne N-4. Quelle est la finalit de la moyenne mobile ? 2) Calculez, arrondis au millier de F le plus proche, les chiffres d'affaires trimestriels (hors flacons de la gamme OLE) que la socit Julien devrait raliser en N avec la socit XTX. 3) Quelles critiques pouvez-vous mettre sur ce modle de prvision des ventes ?

C - Planification de la production (Annexes 7 et 8)

La socit Julien envisage de ne pas tenir compte de la saisonnalit de la demande pour planifier sa production de flacons (hors gamme OLE) destins la socit XTX. 1) Prsentez, pour l'anne N, le programme, en quantits, des productions trimestrielles de flacons (hors gamme OLE) destins XTX. 2) A quelle condition ce programme permettra-t-il de satisfaire les besoins de XTX ? 3) A quelle logique de gestion des flux se rfre-t-il ?

Annexe 1
Analyse du processus de fabrication des flacons
a. Les flacons industriels De manire gnrale, le verre est obtenu partir des substances de base suivantes : silice, chaux, potasse, soude. Il est possible d'ajouter, ces substances de base, diffrents composants spciaux, selon un dosage savamment calcul, pour personnaliser le verre (coloration, luminosit, indice de rfraction...). Cette composition (substances de base + composants spciaux), appele pte de verre, est dpose dans un immense four o la temprature est porte plus de 1 000 C. La pte de verre en fusion est ensuite dverse vers les lignes de moulage des flacons. l'issue du moulage, les flacons sont aligns automatiquement sur un tapis roulant, progressivement refroidis, et polis avant d'tre expdis. b. Les flacons de luxe Les flacons de luxe, quant eux, sont fabriqus de manire plus artisanale. La composition de la pte de verre ncessite les mmes composants, Nanmoins, ce mlange est prpar, de manire plus rigoureuse, en trs petits volumes et il fait l'objet de nombreux tests. Cette composition est alors dpose dans des petits fours en terre. Un artisan verrier prlve une partie de ce mlange en fusion pour le dposer dans un moule. Le moule est nettoy aprs chaque flacon. Les flacons sont refroidis pendant 3 heures, Un contrle manuel, visant reprer la moindre asprit et la rsistance du verre, est effectu sur chaque flacon. Puis, intervient un polissage. La dernire tape, spcifique certains flacons de luxe, est l'impression d'un chromo (gravure) sur le verre.

Annexe 2
Analyse de la production de la priode
a. Volume de production La socit Julien propose, sur la priode tudie, 4 modles de flacon ; Lavande, Myosotis, Jasmin, illet. Les modles Lavande et Myosotis sont totalement conus, fabriqus et distribus par la socit Julien, Ils sont proposs tous les parfumeurs. Compte tenu du nombre de concurrents, la socit aligne ses prix sur ceux march. Les modles Jasmin et illet, quant eux, appartiennent la catgorie flacons de luxe. ce titre, ils sont conus en troite collaboration avec les designers des parfumeurs. Ils sont fabriqus sur commande, La socit fixe son prix de vente de manire unilatrale en fonction du cot de revient. Modle Jasmin : Modle illet : Modle Myosotis ; Modle Lavande : 10 lots de 500 flacons, 100 lots de 100 flacons, 10 lots de 5 000 flacons, 4 lots de 25 000 flacons, 10 lots de 1 000 flacons, 50 lots de 200 flacons, 15 lots de 8 000 flacons, lots de 100 000 flacons, 25 lots de 400 flacons, 50 lots de 1 500 flacons, lots de 50 000 flacons. 10 lots de 13 000 flacons. 2 lots de 500 flacons, 5lots de 2 000 flacons, 180 lots de 50 flacons.

Pour simplifier, nous considrerons que tous les flacons produits prsentent les mmes dimensions. PAGE N193

b. Analyse d'un flacon Lavande Composants de base : Silice Chaux Soude Composants spciaux : Slnium Silicate de plomb Oxyde de fer Oxyde de cuivre Oxyde de cobalt Potasse Produits sous-traits : Bouchon Lavande Bouchon Myosotis Chromo Temps de moulage en minutes c. Cot d'un flacon Lavande Composants de base : Silice, soude et chaux Composants spciaux : Slnium Silicate de plomb Oxyde de fer Oxyde de cuivre Oxyde de cobalt Potasse Produits sous-traits : Bouchon Chromo d. Prix de vente du flacon observ sur la priode Prix de vente Lavande 8 Myosotis 13 Jasmin 55 illet 150 3 0 0 0 0 0 0 0,5 0 Myosotis 3 0 0 0 1 0 0 0.6 0 Jasmin 3 0 0 0,5 0 1 1 0 0 illet 3 1 5 0 0 0 1 0 5 1 unit 1 unit l unit 0 unit 0 unit 0 unit 0 unit 0 unit 0 unit 1 0 0 4 min. Myosotis 1 unit 1 unit 1 unit 0 unit 0 unit 0 unit 1 unit 0 unit 0 unit 0 1 0 5 min, Jasmin 1 unit 1 unit 1 unit 0 unit 0 unit 1 unit 0 unit 1 unit 1 unit 0 0 0 8 min. illet 1 unit 1 unit 1 unit 1 unit 1 unit 0 unit 0 unit 0 unit 1 unit 0 0 1 8 min.

Annexe 3
Analyse des charges indirectes fixes de la socit
Approvisionnement Etudes Fusion, moulage Polissage, finition Expdition, administration 1 872 000 4 212 000 3 276 000 1 872 000 1 248 000

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Annexe 4
Analyse des activits
Activits tude des marchs Rception Conception, tude Etudes Ordonnancement (a) : fournisseurs de composants et sous-traitants Fusion industrielle Moulage industriel Maintenance industrielle Fusion, moulage Fusion artisanale Moulage artisanal Maintenance artisanale Polissage industriel Polissage manuel Polissage, finition Contrle manuel Impression du chromo Expdition Expdition, administration Administration Activits tude des marchs Gestion des sous-traitants Rception Approvisionnement
Gestion des sous-traitants

Cot en euros 748 800 561 600 561 600 2 320 000 1 892 000 442 000 500 000 150 000 600 000 900 000 684 000 600 000 424 000 424 000 424 000 624 000 624 000

Facteurs explicatifs retenus Nombre de rfrences Nombre de rfrences Nombre de rfrences

Conception, tude Nombre de modles Ordonnancement Nombre de lots Fusion industrielle Nombre de lots industriels Moulage industriel Nombre de lots industriels Maintenance industrielle Nombre de lots industriels Fusion artisanale Nombre de flacons de luxe Moulage artisanal Nombre de flacons de luxe Maintenance artisanale Nombre de flacons de luxe Polissage industriel Nombre de flacons industriels Polissage manuel Nombre de flacons de luxe Contrle manuel Nombre de flacons de luxe Impression du chromo Nombre de flacons de luxe Expdition (b) Cot ajout aux flacons Administration (b) Cot ajout aux flacons b) Les charges d'expdition et d'administration seront rparties de manire plus conventionnelle, en fonction des cots ajouts aux flacons par la socit Julien (hors cots directs et hors frais d'expdition administration).

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Premire partie : Diagnostic de la comptabilit analytique de la socit Julien

1) Calculez le cot complet unitaire et le rsultat unitaire de chacun des 4 modles proposs. Commentez brivement. Approvisionnement 1 872 000 Etudes 4 212 000 D'o le cot de l'UO (la minute de moulage) Fusion, moulage 3 276 000 12 480 000 / 5 420 000 minutes = 2,302 583 Polissage, finition 1 872 000 Expdition, administration 1 248 000 Total 12 480 000 On peut alors dresser le tableau des cots et rsultats unitaires demand : Tableau des cots et rsultats unitaires Flacon industriel Flacon de luxe Lavande Myosotis Jasmin illet CU Mont Q C U Mont Q C U Mont Q CU 3,5 4,6 5,5 2,30 9,21 5 2,30 11,51 8 2,30 18,42 18 2,30 12,71 16,11 23,92 8 13 55 4,71 -3,11 31,08

Q Cot direct Cot indirect fixe Cot complet Prix de vente Rsultat 4

Mont 15 41,45 56,45 150 93,55

Vrification des charges indirectes imputes aux produits Lavande : 9,210332 * 600 000 flacons = 5 526 199,2 5 526 199 Myosotis : 11,512915 * 300 000 flacons = 3 453 874,5 3 453 875 Jasmin : 18,420664 * 100 000 flacons = 1 842 066,4 1 842 066 illet : 41,446494 * 40 000 flacons = 1 657 859,7 1 657 860 Total 12 480 000 On constate une non rentabilit sur le flacon industriel qui se solde par un rsultat ngatif. Par contre, des rsultats positifs sont enregistrs et constats sur le flacon de luxe. En matire de prix, la socit saligne sur les prix du march. Par consquent, ses cots semblent levs. Mais les cots actuellement obtenus sont calculs de faon conventionnelle. On peut donc se poser la question : sont-ils pertinents ? La socit ralise un CA global de : (8 * 600 000) + (13 * 300 000) + (55 * 100 000) + (150 * 40 000) = 20 200 000
Son rsultat global ressort : (-4,71 * 600 000) + (-3,11 * 300 000) + (31,08 * 100 000) + (93,55 * 40 000) 3 091 000

Ce qui reprsente un pourcentage de : 3 091 000 * 100 Les flacons de luxe, quant eux, prsentent des taux de rsultat exceptionnels : Jasmin : 31,08 * 100 / 55 = 56,51% illet : 93,55 * 100 / 150 = 62,37% Au regard de cette analyse, il conviendrait de privilgier lactivit flacon de luxe.

= 309 100 000

2) La socit Julien doit-elle abandonner un modle ? (Justifier votre rponse.) A la vue des rsultats ngatifs constats sur les flacons industriels (Lavande et Myosotis) on serait tent de recommander la socit Julien dabandonner ces produits. On peut cependant douter de la pertinence des cots de revient trouvs, tous les centres danalyse quels quils soient tant rattachs la mme unit duvre (la minute de montage). La dcision dabandon pouvant avoir des consquences regrettables sur la bonne march de lentreprise, on peut donc conseiller la socit Julien damliorer sa comptabilit analytique. Par exemple, dans la mesure o le cot direct nest form que de cots variables proportionnels (composants et produits consomms), une approche par la mthode des cots variables permet de mieux cerner la dcision dabandon ou non de certain modles. Do le tableau suivant : Tableau des marges sur cot variable unitaires Flacon industriel Flacon de luxe Elments Lavande Myosotis Jasmin illet Prix de vente unitaire 8,00 13,00 55,00 150,00 - Cot variable unitaire - 3,50 - 4,60 - 5,50 - 15,00 = Marge sur cot variable unitaire 4,50 8,40 49,50 135,00 3) Quelle est la finalit du cot complet pour la socit Julien ? Si le prix est fix par le march, la socit calcule son cot pour connatre sa marge (des flacons industriels). Pour les flacons de luxe, la socit calcule son cot pour tablir son prix de vente (Annexe 2 : la socit fixe son prix de vente de manire unilatrale en fonction du cot de revient). PAGE N196

Deuxime partie : laboration d'une nouvelle comptabilit analytique

A - Mise en place d'une comptabilit par les activits (Annexes 1, 2, 3, 4 et 5)
1) Calculez le cot des inducteurs slectionns.
Activits Approvisionnement Etude des marchs Gestion des sous-traitants Rception Etudes Conception, tude Ordonnancement Fusion, moulage Fusion industrielle Moulage industriel Maintenance industrielle Inducteur de cot slectionn Nombre de rfrences Nombre de rfrences Nombre de rfrences 748 800 561 600 561 600 1 872 000 2 320 000 1 892 000 4 212 000 442 000 500 000 150 000 1 092 000 600 000 900 000 684 000 2 184 000 3 276 000 600 000 424 000 424 000 424 000 1 272 000 1 872 000 624 000 624 000 1 248 000 Cot en Volume des inducteurs Cot unit de l'inducteur = cot en / volume

Centre de regroupement 1 12 (1) 4 (2) 11 +35 + 75 + 357 = 478 156 000,00 580 000,00 3 958,16

Nombre de modles Nombre de lots

Nombre de lots industriels Nombre de lots industriels Nombre de lots industriels

Centre de regroupement 2 11 + 35 = 46 Centre de regroupement 3

100 000 + 40 000 = 140 000

23 739,13

Fusion artisanale Moulage artisanale Maintenance artisanale

Nombre de flacons de luxe Nombre de flacons de luxe Nombre de flacons de luxe

15,60

Polissage, finition Polissage industriel Polissage manuel Contrle manuel Impression de chromo

Nombre de flacons industriels

600 000 + 300 000 = 900 000

0,67

Nombre de flacons de luxe Nombre de flacons de luxe Nombre de flacons de luxe

Centre de regroupement 4
100 000 + 40 000 = 140 000

9,09

Expdition, administration

Expdition Administration

"cot ajout" au flacons "cot ajout" au flacons

Centre de regroupement 5

(1) : Il existe 12 rfrences au niveau de lapprovisionnement (fournisseurs de composants et sous-traitants) : Silice Silicate de plomb Potasse Chaux Oxyde de fer Bouchon Lavande Soude Oxyde de cuivre Bouchon Myosotis Slnium Oxyde de cobalt Chromo (2) : Il existe 4 modles de flacons : Lavande, Myosotis, Jasmin, illet 2) Calculez le cot unitaire des 4 modles de flacon selon cette comptabilit base d'activits. Commentez brivement.
Flacon industriel Q. Cot direct Cot indirect fixe : appro Centre de regroupement 1 Etudes Conception Ordonnancement Lavande C. U. Mont. 3,50 0,71 1/600 000 (1) 11/600000 (3) 580 000 (2) 3 958,16 0,97 0,07 0,44 0,67 2,85 0,32 3,17 6,67 7,3214 0,1111 1/300 000 (1) 1/300000 (3) 0,0001 1,0000 580 000 (2) 3 958,16 23 739,13 0,6667 Q. Myosotis C. U. Mont. 4,60 1,49 1,93 0,46 2,77 1,00 0,67 1,00 7,32 0,81 8,13 12,73 38,14 0,1111 9,0857 9,0857 38,1386 4,2376 42,3762 47,8762 1,0000 9,0857 9,09 87,78 9,75 97,53 112,53 15,60 15,6000 1,0000 15,6 15,60 1/100 000 (1) 75/100000 (3) 580 000 (2) 3 958,16 Q. Jasmin C. U. Flacon de luxe Mont. 5,5000 4,6843 5,8000 2,9686 1/40 000 580 000 (1) (2) 357/40000 3 958,16 (3) Q. illet C. U. Mont. 15,00 13,26 14,50 35,33

Fusion moulage Centre de regroup. 2 (4) 11/600000 23 739,13 Centre de regroup. 3 (5) Polissage, finition Polissage industriel 1,00 0,6667 Centre de regroup 4 (6) Cot ind ajout (hors frais exp adm) (7) Expdition administ. Centre de regroup 5 (8) 2,8511 0,1111 (9) Cot indirect fixe total Cot complet unitaire

87,78

0,1111

Centre de regroupement 1 : Le cot de gestion de chaque rfrence, soit 156 000 , doit tre rparti en fonction des quantits de composants ou produits sous-traits consomms par chaque type de flacons. Do le tableau ci-aprs partir des donnes de lannexe 2.

PAGE N197

Imputation du cot de gestion de lapprovisionnement

Rfrences Silice Chaux Soude Slnium Silicate de plomb Oxyde de fer Oxyde de cuivre Oxyde de cobalt Potasse
Bouchon de lavande

Quantits consomms

Cot par rfrence

Bouchon myosotis Chromo

156 000 / 1 040 000 = 0,15 600 000 + 300 000 + 100 000 + 40 000 = 1 040 000 units = 1 040 000 units = 0,15 = 1 040 000 units = 0,15 40 000 156 000 / 40 000 = 3,9 40 000 =3,90 100 000 156 000 / 100 000 =1,56 300 000 156 000 / 300 000 =0,52 100 000 156 000 / 100 000 =1,56 100 000 + 40 000 = 140 000 156 000 / 140 000 = 1,1143 600 000 156 000 / 600 000 = 0,26 300 000 156 000 / 300 000 = 0,52 40 000 156 000 / 40 000 = 3,9 Cot d'approvisionnement pour un flacon

Cot par flacon Lavande Myosotis Jasmin 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15

illet 0,15 0,15 0,15 3,90 3,90

1,56 0,52 1,56 1,1143 0,26 0,52 0,7100 1,4900 4,6843 3,9000 13,2643 1,1143

(1) : Cot de linducteur (2) : Nombre de flacons dans chaque modle (3) : Nombre de lots dans chaque modle, puis divis par le nombre de flacons (4) : Il sagit des activits regroupes : fusion industrielle, moulage industriel et maintenance industrielle (5) : Il sagit des activits regroupes : fusion artisanale, moulage artisanal, maintenance artisanale (6) : Il sagit des activits regroupes : polissage manuel, contrle manuel et impression du chromo (7) : On peut vrifier lexactitude de ces chiffres qui reprsentent le cot indirect ajout hors frais dexpdition administration, soit Total des charges indirectes fixes : frais dexpdition administration : 12 480 000 12 48 000 = 11 232 000 Vrification Lavande : 2,8511167 * 600 000 flacons = 1 710 670 Myosotis 7,3213502 * 300 000 flacons = 2 196 405 Jasmin : 38,138618 * 100 000 flacons = 3 813 862 illet : 87,776566 * 40 000 flacons = 3 511 063 Total 11 232 000 (8) : Il sagit des activits regroupes : expdition, et administration (9) : Il est prcis que le cot ajout aux flacons sentend hors cots directs et hors frais dexpdition administration. Par consquent, le cot ajout correspond au total des charges indirectes fixes (12 480 000) sous dduction des frais dexpdition administration (1 248 000) soit 12 480 1 248 000 = 11 232 000 Do la fin du tableau Cot unit de Inducteur de cot Volume des l'inducteur = cot Activit Cot en slectionn inducteurs en / volume Expdition, administration Expdition Cot ajout aux flacons 624 000 Cent de regroup 5 Administration Cot ajout aux flacons 624 000 1 248 000 11 232 000 0,1111
Vrification Cot indirect fixe total

Lavande : Myosotis Jasmin : illet :

3,1679074 * 600 000 flacons = 1 900 745 8,1348334 * 300 000 flacons = 2 440 450 42,376241 * 100 000 flacons = 4 237 624 97,529516 * 40 000 flacons = 3 901 181

Total des charges indirectes de la socit Commentaire Comparaison des mthodes

Elments Cot direct Cot indirect Cot complet Prix de vente Rsultat Taux de marge

12 480 000

Lavande Myosotis Jasmin illet Mthode 1 Mthode 2 Mthode 1 Mthode 2 Mthode 1 Mthode 2 Mthode 1 Mthode 2 3,50 3,50 4,60 4,60 5,50 5,50 15,00 15,00 9,21 3,17 11,51 8,13 18,42 42,38 41,45 97,53 12,71 6,67 16,11 12,73 23,92 47,88 56,45 112,53 8,00 8,00 13,00 13,00 55,00 55,00 150,00 150,00 - 4,71 1,33 - 3,11 0,27 31,08 7,12 93,55 37,47 -58,88% 16,63% -23,92% 2,08% 56,51% 12,95% 62,37% 24,98%

La mthode 2 (comptabilit analytique) fait apparatre des rsultats bnficiaires sur tous les modles alors que la mthode 1 (mthode dorigine) concluait un possible abandon des modles Lavande et Myosotis (flacons industriels) qui taient dficitaires. Sur les flacons de luxes, la mthode 2 fait apparatre des rsultats positifs bien moindres que la mthode 1. En mthode 2, tous les flacons prsentent un rsultat positif - les flacons industriels fabriqus en srie voient leur cot diminuer de : (12,71 6,67) * 100 / 12,71 = 47,52% et (16,11 12,73) * 100 / 16,11 = 20,98% - quant aux flacons de luxe, leur cot augmente respectivement de : (47,88 23,92) * 100 / 23,92 = 100,17% et (112,53 56,45) * 100 / 56,45 = 99,34% La socit Julien peut-elle revoir la tarification des flacons de luxe ? PAGE N198

3) Aprs avoir prsent les principes de la comptabilit base d'activits M. Boulogne, ce dernier, pas entirement convaincu, vous pose un certain nombre de questions : - vous modifiez votre terminologie : les activits remplacent les centres d'analyse, les inducteurs de cots supplantent les units d'oeuvre : mais, concrtement, expliquez-moi pourquoi ce nouveau calcul est plus pertinent ? ; - obtient-on un cot complet direct ? ; - quelles sont les limites d'une telle mthode ? Rpondez M. Boulogne.

B - Mise en place d'une analyse de la valeur

1) Donnez une dfinition de l'analyse de la valeur et faites apparatre l'intrt et les limite: de cette dmarche. 2) Proposez une mthodologie de cette analyse applicable la socit Julien.

Troisime partie : Spcialisation dans la parfumerie de luxe

A - Rorganisation de la structure de production (Annexes 6 et 9)
1) Calculez les indicateurs suivants : a) le seuil de rentabilit et le "pourcentage des ventes permettant de dgager un bnfice ; b) le levier d'exploitation ; c) le bnfice espr et sa dispersion (absolue et relative). 2) Aprs avoir rappel la signification du levier d'exploitation et celle de la dispersion du bnfice, indiquez les causes de leur variation entre N et N + l. 3) Conseilleriez-vous M. Boulogne de raliser cet investissement ?

B - Analyse de la saisonnalit des ventes (Annexe 7)

1) Prsentez, pour l'anne N, le programme, en quantits, des productions trimestrielles de flacons (hors gamme OLE) destins XTX. 2) A quelle condition ce programme permettra-t-il de satisfaire les besoins de XTX ? 3) A quelle logique de gestion des flux se rfre-t-il ?

C - Planification de la production (Annexes 7 et 8)

1) Vrifiez la valeur de la moyenne mobile centre d'ordre 4 du troisime trimestre de l'anne N-4. Quelle est la finalit de la moyenne mobile ? 2) Calculez, arrondis au millier de F le plus proche, les chiffres d'affaires trimestriels (hors flacons de la gamme OLE) que la socit Julien devrait raliser en N avec la socit XTX. 3) Quelles critiques pouvez-vous mettre sur ce modle de prvision des ventes ?

PAGE N199

ETUDE DE CAS suite Les huileries de Nyons

Les Huileries de Nyons produisent et vendent de l'huile d'olive vierge et de l'huile d'olive extra-fine en bouteilles de 80 cl. Au cours du mois de mars n+1, la presse subit des dommages importants ncessitant une intervention de techniciens durant quinze jours. L'activit, les consommations et la production sont donc ralenties au cours de ce mois. On dsire connatre l'influence de cette panne au niveau des rsultats analytiques l'aide des renseignements fournis en annexe. Le processus de production, les donnes techniques et les lments du livre de procdure indiqus au cas 2.1. restent inchangs (points 1, 2, 9 du cas 2.1. repris ici en annexe 1,2 et 9). On considre que le mois de dcembre n est un mois normal du point de vue de l'activit. On supposera, titre de simplification que tous les cots directs sont variables.

Liste des annexes : Annexe n1 : Processus de production de l'huile d'olive Annexe n2 : Donnes techniques Annexe n3 : Achats du mois de mars n+1 Annexe n4 : Production du mois de mars n+1 Annexe n5 : Ventes du mois de mars n+1 Annexe n6 : Stocks au 1 mars n+1 Annexe n7 : Frais directs de main d'oeuvre du mois de mars n+1 Annexe n8 : Rpartition des charges indirectes du mois de mars n+1 Annexe n9 : Livre de procdure (extraits) Annexe n1 : Processus de production de l'huile d'olive
Les olives sont crases la meule mais sans atteindre les noyaux et la pte (appels pte dans la suite du texte) obtenue est place sur des filtres (le centre qui relve de ces oprations est le centre mouture). La pte est ensuite mise au pressoir. Ce qui coule est centralis dans des bacs de dcantation afin de sparer l'huile de l'eau de vgtation. Cette premire pression froid donne l'huile vierge. Une nouvelle presse, aprs addition d'eau froide, fournit une seconde qualit d'huile dite fine ou extra-fine. Ces deux oprations sont analyses dans le centre pressage. L'huile obtenue est immdiatement mise en bouteille (dans l'atelier conditionnement) et stocke. On revend la pte restante (dnomme dans la suite dchet) pour la fabrication de savon. L'huile est vendue aux grossistes par cartons de 12 bouteilles.

Annexe n2 : Donnes techniques

15 kg d'olives permettent d'obtenir 1 litre d'huile d'olive vierge et 5 litres d'huile extra-fine.

Annexe n3 : Achats du mois de mars n+1

- Olives : 90 tonnes 932 . la tonne, Les frais d'achat directs s'lvent 53 . par tonne achete. - Bouteilles vides : 30 000 1,36 . pice.

Annexe n4 : Production du mois de mars n+1

- Huile d'olive vierge : 4 300 litres - Huile d'olive extra-fine : dterminer - Dchets : 44,12 tonnes

Annexe n5 : Ventes du mois de mars n+1

- huile d'olive vierge : 6 900 bouteilles 22,50 l'une. - huile d'olive extra-fine : 29 004 bouteilles 12,10 l'une. Le rsultat sur les dchets vendus reste de 100 par tonne produite et vendue (pas de stockage des dchets)

Annexe n6 : Stocks au 1 mars n+1

- Olives : 16 tonnes pour 15 315,18 - Bouteilles vides : 22 000 pour 25 350 - Bouteilles d'huile d'olive vierge : 1 540 pour 27 710 - Bouteilles d'huile d'olive extra-fine : 2 220 pour 16 120 Aucun encours n'est constat dans les ateliers.

Annexe n7 : Frais directs de main d'oeuvre du mois de mars n+1

- centre mouture : 700 heures 62,25 - centre pressage : 138 heures 72,85 ; 3/5 de ce temps est consacr la production d'huile d'olive vierge, le reste l'tant la production d'huile d'olive extra-fine et la production de dchets. - centre distribution : 497 heures 67,29 dont 158 heures pour l'huile d'olive vierge. PAGE N200

Annexe n8 : Rpartition des charges indirectes du mois de mars n+1

La rpartition primaire a dj t effectue. On fournit ci-dessous les lments permettant d'effectuer le calcul des cots d'unit d'oeuvre compte tenu de la sous activit. Sections auxiliaires Sections principales Total Administ. Entretien Mouture Pressage Condition. Distribution CF CV CF CV CF CV CF CV CF CV CF CV Total primaire 265 500 18 000 3 000 16 000 7 000 60 000 0 120 000 10 000 1 500 12 000 10 000 8 000 Total 21 000 23 000 60 000 130 000 13 500 18 000 Administration 12% 10% 18% 20% 40% Entretien 5% 10% 45% 30% 10% tonne olive litres d'huile 12 bouteilles 100 de CP des Unit d'oeuvre moulue obtenus produits vendus

Annexe n9 : Livre de procdure (extraits)

- les stocks sont valoriss au cot unitaire moyen pondr de fin de mois, - le cot de production de la pte est imputable au niveau de 2/5 au cot de production de l'huile d'olive vierge, rgles concernant les arrondis : 2 dcimales pour le cot unitaire moyen pondr, 3 dcimales pour le cot d'unit d'oeuvre, nombre entier pour la rpartition des charges des centres auxiliaires. - les dchets sont considrs comme un sous-produit de la production d'huile extra-fine uniquement. - En cas de variation d'activit, la mthode de l'imputation rationnelle est applique. L'activit des centres auxiliaires s'apprcie par rapport au nombre de jours travaills, l'activit normale tant de 30, celle des centres principaux par rapport l'activit des centres mesure par le nombre d'units d'oeuvre. Les coefficients d'imputation rationnelle sont arrondis deux dcimales. Les charges directes sont considres comme variables. Tous les cots et rsultats devront tre calculs de faon globale et unitaire (par bouteille, lorsque cela a un sens). I/ Cots complets sans imputation rationnelle. 1) Calculer le cot de production des produits vendus. 2) Calculer le cot de revient des produits vendus. 3) Calculer le rsultat par litre de produit. 4) Conclure : quelle disparit constate-t-on par rapport au mois de dcembre n. Que se passe-t-il au niveau des cots unitaires. Rappeler le principe de l'imputation rationnelle. Indiquer pour quelle(s) raison(s) elle s'impose. II/ Imputation rationnelle 1) Calculer les coefficients d'imputation rationnelle pour l'ensemble des centres au mois de mars n+1. 2) Recalculer le cot de production, le cot de revient et le rsultat analytique. 3) Evaluer la diffrence d'imputation et indiquer sa signification. 4) Commenter l'volution du rsultat entre le mois de dcembre n et le mois de mars n+1. Pour viter de traiter les questions concernant le calcul des rsultats analytiques (partie I, questions 1 -2-3), on peut distribuer le corrig ci-dessous (partie I, points A H). L'essentiel consiste dans la mthode de l'imputation rationnelle.

I. Calcul du cot de production

A. Rpartition des charges indirectes Total Total primaire Administration Entretien Total second. Unit d'oeuvre 265 500 Sections auxiliaires Administra Entretien 21 000 23 000 -22 284 2 674 1 284 -25 674 0 0 Sections principales Mouture Pressage Condition. 60 000 130 000 13 500 2 228 4 011 4 457 2 567 11 553 7 702 64 795 T 145 564 L 25 659 olive moulue huile obtenus 12 bouteilles

Distribut. 18 000 8 914 2 567 265 500 29 481 100 de CP des produits vendus Nombre d'UO 64,5(1) 25 800(2) 2 687,5(3) 4 321,29(4) Cot d'UO 1 004,574. 5,642 9,548. 6,822 r Diffrence sur taux de cession : 265 500 - (64,5 * 1 004,574 + 25 800 * 5,642 + 2 687,5 * 9,548 + 4 321,29 * 6,822)= 1,287. Cette valeur est une valeur approche. Prestation rciproque : soient X le total rpartir du centre administration et Y le total rpartir du centre entretien. On obtient le systme dquations suivant : X = 21 000 + 0,05YetY = 23 000 + 0,12X Les solutions, arrondies lentier le plus proche, sont celles indiques dans le tableau de rpartition. (1 ) 4 300 litres dhuile vierge correspondent 4 300 * 15 kg d'olives presses (64 500 kg, soit 64,51). (2) 64,5 tonnes permettent d'obtenir (64,5 * 1 000) / 3, soit 21 500 litres d'olives extra-fine. Au total, on obtient donc 21 500 + 4 300 = 25 800 litres d'huile. (3) 25 800 litres correspondent 25 800/(0,8*12) cartons de 12 bouteilles, soit 2.687,5 cartons. (4) Voir calculs ultrieurs (partie 1.6 du corrig) PAGE N201

B. Cot d'achat des olives Achat : 90 * (932 + 53) = 88 650 C. Comptes de stock : Stock initial Achats TOTAL 16 90 106 980,80 STOCK D'OLIVES 15315,18 Sorties Stock 88 650,00 final 103 965,18 TOTAL 64,5 41,5 106 (1) 32 250 19 750 52 000 1,27 980,80 63 261,60. 40 703,58 103 965,18 40 957,50 25 192,50 66 150,50

Stock initial 22 000 Achats 30 000 TOTAL 52 000 (1)25 800/0,8 = 32 250 D. Cot de production de la pte : Charges rflchies: Olives MOD Charges des centres Mouture TOTAL

STOCK DE BOUTEILLES VIDES 25 350 Sorties 1,36 40 800 Stock final 1,27 66 150 TOTAL

64,5t 700 64,5

PATE 980,80 62,25 1 004,57

63 261,60 43 575,00 64 795,02 171631,62 r

E. Cots de production 1. Huile d'olive vierge Charges rflchies: Pte MOD (1) 82,80 bouteilles (2) 5 375,00 Charges des centres Pressage 4 300,00 Conditionnement (3)447,92 TOTAL 5 375 (1)138*3/5 = 82,8 (2) 4 300 / 0,8 = 5 375 2. Huile d'olive extra-fine Charges rflchies: Pte MOD Pressage bouteilles Charges des centres Pressage Conditionnement TOTAL 1 Rsultat s/ dch TOTAL 2 F. Comptes de stock des produits Stock initial Production TOTAL 1 540 5 375 6 915

HUILE D'OLIVE VIERGE 72,85 1,27 5,642 9,548 20,474 (3)5 375/12 = 447,92 HUILE D'OLIVE FINE 68 652,65 6 031,98 6 826,25 24 260,60 4 276,74110 048,22 ,

55,20 26 875,00 21 500,00 2 239,58 44,12 26 875,00

72,85 1,27 5,642 9,548 100,00 10,397

102 978,97 4 021,32 34 131,25 121 303,00 21383,51 283 818,05 4 412,00 279 406,05

STOCK DE BOUTEILLES D'HUILE D'OLIVE VIERGE 27 710,00 Ventes 6 900 20,47 110 048,22 Stock final 15 19,92 137 758,22 TOTAL 6915

19,92

137 448 310,22 137 758,22

STOCK DE BOUTEILLES D'HUILE D'OLIVE EXTRA-FINE Stock initial 2 220 10,397 16 120,00 Ventes 29 004 Production 26 875 279 406,05 Stock final 91 TOTAL 29 095 10,16 295 526,05 TOTAL 29 095 On obtient le nombre d'units d'oeuvre pour la partie a) : (137 448+294 680,64)/100 = 4 321,29

10,16

294 680,64 845,41 295 526,05

PAGE N202

G. Cots hors-production Total Charges rflchies MOD 33 443,13 Charges des centres Distribution 29 479,84 Cots hors production 62 922,97 H. Cot de revient et rsultat Total Cot hors production Cot de production Cot de revient Produits rflchis Rsultat analytique
432 128,64

HUILE VIERGE 158,00 1 374,48 67,290 6,822 10 631,82 9 376,70 20 008,52 339,00

HUILE EXTRA-FINE 67,29 6,822 22 811,31 20 103,14 42 914,45

2 946,81

62 922,97 495 051,61 506 198,40 11 146,79

6 900 6 900 6 900 6 900

HUILE VIERGE 19,92 137 448,00 20 008,52 22,82 157 456,52 22,50 155 250,00 - 0,32 - 2 206,52

HUILE EXTRA-FINE 29 004 10,16 294 680,64 42 914,45 29 004 11,64 337 595,09 29 004 12,10 350 948,40 29 004 0,46 13 353,31

I. Comparaison entre le mois de dcembre n et le mois de mars n +1 Le tableau de comparaison des rsultats analytiques est le suivant : Total HUILE VIERGE HUILE EXTRA-FINE Dcembre n 239 767,64 12 500 5,22 65 199,28 45 000 3,88 174.568,36 Mars n +1 11 146,79 6 900 - 0,32 -2 206,52 29 004 +0,46 13 353,31 Le rsultat analytique global baisse considrablement (de 228 620,85, sort 95% devient ngatif. Les prix de vente n'ayant pas t modifi, il faut donc analyser lvolution du cot du revient. Total HUILE VIERGE HUILE EXTRA-FINE 585 982,36 12 500 17,28 216 050,72 45 000 8,22 369 931,64 Dcembre n 495 051,61 6 900 22,82 157 456,52 29 004 11,64 337 595,09 Mars n +1 Variation (%) -15,52 -44,80 +32,06 -27,12 -35,55 41,61 -8,74 Une observation rapide permet de montrer que la sous-activit engendre par la panne entrane une forte baisse des ventes (goulot d'tranglement au niveau des quantits produites) et une augmentation vigoureuse du cot de revient unitaire. Les cots variables unitaires ayant t peu modifis (et tant supposs linaires), c'est donc au niveau des cots fixes unitaires qu'il faut rechercher la cause de la dtrioration des rsultats. La mthode de l'imputation rationnelle vise corriger cette variation de cot fixe unitaire due une cause anormale (d'exploitation ou non) en vue de permettre de stabiliser le cot de revient unitaire normal. Alors, l'interprtation de l'volution des rsultats est imputable la gestion de l'exploitation hors lments anormaux (exceptionnels ou non). II. Calcul des cots avec imputation rationnelle A. Calcul des coefficients d'imputation rationnelle (CIR) Tous les cots directs tant prsums variables, les seules modifications interviennent au niveau des cots d'unit d'oeuvre. Il faut calculer les CIR pour chaque centre. D'aprs le Plan Comptable Gnral, il s'agit du rapport entre activit relle (du mois de mars) et activit normale (du mois de dcembre). Pour les sections auxiliaires, nous approximons, en l'absence d'unit d'oeuvre (et conformment au livre de procdure), par le nombre de jours de panne par rapport au nombre de jours du mois, soit environ 0,5. B. Recalculer le cot de production, le cot de revient et le rsultat analytique. C. Evaluer la diffrence d'imputation et indiquer sa signification. D. Commenter l'volution du rsultat entre le mois de dcembre n et le mois de mars n+1.

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Le contrle de gestion Introduction

I/ L'ENTREPRISE : SYSTEME CYBERNETIQUE L'analyse systme est issue des travaux d'un biologiste Bertalanfy, et lie ceux de Wiener en cyberntique. L'analyse classique de systmes trs complexes est fonde sur la dcomposition en petits lments et la rsolution de chaque petit problme. L'analyse systme part de la constatation que l'analyse classique arrive vite saturation devant la complexit des systmes et qu'il ne faut pas dcomposer l'infini l'ensemble mais s'intresser plutt aux relations entre les diffrents soussystmes. Le principe consiste considrer l'ensemble tudier comme une bote noire que l'on ne cherche pas dcomposer. On s'intresse aux relations entre - les variables d'entre (M.O.D., matires, investissement) et en particulier les variables d'action (ordres : budget, planning, lancement de fabrication) - les variables de sortie (produits fabriqus, informations) et en particulier les variables essentielles (rsultats)

La rgulation du systme se fait en comparant les variables essentielles et les objectifs. Si elles ne figurent pas dans une fourchette satisfaisante (gestion par exception), une action est dclenche : - analyse de la situation - recherche des causes - actions de correction, compte tenu des contraintes sur le systme. II/ DECOMPOSITION DE L'ENTREPRISE EN SOUS-SYSTEMES On peut dcomposer le systme entrepris en fonction de plusieurs critres d'analyse : A/ Dcomposition suivant le type daction On peut distinguer entre les actions visant effectuer un certain travail oprationnel et les activits de commande et de contrle : - Sous-systme opration : son but est de raliser certains travaux - Sous-systme gestion : son but est d'organiser l'activit du systme opration. Dans certains cas, la distinction n'est pas vidente. Le contrematre d'un atelier fait partie du systme opration lorsqu'il contribue rgler une machine, du systme de gestion lorsqu'il procde la rpartition des effectifs, ou qu'il ajuste le planning de production en fonction du dcalage entre la production relle et les objectifs. B/ Dcomposition en fonction des flux lintrieur de lentreprise On peut identifier des flux d'entre (matire, travail, information, flux montaires), des flux de sortie (produits finis, information et flux montaires) et des flux intermdiaires (produits intermdiaires, information). La typologie base sur la nature du flux semble plus oprationnelle que le critre interne, externe. On retient alors les sous-systmes : - d'approvisionnement - de distribution - de production - d'information C/ Les diffrents niveaux de sous-systme

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III/ PRESENTATION DE LA COMPTABILITE INDUSTRIELLE DANS LE CADRE DE LA THEORIE SYSTEME. On peut identifier les fonctions de la comptabilit industrielle dans le schma de fonctionnement d'un systme : Instrument de mesure : il s'agit d'valuer les sorties du systme : quantits, cots, rsultats, voire des lments plus qualitatifs (dlais qualit, etc..) - instrument d'analyse des carts entre les objectifs et les ralisations pour permettre une action corrective. - instrument de dtermination des objectifs pour chaque sous-systme. L'enqute ncessaire pour dterminer les causes de l'cart n'est que trs rarement de la responsabilit de la comptabilit analytique. Elle incombe gnralement aux responsables fonctionnels. IV/ LA GESTION BUDGETAIRE A/ Gnralits Un budget est l'expression quantitative et financire d'un programme d'action envisag pour une priode donne. Les tapes : 1) Prvision de la demande en quantit et en valeur : combien vend-on et quel prix ? 2) Budgtisation : combien doit-on produire et quel cot ? La budgtisation se fait gnralement sur des priodes assez courtes. Quand elle est mensuelle, elle se fait souvent sur treize mois avec un budget glissant. S'il y a des dcalages importants entre les prvisions et les ralisations, il est possible de rviser les budgets. 3) Contrle budgtaire Ecart = Ralisation - Prvision : dfinition P.C.G. L'analyse des carts permet, s'ils sont significatifs (gestion par exception) de

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LA GESTION DES VENTES : BUDGETISATION ET CONTROLE Chapitre 1

I/ BUDGETISATION DES VENTES A/ Ventilation du budget En fonction de la priode (mois ou trimestre), des zones gographiques, des catgories de produits, des canaux de distribution. B/ Prsentation du budget Pour prsenter les trois ventilations, il est possible d'utiliser plusieurs documents ou un seul. Plusieurs solutions sont possibles : 1/ Un document par rgion Priodes Totaux PI P2 P3 P4 par produits Produits : Rgion A 300 350 320 370 1340 R1 B 750 780 760 800 3 090 C 530 550 530 600 2 210 D 440 460 420 480 1800 E 1050 1 100 1 000 1200 4 350 Totaux par priode 3 070 3 240 3 030 3 450 12 790 2/ Un document par produit Priodes PI Rgion : RI R2 R3 Totaux par 3/ Un document global
Rgion 1 Priodes Produits a b c d e P1 P2 P3 P4 Total P1 P2 300 350 320 370 750 780 760 800 530 550 530 600 440 460 420 480 1050 1100 1000 1200 F 3070 3240 3030 3450 12790 B Rgion 2 Priodes P3 P4 Total 1730 3370 2510 2150 5050 P1 P2 1340 400 450 380 500 3090 800 850 820 900 2210 600 630 630 650 1800 500 520 550 580 4350 1200 1300 1150 1400 3500 3750 3530 4030 E 14810 Rgion 3 Priodes P3 P4 Total 1080 2700 1930 1750 3470 250 290 220 320 650 690 640 720 450 500 430 550 400 450 400 500 800 900 820 950 2550 2830 2510 3040 10930 Nb de Prod. 4150 9160 6650 5700 12870 38530 Totaux Priodes P1 950 2200 1580 1340 3050 9120 G P2 1090 2320 1680 1430 3300 9820 P3 P4 920 1190 2220 2420 1590 1800 1370 1560 2970 3550 9070 10520

P2 350 450 290 1090

P3 320 380 220 920

P4 370 500 320 1 190

Totaux par 1340 1 730 1 080 4 150

300 400 250 950

A : Total B : une rgion C : une priode D : un produit E : une rgion et un produit F : une rgion et une priode G : une priode et un produit Avec quatre critres, comment peut-on prsenter le tableau. Avec cinq critres, combien obtiendrait-on de niveaux de regroupement ? II/ PREVISION DES VENTES ET POLITIQUES DE PRIX Les prvisions de vente doivent se faire en prix et en quantit. Il y a deux approches possibles pour la fixation des prix : thorique : dfinition de prix optimum faisant appel des fonctions mathmatiques de bnfice. pratique : en fonction des donnes commerciales de la concurrence et des donnes comptables (cots).

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A/ Optimisation du bnfice

R = P * Q = P * ( a - bP) C = vQ + F R = aP - bP2 C = v (a - bP) + F B = R - C = aP - bP2 - av + bPv - F C = av - bPv + F B = - bP2 +P (a +bv) - av F Pour optimiser il faut : calculer et annuler la drive premire calculer la drive seconde si elle est ngative, la concavit est tourne vers les y ngatifs, il s'agit d'un maximum si elle est positive, la concavit est tourne vers les y positifs, il s'agit d'un minimum B ' = - 2 bP + ( a vb) = 0 => Optimum B" = - 2 b : ngative => Maximum B/ Etude de llasticit

Elasticit proche de 0 => Aucune variation en fonction du prix. Exemple : essence, tabac Elasticit ngative avec forte valeur absolue => exemples : cinmas, produits de loisirs, porcelaines Mulhouse Elasticit positive avec forte valeur absolue => effet snob.exemples : parfums, champagnes.etc... Exercice 1 En N, la demande d'un article est de 10 500 units pour un prix de 15 . Les C.V sont de 12 . Il y a 10 000 de charges fixes, e D*P = -2. En N + 1, variation de prix : P 1) Ecrire B (N + 1) en fonction de P 2) En dduire le prix de vente qui rend le B. maximal D D / 10 500 * 15 / P = -2 RN = P * D D D/ D = - 2 * P/P Rn+1 = (P+P) * (D + D) -2 P D/ D = -2 * P/P * D Rn+1 =157 500 - 10 500 P - 1 400 P P D = -2 * P/15 * 10 500 Rn+1 = - 1 400 P - 10 500P + 157 500 D = - 1 400 P Bn+1 = (-1400P - 10 500 P + 157 500) - (- 16 800 P + 136 000) Bn+1 = (-1400P - 10 500 P + 157 500) + 16 800 P - 136 000) Bn+1 = (-1400P +6 300 P + 21 500 B' = 2 * - 1 400P + 6 300 Si B' = 0 = - 2 800 P + 6 300 = 0 B' = - 2 800 P + 6 300 - 2 800 P = - 6 300 P = 6 300 / 2 800 = 2,25 B'' = - 2 800P donc si B'' est ngatif, il est de la forme n Bn+1 = - 1400 * 2,25 + 6 300 * 2,25 + 21 500 = 28 587,5 Dn+1 = 7 350 Pn+1 = 17,25 PAGE N208

Exercice 2 Le C.A. est de 22 000 000 pour l'anne n. Les charges totales sont de 21 180 000 . dont 18 480 000 de charges variables et 2 700 000 de charges fixes. Dans les cots variables sont inclus 8% de charges de personnel. Dans les cots fixes sont inclus 420 000 . de charges de personnel. L'lasticit des ventes par rapport au prix est de -3. On envisage une rduction de prix de 10%, une augmentation des rmunrations du personnel de 5% et la stabilit des autres charges. Quel est le bnfice prvisionnel ? C/ Elasticit croise Une variation de P d'un produit peut entraner des consquences sur la demande d'un autre produit, complmentaire ou substituable

E > 0 : SI le prix de PI augmente, les quantits de P2 augmentent. Les produits sont substituables. Une partie de la demande passe de PI P2. E < 0 : Si le prix de PI augmente, les quantits de P2 diminuent. Les ventes des deux produits sont lies. Les produits sont donc complmentaires (tlphone mobile et abonnement, Centrale de surveillance et abonnement, billets d'avion sur une destination et location d'appartements). III/ CONTROLE DES VENTES A/ Contrle du pourcentage des ventes par catgories de marges sur cots variables On vous fournit les lments suivants concernant les ventes d'une entreprise. 1) La situation s'est-elle amliore ou dtriore ? On pourra calculer tout lment permettant de rpondre cette question. 2) Reprsenter graphiquement les pourcentages de C.A. (en ordonnes) en Jonction des taux de marge (en abscisses). Que peut-on en conclure ? Prvisions Ralisations Taux de Pourcentage Taux de Pourcentage marge CA marge CA A 15% 20% 3% 15% 10% 1,50% B 20% 25% 5% 20% 15% 3,00% C 25% 35% 8,75% 25% 40% 10,00% D 30% 20% 6% 30% 35% 10,50% 100% 22,75% 100% 25,00% Globalement la situation est meilleure que prvu (25 contre 22,75%). Mais si lon regarde les produits indpendamment, on constate que A et B ont une faible marge, et un CA moins lev que prvu, ils sont donc moins bnficiaires que prvu. Inversement pour C et D, ils ont marge lev, car un CA plus lev que prvu.

45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 0 5 10

Prvision Ralisation

15

20

25

30

35

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B/ Calcul des carts sur marge Cot prtabli unitaire 100 120 Prvision Q PV M Preet / cot prtabli 30 60 Q Rel PV M relle/ Cot prtabli 20 70

3 000 130 2 500 120 4 500 180 6 000 190 7 500 8 500 Marge relle sur cot prtabli 470 000 20 * 2 500 + 70 * 6 000 Marge sur cot prtabli 360 000 30 * 3 000 + 60 * 4 500 Prtabli cart positif 110 000 Marge relle > Marge prtabli. Il sagit donc dun cart favorable E = Marge relle x QR - Marge unitaire prtablie x QP = MRxQR-MPxQP MR = MP + M QR = QP + AQ E = (MP + M) (QP + Q) - MP x QP = MP QP + MP Q + M QP + M Q - MP QP = MP Q + AM QP + M Q MP Q : Ecart sur quantits M QP : Ecart sur prix M AQ : Ecart mixte ou rsiduel ou cart sur cart. Lcart mixte ne veut pas dire que cest favorable mais que les carts sur prix et sur quantits sont de mme signe Cette prsentation permet de calculer des carts de prix et de quantits qui ne rsultent de la variation que d'un facteur. Le + ou le - dans un cart mixte n'a aucun sens. Ce dernier est + quand les deux autres sont identiques et - lorsque les deux autres sont diffrents. Exercice 3 1) En' utilisant les donnes ci-dessus, compltez le tableau ci-dessous 2) Commentez les rsultats obtenus. Ecart sur quantit (Qc - Qp) * Cp (2 500 - 3 000) * 30 = - 15 000 (6 000 - 4 500) * 60 = 90 000 75 000 Ecart sur prix (Cc-Cp) * Qp (120 - 130) * 3 000 - 30 000 (190 - 180) * 4 500 45 000 15 000 Ecart mixte
(30-20)*(3000-2500) (60-70)*(4500-6000)

PI P2

Total 5 000 15 000 20 000 - 40 000 150 000 110 000

P1 P2 Total

C/ Analyse de lcart sur quantits II n'y a pas de norme sur les dcompositions d'carts de marge. Plusieurs dcompositions sont possibles. 1/ Ecart sur quantits globales 1er tape : Marge moyenne en kg = 360 000 / 7 500 = 48 1er cart : cart sur quantits globales : (QRglobal - QPglobal) x Marge moy E.Q.G. = (8 500 - 7 500) x 48 = 48 000 Dans l'cart global de quantits de 75 000, 48 000 proviennent de l'augmentation des quantits globales. 2/ Ecart sur composition (ou cart sur mixt) 2C"K cart : cart sur rpartition : en prtabli : 40% sur PI et 60% sur P2 II faut calculer les quantits que l'on aurait vendues de chaque produit si on avait eu la mme rpartition que dans la prvision PI : 8 500x40% = 3 400 P1 P2 : 8 500 x 60% = 5 100 P2 P1 = (2 500 - 3 400) x 30 = - 27 000. J'ai perdu sur Pi car j'ai vendu que ce que j'avais prvu. . P2 = (6 000 - 5 100) x 60 = 54 000. J'ai vendu plus de P2 que ce que j'aurai du vendre. Ecart de composition = -27 000 + 54 000 = 27 000 L'cart de composition est favorable car on a vendu plus de produits que prvu tort taux de marge et moins faible taux de marge. On retrouve bien un cart global sur quantits de 75 000 F (48 000 + 27 000)

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EXERCICE 1
L'quation de la demande qui s'adresse une entreprise est : Q = 30 000 - 2 000 P sachant que le cot total est donn par l'quation : C= 18 000 + 5 Q 1) Exprimer le bnfice en fonction du prix P. 2) Dterminer le prix pour lequel le bnfice est maximum. 3) Etudier les variations de B en fonction de P. En dduire le seuil de rentabilit 4) Retrouver par un raisonnement marginal la valeur de P qui maximise le bnfice. Drive de la driv pour connatre le sens B = P-C Drive de la drive = - 4 000 C = 18 000 + 5 (30 000 - 2 000P) B = P(30 000 - 2 000 P) - (18 000 + 5 (30 000 - 2 000P) B = P(30 000 - 2 000 P) - (18 000 + 150 000 - 10 000P) B = 30 000P - 2 000P - 18 000 - 150 000 + 10 000P B = - 2 000 P + 40 000P - 168 000 R = 30 000 P - 2 000 P2 Pour trouver le SR, on utilise la drive Driv de B = - 4 000P + 40 000 = 0 -4 000P = - 40 000 P = 10 (ngatif) schma forme un n (positif) schma forme un

SR hypothse que : - 2 000P + 40 000P - 168 000 = 0 Calculatrice : Equation, Polynme P (Prix) = 14 ou 6 SR Q = 18 000 produits (30 000 - 2 000 * 6) pour 6 SR Q = 2 000 produits (30 000 - 2 000 * 14) pour 14 Recettes marginale = Cot marginale (30 000P - 2 000P) = 18 000 + 5 (30 000 - 2 000P) (30 000P - 2 000P) = 18 000 + 150 000 - 10 000P 40 000P - 2 000P = 168 0000 40 000P - 2 000P - 168 000 P = 10

EXERCICE 2
La direction du marketing a pu tablir que les quantits Q de produit qui pouvaient tre vendues taient lies approximativement au prix unitaire P selon la relation : Q = 800 000 - 70 000 P Le cot total de production est par ailleurs de C = 200 000 + 5Q 1) Exprimer le rsultat brut en fonction du prix unitaire P 2) En dduire le prix unitaire pour lequel ce rsultat serait maximum C= 200 000 + 5 (800 000 - 70 000 P) B = P (800 000 - 70 000P) - (200 000 + 4 000 000 - 350 000 P) 200 000 + 4 000 000 - 350 000 P B = 800 000P- 70 000P - 200 000 - 4 000 000 + 350 000P B= -70 000P + 1 150 000P - 4 200 000 B' = 2* -70 000P + 1 150 000 Si B' = 0 P= -140 000 P + 1 150 000 donc P = 8,214285714

EXERCICE 3
Le march d'une entreprise comporte deux segments distincts. Les quations de demande de ces segments sont les suivantes : Ql =400-2P1 Q2= 150-0.5P2 L'quation de cot total est C= 10 000 +20* (Q 1 + Q2) 1) Dterminer les prix PI et P2 qui maximisent la recette totale. 2) Dterminer les prix PI et P2 qui maximisent le profit total 3) Montrer que le profit total est atteint quand la recette marginale sur chaque segment est gale au cot marginal. 1) R = P1 Q1 + P2 Q2 = 400 P1 2P1 + 150 P2 P2 dRT dRT Correspond la driv de 400 P1 - 2P1 Correspond la driv de 150P2 - 1/2 P2 (P1*Q1) (P2*Q2) dP1 dP2 dRT dP1 2) C= C= C= C= dB dP1 3) dRT dP1 10 000 + 2Q1 + 20Q2 10 000 + 20 (400 - 2P1) + 20 (150 - 0,5P2) 10 000 + 8 000 - 40P1 + 3 000 - 10P2 21 000 - 40P1 - 10P2 dB dP1 =0 = -40 => P1 = 110 => P1 = 110 B = 400P1 - 2P1 + 150P2 - 1/2P2 B = -21000 + 40P1 + 10P2 B = 440P1 - 2P1 + 160 P2 - 1/2 P2 - 21 000 dB dP2 dRT dP2 = 160 - P2=> dB dP2 dc dP2 =0 = -10 => P2 = 160 => P2 = 160 PAGE N211 = 400 - 4P1 => dRT dP1 =0 => P1 = 100 dRT dP2 = 150 - P2=> dRT dP2 =0 => P1 = 100

= 440 - 4P1 =>

= 400 - 4P1 =

dc dP1

= 150 - P2=

EXERCICE 4
Une entreprise qui ne connat pas l'quation de la demande s'adressant elle vend un produit au prix unitaire de 100 . Les quantits vendues annuellement sont de 10 000 units. Cette entreprise souhaitant vrifier que son prix a t correctement fix fait procder divers tests de march aux termes desquels il apparat que si le prix tait port 98 ., la quantit vendue serait de 11 000 97 ., la quantit vendue serait de 11 112 1) Calculer l'lasticit de la demande. - pour une variation de prix de 2 . de 100 . 98 . - pour une variation de 3 . de 100 . 97 . 2) Quelles conclusions peut-on en tirer ?' 3) Quel est le prix qui maximise le C.A ? 1) P0 = 100 P1 = 98 P -2 P0 = 100 P1 = 97 P -3 2) Avec Elasticit = -1 et P = 10% P1 = 0,90 P0 Donc Q = -1 / 10% = 10% Q CA1 = 0,99 P0Q0 = 0,99 CA Avec l'hypothse que P / P = -10% et avec e = -5 e * P/P -5 * -10% Q = Q CA = 0,9P0 * 1,5Q0 = 1,35 CAO Avec une lasticit > 1, on aura une hausse du CA Mais avec une lasticit 1, on aura une baisse du CA 3) eP2P1 = - 0,9978 Q0 = Q1 = Q Q0 = Q1 = Q 10 000 11 000 1 000 10 000 11 112 1 112 Elasticit = Q Q P P Q Q P P = -5

Elasticit =

-3,7067

50%

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EXERCICE 5
La socit BART fabrique des montres. Elle tudie le prix d'un modle nouveau qui jusqu'ici a t propos 600 les quantits vendues s'levant 9 000 units. Les cots variables sont de 340 . par unit, les cots fixes se montent 2 000 000 . Elle envisage de modifier son prix de vente et voudrait connatre les rpercussions de cette dcision. Une tude de march a montr que l'lasticit de la demande par rapport au prix tait de : - 2 1) Exprimer la variation de la demande AD en fonction de la variation de prix envisage AP. 2) Exprimer en fonction du taux de variation des prix,X, le niveau de la nouvelle demande, du nouveau C.A., du nouveau rsultat. 3) Entre quelles valeurs de prix le rsultat est-il positif? Que reprsentent les valeurs ? 4) Pour quelles valeurs de P (le prix), le rsultat est-il maximal ? Calculer la quantit correspondante ? 1) et 2) donc Q = e * P/P = -2 * P/P Q Q = - 2 * P/P * Q = - 30 P D = D + Q = 9 000 - 30 Q X = P/P => P = X * P = 600X D' = 9 000 - 18 000 X P' = P + P = 600 + 600X CA = -10 800 000 X - 5 400 000 X + 5 400 000 B = -10 800 000 X + 720 000 X + 340 000 3) B = - 10 800 000 X + 720 000 X + 340 000 = B - 4 AC = 720 000 - 4 * -10800000*340000 = 15,2064 * 1012 X = [-b (+ ou -) ] / (2a) X1 = - 0,147
e

X2 = 0,2138 X2 = 0,2138

Avec la calculatrice : Equation, Polynme, 2 degr, taper lquation B, et on obtient X1 = - 0,147 Cela signifie que pour ces deux montants P = 511,68 P= 728,34 4) B = - 21 000 000 X + 720 000 X = -0,033 P = 620

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PAGE N214

LA GESTION DE PRODUCTION : PROGRAMME DE PRODUCTION Chapitre 2

I/ PROGRAMME DE PRODUCTION ET COUTS PREETABLIS A/ Prvision de la production Elments de base : - prvision des ventes - stock initial et objectif de stock final - capacits de production - rpartition de la production compte tenu des capacits et des cots de stockage et de la rpartition des heures supplmentaires. B/ Budgtisation de la production Produit -Si Ventes Sf Production A B Pour passer du budget annuel au budget mensuel, il faut tenir compte : - de la quantit conomique du lot - de la rpartition des heures supplmentaires. Si on vend l'essentiel de la production au dernier trimestre, et si on n'a pas de cot de stockage ni de contrainte de capacit, on peut : - tout produire au dernier trimestre : le nombre d'heures supplmentaires pour chaque catgorie ( 25% et 50% est maximum) - rpartir la production sur toute l'anne. Le nombre global d'heure est identique mais on aura moins d'heures supplmentaires ou dans une meilleure catgorie. Il faudra valoriser ce programme de production en tenant compte des cots prtablis de production, des matires, de la M.O.D. et des frais de centres d'analyse. II/ GENERALITES SUR LES COUTS A/ Dfinitions Un cot prtabli est un cot valu a priori soit pour faciliter certains traitements analytiques, soit pour permettre le contrle de gestion par l'analyse des carts. Un cot prtabli avec prcision par une analyse la fois technique et conomique est dit standard . il prsente gnralement le caractre d'une norme. P.C.G. B/ Utilit des cots prtablis - Evaluation rapide des cots en cours de priode. Il suffit de multiplier le cot unitaire prtabli par les quantits pour avoir la valeur de la production ou de certaines catgories de cots. On se trompe mais on obtient les rsultats rapidement. - Contrle de l'exploitation : on calcule les carts entre, les prvisions et les ralisations, et on les analyse (gestion par exception). III/ Calcul des cots prtablis Cot prtabli = Cot unitaire prtabli * Quantit prtablie A/ Etablissement des standard techniques. Le bureau des mthodes a la responsabilit de dfinir les quantits de matires et les quantits de main d'uvre ncessaires pour une production donne. La gestion de production : programme de production, La dfinition des prix est faite par les services comptables, les services approvisionnement et les D.R.H. A partir d'une prvision de production, il faut dterminer d'abord les quantits de constituants produire, puis pour chacun d'entre eux, les quantits de matire et de main d'uvre. Deux lments sont indispensables : les gammes et les nomenclatures : Les nomenclature II existe deux formes de nomenclature : les nomenclatures fils et les nomenclatures pre. - La nomenclature fils donne pour un produit donn l'ensemble des sous lments. On a donc tous les sous lments pour un produit donn. On les utilise pour obtenir les quantits de sous lments partir de la quantit de produits.

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- La nomenclature pre donne pour chaque sous lment tous les produits finis dans lesquels il est incorpor. Si on est en pnurie d'un sous lment, on pourra trouver tous les produits finis touchs.

Les gammes Les gammes de production : pour chaque produit, elle contient la liste des oprations ncessaires, avec les machines ncessaires, les temps de travail, les qualifications, les quantits de matire, etc. Produit PI Machine Temps Qualification Matire Mouleuse Ml 11 1/2 H OQ3 Aluminium X32 Moulage 2H OP3 1H OS 2 H. OQ2 Alsage Alseuse auto. P 334 1/ Quantit de constituants a produire On peut les dterminer partir de la nomenclature.. Exercice 1 Une entreprise fabrique trois produits partir de quatre constituants. Les constituants sont fabriqus partir de cinq lments. La production prvue est de PI : 500, P2 : 800, P3 : 450. Matrice des constituants. Matrice des lments P1 P2 P3 C1 C2 C3 C4 C1 3 5 0 E1 2 0 3 1 C2 0 2 4 E2 0 0 3 3 C3 2 1 1 E3 1 5 1 6 C4 1 0 2 E4 2 3 4 0 E5 3 3 1 3 Le produit PI est constitu de 3 Cl, de 2 C3 et de un C4. En posant tous Les calculs sous forme matricielle, 1) Dterminer les quantits produire de chaque constituant 2) Dterminer les quantits produire de chaque lment

3 0 2 1 3 3 1 4 1 1 3 6 0 3

5 2 1 0

0 4 1 2

( )

500 800 450

=> => => =>

C1 C2 C3 C4

5 550 3 400 2 250 1 400 19 150 10 950 33 150 30 200 33 150

(3 * 500 + 5 * 800) (2 * 800 + 4 * 450) (2 * 500 + 800 + 450) (500 + 2* 450) (2 * 5 500 + 3 * 2 250 + 1 400)

2 0 1 2 3

0 0 5 3 3

( )
1400

5500 3400 2250

=> E1 => E2 => E3 => E4 => E5

2/ Quantits de matires a/ Processus continu Dans ce type de production (sidrurgie, chimie, raffinage, etc.) on utilise des formules reliant la quantit de produits finis obtenus la quantit de matires premires utilises. Ces formules tiennent compte des rendements et des pertes de la transformation PAGE N216

Exercice 2 Une entreprise de sidrurgie ralise une opration de fonderie et de moulage de pices mtalliques. En fonderie, la perte au feu est de 0,8%. Au moulage on a une pice sur 6 qui est rebute. Calculer la quantit de matire impute une pice finie de 500 kg. X * 99,2% * 5/6 = 500 99,2%X = 600 X = 604,84 a/ Processus discontinu On doit tenir compte des dchets et des pertes de fabrication. Exercice 3 On emboutit une tle pour obtenir un toit de voilure de surface 1,54 m2. Les pertes l'emboutissage sont de 15%. Elles sont rutilises 62 % dans un autre produit. Calculer la surface de matire imputer au toit. 1,54 = 85% de la surface total : 1,54 / 0,85 = 1,812 Perte : 1,812 * 0,15 = 0,272 Perte rutilisable : 0,272 * 62% = 0,168 Perte dfinitive : 0,272 * 38% = 0,103 Surface total : = 1,812 Surface finale = 1,54 Perte rutilisable : = 0,168 Perte dfinitif = 0,103 = 1,643 = 1,643 c/ Main d'uvre. Le bureau des mthodes doit dterminer la quantit de main d'uvre en tenant compte de - l'tude de la suite des oprations ncessaires - la qualification de l'ouvrier - l'tude des mouvements ncessaires. Il peut alors dterminer un temps thorique : - chronomtrage de l'opration faite par diffrents ouvriers sur diffrentes machines diffrents moments de la journe. Le temps ne doit pas tre un record pratiqu par le meilleur ouvrier sur la meilleure machine mais reflter la performance moyenne de l'atelier. - addition des temps lmentaires exprimentaux - temps standard : temps lmentaires exprimentaux + temps de mise en route / quantit de la srie + temps de relche (entre deux produits). d/ Centre d'analyse Il faut analyser le rapport entre les temps pays de main d'uvre par rapport au temps de fonctionnement des machines. Temps de prsence ou

d'activit
- Nettoyage et entretien * taux de chargement

Temps d'emploi ou temps de chargement

- Mise en route et rglages * taux de fonctionnement

Temps de fonctionnement
- Temps d'arrt lors d'un travail * taux de marche

Temps de marche

PAGE N217

Application
L'entreprise DUPRAT produit et vend des petits briquets marqus aux noms de ses clients, lesquels les distribuent titre publicitaire. Les renseignements concernant l'atelier de finissage sont les suivants : Production relle : 28 724 058 units de produits finis. Tableau d'ensemble de l'activit. Rel Prtabli a) Temps d'activit 2 000 h. b) Temps consacr aux oprations d'entretien et de nettoyage 380 h. c) Taux de chargement 0.9 ) Temps consacr aux oprations de montage et de rglage 162 h. e) Taux de fonctionnement 0.8 f) Temps d'arrt des machines, en cours de marche 14.58 h. g) Taux de marche 0.9 Taux d'activit = Temps d'activit rel 8 Temps d'activit prtabli 7 Coefficient de productivit de cadence = Cadence relle / Cadence prtablie = 0,995 Terminologie utilise dans l'industrie. Terminologie relative aux temps. Temps d'activit Temps de prsence au travail Temps de chargement Temps d'activit moins temps consacr l'entretien et au nettoyage Temps de fonctionnement Temps de chargements moins temps consacr au montage et aux rglages Temps de marche Temps de fonctionnement diminu des temps d'arrt des machines en cours de marche Terminologie relative aux taux Taux dactivit : Temps dactivit rel / Temps dactivit prtabli Taux rel de chargement : Temps de chargement / Temps dactivit Taux de fonctionnement Temps de fonctionnement / Temps dchargement Taux de marche Temps de marche / Temps de fonctionnement Cadence Production pour une heure de marche Les temps utiliss pour dfinir les taux peuvent tre rels ou prtablis. Terminologie relative aux coefficients de productivit. Coefficient de productivit de chargement Taux rel de fonctionnement / Taux prtabli de fonctionnement Coefficient de productivit de fonctionnement Taux rel de marche / Taux prtabli de marche Coefficient de productivit de marche Taux rel de marche / Taux prtabli de marche Coefficient de productivit de cadence Cadence relle / Cadence prtablie Coefficient de productivit globale Productionrellependantletempsreld'activit/ Productionprtabliependantletempsreld'activit 1) Dterminer pour l'atelier de finissage les valeurs des coefficients partiels de productivit non fournis dans la documentation 2) Calculer la valeur du coefficient global de productivit 3) Vrifier et dmontrer la relation liant le coefficient global et les coefficients partiels de productivit. 1) Rel Prtabli a) Temps d'activit 1750 2 000 h. (2 000 * 7/8) b) Temps consacr aux oprations d'entretien et de nettoyage 380 h. 175 (Def) c) Taux de chargement 0,81 0.9 (2 000-380)/2000 ) Temps consacr aux oprations de montage et de rglage 315 h (Fav) 162 h. 1 575 * 0,8 = 1260 1575 1 260 = 315 e) Taux de fonctionnement 0,9 0.8 f) Temps d'arrt des machines, en cours de marche 14.58 h. 126 (Fav) g) Taux de marche 0,99 0.9 Coefficient de productivit de chargement 0,81 / 0,90 = 0,90 Coefficient de productivit de fonctionnement 0,90 / 0,80 = 1,25 Coefficient de productivit de marche 0,99 / 0,80 = 1,10 Cadence relle = 28 724 058 / 1 443,42 = 19 900 CR / CP = 0,995 => CP = CR / 0,995 = 20 000 Coefficient de productivit global = 28 724 058 / (2 000 * 0,8 * 0,9 * 20 000) = 1,1081 CPG = CP chargement * CF fonctionnement * CP marche * CP cadence PAGE N218 2)

EXERCICE 4
Prvisionnel Rel 1800 1800 Temps de prsence (ou d'activit) 1 728 1 710 Temps de chargement (ou d'emploi 1 555,20 1641 Temps de fonctionnement 1 461,89 1 477,44 Temps de marche Le temps de marche prvu pour la production relle tait de 1 470 heures. La production horaire prtablie est de 1000 pices lheure. On dfinit le coefficient de productivit de cadence par le quotient du temps de marche prvu pour la production relle par le temps de marche rel. 1 ) Dterminer, d'une part pour les prvisions, et d'autre part pour les ralisations - le taux d'activit - le taux de chargement - le taux de fonctionnement - le taux de marche 2) Calculer , - le coefficient de productivit de chargement, - le coefficient de productivit de fonctionnement - le coefficient de productivit de marche - le coefficient de productivit de cadence - le coefficient de productivit globale 3) Dmontrer que le coefficient de productivit de cadence est le mme que celui dfini dans le cours. Prvisionnel - le taux d'activit (Tps d'activit rel / Temps d'activit prtabli) - le taux de chargement (Temps de chargement / Temps dactivit) - le taux de fonctionnement (Temps de fonctionnement / Temps dchargement) - le taux de marche (Temps de marche / Temps de fonctionnement) - le coefficient de productivit de fonctionnement (Taux rel de marche / Taux prtabli de marche) - le coefficient de productivit de chargement
(Taux rel de fonctionnement / Taux prtabli de fonctionnement )

Rel

0,96 0,9 0,94 1,07 0,99 0,96

0,95 0,96 0,9

- le coefficient de productivit de marche (Taux rel de marche / Taux prtabli de marche) - le coefficient de productivit de cadence (Cadence relle / Cadence prtablie) - le coefficient de productivit globale

1 470 / 1 477,44 = 0,99 1 000 * 1 470 = 1 470 000 1461,888 * 1 000 = 1 461 888 1 470 000 / 1 461 888 = 1,01

PAGE N219

EXERCICE 5
Pour un centre de travail (atelier) et un mois donn, le temps d'activit prtabli est de 2 000 heures, le temps de chargement prtabli de 1 950 heures, le temps de fonction ment prtabli de 1 910 heures, le temps de marche prtabli de 1 850 heures. Les cots horaires prtablis sont les suivants - charges proportionnelles l'activit 3 600 - charges proportionnelles au temps de chargement 240 - charges proportionnelles au temps de fonctionnement 320 - charges proportionnelles au temps de marche 800 Les charges fixes prtablies pour le mois s'lvent 2 240 800 Dterminer le cot budgt du centre et le cot du centre par heure de marche. Charges proportionnelles l'activit Charges proportionnelles au temps de chargement Charges proportionnelles au temps de fonctionnement Charges proportionnelles au temps de marche Charges fixes prtablies du mois 3600 * 2 000 240 * 1 950 320 * 1 910 800 * 1 850 Total 7 200 000,00 468 000,00 611 200,00 1 480 000,00 2 240 800,00 12 000 000,00

EXERCICE 6
Le coefficient de productivit de cadence est le rapport :

Temps de marche normal pour la production relle Temps de marche rel

Le coefficient de productivit de marche est le rapport:

Temps de marche rel Temps de marche normal correspondant au temps rel de fonctionnement
Le coefficient de productivit de rendement est le rapport:

Temps de marche normal pour la production relle Temps de marche normal correspondant au temps rel de fonctionnement
Dans une section d'atelier et pour une dure donne: - le temps de marche normal pour la production relle d'un objet est de 1/10 d'heure et il a t produit rellement 15 800 objets, - le temps de marche normal correspondant au temps rel de fonctionnement est de 1 612 heures, - le temps de marche rel est de 1 570 heures. Calculer les trois coefficients prcits et vrifier la relation existant entre eux. Dmontrer que les formules ci-dessus sont quivalentes celles du cours. Le coefficient de productivit de cadence : Le coefficient de productivit de marche : Le coefficient de productivit de rendement : Coeff de prod. Cadence = 15 800 * 1/10 = 1 580 1 580 / 1 570 = 1,01 1 570 / 1 612 = 0,97 1 580 / 1 612 = 0,98 Product Relle Cadence P Production R Cadence R

Temps marche normal (Prod R)

Temps marche rel Taux march rel T M H (TR fonct.) = =

Coeff de product. March =

Taux fonctionnement rel * taux marche rel Taux fonctionnement rel * taux marche prt Taux marche rel Taux marche prtabli Production rel cadence prtabli temps fonc rel taux marche prt

Temps marche N (prod N) Coeff de prod rendement = Temps marche N (temps fonc rel

(temps fonction R * Taux marche R) * cadence rel Cadence prtabli Temps fonctionnement R * Taux marche P Taux de marche P Taux de marche P * Cadence R Cadence P

= CP marche * CP cadence PAGE N220

PAGE N221

IV/ ANALYSE ET CONTROLE DES COUTS PREETABLIS A/ Production et activit La production est mesure par des units physiques : nombre de produit, poids, volume, nombre de prestations, etc.. L'activit mesure la quantit de facteurs de production utiliss pour obtenir la production. Il doit donc y avoir une forte corrlation entre l'activit et les charges. On utilise couramment les heures de M.O.D., les heures machines, les quantits de matire utilise, etc.. La comparaison entre l'volution de la production et l'volution de l'activit permet une analyse de la productivit de l'entreprise:

Quantit de produits obtenus Quantit de facteurs utilises

B/ Comparaison des cots Les cots prtablis sont calculs pour une production prvue. L'activit prvue peut en en effet tre diffrente court terme de l'activit normale. Les cots rels sont obtenus pour une activit relle. On ne peut donc pas comparer les deux sans prcaution. Deux solutions existent : - le P.C.G. analyse l'cart entre les cots rels de l'activit relle et les cots prtablis de l'activit prvue. 11 met en vidence la diffrence entre le cot prtabli de l'activit relle et le cot prtabli de l'activit prvue appele cart de volume. Cet cart permet de mesurer l'erreur de prvision et met en cause la qualit de la prvision, pas du tout l'efficacit de la production. - beaucoup d'auteurs (et de sujets) privilgient l'analyse de l'efficacit de la production et ngligent l'cart sur volume. On compare alors les cots rels de l'activit relle et les cots prtablis de l'activit relle. Cet cart appel cart relatif la production constate est un sous-ensemble de l'cart prcdent. Exercice 7 La socit industrielle du Chatenay a tabli un budget annuel de production fond sur la dtermination des cots horaires de ses trois centres d'analyse : Centre A utilisant 4 machines sur 5 possdes Centre B utilisant 4 machines sur 4 possdes Centre C utilisant 6 machines sur 8 possdes Dans chaque centre, les machines sont identiques : elles diffrent videmment avec les centres. Ce budget comporte les lments suivants Centre A Heures de travail payes : 8 000 h 30 . Heures de travail effectives : 7140 h utilisant de la force motrice, 0,30 le kW/h raison de 3 kW/h par heure de travail effectif. Charges fixes, 30 000 par machine. Amortissement, 10 % de la valeur des machines dont le cot d'achat unitaire est de 600 000 . Centre B Heures de travail payes : 8 000 h 30 . Heures de travail effectives : 7 260 h. Force motrice, 0,30 le kW/h. Consommation 2 kW/h par heure de travail effectif. Charges fixes : 18 000 par machine. Amortissement : 10 % de la valeur des machines (cot d'achat unitaire 360 000) Centre C Heures de travail payes : 12 000 h 30 . Heures de travail effectives : 10 320 h. Force motrice, 0,30 le kW/h, consommation : 3 kW/h par heure de travail effectif. Charges fixes : 24 000 par machine. Amortissement : 1/12 de la valeur des machines dont le cot d'achat unitaire est de 540 000 . 1) Prsenter sous forme de tableau le budget de chaque centre et faire apparatre pour chaque centre, le cot global et le cot par heure de travail effectif. 2) On se place dans la situation suivante pour le centre A : le nombre d'heures de travail effectif est major de 20 % et les heures supplmentaires dpassant 2 000 heures par machine sont payes avec une majoration de 40 %. Le nombre de machines utilises est constant. Le rapport entre les heures payes et les heures de travail effectives est constant Prsenter, dans cette hypothse, le budget du centre A. Analyser, par lment, les carts globaux avec le budget tabli prcdemment (cf. 1) et justifier l'cart horaire. 3) En ralit, il a t possible de porter 6 machines la dotation du centre A et galement 6 machines la dotation B. Les cots rels s'tablissent alors partir des lments figurant dans le tableau ci-dessous. a) Prsenter sous forme de tableau les cots des trois centres en faisant apparatre, pour chacune d'elles, le cot par heure de travail effectif b) Comparer les cots aux budgets prvus au 1) et rechercher les causes des diffrences constates. Centre A Centre B Centre C Heures de travail payes 12 000 h 30 12 000 h 30 16 000 h 30 . Heures de travail effectif 10 055 h 10 224 h 14 534 h Force motrice 0,30 le kW/h 0,30 le kW/h 0,30 le kW/h Charges fixes 30 000 / machine 18 000 par machine 24 000 par machine Amortissements Cf. 1) Cf 1) Cf 1) PAGE N222

1) Heures de travail pays Consommation de kW CF Amortissement Total Cot/h de travail effectif Centre A 7 140 h 240 000,00 0,3 * 3 * 7 140 = 6 426 30 000 * 5 60 000 * 5 696 426,00 97,54 Centre B 7 260 h 240 000,00 0,3 * 2 * 7 260 = 4 356 18 000 * 4 36 000 * 4 460 356,00 63,41 Centre C 10 320 h 360 000,00 0,3* 3 * 10 = 9 288 24 000 * 8 45 000 * 8 921 288,00 89,27

2) Heures pays : 8000 pour 7140 effectus 7140 / 8000 = 0,8925 Avec 8568 heures (7 140 * 1,2) effectues combien dheures sont pays 8 568 / 0,8925 = 9 600 heures pays (9 600 8 000) * 30 * 1,4 = 67 200 Centre A Nouveau Ancien 8568 7140 240 000,00 24 000,00 67 200,00 0,3*3*8 568 = 7 711,20 6 426,00 314 911,20 31 140,00

HN HS Energie cot variable CF amort

300 000,00 300 000,00 150 000,00 150 000,00 cot fixe 450 000,00 450 000,00 Cot total 764 911,20 481 140,00 Cot/h de trav eff 89,28 67,39 Lcart sur salaire est en quantit et en cot, puisque les heures augmentent et que les heures supplmentaires sont rmunres plus (effet dfavorable). Lcart sur nergie est seulement en quantit. Lamortissement tant aussi lev pour 8 568 h ou 7 140, cela provoque ainsi un lment bnfique sur les cots horaires (effet favorable) Centre A Ecarts Nouveau Ancien 8568 7140 H de travail Energie CF amort
(240 000 + 67 200)/ 8 568 240 000/7140

= 35,85
7 711,2 / 8 568

= 33,61
6 426 / 7 140

2,24 - 7,00 - 3,50

= 0,90
300 000 / 8 568

0,90
300 000 / 7 140

= 35,01
150 000 / 8 568

= 42,02
150 000 / 7 140

= 17,51

= 21,01

- 8,26 Il y a un trs fort cart sur les charges fixes qui est favorable, qui est un peu compens sur lcart dfavorable dheures supplmentaires (en quantit et en cot). Quant lnergie son cot ne varie pas. 3) Centre A : 10 055 Centre B : 10 224 Centre C : 14 534 Heures pays 12 000 * 30 = 360 000,00 12 000 * 30 = 360 000,00 16 000 * 30 = 480 000,00 Energie 9 049,50 0,3 * 2 * 10 224 = 6 134,40 13 080,60 0,3 * 3 * 10 055 = 0,3*3*14534 = CF 30 000 * 6 = 180 000,00 18 000 * 6 108 000,00 24000*8 = 192 000,00 Amortissement 600 000 * 0,1 * 6 = 360 000,00 360 000 * 0,1 * 6 = 216 000,00 360 000 * 1/12 * 8 = 240 000,00 Total 909 049,50 690 134,40 925 080,60 Cot par heure effectu 90,41 67,50 63,65

PAGE N223

PAGE N224

LA GESTION DE LA PRODUCTION
LES ECARTS SUR COUTS DIRECTS & OPERATIONNELS Chapitre 3
I/ GENERALITES Un des problmes des carts est la dfinition du niveau de comparaison. Le P.C.G. en retient deux : production prvue et production relle

La notion d'cart global est mal dfinie. Ce peut tre l'cart du P.C.G. (Cf. ci-dessus) ou l'cart relatif la production constate, en particulier si l'on ne dispose pas de la production (ou de l'activit prvue). II/ ANALYSE DES ECARTS : METHODE P.C.G. A/ Analyse classique 1/ Variables Qr Quantit relle utilise Qpr Quantit prtablie adapte la production relle Qpp Quantit prvue (production prvue).

Cp Cr

Cot prtabli unitaire Cot rel unitaire

2/ Exemple d'application Exercice 1 Les gammes de production prvoient 2kg de matire par produit fini. La production prvue est de 2 000 produits, la production relle de 1 500 produits. La quantit relle utilise est de 3 100 kg. CR = 16 et CP = 15 Calculer Qr, Qpr et Qpp QP = 3 100 QPR = 2 * 2 000 = 3 000 QPP = 2 * 1 500 = 4000 3/ Dcomposition des carts. 1 Cot rel 1 - 2 : Qr C : Ecart sur prix 2 Cot prtabli de la production relle 2 - 3 : CpQ : Ecart sur quantit 3 Cot prtabli de la consommation adapte la production relle 3 - 4 : Ecart sur volume 4 Cot prtabli de la production prvue QrCr QrCp = Qr(Cr Cp) = Qr C Cr Cp = C Qr Qpr Qpp 1 2 3 4 Explication Si EP > 0 Si EQ > 0 3 100 3 000 4 000 QrCr QrCp QprCp QppCp Cr Cp (1) (2) 16 15 (1) - (3) Ec prod rel = (1) - (2) = E P = (2) - (3) = E Q = (3) - (4) = E V = (1) - (4) = PCG = Dfavorable Dfavorable PAGE N225 4 600,00 Def 3 100,00 Def 1 500,00 Def - 15 000,00 - 10 400,00 1- 4 : Ecart global : PCG QrCp QprCp = (Qr Qpr) Cp = Q Cp (2) (3) Qr Qpr = Q Ecart relatif la production constate

49 600,00 46 500,00 45 000,00 60 000,00

Cr Cp > 0 Qr Qpr > 0

Cr > Cp Qr > Qp

Si EV > 0

Qr Qpp > 0

Ecart sur prix Ecart sur quantit Ecart sur volume

Qpr > Qpp Favorable (on a fait plus de production que prvu donc favorable) II est d des variations du prix de la matire. Il est calcul sur la base des quantits relles. Il est de la responsabilit du service d'approvisionnement II est du des variations de la quantit unitaire de matire utilise. Il est calcul sur la base du prix prtabli. Il est de la responsabilit des services techniques. Il rsulte d'une erreur de prvision de l'activit. C'est de la responsabilit du service qui a tabli les prvisions

La valeur relative de l'cart : Ecart / V.prv. donne une indication de l'erreur en pourcentage. Cette analyse est la base de la gestion par exception. 4/ Reprsentation graphique a/.Mthodes des rectangles

b/ Reprsentation linaire Soit X les quantits Y2 : Cr * X Yl:Cp*X On peut reprsenter les droites de cot rel et de cot prtabli

NB : (1) (2)

1 : correspond la destination du vecteur 2 : correspond lorigine du vecteur

si E>0 alors le vecteur monte E(pr) = Ep + Eq

5/ Exemple numrique Exercice 2 : La production prvue est de 8 000 articles. Un article utilis doit consommer selon les normes 3 Kg de matire 8. le Kg. En ralit, on a produit 8 100 articles en utilisant 24 500 Kg de matire 7.95 . le Kg. 1) Dterminer Qr, Qpr, Qpp, Cr et Cp. 2) Calculer et analyser l'cart global. Reprsenter sa dcomposition de deux faons diffrentes 24 500 Cr 7,95 3*8100 8 Qpr Cp =24 300 3*8000 Qpp =24 000 QrCr 194 775,00 1 QrCp 196 000,00 2 QprCp 194 400,00 3 QppCp 192 000,00 4 Qr

(1) - (3) Ec prod rel = (1) - (2) = E P = (2) - (3) = E Q = (3) - (4) = E V = (1) - (4) = PCG =

375,00 - 1 225,00 1 600,00 2 400,00 2 775,00

Def Fav Def Fav PAGE N226

B/ Variantes 1/ Dcomposition thorique de lcart relatif la production relle E = QrCr - QprCp = (QPr + Q) * (Cp + C) E = Q = Qr Qp E = QCp + QprC + CQ => a + b + c II y a trois laons d'analyser cet ensemble : 1) On garde les trois lments (Cf cart sur marge). 2) On regroupe les lments 2 et 3 : E = QCp + C * (Q + Qpr )= QCp + C * Qr : analyse classique : l'cart de quantit est valoris au cot prtabli et l'cart de prix est calcul pour les quantits relles. 3) On regroupe les lments 1 et 3 : E = * (Cp + ) + QprAC - QCr + C * Qpr : autre analyse. L'cart de quantit est valoris au cot rel, l'cart de prix est calcul sur les quantits prtablies. 2/ Dcomposition en deux sous-carts On retient la solution 3 E = Q * (Cp + AC) + QprC = QCr + AC * Qpr : variante de l'analyse classique : l'cart de quantit est valoris au cot rel et l'cart de cot est calcul pour les quantits prtablies Exercice 3 Dcomposer l'cart de l'exercice 2 en retenant cette mthode 3/ Dcomposition en trois sous-carts On retient la solution 1. L'cart est analys en trois sous-carts. L'lment APAQ est appel cart mixte ou cart rsiduel. On ne peut pas le qualifier facilement. Son signe ne dpend que du signe de ces deux composantes. E = QCp + QprC + CQ E > 0 : Les deux carts (prix et quantit) sont en mme temps favorables ou dfavorables. E < 0 : Un des deux carts (prix et quantit) est favorable et l'autre dfavorable. Exercice 4 Dcomposer l'cart de l'exercice 2 en retenant cette mthode 4/ Analyses graphiques.

PAGE N227

Exercice 5 La production considre comme normale de PI est de 100 000. Le cot de revient standard de PI est calcul sur la base de 1.4 Kg de matire premire 12 . le Kg. La fabrication de 90 000 units a exig 135 000 Kg de M.P. 13 le Kg. La production prvue est de 95 000. 1) Calculer et dcomposer l'cart global. 2) Reprsenter les carts selon la mthode des rectangles. 3) Reprsenter les carts selon la mthode des vecteurs. 4) Dcomposer l'cart global avec une autre mthode en deux sous-carts. 5) Reprsenter cette dcomposition avec la mthode des rectangles et celle des vecteurs. 6) Dcomposer l'cart global en trois sous-carts. 7) Reprsenter cette dcomposition avec la mthode des rectangles et celle des vecteurs. Variation sur les quantits produites Mthode 1 90 000 13 Qr Cr 95 000 12 Qpr Cp QrCr 1 170 000 1 QrCp 1 080 000 (1) - (2) = E P 90 000,00 Def 2 QprCp 1 140 000 (2) - (3) = E Q - 60 000,00 Fav 3 30 000,00 Mthode 2 EP : C * Qp EQ : Q * Cr 95 000 -65000 30 000 Mthode 3 (prtabli) EP : C * Qp = 95 000,00 EQ : Q * Cp = - 60 000,00 EM : C * Q = - 5 000,00 30 000,00

Variation sur les matires utilises Mthode 1 Qr Qpr Qpp 1 2 3 4 135 000 126 000 133 000 QrCr QrCp QprCp QppCp Cr 90000*1,4 Cp 95000*1,4 1 755 000 1 620 000 1 512 000 1 596 000 13 12
(1) - (3) Ec prod rel = 243 000,00 (1) - (2) = E P = 135 000,00 (2) - (3) = E Q = 108 000,00 (3) - (4) = E V = - 84 000,00 (1) - (4) = PCG = 159 000,00

Def Def Def Def

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Exercice 6 La production normale est de 50 pices. La production prvue est de 55 pices. La fiche de cot de revient indique qu'il faut trois heures de travail 22 de l'heure par produit. En ralit, la production de 45 a exig 150 heures de travail payes 24 de l'heure. 1) Calculer et dcomposer l'cart PCG selon les trois mthodes. 2) Pour chaque mthode de dcomposition des carts, reprsenter l'analyse avec la mthode des rectangles et celle des vecteurs. 3) Reprendre les deux premires questions dans l'hypothse o le cot rel de l'heure est de 20 . 4) Reprendre les deux premires questions dans l'hypothse o on a observ en ralit 130 heures payes 20 de l'heure. 5) Reprsenter cette dcomposition avec la mthode des rectangles et celle des vecteurs. 6) Dcomposer l'cart global en trois sous-carts. 7) Reprsenter cette dcomposition avec la mthode des rectangles et celle des vecteurs. 1) Mthode 1 150 Qr 135 Qpr QrCr 1 QrCp 2 QprCp 3 Mthode 2 EP : C * Qp EQ : Q * Cr 2) Mthode 1 Mthode 2 Mthode 3 (50*3) (45*3) 3 600 3 300 2 970 Cr Cp 24 22 (1) - (2) = E P = 300,00 Def (2) - (3) = E Q = 330,00 Def 630,00 Mthode 3 (prtabli) EP : C * Qp = EQ : Q * Cp = EM : C * Q = 270,00 330,00 30,00 630,00

270 360 630

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3) Mthode 1 150 Qr 135 Qpr QrCr 1 QrCp 2 QprCp 3 Mthode 2 EP : C * Qp EQ : Q * Cr Mthode 1 (50*3) (45*3) 3 000 3 300 2 970 Cr Cp 20 22 (1) - (2) = E P (2) - (3) = E Q - 300,00 330,00 30,00 Fav Def

- 270 300 30

Mthode 3 (prtabli) EP : C * Qp = -270,00 EQ : Q * Cp = 330,00 EM : C * Q = - 30,00 30,00 Mthode 2 Mthode 3

4) Mthode 1 130 Qr 135 Qpr QrCr 1 QrCp 2 QprCp 3 Mthode 2 EP : C * Qp EQ : Q * Cr Mthode 1 Cr Cp 2 600 2 860 2 970 20 22 (1) - (2) = E P (2) - (3) = E Q - 260,00 - 110,00 - 370,00 Fav Fav

- 270 -100 - 370

Mthode 3 (prtabli) EP : C * Qp = EQ : Q * Cp = EM : C * Q = Mthode 2

- 270,00 - 110,00 10,00 - 370,00 Mthode 3

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III/ PROBLEMES PARTICULIERS A/ Plusieurs cots rels On peut trouver le problme avec les matires premires si on utilise FIFO ou LIFO, ou encore avec les heures de main d'oeuvre lorsqu'il y a des heures normales, des heures supplmentaires et des heures chmes. On peut retenir deux solutions : calcul d'un cot moyen ou calcul de plusieurs carts sur prix et quantit. Exemple : En prtabli, on a 1 600 heures de M.O.D. 240 ./heure. En ralit, on a constat 1 850 heures, dont 1 700 heures 280 . de l'heure et 150 heures 350 de l'heure. Sur les 1 850 heures, il y a 40 heures chmes sans qu'il soit possible de les identifier comme des heures normales ou des heures supplmentaires. 1) Calculer et analyser les carts sur heures normales 2) Calculer et analyser les carts sur heures supplmentaires. En dduire l'cart global sur main d'oeuvre. 3) Calculer et analyser les carts sur heures chmes. Il est tout fait vraisemblable que l'on ne puisse pas analyser les heures chmes. Le calcul des heures supplmentaires se fait globalement en fin de mois. Pour une heure prcise, il est impossible de savoir s'il s'agit d'une heure normale ou d'une heure chme. 1) Calculer et analyser les carts sur heures normales. Rel Prtabli Ecart Temps 1 700 1 600 (1 700 - 1 600) * 240 = Taux 280 240 (280 - 240) * 1 700 = Cot 476 000 384 000 Ecart sur prix = (280 - 240) * 1 700 = 68 000 Ecart sur quantit = ( 1 700 - I 600) * 240 = 24 000

24 000 68 000 92 000

2) Calculer et analyser les carts sur heures supplmentaires. En dduire l'cart global sur main d'oeuvre. Rel Prtabli Ecart Temps 150 0 (150 - 0) * 240 = 36 000 Taux 350 240 (350 240) * 150 = 16 500 Cot 5 50 0 52 500 Ecart sur prix = (350 - 240) * 150 = 16 500 Ecart sur quantit = (150- 0) * 240 = 36 000 Ecart global = 92 000 + 52 500 = 144 500 3) Calculer et analyser les carts sur heures chmes. Temps 40 Taux Cot Ecart sur prix = Indtermin Ecart sur quantit = (40 - 0) * 240 = 9 600 0 240 0 (40 - 0) * 240 = 9600

B/ Existence den-cours Le cot rel est par dfinition un cot de priode. Il faut donc calculer un cot prtabli de priode en tenant compte des degrs d'achvement : En cours initiaux + Cot de priode = Cot de production de la production acheve + En cours final Cot priode = Cot de production de la production acheve + En cours final - En cours initiaux Ecart = Cot rel de priode - cot prtabli de priode. Les en-cours sont habituellement valus en quivalents de produits finis. Il faut donc calculer la production relle quivalente, compte tenu des en-cours, puis l'utiliser pour calculer le cot prtabli adapt la production relle. Exemple. Production acheve : 950. En cours final : 220, en cours initial : 100. Les quivalents de production sont de 100% pour-la matire premire et de 50% pour la main d'oeuvre. En prtabli, il faut 6 kg de M.P. 2.10 . le kg et 2 heures de. M.O.D. 50 l'heure. En ralit, on a consomm 6 500 kg de matires premires 2.05 . le kg et 2 050 heures de M.O.D. 53 l'heure. 1) Calculer les productions quivalentes. 2) Dterminer et analyser l'cart sur matire premire 3) Calculer et analyser l'cart sur main d'oeuvre. 1) Production quivalente Equivalent de production M.P. = 950 + 220 - 100 = 1 070 Equivalent de production M.O.D. = 950 + 50% * 220 - 50%*100 = 1 010 2) Calcul et analyse de l'cart sur M.P. QrCr - QprCp = 6 500 * 2.05 - 6 * 1 070 * 2,10 = -157 Eq = (6 500 - 6 420) * 2.10 = 168 Ep = (2.05 - 2.10) * 6 500 = - 325 3) Calcul et analyse de l'cart sur MO QrCr - QprCp = 2 050 * 53 - 2 * 1 010 * 50 = 7 650 Eq = (2 050 - 2 020) * 50 = 1 500 Ep = (53 - 50) * 2 050 = 6 150 PAGE N231 Qpr = 6 420 (6 * 1 070) Qpr = 2 020 (2 * 1 010)

EXERCICE 1
Une entreprise produit normalement chaque mois, 16 000 units d'un produit P, la fabrication de chaque unit exigeant 2 kg de matire premire 5 le kg. Pendant le mois de juin, la fabrication de 15 000 units du produit a exig 30 050 matire premire 5,20 le kg. 1) Quel est l'cart global sur matire (au niveau de la production relle) ? 2) Analyser cet cart en cart sur quantit et cart sur prix. Reprsentation par la mthode des aires de rectangles. Reprsentation linaire. 3) Dcomposer l'cart relatif la production constate de deux autres manires. 1) Mthode 1 Qr 30 050 Qpr 30 000 1 QrCr 2 QrCp 3 QprCp 15 000 * 2 5,2 Cr 5 Cp 156 260,00 150 250,00 150 000,00

(1) - (3) Ec prod rel = (1) - (2) = E P = (2) - (3) = E Q =

6 260,00 Def 6 010,00 Def 250,00 Def 6 260,00

2) Mthode 2 EP : C * Qp EQ : Q * Cr Mthode 3 EP : C * Qp EQ : Q * Cp EM : C * Q

=> (5,2 5) * 30 000 => (30 050 30 000) * 5,2

= 6 000 = 260 = 6 260

=> (5,2 5) * 30 000 = 6 000 => (30 050 30 000) * 5 = 250 => (5,2 5) * (30 050 30 000) = 10 = 6 260 Les carts sont positifs, donc dfavorable tous les deux, cest pour a que lcart mixte est positif (car les deux carts ont le mme sens, c'est--dire dfavorable). Reprsentation des aires de rectangles Mthode 1 Mthode 2 Mthode 3

Ep = (Cr-Cp) * Qp = QpCr - QpCp Eq = (Qr Qp) * Cr = CrQr CrQp Donc CrQr - QpCp

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EXERCICE 2
La socit anonyme de Maravel a tabli un standard de fabrication pour l'article N qu'elle vend. Elle a dtermin que, dans une unit, devaient normalement entrer 20 kg de matire premire value 8 le kg. Pour les quatre premiers mois de l'anne en cours, les productions mensuelles ont t les suivantes Janvier Fvrier Mars Avril Production prvue 4 900 4 900 5 000 5 000 Units produites 5 000 4 800 5 200 4 700 Matires consommes 100 400 kg 95 800 kg 103 600 kg 94 200 kg Cots de ces matires 817 440 756 820 849 520 781 860 1) Dterminer, pour chaque mois, l'cart global sur matires (au niveau des productions relles). 2) Pour chaque mois, analyser l'cart global obtenu. 3) Faire apparatre pour janvier et fvrier les carts relatifs la production constate sous forme d'aires de rectangles. 4) Faire apparatre pour mars et avril les carts relatifs la production constate sous forme vectorielle. JANVIER FEVRIER 756 820/ 817 440 / 8,1418 95 800 7,9 Qr 100 400 Cr Qr Cr 100 400 95 800 8 8 Qpr 100 000 20 *5000 Cp Qpr 96 000 4800*20 Cp (1) - (3) E prod rel (1) - (3) Ec prod rel QrCr 817 440 17 440,00 QrCr 756 820 - 11 180 1 1 QrCp 803 200 (1) - (2) = E P 14 240,00 QrCp 766 400 (1) - (2) = E P - 9 580 2 2 QprCp 800 000 (2) - (3) = E Q 3 200,00 QprCp 768 000 (2) - (3) = E Q - 1 600 3 3 17 440,00 - 11 180

MARS Qr 103 600 Cr 8,2

849 520/ 103 600

AVRIL Qr Qpr 1 2 3 94 200 94 000 QrCr QrCp QprCp 4700*20 781 860 753 600 752 000 Cr Cp 8,3 8
(1) - (3) Ec prod rel 781 860/ 94 200

8 Qpr 104 000 20 *5200 Cp (1) (3) E prod rel QrCr 849 520 1 QrCp 828 800 (1) - (2) = E P 2 QprCp 832 000 (2) - (3) = E Q 3

17 520,00 20 720,00 -3 200,00 17 520,00

(1) - (2) = E P (2) - (3) = E Q

29 860 28 260 1 600

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EXERCICE 3
L'atelier A d'une entreprise industrielle a pour l'excution d'une commande dpens 81 810 de main-d'oeuvre directe correspondant 2 500 heures de travail. II avait t prvu par le service technique 2 400 heures de travail 32 de l'heure 1) Calculer l'cart global sur main-d'oeuvre et en faire l'analyse. 2) Sur les 2 500 heures de travail rel, 100 heures ont t des heures supplmentaires rmunres en moyenne raison de 41 l'heure. Dterminer l'cart global sur heures normales et l'cart global sur heures supplmentaires. Analyser ces deux carts. 2 500 32,724 (81 810 / 2 500) Qr Cr 2 400 20 *5000 Cp 32 Qpr QrCr 81 810 1 QrCp 80 000 (1) - (2) = E P = 1 810,00 Def 2 QprCp 76 800 (2) - (3) = E Q = 3 200,00 Def 3 5 010,00 Sous-cart sur les heures normales Qr Qpr 1 2 3 2 400 2 400 QrCr QrCp QprCp 2500-100 77 710 76 800 76 800 Cr Cp
8181041*100 / 2 400 = 32,379

32 910,00 910,00 Def Fav

(1) - (2) = E P (2) - (3) = E Q

Sous cart sur les heures supplmentaires 41 Cr 32 Cp 4 100 (1) - (2) = E P 3 200 900,00 Def (2) - (3) = E Q 3 200,00 Def 4 100,00 Lcart en heures normale a un lger cart dfavorable, car les heures sont pays un peu plus chre que prvu. Mais les heures supplmentaires sont pays un 28% plus chre que prvu, ce qui donne un cart trs dfavorable. Qr Qpr 1 2 3 100 0 QrCr QrCp QprCp

EXERCICE 4
Dans un atelier, pour l'excution d'une commande, il avait t prvu 800 heures de main d'oeuvre directe value raison de 36 l'heure. En ralit, le travail a exig 850 heures revenant 36,4 l'heure et sur ces 850 heures, 30 heures ont t improductives en raison de pannes d'lectricit. 1) Analyser l'cart global correspondant l'activit de 850 heures en un cart de temps et en un cart sur taux horaire 2) Analyser l'cart sur temps en carts sur heures productives et en cart sur heures improductives. Qr Qpr 1 2 3 850 800 QrCr QrCp QprCp Cr 36,4 Cp 36 30 940 30 600 28 800 (1) - (2) = E P (2) - (3) = E Q 340,00 1 800,00 2 140,00 Def Def

Qr Qpr 1 2 3

820 800 QrCr QrCp QprCp

Ecart sur temps en heures productives (850-30) * 36,4 / 850 Cr = 35,5435 36 Cp 29 146 (1) - (2) = E P 29 520 - 374,00 Fav (2) - (3) = E Q 28 800 720,00 Def 346,00 Def

Qr Qpr 1 2 3

Sous cart sur les heures supplmentaires [(850*36,4)20 Cr (820*35,5435)] / 20 = 89,7165 0 36 Cp QrCr 1794 (1) - (2) = E P QrCp 0 1 794,00 (2) - (3) = E Q QprCp 0 0 1 794,00

Def

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EXERCICE 5
L'entreprise Lapoule vous communique les informations suivantes pour le mois d'avril N Initial Final En cours en quantit 200 350 Degr d'achvement matire 75% 100% Degr d'achvement M.O.D. 80% 30% La production prvisionnelle tait de 1 600. Chaque produit utilise 3 kg de M.P. paye 30 le Kg et ncessite 4 heures de M.O.D. payes 10 l'heure. En ralit, l'entreprise a consomme 4 600 kg de matire paye 31 le kg et 6 000 heures de M.O.D. 9.90 . La production termine est de 1 500. Calculer l'cart global L'analyser en deux sous-carts. Qr Qpr Qpp 1 2 3 4 4 600 5 100 4 800 QrCr QrCp QprCp QppCp Ecart de production 31 Cr 30 Cp
Prod eq = 1 500 + 100%*350-75%*200 = 1700 (1) - (3) Ec prod rel = (1) - (2) = E P = (2) - (3) = E Q = (3) - (4) = E V = (1) - (4) = PCG =

1700*3 1600*3 142 600 138 000 153 000 144 000

- 10 400,00 4 600,00 - 15 000,00 9 000,00 - 1 400,00

Fav Def Fav Fav Fav

Qr Qpr Qpp 1 2 3 4

6 000 5 780 1445*4 6 400 1600*4 QrCr QrCp QprCp QppCp

Ecart de MOD 9,9 Cr 10 Cp Prod eq = 1500+(0,3*350+0,8*200) = 1 445

(1) - (3) Ec prod rel = (1) - (2) = E P = (2) - (3) = E Q = (3) - (4) = E V = (1) - (4) = PCG =

59 400 60 000 57 800 64 000

1 600,00 - 600,00 2 200,00 - 6 200,00 - 4 600,00

Def Fav Def Def Fav

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Charges directes avec cart de composition

PREMIER TRAVAIL Un atelier de montage fabrique une pice partir d'un alliage constitu de trois mtaux fondus ensemble : MPI, MP2 et MP3. Les donnes prtablies relatives la fabrication de cette pice sont les suivantes (pour un poids total obtenu de 1 000 Kg) Mtal Quantit en Kg Cot par kilo MPI 600 60% 30 MP2 300 30% 50 MP3 100 10% 170 1000 100% En ralit, la pice pesant 980 kg a consomm les lments suivants : Mtal Quantit en Kg MPI 490 50% MP2 343 35% MP3 147 15% 980 100% Cot par kilo 32 52 160

1) Calculer l'cart sur cot de la pice fabrique. 2) Analyser cet cart en cart sur cot et quantit pour chaque matire premire. 3) Dcomposer l'cart de quantit en un cart sur quantit globale et un cart de composition de l'alliage. 1) Ecart global Cot rel : 490 * 32 + 343 * 52 + 147 * 160 = 57 036 Cot prtabli : 600 * 30 + 300 * 50 + 170 * 100 = 50 000 = 7 036 2) Ecart sur quantit (Qr-Qp) * Cp MP1 (490 900) * 30 = - 3 300 MP2 (343 300) * 50 = 2 150 MP3 (147 100) * 170 = 7 990 = 6 840 Ecart sur prix (Cr Cp) * Qr MP1 (32 30) * 490 MP2 (52 50) * 343 MP3 (160 170) * 147 = 980 = 686 = - 1470 = 196

Ecart sur prix + Ecart sur quantit = 7 036 Lcart global est dfavorable, car on avait prvu un budget de 50 000 et en ralit, le cot sest avr tre de 57 036 (+ de 14%). Lcart provient surtout des quantit (MP2 consomme 343 au lieu de 300, et MP3 147 au lieu de 100). On a utilis beaucoup de matire chre (MP3) et moins utilis la matire la moins chre (MP1). 3) Ecart sur quantit global : (980-1 000) * 50 000 / 1 000 = - 1 000

Ecart de composition : Qr (% prtabli * Qrelle global) * Cp MP1 (490 60% * 980) * 30 = - 2 940 MP2 (343 30% * 980) * 50 = 2 450 MP3 (147 10% * 980) * 170 = 8 330 = 7 840 Ecart global sur quantit = 6 840 Lcart est dfavorable car les 6 840 reprsente 13,68 % des 50 000 DEUXIEME TRAVAIL Le chiffre d'affaires de l'entreprise Pinchard suit une loi normale d'esprance 3 800 et d'cart type 280. Les frais fixes qu'elle supporte sont de 1 200. Quel est le taux de marge sur cot variable que l'entreprise doit pratiquer pour que la probabilit d'atteindre le point mort soit de 95% ?

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LA GESTION PRODUCTION
Les carts sur cots contenant des charges de structure

Chapitre 4
I/ ETABLISSEMENT DES COUTS PREETABLIS A/ Prsentation Le cot prtabli = Cot prtabli unitaire (sur la base de l'activit normale) * nombre prtabli d'u.o. Dans le cot unitaire, il y a des charges fixes et des charges variables. On retrouve donc une analyse utilisant implicitement l'imputation rationnelle. Dans les cots unitaires, il y a galement des charges indirectes qui ne peuvent tre rattaches qu' des centres, pas des produits. Il faut donc calculer les carts par centre et pas par produit, comme pour les carts sur charges directes. Cot prtabli unitaire = (Cot variable AN + CF) / AN = Cot variable + CF / AN Cots prtablis (AR) = (Cot variable + CF/ AN) * AR = (Cot variable unitaire * AR) + (CF*AR)/AN Cots prtablis (X) = Cot prtablis unitaires * X = A X BF (X) = Cot variable * X + CF = A X + B B/ Budget de section Etapes d'tablissement - Il faut partir de la production obtenir en nombre de produits. - Il faut en dduire l'activit ncessaire en u.o. - Il faut dterminer les charges fixes en fonction de la structure de l'atelier et des prvisions de prix. - Il faut dterminer les charges variables en fonction de l'activit prvue. C/ Budget flexible II s'agit d'tablir le budget de section en fonction de plusieurs activits possibles. Exercice 1 : Dans un atelier, il y a 15 ouvriers prsents en tout 890 h. et travaillant effectivement 810 h. Le cot de l'heure est de 100 . Ils utilisent 10 machines dont le temps de marche unitaire est de 75 h. proportionnel au temps de prsence des ouvriers. L'unit d'uvre est l'heure machine. Le cot variable (autre que la M.O.D.) par heure machine est de 50 . Les charges fixes sont de 24 500 . Etablir le budget flexible pour des activits de 500 h, 750 h. et 900 h. Prciser le cot unitaire de l'u.o. en dtaillant le cot unitaire variable et le cot unitaire fixe. Activit 500 750 900 M.O.D. 890 * 100 = 89 000 Autres charges variables 750 * 50 = 37 500 C.V. totales 84 333 126 500 151 800 Charges fixes 24 500 24 500 24 500 B.F. 108 333 151 000 176 300 Cot U.O. 216,67 201,33 195,89 Ct var. 168,67 168,67 168,67 Ct fixe 49,00 32,66 27,22 II/ CALCUL DES ECARTS A/ Dfinitions gnrales Le cot prtabli unitaire = B.F. (A.N.) / A.N. A.S. L'activit standard est le nombre d'units d'uvre ncessaires la production relle rendement standard. Exemple Production relle 980. Production normale 1 200. On prvoit 2 u.o. par produit. L'activit relle est de 2 000 u.o. A.S. = 2 * 980 = 1 960 La notion d'activit standard (ou activit prtablie) est voisine de Qpr. Frais imputs : Cot prtabli d'u.o. * nombre prtabli u.o. adapt la production relle = Cot prtabli d'u.o. * A.S. L'cart total est dfini comme pour les charges directes B/ Calcul de lcart global

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Exemple : BF = CF + Cot variable * AN Cot prtabli AR = (CF + Cot variable AN) / AN * AN = (CF * AR) / AN + Cot variable * AR

Exercice 2 Un atelier a une activit normale de 5 000 h. Il faut 5 heures par produit. Le cot pour l'activit normale est de 90 000 (dont 60 000 de charges fixes) On prvoit pour le mois de janvier une production de 1 020. En ralit, on a constat une production 980 et une activit de 4 920. Les frais rels sont de 88 700 1) Dterminer les quations du cot prtabli et du budget flexible. 2) Dterminer les activits et les productions ncessaires au calcul des carts. 3) Calculer et analyser l'cart global sur centre. 4) Commenter les rsultats obtenus. 5) Reprsenter graphiquement les carts obtenus. 1/ Calculs pralables Cot prtabli : Y = Cot unitaire * X Budget flexible : Y = Cot variable unit * X + CF 2/ Calcul et analyse des carts 1) Frais rels 2) BF AR 88 700 6 X + 60 000 EB = -820 6*4920+60000 1-2 89520 E(Pr) = 500 4 920 * 18 EA = 3) Ct std AR 960 2-3 88 560 18 * 4 900 ER = 4) Ct std AS 360 3-4 88 200 18 * 5100 EV = 5) Ct std (AP) -3 600 4-5 91 800 Ecart total = 1 - 5 -3 100 EB : Ecart est de moins de 1%, donc trs lgrement favorable, lentreprise ralise une conomie sur les charges fixes ou sur des charges variables unitaires. EA : Lcart dfavorable est d au rgime de sous-activit. ER : Lcart est dfavorable un niveau trs bas (0,3%) car on a utilis un peu plus dheure que prvu EV : Lcart est dfavorable car on a produit moins que prvu (980 au lieu de 1020 prvus) 3/ Reprsentation graphique On doit reprsenter 5 points en fonction de 2 droites : droite de cot prtabli et budget flexible. Et de trois activit : Ar, As et Ap => A X => A X + B = 90 000 / 5 000 X = 30 000 / 5 000 X + 60 000 = 18 X = 6 X + 60 000

Il faut toujours vrifier le graphique obtenu en fonction du signe des carts : un vecteur qui monte correspond un cart positif. PAGE N238

Par dfinition les droites de budget flexible et de cot standard se coupent l'activit normale. 4/ Gnralisation Soit X l'activit B.F. = CF. + Ct Var. unitaire * X Ct Std = Ct unitaire * X III/ PROBLEMES PARTICULIERS A/ Confusion entre production et activit Exercice 3 Rel : production 10 000; Frais d'atelier : 60 000 En prtabli : frais fixes 45 000 ; cot variable = 2 . / produit Production normale = 12 000. L'unit d'uvre est le produit fabriqu 1) Calculer et analyser l'cart global 2) Reprsenter cette analyse graphiquement. 1/ Calcul et analyse 2/ Reprsentation graphique Budget flexible : 2X + 45 000 Frais de centre : (45 000 + 2 * 12 000) / 12 000 X = 5,75 X AR = 10000 AN = 12000 AS = 10000 (1) Frais rels 60 000 45000+2X= 65000 (2) BF AR (3) Ct std AR 5,75X = 57 500 (4) Ct std AS 5,75X = 57 500

EB = 1-2 EA = 2-3 ER = 3-4 Ecart Pr

-5 000,00 7 500,00 0,00 2 500

B/ Cot ne contenant que des charges de structure C'est le cas si des charges fixes directes sont regroupes dans un budget de section. Exercice 4 Production normale : 40 000 units ncessitant 8 000 heures 105 ./heure. En ralit on a produit 10 000 units en 2 300 heures cause d'une grave crise commerciale. Les heures chmes ont t payes. Le cot total a t de 930 000 . 1) Calculer et analyser l'cart global 2) Reprsenter graphiquement les carts. Cot prtablis = 105 X BF = 840 000 AR = 2300 AS = 2000 40 000 / 8 000 = 5 10 000 / 5 = 2 000 (1) Frais rels 930 000 (2) BF AR 8000*105 = 840 000 EB = 1-2 90 000,00 (3) Ct std AR 105X = 241 500 EA = 2-3 598 500,00 (4) Ct std AS 105X = 210 000 ER = 3-4 31 500,00 Ecart Pr 720 000

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C/ EXISTENCE D'EN-COURS C'est le mme principe que pour les charges directes. Il faut calculer la production relle quivalente pour calculer A.S. Exercice 5 En cours initial 100 ; en cours final 220, pourcentage d'quivalence 30%. Pour Si et Sf En prtabli, il faut 3 u. o. par produit. Les frais fixes sont de 45 000 et le cot variable de 5 / u. o. En ralit, les frais rels ont t de 62 000 . et l'activit de 3 015 La production normale est de 1 000 et l'entreprise a produit 950 lments termins. 1 ) Calculer et analyser l'cart sur charges d'atelier. 2) Reprsentation graphique BF = 45 000 + 5X Cot prtablis = (5*3000 + 45 000) / 3 000 X = 20 X AR = 3015 AN = 3000 1000 * 3 AS = 2958 950+100*0.3+220*0.3 = 986 986*3 = 2958 (1) Frais rels (2) BF AR (3) Ct std AR (4) Ct std AS 62 000 45000+5X 60 075 3015*20 60 300 2958*20 59 160 EB = 1-2 EA = 2-3 ER = 3-4 Ecart total = 1 925,00 -225,00 1 140,00 2 840

D/ Un atelier produit deux lments Exercice 6 En prtabli : PI P2 3 heures de M.O.D. 85 . de l'heure 2 heures de M.O.D. 85 . de l'heure L'unit d'uvre est l'heure de M.O.D. Le cot de l'u.o. est de 130 Les frais fixes sont de 164 000. La production normale est de 1 200 PI et de 1 300 P2. Les prvisions de production sont de 1 500 PI et de 1 300 P2. En ralit, on a utilis 7 000 h. de M.O.D. payes 86 . /heure, dont 4 300 pour PI et 2 700 pour P2. Les frais rels ont t de 850 000. La production relle a t de 1 450 PI et 1 400 P2. Calculer et analyser les carts sur main d'uvre et sur frais de centre. Les carts sur charges directes se calculent produit par produit. Les carts sur charges d'atelier se calculent par atelier. Il faut donc calculer l'activit globale ncessaire la production des deux lments. PAGE N240

Qr Qpr Qppr 1 2 3 4

4 300 4 350 4 500 QrCr QrCp QprCp QppCp

Ecarts de MOD de P1 86 Cr 3*1450 Cp 85 4 500 369 800 365 500 369 750 382 500,00
(1) - (3) Ec prod rel = (1) - (2) = E P = (2) - (3) = E Q = (3) - (4) = E V = (1) - (4) = PCG =

50,00 4 300,00 - 4 250,00 - 12 750,00 - 12 700,00

Def Def Fav Def

Qr Qpr Qppr 1 2 3 4

2 700 2 800 2 600 QrCr QrCp QprCp QppCp

Ecarts de MOD de P2 86 Cr 2*1400 Cp 85 2*1300 232 200 229 500 238 000 221 000,00
(1) - (3) Ec prod rel = (1) - (2) = E P = (2) - (3) = E Q = (3) - (4) = E V = (1) - (4) = PCG =

- 5 800,00 2 700,00 - 8 500,00 17 000,00 11 200,00

Fav Def Fav Fav

Ecarts de Frais de centre BF = 164 000 + (130 164 000 / 6 200) X = 164 000 + 103,5484 X Ou BF (AN) = 130 * 6 200 = 806 000 - CF = = 164 000 CV (AN) = 642 000 AR = AN = AS = AP = 7000 6200 7150 7100 1200*3+1300*2

1) Frais rels 2) BF AR 3) Ct std AR 4) Ct std AS 5) Ct std (AP)

850 000 164000+103,5484X 888 839 130 * 7000 910 000

EB = -38 838,80 1-2 EA = -21 161,20 2-3 ER = -19 500,00 3-4 929 500 EV = 6 500,00 4-5 923 000 Ecart PCG 1 5 = -73 000 Ecart PR = - 79 500

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EXERCICE 1
Le schma ci-aprs reprsente un fragment du graphique danalyse de lcart sur cot prtabli du centre de travail moulage de lentreprise GARDENA SA pour le mois de fvrier.

Informations complmentaires : Cot rel du centre : 47 040 Activit prtablie correspondant la production relle : 9 800 1) Dsigner en utilisant les lettres figurant sur ce graphique les vecteurs reprsentant lcart global et les composantes de cet cart 2) Calculer lcart global et valuer les composantes de cet cart. Contrler 3) Rechercher lquation de la droite de budget flexible et celle de la droite de cot prtabli 4) On sait que : - Lcart sur budget des charges fixes est dfavorable et gal 1 752 - Le ratio de rendement exprim par le rapport : nombre darticles produits / nombre dunits dactivit avait t prtabli 0,1 - les cots du centre par unit de produit - les ratios de rendement 1) A : Cot standard (AR) B : Budget flexible (AR) C : Frais rels D : Cot standard (AS) E : Budget flexible dAS 2) B-C => EB = 3 520 D-B => EA = 4 320 D-A => ER = - 9 800 = - 1 960 EB : Ecart dfavorable car on a pay plus chre que prvu pour lactivit rel EA : Ecart dfavorable (environ 10%), car il y a un rgime de sous activit (AR < AN un niveau) ER : Ecart trs favorable (denviron 20%) car on a utilis 7 840 au lieu des 9 800 3) Equation de droite Cot prtabli : Y = A X X = 10 000 Y = 50 000 50 000 = 10 000 X => X = 5 C : Frais rels B : Budget flexible (AR) D : Cot standard (AS) A : Cot standard (AR) = 47 040 = 43 520 = 39 200 = 49 000

=> Y = 5X

Budget flexible A X + B (7 840 ; 43 520) (10 000 ; 50 000) A = (Y2 Y1) / (X2 X1) = (50 000 43 520) / (10 000 7 840) = 3 Y=3X+B 50 000 = 3*10 000 + B B= 20 000 Y = 3 X + 20 000 4) Cots normaux 20 000,00 30 000,00 Total 50 000,00 Nombre d'UO 10 000,00 Cot d'UO 50 000 / 10 000 5,00 Nombre de produits 10 000 * 0,1 1 000,00 Cot par produit 50 000 / 1 000 50,00 Ratio rendement prod rel / activit std 0,10 Cots fixes Cots variables Cots rels (20 000 + 1 752) 21 752,00 47 040 - 21 752 25 288,00 47 040,00 7 840,00 47 040 / 7 840 6,00 980,00 47 040 / 980 48,00 980 / 7 840 0,125 PAGE N242

EXERCICE 2
Une entreprise fabrique des condensateurs dans une de ses divisions de production. Le cot prtabli dun condensateur est le suivant : Pice A, 1 pice 22,50 22,50 Pice B, 2 pices 9,00 18,00 Main duvre 8/10 heure 33,75 lheure 27,00 Frais de fabrication 8/10 heure 47,25 lheure 37,80 Cot prtabli 105,30 Le budget prtabli de frais pour lanne comprend les donnes suivantes : Activit capacit normale 8 000 h Frais fixes 216 000 Frais variables 162 000 Total des frais 378 000 Soit un taux horaire de frais de 47,25 8 000 condensateurs ont t produits dans lanne, il ny a pas den cours de fabrication, ni au dbut de lanne, ni la fin. A la fin de lanne, le compte de cot de production comporte - Au dbit (cots rels) Pice A, 8 050 pices 24,75 199 237,50 Pices B, 16 100 pices 8,10 130 410,00 Main duvre directe, 6 370 heure 33,30 212 121,00 Frais de fabrication 301 500,00 - Au crdit (cots prtablis) 8 000 condensateurs 105,30 842 400,00 - Do un solde de 868,50 Analyser les cots et les carts de frais de fabrication - Droite de cots prtablis dUO : Y = 47,25 X - Droit de budget flexible : Y=AX+B Y = 301 500 = A X + B Y = 20,25 X + 216 000 Activit capacit normal : 10 000 produits (8 000 * 10/8) en 8 000 h Activit standard de 6 400 (8 000 * 8/10) 1) Frais rels 2) BF AR 301 500

216 000+20,25X EB = -43 492,50 X=6370(MOD) 1-2 344 992,5 EA = 47,25*6 370 3) Ct std AR 44 010,00 2-3 300 982,5 47,25*6 400 ER = 4) Ct std AS -1 417,50 3-4 302 400 Lcart sur la production globale est trs petit (-900 lgrement favorable), il est ngligeable Lcart sur budget est trs favorable hauteur de 14%, lentreprise a dpens beaucoup moins que prvu. Lcart sur rendement est favorable. Mais lcart sur activit est trs dfavorable car il y a une sous activit.

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EXERCICE 3
Une entreprise fabrique deux produits P1, et P2 partir d'une matire premire unique M qui est traite successivement dans deux ateliers : usinage et montage. Les cots de production de chaque produit comprennent des charges directes (matire premire et main-d'uvre directe) et une quote-part des charges indirectes de chaque atelier, au prorata des units d'uvre utilises (le kg de matire premire pour le centre usinage et l'heure de main-d'uvre directe pour le centre montage). Un budget de production a t tabli pour le mois de janvier sur la base de 180 articles de P, et 280 articles de P2. Il s'lve 5 300 comprenant : 3 000 d'lments directs : 2 300 d'lments indirects : - matire premire 2 000 - centre usinage 800 - main-d'uvre directe 1 000 - centre montage 1 500 La gamme d'usinage prvoit 2 kg de matire premire pour un article P, et 0,5 kg pour un article P2. La cadence normale de montage est de 6 articles P1, ou 4 articles P2 durant une heure de travail direct. Les charges considres comme fixes sont values 300 pour le centre usinage et 800 pour le centre montage. Pour la mme priode les charges relles se sont chiffres 4 886 F se dcomposant comme suit : charges directes 2 730 - matires premires 1 890 - main-d'uvre directe 840 charges indirectes 2 156 - centre usinage 756 - centre montage 1 400 La production relle ne s'est leve qu' 120 articles P, (ncessitant 260 kg de matire premire et 15 h de main-d'uvre directe) et 240 articles P2 (ncessitant 160 kg de matire premire et 55 h de main-d'uvre directe). 1) Prsenter l'analyse vectorielle des carts (chaque fois que possible utiliser un seul graphique pour plusieurs analyses). Les carts seront analyss par produits chaque fois que possible. 2) Prsenter l'analyse des carts par le calcul, sous forme de tableaux. 3) Prsenter un tableau regroupant tous les carts (Tableau double entre prsentant les lignes : matires, main-d'uvre directe, usinage, montage et les colonnes : cart sur cot de budget, cart sur activit, cart sur rendement)

1) Prsenter l'analyse vectorielle des carts (chaque fois que possible utiliser un seul graphique pour plusieurs analyses). Les carts seront analyss par produits chaque fois que possible.

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2) Prsenter l'analyse des carts par le calcul, sous forme de tableaux. A B A+B E/Q = (260 - 240) * 4 = 80 E/Q = (160 - 120) * 4 = 160 240 Matire E/C = (4,5 -4) * 260 = 130 E/C = (4,5 - 4) * 160 = 80 210 E = 260 * 4,55 - 240 * 4 = 210 E = 160*4,5 - 120 * 4 = 240 450 E/Q = (15 - 20) * 10 = -50 E/Q = (55 - 60) * 10 = -50 Main d'uvre E/C = (12 - 10) * 15 = 30 E/C = (12 - 10) * 55 = 30 directe E = 15 * 12 - 20 * 10 = -20 E = 55 * 12 - 60 * 10 = 0 -20 Pour les centres, il nest pas possible de faire une analyse par produit car, en raison de la prsence de charges fixe, on ne dispose que dun budget par centre. USINAGE Cots prtablis : Y = 800 / (180 * 2 + 280 * 0,5) = 1,6 X BF = 300 (CF) * (800 300) / 500 X = Y = 300 + X AS = 120 * 2 * 1.5 = 240 * 1,5 = 360 E/C = 756 [(260 + 160) 1 + 300] E/A = [(260+160) 1 + 300] 1,6 * (260+160) E/R = 1,6 (360 + 160) 1,6 (240 + 120) E = 756 1,6 (240 + 120) MONTAGE Cots prtablis : Y =1500 / (180/ 6 + 280 / 4) = 15 X BF = 800 (CF) + (1500-800) / 100 X = 800 + 7X AS = 120 / 6 + 240 / 4 = 20 + 60 = 80 E/C = 1 400 [(15 + 55) * 7+ 800] E/A = (15 + 55) * 7 + 800 15 (15 +55) E/R = 15 * (15 + 55) 15 * (20 + 60) E = 1 400 15 * (240 +120)

= 36 = 48 = 96 = 180

= 110 = 240 = - 150 = 200

3) Prsenter un tableau regroupant tous les carts (Tableau double entre prsentant les lignes : matires, main-d'uvre directe, usinage, montage et les colonnes : cart sur cot de budget, cart sur activit, cart sur rendement) E/C E/A E/R Totaux Matires 210,00 240,00 450,00 Main d'uvre directe 140,00 - 100,00 40,00 Usinage 36,00 48,00 96,00 180,00 Montage 110,00 240,00 - 150,00 200,00 496,00 288,00 86,00 870,00

APPLICATION VICTORIENNE
Lentreprise Victorienne fabrique deux produits : P1 et P2. Elle vous fournit les donnes prvisionnelles suivantes : P1 : Production normale : 1 000 et 2UO de latelier 1 P2 : Production normale : 2 000. Le produit P2 consomme 3 fois plus de charges de latelier A1 que P1. Le budget pour cette production a t de 56 000 dont 14 000 de charges fixes. La production relle a t de 900 P1 et 2 100 P2. Les frais rels de latelier A1 ont t de 62 000 (1/4 de charges fixes) pour 15 100 UO. Il restait en fin de priode des en-cours de 50P1 achevs de moiti. Il y avait des en-cours en dbut de priode de 80 P2 achevs dun quart. 1) Dterminer et analyser lcart relatif aux charges constates dans latelier A1 2) Commenter les rsultats obtenus en expliquant les causes de chaque type dcart 1) Analyse des carts Activit normale : 1 000 * 2 + 2 000 * 3 * 2 = 14 000 Production quivalente de P1 : 900 + 50 * 0,5 = 925 Production quivalente de P2 : 2100 80 * = 2 080 1 2 3 4 Cot rel BF (AR) Ct std (AR) Ct std (AS) AS = 925 * 2 + 2 080 * 6 = 14 330 AR = 15 100 BF = 14 000 + 42 000 / 14 000 X = 14 000 + 3X Cot prtabli = 56 000 / 14 000 X = 4 X 62 000 14 000 + 3 * 15 100 = 59 300 EB = 1-2 = 2 700 D de 4,71% 4 * 15 100 = 60 400 EI = 2 - 3 = - 1 100 F de -1,92% 4 * 14 330 = 57 320 ER = 3 - 4 = 3 080 D de 5,37% Ecart relatif la production constate 4 680 D de 8,16%

2) Commentaire Lcart global est dfavorable et significatif. Lcart sur budget est dfavorable et assez significatif. Il peut sanalyser en cart sur charges fixes de 1 500 et cart sur charges variables de 1 200. Les deux sont dfavorables et peu significatifs. Les charges fixes ont cot 1500 de plus que prvu (15 500 14 000) et les charges variables 1 200. Le cot variable unitaire rel est de 62 000 * / 15 100 = 3,08 au lieu de 3 au budget. Lcart sur rendement est dfavorable et significatif. On a utilis plus dactivit que prvu pour la mme production. PAGE N245

EXERICE 4
Dans un atelier de la socit Crestoise de mcanique, on fabrique une pice unique partir de deux matires premires A et B. Il a t prvu a) une production mensuelle de 5 000 pices exigeant une activit de 2 500 heures machines b) le cot prtabli dune pice partir des lments suivants 1) Matire premire N1 : 5 kg 16 le kg 2) Matire premire N2 : 5 kg 24 le kg 3) Main duvre directe : heure au taux horaire de 36 4) Charges variables de centre de travail : 24 par heure machine 5) charges fixes de centre de travail ! 30 par heure machine Lheure machine a t choisie comme unit duvre En novembre, la comptabilit analytique dexploitation a not les charges relles suivantes : 1) Matires premire n1 : 25 080 kg 15,80 le kg 2) Matires premire n2 : 24 900 kg 24,40 le kg 3) Main duvre directe : 2 480 heures 36 lheure 4) Charges variables de centre de travail : 60 400 5) Charges fixes de centre de travail : 75 000 pour 2 400 heures machine Il a t fabriqu 4 800 pices au cours de ce mois de novembre 1) Prsenter un tableau indiquant le cot rel global, le cot prtabli global pour la production relle de novembre, puis les carts entre ralisations et prvisions. Pour les cots, on aura intrt faire apparatre les lments de leurs cots avec pour chacun deux, les quantits prises en compte, les prix unitaires et les prix partiels. 2) Analyser les carts sur matires premires 3) Analyser les carts sur frais de centre de travail

1) Tableau du cot rel et prtabli global et variation Cot rel Cot prtabli MP 1 25080 * 15,80 * 396 264,00 4 800 * 5 * 16 384 000,00 MP 2 24 900 * 24,4 607 560,00 4800 * 5 * 24 576 000,00 MOD 2 480 * 36 89 280,00 4 800 * 0,5 * 36 86 400,00 CF= 2 400 * 54 = 129 700 2) Analyser les carts sur matires premires Ecarts de matires premire 1 15,8 Qr 25 080 Cr 16 Qpr 24 000 Cp QrCr 396 264 1 QrCp 401 280 (1) - (2) = E P = - 5 016 2 QprCp 384 000 (2) - (3) = E Q = 17 280 3 12 264 3) Analyser les carts sur frais de centre de travail BF : 24 X + 2 500 * 30 = 24 X + 75 000 Cots prtablis = 54 X AR = 2 400 AS = 4 800 * 0,5 = 2 400 1) Frais rels 2) BF AR 3) Ct std AR 4) Ct std AS 135 400 60400+75000 24*2400+75000 132600 129 600,0 129 600

Variation 12 264,00 31 560,00 2 880,00

Qr Qpr 1 2 3

Ecarts de matires premire 2 24 900 24,4 Cr 24 000 24 Cp QrCr 607 560 QrCp 597 600 (1) - (2) = E P = QprCp 576 000 (2) - (3) = E Q =

9 960 21 600 31 560

EB = 1-2 EA = 2-3 ER = 3-4 Ecart Pr

2 800,00 3 000,00 0,00 5 800

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EXERICE 5
Une entreprise travaille faon, les clients lui fournissant la matire premire. Les commandes termines sont aussitt livres et factures. Au cours du mois de mars, cette entreprise a commenc et achev le travail correspondant la commande n234. Pour cette commande, le service technique avait tabli le cot prtabli de production suivant : - Main duvre directe : 1 800 heures 30 - Frais variables : 1 800 heure 17 - Frais fixes : 1 800 heure 16,50 Les charges relles ont t les suivantes - Main duvre direct : 1 700 heures 42 - Frais de centres danalyse : Centre C : 780 heures / ouvrier 27,40 Centre D : 420 heures / machine 29,33 Centre E : 210 heures / ouvrier 40,42 Centre F : 330 heures / ouvrier 30,52 - Les frais variables correspondent 1 740 heures, les frais fixes 1 740 heures galement 1/ Dterminer lcart entre le cot de production rel et le cot de production prtabli Cot rel Cot prtabli Variation MOD 1700*42 71 400,00 1800*30 54 000,00 17 400,00 Centre (1) 52 250,40 1800(17+16,5) 60 300,00 - 8 049,60 Total 9 350,40 (1) : 780*27,4 + 420*29,33 + 210*40,42+330*30,52 Lcart de MOD est trs dfavorable de lordre de plus de 30% plus lev (en cot). Lcart de frais de centre est favorable. 2/ Analyser lcart sur main duvre directe et lcart sur frais Ecart de MOD EQ = (1 700 1 800) * 30 = - 3 000 EP = (42 30) * 1 700 = 20 400 plus de 40% dcart dfavorable = 17 400 Frais de centre BF = 17 X + 1 800 * 16,5 = 17 X + 29 700 Cot prtablis = (16, 5 + 17) X = 33,5 X AR = 1 740 AS = 1 800 1) Frais rels 52 250 2) BF AR 17*1740+2970 = 59280 3) Ct std AR 33,5*1740 = 58 290,0 4) Ct std AS 33,5*1800 = 60 300

EB = 1-2 EA = 2-3 ER = 3-4 Ecart Pr

-7 029,60 990,00 -2 010,00 -8 049,60

EXERICE 6
Une usine applique la mthode cots prtablis ses trois ateliers. Dans lun deux, lactivit normale prvue est de 2 000 heures par mois et il doit tre fabriqu normalement 48 pices lheure. Les frais de centres danalyse slevant daprs les prvisions 60 000 , 35 000 de charges fixes et 25 000 de charges variables). Production prvue de 96 000 pices. En mai, la production relle a t pour 2 200 heures de travail, de 105 000 pices et les frais de centres danalyse se sont levs 66 100 . Calcul et analyse dcart AN = 2 000 AR = 2 200 AS = 105 000 / 48 = 2 187,5 (prod rel / production lh normale) Frais de centre : 6 000 pour 2 000 h dactivit Cot prtablis : 60 000 / 2 000 = 30 X BF : Y = 35 000 + 25 000 / 2 000 X = 35 000 + 12,5 X 1) Frais rels = 66 100 2) BF AR 35000+12,5*2200 = 62500 EB = 1-2 3 600,00 3) Ct std AR 30*2200 = 66 000 EA = 2-3 -3 500,00 4) Ct std AS 30*2187,5 = 65 625 ER = 3-4 375,00 Ecart Pr 475,00

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APPLICATION GAEC
Le GAEC (Groupement Agricole des Landes) lve des canes qui seront fcondes dans le but dobtenir des canetons livrer ensuite des leveurs gaveurs fabricants de foie gras. Pour lanne, N, les prvision sont les suivantes : La consommation daliments pour les canes est de 994 000 . On retient lhypothse dune livraison de 2 000 canetons par semaine (sur la base de 52 semaines par an) aux leveurs gaveurs. Le taux de fcondit dune cane est de 0,4 (Fp = 0,40). Il reprsente le nombre duf obtenu en moyenne par semaine. En ralit, la demande des leveurs gaveurs est de 2100 canetons par semaine. Le taux de fcondit est de 0,38 (Fr = 0,38). Le montant des achats daliments pour les canes est de 1 499 680 sachant que le prix de ces aliments a augment de 4% par rapport aux prvisions. On ne dispose pas des prix et des quantits unitaires. Il faut donc calculer les carts en raisonnant sur les valeurs globales 1) Calculer lcart total entre la consommation relle et la consommation prvue daliments 2) Dterminer lcart par rapport la production relle et lcart sur volume au sens du PCG en prcisant bien ce qui est considr ici comme un indicateur de production (relle ou prvue) 3) Calculer lcart de prix et lcart de quantit pour la consommation daliments. 4) La valeur dun cart de prix dpend des quantits daliments rellement consomms. Or lintrt dun cart, dans loptique du contrle de gestion est de mesurer limpact du non respect dun standard. Thoriquement tout cart lmentaire devrait donc tre fonction dune seule variable. Comment peut-on analyser lcart sur prix en deux souscarts pour tenir compte de cet impratif. QR CR = 1 499 680 QP CP = 994 000 Production relle = 2 100 * 52 = 109 200 Production prvue = 2 000 * 52 = 104 000 QprCP = 994 000 * 109 200 / 104 000 = 1 043 700 1) Ecart sur production prvue Ecart total des consommations = 1 499 680 994 000 = 505 680 2) dcomposition de lcart PCG QrCr 1 499 680,00 CprCp 1 043 700,00 Ecart sur prod relle = 455 980 QpCp 994 000,00 Ecart sur volume = 49 700 3) Ecart prix et cart quantit Cr = Cp * 1,04 QrCr = QrCp * 1,04 donc QrCp = QrCr / 1,04 QrCr QrCp 1499680/1,04 QpeCp 994000*2100/2000 1 499 680 1 442 000 1 043 700 EP = 57 680 EQ = 398 300 455 980

4) Ecart Prix QpCr = QpCp * 1,04 = 1 085 448 EP (quantit standard) = Qp * (Cr Cp) = QpCr QpCp = 1 085 448 1 043 700 = 41 748 QrCr QrCp = Qr * C = (Qp + Q) * C = QpC + QC EP (quantit relle) = EP (quantit standard) + Ecart mixte Ecart mixte = EP (quantit relle) EP (quantit standard) = 57 680 41 748 = 15 932 Lcart prix du PCG = (Qp + Q) * C Il est donc le produit de deux variations, mme si la variation de quantit influe beaucoup moins que lautre. Pour quil ny ait quun facteur de variation, il faut quantifier lcart de prix par les quantits prtablies.

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Une usine fabrique un produit P qui passe successivement dans deux centres de production : 1 Le centre S1 qui usine la matire premire M1 pour fabriquer un produit semi-fini A; 2 Le centre S2 qui fabrique le produit P. La fabrication de chaque unit du produit P ncessite l'emploi de une unit du produit semi-fini A ;et une unit de la matire M2. La comptabilit analytique est tenue en cots prtablis calculs d'aprs l'activit normale de chaque centre : Activit normale mensuelle de S1 : 2 500 h de main-d'uvre directe ; Activit normale mensuelle de S2 : 1 250 h de main-d'uvre directe. Les cots prtablis sont tablis d'aprs les lments suivants : Produits semi-fini A. 1. Matire premire M] ........................................................ 4 kg 160 2. Main-d'uvre directe.......................................................... 0,5 h 400 3. Frais de centre d'analyse S] ................................................. 0,5 unit d'oeuvre Produits fini P. 1. Matire premire M2 1,5 kg 240 2. Main-d'uvre directe.......................................................... 0,25 h 320 3. Frais de centres d'analyse S2 0,25 unit d'uvre Total Centre S1% Centre S2% Frais fixes Appointements 3 200 000 50% 50% Impts et taxes 800 000 40% 60% Loyer 1 200 000 60% 40% Amortissements 400 000 70% 30% Frais variables Entretien Energie Divers 1 120 000 800 000 1 280 000 50% 80% 70% 50% 20% 30%

L'heure de main-d'uvre directe constitue l'unit d'uvre pour chacun des deux centres dont le nombre mesure l'activit. Voici les renseignements concernant le mois de juillet : 1. Stocks au 1er juillet. Matire premire M1 5 000 kg 168 Matire premire M2 6 000 kg 240 En-cours de produit semi-fini A nant Il n'existe jamais de stock du produit semi-fini A. 2. Cot d'acquisition des matires premires. Matire M1 20 000 kg 174 Matire M2 12 000 kg 252 3. Consommations. Matire M1 20 500 kg 172,8 Matire M27 300 kg 248 4. Charges variables des centres d'analyse. nergie 1 080 000 Entretien 880 000 Divers 1 376 000 5. Main-d'uvre directe. Centre S1 2 750 h 392 Centre S2 1125 h, dont 1 000 h 320 et 125 h supplmentaires 400 6. Production du mois de juillet. Centre S1 : 5 200 units A termines. Centre S2 : 4 900 units P termines. 300 units P en cours de fabrication la fin du mois Les en-cours sont valus au cot prtabli. L'avancement des 300 pices P en cours de fabrication est de 60%. La matire M2 est incorpore au produit A lentre de latelier S2. Les stocks de matires premires sont comptabiliss au cot de revient moyen pondr. 1/ Etablir le budget flexible des deux centre S1 et S2 a) Pour lactivit mensuelle normale b) Pour lactivit relle du mois de juillet c) Prsenter le tableau des frais rels par centre pour le mois de juillet (les frais fixes des centres sont les mmes que ceux du budget) 2/ Etablir la fiche du cot unitaire prtabli de production (activit normale) du produit 3/ Etablir un tableau de comparaison entre les diffrents lments du cot prtabli de la production totale relle et de son cot rel pour juillet. 4/ Analyser les carts sur matires, sur main duvre et sur les frais de centre. (cette analyse sera faite sous forme de tableaux). PAGE N250

1/ Le budget flexible des deux centre S1 et S2 pour lAN, pour lAR, et les frais rels par centre Total Cent. S1 Cent. S2 Taux d'activit S1 pour juillet : 2 750 / 2 500 = 110% de l'A N Frais fixes Appointements 3 200 000 1 600 000 1 600 000 Taux d'activit S2 pour juillet = 1 125 / 1 250 = 90% de l'A N Impts et taxes 800 000 320 000 480 000 Loyer 1 200 000 720 000 480 000 Budget pour AR Frais rels de juillet Elments S1 (110%) S2 (90%) Amortissements 400 000 280 000 120 000 S1 S2 5 600 000 2 920 000 2 680 000 Frais fixes 2 920 000 2 680 000 2 920 00 2 680 000 Frais variab Entretien 616 000 504 000 440 000 440 000 Frais variables Entretien 1 120 000 560 000 560 000 Energie 704 000 144 000 864 000 216 000 Energie 800 000 640 000 160 000 Divers 985 600 345 600 963 200 412 800 Divers 1 280 000 896 000 384 000 Total var 2 305 600 993 600 2 267 200 1 068 800 3 200 000 2 096 000 1 104 000 Total frais 5 225 600 3 673 600 5 187 200 3 748 800 Total frais 8 800 000 5 016 000 3 784 000 Nbre d'UO 2750 1125 2750 1125 nombre d'UO 2500 1250 Cot d'UO 1 900,22 3 265,42 1 886,25 3 332,27 Cot d'UO 2 006,40 3 027,20 2/ Fiche du cot unitaire prtabli de production (activit normale) du produit Quantit Prix Unit Montant Matire M1 4,00 160,00 640,00 MOD 0,50 400,00 200,00 Frais de centre S1 0,50 2 006,40 1 003,20 1 843,20 Produit SF A Matire M2 1,50 240,00 360,00 MOD 0,25 320,00 80,00 Frais de centre S2 0,25 3 027,20 756,80 Cot du produit finis 3 040,00 3/ Etablir un tableau de comparaison entre les diffrents lments du cot prtabli de la production totale relle et de son cot rel pour juillet. Cots rels Cots prtablis Elments Ecarts Prix Quantit Montant Quantit Prix Unit Montant Unit Matire M1 20 500 172,80 3 542 400 160,00 3 328 000 214 400 5 200 * 4 = 20 800 MOD 2 750 392,00 1 078 000 400,00 1 040 000 38 000 5 200 * 0,5 = 2 600 Frais de centre 5 187 200 5 200 * 0,5 (2) = 2 600 2 006,40 5 216 640 - 29 440 Total Cen S1 9 807 600 9 584 640 222 960 Matire M2 7 300 248,00 1 810 400 5 200 * 1,5 (3) = 7 800 240,00 1 872 000 - 61 600 MOD 1 125 328,90 (1) 370 000 320,00 406 400 - 36 400 5 080 * 0,25 = 1 270 Frais de centre 3 748 800 5 080 * 0,25 (2) = 1 270 3 027,20 3 844 544 - 95 744 Total Cen S2 5 929 200 6 122 944 - 193 744 Cot de prod de P 15 736 800 15 707 584 29 216 (1) : 1 000 heures 320 = 320 000 120 heures 400 = 50 000 = 370 000 (2) : Production S1 = 5 200 A, soit une activit prvue pour raliser cette production de 5 200 * 0,5 = 2 600 heures de MOD Production Centre S2 = 4 900 + (60% * 300) = 5 080 quivalent P, soit une activit prvue pour raliser cette production de 5 080 * 0,25 = 1 270 heures de MOD. (3) : Il nexiste pas de stock de produit semi fini A, en consquence 5 200 A entrent dans le centre S2 entranant la consommation prtablie de 5 200 units de M2. 4/ Analyser les carts sur matires, sur main duvre et sur les frais de centre. E/Q E/P Ecart global Matire 1 (20 500 20 800) * 160 = - 48 000 (172,8 160) * 20 500 = 262 000 214 000 Matire 2 (7 300 7 800) * 240 = - 120 000 (248 240) * 7 300 = 58 400 - 62 600 MOD S1 (2 750 - 2 600 * 400 = 60 000 (392 2 750) * 400 = - 22 000 38 000 MOD S2 (1125- 1270) * 320 = - 46 400 (328,89-320) * 1 125 = 10 000 36 400 (*) Cr = 1000*320+125*400/1125 = 328,89 1270

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ETUDE DE CAS EPAE

Equivalence et en-cours. Ecarts
Pour essayer de remdier des difficults de gestion, la Direction avait t amene, il y a deux ans, rechercher l'amlioration de ses conditions de fabrication. Il avait t dcid, alors, d'analyser les cots de production en fonction de cots prtablis dtermins partir de standards techniques. Les documents 1, 2, 3 et 4 vous donnent les renseignements utiles concernant ces cots prtablis dont la valorisation est priodiquement mise jour. Le document 5 vous donne les informations relatives l'activit de l'entreprise pour le mois de janvier N. 1) Prsenter sous forme de tableau la production relle de la priode. Ce tableau dtaill, tenu en quantit d'units de production, sera tabli par atelier, et l'intrieur de chaque atelier, par catgorie d'articles fabriqus. Il devra mettre en vidence, au niveau de chaque composante du cot de production des lments PI et P2 d'une part, et des pices I 050 et 1 060 d'autre part, l'quivalent de la production du mois compte tenu du degr d'achvement des encours au dbut et la fin de la priode, 2) Les processus de fabrication tant les mmes pour les lments PI et P2 d'une part et les pices 1 050 et 1 060 d'autre part, la dtermination des carts, est effectue au niveau des ateliers. Il vous est demand de rechercher : a) l'cart global entre le cot de production constat de la priode et le cot de production prtabli par atelier, b) l'cart sur chacun des cots lmentaires (matires premires, main-d'uvre directe, charges de fabrication) entrant dans le cot de production de chaque atelier, 3) Analyser pour le seul atelier d'usinage l'cart sur chacune des matires premires, l'cart sur main-d'uvre directe et l'cart sur charges de fabrication. 4) Prsenter sur un mme graphique l'analyse vectorielle des carts sur charges de fabrication. Document 1 Standard des charges indirectes fourni par le budget annuel des charges de production pour une activit normale (1). USINAGE MONTAGE Charges variables (matires consommables, 105 600 44 000 rparation, nergie) Charges fixes (main-d'uvre indirecte, assurances, 176 000 22 000 amortissements, impts dductibles) TOTAL 281 600 66 000 Unit d'uvre Heure-machine Heure-ouvrier Nombre d'units d'uvre 35 200 H-M 11 000 H-O Production prvue PI : 3 300 Pices 1050 : 2 200 P2 : 4 400 Pices 1060 : 1 ,100 (l) Compte tenu des congs pays, le budget annuel des charges de production est prvu pour une capacit normale sondant sur oue mois. Document 2. Cot standard de P1 et P2 P1 Q C U Montant Q Matires premires X 6 6 36,00 4 7 4 28,00 5 Matires premires Y Main-d'uvre directe 7,2 18 129,60 4,2 Charges de fabrication 6 8 48,00 3,5 241,60 P2 C U Montant 6 24,00 4 20,00 18 75,60 8 28,00 147,60

Document 3. Cot standard unitaire des pices 1050 et 1060 Pice 1050 Pice 1060 Q C U Montant Q CU Montant Matire B 6 8,00 48,00 8 8,00 64,00 Elment P1 1 241,60 241,60 1 241,60 241,60 Elment P2 1 147,60 147,60 2 147,60 295,20 MOD 3 20,00 60,00 4 20,00 80,00 Charges de fabrication 3 6,00 18,00 4 6,00 24,00 515,20 704,80 Document 4. Normes d'valuation des en-cours Les matires premires X, Y, et B ainsi que les lments PI et P2 sont mis en uvre ds le dbut de la fabrication dans les ateliers d'usinage et de montage. Le flux de cette production tant sensiblement constant, on estime que l'ensemble des en-cours est un stade de demi finition en ce qui concerne la main-d'uvre et les frais de fabrication. PAGE N252

Document 5. Renseignements concernant l'activit de l'entreprise. Etat quantitatif des stocks : (la valorisation des stocks se fait aux cots prtablis de production) Stock initial Stock final Element P1 60 40 Elment P2 70 45 Pices 1050 190 210 Pices 1060 100 110 En-cours PI 10 20 En-cours P2 20 10 En-cours pices 1050 3020 En-cours pices 1060 20 , 10 Etat des charges relles du mois : Quantits Matires X 3 700 kg Matires Y 4 500 kg Matires B 2 300 kg Temps Main-d'uvre directe usinage 4 100 h Main-d'uvre directe montage 1 200 h Charges de fabrication : Variables Fixes Total Unit d'uvre Nombre d'units d'uvre Atelier usinage 10 000 16 200 26 200 h/machine 3 280 h/machine Atelier montage 4 500 1 970 6 470 h/ouvrier 1 200 h/ouvrier Total 20 350 18 900 17 940 Total (1) (charges sociales comprises) 75 850 23 760

Production du mois : Quantits d'lments compltement termins : PI : 320 et P2 : 430 Quantits de pices compltement finies : pices 1050 : 230 et pices 1060 : 120 1) Selon le document 4 et 5 Usinage P1 matire Usinage P1 MOD Usinage P21 matire Usinage P2 MOD Montage P1 matire Montage P1 MOD Montage P21 matire Montage P2 MOD PF 320 320 430 430 230 230 120 120 + EQ ECF + 20 * 100% = + 20 * 50% = + 10 * 100% = + 10 * 50% = + 20* 100% = + 20 * 50% = + 10 * 100% = + 10 * 50% = 20 10 10 5 20 10 10 5 - EQ ECI - 10 * 100% = - 10 * 50% = - 20 * 100% = - 20 * 50% = - 10 * 100% = - 10 * 50% = - 20 * 100% = - 20 * 50% = CP 3 660,00 4 410,00 4 125,00 3 437,50 6 4 18 8 8 20 6 CPR CP -10 -5 -20 -10 -10 -5 -20 -10 Q. priode 330 325 420 425 240 235 110 115 Variation - 1 610 1 260 1 600 - 1 300 - 50 340 1060 - 340 1060

2) Les carts globaux et des cots lmentaires QPR USINAGE MP X 6 * 330 + 4 * 420 = MP Y 7 * 330 + 5 * 420 = MOD 7,2 * 325 + 4,2 * 425 = Charges d'atelier 6 * 325 + 3,5 * 425 = MONTAGE MP B MOD Charges fabrication

QR CR

21 960 20 350 17 640 18 900 74 250 75 850 27 500 26 200 Total cart usinage 17600 17940 22700 23760 6810 6470 Total cart Montage

6 * 220 + 8 * 110 = 2 200,00 3 * 225 + 4 * 115= 1 135,00 3 * 225 + 4 *115 = 1 135,00

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3) Sous cart de latelier Usinage Qr Qpr 1 2 3 3 700 3 660 QrCr QrCp QprCp Cr Cp 20 350 22 200 21 960 MP X 5,5 6
(1) - (2) = E P = (2) - (3) = E Q =

20350 / 3700

- 1 850,00 240,00 - 1 610,00 18900/4500 900,00 360,00 1 260,00 75850/4100 2 050,00 - 450,00 1 600,00

Fav Def

Qr Qpr 1 2 3

4 500 4 410 QrCr QrCp QprCp

Cr Cp 18 900 18 000 17 640

MP Y 4,2 4
(1) - (2) = E P = (2) - (3) = E Q =

Def Def

Qr Qpr 1 2 3

4 100 4 125 QrCr QrCp QprCp

Cr Cp 75 850 73 800 74 250

MOD 18,5 18
(1) - (2) = E P = (2) - (3) = E Q =

Def Fav

Qr Qpr 1 2 3

3 280 3 437,5 QrCr QrCp QprCp

Charges datelier usinage 7,9878 26200/3280 Cr 8 Cp 26 200 (1) - (2) = E P = 26 240 - 40,00 Fav (2) - (3) = E Q = 27 500 - 1 260,00 Fav - 1 300,00

4) Prsenter sur un mme graphique l'analyse vectorielle des carts sur charges de fabrication. 176 000 / 11 = 16 000 BF = 3 X + Charges fixes = 3 X + 16 000 Cot prtablis = 8 X AR = 3280 AS = 3097,5 AP = 3437,5 1) Frais rels 2) BF AR 3) Ct std AR 4) Ct std AS 5) Ct std (AP) 26 200 3X+16000 3*3281+16000 25 840 8X = 8 * 3 280 26 240 8X = 8*3097,5 24 780
EB = 1-2 EA = 2-3 ER = 3-4 EV = 4-5

360,00 -400,00 1 460,00

27 500 Ecart total = 1 - 5

-1 300

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ETUDE DE CAS : SMT

La socit SMT emploie 592 personnes dont 495 dans 2 ateliers : - latelier de calibrage qui effectue des oprations de calibrage de barres et de couronne dacier brut. - l'atelier de barres de torsion ou sont ralises des produits finis pour l'automobile partir de barres prcdemment calibres. La SMT n'achte pas ses matires premires, elle n'a pas de service commercial et facture seulement la valeur qu'elle a ajoute la matire premire fournie par ses deux actionnaires. Jusqu'en 2002, cette socit utilisait pour sa comptabilit analytique la mthode des cots rels. Pour l'anne 2002, il a t dcid de pratiquer la mthode d'imputation rationnelle qui, compte tenu de l'importance des charges fixes dans l'entreprise, devrait permettre une meilleure approche des cots. Il ne s'agissait, en fait, que d'une transition avant la mise en place d'une gestion budgtaire dont taient dj dotes les deux socits actionnaires. Pour la rpartition de ses charges indirectes, la socit a cr, depuis plusieurs annes, cinq sections correspondant un regroupement de ses services : - la section administration qui comprend les services : direction, personnel, comptabilit, informatique et travaux neufs; - la section entretien; - la section mthodes et approvisionnement qui comporte les bureaux : mthodes, fabrication et contrle auxquels a t joint le service d'approvisionnement dont la faible activit ne justifiait pas la cration d'une section autonome; - les sections atelier de calibrage et atelier de barres de torsion; les deux ateliers correspondant chacun une entit dans l'entreprise. Pour le mois de janvier 2002, il a t dcid d'utiliser simultanment la mthode des cots rels et la mthode d'imputation rationnelle des charges fixes. Remarque pour tout ce qui suivra : - les sommes imputes dans les sections des divers tableaux de rpartition seront arrondies leuro le plus proche; - les cots des units d'uvre seront arrondis au centime deuro le plus proche.

PREMIERE PARTIE : Mthode des cots rels

II a t relev, au cours du mois de janvier 2002, les charges suivantes ; directes : main d'uvre rmunre : - atelier de calibrage : 55 100 heures pour 1 149 386 ; - atelier de barres de torsion : 23 200 heures pour 470 496 . indirectes, suivant tableau de rpartition ci-aprs : Sections auxiliaires Sections principales Mthodes et Barres de Administ. Entretien Calibrage approvision. torsion H A de mat consom 322 301 322 301 Charges de personnel 821 128 318 624 146 158 138 256 161 575 56515 Imp., taxes 14 206 9 565 1082 950 1438 1 171 Services extrieurs 772 628 128 642 341231 97 228 123 386 82141 Aut servextrieurs 143 527 32 121 28 634 46 652 23 572 12 548 Aut. charg. de gest. 67 435 24212 18917 6 432 12488 5 386 Charges financires . 46 222 46 222 DAP 1 100 900 59 098 114 673 2842! 682218 216490 Totaux primaires 3 288 347 618484 650 695 640 240 1 004 677 374 251 Administration 75 % 25 % Entretien 10 % 75 % 15 % Mthodes et approv 5% 65 % 30% Totaux 3 288 347 0 0 0 Compte tenu des temps d'entretien, de mise en route et de rglage on considre que le temps de marche reprsente : - 0,7 du temps de main-d'uvre directe rmunre dans l'atelier de calibrage; - 0,65 du temps de main d'uvre directe rmunre dans Patelier de barres de torsion. L'unit d'uvre utilise pour chaque atelier est l'heure de marche. 1) Procder la rpartition secondaire des charges indirectes. 2) Calculer le nombre d'units d'uvre et le cot de l'unit d'uvre de chaque atelier. L'atelier de calibrage a produit au cours de ce mois de Janvier 306 254 barres et 246 564 couronnes. Il est admis que l'ensemble des charges ncessaires au calibrage dune couronne est gal une fois et demi celles du calibrage d'une barre. 3) Calculer le Cot du calibrage d'une barre et d'une couronne. L'atelier de barres de torsion a produit 175 624 barres dont1 366 ont t mises au rebut, elles seront reprises par les deux fournisseurs sans contrepartie. 4) Calculer ce qu'a cot la SMT la production d'une barre de torsion utile. lments Total PAGE N256

1) Procder la rpartition secondaire des charges indirectes. 2) Calculer le nombre d'units d'uvre et le cot de l'unit d'uvre de chaque atelier. X = Entretien aprs rpartition secondaire Y = Mthode et approvisionnement aprs rpartition secondaire X = 650 695 + 0,05 Y - 650 695 =- X + 0,05 Y X = 686 137,69 Y = 640 240 + 0,1 X - 640 240 = 0,1 X Y Y = 708 853,77 Sections auxiliaires Mthodes et Administ. Entretien approvision. 322 301,00 318 624,00 146 158,00 138 256,00 9 565,00 1 082,00 950,00 128 642,00 341 231,00 97 228,00 32 121,00 28 634,00 46 652,00 24 212,00 18 917,00 6 432,00 46 222,00 59 098,00 114 673,00 2842! 618 484,00 650 695,00 640 240,00 -618 484,00 -686 137,69 68 613,77 35 442,69 - 708 853,77 0,00 0,00 Sections principales Barres de Calibrage torsion 161 575,00 1 438,00 123 386,00 23 572,00 12 488,00 682 218,00 1 004 677,00 463 863,00 514 603,27 460 754,95 2 443 898,22 55 100 * 0,7 38 570 63,3627 56 515,00 1 171,00 82 141,00 12 548,00 5 386,00 216 490,00 374 251,00 154 621,00 102 920,65 212 656,13 844 448,78
23 200 * 0,65

lments

Total

H A de mat consom 322 301,00 Charges de personnel 821 128,00 Imp., taxes 14 206,00 Services extrieurs 772 628,00 Aut servextrieurs 143 527,00 Aut. charg. de gest. cour. 67 435,00 Charges financires 46 222,00 DAP 1 100 900,00 Totaux primaires 3 288 347,00 Administration Entretien Mthodes et approv Totaux 3 288 347,00 Nombre d'UO Cot d'UO

15 080 h 55,99793

3) Calculer le Cot du calibrage d'une barre et d'une couronne. L'atelier de barres de torsion a produit 175 624 barres dont1 366 ont t mises au rebut, elles seront reprises par les deux fournisseurs sans contrepartie. Production quivalente : 306 254 barres = 306 254 246 564 * 1,5 couronnes = 369 846 Production quivalente = 676 100 Main d'uvre 1 149 386,00 Total aprs prest reciproques 2 443 898,22 Total 3 593 284,22 production quivalente 676 100,00 Cot d'une barre 5,31 Cot d'une couronne 5,31*1,5 7,97 4) Calculer ce qu'a cot la SMT la production d'une barre de torsion utile. 5,31 * 175 624 = 933 392,91 MOD = 470 496,00 Centre barre de torsion 847 449,00 2 251 337,91 Barres utiles (175 624 - 1366) 174 258,00 Cot unitaire de barre de torsion utile 12,91956703

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DEUXIME PARTIE : Mthode d'imputation rationnelle

Une analyse trs pousse des charges indirectes du mois de janvier 1978 a permis d'obtenir, ds le mois suivant, la rpartition ci-aprs : lments variables : - 100 % des Achats de matires consommables; - 40 % des services extrieurs; - 70 % des autres services extrieurs; - 50 % des autres charges de gestion courante. lments fixes : le reste des charges indirectes. 1) Procder la rpartition primaire de ces charges Indirectes en sparent, pour chaque section, la partie fixe et la partie variable. Les coefficients d'imputation rationnelle retenus pour le mois de Janvier 1078 sont les suivants : sections auxiliaires : administration : 1,0 entretien : 0,9 mthodes et approvisionnement : 1,0 sections principales : les coefficients sont calculer en sachant que l'activit considre comme normale est de : 36400 heures de marche pour l'atelier de calibrage 16 250 heures de marche pour l'atelier de barres de torsion. 2) Calculer par la mthode d'imputation rationnelle : a) le cot de l'unit d'oeuvre des sections de calibrage et de barres de torsion et l'cart global d'imputation rationnelle; b) le cot du calibrage d'une barre et d'une couronne ainsi que le cot de la fabrication d'une barre de torsion. Sections auxiliaires lments Administ. Entretien Mthodes et approvision. Var 322 301,00 38 891,20 32 656,40 3 216,00 397 064,60 243 175,40 (3) 640 240,00 63 742,00 -703 982,00 Fixe 138 256,00 950,00 58 336,80 13 995,60 3 216,00 28 421,00 243 175,40 1,00 - 243 175,40 463 863,00 154621 478 068,00 95614 457 588,00 211195 2 460 151 812 587 38 570 h 15 080 h 63,7840 53,8851 (2) : 15 080 heures relles de march / 16 250 heures = 0,93 (0,928) PAGE N259 Var Sections principales Barres de torsion Calibrage Fixe 161 575,00 1 438,00 74 031,60 7 071,60 6 244,00 682 218,00 932 578,20 (1) 1,06 - 988 532,89 Var Fixe 56 515,00 1 171,00 49 284,60 3 764,40 2 693,00 216 490,00 329 918,00 (2) 0,93 - 306 823,74

Var Fixe Var Fixe H A de mat consom Charges de personnel 318 624,00 146 158,00 Imp., taxes 9 565,00 1 082,00 Services extrieurs 51 456,80 77 185,20 136 492,40 204 738,60 Aut serv extrieurs 22 484,70 9 636,30 20 043,80 8 590,20 Aut. Charg 12 106,00 12 106,00 9 458,50 9 458,50 Charges financires 46 222,00 DAP 59 098,00 114 673,00 Totaux primaires 86 047,50 532 436,50 165 994,70 484 700,30 CIR 1,00 0,90 CF IR 532 436,50 -532 436,50 436 230,27 -436 230,27 Cot d'IR 618 484,00 602 224,97 Variation d'IR 48 470,03 Administration - 618 484, Entretien -637 424,00 Mthodes et approv 35 199,00 Totaux Nombre d'UO Cot d'UO (1) : 38 570 heures relles de marche / 36 400 heures = 1,06 (1,059615)

49 354,40 16 500,40 6 244,00 72 098,80 988 532,89 1 060 631,69

32 856,40 8 783,60 2 693,00 44 333,00 306 823,74 351 156,74

TROISIME PARTIE : Mthode de gestion prvisionnelle

Ds octobre 2002, la SMT procde l'tablissement d'un budget partir des donnes connues de l'exercice 2002 et des prvisions de besoins fournies par ses deux partenaires. Pour le mois de janvier 2003, il est prvu : une production de : - 160 000 couronnes calibres; - 192 000 barres calibres; - 148 500 barres de torsion. une activit de : - 36 000 heures de marche dans l'atelier de calibrage; - 16 500 heures de marche dans l'atelier de barres de torsion. Cette activit a t calcule par le bureau des temps en tenant compte de la capacit de production de l'entreprise et des besoins formuls par ses clients. Elle est considre comme normale pour assurer la production demande, elle-mme considre comme normale. L'heure de marche est utilise comme unit d'uvre pour la rpartition des charges indirectes. La mthode d'abonnement des frais ayant t applique aux charges fixes, le montant des frais fixes et variables valu pour le mois de janvier 2003 est rparti de la faon suivante : Sections Administration Entretien Mthodes et approvisionnement Calibrage Barres de torsion Sections auxiliaires Administration Entretien Mthodes et approvisionnement Partie Fixe Variable 590 000 89 250 530 000 162 750 260 000 409 500 1 020 000 73 500 360 000 47 250 Sections Barres de Calibrage torsion 75 % 25 % 80 % 20 % 70 % 30 %

La rpartition des sections auxiliaires dans les sections principales s'effectue dans les conditions suivantes :

Prtabli : Le prix d'une heure rmunre est celui de l'heure de main-d'uvre directe paye en janvier 2002 majore de 11 %. Rel et prtabli : Le rapport des Temps de marche aux temps rmunrs este le mme pour chacun des deux ateliers, en 2003. 1) Prsenter la rpartition secondaire du tableau de rpartition des frais prvisionnels du mois de janvier 2003 ainsi que les budgets des ateliers de calibrage et de barres de torsion pour la mme priode. Les rsultats de janvier sont communiqus la fin du mois de fvrier 1979 : atelier de calibrage : - production : 164 000 couronnes calibres; 207 600 barres calibres; - main-d'uvre directe : 38 000 heures de marche pour 1235 900 - charges indirectes : 2 769 600 atelier de barres de torsion : - production : 133650 barres de torsion; - main-d'uvre directe : 14 025 heures de marche pour 504 900 - charges indirectes : 835 552 2) Calculer, pour l'atelier barres de torsion, l'cart global du mois de janvier 2003 et effectuer sa dcomposition en cart sur main-d'uvre directe et en cart sur charges indirectes. Ecarts relatifs la production constats - Analyser l'cart sur main-d'uvre directe de cet atelier; - Analyser, pour ce mme atelier, l'cart sur charges indirectes en trois sous carts.

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1/ Rpartition secondaire (simplifi) Calibrage Barre de torsion CF (1) 2 068 500,00 (2) 691 500,00 CV 557 288,00 224 962,00 total 2 625 788,00 916 462,00 nb d'uo 36 000,00 16 500,00 cot d'UO 72,94 55,54 (1) : 1020000+590000*0,75+530000*0,8+260000*0,7 (2) : 360000+590000*0,25+530000*0,2+260000*0,3 Budget de l'atelier calibrage Main d'uvre directe 1 149 386 * 1,11 / 38 570 h = 33,078 33,078 * 36 000 = 1 190 808,00 Section calibrage 2 625 788,00 3 816 596,00 Budget de l'atelier barres de torsion Main d'uvre directe 470 496 * 1,11 / 15 080 = 34, 632 34,632 * 16 500 = 571 428,00 Section barres de torsion 916 462,00 1 487 890,00 16 500,00 90,1752

2/ Temps prtabli correspondant la production rel : 16 500 * 133 650 barres ralises / 148 500 barres prvues = 14 850 h Frais rels = 504 900 + 835 552 AS = 16 500 / 148 500 * 133 650 MOD 34,632 * 14 850 Atelier 55,540 * 14 850 Ecart sur main-d'uvre directe = 1 340 452 = 14 850 = 514 285,20 = 824 769,00 = 1 339 054,20 Variation = 1 397,80 14 025 14 850 QrCr QrCp QprCp Cr Cp 504 900 485 714 514 285 36 34,632 19 186,20 - 28 571,40 - 9 385,20

Qr Qpr 1 2 3

(1) - (2) = E P = (2) - (3) = E Q =

Ecart sur charges indirectes AR = 14 025 AS = 14 850 Cot prtablis : Y = 55,54 X BF : Y = 691 500 + 224 962 / 15 600 X = 691 500 + 13,63 X 1) Frais rels 2) BF AR 3) Ct std AR 4) Ct std AS 835 552 882660,75 778 948,5 824 769 EB = -47 108,75 1-2 EA = 103 712,25 2-3 ER = -45 820,50 3-4 Ecart Pr 10 783

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ECART DE RESULTAT ET DE MARGE Chapitre 5

I/ ECART SUR C.A.

EXERCICE 1
Le tableau ci-dessous vous fournit les informations sur les ventes des deux produits PA et P2 sur deux annes. P1 Q1 P2 Q2 N 4 100 7 100 N+1 5 80 4 170 1) Calculer l'cart global sur chiffre d'affaires. 2) Dcomposer cet cart global en cart sur prix et cart sur quantit. Commenter les rsultats obtenus 3) Dcomposer l'cart sur quantit en cart sur quantit globale et cart de composition. 1) Ecart global = (5*80 + 4* 170) (4 * 100 + 7 * 100) = - 20 2) Analyse des prix et des quantits Ecart sur Ecart sur Totaux prix quantit (5-4) * 80 (80-100) * 4 P1 80 -80 0 (4-7) * 170 (170-100) * 7 P2 -510 490 -20 -430 410 -20 Totaux 3) Analyse de lcart sur quantit Quantit structure Ecart Totaux de CA prtabli Ecart sur quantit (250 - 200) * 5,5 275,00 globale ou (125 - 100) * 4 + (125 - 100) * 7 Ecart sur rpartition 135,00 P1 250 * 50% = 125 (80 - 125) * 4 = - 180 P2 250 * 50% = 125 (170 - 125) * 7 = 315 Ecart sur quantit II/ ECART SUR MARGE. Exemple : N N+1 A/ Calcul de lcart total sur marge Exercice 2 : reprise des lments prcdents. Marge Q1 Total N 3 100 300 N+1 Total Calculer l'cart sur marge Marge Q1 Total N 3 100 300 N+1 80 320 4 20 Total P.V.1 15 18 Q1 100 80 Cot 12 14 P.V.2. 7 4 Q2 100 170 Cot 2 4 3.8 410,00

Marge 2 3

Q2 Total Total 100 300 600

Marge 2 3 0,2

Q2 100 170

Total 300 34 -266

Total 600 354 -246

B/ Dcomposition en cart de marge sur cot initial et cart sur cot Ecart total sur marge totale = Qn+i * (P.V.n+i- - Cot n+i) - Qn * (P.V.n. - Cot n) = QN+i * (P.V.N+l. - (Cot N + ACot)) - QN * (P.V.N. - (Cot N) = QN+i*(P.V.NH.-(CotN) - Qn* (P.V.N. - (Cot N) - QN+1 * ACot Marge N+1 sur cot N - Marge N sur cot N - Ecart sur cot N+1 Ecart sur marge sur cot prtabli - Ecart sur cot N+1 = Ecart sur marge sur cot prtabli - Ecart sur cot (sur quantit relle). N.B. 1 : l'cart sur cot n'est pas gal l'cart classique sur cot. Il est gal l'cart prix de l'cart sur cot car il ne comprend pas les variations de quantit. N.B.2. : l'cart sur cot a un signe ngatif car le rsultat est gal au C.A. moins les cots. PAGE N263

Exercice 3 : reprise des lments prcdents.

Analyser l'cart global en cart sur marge (sur cot prtabli) et cart sur cot. On pourra utiliser le tableau suivant. P1 80 * (18-12) = 480,00 -100 * (15 - 12) = -300,00 Ecart sur marge sur cot prtabli = 780,00 Ecart sur cot = - 80 * (14 - 12) = -160,00 Ecart sur rsultat = 620,00 Ecart de marge Ecart de quantit P1 (6-3)*80-(18-15) * 80 = (80 - 100) * 3 = 240 -60 180 P2 Totaux 170 * (4-4) = 0,00 - 100 * (7-4) = -300,00 -300,00 480,00 -170 * (3,8 - 4) = 34,00 -126,00 -266,00 354,00 -510 210 -300 -270 150 -120

P2 (4-7) * 170 = (170 - 100) * 3 =

Marge moyenne : (3 * 100 + 3 * 100) / 200 = 3 Ecart sur quantit globale : (250 100) * 3 = 150 (Favorable) Ecart de composition : P1 = (80 100/ 200 * 250) * 3 = - 135 P2 = (170 100/200 * 250) * 3 = + 135 Ecart de composition = 0 Ecart sur quantit = 150 + 0 = 150 C/ Ecart sur CA et cart sur cot Ecart total sur marge totale = Qw+i * (P.V.n-h- - (Cot n+i)) - Qn * (P-V.n. - (Cot = Qn+i*P.V.n+i.-Qn*(P.V.n) - (Qn+i * Cot n+i - Qn * Cot N) Ecart sur C.A. - Ecart sur cot L'cart sur cot est bien gal celui du P.C.G. Il faut assimiler les donnes N+l au rel et les donnes N au prtabli.

Exercice 4 :
Reprise des lments prcdents. Analyser l'cart global en cart sur chiffre d'affaires et cart sur cot. P1 P2 Ecart CA 80 * 18 - 100 * 15 = - 60,00 D 4 * 170 - 7 * 100 = - 20,00 D - 80,00 - Ecart Cot - 80 * 14 - 100 * 12 = 80,00 F - 170 * 3,8 - 100 * 4 = - 246,00 D - 166,00 Ecart de marge 20,00 F - 266,00 D - 246,00 EP EQ P1 (18-15) * 80 = (80-100) * 15 = 240 -300 -60 F D P2 (4-7) * 170 = (170 - 100) * 7 = -510 490 -20 D F D = 500 = - 360 = 190 - 270,00 190,00 - 80,00 D F D

Ecart sur quantit globale : (250 200) * [(15 * 100) + 7 * 100] / 200 Ecart de composition : P1 : (80 125) * 15 = - 675 P2 : (170 125) * 7 = 315 Ecart de composition Ecart sur quantit

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EXERCICE 1
Lentreprise PRISTAL cherche analyser son rsultat en fonction de ses prvisions. Elle vous communique ses prvisions et ses rsultats rels en annexe. Il ny a pas de stock. Elle produit et vend deux produits. Il ny a pas de stock. P1 P2 Q PU Q PU CA rel 13 000 125 14 500 141 Cot variable 13 000 83 14 500 81,5 CA prvu 12 000 120 15 000 Cot variable prvu 12 000 82 15 000 CF relles : 510 000 et les CF prvues : 500 000 140 91

1) Dterminer lcart de rsultat 2) Analyser cet cart en cart sur charges fixes, cart de marge sur cots prtablis et un autre cart ( calculer pour chaque produit) 3) Dcomposer lcart sur marge en cart sur marge sur cot prtablis et cart de cot 1) et 2) REEL CA rel Cot variable MCV CF fixes rel Rsultat
13 000 * 125 + 14 500 * 141 = 3 669 500,00 - (13 000 * 83 + 14 500 * 81,5) = - 2 260 750,00

PREVU
12 000 * 120 + 15 000 * 140 = 3 540 000,00 -(12 000 * 82 + 15 000 * 91) = - 2 349 000,00

1 408 750,00 - 510 000,00 898 750,00

1 191 000,00 - 500 000,00 691 000,00

Ecart 129 500,00 88 250,00 217 750,00 - 10 000,00 207 750,00

3) Ecart de marge sur cot prtabli P1

Marge N+1 sur cot N = - Marge N sur cot N = Marge N+1 sur cot N = - Marge N sur cot N =

13 000 * (125 - 82) = - 12 000 * (120 - 82) = 14 500 * (141 -91) = - 15 000 * (140 - 91) = Ecart de marge

559 000,00 - 456 000,00 103 000,00 725 000,00 - 735 000,00 - 10 000,00 93 000,00 Variation 2 260 750 2 385 500 - 124 750

P2

P1 Cot rel 13 000 * 83 = 1 079 000 Cot prvu 13 000 * 82 = 1 066 000 Ecart sur cot 13 000

P2 14 500 * 81,5 = 14 500 * 91 =

1 181 750 1 319 500 - 137 750

EP de P1 = 13 000 * (43 - 38) = EP de P2 = 14 500 * (50 - 49) = EP total = (13 000 12 000) * 38 = 38 000 + (14 500 15 000) * 49 = - 24 500 EQ = 13 500 Ecart sur marge = EQ + EP = 79 500 + 13 500 = 93 000

65 000 14 500 79 500

Ecart de quantit globale : (13 000 + 14 500) (12 000 + 15 000) * [(12 000 * 38 + 15 000 * 49)] / (12 000 + 15 000) = 22 055,56 Ecart de composition : P1 : (13 000 27 500 * 12 000 / 27 000) * 38 = 29 555,56 P2 : (14 500 27 500 * 15 000 / 27 000) * 49 = - 38 111,11 Ecart de quantit = 13 500,00

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EXERCICE 2
Lentreprise Levremont vous fournit ses prvisions et ses ralisations de CA et de cot. PREVISIONS REALISATIONS P1 P2 P1 P2 Total Total Q PU Total Q PU Total Q PU Total Q PU Total PV 50 15 750 100 12 1200 1 950 PV 60 16 960 140 12,5 1750 2710 CV 50 11 550 100 10 1000 1 550 CV 60 12 720 140 9,5 1330 2050 MCV 50 4 200 100 2 200 400 MCV 60 4 240 140 3 420 660 FF 250 FF 230 Rsultat 150 Rsultat 430 1) Calculer lcart de rsultat. Dcomposer le en cart sur CF et cart sur marge brute 2) Dcomposer lcart sur marge brute en faisant apparatre un cart sur CA et un autre cart. 3) Dcomposer lcart sur CA de la faon la plus fine possible 4) Commenter chaque cart obtenu 5) Comment peut-on dcomposer lcart sur marge brute dune autre faon. Expliquer la signification de chaque sous cart obtenu. 1) Ecart de rsultat 2) Ecart sur marge brute Ecart de rsultat = 430 150 = 280 (favorable) Ecart de CA = 2 710 1950 = 760 (favorable) Ecart sur cot fixe = 230 250 = -20 (favorable) Ecart de CV = 2 050 1 550 = 500 (dfavorable) Ecart sur marge brute = 660 400 = 260 (favorable) Ecart de marge brute = = 260 (favorable) Il sagit de lcart sur cot entre le rel et le prvu (cf. PCG). On ne peut pas le dcomposer car on na pas les quantits et les prix unitaires des cots variables. 3) Dcomposition de lcart sur CA Ecart sur prix Ecart sur quantit Ecart de CA P1 P2 60 * (16 - 15) = 60,00 140 * (12,5 - 12) = 70,00 (60 - 50) * 15 = 150,00 (140 - 100) * 12 = 480,00 Prix moyen = 1 950 / 150 = 13 Ecart global de quantit Ecart sur quantit globale : (200 - 150) * 13 = 650F Ecart de composition P1 : (60 - 200 * 1/3) * 15 = - 100 D - 20 D P2 : (140 - 200 * 2/3) * 12 = 80 F Ecart global de quantit 650 4) Commentaire des carts : Lcart de rsultat, est favorable et trs significatif, il est compos principalement dun cart sur marge brute favorable et trs significatif. Lcart sur charges fixes tant favorable, peu significatif en valeur absolue et relative. Lcart de marge brute est compos dun cart favorable et trs important sur CA et dun cart dfavorable moins important mais galement trs significatif sur les cots. Lcart sur CA provient principalement dun cart de quantit trs significatif par rapport au rsultat. Lcart de quantit provient dun cart sur quantit globale trs favorable. Lcart sur composition, dfavorable nest que trs peu significatif. Il provient dune augmentation de la proportion de vente de P2, qui est produit vendu moins cher que P1. 5) Autres dcomposition : On peut calculer lcart sur marge sur cots prtablis et un cart sur cot. Lcart sur marge est calcul sur la base des cots prtablis. Lcart sur cot correspond lcart sur prix de lcart de cot classique. P1 P2 Total Ecart sur marge sur cots prtablis 60 * (16-11) - 50 * (15-11) = 100,00 140 *(12,5-10) - 100*(12-10) 150,00 250,00 F - Ecart cot -60,00 10,00 F - 60 * (12 - 11) = -140 * (9,5-10) 70,00 Ecart sur marge 260,00 F P1 P2 Total Ecart sur prix 60 * (5-4) = 60,00 140 * (2,5 -2) = 70,00 130,00 Ecart sur quantit (60 - 50) * 4 = 40,00 (140 - 100) * 2 = 80,00 120,00 Ecart de CA 250,00 Marge moyenne : 400 / 150 = 2,67 Ecart globale de quantit = 120 Ecart sur quantit globale : (200 - 150) * 2,67 = 133 F Ecart de composition = -13 D P1 : (60 - 200 * 1/3) * 4 = - 27 D P2 : (140 - 200 * 2/3) * 2 = 13 F Lcart de marge brute favorable provient de lcart sur marge sur cots prtablis. Lcart sur cot est favorable mais trs faible car il y a compensation entre les deux produits. Lcart sur marge rsulte parts quasiment gales de lcart prix et de lcart quantit, tous les deux favorables. Lcart sur quantit provient dun cart sur quantit globale favorable. Lcart sur composition est lgrement dfavorable car on a vendu moins de produits fort taux de marge, et plus de produits faible taux de marge. PAGE N266 Total 130,00 630,00 760,00

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ETUDE DE CAS : FSEC

Le cabinet d'expertise comptable Fiduciaire des Sciences et tudes Comptables) est un cabinet moyen constitu en SA qui emploie 13 collaborateurs. Son responsable estime que l'adage gnralement appliqu certaines professions ( les cordonniers sont les plus mal chausss ) n'a aucune raison de l'tre la profession comptable. En consquence, il vous charge de mettre en place un systme de prvisions et de contrle de gestion fond sur les travaux de l'IFEC (Institut Franais des Experts Comptables). D'un commun accord, il est convenu que votre mission se droulera en trois tapes successives (constituant les trois parues de la prsente preuve) :

PREMIRE PARTIE : laboration d'un budget annuel

Pour laborer ce budget vous disposez d'une part, de donnes c part, de donnes professionnelles standard (annexe 2). 1. laborez un budget annuel pour le cabinet FSEC. 1.1. Dans la ralit ce travail serait probablement ralise sur ordinateur a l'aide d'un tableur . Votre prsentation devra donc s'inspirer de cette technique et prendre la forme de tableaux dont vous dcrirez par des notes le mode de calcul des principales cellules, lignes ou colonnes. 1.2. Vous prsenterez la fois: - un budget analytique c'est--dire par niveau de collaborateur (en ligne) permettant pour chacun deux de faire ressortir notamment : les honoraires bruts factures. le cot salarial la marge d'apport (honoraires bruts facturs moins cot salarial) - une synthse (sous une forme s'apparentant un compte de rsultat en liste) pour l'ensemble du cabinet. Vous commenterez succinctement (maximum une page) les hypothse retenues et notamment celle concernant les charges de structure.

DEUXIME PARTIE : Contrle de production par lanalyse des carts

Satisfait de votre travail, l'expert comptable responsable de la FSEC vous charge, un an aprs, deffectuer le contrle de production et l'analyse des carts entre le rel et le budget. DONNEES REELLES Les taux de facturation pour chaque niveau de collaborateur ont t ceux prvus au budget Lactivit, leffectif et les rmunrations brutes rels sont donns par le tableau ci-dessus Niveau de Rmunration Heures Effectif qualification brute factures NI 1 25 000 1 062 N2 1 20 000 1 150 N3 2 12 000 3 010 N4 4 7 600 5 665 N5 4 6 500 6 374 Secrtaire 1 8 000 354 Dactylo 1 6 000 1 416 Total 14 19031 Il y a eu 85 000 de rduction sur honoraires, impays. Les charges de structure se sont leves 900 000 . Les charges sociales patronales ont t de 40% (comme au budget) 1. Prsentez, un tableau (s'inspirant et compltant celui que vous avez labor que budget analytique) permettant une comparaison du budget avec le rel. 2. De la mme faon, prsentez un compte de rsultat sous la mme forme que dans la premire partie et permettant une comparaison du budget avec le rel. 3. Analysez et expliquez les carts ; votre analyse doit permettre de justifier et d'expliquer l'cart de rsultat. Il ne s'agit pas seulement de constater les diffrences niais bien d'analyser les carts selon les mthodes classiques du contrle de gestion (effet volume, effet prix,...). 3.1. Analysez l'cart sur marge brute (somme des marges d'apport par niveau de collaborateur) en distinguant dans lordre : - l'effet de l'effectif; - l'effet de l'activit ; - l'effet de la modification des cots (rmunration des collaborateurs). 3.2. Analysez les autres carts. 3.3. Prsentez sous forme d'un schma ou d'un tableau une rcapitulation des diffrents carts mettant en vidence que leur somme algbrique est gale l'cart sur rsultat. 4. Commentez l'intrt de la mise en place d'un tel systme de contrle de gestion pour la FESC et les effets (mmes indirects tels que le changement dans le climat relationnel entre les collaborateurs) qu'il peut induire (commentaire succinct, 1 page au maximum). PAGE N268

ANNEXE 1 : DONNEES CONCERNANT LE CABINET

La FSEC dtient environ 130 dossiers d'ingale importance correspondant aux trois types de missions usuellement ralises par les membres de l'Ordre : tenue, surveillance, audit. Pour laborer ce premier budget on considrera que les dossiers saturent les possibilits actuelles de production de la FSEC c'est--dire que le dveloppement de celle-ci est limit par le recrutement de collaborateurs qualifis (1) et non par la demande. En consquence le chiffre daffaires est uniquement dtermin par les heures factures. Il y a lieu cependant de tenir compte du coefficient dactivit et du taux de facturation propre chaque niveau de collaborateur (annexe 2). Le personnel de la FSEC sanalyse ainsi : Rmunration mensuelle Effectif Niveau (1) budgt brut individ. moy. budgt N1 1 25 000 N2 1 20 000 N3 2 12 000 N4 3 8 000 N5 4 6 000 Secrtaire 1 8 000 Dactylo 1 6 000 Total 13
(1) Ces niveaux correspondent ceux de la convention collective

L'expert comptable responsable du cabinet est le NI figurant dans le tableau ci-dessus. 11 y a 13 mois pays dans l'anne. Par mesure de simplification (problme des travaux en cours et facturation d'avance) un considrera qui tous les travaux du mois sont factures le mois mme. Le taux de charges sociales est de 40 % des salaires bruts L'horaire hebdomadaire de travail est de 39 heures, le nombre de jours travaills dans lanne est de 227.

ANNEXE 2 : DONNES PROFESSIONNELLES STANDARD

Le taux de facturation horaire de chaque collaborateur est dtermin par son niveau (conformment la convention collective) et plus prcisment par son salaire brut mensuel sans tenir compte d'un 13e mois conformment aux usages professionnelles. Selon les normes professionnelles, la facturation horaire normale s'tablit entre 2 % et 2,3 % du salaire brut mensuel (pour la FSEC on retiendra 2,1 %). Exemple : Un salari dont le salaire brut mensuel est de 8 000 (compte non tenu du 13e mois) est factur 8 000 X 2,1 %= 168 de l'heure aux clients. Comme dans beaucoup d'activits toutes les heures travailles (et donc rmunres) ne sont pas productives c'est--dire dans le cas prsent factures aux clients (temps consacres la gestion du cabinet, a la formation, ...). Selon les usages de la profession on dtermine des coefficients d'activit (ou coefficients d'heures) calculs par le rapport : Heures facturables * 100 Heures travailles (ou payes) Ces coefficients sont variables selon le type d'activit dominant dans le cabinet (tenue, surveillance, moyenne professionnelle. (en %) N1 50 N2 70 N3 80 N4 85 N5 90 Secrtaire 20 Dactylo 80 Les frais de structure (autres charges externes, impts et taxes, charges financires, dotations aux amortissements et provisions) peuvent tre estims 25 % du chiffre d'affaires net (donne professionnelle moyenne). I1 est gnralement constat un mali global (rductions sur honoraires, impays,...) gal 8 % du chiffre d'affaires. Ces taux seront retenus pour la FSEC.

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PREMIRE PARTIE : laboration d'un budget annuel

des honoraires bruts facturs, du cot salariale et de la marge dapport (honoraires bruts facturs moins cot salarial) Nombre dheures travaill par jour : 39h / 5 = 7,8 heures Nombre de jours travaill par an : 227 Nombre dheures travaill par an : 7,8 * 227 = 1 770,6 BUDGET PREVU Cot salarial Chiffre d'affaires Salaire Annuel Pvu Quantit Total Marge Niveau Effect SM (Sm*eff*1,4 *13) (SM*2,1%) (1770,6*%) N1 1 25 000,00 455 000,00 525,00 885,3 464 782,50 9 782,50 N2 1 20 000,00 364 000,00 420,00 1239,42 520 556,40 156 556,40 N3 2 12 000,00 436 800,00 252,00 2832,96 713 905,92 277 105,92 N4 3 8 000,00 436 800,00 168,00 4515,03 758 525,04 321 725,04 N5 4 6 000,00 436 800,00 126,00 6374,16 803 144,16 366 344,16 secr 1 8 000,00 145 600,00 168,00 354,12 59 492,16 - 86 107,84 Dactylo 1 6 000,00 109 200,00 126,00 1416,48 178 476,48 69 276,48 2 384 200,00 3 498 882,66 1 114 682,66 Totaux Mali de 8% du CA - 279 910,61 CA net 3 218 972,05 Charges de personnel -2 384 200,00 Frais de structure 25% CA net - 804 743,01 Rsultat 30 029,04 Le mali : problmes dimpays trs lev, et trs varis. Charges de structure proportionnelle au CA, ce qui est choquant, car les charges de structures sont ainsi dnatures

DEUXIME PARTIE : Contrle de production par lanalyse des carts

Niveau Effect N1 N2 N3 N4 N5 secr Dactylo 1 1 2 4 4 1 1 BUDGET REEL Cot salariale Chiffre d'affaires Salaire Annuel Pvu SM Quantit Total (Sm*eff*1,4 *13) (SM*2,1%) 25 000,00 455 000,00 525,00 1062 557 550,00 20 000,00 364 000,00 420,00 1150 483 000,00 12 000,00 436 800,00 252,00 3010 758 520,00 7 600,00 553 280,00 168,00 5665 951 720,00 6 500,00 473 200,00 126,00 6374 803 124,00 8 000,00 145 600,00 168,00 354 59 472,00 6 000,00 109 200,00 126,00 1416 178 416,00 2 537 080,00 3 791 802,00 Totaux Mali - 85 000,00 CA net 3 706 802,00 Charges de personnel - 2 537 080,00 Frais de structure - 900 000,00 Rsultat 269 722,00 Marge Rel 102 550,00 119 000,00 321 720,00 398 440,00 329 924,00 - 86 128,00 69 216,00 1 254 722,00 Marge brute Mali Charges de structures Rsultat Marge prvu 9 782,50 156 556,40 277 105,92 321 725,04 366 344,16 - 86 107,84 69 276,48 1 114 682,66 Ecart sur marge 92 767,50 - 37 556,40 44 614,08 76 714,96 - 36 420,16 - 20,16 - 60,48 140 039,34 Ecart 140 039,34 - 194 910,61 95 256,99 239 692,96 PAGE N270 Marge 102 550,00 119 000,00 321 720,00 398 440,00 329 924,00 - 86 128,00 69 216,00 1 254 722,00

Rel 1 254 722,00 85 000,00 900 000,00 269 722,00

Budgt 1 114 682,66 279 910,61 804 743,01 30 029,04

Effet de leffectif Par rapport au budget il y a un collaborateur N4 de plus qui, aux conditions du budget, gnre la marge suivante : 321 720 / 3 = 107 240 (cart favorable) Effet de lactivit Chaque heure effectue en plus ( effectif constant) gnre une marge gale au prix de facturation de cette heure (puisquelle ne cote rien ). Leffet inverse se produit en cas dactivit infrieure au budget. Heures Eff Heure coll Effect H stand Heures Ecarts Facturation Ecart budget budget budget rel effect rel relles heures N1 885 1 885 1 885 1 062 177 F 525 92 925 F N2 1 239 1 1 239 1 1 239 1 150 - 89 D 420 - 37 380 D N3 2 832 2 1 416 2 2 833 3 010 177 F 252 44 604 F N4 4 515 3 1 505 4 6 020 5 665 - 355 D 168 - 59 640 D N5 6 374 4 1 593 4 6 374 6 374 126 Secrtaire 354 1 354 1 354 354 168 Dactylo 1 416 1 1 416 1 1 416 1 416 126 Total 17 615 13 40 509 Modifications des cots Les seules modifications de cots concernent les collaborateurs N4 et N5 Rmunration Rmunration Niveau budgte relle N4 8 000 7 600 N5 6 000 6 500

Effet de marge (8000-7600)*13*1,4*4 (6 000- 6500) * 13 * 1,4 * 4 29100 F - 36 400 D

Synthse de lcart sur marge Un tableau permet de synthtiser les carts par nature et par niveau de collaborateur Niveau Effectif Cot Marge d'activit N1 92 925 92 925 N2 - 37 380 - 37 380 N3 44 604 44 604 N4 107 240 - 59 640 29 100 76 700 N5 - 36 400 - 36 400 Secrtaire Dactylo 40 509 - 7 300 140 449 Total 107 240 Ce tableau plus celui figurant du corrig de la 2e partie permet une vue complte des rsultats

COMMENTAIRES Lintrt de la mise en place d'un tel systme de contrle de gestion pour la FESC et les effets qu'il peut induire - Un tel systme peut tre conu soit comme un moyen de renforcer lautorit du responsable et de la hirarchie dans ce cas seul le responsable en connat les rsultats, soit comme un moyen de responsabilisation de lensemble du personnel, les rsultats doivent alors tre communiqus tous - Dans ce cas surtout il constitue un vritable support la mise sous tension de lensemble du cabinet - Mais si une telle approche peut crer une bonne mulation, elle peut aussi susciter des rivalits internes non favorables, par exemple, au travail en quipe - la nature des dossiers confis chaque collaborateur peut aussi influencer leur marge dapport , il faudra donc veiller ce que des attitudes de jalousie ne se dveloppent pas. Il conviendra, au-del des calculs, dtre prudent et circonspect dans linterprtation, lutilisation et la diffusion de ce type danalyse. Le mode dutilisation dpendra donc de lambiance interne du cabinet sans oublier que le climat gnral et le comportement de chacun sen trouveront modifis. PAGE N271

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LE SURPLUS DE PRODUCTIVITE GLOBAL Chapitre 6

I/ PRESENTATION ET NOTATION Le but de l'analyse des surplus est d'tudier les variations en quantit et en prix des charges et des produits et d'tudier les contreparties, c'est dire les avantages reus ou donns par les tiers de l'entreprise. Anne 2 Anne 1 Quantits vendues QV2 QV1 Prix de vente PV2 PV1 Quantits achetes QA2 QA1 Prix d'achat PA2 PA1 II/ DEFINITION DU SURPLUS DE PRODUCTIVITE GLOBAL S.P.G. = (QV2-QV1)*PVI-(QA2-QA1)*PA1 Le surplus est gal l'augmentation des ventes au prix initial moins l'augmentation des achats au prix initial. C'est une mesure de la productivit de l'entreprise puisqu'on raisonne prix constant. On a simplifi ici en ne prenant qu'un lment global d'achat et un seul de ventes. On pourra videmment les dcomposer par type de charge et par type de vente. III/ CONTREPARTIE DU SURPLUS DE PRODUCTIVITE GLOBAL II s'agit des avantages en prix donns (ou pris) aux diffrents partenaires de l'entreprise : fournisseurs, clients, actionnaires (variation du rsultat). Clients Fournisseurs -(PV2-PV1)*QV2 (PA2-PA1)*QA2 Si PV2 > PV1 il s'agit d'un avantage pris sur les clients. Si PA2 > PA| il s'agit d'un avantage donn aux fournisseurs Si Rsultat 2 > Rsultat 1, avantage donn l'entreprise (ou aux actionnaires).

Rsultat de l'entreprise (PV2 QV2 - PA2 QA2) - (PV1 * QV1 PA1 QA1)

PV1 QV2 PA1 QA2 PV1 QV1 + PA1 QA1 = (QV2 - QV,) * PV, - (QA2 - QA,) * PA, S.P.G. L'ensemble des avantages donns aux partenaires de l'entreprise est gal l'amlioration de productivit gnrale de l'entreprise. IV/ EXEMPLE DE CALCUL Anne 1 Achat 1000*1,1 = 1100 Vente 1000*2 = 2000 Rsultat 900 1) Calculer le SPG 2) Analyser les contreparties du SPG 3) Prsenter le compte de S.P.G. en utilisant un tableau Anne 1 Achat 1400*1,3 = 1820 Vente 1400*1,9 = 2660 Rsultat 840

S.P.G. = (QV2-QV1)*PVI-(QA2-QA1)*PA1 = (1 400 1 000) * 2 (1 400 1 000) * 1,1 = 800 440 = 360 Contreparties du SPG : Clients : -(PV2-PV1)*QV2 = - (1,9 2) * 1400 = 140 Fournisseurs : (PA2-PA1)*QA2 = (1,3 1,1) * 1 400 = 280 Rsultat de lentreprise (PV2 QV2 - PA2 QA2) - (PV1 * QV1 PA1 QA1) = (2660-1820) (2000-1100) = - 60 Contrepartie du SPG = 360 SPG 360 Fournisseurs 280 Rsultat 60 Clients 140 420 420 Si le S.P.G. est positif, il fait partie de l'apport l'entreprise comme les avantages tirs des tiers. Le tout doit tre gal aux avantages accords aux tiers.

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V/ CRITIQUE DE LA METHODE L'intrt thorique est trs grand : Le S.P.G. permet d'analyser de faon trs fine les variations en prix et en quantit des charges et des produits des entreprises ainsi que la rpartition des gains de productivit. 11 est difficile mettre en uvre : - Pour toutes les charges et les produits, il faut tenir une comptabilit en quantit et en prix unitaire, ce qui n'est pas du tout le cas dans les entreprises. - Pour certaines charges et produits, la notion de quantit peut tre trs dlicate dfinir : impt autres que l'IS, provision, etc.. - Les rsultats de l'tude, lorsqu'ils existent, sont hautement confidentiels. On voit bien l'intrt des syndicats pour ce type de donnes lors d'une discussion sur les hausses de salaire, en comparant avec les avantages donns aux actionnaires et aux banquiers...

APPLICATION : SOCIETE BAYOONNAISE DE PROFILES

La socit a pour objet la fabrication et la vente de tuyaux usage industriel, les uns de gros calibre, les autres de petit calibre. Vous disposez, en annexe 1, des comptes de rsultat simplifis de la Socit affrents aux annes !9(N) et 19(N+ 1), ainsi que des dcompositions, en termes de quantits et de prix unitaires, des montants des diffrents comptes figurant dans les comptes de rsultat (annexes 2 et 3). 11 faut noter ce sujet que, dans un bu: de simplification, chaque lment retenu a t considr comme tant proportionne! deux sous lments, l'un quantitatif, l'autre qualitatif, desquels ils dpendent rellement (comme les ventes de produits finis par exemple) ou avec lesquels l'tude des statistiques du pass prouve qu'ils peuvent tre assimils (comme les impts, taxes et versements assimils). Dterminer le Surplus de Productivit Globale N et N + 1. Dterminer la contrepartie du Surplus, contrepartie dcompose en ses lments constitutifs. Prsenter le compte de Surplus N et N + I. Indiquer les moyens de tenir compte des effets des variations de 1a monnaie dans la mthode des Surplus. Citer plusieurs limites de la mthode des Surplus. Annexe 1 Comptes de rsultat affrents aux exercices N et N+1 Noms des comptes Montants Noms des comptes N N+1 Consommation d'acier et consommations 5 000 000 4 730 000 Ventes tuyaux gros calibres Impts taxes et versements assimils 1 140 000 1 463 000 Ventes tuyaux petits calibres Charges de personnel 8 000 000 9 180 000 Amortissements 2 600 000 2 600 000 Charges financires 2 000 000 2 210 000 Rsultats de l'exercice 1 260 000 1 630 000 20 000 000 21 813 000

Montants N N+1 14 400 000 15 576 000 5 600 000 6 237 000

20 000 000 21 813 000

Annexe 2 Analyse en termes de quantits et de prix unitaires, des valeurs figurant dons le compte de rsultat de l'exercice N Quantit ou base Prix des units de Elments du compte de rsultat Montants de calcul quantits ou taux Ventes tuyaux gros calibre 1 200 000 mtres 12 14 400 000 Ventes tuyaux petits calibre 700 000 mtres 8 5 600 000 Consommation d'acier et consommations 40 000 tonnes 125 5 000 000 Impts, taxes et Versements Assimils. . 1 900 000 mtres 0,6 par mtre 1 140 000 Charges de personnel 800 000 10 8 000 000 valeur des immos 20% l'an (amort Dotations des amortissements 2 600 000 13 000 000 constant) 40 000 000 Charges financires 5% l'an 2 000 000 d'emprunts Annexe 3 Analyse en termes de quantits cl de prix unitaires, des valeurs figurant dans le compte de rsultat de lexercice N+1 Quantit ou base Prix des units de Elments du compte de rsultat Montants de calcul quantits ou taux Ventes tuyaux gros calibre 1 320 000 mtres 11,8 15 576 000 Ventes tuyaux petit calibre 770 000 mtres 8,1 6 237 000 Consommation d'acier et consommations 43 000 tonnes 110 4 730 000 Impts, taxes et Versements Assimils. . 2 090 000 mtres 0,7 par mtre 1 463 000 Charges de personnel 850 000 10,8 9 180 000 valeur des immos 20% l'an (amort Dotations des amortissements 2 600 000 13 000 000 constant) 42 500 000 Charges financires 5,2% l'an 2 210 000 d'emprunts PAGE N274

S.P.G. = (QV2-QV1)*PVI - (QA2-QA1)*PA1 = A B = 1 440 000 = 560 000 = 2 000 000 = 375 000 = 114 000 = 500 000 = 0 = 125 000 = 1 114 000 = 886 000 = 264 000 = - 77 000 = - 645 000 = 370 000 = 680 000 = 209 000 = 85 000 = 886 000 264 000 680 000 209 000 85 000 370 000 1 608 000 16% 42% 13% 5% 23%

A Tuyaux gros calibre : (1 320 000 1 200 000) * 12 Tuyaux petit calibre :(770 000 700 000) * 8 B Consommation MP : (43 000 40 000) * 125 Impt : (2 090 000 1 900 000) * 0,6 Personnel (850 000 800 000) * 10 DAP : identique donc Charges financires : (42 500 000 40 000 000) * 5% SPG = (A B) Clients : -(PV2-PV1)*QV2 = - (11,8 12) * 1 320 000 - (8,1 8) * 770 000 Fournisseurs : (PA2-PA1)*QA2 = (110 125) * 43 000 Entreprise : (1 630 000 1 260 000) Personnel : (10,8 10) * 850 000 Etat : (0,7 0,6) * 2 090 000 Prteur : (0,052 0,05) * 42 500 000 Contrepartie du SPG SPG = Fournisseurs Clients 886 000 645 000 77 000 1 608 000 55% 40% 5% Clients Personnel Etat Prteur Entreprise

Lentreprise a augment en volume, car ses ventes ont augment plus que ses achats. Lavantage client est ngligeable Le personnel bnficie trs largement dune hausse de salaire (42% du SPG) Lentreprise a ainsi augment son bnfice.

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ETUDE DE CAS STARPLAST

La SA METADUR est implante depuis plus de 50 ans, dans une zone minire en reconversion. Frappe par une concurrence internationale trop vive, la socit METADUR procde au regroupement de ses activits, abandonnant ainsi certaines usines. Consciente des problmes sociaux lis sa dcision, elle est prte devenir le promoteur dun projet industriel permettant la cration demplois de substitution ayant un rel avenir. Cest ainsi que ses dirigeants, encourags par les pouvoirs publics et soutenus par les banques locales, dcident de crer une usines de rgnration de films plastiques agricoles. Lusine doit assurer une rentabilit court terme et permettre de rsoudre les problmes de nuisances dus aux rejets de plastiques agricoles importants dans cette rgion. Le but du projet est dapporter une solution industrielle au problme des rejets de dchets de films plastiques qui jusqu prsent ne sont pas rcuprs et, surtout traits en France. Cependant, la technologie utilise pour transformer des dchets, sales et de qualits diffrentes, en granuls de plastiques commercialisables est relativement rcente et sa mise en uvre ncessite des quipements coteux (annexe 1). La SA METADUR dcide donc de crer une socit filiales, la STARPLAST, devant permettre de dvelopper un rseau de collecte, dexploiter une ligne de traitement du plastique et de commercialiser le produit et granuls. Par la suite, cette premire ligne pourra tre dveloppe si la rentabilit savre suffisante et le financement assur, car le march aussi bien en amont de la fabrique quen aval semble trs porteur. Afin de procder au choix des installations et aux dcisions de financement, la SA METADUR vous fournit une srie de dossiers, rsums ci-dessous. 1. Dossier approvisionnement Lapprovisionnement, en qualit, ne semble pas devoir poser de problmes majeurs, surtout dans la rgion agricole o sera implante lusine. En effet en 2003, on a utilis environ 21 000 tonnes de films pour la plasticulture , 40 000 tonnes par an pour les sacs engrais et 20 000 tonnes pour lemballage. La qualit du film plastique rcolt influence le rendement des machines et des ouvriers. Le tableau suivant tabli par nos ingnieurs partir dexpriences trangres prcise linfluence de lpaisseur du film trait sur certaines donnes du traitement Epaisseur en micron Paramtres 40 100 150 1 1,20 1,40 Prix d'achat en kilo 4 000 t 6 000 t 8 000 t Traitement possible avec les installations prvues 80 kg 100 kg 120 kg Rendement des ouvriers kg / heure 2. Donnes techniques de fabrication (Equipements ncessaires) Ltude portera sur une chane de traitement ncessitant les quipements figurant en annexe 1. Lensemble peut atteindre une capacit produite de 6 500 tonnes par an. La quantit ncessaire traite est suprieur de 10 % la production pour la freinte (les rendements peuvent varier avec la qualit de la matire premire utilise). Lensemble choisi peut rendre un produit rgnr trs pur dont le prix de vente peut tre de 80% du prix de vente du plastique neuf vendu aux fabricants de films plastiques (calcul de la dcote, donnes commerciales) 3. Moyens humains On prvoit un effectif de 36 personnes, y compris le personnel dencadrement permettant de traiter une capacit maximum de 6 500 tonnes. Les prvisions sont bases sur un travail en plusieurs postes, 7 jours par semaine avec un arrt de 5 semaines. La semaine sera compte 39 heures, un taux moyen horaire de rmunration de 70 toutes charges comprises (y compris la quote part de congs pays). Pour parvenir une excellente qualit (soit une dcote de 0,8), on doit accepter des heures supplmentaires, le taux moyen de lheure passant de 70 75 . 4. Donnes commerciales Il existe un march actif pour lcoulement du plastique rgnr de bonne qualit. Compte tenu des donnes techniques, la premire usine monte doit permettre dcouler les quantits suivantes : 2007 500 tonnes 2009 5 300 tonnes 2011 6 000 tonnes 2008 4 600 tonnes 2010 6 000 tonnes La socit STARPLAST peut raliser lopration partir dhypothses diffrentes, les simulations ont t nombreuses et, aprs une premire limination base sur des critres essentiellement dordre technique, 4 cas possibles de traitement des plastiques rcuprs taient retenus. Or la socit STARPLAST a deux objectifs essentiels : - obtenir un rsultat dexploitation satisfaisant - atteindre par rapport une hypothse de base, un surplus de productivit globale dont devrait bnficier en priorit la main duvre car lopration est lance pour redistribuer des revenus aux salaris de la rgion. Afin de calculer le rsultat dexploitation dans les quatre cas possibles et de calculer le surplus et sa rpartition par rapport une hypothse de base, le directeur financier de la socit anonyme METADUR vous fournit les donnes essentielles concernant ces 4 hypothses dans lannexe 2. 1) Calculez le rsultat dexploitation (hors lments financiers) dans les quatre cas prsents en annexe 2 et effectuez un premier choix en fonction de ces rsultats. 2) Sachant que la premire hypothse est prise comme rfrence : - Calculez le surplus entre la deuxime et la premire hypothse et analysez sa rpartition - Calculez le surplus entre la quatrime et la premire hypothse et analysez sa rpartition Aprs avoir ralis ces calculs, liminer les hypothses non-conformes aux objectifs de la SA METADUR. NB : - On dcomposera chaque lments en volume / prix - Pour les autres charges externes et les impts et taxes, le prix sera un indice en milliers deuros - Pour les dotations aux amortissements, le volume sera le millier d dquipement amortissable engag. Le montant des dotations aux amortissements pour la priode de rfrence sera celui de 2010 ou 2011 (cf. annexe 1). PAGE N276

Elments Terrains Btiments Matriels Mobile A Mobile B Matriel fixe Frais d'tude

ANNEXE 1 : Investissement crer Date mise en service Prix HT Rglement 01/07/2007 1 470 000 01/08/2007 01/09/2007 6 040 000 2007 01/09/2007 01/10/2007 01/09/2007 29/06/1905 500 000 680 000 13 608 000 1 230 000 000 23 528 000
dont 22058000 amortissable

Amortissement 20 ans Dgressif 5 ans 5 ans linaire 7 ans linaire 3 ans linaire

2007 2007 50% en 2007 50% en 2008 2007

TABLEAU DES DOTATIONS AUX AMORTISSEMENTS Dates 2007 2008 2009 2010 Montants en milliers d' 1 217,50 2 972,00 2 900,00 2 453,00

2011 2 463,00

ANNEXE 2 : Hypothse retenues concernant la fabrication et la vente du plastique rgnr Remarque prliminaire : pour les 4 hypothses on considrera que le prix du primaire, dpendant du march restera 7 le kilo. PREMIERE HYPOTHESE : Hypothse dite de rfrence retenue, comme base, pour tout calcul ultrieur : - vente et production 6 000 tonnes / an et dcote (prix du rgnr / prix du primaire) = 0,65 - achats : paisseur 100 microns 1,2 le kilo - les autres charges externes calcules globalement doivent se monter 5 950 milliers d. - les impts et taxes divers sont valus 950 000 . Ces deux lments seront considrs comme indpendants du changement de dcote et de lpaisseur du produit trait : - main duvre : conforme aux moyens humain envisags soit 36 cration demploi avec un salaire horaire moyen de 70 . - Installations : prvues en annexe 1 DEUXIEME HYPOTHESE : Reprendre les donnes de la premire hypothse en apportant les modifications suivantes - Achats de feuilles dpaisseur de 150 microns, 1,40 le kilo, do une amlioration de la qualit du produit permettant une dcote de 0,80 - Leffectif global peut alors tre ramen 30 personnes rmunres au taux moyen de 75 heure. Cet effectif peut traiter 6 000 tonnes au maximum TROISIEME HYPOTHESE : Reprendre les donnes de la premire hypothse en apportant les modifications suivantes - Vente et production 4 000 tonnes / an et Dcote 0,63 - Achats de feuilles dpaisseur moyenne de 40 microns 1 le kilo - Effectif 31 personnes au taux horaire de rmunration de 68 (charges comprises) QUATRIEME HYPOTHESE : Reprendre les donnes de la premire hypothse en apportant les modifications suivantes : - Utilisation dune chane de traitement diffrente, plus coteux permettant de produire 7 500 tonnes rgnres - Achat de feuilles dpaisseur 100 microns - Dcote 0,7 - Effectif 42 personnes payes en moyenne 70 / heure (charges comprises) - Le surplus en investissement serait de 17 500 milliers d apportant un surcrot damortissement de 1 967 milliers d. - Les autres charges externes augmenteront de 1 950 milliers d et les impts et taxes de 200 milliers d. Ces deux augmentations ne sont dues qu laugmentation en volume. 1) Calculez le rsultat dexploitation (hors lments financiers) dans les quatre cas prsents en annexe 2 et effectuez un premier choix en fonction de ces rsultats. PREMIERE HYPOTHESE DEUXIEME HYPOTHESE MOD : 36 * 39 * (52 - 5) * 70 = 4 619 160 MOD : 30 * 39 * (52-5) * 75 4 124 250 Impt 950 000 Impt 950 000 Autres charges externes 5 950 000 Autres charges externes 5 950 000 Achat microns 1,2 * 6 000 000 * 1,1 7 920 000 Achat 1,4 * 6 000 000 * 1,1 9 240 000 Amortissement 2 463 500 Amortissement 2 463 000 Total des cots dexploitation 21 902 660 Total des cots dexploitation 22 727 250 CA : 6 000 000 * 7 * 0,65 27 300 000 CA : 6 000 000 * 7 * 0,8 33 600 000 Rsultat d'exploitation Rsultat d'exploitation 5 397 340 10 872 750 TROISIEME HYPOTHESE MOD : 31 * 39 * (52-5) * 68 3 863 964 Impt 950 000 Autres charges externes 5 950 000 Achat 1 * 4 000 000 * 1,1 4 400 000 Amortissement 2 463 000 Total des cots dexploitation 17 626 964 CA : 4 000 000 * 7 * 0,63 17 640 000 Rsultat d'exploitation 13 036 QUATRIEME HYPOTHESE MOD : 42 * 39 * (52-5) * 70 5 389 020 Impt : 950 000 + 200 000 1 150 000 Aut ch ext : 5 950 000 + 1 950 000 7 900 000 Achat : 1,2 * 7 500 000 * 1,1 9 900 000 Amortissement : 2 463 000 + 1 967 000 4 430 000 Total des cots dexploitation 28 769 020 CA : 7 500 000 * 7 * 0,7 36 750 000 Rsultat d'exploitation 7 980 980 PAGE N277

2) Sachant que la premire hypothse est prise comme rfrence : Calculez le surplus entre la deuxime et la premire hypothse et analysez sa rpartition et Calculez le surplus entre la quatrime et la premire hypothse et analysez sa rpartition. Aprs avoir ralis ces calculs, liminer les hypothses non-conformes aux objectifs de la SA METADUR. CALCUL DU SURPLUS ENTRE LA 2e ET LA 1e HYPOTHESE ET ANALYSE DE SA REPARTITION COMPTE DE RESULTAT COMPTE DE RESULTAT CALCUL DU COMPTE DE RESULTAT 1e hypothse 2e hypothse (valu au prix de la 1e) SURPLUS 2e hypothse Q1 P1 Q1P1 Q2 P2 Q2P1 + Q2 P2 Q2P2 PRODUITS Ventes 6 000 000 7 * 0,65 27 300 000 6 000 000 CHARGES Achats matires 1,2 7 920 000 6 000 000 * 1,1 6 000 000 * 1,1 Autres char ext 5 950 000 1 5 950 000 5 950 000 Impts et taxes 950 000 1 950 000 950 000 Frais de personnel 36 * 47 * 39 70 4 619 160 30 * 47 * 39 DAP 22 058 000 11,166% 2 463 000 22 058 000 Rsultat 5 397 840 7 * 0,65 1,2 1 1 70 11,166% 27 300 000 7 920 000 5 950 000 950 000 3 849 300 2 463 000 SURPLUS (*) : 10 872 750 5 397 840 = 5 474 910 BENEFICIAIRES Fournisseurs matires 1 320 000 Personnel 274 950 Actionnaires 5 474 910 7 069 860 COMPTE DE RESULTAT 1e hypothse Q1 P1 Q1P1 PRODUITS Ventes CHARGES Achats matires Autres char ext Impts et taxes Frais de personnel DAP Rsultat 6 000 000
6 000 000 * 1,1

Participat. Contribut. + 6 300 000 6 300 000

769 860 769 860

6 000 000
6 000 000 * 1,1

7 * 0,8 1,4 1 1 75 11,166%

33 600 000 9 240 000 1 320 000 5 950 000 950 000 4 124 250 274 950 2 463 000 10 872 750 5 474 910* 7 069860** SURPLUS 769 860

5 950 000 950 000 30 * 47 * 39 22 058 000

(**) : 5 474 910 + 1 320 000 + 274 950 = 7 069 860 CONTRIBUABLES 18,67% Surplus cr par l'entreprise 769 860 10,89% 3,89% Clients 6 300 000 89,11% 77,44% 7 069 860 CALCUL DU SURPLUS + 6 825 000 6 825 000 1 980 000 1 950 000 200 000 769 860 1 954 053 6 853 913 28 913 COMPTE DE RESULTAT 2e hypothse Q2 P2 Q2P2 7 500 000
7 500 000 * 1,1

COMPTE DE RESULTAT 2e hypothse (valu au prix de la 1e) Q2 P2 Q2P1 7 500 000

7 500 000 * 1,1

Participat. Contribut. + 2 625 000 2 596 087 2 596 087 2 625 000 28 913

7 * 0,65 27 300 000 1,2 1 1 70 11,166% 7 920 000 5 950 000 950 000 4 619 160 2 463 000 5 397 840

7 * 0,65 1,2 1 1 1 70 11,166% 11,166%

34 125 000 9 900 000 5 950 000 1 950 000 950 000 200 000 5 389 020 2 463 000 1 954 053 SURPLUS

7 * 0,70 1,2 1 1 1 70 11,166% 11,166%

36 750 000 9 900 000 5 950 000 1 950 000 950 000 200 000 5 389 020 2 463 000 1 954 053 7 993 927 SURPLUS

5 950 000 950 000 36 * 47 * 39 22 058 000

5 950 000 1 950 000 950 000 200 000 42 * 47 * 39 22 058 000 17 500 000

5 950 000 1 950 000 950 000 200 000 42 * 47 * 39 22 058 000 17 500 000

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Le projet 2 dgage un surplus par rapport au projet 1, mais on peut constater que la plupart de ce surplus va au actionnaire auteur de 77,44%, donc cela ne convient pas avec les objectifs de lentreprise qui souhaite favoriser les salaris (qui ici na que 3,89% de ce surplus). Le surplus du projet 2 existe par la baisse des heures de MOD, c'est--dire quon utilise moins de personnes que lon paiera un peu plus chre. Le projet 4 ne dgage pas de surplus par rapport au projet 1, car cela provient du fait que le projet 4 emploie 6 personnes de plus que le projet 1, ce qui alourdie les charges, mais il y a notamment les impts supplmentaires, les charges extrieurs ou les amortissements d de nouveaux investissements. Donc si lentreprise souhaite, avoir un maximum de salari, dans son entreprise, elle choisira le projet 4, par contre sil elle prfre tre rentable et plus souple, elle choisira le projet 1 qui emploie moins de salaris, et qui a des charges moins lourdes (charges externes, impts, personnels ou amortissement)

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CAS MODIGLIANI
La socit Modigliani ralise la conception de modle de vtement pour enfants. Les services de gestion valuent chaque anne la performance grce une analyse de type surplus de productivit . Annexe 1 : Facteurs Fondamentaux de lactivit, valeurs N-1 et N Elments fondamentaux Valeurs N-1 Valeurs N Ventes 390 777 000 410 250 000 Colorants 58 617 000 61 774 000 Tissus bruts 35 170 000 36 904 000 Accessoires 35 170 000 37 524 000 Approvisionnement divers 11 723 000 12 297 000 Frais de transport 19 539 000 26 290 000 Autres charges externes 3 908 000 4 195 000 Rmunration de la sous-traitance 101 603 000 102 146 000 Impts et taxes 8 285 000 8 000 000 Rmunration du personnel 60 944 000 62 972 000 Cotisations sociales 27 242 000 27 645 000 Amortissement des quipements 15 631 000 15 775 000 Rmunration des emprunts 4 675 000 3 790 000 Annexe 2 : Variation des facteurs fondamentaux de lactivit Variation du chiffre daffaires Le volume annuel des ventes est exprim en articles de rfrence Volume N-1 Volume N Prix N-1 1 116 507 1 154 821 350,00

Prix N 355,25

Variation des ressources consommes (calcules en recourant aux indices synthtiques) Variation Variation en Variation en Elments fondamentaux Valeurs N-1 Valeur N globale en % volume % prix en % Colorants 58 617 000 61 774 000 5,39% 3,32% 2,00% Tissus bruts 35 170 000 36 904 000 4,93% 3,43% 1,45% Accessoires 35 170 000 37 524 000 6,69% 4,50% 2,10% Approvisionnement divers 11 723 000 12 297 000 4,90% 3,50% 1,35% Frais de transport 19 539 000 26 290 000 34,55% 30,00% 3,50% Autres charges externes 3 908 000 4 195 000 7,34% 2,86% 4,36% Rmunration de la sous-traitance 101 603 000 102 146 000 0,53% -6,91% 8,00% Impts et taxes (1) 8 285 000 8 000 000 -3,44% 0,00% 0,00% Personnel d'excution 56 295 000 57 992 000 3,01% 1,97% 1,02% Personnel d'encadrement 4 649 000 4 980 000 7,12% 4,62% 2,39% Cotisations sociales 27 242 000 27 645 000 1,48% 3,33% -1,79% (1) : Les impts et taxes sont considrs comme un prlvement sans contrepartie Dsignons par : G le taux de variation de la valeur globale p le taux de variation du prix calcul par un indice synthtique q le taux de variation en volume Avec (1+G) = (1+q) (1+p) 1- Calculer lvolution du rsultat oprationnel en N sur la base des facteurs fondamentaux de lactivit 2- Calculer le surplus de productivit globale en N (arrondir au millier deuros). Calculer la rpartition des gains de productivit NB : Dans le calcul du surplus, ne sera pas intgre la variation des impts et taxes. On considre que la variation du poste sera simplement intgre au calcul de la contrepartie du surplus (sous forme davantage obtenu de lEtat). Dotations aux amortissement et rmunrations des emprunts ne pourront tre pris en compte dans le calcul du surplus, et figureront dans les contrepartie en diffrence de rsultat (globalement)

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1- Calculer lvolution du rsultat oprationnel en N sur la base des facteurs fondamentaux de lactivit Charges totales N-1 = 58 617 000 + 35 170 000 + 35 170 000 + 11 723 000 + 19 539 000 + 3 908 000 + 101 603 000 + 8 285 000 + 60 944 000 + 27 242 000 + 15 631 000 + 4 675 000 = 382 507 000 Ventes N-1 = 382 507 000 Rsultat N = 8 270 000 Charges totales N-1 = 30 774 000 + 36 904 000 +37 524 000 + 12 297 000 + 26 290 000 + 4 195 000 + 102 146 000 + 8 000 000 + 62 972 000 + 27 645 000 + 15 775 000 + 3 790 000 Ventes N-1 = 410 250 000 Rsultat N = 10 938 000 Variation N/N-1 =2 668 000 2- Calculer le surplus de productivit globale en N (arrondir au millier deuros). Calculer la rpartition des gains de productivit Lannexe 2 indique les calculs effectuer pour dterminer la variation de volume des facteurs consomms, on peut vrifier que cette variation est bien valorise aux pris de N-1 (multiplication du montant N-1 par la variation de volume en pourcentage). La variation des impts et taxes nest pas intgre puisquelle est considre comme un prlvement et non comme un facteur externe de production. De mme, les amortissements et charges dintrt ne sont pas repris puisque leur dcision dengagement porte sur plusieurs exercices comptables. La variation du volume des ventes (1 154 821 1 116 507 = 38 314) est valorise au prix de rfrence de N-1 (350 ) Elments fondamentaux Variation de volume Ventes 13 409 900 (1 154 821 - 1 116 507) * 350 Colorants 58 617 000*3,32% 1 946 084 Tissus bruts 35 170 000 * 3,43% 1 206 331 Accessoires 35 170 000 * 4,5% 1 582 650 Approvisionnement divers 11 723 000*3,5% 410 305 Frais de transport 19 539 000*30% 5 861 700 Autres charges externes 3 908 000*2,86% 111 769 Rmunration de la soustraitance 101 603 000*-6,91% - 7 020 767 Personnel d'excution 56 295 000*1,97% 1 109 012 Personnel d'encadrement 4 649 000*4,62% 214 784 Cotisations sociales 27 242 000*3,33% 907 159 Surplus de productivit globale 7 080 874 Avantages obtenus Clients Fournisseurs colorants Fournisseurs tissus bruts Fournisseurs d'accessoires Fournisseurs d'appro divers Transporteurs Fournisseurs des autres ch ext Rm. de la sous-traitance Etat Personnel d'excution Personnel d'encadrement Organismes sociaux Entreprise Total Surplus rparti
(355,25-350) * 1 154 821

Avantages accords 6 062 810

0,02 / (1+0,02) * 61 774 000 0,0145 / (1+0,0145) * 36 904 000 0,021 / (1+0,021) * 37 524 000 0,0135 / (1+0,0135) * 12 297 000 0,035 / (1+0,035) * 26 290 000 0,0436 / (1+0,0436) * 4 195 000 0,08 / (1+0,08) * 102 146 000

1 211 255 527 460 771 796 163 798 889 034 175 261 7 566 370 585 546 116 244 (*)1 926 710 13 933 474

0,0344/(1-0,0344)*8 000 000

285 004
0,0102 / (1+0,0102) * 57 992 000

(1,79%/(1-1,79%))*27 645 000

503 865
30 503 160 - 28 576 450

6 851 679 7 081 795 N 58 617 000 35 170 000 35 170 000 11 723 000 19 539 000 3 908 000 101 603 000 8 285 000 56 295 000 4 649 000 27 242 000 362 201 000 390 777 450 28 576 450 N-1 61 774 000 36 904 000 37 524 000 12 297 000 26 290 000 4 195 000 102 146 000 8 000 000 57 992 000 4 980 000 27 645 000 379 747 000 410 250 160 30 503 160

(*) Colorants Tissus bruts Accessoires Approvisionnement divers Frais de transport Autres charges externes Rmunration de la sous-traitance Impts et taxes Personnel d'excution Personnel d'encadrement Cotisations sociales CT CA Rsultat

Ecart 1 926 710 PAGE N281

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DECISION EN AVENIR INCERTAIN Chapitre 10

On ne peut pas dfinir de probabilits relatives aux vnements. On peut distinguer les dcisions que Ton cherche optimiser et les tats de la nature sur lesquels on n'a pas de contrle. Diffrents critres sont possibles : I/ MAXIMIN (le maximum des minimas) 1) On dtermine le minimum par ligne 2) On prend le maximum des minima C'est la meilleure dcision pour le pire des cas. Solution prudente. II/ MAXIMAX : MAXIMUM DES MAXIMA, Solution spculative. III/ CRITERE DE SAVAGE. 1) On construit la matrice des regrets. Pour chaque colonne, on calcule la diffrence entre le rsultat et la meilleure dcision possible pour l'tat de la nature. 2) Sur cette matrice des regrets, on utilise le Minimax On calcule Je regret maximal par ligne On minimise le regret maximal. C'est une solution prudente niais qui ne prend pas comme rfrence la valeur absolue du rsultat, mais la diffrence avec la solution optimale. IV/ CRITERE DE HURWICS. Pour chaque dcision, on pondre le meilleur rsultat par c (coefficient d optimiste) et la pire par 1 - c. On est trs proche d'un univers probabilis avec la meilleure solution affecte de la probabilit c et la moins bonne avec la probabilit 1 c V/ CRITERE DE LAPLACE On considre que les tats de la nature sont quiprobables. Il ne s'agit plus rellement d'avenir incertain, car on affecte une probabilit dfinie chaque tat. Le fait de dire que l'avenir est incertain signifie qu'on est incapable de dfinir des probabilits, pas que les probabilits sont gales. VI/ APPLICATION Dterminer la meilleure solution en utilisant les diffrents critres. Pour celui dHurvicz, on utilisera un coefficient d'optimisme de 0.80 E1 790 740 690 640 Etats de la nature E2 E3 E4 790 740 690 990 990 940 940 1 190 890 1 140 1 390 Maximin Maximax Hurvicz 690 790 690 * 0.2 + 790 * 0.8 990 740 * 0,2 + 990 * 0,8 740 690 1 190 690 * 0,2 + 1190 * 0,8 640 1 590 640 * 0,2 + 1 390*0,8

Dl D2 D3 D4

770 940 1 090 1 240

Matrice des regrets de Savage Pour la premire colonne, la meilleure dcision est la premire Etats de la nature El E2 E3 E4 MINIMAX Dl 0 200 450 700 700 D2 50 0 200 450 450 D3 100 50 0 200 200 D4 100 50 0 150 150 MAXIMIN : limite la casse, on prend les pires cas, et parmi eux, on prend le moins pire (le meilleur parmi les pire) MAXIMAX : Risque norme, pour gagner le maximum SAVAGE : Dans le pire des cas, on a tellement de diffrence avec le meilleur, on value un risque raisonnable. HURWICZ : Trs grande sensibilit des coefficients, car changez le un peu et les rsultats sont totalement diffrents.

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APPLICATION CRIVERT
L'entreprise Crivert envisage la production et la commercialisation d'un nouveau produit. Elle a tudi 4 hypothses possibles pour la demande et quatre hypothses de production. Elle vous fournit le tableau des rsultats possibles en milliers de francs. E1 E2 E3 E4 D1 -1 0 1 1 D2 -3 -1 2 2 D3 -6 -1 2 4 D4 -8 -2 4 5 L'tude des probabilits de la demande a donn des rsultats divergents : H1 : Les probabilits seraient E1 E2 E3 E4 Probabilit 0.1 0.4 0.3 0.2 H2 : Les quatre tats de la demande (E1 E4) seraient quiprobables H3 : il est impossible de dterminer des probabilits de la demande. 1) Choisir la dcision optimale dans l'hypothse H1 2) Choisir la dcision optimale dans l'hypothse H2 3) Dans l'hypothse H3, dterminer la dcision optimale en utilisant le Maximin 4) Dans l'hypothse H3, dterminer la dcision optimale en utilisant !e Maximax 5) Dans l'hypothse H3, dterminer la dcision optimale en utilisant le critre de SAVAGE. 6) Dans l'hypothse H3, dterminer la dcision optimale en utilisant le critre de HURWICZ avec un coefficient d'optimisme de 0- 65. Etudier la sensibilit du critre a des variations du coefficient d'optimisme. On retiendra les valeurs de 0.60 et de 0.70 1) Choisir la dcision optimale dans l'hypothse H1 E1 E2 0,1 * -1 0,4 * 0 D1 -0,1 0 0,1*-3 0,4*-1 D2 -0,3 -0,4 0,1*-6 0,4*-1 D3 -0,6 -0,4 0,1*-8 0,4*-2 D4 -0,8 -0,8 E3 0,3 * 1 0,3 0,3*2 0,6 0,3*2 0,6 0,3*4 1,2 E4 0,2 * 1 0,2 0,2*2 0,4 0,2*4 0,8 0,2*5 1 Esprance 0,4 0,3 0,4 0,6

2) Choisir la dcision optimale dans lhypothse H2 (LAPLACE) E1 0,25 * -1 -0,25 0,25*-3 -0,75 0,25*-6 -1,5 0,25*-8 -2 E2 0,25 * 0 0 0,25*-1 -0,25 0,25*-1 -0,25 0,25*-2 -0,5 E3 0,25* 1 0,25 0,25*2 0,5 0,25*2 0,5 0,25*4 1 E4 0,25 * 1 0,25 0,25*2 0,5 0,25*4 1 0,25*5 1,25 Esprance 0,25 0 -0,25 -0,25

D1 D2 D3 D4

3) Dans l'hypothse H3, dterminer la dcision optimale en utilisant le Maximin 4) Dans l'hypothse H3, dterminer la dcision optimale en utilisant !e Maximax E1 E2 E3 E4 MAXIMIN MAXIMAX -1 0 1 1 1 D1 -1 -3 -1 2 2 -3 2 D2 -6 -1 2 4 -6 4 D3 -8 ~2 4 5 -8 D4 5 5) Dans l'hypothse H3, dterminer la dcision optimale en utilisant le critre de SAVAGE. E1 E2 E3 E4 MAXIMIN 0 0 3 4 4 D1 2 1 2 3 D2 3 5 1 2 1 5 D3 7 2 0 0 7 D4 6) Dans H3, dterminer la dcision optimale en utilisant le critre de HURWICZ avec un coefficient d'optimisme de 0- 65. Etudier la sensibilit du critre a des variations du coeff. d'optimisme. On retiendra les valeurs de 0.60 et de 0.70 HURWICZ avec 0,65 avec 0,6 avec 0,7 MAXIMIN MAXIMAX -1 * 0,35 + 1* 0,65 = 0,30 0,4 D1 1 0,2 -1 -3 * 0,35 + 2* 0,65 = 0,25 0 0,5 D2 -3 2 -6 * 0,35 + 4*0,65 = 0,50 0 1 D3 -6 4 -8 * 0,35 + 5*0,65 = 0,45 -0,2 D4 -8 1,1 5

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APPLICATION JEUDROLE
L'entreprise JEUDROLE, spcialise dans la fabrication de jouets, envisage de dvelopper un nouveau produit rvolutionnaire utilisant beaucoup de composants informatiques. Son activit est actuellement trs largement bnficiaire. Elle a le choix entre plusieurs possibilits d'investissement avec des capacits de production trs diffrentes : Projet 1 : Capacit de production : 50 000 units Projet 3 : Investissement : 10000000 Capacit de production 450 000 units Cot variable : 70 Investissement : 70 000 000 Frais fixes hors amort : 350 000 Cot variable : 62 Prix de vente : 200 Frais fixes hors amort : 1300 000 Prix de vente : 194 Projet 2 : Capacit de production : 200 000 Investissement : 35 000 000 Cot variable : 65 Frais fixes hors : 700 000 Prix de vente : 196 Une tude de march a fix comme suit les probabilits de vente : Vente 50 000 200 000 450 000 Probabilit 50% 40% 10% L'amortissement se fait sur cinq ans. Le taux moyen d'IS est de 33,1/3 %. On ngligera les risques commerciaux qui pourraient peser sur l'entreprise si elle produit moins de produits que le march ne pourrait en absorber Le taux d'actualisation est de 10 %. I/ Dterminer la Valeur Actuelle des flux de trsorerie dans chaque possibilit. Arrondir les sommes au franc le plus proche. II/ En tenant compte des valeurs rsiduelles des investissements, et en arrondissant les calculs, l'entreprise a calcul les donnes suivantes : Projet 1 : : VAN = 7 025 000 Projet 2 : march = 50 000 : VAN = - 11 070 000 Projet 2 : march = 200 000 : VAN = 33 700 000 Projet 3 : march = 50 000 : VAN = - 36 710 000 Projet 3 : march = 200 000 : VAN = 8 320 000 Projet 3 : march = 450 000 : VAN = 83 390 000 1) Dterminer la solution optimale en utilisant les probabilits des ventes dfinies par les tudes de march. 2) Le chef d'entreprise pense que, en ralit, il n'est pas possible de dfinir des probabilits de vente, car le produit est trop nouveau et que dans ce cas les tudes de march sont peu fiables. Dterminer les solutions optimales en utilisant les critres de LAPLACE, de WALD, du MAXIMAX, de HURWICZ (avec un coefficient d'optimiste de 70 %), et de SAVAGE. Commenter. 1) PROJET 1 CA 50 000 * 200 = 10 000 000 VAN = - 10 000 000 + 4 766 667 * 1,1-1 + 4 766 667 * CV 50 000 * 70 = 3 500 000 1,1 2 + 4 766 667 * 1,1-3 + 4 766 667 * 1,1-4 + 4 CF 350 000 766 667 * 1,1-5 = 8 069 417 Amortissement 10 000 000 * 1/5 = 2 000 000 Rsultat avant IS 4 150 000 Rsultat Ap IS 2 766 667 Amortissement 2 000 000 CAF 4 766 667 PROJET 2 CA CV CF Amortissement Rsultat avant IS Rsultat Ap IS Amortissement CAF Calcul de la VAN H1 : 50 000 50 000 * 196 = 50 000 * 65 = 35 000 000 * 1/5 = 9 800 000 3 250 000 700 000 7 000 000 - 1 150 000 - 766 667 7 000 000 6 233 333 H2 : 200 000 200 000 * 196 = 39 200 000 200 000 * 65 = 13 000 000 700 000 7 000 000 18 500 000 12 333 333 7 000 000 19 333 333

VAN = - 35 000 000 + 6 233 333 * 1,1-1 + 6 233 333 * 1,1 2 + 6 233 333 * 1,1-3 + 6 233 333 * 1,1-4 + 6 233 333 * 1,1-5 = -11 370 762

VAN = - 35 000 000 + 19 333 333 * 1,1-1 + 19 333 333 * 1,1 2 + 19 333 333 * 1,1-3 +19 333 333 * 1,1-4 + 19 333 333 * 1,1-5 =38 288 544

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CA CV CF Amortissement Rsultat avant IS Rsultat Apr IS Amortissement CAF VAN 2)

H1 : 50 000 50 000 * 194 = 9 700 000 50 000*62 = 3 100 000 1 300 000 70 000 000*1/5= 14 000 000 - 8 700 000 - 5 800 000 14 000 000 8 200 000 - 38 915 548

PROJET 2 H2 : 200 000 H3 : 450 000 200 000 * 194 = 38 800 000 450 000*194= 87 300 000 200 000 * 62 = 12 400 000 450 000*62= 27 900 000 1 300 000 1 300 000 14 000 000 14 000 000 11 100 000 44 100 000 7 400 000 29 400 000 14 000 000 14 000 000 21 400 000 43 400 000 11 122 837 94 520 146

Projet 1 Projet 2 Projet 3

D = 50 000 7 025 000 -11 070 000 -36 710 000 E1 0,50

D = 200 000 7 025 000 33 700 000 8 320 000 E2 0,40

D = 450 000 7 025 000 33 700 000 83 390 000 E3 0,10

Probabilit

APPLICATION DE LOI DE PROBABILITE

Projet 1 Projet 2 Projet 3 E1 3 512 500 5 535 000 - 18 355 000 E2 2 810 000 13 480 000 3 328 000 E3 702 500 3 370 000 8 339 000 ESPERANCE

7 025 000 11 315 000 - 6 688 000

proba 1/nb

1/3 Projet 1 Projet 2 Projet 3

LAPLACE (quiprobabilit) E1 E2 E3 2 341 667 2 341 667 2 341 667 - 3 690 000 11 233 333 11 233 333 - 12 236 667 2 773 333 27 796 667 E3 7 025 000 33 700 000 83 390 000 MAXIMIN 0,00- 11 070 000 - 36 710 000

7 025 000 18 776 667 18 333 333 MAXIMAX

Projet 1 Projet 2 Projet 3

E1 E2 7 025 000 7 025 000 - 11 070 000 33 700 000 - 36 710 000 8 320 000

7 025 000 33 700 000 83 390 000

Projet 1 Projet 2 Projet 3

HURWICZ MAXIMIN MAXIMAX 7 025 000 - 11 070 000 33 700 000 - 36 710 000 83 390 000

t=0,70 7 025 000 20 269 000 47 360 000

SAVAGE
Projet 1 Projet 2 Projet 3 E1 18 095 000 43 735 000 E2 26 675 000 25 380 000 E3 76 365 000 4 969 000 MAXIMAX 76 365 000 18 095 000 43 735 000

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Programme de production, demande alatoire, actualisation

Une des divisions de la socit Solidal fabrique des chafaudages qu'elle vend: - sa filiale : la socit chafex ; des grosstes. Donnes commerciales La socit chafex tant constitue depuis peu, son service commercial ne s'est pas encore dvelopp pleinement, les prvisions de ventes pour l'anne venir paraissent incertaines. L'anne prcdente, la socit chafex a vendu 500 chafaudages ; son service commercial estime que ce chiffre pourrait monter au-del de 1 000. Les clients de la socit Solidal reprsentaient, en moyenne, les annes passes, un volume de ventes d'environ 1 500 units. Un effort commercial tant envisag, ce volume pourra atteindre 2 500 chafaudages si la campagne publicitaire se rvle efficace et si les longues priodes d'intempries ne sont pas trop nombreuses. La direction de la socit Solidal s'interroge donc sur le volume de production prvoir en fonction de la double incertitude commerciale que l'on peut rsumer de la manire suivante : Demande Filiale Clients Bonne 1000 2 500 Mauvaise 500 1500

On vous demande un rapport sur l'activit envisager, tant admis que, dans un but de simplification, on pourra ne retenir que quatre ventualits commerciales 1. Demande filiale bonne + demande clientle bonne vente totale : 3 500 2. Demande filiale bonne 4-demande clientle mauvaise vente totale : 2 500 3. Demande filiale mauvaise + demande clientle bonne vente totale : 3 000 4. Demande filiale mauvaise + demande clientle mauvaise vente totale : 2 000 Les autres donnes que lon vous fournit sont les suivantes : - le potentiel de fabrication actuel plafonne 4 50 chafaudages par an, dans la structure actuelle. Le montant global prvisionnel des cots fixes se situe 800 000 pour lanne tudies - on admet que le cot moyen variable de fabrication prvoir par chafaudage peut tre considr comme pratiquement constant 400 lunit - stock initial : 100 units, valoris 450 lunit - cot de stockage : 100 par an et par chafaudage - le stock final sera valoris : 450 pour les 100 premires units et 350 pour les suivantes, en raison dune provision pour dprciation tenant compte de lvolution rapide du matriel (normes de scurit) et de lincertitude commerciale - prix de vente moyen dun chafaudage : 800 HT - compte tenu de la situation concurrentielle sur le march, on estime 100 le prjudice commercial conscutif une vente lorsque la demande est suprieure loffre possible - les mises en fabrication se font par lots de 500

PREMIERE PARTIE
On vous demande de choisir un programme de production parmi les quatre ventualits envisages (2 000, 2 500, 3 000, 3 500). a) dans le cas o l'on ne possde aucun renseignement sur les probabilits de la demande, on considrera alors les quatre solutions comme quiprobables; b) dans le cas o la direction estime que la demande filiale a une chance sur trois d'tre bonne, deux sur trois d'tre mauvaise, la demande clients a une chance sur quatre d'tre bonne, trois sur quatre d'tre mauvaise. NOTA : Prsenter l'tude l'aide de tableaux double entre mettant en rapport les hypothses de production et les hypothses de vente et faisant apparatre ; - ventes, ventes manques, stocks finals, - Rsultat possibles - Rsultats probables c) Si on na aucun renseignement sur les probabilits de la demande, quelles sont les stratgies possibles (Hurwicz : coef : 0,8)

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PREMIERE PARTIE
a) dans le cas o l'on ne possde aucun renseignement sur les probabilits de la demande, on considrera alors les quatre solutions comme quiprobables; Demande = 2 000 Demande = 2 500 Demande = 3 000 Demande = 3 500 CA : 2 000 CA : 2 100 CA : 2 100 CA : 2100 Production : 2000 Vent. manque : 0 vent. manque : 400 vent. manque : 900 vent. manque : 1400 SI = 100 SF : 100 SF : 0 SF : 0 SF : 0 CA : 2500 CA : 2600 CA : 2000 CA : 2600 Production : 2500 vent. manque : 0 vent. manque : 0 vent manque 400 vent. manque : 900 SI = 100 SF : 100 SF : 0 SF : 600 SF : 0 CA : 2000 CA : 2500 CA : 3000 CA : 3100 Production : 3000 vent. manque : 0 vent. manque : 0 vent. manque : 0 vent manque : 400 SI = 100 SF : 1100 SF : 600 SF : 100 SF : 0 CA : 2000 CA : 2500 CA : 3000 CA : 3500 Production : 3500 vent manque : 0 vent manque : 0 vent manque :0 vent manque : 0 SI = 100 SF : 1600 SF : 1100 SF : 600 SF : 100 Demande=2000 & Production=2500 2000*800 1 600 000 (450*100+350*500) (-100*450) 2500*400 (100+600)/2 * 100 220 000 - 45 000 - 1 000 000 - 35 000 740 000 Demande=3000 & Production=2500 2600*800 2 080 000 (-100*450) 2500*400 100/2*100 100*400 D 3500 690 000 940 000 1 190 000 1 390 000 - 45 000 - 1 000 000 - 5 000 - 40 000 990 000

CA Production stocke + SF - SI Cot de production Cot de stockage Prjudice Marge avant CF =

P 2000 P 2500 P 3000 P 3500

D 2000 790 000 740000 690000 640000

D 2500 D 3000 790 000 740 000 990 000 990 000 940 000 1 190 000 890 000 1 140 000

b) dans le cas o la direction estime que la demande filiale a une chance sur trois d'tre bonne, deux sur trois d'tre mauvaise, la demande clients a une chance sur quatre d'tre bonne, trois sur quatre d'tre mauvaise. LAPLACE P 2000 P 2500 P 3000 P 3500 D 2000 790 * 0,25 = 197,5 740 * 0,25 = 185,0 690 * 0,25 = 172,5 640 * 0,25 = 160,0 D 2500 791 * 0,25 = 197,5 990 * 0,25 = 247,5 940 * 0,25 = 235,0 890 * 0,25 = 222,5 D 3000 D 3500 740 * 0,25 = 185,0 690 * 0,25 = 172,5 990 * 0,25 = 247,5 940 * 0,25 = 235,0 1190 * 0,25 = 297,5 1190 * 0,25 = 297,5 1140 * 0,25 = 285,0 1390 * 0,25 = 347,5 MAXIMAX 752,50 915,00 1 002,50 1 015,00

1/6 1/12 D 2000 D 2500 D 3000 D 3500 E(Y) 790 790 740 690 773,33 (1) P 2000 740 990 990 940 860,83 P 2500 690 940 1190 1190 877,50 P 3000 640 890 1140 1390 848,33 P 3500 (1) : 790 * 1/2 + 790 * 1/4 + 740 * 1/6 + 690 * 1/12 c) Si on na aucun renseignement sur les probabilits de la demande, quelles sont les stratgies possibles (Hurwicz : coef : 0,8) D 2000 D 2500 D 3000 D 3500 MAXIMIN MAXIMAX HURWICZ 790 790 740 690 690 790 690*0,2+790*0,8 770 P 2000 740 990 990 940 740 990 940 P 2500 690 940 1190 1190 690 1190 1090 P 3000 640 890 1140 1390 640 1390 P 3500 1240

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DEUXIEME PARTIE
La socit Solidal >> s'intresse tout investissement rentabilisant plus de 15 % l'an les capitaux engags. Entre autres suggestions, ses services d'tudes proposent la direction un projet visant crer un service location chafaudages Le responsable financier estime qu'il faudrait prvoir, dans ce cas, une augmentation des charges de structure (personnel, publicit, locaux, etc.) de l'ordre de 700 000 par an au total. Les autres donnes prises en considration dans le projet sont les suivantes: - dure probable de 'vie de l'unit : 5 ans - cot annuel de rvision et rparation d'un chafaudage : 200 - nombre annuel de jours ouvrables : 200 La direction estime pouvoir louer : - entre 50 % et 70 % du parc si le nombre d'chafaudages du service location est infrieur 1 000 - entre 40% et 60% si le nombre est suprieur 1 000 Le prix prvisionnel de location est de 8'F par jour ouvrable a) A partir de quel nombre d'chafaudages utiliss pour la location l'opration est-elle rentable, dans le sens o l'entend la socit ? b) Quelles observations feriez-vous, en quelques lignes, sur la compatibilit du programme de fabrication (premire question) et du programme de location? De quelles informations complmentaires souhaiteriez vous disposez pour en examiner plus prcisment les interdpendances ? 50 70% =>50% CA = 50% N * 8 * 200 = 800 N Rvision = - 200 N Charges fixes = - 700 000 Investissement Sommes des charges fixes actualises 400 N [(800 - 600 N) 700 000] * [(1-(1+i)5 ) / i] 400 N (600 N 700 000) * (1-(1,15) 5 / 0,15 400 N 2 010 N 2 343 000 N 2 345 000 / 1 610 Soit N 1 458 Si on loue 50% des chafaudages, le projet nest pas rentable, car on devrait louer 1 458 pices, alors que lhypothse nen prvoit que 1 000. CA = 70% N * 8 * 200 = 1 120 N Rvision = - 200 N Charges fixes = - 700 000 (920 N 700 000) * (1-(1,15) 5 / 0,15 3 083,98 N 2 346 508,57 2 346 508,56 875 CA = 40% N * 8 * 200 = 640 N Rvision = - 200 N Charges fixes = - 700 000 (440 N 700 000) * (1-(1,15) 5 / 0,15 1 474,95 N 2 346 508, 57 2 346 508,57 2 183 Production Location Total Capacit de production donc location H1 3 500 2 180 5 680 4 500 1 000 H2 3 000 2 180 5 180 4 500 1 500

50 70% =>70%

400 N 400 N 2 683,98 N Soit N

400 N 400 N 1 074,95N Soit N

Lentreprise ne peut pas produire 5 680 ou 5 180 pour en louer 2 180, car sa capacit de production nest que de 4 500. Quelles solutions soffrent elle ? - Lentreprise ne peut pas investir, car la production sera diffrente dune anne sur lautre, et cest seulement cette anne o on a un manque de capacit de production - La sous-traitance est possible, mais lentreprise recherche de la qualit, ce qui serait difficile conserver en sous-traitant, de plus la sous-traitance est ici ponctuel, donc difficult fidliser le sous-traitant - Incertitude des ventes Si les ventes sont infrieurs aux objectifs, ils pourront toujours tre transfres dans le parc locatif. Si les ventes sont suprieurs, il manquera des chafaudages la premire anne, lentreprise ne sera pas rentable la 1e anne, lentreprise mettra 2 ans (1000 la 1e anne + 1 500 la 2e anne soit 2 500) constituer son parc entirement, puis aprs, attendra plus facilement son objectif de marge de 15%. PAGE N290

LE TABLEAU DE BORD Chapitre 11

La dnomination "tableaux de bord" est emprunte au vocabulaire aronautique et automobile. Cette analogie volontaire est retenue pour illustrer ce document constitu par un ensemble d'indicateurs synthtiques et prsents de faon synoptique visant aider le dcideur piloter l'entreprise court terme. Ces indicateurs de fonctionnement sont de plus en plus utiliss et sophistiqus afin d'autoriser une ractique ncessaire un environnement toujours plus turbulent dans lequel volue l'entreprise. I/ OBJECTIFS DES TABLEAUX DE BORD La distinction entre reporting et tableaux de bord n'est pas toujours nette dans l'entreprise et mrite d'tre prcise car les finalits diffrent. A/ Le reporting : mission de compte rendu C'est une appellation trs rencontre dans la littrature de gestion et dans l'entreprise qui correspond la ralisation de documents synthtiques destins la supervision de la dlgation de responsabilits. Il s'inscrit souvent dans des entits organises en centres de profit, en filiales et vise faire remonter les informations vers le sommet hirarchique. C'est une pratique de plus en plus frquente permettant d'accompagner un management dcentralis fond sur la dlgation de pouvoirs et de responsabilits. Les travaux de reporting se prsentent alors comme une liste d'indicateurs (volume de vente, part de march, productivit, marges...) tablis par les responsables hirarchiques, complte selon une priodicit rgulire par les units dcentralises et visant rendre compte de l'activit et des rsultats de l'unit autonome. Parfois, les tableaux de reporting sont constitus par de simples situations intermdiaires des units responsabilises. B/ Le tableau de bord, mission de pilotage Le tableau de bord a un objectif plus ambitieux : celui de constituer une aide au pilotage de l'entreprise ou du service concern. H est constitu par une liste synthtique d'indicateurs tablis par et pour le responsable dans le but de contrler les variables dont il a la matrise. Il ne s'agit plus de rendre compte une antenne de supervision (information ascendante) mais d'clairer la prise de dcision et l'tendue du contrle (orientation de l'clairage vers l'aval). L'analogie avec les tableaux de bord automobiles ou aronautiques prend ici toute sa mesure puisqu'ils fournissent visuellement au pilote une batterie d'informations actualises en permanence (compteur de vitesse, compte tours, jauge carburant, temprature extrieure...) lui permettant de corriger son action grce diffrents instruments (acclrateur, freins, direction...). Le dcideur d'une entit conomique a besoin galement de tableaux de bord lui procurant rapidement des indicateurs pertinents lui permettant de dclencher la recherche d'informations complmentaires (rapport dtaill suite la drive d'une variable d'tat du systme exemple : baisse de la notorit de la marque) voire des actions immdiates (alignement des prix sur ceux de la concurrence). Il n'y a donc pas de tableau de bord type. Il est ncessairement adapt l'entreprise et la fonction exerce par Ie dcideur. Le tableau de bord peut faire apparatre des voyants c'est--dire des indicateurs de dpassement d'un seuil critique prtabli qui vont constituer des dclencheurs d'action (voyant de passage en rserve de carburant pour un automobiliste, taux de rebut critique pour un responsable d'unit de production. Des informations rapides mais ventuellement approximatives seront prfres des indicateurs prcis mais tardifs. La mise en place dun tableau de bord s'inscrit donc dans une optique d'animation budgtaire passant par la concertation et la responsabilisation des acteurs. II/ ELABORATION DES INDICATEURS DE PERFORMANCE A/ Le respect de principes de base L'instauration d'un systme de mesure de performance afin de responsabiliser et motiver les acteurs est ambitieuse et tentante mais doit tre entoure de prcaution : - principe d'exhaustivit : ds lors que l'on introduit une mesure de performance, elle doit porter sur tous les lments d'activit qui peuvent tre contrls. Si des activits restent non claires par les indicateurs choisis, elles seront naturellement dlaisses par les acteurs au profit de celles mesures et ventuellement assorties de primes. Dans l'entreprise, un commercial intress uniquement au C.A. ralis aura tendance ngliger la rentabilit en sacrifiant les marges pour vendre plus ou laisser de ct la prospection de nouveaux clients qui rclame des efforts peu payants court terme : - principe de contrlabilit : la mesure de performance ne doit porter que sur les lments sur lesquels le responsable peut agir. Il doit donc matriser l'ensemble des variables l'origine du couple cot/ performance. Cela suppose donc une dlgation de pouvoirs et un contrle fond sur les rsultats dont les objectifs ont t fixs conjointement au pralable entre les parties. La dlimitation des attributions et des responsabilits doit tre sans ambigut afin d'viter des biais dans la mesure de performance ; - principe d'indpendance : la mesure de performance du centre de responsabilit doit tre indpendante de celle des autres centres. Les rsultats d'un acteur doivent pouvoir tre isols des actions et dcisions d'autres membres de l'entit afin d'viter des transferts de performance de centre centre. Pour ce faire, la mise en place de P.C.I. (prix de cession interne) peut s'avrer judicieuse ; PAGE N291

- principe de dualit : le contrleur de gestion peut faire cohabiter un double systme de mesure de performance un instrument officiel visant responsabiliser l'acteur mesur en le sensibilisant un indicateur flatteur : votre unit est assimile une micro entreprise que vous dirigez, par consquent, vous dgagez un profit . Cependant, il est rare que le responsable matrise toutes les variables (produits et charges du centre) du fait de l'imbrication du centre dans l'entreprise. Exemple : les quantits vendues peuvent dpendre d'un centre situ en aval de l'unit tudie ; une mesure officieuse mais davantage pertinente qui est base uniquement sur les variables rellement matrises par le responsable du centre : exemple : comparaison des cots rels aux cots standards. - principe de permanence des indicateurs : un tableau de bord doit prsenter des indicateurs faisant l'objet de mesures priodiques mais qui s'inscrivent dans une certaine longvit autorisant un suivi et une interprtation des volutions constates - principe de cohrence organisationnelle : la mesure de performance ralise doit permettre l'attribution des responsabilits aux acteurs. Cette possibilit est obtenue grce une superposition des primtres de l'organigramme et des tableaux de bord; - principe de clart et de slection limite d'indicateurs : le tableau de bord reste un instrument visualisable rapidement et comprenant donc un nombre limit d'informations dont la dfinition est connue et prcise. Il est usuel qu'un tableau de bord quel que soit le niveau hirarchique du destinataire soit limit au recto d'une feuille. Au-del, ce n'est plus un tableau de bord mais un rapport dot d'une finalit diffrente de celle du pilotage court terme. Pour prsenter simplement les informations ncessaires, il est trs frquent d'utiliser des prsentations graphiques B/ Dtermination des indicateurs Plusieurs tapes sont observer pour l'identification des indicateurs - rpertorier toutes les composantes de l'activit partir d'une dcomposition des objectifs globaux de l'entreprise ; - identifier les facteurs clefs de succs de l'entreprise et du service tudi ; - pour chaque lment clef, rechercher une liste d'indicateurs possibles en prenant soin de dfinir le critre retenu : le niveau atteindre ou le seuil critique ; la modalit de calcul : les sources d'information : internes ou externes ; les moyens de collecte des informations : collecte manuelle, assiste, auto complte... ; - la frquence des mesures. Celle-ci peut diffrer selon la nature du centre tudi : un centre de recherche et dveloppement pourra faire l'objet d'une mesure semestrielle tandis qu'un service commercial sera valu de faon hebdomadaire : - le mode de prsentation : valeur absolue, relative, reprsentation graphique ; - slectionner une batterie d'indicateurs synthtiques, pertinents et les plus reprsentatifs : ' - exposer les indicateurs aux acteurs concerns afin de s'assurer de leur comprhension et de leur caractre quitable. III/ TYPOLOGIE DES INDICATEURS DE MESURE DE PERFORMANCE Les indicateurs de performance peuvent tre classs en trois catgories A/ Les indicateurs quantitatifs montaires Ce sont des indicateurs exprims en units montaires () qui permettent d'apprcier - le cot de fonctionnement d'un service, de production d'un article... ; - les recettes lies la vente de biens ou services en interne ou sur un march ; - le gain rsultant d'une activit; - le manque gagner ou cot d'opportunit li une non production... ; - la valeur d'une action... La prcaution est de mise dans leur analyse du fait d'une ventuelle variation des prix qu'il convient de neutraliser (anne de rfrence) afin d'autoriser des comparaisons temporelles pertinentes. Aujourd'hui, le problme se pose avec moins d'acuit du lait de l'inflation matrise. B/ Les indicateurs quantitatifs physiques Ces indicateurs permettent d'affiner l'analyse en proposant une mesure prcise nette de variation de prix. Ce sont des tmoins particulirement prcieux aux gestionnaires. Selon l'activit du centre, ils sont diffrents Indicateurs Centre Volume de production Dlai de fabrication Niveau des stocks Taux de charge de l'outil de production De production Ratio de rendement Taux de rebut Temps de fabrication Taux de dchet Temps de marche Taux de panne Temps morts Volume de ventes Nombre de rclamations Part de march De distribution Taux de frais de prospection Taux de pntration Taux de concrtisation des contacts Taux de renouvellement de la clientle PAGE N292

Centre Administratif Recherche dveloppement

Indicateurs Nombre de dossiers traits Dlai moyen de rponse Taux d'erreur Effectif Nombre de brevets dposs Nombre de nouveaux produits Retard moyen des projets Nombre de postes Nombre de lignes de programme Dlai moyen de rponses Dure des indisponibilits

Absentisme Dlai rglement clients Dlai rglement fournisseurs Heures travailles, ou turn-over Cot par projet Taux d'abandon d'ides

Volume d'informations traites Temps de connexion Informatique Nombre d'interventions Rpartition du temps tudes, programmation, maintenance Ces indicateurs quantitatifs constituent de vritables voyants de pilotage court terme et prsentent l'avantage de pouvoir tre obtenus gnralement plus rapidement que des indicateurs montaires ncessitant une phase de collecte et de traitement comptable. C/ Les indicateurs qualitatifs Plus les tableaux de bord visent clairer des actions de niveau hirarchique lev et ou des tches peu oprationnelles, plus les indicateurs quantitatifs manquent et cdent la place une dimension qualitative dans le cadre d'une apprciation ncessairement et invitablement plus subjective. Celte valuation porte sur l'apprciation des aptitudes de l'acteur considr - capacit planifier et tenir les dlais ; - capacit d'coute ; capacit diriger une runion ; capacit animer une quipe ; - capacit rester performant pendant les priodes de tension ou de pression ; - aptitude dlguer le travail ; professionnalisme. 1,'examen de ces qualits constitue souvent l'occasion de dresser un bilan individuel et d'aborder les questions de potentiels de responsabilit et de plans de carrire. D/ Prsentation des tableaux de bord La prsentation des tableaux de bord n'est pas normative ; cependant certaines consignes peuvent tre indiques - le caractre synoptique du document doit tre particulirement affirm : clart, lisibilit, nombre limit d'informations. - le recours des prsentations graphiques est envisageable d'autant que les tableurs informatiques intgrent des outils graphiques performants (histogramme, courbes, camembert...) ; - la prsence des seuils critiques (objectifs atteindre, niveau minimum...) est imprative. - l'identification des carts est importante ; - les mesures cumules permettent d'apprcier le caractre systmatique ou non d'une drive d'un indicateur. Exemple de prsentation d'un tableau de bord pour un responsable commercial % ou valeurs Priode Cumul Priode Cumul Ecart Ecart N-l Indicateurs observe observ objectif objectif priode objectif Indicateurs conomiques C.A. net (total, / famille de produits, /client, /secteur) Marge (totale, /famille de produits, /client, /secteur) Taux de remise Part de march (totale, par famille, par secteur), Frais commerciaux (par nature, par secteur) Indicateurs physiques Quantits vendues totales (tonnage ou units), par secteur, par produit Nouveaux clients Commandes, carnet de commandes Nombre de rclamations reues et traites Dlai d'attente, de livraison client Indicateurs contextuels Environnement (indices d'volution d'achat, de vente) volution du mixt produit / client Suivi de la comptitivit Indicateurs humains Effectifs Embauches, dmissions Primes verses

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V/ LIMITES DES TABLEAUX DE BORD Les tableaux de bord s'inscrivent souvent dans une vision analytique de l'entreprise, c'est--dire sur une analyse cloisonne des centres or la dpendance des centres peut difficilement tre nie et neutralise par des Prix de cession internes. Il convient donc de tendre vers une perception systmique en raisonnant par processus transversal inter-centres en identifiant des responsables de processus. Ainsi, la satisfaction de la clientle dpend de la force de vente, de la qualit du produit mais aussi du service facturation, du standard... ; Le recours aux tableaux de bord ncessite une remise en question des instruments tout en respectant une certaine permanence des mesures : La priodicit des tableaux de bord dpend de la nature de l'activit mesure ; or. il est frquent de constater par commodit une frquence unique de reporting ne permettant pas l'exploitation de certaines informations pour certains centres ; La mesure de performance se heurte souvent au comportement dviant des acteurs cherchant naturellement soigner les activits claires par les indicateurs voire recourir des raisonnements pervers pour l'entreprise mais dicts par une rationalit individuelle. Il en tait ainsi pour le responsable des achats d'un constructeur automobile grant des milliers de rfrences. Le contrleur de gestion et le service des ressources humaines avaient institu un intressement de la rmunration de cet acteur en fonction de sa capacit minimiser l'cart type des prix d'achat des fournitures afin de l'inciter acheter au meilleur prix. Le rflexe de l'acheteur a consist minimiser l'cart type en achetant les composants un prix moyen et non plus chercher systmatiquement ngocier prement les prix au risque de les voir grimper ensuite. VI / AUTO-EVALUATION RAPIDE a) Quel est l'objectif d'un tableau de bord ? 1/ aider au pilotage de l'unit 2/ rendre compte au suprieur hirarchique b) Quel est l'objectif du reporting ? 1/ aider au pilotage de l'unit 2/ rendre compte au suprieur hirarchique c) Les indicateurs contenus dans les tableaux de bord sont plutt ? 1/ prcis 2/ approximatifs d) Quels sont les principes de base respecter dans l'instauration d'une mesure de performance ? e) Un tableau de bord se prsente idalement sous la forme ? 1/ d'un feuillet recto 2/ d'un recto verso 3/ d'un livret f) I,a frquence d'laboration des tableaux de bord est gnralement ? 1/ hebdomadaire 2/ mensuelle 3/ variable selon l'activit g) La prsentation des tableaux de bord est-elle normative ? 1/ oui 2/ non h) mesure que l'on descend dans la pyramide hirarchique, les indicateurs sont plutt ? 1/ qualitatifs 2/ quantitatifs i) Les tableaux de bord visent responsabiliser les acteurs ? 1/ vrai 2/faux j) Citer des indicateurs de performance d'un service administratif. a=1 g=2 b=2 h=2 c=2 i=1 d) exhaustivit, contrlabilit, indpendance, dualit j) nb de dossiers, dlai, erreurs, absentisme e=1 f=3

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APPLICATION LES SABLIERES DE SOLOGNES

Aprs plusieurs annes de prosprit et d'expansion, la position commerciale et financire de l'entreprise a commenc se dgrader : baisse du chiffre d'affaires et du rsultat, problmes incessants de trsorerie. Sans tre dramatique, la socit disposant d'une assise financire trs solide, la situation reste proccupante pour Mme CHANTEREAU, celle-ci ayant le sentiment que le contrle de son entreprise lui chappe. Ainsi, la socit souffre chroniquement d'une certaine dsorganisation au niveau de la production. L'loignement des centres de traitement et des gisements distants entre eux de plusieurs kilomtres rend le contrle de la direction technique difficile. Les arrts sont frquents, leurs causes multiples (intempries, pauses sauvages, pannes dues elles-mmes la fois un matriel vieillissant et un certain laxisme du service d'entretien). D'autant que la force de vente, compose par deux reprsentants encadrs par Mr Roy est peu stimule car ce dernier est absorb par des problmes lis la gestion des vhicules et l'administration commerciale, ce qui se ressent sur le dynamisme commercial de l'entreprise. Or celle-ci pourrait facilement augmenter son chiffre d'affaires moyennant une politique de prospection plus intense. Par ailleurs, l'entreprise est confronte depuis quelques annes un gonflement de ses frais administratifs et il devient urgent de pouvoir suivre l'volution de ce poste au mois le mois. Il en est de mme pour les frais financiers. Dans l'esprit de Mme CHANTEREAU, le redressement de son entreprise doit suivre deux axes : d'une part une politique commerciale plus rigoureuse et le dveloppement ventuel de nouveaux produits et d'autre part, la mise en place d'un systme de contrle de gestion et d'un certain nombre d'outils de suivi de la trsorerie. En tout tat de cause, le systme mis en place devra dboucher sur la construction, terme, d'un tableau de bord permettant de suivre la rentabilit globale et par activit, l'volution des points-cls de l'entreprise, en particulier les quantits produites, l'efficience dans l'utilisation des moyens de production et l'tat des stocks. Mme CHANTEREAU souhaite pourvoir disposer mensuellement de quelques indicateurs lui permettant de mesurer la performance du service commercial et d'autre part de cerner l'efficacit de la gestion financire court terme. Dans une premire mission, votre travail sera de concevoir et mettre en place une comptabilit analytique en^ cots complets. Un triple objectif vous est impos : 1- L'valuation des cots de revient des produits vendus de faon pouvoir dterminer un prix de vente dans un contexte fortement concurrentiel, 2- L'valuation des stocks, 3- La prparation de l'entreprise au contrle de gestion tel qu'il a t envisag plus haut. a) Dans le cadre d'une mise en place d'une comptabilit analytique, dfinissez un dcoupage pertinent pour les centres d'analyse, les types de charges qui y seront affects, et les units d'uvres utilises. b) Analysez la structure des cots calculer et les lments de charges prendre en compte pour ces calculs. Ces travaux doivent permettre, terme de rpondre aux souhaits de la direction de l'entreprise : ils doivent donc s'appuyer sur des propositions de rorganisation qui permettraient d'amliorer l'efficacit de la socit. (d'aprs DESCF 91)

Annexe 1 : Processus de production

L'entreprise exploite deux types de matriaux bruts : - le calcaire brut de la carrire n 1 - le tout-venant de la carrire n 2. Le processus d'extraction est assur par plusieurs quipes d'ouvriers munis de pelleteuses. Ces quipes interviennent indiffremment dans les deux carrires. Des camions de l'entreprise assurent le transport, jusqu'aux diffrents centres de traitement I, II et III, des matriaux bruts qui y sont stocks en attente de traitement. Ces mmes camions sont galement utiliss pour le transport des matriaux la clientle. Sur la base du calcaire brut et l'issue du traitement I, on obtient simultanment trois types de matriaux diffrents : calcaire 5,25 - 0/6,3 - 30/120. Ce type de situation, trs frquente dans les carrires, se retrouve aussi l'issue du traitement II. Elle rend impossible l'imputation de cots de traitement aux matriaux sur la base d'units d'uvres classiques : heure/machine, heure/main-d'uvre. De mme, sur la base du tout-venant et l'issue des oprations du traitement II : criblage et lavage, sortent simultanment 3 types de matriaux : sable 0/4, gravillons 4/10, gravillons 6/20. En plus de ces activits de traitements de matriaux, l'entreprise a une importante activit de fabrication de grave et de bton. Aussi dispose-t-elle, au site n III, d'une unit de fabrication pouvant produire soit du grave CPJ, soit du grave laitier, soit du bton, selon la demande. Chaque production exige un mlange particulier incluant les matriaux issus de l'entreprise et des matriaux achets l'extrieur. Par exemple, le bton est labor partir d'un mlange de gravillons 6/20 et 0/6,3, de sable 0/4 et de sablon et adjuvant CPJ 45 achet l'extrieur. Les diffrents traitements ncessitent une importante consommation d'lectricit. Il existe un rseau de distribution d'nergie propre l'entreprise.

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Annexe 2 : Circuit de traitement des matriaux

Annexe 3 : Organigramme de lentreprise

1) Les objectifs de cette comptabilit analytique. Mme Chantereau en nomme trois : - Calculer les cots des diffrentes productions de l'entreprise. Ce calcul doit permettre une dtermination de prix de vente qui semble prioritaire (compte tenu du contexte commercial hautement concurrentiel) par rapport a la matrise rgulire des cots. - Evaluer les stocks : ce travail ncessite de connatre les entres et sorties en quantits et de valoriser les lments stocks. Il obligera sans doute la mise en place de moyens de pesage. - Introduire le contrle de gestion dans l'entreprise par la mise en place de tableau de bord o la direction souhaiterait trouver des indicateurs sur les points cls de la gestion : ce travail n'est pas demand dans cet exercice mais il doit guider la conception de la comptabilit analytique afin de faciliter le passage du calcul des cots au suivi des diffrentes activits. Tel que l'voque Mme Chantereau, les points cls qu'elle dsirerait matriser, sont, outre la rentabilit gnrale de l'entreprise : - le suivi des frais financiers et accessoirement des frais administratifs, - le manque de dynamisme de la direction commerciale du une mauvaise affectation des tches (exploitation des camions), - la qualit de l'entretien du parc de machines. On s'aperoit ainsi que la performance de l'entreprise dpend pour une bonne part de la qualit des activits dites de soutien comme l'entretien ou la gestion des camions ; peu de problmes proprement parler productifs sont t nomms par Mme Chantereau. 2) Dfinir les centres d'analyse et leur unit d'uvre Centre principaux Centre Type de centre Type de charge Unit d'uvre Quantit d'HA, Centre Approvisionnement frais de stockage, assurance, gardiennage, entretien acheter, Qcoefficient approvisionnement Extraction MOD, mat conso MOD, H machine Centre production T1, T2, et T3 quipement de protection, amort, entretien, nergie Quantit produite Transport sur vente (amort, assura, salaire, carburant) vendue Centre distribution distribution rmunration des reprsentants (administration des Quantits vendues ventes, orga commerciales), possibilit de prospection

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Centre Entretien Gestion des camions Energie

Centres auxilaires Type de charge Maintenance, salaire, amortissement Entretien, perte de temps (pause sauvage), GPS, suivie du travail, salaire, amort, carburant, pneumatique et entretien

Cl de rpartition Temps dentretien Km parcouru, tonnage, cubage Kw/h consomms (ncessit dun compteur)

Pour les charges de structure : - Centre de financement : compos de charges financires, salaire - centre administration : salaire, assurance, loyer, informatique Mais une question reste en suspend, ya-t-il un responsable pour les deux centres, ou ya-t-il un responsable par centre ? Le taux frais prvu pour les deux charges de structure serait le cot de production des produits vendus. 3) Analyser la constitution de chacun des cots calculer Charges prendre en compte II s'agit de tenir compte : - de l'abonnement de certaines charges exemple : assurance, crdit-bail, amortissement, - de l'valuation diffrente des charges d'amortissement en utilisant des charges d'usage la place des dotations de la comptabilit gnrale, - d'lments suppltifs ventuels : sans doute la rmunration conventionnelle des capitaux. Composition des cots Cot de production des tonnes extraites. Ce cot comprend : - des charges directes : main-d'uvre d'extraction, nergie - des charges indirectes : le cot du centre extraction, en fonction du temps machine utilis par carrire, le transport des produits extraits vers les centres de traitement, le cot de l'entretien (en provenance du centre auxiliaire). Remarque : ce cot est calcul pour le calcaire brut et le tout venant et se dverse respectivement dans le cot du TRAITEMENT I et II. Un systme de pesage devrait tre install l'entre des lieux de traitements pour connatre les quantits de produits extraits. Ce moyen de comptage et le calcul du cot prcdent permet une valuation des stocks de calcaire et de tout venant. Cot de production des tonnes traites en TRAITEMENT I ou II : - charges directes : le cot des tonnes de produits de base consomms (calcaire brut ou tout venant), la main-d'uvre directe des traitements concerns, - charges indirectes : le cot du centre de traitement concern (par rpartition secondaire il aura reu le cot de l'nergie consomme et celui de l'entretien de ses installations). Ce cot est calcul par type de produits finis obtenus. Le comptage install sur les installations permet un dnombrement des produits entrant en stock. Cot de production du traitement III : Travaillant la commande ce cot ne permettra pas d'valuation de stock : - il comprend les charges directes : le cot d'achat des lments approvisionns (laitier pr, CPJ45, gypsonat et sablon), le cot des produits obtenus en TRAITEMENT I et II et consomm en TRAITEMENT III. - des charges indirectes : le cot du centre Traitement III. Le cot de revient des produits sera obtenu en tenant compte des cots de commercialisation (centraliss dans le centre distribution), et une quote part des charges des centres de structure. Conclusion Cette comptabilit analytique s'appuie sur le processus actuel de production de l'entreprise. Toute modification du processus devra entraner une remise plat du systme d'information analytique. Cette mise jour doit tre envisage pour maintenir l'adquation entre le systme de calcul des cots et leur pertinence. Remarques Concernant le stock, le graves laitiers, cest selon la demande (on stock les PF, car on doit livrer lorsque la demande est l) ou la demande (on commence la production lorsque la demande est l). Les terrains et les carrires sont enregistrs sparment en comptabilit, et les carrires sont amortissables. Ici, le cot de production ne sert pas valoriser les stocks mais dterminer un cot de revient et un prix de vente.

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L'ANALYSE DE LA VALEUR Chapitre 12

Allumer une cigarette

Lumire Incandescence Etincelle Essence Liquide

Esthtique

Prestige

Taille

Non gel

tincelle, non vol

Flamme Combustion Gaz Sous pression

Rsistance lectrique

1) Dfinition L'analyse de la valeur est la recherche et l'tude de la relation entre ce que cote un produit stabilis, fabriqu en srie ou de faon rptitive, et ce que les fonctions qu'il doit remplir (et non les fonctions quil remplit) devraient coter ; cela, sans que la qualit et les performances du produit examiner n'en soient altres. C'est une technique qui permet de concevoir ou d'adapter un produit afin qu'il rponde aux attentes des utilisateurs, qu'il puisse tre fabriqu au moindre cot et au niveau de qualit adapt l'usage auquel il est destin. L'analyse de la valeur consiste dcrire les fonctions attendues du produit et pour chaque fonction les solutions techniques possibles. Cette analyse privilgie les fonctions et les solutions qui leur sont associes permettant d'optimiser la qualit et le cot du produit. Reprenons les schmas prcdents : leur comparaison permet d'identifier les premires pistes d'amlioration du rapport qualit cot : - suppression des fonctions non demandes, mais nanmoins satisfaites (F6-F7). Ces fonctions entranent des surcots inutiles ; - tudes approfondies des fonctions marginales qui sont aujourd'hui ralises pour un haut niveau de cot (F2), ce qui suppose au dpart un mauvais rapport qualit cot ; - amlioration de la qualit des fonctions demandes par le client, mais mal assures (F5). Pour chaque fonction, on se posera la question : Quel est le cot du moyen le plus conomique, assurant correctement la fonction ? Pour chaque solution relative une fonction donne, on essaiera de chiffrer son cot et l'on adoptera, bien sr, la moins onreuse. Quand on le pourra, on essaiera de chiffrer directement le cot final d'une solution, mais, dans la plupart des cas, on valuera les cots des diffrentes solutions par comparaison, en se rfrant des rgles du type : - cot proportionnel la matire ; - cot proportionnel au nombre de pices ; 2) Analyse du processus de conception : les diffrentes phases L'analyse se droule en plusieurs tapes. - Phase d'orientation II s'agit de dfinir les limites de l'tude ; il s'agit aussi de prciser les contraintes financires ainsi que les contraintes sociales. Ainsi, lorsque la RATP a remplac les poinonneurs de mtro par des machines composter les tickets, elle a pu profiter de la rotation naturelle du personnel pour ne pas avoir licencier. A ce stade, l'analyste peut dterminer, par exprience, un enjeu approximatif de rsultat financier. Ce dernier permettra de lancer l'action, si toutefois il est en rapport avec le cot de l'tude elle-mme. - Phase d'information Elle consiste, comme son nom l'indique, runir toutes les donnes accessibles sur le sujet tudi. Bien souvent, elle permet d'clairer les raisons (fondes ou non) de tel ou tel choix de conception du produit, ce qui permettra ultrieurement de le remettre en cause. - Phase de spculation Elle donne lieu une recherche de solutions alternatives mene en groupe de travail. Cette recherche peut, le cas chant, faire appel des techniques de crativit.

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- Phase d'valuation Elle consiste trier les solutions proposes, sous l'angle du respect des contraintes listes dans la phase d'orientation, du cot de ces solutions et de leur faisabilit technique au regard de l'analyse fonctionnelle. Elle peut ncessiter des tudes trs approfondies (ralisation de prototypes, essais, tests sur le march, etc.). A son issue, le dossier est mr pour une prsentation pour agrment la direction gnrale de l'entreprise. - Phase d'implantation C'est le suivi de la mise en place des modifications dcides (bon droulement du planning, investissements ncessaires, ralisation effective des conomies prvues, etc.). Mais si la phase d'implantation est nglige, les rductions de cot prvues peuvent tre inexistantes et l'analyse de la valeur n'aura servi rien. 3) Conclusion L'analyse se traduit normalement par une modification du produit et une diminution du cot global. Il a t constat qu'en moyenne l'ensemble des cots de production diminue d'environ 5 % aprs une intervention de ce type, mais, dans certains cas, des rductions de plus de 20 % ont pu tre atteintes. En dehors mme de cet abaissement des cots, l'analyse se traduit souvent par une amlioration du produit en terme de commercialisation. Le produit "analys" est mieux adapt aux besoins rels des consommateurs. L'analyse de la valeur est une mthode organise. Elle ne peut elle seule garantir le succs : il dpend essentiellement de la qualit et de la comptence des hommes qui composent le groupe. Elle est galement un moyen favorisant la communication au sein de l'entreprise. L'analyse fonctionnelle en particulier, qui est au cur de la mthode, provoque ncessairement le dialogue entre des cultures et des horizons loigns. Ce dialogue indispensable conditionne le dynamisme de l'entreprise et surtout sa facult de s'adapter l'volution de son environnement. L'analyse de la valeur se nourrit de connaissances sur les matires, les techniques et les technologies. La recherche et dveloppement permet de complter constamment ces connaissances. L'analyse de la valeur ne peut remplacer la recherche mais elle est l'outil de base pour la rentabiliser. Complments sur l'analyse de la valeur. Exemple de valeur : II s'agit de savoir quelles sont les fonctions attendues par le consommateur, et pas les fonctions voulues par les ingnieurs ou les fonctions du produit actuel. Exemples : - Lancement de la publicit de la pole Tefal en France (dans les annes 70, la pole qui ne colle pas) - Tondeuse gazon : quelle surface ? Quel terrain (plat, en pente (Bercy), accident (Flymo)), quelle herbe couper, quel niveau de qualit (tondeuses anglaises plat et cylindre, quelle frquence (systme automatis des stades) ? Facilits de dmarrage, entretien, facilit d'emploi, conditions de stockage et de vente, autres fonctions (prestige) - Importance du matriau utilis : le matriau n'est-il qu'un lment purement technique, ou a-t-il une valeur (poids (skis), entretien, rsistance (bac batterie), valeur symbolique (stylo plume ou bijou). Exemples d'analyse fonctionnelle Analyse des fonctions d'un briquet et des diffrentes sous-analyses. On aurait aussi pu voquer une fonction "tous temps". Fonction non demande : lumire Sous-fonction trs spcifique : antigel

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LA REDUCTION DES FRAIS GENERAUX Chapitre 13

Ds 1961, le dpartement amricain de la dfense, dirig par Robert Mac Namara a conu un systme "Planning Programming Budgeting System" (Appel en France "RCB" : "Rationalisation des choix budgtaires".) (PPBS) permettant ce verrouiller les allocations de ressources lies aux nouveaux projets mais il a fallu attendre 1969 pour voir apparatre une vritable mthode permettant de lutter contre la reconduction systmatique des dpenses prexistantes. I / Le budget base zro (BBZ) Le PPBS a inspir Peter Pyrrh, contrleur de gestion de Texas Instrument, une procdure de contrle qui consiste imaginer la reconstruction de l'appareil budgtaire existant partir de zro. Tout responsable est replac dans la situation de la cration de l'entreprise et doit fournir une justification dtaille et partant de zro de la ncessit d'effectuer les dpenses inscrites son budget. L'ide de cette mthode est de faire disparatre toutes les sources de cots qui ont t maintenues par l'inertie des procds habituels, mais dont l'intrt n'est plus vident. Le BBZ implique trois tapes. 1) Le dcoupage en "Units dcisionnelles de Base" (UDB) L'entreprise est dcoupe en "Units dcisionnelles de Base" ("Dcision Package"). Ces units correspondent gnralement un dcoupage plus fin que celui des centres de responsabilit mais il peut, dans certains cas, tre ncessaire de faire des regroupements. Le concept d'UDB est certainement le concept clef de la mthode. Chaque module correspond une activit de base que Ton peut dfinir par : - une fonction organisationnelle prcise remplir, - une tche spcifique accomplir. Chaque UDB correspond donc une activit fondamentale munie du budget indispensable pour qu'elle puisse tre ralise. Concrtement, cela signifie que le budget n'est plus considr comme affect un service mais un programme d'actions mettre en uvre. A titre d'exemple, l'Etat de Gorgie, qui le premier mis en uvre une procdure de BBZ en 1972, avait identifi 11 000 UDB. Toute organisation importante peut en identifier plusieurs milliers. La segmentation de l'activit globale en modules de dcision lmentaire n'est pas une tche aise en raison des interdpendances qui existent entre les activits. A chaque UDB, ou groupe d'UDB, doit correspondre un "ensemble budgtaire". Il s'agit, en quelque sorte, d'un mini-budget qui expose, pour une activit donne, ses objectifs, sa fonction, les prvisions, les programmes d'actions possibles (les variantes) ainsi que les moyens mettre en uvre. 2) Evaluation des UDB Chaque ensemble dcisionnel doit chiffrer et justifier ses cots. Il se place dans la situation d'une entreprise extrieure qui serait consulte pour l'excution d'une mission et qui prsenterait un devis. Pour que les responsables soient en mesure d'valuer pleinement l'activit concerne et de la situer par rapport d'autres rclamant galement des ressources, le document prsent devra comprendre les rubriques suivantes : - la raison d'tre de l'activit et les bnfices attendus : C'est une approche cot/utilit ou cot/profit. Cette valuation est souvent trs difficile et, en pratique, il n'est pas possible d'viter totalement le recours des considrations subjectives tenant compte de considrations sociales, voire politiques ou psychologiques. - les consquences d'une non-approbation du "devis" : Que se passerait-il si la fonction elle-mme tait remise en cause ? Quelles sont les mesures palliatives possibles : sous-traitance, transferts d'autres services, etc. ? - les alternatives de cot : Diffrents niveaux d'efforts peuvent tre consacrs une fonction dtermine et diffrents niveaux de qualit du service peuvent tre envisags par rapport au niveau courant. Le niveau minimal correspond soit au niveau au-dessous duquel l'activit cesse d'exister, soit au niveau exig formellement pour des activits incompressibles (obligation lgale, par exemple). - des propositions alternatives : Ces propositions peuvent porter sur la fonction elle-mme ou son environnement. Il s'agit de modifications qui permettraient d'excuter la mission diffremment et, surtout, pour moins cher. Il peut s'agir galement "d'annexer" une fonction exerce pour l'instant par un autre ensemble dcisionnel si cela a pour effet d'amliorer la situation. 3) Hirarchisation des UDB et choix Ce type de proposition tant susceptible de provoquer une certaine concurrence entre les services, seule la direction gnrale a une autorit suffisante pour classer et hirarchiser toutes les propositions. II n'est jamais facile de trouver un critre de classification des ensembles budgtaires. Certaines entreprises utilisent un critre unique qui est souvent un critre de rentabilit, mais le plus souvent il s'agit de mthodes standards multiples. Mme si c'est la direction qui a, en dfinitive, le dernier mot, la procdure mise en place comporte des comits d'valuation diffrents niveaux de dcision et des mcanismes de choix chaque chelon. A partir des lments reus, la direction pourra arbitrer entre les diffrentes propositions. Elle devra s'assurer qu'au niveau retenu la qualit sera homogne, sans carence ni double emploi ; elle peut aussi arbitrer entre l'intrt de centraliser ou de dcentraliser certaines dcisions. PAGE N300

4) Avantages et inconvnients de la BBZ Les avantages de la BBZ tiennent au fait que les acquis du pass sont systmatiquement remis en cause. En resituant sans cesse la lgitimit des acquis en fonction de leur utilit future, cette mthode permet de rompre l'enchanement budgtaire quasi automatique entre le pass et le futur. C'est un procd de planification qui s'intgre dans un systme de planification par programme et non par nature de dpenses, ce qui constitue certainement un progrs : le budget est construit partir des fonctions remplir et des extrants produire. Les inconvnients sont de plusieurs ordres. - D'un point de vue psychologique cette remise en cause de la routine et des acquis du pass peut avoir des effets pervers graves : les changements suscitent toujours une certaine anxit chez les cadres et surtout parmi les membres du personnel qui se voient contraints de remettre en question leur utilit personnelle. C'est une des raisons pour lesquelles certains changements demeurent inapplicables. Mal perue, cette approche peut gnrer chez les acteurs des comportements de dissimulation et d'agressivit. - Par ailleurs, une technique consistant tout reprendre zro, pour sduisante qu'elle soit, complique l'tude des problmes en suscitant l'abandon de toute approche marginale. - Enfin, la BBZ requiert tous les chelons de la hirarchie une somme de travail considrable. Toutes ces raisons font que la BBZ est rarement employe dans sa globalit ; les entreprises qui en ont fait usage ont, presque toujours, apport des simplifications la procdure d'origine permettant de la rendre beaucoup plus attractive. Tout d'abord, la procdure peut tre limite certaines activits correspondant des domaines o l'installation de la routine serait gravement dommageable : activits financires, mercatique, recherche et dveloppement, etc. De mme, la procdure de rvision systmatique peut trs bien ne pas tre annuelle mais tale sur une priode plus longue, par exemple cinq ans : certains parlent alors de "rvision base zro". Enfin, chaque fois qu'une unit fonctionnelle estime que sa procdure budgtaire ne donne pas satisfaction, il est envisageable de recourir une budgtisation base zro. Dans toutes ces hypothses, il est probable que les amliorations apportes par la BBZ compenseront largement les cots et les traumatismes crs par son application. En dfinitive, il semble qui si la BBZ est utilise, en lui enlevant son aspect trop rigoureux de "politique de la table rase" et en restreignant ses ambitions des ajustements locaux et/ou limits, elle est susceptible de donner d'excellents rsultats. II / L'analyse de la valeur des frais gnraux C'est une mthode relativement simple mise au point par le cabinet Mac Kinsey et inspire par les techniques d'analyse de la valeur des produits industriels. Le principe en est de considrer que les services gnraux fournissent des "produits" dont on peut dterminer le cot et la valeur pour l'entreprise. L'analyse se droule ensuite en plusieurs tapes : 1) Fixation d'un objectif de rduction des cots Cet objectif est forcment arbitraire mais l'exprience prouve qu'il faut fixer au dpart un objectif lev (30 % par exemple) car c'est le seul moyen d'obliger les acteurs et les responsables une remise en question totale. 2) Mise en place d'un programme d'action qui peut comporter les phases suivantes : - valuer les cots des intrants et des extrants ; Les responsables doivent identifier et chiffrer les cots des services et des produits qu'ils reoivent et de ceux qu'ils fournissent. A ce stade, il n'y a pas besoin d'une prcision absolue mais il faut parvenir une valuation raisonnablement fiable et rapide ; - identifier les possibilits de rduction ; Chaque responsable va mettre en place des "groupes de remise en cause" constitus par les "fournisseurs" et les utilisateurs les plus concerns et les plus reprsentatifs. Toutes les ides seront recenses : diminuer la frquence de tel service, substituer, supprimer, diffrer, etc - classer et hirarchiser les possibilits ; Les groupes de remise en cause vont recommander les solutions pour lesquelles les conomies de cot paraissent suprieures aux inconvnients dus aux modifications apporter. Les diffrentes possibilits seront classes par ordre d'intrt. Ces recommandations remonteront alors jusqu'au sommet de la hirarchie ; chaque niveau, les responsables hirarchiques ont la facult de faire valoir leur point de vue en modifiant l'ordre retenu de classement des possibilits. 3) Dcision finale Les dcisions ultimes appartiennent la direction gnrale qui, le plus souvent, approuve les options les moins risques et laisse de ct les solutions pour lesquelles les risques semblent suprieurs aux conomies potentielles. Dans ses choix, la direction tiendra compte de la facilit de mise en uvre et particulirement des problmes humains invitables dans une telle rorganisation. III/ La budgtisation "en coucher de soleil Cette mthode a t inspire au dpart par la budgtisation base zro dont elle a cherch viter la lourdeur. Le procd a t mis en uvre partir de 1977 par l'Etat du Colorado ; il part du principe que toute activit doit tre rexamine au bout d'une priode allant de trois sept ans. Pour tre certain que ce rexamen aura bien lieu, l'activit considre est supprime au bout de cette priode : "le soleil se couche" sur l'activit en question. Pour qu'elle renaisse, que le soleil se lve nouveau sur elle, il lui faut subir un examen minutieux tout fait comparable celui d'une cration. Toutes ces mthodes n'ont qu'un but qui est de construire les budgets fonctionnels sur la base de critres d'efficacit performants. Mme si elles n'y parviennent pas toujours totalement, elles ont, du moins, le mrite d'obliger les cadres et les responsables une rflexion d'ensemble. PAGE N301

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ETUDE DE CAS : GPA

La socit anonyme Gnrale de Papeteries Alsaciennes (GPA) est installe depuis 1890 Wissembourg (France). Elle s'est progressivement spcialise dans la production de cartons plats haut de gamme, destins l'emballage des produits alimentaires mais aussi l'emballage des produits de luxe tels que les parfums et cosmtiques. La socit GPA est une filiale du groupe FRANCE-PAPIER (dont les activits couvrent toute la filire de l'emballage : papier, carton, polythylne, etc.). A ce titre, GPA vend l'essentiel de sa production (soit environ 80 %) des socits du groupe. Cette clientle lui assure un dbouch certain. Le reste de son chiffre d'affaires est ralis auprs des socits allemandes gographiquement proches. Confronte des problmes de dtermination des prix de vente de ses produits aux socits du groupe, Madame KLUG, Directrice Gnrale de la socit GPA, a initi plusieurs tudes visant rationaliser les cots et identifier les facteurs dterminants de la rentabilit de sa socit. Vous tes charg de travailler sur trois dossiers indpendants concernant les objectifs prsents ci-dessus. L'annexe 1 renseigne sur les caractristiques techniques de la socit GPA.

DOSSIER l : POLITIQUE DE FIXATION DE RJX DE VENTE

En 2003, les prix de vente pratiqus par la socit GPA sont identiques pour les clients internes et externes au groupe FRANCEPAPIER. Les prix pratiqus en interne semblent poser problme plusieurs entreprises du groupe. Ces dernires revendiquent une minoration du prix de vente afin de tenir compte notamment de l'absence de frais commerciaux dans les transactions intra-groupe. Cette demande mane principalement de Monsieur SENLOU, directeur gnral de la socit CENTRAL'EMB, autre filiale du groupe FRANCE-PAPIER. La socit CENTRAL'EMB est tablie en Haute-Savoie, l'essentiel de sa production est destin aux commerants (fabrication de sacs en papier de diffrentes textures et impression sur supports d'emballages - sacs en papier, sacs plastique, papier sulfuris, botes en carton, etc.). Elle s'approvisionne exclusivement auprs de la socit GPA pour tous ses besoins en cartons plats haut de gamme (mono et bi face). En dcembre 2003, dans le cadre d'une visite ses fournisseurs italiens de sacs en polythylne, Monsieur SENLOU a pris des contacts avec Monsieur CARPANO, directeur de la socit MCI. Cette socit, une cartonnerie, est susceptible de lui fournir les mmes types de cartons plats que la socit GPA. Monsieur CARPANO transmet Monsieur SENLOU une proposition tarifaire sur la base des quantits de cartons plats achets par la socit CENTRAL'EMB la socit GPA en 2003. Ces informations sont prsentes dans l'annexe 2. Cette offre tarifaire permet Monsieur SENLOU de faire pression sur la direction de la socit GPA afin qu'un nouveau mode de fixation des prix des cartons plats soit tudi. Madame KLUG, directrice gnrale de la socit GPA, fait tablir une nouvelle proposition de fixation de prix de vente des cartons plats applicable l'ensemble des socits du groupe FRANCE-PAPIER pour Tanne 2004. Cette proposition est prsente dans Y annexe 3. 1) Rappeler les enjeux de la mise en place de prix de cession pour les transactions intra-groupe. Envisager les points de vue de la maison mre et ceux des filiales. 2) Prsenter dans un tableau, partir des donnes de lannexe 3 : - le chiffre d'affaires total raliser pour atteindre la marge vise ; - le chiffre d'affaires raliser hors groupe ; - le chiffre d'affaires raliser au sein du groupe. En dduire le prix de vente propos pour 100 m' pour chaque type de carton vendu par la socit GPA destination des socits du groupe FRANCE-PAPIER. 3) Dterminer les prix de vente applicables la socit CENTRAL'EMB compte tenu des quantits qu'elle commande prcises en annexe 2. 4) Regrouper dans un tableau les trois tarifications en discussion (hypothse initiale, nouvelle tarification du groupe, fournisseur italien). Analyser la situation devant laquelle se trouve Monsieur SENLOU et proposer une solution argumente. 5) Prsenter, en une quinzaine de lignes, les diffrentes solutions de fixation de prix de cession interne des produits de GPA ainsi que leurs avantages et leurs inconvnients.

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DOSSIER 2 : NOUVELLE METHODE DE CALCUL DE COUTS

Devant les problmes poss par la fixation des prix de vente, Madame KLUG souhaite changer d'approche pour le calcul de ses cots de revient. Une tude base sur la mthode des cots base d'activit a t mise en place. On vous demande d l'achever et de prsenter une note de synthse mettant en vidence l'intrt de cette nouvelle mthode et son impact sur les rsultats obtenus. 1) Expliquer en une vingtaine de lignes les fondements de la mthode des cots base d'activit. 2) Justifier partir des annexes S, 4 et 7, le rsultat trouv dans le tableau de l'annexe 7b pour le cot unitaire des inducteurs suivants : - "nombre de rfrences de matires achetes" - "100 m1 vendus". 3) Justifier, partir des annexes 3, 4 et 7, le rsultat trouv dans le tableau de l'annexe 8 concernant le cot de "rfrence matires" pour : - "le papier recycl en m", - "les additifs chimiques en grammes". 4) Calculer l'aide des annexes 4 S, la cot de 100 m1 : - de cartons ligne 1 mono face 300 g vendu dans le groupe FRANCE-PAPIER - de cartons ligne 2 bi face 600 g vendu dans le groupe FRANCE-PAPIER. 5) Calculer le cot de revient des produits d'une commande de la socit CENTRAL'EMB (appartenant au groupe FRANCE-PAPIER) en appliquant la mthode des cots base d'activits. Cette commande est dtaille en annexe 9. 6) Analyser la pertinence de la tarification propose pour 2004 (dossier 1), en vous appuyant sur les rsultats de la mthode des cots base d'activits, communiqus en annexe 10.

DOSSIER 3 : TABLEAU DE BORD

Toujours dans une logique de matrise des cots, de suivi des critres de performance et de responsabilisation des personnels, la socit GPA va tre amene rorganiser les postes et les missions au cours de l'anne 2004. Cette dcision offre l'occasion de structurer l'entreprise en centres de responsabilits. Leur mise en place va tre progressive. Le projet ne sera sans doute totalement oprationnel qu'au dbut de l'exercice 2005. Les premires tudes se concentrent sur le processus "production". Deux centres de responsabilit essentiels peuvent y tre identifis : le centre "approvisionnement" et le centre "fabrication". Madame KLUG, directrice gnrale de la socit GPA, souhaite avoir sa disposition un outil lui permettant de contrler de faon permanente l'efficacit de ce processus et de mettre en place, si ncessaire, des dcisions correctrices court terme qui seront arrtes en comit de direction. Il vous est demand de poser les premires bases d'un tableau de bord oprationnel concernant le centre "approvisionnement" dont l'objectif essentiel est d'assurer la disponibilit des matires ncessaires la ralisation de chacune des commandes dans des dlais trs courts sous contrainte de matrise des cots d'approvisionnement et de stockage. 1) Dfinir la notion de facteurs cls de succs. Indiquer, l'aide de lannexe 11, les principaux facteurs cls du centre "approvisionnement". 2) Proposer, au minimum, deux indicateurs de performance par facteur cl de succs. Pour chaque indicateur, spcifier l'origine des informations, les modalits de calcul et la valeur- cible. 3) Indiquer quelle pourrait tre la priodicit de ce tableau de bord ? Justifier votre rponse. 4) Rappeler les conditions matrielles, organisationnelles et humaines qui garantissent l'efficacit des tableaux de bord en tant qu'outil d'aide la dcision.

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ANNEXE 1 Cycle de production de la socit GPA (Gnrale de Papeteries Alsaciennes)

1. La socit GPA fabrique partir de pte papier quatre types de cartons plats. Elle exprime sa production en m2. Il existe deux lignes de production : - Ligne 1 : Fabrication de carton plat mono face destin la confection de botes non alimentaires (botes de flacons de parfum, de cosmtiques...). Cette ligne produit deux types de carton : Carton plat mono face 300 g/m & Carton plat mono face 600 g/m - Ligne 2 : Fabrication de carton plat bi face destin la confection de botes alimentaires (botes de biscuits, de chocolats, de crales...). Cette ligne produit deux types de carton : Carton plat bi face 400 g/m & Carton plat bi face 600 g/m 2. Les caractristiques de production de chaque type de carton : Etapes Ligne 1 : carton plat mono face Ligne 2 : carton plat biface Fabrication de la pte Papier recycl + additifs chimiques + Papier pure pte + additifs chimiques papier (pulpeur) colle + colle Passage en machine (tape La pte obtenue passe dans des machines papier et permet d'obtenir un carton identique pour les deux types plat (mono face ou bi face) de diffrents grammages : 300 g/m et 600 g/m de carton) pour la ligne 1 ; 400 g/m et 600g/m pour la ligne 2 Pelliculage Application sur le carton plat d'une pellicule brillante ou mate Papier couch Application sur le carton plat de deux feuilles de papier "couch" Ennoblissement du carton Impression avec une encre classique - Impression avec une encre (mono ou quadri couleurs) alimentaire - Mise d'une couche de vernis Finition (tape identique Les cartons plats passent sur des machines de rainurage et de pr-dcoupe en pour les deux types de fonction des caractristiques dimensionnelles des botes souhaites par les carton) clients. La production est " la commande". Les ordres de fabrication sont dclenchs au fur et mesure de l'enregistrement des commandes des clients.

ANNEXE 2 : Socit CENTRAL'EMB - Offre tarifaire de la socit italienne MCI pour 2004
Suite aux contacts qu'il a eus avec Monsieur SENLOU, Monsieur CARPANO directeur de MCI, a propos les tarifs suivants : Prix de vente pour 100 Quantits minima par m Franco de port commande (en m) 1 Carton mono face 300 120 120 000 2 Carton mono face 600 145 100 000 3 Carton bi face 400 g 205 6 100 000 4 Carton bi face 600 g 280 100 000 Pour mmoire : En 2003, les achats de CENTRAL'EMB GPA se sont levs : Quantits en m Carton mono face 300 120 000 Carton mono face 600 90 000 Carton bi face 400 g 140 000 Carton bi face 600 g 220 000

ANNEXE 3 : Socit G.P.A. - Informations relatives l'exercice 2003

Cot de revient variable pour 100 m Carton mono face 300 g Carton mono face 600 g Carton bi face 400 g Carton bi face 600 g Ligne 1 100 120 180 250 Ventes dans le groupe en m 500 000 800 000 1 000 000 800 000 Ventes hors groupe en m 100 000 160 000 250 000 200 000 Prix de vente unitaire pour 100 m 130 160 225 6 314

Donnes complmentaires pour l'exercice 2003 : - la fabrication du carton mono face a gnr un montant de cots fixes spcifiques de 340 000 ; - la fabrication du carton bi face a gnr un montant de cots fixes spcifiques de 627 500 ; - les autres cots fixes (ou cots fixes communs) se sont levs 120 000 . Modalits de fixation des prix de vente pour l'exercice 2004 L'objectif est de fixer des prix de vente qui assurent une marge sur cots spcifiques par ligne de production de 8 % du chiffre d'affaires total. Les calculs sont tablis partir des donnes de 2003. PAGE N305

Ligne 2

On procde de la manire suivante : - dans un premier temps, on dtermine le chiffre d'affaires total raliser par ligne de production avec les socits du groupe en tenant compte de l'objectif de marge ; - dans un deuxime temps, on dtermine le chiffre d'affaires a raliser avec les socits hors groupe France-PAPIER en tenant compte d'une augmentation des prix de vente de 3 % par rapport ceux pratiqus en 2003 ; - enfin, le prix de vente propos pour chaque type de carton plat est dtermin sachant que : le prix de vente du carton mono face 600 g est de 23 % suprieur celui du carton mono face 300 g le prix de vente du carton bi face 600 g est de 40 % suprieur celui du carton bi face 400 g. Le prix obtenu est ajust pour chaque socit du groupe en fonction des quantits vendues en 2003. Il est major de 2 % si les ventes annuelles sont infrieures 100 000 m et minor de 1 % si les ventes annuelles sont suprieures 200 000 m.

ANNEXE 4 : Matires utilises dans la transformation des cartons plats ( en quantit pour l m de carton plat fabriqu)
Rfrences des matires achetes Papier pure pte en m2 Papier recycl en m2 Colle en grammes Additifs chimiques en grammes Papier couch en m2 Pellicule brillante ou mate en m2 Vernis en m2 Encre classique en grammes Encre alimentaire en grammes Carton Ligne 1 Carton Ligne 2 carton mono carton mono carton biface carton biface face 300g/m- face 600g/m 400g/m 600g/m 2 3 1 2 25 40 40 60 10 25 50 60 2 2 1 1 1 1 10 10 15 18

ANNEXE 5 : Statistiques de production des ventes internes pour l'anne 2003

Carton ligne 1 carton mono carton mono face 300g face 600g 125 240 80 150 1200 1 540 5 000 8 000 Carton ligne 2 carton bi carton bi face face 400g 600g 480 540 210 180 2 420 1 680 10 000 8 000

Nombre de commandes Nombre de lots en fabrication Palettes vendues aux socits du groupe Ventes internes en centaines de m

ANNEXE 6 : Charges 2003

Pour 2003 les charges totales s'lvent 7 589 500 (dont 2 503 500 de charges indirectes). Les charges directes se dcomposent de la faon suivante : Cot direct pour 100 m 1 Carton mono face 80 2 Carton mono face 110 3 Carton bi face 400 g 140 4 Carton bi face 600 g 180

ANNEXE 7 : (a) Liste des activits et des inducteurs de cots (en )

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 Activits Cot 2003 Gestion relations fournisseurs 14 400,00 Commandes fournisseurs 93 200,00 Commandes clients 45 840,00 Gestion des stocks de matires 140 376,00 Approvisionnement des machines 99 880,00 Prparation des fabrications 69 240,00 Essai des machines 70 904,00 Lancement des fabrications 897 088,00 Rainurage 339 272,00 Finition carton ligne 1 60 160,00 Finition carton ligne 2 99 696,00 Contrle de fabrication 126 096,00 Conditionnement lots vente groupe 125 600,00 Conditionnement vente hors groupe 114 930,00 Gestion des stocks de produits finis 43 296,00 Livraison aux socits du groupe 49 880,00 Livraison aux clients hors groupe 36 480,00 Facturation et suivi 40 992,00 Administration gnrale 36 170,00 TOTAL 2 503 500,00 Inducteurs retenus nombre de rfrences matires nombre de rfrences matires nombre de commandes clients nombre de rfrences matires nombre de commandes clients nombre de lots en fabrication 100 m de carton ligne 2 nombre de lots en fabrication nombre de modles de carton 100 m de carton mono face ligne 1 100 m de carton bi face ligne 2 nombre de lots en fabrication palettes vendues 100 m vendu hors groupe nombre de commandes clients palettes vendues 100 m vendu hors groupe nombre de commandes clients nombre de modles de carton PAGE N306

ANNEXE 7 : (b) Calcul du cot des inducteurs (en )

Nom de l'activit Gestion des rfrences Gestion des commandes Gestion de production Finition carton ligne 1 Finition carton ligne 2 Gestion des modles Conditionnement ventes Conditionnement ventes Nom de l'inducteur Total Volume de Cot unit l'inducteur de l'induc 9 1385 620 15 600 22 500 4 6 840 7 100 27 553 166 1762 3,9 7,5 93 860 25,7 21,3 Rfrences matires 247 976 Commandes clients 230 008 Lots en fabrication 1 092 424 100 m carton ligne 1 60 160 100 m carton ligne 2 170 600 Modles de carton 375 442 Palettes vendues 175 480 100 m vendu 151410 Total 2 503 500

ANNEXE 8 :Cot de l'inducteur rfrence matires par unit de 100 m2 de carton

Rfrences des matires achetes Papier pure pte en m2 Papier recycl en m2 Colle en grammes Additifs chimiques en grammes Papier couch en m2 Pellicule brillante ou mate en m2 Vernis en m2 Encre classique en grammes Encre alimentaire en grammes Cot unitaire pour 100 m de carton 0,501 1,093 0,017 0,018 0,612 1,766 1,225 0,177 0,075

ANNEXE 9 Exemple d'une commande effectue par la socit CENTRAL'EMB en 2003

Cette commande comporte - 2 000 m de cartons ligne 1 mono face 300 g figurent dans un lot en fabrication comportant par ailleurs 6 000 m provenant d'autres commandes et sont conditionns en 6 palettes - 5 000 m de cartons ligne 2 bi face 600 g figurent dans un lot de fabrication comportant par ailleurs 16 000 m provenant d'autres commandes et sont conditionns en 20 palettes

ANNEXE 10 : Cots de revient des produits base d'activits (en ) Cot unitaire pour 100 m
Carton ligne 1 Carton ligne 2 Carton mono face300g Hors groupe Groupe Carton mono face600g Hors groupe Groupe Hors groupe Carton bi face 400g Groupe Hors groupe Carton bi face 600g Groupe 153,01 Cf Question n 4 du dossier 183,49 167,10 218,55 203,43 266,37 Cf Question n 4 du dossier

ANNEXE 11 : Elments de performance du processus "production"

La socit GPA ne lance les ordres de fabrication qu' rception de la commande client. Chaque commande comporte des spcificits en termes de volume et de caractristiques techniques : cartons bi-face ou mono-face, usage alimentaire ou non, type d'impression souhait... ce qui sous-entend une lecture pertinente des ordres de fabrication par le personnel de l'approvisionnement, car un assortiment inadapt de matires oblige une reprogrammation des ordres de fabrication. Le dlai de livraison est un critre de plus en plus dcisif dans l'obtention d'une commande client. Dans ce contexte, la socit GPA a tout fait conscience du rle stratgique du centre "approvisionnement". La socit GPA s'est donne pour objectif de livrer ses clients dans un dlai maximum de 10 jours ouvrables. Cette contrainte ncessite la mise disposition des matires dans un dlai maximum de 72 heures. La socit GPA travaille avec plusieurs fournisseurs pour chaque matire utilise, ce qui vite des tensions en cas de rupture chez l'un d'entre eux. Le nombre total de matires grer est relativement faible. Les dlais de livraison des matires premires sont en moyenne de 5 jours pour l'ensemble des fournisseurs. Une procdure de livraison acclre (48 h) peut tre dclenche auprs de certains fournisseurs, mais un surcot est alors factur. Les stocks de produits chimiques coteux sont rduits au minimum afin de : - minimiser les frais financiers. Ils reprsentent en moyenne 10 jours de consommation au cours de 2003; - risquer par ailleurs de devoir les dtruire compte tenu de dlais de premption dpasss (3 lots de produits prims ont du tre dtruits l'inventaire). Par ailleurs, deux ordres de fabrication au cours du dernier trimestre 2003.ont t retards pour dfauts d'approvisionnement de produits chimiques. Les stocks de papier (papier recycl et papier pure pte) destins fabriquer les cartons plats sont actuellement grs avec beaucoup moins d'attention que les stocks de produits chimiques. On observe des dlais de rotation de plus en plus longs (30 jours en 2002, 40 jours en 2003), la moyenne dans le secteur d'activit tant de 22 jours. Le centre d'approvisionnement emploie deux caristes qui assurent la manipulation et le contrle qualit des approvisionnements, un magasinier responsable du suivi et de l'approvisionnement de la production et un acheteur. Le personnel a t form la manipulation des produits toxiques. PAGE N307

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DOSSIER l : POLITIQUE DE FIXATION DE PRIX DE VENTE

1) Rappeler les enjeux de la mise en place de prix de cession pour les transactions intra-groupe. Envisager les points de vue de la maison-mre et ceux des filiales. Le PCI est un prix de transfert d'une transaction ( bien ou service ) entre 2 entits appartenant une mme entreprise ou un mme groupe. La maison-mre recherche l'intrt et la performance globale du groupe, alors que chaque filiale tente de privilgier son propre intrt. Les enjeux : - Utiliser le march pour introduire la concurrence au sein du groupe. - Dvelopper l'autonomie et la motivation de chaque responsable de centre. - Mesurer de faon quitable la performance de chaque centre. - Harmoniser les stratgies en vitant les conflits d'intrt entre divisions, ou vis--vis du groupe. - Optimiser le rsultat global du groupe - Limiter les tensions internes 2) Prsenter dans un tableau, partir des donnes de lannexe 3 : - le chiffre d'affaires total raliser pour atteindre la marge vise ; Ligne 1 Ligne 2 1 * 500 000 + 1 * 100 000 1,8 * 1 000 000 + 1,8 * 250 000 1,2 * 800 000 + 1,2 * 160 000 2,5 * 800 000 + 2,5 * 200 000 Cot variable 1 752 000,00 4 750 000,00 Cots fixes spcifiques 340 000,00 627 500,00 Total des charges 2 092 000,00 5 377 500,00 Marge sur cot spcifique / CA = 8% (X - 2 092 000) / X = 0,08 (X - 5 377 500) / X = 0,08 Nouveaux CA X = 2 273 913 X = 5 845 109 Le chiffre d'affaires raliser hors groupe & le chiffre d'affaires raliser au sein du groupe. Quantit Total CA total CA dans le groupe PU hors groupe hors groupe (Total - CA hors groupe) Carton mono 300 g 1,3 * 1,03 1,339 100 000 133 900 Carton mono 600 g 1,6 * 1,03 1,648 160 000 263 680 Total ligne 1 397 580 2 273 913 397 580 =1 876 333 Carton biface 600 g 2,25*1,03 2,318 250 000 579 375 Carton biface 400 g 3,14*1,03 3,234 200 000 646 840 Total ligne 2 1 226 215 5 845 109 1 226 215= 4 618 894 Total 1 623 795 6 495 227 En dduire le prix de vente propos pour 100 m' pour chaque type de carton vendu par la socit GPA destination des socits du groupe FRANCE-PAPIER. Type de carton Calcul Prix de vente par m Carton mono face 300 g 500 000 X + 800 000 * 1,23 X = 1 876 333 soit X = 1,2643 Carton mono face 600 g 500 000 * 1,2643 + 800 000 X = 1 876 333 soit X = 1,5552 Carton bi face 400 g 1 000 000 X + 800 000 * 1,40 X = 4 618 894 soit X = 2,1787 Carton bi face 600 g 1 000 000 * 2,1787 + 800 000 X = 4 618 894 soit X = 3,0502 3) Dterminer les prix de vente applicables la socit CENTRAL'EMB compte tenu des quantits qu'elle commande prcises en annexe 2. Type de carton Prix de vente par m Carton mono face 300 g 1,2643 Carton mono face 600 g 1,5552 * 1,02 = 1,5863 Carton bi face 400 g 2,1787 Carton bi face 600 g 3,0502 * 0,99 = 3,0197 4) Regrouper dans un tableau les trois tarifications en discussion (hypothse initiale, nouvelle tarification du groupe, fournisseur italien). Analyser la situation devant laquelle se trouve. Monsieur SENLOU et proposer une solution argumente. au m PV PV nouveaux PV fournisseur initial tarif italien Carton mono face 300 1,300 1,264 1,200 Carton mono face 600 1,600 1,586 1,450 Carton bi face 400 g 2,250 2,179 2,050 Carton bi face 600 g 3,140 3,020 2,800 A l'exception des carton mono 600g pour lesquels les quantits minimales ne sont pas atteintes, la STE CENTRAL'EMB a intrt s'approvisionner auprs du fournisseur italien. M.SENLOU peut se servir des prix du march pour faire pression sur la STE GPA afin de bnficier de PCI encore plus bas. PAGE N309

5) Prsenter, en une quinzaine de lignes, les diffrentes solutions de fixation de prix de cession interne des produits de GPA ainsi que leurs avantages et leurs inconvnients. par rfrence aux cots : - le cot rel prsente l'inconvnient de transfrer l'efficience ou l'inefficience du vendeur vers l'acheteur, ce qui n'incite gure l'amlioration de la performance. - le cot standard complet limine l'inconvnient prcdent mais pose le problme de la couverture des frais fixes du centre vendeur ds tors que l'activit relle est diffrente de l'activit normale. Par ailleurs, il est considr comme un cot variable par le centre acheteur. - le cot standard variable avec abonnement aux frais fixes spcifiques du centre acheteur sur la base des quantits budgtes. Cette mthode est prfrable car les commandes sont rptitives. - les autres cots partiels sont proscrire car ils ne prennent pas en compte l'intgralit des frais. - une tarification au cot marginal est proscrire : les commandes ne sont pas exceptionnelles. Par rfrence au prix du march : - Ceci permet d'introduire une saine concurrence au sein de l'entreprise. - Il conviendra de dduire les conomies ralises par le vendeur sur les frais de transaction et de commercialisation. Cela incitera le centre acheteur privilgier les achats en interne ( meilleure couverture des frais fixes pour le groupe ) - Les centres acheteurs et vendeurs pourront galement contracter des accords pluriannuels sur la base d'un prix moyen et long terme.

DOSSIER 2 : NOUVELLE METHODE DE CALCUL DE COUTS

1) Expliquer en une vingtaine de lignes les fondements de la mthode des cots base d'activit. Cette mthode introduit une tape supplmentaire dans le calcul des cots : - les produits consomment des activits - les activits consomment les ressources. La mthode ABC repose sur ; - La dcomposition des centres d'analyse en activits homognes en termes de cots. - La mesure de ces activits par un inducteur de cot appropri. - Le regroupement des activits ayant le mme inducteur, d'o une approche transversale plus adapte une logique de flux tendus. La mthode ABC - permet des calculs de cots plus fiables du fait de la rduction des effets de subventionnement par le recours des inducteurs non volumiques. - Facilite l'analyse de la valeur en confrontant cot et valeur des diffrentes activits tout en s'interrogeant sur l'opportunit d'extemalisation. 2) Justifier partir des annexes S, 4 et 7, le rsultat trouv dans le tableau de l'annexe 7b pour le cot unitaire des inducteurs suivants : - "nombre de rfrences de matires achetes" - "100 m1 vendus". Nombre de rfrences de matires achetes La somme des activits mesures par cet inducteur est gale) : 14 400 + 93 200 + 140 376 = 247 976 Il y a 9 matires (rfrences dans lannexe 4) Il y a 9 matires donc chaque matire a un cot de gestion : 247 976 / 9 = 27 552,89 100 m vendue La somme des activits mesures par cet inducteur est gale : 114 930 + 36 480 = 151 410 Il concerne les ventes hors groupe donc : 100 000 + 160 000 + 250 000 + 200 000 = 710 000 m ou 7 100 centaines de m Donc chaque centaine de m vendu hors groupe a un cot de commercialisation de 151 410 / 7 100 = 21,325 3) Justifier, partir des annexes 3, 4 et 7, le rsultat trouv dans le tableau de l'annexe 8 concernant le cot de "rfrence matires" pour : - "le papier recycl en m", - "les additifs chimiques en grammes". Q consomm cot unit Total Quantits consommes en m en 100m pour 100 m Papier recycl en m 27 553 1*600000 + 2*960000 2 520 000 25 200 1,09337 10*600000 + 25*960000 1 525 000 0,01807 Additifs chimiques en grammes 27 553 152 500 000 50*1250000 + 60*1000000 PAGE N310

4) Calculer l'aide des annexes 4 S, la cot de 100 m1 : - de cartons ligne 1 mono face 300 g vendu dans le groupe FRANCE-PAPIER - de cartons ligne 2 bi face 600 g vendu dans le groupe FRANCE-PAPIER. Rfrences matires mono 300g biface 600g Papier pure pte en m2 3*0,501 = 1,503 Papier recycl en m2 1*1,093 = 1,093 Colle en g 25*0,017 = 0,425 60*0,017= 1,02 additifs chimiques en g 10*0,018 = 0, 18 60*0,018 = 1,08 Papier couch en m2 2*0,612=1,224 Pellicule brillant ou mat en m2 1* 1,766=1,766 Vemis en m2 1*1,225=1,225 Encre classique en g 10*0,177=1,77 Encre alimentaire en g 18*0,075-1,35 5,23 7,40 Total Cot pour 100 m1 mono 300g biface 600g cot direct des matires 80 180 Gestion des rfrences matires 5,23 7,4 Gestion des commandes clients 166* 125/5000 = 4,15 166*540/8000- 11,205 Gestion des lots en fabrication 1762*80/5000 =28,192 1762*180/8000= 39,645 Finition carton ligne 1 3,9 Finition carton ligne 2 7,5 Gestion des modles 93 860/ 6000 = 15, 643 93 860/10000 = 9,386 Conditionnement des ventes 25,7*1200/5000=6,168 25,7* 1680/8000 = 5,397 Total 143,28 260,53 5) Calculer le cot de revient des produits d'une commande de la socit CENTRAL'EMB (appartenant au groupe FRANCE-PAPIER) en appliquant la mthode des cots base d'activits. Cette commande est dtaille en annexe 9. mono face 300g biface 600g Nb indue cot unit Total Nb indue cot unit Total Cot direct des matires 20 80 1600 50 180 9000 Gestion des rfrences 20 5,23 104,6 50 7,4 370 Gestion des commandes 2000 / 7000 = 0,286 166 47,43 5000/7000 = 0,714 166 118,57 Gestion des lots en fabrication 2000/8000 = 0,25 1762 440,5 5000/21000 = 0,238 1762 419,52 Finition carton lignes 1 et 2 20 3,9 78 50 7,5 375 Gestion des modles 20 / 6 000 = 0,00333 93 860 312,87 50/10 000 = 0,005 93 860 469,3 Conditionnement des ventes 6 25,7 154,2 20 25,7 514 20 136,88 2737,6 50 22533 11266,39 TOTAL 6) Analyser la pertinence de la tarification propose pour 2004 (dossier 1), en vous appuyant sur les rsultats de la mthode des cots base d'activits, communiqus en annexe 10. Par rapport aux donnes actuelles : - Les cots de la ligne l sont globalement plus levs - Ceux de la ligne 2 sont globalement plus faibles On affectait bien plus la ligne 1, qu la ligne 2, dans le calcul des cots, iI y avait donc un effet de subventionnement de la ligne 2 par la ligne 1 La diffrenciation en termes de prix de vente est donc justifie Au regard des cots, les PCI sont trop faibles sur la ligne 1 Par rapport au problme pos dans le 2cme dossier, on constate : - que GPA est tout fait concurrentielle pour la ligne 2 - que les cots sont suprieurs par rapport aux propositions faites par la socit MCI pour la ligne 1

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DOSSIER 3 : TABLEAU DE BORD

1) Dfinir la notion de facteurs cls de succs. Indiquer, l'aide de lannexe 11, les principaux facteurs cls du centre "approvisionnement". II s'agit de variables dterminantes pour expliquer le succs ou l'chec du centre (comptences distinctives ou seuils minima) compte tenu des objectifs fixs. Les principaux FCS du centre approvisionnement : - respect des dlais de livraison - contrle et gestion des stocks - niveau de qualit des approvisionnements - matrise des cots d'approvisionnement. 2) Proposer, au minimum, deux indicateurs de performance par facteur cl de succs. Pour chaque indicateur, spcifier l'origine des informations, les modalits de calcul et la valeur- cible. Facteurs cls de Indicateurs Modalits de calcul et valeur cible succs Dlai moyen d'approvisionnement du Cible : 72 heures Respect centre "fabrication" des dlais Taux de dpassement de dlai dans la Nombre de dpassement/nombre total priode d'ordres Dlai moyen d'coulement des stocks 360 * stock moyen / et d'achat des matires consommes Contrle et Cible : 10 22 jours selon les produits gestion des Nombre de lots dtruits Cible : 0 stocks Taux de rupture au cours de la priode Nombre de ruptures/nombre total de demandes d'approv Taux de satisfaction client ( service % de livraisons dfectueuses Cible : 0 Respect du production ) % d' Ordres de Fabrication avec niveau de qualit lecture errone Cible : 0 Frquence du recours Nombre de commandes en urgence / nombre total de Matrise l'approvisionnement d'urgence commandes de la priode . des cots d'approvis Surcot support au cours de la Montant des surfacturations / priode en fonction des fournisseurs total achats par fournisseur. La plupart des informations ont pour source le service "fabrication" ou le service "approvisionnement" et pour les cots le service "contrle de gestion". 3) Indiquer quelle pourrait tre la priodicit de ce tableau de bord ? Justifier votre rponse. La priodicit la plus approprie est sans doute dans un premier temps le mois. - Pour dvelopper la ractivit, il faut au minimum une priodicit mensuelle. - Une priodicit plus rapproche (hebdomadaire par exemple) ne se justifie pas pour l'instant. Mais il vaut mieux avoir une image rapide mme lgrement errone, plutt que davoir linformation juste mais trop tard. 4) Rappeler les conditions matrielles, organisationnelles et humaines qui garantissent l'efficacit des tableaux de bord en tant qu'outil d'aide la dcision. - Conditions matrielles : disponibilit rapidit des informations : donc indicateurs pertinents et en nombre rduit. - Conditions organisationnelles : un tableau de bord par centre - Conditions humaines : participation du personnel l'laboration des tableaux de bord et formation pour leur utilisation (aide au pilotage et non sanction) Un tableau de bord doit faire entre 5 et 15 pages car il faut quil soit lisible (sil est trop volumineux, risque de non lecture), facilit la lecture par des graphiques

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TAUX DE CROISSANCE, %, ERREURS ET ARRONDIS, REPARTITION PROPORTIONNELLE

Chapitre 1
I/ TAUX DE CROISSANCE = f (X + 1) f(X) = f (X+1) 1 Coefficient multiplicateur = f (X + 1) F (X) f (X) F (X) Exemple : Quels sont les coefficients multiplicateurs el les taux de croissance dans les cas suivants P1 P2 P3 P4 P5 P6 CA1 100 50 44 45 12 50 CA2 150 150 82 258 120 55 1,5 3 1,86 5,73 10 1,1 CM 2 0,86 4,73 9 0,1 Tx croissance 0,5 Exercice 1 Le C.A. d'une entreprise est de 100 en anne 0. Le taux de croissance est de 5% par an. 1) Calculer le C'A. en 1, en 2 et en 3 En 0 = 100 En 1 = 100 * 1,05 = 105 En 2 = 100 * 1,052 = 110,25 En 3 = 100 * 1,053 = 115,76 2) Ecrire CA3 en fonction du taux de croissance CA3 = Co * 1,053 3) Ecrire ('an en fonction du taux de croissance et de n CAN = Co * (1 + taux)n 4) Si le C'A. a augment de 50% en 5 ans, dterminer le taux de croissance annuel moyen CA0 * 1,5 = CA5 ; CA0 * (1 + t)5; (1 + t)5 = 1,5 ; 1+t = 1,51/5 ; t = 1,51/5 1 = 8,45 % Exercice 2 93 Prix Quantit CA 94 95 96

12.5 12.4 13 12.1 2 000 2 100 2 200 2 400 25 000 26 040 26 620 31 200

1) Pour chaque anne, calculer les taux de croissance des prix, quantits et CA Entre 1993 et 199 Prix : (12,4 12,5) / 12,5 = - 0,80 % Quantit : (2 100 2 000) / 2 000 =+ 5,00 % CA : (26 040 25 000) / 25 000 = - 4,16 % Entre 1994 et 1995 Prix : (12,1 12,4) / 12,1 = = -2,48 % Quantit : (2200-2100)/2100 = + 4,76 % CA : (26620-26040)/26040 = + 2,23 % Entre 1995 et 1996 Prix : (13-12,1) / 12,1 = + 7,44 % Quantit : (2400-2200)/2200 = + 9,09 % CA : (31200-26620)/26620 = + 17,21 % 2) Calculez les taux de croissance (P, Q, et CA entre 1993 et 1996) Prix : (13-12,5)/12,5 = + 4,00 % Quantit : (2400-2000)/2000 = + 20,00 % CA : (31200-25000)/25000 = + 24,80 % 3) Calculer le taux de croissance moyen entre 93 et 96 pour P, Q et CA P = (1+t)3 = 1,041/3 1 = 1,32% Q = 1,201/3 1 = 6,26% CA = 1,2481/3 1 = 7,66% 4) Etablir la relation entre le taux de croissance du CA dune part et le taux de croissance des prix et le taux de croissance des quantits dautre part CA1 / CA0 1 = (P1 Q1) / (P0 Q0) 1 CMP * CMQ 1 = (1+taux P= (1 + taux Q) PAGE N313

Exercice 3 La consommation dlectricit double tous les 10 ans. Quel est le taux de croissance annuel ? CA0 * 2 = CA10 CA0 * (1+t)10 (1+t) 10 = 2 (1+t) = 210 T = 210 -1 = 7,18 % Exercice 4 Laugmentation de la production est de 200%, de 100% ou de 50%. Par quel coefficient faut-il multiplier lancienne valeur pour avoir la nouvelle. Augmentation de 100% = multipli par 2 Augmentation de 200% = multipli par 3 Augmentation de 50% = multipli par Exercice 5 "La production des chantiers navals japonais a baiss de 130%. " Le monde Commenter cette phrase. Il est impossible de baisser sa production de 130% II/ POURCENTAGES EN DEDANS OU EN DEHORS. A/ Prsentation du problme On peut exprimer un pourcentage sur la valeur initiale ou sur la valeur finale. Exemple. Un grant de supermarch, veut pouvoir retrouver la T. VA. partir des prix affiches dans les rayons. Complter le tableau suivant. Taux de Taux de TVA Prix HT TVA Prix factur TVA sur PTC 307,53 19,60% 0,163 88 257,13 50,40 234,21 5,50% 0,052 13 222 12,21 1/ Taux de marge = f (PV) Cot + PV * taux de marge = PV Cot = PV (1 taux de marge) PV = Cot / (1-taux de marge) 2/ Taux de marge = f (cot) Cot + cot * taux de marge = PV Cot * (1 + taux de marge) = PV B/ Application en gestion Le problme classique en gestion porte sur les taux de marge. Portent-ils sur le cot ou sur le prix. H faut chaque lois poser le problme sous l'orme algbrique pour viter de se tromper. Exercice 6 Le cot d'achat d'un produit en supermarch d'une pice est de 80 F. et le taux de T. VA. de 19.6%. H1 : Dterminer le prix de vente T.C sir le taux de marge est de 25% du cot dachat H2 : Dterminer le prix de vent H. T. si le taux de niaise est de 30% du prix affich. H3 : Dterminer le prix de vente TC si le taux de marge est de 40% du prix de vente HT H1 = Cot + cot * taux de marge = PV Cot = 80 * 1,196 = 95,68 PVTC = 95,68 + 95,68 * 25% = 119,6 H2 = Cot + 30% PVTC = PVHT PVHT = Cot + 30% PVHT * 1,196 = PVHT Cot = PVHT (1-30%*1,196) PVHT = Cot / (1-30% * 1,196) = 124,76 H3 = Cot + 40% du PVHT Cot = PVHT (1-40%) PVHT = Cot / (1-40%) = 80 / (1-40%) = 133,33 PVTC = PVHT *1,196 = 133,33 * 1,196 III/ ERREUR ABSOLUE ET ERREUR RELATIVE. ARRONDIS A/ Dfinition des erreurs L'erreur absolue est la diffrence entre la vraie valeur et la valeur calcule. L'erreur relative est gale l'erreur absolue divise par la vraie valeur. En gestion, ce concept sert essentiellement aux problmes d'arrondi. On ne commet videmment pas la mme erreur quand on arrondit 0.054 0.05 et quand on arrondit 1 000 000.054 1 000 000.05. Les rgles habituelles d'arrondi prvoient que 0.555 est arrondi 0.56

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Exercice 7 : On a procd aux arrondis suivants Valeur initiale Valeur arrondie 0.545 0.54 1 000 000.545 1 000 000.54 2 510 524 2 510 520 24 20 0.00000012 0.0000001 Complter le tableau

Erreur absolue Erreur relative Commentaire 0,005 0,9% Trop important 0,005 4,99 * 10-9 Ngligeable 4 1,59 * 10-4 Ngligeable 4 4/24 = 0,1666 Trs important 2*10-8 Ngligeable

Exercice 8 : arrondi d'affichage et de calcul. Complter le tableau suivant en utilisant votre machine calculer. 1ere colonne complter : calcule avec toutes les dcimales. 2me colonne complter : calcul en avec affichage avec deux dcimales 3me colonne complter : calcul avec arrondi de calcul avec deux dcimales. T.V.A. 19.6% Total H.T. Toutes les dcimales Arrondi d'affichage 122.52 24,013 92 24,01 196.19 38,453 24 38,45 Total 62,467 16 62,47 Arrondi de calcul 24,01 38,45 62,46

Produit A Produit B

B/ Pratique des arrondis en tude de cas 1- Difficults dapplication Mme si une rgle est dfinie dans un cas. on peul trs bien ne pas trouver le mme rsultat final. Il dpend de l'organisation des calculs. Exemple : vous devez calculer le cot de sortie des matires premires. L'entreprise a un stock initial de 200 kg S F. et a achet 800 kg 8.31 . Elle a consomm 742 kg de matires. On arrondira les calculs deux dcimales. 1) Calculer le cot de sortie des matires, globalement, sans calculer le C.M.U.P. 2) Calculer le CM. U.P., puis le cot de sortie des matires 1) SI = 200 kg * 8 = 1 600 Achat = 800 kg * 8,31 = 6 648 1 000 kg 8 248 Consommation 742 * 8 248 / 1000 (ou 8 248 * 742 / 1000) = 6 120,02 SF = 2 127,98 = 8 248,00

2)

CMUP : 8 248 / 1 000 = 8,25 Consommation = 742 * 8,25 = 6 121,50

2- Rgles gnrales darrondi en comptabilit analytique En comptabilit gnrale, on est astreint l'utilisation de deux dcimales, cause de la dfinition de la monnaie lgale. On ne peut pas faire un chque de 24.238 . Aucune rgle ne s'impose directement en comptabilit analytique. Cela dpend de la valeur du produit et de la notion d'erreur relative. - si le cot est de 8 542.244, l'arrondi 8 542.24 provoque une erreur relative de 0.004 / 8 542.244 = 4.68* 10 qui est donc ngligeable - si le cot est de 0.244, l'arrondi 0.24 provoque une erreur relative de 0.004 / 0.244 = 1.63, dj beaucoup plus importante. - Si le cot est de 0.000014, l'arrondi 0.00001 provoque une erreur relative inacceptable. Donc, si vous n'avez pas de rgle d'arrondi, il faut retenir un nombre de chiffres significatifs qui rende l'erreur relative acceptable. Lorsqu'on a des calculs en chane, il faut viter d'arrondir chaque lment intermdiaire, mais arrondir la valeur finale. Si on arrondit chaque lment intermdiaire, on peut crer une erreur sur l'lment final trs significatif. Exercice 9 On veut calculer X = A1', avec A = 22/6.311 et B = 25.2/4.212 1) Effectuer le calcul sans arrondi, puis arrondir deux dcimales le rsultat final. 2) Calculer A avec deux dcimales, calculer B avec deux dcimales puis calculer le rsultat final avec deux dcimales. 3) Calculer la diffrence en pourcentage de la deuxime mthode par rapport la premire. 4) Commentaire. 1) et 2) Arrondi Sans arrondi (22 / 6,311) 25,2 / 4,212 P = A^ A C P 3,49 5,98 1762,37 3,48597686579 5,98290598291 1756,61464673954

3) (1 762,37 1 756,61) / 1 756,61 = 0,33 % 4) Cette diffrence nest pas ngligeable car la diffrence quand mme 0,33%, ce serait ngligeable moins de 0,1%. Ces calculs montre donc quil ne faut pas arrondir le montant avant le rsultat final, sinon larrondi provoque de grand cart. PAGE N315

IV/ REPARTITION PROPORTIONNELLE ET INVERSEMENT PROPORTIONNELLE A/ Rpartition proportionnelle un facteur Deux sries sont dites proportionnelles si le rapport de chaque membre est constant. PI. I'2. P3 sont proportionnelles SI. S2. S3 si SI = S2 = S3 = S1+S2 + S3 PI P2 P3 P1 + P2+ P3 On dsire partage une prime de 1 000 F. proportionnellement l'anciennet de trois ouvriers : 3. 2 et 5. Si on appelle SI. S2 et S3 la part de chacun, on obtient : SI = S2 = S3 = SI + S2 + S3 = 1000 = 100 3 2 5 3+2+5 10 S1 =300. S2 = 200. S3 = 500

Exercice 10 Une somme est partage entre trois personnes proportionnellement aux coefficients 6, 4 et 10. I.a premire personne reoit 2 700 F. 1) Calculer la somme totale partage 2) Calculer la part de chacun 1) Somme totale = 2 700 + 2700 / 6 * 4 + 2 700 / 6 * 10 = 9 000 2) 9 000 / (6 + 4 +10) = 9 000 / 20 = 450 Part de la personne 1 = 450 * 06 = 2 700 Part de la personne 2 = 450 * 04 = 1 800 Part de la personne 3 = 450 * 10 = 4 500 = 9 000 B/ Rpartition proportionnelle deux facteurs Repartir proportionnellement deux facteurs revient rpartir en l'onction du produit des deux facteurs. Exercice 11 Une somme de 27 000 est partage entre trois personnes proportionnellement au nombre d'enfants : 2,2 et 4 l'anciennet : 25, 15, 10 1) Ecrire l'quation de proportionnalit 2) Dterminer la part de chacun 2*25 + 2*15 + 4*10 = 120 27 000 / 120 = 225 A : 27 000 / 120 * 2 * 25 = 11 250 B : 27 000 / 120 * 2 * 15 = 6 750 C : 27 000 / 120 * 4 * 15 = 9 000 27 000 C/ Rpartition inversement proportionnelle Rpartir de faon inversement proportionnelle un facteur revient rpartir en fonction de l'inverse (1/X) de ce facteur. Exercice 12 Une somme de 46 000 est partage entre trois personnes de faon inversement proportionnelle aux nombres de jours d'absence : 5, 8 et 4 1) Ecrire l'quation de proportionnalit 2) Dterminer la part de chacun S1 / 1/5 = S2 / 1/8 = S3/1/4 = 46 000 / (1/5 + 1/8 + 1/4) = 46 000 / (8/40 + 5/40 + 10/40 = 46 000 / (23/40) = 80 000 A : 80 000 / 5 = 16 000 B : 80 000 / 8 = 10 000 C : 80 000 / 4 = 20 000 = 46 000

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LES INDICES Chapitre 2

I/ PRESENTATION GENERALE DES INDICES A/ Dfinition Un indice est dfini par un rapport. C'est un instrument statistique qui caractristique par un nombre unique la variation relation d'une grandeur entre deux situations de temps (variation de l'poque t0 l'poque t1) ou de lieu (variation entre un pays de rfrence et un pays compar). La plupart des indices utiliss en conomie sont des indices temporels. Dans ce cas la dfinition de lindice sera : t1 : poque du calcul I t1/10 = Gt1 * 100 t0 : poque de rfrence appele aussi base Gt0 Exemple 1 : La population d'un pays passe de 52 Millions 56 millions entre 1980 et 1990. It90/80 = 56 000 000 52 000 000 Exemple 2 : La mortalit infantile du pays A est de 27 pour mille. Celle du pays B est de 21.5 pour nulle. Calculer l'indice de B par rapport A : 21.5 I 27 * 100 = 79.6 Si les deux valeurs sont gales, l'indice est de 100. Si la valeur observe est suprieure la valeur de rfrence, l'indice est suprieur 100. Il y a deux grandes catgories d'indice dans le domaine conomique - les indices simples : ils mesurent la variation d'une seule grandeur. Exemple : indice de la population - les indices synthtiques : ils mesurent la variation d'un ensemble de grandeurs. Exemple : indices de prix la consommation. B/ Principaux indices conomiques II existe des indices de prix et des indices de volume. 1- Indices de prix Rapport de deux prix ou de deux ensembles de prix des dates diffrentes. Exemple : - Indice des prix de gros, Indices des prix agricoles, des prix des logements, des cots de la construction (indices spcialiss). - Indice des salaires, y compris par secteur (btiment par exemple). - Et surtout indice des prix de dtail la consommation de l'INSEE. Cf. tirage. 2- Indices de volume II s'agit de mesurer les variations de quantits physiques d'un phnomne en liminant les consquences des variations de prix. Exemple : dans le premier exercice sur les taux de croissance, il faut utiliser les variations de quantit si on veut calculer des indices de volume. Il ne faut pas utiliser les C.A. sans retraitements, car ils tiennent aussi compte des variations de prix. 3- Difficults d'laboration des indices Pour les indices synthtiques, il faut choisir le nombre et la nature des composants ainsi que les pondrations affectes. Exercice 1 : On vous fournit les C.A. d'une entreprise. A B C D E 93 94 95 96 97 1 22 000 23 100 24 000 24 200 24 500 2 1) Calcul des indices base 100 en 1994. Dfinition des formules utilises en mode EXCEL 2) Calcul des indices base 100 en 1996 partir des donnes du tableau 3) Calcul des indices base 100 en 1996 partir des indices base 100 en 1994. Dmontrer la relation 4) C aider les taux d'augmentation partir des valeurs initiales 5) Vrifier ces valeurs partir des indices. 1) et 2) 1993 1994 1995 1996 1997 Indice base = 100 22 000 / 23 100 * 100 24 000 / 23 100 *100 24 200 / 23 100 * 100 24 500 / 23 100 * 100 100 = 95,24 = 103,90 = 104,76 = 106,06 (1994) Indice base = 100 22 000 / 24 200 * 100 23 100 / 24 200 * 100 24 000 / 24 200 * 100 24 500 / 24 200 * 100 100 = 90,91 = 95,45 = 94,17 = 101,24 (1996) 3) IN/96 = VN / 96 * 100 = VN / V96 * V94 / V94 * 100 = IN/94 / V96/V94 = In/94 / In/96/94 * 100 = IN/NB = IN/AB / IND/AB * 100 IN93/96 = IN93/94 / IN96/94 * 100 = 95,24 / 104,76 * 100 = 90,91 IN94/96 = IN94/94 / IN96/94 * 100 = 100 / 104,76 * 100 = 95,46 4) 1994 par rapport 1993 : (23 100 22 000) / 22 000 * 100 = 5,00% 1995 par rapport 1994 : (24 000 23 100) / 23 100 * 100 = 3,90% 1996 par rapport 1995 : (24 200 24 000) / 24 000 * 100 = 0,83% 1997 par rapport 1996 : (24 500 24 200) / 24 200 * 100 = 1,24% PAGE N317

Exercice 2 La production d'lectricit en France en 1938 a t de 21 milliards de KWH ; en 1948, elle atteignait 30 milliards de KWH. En 1958 l'indice de production (hase 100 en 1938) tait de 280. 1) Quel tait l'indice de la production d'lectricit en 1948. base 100 en 1938 ? 2) Que Ile tait la production de 1958 ? 3) Calculer le taux de croissance entre 48 et 38 partir des indices. Calculer le taux de croissance annuel moyen. 4) Le taux de croissance annuel moyen est de 2.5% entre 58 et 70. Calculer la production et l'indice de production en 70. 1) IND 1948 / IND 1938 * 100 = 30 / 21 * 100 = 142,86 2) IND 1958 / IND 1938 * 100 = 280 X / 21 * 100 = 280 X = 58,80 La production en 1958 tait de 58,80 KWH 3) (142,86 100) / 100 * 100 = 42,86% 3,60 % de croissance annuel 4) 58,8 * 1,02512 = 79,08 Indice de production en 1970 : I (70/38) = 79,08 / (21 * 10) = 3,76% II/ LIEN ENTRE LES INDICES ET LA NOTION D'EUROS COURANTS ET P EUROS CONSTANTS. Prix en euros courants : prix rellement observ, li au pouvoir d'achat de la monnaie. Si l'inflation est de 10% par an, un objet de KM) . en n, cotera 110 en n+1 et 121 en n+2. Prix en euros constants : prix corrig de la variation de valeur de la monnaie. Dans l'exemple ci-dessous, le prix en euros constants est toujours de 100 . Si on mesure une production en euros constants, on a une mesure exacte du volume de production Pour passer de valeurs en euros courants des valeurs en euros constants, il faut dfinir une anne de rfrence et ramener les valeurs en euros courants ce qu'elles auraient t si la valeur de la monnaie tait reste celle de l'anne de rfrence Exemple : Anne 0 Anne 1 Anne 2 Taux d'inflation 1 t1 t2 Indice de prix 100 100*(1+t1) 100 * (1+t1) * (1+t2) Valeurs en courants 250 250*(1+t1) 250 *(1+t1) *(1+t2) Valeurs en constants 250 250 250 Application numrique : Anne 0 Anne 1 Anne 2 Taux d'inflation 1 5% 8% Indice de prix 100 105 113.4 Valeurs courantes en euros 250 262.5 283.5 250 Valeurs constantes en euros 250 250 (283,5 /1,08 / 1,05) A/ Calcul des valeurs en euros constants partir des taux dinflation Four calculer la valeur en euros constants 1 (base 0) partir de la valeur en euros courant 1, il faut la diviser par (1 + taux d'inflation). Pour calculer la valeur en euros constants 2 (base 0) partir de la valeur en euros courant 2, il faut la diviser par (1 + taux d'inflation 1) * (1 + taux d'inflation 2) Exercice 3 : Calculer les valeurs en euros constants. N N+1 N+2 N+3 CA 100 103 107 112 Taux d'inflation 2,50% 3% 3% Valeur en 103 / 1,025 107 / 1,03 112 / 1,03 constant = 100,49 = 101,35 = 103 Exercice 4 : Le prix d'un produit est de 25 en n. Les taux d'inflation sont de 3%; 2.5% et 2.8% en n + 1, n+2 et n+3. Calculer les valeurs en euros courants

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B/ Calcul des valeurs en euros constants partir des indices 1- Anne de rfrence de l'indice = anne de rfrence ni: la devise Indice de prix 1 = 100 * (1 + tl). Donc 1 + tl = Indice de prix J / 100 Donc pour calculer la valeur en euros constants 1 (base 0) partir de la valeur en euros courant, il faut la diviser par l'indice de prix 1 * 100 Valeur en constant 1= Valeur en euros courants l = Valeur en euros courants l * 100 1 + tl IndicePrix/0 Pour calculer la valeur en euros constants 2 (base 0) partir e la valeur en euros courant 2. il faut la diviser par l'indice de prix 2 * 100 Valeureneurosconstants2 (base 100en 0) = Valeur en euros courants2 = Valeur en euros courants2 * 100 (1+t1) * (1+t2) IndicePrix2/0 Dans les deux cas de figure on a ramen les valeurs en base 100 en On en dduit une autre dfinition de lindice des prix = IndicePrix1/0 = Valeur en euros courants1 * 100 Valeur en euros constants1 Exercice 5 Calculer les C.A. en euros constants base 100 en N N C.A. 250 Indice des prix 100 Prix en constant 250

N+1 260 105 260 / 1,05 = 247,62

N+2 270 107 252,33

N+3 280 111 252,25

Il y a une croissance constante, mais une diminution de ce taux, en fonction des annes. Diminu la quantit est mauvais, mais il faut comparer cette fluctuation au part de march (cest bien daugmenter plus que le march, au diminuer moins que le march). Pour juger de la part de march, favorable dans un mauvais contexte, faire mieux que la moyenne. Exercice 6 Calculer les indices de prix base 100 en n. En dduire les taux d'inflation N.. N+1 N+2 N+3 Prix en courant 25 26 27 28 Prix en constant 25 Indice des prix Taux dinflation 104 4% 108 112 108 / 104 * 100 112 / 108 * 100 = 3,85% = 3,70%

2- Anne de rfrence de lindice anne de rfrence Dans le calcul prcdent, on a ramen en euro de l'anne 0. Pour obtenir des euros de l'anne n, il faut multiplier la valeur obtenue par Indice n (par rapport 0) / 100 Valeur en euros constants2 (base100 en n) = Valeur en euros courant 2 * Indice Prix n/0 Indice Prix 2/0 Exercice 7 Calculer les C.A. en constants (devise en n) N N+1 N+2 N+3 C.A. 250 280 300 320 Indice des prix 150 155 158 165 constant 250 280 / 155 * 150 =270 284,81 290,91

3- Croissance en volume Dans la croissance d'un C.A. (par exemple), il y a l'accroissement des prix et l'accroissement des quantits. Pour isoler la croissance des quantits (volume), il faut dflater la srie pour obtenir une srie en constants. Pour calculer des volutions en Volume (indices ou taux de croissance), on n'utilisera plus que des donnes en euros constants. Indice de volume 2/0 = Valeur en euros constants 2 * 100 Valeur en euros constants 0

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Exercice 8 N N+1 C.A. 250 280 Indice des prix 150 155 1) Calculer les taux de croissance en volume des C.A. 2) Calculer les indices de C.A. en volume (base 100 en n) C.A. Indice des prix Taux de croissance constant rfrence N Taux de croissance Volume Exercice 9 C.A. Indices prix base 80 1997 22 400 180 1998 24 000 184 1999 24 800 193 2000 25 600 200 100 N 250 150 1,00% 250 N+1 280 155 3,33% 270,97 8,39% N+2 300 158 N+3 320 165

N+2 300 158 1,93% 284,81 5,11%

N+3 320 165 4,43% 290,91 (290,91 284,81) / 284,81 * 100 = 2,14 116,36

100 * 1,0839 = 108,39 * 1,0511 108,39 = 113,93

1) Calculer les CA en euros constants 2) Calculer les taux de croissance des prix 3) Calculer les indices de CA en volume (base 100 en 1997) 4) Calculer les taux de croissance du CA en volume de deux faons 5) Commenter les rsultats Pourquoi la premire question est-elle mal rdige 1997 1998 C.A. 22 400 24 000 Indices prix base 80 180 184 constant de base Taux de croissance de lindice des prix Indice de CA en volume 100 22 400 / 180 * 180 = 22 400 23 478,26 (184 180) * 180 * 100 = 2,22% 23 478,26/ 22400 =104,81

1999 24 800 193 23 129,53 4,89% 103,26

2000 25 600 200 23 040 3,63% 102,86

Taux de croissance du 4,81% - 1,49% - 0,39% CA en volume Avec lhypothse, le march global a augment de 3% de lan. La hausse en volume la 1e anne, et une baisse les deux annes suivantes. La 1e anne, lentreprise fait mieux que le march globale, et gagne des parts de march, alors que les deux suivantes elle fait beaucoup moins que le march et perd donc des parts de march. Exercice 10 Votre salaire est de 7 000 . en dcembre 98 et de 7 500 en dcembre 99. Pour la mme priode, l'indice des prix la consommation est pass des 180,4 187.6 1) Calculer l'augmentation de prix entre dcembre 98 et dcembre 99. Calculer le taux mensuel moyen. 2) Calculer l'indice 99 de votre salaire (base 100 en 98). De combien a-t-il augment ? 3) De combien a augment votre pouvoir d'achat ? 1/ Augmentation entre 1998 et 1999 : (187,60 -180,40) / 180,4 * 100 = 3,99% Taux : (1 +tm) = 1,0399 tm = 0,3266% 2/ Indice : 107,14 Taux dinflation : 7,14% (7 500 7 000) / 7 000 * 100) Indice 99/98 : 7 500 / 187,60 * 180,40 = 7 212,15 3/ (7 212,15 7 000) / 7 000 = 3,03% Donc le pouvoir dachat a augment de 3,03%

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Exercice 11 Une entreprise calcule l'indice de sa production (base 100 en 1994). Elle les calcule au 31/12/94, 95, 96, 97 et 98. La production a connu les taux de croissance suivants : - 5%) entre le 31/12/94 et le 31/12/95 8% entre le 31/12/95 et le 31/12/96 2% en moyenne par an entre le 31/12/94 et le 31/12/98 4% entre le 31/12/97 et le 31/12/98 1) Quels sont les indices pour 1995, 1996, 1997 et 1998 2) Calculer le taux moyen annuel de croissance de la production entre le 31/12/94 et le 31/12/96 1) Indice 1995 = 95 Indice 1996 = 102,60 (95 * 1,08) Indice 1997 = 104,08 Indice 98 / 1,04 Indice 1998 = 108,24 2/ Taux moyen entre 1994 et 1996 = (102,60 / 100)^(1/2) 1 * 100 = 1,29 % Exercice 12 On a les indices annuels des prix la consommation (base 100 en 1990) et l'volution des ventes de l'industrie pharmaceutique en France en Millions d'euros. 1980 1990 1991 1992 1993 1994 Indice des prix 44 100 115 126.8 139 149.3 Ventes en millions d' 6 105 20 063 24 260 27 398 30 900 34 013 1) Calculer l'volution des prix entre 92 et 93, entre 93 et 94. 2) Calculer l'volution moyenne des ventes entre 80 et 90 par an (en euros courants). 3) Calculer l'volution moyenne des ventes entre 90 et 94 par an (en euros courants). 4) Calculer les ventes de 80, 90, 91, 92, 93 et 94 en euros constants (euros 90). 5) Calculer les indices de vente en euros constants (base 100 en 90). 6) En dduire les taux de croissance moyen entre 80 et 90, puis entre 90 et 94. 1) Evolution entre 1992 et 1993 : (139 126,8) / 126,8 * 100 = 9,62% Evolution entre 1993 et 1994 : (149,30 139) / 139 * 100 = 7,41% 2) Evolution moyenne des ventes entre 1980 et 1990 : [(20 063 / 6 105) ^ (1/10) ] 1 * 100 = 12,63% 3) Evolution moyenne des ventes entre 1990 et 1994 : [(34 013 / 20 063) ^ (1/4) ] 1 * 100 = 14,11% 4) et 5) 1980 1990 1991 1992 1993 1994 Indice des prix 44,00 100,00 115,00 126,80 139,00 149,30 Ventes en millions d'euros 6 105,00 20 063 24 260 27 398 30 900 34 013 6 105 / 44 * 100 Ventes en constant base 1990 20 063,00 21 095,65 21 607,26 22 230,22 22 781,65 = 13 875 13 875 / 20 063 100 105,15 107,70 110,80 113,55 Indice constant base 1990 * 100= 69,16 6) Taux de croissance moyen entre 80 et 90 : [(20 063 / 13 875)] ^ 1/10 1 = 3,76% Taux de croissance moyen entre 90 et 94 : [(22 781,65 / 20 063)] ^ 1/4 1 = 3,23% Exercice 13 Prix 1995 12,50 1996 13,00 1998 14,00 2000 16,00

1) Calculez les indices -Hl base 100 en 95 - H 2 base 100 en 96 2) Calculez partir des indices les taux de croissance annuels moyens entre 95 et 96, entre 96 et 98 et entre 98 et 2000 1995 1996 1998 12,5 13 14 Prix 100,00 13 / 12,5 * 100 = 104 14 / 12,5 * 100 = 112 Indice (95) 100,00 (14 / 13)*100 = 107,69 Indice (96) 12,5 / 13*100 = 96,15 Taux de croissance entre 1995 et 1996 = 104 / 100 1 = 4% Taux de croissance entre 1996 et 1998 = [112 / 104 ^ (1/2)] 1 = 3,77% Taux de croissance entre 1998 et 2000 = [128 / 112 ^ (1/2)] 1 = 6,90% 2000 16 (16 / 12,5*100 = 128 (16 / 13 * 100 = 123,08

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Exercice 14 1996 1997 1998 CA en valeur 25 000 000 26 500 000 26 900 000 Indice de prix 108 112 117 1) Calculer les C.A. en volume en prenant comme rfrence 97 2) Calculer les indices de C.A. en volume (base 100 en 96) 3) Commentaire. CA en valeur Indice de prix CA en volume REF 1997 Indice de CA en volume 1996 25 000 000 108 25 925,93 1997 26 500 000 112 26 500 000
26 500 000 / 25 925,93

1999 30 200 000 120

2000 32 000 000 121

1998 1999 2000 26 900 000 30 200 000 32 000 000 117 120 121 25 750,43 28 186,67 29 619,83 99,32 108,72 114,25

= 102,21

Le chiffre daffaires a augment en volume sauf en 1998. On peut constater sur les valeurs du chiffre daffaires en volume ou sur les indices. III/ INDICES SYNTHETIQUES Ce sont des indices reprsentant l'volution de plusieurs phnomnes. A/ Caractristiques dun indice synthtique Prenons comme exemple l'indice des prix la consommation. Il faut dterminer - le nombre d'articles retenus dans l'indice - la nature des articles - la pondration de chaque article. B/ Indice des moyennes et moyenne dindices 1- Indice des moyennes Exemple On a en stock trois catgories de produits. On dsire mesure la quantit globale en stock par un indice unique. Quantits X Y Z 1 t. 10 t. 0.25 t. T0 1.2 t. lit. 0.4 t. Tl On calcule la moyenne pour chaque priode. L'indice est gal au rapport de ces moyennes multipli par 100

Qi1 Quantit du produit i, priode 1

2- Moyenne dindices Si les quantits ne sont pas exprimes avec la mme unit, on peut calculer pour chaque produit un indice en priode 1 avec la base 100 en 0. On fait ensuite la moyenne de ces indices.

Exercice 15 Calculer l'indice global en indice des moyennes et en moyenne d'indices. Priode 0 1 X 1 t. 1.2 t. Y 5 m3 6.6 m3 Z 4 200 gallons 4 800 gallons

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Exercice 16 Dans une entreprise le personnel se rpartit suivant les pourcentages suivants : Agents d'excution : 24% Cadres subalternes : 56% Cadres moyens : 19% Cadres suprieurs : 1 % La rmunration nette moyenne par catgorie a volu de 1993 2 000 de la faon suivante Agents d'excution Cadres subalternes Cadres moyens Cadres suprieurs
1993 Agents d'excution Cadres subalternes Cadres moyens Cadres suprieurs Moyenne indices Indice moyenne 4 320 5 280 8 830 14 400 2000 7 920 9 360 16 080 28 800 Indices simples (7 920 / 4 320) 183,33 * 100 (9 360 / 5 280) 177,27 * 100 (16 080 / 8 830) 182,11 * 100 (28 800 / 14 400) 200,00 * 100 % 0,24 0,56 0,19 0,01

1993 4 320 5 280 8 830 14 400

2000 7 920 9 360 16 080 28 800

Paie moyenne 2000 7920*0,24 9 360*0,56 16 080*0,19 28 800*0,01 10 485,60 / 5 815,30 * 100 1 900,80 5 241,60 3 055,20 288,00 10 485,60 180,3106 Paie moyenne 1993 4 320 * 1 036,80 0,24 5 280 * 2 956,80 0,24 8 830 * 1 677,70 0,24 14 400 * 144,00 0,24 5 815,30

proport de l'indice 183,33 44,00 * 0,24 177,27 99,27 * 0,56 182,11 34,60 * 0,19 200 * 2,00 0,01 179,87

EXERCICE 17 1 2 3 4 5 Anne 245 000 240 000 290 000 294 000 301 000 CA 1) Calculer les taux de croissance annuels. 2) Calculer le taux de croissance entre l'anne 2 et l'anne 5 3) Calculer le taux de croissance moyen annuel entre l'anne 2 et l'anne 5. 4) Quel aurait du tre le taux de croissance annuel moyen entre 1 et 6 pour obtenir 350 000 en 6. Quel aurait t alors de taux de croissance en 6 CA Taux de croissance Taux croissance entre 2 et 5 Taux de croissance annuel entre 2 et 5 Taux de croissance moyen entre 1 et 6 Taux de croissance en 6 1 245 000 2 240 000 -2,04% 3 4 5 290 000 294 000 301 000 20,83% 1,38% 2,38% 25,42% 1,2542^(1/3)-1 = 7,84% 245 000 * (1+t)^5 = 350 000 350 000 / 245 000^(1/5)-1 = 7,39% 350 000 / 301 000 1 = 16,28% 6 350 000

EXERCICE 18 1 2 3 4 5 Anne 145 140 190 194 201 Indice 1) Calculer les taux de croissance annuels. 2) Calculer le taux de croissance entre l'anne 2 et l'anne 5 3) Calculer le taux de croissance moyen annuel entre l'anne 2 et l'anne 5. 4) Quel aurait du tre le taux de croissance annuel moyen entre I et 6 pour obtenir un indice de 250 en 6. Quel aurait t alors de taux de croissance en 6 Indice Taux croissance annuel Taux croissance entre 2 et 5 Taux de croissance moyen entre 2 et 5 Taux de croissance moyen entre 1 et 6 1 145 2 140 -3,45% 3 4 5 190 194 201 35,71% 2,11% 3,61% 43,57% (201/140)^(1/3)-1 = 12,81 145 * (1+t)^5 = 250 (250 / 145) ^(1/5)-1 = 11,5102% 6 250 24,38%

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EXERCICE 19 1 2 3 4 5 Anne 145 140 10 194 201 Indice des prix 201 000 226 000 228 000 234 000 242 000 CA courants 1 ) Calculer C.A. en euros constants de l'anne 1 2) Calculer les taux de croissance du C.A. en volume. 3") Si l'anne 6 on observe une croissance en volume de 5% et un indice de prix de 205. Dterminer le C.A. en euros courants. Indice des prix CA en courant CA en constant
Taux de croissance du CA en volume

1 145 201 000 201 000

2 140 226 000 234 071,43 16,45%

3 190 228 000 174 000 -25,66%

4 5 194 201 234 000 242 000 174 896,91 174 577,11 0,52% -0,18%

6 205 186 953,85 183 305,97 5%

CA en constant A6

X/174577,11 - 1 = 0,05 1,05*174577,11 183305,9655 183305,97/201*205 186953,8454

CA en courant A6

EXERCICE 20 1 2 3 4 5 Anne 205 230 232 233 238 Indice des prix 401 000 426 000 438 000 434 000 442 000 CA courants 1) Calculer les taux de croissance du C.A. en valeur et en volume. 2) L'anne 6 on a un taux de croissance annuel en volume de 7%. L'indice des prix est de 240 en Janvier et de 242 en fvrier. Dterminer les C.A. en valeur pour janvier et lvrier sachant que le C.A. en volume de dcembre 5 est de 31 675.23 3) Comment peut-on retrouver par le calcul le C.A. de dcembre 5 si les taux de croissance mensuels ont tous t gaux pendant l'anne 5 Anne Indice des prix CA courants CA Constant Taux de croissance en CA en valeur Taux de croissance en CA en volume 1 205 401 000,00 401 000,00 2 230 426 000,00 379 695,65 6,23% -5,31% 3 232 438 000,00 434 224,14 2,82% 14,36% 4 233 434 000,00 432 137,34 -0,91% -0,48% 5 238 442 000,00 432 714,29 1,84% 0,13%

Pour lanne 6 : le taux de croissance annuel est de 7% (en volume) le taux de croissance mensuel : (1+t)^12 = 1,07 1,07 ^(1/12)-1 = 100 Dcembre 31 675,23 Janvier 31 854,32 240 37 292,86 Fvrier 32 034,43 242 37 816,25

Tmensuel = 0,5654

CA en volume constant Indice CA en valeur constant

Les CA mensuels sont en progression gomtrique de raison t = (1 0,003) ^ (1/12) 1 = - 0.00025 Somme PG = Premier terme * raison ^ (N-1) raison -1 N = Nombre de terme A x 1 (1 + t)12 = 380 714,286 A x 1 0,997 = 380 714,286 A x 0,003 = 380 714,286 -t 0,0002503444103 0,0002503444103 A * 11,98349105 = 380 714,286 A = 380 714,286 / 11,983 491 05 A = 31 769,90

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EXERCICE 21
On vous fournil les donnes suivantes. 2000 2001 2002 2003 2004 Indice de prix 425 431 445 441 454 C.A. 24 000 25 000 25 500 26 000 27 000 C.A. de dcembre 2 004 : 3 000 1) Recalculer les indices, base 100 en 2001 2) Dterminer les taux de croissance en valeur. 3) Dterminer les taux de croissance en volume. 4) Commenter les rsultats obtenus. 5) Calculer la prvision de janvier 2005 sachant qu'on prvoit un indice pour janvier 2005 de 456 et un taux de croissance annuel des quantits de 8%. 1) 2) 3)
Indice de prix base 2001 Croissance en valeur Euros constant base 2001 Croissance en volume 2000 425/431*100 98,61 2001 100,00 25 000 / 24 000 - 1 4,17% 24 000 / 425 * 431 24 338,30 25 000,00 25000/24338,3-1 2,72% 2002 445/431*100 103,25 25 500 / 25 000-1 2,00% 25500/103,25 * 100 24 697,34 -1,21% 2003 441/431*100 102,32 26 000 / 25 500 - 1 1,96% 26 000 / 102,32 * 100 25 410,48 2,89% 2004 454/431*100 105,34 27 000 / 26 000 - 1 3,85% 27 000 / 105,34 *100 25 631,29 0,87%

4) Les valeur s CA sont en augmentation, mais la croissance est moindre de 2000 2003 (4,17%, 2%, et 1,96%). Le CA en volume augmente tous les ans sauf en 2002. Le taux de croissance en volume est toujours plus lev que celui en valeur sauf en 2003. En 2002, la croissance en volume baisse, mais la valeur augmente, ce qui signifie qil y a eu une augmentation des prix. En 2003, la croissance en volume est plus lev quen valeur ce qui signifie quil y a eu une baisse des prix. 5) Taux de croissance mensuel : CA janvier 2005 en 2004 : CA constant 2005 : 1,08(1/12) 1 * 100 = 0,643 403 011% 3 000 * 1,08(1/12) = 3 019,30 3 019,30 / 454 * 456 = 3 032,60

EXERCICE 22
On vous fournil les donnes suivantes. 2000 3% 10 000 2001 4% 11 000 2002 5% 11 500 2003 6% 12 000 2004 4% 14 000

Taux de croissance des prix

C.A. C.A. de dcembre 2004 : 1 500 Taux de croissance mensuel en volume 2005 : 1% Taux de croissance annuel des prix en 2005 : 8% 1) Calculer les C.A. en euros constants 2000 2) Calculer la prvision de janvier et de fvrier 2005 1)
Taux de croissance des prix

C.A. Indice CA en constant 2) Taux de croissance mensuel :

2000 3% 10 000 100 10 000

2001 4% 11 000 100*1.04 104 11000/104*100 10 576,92

2002 5% 11 500 109,2

2003 6% 12 000 115,752

2004 4% 14 000 120,382

10 531,14 10 366,99 11 629,84

1,08(1/12) 1 * 100 = 0,643 403 011% Janvier Fvrier CA en volume 1 500 * 1,01 1 515,00 1 500 * 1,01 * 1,01 Coefficient de prix 1,0064 (1+0,64%)^2 CA en courant 1 524,70

1530,15 1,0129 1 549,89

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EXERCICE 23
On vous fournit les indices et/ou taux de croissance des prix sur 5 ans. Anne 1996 1997 1998 1999 2000 Indice 125 141 Le taux de croissance moyen annuel entre 97 et 2000 est de 5% Le taux de croissance moyen annuel entre 97 et 99 est de 3%. Le taux de croissance moyen annuel entre 96 et 98 est de 2,5% 1) Complter le tableau 2) Calculer les taux de croissance pour chaque anne. Anne Indice Taux de croissance I97 = I99 / 1,03 I98 = I96 * 1,025 I99 = I97 *1,03 I00 = I97 * 1,05 1996 125 1997 132,91 6,33% 1998 131,33 -1,19% 132,91 131,33 141,00 153,86 1999 141 7,36% 2000 153,86 9,12%

141 / 1,03 125 * 1,025 132,91*1,03 132,91 * 1,05

EXERCICE 24
Les ventes de graveur de CD. on tripl en 6 ans 1) Dterminer le taux de croissance global 2) Dterminer le taux de croissance annuel moyen 1) CM = (1+taux) = 3 CM = (1+200%) = 3 2) 3(1/6) 1 = 20,09%

EXERCICE 25
L'entreprise X a un cot de revient de 20 000. Elle dsire obtenir une marge de 10% de son prix de vente T.C.. 1) Dterminer son prix de vente H. T. L'entreprise Y a un cot de production de 12 500, des cots de distribution de 800. 2) Dterminer son prix de vente T.C. compte tenu d'une marge de 12% de son cot de production. 1) PV HT (1-10% * 1.196) 20 000 + 10% PVTC = PVHT 20 000 + 10% PVHT * 1,196 = PV HT PV HT = 22 716,95 2) 12 500 + 800 = 13 300,00 Marge = 12 500 * 12% = 1 500,00 14 800,00 TVA 14 800 * 0,196 = 2 900,80 Vente TTC = 17 700,80

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LA MASSE SALARIALE Chapitre 3

La masse salariale est la somme des cots salariaux supports par l'entreprise, y compris les charges sociales. M.S. = Salaires bruts * (1 + taux de cotisations sociales patronales). Les charges sociales comprennent : - les comptes 645 Charges de scurit sociale et de prvoyance, 647 Autres charges sociales. 648 Autres charges du personnel - les comptes 631 Impts, taxes et versement assimils sur rmunrations (administration des impts) et 633 Impts, taxes et versement assimils sur rmunrations (autres organismes). On peut galement y inclure : - le cot des avantages en nature allous aux salaris : logement, voiture, ordinateur, etc... - les dpenses de formation (Participation la formation professionnelle continue). - la contribution de "participation l'effort de construction". - la fraction de la taxe professionnelle assise sur les salaires. - le cot de la gestion administrative du personnel. - la participation des salaris aux rsultats de l'entreprise et toutes les autres formes d'intressement. Les salaires reprsentent une part trs importante des charges de l'entreprise. On peut retenir un ordre de grandeur de 50%, mme si elle peut tre nettement plus importante dans certaines activits (services, commerce, etc...). La connaissance de la masse salariale et de son volution sont donc trs importantes pour la gestion de l'entreprise. Deux questions importantes peuvent se poser : Comment la calcule-t-on ? Quelles sont les causes et les consquences des variations ? I/ CALCUL DE LA MASSE SALARIALE Il faut tenir compte de plusieurs comptes de plusieurs facteurs ou la calculer. - modification de l'effectif : dpart en retraite ou prretraite, autres dparts, embauches, remplacements. - augmentations gnrales de salaire y compris les changements des modes de calcul du salaire ou des primes. - augmentations individuelles (promotion, anciennet). A/ Variation de leffectif

1 : salaire vers au personnel 2 : Salaire vers au personnel employ du 01/01/N au 31/12/N : attention, elle nest habituellement pas constante (augmentations gnrales et individuelles) 3 : Salaire vers au personnel recrut 4 : Salaire non vers au personnel sortant aprs la date de sortie On trouve habituellement deux mthodes de calcul : 1 : A partir de la masse salariale du personnel stable 2: Masse salariale du personnel stable du 01/01/N au 31/12/N +3: Masse salariale du personnel entrant +1: Masse salariale du personnel sortant (jusquau dpart) Masse salariale de N 2 : A partir de la masse salariale du personnel prsent au premier janvier 1+ 2 + 4 Masse salariale du personnel prsent au 01/01/N du 01/01/N au 31/12/N +3 Masse salariale du personnel entrant -4 Masse salariale du personnel sortant Masse salariale N PAGE N327

B/ Masse salariale du personnel stable Des augmentations de salaire peuvent sappliquer globalement tous les salaris. Le salaire moyen du service de maintenance 8 personnes est de 3 200 par mois. Une augmentation gnrale de 1% est attribu le 01/05/N et une autre de 0,6% le 01/10/N. Calculer la masse salariale de lanne N MS Mois Total 01/01 au 01/05 3 200 * 8 25600 4 102 400,00 01/05 au 01/10 25 600 * 1,01 25856 5 129 280,00 01/10 au 31/12 25 856 * 1,006 26 011,136 3 78 033,41 Total = 309 713,41 100 100 * 1,01 101 * 1,006 Indice Total 100 101 101,606 Nombre de mois 4 5 3 Produit 400 505 304,818 1209,818 MS = 3 200 * 8 * 1 209,818 / 100 = 309 713,41 C/ Augmentations gnrales et individuelles Le salaire moyen du service de comptabilit qui comprend cinq personnes est de 3 500 par mois. Une augmentation gnrale de 0.8% est attribue le 01103In et une autre de 1% le 01109/n. Monsieur Dupart dont le salaire au 01101 In est de 2 000 par mois a bnfici d'une promotion le 01106/n : nouveau salaire 2 300 Calculer la masse salariale de l'anne n. On peut utiliser deux mthodes. 1) sparer le cas de Monsieur Dupart et celui des autres. 2) calculer globalement les augmentations puis tenir compte de l'augmentation individuelle. 1) Sparer les deux cas. Dupart MS Mois 01/01 au 01/03 2 000,00 2 4 000,00 01/03 au 01/06 2 016,00 3 6 048,00 01/06 au 01/09 2 300,00 3 6 900,00 01/09 au 31/12 2 323,00 4 9 292,00 26 240,00 Total 26 240,00 Total Les autres 01/01 au 01/03 01/03 au 01/09 01/09 au 31/12 Total Total gnral 2) Calcul global 01/01 au 01/03 01/03 au 01/09 01/09 au 31/12 Total Augmentation particulire 01-juin 01-sept Total II/ CAUSES DES VARIATIONS A/ Prsentation gnrale Masse salariale Salaire 1, Effectif 1 Structure 1 Effet prix M.S. salaire initial Salaire 0, Effectif 1 Structure 1 Effet composition M.S. effectif, structure et salaire moyen identique Salaire 0, Effectif 0 Structure 0 Effet quantit M.S. salaire et effectif identique Salaire 0, Effectif 0 Structure 0 PAGE N328 2 300 - 2 000 * 1,008 = 284 * 0,01 = 2,84 7 4 1 988,00 11,36 214 104,96 M.S. Mois 5 * 3 500 = 17 500,00 2 17 640,00 6 17 816,40 4 Total 35 000,00 105 840,00 71 265,60 212 105,60 M.S. Moi 5 * 3 500-2 000= 15 500,00 2 15 624,00 6 15 780,24 4 Total 31 000,00 93 744,00 63 120,96 187 864,96 214 104,96

B/ Variations de la structure Mme si l'effectif n'a pas vari, il peut y avoir des variations dues la composition du personnel. En N-1 = 80 ouvriers et 20 cadres. En N, 75 ouvriers et 25 cadres. Le salaire moyen annuel des ouvriers est de 15 000 et celui des cadres de 31 500 . Calculer l'effet de structure. Commenter les rsultats obtenus. L'effet de structure sera gal la variation des deux masses salariales car il n'y a aucune autre variation. M.S. N-1 M.S. N Variation Ouvriers 80 * 15 000 1 200 000 75*15 000 1 125 000 -75 000 Cadres 20 * 31 500 630 000 25 * 31 500 787 500 157 500 Total 1 830 000 1 912 500 82 500 C/ Variations de leffectif On va dterminer l'impact de la variation de l'effectif en dehors de toute variation de sa composition. Effet de l'effectif en V.A. = (Effectif N - Effectif N-1) * Salaire moyen N-1 Effet de l'effectif en %. = Effet de l'effectif en V.A. / Masse salariale N-1. Si la composition varie, on va calculer (sur la base du salaire N-1) L'cart de composition sur l'effectif rel L'cart d la variation de l'effectif global. En N-1 = 80 ouvriers et 20 cadres. En N, 79 ouvriers et 24 cadres. Le salaire moyen annuel des ouvriers est de 15 000 et celui des cadres de 31 500 C. Calculer la variation globale de masse salariale Analyser cette variation en variation sur l'effectif global et variation sur la composition. Commenter les rsultats obtenus. M.S. N-1 M.S. N Ouvriers 80 15 000 1 200 000 79 15 000 1 185 000 Cadres 20 31 500 630 000 24 31 500 756 000 Total 100 18 300 1 830 000 103 18844.6602 1 941 000 Variation globale = 1 941 000 - 1 830 000 = 111 000 Effectif 1 Effectif 1 structure 1 structure0 79 80% * 103 = 82,4 24 20% * 103 = 20,6 Ecart total sur l'effet de composition

Variation (79 - 82,4) * 15 000 = - 51 000 (24 -20,6) * 31 500 = 107 000 56 000

(103 - 100) * 18 300 = cart effectif globale = 54 900 Ecart global = 111 000 D/ Variations des salaires On peut distinguer les variations individuelles des variations collectives. 1/ Variations individuelles Effet de glissement : augmentation de salaire sans changement de catgorie. Augmentation au mrite. Effet de technicit : augmentation de salaire d une modification de catgorie. Effet de vieillissement : augmentation de salaire d l'anciennet. Il est voisin de l'effet de noria : variation de la masse salariale due au remplacement d'anciens salaris par des nouveaux. Les trois effets sont souvent regroups sous l'expression G.V.T. La masse salariale est passe de 1 985 850 en N 2 415 530 en N+l. Les salaires moyens sont passs de 12 917 14 209 et l'effectif a t multipli par 1.133. Analyser l'volution en pourcentage de la masse salariale. Commenter les rsultats obtenus. CM. d'augmentation de la masse salariale = 2 415 530 / 1 985 850 = 1.206 CM. d'augmentation de l'effectif = 1.133 CM. des salaires = 14 209 / 12 917 = 1.10 CM. (M.S.) = C.M.(Effectif) * CM. (salaires) * C.M.(G.V.T.) CM.(G.V.T.) = 1.206 / 1.133 / 1.10 = 0.976 Taux de variation (G.V.T.) = 0.976 - 1 = -2.4% Les effets G. et V. ne fonctionnent qu'en augmentation de la masse salariale. Par contre l'effet de noria peut entraner une diminution de la masse salariale. Effet de Noria : les anciens partent la retraite (bien pay) et sont remplacs par des jeunes (moins bien pay), ce qui fait baiss le cot salarial en baisse.

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2/ Variations collectives ou catgorielles Effet de niveau : rapport entre le salaire une date N et le salaire la mme date N-1. Effet de masse : Masse salariale N Masse salariale N-1 Leffet est dautant plus important par rapport a leffet de niveau que les augmentations ont eu lieu en dbut d'anne. Effet de report : Salaire mensuel (12 / N) * 12 Salaire annuel N Exemple : Janvier novembre : 100 mensuel + 5% en dcembre (105 * 12) / (100 * 11 +105) = 1,045 Il reprsente la rpercussion des hausses de l'anne sur l'anne suivante. Exemple : Une entreprise emploie 80 ouvriers pays 1 200 en n-1. Le 01/04/N, elle dcide une augmentation de salaire de 4%. Analyser l'effet de niveau, de masse et de report M.S. n-1 = 80 * (1 200 * 12) = 1 152 000 M.S. n = 80 * (1200 * 3 + 1200 * 1.04 * 9) - 1 186 560 Effet de niveau = 1.04 (aprs le 01/04/N 1 avant) Effet de masse = 1 186 560 / 1 152 000 = 1.03 Effet de report = 80 * 1 200 * 12 * 1.04 / 1 186 560 = 1.0097 L'effet de masse correspond une hausse moyenne : pourcentage de hausse pondre par la priode : 4% * 9/12
.

Et si laugmentation navait eu lieu quau 1e novembre Masse salariale N-1 : 1 152 000 Masse salariale N : 1 200 * 80 * 10 + 1 200 * 1,04 * 80 * 2 = 1 159 680 Effet de masse : 1 159 680 / 1 152 000 = 1,00667 Effet de report : (1 200 * 1,04 * 80 * 12) / 1 159 680 = 1,033 L'effet de report reprsente l'augmentation mcanique de la masse salariale en n+1 due l'effet de la hausse prcdente sur un an. III/ EXEMPLE RECAPITULATIF On vous fournit les effectifs et les salaires par catgorie d'une entreprise en N-1 et en N. Effectif N-1 Salaire annuel 14 000 18 500 25 000 15 538.46 Total Effectif N Salaire annuel 14 500 18 950 28 000 16 576.84 Total

Ouvriers 100 1 400 000 101 1 464 500 Matrise 397 950 20 370 000 21 Cadre 390 000 10 250 000 14 130 136 Total 2 020 000 2 254 450 1) Calculer la variation globale. 2) Dcomposer la en variation due au niveau du salaire, variation due l'effectif global, et variation due la composition de l'effectif Variation de salaire : Variation du salaire sur l'effectif de n. Effectif global : variation de l'effectif global sur le salaire moyen n-1 Composition : variation de la composition (effectif global et salaire n-1) Ouvriers : 101 * (14 500 - 14 000) = Matrise : 21 * (18 950 - 18 500) = Cadre : 14 * (28 000 - 25 000) = Ecart sur salaire = Ouvriers : (101 - 100/130 * 136) * 14 000 = Matrise : (21 - 20/130 * 136) * 18 500 = Cadre : (14 - 10 /130 * 136) * 25 000 = Effectif globale : (136 - 130) * 15 538,46 = Ecart sur salaire = Ecart sur MS = 50 500 9 450 42 000 101 950 - 50 615,38 1 423,09 88 461,54 39 269,24 93 231 101 950 234 450

16,75 39,77% 43,48%

La variation globale est de 234 450 de masse salariale supplmentaire, soit une augmentation de 11,60%. Lcart est d principalement leffectif global (39,77% de laugmentation), cart sur salaire (43,48% de laugmentation). Lcart de composition baisse des ouvriers faiblement pay, ce qui est compens par laugmentation des cadres biens pays, quant la matrise elle augmente peu PAGE N330

IV/ EXERCICES D'APPPLICATION A/ Exercice 1 L'exercice comptable de l'entreprise Michalon va du 01/07 au 30/06. Le calendrier des augmentations de salaires ngocies au cours du premier semestre de N est le suivant : 2% au 01/09/N 3% au 01/03/N+l 2% au 01/12/N+l l% au 01/06/n+2 La somme des salaires bruts de juillet N s'est leve 187 500 et aucune augmentation de salaires n'avait t accorde durant l'exercice N -1 / N. Il n'y a pas eu en N / N+l d'augmentation des effectifs et des heures travailles par rapport l'exercice prcdent. Pour la suite de l'exercice, l'exercice N/N+l sera not "exercice 1" et l'exercice N+l/N+2 "exercice 2" 1) Calculer le taux de variation globale de la masse des salaires de l'exercice 2 par rapport celle de l'exercice sans calculer les masses salariales. Ce taux sera not VG 2) Dans l'hypothse o aucune augmentation ne serait consentie au cours de l'exercice 2 et o l'on maintiendrait les augmentations prvues pour l'exercice 1, calculer le taux de variation de la masse des salaires de l'exercice 2 par rapport celle de l'exercice 1. Ce taux sera not VI. Dans cette hypothse, calculer la masse salariale des exercices 1 et 2. Commenter. 3) Dans l'hypothse o aucune augmentation ne serait consentie au cours de l'exercice 1 et o l'on maintiendrait les augmentations prvues pour l'exercice 2, calculer le taux de variation de la masse salariale de l'exercice 2 par rapport celle de l'exercice 1. Ce taux sera not V2. 4) Mettez en vidence, sans ta dmontrer, la relation qui lie VG, VI et V2. 1) Exercice 1 Exercice 2 100 * 2 = 200,00 105,06 * 5 = 525,3 102 * 6 = 612,00 107,1612 * 6 = 642,9672 102 * 1,03 * 4 = 420,24 108,232813 * 1 = 108,232813 1 232,24 1 276,50 VG = 1 276,50 / 1 232,24 - 1 * 100 = 3,59% 2) Exercice 1 1 232,24 Exercice 2 105,06 * 12 1 260,72 V1 = 1 260,72 / 1 232,24 - 1 * 100 = 2,31% Si on na pas de variation en 2, effet de report, augmentation du fait de laugmentation pour 1 mois en exercice prend effet son tout lexercice 2. 3) 500,00 612,00 103,02 1 215,02 V2 = 1 215,02 / 1200 -1 = 1,25% B/ Exercice 2 La direction de l'entreprise Lance vous communique les informations relatives sa masse salariale. C.S.P. 12/N-l N-1 12/N N Salaire brut mensuel, Salaires bruts Salaire brut Salaires bruts Effectif Effectif moyen annuels mensuel moyen annuels Direction 5 3 675 217 700 5 3 750 222 880 Ingnieurs 15 2 770 491 040 16 2 825 536 315 Techniciens 220 2 425 6 303 615 222 2 486 6 579 240 Ouvriers 53 1865 1 168 675 50 1 920 1 139 860 Employs 45 2 075 1 109 830 45 2 135 1 121 720 Total 338 9 290 860 338 9 600 015 II n'y a eu aucun mouvement externe du personnel en N, ni dpart, ni embauche. Prvisions des augmentations de salaire N+l L'accord salarial pour N+l prvoit une augmentation uniforme des salaires, sans distinction par catgorie socioprofessionnelle, comme cela avait t le cas en N. Augmentations gnrales : 1% au 01/02, 1.60% au 01/09 Augmentations individuelles : elles reprsentent 0.95% de la masse salariale de dcembre N et seront accordes au 01/07/N+l. Prvisions des mouvements de personnel. Aucune promotion interne n'est prvue pour N+l. Par contre des mouvements externes doivent tre envisages. Les dparts la retraite libreront des postes. Tous ne seront pas pourvus. Les postes d'employs seront supprims en raison de la diminution de l'tendue des tches raliser et des gains de productivit obtenus. Par contre, du personnel sera recrut pour faire lace l'accroissement de l'activit. PAGE N331 100 * 5 = 102 * 6 = 102 * 1,01 * 1 =

Tableau des dparts et embauches prvus. Catgorie Mois de dpart Salaire brut mensuel Mois d'arrive Salaire brut mensuel Ouvrier Mars 2 250 avril 1 400 Ouvrier Novembre 2 325 Employ Juillet 2 410 Employ Novembre 2 270 Technicien Aot 2 825 Juin 1 895 Technicien Novembre 1 895 Technicien novembre 1 895 Les dparts prvus sont des dparts la retraite. Ils se font le dernier jour du mois de dpart. Les salaires bruts mensuels sont donns en valeur au 31/12/N. Les arrives sont effectives le premier jour du mois. Les salaries bruts mensuels sont ceux qui seront proposs dans le contrat d'embauch. Ni les salaris devant partir en cours d'anne, ni ceux embauchs en cours d'anne ne bnficieront des augmentations individuelles. 1) Sachant que les effectifs globaux sont inchangs, analyser l'volution de la masse salariale (salaires bruts verss) en N en estimant l'effet des promotions internes d'une part, l'effet de la variation des taux de rmunration d'autre part. Pour cela, on calculera la masse salariale de N structure N-1. Commenter vos rsultats. 2) Calculer la masse salariale prvisionnelle de N+l compte tenu de l'application de l'accord salarial et des mouvements d'effectifs. On choisira un mode de calcul mettant en vidence les conomies dues aux dparts et le cot des arrives. 3) Quelle signification donnez-vous ces rsultats, du point de vue de l'entreprise et du point de vue des salaris ? Directeurs 222 880,00 Ingnieurs 15/16 * 536 315 = 502 795,31 Techniciens 220/222 * 6 579 240 = 6 519 967,57 Ouvriers 53/50 * 1 139 860 = 1 208 251,60 Employs 1 121 720,00 9 575 614,48 MSN = 9 600 015,00 24 400,52 Ecart de structure MS N structure N-1 = 9 575 614,48 MS N-1 = 9 290 850,00 284 764,48 Ecart de salaire La plupart de lcart total sur la masse salariale provient de lcart sur salaire, et le reste provient de lcart de structure car il y a moins douvriers (pas bien pays), qui sont combls par larriv de techniciens et dingnieurs (mieux pays). Salaire moyen de 100 1 100,00 5 3 750 100 * 1,01 101 5 505,00 16 2 825 101+0,95 101,95 2 203,90 222 2 486 101,95*1,016 103,58 4 414,32 50 1 920 Total des indices 1223,22 45 2 135 Masse salariale de dc Masse salariale N+1 globale : 1 223,22 * 807 917 / 100 = 9 882 641,11 Indice Mois Total Effectif totaux 18 750 45 200 551 892 96 000 96 075 807 917

Les entrants (ne bnficient pas de l'augmentation de 1%) Effectif SB embauche Date Indice 100 Indice 101,6 Somme indice Masse salariale Ouvriers 1 400 01-avr 5 mois 4 mois 906,4 12 689,60 Techniciens 1 1 895 01-juin 3 mois 4 mois 706,4 13 386,28 Techniciens 2 1 895 01-nov 2 mois 200 3 790,00 Techniciens 3 1 895 01-nov 2 mois 200 3 790,00 33 655,88 Total Les sorties (conomie de salaires, soustrait ce qui n'a pas t pay) Salaire B Date Indice 101 Indice 102,616 Somme indice Masse salariale 2 250 30-mars 5 mois 4 mois 915,464 20 597,94 2 325 30-nov 1 mois 102,616 2 385,82 2 410 31-juil 1 mois 4 mois 511,464 12 326,28 2 270 30-nov 1 mois 102,616 2 329,38 2 825 31-aot 4 mois 410,464 11 595,61 Total 49 235,04 Effectif global N+1 par rapport l'effectif prsent au 01/12 = 9 882 641,11 Effets des arrivs = 33 655,88 Effet des dparts = - 49 235,04 Masse salariale N+1 globale = 9 867 061,95 PAGE N332

Effectif Ouvrier 1 Ouvrier 2 Employ 1 Employ 2 Technicien

C/ EXERCICE 3 L'entreprise Pierret-feu vous communique les renseignements suivants : Effectifs Effectifs Salaires bruts annuels Salaires bruts de dcembre Direction 5 217 700 3 675 Techniciens 220 6 303 610 2 425 Ouvriers 53 1 168 675 1 860 Employs 43 1 109 830 2 075 Total 321 8 799 815 Accord salarial pour N+l Augmentation gnrale : 1% au 0l/03/n+1, 1.50% au 01/09/n+l. Augmentations individuelles. Elles reprsentent 0.97% de la masse salariale de dcembre de l'anne N et seront accordes au 01/06/n+l. Elles reprsentent des augmentations aux mrites accords par la hirarchie dans le cadre d'une enveloppe globale. Ces augmentations ne sont accordes ni au personnel devant partir, ni celui embauch en cours d'anne. Promotions Deux ouvriers (salaires bruts de 12/N = 2 010 ) seront promus techniciens le 01/03/n+l (salaires prvus 2 210 ). Ils ne participeront pas l'augmentation gnrale des salaires du mois de mars. Prvisions des mouvements de personnel. Mois de Salaires bruts Mois d'arrive Salaires bruts Catgories dpart (fin de dcembre N (dbut de mois) prvus Ouvrier 7 2 240 4 1 400 Ouvrier 11 2 330 Employ 7 2 410 Employ 11 2 270 Technicien 8 2 870 7 1 845 Technicien 12 1 980 Les dparts prvus sont des dparts la retraite. L'entreprise cherche prvoir la masse salariale de N+1. 1) Calculer la masse salariale de l'effectif stable en dfinissant l'effectif stable par catgories. 2) Calculer l'effet des arrives. 3) Calculer l'effet des dparts (cot des salaires relatifs au personnel partant). 4) Calculer l'effet des mutations. 5) Dduire de tous les calculs prcdents la masse salariale de n + 1. 6) Calculer le taux de variation pour chaque catgorie et pour l'ensemble. Direction : 5 * 3 675 = 18 375 Technicien : (220 - 1) * 2 425 = 531 075 Ouvriers : (53 - 2) * 1 860 = 94 860 Employs : (43 - 2) * 2 075 = 85 075 MS de l'effectif stable = 729 385 MS N+1 stable (729 385 * 1 222,9082 / 10) = Effectif Ouvriers Techniciens 1 Techniciens 2 SB embauche 1 400 1 845 1 980 Date 01-avr 01-juil 01-dc Mois total 100 2 200 100 * 1,01 101 3 303 101+0,97 101,97 3 305,91 101,97*1,015 103,49955 4 413,9982 Indices global = 1222,9082 8 919 709 Indice

Les entrants Indice 100 Indice 101,5 Somme indice Masse salariale 5 2 1 mois mois mois 4 4 mois mois 906 606 100 Total 12 684,00 11 180,70 1 980,00 25 844,70

Effectif Ouvrier 1 Ouvrier 2 Employ 1 Employ 2 Technicien

Salaire B 2 240 2 330 2 410 2 270 2 870

Les sorties (calcul de qui leurs est pays avant leur dpart) Date Indice 100 Indice 101 Indice 102,515 Somme indice Masse salariale 31-juil 2 mois 5 mois 705 15 792,00 30-nov 2 mois 6 mois 3 mois 1113,545 25 945,60 31-juil 2 mois 5 mois 705 16 990,50 30-nov 2 mois 6 mois 3 mois 1113,545 25 277,47 31-aot 2 mois 6 mois 806 23 132,20 Total 107 137,77

Promotion Technicien Ouvriers Indice technicien : 100 * 6 + 101,5 * 4 = 1 006 Indice ouvrier : 101 * 6 + 102,515 * 4 = 1 016,06 Consommation : 2 210 * 2 * 1 006 / 100 = 44 465,2 Consommation : 2 010 * 2 * 1 016,06 = 40 845,612 44 465, 20 - 40 845,61 = 3 619,59 MS Stable N+1 8 919 708,97 Effets des arrivs = 25 844,70 Effet des dparts = 107 137,77 Masse salariale N+1 globale = 9 056 311,03 PAGE N333

Effectif Direction Techniciens Ouvriers Employs

Indice Salaire B 100 3675*5 = 18 375 2 mois 531 075 2 mois 94 860 2 mois 85 075 2 mois

Effectif constant Indice Indice Indice 101 101,97 103,49955 3 mois 3 mois 4 mois 3 mois 3 mois 4 mois 3 mois 3 mois 4 mois 3 mois 3 mois 4 mois

Somme indice 1222,9082 1222,9082 1222,9082 1 222,9082 Total

Masse salariale 224 709 6 494 560 1 160 051 1 040 389 8 919 709 Taux variation 3,22% 3,60% 4,23% -2,45% 2,91%

Masse salariale nouvelle par catgorie Catgorie Eff constant Arrives Dparts Promotions Direction 224 709 Techniciens 6 494 560 13 161 23 132 ouvriers 1 160 051 12 684 41 738 3 620 Employs 1 040 389 42 268 Total 8 919 709 25 845 107 138 3 620

MS ancienne par cat Total Catgorie MS 217 700 224 709 Direction 6 530 853 Techniciens 6 303 610 1 168 675 1 218 092 ouvriers 1 082 657 Employs 1 109 830 8 799 815 9 056 311 Total

D/ EXERCICE 4 Une entreprise cherche matriser ses cots salariaux sur l'ensemble de ses activits. Jusqu' maintenant, l'entreprise a favoris les promotions internes. Elle a dcid d'oprer pour le prochain exercice une nouvelle politique base sur le recrutement pour rajeunir le personnel et stabiliser la masse salariale des permanents (c'est--dire sans compter les emplois saisonniers). Les dparts seront tous remplacs. Les conditions prvues de recrutement figurent en annexe. Les salaires du personnel partant correspondent au salaire moyen de la catgorie concerne. En plus de l'effet de report, l'entreprise prvoit une augmentation conscutive divers effets (anciennet,..). La hausse nominale conscutive tous ces effets (y compris l'effet de report) est estime 2,8 %. 1. Calculer l'effet de report (calcul sans la partie variable) sur le futur exercice. 2. Vrifier si l'objectif de stabilisation de la masse salariale peut tre atteint. Pour simplifier l'tude, on prendra l'hypothse que les dparts et leurs remplacements auront lieu au dbut de l'exercice suivant. 3. Combien de saisonniers l'entreprise pourrait-elle employer ventuellement pour la saison d'hiver (4 mois) avec un salaire moyen de 1 700 , toutes charges comprises, en utilisant l'conomie salariale ventuellement ralise ? Annexe 1 : Masse salariale actuelle et dparts de salaris Masse salariale annuelle Salaire moyen Nombre de salaris partants hors partie variable d'octobre(1) hors prvus lors de l'exercice Effectifs (exercice actuel) partie variable suivant 7 840 800 9 950 1 10 301 600 2 670 2

Catgories

Cadres Techniciens Employs en contact 14 210 000 1290 3 avec la clientle Employs sans contact 12 248 000 1 780 1 avec la clientle (1) Le dernier mois de l'exercice est constitu par le mois d'octobre et non par le mois de dcembre. C'est donc le mois d'octobre qui sert de base pour le calcul des effets de variation du taux nominal salarial. Il faut tenir compte en outre des lments variables qui taient de 78 000 dans l'exercice prcdent et peuvent tre estims 3 % du CAHT prvisionnel de la restauration (estim 2 800 000). Aucun autre type de dpart n'est envisag. Les salaires des remplaants ne bnficieront pas des divers effets (+ 2,8 %). Annexe 2 Conditions de recrutement Cadres 60 % du salaire moyen annuel de la catgorie (1) Techniciens 70 % du salaire moyen annuel de la catgorie (1) Employs en contact avec la clientle 80 % du salaire moyen annuel de la catgorie (1) Employs sans contact avec la clientle 85 % du salaire moyen annuel de la catgorie (1) (1) II s'agit du salaire de l'exercice actuel, hors partie variable.

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Effet de niveau : Cest la variation du taux de salaire entre deux dates (gnralement dbut et fin dexercice) Effet de report : Effet d limpact des dcisions daugmentations de salaires prises en priode N-1 sur le moyen de la priode suivante N. Effet de masse : Deux dfinitions : - Effet d limpact des dcisions prises en priode N sur lvolution du salaire moyen de la priode N - Progression de la masse salariale entre deux exercices 1. Effet de report Masse salariale N+1 en labsence daugmentation de salaire (9 950 * 7 + 2 670 * 10 + 1 290 * 14 + 1 780 * 12) * 12 = 1 629 240 Masse de N = 1 600 400 Variation des deux (effet de report) : = 1,802% On peut raisonner sur le rapport du salaire doctobre moyen Salaire moyen doctobre = 3 157,44 Salaire moyen mensuel = 3 101,55 Effet de report = 1,802% 2. L'objectif de stabilisation de la masse salariale est-il atteint ? Masse salariale prvisionnelle Salaires des nouveaux Masse salariale stable Cadres 840 800 / 7 * 0,6 * 1 = 72 068 840 800 / 7 * 6 * 1,028 = 740 865 Techniciens 301 600 / 10 * 0,7 * 2 = 42 224 301 600 / 10 * 8 * 1,028 = 248 036 Employs contact 210 000 / 14 * 0,8 * 3 = 36 000 210 000 / 14 * 11 * 1,028 = 169 620 Employs ss contact 248 000 / 12 * 0,85 * 1 = 17 567 248 000 / 12 * 11 * 1,028 = 233 699 Totaux 167 859 1 392 220 Masse salariale prvisionnelle total : 1 392 220 + 167 859 + 2 800 000 * 0,03 = 1 644 079 Masse salariale de lanne estime : 1 600 400 + 78 000 = 1 678 400 On pouvait aussi mener un raisonnement diffrentiel en calculant lconomie gnrale gnre par les embauches par rapport au maintien danciens salaris. On pouvait aussi calculer la masse N+1 sans dpart et apporter les corrections ncessaires. 3. Combien de saisonnier lentreprise peut-elle engager pour la saison dhiver 1 678 400 1 644 079 = 34 321 dconomie salariale Nombre de saisonniers pouvant tre embauchs grce lconomie salariale : 34 321 / 4 / 1 700 = 5 Lentreprise pourra donc recruter 5 personnes pendant les 4 mois de la saison dhiver.

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CAS LEOL
Proccup par l'importance des cots salariaux dans la rentabilit de sa socit, tout en tant soucieux de disposer d'un personnel efficace, Monsieur CHARLES serait particulirement intress, d'une part par une analyse de l'volution de la masse salariale de la socit LEOL entre 2001 et 2002, et d'autre part par une prvision de cette masse salariale pour 2003. En vous aidant des annexes 1 et 2 1/ Calculer la variation totale de la masse salariale entre 2001 et 2002. 2/ Calculer la masse salariale qu'on aurait obtenue en 2001 avec la structure professionnelle de 2002. 3/ Utiliser la masse salariale calcule en 2 pour analyser ta variation calcule en 1. Commenter. 4/ Calculer la masse salariale prvisionnelle de 2003. Commenter. ANNEXE 1 : Donnes relatives aux masses salariales de 2001 et 2002 chez LEOL Remarque : L'tude tant mene en septembre 2002, les donnes de 2002 peuvent alors tre connues avec une prcision juge suffisante. Anne 2001 Anne 2002 Effectif Salaire brut annuel Effectif Salaire brut annuel Salaire brut moyen de moyen (en euros) moyen (en euros) dcembre (en euros) Cadres 7 42 124 8 43 384 3 650 Techniciens 14 25 558 16 26 197 2 205 Employs 29 17 375 26 17 723 1498 50 50 Aucun mouvement externe n'a eu lieu en 2002, ni dpart, ni embauche. En revanche un technicien a t promu cadre et trois employs ont t promus techniciens. ANNEXE 2 : Prvisions de masse salariale pour 2003 (donnes complmentaires) chez LEQL II a t prvu d'accorder en 2003 deux augmentations gnrales et uniformes des salaires, la premire de 1 % le 1er avril et la seconde de 1,5 % le 1er octobre. Aucune promotion n'est prvue. Les dparts la retraite seront partiellement compenss par des embauches conformment aux tableaux suivants : Dparts la retraite Salaire brut de Date de dpart dcembre 2002 Employ El 28 fvrier 2 250 Technicien Tl 30 juin 33106 Employ E2 30 aot 2 170 6 Embauches Date d'embauch 1er mars 1er septembre Catgories

Employ E3 Employ E3

Salaire mensuel d'embauch 1 130 1 130

1/ Calculer la variation totale de la masse salariale entre 2001 et 2002. Anne 2001 Effectif Salaire Masse Effectif Cadres 7 42124 294 868 8 Techniciens 14 25558 357 812 16 Employs 29 17 375 503 875 26 Total 50 1 156 555 50

Anne 2002 Salaire Masse 43384 347 072 26 197 419 152 17 723 460 798 1 227 022

Variation 52 204 61 340 - 43 077 70 467

2/ Calculer la masse salariale qu'on aurait obtenue en 2001 avec la structure professionnelle de 2002. Effectif Salaire Masse Cadres 8 42124 336 992 Techniciens 16 25558 408 928 Employs 26 17 375 451 750 Total 50 1 197 670 3/ Utiliser la masse salariale calcule en 2 pour analyser ta variation calcule en 1. Commenter. Masse salariale 2002 Masse salariale 2001 structure 2002 : 1 227 022 1 197 670 = 29 352 Masse salariale 2001 structure 2002 Masse salariale 2001 : 1 197 670 1 156 555 = 41 115 = 70 467 Laugmentation de 6,09% de la masse salariale sexplique, leffectif global tant inchang : - par les augmentations accordes en 2002, le 1e cart (29 352) tant un cart sur salaires nominaux - par les promotions intervenues en 2002, le second cart (41 115) tant un cart sur une structure professionnelle PAGE N336

4/ Calculer la masse salariale prvisionnelle de 2003. Commenter. Masse salariale 2003 = Masse salariale des effectifs stables + MS partants + MS des entrants Effectif stable Cadre 8 Techniciens 15 (16 1) Employs 24 (26 2) Indices Sal. moyen INDICE 100 INDICE 101 INDICE 102,515
Cadre : 8 Techniciens : 15 Employs : 24 8 * 100 * 3 2 400 15 * 100 * 3 4 500 24 * 100 * 3 7 200 8*101 * 6 4 848 15 * 101 * 6 9 090 24 * 101 * 6 14 544 8 * 102,515 * 3 15 * 102,515 * 3 24 * 102,515 * 3 2 460 4 613 7 381 9 708,36 18 203,18 29 125,08 3 650,00 2 131,33 (1) 1 438,67 (2) Total

Total
354 355 387 970 419 014 1 161 339

La moyenne de salaire des techniciens est modifie car il ny en a plus 16 mais 15, de mme pour les employs qui passent de 26 24. (1) : Technicien : (16 * 2 205 3 310) = 31 970 moyenne 31 970 / 15 = 2 131,33 (2) : Employ : (26 * 1 498 2 250 2 170) = 34 528 moyenne 34 528 / 24 = 1 438,67 INDICE 100 100 * 2 200 100 * 3 300 100 * 3 300 Sortant INDICE 101 101*3 101*5 303,00 505,00 Indices 200,00 603,00 805,00 Totaux Total 4 500,00 19 959 17 469 41 928

E1 T1 E2

E1 E2

INDICE 100 1 * 100 100 1 * 100 100

INDICE 101 101*6 606,00

Entrant INDICE 101,5 101,5 * 3 304,50

INDICE 102,515 102,515 * 3 307,55

indices 1 013,55 404,50

Total 11 453 4 571 16 024

Masse salariale prvu en 2003 : 1 161 338 + 41 928 + 16 024 = 1 219 290 La masse salariale, trs bien matrise, diminuerait de 0,63% par rapport 2002, cela : - grce au dpart dun technicien non remplac et au remplacement de 2 anciens employs par 2 jeunes (effet de noria, car les employs sortant taient pays 2 250 et 2 170 et les nouveaux sont pays 1 130 ). - malgr leffet de report des augmentations de 2002 et les augmentations propres 2003

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LA GESTION DES VENTES : PREVISIONS Chapitre 4

I/ OBJECTIFS ET CONTRAINTES DE LA PREVISION A/ Utilit de la prvision La prvision est utilise dans trois grands domaines : gestion budgtaire, calcul de rentabilit et autre calcul prvisionnel et dans le cadre de la procdure dalerte. 1/ Gestion budgtaire

Les trois budgets principaux sont les budgets de vente, de production et dapprovisionnement. A partir de ceux l, on peut dterminer les budgets dinvestissement, les budgets de distribution, dautres charges et de trsorerie. Pour laborer le budget des ventes, il est indispensable de commencer par laborer des prvisions. Les prvisions court terme permettent dtablir lensemble de ces budgets. Les prvisions moyen terme sont ncessaires pour tablir un plan dinvestissement et de financement. 2/ Calcul de rentabilit Pour les calculs de rentabilit, comme pour tous les autres calculs prvisionnel, il est ncessaire de partir de prvision de ventes, pour dterminer les rsultats, CAF ou autres donnes prvisionnelles. 3/ Procdure dalerte Dans le cadre de la prvention des entreprises en difficult, les experts-comptables et les commissaires aux comptes ont lobligation, lorsque la situation de lentreprise se dtriore, de dclencher la procdure dalerte. Il est ncessaire, alors dtablir des prvisions dactivit et de rsultat. Lexpert comptable ou le commissaire aux comptes ne peut pas certifier lexactitude des prvisions, mais seulement lapplication exacte et prudente de mthodes adaptes. B/ Rsultats obtenir Il sagit dobtenir les rsultats en quantit et en valeur avec autant de critres de segmentation que ncessaire : - par produit, groupe ou famille de produits par priode - par zone gographique : export, France et ventuellement par rgion ou zone de distribution - par rseau de distribution (centrale dachat, grands magasins, grossistes, semi-grossistes, dtaillant) ou tout autre critre utile Attention au volume des calculs : sil y a trois produits, trois zones et trois rseaux, on arrive 27 prvisions effectuer, sur 12 priodes sil sagit de valeurs mensuelles. C/ Contraintes Quelles sont les contraintes dont il faut tenir compte lors de ltablissement des prvisions ? On peut distinguer les contraintes internes et les contraintes externes. 1/ Contraintes externes Elles peuvent rsulter de la rglementation, de la forme du march, de la concurrence, du march des matires premire, et du march du travail. PAGE N339

a/ Contraintes rglementaires La rglementation nationale ou internationale (CEE ou rgles de pays dexportation) peut imposer des contraintes sur : - la dfinition du produit : surface, matriau, poids, conditions de fabrication (problme des bires allemandes et surface minimale couverte par les essuie-glaces aux USA) - les volumes de production : politique agricole commune, quota de production sur les AOC - la scurit : rglementation sur les crash-tests - la lgret de lactivit Le commerce du corps humain et de toute partie du corps humain est interdit en France. Ce nest pas vrai partout. Lautorisation des machines sous dans les casinos franais change srieusement leur perspective de rsultat. - les conditions de production et de commercialisation Les horaires de production, la rmunration des heures supplmentaires, les congs pays, les salaires minimaux, louverture des magasins le dimanche b/ Contraintes relatives la forme du march Toutes les entreprise qui travaillent avec un seul acheteur (ou un acheteur trs largement majoritaire) surtout sil a un statut public (gouvernement ou collectivits locales) est trs sensible la situation financire du partenaire. Producteur de matriel ferroviaire (en tout cas pour le march franais) , entreprises de BTP spcialises dans la construction de routes, autoroutes ou autres grands travaux. c/ Contraintes relatives la concurrence Si on analyse les phase de vie du produit, on peut retenir quatre phases : - le dmarrage : ventes faibles, absence de concurrence - le dcollage : ventes en progression rapide, faible concurrence, peu de pression sur le prix - la croissance : la progression se ralentit, la concurrence comme tre significative, pression croissante sur les prix - la maturit : pas de progression du march global. La concurrence est vive et porte particulirement sur les prix Donc la situation du march de lentreprise conditionne tout travail de prvision, que ce soit en quantit ou en prix. d/ Contraintes relatives au march des matires premires La faible disponibilit de certaines matires, ou les risques existant sur leur approvisionnement peuvent forcer revoir des prvisions la baisse. Certaines techniques de catalyse (pots catalytiques pour voitures ou catalyseurs dans lindustrie chimique) utilisent des produits rares. Ceci peut parfois compromettre les perspectives commerciales. Lentreprise Michelin a perdu au moment de la guerre dIndochine ses plantations dhva compromettent ainsi son approvisionnement et donc sa production. LAfrique du sud dtient une position majoritaire dans la production de certains minerais stratgiques : niobium, cobalt Les incertitudes politiques pourraient faire envisager de rduire les prvisions de produits largement dpendants de ces matires premires. e/ Contraintes relatives au march du travail Le march du travail montre actuellement une offre inadapte la demande. A cot de millions de demandeurs demploi, il existe un volume non ngligeable doffres non satisfaites, car elles correspondent des qualifications particulires. On pense linformatique ou des domaines de pointe, mais cela peut aussi tre vrai pour des mtiers de production (oprateurs sur machines numriques, par exemple). Le programme franais de construction des centrales nuclaires a connu un retard sensible cause du manque de soudeurs qualifis. 2/ Contraintes internes a/ Contraintes de comptence Lentreprise peut tre limite dans ses comptences sur la plan du matriel ainsi que sur le plan humain. Ceci est vrai pour la production (non matrise de techniques de production) ou pour la distribution (rseau de vente insuffisant ou inadapt). b/ Contraintes de stratgie gnrale Des changements majeurs de stratgie gnrale de lentreprise peuvent la pousser abandonner ou dvelopper certains marchs. BSN avait des capacits de production de verre plat faible. Pour pouvoir bnficier de licence de production de la part de Pilkington (verre flott), elle devait en acqurir, cest pourquoi elle a dclench lOPA sur Saint Gobain. Aprs lchec de lOPA, elle sest totalement roriente vers le verre creux, puis lemballage et les contenus : les boissons (bires en particulier), produits laitiers et produits frais. Il est devenu Danone, gant de lagroalimentaire. II/ DONNEES DE BASE A/ Historiques Lentreprise doit disposer de sries statistiques importantes, ventiles selon les mmes critres de segmentation que les rsultats quelle dsire obtenir : par zone, rgion, priode, produit ou groupe de produits, catgorie de clientle B/ Informations sur le march On peut distinguer les informations ponctuelles, utilises lors de phases particulires du produit, et les informations ncessaires pour le suivi rgulier du march. 1/ Informations ponctuelles Il sagit des tudes de march et dautres tudes sur lacceptation du produit ou des teste de commercialisation. Elles sont surtout engages lors du lancement ou doprations de relance du produit. Elles ne sont pas renouveles frquemment car trs coteuses. a/ Etude de clientle Elles ont pour but de dfinir la clientle potentielle et la clientle actuelle du produit. Il est intressant danalyser la clientle en fonction des critres dge, de catgorie socioprofessionnelle, de lieu de rsidence, de situation familiale et de revenu. PAGE N340

b/ Etude de march concurrence Il sagit dtablir des concurrents. Pour chacun deux, on va analyser les forces et les faiblesses du produit et de lentreprise (situation financire, rseau de distribution). 2/ Informations rgulires Le but consiste recueillir rgulirement des informations auprs dun chantillon, de les analyser et de les vendre aux entreprises intresses. a/ Panel de consommateurs Lentreprise SECODIP ralise en France un panel (chantillon reprsentatif) de consommateur. Un chantillon dun millier de consommateur est constitu en tenant compte de diffrents critres : ge, implantation gographique, revenus, catgorie socioprofessionnelle, situation de famille. Ils doivent rgulirement remplir des fiches sur leur achat : nature, flaconnage, prix et quantit, vendeur Cet chantillon est renouvel rgulirement car lobligation de surveiller soigneusement ses achats entrane une modification des habitudes de consommation. Il existe souvent une tendance dformer certaines informations : produits indiqus plus chers ou de meilleur qualit que les produits rellement achets. On peut raliser, pour contrle des panels poubelle b/ Panel de distributeurs Lentreprise Nielsen ralise un panel utilisant un chantillon de distributeurs : grandes surfaces, centrales dachat, grossiste et dtaillant. Les rsultats fournis concernent les ventes, les achats et les niveaux de stock des distributeurs. C/ Politique commerciale de lentreprise Il est ncessaire pour tablir des prvisions fiables, davoir des informations pertinentes sur le lancement de produits nouveaux, sur la politique de prix, et sur les actions de publicit ou de PLV qui sont envisages. III/ Mthodes de prvision A/ Recherche du Trend (tendance) 1/ Etude de la corrlation Il faut dterminer sil y a une relation entre la variable explicative et la variable. La variable explique est la donne pour laquelle on cherche laborer des prvisions. Une corrlation linaire est une liaison statistique entre deux variables, ce nest pas parce quil y a un lien statistique, quil y a un lien de causalit.

Graphe : forme dune patatode . Pas de corrlation possible

Le graphique laisse apparatre une forme puissance ou exponentielle. Le calcul du coefficient de corrlation nest possible qu PAGE N341

partir dune forme linaire. Il faudra donc manipuler les donnes pour pouvoir le calculer.

Une forme linaire apparat nettement. Il est donc possible de calculer un coefficient de corrlation 2/ Deuxime tape : Dfinition du coefficient de corrlation Ceci est la forme de dfinition que lon utilisera pour ltude du signe

La formule de calcul utiliser est

Le coefficient de corrlation que lon calcule na de sens que sil sagit dune forme linaire. Xi Yi = X1 Y1 + X2 Y2 + X3 Y3 + + Xn Yn Xi * Yi = (X1 + X2 + .+ Xn) (Y1 + Y2 + + Yn) = Xi + Yi a Xi = a xi a=na 3/ Troisime tape : Calcul pratique Soit X1 : revenu des mnages en milliers deuros Y1 ventes dun produit Reprsentation graphique de la srie donne dans le tableau suivant, puis calcul du coefficient de corrlation Elments 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total Moyenne Xi 30 42 48 45 38 43 33 34 29 38 380 38 Yi 4 8 12 9 7 7 4 3 4 2 60 6 XiYi 120 336 576 405 266 301 132 102 116 76 2430 243 Xi*Xi 900 1764 2304 2025 1444 1849 1089 1156 841 1444 14816 1481,6 Yi*Yi 16 64 144 81 49 49 16 9 16 4 448 44,8

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4/ Remarques sur le coefficient de corrlation a/ Choix des variables Lorsquon calcule un coefficient de corrlation dans un but de prvision, on cherche savoir si on peut calculer Y en fonction dune valeur prvisionnelle de X. La plupart du temps, X sera donc la valeur temps. Sil ny a pas de corrlation correcte entre le temps et la variable que lon cherche prvoir, on pourra essayer dtablir une corrlation entre la variable expliquer, et une variation explicative pour laquelle on dispose dun historique (pour dterminer le coefficient de corrlation) et de valeurs prvisionnelles (pour la prvisions). Cest le cas dans lexemple. Le calcul nest donc intressant que si on dispose de sries prvisionnelles de revenus. b/ Signification du signe Le dnominateur est ncessairement positif (premire formule). Le signe du coefficient de corrlation dpend donc du signe du numrateur. Etudions un lment du numrateur

Si Xi > E(x) et Yi > E(y) ou Xi < E(x) et Yi < E(y). Xi et Yi sont tous les deux du mme ct par rapport la moyenne, ce qui correspond une forme croissante (faire une explication graphique) Si Xi > E(x) et Yi < E(y) ou Xi < E(x) et Yi > E(y), la forme est dcroissante ( faire sur un graphique) c/ Signification de la valeur absolue -l<=r<=l La corrlation est bonne si la valeur absolue de r l d/ Corrlation et causalit Il ne faut surtout pas confondre corrlation et causalit. Plusieurs phnomnes peuvent crer un dcalage. Deux sries nayant aucun rapport peuvent tre trs bien corrles : le nombre dascenseurs New York pendant les annes 50 70 trs bien corrles avec la population de rats Tokyo. Les deux vnements peuvent avoir une cause commune : il y a une trs bonne corrlation entre le cours du bl Chicago et la population de rongeurs dans les champs de bl. Cest que les deux vnements ont pour cause limportance de la rcolte. Existence dun lien lointain de causalit. Si a implique b, qui implique C, qui implique d, il y aura une bonne corrlation. Le lien de causalit nest pourtant pas direct. Attention aux syllogismes et aux fautes de logique : si a implique b, non a nimplique pas non b, mais non b implique non a. Sil fait beau, je vais la campagne Sil ne fait pas beau rien nest impliqu Si je ne vais pas la campagne, alors il ne fait pas beau 2/ Rgression linaire a/ Dmonstration de la mthode des moindres carrs

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i = Yi aXi b i = (Yi aXi b) = (Yi aXi b) f(x) = 4 X3 + 2x + 5 Pour avoir loptimum : f(x) = 0 f(x) = 8 + 3 f(x) = 0 X = - 3 / 8 f(x) = 8 > 0 df (ab) / da = 0 df (ab) / db = 0 f(ab)= (Yi Axi-b) U = 2 uu df (ab) / db = drive par rapport b = - 2 (Yi a x i b) - 2 (Yi axi b) = 0 Yi - (a Yi) - b = 0 (car moyenne de X = xi / n xi = n * moyenne de Y) Moyenne Y a n moyenne X n b = 0 Moyenne Y = A moyenne X + b A = Xi Yi n Moyenne x * Moyenne y Xi - n moyenne x Pour optimiser une fonction deux variables, il faut annuler les drives par rapport chacune des variables. A faire : drive par rapport b. Rappel sur le signe . Par dfinition :

b/ Exemple de calcul Calculer les coefficients de la droite de rgression Calculer la valeur prvisionnelle de Y pour X = 51 Elments Xi Yi 1 30 4 2 42 8 3 48 12 4 45 9 5 38 7 6 43 7 7 33 4 8 34 3 9 29 4 10 38 2 Total 380 60 Moyenne 38 6 Y=AX+B Y= 0,3989 * 51 9, 16 Y = 11,19 A = 0,39893617

XiYi 120 336 576 405 266 301 132 102 116 76 2 430 243

Xi*Xi 900 1 764 2 304 2 025 1 444 1 849 1 089 1 156 841 1 444 14 816 1 481,6

Yi*Yi 16 64 144 81 49 49 16 9 16 4 448 44,8 R = 0,82462405

B = - 9,1595744

3/ Tendance exponentielle a/ Identification de la tendance Y=b*a Dterminer le taux de croissance Tout phnomne qui a un taux de croissance constant correspond une tendance exponentielle. Si une population augmente de 0,5% par an, elle suit une courbe exponentielle a = 1,005. Si on constate quune production augmente de 20% par an, elle suit une fonction exponentielle avec a=1,20. Ce phnomne sera forcment frein, en particulier par la saturation du march (la courbe de vie des produits), car elle deviendrait rapidement infiniment grande. f (x + 1) B A ^ (X+1) B A ^ (X) * A = -1 = -1 = A - 1 = 1 B A ^X BA X f (x) Y = B A ^(X) Log Y = Log B + X Log A Avec Y qui correspond Log Y, B Log B et A Log A PAGE N344

b/ Mthode de rgression Il faut transformer la forme de puissance ou exponentielle. Le calcul du coefficient de corrlation nest possible qu partir dune forme dajustement. Y = b * a. Prenons le logarithme des deux membres. Log (y) = Log (b * ax) = log (b) + x * log (a) Soit Y = Log (y) Soit B = Log (b) Soit A = Log (a) Y = Ax + B On va donc raliser la rgression entre les valeurs xi et les Yi. On trouvera A et B. Prsentation du tableau de calcul. xi yi Yi = log(yi) xiYi xi Moyenne Moyenne Si on a utilis les logarithme npriens, on trouvera : a = ex et b = eB Si on a utilis des logarithmes dcimaux, on obtiendra : a = 10x et b = 10B On trouve une relation linaire entre x et Y. Ceci fournit une deuxime faon didentifier la tendance exponentielle. Si on reprsente la srie dans un graphique semi log, c'est--dire si on reprsente les x et les LOG (Y) on doit retrouver une tendance linaire. xi 1 2 3 4 5 6 21 3,5000 yi 1,8 3,2 6 10,5 19 34 74,50 12,4167 Yi = Log (yi) 0,2553 0,5051 0,7782 1,0212 1,2788 1,5315 5,37 0,8950 xi Yi 0,2553 1,0103 2,3345 4,0848 6,3938 9,1889 23,2674 3,8779 xi 1 4 9 16 25 36 91 15,1667

Total Moyenne

Trouver lquation de la droite Yi Dans la calculatrice on tape les deux colonnes (xi et yi), Reg, Exp, on obtient A = 1,0012 B = 0,58847 Y = A * ( )x Y = 1,012 X * 1,8012 Y = B * Xa Log Y = Log B + A Log X Y=B+AX

B = Logo b = b = 10b

4/ Tendance puissance a/ Mthode de rgression On cherche une fonction de la forme Y = B x Xa Pour obtenir une forme linaire, prenons le logarithme des deux membres. Soit Y = Log(y) B = Log(b) X = Log(x) Y = B + a X La rgression doit donc se faire entre les log(x) et les log(y). Le tableau de calcul se prsente de la faon suivante : xi yi xi Moyenne yi Moyenne Xi Yi Somme Xi Somme Yi Somme

La seule faon didentifier la forme puissance est dutiliser un graphique log-log. Si le nuage de point correspond une forme puissance, il doit tre reprsent par un nuage linaire dans un graphique log-log. b/ Exemple de calcul Xi = Yi = xi yi Log(xi) Log(yi) XiYi 80 172 000 1,903 5,236 9,964 81 200 000 1,908 5,301 10,117 82 232 000 1,914 5,365 10,269 83 268 000 1,919 5,428 10,417 84 309 000 1,924 5,490 10,564 85 356 000 1,929 5,551 10,711 86 410 000 1,934 5,613 10,858 87 470 000 1,940 5,672 11,001 88 540 000 1,944 5,732 11,147 89 618 000 1,949 5,791 11,289 90 709 000 1,954 5,851 11,434 21 61 118 Total 4 284 000 1,93 5,55 10,71 Moyenne 389 454,6 Xi 3,622 3,642 3,663 3,683 3,703 3,723 3,742 3,762 3,781 3,800 3,819 41 3,72 Yi 27,411 28,101 28,788 29,465 30,140 30,819 31,503 32,173 32,860 33,536 34,230 339 30,82

A = 2,1613 B = 0,14122 Y = A * bx Y = 2,56 * 10-18 * X11,995

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c/ Exemple 2 Calculs avec logarithmes npriens xi yi Xi = Log (xi) Yi = Log(yi) XiYi Xi 80 550 000 000 1,903 8,740 16,634 3,622 81 600 000 000 1,908 8,778 16,753 3,642 82 670 000 000 1,914 8,826 16,891 3,663 83 740 000 000 1,919 8,869 17,021 3,683 84 810 000 000 1,924 8,908 17,142 3,703 85 900 000 000 1,929 8,954 17,276 3,723 Total 495 4 270 000 000 11,498 53,077 101,718 22,035 Moyenne 82,5 711 666 667 1,91636 8,84609 16,95296 3,67252 A = 200 443,477 Y = A * bx B = 0,09891624 R = 0,9996179 Y = 200 443,477 * 1,103973X Yi 76,394 77,056 77,900 78,663 79,361 80,178 469,552 78,2587

5/ Total mobile Le principe consiste en mme temps lisser la srie et tablir des prvisions dsaisonnalises et saisonnalises. Premire tape : calcul du coefficient de corrlation sur les valeurs initiales : R = 0,2944. La corrlation est donc mauvaise. Seconde tape : Calcul des totaux mobiles Troisime tape : Calcul de la tendance sur les totaux mobiles et calcul du coefficient de corrlation Quatrime tape : calcul des totaux mobiles prvisionnels Cinquime tape : Calcul des valeurs dsaisonnalises prvisionnelles Annes Vi i Ti i * Ti i*i 1978 130 134 112 120 1 496 496 1 1979 134 2 500 1 000 4 141 3 507 1 521 9 115 4 510 2 040 16 125 5 515 2 575 25 1980 141 6 522 3 132 36 158 7 539 3 773 49 121 8 545 4 360 64 134 9 554 4 986 81 Y = A X + B A = 7,38333 B = 483,9722 Y = 7,38333 * X + 483,9722 1981 145 165 128 141 10 11 12 13 558 565 573 580 5 578 6 217 6 871 7 539 100 121 144 169

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EXERCICE 1 : Corrlation linaire

Dans une laiterie, existe - entre autres - un atelier d'crmage-barattrage dont les cots ont t au cours de six mois successifs (numrots de 1 6) les suivants (premire ligne du tableau ci-dessous). On dispose galement des renseignements suivants : 3 Mois 1 2 4 5 6 Cot globaux de l'atelier () 23 600 19 900 22 400 27 800 28 800 31 600 Quantit de lait utilise (1) 65 000 52 000 55 200 70 000 68 000 8 000 Quantit de crme utilises (Kg) 30 000 20 000 22 000 30 000 29 000 36 000 Quantits de beurre fabriques (kg) 6 000 5 000 5 600 7 000 7 200 8 000 1 Reprsenter sur trois graphiques distincts : - la variation du cot en fonction de la quantit de lait utilise ; - la variation du cot en fonction de la quantit de crme utilise ; - la variation du cot en fonction de la quantit de beurre fabrique. Lequel des diagrammes permet de retenir la meilleure corrlation entre l'activit et le cot 2 Etablir la corrlation entre le cot global de l'atelier et l'unit d'uvre retenue
90 000 80 000 70 000 60 000 50 000 40 000 30 000 20 000 10 000 0 40 000 35 000 30 000 25 000 20 000 15 000 10 000 5 000 0 9 000 8 000 7 000 6 000 5 000 4 000 3 000 2 000 1 000 0 1 2 3 4 5 6 7 mois 1 2 3 4 5 6 7 mois Kg 1 2 3 4 5 6 7 mois litre

variation en fonction du lait

Y= A X + B A = 3 937,14285 B = 51 253,33 R = 0,7194833

variation en fonction de la crme

Y= A X + B A = 1 857, 14285 B = 21 333, 33 R = 0, 5909

Kg

variation en fonction du beurre

Y= A X + B A = 514, 285714 B = 4 666, 66 R = 0,8575

9 000 8 000 7 000 6 000 5 000 4 000 3 000 2 000 1 000 -

Kg

variation des cots globaux par rapport au beurre

Y= A X + B A = 0,25352448 B = - 44,68727 R = 0,99926034

Cot globaux en 5 000 10 000 15 000 20 000 25 000 30 000 35 000

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EXERCICE 2 : Corrlation linaire

Dans une entreprise qui effectue dans la rgion la livraison domicile des articles qu'elle vend. On a not pour les six premiers mois de l'anne les renseignements suivants : Mois 1 2 3 4 5 6 Cot globaux du service 33 600 33 300 39 200 51 160 49 000 70 200 Tonnes / km ( x 1 000 000) 210 205 320 325 305 440 Tonnage transport (tonnes) 6 000 5 700 8 000 8 500 7 500 10 000 Nombres d'heures payes aux chauffeurs 1 750 1 800 1 900 1 950 2 000 2 100 1 An moyen de graphiques, rechercher la meilleure corrlation entre les trois critres d'activits indiqus et les cots globaux. 2 Dterminer le coefficient de corrlation entre le cot global et l'unit d'uvre retenue.

Hsitation schmatique pour dterminer la meilleure corrlation Tonne / km : AX+B A = 0,0058198 Tonnage transport : AX+B A = 0,10551

B = 32,6742462 B = 2 755, 0888

R = 0,93865058 R = 0,92051713

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EXERCICE 3 : Rgression linaire

Une entreprise consacre un certain budget mensuel des campagnes publicitaires. Dans le tableau suivant, on trouve les donnes concernant les ventes des 12 derniers mois de 19N ainsi que les dpenses de publicit effectues. J F M A M J J A S O N D Ventes en MF 3.8 4.2 4.2 3.9 4 4.5 3.5 2.4 3.8 4 4.4 5..3 Frais de pub en 240 300 300 250 320 350 200 180 300 320 380 460 1) Y a-t-il corrlation entre ces deux variables ? 2) Si oui, dterminer les quations des deux droites de rgression : y = ax + b et x = a'y + b' et le coefficient de corrlation. 3) Reprsenter sur un mme graphique le nuage de points correspondant aux donnes ainsi que les deux droites de rgression.

AX+B Y=A*

bx

A = 103,149606 A = 69,9084008

B = -112,59842 B = 0,356343

R = 0,90633026 R = 0,91685461

Y = 103,149606 X 112,59842 Y = 69,9084008 * (0,356343 X)

EXERCICE 4: Rgression linaire

Une compagnie d'assurances exploite trois types de risques principaux : Vie, accidents, incendie. Le tableau suivant donne, pour 1970, 1971, 1972, 1973, l'encaissement de ces risques, en milliers de francs ainsi que l'encaissement total. Risque
Vie yi

Accidents
y2

Incendie
y3

Total
T

170 80 1990 275 525 190 90 1991 320 600 210 98 1992 400 708 250 112 1993 480 842 1) Tracer y1, y2, y3 et T sur un mme graphique. Voir si a priori, une droite pourrait ajuster de faon satisfaisante chacun de ces risques. (Sur l'axe, on prendra : 1990 = 7, 1991 =2, 1992 = 3, 1993 = 4) 2) Dterminer les quations des droites suivantes Y1 = a1x + b1 Y2 = a2x + b2 Y3 = a3x + b3 T = Ax+B 3) Vrifier puis tablir que A = a1 + a2 + a3 et B = b1 + b2 + b3 Calculer les valeurs probables dey 1, y2, y>3 et T pour 1994. 5) La valeur relle de T observe en 1994 est gale 940. Calculer le pourcentage de l'erreur commise l'occasion de la prvision.

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Y1 : A X + B Y2 : A X + B Y3 : A X + B

A = 69,5 A = 26 A = 10,4

B = 195 B = 140 B = 69 = 933,50 = 940,00 = 0,69%

R= 0,99247744 R= 0,98270762 R= 0,99340893

X= 5 X= 5 X= 5

1994 : Yi = 69,5 X + 195 = 542,50 1994 : Yi = 26 X + 140 = 270,00 1994 : Yi = 10,4 X + 69 = 121,00

T94 prvu 542,5 + 270 + 121 T94 constat Ecart en pourcentage

EXERCICE 5 : Rgression linaire

La socit ARIANE a mis au point un nouveau logiciel de gestion destin essentiellement aux P.M.E. Elle a enqut dans la rgion Provence-Cte d'Azur, auprs de 500 entreprises dj quipes d'un matriel (mini ou microordinateur) apte recevoir ce logiciel, pour dterminer quel prix chacune de ces entreprises accepterait d'acqurir ce nouveau logiciel. Les rsultats de cette tude sont les suivants : Prix propos pour ce nouveau logiciel
xi

Nombre d'entreprises disposes payer ce prix

yi

60 40 000 70 36 000 130 32 000 210 28 000 240 24 000 340 20 000 390 16 000 420 12 000 440 10 000 500 8 000 1) Reprsenter graphiquement ce nuage de points. 2) Calculer le coefficient de corrlation. 3) Y peut tre considr comme une fonction linaire de x. En utilisant la mthode des moindres carrs, crire cette relation (les calculs figureront sur la copie). 4) Les frais de conception du logiciel se sont levs 500 000 ; les frais variables par logiciel vendu sont supposs ngligeables. Dduire de l'ajustement prcdent l'expression du bnfice thorique ralis en fonction du prix choisi x et calculer la valeur de x permettant d'obtenir un bnfice thorique maximum.

AX+B

A = -0.0141499

B = 599,788806

R = - 0,9928931

Y = -0,0141499 X + 599,788806

CA = Y * X B = CA Charges fixes Y< 0 Y = - 0,01415 X + 599,79 Optimum 21 194 Y = - 14,75 x + 599,79 X - 500 B ' = - 28,30 X + 599,79 B = 0 => X = 21,194 B'' = - 28,30

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EXERCICE 6 : Rgression exponentielle

Dans un pays europen le trafic postal a t tudi au cours de 10 annes conscutives. Les observations faites sont consignes dans le tableau suivant : Anne 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 Rang de l'anne 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nombre de lettres (en millions) yi 544 574 615 641 686 720 771 796 844 878

On envisage l'hypothse d'une croissance en progression gomtrique des nombres de lettres envoyes. 1) La reprsentation graphique permet-elle de considrer cette hypothse comme acceptable ? 2) Dans le cas o cette hypothse serait retenue, dterminer l'quation d'une fonction d'ajustement y = B A1 donnant le nombre annuel de lettres expdies, en fonction du rang de l'anne. 3) En admettant que la progression observe se maintiendra au cours des annes venir, dterminer quel sera le nombre de lettres expdies en 1996 ? 4) Quel est le taux moyen d'accroissement des nombres de lettres expdies annuellement ? Y = B Ax Y (X+1) = B Ax+1 = (BAx)* A Log Y = Log B + X Log A Y = B + AX Taux moyen daccroissement : 5%

EXERCICE 7 : Rgression exponentielle

Une entreprise a dress une statistique de son chiffre d'affaires semestriel depuis janvier 1971 jusqu'au 30 juin 1975. Semestre 1e semestre 1991 2e semestre 1991 1e semestre 1992 2e semestre 1992 1e semestre 1993 2e semestre 1993 1e semestre 1994 2e semestre 1994 1e semestre 1995 Numro du Chiffres d'affaires semestre en milliers de francs xi yi 1 410 2 470 3 510 4 570 5 640 6 720 7 800 8 890 9 1 000 :

1) Mettre en vidence graphiquement lexistence d'une liaison entre rang du semestre et chiffre d'affaires semestrielles. 2) Dterminer les paramtres d'une rgression de forme exponentielle 3) Dterminer les prvisions pour le premier semestre 96 et le deuxime semestre 97. Corrlation exponentielle : 0,99957157 F(11) = 1 243 F(14) = 1 730,34 A = 369,58 B = 0,11657

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EXERCICE 8 : Rgression exponentielle

La socit Helectronix vend depuis deux ans et demi sur un march en expansion un nouveau type de composants lectroniques. Une statistique des ventes trimestrielles a donne les rsultats suivants :
199<S ANNEES 1996 1997 S 6 3 4 7 10 TRIMESTRES 1 8 9 1500 3 800 6 000 100 250 360 900 Q. VENDUES 13000 2 5 0 0 0 5 5 0 0 0 1) Reprsenter l'volution des ventes dans un repre a coordonns semi logarithmiques. 2") En dduire la forme vraisemblable de la courbe d'ajustement. 3) Par la mthode des moindres canes, dterminer la fonction d'ajustement. 4) En dduire le taux d'accroissement moyen des ventes. 5) En supposant que l'volution constate va se poursuivre, calculer les prvisions de vente pour les deux premiers trimestres 1999.

EXERCICE 9 : Rgression puissance

Une entreprise cherche prvoir le montant des crdits clients en l'onction tic rvolution de son chiffre d affaires. On a relev les chiffres suivants : Anne Ventes ( en millions d ) Crdits client s (en millions de ) 1997 1998 1999 2000 2001 2002 10 15 21 27 32 36 1.67 1.83 1.91 1.99 2.11 2.12

1) Calculer le coefficient de corrlation entre le montant des crdits clients et le chiffre daffaires 2) Reprsenter graphiquement les crdits clients en fonction du chiffre daffaires 3) Quel serait le crdit client pour un chiffre daffaire de 42 Coefficient de rgression : 0,9928 F = B * Xa Log B + A log X Y=B+AX

Y = 0,03897966 * X0,1854 F(42) = 2,1876

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EXERCICE 10
Une enqute de 1INSEE sur le budget des familles franaises a permis de relever les donnes suivantes concernant le budget total mensuel en des mnages et leurs dpenses en pour le logement. Les rsultats de cette enqute sont regroups dans le tableau suivant : Budget du mnage Dpenses de logement x Y 10 533 3 017 16 583 4 967 23 150 7 200 29 467 9 133 40 450 12 583 55 633 16 917 1) Reprsenter graphiquement les couples xi, yi 2) Donner l'quation de la jonction d'ajustement de y par rapport x. 3) Calculer le coefficient de corrlation. 4) Dterminer un ajustement par une fonction puissance. Comparer.

AX+B

A = 0,30893413 B = - 83,094034 Y = 0,30893413 * X 83,094034 Coefficient de corrlation linaire = 0,99953111

Fonction puissance (Power Reg dans la calculatrice PWR) A = 0,20498631 B = 1,03870921

R = 0,9993764

Y = A * Xb = 0,205 * X1,039

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EXERCICE 11
Les rsultats d'une observation statistique entre deux quantits x et y ont les valeurs suivantes : X V X Y 1,70 320 8,42 1 270 2,24 411 12,40 1 780 2,89 491 16,30 2 250 4,08 671 19,00 2 520 5,63 903 24,30 3 180 6,80 1 050 I) Construire un graphique utilisant pour les abscisses x et les ordonnes y des chelles arithmtiques ordinaires. 2) Construire un graphique utilisant pour les abscisses x une chelle arithmtique ordinaire et pour les ordonnes y, une chelle logarithmique. 3) Construire un graphique utilisant pour les abscisses et les ordonnes deux chelles logarithmiques. Quelle est la forme approximative de celle dernire courbe ? 4) Montrer, par simple lecture, que la relation entre x et y est approximativement log Y = 0,876 log x + 2.299. En dduire une relation fonctionnelle entre x et y.

Y = 199 * X0,876

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EXERCICE 12 : Totaux mobiles

Une entreprise vous fournit ses statistiques de ventes trimestrielles ainsi que les indices de prix correspondant. Ventes Indices de prix 96T1 124 500 175 96T2 115 657 176 96T3 113 920 178 96T4 137 829 180 97T1 151 406 184 97T2 136 686 184 97T3 133 851 183 97T4 170 200 185 98T1 176 543 185 98T2 171 886 188 98T3 172 040 187 98T4 196 097 186 99T1 207 914 190 99T2 198 720 189 99T3 196 457 191 99T4 207 360 192 Les hausses de prix en 2000 sont estimes a 1% au premier trimestre, puis 2%. 1,5% et 1,8%. 1) Calculer les valeurs en francs constants {rfrence T1 96). 2) Calculer les totaux mobiles partir de ces valeurs. 3) Etablir l'quation du trend partir des totaux mobiles. 4) Calculer les prvisions trimestrielles pour 2 000 5) Calculer les prvisions en courants pour 2 000 Ventes 1996T1 1996T2 1996T3 1996T4 1997T1 1997T2 1997T3 1997T4 1998T1 1998T2 1998T3 1998T4 1999T1 1999T2 1999T3 1999T4 2000T1 2000T2 2000T3 2000T4 124 500 115 657 113 920 137 829 151 406 136 686 133 851 170 200 176 543 171 886 172 040 196 097 207 914 198 720 196 457 207 360 Indices de prix 175 176 178 180 184 184 183 185 185 188 187 186 190 189 191 192 (b) : 193,92 197,7984 200,7654 204,3792 constant base = 124 500 115 000 112 000 134 000 144 000 130 000 128 000 161 000 167 000 160 000 161 000 184 500 191 500 184 000 180 000 189 000 (d) 230 578 207 632 203 632 212 632 Totaux mobiles sur

485 500 505 001 520 001 536 001 563 000 586 000 616 000 649 000 672 500 697 000 721 000 739 999 744 500 (c) 783 578 807 210 830 842 854 474 0,995719 A = 23 632 B = 452 730

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 courant 14 (a) 255 507 15 234 682 16 233 613 17 248 329

(a) : 230 578 / 175 * 193,92 (c) : AX+B 23 632 * 14 + 452 730

(b) : 192 * 1,01 (d) : 783 578 184 000 180 000 189 000

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FORMALISATION DES SERIES CHRONOLOGIQUE Chapitre 5

I/ PRESENTATION GENERALE Quatre lments expliquent les variations d'une srie chronologique T : la tendance : volution LT. (Cf. cycles) C : la conjoncture : volution M.T. S : la saisonnalit R : les rsidus A/ La tendance Exemple de tendances croissance rapide : tlcommunications, Internet, rseaux informatiques, loisirs, production de paquebot de croisire. Exemple de tendances croissance lente : voitures, lectromnager blanc Exemple de tendances stables : place de cinmas, Exemple de dcroissance : le charbon Exemple de disparition rapide : la rgle calcul. B/ La conjoncture Elle existait de faon rgulire au XTX (environ 7 ans). Ce n'est plus vrai grce aux politiques conjoncturelles. Cela subsiste, et de faon irrgulire dans certains segments particuliers : levage porcin, btiment. C/ La saisonnalit Elle ne s'explique pas uniquement par des facteurs climatiques, mais aussi sociaux et rglementaires. Facteurs climatiques : consommation de fuel et d'lectricit, de bire par rapport au vin, de boissons en gnral, produits de loisirs (t, hiver), habillements, nourritures, sorties etc... Facteurs sociaux ; congs annuels (comparaison avec d'autres pays o les vacances sont diffrentes), ftes religieuses (Pques, Pentecte), vnements particuliers (salon de l'auto, comptitions sportives Donnes rglementaires : influence des dates des tiers de l'I.R.P.P., distribution des dividendes, dpt des dclarations fiscales. Il est plus facile de trouver des domaines saisonniers que des domaines non saisonniers. D/ Les rsidus Certains sont identifiables, d'autres plus alatoires. Les Rsidus identifiables : - Structure calendaire : nombre de jours ouvrables . - Position des ftes mobiles et des jours fris - Consquences d'action rglementaires : heures d'ouverture de magasin, travail le dimanche, travail de nuit, .... - Autres vnements sociaux, politiques ou culturels : lections, grves. - Catastrophes naturelles (sisme, gel, grle, incendies, perturbations climatologiques anormales, ...) - Actions particulires de l'entreprise ou de ses concurrents - Autres (dcs d'un auteur ou d'un peintre, victoires sportives, ....). II/ LES MODELES CHRONOLOGIQUES Yt = Tt + Ct + St + Rt Avec St = S t+m : dfinition dun phnomne priodique et

t = m+1

St = 0
t=1

La somme algbrique des effets sur une anne est nulle. Les lments sont tous indpendants et la valeur absolue des variations est indpendante de T. On obtient des variations de ce type

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B/ Le modle multiplicatif Yt = Tt + Ct + St + Rt Y et T sont exprimes en units de volume ou de valeur ; C, S et R sont sous la forme (1 + )

t = m+1

St = m
t=1

Les composants ne sont plus indpendants. Leffet saisonnier est dautant plus important en valeur absolue que T et C sont grands.

III/ TRAITEMENT DES SERIES CHRONOLOGIQUES Hypothses : on utilise le modle multiplicatif. L'effet de la conjoncture est nul. Deux problmes diffrents peuvent se poser : - calcul des coefficients saisonniers. - utilisation des coefficients saisonniers pour tablir des prvisions saisonnalisees. A/ Calcul des coefficients saisonniers. Un coefficient saisonnier se calcule toujours de la faon suivante : Valeur relle Valeur ajuste des variations saisonnires Les diffrentes mthodes varient dans la dfinition de la valeur ajuste. Le but est d'obtenir une valeur qui ne dpend pas de la saisonnalit. l/ Utilisation des moyennes mobiles. T1 T2 T3 T4 100 105 90 85

M = 95 affect au trimestre 2,5

Pour viter ce problme, on peut utiliser deux mthodes - calcul des moyennes mobiles sur 5 priodes - calcul des moyennes des moyennes a/ Calcul sur cinq priodes Il s'agit de calculer les moyennes mobiles d'ordre cinq. Elle sera donc affecte au troisime trimestre. Elle ne sera pas parfaite car la premire moyenne calcule surestimera la saisonnalit du premier trimestre (prsent deux fois), la deuxime celle du deuxime trimestre, etc.... La srie ne sera donc pas parfaitement lisse. Ensuite, on peut faire une rgression correcte (avec un bon coefficient de corrlation) sur ces valeurs. On peut alors calculer les coefficients saisonniers. Si la somme des coefficients saisonniers n'est pas gale au nombre de priode, il faut les corriger pour obtenir la bonne somme. Si l'on veut calculer des prvisions saisonnalises, il faut alors calculer des prvisions non saisonnalises en utilisant le trend. On utilise ensuite les coefficients saisonniers pour saisonnaliser les prvisions. Le coefficient rsiduel est gal au rapport entre la valeur relle et la valeur saisonnalise. Il faut le calculer pour chaque valeur relle. Il indique l'erreur entre la valeur relle et la valeur calcule partir de la tendance et du coefficient. Il provient de diffrents facteurs : - l'erreur due au calcul du trend - l'erreur due au calcul des coefficients saisonniers : moyenne des coefficients, correction des coefficients. - les variations particulires de la valeur relle pour des causes non prvues par le trend et les coefficients saisonniers.

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Exercice 1 : Une entreprise vous fournit ses statistiques de vente TRI. VENTES Moy. Mob Xi 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 975 1125 1560 1550 1760 1870 2450 2325 2545 2630 3330 3100 3330 3380 4220 3880 Trend
Y = 200,81 X + 792,02

C.S

Moy. C.S.

C.S. corr.

1394 1573 1838 1991 2190 2364 2656 2786 2987 3154 3472 3582

1 394,48 1 595,29 1 796,10 1 996,91 2 197,72 2 398,53 2 599,34 2 800,15 3 000,96 3 201,77 3 402,58 3 603,39 3 804,20 4 005,01

1560/1394,48 = 1,1187 0,9716 0,9799 0,9364 1,1148 0,9693 0,9791 0,9392 1,1096 0,9682 0,9787 0,9380

(1,1187+1,1148+1,1096) 1,1144 / 4,0012 / 3 = 1,1144 * 4 = 1,1140 0,9697 0,9694 0,9792 0,9789 0,9379 0,9376 4,0012 4,0000

valeur saisonnire 4205,82*0,9792 4 205,82 = 4 117,1760 4 406,63*0,9379 4 406,63 4 131,7022

1 ) Calculer les moyennes mobiles sur cinq lments. 2) Calculer les coefficients de la droite de rgression sur la moyenne mobile d'ordre cinq. 3) Calculer les tendances pour les valeurs existantes. 4) Calculer les coefficients. Arrondir la quatrime dcimale. Calculer la moyenne des coefficients, puis les ajuster pour que leur somme soit gale quatre. 5) Calculer les coefficients rsiduels 6) Calculer les prvisions pour les trimestres 17 et 18 7) Saisonnaliser les prvisions pour les trimestres 17 et 18. b/ Calcul sur quatre priodes Le calcul du trend, des coefficients saisonniers, des coefficients rsiduels et des prvisions rsulte exactement du mme principe. La seule diffrence se trouve dans le calcul des moyennes mobiles. 11 y a deux prsentations diffrentes qui correspondent au mme mode de calcul. Premire prsentation Trimestre 1 2 3 4 5 Ventes 100 105 90 95 110

2,5 3,5

97,5 100

98,75

Deuxime prsentation 1e moyenne = (V1 + V2 + V3 + V4) / 4 2e moyenne = (V2 + V3 + V4 + V5) / 4 Moyenne des moyennes = [(V1 + V2 + V3 + V4) / 4 + (V2 + V3 + V4 + V5) / 4 ] / 2 = ((V1 + 2V2 + 2V3 + 2V4 + V5) / 4] / 2 Les deux prsentations donnent videmment le mme rsultat. La moyenne mobile sur quatre priodes est plus complique calculer que celle sur cinq priodes, mais elle ne cre pas de biais systmatique.

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Exercice 2 : Reprise de lexercice prcdent en calculant les moyennes mobiles sur quatre priodes TRI. Xi 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 975 1125 1560 1550 1760 1870 2450 2325 2545 2630 3330 3100 3330 3380 4220 3880 VENTES Moy. Mob Trend
Y = 200,166 X + 796,817

C.S

Moy. C.S.

C.S. corr.

C.R

(1) 1 400,63 1 591,88 1 796,25 2 004,38 2 199,38 2 392,50 2 597,50 2 804,38 2 999,38 3 191,25 3 396,25 3 605,00

1 397,32 1 597,48 1 797,65 1 997,81 2 197,98 2 398,15 2 598,31 2 798,48 2 998,64 3 198,81 3 398,98 3 599,14

1,1164 0,9703 0,9791 0,9360 1,1147 0,9695 0,9795 0,9398 1,1105 0,9691 0,9797 0,9391

1,1139 0,9696 0,9794 0,9383 4,0012

1,1135 0,9693 0,9791 0,9380 4,000

4 199,64 4 111,94 4 399,81 4 127,13 (1) : 975 / 2 + 1125 + 1560 + 1550 + 1760 / 2

2/ Calcul des coefficients saisonniers par rapport au trend. On utilise comme valeur ajuste le trend correspondant chaque trimestre. Si on utilisait le trend calcul partir des moyennes mobiles, on obtiendrait un bon rsultat, trs voisin de celui obtenu avec la mthode prcdente. Une mthode plus rapide (et beaucoup moins exacte) consiste calculer le trend sur les valeurs initiales, sans lissage. Le coefficient de corrlation sera nettement moins bon, car les donnes n'ont pas t lisses. | Exercice 3 : reprise de l'exercice prcdent. On calculera les trends sur les valeurs relles. TRI. VENTES Trend C.S Moy. C.S. C.S. corr. Xi 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 975 1125 1560 1550 1760 1870 2450 2325 2545 2630 3330 3100 3330 3380 4220 3880
Y:201,9X +785,75

987,65 1189,55 1391,45 1593,35 1795,25 1997,15 2199,05 2400,95 2602,85 2804,75 3006,65 3208,55 3410,45 3612,35 3814,25 4016,15 4218,05 4419,95

0,9872 0,9457 1,1211 0,9728 0,9804 0,9363 1,1141 0,9684 0,9778 0,9377 1,1075 0,9662 0,9764 0,9357 1,1064 0,9661 valeur sais. 4 135,5810 4 149,7742

0,9804 0,9389 1,1123 0,9684 3,9999

0,9804 0,9389 1,1123 0,9684 4,0000

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3/ Coefficients saisonniers par rapport la moyenne annuelle Pour simplifier encore, on peut imaginer de calculer un trend annuel sur des donnes non lisses, et plus un trend trimestriel. La valeur ajuste est gale la moyenne trimestrielle du trend annuel (trend annuel / 4). Cette mthode est encore moins prcise que la prcdente. Exercice 4 : reprise de l'exercice prcdent. On calculera la droite de rgression sur les valeurs annuelles. Les coefficients saisonniers seront calculs par rapport la moyenne trimestrielle. 1) Calculer le trend annuel. 2) Calculer les coefficients saisonniers par rapport la moyenne 3) Etablir les prvisions saisonnalises pour 17 et 18 Trend moyen TRI. VENTES Total annuel C.S Moy. C.S. C.S. corr. C.R trimestrielles Xi 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 X 1 2 3 4 975 1125 1560 1550 1760 1870 2450 2325 2545 2630 3330 3100 3330 3380 4220 3880 Y 5210 8405 5 210 / 4 = 1 302,50 1 302,50 1 302,50 1 302,50 2 101,25 2 101,25 2 101,25 2 101,25 2 901,25 2 901,25 2 901,25 2 901,25 3 702,50 3 702,50 3 702,50 3 702,50 0,7486 0,8637 1,1977 1,1900 0,8376 0,8899 1,1660 1,1065 0,8772 0,9065 1,1478 1,0685 0,8994 0,9129 1,1398 1,0479 0,8407 0,8933 1,1628 1,1032 4,0000 0,8407 0,8933 1,1628 1,1032 4,0000

5 210,00

8 405,00

11 605,00

14 810,00 Trend annuel 5207,5 8407,5

Prvision

11605 11607,5 14810 14807,5 Y = 3 200 X + 2 007,5

Trend annuel Moyn trim trend f'(17) sais = f'(18) sais =

18 007,50 4 501,88 3 784,68 4 021,39

IV/ UTILISATION DES COEFFICIENTS SAISONNIERS, Le principe consiste calculer des prvisions non saisonnalises en utilisant le trend, puis les saisonnaliser en utilisant les coefficients. a/ Valeur relle annuelle c/ Calcul Trend pour chaque anne T(1) b/ Trend annuelle T(2) Ventes annuelles = A * i (anne) + B Ct1-1 T(3) S = (VR) / [T(1) / 4] T(4) d/ Valeur ajuste T(1) / 4 Exercice 5 : une entreprise vous fournit lquation de la tendance de ses ventes et ses coefficients saisonniers mensuelles. Y : ventes mensuelles X : Indice de mois x 0 au 01/96 Y = 1 125 X + 18 000 1) Calculer les prvisions non saisonnalises pour 1997 2) Calculer les prvisions saisonnalises pour 1997 Mois CS Prvisions N.S. 1125X+18000 1 1,3 1125* 12 + 18 000 = 31 500 2 1,2 32 625 3 1,1 33 750 4 1 34 875 5 0,9 36 000 6 0,7 37 125 7 0,4 38 250 8 1,1 39 375 9 1 40 500 10 1,1 41 625 11 1 42 750 12 1,2 43 875

Prvisions saisonnalises 31 500 * 1,3 =40 950 39 150 37 125 34 875 32 400 25 988 15 300 43 313 40 500 45 788 42 750 52 650 PAGE N361

EXERCICE DAPPLICATION N1
Au cours des exercices 1995, 1996, 1997, le chiffre daffaires dune entreprise de transports a t le suivant : 1995 1996 1997 Mois Janvier 41 45 50 Fvrier 38 42 46 Mars 52 58 64 Avril 54 59 65 Mai 52 58 63 Juin 58 63 70 Juillet 71 77 85 Aot 52 57 63 Septembre 49 54 59 Octobre 46 51 56 Novembre 40 45 49 Dcembre 47 51 56 Calculer les coefficients saisonniers par rapport aux moyennes mobiles (4 dcimales et sur 12 mois) Moyenne mobiles Trend Coefficient saisonnier Y=0,44489 + 13 mois (1 et 13 1/2) Moyenne Mob Mois CA CS corrigs / Trend dbut en juillet (a) 46,9084 janvier 41 1 fvrier 38 2 mars 52 3 avril 54 4 mai 52 5 juin 58 6 1995 juillet 71 50,1667 50,02263 1,419357599 1,40511 1,40512 7 aot 52 50,5 50,46752 1,030365669 1,02588 1,02588 8 septembre 49 50,9167 50,91241 0,962437253 0,96121 0,96121 9 octobre 46 51,375 51,3573 0,895685716 0,89761 0,89761 10 40 51,8333 51,80219 0,772168126 0,77985 0,77985 11 novembre dcembre 47 52,2917 52,24708 0,899571804 0,89260 0,89261 12 janvier 45 52,75 52,69197 0,854020072 0,85782 0,85782 13 fvrier 42 53,2083 53,13686 0,790411778 0,78853 0,78854 14 mars 58 53,625 53,58175 1,082458113 1,08433 1,08434 15 avril 59 54,0417 54,02664 1,092053846 1,09348 1,09349 16 mai 58 54,4583 54,47153 1,064776407 1,05905 1,05906 17 juin 63 54,8333 54,91642 1,147197869 1,15446 1,15447 18 1996 juillet 77 55,2083 55,36131 1,390863041 11,999945 19 12,00 aot 57 55,5833 55,8062 1,021391888 20 54 56 56,25109 0,959981398 21 septembre octobre 51 56,5 56,69598 0,899534676 22 45 56,9583 57,14087 0,787527386 23 novembre dcembre 51 57,4583 57,58576 0,885635615 24 janvier 50 58,0833 58,03065 0,861613647 25 fvrier 46 58,6667 58,47554 0,786653702 26 mars 64 59,125 58,92043 1,086210674 27 avril 65 59,5417 59,36532 1,094915348 28 mai 63 59,9167 59,81021 1,053331864 29 juin 70 60,2917 60,2551 1,161727389 30 1997 juillet 85 31 aot 63 32 59 33 septembre octobre 56 34 49 35 novembre dcembre 56 36

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EXERCICE DAPPLICATION N2
Une entreprise fabrique et fait vendre par ses succursales des appareils frigorifiques de mnage. Les statistiques des ventes du modle de 120 litres, pour deux annes conscutives, sont rassembles dans le tableau suivant : Mois 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Anne 1998 543 625 815 418 734 1834 1293 580 104 89 280 310 1999 484 578 977 334 726 1746 1182 592 102 78 312 436 1) Dterminer les coefficients saisonniers par rapport au trend (4 dcimales) 2) Etablir des prvisions pour janvier et fvrier 2000 3) Commentaire Trend par rapport Coefficient CS moyen au CA saisonnier 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 Mois janvier fvrier mars avril mai juin juillet aot septembre octobre novembre dcembre janvier fvrier mars avril mai juin juillet aot septembre octobre novembre dcembre janvier fvrier CA 543 625 815 418 734 1834 1293 580 104 89 280 310 484 578 977 334 726 1746 1182 592 102 78 312 436
Y = -11,130434 X + 771,2971

CS moyen corrig 0,74418 0,88773 1,36203 0,56970 1,13769 2,83358 1,99019 0,96551 0,17258 0,14165 0,51904 0,67611 12,0000

1998

1999

760,166666 749,036232 737,905798 726,775364 715,64493 704,514496 693,384062 682,253628 671,123194 659,99276 648,862326 637,731892 626,601458 615,471024 604,34059 593,210156 582,079722 570,949288 559,818854 548,68842 537,557986 526,427552 515,297118 504,166684 493,03625 481,905816

0,7143 0,8344 1,1045 0,5751 1,0256 2,6032 1,8648 0,8501 0,155 0,1348 0,4315 0,4861 0,7724 0,9391 1,6166 0,563 1,2473 3,0581 2,1114 1,0789 0,1897 0,1482 0,6055 0,8648 366,90840 427,80327

0,7434 0,8868 1,3606 0,5691 1,1365 2,8306 1,9881 0,9645 0,1724 0,1415 0,5185 0,6754 11,9874

2000

La tendance est dcroissante, donc coefficient ngatif. Les coefficients saisonniers sont calculs par le trend mais sans moyenne mobile, et ici, au vue des grandes saisonnalits, la corrlation linaire est mauvais (0,1639).

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EXERCICE DAPPLICATION N3
Les livraisons dessente auto ont t releves trimestriellement pendant cinq annes conscutives (en millier de m). Trimestre 1 2 3 4 Annes 1 900 1100 1300 1050 2 950 1250 1500 1200 3 1000 1350 1600 1300 4 1150 1550 1750 1450 5 1250 1600 2020 1800 1) Calculer les coefficients saisonniers trimestriels par la mthode des rapports la moyenne 2) Faire les prvisions pour T1 de lanne 7 T 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 CA 900 1100 1300 1050 950 1250 1500 1200 1000 1350 1600 1300 1150 1550 1750 1450 1250 1600 2020 1800 Moyenne mobile 1071,5 1071,5 1071,5 1071,5 1212,5 1212,5 1212,5 1212,5 1353,5 1353,5 1353,5 1353,5 1494,5 1494,5 1494,5 1494,5 1635,5 1635,5 1635,5 1635,5 Coefficient saisonnier 0,839944004 1,026598227 1,21325245 0,979934671 0,783505155 1,030927835 1,237113402 0,989690722 0,738825268 0,997414112 1,182120429 0,960472848 0,769488123 1,037136166 1,170960187 0,970224155 0,764292265 0,9782941 1,235096301 1,100580862 CS moyen 0,779210 1,014074 1,207708 1,000180 4,001174 CS moyen corrig 0,77898 1,01378 1,20735 0,99989 4,00000

Y= 564 X + 3722

V relle 1 2 3 4 5 4 350 4 900 5 250 5 900 6 670

TREND

4 286 4 850 5 414 5 978 6 542

Moyen trim

7 670

1917,5

Trim 1 1 494

EXERCICE DAPPLICATION N4
Lentreprise Ren dispose de la srie statistique suivante concernant les ventes trimestrielles des dernires annes Trimestre 1 2 3 4 Annes 1986 108 112 99 95 1987 102 116 99 100 1988 109 112 102 95 En utilisant la mthode des totaux mobiles, quelles prvisions peut-on faire pour les deux premiers trimestres 1989 CA 1986 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Totaux mobiles

1987

1988

1989

108,0000 112,0000 99,0000 95,0000 414,0000 102,0000 408,0000 116,0000 412,0000 99,0000 412,0000 100,0000 417,0000 109,0000 424,0000 112,0000 420,0000 102,0000 423,0000 95,0000 418,0000 1,4833 X + 404,577 114,8599 423,8599 113,4833 425,3432 PAGE N364

EXERCICE DAPPLICATION N5
Lentreprise Satasnas vend des rtroviseurs. Elle dispose des statistiques de vente suivantes : 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1996 152 106 120 245 273 304 371 476 351 245 172 1997 206 138 170 342 378 411 515 650 480 345 238 1998 260 170 218 430 475 520 650 825 601 431 301 Elle a dtermin une tendance reprsente par la droite dquation Y = 8,36 X + 186,74 (X = 1 en janvier 1996). 1) Dterminer les coefficients par la mthode des rapports au trend 2) Calculer les prvisions pour les trois premiers mois de 1999 CA 152 106 120 245 273 304 371 476 351 245 172 176 206 138 170 342 378 411 515 650 480 345 238 236 260 170 218 430 475 520 650 825 601 431 301 306 Trend 195,1 203,46 211,82 220,18 228,54 236,9 245,26 253,62 261,98 270,34 278,7 287,06 295,42 303,78 312,14 320,5 328,86 337,22 345,58 353,94 362,3 370,66 379,02 387,38 395,74 404,1 412,46 420,82 429,18 437,54 445,9 454,26 462,62 470,98 479,34 487,7 496,06 504,42 512,78 Coeff saisonn. 0,7791 0,521 0,5665 1,1127 1,1945 1,2832 1,5127 1,8768 1,3398 0,9063 0,6172 0,6131 0,6973 0,4543 0,5446 1,0671 1,1494 1,2188 1,4902 1,8365 1,3249 0,9308 0,6279 0,6092 0,657 0,4207 0,5285 1,0218 1,1068 1,1885 1,4577 1,8161 1,2991 0,9151 0,6279 0,6274 Moyenne CS 0,7111 0,4653 0,5466 1,0672 1,1502 1,2302 1,4869 1,8431 1,3213 0,9174 0,6243 0,6166 11,9802 MCS corrige 0,712275254 0,466069014 0,547503381 1,06896379 1,152100967 1,232233185 1,48935744 1,846146141 1,323483748 0,918916212 0,625331797 0,617619071 12 12 176 236 306

1996

1997

1998

janvier fvrier mars avril mai juin juillet aot septembre octobre novembre dcembre janvier fvrier mars avril mai juin juillet aot septembre octobre novembre dcembre janvier fvrier mars avril mai juin juillet aot septembre octobre novembre dcembre Janvier Fvrier Mars

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39

1999

353,3312626 235,094532 280,7487835

PAGE N365

EXERCICE DAPPLICATION N6
La socit Agruma commercialise des fruits quelle importe en grande partie. Les ventes mensuelles de cette socit sur une priode 3 ans sont donnes dans le tableau suivant, de mme que lindice des prix pratiqu dans le secteur. On demande dvaluer leffet des variations saisonnires des ventes. Anne 1 Anne 2 Anne 3 Observation Prix Observation Prix Observation Prix 10^3 ) Indice 10^3 ) Indice 10^3 ) Indice 1 823,5 190 1000,3 210 1171,3 237 2 971,1 192 1108,9 211 1365,5 239 3 1009 193 1206,9 213 1415,1 242 4 926 196 1057 215 1282,7 245 5 649,1 197 738 217 914,9 247 6 703,8 199 800,7 219 977,2 249 7 847,3 201 970,8 222 1139,2 252 8 880,8 202 1074,5 224 1252,4 255 9 817,2 204 937,5 226 1135,9 257 10 691 206 812 229 971,9 260 11 645,3 207 803,1 230 892,8 262 12 881,9 208 1058,4 232 1289 264 1) Calculer les observations en constants 2) Calculer les moyennes mobiles sur 13 mois et les coefficients saisonniers sur les donnes en francs constants 3) Etablir des prvisions saisonnalises en courants (en utilisant les coefficients saisonniers du 1) pour janvier et fvrier de lanne 4 sachant que les indices de prix sont respectivement 265 et 269 Observation Prix courant Moyenne Trend CS Moyenne CS 10^3 ) Indice base 100 mobile 1,793X+415,57 CS corrige 1 823,5 190 433,42105 2 971,1 192 505,78125 3 1009 193 522,79793 4 926 196 472,44898 5 649,1 197 329,49239 6 703,8 199 353,66834 Anne 1 7 847,3 201 421,54229 417,17537 1 417,363 1,0100 1,00320 1,002454294 8 880,8 202 436,03960 424,26183 2 419,156 1,0403 1,06441 1,063611895 9 817,2 204 400,58824 428,94171 3 420,949 0,9516 0,94458 0,943872635 10 691 206 335,43689 426,54402 4 422,742 0,7935 0,79582 0,795219847 11 645,3 207 311,73913 416,36272 5 424,535 0,7343 0,75856 0,757991962 12 881,9 208 423,99038 419,14150 6 426,328 0,9945 1,00660 1,005842231 1 1000,3 210 476,33333 425,57449 7 428,121 1,1126 1,10588 1,105055584 2 1108,9 211 525,54502 430,04720 8 429,914 1,2224 1,24403 1,243100525 3 1206,9 213 566,61972 428,41516 9 431,707 1,3125 1,30136 1,300385541 4 1057 215 491,62791 424,87646 10 433,500 1,1341 1,14236 1,141500833 5 738 217 340,09217 425,93315 11 435,293 0,7813 0,79607 0,795478263 6 800,7 219 365,61644 437,04606 12 437,086 0,8365 0,84612 0,845486389 Anne 2 7 970,8 222 437,29730 442,44829 13 438,879 0,9964 12,00898 12 8 1074,5 224 479,68750 449,75641 14 440,672 1,0885 9 937,5 226 414,82301 454,31080 15 442,465 0,9375 10 812 229 354,58515 450,99782 16 444,258 0,7982 11 803,1 230 349,17391 441,67297 17 446,051 0,7828 12 1058,4 232 456,20690 445,70048 18 447,844 1,0187 1 1171,3 237 494,21941 452,35026 19 449,637 1,0992 2 1365,5 239 571,33891 456,49179 20 451,430 1,2656 3 1415,1 242 584,75207 453,59156 21 453,223 1,2902 4 1282,7 245 523,55102 450,43653 22 455,016 1,1506 5 914,9 247 370,40486 449,37332 23 456,809 0,8109 6 977,2 249 392,44980 460,07206 24 458,602 0,8558 Anne 3 7 1139,2 252 452,06349 8 1252,4 255 491,13725 Trend CS courant 9 1135,9 257 441,98444 31 471,153 520,6481 1 379,723 520,65 / 100 * 265 10 971,9 260 373,80769 32 472,946 587,917 1 581,503 587,919 / 100 * 269 11 892,8 262 340,76336 12 1289 264 488,25758 Hausse de prix de 0,5% et 0,8% Janvier 520,6481/ 100 * 264 * 1,005 = 1 381,3890 Fvrier 587,917 / 100 * 264 * 1,005 * 1,008 =1 572,3467 PAGE N366

Anne 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Observat. 10^3 823,5 971,1 1009 926 649,1 703,8 847,3 880,8 817,2 691 645,3 881,9 1000,3 1108,9 1206,9 1057 738 800,7 970,8 1074,5 937,5 812 803,1 1058,4 1171,3 1365,5 1415,1 1282,7 914,9 977,2 1139,2 1252,4 1135,9 971,9 892,8 1289

Prix Indice 190 192 193 196 197 199 201 202 204 206 207 208 210 211 213 215 217 219 222 224 226 229 230 232 237 239 242 245 247 249 252 255 257 260 262 264

Anne 2

Anne 3

courant base 190 823,5000 960,9844 993,3161 897,6531 626,0355 671,9698 800,9303 828,4752 761,1176 637,3301 592,3043 805,5817 905,0333 998,5355 1 076,5775 934,0930 646,1751 694,6712 830,8649 911,4063 788,1637 673,7118 663,4304 866,7931 939,0169 1 085,5439 1 111,0289 994,7469 703,7692 745,6546 858,9206 933,1608 839,7704 710,2346 647,4504 927,6894

Moyenne mobile

Trend
3,406754X+789,5777

CS

Moyenne CS

CS corrige

792,63320 806,09748 814,98925 810,43363 791,08918 796,36884 808,59154 817,08968 813,98880 807,26527 809,27299 830,38751 840,65175 854,53718 863,19052 856,89586 839,17865 846,83092 859,46549

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

792,984 796,391 799,798 803,205 806,611 810,018 813,425 816,832 820,238 823,645 827,052 830,459 833,866 837,272 840,679 844,086 847,493 850,899 854,306 857,713 861,120 864,526 867,933 871,340 Trend 895,187 898,594

1,0100 1,0403 0,9516 0,7935 0,7343 0,9945 1,1126 1,2224 1,3125 1,1341 0,7813 0,8365 0,9964 1,0885 0,9375 0,7982 0,7828 1,0187 1,0992 1,2656 1,2902 1,1506 0,8109 0,8558 Saison. 989,231 1 117,042

1,00321 1,06441 0,94458 0,79582 0,75856 1,00660 1,10589 1,24404 1,30137 1,14236 0,79608 0,84612 12,0091

1,00245 1,06361 0,94387 0,79522 0,75799 1,00584 1,10506 1,24310 1,30039 1,14150 0,79548 0,84549 12,00000

867,33440 20 861,82396 855,82941 853,80930 874,13691 21 22 23 24

31 32

courant 1 379,718 898,231 / 190 *269 1 581,497

1117,042/190*269

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EXERCICE DAPPLICATION N7
Les ventes dun produit sont les suivantes (en milliers deuro) T1 T2 T3 T4 N-3 100 57 89 147 N-2 98 60 91 145 N-1 102 61 90 149 N 103 62 92 152 1) Calculer les coefficients saisonniers. On utilisera la mthode ncessaire pour obtenir le meilleur rsultat possible 2) En utilisant les coefficients saisonniers calculs prcdemment, dterminez les prvisions saisonnalises pour N+1 TRI. Xi 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 100,00 57,00 89,00 147,00 98,00 60,00 91,00 145,00 102,00 61,00 90,00 149,00 103,00 62,00 92,00 152,00 VENTES Moy. Mob Trend Y = 0,34290 X + 96,7961 97,8249 98,1678 98,5107 98,8536 99,1965 99,5394 99,8823 100,2252 100,5681 100,9110 101,2539 101,5968 102,63 102,97 103,311 103,654 C.S Moy. C.S. C.S. corr.

98,00 98,13 98,75 98,75 99,00 99,63 99,63 100,00 100,63 100,88 101,25 101,88 Trimestre1 Trimestre2 Trimestre3 Trimestre4

0,9098 1,4974 0,9948 0,6070 0,9174 1,4567 1,0212 0,6086 0,8949 1,4765 1,0172 0,6103 103,66 62,60 93,64 152,927

0,9074 1,4769 1,0111 0,6086 4,0040

0,9065 1,4754 1,0101 0,6080 4,0000

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GESTION DE PRODUCTION : PROGRAMMATION LINEAIRE Chapitre 6

I/ PRESENTATION A/ Dfinition du type de problme Un P.L. est un programme qui cherche optimiser une fonction conomique sous contraintes : - la fonction peut tre maximise ou minimise - les contraintes peuvent tre de type : infrieur ou gal gal suprieur ou gal 11 y a deux formes classiques de programme : - Maximisation avec contraintes infrieur ou gal : maximisation d'un profit avec contraintes sur les facteurs de production et les possibilits de vente. Minimisation avec contraintes suprieur ou gal : minimisation d'un cot avec obligation de productions minimales. B/ Mise en forme dun problme de maximisation 1/ Fonction a maximiser On peut crire le rsultat de deux faons diffrentes : Soit RI et R2 le rsultat unitaire par produit Soit Ml cl M2 la M.C.V. unitaire par produit R = RI XI + R2X2ou R = M1 XI + M2X2 -F.F. Le rsultat unitaire contient des charges fixes unitaires qui ont t vraisemblablement calcules sur la production actuelle. Le programme optimum sera en gnrale diffrent. Les charges fixes imputes aux cots seront donc diffrentes des charges fixes relles. Lorsque l'on impute les charges fixes en fonction des quantits produites, on utilise implicitement l'imputation rationnelle. 11 faut donc toujours utiliser la deuxime forme. Maximiser R revient maximiser la marge sur cot variable car les F.F. sont indpendantes des quantits produites. On utilisera donc le plus souvent la fonction de M.C.V. X1 X2 P.V. 3.25 2.20 C.V. 3*0.4 1.20 3*0,25 0.75 M.C V. 2.05 1.45 F.F. : 2.05 XI + l.45X2 2/ Contraintes Soit XI et X2 les quantits produites. 11 faut que la somme des facteurs utiliss par chaque produit soit infrieure la capacit disponible. 11 faut toujours raisonner en quantit de facteurs utilise pour un produit. Contraintes implicites : les variables sont toutes positives. Poser les contraintes 3/ Fonctions logiques OU ou ET Ln franais le mot OU est ambigu et dsigne deux fonctions logiques diffrentes : OR : OU inclusif : l'un ou l'autre ou les deux. XOR : l'un ou l'autre mais pas les deux. Exemples : L'homme ou le singe se comportent ainsi. Fais signer ce document par ton pre ou ta mre : .je passerai le week-end prochain la mer ou Paris. Les deux la fois sont impossibles Le problme se pose lorsque le texte contient une phrase du type : L'atelier peut produire en une heure 20 PI ou 30 P2 : deux significations possibles : - 20 PI et rien d'autre ou 30 P2 et rien d'autre - 20 PI et 30P2 Dans la premire explication, on trouve facilement les consommations unitaires ; 1/20 et 1/30 Dans la deuxime explication, c'est impossible. Si on considre que l'entreprise fabrique 50 produits l'heure, et donc que PI et P2 consomme 1/50 heures, on suppose implicitement que la consommation unitaire est gale. C'est a priori faux : Exemple : Si l'i consomme 2 fois plus de facteurs que P2, le production globale est quivalente 70 P2.. P2 consomme 1/70 d'heure et PI 2/70 La forme gnrale de la contrainte est de al XI +a2X2= 1 On a une quation 20 al + 30a2 = 1 Elle est donc indtermine. Pour retenir la deuxime interprtation, il faudrait une deuxime hypothse de production PAGE N369

Exemple : L'atelier peut produire en une heure 20 PI ou 30 P2. L'atelier peut aussi produire en une heure 10 PI ou 60 P2 20 P1 + 30 P2 = 1 10 P1 + 60 P2 = 1 (2) -2'* (l) : -30 P1 = -1 P1 = 1/90 et P2 = 1/30 Conclusion : Si on ne donne qu'une hypothse de production, la seule solution consiste interprter le OU comme un OU exclusif : 40 PI ou 30 P2 signifiant: (40 PI et 0 P2) OU (0 PI et 30 P2) 4/ Exemples dapplication Exercice 1 Une entreprise produit deux produits diffrents : PI et P2. La capacit de l'atelier AI est de 40 heures. - L'atelier A I produit 8 pices PI l'heure (et 0 P2) ou 12 pices P2 l'heure et (0 pi) - L'atelier A1 produit 6 pices PI l'heure ou 10 pices P2 l'heure. - Il faut 5 minutes pour PI et H minutes pour P2 - Le rendement horaire de l'atelier est de 25 pour PI et de 20 pour P2 - Le rendement horaire de l'atelier est de 0.325 pour PI et de 0.54 pour P2 Dans chaque hypothse, poser la contrainte. - 1/8 X + 1/12 Y 40 heures - 1/6 X + 1/10 Y 40 heures - 5 min X + 8 min Y 2 400 minutes - 1/25 X + 1/20 Y 40 heures - X/0,325 + Y/0,54 40 heures Exercice 2 Une entreprise produit deux produits diffrents : PI et P2. L'atelier 2 peut produire 4 000 pices PI par mois ou 5 000 pices P2 par mois Ecrire la contrainte d'atelier 1/4000 X + 1/5000Y 1 mois 5/ Simplification 11 est 1res important de simplifier les quations pour simplifier la rsolution. Premire ligne : il faut trouver le nombre par lequel il faut multiplier l'quation pour obtenir tous les coefficients entiers ici. 10 permettrait d'obtenir 4 et 2.5. Il faut donc utiliser 20. Pour la deuxime ligne, il faut calcul le P.P.M.C. 1) Ecrire pour chaque nombre la liste des diviseurs premiers 2) Prendre dans chaque liste les diviseurs avec la puissance maximale. Exemple 1 - 49 et 42 49 = 7 42 = 2 * 3 * 7 P.P.M.C. = 2*3 * 7" = 294 - 250 et 128 250 = 2 * 53 128 = 27 P.P.M.C. = 27 * 53 = 16 000 - 56 et 90 56 = 23 * 7 90 = 3 * 3 * 5 * 7 P.P.M.C. = 23 * 32 * 5 * 7 = 2 520 II faut multiplier la deuxime inquation par 300 P.L. simplifi Forme canonique du P.L. II/ Rsolution graphique A/ Reprsentation graphique des contraintes Chaque inquation spare le plan en une zone o l'inquation est vrifie et une autre o elle n'est pas vrifie. Si on a un doute, il suffit de prendre le point O et de regarder si l'inquation est vrifie. Il faut tracer les quatre droites en dterminant les points d'intersection avec les axes. XI = 0 X2 = 900 X2 = 0 XI = 562.50 4 500 M.P. XI =0X2 = 800 X2 = 0 X1= 600 2 400 Machine On rave la portion non admissible. La zone non raye s'appelle le polygone des solutions admissibles. Les contraintes implicites limitent la zone utile au premier cadran. B/ Reprsentation graphique de la fonction conomique F.E : 2.05X1 + 1.45X2 = a Maximiser F.E. revient a maximiser a X2 = a / 1.45-2.05/ 1.45X1 X2 =Cte -2.05/ 1.45 XI Maximiser a revient maximiser la Cle, qui est galement l'ordonne l'origine. Il la ut donc tracer une droite parmi toutes celles ayant ce coefficient directeur, puis la dplacer vers le haut pour maximiser a et donc la constante. Il faut tracer une droite particulire proche de la zone intressante. Prenons par exemple : X2 =700-2.05/ 1.45 XI Elle a l'avantage d'tre proche de la zone intressante. La solution finale sera ncessairement sur la frontire du polygone des solutions admissibles. Si on prend un point l'intrieur, il est toujours possible de dplacer la rgle vers le haut. C/ Trouver le maximum Il faut placer une rgle et la dplacer vers le haut tant qu'il reste un point dans le polygone des solutions admissibles. Lorsque les pentes de la fonction conomique et d'une des contraintes sont proches, on peut hsiter. Ici. il peut y avoir hsitation entre B. C et D. II faut alors utiliser la solution numrative. PAGE N370

D/ Solution numrative 11 faut trouver pour chaque sommet du polygone les coordonnes et la valeur de la fonction conomique. On peut facilement liminer O. A et D. III/ SOLUTION ALGEBRIQUE A/ Programme standard Au programme sous forme canonique, on peut associer un programme sous forme standard. On transforme chaque ingalit en galit en ajoutant une variable d'cart. XI +5X2 + X3=4 500 X3 = 0 alors 8X1 + 5 X2 = 4 500. On est situ exactement sur la droite. X3 = 4 500 NX1 +5X2 = 0. On est sous la droite. Toutes les variables, y compris les variables dcart sont positives ou nulles. XI 0 X2 0 X3 0 X4 0 X5 0 X6 0 8 * X1 +5X2 +X3 = 4 500 1 MP 4X1 +3X +4X = 2 400 2 machine X1 +X5 = 500 3 Contrainte commerciale X2 X6 = 500 4 Contrainte commerciale MAX (2,05 X1 + 1,45 X2) F E On a un systme de 4 quations 6 inconnues. C'est un systme indtermin : infinit de solutions. Il faut fixer deux variables pour dterminer les quatre restantes. Une solution extrme (sur le polygone d'acceptation) est ncessairement l'intersection de deux droites. Les deux variables correspondant seront donc nuls. B/ Principe gnral de rsolution 1) Choix de la solution initiale 3) Si non FIN 2) Peut-on amliorer la solution 4) Si oui. nouvelle solution. Aller au 2) Principe de trouver le sommet d'une montagne de nuit. Le principe fonctionne sur un espace convexe : c'est pour cela que les quations doivent tre linaires. C/ Caractristiques gnrales Pour un programme canonique n variables et p contraintes : ici n = 2 ; p = 4 ; n + p = 6 Le programme standard associ a n + p variables et p contraintes galit. Pour toute solution extrme (sur le polygone d'acceptation) ou de base : - le nombre de variables en base (non nulles) = p ; p = 4 - le nombre de variables hors base (nulles) = n ; n = 2 - Pour tout programme standard, il existe une solution de base vidente : les n variables principales sont nulles et les p variables d'cart sont non nulles. Ici XI = X2 = 0 : 2 variables nulles X3 = 4 500 X4 = 2 400 X5 = 500 et X6 = 500 F.E. =0:4 variables non nulles - II faut toujours dterminer la F.E. en fonction des variables H.B. (nulles) pour savoir si on peut augmenter la F.E. ( estce que a monte ? ) Si XI passe de 0 1, la F.E. passe de 0 2.05. Donc "a monte". Etape 1 : Slection de la variable entrante (variable nulle que l'on rend non nulle) On prend la variable qui a le plus fort coefficient positif dans la F.E. Etape 2 : Variable sortante. Si on a lait entrer une variable, il faut en faire sortir une autre (la rendre nulle). IV/ Rsolution en tableau XI X2 Cste Cste/aij S 5 1 0 0 0 4 500 4 500 / 8 4 0 1 0 0 2 400 600 1 0 0 0 1 0 500 500 0 1 0 0 0 1 500 2,05 1,45 0 0 Etape 1 : choix de la variable entrante : plus fort coefficient positif de la fonction conomique. Etape 2 : choix de la variable sortante : Min (Cste/aj). Il faut prendre le minimum positif. Etape 3 : construire la structure du nouveau tableau Etape 4 : on divise la ligne du pivot par la valeur du pivot. On remplace la colonne du pivot par une col. unit. Etape 5 : Pivotage Rgle du rectangle Soit d llment dont on cherche la nouvelle valeur d, soit le pivot A B r X3 X4 X5 X6

D D = d- b * c / a

C PAGE N371

On construit toujours le nouveau tableau en fonction de l'ancien. Simplification 1 ) c=0 => d' = d La ligne reste inchange b=0 => d' = d La colonne reste inchange 2) c=a => d' = d b On retranche la ligne du pivot l'ancienne ligne b=a => d1 = d - c On retranche la colonne du pivot l'ancienne colonne 3) c = - a => d' = d + b On ajoute la ligne du pivot l'ancienne ligne b = - a => d' = d + c On ajoute la colonne du pivot l'ancienne colonne 4) Sinon rectangle. Rcapitulation du point 5 pivotage - Recopier toute ligne coupant la colonne du pivot selon un zro - Recopier toute colonne coupant la ligne du pivot selon un zro - Pointer les lignes coupant la colonne du pivot selon un lment gal (respectivement oppos) au pivot. Leur soustraire (respectivement ajouter) la ligne du pivot - Pointer les colonnes coupant la ligne du pivot selon un lment gal (respectivement oppos) au pivot. Leur soustraire (respectivement ajouter) la colonne du pivot - Pour toutes les cases non remplies : appliquer la ligne du rectangle Etape X : Est-ce l'optimum '.' Sinon revenir l'tape + X.i X4 XI X6 0 0 ] 0 X2 5 3 0 1.45 1 0 0 0 0 1 0 0 X5 " -8 -4 I 0 -2.05 0 0 0 1 500 400 500 500 -1 025 Csle/aij 100 133 500

Interprtation des rsultats X3 = 500 X4 = 400 XI =500 X6 = 500 X2 = X5 = 0 F.E. = 1 025 La F.E. apparat toujours avec un signe moins dans le tableau. X3 X5 X2 1/5 0 -1,6 X4 0 0 -0,6 1 4/5 X1 1 0 0 0 1 X6 0 0 -0,2 0 8/5 -0.29 0.27 X3 X4 1 -1 2 0 0 -0,75 5/4 1 0 -3/4 -1,25 0 0 1 2 0,0875 II n'y a plus de coefficients positifs. On a donc atteint l'optimum. X2 X5 XI X6 0 1 0 0

0 0 0 1 0 0 0 1

Cste/aij 100 100 125 500 500 400 250 -1 170 300 125 375 200 -1 Cste/aj

V/ INTERPRETATION DES RESULTATS X3 = 0 => 8X 1 + 5X2 = 4 500 Contrainte M.P. sature. X4 = 0 => 4X1 + 3X2 = 2 400 Contrainte machine sature. X5 0 La contrainte n'est pas sature-, mais il faut revenir au programme initial non simplifi pour dterminer les capacits rsiduelles. On dsire augmenter la production pour arriver au plein emploi de tous les facteurs. Quelles capacits doit-on augmenter et de combien ? VI / EXISTENCE DE CONTRAINTES REDONDANTES. A/ Prsentation du problme Une contrainte redondante est une contrainte moins exigeante que les autres. Elle apparat graphiquement au-dessus du polygone des solutions admissibles. Si on met en vidence la redondance partir du programme crit sous forme canonique, on peut liminer la contrainte concerne cl gagner ainsi une ligne dans le table et une variable d'cart. En tablissant des combinaisons linaires avec les contraintes, il faut donc obtenir une contrainte plus exigeante. Il faut toujours utiliser des coefficients > 0 dans la combinaison linaire car si on multiplie une inquation de type < par un coefficient ngatif, on obtient une inquation de type et on ne peut plus combiner les contraintes, Exemple XI 50 Dl D2 - D1 impossible car XI + X2 + X3 250 D2 XI + X2 + X3 250 D2 X2 +X3 220 D3 -XI -50 Dl PAGE N372

B/ Combinaisons linaires II existe trois principes de base. 1/ Constante gale. XI + X2 100 3X1 +4X2 300 Pour comparer les deux contraintes, on va rendre la constante gale dans les deux inquations. 3X1 + 3X2 300 Dl Domine 3X1 + 4 X2 300 D2 La contrainte la plus exigeante, constante gale, est celles dont tous les coefficients sont suprieurs ceux de l'autre. Ici. la premire contrainte est domine. 2/ Coefficients gaux et constante infrieure. XI 100 Dl X2 200 D2 X3 150 D3 2X1 + X2 + X3 600 D4 2 * DI + D2 + D3 : 2X1 + X2 + X3 < 550 Tous les coefficients sont gaux et la constante est infrieure. D4 est donc domine. Il faut utiliser systmatiquement cette mthode lorsqu'il y a des contraintes sur une seule variable. 3/ Coefficients suprieurs et constante infrieur 2X1 +3X2 200 D1 3X1 +5X2 500 D2 4X1 +6X2 400 D1 * 2 3X1 +5X2 500 D2 domine Les coefficients de Dl sont tous plus forts. La partie de gauche de la contrainte est donc toujours suprieure ou gale celle de D2. Elle doit tre infrieure une valeur plus petite. Dl et donc plus exigeante que D2. D2 est domine 4/ Contre exemple Si la combinaison linaire est moins contraignante qu'un contrainte existante, on ne peut rien faire et surtout pas annuler les contraintes utilises par la combinaison linaire. Exemple 3X1 +2X2 50 Dl XI 15 D2 X2 X2 10 D3 3 * D2 + 2 * D3 : 3X1 + 2 X2 < 65 La combinaison linaire est moins contraignante que Dl. on ne peut pas annuler D3 et D2

Les contraintes D2 et D3 ne sont absolument pas domines par Dl. Pour supprimer une contrainte par domination, il faut qu'une combinaison linaire d'autres contraintes soit plus exigeante. C/ Exemples 1/ Exemples simples Exemple 1 3X1 + 2X2 150 2X1 + X2 100 6X1 + 4X2 300 6X1 +3X2 300

Domine

Exemple 2 XI +X2 180 X3 => 3X1 + 3X2 = 540 2X1 +3X2 600 Domine Exemple 3 D1 : 4X1 +3X2 50 X2 => 8X1 + 6X2 100 D2 : 7X1 +5X2 160 7X1 + 5X2 160 D1 est plus contraignante (avec X1 et X2 plus lev Avec une constante mois lev. Donc D2 domine. PAGE N373

2/ Exemples avec combinaison linaire. Exemple 1 XI +X2 +X3 400 Dl 2X1 +X3 150 D2 X2 +X3 180 D3 2D3 + D1 = 2X1 + 6X2 + 8X3 2D3 + X1 100 = 3X1 + 6X2 + 8X3 400 (+ contraignante) Exemple 3 XI X2 XI +X2 3X2 XI 2X1 4X2 10 10 100 50 100 180 Dl D2 D3 D4 D5 D6

Exemple 2 XI 3X1 + 4X2 + 5X3 XI + 3X2 + 4X3 + 2X2 + 3X3

100 400 150 80

Dl D2 D3 D4

+ X3 + X3 +2X3 +3X3

D3 domin par D1 + D4 D1 + D4 = 1X1 + 3X2 + X3 60 D6 domin par D1 + D5 + D4 + D2 D1 +D5+ D4 + D2 = 2X1 X2 + 3X3 170

VII/ RAISONNEMENT PAR UNITES DE FACTEUR RARE. A/ Prsentation de la mthode XI 22 March de XI X2 30 March de X2 X3 15 March de X3 2X1 +3X2 +4X3 120 Atelier Production (32X1 +33X2 +36X3) MAX Une seule contrainte avec plusieurs variables. Une seule ressource est partage. B/ Utilisation de la marge sur cot variable unitaire (MCVu) On maximise d'abord la variable ayant la M.C.V. unitaire la plus forte. 1) X3 2) X2 X3 15 X2 20 4X3 120 X2 30 DoncX3= 15 2X1 + 3X2 60 Donc X2 = 20. Il n'y a plus de capacit rsiduelle sur l'atelier de production. XI est donc nul. F.E. = 36 * 15 + 33 * 20 = 1 200 On n'a pas tenu compte de l'utilisation du facteur rare. X3 en utilise pourtant le plus par unit produite. C/ Utilisation de la MCV unitaire par unit de facteur rare. Il la ut calculer la M.C.V. unitaire par unit de l'acteur rare, ici l'atelier de production. (32X1 +33X2 +36X3) MAX 16 11 9 M.C.V./U.F.R. 1 2 3 Rang On va maintenant maximiser les variables dans l'ordre des M.C.V. / U.F.R. 1) X1 2) X2 XI 22 X2 < 30 XI 60 3X2 76 Donc XI = 22 Donc X2 = 76/3 3X2 +4X3 76 (120 2*2 11 n'y a plus de capacit rsiduelle sur l'atelier de production. X3 est donc nul. F.F. = 32 * 22 + 33 * 25.33 = 1 540 D/ Exemple XI X2 X3 3X1 +4X2 +8X3 (21 XI +24X2 +40X3) 7 6 5 1 2 3 1) X1 XI 2 500 3X1 12 000 Donc XI =2 500 C.R. = 12 000-7500 = 4500 2 500 1 000 1 000 12 000 M.C.V./U.F.R. Rang 2) X2 Prendre dans lordre dcroissant 3) X3 X3 1 000 8X3 500 X3 = 500/8 = 62,5 F.E. = 79 000
(21*2500+24*1000+40*500/8)

X2 1 000 4X2 4 500 X2 = 1 000 C.R. = 4 500- 4 000 = 500

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E/ Existence de deux quations comprenant plusieurs variables. 1/ Premier cas 3X1 +4 X2 +8X3 12 000 Dl XI +2,4X2 +5X3 4 500 D2 (21X1 +24X2 +40X3) MAX 7(21/3) 6 5 M.C.F./U.F.R. Dl 1 2 3 Rang D1 21(21/1) 10 8 M.C.V./ U.F.R. D2D2 1 2 3 Rang Comme il y a plusieurs contraintes contenant plus d'une variable, il faut calculer l'ordre des variables sur le critre M.C.V. U.F.R. pour chaque contrainte. Il se trouve ici qu'il est identique pour les deux contraintes. On peut donc utiliser la mthode. 2/ Deuxime cas 3X1 + 4X2 +8X3 12 000 D1 X1 + X2 +X3 12 000 D2 (21X1) + 24X2 +40X3) MAX 7 6 5 MCF / UFR D1 1 2 3 Rang D1 21 4 40 MCV / UFR D2 D2 2 3 1 Rang 3/ Troisime cas 3X1 +4X2 +5X3 12 000 D1 X1 +X2 X3 12 000 D2 (21X1 +24X2 +40X3) MAX 7 6 8 MCF / UFR D1 2 3 1 Rang D1 21 24 40 MCF / UFR D2 D2 3 2 1 Rang Pour les deux critres, il faut commencer par maximiser X3. On obtient ensuite dans le cas gnral un P.L. deux variables que l'on peut rsoudre par une mthode graphique. La solution est plus rapide ici car une des contraintes sera ncessairement totalement sature, les autres variables seront donc nulles. Cela ne serait pas le cas s'il y avait d'autres contraintes avec une seule variable. 1 ) X3 5 X3 X3 X3 = 2 400 CR1l = 12 000 CR2 = 12 000< 12 000 < 12 000 12 000 = 0 4 * 2 400 = 2 400 Si X3 rajoute l'hypothse X3 < 1 000 1 000

3X1 + 4X2 < 7 000 XI + X2 < 11 000 P.L. rsoudre

F/ Conclusion Le raisonnement par M.C.V. / U.F.R. donne une meilleure solution que la mthode prcdente qu'il ne faut donc pas utiliser. Quasiment tous les cas tombs au D.E.C.F. devaient tre rsolus par cette mthode infiniment plus rapide. Pour arriver cette mthode, il faut trs souvent liminer une ou plusieurs contraintes domines.

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EXERCICE 1
Une entreprise fabrique deux produits PI et P2. Elle cherche dterminer le nombre optimum de produits fabriquer. Elle vous communiques les lments suivants : PI P2 Disponibilit M.P. 0.4 kg 0.25 kg 225 kg Machine 75/heure 100/heure 8 h. March maxi 500 500 P.V. 3.25 2.20 Le cot variable du produit est de 3. par kg de M.P. utilise. 1) Ecrire le programme linaire permettant de maximiser la M.C. V. de l'entreprise 2) Donner une solution graphique directement par le graphique par une solution numrative 3) Donner une solution en utilisant l'algorithme du simplexe. P1 = X P2 = Y 0,4 X + 0,25 Y 225 1/75 X + 1/100 Y 8 500 Y 500 X 3,25 X + 2,20 Y X Y PV 3,25 2,20 CV 3*0,4 = 1,20 3*0,25 = 0,75 MCV 2,05 1,45 Max de MCV unitaire : 2,05 X + 1,45 Y 8X +5Y 4 500 X=0 Y=900 X=562,5 Y=0 4 X + 3Y 2 400 X= 0 Y=800 X=600 Y=0 X 500 Y 500 2,05X + 1,45Y 2,05 X + 1,45 Y = A Y = -2,05 / 1,45 X+ A / 2,05 Y = -2,05 / 1,45 X + 600 X=0 Y = 600 X = 425 Y = 0 Polynme dacceptation sont 0, A B, C, D, et E 1 2 3 4

Y=500 4X+1500 = 2 400 4X = 900 X= 900/4 X= 225 Fonction conomique FE = 1 186,25

X= 100 Y=100 FE= 1 203,75

X=500 Y=592,93 FE = 1 170

D1 : satur D2 : satur D3 : nest pas satur, il y a donc une capacit rsiduel de 200 D4 : nest pas satur, il y a 375 fabriqu donc il y a une capacit rsiduel de 125 D1 : si X = 400 alors Y = 400 Capacit ncessaire : 0,4 * 400 + 0,25 * 400 = 260 Capacit existante : = 225 Capacit augmenter de 35 D2 : Capacit ncessaire 60/75*400 + 60/100*400 = 560 Capacit existante 8 * 60 = 480 Capacit augmenter de 80 PAGE N376

EXERCICE 2
Une entreprise de menuiserie envisage de produire des bureaux. Elle peut en faire de deux types : un bureau ordinaire qu'elle pourrait vendre avec un profit de 400 . Le march est de 800 units. Un bureau de luxe pour lequel le profit serait de 1 000 . par unit vendue. Elle espre pouvoir en vendre au maximum 700 units. Les deux bureaux ncessitent une quantit gale de bois = 0,45 dm3 de pin. Le fournisseur habituel de l'entreprise ne peut en fournir, dans la qualit habituelle, que 600 dm3. II faut galement utiliser du latte de 15 mm : 0.5 mm pour le bureau de luxe et 0.75 m" pour le bureau ordinaire. Notre fournisseur peut nous livrer concurrence de 1 000 m2 faut 12 heures de travail pour monter un bureau ordinaire et 24 h. pour monter celui de luxe. La capacit annuelle est de 20 400 h. de travail. XI : bureau de luxe ; X2 : bureau ordinaire. 1) Vous tes appels en consultation pour dterminer le programme de fabrication optimum. Vous utiliserez une mthode graphique. 2) Vous vrifierez votre calcul en utilisant la mthode du simplexe. 3) Les capacits d'absorption du march restent les mmes. On envisage d'augmenter la production pour atteindre un profit de 900 000 . Quel est le programme de fabrication permettant d'obtenir ce rsultat ? De combien doivent tre augmentes la ou les ressources qui limitaient prcdemment la production ? 10,45 X + 0,45 Y 600 3X + 3Y 4 000 X=0 Y=4000/3 Y=0 X=4000/3 20,5 X + 0,75 Y 1 000 2X + 3Y 4 000 X=0 Y=4000/3 Y=0 X=2000 324 X + 12 Y 20 400 2X+ Y 1 700 X=0 Y=1700 Y=0 X=850 4X 700 5Y 800 MAX ( 1000 X + 400Y)

1 et 2 sont des contraintes domines car elle sont moins exigeantes Fonction conomique 2,5 = 1 000 / 400 la constante est choisir proche de la zone concerne Si Y = 2,5 X + 800 X=0 Y=800 Y=0 X=320 Si Y = 2,5 X + 1200 X=0 Y=800 Y=0 X=480 2 X + Y = 1 700 X = 700 Y = 300 Loptimum est donc de 820 000 (700 * 1 000 + 300 * 400 ) Le profit est de 820 000, si lon veut 900 000, il manque 80 000 En augmentant Y, 80 000 / 400 = 200 Y en plus Y= 300 + 200 = 500 X = 700 Ncessaire Disponible Constat 0,45 * 500 + 0,45 * 700 540,00 600,00 RAF 1 0,50 * 700 + 0,75 * 500 725,00 1 000,00 RAF 2 augmenter de 24 * 700 + 12 * 500 22 800,00 20 400,00 3 2400 h de MOD En augmentant X, 80 000 / 1000 = 80 X en plus Ncessaire Disponible 0,45 * 780 + 0,45 * 300 486,00 600,00 0,5 * 780 + 0,75 * 300 615,00 1 000,00 24 * 780 + 12* 300 22 320,00 20 400,00 march augmenter 780,00 700,00 Constat RAF RAF hausse de 1920 h de MOD 80 bureaux PAGE N377

1 2 3 4

EXERCICE 3
Le client d'une entreprise qui travaille faon, dsire faire fabriquer des pices A et B dans un dlai d'un mois. Il serait dispos accepter les prix suivants par srie de 100 pices : 138 . pour 100 pices A et 136 pour 100 pices B. La fabrication des pices A et B ncessite un passage dans trois ateliers pour lesquels on dispose des renseignements suivants : Nombre d'units Cot variable d'uvre ncessaires de l'U.O. Pour 100 pices A Pour 100 pices B Atelier T 2 1 10 Atelier F 1 4.5 12 Atelier M 4 3 14 Au moment de la commande, l'entreprise ne dispose que d'un nombre limit d'heures dans chaque atelier correspondant respectivement : 200 units d'uvre pour l'atelier T 540 units d'uvre pour l'atelier F 480 units d'uvre pour l'atelier M Ces nombres d'unit d'uvre sont insuffisants pour satisfaire pleinement le client dans le dlai demand. L'entreprise lui propose une livraison partielle. 1) Dterminer le programme optimal pour le vendeur. 2) Si on veut augmenter le rsultat, quelles sont les capacits qui doivent tre augmentes ? 3) Dterminer l'augmentation de capacit ncessaire si on veut obtenir un rsultat de 6 000 en augmentant la production de A en augmentant la production de B T = 2 X + 1 Y = 200 F = 1 X + 4,5 Y = 540 M = 4 X + 3 Y = 480 X= 0 Y=200 X=100 Y=0 X=0 Y=120 X=540 Y=0 X=0 Y=160 X=120 Y=0 CA = 138 CA = 136 MCV = 50 MCV = 30

Cot variable de A 2 * 10 + 12 * 1 + 4 * 14 = 88 Cot variable de B 1*10+4,5*12+3*14 = 106 Maximum : 50 X + 30 Y Y= 50/30 + valeur choisie Y= 1,6667 X - 120

X=0 Y=120

Y=0 X=72

Optimum : X= 60 et Y=80 50 * 60 + 80 * 30 = 5 400 Marge = 600 X : augmente de 12 X = 60+ 12 = 72 et Y=80 Ncessaire Disponible Constat 224,00 200,00 Hausse de 24h T 72*2+80 432,00 540,00 RAF F 72+4,5*80 528,00 480,00 hausse de 48 h M 72*4+3*80 X=60 et Y=100 Ncessaire Disponible 220,00 200,00 T 2*60+1*100 540,00 F 1*60+4,5*100 510,00 540,00 480,00 M 4*60+3*100

Constat Hausse de 20h RAF Hausse de 60h

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EXERCICE 4
Un agriculteur dispose d'une superficie cultivable de 50 ha. Il peut couler, au prix de march, tous les produits qu'il obtient et qui sont essentiellement des tomates, des laitues et des radis. Les tomates se vendent 5 . le kg, les laitues 3.50 . le pied et les radis 2.5 . la livre. Les rendements moyens par ha sont respectivement de 2 tonnes, 4 000 pieds et 1 tonne, pour les tomates, la laitue et les radis. Pour obtenir ces rsultats, il faut employer des engrais raison de 100 kg/ha pour les tomates et pour les laitues et de 50 kg/ha pour les radis. D'autre part, les travaux d'amnagement du sol, de semence et de rcolte demandent l'emploi de dix hommes/jour par hectare pour les tomates, des six hommes/jour par hectare pour les radis et de vingt hommes/jour par hectare pour les laitues. Compte tenu des disponibilits locales en main d'uvre, le cultivateur ne peut employer que 400 hommes/jour. L'engrais revient 50 ./kg, le cot d'un homme/jour est de 350 . 1) II s'agit de dterminer le meilleur programme de production. Poser le problme sous forme linaire. 2) Dterminer la solution optimale l'aide de la mthode du simplexe. 3) Peut-on amliorer le programme si on peut disposer de 200 hommes/jours de main d'uvre supplmentaire a un prix de 400 . par homme/jour. 1) X1 = ha tomate Hectare de Tomates 5 * 2 000 = 10 000 100 * 50 = 5 000 10 * 350 = 3 500 1500 X2 = ha laitue Hectare de laitues 3,5 * 4 000 = 14 000 100 * 50 = 5 000 20 * 350 = 7 000 2000 X3=ha radis Hectare de radis 5 * 1 000 = 5 000 50 * 50 2 500 6 * 350 = 2 100 400

CA engrais Main d'uvre MCV

X1 + X2 + X3 50 10X1 + 20X2 + 6X3 400 2) X4 X5 X1 1 5 1500 X1 1/2 1/2 500 0 1 X2 1 10 2000 0 1 X3 1 3 X3 7/10 3/10 -200 1 0 1 0 0 1 X5 -1/10 1/10 -200 X5 -2/10 1/5 -300 50 200 0 30 20 -40 000

X4 X2

X4 X1 FE = 60 000 3) X4 = 10

X2 X3 -1 4/10 1 2 3/5 0 -1000 -500 X1 = 40 X2 = 0 Hectare de Tomates 5 * 2 000 10 000 100 * 50 5 000 10 * 400 4000 1 000 Hectare de laitues 3,5 * 4 000 14 000 100 * 50 5 000 20 * 400 8000 1 000

10 40 -60000 X3 = 0

X5 = 0

CA engrais Main d'uvre MCV

Hectare de radis 5 * 1 000 5 000 50 * 50 2 500 6 * 400 2400 100

X1 + X2 + X3 10 (*20) 10X1 + 20X2 + 6X3 200 MAX (1 000 X1 + 1 000 X2 + 100X3) 20X1 + 20X2 + 20X3 200 + contraignante 10X1 + 20X2 + 6X3 200 donc domine MAX (1 000X1 + 1 000X2 + 100X3) 1 2 3 1 X1 = 0 CR = 0 MCV = 10 000 2 X2= 10 CR = 0 MCV = 10 000 PAGE N379

EXERCICE 5
Une entreprise fabrique deux produits PI 10 et P121 dans un atelier avec deux matires premires NOM) et M525 P110 P121 Disponibilits M350 1 kg 2kg 900 kg M525 3 kg 3 000 kg Atelier 1 h. 3 h. 1 200 h. Prix de vente 2 000 . 4 500 Cots variables 1 100 . 2 300 Frais fixes spcifiques 70 000 . 160 000 Les charges fixes communes sont de 150 000 . 1 ) Dterminer la fonction conomique 2") Dterminer le programme optimal par une mthode graphique. Indiquer le rsultat optimal. 3) Quelle ressource faut-il augmenter si l'on veut qu' l'optimum, toutes les contraintes soient satures ? 4) Vrifier le rsultat du 2) par une autre mthode. 5) Les ressources tant celles du 1) mais les MCV tant de 1 000 et 2 000 , quelles sont les solutions optimales entires 1) P110 P121 PV 2 000 4 500 CV 1 100 2 300 900 2 200 2) a : 1 X1 + 2X2 900 X1=0 X2= 450 X2=0 X1= 900 b : 5 X1 + 3X2 3 000 X1=0 X2= 1000 X2=0 X1= 600 c : 1 X1 + 3X2 1 200 X1=0 X2= 400 X2=0 X1= 1200 FE : (900 X1 + 2 200 X2)

On peut avoir une hsitation entre les points B et C B: D1 D3 : X1 = 300 X2 = 300 FE = 930 000,00 C: D1 D2 : X1= 3 300 / 7 = 471,43 X2 = 1 500 / 7 = 214,29 FE = 895 714,28 3) Le seul point possible est lintersection de D2 et D3. Il faut alors dplacer la droite D1 se qui se traduit par une augmentation de capacit pour cette contrainte. E: C : D2 D3 : X1 450 X2 =250 La nouvelle contrainte D1 doit devenir X1 + 2X2 = a Avec le point E vrifiant lquation de cette droite. 450 + 2* 250 = 950 = a La capacit actuelle tant de 900, laugmentation de capacit doit tre de 50 4) X1 X2 constante X3 1 2 1 0 0 900 450 X4 5 3 0 1 0 3000 1 000 X5 1 3 0 0 1 1200 400 900 2200 X1 X5 constante X3 1/3 0 1 0 -2/3 100 300 X4 4 0 0 1 -1 1800 450 X2 1/3 1 0 0 1/3 400 1200 500/3 -2200/3 -880 000 X3 X5 constante X1 1 0 3 0 -2 300 300 X4 0 0 -12 1 7 600 600 X2 0 1 -1 0 1 300 300 -500 -400 -930 000 FE = 1000X1 + 2000X2 1000X1 + 2000X2 = constante X2 = - X1 + constante B (300 ; 300) X2 = 450 X1 / 2 => (302,299) Nouveau X1 = Ancien X1 + 2 Nouveau X2 = Ancien X2 - 1 C (471,42 ; 214,28) => (470 ; 215) PAGE N380

EXERCICE 6
Une entreprise fabrique dans un atelier trois produits PI, P2 et P3 pour lesquels il existe des dbouchs maxima de respectivement 1 000 units, 500 et 1 500. Les marges sur cot variable sont de 4 , 12 et 3 L'atelier permet de produire en une heure 50 PI ou 25 P2 ou 75 P3. La dure du travail est de 45 heures. 1 ) Dterminer le programme de production optimum. 2) L'entreprise trouve un nouveau march de 500 units pour P2. Combien d'heures supplmentaires (payes au mme taux) faut-il au minimum pour atteindre une marge sur cot variable de 12 100 ? 1/50 1/25 1/75 50 2 25 5 75 3 25 5 5 5 25 5 5 5 1 5 5 1 1 2 * 5^2 5^2*3 5^2 2 * 5^2 * 3 = 450 X1 1 000 X2 500 X3 1500 1/50 X1 + 1/25 X2 + 1/75 X3 45 MAX (4X1 + 12X2 + X3) 150 / 50 X1 + 150/25 X2 + 150/75 X3 150 3X1 + 6X2 + 2X3 6 750 MAX 4X1 + 12X2 + 3X3 150/50 X1 + 150 / 25 X2 + 150 / 75 X3 45 * 150 3 X1 + 6X2 + 2X3 6 750 MAX 4 X1 + 12 X2 + 3X3 3X1 + 6X2 + 2X3 X2 X2 500 6X2 6 750 X1 X1 1 000 3X1 750 X2 = 500 CR = 6 750 6 * 500 = 3 750 X1 1 000 CR 750 4/3 = + 12 / 6 = + 3/2 = N3 N1 N2 X3 X3 1 500 2X3 3 750 X3 = 1 500 CR = 3 750 2 * 1 500 = 750

1 000 750 = 250

EXERCICE 7
Une usine spcialise dans la production de "froid" fabrique deux types de produits : des rfrigrateurs et des conglateurs. La fabrication passe par quatre ateliers : moteurs, armoires, montage des rfrigrateurs, montage des conglateurs. L'atelier fabrication des moteurs peut produire mensuellement 10 000 moteurs de rfrigrateur ou 5 000 moteurs de conglateur ou une combinaison des deux : un moteur de conglateur tant quivalent deux moteurs de rfrigrateur. L'atelier d'habillage des appareils peut fabriquer mensuellement 10 000 armoires de rfrigrateur ou 12 500 armoires de conglateur ou une combinaison des deux : une armoire de conglateur tant quivalente 10/12.5 armoire de rfrigrateur. Les ateliers montage ont une capacit mensuelle respective de 4200 pour les rfrigrateurs et de 3 500 pour les conglateurs. 1) Sachant que la MCV est de 600 pour un rfrigrateur et de 850 pour un conglateur, dterminer le programme optimal 2) Simplifiez le programme 3) Rsoudre le programme X1 X2 + 1 => * 10 000 => 1X1 + 2X2 10 000 (+ contraignante) 10 000 5 000 X1 10 000 + X2 1 => 12 000 * 50 000 => 5X1 + 4X2 50 000 (domine)

X1 4 200 X2 3 500 600X1 + 850 X2 600 425 1 2 X1 10 000 X1 4 200 X1 = 4 200 2X2 5 800 X2 3 500 X2 = 4 200 600 * 4 200 + 850 * 2 900 = 4 985 000 CR = 5 800 CR = 0 PAGE N381

EXERCICE 8
Une usine est compose de 3 atelier A, B et C, fabrique 3 produits P1, P2 et P3 en quantits mensuelles X1, X2 et X3 dterminer. Les trois ateliers A, B et C sont limits respectivement 2 766,624 et 416 heures de travail par mois. Les produits sont traits suivant le processus suivant : Produit 1 Ateliers successifs A C B C Rendements horaires 0,357 30 12 15 Produit 2 Ateliers successifs A B C Rendements horaires 0,286 12 15 Produit 3 Ateliers successifs B C Rendements horaires 9,6 12 Les demandes mensuelles pour les 3 produits sont respectivement de 250, 1 250 et 1 500. Une demande non satisfaite nentrane aucune pnalisation particulire. Les MCV unitaires respectifs sur les trois produits sont de 350, 250 et 400. 1) Construire un schma du processus global de production 2) Ecrire le programme linaire 3) Le rsoudre X1/0,357 + X2/0,286 2 766 A1 X/12 + X2/12 + X3/9,6 624 (1/15 + 1/30) + 1/15 + 1/12 416 => 1/10 + 1/15 + 1/12 416 X1 250 X2 1 250 MAX (350X1 + 250X2 + 400X3) X3 1 500 D1 D2 D3 X1/357 + X2 / 286 2,766 4X1 + 4X2 + 5X3 29 952 Domine 6X1 + 4X2 + 5X3 24 960 Domine D4 D5 D6 X1 X2 X3 2 50 1 250 1 500

D2 = 4 D4 + 4D5 + 5D6 = 4 * 250 + 4 * 1 250 + 5 * 1 500 13 500 D3 = 6D4 + 4D5 +5D6 = 6 * 250 + 4 * 1 250 + 5 * 1500 14 000 MAX (350,250,400) X1 350 * 1/357 => 350 * 357 = 124 950 2 X2 250 * 1/286 => 250 * 286 = 71 500 3 X3 =+ X3 = 1 500 X2 1 250 X1 250 X2 590,80 X2 987,46 X1 = 250 CR = 2,0657 FE = 350 * 250 + 250 * 590,8 + 400 * 1 500 = 835 200

X2 = 590,80

CR = 0

EXERCICE 9
Une entreprise fabrique des cravates. Elle a deux modles : cravate en laine tricote et cravate en soie Cravate Cravate Capacit Cot variable laine soie disponible de l'heure Atelier Coupe 3' 2' 50 h 600 Atelier Couture 1' 3' 48 h 3 000 Matire Jersey 0,03 m 120 / m Matire soie 0,04 m 300 / m Elle vend ses produits dans deux prsentations : - pochette plastique : 1 cravate de chaque catgorie. Cot de la pochette vide 0,40 . Prix de vente de la pochette 300 - prsentation cadeau : 2 cravates soie et une cravate laine. Cot de la bote de prsentation : 2,40 . Prix de vente 500 1) Poser le programme linaire 2) Le rsoudre de la faon la plus rapide possible X1 = Nb de pochettes plastiques (1 cravate laine et 1 cravate soie) X1 = Nb de pochettes cadeaux (2 cravates soies et 1 cravate laine) 5 X1 + 7X2 50 * 60 = 3 000 4X1 + 7X2 48 * 68 = 2 880 MAX (34 X1 + 50X2) D1 6,8 7,14 2 1 D2 8,5 7,14 1 2 X1 = 120 X2 = 342,86 FE = 21 223 PAGE N382

EXERCICE 10
Un importateur de Whisky dispose dun march illimit, mais se trouve restreint par la disponibilit des whiskys achets directement auprs des distilleries de la faon suivante : - Sir Roses au plus 2 000 bouteilles 35 - Highland Wind au plus 2 500 bouteilles 25 - Old Frenzy au plus 1 200 bouteilles 20 Il effectue trois mlange A, B et C quil vend aux prix respectifs de 34, 28.5 et 22,5 , la bouteille. Ces mlanges se dfinissent de la faon suivante : A Pas moins de 60% de Sir Roses Pas plus de 20% de Old Frenzy B Pas moins de 15% de Sir Roses Pas plus de 60% de Old Frenzy C Pas plus de 50% de Old Frenzy On appellera : X1.1 La quantit de SR dans A X1.2 La quantit de SR dans B X1.3 La quantit de SR dans C X2.1 La quantit de HW dans A X2.2 La quantit de HW dans B X2.3 La quantit de HW dans C X3.1 La quantit de OF dans A 1) Montrer par un calcul simple quil ne faut pas produire le mlange C 2) Calculer la fonction conomique 3) Poser les contraintes X1 = Nombre de bouteille achet de Sir Roses X2 = Nombre de bouteille achet de Highland Wind X3 = Nombre de bouteille achet de Old Frenze 1) C 22 C = 0,5 * O F + 0,5 * HW C = 0,5 * 20 + 0,5 * 25 = 22,5 Donc pour le mlange C, le cot de revient correspond au prix de vente. Cela signifie quil nest pas intressant de vendre le mlange C. 3) X1.1 / (X1.1 + X2.1 + X3.1) 0,60 X3.1 / (X3.1 + X2.1 + X3.1) 0,20 X1.2 / (X1.2 + X2.2 + X3.2) 0,15 X3.1 / (X1.2 + X2.2 + X3.2) 0,60 2) X1.1 (Sir Rose) 35 pour mettre dans le mlange A X1.2 (Sir Rose) 35 pour mettre dans le mlange B X2.1 (H W) 25 pour mettre dans le mlange A X2.2 (H W) 25 pour mettre dans le mlange B X3.1 (O F) ) 20 pour mettre dans le mlange A (-1 * 1.1 6,5 * 1.2 + 9*2.1 + 3,5 * 2.2 + 14 * 3.1) X3.1 0,2 X1.1 + 0,2 * 2.1 + 0,2 * 3.1 X3.1 0,2 * 1.1 0,2 * 2.1 0,2 * 3.1 0 (34,00 35,00) =- 1,0 (28,50 35,00) =- 6,5 (34 25) = 9,0 (28,50 25) = 3,5 (34 20) = 14,0

EXERCICE 11
Une entreprise fabrique trois produits A, B et C dans trois ateliers. On vous fournit les temps doccupations Atelier 1 Atelier 2 Atelier 3 Produit A 3 1 0 Produit B 2 2 1 Produit C 2 1 1 Capacit totale 18 9 10 Dterminer le programme de production qui utilise la totalit des moyens de production 3A + 2B + 2C = 18 A = - 0,666 1A + 2B + 1C = 9 B = -0,3333 0A + 1B + 1C = 10 C = 10,3333 Il y a une solution mathmatique, mais pas de gestion, car une contraintes ne peut pas tre ngative en gestion. Donc en gestion, ici, il ny a pas de programme de production qui utilise la totalit des moyens de production

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GESTION DE PRODUCTION :

LA MINIMISATION Chapitre 7
I/. PRESENTATION DU PROBLEME Yl 0 Y2 0 Y3 0 Y1 10 Y2 15 Y1 + 2Y2 + Y3 60 2Y1 + Y2 + 2Y3 95 2Y1 + 5Y2 + 3Y3 MIN II/ SIMPLIFICATION Les contraintes de signe sont redondantes. On peut donc effectuer un changement de variable. Y'1 = Yl - 10 Y1 = Y1+10 Y2 = Y2-15 Y2 = Y2+15 Y1 0 Y2 0 Y3 0 Y1 + 2Y2 + Y3 20 2Y1 + Y2 + 2Y3 60 (2Y1 + 5Y2 + 3Y3 + 95) MIN Ce changement de variable correspond un changement de repre.

On ne peut faire ce changement de variable uniquement avec des contraintes de type Programme sous forme standard Y'1 + 2Y'2 + Y3 -Y4 =20 2Y'l + Y'2 + 2Y3 -Y5 = 60 2 Y'1 + 5 Y'2 + 3Y3 + 95 MIN III/ RESOLUTION GRAPHIQUE Tant que le nombre de variables est intrieur ou gal 2.on peut utiliser une rsolution graphique. Si on a une incertitude sur la zone hachurer, il faut prendre le point O et regarder s'il vrifie l'inquation. Ici, ce n'est pas possible. IV/ RESOLUTION PAR LE DUAL. A/ Prsentation gnrale. A tout programme primai, on peut associer un programme dual. Si le primal est une minimisation avec des contraintes le dual sera une maximisation avec des contraintes Si le primal est une maximisation avec des contraintes le dual sera une minimisation avec des contraintes A tout programme dual optimal correspond un programme primai optimal. Principe de rsolution d'un programme de minimisation 1) Passage au dual 2) Rsolution du dual. 3) Retour au programme principal. Primal : droit gras : en haut et droite Dual italique maigre : gauche et en bas PAGE N385

B/ Tableau de passage XI X2 Coef F.E Cste C/ Rsolution par MCV / UFR (Unit de facteur Rare). XI + 2X2 2X1 ,+ X2 XI + 2X2 20 X1 60 X220 30 II faut Maximiser X2. Y'1 1 2 2 X3 Y'2 2 1 +5 X4 Y3 1 2 +3 X5 Cste Coef F.E. 20 X4 60 X5 -95

2 Dl 5 D2 Domin par 2*D1 3 D3 Domin par Dl MAX M.C.V. /U.F.R.

D/ Retour au primal A toute variable nulle du dual, correspond une variable non nulle du primai et rciproquement. X2= 1 Y5 = 0 XI = 0 Y4 0 X3 = 0 Y'1 0 X4 0 Y2 = 0 X5 0 Y3 = 0 Il faut revenir au primal sous forme standard et remplacer les variables nulles par 0 Y1 -Y4 = 20 Y1 = 30 Y1 = Y1 + 10 = 40 2Y1 = 60 Y2 = 0 Y2 = Y2 + 15 = 15 Y1 = 30 Y3 = 0 Y4 = 10 Y1 = 40 Y3 = 0 Y'5 Y'2 Y'3 X2 X4 X5 X1 1/2 3/2 0 -10 Y'4 1 0 0 X3 1/2 -1/2 -1 -30 Y'1 0 1 0 0 0 1 constant / aij 1 4 1 -155

E/ Passage au tableau optimal du simplex Il faut enlever les colonnes des variables en base Transposer le tableau en utilisant les variables du primal et en : Changeant les signes des coefficients de la FE du dual Changeant les signes du tableau Y5 Y2 Y3 constante Y4 - 1/2 -3/2 0 10 Y1 -1/2 1/2 1 30 FE 1 4 1 -155 Dans une maximisation, on sarrte lorsque tous les coefficients sont ngatifs (on ne peut plus monter). Dans une minimisation, on sarrte lorsquils sont tous positifs (on ne peut plus descendre). Cest donc normal que les coefficients de la FE soient tous positifs loptimum. Il suffit alors de rajouter les colonnes de base et de trier les colonnes. 2 3 5 constante Y4 0 -3/2 0 1 -1/2 10 Y1 1 1/2 1 0 -1/2 30 FE 4 1 1 -155 F/ Lecture directe des rsultats du primal Si on ne demande pas le tableau du primal optimal, on peut lire directement les solutions sur le dual optimales. Pour revenir au primal il faudra transposer. Les variables non nulles du primal correspondent aux variables nulles du dual. Leur valeur est gale la valeur absolue du coefficient de la F.E. correspondant. Y1 = 30 Y4 = 10

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V/ MINIMISATION AVEC CONTRAINTES MIXTES Les contraintes sont dites mixtes si dans le mme programme coexistent des contraintes de type : et des contraintes de type . Il existe une technique de rsolution des programmes de minimisation utilisant la mthode gnrale du simplexe. Elle est applicable au cas des contraintes mixtes, mais ne sera pas tudie dans le cours. Nous ne traiterons que le cas de la rsolution graphique. Il faut tracer toutes les droites correspondant aux contraintes et rayer la zone ne correspondant pas la contrainte en prenant comme rfrence le point O en cas de difficults. On dplace ensuite la F.E. vers le haut et la droite s'il s'agit d'une maximisation, ou vers le bas et la gauche en cas de minimisation. Exemple 5 X1 - 2X2 3 D1 X1 + X2 1 D2 - 3X1 + X2 3 D3 - 3X1 - 3X2 2 D4 MIX - X1 + 2X2 (1) 3 * D2 : 3X1 + 3X2 3 D4 * -1 : 3X1 + 3X2 -2

La solution est le point C, intersection de D1 et D2 X1 = 5/7 X2 = 2/7 F.E. = -1/7

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EXERCICE 1
On vous fournit le P.L. suivant : Yl + 2Y2 60 3Y1 + 2Y2 120 3Y1 + Y2 90 100 Yl +100Y2 MIN 1) Rsoudre le programme par une mthode graphique. 2) Vrifier le rsultat par le calcul. On crira le tableau optimal du primai. A Y1 + 2Y2 60 Y1 = 0 Y2 = 30 Y2 = 0 B 3Y1 + 2Y2 120 Y1 = 0 Y2 = 60 Y2 = 0 C 3Y1 + Y2 90 Y1 = 0 Y2 = 90 Y2 = 0 FE = 100 Y1 + 100Y2 = 5 000 Y1 = 0 Y2 = 50 Y2 = 0 Y1 = 50

Y1 = 60 Y1 = 40 Y1 = 30

X1 = 30 X2 = 15 30 * 1 + 2 * 15 = 60 30 * 3 + 2 * 15 = 120 30 * 3 + 15 = 105 90 Y1 + 2Y2 60 3Y1 + 2Y2 120 3Y1 + Y2 90 Y1 Y2 1 2 60 Y3 3 2 120 Y4 3 1 90 Y5 100 100 X4 X5 X3 3 1 90 X3 5/4 -3/4 -15 1 0 X4 1/2 -1/2 -30 0 1 X5 -1/4 3/4 -15 100 100 Y1 + 2Y2 - Y3 3Y1 + 2Y2 - Y4 3Y1 + Y2 - Y5 MIN 100 Y1 + 100Y2 60 120 90

X1 X2 X3 FE MIN X1 1 2 60 0 1 X2 3 2 120 1 0

X1 + 3X3 + 3X3 100 2X1 + 2X2 + X3 100 MAX (60X1 + 120X2 + 90X3)

X4 X5

X1 X2

25 25 - 4500 FE

X5 = 15 (le - est impossible changer) Y1 = 30 Y2 = 15

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EXERCICE 2
On vous fournit le programme suivant. Yl 10 Y2 20 Y3 15 Yl + 3Y4 14 Y2 + 6 Y4 26 Y3 + 2 Y4 27 MIN 1 000Y1 + 500Y2 + 1 500Y3 + 6 750 Y4 1 ) Simplifier le programme 2) Rsoudre le programme de la faon la plus rapide. Y1 = Y1 10 Y1 = Y1 + 10 Y2 = Y2 20 Y2 = Y2 + 20 Y3 = Y3 15 Y3 = Y3 + 15 Y'1 Y'2 Y'3 Y'4 1 0 0 3 4 X1 0 1 0 6 6 X2 0 0 1 2 12 X3 1000 500 1500 6750 X4 X5 X6 X7 X3 X1 X2 Y'1 + 3Y4 = 4 6Y4 = 6 Y'3 + 2Y4 = 12 2 X3 6 750 X3 1 500 X1 1 000 3X1 3 750 X2 500 6X2 750 X3 = 1 500 CR = 3 750 X1 = 1 000 CR = 750 X2 = 125 CR = 0 Y'4 = 1 Y'1 = 1 Y'3 = 10 Y'2 = 0

Y5 Y6 Y7

1 000 500 X3 500 3X1 + 6X2 + 2X3 6 750 MIN (4X1 + 6X2 + 12X3 + 42 000) 4/3 1 6 2 3 1 X2 0 0 0 =0 0 =0 =0 Y5 Y6 Y7 Y'1 Y'2 Y'3 Y'4 =0 =0 =0 0 =0 0 0

X1

X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 Y4 = 01 Y1 = 11 Y3 = 25 Y2 = 20

FE = 65 250

EXERCICE 3
L'entreprise europenne de montage lectronique fabrique des composants lectroniques partir des lments de base A, B, C et D. Elle utilise deux machines qui travaillent en continu et qui ne peuvent pas tre arrtes au cours de la semaine. La machine Ml sert fabriquer les composants A et C. Sa dure minimale de fonctionnement est de 1 000 heures. Il faut 6 minutes pour fabriquer un lment A ou C. Tous les produits, y compris A et C doivent ensuite passer dans la machine M2. Sa dure minimale de fonctionnement est de 1 200 heures. A, B, C et D utilisent respectivement 6', 12', 6' et 6' de M2. Les cots unitaires de fabrication de A, B, C et D sont respectivement de 150 ., 200 . 300 . et 250 . L'entreprise doit utiliser ses deux machines en respectant les dures minimales d'utilisation. 1) Poser le programme linaire. 2) Le rsoudre en utilisant la mthode la plus rapide. 6 X1 + 6X3 60 000 X1 + X3 10 000 6X1 + 12 X2 + 6X3 + 6X4 72 000 X1 + 2X2 + X3 + X4 12 000 MN (150X1 + 200X2 + 300X3 + 250X4 MIN (150X1 + 200X2 + 300X3 + 250X4) Y3 : Y1 + Y2 150 X1 X2 X3 X4 1 0 1 0 10 000 Y4 : 2Y2 200 Y1 X5 1 2 1 1 12 000 Y5 : Y1 + Y2 300 contrainte domine Y2 X6 150 200 300 250 Y6 : Y2 250 contrainte domine MAX 10 000 Y1 + 12 000 Y2 Y3 Y4 Y5 Y6 2 1 Y2 Y2 150 Y2 = 100 Y1 0 X5 = 0 Y1 est alors X5 = 0 2Y2 200 CR = 50 Y2 0 X6 = 0 Y2 et X6 sont lis car le tabl ils sont en face Y3 = 0 X1 0 Y1 Y1 50 Y1 = 50 Y3 = 0 X2 0 Y5 0 X3 = 0 Y6 0 X4 = 0 X1 + (X3=0) - (5X=0) = 10 000 Donc X1 =10 000 X1 + 2X2 + (X3=0) + (X4 = 0) - (X6=0) = 12 000 X1 + 2X2 = 12 000 FE = 150*10000+1000*200 10 000 +2X2 = 12 000 donc X2 = 1 000 FE = 1 700 000 PAGE N389

EXERCICE 4
Le directeur d'un levage de porcs vous appelle en consultation. Chaque animal a besoin quotidiennement d'au moins 0.4 kg du composant A, 0.6 kg du composant B, 2 kg du composant C et 1.7 kg du composant D. Deux aliments prpars sont disponibles : l'aliment M qui contient, par kilogramme, 100 g de composant A, 100 g de C, 200 g de D et qui vaut 10 . le kg l'aliment N qui contient par kg 100 g de B, 200 g de C et 100 g de D. Son prix est de 4 . le kg. 1) En utilisant une mthode graphique, dterminer la rpartition optimale. 2) Retrouver ces rsultats en utilisant une autre mthode. On n'est pas oblig de passer par le dual. X1 = kg de M X2 = kg de N 0,1 X1 0,4 X1 4 0,1X2 0,6 X2 6 X'1 = X1 -4 X1 = X'1 + 4 0,1X1 + 0,2X2 2 X1 + 2X2 20 X'2 = X2 -6 X2 = X'2 + 6 0,2X1 + 0,1X2 1,7 2X1 + 1X2 17 MIN (10X1 + 4X2) MIN (10X1 + 4X2) X'1 + 2X2 4 si X'1 = 0 X2 = 2 2X'1 + X'2 3 si X'1 = 0 X'2 = 3 MIN (10X'1 + 4X'2 + 64) 10X'1 + 4X'2 = constante X'2 = -2,5X1 + const X'2 = -2,5X1 + 3 si X2 = 0 X1 = 4 si X'2 = 0 X'1 = 1,5 si X'1 = 0 si X'2 = 0 X'2 = 3 X'2 = 3/2,5=1,2

X1 = 0 X2 = 3

X1 = 0 + 4 = 4 X2 = 3 + 6 = 9 Y1 Y2 X'1 1 2 10 Y3 X4 = 0 X3 0 X'1 = 0 X'2 0 (X'1=0) + 2X'2 - X3 =4 2X'2 - X3 = 4 (2X1=0) + X'2 - (X4=0) = 3 X'2 = 3 X'2 = 3 X'1 = 0 X'3 =2 X2 = 3 + 6 = 9 X1 = 0 + 4 = 4 X'2 2 1 4 Y4 4 3 X3 X4 1Y1 + 2Y2 10 Domin 2Y1 +1Y2 4 2Y + 2Y2 8 MAX (4Y1 + 3Y2) 2 3 2 1

X2 = 4 Y1 = 0 Y3 = 2 Y4 = 0

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EXERCICE 5
Une entreprise chimique utilise la matire premire M. Lors de la premire transformation chimique Tl, on obtient 75% de produit fini B et 25% ce produit C. On peut retraiter tout ou partie des produits C. On obtient l'issue de cette transformation T2, 40% de produits B, 20% de produits C et 20% de produits D. L'entreprise utilise un minimum de 3 000 tonnes de produits B, de 500 tonnes de produits C et de 500 tonnes de produits D. La transformation Tl cote 100 . / tonne. T2 cote 200 . / tonne 1) Ecrire le programme linaire qui permet de minimiser le cot en jonction de la quantit de matire M qui est passe par T2 et de la quantit C que l'on transforme par T2. 2) Reprsenter graphiquement le programme. Dterminer la solution optimale. 3) Ecrire le programme dual. 4) Rsoudre le programme dual par la mthode du simplexe. Retrouver les rsultats du 2) et tablir le tableau optimal du primai. X1 = nombre de tonne transforme par T1 T1 B 40% B MP M 20% C C 20% D D1 D2 D3 D4 D1 D2 D3 D4 0,75 X1 + 0,4 X2 3 000 0,25 X1 - 0,8 X2 500 0,2 X2 500 X2 0,25 X1 Si X1 = 0 Si X1 = 10 000 Si X1 = 0 Si X1 = 10 000 X2 = 7 500 X2 = 2 000 X2 = 2 500 X2 = 7 500 *15 * 20 *5 15X1 + 8X2 60 000 5X1 + 16X2 10 000 X2 2 500 -X1 + 4X2 0 Si X2 = 0 X1 = 4 000 Si X2 = 15 000 X1 = 4 000 Si X1 = 15 000 X2 = 2 500 Si X2 = 0 X1 = 0 X2 = nombre de tonne transforme par T2 T2

MIN (100X1 + 200X2) 100X1 +200X2 X2 = -1/2X1 +constante X2 = -1/2 X1 +10 000 X1 = 0 X2=10 000 X2 = 0 X1 = 20 000

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FORMULAIRE MATHEMATIQUES
0.0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1.0 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 2.0 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 3.0 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 0.00 0.5000 0.5398 0.5793 0.6179 0.6554 0.6915 0.7257 0.7580 0.7881 0.8159 0.8413 0.8643 0.8849 0.9032 0.9192 0.9332 0.9452 0.9554 0.9641 0.9713 0.9772 0.9821 0.9861 0.9893 0.9918 0.9938 0.9953 0.9965 0.9974 0.9981 0.9986 0.9990 0.9993 0.9995 0.9997 0.9998 0.9998 0.9999 0.9999 1.0000 0.01 0.5040 0.5438 0.5832 0.6217 0.6591 0.6950 0.7291 0.7611 0.7910 0.8186 0.8438 0.8665 0.8869 0.9049 0.9207 0.9345 0.9463 0.9564 0.9649 0.9719 0.9778 0.9826 0.9864 0.9896 0.9920 0.9940 0.9955 0.9966 0.9975 0.9982 0.9987 0.9991 0.9993 0.9995 0.9997 0.9998 0.9998 0.9999 0.9999 1.0000 0.02 0.5080 0.5478 0.5871 0.6255 0.6628 0.6985 0.7324 0.7642 0.7939 0.8212 0.8461 0.8686 0.8888 0.9066 0.9222 0.9357 0.9474 0.9573 0.9656 0.9726 0.9783 0.9830 0.9868 0.9898 0.9922 0.9941 0.9956 0.9967 0.9976 0.9982 0.9987 0.9991 0.9994 0.9995 0.9997 0.9998 0.9999 0.9999 0.9999 1.0000 0.03 0.5120 0.5517 0.5910 0.6293 0.6664 0.7019 0.7357 0.7673 0.7967 0.8238 0.8485 0.8708 0.8906 0.9082 0.9236 0.9370 0.9484 0.9582 0.9664 0.9732 0.9788 0.9834 0.9871 0.9901 0.9925 0.9943 0.9957 0.9968 0.9977 0.9983 0.9988 0.9991 0.9994 0.9996 0.9997 0.9998 0.9999 0.9999 0.9999 1.0000 0.04 0.5160 0.5557 0.5948 0.6331 0.6700 0.7054 0.7389 0.7703 0.7995 0.8264 0.8508 0.8729 0.8925 0.9099 0.9251 0.9382 0.9495 0.9591 0.9671 0.9738 0.9793 0.9838 0.9875 0.9904 0.9927 0.9945 0.9959 0.9969 0.9977 0.9984 0.9988 0.9992 0.9994 0.9996 0.9997 0.9998 0.9999 0.9999 0.9999 1.0000 0.05 0.5199 0.5596 0.5987 0.6368 0.6736 0.7088 0.7422 0.7734 0.8023 0.8289 0.8531 0.8749 0.8943 0.9115 0.9265 0.9394 0.9505 0.9599 0.9678 0.9744 0.9798 0.9842 0.9878 0.9906 0.9929 0.9946 0.9960 0.9970 0.9978 0.9984 0.9989 0.9992 0.9994 0.9996 0.9997 0.9998 0.9999 0.9999 0.9999 1.0000 0.06 0.5239 0.5636 0.6026 0.6406 0.6772 0.7123 0.7454 0.7764 0.8051 0.8315 0.8554 0.8770 0.8962 0.9131 0.9279 0.9406 0.9515 0.9608 0.9686 0.9750 0.9803 0.9846 0.9881 0.9909 0.9931 0.9948 0.9961 0.9971 0.9979 0.9985 0.9989 0.9992 0.9994 0.9996 0.9997 0.9998 0.9999 0.9999 0.9999 1.0000 0.07 0.5279 0.5675 0.6064 0.6443 0.6808 0.7157 0.7486 0.7793 0.8078 0.8340 0.8577 0.8790 0.8980 0.9147 0.9292 0.9418 0.9525 0.9616 0.9693 0.9756 0.9808 0.9850 0.9884 0.9911 0.9932 0.9949 0.9962 0.9972 0.9979 0.9985 0.9989 0.9992 0.9995 0.9996 0.9997 0.9998 0.9999 0.9999 0.9999 1.0000 0.08 0.5319 0.5714 0.6103 0.6480 0.6844 0.7190 0.7517 0.7823 0.8106 0.8365 0.8599 0.8810 0.8997 0.9162 0.9306 0.9429 0.9535 0.9625 0.9699 0.9761 0.9812 0.9854 0.9887 0.9913 0.9934 0.9951 0.9963 0.9973 0.9980 0.9986 0.9990 0.9993 0.9995 0.9996 0.9997 0.9998 0.9999 0.9999 0.9999 1.0000 0.09 0.5359 0.5753 0.6141 0.6517 0.6879 0.7224 0.7549 0.7852 0.8133 0.8389 0.8621 0.8830 0.9015 0.9177 0.9319 0.9441 0.9545 0.9633 0.9706 0.9767 0.9817 0.9857 0.9890 0.9916 0.9936 0.9952 0.9964 0.9974 0.9981 0.9986 0.9990 0.9993 0.9995 0.9997 0.9998 0.9998 0.9999 0.9999 0.9999 1.0000

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LES PROBABILITES Chapitre 8

EXERCICE 1
Un atelier est compos de deux machines A qui peuvent toutes les deux usiner le produit P et de deux presses : Bl et B2. Le produit P doit d'abord tre pr forme avec la presse Bl puis il peut tre embouti avec la presse B2. 11 faut que les deux machines A soient en panne ou qu'une seule des deux presses B soit en panne pour que l'activit de l'atelier doive cesser. La probabilit pour que une machine A soit en panne pendant un mois est de 1/1000, celle pour que une machine B soit en panne pendant la mme priode est de 1/500. 1) Quelle est la probabilit pour que l'atelier doive cesser son activit cause de l'lment A pendant un mois ? 2) Quelle est la probabilit pour que l'atelier doive cesser son activit cause de l'lment B pendant un mois ? 3) Quelle est la probabilit pour que l'atelier doive cesser son activit pendant un mois ? A1 B1 A2 P(AB) = P(A) * P(B) sils sont indpendant lun de lautre P(A B) = P(A) + P(B) - P(AB) = P(A) + P(B) - P(A) * P(B) 1) P(A) = P(A1A2) = 1 / 1 000 * 1 / 1 000 = 1 / 1 000 000 2) P(B) = P(B1 B2) = P(B1) + P(B2) P(B1B2) = 1/500 + 1/500 (1/500) 3) P(C) = P(A B) = P(A) + P(B) P(AB) = 0,003996996 = 0,00303996 = 1 / 1 000 000 + 0,003996 1 / 1 000 000 * 0,003996 B2

EXERCICE 2
Une entreprise a fait une campagne publicitaire dans la rgion 1, et a gard la rgion 2 comme tmoin. Elle fait une enqute aprs la campagne pour en juger l'efficacit auprs de 2 000 personnes dans chaque rgion, en leur demandant si elles connaissent le produit et le consomment. Consomment le produit Connaissent le produit Consomment le produit et le connaissent 1250 985 980 Rgion 1 1100 900 880 Rgion 2 1) Commenter la signification de chaque colonne en terme de mercatique. 2) Calculer la proportion de personnes qui connaissent le produit. 3) Calculer la proportion de personnes qui consomment le produit. 4) Calculer la proportion de personnes qui consomment le produit sachant qu'ils le connaissent. 5) Commenter l'efficacit de la campagne. P(C1) 1 250 / 2 000 = 1 100 / 2 000 = P(C2) 0,625 985 / 2 000 = 0,4925 0,55 900 / 2 000 = 0,45 P(C2C1) P(C2/C1) 980 / 2 000 = 0,49 0,49 / 0,625 = 0,784 880 / 2 000 = 0,44 0,44 / 0,55 = 0,800

La notorit a augment (fortement), mais laugmentation de la connaissance du produit diminue.

EXERCICE 3
Une entreprise fabrique sur stock des machines-outils complexes, pour lesquelles la demande est une variable dont on connat la loi de probabilit. II y a une probabilit de 0,7 de vendre la machine dans un dlai de un mois aprs sa fabrication. L'entreprise dcide de fabriquer quatre machines. Soit X le nombre de machines vendues dans le mois. 1) Quelle est la probabilit de vendre les quatre machines dans le dlai d'un mois ? 2) Quelle est la probabilit de vendre au moins trois machines dans le dlai d'un mois ? 3) Quelle est la moyenne et la variance de X ' ? Variable de Bernoulli : 1 exprience donne EVT+P (= vnement) et son vnement contraire est EVT(1-P) Loi Binomiale : N expriences donne EVT+P (= vnement) et son vnement contraire est EVT(1-P) 1) X B (4 ; 0,7) P(X= 4) = P4 C44 (1-p) 2) P(X 3) = P (X = 3) + P (X=4) P (X = 3) = C34 P3 (1-p) = 0,4116 0,6517 PAGE N393

EXERCICE 4
Dix ouvriers travaillent dans un atelier de rparation d'automobiles. Sept sont trs qualifis, trois sont mal forms et travaillent mal. Chaque matin, le responsable de l'atelier rpartit les diffrents travaux qui sont tous effectus dans la journe. Deux vhicules sont amens simultanment la rparation. Quelle est la probabilit pour que : 1) les deux vhicules soient bien rpars ? 2) un seul soit bien rpar ? Vous avez amen votre voiture rparer et vous avez assist ci la rpartition du travail des deux vhicules prcdents qui taient les premiers affects. Vous avez constat (finis avaient t confis de bons ouvriers). 3) Quelle est la probabilit pour que votre vhicule soit bien rpar ? Le responsable de la gestion d'un parc de vhicules important envoie tous les jours trois vhicules ci rparer. Soit X le nombre de fois o tous les vhicules sont bien rpars pendant une semaine de 5 jours. 4) Quelle est la loi de probabilit de X ? 5) Quelle est l'esprance mathmatique de X ? 1) 7/10 = Probabilit que le 1e vhicule soit bien rpar 6/09 = Probabilit que le 2e vhicule soit bien rpar Donc la probabilit que les deux vhicules soit bien rpar est de : 7 / 10 * 6 / 9 = 0,4667 2) La probabilit quun seul des deux vhicules soit bien rpar. 7/10 * 1/3 * 2 = 0,4666 3) La probabilit que le 3e vhicule soit bien rpar : 5 / 8 = 0,625 4) Cest une la loi binomiale car cest la mme probabilit sur les 5 jours La probabilit que les trois vhicules soit bien rpars les cinq jours : C37 / C310 = 210 / 760 = 0,2916667 Dans la calculatrice C37 / C310 se tape 7P3 / 10P3 5) X P (5 ; 0,291667)

EXERCICE 5
Le nombre de pices dfectueuses l'issue d'un usinage suit une loi de Poisson de paramtre 3. 1) Calculez la probabilit quil ny ait aucune pice dfectueuse 2) Calculez la probabilit quil y ait deux pices dfectueuses ou plus 3) Calculez la probabilit que le nombre de pices dfectueuses appartienne lintervalle [4 ; 6] P(X 2) = 1 P (X < 2) = 1 P (X = 0) P (X = 1) = 0,8008

EXERCICE 6
La probabilit de rupture de stock pendant un mois est de 5 %. 1) Soit X le nombre de mois pendant lesquels il y a une rupture de stock sur une priode de cinq ans. Quelle loi suit X ? 2) Quelle est la probabilit que X soit suprieur ou gal trois ? 3) Comment peut-on approximer X ? Calculez la probabilit pour que I < X < 6. (On utilisera les tables normales puis les tables cumules (P (X < a)). P(X 3) = 1 P (X = 0) P (X=1) P (X=2) = 0,5825

EXEMPLE DAPPLICATION
A) B) C) D) P [m a < X < m + a] = 0,95 P [m a < X < m + a] = 0,99 P [m 2 < X < m + 2 ] P [m 3 < X < m + 3 ]

A) P (-a < T < a) = 2 (a) 1 = 0,95 (a) = 0,975 = (1,96) A = 1,96 B) 2 (a) 1 = 0,99 (a) = 0,995 = (2,575) C) P (m 2 < X < m + ) = P (-2 < T < 2) 2 (2) 1 = 0,9544 D) 2 (3) 1 = 0,9973

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EXERCICE 7
Une entreprise loue des outillages la journe. Elle dispose de deux trononneuses. Il s'agit de matriels fragiles qui ncessitent un entretien attentif. Il y a, chaque jour, une probabilit de 10 % qu'une trononneuse soit immobilise pour rparation. La demande XI suit la loi de probabilit suivante : 0 1 2 3 4 X1 0,2 0,5 0,15 0,1 0,05 P(X1) La marge brute par trononneuse loue est de 60 par jour. Soit X2 le nombre de clients partant du magasin avec une trononneuse chaque jour. 1) Dterminer la loi de probabilit de X2. Calculer sa moyenne ci son cart-type. 2) Dterminer la loi de probabilit de la marge brute quotidienne. Calculer sa moyenne. 3) Si on achte une troisime trononneuse, la marge brute quotidienne unitaire diminue de 10 . Faut-il acheter celte troisime trononneuse ? Pour trouver T0, T1 et T2 dans la calculatrice : aller dans Stat, taper dans list 1 : 0,1 et 2, taper Dist,BINM,BPD ; NumTrial=2 et P = 0,9 1) T2 X1 T T0 = [P(T=0)] 0,01 T1 0,18 T2 0,81 P(X2 = 0) = P(X2 = 1) = P(X2 = 2) = 0,2 0
0,01*0,2

0,5 1 0,005 0,09 0,405

0,15 2 0,0015 0,027 0,1215

0,1 3 0,001 0,018 0,081

0,05 4 0,0005 0,009 0,0405 = 0,208 = 0,549 = 0,243 = 1,000 X2 = 0 X2 = 1 X2 = 2

= 0,002 0,036 0,162

0,162 + 0,036 + 0,002 + 0,005 + 0,0015 + 0,001 + 0,0005 0,405 + 0,09 + 0,027 + 0,018 + 0,009 0,1215 + 0,081 + 0,0405

Moyenne E(x) = pi x1 Variance V(x) = E (X) [E(x)] E(x) = p i x i E(x) Esprance = 0 * 0,208 + 1 * 0,549 + 2 * 0,243 E(x) = Esprance = 0 * 0,208 + 1 * 0,549 + 2 * 0,243 V(x) = E (X) [E(x)] = 1,521 1,035 2) E(x+y) = E(x) + E(y) E(ax) = a E(x) E(a) = a V (x+y) = V(x) + V(y) si les variables sont indpendantes V (ax) = a V(x) V (a) = 0 MB = 60* X2 E(MB) = E (60 X2) = 60 * E(X2) = V(MB) = V(60 X2) = 60 V(X2) = 1 619,28 3) P(X2 = 0) = 0,2008 P(X2 = 1) = 0,5076 P(X2 = 2) = 0,18225 P(X2 = 3) = 0,0935 E(X2) = 1,20015 E (Marge) = 60,0015 On a moins de marge, si on a une troisime trononneuse

= 1,035 = 1,521 = 0,4498

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EXERCICE 8
Une entreprise a tudi la loi de probabilit de la demande mensuelle du produit qu'elle fabrique. Xi Pi 100 0,2 200 0,3 30 0,4 400 0,1 Le produit est vendu 135 . Son cot variable est de 115 . Les frais fixes mensuels sont de 6 000 . Les variables alatoires reprsentant les ventes mensuelles sont indpendantes. 1) Dterminer la loi de probabilit des ventes pendant deux mois. On calculera pour chaque valeur possible la probabilit correspondante. 2) Calculer de deux faons diffrentes, l'esprance et la variance des ventes pendant deux mois. 3) Calculer l'esprance et la variance du rsultat pendant deux mois. 4) Quelle est la probabilit d'atteindre le point mort pour cette priode de deux mois ? 200 300 400 500 600 700 800 100 + 100 100 + 200 300 + 100 200 + 200 300 + 200 400 + 200 1 2 2 1 0,2 * 0,2 = 0,04 0,2 * 3 * 2 = 0,12 0,2 * 0,4 + 0,4 * 0,2 = 0,16 0,3 * 0,3 = 0,09 0,4 * 0,2 + 0,2 = 0,28 0,1 * 0,2 + 0,2 = 0,22 4% 12% 25% 28% 22% 8% 1% 100%

P (R>0) = P (20 Y 12 000 0) P = (Y 600) 0,22 + 0,08 + 0,01 = 0,31. Donc la probabilit datteindre le point mort est de 31%

EXERCICE 9

X suit une loi normale X N (1 000.; 100) 1) Calculer P(X < 1 100) 2) Calculer P(X < 900) 3) Calculer P(800 < X < 1 100) 4) P(X<c) = 0,9. Calculer C 5) P(X<c) = 0,3. Calculer C 1) P (X < 1 100) = P [((X-m) / ) < (1 100 1 000) / 100 ] P (T < 1) = (1) = 0,8413 2) P (X < 900) = P (T < -1) = P (T > 1) = 1 P (T < 1) = 1 - (1) 3) P (a < T < b) = P (T < b) P (T < a) P (800 < X < 1 100) = P (X < 1100) P (X < 800) = (1) P (T < -2) = (1) 1 (2) P (T < -2) = P (T > 2) = 1 P (T < 2) = 1 - (2) 4) P (X < C) (1,28) (c) (1,29) = 0,9 = 0,8997 = 0,9 = 0,9015 = 0,0018 = 0,0003

Faire une interpolation linaire 0,01 0,9015 0,8997 C- 1,28 0,90 0,8997 C 1,28 = 0,01 * 3 / 18 C = 1,2816667

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EXERCICE 10

X (C.A. d'une entreprise) suit une loi normale X N (1 000 000 ; 200 000) 1) Dterminer les CA tels qu'il y ait 80%, de chance de la dpasser, qu' il y ail 70% de chance de ne pas l'atteindre 2) Chercher Iintervalle centr tel qu "il y ait une probabilit de 75% pour que le CA en fasse partie. 1) P (X > a) = 0,8 P (T > [(a m) / ] ) = 0,8 P (T < [(m a) / ] ) = 0,8 (0,84) = 0,7995 (0,85) = 0,8023 0,01 = 0,0028 (d 0,84) / 0,01 = 5 /28 D 0,84 = 0,0003 D 0,84 = 0,01 * 5/28 D = 0,841786 = [(m a) / ] a = 831 642,80 (1 000 000 - a / 200 000) = (1 000 000 831 642,80) / 200 000 = 0,841786 P (X < a) = 0,7 P (T < [(a m) / ] (0,524417) a = 1 104 882,34 2) P (m a < X < m + a) = P (- a / ) = P (T < a / v) P (T < - a / ) = P (T < a / ) (1 P (T < a / v)) = P (T < a / ) -1 = 0,75 P (T < a / ) = 0,8749 (1,15) = 0,8749 (d) = 0,875 (1,16) = 0,8770 (d 1,15) / 0,01 = (0,875 0,8749) / (0,8770 0,8749) = 0,0001 / 0,0021 = 0,04761905 d = 1,150476 (0,04761905 * 0,01 + 1,15) a = 230 095 (200 000 * 1,150476)

EXERCICE 11
On sait que P'(X< 150) = 0.8413 et P( X >0 ) = 0.9772. Dterminer la loi de X 1) Dterminer les C.A. tels que - il y ait 80% de chance de la dpasser - il y ait 70% de chance de ne pas l'atteindre 2) Chercher Iintervalle centr tel quil v ait une probabilit de 75% pour que le CA en fasse partie.

EXERCICE 12
X reprsenter les ventes en quantit et par jour. X N (1 000; 100). Le prix de vente du produit est de 50 1) Calculer la probabilit que le C.A. quotidien - soit suprieur 51 000 - infrieur 49 900 2) Calculer la probabilit que les ventes en quantit sur 20 jours - soient suprieures 21 000 - soient infrieures 19 500 3) Calculer la probabilit que le C.A. en sur 20 jours - soit suprieur 1 040 000 - soit infrieur 1 025 000

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APPLICATION LAVILLIERS
En septembre N, M LAVILLIERS a recueilli divers renseignements concernant, pour lanne N+1, les prvisions de production, grce au procd utilis durant lanne N et les prvisions de vente de lunique produit fabriqu, renseignements consigns en annexe 1. En octobre N, M LAVILLIERS apprend quun nouveau procd de production pourrait tre utilis et substitu, dater du 1e juillet N+1, celui appliqu en N. Monsieur LAVILLIERS a obtenu divers renseignements concernant, pour lanne N+1, les prvisions de production grce ce nouveau procd, et les prvisions de vente du produit, renseignements consigns en annexe II. En novembre N, M. LAVILLIERS vous demande de lui remettre un dossier contenant : 1) Un tableau dans lequel devaient figurer pour lanne N+1 et relativement chacun des deux procds de production, les valeurs de divers critres et paramtres parmi lesquels - le seuil de rentabilit, exprim en quantit de produits finis et en valeur - le rsultat le plus probable - le risque dexploitation, caractris, entre autre par les paramtres suivants : dispersion du rsultat : R probabilit que le seuil de rentabilit ne soit pas atteint 2) Un avis motiv concernant lopportunit de mettre en place, date du 01/01/N+1, le nouveau procd de production ANNEXE 1 : Prvisions de production et de vente du produit fini pour lexercice N+1, dans lventualit o la production aurait lieu grce lactuel procd 1) La quantit de produits fabriqus et vendus, exprime en units, suivrait approximativement une loi normale de probabilit. 2) La quantit moyenne de produits fabriqus et vendus serait de 48 000 units 3) Il y aurait une chance sur deux pour que les quantits de produits fabriqus et vendus varient de plus ou moins 12 000 units autour de 48 000 units . 4) Le prix de vente unitaire du produit fini serait de 600 Cot variable unitaire : 480 . Charges de structure annuelles : 5 400 000 ANNEXE 2 : Dcision de production et de vente du produit fini en N+1, dans lventualit o la production aurait lieu grce au nouveau procd La quantit de produits fabriqus et vendus, exprims en units, suivrait approximativement la loi normale de probabilit caractrise par les probabilits suivantes : P (Q > 24 000) = 0,8413 P (Q > 114 000) = 0,0228 Les charges de structure annuelles seraient suprieures de 1 800 000 ce quelles seraient, la production aurait lieu grce lactuel procd. Sen suivrait que les charges proportionnelles unitaires et le prix de vente unitaires pourraient tre rduits respectivement de 120 et 90 . 1) a) CA 600 * 48 000 28 800 000,00 CV 480 * 48 000 23 040 000,00 SR Q = 5 400 000 / 120 = 45 000 MCV 120 * 48 000 5 760 000,00 SR CA = 5 400 000 * 28 800 000 / 5 760 000 = 27 000 CF 5 400 000,00 Rsultat 360 000,00 b) (m 12 000 < X < m + 12 000) = 0,5 T=Xm/ P (- 12 000 / < t < 12 000 / = P (t < 12 000 / ) P (t < - 12 000/ ) = P (t < - 12 000 / ) = P(t > 12 000 / ) = 1 P (t < 12 000 / ) (12 000 / ) [1 - (12 000 / ) = 2 (12 000 / ) 1 = 0,5 (12 000 / ) = 0,75 = (0,67) 12 000 / = 0,67 = 12 000 / 0,67 18 000 Variance R = 120 X 5 400 000 V(R)= V (120 x) V (5 400 000) V(R)= 120 Vx R = 120 x Esprance de rsultat : 18 000 * 120 = 2 160 000 Probabilit de ne pas atteindre le seuil : P(X < 45000) = P( (x - m)/cart type < (45000-48000)/18000 ) = P (t< -1/6) = 1 - (1-6) = 1 - 0.5636 (dans la table) = 0.4325 soit 43,25% PAGE N398

2) CA CV MCV CF Rsultat 510 * 48 000 24 480 000,00 360 * 48 000 17 280 000,00 150 * 48 000 7 200 000,00 5400000+1800000 7 200 000,00 donc SR Q = 48 000 donc SR CA = 24 480 000

P (T > a) = 0,8413 P (Q > 24 000) = 0,8413 = P [T > (24 000 m) / ] P [T < (m 24 000) / ] = 0,8413 = (1) m 24 000 = 1 P(Q > 114 000) = 0,0228 P [T > (114 000 m) / ] 114 000 m = 2 Soit = 1 P [T < (114 000 m) / ] = 0,9772 = (2) alors = 30 000 et m = 54 000

24 000 = - 1 + m 114 000 = 2 + m R = 150 X 7 200 000 V(R) = 150 V (X) R = 150 x Esprance de rsultat = 30 000 * 150 = 4 500 000

Probabilit de ne pas atteindre le seuil P(X < 48 000) = P (t < -0,2) P (t > 0,2) = 1 - (0,2) = 1 0,5793 = 0,4207 soit 42,07% Ancien projet 45 000 27 000 000 360 000 2 160 000 43,25% Nouveau projet 48 000 24 480 000 900 000 4 500 000 42,07%

SR Q SR CA Rsultat probable Esprance de rsultat Proba de ne pas atteindre le SR

Lentreprise a plusieurs possibilits qui soffrent elle : - si elle recherche la scurit, elle ne choisira pas ses projets, car le risque derreur (de ne pas rentabilis) est suprieur 40%. - si lentreprise veut absolument choisir entre les deux projets, le second est prfrable, car le rsultat probable est plus lev, et la probabilit de ne pas atteindre le rsultat est moins leve que lancien projet

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Arbre de dcision
Vous tudiez les options stratgiques possibles pour la socit La baleine un horizon de 5 ans. Un nouveau produit peut tre lanc sur le march, o, selon la demande, de 400 1 000 units par an pourraient tre coules un prix courant et avec une campagne de publicit approprie durant 5 ana : 400 si la demande est faible, 600 si elle est moyenne, 1 000 si elle est bonne. Une recherche initiale complmentaire (possible qu'il y ait investissement de production ou soustraitance) d'un cot de 2 000 permettrait d'amliorer la marge sur cot direct avant impt en la portant de 8 9 par article vendu. Il s'agit d'un investissement amortir sur 5 ans. Pour raliser sa production, l'entreprise a la possibilit d'effectuer un investissement dont le cot serait de 10 000 amortissable en 5 ans. La capacit maximale est de 1 100 units par anc. Elle peut aussi envisager une sous-traitance jusqu' 600 units par an : cot supplmentaire par article 4 La campagne de publicit renouvele chaque anne (cot 1 000) permet de maintenir les quantits vendues un niveau suprieur de 25% celui qui serait atteint sans publicit (soit 800, 480 et 320 units par an selon les hypothses). Enfin une action sur les prix peut tre galement envisage, une baisse de 1 par unit vendue permettant d'augmenter les quantits vendues de 10 %, les portant 1 100, 660, 440 ou 880, 528. 352 selon les cas. Le taux dIS est de 33 1/3% 1) Prsenter sous forme d'arbre de dcision les diffrentes hypothses stratgiques voques ci-dessus en retenant l'ordre suivant des dcisions: investissement de production, investissement de recherche, publicit, baisse des prix 2) Dterminer la V.A.N. dans l'hypothse : investissement de production, investissement de recherche, publicit, baisse des prix. 3) En commenant par la dcision de baisse des prix, calculer la variation de la CAF puis de la VA.N. chaque changement de dcision. 1) Arbre de dcision

2) Dterminer la V.A.N. dans l'hypothse : investissement de production, investissement de recherche, publicit, baisse des prix. D = 1100 D = 660 D = 440 (9-1) * 1 100 8 800,00 (9-1) * 660 5 280,00 (9 - 1) * 440 3 520,00 MCV Charges fixes Recherche - 1 000,00 - 1 000,00 - 1 000,00 Amort R & D - 400,00 - 400,00 - 400,00 Publicit - 2 000,00 - 2 000,00 - 2 000,00 Rsultat d'expl. 5 400,00 1 880,00 120,00 Rsultat moyen 2 466,67 IS moyen - 822,22 Rsultat ap IS moyen 1 644,44 Amort 2 400,00 CAF moyenne 4 044,44 CAF actualis 4044,44 * (1-(1,10)^-5)/0,1 15 331,63 Investissement - 12 000,00 VAN 3 331,63 PAGE N400

3) En commenant par la dcision de baisse des prix, calculer la variation de la CAF puis de la VA.N. chaque changement de dcision. Baisser les prix ou non Baisse Maintien du prix Dcision bonne 8 800,00 1000*9 9 000,00 Dcision moyenne 5 280,00 600*9 5 400,00 Dcision faible 3 520,00 400*9 3 600,00 Moyenne des dcisions 5 866,67 6 000,00 Il faut donc maintenir les prix. Les investissements sont identiques. La variation de VAN est donc gale la variation de marge aprs IS Variation de la VAN = 133,33 * 2/3 * (1-(1,10)^-5)/0,1 = La nouvelle VAN est donc de 3 331,63 + 336,95 = Variation

133,33

336,95 3 668,58

Faire de la publicit ou pas Publicit Non publicit Variation Dcision bonne 9 000,00 800*9 7 200,00 Dcision moyenne 5 400,00 480*9 4 320,00 Dcision faible 3 600,00 320*9 2 880,00 Moyenne des dcisions 6 000,00 4 800,00 - 1 200,00 Publicit -1 000,00 Rsultat 5 000,00 La marge avec publicits est suprieure celle obtenue sans publicit. Il faut donc faire de la publicit Effectuer une recherche ou non Recherche Non recherche Dcision bonne 9 000,00 1000*8 8 000,00 Dcision moyenne 5 400,00 600*8 4 800,00 Dcision faible 3 600,00 400*8 3 200,00 Moyenne des dcisions 6 000,00 5 333,33 Amortissement - 400,00 Rsultat 5 600,00 5 333,33 Rsultat aprs IS 3 733,33 3 555,56 Amortissement 400,00 CAF 4 133,33 3 555,56 Il faut effectuer la recherche car la CAF est suprieure Variation

- 666,67

-577,78

Investiss Non investiss Variation Dcision bonne 9 000,00 600*(9-4) 3 000,00 Dcision moyenne 5 400,00 600*(9-4) 3 000,00 Dcision faible 3 600,00 400*(9-4) 2 000,00 Moyenne des dcisions 6 000,00 2 666,67 -3 333,33 Amortissement -2 000,00 Rsultat 4 000,00 2 666,67 Rsultat aprs IS 2 666,67 1 777,78 Amortissement 2 000,00 CAF 4 666,67 1 777,78 -2 888,89 Il faut investir car la CAF est suprieure La meilleure solution est donc de maintenir les prix, de faire de la publicit, de la recherche et dinvestir

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GESTION DES STOCKS Chapitre 9

I/ MODELE DE WILSON A/ Hypothses et variables N : Demande annuelle constante et connue. Lhypothse est trs restrictive. En pratique, on ne trouve cette situation que lors de contrats de vente sur une longue priode avec des quantits fixes ou si le carnet de commande est rempli avec une capacit de production constante. Pas de dlai de livraison, donc pas de rupture de stock. Hypothse irraliste. Le dlai peut nanmoins tre trs court (cf. les pharmacies). S : Quantit commander T : Dure de la priode entre deux achats : Dure totale. La priode de gestion est gnralement dun an V : Nombre dachat pendant la priode de gestion

Proprits importantes : / T = N/S = V B/ Modle de Wilson, cot de stockage en et par jour Le cot total comprend le cot de stockage et le cot de lancement (de passation de la commande). Le cot de stockage peut tre exprim en par unit de temps ou en pourcentage de la quantit commande. 1/ Cot de stockage On lappelle cot de possession. Le cot de stockage comprend : - la main duvre : magasinier, gestion - le cot des matriels et locaux de stockage - le cot financier dimmobilisation Le stock varie chaque jour. Il faut donc trouver un stock quivalent constant

Les triangles ABC et CDE sont gaux. Il est donc quivalent de stocker une quantit allant de s 0 pendant la priode (triangle OAE) ou la quantit constante s/2. Cot de stockage : S/2 * Cs * Le cot de stockage augmente lorsque la quantit commande augmente. 2/ Le cot de lancement (Cl : cot de lancement unitaire) On lappelle aussi cot de passation dune commande. Il sagit du cot de la dcision de lancement. Il comprend : - la recherche et le choix du fournisseur - la rdaction de la lettre - le suivi de la commande et de la livraison - Le cot denvoi du courrier Cot de lancement : v * Cl = N/S * Cl PAGE N403

3/ Cot total Cot total = S/2 * Cs * + N/S * Cl Conditions de minimisation: Il faut que la drive premire soit nulle et que la drive seconde soit positive.

Remarque : on a retenu la variable S pour minimiser le cot. On aurait pu utiliser galement le nombre de commandes. EXERCICE 1 N = 600 000 Cs = 0,05 / unit / jour 1) Etablir lquation du cot total 2) Dterminer S* 3) Calculer S*, V*, T*, et CT* 2Ncl S* = = Cs Cl = 848

2*600 000*848 0,05 * 360 600 000 7 518,87 360 79,8 CS * +

= = =

1 017 600 000 18 79,80 4,51 jours Cl * 848

= 7 518,87

V* = T* = CT = CT = CT =

N S* 360 V*

= =

S * 2 7 518,87 * 2 67 669,83

0,05 * 350 + +

N * S 600 000 7 518,87 67 669,75

= 135 339,58

4/ Variante : cot en fonction du nombre de commandes Ct lancement = v Cl Ct stockage = S/2 Cs De la proprit du 1.1 on tire s = N/v Donc cot de stockage = B/2v * Cs Cot total = N/2v * Cs + vCl CT = N / 2v * Cs + Cl CT= 0 => B/2v * Cs = cl => v = [(Ncs )/(2Cl] En suivant lnonc de lexercice 1, calculez v [(Ncs )/(2Cl] = [(600 000 * 0,05 * 360) / (2*848)] = (10 800 000 / 1 696) = 79,799 C/ Cot de stockage en pourcentage de la valeur par an Il faut exprimer le stock en valeur et plus en quantit. Il est donc ncessaire de faire intervenir le prix Cot total = S/2 * P * Cs * + N/S * Cl CT = [(P Cs * ) / 2] [N*Cl / S] CT = 0 => [(PCs ) / 2] = (N*Cl) / S => (2N Cl) / (P Cs ) EXERCICE 2 Cl = 650 P = 100 Cs = 3% de la valeur par an Calculez S*et CT S* = [(2Ncl) / (Cs)] = [(2*50 000 * 140) / (0,1*360)] = (14 000 000 / 36) = 623,61 CT = S / 2 * Cs * + N/S * Cl + SS * Cs * = 623,61 / 2 * 0,1 * 360 + 50 000 / 623,61 * 140 + 1 000 * 0,1 * 360 = 58 449,94 D/ Exemples rcapitulatifs EXERCICE 3 Cot de passation = 80 Cot de possession = 10 centimes par article et par mois Consommation annuelle = 4 800 articles X = Quantit commande 1) Ecrire lquation de cot total en fonction de X 2) Calculer la quantit optimale, le nombre de commande optimal et le cot total optimal X=S CT = S/2 * CS+N/2*Cl = X/2*0,1*12+4800/X * 80 = X/2 * 1,2 + 384 000 / X = X*0,6 + 384 000 / X S* = [(2Ncl) / (Cs)] = [(2*4800*80) / (0,10*12)] = 640 000 = 800 V* = [(N CS ) / (2Cl)] = [(4800*0,10*12) / (2*80)] = 36 =6 CT* = S*/2 * CS+N/2*Cl =800/2*0,10*12+4800/800*80 =480 + 480 = 960
X

N = 27 500

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EXERCICE 4 Cot de passation = 600 Cot de possession = 3 par unit et par an Consommations annuelle = 30 000 articles 1) Ecrire lquation de cot total en fonction de v 2) Calculer le nombre de commande optimal, la quantit optimale et le cot total optimal V = N/S* CT = S/2 * CS+N/2*Cl = S / 2 * CS + V * Cl = S/2 * 3 + v * 600 = S*1,5 + v * 600 S* = [(2Ncl) / (Cs)] = [(2 * 30 000 * 600) / 3] = (36 000 000 / 3) = 3 464,10 V* = N/ S* = 30 000 / 3 464,10 = 8,66 CT* = S*/2 * CS+N/2*Cl = 3 464,10 / 2 * 3 + 30 000 / 3 464,10 * 600 = 10 392,30 EXERCICE 5 Cs = 2% de la valeur par trimestre P = 100 N= 3 000 Cl = 500 1) Ecrire lquation de cot total en fonction de S 2) Calculer le nombre de commande optimal, la quantit optimale et le cot total optimal CT = S/2 * CS+N/2*Cl = X/2*0,02*4 + 3 000/X*500 = X*0,04 + 6X X=S S* = [(2Ncl) / (Cs)] = 6 123,72436 V* = (N*CS*P)/(2*Cl)) = 2,44949 CT * = S/2*Cs*+N/S*Cl = 489,89795 E/ Limites du modle de Wilson Sur les hypothses : - Demande constante et connue, pas de dlai de livraison : trs rare en ralit - Sur la nature de lentreprise et des produits Produits prissables ou particuliers (bananes) Date limites de consommation (stockage physique et gestion des caftrias) Sur les calculs - si v trs faible (<1) ou trs lev (>1), rsultat peu significatif - si la rotation est trs faible La valeur du produit peut augmenter avec le temps de stockage (vins et alcools) La valeur de rachat du produit peut augmenter sensiblement (antiquaires) Sur les ralits commerciales - Stock de scurit - Tarif dgressif - Production et stockage : le produit nest pas achet mais produit par lentreprise. Il faut alors dterminer la quantit du lot de production II/ AMELIORATIONS DU MODELE DE WILSON A/ Introduction du stock de scurit On va en permanence un stock de scurit pour faire face laugmentation de la demande ou lexistence de retard de livraison. Il sagit donc dun modle hypocrite car on sait que la demande peut varier et quil peut y avoir des dlais, mais on nen tient pas compte dans le calcul.

Stock de scurit constant Cs en par unit et par an Ct = C / 2 * Cs Cot de stockage + N / S * Cl Cot de lancement + SS * Cs * Cot de stockage du stock de scurit

CT = 0 => (Cs * ) / 2 = (N * Cl) / S => S = [(2N Cl) / (Cs )] Le cot de stockage du stock de scurit disparat avec la drivation car le stock de scurit est constant. La quantit optimale nest pas modifie mais le cot total est augment du cot de stockage du stock de scurit. EXERCICE 6 N= 50 000 Calculer S* et le cot total S* = [(2NCl) / (Cs )] = Cl = 140 Cs = 0,1 par unit et par jour SS = 1 000 623,61 [(2 * 50 000 * 140) / (0,1 * 360)] = (14 000 000 / 36) =

CT = S/2 + Cs * + N/S * Cl + SS * s * CT = 623,61 / 2 + 0,1*360 + 50 000/623,61 * 140 + 1 000 * 0,1 * 360 CT = 58 449,94 PAGE N405

1/ Stock de scurit dpendant de la quantit commande SS = a * S CT = S/2 * Cs * + N/S * Cl + a * S * Cs * CT = [(Cs ) / 2] + [(-N*Cl) / S] + a * Cs = Cs (0,5 a) N Cl / S CT = 0 => Cs * (0,5 + a) = (N * Cl) / S S* = [(N Cl) / (Cs * (0,5 +a))] EXERCICE 7 Consommation annuelle = 50 000 - H1 : SS = 500. Calculer S* et CT - H2 : SS= S/4. Calculer S* et CT Hypothse 1 S (Q command.) CS S* = V* = T* = CT* = 0,08 1,00 4 409,58552 11,33893 0,08819 3 534,90157 N (demande annuelle) 50 000,00 P (prix) Cl (cot de lancement) 140,00 SS (stock scurit) 500,00 [(2Ncl) / (Cs)] (N*CS*P)/(2*Cl)) S* /N S/2 * P * Cs + N/S Cl + SS * P * Cs 9 Prix = 9 Frais de lancement = 140 Cot de possession annuel = 8%

Hypothse 2 CT = S/2 * P * CS + N/S * Cl + 0,25 S * P * Cs * CT = (P CS / 2) (N Cl / S) + 0,25 P CS CT = (N Cl) / S = 0,75 P CS S* = [(N Cl) / (0,75 P CS )] = 3 600 CT*= 3 890 2/ Tarifs multiples Les fournisseurs peuvent accorder des remises diffrentes en fonction de la quantit commande. Pour optimiser la gestion des stocks, il faut donc tenir compte du cot de lancement, du cot de stockage et du cot dachat. Si on commande plus que la quantit optimale de Wilson, on augmente le cot de stockage mais on peut bnficier de meilleures conditions de vente. a/ Prsentation algbrique Si S < Q1 Alors P1 Si Q1 S < Q2 Alors P2 Si Q2 S Alors P3 On suppose que le cot de stockage est en euros par an. CT = (N*Cl)/ S + S/2 * * Cs + N * P Lors de la drivation, llment N*P disparat et on retrouve la quantit optimale classique de Wilson S* = [(2N*Cl)/(Cs* )] On a donc trois courbes C.T1 = (N*Cl) / S + S/2 * * Cs + N* P1 avec Q < Q1 C.T2 = (N*Cl) / S + S/2 * * Cs + N* P2 avec Q1 Q < Q2 C.T2 = (N*Cl) / S + S/2 * * Cs + N* P3 avec Q2 Q3

Pour chaque courbe, il faut comparer la quantit optimale avec le domaine de dfinition: - Pour CT1, la quantit optimale est suprieure Q1, donc il faut prendre Q1. Le cot optimal est de CT1 - Pour CT2, la quantit optimale est comprise dans lintervalle Q1, Q2. Il faut donc prendre S*. Le cot optimal est de CT2* - Pour CT3, la quantit optimale est suprieure Q2. Il faut donc prendre Q2. Le cot optimal est de CT3*. Il faut ensuite comparer tous les cots optimaux et prendre le moindre. La solution optimale est ici S* avec CT*. Si Q2 tait nettement infrieur, CT3* pourrait tre infrieur CT2*. Il faudrait alors choisir Q2. PAGE N406

Algorithme 1) Calculer la quantit optimale (cot de stockage en par unit de temps) ou les quantits optimales (cot de stockage en pourcentage de la valeur car le prix peut varier en fonction des quantits). 2) Pour chaque intervalle, comparer la quantit optimale thorique avec le domaine de dfinition du prix. - Si la quantit optimale thorique est comprise dans lintervalle (cas de CT2), la quantit optimale relle est gale la quantit optimale thorique : S* = S* - Si la quantit optimale thorique est suprieure la limite suprieure de lintervalle de dfinition du prix (cas CT1) la quantit optimale relle est gale la borne suprieure de lintervalle. - Si la quantit optimale thorique est infrieure la limite infrieure de lintervalle de dfinition du prix (cas de CT3) la quantit optimale relle est gale la borne infrieure de lintervalle. 3) Pour chaque intervalle, calculer le cot total (cot de stockage plus cot de lancement plus cot dachat) 4) Choisir lintervalle pour lequel le cot total est minimum. Exemple dapplication Quantit annuelle consomme : 80 000 Cot de lancement : 1 200 Cot de possession : 20% par an 1) Si S 4 000 P = 30 2) Si 4 000 < S 15 000 P = 29,8 3) Si 15 000 < S P = 29,6 Le cot de stockage est fonction du prix. Il faut donc calculer une quantit optimale pour chaque intervalle 1) S 4 000 P = 30 2) 4 000 < S 15 000 P = 30 3) 15 000 < S P = 30 SI* = 5 656,85 S2* = 5 675,80 S3* = 5 694,95 S1* = 4 000 S2* = 5 675,80 S3* = 15 001 CT1 * = 2 436 000 CT2 * = 2 417 827,80 CT3 * = 2 418 802,53 Si P = 29,5 CT3* = 2 410 652 Par rapport la solution, on conomise sur le prix dachat et sur la somme (cot de lancement plus cot de stockage) car loptimum thorique nappartient pas au premier intervalle. Par rapport la solution 3, on conomise plus la somme (cot de lancement plus cot de stockage) quon ne gagnerait sur le cot dachat. EXERCICE 8 Mme exercice mais le cot de stockage est de 0,3 par mois et par unit

C/ Dlai dapprovisionnement Lintroduction dun dlai dapprovisionnement ne modifie pas le calcul de la quantit optimale mais il faut commander avant la livraison. Date de commande = Date de livraison Dlai de livraison Point de commande = Stock dalerte = Stock critique = niveau de stock qui doit dclencher la commande Cette mthode simple est trs souvent utilise (trait sur le mur ou sur le niveau dune cuve).

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EXERCICE 9 La socit Ledan fabrique plusieurs produits partir dune mme matire premire. La fabrication ncessite en moyenne 22 000 kg de cette matire par mois. Pour son approvisionnement la socit a dcid de passer annuellement un certain nombre de commandes dun montant gal. Le cot de passation dune commande (frais administratifs) est de 1 188 . Le cot de possession du stock (stockage, intrt du capital investi dans le stock) est de 0,576 par kg et par an. Pour se prmunir contre les variations possibles de la demande, il a t dcid de prvoir un stock de protection de 8 000 kg de matire. On appelle point de commande la quantit en stock qui dclenche une commande gale la quantit conomique. Soit d (en mois) le dlai de rapprovisionnement. 1) Calculer en fonction du nombre x de kg contenus dans chaque commande le cot total de gestion du stock 2) Calculer la quantit conomique de commande, le nombre de commande annuelle N et la priode de rapprovisionnement p (en mois) permettant dobtenir le cot total minimal. 3) Reprsenter graphiquement lvolution du stock du dbut lancier fin juin. Indiquer pour d = 1 et d = 2 les dates des diffrentes commandes et le point de commande On supposera que la consommation est constante et quune commande a t livre dbut janvier Calculer le point de commande pour d = 1 et d = 2 1) CT = S/2 * Cs * + N/S * Cl + SS * S * Cs * CT = S/2 * 0,576 + 264 000 / S * 1 188 + 8 000 S * 0,576 CT = 0,288 S + 313 632 000 / S + 4 608 S 2) CT = Cs / 2 Ncl / S => CT = 0 S* = [(2 NCl) / (Cs )] = 33 000 V = N / S = 264 000 / 33 000 = 8 La priode de stock 12/8 = 1,5, on doit donc commander tous les 45 jours 3) A la livraison stock = 33 000 + 8 000 = 41 000 Avant la livraison : il est 8 000

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D/ Production et stockage Le produit vendu peut tre fabriqu par la socit. Le cot de stockage est le mme que prcdemment mais dans ce cas le cot de lancement reprsente le cot de mise en fabrication : mise en place des outils ncessaires, approvisionnement de la matire premire On cherche dterminer la quantit du lot de fabrication. EXERCICE 10 Les services techniques de la socit ELECTRO envisagent dutiliser au mieux leur outil de production. Ils vous signalent que certaines machines peuvent tre utilises pour la fabrication de diverses pices, qui sont ensuite assembles pour obtenir des types diffrents dappareils lectromnagers. La production du produit X ncessite la fabrication dune pice P sur une machine utilise aussi dautres fins. La mise en route de ce matriel entrane 1 000 de frais fixes de lancement (rglage, mise en route) qui se renouvellent chaque fabrication. Chaque produit X fabriqu est quip dune pice P dont il convient de prvoir les modalits de production. La direction de lentreprise envisage une production annuelle de 60 000 pices P. Le cot unitaire prvisionnel de la pice P a t valu 16 . La machine utilise peut produire 1 000 pice P par jour quand elle nest affecte qu cette production. Latelier de montage utilise en moyenne 250 pices P par jour dactivit pour fabriquer le produit X. Les pices stockes entranent un cot de possession dont le taux a t valu 10% de la valeur du stock moyen par an. Dterminer la quantit de pices mettre en fabrication chaque lancement afin de minimiser le cot global du stockage et des lancements. En dduire le temps sparant deux lancements et la dure de la fabrication des pices P aprs chaque lancement.

Annexe
La production de 60 0000 pices est supposes rgulire au cours de chaque priode. Soit T le temps sparant deux lancements T : la dure de la fabrication lors de chaque lancement S : la quantit lancer

La surface hachure reprsente le stock moyen grer. Le point A correspond au niveau maximal du stock lorsque la quantit lance est Q ainsi quau niveau de stock dtenir pour pouvoir consommer pendant T-L. AH = 750 / 1 000 = 0,75 X CT = AH / 2 P Cs + N / X * Cl CT = 0,375 X P Cs + N / X * Cl CT = 0,375 P Cs - NCl / X CT=0 X* = (NCl / 0,375 PCs ) = [(60 000 * 10 000) / 0,375 * 19 * 0,1)] = (60 000 / 0,6) = 10 000 1000 par jour, donc on atteint X* en 10 jours 60 000 / 250 = 240 jours par an 240 / 6 = 40 Il y a une possibilit de diffrence, attention ici les jours sont de 240 jours et non pas 360.

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III/ Utilisation de lois de probabilits A/ Lois discrtes On doit prendre la meilleure dcision possible (niveau de stock) en fonction des tats de la nature. Il faut donc construire une matrice des rsultats (ou des cots et calculer lesprance mathmatique de chaque dcision). EXERCICE 11 La socit Alpes Caravanes envisage de commercialiser une nouvelle caravane. Une tude a montr que la demande pour ce modle suivait la loi de distribution donne en annexe : La vente dune caravane procure un profit de 1 000 . Tout invendu, au contraire, entrane une perte de 300 (frais administratif, de stockage). Il est vident, par ailleurs, que le rsultat de toute politique de stockage dpend : - du niveau du stock choisi - de la demande du mois considr Par exemple, le choix dun stock de 3 units, fournirait, dans lhypothse dune commande de 2 units, un rsultat (not r32). R32 = 1 000 * 2 - 300 * 1 = 1 700 0 1 2 3 4 5 6 d 0,05 0,1 0,2 0,3 0,2 0,1 0,05 P (d) 1) Prsenter la matrice R [ rij] des rsultats possibles. On fera correspondre - chaque ligne i : la valeur du niveau de stock choisi Si ; - chaque colonne j : la valeur de la demande considre Di, en donnant i et j, les valeurs entires successives : 0, 1, 2, 3, 4, 5, et 6. 2) Calculer lesprance mathmatique de gain net correspondant chaque niveau de stock possible. La solution doit tre fournie, autant que possible, sous forme matricielle. En dduire la valeur du stock correspondant au plus grand gain probable. 3) On suppose maintenant quil y a un cot de pnurie de 500 pour chaque vente manque. Construisez la nouvelle matrice des rsultats. En dduire la valeur du stock correspondant au plus grand gain probable. 1) et 2) Stock Demande 0 1 2 3 4 5 6 2) Stock Demande 0 1 2 3 4 5 6 0,05 0 - 300 - 600 - 900 - 1 200 - 1 500 - 1 800 0,1 1 - 500 1 000 700 400 100 - 200 - 500 0,2 2 - 1 000 500 2 000 1 700 1 400 1 100 800 0,3 3 - 1 500 1 500 3 000 2 700 2 400 2 100 0,2 4 - 2 000 - 500 1 000 2 500 4 000 3 700 3 400 0,1 5 - 2 500 - 1 000 500 2 000 3 500 5 000 4 700 0,05 6 - 3 000 - 1 500 1 500 3 000 4 500 6 000 Esprance - 1 500 - 90 1 140 2 010 2 340 2 310 2 100 0,05 0 - 300 - 600 - 900 - 1 200 - 1 500 - 1 800 0,1 1 1 000 700 400 100 - 200 - 500 0,2 2 1 000 2 000 1 700 1 400 1 100 800 0,3 3 1 000 2 000 3 000 2 700 2 400 2 100 0,2 4 1 000 2 000 3 000 4 000 3 700 3 400 0,1 5 1 000 2 000 3 000 4 000 5 000 4 700 0,05 6 1 000 2 000 3 000 4 000 5 000 6 000 Esprance 0 935 1 740 2 285 2 440 2 335 2 100

B/ Lois continues EXERCICE 12 La demande hebdomadaire dun produit suit une loi normale de paramtre m = 700 et = 50. Le dlai dapprovisionnement est dune semaine. 1) Dterminer le stock de scurit pour que le risque de rupture soit de 5% 2) Mme question si le dlai dapprovisionnement est de trois semaines 1) P(X < 700 + SS) = 0,95 P (T < S / 50) = 0,95 = (1,64) SS = 50 * 1,64 = 82

2) E(Y) = E(x1 + x2 + x3) = 3E(x) = 700 * 3 = 2 100 V(y) = V (x1 + x2 + x3) = 3V(x) Y = (3 V (x) = (50 * 3) = 86,60 Y N (2 100 ; 86,60) P (X < 2 100 + SS) = 0,95 P (T < SS / 86,60) = 0,95 = (1,64)

SS = 86,60 * 1,64 = 142,02 PAGE N410

IV/ CLASSEMENT DES PRODUITS On constate frquemment une concentration forte du CA sur les produits forte vente. On trouve frquemment les lois 20/80 et ABC A/ Lois des 20/80 (loi de Pareto) 20% des rfrences les plus vendues reprsentent 80% des ventes. Et 80% des rfrences les moins vendues reprsentent 20% des ventes. On utilise cette loi pour diviser les produits en deux catgories : la premire sera gre avec la mthode de gestion de stock la plus sophistique et la seconde avec la plus simple (et la moins coteuse). Algorithme 1) Trier les produits par CA dcroissant 2) Calculer pour chaque ligne les CA cumuls depuis le haut du tableau 3) Calculer pour chaque ligne le % du CA cumul sur le CA total 4) Calculer le % du nombre de rfrences depuis le dbut du tableau sur le nombre total 5) Dterminer la limite 20/80. Ce rsultat nest jamais exactement atteint EXERCICE 13 On vous fournit en annexe la liste des produits dune entreprise classs par CA dcroissant Rfrence CA CA cumul Z125 48 000 48 000 P524 42 600 90 600 A632 41 300 131 900 M965 39 700 171 600 U555 8 100 179 700 Y465 8 000 187 700 R632 6 000 193 700 T652 4 000 197 700 A347 1 800 199 500 D874 1 400 200 900 G612 1 200 202 100 H123 1 100 203 200 K847 1 100 204 300 L614 1 000 205 300 S236 900 206 200 M447 900 207 100 L197 850 207 950 L945 850 208 800 R647 700 209 500 S633 700 210 200 Total 210 200 Dterminer si la loi 20/80 sapplique cette entreprise nb 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Rfrence Z125 P524 A632 M965 U555 Y465 R632 T652 A347 D874 G612 H123 K847 L614 S236 M447 L197 L945 R647 S633 Total CA 48 000 42 600 41 300 39 700 8 100 8 000 6 000 4 000 1 800 1 400 1 200 1 100 1 100 1 000 900 900 850 850 700 700 210 200 CA cumul 48 000 90 600 131 900 171 600 179 700 187 700 193 700 197 700 199 500 200 900 202 100 203 200 204 300 205 300 206 200 207 100 207 950 208 800 209 500 210 200 %CA 22,84% 20,27% 19,65% 18,89% 3,85% 3,81% 2,85% 1,90% 0,86% 0,67% 0,57% 0,52% 0,52% 0,48% 0,43% 0,43% 0,40% 0,40% 0,33% 0,33% %CA cumul 22,84% 43,10% 62,75% 81,64% 85,49% 89,30% 92,15% 94,05% 94,91% 95,58% 96,15% 96,67% 97,19% 97,67% 98,10% 98,53% 98,93% 99,33% 99,67% 100,00%

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B/ Lois ABC Le principe est identique mains on cherche identifier trois catgories. 10% ces produits reprsentent 65% du CA 25% des produits suivants reprsentent 25% du CA 65% ces produits reprsentent 10% du CA. Ou si on raisonne en cumul 10% ces produits reprsentent 65% du CA 35% des produits reprsentent 90% du CA 100% ces produits reprsentent 100% du CA EXERCICE 14 On vous fournit en annexe la liste des produits dune entreprise classs par CA dcroissant nb Rfrence CA CA cumul 1 Z125 97 600 97 600 2 P524 85 400 183 000 3 A632 22 700 205 700 4 M965 21 000 226 700 5 U555 14 000 240 700 6 Y465 8 000 248 700 7 R632 6 000 254 700 8 T652 4 000 258 700 9 A347 1 800 260 500 10 D874 1 400 261 900 11 G612 1 200 263 100 12 H123 1 100 264 200 13 K847 1 100 265 300 14 L614 1 000 266 300 15 S236 900 267 200 16 M447 900 268 100 17 L197 850 268 950 18 L945 850 269 800 19 R647 700 270 500 20 S633 700 271 200 Total 271 200 Dterminer si la loi ABC sapplique cette entreprise nb Rfrence CA %CA 1 Z125 97 600 35,99% 2 P524 85 400 31,49% 3 A632 22 700 8,37% 4 M965 21 000 7,74% 5 U555 14 000 5,16% 6 Y465 8 000 2,95% 7 R632 6 000 2,21% 8 T652 4 000 1,47% 9 A347 1 800 0,66% 10 D874 1 400 0,52% 11 G612 1 200 0,44% 12 H123 1 100 0,41% 13 K847 1 100 0,41% 14 L614 1 000 0,37% 15 S236 900 0,33% 16 M447 900 0,33% 17 L197 850 0,31% 18 L945 850 0,31% 19 R647 700 0,26% 20 S633 700 0,26% Total 271 200 %CA cumul 35,99% 10% des produits = 65% du CA 67,48% 75,85% 83,59% 88,75% 91,70% 93,92% 35% des produits = 90% du CA 95,39% 96,05% 96,57% 97,01% 97,42% 97,82% 98,19% 98,53% 98,86% 99,17% 99,48% 99,74% 100,00% 100% des produits = 100% du CA

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EXERCICE 1
Une entreprise consomme 250 000 units du produit X. Son prix unitaire est de 28 . Le cot de passation de la commande et les cots de rception de la livraison sont de 1 235 . Le cot de stockage est estim 2.5% de la valeur, ceci pour un an. On suppose que la demande est constante, qu'il n'y a pas de dlai de livraison et qu'il ne peut donc pas y avoir de pnurie. Calculer la quantit optimale, la priode de commande, le nombre de commandes par an et le cot total.

EXERCICE 2
L'entreprise B.A. consomme 33 000 embrayages hydrauliques par an. Le cot d'une commande est estim 550 , le cot de stockage est de 2.9 par unit et par jour. On retient les mmes hypothses que dans l'exercice 1. Calculer la quantit optimale et le cot minimum annuel.

EXERCICE 3
Reprendre l'exercice 1 en supposant l'existence d'un stock de scurit de 2 000 units. Calculer le cot total.

EXERCICE 4
Reprendre l'exercice 2 en supposant l'existence d'un stock de scurit de 18% de la quantit commander. Calculer le cot total.

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EXERCICE 5
L'entreprise Alpha souhaite amliorer se gestion de stock. On a relev les lments suivants sur le produit P ; - le cot de lancement est de 1800 - la demande constante est de 10 units par jour - il n'y a pas de rupture de stock - II y a 300 jours ouvrables dans l'exercice - Le cot de stockage de 100 de produit P est de 20 par jour ouvrable ]) Donner l'expression du cot total de gestion du stock pour une anne en fonction de la quantit commande pour chaque priode Q et du prix p d'une unit de produit. 2) P = 50. Dterminer la quantit optimale commander chaque priode et en dduire le nombre de commandes passer dans l'anne, la dure de chaque priode et le cot total de gestion du stock. 3) Le fournisseur d'Alpha lui propose une tarification dgressive pour l'achat des produits P Si Q<80 p = 50 80 Q < 150 p = 45 150 Q p = 40 Dterminer la nouvelle quantit optimale. ]) CT = S/2 * p * Cs * + N/S * Cl CT = S/ 2 * 20 * 0,2 * 300 + 10 / 300 / S * 1 800 CT = 600 S + 5 400 000 / S 2) Avec P = 50 S* = (2 N CL) / (P Cs ) = (2 * 10 * 300 * 1 800) / (50 * 0,2 * 300) = 60 quantits par commandes V = N / S = (10 * 300) / 60 =50 commandes par an 3) H1 : Q < 80 S1 * = 60 H2 : 80 Q < 150 p = 45 S2* = 63,25 S2* = 80 H3 : 150 Q S3* = 67,08 S3* = 150

CT = 330 000 CT2* = 310 500 p = 40 CT3*= 336 000

EXERCICE 6
L'entreprise Galan est en train de ngocier un contrat d'achat avec son fournisseur principal. Sachant que le cot de stockage est de 1,2 par jour et par unit stocke, que le cot de passation de commande est de 1 235 et que le fournisseur propose le barme suivant : Quantit < 20 000 prix = 250 ; Quantit < a 50 000 prix = 248 ; Quantit < 200 000 prix = 247 ; Quantit 200 000 prix = 246,5 . On prendra une anne de 360 j. 1) Calculez la quantit optimale commander pour une demande annuelle de 2 200 000 (arrondie l'entier le plus proche). 2) Mme question avec un cot de stockage de 2 % de la valeur du stock/an CT = S/2 * Cs * + N/S * Cl + N * p CT = S/2 * 1,2 * 360 + 2 200 000 / S * 1 235 + 2 200 000 * 250 Pour q < 20 000 S1* = 3 546,65 CT1* = 551 532 151,43 Pour 20 000 < q < 50 000 S2* = 3 546,65 Pour 50 000 < q < 20 000 S3* = 3 546,65 Pour 200 000 < q S4* = 200 000 S2* = 20 000 S3* = 50 000 CT2* = 550 055 850 CT3* = 554 254 340 CT4 = 585 513 585

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GESTION DES APPROVISIONNEMENT BUDGETISATION ET CONTRLE Chapitre 10

II existe deux approches totalement opposes concernant la gestion de la production et des approvisionnements. L'approche classique consiste tablir des prvisions et en dduire des rythmes d'approvisionnement. Dans la seconde approche, il s'agit de dclencher les commandes au fournisseur ou les productions partir des consommations relles (JAT ou Kan-Ban). Il est trs discutable de prtendre que dans cette mthode les stocks sont nuls, car, mme s'ils sont rduits, il faut tenir compte du temps de production et d'approvisionnement. La mthode cherche rduire les stocks sans les supprimer. I/ PRESENTATION GENERALE A/ Mthodologie La plupart des problmes sont prsents de faon "hypocrite". On demande d'abord une quantit optimale ou une priode optimale en supposant que la demande est constante, puis on demande de l'adapter une demande variable. Il y a deux solutions pour raliser cette adaptation : - on peut commander une quantit constante priode variable - on peut commander priode constante une quantit variable. 11 y a un autre paramtre important : on peut raisonner en marge de scurit (en jours) ou en stock de scurit (en quantit). Le vocabulaire n'est pas toujours bien fix. Il faut donc faire trs attention aux units : - en jours : marge de scurit - en quantit : stock de scurit. Le but de la budgtisation est de rpondre aux questions suivantes : - quand doit-on commander et quelle quantit ? - quand doit-on tre livr ? - quel est le niveau de stock ? Un tableau ou un graphique n'est pas un budget d'approvisionnement. Il convient de complter un tableau de ce type : Janvier Fvrier Mars Quantit commande Quantit livre Sorties de stock Stock en fin de priode B/ Stock critique et stock de scurit. Dfinitions : le stock critique (ou stock d'alerte ou point de commande) est le niveau du stock partir duquel il faut passer commande compte tenu des dlais d'approvisionnement. Ile S.S. doit permettre d'absorber soit une augmentation de la demande, soit une augmentation des dlais d'approvisionnement.

C/ Stock de scurit fixe On parle de stock de scurit lorsqu'il est dfini en quantit (exemple : stock de scurit de 400 units) et de marge de scurit lorsqu'elle est dfinie en dure (exemple : marge de scurit de 15 jours de consommation). Il faut surtout faire attention aux units car le vocabulaire est mal dfini. Le stock est dfini en quantit. Si la demande varie, la marge de scurit (en temps) sera variable. Si le stock de scurit (en quantit) est fixe, alors la marge de scurit (en temps) est variable. D/ Marge de scurit fixe.

Si la marge de scurit (en jours) est fixe, le stock de scurit (en quantit) est variable. PAGE N415

II/ MARGE DE SECURITE A/ Modle en quantit constante (donc priode variable) 1/ Mthode graphique Exemple Le stock au 01101 In est de 700. Le dlai d'approvisionnement est de 2 mois, la marge de scurit d'un mois. On a calcul la quantit selon le modle de WILSON. Le rsultat est de 800 units soit 6 commandes par an. On fournit les demandes mensuelles : 01 400 02 300 03 500 04 500 05 400 06 400 07 300 08 100 09 400 10 500 11 500 12 500

Etapes du raisonnement. 01) Calculer les quantits consommes cumules 02) Les reprsenter graphiquement 03) Placer le stock initial 04) Tracer une droite horizontale jusqu' la date de rupture. 05) Reculer d'une dure gale la marge de scurit. 06) A ce point, tracer verticalement la livraison. Marquer la date sur l'abscisse. 07) En partant du stock cumul, reprendre l'tape n 4 On a dtermin toutes les dates de livraison. Il faut ensuite : 08) Dterminer les dates de commande. Il faut partir des dates de livraison et remonter du dlai de livraison. 09) Calculer les dates exactes par interpolation 10) Remplir le tableau du budget d'approvisionnement. Mois Demande Demande Mois Demande Demande 0 0 0 7 300 2 800 1 400 400 8 100 2 900 2 300 700 9 400 3 300 3 500 1 200 10 500 3 800 4 500 1 700 11 500 4 300 5 400 2 100 12 500 4 800 6 400 2 500

a : Date de rupture 1 : 30 j * (700-700) / 400 = 28 fvrier (car 30 fvrier peu probable) 1 : Date de rception : 1 mois avant la date de rupture = 30 janvier Date de commande : 2mois avant la date de rception = 30 novembre N-1 b : Date de rupture 1 : 30 j * (1500-1200) / 500 = 18 avril 2 : Date de rception : 1 mois avant la date de rupture = 18 mars Date de commande : 2mois avant la date de rception = 18 janvier c : Date de rupture 3 : 30 j * (2300-2100) / 500 = 15 juin 3 : Date de rception : 1 mois avant la date de rupture = 15 mai Date de commande : 2mois avant la date de rception = 15 mars d : Date de rupture 4 : 30 j * (3100-2900) / 500 = 15 septembre 4 : Date de rception : 1 mois avant la date de rupture = 15 aot Date de commande : 2mois avant la date de rception = 15 juin e : Date de rupture 5 : 30 j * (3900-3300) / 500 = 6 novembre 5 : Date de rception : 1 mois avant la date de rupture = 6 octobre Date de commande : 2mois avant la date de rception = 6 aot f : Date de rupture 6 : 30 j * (4700-4300) / 500 = 24 dcembre 6 : Date de rception : 1 mois avant la date de rupture = 24 novembre Date de commande : 2mois avant la date de rception = 24 septembre PAGE N416

A partir du graphique, il faut calculer les dates ex actes de livraison. Pour cela, il faut calculer par interpolation les dates de rupture et revenir aux dates de livraison. Date de rupture Date de livraison Date de commande L1 28-fvr 29-janv 30-nov L2 30/03 + 30 / 500 * 300 L3 L4 L5 L6 On peut ensuite remplir le budget d'approvisionnement 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Quantit commande 800 800 800 800 800 Quantit livre 800 800 800 800 800 800 Sorties de stock 400 300 500 500 400 400 300 100 400 500 500 500 Stock en fin de priode 700 1100 800 1100 600 1000 600 300 1000 600 900 400 700 Commentaire du graphique Signification des consommations cumules et des stocks cumuls position du stock net Stock rel fin 06 2/ .Mthode par tableau 1) Calculer le stock thorique (ne tenant pas compte des livraisons) jusqu' arriver la rupture 2) Dterminer la date de rupture 3) Revenir en arrire d'une dure gale la marge de scurit 4) Enregistrer l'entre 5) Calculer le nouveau stock et revenir au 1) Mois 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Demande 0 400 300 500 500 400 400 300 100 400 500 500 500 Stock fin de mois 700 300 0 300 -200 200 -200 300 200 -200 100 -400 -100 Livraison cours de mois 800 800 800 800 800 800 Stock rectifi 1 100 800 1 100 600 1 000 600 300 1 000 600 900 400 700 Date de rupture 28-fvr 18-mars 18-avr 15-mai 15-juin 15-aot 15-sept 06-nov 24-dc 06-oct 24-nov 15-juin 06-aot 24-sept 15-mars Date de livraison 30-janv Date de commande 30-nov N-1 18-janv

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B/ Modle en priode constante 1/ Mthode graphique Mme exemple : Etapes du raisonnement. 1) Mme mthode que prcdemment pour trouver la premire date de livraison 2) Marquer la date de rupture suivante en tenant compte de la priode de rapprovisionnement. 3) Tracer une verticale jusqu' rejoindre la courbe des consommations cumules. 4) Tracer une horizontale passant par ce point jusqu' l'abscisse du point de livraison prcdent. 5) Trouver la quantit par diffrence. 6) Retourner la phase 2) On a dtermin toutes les dates de livraison. Il faut ensuite : 7) Dterminer les dates de commande. Il faut partir des dates de livraison et remonter du dlai de livraison. 8) Calculer si ncessaire la date exacte de la premire livraison (et commande) par interpolation 9) Remplir le tableau du budget d'approvisionnement. Quantit commande = consommation entre deux dates de rupture La premire date de livraison est ici le 30/01/n On peut ensuite remplir le budget d'approvisionnement 1e date rupture fin fvrier, donc la priode constante est de deux mois, avec une marge de scurit de 1 mois.

12 Quantit commande Quantit livre Sorties de stock Stock en fin de priode 700

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

2/ Mthode par tableau En observant le graphique, on peut observer que la quantit commande est gale la consommation de date de rupture date de rupture. Il peut tre ncessaire de faire un calcul d'interpolation. 1 ) Dterminer la premire date de livraison de la mme faon que dans le modle prcdent. 2) Dterminer toutes les autres dates de livraison et les dates de rupture en tenant compte de la priode constante 3) Dterminer les quantits commandes gales aux consommations de date de rupture date de rupture. 4) Enregistrer les entres et recalculer les stocks. Livraison Stock Mois Demande Stock tho. fin de mois cours de mois rectifi 00 0 700 01 400 300 1 000 300 02 300 0 1000 03 500 800 1300 04 500 800 05 400 400 800 06 400 400 07 300 900 1000 08 100 900 09 400 1000 1500 10 500 1000 11 500 500 12 500 0 Date de rupture Fin fvrier Fin avril Fin juin Fin aot Fin octobre Fin dcembre PAGE N418 Date de Date de livraiso command

III/ STOCK DE SECURITE La scurit n'est plus exprime en jours mais en quantit en stock. A/ Modle en quantit constante 1/ Mthode graphique Mme exemple avec un stock de scurit de : 1) Reprsenter graphiquement les consommations cumules et le stock initial 2) a) Partir du Stock et descendre du montant du stock de scurit. 3) a) Tracer une horizontale pour trouver la date de "rupture" - en ralit la date o le stock est gal au stock de scurit. Il s'agit de la date de la premire livraison OU 2) b) Tracer une horizontale. 3) b) La date de livraison est la date o le stock est gal au stock de scurit. 4) A ce point, tracer verticalement la livraison. Marquer la date sur l'abscisse. 5) En partant du stock cumul, reprendre l'tape n 2 On a dtermin toutes les dates de livraison. Il faut ensuite : 08) Dterminer les dates de commande. Mme principe que dans le modle marge de scurit. 09) Calculer les dates exactes par interpolation 10) Remplir le tableau du budget d'approvisionnement. Livraison en quantit constante : 800 et un stock de scurit de 500

Date de livraison Date de Janvier : L1 30 * (700 200) / 400 15-nov Mars : L2 30 * (800 500) / 500 18-mars Mai : L3 30 * (600 - 500) / 400 08-mai Juillet : L4 30 * (600 - 500) / 300 10-juil Octobre L5 30 * (600 - 500) / 500 06-oct Novembre : L6 30 * (900 - 500) / 500 24-nov On peut ensuite remplir le budget dapprovisionnement 11 12 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 Quantit Quantit livre Sorties de stock 400 300 500 500 400 400 300 100 400 500 500 500 SF 700 700 2/ Mthode par tableau II faut se rfrer au modle en quantit constante avec stock de scurit. La seule chose qui compte c'est la faon de dterminer la date de livraison. Au lieu de dterminer la date de rupture et de remonter la date de livraison, il faut dterminer la date de livraison : date laquelle le stock est gal au stock de scurit. Stock tho. fin Livraison cours Stock Date de Date de Mois Demande de mois de mois rectifi livraison commande 0 0 700 1 400 300 800 1 100 15-janv 2 300 800 3 500 300 800 1100 08-mars 4 500 600 5 400 200 800 1000 6 400 600 7 300 300 800 1100 10-juil 8 100 1000 9 400 600 10 500 100 800 900 06-oct 11 500 400 800 24-nov 12 500 700 PAGE N419

B/ Modle en priode constante 1/ Mthode graphique 1) II faut dterminer la date de livraison comme dans le 2.1.1 2) II faut ensuite dterminer les autres dates de livraison en tenant compte de la priode constante. 3) Tracer une verticale partir de la date de livraison et dpasser la consommation cumule d'un montant gal au stock de scurit. 4) Dterminer la quantit commande par diffrence. Passer la date de livraison suivante et recommencer au 3) Priode constante, selon date livraison, stock de scurit de 500

Mois 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Demande 700 400 300 500 500 400 400 300 100 400 500 500 500

Livraison 400/2 + 300 + 500/2 = 750 500/2 + 500 + 400/2 = 950

Stock rectifi 1050 750 1200 700 1050 650 800 700 1250 750 250

Date livraison 15-janv 15-mars 15-mai 15-juil 15-sept 15-nov

400/2 + 400 + 300/2 = 750 300/2 + 100 + 400/2 = 450 400/2 + 500 + 500/2 = 950

PAGE N420

EXERCICE 1
L'entreprise Padorine vous fournit les prvisions de demande pour l'anne n. Le cot de passation d'une commande est de 150 , le cot de stockage de 10% de la valeur par an, le prix du produit de 16 . La marge de scurit est de 15 jours et le dlai d'approvisionnement de 15 jours. Le stock fin dcembre est de 1 500. 1) En dduire la quantit optimale commander. 2) Etablir le programme d'approvisionnement en utilisant le modle quantits constantes. On utilisera deux mthodes. 3) Etablir le programme d'approvisionnement en utilisant le modle priodes constantes. On utilisera deux mthodes.
Mois

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Demande 1000

900 800 800 600 500 0

1100

1600 1900 2000

800 12000 = 2 250 000 = 1 500

1) En dduire la quantit optimale commander. S* = [(2 * N * Cl) / (Cs * P)] = [(2 * 12 000 * 150) / (0,1 * 16)] 12 000 / 1 500 = 8 commandes par an

2) Etablir le programme d'approvisionnement en utilisant le modle quantits constantes. On utilisera deux mthodes. Mois Demande Stock Livraison Stock Date rupture Date livraison 1500 1000 1 500 2 900 -400 1500 1100 (900-400)/900*30 = 17 17-fvr 02-fvr 1100 3 0 1500 1 500 31-mars 4 800 700 5 800 -100 1500 1 400 (800-100)/800*30 = 26 26-mai 11-mai 6 600 800 7 500 300 8 0 300 21-aot 1600 9 -1 300 1500 200 (1600-1300)/1600*30 = 05 05-sept 18-sept 1500 1 700 1900 10 -1 700 -200 (1900-1700)/1900*30 = 03 03-oct 1500 1 300 (1700/1900) * 30 = 27 27-oct 12-oct 2000 11 -700 (2000-700)/2000*30 = 20 20-nov 05-nov 12 800 0 500 1500 30-dc 15-dc 12000 3) Etablir le programme d'approvisionnement en utilisant le modle priodes constantes. On utilisera deux mthodes. Mois Demande Stock Livraison Stock Date rupture Date livraison 1500 1000 1 500 2 900 -400 900/2 + 1100 = 1550 (900-400)/900*30 = 17 1702-fvr 1100 3 100 800 + 800/2 = 1200 17-mars 4 800 -800 5 800 1000 02-mai 6 600 500 17-juin 7 500 8 0 1600 02-aot 1600 9 1900+2000/2 = 2900 17-sept 1900 10 2000 11 2000/2 + 800 = 1800 02-nov 12 800 17-dc 12000

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EXERCICE 2
L'entreprise Moulard fabrique trois produits qui utilisent deux composants communs. Le produit A ncessite 1 lment PI, le produit B un PI et un P2, le produit C 2 P2. La production mensuelle prvue est la suivante. Produits 7 8 9 10 800 600 1 000 1 100 A 1 100 800 1 500 2 350 B 300 250 300 1 000 C L'lment PI est gr par quantit constante de 2000 avec un stock de scurit de 400, un dlai d'approvisionnement d'un mois. Le stock au 30/06/2000 est de 3 000 L'lment P2 est gr par priode constante d'un mois. Le stock de scurit est de 300, le dlai d'approvisionnement de 15 jours et le stock au 30/06/2000 de 1 100. 1) Dterminer le budget d'approvisionnement de P1 par une mthode graphique et une mthode en tableau. 2) Dterminer le budget d'approvisionnement de P2 par une mthode graphique et une mthode en tableau. Lorsque lon dispose une marge de scurit, on doit trouver la date de rupture, alors que lorsquon possde un stock de scurit il faut trouver la date de livraison 1) Dterminer le budget d'approvisionnement de P1 par une mthode graphique et une mthode en tableau. 7 8 9 10 800 600 1 000 1 100 P1 P2 A 1 0 1 100 800 1 500 2 350 A B 1 1 300 250 300 1 000 B C 0 2 P1 1900 1400 2500 3450 C P2 1700 1300 2100 4350 Mois 7 8 9 10 Demande 1 900,00 1 400,00 2 500,00 3 450,00 Stock thorique 3 000,00 1 100,00 - 300,00 - 800,00 - 2 250,00 Livraison Stock rectifi 1 700,00 1 200,00 - 250,00 Date livraison

2 000,00 2 000,00 2 000,00

(1100-400) / 1400 = (1700-400)/2500*30 = (1200-400) / (3450*30) = (3200-400) / (3450*30) =

15,00 15,60 6,96 24,35

2) Dterminer le budget d'approvisionnement de P2 par une mthode graphique et une mthode en tableau. Stock Stock Mois Demande Livraison Date livraison thorique rectifi 1 100,00 7 1 700,00 - 600,00 1700/2 + 1300/2 = 1 500 900 (1100-300) / 1700 * 30 = 15-juil 8 1 300,00 - 400,00 1300/2 + 2100/2 = 1 700 1 300 15-aot 9 2 100,00 - 800,00 2100/2 + 4350/2 = 3 225 2 425 15-sept. 10 4 350,00 -1 925,00

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ETUDE DE CAS : ACR

Trsorerie et rsultats, programme de production, actualisation
La socit responsabilit limite A.C.R. a pour activit principale la vente en gros de boissons. Ses deux associs dsirent dvelopper, dans un cadre juridique indpendant de la socit A.C.R. , une fabrication de boissons gazeuses qui ncessite des investissements mobiliers et immobiliers. Us dcident en consquence de constituer une socit S.I.B. , forme commerciale, qui se rendra acqureur d'un terrain de 5 000 mtres carrs sur lequel sera difie une petite usine de 2 000 mtres carrs. Cette socit S.I.B. , selon un schma traditionnel donnera bail l'ensemble de son patrimoine immobilier la socit SGB dont l'activit sera la fabrication et la vente de boissons gazeuses. Le total des investissements raliser par la socit S.I.B. peut tre valu de la faon suivante : Terrain .... 5 000 m2 x 50 = 250 000 Usine 2 000 m2 x 340 = 680 000 = 930 000 L'organisme de crdit auquel s'adressent les associs de la S.I.B. se dclare prt financer ce programme immobilier aux conditions suivantes : - Capital de la socit S.I.B.gal 150 000 - Octroi d'un prt de 500 000 au taux de 12 % amortissable par 9 annuits constantes sur Une dure de 9 ans, le paiement de ces annuits se faisant terme chu; - Paiement du solde de ces investissements immobiliers par apport en compte courant des deux associs, ces comptes courant devant rester bloqus pendant toute la dure du prt et n'tant pas rmunrs; - Engagement personnel des deux associs de se substituer l a S.I.B. en cas de dfaillance de celle-ci. Les associs de la S.I.B. qui ont fait appel vos services expriment le dsir de voir leurs rsultats se dgager de prfrence au sein de la socit S.G, B. afin de favoriser son crdit bancaire et commercial.

Partie A
Ils vous demandent en consquence de calculer le loyer minimal qui devra tre vers par la S.G.B. la S.I.B. au cours des quatre annes venir, en vous plaant successivement dans les deux hypothses suivantes : Premire hypothse Le loyer annuel devra permettre la couverture des charges quelle que soit incidence sur la trsorerie, l'insuffisance ventuelle de cette dernire tant couverte par des apports en compte courant. Les prcisions suivantes vous sont en outre apportes : - l'usine pouvant tre considre comme une construction lgre pourra subir fiscalement un amortissement de dprciation calcul sur une dure de 20 ans; - les charges de la S.I.B, ( l'exclusion des amortissements et des charges financires, de la T.V.A. et de l'impt sur les socits) peuvent tre valus 7 000 par an HT - l'annuit constante ncessaire pour teindre en 9 ans un emprunt de 1 portant intrt au taux de 12% est de 0,188; - vous devrez admettre comme hypothse simplificatrice que le paiement des loyers, des annuits de remboursement, des impts et de tous les autres frais se situe en fin d'exercice. Vous considrerez galement que la location commencera courir partir du 1er janvier 2005 et que le premier exercice se terminera le 31 dcembre de cette mme anne; - pour le tableau d'amortissement de l'emprunt, tous les calculs devront tre arrondis au millier de francs le plus proche. Deuxime hypothse : Le loyer devra permettre d'assurer annuellement l'quilibre de trsorerie, c'est--dire qu'il devra tre calcul de faon donner la S.I.B. les moyens de faire face toutes les dpenses, impt sur les socits compris au taux de 50 %, sans contraindre les associs de nouveaux apports en compte courant. Afin de vrifier vos rsultats, vous tablirez dans les deux hypothses le bilan prvisionnel au 31 dcembre 2008 pour la socit S.G.B. .

Partie B
Dans une note succincte, rdige l'intention des associs de la S.I.B. , vous expliquerez pourquoi les loyers calculs partir des deux hypothses ci-dessus sont diffrents et, de plus, variables d'une anne l'autre. Vous montrerez que les conditions ncessaires et suffisantes pour que l'on puisse parvenir un loyer constant assurant la fois l'quilibre financier et la couverture des charges courantes sont incompatibles avec la rglementation en vigueur. Vous suggrerez, en conclusion, un mode de financement susceptible de permettre d'atteindre l'objectif ci-dessus sans enfreindre la lgislation fiscale.

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Document 1 : Renseignement techniques

SOLUTIONS (chane neuve) Dure probable d'utilisation Cadence de production Temps d'utilisation exprim en heures/an. Personnel ncessaire .... 10 ans 3 600 cols/heure jus de fruits 3 000 cols/heure sodas 1820 7 manuvres tarif 1 2 manuvres tarif 2 1 chef d'atelier 2 500 000 1 000 000 SOLUTION B (matriel d'occasion) 5 ans 2 250 cols/heure jus de fruits 1 350 cols/heure sodas 1 700 8 manuvres tarif 1 3 manuvres tarif 2 1 chef d'atelier 1 100 000 0 0,10 . par col fabriqu

Cots hors taxe des matriels installs Valeur vnale rsiduelle au terme des 5 ans. Besoins de fonds de roulement apports en capitaux permanents par les associs au 1-1-2005. (rcuprable en fin d'exploitation)

0,10 . par col fabriqu

DOCUMENT 2 : Elments de calcul des cots de revient prvisionnels

Jus de fruits Cots proportionnels. Matires premires Capsule Etiquette Frais commerciaux Autres frais proportionnels Cot de la main-d'uvre. Cot de revient annuel manoeuvre tarif 1 Cot de revient annuel manoeuvre tarif 2 Cot de revient annuel chef d'atelier Autres lments de cots. Rmunration des dirigeants Diverses charges fixes de structure (y compris le loyer pay la S.I.B. ) : - pour solution A (chane neuve) - pour solution B (matriel d'occasion) 0,37 0,03 0,05 0,05 0,02 0,52 Sodas 0,07 0,03 0,01 0,03 0,02 0,16 30 000 25 000 45 000 120 000 350 000 250 000

DOCUMENT 3 Modalits de financement des investissements

Solution A. Les dirigeants de la S.G.B. ont obtenu un financement par l'intervention d'une socit de crdit-bail. La redevance verser annuellement et d'avance pendant 5 ans sera de 800000 La valeur de reprise payer l'expiration du contrat peut tre considre comme ngligeable. Il est prcis que le premier versement sera support par les fonds propres de l'entreprise. Solution B. La S.G.B. peut obtenir un prt de 600 000 remboursable en totalit au terme de la cinquime anne. Le taux annuel utilisable pendant toute la dure du contrat de prt est de 15 %. Le reste du financement sera assur par des fonds propres de l'entreprise.

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Premire partie
Emprunt 500 000 12% par annuit constante [500 000 * 12%] / [1-(1+12%)^-9] = 93 839,44 arrondie 94 000 Anne 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Emprunt 500 000,00 466 000,00 427 920,00 385 270,40 337 502,85 284 003,19 224 083,57 156 973,60 81 810,43 Intrt 60 000,00 55 920,00 51 350,40 46 232,45 40 500,34 34 080,38 26 890,03 18 836,83 9 817,25 Amortissem Annuit constante 34 000,00 94 000,00 38 080,00 94 000,00 42 649,60 94 000,00 47 767,55 94 000,00 53 499,66 94 000,00 59 919,62 94 000,00 67 109,97 94 000,00 75 163,17 94 000,00 84 182,75 94 000,00 2007 2008 7 000,00 7 000,00 51 350,40 46 232,45 34 000,00 34 000,00 92 350,40 87 232,45 -8 649,60 -13 767,55

Charg diver Intrt Amort usine Loyer (= charges) Dcallage trsorerie

Dcaissements 2005 2006 7 000,00 7 000,00 60 000,00 55 920,00 34 000,00 34 000,00 101 000,00 96 920,00 -4 080,00

Intitul Terrain Usine

Bilan prvisionnel la fin de lanne 2008 ACTIF PASSIF Brut Amortiss Net Intitul 250 000,00 250 000,00 Capital 680 000,00 136 000,00 544 000,00 Dettes financires 500 000 34 000-38 080 - 42 649,6 - 47 767,55

Montant 150 000,00 337 502,85 280 000,00 26 497,15 794 000,00 2008 7 000,00 94 000,00

Compte courant 1 Compte courant 2 794 000,00 2005 7 000,00 94 000,00

L => 101 000 + (L - 101 000) * 0,333 = IS L = 101 000 dcaissement = 101 000 donc IS = 0

Charg diver Annuit IS

Encaissement 2006 7 000,00 94 000,00

L => 101 000 + (L - 96 920) * 0,333 = IS L = 103 040 dcaissement = 96 920 IS = (103 000 - 96 920) * 0,33

2007 7 000,00 94 000,00

L => 101 000 + (L - 92 350,40) * 0,333 = IS L = 105 325 dcaissement = 92 350,4 IS = (105 325 - 92 350,4) * 0,333

L => 101 000 + (L - 87 232,45) * 0,333 = IS L = 107 884 dcaissement = 87 232,45 IS = (107 884 - 87 232,45)* 0,333

tot encaiss

101 000,00 ACTIF Amortiss 136 000,00

103 040,00 Net 250 000,00 544 000,00

105 325,00 PASSIF Intitul

107 884,00 Montant 150 000,00 26 497,15 337 502,85

Intitul Brut Terrain 250 000,00 Usine 680 000,00

Capital Rserves 4080+8649,6+13767,55) Dettes financires

500 000 - 34 000-38 080 - 42 649,6 - 47 767,55

Compte courant 1 794 000,00

280 000,00 794 000,00

Pourquoi ya-t-il une variation du prix des loyers ? H1 : Lamortissement non dcaiss est constant, mais lintrt dcaiss est dcroissant (avec les annuits constants on paie presque les intrts au dbut qui baisse danne en anne). Si on ne veut pas daugmentation de loyer, il serait possible de rembourser en mode in fine remboursant ainsi tous les ans par intrt constant H2 : Les intrts baissent donc cela fait augmenter lIS si lentreprise souhaiterait avoir une IS stable et des loyers stables, elle peut utiliser le remboursement in fine.

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ETUDE DE CAS : S.E.B.M.

La Socit des quipements de Btiment Modulaires (S.E.B.M.) est une petite entreprise industrielle qui fabrique des modules d'chafaudages vendus une clientle rgionale d'entreprises du btiment. En tant que contrleur de gestion de la S.E.B.M., vous tes charg d'laborer les prvisions budgtaires de l'anne 1985 1) Sachant que les prvisions de ventes d'chafaudages classiques, faites sur la base de l'volution du march et avant mise au point des chafaudages mobiles, talent, pour 2005, de 40 000 modules, en dduire les prvisions de ventes compte tenu de l'Introduction des chafaudages mobiles sur le march ds le 1e janvier 2005. On suppose que la rpartition trimestrielle des ventes est identique en 2005 celle de 2004 tablir le budget des ventes en quantit et en valeur, par trimestre.

ANNEXE 1 : Organigramme de la SEBM (71 personnes)

ANNEXE 2 : PRODUITS FABRIQUS

1) chafaudage classique : Produit traditionnel. Chaque chafaudage est constitu d'un nombre variable de modules identiques. Chaque module comprend : - quatre tubes mtalliques avec querres; - une plate-forme en plastique; - une rambarde de protection en plastique. 2) chafaudage mobile : Produit de conception nouvelle dont la mise sur le march est prvue pour dbut janvier 1985. Chaque chafaudage comprend : - une plate-forme de base munie de roues et motorise, que la S.E.B.M. achte finie chez un sous-traitant; - un nombre variable de modules analogues aux modules classiques, mais utilisant des tubes moins uvres (en moyenne prvue : 8 modules mobiles pour une plate-forme). La S.E.B.M. suit une politique de production sur stocks (l'aire de stockage peut tre considre comme illimite) et livre ses clients dans un dlai maximum de quinze jours aprs rception de la commande.

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ANNEXE 3 : DONNES COMMERCIALES CONCERNANT LA PRVISION DES VENTES

1) March de l'chafaudage mobile En l'absence de toute donne historique, vous avez consult un chantillon de clients de la S.E.B.M. au sujet de leurs intentions d'achat d'chafaudages mobiles et classiques. Les rsultats en sont qu'ils envisagent de substituer 20 % de leurs achats de modules classiques, des achats en mmes quantits de modules mobiles. De plus, il est vraisemblable qu'une clientle nouvelle se porterait sur ces chafaudages mobiles et vous estimez que cette clientle pourrait tre gale celle voque ci-dessus. Par ailleurs, il n'y a aucune raison pour que la saisonnalit des ventes soit diffrente d'un produit l'autre. 2 Prix de vente prvus en 2005 (H.T.) Module d'chafaudage classique ... Module d'chafaudage mobile Plate-forme mobile 500 400 2 000 3e trimestre 12 120 11 760 4e trimestre 7 070 6 860 Totaux 40 404 39 200

3 Structure saisonnire des ventes 2003 et 2004 1e trimestre 2e trimestre 2003 7 074 14 140 2004 6 860 13 720

ANNEXE 4 : STANDARDS DE COTS DE PRODUCTION

Tube pour chafaudage classique Tube pour chafaudage mobile

Tube 25 MOD Cot direct Centre usinage Cot standard

Unit m h 4 MOD

Quantit Cot unit. 2,50 4,00 0,25 40,00 0,25 100,00

Mont. 10,00 10,00 20,00 25,00 45,00

Quantit Cot unit. 2,20 4,00 0,20 40,00 0,20 100,00

Mont. 8,80 8,00 16,80 20,00 36,80

Plastique granul Colorant MOD Cot direct Centre moulage Cot standard

Unit kg kg h 4 MOD

Rambarde de protection Quantit Cot unit. Mont. 3,00 15,00 45,00 0,50 60,00 30,00 0,50 50,00 25,00 100,00 0,50 60,00 30,00 130,00

ANNEXE 4 : INFORMATIONS SUR LES APPROVISIONNEMENTS

Les stocks sont valoriss l'entre comme la sortie au cot standard prix standard + frais du centre approvisionnements). La politique d'approvisionnement est dfinie comme suit : - quantit conomique selon le modle de Wilson; - point de commande : 1,5 fois la consommation moyenne (sur base annuelle) pendant le dlai de livraison (considrer 240 jours ouvrables); - paramtres : Article Tube 25 Plastique granul Colorant Dlai de livraison 2 jours ouvrables 3 jours ouvrables 3 jours ouvrables Cot de lancement d'une commande 50 80 80 Taux de possession 10% 20% 25%

En ce qui concerne les plates-formes, le sous-traitant en livre 1 000 le 1er janvier, 1 000 le 1" juin et 1 000 le 1" dcembre, au prix franco non rvisable de 1 600 . Stocks au 31 dcembre 2004 : - Tube 0 25 12000m - Plastique granul 4 000 kg - Colorant 1000 kg - Plates-formes 0

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ANNEXE 6 : INFORMATIONS SUR LES CENTRES D'ANALYSE

1) Centre administratif et financier Comprend : - Direction gnrale; - Contrle de gestion; - Comptabilit et finance. Cot fixe mensuel standard : 90 000 Fonctionnement : 12 mois par an. Cot affect directement au rsultat global. 2) Centre : Direction technique, tudes et mthodes Comprend : - Direction technique; - Bureau d'tudes et mthodes. Cot fixe mensuel standard : 56 000 (calcul sur 12 mois). Ne fonctionne pas au mois d'aot. Le cot d'aot est affect directement au rsultat global; le cot des 11 autres mois est rparti entre les deux ateliers au prorata des heures de main-d'uvre directe budgtes dans les deux ateliers (arrondi au million de le plus proche). 3) Centre : Approvisionnements Comprend : Service approvisionnement et magasin. Taux de frais; assiette : franc sorti de stock. Cot variable unitaire standard : 5 %. Cot fixe mensuel standard 80 000 (calcul sur 12 mois). Ne fonctionne pas au mois d'aot. Le cot d'aot est affect directement au rsultat global. 4) Centre : Usinage des Tubes Unit d'uvre : heure de main-d'uvre directe. Capacit maximale mensuelle : 3 600 heures productives. Cot variable unitaire standard : 50 Cot fixe mensuel standard : 144 000 (calcul sur 11 mois). Cot fixe du mois d'aot : 280 000 , affect directement au rsultat global. 5 Centre : Moulages plastiques Unit d'uvre : heure de main-d'uvre directe. Capacit maximale mensuelle : 2 000 heures productives. Cot variable unitaire standard : 20 . Cot fixe mensuel standard : 60 000 (calcul sur 11 mois). Cot fixe du mois d'aot : 160 000 , affect directement au rsultat global. 6) Centre : Direction commerciale Taux de frais : franc vendu. Cot variable unitaire standard : 8 %. Cot fixe mensuel standard : 140 000 Activit : 12 mois par an. Nota. Les cots d'units d'uvre seront arrondis au franc le plus proche, les taux de frais au 0,01 % le plus proche.

ANNEXE 7 : INDICATIONS SUR LE PLAN DE PRODUCTION

Stock au 31 dcembre 2004 Stocks souhaits au 31 dcembre 2005 - Tubes pour chafaudages classiques 6 000 units - Tubes pour chafaudages classiques 10 000 units - Tubes pour chafaudages mobiles 1 000 units - Tubes pour chafaudages mobiles 5 000 units - Rambardes de protection 3 000 - Rambardes de protection 4 000 units Problmes de capacit La capacit maximale dfinie annexe VI pour les deux ateliers est la capacit maximale exprime en heures normales productives. En cas de dpassement de capacit, la S.E.B.M. pourra recourir aux heures supplmentaires. Surcot : 25 % du cot horaire de la main-d'uvre directe dans la limite de 20 % en sus des heures normales, 50 % au-del. II est noter que si, au cours d'un trimestre, l'activit d'un atelier chutait en de de 80 % de l'activit normale, les heures chmes seraient payes aux ouvriers jusqu' concurrence de ces 80 %. Objectifs particuliers du directeur technique 1 Assurer la meilleure rpartition dans le temps du systme d'activit des ateliers, les lments tant produits par multiples de 100. 2 Minimiser les cots de production. 3 Assurer des stocks minima en fin de trimestre de : - 2 000 tubes pour chafaudages fixes; - 1 000 tubes pour chafaudages mobiles; - 1 000 rambardes plastique.

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Sachant que les prvisions de ventes d'chafaudages classiques, faites sur la base de l'volution du march et avant mise au point des chafaudages mobiles, talent, pour 2005, de 40 000 modules, en dduire les prvisions de ventes compte tenu de l'Introduction des chafaudages mobiles sur le march ds le 1e janvier 2005. On suppose que la rpartition trimestrielle des ventes est identique en 2005 celle de 2004 tablir le budget des ventes en quantit et en valeur, par trimestre. Aux termes de lannexe 3 Donnes commerciales concernant la prvision des ventes , les 40 000 modules pour chafaudages classiques prvus dtre vendus en 2005 verraient les modifications suivantes : - Modules pour chafaudages classiques 40 000 20% soit 8 000 de modules mobiles 32 000 - Modules pour chafaudages mobiles 16 000 Transfert de modules classiques 8 000 Nouvelles clientles 8 000 - Plates formes mobiles : 16 000 modules mobiles 2 000 8 modules mobiles par plate forme Par ailleurs, sur la base des ventes trimestrielles de lanne 2004, les coefficients saisonniers seraient les suivants : 1e trimestre 2e trimestre 3e trimestre 4e trimestre Do le budget suivant : Trimestre Trimestre 1 : 17,5% Trimestre 2 : 35,0% Trimestre 3 : 30,0% Trimestre 3 : 17,5% Modules pour chafaudages classiques Valeurs Quantit (500 l'unit) 5 600 2 800 000 11 200 5 600 000 9 600 4 800 000 5 600 280 000 32 000 2 800 000 Modules pour chafaudages mobiles Valeurs Quantit (400 l'unit) 2 800 1 120 000 5 600 2 240 000 4 800 1 920 000 2 800 1 120 000 16 000 6 400 000 Plates formes Valeurs Quantit (2 000 l'unit) 350 700 000 700 1 400 000 600 1 200 000 350 700 000 2 000 4 000 000 Totaux (en valeur) 4 620 000 9 240 000 7 920 000 2 100 000 13 200 000 6 860,00 13 720,00 11 760,00 6 860,00 39 200,00 17,50% 35,00% 30,00% 17,50%

Il est impossible de calculer les coefficients saisonnaliss sur les trends, car - les prvisions de 40 000 sont non-conformes avec la tendance - il y a changement de structure du march cause des E M - Si on utilise 40 000 pour le budget on fera 40 000 / 4 * CS (CS sur moyenne trimestrielle alors quil est calcul (trend)) Trimestre 1
tub cha class tub ch mob

Trimestre 2
tub cha class tub ch mob

Trimestre 3
tub cha class tub ch mob

Trimestre 4
tub cha class tub ch mob

22 400 11 200 44 800 22 400 38 400 19 200 22 400 11 200 - 6 000 - 1 000 - 2 000 - 1 000 - 2 000 - 1 000 - 2 000 - 1 000 2 000 1 000 2 000 1 000 2 000 1 000 10 000 5 000 18 400 11 200 44 800 22 400 38 400 19 200 30 400 15 200 18 400 * 0,25 11200 * 0,2 44 800 * 0,25 22400 * 0,2 38 400 * 0,25 19200 * 0,2 22 400 * 0,25 11200 * 0,2 4 600 2 240 11 200 4 480 9 600 3 840 7 600 3 040 6 840 15 680 13 440 10 640 dispo des HN 10 800 10 800 10 800 10 800 Capacit rest 3 960 - 4 880 - 2 640 160 Heures supplmentaires : 4 880 + 6 240 + 3 960 = 7 160 5 760 HS 25% 1 400 HS 50% 7 160 Nb H sup 25% 2 160 2 160 1 440 Nb H sup 50% 525 525 350 Q produite 38 100 19 800 38 100 19 800 38 100 = (18 400 + 44 800 + 38 400) * 3 / 8 25 400 13 200 30 400 15 200

Vente - SI + SF dem = product Tps prod ncessaire

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ETUDE DE CAS : TLERIES DE LEST

Les tleries de l'Est ont t cres il y a 40 ans. Cette socit, spcialise dans la fabrication des tles revtues (tles galvanises) s'est dveloppe de faon rgulire en traitant des tles brutes par revtement de zinc (galvanisation). Cette opration est, depuis quelques annes, effectue partir d'un processus de production bien matris, 1 electrolyse. Les tles galvanises peuvent tre profiles puis ventuellement revtues de peinture au zinc (prlaquage). Le profilage consiste modeler les tles afin de produite des surfaces rpondant la demande de la clientle (bardages, couvertures, cloisons, panneaux). Trois ateliers grent la fabrication : - la galvanisation qui peut tre opre sur une face (on obtient alors du "Monogal") ou sur les deux (Tle galvanise) - le profilage qui s'effectue partir des tles galvanises sur des presses froid. - Un isolant peut enfin tre coll sur une des faces mais l'opration n'est effectu que sur les "Galvaniss -profils - pr laqus". On distingue deux types de clientles : les grossistes ou centrales d'achats, les entreprises du btiment. Un plan moyen terme permet de prciser, pour l'anne venir, les dpenses des ateliers qui s'inscrivent dans le cadre d'une prvision globale trois ans effectue partir d'esquisses des volutions d'activits. Son laboration rpond aux besoins exprims par la Direction gnrale mais sert galement de base au contrle de gestion (analyse des cots des produits fabriqus, simulation des gains de productivit des ateliers appels "progrs", incidence des variations de prix des matires, etc..) Les donnes utilises pour laborer le plan proviennent des tableaux de bord des ateliers, des objectifs dfinis en collaboration avec la Direction gnrale et des esquisses de prvisions. Il est labor par le service du contrle de gestion qui ralise la synthse concernant la projection des ventes, des prix d'achat, etc.. Pour chaque produit, une fiche indique les irais totaux imputs avec la dcomposition en quantits et/ou en valeur des frais fixes et variables. Tous les cots sont additionns en cascade. Pour effectuer ce travail, le service du contrle de gestion dispose d'un micro-ordinateur et d'un logiciel intgr (tableur, grapheur, systme de gestion de bases de donnes). Sur le plan commercial, ce sont les produits les plus labors qui se vendent le plus facilement. Ce sont aussi ceux dont la part de march augmente le plus, surtout pour le "Galvanis - Profil - Prlaqu - Isol" alors que celle du "Galvanis 2 faces" stagne et que celle du "Monogal" dcrot. 1) Calculer le cot de production des diffrents produits obtenus partir d'une tonne de tle traite en N. Arrondit deux chiffres aprs la virgule. 2) Prsenter le budget de production pour l'anne N. Arrondir les frais totaux au F. le plus proche. 3) Prsenter le nouveau budget de production compte tenu des progrs ralisables. Pour ce faire, il s'agit d'tudier l'opportunit des investissements de productivit, autrement dit savoir si les conomies entranes par l'investissement sont telles qu'on puisse l'envisager, ceci bien sr aux diffrentes tapes du processus : galvanisation, profilage, prlaquage, isolation. Puis, certains des investissements ayant t le cas chant dcids, on prsentera le nouveau budget de production pour N, sachant que les charges fixes, anciennes et nouvelles seront rparties sur la totalit des produits. 4) Le prix de vent du Monogal est de 7 000 pour la tonne de tle mise en fabrication ; le prix de vente du galvanis 2 faces est de 9 000 pour la tonne de tle mise en fabrication. On souhaite obtenir un rsultat moyen de 8% du C.A. Les frais commerciaux sont affects proportionnellement aux quantits vendues. C'est le Profil -Galvanis Prlaqu - Isol qui offre lu marge de manuvre la plus importante, les autres produits ne permettant que des rsultats strictement limits 8% du C.A Proposer un tarif de vente. Arrondir la dizaine de F. la plus proche. Vous tiendrez compte des investissements que l'entreprise a finalement retenu, savoir la galvanisation et le pr laquage. 5) En utilisant les donnes de lannexe 4, tablir la fiche de production standard de la commande 6) Analyser les carts entre ralisations et prvisions. Dcomposer les carts de la faon la plus fine possible et commenter. Les prix standards sont de : - Tle : 2 754 - Zinc : 5 150 - MOD : 210 - Galvanisation : 1 300 - Energie : 408

ANNEXE 1 : DONNEES DU PLAN COMMERCIAL

Libells Tle brute (tonne) Zinc (tonne) Peinture (tonne) Colle (tonne) Isolant (tonne) Galvanisation (heure) Prlaquage (heure) Profilage (heure) Isolation (heure) Energie (Kwh) MOD (heure) Valeur de l'unit fin N-1 2700 5000 8000 3000 2000 1300 1800 1500 1200 400 200 Coefficient d'inflation 1,02 1,03 1,04 1,02 1,04 1,00 1,00 1,00 1,00 1,02 1,05 PAGE N434

Le cot de la main d'oeuvre est valu charges comprises. Les frais fixes de 7 100 000 . concernent toute l'usine. Il s'agit de frais fixes de production. Ils sont affects aux produits au prorata des quantits figurant au carnet commercial. Le taux de progrs rsulte de la rduction des temps consacrs pour chaque opration du processus de production (rduction des temps de passage machine). Des investissements de productivit (dure 5 ans) doivent permettre de les raliser. Oprations Galvanisation Profilage Prlaquage Isolation Taux de progrs 0,70 0,80 0,80 0,70 Investissement ncessaire (en ) 1 500 000,00 1 000 000,00 1 000 000,00 500 000,00

ANNEXE 2 : DONNEES POUR UNE TONNE DE TOLE MISE EN FABRICATION

A. Monogal Zinc 0,2 tonne Galvanisation 0,3 heure Energie 0,4 Kwh Main d'uvre 0,6 heure B. Galvanis 2 faces quantit de Monogal sont doubles C. Galvanis - Profil Profilage 0,2 heure Energie 0,2 Kwh Main d'uvre 0,3 heure D. Galvanis - Profil - Prlaqu Prlaquage 0,4 heure Peinture 0,4 tonne Energie 0,2 Kwg Main d'uvre 0,5 heure E Galvanis - Profil - Prlaqu - Isol Isolant 0,2 tonne Colle 0,1 tonne Isolation 0,3 heure Energie 0,1 Kwh Main d'uvre 1 heure

ANNEXE 3 : CARNET COMMERCIAL POUR L'ANNEE N : MARCHES (EN TONNES)

Monogal 100 tonnes Galvanis 2 faces 700 tonnes Galvanis Profil 780 tonnes Galvanis Profil Prlaqu 1 100 tonnes Galvanis Profil Prlaqu Isol 870 tonnes Soit au total 3 550 tonnes Le fonctionnement du service commercial cote 3 550 000 . de frais considrs comme fixes. N.B. On admettra que les marchs sont libells en tonnes de tle mise en fabrication, par souci de simplification.

ANNEXE 4 : FICHE DE REALISATION DE LA COMMANDE.

Quantit Prix unitaire Tle brute 204 2 760 Zinc5 100 Galvanisation 84 1 300 Energie 160 408 Main d'uvre 230 212 Le poids prvu du produit correspond au poids de la tle et du zinc. Le poids des autres lments est ngligeable. La commande prvu est de 280 tonnes de produit double face.

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1) Calculer le cot de production des diffrents produits obtenus partir d'une tonne de tle traite en N. Arrondit deux chiffres aprs la virgule. Cot de tle brute : 2 700 * 1,02 = 2 754 Charges fixes unitaire : 7 100 000 / 3 550 = 2 000 Production CF imputes Monogal 100 tonnes 200 000 Galvanis 2 faces 700 tonnes 1 400 000 Galvanis Profil 780 tonnes 1 560 000 Galvanis Profil Prlaqu 1 100 tonnes 2 200 000 Galvanis Profil Prlaqu Isol 870 tonnes 1 740 000 Soit au total 3 550 tonnes 7 100 000 Cot de production Q CU Tle brute 1,00 2 754,00 Zinc 0,20 5 150,00 Galvanisation 0,30 1 300,00 Energie 0,40 408,00 Main d'uvre 0,60 210,00 CF 2 000,00 Cot de production unitaire de Monogal Zinc 0,20 5 150,00 Galvanisation 0,30 1 300,00 Energie 0,40 408,00 Main d'uvre 0,60 210,00 Cot de production unit galva deux faces Profilage 0,20 1 500,00 Energie 0,20 408,00 Main d'uvre 0,30 210,00 Cot de production unit galvanis profil Prlaquage 0,40 1 800,00 Peinture 0,40 8 320,00 Energie 0,20 408,00 Main d'uvre 0,50 210,00 Cot de product unit galvanis profil prlaq Isolant 0,20 2 080,00 Colle 0,10 3 060,00 Isolation 0,30 1 200,00 Energie 0,10 408,00 Main d'uvre 1,00 210,00 Cot de prod unit galvanis profil prlaq isol Total variable 2 754,00 1 030,00 390,00 163,20 126,00 4 463,20 1 030,00 390,00 163,20 126,00 6 172,40 300,00 81,60 63,00 6 617,00 720,00 3 328,00 81,60 105,00 10 851,60 416,00 306,00 360,00 40,80 210,00 12 184,40 Total complet

2 000,00 6 463,20

8 172,40

8 617,00

12 851,60

14 184,40

2) Prsenter le budget de production pour l'anne N. Arrondir les frais totaux au F. le plus proche. Production en T. Cot unitaire Cot total Monogal 100,00 6 463,20 646 320,00 Galvanis 2 faces 700,00 8 172,40 5 720 680,00 Galvanis Profil 780,00 8 617,00 6 721 260,00 Galvanis Profil Prlaqu 1 100,00 12 851,60 14 136 760,00 Galvanis Profil Prlaqu Isol 870,00 14 184,40 12 340 428,00 Total 39 565 448,00 3) Prsenter le nouveau budget de production compte tenu des progrs ralisables. Pour ce faire, il s'agit d'tudier l'opportunit des investissements de productivit, autrement dit savoir si les conomies entranes par l'investissement sont telles qu'on puisse l'envisager, ceci bien sr aux diffrentes tapes du processus : galvanisation, profilage, prlaquage, isolation. Puis, certains des investissements ayant t le cas chant dcids, on prsentera le nouveau budget de production pour N, sachant que les charges fixes, anciennes et nouvelles seront rparties sur la totalit des produits. Eco aprs Nb d'heure Taux de Gain de temps Cot Economie Amorti Nb dH * (1-Tp) Ch *Gt amort actuelles progrs horaire 0,70 630,00 1 300,00 819 000,00 300 000,00 519 000,00 Galvanisation (1) 2 100,00 (2) 550,00 0,80 110,00 1 500,00 165 000,00 200 000,00 - 35 000,00 Profilage (3) 788,00 0,80 157,60 1 800,00 283 680,00 200 000,00 83 680,00 Prlaquage (4) 261,00 0,70 78,30 1 200,00 93 960,00 100 000,00 - 6 040,00 Isolation
(1) (2) (3) (4) : 0,3 * (100 + 2 * (700 + 780 + 1 100 + 870) = 2 100 : 0,2 (780 + 1 100 + 870) = 550 : 0,4 * (1 100 + 870) : 0,3 * 870 = 261

On constate trs nettement que seulement les investissements Galvanisation et Prlaquage sont rentables PAGE N436

Cot variable unitaire Eco galvanisation Eco prlaquage Nouveau cot variable unit Q Cot variable total soit Anciennes CF
Nouvelles CF : 300 000 + 200 000

Monogal 4 463,20 0,3 * 390 = 117 4 346,20 100 434 620,00

Les nouveaux cots Galvanis Galvanis 2 faces Profil 6 172,40 6 617,00 0,3 * 780 = 234 0,3 * 780 = 234 5 938,40 700 4 156 880,00 6 383,00 780 4 978 740,00 31 362 768,00 7 100 000,00 500 000,00 38 962 768,00

Galvanis Galvanis Profil Profil Prlaqu Prlaqu Isol 10 851,60 12 184,40 0,3 * 780 = 234 0,3 * 780 = 234 0,2 * 720 = 144 0,2 * 720 = 144 10 473,60 11 806,40 1100 870 11 520 960,00 10 271 568,00

Cot total Monogal Nouveau cot variable unit Q Cot variable total CF (3 550 tonnes au total) Cot complet unitaire
4 346,20 100,00 434 620,00 214 084,51 648 704,51

Galvanis 2 faces
5 938,40 700,00 4 156 880,00 1 498 591,55 5 655 471,55

OU Galvanis Profil
6 383,00 780,00 4 978 740,00 1 669 859,15 6 648 599,15

Galvanis Prof Prla

10 473,60 1 100,00 11 520 960,00 2 354 929,58 13 875 889,58

Galva Profil Prla Isol

11 806,40 870,00 10 271 568,00 1 862 535,21 12 134 103,21 31 362 768,00 7 600 000,00 38 962 768,00

4) Le prix de vent du Monogal est de 7 000 pour la tonne de tle mise en fabrication ; le prix de vente du galvanis 2 faces est de 9 000 pour la tonne de tle mise en fabrication. On souhaite obtenir un rsultat moyen de 8% du C.A. Les frais commerciaux sont affects proportionnellement aux quantits vendues. C'est le Profil -Galvanis Prlaqu - Isol qui offre lu marge de manuvre la plus importante, les autres produits ne permettant que des rsultats strictement limits 8% du C.A Proposer un tarif de vente. Arrondir la dizaine de F. la plus proche. Vous tiendrez compte des investissements que l'entreprise a finalement retenu, savoir la galvanisation et le pr laquage. Rsultat de 8% du CA sur Galvanis profil et Galvanis Profil Prlaqu Rsultat GP = Vente Cot de revient = 8% du CA Vente GP = Cot de revient / 0,92 = 7 428 599,15 / 0,92 = 8 074 564,29 PVunitaire = 8 074 564,29 / 780 = 10 352,01 arrondi 10 350 Vente GPP = 14 975 889,58 / 0,92 = 16 278 140,85 PVunitaire = 16 278 140,85 / 1 100 = 14 798,31 arrondi 14 800 Produits PV Cot de prod Q Cot dist Cot revient Ventes Rsultat Monogal 7 000 648 704,51 100 100 000 748 704,51 700 000 - 48 704,51 Galvanis 2 faces 9 000 5 655 471,55 700 700 000 6 355 471,55 6 300 000 - 55 471,55

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6) Analyser les carts entre ralisations et prvisions. Dcomposer les carts de la faon la plus fine possible et commenter.

Ecart sur tle brute

Qr Qpr 1 2 3 = 204 Cr = 2 760 = 200 Cp = 2 754 QrCr 563 040 QrCp 561 816 (1) - (2) = E P = QprCp 550 800 (2) - (3) = E Q =

1 224,00 Def 11 016,00 Def 12 240,00 Lcart global est peu significatif en valeur relative 2%. Tous les carts sont dfavorables. Lcart global est essentiellement

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ANNEXE 3 : CHARGES D'ATELIER.

Les charges des ateliers A et B (charges de fabrication, non compris les cots des matires premires) on t imputes aux cots de production des trois produits d'aprs les units d'uvre de chaque atelier consommes par la production des trois produits. L'unit d'uvre est l'heure machine. u/o ATELIER Atelier B Lait 3 260 1974 Crme 1 010 900 Miel 2 710 2 160

ANNEXE 4: DONNEES PREETABLIES.

Cot prtabli pour 1000 boites Matires Charges Charges Total Lait 280 440 195 915 Miel 360 528 312 1 200 Miel 30 24 Crme 400 563.2 364.0 1 327.2 Crme 32 28

Consommation prtablie d'units d'uvre pour 1 000 botes. Lait Atelier A 25 Atelier B 15

PARTIE A
Calculer la quantit de produits Miel fabriquer et vendre en N+l pour que le rsultat de N+l soit suprieur de 1 180 au rsultat de l'exercice N qui tait de 30 480. Les prix de vente unitaires de Lait et de Crme restent constants en N+l. Rsultat N CA Cot revient Cot prod. Marge Charg adm Rsultat Rsultat N+1 CA Cot revient Cot prod. Marge Charg adm Rsultat Q 120 000 120 000 120 000 120 000 Lait PU 1,200 1,020 0,918 0,180 Total 144 000 122 400 110 160 21 600 Q 40 000 40 000 40 000 40 000 Miel PU 1,800 1,440 1,296 0,360 Total 72 000 57 600 51 840 14 400 Q 30 000 30 000 30 000 30 000 Crme PU 2,000 1,500 1,350 0,500 Total 60 000 45 000 40 500 15 000 Total 276 000 225 000 202 500 51 000 20 520 30 480 Total

Q 132 000 132 000 132 000 132 000

Lait PU 1,200 1,020 0,918 0,180

Total 158 400 134 640 121 176 23 760

Q -

Miel PU

Total 13 500

Q 31 500 31 500 31 500 31 500

Crme PU 2,000 1,500 1,350 0,500

Total 63 000 47 250 42 525 15 750

53 010 21 350 31 660

La nouvelle marge totale est gale au nouveau rsultat plus les nouvelles charges administratives. La marge sur miel se trouve par diffrence. Cot de production : 1,44 * 0,9 0,081 = 1,215 Cot de production + 10% du cot de revient = cot de revient Cot de revient = cot de production / 0,9 = 1,35 PV 1,35 = 10% PV Donc PV = 1,35 / 0,9 = 1,5 Marge = 15% soit 0,15 53 010 23 760 15 750= 13 500 X * 0,15 = 13 500 X = 90 000 Pour atteindre une marge sur miel de 13 500, il faut donc vendre 90 000 pots de miel

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PARTIE B
Grce aux informations concernant les produits Lait et Crme, retrouver les valeurs des cots d'unit d'uvre : a = 18 F. et b = 12 . 3 260 A + 1 974 B = 120 000 * 1,10 * 0,924 39 600 1 010 A + 900 B = 30 000 * 1.05 * 1,34 13 230 3 260 A + 1 974 B = 82 368 1 010 A + 900 B = 18 270 Soit A = 18 Soit B = 12

PARTIE C
1) Calculer le cot prtabli de l'unit d'uvre de chaque atelier A et B en distinguant la partie variable et la partie fixe. Cot prtablis Atelier A (440 + 528 + 563,20) / (25 + 30 + 32) = 17,60 Cot fixe unitaire 5,50 Cot variable unitaire 12,10 Charges fixes atelier A = 5,5 * 7 000 = Charges fixes Atelier B = Charges fixes totales : 0,22*120 000*1,1+0,25*90 000+0,24*30 000*1,05 = Cot prtabli atelier B = (195 + 312 + 364) / (15 + 24 + 28) = Cot prtabli fixe unitaire = Cot variable unitaire = 38 500,00 20 600,00 59 100,00 13,00 4,00 9,00

2) Si on admet que le cot rel de l'unit d'uvre de l'atelier A est de 18 ., celui de l'atelier B 12 . et sachant que les prvisions correspondent la situation normale, calculer et analyser pour chaque atelier l'cart sur charges de fabrication. Commenter les rsultats obtenus.

ATELIER A
AR = 3 260 + 1 010 + 2 710 = 6 980 AS = 25 * 132 + 30 * 90 + 32 * 31,5 = 7008 AR = 6980 Cot prtabli Y = 17,6 X AN = 7000 Budget flexible Y = 12,1 X + 38 500 AS = 7008 1) Frais rels 2) BF AR 3) Ct std AR 4) Ct std AS 5) Ct std (AP) 125 640,00 18*6980 12,1*6 980+38 500 122 958,00 17,6 * 6 980 122 848,0 17,6 * 7 008 123 341 17,6*7000 123 200

EB = 1-2 EA = 2-3 ER = 3-4 EV = 4-5

2 682,00 Dfavorable 110,00 Dfavorable -492,80 Favorable 140,80 Dfavorable

ATELIER B
AR = 1 974 + 2 160 + 900 = 5 034 AS = 15 * 132 + 24 * 90 + 28 * 31,5 = 5 022 AR = 5 034 Cot prtabli Y = 13 X AN = 5 150 Budget flexible Y = 9 X + 20 600 AS = 5 022 1) Frais rels 2) BF AR 3) Ct std AR 4) Ct std AS 5) Ct std (AP) 60 408,00 12*5034 9*5034+20600 65 906,00 13*5034 65 442,0 13*5022 65 286 13*5150 66 950

EB = 1-2 EA = 2-3 ER = 3-4 EV = 4-5

-5 498,00 Favorable 464,00 Dfavorable 156,00 Dfavorable -1 664,00 Favorable

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ETUDE DE CAS : SONOFI

La valorisation des sorties de stocks se fera selon la mthode prconis par le plan comptable gnral (cot moyen pondr de la priode correspondant la dure moyenne du stockage : le mois). La socit SONOFI est une .entreprise de taille moyenne spcialise dans la fabrication d'enceintes acoustiques. Les parties sont indpendantes ACTIVIT ET PRODUCTION Elle fabrique et commercialise deux types de produits : - des enceintes classiques 2 voies rfrences C2; - des enceintes haute fidlit 3 voies rfrences H3. Les deux enceintes C2 et H3 ont le mme aspect extrieur : botier, bnisterie et tissu acoustique spcial sont identiques. Par contre : les enceintes H3 sont composes : - de trois haut-parleurs : aigu, grave et mdium; - et d'un filtre N 17; les enceintes C2 ne sont composes que : - de deux haut-parleurs : aigu et grave identique au modle H3; - et d'un filtre lectra moins performant que le filtre N 17. La socit achte toutes les matires et composants mais fabrique elle-mme le haut-parleur mdium. ORGANISATION DE LA PRODUCTION La production est ralise dans six services ou ateliers : Le service approvisionnements est responsable des achats et de la gestion des stocks. Le service tris et tests assure le contrle lectronique des filtres et teste aussi les autres composants. L'atelier de prparation-fabrication ralise deux types de travaux : - d'une part il produit des haut-parleurs mdium partir d'une carcasse bobine et d'un cne verni; - d'autre part il assure le traitement spcial que ncessitent les haut-parleurs grave et aigu avant leur montage dfinitif. Ce traitement est effectu ds rception des haut-parleurs. Le stockage ne se fait donc qu'aprs traitement. L'atelier de menuiserie fabrique des bnisteries partir de plaques d'agglomrs et de tissu acoustique spcial. Il utilise pour cela des matires consommables : colles, vernis et petite quincaillerie. Tout botier termin est immdiatement envoy en montage-finition. L'atelier de montage-finition assemble les diffrents lments de chaque enceinte et ralise le cblage. Le laboratoire d'essais contrle les produits fabriqus mais aussi effectue des recherches en lectro-acoustique.

La SONOFI utilise cette mthode pour l'analyse de ses charges. Pour cela 3 sections auxiliaires et 5 sections principales ont t dfinies (Voir annexes 1 et 2). 1) Dtermination du cot des units d'oeuvre. Achever le tableau de rpartition des charges indirectes pour le mois de janvier 2005, partir des annexes 1 et 2 et sachant qu'il faut aussi tenir compte de la rmunration des 1 200 000 de capitaux propres au taux annuel de 10 %. Cette part mensuelle des charges suppltives se rpartit comme suit : 8 % au laboratoire d'essais; 18 % au tris et tests ; 8 % l'administration; 5 % l'approvisionnement; 10 % la fabrication prparation, 21 % la menuiserie; 20 % au montage; 10 % la distribution. 2) Calcul des rsultats analytiques. a) Calculer les cots de production unitaires des trois types de haut-parleurs. Quelles que soient les rponses trouves la question prcdente on retiendra comme cot des units d'oeuvre Approvisionnement 25 Prparation - Fabrication 68 Menuiserie 80 Montage 75 Distribution 4 b) Calculer le cot de production d'un bottier. c) Calculer le cot de production d'une enceinte H3 et d'une enceinte C2. d) Calculer le cot de revient unitaire d'une enceinte H3 et d'une enceinte C2 e) Dgager les rsultats analytiques globaux et unitaires sur les deux produits vendus.

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ANNEXE 1 Tableau de rpartition primaire des frais et dotations indirects rflchis de la priode (janvier 2005)
Frais et dotations rflchis Sections auxiliaires Labo Tris & Administ d'essais Tests ration Sections homognes Sections principales Prparat Menuiserie Montage Appro & fabrica Acoustique Finition Distrib. Charges non incorpora bles Totaux

Conso de mati consomm Charges de personnel Impts, taxes Services extrieurs Autres services extrieurs Autres chg de gest cour Charges financires Dotations aux amortiss Totaux aprs rpartition primaire provisoire Nature de l'unit d'oeuvre Nombre d'units d'oeuvre

13600 9200 1700 7300 7000 38 800

20100 17800 3300 9800 6000 57 000

6400 2 400 2900 1 800 1 900 2 400 1 800 19 600

4 800 3 000 33800 2 200 1 000 44 800

100 d'achat HT.

85 000 35 000 15 000 4 000 12 000 151 000

35000 152000 74000 21500 8400 19000 309 900

45 000 189500 84 000 3500 6000 15000 343 000

11400 7 200 53000 9200 8000 88 800 9 400 9 400

80 000 482 800 2 400 233100 133 600 48800 2 400 79 200
1 062 300

Heure de Heure de MOD MOD 2 500 4 050

Heure 100 de de MOD ventes HT 5640

ANNEXE 2 RPARTITION DE SECTIONS AUXILIAIRES

Laboratoire Tris et Tests d'essais Laboratoire d'essais Administrat Approvision Prparation Menuiserie Fabrication Montage Finition Distribut

Tris et tests ... Administration .

0,10 1/15

1/30

0,20 0,10

1/5

0,10 0,10 1/5

0,10 1/5

0,60 0,70 1/5

1/10

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ANNEXE 3 Donnes comptables du mois de janvier 1980

1) Stocks au 1-1-2005 - Haut-parleurs aigus - Haut-parleurs graves .... - Haut-parleurs mdium ... - Agglomrs - Absorbant phonique - Tissu acoustique - Filtres lectra - Filtres N 17 - Carcasses bobines - Cnes vernis - Enceintes C2 - Enceintes H3 - En cours atelier menuiserie - Matires consommables 2) Achats de janvier 2005 (HT) - Haut-parleurs aigus - Haut-parleurs graves - Agglomrs - Filtres N 17 81 180,00 305 195,00 123 136,00 7 200,00 9 000,00 33 000,00 77 900,00 132 225,00 81 696,00 9150,00 40 320,00 45 662,00 28 000,00 90 000,00 48 380,00 78 900,00 20 020,00 62 700,00 1 230 units 1 720 units 832 units 800 m 900 mtres 2 000 mtres 950 units 1 203 units 1 702 units 1 500 units 60 units 48 units

103 units 700 units 200 mtres carrs 597 units

3) Production de janvier 2005 - Section prparation-fabrication : 1 450 haut-parleurs mdium fabriqus avec 1 685 units d'uvre; 700 haut-parleurs graves prpars avec 325 units d'uvre; 1 103 haut-parleurs aigus prpars avec 490 units d'uvre. - Section menuiserie acoustique : 2 192 botiers ont t fabriqus avec 2400 m2 d'agglomrs et 1 300 mtres de tissu acoustique. - Section montage-finition : elle a fabrique : 840 enceintes C2 avec 300 mtres d'absorbant phonique et 2 440 units d'uvre; 1 352 enceintes H3 avec 500 mtres d'absorbant phonique et 3 200 units d'uvre. 4) Existants a fin janvier 2005 - Haut-parleurs aigus - Haut-parleurs graves - Haut-parleurs mdium - Agglomrs - Absorbant phonique - Tissu acoustique - Filtres lectra - Filtres N 17 - Carcasse bobines - Cnes - Enceintes C2 - Enceintes H3 - En cours atelier menuiserie - Matires consommables 140 units 228 units 922 units 600 mtres carrs 120 mtres 750 mtres 100 units 448 units 252 units 48 units 100 units 8 units 28 782 10 000

5) ventes de janvier 2005 - Enceintes C2 800 972,75 HT - Enceintes H3 1 390 1 120,00 HT

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1) Dtermination du cot des units d'uvre en Achevant le tableau de rpartition des charges indirectes pour le mois. X = Total Laboratoire dessais aprs rpartition primaire Y = Total Tris et test aprs rpartition primaire Z = Total Administration aprs rpartition primaire X = 39 600 + 0,2 Z Y = 58 800 + 0,1 X + 0,10 Z Z = 20 400 + 1/15 X + 1/30 Y X = 48 000 Y = 60 000 Z = 36 000

Lnonc nindique pas le nombre dunit duvre pour les sections approvisionnement et distribution mais seulement la nature de lunit duvre : - 100 dachat HT pour la section approvisionnement soit : Haut parleurs aigus 48 380 Haut parleurs graves 78 900 Agglomrs 20 020 Filtres N17 62 700 210 000 Do pour 100 dachats HT = 2 100 uo - 100 de ventes HT pour la section distribution soit : Enceintes C2 972,75 * 800 = 778 200 Enceintes H3 1 120 * 1390 =1 556 800 = 2 335 000 do pour 100 de ventes HT = 23 350
Sections homognes Frais et dotations rflchis Sections auxiliaires Labo Tris & Administ Tests d'essais Appro Prparat fabrica Sections principales Menuiserie Montage Acoustique Finition Distrib.

Conso de mati 35 000,00 45 000,00 Charges de personnel 13 600,00 20 100,00 6 400,00 4 800,00 85 000,00 152 000,00 189 500,00 11 400,00 Impts, taxes 2 400,00 Services extrieurs 9 200,00 17 800,00 2 900,00 3 000,00 35 000,00 74 000,00 84 000,00 7 200,00 Autres services extrs 1 700,00 3 300,00 1 800,00 33 800,00 15 000,00 21 500,00 3 500,00 53 000,00 Autr chg de gest cour 7 300,00 9 800,00 1 900,00 2 200,00 4 000,00 8 400,00 6 000,00 9 200,00 Charges financires 2 400,00 Dotations aux amortiss 7 000,00 6 000,00 1 800,00 1 000,00 12 000,00 19 000,00 15 000,00 8 000,00 Repartition capitaux 800,00 1 800,00 800,00 500,00 1 000,00 2 100,00 2 000,00 1 000,00 Totaux aprs rp 39 600,00 58 800,00 20 400,00 45 300,00 152 000,00 312 000,00 345 000,00 89 800,00 rep labo - 48 000,00 9 600,00 4 800,00 4 800,00 28 800,00 rep tris et test 6 000,00 - 60 000,00 6 000,00 6 000,00 42 000,00 rep administration 2 400,00 1 200,00 - 36 000,00 7 200,00 7 200,00 7 200,00 7 200,00 3 600,00 Tot aprs rp second 52 500,00 170 000,00 324 000,00 423 000,00 93 400,00 Nature de l'unit 100 Heure de Heure de Heure de 100 de Nombre de lUO 2 100,00 2 500,00 4 050,00 5 640,00 23 350,00 Cot d'unit d'uvre 25,00 68,00 80,00 75,00 4,00 2) Calcul des rsultats analytiques. a) Calculer les cots de production unitaires des trois types de haut-parleurs. Cot dachat Agglomrs Filtre H P aigus Q PU Mont Q PU Mont Q PU 2 200 9,10 20 020 597 105,03 62 700 1 103 43,86 200,20 25,00 5 005 627 25,00 15 675 483,80 25,00 2 200 11,38 25 025 597 131,28 78 375 1 103 54,83

Mont 48 380 12 095 60 475

Q 700,00 799,00 700,00

H P grave PU 114,14 25,00 142,68

Mont 79 900 19 975 99 875

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Agglo Quantit Px unit. SI 800 Cot d'achat 2 200 3 000 10,742 Filtre Ele Quantit Px unit. SI 950 82,000 Cot d'achat 950 82,000 Filtre N17 Quantit Px unit. SI 1 203 Cot d'achat 597 1 800 117,000 Tissus Quantit Px unit. SI 2 000 16,500 Cot d'achat 2 000 16,500 HP aigus Quantit Px unit. SI 1 230 Cot d'achat 1 103 2 333 75,000 HP grave Quantit Px unit. SI 1 720 Cot d'achat 700 2 420 176,517 Carcasse Quantit Px unit. SI 1 702 48,000 Cot d'achat 1 702 48,000 cnes Quantit Px unit. SI 1 500 6,100 Cot d'achat 1 500 6,100

Total 7 200 25 025 32 225 Total 77 900 77 900 Total 132 225 78 375 210 600 Total 33 000 33 000 Total 81 180 93 795 174 975 Total 305 195 121 975 427 170 Total 81 696 81 696 Total 9 150 9 150

conso. SF

Quantit Px unit. 2 400 10,742 600 10,742 3 000 10,742 Quantit Px unit.

Total 25 780 6 445 32 225 Total

conso. SF Quantit Px unit. 1 352 117,0 448 117,0 1 800 117,0 Quantit Px unit. conso. SF Quantit Px unit. 2 192 75,000 141 75,000 2 333 75,000 Quantit Px unit. 176,517 2 420 176,517 2 420 176,517 Quantit Px unit. 1 450 48,000 252 48,000 1 702 48,000 Quantit Px unit. 1 450 6,100 50 6,100 1 500 6,100 Total 164 400 10 575 174 975 Total 427 170 427 170 Total 69 600 12 096 81 696 Total 8 845 305 9 150 Total 158 184 52 416 210 600 Total

conso. SF

conso. SF

conso. SF

conso. SF

conso. SF

Cot de production de haut parleur mdium Q PU Mont Carcasses bobines 1 450 48,000 69 600,00 cnes vernis 1 450 6,100 8 845,00 section prparation 1685 68,000 114 580,00 Cot production 1450 133,12 193 025,00 HP mdium Quantit Px unit. SI 832 148,000 Cot d'achat 1 450 133,120 2 282 138,545 Total 123 136,00 193 024,00 316 160,00 conso. SF Quantit Px unit. 1 352 138,545 930 138,545 2 282 138,545 Total 187 313,02 128 846,98 316 160,00

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b) Calculer le cot de production d'un bottier. Daprs lorganigramme technique, les composants dun botier sont : - des agglomrs achets en janvier (donc calcul du cot dachat) et stocks (do calcul du cot moyen pondr) puis sortis pour la fabrication - du tissus acoustique stock au 1e janvier (do calcul du cot moyen pondr) - des matires consommables stockes au 1e janvier mais suivant lnonce il nen a pas t utilis en janvier En outre il existe des stocks initiaux den-cours ainsi que des stocks. Dans ces conditions, il importe de calculer les cots indiqus ci-dessus avant de valoriser le cot de production dun botier. Cot de production d'un boitier Q PU Mont En-cours initiaux 28 000,00 Agglomrs 2400 10,740 25 776,00 Tissus acoustiques 1300 16,500 21 450,00 Section menuiserie 324 000,00 En-cours final - 28 782,00 2192 168,998 370 444,00 c) Calculer le cot de production d'une enceinte H3 et d'une enceinte C2. Cot de production d'une enceinte H3 Q PU Mont Haut parleurs graves 1352 176,000 237 952,00 Haut parleurs aigus 1352 75,000 101 400,00 Haut parleurs mdium 1352 138,545 187 313,02 Ebnisterie 1 352 169,00 228 488,00 Absorbant phonique 500 10,000 5 000,00 Filtre N17 1352 117,000 158 184,00 Section montage finition 3200 75,000 240 000,00 Cot de production 1352 856,758 1 158 337,02 Cot de production d'une enceinte C2 Q PU Mont Haut parleurs graves 840 176,000 147 840,00 Haut parleurs aigus 840 75,000 63 000,00 Ebnisterie 840 169,00 141 960,00 Absorbant phonique 300 10,000 3 000,00 Filtre Electra 840 82,000 68 880,00 Section montage finition 2440 75,000 183 000,00 Cot de production 840 723,429 607 680,00 d) Calculer le cot de revient unitaire d'une enceinte H3 et d'une enceinte C2 e) Dgager les rsultats analytiques globaux et unitaires sur les deux produits vendus. H3 Quantit Px unit. SI 48 951,300 Cot d'achat 1 352 856,758 1 400 859,999 C2 Quantit Px unit. SI 60 672,000 Cot d'achat 840 723,429 900 720,000 Total 45 662,40 1 158 336,82 1 203 999,22 Total 40 320,00 607 680,00 648 000,00 Ventes SF Quantit 1 390 10 1 400 Quantit 800 100 900 Px unit. 859,999 859,999 859,999 Px unit. 720,000 720,000 720,00000 Total 1 195 399,22 8 599,99 1 203 999,22 Total 576 000,00 72 000,00 648 000,00

Ventes SF

cot de production Distribution Cot de revient CA Rsultat

C2 Quantit Px unit. 800 720,00 7782 4,00 800 758,91 800 972,75 800 213,84

Total 576 000 31 128,00 607 128,00 778 200,00 171 072,00

H3 Quantit Px unit. Total 1 390 860,00 1 195 399 15568 4,00 62 272,00 1390 904,80 1 257 671,22 1390 1 120,00 1 556 800,000 1390 215,20 299 128,78

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ETUDE DE CAS : ARAMIS

La socit ARAMIS a pour activit la ralisation de logiciels informatiques de gestion pour de grands groupes. Chaque logiciel vendu reprsente un projet important qui ncessite entre 100 et 10 000 jours-hommes pour sa ralisation et permet l'entreprise de raliser un chiffre d'affaires compris entre 50 milliers d'euros et 5 millions d'euros par projet. Certains projets sont pluri-annuels. Chaque dveloppement de logiciel constitue un projet spcifique qui est l'objet d'un contrat pralable, mais aussi d'avenants signs en cours de ralisation. L'entreprise se dveloppe sur trois marchs principaux : des clients de l'entreprise de longue date et qui sont qualifis de partenaires de l'entreprise, des clients plus rcents qui correspondent un redploiement des activits de l'entreprise, et enfin un march international assez spcifique en termes d'approche commerciale. La gestion de cette socit se trouve confronte trois proccupations principales : - Le suivi des projets informatiques, car tout dpassement de temps se rpercute trs rapidement sur les rsultats du projet et par consquent de l'entreprise. - La ncessit d'une analyse permanente de la rentabilit, d'autant plus indispensable que chacun des projets est important. - L'importance croissante des investissements de recherche et dveloppement qui ncessite un retour sur investissement court compte tenu de l'volution technologique extrmement rapide dans ce secteur. Le contrleur de gestion de cette socit vous confie une mission qui porte sur trois dossiers : Dossier 1 : tude de rentabilit par catgorie de clients. Dossier 2 : Gestion prvisionnelle et suivi de projets. Dossier 3 : tude de la rentabilit d'un investissement en recherche et dveloppement.

Dossier 1 : tude de rentabilit par catgorie de clients.

La socit ARAMIS effectue, jusqu' prsent, un calcul de cot pour chacun de ses principaux mtiers : dveloppement, installation, maintenance. Mais ce calcul ne permet pas une dtermination des marges ralises. La socit souhaite donc complter ce calcul de cots par une tude de la rentabilit par catgorie de clients : - Clients - Partenaires ; - Nouveaux clients - nouveaux marchs ; - Clients linternational. Une analyse des charges est galement effectue pour les centres d'activits suivants : Le centre Recherche et dveloppement ; Le centre Commerce qui regroupe l'ensemble des frais du dpartement commercial ; Le centre Structure .

A/ Dtermination de la marge sur cot direct par catgorie de clients.

1) Dterminer le montant des rmunrations affectes chaque catgorie de clients et chaque centre d'activits. 2) Dterminer le montant des charges de personnel (charges sociales et fiscales incluses), pour chaque type de clients et chaque centre d'activits. Aprs avoir pris en compte les frais de dplacement, calculer le cot direct par type de clients et par centre, puis la marge sur cot direct par type de clients.

B / Dtermination du rsultat analytique par catgorie de clients.

1) Pour chaque type de charges indirectes par rapport aux catgories de clients et aux centres d'activits, plusieurs clefs de rpartition taient possibles. La clef de rpartition slectionne pour l'ensemble de ces charges est le critre des effectifs. Justifier ce choix. 2) Calculer le cot de production (Recherche et dveloppement incluse), ainsi que la marge sur cot de production, pour chaque catgorie de clients. 3) Effectuer l'imputation des charges commerciales et de structure. Calculer le rsultat par type de clients et le taux de rentabilit correspondant en pourcentage du chiffre d'affaires. 4) Commenter la pertinence des modalits d'imputation des charges des centres d'activits chaque catgorie de clients et la rentabilit de l'activit par catgorie de clients.

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Dossier 2 : Gestion prvisionnelle et suivi de projets.

A/ Analyse des carts entre prvisions et ralisations {annexe 3)
Afin d'avoir un diagnostic plus prcis de la rentabilit de la socit ARAMIS, une analyse par projet est effectue. titre d'exemple, cette analyse est applique au projet A. 1) Prsenter un tableau confrontant le compte de rsultat rel et le compte de rsultat prvisionnel du projet A. 2) Procder une analyse de type prix-volume de l'cart sur chiffre d'affaires d'une part et de l'cart sur charges de personnel d'autre part. A3. Commenter les rsultats prcdents et prciser les limites d'une telle mthode de contrle applique des projets informatiques.

B/ Suivi des projets {annexe 4)

Une mthode de suivi a t mise au point pour obtenir, en cours de projet, mois par mois, une estimation des rsultats intermdiaires des projets en cours de ralisation. Elle est applique, titre d'exemple, aux projets X et Y de la socit ARAMIS, mais aussi l'un des projets de la socit PORTOS que la socit ARAMIS envisage de reprendre; La socit PORTOS est dficitaire depuis quelques annes, mais cette socit a dvelopp des comptences et des produits complmentaires de ceux de la socit ARAMIS. La valeur des projets en cours de ralisation de la socit PORTOS figure dans les tats financiers pour un montant qui correspond leur cot de revient. Les analystes financiers demandent au service de contrle de gestion d'estimer le rsultat intermdiaire de ces projets. 1). Selon la mthode utilise par la socit ARAMIS {annexe 4.1.) et partir des donnes fournies en annexe 4.2., calculer, pour chacun des projets X et Y : - le rsultat intermdiaire ; - le taux de rentabilit correspondant ce rsultat intermdiaire ; - le taux de rentabilit prvisionnel. 2) Proposer des graphiques simples susceptibles de figurer dans le tableau de bord mensuel destin aux responsables des projets et la direction gnrale : - suivi des jours, d'une part; - suivi des cots et du chiffre d'affaires, d'autre part. 3) Commenter la situation de chaque projet en termes de jours consomms ainsi que sur le plan financier. 4) Dterminer le rsultat intermdiaire de l'un des projets en cours de ralisation de la socit PORTOS {annexe 4.2.) l'aide de la mthode qu'utilise habituellement la socit ARAMIS pour ses propres projets. Commenter.

Dossier 3 : tude de la rentabilit d'un investissement en recherche et dveloppement.

La socit ARAMIS tudie un projet d'investissement en recherche et dveloppement (annexe 5). 1) Dfinir la notion d'investissement et prsenter une typologie usuelle en matire d'investissements. Prciser les spcificits des investissements en recherche et dveloppement dans le domaine des logiciels informatiques. 2) Prsenter, dans un tableau double entre, les valeurs actuelles nettes correspondant aux dcisions envisages et aux hypothses relatives la demande. 3) Indiquer la dcision prendre selon que l'on applique : - le critre de Laplace ; - le critre du Maximax ; - le critre du Maximin ; - le critre du Minimax des regrets. 4) Commenter les rsultats obtenus. Quel est l'intrt de ce type de dmarche et quelles en sont les limites ?

ANNEXE 1 : Informations relatives aux charges de personnel et frais de dplacement de l'exercice N

Rpartition des effectifs par type de clients et centres d'activits :
Catgorie de clients ou Clients centre Typel Qualification

Clients Type 2 4 2 1 7

Clients Type 3 10 5 4 19

R&D 2. l 1 4

Commerce

Structure

Effectif Total 46 16 10

Ingnieurs informaticiens Analystes Programmeurs Total production Attachs administratifs Ingnieurs commerciaux Cadres de direction

30 8 4 42

2 3 1 19 4 6

2 1 1 4

72 4 4 2 82 PAGE N450

Effectif total 42 7 (1) : R & D : Recherche et dveloppement

Rmunration du personnel : Qualification du personnel Ingnieurs informaticiens Analystes Programmeurs Total production Attachs administratif Ingnieurs commerciaux Cadres de direction Total des rmunrations ... Effectif Total 46 16 10 72 4 4 2 82 Salaires ; bruts totaux (milliers d') 1900,00 400,00 220,00 2 520,00 64,00 160,00 120,00 2 864,00

Charges sociales et fiscales sur salaires : 1 718,40 milliers d'euros soit 60 % des rmunrations brutes. Frais de dplacement : Catgorie de clients Clients ou centre Type 1 Frais de dplacement Total (milliers d'euros) 80,00 Clients Type 2 20,00 Clients Type 3 90,00 R&D (1) 10,00 Commerce 30,00 Structure 30,00 Effectif Total 260,00

(1) : R & D : Recherche et dveloppement.

ANNEXE 2 Informations relatives aux autres charges et au chiffre d'affaires de l'exercice N

Charges indirectes par rapport aux catgories de clients et centres d'activits :
Critres de rpartition Montant envisags (milliers ' ) Nombre de jours factures nergie informatique 400,00 Effectifs Nombre de jours facturs quipement 300,00 Effectifs Nombre de jours facturs Effectifs Locaux 200,00 Charges de personnel Total 900,00 II a t finalement dcid de rpartir ces charges entre les types de clients et les centres concerns proportionnellement aux effectifs. Les montants attribus aux types de clients sont considrs comme des lments des cots de production des logiciels. L' nergie informatique est le terme employ pour dsigner la consommation de puissance de calcul au niveau des units centrales des systmes informatiques. Les charges correspondantes sont consommes pour les tudes ralises pour les clients ainsi que la Recherche et dveloppement mais ne concernent pas les centres Commerce et Structure . type de charges

Modalits d'imputation des charges des centres d'activits :

Les frais de recherche et dveloppement sont imputs chaque catgorie de clients et au centre structure, en fonction du nombre de jours. Les jours de Recherche et dveloppement de l'exercice se sont rpartis comme suit : Clients Clients Clients Structure Total Type l Type 2 Type 3 Investissements commercialisables 100 400 400 900 Investissements non commercialisables 50 50 Total 100 400 400 50 950 Les frais commerciaux sont imputs chaque catgorie de clients au prorata du chiffre d'affaires. Les charges de structure sont imputes chaque catgorie de clients au prorata des cots de production (recherche et dveloppement incluse).

Chiffre d'affaires :
Montant (milliers d'euros) Clients T l 3 900,00 Clients T 2 620,00 Clients T 3 2 200,00 Total 6 720,00

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ANNEXES 3 : Donnes budgtes et donnes relles relatives au projet A

Chiffre d'affaires et charges (en milliers d'euros) :
Chiffre d'affaires Charges de personnel Autres charges de production Charges commerciales Charges de structure Donnes budgtes 650,00 350,00 120,00 50,00 40,00 donnes relles 670 420 145 60 55

Temps (en nombre de jours) :

Jours consomms pour Jours facturs Donnes budgtes 1200 1200 Donnes jrelles 400 1300

ANNEXE 4 Informations relatives au suivi des projets

A/ Modalits de calcul. Les donnes suivantes sont recueillies auprs des services commerciaux et des services de production. Caractristiques du projet informatique selon le contrat sign avec le client : Nombre de jours - hommes J(P) Chiffre d'affaires du contrat CA(p) Donnes sur l'tat d'avancement du projet : Nombre de jours - hommes effectivement consomms j(c) Donnes de la comptabilit analytique : La comptabilit analytique tablit pour chaque type de projet un cot de revient pour un jour - homme (Ce cot de revient est diffrent selon le type de projet concern, car la proportion d'ingnieurs, d'analystes, de programmeurs varie en fonction de la nature du dveloppement Informatique raliser.) Les responsables de projets estiment, chaque mois, le nombre de jours ncessaires pour terminer la commande du client. partir de ces donnes, le service de contrle de gestion effectue les calculs suivants : Pour le projet en cours de ralisation : Nombre de jours facturables : j(f) (correspondant au degr d'avancement du projet. Il s'agit de la diffrence entre le nombre de jours prvus par le contrat et le nombre de jours restant faire pour mener bien le projet.) Chiffre d'affaires facturable , CA(f) (partie du contrat dj ralise.) Cot de la partie du projet ralis : C. Une estimation du rsultat intermdiaire sur le projet en cours : R(i), Le taux de rentabilit du projet en cours T(i) Pour l'ensemble du projet : Rsultat prvu : R(p), Le taux de rentabilit prvisionnel du projet T(p) B/ Donnes analytiques pour le suivi des sujets. (Montants en milliers d'euros) Donnes du contrat Nombre de jours j(p) Chiffre d'affaires CA(p) Cot de la journe / homme cr tat d'avancement du projet Nombre de jours consomms Estimation du temps ncessaire pour terminer le projet j(n) Projet X Jours 2 200 1 078,00 0,42 2 300 100 3 132 301 Montant Projet Y Jours 3 800 1 976,00 0,45 3 200 2000 Montant cr

j(n)

j(f) = j(p)-j(n) CA(f)=j(f)/j(p)*CA(p C = j(c)* cr R(i) = CA(f) - C T(i) = R(i)/CA(f) R(p) = CA(p) - j(p) * cr T(p) = R(p)/CA(p) Socit PORTOS Jours 4 000 2 200,00 0,45 Montant

ANNEXE 5 : Investissement en recherche et dveloppement (montants en milliers d)

Description du projet
Le montant du projet d'investissement en recherche et dveloppement est de 150 milliers d'euros. Ce projet est ralisable en deux tranches. Trois dcisions possibles sont envisages : - dcision Dl : ralisation de l'investissement en totalit (tranches 1 et 2) la date 0, dbut de la premire anne. - dcision D2 : ralisation de l'investissement en deux tapes, hauteur de 100 la date 0 (tranche 1) et hauteur de 50 la date 1, fin de la premire anne (tranche 2) ; - dcision D3 : ne pas raliser l'investissement. La premire tranche a dj fait l'objet d'un certain nombre de commandes et permettrait d'obtenir un cash-flow annuel constant de 50, les, premire, deuxime et troisime annes. La seconde tranche permettrait d'obtenir des cash-flow annuels de : - 30 dans le cas d'une demande favorable; - 15 dans le cas d'une demande limite. PAGE N452

Ces cash-flow, correspondant la seconde tranche d'investissement seraient obtenus : - les premire, deuxime et troisime annes, si la tranche 2 est ralise ds le dbut du projet (date 0) ; - les deuxime et troisime annes, si la tranche 2 est ralise la date 1. Enfin, si la demande est limite, la seconde tranche d'investissement ne sera pas ralise la date 1. Dans ce cas, seuls les cash flow correspondant la tranche 1 seront perus. Le taux d'actualisation retenu est de 12 % et l'horizon de l'tude est limit 3 ans.

Matrice des regrets et critre du Minimax des regrets.

Une matrice des regrets est un tableau sur lequel sont mentionns les manques gagner potentiels (regrets) pour chaque dcision associe chacune des hypothses de demande. On peut ainsi dterminer pour chaque dcision le regret maximum. On choisit ensuite la solution qui a le regret (maximum) le plus faible.

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Dossier 1 : tude de rentabilit par catgorie de clients.

A/ Dtermination de la marge sur cot direct par catgorie de clients.
1) Dterminer le montant des rmunrations affectes chaque catgorie de clients et chaque centre d'activits. 2) Dterminer le montant des charges de personnel (charges sociales et fiscales incluses), pour chaque type de clients et chaque centre d'activits. Aprs avoir pris en compte les frais de dplacement, calculer le cot direct par type de clients et par centre, puis la marge sur cot direct par type de clients.
Catgorie Qualificat Ingnieurs informat Analystes Programmeurs Total production Attachs administratifs Ingnieurs commerc Cadres de direction Total salaires brut charges salariales 60% Masse salariale Frais de dplacement Total des charg direct Chiffre d'affaires Marg / cot direct Taux de marge cot dir Clients Clients Clients

Type 1
(1) 1239 130,43 200 000,00 88 000,00 1 527 130,43

Type 2
165 217,39 50 000,00 22 000,00 237 217,39

Type 3
413 043,48 125 000,00 88 000,00 626 043,48

R&D 82 608,70 25 000,00 22 000,00 129 608,70

Commerce

Structure

1 527 130,43 916 278,26 2 443 408,70 80 000,00 2 523 408,70 3 900 000,00 1 376 591,30 35,2972%

237 217,39 142 330,43 379 547,83 20 000,00 399 547,83 620 000,00 220 452,17 35,5568%

626 043,48 375 626,09 1 001 669,57 90 000,00 1 091 669,57 2 200 000,00 1 108 330,43 50,3787%

129 608,70 77 765,22 207 373,91 10 000,00 217 373,91

32 000,00 120 000,00 60 000,00 212 000,00 127 200,00 339 200,00 30 000,00 369 200,00

32 000,00 40 000,00 60 000,00 132 000,00 79 200,00 211 200,00 30 000,00 241 200,00

Effectif total 1 900 000,00 400 000,00 220 000,00 2 520 000,00 64 000,00 160 000,00 120 000,00 2 864 000,00 1 718 400,00 4 582 400,00 260 000,00 4 842 400,00

(1) : 30/46 * 1 900 000

B / Dtermination du rsultat analytique par catgorie de clients.

1) Pour chaque type de charges indirectes par rapport aux catgories de clients et aux centres d'activits, plusieurs clefs de rpartition taient possibles. La clef de rpartition slectionne pour l'ensemble de ces charges est le critre des effectifs. Justifier ce choix. Le choix des effectifs se justifie notamment pour les raisons suivantes : - les frais de personnel sont une composante majeure des charges (plus de 60% des charges totales) - Les charges de locaux et dquipements informatiques sont pratiquement identiques quel que soit le niveau de qualification du salari et son niveau de rmunration. Le critre de leffectif est donc plus justifi que celui des charges de personnel Le nombre de jours facturs est un indicateur commercial et non productif (ce nest pas le temps rel pass) est moins appropri comme critre de rpartition des charges, car il dpend avant tout de la ngociation avec les clients et des conditions du march mme sil tient compte des charges supportes. De plus, les conditions sont variables suivant le type de client et le type de prestation 2) Calculer le cot de production (Recherche et dveloppement incluse), ainsi que la marge sur cot de production, pour chaque catgorie de clients.
Catgorie Clients Qualificat Type 1 Effectif total 42 Energie informatique (B 72) (a) 233 333,33 Locaux (Base 82) (b) 102 439,02 Equipement (Base 82) 153 658,54 Charges IND hors R&D 489 430,89 Total des charg direct 2 523 408,70 Cot de prod hors R&D 3 012 839,59 Nb de jours conso en invest. 100,00 R&D 27 788,04 Cot de product avec R&D 3 040 627,63 Chiffre d'affaires 3 900 000,00 Cot de product. avec R&D 3 040 627,63 Marge sur cot de prod 859 372,37 Taux de m/cot de prod 22,04% Clients Clients R&D Commerce Type 2 Type 3 7 19 4 6 38 888,89 105 555,56 22 222,22 17 073,17 46 341,46 9 756,10 14 634,15 25 609,76 69 512,20 14 634,15 21 951,22 81 571,82 221 409,21 46 612,47 36 585,37 399 547,83 1 091 669,57 217 373,91 369 200,00 481 119,65 1 313 078,78 263 986,38 405 785,37 400,00 400,00 111 152,16 111 152,16 - 263 986,38 592 271,80 1 424 230,94 405 785,37 620 000,00 2 200 000,00 592 271,80 1 424 230,94 27 728,20 775 769,06 4,47% 35,26% (a) : 42/72 * 400 000 (b) : 42/82 * 200 000 Structure 4 9 756,10 14 634,15 24 390,24 241 200,00 265 590,24 50,00 13 894,02 279 484,26 Effectif total 82 400 000,00 200 000,00 300 000,00 900 000,00 4 842 400,00 5 742 400,00 950,00 5 742 400,01 6 720 000,00 5 057 130,38

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3) Effectuer l'imputation des charges commerciales et de structure. Calculer le rsultat par type de clients et le taux de rentabilit correspondant en pourcentage du chiffre d'affaires.
Catgorie Clients Clients Clients Commerce Structure Qualificat Type 1 Type 2 Type 3 Cot de product avec R&D 3 040 627,63 592 271,80 1 424 230,94 405 785,37 279 484,26 Charges commerciales (1) 235 500,44 37 438,53 132 846,40 - 405 785,37 Charges de structures (a) (2) 168 041,46 32 732,13 78 710,67 - 279 484,26 Charges totales 3 444 169,53 662 442,46 1 635 788,01 Chiffre d'affaires 3 900 000,00 620 000,00 2 200 000,00 Rsultat 455 830,47 - 42 442,46 564 211,99 Rsultat en % du CA 11,688% -6,846% 25,646% (a) : charges de R&D sont au prorata du nombre de jours (1) : 405 785,37 / 6 720 000 * 3900 000 (2) : 279 484,26 / 5 057 130,38 * 3 040 627,63 Effectif total 5 742 400,01

5 742 400,01 6 720 000,00 977 600,00 14,548%

4) Commenter la pertinence des modalits d'imputation des charges des centres d'activits chaque catgorie de clients et la rentabilit de l'activit par catgorie de clients. La pertinence des modalits dimputation des charges des centres dactivit chaque catgorie de client En ce qui concerne les frais de recherche et dveloppement, un lien est tabli entre ces frais et la cration de valeur quil gnrent au travers des contrats signs avec les clients, ce qui lgitime leur affectation chaque type de client au prorata du nombre de jours. Les charges commerciales reprsentent une part non ngligeable des charges (7%), leur rpartition est effectue proportionnellement aux chiffres daffaires. Or les frais commerciaux pour les clients internationaux sont probablement plus importants et mriteraient une analyse particulire ou bien dtre affects dun coefficient de majoration. De mme, que les clients nouveaux ncessitent plus de charges commerciales, puisquil faut convaincre, lventuel client. Les charges de structure regroupent des charges de personnel et dautres charges (quipement, locaux, R & D) qui nont pu tre affectes directement. Les imputer proportionnellement aux cots de production relve dune logique inspire du PCG 82 est discutable car se sont des charges fixes que lon impute sur une production assez variable (problme de production, hausse du prix des matires premires). Rentabilit de lactivit par catgorie de client Clients de type 1 : Clients partenaires Ces clients reprsentent plus de la moiti du chiffre daffaires et bnficient dun taux de rentabilit convenable. Clients de type 3 : clients linternational Bnficient dun taux de rentabilit trs lev, mais le niveau de risque est sans doute plus lev en raisons des prestations effectues linternational. Clients de type 2 : nouveaux clients La rentabilit ngative peut sexpliquer par le fait quil sagit de nouveaux clients, dun nouveau march pour la socit. On notera que la rentabilit estime au niveau de la marge sur cot direct est tout fait satisfaisante et que la part de R&D affecte ce type de clients est trs lev (18% du cot R&D incluse, contre moins de 10% pour les autres catgories de clients). Il serait donc intressant de savoir pourquoi la R&D est si lev. Il reste savoir si ces manques de profits sont provisoires (pour attirer le client), et quils ne dureront pas.

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Dossier 2 : Gestion prvisionnelle et suivi de projets.

A/ Analyse des carts entre prvisions et ralisations (annexe 3)
1) Prsenter un tableau confrontant le compte de rsultat rel et le compte de rsultat prvisionnel du projet A. Prix unit 541,66667 291,66667 100 41,66667 33,33333 Budgetes Q Montant 1 200 650 000 1 200 350 000 1 200 120 000 1 200 50 000 1 200 40 000 90 000 Prix unit 515,38462 300 103,57143 114,28571 39,28571 Relles Q 1 300 1 400 1 400 1 400 1 400 Montant 670 000 420 000 145 000 60 000 55 000 -10 000 Ecarts 20 000 70 000 25 000 110 000 15 000 -100 000

CA Charges de personnel Autres charges de production Charges commerciales Charges de structure Rsultat

2) Procder une analyse de type prix-volume de l'cart sur chiffre d'affaires d'une part et de l'cart sur charges de personnel d'autre part. A3. Commenter les rsultats prcdents et prciser les limites d'une telle mthode de contrle applique des projets informatiques. CA EQ = (Qr - Qp) * Cp EP = (Cr - Cp) * Qr 54 166,67 - 34 166,67 20 000,00 Char de personnel 58 333,33 11 666,67 70 000,00

3) Commenter les rsultats prcdents et prciser les limites dune telle mthode Commentaire des rsultats obtenus Le projet A savre dficitaire alors quun taux de rentabilit de 13,85% avait t prvu. A lexception de lcart sur chiffre daffaires, tous les carts sont dfavorables et plus particulirement lcart sur charges de personnel (qui est 20% suprieur au cot prvu). Lcart sur chiffre daffaires, globalement favorable, masque une baisse du prix unitaire (dfavorable) qui est heureusement compense par une augmentation du nombre de jours facturs aux clients, peut tre lie des prestations supplmentaires. Lcart sur charges de personnel est fortement dfavorable (70 000 ). Cet cart rsulte dune augmentation des prix mais surtout dun dpassement important (+17%) du nombre de jours consacrs au projet par rapport au prvisions Cependant une partie de ce dpassement est compense en fait par une augmentation du nombre de jours facturs en plus par rapport au contrat initial. Les limites dune telle mthode de contrle applique des projets informatiques Les prvisions sont ici particulirement dlicates tablir, en raison du fait que chaque dveloppement est en quelques sorte un produit spcifique (chaque structure dentreprise est diffrente). En consquence, la probabilit que le temps rel soit diffrent du temps prvu est sans doute plus lev. Lanalyse de lcart intervient en fin de projet. Cette analyse est trop tardive pour quil soit possible de prendre des mesures correctives.

B/ Suivi des projets {annexe 4)

1). Selon la mthode utilise par la socit ARAMIS {annexe 4.1.) et partir des donnes fournies en annexe 4.2., calculer, pour chacun des projets X et Y : - le rsultat intermdiaire : R(i) - le taux de rentabilit correspondant ce rsultat intermdiaire : Trp - le taux de rentabilit prvisionnel : T(p) En milliers d'euros Formules J(f) = J(p) - J(n) CA(f) = J(f) / J(p) * CA(p) C = J(c) * Cr R(i) = CA(f) - C Trp* = R(i) / CA(f) R(p) = CA(p) - J(p) * Cr T(p) = R(p) / CA(p) PROJET X 2 200 - 100 = 2 100 / 2 200 * 1 078 = 2 300 * 0,42 = 1 029 - 966 = 63 / 1 029 = 1 078 - 2 200 * 0,42 = 154 / 1 078 = 2 100,00 1 029,00 966,00 63,00 6,12% 154,00 14,29% PROJET Y 3 800 - 301 = 3 499,00 3 499 / 3 800 * 1 976 = 1 818,48 3 132 * 0,45 = 1 409,40 1 819 ,48 - 1 409,40 = 410,08 410,08 / 1 819,48 22,55% 1 976 - 3 800 * 0,45 = 266,00 266 / 1 976 = 13,46%

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2) Proposer des graphiques simples susceptibles de figurer dans le tableau de bord mensuel destin aux responsables des projets et la direction gnrale : - suivi des jours, d'une part; - suivi des cots et du chiffre d'affaires, d'autre part. CA Ralis CA factur Ca prvisionnel Jours consomms Jours facturables Jours prvus Projet X 966,00 1 029,00 1 078,00 2 300,00 2 100,00 2 200,00 Projet Y 1 409,40 1 818,48 1 976,00 3 132,00 3 499,00 3 800,00

3) Commenter la situation de chaque projet en termes de jours consomms ainsi que sur le plan financier. Projet X : Le projet a prix du retard, tel point que le nombre de jours consomms est suprieur au nombre de jours prvus par le contrat Sur le plan financier, ce retard se traduit par une diminution importante de la marge Projet Y : Ce projet, le plus consquent en nombre de jours prvus, prsente une situation trs favorable. Le temps de ralisation a t plus rapide que prvu. De ce fait, la rentabilit attendue devrait tre galement plus leve que prvu (22,5% au lieu de 13,4%). Le rsultat intermdiaire est dailleurs nettement suprieur au rsultat prvu en fin de projet. 4) Dterminer le rsultat intermdiaire de l'un des projets en cours de ralisation de la socit PORTOS {annexe 4.2.) l'aide de la mthode qu'utilise habituellement la socit ARAMIS pour ses propres projets. Commenter. J(f) = J(p) - J(n) CA(f) = J(f) / J(p) * CA(p) C = J(c) * Cr R(i) = CA(f) - C Trp* = R(i) / CA(f) R(p) = CA(p) - J(p) * Cr T(p) = R(p) / CA(p) Socit PORTOS (milliers d'] 4000 - 2 000 = 2 000,00 2 000 / 4 000 * 2 200 = 1 100,00 3 200 * 0,45 = 1 440,00 1 100 - 1 440 = - 340,00 - 3340 / 1100 = -30,909% 2 200 - 4 000 * 0,45 = 400,00 400 / 2 200 = 18,182%

Le taux de rentabilit prvisionnel tait estim 18,182%, alors que pour linstant le rsultat intermdiaire est de -30,909%, il est donc fortement dficitaire.

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Dossier 3 : tude de la rentabilit d'un investissement en recherche et dveloppement.

1) Dfinir la notion d'investissement et prsenter une typologie usuelle en matire d'investissements. Prciser les spcificits des investissements en recherche et dveloppement dans le domaine des logiciels informatiques. Linvestissement est un flux qui vient grossir un stock, le capital. Cest aussi une prise de risque : qui investit renonce de largent liquide et limmobilise pour une certaine dure dans lespoir den retirer un profit. Plusieurs classifications dinvestissements peuvent tre cites : - Classification comptable base sur le critre de la nature des actifs investis : actifs corporels, actifs incorporels (dont les logiciels) et les actifs financiers - Classification sur le critre de la finalit industrielle et commerciale : investissement de renouvellement, de maintien, de productivit, dexpansion, dinnovation - Classification en fonction du rythme des flux de liquidits encaisss et dcaisss plus ou moins chelonns dans le temps Les investissements en recherche et dveloppement sont des investissements immatriels, qui sont onreux et pas toujours rentable. Il sapparente un investissement dinnovation dans un nouveau produit. Cest un investissement relativement risqu, du fait de la concurrence accrue du march des logiciels informatiques, o les produits voluent trs vite. 2) Prsenter, dans un tableau double entre, les valeurs actuelles nettes correspondant aux dcisions envisages et aux hypothses relatives la demande.

Dcision 1 : demande forte

Anne Investissement cash flows Total actualis VAN 0 - 150 000 - 150 000 80 000 71 429 42 147 80 000 63 776 80 000 56 942 1 2 3

Dcision 1 : demande limite

Anne Investissement cash flows Total actualis VAN 0 - 150 000 - 150 000 65 000 58 036 6 119 65 000 51 818 65 000 46 266 1 2 3

Dcision 2 : demande forte

Anne Investissement cash flows Total actualis VAN - 100 000 - 100 000 1 - 50 000 - 44 643 50 000 44 643 20 718 80 000 63 776 80 000 56 942 1 2 3

Dcision 2 : demande limite

Anne Investissement cash flows Total actualis VAN 0 - 100 000 - 100 000 50 000 44 643 20 092 50 000 39 860 50 000 35 589 1 2 3

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3) Indiquer la dcision prendre selon que l'on applique : - le critre de Laplace ; - le critre du Maximax ; - le critre du Maximin ; - le critre du Minimax des regrets. Demande forte 42 147 20 092 Demande limite 6 119 20 718

Dcision 1 Dcision 2
1/2 D1 D2

LAPLACE (quiprobabilit) Dem forte Dem limite 21 074 3 060 10 046 10 359

24 133 20 405

CALCUL DU MAXIMIN ET DU MAXIMAX

D1 D2 Dem forte 42 147 20 092 Dem limite 6 119 20 718 MAXIMIN MAXIMAX

6 119 20 092

42 147 20 718

4) Commenter les rsultats obtenus. Quel est l'intrt de ce type de dmarche et quelles en sont les limites ? Commentaires des rsultats Quil soit effectu en une tranche (D1) ou en deux tranche (D2), le projet devrait dgager une VAN positive, avec un TIR suprieur 12%. Il est donc souhaitable de le raliser. D1 est beaucoup plus intressante que D2 en cas de demande forte mais beaucoup moins en cas de demande faible. Quelle que soit la demande, les VAN de D2 tant assez voisine, il apparat que D1 est une dcision plus risque que D2 (ce que confirment en particulier les critres de Maximax et de Maximin) et susceptible de minimiser les regrets du dcideur en cas de demande forte. Les intrts de ce type de dmarche Ces analyses alimentent la rflexion sur la rentabilit prvisionnelle des investissements. Les simulations effectues permettent denvisager diffrents scnarios correspondant des dcisions diffrentes et des hypothses diffrentes dvolution du march. Les critres retenus permettent en particulier de prendre en compte le degr daversion pour le risque du dcideur. Limites de ce type de dmarche Cette analyse privilgie les aspects financiers, or les consquences financires de ce genre dinvestissement sont trs difficiles prvoir. Dautres critres, notamment stratgiques, sont prendre en compte. Cest en particulier le cas pour ces investissements de Recherche et dveloppement, qui sont des investissements dinnovation dans le domaine informatique et permettent un positionnement commercial de lentreprise sur le march.

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ETUDE DE CAS : JULIEN

La socit Julien est une entreprise spcialise dans la fabrication de flacons de parfum. Ce flaconnier franais de rand renom travaille pour toute la parfumerie. Ainsi, parmi ses clients, figurent les noms des grands couturiers, des groupes de cosmtique, des groupes pharmaceutiques... intervenant dans le domaine de la parfumerie de luxe" Mais, cette socit propose galement ses flacons des parfumeurs peu connus. Le march du flacon comporte de plus en plus d'intervenants. Pour bien se positionner sur un march concurrentiel les parfumeurs hsitent entre une diffrenciation des produits et une domination par les cots. Les cots d'un parfum se composent des lments suivants : le jus, le flacon, l'emballage, et le nom. Mais le flacon semble tre la principale cause d'augmentation des cots. ce titre, notre flaconnier est de plus en plus sollicite pour proposer simultanment des flacons industriels, c'est--dire fabriqus en srie, et des flacons de luxe satisfaisant des impratifs techniques drastiques. Quelle activit doit-il privilgier ? la plus rentable ? la moins risque ? la plus stable ? Aussi, le responsable M. Boulogne fait-il appel vous, en tant que contrleur de gestion pour le conseiller.

Premire partie : Diagnostic de la comptabilit analytique de la socit Julien

La socit Julien doute de plus en plus de la pertinence de ses cots de revient : actuellement, elle calcule un cot complet par modle de flacon. Le montant des charges indirectes fixes de toute la socit est rparti en fonction du temps de moulage d'un flacon. 1) Calculez le cot complet unitaire et le rsultat unitaire de chacun des 4 modles proposs. Commentez brivement. 2) La socit Julien doit-elle abandonner un modle ? (Justifier votre rponse.) 3) Quelle est la finalit du cot complet pour la socit Julien ?

Deuxime partie : laboration d'une nouvelle comptabilit analytique

Mise en place d'une comptabilit par les activits (Annexes 1, 2, 3, 4)
En tant que contrleur de gestion, vous considrez que la comptabilit analytique de cette socit est beaucoup trop sommaire, Vous tentez donc de rpartir les charges fixes indirectes diffremment, Ce faisant, vous vous inspirez des rflexions de Porter relatives la notion de chane de valeur : selon ce raisonnement, l'entreprise apparat comme un enchanement d'activits aboutissant un produit valorisable sur le march. C'est pourquoi, vous proposez une application de la comptabilit base d'activits M. Boulogne. 1) Calculez le cot des inducteurs slectionns. 2) Calculez le cot unitaire des 4 modles de flacon selon cette comptabilit base d'activits. Commentez brivement. 3) Aprs avoir prsent les principes de la comptabilit base d'activits M. Boulogne, ce dernier, pas entirement convaincu, vous pose un certain nombre de questions : - vous modifiez votre terminologie : les activits remplacent les centres d'analyse, les inducteurs de cots supplantent les units d'oeuvre : mais, concrtement, expliquez-moi pourquoi ce nouveau calcul est plus pertinent ? ; - obtient-on un cot complet direct ? ; - quelles sont les limites d'une telle mthode ? Rpondez M. Boulogne.

Annexe 1
Analyse du processus de fabrication des flacons
a. Les flacons industriels De manire gnrale, le verre est obtenu partir des substances de base suivantes : silice, chaux, potasse, soude. Il est possible d'ajouter, ces substances de base, diffrents composants spciaux, selon un dosage savamment calcul, pour personnaliser le verre (coloration, luminosit, indice de rfraction...). Cette composition (substances de base + composants spciaux), appele pte de verre, est dpose dans un immense four o la temprature est porte plus de 1 000 C. La pte de verre en fusion est ensuite dverse vers les lignes de moulage des flacons. l'issue du moulage, les flacons sont aligns automatiquement sur un tapis roulant, progressivement refroidis, et polis avant d'tre expdis. b. Les flacons de luxe Les flacons de luxe, quant eux, sont fabriqus de manire plus artisanale. La composition de la pte de verre ncessite les mmes composants, Nanmoins, ce mlange est prpar, de manire plus rigoureuse, en trs petits volumes et il fait l'objet de nombreux tests. Cette composition est alors dpose dans des petits fours en terre. Un artisan verrier prlve une partie de ce mlange en fusion pour le dposer dans un moule. Le moule est nettoy aprs chaque flacon. Les flacons sont refroidis pendant 3 heures, Un contrle manuel, visant reprer la moindre asprit et la rsistance du verre, est effectu sur chaque flacon. Puis, intervient un polissage. La dernire tape, spcifique certains flacons de luxe, est l'impression d'un chromo (gravure) sur le verre.

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Annexe 2
Analyse de la production de la priode
a. Volume de production La socit Julien propose, sur la priode tudie, 4 modles de flacon ; Lavande, Myosotis, Jasmin, illet. Les modles Lavande et Myosotis sont totalement conus, fabriqus et distribus par la socit Julien, Ils sont proposs tous les parfumeurs. Compte tenu du nombre de concurrents, la socit aligne ses prix sur ceux march. Les modles Jasmin et illet, quant eux, appartiennent la catgorie flacons de luxe. ce titre, ils sont conus en troite collaboration avec les designers des parfumeurs. Ils sont fabriqus sur commande, La socit fixe son prix de vente de manire unilatrale en fonction du cot de revient. Modle Jasmin : Modle illet : Modle Lavande : Modle Myosotis ; 10 lots de 500 flacons, 100 lots de 100 flacons, 4 lots de 25 000 flacons, 10 lots de 5 000 flacons, 50 lots de 200 flacons, 10 lots de 1 000 flacons, lots de 100 000 flacons, 15 lots de 8 000 flacons, 25 lots de 400 flacons, 50 lots de 1 500 flacons, lots de 50 000 flacons. 10 lots de 13 000 flacons. 2 lots de 500 flacons, 5lots de 2 000 flacons, 180 lots de 50 flacons.

Pour simplifier, nous considrerons que tous les flacons produits prsentent les mmes dimensions. b. Analyse d'un flacon Lavande Composants de base : Silice Chaux Soude Composants spciaux : Slnium Silicate de plomb Oxyde de fer Oxvde de cuivre Oxyde de cobalt Potasse Produits sous-traits : Bouchon Lavande Bouchon Myosotis Chromo Temps de moulage en minutes c. Cot d'un flacon Lavande Composants de base : Silice, soude et chaux Composants spciaux : Slnium Silicate de plomb Oxyde de fer Oxyde de cuivre Oxyde de cobalt Potasse Produits sous-traits : Bouchon Chromo 3 0 0 0 0 0 0 0,5 0 Myosotis 3 0 0 0 1 0 0 0.6 0 Jasmin 3 0 0 0,5 0 1 1 0 0 illet 3 1 5 0 0 0 1 0 5 1 unit 1 unit l unit 0 unit 0 unit 0 unit 0 unit 0 unit 0 unit 1 0 0 4 min. Myosotis 1 unit 1 unit 1 unit 0 unit 0 unit 0 unit 1 unit 0 unit 0 unit 0 1 0 5 min, Jasmin 1 unit 1 unit 1 unit 0 unit 0 unit 1 unit 0 unit 1 unit 1 unit 0 0 0 8 min. illet 1 unit 1 unit 1 unit 1 unit 1 unit 0 unit 0 unit 0 unit 1 unit 0 0 1 8 min.

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d. Prix de vente du flacon observ sur la priode Prix de vente Lavande 8 Myosotis 13 Jasmin 55 illet 150

Annexe 3
Analyse des charges indirectes fixes de la socit
Approvisionnement Etudes Fusion, moulage Polissage, finition Expdition, administration 1 872 000 4 212 000 3 276 000 1 872 000 1 248 000

Annexe 4
Analyse des activits
Activits tude des marchs Rception Conception, tude Etudes Ordonnancement (a) : fournisseurs de composants et sous-traitants Fusion industrielle Moulage industriel Maintenance industrielle Fusion, moulage Fusion artisanale Moulage artisanal Maintenance artisanale Polissage industriel Polissage manuel Polissage, finition Contrle manuel Impression du chromo Expdition Expdition, administration Administration Activits tude des marchs Gestion des sous-traitants Rception Approvisionnement
Gestion des sous-traitants

Cot en euros 748 800 561 600 561 600 2 320 000 1 892 000 442 000 500 000 150 000 600 000 900 000 684 000 600 000 424 000 424 000 424 000 624 000 624 000

Facteurs explicatifs retenus Nombre de rfrences Nombre de rfrences Nombre de rfrences

Conception, tude Nombre de modles Ordonnancement Nombre de lots Fusion industrielle Nombre de lots industriels Moulage industriel Nombre de lots industriels Maintenance industrielle Nombre de lots industriels Fusion artisanale Nombre de flacons de luxe Moulage artisanal Nombre de flacons de luxe Maintenance artisanale Nombre de flacons de luxe Polissage industriel Nombre de flacons industriels Polissage manuel Nombre de flacons de luxe Contrle manuel Nombre de flacons de luxe Impression du chromo Nombre de flacons de luxe Expdition (b) Cot ajout aux flacons Administration (b) Cot ajout aux flacons b) Les charges d'expdition et d'administration seront rparties de manire plus conventionnelle, en fonction des cots ajouts aux flacons par la socit Julien (hors cots directs et hors frais d'expdition administration).

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Premire partie : Diagnostic de la comptabilit analytique de la socit Julien

1) Calculez le cot complet unitaire et le rsultat unitaire de chacun des 4 modles proposs. Commentez brivement. Approvisionnement 1 872 000 Etudes 4 212 000 D'o le cot de l'UO (la minute de moulage) Fusion, moulage 3 276 000 12 480 000 / 5 420 000 minutes = 2,302 583 Polissage, finition 1 872 000 Expdition, administration 1 248 000 Total 12 480 000 On peut alors dresser le tableau des cots et rsultats unitaires demand : Tableau des cots et rsultats unitaires Flacon industriel Flacon de luxe Lavande Myosotis Jasmin illet CU Mont Q C U Mont Q C U Mont Q CU 3,5 4,6 5,5 2,30 9,21 5 2,30 11,51 8 2,30 18,42 18 2,30 12,71 16,11 23,92 8 13 55 4,71 -3,11 31,08

Q Cot direct Cot indirect fixe Cot complet Prix de vente Rsultat 4

Mont 15 41,45 56,45 150 93,55

Vrification des charges indirectes imputes aux produits Lavande : 9,210332 * 600 000 flacons = 5 526 199,2 5 526 199 Myosotis : 11,512915 * 300 000 flacons = 3 453 874,5 3 453 875 Jasmin : 18,420664 * 100 000 flacons = 1 842 066,4 1 842 066 illet : 41,446494 * 40 000 flacons = 1 657 859,7 1 657 860 Total 12 480 000 On constate une non rentabilit sur le flacon industriel qui se solde par un rsultat ngatif. Par contre, des rsultats positifs sont enregistrs et constats sur le flacon de luxe. En matire de prix, la socit saligne sur les prix du march. Par consquent, ses cots semblent levs. Mais les cots actuellement obtenus sont calculs de faon conventionnelle. On peut donc se poser la question : sont-ils pertinents ? La socit ralise un CA global de : (8 * 600 000) + (13 * 300 000) + (55 * 100 000) + (150 * 40 000) = 20 200 000
Son rsultat global ressort : (-4,71 * 600 000) + (-3,11 * 300 000) + (31,08 * 100 000) + (93,55 * 40 000) 3 091 000

Ce qui reprsente un pourcentage de : 3 091 000 * 100 Les flacons de luxe, quant eux, prsentent des taux de rsultat exceptionnels : Jasmin : 31,08 * 100 / 55 = 56,51% illet : 93,55 * 100 / 150 = 62,37% Au regard de cette analyse, il conviendrait de privilgier lactivit flacon de luxe.

= 309 100 000

2) La socit Julien doit-elle abandonner un modle ? (Justifier votre rponse.) A la vue des rsultats ngatifs constats sur les flacons industriels (Lavande et Myosotis) on serait tent de recommander la socit Julien dabandonner ces produits. On peut cependant douter de la pertinence des cots de revient trouvs, tous les centres danalyse quels quils soient tant rattachs la mme unit duvre (la minute de montage). La dcision dabandon pouvant avoir des consquences regrettables sur la bonne march de lentreprise, on peut donc conseiller la socit Julien damliorer sa comptabilit analytique. Par exemple, dans la mesure o le cot direct nest form que de cots variables proportionnels (composants et produits consomms), une approche par la mthode des cots variables permet de mieux cerner la dcision dabandon ou non de certain modles. Do le tableau suivant : Tableau des marges sur cot variable unitaires Flacon industriel Flacon de luxe Elments Lavande Myosotis Jasmin illet Prix de vente unitaire 8,00 13,00 55,00 150,00 - Cot variable unitaire - 3,50 - 4,60 - 5,50 - 15,00 = Marge sur cot variable unitaire 4,50 8,40 49,50 135,00 3) Quelle est la finalit du cot complet pour la socit Julien ? Si le prix est fix par le march, la socit calcule son cot pour connatre sa marge (des flacons industriels). Pour les flacons de luxe, la socit calcule son cot pour tablir son prix de vente (Annexe 2 : la socit fixe son prix de vente de manire unilatrale en fonction du cot de revient). PAGE N465

Deuxime partie : laboration d'une nouvelle comptabilit analytique

1) Calculez le cot des inducteurs slectionns.
Activits Approvisionnement Etude des marchs Gestion des sous-traitants Rception Etudes Conception, tude Ordonnancement Fusion, moulage Fusion industrielle Moulage industriel Maintenance industrielle Inducteur de cot slectionn Nombre de rfrences Nombre de rfrences Nombre de rfrences 748 800 561 600 561 600 1 872 000 2 320 000 1 892 000 4 212 000 442 000 500 000 150 000 1 092 000 600 000 900 000 684 000 2 184 000 3 276 000 600 000 424 000 424 000 424 000 1 272 000 1 872 000 624 000 624 000 1 248 000 Cot en Volume des inducteurs Cot unit de l'inducteur = cot en / volume

Centre de regroupement 1 12 (1) 4 (2) 11 +35 + 75 + 357 = 478 156 000,00 580 000,00 3 958,16

Nombre de modles Nombre de lots

Nombre de lots industriels Nombre de lots industriels Nombre de lots industriels

Centre de regroupement 2 11 + 35 = 46 23 739,13

Fusion artisanale Moulage artisanale Maintenance artisanale

Nombre de flacons de luxe Nombre de flacons de luxe Nombre de flacons de luxe

Centre de regroupement 3
100 000 + 40 000 = 140 000

15,60

Polissage, finition Polissage industriel Polissage manuel Contrle manuel Impression de chromo

Nombre de flacons industriels

600 000 + 300 000 = 900 000

0,67

Nombre de flacons de luxe Nombre de flacons de luxe Nombre de flacons de luxe

Centre de regroupement 4
100 000 + 40 000 = 140 000

9,09

Expdition, administration

Expdition Administration

"cot ajout" au flacons "cot ajout" au flacons

Centre de regroupement 5

(1) : Il existe 12 rfrences au niveau de lapprovisionnement (fournisseurs de composants et sous-traitants) : Silice Silicate de plomb Potasse Chaux Oxyde de fer Bouchon Lavande Soude Oxyde de cuivre Bouchon Myosotis Slnium Oxyde de cobalt Chromo (2) : Il existe 4 modles de flacons : Lavangde, Myosotis, Jasmin, illet 2) Calculez le cot unitaire des 4 modles de flacon selon cette comptabilit base d'activits. Commentez brivement.
Flacon industriel Q. Cot direct Cot indirect fixe : appro Centre de regroupement 1 Etudes Conception Ordonnancement Lavande C. U. Mont. 3,50 0,71 1/600 000 (1) 11/600000 (3) 580 000 (2) 3 958,16 0,97 0,07 0,44 0,67 2,85 0,32 3,17 6,67 7,3214 0,1111 1/300 000 (1) 1/300000 (3) 0,0001 1,0000 580 000 (2) 3 958,16 23 739,13 0,6667 Q. Myosotis C. U. Mont. 4,60 1,49 1,93 0,46 2,77 1,00 0,67 1,00 7,32 0,81 8,13 12,73 38,14 0,1111 9,0857 9,0857 38,1386 4,2376 42,3762 47,8762 1,0000 9,0857 9,09 87,78 9,75 97,53 112,53 15,60 15,6000 1,0000 15,6 15,60 1/100 000 (1) 75/100000 (3) 580 000 (2) 3 958,16 Q. Jasmin C. U. Flacon de luxe Mont. 5,5000 4,6843 5,8000 2,9686 1/40 000 580 000 (1) (2) 357/40000 3 958,16 (3) Q. illet C. U. Mont. 15,00 13,26 14,50 35,33

Fusion moulage Centre de regroup. 2 (4) 11/600000 23 739,13 Centre de regroup. 3 (5) Polissage, finition Polissage industriel 1,00 0,6667 Centre de regroup 4 (6) Cot ind ajout (hors frais exp adm) (7) Expdition administ. Centre de regroup 5 (8) 2,8511 0,1111 (9) Cot indirect fixe total Cot complet unitaire

87,78

0,1111

Centre de regroupement 1 : Le cot de gestion de chaque rfrence, soit 156 000 , doit tre rparti en fonction des quantits de composants ou produits sous-traits consomms par chaque type de flacons. Do le tableau ci-aprs partir des donnes de lannexe 2.

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Imputation du cot de gestion de lapprovisionnement

Rfrences Silice Chaux Soude Slnium Silicate de plomb Oxyde de fer Oxyde de cuivre Oxyde de cobalt Potasse
Bouchon de lavande

Quantits consomms

Cot par rfrence

Bouchon myosotis Chromo

156 000 / 1 040 000 = 0,15 600 000 + 300 000 + 100 000 + 40 000 = 1 040 000 units = 1 040 000 units = 0,15 = 1 040 000 units = 0,15 40 000 156 000 / 40 000 = 3,9 40 000 =3,90 100 000 156 000 / 100 000 =1,56 300 000 156 000 / 300 000 =0,52 100 000 156 000 / 100 000 =1,56 100 000 + 40 000 = 140 000 156 000 / 140 000 = 1,1143 600 000 156 000 / 600 000 = 0,26 300 000 156 000 / 300 000 = 0,52 40 000 156 000 / 40 000 = 3,9 Cot d'approvisionnement pour un flacon

Cot par flacon Lavande Myosotis Jasmin 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15

illet 0,15 0,15 0,15 3,90 3,90

1,56 0,52 1,56 1,1143 0,26 0,52 0,7100 1,4900 4,6843 3,9000 13,2643 1,1143

(1) : Cot de linducteur (2) : Nombre de flacons dans chaque modle (3) : Nombre de lots dans chaque modle, puis divis par le nombre de flacons (4) : Il sagit des activits regroupes : fusion industrielle, moulage industriel et maintenance industrielle (5) : Il sagit des activits regroupes : fusion artisanale, moulage artisanal, maintenance artisanale (6) : Il sagit des activits regroupes : polissage manuel, contrle manuel et impression du chromo (7) : On peut vrifier lexactitude de ces chiffres qui reprsentent le cot indirect ajout hors frais dexpdition administration, soit Total des charges indirectes fixes : frais dexpdition administration : 12 480 000 12 48 000 = 11 232 000 Vrification Lavande : 2,8511167 * 600 000 flacons = 1 710 670 Myosotis 7,3213502 * 300 000 flacons = 2 196 405 Jasmin : 38,138618 * 100 000 flacons = 3 813 862 illet : 87,776566 * 40 000 flacons = 3 511 063 Total 11 232 000 (8) : Il sagit des activits regroupes : expdition, et administration (9) : Il est prcis que le cot ajout aux flacons sentend hors cots directs et hors frais dexpdition administration. Par consquent, le cot ajout correspond au total des charges indirectes fixes (12 480 000) sous dduction des frais dexpdition administration (1 248 000) soit 12 480 1 248 000 = 11 232 000 Do la fin du tableau Cot unit de Volume des Inducteur de cot l'inducteur = cot Activit Cot en slectionn inducteurs en / volume Expdition, administration Expdition Cot ajout aux flacons 624 000 Cent de regroup 5 Administration Cot ajout aux flacons 624 000 1 248 000 11 232 000 0,1111
Vrification Cot indirect fixe total

Lavande : Myosotis Jasmin : illet :

3,1679074 * 600 000 flacons = 1 900 745 8,1348334 * 300 000 flacons = 2 440 450 42,376241 * 100 000 flacons = 4 237 624 97,529516 * 40 000 flacons = 3 901 181

Total des charges indirectes de la socit Commentaire Comparaison des mthodes

Elments Cot direct Cot indirect Cot complet Prix de vente Rsultat Taux de marge

12 480 000

Lavande Myosotis Jasmin illet Mthode 1 Mthode 2 Mthode 1 Mthode 2 Mthode 1 Mthode 2 Mthode 1 Mthode 2 3,50 3,50 4,60 4,60 5,50 5,50 15,00 15,00 9,21 3,17 11,51 8,13 18,42 42,38 41,45 97,53 12,71 6,67 16,11 12,73 23,92 47,88 56,45 112,53 8,00 8,00 13,00 13,00 55,00 55,00 150,00 150,00 - 4,71 1,33 - 3,11 0,27 31,08 7,12 93,55 37,47 -58,88% 16,63% -23,92% 2,08% 56,51% 12,95% 62,37% 24,98%

La mthode 2 (comptabilit analytique) fait apparatre des rsultats bnficiaires sur tous les modles alors que la mthode 1 (mthode dorigine) concluait un possible abandon des modles Lavande et Myosotis (flacons industriels) qui taient dficitaires. Sur les flacons de luxes, la mthode 2 fait apparatre des rsultats positifs bien moindres que la mthode 1. En mthode 2, tous les flacons prsentent un rsultat positif - les flacons industriels fabriqus en srie voient leur cot diminuer de : (12,71 6,67) * 100 / 12,71 = 47,52% et (16,11 12,73) * 100 / 16,11 = 20,98% - quant aux flacons de luxe, leur cot augmente respectivement de : (47,88 23,92) * 100 / 23,92 = 100,17% et (112,53 56,45) * 100 / 56,45 = 99,34% La socit Julien peut-elle revoir la tarification des flacons de luxe ? PAGE N467

3) Aprs avoir prsent les principes de la comptabilit base d'activits M. Boulogne, ce dernier, pas entirement convaincu, vous pose un certain nombre de questions : - vous modifiez votre terminologie : les activits remplacent les centres d'analyse, les inducteurs de cots supplantent les units d'oeuvre : mais, concrtement, expliquez-moi pourquoi ce nouveau calcul est plus pertinent ? ; - obtient-on un cot complet direct ? ; - quelles sont les limites d'une telle mthode ? Rpondez M. Boulogne.

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ETUDE DE CAS : ATELIER MECANIQUES DE CHATENOIS Calculs de cots, en cours, analyse d'carts
Les Ateliers de Mcanique de Chtenois travaillent pour l'industrie automobile el fabriquent pour un constructeur, depuis le 10 janvier 2003, une seule pice dans un atelier unique. Cette pice est obtenue par usinage d'lments de tle zingue achets l'unit et dj prpars par le fournisseur en vue de la fabrication.

Premire partie
Pour l'anne 1983, les donnes relatives aux fabrications ont t les suivantes : Les achats d'lments de tle zingue ont port sur 1 240 000 units, payes 5,80 1unit pour 420 000, puis 6,10 pour 820 000. Pour la mise en uvre, les sorties de magasin ont t de I 150 000 lments; les sorties sont enregistres suivant la mthode d'puisement des stocks, procd du. premier entr, premier sorti. Quant la main-d'uvre directe de fabrication, elle a t, charges sociales comprises, de 23 500 heures d'usinage 38 et de 3g 000 heures de montage 42 Enfin, les autres charges par nature se sont leves ensemble 4 786 000 , savoir, (en milliers de deuros) : Ch d'adminis et de financ Charges de personnel 1 111,00 255,80 Impts et taxes 742,50 163,00 Loyers et entretien 902,00 194,50 Primes d'assurance 786,40 36,20 Transport 123,70 28,50 Fournitures administratives 300,70 232,70 Charges financires 98,30 98,30 Amortissements 721,40 514,20 152,00 55,20 Ensemble 4 786,00 2 477,90 1 243,90 1 064,20 Au cours de lexercice 295 000 ensemble termins sont entrs au magasin en produits finis. Le 31 dcembre 2003, il restait en cours de fabrication a latelier 9 900 ensembles que lon considra comme ayant subi le tiers des oprations de fabrication aussi bien en ce qui concerne la matire que la main-d'uvre directe et les autres charges de l'atelier. Les en-cours sont apprcis par rfrence au cot standard (voir ci-aprs). Enfin, les livraisons au constructeur pour l'anne 2003 ont port sur 284 000 ensembles, facturs 51,4 l'unit. 1) Prsenter les calculs du cot de production des ensembles fabriqus. 2) Calculer le cot de revient des ensembles vendus et dgager le bnfice ralis, les charges d'administration et de financement se dduisant du rsultat sur ventes. Totaux Autres ch de l'atelier 484,00 271,50 581,20 603,00 24,00 Charges de vente 371,20 308,00 126,30 147,20 71,20 68,00

Deuxime partie
En vue d'assurer un contrle du rendement de l'atelier, la Direction a, au cours de l'anne 2003, dcid la mise en place d'une comptabilit cot standard. A la suite des tudes auxquelles il a t procd, on a dj pu disposer, le 31 dcembre 2003 des renseignements suivants : 1 Un cot standard unitaire qui se dcompose comme suit : - Elments primaires de tle zingue : Nombre :4. Prix unitaire standard 6 24 - Main-d'uvre directe : a) Usinage des lments primaires : Temps : 5 minutes Taux horaire : 37,50 Montant 3,125 b) Montage : Temps :7minutes Taux horaire : 42 Montant 4,90 Total pour la main-d'uvre directe 8,025 - Autres charges d'atelier : Taux par heure de main-d'uvre directe : 42,5 Temps de main-d'uvre directe : 12 minutes Montant 8,50 Cot unitaire : 40,525 PAGE N470

Un budget des autres charges datelier a t tablis sur la base de 320 000 ensembles, suivant cadences indiques pour 2004 par le constructeur. Ce budget s'lve au total 2 720 000 dont 1 312 000 de charges fixes. Les autres charges de l'atelier sont imputes, comme il est indiqu ci-dessus dans la dcomposition du cot standard, par rfrence aux heures de main-d'uvre directe utilises dans les oprations de fabrication. Le chef comptable de la socit est alors charg par la direction de dgager et de mettre en vidence, pour l'exercice 2003, les variations entre le cot rel de production et le cot rsultant de l'application du cot standard, en se rfrant aux rsultats de l'tude laquelle il a t procd. Prsenter les rsultats du travail du chef comptable sous forme de tableaux qui font apparatre : 1) L'cart total entre le cot rel de la priode et le cot obtenu en appliquant aux fabrications de l'anne 1983 les donnes composant le cot unitaire standard. 2) Les composantes de cet cart ayant pour cause les variations sur la main-d'uvre directe, d'une part, et les matires, d'autre part. L'analyse de ces composantes.

Premire partie
Cot de production des ensembles fabriqus Q Pu Montant Matires premires 420 000 5,80 2 436 000,00 730 000 6,10 4 453 000,00 Main d'uvre directe 23 500 38,00 893 000,00 38 000 42,00 1 596 000,00 Charges d'atelier 2 477 900,00 295 000 40,18949 11 855 900,00 En cours fin de priode 9900*1/3 295 000 40,53 39,73616 - 133 732,50 11 722 167,50

Cot de revient et bnfice Q Pu Cot de production 284 000 39,73616 Charges de distribution Charges d'administration Cot de revient 284 000 47,86 CA 284 000 51,40 Bnfice 284 000 3,54

Montant 11 285 069,73 1 243 900,00 1 064 200 13 593 169,73 14 597 600,00 1 004 430,27

Deuxime partie
Matire premire Main d'uvre Usinage Montage Charges d'atelier Ecart total Cots standards Quantit Cot Montant Quantit 420 000 730 000 298 300 * 4 6,00 7 159 200,00 298 300 * 1/12 298 300 * 7/60 298 300 * 1/5 37,50 42,00 42,50 932 187,50 1 461 670,00 2 535 550,00 12 088 607,50 23 500 38 000 Cots rels Ecarts Cot Montant 5,80 2 436 000,00 6,10 4 453 000,00 6 889 000,00 - 270 200,00 38,00 893 000,00 - 39 187,50 42,00 1 596 000,00 134 330,00 2 489 000,00 2 477 900,00 - 57 650,00 11 855 900,00 - 232 707,50

Ecart sur quantits des matires premire Q. consommes Ecart sur Cot unitaire relles standard quantit standard 1193200 1 150 43 200,00 6,00 Q. consommes standard 6 5 relles 5,80 6,10 Ecart sur quantit - 0,20 0,10 Cot unitaire standard 420 000 730 000

Ecarts - 259 200 Ecarts - 84 000 + 73 000 - 11 000 PAGE N471