Marion ADOH Laurence CHAUTANT Emilie HYVERT Stephen HEMBRECHTS

TD de Management Interculturel Groupe 400 Sance 9 Anne universitaire 2004-2005

GESTION ET VALORISATION DES

DIFFRENCES CULTURELLES DANS LE CAS DE FUSIONS ACQUISITIONS

Master MBA 1, semestre 7, IAE, Universit Jean Moulin Lyon3

INTRODUCTION
Lconomie mondiale connat depuis quelques annes un bouleversement la fois technique avec le dveloppement des nouvelles technologies de linformation et des tlcommunications et politique avec les privatisations et drglementations qui se gnralisent. De ce fait, les firmes ont vu apparatre deux opportunits de croissance, savoir linternationalisation de leurs activits, ainsi que la cration de nouveaux produits et services utilisant les NTIC. Par consquent, les entreprises se livrent aujourdhui deux courses concurrentielles : La conqute des marchs internationaux, La conqute du futur.

Ces deux courses ne peuvent se mener sans faire appel des ressources financires et techniques consquentes. Pour obtenir ces ressources aussi indispensables quimportantes, les entreprises peuvent faire appel trois moyens : La croissance interne, La croissance externe par fusion acquisition, Les alliances avec dautres organisations.

La fusion est lopration par laquelle deux ou plusieurs entreprises mettent ensemble leurs actifs et leurs passifs pour former une nouvelle entit. Il existe deux grands types de fusions : Le premier type est la fusion absorption dans laquelle lentreprise absorbante absorbe une ou plusieurs autres socits. La deuxime forme de fusion est dite fusion pure et elle se traduit par la disparition des entreprises qui fusionnent pour sintgrer dans une nouvelle entit.

La fusion absorption est plus dlicate. En effet, lentreprise absorbante peut dominer lentreprise absorbe. Ce type de fusion engendre plus de conflits culturels que la fusion pure. Les problmes de diffrences culturelles se posent lors de fusions acquisitions. En effet, selon une tude mene sur le plan mondial par le cabinet A.T. Kearney, sur 15 oprations de fusions, plus dune fusion sur deux choue et 2/3 ne produisent pas la cration de valeur espre. Une acquisition russie peut tre une source importante de cration de valeur et de croissance. En cas dchec, elle dtruit rapidement de la valeur, se traduit par de srieux problmes oprationnels ainsi que par une perte demploi pour certains dirigeants.

Lauteur tente de souligner les difficults culturelles inhrentes aux processus de fusions acquisitions et tablit des moyens essentiels selon lui pour raliser une bonne fusion acquisition.

Problmatiques :
Dans quelles mesures la prise en compte de facteurs culturels peut-elle favoriser la russite des fusions ? Comment peut-on grer le choc culturel pour favoriser la russite des fusions ? Les acteurs de la fusion parviendront-ils concilier les enjeux conomiques et stratgiques et leurs proccupations conflictuelles ?

I POURQUOI LES FUSIONS-ACQUISITIONS ECHOUENT-ELLES ?

A Risques non culturels :
Lauteur met davantage en avant les risques inhrents aux diffrences culturelles, mais dautres problmes sont aussi prendre en considration. -un manque de synergie au sein du nouveau groupe : La synergie se dfinit comme tant un manque dactions, dlments (matriels ou non), qui forment un tout organis, concourant au mme rsultat et dont linteraction augmente le potentiel. Ainsi, on a pu constater que de nombreux mariages entre banques et assurances ou encore entre chimie et pharmacie se sont revls tre des checs cause dun manque flagrant de synergies. -facteurs financiers : les fusions ncessitent dimportantes sommes dargent pour tre menes bien. De plus, lactionnariat veut pouvoir garder un il sur les actes effectus par les dirigeants de socits. Si en Grande-Bretagne, la loi oblige les entreprises afficher une grande transparence et mettre les informations dispositions des actionnaires lors dune opration de fusion acquisition, il nen est pas de mme partout pour le moment. -facteurs logistiques : lors dune fusion acquisition, le problme des doublons se pose. On passe de deux organisations une seule et il existe des postes et des services similaires qui deviennent donc superflus. Le problme pour la nouvelle direction devient le suivant : il faut restructurer le service pour ne garder que les lments essentiels et viter le poste ou les tches doublons. Mais comment alors dterminer quels lments garder et surtout comment faire le partage entre les 2 anciennes entits ? De plus il faudra que le service reconstitu soit le plus efficace do la difficult supplmentaire de dterminer qui va-t-on garder et de qui va-t-on se sparer. Dans le cas de la fusion Hewlett-Packard/Compaq, on estime 15000 le nombre de postes supprims sur les 145000 postes communs aux deux entreprises fusionnes.

-la surveillance de lEtat : En France, cest le conseil de la concurrence qui autorise ou non les fusions. Ce conseil vrifie que la fusion de deux ou plusieurs entreprises ne reprsente pas une entrave la concurrence sur un march et il permet dempcher la formation dun monopole ou dune entente sur ce march suite au regroupement dentreprises. Au niveau europen ou amricain, des commissions ont t cres afin de contrler les fusions opres. La commission europenne est linstance de rgulation de lunion et elle peut bloquer fusions et acquisitions ou leur imposer des modifications, mme si elles ne sont pas le fait de firmes europennes. Selon la loi, toutes les socits dont les ventes annuelles dpassent 5 milliards deuros (4.3 milliards de dollars) et dont les affaires dans les 15 nations de lunion Europenne se montent au moins 250 milliards deuros (215 milliards de dollars) doivent avertir la commission de leur intention de fusionner. Aux Etats-Unis, les lois anti-trusts visent contrler les concentrations et les fusions dentreprise pour viter de fausser le march et pour que la concurrence soit la plus loyale possible. Le cas Microsoft reste le plus clbre ce jour. LEtat fdral ainsi que certains tats amricains ont attaqu le gant du logiciel en justice. Il tait reproch Microsoft une position dominante sur son march et une entrave la concurrence par le biais de systmes intgrs dans les logiciels vendus par lditeur. -problmes de fiscalit et de lgislation : les systmes juridiques ne sont pas toujours compatibles lors doprations entre deux pays. Il a cependant t effectu des changements de rglementations ayant pour vocation acclrer les mouvements de concentration mais cela nest pas efficace sur tous les plans, loin de l. Sur le plan fiscal, une fusion transfrontalire peut avoir faire de srieux obstacles. En effet, la fiscalit diffre souvent et le partage des futurs dividendes devient compliqu lorsque lon sait quil peuvent tre soumis une double imposition. -La rorganisation de la structure et de la stratgie : dans le cadre dune fusion, le groupe doit prvoir un plan de redploiement et de rorganisation de ses effectifs et de ses activits. Pour cela il faut dfinir un nouvel organigramme et trouver des financements pour mener cette tche bien. -Le facteur ressources humaines : il troitement li au facteur culturel. Un mauvais leadership peut conduire lchec dune fusion acquisition. -enfin, le facteur de limprvisibilit est un facteur tout aussi abstrait que difficile grer. Il nest pas vident de connatre lavance le succs ou non dune fusion acquisition. Certaines fusions sont parties sur de bonnes bases, mais la suite les a parfois conduites une issue ngative. De toute vidence, nul ne peut avoir la prtention de prvoir et mme danalyser lchec dune fusion sans avoir un minimum de recul. Cependant, des tudes menes par Mark Mitchell et Kenneth Lehn au dbut des annes 1990 tendent dmontrer que le march boursier est un indicateur assez fiable en ce qui concerne lissue (heureuse ou malheureuse) dune fusion. Si les marchs ont un priori ngatif ou mitig sur une fusion, il y a de fortes chances que celle-ci se termine en chec retentissant. Ceci tend prouver que le march a une certaine capacit prvoir les mauvaises acquisitions au moment de leur

annonce.

B Risques culturels :
Prservation des valeurs de lentreprise acquise :

Selon lauteur, la fusion acquisition peut tre vcue par les membres de lentreprise comme une injustice et la sanction dune mauvaise gestion. Par exemple, larrogance managriale, le sentiment de supriorit ou encore limposition des systmes et du style de management peuvent avoir pour effet de provoquer un clivage entre les membres des deux organisations (dmotivation, stress) ou encore la raction dhostilit de la part des salaris de lentreprise acquise. Cest pour cela que les salaris auront tendance ne se souvenir que des moments passs et heureux de lancienne entreprise. Seulement, la socit acqureur doit transformer lautre pour quelle soit plus rentable. Mais pour les salaris qui sont rachets, leur incomprhension est grande, ils ne comprennent pas car, dans la plupart des entreprises, les salaris la choisissent pour les valeurs qui sont en accord avec leurs aspirations et leurs visions professionnelles. Donc, la fusion acquisition est mal vcue, ils ne peuvent pas faire face et nont aucuns moyens pour contrer ce rachat. De plus, il y a une redistribution des cartes du pouvoir comme la mise en place de nouvelles mthodes et procdures, ou la modification des dirigeants la tte de lentreprise ce qui entrane pour les salaris de lentreprise acquise une peur de lavenir (en matire de scurit demploi), la peur de linconnu et donc une perte de leurs valeurs. Mais aussi la modification du cadre de rfrence de lentreprise acquise comme le changement de nom ou la remise en cause des usages, pratiques et acquis existants peut tre un problme. Les salaris se sentent trahis, ils ont perdu leurs repres, la raction dhostilit lgard des nouveaux acqureurs semble invitable car ils nont plus dobjectif commun avec la nouvelle entreprise forme, ils ne veulent donc pas admettre la perte de leurs valeurs. Ensuite, la culture forte devient incompatible avec celle de lentreprise acquise car les diffrences dans la faon de grer et dorganiser une entreprise sont diffrentes mais cela peut tre aussi cause de diffrences culturelles profondes (croyance, valeurs, mission, vocation, histoire). Les salaris de la socit se sentent incompris, ils vivent une perte didentit car ils nont plus de rfrence. Des blocages envers la nouvelle entreprise sont perceptibles car les salaris ne veulent pas admettre lchec de leur ancienne entreprise et ceux-ci prfrent croire un avenir meilleur comme lpoque davant la fusion. Le choc des cultures est invitable car il est difficile de rgler et grer tous les problmes dordre organisationnel. Cette perte de valeurs peut donc entraner un chec de la fusion acquisition.

Acculturation :

Si les cultures diffrentes co-existent durablement cela peut tendre lacculturation. L'acculturation peut tre dfinie comme : L'ensemble des phnomnes qui rsultent d'un contact continu et direct entre des groupes d'individus de culture diffrente et qui entranent des changements dans les modles culturels initiaux de l'un ou des deux groupe. (Denys CUCHE 1996). Selon BERRY (1983), le niveau dintgration culturelle se dfinit selon un mode dacculturation : elle se dfinit comme lensemble des changements introduits dans les deux systmes en contacts et sinfluenant mutuellement. Le rsultat est facteur de deux variables : la valorisation par lentreprise acheteuse du partage de valeur et dexprience, et la volont de lentreprise achete de prserver sa culture. Il existe donc quatre modes dacculturation :

INTEGRATION

ASSIMILATION

SEPARATION

DECULTURATION

Ce mode dacculturation mne lintgration structurelle des deux cultures. Cela arrive quand la firme achete veut prserver sa propre culture et que la firme acheteuse est daccord. Cela implique quil y ait des changements dans les deux groupes pour quilibrer les pratiques culturelles. Ici, lun nessaye pas de dominer lautre. Cest un processus unilatral o le groupe adopte lidentit et la culture de lautre groupe. La firme acheteuse sera absorbe par la firme acheteuse et cessera dexister en tant quentit culturelle. Ici, la firme acheteuse veut prserver sa culture et ses pratiques en tant indpendantes du groupe dominant. Il y a un refus dassimilation et il y aura peu dchanges culturels, chacun fonctionnant indpendamment. Si la culture de lentreprise achete nest pas valorise par ses membres et si elle ne veut pas tre assimile par la firme acheteuse, alors lentreprise peut se dsintgrer en tant quentit culturelle.

Selon BERRY, ce processus nest pas fig mais dynamique. Il volue avec le temps la nature dynamique du modle suggre quavec le temps, les deux partenaires de la fusion acquisition vont voir leur mode dacculturation voluer vers un autre tat, et ainsi le degr dadquation entre les deux entreprises pourrait varier. Il faut retenir quune mauvaise intgration de lacquisition mne souvent lchec. Prenons lexemple de lacquisition du fabricant de pneumatique amricain Firestone par son rival Japonais Bridgestone en 1998. Cette dernire na fait aucun effort dintgration, elle a laiss la direction de Firestone en place ce qui a entran un chec de cette fusion. De plus, le processus dintgration est rendu plus difficile du fait des diffrences entre les cultures et les styles de management. On peut citer lexemple de la fusion entre le sudois Pharmacia et lamricain UPJOHN en 1995. les managers dUpjohn ont irrit les sudois en organisant une srie de runions en juillet alors que cest le mois o les sudois prennent traditionnellement leurs vacances. De plus, les amricains avaient un style de management directif alors quen Sude on prfre les discussions ouvertes et le consensus.

Selon lauteur, lacculturation est un risque majeur dchec de fusion acquisition car il y aura une perte des valeurs des entreprises et surtout une perte de lidentit culturelle. La culture constitue un lment important prendre en compte dans le cas de fusion acquisition pour limiter la destruction de valeur. Cest pourquoi il est prfrable davoir recours lintgration par prservation : cest une tape ncessaire pour grer les relations entre les deux entits. Elle consiste dans le fait de laisser en ltat pendant quelques mois les organisations en limitant les changements.

II - COMMENT REUSSIR UNE BONNE FUSION

Pour assurer le succs dune bonne fusion acquisition, il est indispensable de respecter une logique stratgique et de mener un rel effort dintgration. Malgr une uniformisation des pratiques due la mondialisation, les faons de faire des affaires en Europe, au Japon ou aux Etats-Unis restent trs diffrentes.

A - RENFORCEMENT DU ROLE DES ACTEURS

les acteurs :

Les fusions acquisitions sont des oprations risques : lacte de fusion ne suffit pas pour raliser des synergies, il faut mener une politique de coopration et de coordination entre les 2 entreprises tout en tenant compte des difficults lies aux ressources humaines. Cest pourquoi avant de se lancer dans une telle opration, les 2 entreprises doivent se mettre daccord sur plusieurs points :

quelle sera loffre de produits et de services propose compatibilit stratgique entre les intrts des partenaires redfinir les responsabilits des dirigeants au niveau du management comment apprendre cooprer (aptitude travailler ensemble)

Un des premiers enjeux a trait la slection et la nomination dun gestionnaire de fusion . Cette personne, qui sera exclusivement ddie cette fonction, aura pour missions dtre la fois un directeur de projet, un communicateur, un conseiller, un facilitateur relationnel, un meneur dquipe et un ngociateur. Le second enjeu majeur touche la nomination dun gestionnaire en mesure de grer lintgration des activits des deux entits sur le terrain. Cette personne devra sappuyer sur un leadership affirm et reconnu, tre sensible aux diffrences culturelles, tre ouvert, flexible, en mesure didentifier les forces et faiblesses des deux compagnies, tre lcoute, visionnaire, sensible la rtention des employs stratgiques. Il devra aussi avoir une solide connaissance des deux entreprises. Traditionnellement assimil un statut et une autorit de type hirarchique pour la direction des oprations au sein de l'entreprise, le manager est, aujourd'hui, confront de multiples volutions de son environnement qui ont complexifi et diversifi ses tches. Il doit tour tour s'adapter aux changements frquents de stratgie, faire preuve d'une grande capacit d'coute et de mobilisation de ses collaborateurs, tre l'interlocuteur privilgi avec l'extrieur tout en rpondant de manire continuelle des contraintes urgentes. La prise de contrle par France Telecom de loprateur britannique Orange dans le domaine de la tlphonie mobile montre bien quel point les dirigeants doivent tre ractifs : ds lannonce de la fusion Itinris/Orange, un vaste programme dintgration a t lanc, mobilisant une centaine de cadres issus des deux socits, et visant mettre en place la nouvelle organisation. De mme, Daimler-Benz et Chrysler ont mis en place une telle quipe dintgration, compose dune quarantaine de dirigeants cls des deux groupes. Carrefour et Promods ont fait appel une quipe dintgration compose de managers et ont galement eu recours un cabinet de consultants, le Boston Consulting Group. Le PDG doit par consquent proposer une vision densemble claire et rassurante ses anciens et nouveaux partenaires . quest ce quun processus dintgration ?

Cest le processus qui consiste mettre en oeuvre les avantages stratgiques d'une fusion ; en d'autres termes, tout ce que les entreprises fusionnes doivent faire pour raliser des synergies et inscrire la nouvelle entit dans une perspective de croissance. Cela ncessite une coopration et une coordination efficaces entre les firmes, qui devront dans le mme temps porter une attention toute particulire aux problmes de ressources humaines. Cest donc grer la runion de deux entits au dpart indpendantes, qui deviennent une seule et mme entit. Le processus d'intgration est trs important mais difficile grer. Les travaux de Haspeslagh et Jemison en 1991 portent sur les phnomnes dintgration organisationnelle et de mise en oeuvre de synergies. Pour assurer le transfert, il faut donc qu'il y ait une atmosphre propice l'apprentissage, c'est-dire la fois une comprhension rciproque et de la bonne volont. 8

Cette atmosphre dpend elle-mme des difficults lies la dlicate phase d'intgration. En effet, les acquisitions entranent de nombreux changements qui provoquent incertitudes et anxit chez les employs. Or ces troubles sont nuisibles, et peuvent mme provoquer la dtrioration, voire la destruction des comptences. C'est le cas lorsqu'un groupe d'employs dtenant une comptence stratgique quitte l'entreprise la suite de l'acquisition, par dsaccord avec la nouvelle direction ou par perte d'autonomie. Une bonne gestion de l'intgration apparat par consquent fondamentale, si l'on veut pouvoir bnficier de transferts de comptences. Ainsi, comme le notent Haspeslagh et Jemison, il est parfois impratif de laisser de l'autonomie l'entreprise dtenant les comptences dsires. La prservation d'une certaine indpendance facilite en effet le maintien de la culture et des routines organisationnelles. La politique de prservation cherche donc maintenir lidentit et une autonomie de gestion de lentreprise acquise dans le domaine oprationnel.

Source : P.C. Haspeslagh et D.B. Jemison, 1991.

Beaucoup de socits se focalisent sur la connaissance de la cible, le montage financier et juridique, sur la gestion du dossier concurrentiel. Par contre, la rflexion lie lintgration organisationnelle de la cible dans le nouvel ensemble, la mise en uvre de synergies et la rtention de cadres cls est souvent nglige. En effet, le fait dviter une hmorragie parmi les hommes cls des entreprises concernes constitue galement un aspect capital de la russite dune fusion acquisition (perte considrable de comptences et dexprience). Le dpart de certains cadres et dirigeants est d le plus souvent au fait que la nouvelle entreprise na pas besoin de deux quipes dirigeantes. Certains dentre eux prfrent ainsi quitter lentreprise, par exemple sous leffet dun dbauchage par des entreprises concurrentes. Cette notion de double rle est aborde par lauteur MEIER, quand il parle de la volont dinsrer des minorits nomiques au sein du nouvel ensemble pour crer une dynamique positive. Cest dire que des cadres de lentreprise rachete (les minorits nomiques) puissent tre intgrs dans la nouvelle quipe dirigeante pour viter une fuite des connaissances et du

savoir faire.

B) La gestion du choc culturel :

La fusion acquisition entre 2 entreprises diffrentes entrane 2 types de problmes. Tout dabord, les cultures dentreprise sont diffrentes, ensuite les cultures socitales sont distinctes : cest un double cart culturel. Lors dune fusion acquisition, le choc culturel proviendra des diffrences culturelles des 2 entreprises et des divergences entre les valeurs socitales des deux nations. Limportance est de bien dfinir les cultures dentreprises des 2 entreprises. Trs souvent, elles ngligent les dimensions humaines et donc culturelles, ce qui aura pour consquence de provoquer un choc culturel. Les procdures de coordination, de concertation et de rsolution des conflits sont ncessaires, mais sont insuffisantes pour viter les chocs culturels. En labsence de sa gestion et de sa matrise, des bouleversements et des ractions ngatifs, tels que les conflits internes entre les 2 personnels, les dparts des meilleurs employs, la baisse de la productivit et la perte de confiance envers les dirigeants peuvent merger. Le changement culturel apport par le processus de fusion devient ds lors une source de dstabilisation. Lide du changement peut provoquer chez certains des ractions ngatives, des relations tendues et parfois mme des hostilits ouvertes. Ce genre de problme est source dinefficacit pour lentreprise. Afin de grer ce choc culturel qui devient un enjeu fort pour la survie de la fusion, il est ncessaire de raliser un audit culturel. Tout dabord il faut identifier les conflits, les risques, les opportunits et les cots. Lauteur MEIER a dfini une grille danalyse de la culture dentreprise. La grille prsente a t labore en concertation avec les dirigeants de lentreprise acheteuse et de lentit acquise. Cette grille met en valeur les lments cls de lentreprise, qui influencent ou qui ont influenc sa culture. Elle est compose de 11 items : ils sont le rsultat dallers-retours entre la littrature et les donnes terrain. Celles-ci sont obtenues grce a 80 entretiens effectus auprs des membres des 2 entreprises de niveaux hirarchiques, dages et de cultures diffrents, durant 26 mois. Ces 11 items sont : - lhistoire - le mtier - les objectifs qualitatifs dominants - des critres dvaluation - des rfrences en termes de dveloppement - positionnement face a lenvironnement - les lments didentification et dappartenance - le processus de dcision - le systme dinformation et de contrle - le type de structure - les comportements et attitudes A travers cette coopration, il faut dtecter les dysfonctionnements provoqus par le choc culturel tels que le sentiment dchec, de dvalorisation de la culture de lentreprise acquise, la raction aux intrusions et les difficults de communication. Le rle de la direction est de transformer cet cart culturel ou choc des cultures en une vritable alliance culturelle.

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Selon Ben Fadhel Adnen, 3 principaux facteurs doivent tre runis : tout dabord, aprs la fusion, une phase dintgration simpose ; celle ci doit tre rapide. Selon GOSSELIN, la vitesse est le meilleur alli dune intgration russie . Les deux quipes doivent travailler efficacement ensemble. Si lintgration est plus lente, le changement, souvent mal accept, sera susceptible de dmotiver le personnel et dentraner des ractions ngatives (cf. plus haut). Ensuite, il faut une adhsion du personnel au projet de fusion. Le fait quil pense que la fusion sera bnfique pour les 2 entreprises supprime beaucoup de conflits. Il sera plus motiv et plus comprhensif dans la gestion des problmes issus des diffrences culturelles. Une entreprise enrichira lautre de par sa culture. Enfin, pour raliser une bonne fusion acquisition, la communication doit tre efficace. GOSSELIN affirmait que le droulement des plans dintgration, lobtention des enjeux, la confrontation des risques, des contraintes et la diffusion des expriences partages doivent tre communiqus rgulirement et aligns avec les attentes des 2 parties . La communication est ce qui lie les membres des 2 entreprises Cf tableau.

Il ne faut pas oublier de : - Valoriser lchange de point de vue et lcoute - Respecter les expriences de chacun afin de les partager - Accepter quil y existe des malentendus afin de les surmonter - Tolrer lincertitude Cooprer dans le but de construire des dcisions de groupe La runion de ces 3 facteurs favorise la russite dune fusion. Toutefois, il faut prciser que 2 cultures trop loignes ont trs peu de chance de se rejoindre ou de se rapprocher. Selon Simonet, il faut : - Reconnatre - Accepter - Exploiter les diffrences culturelles des deux entreprises. En effet il faut utiliser chaque culture comme ce quelle peut apporter de mieux en se servant des oppositions entre les pratiques pour dcouvrir et exprimenter de nouvelles faons de faire. Il est question de synergie entre les deux personnels.

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PRINCIPALES CARACTRISTIQUES DE LA COMMUNICATION DE CRISE ADAPTES A UN CONTEXTE POST-FUSION/ACQUISITION

Cohrence
Etre une source dinformations crdible

Elle doit donner des informations fiables, visant gnrer un sentiment de confiance chez les personnels des socits fusionnes et viter des dcalages qui laisseraient la place aux rumeurs et aux doutes Elle doit pouvoir analyser et prendre en compte la composante motionnelle de la fusion tout en satisfaisant les besoins d'informations importants qui existent chez les individus diffrents niveaux de la hirarchie Elle doit permettre de rpondre toutes les questions que se pose le personnel sur le devenir de lentreprise, sur les changements qui vont intervenir, sur les choix stratgiques qui vont tre faits et sur les moyens affecter (hommes, structures, etc.) Elle doit contribuer rduire les sentiments dincertitude et dangoisse en donnant rapidement linformation de base aux personnels concerns et en indiquant les mesures qui sont mises en uvre afin que les dcisions quotidiennes ne subissent aucun frein

Pertinence
Etre en phase avec la perception et la nature de lvnement

Transparence
Rpondre immdiatement aux confusions

Rapidit
Aller vite

Mobilisation

Elle doit viser mobiliser les cadres-cls qui peuvent parfois avoir tendance maintenir une Coordonner les ressources confidentialit dailleurs souvent illusoire. internes et externes Ceux-ci doivent constituer des relais de communication la fois en interne auprs de lencadrement et en externe auprs des diffrents partenaires de lentreprise. Leur rle est de renforcer la crdibilit de la communication de lentreprise. Source : Karine Evrard-Samuel

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III CRITIQUES ET EVOLUTIONS

A Apports et limites de lauteur :
Apports : o Biographie de lauteur : Olivier Meier est matre de confrence. Il enseigne la stratgie et le management dans les universits Paris-XII et Paris-IX-Dauphine. Membre de lInstitut de recherche en gestion, auteur de nombreux articles et ouvrages ddis au management, il est responsable de la formation et de la recherche au sein du Groupe DEVER. o Lauteur a dcid de traiter dans son article seulement des aspects culturels de la fusion. En effet, les diffrences culturelles sont des lments majeurs dans lchec de fusions acquisitions.

Les principaux motifs dchec des processus dintgration, en pourcentage de personnes interroges. o Il analyse les types de confrontation culturelle ainsi que les risques de destruction de valeurs qui mnent gnralement lchec dune fusion acquisition.

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o A travers la littrature et les donnes recueillies sur le terrain (80 entretiens), il a mis en place une grille compose de 11 items facilitant la comparaison des cultures dentreprise. Cette comparaison permettra dtablir lcart culturel entre lentreprise acheteuse et lentreprise cible. o Il a apport quelques recommandations afin de favoriser une bonne fusion acquisition : exemple, limportance du rle du PDG. Limites : Lauteur, travers ces grilles danalyse, tablit lcart culturel entre les deux entreprises. Cependant, il nanalyse pas le choc culturel qui en dcoule. Pour lui, la confrontation des cultures est invitable, mais il ne propose que quelques recommandations afin de raliser une bonne fusion acquisition. Une fois que le choc culturel est devenu bien prsent, il ne propose aucune solution afin de transformer ces diffrences culturelles en atouts pour lentreprise. On remarquera galement que lauteur na pas abord le fait quil est ncessaire, lors dune fusion acquisition, de nommer un mdiateur dans le but dapaiser les conflits.

B Constats et volution :
Exemples dchecs de fusions acquisitions : Daimler-Benz : Le groupe Daimler-Chrysler, n de la fusion entre le constructeur automobile allemand Daimler-Benz (Mercedes) et son homologue Chrysler (3me groupe automobile amricain), se voulait galitaire l gard de ses deux entits. Mais aprs deux annes de divergences et de malentendus entre les lments allemands et amricains, le PDG de Daimler-Chrysler, Jurgen Schrempp, a impos aux filiales amricaines du nouveau groupe des dirigeants allemands provenant du sige Stuttgart afin de mettre fin aux msententes survenues lors du rapprochement. Sur dcision de M. Schrempp, le management de Chrysler sest germanis selon la mthode Mercedes. La double culture germano-amricaine a lentement cd la place une culture allemande, dirige par le sige de Daimler-Benz. La cohabitation naura dur que 2 ans et ce qui fut appel lunion entre gaux ntait finalement que destine la communication au moment de la fusion. Dsormais le management du groupe se fait entre allemands : Chrysler na plus qu suivre. Bio Mrieux Pierre Fabre :

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Le groupe Bio Mrieux - Pierre Fabre est issu du rapprochement fin 2000 des laboratoires pharmaceutiques Bio Mrieux et Pierre Fabre, 2 groupes franais. Lide de ce rapprochement tait de promouvoir une mdecine la carte en associant diagnostics pharmaceutiques de Bio Mrieux avec la production de mdicaments de Pierre Fabre. Cette fusion avait donn naissance la 1re entreprise pharmaceutique franaise indpendante avec 1,63 milliards dEuros de CA et 11400 salaris. Sa vocation tait mondiale et elle sapprtait entrer en bourse. Il est cependant vite apparu quil ny avait pas de logique industrielle relle entre dune part les activits de Bio Mrieux qui est un groupe impliqu dans les biotechnologies et qui est internationalis et dautre part Pierre Fabre dont lactivit est essentiellement oriente vers la pharmacie, la dermo-cosmtique et lhomopathie. Les 2 dirigeants navaient pas les mmes objectifs, Alain Mrieux souhaitait moderniser lentreprise alors que Pierre Fabre sy opposait. Les 2 entreprises ont donc t confrontes des situations de gestion difficile et se sont finalement contentes de fonctionner indpendamment. Finalement un an aprs le rapprochement, les 2 entreprises se sont rendu compte quil y avait trop peu de synergies entre elles. Ce bilan ngatif a conduit la sparation des 2 socits en dcembre 2001.

Evolution :

Evolution

1980

2000 Stratgique et oprationnel (concurrence accrue) Similaires (complmentarit)

Objectifs

Financier

Cibles

Diversifies

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Priode dintgration

2 3 ans

6 12 mois

Comparaison des objectifs des fusions entre les annes 80 et 90, Galpin, Hemdon, 1999.

Si dans les annes 80, les rapprochements entre entreprises avaient un but financier, les fusions ont de nos jours une logique plus stratgique. Cest pour cela que pour environ 60% des rapprochements, lacqureur sempare doffice de la totalit du capital de lentreprise cible et en prend par la mme le contrle total. Lchec des fusions acquisitions ne sexplique pas par des erreurs stratgiques, mais par la faon dont ces rapprochements sont effectus. Plus la qualit de lopration sera eleve et plus lintgration post-acquisition sera concluante. De plus, pour tre efficiente, une fusion doit apporter de la valeur en augmentant la comptitivit ou en apportant des comptences complmentaires. Souvent, pendant la course la ngociation, les entreprises ont tendance surestimer les vritables avantages de laccord. La logique stratgique est dautant plus facile respecter quand les socits ont des mtiers de base similaires et quelles partagent les mmes objectifs. Cela permet de raliser des conomies dchelles diffrents stades (R&D, production, vente, marketing, distribution,). Cest ce quon appelle les gains de performance. Auparavant, il fallait parler dchec des fusions cause des facteurs culturels. Aujourdhui, les checs sont plutt dus la non ralisation des synergies attendues ou dune performance moindre aux yeux de lactionnariat par rapport des entreprises de mme activit. Il ne fait aucun doute que les fusions acquisitions sont risques. Cest pour cela que deux entreprises dsirant collaborer et se rapprocher auront plus tendance opter pour une alliance. En effet, la fusion acquisition pose un problme au niveau de lvaluation de la cible, dans la mesure o celle-ci dpend de synergies futures et alatoires. Le caractre irrversible dune fusion acquisition constitue un frein lors de la prise de dcision dune entrepriseacqureur. La croissance externe oblige souvent lentreprise acheteuse dacqurir la totalit des activits de lentreprise cible, y compris celles qui ne lintressent pas, qui ne prsentent aucun rapport avec ses propres activits ou qui prsentent un dficit financier. Lalliance prsente quant elle moins de risques, car elle implique un engagement moindre. Les entreprises ne fusionnent pas et ont donc la possibilit de garder leur propre culture et leurs propres critres de fonctionnement. De plus, lalliance ne prsente pas le caractre irrversible propre la croissance externe. Si des divergences apparaissent, les deux firmes peuvent rapidement mettre fin leur collaboration.

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CONCLUSION
Nous avons pris conscience de la complexit de lenvironnement concurrentiel qui caractrise lactivit conomique actuelle. En effet, les frontires entre collaboration et comptition deviennent de plus en plus floues. La liste des oprations de fusions annonces et qui finissent par avorter est longue : certaines fusions narrivent pas conclure rellement et dautres ont lieu mais se heurtent des difficults pratiques (50 60 % des fusions ne donnent pas le rsultat escompt). Les 2 principales raisons cela sont le manque de synergie (cest-dire le manque dactions dlments qui augmente le potentiel) et les diffrences culturelles et managriales. Il parat important de souligner que mme si les diffrences culturelles sont une cause dchec majeure dans la russite des fusions acquisitions, ce nest pas la seule : lchec est d une combinaison de plusieurs facteurs.

Comment prparer le manager ses responsabilits multiculturelles ?

Le manager destin occuper des responsabilits internationales doit se prparer avec efficacit apprhender la culture de lautre (croyances, valeurs, fondements et normes) et les subtilits de la communication verbale (contenu des messages, argumentation, objection) et non verbale (mouvements, paralangage, rapport au temps, utilisation de lespace). Il importe galement de svaluer sur le plan individuel dans sa relation avec lenvironnement, pour intgrer notamment les phnomnes dincertitude, de complexit, de risques, dimprvu, de changements, de diversit ou encore dinconnu. Pour rsumer, il faut insister sur deux impratifs fondamentaux dans toute analyse des oprations de fusion et d'acquisition. Tout d'abord, les entreprises se lancent dans une fusion ou une acquisition pour crer de la valeur. La cration de valeur rsulte de la combinaison de synergies qui permettent de rduire les cots et de stratgies concurrentielles qui dynamisent les performances et la croissance de l'entreprise. Ensuite, ni la rduction des cots ni la croissance des rsultats ne peuvent tre atteintes si la priorit n'est pas donne la mise en oeuvre d'un processus d'intgration de l'acquisition.

Quels grands enseignements est-il alors possible de tirer de ces dernires annes de fusions acquisitions ?
Premirement, le retentissement des projets majeurs tels que Schneider-Legrand,, General Electric-Honeywell ou encore Lagardre-VUP montre que les autorits de contrle de la concurrence sont devenues dsormais des acteurs incontournables des projets de rapprochement. De plus, lattente des dcisions de Bruxelles, qui peut durer plusieurs mois, augmente les incertitudes lies au succs sur le terrain des oprations.

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Dmarrage difficile, difficult intgrer des ensembles si importants et raliser les synergies annonces, dtrioration du bilan de lacqureur sont autant de facteurs expliquant le pari difficile que reprsente une mga fusion. Ces enseignements sont autant d'indices qui confortent l'ide que les raisons des "checs" des fusions acquisitions ne sont pas tant lies au choix stratgique de l'acquisition qu' la manire dont ce type d'oprations est men bien : la qualit d'excution est synonyme de succs d'intgration post acquisition.

Bibliographie :
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