Sunteți pe pagina 1din 180

- - ------

I N T E R N A T I O N A L

CALE SPRE PERFORMANE DEOSEBITE


i.

Autori: ZIG ZIGLAR i Jim Sa

CUM SA TE MOTIVEZI PE TINE NSUTI I S I STIMULEZI PE CEILALI SA OBIN PERFORMANTE DEOSEBITE


tiai c 85% dintre motivele siguranei la locul de munc, pentru a obine realizri i promovri sunt determinate de ct de bine tii s lucrezi cu oamenii? n cartea

Motivaia o cale spre performane deosebite


Zig Ziglar v ofer un ghid plin de resurse pentru a mri la maximum aptitudinile de lider i talentele de manager. Principiile sale dinamice i procedeele eficiente pot fi aplicate la birou, acas, n sport, la biseric i n alte domenii. Cu o inteligen ascuit i ptrunztoare, Zig se apleac asupra acestor domenii cheie: Arta obinerii performanelor deosebite - idei i principii ale conducerii eficiente a oamenilor. tiina obinerii performanelor deosebite - tehnici i procedee pentru rezolvarea problemelor. Motivarea celui ce obine performane deosebite - punerea n aplicare a talentelor de manager. Indiferent dac stilul dumneavoastr de conducere are nevoie s fie pus la punct sau s fie revizuit, sfatul lui Zig Ziglar v va ajuta s obinei rezultate excelente.

Iat ce sp u n m em brii personalului de conducere i liderii din lum ea afacerilor despre Zig Ziglar i cartea Motivaia - o cale spre perform ane deosebite:
"Dac v-ai dorit vreodat un plan detaliat pentru dobndirea succesului i a aptitudinilor de conductor, va trebui s citii cartea Motivaia - o cale spre performane deosebite".
Dave Liniger, funcionar superior, RE/MAX internaional, Inc.

"A spune p re a p u in dac l-a n um i pe Z ig Z ig la r supervnztor


Richard M. DeVos, preedinte, Amway Corporation

"Dac doresc s fie competitivi, managerii i medicii care lucreaz n domeniul serviciilor de ngrijire a sntii - i n orice alt domeniu ar face bine s citeasc Motivaia - o cale spre performane deosebite... nu, vreau s spun c ar face mai bine s nvee s triasc obinnd performane deosebite."
David M. Hunter, vicepreedinte executiv, M. Bostin Associates

MOTIVAIIA
O CaLe SpRE
PERioRMANTE
9

DEOSEbiTE

um s

objiNEii,

tu

CEiUlji,
p

rezu Itate exce Iente


y n c ?
*

i.

de ZIG ZI(LAK si Jim Savage

BUSINESSTECH

INTERNATIONAL

PRESS

BtfcLIOTECA PAMAIT IS TR A TI BRILA

CUM S OBINEI, TU l CEILALI, REZULTATE EXCELENTE

Cercetrile au dovedit, n mod convingtor, c aptitudinile tehnice, instruirea profesional i cunotinele nu reprezint dect 15% din motivele pentru care obii un post i ai succes n activitate. 85% dintre motivele pentru care primeti un post, l pstrezi i avansezi la locul de munc depinde de abilitatea de a te purta n mod eficient cu oamenii. n cartea Motivaia - o cale spre performane deosebite, Zig Ziglar i spune cum s obii ce este mai bun n tine i n ceilali dezvoltnd aptitudinile de conductor ale oamenilor ti. Ea te nva care sunt calitile unui bun conductor - tiind cum s canalizezi energiile oamenilor i s stimulezi dorina lor de a excela. Cartea Motivaia o cale spre performane deosebite este bogat n exemple inspirate din realitate, iar autorul, un specialist n domeniu, te nva ce s faci pentru a-i mbunti relaiile cu superiorii, colegii de serviciu i su bordonaii. n primul rnd, Zig identific factorii cheie ai conducerii eficiente a oamenilor. Apoi, ofer soluii concrete pentru a nvinge i a corecta practicile nepotrivite din activitatea unui manager. n cele din urm, Zig ne mprtete aplicaii - probate i adevrate - ale principiilor conducerii oamenilor. El ne nva aceste principii cu cldur i inte ligen i le susine cu linii directoare solide pentru punerea lor n apli care. Indiferent care este profesia pe care ai ales-o, cartea

MOTIVAIA
O Ca I e SpRE pERORMANJE dEOStbTE
v va ajuta s obinei cele mai bune performane la locul de munc.

Aceast traducere este publicat cu acordul ASE World Enterprises Hartford, CT, USA.

TOATE DREPTURILE SUNT REZERVATE.


Nici o parte a acestei cri nu poate fi reprodus sau utilizat n orice form sau scop, prin metode electronice sau meca nice, inclusiv fotocopiere, nregistrare sau orice alt mijloc de nm agazinare a in fo rm a ie i fr perm isiunea scris a editorului BUSINESS TECH INTERNATIONAL PRESS S.R.L. Copyright decembrie 1998 ISBN: 973-98309-3-5 TOP PERFORMANCE How to develop excellence in yourself and others ZIG ZIGLAR & Jim Savage

Publicat n Romnia de Business Tech International Press S.R.L. Director general Romnia: luliana Enache Traducere i stilizare: Lia Decei Pentru comenzi v rugm s contactai:
BUSINESS TECH INTERNATIONAL PRESS S .R .L.

Bd Unirii nr. 27, bl. 15, sc. 1, ap. 23, sector 5, Bucureti Telefon / fax: (01) 335 33 81

qP qrupu
fed print sa

I Tj

dracpprn
O societate Butan Gas

Printed in Romania

B-dul Tudor Vladimirescu. nr. 31, sector 5. Bucureti, R O M N IA Telefon: 335.93.18: 335.97.47 Fax: 337.33.77

L u i P .C. M E R R E L L , u n u l d in tr e c e i c e o b in p e r fo r m a n e d e o s e b ite , c a re a c o n d u s p r in p u te r e a e x e m p lu lu i i a c r u i a c tiv it a t e a in f lu e n a t r e a liz r ile m e le d e o v ia .

521567

M uL umr

Din multe puncte de vedere, aceasta este cea mai neobinuit i mai palpitant carte pe care am scris-o vreodat. Neobinuit deoa rece, pentru prima dat, am scris-o mpreun cu altcineva. De fapt, fr contribuia i ajutorul lui Jim Savage. vicepreedintele depar tamentului Instruire al corporaiei noastre, aceast carte nu ar fi fost scris niciodat. Palpitant deoarece aceast carte a transformat n instrumente practice principiile motivatjonale n care am crezut timp de mai muli ani i pe care Jim le-a testat i pus n practic n cariera sa. El este cu adevrat exemplul clasic al axiomei Dac faci mai mult dect eti pltit s faci, n cele din urm vei primi mai mult pentru ceea ce faci. El exemplific, pe viu, principiile promovate n cartea Motivaia - o cale spre performane deosebite. Angajarea lui Jim Savage la firma noastr, n ianuarie 1981, a marcat sfritul celor trei ani n care a cutat o ocazie de a lucra la noi. Iniial, deoarece nu aveam ^ alternativ, l-am angajat ntr-un post care era cu mult sub niveiul experienei i posibilitilor sale. Fusese profesor i antrenor, timp de unsprezece ani, la Washington 9
et&LIOTECA PANAIT #ST*ATI

MOTIVAIA - O

C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite

Redskins i cadru de conducere ntr-o alt companie de dezvoltare a resurselor umane. Iniial, Jim a cltorit alturi de mine i rspundea de diverse acti viti, printre care i vnzarea produselor noastre cu ocazia conferinelor mele inute n toat ara. Jim i ducea la bun sfrit sar cinile cu mult devotament i cu mare entuziasm. Era ct se poate de evident pentru noi c trebuia s i folosim talentele i energia n alte domenii. n ultimii cinci ani, printre altele, Jim a fost autorul unor materiale de instruire i al unor manuale dedicate mbuntirii pro duselor noastre i a pus la punct i a implementat un program clar de recunoatere i stimulare a personalului corporaiei noastre. n plus, talentele sale de orator i consultant au avut drept rezultat mai bine de trei sute de conferine i edine de instruire inute n cor poraii de toate nivelurile n ultimii trei ani. Mulumesc, Jim, pentru tot ceea ce ai fcut. Ca ntotdeauna, Laurie Magers, asistenta mea devotat i de ncreaere, i-a ndeplinit minunat sarcina; cnd am avut nevoie de ea, Kay Lynn Westervelt, care colaboreaz strns cu Laurie, a fcut i ea lucruri minunate. Datorez cu deosebire recunotin prietenului meu Fred Smith, pentru care am o mare consideraie, pentru bunvoina cu care a contribuit, cu gnduri i idei, de-a lungul timpu lui n care a fost scris cartea. Adresez mulumiri cu totul speciale lui Leo Presley, director adjunct la Business and Industry Services, Oklahoma State Department of Vocational Education, care ne-a ncurajat i ne-a ndrumat n implicarea pe o scar mai larg n corporaiile americane. Leo este unul dintre cei mai strlucii tineri pe care i-am ntlnit vreodat. De asemenea, i mulumesc preedintelui Corporaiei Zig Ziglar, Ron Ezinga, ale crui ajutor constant i ndrumare ncurajatoare neau pstrat, cel puin parial, pe drumul cel bun n gsirea reperelor. Apoi, desigur, i mulumesc soiei mele, Rocata, a crei ngduin fa de unele pretenii intolerabile n timpul petrecut mpreun, combinat cu sprijinul ei plin de iubire, a fcut ca aceast carte s fie o experien nu numai posibil, ci i palpitant. Le mulumesc i celorlali membri ai personalului i num eroilor autori care au contribuit prin intermediul articolelor lor.

CupRNS

Cuvnt nainte Introducere

13 16

P A R TE A I
A rta o b in e rii p e rfo rm a n e lo r d e o se b ite

1 2 3 4 5 6

Opiunea ta: s obii performane deosebite Cum s i determini pe ceilali s doreasc s i conduci Caut binele Exigena ta: ateapt-te la ce este mai bun Ateapt-m, sunt liderul tu! Oamenilor pur i simplu nu le pas...

19 32 45 67 88 108

MO' Rec

a re
In vit con c 'ni ev'( dor ma du5 de Plu b in P01 ce' nc

P A R TEA A ll-A tiina obinerii performanelor deosebite

Dar credeam c ai spus... 114 Un capitol special, ca bonus, despre comunicare 131 8 Continu lupta pn ce starea de spirit se va mbunti 139 9 Rolul recunoaterii, al recompensrii i al modelului n obinerea performanelor deosebite 157 10 S ajung s te cunosc... i pe mine, de asemenea! 180 11 Comorile managementului 196

Ka
0 3

PARTEA A III-A
M o tiva re a ce lu i ce o b in e p e rfo rm a n e d e o se b ite

bu l01 Q| 12 13 14 15 16 R
cil

O formul pentru motivare -De ce conduci... de ce te urmeaz Educaia poate nvinge paralizarea managementului Secretul motivaiei managementului Este nevoie de timp

202 219 230 245 259

Epilog: O ocazie unic Despre autor

280 285

fu
C(

cc
12

uvnt nante

15% din motivele pentru care obii un post, l pstrezi i promovezi n acel post sunt determinate de aptitudinile i cunotinele taie tehnice - indiferent de profesie! Asta susine specialistul Cavett Roberts. Dar celelalte 85%? Cavett citeaz studiile fcute de Stanford Research Institute, de Universitatea Harvard i de Carnegie Foundation (care a cheltuit un milion de dolari i a fcut cercetri timp de cinci ani), care au dovedit c 85% dintre motivele pentru care obii un post, l vei pstra i vei promova n acel post au de-a face cu aptitudinile i cu notinele referitoare la oameni! Sunt ntru totul convins c are dreptate. Cltorind n toat ara, mprtind ideile despre dezvoltarea personal, instruirea n dome niul vnzrilor, ca i conceptele referitoare la corporaii pe care le predm la Corporaia Zig Ziglar, am devenit tot mai contient de nevoia serioas de instruire specializat n legtur cu modul n care ne putem conduce pe sine i pe ceilali pentru a obine efici en maxim. Pe msur ce am ntlnit profesioniti de la toate nive lurile, am vzut probleme comune n multe situaii diferite - dac nu n toate - cu care se confrunt brbaii i femeile... iar numitorul 13

MOTIVAIA - O

C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite

comun al acestor probleme este ntotdeauna acelai: oamenii. Evident, conducerea oamenilor (ncepnd cu tine nsui) devine o prioritate important dac dorim s avem succes. n aceast carte ne-am propus trei scopuri principale legate de nelegerea aptitu dinilor de conducere a oamenilor: 1. Vom identifica factorii cheie n conducerea oamenilor, inclusiv a-i ajuta pe manageri s identifice sursele poteniale de conflict. 2. Vom oferi soluii care s ajute la depirea acestor poteniale surse de conflict. 3. V vom mprti cum s punei n aplicare principiile i ideile pe care ali manageri le-au folosit cu succes, astfel vom scoate aceast carte din sfera teoriei i o vom pune n practic n lumea real . John Naisbitt, autorul crii Megatrends esle de prere c: Pentru cor poraia reinventat a erei informaiilor din anul 1985 i dup, provo carea este s reinstruiasc managerii, nu s reinstruiasc muncitorii '. Avnd n vedere cele de mai sus, scopul final al crii Motivaia - o cale spre peilorm ane deosebite este s dezvolte la manageri dorina de a excela i s ofere proceduri de nvare i inspiraie pentru a dez volta i utiliza n mod eficace membrii unei echipe.

D ETE R M IN -i S D O R EASC S l C O N DU C I
Baza dezvoltrii tale i a celorlali este coninut n acest principiu:

Poi avea tot ce doreti n via dac i ajui suficient de mult pe ceilali oameni s obin ceea ce vor!
Am folosit aceast afirmaie timp de aproape treizeci de ani ca un adevr fundamental i nu exist concept mai potrivit ca acesta atunci cnd te conduci pe tine i pe ceilali. Totui, este important pentru tine s nelegi c vorbesc despre un principiu i nu de o tactic. In czui 14

Cuvnt nainte tacticii, cuvintele vor fi nepotrivite i ineficiente. n cazul principiului, conceptul d roade deoarece i face pe ceilali s doreasc s i conduci. Marii manageri din toate domeniile tiu c atunci cnd pun oamenii pe primul plan, eficacitatea i eficiena lor se mbuntesc. Zoltan Merszel, care a plecat de la Dow Chemical pentru a deveni preedintele lui Occidental Petroleum, spunea: Filozofia mea este urmtoarea: oamenii sunt elementul esenial al unei firme; tehnologia se afl pe locul al doilea, mult n urm.

FO LO SETE-I N TR E A G A FO R
Probabil c suntei de acord c una dintre definiiile de baz ale managementului este: a obine ceva prin intermediul oamenilor. Se povestete c un biat ncerca, vitejete, dar fr nici un rezultat, s mute o buturug grea pentru a cura crarea ctre ascunztoarea lui preferat. Tatl lui se uita el i n cele din urm l-a ntrebat de ce nu i folosea ntreaga for. Biatul l-a asigurat pe tatl su c se ncorda cu toat puterea. Tatl i-a spus linitit c nu i folosea ntreaga for, pentru c nu l rugase pe el (tatl su) s l ajute. Managerii care au succes i folosesc ntreaga for, recunoscnd, dezvoltnd i utiliznd talentele fizice, mintale i spirituale ale subordonailor lor. Ei nva ce i face pe oameni s funcioneze i transfer propriile sentimente de emoie i entuziasm la cei pe care i conduc. Aceast ultim propoziie este adevrat fie c eti director care se ocup de vnzri, supraveghetor, instructor, cadru de conducere ntr-o corporaie, printe al unui copil, doctor, profesor, antrenor sau ai orice alt profesie n dezvoltare! Dac nu te descurci nc bine n cariera pe care i-ai ales-o, i se ofer ansa de a avea mai mult succes. Indiferent de profesia pe care i-ai ales-o n via, cartea Motivaia - o cale spre performane deosebite. Cum s obinei, tu i ceilali, rezultate excelente a fost scris special pentru tine! . De acum ar trebui s fii gata s porneti la drum, aa c ine-te bine ^ji ia-i un creion colorat, deoarece tu i cu mine vom parcurge cartea rCea mai plin de aciune - i informaii - la care ai lucrat vreodat! i.
15

Introducere presionat de ceea ce vzuse i l-a gsit pe soul ei, care cnta aceeai not la contrabas. Cunoscndu-I bine i nedorind s l supere, i-a spus cu blndee: Dragul meu, pot s te ntreb ceva?. Desigur, i-a rspuns acesta, fr s se opreasc din cntat. Soia a continuat: La concert, am observat c instrumentistul i mica mna stng n sus i n jos i de la dreapta la stnga, n timp ce mna dreapt se mica mai repede sau mai ncet, atingnd mai multe puncte. M ntreb de ce i tot mica minile i arcuul n att de multe moduri i n puncte diferite, n timp ce tu i ii ambele mini i arcuul n acelai punct. Omul nostru nu i-a ieit din ritm; continund s cnte, a spus: Rspunsul este simplu. Tipul la nc i mai caut locul, eu l-am gsit pe al meu!. Dragi prieteni, bineneles c toate cele de mai sus nu s-au petrecut n realitate, dar tare mi-e team c se ntmpl destul de des, n via i n lumea afacerilor, ca muli oameni s i gseasc locul i s nu doreasc s iac nici o schimbare. Eu tiu c nu aceasta este atitudinea dumneavoastr n via; n caz contrar, nu ai citi aceast carte! V-am spus povestea pentru c vei avea de-a face cu oameni care au acest gen de atitudine. Din fericire, sugestiile pe care vi le vom oferi v vor ajuta n carier i n acelai timp v vom da cteva repere care i vor ajuta pe ceilali s neleag c trebuie s i dezvolte i s i foloseasc talentele.

llNTROdlJCERE

Acum civa ani, o persoan a ctigat la tombol un contrabas. L-a primit cu instruciunile de folosire, dar, din nefericire, toate pagi nile - cu excepia primei pagini - erau rupte. Rmsese un singur de sen, care prezenta mna stng la captul contrabasului i cealal t mn cu arcuul peste corzi, undeva la mijlocul contrabasului. Omul a crezut c aceasta era poziia n care poi cnta la contrabas, aa c a notat cu atenie poziia fiecrei mini i a nceput s mite arcuul nainte i napoi. Evident, cnta o singur not. Mica arcuul nainte i napoi, i a reuit s obin un sunet ngrozitor. Omul era silitor i a continuat s cnte n fiecare zi. Nu mai este nevoie s o spun, nu peste mult vreme, soia sa a ajuns la exasperare. Apoi, ntr-o bun zi, s-a dus la un concert i din ntmplare a avut loc lng orchestr, la civa pai de contrabasist. Ea a fost intrigat de modul n care acesta i mica mna stng n sus i n jos pe corzi, n timp ce deplasa i arcuul. Instrumentistul fcea micri rapide sau lente i mica arcuul peste corzile contra basului. Muzica era minunat, aa c soia s-a ntors acas foarte im-

P artea I

ARTA OBINERII PERFORMANELOR DEOSEBITE


S c o p u l a r te i e s te de a c r is t a liz a e m o iile n g n d u ri i a p o i de a le d a o fo rm . Delsarte

OpTUNEA TA: S obii PERORMANTE dEOSEbTE


Suntem liberi pn Tn punctul n care trebuie s alegem, apoi aceast alegere l controleaz pe cel ce a optat. Mary Crowley

Succesul nostru n via este determinat de opiunile noas tre. Vei reui s faci alegeri care te vor face s ai succes pe msur ce nvei s te conduci pe tine i pe alii. Pentru a fi eficient i a face alegerile potrivite, trebuie s nelegi deosebirea dintre a reaciona i a rspunde, f l y La 23 ianuarie 1981, m aflam n Kansas City, Missouri. Fusese o sptmn grea. Aa cum se spune pe la noi, Am tras din greu!. Nu eram numai obosit, eram sfrit! Sesizai diferena. n acea diminea avusesem o edin lung de nregistrare - patru ore pline. Atunci cnd nregistrez, trebuie s mi impun un anumit volum i un anumit ritm. Singurul mijloc de comunicare pe care l am la dispoziie atunci cnd fac o nregistrare este vocea, deci trebuie s o utilizez din plin; n caz contrar, oamenii care ascult nregistrarea s-ar putea s nu fie ateni i s piard mesajul. J n acea diminea, timp de patru ore pline, edina s-a desfurat fr ntrerupere. (Vorbesc aproximativ 280 de cuvinte pe minut, cu ..rafale de pn la 450 de cuvinte.) Am terminat la unu fix i pentru c trebuia s plecm la Dallas la ora trei, trebuia s ne grbim.

19

MOTIVAIA - O

C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite

Compania aerian ne spusese s fim la aeroport cu cel puin o or mai devreme pentru a fi siguri c echipamentul de nregistrare, greu i voluminos, va fi mbarcat. Ginerele meu, Chad Witmeyer, care este director general la At the Top, corporaia ce se ocup de nregistrarea i duplicai ea casetelor, a mpachetat aparatele ct a putut de repede i amndoi am pornit ntr-o curs nebun ctre aeroport, care se afla la treizeci de minute de centrul oraului Kansas. Am ptruns n aeroport la ora dou fix. Erau dou cozi mari i am ales-o pe cea mai scurt din ele. Am observat aproape imediat c una dintre controloarele de bilete s-a deplasat n spatele unui ghieu ce avea o tbli pe care scria n c h i s . Experiena mi-a spus c funcionara va nlocui tblia NCHIS cu una pe care scria DESCHIS, aa c, mintal i fizic, m-am pregtit s fac o micare rapid ctre ghieul respectiv atunci cnd funcionara va forma un nou rnd. n cteva minute, a ajuns la tblia pe care scria NCHIS, a schimbat-o cu cea pe care scria DESCHIS i, zmbind, a anunat: Cei care au bilete la cursa de la ora trei ctre Dallas s vin aici.

SU RPR IZ!
Repede ca vntul, am alergat ctre ghieu i am fost primul la rnd. Controloarea s-a uitat la mine, a zmbit i a spus: Cursa de la ora trei ctre Dallas a fost anulat. La asta am rspuns plin de entu ziasm: Fantastic!. Cnd am pronunat acest cuvnt, controloarea m-a ntrebat, privindu-m cu o expresie nedumerit: De ce oare spunei Fantastic cnd tocmai am anunat c zborul de la ora trei ctre Dallas a fost anulat?, l-am zmbit i i-am spus: Doamn, exist doar trei motive pentru care cineva anuleaz o curs ctre Dallas, Texas. Unu: probabil c ceva nu este n regul cu avionul respectiv; doi: probabil c ceva nu este n regul cu persoana care urmeaz s piloteze avionul; trei: probabil c ceva nu este n regul cu vremea. Aa c, doamn, dac este vorba de una dintre aceste trei situaii, nu vreau s m aflu acolo sus. Vreau s fiu aici, pe pmnt! Fantastic!.

20

Obiunea ta: s obii performne deosebite

AM C TEVA VETI PR O A STE PENTRU TINE!


Ai observat ct de mult par s se bucure unii la primirea vetilor proaste? E ca i cum abia ateapt s te anune c viaa este grea i tu trieti momente dificile. La cele spuse de mine, funcionara de la ghieu i-a pus minile n olduri ca i cum ar fi vrut s spun: Nu am terminat nc cu tine, i a zis: Da, dar urmtoarea curs pleac abia la ora 6:05. Eu am replicat: Fantastic!. Deja oamenii de la celelalte cozi se uitau la mine i, fr ndoial, se ntrebau: Cine este nebunul la care spune c totul este fantastic?. Doamna respectiv s-a uitat la mine complet ocat i a spus: Acum chiar sunt nedumerit. De ce oare spunei Fantastic cnd tocm ai v-am com unicat c avei de ateptat patru ore n aeroportul din Kansas City?. Am rspuns zmbind: Doamn, este foarte simplu. Am cincizeci i patru de ani i nu am mai avut niciodat ansa de a petrece patru ore n aeroportul din Kansas City, Missouri. Realizai oare, am spus, c n acest moment exist pur i simplu zeci de milioane de oameni pe Pmnt crora nu numai c le este frig, dar crora le este i foame? Aici m simt bine i, chiar dac este frig afar, nuntru este confortabil. La captul coridorului se afl o cafenea drgu. M voi duce acolo, m voi relaxa timp de cteva minute i voi bea o cafea. Am de lucru - ceva foarte important - i iat-m ntr-una din cele mai frumoase cldiri din toat zona. Este cu siguran cel mai mare i cel mai confortabil birou pe care l-am avut vreodat la dispoziie, fr s pltesc chirie. Fantastic!.

E CAM PREA DE TO T C H IA R l PENTRU CEI CE G N D ES C PO ZITIV


Sunt contient c probabil v spunei n sinea dumneavoastr: Ziglar, am avut de-a face cu o grmad de optimiti dintr-tia, persoane care gndesc pozitiv, dar, omule, asta e cam prea de tot!. S-ar putea chiar s v spunei n sinea dumneavoastr: M ntreb dac ntr-adevr a spus asta. Aa cum se zice pe la noi: Pe cuvnt de onoare, chiar asta am spus.

MOTIVAIA - O

C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite

Acum s-ar putea s gndii: n regul, Ziglar, ai spus-o. Dar acum spune-mi - intr-adevr gndeti aa?. La asta rspund: Bineneles c nu! . Cel puin la nceput nu am gndit aa. Ca majoritatea cltorilor care au avut o sptmn grea pe drum, a fi preferat s m aflu n drum spre cas, dar n urmtoarele patru ore nu aveam de ales. Cu toate acestea, aveam de ales ntre dou opiuni. A fi putut s aleg s rspund- ceea ce este ceva pozitiv - sau a fi putut s aleg s reacionez - ceea ce este negativ. Am ales s rspund. Dac a reaciona i a rspundei se par a fi acelai lucru, las-m s i explic deosebirea. Mergi la doctor, care i d un tratament i i spune s revii a doua zi. n ziua urmtoare, dac se uit cu ngrijorare i i spune c trebuie s schimbe tratamentul deoarece corpul tu reacioneaz la medicament, probabil c te vei ngrijora. Pe de alt parte, dac i spune c organismul tu rspunde la medicament, vei ncepe s zmbeti, pentru c tii c te afli pe cale s te vindeci. Deci a reaciona este ceva negativ, iar a rspunde este pozitiv - tu alegi! Nu poi croi pe msur situaiile din via, dar poi croi p e msur atitudinile care s se potriveasc acestor situaii nainte ca acestea s apar. Atunci cnd funcionara mi-a spus c zborul meu fusese anulat, a fi putut reaciona sarcastic spunnd: Grozav! Nemaipomenit! Am rezervat bilete la aceast curs n urm cu mai bine de o lun i am biletul de dou sptmni. Am fcut tot ce mi-ai spus s fac i aproa pe era s-mi rup gtul pentru a ajunge aici cu o or mai devreme. Nu am nevoie dect de biletul de mbarcare i de tichetul cu locul, dar fr nici o explicaie i fr nici o scuz mi spunei c un tmpit a anulat cursa! Ei bine, vreau s tiu de ce a fost anulat cursa! n main, n drum spre aeroport, am vzut cteva avioane stnd pe pist. De ce nu trimitei unul din ele ctre Dallas, aa cum ar trebui s facei? Ce fac acolo, de fapt? Cine a luat decizia idioat de a anula cursa mea ctre Dallas, Texas?. A fi putut reaciona n acest mod sarcastic. Iar urmtoarea curs tot la 6:05 an fi plecat!

Obiunea ta: s obii performane deosebite

R SPU N D E - PENTRU CA MINE S FIE MAI BINE


Prietene cititor, iat cteva lucruri pe care pur i simplu nu le vei schimba. Dac te-ai nscut cu pielea alb, vei rmne alb. Dac te-ai nscut cu pielea neagr, vei rmne negru. Indiferent ct de mult teai gndit la asta, nu vei reui s adaugi nici mcar un singur centimetru la nlimea pe care o ai. Nu vei reui s ji schimbi locul i data naterii, mprejurrile n care te-ai nscut i nici cine i-au fost prinii. De fapt, nu vei reui s schimbi nici mcar o singur oapt din zilele de ieri ale vieii tale. Mine este altceva. Indiferent de ceea ce ai fcut n trecut, viitorul tu este o tbli curat. Poi alege ce vrei s scrii pe aceast tbli. Poi face aceast alegere de fiecare dat cnd te hotrti s rs punzi sau s reacionezi la evenimentele neplcute. Ca manager, atunci cnd angajaii ti acioneaz ntr-un mod primitiv, nesocotit i imprudent, i este imposibil s te nelegi cu ei, te rog s nelegi c nc mai poi alege ntre a rspunde sau a reaciona. Alegerea ta va juca un rol im portant n relaia cu angajatul. Evident, asta nu nseamn c pentru a-i conduce pe alii, tu, managerul, trebuie s fii perfect i s nu i pierzi niciodat sngele rece. Acest lucru nu este numai nerealist, este imposibil - i poate chiar de nedorit. La urma urmei, managerii sunt i ei oameni i au sentimente. Totui, trebuie s fim ateni i s alegem s rspundem mult mai des dect reacionm i atunci cnd reacionm s o facem n mod controlat i mpotriva a ceea ce face persoana respectiv, nu mpotriva anga jatului personal. Prietenul meu Fred Smith, unul dintre consultanii cu adevrat remarcabili i unul dintre experii n management din Statele Unite ale Americii, ne-a dat un sfat util n aceast problem n excelenta sa carte You and Your Network. Fred afirm c atunci cnd ceilali ne trateaz ntr-un mod dogmatic sau chiar rutcios i greit, asta nu nseamn n mod necesar c doresc s ne rneasc. A r putea nsemna, i n general asta nseamn, c acioneaz aa deoarece e/sunt rn:i. 23

MOTIVAIA - O

C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite

Dac i vei aminti c

fiecare fapt neplcut este un strigt de ajutor,


vei nelege multe. Dac recunoatem i acceptm acest fapt, ne este mult mai uor s abordm cu mai mult calm i mai echilibrat ce avem de fcut ca manageri i ca oameni.

D EPIN DE DE TIN E
n via, totul se rezum la o serie de alegeri i ce alegi s dai vieii zi va determina ceea ce viaa i va da mine. Poi alege s te mbei n seara asta, dar cnd o faci, ai ales s te simi mizerabil mine. Poi alege s i aprinzi o igar astzi, dar atunci cnd o faci, ai ales s mori cu paisprezece minute mai devreme. Poi alege s mnnci ce trebuie astzi i atunci cnd o faci, ai ales s fii mai sntos mine. Poi alege s fii gras sau poi alege s ai greutatea potrivit. Poi alege s fii fericit sau poi alege s fii trist. Poi chiar s alegi, cu argumente, s fii nebun - i unii oameni pot face'cgasf'alegere pentru a scpa de responsabilitatea de a-i asuma zilnic greutile vieii, oty Timp de douzeci i patru de ani din viaa mea, am ales s cn tresc peste 90 de kilograme. Spun asta pentru c n viaa mea (cel puin din copilrie) nu am mncat accidental nimic, niciodat! Fiecare nghiitur a fost planificat cu grij i luat n mod deliberat. M aezam chiar la mas cel puin de trei ori n fiecare zi i m concen tram exclusiv pe acele nghiituri. Atunci cnd am ales s mnnc prea mult astzi, am ales s cntresaprea mult mine. n 1972, am ales s nu mai depesc o anumit greutate i am luat msurile potrivite pentru a ajunge i a m menine la greutatea potrivit. A fost una dintre cele mai bune alegeri ale mele. Nu voi uita niciodat noaptea n care soia mea (creia i spun cu afeciune Rocata) i cu mine ne aflam n cofetria noastr preferat cnd un tnr i prietena lui au intrat acolo. El prea s aib douzeci i trei sau douzeci i patru de ani. Am atins-o uor cu cotul pe Rocat i i-am artat cuplul respectiv, dup care am purtat urmtorul dialog. 24

Obiunea ta: s obii performane deosebite Zig: Vezi perechea aceea?. Rocata: Da, o vd. Zig: M ntreb ce s-a ntmplat cu el. Rocata: Ce vrei s spui?. Zig: Ei bine, uit-te la el! A avut probabil un accident. Este rnit!. Rocata: Vai, dragul meu, nu este rnit! A fost la frizer . Zig: Vrei s spui c a dat bani ca s arate aa?. (n viaa mea nu am vzut niciodat un om att de mutilat de la urechi n sus!) Rocata: Desigur, dragul meu! ncearc s fie diferit i original, aa c a ales s imite vreun star rock. Nu m nelegei greit, unul dintre lucrurile care mi plac cel mai mult n legtur cu ara mea este faptul c suntem liberi i putem alege s artm aa cum vrem. Ceea ce vreau s subliniez este c atunci cnd acel tnr a ales s arate aa, el a ales de asemenea s elimine 98% din toate ocaziile de a gsi de lucru. De exemplu, noi nici nu ne-am gndi s l angajm la compania noastr. Ar putea s fie un motiv de distragere a ateniei i ar trebui s petrecem jumtate din timp ncercnd s explicm de ce arat aa. Atunci cnd un tnr alege s rmn treaz noaptea urmrind programele TV sau ntlnindu-se cu alte persoane, a ales s moie n clas n ziua urmtoare i, n consecin, s rein mai puine informaii de care are nevoie pentru a avea succes n lumea competitiv n care triete. Atunci cnd alegem s fim meschini, dezagreabili i josnici cu ceilali, am ales s fim tratai ntr-o manier meschin, dezagreabil i josnic de ceilali. n aceeai ordine de idei, atunci cnd alegem s fim nelegtori i s le artm consideraie celorlali, am ales s fim tratai ntr-o manier nelegtoare i plin de consideraie. Lista este fr sfrit, dar mesajul este ntotdeauna acelai: Eti liber s alegi, dar alegerile pe care le faci astzi vor determina ceea ce vei avea, vei fi i vei face n zilele urmtoare ale vieii tale. Poi alege s parcurgi etapele necesare pentru a avea succes ca manager sau poi alege s ignori experiena unor manageri de succes i s supori consecinele pentru tine i angajaii ti. Trebuie s i nvm pe angajaii notri c sunt responsabili de aciunile lor i pentru comportamentul lor i c, n via,

fiecare alegere pe care o facem, fie c este bun sau rea, are anumite consecine!
25

MOTIVAIA - O

C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite

O dat ce aceste consecine sunt nelese, este mai uor s faci alegerile potrivite. Aa cum afirm Mary Crowley, o distins femeie de afaceri i autoare de cri: Suntem liberi pn n punctul n care trebuie s alegem, apoi aceast alegere l controleaz pe cel ce a optat.

N A P O I LA A E R O P O R T
La ghieul de la aeroport a fi putut opta i pentru altceva. A fi putut s fac scandal, s m agit i s ridic vocea sau s m art dispreuitor i s urlu. A fi putut s m fac de rs i s i pun ntr-o situaie neplcut pe toi cei din jurul meu, ca i pe mine, de altfel, strignd: Este o nebunie! Este o idioenie! M-am sturat! Am lipsit de acas toat sptmna! Familia mea vrea s m vad i eu vreau s i vd pe ai mei! Cine a luat aceast hotrre, la urma urmei? Cine conduce andramaua asta?. Da, a fi putut alege s m port aa. Iar urmtoarea curs tot la 6:05 ar fi plecat!

26

Obiunea ta: s obii performane deosebite

A L E G E R E A ESTE A TA
ales s rspund aa cum am fcut-o, dintr-un singur motiv, destul de simplu. Nu sunt bolnav, nu am nevoie i nici nu vreau s m mbolnvesc de ulcer, s mi creasc tensiunea sau s am probleme cu inima i nici s suport vreuna din consecinele legate de acest mod de a reaciona. Am ales s rspund la situaiile negative din via, n loc s reacionez la aceste situaii. Chiar dac nu aduce beneficii nimnui altcuiva, sunt convins c acesta este cel mai bun lucru pe care l pot face pentru mine. Atunci cnd este cel mai bun lucru pe care l pot face pentru mine, este evident c aceasta m plaseaz de departe n cea mai bun poziie de a-mi desfura activitatea, ceea ce de fapt nseamn c i pot ajuta pe ceilali. Aceastar-pnetefie, este exact aceeaLpoziie4n care te afli i tu. Atunci cnd rspunzi, faci progrese reale pe calea unei viei mai sntoase i mai fericite. Vei reui s i motivezi angajaii pentru a deveni mai eficieni, mai eficace i mai fericii. Trebuie s spun c nu cunosc pe nici unul dintre cei ce lucreaz n acea monstruoas companie aerian. De la preedintele consiliului de conducere la oamenii care se ocup de bagaje, nu v pot da numele nici unuia dintre ei. Totui, este compania lor aerian i dac aleg s procedeze aa, ei pot anula cursa cu care urma s zbor. Dar ei nu mi pot anula ziua! Este a mea. Dumnezeu nsui mi-a dat-o cu instruciuni scrise n legtur cu modul n care urmeaz s o folosesc. El mi-a spus ,.s m bucur de ea. Problema n legtur cu a le permite celorlali s i anuleze ziua este c s-ar putea s doreasc s i anuleze o a doua sau chiar o a treia zi (tii cum sunt oamenii!). Apoi, s-ar putea s doreasc s i anuleze ntreaga sptmn sau chiar o lun. Unii oameni le-au permis altora s le anuleze toat viaa. Pe msur ce vom parcurge cartea Motivaia - o cale spre perform ane deosebite, vom afla etapele specifice i formulele folositoare care te vor ajuta s iei deci ziile potrivite n timp ce i ajui pe cei fa de care ai anumite respon sabiliti s fac i ei alegerile potrivite!

27

MOTIVAIA

C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite

N E V IN O V A T SAU VIN O V A T?
ntrebare: i s-a ntmplat s te ndrepi spre serviciu, singur la volanul automobilului, vzndu-i de treab, fr s te gndeti la nimic, i deodat cineva s i taie calea? Reueti s l evii, frnnd cu putere, n timp ce l claxonezi, i ari pumnul neisprvitului i ipi: Tmpitule! Uit-te pe unde mergi! A fi putut s mor, i tu la fel!. i s-a ntmplat s te superi pentru un incident ca acesta i apoi s fii furios la serviciu, n timp ce le povesteti tuturor, strignd, despre idiotul acela care a aprut brusc n faa ta i care aproape te-a omort? Te-ai ntrebat cu voce tare de ce li se permite unor asemenea oameni s obin permis de conducere? Cum poate cineva s fac o asemenea greeal idioat? i continui, descriindu-l pe idiotul care aproape te-a omort. ndrznesc s le permit unor oameni ca el s umble pe strad!, declari, cu ndreptit indignare. ntre timp, omul care a comis acea fapt mieleasc merge mai departe cu maina, uitnd cu totul de faptul c tu exiti mcar sau c s-a petrecut ceva neobinuit. i totui, el i controleaz cu totul viaa, i controleaz mintea i emoiile. i afecteaz productivitatea, relaiile cu ceilali, chiar viitorul i (nc o dat) nici mcar nu tie c exiti! Unul dintre cele mai mari haruri ale noastre este abilitatea de a alege modul n care gndim, acionm sau simim, iar renunarea absolut este atunci cnd i permitem unei persoane ca acel conductor auto menionat mai nainte s ne controleze viaa i atitudinile. Gndii o dat cu mine pentru un moment. Dac eti aa cum eti pentru c atunci cnd mama ta era gravid cu tine s-a speriat de un cal i n consecin de atunci te sperie animalele mari, de culoare nchis.... Dac eti aa cum eti pentru c ai fost smuls din lumea copilriei prea devreme.... Dac eti aa cum eti din cauza altcuiva, atunci iat ce trebuie s faci: duci persoana care este responsabil de ceea ce eti la psiholog, psihologul o va trata, iar tu te vei simi mai bine! Sesizezi nebunia situaiei? Dac tu cazi i i rupi mna, nu trimii un prieten la doctor pentru ca acesta s i pun mna n ghips. Nu l trimii nici mcar pe cel care te-a mpins! Te duci tu nsui - i asumi personal rspunderea! Este acelai lucru i cu sntatea ta mintal i emoional. Trebuie s accepi s i asumi personal rspunderea.

Obiunea ta: s obii performane deosebite Da, tiu c trecutul tu este important, dar aa important cum este, dup prerea dr. Tony Campolo, nu este nici pe departe la fel de important pentru prezentul tu ca modul n care i vezi viitorul. Raiph Waldo Emerson avea dreptate cnd spunea c ceea ce se afl n urma ta i ceea ce se afl naintea ta plesc ca semnificaie n com paraie cu ceea ce se afl n interiorul tu. Acest lucru este adevrat mai ales atunci cnd nvei s rspunzi i nu s reacionezi la provocrile de zi cu zi ale vieii. S-a mai spus i se va mai spune: Nu poi schimba trecutul, dar viitorul tu este neptat. Poi s scrii n el ce vrei. Pentru a face asta, totui, trebuie s nvei s rspunzi la situaiile pozitive i la cele negative. Din fericire, ai mult mai m ult control dect crezi. De exemplu, cu toii ne-am fcut vinovai de a fi spus o dat: El/ea m enerveaz att de tare!. Pur i simplu nu este aa. Aa cum spunea un nelept, nu poi mnca supa dect dac ai sup n farfurie. Nimeni nu te poate face s acionezi cu furie dect dac eti deja furios. Reaciile furioase sunt comportamente nvate i n consecin te poi dezva de ele. Poi urmri o persoan desfurndu-i activitile zilnice timp de mai multe zile sau sptmni i poi afla multe lucruri despre ea. Cu toate acestea, poi urmri o persoan n mprejurri adverse timp de cinci minute i poi vedea dac a nvat s rspund sau s reacioneze. De fapt, poi afla mai multe despre acea persoan n cteva minute, n condiii deosebite, dect n zilele n care o urmreti desfurndu-i activitile obinuite. Rspunsul - sau reacia - la situaiile negative relev ceea ce se afl n interiorul tu. i d n vileag inima i arat ce gen de persoan eti cu adevrat. Problema este c majoritatea oamenilor au tendina s reacioneze n loc s rspund. Au tendina de a blama totul i pe toat lumea pentru dificultile i rsturnrile de situaii din via.

A N C E P U T N C DE LA ADAM l EVA
Modul de a reaciona - tendina de a blama pe altcineva pentru greutile cu care te confruni - nu este ceva nou. A nceput n grdina Raiului. Fr ndoial v amintii povestea. Dumnezeu i-a dus pe 29

MOTIVAIA

C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite

Adam i Eva n grdina Raiului; le-a dat tot ce i-ar fi putut dori sau mcar imagina o fiin uman. Aveau de toate, inclusiv drepturi asupra lumii minerale (o adevrat afacere imobiliar - ce minune!). Cu toate acestea, El le-a interzis n mod categoric s mnnce fructul unui anumit pom. Dar tii ce s-a ntmplat: au mncat fructul oprit. Atunci cnd Dumnezeu a venit s se plimbe prin grdin n seara aceea, El a strigat: ,Adam, unde eti?. (Nu v redau chiar textual.) Adam a rspuns: Aici, Doamne, iar Dumnezeu l-a ntrebat pe Adam: Ai mncat din fructul oprit?. O simpl ntrebare. Tot ceea ce dorea Dumnezeu era un da sau nici un rspuns. Dar rspunsul lui Adam a creat precedentul de a arta cu degetul i a blama pe altcineva pentru propriile dificulti, lucru pe care lumea l-a fcut mereu de atunci ncoace. El a spus: Doamne, las-m s i vorbesc despre femeia pe care mi-ai dat-o!. Dumnezeu a ntrebat-o apoi pe Eva dac a mncat din fructul oprit, iar Eva a spus: Doamne, Jas-m s i vor besc despre arpe!. (i, bineneles, arpele nu avea nici o justifica re!) Poate c nu am cu totul dreptate din punct de vedere teologic cnd fac acest ultim observaie, dar am dreptate cnd afirm c tu nu ai nici o justificare atunci cnd i blamezi pe ceilali pentru dificul tile tale. Deci: nu pierde timpul blamndu-i pe alii. Determin cauza!

N T R E B A R E : R SPU N ZI SAU R E A C IO N E ZI?


Am destul experien n domeniu, dar nu arareori am auzit pe cineva care s i blameze pe alii pentru succesul su. Nimeni nu spune: Este n ntregime vina managerului meu. El a petrecut o mulime de timp cu mine i m-a fcut s studiez, s m instruiesc i s m pregtesc. El este motivul pentru care am astzi succes. Cea mai mare parte a timpului nici mcar nu spunem: De vin au fost soia sau prinii. Au avut grij de mine zi i noapte pn ce am fcut ce trebuia i acesta este motivul pentru care am avut succes. Nu, cei mai muli dintre noi avem tendina de a blama pe altcineva pentru dificultile noastre, dar ne pstrm onoarea pentru succesul obinut numai pentru noi nine. Dar tu? Rspunzi la situaiile negative i le faci s fie mai bune sau reacionezi la situaiile negative i le faci s fie mai rele? 30

Obiunea ta: s obii performane deosebite Pentru a fi unul dintre cei ce obin performane deosebite, trebuie s faci alegerile potrivite. Acum, dac nu ai fost instruit niciodat CUM s rspunzi pozitiv sau CE fac cei ce au performane deosebite pentru a le obine, probabil c ai o scuz subiectiv. Dar ai puin rbdare! mpreun, vom trece n revist CUM, CE, CINE, DE CE, CND i UNDE trebuie s faci alegerile potrivite n aa fel nct s obii ce este mai bun de la tine i de la ceilali!

PERFORMANEI
1. Indiferent de trecutul tu, ziua de mine este ca o tbli curat. 2. Fiecare fapt neplcut este un strigt de ajutor. 3. Nu pierde timpul blainndu-i pe alii; determin cauza! 4. Alegerile pe care le faci astzi vor determ ina ceea ce vei avea, vei fi i vei face n zilele de mine ale vieii tale. 5. Cei ce obin performane deosebite sunt n m sur s fac alegerile potrivite.

um

S ! dETERMNi

PE CEIaL SA dOREASC S ti CONdud


Conducerea: arta de a determina pe altul s fac ce doreti tu, dar din proprie iniiativ. Dwight D. Eisenhower

n iulie 1984, m aflam ntr-un turneu prin ar pentru a face promovare crii mele Secrets o f Closing the Sale. S-a n tmplat c m-am simit cu adevrat bine n aceast perioad a vieii mele. Programul era n general groaznic, dar de-a lungul anilor, mass-media, cu puine excepii, au fost extrem de binevoitoare cu mine. Librriile erau ncntate s sponsorizeze petrecerile cu ocazia oferirii de autografe, deoarece, n general, n aceste situaii vnd o mulime de cri, i vnzarea de cri este motivul pentru care fac afaceri. Cu aceast ocazie, am ajuns, n cele din urm, la ora 2:30 A.M., ntr-un minunat hotel din Houston, Texas. Eram cu adevrat emoionat, deoarece petrecusem o zi incredibil, n care totul fusese nemaipomenit de bine. Interviuri minunate, oameni prietenoi, o mulime de cri vndute i primul meu interviu din ziua urmtoare era fixat abia la ora 11:00 A.M.

Cum s Ii determini pe ceilali s doreasc s i conduci

S IM U L U M O R U LU I TE VA A JU TA
n timp ce m apropiam de biroul de la recepie pentru a m nregistra, m-am uitat la funcionara de la recepie i mi-am dat seama c lucrurile nu stau tocmai bine n ceea ce o privete. Expresia feei sale mi indica faptul c nu numai c i pierduse ultimul prieten, ci i c tocmai i se topiser nite bomboane M & M n mn i c poate primise o scrisoare neplcut cu ultima pot. n ciuda nfirii ei melancolice, m-am apropiat cu entuziasm de biroul de la recepie, unde a avut loc urmtorul schimb de replici. Zig: Bun dimineaa, ce mai facei?. Funcionara din schimbul de noapte: O, s zicem c m descurc. Zig: Pariez nu numai c v descurcai, pariez c suntei pe punctul de a ctiga! . Funcionara din schimbul de noapte: Ei bine, cu siguran c v simii bine, cu toate c este aa de trziu!. Zig: Da, aa este. Atunci cnd m-am trezit azidiminea, am tiut c sunt ctigtor, pentru c unii oameni nu s-au trezit n dimir leaa asta. (Aproape c a zmbit la asta.) Funcionara din schimbul de noapte: Ei bine, presupun c este cel mai bun mod de a privi lucrurile. Zig: Cu siguran aa este. Funcionara din schimbul de noapte: Presupun, dar trebuie s v rog s completai rubrica din registru. Cnd i napoiam registrul, a spus: Acum trebuie s mi dai o carte de credit. Din fericire, i puteam ndeplini dorina, aa c i-am nmnat cartea de credit de mai jos.

MAJOR CREDIT CARD


Bun pentru a-i tace s rd o dat cu entuziasm pe oamenii foarte inteligeni, cu un ascuit sim al umorului i o real sete de via! (sau o mic ncreire a frunii din partea adevrailor morocnoi ai lumii).
semntur

______ The Zig Ziglar Corporation_______


3330 Earhart, Suite 204 Carrollton, Texas 75006 (214) 233-9191 li suntem recunosctori lui Phil Steffen, CP.A.E din Atlanta, Georgia, pentru c ne-a permis s folosim conceptul MAJOR CREDIT CARD".

MOTIVAIA - O

C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite

Cnd a vzut cartea de credit, a izbucnit n rs i s-a artat i oa recum entuziasmat spunnd: tii, sunt ncntat c ai venit. Cu siguran m simt mai bine - dar am nevoie de o alt form de identificare. Pe fondul acestui comentariu, am ntors cartea de credit i cnd a vzut ceea ce vedei i dumneavoastr acum, aproape c s-a rostogolit pe jos de rs, cum se spune: *

O ALTA FORMA DE IDENTIFICARE


Prezenta certific faptul c purttorul este o persoan onest, sincer, devotat, muncitoare, c i pltete facturile, un adevrat patriot Este un individ cu frica lui Dumnezeu, care i iubete familia, pe care nu ezit s vi-l recomand pentru cumprturi cash nelimitate!

ntrebare: Credei c funcionara s-a simit mai bine tot restul turei? Rspund eu n locul dumneavoastr. Bineneles! ntrebare: De ce? Rspuns: O schimbare de atitudine. Am povestit acest scurt episod deoarece cred c n lumea noastr, n care se triete cu maxim intensitate, simul umorului poate juca un rol major n sntatea noastr fizic i psihic. Umorul ne ajut s relaionm cu ceilali i ne va ajuta s i facem s doreasc s ne cu noasc, s ne plac i s doreasc s ne urmeze pe noi, conductorii. Robert DeBruyn a scris o carte excelent, denumit Causing Others to Want Your Leadership. Dei aceast carte le este dedicat n special educatorilor, o recomand cu mult cldur. n cartea aceas ta exist multe concepte practice care pot fi folosite nct merit din plin s fie citit de toi cei ce doresc s obin performane deosebite. La urma urmei, una dintre funciile majore ale managerului este s i nvee pe alii.
* Dac dorii una dintre aceste cri de credit, trimitei un plic timbrat, cu adresa dumneavoastr, la The Zig Ziglar Corporation 3330 Earhart Carrollton, Texas 75006

34

Cum s i determini pe ceilali s doreasc s i conduci ^ D e fapt, eu cred c managementul se afl pe locul doi, dup abilitatea de a conduce, pentru c managementul este acea form special de conducere n care scopurile firmei trebuie s fie combi nate cu scopurile individului, pentru binele amndurora. Dac scopu rile individului sunt mult mai importante dect scopurile firmei sau se afl n conflict cu scopurile firmei, firma va suferi. n mod similar, dac scopurile firmei umbresc scopurile individului, persoana respectiv va avea de suferit. Managerii exceleni i motiveaz pe ceilali oameni s vrea ca ei s le canalizeze energiile n beneficiul maxim al amndurora. Acest lucru se aplic evident atunci cnd vorbim despre un birou, o echip sportiv, o biseric, o cas sau orice alt situaie n care doi sau mai muli oameni au un potenial interes comun. Obiectivul nostru trebuie s fie ncurajarea acestui interes comun i s ne asigurm c scopurile individului i cele ale ntreprinderii se completeaz unele pe altele ct mai mult posibil.

LIDERII M ERIT - l OBIN - C O O PER A RE


Nu are importan ct de strlucitor sau ct de capabil din punct de vedere tehnic eti, nu vei fi eficient ca lider dac nu ctigi cooperarea binevoitoare a celorlali. De exemplu, s ne gndim mpreun la numrul de oameni pe care i poi obliga de fapt s coopereze. Elimin eful, deoarece se afl deasupra ta. Nu i poi obliga pe cei de la nivelul tu pentru c i sunt egali ca autoritate. Nu l poi obliga nici pe cel care i este subordonat s te asculte fr ca acesta s nu se plng, s demisioneze sau s i poarte pic, ceea ce va influena, direct sau indirect, randamentul. Realist, dac ai un subordonat care este ntotdeauna de acord, ai grij! Probabil c este aa pentru c ii lipsesc acele caliti de a se descurca singur, abilitatea de a gndi singur sau ambele. Cooperarea nu nseamn s l determini pe cellalt s fac ce vrei tu. Mai degrab nseamn s l determini s doreasc s fac ceea ce vrei tu. i acest singur cuvnt - vrei - nseamn foarte mult. Adevrata cooperare depinde, n general, de anumite sentimente care au fost stabilite mai de mult. Este responsabilitatea - i 35

MOTIVAIA

C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite

oportunitatea - liderului de a nelege i a dezvolta aceste sentimente profunde i apoi de a lucra cu ele, n loc de a lucra mpotriva lor. S analizm acum cteva reguli de baz i reflecii pentru a obine cooperarea. 1. Liderul sensibil, eficient tie c, pentru a obine o adevrat cooperare, trebuie s neleag c probabil nu deine toate fap tele sau sentimentele referitoare la ceva anume. 2. Liderii dinamici neleg c oricine poate s se neleag sau s lucreze cu cei care sunt de acord cu ei. Conducerea adevrat implic s te nelegi, s lucrezi i s obii maximum de produc tivitate de la cei cu care nu eti de acord. 3. Liderii eficieni dezvolt abilitatea de a vedea lucrurile din per spectiva celuilalt. Ei vndavantajele cooperrii n loc s le cear. 4. Liderii organizai planific atent proiectele i aleg momentul i locul n care, dup toate probabilitile, va fi posibil ca ideile lor s fie acceptate i apoi prezint aceste idei ntr-o manier clar, concis. 5. Liderul de succes ncepe cu premisa de baz c probabil cellalt are dreptate, cel puin parial, i, n consecin, nu las ca pro priile su prejudeci s stea n calea acceptrii unor contrapro puneri sau idei valide. El tie c ideilor nu le pas cine le deine sau le folosete, deci ajunge ia cooperare cu o minte deschis.

DE CE AR TR EB UI CA T O A T LUM EA S D O R EASC S TE U R M E ZE?


Sper ca, dup ce ai trecut de aceast important etap de atrage re a ateniei asupra problemei, s poi s i ndrepi interesul i atenia ctre urmtorul punct: Ai fcut un inventar personal al trsturilor forte pe care le ai ca manager? S fim serioi, trebuie s existe un motiv pentru care ocupi poziia respectiv. Nu este momentul pentru fals modestie. ncearc s i reaminteti acele declaraii pozitive pe care le-ai auzit de la ceilali. Faptul c ne amintim cu greu aprecierile este o caren grav a societii noastre i ar trebui s nelegem fiecare dintre noi importana evidenierii sincere a lucrurilor bune pe 36

Cum s ii determini pe ceilali s doreasc s i conduci care le vedem la ceilali. Cu toate acestea, acum este momentul s privim drept n fa, cu onestitate, unele fapte referitoare la tine i la viitorul tu ca manager. Privete cu atenie domenii precum Planificarea, Organizarea, Comunicarea, Ascultarea, Luarea deciziilor, Delegarea sarcinilor i Motivarea. nainte de a merge mai departe, aici i acum, pune pe hrtie cel puin zece dintre trsturile forte pe care le ai ca manager. Motivele semnificative pentru care ceilali ar dori s m urmeze:

1.
2
.

;____________________________________________

3 . 4 . 5 . 6
. _ _ _____________________

7 . 8
.

________________________________________

. 9 . ___________________________________________________ 10.___________________________________________________ Indiferent de numrul sau de importana motivelor de pe lista pe care ai fcut-o, poi deveni i mai eficient ca manager. John D. Rockefeller declara: Am s pltesc mai mult pentru talentul de a interaciona cu oamenii dect pentru orice alt talent din lume. Pentru a-i determina pe ceilali s doreasc s i conducem trebuie s devenim experi n genul de talente ale oamenilor la care se referea dl Rockefeller. Dup prerea lui Emerson, cel pe care ni-l dorim ca ef este o persoan care ne va inspira s fim ceea ce tim c am putea s fim. Dan Rather, comentatorul de la CBS News, a dus ideea lui Emerson un pas mai departe atunci cnd a spus: Visul ncepe cu un profesor care crede n tine, care te trage dup el, te mpinge i te conduce la urmtorul nivel, uneori nepndu-te cu un b ascuit, numit adevr. Ca manager,

MOTIVAIA - O

C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite

trebuie s ntruchipezi toate lucrurile despre care vorbesc aceti oameni i mai mult de att. Dei sun ca o sarcin copleitoare, nu este aa. De fapt, poate fi foarte simplu s devii un expert n relaiile cu oamenii. Nu am spus uor... nimic n via nu este uor, dar a conduce ali oameni nu ar trebui - nu trebuie - s fie ceva complicat. ntrebare: Dac eti manager, i dac cineva cu urmtoarele caliti i solicit o slujb, vei gsi un loc n compania ta sau n depar tamentul tu pentru acesta? Acest individ arat i i poate demonstra c este onest, entuziast, inteligent, disciplinat, c te poi baza pe el, c este atent, c tie multe lucruri, c este modest, c muncete din greu, c este perseverent, loial, organizat, motivat, devotat, rbdtor, am biios, energic, prietenos, c i cunoate scopurile, c are personalitate, c este responsabil, iubitor i de ncredere. i nu numai att, ci n plus acest individ are o mentalitate pozitiv, este nelept, are ncredere, este un bun asculttor, are un minunat sim al umorului, un caracter deosebit i este integru. ntreoare: Crezi c aceast persoan are anse de succes s lu creze n compania ta? Dou lucruri: Mai nti, amndoi tim c aceast persoan ar putea reui lucrnd n compania ta sau, cu o pregtire potrivit, n aproape orice alt slujb sau profesie pe care o alege. n al doilea rnd, sunt multe anse s crezi c o asemenea persoan nu exist - dar te rog, dac te-ai gndit la asta, mai gndete-te o dat. De fapt, persoana cu toate aceste caracteristici de ctigtor eti tu. Acum, nainte s protestezi prea tare, te provoc s parcurgi lista trstur cu trstur. Gndete-te la asta. Ai ceva onestitate, ceva entuziasm, ceva inteligen i aa mai departe. Ai cu adevrat cte ceva din fiecare dintre aceste caliti. Eti cu adevrat o persoan rem arcabil - i aa sunt i oam en ii'din com pania ta sau din departamentul tu. Provocarea i responsabilitatea ta este s i dezvoli n continuare i s i foloseti calitile i s i motivezi i pe oamenii ti s fac acelai lucru deoarece i ei au aceste caliti. Urmtoarea istorioar scoate n eviden ce i trebuie pentru a dezvolta n viitor aceste caliti la oamenii ti. Cu ani n urm, ntr-un ndeprtat sat de eschimoi, luptele de cini erau singura distracie i singurul sport. Un eschimos btrn avea 38

Cum s i determini pe ceilali s doreasc s i conduci doi cini foarte puternici i ri, care luptau unul mpotriva celuilalt n fiecare smbt. Un cine ctiga ntr-o sptmn, ns invariabil cellalt cine ctiga n sptmna urmtoare. Destul de interesant, proprietarul cinilor paria ntotdeauna pe cinele ctigtor. Dup ce cinii au mbtrnit i nu au mai putut s lupte, au fost scoi la pen sie. Cineva l-a ntrebat pe eschimos cum de alegea ntotdeauna ci nele ctigtor. Cu o scnteiere n priviri, btrnul eschimos a rspuns c n fiecare sptmn hrnea doar un singur cine i e n acea sptmn paria pe cel pe care l hrnise. Interesant, nu-i aa? Ca manager, i pot spune ceva i mai interesant. Pentru a-i dezvolta abilitile i n continuare cariera, trebuie s i hrneti mintea n mod regulat cu informaii bune, curate, pure, puternice. Nu este i mai interesant s iei aceste caliti extrem de bune, c tigtoare, pe care le avei tu i oamenii ti (dup cum se tie, n cazul unora dintre ele, inventarul tu s-ar putea s fie foarte limitat, dar amintete-i c puternicul stejar crete dintr-o ghind), i s i hrneti zilnic mintea, prin intermediul unor cri bune, al seminariilor i al nregistrrilor pe casete, cu informaiile i inspiraia necesare pentru a face ca ghindele calitilor i trsturilor pozitive s creasc i s se transforme n stejari puternici care te vor purta ctre obiectivele tale? O su ge stie p uternic, p u te rn ic : Scrie lista cu caliti i carac teristici identificate mai sus pe o bucat de hrtie i citete-le, la persoana nti, timpul prezent, n fiecare zi. Va fi foarte eficient dac o faci n faa unei oglinzi, n timp ce te priveti drept n ochi. Fii entuziast i convingtor. F acest lucru nainte de a te duce la culcare n aa fel nct subcontientul tu s lucreze toat noaptea.

39

MOTIVAIA - O

C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite

TE G R B E T I S l JU D E C I PE A LII?
Un consilier familial spunea o dat c majoritatea soiilor doresc un brbat pe care s l admire, dar care s nu le dispreuiasc. Membrii unei echipe a unui manager sau lider doresc exact acelai lucru. Ci neva pe care s l admire cu adevrat - ns pe care s nu i dispre uiasc. Acesta este scopul pe care ar trebui s l urmreasc fiecare manager atunci cnd interacioneaz cu oamenii si. Pagina urm toare din cartea vieii mele scoate foarte bine n eviden acest lucru. Acum civa ani, n timp ce m ndreptam ctre un orel din Ohio pentru a ine o conferin, a trebuit s m opresc la Pittsburgh pentru a schimba trenul. Aveam ceva mai mult de o or la dispoziie, aa c nu m grbeam deloc n timp ce m ndreptam ctre cellalt peron. ntr-o prvlioar, doi tineri se ocupau cu lustruitul pantofilor. Unul dintre ei era Dl Personalitate - deschis, jovial, plcut -, genul de tip care poate nveseli orice petrecere. Cellalt era exact opusul acestuia - sobru, tcut, absolut inexpresiv. Era pur i simplu acolo. A fi vrut ca Dl Personalitate s mi lustruiasc pantofii, dar nc nu terminase cu clientul su atunci cnd am ajuns acolo, iar tnrul tcut era liber, aa c nu am avut de ales. n timp ce m urcam pe scaun, l-am salutat, vesel, pe tnr cu un Ce mai faci? . S-a uitat la mine ca i cum nici nu a fi existat i nu a spus absolut nimic. Nu am putut s nu m gndesc c aceast atitudine era cu siguran stranie pentru cineva care lucra cu publicul i care depindea, n foarte mare msur, de baciuri. Cu toate acestea, deoarece sunt un optimist incurabil, am nceput s m gndesc c, dup toate probabilitile, m aflam pe mna unei persoane care era cea mai bun n ceea ce m interesa - i anume, lustruitul pantofilor. Tnrul a nceput s mi curee pantofii i am observat imediat c era foarte meticulos - extrem de atent s nu mi murdreasc osetele sau maneta pantalonilor - i asta mi-a fcut plcere. Pe cnd mi cura de praf pantofii, am observat din nou ct de extraordinar de atent era i ct de eficient muncea. Cnd a ajuns s mi dea cu crem pantofii, eram convins c fusesem inspirat s m dau pe mna lui. Era foarte scrupulos i atent. De fapt, este singurul

Cum s Ii determini pe ceilali s doreasc s i conduci lustragiu care s-a uitat n partea din spate a pantofilor pentru a se asigura c dduse cu crem peste tot. Cnd a nceput s dea cu peria, a fost evident c era un adevrat artist. Era foarte bun i eram din ce n ce mai entuziasmat. Cnd a ters pielea cu crpa, a trebuit s apese ceva mai tare pentru a obine lustrul pe care l dorea. Abia n acest moment m-am uitat cu adevrat la acel tnr. Deoarece tnrul plin de entuziasm de la scaunul cellalt i terminase treaba, nu mai era nimeni aezat n acel scaun i era linite, i pentru prima dat am auzit un aproape imperceptibil uh-uh-uh. n acest moment, am realizat c tnrul era serios handicapat. Dup cum bine v imaginai, m-am simit de dou parale. Eu, cu modul meu de a judeca gen mare-i-tare, hotrsem c l voi onora pe acest tnr permindu-i s mi lustruiasc pantofii! n mintea mea, mersesem chiar pn acolo nct s fiu mrinimos i s-i dau un baci frumos - dac ar fi fost plcut, amabil, graios, deschis i dac mi-ar fi lustruit pantofii cum trebuie! Nu mai este nevoie s o spun, a fost o experien umilitoare i de asemenea nu mai este nevoie s o spun, acest tnr a cptat cel mai mare baci pe care l-am dat vreodat unui lustragiu. M-am gndit adesea la prinii tnrului i la lucrul extraordinar pe care l realizaser crescndu-l. Era foarte ngrijit i curat i i folosea un mare procentaj din abiliti. Pe scurt, prinii si, sau cei ce l cres cuser, erau nite oameni excepionali i nite manageri deosebii. Ca manageri, sarcina noastr este s promovm abilitile pe care le au oamenii notri i apoi s i conducem ctre a utiliza n mod productiv aceste abiliti. Aa cum spune prietenul meu Fred Smith: un manager nu este cel care poate munci mai bine dect oamenii si, ci este cel care i poate determina pe oamenii si s munceasc mai bine dect el. n multe cazuri, angajaii notri au mult mai mult talent dect realizm noi c au. Este de asemenea adevrat c unii oameni sunt ceva mai ncei dect alii n dezvoltarea i manifestarea abilitilor lor. M gndesc la oameni precum Grandma Moses, care a nceput att de trziu n via; la Albert Einstein, care a mers i a vorbit cu o ntrziere de patru ani; la Thomas Edison, care era con siderat ncet i cam prostu; la George Westinghouse, care fusese 41

MOTIVAIA - O

C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite

etichetat ca lipsit de sim practic i greu de cap i cruia i s-a cerut s prseasc colegiul pentru c profesorii si nu credeau c poate reui s l absolve - i totui a primit un brevet de invenie pentru motorul rotativ cu abur nainte de a mplini douzeci de ani! Ceea ce vreau s spun cu toate astea este - sau ar trebui s fie evident. Cea mai mare parte a oamenilor au abiliti considerabile, adesea nedezvoltate, care nu sunt imediat observabile. Muli alii, ca tnrul lustragiu, reuesc s foloseasc ceea ce au pentru a realiza ceva minunat. Ca manageri, trebuie s fim mereu n alert pentru a descoperi i a dezvolta orice talent aflat n compania sau departa mentul nostru.

O FO R M U L PENTRU O B IN E R E A S U C C ESU LU I
Cred c vei fi de acord c elul echipei pe care o conduci - fie c es te vorba de tine i o alt persoan sau de tine i o sut de alte persoane - este s funcioneze mpreun pentru o cauz sau un scop comun. Fr ndoial, Olimpiada din 1984 care a avut loc la Los Angeles a fost un mare triumf. Unul dintre motivele principale a fost Peter Ueberroth, cel care s-a ocupat de toate, MANAGERUL. Dl Ueberroth a avut succes, dup prerea multor dintre cei care au lucrat cu el, deoarece i-a fcut pe toi s cread c erau implicai ntr-o cauz care era mai important dect individul. Modul n care i-a implicat pe toi n cauza lui (i a lor) a fost de a folosi TALENTELE o a m e n i l o r . El a dezvoltat un spirit de echip i i-a fcut pe toi s munceasc mpreun pentru acelai rezultat final. Poi face acelai lucru cu colective mai mici sau mai mari nelegnd o simpl formul pentru succes. S-au scris i s-au spus foarte multe despre efortul depus n echip. Este important ntr-o familie, ntr-o echip sportiv i la locul de munc. Recent, un prieten de-al meu vorbea despre echipa de bas chet n care juca fiul su. Echipa funcionase destul de bine la nce putul sezonului. Nu erau superstaruri printre ei, dar nvaser s fie foarte disciplinai i o serie de pase care le permiteau s bat echipe care aveau mari talente individuale. Erau bine cotai. Apoi doi tipi care nu fuseser admii la nceput au fost primii i s-au alturat echipei ntre semestre. Ca indivizi, aceti doi tipi erau mari, puternici, 42

Cum s i determini pe ceilali s doreasc s i conduci rapizi i trgeau foarte bine la co, dar din nefericire, nu erau dis ciplinai, nici nu cunoteau pasele. Rezultatul a fost c, dei aveau talent, de fapt au reprezentat mai degrab un minus dect un plus pentru echip. Un punct de vedere important: Au reprezentat un m inus deoarece antrenorul nu a avut curajul s i pstreze pe banca rezervelor suficient timp pentru a nva pasele i a fi destul de disciplinai pentru a funciona ca membri ai unei echipe i nu ca talente individuale. Acest antrenor (manager) s-a dezamgit pe sine i i-a dezamgit echipa, suporterii i pe cei doi indivizi. Ca manageri, ne aflm adesea n situaii similare, n care un individ d dovad de un mare talent, dar din cauza unor anumite trsturi de personalitate, a unor obiceiuri suprtoare sau pentru c refuz s funcioneze ca parte a echipei, devine un minus n loc de plus. Cea mai important funcie pe care o are un manager este de a-i aduna pe indivizi ntr-o echip - cu alte cuvinte, de a-i transforma n GEL*. n sport, i auzim adesea pe antrenori vorbind de spiritul de echip. Ei i conving echipele de importana de a juca mpreun pentru o cauz comun: S c t ig e ! Unul dintre cuvintele pe care antrenorii le folosesc pentru a descrie colectivul este gel. Ei vor spune c atacul tocmai ncepe s ajung la o form stabil (to get)\ sau c, pentru a avea succes, aprarea trebuie s ajung la o form stabil (to gel). Bineneles, se refer la a juca mpreun i nu individual; punnd obiectivele colectivului naintea ctigului personal, n aa fel nct atunci cnd colectivul ctig, acesta va fi un ctig important pentru fiecare membru al echipei. Unii reporteri scriu gel cu j, fiind influenai de reclamele TV referitoare le Jell-O, dar de fapt gel (o form prescurtat a cuvntului GELATIN) nseamn a nchega, a uni. Pentru scopurile noastre, s lum aceste trei litere i s le folosim ca un acrostih care s ne ream inteasc cum s fim experi n afacerea reprezentat de conducerea oamenilor. Urmtoarele trei capitole vor lua fiecare dintre aceste trei litere n parte i vor oferi instruciuni concrete n legtur cu modul n care putem folosi aceast formul pentru a obine performane deosebite.
* n engleza american, to gel = a ajunge la o form/structur stabil i util.

43

AXIOMELE PERFORMANEI
1. Simul umorului este vital pentru un bun con ductor. 2. Scopurile com une plus o cauz com un egal m a re succes. 3. Cooperarea trebuie s fie ctigat, nu cerut. 4. C onfrunt-te cu trsturile tale forte, ca i cu punctele tale slabe. 5. Ai unele dintre calitile necesare pentru ob inerea succesului. 6. Nu toate resursele sunt evidente; marii manageri descoper i dezvolt talentele de care dispun.

44

C aut I mneL e
Ct de departe ajungi n via depinde de cteva lucruri: s fii blajin cu tinerii, milos cu cei n vrst, nelegtor cu cei ce se strduiesc i tolerant cu cel slab i cu cel puternic. Pentru c ntr-o zi, n viaa ta, vei fi fost toate acestea. George Washington Carver

Gsitorii binelui Exigena ta: ateapt-te la ce este mai bun Loialitatea


G din ceea ce am numit formula GEL vine de la Gsitorii b in e lu i-ce i care sunt specialiti n obinerea performanelor deosebite nva s caute binele n fiecare persoan pe care o conduc. Andrew Carnegie spunea: Nimeni nu se poate mbogi fr a-i mbogi (i) pe ceilalii. El a trit conform acestei filozofii de via, aa cum arat cei 43 de milionari care lucreaz pentru el. Un reporter care l intervieva pe dl Carnegie l-a ntrebat cum anume a putut s angajeze att de muli milionari. Dl Carnegie i-a explicat cu rbdare c oamenii nu erau milionari atunci cnd au nceput s lucreze pentru el, dar au devenit milionari lucrnd pentru el. Atunci cnd reporterul l-a ntrebat cum anume a reuit s i ndrume pe aceti oameni pn ce au ctigat toi acei bani, dl Carnegie a spus: A lucra cu oamenii seamn foarte mult cu a cuta

M O TIV A IA - O C ale S pre P erformane D eosebite _________________

aur... atunci cnd caui aur, trebuie s scoi literalmente tone de pmnt pentru a gsi o singur uncie de aur. Cu toate acestea, nu caui pmnt - caui aur!. Atunci cnd vrei s i determini pe oameni s dea tot ce pot, se ntmpl acelai lucru. Trebuie s caui aurul (binele) i atunci cnd l gseti, l hrneti i l faci s dea roade. Un alt om nelept a exprimat acest lucru n felul urmtor: Cel mai mare bine pe care l putem face celorlali nu este s ne mprim cu ei averile, ci s le artm care sunt avuiile lor. Bill Hewlett, unul dintre fondatorii firmei Hewlett-Packard, spunea: Politica noastr i are sursa n credina c oamenii doresc s i fac treaba ct mai bine, s fie creatori i, dac li se ofer mediul potrivit, chiar aa vor face. De vreme ce oamenii doresc s i fac bine treaba, de ce nu am evidenia succesul obinut atunci cnd este cazul? Urmtorul exemplu, din copilria mea, ne vorbete despre o meto d eficient de a lucra cu oamenii atunci cnd nu i fac datoria, att de eficient sau profesionist pe ct ar putea i ar trebui. Pe msur ce citeti acestea, te rog s i aminteti cuvintele nelepte ale dr. Norman Vincent Peale: Problema celor mai muli dintre noi este aceea c am prefera s fim distrui de laude n loc s fim salvai de critici.

C R ITIC A C TIV ITA TE A - NU PE CEL CE A FCUT LU C RU L R ESPEC TIV


Unii dintre dumneavoastr vor recunoate urmtoarea istorie pe care am relatat-o n cartea mea Raising Positive Kids in a Negative World, dar ea scoate att de bine n eviden ceea ce vreau s spun nct doresc s o repet aici. Pe cnd eram un bieel din Yazoo City, Mississippi, o duceam destul de greu n timpul crizei economice i toat lumea trebuia s munceasc mai mult i mai inteligent. Ca lider i ca manager, cred cu sinceritate c mama mea, n ciuda faptului c absolvise numai cinci clase, ar fi ajuns la performane deosebite. Tata a murit cnd aveam cinci ani i acas eram ase prea tineri pentru a putea munci. Amintii-v c ne aflam n plin criz economic, i era greu pentru toat lumea. Am supravieuit pentru c aveam o grdin mare i cinci vaci de lapte. Mulgeam vacile i lucram n grdin 46

Caut binele la vrsta de opt ani l, pentru c merit, lsai-m s fac observaia c vacile nu dau lapte - trebuie s lupi pentru fiecare strop! Dou lucruri erau tiute ntotdeauna cnd mama ne ncredina o sarcin. Unu, tiam ce atepta de la noi (tot ce avem mai bun). Doi, tiam c ne va controla, pentru a se asigura c va obine ceea ce atepta. Nu voi uita niciodat prima sarcin individual n grdin. n acea zi, pentru c mama era i o bun profesoar, mi-a artat exact ce trebuia s fac pentru a pri bine fasolea. Cnd i-a terminat lecia, mi-a artat trei rnduri lungi de fasole - care aveau cam trei kilometri i jumtate (ei bine, putei crede c erau trei?). Dar pentru mine, un bieel de opt ani, preau mai mult de zece! Oricum, mama m-a instruit ca atunci cnd voi termina s o chem pentru a controla ce am fcut. Atunci cnd am terminat, n fine, am chemat-o s vad ce fcusem. Pe cnd verifica, a fcut ceea ce fcea de obicei cnd nu era mulumit de ceva. i-a pus minile la spate, i-a nclinat capul, aplecndu-l uor spre dreapta, i a nceput acea micare de la stnga la dreapta pe care o tim cu toii foarte bine. Pe cnd fcea asta, am ntrebat-o care era problema. A zmbit i a spus: Ei bine, fiule, arat ca i cum ai fcut ceva de mntuial. Acum, n lumea corporaiilor, expresia folosit de mama ar prea ceva ciudat, dar n lumea rural din statul Mississippi, asta nsemna pur i simplu c ceea ce fcusem nu era satisfctor. Evident, tiam ce spunea, dar - spernd c voi avea scpare - am zmbit i am spus: Mam, nu am dat rasol - am prit fasolea!. Mama a chicotit i a spus: Ei bine, fiule, iat ce vreau s spun: pentru majoritatea bieilor, ar putea fi foarte bine. Dar tu nu eti majoritatea bieilor. Tu eti biatul meu, iar biatul meu poate face lucruri mai bune dect acesta. Ceea ce a fcut mama a fost foarte nelept. Ea a criticat ceea ce fcusem , deoarece era necesar s fiu criticat, dar l-a ludat pe cel ce fcuse treaba respectiv, deoarece avea nevoie de laude. Managementul eficient fie c este vorba de sport, educaie, familie sau afaceri, este msurat prin eficiena n conducerea personalului pentru a obine maximum de productivitate i beneficii pentru toi. Pentru a realiza acest obiectiv, marii manageri fac ntotdeauna dou lucruri. Unu, ei se ateapt ntotdeauna de la fiecare membru al echipei ca el s dea ce are mai bun; i doi, controleaz ntotdeauna pentru a se asigura c 47

MOTIVAIA - O

C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite

obin ceea ce au ateptat s obin. (Nu exist aproape nimic mai descurajant pentru un subordonat dect s realizeze un proiect ignorat sau neverificat dup ce i-a pus tot sufletul n acel proiect.) ntrebare: S presupunem c verificarea ta relev c proiectul este fie nesatisfctor, fie nu se afl la standardele pe care simi c individul este capabil s le ating. l lauzi sau l ceri? Rspuns: Nici una, nici alta. A luda un proiect care reprezint mai puin dect capacitatea persoanei respective nseamn s ncurajezi medio critatea, iar lumea corporaiilor este deja suprasaturat de mediocri, i datorezi acelei persoane mai mult de att. Dac i faci scandal sau eti extrem de critic, poi distruge ncrederea subordonatului i i nbui iniiativa pentru proiectele viitoare. i datorezi acelei persoane i companiei tale mai mult dect att. Deci ce vei face? Rspuns: Folosete o pagin din carnetul de nsemnri al mamei mele. Critic fapta... nu pe cel ce a fcut-o! Conducerea efectiv cere acest gen de abordare. ntinde o mn ncurajatoare persoanei respective, n timp ce i spui clar c te atepi i chiar ceri - ca ea s i foloseasc abilitatea pentru a obine rezultate maxime. Pe scurt, f ca acea persoan s obin mai mult, dar f-o fr a provoca sau a pune sub semnul ntrebrii valoarea sa ca individ. Asigur-I c i respeci i apreciezi cu adevrat posibilitile - i de aceea munca ce nu este consecvent cu acele posibiliti este de neacceptat.

A B C -U L M A N A G E M E N TU LU I
Ken Blanchard a lucrat cu civa autori deosebii pentru a compila mai multe cri din seria One Minute. Aceste cri sunt uor de citit i au la baz cteva concepte simple. Dr. Blanchard a lucrat cu dr. Robert Lorber la o carte numit Putting the One Minute Manager to Work. n aceast carte deosebit, autorii identific ABC-ul managementului i relev cteva fapte uimitoare. A = Activatori ... ceea ce face un manager nainte de realizarea propriu-zis B = Buna comportare ... realizarea propriu-zis, ceea ce face sau spune cineva C = Consecine... ceea ce face un manager dup obinerea realizrii propriu-zise. De exemplu, dup prerea lui Blanchard i Lorber, Majoritatea oamenilor cred c activatorii au o mai mare influen asupra realizrii 48

Caut binele dect consecinele. i totui, numai 15 - 25% din ceea ce influeneaz realizarea provin de la activatori, cum ar fi fixarea scopurilor, n timp ce 75 - 85% (buna comportare) provin din consecine, precum laude i pedepse. Ce se ntmpl dup ce o persoan face ceva are mai mare impact dect ceea ce se ntmpl nainte! Aa cum spune o alt fraz gen One minute: Surprinde-i fcnd ceva cum trebuie!. Dac poi s i surprinzi pe oameni fcnd ceva bine, indiferent ct de nensemnat pare a fi, i i ncurajezi pentru c fac acel lucru, ei vor continua s se dezvolte ntr-o direcie pozitiv. Oare asta nseamn c trebuie s ignorm greelile celor de care suntem responsabili? Bineneles c nu, dar exist un mod corect de a trata aceste erori sau persoana ale crei realizri sunt nesatisf ctoare sau ncep s i scape printre degete. Voi trata aceste pro bleme mai trziu n acest capitol. Deocamdat, totui, permitei-mi s spun pur i simplu: cei m ai buni m anageri fac o prioritate din descoperirea binelui n ceilali. Prea muli manageri fac exact opusul.

ACIUNEA PRECEDE ADESEA SENTIMENTUL


Cea mai mare parte dintre noi, n timp ce ne ndeplinim sarcinile manageriale zilnice, nu ne simim ca nite Gsitori ai binelui. De fapt, adesea devenim exact opusul i funcionm ntr-un rol similar cu profesorii ce caut s menin disciplina sau cu ofierii de poliie. Den Roossien, vicepreedinte executiv al Corporaiei Zig Ziglar, folosete o tehnic uor diferit, pe care a vrea s v-o recomand i dumneavoastr. Den este responsabil de operaiile economice zilnice ale companiile noastre i este eful biroului nostru financiar. A fost nainte contabil. Den este primul care v poate spune c nimeni nu s-a nscut contabil, dar c trebuie s studiezi i s lucrezi n acest domeniu, iar el chiar asta a fcut pentru a deveni acum specialist. V pot spune cu mndrie c Den Roossien a devenit (prin munca sa grea, prin studiile fcute i prin devotam entul su) un manager deosebit i o persoan care tie s comunice cu oamenii. O tehnic pe care o folosete Den, pe care cred c o vei considera de mare ajutor, este pstrarea unei liste la zi cu succesele, ce par une ori insignifiante, ale oamenilor de care este responsabil. Aceast list 49

MOTIVAIA

C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite

poate cuprinde lucruri cum ar fi a sta pn trziu pentru a vedea c un pachet urgent iese din depozit sau a veni mai devreme pentru a aranja scaunele pentru edina de luni dimineaa - lucrurile nensemnate care au totui importana lor. El va evidenia verbal faptul c apreciaz efortul - ct mai repede posibil dup ce a observat comportamentul respectiv. Urmeaz astfel una dintre cele mai importante reguli ale sprijinului pozitiv: trebuie s fie imediat. n plus, el noteaz compor tamentul ntr-un carnet n aa fel nct, la sfritul anului, sau la trecerile n revist trimestriale, s mprteasc Echipei de formare a oamenilor o serie de comportamente, aparent fr importan, care mpreun au avut un impact important asupra profiturilor companiei noastre. Timpul pe care l dedic acestor lucruri merit cu adevrat os teneala atunci cnd se iau n considerare beneficiile bunvoinei i ale sprijinului pozitiv. Desigur, este nevoie de disciplin pentru a-i reaminti i a urmri totul, dar Den este adeptul unei abordri disciplinate atunci cnd este vorba de factori i proceduri care au un impact pozitiv asupra companiei noastre. Este nevoie, de asemenea, de disciplin i organizare i, din fericire, Den i-a dezvoltat ambele caracteristici muncind din greu A s/V77//fntotdeauna c trebuie s fac aa? Cu siguran c nu, dar aciunea precede adesea sentimentul. Atunci cnd este nevoie s oferim feedback pozitiv, uneori s-ar putea s nu fim nclinai s facem asta; iat de ce este chiar mai important s o facem imediat. Dac a fi descurajat i a te plnge pot deveni un obicei, de ce nu ar putea deveni un obicei gsirea binelui? Un motiv este c nu am fost instruii s cutm binele. Un alt motiv evident este c nu nelegem n totalitate impactul motivaional pe care l poate avea un cuvnt de ncurajare asupra unui angajat sau coleg de munc.

S D ESC O PER I G R E E A LA CA l CUM Al FI R E C O M P E N S A T PE N TR U ASTA


Jim Savage, bunul meu prieten, ef al departamentului cercetare i coautor al acestei cri, ne spune o poveste fascinant despre un profesor pensionar de la Louisiana State University din Baton Rouge. 50

Caut binele Acesta fusese profesor de psihologie i dei era chinez de origine, vorbea o englez foarte frumoas - cu excepia cazului n care dorea s glumeasc puin la ore. Atunci l imita foarte bine pe Charlie Chan. La nceputul unui semestru, un student a primit napoi teza care arta ca aceea din ilustraia de mai jos - avea un semn n fiecare col al paginii. Nemulumit c teza lui nu fusese notat corespunztor (aa cum fuseser toate celelalte), studentul s-a gndit s cear o explicaie.
Psihologie 1 Dr. Yang

I.,
2.
3. 4 .

ut.foc4j*d?j<i;ptve
t,}/q tv U ic u A ifitii (Si

fofctvf.tffftttytttbut (tifeiei.fQAjt} 5. ftA&eUz/.t4i.dfoAci/:0}Oiet/

6. cO M u-fr
7. ijo o f. '7 6 . .A* ~)Ucl2.e

8. UdjiMtstt
9. witM*oeni

1 0.
Observaii: eU6AuveU6i.focfo.i4a4.

tvo "Ai.-U jtiM t..

Domnule, nu neleg! Toate tezele sunt notate aa cum trebuie, cu excepia tezei mele - acest test are un semn la fiecare din cele patru coluri! Ce nseamn asta? . Profesorul a zmbit cu gura pn la urechi, ceea ce nsemna c urmeaz s l imite pe Charlie Chan, a fcut o pauz pentru efectul dramatic, s-a uitat la sala de clas n care se aflau trei sute de studeni i a spus: Zero aa de mare c nu intra pe pagin!. Dup ce m-am gndit la aceast poveste, am neles c noi, managerii, jucm adesea jocuri similare. Dei profesorul a fcut o glum, aceasta a avut un impact asupra acelui student nemulumit. O parte a motivului pentru care suntem tentai s fim uneori sarcastici este pentru c am fost instruii sau condiionai s o facem. Amintii-v de vremea n care erai elevi. Primeai lucrarea napoi i chiar dac obineai note bune, ea era plin de nsemnri cu creionul rou nct arta de parc ar fi fost rnit de moarte i se afla pe punctul de a deceda. V amintii? Semnele strigau: Aici ai totui o greeal!. 51

MOTIVAIA - O

C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite

Cred c dumneavoastr i cu mine semnm cel puin ntr-o privin. Dac reuim s ne facem corect datoria n proporie de 85-90%, vom dori s existe cineva care s scoat n eviden i ceva din partea bun, i nu numai prile n care nu ne-am atins scopul. Atunci cand lucrez cu profesori, le spun adesea c i voi cere direc torului s le ia toate creioanele roii i s le nlocuiasc cu creioane albastre i s i instruiasc s marcheze rspunsurile corecte la toate examenele. Eu neleg c un test este nu numai un instrument de eva luare, ci i un instrument de renvare. i neleg c atunci cnd co rectm pe cineva cu care lucrm aceasta este o evaluare i este desemnat s nvee acea persoan. Dar mai neleg, la fel ca i tine, c recunoaterea este unul dintre cele mai importante instrumente cu care poi nva i motiva n orice activitate. Trebuie s scoatem n eviden lucrurile bune, ca i lucrurile rele pe care le face acea persoan. n loc s facem asta, mult prea des suntem implicai n jocul teribil al rnirii. i ndeplineti corect 99% din sarcini i s-ar putea s fii complet invizibil, dar f o mic greeal i vei fi plesnit. Managerul sare la angajat. O mic greeal i Pac!. Acest lucru este lipsit de nelepciune, nedrept i are un efect devastator asupra productivitii.

UN IN S TR U M E N T PENTRU A N V A l A M O TIVA
Unul dintre cele mai eficiente instrumente pe care le poi folosi pentru a nva i a motiva este un compliment sincer- cu accentul pe sincer. Cu ct este mai sincer complimentul, cu att va fi mai eficient. Din nefericire, prea muli dintre noi facem asemenea complimente ca i cum am smulge o parte din fiina noastr sau ca i cum am avea o cantitate limitat i facem economie. n afaceri, n viaa personal sau cea de familie, continum s jucm jocul rnirii. Ajungi acas la sfritul zilei, mndru, cu haina i cravata cea nou, iar soia iubitoare te ntmpin la u. Cu ochii mari, se uit la tine, ca i cum i-ar admira inuta, i i spune: Dragul meu, mi plac haina i cravata ta... (p a uz )... - am auzit c sunt din nou la mod. Te-a plesnit! Dar ai tot timpul s i-o plteti iubitoarei tale soii. Te aezi la mas, te uii la carnea pe care s-a strduit s o gteasc pentru tine i anuni

Caut binele n faa ntregii familii: Ce carne minunat! Mncarea asta este bun pentru un rege... (pauz)... vino ncoace, King (rege n limba englez), cuu, cuu!. Ai rnit-o!

Nu v lsai pclii de umorul acestei ilustraii deoarece exact aa se petrec lucrurile n viaa de zi cu zi. Facem un compliment i cu umor tragem covorul de sub victima noastr creznd c nu facem nici un ru. Faptele arat c o mic ran provocat cu rutate poate face mult ru, iar un ir de asemenea mici ruti pot face mult ru i pot afecta n mod ireparabil un ntreg departament. O parte din ezitarea noastr de a face complimente vine din teama de a fi prost nelei. Dac un brbat o gratuleaz pe o doamn atrgtoare ntr-o ntrunire de afaceri sau la o petrecere, de exemplu, cu: Avei o rochie frumoas, s-ar putea ca aceasta s se ntrebe de ce a fcut-o. Dac l complimentezi pe un brbat cu: Avei un ceas foarte frumos, s-ar putea foarte bine s cread c te pregteti s i ceri o favoare sau chiar un mic mprumut. Aa c, dei ambele complimente s-ar putea s fi fost sincere, adesea nu le facem, de TEAM s nu fim prost nelei. Drept rezultat, dou persoane pierd pentru c nu poi primi un compliment sincer dac nu te simi bine... i, la fel de important, nu poi face un compliment sincer fr s te simi bine tu nsui! A te bucura de un compliment are drept rezultat un dublu ctig! 53

MOTIVAIA - O

C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite

M O D U L PO TR IVIT - l M O D U L N E P O TR IV IT
Ca Gsitor al binelui cu muli ani de experien, sunt convins de un lucru: cu devotament i perseveren, poi gsi ceva bun n orice persoan, fapt sau situaie. La urma urmei, chiar un ceas care st arat ora exact de dou ori n fiecare zi! Pentru a ilustra acest punct de vedere, s analizm modul potrivit i modul nepotrivit de a te descurca ntr-o situaie de antrenare a unei echipe. Exemplul este unul din sport, dar ar putea foarte bine s fi fost din afaceri, coal, familie sau biseric. Antrenorul liniei ofensive a unei echipe de fotbal american are un juctor care se descurc foarte bine n atac, dar nu la fel de bine n aprare, aa c antrenorul - cu un ton plin de repro - i spune: Tontule, mic-i fundul!. Cnd spune tontule, juctorul i pierde cum ptul. Nu vrea s mai aud nimic din ce ar avea de spus acest antrenor neinspirat. Era ntr-o echip de mna a patra, tia c era ntr-o echip de mna a patra, dar mmica i tticul lui tiau c ar fi trebuit s fac parte dintr-o echip de prim mn. Prietena lui i-a spus c ar trebui s fac parte dintr-o echip de prima mn i el tia foarte bine c dac nu ar fi avut un antrenor idiot ar fi fost deja ntr-o asemenea echip. Dup ce antrenorul i-a spus tontule, nu mai vrea s mai aud nimic din ce ar avea de spus acest om. Pe de alt parte, s presupunem c antrenorul i-ar fi spus: Tinere, te-ai descurcat grozav n atac (amintii-v, chiar se descurca foarte bine n atac), dar dac te-ai mica mai bine n aprare, am putea ctiga meciul!. Atunci cnd antrenorul a spus grozav i ctiga, juctorul a nceput s strluceasc perceptibil, s zmbeasc cu gura pn la urechi. Dorea s aud tot ce avea de spus antrenorul su - evident, o combinaie de Vince Lombardi, Tom Landry i Don Shula la un loc! Iar antrenorul putea s nceap s l corecteze rapid, fr durere i mult mai eficient deoarece juctorul l va asculta mai atent pe antrenor, un observator suficient de bun pentru a vedea modul grozav n care trece el la atac. Aici exist dou lucruri pe care trebuie s i le aminteti dac doreti s foloseti aceast tehnic. Unu: Complimentul trebuie s fie sincer. Dac nu este, oamenii cu care lucrezi vor afla mai repede 54

Caut binele dect tine i i vei pierde toat credibilitatea. Doi: Nu poi s aplici o pedeaps dup fiecare compliment. Atunci cnd se petrece acest lucru, tehnica este perceput ca manipulatoare, deoarece aa este. Aceasta are drept rezultat o pierdere dubl pe termen lung. Cum te simi cnd primeti o not sau un telefon, iar eful i spune: Vreau s te vd, chiar a c u m H Nouzeci i cinci din o sut de oameni simt nodul acela n stomac i le trece prin minte acel Oare ce o fi descoperit? Am fost educai s ne ateptm la ce este mai ru n acest gen de situaie. Cu toate acestea, imagineaz-i c eful este genul de manager care caut binele i n mod normal te complimenteaz. Atunci cnd primeti telefonul, de fapt abia atepi s l vezi - este o atitudine mintal cu totul nou. Adevrata ntrebare este: Cum anume dorii s se simt lucrtorii, prietenii, soia, copiii i alii atunci cnd primesc telefonul n care le spunei c vrei s i vedei?

UN IN S TR U M E N T PENTRU FEED B A C K -U L* SC RIS


Unor oameni le este cu adevrat greu s verbalizeze feedback-ul, dar nu te teme, deoarece aceasta este o aptitudine dobndit sau nvat. Cu toate acestea, pn s nvei aptitudinea respectiv, ai nevoie de un instrument practic pentru feedback. lat unul grozav pentru tine, indiferent c ai excelente aptitudini verbale sau tocmai le capei. n seminariile organizate de Corporaia Zig Ziglar, folosim un instrument sau un concept denumit carnetul MI PLACE... PENTRU C. Fiecare participant primete un carnet ca acela prezentat n ilustraia de la pagina 56 i i se cere s noteze, pe durata seminarului, lucruri care i plac sau le apreciaz la colegii de clas. Aceasta este o idee origina l, pe care am preluat-o de la Liceul din Bay City, Texas. Ea a avut un mare impact asupra participanilor la seminar, ca i asupra a numeroa se familii i firme din Statele Unite ale Americii n care a fost folosit. Carnetul MI PLACE... PENTRU C ne nva s cutm binele i ne determin s punctm lucrurile pozitive pe care le vedem la ceilali. Comentariile pot fi idei simple, cum ar fi complimentarea modului n
* Feedback - reacie invers; un proces n care factorii ce produc un anumit rezultat sun ei nii modificai, corectai, ntrii de acest rezultat.

MOTIVAIA - O

C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite

care zmbete o persoan, dar i mai complexe, care arat niveluri mai profunde de apreciere. Atunci cnd am introdus pentru prima dat conceptul n seminarul NSCUT PENTRU A NVINGE, inut la Dallas, cu o durat de trei zile, un singur participant folosea lim bajul corpului pentru a-i exprima dezaprobarea evident. El se foia, se ntorcea, i ncrucia minile i picioarele i spunea n general: Nu am de gnd s scriu asemenea prostii!. Ei bine, cei ce se ocupau de seminar au urmrit comentariile acestui brbat cu atenie n tim p ce distribuiau filele de carnet participanilor. Primele comentarii aveau rareori mai mult de cteva cuvinte. n a doua zi, comentariile au devenit, gradat, mai lungi, iar n ziua a treia umplea i pe fa i pe verso foile de hrtie. La sfritul orelor, s-a ridicat i a spus: Atunci cnd au fost introduse aceste carnete gen MI PLACE... PENTRU C, am crezut c era ideea cea mai proast de care auzisem vreodat, dar este uimitor ct de mult v-ai schimbat n ultimele trei zile!. Evident, oamenii se schimbaser deoarece NSCUT PENTRU A n v in g e este cu adevrat o experien n urma creia i schimbi viaa, dar i mai evident, acest brbat se schimbase i el deoarece a nvat s caute binele n ceilali. mi place__________________________________ pentru c___________________________________

Eti un nvingtor!!! Avem un seminar de dou zile denumit COMUNICRI EFICIENTE N AFACERI, n care ndrumm oamenii s i dezvolte aptitudinile de comunicare. n cele dou zile, oamenii sunt nregistrai pe casete vi deo de zece ori i sunt ndrumai n particular, prin feedback, n legtu r cu felul n care i pot mbunti aptitudinile de comunicare. Pe lng American Airlines, DuPont i alii, faimosul magazin universal Neiman-Marcus a apelat la oamenii notri, care au fost chemai la faa locului pentru a instrui unii dintre membrii personalului cheie. Le-a plcut conceptul MI PLACE, l-au adaptat i au tiprit pe carnetele lor ETI PERSOANA DATORIT CREIA SUNTEM RENUMII! Sub acest antet grozav, ei scriu comentariile pozitive despre semenii lor. 56

Caut binele

MAI FO LO S E TE CINEVA CU A D E V R A T A C E S TE LUCRURI?


Laurie Magers este asistenta mea n probleme administrative i una dintre cele mai eficiente persoane pe care o cunosc. n cei peste nou ani de cnd lucrm mpreun, cred c a fcut trei greeli (i dou din ele au fost din cauza mea!). Greeala pentru care s-a simit probabil cel mai prost a fost s uite s mi spun (din nou) despre un interviu TV. V putei imagina ct de prost s-a simit i, n ciuda faptului c am subliniat c nu a fost o catastrof de mari proporii i c aveam i eu partea mea de vin cel puin n proporie de 50%, s-a simit deprimat cea mai mare parte a zilei respective. n ziua urmtoare cnd Laurie a venit la lucru, erau peste treizeci i cinci de note MI PLACE... PENTRU C atrnate deasupra biroului ei. Unii dintre prietenii ei de la birou au observat c era deprimat, au aflat de ce i au hotrt s fac ceva pentru a o nveseli. Cineva scrisese mi place Laurie pentru c poate sri peste o cldire nalt cu maina de scris sub bra! i altcineva scrisese: mi place Laurie pentru c bate la main cu viteza lum inii!. i mai erau altele care spuneau: mi place Laurie pentru c este ntotdeauna gata s as culte!, sau: mi place Laurie pentru c este cea mai contiincioa s persoan din Corporaia Zig Ziglar!. Laurie a fost literalmente micat pn la lacrimi de preocuparea i ncurajarea colegilor ei - ce s mai vorbim despre faptul c a fost motivat - i ar fi trebuit s ve dei ct de performant a fost! S-a ntors la normalitate n cteva mi nute. Preocuparea celorlali, faptul c ceilali au dorit s caute binele i apoi l-au evideniat au ajutat-o pe Laurie ntr-un moment dificil. Dac ai probleme cu acest concept, probabil c asta nseamn c te concentrezi pe cuvntul nepotrivit. Cuvntul cheie de pe pagin nu este MI PLACE. Dac acest cuvnt te deranjeaz, taie-l pur i simplu i nlocuiete-l cu apreciez sau respect. Cuvntul cheie este PENTRU C! Acest cuvnt scoate conceptul din superficial i general i l introduce n sincer i concret. Astzi toate crile despre managementul eficient ne ncurajeaz s oferim feedback angajailor. A oferi cu succes feedback nseamn a scoate n eviden comportamentul specific i obsen/abil. mi

M O T IV A IA - O C a l e S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b it e

place John pentru c el a realizat acest proiect la timp i sub limitele impuse de buget!. Nu mi place John pentru c este un angajat bun. mi place Jane pentru c a lucrat peste orele de program timp de trei zile pentru a termina un proiect important!. Nu mi place Jane pentru c muncete din greu.
A m intete-i: S urprinde-i fcnd ceva bine! Atunci cnd o faci, construiete pe ceea ce este bine, i nu pe ce este ru. Dac nu ai scris sau nu ai primit o not MI PLACE... PENTRU C, nu poi nelege cu adevrat impactul pe care l poate avea aceast idee simpl. D-mi voie s te provoc chiar acum: Vreau s te gndeti la cineva cruia trebuie s i spui c l apreciezi, l placi (l iubeti) i/sau l respeci. Te rog, gndete-te la acea persoan i ntrerupe pentru un moment lectura acestei cri i trimite-i, verbal sau n scris, imediat, o not MI PLACE. Cursul pe care l inem n coli se numete cursul POT 3 O FAC. Dezvoltat de dna Mamie McCullough, el se bazeaz pe principiile din See You at the Top. Una din temele pe care le dm elevilor este s se duc acas i s le spun prinilor c i iubesc. Vei fi ocai, dar i inima dumneavoastr va avea de suferit dac ai putea citi unele dintre scrisori sau ai auzi unele telefoane pe care le primim de la prinii emoionai pn la lacrimi pentru c, pentru prima dat n viaa lor, un copil de doisprezece sau paisprezece ani le-a spus c i iubete. n viaa ta exist cineva cruia trebuie s i spui c l apreciezi. Ai nevoie cu adevrat s i promii ie nsui s o faci chiar azi! F-o. Prima dat este de departe lucrul cel mai greu sau penibil. n scurt timp, datorit minunatului feedback, va fi amuzant i extrem de recompensant.

M R F U R I N E O B I N U ITE
Dragostea i respectul sunt, probabil, cele mai neobinuite mr furi din societatea noastr de azi. Din nefericire, sunt i cele mai rare. Motivul pentru care sunt neobinuite este acela c singurul mod n care le putem obine este druindu-le. Dac nu eti la fel de iubit sau de respectat ct i-ar plcea s fii, ar trebui s te verifici cu curaj i s vezi dac oferi vreunul dintre aceste lucruri. Un important fapt de care trebuie s i aminteti este acesta: 58

Caut binele

Nu poi drui ceva ce nu ai!


Cu alte cuvinte, dragostea i respectul pe care ar trebui s le druieti celorlali sunt lucruri pe care ar trebui s le ai tu nsui! n viaa noastr exist lucruri nsemnate, a scris George Matthew Adams, i cea mai mare parte a lor se datoreaz ncurajrii primite din partea altcuiva. Nu conteaz ct de mare, ct de renumit sau ct de plin de succes poate fi un brbat sau o femeie, cu toii sunt setoi de aplauze. Dac tocmai ai realizat ct de bine ie simi dup ce ai ncurajat pe cineva, nu mai ai nevoie de alt sugestie pentru a te convinge s te foloseti de orice ocazie pentru a-i ncuraja pe ceilali, ncurajarea este ca oxigenul pentru suflet. Arareori o persoan muncete cu adevrat grozav fr a fi ncurajat. Nimeni nu a trit vreodat mult, fericit sau productiv fr a fi ncurajat. Alturi de aceste rnduri, un articol din superbul buletin informativ Management al dr. Mortimer Feinberg scoate n eviden acest punct de vedere: William James, cunoscutul psiholog i filozof, spunea fr rezerve: Cel mai profund principiu al naturii umane este dorina fierbinte de a fi apreciat" Ajutnd la pstrarea respectului de sine al rivalului, liderul eficient l aduce mai aproape de alian demonstrnd c mprtete un interes ntr-o zon major a valorilor personale. Aceast abordare este oportun n interrelaionarea cu adversarii i este vital n interrelaionarea cu subordonaii. Obiectivul cons tant al cadrelor de conducere de la nivelurile nalte trebuie s fie nt rirea competenei i devotamentului acelora care, n ultim instan , sunt responsabili de implementarea obiectivelor ntreprinderii. Aa cum scria dr. Alan C. Filley n importanta sa carte Interpersonal Conflict Resolution, portretul pe care ni-l facem nou nine are o importan determinant n modul de a ne comporta: Diferite studii indic faptul c cei care se situeaz pe o poziie inferioar n ceea ce privete respectul de sine (I) este mai probabil s se simt ameninai ntr-o anumit situaie, (2) sunt mai vulnerabili i dependeni ntr-o situaie puternic stresant, (3) au o mai mare nevoie de structur, (4) sunt inhibai de agre59

MOTIVAIA - O

C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite

siune, (5) sunt uor de convins i (6) cedeaz mai mult la pre siunea grupului dect cei ce se situeaz pe o poziie superioar n ceea ce privete respectul de sine. Nu trebuie ignorat importana ncurajrii membrilor echipei de a se respecta unul pe altul. Recunoaterea realizrilor individuale ar trebui s se fac n moduri care ntresc nu numai relaiile dintre superior i subordonat, ci i relaiile dintre subordonai. Laudele adresate unei persoane nu ar trebui niciodat s fie fcute n ter meni care s critice pe ceilali membri ai grupului. Iar atunci cnd realizarea a fost de fapt obinut cu ajutorul celorlali, i contribuia acestora ar trebui fcut cunoscut. Orice alt abordare va duce, probabil, la tensiuni n grup i nu la mrirea cooperrii, n mod esenial, principiul cheie este importana mprtirii ncrederii, att cu, ct i n rndul subordonailor. ntr-un rar moment de revelare de sine, Casey Stengel spunea o dat, dnd ca exemplu jocul de baseball: Abilitatea este arta de a obine laude pentru toate loviturile reuite, chiar dac punctele respective au fost nscrise de altcineva , ns cel mai sigur mod de a mpiedica echipa s marcheze puncte este s primeti tu nsui laudele, fr a le mprti colegilor de echip, i s nu salui niciodat oamenii de pe margine, care te-au ncurajat.

DAR NU EXIST OARE UN MOMENT N CARE TREBUIE S NE COBORM LA NIVELUL CELORLALI?


Ba da. Bineneles, nu ntregul feedback va fi pozitiv. Unii dintre dumneavoastr gndii c am exagerat importana conceptului de gsire a binelui - i avei, parial, dreptate. De fapt, nu poi spune prea mult sau nu poi descoperi prea mult bine n ceilali att timp ct fiecare observaie este sincer. Motivul pentru care am dedicat att de mult timp discuiei despre scoaterea n eviden a binelui este acela c noi (ca de altfel societatea, n general) neglijm att de mult s o facem. Acum, c punctul acesta de vedere a fost scos n eviden , n ce msur trebuie s le permitem celorlali s afle c nu suntem mulumii de rezultatele activitii lor? Rspuns: S ncepem prin a nelege cu adevrat ceea ce voia s spun Jean Paul Richter cnd afirma: Un om accept contrazicerea 60

Caut binele i sfatul mult mai uor dect s-ar putea crede, dar nu va suporta ca acestea s i fie administrate n mod violent, chiar dac sunt fundamentate. Inimile sunt ca florile; ele rmn deschise picturilor delicate de rou, dar se nchid sub aversa violent de ploaie. Bryan Flanagan, un vorbitor remarcabil i director de vnzri al departamentului instruire din corporaia noastr, se bucur de cinstea de a fi recunoscut de personalul nostru drept cel mai distins scriitor de note mi plac e ... pentru C din biroul nostru. Toat lumea ateapt s obin feedback de la Bryan deoarece este foarte bun i foarte concret. El cntrete cu grij fiecare compliment pe care l face. De multe ori, el ofer verbal feedback pentru a sprijini notele scrise i face acest lucru n faa superiorilor celor pe care i complimenteaz ntotdeauna cu sinceritate. Bryan folosete, de asemenea, instrumentele i tehnicile potrivite atunci cnd trebuie s ofere feedback instructiv celor de care rs punde. O dat, Jim Savage, vechiul prieten al lui Bryan i superiorul acestuia, a vzut o angajat care nu era foarte motivat ieind din biroul lui Bryan. Natural, s-a interesat n legtur cu ceea ce se petrecuse. Bryan i-a spus lui Jim: tii, Jim, tnra aceasta este una dintre cele mai bune funcionare pe care o avem n departamentul nostru. Vine la timp la serviciu n fiecare zi i este gata s rmn peste program atunci cnd este necesar. Face cu plcere aproape orice lucru ce este n beneficiul firmei noastre, lat de ce, luna trecut, i-am cerut s se ocupe de un proiect care depea oarecum domeniul ei de specialitate i de interes; nu numai c s-a ocupat de acest proiect, dar l-a realizat extrem de bine. Cu toate acestea, de fapt acest proiect a fcut-o s nu mai fie motivat. Proiectul pe care i l-am ncredinat a scos-o de pe traiectoria ndatoririlor ei normale i de cnd a revenit la ele este mai puin eficient dect nainte de a se ocupa de proiect. Am subli niat pur i simplu c productivitatea ei nu este la nivelul standardelor sale obinuite i am ntrebat de ce... i apoi am ascultat Mi-a mprt it necazurile ei i n timpul conversaiei am reuit s determinm comportamentele concrete i factorii care duceau la scderea productivitii ei. Avnd la dispoziie aceste informaii, am reuit s punem la punct un plan de aciune, cu care a fost de acord, pentru 61

MOTIVAIA - O

C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite ___________________

creterea productivitii, l-am reamintit c nu este numai o angajat valoroas, ci i o persoan valoroas. Am stabilit de asemenea o dat la care ne vom ntlni din nou i vom revedea programul planului nostru de aciune. De fapt, a fost o alinare pentru ea s discute nemulumirile pe care le aveam amndoi i, dei era puin ngrijorat n legtur cu ntlnirea noastr, a realizat c avea nevoie de ndrumare i a fost bucuroas c i-am acordat suficient atenie, ascultnd-o i ndrumnd-o. Rolul jucat de Bryan Flanagan n acest scenariu particular este un model de excelen. tiu c ai observat punctele cheie pe msur ce v prezentam istoria, dar haidei s ne ntoarcem mpreun i s ne asigurm c am analizat cu atenie. 1. Feedback-ul a fost oferit n particular. Nimic nu poate fi mai de vastator dect critica n public. Unii manageri sunt predispui s fa c observaii unui angajat n faa celorlali ca mod de a sugera c sunt nemulumii. Toate acestea distrug seminele ncrederii ntre oame nii implicai. Feedback-ul instructiv sau critic trebuie oferit n particular.

2. Feedback-ul se referea la un comportament concret, observabil.


Nu a fost niciodat atacat persoana individului implicat. Dac trebu ie s apelai la critic, aceasta trebuie s se refere la activitate, nicio dat la cel ce a prestat acea activitate. 3. Feedback-ul a fost imediat. Imediat ce a depistat problema, Bryan a nfruntat situaia respectiv. 4. Bryan a pus ntrebri i a ascultat rspunsurile. n loc s se grbeasc s judece, a pus ntrebri la care, n majoritate, avea deja rspunsuri. Nu cuta rspunsuri, ci mai degrab perspectiva anga jatei asupra rspunsurilor. Ca un bonus, ncearc s pui capt urm toarei edine instructive de feedback cu aceast ntrebare: Ce crezi c gndesc eu n legtur cu aceast ntlnire?. Dup ce ai ob inut rspunsul, ntreab: Ce crezi tu n legtur cu aceast ntl nire?. Rspunsurile te vor surprinde adesea i i vor oferi, n gene ral, o nelegere grozav a ceea ce s-a ntmplat n timpul ntlnirii. 5. A fost pus la punct un plan de aciune cooperant. Bryan nu a ordonat ce anume trebuia fcut pentru a corecta situaia; n schimb, cele dou persoane implicate au discutat un plan favorabil ambelor pri. Angajata a contribuit, devenind coproprietar a planului. 62

Caut binele

6. A fost stabilit o dat pentru o edin de urmrire pentru a se verifica dac Bryan va obine ceea ce dorea. Prea multe planuri de
aciune excelente cad victim tiraniei urgenei. Cu toate bunele intenii, ncercm s ne ntoarcem la angajat, dar apar alte lucruri i uitm s o facem. Stabilirea unei date concrete i a unei ntlniri ajut la prevenirea eecului, ca i a rnirii celuilalt prin neglijare. 7. n timpul edinei, a fost folosit lauda. Se discut mult despre inserarea criticii ntre laude. Unii manageri cred c trebuie s nceap sau s termine fiecare edin cu o laud. Te las s hotrti singur cnd anume s foloseti laudele. Totui, pentru a evalua succesul, trebuie s poi s rspunzi afirmativ la aceast ntrebare: Persoana respectiv a plecat simindu-se bine?. Nimeni nu ar trebui s plece de la o ntlnire cu un manager ndoindu-se de sine sau de valoarea sa personal! Pentru a fi Gsitori al binelui, adesea trebuie s i nvm pe cei de care suntem responsabili s fac un lucru bun. Acesta este obiectivul edinei instructive de feedback. Marii manageri le dau celorlali in struciuni referitoare la cum s obin mai mult succes - indicnd ntot deauna direcia n limitele nivelului de aptitudini al angajatului. Managerul remarcabil nu ignor greelile. Permisivitatea nseamn neglijarea datoriei, lat ce afirm dr. Michael Mescon, decan la College of Business Administration, Georgia State University: Atunci cnd un vnztor dintr-un magazin este nepoliticos, nu blamai vnztorul, blamai managerul. Managerul este, n cele din urm, cel ce rspunde i cruia trebuie s i se cear socoteal de aciunile subordonailor. Dac vei cuta binele, scoate-l n eviden verbal i n scris, ofer feedback instructiv n maniera subliniat i accept responsabilitatea pentru cei din subordine, i eti pe cale de a deveni un excelent conductor! Marshall Field, un lider din lumea afacerilor din Statele Unite ale Americii i un mare filantrop, spunea: Cei care intr n magazin s cumpere m susin. Cei ce vin s m flateze mi fac plcere. Cei care se plng m nva cum a putea s le fac plcere celorlali n aa fel nct s mai vin i alii, mai muli. Numai cei care sunt nemulu mii, dar nu se plng mi fac ru. Ei refuz s mi permit s mi corec tez erorile i deci s mi mbuntesc serviciile. Ca lideri, trebuie s ncercm s facem din mers ceea ce Marshall Field numete metoda de mbuntire a performanelor i de acorda 63

M O T IV A IA - O C a l e S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b it e

re de ajutor n dezvoltarea personal a oamenilor notri. Amintii-v, dac nu facem dect s i flatm pe oameni, le facem plcere. Dac doar cutm s le facem plcere, participm la o conspiraie: mpie dicm dezvoltarea lor viitoare i ocaziile favorabile ce s-ar putea ivi, i, n aceeai msur, i mpiedicm s serveasc ct mai bine compania.

UN M E M E N TO PO ZITIV
Unul dintre cele mai importante aspecte ale motivrii unei fore se refer la laude i recunoatere. Acesta este motivul pentru care abordarea gen MI PLACE... PENTRU C este att de eficient. nainte de a nchide acest capitol referitor la decoperirea binelui, permitei-mi s v prezint o ultim poveste care are o alt particularitate. O companie a trimis patru cupluri la unul dintre ultimele noastre seminarii NSCUT PENTRU A CTIGA. La sfritul primei zile erau foarte motivai i emoionai de ideeaMl PLACE... PENTRU C. n acea sear au cinat trziu la unul dintre cele mai bune restaurante din Dallas. Era un local de succes. Mncarea a fost excepional, iar serviciul superb. Chelnerul era un profesionist cu douzeci i cinci de ani de experien i peste douzeci din ei i petrecuse n acest restaurant. Se afla unde era nevoie, dar nu s-a alturat petrecerii. A servit efectiv i eficient, dar nu i-a sufocat cu prea mult atenie. Cunotea foarte bine meniul i a putut s rspund la ntrebrile lor i s le ofere informaii concise n legtur cu specialitile zilei. Aprea n mod miraculos n secunda n care aveau nevoie de el i apoi disprea pentru a nu deranja petrecerea. Era prietenos, dar nu familiar. Pe scurt, dei m repet, era un profesionist. Cele patru perechi erau foarte prietenoase i nu peste mult vreme se tutuiau cu chelnerul. Mncarea a fost cu adevrat delicioas i pus n eviden de serviciul graios i eficient al chelnerului. Mesenii i-au lsat un baci de 25%, care, la un restaurant scump, este sub stanial. Toi mesenii i-au lsat i o not MI PLACE... PENTRU C n care menionau, n detaliu, de ce l plcuser. Dup ce au ieit i se aflau la aproximativ 100 de metri de ua principal, l-au auzit strignd s atepte un minut. Chelnerul s-a ndreptat ctre ei, avnd n mn cele opt bucele de hrtie; pentru un moment nu a putut spune nimic, apoi a nceput 64

Caut binele s vorbeasc, cu glasul frnt de emoie. Cnd a reuit, n fine, s i revin, le-a spus celor patru cupluri c acesta a fost cel mai semni ficativ lucru care i se ntmplase n cei douzeci i cinci de ani de cnd era chelner. Imaginai-v! Acel chelner a fost dovada vie a ceea ce mi-a spus prietenul i colegul meu Cavett Robert: Trei miliarde de oameni de pe faa Pmntului se duc la culcare flmnzi n fiecare noapte, dar patru miliarde de oameni se duc la culcare n fiecare noapte flmnzi de un simplu cuvnt de ncurajare i recunoatere. Credei c dup acest gen de ncurajare acest chelner deja eficient va fi mai contiincios? Credei c a beneficiat de aceast experien? Nu v-ar fi fcut plcere s fi stat la masa de alturi i s fii servii de el? i mai important, cine credei c au fost marii ctigtori? A fost chelnerul, care a primit notele MI PLACE... PENTRU C, sau cele opt persoane care au scris aceste note? Nu este nevoie de prea mult imaginaie pentru a rspunde la aceast ntrebare, nu-i aa? Sunt si gur c suntei de acord c cei care au scris notele au fost marii ctigtori. Aceasta este sem nificaia conceptului respectiv. A dori s subliniez faptul c vorbim despre un principiu i nu despre o tactic. Chiar n Biblie se afirm: D i i se va da. Cu toate acestea, dac le oferim sau facem ceva pentru alii ateptnd ca ei s fac ceva pentru noi, aciunea noastr este o tactic i sigur nu va avea rezultatul scontat sau va deveni n ntregime ineficient. Totui, dac mprteti conceptul c poi avea tot ce vrei n via ajutndu-i pur i simplu pe ceilali s obin ceea ce vor i pe oamenii ti s devin mai eficieni i mai productivi ludndu-i n mod onest, sincer, nu numai c acetia vor profita, ci i tu i firma ta vei profita extraordinar de mult. Ideea magic este aceasta:

Dac este vorba despre un principiu, vei ctiga; dac este vorba despre o tactic, vei fi nvins.
Nu uita c William James de la Harvard spunea c una dintre trebuinele cele mai profunde ale naturii umane este dorina de a fi 65

MOTIVAIA - O

C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite ___________________

apreciat. Atunci cnd tu, managerul, ndeplineti aceast trebuin, faci un pas uria pe calea de a deveni un manager i mai eficient.

Amintete-i: G-ul din formula noastr vine de la Gsitorii binelui.

AXIOMELE PERFORMANEI
1. Caut binele n ceilali. 2. Surprinde-i fcnd ceva potrivit. 3. Am intete-i c aciunea precede adesea senti mentul. 4. Nu rata ocazia de a face un com plim ent sincer. 5. Laud n public, critic n particular.

66

ExiqENTA TA: ATEApT'TE Ia c e


este

mai buN

D ac vrei s obii ce e ste mai bun de la c in ev a , tre b u ie s caui ce este mai bun n el. Bernard H aldane

Gsitorii binelui

Exigena ta: ateapt-te la ce este mai bun Loialitatea


E-ul din formula GEL vine de la Exigen (Ateapt-te la ce este mai bun). mprteam unele dintre ideile pe care vi leam explicat ntr-un seminar inut mai de mult i unul dintre participani a venit la mine n pauz i mi-a spus: Aceste informaii sunt fantastice. A vrea ca unii dintre imbecilii ia de la birou s fie aici!. ntrebarea mea este urmtoarea: Credei c nu a neles ceva important? Acum s v explic. Ce fel de colegi de serviciu avei? Ce fel de angajai? Ce fel de copii? Ce fel de so/soie? De att de multe ori obinem de la ceilali EXACT CEEA CE ATEPTM! Pe scurt - modul n care i vedem afecteaz modul n care i tratm i modul n care i tratm afecteaz modul n care realizeaz ceva. n urm cu civa ani, Rom J. Markin i Charles M. Lillis au publicat un articol n Business Horizons care se intitula Managerii care se

67

MOTIVAIA

C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite

ocup de vnzri primesc ceea ce ateapt. Probabil c acest articol rezum precis i concis Efectul Pygmalion (numit uneori efectul de ecou sau efectul de oglind), aa cum am citit. Permitei-mi s subliniez cteva dintre ideile principale ale acestui excelent articol. Ateptrile pot influena comportamentul: prin urmare, un manager s-ar putea s obin realizri mai bune ale personalului dac se ateapt la realizri mai bune. Acest fenomen comportamental este denumit Efectul Pygmalion... n mitologia greac, Pygmalion era sculptor i regele Ciprului; el s-a ndrgostit de una dintre creaiile sale. Statuia de filde fusese creat conform propriilor ateptri. La rugile repetate ale lui Pygmalion, zeia Afrodita a dat via statuii... conceptul se bazeaz pe premisa c ceea ce vedem reflectat n multe obiecte, situaii sau persoane este ceea ce plasm n ele prin propriile noastre sperane. Crem imagini despre cum ar trebui s fie lucrurile i dac aceste imagini sunt credibile, ele devin profeii ce se mplinesc... Dovada Sentimentele i tonurile care ne nconjoar pot fi schimbate dac ne strduim s le schimbm emind genul de semnal pe care l dorim reflectat sau repetat ca un ecou. Dup ce ai nceput s rzi, explic

un regizor, este uor s continui, pentru c aciunea i errjpia se stimuleaz una pe alta.... Avem cu toii un public format din indivizi
i colegi a cror zi, inclusiv strile lor de spirit, sentimentele lor i dispoziiile lor, va fi influenat de modul n care o ncepem. n consecin, managerii ce se ocup cu vnzrile sunt poate cei mai importani generatori de semnale pentru vnztorii* obinuii, iar ateptrile managerului vor afecta profund realizrile vnztorilor pe care i conduce i i supervizeaz.

tiin vs. folclor


Efectul Pygmalion a fost testat tiinific i prin urmare valoarea teoriei s-a nscut att n termenii utilitii, ct i ai exactitii... o serie de studii, validate tiinific, reflect semnificaia lor:
* Termenul de vnztor este folosit de autorii crii ntr-o accepie mai larg; el nu se refer numai la cel care vinde ntr-un magazin

Exigena ta: ateapt-te la ce este mai bun Un studiu a artat c experimentatorii pot mri rezultatele IQ ale copiilor, mai ales la subteste verbale i de informaii, doar ateptndu-se ca ei s se descurce bine... Un studiu a artat c experimentatorii pot mbunti rezultatele subiecilor crora le cer s arunce ct mai multe bile posibil prin unul dintre orificiile din tblia unei mese ateptndu-se ca ei s se descurce bine... Un studiu a artat c rezultatele unui muncitor au crescut semnificativ atunci cnd supraveghetorului acestuia i s-a spus c grupul su a prezentat un potenial special pentru sarcina pe care o aveau de ndeplinit.

Cum funcioneaz?
ntrebarea de prim importan este: cum anume pot managerii s implementeze tehnica i s i mbunteasc propriile rezultata, mbuntind, n acelai timp, rezultatele obinute de ceilali? William James, printele psihologiei americane, a tras concluzia c ne formm n funcie de modul n care acionm... deci dac dorim s nvingem tendinele emoionale indezirabile din noi, trebuie s ne nsuim gesturile exterioare ale genului de tendine pe care dorim s le cultivm. Alfred Adler, un alt bine cunoscut psiholog, a reafirmat mai trziu aceast noiune dovedind c dac ne prefacem c zmbim, ne vom simi ca i cum am zmbi de fapt., pe scurt, strile noastre de spirit se potrivesc cu postura i, mai important, oamenii din jurul nostru au tendina de a simi ce simim noi. Starea de spirit este contagioas. B.F. Skinner, cel mai important discipol al colii behavioriste, afirm c propriul nostru comportament opereaz asupra mediului, iar comportamentul este modelat de consecine. Atunci cnd un mana ger ce se ocup de vnzri, de exemplu, trimite semnale ctre membrii personalului, prin care sugereaz c i consider foarte competenit, eficieni, capabili i maturi, i c munca depus de el i de ei este plin de neles, semnificativ i merit osteneala,

MOTIVAIA - O C a le

S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite

personalul care se ocup de vnzri i care primete semnalele managerului rspunde de cele mai multe ori muncind mal competent i mai eficient. Ei rspund n continuare percepnd munca depus ca fiind mai recompensant, gratificant i plin de mpliniri. Imaginea de sine este cheia comportamentului uman. Schimb aceast imagine i vei schimba comportamentul. Chiar mai mult, imaginea de sine stabile te graniele realizrii personale. Ea definete ceea ce poate i ceea ce nu poate face cineva. Extinde aceast imagine i vei extinde ar'i^ posibilului. Prin intermediul forei reprezentate de ateptare, un manager ce se ocup de vnzri (sau oricare alt manager) poate dezvolta o ima gine de sine adecvat, realist n rndul membrilor personalului care i va impregna cu noi posibiliti i noi talente i va transforma literalmente eecul n succes.

VAI! NU SUNT SIGUR C DOREAM S TIU CHIAR ATT DE MULTE DESPRE ASTA!
Dau att de multe detalii n legtur cu profeia mplinirii de sine pentru c muli oameni recunosc de form conceptul, dar n realitate nu dau un ban pe faptele dovedite. Dac un om a presupus c Efectul Pygmalion d de fapt rezultate, iar tiina a dovedit c d rezultate, atunci de ce nu dorim s profitm de beneficiile evidente ale punerii lui n practic?

Cei ce obin performane deosebite accept i apoi pun n-practic principiile!


Dac Efectul Pygmalion d rezultatele n cazul tu, va trebui s i ajui pe ceilali n felul urmtor: A. S ncurajezi realizrile oferind, n mod constant, feedback po zitiv (care creeaz, de asemenea, un climat pozitiv). B. S iei n considerare oportunitile de nvare i de dezvoltare ce se ofer oamenilor de la care te atepi s obin performane deosebite. 70

Exigena ta: ateapt-te la ce este mai bun C. S oferi activiti i informaii care s i ajute pe oameni s neleag c eforturile pe care le depun sunt semnificative i productive. D. S generezi rezultate dezirabile i recompensante pentru ceilali (amintete-i c 75-85% din comportament este determinat de rezultate).

A. Un feedback pozitiv
Am petrecut deja destul de mult timp i energie vorbind despre importana feedback-ului pozitiv i cred c ai neles importana acestui domeniu vital. Amintete-i: Trebuie s fii un gsitor al binelui!

B. Oportunitile de nvare i de dezvoltare


Instruirea este foarte important. Dup prerea lui Tom Peters, coautorul crii In Search of Excellence, una dintre companiile pe care le-a studiat petrece patru zile instruind un angajat adolescent care, dup ateptri, va petrece doar cinci sptmni la locul de munc! Compania este Disneyland. Locul de munc: parcarea. Cel ce se ocup de parcare este adesea prima persoan cu care se ntlnesc vizitatorii, deci aceti adolesceni dau tonul vizitei. IBM are nevoie de patruzeci de ore de instruire pe an pentru personalul ce se ocup de management - o ntreag sptmn din anul de munc este petrecut cu instruirea! Compania Arthur Andersen din Dallas, Texas, cheltuiete 10% din veniturile brute pentru instruire. Adesea, n situaii critice, cheltuielile pentru programele de instruire sunt primele reduse. Acest lucru este exact opusul a ceea ce ar trebui s se ntmple. n vremuri de dificulti financiare, bugetele de instruire ar trebui s fie mrite semnificativ. l citm pe Tom Peters: Companiile excelente consider instruirea extensiv i pragmatic o necesitate, nu o pretenie excesiv a timpurilor de dezvoltare... trebuie s ai ncredere n ei i s extragi luminile vii din ei. Atunci cnd a fost ntrebat cum justific sumele mari de bani destinai instruirii, Peters a rspuns: Managementul compani" r excelente nu i pune o asemenea ntrebare!. 71

MOTIVAIA - O C a le

S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite

C. Activitile i informaiile care dovedesc c eforturile sunt semnificative, productive i apreciate


De obicei fac mari eforturi pentru a evita cuvinte absolute precum nici odat sau ntotdeauna, dar n acest caz voi face o excepie. Niciodat, n nici o mprejurare i n nici un moment, nu subestima rolul unui Pro gram de recunoatere n firma ta, acas, la biseric sau n orice alt zon de interes. n Partea a ll-a, tiina obinerii performanelor deosebite, vom intra n amnuntele dezvoltrii unui Program de recunoatere. Cu toate acestea, dai-mi voie s scot n eviden aici i acum c nu trebuie s treci niciodat cu vederea importana acestei zone vitale. Atunci cnd analizm activitile i informaiile care dovedesc c eforturile noastre sunt semnificative i productive, analizm o zon foarte important pentru cei ce obin performane deosebite. Aceasta este zona n care managerul trebuie s ncheie una dintre cele mai importante vnzri fcute vreodat. Alii trebuie s aib un concept sau o viziune - o idee a ceea ce nseamn ntregul tablou - care este locul lor n tablou i care este contribuia lor. Managerii buni au o imagine de ansamblu foarte clar i tiu ce se petrece n momentul de fa i ce se va ntmpla n lunile viitoare. Acest lucru este important pentru c una dintre cele mai mari probleme cu care se confrunt societatea astzi este problema ateptrilor nerealiste . n afaceri, stabilim scopuri nerealiste sau ne ateptm ca firma s progreseze mult prea rapid. n relaiile cu ceilali, ne ateptm ca acetia s fac anumite lucruri pentru noi sau s acioneze ntr-un anumit mod i dac nu o fac, suntem distrui. Acum, nainte s spunei: .Ateapt puin, Ziglar - cu un minut mai nainte spuneai c dac ne ateptm la ce este mai bun, am putea obine ce este mai bun... i acum spui c ateptrile nerealiste sunt o problem!, lsai-m s termin. De fapt, aceast aparent discrepan este principala cauz a pro blemei. Vom rezolva dilema n aceast parte a crii, ce poart titlul Activitile i informaiile care dovedesc c eforturile noastre sunt semnificative i productive. Se pare c nici o carte (care se respect) despre management nu poate fi publicat fr s trateze conceptele Teoriei X i Teoriei Y ale 72

Exigena ta: ateapt-te ta ce este mai bun lui Douglas McGregor. Acesta este locul potrivit pentru a analiza aceste coli de gndire. n cartea sa The Human Side of Enterprise, McGregor a dezvoltat dou viziuni opuse asupra atitudinilor muncito rului, bazate pe concepii diferite ale naturii umane:

Supoziie Teoriei X
* Munca este inerent neplcut * Oamenii prefer supravegherea atent * Cea mai mare parte a oameilor sunt lenei i munca lor trebuie s fie structurat cu atenie * Principalul stimulent al muncitorului este banul * Muncitorii tipici nu sunt creatori * Muncitorii au nevoie s fie constrni sau corupi

Supoziiile Teoriei Y * Munca este la fel de natural ca jocul


* Oamenilor le place s munceasc * Autocontrolul este adesea esenial * Muncitorii de la toate nivelurile sunt creatori * Muncitorii reacioneaz favorabil la tratamentul matur, favorabil * Recunoaterea i mplinirea de sine sunt la fel de importante ca i motivaia i banii Conform Efectului Pygmalion, dac ne ateptm ca presupunerile Teoriei Y s se adevereasc, de foarte multe ori ele se vor adeveri. Efectul Pygmalion mai spune i c dac ne ateptm ca presupunerile Teoriei X s devin adevrate, de foarte multe ori ele vor fi. Dilema provine din punctul de vedere al ateptrilor muncitorului! Datorit ateptrilor care au fost puse pe seama muncitorilor n trecut, muli dintre acetia acioneaz sub un set de consecine sau n interiorul unui mediu (climat) care este mai mult de acord cu Teoria X. Cum s depim eficient acest trecut ce condiioneaz? Oferind activiti i informaii care dovedesc c eforturile muncitorului (sau eforturile soiei, copiilor etc.) sunt semnificative. Din nefericire, astzi prea puini muncitori realizeaz cnd au succes n ceea ce fac. Ei au norme de lucru i dispoziii stricte n 73

MOTIVAIA - O

C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite

legtur cu activitile lor, dar cum s tie cnd au succes? i ce se poate spune despre manager? Dac ni se cere s oferim regulat feedback oamenilor notri, i s i informm n legtur cu ceea ce fac, i s realizm marele tablou pentru ei, cum anume putem stabili ce informaii s le dm?

PACHETUL REALIZRILOR DE VALOARE


Cred c rspunsul se gsete n Pachetul realizrilor de valoare. Pasul nr. 1 este Realizarea-fundaie. Acesta este nivelul de perfor man pe care o persoan trebuie s l ating pentru a continua's munceasc pentru firm (sau, n cazul copiilor, pentru a evita pedep sirea). L-am numit Realizarea-fundaie i nu Standardul minim deoa rece a vrea ca oamenii nici mcar s nu se gndeasc la minimum, cu att mai puin s munceasc pentru a atinge un minim. Gndind n termenii Realizrii-fundaie, nu numai c oamenii i menin poziiile, ci i construiesc o fundaie pe care vor putea s construiasc succesele viitoare. Vom discuta ce nseamn fiecare pas din Pachetul realizrilor de valoare n tiina obinerii performanelor deosebite, dar deocamdat s spunem pur i simplu c Realizarea-fundaie este determ inat de nelegerea reciproc manager-angajat. Angajatul este i el proprietar al ideilor i nu se simte tras pe sfoar, iar managerul l poate conduce pe angajat s neleag mai bine imaginea de ansamblu \n timpul discuiei. Dac nu ai folosit niciodat aceast tehnic sau una similar, vei fi surprins c n loc s trebuiasc s i ncurajezi pe angajai s ating obiectivele sau standardele, cel mai adesea va trebui s te strduieti s i determini s fie realiti i conservatori n legtur cu Realizarea-fundaie. Pasul nr. 2 n Pachetul realizrilor de valoare este Realizarea ncununat de succes. Realizarea ncununat de succes este nivelul de performan care ar putea fi ateptat n mod rezonabil i realist att de ctre manager, ct i de ctre angajat. Din nou, managerul i angajatul determin acest nivel al performanei muncind mpreun i analiznd trecutul i toate datele aflate la dispoziie referitoare la post. Muncind mpreun i prin intermediul discuiilor, att managerul, ct i angajatul capt o nelegere rezonabil a ceea ce nelege 74

Exigena ta: ateapt-te la ce este mai bun fiecare prin Realizarea ncununat de succes. Din nou, permitei-m s v reamintesc c vom discuta n amnunt n capitolul 8 din tiina obinerii performanelor deosebite. Pasul nr. 3 din Pachetul realizrilor de valoare este Realizarea de valoare. Realizarea de valoare este nivelul de performan care poate fi ateptat dac totul se desfoar conform planului, iar angajatul exceleaz n toate domeniile. Acest nivel ofer o int celor ce obin performane deosebite. Din nou, Realizarea de valoare este stabilit prin intermediul participrii i discuiei. Managerul trebuie s fie sigur c obiectivele Realizrii de valoare l determin pe individ s se strduiasc cu adevrat. Dup ce a stabilit nivelurile Realizareafundaie i Realizarea ncununat de succes, managerul va reui s l direcioneze, cu succes, pe angajat ctre Realizarea de valoare. Avantajele acestui sistem cu trei niveluri sunt numeroase: 1. Managerul i petrece intenionat timpul cu discuii concrete despre performana legat de activitatea desfurat la locul de munc. 2. Managerul i angajatul ajung s se cunoasc unul pe altul i identific nivelurile ateptrii prin intermediul discuiilor. 3. Managerul poate identifica nivelul performanei pe care dorete s l ating angajatul. Prea des facem greeala de a-i clasifica pe angajai: acest sistem le permite angajailor s se clasifice ei nii, iar managerului s i ajute s se deplaseze la toate nivelurile pentru a extinde sentimentul de confort i dorina. 4. Plafoanele realizrii se deplaseaz. Pe msur ce imaginea de sine se dezvolt, angajaii au nevoie, de asemenea, de mai mult loc pentru a se dezvolta. 5. Se stabilete un nivel de baz, n aa fel nct nici angajatul, nici compania s nu se afle n pericol. 6. Folosind n mod potrivit acest sistem, managerul aproape c nu va trebui niciodat s concedieze un angajat - unii iau singuri decizia s plece, dar managerul se afl rareori n aceast poziie neplcut j incomod. Exist anse foarte mari s ridicai din sprncene la punctul 6. Unul dintre cele mai dificile lucruri pe care le are de fcut ntotdeauna un 75

MOTIVAIA - O

C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite ___________________

manager este s concedieze un angajat i este cu adevrat plcut s te gndeti c aceasta se va petrece foarte rar, dac nu niciodat. Dac vei combina Pachetul realizrilor de valoare cu ceea ce eu numesc Procesul datoriei, concedierile vor deveni de domeniul trecutului. Procesul datoriei are drept rezultat:

D. Genereaz consecine dezirabile i recompensante pentru ceilali (amintete-i c 75 - 85% din comportament este determinat de consecine)
Ceea ce neleg eu prin Procesul datoriei le va prea unora dintre dumneavoastr simplist, dar un sistem nu trebuie s aib 16 grafice i 189 de pagini pline de documente pentru a da rezultate. Pentru mine, Procesul datoriei nseamn trei greeli i eti dat afar. Atunci cnd un angajat face o greeal, ar trebui s fim de fapt mulumii! De ce? Pur i simplu pentru c nvm mult mai mult din greelile pe care le facem dect din victorii. Ar trebui s facem tot ce putem pentru a le mulumi oamenilor atunci cnd fac o greeal... ar trebui s fim ncntai (ei bine, aproape) de noi nine atunci cnd facem o greeal. Dup ce am trecut de aceast euforie iniial, trebuie s analizm de ce a fost fcut greeala i ce putem face pentru ca aceasta s nu mai apar. Atunci cnd facem aceeai greeal a doua oar, trebuie s ne confruntm cu aceast eroare avnd o atitudine uor diferit. Procesul analizrii este acelai, ntrebnd de ce i ce se poate face. Dac, dup analiz, decidem c nivelul determinat al performanei este corect pentru toate prile implicate i dac putem s controlm reapariia acestei erori, ntocmim un plan de aciune pentru a face acest lucru. Totui, toat lumea trebuie s neleag c aceeai greeal fcut a treia oar va avea drept rezultat concedierea. Persoana ce repet greelile face o afirmaie n legtur cu senti mentele sale i nivelul su de abilitate. Ea afirm dou lucruri: (1) Ce se ntmpl la locul de munc nu este de fapt o prioritate de nalt nivel n viaa mea. Entuziasmului i devotamentul meu nu sunt nici ele la cote prea nalte; (2) Nu am abilitatea necesar pentru a m descurca n

Exigena ta: ateapt-te la ce este mai bun aceast poziie. Responsabilitatea noastr n ceea ce privete ajutorul acordat nou nine i celorlali pentru a obine performane deosebite este de a descoperi care dintre aceste dou afirmaii a fost fcut i s acionm n consecin. n cazul afirmaiei nr. 1, aciunea potrivit pentru angajat i pentru firm este de a-l ajuta pe individ s i gseasc un alt loc. Dac acest lucru este posibil n cadrul firmei, este foarte bine. Dac se poate face prin mutarea lui la o alt firm, atunci este cel mai bine pentru toate prile implicate. Dac i ceri unui om s continue s ndeplineasc sarcini care nu i fac plcere, crora nu le este devotat i pe care nu le ndeplinete n mod satisfctor, l condamni pe indi vidul respectiv la nefericire i la scderea productivitii. Adesea lucrul cel mai util pe care l putem face pentru cineva este s l ajutm s descopere c s-ar putea s se realizeze ntr-o alt slujb sau ntr-un alt domeniu. S-ar putea s fie o decizie dur, cum spune consultantul n management Fred Smith, dar cu ct este luat mai repede aceast decizie, cu att sunt mai mici pierderile. Dac este cazul celei de-a aoua afirmaii, atunci responsabilitatea noastr este de a ajuta persoana respectiv s primeasc instruirea necesar pentru a se descurca n postul respectiv. Dac nivelul aptitudinilor cerute este sub capacitatea angajatului, nu ai un angajat problem, ai o problem de proceduri de angajare. l poi ajuta cel mai bine pe angajat ajutndu-l s gseasc un post n care s poat folosi talentele i aptitudinile pe care le posed deja - sau s fie instruit s dezvolte mai mult aceste talente n aa fel nct s aib succes.

PENTRU A OBINE CE DORETI, ADAUG PACHETUL REALIZRILOR DE VALOARE


Atunci cnd stabilim c Procesul datoriei, aa cum am subliniat, este procedura standard de operare, nu trebuie dect s adugm conceptul Pachetului realizrilor de valoare pentru a avea un sistem sigur, ce nu va da gre, care i va permite s conduci eficient, efica ce, cu empatie i cu rezultate care s le fac plcere att angajailor, ct i firmei. Nivelul Realizarea-fundaie este cheia important. Amintete-i: Tu i angajatul ai fost de acord c nivelul Realizarea-

MOTIVAIA - O

C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite

fundaie este nivelul minim acceptabil pentru a continua activitatea... i dac acesta este stabilit n mod potrivit (cu participarea angajatu lui), tu i angajatul avei o baz pe care putei s construii. n Proce sul datoriei, dac nu sunt ndeplinite standardele Realizrii-fundaie, managerul i angajatul se ntorc i analizeaz, ntrebnd de ce i determinnd ce se poate face pentru a se asigura c vor fi ndeplinite n viitor acele niveluri ale Realizrii-fundaie. Atunci cnd aceste niveluri nu se ntlnesc a doua oar, iar managerul este sigur c esena problemei responsabilitii ine de angajat, atunci trebuie s ' fie stabilit o perioad de prob. Durata acestei perioade de prob poate fi ntre dou sptmni i ase luni, n funcie de planul de aciune referitor la corectarea greelilor i de postul angajatului. Unii angajai de la linia de asamblare pot dovedi c i-au mbuntit activitatea (sau nu) n cteva sptmni, n timp ce unele cadre de conducere s-ar putea s aib nevoie de doi ani de prob. Atunci cnd nivelul Realizrii-fundaie nu este atins ntr-o perioad rezonabil de timp (la care managerul i angajatul ajung mpreun), angajatul a semnalat c actualul post pe care l deine nu este postul n care ar trebui s se afle. Dac procesul este condus aa cum tre buie de tine, angajatul nesituat acolo unde trebuie va pleca singur sau cel puin va fi de acord cu tine c un alt post va fi n interesul ambelor pri.

SE OBIN, DE FAPT, REZULTATE?


S trecem n revist un incident concret n care a fost aplicat acest concept. Recent, colegul meu Jim Savage a vorbit n faa unui grup format din stomatologi, soiile lor i n faa membrilor personalului acestora i ei i-au spus c sistemul d de fapt rezultate. Dup prerea lui Jim, erau un grup cu care era o plcere s lucrezi - profesioniti, foarte receptivi i dornici s gseasc idei care s i ajute s obin mai multe succese n profesiile pe care i le aleseser. Dup program, s-au dus la restaurant mpreun i Jim a stat la masa doctorilor, o mas mare, rotund, i a participat la o conversaie foarte interesant. Un dentist a spus: Nu o pot face pe funcionara de la recepie s dea telefoane tensionate. A continuat, explicnd c telefoanele
78

Exigena ta: ateapt-te la ce este mai bun tensionate erau telefoanele zilnice date pentru a confirma pro gramrile i/sau a reaminti oamenilor c este timpul s i curee dinii de tartru. Jim a ntrebat, cu inocen: i atunci de ce mai lucreaz pentru dumneavoastr?. Evident, Jim atinsese un punct sensibil deoarece stomatologul a rspuns cam enervat: Ei bine, nu este aa de uor s gseti funcionari buni! . Apoi Jim a ntrebat: C t de bun este funcionara dum nea voastr?. Dup cteva minute de gndire i justificare, stomatologul s-a oprit n mijlocul propoziiei i a spus: Sunt un prost... este cu ade vrat bun, dar nu i-am indicat direcia potrivit. Jim spunea c a fost foarte interesant s l vezi ajungnd singur la aceast concluzie. Dac Jim ar fi spus: Mi se pare c nu o direcionezi suficient de bine, doctorul ar fi putut deveni cu adevrat (i pe bun dreptate) de fensiv. Rspunznd la ntrebri, acest om a reuit s descopere c: 1. Trebuie s stabileasc i s vnd conceptul importanei acestor telefoane. 2. Trebuie s instruiasc oamenii pentru a-i ndeplini ateptrile. 3. Trebuie s controleze pentru a se asigura c obine lucrurile la care se ateapt. Doctorul s-a ntors la cabinet i i-a convocat pe director i pe funcionara de la recepie. A nceput ntlnirea spunnd: Scopul meu este s v dau tuturor mai muli bani! V intereseaz s discutm cum anume voi face asta?. Bineneles c s-au artat interesai! Dup aprobarea lor plin de entuziasm, a continuat: Aa cum tii amndoi, cabinetul nostru acoper 60 pn la 75% din capacitatea noastr (ore din zi i poteniali clieni) n fiecare lun. Pentru ca amndoi s primii o mrire substanial a salariului, avem nevoie de mai muli clieni. Un mod foarte bun de gsire de noi clieni este confirmarea programrii, care va reduce amnrile i neprezentrile. Un alt mod este reprezentat de telefoanele de edificare a afacerii (aceasta este o denumire mult mai bun). Pn acum aceste telefoane se numeau tensionate pentru c aa le considera cel ce telefona. De acum nainte sunt telefoane de edificare a afacerii sau de ajutorare deoarece ne vom concentra pe persoana pe care o sunm. Noi oferim
79

M O T IV A IA - O C a l e S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b it e ___________________

servicii de care aceste persoane au foarte mare nevoie i avem responsabilitatea de a le ajuta, ntiinndu-le cnd sunt programate la cabinetul nostru . Apoi a continuat: Eu tiu c sunt telefoane foarte solicitante i nu vreau s avei aceste convorbiri toat ziua, aa c s ncepem prin a vedea de cte telefoane de ajutorare este nevoie pentru a ncuraja un client s ne viziteze cabinetul . Conversaia a continuat i dup ce att directorul, ct i funcionara de la recepie au fost fcui s-i prezinte ideile (prin ntrebri), iat ce a rezultat: 1. Funcionara de la recepie se va asigura c 100% din toate programrile vor fi confirmate, cu apte zile nainte, prin telefon. Va telefona dimineaa, dup-amiaza i chiar cte un telefon de acas, seara, dac va fi necesar. Ea a pus la punct un sistem de urmrire postvnzare care i-a permis s i organizeze timpul n aa fel nct aceste telefoane s fie date n perioadele mai puin aglomerate ale zilei. n acest caz, 100% din persoanele cu pro gramri contactarea, reprezentat nivelul ei de Realizare-fundaie, nivelul Realizare ncununat de succes i nivelul Realizare de valoare. 2. Directorul i funcionara de la recepie au mprit telefoanele de edificare a afacerii sau de ajutorare n dou pri egale. Cinci telefoane n fiecare zi reprezentau Realizarea-fundaie; opt telefoane n fiecare zi reprezentau Realizarea ncununat de succes: zece telefoane n fiecare zi reprezentau nivelul Realizare de valoare. (Amintete-i c toate cele trei niveluri nsemnau acelai lucru, deoarece 100% dintre persoanele care au fcut programri trebuie s fie contactate cu apte zile naintea programrii.) 3. Directorul a pus la punct un raport de o singur pagin care a permis tuturor celor implicai s adune i s prelucreze infor maiile de care aveau nevoie pentru a vedea cum funcioneaz programul. Raportul era naintat sptmnal stomatologului. 4. n numai aizeci de zile, persoanele care se programaser, dar nu se prezentau au fost eliminate aproape n ntregime (un beneficiu secundar a fost crearea unor excelente relaii cu publicul): cabinetul opera la o capacitate de 85 - 90%, iar direc80

Exigena ta: ateapt-te la ce este mai bun


torul i funcionara de la recepie au primit mririle de salariu. Not: dentistul a obinut ceea ce dorea (mai muli clieni) deoa rece i-a ajutat pe asistenii si s obin ceea ce doreau (o cre tere de salariu). Asistenii au obinut ceea ce doreau (o cretere de salariu) deoarece i-au ajutat pe clieni s obin ceea ce doreau (dini mai frumoi i mai sntoi). Instrumentul principal utilizat n acest exemplu este ceea ce mi place s denumesc urmrirea vnatului. Atunci cnd se dedic sportului su favorit, vntorul i urmrete prada... ceea ce nseamn c i mparte activitile care l vor conduce la succes n pri mai mici i foarte mici. Vntorul determin: regulile jocului, aria geografic, data, armele, momentul din zi, modul de transport etc. Atunci cnd vnm performanele deosebite, trebuie s facem acelai lucru. Trebuie s urmrim activitile de succes care s ne duc la scopul nostru - SUCCESUL! Cnd mprim scopurile n pri foarte mici i stabilim nivelurile Realizrii-fundaie, nivelurile Realizrii ncununate de succes i nivelurile Realizrii de valoare, tim cnd vom avea succes i cum s atingem nivelul performanei deosebite. Un excelent manager spunea: Dac nu 1poi msura, nu l poi conduce. Evident, nu toate programele din cadrul Pachetului realizrilor de va loare vor avea rezultatele pozitive pe care le-a avut acesta. n firma noastr, avem un reprezentant cu vnzrile prin telemarketing care nu avea rezultate bune. El i eful su au fost de acord c zilnic trebuia s fac, n medie, 80 de ncercri (numere de telefon formate), 20 de convorbiri complete i vnzri n valoare de 600 $ ca nivel al Realizriifundaie; 90 de ncercri, 25 de convorbiri complete i vnzri n va loare de 800 $ au fost determinate pentru nivelul Realizrii ncununate de succes i 100 de ncercri, 30 de convorbiri complete i vnzri n valoare de 1 200 $ trebuiau s reprezinte nivelul Realizrii de valoare. Dup treizeci de zile, agentul avea, n medie, 60 de ncercri de a da telefon, 12 convorbiri complete i vnzri n valoare de 200 $. Atunci cnd a fost chemat de eful su, agentul comercial nu a putut s mo tiveze prea bine lipsa realizrilor. ntr-o lung edin de planificare, au fost de acord c nivelul Realizrii-fundaie ar putea fi schimbat la 60 de ncercri de a da telefon, 15 convorbiri complete i vnzri n va loare de 500 $ pentru urmtoarea sptmn. La sfritul perioadei a81

MOTIVAIA - O

C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite

supra creia czuser de acord, rezultatele au fost 58 de ncercri de a da telefon, 10 convorbiri complete i vnzri n valoare de 180 $. lat care au fost ntrebrile pe care le-a pus directorul de vnzri la urmtoarea lor ntlnire: 1 . Crezi c nivelul Realizrii-fundaie, cu care am fost de acord n ultima noastr ntlnire, este corect? (Da. ) 2. Pot face ceva pentru a te ajuta s atingi acest nivel? (Nu.) 3. nelegi c dac nu construieti acel nivel de fundaie solid pentru aceast slujb, s-ar putea s fii mai potrivit n alt parte? (Da. ) 4. nelegi c dac nu respeci aceste standarde minime, nu vom avea alt opiune n afara celei de a pleca de aici i a gsi ceva mai bun pentru tine? (Da.) 5. apte zile i se par o perioad rezonabil de timp pentru a respecta aceste standarde? (Da. ) 6. Care crezi c sunt sentimentele mele n legtur cu aceast ntlnire? (Pari preocupat de succesul meu.) 7. Cum te simi tu n legtur cu aceast ntlnire? (M simt bine... i informat.) Dou zile mai trziu, agentul comercial i-a cerut transferul n alt sector al companiei noastre. Perioadele de timp i cifrele pot fi schimbate, dar procesul nu! Permitei-mi s mi subliniez punctul de vedere cu un ultim exemplu.

DETEST CEEA CE FA C
ntr-o zi, chiar nainte de a ine o conferin la Birmingham, Alabama, o doamn a venit n culise. Era mbrcat foarte frumos, dar uitase cu totul s i ia zmbetul de acas. A intrat i a nceput s vorbeasc evident, repetase nainte ce avea de spus. O, domnule Ziglar, sunt aa de bucuroas c v vd! Dac nu m ajut cineva, nu tiu ce voi face! Detest ceea ce fac la serviciu! eful meu nu mi spune niciodat nici un cuvnt de ncurajare. Nimeni din companie nu m place i nici eu nu i plac. Este foarte, foarte ru i vreau s plec de acolo!. Era genul de femeie care ar fi putut lumina o ntreag ncpere - prsind-o, dac tii ce vreau s spun! 82

Exigena ta: ateapt-te la ce este mai bun Cavett Robert ar spune: Arta precum cpitanul Titaniculuif. Nu peste mult vreme am avut puternicul sentiment c era vorba de un mic speech pe care l mai inuse de aproximativ unsprezece mii de ori n faa tuturor prietenilor si, a rudelor, vecinilor i a unor strini. Prea s aib mult experien n aruncarea de lturi asupra oricui ar fi stat pe loc. Am avut impresia c se atepta ca eu s stau pe loc i s atept s arunce lturile peste mine. Am simit chiar c i nchipuia c atunci cnd va termina, eu voi spune: O, este teribil! Vai, este ngrozitor! Dar, draga mea, trebuie s fii curajoas. Exist oameni al cror destin este s poarte povara lumii n locul celorlali. Este doar o cruce pe care va trebui s o pori i trebuie s o duci cu curaj i de bun voie i, cu timpul, totul va fi bine. M-a strfulgerat chiar ideea c, n mintea ei, se atepta s plece de la ntlnirea noastr tergndu-i colurile ochilor cu o batistu i spunnd: O, m-ai ajutat att de mult! Sunt att de bucuroas c ai avut timp s mi mprtii toate astea!. Dar dac a fi acionat n acest fel, a fi trdat toate lucrurile n care cred. Ultimul lucru de care avea nevoie era simpatia. i petrecuse ntreaga via plngndu-i de mil i, cum ar fi spus dna Mamie McCullough, Doamna POT S O FAC: prezentnd propria petrecere privat cu tema s-i plngi de mil Avea nevoie de empatie, nu de simpatie. Avea nevoie de cineva care s nu fie o parte a problemei, dar care ar fi putut s o ajute s gseas c o soluie.

DIN NEFERICIRE, VA FI MAI RU


Cnd, n fine, a fcut o pauz pentru a-i trage sufletul, ca s pot strecura i eu o vorb, m-am uitat la ea i am spus (cu fermitate, dar fr a fi nepoliticos): Da, situaia dumneavoastr nu pare a fi foarte bun i, din nefericire, probabil se va nruti!. Nu ar fi fost mai sur prins nici dac i-a fi aruncat n fa o gleat de ap rece. Evident, se atepta ca acel drgu domn Ziglar s fie complet dife rit. tiu asta pentru c a reacionat srind napoi i ntrebnd: Ce vrei s spunei cu asta?. Zig: Este foarte simplu. Situaia dumneavoastr va deveni din ce n ce mai rea pentru c exist ansa s pierdei aceast slujb, iar locurile de munc, chiar i cele rele, nu sunt prea uor 83

MOTIVAIA - O

C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite

de gsit. Doamna: Ce tot spunei acolo?. Zig: Doamn, nu exist nicieri o companie care s accepte att de mult negativism concentrat ntr-un singur punct i s supravieuiasc. i-a stors cteva lacrimi i m-a ntrebat: Ei bine, ce pot s fac?. Zig: Am o idee, dac suntei cu adevrat interesat de rezolvarea problemei. Doamna: V rog, spunei-mi despre ce este vorba pentru c sunt cu adevrat interesat. Dup prerea mea, este extrem de important s determini dac'o persoan este sau nu cu adevrat interesat de rezolvarea proble mei. Muli oameni par s caute ajutor, dar n realitate nu vor dect un public care s i asculte i pe cineva care s fie de acord cu ceea ce spun i fac. Nu aveam timp s ascult pur i simplu. Eu trebuie s am sentimentul c timpul meu va fi utilizat pentru rezolvarea problemei i nu pentru dezbaterea problemei pn la ngroparea acesteia. Femeia m-a asigurat c era cu adevrat interesat de rezolvarea problemei, aa c am fost de acord s i mprtesc cteva idei care credeam c o pot ajuta.

NCEPE S CAUI BINELE


Zig: Primul lucru pe care vreau s l facei ast sear, o dat ajun s acas, este s luai o foaie de hrtie i s scriei tot ce v place la slujba i la compania dumneavoastr. Doamna: Va fi uor, deoarece nu mi place nimic!. Zig: Avei puin rbdare i permitei-mi s v pun o ntrebare. Doamna: Bine. Zig: Din ntmplare suntei pltit pentru munca pe care o facei sau lucrai acolo benevol?. Doamna: Bineneles c sunt pltit pentru ceea ce fac!. Zig: Nu v place asta? . Doamna: Bineneles c mi place asta!. Zig: Ei bine, lucrul numrul unu care v place n legtur cu slujba dumneavoastr este deci faptul c suntei pltit pentru ea, aa c dai-i drumul i scriei lucrul acesta. Vom ncepe lista noastr chiar acum. Numrul doi, v pltesc sub medie, la acelai nivel cu media sau peste medie pentru ceea ce facei?. Doamna: Trebuie s mrturi sesc c sunt pltit peste medie. Zig: V place asta?. Doamna: Bineneles c mi place asta!. Zig: Foarte bine, al doilea lucru care v place n legtur cu slujba dumneavoastr este c suntei pltit peste medie, aa c scriei asta .

Exigena ta: ateapt-te la ce este mai bun Numrul trei, v putei lua concediu?. Doamna: De ce, bineneles c mi iau concediu!. Zig: V place asta?. Doamna: Bineneles c mi place asta!. Zig: Foarte bine, v luai concediu, v place asta, aa c scriei. Numrul patru, avei un program de pensionare? Doamna: Toat lumea are un program de pensionare, inclusiv firma noastr!. Zig: V place asta?. Doamna: Bineneles c mi place asta!. Zig: Foarte bine, avei un program de pensionare i v place asta, deci scriei. Am continuat i, pe msura desfurrii procesului, a descoperit o mulime de lucruri care i plceau n legtur cu slujba ei (spita lizarea i asigurarea pe via, cinci zile pe an concediu de boal, toa te srbtorile legale, un plan de participare la profit pn la pensio nare, doar zece minute de mers cu maina de acas pn la birou, o or liber la prnz, participare n relaiile angajat/patron, o cldire frumoas n care lucra, cu spaii private i pzite de parcare etc.). De fapt, erau douzeci i dou de lucruri care i plceau la slujba pe care o detesta i la care nu i plcea nimic doar cu cteva minute mai devreme.

AMINTETE-I: N VIA GSETI CEEA CE CAUI


A fi putut s m duc la Mobile, Alabama, Albany, New York, sau Fresno, California, i s gsesc droguri, crim, prostituate i, n gene ral, cei mai negativi i mai antipatici oameni din lume. Sau a fi putut s m duc la Mobile, Alabama, Albany, New York, sau Fresno, California, cum am fcut de fapt n trecut, i s gsesc unii dintre cei mai frumoi, drgstoi, ateni, devotai, cu frica lui Dumnezeu, iubitori de familie oameni din lume. Vei gsi ceea ce caui. Poi lua cel mai deosebit brbat sau cea mai deosebit femeie, s acorzi atenie unor lucruri fr importan i s faci n aa fel nct s le gseti nod n papur. Sau poi lua un brbat obinuit sau o femeie obinuit i s ncepi s le caui calitile i vei descoperi o mulime. Depinde de ceea ce caui. Soule, dac i tratezi soia ca pe un pur snge, nu vei sfri nici odat prin a avea alturi o mroag. Soie, dac i vei trata soul ca 85

MOTIVAIA - O

C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite

pe un campion, nu vei sfri niciodat prin a avea alturi un tmpit. n postul pe care l ocupi sau n compania ta poi descoperi multe lucruri bune, care i plac, sau un numr de lucruri care nu i plac. Depinde de ceea ce vrei de la via, deoarece vei descoperi ceea ce caui. n mod semnificativ, cu ct descoperi mai mult bine sau mai mult ru n tine nsui, n so/soie, n locul de munc, n copiii ti, n ara ta sau n viitorul tu, cu att mai mult bine sau mai mult ru vei gsi.

Mesaj: Caut ceea ce vrei - nu ceea ce nu vrei.

PUNE ACCENTUL PE LUCRURILE POZITIVE


Am ncurajat-o pe doamna aceea s ia lista cu cele douzeci i dou de lucruri pozitive n legtur cu slujba ei i, nainte de a se duce la culcare, s se aeze n faa oglinzii i ncet, cu fermitate, s citeasc lista cu voce tare. Aceasta va planta gnduri pozitive n sub contient nainte de a adormi. n dimineaa urmtoare va citi din nou lista nainte de a se duce la serviciu. Va lua lista cu ea deoarece n urmtoarele douzeci i patru de ore va aduga i alte lucruri pe list, pentru c a nceput s se condi ioneze s caute lucrurile pozitive n legtur cu slujba sa. n timpul acelei zile i n zilele urmtoare, trebuia s adauge lucruri pozitive pe aceast list. Am ncurajat-o s urmeze acest proces timp de mini mum douzeci i una de zile, deoarece de attea este nevoie pentru a substitui un obicei prost (gsirea de greeli) cu un obicei bun (gsirea lucrurilor pozitive). Dup aproximativ treizeci i cinci de minute, aceast doamn i schimbase cu totul modul de a gndi. Cnd a plecat, umbla cu pai mari! Nu a ieit din ncpere ca o persoan btut i nvins. Nu m nelegei greit. Nu insinuez c n treizeci i cinci de minute am reuit s depim o via ntreag-depunnd un cont exagerat la banca atitudinii mintale potrivite. Totui, i ddusem ceva speran i un plan i acestea sunt dou ingrediente puternice. De fapt, managerii ctigtori nu fac niciodat promisiuni oamenilor lor, cu excepia cazului n care le ofer un plan ce face ca promisiunile s fie posibile.

Exigena ta: ateapt-te la ce este mai bun i atunci cnd managerii cer ceva, ei se consult n legtur cu aceasta i obin un plan de la acea persoan pentru a putea s reali zeze realist o anumit cerin. ase sptmni mai trziu, eram din nou la Birmingham, cu ocazia unei alte conferine. Femeia sttea chiar n primul rnd, zmbind. Am schimbat cteva cuvinte i am ntrebat-o ce mai face. A rspuns: Ei bine, ca s v spun adevrul, nc nu sunt bine, dar ai fi uimit ct de mult s-au schimbat compania i oamenii care lucreaz acolo!. Lumea ei se schimbase deoarece atitudinea ei se schimbase. i lumea ta se va schimba.

Ateapt-te la ce este mai bun de la tine i de la ceilali!

AXIOMELE PERFORMANTEI

1. n general obinem de la alii ceea ce ne ateptm s obinem. *3 2. Deosebirea dintre companile bune i cele exce- J= rlente este instruirea. 3. Gseti ceea ce caui n via... i n carier. 4. S nu faci niciodat o prom isiune fr a avea un plan.

87

ATEApT'M, SUNT LdERul TU'


Un dram de lo ia lita te v alo re az ct o grm ad de in telig en . E lbert H ubbard

Gsitorii binelui Exigenja ta: ateapt-te la ce este mai bun Loialitatea


L-ul din formula GEL vine de la Loialitate. Loialitatea, foarte simplu, este dorina de a-i ajuta pe ceilali oameni s aib succes. Grant Teaff este antrenor de fotbal la Baylor University din Waco, Texas. Este un om deosebit i un cti gtor ca antrenor de fotbal. O dt l-am auzit relatnd o po veste care spune destul de mult despre loialitate. Baylor University a ctigat primul campionat n cincizeci de ani n timpul celui de-al treilea an de activitate a antrenorului Teaff. n primii doi ani, s-au luptat s stabileasc o fundaie solid i nu au avut succesul pe care ar fi vrut s l aib. Chiar nainte de a ncepe al treilea sezon, coordonatorul ofensivei de la Baylor University a venit la antrenorul Teaff i l-a rugat s mearg la vntoare mpreun cu el. Un fermier din vestul Texasului i invitase s vneze pe proprietatea

A$teapt-m, sunt liderul tu! lui. Profitnd de ocazie, ntr-una din ultimele pauze nainte de nceperea unui lung sezon de fotbal (paisprezece pn la aisprezece ore de munc zilnic), i-au pus armele n camionet i au plecat. Ajuni la destinaie, antrenorul Teaff l-a rugat pe asistentul su s a tepte n main n timp ce el l va anuna pe fermier c erau acolo i se duc s vneze. n timp ce btea la u, antrenorul habar n-avea ce primire entuziast l atepta! Antrenorul Teaff? Dumnezeule, ce bine mi pare c v vd! Facei treab bun cu echipa Baylor Bears! tiu c nu ai ctigat cte meciuri ai fi vrut n aceste dou sezoane, dar cred c suntei pregtit pentru un sezon de ctigare a campionatului!. Antrenorul a fost att ncntat, ct i umilit de spusele fermierului. Mulumesc mult, a replicat el, i dac putem face ceva pentru dumneavoastr, nu trebuie dect s mi spunei. De fapt, a spus fermierul, am nevoie de ajutorul dumneavoastr! Dac observai, la aproximativ cincizeci de metri de locul n care ai parcat camioneta se afl un catr btrn. Avem acest catr de aproape douzeci de ani i, sincer, domnule antrenor Teaff, este ca un membru al familiei noastre. Nu de mult, s-a mbolnvit i sufer mult i trebuie s l scpm de durere. Nu pot s fac eu nsumi asta, iar soia mea nu a tras niciodat cu arma i nu are de gnd s o fac acum. Dac tot avei armele la dumneavoastr, nu vrei s punei capt suferinei catrului? Ei bine, se pare c mcar atta lucru pot s fac, avnd n vedere c ai fost aa de drgu i ne-ai permis s vnm pe proprietatea dumneavoastr, a spus antrenorul. Mulumesc, a spus fermierul, vom ndeprta cadavrul i cnd ter minai partida de vntoare, v putei ntoarce aici s luai masa cu noi. Antrenorul Teaff s-a ndeptat ctre camion i pe drum i-a venit o idee, care, cum spune el, poate fi ceva periculos pentru un antrenor de fotbal. S-a ncruntat la fa i i-a mucat limba pn ce i-au dat lacrimile. Asistentul l-a vzut i l-a ntrebat: Ce s-a ntmplat?. O, fermierul la btrn m-a scos din srite!, a rspuns antrenorul Teaff. Poi s crezi c a spus c Baylor nu va ctiga niciodat un meci n timp ce tu i cu mine suntem antrenori ai echipei de acolo? Ce? a fost replica sceptic. 89

MOTIVAIA - O

C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite

Nu numai asta, ci a spus c suntem probabil cei mai proti antre nori din istoria fotbalului! Dar vom vna pe proprietatea lui. Nu numai c mi-a spus s plecm de pe proprietatea lui imediat, dar i c va chema oamenii legii s ne alunge! Nu pot s cred, a spus asistentul. Da, m-a nfuriat att de tare nct cred c am s i mpuc catrul! O, nu! Vrei s avem probleme cu oamenii legii? Vom avea cu adevrat probleme dac i mputi catrul! Probleme sau nu, m-am sturat de cei care vorbesc de ru Univer sitatea Baylor... asta e! ncercnd din greu s nu pufneasc n rs, antrenorul Teaff i-a luat arma, a ochit bietul catr btrn, pentru a-i face o favoare, i a apsat pe trgaci. Bang! a rsunat mpuctura. Pe cnd se ntorcea s vad reacia asistentului, Bang! Bang!, alte dou mpucturi s-au auzit din cealalt parte a camionetei, iar asistentul a strigat: Am mpucat dou vaci, acum s o tergem de aici!. Evident, asta nseamn s mergi cu loialitatea prea departe, dar dac ai de gnd s devii unul dintre cei ce obin perform ane deosebite, nu exist nici o ndoial n legtur cu loialitatea n trei domenii. Trebuie s fii loial fa de tine nsui, fa de cei alturi de care trieti i munceti i fa de firma ta.

FII LOIAL FA DE TINE NSUI


Pentru a fi loial fa de tine nsui, trebuie s munceti pentru a menine o imagine de sine sntoas. Nu este vorba de un ego su pradimensionat sau de genul de ncredere n sine despre care ne leptul spune c apare n general nainte s nelegem cu adevrat situaia. Loialitatea fa de tine nsui nseamn s caui dovada care s susin de ce ar trebui s crezi n tine nsui. n cartea See You at the Top, am scris: Nu poi obine n mod consecvent realizri ntr-o manier care nu este consecvent cu mo dul n care te vezi pe tine nsui. Nu pot sublinia ndeajuns importana de a te vedea pe tine ndeplinindu-i cu succes sarcinile zilnice. Crezi c un campion al lumii la categoria grea intr n ring punndu-i 90

A$teapt-m, sunt liderul tu! ntrebri n legtur cu abilitatea sa? Cu siguran, nu! Campionul pete n ring creznd ]n sine nsui i n abilitatea sa de a ctiga! Credei c un juctor al echipei Super Bowl, campioan a lumii la baseball, nu intr pe teren, ci cere, timid, sfatul colegilor de echip? Chris Evert Lloyd se ateapt s ctige majoritatea meciurilor ei de tenis, Nancy Lopez se ateapt s se afle printre ctigtoarele celor mai mari sume de bani din Asociaia Juctoarelor Profesioniste de Golf. Johnny Carson s-a aflat n fruntea multor oameni, mai des dect oricine altcineva din industria spectacolului, totui ntr-un interviu a afirmat c nc mai are trac nainte de a intra n scen. ncrederea n tine nsui i loialitatea fa de tine nsui te vor ajuta mult s devii unul dintre cei ce obin performane deosebite. Un sondaj Gallup a revelat c stima de sine a muncitorilor i managerilor joac un rol substanial n productivitatea economic. Dr. Robert Schuller, pastor al celor peste zece mii de enoriai ce frecventeaz Catedrala de Cristal din Garden Grove, California, a realizat un studiu, pltit de un sponsor anonim. Iniial, dr. Schuller nu a fost interesat de productivitate, ci de importana pe care o acord americanii, n general, stimei de sine. Cu toate acestea, rspunsurile date de o mie cinci sute de persoane intervievate l-au convins c relaia dintre stima de sine i productivitate este de mare importan pentru afaceri i pentru guvern. Studiul a artat: Persoanele cu un nivel ridicat al stimei de sine se simt productive. Cei cu un nivel sczut al stimei de sine nu se simt productivi i se pare c le lipsesc stimulentele productive. Dr. Schuller a ajuns la concluzia c acelui capitalul uman instruit, oamenilor care iau decizii i opereaz cu instrumentele societii noastre tot mai industrializate li s-a permis s ocupe un loc inferior mainilor i c aceasta afecteaz nefavorabil productivitatea. Studiul a artat c 37% dintre ^mericani au o nalt stim de sine i 30% au o foarte sczut stim de sine. n acest din urm grup, numai 17% se consider foarte productivi i 20% spun c nu au fost deloc pro ductivi. Din rezultatele studiului, dr. Schuller a ajuns la concluzia c 91

MOTIVAIA - O

C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite

grupul de 30% cu o foarte sczut stim de sine este alctuit din oameni care sunt o povar pentru ei nii, pentru angajaii lor i pen tru societatea american, n general. Economitii i guvernul federal au prevzut, n general, investiii de capital i noi mecanisme ca soluie la problema productivitii statice sau a celei n scdere, dar dr. Schuller afirm c se pare c mrirea stimei de sine a oamenilor pare fi aproape la fel de important. Studiul a artat c elementele care duc de obicei la o nalt stim de sine sunt bunele relaii familiale, standardele morale bune, religia, prietenii apropiai, bunstarea financiar, hobby-urile i statutul social. Persoanele cstorite tind s aib mai mult stim de sine dect cele divorate, vduve sau singure. Educaia contribuie i ea la o nalt stim de sine. Persoanele cu o nalt stim de sine sunt nclinate s vad succesul n termeni personali; cei cu o sczut stim de sine au tendina de a cuta n succes o problem strict material. Una dintre cele mai importante descoperiri a fost c persoanele cu o sczut

stim de sine au tendina de a fi mult stresate fizic i emoional i de a avea coeficieni nali de absenteism la locul de munc, lucru care diminueaz n mod cert productivitatea.
Evident, imaginea de sine va juca un rol major n ct de sus vei ajunge n compania pentru care lucrezi, deoarece joac un rol major n abilitatea ta de a dezvolta lideri care te vor urma n sus pe scara succesului sau, n multe cazuri, te vor depi pe scara succesului. Urmtorul articol; scris de James L. Hayes, fostul preedinte al American Management Association, spune multe despre asta. Titlul articolului este Arta promovrii de sine'1 , care ar putea s schimbe cu totul persoana cu stim de sine sczut sau pe cea care nu ne lege ce nseamn stima de sine. ns articolul v va transforma cu siguran i v va ajuta s v dezvoltai propriul potenial. Ultima fra z a articolului rezum cu adevrat esena problemei: Muli manageri competeni nu reuesc s avanseze n firmele lor deoarece scap din vedere un lucru major pentru o carier nevoia de a se promova pe sine. Conform unui sondaj recent organizat de Henchy & Co o firm de plasare din New York, s-a descoperit c 83% dintre cadrele de

_____________________________ Ateapt-m, sunt liderul tu! conducere concediate aveau o trstur comun - nu au atras atenia asupra aptitudinilor i a realizrilor lor. Rezultatul final: au fost percepui ca neavnd nici una. Pe de alt parte, un al doilea studiu, realizat de o firm de cercetare din Boston, a descoperit c managerii de succes tiu cum s i mbunteasc imaginea prin intermediul promovrii de sine. Din nefericire, multe cadre de conducere concep promovarea de sine ca pe un simplu joc de inteligen i un exerciiu al egoului. n eforturile lor contiente de a evita acest tip de imagine, merg prea departe n cealalt extrem. Cadrul de conducere care sufer de lipsa promovrii de sine s-ar putea s nu aprobe comportamentul cadrului de conducere de succes. Dar va recunoate, cu prere de ru, avantajele pe care le aduce promovarea de sine de succes. De vreme ce n orice firm exist oportuniti limitate, managerii care se promoveaz pe sine au de obicei cele mai bune anse de a avea ocazii favorabile n carier - ce duc la o avansare mai rapid, la o munc mai interesant, la un salariu mai bun i la un acces mai rapid la managementul de vrf. Managerii care au talentul de a se promova pe sine tiu c aceasta este o art delicat. Exist ntotdeauna riscul de a face prea mult promovare. Cu toate acestea, exist anumite constante promoionale ce pot fi aplicate, ntr-un anumit grad, oriunde i oricnd. Aceste tehnici includ: CompUmenteaz-i colegii. Poi demonstra ncredere i siguran n propriile abiliti atrgnd atenia asupra realizrilor celorlali. O asemenea subliniere te poate defini ca un individ foarte pozitiv i aceast atitudine se va rsfrnge asupra ta. * Laud-i subordonaii. Atunci cnd un subordonat face o treab bun, spune-i. La urma urmei, succesul unui subordonat este i 93

MOTIVAIA - O

C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite

succesul tu. Sublinierea pozitiv frecvent i va face pe subordonai s munceasc mai bine. Ca rezultat, reputaia ta ca bun suprave ghetor va crete. ntocmete note. Dac descoperi informaii care i pot interesa pe colegii ti, noteaz-le i las s circule nsemnrile tale. Eforturile tale i consideraia artat vor fi apreciate. Implementeaz inovaii creatoare. Dac descoperi un mod mai bun de a face ceva, pune-l n practic. Eforturile tale de a mbunti activitatea vor fi recunoscute i te vei bucura de consideraie. Voluntariatul. Proiectele speciale sau comisiile i vor solicita probabil mult timp. Dar participarea la asemenea activiti te va identifica drept o persoan care urmrete i altceva dect banii de pe statul de plat. Vorbete. Uneori s-ar putea s deii informaii pe care ceilali nu le cunosc atunci cnd trebuie s ia o decizie. Dac este aa, vorbete. S-ar putea s complici lucrurile, dar dac ai dreptate, i vor mulumi mai trziu. ncearc s cunoti totul. Nu te mulumi s cunoti ceea ce este de ateptat s tii. Descoper ct mai multe posibil despre firma ta. Nu poi ti niciodat cnd vei avea nevoie de aceste informaii. Observ i reacioneaz. ncearc s fii la curent cu tot ce se petrece n jurul tu. Dac se ntmpl ceva, reacioneaz imediat. Cu ct atepi mai mult, cu att vei avea mai puine anse de a-i exercita controlul. Dac atepi prea mult, n unele cazuri situaia i poate scpa de sub control.

Retiprit cu permisiunea editorului, din Management Review, American Management Association, New York; toate drepturile rezervate.

94

Ateapt-m, sunt liderul tu! Dup cum vedei, nici una dintre sugestiile de mai sus nu prescrie promovare de sine cu voce tare, care s atrag atenia. Dimpotriv, sunt tehnici sensibile pentru dezvoltarea unei imagini a unui om competent i ntotdeauna echilibrat. Important nu este s fii perceput

drept cel mai vizibil, ci drept cel mai capabil.

PAII CE TREBUIE PARCURI PENTRU OBINEREA UNEI IMAGINI DE SINE SNTOASE


Dac stima de sine este important pentru performanele deo sebite, ce putem face pentru a ne mbunti propria imagine? n See You at the Top, am prezentat cincisprezece pai ctre obinerea unei imagini de sine sntoase... Pentru scopurile noastre de acum, a dori s v sugerez trei pai pe care ar trebui s i fac un manager pentru a-i mbunti stima fa de sine i fa de ceilali.

Pasul nr. 1: ntocm ete o list cu propriile victorii


Atunci cnd caui dovezi care s susin de ce ar trebui s crezi n tine, ntocmete o list n care s notezi propriile victorii. n cele nirate acolo nu trebuie s se afle lucruri precum: A descoperit leacul cancerului. nir victoriile simple, de fiecare zi, cum ar fi ajutarea unui cetean n vrst s traverseze o intersecie aglomerat (presupunnd c vrea s traverseze acea intersecie!). Din nefericire, natura uman este astfel creat nct dac i-a cere s i aminteti cel mai neplcut incident din ultimele dou sptmni, s-ar putea s nu tii ce incident s alegi. Totui, dac te-a ntreba care a fost cea mai mare victorie din ultimele dou sptmni, s-ar putea s i fie dificil s precizezi una. Aceasta este natura uman se aga de eecuri i uit victoriile. Pentru a combate aceast tendin natural, trebuie s ntocmeti o list cu victoriile tale. Aceast list nu este o list cu care s te fleti. De fapt, nu o va mai vedea nimeni altcineva n afar de tine. Aceast list nu are ni mic de-a face cu ngmfarea. Aa cum spun eu adesea: ngmfarea este o maladie caraghioas, ce i mbolnvete pe toi, cu excepia 95

MOTIVAIA - O

C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite

celui care o are!. Aceast list te va ajuta s i aminteti c eti o persoan de valoare. Nu este o list de comparaie. Nu te realizezi n comparaie cu alii, ntotdeauna va exista cineva mai puternic, mai util, mai atrgtor... mai puin puternic, mai egoist sau mai puin atrgtor dect tine. Atunci cnd faci comparaii pozitive sau negative, te afli pe un teren primejdios. Pentru a realiza o imagine de sine sntoas, poi face o singur comparaie: Compar-i aciunile cu abilitatea. Dac vei face aceast singur comparaie i vei realiza c i asta este cumva necinstit, deoarece abilitile tale pot fi mrite prin instruire i dezvoltare, vei fi fcut un pas imens ctre o imagine de sine sntoas i ctre performanele deosebite. Amintete-i, succesul nu se msoar prin modul cum realizezi tu ceva, n comparaie cu modul cum realizeaz ceilali ceva. S-ar putea s ai de dou ori talentul lor - sau pe jumtate. Succesul - adevratul succes - se msoar prin modul cum realizezi tu ceva n comparaie cu ceea ce ai fi putut s faci cu talentul cu care te-a nzestrat Dumnezeu. Ai putea de asemenea s ai o list cu victorii ale acelor oameni pe care i conduci sau i supraveghezi. De ce s nu nregistrezi la zi ocaziile n care i-ai surprins fcnd ceva bine? Dac o faci, att tu, ct i angajaii ti vei avea numai de ctigat.

Pasul nr. 2: Hotrte-te s trieti pn la moarte


Will Rogers a fcut acest comentariu n ultimul discurs pe care l-a inut: Doamne, las-m s triesc pn ce voi muri!. Desigur, se re ferea la acei zombi umbltori care trec prin via nedorind niciodat s fie ncurcai de fapte. i vei recunoate; s-au nscut n anii 1940 sau 1950, au murit n anii 1970 i vor fi ngropai n anii 1990! S-au nepenit pe un fga, care este, dup cum tii, nimic altceva dect o cript cu uile deschise. Putem iei (i rmne n afar) de pe fga n urmtorul mod: nelegnd c oamenii fericii, de succes nu trec prin via, ei se dezvolt prin via. Cnd m gndesc la dezvoltare, m gndesc la ce ne-a povestit Robert Schuller n emisiunea de televiziune Hour of Power despre 96

Ateapt-m, sunt liderul tu! Sir Edmund Hillary. V aducei aminte, Sir Edmund Hillary a fost primul om care a escaladat Everestul, cel mai nalt munte din lume. A euat n mai multe din primele sale ncercri i ntr-una din aceste ocazii a pierdut cinci colegi, care au pierit pe coastele acelui munte. Parlamentul a dorit s recunoasc public eforturile sale pline de curaj, aa c l-a invitat pe Hillary la una din edinele sale. Au plasat chiar o fotografie cu Muntele Everest pe peretele ncperii n care urma s se desfoare ntrunirea. Cnd Sir Edmund Hillary a intrat n sal, membrii Parlamentului s-au ridicat n picioare pentru a-l ovaiona i atunci cnd i-a vzut pe toi acei legiuitori ridicai n picioare i aplau dnd marea sa realizare, ochii i s-au umplut de lacrimi. Mai muli membri ai Parlamentului au observat lacrimile i probabil c au gndit:

A, ia uite, lacrimi de fericire pentru c recunoatem public marea sa realizare. Dar nu erau lacrimi de fericire i bucurie - erau lacrimi de
furie i frustrare! Pentru c Edmund Hillary nu i propusese s urce muntele acela pentru o mare realizare i cu siguran nu i propu sese s prseasc cinci colegi mori pe versantul acelui munte. Pe cnd nainta n sala Parlamentului, Hillary a recunoscut ceva ce muli dintre dumneavoastr ai recunoscut de asemenea, i anume: da, fcuse un mare efort pentru a urca acel munte, dar

pentru a obine rezultate excelente nu trebuie s te mulumeti doar cu o mare realizare!


Sir Edmund Hillary a ajuns pn n captul slii, a fcut literalmente praf fotografia i a strigat la munte: M-ai nvins! Dar nu m vei mai nvinge! Pentru c tu ai crescut att ct ai putut crete... dar eu nc

mai cresc!1 '.


Vezi tu, prietene cititor, dac eti n cretere - indiferent de ceea ce ai realizat deja sau nu ai realizat -, nc mai exist lucruri mree na intea ta! Cu aceast ultim afirmaie, pozitiv i optimist, trebuie s i reamintesc ce a spus Emerson: Ceea ce se afl n urma ta i ceea ce se afl naintea ta plesc n comparaie cu ceea ce se afl n interiorul tu. Bineneles c avea dreptate. Atunci cnd angajaii ncep s joace rolul managerului, ei sim t adesea c trebuie s cunoasc totul despre noua lor poziie. Aceasta
97

MOTIVAIA

O C a le

S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite

este o sarcin copleitoare, greu de purtat. Nu ai fost angajat s fii o enciclopedie sau un computer... ai fost angajat s conduci. Ma nagerii trebuie s tie unde s descopere informaiile, nu s i amin teasc totul. Cei care pot gndi sunt mult mai importani dect cei care pot regurgita fapte. Amintete-i: Este foarte dificil s fii superinstruit! Aa c implic-te ntr-un proces de educare continuu, cu seminarii, cri i casete. Setea ta de cunoatere i nelegere nu trebuie s nceteze niciodat - dar nu este nevoie s memorezi ma nualele cerute la fiecare seminar la care participi. Hotrte c vei continua s te dezvoli i s nvei ca manager i i vei mbunti considerabil propria imagine de sine. Nu trebuie s uitm niciodat faptul c firma noastr poate cheltui milioane i milioane de dolari pe cldiri, computere, aparatur elec tronic, proprieti anexe, sisteme de comunicare i aa mai departe, dar folosirea la maximum a acestor monumentale cheltuieli depinde n ntregim e de dezvoltarea, instruirea, atitudinea i priceperea oamenilor care lucreaz n acea companie. Responsabilitatea pentru aceast dezvoltare, instruire, atitudine i pricepere se afl pe umerii managementului.

Pasul nr. 3: Concentreaz-i atenia asupra celor n faa crora eti responsabil i de care rspunzi
Unul dintre cele mai rapide moduri n care i poi mbunti propria stim de sine este s i concentrezi atenia asupra celorlali. Adesea, cu ct ne gndim mai mult la noi nine, cu att avem mai puin ncredere n noi nine. Faptul c uitm de noi i devenim sincer interesai de ei ne va conduce direct la un respect de sine sntos. Atunci cnd le acorzi atenie, total i nedivizat, celorlali i te concentrezi s i faci s se simt bine, devii mai puin contient de tine nsui. Dr. Alfred Adler spunea c putem s ne vindecm de depresie n doar paisprezece zile dac n fiecare zi vom ncerca s ne gndim la cum anume i-am putea ajuta pe ceilali. David Dunn a scris o carte minunat, intitulat TryGiving Yourself Away, care ne ofer cteva amnunte minunate, ca i civa pai simpli, practici, despre cum i 98

Ateapt-m, sunt liderul tu! putem ncuraja i ajuta pe ceilali. Atunci cnd suntem cu sinceritate interesai de ceilali, nu avem timp s ne privim negativ pe noi nine.

DOMNULE ZIGLAR, AM AUZIT CE AI SPUS


Acum civa ani, ntr-o smbt dup-amiaza, soia mea i cu mine eram programai la ora unu s jucm golf pe un teren minunat din Dallas. ns smbta terenul atrage muli localnici, ca i oameni din alte orae, aa c am fost amnai cteva minute. Partida de patru de dinaintea noastr era jucat de dou cupluri i unul dintre tinerii brbai se pregtea s loveasc mingea. Soia mea i cu mine stteam n main i nu m-am putut mpiedica s nu l observ pe tnr. Avea aproximativ treizeci de ani, cam 1,90 m nlime i o greutate de 90 kg. Cu toate acestea, pe cnd sttea viznd mingea, mi s-a prut evi dent c nu era juctor de golf. Arta ca i cum nu s-ar fi simit confor tabil i viza mingea ntr-un mod neortodox. A ridicat crosa, a micat-o ncoace i ncolo de cteva ori, apoi a cobort-o i a repetat operaia o vreme ce mi s-a prut o eternitate. n cele din urm, am mormit n barb c evident nu era un juctor de golf. Soia mea m-a ntrebat ncet cum de tiam asta. Am rspuns c jucam de mult vreme i c pur i simplu tiam c nu era juctor de golf. ntre timp, tnrul continua s mite crosa, s o ridice i s o coboare. n cele din urm, i-a dat crosa napoi i a lovit mingea, care a zburat cam la 220 m, chiar n mijloc. Cam att despre priceperea mea n evaluarea juctorilor de golf! Dup ce tnrul a lovit mingea, s-a dus la cart, i-a pus crosa n sac i s-a ndreptat spre mine. Nu zmbea, nici nu era ncruntat, dar n timp ce venea spre mine, a zis: Domnule Ziglar, am auzit ce ai spus.... (Acum, prietene cititor, vreau s te gndeti mpreun cu mine doar un moment. Dac te-ai aflat n situaia mea, ce ai fi gndit - ce ai fi fcut? Am simit o oarecare team i a fi vrut s m fac nevzut, dar din fericire, tnrul a continuat.) ...cnd ai inut o conferin n oraul meu, acum trei ani, i aceasta mi-a schimbat complet viaa. Nu mai este nevoie s o spun, am rsuflat uurat, i-am mulumit cu cldur tnrului i am fost recunosctor turnurii neateptate i minu nate pe care o luaser lucrurile. n acea zi am luat, de asemenea, o hotrre: s fiu mai atent n judecile pe care le fac n timp ce observ sau am de-a face cu ali oameni.

MOTIVAIA

C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite

M-am gndit adesea la ce tragedie ar fi putut fi dac tnrul brbat ar fi auzit de fapt remarcile tioase, nedelicate i, aa cum s-a dovedit, neadevrate pe care le fcusem. Fr ndoial, acestea l-ar fi afectat n mod nefavorabil i cu siguran i-ar fi stricat prerea pe care o avea despre mi,ie. Nu numai att, dar mi-ar fi fost virtual imposibil s l influenez pozitiv n viitor dintr-un inspirat i instructiv punct de vedere. Ca manageri i lideri, unul din lucrurile de care nu putem scpa este faptul c atunci cnd oamenii ne urmresc, avem responsabilitatea de a-i lsa s vad c meritm s ne aflm n acel post de conducere. Ei ne evalueaz i reacioneaz n mare msur bazndu-se pe modul n care i vedem, gndim despre ei /i tratm, lat de ce este att de important pentru noi s cutm binele, s ne ateptm la ce este mai bun i s ne reamintim ntotdeauna c suntem, ca manageri, modele pentru muli dintre oamenii din grupul nostru sau din compania noastr. Este cel puin rezonabil de important ca ei s ne plac. Este extrem de important ca ei s ne respecte. Este dificil, dac nu imposibil, ca ei s ne plac sau s ne respecte dac facem observaii false i/sau neadevrate despre ei aa cum am fcut eu cu tnrul juctor de golf. Nu m nelegei greit. Fiecare din noi - inclusiv acel tnr - este responsabil de propriile aciuni i de propria purtare. Fr s fac un efort de imaginaie, eu nu sunt responsabil pentru ceea ce face el. Totui, sunt responsabil fa de el s fiu corect, onest, obiectiv i exact ceea ce par a fi. Ca manageri, n firma dumneavoastr, nu sun tei responsabil pentru ceea ce fac oamenii dumneavoastr, ci suntei responsabil fa de oamenii dumneavoastr.

ONESTITATE + AMABILITATE = LOIALITATE


Cei ce obin performane deosebite le sunt loiali celor alturi de care triesc i muncesc. Mamie McCullough, Doamna POT S O FAC, afirm c ea vede Judecata de apoi n felul urmtor: Dumnezeu i va aeza Ia73nch pe toi cei despre care am spus ceva urt i ne va face s repetm spusele n faa lor. Este o idee neleapt i pariez c ne va face pe toi s ne gndim de dou ori nainte de a spune ceva neplcut despre ceilali, nu-i aa? Exist o afirmaie pe care ai auzit-o nc de cnd erai copil i care nu este mai puin adevrat astzi dect atunci cnd i-a fost spus

_________________________________ Ateapt-m, sunt liderul tu!" pentru prima dat: Dac nu ai ceva frumos de spus, nu spune nimic. tiu c aceast pova a devenit un clieu i poate prea suprasimplificat, rsuflat i uzat, dar nu ne-am simi mai bine dac am fi ascultat acest sfat nelept? Forum Corporation din Boston, Massaschusetts, a fcut un studiu aprofundat asupra a 341 de ageni de vnzri din unsprezece companii diferite i din cinci domenii diferite. n acest grup, 173 erau vnztori cu rezultate foarte bune, iar 168 erau vnztori cu rezultate medii. Deosebirea principal dintre cele dou grupuri nu consta n talent, cunotine sau abilitate. Cei 173 supervnztori erau mai productivi deoarece clienii lor aveau ncredere n ei, iar clienii, dup toate probabilitile, i vor crede pe vnztorii oneti. Ei au descoperit c oamenii nu cumpr bazndu-se pe ceea ce le spui sau pe ceea ce le ari. Ei cumpr bazndu-se pe ceea ce le spui i le ari, fcndui s cread. Acelai principiu se aplic i la direcionarea activitilor celor aflai sub conducerea ta. Ei vor cumpra i vor aciona cu entuziasm sub conducerea ta bazndu-se numai pe ceea ce le ari i le spui, i atunci te cred. Dac nu le ari aceast ncredere, nu vei obine sprijinul lor 100%. n conducerea oamenilor, ncrederea i onestitatea sunt lucruri care valoreaz oricnd bani grei. Cei ce obin performane deosebite n management nva s ctige ncrederea celorlali fiind complet oneti n tot ceea ce fac. O a doua caracteristic pe care o au din plin agenii de vnzri ce obin supersuccese era, conform revistei Forum Report, amabilitatea simpl, de mod veche. Acetia se poart la fel de drgu i amabil cu telefonista i cu portarul, ca i cu managerul i contabilul firmei. Se poart la fel de frumos cu funcionarul de la expediie i cu personalul de serviciu, ca i cu preedintele companiei. Motivul este unul simplu: ei neleg ct se poate de clar c procesul vnzrii nu este complet - i viitoarele vnzri sunt n pericol - dect dup ce comenzile curente au fost livrate, instalate, s-au executat serviciile i au fost pltite. Pentru aceasta, ei tiu c au nevoie de cooperarea, eforturile i bunvoina ntregii echipe a firmei. n orice firm sau familie n care sunt implicai doi sau mai muli oameni, vor fi ntotdeauna discuii i vor aprea conflicte n legtur cu sarcinile fiecruia. Una dintre cele mai bune ocazii de a arta altora ce 101

MOTIVAIA - O C a le S p re P e rfo rm a n e D eosebite nseamn ncredere i onestitate se prezint n zona responsabilitii sau n aceea de a face ceea ce trebuie. Din nefericire, n cea mai mare parte a firmelor i a familiilor, strigtul de lupt este: Nu e treaba mea!. Cu toate acestea, cei ce obin performane deosebite le sunt loiali celor alturi de care muncesc i triesc i arat aceast loialitate fcnd ceea ce trebuie s fac, atunci cnd trebuie s o fac. Ei ofer un puternic suport verbal i nu spun niciodat lucruri negative sau neplcute despre colegii lor. Ei neleg cu claritate c atunci cnd arunci cu noroi nu faci altceva dect s pierzi pmntul de sub picioare. Cei ce obin performane deosebite doresc de asemenea s fac mai mult, s mearg mai departe, deoarece ei tiu, instinctiv, c cu ct are mai mult succes compania sau departamentul lor, cu att este mai probabil c i ei vor avansa n propria carier. Burke Marketing Research, Inc., a ntrebat cadrele de conducere ce lucrau ntr-una dintre cele o sut de mari companii din Statele Unite ale Americii: Care dintre comportamentele unui angajat v deranjeaz cel mai mult?. Rezultatul a fost o niruire de lucruri inacceptabile pentru un ef, genul de comportament care i d dureri de cap, spunea Marc Silbert, a crui agenie a realizat sondajul. Ei i pot face pe patroni s nu vad calitile angajailor. Pentru ei nu mai exist speran de vindecare, spunea el. Mincinoii, chiulangiii, egocentricii, mociii, rebelii, plngreii, insipizii i leneii - acestea sunt cele opt blesteme ale existenei unui ef, conform sondajului, cu necinstea i minciuna aflate n capul listei. Dac o companie

crede c un angajat nu este integru, toate celelalte caliti - de la talent i experien pn la productivitate i inteligen - devin lipsite de sens, spunea Silbert, vicepreedintele firmei Accountemps.
Loialitatea fa de cei alturi de care trim i muncim este un lucru indispensabil pentru obinerea performanelor deosebite.

FII LOIAL FIRMEI PENTRU CARE LUCREZI


Atunci cnd spun c loialitatea fa de firma ta este important, nu neleg prin asta c ar trebui s accepi fiecare idee ce vine de la manager ca i cum ar veni de pe muntele unde Moise a gsit tablele cu cele zece porunci. Nimeni nu se ateapt s sari n sus de bucurie
10 2

Ateapt-m, sunt liderul tu! atunci cnd structura comisionului s-a schimbat n aa fel nct el s fie mai mare pentru companie i mai mic pentru tine. Nimeni nu se ateapt s i mulumeti proprietarului atunci cnd orele de lucru s-au schimbat i i se cere s munceti mai multe ore pentru acelai salariu sau pentru unul mai mic. Loialitatea fa de firma ta nseamn s rezolvi aceste agravri n maniera potrivit. S lum o ,pauz negativist i s vorbim despre ce nseamn s nu rezolvi aceste situaii. Nu i ari nemulumirea n legtur cu problemele de serviciu la o cafea, cu un coleg de serviciu care nu are autoritatea de a schimba situaia. Nu identifici problemele interne n exterior - adic cu cineva din afara firmei. Persoana care se aventureaz pe aceste ci devine ca un fel de cancer pentru firma sa. Dup cum tii, cancerul este o boal: o celul ce triete n corp independent de celelalte celule ale corpului i dac nu este ndeprtat va duce, n cele din urm, la moartea corpului. Exist puine boli care vor afecta firma ta de o manier mai mortal sau vor crete ncet n firm, fr preaviz, cum o face lipsa de loialitate. Am menionat deja ce prere am despre importana Procesului datoriei, dar dac a existat vreodat un motiv de concediere fr Procesul datoriei, acesta a fost lipsa de loialitate. i atunci cum ar trebui s stpneasc situaia angajatul loial? Me toda potrivit n orice situaie care are legtur cu tine este s identifici problema n faa cuiva care are autoritatea de a rezolva situaia. Prezint-o, alturi de mai multe soluii poteniale pentru a fi luate n consi derare. Dac, dup un interval de timp realist, compania acioneaz conform recomandrilor tale sau gsete o alt soluie satisfctoare, te poi felicita c lucrezi ntr-o asemenea firm pentru a o putea face mai puternic. Totui, dac, dup un interval de timp realist, compania nu acio neaz pentru schimbarea situaiei, ai dou opiuni: (1) s taci; (2) s pleci. Nu exist alte opiuni! Dac vei continua s identifici o proble m care nu va fi rezolvat n nici un fel, atunci cancerul se dezvolt. A continua s identifici o problem n legtur cu care nu se va lua nici o atitudine nseamn s te dai cu capul de proverbialul zid de crmid. Cred c ulcerele, serioasele dureri de cap, arsurile, stresul, chiar i bolile de inim apar adesea n acest fel. n cartea sa The Magic o f ~hinking Big, dr. David Schwartz spune c peste 80% din 103

MOTIVAIA - O

C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b it e

paturile din spitalele noastre sunt pline cu oameni bolnavi de BIE sau Boli Induse Emoional. Aceasta nu nseamn c oamenii nu sunt bolnavi, ci doar c bolile lor au debutat n mintea lor. i datorezi ie nsui - ca i firmei tale - fie s supori ceea ce se pe trece, fie s gseti o alt companie n care s lucrezi. Unii dintre dum neavoastr pot afirma c slujbele lor nu sunt uor de dobndit, i sunt de acord. Nici corpul uman nu este uor de dobndit - cel puin, pri le de rezerv sunt foarte cerute! Rspunsul este simplu, dar nu uor: accept programul sau gsete un alt program pe care s l accepi!

ACEAST MONED ARE DOU FEE


Loialitatea fa de companie este important, dar cealalt fa a monedei este c managementul i corporaia datoreaz aceeai loialitate oamenilor lor. Un exemplu clasic l reprezint Ross Perot i EDS. Mai nti cteva cuvinte despre trecut. Aceast poveste este una dintre acele poveti despre mbogiii peste noapte din America pe care muli le cunosc. n 1958, un tnr se ndrepta spre Dallas, Texas, la volanul unui automobil Plymouth 1950. Practic toat averea lui se afla pe scaunele din spate, iar soia i copilul lui stteau alturi, pe scaunul din fa. Fusese unul dintre fabricanii de succes de la IBM n 1958, dar n ultimul timp i venise o idee mai bun despre utilizarea computerelor. Ideea era att de bun nct se hotrse s i creeze propria com panie. Nu cred c astzi exist mulji oameni n Statele Unite ale Americii care s nu cunoasc numele lui Ross Perot i EDS (Electronic Data Systems). Amintii-v, Ross Perot era singur. Cu o sum limitat de bani, plus ceva de la familia sa i de la prieteni, a pus bazele propriei companii. EDS a avut o contribuie major n era computerizat n care trim, n 1985 EDS a fost cumprat de General Motors cu mai bine de trei miliarde de dolari. Un aspect interesant i ncurajator al acestei poveti este faptul c dei EDS face afaceri n serviciile destinate posesorilor de com putere, este o companie foarte uman. Managementul su crede c anumite caliti, precum loialitatea fa de ar i familie, etica n

Ateapt-m, sunt liderul tu! afaceri i un sim al fair play-ului fa de cellalt, sunt mult mai im portante dect abilitile unui angajat n conceptul de dezvoltare omul total, compania total. Cumprarea firmei EDS de ctre General Motors a fcut din Ross Perot unul dintre cei mai bogai oameni din lume. Cu toate acestea, cheia pentru cei ce obin performane deosebite este s neleag de ce a fost n stare s obin att de mult succes. Urmtorul incident v va da suficiente indicii despre caracterul acestui adevrat om de succes.

CT DE DEPARTE POI MERGE CU LOIALITATEA?


n 1979, atunci cnd Ambasada Statelor Unite ale Americii n Iran a fost ocupat, doi dintre directorii cheie ai lui Ross Perot au fost capturai de iranieni i nchii. Ross Perot este cunoscut ca un om hotrt i un om de aciune. Este i mai cunoscut printre angajaii si ca un om foarte loial. El este alturi de oamenii lui i i sprijin, iar ei, n schimb, i sunt foarte loiali. Problema, n aceast situaie, era ce s fac n legtur cu cei doi oameni care se aflau ntr-o nchisoare iranian. Rspunsul - n ceea ce l privea pe Ross Perot - era foar te simplu. Nu prea credea (din cauza intereselor politice) c aceti oameni vor vedea lumina zilei mult, mult timp. Se temea chiar c vieile lor erau n pericol. A convocat rapid o conferin cu cadrele sale de conducere cheie din Statele Unite ale Americii. Au pus la punct un plan pentru salvarea colegilor lor. Detaliile sunt att de pasionante i cu multe implicaii c spaiul nu ne permite s vi le prezentm aici. Totui, v recomand s citii cartea lui Ken Follett Ori Wings of Eagles i vei afla de acolo ntreaga poveste. Pe scurt, Ross Perot a fost n stare s organizeze o campanie pentru a-i scpa pe oamenii si. A creat o fals revolt, a angajat propriii oameni loiali i ei i-au eliberat pe cei doi brbai din acea nchisoare iranian. Este oare de mirare c oamenii si i sunt att de loiali? Evident, cei mai muli dintre noi nu va trebui s ne implicm ntr-o asemenea situaie, dar

105

MOTIVAIA - O

C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite

n fiecare zi avem ocazia de a fi loiali i de a fi alturi de oamenii notri.

UN ULTIM C U V N T D ESPR E LO IA LITA TE


Am nceput acest capitol cu un citat din Elbert Hubbard, iar acum l vom ncheia cu cteva cuvinte nelepte ale aceleiai persoane. Dac munceti pentru cineva, pentru numele lui Dumnezeu, muncete pentru el. Dac i d un salariu care i asigur pinea cea de toate zilele - i untul muncete pentru el; vorbete-l de bine; fii alturi de el i fii alturi de instituia pe care o reprezint. ntr-un moment hotrtor, un dram de loialitate valoreaz ct o grmad de inteligen. Dac trebuie s vorbeti de ru, s condamni i s defimezi mereu - renun la postul tu i cnd ai fcut-o, poi blestema pentru propria mulumire, dar att timp ct faci parte din instituia respectiv, nu o condamna. Dac o faci, pierzi acele fire nevzute care te leag de instituie i la prima rafal de vnt vei fi scos din rdcini i aruncat i probabil c nu vei ti niciodat de ce.

AXIOMELE PERFORMANEI

1. L oialitatea n cepe cu loialitatea fa de tine nsui. 2. Nu poi obine realizri n m od consecvent ntro m anier care este inconsecvent cu modul n care te vezi pe tine nsui. 3. F tot ce poi pentru a 11 perceput drept cel mai capabil, nu cel mai vizibil. 4. Pentru a obine rezultate excelente nu trebuie s te mulumeti doar cu o mare realizare! 5. Dac nu ai de zis ceva frumos, nu spune nimic. 6 . Susine-i firma sau du-te s lucrezi pentru o firm pe care o poi susine.

107

O am enIor
PUR i SlViplu
nu Le pA&..."
i cunoatem pe semenii notrii prin intermediul inimii, nu al ochilor sau al minii. Mark Twain

Din nefericire, noi, cei ce i conducem pe oameni, ne simim l adesea ca acel orator cruia i s-a fcut o primire nu pr d uroa s i care a spus: Cum spunea William Shakespeare, Ieste bine s'te afli printre prieteni... chiar dac sunt prietenii altcuiva. De prea multe ori managerii i angajaii lor aproape c par s lucreze la crearea unei relaii potrivnice. n schimb, ar trebui s fim ca bieelul care s-a aflat n faa a trei btui, oricare dintre ei putnd s-l fac praf. (l-au dat chiar de neles c vor face exact acest lucru.) Ca muli dintre noi, bieelul nu prea putea s se bat, dar ca top managerii de succes, putea s gndeasc. (n acest caz, bunstarea sa fizic depindea de asta!) Gndindu-se la asta, bieelul s-a retras mult napoi, a desenat o linie pe pmnt cu pantoful, s-a uitat n ochii liderului grupului i a spus: Acum, trecei de linia asta. Ei bine, dup cum v putei imagina, huliganul a pit cu ncredere chiar cu arogan - dincolo de linie. Bieelul a zmbit i a exclamat: Acum ne aflm amndoi de aceeai parte!. Dac intenionm s avem succes n conducerea oamenilor, trebuie s ne aminim c managerul i oamenii pe care i conduce se afl de aceeai parte.

Oamenilor pur i simplu nu le pas... Probabil c v reamintii c Sir Edmund Hillary i Tenzing, ghidul su indigen, au fost cei dinti oameni care au urcat pentru prima dat pe Muntele Everestn 1953. n timp ce cobora de pe vrful muntelui, Sir Edmund i-a pierdut brusc echilibrul. Tenzing a meninut cablul, fixndu-i toporica n ghea, i astfel amndoi au reuit s nu cad. Mai trziu, Tenzing a refuzat s fie onorat n mod deosebit pentru c a salvat viaa lui Sir Edmund Hillary; el a considerat acest lucru ca pe ceva de rutin, o parte a slujbei sale. lat ce apus el: Alpinitii se ajut ntotdeauna unul pe altul. Ne putem permite oare, ca manageri, s fim diferii? Nu cumva suntem obligai s lucrm cu oamenii notri pentru a le direciona energia i a-i ajuta s i dezvolte aptitudinile i talentele din plin?

AVEREA TA DE UN MILIARD DE DOLARI


Sunt ferm convins c dac i s-ar propune s preiei un singur gnd sau o singur idee din cartea Motivaia - o cale spre performane deosebite, acesta ar fi gndul pe care i-l voi mprti acum. Dac vrei cu adevrat s devii un specialist n afacerile cu oameni (ceea ce determin 85% din succesul tu), atunci ar trebui s analizezi aceast afirmaie:

Oamenilor nu le pas ct de mult tii, pn ce nu i dau seama ct de mult i pas... de ei!


Exist mari anse s fi auzit aceast fraz mai nainte i, ca unul care i ndeplinete scopurile, de fapt nu ai nevoie s i se spun... dar nu este ru s i se reaminteasc. Vezi, fie c discutm despre prini, frai i surori, copii, so/soie, prieteni, asociai, colegi de munc, angajai sau patroni - oamenilor nu le pas c eti Phi Beta Kappa de la MIT sau dac i-ai luat doctoratul ia Harvard. Nu le pas dac ai douzeci de ani de experien (sau un an de experien repetat de douzeci de ori!), dac ai vndut mai multe lucruri n valoare de mai muli dolari dect oricine altcineva sau dac ai stabilit un record n companie... pn ce nu tiu c t de m ult i pas de ei. 109
&IMOTECA FANAIT ISTRATI BRILA

MOTIVAIA - O

C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite

Oricine i poate ndeplini sarcinile la locul de munc; oricine i poate ndeplini bine sarcinile la locul de munc. Dar numai atunci cnd o persoan iubete ceea ce face la locul de munc rezultatele vor fi ceea ce alii vor numi GROZAVE! Iubirea nseamn s i pese - s i pese suficient de mult pentru a-i nvesti n asta viaa, s i pese suficient de mult pentru a da totul, pentru a rezista, pentru a face tot ce poi mai bine. Iubirea nseamn s contribui, s oferi, s ajui, s fii o parte loial a unui efort sau a unei companii. Iubirea va scoate la iveal tot ce are mai bun n el un om; adesea este mai mult dect crede - el nsui sau altcineva - c ar putea face. Iubirea motiveaz ntregul potenial al cuiva pentru ntregul succes al acelui individ. ns iubirea poate, de asemenea, s i inspire pe alii, iar acetia s i motiveze pe cei ce i urmeaz. Acum civa ani, am auzit aceast poveste, care a aprut n rubrica zilnic The Worry Clinic, pe care o susinea dr. George Crane ntr-un ziar, dar am simit cu adevrat impactul su mult mai trziu i m gndesc c se aplic la ceea ce discutm aici.
Jimmy, n vrst de zece ani, era foarte devotat surorii sale, care avea ase ani. Unul dintre doctorii mai btrni de la Wesley Hospital mi-a vorbit despre acest caz. S-a petrecut prin 1910, cnd transfuziile sangvine i alte miracole medicale nu erau nc ceva obinuit. Sora lui Jimmy czuse de pe biciclet i i tiase o arter de la picior. Pierduse mult snge, aa c atunci cnd doctorul a ajuns acas la ei, era pe moarte. Repede, doctorul a reuit s lege capetele arterei cu hemostatul, dar inima fetiei nu rezista. Disperat, doctorul s-a ntors ctre Jimmy i a spus: Jimmy, vrei s donezi snge pentru a salva viaa surorii tale?. Jimmy a nghiit greu, a dat afirmativ din cap, iar doctorul l-a ntins pe masa din buctrie i a nceput s-i ia snge din una din vene. Apoi a injectat sngele direct n venele fetiei, n urmtoarele treizeci de minute, doctorul i familia au privit-o pe feti cu nelinite, rugndu-se. Doctorul i-a inut stetoscopul pe
110

Oamenilor pur i simplu nu le pas...


inima fetiei pentru a-i observa btile. n cele din urm, fetia a dat semne c depise criza, aa c doctorul i-a ters transpiraia de pe frunte i s-a ntors. Numai atunci a observat c Jimmy era nc ntins pe masa din buctrie, ncordat i tremurnd. Ce s-a ntmplat, Jimmy?, a ntrebat doctorul. C-c-cnd am s mor?, a replicat Jimmy, printre dinii ncletai. Atunci a realizat doctorul c Jimmy nelesese greit ce nsemna de fapt cererea de a dona snge. Cci Jimmy i imaginase c sora lui va avea nevoie de tot sngele lui! Ceea ce nsemna c Jimmy, dei ezitase un moment i nghiise cu noduri la cererea doctorului, ncuviinase n tcere s moar pentru sora lui mai mic! Doctorul avea lacrimi n ochi n timp ce l asigura pe Jimmy c luase doar o mic parte din sngele lui i c nu avea s moar. Lacrimile doctorului au demonstrat comentariul lui Descartes n legtur cu acele scntei divine pe care Dumnezeu le plaseaz n minile noastre, ale tuturor. Dorina lui Jimmy de a muri pentru ca sora lui s triasc este genul de lucru pe care cititorii ti l vor descoperi i care face ca propriile tale scntei divine s strluceasc doar citind despre sacrificiul lui Jimmy.

Sacrificiul i oferirea unei pri din noi nine nu reprezint un concept popular n societatea noastr de azi, dar gndii mpreun cu mine o secund doar. Atunci cnd ajungi acas la sfritul zilei i soia te ntmpin la u, vorbind ca o moar stricat despre ceva care nu te intereseaz deloc, i te opreti acordndu-i atenie, nu i oferi celei pe care o iubeti o parte din viaa ta? Nu i oferi o prticic din tine? Atunci cnd ai avut de-a face cu oamenii - nu ntotdeauna cu succes - toat ziua, ceea ce vrei cu adevrat sunt cteva minute de pace i linite n faa televizorului sau a ziarului. Chiar cnd te aezi, copiii, pe care i iubeti cu adevrat, dar vrei s o faci de la o oarecare distan n urmtoarele cteva minute, vin s se caere pe tine ca i cum ai fi un spalier. n acest punct, cnd fie c ai nchis televizorul, fie ai pus ziarul deoparte pentru a le acorda toat atenia i dragostea ta, investeti o parte a vieii tale n vieile lor i le oferi o prticic din tine. Atunci cnd eti mort de oboseal fiindc a fost o zi foarte grea, iar un angajat are nevoie s l asculi cu simpatie i s l
111

MOTIVAIA - O

C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite ___________________

sftuieti, iar tu i faci timp pentru a-l asculta, nu i oferi o parte din tine? Dac doreti s fii un expert n afacerile cu oameni, citete Axioma performanei de la sfritul acestui capitol, ntiprete-i cuvintele n inim i triete conform acestor cuvinte fiecare zi din viaa ta.

AXIOMELE PERFORMANEI

1. Oamenilor nu le pas ct de mult tii, pn ce nu afl ct de mult i pas... de ei!

P artea

II^ a

**"mmimiimmmm iam m im m

TIINA OBINERII PERFORMANELOR DEOSEBITE


tiina este cunoatere organizat. Herbert Spencer

O F orm u I PENTRU MOTVARE


Nu i poi aprecia pe ceilali dac nu eti apre ciat. Clarence Day

ntr-o sear, un asociat de-al meu l cu mine ne-am; ntors cu avionul la Love Field, n Dallas, i ne-am urcat n autobuzul care ne ducea la locul de parcare pentru a ne lua maina. Pe cnd ne urcam m m n autobuz, un client de-al meu m-a salutat cu cl dur i entuziasm. Am schimbat cteva cuvinte i apoi acesta a spus, nimnui n particular i totui tuturor celor aflai n autobuz: Din cnd n cnd, l aduc pe Zig s conferenieze la firma mea. Este entuziast i optimist, le ncarc tuturor bateriile i i convinge c totul va fi bine i c au nevoie de o atitudine mintal bun, pozitiv. Apoi a continuat: Bineneles, eu privesc oarecum diferit lucrurile. Le spun exact ce se ntmpl i, din cnd n cnd, le frec ridichea destul de tare!. n acest punct, un pasager din autobuz s-a hotrt i el s participe la discuie i a spus: Cu alte cuvinte, Ziglar este nerealist, deoarece este att de optimist, iar dumneavoastr suntei realist n modul n care abordai problema. La aceasta, m-am ntors spre el i am zis: Prietene, permite-mi s i pun o ntrebare. Cte dintre lucrurile rele la care te atepi se petrec de fapt?. n acest punct, un alt pasager

am

m m

202

O formul pentru motivare


a spus: Aproximativ 5% sau 10% dintre ele*. Apoi eu am comentat: ,,Cu alte cuvinte, peste 90% dintre evenimentele negative la care te atepi nu au loc. Este realist i, dup prerea experilor, adevrat. Din perspectiva mea, concluzia este evident. Este complet nerealist s fii negativ i total realist s fii pozitiv. Totui, este nerealist s negi c problemele exist, aa c haidei s analizm problema major i apoi s analizm soluiile pozitive.

O PUNTE PESTE PR PA STIE


n ultimii cinci ani, tendina general n afaceri a fost ctre creterea nemulumirii angajailor, dup prerea multor cercettori i reviste care studiaz climatul afacerilor. Lucrtorii de la toate nivelurile - muncitorii cu ora, funcionarii, specialitii (medici, avocai, ingineri e tc .) i chiar managerii - sunt nemulumii de patronii lor. Plngerile au mai puin de-a face cu banii i mai mult cu mediul de munc. Dac v ntrebai ce legtur au aceste veti nu prea optimiste cu o carte att de pozitiv, permitei-mi s v explic c ar trebui s cutai lucrurile pozitive n toate situaiile. Totui, aceasta nu ar trebui s ne mpiedice s identificm obstacolele pentru a deveni i mai pozitivi. Faptul c struul i ascunde capul n nisip nu nseamn c n acest fel necazul va disprea. De fapt, pn ce nu identifici concret problema existent ntr-o companie, nu o poi rezolva, la fel cum doctorul nu i poate trata cu succes boala pn ce nu a identificat-o n mod corect. Identificarea obstacolelor sau a problemelor este primul pas ctre descoperirea soluiilor. Cheia este s fii preocupat de

soluii i nu de probleme. Un studiu publicat de Research Institute Reporta artat c au fost


observate patru categorii de lucrtori: manageri, specialiti (medici, avocai, ingineri etc.), funcionari, muncitori cu ora. Pentru trei din cele patru categorii, mai puini oameni (peste 20%) sunt mulumii acum de companiile lor, n comparaie cu cei din urm cu douzeci de ani. Mai puini specialiti (7%) sunt mulumii de companiile lor. Problema nu este munca; problema este mai degrab legat de cei ce creeaz i conduc n mediul n care se muncete. i, dei unele atitudini fa de patroni au nceput s se mbunteasc, dup prerea exprimat 203

MOTIVAIA - O

C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite

________________

de Opinion Research Corporation din Princeton, New Jersey, va mai trece mult timp pn ce majoritatea patronilor s rectige poziia de care se bucurau n ochii muncitorilor acum zece sau douzeci de ani. Aceasta nseamn c exist o prpastie, mereu mai mare, ntre manageri i muncitori. Un obiectiv major al crii de fa este de a acoperi aceast prpastie i de a mbunti n mod substanial satisfacia angajatului la locul de munc, lucru necesar pentru o mai mare productivitate. Pentru a atinge acest obiectiv nobil, trebuie s examinm unele dintre faptele i atitudinile descoperite de acest studiu: Vrsta nu are nici o importan - toate categoriile de vrst au manifestat un declin al satisfaciei. Numai specialitii au obinut un coeficient al sentimentului mplinirii mai nalt... funcionarii, muncitorii cu ora i chiar managerii nu ncearc un sentiment al mplinirii. Toat lumea a fost mai puin mulumit de avantajele i securi tatea locului de munc. Toi, cu excepia specialitilor, au artat mai puin respect fa de superiori i majoritatea muncitorilor au declarat c superiorii lor nu i cunosc sarcinile. Toate clasele au declarat c nu au suficiente informaii i ocazii de avansare. Numai doi din zece angajai credeau c realizrile i sistemul de plat au o legtur ntre ele. Zvonurile au fost descrise ca fiind sursa de informaii pentru majoritatea angajailor. Toi au spus c prefer s obin informaii de la supraveghetori i manageri. 50% dintre manageri credeau c managementul i-a pierdut

legtura cu angajalii. n ceea ce i privete pe ceilali, peste 75% au votat n acelai fel.

CE TR E B U IE S FA C EM ?
Evident, trebuie s lum msuri constructive pentru a schimba aceast tendin. Rspunsul se afl n aceast afirmaie: 204

___ ________________________________ O formul pentru motivare

Este imperios necesar ca managementul s cultive resusele sale umane!


i, deoarece suntei implicai n obinerea performanelor deosebite, realizai, evident, importana celei mai mari resurse de care dispunei: oamenii dumneavoastr, lat cteva sugestii, provenite din cercetri, pe care le ntrim i le extindem prin intermediul obinerii performanelor deosebite: Respect lucrul bine fcut. Scap de realizrile de clasa a doua, indiferent de deosebirile de salariu. Adevrata egalitate la locul de munc este sentimentul c fiecare contribuim la succesul companiei noastre. Trebuie s i implicm pe angajai. Aceasta nseamn s oferim ocazii de a lua decizii i s dm informaii utile. Aceasta nu nseamn s renunm la puterea de a lua decizii. nseamn s le dm angajailor ocazia s participe, s se implice i s rspund. Ca lider al unei companii, ncearc s i ii gura. S vorbeti despre alii poate fi distructiv i probabil c nu sunt dect brfe, cu excepia cazului n care vorbeti pentru a ajuta. Cultiv o voce calm, convingtoare. Cum spui ceva este adesea mult mai important dect ce spui. n orice discuie sau confruntare, obiectivul pe care l urmreti este s i ctigi... nu s ctigi n faa lor. Fii sigur c faci puine promisiuni i c ai multe realizri. Aciunea vorbete mai tare dect vorbele. Manifest interes fa de scopurile, bunstarea, casele i familiile celor cu care lucrezi. Oamenii au mai multe faete. Nu trebuie s fii un superior gen o singur dimensiune. Poate c nu le supraveghezi viaa particular, dar poi s le ari c i pas cu adevrat. Fii receptiv la toate chestiunile ce pot fi dezbtute (faptul c eti ef nu nseamn n mod necesar c ai ntotdeauna dreptate). Discut, dar nu te certa. Marca unei mini superioare este s poat s i arat dezacordul fr a fi dezagreabil. Acord atenie sentimentelor angajailor. Cu alte cuvinte, pune 205

MOTIVAIA - O

C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite

capt oricrei forme de aprecieri insulttoare etnice sau rasiale; acestea trebuie interzise. Liderii tiu, n mod instinctiv, c atunci cnd cineva este suprat i gata s se certe, cel mai bun mod de a evita cearta este s l faci s renune. De vreme ce starea de spirit a angajatului este afectat de muli

factori din interiorul i din afara locului de munc, cei care au ncredere n integritatea managerului sunt, dup toate probabilitile, cei ce vor munci mai bine i o vor face n mod consecvent. Cel mai
bun mod n care managerul poate edifica aceast ncredere n sine este de a-i arta aptitudinile cu onestitate, cu ndrzneal i n mod

direct. O companie bine condus este cel mai bun constructor al moralului angajatului.
Pe scurt, ceea ce spun cercettorii i statisticile lor este foarte im portant; totui, ceea ce nu spun este i mai important:

Oamenii care muncesc doresc de fapt un manager competent i interesat, n care s poat avea ncredere.
Oamenii care muncesc doresc i simt c merit s li se ofere oca zia de a se dezvolta, din punct de vedere mintal, social, spiritual i fizic, n timp ce primesc recompensele financiare i de siguran ce apar ca rezultat al dezvoltrii lor i al efortului depus de ei, ce sunt componeni ai unei echipei. Andrew Carnegie spunea o dat: Un om poate reui n aproape orice lucru pentru care manifest un entuziasm nelimitat. Lonnie Shealey, preedintele firmei Lone Star Builders, adaug: Oricum i-am spune - entuziasm, motivaie, ambiie, impuls, dorin sau energie -, este acea calitate care joac un rol major n obinerea succesului.

Oamenii care sunt incapabili s se motiveze pe sine trebuie s se mulumeasc cu mediocritatea, indiferent ct de impresionante sunt celelalte talente ale lor. S analizm, cu moderaie, de ce a fcut
aceast afirmaie i de ce motivaia este un lucru esenial n viaa noastr personal i la locul de munc.

O formul pentru motivare

TIM P U L PE C AR E L IROSIM
O statistic ocant, care a costat Statele Unite ale Americii i po porul american o mulime de bani i o grmad de ocazii ratate, se refer la incredibila cantitate de timp care se irosete. n numrul su din 9 decembrie 1985, U.S. News & World Report citeaz o estimare conform creia ntr-un an muncitorii americani fur 160 de miliarde de dolari de la patronii lor ajungnd trziu, plecnd mai devreme i folosind n mod nepotrivit timpul la serviciu. Este vorba de o mulime de dolari ai corporaiilor, dar adevrata mare pierdere este cea a individului, deoarece Emerson avea mare dreptate atunci cnd spunea: Realizarea potrivit a ndatoririlor orei prezente va fi cea mai bun pregtire pentru orele sau epocile care vin". Tor Dahl, cunoscut n ntreaga lume ca expert n productivitate, profesor la Universitatea din Minnesota i preedinte al propriei firme de consultan, a fcut cercetri n domeniul utilizrii timpului i al productivitii. El afirm c peste 40% din timpul petrecut la locul de munc este irosit. Unul dintre cei mai mari consumatori ai timpului la locul de munc este fumatul. Conform unui articol publicat de dr. William L. Weis n Personnei Administrator, mai 1981, fumtorul obinuit lipsete, pe an, cu 2,2 zile mai mult dect un nefumtor i fur peste 30 de minute pe zi, ceea ce nseamn 18,2 zile pe an. Predicie: de vreme ce, n 1981, proprietarii au pierdut, n medie, 4 611 $, la sfritul acestui deceniu tnrului fumtor care intr pe piaa muncii i va fi greu - dac nu imposibil - s gseasc o slujb bun. Cel mai moderat sondaj fcut la nivel naional n Statele Unite ale Americii pe care l-am vzut a artat c, n medie, muncitorul irosete nou sptmni pline de zile lucrtoare pe an doar amnnd munca ce ar trebui fcut. Burke Marketing Research, Inc. a organizat sondajul pentru Accountemps, o firm de contabilizare, strngere i procesare de date referitoare la personal. Sondajul s-a bazat pe interviuri cu vicepreedini i directori de personal din o sut de companii dintre cele o mie de companii foarte mari din Statele Unite ale Americii. Cei care au rspuns la sondaj au estimat c, n medie,

angajatul amn ce are de fcut 18% din timp sau nou sptmni
207

MOTIVAIA

C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite

pline de zile lucrtoare pe an. De ce? Ei bine, ultima ntrebare a


sondajului era: Care credei c sunt motivele principale ale amnrii n afaceri?. Rspunsurile au fost trecute pe urmtoarea list. Citii-o i vedei dac suntei de acord c motivaia ar putea fi cel mai im portant ingredient pe care un conductor l poate aduce unei companii. lipsa de dorin sau inabilitatea de a lua o decizie nenelegerea responsabilitilor lipsa de comunicare plictiseala lipsa de etic lipsa de interes pentru slujb sau pentru o anumit sarcin absena unor scopuri sau obiective clare teama de eec sau de a face o greeal sarcini mpovrtoare lipsa de disciplin slab stim de sine.

La aceast list trebuie s adugm gndul c mult prea muli oa meni se las antrenai de ceea ce Charles E. Hammel numea tirania urgentului i permit lucrurilor urgente s copleeasc lucrurile importante. De fapt, avem o problem de prioritate i nu o problem de timp. Dup prerea lui Thomas K. Connellan, preedintele lui Manage ment Group, Inc., din Ann Arbor, Michigan, utilizarea potrivit a tim pului i resurselor noastre implic unele adevruri care sunt att de simple i primare nct muli oameni le pierd complet din vedere. Mai nti, trebuie s nelegem c nu are nici un rost s faci bine un lucru pe care nu ar trebui s l faci deloc. Atunci cnd te apuci de o sarcin oarecare, ar trebui s te ntrebi dac este ceva ce ar trebui s faci tu sau este ceva ce ar trebui s fie fcut de altcineva. Concentreazte pe folosirea eficace a timpului n loc s te concentrezi pe folosirea eficient a timpului.

208

' ""

O formul pentru motivare

Eficiena nseamn s faci lucrurile aa cum trebuie. Eficacitatea nseamn s faci lucrurile potrivite.
Dup prerea domnului Connellan, 10 -1 5 % din sarcinile de care se ocup personal managerii ar trebui s fie delegate i 10 -1 5 % ar trebui s fie eliminate. ntrebare: Ce se ntmpl cu oamenii eficace care i iau sarcinile n serios i i folosesc n mod nelept timpul? Rspuns: Conform unui material Associated Press din 10 decembrie 1985, ei sunt promovai:
c h ic a g o

: Oamenii anoti s-ar putea s nu fie invitai la petreceri, dar de obicei sunt primii propui pentru promovare, conform unei echipe de cercettori de la un colegiu medical local. Echipa a fcut un studiu pe optzeci i opt de cadre de conducere i a descoperit c aceti oameni cu o capacitate sczut pentru distracii au deve nit cadre de conducere de mare succes. Aceasta deoarece se pot concentra asupra activitii depuse fr a fi distrai... Cadrele de con ducere care au fost categorizate drept cuttori de distracie au avut tendina de a avea salarii mai mici. (Nota autorului: Cuvntul cheie este cutare. Ar trebui, chiar este necesar, s te bucuri de mun ca ta i s te distrezi n timp ce i ndeplineti sarcinile de serviciu.)

Mai este ceva n legtur cu persoanele care au fost promovate. Ei erau maetri n utilizarea timpului. Prietenul meu Dan Bellus, din San Diego, California, este - dup prerea mea - autoritatea numrul unu din Statele Unite ale Americii n domeniul managementului timpului. Dan, preedintele firmei Human Development Unlimited, spune urmtoarele: Atunci cnd colonitii i-au declarat independena fa de Marea Britanie, au scris urmtoarea declaraie: Toi oamenii sunt creai egali. S-a discutat foarte m ult n legtur cu adevrul acestei declaraii de-a lungul timpului. Nu cred c pot lmuri lucrurile, dar asta tiu - toi sunt egali n intervalul de timp primit. Toat lumea primete douzeci i patru de ore pe zi - fiecare or are aizeci de minute i fiecare minut are aizeci de secunde. Nimeni 209

MOTIVAIA

C a l e S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b it e

nu poate obine mai mult; nimeni nu poate obine mai puin. Nu poi juca jocul armatei cu timpul: dac l cunoti pe tipul care se ocup de mncare, i poi spune: Mai vreau. Dar nu poi face asta cu timpul. Nu poi construi o conduct mai mare de timp i s spui: Mai vreau. Nimeni nu poate tri mai mult de o secund o dat. n acest sens, deci, toi sunt cu adevrat egali. Acum, acest singur fapt face ca timpul s fie cel mai preios dintre toate lucrurile. Acest factor ne oblig la o concluzie inevitabil: Trebuie s facem ca timpul s lucreze pentru noi - este cea mai perisabil i nenegociabil bogie pe care o avem. Trebuie s facem productiv fiecare secund. Dac am rmas fr bani, ne putem duce la prietenul nostru bancherul i s mprumutm ceva. Dac avem un surplus de bani, i putem economisi pentru zile negre. Nu putem face la fel cu timpul. Dac fabrica noastr este capabil s produc mai mult dect putem folosi zilnic, putem depozita marfa; o putem trece n inventar; o pu tem folosi mai trziu. Nu putem face la fel cu timpul. Dac avem o idee nemaipomenit, o putem scrie pe hrtie, pstrnd-o pentru mai trziu. Nu putem face la fel cu timpul. Dac dorim s fim necinstii, putem falsifica bani - tiprim banii notri. Nu putem face la fel cu timpul. Putem fura mrfuri, putem plagia un autor. Nu putem face la fel cu timpul. Timpul este singurul lucru cu care avem de-a face pe care nu l putem falsifica, fura, plagia, obine prin fraud, depozita sau trece n inventar. i nici o for de pe Pmnt nu poate schimba asta. Atunci cnd ncheiem o afacere cu btrna doamn cu coasa, putem observa c ea are un mic afi chiar deasupra mainii nregistratoare de cas: T O A T E V N Z R ILE S U N T d e f i n i t i v e , m a r f a n u s e s c h i m b , NU SE R E T U R N E A Z , BANII NU SE DAU N A P O I. Nu putem S O lum de la nceput i s schimbm lucrurile pentru nimic n lume. Dac nu obinem ce dorim atunci cnd facem nego cu timpul, nu exist nici o posibilitate de a modifica tranzacia . Dan continu, spunnd c activitatea, munca, productivitatea se afl la acelai nivel cu planificarea i organizarea ce le preced: Nu

putem munci la un nalt nivel al productivitii i la un nivel sczut al planificrii. Dac va trebui s cltorim pe autostrada productivitii,
autostrada planificrii trebuie s ne conduc la aceasta. Trebuie s planificm fiecare secund care se afl la dispoziia noastr i s o
210

O formul pentru motivare folosim n proporia potrivit . Dan adaug un gnd pe care, dac l acceptm, ne va mri cu siguran productivitatea i utilizarea eficace a timpului:

De ce nu avem niciodat timp s facem ceva cum trebuie, dar avem ntotdeauna timp s o facem din nou?
' Dan rezum frumos i elocvent atunci cnd spune: Se pare c trebuie s parcurgem patru etape: (1) realizarea adevratei valori i a naturii perisabile a timpului; (2) punerea la punct a unui plan pentru mnuirea fizic a timpului; (3) nelegerea faptului c un atac ful gertor nu va da rezultate deoarece atitudinea noastr referitoare la timp trebuie s se schimbe, obiceiurile noastre de a gndi i a aciona trebuie s se schimbe; (4) pentru ca aceast schimbare s aib loc, trebuie s fie luate o decizie i un angajament. Poate c cele mai importante lucruri pe care le vom spune aici i acum sunt urmtoarele dou: decizie i angajament. Toate regulile din lume, toate tehnicile cunoscute de om, toate uneltele pe care le-am creat, toate planurile pe care le-am fcut vreodat, toate ideile pe care vi le-am sugerat aici - nici una dintre acestea nu face doi bani, nici una nu va produce o fraciune de secund de timp ctigat, dac nu lum i pn ce nu lum decizia c o vor face i nu ne lum angajamentul c o vom face^Va fi uor n nflcrarea inspiraiei; va fi simplu n dorina de moment s ntrevedem o mulime de timp ctigat, o mulime de timp n care putem face toate acele lucruri pe care am dorit ntotdeauna s le facem, dar fr o decizie ferm, irevocabil, fr un angajament adevrat, nu se poate face nimic i nu se va ntmpla nimic. Decizia trebuie s fie - angajamentul trebuie s fie - de a dezvolta atitudini care vor face ca timpul s ne serveasc, care vor face ca fiecare secund de via s merite a fi trit. Un asemenea angajament poate fi luat; o asemenea atitudine poate fi dobndit. Cunotinele sunt ale noastre, posibilitile se afl n noi - nu n afar, n vreo formul magic, ci nluntrul nostru, unde se afl ntreg potenialul pentru propria noastr dezvoltare.

MOTIVAIA - O

C ale S pre P er fo r m an e D

e o s e b it e

n paginile de publicitate ale unui ziar a aprut urmtorul anun:


PIERDERI Undeva, ntre rsrit i apus - o or de aur acoperit cu aizeci de minute de argint, flecare ncrustat cu aizeci de secunde de diamant. Nu se ofer nici o recompens. Sunt pierdute pentru totdeauna.

Dumneavoastr ai dat acest anun? l vei da oare i mine?. Nu tiu cum anume ai reacionat dumneavoastr ia toate acestea, dar pe mine m-au inspirat i m-au motivat, dar m-au i provocat. Da, cred c motivaia este important. Cred c trebuie s fim motivai pentru a accepta n mod clar i pentru a nelege acest extraordinar de semnificativ sfat pe care ni l-a dat Dan Bellus.

CE TREBUIE S C U N O T I DESPRE ATITUDINE


Allan Cox, autorul crii de mare succes Confessions of a Corporate Headhunter, vorbete foarte mult despre atitudine i, n urma unui

sondaj de opinie fcut n rndul a 1 173 de cadre de conducere din 13 corporaii, a obinut cteva opinii puternice i informaii reale. El afirm: Atitudinea determin fora. Determin direcia. Cadrele de conducere americane cred c faptul de a avea o atitudine pozitiv este responsabil de avansarea n carier. n sondajul su el a pus urmtoarea ntreba re: Ce anume ai descoperit n legtur cu impactul gndirii pozitive?, i Printre cadrele de conducere de vrf, 49% au spus c aceasta a I afectat foarte puternic propriul succes i 46,5% au spus c a fost un 1 factor semnificativ. Pe scurt, 95,5% dintre aceste persoane au spus c atitudinea lor a jucat un rol puternic sau semnificativ n succesul lor. Restul nu au rspuns la ntrebare. Pe de alt parte, Cox subliniaz c,

dintre cei cu care au de-a face persoanele din conducere, cel ce gndete negativ a fost condamnat, acordndu-i-se un termen scurt | pn la executarea sentinei.
Domnul Cox subliniaz c gndirea pozitiv nu nseamn s manipulezi sau s fii manipulat. Nu nseamn s fii emfatic, nu nseam n s fii naiv. Nu nseamn s fii fals entuziasmat sau optimist. Mai important, poate, nu nseamn s negi accesele de descurajare
212

O formul pentru motivare periodice, normale. A gndi pozitiv nu nseamn nici o experien legiferat. Prin asta vrea s spun c nu o poi practica doar pentru c cineva i spune s o faci sau c o poi extinde, selectiv, s zicem, acas i s o excluzi de la locul de munc. El subliniaz c viaa ne pune n fa, n mod constant, obstacole i ocazii favorabile. Gndirea pozitiv nseamn s ai de-a face, n mod constructiv, cu ambele.

UN DAR IMPORTANT PE CARE L POI OFERI CELORLALI


Unul dintre lucrurile cele mai importante i pozitive pe care le pu tem oferi celorlali este sperana plin de sens, ncurajat i credibil - sperana c viitorul va fi strlucit pentru ei, indiferent de locul n care se afl n acest moment. Nu voi uita niciodat un incident ce s-a petrecut la un hotel din Marco Island, Florida, cu civa ani n urm. M aflam mpreun cu un prieten n camera mea cnd o camerist a btut n u i ne-a cerut permisiunea s fac curat n camer. Pentru c nu era nici o problem, am invitat-o s i fac treaba. Muncea de mai puin de un minut cnd ne-am ntrerupt conversaia i am nceput s m uit la ea. Dei era destul de corpolent, se mica cu o vitez uimitoare. Din trei m icri rapide a scos ptura i cearafurile de pe pat. A scos apoi, simultan, feele de pern de pe ambele perne. A luat cearaful i l-a aezat repede pe saltea, pe o jumtate a patului. Apoi a pus ptura curat pe deasupra, cearaful pentru ptur i cuvertura de pat. A nfat perna i a terminat astfel o jumtate a patului. n acest moment s-a deplasat repede de cealalt parte a patului i a terminat i aceast jumtate ntr-un timp record. Pentru mine, este un mister cum s-a descurcat cu urmtoarea mic manevr, dar cumva, din nartea opus a patului, a aruncat cuvertura i perna (pe care le mpturise ngrijit pe partea cealalt) la locul potrivit i, cu nc dou tmcri rapide, patul era gata. Nu exagerez cnd spun c a fcut acest pat n mai puin de jumtate din timpul necesar altei persoane. Deoarece am servit vreme de doi ani n marin i am fcut cteva sute de paturi eu 213

MOTIVAIA - O

C a l e S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b it e

nsumi, consider c m pricep n domeniu. Dar aceast doamn era de departe cea mai bun pe care am vzut-o vreodat. Curiozitatea m-a fcut s cer unele informaii, aa c am ntrebat-o dac se supr c i pun cteva ntrebri. Mi-a rspuns, cu bunvoin: Nu, dai-i drumul, dar ntre timp a continuat s fac curat n camer. Mai nti am ntrebat-o dac lucreaz cu ora sau este pltit n funcie de cte camere cur. Mi-a spus c este pltit n funcie de cte camere cur. Am ntrebat-o zmbind: Pariez c v descurcai foarte bine, nu-i aa?. Pentru prima dat s-a oprit i a spus: Ei bine, ca s fiu sincer, am o familie numeroas i sunt singura care aduce bani n cas, aa c trebuie s muncesc din greu. Apoi a zmbit i a continuat: Da, m descurc foarte bine.

NU ESTE IMPORTANT DE UNDE NCEPI


Mi-ar plcea s completez aceast istorie spunnd c i-am aflat numele i adresa i doi am mai trziu i-am scris pentru a descoperi c era managerul hotelului. Din nefericire - i pentru mine curios -, nu i-am aflat adresa, aa c nu pot termina povestea ei cu acest gen de not. Totui, pariez c nc se mai descurc foarte bine. Dup aproape un an, am inut o conferin la Zanesville, Ohio, i am luat prnzul cu directoarea unui motel i preedinta Camerei de Comer i cu un prieten de-al meu. Am istorisit povestea acelei femei i directoarea motelului a spus: Evident, nu a fost vorba despre mine, dar ar fi putut fi . Ne-a mai spus c atunci cnd a terminat liceul s-a cstorit i a trebuit s munceasc. Singura slujb pe care a gsit-o a fost cea de camerist la motel i sarcina sa era s fac curenie n camere. Cu toate acestea, s-a hotrt s munceasc din greu i ct mai bine. Rezultatul a fost c peste ase luni era manager pe etaj la motel. Cteva luni mai trziu, era manager al departam entului gospodrie. Peste aproximativ un an, a fost mutat n restaurant^ mai nti ca director adjunct i puin dup aceea ca director. Peste civa ani, era manager la Holiday Inn, Zanesville, Ohio, unde muncea de mai muli ani. Aceast doamn, care se numete Nan Gump, ar fi putut foarte bine s rmn n postul cu care a trebuit s nceap... n schimb, a realizat c este mult mai important locul n care i nchei:

O formul pentru motivare activitatea. V reamintesc, aceasta este, n esen, ceea ce am spus despre coautorul meu la nceputul acestei cri.

POI S S TA I MOTIVAT?
Dintre toate subiectele de pe Pmnt, cu siguran unul dintre cele mai palpitante i mai confuze este subiectul motivaiei. Urmtorul exemplu deschide ua i se ocup de una dintre faetele acestui subiect interesant. Nu tiu cum stai atunci cnd stai la coad sau ateptai s se ntmple ceva, dar nu am s uit niciodat un mic incident care s-a petrecut n Washington, D.C., i care descrie destul de bine concep ia persoanei obinuite despre ce nseamn motivaie i ce face o persoan motivat. Am inut o conferin pentru National Federation of Parents for Drug-Free Youth, iar reacia publicului a fost foarte agreabil. Publicul a rs n momentele potrivite, a dat din cap n semn de aprobare n mom entele potrivite, a aplaudat n m omentele potrivite i m-a ovaionat, n picioare, cnd am terminat de vorbit. Complimentele curgeau din toate prile. Dac soia mea ar fi fost acolo, i-ar fi plcut la nebunie tot ceea ce spuneau despre mine! Copiii mei ar fi crezut fiecare cuvnt. Pe scurt, a fost o ocazie n care m-am simit la nlime. n dimineaa urmtoare, eram la restaurant, ateptnd ca un chel ner s l aeze la mas pe clientul de dinaintea mea. Stteam n pi cioare, ateptnd linitit s se ntoarc. Pe cnd stteam acolo, trei femei, care asistaser la conferina pe care o inusem n seara precedent, s-au alturat grupului de persoane care stteau la coad, n spatele meu. Cele trei femei au gndit, evident, c nu le pot auzi sau c nu sunt atent la ceea ce spun. Cu toate acestea, iat ce am reuit s prind. Prima doamn: Uite-I pe cel ce a confereniat n seara trecut. A doua doamn: Da, i evident este o persoan ce prefer s lucreze seara. A treia doamn: Probabil c aa este, deoarece acum nu prea arat a fi motivat. Pentru a fi sincer, nu tiu dac tu ari motivat sau stai motivat. Presupun c femeile credeau c ar trebui s zmbesc cu gura pn l urechi sau poate c ar fi trebuit s sar n sus i n jos i s fac valuri 215

>

3 i.
i, fii re ti

MOTIVAIA - O C ale S pre P e r fo r m a n e D eosebite prin restaurant. Dac asta este ideea lor despre o persoan motivat, tot ce pot s spun este c sunt tare departe de adevr. ntrebarea care mi se pune cel mai des este: Suntei ntotdeauna la nlime?. i, firete, rspunsul este: Nu, nu sunt ntotdeauna la nlime. Dar sunt la nlime aproape 95% din timp. De obicei, dac nu sunt la nlime, asta se ntmpl deoarece sunt extenuat ca rezultat al unui program ncrcat. Bunul sim i experiena mi dicteaz atunci c trebuie s m culc sau s fac jogging - ceea ce este exact ceea ce fac dac este omenete posibil. Trebuie s explic, totui, c exist o mare deosebire ntre a fi la nlime i a fi conectat. Cel ce este conectat douzeci i patru de ore pe zi face ceva mortal. Nu dup mult vreme va fi extenuat i probabil va sfri deprimat, poate chiar bolnav psihic. Chiar aa, sau eforturile de a fi mereu conectat ar putea duce la o dependen tra gic de droguri, de care se plng mult prea muli (chiar i unul este prea mult) dintre tinerii care au fost amgii s cread c trebuie ntotdeauna s fii conectat i s te simi bine.

CINE ESTE DE FAPT MOTIVAT?


Din nefericire, foarte muli oameni cred c o persoan motivat este un individ ce se entuziasmeaz n gura mare, un extravertit care face zgomot i se afl n centrul ateniei, fie c se afl ntr-un grup de zece sau de zece mii de oameni. Aceasta nu nseamn n mod necesar motivaie, dar probabil c poate fi isterie, iar isteria d moti vaiei o proast reputaie. Nu spun c extravertitul nu este motivat, pentru c ar putea fi, dar a vorbi tare nu nseamn n mod necesar a fi motivat. Unii dintre cei mai la nlime i motivai oameni pe care i-am cunoscut sunt tcui i modeti. Un lucru este evident: Poi fi la nlime i motivat n timp ce faci jogging, citeti, te rogi, gndeti, i ii de mn prietena i chiar n timp ce dormi. n timp ce scriam acest paragraf, Rocata m atepta s plecm la plimbare n Grdina Botanic, pe malul fluviului Brisbane, n Brisbane, Australia. A fost o experien nltoare! Vegetaia, arbutii, florile, stncile, plantele, psrile, ambarcaiile, apa i oamenii au fost frumoi, fascinani i relaxai. n nici un moment, n timpul plimbrii, nimeni nu 216

O formul pentru motivare ne-a acuzat c am fi conectai, mai ales atunci cnd ne-am aezat pe o banc pentru a ne uita la rae i la celelalte psri care cutau, neobosite, mncare. Cu toate acestea, a fost, fr ndoial, o expe rien nltoare i mi va rmne mereu n amintire ca un interludiu foarte plcut, motivant. A mai putea aduga, de asemenea, c acest proces ajut la cur area gunoiului i pnzelor de pianjen ale zilelor de ieri ale vieii, pen tru a aciona mai eficient n prezent. Un alt avantaj este acela c acest gen de meditaie te va ajuta s elimini o mulime de medicamente. Da, viaa poate fi - chiar ar trebui s fie - pigmentat din cnd n cnd cu experiene nltoare. Pentru mine, s alerg cu nepoatele mele sau cu fiica mea Cindy, s joc golf cu soia mea sau cu fiul meu, o predic mictoare, o muzic inspirat, un imn religios sau o pies de teatru despre viaa adevrat, n care binele nvinge rul, este ntotdeauna o experien nltoare. Aceste lucruri m motiveaz atunci cnd trebuie s m apuc de vorbit i de scris, lucruri cerute de profesia mea. Bnuiesc c i dumneavoastr suntei la fel i, ca i mine, avei anumite lucruri care nu v motiveaz suficient pentru a realiza cele mai bune performane. S-ar putea s fie vorba de un anumit aspect de la locul de munc, cum ar fi completarea hrtiilor sau edinele lungi i plicticoase. Poate c este vorba de contactarea unor poteniali clieni la telefon sau de cumprtorii nemotivai. Poate c este vorba de a ncerca s stpneti frustrrile altor oameni atunci cnd simi c te-ai sturat de propriile tale necazuri de o via. ntrebarea ar trebui s fie: Este posibil s fii motivat de ceva pentru care nu eti motivat chiar acum?. Rspunsul este un DA hotrt! Mai ales dac nelegi c majoritatea micilor probleme, amnate, vor fi din ce n ce mai mari. Va fi nc i mai uor atunci cnd vei nelege o formul simpl, pe care am denumit-o Formula celor trei A pentru dezvoltarea motivatei. Urmtoarele trei capitole sunt dedicate acestei formule. nainte de a intra cu adevrat n acest concept al motivaiei, permitei-mi s mai fac o subliniere. Poi fi motivat cum ai vrut s fii ntotdeauna. Se prea poate, totui, ca n viaa ta s existe cineva care s nu fie la fel de motivat cum i-ai dori tu. Deci, n timp ce citeti 217

MOTIVAIA - O

C a l e S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b it e _____________________

urmtoarele capitole, nu uita c le citeti din dou perspective: (1) Cum m vor ajuta aceste informaii s obin performane deosebite? (2) Cum m vor ajuta aceste informaii s i ajut pe ceilali s obin performane deosebite? Vei fi mulumit cu rspunsurile pe care le vei afla la ambele ntrebri - i garantez!

AXIOMELE PERFORMANTEI
9

1. Trebuie s nelegi motivaia pentru a-i motiva n mod constant pe ceilali. 2. Obligaia managerului este s cultive resursele umane. 3. Ceea ce doresc cu adevrat oamenii care muncesc este un manager cu aptitudini de conductor n ale crui competen i atenie s se poat ncrede. 4. Unul dintre cele mai importante lucruri pe care le putem oferi celorlali este sperana, cu sens, ncurajat i credibil. 5. Unde ncepi nu este la fel de important ca unde sfreti. 6. Poi tl la nlime fr a fi conectat .

218

De

ce

coN duci...

dE CE TE URMEAZ
Adevratele motive ale aciunilor noastre, ca i adevratele tuburi ale unei orgi, sunt de obicei ascunse privirilor. ns pretextul, mpodobit i gol pe dinuntru, este plasat cu pomp n fa, pentru spectacol.
Charles Caleb C olton

A fi informat Analiz Aciune Primul A din Formula celor trei A vine de la A fi informat. Cnd vorbesc despre a fi informat, m re fer la rspunsurile la ntrebarea De ce? De ce citeti aceast carte? De ce continui s lucrezi la locul tu de munc? De ce continui s te implici n activitile de zi cu zi, care i umplu viaa? Rspunsul onest la ntrebarea De ce? este i rspunsul la motivaia ta personal. Nu este motivaie aceea care i-a fost impus de altcineva; este motivaia ta personal. Unul dintre scriitorii de succes a sugerat s lum cuvntul motivaie i s punem o bar ntre literele v i a - i dac ai doar un pic de imaginaie, poi vedea dou cuvinte. Cuvntul din stnga este motiv, iar cuvntul din dreapta este aciune (action n limba englez,). Oamenii motivai au un motiv; au o raiune, un scop sau o cauz. i

MOTIVAIA - O

C a l e S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b it e

apoi acioneaz avnd la baz aceast raiune, scop sau cauz, i ntrebare: l /-ai gndit la asta vreodat? ' Un prieten de-al meu, care urma colegiul, a fost nscris la un curs de englez, care ncepea smbta, la ora 7,30 A.M. El spunea: Membrii consiliului m-au vzut venind, nu-i aa? Probabil c i-au spus: Biatul sta arat ca i cum tocmai a picat dintr-.un camion cu napi. S-l nscriem la cursul de englez de smbt, la ora 7,30 A.M., i probabil c va veni! Au fcut-o i am fcut-o!. A continuat, spunndu-mi c profesorul a intrat n clas i le-a dat imediat o tem. Studenii trebuiau s scrie o scurt compunere cu titlul De ce urmez colegiul. Studenii au nceput s scrie, ns dup aproximativ zece minute, unul dintre ei s-a ridicat i a ieit din clas. Cnd s-a terminat ora, civa dintre prietenii si s-au dus n curte s l caute pe studentul care ieise din clas. Destul de sigur pe sine, Ray sttea n faa bibliotecii. Ray, ce faci?, l-au ntrebat prietenii si, nedumerii. Caraghios, nu m-am gndit niciodat la asta, a spus Ray, dar nu vreau s urmez colegiul! Singurul motiv pentru care m aflu aici este acela c i voi suntei aici i vechii mei prieteni sunt aici, iar mama i tata doreau s merg la colegiu. Nu vreau s urmez colegiul. Vreau si muncesc n uzina n care muncete tatl meu, s m cstoresc, s am o familie, s joc baseball seara i s mi petrec weekend-urile cu familia. Pur i simplu nu m-am gndit niciodat pn ce profesorul acela nu a pus ntrebarea. Adevrata ironie a acestei istorii este c Ray era un elev de liceu de nota zece i probabil c ar fi putut deveni cineva dac ar fi continuat s studieze. Totui, cu aceast atitudine, ar fi fost un medic, un avocat, un om de tiin, un profesor, un manager mediocru. Ar fi fost mediocru pentru c nu i identificase propriile motive, scopuri sau cauze personale. Dac trebuie s ne motivm noi nine, trebuie s
220

De ce conduci... de ce te urmeaz nfruntm, cu onestitate, adevratele motive pentru care facem lucrurile pe care le facem. Dac vrem s i motivm pe ceilali, trebuie s descoperim care sunt motivele, scopurile sau cauzele lor. Oamenii nu vor fi motivai de raiunile taie. Ei vor fi motivai de propriile lor raiuni. Trebuie s nelegem c toat lumea ascult acelai post de radio. Postul este WII-FM, iniiale ce provin de la: Whats In It For M ei Dac vrei s i motivezi pe alii, aceasta este informaia pe care trebuie s le-o dai. Ya trebui s descoperi motivele, scopurile sau cauzele lor - i apoi s i ncurajezi s treac la aciune. Prima dat cnd ncerci s descoperi care sunt motivele celuilalt, probabil c vei obine un rspuns pe care acesta crede c vrei s l auzi. Dac ns continui, vei obine un rspuns pe care cineva foarte apropiat de acea persoan va dori s l aud. i dac mergi mai departe, s-ar putea s obii adevrul. Oamenii nu vor s induc n eroare. Doar c ei nu s-au gndit suficient la ceea ce este important pentru ei. Vezi tu, banii nu motiveaz pe toat lumea. Dac ai un milion de dolari i i aezi, n teancuri, formnd o msu pentru cafea n living, iniial vei fi foarte emoionat i i vei invita pe toi prietenii i vecinii s vad msua ta pentru cafea de un milion de dolari. Dup aproximativ trei sptmni, probabil c vei fi plictisit de monstruozitatea verde din living. Banii nu sunt un motivator... ceea ce putem face cu banii este ceea ce ne motiveaz, de fapt, pe noi i pe ceilali. Fie c este vorba de cea mai mare cas de pe strad sau de cea mai mare donaie pentru orfelinat, motivele noastre variaz foarte mult. nelegerea onest a motivelor noastre (sau ale celorlali) este primul pas pe calea nelegerii motivaiei.

i
221

MOTIVAIA - O

C a l e S p r e P e r f o r m a n t e D e o s e b it e

MOTIVAIA DETERMINAT DE TEAM


Motivaia apare n trei forme. Prima este motivaia determinat de team. n cea mai mare parte a cazurilor, este temporar, ns exist ocazii n care este eficace. Atunci cnd economia se afl ntr-o perioad de criz i sunt mai muli muncitori dect locuri de munc, muli muncitori vor face, n mod contient, un efort mai mare pentru a fi extrem de productivi, ncercnd s i pstreze locul de munc. Vor veni mai devreme la serviciu, vor rmne peste program i vor face mai mult n timp ce se afl acolo. Totui, dac acesta este sin gurul lor motiv, exist ansa ca peste o anumit perioad de timp s se plictiseasc de aceast situaie i s se ntoarc la vechile lor obi ceiuri i, dac economia se afl nc la pmnt, vor sfri prin a-i pierde locul de munc. Temporar, totui, va merge, iar ca rezultat se va constata o cretere a productivitii n cazul lor. Motivaia determinat de team este de asemenea eficace n cazul unui copil care abia ncepe s umble i care ajunge acum la lucruri pe care le-ar putea distruge sau care ar putea fi periculoase pentru el. Cteva palme uoare peste mn l vor convinge, n majoritatea cazurilor, c nu este n interesul lui s continue cursa respectiv i va renuna. Motivaia determinat de team d rezultate i n cazul unui copil de ase, apte sau opt ani, care ncepe s deprind obiceiuri rele, cum ar fi fumatul. Ameninarea, din partea prinilor, c i vor da pantalonii jos dac l prind cu igara este foarte eficace i nu va mai ncerca s fumeze. Totui, aceeai abordare a problemei n cazul unui biat de cincisprezece ani nu va avea nici o valoare i s-ar putea chiar s aib efectul opus. Pe pia, motivaia determinat de team este uneori temporar eficient pentru a-i ine pe muncitori, a-i face s munceasc n echip, s coopereze i chiar s fie utili superiorilor. Dar, din nou, rezultatele sunt temporare i pe termen lung pot avea chiar efecte opuse.

222

De ce conduci... de ce te urmeaz

MOTIVAIA DETERMINAT DE STIMULENTE


Al doilea gen de motivaia este motivaia determinat de stimulente. Noi toi, cei din sfera afacerilor, am vzut tabloul familiar cu mgarul care trage crua avnd naintea ochilor un morcov. M otivaia mgarului de a trage este evident de a ajunge la morcov i de a muca din el. Cu acest stimulent, ncrctura a devenit suficient de uoar; mgarul trebuie s fie suficient de flmnd nct s vrea s mute din morcov; iar morcovul trebuie s fie suficient de dezirabil pentru ca mgarul s vrea s ia o bucic. Cu toate acestea, dac eventual nu reuete s aib bucica de morcov, mgarul va recunoate c este vorba despre o neltorie i se va opri din tras. Singura problem este c, atunci cnd i dai mgarului o bucat suficient de mare de morcov, nu i va mai fi foame i, n consecin, motivaia de a trage va fi foarte mult redus. n acest punct, singurul mod n care l poi face s trag este s uurezi ncrctura, s micorezi bul i s ndulceti morcovul. Problema este c n lumea afacerilor avem de-a face cu o ncrctur care este dictat de condiiile pieei i, dac o uurezi prea tare sau dac i dai mgarului o bucat prea mare de morcov (sau profitul generat de sistemul liberei iniiative), operaia nu mai este profitabil i vom ajunge, n cele din urm, s nchidem firma. Amintete-i: Beneficiile de astzi sunt ateptrile de mine. Deci ce faci? Rspuns: Schimb mgarul cu un cal pur-snge i f-l s vrea s alerge.

MOTIVAIA DETERMINAT DE SCHIMBARE SAU DE DEZVOLTARE


Am ajuns astfel la al treilea gen de motivaie, i anume motivaia determinat de dezvoltare. Scopul primar al motivaiei determinate de dezvoltare este de a schimba modul de a gndi, capacitatea i motivaia muncitorului. Trebuie s l facem s doreasc s trag crua (s fac ce trebuie). Trebuie s i oferim motive pentru a face ceea ce dorim noi s fac i ceea ce vrea el s fac. Cu alte cuvinte, trebuie s lucrm cu angajaii pn la nivelul n care i putem ajuta 223

MOTIVAIA - O

C a l e S p r e P e r f o r m a n t e D e o s e b it e

s obin lucrurile pe care le doresc de la via. Este un scop impor tant al crii Motivaia - o cale spre performane deosebite: s ofer metode, procedee i tehnici concrete pentru a-l ajuta pe fiecare in divid s se dezvolte i a-l inspira n aa fel nct s munceasc mai bine - nu numai n avantajul companiei, ci i n avantajul lui. Aa cum am spus mai nainte, n realitate facem parte cu toii din aceeai echip i, n consecin, avem aceleai obiective. Atunci cnd att managerii, ct i muncitorii neleg n mod clar c se afl de aceeai parte a baricadei, ambele pri vor dori, vor fi chiar nerbdtoare s coopereze. Pe cnd eram un bieel, prietenii mei i cu mine mergeam destul de des pe o poriune abandonat de cale ferat. Fiecare din noi ncerca s i menin echilibrul pe in i s mearg mai departe, dar, inevitabil, dup civa pai, cdeam. Cdeam, dar observnd asta, doi dintre noi s-au aezat pe cele dou ine opuse, s-au luat de mn i, mpreun, ar fi putut merge la nesfrit. Sunt convins c n lumea afacerilor, atunci cnd managerul i muncitorul, proprietarul i angajatul neleg foarte bine c se afl de aceeai parte a baricadei i au aceleai obiective, dac i vor da mna i vor munci mpreun, toi vor avea de ctigat. Atunci nu numai c ne vom dezvolta la potenialul maxim ca indivizi, dar vom realiza, de asemenea, productivitatea maxim n compania noastr, ceea ce asigur stabilitatea i dezvoltarea acestei companii. Acesta este genul de gndire i motivaie care va aduce rezultate optime i beneficii permanente pentru muncitori i manageri. Sunt convins c toi sunt motivai, la un moment dat, n viaa lor de ceva. Ctigtorii sunt motivai o mare parte din timp. Liderii cti gtori sunt motivai cea mai mare parte a timpului i aproape ntot deauna n perioadele de criz. Prietenul meu Gene Lewis, unul dintre cei mai de bun sim lideri cu care am avut privilegiul s lucrez, mprtete aceast analogie, care arat cu claritate ce se ntmpl cu foarte muli oameni: Licuriciul nu pescuiete n ap, ci n aer. El ese i las n jos fire fine, lipicioase. Atunci cnd o insect - nar sau altceva -, atras de lumin, se lovete de una dintre aceste undie ciudate, ea este 224

r De ce conduci... de ce te urmeaz prins. Licuriciul se nvrtete n jurul firului i consum captiva. Dup ce se satur, licuriciul stinge lumina. Altminteri, lanseaz o alt undi pentru o alt bucic . Luminia care i d licuriciului frumuseea sa nepmntean nu este rspndit de licuriciul stul. Luminile scnteietoare sunt produse de licuricii flmnzi i nerbdtori s i devoreze prada. Licuricii, aceste creaturi unice, au caliti comune cu cele ale fiinelor umane. n cazul nostru, ca i n cazul lor, stomacul plin aduce adesea o stare de automulumire care ntunec dorina de realizare. Tnrul care pornete n via este mboldit de puternice stimulen te gen pine i unt. Pentru a fi sigur c va mnca n mod regulat, el trebuie s treac anumite teste. El trebuie s fie n stare s stpneasc problemele fundamentale ale afacerii i s se adapteze la condiiile care duc la succesul acelei afaceri. Flmnd de dorina pentru cele necesare vieii, el pescuiete n aceast afacere cu toat seriozitatea i dac are calitile potrivite, strlucirea sa atrage succesul. ns, dup ce a avut succes, el se confrunt cu un alt fel de test. Este el oare nc impulsionat de o puternic dorin de a pescui din greu pentru a prinde petele cel mare? Muli care trec testele iniiale cu brio sunt oprii de acest al doilea test Ei se opresc n vrful primului deal. Sunt att de dornici s se bucure de fructele succesului lor nct nu mai vor s fac eforturile de a-i desvri educaia, de a se instrui cu oameni de specialitate sau de a face orice altceva pentru a ajunge la grade mai nalte de servicii i de avansare personal. Evident, Gene nu vorbete despre lideri n acest ultim paragraf. Adevraii lideri, care sunt cu adevrat motivai, vor folosi un succes pentru a edifica unul nc i mai mare. Un lider tie c el este un exem plu pentru subordonai care caut ghidare i direcie. Ca manager, el
225

'

MOTIVAIA - O

C a l e S p r e P e r f o r m a n t e D e o s e b it e

tie c va msura i va judeca dup numrul subordonailor care l depesc. El nelege ct se poate de clar c semnul mreiei const
n abilitatea de a o dezvolta n ceilali.

UN ELEMENT NELES DE MULTE ORI GREIT


Dac ai de gnd s fii unul dintre cei ce obin performane deose bite, este important s nelegi ce nseamn de fapt fericirea. Muli oam eni afirm c sunt fericii atunci cnd ctig o excursie n Hawaii, la New York sau n Bermude. Muli oameni spun c vor fi fericii atunci cnd se vor muta n cas nou, dar nu vor fi. Apoi vor fi fericii atunci cnd vor termina de aranjat grdina, dar nu vor fi. Apoi spun c vor fi fericii atunci cnd vor pune noile draperii - dar nici asta nu este adevrat. Apoi vor fi fericii atunci cnd vor plti ipoteca, dar, din nou, se neal. Vor fi fericii atunci cnd vor termina de amenajat locul acela de lng lac - ns iari pur i simplu nu este aa. Fericirea nu este o chestiune referitoare la cnd - este acum ! Nu ceea ce ai te face fericit, ceea ce eti te va face fericit! Lucrurile ma teriale nu ne vor face fericii. Aa cum am subliniat mai devreme, Adam i Eva au avut ntreaga lume (inclusiv, dup cte tiu eu, mi neralele). Dumnezeu le-a dat totul n stpnire - cu excepia unui singur pom. El i-a instruit cu grij s nu mnnce fructul acelui pom. Cu toate posesiunile materiale pe care le aveau, care a fost singurul lucru pe care l-au dorit? Ai ghicit: fructul acelui pom.

BANII l POZIIA PE CARE O Al NU TE VOR FACE FERICIT


Muli oameni spun: Cnd voi avea un milion de dolari, atunci voi fi fericit deoarece vor fi n siguran, dar nu este n mod necesar aa. Majoritatea oamenilor care agonisesc un milion de dolari vor un altul i apoi un altul. Sau ar putea s fie ca un bun prieten de-al meu care a ctigat i a pierdut fiecare cent din acel milion de dolari. Asta nu l-a deranjat deloc. Nu era emoionat, ns mi-a explicat: Zig, nc mai tiu tot ce este necesar pentru a face nc un milion de dolari i am
226

De ce conduci... de ce te urmeaz nvat ce s fac pentru ca s nu l pierd. M voi pune pur i simplu pe treab i l voi ctiga din nou. A fcut exact aa - i mai mult. Nu, sigurana nu se bazeaz pe bani. Generalul Douglas MacArthur a spus c sigurana se afl n abilitatea noastr de a produce - i cred c are dreptate. Muli oameni spun: Voi fi fericit atunci cnd voi reui s fiu n fruntea companiei, deoarece sigurana asta nseamn - ca eu s fiu persoana care conduce". Nu este adevrat. Aa cum o tii foarte bine, poi ajunge chiar preedintele Statelor Unite ale Americii, dar dac nu te descurci aa cum trebuie n aceast funcie, o vei pierde! Nu, dac urmeaz s avem fericire, siguran i s continum s fim motivai, trebuie s nelegem c sigurana vine din interior. Ea const n capacitatea noastr de a produce. Dup prerea mea, unul dintre cele mai bune mijloace de a fi siguri c vom continua s producem chiar atunci cnd trebuinele noastre au fost satisfcute de mult este de a continua s punem n practic principiile i procedeele pe care le-am susinut n cartea Motivaia - o cale spre performane

deosebite.

OAMENII FERICII l CARE OBIN SUCCES AU UN MOTIV PENTRU CEEA CE FAC


Un texan foarte bogat avea o fat de vrsta mritiului i s-a hotrt s dea o petrecere pentru ca aceasta s-i fac debutul n socie tate*. Aceasta nsemna pur i simplu c urma s i invite pe toi burlacii din zon la el acas pentru a-i observa mai bine - cei ce se ocup cu vnzrile numesc asta prospectare de grup . Motivul su era evident: voia ce era mai bun pentru fiica sa. Atunci cnd toi brbaii eligibili de pe o raz de o mil au ajuns la ranch-ul su de dou sute de mii de acri (care numra mai multe sonde de petrol i mii de capete de vite), i-a chemat pe toi n jurul piscinei de dimensiuni olimpice, n care avusese ideea ciudat de a aduna erpi, aligatori i alte animale slbatice. Le-a spus tinerilor c primul care va sri n piscin i va nota o lungime va putea s alea
* Am povestit aceast istorie n cartea Raising Positive Kids in a Negative World.

227

MOTIVAIA - O

C a l e S p r e P e r f o r m a n t e D e o s e b it e

g unul din urmtoarele trei lucruri: un milion de dolari bani ghea, zece mii de acri de pmnt din cel mai bun sau mna frumoasei sale fiice. A subliniat chiar c fiica sa era singura sa motenitoare i c atunci cnd el i soia sa vor muri, toat averea sa i va aparine acesteia i brbatului cu care se va cstori. Abia terminase ce avea de spus c s-a auzit un plescit la unul din capetele piscinei, urmat aproape imediat de apariia unui tnr ud leoarc la cellalt capt al piscinei. El stabilise un record mondial la not, care nu va fi atins niciodat, cu att mai puin depit, parcur gnd, n lungime, acea piscin. Mulimea de tineri i tatl fetei s-au grbit ctre cellalt capt al piscinei pentru a-l felicita pe tnr; el atepta acolo, nerbdtor. Gaz da a spus, cu emoie: Ei bine, fiule, alege. Vrei milionul de dolari?. Tnrul a rspuns: Nu, domnule. Apoi gazda a ntrebat: Vrei cei zece mii de acri din pmntul meu cel mai bun?. Tnrul a rspuns: Nu, domnule. n cele din urm, gazda a spus: Deci bnuiesc c vrei mna frumoasei mele fete!. La asta, tnrul a replicat: Nu, domnule. Cumva nedumerit i uor frustrat, tatl fetei a ntrebat: Ei, bine, fiule, ce vrei de fapt?. Tnrul a rspuns: Vreau s tiu numele tipului care m-a mpins n piscin! . Este destul de evident c acest tnr a avut un motiv pentru ceea ce a fcut. S-ar putea s nu fi fost cel la care v ateptai la nceput, dar avea un motiv. ntrebare: Ai un motiv pentru ceea ce faci? Ai identificat clar raiunea, scopul, cauza... M O T IV U L ? Doreti s acio nezi conform acestei raiuni, acestui scop sau acestei cauze? O ntrebare la fel de important: Dac ncerci s i motivezi pe ceilali, ai identificat, n mod clar, raiunea, scopul sau cauza lor? Sau ncerci s i determini s acioneze conform motivelor tale? Oamenii de succes care se motiveaz pe sine i pe ceilali i cunosc i i identific cu onestitate motivele - sau pe cele ale celor pe care doresc s i motiveze - i apoi fac pai: necesari pentru obinerea succesului. Bunii manageri i ncurajeaz pe ceilali s fac paii necesari pentru obinerea succesului lor personal!

228

AXIOMELE PERFORMANEI

1. tii de ce faci ceea ce faci? 2. Motivaia = motivele pentru care acionm. 3. Fericirea nu nseamn unde sau cnd, ci aici i acum. 4. Pentru a te motiva pe tine, identific motivele i acioneaz conform acestora; pentru a-i motiva pe ceilali, identific motivele lor i ncurajeaz-i s treac la aciune.

229

EdllCATA pOATE NVNQE pARAlZAREA MANAqEMENTulu


Numai cei educai su n t lib e ri. Epictet

A fi informat Analiz Aciune

am
#

mm Al doilea A din Formula celor trei A este Analiza.

Atunci cnd vorbesc despre analiz, vorbesc despre educaie. Exist trei mari elemente mobilizatoare ce te mpiedic s reueti i, de fapt, ne mpiedic pe H toi s reuim s facem lucrurile de care suntem capabili. Analiza i educaia reprezint singurul mod prin care putem depi aceste elemente mobilizatoare. Acestea sunt teama, ndoiala i nelinitea. Sunt trei moduri negative de a ne folosi imaginaia. S privim mai ndeaproape conceptul de team*. Folosind doar o bucat de pnz i un deget, a putea veni n oraul tu pentru a-i

Hi

* n limba englez, autorul face legtura ntre FEAR i False Evidence appearing Re al, ceea ce n limba romn s-ar putea traduce cu: dovada falsa ce pare a fi adevrat.

230

Educaia poate nvinge paralizarea managementului jefui banca. A putea folosi bucata de pnz pentru a-mi acoperi faa. Apoi mi-a pune degetul n buzunar, ca i cum a avea o arm, pe care a ndrepta-o ctre o anumit persoan. Dac a ndrepta-o ctre casier i a spune: D-mi banii!, i pot garanta c i vor transpira palmele i inima i va bate mai repede. n acest moment, mi va da banii. Toate dovezile ar fi false, dar deoarece vor prea a fi adevrate, casiera va aciona ca i cum ar fi adevrate. Poate c ai citit despre tnrul cubanez care a deturnat un avion ctre Cuba folosindu-se de o bucat de spun. A pus bucata de spun ntr-o cutie de pantofi, s-a dus la stewardes i a spus: Hei, am o bomb!. Stewardesa a spus: Ooooooooohhhhh, trebuie s mergem la pilot!. Cubanezul s-a dus la pilot i i-a spus: Hei, am o bomb i a vrea s merg n Cuba!. S-au dus n Cuba. Toate dove zile erau false, dar pentru c preau a fi adevrate, cpitanul a aci onat ca i cum ar fi fost adevrate.

O PROVOCARE PENTRU DUMNEAVOASTR


Vreau s v provoc s scriei n spaiul prevzut pe pagina urmtoare zece dintre lucrurile de care v temei, de care v ndoii i care v nelinitesc cel mai mult. Unii dintre dumneavoastr ar putea spune: ,Am nevoie de mai mult de zece spaii albe!. Nu, am spus zece dintre cele mai mari temeri, ndoieli i neliniti, lat ce vei descoperi dac vei avea curajul de a le pune pe hrtie: Din cele zece lucruri pe care le-ai ni ruit, apte sau opt s-au petrecut deja sau nu pot avea loc. Din cele care au rmas, nu avei nici un control asupra unuia sau a dou dintre ele. i vei descoperi c putei controla numai unul sau dou lucruri. ntrebare: Are sens s v risipii energia ntocmind o list lung cu lucruri pe care nu le putei controla n loc s v concentrai energia pe unul sau dou din lucrurile cu care v putei descurca n mod eficient? De vreme ce rspunsul este evident negativ, de ce nu reuim s ne concentrm energia asupra problemelor ce pot fi rezolvate? Rspuns: Refuzm s ne concentrm energia numai asupra problemelor ce pot fi rezolvate deoarece suntem creaturi ale obinuinei. Suntem implicai ntr-o rutin zilnic i, dac rutina se schimb, aceasta ne supr i chiar ne stric ntreaga zi.

MOTIVAIA - O

C a l e S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b it e ________

____________ Educaia poate nvinge paralizarea managementului

Dar s fim realiti, avionul se afl n i mai mare pericol, deoarece atunci cnd avioanele coboar mai repede dect urc, valoarea lor de schimb scade, virtual, la zero. Vreau s spun c nu le poi schimba deloc n natur! 1 Suficient de interesant, totui, este faptul c dei pericolul exist 2 cnd avionul se ridic de la sol, el este i mai mare dac avionul rmne la sol. inginerii i vor spune imediat c avionul va rugini mai 3 repede stnd pe pist dect zburnd n vzduh - lucrul pentru care 4 au fost construite avioanele. Atunci cnd o nav prsete portul, 5 * pericolul exist ntr-o anumit msur pentru c, din cnd n cnd, 6 navele se scufund. Dar pericolul este i mai mare dac nava rmne n port. Din nou, specialitii ne spun c dac nava este ancorat n 7 8 ................................................. c port, pe ea se vor aduna crustacee i va deveni nefolositoare pe mare mai repede dect dac navigheaz n larg, lucrul pentru care au fost 9....................................................................... construite navele. 10....................................................................... Dac i nchiriezi casa, ai ansa ca persoana creia i-o nchiriezi s o deterioreze, in unele cazuri, chiriaii nu au grij de casa ta aa Din nefericire pentru societatea noastr, unul dintre cele mai cum ai avea tu. Cu toate acestea, prietenii mei din domeniul afacerilor distructive obiceiuri este obiceiul de a ne tngui, de a ne plnge i de imobiliare m asigur c acea cas este ntr-un pericol i mai mare a ne vicri. Sau, cum spune asociatul meu Bryan Flanagan: Deve dac rmne nelocuit. Ei mi-au spus c se va deteriora mai repede nim membri ai clubului suspinelor!. Realizai c unii oameni s-ar pln- dac rmne goal dect dac locuiete cineva n ea i, n afar de ge mai degrab dect s reueasc? Dac aceasta v pare absurd, ^ asta, casele au fost construite pentru a fi locuite, dovedii-mi c greesc. ncercai s eliminai plngerea i vedei dac Evident, exist un anumit pericol n orice lucru, dar n management asta nu v ajut s v ndreptai ctre succes mult mai repede. Trim exist n general i mai mare pericol dac nu faci nimic. Omul i nantr-o societate care este obinuit s fie mai mult negativ dect tura sunt opuse n cel puin o privin: Noi epuizm resursele natupozitiv. De exemplu, cum spune prietenul meu confereniarul Don > rale folosindu-le. Epuizm resursele naturale umane nefolosindu-le Hutson, economitii au prezis optsprezece din ultimele dou recesiuni! o deloc. Oamenii gsesc greeala ca i cum s-ar da un premiu pentru asta! Oliver Wendell Holmes avea dreptate atunci cnd spunea c cea Prea muli oameni caut ce e mai ru n ceilali i nu pierd nici o ! mai mare tragedie a Statelor Unite ale Americii nu este distrugerea ocazie de a-i nimici sau de a-i critica pe ceilali. , resurselor naturale, dei aceasta este o mare tragedie. El afirma c adevrata mare tragedie este distrugerea resurselor umane din cauza FOLOSIREA NEGATIV A IMAGINAIEI faptului c nu reuim s ne utilizm la capacitatea maxim abilitile, jceea ce nseamn c majoritatea brbailor i femeilor intr n morn general, zbor cu avionul de dou pn la zece ori pe spt- mnt fr a-i fi epuizat resursele. Aceast tragedie este i mai mare mn. Evident, tiu c, din cnd n cnd, avioanele se prbuesc, . atunci cnd aceia dintre noi aflai n poziia de conductori nu i utiliaa c recunosc c m aflu n pericol cnd m urc ntr-un avion, tre a z aptitudinile pentru a-i direciona i inspira aa cum trebuie pe 232 233

Cele 10 temeri, ndoieli i neliniti aie mele

MOTIVAIA - O

C a l e S p r e P e r f o r m a n t e D e o s e b it e

cei din sfera noastr de influen n aa fel nct s devin tot ceea ce sunt capabili s devin. Subtitlul" numelui companiei noastre este Constructorii de oameni", pentru c scopul corporaiei noastre, raiunea noastr de a fi este dc a-i ajuta pe oam eni s i recunoasc, s i dezvolte i s -1 foloseasc aptitudinile. Unul dintre vehiculele pe care le folosim pentru a realiza aceasta este cursul p o t S o FAC, pus la punct de doamna Mamie McCullough. Acest curs se bazeaz pe filozofia pe care am expus-o n cartea mea See You at the Top i a influenat pozitiv peste trei milioane de studeni din Statele Unite ale Americii i Canada. Acum civa ani, la Rockford, Illinois, o tnr pe nume M rcii Lemaree urma cursul POT S O FAC. Spun urma cursul", dar de fapt trebuia s fie aproape trt n sala de clas, ipnd i lovind cu picio rul. Fcea atta glgie, nct n cele din urm profesorul a spus: Marcie, dac te vei duce la bibliotec i vei asculta casetele afectate cursului POT S o FAC, nu te voi duce la director". Ei bine, aceasta p rea a fi ceva mai bine dect a sta n clas, aa c a ascultat casetele i, pe msur ce le asculta, unele lucruri au nceput s i se par a avea sens. ncet, ncet, atitudinea ei s-a schimbat. Marcie a nceput s se implice n ceea ce se petrecea la coal; a nceput s afle de ce atitudinea ei era att important; a analizat i a primit instruciuni n legtur cu modul n care ar fi putut fi mai eficient; a devenit mana gerul echipei de baschet i numele su a fost nscris pe tricourile fetelor. S-a plasat a patra din apte n echipa de tir. Aceasta s-ar putea s nu vi se par a fi cine tie ce, ns cnd v voi mprti restul istoriei" (cum ar spune Paul Harvey), s-ar putea s v schimbai prerea. Marcie este nevztoare. Ea nu poate deosebi ntunericul de lumin. Cnd a tras cu arma pentru echipa de tir, cineva a spus: Nu, Marcie, eti puin cam jos i la stnga, trebuie s vizezi ceva mai sus i la dreapta". A avut oare Marcie dreptate s se team, s se ndoiasc i s se neliniteasc? Bineneles c da! A depit oare aceste temeri, ndoieli i neliniti? Bineneles c da! Cum anume? n acelai mod n care tu i cu mine ne-am depit temerile, ndoielile i nelinitile... prin ANALIZ i e d u c a ie ! Nu mai este nevoie s o spun, i-a schimbat investiia, care a modificat foarte mult randamentul". 234

Educaia poate nvinge paralizarea managementului

PROBABIL C VI S-A NTMPLAT l DUMNEAVOASTR


Cred c dac v vei gndi mai bine, vei reui s v identificai cu acest exemplu. Doamnele vor avea, evident, o perspectiv diferit, dar dumneavoastr domnilor, gndii-v la vremea n care ai telefonat pentru prima dat pentru a stabili o ntlnire cu o fat. V amintii, ai luat telefonul, iar receptorul cntrea o ton! Nu ar fi putut fi ridicat nici cu o macara! Aa c v-ai speriat pentru moment i ai hotrt c v yei opri lng casa acelei persoane speciale n ziua urmtoare, dup orele de coal. V amintii cum v-ai simit cnd v-ai furiat pn la u i, chiar atunci cnd erai gata s apsai pe sonerie, ai simit c v pierdei ncrederea - att de mult nct s nu avei puterea de a suna sau de a bate la u? V amintii cum ai auzit un zgomot nuntru i ai fugit pentru c nu voiai ca fata sau mama ei s descopere un zpcit la u? Dar aceast serie de evenimente v-au fcut de fapt s v hotri! V-ai ndreptat direct ctre casa dumneavoastr, ai smuls telefonul din furc, ai sunat i v-a rspuns cine trebuia... apoi nu ai putut scoate nici mcar un singur sunet inteligibil! ns atunci ai fost cu adevrat mai hotrt ca niciodat! Ce ar putea fi mai ru dect s nu poi s vorbeti? Aa c ai smuls din nou telefonul, v-a rspuns persoana aceea special, ai invitat-o s ieii mpreun i vi s-a spus: Nu, mulumesc. Pe cnd puneai receptorul n furc, ai observat c nc aveai res piraia tiat i, spre uimirea dumneavoastr, inima v btea nc (mai repede, dup cum se presupune, dar nc mai btea!). Amintii-v c ai spus: Hei, nu am murit fiindc am fost refuzat, aa c ce ar fi s sun pe altcineva?. Aa c ai dat telefon dup telefon pn ce ansa v-a favorizat i ai convins, n cele din urm, o fat s ias cu dumneavoastr. Unii dintre dumneavoastr chiar au ajuns s se cstoreasc n cele din urm. Motivul pentru care ai reuit s dai al doilea i al treilea telefon a fost acela c v-ai depit teama, ndoiala i nelinitea, nvnd c nu vei muri dac vei fi refuzat.

MOTIVAIA - O

C a l e S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b it e

CUM S CONDUCI EDUCAIA MOTIVAIONAL


Cea mai mare parte a crilor despre management aloc spaiu analizrii prerii referitoare la motivaie a behavioritilor* i aceasta poate fi foarte tehnic i greu de neles. Abordarea mea va prea unora una foarte simplist, dar aa cum am spus adesea, n via, unele dintre cele mai mari adevruri sunt cele mai simple. Din acest motiv, eu vorbesc i scriu, n general, la nivelul clasei a aptea. Am mai descoperit c dac m menin la acest nivel, chiar i profesorii de colegiu vor fi n stare s m neleag. Bunul meu prieten dr. Steve Franklin, profesor de colegiu la Emory University, din Atlanta, Georgia, de la care am aflat cele spuse mai sus, susine: Cele mai mari adevruri n via sunt cele simple. Nu ai nevoie de trei elemente sau de patru silabe pentru a spune ceva semnificativ . Steve a subliniat c exist numai trei culori pure - dar observai ce a fcut Michelangelo cu aceste trei culori! Exist doar apte note, dar vedei ce au fcut Chopin, Beethoven sau Vivaldi cu aceste apte note! (n aceeai ordine de idei, vedei ce a fcut i Elvis!) Discursul lui Lincoln de la Gettysburg coninea numai 262 de cuvinte i 202 dintre ele aveau doar o singur silab. Gndii-v la impactul pe care l-au avut aceste cuvinte simple, directe asupra societii noastre! tiu c multe dintre problemele noastre sunt complexe, dar cred c o abordare simpl (nu simplist), direct, n cuvinte simple, pe nelesul tuturor, este cel mai bun i mai eficient mod de a obine rezultatele scontate. S vedem acum ce spun trei bine cunoscui behavioriti despre trei domenii importante ale vieii noastre.

MASLOW - McGREGOR - HERZBERG


Cei trei bine cunoscui behavioriti sunt Abraham Maslow, care s-a ocupat de trebuinele omului i ordinea n care trebuie s fie satisfcute
* Behaviorism - curent al psihologiei tiinifice care a aprut la nceputul secolului XX n Statele Unite ale Americii. Behaviorismul are ca obiect de studiu com portamentul; el i propune s stabileasc legi constante ntre stimul i rspuns, care s permit prevederea comportamentului dac se cunoate stimulul.

236

________________ Educaia poate nvinge paralizarea managementului acestea; Douglas McGregor, care s-a ocupat de personaliti, valori i supoziii i Frederick Herzberg, care s-a ocupat de reacia - sau de rspunsul- omului la ceea ce nseamn munca sa. Adevrul este c managerii i angajaii se deplaseaz, n mod constant, n aceste trei domenii i, pentru a nelege i a ne ndeplini cu succes sarcinile, trebuie s avem o nelegere fundamental a tuturor acestora. S ncepem cu teoria lui Maslow. Abraham Maslow credea c motivaia este o sarcin interioar i c nu este determinat de factorii externi. Factorii interni ncep cu trebuinele primare, cum ar fi hrana, adpostul, apa i aerul. Nivelul urmtor este nevoia de securitate sau siguran - s te simi protejat de primejdie. Al treilea nivel al motivaiei este de natur social i se refer la nevoia noastr de a aparine unei echipe i de a fi respectai de ceilali. Al patrulea nivel este nivelul egoului, unde intr n joc stima de sine, statutul i recunoaterea. i, n fine, exist actualizarea de sine (self-actualization), n care realizm potenialul nostru personal i devenim tot ceea ce putem deveni. Maslow a spus c aceste trebuine sunt ierarhice, un mod elegant de a spune c ele trebuie satisfcute n ordine, una dup alta. Totui, un aspect interesant al teoriei sale afirm:

O dat ce trebuina este satisfcut, ea nu mai este un m otivator.


Cum anume i putem ajuta pe ceilali cu ajutorul teoriei lui Maslow? Pentru a satisface trebuinele primare ale unei persoane la locul de munc, trebuie: (Acum luai-o ncet. Trebuie s citii cele de mai jos i s acionai conform cu ele, nu doar s le citii i s fii de acord cu ele.)
1 . S crem, n msura posibilitilor, un mediu de munc ct mai plcut i mai confortabil. 2. S oferim un venit adecvat, n aa fel nct persoana respectiv s poat avea cele imediat necesare traiului, n timp ce crem posibilitatea unei ocazii de mrire a venitului pentru un trai bun, cu toate nlesnirile.

237

MOTIVAIA - O

C a l e S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b it e

Pentru a satisface trebuinele de securitate sau siguran ale unei persoane la locul de munc, trebuie:
1. S nu pierdem din vedere importana trebuinelor prim are care au fost satisfcute. 2. S oferim disciplin i consecven n relaiile cu superiorii. 3. S oferim reguli protectoare, regulamente i politici. 4. S oferim avantaje n plus (zile libere, sporuri de salariu etc.) i protecie a tinerilor (stagiari) i a celor n vrst (vechime n serviciu). 5. S oferim niveluri clare i constante ale Realizrii-fundaie.

Pentru a satisface trebuinele de apartenen ale unei persoane la locul de munc, trebuie:
1. S nu pierdem din vedere importana trebuinelor prim are i a trebuinelor de siguran care au fost satisfcute. 2. S i oferim ocazia de a fi un membru al echipei . 3. S i oferim ocazii favorabile pentru dezvoltarea relaiilor i pentru a fi acceptat i apreciat de membrii echipei. 4. S oferim atenie sincer fiecrui membru al echipei i s l ncurajm s procedeze la fel.

Pentru a satisface trebuinele de statut al egouluiale unei persoane la locul de munc, trebuie:
1. S nu pierdem din vedere importana trebuinelor primare, a trebuinelor de siguran i a trebu in elo r de apartenen care au fost satisfcute. 2. S oferim un Program de recunoatere care s recompenseze ceea ce compania consider a fi concepte fundamentale pentru succesul companiei. 3. S oferim un Program de recunoatere care s i permit persoanei respective s fie singularizat pentru o recunoatere special. 4. S oferim un Program de recunoatere cu diferite niveluri de recunoatere, iar angajaii s concureze cu ei nii i nu ntotdeauna unul cu altul.

238

Educaia poate nvinge paralizarea managementului


5. S oferim ocazia unui angajat s promoveze n domenii de responsabilitate i s primeasc sarcini de nivel nalt", pentru a-i arta aptitudinile. 6. S implicm persoana respectiv n activiti de planificare; s aflm opinia sa.

Pentru a satisface trebuinele de actualizare de sine ale unei per soane la locul de munc, trebuie:
1. S nu pierdem din vedere importana trebuinelor primare, a trebuinelor de siguran, a trebuinelor de apartenen i a trebuinelor de statut al egoului care au fost satisfcute. 2. S oferim persoanei respective ocazia unei activiti mai provocatoare i libertatea de a crea. 3. S ntrim sensul dezvoltrii personale n trecerea la aciune. 4. S permitem ca munca s devin o art sau o misiune. 5. S garantm autonomia.

Am vorbit n capitolul 4 despre Teoria X i Teoria Y a lui Douglas McGregor, ns acum putem s le analizm din nou n legtur cu mo dul n care acestea se pot aplica concret la motivaie. V reamintii c Teoria X se refer la supoziia fundamental negativ a managemen tului. Conform Teoriei X, inerent, muncitorilor le displace munca i o vor evita dac este posibil, deci managementul trebuie s constrng, s controleze, s direcioneze fiecare micare i s amenine orice lips de cooperare cu o pedeaps. Muncitorii vor s fie condui, con form acestei teorii, i nu au ambiie, evit responsabilitatea i caut numai sigurana. Aceasta nseamn c, noi, managerii, trebuie:
1. S proiectm standarde de activitate rigide i inflexibile. 2. S determinm obiectivele fr participarea angajatului. 3. S i recompensm numai pe aceia care se integreaz sistemului i s i pedepsim pe cei care nu se integreaz.

Teoria Y se refer la supoziia fundamental pozitiv a managemen tului. Conform Teoriei Y, muncitorii consider c munca este la fel de 239

MOTIVAIA - O

C a l e S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b it e

natural ca i jocul i recreerea. Ei sunt devotai atunci cnd sunt recompensai cum trebuie, mai ales cnd sunt recompensai n domenii ce promoveaz respectul de sine i dezvoltarea personal. Cea mai mare parte a muncitorilor sunt creatori i caut de fapt s i asume mai mult responsabilitate. Aceasta nseamn c noi, ca manageri, trebuie:
1. S oferim ateptri nalte i standarde nalte. 2. S fim mai contieni de importana recompensei i recunoaterii. 3. S fim fermi, oneti i consecveni cu standardele.

Acum doresc s v mprtesc ceva profund (pentru c mi se pare cinstit s v avertizez). Evident, n noi exist cte ceva din am bele genuri de muncitori... cheia nu este abilitatea muncitorului, ci ceea ce presupune managerul. Supozifiile noastre ne determin atitudinile, iar ele ne determin comportamentul.

Supoziiile managerului + atitudinile managerului = com portamentul managerului


Al treilea behaviorist este Frederick Herzberg i, pentru a nelege conceptele sale, trebuie s nelegem deosebirea ntre factorii ce nemulumesc/demotivatori i factorii ce mulumesc/motivatori. Fac torii motivatori includ munca, munca provocatoare, mplinirea perso nal, recunoaterea i oportunitatea pentru o responsabilitate mrit. Acest nivel nu are un plafon i poate continua s se dezvolte. Prin contrast, factorii ce nemulumesc sunt relaiile de munc, poli ticile companiei, condiiile de munc, supravegherea i compensaia. i aici se afl cheia: Dei poi realiza satisfacie n aceste zone, satis facia nu i mrete motivaia. De exemplu, politicile nepotrivite ale companiei vor crea nemulumire; totui, politicile bune vor crea doar satisfacie, nu motivaie. Factorii ce nemulumesc provoac diferite niveluri de nemulumire, nu diferite niveluri de motivaie. De exemplu, ideea ta despre un salariu bun se schimb peste o perioad de timp, fcnd din nemulumire o posibilitate rezonabil n viitor. 240

Educaia poate nvinge paralizarea managementului S traducem toate acestea n cteva moduri concrete de a aciona ale managerului i s vedem dac putem estima ce factori motivaionali sunt implicai:

Aciune controleaz mai puin


stabilete mai mult rspundere ofer autonomia postului ofer mai multe informaii repartizeaz sarcini noi i din ce n ce mai dificile

Factor motivator
oportunitate pentru dezvoltare/ responsabilitate/realizare responsabilitate/recunoatere/ recompense responsabilitate/realizare/ recunoatere recunoatere intern/satisfacie a egoului dezvoltare personal/dezvoltare financiar

Ca oameni ce obin performane deosebite, provocarea noastr este s nelegem toate aceste trei domenii i s le combinm, s le potrivim i s le ntrebuinm pentru a ne satisface trebuinele i ambiiile personale. Urmtorul exemplu din cartea vieii rezum destul de bine lucrurile la care ne referim n acest capitol.

UN OM CU PERFORMANE DEOSEBITE CU ADEVRAT EDUCAT


Dup ce ai citit att de multe din cartea Motivaia - o cale spre per formane deosebite, s-ar putea s nu v surprind faptul c atunci cnd m gndesc la una dintre cele mai inteligente i mai educate persoane pe care am cunoscut-o vreodat m gndesc la o persoan care avea numai cinci clase. Aceast persoan este mama rnea. Vreau s v mprtesc o istorie care vi s-ar putea prea puin cam neobinuit acum, dup ce am prezentat prerile lui Maslow, McGregor i Herzberg, dar cred c ea combin destul de bine ceea ce au dat mai bun aceti oameni.

MOTIVAIA - O

C a l e S pr e P e r f o r m a n e D e o s e b it e _____________________

Nu voi uita niciodat un incident care a avut loc pe cnd eram un bieel din Yazoo City, Mississippi. Periodic, mi se oferea ansa de a face cteva treburi mrunte pentru un cuplu mai n vrst care locuia la cteva cvartale de casa noastr. Aveau un mic magazin de produse lactate i aveau probabil aizeci - aptezeci de ani. Brbatul era orb. Aveam nevoie de bani pentru c n anii treizeci viaa era destul de grea. Am uitat unele detalii ale incidentului, dar esenial este c ceva nu a fost n regul. Doamna m-a dojenit ru i a spus c nu am fcut ceea ce promisesem (aparent, a subscris la Teoria X) i deci nu avea de gnd s m plteasc pentru ceea ce fcusem, dei muncisem din greu. Atunci cnd am ajuns acas, plngnd, i i-am spus mamei c nu voi fi pltit pentru ceea ce fcusem, ea a fost, bineneles, nefericit. Totui, mama mea era cea mai iubitoare, neleapt i drgu persoan pe care am cunoscut-o vreodat (era o reprezentare n mic a celui ce obine perform ane deosebite i simbolul tuturor aptitudini manageriale pozitive prezentate n aceast carte). Avea, de asemenea, mare ncredere n noi, ne susinea i era foarte loial. Cnd am terminat de povestit, i-a scos, calm, orul i a spus: Fiule, s mergem s vorbim cu ei. Mama mea era o doamn mrunic. Avea aproape cincizeci de ani i toi anii de munc grea o marcaser. Cnd am ajuns la cuplul respectiv, doamna a nceput s i spun mamei, sigur pe sine, c nu fcusem ceea ce se atepta ea s fac, c nu eram o persoan de ncredere, c o minisem i nc multe alte lucruri. Mama mea, aa cum fac toi bunii manageri, a ascultat-o cu rbdare, ascultnd foarte, foarte atent i linitit pn ce doamna a terminat ce avea de spus. Apoi mama a zis: Ei bine, dai-mi voie s v reamintesc c eram de fa cnd l-ai angajat pe fiul meu pentru munca respectiv. mi amintesc exact ceea ce i-ai spus, ce dorii s fac el n curte i n grdin. nainte de a bate la ua dumneavoastr, am trecut intenionat prin grdin. V pot spune nu numai c fiul meu a fcut tot ceea ce i-ai cerut, dar, dup prerea mea, a fcut cu adevrat o treab bun i n plus pe deasupra. Fiul meu nu v-a minit n legtur cu asta i vreau s tii c fiul meu nu v va mini niciodat, n nici o privin. 242

Educaia poate nvinge paralizarea managementului Apoi mama a rezumat: i datorai fiului meu banii, ns dac l pltii sau nu depinde numai de dumneavoastr. Vreau doar s v spun foarte clar c fiul meu este cinstit. Dac nu l pltii pentru ceea ce a fcut, noi vom putea s trim fr banii aceia, dar vei putea dumneavoastr s continuai s trii cu banii i tiind c l-ai acuzat pe nedrept pe fiul meu pentru o vin pe care nu o are? Las asta la latitudinea dumneavoastr, ca i faptul dac l vei plti sau nu. Dup cum mi amintesc, doamna era nc nenduplecat n ceea ce privete faptul c nu fcusem ceea ce mi ceruse s fac, iar mama a pus punct conversaiei, spunnd: Foarte bine. Ne putem descurca fr bani. Ascultai-v contiina. Cteva zile mai trziu, doamna a venit la noi acas, cu banii i cerndu-ne scuze, att mamei, ct i mie. Acesta a fost un eveniment cu totul deosebit n viaa mea deoarece mama m-a susinut i, dei asta s-a petrecut cu muli, muli ani n urm, nu am s uit niciodat ct i-am fost de recunosctor pentru sprijinul acordat. Cred c incidente ca acesta au reprezentat ceva n viaa mea. Ca manageri i lideri, sprijinul pe care l acordm oamenilor notri atunci cnd au dreptate este extrem de important i chiar atunci cnd nu au dreptate le putem apra integritatea, dei nu suntem de acord cu unele din faptele lor. . Dou dintre vorbele favorite ale mamei erau: Nu este vorba despre cine este potrivit, ci despre ce este potrivit... i Dac ai gsit persoana potrivit, aceasta va face lucrul potrivit . Da, mama era o absolvent magna cum laudae a colii vieii. Dac vei folosi principiile despre care discutm n cartea Motivaia o cale spre performane deosebite, pe care ea le-a urmat att de eficient, atunci, la rndul dumneavoastr, vei fi recunoscut ca manager care i ajut angajaii s i depeasc Teama, ndoiala i Nelinitea i ca unul ce obine performane deosebite de la oamenii si!

243

AXIOMELE PERFORMANEI
1. Teama, ndoiala i Nelinitea v vor imobiliza, pe tine i pe asociaii ti, dac nu vei avea educaia potrivit. 2.0 dat ce o trebuin este satisfcut, nu mai este un factor motivator... satisfacia nu mrete mo tivaia. 3. Supoziiile managerului plus atitudinile manage rului egal comportamentul managerului.

244

S ecretuL MOTVAE MANACjEMENTului


Aciunea precede adesea sentimentul. Anonim

A fi informat Analiz Aciune

Al treilea A din Formula celor trei A este Aciune! Eti un om de aciune. De azi diminea. Stteai n pat i ceasul oportunitii (negativitii l numesc ceas detepttor!) a nceput s sune. Te-ai trezit i l-ai oprit i n acest timp ai simit aerul rece atinggndu-i cotul. i apoi ceea ce ai fcut a venit de la sine... i-ai tras repede cotul sub plapum! Acum ai de luat o hotrre fundamental: Am s m ridic cu totul \r\ aerul acela rece sau am s rmn cu totul jz s 'ib plapuma drgu i cldu unde mi este locul?. Pentru c eti "'o persoan responsabil, cu toate caracteristicile de succes despre 3care am discutat n prima parte a acestei cri, lupta ntre ceea ce vrei faci i ceea ce te-ai angajat s faci este ctigat de ceea ce te-ai angajat s fad i te ridici din pat. Pentru tine i pentru toate celelalte 245

M O T IV A IA - O C a l e S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b it e

Secretul motivaiei managementului portret al persoanei care o ndeplinete i i-au promis lor nile s ndeplineasc fiecare sarcin la modul excelent. Aa cum am afirmat n cartea mea See You at the Top, la sfritul unui an am ajuns al doilea ntr-o companie naional n care erau angajai peste apte mii de oameni. Mai trziu, am ajuns primul ntr-o alt companie naional care avea peste trei mii de oameni ce se ocupau cu vnzrile. Pot s afirm fr rezerve c au existat multe zile n care nu m-am simit n stare s m duc la serviciu, dar de fapt am nceput s m simt pregtit s muncesc dup ce am nceput s acionez, lat un lucru important: Nu o dat n acel an n care am fost numrul doi din apte mii de oameni nu am fcut parte, n nici o sptmn, din topul celor douzeci de reprezentani cu vnzrile. Totui, la sfritul anului, eram al doilea pe instituie. De ce? Simplu! Mi-am impus s mi ncep fiecare zi avnd n fa un potenial client nu mai trziu de ora 9.00 A.M. Rezultatul a fost c am ncheiat cteva afaceri n fiecare sptmn, aa c la sfritul anului totalul general a fost suficient de mare pentru a m plasa pe locul al doilea. Dup cum tii prea bine, sarcinile mari sunt ndeplinite cu o mulime de pai mici. ntrebare: Cum poi mnca un elefant? Lund cte o mbuctur o dat! Cum poi ridica o vac? Ridicnd vielul n brae nc din prima zi de via a acestuia! Cum poi s slbeti 37 de livre? Slbind 1,9 uncii pe zi timp de zece luni. Cum i poi conduce oamenii n mod eficient ctre realizri mai mari i pentru a urca, n mod constant, pe scara succesului? Strduindu-te, n fiecare zi, n mod constant, la locul de munc. Singurul mod de a urca dealul este s porneti de la poalele lui, nu-i aa?

persoane orientate ctre succes este evident c nu se ntmpl nimic, pn ce nu faci primul pas - nu se ntmpl nimic pn ce nu deprinzi obiceiul de a aciona. Vreau s v mprtesc o fraz care cred sincer c valoreaz ct valoreaz toat aceast carte. Dar n cazul n care gndii: Ei bine,

de ce nu ai pus-o pe prima pagin i nu ai renunat la restul?,


rspunsul este: Nu vreau doar s v iau banii... vreau s ncheiem o afacere. Motivul este n parte mrinimos, n parte egoist. Cum am afirmat mai devreme, cred cu fermitate c putei avea tot ce dorii n via dac i putei ajuta pe ceilali oameni s obin ceea ce vor. De ce vreau s obinei att de mult de la aceast carte? Rspuns: Cu ct obinei mai mult, \rei vorbi mai multor oameni despre carte, ceea ce nseamn, pur i simplu, c se vor vinde mai multe cri. Acum iat puternica afirmaie magic:

Logica nu va schimba un sentiment, dar ACIUNEA o va face!


Sau altfel spus:

Aciunea precede adesea sentim entul!


De exemplu, dei nu mi place deloc s fiu cel ce v mprtete aceast veste trist, trebuie s v spun c vor fi zile n care nu vei dori s v dai jos din pat i s v ducei la serviciu. tiu c asta i va surprinde pe unii dintre dumneavoastr, dar acele zile chiar vor exista. Cu toate acestea, uneori cea mai bun munc este fcut de oamenii care nu vor s fac lucrurile pe care le au de fcut, dar ei au acel curaj demodat, energia i simul rspunderii de a se ridica din pat i a se duce la lucru! Cine sunt oamenii care au succes? Sunt oamenii care fac lucrurile pe care cei care nu se bucur de succes refuz s le fac! Ei neleg c fiecare sarcin asumat este un
246

Al AUZIT-O l MAI NAINTE F UN PAS O DAT


Cumnata mea, Eurie Abernathy, sufer de muli ani de scleroz multipl. n 1985, a petrecut cteva zile alturi de noi n vacana de Crciun. Era prima ei vizit n casa noastr nou, cu dou etaje. Din cauza bolii, am presupus c nu va putea urca scrile la etajul al doilea, aa c am fost surprins cnd m-am ntors acas ntr-o zi i le-am gsit 247

MOTIVAIA - O

C a l e S p r e P e r f o r m a n t e D e o s e b it e

Secretul motivaiei managementului

pe Rocat i pe sora ei n dormitorul nostru, flecrind. Dup cteva Pe vremea cnd am stabilit recordurile n domeniul vnzrilor desminute, Eurie s-a hotrt s coboare. Ca msur de precauie, am pre care am vorbit, vindeam articole de buctrie. Conduceam pornit naintea ei pentru a o prinde dac ar fi czut. Pe cnd coboram, demonstraii, gtind, fr ap, n vase de buctrie de mare capa i-am spus c eram surprins de faptul c reuise s urce scara, care citate, pe care le recomandam clienilor. De multe ori se fcea ora era relativ abrupt. Mi-a rspuns repede, spunndu-mi ceva simplu i 1.00 A.M. nainte ca buctria s fie curat i toat lumea s plece, profund: Da, pot s fac orice vreau, att timp ct fac cte un pas o dar numrul unu pe lista mea era s m ntlnesc cu un potenial dat. Dup cum spunea regretatul Charlie Cullen, fost instructor n client n ziua urmtoare, la ora 9.00 A.M. Indiferent de faptul c domeniul vnzrilor, oportunitatea pentru lucruri mari nu vine cznd rmneam treaz, din cauza copilului, pn la ora 3.30; n ciuda n cascad precum Niagara. n schimb, vine ncet, cte o pictur o faptului c maina avea un cauciuc dezumflat sau nu voia s dat! porneasc; fr a lua n considerare nici o scuz, trebuia s m lat care este provocarea creia trebuie s i facei fa: ntocmii ntlnesc cu un potenial client, la ora 9.00 A.M., n fiecare diminea! o list cu cei mai importani zece pai de aciune ctre succes. Nu Cnd ne stabilim scopurile i le mprim n pri minuscule, nu exist ceea ce trebuie s fac altcineva pentru a reui, nu ceea ce altcineva nici o limit la ceea ce vom realiza. Un angajament de a ncepe crede c tu ar trebui s faci pentru a reui, ci ceea ce tii c trebuie fiecare zi n acelai moment i n acelai mod este de fapt un s faci n fiecare zi! neleg foarte bine c facei mai mult de zece angajament de a termina, deoarece nceputul este evident primul pas lucruri n fiecare zi, ns care sunt cele zece activiti mai importante fcut pe calea spre linia de sosire. Chinezii aveau dreptate: O cltorie care se transform n succesele dumneavoastr ? pe un drum de o mie de leghe ncepe cu un singur pas.

CE ANUME TE REINE?

10 pai de ACIUNE ctre succes

1 2
3
4 5

Este un fapt stabilit c cea mai mare i mai puternic locomotiv din lume poate fi inut pe loc de un bucat de lemn de un inch*. Plasat n faa celor opt roi motoare ale locomotivei, bucata de lemn o va ine pe loc. Totui, aceeai locomotiv n micare poate trece printr-un zid de beton armat cu oel gros de cinci picioare**, lat ce poate face pentru noi obiceiul de a aciona! Urmtorul exemplu, dat de William Moulton Marston, este din lumea sportului, dar se aplic i n lumea afacerilor.

6 7 8 9
1 0
248

Cum s loveti mingea


L-am ntrebat pe Babe Ruth, un bine cunoscut juctor de baseball din Statele Unite ale Americii, care a fost cel mai pasionant moment

..........
* 1 inch = 2,54 cm. ** 1 picior = 30,479 cm; 5 picioare = aproximativ 152 cm.

249

MOTIVAIA

C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite

Secretul motivaiei managementului

domeniului vnzrilor, numit Personal Selling Power, pe care v-o recomand cu cldur. Una dintre rubricile mele favorite din publicaia lui Gerhard este interviul cu oameni de aciune. ntr-un numr recent, cel intervievat era Mo Siegel. Mo Siegel este fondatorul i fostul proprietar (recent a vndut firma) al unei companii de ceai medicinal, Celestial Seasoning, care a reuit s domine o mare parte a industriei ceaiului, industrie de mai multe milioane de dolari. Firma sa se baza Babe a lovit urmtoarea minge, care a ajuns chiar n acel lo c A fost pe un sistem de valori pe care el l compara cu cele patru picioare ale cea mai lung distan pe care a fost trimis vreodat o minge pe unui scaun. Primul picior era dragostea pentru produs. Mo Siegel se W rigley Field. L-am ntrebat la ce s-a gndit cnd a czut mingea. nconjurase de oameni crora le plcea cu adevrat ceaiul de plante medicinale i credeau c acesta este valoros pentru consumator. Al La ce m-am gndit? , a pufnit el. La ce m gndesc ntotdeauna doilea picior al scaunului era dragostea pentru client (care, n cazul cum s lovesc mingea! firmei Celestial Seasoning, erau distribuitorii). Celestial Seasoning punea clientul pe primul plan al deciziilor de control al calitii. Al treilea Acesta este campionul nostru, omul care este to t timpul atent la picior al scaunului era dragostea pentru art i frumos, care i-a permis ceea ce face n prezent i care va rspunde pozitiv la fiecare criz lui Mo Siegel s pun la punct unul dintre cele mai detaliate (i sau dorin oferind to t ceea ce poate da. Cu rezultatul de la scumpe) programe de mpachetare din vnzrile n detaliu. Al patrulea Campionatul mondial i propriul su contract pentru urmtorul an picior al scaunului era demnitatea individului. Celestial Seasoning i puse n balan, Ruth s-a gndit cum s loveasc mingea. i pentru trata pe toi (inclusiv angajaii) cu demnitatea pe care o merit fiecare c dorea s ctige mai mult dect i dorise vreodat, el a lovit fiin uman. De fiecare dat cnd aprea o problem serioas n mingea cu for. cadrul firmei, Mo Siegel spunea c soluia se afl n rspunsurile la dou ntrebri: (1) Clientul este mulumit? (2) Fabricm produsul cel Data viitoare, cnd te vei afla ntr-o ncurctur, cu o mulime de mai bun posibil? greeli n spate i cu totul depinznd de urmtoarea micare, uit att Rspunsul la aceast a doua ntrebare l-a condus la punerea la trecutul, ct i viitorul. Amintete-i de Babe Ruth i gndete-te la punct a unor teste oarbe ale ceaiului, concurs n care produsul su un singur lucru - cum s loveti mingea. a btut, n permanen, cel mai bun ceai negru sau ceaiurile Acioneaz - pune to t ce ai n dorina ta de a ctiga nainte ca acea nemedicinale, care deineau cea mai mare parte din pia. n ciuda criz s fie depit. Va fi cea mai bun realizare a ta din cauza forei dovezii zdrobitoare c Celestial Seasonings avea un produs superior, emoionale aflat n spatele ei. Fiecare criz i ofer o for n plus. Mo Siegel a refuzat s foloseasc acest concept n campania publicitar. Convingerile sale personale l-au determinat s i CONVINGEREA PERSONAL: GNDIRE POZITIV cheltuiasc timpul i resursele pentru servirea ct mai bun a clientului. El a afirmat: Am hotrt c nu vreau s fac avere vorbind de ru pe l CREDIN POZITIV cineva!. Atunci cnd discutm despre a fi oameni de aciune, recunoatem Tendina curent n publicitate este de a face exact acest lucru; faptul c acea aciune cere curaj. Gerhard Gschwandtner, din hotrrea lui Mo Siegel a fost una pentru care era nevoie de curaj i Fredericksburg, Virginia, a tiprit o excelent publicaie destinat integritate. Siegel spunea c o firm preuiete lucrurile crora le-a
al carierei sale; el mi-a spus c l-a tr it n timpul ultimului meci din Campionatul mondial de la Chicago. Era pe teren i avea de executat dou lovituri. Mulimea s-a ntors mpotriva lui Babe i a nceput s huiduie. Dorina lui Ruth de a nvinge a fost la nlimea situaiei i a trecut la aciune. El a ochit un loc la distan n teren i a strigat la fanii care huiduiau: Am s marchez acolo pentru voi! .

MOTIVAIA - O

C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite

Secretul motivaiei m a n a g e m e n t u lu i

dedicat timpul i resursele. n cazul su, este evident c preuia inte comunica aceast credin celorlali, care vor aciona, n schimb, gritatea. El a mai spus c motivul pentru care a fost n stare s cumprnd. ajung att de mare, att de repede a fost faptul c s-a dedicat A putea s adaug urmtorul exemplu simplu pentru a ilustra instruirii. El afirm c managerii au nevoie de minimum treizeci de ore deosebirea dintre gndirea pozitiv i credina pozitiv: Dac eti o de instruire pe an, iar reprezentanii cu vnzrile au nevoie chiar de persoan care gndete pozitiv, probabil c simi c ai putea porni pe mai mult. A putea aduga c sunt de acord cu el c instruirea este mare ctre Frana chiar astzi i c i vei vinde cu succes produsul extrem de important, deoarece ea ajut ca o persoan s se n acea ar. Dac produsul tu este unul foarte sofisticat, unul care schimbe dintr-o persoan care gndete pozitiv ntr-o persoan se vinde doar n marile orae, oamenilor de afaceri de succes, s-ar care crede pozitiv. putea ca soarta s i fie favorabil, deoarece cea mai mare parte a lat care este deosebirea: Gndirea pozitiv este sperana optimis acestor oameni vor vorbi o a doua limb - probabil engleza - i vei t - nu n mod necesar bazat pe vreun fapt - c poi mica munii reui s comunici cu ei. Totui, dac produsul tu este unul care se din loc sau c poi realiza alte sarcini ce par la fel de imposibile. Am vinde n zonele rurale, s-ar putea ca, dup toate probabilitile, s vzut gndirea pozitiv i persoane care gndeau pozitiv realiznd trebuiasc s vorbeti numai franceza. Doar cu gndirea pozitiv pe unele lucruri incredibile. Am vzut, de asemenea, unii oameni care lista talentelor tale, s-ar putea s ai dificulti serioase n a comunica au avut mari neplceri doar pentru c au gndit pozitiv i au fost acestor poteniali clieni meritele produsului tu. Persoana care crede entuziasmai de ceva. Ei nu aveau nici o baz, nici o aptitudine, nici pozitiv, totui, va fi cea care tie limba francez i nelege ceva din un fel de Instruire. n consecin, s-au entuziasmat i au sfrit prin cultura i modul de a gndi al poporului. n consecin, dac ai studiat a avea mari dificulti. (Cineva a spus c gndirea pozitiv i limba i cultura i te pregteti aa cum trebuie s te descurci n entuziasmul seamn cu fuga pe ntuneric - s-ar putea s ajungi situaiile pe care le-ai putea ntlni n Frana rural, ansele tale de a unde vrei, dar s-ar putea s fii ucis pe drum!) Adaug instruirea la avea succes vor fi extraordinar de mari. acest mod pozitiv de a gndi i la entuziasm i vei reui s aprinzi Gndirea pozitiv este ntotdeauna important i i va permite, cu luminile necesare cltoriei tale spre vrf - ceea ce nseamn c vei siguran, s realizezi mai mult dect o va face gndirea negativ ajunge viu la captul cltoriei. dar credina pozitiv i va permite s faci infinit mai mult dect o va n cazul credinei pozitive, este vorba despre aceeai speran face gndirea pozitiv, lat de ce n cartea Motivaia - o cale spre optimist ca n cazul gndirii pozitive, dar ea se bazeaz pe motive performane deosebite oferim att de multe etape, procedee i aciuni solide de a crede c poi mica munii din loc sau c poi realiza alte ce trebuie urmate pentru ca tu, ca lider i manager, s te deplasezi sarcini ce par la fel de imposibile. Am vzut persoane care credeau din ce n ce mai mult ctre trmul credinei pozitive. pozitiv realiznd mult mai m ulte lucruri dect persoanele care gndeau pozitiv. Persoanele care cred pozitiv sunt i mai entuziaste1 O EXPERIEN FOARTE EM OIONANT dect persoanele care gndesc pozitiv deoarece entuziasmul lor se bazeaz pe motive solide, care le ofer motivaia pe termen lung, n aprilie i mai 1985, sediul Corporaiei Zig Ziglar s-a mutat. Cl direa din Alpha and Omega devenise nencptoare deoarece n chiar atunci cnd lucrurile nu merg bine pe moment. Un bun program de instruire - care este, evident, lucrul despre care aproximativ cinci ani personalul firmei noastre crescuse de la mai vorbea Mo Siegel - le d membrilor firmei motive solide de a crede puin de cincisprezece angajai la peste aizeci de angajai. Unii c pot realiza mult n viaa lor. Ei cred n compania lor, cred n pro dintre cei mai istei cititori se ntreab, desigur, de ce a fost nevoie dusul lor, iar instruirea le permite s cread n capacitatea lor de a de aproape dou luni pentru a muta o companie d e mai puin de o
252 253

MOTIVAIA - O

C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite __________________

Secretul motivaiei managementului

sut de angajai! Pentru a fi foarte sincer cu dumneavoastr, mi-am pus i eu aceeai ntrebare! Datorit unor mprejurri ce ne scpau de sub control, a trebuit s evacum cldirea din Alpha and Omega, ai crei proprietari eram i pe care o vndusem, ia 31 martie 1985. Cu toate acestea, noua cldire urma s fie gata doar la 15 mai. ase pn la opt sptmni fr sediu nu reprezint cel mai bun mod de a conduce o firm. Era o bun ocazie pentru ca un mod nepotrivit de a gndi s se furieze n atitudinea personalului nostru. Totui, datorit excelentului mod de a conduce al lui Ron Ezinga, preedintele Corporaiei Zig Ziglar, i al lui Den Roossien, vicepreedintele executiv al Corporaiei Zig Ziglar, i cu ajutorul liderilor departamentelor, aceste dou luni au devenit lunile n care am ctigat cei mai muli bani din istoria companiei noastre! Toat lumea a lucrat acas, cu excepia unei echipe cadru, care se ocupa de computer i de staia de procesare a comenzilor, pe care am pstrat-o n vechiul nostru sediu, i de o echip temerar care lucra n noua cldire. Spun temerar pentru c singurul spaiu disponibil din noua cldire era o zon destinat depozitrii mrfii care msura aproxim ativ zece pe paisprezece metri. Iniial, n aceast zon nu era lumin electric sau cldur. Timp de aproximativ o sptmn, aceste doamne curajoase au rspuns la telefon la lumina natural ce trecea printr-o u parial deschis. S-au nvelit cu pturi i purtau cciuli pentru a se apra de frig. Dup prima sptmn, am avut lumin electric n ncpere, iar ua a putut s fie nchis, dei nc nu era cldur, cu excepia unor radiatoare. Nimeni din acest grup (care, apropo, se oferise s se ocupe de telefoane) nu s-a plns vreodat. Au rspuns la telefon i au coordonat activitile ntre cele dou locuri n care se aflau birourile i aproximativ patruzeci i cinci sau cincizeci de case. Fiecare persoan din compania noastr a trebuit s fac un efort pentru a realiza munca implicat de mutare i, sincer, cea mai mare parte din noi ar fi fost bucuroi dac ar fi reuit s nu piard o mare parte din afaceri. Dar eu sunt mndru c pot s v spun c Echipa noastr de formare a oamenilor a lucrat mpreun pentru a dovedi c sunt produse ale produsului nostru i au reuit s transforme o pierdere potenial ntr-o ocazie de ctig! 254

CONCEPTUL DE ECHIP
n crile ce se refer la managementul de vrf este subliniat aproa pe ntotdeauna conceptul de echip. n Corporaia Zig Ziglar, noi credem i accentum acest concept. De fapt, fiecare unitate de conducere funcioneaz ca o echip i primete numele de echip. Schema noastr organizaional arat cam aa:
Clientul: Cecul fiecruia este semnat n cele din urm de ctre client. Clientul ne permite s ne meninem n afaceri, aa c se afl n vrful schemei noastre. Echipa de form are a oamenilor: Aceasta este denumirea pe care am dat-o personalului nostru. Echipa de form are a oamenilor muncete pentru client. Echipa de conducere: Aceasta este denumirea pe care am dat-o d ire cto rilo r de departament i liderilor de divizie. Respon sabilitatea lo r este de a conduce compania i ei muncesc pentru Echipa de form are a oamenilor. Echipa de dezvoltare. Aceasta este denumirea pe care amy \ dat-o funcionarilor superiori (conductorilor de depary k tamente i de divizii) din corporaia noastr. Respon-y sabilitatea lo r (alturi de a conduce respectivele ^dom enii ale companiei) const n planificare pe/ termen lung i n dezvoltare. Ei muncesc pentru Echipa de conducere. Zig Ziglar: Acesta este numele meu. T itlu l meu este preedintele con-/ siliului de administraie. Respon-j sabilitatea mea este de a v o rb ii i a scrie i de a da o viziune i direcie" instituiei noastre. Eu muncesc pentru to i aceti oameni!

255

MOTIVAIA - O

C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite

Secretul motivaiei managementului


Cum m simt ntr-o anumit zi i afecteaz pe oamenii cu care lucrez. A ju t la stabilirea unui anumit climat tiu c atunci cnd sunt cu adevrat entuziasmat la locul de munc, aduc o contribuie pe care puini alii o pot egala. m i asum responsabilitatea pentru ceea ce m supr. Atunci cnd o anumit situaie mi provoac neplceri la locul de munc, o consider problema mea. Fie c este vorba de ceva care nu d rezul tate, de un lucru pe care l consider incorect sau de o persoan cu care mi este greu s colaborez, fac to t ceea ce pot pentru a schimba situaia. Uneori este nevoie de rbdare. Foarte adesea, este nevoie s tii cnd s vorbeti i cnd s atepi l cum s i foloseti calm i raional puterea de convingere. Cnd nu pot schimba o anumit situaie, caut mijloace de a mini miza efectul pe care l are asupra mea. Cel mal important, mi amin tesc c am ales s lucrez aici i att timp ct m aflu aici, trebuie s dau to t ce e mai bun n mine. Sunt interesat de compania mea. tiu c o instituie este mai mare dect suma componentelor sale; are o via i o personalitate proprie. M intereseaz cum anume a reuit aceast companie s ajung unde se afl astzi i cum anume s-au dezvoltat oamenii care lucreaz aici. Ceea ce tiu despre companie nu numai c m ajut n activitatea mea, dar face n acelai tim p munca mai interesant. Este o parte a ceea ce m face s fiu un angajat de valoare aici i m ajut s mi stabilesc propriile eluri i s mi planific viitorul. ncerc s vd ntregul tablou - s m gndesc, dincolo de ceea ce fac de fapt, la produsul sau la serviciul pe care mi-ar face plcere s l primesc dac a fi client. Pentru c sunt interesat de ceea ce ne face s avem succes, observ ce se petrece n cadrul firmei, politicile sau tehnologia care ne vo r influena.

Cea mai mare parte a oamenilor vor spune c triunghiul nostru este cu vrful n jos. M gndesc c dup ce ai ajuns att de departe cu cititul crii Motivaia - o cale spre performane deosebite nelegei c acesta este cel mal bun mod ca o companie s ating ntregul su potenial. ntr-o ntrunire recent a Echipei de formare a oamenilor, am citit acest articol, De la nou la cinci. Deoarece rezum foarte bine con ceptul de echip, doresc s vi-l prezint n ntregime.

Te-ai alturat echipei?


Cea mai mare parte dintre noi muncim n departamente, ca parte a unei reele de oameni care alctuiesc echipa corporaiei noastre. Dac serviciul sau produsul companiei este bun, exist alii care i asum meritele. Dac este prost, exist oameni care sunt con damnai pentru asta. Dar dac ar fi s dm crezare vechii zicale care spune c un lan este la fel de puternic precum cea mai slab veri g a sa, tim c realizrile companiei noastre sunt doar la fel de bu ne ca realizrile noastre. Fiecare din noi alege rolul pe care l va juca n echipl Fie ne alturm acestei echipe ca membri activi i interesai, fie trecem prin schimbrile reprezentate de activitile suplimentare. Atunci cnd alegem s ne alturm echipei, avem o perspectiv mai bun, mai sigur asupra muncii, care ne aduce satisfacie. Alegerea ne aparine, lat atitudinile cheie care ne separ de activitile suplimentare. tiu c este im portant. tiu c ceea ce fac ajut ca activitatea din biroul meu s se desfoare fr probleme. Efortul depus la locul de munc apare n calitatea serviciilor biroului meu i n ctigurile companiei mele. Sunt o parte a ceea ce vd cei dinafar atunci cnd apreciaz firma la care lucrez. Cu fiecare scrisoare, flecare telefon, fiecare contact personal, eu fac o declaraie n legtur cu calibrul serviciilor pe care le oferim. n cursul unui an, realizez sute de contacte de afa ceri valoroase pentru noi.

257

MOTIVAIA - O

C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite

Sunt mndru c sunt un membru puternic, pe care se poate conta, al echipei companiei mele. tiu c succesul meu, ca i cel al companiei mele, depinde de asta.

Aciunea com pleteaz Formula celor trei A. A ciunea face ca* celelalte dou elemente ale formulei - A fi informat i Analiza - s dea1 roade. Perform anele deosebite obinute ca persoan sau ca manager depind de toate cele trei componente. Dac vei aciona conform conceptelor despre care am vorbit n acest capitol i vei lua n mod contient decizia de a te altura echipei, vei deveni chiar mai mult dect cel ce obine performane deosebite.

Este nevo e cI e riivip


Nu poi persevera n nici un domeniu fr un profund sentiment al valorii timpului. Lydia H. Sigourney

AXIOMELE PERFORMANTEI
1. Sunt mai muli cei care acioneaz nainte de a gndi dect cei ce gndesc nainte de a aciona. 2. Logica nu va schimba un sentiment, dar aciunea o va face. 3. Aciunea precede adesea sentimentul. 4. Dac primele trei axiome sun aproape la fel, felicitri! Ai neles!

Din nefericire, este adevrat c mult prea multe cadre de conducere i urmresc cu fanatism scopurile n carier, pierznd adesea din vedere proporia just i echilibrul n ceea ce privete viaa H personal i social, familia. Motivul primar al acestui capitol, pe care l consider cel mai important din aceast car te, este acela de a v ncuraja s obinei performane deosebite n viaa personal i social, n familie, ca i n cariera de afaceri. Des tul de interesant, atunci cnd ai o via personal echilibrat, acas i n comunitate, pe termen lung te vei descurca mai bine n cariera de afaceri. Da, tiu c v gndii: DarZiglar, o zi nu are dect dou zeci i patru de ore. Sunt de acord c este nevoie de timp i, de altfel, acesta este titlul capitolului, aa c s ncepem.

m m

GSETE TIMP PENTRU A NCEPE


Se prea poate s fii i tu una din victimele rspnditului obicei american de a dormi ct de trziu posibil i apoi, atunci cnd sun
258 259

MOTIVAIA - O

C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite

ceasul oportunitii, s sari din pat i s treci prin toate fazele att de populare astzi n Statele Unite ale Americii. n general, ne trezim cu cel puin treizeci de minute mai trziu, punem n priz filtrul de cafea, deschidem radioul, televizorul, ne grbim s facem du, s ne brbierim sau s ne machiem. Trezim co piii n mare, mare grab, i dm jos din pat spunndu-le: repede, repede, altfel o s ntrziem!. n general, totui, este nevoie s ne ducem de dou ori pentru a-i scula din pat i a doua oar nu este nici mcar la fel de plcut ca prima dat. Sunt somnoroi i, n cele mai multe cazuri, se mic ncet. n cele din urm, reuim s i facem s se mbrace pe jumtate, i grbim s se duc n buctrie, unde le trntim n fa o can cu cereale, bogate n zahr i fr nici o valoare nutritiv, i ncurajm s se grbeasc n timp ce ne bem cafeaua i mncm o bucat de pine prjit sau lum un mic dejun, n general inadecvat. Ne grbim s ne mbrcm, punem repede vasele n chiuvet sau n maina de splat vase, ne asigurm c pisica a mncat i a ieit afar, i zorim pe copii, ne grbim la main, ieim din garaj i ne n scriem n trafic, luptnd pentru orice depire, n linite n majoritatea timpului, dar din cnd n cnd vocifernd, strignd la oamenii care ne mpiedic s naintm pe drumul ctre scopul propus. i lsm pe copii la coal, pornim n grab sau nebunete ctre birou, unde trim ntr-un mediu n care toat lumea e grbete toat ziua. Pe scurt, greeti foarte tare dac i ncepi ziua n acest mod i deoarece modul n care i ncepi ziua influeneaz adesea felul n I care i vei petrece ziua i n cele din urm va juca un rol important n ceea ce privete numrul de zile pe care ie ai de trit. G ndindu-v la asta, v rog s v ncepei ziua ntr-un mod organizat, dar i plcut i relaxat. Ar trebui s facei unul din trei lucruri i toate nseamn s v trezii mai devreme. Una dintre opiunile pe care le ai este s i ncepi ziua relaxat ntr-unul sau dou moduri. Alege un col retras din cas, cum ar fi biroul, biblioteca, buctria sau un alt loc mai puin frecventat. Ca lider i manager al unei companii, trebuie s i ncepi ziua proaspt i pregtit pentru activitile zilei. Din experiena mea, v pot spune c, atunci cnd m trezesc devreme i pot petrece aceste minute n li260

Este nevoie de timp

nite, ziua mea este mai bun - mult mai bun. Acest extras dintr-un articol scris de Eugene Peterson, care a aprut n Christianity Today, numrul din 8 noiembrie 1985, ne ofer perspectiva potrivit:
n Moby Dick, cartea lui Herman Melville, exist o scen violent, tulburtoare, petrecut n timp ce o balenier brzdeaz apele nspumate ale oceanului urmrindu-l pe Moby Dick, o imens bale n alb. Marinarii muncesc cu nverunare, cu fiecare muchi ncordat, cu ntreaga atenie i energie concentrate asupra celor pe care le au de fcut. Conflictul cosmic dintre bine i ru este atins aici: marea haotic i monstrul marin demonic mpotriva omului ofensat moral, cpitanul Ahab. Pe aceast corabie exist un om care nu face nimic. Nu vslete; nu transpir: nu strig. El st linitit n toat aceast nvlmeal. Acest brbat este omul cu harponul; calm i echilibrat, ateptnd. i apoi aceast fraz: Pentru a asigura cea mai mare eficacitate a armei, cei care arunc harponul n aceast lume trebuie s i nceap treaba odihnii, nu ostenii .

n lumea corporaiilor, s-ar putea s nu ne confruntm cu pericolul fizic, s nu avem nevoie de o explozie de energie fizic, ci suntem confruntai cu genuri diferite de oportuniti, care ne consum emoional i fizic. Acestor provocri trebuie s le facem fa refcui i odihnii i abia atunci vom fi eficieni. Una dintre metodele mele favorite pentru a face asta este s ncep ziua - mai ales iarna, pe vreme rece - n biroul meu de acas, n faa focului din cmin. Uneori stau acolo linitit, gndindu-m la un proiect sau la ce urmeaz s fac n ziua aceea, luptnd cu cel mai bun i mai creator mod de a trata o oportunitate, citnd din Scriptur sau avnd n minte gnduri sau mesaje ce m inspir. Primele cteva minute sunt cele mai dificile. Tentaia de a m ridica i a m mica este uneori foarte mare, dar te pot asigura c dac vei sta acolo n linite, vei gsi, nainte de a te ridica, unele gnduri i idei creatoare, inspirate. Mai poi, de asemenea, fr nici o not, s lucrezi n linite, trecnd n revist unele situaii n care ai fost implicat. Poate c este vorba 261

MOTIVAIA - O

C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite ______________

Este nevoie de timp

"~ i

de o problem pe care nu ai reuit s o rezolvi. Stnd acolo (n majo- i ritatea cazurilor, nu n ntregime treaz), te afli nc la nivelul alpha | al contiinei. La acest nivel, creativitatea ta este la maximum - un mod minunat, extrem de productiv de a-i ncepe ziua! A doua opiune pe care o ai de a-i ncepe ziua i cere de aseme nea s te trezeti mai devreme i aceast opiune nseamn s citeti ceva care s te inspire, cum ar fi Biblia sau o alt carte, sau si asculi nregistrri care au o natur motivaional. Cititul i audierea, unei buci muzicale sunt amndou moduri minunate de a te pregti; pentru ziua care ncepe. La drept vorbind, unii psihologi au determinat faptul c prima ntlnire a zilei influeneaz mult mai mult atitudinea pe care o vei avea n acea zi dect urmtoarele cinci ntlniri. Bine neles, nu m refer la ntlnirile cu cei cu care doar te salui; vorbesc despre o ntlnire semnificativ, cnd petreci ceva timp alturi de o anumit persoan. Gndindu-te la asta, dac petreci cincisprezece sau treizeci de minute dimineaa devreme pentru a te ntlni cu cineva ales de tine, fie pentru a asculta o muzic ce te inspir, fie pentru a citi o carte care te inspir, vei alege, n mod deliberat, s i ncepi ziua alturi de cineva care te va nla i te va inspira. Cu acest gen de nceput, este mult mai uor s i pstrezi avntul. A treia opiune pentru ziua respectiv i un mod foarte eficient de a o ncepe este exerciiul fizic. Mai trziu n acest capitol i voi oferi mo tivele pentru care ar trebui s ai un program de exerciii fizice, dar deo camdat este suficient s spun c unul dintre cele mai palpitante mo duri de a-i ncepe ziua este s faci sport. Poate fi vorba de gimnastic I ritmic, de not sau de o plimbare cu bicicleta, de o plimbare pe jos sau de jogging. Oricum, un bun program de exerciii fizice face ca adrena lina s circule i endorfinele s sar i vei ncepe ziua uor ca un fulg. D a sunt absolut convins c atunci cnd i ncepi ziua n aceste trei moduri i apoi i trezeti pe ceilali membri ai familiei, potenialul tu pentru o zi productiv este infinit mai mare. Soul/soia va aprecia n mod deosebit i vei putea s mbunteti relaiile de familie dac l/o trezeti cu o can aburind de cafea (sau i mai bine, cu ceai de plante) i cu cteva minute de comunicare dimineaa. Apoi putei trezi cu calm i dragoste copiii i n timp ce unul din membrii echipei pregtete micul dejun, cellalt i poate ajuta pe copii s se pregteasc de coal.
262

Deoarece micul dejun este o parte important a zilei, att fizic, ct i emoional, soul i soia (i copiii, dac exist) ar trebui s se ae ze, pe ndelete, s ia un mic dejun nutritiv mpreun. n acest mod ziua copiilor va ncepe aa cum trebuie, iar ziua ta va fi la nlime. Cnd se petrece acest lucru, va exista mai mult armonie n familie. Un lucru ce a devenit din ce n ce mai evident este acela c atunci cnd exist mai mult armonie n familie, eficiena managerului la locul de munc este considerabil mrit. Ca parte a acestui concept, tim c un mic dejun bun, nutritiv i permite unei persoane s lucreze mai eficient i util n timpul zilei. Faptul c mnnc mpreun stabilete legturi ntre membrii familiei care pur i simplu nu pot fi stabilite n alt mod. Ele sunt foarte utile. O spun din nou - este nevoie de timp pentru a ncepe.

GSETE TIMP PENTRU A TE DEZVOLTA


Am subliniat n paginile crii Motivaia - o cale spre performane deosebite necesitatea dezvoltrii personale pentru obinerea de ma ximum de succes n afaceri. Suntem cu toii familiarizai cu povestea tietorului de lemne a crui producie continua s scad pentru c nu avea timp s i ascut toporul. Aa cum am precizat pe parcursul crii, companiile de vrf, cele care au profituri extraordinare, au ca obiective majore instruirea i dezvoltarea personal. Este adevrat, companiile n micare sunt de asemenea n dezvoltare. Ca individ, ai nevoie de timp pentru a te dezvolta. Exist multe moduri de a o face, bineneles, dar unul dintre cele mai eficiente este utilizarea casetofonului din main. Exist literalmente mii de ore de material nregistrat care te pot ajuta extrem de mult n timp ce te ndrepi spre serviciu sau te ntorci de la lucru. Poi nva totul, de la arta chinez la limbile strine. Poi nva cum s i stabileti anumite scopuri sau cum s nchei o vnzare. Poi nva cum s investeti n afaceri imobiliare i s economiseti din impozitul pe venituri. De fapt, un studiu f c u t acum c iva ani la U niversity o f Southern California a revelat faptul c poi dobndi echivalentul a doi ani de colegiu n numai trei ani n tim p ce te ndrepi, cu au tomobilul, ctre locul de munc. Aceasta presupunnd c trieti
263

MOTIVAIA - O C a le

S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite

Este nevoie de timp ncercuiesc, fac note etc. La nceputul crii, notez numrul paginilor la care se gsesc lucrurile acelea deosebit de im portante i semnificative i care consider c mi vor fi folositoare n viitor. Apoi aez crile n bibliotec n funcie de subiectele tratate. n acest fel, atunci cnd am nevoie de informaii referioare la un anumit subiect, m duc la raftul respectiv, deschid cartea i gsesc notele de pe prima pagin care m ndrum exact unde pot s gsesc ceea ce mi trebuie. Dintre toate aptitudinile pe care le-am dobndit, cred c abilitatea de a citi i de a-mi face plcere s citesc este una dintre cele mai importante lucruri pe care le-am nvat vreodat. i recomand, ca lider, nu numai s i nvei copiii s citeasc, ci i s i nvei cum s le fac plcere s citeasc - f n aa fel nct rndurile crii s prind via i se vor simi bine dac o vei face. Procedeaz la fel cu asociaii i subordonaii. Citind crile potrivite i ascultnd casetele potrivite, vei avea la dispoziie o surs zilnic de inspiraie magnific. n al treilea rnd, ntrunirile i seminariile contribuie i ele la dezvoltare. n Statele Unite ale Americii exist numeroase seminarii educaionale minunate, care te pot ajuta s i ascui aptitudinile i s le dezvoli pn ce i vor permite s urci scara succesului i a fericirii mult mai repede i mult mai eficient. Ca o chestiune practic, va trebui s rezervi cel puin o sptmn n fiecare an pentru a participa la seminarii i alte ocazii de dezvoltare personal care i vor permite s te dezvoli i s aduci la lumin abilitile inerente. Ar trebui de asem enea s fii dispus s participi la sem inarii de o jumtate de zi sau de o zi o dat sau de dou ori pe lun. Spun din nou: Pentru a reui n via - n toate domeniile - este nevoie de timp pentru a te dezvolta. Nu se pune problema de a avea sau nu timp. Evident, nu ai aceast opiune. Nu i poi permite s nu te dezvoli.

ntr-o zon m etropolitan i c mergi cu maina dousprezece mii de kilometri pe an. Gndete-te la asta. Utilizndu-i timpul petrecut n main, poi deveni un cunosctor - chiar expert - n domeniul ales de tine i n cteva legate de acesta. Capei astfel o incredibil siguran, indiferent de ceea ce se ntmpl cu compania ta. Lucrul palpitant este c dobndirea de cunotine cu aceast metod este unul dintre cele mai rapide, uoare i cu siguran mai nedureroase moduri imaginate vreodat. Poi, de asemenea, s te dezvoli utiliznd minunatele cri care exist astzi. n librrii exist o mare mulime de cri care trateaz virtual orice subiect legat de cariera ta i mai ales orice aspect al eului i relaiilor interpersonale. Nu mai este nevoie s o spun, biblioteca public ofer, de asemenea, a m are varietate de cri dac nu ai de gnd s le cumperi. Totui, convingerea mea personal este urm toarea: ca manager i ca lider, trebuie s i ntocmeti o bibliotec proprie substanial. Personal, a ezita s mi evaluez biblioteca, dar s-ar putea s fie vorba de mii de dolari. Permitei-mi s v ofer cteva sugestii n legtur cu modul n care ar trebui s citii i s folosii eficient crile. Mai nti - i mi dau seama c acest lucru sun egoist -, i recomand s ai grij de crile tale. Pstreaz-le pentru uzul personal sau permite-le celorlali s le consulte numai n biblioteca ta. n majoritatea cazurilor, i recomand s i refuzi pe toi cei care te roag s le mprumui o carte. (tiu, n mod sigur, c adesea oamenii nu returneaz crile mprumutate. De exemplu, eu am n bibliotec vreo cteva cri care nu tiu cum au ajuns acolo!) Dac cineva nu i poate permite s cumpere cartea, f unul din urmtoarele lucruri: recomand-i s se duc la bibliotec sau, dac i este prieten, cumpr-i tu cartea. Pe msur ce i construieti cariera i i dezvoli talentele de conductor, trebuie s ai la ndemn resursele pe care le acumulezi. Nu mai este nevoie s o spun, cea mai mare parte a medicilor i avocailor nu mprumut materialul de studiu. Nevoile tale sunt la fel de mari i profesionalismul tu ar trebui, cu siguran, s fie egal cu cel al unui doctor sau avocat. Atunci cnd citesc o carte sau orice altceva, am ntotdeauna n mn un creion i marchez prile ce mi se par importante. Subliniez,
264

265

MOTIVAIA - O

C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite ___________

Este nevoie de timp

ngriji i am aduce special un nutriionist pentru a fi siguri c este hrnit aa cum trebuie. n plus, am gsi cel mai bun instructor, care s tie s l dezvolte potenialul. Putei fi siguri, ai avea mare grij de un cal pur-snge n valoare de un milion de dolari, i totui O ntrebare pe care o pun adesea publicului meu este dac n asis abuzm de propriile noastre corpuri, ce valoreaz miliarde de dolari. De fapt, putem avea grij de corpurile noastre n mod simplu i rezo ten se afl o persoan care are un cal pur-snge ce valoreaz mai nabil. Nu am spus uor. Exist civa factori implicai i, de vreme ce mult de un milion de dolari. Pn acum, nimeni nu a ridicat mna pentru a-mi spune c are aa ceva. i ntreb atunci: Dac ai fi avut nu sunt specialist n nici unul dintre ei, voi face pur i simplu cteva un cal pur-snge n valoare de un milion de dolari, l-ai fi inut treaz observaii i v voi recomanda civa specialiti. V recomand s pn la miezul nopii, l-ai fi lsat s bea cafea sau alcool, s fumeze ncepei cu cartea The Aerobics Program for Total Well-Being, a dr. i s mnnce alimente de proast calitate?. La asta toat lumea Kenneth Cooper. Aceasta nu se ocup numai de exerciii, ci i de nutriie. rde, deoarece realizeaz nu numai c un cal pur-snge nu bea Unul dintre lucrurile pe care trebuie s le luai n considerare este cafea sau alcool, dar ideea de a pune n pericol sntatea calului ct de mult trebuie s dormii. Unii oameni dorm patru pn la cinci care, evident, va distruge performanele animalului - ar fi prea ridicol ore din 24. n ceea ce m privete, am descoperit c am nevoie de ca s fie discutat. apte ore i jumtate de somn pentru a obine performane deosebite. Pentru c tiu asta, ncerc, contiincios, s dorm n fiecare noapte apte ore i jumtate. Desigur, ntr-o noapte s-ar putea s dorm mai puin i la fel n a doua noapte, dar dac asta se ntmpl trei nopi la rnd, v pot garanta c a treia zi nu m voi mai simi deloc n form. Din acest motiv, ncerc s dorm n mod rezonabil. Sportul este al doilea domeniu extrem de important. Eu am ales s fac jogging - literalmente ador s alerg. Cu toate acestea, sunt muli oameni crora nu le place acest sport. Dup prerea dr. Cooper, important este s i faci inima s bat cel puin douzeci de minute de patru ori pe sptmn. Mersul rapid este un exerciiu minunat. Mersul cu o biciclet staionar - sau una adevrat - este un exerciiu excelent. Poate c te atrag plasele elastice pe care poi sri n sus i Apoi ntreb: S presupunem c ai avea un cine de zece dolari. n jos - fac o treab grozav. Unii oameni prefer notul, iar unii L-ai trata oare n acest mod?. Din nou, lumea rde. Dar o pisic specialiti spun c este cel mai dezirabil sport dintre toate. Alii fac schi, de cinci dolari? Apoi subliniez faptul c majoritatea nu am trata o tenis etc. Important este s i faci inima s bat cel puin douzeci de pisic de cinci dolari aa cum ne tratm propriile noastre corpuri, ce minute n patru zile ale fiecrei sptmni. Adulii inteligeni i ncep valoreaz miliarde de dolari. n ceea ce l privete pe pur-sngele n ntotdeauna programul de exerciii dup ce au consultat un medic. V valoare de un milion de dolari, dac am avea un asemenea animal, rog s nu omitei aceast etap foarte important. probabil c l-am ine ntr-un grajd cu aer condiionat vara i ntr-unu Adesea sunt ntrebat: Ei bine, Zig, cu toate lucrurile pe care le ai nclzit iarna. Am angaja cel mai bun medic veterinar pentru a- de fcut, cnd mai ai timp de sport?. Le spun adesea oamenilor c

GSETE TIMP PENTRU A TE OCUPA DE SNTATEA TA

266

267

MOTIVAIA - O

C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite _____________________

Este nevoie de timp

am att de multe de fcut, nct nu am timp s nu fac sport. Inciden Alcoolul este un alt element din viaa ta care n majoritatea cazurilor tal, cnd sunt pe drum i vremea este proast, fac jogging pe cori poate fi foarte distructiv. Dac eti un butor ocazional, te recomand doarele hotelului sau ale motelului n care stau. Cteodat, intru n s citeti cartea Dying for a Drink, de Anderson Spickard, doctor n sala de recepii sau n sala de conferine a hotelului i alerg de jur medicin, i Barbara R. Thompson, i s-ar putea s priveti butura mprejur. Altdat, am alergat n centrele comerciale. Nu sunt un dintr-o alt perspectiv. Nu pretind c a fi o autoritate n domeniu, erou i deci nu alerg noaptea pe strzile neluminate. Dac vremea dar am vzut destul de multe rezultate triste ale buturii i tiu c un este bun, dar s-a ntunecat i nu sunt absolut sigur de o anumit butor ocazional, n societate din nou va sfri n cele din urm zon, alerg pur i sim plu n parcrile sau n m arile garaje ale avnd serioase probleme cu butura. Mai tiu i c alcoolul este un depresiv i c oamenii nu funcioneaz la fel de eficient dac au hotelurilor n care stau. Din punct de vedere al timpului, permitei-mi s subliniez faptul c but dect dac nu au but. atunci cnd faci jogging sau alt sport, activezi hipofiza. Hipofiza Evident, celelalte otrvuri pe care dorii s le eliminai sunt drogurile inund sistemul cu endorfine, care sunt de peste dou sute de ori mai legale i ilegale. Dovezile m potriva m arihuanei, amfetaminei, puternice dect morfina. Rezultatul net este c te afli la un maxim cocainei, heroinei, ca i mpotriva multor alte droguri, sunt cople chimic natural, timp de dou pn la patru sau chiar cinci ore. Am itoare. Nu pot s cred c o persoan care are capacitatea intelec descoperit c cea mai bun investiie n timp este timpul nvestit n tual de a ocupa un post de conducere ar putea fi att de nesbuit sport. O or nvestit n sport (inclusiv timpul dedicat mbrcrii, pentru a ignora consecinele folosirii acestor substane i apoi n mod exerciiului, duului, calmrii etc.) i returneaz de dou pn la de deliberat s se joace cu ele ocazional sau uneori . patru ori timp de nalt productivitate. Timpul ideal, conform dr. Pn acum, n cariera mea nu am ntlnit nici o singur fiin uman Cooper, este dup-amiaza trziu sau dimineaa devreme. Fcnd care s fi hotrt n mod deliberat s devin alcoolic sau care s sport atunci, i mreti de fapt ziua de munc efectiv cu cteva ore. aib, n mod deliberat, ca obiectiv s devin dependent de droguri, n al treilea rnd, pentru a fi ct mai sntoi, v recomand s ntrebarea la care trebuie s i rspunzi tu nsui este: Merit s mi respectai o diet sntoas. Prin asta neleg o diet echilibrat i, asum chiar i un risc minor pentru a experimenta aceste substane din nou, cartea dr. Cooper v va fi de ajutor. n dieta mea, pun accen care m pot distruge din punct de vedere personal, social, al carierei tul pe legume proaspete, pete, pui i cereale complete. n plus, dei i care mi pot distruge, n acelai timp, familia?. Nu, atunci cnd nu toi sunt de acord asupra acestui subiect, iau i am luat un vorbesc despre timpul necesar pentru a fi sntos, vorbesc despre supliment alimentar natural timp de mai muli ani. Muli doctori v vor eliminarea otrvurilor pe care unii oameni aleg s le consume. spune c ntr-o diet bine echilibrat vei obine necesarul zilnic minim pentru sntate. Totui, eu sunt de prere c nu m interesea GSETE TIMP PENTRU A TE JUCA z necesarul zilnic minim. M intereseaz performaa zilnic maxim i din acest motiv folosesc un supliment alimentar natural. A patra etap n ngrijirea sntii dumneavoastr este eliminarea) Cea mai mare narto a ^ , elem entelor negative. Nousprezece decese din o sut sun cunosc i P d e 2el.P < e i provocate n mod direct de fumat. De fiecare dat cnd i aprinzi dlie promova|i, s aib o anumit s u m d e b a rtte h rna?lna.nouS' s igar, ai ales s mori cu paisprezece minute mai devreme. Nu maintr-o anumit cas, s aib o diDlo ' Dar|ca, sa triasc este nevoie s o spun, dac fumezi nu te vei bucura de sntateaanumit plafon al realizrii s excrtp?!!*' t reu^eac at|ng un maxim de care s-ar putea s te bucuri n caz contrar. 268 stabilesc scopuri n fiecare com ponentavieM oM of d a ^ e s e a n u 269

MOTIVAIA

C a le S p r e P e r f o r m a n t e D e o s e b ite

Este nevoie de timp

i stabilesc obiectivele aa cum trebuie atunci cnd este vorba s GSETE TIMP PENTRU A TE RELAXA gseasc timp de joc. Sunt absolut convins c dac nu ne pro gramm activiti recreative pentru noi i pentru familiile noastre, Cnd tratez urmtorul subiect n discursurile mele, pregtesc mintea, fizicul, socialul, relaiile noastre de familie vor avea de suferit. ntotdeauna publicul spunnd: Urmtoarea afirmaie pe care o voi Cnd se petrece acest lucru, nu este dect o chestiune de timp face probabil v va surprinde, deoarece n general vorbind, am de pn ce cariera noastr va avea de suferit. gnd s plec. Sunt att de zgomotos acolo sus, pe podium, nct Atunci cnd verifici cadrele de conducere de nivel superior - cei care s-ar putea s nu realizai sau s nu v gndii la mine ca la o persoan ocup posturi cu responsabilitate descoperi c una dintre problemele linitit, dar de fapt eu sunt, prin natura mea, o persoan linitit. m ajore este epuizarea total a persoanei ce ocup un post de Indiferent de natura noastr, cu toii avem nevoie de timp pentru a ne conducere. Aceast problem poate fi cel puin parial atenuat prin relaxa. Nu am cunoscut niciodat pe cineva care s fi realizat dorina de a rezerva timp pentru joc. Poate s fie o partid de tenis sau obiective majore n viaa fr s fi gsit timp pentru a se relaxa. de golf. Poi s joci n echipa de baschet sau fotbal a companiei. Aa cum am menionat atunci cnd am vorbit despre faptul c este Prietenul meu dr. James Dobson, psihologul cretin care face o treab nevoie de timp pentru a ncepe, trim ntr-o lume ocupat i att de bun prin intermediul slujbei transmise la radio i prin inter glgioas i exist ocazii n care bateriile noastre pur i simplu se mediul publicaiilor sale, este unul dintre cei mai ocupai oameni pe descarc. Atunci cnd se ntmpl acest lucru, nici o cantitate de care i-am cunoscut. Cu toate acestea, el are timp s joace baschet. ncrctur superficial nu va reface acele celule de energie la El i familia sa merg la schi. Are grij de fizicul su i de bunstarea nivelul potrivit dac nu gseti timp pentru a te relaxa. mi place foar familiei sale pasionndu-se de aceste sporturi. te mult s fac jogging i momentul meu favorit pentru a alerga, mai Cred c acea capacitate de a te relaxa i de a te simi bine este o ales vara, este n jurul orei nou seara, sub un cer strlucitor, luminat necesitate absolut pentru cei ce urc scara ierarhic i apoi i de lun. Se pare c atunci cnd prevaleaz aceste condiii i alerg menin poziia dup ce au realizat acest lucru. Aduci o perspectiv n cartierul meu, care mi place att de mult, mi rennoiesc energia proaspt, emoii proaspete, entuziasm proaspt la ceea ce faci, n ntr-un mod absolut incredibil. Cele mai productive dintre ideile mele timp ce te bucuri de via. Nu vreau s spun c trebuie doar s i apar frecvent n timp ce fac jogging. n realitate, o mare parte din plac ceea ce faci la serviciu, i ,---------> plac i faptul c trieti lv., ci ~. s -----j. i i te contribuia mea la aceast carte a fost conceput mai nti n timp ce 1 * ' * - ' - 1i m io rii i simi bine i c obii mai mult de la via dect un simplu salariu alergam. Urcarea pe scara ierarhic i recunoaterea ca lider al comunitii po Un alt moment favorit de linite este dimineaa devreme, cnd m fi, chiar trebuie s fie, obiectivele tale. Succesul n plan financiar trezesc i m duc n biroul meu. Unele dintre cele mai creatoare idei urcarea pe scara ierarhic sunt obiective valoroase, dar prin ele ale mele s-au nscut n timpul acelei perioade de timp. n lunile de nsele nu te fac fericit dac nu te distrezi de-a lungul drumului. Nu este var, noaptea trziu, mi mai place s m duc la piscin, pe care am

t s 'tToianifci timpul de joc cu la fel de mult entuziasm caconstruit-o la nceput pentru nepoii notri. Este o ocazie rar pe care deloc 9re' ?ti planifici timpul de lucru. Presupun c nelegi c nio folosesc de fapt pentru a nota, dar noaptea trziu, mi place s acela cuc \ a ^ (a {e) de ...... mu|t mUnceti, dar un jocintru n piscin, s not la nujiuuui mijlocul ei, ei, sa s fac pluta relaxat voroesc aespre juoa ----------T-, 1 1lul pn id rac piuta relaxat i i s s Ho hanrthal sau oolf sau o sear petrecut cu familimi las mintea s divanhP7P . , i n ^ t r , , practicat regulat, de handbal sau golf sau o sear petrecuta cu fami uimi las mintea s divagheze. Scopul pentru care intru n piscin este
la cinematograf, la la biseric sau o activitate n comunitate pofe gsesc idei i rar mi se ntmpl s ies din piscin fr o idee IC I O II IC I i l a i u y i W I, i c teatru, ---------------c o n t a f o a r t e mult n ceea ce privete calitatea vieii vieii, ca i n realizari Creatoare sau un gnd ori un concept care s m ajute n viaa conta foarte personal, de afaceri sau de familie. tale n via.

MOTIVAIA - O

C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite ____________________

_______________________________________________ Este nevoie de timp

i recomand i gseti timp pentru a te relaxa. Exist ocazii n care vei dori s mpri acele momente de relaxare cu cineva pe care | ' iubeti - o plimbare relaxat (nu este destinat exerciiului fizic) cu fiul sau fiica ta sau cu soia/soul, cnd nu te grbeti deloc s faci ceva, cu excepia faptului de a fi mpreun cu acea persoan. Este uimitor ct de mult te poi apropia de acea persoan n timp ce mergei alturi, dar este de asemenea uimitor cum i vor veni anumite idei atunci cnd explorezi cu cineva drag ie, ntr-o manier dagajat, fr grab, com plet relaxat, un concept sau o idee cu care te-ai luptat pn atunci. Cnd i vorbeti soiei/soului, n detaliu, despre firma ta, chiar dac acesta s-ar putea s nu fie un specialist n domeniu, cum eti tu, sau s nu aib cunotinele pe care le ai tu, vei fi uimit ct de mult poate s contribuie cu idei proaspete. Soiile/soii nu au, n general, prejudecile legate de locul de munc pe care le ai tu i nu sunt stnjenii de o mulime de idei preconcepute, aa c ei pot privi ntregul tablou i pot veni cu idei pline de sens i care s ajute. ntrebrile pe care le pun pot provoca gnduri creatoare n ceea ce te privete i poate te vor fora s priveti lucrurile dintr-o perspectiv diferit. ( Gsete timp pentru a te relaxa. S-ar putea s fie vorba de cteva minute n care s pierzi vremea n grdin, s pliveti buruienile sau s priveti de la distan la unul din miracolele naturii care se afl pre tutindeni n jurul nostru pentru a ne ncnta, dac vom gsi timp pen tru a arunca o privire iscoditoare. Mai este nevoie s v reamintesc c n cursul unor asemenea momente calme, de linite petrecute la Valley Forge, George Washington a gsit puterea de a se ocupa de pro blemele legate de cucerirea libertii noastre i de a avea grij de trupele ce sufereau de frig i de foame? Mai este nevoie s v reamin tesc c n cursul unor asemenea momente calme, grele, din timpul ma relui rzboi civil care amenina s mpart n dou naiunea noastr Abraham Lincoln a gsit puterea i hotrrea de a mpca aceast naiune i de a face tot ce i-a stat n puteri pentru a ne reuni ntr-o singu r ar? n cursul unor asemenea momente calme, de linite petrecuti la Gethsemane, lisus Hristos a gsit puterea de a nfrunta chinurili ngrozitoare ce l ateptau. n cursul unor asemenea momente calme de linite vei gsi resurse pe care s-ar putea s nu fi tiu niciodat d exist. Gsete timp pentru a te relaxa - i pentru a asculta.
272

GSETE TIMP PENTRU CEI PE CARE l IUBETI


Un mit tragic care este rspndit n societatea noastr este credina c nu poi fi un om de afaceri de succes i n acelai timp un so i un tat iubitor, atent. Acest mit a explodat acum civa ani i a fost rentrit de un articol, aprut la 13 ianuarie 1986 n U.S. News & World Report i care se referea la cei un milion de milionari obinuii. Acest articol subliniaz faptul c 80% dintre ei provin din familii aparinnd clasei de mijloc sau muncitorilor i c o via stabil de familie cu puine distracii exterioare ofer milionarului obinuit rezistena de a persevera n afaceri. Cea mai mare parte din ei au mariaje durabile, adesea s-au cstorit cu prietenele din timpul liceului sau colegiului i, dup toate probabilitile, i rsfa (sunt deosebit de drgui cu) soiile i copiii. Ei au avut de nfrnt, adesea, adversiti. De dou ori mai muli comerciani dect doctori sunt milionari la vrsta de aizeci de ani i mai puin de 1% dintre milionari sunt artiti, fac parte din lumea spectacolului, sunt scriitori i sportivi. Pentru mine, asta nseamn de fapt c aceti oameni de succes - inclusiv managerii de succes - privesc viaa echilibrat. Urmtorul exemplu subliniaz acest punct de vedere. n urm cu civa ani, m-am dus s l felicit pe preedintele unei mari corporaii pentru recenta sa promovare. M-a ntmpinat foarte entu ziasmat i a insistat s m aez pentru a-mi vorbi despre rolul pe care susinea c l-am jucat n promovarea sa. A fost ceva cu totul neateptat, de vreme ce singurul meu scop fusese s petrec aizeci de secunde pentru a-l felicita, dar noul preedinte nici nu voia s aud. tii, Zig, mi-a spus el, cred cu sinceritate c ceea ce ai spus n Gesturile curtenitoare de dup cstorie, pe care o folosim n departamentul nostru ce se ocup cu instruirea, a jucat un rol sub stanial n aceast promovare. Apoi a continuat s mi povesteasc. Cstoria noastr era una dintre acelea ca la carte. Eram amndoi pe calea cea bun, amndoi am urmat coli minunate, amndoi proveneam din familii care reuiser n via. Dup terminarea colegiului, ne-am cstorit i eu am ncercat s fac parte din cluburile potrivite, n timp ce soia mea a nceput s fac operele de caritate potrivite. Eram enoriai activi ai parohiei din care fceam parte i aveam
273

MOTIVAIA - O

C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite

Este nevoie de tim p

numrul potrivit de copii. (Asta nseamn c aveau doi copii. Sunt bucuros c prinii mei nu au gndit n acelai fel n legtur cu numrui potrivit, de vreme ce eu am fost al zecelea din doisprezece!) A continuat s povesteasc: Vreau s subliniez, Zig, c mariajul nostru era unul fericit, dar de-a lungul anilor relaiile noastre au devenit puin cam platonice. ns ascultndu-te vorbind despre Ro cata ta, am realizat c dei am aproape douzeci de ani mai puin dect tine, cstoria ta prea a fi mult mai palpitant, aa c m-am hotrt s vd dac i a mea poate fi la fel. M intriga ndeosebi faptul pe care l-ai subliniat tu, i anume c, dup prerea unei companii vest-germane de asigurri, acei brbai care i-au srutat cu ade vrat soia n semn de rmas bun (nu ca pe o sor mai mic, ci, aa cum se spunea acas la mine, de mama focului!) au trit cu 5,6 ani mai mult dect brbaii care au neglijat, zilnic, acest plcut mic interludiu n vieile lor. (Prieteni, viaa voastr este n joc!). i nu numai att, dar aceti brbai ctigau cu 20-30% mai muli bani dect brbaii care plecau de acas fr a-i anuna soia. Gndindu-m la asta, a spus el, m-am hotrt s ncep s i fac din nou curte soiei mele. Am nceput prin a-i telefona n timpul pauzelor de cafea, cteva momente n fiecare zi. i lsam frecvent o mic not n cutia potal sau i cumpram o carte potal elegant sau i aduceam o singur floare. Din cnd n cnd, o scoteam n ora. i des chideam ua, m ridicam cnd se ridica i ea de la mas, i ineam scaunul cnd se aeza - toate acele lucruri mrunte pe care le apreciaz att de mult doamnele noastre. Acum, Zig, trebuie s i mrturisesc c acele schimbri nu s-au petrecut instantaneu, dar dup numai cteva sptmni, cstoria noastr a devenit din nou, i definitiv, palpitant. Ceea ce m intrig este c acest lucru s-a repercutat asupra situaiei de la serviciu i m-a transformat ntr-un lider mai fericit, mai productiv. Sunt absolut convins c eforturile depuse n cadrul companiei erau recunoscute i am fost promovat preedinte n primul rnd datorit creterii eficienei mele, care s-a datorat elementului palpitant ce a revenit n cstoria mea. Aa c vreau s i mulumesc. Am ieit din biroul su i am urcat mai sus, pentru a-l felicita pe preedintele consiliului de administraie, a crui promovare crease 274

acel post vacant de preedinte. Acesta era la fel de entuziasmat i a insistat s m aez, deoarece, i el, avea s mi spun o poveste. A artat spre telefon, aflat pe comod, i a spus: tii, Zig, mult vreme, cnd suna telefonul acela, eram tentat s smulg receptorul din furc i s ntreb: Ce au mai fcut micii montri?. Da, mi-e jen s spun c fiul i fiica mea, aflai la vrsta adolescenei, erau nite mici montri care m scoteau din srite. Fiul meu avea prul mare. (Se prea c tot ce mnca se transforma n pr.) n camera lui era o mizerie total, iar combina stereo putea fi auzit n tot cartierul. Nu avea nici o motivaie i, dei l certam n mod constant (sau poate c tocmai din cauza asta?), nu am ajuns la nici un rezultat. Sora lui, de paisprezece ani, era cel mai nerespectuos, cel mai obraznic copil din lume. Sincer, ajunsesem la captul puterilor i nu am realizat dect mai trziu c evitam de fapt orice gen de contact cu ei n acel moment al vieilor noastre. Cu toate acestea, a adugat el, ceva ce ai spus ntr-una din conferinele tale mi-a atras atenia. Ai subliniat faptul c, din cnd n cnd, cu toii trebuie s nchidem ochii i s ne nchipuim c toi i tot ce iubim ar disprea complet din tablou. (Am nvat asta de la prietenul i colegul meu Herb True.) Cnd am fcut cu adevrat asta, am neles c, dac s-ar ntmpla aa ceva cu unul din copiii mei, a fi un om terminat, pentru c, n ciuda tuturor dificultilor noastre de comunicare, i iubeam foarte mult. ntr-o dup-amiaz, i-am telefonat fiului meu i l-am ntrebat dac i-ar face plcere s mearg s vad echipa Detroit Tigers jucnd pe Stadionul Texas Rangers. Cnd i-a revenit din oc, fiul meu mi-a spus: Sigur, tat. A doua zi am plecat de la serviciu cu o or mai devreme, am trecut pe acas i l-am luat pe biatul meu i am ajuns ia stadion cu o or naintea nceperii meciului. Am putut s ne gsim locuri excelente, n fa, i dei nu suntem fani ai basebali-ului, n sensul adevrat al cuvntului, ne-am jucat cu adevrat rolul n acea sear. Am nvat repede c trebuia s huiduim cealalt echip i s aclamm echipa gazd, c ar fi nelept s punem sub semnul ntre brii integritatea arbitrului i c bieii notri au ntotdeauna dreptate, iar ceilali nu au niciodat. Meciul a fost interesant am mncat o mul ime de alune, am consumat o mare cantitate de buturi rcoritoare 275

r
MOTIVAIA - O
C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite _____________________

Este nevoie de timp

i am mncat hotdogs. Cnd totul s-a terminat, ne-am dus s gustm preedinte al consiliului de conducere datorit faptului c situaia familiei mele s-a consolidat mult. Pot s mi dedic ntreaga mea ceva i trecuse bine de ora unu noaptea cnd am ajuns acas. energie creatoare sarcinilor de serviciu atunci cnd m aflu la locul Interlocutorul meu a continuat: De fapt, n acea noapte am petre de munc, pentru c tiu c totul este n regul la mine acas. cut mai mult timp cu fiul meu dect am petrecut alturi de el n Nu este oare ironic c aceste dou cadre de conducere de mare ultimele ase luni. Nu am s i spun c totul a fost instantaneu mai bun, dar zidurile au nceput s crape - bariera communicrii fusese succes, care petreceau nenumrate ore la serviciu, dup cum le-au rupt. Am nceput s discutm i s construim o relaie. Cu lacrimi spus-o adesea tuturor: O fac pentru familia mea, au descoperit c atunci cnd i-au neglijat familiile nu au mai fost la fel de eficieni n n ochi, a spus: tii, Zig, am aflat din nou nu numai c fiul meu este lumea corporaiilor. Dup ce i-au echilibrat viaa de familie, i-au m un biat neobinuit de strlucit, ci i c are un caracter foarte moral buntit de asemenea viaa la locul de munc. Dup ce am studiat i sunt convins c va face ceva n via. Destul de ciudat, nu am mai spus niciodat nici un cuvnt despre prul lui i totui, astzi, acesta aceste probleme timp de civa ani, sunt convins c fie c eti sportiv este foarte lung. Nu am mai spus niciodat c ar trebui s fac curat sau lucrezi n lumea spectacolului, fie c ai o firm proprie ori lucrezi n camera lui i, ca s fiu sincer, dac ar vedea-o un inspector pentru o mare companie, dac acorzi atenie focului din cmin i l sanitar, nu ar fi calificat pentru un permis de deschidere a unui ntreii cum trebuie, vei urca mai repede pe scara ierarhic, vei fi mai eficient i mult mai fericit n lumea afacerilor. restaurant de gradul A, dar este acceptabil n casa noastr. Iar n ceea ce privete combina stereo, ne bucurm cu toii acum de faptul c muzica sa poate fi auzit clar i distinct n camera sa, dar nu i DA - DAR DE UNDE S GSESC n casa vecinului de alturi. ENERGIA NECESAR? Nu numai att, Zig, dar cteva zile mai trziu, i-am telefonat fiicei mele de paisprezece ani i am ntrebat-o dac i-ar face plcere s ia cina cu mine n acea sear. A fost ncntat, aa c i-am spus s se Bnuiesc c aproape toi cititorii vor fi de acord, cel puin n princi mbrace cu cea mai frumoas rochie deoarece vom merge ntr-unul piu, c o bun relaie cu familia te poate ajuta n cariera de afaceri. din restaurantele elegante n care mi invit cei mai importani clieni, Cu toate acestea, s-ar putea s gndii: Da, dar de unde s gsesc n seara aceea i-am cumprat o mic floare pentru corset i arta att energia necesar pentru a fi att un bun membru al familiei, ct i un de drgu n rochia ei i cu floarea aceea! Am petrecut peste trei ore supermanager? Urmtorul exemplu v va oferi cel puin un rspuns la cin n acea sear. Am comandat hors d'oeuvres, felul doi i un parial. Cu toii suntem motivai de cineva sau de ceva n viaa noastr. desert flambat. Ce bine ne-am distrat! S-a ntmplat aproape acelai lucru ca n cazul fiului meu. Barierele Acest lucru este important de neles deoarece motivaia creeaz au nceput s cad. Am aflat nu numai c este o fat foarte, foarte literalmente energie. n realitate, n majoritatea cazurilor, atunci cnd strlucit, ci i c are obiective bine definite n via. Cred c ntr-o ne plngem c suntem obosii, de fapt suntem epuizai mintal sau bun zi va fi o soie minunat i o mam bun, dac se va hotr s emoional i nu epuizai fizic. Pe scurt, cupa motivaiei este aproape aleag calea familiei, sau va avea o carier deosebit n domeniul goal. Exemplu: Ai trit vreodat una dintre zilele ace/ea fr sfrit? pe care l va alege dac se va hotr s se concentreze pe o carier Ai nceput cu un cauciuc dezumflat care te-a fcut s pierzi o ntlnire n afaceri. i mai important, Zig, pot s i spun c n fiecare zi, important. eful biroului a telefonat c este bolnav i a trebuit s te atunci cnd plec de acas, tiu c nu trebuie dect s m concentrez ocupi de un numr incredibil de detalii administrative, care i displac pe ceea ce am de fcut la serviciu. Sunt convins c sunt acum i foarte mult. Aparatul de aer condiionat nu funciona cum trebuie i a I
276 277

MOTIVAIA - O C a le S p p e P e r f o r m a n e D e o s e b ite

fcut ca o ntrunire i aa plicticoas s se transforme ntr-una imposibil. Colac peste pupz, cel mai productiv supraveghetor al tu i-a dat demisia. Vreau s spun c nimic nu a mers aa cum trebuie i, n plus, aveai unele indicii c te pate o rceal n toiul verii, n final, totui, ziua se ndur s se sfreasc i la fix 5.00 P.M. te ndrepi, obosit, spre cas i spre odihna att de mult ateptat. Soia te ntmpin, zmbitoare i plin de entuziasm, i i exprim ncntarea c nu trebuie s lucrezi pn trziu, pentru c astzi este ziua. Oarecum speriat, ntrebi: Ce fel de zi?. Soia i rspunde: Vai, drag, doar nu ai uitat! Astzi este ziua pe care o plnuim de trei sptm ni. Astzi vom face curat n garaj . Reacia ta se plaseaz undeva ntre epuizare i furie, n timp ce protestezi c dup ncercrile i tribulaiile zilei nu poi nici mcar s i miti picioarele - cu att mai puin cele patru mii de cutii pe care trebuie s le miti pentru a face curat n garaj! Nedescurajat, soia te asigur c te va ajuta i c totul nu v va lua dect trei sau patru ore. n acel moment sun telefonul i, incredibil explozie de energie, reueti s ridici receptorul pn la ureche i rspunzi, cu entuzi asmul unui pilot kamikaze ce pleac n a treizeci i treia sa misiune. Vocea de la captul cellalt al firului este a celui mai bun prieten cu care joci golf i care i d vestea bun c va aeza mingea pentru prima lovitur la country club chiar peste douzeci i trei de minute, dac ai chef de o partid nainte de a se ntuneca. tii ce? Aa extenuat, fr-a-mai-fi-n-stare-s-fac-un-pas, corpul tu simte c explodeaz de energie! Acele picioare mai nainte lipsite de via te propulseaz afar, n garaj - nu pentru a-l cura, ci pentru a lua crosele de golf i a te grbi la country club. Eti M O T IV A T ! Ei bine, nu ncerc s sugerez c prietenul cu care joci golf este un motivator mai bun dect soia ta, dar apelul motivaional edificator de energie (lovirea mingilor de golf) a fost substanial mai pe placul tu dect ndemnul soiei (de a te omor" curnd garajul la!). A fost un manager eficient, canaliznd energiile pe care le aveai n direcia n care doreai s mergi. Managerii eficieni i canalizeaz propria energie, ca i energiile oamenilor lor ctre o int pe care doresc i trebuie s o ating. Ai nvat cum s o facei n cartea Motivaia o cale spre performane deosebite. Acum trecei la treab.
278

AXIOMELE PERFORMANEI
1. Gsete timp pentru a ncepe.
2 . Gsete timp pentru a te dezvolta.

3. Gsete timp pentru a fi sntos. 4. Gsete timp pentru a te juca. 5. Gsete timp pentru a te relaxa. 6 . Gsete timp pentru cei pe care i iubeti.

279

O ocazie unic

EpiLoq
O OCAZE UNC

______

_____ a i

zile a aprut din nou n magazin. S-a nvrtit cteva minute, s-a uitat cu atenie, i cnd nu l-a mai vzut pe proprietar, a micat capacul butoiului i i-a bgat degetul n melas. Chiar cnd i bga degetul n gur, brusc, de nicieri, a aprut eful meu. De data aceasta i-a dat bieelului cteva lovituri peste fund i i-a spus s ias din magazin i s nu se mai ntoarc niciodat acolo. Poate c v-ai gndit c acel copil a nvat lecia, dar tentaia a fost mai mare; zece zile mai trziu, era din nou n magazin. Proprietarul nu putea fi vzut nicieri, aa c micuul a dat la o parte cu grij, pre vztor capacul butoiului i i-a bgat din nou degetul n melas. Chiar cna i-l ducea la gur, eful a reaprut n mod misterios. De data aceasta nu a mai spus nimic n timp ce l ridica pe bieel i l arunca drept n butoiul cu melas. Pe cnd se scufunda n butoi, acesta putea fi auzit rugndu-se: O, Doamne, te rog d-mi puterea s profit de ocazie!. P R O V O C A R E A C R E IA T R E B U IE S l FAC I FA

bieel din YazTO City, M i^ is s i^ , ^ ^ ^ ^ ^ p e msur ce mi puneam pe hrtie gndurile despre perforbcnie. Trebuie s nelegei ca as astzi n acea vrem^'nl antele deosebite, m rugam i plnuiam s v mprtesc unele 1940, lucrurile erau mult diferite de surt astez n i idei inspiratoare cae s v schimbe viaa. n viaa dumioarte puini copii aveau bani sa^cumpe
P c n d e r a m u n

i tceau bomboane d,n ea. M easa era pasbata ' ^ magazin. Clienii veneau cu bo melasa din butoi. Din cand jn cand,

melas erau una dintre c

mare, Sormaii, ct i de idei. Muli oameni au ocazia de a beneficia de pe


cJ rma lor. Eu m rog ca mcar unele idei s ating 0 ooard sensib^

aveau nimic de fcut intrau n magazin pentru a casca gura,

bieeii din ora care nJn dumneavoastr, care s v permit s v bucurai mai mult de 1 " ^ anta,ia| i s fii mai eficieni astzi dect erai ieri.

C S n magaz^sTate3 un bieel care a crezut c nu-t vedj ^

. Dezavantajul faptului de a fi conductor

nimeni. A ridicat capacul butoiului cu^ melas, i a bgat ^ecare domenjUa| strdaniilor umane, cel ce este primul trebuie nuntru i apoi l-a bgat n gur. Pe cnd se ingea pe uze ! s triasc n permanen n lumina strlucitoare a publicitii, a aprut eful meu i l-a apucat de umeri, -a seu ura i i ^ tuncj cj n(j un om sau un procjus este unu| conductor, exist Fiule, s nu mai faci asta niciodat! Nu este igienic i nu a ntotdeauna emulaie i invidie. n art, n literatur, n muzic, n s tolerm aa ceva!. e ieea did industrie> recompe nsa i pedeapsa sunt ntotdeauna aceleai. Biatul a fost oarecum bine scuturat, dar in timp c Recompensa este recunoaterea fcut cunoscut pe larg; pedeapmagazin puteam s spun c avea s supravieuiasca. p
g n d

sa este respingerea i defimarea nendurtoare.

280

281

MOTIVAIA - O C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite Atunci cnd munca unui om devine un standard pentru ntreaga lume, ea devine i o int a sgeilor oamenilor invidioi. Dac acti vitatea sa este pur i simplu mediocr, va fi lsat n pace - dac reali zeaz o oper de art, va face ca un milion de oameni s vorbeasc despre asta. Gelozia nu i arat colii artistului care realizeaz un tablou obinuit. Orice scrii, sau joci, sau cni, sau construieti, nimeni nu va ncerca s te depeasc sau s te defimeze, cu excepia cazului n care munca ta poart pecetea geniului. Mult, mult dup ce a fost realizat o mare lucrare sau una bun, cei care au fost dezamgii sau invidioii vor continua s strige c aceasta nu poate fi fcut. Voci meschine, ruvoitoare din domeniul artei s-au ridicat mpotriva lui W histler*, spunnd c este un impostor, mult dup ce lumea ntreag l-a aclamat ca pe cel mai mare geniu artistic. O mulime de oameni veneau la Bayreuth pentru a-l venera pe marele muzician Wagner**, n timp ce micul grup al celor pe care i detronase i crora le luase locul susineau cu furie c nu era deloc muzician. Unii au continuat s protesteze c F ulton*** nu a construit niciodat un vas cu aburi, n vreme ce lumea ntreag se nghesuia pe maluri pentru a vedea vaporul acestuia. Liderul este asaltat pentru c este lider, -iar efortul de a-l egala nseamn numai o dovad n plus a acestui talent de a conduce. Nereuind s l egaleze sau s l depeasc, cel ce l urmeaz ncearc s deprecieze i s distrug - dar nu face dect s confirme nc o dat superioritatea a ceea ce se strduiete s depeasc.

* James A bbott McNeill, supranumit W histler (1834-1903) - pictor i gravor american care s-a stabilit n 1859 n Marea Britanie. * * Richard W agner (181 3 - 1883) - mare com pozitor german. La Bayreuth, n Germania, a fost construit (n 1876) un teatru n care urmau s fi prezentate operele lui Wagner. ncepnd cu aceast dat, aici se desfoar, n ftecaf an, un cunoscut festival al operei wagneriene. ** * Robert Fulton ( 1765 - 18 15) - mecanic american care a realizat la scar industrial propulsia navelor prin fora aburului (1807).

282

O ocazie unic
Nu este nimic nou n asta. Este vechi de cnd lumea i la fel de vechi ca pasiunile omeneti - invidia, teama, lcomia, ambiia i dorina de a depi. i nu servete la nimic. Dac liderul conduce cu ade vrat, el rmne liderul. Maetrii - fie c este vorba de un poet, un pictor, un scriitor - sunt asaltai fiecare n parte i fiecare i pstreaz laurii peste veacuri. Ceea ce este bun sau mre se face cunoscut, indiferent ct de tare sun vociferrile sau denigrrile. Ceea ce merit s triasc, triete.

Da, a fi conductor are dezavantajele sale, dar, din fericire, are i avantaje. Eu sper - i cred - c princip iile prezentate n cartea

MOTIVATIA
f

O CAlE spRE
PERORMANE dEOSEblTE
v vor ajuta s v bucurai de aceste avantaje.

283

DESPRE AUTOR:

Zig Ziglar este o autoritate, cunoscut pe plan internaional, n do meniul performanei de vrf. El este preedintele consiliului de conducere al Corporaiei Zig Ziglar, care s-a angajat s i ajute pe oameni s i utilizeze mai din plin resursele fizice, mintale i spiri tuale. Cursul su, denumit POT S O FAC, este predat n peste 3 000 de coli i sute de companii folosesc crile sale, casetele audio, filmele i casetele video pentru a-i instrui angajaii. Zig a parcurs peste trei milioane de kilometri, innd conferine n ntreaga lume. El vorbete, n fiecare an, n faa a mii de oameni: oameni de afaceri, comerciani, elevi i profesori, grupuri de credincioi, i se adreseaz fe i mai multor mii de oameni prin intermediul televiziunii i al radioului. ig este autorul ctorva best-sellere, printre care se numr Zig

ciglars Secrets of Closing the Sale, Raising Positive Kids in a Negative World, Confessions of a Happy Christian i See You at the Top, care s-au vndut n peste un milion i jumtate de exemplare.

BUSINESSTECH

N T E R N A IO N A L P R ^ m

| M E ^

E C H

INTERNATIONAL

PRESS

SUPLINETE FORA BANULUI CU FORA MINII, . i . . . . . . . K . , punnd in aplicare tehnicile, principiile i formulele recomandate n aceste cri

GUERRILLA MARKETING
/- T I |C~ \ A / A \ S
r~ -r-i

A s e c o lu lu i .
i i *v

XXI -

C um S DOBNDETI SUCCES CA OM DE AFACERI N SECOLUL XXI '-u nsA UU B A IN U t ^ llb U t . C . t i I l t C ECHIUBRU .H IU B I

(THE WAY OF THE GUERRILLA)

I r-

ir n m

- autorJay Conrad Levinson, SUA

n aceast lucrare, autorul pune accentul pe latura psihologic a individului, pentru a cunoate succesul att n plan financiar, dar mai ales n cel spiritual. El susine i dezvolt ideea c o via echilibrat, cu o bun structurare a muncii i a timpului, este singurul mijloc prin care poate fi realizat succesul. CODUL MANIERELOR N AFACERI Astfel vei gsi pasiune pentru fiecare aspect al activitii tale. E d iia a V - a a d u g it i r e v iz u it Neconvenionale i eficiente, toate tehnicile i tacticile de marketing de - a u t o r Letitia Baldrige, S U A gheril aici sunt prezentate prin prisma sentimentului. Codul manierelor n afaceri este o carte de referin n domeniul etichetei, Poi s-i atingi scopurile ca lupttor de gheril fr a nesocoti sentimentele protocolului i bunelor maniere fiind considerat o adevrat enciclopedie n celor din jur. domeniu, util n egal msur oamenilor de afaceri dar i celor care doresc Citete i te vei redescoperi ca s-i p o i cunoate pe ceilali! s cunoasc regulile moderne de comportare civilizat. Acum ntr-o nou prezentare, adugit i revizuit, dispune de o mare N CURND: bogie de exemple i plane, de modele de scrisori i documente i rspunde tu tu ro r ntrebrilor legate de: tehnologiile care ne devoreaz, maniere in folosirea telefonului celular, a pagerului, a faxului, tiina de a te mbrca cu g ir WLLA n A iM ^ t i iin u U N L IN t GUERRILLA MARKETING ONLINE n timpul edinelor, al vizitelor, la mas. maniere n afaceri mternaionale i PROFITURILOR l PROSPERITII PE INTERNET multe multe altele. O carte care nu mai are nevoie de nici o prezentare. . . . - autor jay Conrad Levinson, sua F'i un adevarat lupttor de gheril! Da! Astzi lumea afecerilor online este din ce n ce mai dezvoltat, iar potenialul reprezentat de marketingul online este de nebnuit. Concurena este mare i ctigtorii n aceast jungl sunt lupttorii de gheril n domeniul APROAPE TOTUL DESPRE AMERICANI autor CaryAithen, sL//4)narl<etingului. Ei i folosesc timpul, energia i imaginaia pentru a nvinee i Concurena n ciberspaiu. 6 n to td e a u n a am ericanii au c o n s m u n U I 1 1)11111 d j p C l l l l U I I V I . - ( . U N ........... y . . ntotdeauna americanii au a E S . ' P * . * ------- --------- U I I I I I I C , U C h Id invidiat, ne-am dorit s fim ca ei. Agresivitatea, ambiia, ncrederea n sineJ .ucrarea pl< de la nevoile concrete ale clienilor i i ofer arme i tactici pentu perseverena, optimismul, spiritul comunicativ, independent i neprotocolar,Ficitatea ei, di toate acestea sunt trsturi caracteristice lor, trsturi ce-i fac s prospere. |D __ 1 r l i_,nerea n n uiti succesului. 7 i r ---- ,r,ir o r ntrebrilor le g a T e ^ e d u c a ie ^ tilu ri de. Z f sa. construieti vizibilitate i credibUitate online, s stabileti i s comunkare, relaii sociale, comportament nteies d e ^ p ^ ^ e n u t i'de^urmrit T^ajuUsTnelegT'chei'le'"^^ sucformnd astfel mirajul in cunoatere. Autoru timp(es imt)unteti continuu atacul gndindu-te ce arme vei folosi nvnd concrete celor care au prilejul de a-i mtaln. Pe american, m SUA sau in timp |g fo|osetj maj bjne * u te ce folos y wand ce acetia cltoresc, poate chiar n ara ctitorului. Astfel eforturile tale de marketing vor da re z Z te li vei culege laurii victoriei.

'"

ct

*m , < *P