Teorias de La Administracion PDF

TEORA DE LA ADMINISTRACIN
Dra. Lourdes Fortn de Alvarenga
TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN
Es el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de la administracin en general, independientemente de si sta se aplica en organizaciones con nimo de lucro (empresas) o en aquellas que no.
Dra. Lourdes F. de Alvarenga
TEORAS ADMINISTRATIVAS MS IMPORTANTES Y SUS ENFOQUES PRINCIPALES
En las tareas En la estructura
Administracin Cientfica Teora Clsica Teora Neoclsica Teora de la Burocracia Teora Estructuralista
Racionalizacin del trabajo en el nivel operacional. Organizacin formal. Principios generales de la administracin. Funciones del administrador. Organizacin formal burocrtica. Racionalidad organizacional. Enfoque mltiple: Organizacin formal e informal. Anlisis intraorganizacional y anlisis interorganizacional.
En las personas
Teora de las relaciones humanas
Organizacin informal. Motivacin, liderazgo, comunicaciones y dinmica de grupo. Estilos de administracin. Teora de las decisiones. Integracin de los objetivos organizacionales e individuales. Cambio organizacional planeado. Enfoque de sistema abierto.
Teora del comportamiento organizacional
Teora del desarrollo organizacional
En el ambiente
Teora estructuralista Teora neoestructuralista Teora situacional
Anlisis intraorganizacional y anlisis ambiental. Enfoque de sistema abierto. Anlisis ambiental (imperativo ambiental). Enfoque de sistema abierto. Administracin de la tecnologa (imperativo tecnolgico)
En la tecnologa
Teora situacional o contingencial
PRINCIPALES TEORAS QUE INFLUYERON EN EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO ACTUAL
CINCO VARIABLES BSICAS DE LA TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN
Ambient e
TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN
La Administracin es imprescindible para:

La existencia La supervivencia, y El xito en las organizaciones
DESAFOS PARA LA ADMINISTRACIN

Crecimiento de las organizaciones. Competencia ms asegurada. Sofisticacin de la tecnologa. Tasas elevadas de inflacin. Globalizacin de la economa e internacionalizacin de los negocios. Protagonismo mayor de las organizaciones.
EL PAPEL DEL ADMINISTRADOR MODERNO

Profesional con formacin amplia y variada. Conocimientos en disciplinas heterogneas: matemticas, derecho, psicologa, sociologa, estadstica, etc. Precisa tratar con personas que ejecutan tareas y que estn por arriba, a la par o por debajo de l. Estar atento a eventos pasados, presentes y futuros. Debe tratar con eventos internos y externos. Debe ser visionario (identificado con los objetivos). Agente de cambio y transformador. Agente educador.
HABILIDADES NECESARIAS EN LOS DIVERSOS NIVELES ORGANIZACIONALES
Ejecutivo
Conceptual
Administrativo
Supervisin
Humana
Operativo
Tcnica
ROLES INTERPERSONALES
Representante Lder Enlance
ROLES INFORMATIVOS
Monitor Difusor Portavoz
ROLES INFORMATIVOS
Emprendedor Manejador de Problemas Asignador de Recursos Negociador
DEFINICIN DE ADMINISTRACIN
Es el proceso de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos especficos.
ELEMENTOS DE LA DEFINICIN
1.
2. 3. 4. 5.
Los administradores ejercen funciones de planeacin, organizacin, integracin de personal, direcciny control. La administracin se aplica a todo tipo de organizacin. Se aplica a administradores de todos los niveles organizacionales. La intencin de todo administrador es la misma: generar un supervit. La administracin persigue la productividad, Dra. Lourdeslo F. de
Alvarenga
EFICIENCIA Y EFICACIA EN ADMINISTRACIN

Eficiencia (Medios) Eficacia (Fines)
LA ORGANIZACIN CAMBIANTE
LA SOBREVIVENCIA DE LAS ORGANIZACIONES DEPENDE DEL CAMBIO
1. Cambios en el conocimiento 2. Cambios de actitud 3. Cambios personales de comportamiento 4. Cambios de conducta grupales u organizacionales.
TIEMPO Y DIFICULTAD DE REALIZAR DIVERSOS CAMBIOS

(Alta)
Conducta Grupal
Conducta Personal Actitudes Conocimientos

(Baja) (Corto) (Tiempo)
CAPACIDADES DE LAS ORGANIZACIONES EFICACES

1. Se concentran en la calidad y en la satisfaccin del cliente. 2. Responden con rapidez a los cambios en el medio. 3. Innovan. 4. Pueden elaborar y ejecutar las estrategias apropiadas. 5. Poseen una mentalidad global. 6. Estn dispuestas a conectarse en red, con asociados estratgicos. 7. Pueden enfrentar los cambios en la administracin. 8. Estn comprometidos con el aprendizaje.
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN
1.
2.
3.
4.
5.
TENDENCIAS QUE TRASTORNAN EL PANORAMA DE LA ADMINISTRACIN

1. El ritmo de cambio acelerado. 2. El campo de la administracin abarca todo el mundo. 3. La diseminacin de la informacin ha explotado. 4. Surgimiento de un nuevo orden mundial.
PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACIN

Bennis dijo: Los cambios rpidos e inesperados, principalmente en el campo del conocimiento y de la explosin demogrfica, que imponen nuevas y crecientes necesidades que las actuales organizaciones no estn en condiciones de atender. El crecimiento de las organizaciones, que se vuelven complejos e internacionales. Las actividades actuales, que exigen personas con competencias diversas y altamente especializadas, lo cual implica problemas de coordinacin y principalmente de los cambios acelerados. Dra. Lourdes F. de
Alvarenga
NIVELES ADMINISTRATIVOS
IO AC N
DM
INI
ST R
ALTA GERENCIA GERENTES INTERMEDIOS

GERENTES DE PRIMERA LINEA (supervisores)
NIV E
LE
SD
EA
EMPLEADOS Y OBREROS
HABILIDADES SELECCIONADAS DE LOS GERENTES EFICACES

Administracin de Conflictos Establecimiento de metas Resolucin de Problemas
GERENTES EFICACES Trabajar bien en grupos Comunicacin Verbal Administracin de tiempo
FUNCIONES DE LOS GERENTES

1. Trabajan con otras personas y por medio de ellas. 2. Son responsables. 3. Establecen un equilibrio entre las diversas metas y fijan prioridades. 4. Son mediadores. 5. Son polticos.
PAPELES DEL GERENTE
COMPARACIN DE ADMINISTRADORES TRADICIONALES Y EMPRENDEDORES

Tradicionales Emprendedores
MOTIVACION PRINCIPAL Promocin y otras Independencia, recompensas corporativas oportunidad para crear, tradicionales, tales como utilidad financiera. oficina propia, etc. ORIENTACION DEL TIEMPO ACTIVIDAD Logro de metas a corto plazo Delegacin y supervisin Logro en cuanto al crecimiento de 5 - 10 aos. Participacin directa Moderada Aceptacin
PROPENSION AL RIESGOBaja PUNTO DE VISTA SOBRE Evitarlos FALLAS Y ERRORES
EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
Antecedentes Histricos
PRIMERA MITAD DE ESTE SIGLO GRANDES CONTRIBUCIONES AL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
PENSAMIENTO
1. Admon. Cientfica
CONTRIBUYENTE
a) Frederick Taylor
CONTRIBUCIN
Estudio de tiempos y movimientos de la productividad del personal operativo. Contribuciones en el campo de la construccin anlisis de tiempo y movimientos corporales y manuales innecesarios. Contribuciones en las organ. Educativas y del gobierno.
b) Frank y Lillian Gilbreth
c) Morris Cooke
PENSAMIENTO
2. Administracin General
CONTRIBUYENTE
a) HenriFayol
CONTRIBUCIN
Describio las funciones administrativas. Se orient ms al trabajo administrativo que al operativo. Creador de los principios universales de la organizacin Padre de la burocracia, divisin del trabajo, jerarqua definida, reglas detalladas, relaciones impersonales, poca flexibildad.
b) Max Weber
PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE HENRY FAYOL

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.
ENFOQUE SOCIOLGICO
Max Weber Wilfredo Pareto Emile Durkheim
UN SISTEMA SOCIAL CON NUMEROSOS SUBSISTEMAS

PENSAMIENTO
3. Enfoques
CONTRIBUYENTE
3.1 Enfoque Conductual a) Hugo Munsterberg
CONTRIBUCIN
Analiza la org. a travs del comportamiento humano. Padre de la Psicologa industrial, tcnicas de motivacin de aprendizaje desarrollo de mtodos de entrenamiento , seleccin de personal, etc. - Las org. deben verse a la luz del comportamiento grupal ms que individual. Basada en la teora de la burocracia de Weber ms flexible y personal. R elacin entre el ambiente fsico y la productividad.
b) Follet
Mary Parker
c) Chester Barnard d) Estudios de Hawthorne (Elton Mayo)
PRIMEROS PARTIDARIOS ROBERT OWEN Reformador Mquinas Vitales Atencin al Elemento Humano/mayor importancia Combino los aspectos humanos y de produccin en la administracin.
MARY PARKER FOLLET

v LA MADRE DE LA ADMINISTRACION v LA MEJOR MANERA DE RESOLVER CONFLICTOS: LA INTEGRACIN v 4 PRINCIPIOS
MARY PARKER FOLLET
1. Coordinacin por contacto directo entre la gente involucrada y la responsable. 2. Coordinacin en los primeros pasos. 3. Coordinacin como relacin reciproca de todos los aspectos de la situacin. 4. Coordinacin como proceso continuo.
MARY PARKER FOLLET

Las organizaciones planas (Autoridad Horizontal) Trabajo en equipo. Gerencia participativa Que ambas partes trataran los conflictos como un problem que deba ser resuelto conjuntamente. Los lderes son necesarios, pero no como dictadores. El liderazgo proviene dela habilidad y no de la posicin en jerarqua. La autoridad debe proceder del conocimiento y de la experiencia, los nicos pilares a los que se les debe obed Dra. Lourdes F. de no importa si ellos se encuentran en las capas superiores Alvarenga
HUGO MUNSTERBERG
PADRE DE LA SICOLOGIA INDUSTRIAL APORTACIONES - LA COORDINACIN SOCIAL - RELACIONES EMPLEADO/EMPLEADOR - CONFIANZA ENTRE LAS PARTES
CHESTER BARNARD
ANALISIS LOGICO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZADA. LAS FUNCIONES DEL EJECUTIVO. APLICO CONCEPTOS SOCIOLOGICOS A LA ADMINISTRACION.
TEORIA Z
IMPERATIVO CULTURAL DECISION GERENCIAL
FILOSOFIA CORPORATIVA QUE CREA UN CLAN INDUSTRIAL
INCENTIVOS EMPLEO A LARGO PLAZO JERARQUIAS FIJAS ETC.
IMPERATIVO CULTURAL
INTIMIDAD PARTICIPACION COORPORACION PROXIMIDAD
CONFIANZA
SATISFACCION DE LOS EMPLEADOS Y SENTIDO DE AUTONOMIA
AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
TEORIA Z
EMPLEOPARATODA LAVIDA EVALUACINY PROMOCINLENTAS TRAYECTORIAS DECARRERASNO ESPECIALIZADAS MECANISMOSDE CONTROLIMPLCITO DECISIN COLECTIVA RESPONSABILIDAD COLECTIVA
Incluso las personas no muy competentes tienen cierta seguridad en la vida. Por ejemplo, los graduados de la universidad entran en grupos algunas grandes compaas y progresan con lentitud. A los empleados se les traslada con mayor frecuencia que con la que se les asciende, de modo que adquieren experiencia en diversas funciones. No muchos objetivos y reglas explcitos porque la cultura comn proporciona las reglas bsicas. Se discute y comparte mucha informacin. Hay que centrarse en el grupo en el equipo no en los individuos. Mayor aceptacin de la persona integral, no solo de una destreza tcnica en la org. algunas compaas organizan matrimonios.
INTERSHOLISTICO
PENSAMIENTO
3.2 Enfoque cuantitativo
CONTRIBUYENTE
CONTRIBUCIN
Modelos matemticos para optimizar recursos, ejemplo modelos de optimizacin, modelos de informacin, programacin lineal ruta crtica, etc. Continuacin del estudio fayol . Todas las variables internas y externas que afectan a la org. como un todo. No considera a la org. como un ente esttico sino sujeto al cambio Todos eran humanistas, entre ms se estimule al personal mejor desempeo tendr. Dra. Lourdes F. de
Alvarenga
3.3 Enfoques de procesos 3.4 Enfoques de sistemas 3.5 Enfoques de contingencia o situacin 4. Otros
Douglas Mc.Gregor Argirys Rensis Liker t
LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA ABIERTO

AMBIENTE
SISTEMA
INSUMOS Materias Primas Recursos Humanos Capital Tecnologa Informacin TRANSFORMACIN Actividades de trabajo de los empleados. Actividades de Administracin. Tecnologa y mtodos de operacin PRODUCTOS
Productos y servicios Resultados financieros Resultados humanos
Retroalimentacin
AMBIENTE
LIMITANTES DE LOS GERENTES

Se considera limitantes de los gerentes para la toma de decisiones: a) Cultura organizacional b) Medio ambiente a) Percepcin relativamente uniforme mantenida por la organizacin, es un concepto descriptivo y tiene caractersticas comunes y estables que permiten distinguir una organizacin de otra. b) Instituciones o fuerzas externas a la organizacin que Dra. Lourdes F. de Alvarenga afectan a su desempeo
CULTURA ORGANIZACIONAL
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
CULTURA
La cultura se define como los valores, hiptesis y creencias que tienen en comn los miembros de la organizacin y que modelan la forma en que perciben, piensan y actan.
CULTURA ...
aclara la naturaleza y el poder de la cultura en su definicin. En la actualidad, la cultura se puede definir como:
Un patrn de hiptesis bsicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo determinado a medida que aprende a enfrentarse a sus problemas de adaptacin externa y de integracin interna. Y, que ha funcionado lo bastante bien para que se considere vlido y por consiguiente se debe ensear a los Lourdes F. de nuevos miembros de la organizacin como Dra. la forma Alvarenga
Al hablar de cultura organizacin debemos decir que las organizaciones al igual que los individuos tienen una personalidad, pueden ser rgidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras o conservadoras. La Cultura Organizacional designa un sistema de significado comn entre los miembros que distingue a una organizacin de otras.
FUNCIONES DE LA CULTURA
La cultura cumple varias funciones dentro de una organizacin. 1. Define los lmites organizacionales; 2.Transmite un sentido de identidad a sus miembros; 3.Facilita la creacin de un compromiso personal con algo ms amplio que los intereses egostas del individuo; 4. Incrementa la estabilidad del sistema
que ayuda a mantener unida la organizacin al proporcionar las normas adecuadas de lo que deben hacer y decir los empleados, esto es, controla, gua y modela las actitudes y el comportamiento. cuando los valores compartidos no coinciden con los que favorece el progreso de la organizacin. se caracteriza porque los valores centrales de la organizacin se aceptan con firmeza Lourdes F. de y se comparten ampliamente. Cuantos ms Dra. sean los Alvarenga
CULTURA ORGANIZACIONAL ...

Una cultura fuerte ejerce una influencia muy profunda sobre el comportamiento de sus integrantes y muestra un alto grado de comunidad de ideas y sentimientos. La fortaleza o debilidad de la cultura organizacional depende de varios factores: Estabilidad de los miembros de la organizacin. Intensidad de las experiencias compartidas por el grupo Dra. Lourdesdel F. de Tipos de mecanismos de aprendizaje
Alvarenga
LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIN RESULTA DE LA INTEGRACIN ENTRE:

Los prejuicios y suposiciones de los fundadores.
Lo que los primeros integrantes, a quienes los fundadores contrataron, aprenden

despus con su propia experiencia.
CULTURA ORGANIZACIONAL CMO APRENDEN LOS EMPLEADOS DE LA CULTURA
Relatos Rituales Smbolos materiales Lenguaje
COMO CAMBIAR LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIN

Diagnosticar y reconocer de la cultura prevaleciente. Reafirmar o cambiar los valores y dems elementos de la cultura actual. Hacer que los principales directivos se conviertan en modelos positivos. Promover los valores y principios congruentes con un entorno en constante cambio. Crear nuevas historias, smbolos y rituales Dra. Lourdes F. de compatibles con los nuevos valores. Alvarenga
COMO CAMBIAR LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIN

Seleccionar, promover y apoyar a los trabajadores que abrazan los nuevos valores que se pretenden implantar. Redisear los procesos de socializacin para que correspondan a los nuevos valores. Reemplazar las normas no escritas con reglas formales que se tengan que cumplir. Procurar obtener el consejo de los grupos afines utilizando la participacin de los Dra. Lourdes F. de trabajadores y la creacin de una atmsfera con Alvarenga
SEGN SHEIN, LA FORTALEZA O DEBILIDAD DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DEPENDE DE VARIOS FACTORES
Estabilidad
organizacin.
de
los
miembros
de
la
Homogeneidad del equipo directo Tiempo en que el equipo fundador ha trabajado en conjunto. Intensidad de las experiencias compartidas por el grupo.
CARACTERISTICAS DE UNA CULTURA MEDIOCRE

1. Viva yo 2. El jefe lo sabe todo 3. Comunicacin en secreto 4. Informacin en los niveles altos nicamente 5. Se concentra en el trabajo individual.
6. El triunfo lo es todo, ninguna tolerancia al riesgo. Dra. Lourdes F. de

Alvarenga
LOS SEIS VALORES PARA UNA CULTURA DE CALIDAD

1. Estamos juntos. 2. No se permite ni subalternos ni superiores. 3. La comunicacin abierta y honesta es vital. 4. Todos tienen oportunidad a usar informacin importante. 5. Enfocarse en los procesos. 6. No existen xitos o fracasos, solo experiencias de aprendizaje.
VALORES (E. SCHEIN)

Son supuestos y creencias que el grupo genera como respuestas permanentes ante los problemas que el grupo tiene que afrontar para poder sobrevivir con el entorno exterior y para resolver sus problemas de regulacin, control y comportamientos internos. Pueden considerarse como un hecho Dra. Lourdes F. de porque resuelven esos problemas deAlvarenga forma
LOS TRES TIPOS DE VALORES
Valores expresados (otros autores los denominan valores explcitos), que se dividen en formales e informales. Valores aparentes (o valores implcitos, segn otros autores.
EL AMBIENTE
Instituciones o fuerzas externas que pueden afectar el rendimiento de una organizacin.
EL AMBIENTE: TIPOS DE AMBIENTE
Ambiente General Ambiente Especfico
EL AMBIENTE
Grado de cambio y complejidad en el ambiente de una organizacin.
EL AMBIENTE
Grado de Cambio Grado de Complejidad
EL AMBIENTE
Si los componentes del ambiente de una organizacin cambian con frecuencia, se dice que dicho ambiente es dinmico. Si el cambio es mnimo, se dice que el ambiente en cuestin es estable.
EL AMBIENTE
Nmero de componentes que intervienen en el ambiente de una organizacin y grado de conocimiento que tiene una organizacin acerca de los componentes de su ambiente.
ENFOQUE CLASICO DE LA TOMA DE DECISIONES A LA LUZ DE DOS TEORIAS
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
IDENTIFICACION DE PROBLEMA
SELECCION
SOLUCION DE PROBLEMAS
PERSPECTIVAS REFERENTES A LA FORMA COMO SE TOMAN LAS DECISIONES
Racionalidad Racionalidad limitada Intuicin
TOMA DE DECISIONES RACIONAL
Un tomador de decisiones racional seria totalmente objetivo y lgico.
El problema enfrentado sera evidente e inequvoco, y el tomador de decisiones tendra un objetivo claro y especfico y conocera todas las alternativas y consecuencias posibles.
Por ltimo, tomar decisiones racionalmente dara pie de manera consistente a seleccionar la alternativa que maximiza la
probabilidad de lograr ese objetivo.
Estas suposiciones aplican para cualquier decisin personal o gerencial. Sin embargo, en el caso de decisiones gerenciales necesitamos agregar una suposicin adicional: las decisiones se toman en busca de los mejores intereses de la organizacin.
SUPOSICIONES DE LA RACIONALIDAD
El problema Se intenta Todas las Se sabe con Las No existen La eleccin es claro y sin alcanzar una alternativas y claridad cules preferencias restri cciones de final ambigeda sola meta, bien consecuencias son son las son constantes tiempo o costo. maximizar los des definida. conocidas. preferencias. y estables. beneficios.
Conduce a
RACIONALIDAD LIMITADA
El concepto de racionalidad limitada, el cual dice que los gerentes toman decisiones racionalmente pero estn limitados (acotados) por su capacidad de procesar informacin. Debido a que no pueden analizar toda la informacin de todas las alternativas, los gerentes satisfacen en lugar de maximizar. Es decir, aceptan soluciones que son lo suficientemente buenas. Son racionales dentro Dra. Lourdes F. de de los lmites (costos) de su capacidad de Alvarenga
TOMA DE DECISIONES INTUITIVA

La toma de decisiones intuitiva se basa en experiencia, sensaciones y opiniones acumuladas. Los investigadores que estudian a los gerentes cuando toman decisiones de forma intuitiva han identificado cinco aspectos diferentes de intuicin, las

La toma de decisiones intuitiva puede complementar tanto la toma racional como lalimitada.Antesquetodo,ungerenteque ha tenido experiencia con un tipo similar de problema o situacin, frecuentemente puedeactuarconrapidezconloqueparece ser informacin limitada gracias a la experienciaanterior.

Losgerentestoman decisionesdeacuerdocon susexperienciasanteriores Losgerentestoman decisionesbasndose ensussensacioneso emociones
Losgerentestoman decisionesbasndoseen valoresticosocultura
Losgerentesutilizandatos delsubconscientepara ayudarseenlatomade decisiones
Losgerentestoman decisionessegnsus habilidades,conocimiento ycapacitacin.
REQUISITOS DE INFORMACIN CON EL NIVEL ADMINISTRATIVO

Caractersticas de la Informacin
Alta gerente
Gerencia de nivel medio
Gerencia de nivel bajo Dra. Lourdes F. de Alvarenga
TIPOS DE DECISIONES
Programadas No programadas
Caracterstica Tipodeproblema Nivelgerencial Frecuencia Informacin Objetivos Marcodetiempoparala solucin Lasolucindependede
Decisionesprogramadas Estructurado Nivelesinteriores Repetitiva,rutinaria Fcilmentedisponible Claros,especficos CortoRelativamente Procedimientos,reglas, polticas
Decisionesno programadas Noestructurado Nivelessuperiores Nueva,inusual Ambiguaoincompleta Vagos Largo Juicioycreatividad
CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONE
Certidumbre: La situacin ideal para la toma de decisiones es la certidumbre, la cual es una situacin en la que un gerente puede tomar decisiones precisas debido a que conoce el resultado de cada alternativa.
Riesgo: Una situacin bastante ms comn que la toma de decisiones con certidumbre es una de riesgo, condiciones en las que el tomador de decisiones puede estimar la probabilidad de ciertos resultados. En situaciones de riesgo los gerentes tienen informacin histrica de experiencias personales o informacin secundaria que les permite asignar probabilidades a diferentes alternativas
Incertidumbre. Qu pasa si usted enfrenta una decisin y no est seguro de los resultados y no puede incluso hacer estimaciones probabilsticas razonables? A esta condicin la llamamos incertidumbre.

Los gerentes enfrentan situaciones de toma de decisiones con incertidumbre. En estas condiciones, la eleccin de alternativas se ve influenciada por la cantidad limitada de informacin disponible y por la orientacin psicolgica del tomador de decisiones. Un gerente optimista tender por una opcin maximax (maximizar el rendimiento mximo posible), y tino pesimista tender por una opcin maximin (maximizar el rendimiento mnimo posible), y un gerente que desea reducir al
ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES

Estilo De Pensamiento Lineal-No lineal El primero, el estilo de pensamiento lineal, se caracteriza por la preferencia de una persona por utilizar datos externos y hechos, y por procesar esta informacin a travs de un pensamiento racional y lgico que gua sus decisiones y acciones. El segundo, el estilo de pensamiento no lineal, se caracteriza por una preferencia por fuentes de informacin internas (sensaciones e intuicin) y por procesar esta informacin con intuiciones
PERJUICIOS Y ERRORES EN LA TOMA DE DECISIONES

Excesodeconfianza Retrospectiva Beneficiosinmediatos
Egosmo Errores y Perjuicios en la toma de decisiones Representacin
Efectoancla
Percepcinselectiva
Disponibilidad Contextualizacin
Confirmacin
EL AMBIENTE: LA ORGANIZACIN Y SU AMBIENTE

a b o l G l
l Po
Grupos de Presin
tic o
Econmico
Proveedore La s Gobierno Organizaci n Clientes Competidores
S oc i a l
Tecnolgico
CARACTERISTICAS DE UN PROBLEM
Conciencia de la discrepancia.
Presin para actuar
PROBLEMA
Recursos suficientes para
CUALIDADES PERSONALES PARA LA TOMA DE DECISIONES

EXPERIENCIA
Los hechos, xitos o fracasos pasados, conforman la base para la accin futura. La experiencia juega un papel importante en la toma de decisiones ya que conlleva el desarrollo de respuestas especificas demostradas por el habito, con pleno convencimiento, en una situacin Es la habilidad para evaluar de manera particular. inteligente. Incluye el sentido comn, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. El buen juicio se demuestra a travs de la habilidad para percibir informacin importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es determinante para establecer la necesidad de tomar una decisin, elegir criterios apropiados y evaluar alternativas. Es la habilidad para combinar o asociar ideas con el fin de lograr resultados tiles y nuevos. Puede ser utilizada para definir el problema, desarrollar alternativas, generar posibilidades e imaginar las consecuencias. Es la habilidad para emplear las tcnicas presentadas en cursos de mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones. Estas tcnicas ayudan al tomador de decisiones considerando de manera objetiva las alternativas; pero es importante recordar que las habilidades cuantitativas no pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de Dra. Lourdes F. de decisiones. Alvarenga
JUICIO
CREATIVIDAD
HABILIDADES CUANTITATIVA S
GRADOS RELATIVOS EN LA TOMA DE DECISIONES

Libertad para el subordinado en la toma de decisiones Los subordinados deciden dentro de los limites fijados por el superior. El superior plantea el problema pide sugerencias a los subordinados, toma la decisin. El superior manifiesta la decisin pero tolera modificaciones de ella por sus subordinados. El superior da ideas respecto a la decisin que debe tomarse, invita a que se hagan preguntas, toma la decisin. Libertad para el gerente superior en en la toma de decisiones. El superior decide, luego convence a los subordinados de que es la decisin adecuada. El superior decide o informa a su subordinados cual es la decisin.
QUIEN DEBERA TOMAR LAS DECISIONES

a) Enfoque grupal b) Enfoque individual
Informacin y conocimiento ms completo Incrementa la aceptacin de una solucin. Incrementa la legitimidad
Toma mucho tiempo Presiones de aceptacin Responsabilidad ambigua

AYUDAS PARA TOMAR DECISIONES
ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAS Y DE COSAS

OL
G RE
IS
TR
OS
PR EV IS IO N
CO
NS
ER
VA
CI
ON
MECANICA
CO
NT R
PLANEACION
IO N
DIRECCION
NI ZA C
DINAMICA
GA
OR
PRODUCCION
Fuente: Agustn Reyes Ponce. Administracin Teora y Prctica Parte I. Edit. Limusa. Pag. 59 Dra. Lourdes F. de Alvarenga
VE
NT
AS
INT EG RA
FIN AN ZA S
CIO N
PRINCIPIOS DE LA PREVISIN
Las previsiones deben descansar en
hechos ms bien que en opiniones subjetivas.
PRINCIPIO DE LA PREVISION
Las
previsiones sern tanto ms seguras cuanto ms podamos apreciarlas, no slo cualitativamente, sino en forma cuantitativa o susceptible de medirse.
ETAPAS ESPECIFICAS DE LA ADMINISTRACIN

Con el fin de tener una vista de conjunto de todo el proceso administrativo, conviene hacer una sntesis de las Etapas, elementos y fases que lo forman:
PRINCIPIOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

PLANEA CION 1. Unidad ORGANIZA CION INTEGRACION DIRECCIN COMUNICACION CONTROL 1. Especializaci A. DE PERSONAS n 2. Precisi Adecuacin de n 2. Unidad de personas y mando funciones. 3. Flexibili dad 3. Equilibrio de Provisin de autoridad y elementos responsabilid administrativos ad Introduccin 4. Equilibrio de direccin y control adecuada B. DE COSAS Del carcter administrativo de la integracin Del abastecimiento oportuno. De la instalacin y mantenimiento De la delegacin y control.
1. Coordinacin 1. Bilateral de intereses 2. Debe 2. Impersonalid revisarse ad del constante mando mente. 3. Va jerrquica 4. Resolucin de conflictos 5. Aprovecham iento de conflictos 3. Siempre es un medio
1. De los estndares 2. Medial del control. 3. Excepcin
PLANEACION
Definicin Es el proceso de determinar objetivos y definir la mejor manera de alcanzarlos.
1. 2. 3. 4.
Da direccin Reduce el impacto del cambio Minimiza el desperdicio Fija los estndares para reducir elDra. control Lourdes F. de
Alvarenga
PRINCIPIOS DE LA PLANEACION
Base o fundamento sobre lo que se apoya algo, causa primitiva o primera de una cosa.
1. De la precisin Los planes no deben regirse por afirmaciones vagas, sino con la mayor precisin posible, porque estos van a regir acciones concretas. 2. De la Flexibilidad An con precisin, se debe dejar margen a los cambios que puedan ocurrir despus de la previsin. 3. De la unidad
PARTES DE UN PLAN
Propsito o misiones Objetivos Estrategias Polticas Procedimientos Reglas Programas Presupuestos
PARTES DE UN PLAN
Deunaorganizacinesunpapelprimordialenlasociedad,una finalidad definida en forma amplia que puede compartir con muchasotrasorganizacionesdesutipo.
Deunaorganizacineslaraznmismadesuexistenciaquela distinguedetodaslasdems.
Es un blanco que hay que alcanzar para que la organizacin cumplasusmetas

IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS

Ayudan a identificar lo que debe hacerse y reducen al mnimo las falsas interpretaciones. Evitan inversin de horas de trabajo innecesarias. Ayudan a agilizar las operaciones de una organizacin.
PRINCIPIOS DE LOS OBJETIVOS

a) Deben se definidos con claridad y de preferencia cuantificables. b) Realista c) Deben ser el resultado de la participacin de los responsables de llevarlos a cabo. d) Todos los objetivos parciales deben apoyar a los generales. e) Adaptables. f) Los objetivos establecidos para cada miembro de la Dra. Lourdes F. de
Alvarenga
ESTRATEGIA
Es el programa que se traza para alcanzar los objetivos de una organizacin y ejecutar as su Misin. 1. 2. 3. 4. Formuladas Consultadas Implcitas Impuestas externamente
POLITICAS
Es una gua general del accin que se refiere al logro de las metas.
1. Son guas de accin que dirigen las actividades de la organizacin hacia metas prescritas 2. Las polticas limitan a menudo el comportamiento. 3. Ayudan a asegurar un comportamiento estable, consistente, uniforme y viable que es conveniente para la organizacin.
PROCEDIMIENTOS Y PROGRAMAS
Son mtodos para manejar actividades futuras.
Comprende una serie relativamente amplia de actividades mostrando: 1. Los pasos que se requieren para alcanzar un objetivo. 2. La unidad organizacional o el individuos responsable de cada accin. Dra. Lourdes F. de 3. El orden y el tiempo de cada paso. Alvarenga
TIPOS DE PLANES
A. PLANES ESTRATEGICOS PLANES DE UN SOLO USO B. PLANES OPERACIONALES PLANES PERMANENTES POLITICAS PROCEDIMIENTOS REGLAS C. D. E. F. PLANES DE CORTO PLAZO PLANES DE LARGO PLAZO PLANES ESPECIFICOS PLANES DIRECCIONALES PROGRAMAS PROYECTOS PRESUPUESTOS
PROYECTOS Y PRESUPUESTO
Son las partes ms pequeas y separadas de los programas.
Son estados de recursos financieros que se destinan a actividades especficas en un perodo dado. Son dispositivos para controlar las actividades de una organizacin.
REGLAS
Son una
declaraciones accin
de
que se
especfica
debe o no se debe realizar en determinadas circunstancias.
RAZONES DE PORQU FRACASA LA PLANEACIN

Falta de compromiso al planear Fallas en el desarrollo e implantacin de estrategias importantes. Falta de objetivos claros y metas significativas. Dependencia excesiva en la experiencia. Falta de apoyo de la alta administracin.
ORGANIZACION
A. Organizacin
Es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr un objetivo y una indicacin de la autoridad y la responsabilidad asignada a las personas que tienen a su cargo la ejecucin de las
ORGANIZACIN...
B. Estructura de la Organizacin
B.1 Complejidad una organizacin es ms compleja entre ms grande se hace ya sea en cuanto a su estructura, niveles jerrquicos, departamentos, extensin geogrfica y nmero de personas.
ORGANIZACIN...
B.2 Formalizacin: Es el grado de reglas y procedimientos, polticas sobre las que descansa la organizacin. B.3 Centralizacin: Es el grado de concentracin de la autoridad en los niveles superiores.
C. Diseo de la Organizacin
Implica los cambios que son necesarios hacer en la estructura de la
PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN
Especializacin (Divisin del trabajo) Unidad de mando
Equilibrio entre autoridad y responsabilidad Equilibrio entre direccin y control

TIPOS DE ORGANIZACION
1.Formal 2.Informal 2.1 Camarillas 2.2 Amigos ntimos 2.3 Sub-camarillas

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION
Funcional Por producto Por cliente Por proceso Geogrfica

SISTEMA DE ORGANIZACIN
Organizacin lineal Organizacin lineal staff
Son representaciones grficas de una organizacin donde se muestran los puestos unidos por lneas que representan la autoridad y responsabilidad.
TIPOS DE ORGANIGRAMAS
Verticales Horizontales Circulares Escalares

AUTORIDAD Y PODER
Es un derecho inherente a un puesto o posicin para dar rdenes y esperar que se cumplan.
ELEMENTOS DEL MANDO
1. Determinar lo que se debe hacer (Directiva) 2. Establecer como se debe hacer (Administrativo) 3. Vigilar lo que se debe hacer, que se haga (Supervisar)
TIPOS DE AUTORIDAD
Formal Operativa
Lnea funcional
Tcnica Personal
ORIGENES DE LA AUTORIDAD
Autoridad tradicional Autoridad por aceptacin
Autoridad lineal Autoridad de personal - Personal de Apoyo - Personal especializado Autoridad funcional
PODER
Capacidad del individuo para influenciar en la toma de decisiones.
1. Poder coercitivo 2. Poder de recompensa 3. Poder legtimo 4. Poder de experto 5. Poder referente
DELEGACION
Es asignar a otra persona autoridad y responsabilidad para llevar a cabo actividades especificas.
1. Asignacin de deberes 2. Delegacin de autoridad Asignacin3. responsabilidad 4. Creacin de confianza de

REGLAS DE DELEGACIN
Debe fijarse los controles adecuados a cada grado de delegacin. Delegarse con base en polticas. Evitar delegar por ensayo y error. A mayor delegacin mayor comunicacin. Capacitar al delegado. Delegarse tan pronto como el tramo
DELEGACIN
TECNICAS PARA REALIZAR LA DELEGACIN

1. Determinar el momento oportuno. 2. Informar 3. Cual es el verdadero objetivo que se quiere conseguir. Resultados 4. observables. 5. Plazos dentro de los cuales deben conseguir las metas y los objetivos.
que
sean
medibles
PROCESO DE ORGANIZACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Ambiente Ambiente
Planeacin de los recursos humanos Desarrollo de carrera Empleado adaptado y competente con habilidades y conocimientos actualizados Reclutamiento Seleccin
Identificacin y seleccin de empleados competentes
Orientacin
Capacitacin
Ambiente
REDISEO DEL TRABAJO

Son los cambios que se hacen en los puestos que los hacen ms atractivos, interesantes y diversos. 1. Rotacin de puestos Vertical (Ascensos, promociones). 2. Mdulos de trabajo 3. Enriquecimiento del puesto 4. Enriquecimiento del trabajo
OPCIONES DE REDISEO DEL GRUP

Grupos de trabajo integrados. Grupos autnomos de trabajos. Crculos de calidad.
1. Semana compactada. 2. Horario flexible
DIFERENCIA ENTRE ADMINISTRACION Y LIDERAZGO
Warren Bennis distingue los extremos de Administracin y Liderazgo

LAS DIEZ PRINCIPALES PREOCUPACIONES DEL LIDERAZGO Y LA ADMINISTRACIN
Fuente: Colaboracin de Richard I. Lester, Doctor en Filosofa, Consejero de Educacin del Colegio IRA. C. Ealcer para el desarrollo profesional, Maxwell AFB, Alabama. Enero, 1995
TRES CAPACIDADES DEL LIDERAZGO

Diagnosticar es una capacidad cognoscitiva o cerebral. Consiste en conocer cual es la situacin actual y saber que puede hacer razonablemente con ella en el futuro.
Adaptar es una capacidad conductual. Se trata de adaptar su comportamiento y el de los otros recursos de modo que cierren la brocha entre la situacin actual y lo que el trata de lograr.
Comunicar es una capacidad del mtodo. Aun cuando el lder comprenda la situacin e incluso sea capaz de modificar su conducta y la de los recursos para enfrentarla, necesita comunicarse con eficacia.
LIDERAZGO
CARACTERISTICAS DE UN LIDER
Inteligencia Dominancia Confianza en s mismo Alto nivel de energa Conocimiento de la tarea

VALORES DE UN LIDER
Confianza Visin Fe Pasin, vacuna contra la rutina. Sinceridad decir siempre la verdad. Energa fuente de alimentadora de la tenacidad. Positivista ver los aspectos positivos de los errores. Receptivo y comunicador diferenciar entre or y escucha Estrategia como actuar para llegar a la meta Flexible Emprendedor e innovador. Dra. Lourdes F. de Alvarenga Capaz de apreciar
ERRORES CONCEPTUALES
Es un carisma El lder nace Solo existen lideres en la cumbre Rara habilidad Influir sobre las personas.
TAREAS PARA MEJORAR LA CAPACIDAD DEL LIDERAZGO

Revisar la misin Inventario determinando las fortalezas y debilidades de estos. Inventario de actividades. Revisar prioridades y posteridades. Visualizar oportunidades.
de
recursos
humanos,
DIRECCIN
Es la funcin ejecutiva de guiar, motivar, dirigir a los subordinados.
1. 2. 3. 4. 5.
Coordinacin de intereses. Impersonalidad del mando Va jerrquica Resolucin de los conflictos. Aprovechamiento del conflicto. 5.1 Por dominacin 5.2 Por compromiso o conciliacin 5.3 Por integracin o coordinacin
CARACTERISTICAS DEL SUPERVISO

Gran seguridad y experiencia tcnica. Comunicacin en dos lenguajes. Manejar los conflictos del rol. Manejar la autoridad restringida y la creciente responsabilidad. Ser el representante de la administracin en los niveles operativos.
MOTIVACIN
Es la voluntad de hacer algo que est condicionado por la habilidad necesaria para realizar la actividad y satisfacer alguna necesidad del individuo.
MOTIVACIN...
1. Teora de las tres necesidades 2. Teora del establecimiento de metas 3. Teora del reforzamiento 4. Teora de la equidad 5. Teora de las expectativas
MOTIVACIN...
1. Reconocer las diferencias individuales 2. Escoger la gente idnea para los puestos 3. Fijar metas 4. Las metas deben ser alcanzables 5. Individualizar los premios
COMUNICACIN
Es la transferencia, comprensin y comunicacin de significados.
Fuente
Codifi caci n
Canal
Decodificacin
Receptor
METODOS DE COMUNICACIN
1. Mtodo oral 2. Mtodo escrito 3. No verbal 3.1 3.2 Lenguaje corporal Entonaciones verbales
4. Mtodos electrnicos
COMUNICACIN...
a. b.
Formal Informal
a. Ascendente b. Descendente c. Horizontal
COMUNICACIN...
Filtracin Percepcin selectiva Emociones Lenguaje Sobrecarga de informacin Seales no verbales Presiones de tiempo
MANEJO DEL CAMBIO DEL CONFLICTO Y DEL ESTRS

a. Externas
b. Internas
a. Incertidumbre b. Preocupacin de una prdida personal c. Creencia de que el cambo no corresponde a los intereses de la organizacin.
OBSTACULOS AL CAMBIO
Pasividad de los Altos Ejecutivos Los que piensan: - Todo marcha bien, no hay problemas. - Mi empresa es mucho mejor - La mejor manera de hacer las cosas: YO LAS CONOZCO Los que confan slo en su experiencia Los que no escuchan opiniones Lo que buscan destacarse ellos Los que evaden responsabilidades
TECNICAS PARA EL MANEJO DEL CAMBIO
FGente F
Estructura
F
Tecnologa Son diferencias percibidas resultantes de oposicin o interferencia.
FUENTES DE CONFLICTO
Incompatibilidad de metas. Relaciones estructurales Recursos escasos Distorsiones en la comunidad. Diferencias individuales.
TECNICAS DE SOLUCIN DEL CONFLICTO
Solucin del problema Metas sper ordinarias. Evasin Compromiso

ESTRS
Es una condicin dinmica en la que el individuo confronta una oportunidad, limitante o demanda relacionada con lo que desea y cuyo resultado es percibido como incierto e importante.
ESTRS ...
Factores organizacionales Factores personales
Sntomas del Estrs

Fisiolgicos Psicolgicos Comportamiento
EL ESLABON PLANIFICACION - CONTROL

Metas Objetivos Estrategias Planes Estndares Mediciones Comparaciones Acciones Motivacin Liderazgo Comunicacin Comportamiento
Estructura Administracin de recursos humanos
DEFINICIN DE CONTROL
Es la medicin de los resultados actuales y pasados, en relacin con los esperados ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes.
PRINCIPIOS DEL CONTROL
Control solo se establece si su beneficio es superior que su costo.
El control es ms efectivo cuando se concentra Lourdes F. de en los casos que no se logr lo planeado.Dra. Alvarenga
CARACTERSTICAS DE UN SISTEMA DE CONTROL EFICAZ
REGLAS DE CONTROL
Hay que escoger los medios de control que puedan considerarse como estratgicos. Los sistemas de control deben reflejar en todo lo posible la estructura de la organizacin. Los controles deben reportar rpidamente las desviaciones. Los controles deben ser claros para todos aquellos que de alguna manera los usarn. Los controles deben llegar lo ms concentrado que sea posible a los altos niveles administrativos, que los han de
TIPOS DE CONTROL
Control preventivo o anterior a la accin
Control concurrente
Control correctivo o posterior a la accin Corrige los problemas cuando ya han ocurrido.
Preve los problemas
Corrige los problemas cuando se presentan.
DEFINICIN DEL RANGO DE VARIACIN ACEPTABLE

Lmite superior aceptable Estndar Rango de variacin aceptable
Lmite inferior aceptable

t t+1 t+2 t+3 t+4 t+5
EL PROCESO DE CONTROL
Organizacionales Divisionales Departamentales Individuales


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TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN

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TEORAS ADMINISTRATIVAS MS IMPORTANTES Y SUS ENFOQUES PRINCIPALES

En las tareas En la estructura

TEORAS ADMINISTRATIVAS MS IMPORTANTES Y SUS ENFOQUES PRINCIPALES

Teora de las relaciones humanas

Teora del comportamiento organizacional

Teora del desarrollo organizacional

TEORAS ADMINISTRATIVAS MS IMPORTANTES Y SUS ENFOQUES PRINCIPALES

Teora estructuralista Teora neoestructuralista Teora situacional

Teora situacional o contingencial

PRINCIPALES TEORAS QUE INFLUYERON EN EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO ACTUAL

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HABILIDADES NECESARIAS EN LOS DIVERSOS NIVELES ORGANIZACIONALES

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TIEMPO Y DIFICULTAD DE REALIZAR DIVERSOS CAMBIOS

Conducta Personal Actitudes Conocimientos

CAPACIDADES DE LAS ORGANIZACIONES EFICACES

TENDENCIAS QUE TRASTORNAN EL PANORAMA DE LA ADMINISTRACIN

PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACIN

ALTA GERENCIA GERENTES INTERMEDIOS

HABILIDADES SELECCIONADAS DE LOS GERENTES EFICACES

GERENTES EFICACES Trabajar bien en grupos Comunicacin Verbal Administracin de tiempo

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FUNCIONES DE LOS GERENTES

PAPELES DEL GERENTE

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LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA ABIERTO