E S T U D O D E C A S O D O C A P T U LO

UM EXeMPLO De APReNDIZaGeM ORGaNIZaCIONaL: O CaSO Da ELETRIC

Cludia Cristina Bitencourt

O caso apresentado a seguir visa a ilustrar algumas estratgias e prticas organizacionais voltadas aprendizagem organizacional. Assim, apresenta-se a ELETRIC e os principais processos de mudana organizacional vivenciado pela empresa (informaes obtidas em documentos internos), aqueles que mais causaram impacto na gesto de Recursos Humanos nos ltimos 5 anos. Em seguida, apresenta-se as estratgias organizacionais que caracterizam a empresa como uma Organizao de Aprendizagem.

A empresa
A ELETRIC uma empresa australiana lder no mercado de energia eltrica, reconhecida como world-class range expertise, que oferece produtos e servios para a Austrlia e outros pases. A ELETRIC atua, ainda, nos setores de telecomunicaes por meio de uma parceria mantida com duas empresas, uma nacional e outra internacional. A empresa opera h mais de 75 anos e conta com aproximadamente 2.100 empregados, ou 3.200 se considerarmos a ELETRIC Retail (distribuio).

Misso
Ser a empresa lder orientada para o cliente na produo e distribuio de energia e servios criando sustentabilidade social, ambiental e valor econmico. Existem trs imperativos corporativos [corporate imperatives] que orientam as direes futuras da empresa. 1. Empresa lder: ns dominaremos o mercado de Queensland [Qld] e South East [SE] e sustentaremos a lealdade do consumidor com servios e valores de classe mundial [world-class service and value].

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2. Economia de escala e escopo: ns duplicaremos o tamanho do nosso negcio transformando a empresa que reconhecida como uma companhia de sucesso no estado de Queensland em uma empresa de renome nacional e internacional. 3. Capacidade organizacional [organizational capability]: ns teremos o time mais agressivo do mercado atravs de desenvolvimento de competncias, orientao para o cliente e incremento de nossos sistemas, processos e pessoas. Para atingir essas metas, a empresa cultiva os seguintes valores:
Liderana guiando e inspirando outras pessoas para atingir um desempenho excepcional. Ateno ao consumidor prestando um servio superior que satisfaa s necessidades e exceda as expectativas do consumidores. Respeito pelas pessoas valorizando o indivduo e tratando as pessoas com considerao e dignidade. Trabalho em equipe trabalhando com propsitos comuns e maximizando a sinergia do negcio [maximising business synergies], fortalecendo relacionamentos e compartilhando o sucesso. Inovao criando e oferecendo novos e aprimorados produtos, servios ou mtodos de trabalho para atingir os resultados esperados. Responsabilidade antecipando-se e adaptando-se prontamente a mudanas nas necessidades e condies de mercado. Responsabilidade perante a comunidade conduzindo negcios de maneira a conquistar o respeito da comunidade.

O processo de mudana organizacional

Dois processos bsicos de mudana geraram um grande impacto na empresa. O primeiro ocorreu cerca de 15 anos atrs, quando o diretor executivo da empresa iniciou a implementao do TQM (Total Quality Management). Em 1992, ganhamos o prmio de qualidade na Austrlia. Se fssemos julgar hoje, ns chegaramos perto de 50% dos resultados esperados. Naquela poca, ns tnhamos medidas dirias que garantiam a qualidade. Membros do executivo iam diariamente a reas especficas da organizao e observavam e interagiam com as pessoas, acompanhando como estava a jornada pela qualidade. Olhavam para a documentao, para a metodologia, havia melhoria contnua. Os empregados apresentavam suas experincias de trabalho das quais sentiam orgulho. Executivos ofereciam feedback e observavam novas necessidades. Algumas prticas eram consideradas exemplares e eram levadas para outras reas da empresa. Hoje isso considerado uma atividade social promovida pelo diretor executivo. Hoje no existe mais este propsito, o feedback mnimo, no acontece como antes. Eu participo de reunies e vejo as apresentaes dos

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resultados, mas isso tudo me parece mais um show and tell. No existe mais o mesmo comprometimento (gerente de desenvolvimento estratgico). Prevalece a teoria assumida disseminada atravs dos discursos organizacionais, e as prticas de trabalho no acompanham o ritmo das mudanas verbalizadas por meio de discursos (teoria em uso). O segundo processo refere-se corporatizao [corporatisation]1 da empresa que iniciou em 1996. Conforme o gerente de desenvolvimento estratgico, essa mudana afeta basicamente trs grandes reas: a gesto das pessoas na empresa, os produtos e servios e o escopo do negcio. Ns no pagamos mais as taxas e impostos, mas pagamos dividendos para o governo. Essa a primeira diferena. A mudana do proprietrio da empresa [ownership] gerou uma mudana na forma de pensar das pessoas e em suas atitudes (consultora de recursos humanos). Sobre o impacto na gesto das pessoas, a gerente de conhecimento afirma que basicamente, ns estamos passando por um processo de corporatizao que muito interessante e que tem um impacto significativo nos recursos humanos da empresa. O que tem ocorrido, principalmente, um processo de downsizing2, onde a empresa reduziu significativamente o seu quadro de pessoal [...] A ELETRIC tornou-se uma organizao enxuta [lean organization], lean and mean. A segunda mudana em relao ao produto e viso de mercado. Antes, ramos uma empresa estatal que fornecia energia. Agora, a eletricidade tratada como uma commodity, e no mais como um servio. Ento, existem mudanas muito grandes nessa rea (gerente de desenvolvimento estratgico). A terceira mudana refere-se ao escopo do negcio. Antes da corporatizao ns ramos especialistas em distribuir energia eltrica em Queensland. Hoje, ns somos considerados uma corporao de multiutilidades e oferecemos energia [gs, eletricidade] que compete em outras regies. Inclusive competimos no mercado internacional, onde vendemos nossas habilidades e competncias (gerente de desenvolvimento estratgico). Talvez o maior impacto que a empresa sofreu com a corporatizao tenha sido a necessidade de competir pelos seus consumidores. um negcio completamente diferente. uma mudana significativa na forma de como a companhia faz os seus negcios (gerente de conhecimento).

A Aprendizagem Organizacional
A ELETRIC orgulha-se de ser uma organizao de aprendizagem que, conforme Senge (1990*), aquela que tem como essncia o conhecimento como uma forma de desenvolver:

SENGE, P . A quinta disciplina: arte, teoria e prtica da organizao de aprendizagem. So Paulo: Best Seller, 1990.
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Domnio pessoal (aprendizagem individual). Modelos mentais (aprendizagem individual). Viso compartilhada (aprendizagem em grupo). Trabalho em equipe (aprendizagem em grupo). Raciocnio sistmico (aprendizagem organizacional).

A ELETRIC uma empresa baseada na gesto do conhecimento, onde o valor agregado dos empregados centraliza-se no conhecimento que eles possuem. Para gerenciar o conhecimento na organizao, necessria uma estrutura compatvel que inclui a filosofia de gesto, a cultura corporativa, os processos de gesto organizacional, os aspectos financeiros e os sistemas de tecnologia de informao [...] Para a empresa, a maior dificuldade associada gesto do conhecimento mudar a atitude das pessoas em relao necessidade de vivenciar uma filosofia que compartilhe o conhecimento.

O fato de ser reconhecida como uma Organizao de Aprendizagem no significa que, na prtica, situaes de aprendizagem sejam estimuladas nas rotinas de trabalho. Neste sentido, prevalece a teoria assumida e reforada por documentos internos que buscam validar teoricamente este reconhecimento. Existem algumas prticas relacionadas aprendizagem na empresa que contribuem para o desenvolvimento de competncias gerenciais, e outras, que precisam ser revistas, conforme os depoimentos dos entrevistados, destacadas a seguir.

Workshops e reunies
Ns trabalhamos orientados por projetos. As pessoas so reconhecidas pelas suas diferentes habilidades em diferentes reas da empresa e, tambm, por sua interao e discusso no que se refere transferncia de conhecimento. Ento, definitivamente, existe uma forte interao (gerente de conhecimento).

Destaca-se a prtica da induo corporativa (corporate induction), em que, com uma sesso de cinco horas, os executivos seniores informam sobre o desempenho da empresa, as expectativas e as novas estratgias. Trata-se de uma apresentao interativa que muito elogiada pelas pessoas. Ns fazemos uma avaliao ao final das sesses e os resultados encontrados tm sido sempre entre quatro e cinco (em uma escala de cinco pontos) (consultora de recursos humanos). As pessoas esto bem-informadas e possuem uma noo geral da empresa. O conhecimento da empresa um fator fundamental para estimular a aprendizagem organizacional (domnio pessoal).

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Times de Projeto [project teams]

A ELETRIC reconhece a importncia de desenvolver vrias habilidades na empresa e tambm reconhece a necessidade das pessoas de estarem juntas para que haja interao e transferncia de conhecimento. As pessoas so capazes de aprender com outras pessoas. Elas trabalham em projetos, orientadas para equipes [...] A interao entre as pessoas tende a ser excelente. A aprendizagem, a partir dessa experincia, pode ser aplicada em situaes diferenciadas (gerente de conhecimento). Neste sentido, destaca-se a importncia do aprender a aprender, ou seja, de aplicar conhecimentos em situaes diferenciadas, mostrando domnio pessoal, capacidade de articulao e viso compartilhada.

Conhecimento explcito e tcito

Existe uma certa facilidade em criar e proteger a propriedade intelectual na empresa, o conhecimento explcito. Mas o conhecimento tcito, o conhecimento que as pessoas tm em suas mos, este impossvel de controlar. Ento, a forma com que as pessoas reagem aos problemas e como eles so transferidos para a organizao no bem-trabalhada (gerente de conhecimento). Algumas transferncias de conhecimento e de informao so feitas durante o prprio trabalho conhecimento experencial que transferido para o prximo projeto. Aps a implementao via relatrio de reviso, relativamente fcil proteger a propriedade intelectual da organizao porque ns temos leis que asseguram a confidencialidade dos documentos. Mas o conhecimento que est na cabea das pessoas no pode ser protegido porque elas podem levar essas informaes e conhecimentos para outros lugares quando saem da empresa. O conhecimento bom quando pode ser apropriado pela organizao, mas definitivamente no uma boa ideia mant-lo exclusivamente na cabea das pessoas (gerente de conhecimento). Com o trabalho em equipe, as pessoas compartilham o conhecimento. Eu no acredito que, aqui, ns fazemos isso muito bem. Alguns grupos, sim. Formalmente isso menos bvio, informalmente como eles usam o conhecimento no trabalho e mudam os processos. Isso tambm depende de onde as pessoas esto na organizao. O pessoal corporativo pode compartilhar esse conhecimento eletronicamente, mas ns no temos muitos processos formais (consultora de recursos humanos). Todas as diferentes perspectivas vm de reas diferentes e, essencialmente, dessa forma que as pessoas compartilham as informaes na empresa.

Memria organizacional
A memria organizacional foi afetada devido s mudanas (corporatizao e downsizing) ocorridas quando muitas pessoas deixaram a empresa. No

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passado, ns podamos encontrar uma pessoa que trabalhava h trinta anos na empresa e perguntar como se faz isso ou aquilo, a melhor maneira de fazer, e a pessoa dizia. Mas hoje essas pessoas no existem mais. Existem grandes gaps no desenvolvimento da memria da empresa (gerente de conhecimento).

Tendncia repetio de erros

Os erros tendem a ser repetidos. Alguns erros nos processos continuam acontecendo e no so solucionados efetivamente. Isso pode ocorrer por falta de tempo, por falta de interesse, por falta de compreenso sobre o que est acontecendo (gerente de desenvolvimento estratgico). A repetio dos erros est diretamente ligada carncia de prticas que estimulem a memria organizacional. A gerente de conhecimento destaca que grande parte da incidncia dos erros refere-se gesto de pessoas. Por exemplo, vamos pegar um caso completamente diferente. No exrcito, quando eles usam o que chamado de humilhao das novas tropas [bastardization to new troupes], eles realmente fazem coisas terrveis aos novos recrutas, as quais afetam sua sanidade fsica e mental. Isso , na verdade, um aprendizado negativo que continua a se repetir. Se essas pessoas sobreviverem, elas reforaro a memria organizacional no sentido de repetir os mesmos erros com os novos recrutas. Quer dizer, mesmo sendo ruim, essa prtica permanece. Sob o ponto de vista da organizao, isso um erro que eles no deveriam permitir que acontecesse ou que se repetisse. Mas, por causa da Aprendizagem Organizacional e da cultura, isso acontecer com os novos recrutas. O risco, sob o ponto de vista da organizao, o de perder pessoas competentes, futuros bons oficiais. Mas a prtica continua e, inclusive, no existe nenhuma condenao ou punio legal. [...] Erros como esse tendem a se repetir porque geralmente a memria e a cultura da organizao no propiciam um espao cognitivo ou mesmo recursos para consertar o erro (gerente de conhecimento).

Tenso criativa (zona de conforto)

Destaca-se a necessidade de buscar solues mais maduras e efetivas, e no, respostas automticas e imediatas. Os gerentes precisam desenvolver competncias para no enxergar os treinamentos como uma soluo imediata para os problemas. Eles precisam tirar as pessoas de sua zona de conforto e tambm garantir uma certa segurana para essas pessoas, usando um aprendizado efetivo baseado num projeto pessoal [project base learning] para desenvolver certas habilidades, mas tambm para poder dar suporte a essas pessoas(consultora de recursos humanos).

Comunicao
Os instrumentos destacados foram a intranet e os projetos em rede [web projects]. Pequenos grupos compostos por pessoas da rea de Recur-

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sos Humanos e de Comunicao elaboram boletins dirios. Trata-se de um programa novo que teve incio h 15 meses, e durante os ltimos 12, observou-se um aumento de 66% em relao ao seu acesso (gerente de conhecimento). Na intranet esto todas as polticas, informaes, enfim, voc pode acessar tudo isso atravs da intranet. Existe um boletim corporativo que publicado todos os dias s 3 horas da tarde onde voc pode vender coisas, conferir os novos acontecimentos, eventos sociais e esportivos, ver as informaes mais recentes da empresa em relao a seus processos e negcios. Todas as informaes, formulrios, reclamaes, tudo est l (consultor de desenvolvimento da intranet). Assim, observa-se que as informaes e os conhecimentos explcitos da empresa encontram-se sistematizados.

Discurso e prtica
A distncia entre discurso e prtica revela aspectos ligados falta de compreenso e de comprometimento. Conforme o gerente de desenvolvimento estratgico, se voc perguntar s pessoas sobre o planejamento corporativo, elas provavelmente vo recitar todos os elementos contidos no plano, como a viso, a misso, os imperativos da corporao, os valores. Mas as pessoas tiveram um envolvimento muito baixo, e isso, para elas, mais uma direo que devem seguir. Voc sabe que muito diferente quando algum te d uma coisa para seguir e quando voc participa do desenvolvimento. A sua atitude completamente diferente. Ento, elas podem recitar todas aquelas coisas, todas, mas provavelmente isso vai dar errado quando colocado em prtica. A gerente de conhecimento ilustra um exemplo que mostra a falta de uma viso compartilhada no que se refere gesto de conhecimento na empresa. Foi feito um discurso na semana passada por um gerente de processos que disse que a empresa no uma organizao que produz conhecimento e que existem srios problemas por causa desse mal-entendido. Eu discordo completamente. Tudo relacionado eletricidade informao e conhecimento. Como lidamos com isso? Tudo refere-se Aprendizagem Organizacional. Como continuamos aprendendo e nos atualizando nesse nosso negcio? Como suprir energia mais barata e satisfazer nossos consumidores? Como garantir a satisfao de nossos funcionrios? Tudo refere-se aprendizagem e competncia. Essa pessoa realmente perdeu a noo ao dizer que a empresa no trabalha com conhecimento[...] muito preocupante ouvir um executivo snior trazer essas ideias em um workshop. A empresa tem como um de seus valores essenciais o respeito a seus funcionrios e aparentemente oferece-lhes um ambiente estimulante e interessante. Isso o que est escrito, mas na prtica no bem assim. Talvez exista uma lista de intenes, algo que eles estejam tentando estabelecer para o futuro. Como uma Organizao de Aprendizagem, eu acho que a mesma coisa (gerente de conhecimento).

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Reflexo em ao
Sempre existe algum auditando os processos entre as reas. Eu acho que essa a parte formal, quando se fala de reflexo em ao. Ns desenvolvemos trabalhos baseados no escopo de projetos e determinamos situaes experimentais para ver como isso se desenrola atravs da empresa (consultora de recursos humanos). Essas prticas reforam mais a questo do controle do que a reflexo propriamente dita.

tica
Evidenciou-se a necessidade de desenvolver um comportamento tico em que as pessoas possam expor mais naturalmente seus sentimentos, desenvolvendo a habilidade de articulao entre as estratgias da empresa, os processos, os programas e os sentimentos e valores das pessoas, criando um significado (desenvolvimento da viso sistmica). Voc no pode apenas organizar um novo layout, voc precisa pensar na filosofia, voc precisa pensar nas regras, em workshops onde as pessoas possam expor os seus dilemas e possam vivenciar emoes e comportamentos ticos. somente atravs dessas experincias que as pessoas podem oferecer um comportamento tico. Voc realmente precisa demonstrar seu comportamento na organizao [se expor]. Preparar-se bem antes de um evento, praticar algumas habilidades encorajando-se. Ns temos o clube de locutores [speakers club] do qual fazem parte funcionrios seniores da empresa e que esto realmente envolvidos. Ns constantemente reforamos os comportamentos apropriados na organizao, os problemas que ocorrem, as carncias que temos (gerente de desenvolvimento estratgico). Apesar desse orgulho em ser reconhecida como uma Organizao de Aprendizagem, na prtica a situao diferente. Ns no somos uma Organizao de Aprendizagem no sentido dessa terminologia porque as pessoas no entendem o que uma Organizao de Aprendizagem e muitas delas no adotam o sistema de autoaprendizagem e desenvolvimento. Quando voc olha para as atitudes e questiona-se se alguma vez as pessoas fizeram algo para se autodesenvolverem e promover o desenvolvimento de outros, isso no pode ser visto na prtica. Ns sabemos todas as tcnicas, ns somos muito bons em perseguir as melhores prticas, ns criamos vrias idias na organizao, mas ns somos absolutamente terrveis em termos de resultados desses processos. Ns no conseguimos avanar. Ns no temos uma viso individual ou uma disciplina organizacional. Ns temos os melhores processos do mundo no papel. Ns comeamos vrios processos[...] Eu posso te dar um exemplo. Ns temos o que chamamos de Acordo de Parceria em Nvel de Servio [Service Level Partnering Agreements]. Eu questiono se isso realmente um acordo de servio. Teoricamente, ns podemos ter uma ideia clara de cada servio, de quais os que ns queremos para cada rea da empresa e de como eles agregam valor. Isso muito bom. Uma vez que voc define o que voc quer, voc est mais propenso a alcan-lo. Mas esses acordos[...] Existem aspectos muito negativos nesses acordos, e isso se torna mais um acordo arranjado. Por exem-

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plo, se voc no for legal comigo, eu irei a outro lugar e farei tal coisa. Se a pessoa fizer o servio, mais por motivos emocionais, por causa desse tipo de atitudes. E o outro lado diz, est bem, enquanto voc puder me ajudar... e ento o prestador de servio no faz isso ou aquilo porque no est no acordo. diferente se voc olhar a partir da viso que est no manual e vir o que ocorre na verdade. Como num manual, dito para aparafusar isso, mas na vida real no o fazemos (gerente de desenvolvimento estratgico). Para solucionar ou amenizar a situao, o gerente de desenvolvimento estratgico argumenta: No estamos fazendo nada no momento. Na verdade, estamos sem o nosso diretor executivo. Estamos nessa situao h seis meses, ou melhor, o nosso diretor executivo nos avisou de sua sada h um ano, mas ns ainda no definimos o nosso novo lder. Existem algumas razes para que isso no tenha ocorrido, questes polticas3.

QUESTES PARA REFLEXO Com base no caso apresentado, explicite sua percepo sobre as seguintes questes:

A memria organizacional um elemento destacado no caso que precisa ser repensado. O que voc prope para que a memria organizacional seja efetiva na empresa? Como reestrutur-la ou aprimor-la? 2 Observou-se uma discrepncia entre o discurso e as prticas organizacionais na ELETRIC. O principal fator apontado no decorrer do estudo foi a falta de compreenso e de comprometimento por parte dos funcionrios. O que voc sugere que seja feito para minimizar, ou mesmo solucionar, este problema? 3 Na sua opinio, quais so os principais elementos que caracterizam a ELETRIC como uma organizao de aprendizagem? 4 Quais os elementos que dificultam as prticas de aprendizagem na empresa? 5 Voc considera a ELETRIC uma organizao de aprendizagem? Por qu?

NOTAS
1. Corporatisation a palavra foi traduzida como corporatizao, para este estudo, e caracteriza-se por um processo intermedirio entre a situao de empresa pblica e privada. 2. N. de R.: Downsizing o enxugamento de pessoal, delegando maior responsabilidade a gerentes e funcionrios de nveis mais baixos. Objetiva diminuir a burocracia utilizando a racionalizao e a reestruturao de processos, a fim de alcanar maior produtividade. Entre os possveis efeitos negativos do downsizing esto um menor comprometimento dos funcionrios com as empresas; o desgosto do trauma pessoal imposto quando as redues foram implementadas com preocupaes apenas no impacto econmico, ignorando o aspecto psicolgico; a criao de ambientes corporativos que so adversos aos riscos e que tm medo de inovaes. (Fonte: adaptado de www.geocities.com. Acesso em 05 de junho de 2009.) 3. Em entrevista complementar conduzida por pesquisadora externa em 31 de janeiro de 2001, foi detectada uma mudana estrutural na empresa com a posse do novo diretor executivo em dezembro de 2000.

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