Managementstrategique 1263391915911

Fiche de lecture de la Chaire Dveloppement des Systmes dOrganisation Management stratgique de Grard Knig
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Angelika Jayawardena Numro auditeur : 04-32491 DESS Dveloppement des Systmes dOrganisation UV 25506 juin 2005
Management stratgique
Grard kning
DUNOD
(Paris 2004)
(531 pages)
Angelika Jayawardena DESS Dveloppement des systmes dorganisation
mai 2005
Fiche de lecture de la chaire dveloppement des systmes dorganisation Management stratgique de Grard Knig
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Biographie de lauteur
GERARD KNING Diplm dHEC, expert comptable et professeur agrg des Facults de Sciences de Gestion, Grard Knig enseigne lEcole suprieure des Affaires de lUniversit de Paris-Val de Marne. Il est responsable du DEA Science de Gestion dvelopp en collaboration avec lcole centrale de Paris. Il est aussi auteur de nombreux articles et ouvrages dans le domaine du management stratgique. Intervenant en formation continue auprs de cadres et de dirigeants, il conseille et accompagne les entreprises de toutes tailles dans leurs dmarches stratgiques.
Postulats
La stratgie dentreprise dominante jusqu la fin des annes 70, est illustre par le jeu dchec. Les entreprises doivent dvelopper leurs capacits danticipation afin dtre prpares affronter les menaces et saisir les opportunits. Mais la problmatique du joueur dchec est diffrente de celle du dirigeant, qui ne sait pas comment les pices se dplacent : elles peuvent faire preuves dopportunisme et changer de couleur En situation dincertitude, le calcul est donc faussement rassurant. Lauteur explique que dans la conception dAnsoff, lautre est absent. Alors que dans la conception militaire, la stratgie se ralise que dans le cours dune coexistence dynamique avec dautres , qui sont la fois des adversaires / partenaires. Mais il est vrai que le contexte a chang depuis les annes 70, qui ont vu paratre les premiers ouvrages de management stratgique . La demande tait alors soutenue et la croissance forte. Les ressources de lenvironnement taient plus nombreuses et de ce fait, il y avait moins de rivalit. La concurrence internationale ntait pas si exacerbe. Pour lauteur, le management stratgique est moins une affaire de plan que de dialogue . LAutre nest pas quun adversaire ou un partenaire, il peut tre lun est lun et lautre. Daprs Perroux, les relations entre acteurs se dveloppent en mme temps sur le mode de la lutte et de la coopration. Selon lapproche dterministe, lacteur devient un jouet des structures qui lui chappent, alors que dans lapproche volontariste, lacteur devient un dmiurge capable de transformer lunivers. En ralit, nous dit lauteur, lacteur doit se tenir dans lentre-deux, distance aussi bien de limpuissance dpressive que de lomnipotence exalte . Les stratgies sont contingentes et doivent tenir compte des conditions conomiques des secteurs et des pays o elles se dploient. Aujourdhui, lentreprise ne doit pas simplement sinsrer de faon efficace dans divers marchs, lis lactivit conomique, elle doit tenir compte des contraintes institutionnelles et veiller assurer sa lgitimit par sa conduite socialement acceptable. La dmarche stratgique se doit dtre la fois prospective et projective. Il est indispensable, nous dit lauteur quelle ait un caractre rtrospectif. En se dployant, la stratgie procure des informations
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Lauteur cite : Thomson, Stickland, Higgins, Ansoff. Citation p 3.
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autrement inaccessibles et des russites involontaires. Les effets produits par les bricolages dans les situations durgence, donnent dintressants rsultats. Lauteur, grce une bibliographie consquente et en sappuyant sur de nombreux exemples, montre que la dmarche stratgique se forme aussi dans laction.
Rsum de louvrage PARTIE 1 LELABORATION STRATEGIQUE

1. LELABORATION STRATEGIQUE ENTRE ADAPTATION ET TRANSFORMATION
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1 Sans friction, le phnomne de ladaptation ne se poserait pas.
Les entreprises doivent sadapter, car les ressources ncessaires leurs activits ne sont pas faciles obtenir ou ngocier, elles se heurtent donc des frictions. Il existe des facteurs dinertie, tels les investissements fonciers matriels et immatriels, qui sont souvent non rutilisables dautres fins que celles initialement prvues, cela implique que des rajustements effectuer en cours de route sont ardus. Les facteurs humains sont aussi une cause dinertie, car attachs des modes de fonctionnement, le personnel peut limiter un changement voulu, une adaptation ncessaire. Il existe un paradoxe : on est dautant moins adaptable que lon est adapt . Les capacits dadaptation sont dautant plus restreintes que les moyens ont t rajusts au plus prs des contraintes passes. Les entreprises sinstallent dans des routines et des visions du monde jusqualors gage de succs, au lieu de consacrer un effort lapprentissage pour survivre. Une trop grande inertie peut entraner un dcalage entre les capacits des entreprises et les exigences de lenvironnement, pouvant mener la dfaillance. Mais ce nest pas une fatalit. Regardons ce phnomne dun point de vue volutionniste : - Pour Lamarck, lvolution traduit la tendance inne de la vie vers la complexification et le perfectionnement. - Pour Darwin, lvolution biologique est un processus de slection naturelle opr sur des variations. Avec lide de lutte pour lexistence, Darwin met en vidence que les variations jouent sur la formation de nouvelles espces. Ainsi, des entreprises fonctionnant de manire identique sont affectes diffremment par un mme changement de lenvironnement.
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2 Lanticipation face lincertitude et la complexit.
La qualit du stratge rside dans sa capacit anticiper les situations, dtecter les possibles effets avant quils naient eu le temps de se manifester. Lanticipation est un mouvement de pense, qui permet dimaginer par avance un vnement. Il est conomique parce que plus tt on agit dans le cours des choses, moins on a agir sur lui . En occident, la stratgie dentreprise ne situe pas
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Adaptation precludes adaptability , est un aphorisme que lon doit Karl Weick, 2001 : 389. Citation p 13, en rfrence F. Jullien, Trait de lefficacit p 86-87, 1996.
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lanticipation lamorce des processus, elle privilgie la raction aux situations dj formes. Dans ce cas, la ralit offre plus de rsistance et sil est trop coteux dagir sur elle, il est toujours possible de sy conformer. Lanticipation ne doit pas tre confondue avec limprovisation qui est une action sans prparation ni dlai. Mais dans les deux cas il nest pas possible dliminer lincertitude ni danticiper la complexit qui rsulte de linteraction de facteurs stratgiques. Le recueil quantitatif et les puissants calculs, ne parviendront pas liminer linconfort face ces deux facteurs. 1 Lexamen des rgularits passes et des faits porteurs davenir Il est intressant de reprer les rgularits du pass, (tendances lourdes et cycles) sur de longues priodes. Lorsque celles-ci ont t identifies, il sagit de sintresser aux facteurs susceptibles de les affecter (disparition ou transformation). Il est souhaitable dentretenir une inquitude mthodique en rapport avec lobservation de ces rgularits. Les tendances lourdes sont des processus dominants. Deux tapes dans leur analyse sont distinguer : la mesure dun phnomne, en veillant ne pas confondre une volution structurelle et conjoncturelle et lvolution de sa tendance (va-elle se prolonger, saccentuer, se retourner ?). Mais il faut faire attention car les tendances passes ne prfigurent pas lavenir. Les cycles sont une succession de phases dexpansion, ralentissement, reprises. Lintensit de chaque phase varie selon les secteurs dactivit. Au niveau macro conomique, les cycles sont considrs soit comme des fluctuations autoentretenues, rsultants de la dynamique conomique (phnomne endogne) soit comme la
rsultante de chocs sur une structure dnue de cycles propres (phnomne exogne). Au niveau global, les cycles rsultent de facteurs endognes et exognes. Il est possible de dterminer des faits porteurs de changement grce la mobilisation des moyens formels (veille) ou informels (rseaux relationnels). Il est aussi possible destimer de la probabilit de ralisation, en sachant que les faits annonciateurs peuvent disparatre ou tre reports. De mme, il est possible dapprcier les impacts du changement : en prcisant les domaines concerns, la porte du changement, le dlai. Aprs avoir cern la porte dun vnement et sa probabilit de ralisation un horizon donn, il faut dterminer les actions entreprendre (adaptation, surveillance, inaction). Il faut signaler les limites de lapproche normative : les dirigeants doivent tre prpars sur le plan psychologique ( ne plus sattacher une activit ou aux (reconfiguration de la carte des pouvoirs). 2 Complexit et jugement Pour palier aux difficults danticipation, il vaut mieux faire appel une dmarche prospective, qui donne une place centrale au jugement, plutt que de recourir des calculs sophistiqus. La prospective donne un panorama de futurs possibles (scnarios). Ce nest pas une prvision. Les mthodes de production de scnarios naissent dans les annes 50 la Rand Corporation avec, lorigine des scnarios, Herman Kahn qui insiste sur le jugement et Olaf Helmer pour le dveloppement de la mthode Delphi qui structure et formalise lexercice prospectif avec lanalyse dimpacts croiss . Les facteurs susceptibles dinfluer sur une situation sont identifis et les plages de valeurs plausibles pour ces facteurs sont dfinies. principes ) et politique
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Il existe aussi dautres mthodes : - la mthode qualitative de nature dductive (Vaston, Frisbie, 1977) impliquant la dfinition dune orientation pour chaque scnario et effectuant des prvisions sur chaque facteur. - la mthode dinspiration inductive (Becker, 1983) se concentrant sur quelques facteurs qui se voient attribuer diffrentes valeurs pour ne retenir que quelques scnarios. - la mthode qui combine les deux prcdentes. La mthode des scnarios vise prparer diffrentes ventualits et stimule la rflexion pour agir.
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3 Construction
1 Le faonnage des vnements Les organisations sont capables de faonner les situations et pas seulement, selon la tradition dHarvard, de rpondre aux menaces et saisir les occasions. Il est possible de faonner les menaces et non les apprhender au travers dune reprsentation balistique, qui sintresse la probabilit, ltendue et le moment de limpact. 2 La transformation des structures sectorielles Le concept de cycle de vie sert dalibi aux dirigeants sur lexplication du dclin des secteurs. Le management stratgique doit pourtant saffranchir des concepts afin quils ne reprsentent pas
dobstacles pistmologiques. Ainsi, les facteurs sont prpondrants par rapport au jeu des acteurs. Ce qui revient dire que les structures sectorielles dterminent lventail des conduites stratgiques . Les facteurs constituent un cadre dans lesquelles les acteurs se font concurrence. Cette conception dterministe est remise en cause de manire objectiviste et subjectiviste. Pour le BCG, ce sont lhomognisation des activits (qui brise les distinctions et cre de la
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dpendance entre concurrents) et les transferts dexpriences (qui rduisent la port de lapprentissage) qui dtriorent la situation sectorielle. Cela signifie que les secteurs concurrentiels sont altrs par les stratgies des concurrents. La firme a alors le choix, soit damliorer sa situation dans le systme, soit de le transformer. Lavantage concurrentiel va alors tre mis en avant, dans les secteurs fragments (en impasse ) comme ceux des services o, il est possible de mettre en avant des politiques de volume et de dmarcation. Les stratgies de transformation sappliquent aux secteurs en impasse, tel le cas du transport o linterdpendance entre les concurrents est grande et o personne ne prend vraiment le dessus. Pour Baden-Fuller et John Stopford, ce sont les entreprises qui sont vieillissantes et non les secteurs qui sont matures ou en dclins. Il est toujours possible de rgnrer une affaire afin de leur redonner une dynamique de cration de marchs et de dveloppement de produits ou processus innovants. 3 La production de lunivers stratgique Par del le faonnage dvnements ou la transformation de situations existantes, les acteurs peuvent choisir de crer leur propre ralit travers une dmarche collective et interactive. Des firmes en concurrence ont intrt assurer collectivement les conditions permettant leurs activits de se dvelopper, en construisant lactivit stratgique.
Citation p 25.
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2. LELABORATION STRATEGIQUE ENTRE COMPUTATION ET INTERPRETATION
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1 La stratgie aux limites de la computation
Si linformation dont les acteurs disposent est fortement structure, alors le calcul peut tre possible et utile, mais lorsque linformation est partiellement disponible, peu fiable ou obsolte, le jugement sera primordial. Linformation va produire la diffrence entre ala et incertitude, en consquence, entre tactique et stratgie.
Stratgie Ignorance Incertitude Ala Tactique
Diversit des situations du point de vue de linformation, p 36.
Information parfaite
Le dcideur peut se trouver entre ala et incertitude.
1Stratgie et tactique Avec les approches classiques (Clausewitz, Jomini) du domaine militaire, la tactique ordonnait laction dans les combats, alors que la stratgie reliait les combats les uns aux autres pour atteindre les fins de guerre. La distinction tait faite en fonction des comptences et les chelles des oprations. Aujourdhui, cest linformation qui occupe une place primordiale : le stratge a une information partielle, peu fiable, le tacticien est assur de dispos dune corrlation entre les effets requis pour atteindre lobjectif et de moyens. Mais la stratgie a, elle aussi, besoin dautomatismes et dactions programmes pour tre efficace. Pour Poirier, ce qui diffrencie tactique et stratgie, cest la nature de linformation que les acteurs ont leurs dispositions pour la traiter (et non les enjeux ou la dure des effets). Aux situations balises, correspondent des dcisions tactiques, alors que lorsque lincertitude saccrot, lacteur entre dans le domaine de la stratgie. 2 Collecte de linformation et rduction de lincertitude La collecte dinformations est donc utile, mais pas toujours ncessaire. Notamment parce que la collecte risque dattirer lattention de la concurrence, parce que les clients potentiels ne seront pas en mesure dapporter une information suffisamment fiable et parce que parfois, il est moins coteux de faire une exprimentation. Au sein dune organisation, le contrle oprationnel traite dinformations relatives aux activits qui se traduisent par des tableaux de bord, alors que les systmes dinformation stratgique sintressent aux donnes dorigine externe ayant un caractre prospectif. Mais prendre en compte galement les sources internes serait profitable car une partie de linformation stratgique est dj prsente dans lorganisation de faon informelle (notes, rapports...).
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Il existe trois manires de rechercher linformation : la qute, la surveillance, la veille. Lorganisation de la veille est plus dlicate que les deux premiers, car les acteurs savent dj comment orienter leurs collectes (projet et phnomnes dfinis). Il est possible dorganiser lactivit de veille selon les
grandes composantes de lunivers stratgique (conomique, sociologiques, politique) ou de dcalquer le dcoupage fonctionnel de lentreprise. Mais ces deux mthodes sont insuffisantes. Une autre mthode, celle de Rockart consiste orienter la veille stratgique en fonction de facteurs critiques identifis, pour le dveloppement moyen/long terme de lentreprise, grce au recueil dinformations auprs des principaux responsables. Il existe trois voies daccs aux informations extrieures. Les informations publiques, qui sont faciles daccs et sont peu coteuses (mais il ne faut pas sen contenter). Linformation commande aux prestataires et les informations en provenance des rseaux, de relations interpersonnelles o il est davantage question de confiance et qui sont moins coteuses et plus valides que certaines
informations manant de prestataires spcialiss. Comment mettre disposition de linformation ? Il est souhaitable que linformation stratgique soit stocke sous des formats simples. Linformatisation est venue appuyer le stockage et lexploitation des informations, mais ce sont en gnral les bases de donnes simples qui donnent de meilleurs rsultats. 3 Lespace stratgique local Cest le centre qui formule la stratgie, la priphrie en est lexcutant. Sauf lorsque la ligne de dmarcation entre stratgie et tactique trait linformation, car les acteurs priphriques et ceux du centre sont galement confronts lincertitude. Dans ce cas, il y a dcentralisation et reconnaissance dun espace stratgique local. Les relations entre les deux niveaux sont redfinies : le centre dfini le cadre dans lequel les entits locales contribuent la stratgie. 4 Investissement stratgique et jugement Linvestissement tactique visant amliorer la productivit ou la flexibilit des installations productives, interviennent dans une situation balise . Ds lors, les flux financiers associs lopration sont relativement faciles apprcier (montant et dlais). Ce nest pas le cas, pour linvestissement stratgique qui correspond une dcision dallocation de ressources prises en situation dincertitude. La mthode de la valeur actuelle nette , (VAN) est adapte dans le premier cas, mais dans le second, il vaut mieux sen tenir la dtermination des grandes catgories de risques. Pour surmonter les limites des mthodes traditionnelles dactualisation, la thorie financire, sest attache valuer les options relles attaches aux projets dinvestissement. Le calcul bute sur lincertitude, mais il est possible, avec lapproche de Hertz et Thomas, dy pallier en restituant les contributions des calculs et celles du jugement quant linformation est lacunaire, douteuse ou obsolte.
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Trois tapes caractrisent cette dmarche : CREATIVITE
Analyse : comprendre et structurer le problme auquel linvestissement devrait apporter une solution
Collecte dinformations
CALCUL
Dfinition dun scnario, o le projet se ralise Examen des hypothses de base
Estimation des flux financiers
JUGEMENT
Dveloppement de scnarios alternatifs
Analyse des sensibilits
Analyse des consquences des scnarios + moyens dy faire face
Jugement sur la valeur stratgique du projet
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2 Linterprtation au cur de la stratgie
Sur la base de reprsentations, lacteur sengage dans laction. Le travail interprtatif destin produire cette reprsentation porte sur lensemble de la situation, ainsi que sur les lments qui la compose. 1 Schmas, script et interprtation stratgique Les schmas dcrivent lorganisation des objets. Les scripts dfinissent lordre temporel des vnements. Les schmas et les scripts quont les acteurs en mmoire jouent un rle dans leur interprtation. Les schmas de produits sont des reprsentations qui associent les attributs, les conditions dusage, et les caractristiques de lacheteur dans une dfinition du produit ou de la prestation qui sont changs sur le march (daprs Porac). Lvolution des produits rsulte de leffort des producteurs amliorer la conception du produit en continu, mais ces efforts peuvent rester prisonniers longtemps de schmas. Si la reprsentation du produit se fige, il en est galement ainsi pour le secteur. Le phnomne de convergence conduit les firmes soumettre la reprsentation de la concurrence au principe de la comparabilit. Les divers concurrents viennent alors se ressembler. Il leur faut un certain temps avant de remanier leurs reprsentations et procder un dcadrage, face notamment lapparition dun concurrent qui se distingue. Le script dfinit lordre temporel des vnements. Mais il ne sagit pas uniquement denchanement dtapes car il est possible de les conduire simultanment. Le modle squentiel est davantage
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prsent dans les organisations de type verticales. Au contraire, le modle concourant est plus extraverti (orient client + mobilisation des ressources extrieures lentreprise) et plus horizontal (transversalit + dcloisonnement fonctionnel + ajustement mutuel). Le script est un dfil dtapes, mais il nest parfois pas ncessaire de les suivre. Il est opportun de savoir sauter des tapes. Le script suggre quil y ait une fin, (avec le concept de cycle de vie) mais lide dun terme fait obstacle lide de rgnration qui est pourtant possible. 2 Catgorie et interprtation stratgique La thorie de la catgorisation stipule que pour donner du sens aux situations vcues, les individus dveloppent des catgories quils utilisent des fins de classement et de comprhension . Lobjectif de la mthode SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) est de conduire un reprage des facteurs ayants une influence stratgique. - Il sagit dans un premier temps didentifier les forces et faiblesses dune organisation, ainsi que les opportunits ou menaces prsentes dans lenvironnement. - Puis dans un second temps dutiliser la matrices des recommandations. Interne Bon Mauvais Force Faiblesse Externe Opportunit Menace
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Dedans Dehors Opportunit Menaces
Forces
Faiblesses
Exploiter Affronter
Chercher Eviter
La mthode et simple et conduit accorder une attention aux membres de lorganisation. Mais les faits ne sont pas si aisment classables dans les catgories SWOT. Les perceptions individuelles sont fonctions de facteurs individuels et certaines attributions sont aussi bien des forces que des faiblesses. Les critres ne sont pas identiques suivant les managers (forces et faiblesses en fonction des ralisations passes ou des objectifs raliser ?). irrmdiables de la mthode SWOT. Premirement, il est difficile de trancher sur la nature bonne ou mauvaise dun phnomne car des implications favorables et dfavorables senchevtrent parfois de manire inextricable. Il est par ailleurs ncessaire de distinguer limportant du ngligeable et il faut tre vigilant ne pas procder de terribles simplifications , qui seraient des dnis de la ralit . La qualification des phnomnes dpend de la vision souvent implicite de ceux qui sont amens juger. Linterprtation est essentiellement due au contexte, qui dtermine ce que les processus de
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Lanalyse thorique rvle les dfauts
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Garel, 2003, 36-38. Citation p 55. Watzlawick et al.,1975 : 58-59.
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scanning ou de noticing
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vont retenir comme matriau digne dintrt. La prise en compte du
contexte rduit le nombre de significations possibles attribues au matriau pralablement slectionn. Linterprtation peut donc changer avec le contexte. Deuximement, un phnomne nest pas ncessairement dedans ou dehors . La frontire en matire de stratgie na pas la clart quon lui prte (par exemple, la comptitivit dune entreprise est lie aux ressources quelle est capable de mobiliser, internes mais aussi externes). La matrice des recommandations peut-elle aider la dcision ? Certainement partir du moment o les phnomnes sont qualifis et traits (exploiter, chercher, affronter, viter) mais elle pose trois problmes :1) le croisement dun phnomne interne et externe peut constituer un sous-systme intressant analyser, 2) mme si peu de facteurs sont retenus, le nombre de croisement examiner est lev, 3) les recommandations de la matrice peuvent tre mal tablies (la rencontre dune force et dune occasion ne constitue pas forcment une situation exploiter). 3. LELABORATION DE LA STRATEGIE OU LENTRE ETAYAGE DE LA PENSEE DE LACTION On a autrefois parl dapproche balistique de la stratgie du fait de sa dimension projective et de limportance accorde au calcul. Aujourdhui, on estime que la stratgie ne fait pas lavenir mais y contribue. La stratgie est non seulement dlibrative, elle se forme aussi dans laction. Elle nest pas non plus que projective, mais galement rtrospective. Ainsi, la stratgie doit se construire par une dialectique de la vision et de la ralisation, de la conception et des voies moyens , de limaginaire et du rel, du prsent et du futur.
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1 La dlibration stratgique
1 Vision et plan ou la substance du projet Une vision consiste concevoir simplement un ensemble de choses complexes. Le plan correspond aux dispositions arrtes en vue de sa ralisation. La vision peut se confondre avec celle du chef dentreprise dans la petite firme entrepreneuriale. Il sagit parfois dune illumination
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quil est ncessaire de faire voluer. Mintzberg accorde de
limportance cette familiarit auquel les experts en planification nont pas accs. Si la vision qualifie des reprsentations globales et audacieuses, elle reste une hypothse. A partir du moment o elle est mise en uvre, elle peut-tre dcevante
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(exprimentations et temps
dapprentissage longs...). Lorsquune vision est confirme par lexprience, alors, elle peut se transformer en modle. Mais il convient dtre vigilant, car lorsque la vision devient paradigme, il est difficile de changer des modles. Ils peuvent dnier les informations signalant une mutation de lenvironnement. Le est un ensemble de voies et moyens pour transposer la vision dans le rel. Il remplit les fonctions dinformation, de coordination et dorientation. Il a galement une fonction mobilisatrice car les rles de chacun sont prciss dans la dynamique collective.
Daft et Weick, 1984. Starbuck et Milliken, 1988. Mintzberg, Waters, 1984). March, Weil, 2003 : 49.
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La formalisation est essentielle dans la tradition classique , elle doit tre matrise : les plans sont crit et explicites
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et ils sont objectifs, factuels, logiques et ralistes . Pour Mintzberg et Waters, la
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formalisation est ncessaire lorsque la taille de lorganisation croit et lavenir de lorganisation dpend de partenaires extrieurs. Mais la formalisation risque de figer les choses. Cest la raison pour laquelle le plan doit tre succinct quune entreprise devrait toujours tre prte transgresser ses propres plans (dfiance raisonne ). 2 Le processus de la dlibration stratgique La dmarche stratgique porte autant sur le produit que le processus : aujourdhui lattention ne porte plus essentiellement sur le plan. Le processus de planification remplit plusieurs fonctions : partager de linformation et laborer une vision stratgique pour les dirigeants. Il doit tre gr en veillant dfinir les systmes de rcompenses et de sanctions. Dans le cas dentreprises multidivisionnelles, il sagit de grer le partage des responsabilits entre le sige et les units oprationnelles. Il est alors ncessaire de trouver un quilibre entre proccupations globales et aspects locaux. Plutt que dopposer les dcisions radicales et les manires incrmentales de progresser, il est intressant den exploiter la complmentarit. Tout projet suppose une dcision initiale, une impulsion et une action. Puis une srie de dcisions, chelonnes dans le temps obtenus, des contre-projets et des nouvelles informations. Pour Bourgeois III et Eisenhardt (1988), il est ncessaire dinstruire rapidement et systmatiquement les dcisions cruciales, avoir un dirigeant puissant et rsolu, disposer dune quipe de direction forte, comptente et savoir prendre des dcisions audacieuses tout en progressant de faon assure et incrmentale. Lexercice de la pense stratgique, pour tre efficace, doit emprunter les modes cognitifs des deux hmisphres crbraux :
Hmisphre gauche Analyse, Abstraction, Logique, Temps squentiel Hmisphre droit Apprhension des formes globales, concret, motion, intuition, orientation spatiale
Daprs E. Morin, De la connaissance de la connaissance. Le Seuil, 1986, p 89.
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tiennent compte des rsultats
Lapproche analytique est peu adapte lorsque les degrs de libert sont nombreux dans le cas dlaboration dun projet stratgique (foisonnement dides). Elle est concevable lorsque la question traiter est plus cadre. Lorsquil sagit dimaginer lavenir, il vaut mieux partir de lintuition et des projets des membres, en veillant ce quil ny ait pas trop denthousiasme, car trop de liberts seraient prises vis vis des principes et mthodes donnes.
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Ansoff, 1969 . Steiner, 1969 . Poirier, 1987 .
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2 La formation de la stratgie
La dmarche stratgique est alimente de la faon suivante :

Projets
Apprentissage et exprimentations Formation de la stratgie Contributions autonomes
Bricolages
Son exercice est rtrospectif : il consiste donner du sens a ce qui na pas t anticip. Il sagit de combiner les changements souhaits et non souhaits. 1 La ralisation du projet En entrant dans le rel, le projet se transforme et scarte de la vision dorigine. Sa ralisation consiste laborer le contexte de son dveloppement. 2 Les contributions autonomes Les organisations se comportent souvent comme si elles prfraient la rvolution lvolution . Elles ont des mcanismes qui favorisent la reproduction . Burgelman distingue deux processus fondamentaux : une fonction de reproduction induisant les comportements des membres, qui renforce la cohrence stratgique mais favorise lentropie et une fonction de rgnration, rsultante dactivits stratgiques autonomes. Mais lorsque quun projet scarte du paradigme dominant, il est source de rivalits internes car il modifie lallocation des ressources et redessine la carte des pouvoirs. La hirarchie intermdiaire apporte une contribution la rgnration stratgique de lentreprise. Entre les stratgies anticipes et celles qui sont mergeantes, il existe des situations intermdiaires, qui suivent deux principes : les acteurs prennent des liberts et dforment le paradigme et la direction fixe des orientations gnrales, que les acteurs interprtent et limitent. Les travaux de Burgelman consacrs lintraprise et linnovation mettent en valeur les contributions ralises aux divers niveaux de lorganisation :
Processus Niveaux hirarchiques Direction gnrale Surveillance Autorisation Elaboration du contenu Impulsion Dfinition du cadre Manipulation stratgique du
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contexte structurel Structuration
Rationalisation a posteriori
Division nouvelles
activits Conseil et soutien
Dimensionnement stratgique
Esquisse nouveaux domaines
de Ngociation
Chef de projet
Mise en relation dun Constitution besoin technique et dune masse critique
dune Gnration dides Remise nouvelles question
en
Daprs Bugelman, a process Model of Internal Corporate Venturing in the diversified Major Firm , Administrative Science Quaterly, juin 1983.
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Citation p 79. Hedberg et al, 1976.
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3 Bricolage La pense stratgique utilise diverses ressources (information, mmoire, exprience, imagination) mais pour modifier la ralit, elle a parfois recours au bricolage :
en dtournant lobjet de son systme de rfrence et sa finalit, en transformant un assemblage dlments pour le doter de proprits et finalits nouvelles. 4 Apprentissage et exprimentations On a le sentiment que lunivers stratgique est devenu plus complexe et tumultueux. Do la ncessit de ne plus faire de la gestion de manire itrative, mais de faire lapprentissage en marchant . La gestion de lapprentissage organisationnel porte sur la gestion de lexprience accumule et lintelligence de lexprimentation. Si laction peut clairer la rflexion, il revient reconnatre le droit lerreur via lexploration et lexprimentation. En recourant lexprimentation il est ncessaire dadmettre que la dmarche sera imprvisible, incontrle, inefficiente, proactive, continue et diverse . 4. L'ELABORATION STRATEGIQUE ENTRE DERAISON ET DELIAISON Il ne faut pas sous-estimer le risque pour la dmarche stratgique de basculer dans la draison et pour lorganisation de souffrir dun dcouplage excessif.
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1 D'une rationalit de plus en plus limite la draison organisationnelle
1 Rationalit individuelle contre biais et affects Les individus composant les organisations ne correspondent pas limage du dcideur de la thorie classique, leur rationalit est modeste. Ils sont contraints ne pas rechercher de solutions optimales, mais satisfaisantes. Ils empruntent des raccourcis et font usage de procds intuitifs . Mais ceci peut conduire des erreurs et systmatiques . Voici les procds de simplification susceptibles dintervenir au cours de diffrentes tapes dun processus de dcision stratgique et les effets :
Procd Conviction pralable Ajustement et ancrage Effet Ignorance de certains faits Sous-utilisation donnes Raisonnement par analogie Mauvaise problmes Prsentation obsolte Mauvaise problmes dfinition des dfinition des de certaines
Phase didentifications du problme et identification dobjectifs Tableau p 93
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Procd Elaboration unique Application de critres intuitifs dune
Effet solution Elimination de toute possibilit de choix Rejet voies prmatur de certaines Phase dlaboration
des alternatives Tableau p 94
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Brown, Eisenhart, 1998 : 7-9. Simon, 1983 ; March, Simon 1974. Kahneman et al., 1982.
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Procd
Effet Phase dvaluation et de slection Tableau p 95
Calcul de probabilit partir Calcul erron des consquences dchantillons peu reprsentatifs Dvalorisation des solutions Rejet de solutions intressantes en raison dune prsentation
partiellement dcrites
dficiente
La personnalit des dirigeants peut fortement influencer la stratgie. Manfred Kets de Vries et Danny Miller (1984) ont tabli des correspondances entre les psychoses et nvroses des dirigeants et des pathologies observes dans les organisations.
2 L'irrationalit des groupes Le groupe doit viter de tomber dans la dissension ou encore lanomie. Le groupe risque de ne pas se hisser au niveau des enjeux collectifs, car il est trop proccup dfendre ses intrts propres (ceux du clan voire du mandant). Il doit viter galement dentrer dans le phnomne du groupthink , car il peut mettre en veilleuse les capacits critiques. Dans ce cas, une nergie puissante et labsence de rgulation font que le systme semballe, entranant lautocensure. Pour viter ce phnomne, il est essentiel
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de sassurer du concours dindividus aux parcours varis. Il

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faut que le groupe maintienne des relations avec lextrieur et se fixe des rgles de fonctionnement. Mais ces remdes seraient insuffisants. Pour Bion , le groupe serait gn, mais aussi aid, par des forces affectives. Il observe que lactivit du groupe sorganise de faon transitoire (dpendance, couplage, attaque-fuite).
3 Les emballements organisationnels La question que se posent Jerry Ross et Barry M.Staw, est de savoir : - Comment mettre une organisation en mouvement ? Les travaux sur la motivation, la dcision, le changement, la stratgie, apportent des rponses. - Comment la stopper alors quelle semballe dans une direction ? Il apparat que lorganisation a souvent une difficult sen carter, alors mme que les signaux indiquent de le faire. Le processus de lescalade de lengagement provient de causes multiples. En dbut de projet, les donnes technico-conomiques sont prpondrantes, puis les forces psychologiques, sociales,
organisationnelles gagnent de limportance, jusqu ce que le rationnel soit relgu au second plan. Enrailler ce type de processus est dlicat.
Section
2 La dliaison organisationnelle le normal et le dltre
Les approches rationalistes surestiment la possibilit de coordonner les comportements dans les organisations.
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Irving Janis, 1982. Janis, 1982. Bion,1965, 130.
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1 Dcouplages ordinaires A la suite dHerbert Simon, Ansoff distingue quatre tapes constitutives de dcisions stratgiques : La perception dune occasion ou du besoin de dcider, la formulation de diffrentes lignes dactions, lvaluation de celles-ci en fonction de leurs contributions puis leur mise en uvre. Or, plus quun enchanement logique, la dcision est davantage le fruit de rencontres fortuites entre problmes, solutions, participants et occasions de choix. Cohen rend compte de ce phnomne avec limage de lorganisation poubelle , comme espace o simbriquent des flux htrognes. Comment les organisations peuvent-elles satisfaire des exigences incohrentes qui leurs sont imposes par leur environnement ? Mil Brunsson distingue deux sphres distinctes du comportement organisationnel : - Lune idologique : celles des penses, ides, de leurs processus dlaboration, de communication. - Lautre constituant le systme de laction, tangible. Le lien entre les deux sphres est variable en intensit. Parfois, cest la pense qui intervient aprs coup, comme donnant du sens laction. Il arrive aussi que action et pense se compltent en rpondant des exigences diffrentes (ce qui est fait est tu, ce qui est dit nest pas fait). Brunsson appelle ce phnomne lhypocrisie organisationnelle . Lorganisation gre ainsi les exigences antagonistes, en fonctionnant sur un registre oprationnel (plus fragile mais plus stimulant pour les membres) et un registre politique (plus rsistant moins motivant pour les membres). Les techniques de dcouplage peuvent tre selon Brunsson, de nature renforcer la lgitimit de lorganisation et le contrle des dirigeants. En effet, en prenant de la distance par rapports aux actions, ces derniers fixent des objectifs ambitieux voire irralistes, incitant les membres de lentreprise se surpasser.
2 Dcouplages dltres Mais il ne faut toutefois pas tomber dans lexcs inverse par rapport ces objectifs. A mesure que les organisations se dveloppent, elles se diffrencient. Les composantes sont plus spcialises, sadaptant leurs univers stratgiques spcifiques . Mais le cloisonnement guette, pouvant entraner des dtriorations des relations inter-individuelles et par consquent de lintelligence organisationnelle.
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Lawrence, Lorsch, 1973.
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Voici les principaux obstacles, effets et remdes :

Causes structurelles de Principaux effets Remdes distorsions et de blocages Nombreux niveaux hirarchiques Importance accorde au galon Accent sur le contrle Equipe, organisation par projet
Gne la communication ascendante Utilisation doutsiders Maintien les experts leur place Diversification des canaux (subordonnes, isols)
Spcialiser centration forte et rivalit Localisme : beaucoup dinformations Confrences de divers spcialistes entre entits Grand nombre dentits engages non pertinentes ou trompeuses en vitant consensus de faade ou
Experts trop distants de la politique de fatigue gnrale Redondance coteuse Encourager constructives Alimentation directe des sources varies Gestion des carrires (rotation, les rivalits
croisement : terrain-sige) Intelligence hyper-centralise Dirigeants hors des ralits, Surchargs, Experts utilisateurs, Unanimisme
Daprs Wilensky H.L., Organizational Intelligence, Basic Books (1967). Tableau p 108.
Dvelopper dinterprtation
des
capacits
trop
distants
des Intgrer collecte et valuation aux lieux des dcisions importantes
Les interactionnistes estiment que la vie sociale est un processus continu de communication, dinterprtation et dadaptation mutuelle. Mais il est prfrable de voir le processus social comme un processus de structuration confrontant deux configurations
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1) Une formelle (avec des contraintes : rles, rgles, procdures, scripts, relation dautorit), qui donne corps aux manires de penser dominantes (donc, pargne linterprtation), 2) Une informelle (avec un mcanisme dinteraction) qui permet le partage des interprtations et la stabilisation du sens. Les boucles de rtroaction positives nont pas que des vertus : lorsque le systme de rle faiblit, il entrane une perte de sens, qui conduit une dissolution du systme de rle etc. Afin dviter ces phnomnes damplification, qui peuvent conduire leffondrement dune organisation, il est ncessaire de : 1) Maintenir la relation naturelle qui stablit entre sens et structure, 2) Mettre en place un dispositif o sens et systme seraient lis par des relations de sens contraires. Ainsi, une perte de sens renforcerait la structure : les difficults produire du sens apparatraient comme un signal aux membres qui se soucieraient davantage de leurs relations, qui reconstruiraient la structure, qui accrotraient le travail interprtatif, qui rduiraient lattention donne la structure.
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Weick, 1993.
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Partie 2
Acteurs et Dynamiques comptitives
5. STRATEGIE ET GOUVERNANCE Lquilibre entre le contrle et lautonomie est une question de management qui revient se
demander comment diriger les dirigeants . Ceux ci sont-ils les agents excutant la politique voulue des actionnaires ? Comment peuvent-ils jouer un rle central dans llaboration de la stratgie dans un contexte o les parties prenantes les influencent ?
Section
1 Le stratge et ses mandants
1 La stratgie peut-elle tre lexcution dune politique ? Qui dfinit les buts ? Daprs les thoriciens classiques (Ansoff, Hofer), la dcision appartient aux instances politiques de lentreprise (assemble gnrale, tutelle). Pour les thoriciens militaires (Clausewith, Poirier), il ne peut y avoir de distinction nette entre le politique et la stratgie. Poirier dfini la stratgie comme la science et lart de manuvrer des forces pour accomplir les fins de la politique traduites en buts stratgiques et estime quil existe des interconnexions fortes entre les deux fonctions. En transposant [responsables politiques/chefs militaires] => [propritaires/gestionnaires], il est possible dire que les influences sont rciproques. 2 Le dirigeant ne doit-il pas se proccuper que de lintrt des actionnaires ? La firme managriale est caractrise par la sparation entre les fonctions de proprit et de direction. Aprs Berle et Means il y a conflit dintrts entre les deux : les propritaires se souciant de la valeur des marchs des fonds propres et les dirigeants du prestige, du pouvoir et de largent. Les ouvrages expliquant comment contraindre les dirigeants servir les intrts des actionnaires sont nombreux, particulirement aux Etats-Unis. Pour Mark Roe (2001), La firme managriale est un lment du systme institutionnel qui lui donne une signification. Dans un systme dmocratique avec prpondrante du social, il est plus difficile daccorder les intrts des dirigeants et des actionnaires. Ainsi, dans un systme social-dmocrate, la cration de la valeur est aborde du point de vue de lactionnaire, mais aussi de lensemble des parties prenantes. Dans lapproche anglo-saxonne, les actionnaires sont propritaires de la firme. Apporteurs de fonds, ils ont un pouvoir de dcision. Or, on observe dans dautres pays, que les missions de fonds propres ont peu financ linvestissement (par exemple en France), lquilibre contribution/rtribution ne stablit pas dans un contexte libral : dautres acteurs contribuent la formation de la stratgie (membres dentreprise). Les rtributions, elles, ne sont pas forcment rmunres leur cot dopportunit, elles peuvent tre dtermines par le rsultat de la stratgie.
Section
2 Le dirigeant : un stratge sous influence en qute dautonomie
1 Les autres parties prenantes la stratgie et leurs moyens dinfluence Le gouvernement dentreprise correspond ce qui dlimite les pouvoirs et influence les dcisions des dirigeants. Qui limite le pouvoir des dirigeants ?
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- Le conseil dadministration qui dispose de deux leviers, la rmunration et le remplacement des dirigeants. Mais daprs Charreaux, (1997), son efficacit est limite. - Les candidats une prise de contrle : en entreprenant le redressement pour obtenir une meilleure valorisation boursire et en donnant cong aux dirigeants. Mais il est rare que lquipe dirigeante soit remplace durant la premire anne. Les prises de contrle sont plus ou moins facilites par le contexte juridique et institutionnel. - Les banques, qui disposent dune bonne visibilit sur linformation. Mais suivant le contexte institutionnel, leurs influences sont limites. - Les analystes financiers qui ont accs aux quipes dirigeantes et sont mme de conseiller dans le domaine de la stratgie et la gouvernance. Mais ceux-ci ne peuvent tre impartiaux, car les banques daffaires qui les emploient ont des relations avec les dirigeants, ce qui fausse leur jugement et ils sont rtribus pour amener des investisseurs et non regarder la sant de lentreprise. Le contexte politico-institutionel est dterminant en ce qui concerne lactivit des entreprises et de ces dirigeants. Daprs Fligtein, le cadre institutionnel influence la prminence des fonctions, qui sest dplace de la production la vente, puis au marketing et ensuite la finance. Lhistoire des firmes montre quelles ont soit cherch chapper la comptition soit la contrler. Dans le systme social-dmocrate, le contrle par les salaris sinscrit dans une logique pluraliste. La croissance est prfre la rentabilit, les changements sont difficilement accepts et la mise en uvre se heurte des pressions. 2 Lautonomie du dirigeant Il existe un paradoxe autour du contrle et de lautonomie : il est considr que le dirigeant ne peut tre rapporteur de valeur sans un espace discrtionnaire. Mais en mme temps, il sagit dviter son enracinement , en mettant en place des contrles. Ces contrles seront djous, car le dirigeant est comme nimporte quel acteur stratgique, il neutralise les mcanismes disciplinaires (Crozier, Fridberg) en privilgiant les investissements qui sont dpendants de ses comptences ou de son rseau relationnel (manipulation du conseil dadministration etc). Les dtenteurs dinfluences vont sentendre pour former des alliances. Lorsquelles sont durables, elles deviennent des coalitions. Pour Cyert et March, les buts de lentreprise rsultent de ngociations et il appartient au dirigeant de les trancher. Il est possible de dterminer des typologies de systmes politiques (daprs Mintzberg) : - un systme politique externe : un individu ou groupe exerce une influence, impose davantage leurs prfrences car linformation connue de celui-ci est parcellaire (cas du maire en France), - un systme politique externe divis : plusieurs coalitions se partagent le pouvoir. A mesure que le nombre de groupes de coalition progresse, leur pouvoir diminue et le systme politique externe est passif. - un systme politique interne : un individu prend les dcisions stratgiques et dirige leurs excutions (cas du chef dentreprise). - Dans la logique bureaucratique, le pouvoir sexerce au travers de rgles et procdures. Le pouvoir se distribue selon un systme dautorit formel.
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- Lorsque lidologie est un systme dominant, alors le systme de pouvoir se construit suivant des valeurs partages ; Les dcisions seront prises en fonction de considrations normatives, qui supplanteront les critres defficacit, defficience et de scurit. La figure ci dessus reprsente les six configurations les plus naturelles . Systme de pouvoir externe
systme de pouvoir interne
Bureaucratique Dirig Passif Divis Personnalis Idologique Professionnel Politicien

Schma p 128. Daprs Mintzberg, Le pouvoir dans les organisations. Editions dOrganisation, 1986, p415.
6. LES POLITIQUES RELATIONNELLES Les interactions stratgiques sont soumises des forces qui incitent les acteurs laffrontement, lvitement ou la coopration.
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1 Situation agonistiques, fusionnelles ou disolement
1 Comportement dvitement et situation disolement Les comportements dvitement sexpriment dans les situations de concurrences monopolistiques, ou dun besoin de survie. Face aux agressions, lentreprise fuit ou fait obstruction. La fuite consiste trouver des manires de contourner un comportement extrieur hostile (OPA). Fuir, cest aussi abandonner laccessoire pour sauver lessentiel. Mais la fuite nest souvent que provisoire. Il est possible aussi de faire obstacle par la protection de ses intrts (protectionnisme) laction dun adversaire, en cherchant des appuis politiques et juridiques. La dissuasion permet daffaiblir les intentions du concurrent. Parfois, elle dbouche sur un phnomne dindulgence mutuelle et de connivence tacite , o aucune partie nempite sur le territoire de lautre. 2 Comportement coopratif et situation fusionnelles Les comportements coopratifs adviennent lorsquil existe un projet commun (accord inter-entreprises, assemblage de ressources), ou lorsquil y a une communaut de destin du fait de concurrents ou de partenaires commerciaux. 3 Situation agonistiques et comportement daffrontement La situation agonistique est assez exceptionnelle alors que les situations daffrontement imprgnent la vie des affaires. Il arrive que la stratgie soit confondue avec la guerre, lobjectif tant dvincer lautre ou le dominer. La violence prsente dans la vie des affaires, est gnralement contrecarre par des dispositifs juridiques et conomiques (exemple de lordonnance de 1986, sur labus de position dominante en France). Linterdpendance entre clients et fournisseurs, les garde de comportements trop lonins.
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Laffrontement est distinguer de la guerre . Il est omniprsent et revt des formes diverses. La grille suivante en dcrit les dimensions : Protagonistes
Lentreprise peut affronter des concurrents mais aussi d'autres acteurs. Les performances financires dpendent du rapport de force par rapport aux adversaires. Elle peut-tre proie ou prdateur.
Enjeux Voies et Moyens Registres
La clientle, mais aussi les ressources donnent lieu des conflits. Parmi les moyens de dstabilisation de ladversaire, la communication joue un rle important (dsinformation, lobbying, campagne dopinion) Lefficience nest pas une garantie de succs. Le stratge peut se proccuper des savoir sur quel terrain il va mener laffrontement : le champ des rgles et normes sociales pesant sur les entreprises peuvent tre utilises pour attaquer ladversaire.
Type recherchs
deffets Poirier distingue les actions de coercition, (positives, ces actions affirment lexistence
dun projet et celle de la personnalit. Pour dvelopper son projet, chacun des acteurs devra concevoir et pratiquer des actions destines ter ladversaire la possibilit dimposer sa volont : ce sont des actions prophylactiques. Dvelopper un projet impose un ordre nouveau impliquant des ractions dfensives, do des difficults entravant son aboutissement.
Mode demploi des Il est prfrable dobtenir le ralliement dune firme (notamment dans linformatique, forces
concernent les standards), communiquer sur ses intentions offensives ou dfensives, faire montre de fermet dans ses intentions (reprsailles, irrversibilit de
lengagement)
Dans le dernier cas, la firme menace de perdre son contrle par des offensives de concurrents peut racheter ses propres titres. Les affrontements peuvent se rgler par les prix, mais aussi sur le registre politique, boursier, juridique et mobiliser des parties prenantes diffrentes.
Section
2 La concurrence
Lavantage concurrentiel recouvre dune part lexploration et lexploitation. Mais lexploitation peut driver vers lobsolescence, et lexploration peut savrer risque. Il sagit de trouver un quilibre entre les deux :
Avantage de position
+ Exploitation
Stratgie dfenseurs Structure sectorielles : Porter Avantage dynamique Stratgie : Explorateur Dcouverte dopportunits Miles et
EXPLORATION
Figure p 151.
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1 Lavantage concurrentiel de position Cet avantage rsulte dune imperfection des mcanismes de march ou dun accs asymtrique aux ressources. Lavantage concurrentiel d aux structures sectorielles : Pour Porter, la prsence sur un secteur (ensemble de firmes offrant des prestations troitement substituables) dpend de lintensit de la rivalit entre les concurrents, des effets des produits de substitution (menace), des consquences de nouvelles entres dans le secteur (menace), des rapports de forces entre les clients et les fournisseurs. Il sagit dune analyse sectorielle simplifie :
Entrants Fournisseurs Concurrent s Fabricants de Clients
Il est toujours ncessaire dapprofondir lanalyse sectorielle, en intgrant notamment tous les acteurs (prescripteurs et complteurs) et les relations complexes (politiques) qui les lient. Limite de lanalyse : - Porter considre lEtat comme un acteur de second plan, alors quil devrait tre pris en compte comme un acteur influencer. - Il accorde beaucoup dimportance ladaptation des firmes aux contraintes et non leurs capacits modifier les contraintes sectorielles. - Il dlimite les secteurs si bien, que le risque est pris doublier les sources latentes de concurrence qui pourraient se rveiller un jour (notamment du fait des volutions technologiques,
tlcommunications...).
La RBV (Ressource-Based View) dveloppe les conditions auxquelles les ressources permettent dtayer un avantage soutenable et insiste sur le risque de limitation en donnant les conditions pour lenrayer. Les firmes dun mme groupe stratgique ou de secteurs identiques doivent contrler les ressources homognes. A lapparition dun nouveau concurrent une htrognit des ressources apparat transitoirement. Lavantage concurrentiel doit tre durable et pour cela, rsister aux mutations de lenvironnement. Les ressources, pour Jay Barney, doivent tre rares, peu substituables et rsister limitation. Barney suppose quune ressource est apprcie de manire isole.
Pour Edith Penrose, les ressources font systme : son devenir dpend du systme de ressources qui laccueille.
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Les politiques de dmarcation consistent donner au client le sentiment quon lui offre quelque chose dunique. La perception positive nest pas forcment objective. Elle peut provenir dune communication judicieuse sur le produit. Linnovation est alors primordiale. Le prix entre peu en compte, mais la prsence de produits de substitution peut constituer une menace en cas dcarts de prix trop importants. Le client arbitre sur le rapport prix/valeur . Porter distingue trois catgories de stratgies :
But Clientle Ensemble Segment Diffrenciation Concentration Domination par les cots Efficacit Efficience
La grille peut tre complte pour tenir compte des caractristiques de la situation concurrentielle. Il importe de faire la diffrence entre les manuvres de diffrenciation (stratgie de position) et de distinction (stratgie de dmarcation extraordinaire).
2 Lavantage concurrentiel dynamique Lavantage concurrentiel dynamique dcoule du bon fonctionnement du march, linverse de lavantage de position. Alors que dans lapproche no-classique, le dcideur intgre linformation imparfaite comme tant une contrainte, lcole autrichienne considre que limperfection de linformation implique une ignorance totale, dont le dcideur na pas mme conscience. La dcouverte entrepreneuriale permet de repousser les frontires de cette ignorance, mais il peut y avoir des surprises . La recherche dopportunits par les entrepreneurs les met en concurrence.
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Pour Porter, il est important de comprendre et prdire les rponses probables des concurrents. Mais lapproche macroscopique ne rend pas compte de la dynamique relle des comportements quotidiens.
Pour Smith, il est important dtre l o les concurrents ne sont pas. Laccent est mis sur lvitement dans le jeu concurrentiel.
Le schma ci-dessous illustre les principaux composants des jeux concurrentiels. La communication joue alors un rle trs important ainsi que son mode de propagation. Toute action entrane une raction des concurrents et toute action stratgique supposant un investissement quil convient de rcuprer, on prfrera en gnral les actions qui suscitent les ractions les moins nombreuses, les moins vives et les moins rapides .
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Kizner, 1997. Citation p 175.
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Fiche de lecture de la chaire dveloppement des systmes dorganisation Management stratgique de Grard Knig Lacteur LAction Le champ Lautre
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La rponse
concurrentiel Leadership Originalit Information sur la Exprience managriale Cible potentielle Investissement structure secteur du Capacit danalyse Ordre Et Slack organisationnel Nombre Dlai Vigilance Similarit
Conduite concurrentielle passe Agressivit
Actions concurrentielles
Exprience managriale Probabilit
Tableau p.173. Actions et ractions concurrentielles. Daprs Smith, Grimm et Gannon, Dynamics of Competitive strategy, Sage, 1992, p19.
Mais lentreprise peut aussi tirer bnfice dun comportement agressif en dstabilisant ladversaire. Daprs Richard dAveni, lavantage concurrentiel et les profits qui en dcoulent ne sont que transitoires. Avec lide de l hyper comptition , les entreprises employant des actions nombreuses et agressives sont plus comptitives. Ce qui ressort de bnfique dans cette rivalit concurrentielle, cest leffet dapprentissage, car lentreprise dveloppe des nouvelles ressources organisationnelles (actions, routines, connaissances), comme dans lexprimentation. La condition de rcupration des investissements est que lavantage soit durable. Il convient de considrer que des actions qui bousculent les rgles du jeu pour obtenir un avantage concurrentiel risquent dinduire, comme le souligne A. Descreumaux des comportements de gurillas, destructeurs de points de repres. Pour Schumpeter, lactivit conomique procde de lexploration et de lexploitation. Les agents conomiques (= les entrepreneurs) excutent de nouvelles combinaisons telles que la fabrication de nouveaux produits, lintroduction dune nouvelle mthode de production, louverture dun dbouch nouveau, la conqute dune source nouvelle de matire premire ou de produits semi-ouvrs, la ralisation dune nouvelle organisation. Le changement peut intervenir de faon incrmental ou discontinu. Si pour Schumpeter, laction entrepreneuriale est exceptionnelle, pour Kirzner, elle est le quotidien de la vie des affaires.
Section
3 Les collaborations
1 Fondement commun et diversit des collaborations Lobjet des accords de collaboration est dinstituer des rgles ou de partager des ressources. Toute coopration est soumise deux forces.
Affrontement Situation agonistique Accords de collaboration
Coopration Situation fusionnelle
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Les collaborations visent produire ou prserver de la valeur. Il convient de maintenir un quilibre entre les diffrentes forces (entre le projet collectif et les intrts individuels conflictuels). Lventail des possibilits de collaborations est large. Le formalisme des collaborations est variable ainsi que le primtre dinfluences (rglementation, cration de structure commune participation financire, contrat commercial, convention, syndicat professionnel, change dadministrateurs ou de personnel, leadership, usages, relations interpersonnel)
Amlioration de la Lobbying dune coalition position relative
Entreprise conjointe
Modification des rgles Dveloppement dun standard

Schma p 183.
Partage des ressources Amlioration du cadre commun Amlioration dun cadre
2 Alliances et partenariats Les accords formels dsignent les entreprises qui dcident de se partager leurs ressources afin damliorer leurs positions concurrentielles. Les alliances concernent les concurrents sinon ils sont appels partenariats. Avant le milieu des annes 80, ces pratiques taient considres comme des palliatifs des entreprises en mal de comptitivit et elles cornaient le postulat dindpendance de la firme qui tait au cur des reprsentations managriales dominantes
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Depuis le dbut des annes 80, alliances et partenariats connaissent un engouement, pour des raisons : - gostratgique : les entreprises amricaines perdent de leur comptitivit en face dune Allemagne ou dun Japon qui pratiquent dautres formes de coordinations. - thorique : selon la thorie des marchs contestables (Baumol et al., 1982) les firmes installes sur un marchs peuvent tre contraintes dadopter un comportement concurrentiel si la menace des entrants potentiel parat suffisamment forte. - conomique : la mondialisation, la drglementation, lacclration du changement technologique ont accrut les frais fixes et augment limportance du facteur Temps . Si bien, quune fois les possibilits de croissance propre sont puises, les relations contractuelles deviennent un passage oblig pour la comptitivit. Cependant, des tudes rvlent que les accords internationaux croissent moins vite que les flux dinvestissement directs et le nombre de filiales cres.
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Citation p 186.
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Le choix de collaborer peut tre inspir de la puissance publique (programmes de coopration). Elle peut consister assurer une position permettant laccs certains marchs (comme dans le BTP o par scurit, le matre douvrage incite les entreprises se regrouper en socit en participation). Les collaborations peuvent tre de plusieurs types. Il peut sagir : - dalliances (entre firmes concurrentes) se substituant lexpansion, - du partenariat dimpartition (change commercial de type achat-vente) se substituant lintgration verticale, - du partenariat de symbiose (entre organisations appartenant des champs concurrentiels diffrents) se substituant la diversification. Les ressources employes sont complmentaires (permettant la mise en commun et lutilisation dactifs et de comptences, dtenus de faon dissymtrique), ou similaires (permettant des conomies dchelles ou latteinte dune masse critique), ou les deux la fois.
Pour russir une collaboration, il faut quelques clefs comme un engagement fort de la part des collaborateurs (sentiment dappartenance et volont dapprendre de lautre), des attentes compatibles et des avantages partags (ce qui ncessite des compromissions), un formalisme matris, (avec un contrat robuste au dpart, la confiance devant prendre place par la suite). Toutefois, il est utile de se prparer une ventuelle sparation et se protger de ses effets. Il est souhaitable de clarifier la dure de la collaboration, mais aussi la prise en compte de facteurs endognes et exognes. Il est possible denvisager des protections de type financires (compensations) ou sur le type de structure : dfinition des produits ou des tches. Sur le partage des tches, il y existe trois options : duplication des tches, ralisation conjointe, rpartition (Garette, Qulin,). Il est aussi ncessaire denvisager que des conflits surviendront. Pour anticiper et prvoir leurs rsolutions, le management doit tre vigilant. Un investissement prventif consiste en ce que les membres concerns par la collaboration dveloppent des relations cordiales. Il importe dradiquer les problmes avant quils ne surviennent. Si toutefois un problme prend corps, il est ncessaire que les responsables de projets coopratifs fassent preuve dautorit. Faut-il pour cela que lidentit organisationnelle soit bien ancre. Les collaborations sont travailles par des tensions, impliquant un travail de dquilibration permanent. Mais il ne faut pas sous-estimer les effets auto stabilisateurs : des mcanismes salimentant au processus de collaboration lui-mme tendent sa prennisation .
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4 Les ententes
Les ententes, gnralement menes entre firmes importantes et influentes dun secteur permettent de restreindre lintensit des rivalits entre-elles. Dans une conomie de march, lautorit veille ce que les firmes ne sapproprient pas une trop large partie des richesses quelles ont contribu crer, mais dans certaines situations et dans certains secteurs, elles se soustraient la discipline du march.
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Citation p 205.
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Coopration Situation fusionnels Entente
Evitement Situation disolement
1 Processus concurrentiel et bien tre collectif Lentente consiste pour une ou plusieurs entreprises de sassocier avec ou sans contrat, dans un but dtermin, pour une opration particulire ou pour une priode donne, tout en conservant leur autonomie juridique . Mais il est distinguer les accords qui visent amliorer lefficacit ou lefficience des parties et ceux dont le principal motif consiste asseoir une domination du march. Cette dernire pratique fait lobjet dun contrle des autorits. Celles-ci apprcient les ententes en fonction des motivations ou de leurs effets anticips- sur les diffrentes parties prenantes (mesures des avantages et des inconvnients pour chacun, conformit lintrt gnral). Cest le cas en France, o des pratiques anticoncurrentielles dententes sont admises ds lors quils justifient dun progrs conomique. 2 Les caractristiques sectorielles favorisant les ententes Les pratiques dententes prohibes peuvent concerner par exemple la dlimitation de zones gographiques rserves, la fixation de quotas, la concertation en vue de se rpartir les marches public, lalignement des prix (barmes, prix de rfrence, information sur la structure des cots). Quatre caractristiques sectorielles favorisent la collusion : un fort degr de concentration, une forte homognit du produit, une inlasticit de la demande par rapport aux prix, le recours aux procdures dappel doffres. La plupart des ententes impliquent peu dacteurs (une dizaine). Lhomognit du produit est forte : il sagit souvent de matires premires ou semi-finies. Comme aucune relle dmarcation nest possible, les entreprises dveloppent la concurrence sur les prix o elles peuvent fixer des rgles. Pour certaines matires (ciment, matires colorantes, verre demballage) la baisse des prix ne joue pas en faveur dune augmentation du volume de vente. Il nest donc pas intressant de baisser les tarifs. Les ententes sont conclues lorsque les produits concerns nont pas de rels substituts et quils reprsentent un faible part de la valeur finale du produit fini. Le recours aux procdures dappel doffres constitue une pratique courante dans le secteur du BTP, o la taille des marchs soumis appel doffre permet quelques entreprises de concourir, facilitant leurs ententes et la rpartition des marchs. Dans les secteurs o les investissements sont importants, les amortissements le sont aussi, do lintrt pour les entreprises du secteur (acier, ciment, rayonne) de maintenir un taux dutilisation
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Citation p 207.
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des capacits de production. En cas de rcession, elles stockent, et si la crise sinstalle et que les marges disparaissent, elles cherchent sentendre sur les la quantit de stocks dtenus.
PARTIE 3 LA STRATEGIE DACTIVITE

7. CONSTRUCTION ET MANAGEMENT DE LACTIVITE STRATEGIQUE Des annes 70 80, lanalyse des activits stratgiques privilgiait le positionnement du produit sur le march (illustr par la matrice atout/attraits de cabinets de conseil). La taille de lentreprise est considre comme un facteur important de comptitivit du fait des conomies dchelle et de lexprience. A la fin des annes 80 une attention est accorde aux ressources que lentreprise mobilise.
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1 La dynamique de lactivit
Le mtier de lentreprise consiste en la capacit grer un systme de ressources afin doffrir une prestation dtermine. La mission correspond aux contributions que lorganisation entend ou doit apporter des groupes de personnes morales ou physiques. Le produit ou la prestation constituent larticulation entre mtier et mission .
Mtier Systme doffre Prestation Mission
Schma p 222.
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Clients
Le mtier peut ouvrir sur de nouvelles missions, et la mission peut conduire de nouveaux mtiers.
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2 Lactivit stratgique dinvestissements
comme systme de cration de valeur et lieu
Pour constituer son offre, lentreprise assemble : - Les prestations standards, procurs auprs de fournisseurs interchangeables - Les prestations de partenaires - Les tches quelle ralise elle-mme.
1 Dfinir et faire voluer les caractristiques de la prestation En reprenant la suggestion de Lancaster, le produit ou prestation peut tre dfini comme un paquet de fonctionnalits que le client va transformer en valeur dusage grce son propre systme de ressources. Les caractristiques fonctionnelles sont varies. Les catgories peuvent tres : performances, robustesse, disponibilit, facilit dusage, capacit voluer, dure de vie, fiabilit, scurit, esthtique, prix et cot sur le cycle dusage. Elles permettent de se distinguer de la concurrence. Il sagit pour loffreur dobtenir le meilleur rendement entre
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Citation p 222. Dfinition du mtier proche de Bernard de Montmorillon.
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cot/valeur pour le client, ce qui ncessite de connatre au mieux les conditions dusage et donc davoir un contact direct avec le client. 2 Faciliter la transformation de la prestation en valeur dusage La valeur dune prestation pour un client donn rsulte de la transformation des caractristiques quil est capable doprer partir des ressources dont il dispose et qui constituent son systme dusage (exemple : pour les micro-ordinateurs, la convivialit est sest rvle essentielle). 3 La gestion des valuations opres par les clients Loffreur peut influer sur la perception que le client peut avoir de la valeur du produit ou jouer sur le fait quune prestation identique peut tre apprcie diffremment suivant le client. Comment manager de la perception de la valeur par le client ? - Il est possible de rduire lasymtrie de linformation et de ses effets. Il sagit de procurer au client potentiel des informations que dtient le vendeur (exemple : visibilit par rapport loffre
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concurrente). Il possible de recourir la publicit ou aux pratiques de labellisation, certification de procds etc. pour donner confiance et rassurer le client.
- Il est possible aussi de modifier les modles de traitement de linformation par le client : ce dernier
procde une valuation sur les diffrentes caractristiques du produit ou de la prestation. Il sagit alors denrichir le modle dvaluation.
Avantages perus par le client Cots rattachs par le client au produit _ Prix dachat _ Amlioration de la performance _ Cot dinstallation _ De maintenance _ De transaction Valeur
Schma p 232. Source : Day, Market Driven Stratgy, Free Press, 1990, p 142.
- Lentreprise peut choisir de procder une politique de discrimination par les prix, cest dire fixer
des prix de vente diffrents pour un produit similaire propos diffrents clients. (Avec parfois quelques variations dont les cots de fabrication sont ngligeables). Mais vendre des variantes dune mme prestation des prix diffrents nest possible que si la concurrence est faible et que larbitrage effectu par les clients est peu ais. Pour que cette pratique aboutisse, faut-il que les vendeurs aient une bonne information sur la
propension payer des clients. Dans le cas contraire, le choix est laiss au client de choisir son prix dachat : en jouant sur lespace et le temps (prix diffrents suivant les circuits de distribution, baisse de prix mesure que les produit vieilli ), en jouant sur les tarifs en deux parties (utilis par EDF ou les tlcommunications), en jouant sur les options (possibilit de transformer les produit en adjuvant des lments) ou les gammes (choix entres diffrents niveaux de prestations). Si le vendeur dispose dune information partielle sur la propension payer des clients, il est possible doprer une discrimination par segment de march (zone gographique, ges). La discrimination
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Citation p 230.
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par les prix par rgion gographique, nest un succs que si larbitrage est conomiquement inintressant.
- Lentreprise peut aussi choisir une politique dcrmage (pratiquer des prix levs, pour avoir de
bonnes marges, ce qui implique de ne pas servir ses clients) ou au contraire pratiquer une politique de pntration avec des prix bas. Voici un guide inspir de Micallef (1977 : 460) pour orienter lentreprise dans son choix :
Critres de choix
Politique de prix Elevs Bas Fortement Banalise Non
La quantit vendue dpend des prix Prestation
Faiblement Originale
Existence de segments fonds sur les Oui prix Taille du march Economie de taille ou dexprience Rythme de dveloppement du march Entre de concurrents Ressources de lentreprise Petite Faibles Faible Difficile Limites
Grande Fortes Fort Aise Importantes
Tableau p 237. Choix entre prix dcrmage et de pntration.
4 Dfinition du systme doffre et politique dinvestissement Il appartient lentreprise pivot de concevoir, animer, coordonner lensemble du systme de ressources (propre lentreprise, actifs, comptence des partenaires). La possibilit de mobiliser des ressources et de les contrler est essentielle en stratgie. La valeur accorde aux comptences est aussi importante. Alors que ce qui intresse le comptable, cest uniquement de savoir qui est propritaire des actifs en jeu. Dautre part, la valorisation des certains actifs incorporels nest identique selon si on se place du ct du comptable ou celui du stratge. Il appartient au responsable du systme doffre de dfinir une organisation afin de rpartir les diffrentes tches entre fournisseurs, partenaires, collaborateurs, les coordonner et veiller linvestissement quil est ncessaire de leur consacrer. Parmi les composants dun systme de ressources : Il y a les actifs et les comptences. Les actifs correspondent aux immobilisations corporelles (quipement, installations, terrains, constructions). Les actifs immatriels sont lorigine de rentes pouvant rsulter dun droit (licence, brevet), dautorisations administratives ou dune barrire de fait (image, marque, savoir-faire). Les comptences peuvent tre individuelles avec linconvnient dtre mobiles, ou collectives. De mme la politique financire de lentreprise devrait permettre dassurer la scurit (gestion des alas en basse priode dactivit) et saisie dopportunits grce aux liquidits, assurant la comptitivit. Pour assurer sa scurit, lentreprise devra faire face lincertitude, en adoptant la flexibilit et en redployant les ressources. Mais il faut tenir compte du fait que plus une ressource est adapte un contexte donn, plus il est difficile de lui trouver dautres utilisations ou valorisation.
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Pour tre comptitif, il lui faudra galement obtenir un avantage concurrentiel durable, ou simplement qualifi de soutenable par Jay Barney, plus raliste dans un monde changeant (une ressource caractrise par la raret, labsence de substitut et rsistant limitation). Pour grer un systme de ressources, il faut tre cratif et vigilant la fois. Cette capacit porte sur la conception, la mobilisation, le contrle, et la rgnration du systme doffre :
- La conception du systme doffre suppose de savoir se prononcer sur larchitecture gnrale et le
degr dintgration du systme.

- La mobilisation des partenaires est essentielle leurs entres dans le systme doffre, mais il est
ncessaire dentretenir leurs implications.

- Le contrle est indispensable afin dassurer la viabilit du systme doffre ou de sa rsilience en cas
dfection du partenaire.
- Enfin ladaptation et la rgnrescence sont ncessaires pour suivre les volutions de
lenvironnement.
8. LINTEGRATION DU SYSTEME DOFFRE Les systmes de ressources sont anims par une socit pivot dans le but daccomplir une mission. La densit des relations qui tient lensemble (socit pivot et partenaires), dtermine le degr dintgration du systme.
Section
1 Lintgration dans une perspective contractualiste
Plusieurs thories contractualistes se sont dveloppes depuis les annes 80. Un trait commun ces approches est dexpliquer les phnomnes sociaux partir de comportements individuels, ce dernier tant considr comme orient par la maximalisation de lutilit. 1 Cots de transaction et structures de gouvernance de la transaction Il appartient au chef dentreprise de dterminer le cadre dans lequel les tches seront accomplies afin de livrer une prestation aux clients. Dans un cadre hirarchique ou marchand, les activits occasionnent des cots et exposent des risques. Ils varient selon la structure de gouvernance. Trouver des partenaires, conclure un contrat et le formaliser, veiller lexcution du contrat, occasionne des cots (dinadaptation, de rengociation, de fonctionnement, de gestion des litiges, de mise en uvre de clause de sauvegardes etc.). Ces cots de transaction sont difficilement mesurables. Williamson, depuis le milieu des annes 70, a prcis linfluence de certaines caractristiques de la transaction sur le choix du cadre appropri (la structure de gouvernance la plus conomique). Pour ce faire, il est parti dhypothses : la rationalit des comportements humains est limit par la capacit des individus stocker et traiter linformation ; les tres humains ont tendance agir de faon opportuniste (satisfaction de lintrt personnel, justifiant les moyens pour y parvenir). Il distingue agissements opportunistes (poursuite de lintrt personnel sans autre internationalit) et conduites attentionnes (correspondant des relations de confiance, obligeant les parties).
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Le schma suivant illustre trois conditions successibles de compliquer les transactions avec les tiers :
Facteurs humains Influence de lenvironnement
Rationalit limite Information Asymtrique Opportunisme
Incertitude, complexit (1)
Petits nombres (2)
Schma p 258. Sources Williamson O.E., Markets and Hierarchie : Analysis and Antitrust Implications, Free Press, p. 40, 1975.
En consquence, le choix dune structure de gouvernance doit tre faite en fonction de la frquence des transactions et du degr de spcificit des investissements. Dune part, la rptition des transactions permet damortir les investissements de structure, dautre part, la rcurrence modre les risques opportunistes. Le tableau ci dessus montre les caractristiques des transactions et les structure de gouvernance :
Caractre de linvestissement Non spcifique Transaction Intermdiaire Idiosyncratique
Occasionnelle
Gouvernance trilatrale
Rcurrente
Gouvernance de march
gouvernance bilatrale
Gouvernance unifie
Tableau p 260.
Faut-il faire soit mme ou bien acheter ? Cela revient effectuer un choix entre hirarchie et march. Cest cette question que rpond lintgration. Ce qui soulve par ailleurs la question de la flexibilit, ncessaire pour laisser une marge de manuvre pour la ngociation. Voila pouquoi le contrat laisse parfois un flou. Selon la formule de Midler sur la co-traitance, lengagement entre les parties porte sur un reste faire et non sur un suivi scrupuleux de contrat. 2 Intgration et relation dagence Daprs une dfinition de Ross, une relation dagence existe entre deux parties ds lors quune des parties, dsigne comme lagent agit soit de la part, soit comme reprsentant de lautre, dsign comme le principal . Du fait des divergences dintrts, les parties entrent en conflit, ce qui entrave la cration de la valeur et augmente les cots inhrents son partage. A lorigine des difficults : lincompltude des contrats et lasymtrie dinformation. Alors que dans la thorie des cots de transaction, lasymtrie dinformation est une donne de la vie conomique, la thorie de lagence cherche traiter au mieux les problmes informationnels, par diffrents dispositifs. Lexemple de Nike est donn pour illustrer ce quest une firme classique dans la perspective de la thorie de lagence trace par Alchian et Demsetz (1972). Un centre contractant et divers nuds de contrats entre plusieurs partenaires (divers sous-traitants en Asie, unit de fabrication aux Etats-Unis, R&D central et dcentralis slectivement), qui aboutissent la fabrication de chaussure de sport.
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Daprs Eric Brousseau (1993), le contrat reprsente une structure de rgulation temporaire articulant : - Un mcanisme de management, portant sur trois parties : la stratgie, le volume et la nature des contributions ainsi que la coordination des contributions. Pour chacune de ces dimensions, il faudra choisir : entre la rgle qui est dfinie et lexercice de lautorit, et une autorit centralise ou une autorit partage. - Des mcanismes de contrle travers des dispositifs dincitation (visant adopter un comportement gagnant-gagnant), de surveillance, de garanties, de limitation dans le temps (terme du contrat). Les rflexions sur le management de projet montrent que la transaction comme le mandat peuvent tre crateur de valeur partenariale. Le plateaux , runissant dans un mme espace physiquement et rgulirement des acteurs internes et externes, sont une forme de travail qui permet une forte interaction entre les partenaires et une familiarit.
Section
2 Intgration et relations sociales
1 Le tissu social comme facteur dintgration : le cas des Systmes Productifs Localiss Lobservation des SPL montre que les problmes dintgration sont allgs par un contexte favorable (culture locale et communautaire, codes tacites de bonne conduite, partage dinfrastructures, communaut de destin) comme cela a t le cas pour la Silicon Valey. 2 Les liens interpersonnels comme facteurs dintgration Il convient dobserver le contexte relationnel pour saisir la porte que revtent les changes interpersonnels pour la firme (pratiqus aussi entre concurrents directs). Do limportance de prendre en compte les relations sociales avant de dcider de collaborer. Lanalyse du contexte relationnel sera ncessaire (travaux de Schrader (1991) sur les rseaux de chercheurs, dAllen (1977), dI. Bouty (1996), de Granovetter (1995), de Kogut (1992)) 3 Les facteurs dintgration au sein dune communaut sans lieu et sans histoire Une communaut sans Histoire ni territoire peut se montrer efficace sans recourir des modes de contrles hirarchiques ou marchands : ceci est illustr par le dveloppement des logiciels libres. Thomas Loilier, sinspirant des rflexions de Breton et Wintrobe sur les transactions informelles, suggre que ce type dorganisation est efficace si les mcanismes autoritaires sont neutraliss ; on gnre des rseaux de confiance, on assure la dynamique du systme.
Section
3 Lintgration au service des exigences stratgiques
La qualit de lintgration dpend de facteur institutionnel et relationnel. Les firmes doivent tre cratives dans le choix des arrangements quelles font. Ces choix doivent tre apprcis, au regards des impratifs de lgitimit, scurit et comptitivit. 1 Intgration et lgitimit Lintgration verticale peut-tre vue comme une interdiction pour de nouveaux entrant de rentrer dans la concurrence. Les autorits doivent donc veiller ce quil ny ait pas dobstacles la libre concurrence. 2 Politique dintgration et scurit Lintgration verticale vise sassurer la scurit par le contrle amont/aval (des approvisionnements, de la commercialisation) et les manuvres de diversification permettent de temprer lagressivit
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de concurrents. Toutefois, ces pratiques peuvent rendre insensibles les responsables aux volutions du march, faisant prendre le risque de sendormir sur ses lauriers . 3 Intgration du systme doffre et comptitivit Depuis la fin des annes 70, on assiste deux mouvements apparemment simultanment en opposition. Les entreprises tendent externaliser. Lunit de commandement revient la firme pivot. En mme temps que les liens se resserrent sur le plan organisationnel entre la firme pivot et les partenaires, une autonomie est laisse aux partenaires afin damliorer la comptitivit de loffre. Ces mouvements en sens inverses posent des problmes sur le plan managrial et stratgique et ncessite de veiller plusieurs aspects de la relation. Comment accrotre une autonomie cratrice de valeur, sans perdre le contrle ? Pour Simon, avec des prises de dcisions dont les combinaisons doivent tre compatibles avec les objectifs viss et pour Ashby, en adoptant des mcanismes managriaux complexes, permettant une imbrication : ouverture du plan de travail (plateau), cooptation des membres, valuation et rcompense de groupes, ajustement mutuel, partage de linformation, forte tolrance des erreurs (Ima, cit par Gilles Garel). Lintgration sera axe autour des objectifs performance-cots-dlais , des fonctions R&D, conception, production, commercialisation plus horizontales que verticales, la mise en place de
procdures et systmes dinformation communs. Au fil du temps les partenaires peuvent imposer des conditions qui rduisent les marges de la firme pivot. La perte de comptences guette aussi avec lexternalisation. La firme pivot devant consentir des investissements immatriels spcifiques au systme doffre, il est souhaitable de restreindre le nombre de partenaires. Pour charreaux, les firmes sont certes des lieux de centralisation des contrats, mais ce sont surtout des institutions spcialises dans la runion, la production et la vente dinformations sur les facteurs de production quelles combinent. Leur ventuel avantage comptitif et leur performance comparative dpendent de cette connaissance spcifique . Dans ce sens, la firme pivot constitue donc une comptence distinctive inimitable : la valeur du tout (le systme doffre) excde la valeur de chacune des ressources dtenues par les parties prenantes. Dautres dangers guettent la firme pivot : en renforant ses liens vers laval, une entreprise peut entrer en concurrence avec ses clients et menacer la firme pivot (cas dans les mdias). Lentreprise lorsquelle est confronte au besoin de nouvelles comptences, nest pas toujours en mesure dapprcier les comptences des partenaires : il nest pas toujours ais de bien connatre le mtier des fournisseurs et des clients.
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PARTIE 4 LE EXPLORATION
DEVELOPPEMENT
ENTRE
EXPLOITATION
ET
9. LE RENFORCEMENT PAR LA PRODUCTION DES SAVOIRS Le management de la connaissance est une approche trs prise depuis les annes 90. Les thmes des alliances, des acquisitions, linternationalisation et de linnovation sont abords dans cette perspective.
Section
1 La gestion de lexprience
Il est admit que laccumulation dexprience permet lamlioration de lefficience. Mais elle doit tre apprhende avec discernement. 1 Les effets de lexprience Dans les annes 70 et dbut 80, les courbes dexprience ont fortement influenc lanalyse
stratgique. En rsum, les observations dans lindustrie aronautique et durant la guerre montrent que les temps de fabrication unitaires diminuent systmatiquement au cours de la production dune srie . Plus tard, le BCG dmontra que les cots ajouts diminuaient mesure que la production cumule augmentait, do il tira une loi : le cot de la valeur ajoute un produit diminue dun pourcentage constant (denviron 20%) chaque fois que la production cumule double . La consquence logique est donc que le comptiteur qui a la production cumule la plus importante domine les autres du point de vue des cots. Cependant ce concept souffre de nombreuses critiques. 2 Le management de lapprentissage Le management de lapprentissage trouve son origine aussi bien dans la standardisation des
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procdures, la simplifications des tches et des produits, lamlioration des comptences individuelles, le renforcement de la coordination et la communication, leadership amlior, les systmes de rcompenses etc. Cependant au sein de groupes de taille limite, lapprentissage revt des caractristiques dune rgulation efficace alors mme quelle est informelle. Au niveau dune organisation de plus grande taille, lapprentissage peut tre gn par la reprsentation errone quont les responsables.
Section
2 Linnovation, stratgie et management
Il est admis que linnovation est un moyen de (re)fonder la comptitivit de lentreprise. 1 Innovations incrmentales, innovations radicales Linnovation peut avoir plusieurs effets, elle prserve lexistant ou bien elle remets en cause (terme de destruction cratrice la suite de Schumpeter). Linnovation incrmentale et linnovation radicale sapprcient tant au regard de la mission (du point de vue de lapport la clientle) que du mtier (capacit grer un systme de ressources correspondant loffre produit ). Le succs des innovations incrmentales dpend de la capacit grer des difficults identifies, autour
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dapprentissages et derreurs. Elles sont de nature plus offensives car elles peuvent dtrner la concurrence, alors que linnovation incrmentale est un moyen privilgi de consolider une position. 2 Lappropriation des bnfices Linnovation cre de la valeur, condition de satisfaire un besoin solvable et de matriser la technique. Selon William Baumol, les entreprises investissant sur linnovation ne recueillent que 20 % des investissements quelles ont contribu crer. Ce qui importe, cest la rentabilisation de cet investissement. Aussi, convient-il de protger linnovation afin de ne pas en tre spoli, sur deux aspects. Il faut distinguer ( la suite de Teece), la protection de linnovation proprement dite (par des brevets, apprentissages, secrets) ou les ressources complmentaires ncessaires la mise en valeur de linnovation (efforts commerciaux, services associs la vente...).
- La facilit dappropriation des lments constitutifs dune invention dpend des comptences
et
connaissances pralables et du degr de complexit du produit ou processus. Si elles sont plutt tacites, limitation sera plus difficile (surtout en ce qui concerne les processus techniques) mais non impossible avec un produit, en pratiquant le reverse engineering.
- Afin dviter le risque de captation qui psent sur linnovateur, il est ncessaire de recourir des
cadres juridiques, qui sont plus ou moins favorables. Lefficacit des droits de proprit dpend en partie de linvention. La tactique du secret consiste empcher lanalyse du produit. Il est aussi possible dinclure une formule interdisant lacheteur de communiquer sur linformation achete. Le brevet, publi, est limit dans le temps. Il amne des litiges et il nest pas compltement efficace pour empcher limitation ( lexemption de lindustrie pharmaceutique) et ne rpond pas toujours lobjectif damener des royalties. Cependant, dans les secteurs des semi-conducteurs, informatique, ou des tlcommunications, du fait de la complexit, la mise en uvre dun brevet ne peut parfois se raliser quen empruntant des brevets existants (le brevet ne rserve pas au dtenteur des droits exclusifs, mais sert de monnaie dchange, blocage dun concurrent, entre dans un consortium etc.).
Pour protger le cur de linnovation, les droits de proprit ne sont parfois pas suffisants, il faudra alors mobiliser au mieux les ressources complmentaires ncessaires la mise en oeuvre du produit. Le devenir dune innovation est fonction du couplage quun entrepreneur de plus en plus souvent collectif, ralise entre un potentiel technologique et la dynamique du march (Callon, Law) Pour russir, linnovateur doit donc rallier dautres acteurs son projet . Ainsi, dans le cas o les ressources complmentaires jouent un rle de premier plan, les entreprises de taille importantes ont souvent lavantage sur les concurrents de petites tailles. 3 Le management des processus innovants Cinq dimensions sont retenues pour traiter du management des processus innovants : Un ide simple peut apporter une rponse un problme donn, constituer un phnomne mergent. Parfois, il est ncessaire de mobiliser de nombreux dacteurs pour faire immerger une innovation sur un terrain o les intrts divergent. Les bureaucraties mcanistes ont peu de propension linnovation. En revanche, les entreprises qui innovent sont plutt caractrises par le partage dinformations, les interactions, fonctionnant de faon
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dcloisonne . Elles disposent
de connaissance
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approfondies tant sur les possibilits
techniques que sur les contextes dapplication . Do les remarques suivantes : le dpartement R&D nest pas toujours lorigine des innovations, des voies diffrentes peuvent tre empruntes en matire dinnovation et le recours un conseil/partenaire extrieur favorise les innovations (conseils, laboratoires ou CRITT). Van de Ven et Ring tiennent pour fondamentaux les processus dlaboration du sens, de construction et de la relation dengagement entre les divers rseaux relationnels (langage, dfinition, contrats tacites...). Burgelmann a dfini une douzaine de rles contribuant linnovation avec trois niveaux hirarchiques (direction gnrale, division activit nouvelles, chef de projet) et quatre processus (laboration du
contenu, impulsion, dfinition du cadre stratgique, manipulation du contexte structurel). Aprs avoir mis en relation un besoin et une technique, le champion de linnovation devra crer une masse critique de nature convaincre la direction de la viabilit du projet. Le niveau hirarchique prendra le relais pour assurer le ct oprationnel. A la suite de Chandler, Pavitt distingue le contrle de type entrepreneurial de manire assurer la prennit de lentreprise, de type administratif pour surveiller la gestion oprationnelle des divisions. Pavitt propose la typologie suivante en ce qui concerne les dcisions dinvestissement :
Style de dcision Niveau de dcision Sige Occasion fort degr dincertitude Occasion faible degr dincertitude + montant levs Entrepreneurial administratif
technique + cots de dveloppement technique levs -> Mdicaments, Automobile Division Occasion technique + fort degr faibles
dinvestissement -> Aluminium, Acier dincertitude Occasions cots de dincertitude faible + degr faibles
technique
dveloppement -> Electronique de grande consommation
cots de dveloppement -> Conglomrats
Suivant les reprsentations quont les acteurs de leur environnement, les comportements en matire dinnovation se diffrencieront. Si le dirigeant a une vision dterministe de laction stratgique (aux terme de laquelle lenvironnement offre des opportunits saisir et des contraintes satisfaire), il suivra une logique dadaptation. Sil a une vison volontariste, il pourra imposer son projet (avec le risque de une survaloriser de la capacit analytique et sous-estimer de lautonomie et la ractivit de lenvironnement). Pour innover lentreprise a intrt dvelopper sa capacit apprendre, autant que celle dinnover, car souvent pens de faon linaire, le projet va rapidement devenir un enchevtrement de boucles rcursives et sloigner de lpure initiale . Van de Ven et Polley expliquent cela par le fait que les innovateurs sont contraint dafficher un optimisme exagr pour obtenir les fonds afin dinitier leur recherches puis ils enjolivent les rsultats, la mobilit des responsables constitue un frein au dveloppement, des rsultats dfavorables ne font pas obstacles la continuation du projet, car en
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cours daction il est difficile de distinguer les questions dimportance et le bruit qui viteraient lescalade. Le jugement des parties prenantes est essentiel dans le succs du rsultat de linnovation. Faut-il que les rsultats soient compatibles avec les capacits dautofinancement de lentreprise. Les ressources prvues initialement sont rapidement consommes, risquant de mettre en pril lactivit mme de lentreprise, sinon le processus dinnovation. Deux options peuvent se prsenter alors : fixer une limite raisonnable, alimenter lambition en ladossant des activits nourricires. Le succs important dune innovation exigera des moyens et des ressources pour la mettre sur le march, ce qui signifie que des prcautions doivent tre prise pour renforcer lactivit (soustraitance). Les critres dvaluation des rsultats sont de plusieurs ordres : les critres dvaluation se modifient au cours du processus, ils varient dun acteur lautre selon le rle jou dans le processus, le point de vue de lacteur apportant et contrlant les ressources est dterminant. Le rsultat dun processus est la fois en partie la consquence des actions entreprises, mais aussi la cause des actions venir. 10. LE DIMENSIONNEMENT DE LACTIVITE Atteindre la taille critique et Faire de la croissance un impratif , sont des slogans, mais ces proccupations ne relvent pas de lvidence et dpendent en partie des circonstances.
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1 Taille et croissance : des vidences trompeuses
1 La notion de taille : un effort de clarification La taille est un une notion souvent mal dfinie.Il nexiste pas dindicateurs de taille universellement reconnu (nombre deffectif ou part de march ). La part de march est frquemment utilise pour justifier de la taille . Mais il est ncessaire de dfinir le march pertinent et en mesurer le chiffre daffaire. La difficult dapprciation de la taille tient au fait quil est ncessaire de retenir une homognit du march (or il peut exister plusieurs marchs lis aux zones gographiques ou plusieurs parts de march diffrentes en fonction des diffrents produits fabriqus et distribus). Enfin, la question se pose de savoir sil ne faut-il retenir que le chiffre daffaire de lentreprise ou celui de lalliance avec dautres entreprises. Cest en posant le problme quil est possible de choisir les aspects mesurer. Les indicateurs dpendent de la grandeur vise (stock, flux), dunit de mesure (montaire, physique), du stade de lactivit choisi (ressources mises en uvre, rsultat obtenu).
Stock Physique Ressources Capacit production Rsultats Parc install Valeur boursire Densit spatiale de Chiffre daffaire lactivit
Diffrentes catgories dindicateurs de taille et exemples. Tableau p 335.
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Flux Montaire de Trsorerie Physique Recrutement Montaire Achat
La taille na de valeur que relative. Elle acquiert une valeur stratgique que selon les situations.
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Par exemple la matrice croissance/part de march du BCG, la fin des annes 60 ou les publication du PIMS (Profit impact of Market strategy).
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2 La croissance nest pas un impratif catgorique Il ne faut pas sous-estimer les inconvnients de la croissance. Lide que les petites entreprises ont un taux de croissance plus lev que les grandes entreprises fait lobjet dun large consensus (Papillon, 2003) . Pourtant, daprs M.Marchesnay et K.Messenghen, les dirigeants de petites entreprises accordent une importance la Prennit, Indpendance et Croissance (PIC). Daprs Blatt, ces dirigeants ne souhaitent pas voir grandir leur entreprise. Autrefois considre comme le signe dun dclin, la dcroissance peut tre une option stratgique. Il peut sagit dune dcroissance curative en vue de rtablir lquilibre de la trsorerie (lexternalisation dactivits) avec un recadrage afin de rendre lactivit viable. Mais la prennit du redressement est conditionne par le dveloppement dun projet rgnrateur
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. Deux options soffrent au
dirigeant : le recadrage ou le dcadrage. Le tableau inspir de Freemann et Cameron montrent les diffrences :
Recadrage Rduction limite de la taille Processus incrmental Dcadrage Rduction substantielle de la taille Rupture nette
Stabilit de lquipe dirigeante et des systmes de Changement de lquipe dirigeante et des systmes de gestion Priorits aux aspects oprationnels Conduite plus technicienne que managriale gestion Priorits aux aspects structurels Conduite managriale : concertation, communication externe et interne Objectifs en terme de contrle et defficience Objectifs en terme de flexibilit, dadaptabilit et defficacit
Recadrage et dcadrage : deux aspects de la croissance. Tableau p 339.
Larticulation dcadrage/recadrage vise assurer la survie de lentreprise.
Section
2 Taille et exigences stratgiques
1 Taille et lgitimit Taille et lgitimit entretiennent des relations complexes. Dans la course la croissance, les grandes entreprises font de lombre aux plus petites qui risquent de disparatre. Le droit europen tente de rguler ce phnomne afin de garantir une concurrence suffisante par lintroduction de mcanismes empchant la concentration de nature obtenir une position dominante. Le maintient de la concurrence sexprime diffremment entre Europe et Etats-Unis o pour juger de lopportunit dune fusion, les autorits apprcient le risque que lopration rduise lintensit de la concurrence. En Europe, le critre de domination du march vise rejeter des fusions, mais en mme temps la prise en compte de la comptition mondiale nentrave pas les restructurations au sein de la communaut. Les restructurations ne visent plus uniquement les entreprises en difficult. Elles visent aussi celles qui sont saines mais qui renforcent leur cur de mtier en se sparant des structures qui ne gnrant pas de valeur comme la prn Alfred Rappaport. Mais les licenciement oprs dans ce cadre sont
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critiquables au niveau microsociologique alors mme que sur le plan micro et macro-conomique ces pratiques devenaient dans les annes 80 un bonne pratique du manager. 2 Taille et scurit Il existe une corrlation entre le taux de disparition des entreprises et la taille. Il dpend de la prise de risque et de la capacit grer lincertitude. Le contrle par les propritaire tend dcrotre mesure que lentreprise croit, mais en mme temps, lentreprise de grande taille dispose de moyens permettant de se protger et rguler les interaction au sein du champ concurrentiel (lobbying, se dfausser sur des partenaires etc.). Les grandes entreprises ont lavantage de pouvoir ngocier avec les autorits publiques, qui accordent leurs soutiens en raison des impacts conomiques. Les banques peuvent par ailleurs difficilement se dsengager de lappui aux grandes entreprises alors quelles ont une propension ne pas suivre les petites entreprises. Deux mcanismes peuvent fragiliser lactivit. Le succs des affaires ne permet plus au mode entrepreneurial de perdurer : comme le note Mintzberg et Water le passage un autre mode est ncessaire o la stratgie est moins intgre, flexible moins visionnaire, plus formaliste, avec un autre style de management. Dautre parts, une croissance acclre implique la recherche de financement extrieur, exposant une perte de contrle au risque dendettement. 3 Taille et comptitivit La comptitivit est aussi bien une affaire defficience que defficacit. Lefficience rside dans lconomie de moyen, lefficacit correspond la capacit de la firme satisfaire les acteurs de son univers stratgique, en particulier les clients. Pour satisfaire la clientle, lentreprise cherche se distinguer des concurrents. Les fournisseurs de grandes tailles peuvent offrir aux clients ayant des besoins importants une prestation standardise et des cots de transaction rduits. La concentration des secteurs clients influence donc lvolution des secteurs fournisseurs (exemple : le secteur de laudit). Ainsi les grands clients traitent gnralement avec des fournisseurs de grandes tailles. Il en dcoule que le pouvoir de ngociation des premiers rduit les marges des seconds. La croissance ncessite dtre matrise sur le plan de la dmarcation, car une forte croissance peut entraner une diffusion des produits, alors mme que cest leur raret qui procure la satisfaction de la clientle. Une distribution slective des produits aurait avantage tre mise en place. Il est noter que la dmarcation ne ncessite pas forcment de se concentrer sur un segment de march. Mais aussi quune dmarcation peut consister ne servir quun seul segment de march. Lefficience peut tre le moteur de la croissance. La dcroissance des cots peut rsulter de la rptition des oprations (apprentissage par lerreur qui se traduit par des conomies dexpriences), de lindivisibilit de certains facteurs et la spcialisation des individus. Laccroissement de la taille peut aussi faire raliser des conomies de substitution, cest dire recourir une technique qui ne devient efficiente qu partir dun volume de production suffisant pour amortir les investissement initiaux (exemple : passage du plastique inject au mtal dans la
fabrication de carrosseries automobile). Les entreprises doivent arbitrer entre une adaptation prcise des conditions dexploitation connues au moment de la dcision et une capacit dadaptation un
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avenir incertain
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. Pour amliorer la flexibilit, les entreprises peuvent retenir les techniques plus
faible intensit capitalistique, rduire temporairement les capacits, opter pour la diffrenciation retard des produits, concevoir des arrangements contractuels flexibles, tudier une manire de conduire lactivit pour obtenir un taux lev dutilisation des capacit de production, mieux valuer les investissement immatriels qui sous-estim par les systmes comptable, jouent un rle majeur dans la comptitivit. Il convient pour assurer prennit des entreprises, non pas uniquement de privilgier la croissance du chiffre daffaire, mais surtout, de soigner les marges et les profits. 11. LE MANAGEMENT STRATEGIQUE DACTIVITES DIVERSES
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1 Essai de clarification de la notion de diversit
1 Diversit du portefeuille dactivits : position et processus La notion dactivit peut tre aborde en terme de position ou de processus. Le recentrage consiste en un redploiement sur des secteurs davenir, alors que la diversification est gnralement plus risque mettre en uvre. 2 Proximit oprationnelle et paradigme Des activits sont lies dautant plus quelles partagent des tches communes oprationnelles et si elles ont en commun plusieurs maillons de la chane de valeur. Depuis un article de Prahalad et Bettis de 1986, le degr de diversification ne doit pas uniquement tre apprci en fonction des relations susceptibles dtres exploites entre diffrentes activits, mais elles doivent galement ltre du point de vue de la direction gnrale. Si daprs la direction gnrale le portefeuille dactivits se caractrise par des problmatiques trop loignes, elle peut soit en supprimer, soit dfinir des systmes et structures en consquence. 3 La mesure de la diversit Gnralement, les nomenclatures privilgient davantages les aspects techniques que les synergies de nature commerciales. Daprs la classification de Wrigley et Rumelt, le degr de diversification est apprci en fonction du degr de spcialisation avec le poids du chiffre daffaire, du degr de connexit des diverses activits apprcies par le poids du groupe dactivit lies.
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2 Les manuvres de diversification et leurs raisons
1 Orientations et rsultats des politiques de portefeuille Dans les annes 60, les conglomrats fusent. Les firmes commencent raliser des fusions dentreprises, sans liens entre elles pour ne pas tre suspectes dacquisitions verticales et horizontale par les autorits de rgulation. A partir de la seconde moiti des annes 70, celles-ci oprent une dconglomration . Cest le moment du recentrage. Rumelt apprcie le relation entre performances et diversification : celles qui se diversifient autour de ressources et de comptences communes taient les plus profitables
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Chanon, trouve que les
firmes activit unique russissent aussi bien que celles qui ont des activit lies. Diffrentes tudes se contredisent. Grant, Jammine et Thomas expliquent que la relation entre diversification et
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performances nest pas linaire mais curvilinaire, car partir dun certain point, la diversification prsente des inconvnients. Pour Singh les entreprises diversifies obtiennent une rentabilit sur capitaux propres suprieure aux entreprises activit unique. Face aux rsultats ingaux, il est ncessaire prendre en compte plusieurs facteurs (caractristiques sectorielle, proximit
paradigmatique, gouvernement dentreprise, motivations la diversification). 2 Lgitimit et stratgie de portefeuille Les manuvres de diversification sont contestes dune part par les autorits au nom de la concurrence, dautre part au nom de la valeur pour lactionnaire. Par exemple, la prsence dentits non rentables au sein du conglomrat est destructeur de valeurs, elles permettent denraciner les dirigeants (qui en retirent pouvoir et prestige). Ensuite, les analyses sont difficiles effectuer car elles dconcertent les investisseurs. 3 Scurit et stratgie de portefeuille La constitution dun portefeuille dactivit est recherche pour rduire les risques et les incertitudes. Toutefois, le risque peut sen trouver accru, du fait du manque dexprience des dirigeants par rapport lacquisition dune nouvelle activit. 4 Comptitivit et stratgie de portefeuille Lactivit nouvelle permet-elle denvisager des performances suprieures celles des activits actuelles ?
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Le succs de la diversification dpendra de linvestissement : le prix dacquisition est
prendre en compte ; sil sagit dune diversification par voie organique, elle dpend de la capacit des acteurs battre le march : donc de dceler les opportunits. La rentabilit de lactivit vise dpend des conditions dexploitations futures. Avant de diversifier, il faut procder une analyse prospective du champ concurrentiel. Il faut veiller ce que la nouvelle activit naccapare pas lexcs, ce qui peut mettre mal les activits existantes. Si une activit priclite, il est judicieux de sen dfaire de manire raliser les actifs dans de bonnes conditions au plus tt. La diversification ne doit pas tre pense comme un palliatif des difficults. Il est possible de faire financer une activit par une autre dans le cas o la premire serait trs expose la concurrence. Dans les conomies dventail, laccent est mis sur la rduction des cots, alors quavec les synergies, laccent est mis sur une meilleure exploitation des investissements. Pour obtenir une rduction des cots par la mise en commun ou du savoir-faire transfrs de certaines activits, il faut que les tches reprsentent une part significative du compte dexploitation et que les activits mises en commun conduisent une rduction significative des cots concerns. Il faut savoir que lapprciation du potentiel synergtique est un exercice difficile effectuer . Lavantage comptitif li lexploitation dinvestissement dj raliss au sein dun groupe napparat que dans la mesure o lentit porteuse de la diversification a accs des ressources satisfaisants plusieurs exigences . Les ressources doivent par consquent tre rares, difficiles changer et coteuses imiter.
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La diversification nest pas une panace, car il ne faut pas dlaisser trop vite les activits traditionnelles. Il faut sassurer que la valeur des alternatives que lon carte nest pas suprieur loption considre .
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3 Management et organisation des entreprises diversifies
1 La configuration de lorganisation Suivant le type de configuration, les organisations sont mme de rpondre des contraintes dexigence ou defficience. Le processus concurrentiel les oblige rpondre exigences defficacit et defficience. Chandler a expliqu lexistence de la firme multidivisionnelle est une rponse la difficult pour grer la croissance et la diversit. Les rsultats seront diffrents selon les types de portefeuilles, qui peuvent tre intgrs verticalement, en entretenant des synergies et non lies. Il est possible davoir une segmentation dactivits en units stratgiques, responsables de la gestion dactivits stratgique. Il peut arriver que des ressources communes et des clients communs deux units distinctes les poussent offrir un guichet unique aux clients. Mais il ne faut pas oublier que la sparation des units facilite la dfinition claire des responsabilits et la mobilisation des acteurs. 2 Le rle de la direction Il y a plusieurs types dinterventions pour lesquelles le centre peut crer de la valeur par exemple: par linfluence quil exerce sur les units et centre des profits et par les dcisions de crations et dabandons dactivit. Comment une direction peut-elle amliorer les dcisions prises par des dirigeants dunits qui sont eux, au fait de la gestion quotidienne ? Comment est elle capable de voir les synergies entre les units ? Faut il envisager une action dirigiste ou bien aider la relation client-fournisseurs entre units ? Comment connatre la ralit du terrain ? La direction doit tre rigoureuse sur le contrle des objectifs fixs et avoir la capacit dinfluencer le contenu des rsultats. Elle peut le faire par exemple, en agissant sur la structure organisationnelle (cration de comit), en poussant une gestion des chevauchements entre units, en mettant en place des conduites de revue des plans, etc. Les contrles sont effectus au niveau de lagrment dobjectifs, le monitoring des rsultats, les pressions et incitations. Trois types de contrles peuvent tre oprs : contrle financier, contrle stratgique, planification stratgique. Plus les units auront de latitude dans la gestion, plus le contrle du centre portera sur les rsultats financiers. A linverse, plus linfluence du centre sur les dcisions des units est grande, moins rigoureux sera le contrle sur la gestion de lunit. Le style de management dpendra du type de portefeuille, de la nature de lactivit et des conditions financires. Le centre doit savoir concilier les exigences contradictoires des units. Limportant consiste ne pas se polariser sur une exigence, mais dembrasser les exigences contradictoires qui fondent la substance et fondent la dynamique du management . 3 Des outils pour faire face la complication et soutenir le dialogue
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Les cabinets de conseil amricains ont dvelopp des outils danalyse des portefeuilles dactivit. Ces modles ont en commun de retenir lattrait du secteur dactivit et les atouts dont dispose lentreprise. 12. LE DEVELOPPEMENT INTERNATIONAL
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1 Linternationalisation et exigences stratgiques
1 Internationalisation et lgitimit Dans les annes 70, les multinationales taient accuses de capter plus de valeurs quelles nen craient . Lexistence des firmes internationales est lie la recherche de lefficience. Kogut et Zander remettent en cause cette approche : pour eux, ces firmes capables de grer et transfrer les connaissances dun pays lautre. Les multinationales ont des impacts au niveau du processus concurrentiel, de leurs pouvoirs sur les gouvernements comme le souligne Forsgren. Elles peuvent tre organises sur un mode multidomestique (prsence locale, sensibilit aux diffrences nationales), global (centralisation des opration au niveau mondial) ou transnational (intgration leve et sensibilit aux diffrences nationales). 2 Internationalisation et comptitivit Selon la thorie de Vernon du cycle de vie internationale, cest la concurrence sur le march domestique qui pousse linternationalisation, en commenant par lexportation, avant dinvestir ltranger. Le chiffre daffaire ralis ltranger devra couvrir les cots dinstallation. Linternationalisation peut tre lie la recherche de ressources naturelles ou humaines visant rduire le cot du travail. Il peut galement sagir dune mise en commun dintrts logistiques qui offrent des facilits, par les conomies dagglomration . 3 Internationalisation et scurit Selon Valhlne et Johanson, linternationalisation est un facteur dincertitude. La firme qui cherche des dbouchs linternational, souffre dune asymtrie dinformation et va connatre des problmes dagence plus aigus dans le management des responsables locaux . Dans le mme temps, la multinationalit permet de grer au mieux les taux de change et absorber les alas de la conjoncture, car cela permet de lisser lactivit globale. Enfin la multinationalit permet une plus grande flexibilit.
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existent du fait quelles sont
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2 Le processus dinternationalisation
1 Une version amnage du modle de Johanson &Vahlne Daprs Johanson et Vahlne, les entreprises sengagent de manire incrmentales sur les marchs. Pour Hadjikhani et Johanson, les dcisions dinvestissement ltranger ne rsultent pas uniquement de processus dapprentissage mais de la connaissance acquise et du jugement. 2 Choix des pays Pour lcole scandinave, linternationalisation se fait de manire incrmentale et squentielle : la firme visant se dvelopper linternational, slectionne dabord des marchs proches du sien. A mesure
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quelle accumule de lexprience, elle sen loigne, et aborde dautres marchs, mais pas en mme temps. Alors que les thories de linternationalisation et de la globalisation soutiennent quil est possible de rentrer sur plusieurs marchs en mme temps. Les dcisions menant linternationalisation sont rationnelles, les dirigeants cherchent rduire le risque pays et amliorer leur rentabilit long terme. 3 Mode de prsence ltranger La prsence ltranger dpend principalement de considrations lies la logistique du pays daccueil. Elle peut galement dpendre de lexprience et des capacits prendre en compte la culture du pays en vue dinstaurer une culture commune . Ceci passe par les transferts de connaissances. Johanson et Vahlne ont formul lide plusieurs fois corrobore, quune firme commence par lexportation, mesure quelle gagne en exprience, passe par la co-entreprise et termine par la pleine proprit des oprations. Il existe plusieurs modalits de prsence : par les intermdiaires (ngociants), par le biais du contrat de gestion, la cession de licences et brevets, la co-entreprise, etc. 4 Relation entre les pays daccueil et le mode de prsence Plus le risque pays est lev et moins les engagement en capital seront important.
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3 Le management des entreprises mondialises
1 Autonomie et contrle au sein de la firme multinationale Il revient la direction gnrale de trouver des formes organisationnelles permettant une autonomie et dans le mme temps de veiller ce que certaines problmatiques locales remontent vers elles. Pour y parvenir, le recours des commissions ou des groupes de travail peut tre utile, afin dviter que des inflexions brutales de la stratgie ne viennent traumatiser les units
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. Des mcanismes de
contrle doivent tre institus tels que lvaluation des cadres, lorientation gnrale et les objectifs et priorits clairement communiqus. Bartlett et Ghoshal dfinissent le rle des units stratgiques locales partir de leurs contributions au dveloppement du groupe. 2 Configuration de lorganisation multinationale On attend de la dispersion gographique quelle procure les avantages lis une prsence locale et de la coordination quelle tire parti dune prsence internationale . Lorganisation peut tre de type fdrative et dcentralise ou centralise et rayonnante. Ce sont les modles qui prvalent jusquaux annes 70. Le couple distribution gographique/coordination sera remplac ds lors, par lopposition intgration/adaptation locale/diffrentiation . 13. LES MODALITES DU DEVELOPPEMENT AUTONOME
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1 Le dveloppement par acquisition
1 Au niveau macroscopique, un phnomne cyclique et paradoxal Le march des acquisitions connat des phases de croissance et de rcession. Dans les annes 60, les acquisitions se font en actions, sans logique sectorielle. Dans les annes 80, les conglomrats sont dmantels. La fin des annes 90 connat une vague dacquisitions. Vishny et Shleifer expliquent
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les phnomnes cycliques par une alternance de phases de sous-valuations et de sur-valuations des entreprises cotes sur des marchs financiers non efficients. Porter, daprs des tudes sur les acquisitions retient lhypothse quune acquisition russie ne donne pas lieu un dsinvestissement. Les acquisitions portent sur un ensemble dactifs dont seule une partie est souhait par lacqureur. Les firmes acquises font lobjet de revente rapide. Porter constate que les entreprises qui russissent le mieux leurs acquisitions ont tendance diversifier leurs modes de dveloppement. Dautres tudes montrent que les motifs dacquisitions pourraient tre autres que financiers car souvent, les actionnaires des firmes cdantes senrichissent alors que ceux de celles qui acquirent sont perdants. Ce phnomne peut tre expliqu par la volont de diversifier, rduire le niveau dincertitude, mais aussi pour servir les ambitions des dirigeants. 2 La qualit des dcisions Les objectifs dacquisitions peuvent tre de redfinir la position commerciale ou la dotation en ressources. Il peut sagir dune volont de renforcer les positions acquises, faire barrage un comptiteur, rgnrer lentreprise etc. Elle peuvent tre de nature spculatives, mais ne contribuent pas dans ce cas au dveloppement. Avant de procder une acquisition, il est ncessaire dapprcier le type de secteur, ce qui permet dvaluer la rentabilit long terme des risques pris et des prix dacquisition. Les prix dacquisitions sont trs variables. Malgr les prix modiques des entreprises en difficult, il est plus intressant selon Kusewitt, dacqurir une firme performante. Il faut viter que le niveau dendettement ne devienne tel que lacheteur en vienne sacrifier long terme le stratgique aux remboursement demprunts. La possibilit de rduire rapidement le multiple dacquisition, peut justifier un prix lev, mais elle doit tre solidement taye car les dconvenues sont frquentes dans ce domaine . Les possibles synergies entre absorbeur et absorb sont des critres dacquisition importants. Mais il faut faire attention la fausse impression de scurit qui en dcoule. La dcision dacqurir doit tenir compte du risque de dparts de cadres sur la performance de lentreprise. Drucker suggre de se prparer remplacer les cadres dans lanne de lacquisition, ce qui est une dmarche de prvention. Une autre mthode consiste inciter aux personnels dirigeants rester, car la constitution dquipes nouvelles prend du temps. Il sagit dune dmarche de protection. Il faut noter que lacquisition est sujette des biais affectifs et cognitifs. Curieusement, lexprience de lacquisition ne conduit pas forcment de meilleures performances pour les acquisitions futures. Les meilleures performances sont enregistres par les acqureurs sans expriences qui vitent de commettre lerreur dune gnralisation inapproprie et par les acqureurs qui disposant dune large exprience se montrent capables dopter pour le comportement adquat . Il faut tenir compte du fait que la marge de ngociation est limite dans le cas o plusieurs comptiteurs se prsentent et le caractre indivisible de loffre fait courir un risque de se retrouver avec des mtiers tranger lacqureur.
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3 Politiques dintgration et management des processus Il est ncessaire daccorder une attention aux actifs tangibles, mais aussi, aux aspects organisationnels et humains. A la suite de Haspeslagh et Jemison, il faut noter quil existe un cart entre les synergies attendues et les complmentarits effectives . Il est ncessaire daccorder une attention lorganisation des interactions entres les oprationnels des deux parties (entreprises absorbe et acqureuse). Afin dendiguer les rumeurs et autres phantasmes, il faut mener des actions forte porte symbolique (runions frquentes). Si la proccupation au travers de lacquisition est de crer de la valeur, celle ci doit prendre garde ne pas dtruire les conditions de cette cration en dstabilisant les anciennes pratiques. Il est recommand de donner des rponses aux questions des personnels sur les rmunrations, la direction, lautonomie Il faut prvoir des procdures de concertation, coordination, et de contrle afin de comprendre la culture de chaque partie. La dmarche adopter, ncessaire dans un processus dabsorption est de traiter les points prioritaires, viter des intervention sil y a trop de divergences, slectionner les zones dinterventions qui permettent desprer un bilan cot/avantage intressant. Le mode de gestion retenu devra tre factuel et viter de tomber dans des considrations politiques. Les facteurs de russites peuvent tre : un leadership fort, un sponsor solide au niveau de la direction gnrale, la capacit dmontrer le contrle sur les performances oprationnelles, de bonnes relations avec les services de ltat-major . Pour grer un rapprochement graduel, il est judicieux de confier les deux units un mme responsable.
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2 Lintraprise
A mesure que lentreprise prend de lge et croit, elle a tendance se bureaucratiser. Lintrapreneurship est une voie possible la rgnration. Pinchot parle de intrapreneurship, Jansen et Van Wees, d Internal entrepreneuship , Burgelman et Sayles de internal corporate venture . Quelque soit le terme retenu, lintrapreneurship renvoie au processus de cration dune activit nouvelle dans des socit tablies, afin den amliorer la rentabilit et la position comptitive . 1 Larticulation de logiques divergentes Daprs Pinchot, les entreprises ont du mal innover cause des systmes de gestion. Les dispositifs de planification et de contrle sont incapables dintgrer les imprvus : la comptence du gestionnaire rside dans sa capacit minimiser les variations. Lintrapeneur, cherche non viter les risques mais surmonter les difficults qui se prsentent lui. Sa dynamique repose sur lapprentissage par lerreur ou par lchec. Lors du lancement dune nouvelle affaire, les directions auraient tendance donner la priorit un dmarrage et une ralisation rapide. Cela conduit les intrapreneurs ngliger la mise au point dune structure de gestion durable et dun systme dexploitation solide . Pourtant le facteur temps est essentiel pour permettre le dveloppement dune innovation. Il faut noter que lintraprise est une affaire politique qui suscite des
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contestations et des affrontements. Les intrapreneurs doivent la fois concevoir et raliser leurs projets. Une organisation repose sur lagencement de deux mcanismes : la division du travail et la coordination des tches. Les intrapreneurs doivent donc passer outre les frontires fonctionnelles, pour faire eux-mmes ce qui incombe normalement dautres personnes au sein de lentreprise et ralisent eux-mmes les prestations dont ils ont besoin (marketing, approvisionnement, production etc.). Lintraprise saccompagne donc dune rtro-diffrentiation et dune relative dspcialisation. Pour continuer exister, elle doit parfois transgresser la Loi et jouer du fait accompli . Daprs Quinn, il est prfrable de restreindre la publicit faite autour des intentions stratgiques : une trop grande lisibilit des projets nuit leur ralisation. En effet en annonant clairement les intentions et objectifs du projet, lintrapreneur sexpose aux critiques. Une trop grande visibilit accrot la jalousie par crainte de transfert de ressources. Plus longue est la priode de discrtion entourant le projet, plus sloigne le moment o son promoteur devra rendre des comptes . Pingeot, suggre de sousvaluer les mrites du projet au moment venu, et lintrapreneur minimiser les perspectives, afin de minorer les enjeux et rduire les risques de rejets. Pour mener bien son projet, lintrapreneur devra transgresser les rgles et les prjugs. La tactique du fait accompli consiste oprer certains choix irrversibles, sans en avoir discut avant avec ceux que ces dcisions engagent. Elles risquent bien sr dentraner une dtrioration brutale et grave des relations entre coobligs , mais lintrapreneur ne part-il pas chaque jour travailler avec lide quil va se faire licencier dans la journe (Pingeot, 1985) ? La tactique prsente lavantage dviter les dlais de ngociation pralables . 2 Les acteurs Pour Roberts, les entrepreneurs et les intrapreneurs ont des caractristiques communes, savoir le got pour le dveloppement des projets plus que pour le pouvoir. Pour eux, chec et erreurs constituent des apprentissages. Lquipe entrepreneuriale se distingue des groupes dintervention (task force) et des quipes projets (projet team) par : - la compltude fonctionnelle (ce ne sont pas des spcialistes, mais ils sont capables dapprcier les implications fonctionnelles), - la continuit, lunit de commandement et limplication de ses membres, - la libert de choix. Dans ce sens, la constitution de lquipe ne se fait pas par dcret. Le fonctionnement de lquipe intrapreneuriale doit chapper linjonction hirarchique. Un sponsor pourra soutenir le projet. Il sagira dun personnage influent, convaincu de lintrt du projet mener et ayant la confiance de la direction. 3 Les politiques dintrapreneurship Pour tre efficiente, lentreprise a besoin de stabilit ; elle a besoin de changer pour tre efficace .
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du fait accompli,
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La direction gnrale dispose de moyens afin dorienter les comportements. On parle alors dinduction. Les comportements stratgiques autonomes introduisent des concepts nouveaux pour la dfinition dopportunits . Lorsque les enjeux du dveloppement daffaires nouvelles sont importants, il est ncessaire
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damnager des liaisons administratives trs fortes avec la direction gnrale. Il faut veiller ce que, lorsque laffaire arrive maturation, de ne pas la rintgrer trop rapidement dans la structure de base, car le rythme de dveloppement des innovations risque dtre touff. A lissus de la phase de maturation, et de lintgration dans la structure de base, lintrapreneur devra cder sa place ou changer dattitude. Les comptences recherches alors seront diffrentes de celle dun dveloppeur de projet. Il nest pas souhaitable de donner une promotion lintrapreneur, car ce serait le fixer dans une structure, ce qui nest pas dans sa nature.
Conclusion
Lauteur a dmontr que les entreprises peuvent certes sadapter, mais quil rsulte de cette approche, quelles sont la fois trop ambitieuses et trop modestes. Trop ambitieuses, car leur capacits sadapter sont plus limites quelles ne le souhaiteraient. Elles sous-estiment les routines dfensives, individuelles et collectives qui empchent les apprentissages et les remises en causes. Trop modestes, car elles oublient quen mettant laccent sur le projet, elles ont la capacit de forger leur environnement.
Discussion :
La partie qui ma le plus intress est celle consacre aux modalits de dveloppement autonome, avec lintrapreneuriat. Lauteur explique quune des raisons pour lesquelles les organisations sengourdissent est la sparation qui existe entre lactivit de conception et celle de la mise en uvre. Larticulation de ces deux moments est une des caractristiques de lintraprise. Dans les grandes entreprises, on assiste de ce fait une sorte de gestion deux vitesses. Lintroduction et les
dveloppements de solutions de type gestion intgres (ERP), obligent figer les processus et cloisonnent les individus dans lexcution de tches programmes, lies des profils de mtier et des tches systmes bien dfinies. La traduction de cette programmation est la gestion des
autorisations qui donne des droits spcifiques certains individus au niveau la gestion quotidienne. Cette gestion dautorisations est gnralement administre de manire centralise. Ce phnomne interdit de transgresser lenchanement dactivits ou de prendre des liberts. Dans le mme temps lintraprise semble se superposer ce fonctionnement de type taylorien et fait fi du squencement obligatoire de tches. Lintrapreneuriat se prsente comme une cration
dentreprise lintrieur du march de lentreprise, comme une rponse lengourdissement et la rigidit "programme des organisations, comme une nouvelle voie pour manager stratgiquement .
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Fiche de lecture de la chaire dveloppement des systmes dorganisation Management stratgique de Grard Knig Sommaire
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Biographie de lauteur........................................................................................................................... 2 Postulats................................................................................................................................................. 2 Rsum de louvrage ............................................................................................................................ 3 PARTIE 1 Section Section LELABORATION STRATEGIQUE ................................................................................. 3 1 Sans friction, le phnomne de ladaptation ne se poserait pas................................ 3 2 Lanticipation face lincertitude et la complexit. ..................................................... 3
1 Lexamen des rgularits passes et des faits porteurs davenir ........................................... 4 2 Complexit et jugement........................................................................................................... 4 Section 3 Construction .............................................................................................................. 5
1 Le faonnage des vnements ............................................................................................... 5 2 La transformation des structures sectorielles.......................................................................... 5 3 La production de lunivers stratgique..................................................................................... 5 Section 1 La stratgie aux limites de la computation ................................................................. 6
1Stratgie et tactique.................................................................................................................. 6 2 Collecte de linformation et rduction de lincertitude.............................................................. 6 3 Lespace stratgique local ....................................................................................................... 7 4 Investissement stratgique et jugement.................................................................................. 7 Section 2 Linterprtation au cur de la stratgie .................................................................... 8
1 Schmas, script et interprtation stratgique .......................................................................... 8 2 Catgorie et interprtation stratgique .................................................................................... 9 Section 1 La dlibration stratgique ....................................................................................... 10
1 Vision et plan ou la substance du projet................................................................................ 10 2 Le processus de la dlibration stratgique.......................................................................... 11 Section 2 La formation de la stratgie...................................................................................... 12
1 La ralisation du projet .......................................................................................................... 12 2 Les contributions autonomes ................................................................................................ 12 3 Bricolage................................................................................................................................ 13 4 Apprentissage et exprimentations ....................................................................................... 13 Section 1 D'une rationalit de plus en plus limite la draison organisationnelle................. 13
1 Rationalit individuelle contre biais et affects........................................................................ 13 2 L'irrationalit des groupes ..................................................................................................... 14 3 Les emballements organisationnels ...................................................................................... 14 Section 2 La dliaison organisationnelle le normal et le dltre ............................................ 14
1 Dcouplages ordinaires......................................................................................................... 15 2 Dcouplages dltres.......................................................................................................... 15 Partie 2 Section Acteurs et Dynamiques comptitives......................................................................... 17 1 Le stratge et ses mandants .................................................................................... 17
1 La stratgie peut-elle tre lexcution dune politique ? ........................................................ 17
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2 Le dirigeant ne doit-il pas se proccuper que de lintrt des actionnaires ? ....................... 17 Section 2 Le dirigeant : un stratge sous influence en qute dautonomie.............................. 17
1 Les autres parties prenantes la stratgie et leurs moyens dinfluence .............................. 17 2 Lautonomie du dirigeant ....................................................................................................... 18 Section 1 Situation agonistiques, fusionnelles ou disolement................................................. 19
1 Comportement dvitement et situation disolement ............................................................. 19 2 Comportement coopratif et situation fusionnelles .............................................................. 19 3 Situation agonistiques et comportement daffrontement ....................................................... 19 Section 2 La concurrence......................................................................................................... 20
1 Lavantage concurrentiel de position..................................................................................... 21 2 Lavantage concurrentiel dynamique..................................................................................... 22 Section 3 Les collaborations..................................................................................................... 23
1 Fondement commun et diversit des collaborations ............................................................. 23 2 Alliances et partenariats ........................................................................................................ 24 Section 4 Les ententes ............................................................................................................. 25
1 Processus concurrentiel et bien tre collectif ........................................................................ 26 2 Les caractristiques sectorielles favorisant les ententes ...................................................... 26 PARTIE 3 Section Section LA STRATEGIE DACTIVITE ......................................................................................... 27 1 La dynamique de lactivit ........................................................................................ 27 2 Lactivit stratgique comme systme de cration de valeur et lieu
dinvestissements.......................................................................................................................... 27 1 Dfinir et faire voluer les caractristiques de la prestation.................................................. 27 2 Faciliter la transformation de la prestation en valeur dusage............................................... 28 3 La gestion des valuations opres par les clients............................................................... 28 4 Dfinition du systme doffre et politique dinvestissement................................................... 29 Section 1 Lintgration dans une perspective contractualiste .................................................. 30
1 Cots de transaction et structures de gouvernance de la transaction .................................. 30 2 Intgration et relation dagence ............................................................................................. 31 Section 2 Intgration et relations sociales ................................................................................ 32
1 Le tissu social comme facteur dintgration : le cas des Systmes Productifs Localiss ..... 32 2 Les liens interpersonnels comme facteurs dintgration ....................................................... 32 3 Les facteurs dintgration au sein dune communaut sans lieu et sans histoire ................. 32 Section 3 Lintgration au service des exigences stratgiques................................................ 32
1 Intgration et lgitimit .......................................................................................................... 32 2 Politique dintgration et scurit .......................................................................................... 32 3 Intgration du systme doffre et comptitivit ...................................................................... 33 PARTIE 4 Section LE DEVELOPPEMENT ENTRE EXPLOITATION ET EXPLORATION ......................... 34 1 La gestion de lexprience........................................................................................ 34
1 Les effets de lexprience...................................................................................................... 34 2 Le management de lapprentissage ...................................................................................... 34
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Section
2 Linnovation, stratgie et management .................................................................... 34
1 Innovations incrmentales, innovations radicales ................................................................. 34 2 Lappropriation des bnfices ............................................................................................... 35 3 Le management des processus innovants........................................................................... 35 Section 1 Taille et croissance : des vidences trompeuses..................................................... 37
1 La notion de taille : un effort de clarification .......................................................................... 37 2 La croissance nest pas un impratif catgorique ................................................................. 38 Section 2 Taille et exigences stratgiques .............................................................................. 38
1 Taille et lgitimit................................................................................................................... 38 2 Taille et scurit .................................................................................................................... 39 3 Taille et comptitivit ............................................................................................................. 39 Section 1 Essai de clarification de la notion de diversit ......................................................... 40
1 Diversit du portefeuille dactivits : position et processus ................................................... 40 2 Proximit oprationnelle et paradigme.................................................................................. 40 3 La mesure de la diversit ...................................................................................................... 40 Section 2 Les manuvres de diversification et leurs raisons .................................................. 40
1 Orientations et rsultats des politiques de portefeuille.......................................................... 40 2 Lgitimit et stratgie de portefeuille..................................................................................... 41 3 Scurit et stratgie de portefeuille....................................................................................... 41 4 Comptitivit et stratgie de portefeuille ............................................................................... 41 Section 3 Management et organisation des entreprises diversifies ...................................... 42
1 La configuration de lorganisation.......................................................................................... 42 2 Le rle de la direction ............................................................................................................ 42 3 Des outils pour faire face la complication et soutenir le dialogue ...................................... 42 Section 1 Linternationalisation et exigences stratgiques....................................................... 43
1 Internationalisation et lgitimit ............................................................................................. 43 2 Internationalisation et comptitivit ....................................................................................... 43 3 Internationalisation et scurit............................................................................................... 43 Section 2 Le processus dinternationalisation .......................................................................... 43
1 Une version amnage du modle de Johanson &Vahlne ................................................... 43 2 Choix des pays ...................................................................................................................... 43 3 Mode de prsence ltranger.............................................................................................. 44 4 Relation entre les pays daccueil et le mode de prsence .................................................... 44 Section 3 Le management des entreprises mondialises....................................................... 44
1 Autonomie et contrle au sein de la firme multinationale.................................................... 44 2 Configuration de lorganisation multinationale ...................................................................... 44 Section 1 Le dveloppement par acquisition............................................................................ 44
1 Au niveau macroscopique, un phnomne cyclique et paradoxal ....................................... 44 2 La qualit des dcisions ........................................................................................................ 45 3 Politiques dintgration et management des processus........................................................ 46
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Section
2 Lintraprise ................................................................................................................ 46
1 Larticulation de logiques divergentes ................................................................................... 46 2 Les acteurs ............................................................................................................................ 47 3 Les politiques dintrapreneurship........................................................................................... 47 Conclusion ........................................................................................................................................... 48 Discussion : ......................................................................................................................................... 48
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Managementstrategique 1263391915911

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Fiche de lecture de la Chaire Dveloppement des Systmes dOrganisation Management stratgique de Grard Knig

Angelika Jayawardena DESS Dveloppement des systmes dorganisation

Lauteur cite : Thomson, Stickland, Higgins, Ansoff. Citation p 3.

Angelika Jayawardena DESS Dveloppement des systmes dorganisation

Rsum de louvrage PARTIE 1 LELABORATION STRATEGIQUE

1 Sans friction, le phnomne de ladaptation ne se poserait pas.

2 Lanticipation face lincertitude et la complexit.

Angelika Jayawardena DESS Dveloppement des systmes dorganisation

Angelika Jayawardena DESS Dveloppement des systmes dorganisation

Angelika Jayawardena DESS Dveloppement des systmes dorganisation

2. LELABORATION STRATEGIQUE ENTRE COMPUTATION ET INTERPRETATION

1 La stratgie aux limites de la computation

Le dcideur peut se trouver entre ala et incertitude.

Angelika Jayawardena DESS Dveloppement des systmes dorganisation

Angelika Jayawardena DESS Dveloppement des systmes dorganisation

Trois tapes caractrisent cette dmarche : CREATIVITE

Estimation des flux financiers

Analyse des sensibilits

Analyse des consquences des scnarios + moyens dy faire face

Jugement sur la valeur stratgique du projet

2 Linterprtation au cur de la stratgie

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Dedans Dehors Opportunit Menaces

Lanalyse thorique rvle les dfauts

Garel, 2003, 36-38. Citation p 55. Watzlawick et al.,1975 : 58-59.

Angelika Jayawardena DESS Dveloppement des systmes dorganisation

vont retenir comme matriau digne dintrt. La prise en compte du

quil est ncessaire de faire voluer. Mintzberg accorde de

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et ils sont objectifs, factuels, logiques et ralistes . Pour Mintzberg et Waters, la

tiennent compte des rsultats

Ansoff, 1969 . Steiner, 1969 . Poirier, 1987 .

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La dmarche stratgique est alimente de la faon suivante :

Apprentissage et exprimentations Formation de la stratgie Contributions autonomes

contexte structurel Structuration

activits Conseil et soutien

Esquisse nouveaux domaines

Mise en relation dun Constitution besoin technique et dune masse critique

dune Gnration dides Remise nouvelles question

Citation p 79. Hedberg et al, 1976.

Angelika Jayawardena DESS Dveloppement des systmes dorganisation

1 D'une rationalit de plus en plus limite la draison organisationnelle

Procd Elaboration unique Application de critres intuitifs dune

des alternatives Tableau p 94

Angelika Jayawardena DESS Dveloppement des systmes dorganisation

Effet Phase dvaluation et de slection Tableau p 95

de sassurer du concours dindividus aux parcours varis. Il

2 La dliaison organisationnelle le normal et le dltre

Irving Janis, 1982. Janis, 1982. Bion,1965, 130.

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Lawrence, Lorsch, 1973.

Angelika Jayawardena DESS Dveloppement des systmes dorganisation

Voici les principaux obstacles, effets et remdes :

des Intgrer collecte et valuation aux lieux des dcisions importantes

Angelika Jayawardena DESS Dveloppement des systmes dorganisation

Acteurs et Dynamiques comptitives

1 Le stratge et ses mandants

2 Le dirigeant : un stratge sous influence en qute dautonomie

Angelika Jayawardena DESS Dveloppement des systmes dorganisation

Angelika Jayawardena DESS Dveloppement des systmes dorganisation

Bureaucratique Dirig Passif Divis Personnalis Idologique Professionnel Politicien

1 Situation agonistiques, fusionnelles ou disolement