Administracin Financiera II Mdulo Unico Carrera: Administracin de Empresas Profesor: Lic.

Jos Cabrerizo Rodrguez Curso: 5 Ao Ao: 2007 Salta

CURRICULUM VITAE

A. DATOS PERSONALES APELLIDO Y NOMBRE: FECHA Y LUGAR DE NACIMIENTO: D.N.I. DOMICILIO PARTICULAR DOMICILIO PROFESIONAL CONYUGE: HIJOS: MATRICULA PROFESIONAL: DIRECCIN E-MAIL: B. ANTECEDENTES PROFESIONALES CABRERIZO RODRIGUEZ JOSE 27 FEBRERO 1949 Granada - Espaa 10.451.979 Alvarado 1484 - T (0387) 4211696 Salta Alvarado 1486 T (0387) 4221093 Salta Julia Beatriz Hanne Cuatro: de 29-28-23 y 22 aos 2-0028-8 Cons. Prof. Cienc. Econ. Salta jcabrerizo@ucasal.net

TITULOS HABILITANTES: LICENCIADO EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS U.C.S - 1972 PROFESOR UNIVERSITARIO EN CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION, U.C.S. 1997.

Otros Estudios Cursados: - Maestra en Administracin Estratgica de Negocios. Escuela de Negocios de la Universidad Catlica de Salta. 2000/2001 - Especializacin en Finanzas Empresariales- Universidad de Valparaso Chile- Universidad Catlica de Salta- 2003
C- ANTECEDENTES LABORALES Etapa estudiante universitario TRIBUNAL DE CUENTAS DE LA PROVINCIA Auxiliar Departamento Inspeccin - 1967/71 ASESORIA DE DESARROLLO DE SALTA Tcnico Servicio Programacin Operativa y Control de Gestin - 1970/1972 Etapa profesional INSTITUTO PROVINCIAL DE SEGUROS - Jefe de Personal - 1972/1973 MICHEL TORINO HNOS. S.A.I.C. A - Jefe Administrativo - 1973/74, Jefe de Personal - 1975/76 Auditor Interno - 1977/78, Gerente Administrativo 1979/81 AUTOMOTORES SALTA S.A.C.I.F , Gerente General 1981 - Presidente de Directorio 1997 TALLERES METALURGICOS HANNE S.A , Gerente Financiero - 1981/1983 PRODUCTOR ASESOR DE SEGUROS , P.A.S. N Inscripcin 031 333

 INSTITUTO PROVINCIAL DESARROLLO URBANO Y VIVIENDA - Gerente Social - 1984/1986 ATAHUALPA S.R.L. Director Administrativo - 1987/1991 - Director Financiero 1992/98 COMPLEJO TURISTICO FRONTERA - Presidente de Directorio - 1997 MUNICIPALIDAD DE LA CIUDAD DE SALTA , Unidad Ejecutora de Proyectos de Inversin - Director Ejecutivo 1998 Secretario de Hacienda 1.999 CAMARA DE DIPUTADOS DE LA PROVINCIA DE SALTA, Asesor Profesional 1999 2000 CONCEJO DELIBERANTES DE LA CIUDAD DE SALTA, Asesor EconmicoFinanciero del Bloque del PRS.- 2000 Asesor Financiero y en Formulacin y Evaluacin de Proyectos de Inversin de empresas privadas. JOSE CABRERIZO & ASOCIADOS- Consultores de Empresas y NegociosConsultor- Diagnstico Empresarial- Gestin de Negocios- Asesor FinancieroFormulacin y Evaluacin Proyectos de Inversin- Evaluador del C.F.I. (Consejo Federal de Inversiones) 2000/2003.-

D. ANTECEDENTES DOCENTES Nivel Secundario COLEGIO JOSE MANUEL ESTRADA, Economa Poltica - 1972/73 Matemticas - 1972/74 COLEGIO AGROTECNICO DE CERRILLOS, Matemticas 1977 Nivel Terciario ESCUELA DE NEGOCIOS Universidad Catlica de Salta - Administracin Financiera en Diplomado en Gestin y Marketing 1998 Clculo Financiero, Administracin financiera y Formulacin y Evaluacin de Proyectos en la carrera de Tcnico Universitario en Gestin de Bancos y Entidades Financieras. Coordinador de los Cursos Proase I y Proase II. Administracin Financiera, Gestin de Negocios en la carrera Tecnico en Gestin de Marketing. Nivel Universitario UNIVERSIDAD NACIONAL DE SALTA - Administracin Financiera - 1983 UNIVERSIDAD CATOLICA DE SALTA Carrera Administracin de Empresas: - Investigacin Operativa 1970 Auditora Interna 1980 - Administracin Financiera 1971 a la fecha Formulacin y Evaluacin de Proyectos 1995 a la fecha Carrera Licenciatura en Marketing: Formulacin y Evaluacin de Proyectos 2.000 Carrera Contador Pblico: Administracin Financiera. Otros ESCUELA DE NEGOCIOS Universidad Catlica de Salta, Gestin Financiera Programa de Capacitacin en Gestin Empresarial 1998

 Integrante del jurado se seleccin de profesores de Administracin Financiera y Matemtica Financiera en el Colegio Tcnico Terciario de la Ciudad de Salta y de la Ciudad de Guemes, Pcia. De Salta. Integrante de la Comisin Evaluadora para la Seleccin de Docentes para la Asignaturas Teora de las Organizaciones y Fundamentos de Economa en las Carreras de Licenciatura en Relaciones Publicas e Internacionales y Licenciatura en Recursos Humanos con Orientacin en Desarrollo Organizacional UCS - Marzo 2001 Integrante del Tribunal Evaluador del Trabajo de Seminario EFECTO ECONOMICO DE LA INFORMACION PARA EL PRODUCTOR TABACALERO DE LA PROVINCIA DE SALTA de la carrera de Licenciatura en Administracin de Empresas UCS.- Setiembre 2001 SEMINARIO DE PERFECCIONAMIENTO DOCENTE Escuela de Negocios de la UCS setiembre a diciembre 2001 Integrante del Tribunal Evaluador del Trabajo de Seminario UN MERCADO EN LA MIRA EN BUSCA DE VENTAJAS COMPETITIVAS de la carrera de Licenciatura en Administracin de Empresas UCS - diciembre 2001. Integrante del Tribunal Evaluador del Trabajo de Seminario CONVENIENCIA O NO DEL RIEGO EN LA EXPLOTACION AGRICOLA EN LA ZONA DE INFLUENCIA DE LA LOCALIDAD DE HERNANDO de la carrera de Licenciatura en Administracin de Empresas UCS diciembre 2001 Integrante del Comit Evaluador de antecedentes y propuestas pedaggicas para la asignatura de Matemtica Financiera del Instituto Superior del Profesorado de Salta marzo -abril de 2002 Participante del ENCUENTRO DE PROFESORES DE EDUCACION A DISTANCIA Facultad de Economa y Administracin UCS agosto 2002 Participante del I ENCUENTRO REGIONAL NOA DE PASTORAL EDUCATIVA Y EDUCADORES DE LA FE organizado por el Instituto de Perfeccionamiento y Capacitacin Docente del Consejo Provincial de Educacin Catlica de San Miguel de Tucumn y la Junta Regional de Educacin Catlica del NOA Tucumn agosto 2002 Integrante del Tribunal Evaluador del Trabajo de Seminario COMO ELABORAR UNA ADECUADA ESTRUCTURA DE COSTOS EN UN HOSPITAL PUBLICO PARA GENERAR MEJORAS EN SUS SERVICIOS de la carrera de Licenciatura en Administracin de Empresas UCS diciembre 2002 Mdulos de Word Bsico Internet PowerPoint Excel Bsico SPSS organizado por la Escuela de Negocios en el marco del Programa de Capacitacin Informtica para Docentes diciembre 2002 Desarrollo del Mdulo LA GESTION FINANCIERA DE LA EMPRESA correspondiente al PROGRAMA DE GERENCIAMIENTO INTEGRAL DE PYMES Escuela de Negocios UCS junio a noviembre 2003

E. OTROS ANTECEDENTES Cursos Especiales Efectuados: ADMINISTRACION DEL DESARROLLO REGIONAL , Becario OEA - Centro Interamericano de Capacitacin para la Administracin Publica - Salta 1972 - (Mejor Promedio)

Cursos Asistidos CURSO DE ACTUALIZACIN: LA ECONOMIA Y LOS MERCADOS DE CAPITALES UCS Abril 1989 NUEVOS PARADIGMAS DE NEGOCIOS, Hugo T. Levy B y Asociados SRL Salta 1997 PROGRAMA DE ESPECIALIZACION EN CONTROL DE GESTION Y FINANZAS Sonnenfeld Formacin en Direccin de Empresas Salta 1997 PROYECCIONES FINANCIERAS Y CREDITOS BANCARIOS, Consejo Profesional de Ciencias Econ. de Salta 1997 CONVENCION NACIONAL DE CREDITOS Y COBRANZAS ARGENTINA 2004 organizad por CMS Credit Management Solutions S.A. Bs. Aires junio 2004 Reflexin Estratgica Tablero de Comando e Indicadores no Financieros Prof Mario Hector Vogel. Salta Noviembre 2006 Balanced Scorecard y Mapas Estratgicos Synnectis Argentina Bs. As. Abril 2007 Balanced Scorecard y Tomas de Decisiones - Synnectis Argentina Bs. As. Abril 2007 Grupo Ganador Cursos IRAM (Instituto Argentino de Normalizacin y Certificacin INTRODUCCION A LA SERIE DE NORMAS IRAM-ISO 9000 APLICADO A LOS SERVICIOS TURISTICOS SEGN LA GUIA IRAM 30400 Febrero 2005 PLANIFICACION E IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD SEGN LA NORMA IRAM-ISO 9001- APLICADO A LOS SERVICIOS TURISTICOS, SEGN LA GUIA IRAM 30400 Febrero 2005 FORMACION DE AUDITORES INTERNOS DE SISTEMAS DE GESTION DE LA CALIDAD SEGN LA NORMA ISO 19011 Abril 2005 SISTEMAS DE GESTION DE LA CALIDAD APLICADO A SERVICIOS EDUCATIVOS. APLICACIN DE LA NORMA IRAM 30000. GUIA DE INTERPRETACION DE LA NORMA IRAM-ISO 9001 Nivel - 1 Junio 2006 DOCUMENTACION DE UN SISTEMA DE LA CALIDAD EN ORGANIZACIONES EDUCATIVAS Nivel 2 Junio 2006 NORMAS IRAM-ISO 9000 EN EDUCACION TALLER: HERRAMIENTAS PARA LA GESTION DE LA CALIDAD EN ORGANIZACIONES EDUCATIVAS Junio Julio 2006 FORMACION DE AUDITORES DE UN SISTEMA DE LA CALIDAD EN ORGANIZACIONES EDUCATIVAS Agosto 2006 Participante SEMINARIO NUEVAS NORMAS IMPOSITIVAS Centro Estudios Comparados 1976 JORNADAS EMPRESARIAS Fundacin Banco Regional Salta - 1978 SEMINARIO PROMOCION EXPORTACIONES Banco Provincial de Salta 1978 AUDITORIA SISTEMAS ELECTRONICOS DATOS Instituto Auditores Internos 1979 JORNADAS COMERCIO EXTERIOR Cmara Argentina de Comercio 1984
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 ADMINISTRACION FINANCIERA Universidad Catlica Salta - Nov. 1986 SEMINARIO ACTUALIZACION EMPRESARIA Unin Industrial de Salta 1986 ENCUENTRO REGIONAL DE TRANSPORTE POR AUTOMOTOR DE LARGA DISTANCIA DE LAS PROVINCIAS DEL NOA C.O.N.T.A. Fac. Cienc. Econ. UNIVERSIDAD DE Bs. As. Termas Ro Hondo 1996 SEMINARIO GESTION Y ECONOMIA DE LA EMPRESA organizado por la Escuela de Negocios y la Facultad de Economa y Administracin de la UCS y la Universidad de Sevilla Salta setiembre 1999 XXII JORNADAS DE LA SOCIEDAD ARGENTINA DE DOCENTES EN ADMNISTRACIN FINANCIERA Tanti Crdoba Setiembre 2002 XXIII JORNADAS DE LA SOCIEDAD ARGENTINA DE DOCENTES EN ADMNISTRACIN FINANCIERA Vaqueras Crdoba- Setiembre 2003 SEMINARIO DE POSIBILIDADES DE LOS MODELOS UNIVARIANTES EN EL ANALISIS ECONOMICO Escuela de Negocios UCS setiembre 2003 II ENCUENTRO DE DECANOS Y DIRECTORES DE FACULTADES Y ESCUELAS DE ADMINISTRACION organizado por la Escuela de Ingeniera Comercial y la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad de Valparaso Chile Valparaso abril del 2004 PRIMER CONGRESO NACIONAL E INTERNACIONAL DE FINANZAS DE LA EMPRESA- Consejo Profesional de Ciencias Econmicas de la Ciudad Autnoma de Bs.As.- Setiembre 2004 PROGRAMA DE FORMACION EN VALORES Y RESPONSABILIDAD SOCIAL Secretaria de Postgrado y Perfeccionamiento Docente de la UCS Mayo a Noviembre de 2004 XXV JORNADAS DE LA SOCIEDAD ARGENTINA DE DOCENTES EN ADMNISTRACIN FINANCIERA Vaqueras Crdoba- 2005 I CONGRESO DE EVANGELIZACION DE LA CULTURA Los Catlicos en la Sociedad Civil y la Poltica UCA Bs As Noviembre 2006 Actuacin Profesional CONSEJO PROF. CIENC. ECONOMICAS SALTA Comisin Tcnica Lic. Admin. - 1991/1994 2005/2008 Tribunal de Etica 1994/2000 UNIVERSIDAD CATOLICA DE SALTA Integrante del Directorio desde e1 ao 2.000

Carrera: Administracin de Empresas Curso: 5 Ao Materia: Administracin Financiera II Profesor: Lic. Jos Cabrerizo Rodrguez Ao Acadmico: 2007
Planificacin de la Asignatura Fundamentacin Esta materia tiene por objeto brindar las herramientas analticas necesarias para la toma de decisiones en el rea de Administracin Financiera en el corto plazo El mdulo de estudio ha sido concebido y confeccionado como una gua ordenada y completa que abarca la totalidad de los temas del programa. Con la lectura de los mismos se pueden adquirir los conocimientos tericos necesarios para la comprensin de los temas. Pero no basta. Es necesario leer la bibliografa sealada como bsica ms arriba. Los textos indicados en la bibliografa bsica y complementaria existen en el mercado y estn disponibles en las libreras tcnicas y en la mayora de las bibliotecas universitarias. Los ejercicios prcticos se acompaan en el Anexo I. Durante el curso se irn incorporando nuevos ejercicios a los sealados en el mdulo. Se recomienda consultar las dudas existentes y no avanzar hasta no aclarar las mismas. Objetivos Generales Familiarizar al alumno con la informacin contable base para el anlisis y diagnostico de la situacin financiera de la empresa Que el alumno comprenda la importancia de la gestin adecuada del activo corriente y conozca las polticas de administracin de capital de trabajo respecto a estos activos. Que el alumno conozca las diferentes fuentes de financiamiento a corto plazo y los aspectos a considerar antes de decidirse por uno de ellos Que el alumno aprenda a utilizar la informacin contable para planear y controlar las operaciones futuras de la empresa. CONTENIDOS: 1. Introduccin: 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. Informacin Econmico Financiera Bsica Balance Cuentas de Resultados Instrumentos Clsicos de Anlisis Financiero.

2. Administracin del Capital de Trabajo 2.1. Anlisis y Diagnstico 2.2. El Ciclo de Conversin en efectivo
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2.3. Gestin de Deudores 2.4. Gestin de Stocks 3 Financiacin a Corto Plazo 3.1. Pasivo espontneo: Crdito Comercial. Costos de financiacin de los proveedores. 3.2. Pasivo Negociado. El crdito bancario. Formas. Importancia. Crditos Garantizados y no garantizados. Costos de los prstamos bancarios. 3.3. Uso de garantas colaterales en el financiamiento a corto plazo: Cesin cuentas a cobrar, Factoring, Los inventarios como garanta. 4. Planeacin Financiera 4.1. Conceptos Introductorios 4.2. Previsin de Efectivo: Presupuesto de Caja 4.3. Previsin de Efectivo: Balances Proyectados 4.4. Presupuesto Integral: Productos Intermedios y Finales BIBLIOGRAFA: BIBLIOGRAFA BSICA TITULO Finanzas Corporativas AUTOR EDITORIAL Grupo GUIA S.A. GRANICA LUGAR Y AO DE EDICION Bs. As 2003 Bs. As. 1997

DUMRAUF GUILLERMO L. Finanzas Para Empresas MONDINO DIANA Y Competitivas PENDAS EUGENIO

BIBLIOGRAFA COMPLEMENTARIA TITULO Fundamentos de Administracin Financiera Fundamentos de Administracin Financiera Fundamentos de Financiacin Empresarial AUTOR WESTON FRED J y BRIGHAM EUGENE F EDITORIAL Mc. GRAW HILL LUGAR Y AO DE EDICION Mexico 1994 Mexico 2002 Espaa 1993

VAN HORNE JAMES C. Prentice Hall, y WACHOWICZ, JR. JOHN BREALEY, RICHARD Mc.GRAW HILL A., y STEWART C. MYERS

PAGINAS DE INTERNET http://www.javeriana.edu.co/decisiones/ http://www.crecerconsuempresa.com.hn/la_creacion_de_valor_y_su_medida.pdf http://ciberconta.unizar.es/LECCION/costprocap/INICIO.HTML http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/205/20502509.pdf http://www.cema.edu.ar/~gl24/

Condiciones de Regularidad Durante el curso se tomar un examen parcial, a mitad de semestre que abarcar las Unidades I y II del programa. La calificacin mnima para aprobar el examen parcial ser de cuatro (4). De no obtenerse esta calificacin se rendir un examen parcial recuperatorio, al finalizar el semestre en donde se evaluarn las mismas unidades que para el examen parcial y se exigir la misma calificacin para su aprobacin. Observaciones: En esta segunda parte vemos los temas referentes al corto plazo complementando los temas referidos a largo plazo vistos en la primera parte de la asignatura.

UNIDAD I Introduccin
1.1. 1.2. 1.3. 1.4. Informacin Econmica Financiera Bsica Balance Cuenta de Resultados Instrumentos Clsicos de Anlisis Financiero

1.1. Informacin Econmica Financiera Bsica

Los sistemas contables ofrecen informacin til y consistente de la empresa con el fin de mostrar lo ocurrido en el pasado y en base a sta informacin poder tomar decisiones para el futuro Esta informacin proporcionada por la contabilidad, para que sea til, debe poseer las caractersticas de Homogeneidad y Consistencia, es decir que los valores estn expresados en la misma moneda y en el mismo momento en el tiempo, y que el saldo de cada cuenta refleje exactamente lo que esa cuenta significa o expresa. La contabilidad sirve para pronosticar o predecir resultados econmicos, y como instrumento de control. Es decir que nos sirve para saber con qu recursos cuenta la empresa, a quienes pertenecen (Propietarios o Acreedores), y en base a ello se proyecta la informacin con el objeto de conocer cmo ser la situacin de la empresa con la orientacin que se pretende dar a esos recursos, y luego controlar lo ocurrido con lo pronosticado. Los estados contables que nos proporciona la contabilidad son:
El

Balance o Cuadro de Situacin Patrimonial. Cuenta de Resultados o Cuadro de Ingresos y Egresos. Estado de Evolucin del Patrimonio Neto El Cuadro de Origen y Aplicacin de Fondos.
La

Estos estados muestran la situacin actual de la empresa y porqu se lleg a la misma. Sin embargo:
Los

Flujo

Balances Proyectados de Caja Presupuestados y cuenta de Resultados Presupuestados

mostrarn a donde se llegar y nos indicarn el camino a recorrer. Para esto es necesario conocer cmo estn construidos los estados contables y cmo funciona su lgica interna, ya que si tomamos como base una informacin errnea para pronosticar las decisiones que se tomen, las mismas no sern las ms acertadas, por muy bueno que sea el mtodo utilizado para ello.

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1.2. El Balance
Es un estado financiero que refleja la situacin de una empresa en un momento dado. Es como una fotografa de la empresa tomada en ese momento (informe esttico). Muestra la naturaleza y valor de los recursos econmicos de la empresa en un momento determinado, los derechos de los acreedores y la participacin de los propietarios. Describe la estructura patrimonial y la capacidad de la empresa para pagar sus obligaciones y para generar futuros recursos. Los rubros que componen el Balance o Cuadro de Situacin Patrimonial son: Activo: En l podemos ver el conjunto de Bienes y Derechos a favor de la empresa. Pasivo: Conjunto de compromisos y obligaciones pendientes con terceros en los que se ha incurrido para poder mantener el Activo. Patrimonio Neto: Diferencia entre Bienes y Derechos y las Obligaciones. Lo que queda en favor de los propietarios de la empresa una vez que se ha dado cumplimiento a todas las obligaciones. A travs del Balance conocemos los montos y composicin de estos rubros. Los datos financieros (cuentas) vinculados con el Activo se ordenan siguiendo el criterio de LIQUIDEZ. Los datos financieros (cuentas) vinculados con el Pasivo se ordenan siguiendo el criterio de EXIGIBILIDAD o sea la INMEDIATEZ o PERENTORIEDAD de las obligaciones. El Balance pretende medir, pero en realidad no mide, los recursos a disposicin de la empresa, porque no todos los recursos que posee la empresa figuran en su ACTIVO, ni todas las obligaciones (presentes o potenciales) que adeuda aparecen en el PASIVO. Como por ejemplo en el Activo no figuran los Recursos Humanos de que dispone la empresa y en el Pasivo no figuran los eventos contingentes (potenciales reclamos judiciales) ACTIVO ACTIVO CIRCULANTE Caja y Bancos Deudores por Ventas Existencias ACTIVO FIJO Muebles y tiles Maquinarias y Equipo Inmuebles y Terrenos PASIVO PASIVO CIRCULANTE Proveedores Deuda Bancaria de Corto Plazo Impuestos y Gastos a Pagar DEUDA A LARGO PLAZO PATRIMONIO NETO Capital social Resultados Acumulados

Las cuentas que componen el Activo Circulante y el Pasivo Espontneo (Proveedores y Cuentas a Pagar) variarn en forma espontnea y directa acompaando la evolucin de las operaciones de la empresa, que tienen como origen primario la variable ventas. La Deuda Bancaria y las Cuentas por Pagar documentadas son una excepcin a esta regla, ya que tengo que negociar (plazo, tasas, montos, etc.) cada

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vez que necesito obtener un prstamo bancario o emitir documentos a mis proveedores. Las Cuentas vinculadas con el largo Plazo, requieren una previa toma de decisiones que no necesariamente estn ligadas a la evolucin inmediata de las operaciones (Ventas), sino ms bien a como fue concebida y estructurada la empresa. Antes de efectuar algn anlisis con estas cuentas debemos verificar que en las mismas se encuentran los conceptos que ellas representan. Por ejemplo debemos ver que en la cuenta Deudores por ventas, estn comprendidos todos los importes adeudados por ventas realizadas dentro del ao. Es decir que si hay alguna cuenta con un saldo superior a un ao debe ser sacada de este concepto de corto plazo y contabilizarla como de largo plazo o a deudores morosos o a prdidas por deudores incobrables. Lo mismo ocurre con la cuenta Otros Crditos, donde normalmente se imputan los anticipos retirados por los dueos, a cuenta de ganancias futuras y se compensarn cuando se produzcan stas. Pero pasan uno, dos o tres perodos en que las ganancias no se generan y la cuenta sigue acumulando saldos, que nada tiene que ver con el concepto de corto plazo y menos como respaldo para el pago del pasivo a corto plazo. En el saldo de la cuenta stocks podemos encontrar mercaderas que hace aos que no se renuevan, porque pasaron de moda, es decir que ya no son mercaderas que rotan ms de una vez al ao. Otro tanto ocurre con la cuenta Crditos Bancarios a Corto Plazo que se renuevan permanentemente y han pasado a constituir una fuente permanente de fondos. Habra que considerarla como una Fuente Financiera a Largo Plazo. Muchos son los ajustes que se deben realizar antes de efectuar un anlisis. Para ello se debe investigar el contenido de cada una de las cuentas o rubros para que expresen lo que deben expresar.

Clasificacin de las Cuentas del Balance

El balance est constituido por dos bloques, que son de igual magnitud porque ambos representan la misma cosa: el volumen de los recursos que maneja la empresa. El bloque de la izquierda o Activo clasifica estos recursos atendiendo al criterio de la utilizacin y el bloque de la derecha o Pasivo los clasifica atendiendo al criterio de su origen. Clasificaremos las cuentas del Balance en tres categoras o grupos distintos. 1.- Un primer grupo de cuentas se encuentra asociado con variables de largo plazo, cuyo volumen y movimientos varan en funcin de decisiones especficas adquisicin de una mquina, propuesta de una ampliacin de capital, etc. - que habitualmente vienen despus de haberse efectuado un detallado anlisis previo. A travs de este tipo de decisiones se procura buscar un equilibrio entre los recursos y las inversiones a largo plazo de acuerdo con el planteamiento deseado. Son las cuentas estructurales de la empresa. Es decir las que tienen que ver con el planteamiento de la empresa y con la procedencia de los recursos necesarios para financiar la estructura. Estas cuentas se ven reflejadas en el ACTIVO FIJO. Activo Fijo: Muebles y tiles, Maquinarias, Inmuebles y Activos Intangibles, etc.

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Pasivo: Patrimonio Neto y Deudas a Largo Plazo. A este grupo de cuentas se lo suele identificar con el nombre de RECURSOS PERMANENTES. 2.- Un segundo grupo de cuentas del balance corresponde a partidas directamente vinculadas con la evolucin operativa o al nivel de actividad de la empresa. Son cuentas que surgen como resultado del nivel de ventas (y consecuentemente de produccin y compras) de la empresa. Son las cuentas operativas. Son las que tienen que ver con el funcionamiento del negocio. Activo Operativo: Capital estrictamente operativo: Efectivo mnimo para operariones, Deudores por Ventas, existencia de bienes de cambio. Pasivo: Proveedores, Cuentas a pagar, etc. Este grupo de cuentas operativas tienen caractersticas muy definidas. En primer lugar suelen variar espontnea y/o automticamente con el nivel de actividad (ventas) de la empresa. Ejemplo: Un aumento en el nivel de actividad conlleva casi necesariamente, aumentos de stocks de bienes y materias primas, de financiamiento a clientes, de crdito recibido de proveedores, etc. Obviamente el resto de las cuentas del balance tambin varan con el nivel de actividad, pero no lo hacen de una manera tan directa e inmediata. La raz de los problemas financieros de muchas empresas, especialmente las pequeas y medianas, hay que buscarlas en estas cuentas. Se analiza y estudia exhaustivamente una inversin en activo fijo y muchas veces tenemos inversiones en cuentas operativas del activo corriente superiores a la inversin en activo fijo en estudio, que no se les presta la atencin suficiente. Las finanzas no son solo un tema de la direccin financiera, sino que son tambin un tema de inters para todo directivo que tenga responsabilidades sobre recursos de la empresa. Es por ello muy importante hacer ver a los directivos operativos la incidencia financiera que sus decisiones pueden tener, como asimismo tener una coordinacin entre stos y los directivos financieros. Adems de su generacin o absorcin automtica, las principales caractersticas diferenciales de los Activos y Pasivos Operativos responden a las siguientes caractersticas: a. Los procedimientos estn menos formalizados. Las condiciones de venta a los clientes puede estar determinada por la direccin comercial y a veces por los mismos vendedores b. En tiempos normales, suelen NO POSEER UN COSTO O RENDIMIENTO FINANCIERO EXPLCITO. c. Por lo general, NO ESTAN BAJO EL MANEJO DIRECTO de la Direccin Financiera de la Empresa. (Sino de la direccin operativa, comercial, etc.) c. Las decisiones que afectan a estas cuentas se toman permanentemente, da a da, motivo por el cual la LINEA SUELE PARTICIPAR ACTIVAMENTE en la definicin de los niveles y composicin de estas cuentas. d. Los resultados devengados, atribuibles a los activos y pasivos operativos, suelen ser diferentes a los efectivamente percibidos y esta diferencia suele no explicitarse como de responsabilidad del rea Operativa respectiva. 3.- El tercer grupo de cuentas, que es el remanente no incluido en los otros grupos, est constituido por aquellas partidas que responden a la Supervisin directa de la Direccin Financiera. Son cuentas que actan absorbiendo los movimientos que se producen en las dems cuentas del balance, vistas anteriormente.
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Activo Financiero: Caja, Bancos, Inversiones Financieras de Corto Plazo, etc. Pasivo Financiero de Corto Plazo: Documentos a Pagar, Deuda Financiera de Corto Plazo. Una de las principales caractersticas de las cuentas de este grupo es el RELATIVAMENTE CORTO PERIODO que media entre el momento en que el rendimiento del Activo o Pasivo se devenga y el momento en que efectivamente se percibe. Como hemos podido observar en esta clasificacin el primer grupo de cuentas esta relacionado con el planteamiento del negocio, y el segundo grupo de cuentas con el funcionamiento del negocio. Por ello ante una crisis financiera hay que hacerse la siguiente pregunta: La empresa est mal planteada o la empresa funciona mal? De acuerdo a la respuesta que demos van a ser los planteamientos y soluciones que trataremos de encontrar. Ms adelante profundizaremos sobre este tema.

1.3. Estado de Resultados

El estado de resultados es un resumen, expresado en moneda corriente, que muestra la actuacin o desempeo de una empresa durante un perodo determinado (entre dos momentos consecutivos en el tiempo -normalmente un ao-). Este estado debe ser presentado en forma tal que sea lo ms til posible a efectos de ayudar a evaluar la gestin de la empresa. Algunas de las formas en que puede expresarse el Cuadro de Resultados son las siguientes: VERSION I VENTAS - Impuestos directos sobre ventas VENTAS NETAS - Costo Mercaderas Vendidas Ut Antes Amortiz e Impuestos - Amortizaciones Ut A Interes e Imp = Utilidad Operativa - Intereses Ut Antes Impuestos - Impuestos a las ganancias Ut Desp Impuestos = Utilidad Neta VERSION II VENTAS - Impuestos directos sobre ventas VENTAS NETAS - Costos Variables MARGEN DE CONTRIBUCION - Costos Fijos Erogables - Amortizaciones U.A.I.I. - Intereses Ut. Antes Impuestos - Impuestos a las ganancias Ut Desp Impuestos = Utilidad Neta

Hay que tener en cuenta que la Cuenta Utilidad Despus de Impuestos muestra la diferencia entre Ingresos y Egresos Devengados (no percibidos). Por eso se puede dar el caso de que empresas que muestran altos beneficios, tengan problemas financieros y viceversa. Aunque brindan el mismo resultado final, estas distintas versiones de mostrar los resultados, proporcionan diferentes informaciones intermedias. La Utilidad Antes de Amortizaciones e Impuestos (de la primera versin) permite visualizar con ms claridad cunto est ganando o perdiendo la empresa y es especialmente til para comparar la perfomance de costos con otras empresas.

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El Margen de contribucin (de la segunda versin) presenta un ordenamiento especialmente til para decisiones vinculadas con la gestin operativa a Corto Plazo, ya que separa los costos variables de los fijos.

Personalmente me inclino por esta Versin, ya que permite ver ms claramente, el comportamiento de los costos variables (operativos) y fijos (de estructura), muy importante para la toma de decisiones. Debemos recordar que: 1) El aumento o disminucin del importe de amortizaciones incide directamente en el nivel de Utilidades Beneficios-, pero no mueve la Caja de la Empresa. El movimiento de Caja ya se produjo cuando fue pagado el Activo fijo que ahora Amortizamos. 2) Lo que se traslada al Balance no es la Utilidad Despus de Impuestos, sino una de las partes que lo componen: las Utilidades Retenidas ya que los Beneficios pueden ser distribuidos como dividendos a los dueos de capital o retenidos (reinvertidos) en la empresa. No debemos olvidar las ecuaciones bsicas:

Activo = Pasivo + P. Neto (al comienzo del perodo) + cuenta resultados (perodo) Activo = Pasivo + P. Neto ( al comienzo del perodo) + Ingresos Devengados Gastos Devengados

Cuenta de Resultados Tradicional y Ajustada

Tradicional El resultado de la gestin operativa (produccin y comercializacin) se vincula con lo devengado, y es responsabilidad de la Direccin Comercial y Productiva. Es decir que stas direcciones son las principales responsables de los costos variables y fijos de la empresa. La Direccin Financiera, es la que debe velar por una adecuada provisin y distribucin del dinero. Evidentemente esta accin es resultante de la anterior y se relaciona con lo efectivamente percibido. De nada sirve Devengar beneficios positivos si la percepcin de los mismos implica incurrir en costos financieros que los anulan o los tornan negativos. Cambios en la Gestin Operativa de la empresa tienen una repercusin directa en la situacin financiera. La Gestin Operativa al tener bajo su control y responsabilidad el mantenimiento de la Actividad de la empresa, le corresponde una Responsabilidad sustancial en los saldos del Cuadro de Resultados, a un nivel mayor que el que le corresponde a la direccin financiera. La utilizacin de la informacin presentada en la cuenta de resultados tradicional, sin considerar la absorcin y generacin de fondos asociada con cada actividad, no provee el marco de informacin ms adecuado para la toma de decisiones.
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Esta informacin tradicional al carecer de consideraciones financieras en los principales indicadores operativos de la Cuenta de Resultados puede promover el mantenimiento de lneas que no son rentables financieramente y rechazar otras actividades, que no son contablemente rentables, pero, al generar un importante volumen de fondos, permiten la obtencin de ingresos y rendimientos financieros. Ajustado Si los Activos y Pasivos Operativos no estn exactamente compensados por condicin de equilibrio del Balance, se debern generar Activos o Pasivos financieros que mantengan la igualdad. Esto a su vez dar origen a un dficit o supervit financiero, exclusivamente atribuible a la gestin operativa. A.C. P.C. P.N.C. Activos Inmovilizados A.N.C. P.N. Recursos Permanentes

Activos Operativos

Pasivos Operativos

P. Espontneo P. Negociado.

Vamos a ver un Ejemplo, en el que hemos obviado las amortizaciones y los impuestos, a los efectos de nuestro anlisis. Tenemos dos empresas, A y B, que poseen una situacin patrimonial similar. Estas empresas generaron los siguientes Cuadros de Resultados:

CONCEPTO
VENTAS COSTOS VARIABLES M. CONTRIBUCIN COSTOS FIJOS UTILIDAD OPERATIVA INTERESES UTILIDAD d INT a TX

EMPRESA A

EMPRESA B

100.000 -67.000 33.000 -20.000 13.000 -8.000 5.000

85.000 -57.000 28.000 -22.000 6.000 -1.000 5.000

Con esta informacin preliminar, podemos inferir que los ejecutivos operativos de la empresa A son ms eficientes que los de la empresa B, porque con el mismo activo han generado ms ventas y tienen un margen de contribucin mayor. Y los directivos financieros de la Empresa A son ms ineficientes que los de la Empresa B porque abonaron ms intereses. Pero si poseemos la siguiente informacin adicional Perodo o Plazo (en das) Cobro de las Ventas Pago Costos Variables Pago costos Fijos Tasa Real Inters EMPRESA A 60 10 1 30% EMPRESA B 0 45 60 30%

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Podemos representar el cuadro de resultados atribuyendo a cada rubro los intereses ganados o perdidos, de acuerdo al plazo de pago o cobranza, a la tasa del 30% anual.

EMPRESA A
VENTAS COSTOS VARIABLES M. CONTRIBUCIN COSTOS FIJOS UTILIDAD OPERATIVA INTERESES UTILIDAD d INT a TX

Informe Tradicional

Intereses Atribuibles

Informe Financiero Ajustado

100.000 -67.000 33.000 -20.000 13.000 -8.000 5.000

-4.932 551 -4.381 16 -4.364

95.068 -66.449 28.619 -19.984 8.636 -3.636 5.000

EMPRESA B
VENTAS COSTOS VARIABLES M. CONTRIBUCIN COSTOS FIJOS UTILIDAD OPERATIVA INTERESES UTILIDAD d INT a TX

Informe Tradicional

Intereses Atribuibles

Informe Financiero Ajustado

85.000 -57.000 28.000 -22.000 6.000 -1.000 5.000

0 2.108 2.108 1.085 3.193

85.000 -54.892 30.108 -20.915 9.193 -4.193 5.000

Las conclusiones a la que podemos arribar ahora es que la Empresa B es ms rentable operativamente que la Empresa A. Y la empresa A tiene una gestin financiera mejor que la empresa B.

1.4. Instrumentos Clsicos de Anlisis Financiero

Los pasos a seguir en el anlisis econmico-financiero de los estados contables son: a) La medicin: implica practicar relaciones, tanto estructurales como evolutivas, que permitan comprobar distintos grados de participacin y crecimiento. b) El anlisis econmico-financiero: consiste en el estudio de los resultados emergentes del punto a) y la determinacin de las causas originantes. c) La interpretacin de los anlisis practicados: es la etapa comprensiva de las fortalezas y debilidades de la empresa que muestran los estados contables, y de las oportunidades y amenazas de la misma. Para comenzar con este tema partiremos utilizando un ejemplo. Se trata de la empresa Capisono, que se dedica a la fabricacin de bateras cuyos balances y cuadros de resultados se detallan a continuacin:

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Capisono S.A. Balance XXX1 XXX2 XXX3 (En miles de pesos) ACTIVO Caja y Bancos Cuentas por Cobrar Inventarios Total Activo Circulante Bienes de Uso Amortizacin Acumulada Bienes de Uso Neto TOTAL ACTIVO PASIVO Proveedores Ctas. Por Pagar varias Crditos Bancarios Total pasivo corriente Capital y Reservas Resultados del ejercicio Total recursos propios TOTAL PASIVO 80 350 260 690 224 -73 151 841 XXX1 270 52 245 567 219 55 274 841 90 550 450 1.090 230 -73 157 1.247 XXX2 460 64 386 910 274 63 337 1.247 45 870 830 1.745 350 -100 250 1.995 XXX3 960 65 582 1.607 337 51 388 1.995

Activo Neto (Activo Pasivo espontneo) 519 723 970 (841 270 52) (1.247-460-64) (1.995-960-65) Capisono S.A. - Cuenta de Resultados XXX1 XXX2 XXX3 (En miles de pesos) 1.214 1.845 3.100 -1.030 184 -80 104 -20 84 -29 55 1.080 -1.600 245 -120 125 -28 97 -34 63 1.800 -2.790 310 -196 114 -35 79 -28 51 3.160

Ventas Costo Mercaderas Vendidas Margen Bruto Gtos. Admin-GralesComerc Utilidad Antes Intereses Gtos Financieros Utilidad antes de Impuestos Impuesto a las Ganancias Utilidad Neta Compras

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Dentro de la cuenta Crditos Bancarios existen descuento de facturas y documentos a cobrar, pero se computan las mismas en el activo ya que se entregaron en carcter de garanta por los importes adelantados por el Banco. Qu conclusiones podemos sacar de esta empresa en vista a los valores observados? En primer lugar, podemos decir que por los importes se trata de una empresa pequea, que ha venido creciendo en los dos ltimos aos y que ha obtenido beneficios en cada uno de ellos. A pesar de ello parece que tiene problemas financieros ya que a pesar de aumentar las cuentas de proveedores tambin aumentan el importe de los crditos bancarios. RATIOS Un procedimiento de anlisis usado generalmente es comparar las cifras en forma de coeficientes o ratios con otras variables que tienen que ver con ellas. Por ejemplo podemos relacionar la cantidad de Disponibilidades con las Cuentas a Pagar a Corto Plazo. As observamos que mientras en valores absolutos, entre el ao XXX1 y XXX3, se reduce casi en un cincuenta por ciento en valores relativos, en este mismo perodo disminuye del 14,11 % (80/567) al 2,80% (45/1.607), con respecto al Total del Pasivo Corriente, lo cual significa una reduccin mucho ms importante. Respecto al tema de los ratios no hay uniformidad en la terminologa ni en el uso de los mismos para un anlisis financiero. En definitiva lo que hay que usar es mucho sentido comn y utilizar las relaciones que nos parezcan tiles. Usaremos algunos ratios, a modo de ejemplo, para tratar de hace un anlisis y diagnostico de la empresa Capisonio S.A. Ratios de Rentabilidad Los ms comunes son los siguientes. Margen Bruto sobre Ventas o Margen de Contribucin = Margen Bruto / Ventas Utilidad Neta sobre Ventas = Utilidad Neta / Ventas Rentabilidad sobre Patrimonio Neto = Utilidad Neta / Patrimonio Neto (antes o despus de impuestos) Rentabilidad sobre Activo Neto = Utilidad Antes de Intereses / Activo Neto (Activo Total Pasivo sin costo explcito) Para el caso de nuestra empresa los ndices correspondientes son los siguientes:

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Margen Bruto sobre Ventas Utilidad Neta sobre Ventas Rentabilidad sobre Patrimonio Neto - despus de impuestos Rentabilidad sobre Patrimonio Neto - antes de impuestos Rentabilidad sobre Activo Neto - antes de intereses e impuestos Promedios de Patrimonio Neto Activo Neto Promedio

XXX1 XXX2 XXX3 15,16% 13,28% 10,00% 4,50% 3,42% 1,66% 22,15% 20,98% 14,61% 34,08% 31,75% 21,79% 20,13% 13,47% 246,50 305,50 362,50 621,00 846,50

La rentabilidad sobre recursos propios se ha calculado sobre el promedio de Recursos Propios de cada ao, tomando como promedio la semisuma de los recursos propios al principio y al final de cada ejercicio. Tambin se han tomado el promedio de los Activos Netos a principio y al final de cada ejercicio para calcular la rentabilidad sobre activos netos. Se ha omitido el dato del XXX1 pues se ignora el activo neto inicial. Tambin se puede calcular el rendimiento sobre recursos propios o sobre activos netos a valores de inicio del ejercicio o al final del ejercicio. Creemos ms conveniente tomar el promedio del ejercicio. Como conclusiones de estos datos podemos decir que Capisono S.A., aunque sigue siendo rentable, est experimentando un progresivo deterioro en sus resultados. Hay una cada moderada en los mrgenes brutos, posiblemente como producto de un crecimiento algo forzado a travs de productos y/o clientes menos rentables, que se traduce en un pronunciado descenso en las utilidades netas sobre ventas, que se acercan peligrosamente al punto muerto. Como consecuencia de todo esto la rentabilidad del capital propio tambin decrece en forma importante. Como observamos, estas relaciones o ratios complementan la informacin que observamos en un principio de que los beneficios estaban ligeramente disminuyendo. Ratios de Liquidez Tambin llamados ratios de tesorera, relacionan las disponibilidades con otras variables, tales como deudas a corto plazo, compras, pagos peridicos, etc. Los ms comunes son: Coeficiente de tesorera = Tesorera / Pasivo a corto plazo Tesorera en das de compras = (Tesorera / Compras anuales) x 360 Para Capisono S.A., los valores son los siguientes: XXX1 14,11 22 XXX2 9,89 15 XXX3 2,80 5

Coeficiente de Tesorera (%) Tesorera en das de compra (das)

Dado que al pagar las compras debe abonarse el IVA devengado se ha incluido este impuesto del 21% al calcular este ratio
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Como podemos observar los problemas han surgido con el crecimiento algo descontrolado de los ltimos aos. Otro ndice usado es el llamado prueba cida, que es igual al coeficiente de liquidez, pero aadiendo en el numerador del coeficiente los fondos semilquidos como las inversiones a corto plazo y los deudores a cobrar a corto plazo. Existen otros ndices de liquidez que cada empresa puede usar en base a sus necesidades y problemticas, como por ejemplo promedio de pagos totales diarios, disponibilidades relacionadas con el pago de haberes, etc. Ratios de Estructura Financiera Los ms utilizados son los siguientes: Coeficiente de liquidez = Activo circulante / Pasivo a Corto Plazo Coeficiente de solvencia = Fondos Propios / Fondos Ajenos Coeficiente de endeudamiento = Recursos Ajenos / Pasivo Total Cobertura de Inmovilizado = Recursos Permanentes / Inmovilizado Neto

Debemos hacer algunas aclaraciones sobre estos ndices. En primer lugar el nombre que usan algunos de ellos no son muy felices; por ejemplo el ndice de Liquidez puede ser alto porque la empresa acumul innecesariamente inventario y a causa de esto puede tener problemas de efectivo. Si se vendieran estas existencias, el ndice no cambiara pero mejorara su situacin de efectivo. Lo mismo ocurre con el ndice de solvencia. Un banco puede ser importante y muy solvente aunque su coeficiente de solvencia sea muy bajo. Muchas veces se formula la pregunta sobre cual es el valor correcto para estos coeficientes. No hay una respuesta absoluta, pues las cifras correctas dependen mucho del tipo de negocio y de las circunstancias del entorno. Un supermercado que trabaja con fondo de maniobra negativo tiene un coeficiente de liquidez negativo, pero esto no significa que este haciendo una mala gestin del efectivo. Pero si no se tiene una solucin concreta sobre un ndice cualquiera, cmo interpretar los mismos y como podemos utilizarlos? Aparte del sentido comn, hay dos criterios objetivos para juzgar sobre un conjunto de ratios: Comparacin con los ratios globales del sector o de algunas empresas del mismo ramo. La dificultad est en conseguir los datos para poder comparar. Anlisis de la evolucin en el tiempo de los ratios de la propia empresa. Vamos a ilustrar este ltimo concepto en la empresa Capisonio S.A.: XXX1 1,22 0,48 0,67 1,81 XXX2 1,20 0,37 0,73 2,15 XXX3 1,09 0,24 0,81 1,55

Coeficiente de liquidez Coeficiente de solvencia Coeficiente de endeudamiento Cobertura de inmovilizado

El coeficiente de liquidez se ha mantenido mayor que 1 durante los ltimos tres aos, lo que indica que el fondo de maniobra es positivo pero se ha ido deteriorando. Esto constituye una seal de alarma, pues indica un aumento relativo de las deudas a corto
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plazo en relacin con el circulante. Si miramos la evolucin de los coeficientes de solvencia y de endeudamiento, podemos ver claramente que este aumento de las deudas a corto plazo se ha producido tambin en relacin con los fondos propios. La empresa est dependiendo ya peligrosamente de su financiacin a corto plazo, que ha llegado a ser de ms del 80% del total de los recursos que utiliza. El deterioro progresivo de todos los coeficientes nos indica que algo debe cambiar en la forma de dirigir esta empresa pues, a pesar de que todava no ha tenido prdidas se encamina hacia un callejn sin salida. Ratios Operativos Este grupo de coeficientes es muy importante para el anlisis y diagnstico financiero de las operaciones, pues relacionan los volmenes de inversin y financiacin a corto plazo con una serie de variables de funcionamiento operativo que con frecuencia son controlables. Los coeficientes que consideramos ms importantes son los siguientes: Das pendientes de cobro = (Cuentas por cobrar-Sin Iva) / Ventas) x das En todos estos ratios deben considerarse el nmero de das al que haga referencia la cifra de compras, ventas, etc. incorporada en la frmula (360 das para el ao, 90 das para el trimestre, etc.). Para el caso de empresas con actividad estacional se recomienda tomar perodos inferiores al ao para reflejar mejor la gestin. Das promedio de pago a proveedores = (Ctas por pagar-Sin Iva / Compras) x das Das de permanencia de materias primas en almacn = (Existencia promedio MP / Costo de materias primas en las Ventas ) x das Materias primas en das de compras = (Existencia promedio MP / Compra de MP) x das. Este coeficiente se usa en ocasiones a efectos de establecer una poltica de compras Productos Terminados en das de ventas = (Existencia PT / Costo Mercaderas Vendidas) x das Rotacin de Stocks = Costo Mercaderas Vendidas / Existencias Totales La aplicacin de estos coeficientes a la empresa Capisonio S.A.: Das pendientes de cobro Das pendientes de pago Das de permanencia materias primas en almacn Materias primas en das de compra Productos terminados en das de venta Rotacin de Stocks XXX1 86 74 91 87 91 4 XXX2 XXX3 89 83 76 90 101 107 90 101 4 95 107 3

Como las cifras de deudores por ventas y proveedores contienen el IVA debemos dividir las cifras del Balance por 1,21 antes de sacar los coeficientes.

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Al tratarse de una empresa comercial donde no hay transformacin de materias primas el concepto de Costos de Materias primas incorporadas a las ventas coincide con Costo de Mercaderas Vendidas. Por ello el ratio de das de permanencia de materias primas coincide con el de productos terminados en das de venta. Si el plazo de anlisis en das es grande, por ejemplo un ao, sera conveniente tomar para el ratio de Productos terminados en das de venta el promedio de los stocks (Inicial ms final sobre 2) y no el stocks final. El coeficiente de rotacin de stocks es muy utilizado aunque poco til para ser empleado en empresas industriales, porque mezcla los distintos tipos de inventarios (materias primas, productos en procesos y productos terminados) que estn valorizados en forma distinta. Como observamos de la informacin proporcionada por estos coeficientes el crecimiento de las ventas no solo se est realizando sacrificando el margen unitario sino que comporta un crecimiento de las existencias ms que proporcional. Es por ello que la empresa debe recurrir al crdito bancario y ha comenzado a pagar mal a sus proveedores aumentando los das pendientes de pago. Es probable que la empresa haya ofrecido descuentos por pronto pago para acelerar las cobranzas, ante la necesidad de efectivo, y es por ello que el ndice de das pendientes de cobro ha disminuido en el ltimo ao.

1.5. Estado de Origen y aplicacin de Fondos

El estado de origen y aplicacin de fondos resume las actividades financieras de la empresa fuentes y aplicaciones de fondos- durante un perodo. Para conocer el movimiento de fondos que se produjo entre dos perodos consecutivos realizamos lo que se conoce como Cuadro de Origen y Aplicacin de Fondos. Este nos muestra las cuentas que proporcionaron fondos y las cuentas que insumieron fondos. Para ello comparamos las cuentas de los dos perodos, calculamos sus diferencias y concluimos que: Existe Origen de Fondos cuando hay un aumento en las cuentas del pasivo o una disminucin en las cuentas del Activo, sumado a esto los beneficios y las amortizaciones producidas en el perodo. Existe Aplicacin de Fondos Cuando hay una disminucin en las cuentas del pasivo o un aumento en las cuentas del Activo o cuando se distribuyen Dividendos. ORIGEN DE FONDOS Pasivo Activo Fondos generados por operaciones (FGO) Beneficios del perodo Amortizaciones. APLICACIN DE FONDOS Pasivo Activo Dividendos

Las Amortizaciones, en s mismas, no son una fuente de ingresos para la empresa. Las Amortizaciones Acumuladas son reservas forzosas que deben aprovisionarse, haya o no utilidades contables, con el fin de constituir un fondo para reponer los bienes fijos desgastados en el tiempo, que se aplicaron en el proceso operacional de la empresa.
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Para calcular los Fondos Generados por las Operaciones debe sumarse al Beneficio Contable del Perodo las Amortizaciones del Ejercicio. Ello es as porque restamos a stas ltimas, aunque no signifiquen erogacin alguna, para poder llegar a la base imponible de donde se calcular el monto a pagar por impuesto a las ganancias. Si en lugar de Beneficios se tuvieran prdidas, y stas fueran mayores al monto imputado como amortizaciones los FGO (Fondos Generados por Operaciones) seran negativos y en tal caso constituirn una aplicacin de fondos. No necesariamente los FGO positivos corresponde a un aumento de disponibilidades lquidas. Hay una diferencia entre FGO y Caja Generado por las Operaciones (CGO). El primero es devengado y el segundo surge de lo percibido. Aunque se hayan obtenido beneficios (porque se ha comprado barato y se ha vendido caro) no necesariamente los mismos pueden ser retirados por los accionistas en ese perodo (Ej : ya se pag lo comprado y an no se ha cobrado lo vendido). Analizando los datos de la empresa Capisonio S.A.: XXX2 Orgenes de Fondos Aumento de Proveedores Aumento de Acreedores Aumento de Crditos Bancarios Aumento de Fondos Propios Total Orgenes Aplicaciones de Fondos Aumento de disponibilidades Aumento de cuentas por cobrar Aumento de Inventarios Disminucin de Bienes de Uso Total Aplicaciones 190,00 12,00 141,00 63,00 406,00 10,00 200,00 190,00 6,00 406,00

XXX3 Orgenes de Fondos Aumento de Proveedores Aumento de Acreedores Aumento de Crditos Bancarios Aumento de Fondos Propios Disminucin de efectivo Total Orgenes Aplicaciones de Fondos Aumento de cuentas por cobrar Aumento de Inventarios Aumento de Bienes de Uso Total Aplicaciones 500,00 1,00 196,00 51,00 45,00 793,00 320,00 380,00 93,00 793,00

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Flujo de Caja o Cash Flow De acuerdo a lo expresado anteriormente el Flujo de Caja o comnmente llamado Cash Flow se calcula de la siguiente manera: Beneficios despus de Impuestos + Amortizacin FONDOS GENERADOS POR LAS OPERACIONES (FGO) +Aumento de Pasivos +Disminuciones de otros Activos +Aportes de Capital Social TOTAL DE FONDOS GENERADOS EN EL PERIODO - Aumento de otros Activos - Disminuciones de Pasivo - Dividendos CAJA GENERADA POR LAS OPERACIONES (CGO) El flujo de fondos puede ser negativo aun cuando haya grandes beneficios y viceversa, puede haber generacin de fondos aun en el caso en que haya grandes prdidas.

1.6. Estado de Evolucin del Patrimonio Neto

El estado de evolucin del patrimonio neto muestra los cambios producidos en el mismo en un perodo determinado. Estos cambios pueden deberse a los resultados del ejercicio, a ajustes de resultados de ejercicios anteriores, aportes o retiros de los socios, etc En nuestro ejemplo, al no distribuirse dividendos, sino que se han reinvertido todas las utilidades, el Patrimonio Neto ha ido aumentando desde $ 219 a comienzos del ao XXX1 hasta $ 338 a finales del ao XXX3.

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UNIDAD II Administracin del Capital de Trabajo

2.1. 2.2. 2.3. 2.4. Anlisis y Diagnostico Gestin de tesorera. El ciclo de caja. Gestin de Deudores Gestin de Stocks

2.1. Anlisis y Diagnostico

La administracin eficiente del Capital de Trabajo consiste en mantener niveles adecuados de efectivo, cuentas por cobrar e inventarios y la combinacin de fuentes de financiamiento a corto plazo que maximicen la riqueza del accionista. Para ello debemos tener en cuenta algunas relaciones bsicas. Por ejemplo establecer el nivel adecuado de cuentas a cobrar e inventarios, para un nivel de ventas. Evidentemente ante una facilidad en las condiciones crediticias y un elevado nivel de inventario las ventas aumentarn. Pero esto tiene un costo financiero que habra que analizar si no es ms conveniente trabajar con un nivel menor de ventas pero con inversiones menores de cuentas por cobrar e inventarios. Otro aspecto a tener en cuenta es el dilema financiero: Liquidez vs. Rentabilidad. Si queremos tener liquidez debemos sacrificar rentabilidad y viceversa. Establecer cual es el nivel de efectivo, que no afecte el ciclo comercial, pero que tampoco afecte en demasa la rentabilidad es otro de los desafos a estudiar. Tambin es necesario estudiar la estructura conveniente de financiamiento entre fuentes a corto plazo y a largo plazo, (las primeras tienen un costo menor pero son ms inestables ya que hay que renovarlas peridicamente y las segundas son ms costosas y ms inflexibles).

Fondo de Maniobra Necesidades Operativas de Fondos

Teniendo en cuenta la clasificacin de las cuentas del balance vistas en el captulo anterior, adoptaremos las siguientes definiciones: (Tomamos las cifras del ao XXX1 del ejemplo de la Unidad I a modo de ejemplo, para clarificar los conceptos) Al Resultado Patrimonial Neto de las cuentas del primer grupo lo llamaremos Fondo de Maniobra Fondo de Maniobra = Recursos Permanentes - Inmovilizado Neto $ 123 = $ 274 - $ 151

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Al resultado patrimonial neto de las cuentas del segundo grupo lo llamaremos Necesidades Operativas de Fondos

Necesidades Operativas de Fondos = Activos Operativos - Pasivos Espontneos

$ 288 = $ 610 - $ 322 Al resultado patrimonial neto del tercer grupo de cuentas lo llamaremos Situacin de Supervit/Dficit financiero

Supervit/Dficit Financiero = Activos lquidos - Pasivos lquidos $ 288 = $ 80 - $ 245 Por condicin de equilibrio del balance se debe dar siempre que: Activos lquidos + Activos Operativos + Activos Inmovilizados = Pasivos Lquidos + Pasivos Operativos + Recursos Permanentes $ 80 + $ 7 + $ 151 O lo que es igual: (Activos lquidos - Pasivos lquidos) = (Recursos Permanentes - Activos Inmovilizados) - (Activos Operativos - Pasivos Operativos) ( $ 80 - $ 245) = ( $ 274 - $ 15) ($ 610 - $ 322) De esto podemos re definir el Supervit/Dficit Financiero, reemplazando, como: Supervit/Dficit Financiero = Fondo de Maniobra - Necesidades Operativas de Fondos $ 165 = $ 123 - $ 288 Habiendo establecido esta ltima relacin, pronosticar una situacin de Supervit o Dficit Financiero significa definir los valores que alcanzarn el Fondo de Maniobra y las Necesidades Operativas de Fondos. El Fondo de Maniobra es un concepto que corresponde a cuestiones de planeamiento y no de funcionamiento, ya que su volumen corresponde a decisiones planificadas, a largo plazo. Son los fondos permanentes que tenemos disponibles para financiar operaciones de corto plazo. Es un concepto de Pasivo ms que un concepto de Activo. Es un volumen que no flucta permanentemente. = $ 245 + $ 322 + $ 274

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CUESTIONES DE FUNCIONAMIENTO Y CUESTIONES DE PLANTEAMIENTO ACTIVOS PASIVOS

Pasivo a corto plazo operativo Necesidades Operativas de Fondos

CUESTIONES DE FUNCIONAMIENTO

Fondo de Maniobra

Inmovilizado

CUESTIONES DE PLANTEAMIENTO

Las Necesidades Operativas de Fondos son la diferencia entre las inversiones operativas a corto plazo (mnimo de efectivo para operar, cuentas a cobrar, existencias de materias primas, productos en proceso y productos terminados) y los recursos espontneos a corto plazo. (los que se pueden obtenerse de una forma ms o menos automtica, resultante de las operaciones normales del negocio como los proveedores en cuenta corriente y los gastos a pagar). Todos los dems recursos a corto plazo sern Recursos Negociados.
ACTIVO CORRIENTE PASIVO ESPONTANEO PASIVO ACTIVO FIJO PATRIMONIO NETO L. PLAZO

ACTIVO CORRIENTE NEC OP FDOS

PASIVO ESPONTANEO

FDO MANIOBRA PASIVO ACTIVO FIJO PATRIMONIO NETO L. PLAZO PERMANENTES RECURSOS

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En una situacin de estabilidad, si uniramos estas dos partes del balance, las mismas encajaran perfectamente, ya que Las Necesidades Operativas de Fondos son iguales a los Fondos de Maniobra. Pero normalmente no ocurre as, ya que el Fondo de Maniobra aumenta por un aporte de capital de los socios, un prstamo a largo plazo o con las utilidades retenidas (tambin con la disminucin del Activo Fijo). En cambio las Necesidades Operativas de Fondos aumentan por una mayor actividad (ventas) o por un aumento de las cuentas del activo operativo (aumento del nivel de cuentas por cobrar por ventas, o de stocks). Estos aumentos son casi inmediatos en contraposicin con el aumento del Fondo de Maniobra. Para que pueda balancear el cuadro patrimonial, ante un aumento de las NOF, deberamos entonces agregar al pasivo un pedazo correspondiente a los Recursos a Corto Plazo Negociados. Es por eso que ante un aumento inmediato de las NOF, se deben agregar en el Pasivo las cuentas negociadas, hasta que puedan agregarse las utilidades generadas. Podemos concluir entonces que: Necesidades Operativas de Fondos = Fondo de Maniobra + Recursos Negociados

N.O.F. = F. M. + R. N.

Patrones de Necesidades de Fondos Indicbamos antes que muchas de las dificultades financieras experimentadas por algunas empresas haban surgido por su incapacidad para diagnosticar a tiempo, el volumen de recursos ajenos que deberan haber negociado para no tener problemas. Aunque no podemos pretender que la simple relacin R.N. = N. O. F. - F. M.
NECESIDA DES OPERATIVAS DE FONDOS RECURSOS NEGOCIADOS FONDO DE MANIOBRA

d un respuesta mgica, s puede proporcionar ideas tiles ante situaciones que representan patrones ms o menos tpicos de necesidades de fondos. Es muy comn or a los empresarios decir no se que pasa en mi empresa porque a medida que ms vende ms necesidades de fondos tiene. Esto tiene su explicacin. A medida que crecen las ventas aumentan las Necesidades Operativas de Fondos. No necesariamente en el mismo porcentaje en que crecen las ventas (normalmente a un porcentaje menor) y el Fondo de Maniobra recin crece con las utilidades provenientes de estas ventas. Es decir que en el tiempo las Necesidades de Fondos las tenemos ahora y el Fondo de Maniobra crece despus. Es por eso que tenemos que prever como financiar estas necesidades financieras hasta que se compense con las utilidades retenidas. Normalmente se negocian fondos a corto plazo o se dejan de

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pagar otros gastos como impuestos, sueldos, etc. saldos estos que se van acumulando. Vamos a explicar esto con un ejemplo: La Empresa Latn es una productora de chupetines. Tiene la siguiente situacin patrimonial a corto plazo, en el mes de diciembre:
DICIEMBRE Caja Cuentas Por Cobrar Inventario Activo Corriente $ $ $ 87.500 100.000 75.000 262.500

Esta empresa va aumentando sus ventas en 50.000 unidades mensuales. El precio de venta de cada unidad es de $ 1 por unidad y los costos variables son del 75%. Tiene la poltica de mantener en inventario la cantidad suficiente para las ventas previstas en el prximo mes. Los pagos correspondientes a los costos por ventas se realizan al contado. En el mes de enero tiene la siguiente situacin:
ENERO Caja Cuentas por Cobrar Inventario Activo Corriente $ $ $ $ 112.500 100.000 75.000 287.500 Ventas Costo Ventas Utilidad 100.000 $ 100.000 $ 75.000 $ 25.000 Fabricacion 100.000 $ 75.000

La cuenta caja, parte de un saldo inicial de $ 87.500, se le suman las cobranzas de diciembre $ 100.000 y se le resta los Costos de Fabricacin $ 75.000 que se abonan en este perodo. En la Cuenta Inventario, que tiene un saldo de $ 75.000 se le suman los gastos de fabricacin del mes $ 75.000 y se le restan los costos de ventas de las mercaderas vendidas durante el mes $ 75.000, quedando el mismo saldo anterior. Durante los prximos meses el Activo Operativo va teniendo esta evolucin:
FEBRERO Caja Cuentas por Cobrar Inventario Activo Corriente $ $ $ $ 62.500 150.000 112.500 325.000 Ventas Costo Ventas Utilidad 150.000 $ 150.000 $ 112.500 $ 37.500 Fabricacion 200.000 $ 150.000

($ 62.500 = 112.500 + 100.000 - 150.000 )

MARZO Caja Cuentas por Cobrar Inventario Activo Corriente $ $ $ $ 25.000 200.000 150.000 375.000 Ventas Costo Ventas Utilidad 200.000 $ 200.000 $ 150.000 $ 50.000 Fabricacion 250.000 $ 187.500

($ 25.000 = 62.500 + 150.000 187.500)

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ABRIL Caja Cuentas por Cobrar Inventario Activo Corriente

$ $ $ $

250.000 187.500 437.500

Ventas Costo Ventas Utilidad 250.000 $ 250.000 $ 187.500 $ 62.500 Fabricacion 300.000 $ 225.000

($ 0 = 25.000 + 200.000 225.000)

MAYO Caja Cuentas por Cobrar Inventario Activo Corriente $ $ $ $ -12.500 300.000 225.000 512.500 Ventas Costo Ventas Utilidad 300.000 $ 300.000 $ 225.000 $ 75.000 Fabricacion 350.000 $ 262.500

($ -12.500 = 0 + 250.000 262.500 )

JUNIO Caja Cuentas por Cobrar Inventario Activo Corriente $ $ $ $ -12.500 350.000 262.500 600.000 Ventas Costo Ventas Utilidad 350.000 $ 350.000 $ 262.500 $ 87.500 Fabricacion 400.000 $ 300.000

( $ -12.500 = -12.500 + 300.000 300.000)

JULIO Caja Cuentas por Cobrar Inventario Activo Corriente $ $ $ $ 400.000 300.000 700.000 Ventas Costo Ventas Utilidad 400.000 $ 400.000 $ 300.000 $ 100.000 Fabricacion 450.000 $ 337.500

( $ 0 = -12.500 + 350.000 337.500)

AGOSTO Caja Cuentas por Cobrar Inventario Activo Corriente $ $ $ $ 25.000 450.000 337.500 812.500 Ventas Costo Ventas Utilidad 450.000 $ 450.000 $ 337.500 $ 112.500 Fabricacion 500.000 $ 375.000

(25.000 = 0 + 400.000- 375.000) Como podemos observar, durante los meses de mayo y junio la caja tiene un saldo negativo, es decir que vamos a necesitar financiamiento externo. Luego se recupera y a partir del mes de agosto comienza a aumentar su saldo. Tambin podemos advertir la diferencia entre el Total de las Inversiones del Activo Operativo entre el mes de agosto ($ 812.500) y el mes de diciembre ($ 262.000) que es de $ 550.0000. Si sumamos la ltima columna -utilidades- desde el mes de enero hasta el mes de agosto obtendremos tambin este monto, por lo que podemos concluir que el aumento de las Necesidades Operativas de Fondos fueron financiadas con el aumento del Fondo de Maniobra, ocurrido como consecuencia de la acumulacin de las utilidades.

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Crecimiento de Ventas Sostenible Ante una variacin en las ventas de una empresa habr que analizar la variacin de las cuentas que componen el Capital Operativo y los Pasivos Espontneos de esa empresa. Normalmente los primeros crecen en una proporcin mayor a los segundos. Por otra parte el FM crecer por otra va. Suponiendo que la empresa no puede obtener deuda a largo plazo y sin posibilidades de ampliaciones de capital y con un proceso de renovacin en el que las nuevas inversiones se corresponden aproximadamente con las amortizaciones, el FM crecer solamente a travs de los beneficios retenidos. En esta situacin, si la empresa desea financiar su crecimiento sin incurrir en nueva deuda a corto plazo, el porcentaje de crecimiento sostenible ser una funcin directa del porcentaje de beneficio sobre ventas. Aclaremos esto con un ejemplo: Supongamos una empresa con unas ventas de $ 200 millones en las que las NOF representan en este momento un 20 % de las mismas, es decir $ 40 millones, y varan en una proporcin del 80% al aumento de las ventas. Es decir que para un aumento de las ventas del 100% las NOF aumentarn en un 80%. Esta empresa tiene un 5% de beneficio neto sobre las ventas y retiene las mismas ntegramente para aumentar el FM. La posibilidad de crecimiento de la empresa, y por lo tanto de sus NOF estar dada por la siguiente ecuacin: Crecimiento sostenible = % Utilidades Netas (sobre Ventas) NOF x NOF VENTAS VENTAS Crecimiento sostenible = 0,05 = 0,3125 = 31,25% (0,80 * 0,20)

La empresa podr aumentar sus ventas en un 31,25 % anualmente, financindose solo con las utilidades retenidas. Comprobacin: De los $ 200 millones las ventas aumentarn a $ 262,5 millones. La NOF aumentar un 80% del aumento de las ventas, o sea un 25% (31.25 x 0,80), $ 10 millones las que sern beneficiadas con las utilidades retenidas: 200 millones x 0,05 = $ 10 millones
Situacion Final 262.500.000 50.000.000

Situacion Inicial Ventas NOF Utilidades

Aumento $ 62.500.000 10.000.000 10.000.000

% 200.000.000 31,25% 40.000.000 25,00% 10.000.000 Financiac

No obstante, si la empresa puede prever y obtener un aumento en sus recursos negociados a corto plazo, manteniendo la proporcin actual respecto a la financiacin propia, el crecimiento puede ser mayor. Supongamos que la empresa sostiene
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habitualmente las NOF en un 40 % con Fondos Propios y en un 60% con Recursos Negociados. Si la empresa es capaz de negociar con tiempo y sin problemas, simplemente el mantenimiento de su estructura financiera habitual, por cada 4 pesos de beneficio retenido debera ser capaz de obtener 6 pesos de recursos negociados, y entonces su aumento de ventas podra ser mayor: Crecimiento sostenible = % Utilidades Netas (sobre Ventas) . NOF x NOF x Fondos Propios VENTAS VENTAS Fondos Negociados 0,05 . = 0,05 = 0,7813 0,80 x 0,20 x 0,40 0,064

Crecimiento sostenible =

En este caso, la empresa podra aumentar sus ventas sin problemas financieros hasta un 78% anualmente, en base a unos beneficios netos sobre ventas de solamente 5 %, pero financindose el 60% de sus NOF con fondos negociados. Comprobacin:
Situacion Final 356.250.000 65.000.000

Situacion Inicial Ventas NOF Financiacin Utilidades Recursos Negociados 200.000.000 40.000.000

Aumento % $ 78,13% 156.250.000 62,50% 25.000.000

10.000.000 15.000.000

Detallamos otros ejemplos de crecimiento sostenible con distintas situaciones en donde las NOF crecen a un ritmo igual al de las ventas, a un ritmo distinto y con financiamiento externo:
EJEMPLO DE CRECIMIENTO SOSTENIBLE - 1
LAS N.O.F. CRECEN AL MISMO RITMO DE LAS VENTAS

VENTAS N.O.F. BENEFICIO

$ $ $

400.000 100.000 20.000

25% Crecen al mismo ritmo de las ventas 5%

CRECIMIENTO SOSTENIBLE =

Beneficio N.O.F.

0,05 0,25

20,00%

COMPROBACION NUEVO MONTO DE VENTAS NUEVO MONTO DE N.O.F. DIFERENCIA EN LAS N.O.F.

$ $ $

480.000 120.000 20.000

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EJEMPLO DE CRECIMIENTO SOSTENIBLE - 2

LAS N.O.F. CRECEN A DISTINTO RITMO DE LAS VENTAS

VENTAS N.O.F. BENEFICIO

$ $ $

400.000 100.000 20.000

25% Crecen a un 80% con respecto a las ventas 5%

CR SOST =

Beneficio N.O.F. * R.C.

0,05 0,25*0,80

0,05 0,20

25,00%

COMPROBACION NUEVO MONTO DE VENTAS NUEVO MONTO DE N.O.F. DIFERENCIA EN LAS N.O.F.

$ $ $

500.000 120.000 20.000

EJEMPLO DE CRECIMIENTO SOSTENIBLE - 3

EL AUMENTO DE LAS NOF SE PUEDEN FINANCIAR EN PARTE CON CREDITOS

VENTAS N.O.F. BENEFICIO R.NEGOC CR SOST =

$ $ $

400.000 100.000 20.000

25% Crecen a un 80% con respecto a las ventas 5% 40% 0,05 0,12 41,67%

Beneficio 0,05 N.O.F. * R.C. 0,25*0,80*0,60

COMPROBACION NUEVO MONTO DE VENTAS NUEVO MONTO DE N.O.F. DIFERENCIA EN LAS N.O.F. UTILIDADES RETENIDAS RECURSOS NEGOCIADOS

$ $ $ $ $

566.667 133.336 33.336 20.000 13.336

100% 60% 40%

Fondo de Maniobra Negativo Aunque no es muy comn puede darse el caso de que una empresa tenga Fondo de Maniobra Negativo, como puede ocurrir por ejemplo con un Supermercado. Esto significa que la empresa recupera el dinero de las ventas antes de pagar a sus proveedores y sus Necesidades Operativas de Fondos resultan negativas y tanto ms negativas cunto ms eficiente es la empresa. Esto que a primera vista pareciera una ventaja financiera indiscutible, no lo es tanto, sino que hay que estudiar cada caso en particular, pues esta situacin puede generar un gran riesgo, ya que a la menor demora en las cobranzas o una disminucin de las ventas puede generar un serio problema en la cancelacin de las facturas de los proveedores. Todo depende del uso que se haga del dinero disponible. Si se invierte en Activos Fijos la situacin financiera se complica porque es ms difcil recuperar estos con el tiempo suficiente para atender los pagos de los proveedores.

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Fuentes Ocultas de Financiamiento Estas se producen cuando se mantienen niveles inapropiados de Activos Operativos. Es decir que no se puede dar financiacin a los clientes como se deseara, para poder operar normalmente. Lo mismo ocurre con los stocks, ya que se tiene una inversin media inferior a las necesidades reales. Para detectar estas fuentes ocultas de financiamiento basta con calcular las N.O.F. bajo dos alternativas distintas: una con las condiciones efectivas de pago, cobro y permanencia en stock y otra con las condiciones deseables para tales plazos. Entindase como condiciones deseables a las normales en el mercado (competencia). En la medida en que las condiciones deseables resultan sustancialmente diferentes a las efectivamente observadas, existirn fuentes ocultas de financiamiento, a las que a veces se las denomina financiamiento forzoso. Es decir que nos financiamos con la diferencia entre las inversiones normales que la empresa tendra que tener en activos operativos y las que realmente tiene. Esto ocasiona una disminucin de ventas y un entorpecimiento en las actividades de la empresa. Este tipo de situaciones traen consigo la aparicin de fuertes dudas con respecto a la validez de las Cuentas de Resultados Contables: en la medida en que los diferentes tems que la componen escondan costos financieros que no existiran en condiciones de equilibrio financiero, la informacin que proporcionan puede estar fuertemente distorsionada. Es decir no aparece la cuenta de intereses, porque no se tienen deudas financieras, pero no se refleja el costo de las ventas perdidas por trabajar inadecuadamente.

FUENTES OCULTAS N.O.F DESEADA N.O.F OBSERVADAS FINANCIAMIENTO

F. M.

VENTAS Momento 0

VENTAS Momento 1

VENTAS

POLITICAS EN LA ADMINISTRACION DEL CAPITAL DE TRABAJO

Las polticas inherentes al capital de trabajo involucran la administracin de activos corrientes -operativos-, como asimismo la obtencin de los medios ms adecuados para financiar esos activos. Podemos plantearnos tres polticas o enfoques en la administracin del capital de trabajo. En primer lugar un enfoque normal, en donde los activos a corto plazo permanentes son financiados con fuentes a Largo Plazo y los Activos a Corto Plazo temporales son financiados con fuentes de Corto Plazo. Es decir que la empresa financia las variaciones de temporada en los activos actuales con pasivos a corto plazo, con el mismo vencimiento.
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ENFOQUE NORMAL Pesos Activos a corto plazo Temporales Activos C Plazo Permanentes Activos Fijos Tiempo El financiamiento va acompaando las necesidades de fondos. Nos fijamos en el grfico y en algunos momentos el financiamiento es cero. Un segundo enfoque es el enfoque conservador, en donde la empresa financia con fuentes a largo plazo su activo fijo, el activo a corto plazo permanente y parte de los activos a corto plazo temporales. Utiliza solamente el financiamiento a corto plazo cuando sus necesidades de fondos temporales son altas. Cuando no necesita parte de ese financiamiento a largo plazo, en los momentos que tiene exceso de fondos, los invierte en valores comerciales (inversiones corto plazo). ENFOQUE CONSERVADOR Pesos Activos a corto plazo temporales Activos C Plazo Permanentes Activos Fijos Tiempo Y un tercer enfoque es el agresivo en donde aumenta el financiamiento a corto plazo y disminuye el financiamiento de largo plazo. Esto es debido a que los fondos a largo plazo son normalmente ms caros que los de corto plazo. Por ende con esta poltica se aumentan las utilidades, pero implica un mayor riesgo. Riesgo de que no se puedan conseguir los fondos necesarios en el momento oportuno. Financiamiento a largo plazo Financiamiento a corto plazo Financiamiento a largo plazo Financiamiento a corto plazo

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ENFOQUE AGRESIVO Pesos Activos a corto plazo temporales Activos C Plazo Permanentes Activos Fijos Tiempo Financiamiento a corto plazo Financiamiento a largo plazo

Cada enfoque tiene sus ventajas y desventajas. Por ejemplo si las tasas de inters aumentan inesperadamente una empresa que utiliza el modo agresivo pierde en comparacin con otra que utiliza la estrategia conservadora. En cambio si las tasas de inters bajan, la situacin se invierte y la empresa agresiva sale ganadora. Las empresas que no pueden acceder fcilmente a los mercados de capital, deben tener una estrategia conservadora, en cambio una empresa con acceso fcil a los mercados de capital puede ser mas agresiva. Si se espera un aumenta en las tasas de inters se deber tener una poltica conservadora y viceversa. Evidentemente la poltica que acierte con los pronsticos sobre las tasas de inters saldr ganadora y tendr ms utilidades.

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2.2. Gestin de tesorera - El ciclo de caja

Vamos a estudiar ahora las cuentas que componen el Activo Corriente Activo Operativo-. Estas estn ordenadas de acuerdo a su disponibilidad. Existe un dilema en Finanzas, el de Liquidez vs. Rentabilidad. Este nos dice que a mayor liquidez menor rentabilidad y viceversa. Una mayor rentabilidad, en el rubro de disponibilidades, se obtendra si el saldo o nivel de caja es de cero. Es impensable imaginar una empresa que no tenga dinero disponible para poder desarrollar sus tareas operativas. Tambin existen otras razones por las cuales una empresa necesita poseer dinero en efectivo caja y bancos cuenta corriente- que veremos a continuacin. El nivel de este efectivo depender de muchos factores y ser distinto para cada empresa y para cada caso.

Necesidades de dinero en efectivo

Entre las razones por las cuales una empresa necesita dinero en efectivo encontramos: 1. Por las operaciones propias de la empresa - Facturacin y cobranzas predecibles. Si una empresa tiene un contrato o tiene sus ingresos y sus egresos bien calculados y previstos, necesitar tener un nivel de efectivo bajo. - Sin embargo si los ingresos y egresos no estn bien calculados o son imprevisibles necesitar un nivel de efectivo ms alto para poder desarrollar sus actividades. - Estacionalidad: Si la actividad es cclica tambin se puede dar un nivel de efectivo disponible alto, lo cual hace pensar en inversiones altas a corto plazo. 2. Por la posibilidad de no obtener dinero Si una empresa tiene facilidades de obtener dinero en forma inmediata, no necesitar tener reservas de efectivo. En cambio otra, que no tiene crdito, o lo tiene limitado o le es muy difcil conseguirlo o le lleva un tiempo largo el obtenerlo, deber tener un nivel de efectivo ms alto. 3. Requerimientos de saldos compensatorios en los bancos. Si existe algn acontecimiento en especial que requiera tener un nivel de efectivo alto, por ejemplo un crdito obtenido en un banco que requiera un nivel mnimo o promedio en cuenta corriente, la empresa tendr un nivel alto de efectivo.

Fuentes de Flotacin
Por flotacin se entiende el tiempo que va desde la fecha en que se realiza un cobro o un pago hasta la fecha en que el valor es acreditado en la cuenta, o sea cuando se puede disponer del dinero. La flotacin puede ser positiva o negativa para la empresa. La flotacin positiva se da cuando se efecta un pago y existe un tiempo hasta que se efectiviza el mismo. La flotacin negativa se da cuando se cobra mediante un valor (cheque, documento, etc.) y es la diferencia entre la fecha que se recibe el pago y la fecha en que se puede disponer del dinero.
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Vamos a aclarar esto con un ejemplo: Un cliente enva un cheque por correo el da 1 de abril. En su contabilidad lo registra como pago al proveedor el da 1 de abril. El proveedor lo recibe el da 3 de abril, lo ingresa al banco el da 4 y el banco lo acredita el da 6 en su cuenta corriente. El banco del cliente lo debita el da 5. En este caso existe una flotacin positiva para el cliente, ya que se debita el importe en su cuenta (da 5) despus de la fecha en que registr el pago en su contabilidad (da 1). Tambin existe una flotacin negativa para el proveedor, ya que el cobro efectivo se realiza recin en el da 6. Aqu existen tres tipos de flotacin: 1. Flotacin comercial u operativa: Perodo desde el envo del cheque por el cliente hasta su ingreso en el banco. En esta flotacin influyen factores administrativos, como el correo -flotacin postal -y la tramitacin del cobro dentro de la empresa flotacin de procesamiento-. En el ejemplo seran dos das de correo y uno de tramitacin interna. Esta flotacin es positiva para el cliente. 2. Flotacin financiera -bancaria-: Es el tiempo que demora el banco en acreditar el importe. En este caso se han supuesto dos das. El cliente tambin se beneficia con esta flotacin en un da. 3. Flotacin total: Es la suma de las dos anteriores, en este caso sera de cinco das (negativo) para el proveedor y de cuatro das (positivo) para el cliente. La diferencia de un da la gana el banco.

Funciones de Tesorera
El concepto de cash management Tradicionalmente el tesorero de una empresa dependa del departamento contable y se ocupaba de los cobros y de los pagos. Actualmente se ha ido separando la tesorera de la contabilidad constituyendo una unidad aparte, dentro del rea financiera de la empresa. Podemos hablar de una nueva funcin la del Cash Management, que no es otra que la de: 1) Optimizar los gastos financieros 2) Asegurar la liquidez de la empresa Es decir que el tesorero sera el responsable de los flujos monetarios de la empresa. Una eficiente actuacin del tesorero es la regulacin de los cobros y pagos, colocando los excedentes, en caso de que los primeros sean mayores que los segundos y si es al revs financiar adecuadamente este dficit. Los objetivos del tesorero seran entonces: a) Reducir los gastos financieros b) Asegurar la liquidez de la empresa Los ahorros ms importantes en gastos financieros no derivan solamente de negociar buenas condiciones con los bancos sino en una buena gestin del da a da de la tesorera. El tesorero no es solamente responsable del saldo del efectivo de la empresa (Caja y Bancos) sino tambin de los activos y pasivos operativos, a excepcin de los inventarios.
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Funciones del tesorero 1. Gestin de los flujos de fondos (cobros, pagos) Como responsable de gestionar los cobros y los pagos debe tambin determinar los instrumentos que la empresa va a utilizar para el cobro de sus clientes y el pago a sus proveedores. (Cheques, documentos a pagar, etc.) 2. La gestin de las flotaciones Para ello, el tesorero debe conocer la posicin diaria, tanto de la caja como la de los saldos bancarios y prever la fecha de ingreso de los instrumentos de pago. Es muy importante el uso de un buen sistema de computacin y la relacin on line con los bancos y en el caso de empresas descentralizadas, con las distintas tesoreras. 3. La gestin de los instrumentos de financiacin e inversin Es muy importante que el tesorero conozca el movimiento del sistema bancario y las distintas operaciones que se pueden realizar con los bancos, tanto para obtener dinero como para colocar el mismo. 4. Las relaciones bancarias Constituye una funcin importante para el tesorero establecer y mantener una buena relacin con los bancos y ser un buen negociador con los mismos. Vamos a ver algunas de las tareas que puede realizar el tesorero para optimizar el uso de los fondos de la empresa: Centralizar la tesorera Cuando existen varias empresas que pertenecen a un grupo se puede centralizar el movimiento de fondos de todas ellas. Con esto podemos obtener muchas ventajas como: a) Reducir el costo financiero, ya que no es lo mismo negociar por separado que en un solo paquete. b) Lo mismo ocurre en el caso de existir excedentes, no es igual el rendimiento de una inversin pequea comparada con otra ms importante. c) Tambin permite la compensacin de fondos entre sociedades que tienen exceso de dinero de aquellas que tienen necesidad de financiamiento. Esto reduce la necesidad de financiamiento externo del grupo. El centralizar la tesorera puede comportar una reduccin del nmero de entidades bancarias con las que se trabaje, permitiendo un mejor control sobre la posicin financiera, que si se trabajara con muchos bancos. La centralizacin de la tesorera tambin tiene algunos inconvenientes: a) Los tesoreros locales al recibir los fondos que necesitan de la tesorera central pueden descuidar las cobranzas en su zona. b) Los tesoreros locales pueden sentir que sus responsabilidades han quedado limitadas, lo que puede ocasionar una desmotivacin. c) La informacin actualizada y exacta con que debe contar la tesorera central, a veces es difcil conseguirla.

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Acelerar las cobranzas Para las empresas en las que se producen cobros descentralizados se podra implantar un sistema de tesorera central en donde los ingresos se pueden realizar en cualquier oficina o sucursal que tenga la empresa. De esta manera se minimiza la flotacin postal. La empresa debera elegir bancos locales para acelerar la recepcin de fondos y su posterior transferencia a la cuenta maestra de la compaa. Este sistema tiene la ventaja de que los cheques pueden ser ingresados el mismo da directamente a una cuenta central que recibe todos los ingresos. Un buen sistema informtico ayuda mucho a esta tarea, permitiendo conocer el saldo disponible al instante y registrar en el momento las cobranzas de los clientes. Tambin es importante establecer un sistema administrativo, dentro de la empresa, que permita acelerar el cumplimiento de los pedidos de los clientes, desde la recepcin de los mismos, hasta el despacho, la entrega, el remito de la factura, etc. Retardar el desembolso de efectivo - Una estrategia consiste en abrir cuentas bancarias en lugares apartados, que haga que demore el tiempo entre que se emite el cheque y se debite el mismo - Otra podra ser usar tarjetas de crdito o cuentas de crdito para prolongar el intervalo entre la adquisicin de los bienes y el momento en que se paga por ellos. Los pagos a proveedores deberan demorarse tanto como sea posible, siempre que ello no suponga recargos financieros o perjudique la calificacin crediticia de la empresa. Por su puesto las facturas no se deben pagar antes de su fecha de vencimiento, dado el valor del dinero en el tiempo. Rotar el inventario lo mximo posible - La tarea sobre inventarios consistir en hacerlos rotar la mayor cantidad de veces posible durante el ao. De esta manera la inversin en este rubro sera menor y por ende su costo financiero.

Ciclos y rotacin de caja

1) Definicin: El ciclo de caja es el tiempo que transcurre entre la erogacin de dinero por compras y pagos y el retorno del mismo a la empresa, por la cobranza de las ventas. Est constituido por el Ciclo Productivo que es el perodo que va desde el momento que la mercadera entra a la empresa perodo de inventario- y la misma se cobra perodo de cobranza- menos el perodo de pago a los proveedores. Vamos a ilustrar estos conceptos con un ejemplo que facilite su comprensin: 2) Ejemplo: La Cia. "X" vende y compra todo a crdito: Pago de las compras a crdito: terico 30 das ---------> real 35 das Cobranzas de las ventas a crdito: terico 60 das -----> real 70 das Plazo promedio de inventario: 85 das

Las condiciones reales de pago de las compras como de las cobranzas por las ventas pueden ser distintas a las fijadas oportunamente. A los efectos del anlisis del ciclo de caja se toman siempre los tiempos reales.

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CICLO DE RECUPERACION

DE EFECTIVO

COMPRA

Inventario 85 das

VENTA

cobranza 70 das

pago 35 das

PAGO

COBRO

Ciclo de Caja: 85 + 70 - 35 = 120 das

CICLO DE RECUP ERACION DE EFECTIVO

85 das

70 das

35 das

Ciclo de Caja: 85 + 70 - 35 = 120 das

0 35 85 155 |--------|-------------|---------------| pago invent. cobro |- - - - - - - - - - - - - - - -| 120 das Ciclo de caja: 120 das El Ciclo de Caja es igual a la suma de los Das Pendientes de Cobro y los Das de Demora de Inventario menos los Das Pendientes de Pago. O sea: Ciclo de Caja = Das Permanencia Inventario + Das Pendientes de Cobro Das Pendientes de Pago Ahora veremos como se calcula el Ciclo de Caja tomando como base la informacin proporcionada por los Estados Contables (Cuadro de Situacin Patrimonial y Cuadro de Resultados).

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Das Pendientes de Cobro = Saldo promedio de cuentas por cobrar x 360 Ventas Anuales a Crdito Das de Permanencia de Inventario = Saldo promedio de inventarios x 360 Costo de Mercaderas Vendidas Das Pendientes de Pago = Saldo promedio de cuentas por pagar x 360 Compras Anuales a Crdito Los saldos promedios los obtenemos, primariamente, sumando el saldo inicial ms el saldo final y lo dividimos sobre dos. Si tenemos un solo balance tomamos el saldo final como promedio (no lo dividimos por dos). Cuando analicemos cada uno de los temas especficos veremos que estas frmulas sencillas son solo aplicables a las empresas que tienen una actividad regular durante todo el ao. Para el caso de actividades estacionales hay que hacer algunos ajustes a las formulas. En el caso de Costo de Mercaderas Vendidas primariamente hay que tomar los costos variables, es decir aquellos que se incorporan a los productos. Este tema se explicar detalladamente ms adelante. La rotacin de caja es el nmero de veces por ao en que la caja de la empresa rota realmente.

ROTACION DE CAJA Rotacin de Caja = 360 das / Ciclo de Caja Rotacin de Caja = 360 das / 120 = 3 veces 0 da 120 das 240 das 360 das

En nuestro ejemplo la rotacin de caja es de tres (3) veces al ao. Es decir que el ciclo de caja se cumple tres veces en el ao. 3) Monto mnimo para operaciones: es igual a los desembolsos anuales sobre la rotacin de caja: Entindase por desembolsos anuales al monto total de erogaciones por compra de insumos, materia prima, o mercaderas de reventa. Esta informacin se puede sacar del Cuadro de Resultados en el rubro Compras anuales y pagos de costos fijos. Las Necesidades de Fondos sern iguales a los desembolsos anuales divididos por la Rotacin de Caja: Necesidades = Desembolsos Anuales Rotacin de Caja $ 1.200.000 3 = $ 400.000

Entindase por Desembolsos Anuales a los importes que se erogan por la Produccin y Venta de los Productos en un ao. O sea que estn comprendidos los Costos
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Variables y los Costos Fijos directos que forman parte del costo de los Productos Vendidos. Si el dinero tiene un costo de 20% anual, el costo de mantener este monto en caja ser igual: 0,20 x $ 400.000 = $ 80.000 anuales. NECESIDAD OPERATIVA DE FONDOS DESEMBOLSOS ANUALES: $ 1.200.000 ROTACION DE CAJA: 3 VECES NECESIDAD DE FONDOS = DESEMBOLSOS ANUALES ROTACION DE CAJA NECESIDAD DE FONDOS = $ 1.200.000 / 3 = $ 400.000 0 da 120 das 240 das 360 das

$ 400.000

$ 400.000

$ 400.000

COSTO FINANCIERO = N.O.F x i ( 20% ) COSTO FINANCIERO = $ 400.000 x 0,20 = $ 80.000 Periodo Inventario: 85 das Periodo de Cobranza: 70 das Periodo de Pago: 35 das NECESIDAD DE FONDOS $ 283.333 $ 233.333 $ 116.667 $ 400.000

Ya hemos determinado un monto por el mantenimiento de dinero correspondiente al Ciclo de Caja. La tarea del gerente financiero consistir en establecer estrategias que hagan que este costo disminuya. Si queremos comparar este mtodo de clculo de Necesidad de Fondos con el que vimos anteriormente de Necesidad Operativa de Fondos, debemos considerar, en ambos casos el saldo de Cuentas por Cobrar a valores de costo y no de venta.

Estrategias
A los efectos de reducir la necesidad de dinero para operaciones corrientes -aumentar la rotacin del activo operativo- y por ende disminuir el costo por el mantenimiento de estos fondos, pueden aplicarse algunas de estas estrategias:

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Demorar las Cuentas por Pagar Disminuir el Periodo de Permanencia de Inventario Disminuir el Perodo de Cobranzas

o disminuir la Rotacin de Cuentas por Pagar

45 das

o Aumentar la Rotacin de Inventario 70 das o Aumentar la Rotacin de las Ctas. Por Cobrar 50 das

Veamos el efecto que tiene cada una de ellas en el Ciclo de Caja y en el costo financiero. 1) Demora en Cuentas por Pagar: Si podemos llegar a negociar con nuestros acreedores una demora en el pago de las facturas, sin que esto afecte nuestra relacin comercial. Por ejemplo aumentamos a 45 das en vez de 35 das actuales el perodo de pago a los proveedores 0 45 85 155 |----------|--------------|--------------------| 40 das 70 das Ciclo de caja: 40 + 70 = 110 das Rotacin : 360/110 = 3,27 veces Erogaciones anuales Rotacin de Caja Anterior: Actual: Desinversin $ 1.200.000 = $ 367.000 3.27

$ 400.000 $ 367.000 $ 33.000

Ahorro de intereses financieros: $ 33.000 x 0.20 = $ 6.600 anuales 2) Aceleracin de las cobranzas Si podemos acelerar las cobrazas de 70 a 50 das: 0 45 85 135 |----------|-------------|-----------------| 40 50 Ciclo de caja: 40 + 50 = 90 das. Rotacin de caja: 360/90 = 4 veces $ 1.200.000 = 300.000 4 Inversin anterior: $ 367.000 Inversin actual: $ 300.000 Desinversin: $ 67.000 Ahorro de intereses financieros: 67.000 x 0.20 = $ 13.400 anuales.

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3) Aumento Rotacin de Inventarios Se puede dar por: a) un aumento en la rotacin de materias primas b) una disminucin en el ciclo productivo c) un aumento en la rotacin de productos terminados Supongamos que el ciclo disminuya por alguna o todas de estas alternativas de 85 a 70 das: 0 45 70 120 |------------|-----------------|------------------| 25 50 Ciclo de caja: 25 + 50 = 75 das Rotacin de caja: 360/75 = 4.8 1.200.000 = 250.000 4.8 Inversin Anterior: $ 300.000 Inversin Actual: $ 250.000 Desinversin: $ 50.000 Ahorro de intereses financieros: $ 50.000 x 0.20 = $ 10.000 Si podemos aplicar estas tres estrategias simultneamente obtendremos un ahorro anual en intereses financieros de $ 30.000. Estos intereses son reales aunque puedan estar explicitados o no. Es decir si necesitamos de financiacin interna para financiar el ciclo de caja los intereses van a estar explicitados. Si la financiacin es con capital propio los intereses son implcitos, pero reales. A veces no es necesario efectuar todo este anlisis para determinar la inversin o desinversin en el Capital Operativo. Tambin podemos hacer el anlisis en forma marginal o parcial, trabajando solamente con la variable que se modifica. Lo importante es saber la cantidad de das que ampliamos o reducimos el ciclo de caja. ACLARACION En la Unidad I calculamos la NOF como la diferencia entre Activos Operativos a Corto Plazo y los Pasivos Espontneos. En esta Unidad II hemos calculado la NOF como el resultado de dividir los Egresos Totales Anuales sobre la Rotacin de Caja Anual.

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Vamos a comparar ambos mtodos. Para esto vamos a utilizar un ejemplo: Empresa X que tiene los siguientes valores en su Cuadro de Situacin Patrimonial: Efectivo Cuentas por Cobrar Inventario $ 10 $ 100 $ 300 Proveedores $ 100 Cuentas a Pagar $ 50 Deudas Bancarias C.P. $ 100 $ 1.000 $ 600 $ 400

Ventas a Crdito Costo Mercaderas Vendidas Beneficio Bruto

Primer Mtodo Unidad I Activo Operativo Corto Plazo: Cuentas por Cobrar + Inventarios de Mercaderas $ 400 = $ 100 + $ 300 Pasivo Espontneo: Proveedores + Cuentas a Pagar $ 150 = $ 100 + $ 50 Necesidad Operativa de Fondos: Activo Operativo Pasivo Espontneo $ 250 = $ 400 - $ 150 Segundo Mtodo Unidad II Ciclo Caja: Das Pendientes de Cobro + Das Demora Inventario Das Pendientes de Pago Das Pendientes de Cobro: 100 / 1.000 x 360 = 36 das Das Demora Inventario: 300 / 600 x 360 = 180 das Das Pendientes de Pago: 150 / 600 x 360 = 90 das Ciclo Caja: 36 + 180 - 90 = 126 das Rotacin Caja: 360 / 126 = 2,857 veces al ao Necesidad Operativa de Fondos: $ 600 / 2,857 = $ 210 Ajuste Para que ambos mtodos arrojen el mismo resultado hay que ajustar el importe de las Cuentas a Cobrar en el Primer Mtodo, ya que las mismas estn valuadas a precio de venta cuando los inventarios y los proveedores estn valuados a precio de costo. Cuentas por cobrar (a precios de costo) = $ 100 x 0,6 (Costos Produccin $ 600 / $1.000 Ventas Anuales) N.O.F. = $ 60 + $ 300 - $ 100 - $ 50 = $ 210

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2.3. Gestin de Deudores

1. Significado de la inversin. El hecho de vender a crdito implica que no estamos cobrando al contado. Por lo tanto tenemos un costo de oportunidad de no percibir el importe en el momento actual para percibirlo en el futuro. Esto lo hacemos con el propsito de poder vender o de vender ms; por lo tanto este diferimiento en el cobro es una inversin que nosotros hacemos para obtener un rendimiento en el futuro. Los deudores a que nos referimos son los Deudores por Ventas, es decir aquellos que deben dinero a la empresa como consecuencia de la concesin de crdito comercial, objeto del negocio. La inversin ser igual al costo de esas ventas pendientes de cobro, es decir al saldo promedio de cuentas por cobrar multiplicado por el porcentaje de costos sobre esas ventas. Este porcentaje se obtiene relacionando los costos con el monto de ventas, del cuadro de Resultados. 2. Factores determinantes principales del tamao de la inversin: El saldo de las cuentas por cobrar -y por ende el monto de la inversin- depende fundamentalmente de dos factores: 1. El monto de las Ventas a Crdito 2. El plazo de cobro real este puede diferir del plazo de cobros otorgado. La deuda de cada cliente surge, por una parte, de las cantidades compradas a crdito y, por otra, de los plazos de pagos reales. Hablamos de plazos reales para distinguirlos de los plazos concedidos, que generalmente no coinciden con los anteriores. Desde el punto de vista financiero nos interesa conocer los plazos de pagos reales y el porcentaje de incobrables. Por ejemplo si una empresa vende $ 1.000 diarios a crdito y tiene un plazo medio de cobranza de 30 das, el saldo de cuentas por cobrar ser de ($ 1.000 x 30 das) = $ 30.000. Este saldo no se modificar hasta tanto no cambie alguna de las variables: Monto de ventas a crdito diarias o Das promedio de financiacin. Si cambia alguna de estas variables cambiar el saldo de Cuentas por Cobrar. Por ejemplo si las ventas ascienden a $ 2.000 diarios, el Saldo ser de $ 60.000 ($ 2.000 x 60 das). Si las ventas se mantienen en $ 1.000 diarios pero el saldo de financiacin aumenta a 45 das, el Saldo de Cuentas por Cobrar ser: $ 45.000 ($ 1.000 x 45 das).
0 das 30 das 60 das

Ventas x da X 30 das

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3. Clases de Crdito: Las empresas pueden vender a crdito bajo la forma de alguna de las modalidades siguientes: a. Cuenta Corriente: La negociacin y condiciones se establecen una sola vez y luego el monto de la inversin depende del monto de ventas que efectuemos con los clientes. b. Con documentos: En esta modalidad de venta tenemos dos ventajas fundamentales: - Tenemos un documento que implica un reconocimiento del crdito y por otro lado nos permite negociar los mismos para obtener financiacin para esta inversin. c. Con garantas reales: Dentro de las garantas reales conocemos la hipoteca que se efecta con los inmuebles, las embarcaciones y las aeronaves. Las prendas que se efectan sobre los bienes registrables, (aquellos que pueden ser identificables con un nmero: automviles, electrodomsticos) y las prendas flotantes que se efectan sobre los bienes de cambio. La ventaja de esta garanta es que el acreedor (vendedor) tiene garantizado prioritariamente el cobro de su deuda con la venta del bien afectado. d. Tarjetas de crdito: Las ventas se efectan con la garanta y financiamiento de una entidad financiera, normalmente un banco. e. Planes de Ahorro: Existe un programa de pagos previos con el fin de obtener el bien en un futuro, ya sea por sorteo o por adjudicacin (el que ofrece mayor pago de cuotas). En el Comercio Internacional las formas de venta ms comunes son: - Carta de Crdito: El comprador a travs de su banco enva al banco del vendedor una carta de crdito, es decir una orden de pago, por un monto determinado y cuando el vendedor cumpla con los requisitos establecidos en la misma: Presentacin de la documentacin de embarque. - Aceptacin Bancaria: El vendedor enva al comprador una letra que este acepta en donde figura el monto y el plazo de pago. 4. Administracin de las Cuentas por Cobrar: Elevar al mximo el rendimiento sobre la inversin, es decir tratar de tener la menor inversin posible en cuentas por cobrar, considerando por otro lado el efecto que esta decisin puede tener en las ventas. Es decir debemos conciliar costo de la inversin con utilidad marginal de las ventas a crdito. Para llegar a este objetivo vamos a desmenuzar la gestin total de cuentas por cobrar, analizar cada uno de sus componentes y establecer estrategias apropiadas. Vamos a dividir entonces la gestin de cuentas por cobrar en los siguientes conceptos: 1. Plazo de cobro 2. Concesin de crdito a los clientes 3. Gestin de cobro 4. Anlisis de los incobrables.

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5. Consideraciones sobre el plazo de cobro El objetivo del tesorero es acelerar al mximo los cobros con el fin de que el saldo de la cuentas a cobrar sea el menor posible. En la medida que el saldo de cuentas por cobrar sea menor, no solo reduciremos el riesgo de cobranza, sino que tambin reduciremos los costos financieros al tener menos necesidad de financiacin. Es por ello importante controlar los indicadores de medicin, en especial el indicador: que nos indica los das pendientes de cobro. A continuacin vamos a mostrar algunos ndices de medicin de la gestin de las cuentas por cobrar. El promedio de las cuentas por cobrar lo podemos obtener de informacin contable que lleve la empresa. Pueden ser balances mensuales, planillas diarias, etc. El documento ms comn que podemos usar es el Cuadro de Situacin Patrimonial que anualmente confeccionan las empresas. Para calcular el promedio tomamos el saldo del perodo anterior le sumamos el saldo del perodo en estudio y dividimos por dos. Debemos tener en cuenta la actividad de la empresa para poder confiar en estos promedios. Si es una empresa con un marcado ciclo operativo cclico debemos hacer ajustes para poder calcular debidamente el promedio.
NDICES DE MEDICIN VENTAS ANUALES 365 (MENSUALES) = (30) VENTAS POR DA DAS PENDIENTES DE COBRO

PROMEDIO DE CUENTAS A COBRAR = PROMEDIO VENTAS POR DA

VENTAS ANUALES A CRDITO = ROTACIN DE CUENTAS POR COBRAR PROMEDIO CTAS POR COBRAR VENTAS ANUALES A CRDITO = PROMEDIO DE CUENTAS POR COBRAR ROTACIN CTAS. POR COBRAR 360 * PROMEDIO CTAS POR COBRAR VENTAS ANUALES A CRDITO 360 ROTACIN CTAS POR COBRAR = = PLAZO PROMEDIO DE CUENTAS POR COBRAR PLAZO PROMEDIO DE CUENTAS POR COBRAR

La informacin de las Ventas Anuales a Crdito la obtenemos del cuadro de resultados y el promedio de cuentas por cobrar lo calculamos sumando el saldo inicial de cuentas por cobrar ms el saldo final de cuentas por cobrar, sobre dos. Si no tenemos la informacin del Saldo Inicial, directamente tomamos como saldo de Cuentas por Cobrar el Saldo que nos arroja el cuadro de situacin patrimonial. Esta informacin nos sirve para comparar la realidad con las condiciones de cobro pactadas con nuestros clientes. Tambin podemos calcular el plazo de cobro medio por la siguiente frmula: Cuentas por cobrar al final del perodo Ventas del perodo x Das del Perodo

Esta frmula es aplicable a cualquier perodo de tiempo: trimestre, semestre, ao, etc. Esta frmula sera exacta si las ventas, cobros y dems variables asociadas a los deudores fueran evolucionando de forma regular a lo largo del ao. En caso de

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actividades estacionales, el uso de la frmula nos puede conducir a errores. Ilustraremos esto con un ejemplo: Una empresa vende por un milln de pesos al ao y cobra a los treinta das. Pongamos un caso extremo en donde las ventas se realizan un 50% en el mes de julio y el otro 50% en el mes de diciembre. Si esta empresa cierra balance el ltimo da del ao, al 31 de diciembre tendremos un saldo de $ 500.000 ya que no cobr nada de las ventas de diciembre. El plazo real de cobro sabemos que es de 30 das, pero si aplicamos la frmula: 500.000 x 360 = 180 das 1.000.000 La frmula es ms exacta a medida que se acerque el perodo de calculo al plazo medio que resulta del mismo. Si tomamos para nuestro anlisis solamente el mes de diciembre: 500.000 x 30 = 30 das 500.000 Cuando hay algn grado de estacionalidad, hay que buscar otros procedimientos. Si el plazo medio de cobro es el promedio ponderado (con los importes de cada factura como coeficiente de ponderacin) de los plazos de cobro de cada una de estas facturas, se calcula este promedio ponderado, factura por factura, y ya tenemos resuelto el problema. Otra forma de medir la gestin de las cobranzas es hacer un anlisis de la antigedad de las cuentas por cobrar: Cuentas por cobrar Pendientes menos de 30 das: " 30 a 59 das: " 60 a 89 das: " 90 das o mas: TOTAL 70% 22% 6% 2% 100%

Debe quedar en claro que estos ndices nos miden la antigedad de las cuentas no el plazo de cobro, ya que estas deudas no estn todava cobradas. Independientemente del mtodo, el plazo de cobro se calcula sobre la base de datos reales del tiempo transcurrido entre la emisin de la factura y la recepcin en la empresa del importe de la misma. 6. Concesin y gestin del crdito a los clientes. Las empresas han tomado conciencia de la importancia y el riesgo de la inversin en cuentas por cobrar y han empezado a tomar ms en serio su poltica de crdito. En primer lugar debemos recalcar que la concesin de crditos a los clientes no debera estar simplemente en manos de los vendedores y, en muchas ocasiones, ni siquiera en manos de la gerencia comercial, por lo menos en forma exclusiva, ya que un alargamiento en las cobranzas ocasionan no solamente un aumento en los costos financieros sino un desequilibrio en las finanzas de la empresa que pueden hacer peligrar su normal desenvolvimiento comercial. En segundo lugar debemos sealar
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que la responsabilidad para fijar el crdito mximo a conceder a un cliente deber estar perfectamente asignada, tal como lo hacen las entidades financieras. Por supuesto, la forma de asignar la responsabilidad de concesin de crditos depender del esquema organizativo de cada empresa. Algunas empresas medianas y grandes tienen departamentos de crdito que no solamente ejercen una funcin de control, sino que tambin tienen el peso de la decisin en la concesin de crditos, antes de aceptar a un nuevo cliente o de modificar las condiciones de ventas a ste, considerando las opiniones de las reas comercial y financiera. El control de crdito concedido a los clientes no significa que la empresa no pueda o no deba asumir riesgo alguno en la concesin de stos crditos. Pueden existir casos en los que la venta a clientes dudosos sea conveniente, siempre que las expectativas de beneficio compensen los riesgos de incobrabilidad o de incrementos indebidos en el volumen de la inversin en cuentas por cobrar. Una forma aproximada de anlisis de operar con clientes riesgosos es la que establece el tiempo mnimo de buen funcionamiento del cliente, tomando en cuenta e margen de contribucin de las ventas y los costos y gastos incurridos hasta que se cobre la cuenta. Es decir comparamos lo que se puede ganar con lo que se puede perder con este cliente. Supongamos una empresa que venda con un margen de contribucin bruta del 30% sobre las ventas y la suma de costos variables sobre las mismas alcance al 80% (70% costo de la mercadera vendida, y 10% costos variables correspondientes a comisiones, gastos de almacenaje, transporte, etc.) A este cliente se le asigna un monto mximo de crdito, supongamos $ 2.000. Los costos totales de esta venta suman $ 1.600, de acuerdo a los porcentajes sealados en el prrafo anterior, ms $ 336 de IVA (21%), lo que hace un costo total de $ 1.996 Supongamos tambin que las ventas anuales estimadas para este cliente son de $ 10.000. La ganancia marginal neta anual de este cliente ser de $ 2.000. Por lo tanto debo mantener este cliente por el trmino mnimo de un ao para que las ganancias marginales ($ 2.000) igualen a la prdida mxima expuesta ($ 1.996). Si este cliente opera con la empresa ms de un ao habremos ganado marginalmente ms que las prdidas expuestas. Pero la aceptacin o no de un cliente no depende solamente de este anlisis que hemos efectuado. Tambin es importante la informacin previa que sobre el mismo podamos obtener, a travs de oficinas de informacin comercial, otros proveedores, bancos, etc. Una vez obtenida la informacin debemos procesarla adecuadamente para que nos sirva a los efectos de tomar una decisin en cuanto al otorgamiento de crdito al cliente y porqu monto. Un mtodo podra ser el de Calificar a la empresa a travs de una frmula poli nmica que incluya conceptos diversos. A cada concepto se le aplica una ponderacin y se calcula el valor promedio de cada uno de los tems y se obtiene la Calificacin Final. Por ejemplo:

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1. Anlisis comercial Ponderacin 40% Antigedad en el negocio Posicionamiento en el mercado Solvencia y capacidad de los ejecutivos Anlisis de la competencia

- Calificacin: 7 - Calificacin: 6 - Calificacin: 8 - Calificacin: 6 Promedio: 6,75

2. Anlisis Econmico-Financiero Ponderacin 30% Ratio de Liquidez - Calificacin: 9 Ratio de Endeudamiento - Calificacin: 7 Ratio de Rentabilidad - Calificacin: 8 Situacin con el Fisco - Calificacin: 10 Situacin pago salarios - Calificacin: 9 Promedio: 8,60 3. Opinin acerca de esa empresa proporcionada por Ponderacin 30% Bancos - Calificacin: 6 Proveedores - Calificacin: 8 Clientes - Calificacin: 9 Vendedores - Calificacin: 7 Trabajadores - Calificacin: 8 Sindicato - Calificacin: 6 Promedio: 7,33
Calificacin Final: 0,40 x 6,75 + 0,30 x 8,60 + 0,30 x 7,33 = 7,50

Luego podemos establecer parmetros de plazos de recuperacin: 1. 2. 3. 4. 5. Para clientes calificados entre 1 y 3: No otorgar crdito Para clientes calificados entre 4 y 6: Plazo de recuperacin 6 meses Para clientes calificados entre 6 y 8: Plazo de recuperacin 12 meses Para clientes calificados con un 9: Plazo de recuperacin 24 meses Para clientes calificados con un 10: Plazo de recuperacin 36 meses

En el caso de nuestro ejemplo, donde la calificacin fue de 7,50 el plazo de recuperacin estimado estara en los 12 meses. 7. Gestin de cobro a los clientes. La Oficina o Gerencia de Administracin de las Cuentas a Cobrar a Clientes por ventas debe asegurarse de que el tiempo entre la recepcin del pedido y la cobranza sea el ms corto posible. Para ello debe disminuir el tiempo de flotacin de las ventas y las cobranzas. Recordemos la importancia que tiene el tiempo de cobranzas en el Ciclo de Caja y la importancia financiera que ste representa para la empresa Para ello se deben enumerar los pasos que hacen a la venta y la cobranza para ver como se puede analizar cada uno de ellos y evitar la flotacin innecesaria: 1. Recepcin del pedido: Es preferible la recepcin del pedido por telfono a los pedidos por correspondencia ya que estos demorarn ms en llegar. Todo depende de la poltica que tenga la empresa en cuanto a la registracin de los pedidos. El pedido debera llegar a un determinado vendedor (se pueden dividir estos por zonas de atencin, por clases de clientes individuales, empresas, instituciones pblicas, etc.-)

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2. Aceptacin del pedido: La empresa debera tender a que los pedidos se aprueben y procesen en el menor tiempo posible, estandarizando previamente la tarea y los parmetros, evitando en lo posible que los vendedores y/o administrativos de ventas tomen decisiones por cuenta propia. 3. Despacho de la mercanca: La mercadera debe ser despachada lo ms pronto posible. Es fundamental controlar el pedido para evitar reclamos posteriores que pueden hacer demorar el pago de las facturas. Hay que estudiar previamente si el medio de transporte de la misma es propio o si se contrata. En caso de hacerlo tener en cuenta aquellas empresas que no esperan llenar una carga para despacharla, sino la que tiene servicios todos los das. 4. Facturacin: Es preferible emitir la factura junto con la salida de la mercadera o previo al despacho de la misma y hacerla llegar lo ms rpido posible al cliente, de tal manera que este la reciba antes o junto con la mercadera. Hay que tener en cuenta la fecha que se coloque a la factura, ya que puede molestar al cliente si se coloca una fecha anterior al recibo de la mercadera. En la factura debe especificarse claramente las condiciones de venta y cobranza: Plazo de pago concedido al cliente, forma de efectuar el pago, descuento por pronto pago, si los hubiere, intereses por pago fuera de trmino, etc. 5. Cobro de la factura: Habra que instrumentar formas de envo del dinero por parte del comprador: Transferencias bancarias, cheques, apartados de correo, etc. Al establecer el medio de cobro ms adecuado, debern tenerse en cuenta los aspectos comerciales y del sector, as como los aspectos clsicos de finanzas: rentabilidad, seguridad y liquidez. La rentabilidad estar dada por el costo que tenga el medio de cobro. La seguridad la da la fuerza legal que tenga el medio de pago utilizado y la rapidez en la informacin y la liquidez esta dada por la rapidez en hacerse del dinero, ya sea cobrando en efectivo o en instrumentos pasibles de transformarlos en dinero (ej. Documentos) Las cobranzas tambin se pueden efectuar por medio de vendedor o de un cobrador. El primer medio se utiliza en aquellos clientes reacios a tratar con otra persona que no sea el vendedor o en aquellos clientes con retrasos en los pagos, ya que es una forma de seguirlos, tanto en sus pedidos como en sus pagos. Tiene el inconveniente de que no siempre coinciden la oportunidad de venta con la de cobros por lo que el vendedor debe visitar al cliente dos veces en vez de una, restndole tiempo para efectuar otras ventas con los costos e inconvenientes que ello trae. Adems se depende mucho de la actividad de una sola persona como es el vendedor con los riesgos que ello puede aparejar. En el caso de poner un cobrador, solo se justifica si los cobros son importantes, donde el ahorro por flotacin compense los mayores gastos que este mtodo supone. El cobro a travs del Banco puede tener la ventaja de que el Banco anticipe el dinero de las cobranzas deduciendo luego de estas el inters por financiacin y la comisin de cobranzas. Tambin con los bancos se puede hacer la operacin de factoring en donde la empresa vende las facturas al banco y este se ocupa de cobrarlas corriendo por su cuenta el riesgo del cobro de las mismas, cobrando por ello un inters por la financiacin, una comisin por el cobro y una prima por el riesgo asumido. Este riesgo es medido ya que el banco puede rechazar en esta operacin las facturas que no le resulten confiables. Detrs del factoring tambin puede haber una razn de una mejor presentacin del balance de la empresa ya que al vender las facturas al banco se deducen las mismas de las cuentas a cobrar, cosa que no ocurre si las facturas son descontadas. En este caso en el balance siguen figurando las cuentas a cobrar dadas en garanta, en el activo corriente y en el pasivo figuran las deudas bancarias. Este sistema no
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es bien visto por el cliente que tiene que pagar en el banco y por los proveedores de la empresa, ya que se le reduce la garanta de cobro que pueden tener al disminuirse el activo de la misma. El cobro tambin puede realizarse en efectivo. En nuestro pas todos los pagos superiores a $ 10.000 deben hacerse mediante cheques o transferencias bancarias. El cobro mediante cheque tiene el inconveniente de la liquidez por la flotacin (das de prdida de efectivo). Hay que tener en cuenta si los cheques son del mismo banco o si son de la misma plaza o n. Tambin pueden cobrarse a travs de cheques de pago diferido. Hay que tener en cuenta en el caso de cobro por medio de cheques que la cobrabilidad de los mismos caduca a los 30 das de la fecha de su emisin y que pasado un ao pierden poder de ser ejecutados. Para cobrar los mismos despus de este lapso se necesita iniciar un juicio civil. El cobro por medio de transferencias tiene la ventaja de ser rpido pero la desventaja de que suele implicar retrasos y desconocimiento de cuando se va a cobrar. A veces el retraso es culpa del cliente, otras veces del banco del cliente o de nuestro banco. Lo que parecera un sistema eficiente a veces se complica por todo lo sealado. Adems este mtodo implica normalmente que el banco me cobre una comisin por estas transferencias. En general, en las transferencias, quienes ganan la flotacin son los bancos. En este medio de pago es muy conveniente poder comunicarse con el banco va on-line para enterarnos cuanto antes del pago. Otro medio de cobro es el pagar. Se debe considerar como fecha real de cobro el momento en que el mismo es cancelado por el cliente o sea descontado en el banco. El pagar es una garanta de cobro o medio de hacerse del dinero a travs de su descuento.
Polticas de cobro

La poltica de cobros de la empresa forma parte de la poltica comercial y para ello es muy importante valorar los aspectos comerciales y financieros que se derivan de la misma. Cada empresa debe determinar su poltica de cobros en base a las caractersticas del sector y al tipo de clientes de que se trate. Los aspectos a incluir en una poltica de cobros pueden ser los siguientes: a) El plazo de pago concedido al cliente: Los plazos de pago dependen del sector comercial y del tipo de producto y no existe un estndar para todas las empresas. Tambin depende del cliente del que se trate: mayorista, revendedores, supermercados, consumidores finales, etc. Las condiciones ms comunes se pueden expresar: - Contra entrega de mercadera - 30 das fecha de factura - 10 das fin de mes Para evitar confusiones, es importante colocar en la factura, adems de las condiciones de cobro la fecha exacta de vencimiento de la misma. El plazo medio de cobro, en el caso de fijar el vencimiento en tantos das desde la fecha de emisin de la factura es fcil de calcular. En el caso de fijar tantos das desde una fecha, por ejemplo 10 das fin de mes, el plazo medio ser de 15 das (30 das mensuales / 2) ms los 10 das, o sea 25 das promedio.

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Para calcular el costo financiero de una inversin en cuentas por cobrar se procede de la siguiente manera: 1. Determinar el saldo promedio de cuentas por cobrar Este saldo promedio se puede calcular, sumando los saldos mensuales de cuentas por cobrar y dividirlo por doce o bien considerar el saldo inicial de cuentas por cobrar y el saldo final de cuentas por cobrar, segn el balance y dividirlo por dos. En actividades cclicas es conveniente el primer mtodo o bien dividir el ao de acuerdo a los ciclos econmicos y calcular despus un promedio ponderado. 2. Determinar la inversin media en cuentas por cobrar Esta se calcula multiplicando el importe del saldo promedio de cuentas por cobrar por el porcentaje de costos variables involucrado en ese saldo. 3. Calcular el costo financiero de esta inversin Para ello debemos calcular previamente la tasa de costo de capital de la empresa, o sea la tasa de costo de oportunidad y multiplicarla por la inversin media. Ejemplo: Supongamos una empresa que tiene ventas anuales a crdito por $ 1.200.000, un saldo promedio de $ 100.000 en cuentas por cobrar y su promedio de costos variables (monto de compra, ms fletes, mas gastos de mantenimiento de stocks fsicos y financieros -, seguros) es del 70 % y tiene adems un costo de capital del 12% anual. El costo financiero de esta poltica es igual: Saldo promedio de cuentas por cobrar Inversin media en cuentas por cobrar $ 100.000 x 0,70 = Costo financiero anual de mantener las cuentas por Cobrar. $ 70.000 x 0,12 = $ 100.000 $ 70.000 $ 8.400

El plazo medio de cobranzas en das se lo calcula de la siguiente manera: Ventas Anuales a Crdito: Ventas promedio diarias a crdito (1.200.000 / 360) Das pendientes de cobro (Saldo promedio de ctas por cobrar / ventas diarias a crdito - 100.000 / 3.333) $ 1.200.000 $ 3.333 30 das

Tambin podramos haber calculado los das pendientes de cobro utilizando la frmula vista anteriormente: Saldo promedio de cuentas por cobrar x 360 = 100.000 x 360 = 30 das Ventas Anuales a Crdito 1.200.000

Cambio en las Polticas de cobro

Cuando decidimos cambiar una Poltica de Cobro, debemos evaluar los beneficios y los costos asociados con este cambio. En primer lugar vamos a considerar el caso de una empresa que aumenta el perodo de cobranza a sus deudores con el objeto de aumentar sus ventas. Como en todas las alternativas financieras, con la toma de una decisin existen beneficios marginales o adicionales y costos o gastos marginales. El estudio estar dado entonces en calcular si los ingresos o beneficios marginales sern mayores, menores o iguales que los gastos o costos marginales. Si la toma de una decisin implica solamente beneficios,

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qu estamos esperando para tomarla? y si implica solamente gastos, para qu vamos a tomarla?
Ejemplo 1: Aumento de los das de cobro promedio de 30 a 45 das.

De acuerdo a un estudio efectuado por el Departamento de Ventas de la empresa, si aumentamos el plazo de cobranza de 30 a 45 das las ventas aumentarn en un 15% respecto al nivel actual. Contamos con los siguientes datos: Precio de Venta unitario del producto: $ 10 Costo total unitario: $ 8 (Costo Variable: $ 6 - Costo Fijo: $ 2) Unidades vendidas actualmente: 60.000 Costo fijo total de la empresa: $ 2 * 60.000 = $ 120.000) Costo del dinero de la empresa: 15% anual Hay que calcular si el aumento en las ventas y por ende en las utilidades compensa el mayor costo por la inversin marginal en cuentas por cobrar. I - Utilidades marginales Las utilidades marginales estarn dadas por el margen de contribucin de las unidades que se agregan a las ventas, ya que los costos fijos, al no modificarse, no son relevantes en el anlisis al ser ya absorbidos con las ventas actuales. El margen de contribucin es igual al Precio de Venta menos los Costos Variables: Aumento de ventas en unidades 15% * 60.000 = Margen contribucin unitario ($ 10 - $ 6) = Utilidad marginal por el aumento de ventas 9.000 * 4 = II - Costo marginal Aqu hay que hacer una aclaracin importante. Analizar si los actuales clientes, es decir los compradores de las 60.000 unidades seguirn pagando a los treinta das, es decir si se trata de la incorporacin de un nuevo segmento de mercado que pagar solamente ste a los 45 das o si es una poltica global en donde los actuales clientes tambin comenzarn a pagar a los 45 das, en vez de 30 como lo venan haciendo hasta ahora. Vamos a analizar cada una de estas alternativas 1. Los actuales clientes siguen pagando a los 30 das. a. Cuentas por cobrar adicionales 9.000 unidades por precio de venta $ 10 b. Saldo de Cuentas por cobrar
Es igual a las cuentas anuales por cobrar adicionales Sobre la rotacin de cuentas por cobrar

9.000 $4 $ 36.000

= $ 90.000

$ 90.000 / (360/45 das) $ 90.000 / 8

= $ 11.250

Estos $ 11.250 significan el aumento del saldo de las cuentas por cobrar por el aumento de las ventas a crdito al nuevo segmento, con un plazo medio de cobranza de 45 das. c. Inversin adicional en cuentas por cobrar. Para calcular la inversin solamente se consideran los costos variables, ya que los costos fijos no

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varan y estn ya absorbidos. Precio de Venta $ 10 Costos Variables $ 6 (6/10 = 60% o 0,60 del precio de venta). Como el saldo de Cuentas a Cobrar est expresado a valores de precio de venta, la inversin ser igual al 60% de este saldo: $ 11.250 * 0,60 = $ 6.750

Este importe significa la cantidad de dinero que se va a necesitar, por esta nica vez, para financiar el aumento de las ventas, dado un perodo medio de cobranza. Es una variacin en nuestro cuadro de situacin patrimonial, ya que aumentarn los saldos de cuentas a cobrar por ventas. No significa ni perdida ni ganancia, solamente aumento de inversin. Si queremos calcular la prdida o costo marginal debemos calcular el: d. Costo marginal
Es igual a la inversin adicional multiplicada por el costo anual del dinero

$ 6.750 * 0,15 = Resumen Utilidad marginal por las ventas nuevas Costo Marginal Utilidad Neta

$ 1.012,50 $ 36.000,00 $ 1.012,50 $ 34.987,50

Conclusin: Evidentemente me conviene efectuar la alternativa propuesta ya que la utilidad neta es altamente positiva. 2. Los actuales clientes tambin pagan a los 45 das. En este caso mi costo de oportunidad va a estar dado por las cobranzas actuales que dejo de percibir a los 30 das para cobrarlas a los 45 das, por lo que deber conseguir financiamiento adicional, para solucionar este dficit financiero que el cambio de la poltica actual me va a generar. El promedio de cuentas a cobrar que voy a tener con la nueva poltica sobre las ventas de crdito actuales va a ser de: Ventas a crdito = Rotacin (360/45) $ 600.000 8 = $ 75.000

El promedio cuentas a cobrar que tengo con las actuales ventas y con las actuales condiciones de cobro Ventas a crdito Rotacin (360/30) $ 600.000 12 = $ 50.000

Es decir que mi Necesidad Operativa de Fondos se va a incrementar en $ 25.000, al incrementarse el activo operativo por este monto, por lo que voy a necesitar financiamiento adicional por este monto: Nuevo Saldo Ctas por Cobrar $ 75.000 - Saldo Anterior C x C $ 50.000 = $ 25.000 El costo financiero anual de este diferimiento de las cuentas por cobrar se calcula multiplicando este importe adicional de fondos por el costo anual del dinero: Costo financiamiento adicional = $ 25.000 * 0,15 = $ 3.750

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Resumen Utilidad marginal por las ventas nuevas Costo por la nueva inversin en ctas a cobrar Costo oportunidad por las ventas originales Utilidad neta marginal

$ 36.000,00 ($ 1.012,50) ($ 3.750,00) $ 31.237,50

Me sigue conviniendo implementar la nueva poltica de cobranzas. Debemos tener en cuenta que un aumento de ventas tambin puede producir un aumento de la inversin en inventarios, la que tambin deberamos tener en cuenta, a los efectos de efectuar un anlisis completo de la situacin. Esto se ver en la prxima seccin. Como podemos observar en el ejemplo anterior, cuando la estrategia contempla solamente el aumento de ventas, lo que implica una inversin adicional en Cuentas por Cobrar la necesidad de fondos se calcula teniendo en cuenta esta nueva inversin, es decir se consideran los costos variables adicionales en los que hay que invertir. En cambio cuando se trata de un cambio de modalidad en las cobranzas de las ventas actuales, hay un costo de oportunidad por el diferimiento en la percepcin del dinero (en el ejemplo antes lo hacamos a los 30 das y ahora lo hacemos a los 45). En este caso debemos considerar el monto total que dejamos de percibir ahora para percibirlo ms adelante es decir tomamos las cobranzas totales (a precio de venta de los productos)
Ejemplo 2: Disminucin de los das de cobro promedio de 30 a 15 das.

Vamos a analizar ahora el efecto financiero si nuestra estrategia es disminuir nuestros das pendientes de cobro. Lo ms probable es que las ventas se vean reducidas. En este caso debemos comparar las prdidas por la disminucin de las ventas con el ahorro o disminucin del costo financiero por la aceleracin de las cobranzas o disminucin en el plazo de las mismas. Seguimos con nuestro ejemplo: 1. Precio de Venta unitario del producto: $ 10 2. Costo total unitario: $ 8 (Costo Variable: $ 6 - Costo Fijo: $ 2) 3. Unidades vendidas actualmente: 60.000 4. Se estima una disminucin en ventas del 5% 5. Costo del dinero: 15% anual 6. Disminucin de 30 a 15 das el perodo medio de cobranzas. I Prdidas marginales Ventas Actuales: Ventas Nuevas Disminucin en las ventas $ 600.000 $ 570.000 $ 30.000 (60.000 x $ 10) (60.000 x 0,95 x $ 10)

Margen de contribucin ($ 10 - $ 6) / $ 10 = 40% Prdidas marginales (30.000 x 0,40) = $ 12.000

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II - Utilidades marginales Saldo Actual de Cuentas por cobrar: Nuevo Saldo de Cuentas por cobrar Diferencia de Saldo de la Cuenta Costo anual del dinero Ahorro financiero anual $ 50.000 $ 23.750 $ 26.250 15% $ 3.937,50 $ 600.000 / (360/30) $ 570.000 / (360/15)

Evidentemente no me conviene aplicar esta poltica ya que la disminucin de mis ganancias -prdidas marginales- es superior a la disminucin de los costos financieros marginales.

Descuentos por pronto pago

A pesar de que es un recurso utilizado para acelerar las cobranzas no siempre se lo utiliza correctamente. En teora el descuento por pronto pago debe ser el equivalente al ahorro financiero que se genera como consecuencia del adelanto de los cobros. Un descuento mayor puede estar justificado cuando el mismo cubra el riesgo de morosidad ya que al cobrar antes este riesgo disminuye. Qu factores o variables deber tener en cuenta a la hora de establecer un porcentaje de descuento por pronto pago? En primer lugar debo considerar cual es el costo de oportunidad de mi empresa. Es decir, si mis clientes no me pagan antes, qu fuente alternativa de fondos puedo usar? Un crdito bancario. Aporte de capital propio. Cul es el costo de esta fuente? Evidentemente voy a ofrecer una tasa de descuento que no sea mayor al costo de esta fuente alternativa. Cuando hablamos de comparar costos de las fuentes, no nos estamos refiriendo exclusivamente al costo explcito de las mismas, sino tambin tendremos que considerar los otros aspectos como son el riesgo y el control. Como el costo de dinero es cambiante mis descuentos por pronto pago tambin lo sern. Otro aspecto que debemos considerar es la relacin existente entre el precio de venta y mi margen de contribucin. Me permite mi margen de contribucin establecer este porcentaje de descuento? Y por ltimo tengo que tener en cuenta tambin las fuentes de financiamiento y los respectivos costos de las mismas por parte de mi cliente. Si el descuento ofrecido es menor al costo de las fuentes alternativas de mi cliente, preferir seguir financindose conmigo y no tomar otra fuente. Es por ello que debo establecer una tasa de descuento que sea atractiva para mi cliente, es decir que el no aprovechar el descuento le sea ms oneroso que usar otra fuente de fondos. No se debe confundir el descuento por pronto pago con los descuentos comerciales de otra ndole.
Ejemplo 3: Descuento por pronto pago

Vamos a ver ahora la alternativa de ofrecer un descuento por pronto pago para acelerar las cobranzas, para disminuir los das pendientes de cobro y/o aumentar las ventas a crdito. En este caso debemos comparar los beneficios que obtendramos por el ingreso anticipado del dinero y por el aumento de las ventas con las prdidas por el otorgamiento de los descuentos ofrecidos.

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Una empresa ofrece la siguiente forma de pago a sus clientes: * * * * 2% si se abona hasta el da 10 despus de la compra, neto 30 das. Suponemos que el 60% de los clientes y/o ventas se acogen a este beneficio. Se espera que las ventas aumenten un 15% respecto del nivel actual. Se espera que las cobranzas se aceleren disminuyendo los das pendientes de cobro, en promedio, en 15 das. (De 30 das anteriores a 15 das)

Lo primero que calculamos es la ganancia o beneficio marginal de esta decisin: I Por la aceleracin en las cobranzas Saldo Cuentas a Cobrar Actual: Propuesta: $ 600.000 (360/30) $ 690.000 (360/15) = = $ $ $ $ 50.000 28.750 21.250 15 % 3.187

Desinversin Adicional: Costo anual del dinero: Rendimiento adicional: II Por el aumento de las Ventas

Aumento de Ventas: 60.000 x 0,15 x $ 4 = $ 36.000 Luego calculamos las prdidas por el descuento ofrecido Costo del descuento Nuevo monto de Ventas: $ 600.000 + 90.000 = $ 690.000 Monto de ventas que aprovecharan el descuento: $ 690.000 x 0,60 = $ 414.000 Monto de descuento: $ 414.000 x 0,02 = $ 8.280 Conclusin: Rendimiento total: $ 36.000 + 3.187 = Costo total: Rendimiento adicional neto $ 39.187 $ 8.280 $ 30.907

Otra interpretacin que se podra dar al ejemplo (habra que ver en la realidad como se estima el comportamiento de los clientes) sera la siguiente: 1. Del total de las Ventas Actuales el 60% se acogen al beneficio del descuento, es decir que pagan a los 10 das, quedando por lo tanto el 40% restante pagando a los 30 das. 2. El 60% de las Ventas $ 690.000 alcanzara a $ 414.000 El 40% de las Ventas que se cobran a los 30 das seran $ 276.000

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El Saldo Cuentas a Cobrar ser: Ventas con descuento: Ventas sin descuento: $ 414.000 (360/10) $ 276.000 (360/30) = = $ $ $ 11.500 23.000 34.500

El saldo actual de cuentas a cobrar es de: Desinversin: Costo anual del dinero: Rendimiento adicional: Rendimiento total: $ 36.000 + 2.325 = Costo total: Rendimiento adicional neto $ 37.325 $ 8.280 $ 29.045

$ 50.000 $ 15.500 15 % $ 2.325

Ventas a Nuevos Segmentos de Mercado

Nos encontramos aqu ante un caso de ventas adicionales a segmentos de mercado marginales, en donde en base a las condiciones de venta para esos segmentos se debe analizar su conveniencia de venta. Lo que debemos analizar es si nos conviene o no vender a esos nuevos mercados bajo las condiciones estimadas:
Ejemplo 4: Consideracin de Nuevas Ventas a Nuevos Segmentos

Tomemos un ejemplo en donde tenemos la posibilidad de vender al Segmento A $ 200.000 con un perodo medio de cobranza de 60 das y un porcentaje de incobrables del 10%; y al Segmento B $ 100.000, a 150 das de plazo de cobranza y con un nivel de incobrables del 40% sobre las ventas. Las utilidades marginales de cada segmento van a estar dadas por los mrgenes de contribucin de las ventas adicionales y las prdidas adicionales van a estar dadas por los costos financieros de las cobranzas y la prdida por deudores incobrables. Hagamos el anlisis comparativo de cada una de las alternativas posibles: Segmento A Ventas % de Cuentas Incobrables Periodo medio de cobro $ 200.000 10 60 das Segmento B . $ 100.000 40 150 das 100.000
100.000 x 0,40 100.000 x 0,40 100.000/360x150 41.667 x 0,60 25.000 x 0,15 40.000 + 3.750 40.000 43.750

1. Ventas del segmento 200.000 2. Rentabilidad de las .ventas (40%(M. C * Vtas) 200.000 x 0,40 80.000 200.000 x 0,10 (20.000) 3. Cuentas incobrables 4. Saldo de Cuentas por cobrar 200.000 /360x60 33.333 5. Inversin ctas a cobrar 6. Costo de la inversin 7. Ctas Incobr + Costo Invers. 8. Rentabilidad adicional
33.333 x 0,60 20.000 x 0,15 20.000 + 3.000 80.000 23.000

40.000 (40.000) 41.667 25.000 3.750 43.750 (3.750)

20.000 3.000 23.000 57.000

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Conclusin: Me convendra vender al Segmento de Mercado A, pero no al Segmento B, ya que la rentabilidad adicional neta es negativa.

Anlisis Variacin en los Gastos de Gestin de Cobranzas

Cuando estimamos que aumentando los gastos de cobranza, tenemos que analizar si el aumento de estos gastos compensan las ganancias financieras por la aceleracin en las cobranzas.
Ejemplo 5: Aumento en el gasto de gestin de cobranzas

En este ejemplo veremos que sucede con las cobranzas cuando se incrementan los gastos en el departamento de ventas o cobranzas, ya sea por la incorporacin de nuevos cobradores, de un nuevo sistema de cobranzas, etc. Vamos a suponer una empresa que tiene $ 600.000 de ventas anuales a crdito, con un perodo medio de cobro de 180 das y un porcentaje de cuentas incobrables del 3% y tiene un solo cobrador al que se le abona $ 5.000 al ao. Estudiamos la posibilidad de incorporar dos vendedores ms (Poltica A) o de incorporar cinco vendedores ms (Poltica B). Los valores estimados para cada alternativa seran los siguientes:
Poltica Actual $ 600.000 $ 5.000 180 das 3% 300.000 Poltica A $ 600.000 $ 15.000 60 das 2% 100.000 200.000 30.000 12.000 6.000 36.000 13.500 10.000 15.000 26.000 (1.500) _ $ $ Poltica B_ 600.000 30.000 30 das 1% 50.000 50.000 7.500 6.000 6.000

Ventas Gastos Periodo medio de cobro Porcentaje de incobrables Promedio Ctas por Cobrar Reduccin Ctas a cobrar Rendimiento Reducc Ctas a Cobrar Deudores Incobrables Reduccin marginal Rentabilidad Adicional Politica B con respecto a A Politica C con respecto a B Costos Adicionales Politica B con respecto a A Politica C con respecto a B Rentabilidad Adicional

18.000

Evidentemente si las alternativas que tengo son estas, me conviene incorporar dos cobradores ms ya que mi rentabilidad anual se ver incrementada en $ 26.000 y no tomar cinco cobradores ya que mi rentabilidad disminuira en $ 1.500. El costo que ocasionara la incorporacin de los cobradores es superior al ahorro financiero que tendra por la aceleracin de las cobranzas y la disminucin de los deudores incobrables.

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2.4. Gestin de Stock

La mayora de las empresas mantienen ciertas cantidades de bienes o productos para hacer frente a su actividad econmica. Dependiendo de la actividad el nivel de estos ser mayor o menor el importe de la inversin en stock. Una distribuidora de productos para el hogar tendr invertida una fuerte suma mientras que una empresa de servicios su inversin en stock ser mnima. Pero la existencia de stocks es prcticamente inevitable. El rea de produccin tiene que intervenir en los stocks porque estos son la base de la produccin y su producto; la direccin comercial tendr que intervenir en el monto del stock de los productos terminados, pues de su correcto volumen depende el servicio de ventas; el departamento contable tiene que preocuparse de la contabilizacin y valoracin de los stocks a los efectos de determinar el beneficio de la empresa y la direccin financiera se enfrenta con que el mantenimiento de los stocks absorbe unos fondos que tiene que procurar y administrar. Las decisiones de todas estas reas funcionales influyen de manera decisiva en el volumen de inversin en stocks. Es por ello que es muy importante una coordinacin entre cada una de estas direcciones y la direccin financiera, no solo en el movimiento diario sino tambin en la fijacin de polticas y de mecanismos de control sobre los volmenes de inversin en inventarios. Vamos a analizar los aspectos financieros de la inversin en stocks, dando por supuesto que los dems aspectos son conocidos. Recordemos la definicin de INVERSION: Asignacin temporaria de fondos por un perodo de tiempo, con el objeto de obtener un beneficio. La inversin en existencias implica inmovilizar por un perodo determinada cantidad de dinero por la compra de mercaderas y/o materias primas y se efecta para obtener utilidades por la transformacin y/o venta de las mismas. Vamos a analizar en este punto las implicaciones financieras de la gestin operativa de los stocks. Financieramente el ideal sera no tener existencias, pero eso no se puede dar en la realidad, pues es necesario tener un cierto nivel de mercaderas, por diversos motivos comerciales. Este nivel de existencias tiene que ser MINIMO para no interrumpir el proceso productivo y las ventas ya que ese capital inmovilizado tiene un costo. A MAYOR NIVEL DE EXISTENCIAS MAYORES COSTOS Normalmente en los estados contables aparece solamente el rubro inventarios, mercaderas o stock, pero a los efectos de un anlisis de la gestin de los mismos se deben clasificar en tres grandes categoras, que no solamente representan conceptos distintos, sino que adems, tanto los responsables de su gestin como de las tcnicas a emplear en la misma tambin son distintos:
MATERIAS PRIMAS - Materias auxiliares o suministros PRODUCTOS EN PROCESO DE FABRICACION PRODUCTOS O ARTICULOS TERMINADOS

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Ahora bien, de qu depende el nivel de existencias?, o sea de qu depende el monto invertido en la cuenta Bienes de Cambio. MATERIAS PRIMAS Las materias primas son todos aquellos bienes, productos o materiales necesarios para la produccin de la empresa y que aun no han entrado en el proceso productivo. Este stock sube con las compras y baja cuando entran en proceso los materiales que lo componen. A los efectos de la consideracin de la salida de fondos se debe tener en cuenta no el momento en que entra la mercadera sino cuando se paga efectivamente a los proveedores. El nivel adecuado de materias primas va a depender fundamentalmente del nivel de ventas. Evidentemente cuanto ms reducido sea el stock, mayor ser la rentabilidad global del activo posedo por la empresa, por la mayor rotacin del mismo. Pero un nivel excesivamente reducido plantear problemas en la produccin y por lo tanto en las ventas, con la consiguiente prdida de rentabilidad. Corresponde a la direccin de fabricacin, junto con la direccin de compras la determinacin del nivel tcnicamente correcto del stock de materias primas. Los factores determinantes del volumen de los stocks de materias primas, adems de los puramente tcnicos, son los siguientes: 1. El stock de seguridad, necesario para prevenir rupturas o interrupciones en la produccin, evitando los perjuicios que esto conlleva 2. El lote optimo de compra, que tiene que ver con los costos de adquisicin, los descuentos que se pueden obtener por compras en grandes cantidades y el costo de mantenimiento de los stocks. Si se obtiene descuentos sobre el precio de compra por lotes mnimos el nivel de stocks va a ser mayor que si no existiesen estos descuentos, por el ahorro en el precio de compra que esto significa. Esto lo debemos comparar con el aumento en los costos de mantenimiento. 3. Las expectativas sobre la evolucin de los precios. Es evidente que ante la perspectiva de un aumento de precios es conveniente stoquearse, adquiriendo materias primas en mayor proporcin que las normalmente requeridas. 4. El volumen previsto de produccin, que est ntimamente ligado con el volumen de las ventas. Cuando una empresa tiene perspectivas de aumento en sus operaciones deber hacer mayores compras de materias primas para adecuar el suministro de las mismas al proceso de produccin. 5. Los costos de mantenimiento de stocks. Estos costos son de diversa naturaleza, siendo los principales: costos financieros, costos de almacenaje, de prdidas, de roturas, de robo, de obsolescencia, etc. Si los costos de mantenimiento son bajos podremos tener un mayor nivel de inventario. Si los costos de mantenimiento son altos bajos a tratar de tener un nivel de inventario menor. 6. El costo financiero. Mantener stocks implica efectuar una inversin monetaria. Esta inversin tiene un costo de oportunidad financiero que debe compararse con las ventajas de mantener un gran volumen de stocks. 7. Tiempo de entrega de la mercadera. El tiempo de entrega de la mercadera se mide desde el momento en que se efecta el pedido hasta el momento en que la misma est disponible para ser usada por la empresa. Evidentemente cuanto menor sea este tiempo de entrega menor ser la necesidad de tener
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grandes volmenes de materias primas, al minimizarse el riesgo de quedarse sin stocks. 8. Caractersticas fsicas del inventario. Si el inventario es de productos perecederos o de mantenimiento caro, como los lcteos, embutidos, etc. el stocks va a ser menor que los productos de larga vida y de un costo de mantenimiento barato. 9. Estacionalidad de las materias primas. Puede darse el caso de que las materias primas sean estacinales, es decir que estn disponibles en determinados perodos de tiempo. Es el caso de las empresas que manufacturan productos agrcolas que se ven obligadas a adquirir sus materias primas y fabricar sus propios productos a lo largo de unos pocos meses, mientras que sus ventas son uniformes a lo largo de todo el ao. En este caso aumenta el promedio de stocks. 10. Costo de quedarse sin stock. Si el hecho de quedarme sin stock implica altos costos es probable que tenga un stock alto para evitar los mismos. PRODUCTOS EN PROCESO DE PRODUCCION Esta categora de stock abarca todos los materiales en proceso de manufactura o fabricacin. Su valor estar dado por los costos de las materias primas y de los costos variables directamente incorporados a la materia prima a lo largo del proceso productivo. No se deben incluir los costos indirectos, que se incurren con independencia del nivel de productos en proceso, entre ciertos parmetros, de las unidades producidas. El nivel de los fondos incorporados en esta categora aumenta cuando se incorpora la materia prima y los insumos al proceso productivo y disminuye cuando los productos son entregados para su venta. El movimiento de caja relacionado con este tipo de stock es simplemente el desembolso, fase por fase, de la cuanta de los fondos necesarios para la elaboracin progresiva del mismo. Hay que tener en cuenta el momento del pago efectivo de estos costos (salarios, insumos) y no el momento de incorporacin al proceso productivo. Los factores determinantes del volumen de stock de los productos en proceso productivo son los siguientes: 1. Duracin del proceso productivo. La construccin de un buque o un avin, por ejemplo, puede durar un tiempo prolongado y por tanto el volumen del producto en proceso es enorme. Por el contrario, la fabricacin de pan, tiene procesos muy cortos y la cifra de los productos en proceso de fabricacin son muy chicos o casi nulos. 2. Grado de integracin de las fases productivas. Un fabricante de automviles que produzca por sus propios medios desde los materiales de fundicin, pasando por todos los componentes de los motores, cajas de cambios, etc. tendr ms cantidad de productos en proceso que otro fabricante de automviles que adquiere todos estos elementos a terceros y que solo se dedica al ensamble de los mismos. 3. El volumen de produccin previsto. El volumen de ventas esperado influye en el stock de productos en curso de fabricacin. Hay que hacer notar que si los otros factores permanecen constantes este factor es determinante del volumen de productos en proceso de produccin. 4. Niveles de precios de los materiales e insumos directos utilizados. Los precios de las materias primas y el de los insumos que se utilizan en el proceso productivo influyen tambin en el monto de la inversin en este rubro.

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PRODUCTOS TERMINADOS El stock de productos terminados se incrementa a medida que stos van saliendo del proceso productivo y se reduce a travs de las ventas. La forma en que vara este stock depende del proceso productivo de la empresa. Es muy distinto para una empresa que trabaja a pedido que si fabrica productos para la venta y se entregan estos a medida que se van vendiendo. El producido neto percibido por la venta de los productos terminados, menos los costos de ventas y produccin, constituyen el margen de contribucin al sostenimiento de los cargos fijos de la estructura. Los factores que influyen en el volumen de stock de productos terminados son: 1. La poltica que la empresa desee desarrollar respecto a su stock para la venta. La misma puede consistir en tener todos los productos listos para la venta o tener solamente un muestrario y fabricarlos en la medida que recibe pedidos. 2. La poltica en orden a la produccin de series ms o menos constantes. Productos que tienen una demanda estacional pueden ser fabricados a ritmo uniforme a lo largo del ao, aun cuando sus ventas se concentren slo en perodos mucho ms chicos de tiempo. Esto hace que el volumen de stock vaya creciendo hasta que comience la venta. 3. La posibilidad que tenga la empresa de traspasar los stocks a sus propios compradores o clientes. En el caso de una empresa que tenga fuerza para obligar u ofrezca ventajas de cualquier orden que induzcan a sus clientes a comprarle cantidades mnimas importantes fuera de temporada o mediante cargos especficos. 4. El volumen de ventas. Este es el factor bsico del volumen de productos terminados. A la larga el volumen de stock de productos terminados tiende a variar proporcionalmente al volumen de ventas esperadas; pero si estas ventas no siguen el ritmo previsto, el volumen del stock de productos terminados puede variar a corto plazo en sentido inverso al de la desviacin de la venta. Si las ventas disminuyen, como no se puede cambiar de repente la produccin, esta sigue produciendo segn lo previsto al ritmo de ventas estimado y al no venderlos aumenta el stock de los mismos. Por el contrario si la venta se incrementa rpidamente, al no poder normalmente aumentar la produccin en forma inmediata, el stock de productos terminados se reduce a corto plazo. Esto puede ocasionar problemas financieros ya que se sigue produciendo y absorbiendo costos que no tienen una financiacin por parte del ingreso por ventas. Es muy importante poder reaccionar rpidamente y no esperar hasta que las ventas vuelvan a aumentar nuevamente porque podemos tener un volumen de stock demasiado alto que haga peligrar la situacin financiera de la empresa.

Anlisis Financiero de los Inventarios

El poder desarrollar tcnicas de anlisis para medir la importancia y la evolucin de los stocks es muy importante ya que los mismos no solo interesan a los dueos y directivos de la empresa sino que este tambin es un tema que interesa a los proveedores, banqueros, etc. Evidentemente el anlisis puede ser ms concreto y preciso a medida que se tenga ms informacin sobre la contabilizacin y sistema de valuacin de los bienes de cambio. Un primer paso importante es comprobar que las variaciones del volumen de stock respondan a una variacin en las ventas ya que si esto no es as hay factores externos que hacen modificar los mismos y que hay que analizarlos.

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Un mtodo muy importante para medir la evolucin del stock de productos terminados es medir los mismos en das de ventas, comparndolo con la venta diaria, expresada naturalmente a precio de costo de las mercaderas vendidas. El stock de materias primas en das de compra, o en das de necesidades de fabricacin Permanencia en depsito de los productos terminados Los das de stocks de productos terminados representan el plazo medio de permanencia en almacn de los bienes terminados y por esta razn ser conveniente efectuar el clculo de los mismos teniendo en cuenta las ventas futuras y no las ventas pasadas. Cuando se conocen los stocks iniciales ser mejor referir las cifras de ventas a un promedio entre los stocks iniciales y finales. Pero debemos tener en cuenta las actividades estacionales, tanto los stocks iniciales como finales pueden no ser suficientemente representativos. Los das de permanencia de Inventario se calculan dividiendo el costo total anual (costos variables totales ms costos directos) de mercaderas vendidas por los das del ao obtenindose el inventario medio diario. Luego dividimos el saldo promedio de inventarios (saldo inicial mas saldo final sobre dos) por el inventario diario medio obteniendo los das promedio de permanencia de inventario. Al mismo resultado podemos llegar si dividimos el saldo promedio de inventario sobre el costo total de mercaderas vendidas y lo multiplicamos por 360 Inventario medio diario = Costos anuales totales mercadera vendida 360 Das de permanencia de inventario = Saldo promedio de inventario Inventario medio diario Ejemplo: Una empresa tiene: - costos de mercaderas vendidas de $ 1.200.000 anuales ($ 1.000.000 costos de adquisicin y $ 200.000 costos de mano de obra directa e insumos). - Saldo Inicial de la Cuenta Inventarios: $ 200.000 - Saldo Final de la Cuenta Inventarios: $ 300.000 Los das de permanencia de inventario sern igual:
Inventario medio diario = Costos anuales totales mercadera vendida = 1.200.000 = 3.333 360 360 Das permanencia inventario = Saldo promedio de inventario = (200.000+300.000) / 2 = 75 das Inventario medio diario 3.333

Tambin se lo podra haber calculado:

Das permanencia inventario = Saldo promedio de inventario x 360 = Costos anuales totales merc vendidas Das permanencia inventario = 250.000 x 360 = 75 das 1.200.000

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La rotacin de stocks de productos terminados se obtiene dividiendo el nmero de das del ao entre los das de permanencia media en depsito de dichos stocks:
Rotacin de stocks = 360 = 4,80 5 veces al ao 75

Permanencia en depsito de las materias primas El expresar el stock de materias primas en das de compra constituye una forma simple de relacionar ambas variables en funcin de determinados objetivos, que con frecuencia se fijan las empresas, del tipo de en el depsito se debe tener un stock de materias primas de tantos das de compras que tiene relacin con la poltica de compras, el stock de seguridad deseado y otras variables. No obstante, los das as medidos no corresponden al concepto de das de permanencia en depsito. Para que los das calculados tengan esta consideracin, el volumen de stock de materias primas debera relacionarse no con el flujo de entradas, sino con el flujo de salidas. En sentido estricto, el flujo de salida habra que medirlo en funcin de la produccin prevista. No obstante desde el punto de vista financiero lo normal es relacionar todos los volmenes de stocks con una nica variable bsica que defina el ritmo de actividad, para lo cual se suele tomar el monto de ventas. En este sentido, hablaramos de tiempo de permanencia medio en el depsito de materias primas como los das de materia prima en ventas que contiene dicho depsito. Es decir, si podemos estimar el volumen de materias primas contenido en la cifra media de ventas diarias, tendremos el volumen medio diario de materias primas que salen de la empresa y por lo tanto podemos obtener el tiempo de permanencia medio dividiendo el volumen del depsito en unidades monetarias entre la cifra monetaria media de materias primas que de promedio salen diariamente de la empresa. Es un anlisis similar al que hicimos con los productos terminados. Normalmente se calcula el costo de las materias primas incluidas en la venta diaria mediante un simple coeficiente que refleje las medias histricas o previstas de materias primas contenidas en las ventas. Vamos a aclarar esto con un ejemplo numrico:
Ao 1 Ao 2 Ao 3

Ventas Costo de Ventas Inventario materias primas Inventario promedio materias primas Salida media diaria (Costo/360) Permanencia en deposito (das)

1.200,00 1.800,00 3.000,00 1.068,00 1.620,00 2.730,00 266,00 455,00 827,00 360,50 641,00 4,50 7,58 80 85

Debemos aclarar que esto es vlido si las salidas son uniformes a travs del ao. Si existe una estacionalidad sera conveniente descomponer estas relaciones por perodos, obteniendo una medida ms adecuada de los plazos de permanencia en depsito. La rotacin de materias primas se efecta de la misma manera que con los productos terminados, es decir:
Rotacin de materias primas = 360 = 4,5 veces al ao 80

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Los stocks en curso y la duracin del proceso productivo A este plazo se lo denomina duracin del proceso. Este se interpreta como el perodo medio de tiempo transcurrido entre la salida de una unidad de materia prima del depsito para entrar en el proceso productivo y la salida de ste de la correspondiente unidad como producto terminado. No hay que confundirlo con el tiempo que se tarda en completar una orden de fabricacin, cuyo tiempo total del proceso desde que se inicia la fabricacin hasta que se termina depende, entre otras cosas, del propio tamao de la orden. Calcular el tiempo de permanencia en fbrica de los stocks en curso no es fcil de calcular pero tampoco tiene mucho sentido. Los estndar para estos tiempos son muy diversos dependiendo del producto de que se trate y los datos que se pueden obtener a travs de los estados contables no nos proporcionan mucha informacin. A esto debemos sumarle la complejidad de la valuacin de los mismos. En ocasiones, por la regularidad de los productos y de los procesos, el tiempo de permanencia en fbrica o duracin del proceso puede ser una variable de control financiero a posteriori, til para detectar posibles ineficiencias en la programacin de la produccin y una referencia ms para tener una idea de la duracin total del ciclo necesario para procesar una unidad de materia prima desde que se recibe hasta que sale de la empresa para ser entregada al cliente. El coeficiente que podra utilizarse es el de cifras de ventas diarias en cifras de costo de unidades en curso salidas diariamente con las ventas. Veamos esto con un ejemplo: Una empresa emplea materias primas que representan el 40% del precio de venta del producto y el costo del producto terminado es el 80 % del precio de venta, suponiendo que toda la materia prima se incorpora al principio del proceso productivo y que los insumos del proceso se van agregando a ste proporcionalmente a medida que avanza el mismo. Podramos decir entonces que el costo promedio del producto en proceso de produccin es igual al 60% del precio de venta ((40% + 80%) / 2).

Ventas Productos en curso Valuacin productos en curso Venta media diaria Venta diaria a valor de productos en curso Duracin del proceso 500.000 / 360 1.388,89 x 0,6 60.000 / 833

$ 500.000 $ 60.000 60 % precio de venta $ $ 1.389 833 72 das

La teora del just in time En realidad las empresas mantienen stocks porque solamente con ellos se puede, durante cortos perodos de tiempo, producir a un ritmo distinto al de la compra de materias primas o vender a un ritmo distinto al de la produccin. Los stocks son como el colchn regulador de la produccin y la venta. Gracias a ellos las ventas pueden desconectarse de la produccin y sta de las compras de materias primas, sin que aparezcan rupturas en el ritmo productivo o en las ventas.

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ltimamente ha estado muy de moda la teora del just in time que consiste en no tener ningn tipo de stocks, salvo los de los productos en proceso. Para llegar a conseguir esto toda la empresa debe estar involucrada en esta filosofa ya que un desfasaje por mnimo que sea traer problemas en el proceso de produccin venta de la empresa. El stock excesivo de inventarios puede ocultar ineficiencias en la empresa, ya que estos actan como colchn para disimular los mismos.

Clasificacin de los Costos de Inventarios

1. Costos de Adquisicin Son aquellos costos que tienen como origen la funcin de adquisicin de mercaderas, ya sean estas materias primas o productos para comercializar. Estos costos pueden ser fijos, semifijos o variables. Los costos fijos son los costos en los que se incurren por el solo hecho de mantener el departamento de compras, como los sueldos, gastos de luz, limpieza de la oficina, etc. Estos costos permanecen constantes durante el ao en relacin a la cantidad de pedidos que efectuemos y en relacin al nivel de existencias que tengamos, o independientes del nivel de produccin. Los costos semifijos, tambin llamados costos de hacer un pedido, son aquellos costos en que se incurren cada vez que efectuamos un pedido de mercaderas, como por ejemplo, la llamada telefnica, el camin que va a buscar la mercadera, etc. Se aplican tambin para analizar los costos de puesta en marcha en los procesos productivos, como los gastos necesarios para puesta a punto de la mquina, limpieza para producir un nuevo producto, etc.. El colmen de estos costos dependen de la cantidad de pedidos que efectuemos en el ao, o en la cantidad de veces que tengamos que parar los equipos de produccin, para reiniciar el proceso productivo. Aqu tambin se tendran en cuenta los descuentos por cantidad mnima pedida, ya que el no aprovechar los mismos implicara un costo de oportunidad. Este costo tendramos que compararlo con el aumento del costo de mantenimiento respecto al monto que tendramos si el nivel de stocks fuese el indicado. Los costos variables, son aquellos costos en que se incurren, pero que son los mismos por cada unidad, independientemente del nmero de unidades que adquiramos por vez, como por ejemplo el flete cuando este se paga por unidad transportada, costos de embarque, etc. Los costos fijos no son relevantes, ya que dependen ms del tipo de organizacin que del nivel y monto de operaciones de compra; por lo tanto no los vamos a tener en cuenta de aqu en ms para analizar el lote ptimo de compra o el nivel adecuado de stocks. El monto total de costos de adquisicin anual que una empresa tiene se lo puede determinar como la suma de los costos A=SFx N + V x D S F = Costos semifijos de adquisicin V = Costos variables de adquisicin. N = Nmero de pedidos al ao D = Demanda anual de unidades

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Los costos semifijos o costos de efectuar un pedido se multiplican por el Nmero de Pedidos que efectuamos en el ao y se le suman los costos variables por la demanda o cantidad total que compramos en el ao. Vamos a aclarar con un ejemplo:
Costos de hacer un Pedido = $ 100 - Nmero de pedidos al ao = 2 pedidos Costos variables por unidad = $ 2 - Cantidad a Adquirir durante el ao = 1.000 unidades

Los costos totales de adquisicin anual sern: A = $ 100 x 2 + $ 2 x 1.000 = $ 2.200 2. Costos de Mantenimiento Son los costos en que se incurren por el hecho de tener mercadera en existencia en nuestros depsitos y a nuestra disposicin. Los mismos tambin pueden ser fijos o variables. Los costos fijos son aquellos que se originan independientemente del nivel de stocks que tengamos en el depsito, como por ejemplo el sueldo del sereno o cuidador, el alquiler del local, los impuestos sobre la propiedad, etc. Los costos variables son aquellos que varan en relacin directa con el nivel de mercaderas que tengamos en depsito. Uno de los costos principales en que se incurre y que se produce independientemente del tipo de productos de que se trate es el COSTO FINANCIERO. Este costo es el costo del capital inmovilizado que tenemos en el stock, es decir es un costo de oportunidad por tener dinero invertido en mercaderas y no poder ser usado en otro destino. Dentro de los otros costos variables de mantenimiento podemos mencionar a los costos de almacenamiento, seguros, impuestos a los activos, depreciacin, roturas, prdidas, etc. recordando siempre que la caracterstica de estos costos es que su monto depende del nivel de mercadera almacenada.

Cantidad optima de Pedido

Habiendo ya clasificado los costos vamos a estudiar cada uno de ellos en detalle para ver como intervienen en la determinacin del Nivel Optimo de Stocks. Para ello partimos de la determinacin de la Cantidad Optima de Pedido. Los Costos Totales de Mantenimiento anual son iguales a la suma de los Costos Variables de Mantenimiento ms los Costos Fijos de Mantenimiento M = C. V. M. + C.F.M.
M=C x P x Q+CFM

Siendo: M = Costos totales de mantenimiento anuales C = Costo porcentual de mantenimiento P = Precio unitario del producto (puesto en el depsito) Q = Cantidad promedio de unidades en existencia. CFM = Costos Fijos de Mantenimiento

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Los Costos de Mantenimiento pueden ser expresados en valores relativos como porcentaje sobre el Precio del Producto, para la cual necesitamos las dos variables: porcentaje de gastos, cantidad de inventario promedio y precio del producto, o tambin puede ser expresado en valores absolutos, por ejemplo $ 1 por unidad, en cuyo caso no necesitamos conocer el Precio del producto sino solamente la Cantidad Promedio de Unidades. Vamos a aclarar con un ejemplo: Una empresa comercializa un solo producto cuyo costo total puesto en el depsito (precio de factura ms costo de embarque ms costo de flete) es de $10 por unidad. La Cantidad Promedio de Productos que mantiene en stocks es de 500 unidades y el Costo de Mantenimiento es igual al 20% del Precio del Producto puesto en depsito (Intereses: 10%, seguro: 7%, depreciacin roturas: 3%). Paga adems un alquiler anual de $ 3.000 por el depsito y paga anualmente $ 3.500 al encargado del mismo. M = 0,20 x $ 10 x 500 unid. + 6.500 = $ 7.500 Inventario Promedio Inversin en Inventarios de Corto Plazo A esta altura vamos a definir que es el Inventario Promedio y como se calcula el Nmero de Pedidos. (N). Supongamos que el Nmero Total de Unidades a comprar por ao sea de 1.000. Estas 1.000 unidades se podran adquirir a comienzos de ao en un solo pedido. Si as se hiciera el
INVENTARIO MEDIO sera: Q = D = 1.000 = 500 unidades.

2 1.000

500

1 enero

31 diciembre

Puesto que las unidades cuestan $ 10 cada una, la INVERSION MEDIA en inventario sera de: 500 x $ 10 = $ 5.000. Tambin se podran adquirir las 1.000 unidades en dos pedidos de 500 unidades cada uno. En este caso el INVENTARIO PROMEDIO sera: Q = 500 = 250 unidades. 2 Tambin se podran hacer cuatro (4) pedidos de 250 unidades cada uno obteniendo un INVENTARIO MEDIO de 125 unidades y as sucesivamente podemos ir aumentando la cantidad de pedidos. Evidentemente en estos casos la inversin en inventarios va declinando, porque va disminuyendo el stock medio.

73

Podemos observar que los inventarios promedios son una funcin del nmero de pedidos hechos por ao (N). Supongamos que las 1.000 unidades las compremos en 2, 5 y 10 pedidos anuales: 1.000 / 2 = 500 unidades por pedido 1.000 / 5 = 200 unidades por pedido 1.000 / 10 = 100 unidades por pedido
El INVENTARIO MEDIO sera:

Q = 500 = 250 unid. 2 lo que es lo mismo: Q =

# Q =200 = 100 unid. 2 D . 2 N

# Q= 100 = 50 unid. 2

En todos los casos la INVERSION MEDIA es igual a: Precio unitario por Cantidad Promedio: P x Q Continuando con los costos de adquisicin despus de lo visto, estos seran: A=SFxN +Vx D Pero como N = D . 2Q A=SF*D+VxD 2Q Si SF = $ 100 # D = 1.000 unid. # Q = 250 unid. # A = $ 100 x 1.000 + $ 1 x 1.000 = $ 1.200 2 x 250 3. Costos Totales de Inventario Los Costos Totales Anuales de Adquirir y Mantener Inventario seran igual a: T=M+A T = C * P * Q + C F M + SF x D + V x D 2Q Pero Cantidad Promedio de Existencias en Inventario (Q) es igual a las cantidades efectuadas en cada Pedido dividido por la mitad. Llamamos S a la cantidad de unidades que solicitamos en cada perodo: Q=S # 2Q=S 2
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V=$1

Luego: T=C x PxS+CFM+SFx D+VxD 2 S Nuestro objetivo es encontrar la Cantidad Optima de Pedido, es decir la cantidad optima de unidades que debemos solicitar cada vez que efectuemos un pedido, es decir aquella cantidad (S) que me haga que los Costos Totales Anuales (T) sean mnimos. Como los Costos Fijos de Mantenimiento y los Costos Variables de Adquisicin (C F M y V x D) no dependen de la cantidad de pedidos que se efecten ni de la cantidad de unidades que se pidan cada vez ni del promedio de inventario, no son relevantes para este anlisis por lo tanto los podemos sacar de la frmula de costos totales a este efecto y nos quedara: T = C x P x S + SF x D 2 S Encontramos esta cantidad diferenciando la ecuacin ltima con respecto a S, fijando la derivada igual a cero y obteniendo: T S C. P 2 SF x D = 0 S2

C. P. = SF x D 2 S2 S2 = 2. SF x D. C .P # S = 2. SF x. D C.P.

Debemos aclarar que tanto la D (demanda) como C.P. (costo mantenimiento) deben estar referidos al mismo perodo de tiempo. En nuestro ejemplo que venamos desarrollando: S = 2 x $ 100 x 1.000 = 200.000 = 100.000 = 316 unidades. (Cantidad Optima 0.20 x $ 10 2 de Pedido) Si esta cantidad es pedida 3 veces al ao (1.000 / 316), los costos totales de pedir y mantener inventarios sern: T = C.P .S + SF x D + V . D 2 S T = 0.20 x $ 10 x 316 + $ 100 x 1.000 + $ 1 x 1.000 2 316 T = 1.632 Este es el costo ms bajo posible de pedir y retener la cantidad inventarios.
El INVENTARIO PROMEDIO PTIMO ser entonces:

requerida de

Q = S = 316 = 158 2 2
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Y la INVERSION MEDIA en inventario = 158 x $ 10 = $ 1.580 Pero este desarrollo lo hemos hecho teniendo como SUPUESTOS BASICOS, para que S sea vlida los siguientes: 1) Que el Pedido de mercaderas y la entrega de las mismas sean simultneos; y que 2) La Demanda es conocida y proporcional en el tiempo durante todo el ao. Ms adelante vamos a analizar la inversin en existencias eliminando estos dos supuestos. Relacin entre ventas e inventario Como conclusin de lo visto podramos decir que: a. Cunto ms elevados sean los costos de pedido o procesamiento tanto menor debe ser la frecuencia con que se hacen los pedidos o puestas en marcha. b. Cunto ms altos sean los costos de mantenimiento de inventario tanto ms frecuentes deben ser los pedidos, ya que de esta manera disminuimos el stock medio. Supongamos que la D en vez de ser de 1.000 unidades al ao unidades: S = 2 x 100 x 2000 = 0.20 x 10 Q = S = 447 = 223 2 2 Vemos que una duplicacin en las ventas conduce a menos que una duplicacin de los inventarios. S se incrementa con la raz cuadrada de las ventas por lo que un incremento de las ventas requiere un incremento menor que el proporcional de los inventarios. 200.000 - 100.000 = 447,21 - 316, 22 = 130,99 130,99 / 316, 22 = 41,42 % de aumento de inventario con respecto al anterior luego: 158 unidades promedio x 1,4142 = 223 unidades para las nuevas ventas. En la prctica el stock en general y el de materias primas en particular, suele variar ms en funcin del volumen de actividad que en funcin de su raz cuadrada. Las razones son diversas, destacando las siguientes: a) En muchos casos el crecimiento viene provocado o acompaado por una ampliacin de la gama de productos a almacenar con productos no sustitutivos de los anteriormente almacenados. Esto provoca una situacin de nuevos lotes econmicos en paralelo con los anteriores, los cuales no se modificaran. Por ejemplo si tenemos un producto y se determina su lote ptimo de compra. Posteriormente las ventas se duplican con la introduccin de un nuevo producto, con un volumen igual al primer producto. El crecimiento de inventario no seguira 200.000 = 447 fuera de 2.000

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la regla de la raz cuadrada, sino la de proporcin estricta con el volumen de crecimiento del consumo total. b) En la prctica, el suministro de materias primas a muchas empresas no se rige por las reglas del lote econmico. En el sector de la confeccin, por ejemplo, es frecuente programar para cada temporada las entregas de los proveedores de acuerdo con un calendario preestablecido, por ejemplo entregas cada 15 das. Si en algn momento de la temporada hay que aumentar el volumen de compras de una materia prima, no se suele modificar la periodicidad del calendario de entregas, simplemente se compra ms, y tanto los consumos como el inventario tienden a aumentar entonces en proporcin al aumento de compras. c) El modelo del lote econmico no toma en consideracin el punto sobre expectativas de evolucin de los precios. Este tipo de consideraciones motiva con frecuencia decisiones de compra de materias primas que no siguen un patrn regular, aunque lo sea el consumo de las mismas, sin sujetarse al patrn de lote econmico. d) Normalmente el anlisis financiero y la planificacin de los stocks se suele realizar en trminos de rotaciones o, lo que es lo mismo, en trminos de das de : das de fabricacin, das de compra, das de venta, etc. Por lo tanto si aumentan las compras, la fabricacin o la venta automticamente aumentar proporcionalmente el nivel de los inventarios. Todo esto lo aclaramos no para desacreditar la teora del lote ptimo sino para ver sus limitaciones. En algunos casos es aconsejable su uso, pero ms generalizado resulta que el inventario como as el resto de las cuentas que intervienen en la determinacin de las necesidades operativas de fondos de una empresa, vara ms en proporcin al aumento de la actividad que a su raz cuadrada. Ejemplo Sobre Costos de Inventario Suponemos una Empresa con una Demanda Anual de 1.600 unidades, que las puede adquirir en 1, 2, 3, 4 5 pedidos al ao. El costo de realizar cada pedido es de $ 50 y el Costo de Mantenimiento por unidad es de $ 1: Cantidad Nmero Pedido Pedidos 1.600 800 400 200 100 1 2 4 8 16 Costo Costo Inven Por Anual tario Pedid Pedido Promed 50 50 50 50 50 50 100 200 400 800 800 400 200 100 50 Costo Manten Unidad 1 1 1 1 1 Costo Anual Manten 800 400 200 100 50 COSTO TOTAL 850 500 400 500 850

SISTEMA GRAFICO

COSTOS DE INVENTARIO
1.000 500 0 1 2 3 4 5 Nmero de Pedidos
Costos Adquisicin Costos Mantenimiento Costos Totales

Costos

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MATEMATICAMENTE

S = 2 x SF x D CxP S = 2 x 50 x 1.600 1 S = 160.000 S = 400

Multipl. x S Multipl. x 2 Divi.por C x P

SF x (D / S) SF x D 2 x SF x D 2 x SF x D CxP

= C x P x (S / 2) = C x P x S2 / 2 = C x P x S2 = S2

S=

2 x SF x D CxP

Punto de Pedido Vamos a dejar de lado el supuesto 1): Pedido y Entrega Simultneo Supongamos que se requieran 30 das para hacer un pedido y recibir la mercadera. Se debe tener entonces existencias para 30 das, o 133 unidades en existencia cuando hago un pedido: P. P. = 1.600 x 30 = 133 unidades 360 Es decir que cuando se tengan en stock la cantidad de 133 unidades debemos hacer un nuevo pedido, ya que las 133 unidades nos alcanzan para vender durante los 30 das que demora la mercadera en llegar a nuestros depsitos. 4. Costos de Quedarse sin Stocks Los costos de quedarse sin stocks se refieren a las ganancias que dejamos de percibir por el hecho de no poder realizar la venta a causa de no tener mercaderas en existencia. Tambin son los costos en que se incurren como consecuencia de la interrupcin del proceso productivo por no tener materias primas para procesar. Estn relacionados a estos costos la prdida de prestigio comercial, etc. El costo de quedarse sin stocks se calcula multiplicando el Margen de Contribucin por la cantidad de unidades que no vendimos por quedarnos sin stocks. Costo de quedarse sin stocks = Margen de contribucin x unidades no vendidas 5. Existencias de Seguridad Hasta el momento hemos seguido con el supuesto que la demanda se conoce con certeza y es uniforme todo el tiempo y que el tiempo de demora de los pedidos nunca vara. Cualquiera de estos supuestos, o ambos podran ser incorrectos por lo que es necesario modificar el modelo de S para tener en cuenta esta posibilidad. Esta modificacin generalmente adopta la forma de sumar EXISTENCIAS DE SEGURIDAD a los inventarios medios.

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UNIDADES

400 300 200

P.Pedido 133

Cambio en la demanda

100
0 das 60 das Demora Demora extra 90 das 180 das 270 das

DIAS

Existencia Seguridad

Podramos cubrirnos para no dejar de vender ninguna unidad adicionando unidades en EXISTENCIAS DE SEGURIDAD calculadas segn el tiempo mximo de demora en la entrega por parte de los proveedores y/o segn la demanda mxima estimada. Con este proceder incrementaramos nuestro inventario medio Q = S + Existencia de Seguridad 2 y por ende se incrementarn nuestros costos de mantenimiento. Es decir que los costos que debemos tener en cuenta a los efectos de determinar la Existencia de Seguridad Optima son los costos de mantenimiento -los que tienden a que la existencia de seguridad sea mnima- y los costos de quedarse sin stocks -tienden a que la existencia de seguridad sea alta-. La cantidad de unidades en EXISTENCIA DE SEGURIDAD deber ser una cantidad tal en donde los costos de quedarme sin existencia y los costos de mantenimiento de ese stock de seguridad se hagan mnimos. Para ello debemos trabajar con probabilidades de ocurrencia, tanto de la demanda de productos esperada como del tiempo de demora en llegar las mercaderas. Conociendo la distribucin de probabilidad de la futura demanda o utilizacin y la del tiempo de espera podemos llegar a la cantidad mnima. Cambio en la Demanda Vamos a determinar a travs de este ejemplo, la cantidad ptima de Existencia de Seguridad, teniendo en cuenta los costos de mantenimiento y los costos de posible faltante, en base a una demanda y sus probabilidades de ocurrencia: Tenemos a una empresa que efecta Pedidos por 200 unidades (S = 200), y se hace cada 10 das. El tiempo de espera de las mercaderas entre que se efecta el pedido y se reciben las mismas es de 3 (tres) das. El costo de quedarme sin stocks lo podemos determinar como el Margen de Contribucin perdido de las Unidades que no hemos podido vender por falta de existencia y lo valuamos en $ 6 por unidad. El costo medio de mantenimiento durante los 10 das es de $ 1 por unidad.

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La demanda probable de unidades durante el perodo de 10 das es como sigue con sus correspondientes porcentajes de probabilidad de ocurrencia. (Las probabilidades se pueden calcular analizando lo ocurrido en perodos (de 10 das) pasados. Por ejemplo si analizo 100 perodos pasados, de 10 das y observo que en 36 de ellos la demanda fue de 200 unidades, entonces la probabilidad de que la demanda sea de esta cantidad de unidades es del 36%).
DEMANDA unidades 50 100 150 200 250 300 350 PROBABIL. % 0,04 0,08 0,20 0,36 0,20 0,08 0,04

En el cuadro siguiente analizamos cada una de las alternativas, respecto a la demanda, que se pueden presentar en los 10 das:
STOCK POSIBLE FALTANTE DE CANTIDA COSTO SEGURID D AD 0 150 0 100 50 50 100 50 150 100 0 300 600 300 900 600 300 PROBAB 0 0,04 0,04 0,08 0,04 0,08 0,20 COSTO POSIBLE FALTANTE 0 12 24 24 COSTO DE MANTENIM 150 100 COSTO TOTAL 150 112

48
0

50

98

36 48 60 144

144

Del resultado del cuadro podemos concluir que la Cantidad Optima de Existencia de Seguridad es de 50 unidades, ya que en este nivel el Costo Total es mnimo e igual a $ 98 Expliquemos un poco el cuadro para que podamos entenderlo: - La mxima demanda que podemos tener en el perodo de 10 das es de 350 unidades. - Como tenemos una existencia inicial de 200 unidades, el mximo Stocks de Seguridad que podemos tener es de 150 unidades (350-200) - Si mi stocks de seguridad es de 150 unidades, no hay ninguna probabilidad de faltantes. Por ello mi costo total es solo el de mantener las 150 unidades. - Si mi stock de seguridad es de 50 unidades y mi demanda fuese de 350 unidades, restando las 200 unidades de stock inicial, mi posible faltante sera de 100 unidades; si mi demanda fuese de 300 unidades, mi faltante sera de 50 unidades y si mi demanda fuese de 250 unidades no tendra faltantes, pues tendra las 200 iniciales ms las 50 de seguridad. - Las probabilidades se van acumulando pues aumentan las alternativas de ocurrencia de la demanda.

80

Cambio en la Demanda y en el Tiempo de Espera Ahora vamos a suponer que el tiempo de espera que hemos determinado en 3 (tres) das no sea exacto, sino que a veces demora 2 (dos) das y otras veces 3 y algunas veces 4 das de acuerdo al siguiente cuadro de probabilidades.
TIEMPO DE ESPERA (das) 2 3 4 PROBABILIDAD ES (tanto por uno) 0,25 0,50 0,25

Vamos a analizar ahora las probabilidades conjuntas de la demanda y del tiempo de espera. Vamos a suponer que los das posteriores al 10 da se vende la misma cantidad de unidades que se venan vendiendo en los das anteriores:
DEMANDA Cantidad Probabil 50 0,04 TIEMPO DE ESPERA Duracin Probabil 2 3 4 2 3 4 2 3 4 2 3 4 2 3 4 2 3 4 2 3 4 0,25 0,50 0,25 0,25 0,50 0,25 0,25 0,50 0,25 0,25 0,50 0,25 0,25 0,50 0,25 0,25 0,50 0,25 0,25 0,50 0,25 PROBABILIDAD CONJUNTA 0,01 0,02 0,01 0,02 0,04 0,02 0,05 0,10 0,05 0,09 0,18 0,09 0,05 0,10 0,05 0,02 0,04 0,02 0,01 0,02 0,01 POSIBLE FALTANTE (1)

100

0,08

150

0,20

200

0,36

20

(2)

250

0,20

25 50 (3) 75 70 100 130 115 150 185

300

0,08

350

0,04

(1) 0,04 x 0,25 = 0,01 (2) Si se venden 200 unidades en 10 das, en promedio se venden 20 unidades por da, si los proveedores demoran un da ms (de los 3 previstos) en reponer la mercadera, me faltarn 20 unidades que es la cantidad que vena vendiendo. (3) Si la demanda es de 250 unidades y tengo en stock solamente 200 me faltarn 50 unidades, al cabo de los 10 das, ya que las unidades se vendern todas al finalizar el da 8. Si la demora es de solamente 2 das, quiere decir que me llegarn al final del da 9, perdiendo solamente las ventas de este da, o sea 25
81

unidades, que son la cantidad que vena vendiendo por da. Si la demora es de 3 das me faltarn las ventas del da 9 y 10 , o sean de 50 unidades. Si la demora es de 4 das perder la venta de tres das (9, 10 y 11), o sea 75 unidades. Determinacin del Costo Total Probable de Seguridad Por ltimo vamos a determinar el Costo Total Probable del Stock de seguridad, teniendo en cuenta las dos variables aleatorias: la demanda y el tiempo de entrega de la mercadera, de acuerdo a las probabilidades y anlisis realizado anteriormente.
Stock de Seguridad (Probables Faltantes) 1 185 150 130 115 100 75 70 50 25 20 0 35 20 15 15 25 5 20 25 5 20 210 120 90 90 150 30 120 150 30 120 0,01 0,03 0,05 0,06 0,10 0,15 0,17 0,27 0,32 0,41 2,10 3,60 4,50 5,40 15,00 4,50 20,40 40,50 9,60 49,20 2,10 5,70 10,20 15,60 30,60 35,10 55,50 96,00 105,60 154,80 Sucesivos Aumentos Posibles Faltantes Cantidad 2 Costo 3 Probabilida d Acumulada Faltantes 4 Costos Probables Faltantes Parcial 5 Acumulado 6 Costo Mantener Stock de Seguridad 7 185 150 130 115 100 75 70 50 25 20 0 COSTO TOTAL 8 185,00 152,10 135,70 125,20 115,60 105,60 105,10 105,50 121,00 125,60 154,80

Como se puede observar al Stock de Seguridad Optimo es de 70 unidades ya que es el stock de seguridad donde se obtiene menores costos totales (de mantenimiento y de quedarse sin stock). Vamos a explicar la construccin del cuadro anterior, columna por columna: Columna 1: Los datos los extraemos del cuadro anterior, en donde el mayor dficit posible de unidades estaba dado en 185 (cuando la demanda era de 350 unidades y el tiempo de demora de 4 das) Columna 2: Es la diferencia entre el posible faltante anterior y el posible faltante de esta fila (185 - 150 = 35 * 150 - 130 = 20 * 130 - 115 = 15, etc. etc. ) Columna 3: Se multiplican la cantidad de sucesivos aumentos por el costo de posible faltante por unidad que es de $ 6 (35 x $ 6 = $ 10). Columna 4: Las probabilidades de ocurrencia se toman del cuadro anterior. Si el stock de seguridad es de 185 unidades no hay probabilidades de faltantes.

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Si el stock de seguridad es de 150 unidades, se tiene la probabilidad de faltante de 185 unidades, que es igual a 0,01 de acuerdo al cuadro anterior. Si el stock de seguridad es de 130 unidades, tengo la probabilidad de que mi demanda insatisfecha sea de 185 de 150 unidades. Por lo tanto debo sumar las probabilidades de ocurrencia: 185 unidades 150 unidades Probabilidad acumulada 0,01 0,02 0,03

Columna 5: Es igual al producto de la Columna 3 por la Columna 4 Columna 6: Es el acumulado de la Columna 5 (2,10 + 3,60 = 5,70) Columna 7: Es el resultado de multiplicar la cantidad de unidades de la Columna 1 por el Costo de mantenimiento: $ 1 Columna 8: Es la suma de la Columna 6 y la Columna 7.

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UNIDAD III Financiacin a corto Plazo

3.1. Pasivo espontneo: Crdito Comercial. Costos 3.2. Pasivo negociado. El crdito bancario. Formas. Importancia. Crditos garantizados y no garantizados. Costos de los prstamos. 3.3. Uso de garantas colaterales en el financiamiento a corto plazo: cesin de cuentas por cobrar, factoring. Los inventarios como garanta.

3.1. Pasivo espontneo: Crdito Comercial. Costos

Normalmente denominamos recursos espontneos a aquellos que se obtienen por la simple marcha del negocio sin esfuerzo especial ni decisin consciente por parte de los dueos o gerentes del negocio, como es el caso de los proveedores, gastos a pagar y deudas fiscales y laborales a pagar. Muchas veces creemos que estas fuentes de recursos son gratuitas y que debemos explotarlas al mximo. Esto no es tan as, porque podemos encontrarnos con descuentos por pronto pago no aprovechados o recargos por pagos fuera de trmino, que implican un costo que debemos considerar. Evidentemente si una fuente es gratuita debe utilizarse lo mximo posible. Si los impuestos vencen el da 20 del mes no lo abonaremos hasta esa fecha pues el hacerlo antes no trae ningn beneficio financiero. Lo mismo ocurre con un proveedor que no nos ofrece descuento por pronto pago. La ms comn e importante fuente de financiamiento espontneo es el crdito que nos conceden los proveedores. Pero esta fuente no es siempre gratuita como veremos a continuacin. Las fuentes de fondos espontneas son las siguientes: 1. Cuenta Corriente Crdito Comercial En esta fuente la negociacin se realiza una sola vez, al comienzo de la relacin comercial, y se mantiene hasta nuevas modificaciones. El monto del crdito va a depender de la actividad econmica operativa de la empresa y del plazo de pago a los proveedores. Es decir el saldo de la cuenta proveedores o cuentas a pagar por compras de mercaderas va a ser ms grande cuanto mayor sea las compras a crdito que realicemos o los plazos de pago conseguidos. Si el proveedor manifiesta en sus condiciones de pago que cobrar un recargo por pago fuera de trmino, esta financiacin ya no ser gratuita sino onerosa. Un caso cuyo costo puede resultar menos obvio es el supuesto en el que los proveedores ofrecen un descuento por pago adelantado a la fecha de vencimiento de la obligacin (descuento por pronto pago). Desde el punto de vista del deudor, el no aprovechar este descuento est incurriendo en un costo de oportunidad por la financiacin que supone el pago en el plazo estipulado en lugar del pronto pago.

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Es decir que si no aprovecho el descuento, pagando antes de la fecha de vencimiento comn estipulada, estoy utilizando la financiacin que me otorga el proveedor. Pera esa financiacin no es gratuita porque al vencimiento debo pagar el monto nominal de la factura (sin descuento). Vamos a ilustrar esto con un ejemplo Un proveedor ofrece las siguientes condiciones de pago: 2/10 neto 30, esto significa 2% de descuento por pago hasta los 10 das de comprada la mercadera, pago nominal de la factura a los 30 das. Si pago antes de los 10 das debo abonar $ 98 sobre un monto nominal de $ 100, si pago a los 30 das debo abonar $ 100. Luego estoy pagando $ 2 ms por utilizar $ 98 durante un perodo de 20 das (30-10). Luego el costo efectivo ser: 2 = 0,0204 2,04% para un perodo de 20 das. 98 Utilizando la frmula de tasa efectiva equivalente, la tasa efectiva mensual ser: (((1+0,0204) ^ (30/20)) 1) * 100 = 3,08 % mensual. Esta es la TEM que me cuesta el no aprovechar el descuento ofrecido por el proveedor. Si esta tasa efectiva mensual la llevamos a tasa efectiva anual utilizando la misma frmula: (((1+0,0308) ^ (365/30)) 1) * 100 = 44,64 % Tasa Efectiva Anual En la bibliografa podemos observar que muchos autores la calculan de la siguiente forma: 2 x 365 = 37,24 %. 98 20 Otro ejemplo: Si las condiciones de pago a los proveedores fuera: 3/20 neto 60, el costo de no aprovechar el descuento expresado en tasa efectiva anual ser: 1+ i = (1 + d ) 365 / n 100 d En realidad esta es una tasa nominal anual pero no efectiva.

1+ i = (1 + 3 ) 365 / 40 1003 1 + i = (1 + 3) (365 / 40) 97 1 + i = 1,3204 i = 32,04 % = T.E.A.

Ante esta situacin, nos podemos preguntar Porqu le conviene al proveedor ofrecer este descuento por pronto pago? Puesta esta pregunta en forma pasiva, nos interesa a nosotros aceptar el mismo?
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Desde el punto de vista del proveedor, el descuento por pronto pago no es solamente el costo de la financiacin, sino que incluye tambin el costo del seguro del cobro. El descuento se concede en el momento de cobrar y el cobro ya es seguro porque ya se ha producido. Desde esta perspectiva el costo puede no ser caro para el proveedor, aunque lo sea para el cliente que en cualquier caso piensa pagar. El cliente que no se acoge al descuento por pronto pago est pagando una prima por los que han hecho como l y acabarn no pagando. Es importante pagar en trmino, aunque no tengamos castigo o recargo financiero por ello, a los efectos de mantener las buenas relaciones con el proveedor. No olvidemos que ante el menor problema o escasez de mercadera u ofrecimiento de ofertas especiales el proveedor va a preferir a los buenos pagadores. Finalmente podemos hacer una consideracin sobre el uso de la frmula de la Tasa Anual Equivalente. La aplicacin de este concepto es muy importante porque permite comparar costos de recursos financieros de naturaleza muy diversa sobre una base homognea. Es una forma de expresar, sobre una base anual, una Tasa Interna de Costos. Esto representa el costo de los recursos recibidos aplicado al tiempo durante el que han estado disponibles. Factores determinantes de las cuentas a pagar El saldo promedio de las cuentas por pagar depende de: 1. El volumen de las compras a crdito 2. Las condiciones ofrecidas por los proveedores. 3. Las prcticas de pago de la Empresa. Resumimos aqu algunos de los ratios o ndices ya vistos en materias anteriores, y que son necesarios tenerlos presentes: a. % cuentas a pagar / compras anuales b. Das de compra pendientes de pago Promedio de Cuentas a pagar Compras medias por da Compras Anuales a Crdito 360 c. Rotacin = Compras crdito anuales Saldo segn Balance = = Das pendientes de pago Compras medias por da Compras crdito anuales Saldo Inicial + Saldo Final 2

Podemos calcular los das pendientes de pago, a travs de la informacin que nos proporciona la contabilidad. Tomamos el saldo inicial de las Cuentas a Pagar, el Saldo final y dividimos por dos, obteniendo as el promedio de Cuentas por Pagar. (Este procedimiento se utiliza si las compras son uniformes a travs del tiempo. Si existe una actividad cclica se debern tomar perodos ms cortos -representativos- de tiempo). Luego tomamos el monto de compras a crdito efectuadas en el perodo, si es que tenemos informacin, por ejemplo al calcular los costos de ventas: Existencia Inicial de Mercaderas ms Compras del Perodo menos Existencia Final), tomamos el dato de aqu. Sino tenemos esta informacin, directamente tomamos los Costos Variables como Compras a crdito y si conocemos la parte de los costos fijos que

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adquirimos a crdito. Normalmente el monto de los costos fijos son pagados al contado: Sueldos, electricidad, gas, impuestos, etc. La frmula para calcular los das pendientes de pago es: Promedio de cuentas por pagar Compras anuales a crdito x 360 = Das pendientes de pago

Este resultado nos sirve para compararlo con las condiciones establecidas con los proveedores y ver si estamos pagando de acuerdo a ellas. 2. Gastos Acumulados Otras fuentes de financiamiento a corto plazo, y gratuitas, en un principio son las siguientes: 1. Sueldos y Salarios a Pagar 2. Cargas Sociales a Pagar 3. Gastos varios acumulados a Pagar Para calcular el ahorro que nos produce el utilizar estas cuentas gratuitas bajos a desarrollar algunos ejemplos: Pago de salarios mensuales de una empresa: Promedio de salarios pendientes: (100.000/2) Inters mensual: 3% Ahorro: Pago de salarios semanales: (100.000 / 4) Promedio de salarios pendientes: (25.000/2) Inters mensual: 3% Ahorro: $ 100.000 $ 50.000 $ 50.000 x 0,03 = $ 1.500 $ 25.000 $ 12.500 $ 12.500 x 0,03 = $ 375

Diferencia de ahorros: $ 1.500 - $ 375 = $ 1.125, por abonar los salarios mensualmente en vez de semanalmente. Las cargas sociales a pagar van a depender del monto de salarios que la empresa est abonando. Los gastos acumulados a pagar, van a depender del nivel de actividad de la empresa. Estos se consideran fuentes gratuitas hasta su vencimiento. Si existe algn recargo por pagarlas fuera de trmino, ya no son gratuitas sino que se convierten en onerosas. 3. Impuesto sobre las utilidades Esta es otra fuente gratuita de fondos hasta el momento en que se hagan exigibles estos impuestos El monto de esta fuente se genera con las ganancias de la empresa, disminuye con el pago de los mismos. Para el clculo del ahorro por intereses debera tomarse la fecha en que deberan pagarse los impuestos cuando se gener la ganancia- y la fecha efectiva del pago.

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3.2. Pasivo Negociado. El crdito bancario. Formas. Importancia. Crditos garantizados y no Garantizados. Costos de los prstamos. Uso de Garantas colaterales en el financiamiento a Corto plazo: cesin cuentas a cobrar, factoring,
Analizaremos a continuacin las fuentes de frecuentemente para financiar el activo operativo. Fuentes no Bancarias a Corto Plazo Entre las fuentes no bancarias que se utilizan para financiar el activo operativo encontramos las siguientes: 1. El papel comercial o pagar. Es un documento que constituye una promesa de pago. Es requerido por los proveedores por varios fines. Un fin es el de garanta. El pagar, como el cheque, constituye ttulos ejecutivos, es decir que para iniciar la ejecucin de los mismos, en el caso de que no sean pagados, solamente hay que reconocer la firma del deudor para iniciar el juicio de cobranza. En el caso de facturas impagas el cobro por va judicial es ms largo y engorroso pues hay que demostrar y aportar al mismo varios aspectos, como entrega de la mercadera, conformidad del cliente, etc. En nuestra provincia existe el impuesto de sellos que gravan a los pagars. Este impuesto se calcula sobre el valor nominal independiente del plazo de pago del pagar. Por esta misma caracterstica, de garanta y por su posibilidad de endoso, es requerido por los proveedores para su negociacin o endoso. 2. Anticipo y pagos adelantados de clientes. Los proveedores exigen el pago por anticipado antes de realizar el pedido. Muchas veces exigen un adelanto para iniciar o dar comienzo a la construccin de los bienes solicitados. Esto se usa en las denominadas compras a pedido. 3. Crditos especiales de los proveedores. Los proveedores otorgan a sus clientes facilidades especiales de pago en las siguientes situaciones: 3.1. Por la realizacin de Compras grandes. 3.2. Refinanciacin de cuentas atrasadas. Cuando existen cuentas atrasadas que impiden al deudor abonar las mismas en un solo momento en su totalidad, los proveedores otorgan planes de refinanciacin, con intereses accesibles para poder cobrar sus acreencias. 3.3. Fomentar aprovisionamiento productos estacinales. En ves de estoquear los productos los proveedores ofrecen planes especiales de pago para que los clientes compren sus productos en forma anticipada a la temporada. 3.4. Los proveedores tambin pueden otorgar respaldo a los crditos bancarios que soliciten sus clientes para abonar las facturas o se comprometen a readquirir las mismas cuando estas no puedan ser vendidas por los clientes dentro de un plazo establecido. 3.5. Tambin los proveedores ayudan financieramente a la compra de equipos a sus clientes que faciliten la venta de sus productos, que se da cuando se considera: Expectativas de compras importantes por el cliente Competencia aguda. El propio abastecedor est apropiadamente financiado. El abastecedor espera operar por debajo de la capacidad total y los Costos marginales de produccin son bajos. Gran margen de utilidad sobre los productos vendidos. recursos negociadas usadas

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Fuentes Bancarias a Corto Plazo a) Formas Las formas en que los bancos otorgan sus prstamos son muchas, vamos a mencionar algunas: 1. Anticipo en cuenta corriente 1.a. Autorizado. El cliente tiene autorizacin del banco para girar en descubierto por un determinado monto y plazo. Se pacta la tasa y se aplica la misma sobre los saldos y el tiempo que la cuenta est en descubierto. 1.b. No autorizado. El cliente no solicit previamente la autorizacin sino que el banco se la concede para no rechazar los cheques. La tasa de inters que se aplican sobre estos crditos es la ms alta del mercado. Normalmente el requisito exigido por los bancos es cancelar el descubierto dentro de los 30 das. Hay que tener mucho cuidado con esta forma de financiamiento porque se ha dado que los bancos cambian las condiciones, tasas y montos de un da para otro y exigen al cliente cubrir ntegramente la cuenta corriente o disminuir el monto del descubierto previamente acordado 2. Descuento de Documentos El inters y gastos se deducen del Neto a Liquidar. El sellado del documento encarece el prstamo. Como el sellado se aplica sobre el monto nominal del documento, independientemente del plazo de vencimiento, cuanto mayor es el plazo menor es la incidencia sobre el costo que ejerce el sellado. 3. Factoring. Esta es una operacin en donde una empresa vende sus facturas a cobrar al banco o a una compaa que se dedica a este tipo de operaciones. El tomador de las facturas, adems de la tasa de inters por la financiacin cobra una comisin por el estudio de las facturas que compra. Esta operacin no es bien vista por los deudores, que deben abonar sus facturas a un tercero, ni por los proveedores de la empresa que ven comprometido parte de las garantas de la misma para sus acreencias. 4. Crditos Hipotecarios Estos son crditos a largo plazo que normalmente se conceden para la adquisicin de inmuebles, en donde la garanta es el mismo inmueble cuya compra se financia. b) Sistemas de Amortizacin b.1. Sistema Francs: Quizs sea uno de los sistemas que ms se usen. Se calcula en base a la tasa de inters y al plazo de vencimiento del prstamo la cuota consecutiva e igual que se debe abonar. Dentro de esta cuota estn comprendidos los intereses -que van decreciendo con cada cuota a medida que se van pagando- y la amortizacin del capital -que va aumentando en cada cuota que se cancela-. b.2. Sistema americano: Se van pagando los intereses pactados durante los perodos convenidos hasta la finalizacin del plazo del crdito en donde se cancela ntegramente el capital. b.3. Sistema alemn: Se divide el Capital prestado por la cantidad de perodos otorgados, constituyendo este resultado el monto de amortizacin peridico.
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Sobre el saldo de capital que se va adeudando se calculan los intereses acordados. b.4. Sistema Mixto: Se calculan las cuotas como en el sistema anterior y se va cargando a cada una de ellas el inters correspondiente de acuerdo al tiempo transcurrido desde el otorgamiento del prstamo hasta el pago de esa cuota de capital. En los sistemas de amortizacin descriptos el tiempo de uso del capital es distinto. En el americano usamos el capital prestado durante todo el tiempo, en el francs lo vamos amortizando a medida que vamos pagando la cuota en una proporcin cada vez mayor, en el alemn el capital va disminuyendo en la medida que vamos abonando las cuotas de amortizacin iguales que hemos calculado previamente, siendo stas iguales. Si sumamos los intereses en un sistema estaramos pagando ms intereses que en otro pero se debe exclusivamente a que estamos utilizando ms capital o ms tiempo el capital prestado. Respecto a la tasa de inters, una vez determinada la misma, se usa para uno u otro sistema no resultando por ello ms elevada en uno que en otro sistema. En todos los casos debemos tener en cuenta la tasa efectiva para hacer comparaciones entre el costo de una fuente u otra. Es decir que previamente a cualquier decisin sobre los montos y forma del crdito debemos llevar todas las tasas a tasas efectivas, ya sean anuales o mensuales. Normalmente los bancos o entidades financieras expresan sus tasas de inters en forma nominal, directa, etc. c) Garantas Las garantas que avalan los crditos a veces pueden ser exigidas por el mismo banco y a veces ofrecidas por el prestatario si para disminuir la tasa de inters del prstamo. Las garantas pueden ser reales cuando se ofrece un bien o un derecho sobre el mismo en caso de incumplimiento de la obligacin. La hipoteca es una garanta real que se efecta sobre propiedades inmuebles, barcos o aviones y se utiliza para operaciones con montos grandes y a largo plazo. La prenda es una garanta real que se efecta sobre bienes registrables, por ejemplo los automotores. Se inscribe la misma en el Registro Prendario y el deudor no puede transferir el bien sin consentimiento del acreedor financiero. La prenda flotante se hace sobre bienes muebles, normalmente sobre los bienes de cambio que opera la empresa o el tomador del crdito. La prenda se establece sobre un determinado nmero de bienes bien especificados. Esos bienes si se pueden comercializar, pero en caso de incumplimiento de la obligacin el acreedor tiene derecho sobre esa cantidad y calidad de bienes que existan en el momento de la ejercitacin de ese derecho. La garanta tambin puede estar constituida por ttulos, bonos, acciones, documentos de terceros, etc. En todos estos casos se confeccionan un acta en donde quede reflejada perfectamente la garanta en cuestin y para el crdito que se solicita. Tambin se puede dar como garanta un Aval de los dueos o directivos de la empresa. Muchas veces se solicita la misma para ampliar o reemplazar la garanta que pueda otorgar la misma empresa.

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Tambin se puede entregar, como garanta de pago, las facturas a cobrar que posea el solicitante y a medida que se vayan cobrando las mismas se va cancelando el prstamo. Debemos tener en cuenta que en caso de no poder cobrar la factura al cliente, el deudor -empresa- deber abonar el importe de la misma al banco o entidad en donde solicit el prstamo, ya que las facturas fueron entregadas en garanta pero el riesgo de cobranza sigue siendo de la propia empresa. d) Calificacin de las empresas Las entidades financieras califican a las empresas solicitantes de prstamos: d.1. En cuanto a su tamao o Responsabilidad Financiera a los efectos de determinar los montos mximos a prestar. Dentro de esta calificacin determinan los importes a prestar a sola firma, es decir sin garanta, y los montos a prestar con garanta de terceros (descuento de documentos de terceros. d.2. En cuanto a su solidez o Riesgo Financiero para determinar la tasa de inters a aplicar. As se clasifican las empresas de acuerdo a su riesgo en Clase A, Clase B, etc. A las empresas con menor riesgo se le cobra una tasa de inters menor y la tasa va a en aumento segn el riesgo de solvencia que presenten las empresas. e) Tasas de Inters Las tasas de inters que cobran las empresas pueden estar expresadas como tasas de inters vencidas, adelantadas, nominales, efectivas, etc. Es conveniente siempre traducir las tasas indicadas a tasas efectivas o tasas vencidas sobre saldo. Recurdese que las tasas efectivas se calculan utilizando el mismo sistema que se utiliza para calcular la TIR, es decir: determinar el flujo de caja que va a tener el prstamo y luego aplicar ste mtodo. Una forma sencilla de calcular la tasa efectiva para prstamos de un solo pago es: T. E. = Inters cobrado (pagado al final) Monto de Capital Utilizado (Neto) Los gastos y comisiones que se pagan normalmente al obtener el prstamo tambin se consideran, pues disminuye el monto disponible del crdito, constituyendo el Capital utilizado. Resumiendo: Lo importante para determinar el costo de un prstamo es necesario considerar: c.1. Monto de dinero efectivamente recibido o disponible o utilizado. c.2. Monto que se paga en concepto de inters c.3. Perodo de tiempo que se usa el dinero. De esta manera se calcular la tasa efectiva para el perodo en cuestin, luego con la frmula de la tasa efectiva equivalente se calcular la tasa que se desee: mensual, anual, etc. a los efectos de comparar costos de distintas fuentes de financiamiento. Recordar que los costos fijos (independientes del plazo del prstamo, como los gastos de obtencin, sellados, etc.) inciden inversamente proporcional al tiempo de duracin

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del prstamo. Es decir para perodos cortos estos gastos inciden mucho ms en el costo del prstamo (tasa efectiva) que para perodos largos. f) Consideraciones Generales Los aspectos fundamentales a tener en cuenta a la hora de decidirse por una fuente son los siguientes: f.1. Adaptacin al tipo de activo El plazo de vencimiento de una deuda debe estar acorde con el plazo de maduracin del activo que est financiando. O sea que la deuda debe ser exigible en un plazo igual o menor al ritmo con que los activos que financian tiendan a convertirse en lquidos. f.2. Costo explicito Normalmente el costo efectivo de un prstamo financiero no coincide con la tasa de inters nominal. Normalmente hay que hacer algunos clculos a los efectos de obtener la tasa efectiva o real del prstamo. Vamos a ver algunos ejemplos en donde desarrollaremos la forma de calcular el costo efectivo, de acuerdo a las distintas modalidades que usan las entidades bancarias. En algunas oportunidades los bancos exigen mantener fondos en cuenta corriente (mnimos o promedios). Estos fondos aumentan el costo del prstamo, pues disminuye el Neto disponible y sobre los cuales se pagan intereses ya que son calculados sobre el valor nominal de la operacin. En otras oportunidades, cuando se efectan descuentos de Certificados de Obra o Facturas de Terceros, el Banco realiza un porcentaje de descuento sobre el monto nominal para efectuar la operacin en concepto de garanta. Estas retenciones tambin se denominan fondos de reparo o aforo. Por ejemplo si el Certificado o la factura es de $ 100 el banco reserva un monto del 10% como fondo de garanta y efecta la operacin de descuento sobre los $ 90, es decir que la operacin la efectuamos por este monto y pagamos intereses sobre el mismo. Si llegado el momento del vencimiento, el tercero se demora en abonar esa factura o certificado o existen descuentos de cualquier naturaleza sobre estos documentos, el Banco se cobra estos importes del 10% retenido y devuelve el saldo al que efectu la operacin de descuento. Caso contrario, de no haber ninguna anormalidad respecto a lo pactado originariamente en la operacin devuelve el total de ese 10% al cliente que efectu la operacin de descuento Existe una diferencia fundamental, en cuanto al costo, respecto de la modalidad expresada en el primer prrafo. El fondo de compensacin, es nada mas y nada menos que una inmovilizacin de fondos, pero por los cuales nosotros estamos abonando un inters, ya que los mismos se calculan sobre el monto nominal, en cambio en el segundo caso, fondo de garanta, no se pagan intereses por ese monto retenido, ocasionando solamente una indisponibilidad del mismo. f. 2.1 Usando fondo de compensacin - inters vencido Vamos a ilustrar esto con un ejemplo. Una empresas solicita un prstamo por $ 100.000 y el Banco solicita que un fondo de compensacin del 20% sobre ese monto solicitado. La tasa de inters es del 24 % anual y el plazo de un ao.

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Utilizando la lnea del tiempo el desarrollo sera el siguiente: 0 das Prstamo: $ 100 Fdo.Comp.( 20) Neto Recib.$ 80 365 das Capital: ($ 100) Inters: ( 24) Menos: Fdo.Comp 20 Neto a Pagar: ( 104)

Es decir que se abona $ 104 por utilizar $ 80 durante 365 das, luego el costo efectivo es: 104 = 1,30 - 1 = 0,30 24 = 0,30 O sea que de una tasa aparente del 24% anual 80 80 se abona efectivamente un 30% anual f.2.2 Inters pagado por adelantado En este ejemplo vamos a descontar el inters del neto recibido: Prstamo: $ 100.000 - Tasa adelantada: 18% anual - Plazo: Un ao 0 das Prstamo: $ 100 Inters ( 18) Neto Recib. 82 100 = 1,2195 - 1 = 21,95 % 82 f.2.3 Cesin de Cuentas a Cobrar Vamos a suponer el caso de una empresa con Ventas Anuales a Crdito por un valor de $ 1.000.000 cede sus cuentas a cobrar a una entidad financiera. El saldo promedio anual de cuentas por cobrar de esta empresa es de $ 200.000. Por lo tanto la rotacin de las Cuentas a Cobrar es igual a 5: Rotacin: Ventas / Saldo promedio de ctas.cobrar = 1.000.000 = 5 200.000 La Tasa Nominal Adelanta Anual para este tipo de operaciones es del 16%. Vamos a calcular la Tasa Efectiva Anual de esta operacin: rc = 1 1 - 1 r n 1 = 1 - 1 0,16 5 r c = tasa de inters calculada r = tasa inters nominal n = rotacin anual cuentas por cobrar 1 = 6,25 - 0,2 1 = 16,53% 6,05 365 das Capital: ($ 100)

18 21,95% TEA 82

rc =

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Transforma la Tasa Nominal Adelantada del 16% Vencida de 16,53% Comprobacin:

en

Tasa

Nominal

Duracin promedio anticipo 360 / 5 = 72 das Tasa inters peridica 16 % / 5 = 3,2 % Reserva (fondo de reparo) 0,15 * 200.000 = $ 30.000 Cargo peridico de intereses 0,032 (200.000 - 30.000) = $ 5.440 Cargo anual de intereses 5 * 5.440 = $ 27.200 MONTO NETO RECIBIDO 200.000 - 30.000 - 5.440 = $ 164.560 Tasa de inters calculada 27.200/ 164.560 = $ 16,53% Como es una tasa nominal de inters, una rotacin ms alta dar como resultado una tasa de inters calculada ms baja y viceversa. Ejemplo: Rotacin de 3 veces (Saldo promedio de ctas por cobrar de $ 333.333) rc= 1 1 - 1 0,16 3 = 1 = 6,25 - 0,33 1 = 16,90 % 5,92

La tasa 16,90% es ms alta que la anterior que era de 16,53% Si la rotacin fuese de 7, la tasa es menor. rc= 1 1 - 1 0,16 7 = 1 = 6,25 - 0,143 1 = 16,37 % 6,1070

f.2.4 Factoring A diferencia de la cesin de cuentas a cobrar, donde el riesgo de la cobranza sigue corriendo por la empresa, el factoring es una venta de cuentas a cobrar donde el riesgo de cobranza pasa a la entidad que compra las facturas. Es por ello que la misma cobra una comisin por la revisin previa de las facturas antes de comprarlas, adems del inters de la financiacin. Esta comisin sobre el estudio de las empresas cuyas facturas compra la entidad financiera, vamos a suponer es del 1,5%. Duracin promedio anticipo 360 / 5 = 72 das Tasa inters peridica 16 % / 5 = 3,2% Comisin de Factoring 15 * 200.000 = $ 3.000 Reserva (fondo de reparo) 0,15 * 200.000 = $ 30.000 Cargo peridico de intereses 0,032 (200.000 - 30.000) = $ 5.440 Cargo anual de intereses 5 * 5.440 = $ 27.200 Comisin Anual de Factoring 5 * 3.000 = $ 15.000 Total de Gasto Anual $ 42.200 Tasa de inters calculada 2.200/ 161.560 = $ 26,12 % Fondos Anticipados 200.000 - 30.000 - 5.440- 3.000 = $ 161.560

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f.2.5 Facilidad de obtencin Otro aspecto a tener en cuenta a la hora de elegir una fuente de financiamiento es su facilidad de obtencin. Algunas entidades piden requisitos que muchas veces la empresa no puede cumplir. Otras veces exigen garantas y requerimientos que implican un aumento de gastos que inciden en el costo del prstamo. f.2.6 Flexibilidad en la utilizacin Por ltimo la flexibilidad que se pueda tener en el crdito a solicitar es muy importante. A veces las entidades financieras exigen para otorgar crditos plazos de vencimiento superiores a los que necesita la empresa. Otras veces la renovacin de los crditos se hace dificultosa, por lo que obliga a la empresa a solicitar fondos que mantiene ociosos hasta su real utilizacin. Esto evidentemente encarece el prstamo, pues por ms que se inviertan esos fondos ociosos la tasa pasiva (que se pagan por las inversiones) es siempre muy inferior a la tasa activa (que cobran las entidades financieras por los prstamos que otorgan).

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UNIDAD IV Planificacin Financiera

4.1. 4.2. 4.3. 4.4 Conceptos introductorios Previsin de Efectivo: Presupuesto de Caja Previsin de Efectivo: Balances proyectados. Previsin de Efectivo: Estados de prdidas y ganancias

4.1. Conceptos introductorios

Los temas de previsiones, planificacin y control slo tienen sentido si se enfocan con un espritu eminentemente prctico. Es decir que las previsiones financieras no sirven para nada si no se tiene en claro para qu y para quienes se hacen. Se tienen que confeccionar partiendo de la premisa para quienes van dirigidas y que uso se le darn. Evidentemente la planificacin y los pronsticos deben hacerse tambin en forma oportuna a fin de tomar las decisiones correspondientes. Muy difcilmente se presenten estos temas en las reuniones de directorio ya que estas finanzas corresponden a los directivos operativos, dejando la planificacin de las finanzas estructurales para los primeros. Un presupuesto es un programa detallado de una actividad determinada Ej. Presupuesto publicitario, presupuesto de ventas, presupuesto de capital, etc. El presupuesto es un conjunto de enunciados formales (escritos) que expresan las expectativas de la direccin en relacin con las ventas, los gastos, el volumen de produccin y las diversas transacciones financieras de la empresa durante el perodo entrante. El presupuesto es una herramienta para la planificacin y para el control. Al principio del perodo hace las veces de plan o norma; al final del perodo sirve como instrumento de control con el cual la direccin puede cotejar el desempeo de la empresa con lo planeado, a fin de poder mejorar el desempeo futuro. El presupuesto es un plan por escrito expresado en unidades, en pesos o en ambos. La confeccin de presupuestos obliga a pensar en el futuro ya que las empresas que no lo hacen viven en el pasado porque consciente o inconcientemente proyectan el pasado hacia el futuro. Se admite que los planes no son ciertos, entonces para que planificar?. Es necesario planificar pues todas las decisiones comerciales implican prediccin. Adems permite una revisin y proyeccin de las variables ms importantes, una coordinacin de ideas y esfuerzos, establecer sistemas de premios y castigos y nos obliga a establecer metas. En las empresas pequeas los presupuestos se confeccionan a nivel general, en empresas ms grandes se debe comenzar a presupuestar por las unidades econmicas ms pequeas y luego se integran para alcanzar el presupuesto de la empresa en general. La planificacin a que nos estamos refiriendo es a la planificacin financiera aquella que se refiere a los movimientos de fondos, orgenes y aplicaciones, es decir a las cuentas referidas en el Cuadro de Situacin patrimonial - distinta de la denominada planificacin econmica, que se refiere a conceptos concretos de rentabilidad, es decir tiene en cuenta fundamentalmente la cuenta de resultados. Los objetivos de rentabilidad, costos, control de gastos, etc. normalmente ya estn establecidos por los directivos responsables de cada rea de la empresa. No entraremos en los

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presupuestos operativos que confeccionan y controlan cada unidad econmica dentro de la empresa. Nos concentraremos en los temas estrictamente financieros, que evidentemente afectan a las direcciones operativas. Una cosa es la planificacin econmica y otra muy distinta la planificacin financiera. Lo que s debemos tener en cuenta es que todas las actividades operativas tienen repercusin financiera y todas las decisiones financieras afectan a las primeras. Por ejemplo una variacin en los niveles de stocks, una modificacin en las condiciones de cobro, una nueva negociacin con los proveedores, la instalacin de nuevos sistemas de produccin y/o comercializacin, etc. tienen repercusin directa en las finanzas. Una decisin sobre la distribucin de utilidades, la obtencin de un nuevo crdito, tiene repercusin en la parte operativa ya que se podrn efectuar inversiones que mejoren la operatividad de la empresa. Pueden adoptarse dos enfoques diferentes en la planificacin del efectivo de la empresa: Presupuestos de Tesorera y la elaboracin de de balances y cuentas de resultados proyectados. Ambos elementos son esenciales a la hora de negociar con las entidades financieras. Un presupuesto de tesorera nos va indicando, dentro del perodo, lo que ocurre en los subperodos, mientras que un balance proyectado nos indica el punto final de ese perodo. Es decir el primero sera como una pelcula que nos va mostrando cuadro a cuadro lo que va sucediendo, mientras que el segundo sera como una fotografa que nos muestra algo en un momento en el tiempo determinado. Evidentemente el resultado de esa fotografa va a depender de lo que ocurri en la pelcula. Los presupuestos de caja se basan en las estimaciones de cobros y pagos y se usan para plazos de tiempo muy cortos, una semana, un mes, tal vez dos o tres meses. Para plazos ms largos (seis meses, un ao), son ms adecuados los balances proyectados, en donde los cobros y pagos ya no pueden estimarse individualmente sino que sus previsiones surgen de bloques de actividad que se analizan en forma global. Ambos mtodos deberan darnos los mismos resultados, al final del perodo considerado.

4.1. Previsin de Efectivo: El presupuesto de Caja

Para confeccionar el presupuesto de Caja basta con poner en forma ordenada, a travs de una lnea de tiempo, todos los ingresos y los egresos previstos en ese perodo, divididos en cada uno de los segmentos o subperodos. Restando, subperodo por subperodo, los egresos de los ingresos obtendremos la posicin financiera neta de ese subperodo, que combinada con los saldos anteriores nos va dando la posicin de caja a travs de la cual podemos evaluar las necesidades de financiacin para un horizonte determinado de tiempo (perodo). Es decir un presupuesto de caja nos permitir predecir CUANDO y en qu CANTIDADES entrarn a la empresa los ingresos en efectivo y CUANDO y en qu CANTIDADES se harn los pagos en efectivo. Dentro de las entradas se consideran aquellas provenientes de cobranzas por ventas y las provenientes por ventas de activos, aportes de capital, crditos bancarios, etc.

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En las SALIDAS se toman exclusivamente las erogaciones en efectivo. No se toman las partidas que no representan desembolsos de efectivo como las Reservas y Amortizaciones.

Objetivos del Presupuesto de Caja El presupuesto de caja se confecciona para determinar los excedentes o las necesidades de fondos que tendremos en el perodo considerado. Esto nos permite revisar los programas operativos para el futuro a fin de efectuar recortes o cambiar las condiciones operativas actuales, en el caso de detectarse un dficit financiero. O bien, el presupuesto nos sirve para buscar las fuentes de financiamiento con la suficiente antelacin. No olvidemos que las fuentes de fondos usadas con urgencia son normalmente ms caras que aquellas que buscamos con la debida anticipacin ya que tendremos ms tiempo para buscar ms alternativas y en mejores condiciones, amn de que solicitar fondos con suficiente antelacin demuestra que la Gerencia Financiera domina sus problemas e inspira confianza a los prestamistas. Otro objetivo perseguido en el Presupuesto de Caja es el referido al control de las operaciones operativas. Como ya dijimos las actividades operativas repercuten en las finanzas y una alteracin en el presupuesto de caja puede reflejar una variacin en las mismas que hay que observar. Tambin una desviacin en el presupuesto de tesorera nos puede indicar que la planificacin operativa no estaba bien formulada o que las repercusiones de esta actividad sobre las finanzas no estaban bien evaluadas, por lo que habr que hacer una correccin en el presupuesto. Para el caso de un exceso de efectivo el echo de conocerlo con anticipacin nos permite buscar oportunidades de inversin en condiciones ms favorables.

Periodos para los que se preparan los presupuestos La determinacin del perodo depende de las necesidades para las que se confecciona el presupuesto de caja. Estos pueden ser semanales, mensuales, trimestrales, etc. El detalle tambin vara de acuerdo al perodo presupuestado. Por ejemplo para presupuestos semanales, mensuales, bimestrales, el detalle del presupuesto puede ser diario. Para perodos ms largos el detalle puede ser semanal, quincenal, mensual. Ya hemos mencionado que para perodos de tiempo ms largo se debera usar los estados contables proyectados. La exactitud del clculo disminuye a medida que los pronsticos se extienden en el tiempo debido al riesgo en la variabilidad de los componentes. Para perodos muy cortos solamente se confeccionan con el propsito de un control en el manejo del dinero pero no para tomar previsiones correctivas debido al poco tiempo de que se dispone para el reacondicionamiento de las variables intervinientes, ej. Tormenta, huelga, campaa competidores, cambios en la legislacin, etc. Algunas consideraciones fundamentales en el pronstico de efectivo El problema que comnmente se presenta al confeccionar un presupuesto de efectivo es encontrar datos, buenos y en forma continuada. No obstante y aunque las condiciones sean variables siempre es conveniente planificar al no hacerlo. En
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condiciones variables es conveniente establecer mrgenes de error en la prediccin de los datos. Cuando se hacen diferentes suposiciones respecto a las condiciones futuras se deben confeccionar predicciones distintas. Es conveniente la revisin frecuente de los pronsticos de caja efectuados. Cuando se confeccionan pronsticos para la Gerencia o para una entidad externa a la empresa se deben dejar bien en claro los supuestos en que se basaron para confeccionar los mismos. Nos vamos a referir a la elaboracin de planificacin financiera a corto plazo, no debiendo interpretarse este trmino como afirmacin de tipo temporal, sino que se refiere a las finanzas operativas, o sea a cuestiones de funcionamiento de la empresa. Un negocio mal planteado puede ser muy difcil de arreglar, pero un mal funcionamiento puede y debe detectarse y corregirse cuanto antes.

Informacin Necesaria Cmo prcticamente todas las actividades de la empresa tienen efecto sobre su corriente de fondos, el planificador financiero necesita datos amplios y exactos sobre cuales sern las operaciones de la empresa. A - Ventas El presupuesto de ventas a largo plazo nace de la visin estratgica de la empresa y si bien es confeccionado por los responsables de las reas de marketing y ventas son aprobados por las mximas autoridades de la empresa, como el Gerente General e incluso el Directorio. Son cifras globales, sin demasiado anlisis pormenorizados donde se persigue valorizar la visin macro de largo plazo que efecta la empresa. Son presupuestos que buscan analizar la situacin de la empresa en el futuro. Para efectuar un presupuesto de ventas es necesario asociar nuestro producto a alguna variable econmica y ver las proyecciones que se han efectuado sobre la misma. Eso ayuda mucho en nuestra previsin de ventas. Tambin es importante a la hora de proyectar plantearse distintos escenarios, tanto gubernamentales, comerciales, poltica monetaria, etc. El presupuesto de ventas anual es confeccionado por la Gerencia de Ventas y/o Marketing, es el que activa todo el sistema presupuestario de la empresa y acta como inductor de toda la operatoria de la organizacin. Dentro de esta proyeccin debe tenerse en cuenta: 1. Las ventas de los productos tradicionales o normales. Los vendedores son los que proporcionan mejor informacin sobre la situacin del mercado y de la competencia y son ellos los que mejor conocen las causas por las cuales se producen fluctuaciones en las ventas de la empresa. Estas pueden producirse por decisiones de los clientes de cambiar su poltica de inventarios o de la accin de la competencia en cuanto a promociones o precios. 2. Las ventas de nuevos productos que se lancen al mercado. En esto es importante tanto la opinin de los vendedores como del estudio que realice la gerencia de Marketing a travs de investigacin de mercado, degustaciones, etc.

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Aspectos a tener en cuenta Siempre que se efecte un presupuesto de ventas debe tenerse en cuenta dos temas importantes: 1. Qu cantidades se vendern Para estimar las cantidades se toma en cuenta las ventas pasadas y las proyecciones futuras Pueden emplearse diversos mtodos estadsticos, entre ellos: a. b. c. d. Anlisis de series temporales. Alisado exponencial. Anlisis de regression. El mtodo de Box-Jenkins.

Hay que tener en cuenta la presencia de nuevos productos en el mercado, situaciones internas de los competidores. 2. A qu precio se vendern Esta es una tarea compleja que requiere de un exhaustivo trabajo de parte de los responsables buscando la mejor relacin Costo-Utilidad-Volumen. Para ello hay que tener en cuenta el tipo de mercado, la elasticidad de la demanda, las acciones de la competencia, productos competitivos, etc. 3. Otros aspectos a tener en cuenta Otros aspectos a tener en cuenta al momento de confeccionar el presupuesto son los relacionados a la forma de cobranza, promociones, descuentos a ofrecer por pronto pago o cantidades mnimas, forma de entrega del producto al cliente, embalaje, servicios de post venta, atenciones a los clientes, etc. Todos los dems flujos de fondos dependen directa o indirectamente sobre el volumen de Ventas y cmo stas se cobren. Es decir que hay que discriminar las ventas estimadas por su forma de cobranza: contado, 30 das, 60 das, etc. Tambin hay que tener en cuenta los descuentos que se ofrecen por pronto pago y los montos de las ventas incobrables. Tambin hay que estimar los ingresos provenientes por otros conceptos que no sean las ventas como por ejemplo dividendos, intereses, venta de bienes de uso, con sus respectivos ajustes impositivos. Una vez establecidas las ventas proyectadas hay que establecer el sistema de produccin, con sus costos respectivos, y el programa de compras, tanto de materias primas como de insumos.

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B - Costos de Produccin Recordemos las caractersticas de los costos de produccin en: B.1 - Costos Variables Aquellos que fluctan en forma directa con los cambios en el nivel de produccin, representan factores productivos variables, como por ejemplo las materias primas. Existen costos variables progresivos (aumentan o disminuyen ms que proporcionalmente a los cambios en el nivel de actividad), regresivos (crecen o se reducen en forma menos que proporcional a los cambios de la cantidad producida) y proporcionales. B.2 - Costos Fijos Son aquellos que permanecen constantes ante cambios en el nivel de produccin, dentro de un cierto rango. Se los denomina tambin costos peridicos, pues el factor generador de los mismos es el transcurso del tiempo. Dentro de los costos fijos podemos distinguir dos categoras: Costos fijos de estructura: Dependen de la estructura de la empresa o sea de su capacidad mxima instalada. Ej.; alquiler de la planta, depreciacin de maquinarias y equipos, remuneracin del gerente de produccin, etc. Costos fijos operativos: Dependen del grado de uso de esa estructura. Ej. Sueldos de los supervisores, costos de reparacin de equipos, mantenimiento y conservacin, etc. C - Programa de compras El programa de compras se establecer conforme al programa de produccin y a la poltica de stocks que establezca la empresa. Debe tenerse en cuenta los plazos de pago de las compras realizadas: contado y a plazos, descuentos ofrecidos por pronto pago, compras mnimas, etc. Tambin debe considerarse las compras programadas en bienes de uso, para reemplazar los equipos existentes o aumentar la capacidad productiva en funcin de los niveles de produccin proyectados. No hay que olvidar incluir dentro de estos montos los correspondientes a fletes y a instalaciones adicionales que conlleva la compra de bienes de uso. D - Remuneraciones y cargas sociales Por supuesto estas erogaciones van a depender del nivel de ventas, del plan de produccin y forma y periodicidad del pago de las remuneraciones. Hay que tener en cuenta las remuneraciones que se pagan en forma fija y aquellas que dependen del nivel de produccin (ya que pueden pagarse horas extras, incorporar personal temporario, etc.) Tambin deber tenerse en cuenta las comisiones por ventas, los incentivos al personal, los premios por objetivos alcanzados, etc. Otro aspecto a tener en cuenta es el referido a las indemnizaciones, para lo cual habr que analizar el nivel de rotacin de personal de la empresa.
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E - Costos y Gastos Comerciales Toda actividad necesita de erogaciones para elevar o mantener el nivel de ventas que estn relacionadas con las mismas como ser: publicidad, promocin, material de embalaje, entrega a domicilio, etc. F - Costos y gastos Generales Existen adems erogaciones vinculadas con la actividad productiva, comercial y administrativa que deben tenerse en cuenta al momento de confeccionar el Presupuesto Financiero, como ser Seguros (sobre bienes y personas), repuestos y gastos de mantenimiento de bienes de uso, investigacin de mercados, viticos, movilidad, facturacin, cobranzas, asesoramiento contable, impositivo, suscripciones publicaciones varias, cursos de capacitacin, alquiler del edificio, servicios de luz, agua, telfono, tasas y contribuciones municipales, servicios al personal (comedor, enfermera, etc.)
EJEMPLO

Vamos a ver a travs de un ejemplo la metodologa de un presupuesto de caja: Tomamos una empresa con las ventas totales, con cobranzas al contado del 10% y a crdito del 90% restante que se cobran a los 30 das de realizadas las mismas para los meses de enero a junio. Vamos a efectuar un Presupuesto de Caja para este perodo. Las ventas a crdito del mes de diciembre fueron de $ 185. Durante los meses de abril y junio se venden Bienes de Uso por los importes de $ 40 y $ 30 respectivamente. Las compras tambin se realizan parte al contado y parte a crdito. Las de contado son las menos y estn referidas a insumos menores y son de $ 1 por mes. Las compras financiadas son las referidas a materias primas y suman $ 70 durante los meses de enero a marzo y de $ 90 durante los meses de abril a junio. Estas compras se pagan a treinta das. Al 31 de diciembre haba compras impagas por $ 110 que se abonan en el mes de enero. Se ha comprado un equipo en $ 30, pagando $ 5 por mes durante 6 meses. Estos pagos comienzan a realizarse recin a los 90 das de la fecha de compra (diciembre). Tambin se ha adquirido un equipo especial que reemplaza al actual, en el mes de enero por $ 400, debiendo abonarse $ 200 a los 60 das y $ 200 a los 210 das. Los jornales, otros gastos de fabricacin y gastos generales, cuyos importes figuran en el cuadro, se abonan mensualmente a fin de mes de generados los mismos. Tambin est previsto abonar impuestos a las ganancias por $ 20 en el mes de marzo y $ 20 en el mes de junio. Por ltimo debemos abonar $ 40 de dividendos en el mes de enero. Por requerimientos del negocio se necesita mantener en caja un efectivo mnimo de $ 50. En estos momentos el saldo de caja es de $ 65.

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Con estos datos confeccionamos los cuadros que siguen a continuacin:

VENTAS Totales a Crdito Contado Cobranzas Ingresos Cobranzas Venta Bie Uso TOTAL INGRESOS COMPRAS Insumos varios Materiales Produccin Reemplazo Equipo Equipo Especial PAGOS COMPRAS Acumuladas a Diciem Contado Crdito Reempl. Equipo Equipo Especial TOTAL OTROS GASTOS Jornales Otros Gtos. Fabricacin Gastos Generales Impuestos Dividendos
TOTAL OTROS GASTOS

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio TOTAL 200 180 20 185 205 205 200 180 20 180 200 200 200 180 20 180 200 200 250 225 25 180 205 40 245 250 225 25 225 250 250 300 270 30 225 255 30 285 1.400 1.260 140 1.175 1.315 70 1.385

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio TOTAL 1 70 5 400 1 70 5 1 70 5 1 90 5 1 90 5 1 90 5 6 480 30 400

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio TOTAL 110 1 1 70 1 70 5 200 111 71 276 1 70 5 76 1 90 5 96 1 90 5 96 110 6 390 20 200 726

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio TOTAL 50 10 25 40 125 236 85 156 105 381 85 161 85 181 105 201 50 10 25 50 10 25 20 50 10 25 50 10 25 50 10 25 20 300 60 150 40 40 590 1.316

TOTAL EROGACIONES

ESTADO DE LAS CORRIENTES DE EFECTIVO Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio TOTAL INGRESOS EGRESOS ENTRADAS-SALIDAS Efectivo Inicial Efectivo Mnimo SALDO ACUMULADO 205 236 -31 65 50 -16 200 156 44 200 381 -181 245 161 84 250 181 69 285 201 84 1385 1.316 69

28

-153

-69

84

134

Si observamos el cuadro anterior podemos sacar las siguientes conclusiones: 1. El monto total de ventas del semestre es de: $ 1.400 de las cuales $ 1.260 se han vendido financiadas a 30 das y $ 140 se han cobrado al contado. 2. Los ingresos por ventas en el semestre han sido de $ 1.315 de las cuales $ 140 han sido por ventas al contado y $ 1.175 a crdito. Se han cobrado $ 185 del

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3. 4. 5. 6.

semestre anterior y $ 990 del presente semestre. El saldo a cobrar pendiente (deudores por ventas) al final del semestre corresponde a las ventas de junio: $ 225. Las compras de materias primas e insumos totales del semestre fueron de $ 486 ($ 480 materias primas a crdito- y $ 6 insumos al contado) Se abonaron $ 506 por compras. $ 110 corresponden al semestre anterior y $ 396 al presente semestre. Queda un saldo pendiente de $ 90 correspondiente a las compras a crdito del mes de junio. Queda un saldo pendiente por la compra de equipos de $ 210 ($ 200 de equipos especiales y $ 10 de reemplazo de equipo) ya que las compras totales fueron de $ 430 y se abonaron $ 220 en el semestre. Existe un dficit financiero en el mes de enero de $ 16, otro en el mes de marzo por $ 153 y en el mes de abril por $ 69. El saldo final de caja operativo a junio es de $ 84 y el total es de $ 134 ($ 84 ms el efectivo mnimo de $ 50).

Ante esta perspectiva debemos buscar fuentes de financiamiento para cubrir los dficit financieros previstos. Vamos a suponer dos alternativas posibles: Crdito bancario y diferimiento de las cuentas por pagar.
OPCIONES DE FINANCIACIN

1. Endeudamiento Bancario Sin Garanta La empresa tiene un acuerdo vigente con un Banco local que le permite endeudarse hasta un monto de $ 150, con un inters efectivo mensual del 3%. El inters se abona al mes vencido y el capital a los 90 das. El presupuesto de caja tomando los prstamos sera el siguiente:
Concepto Entradas - Salidas Saldo Acumulado Prstamo Bancario Intereses Bancarios Devolucin Prstamo Nuevo Saldo Acumulado -16,00 16,00 Enero Febrero 44,00 28,00 -0,48 Marzo 181,00 153,00 137,96 -0,48 Abril 84,00 69,00 -4,62 16,00 Mayo 69,00 0,00 -4,14 Junio 84,00 84,00 -4,14 TOTAL 69,00 134,00 153,96 -13,86

-137,96 -153,96 70,14

0,00

43,52

0,00

63,38 128,24

Los nuevos saldos acumulados mnimos no llegan a ser negativos y el saldo final acumulado es de $ 70,14 equivalente al saldo inicial operativo acumulado de $ 84 (al mes de junio) menos los intereses pagados al banco de $ 13,86. 2. Diferir las cuentas por pagar La empresa tambin puede aplazar los pagos a sus proveedores en 60 das, por las compras de enero, febrero y marzo, abonando un inters mensual del 3% sobre las mismas.

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Los cuadros quedaran de la siguiente forma:

PAGOS COMPRAS Acumuladas a Diciem Contado Crdito Reempl. Equipo Equipo Especial TOTAL 111 1 Enero Febrero 110 1 1 0 Marzo 1 0 5 200 206 Abril 1 76,3 5 82,3 Mayo 1 166,3 5 172,3 Junio 1 166,3 5 172,3 TOTAL 110 6 408,9 20 200 744,9

ESTADO DE LAS CORRIENTES DE EFECTIVO Enero INGRESOS EGRESOS ENTRADASSALIDAS Efectivo Inicial Efectivo Mnimo SALDO ACUMULADO 205 236 -31 65 50 -16 98 -13 65 57 65 115 Febrero 200 86 114 Marzo 200 311 -111 Abril 245 167 78 Mayo 250 257 -7 Junio 285 277 8 TOTAL 1385 1335 50

El dficit financiero se reduce sustancialmente, aunque tenemos que pagar $ 18,9 ms de inters a los proveedores. Evidentemente conviene la primera alternativa en donde solamente pagamos $ 13,86 de inters al banco. Otra alternativa podra ser la de adelantar las cobranzas para lo cual podramos ofrecer un descuento por pronto pago y ver cuanto perderamos en las ventas.

4.2. Balances Proyectados

Es muy difcil o innecesario proyectar todo y minuciosamente el Balance General. Normalmente se proyectan las partidas claves. El mtodo del Balance Proyectado muestra las necesidades de fondos solo en la fecha especfica del Balance General Proyectado. No presenta las necesidades variables en el perodo intermedio, siendo ste uno de sus desventajas. Una vez obtenido el Balance proyectado pueden ocurrir tres cosas: a. Que el Activo (Inversiones) sean mayores que el Pasivo (Fuentes de Fondos) b. Que el Pasivo sea mayor que el activo c. Que ambos sean iguales En el primer caso (activo mayor que el pasivo) las inversiones son mayores que las fuentes, por lo que se deberan buscar fuentes alternativas de financiamiento o bien disminuir el monto de las inversiones (cuentas a cobrar reduciendo los plazos de cobranza- inventarios disminuyendo el nivel de los mismos-) El segundo caso nos estara indicando, o bien que podemos aumentar las inversiones (en cuentas por cobrar ampliando los plazos y por ende aumentando las ventas- o en bienes de cambio) o reducir las fuentes de financiamiento, cancelando fuentes externas o distribuyendo utilidades a los accionistas.
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Para proyectar balances existen dos mtodos: A - El mtodo abreviado o de Porcentaje de Ventas, en donde 1) Se relacionan (en porcentaje) las Partidas de Activos con Ventas 2) Se identifican las partidas del Balance General que es probable que se muevan o varen con las ventas. Ej. cuentas por cobrar e inventarios 3) Se observan los Pasivos Circulantes que se esperan pueden variar en el futuro con el aumento de las ventas: Ej. Impuestos, Proveedores 4) Se ver si para alcanzar el Nivel de Ventas hace falta Inversiones en Activo Fijo 5) Se analizar si las necesidades de Pasivo Circulante Temporario para financiar ventas de temporada 6) Se determinar la Necesidad de Efectivo a Largo Plazo: Capital Propio o Deuda a Largo Plazo (Previa deduccin de las Utilidades Retenidas) Vamos a ver un ejemplo aplicando este mtodo: La empresa tiene ventas por $ 1.200.000 y se espera se dupliquen para el prximo ao. Las utilidades fueron del 10% sobre las ventas. La tasa del impuesto a las ganancias de la empresa es del 50%. El Cuadro de Situacin Patrimonial al momento actual es el siguiente:
BALANCE MOMENTO 0 Efectivo Cuentas a cobrar Inventario Activo Fijo ACTIVO TOTAL 50.000 120.000 240.000 400.000 810.000 Cuentas a Pagar Gastos Acumulados Impuestos a Pagar Capital Lquido PASIVO Y CAPITAL 120.000 60.000 30.000 600.000 810.000

Las consideraciones a efectuar en el prximo ejercicio son las siguientes: Se espera que las Ventas y los Gastos sean uniformes a lo largo del ao. Se calcula que las Cuentas a Cobrar e Inventarios van a tener las mismas relaciones que las actuales con respecto a las ventas. Se esperan que las Utilidades del 12% antes de impuestos No se van a pagar dividendos durante este ao El equipo a adquirir equivaldr a la depreciacin que se cargar durante el ao. Vamos a calcular el saldo de cada una de las cuentas en base a los datos aportados:
1) Cuentas a cobrar $ 120.000 / 1.200.000 = 10% de las Ventas $ 2.400.000 * 0.10 = $ 240.000 2) Inventario: 3) Activo Fijo: $ 240.000 * 2 = $ 480.000 Aumento = Depreciacin = $ 400.000 $ 75.000

4) Efectivo Mnimo:

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5) Cuentas y Gastos a Pagar: Proporcionales al aumento de ventas $ 120.000 * 2 = $ 240.000 Cuentas a Pagar $ 60.000 * 2 = $ 120.000 Gastos a Pagar 6) Impuestos a Pagar Utilidades: $ 120.000 *0.50 = $ 60.000 30.000 / 60.000 = 0.50 $ 240.000 * 0.12 = $ 288.000 * 0.50 Impuestos = $ 144.000 Impuestos Totales $ 144.000 * 0.50 Pendientes = $ 72.000 Pendientes 7) Capital Lquido Anterior: $ 600.000 + 144.000 = $ 744.000
BALANCE MOMENTO 1 Efectivo Cuentas a cobrar Inventario Activo Fijo ACTIVO TOTAL 75.000 240.000 480.000 400.000 1.195.000 Cuentas a Pagar Gastos Acumulados Impuestos a Pagar Capital Lquido PASIVO Y CAPITAL 240.000 120.000 72.000 744.000 1.176.000

Fuentes adicionales de fondos: (1.195.000 - 1.176.000):

19.000

OBSERVACIONES: Es de esperar que las Cuentas a cobrar y los inventarios se dupliquen casi de inmediato al aumento de las ventas, as como las Cuentas y Gastos a Pagar. No ocurre lo mismo con los Impuestos Acumulados a Pagar y el Capital Lquido Podemos inferir que las Necesidades de Fondos sern superiores a los $ 19.000 durante el ao. Si el presupuesto de Caja y el Balance son coherentes nos deben dar las mismas cifras al final pero el Presupuesto de Caja nos mostrar ms claramente que pasa durante el perodo. B. El mtodo detallado, en donde, previa determinacin del volumen de Ventas y por ende de produccin, se calcula: 1. Inversin en Cuentas por Cobrar 1. a. Ver comportamiento y relaciones anteriores 1. b. Ver si hay cambios en la poltica de cobranzas o cualquier otro factor que pueda hacer cambiar el saldo de cuentas a cobrar. 2. Necesidades de Inventario 2. a. Ver relaciones anteriores o bien 2. b. E. I. + COMPRAS+Valor aadido fabricacin - Costo artculos vendidos = Valor Inventario NOTA: Tomar siempre valor de costo y no de Ventas

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3. Inversin en Activo Fijo 3. a. Adquisicin o venta o baja de Activo Fijo 3. b. Clculo Depreciaciones Acumulada 4. Saldo mnimo de efectivo 4.1. Determinado de acuerdo a las necesidades de la empresa. 5. Saldo de Cuentas a Pagar 5. a. Ver condiciones, montos y comportamientos anteriores 5. b. Ver si hay cambios que puedan alterar los saldos de las Cuentas a Pagar. 6. Cuentas Acumuladas a Pagar 6. a. Ver atrasos anteriores 7. Impuestos a Pagar 7. a. De acuerdo a utilidades programadas 7. b. Otros impuestos 8. Capital Lquido 8. a. Adicin de Capital o Venta de Acciones 8. b. Supervit por Ingresos Retenidos 8. c. Pago de Dividendos NOTA: El pronstico de las Utilidades se basa por lo general en un estado de Ganancias y Prdidas Proyectado. Otra forma de determinar necesidades de financiamiento externo
F. E..= ACTIVO ( Ventas) - PROV ( Vtas) - UTILIDAD x RETENCION x VENTAS TOTALES VENTAS VENTAS VENTAS UTILIDAD (Actuales + Nuevas) EJEMPLO: ACTIVO CIRCULANTE: VENTAS ACTUALES: PROVEEDORES: $ 800.000 $ 1.000.000 $ 200.000 AUMENTO DE VENTAS: $ 150.000 MARGEN GANANCIAS: 0,08 MARGEN RETENCION: 0,50

F. E. = 800.000 (150.000) 200.000 (150.000) - 0,08 x 0,50 ($ 1.150.000) 1.000.000 1.000.000 F. E.= $ 44.000

Esto me estara indicando que del 80% de la relacin Activo sobre Ventas, le resto el 20% de la relacin Pasivo sobre ventas quedando para financiarme un 60% del aumento de las ventas ($ 150.000), o sea $ 90.000. Esta necesidad de fondos adicionar la financio con la retencin del cincuenta por ciento de las ganancias (que son iguales al 8% de las ventas).

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Ventas totales: $ 1.150.000 Utilidades: $ 1.150.000 x 0,08 = $ 92.000 Utilidades Retenidas: 0,50 x $ 92.000 = $ 46.000 Financiacin necesaria = $ 90.000 Financiacin externa necesaria = $ 90.000 - $ 46.000 = $ 44.000 Vamos a considerar otro ejemplo para calcular el BALANCE PROYECTADO y vamos a tomar como base el ejemplo del presupuesto de caja desarrollado ms arriba, en donde considerbamos la financiacin del banco:
BALANCE PROYECTADO DEL EJEMPLO DEL PRESUPUESTO DE CAJA

BALANCE AL 31 DICIEMBRE ACTIVO Efectivo Ctas. a Cobrar Inventario Activo Fijo TOTAL 65 185 110 200 560 PASIVO Proveedores Impuestos a Pagar Utilidades Retenidas Patrimonio Neto TOTAL 110 40 40 370 560

Ventas Bienes de Uso: Abril $ 40 Junio $ 30

CUADRO DE RESULTADOS Ventas 1.400 Costo de Ventas Materiales 506 Jornales 300 Otros Gtos. Fabricacin 60 Arreglo Equipo 30 Amortizacin Ejercicio 20 916 UTILIDAD BRUTA 484 Gastos Generales 150 Intereses 14 164 320 UTILIDAD NETA 96 Impuestos 0,30 224 UT NETA D/IMPTOS Materiales: Exist Inicial + compras - Ex Final Materiales: 110 + 486 - 90 = 506

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Hacemos luego un anlisis del comportamiento de cada cuenta en el semestre:

Efectivo Saldo anterior Mas: Cobranza Ventas Venta B.Uso Menos: Pagos Compras Equipo Jornales Gtos.Fabricac. Gtos.Grales Impuestos Dividendos Intereses bancarios Cuentas a Cobrar Saldo Anterior Ventas semestre Cobranzas semestre 65 65 120 Bienes de Cambio Saldo Inicial Compras Exist Final Activo Fijo Inicial Venta Amortiz semestre Compras Cuentas a Pagar Proveedores Saldo anterior Compras a credito Pago semestre Equipos Espec Reempl.equipos 506 110 486 90 510 200 -70 -20 400 300 90 110 480 -500 200 10

1.315 70 1.385 506 220 300 60 150 40 40 14 1.330 270 185 1.260 1.175

200 10

Obtenemos as el Balance al 30 de Junio:

BALANCE AL 30 JUNIO ACTIVO PASIVO Efectivo 120 Proveedores Ctas. a Cobrar 270 Impuestos a Pagar Utilidades Retenidas Inventario 90 Activo Fijo 510 Patrimonio Neto TOTAL 990 TOTAL

300 96 224 370 990

PRESUPUESTO INTEGRAL
Cuadro Patrimonial al Inicio del Periodo de Planificacin Activo Pasivo y Capital Caja 15.200 Proveedores Deudores 9.300 Otras deudas Inventarios 0 24.500 Bienes de Uso Amortiz Acumuladas Total del Activo 13.000 -3.900 9.100 33.600 Capital Social Util Ejerc Anter Util Ejercicio Total del Pasivo y Capital

900 1.200 2.100 11.000 18.000 2.500 31.500 33.600

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Planificacin 1. Horizonte de Planeamiento: 4 trimestres 2. Ventas Anuales: 3.800 unidades, uniformemente distribuidas por trimestres 3. Precio de Venta: $ 5,20 por unidad 4. Plazo a clientes: 30 das 5. Poltica de Stock: formacin de un stock de 3.000 unidades al cabo del 4to. trimestre a un ritmo de 750 por trimestre 6. Precio de compra: $ 2,50 por unidad 7. Plazo del proveedor: 45 das 8. Cobranza de cuentas de deudores al comienzo del perodo de presupuestacin: $ 4.500 el 1er. Trimestre y $ 5.300 el 2do trimestre 9. Pago de las cuentas a proveedores al inicio: 100% el 1er trimestre 10. Inversin en Activos Fijos: $ 20.000 el 1er trimestre, al contado 11. Amortizaciones: 10% incluyendo la inversin planificada 12. Gastos: $ 550 por trimestre 13. Dividendos en efectivo: $ 4.100 el 2do. Trimestre 14. Dividendos en Acciones: $ 3.500 15. Tasa de inters activa: 5,3686% mensual, pagaderos al trimestre siguiente 16. Redondeo de centavos: $ 0,5 o ms = $ 1 17. Planificacin del Saldo de Caja: 1er trimestre: $ 300 2do. 3ro y 4to. $ 500 Objetivos Intermedios Presupuesto de ventas: fsico y en pesos Desarrollo de Cobranzas Presupuesto de compras: fsico y en pesos Desarrollo de Pagos Objetivos Finales Presupuesto Financiero Cuadro de Resultados Balance Proyectado Evolucin del Patrimonio Neto

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PRESUPUESTO INTEGRAL Productos Intermedios

1er Trimestre 2do Trimestre 3er. 4to. Trimestre Trimestre Totales Saldos

Presupuesto de ventas Unidades Precio Unitario Importes Desarrollo Cobranzas Saldo a cobrar Por ventas Total Presupuesto de compras Compras para Stockunidades Compras para Ventasunidades Total Unidades Costo Unitario Importes Desarrollo de Pagos Deuda Inicial Por Compras Total

950 5,20 4.940 4.000 3.293 7.293

950 5,20 4.940 5.300 4.940 10.240

950 5,20 4.940

950 5,20 4.940

3.800 5,20 19.760 9.300

4.940 4.940

4.940 4.940

18.113 27.413

(197601.647 18113)

750 950 1.700 2,50 4.250 900 2.125 3.025

750 950 1.700 2,50 4.250

750 950 1.700 2,50 4.250

750 950 1.700 2,50 4.250

3.000 3.800 6.800 2,50 17.000 900

3.000

2,50 7.500

4.250 4.250 300 10.240 -4.250 -550

4.250 4.250 500 4.940 -4.250 -550

4.250 4.250 500 4.940 -4.250 -550

14.875 15.775

(170002.125 14875)

PRESUPUESTO FINANCIERO Saldo Caja Inicial 15.200 Ms: Ingresos Trimestre 7.293 Menos: Pagos del Trimestre -3.025 Menos: Gastos Trimestre -550 Menos: Inversin Activos Fijos -20.000 Menos: Dividendos en efectivo Saldo Caja requerido -300 -1.382 Saldo del Perodo Prstamo Obtenido Prstamo Devuelto Intereses pagados Nuevo Saldo 1.382

27.413 -15.775 -2.200 -20.000 33.000

-4.100 -500 1.140 477 -1.382 -235 0

-4.100 -500 140 418 -477 -81 0 -500 140 349 -418 -71 0 2.626 -2.277 -387 349 59

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PRESUPUESTO INTEGRAL
Productos Finales FLUJO DE FONDOS PROYECTADO Caja Inicial Ingresos-Egresos Cobranzas Pago por compras Pagos por gastos Pagos por activos fijos Pagos por dividendos Mas: Prestamos Obtenidos Menos: Prestamos Pagados Menos Intereses Pagados Caja al Cierre BALANCE Activo Caja Deudores Inventarios Bienes de Uso Amortiz Acumuladas Amortizac del Ejercicio Total del Activo 15.200 27.413 15.775 -2.200 20.000 -4.100 2.626 -2.277 -388 500 PROYECTADO Pasivo y Capital 500 Proveedores 1.647 Otras deudas 7.500 Bancos 9.646 Intereses a pagar Capital Social Util Ejerc Anter Util Ejercicio Total del Pasivo y Capital CUADRO DE RESULTADOS Ventas Costo de lo Vendido Existencia Inicial ms: compras menos: existencia final Gastos Intereses Amortizaciones Ganancias 19.760 0 17.000 -7.500 9.500 10.260 -2.200 -446 -3300 4.314

2.125 1.200 348 59 14.500 12.900 4.314 35.446

33.000 -3.900 -3.300 25.800 35.446

EVOLUCION DEL PATRIMONIO NETO PROYECTADO Capital Utilidad de Ejercicios Social Anteriores Saldos de Apertura 11.000 18.000 Utilidades Ejercicios Anteriores 2.500 Dividendos en Efectivo -4.100 Dividendos en Acciones 3.500 -3.500 Utilidad del Ejercicio Saldos al cierre 14.500 12.900

Utilidad del Ejercicio 2.500 -2.500

4.314 4.314

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Anexo - Trabajos Prcticos

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TRABAJO PRCTICO N 1 TEMA: ANALISIS Y DIAGNOSTICO FINANCIERO

Ejercicio MERCADO: En algunos Pases el mercado de la deuda empresarial a largo plazo es limitado, y las empresas recurren a los prstamos bancarios a corto plazo para financiar las inversiones a largo plazo en instalaciones y equipo. Cuando un prstamo a corto plazo vence, se reemplaza por otro, as que la empresa es siempre deudora a corto plazo. 1. Cules son las desventajas de tal forma de actuar? 2. Tiene alguna ventaja?

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TRABAJO PRCTICO N 2 TEMA: GESTION DE TESORERIA

Ejercicio EMPRESA EL SOL I: La empresa El Sol esta estudiando aumentar el rendimiento de su dinero evitando el tiempo ocioso. En promedio sus cuentas por cobrar se cobran a los 80 das. Los inventarios tienen un plazo promedio de 100 das y las cuentas por pagar se cancelan aproximadamente 60 das despus de que se originan. Calcular el ciclo y rotacin de caja de la empresa suponiendo un ao de 360 das.

Ejercicio EMPRESA EL SOL I I: Si la empresa El Sol gasta anualmente aproximadamente un total de $ 1.800.000 a un ritmo constante cual es el monto mnimo de caja que debe mantener para cumplir con sus pagos a medida que vencen?

Ejercicio EMPRESA EL SOL I I I: Si la empresa El Sol puede ganar el 12% sobre sus inversiones cuanto puede ganar reduciendo el plazo promedio de sus inventarios a 70 das?

Ejercicio UNA EMPRESA: Una empresa con una frecuencia de rotacin de inventario de 4.5, que rota sus cuentas por pagar 8 veces al ao y hace todas sus ventas al contado desea establecer su rotacin y ciclo de caja. Calcularlos suponiendo un ao de 360 das.

Ejercicio HORMIGON: Examine la siguiente informacin tomada de los estados contables financieros de Constructura Hormigon S.A. y luego calcule sus ciclos operativo y de efectivo: Cuenta Inventarios Cuentas por Cobrar Cuentas por pagar Ventas Netas Costo de Ventas Inicial ($) 1.500 4.400 2.600 Final ($) 1.700 4.000 2.680 11.500 8.200

Ejercicio LA LUNA I: El plazo promedio de las cuentas por pagar de la Cia. La Luna es de 60 das. La empresa tiene una frecuencia de rotacin de inventario de 4 y una frecuencia de rotacin de cuentas por cobrar de 9. Sus erogaciones anuales son de aproximadamente $ 250.000 Calcular el requerimiento mnimo de caja para operaciones suponiendo un ao de 360 das.

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Ejercicio LA LUNA II: Si la Luna puede invertir sus fondos inactivos al 12% anual, cuanto puede ganar con los siguientes datos? a. b. c. d. aumentando a 90 das el plazo promedio de cuentas por pagar. aumentando a 6 la frecuencia de la rotacin del inventario. aumentando a 10 la frecuencia de la rotacin de cuentas por cobrar. haciendo los tres cambios anteriores simultneamente.

Ejercicio DATALIFE: La empresa DATALIFE produce actualmente un solo producto a un precio de $ 20. Sus Ventas a Crdito anuales son de $ 1.000.000. Los costos variables alcanzan al 60% del precio de venta y los Costos Fijos, en este nivel de actividad, totalizan $ 200.000. Estas son las nicas erogaciones que tiene la empresa. Las ventas a crdito se cobran, en promedio, a los 60 das. A los proveedores se les abonan a los 30 das en promedio y los inventarios tienen una rotacin de 8 veces al ao. La tasa de inters que est abonando a los bancos por los crditos obtenidos es del 25% anual. Con esta informacin determine: a) b) c) d) e) Saldo promedio de cuentas por cobrar de la empresa Saldo promedio de cuentas por pagar de la empresa Saldo promedio de inventarios Monto necesario de efectivo Costo anual de mantener este efectivo.

Ejercicio SECO: El directorio de la empresa SECO no estaba conforme con la actuacin de los gerentes operativos. El auditor externo le haba presentado un informe sobre los resultados de la actuacin del ltimo ao. El monto total de erogaciones de la empresa, por todo concepto ascendi a la suma de $ 4.500.000 y un ciclo de caja de 120 das, de acuerdo al mencionado informe. El directorio consider elevado el ciclo de caja ya que el de la competencia no sobrepasaba los 30 das promedio. Teniendo en cuenta el costo actual del dinero, que se encuentra entre el 25 y 30% anual, el mantenimiento de este ciclo de caja representaba, en trminos monetarios un costo financiero de $ 412.500. Decidieron entonces tener una reunin con los gerentes de operaciones y financiero de la empresa. El gerente operativo sostena que el nivel de compras anuales ($3.500.000) resultaba insuficiente atento al incremento sufrido en las ventas de un 40% respecto al ejercicio anterior, que haban sido de $6.000.000. Segn su criterio deberan aumentarse las compras, aprovechando la financiacin del proveedor, ya que en la actualidad el saldo a pagar solo ascenda a $580.000. De esta forma, se podra establecer un adecuado nivel de stock logrando atender satisfactoriamente a la demanda total de la empresa. Basaba su opinin en que el saldo promedio de existencias haba sido de 15.000 unidades valuadas a $35 cada una de ellas. Asimismo consideraba que era totalmente innecesario vender a crdito, ya que dado la
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situacin de la empresa en el mercado se podra vender exclusivamente de contado, evitando as el costo financiero de mantener un saldo de cuentas por cobrar promedio de $750.000. Concluy que estaba de acuerdo en que resultaba excesivo mantener el ciclo de caja actual atento al alto costo financiero. Cuando tom la palabra el gerente financiero, a quien le quedaron muchas dudas respecto a lo opinado por el gerente operativo, pidi un intervalo para rever la informacin presentada y confeccionar al directorio su propio informe antes de las 11 de la noche

Ejercicio NECESIDADES: Calcular las Necesidades Operativas de Fondos que tiene una empresa con las siguientes caractersticas: a. b. c. d. e. f. g. h. ventas netas de $ 5.000.000 promedio de cuentas por cobrar de $ 500.000 margen bruto de utilidades del 20% promedio de cuentas por pagar de $ 400.000 poltica de efectuar todas sus ventas a crdito compras a crdito anuales iguales al 80 % erogaciones anuales totales de $ 4.800.000 inventario promedio valorado en $ 800.000

Ejercicio ATICA: La empresa Atica tiene ventas anuales de $ 5.600.000 de las cuales el 50% se realizan a crdito. El promedio de cuentas por cobrar es de $ 460.000. El margen bruto de utilidad es del 20% (P. Venta - C. Variable - Costo Fijo). El promedio de Cuentas por Pagar es igual a $ 575.000 y los inventarios rotan 5 veces al ao. Si el costo de dinero de la empresa es del 20% anual, cunto le cuesta a la empresa al ao, mantener esta inversin, sabiendo que las erogaciones en concepto de "otros gastos" son de $ 120.000?

Ejercicio OPERACIONES: Una empresa contempla varias operaciones, cada una de las cuales tiene efectos diferentes sobre el plazo promedio del inventario, cuentas por cobrar y cuentas por pagar. Cual de los cuatro programas, A, B, C y D sera preferible si resultaran los cambios que se indican a continuacin: -----------------------------------------------------------------Cambio en perodo promedio -----------------------------------------------------------------PLAN Inventario Ctas.por cobrar Ctas.por pagar -----------------------------------------------------------------------------------A + 30 das - 20 das + 35 das B - 10 das 0 das - 20 das C 0 das - 30 das + 5 das D - 15 das + 10 das + 15 das ------------------------------------------------------------------------------------

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Ejercicio CIA AEREA: La Cia. Area Seol, normalmente factura a todos sus clientes que tienen tarjeta de crdito desde un punto central. A medida que se reciben los pagos, se registran y depositan en un banco local. La empresa utiliza un sistema de facturacin continua que da como resultado entradas diarias promedio de $ 80.000. Est intentando implantar un sistema de "concentracin de bancos" que hara necesario que los clientes enviaran por correo sus pagos a la oficina regional ms prxima, que a su vez depositara los fondos en un banco local. Se ha calculado que tal sistema acortara en tres das el perodo de cobro de cuentas por cobrar. a. Cul sera el monto de caja que se liberara si la empresa adoptara el sistema de concentracin de bancos? b. Si la empresa puede ganar el 8% anual sobre sus inventarios, cunto dinero puede ahorrar reduciendo en dos das el perodo de cobro de cuentas por cobrar? c. El mantenimiento del sistema de concentracin de bancos le costara a la empresa $ 15.000 anualmente. Sera recomendable el cambio?

Ejercicio SUELDOS: Una empresa paga actualmente a sus empleados un total de $ 50.000 semanales, lo cual quiere decir, que en promedio, tiene sueldos acumulados por $ 25.000. Cunto ahorrara la empresa si pagara mensualmente a sus empleados y pudiera ganar el 12% sobre los fondos liberados por el cambio?

Ejercicio ENTRADAS DIARIAS: Debera una empresa con entradas diarias de efectivo de $ 40.000 pagar $ 3.000 por mes para reducir en 2 das el tiempo de cobranza para sus cuentas por cobrar si el costo de oportunidad es del 2% mensual Por qu?

Ejercicio EL CIERVO: La Compaa El Ciervo est considerando utilizar un sistema de cuenta de cobranzas para sus clientes de Crdoba, a travs del Banco Mediterrneo. En la actualidad las ventas a crdito en Crdoba ascienden a $ 21.000.000 anuales. El uso del Banco exige de la Compaa un saldo mnimo en la cuenta de $ 70.000. El costo anual adicional neto de adoptar el sistema es de $ 1.200 mensuales. El sistema acelerar las cobranzas en 6 das. Y el costo de dinero de la empresa es del 12 % anual - Cul es la cantidad de efectivo que se liberar y podr utilizarse en otra parte de la Compaa? - Cul es la ganancia de la empresa si aplica el sistema?

Ejercicio PAGANINI: La Empresa PAGANINI expide cheques por $ 100.000 cada da y los deduce de sus registros al final del da en que son expedidos. En promedio, el banco recibe y compensa (es decir, deduce del saldo bancario de la empresa) los cheques en la tarde del cuarto da despus de ser expedidos; por ejemplo un cheque expedido el lunes ser compensado en la tarde del viernes. El convenio de prstamo de la empresa con
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el banco requiere que mantenga un saldo compensador medio mnimo de $ 75.000; este es de $ 25.000 mayor que la existencia de seguridad en efectivo que de otro modo la empresa tendra en depsito. a. Suponiendo que la empresa hace depsitos a ltima hora de la tarde y el banco incluye el depsito en las transacciones de dicho da, cunto debe depositar la empresa cada da para mantener un saldo suficiente. b. Cuntos das de flotamiento lleva la empresa? c. Qu saldo diario final debe tratar de mantener la empresa en el banco y en sus propios registros? d. Representara una diferencia si el requisito de saldo compensador fuera de un mnimo, en vez de un promedio de $ 75.000?

Ejercicio DAC: Industrias DAC se haya considerando el establecimiento de una cuenta de saldo nulo (cero). La cuenta de desembolsos de la empresa tiene un saldo promedio de $ 420.000. El banco exige una compensacin para mantener la cuenta de de saldo nulo:

Cuotas mensuales de $ 1.000 El mantenimiento de un saldo en cuenta corriente de $ 300.000 promedio.

Normalmente la empresa no tiene otro depsito en el Banco. Evale la posibilidad de adoptar la cuenta de saldo nulo y haga sus propias recomendaciones., suponiendo que la empresa tiene un costo de oportunidad del 8% anual. Si no conviene la alternativa, de cuanto debera ser la tasa de costo del dinero para que convenga?

Ejercicio POMAN: La empresa POMAN con sede central en la ciudad de Salta vende sus productos regionales al contado a clientes ubicados en 10 provincias argentinas. En la actualidad sus ventas mensuales ascienden a $ 200.000 en cada provincia y recibe directamente de sus clientes los cheques por el pago de las facturas, demorando stos 10 das en llegar y ser cobrados. Pomn est estudiando la posibilidad de abrir una cuenta corriente bancaria en cada provincia que realiza ventas, para poder agilizar las mismas. De esta forma podra disponer del dinero de las cobranzas 8 das antes que en la actualidad. Cada Banco le cobra un monto fijo anual de $ 500 por mantenimiento de cuenta y una comisin del 1% por la transferencia de los fondos a Salta, exigiendo adems un promedio en cuenta corriente de $ 2.000. El Banco de la ciudad de Salta le cobra $ 1.500 mensuales por mantener la cuenta recaudadora con los dems bancos. Si el costo de oportunidad del dinero de POMAN es del 18 % anual, le conviene abrir las cuentas corrientes para efectuar ms rpido las cobranzas? Si no le conviene, de cuanto tendra que ser el monto exigido en cuenta corriente para que le convenga?

Ejercicio COSMESTICOS GABI: El Director Financiero de Cosmticos GABI est considerando la posibilidad de contratar un apartado de correos en Corrientes. Los cheques cobrados a travs del
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apartado de correos ascenderan a unos $ 300.000 al mes (Con el apartado de correos la empresa tendra disponible el dinero tres das antes). Suponga que el Banco de Corrientes se ofrece a llevar la gestin del apartado de correos a cambio de un saldo de compensacin de $ 20.000. Vale la pena contratar el apartado de Correos? Suponga que el banco ofrece a llevar la gestin del apartado de correos por una comisin de $ 0,30 por cheque cobrado, en lugar del saldo de compensacin. Cual debe ser el importe medio del cheque para que la alternativa de la comisin sea la ms barata? Suponga que el tipo de inters es del 10% anual. Por qu necesita saber el tipo de inters para contestar la segunda pregunta, pero no es necesario para contestar la primera?

Ejercicio CIA VERLA: La Ca VERLA mantiene relaciones con doce bancos en todo el pas. Actualmente un banco de Rosario maneja todas las transacciones en Crdoba y Santa F. Los ingresos de caja procesados a travs del banco promedian los $ 600.000 (300 cheques) por da. El banco requiere que los saldos promedios en cuenta corriente se mantengan en $ 300.000. En contraprestacin por este servicio no hay honorarios involucrados. El administrador financiero de VERLA espera ganar el 7% anual en inversiones en valores a corto plazo. El banco ha ofrecido renegociar los trminos de su convenio con Verla. El banco quiere instituir un cargo por cheque procesado de $ 0,05 ms un nuevo saldo en cuenta corriente (ms bajo). Cul es el saldo mximo que estara dispuesto a aceptar, dado que tiene la alternativa de quedarse con el presente arreglo? Un banco de Buenos Aires se ha acercado a Verla con la sugerencia de que podra manejar todas las cobranzas de Crdoba, actualmente de $ 200.000 diarios. Usted cree que este arreglo reducira el tiempo de recepcin de los fondos de Crdoba en 2 das. El banco de Bs.As. requiere solo honorarios fijos de $ 10.000 anuales por el servicio; no requerirn saldos en cuenta corriente inmovilizados. El banco de Rosario ha indicado que solamente requerira un monto de $ 200.000 en cuenta corriente (ms los $ 0,05 por cada cheque procesado) si Verla utiliza el banco de Bs.As. para las cobranzas de Crdoba. Qu recomendara usted?

Ejercicio CIA AGRICOLA: La Ca. Agrcola del Norte increment sus fondos utilizando la flotacin Bancaria. Abri una cuenta corriente en un banco de Tierra del Fuego y abonaba sus compras emitiendo cheques contra ese Banco. En 5 meses haba girado $ 1.300.000 en 800 cheques. Con este sistema el director financiero haba incrementado sus fondos medios en trnsito en el equivalente a los cheques correspondientes a un da y medio. a) Cual fue la ganancia total de la empresa durante esos cinco meses si la tasa de rendimiento es del 12% efectivo anual.
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b) Cul sera el monto mensual mximo que la empresa estara dispuesta a abonar en concepto de gastos, en caso de que el banco de Tierra del Fuego as lo exigiese?

Ejercicio CAJA SEGURIDAD: Una empresa est planificando usar un Sistema de Caja de Seguridad para agilizar los cobros de sus clientes localizados en el Centro de la Repblica Argentina. Un banco de la ciudad de Crdoba ofrece este servicio por una cuota anual de $ 15.000, ms $ 0,25 por cada transaccin. La reduccin estimada del tiempo de cobranza y procesamiento es de dos das. Actualmente los ttulos del Estado Nacional tienen un rendimiento del 10% anual. Cuntos clientes al da, en promedio, deben usar el sistema para que ste sea rentable si el pago promedio del cliente es de $ 4.500?

Ejercicio CIA PLINIO: Cada dos semanas, la Ca. PLINIO paga cheques por un total de $ 200.000 en promedio, los cuales requieren tres das para compensarse. Qu cantidad de efectivo puede ahorrar anualmente la PLINIO si demora durante esos tres das la transferencia de los fondos de una cuenta de Caja de Ahorros que paga intereses del 0,04 % diario?

Ejercicio MADERAS DEL NORTE: Un nuevo productor grande de madera del Norte de Salta est planificando usar un sistema de caja de seguridad para agilizar los cobros de sus clientes localizados en la parte central del pas. Un banco ofrecer este servicio por una cuota anual de $ 15.000 ms 0,25 centavos por cada transaccin. La reduccin estimada del tiempo de cobranza y procesamiento es de dos das. Actualmente la tasa de Inters de Rendimiento Anual es del 6% Cuntos clientes al da, en promedio, deben usar el sistema para que ste sea rentable si el pago promedio de clientes es de $ 4.500?

Ejercicio LEXMARK: Lexmark, una empresa con sede en Crdoba, ha determinado que la mayora de sus clientes se localizan en Tucumn, por lo tanto est considerando usar un sistema de Caja de seguridad que ofrece un Banco que se localiza en Tucumn. El Banco est estudiando la cantidad de das que podr acelerar las cobranzas con el nuevo sistema. Los datos de la empresa: Nmero promedio de cobros por da: 150 Valor promedio de cobro $ 1.500 Cuota anual fija de la Caja de Seguridad $ 80.000Cuota variable de la Caja de Seguridad 0,50 por cada transaccin. Tasa de inters anual 7,5%

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Consigna: Qu cantidad de das debe el banco acelerar las cobranzas para que la alternativa sea conveniente?

Ejercicio HERRAJE: Herraje S.A. es un distribuidor nacional de herrajes para muebles. La empresa utiliza ahora un sistema central de facturacin para ventas a crdito con un total de $ 8.000.0000 anuales. El principal banco de la empresa se ofrece para organizar un nuevo sistema de concentracin bancaria a cambio de una comisin fija de $ 10.000 al ao. El banco estima que el tiempo de correo y de cobro puede ser reducido en tres das. 1. En que cantidad se reducirn los fondos netos en trnsito de la compaa con el nuevo sistema? 2. Qu ingresos adicionales por intereses generar el nuevo sistema si los fondos extras son utilizados para reducir el endeudamiento de la lnea de crdito de la empresa con el banco? Suponga que el tipo de inters del endeudamiento es del 12 % anual. 3. Debera aceptar la empresa la oferta del banco si los gastos de cobro con el sistema antiguo son de $ 4.000 al ao?

Ejercicio PRODIGIO: La empresa PRODIGO con sede central en la ciudad de Salta vende sus productos regionales al contado a clientes ubicados en 10 provincias argentinas. En la actualidad sus ventas mensuales ascienden a $ 300.000 en cada provincia y recibe directamente de sus clientes los cheques por el pago de las facturas, demorando stos 6 das en llegar y ser cobrados. PRODIGO est estudiando la posibilidad de abrir una cuenta corriente bancaria en cada provincia que realiza ventas, para poder agilizar las mismas. De esta forma podra disponer del dinero de las cobranzas tres das antes que en la actualidad. Cada Banco le cobra un monto fijo de $ 3.000 por mantenimiento de cuenta y una comisin del 4% por la transferencia de los fondos a Salta, exigiendo adems un promedio en cuenta corriente de $ 200.000. El banco de Salta le cobra $ 2.000 mensuales por mantener la cuenta recaudadora. Si el costo de oportunidad del dinero de PRODIGO es del 5% mensual, le conviene abrir las cuentas corrientes para efectuar sus cobranzas? Si no le conviene, de cuanto tendra que ser el monto exigido en cuenta corriente para que le convenga? (Tome: 360 das).

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TRABAJO PRCTICO N 3 TEMA: GESTION DE CUENTAS POR COBRAR

Ejercicio UNICO PRODUCTO: Si una empresa vende su nico producto a razn de $ 15 por unidad, si sus ventas, todas a crdito, fueron de 50.000 unidades en el ao anterior, si el costo variable por unidad fue de $ 5 y si el costo promedio por unidad, con un volumen de ventas de 50.000 unidades fue de $ 10, cul fue el costo fijo total de la empresa durante el ao?

Ejercicio BISAGRAS YALE: La Compaa de bisagras Yale vendi 30.000 unidades el ao anterior. El costo variable por unidad fue de $ 23, en tanto que el costo promedio por unidad fue de $ 30 en las ventas de 30.000 unidades. Si la empresa vende su producto a razn de $ 35 por unidad en el ao siguiente y espera que sus ventas aumenten en un 20%, cules sern sus utilidades marginales?

Ejercicio LANOTAN: La Empresa LANOTAN tiene erogaciones anuales de $ 8.700.000, una rotacin de caja de 6 veces y un costo de oportunidad del 8% anual. Se encuentra estudiando las alternativas de ofrecer a sus clientes un descuento por pronto pago sobre las cuentas por cobrar. El costo de efectuar este descuento le significara a la empresa $ 75.000. Se espera que esta decisin no afecte el nivel de ventas. Asimismo la decisin reducira el plazo promedio de cuentas por cobrar en 13 das. Le conviene a la empresa otorgar el descuento o no? Por qu?

Ejercicio PRODUCTOS ALIMENTARIOS: Como tesorero de la Sociedad Annima Productos Alimentarios est preocupado por el ndice de crditos incobrables que la empresa tiene en este momento y que es del 6 %. Cree que imponer una poltica crediticia ms severa podra reducir las ventas en un 5 % y disminuir el ndice de incobrables al 4 %. Si el costo de los productos vendidos es del 80% de su precio de venta, debera el tesorero aceptar dicha poltica restrictiva?

Ejercicio CIA NACIONAL DE JABONES I: La Compaa Nacional de Jabones tiene actualmente un plazo promedio de cuentas por cobrar de 45 das y sus ventas a crdito son por $ 640.000. Suponiendo un ao de 365 das, calcular el promedio de cuentas por cobrar de la empresa.

Ejercicio CIA NACIONAL DE JABONES I I: Si la Compaa Nacional de Jabones estableciera un cambio en su poltica de crdito que aumentara el plazo promedio de sus cuentas por cobrar a 60 das y aumentara

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sus ventas a crdito a $ 720.000, a cunto llegara el promedio de cuentas por cobrar? Suponer un ao de 365 das.

Ejercicio CIA NACIONAL DE JABONES I I I: Si la Compaa Nacional de Jabones tuviera un precio de venta unitario de $ 20, un costo promedio por unidad de $ 14 en ventas de $ 640.000 y un costo variable por unidad de $ 8, cul sera su costo promedio por unidad en un volumen de ventas de $ 720.000?

Ejercicio CIA NACIONAL DE JABONES I V: Calcular la inversin promedio de la Compaa Nacional de Jabones en cuentas por cobrar tanto antes como despus del cambio en poltica crediticia que se describe en el problema CIA NACIONAL DE JABONES II. a. De cunto es la inversin marginal en cuentas por cobrar? b. A cuanto asciende el monto de dinero que se difiere su cobranza en 15 das? c. Si la Compaa debe ganar no menos del 13 % en sus inversiones, cul es el aumento en utilidades necesario para justificar el cambio en la poltica de crdito?

Ejercicio TODOCREDITO: Establecer la Utilidad Neta de la Empresa TODOCREDITO, en cada una de las polticas siguientes:
Poltica A B C D E Vtas. Credito 1.000.000 1.500.000 2.000.000 2.500.000 3.000.000 Costos Descto. s/Vtas. Pto.Pago % 92 0 90 0 86 2 (60%) 87 2 (50%) 88 2 (30%) Promedio Cobranzas Das 5 40 25 30 45 Deudor. Gastos Incobr. Cobranzas % sobre ventas 0.00 0.00 0.50 0.50 0.75 1.75 1.00 2.00 1.25 2.25

Esta empresa tiene un costo de capital anual del 15%. Tomar el ao de 365 das.

Ejercicio CREDITODO: La empresa CREDITODO realiza todas sus ventas a crdito. Clasifica a sus clientes de 1 a 5 basndose en su experiencia. De acuerdo a los datos recogidos del Departamento de Ventas, el comportamiento de los deudores durante el ltimo ao fue el siguiente: Categoras 1 2 3 4 5 Porcentaje Incobrables 0.0 0.5 2.0 5.0 10.0 Perodo Medio de cobro . 10 das 12 20 30 60
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La poltica de Crdito actual de la empresa es extender crdito ilimitado a las empresas de las categoras 1 a 3, crdito limitado a las empresas de la categora 4 y no ms crdito a empresas de la categora 5. El resultado de esta poltica es que pedidos por un total de $ 250.000 de las empresas de categora 4 y de $ 750.000 de las empresas de categora 5 sern rechazados cada ao. Si la empresa obtiene un margen bruto de utilidad sobre ventas de 9 % y tiene un costo de oportunidad sobre inversiones en cuentas por cobrar de 9 % anual Cul sera el efecto neto en las utilidades de extender crdito ilimitado a la categora 4? a la categora 5 ?

Ejercicio LA NENA: La compaa de muecas La Nena considera extender su poltica de crdito a una rea de bajo-ingreso de la ciudad, en vista de un aumento potencial en las ventas. Sin embargo, tal movimiento promete aumentar el periodo promedio de cobranza y el porcentaje de incumplimiento en sus cuentas. La extensin producir los siguientes resultados: Poltica Actual Demanda adicional 0 Periodo Promedio cobranza 1 mes Porcentaje de ctas. incobrables 2% Extensin Crdito 30% 3 meses 10%

Actualmente los costos fijos representan el 20% de las ventas y los costos variables el 60%. Las ventas son de $ 500.000 anuales. Debe ampliarse el rea de crdito? Porque? Cual es la tasa de costo del dinero que hace que ambas situaciones sean iguales?

Ejercicio ENLATADORA DE CARNES: La Compaa Enlatadora de Carnes actualmente efecta ventas (todas a crditos) por $ 6.400.000. La empresa vende su carne a razn de $ 40 por porcin. El costo variable por porcin es de $ 25, en tanto que el costo promedio por porcin al nivel corriente de ventas es de $ 32. Por trmino medio, actualmente necesita 72 das para cobrar las cuentas por cobrar. La empresa cree que sus estndares de crdito actuales son demasiado flojos y que debe establecerse un programa de crditos ms restrictivo. Se propone un programa que reducira las ventas a $ 5.600.000 y el plazo promedio de cuentas por cobrar a 45 das. Suponiendo que el rendimiento necesario en la inversin de la empresa sea del 20%, determinar la factibilidad del programa propuesto.

Ejercicio BICICLETAS LIVIANAS: La Compaa de Bicicletas Livianas contempla una poltica de crditos ms flexible. Actualmente la empresa vende 10.000 bicicletas cada una a un precio de $ 100. El costo variable por bicicleta es de $ 88, en tanto que el costo promedio por bicicleta en el volumen actual de ventas es de $ 92. La empresa efecta todas sus ventas a crdito y, por trmino medio, cobra sus cuentas despus de 36 das. Se espera que si se adopta la poltica de crdito ms flexible aumenten las ventas en un 10% y el plazo promedio de cuentas por cobrar aumente a 60 das. Suponiendo que el rendimiento necesario en la inversin de la empresa sea del 15%, podra recomendarse la poltica de crditos ms flexible?
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En el problema anterior habra alguna diferencia en la recomendacin que se hara si el rendimiento necesario en la inversin de la empresa hubiera sido del 20%?

Ejercicio TANQUES METALICOS: La Compaa de Tanques Metlicos actualmente efecta todas sus ventas a crdito y no ofrece descuentos por pronto pago; la empresa contempla ofrecer un 2% en descuento, si se efectan los pagos antes de 15 das. Actualmente el perodo medio de cobros de la empresa es de 60 das, las ventas son de 20.000 unidades, el precio de venta por unidad es de $ 22, el costo variable por unidad es de $ 18 y el costo promedio por unidad es de $ 20. La empresa espera que si establece el descuento por pronto pago propuesto el 70% de sus clientes va a tomarlo, que las ventas aumenten a 21.000 unidades, que el perodo medio de cobros disminuya a 45 das y que la estimacin de cuentas incobrables permanezca en cero. Debera ofrecerse el descuento si la firma necesita un rendimiento en la inversin del 20% anual?.

Ejercicio CIA MONTURAS: La Compaa de Monturas est tratando de evaluar si se justificara establecer una poltica de cobros ms estricta. La empresa vende 72.000 monturas por ao a un precio de $ 32 cada una. Actualmente la estimacin de cuentas incobrables es del 3%, los gastos de cobro de $ 20.000, el perodo medio de cobros de 58 das, el costo variable por unidad de $ 25 y el costo promedio por unidad de $ 29. La firma contempla una erogacin adicional de cobros de $ 40.000 con lo cual se cree que se reduce la estimacin de cuentas incobrables al 1% y el perodo medio de cobros a 40 das. Debido a lo estricto de la poltica de cobros propuesta, la empresa espera que sus ventas disminuyan en 1.000 unidades por ao. Si la empresa tiene el rendimiento necesario en la inversin del 20%, qu recomendara?

Ejercicio COSTOS TOTALES: Una empresa tiene ventas a crdito por valor de $ 200.000 mensuales. Estas se cobran: 50% a los treinta das y el resto a los 60 das. Un estudio de mercado realizado indica que si ofrece un descuento del 2% las cobranzas se aceleraran en 10 das; con un descuento del 3%, en 15 das y con un descuento del 5%, las cobranzas se aceleraran en 30 das. Se conoce que los Costos Totales de la Empresa son un 80% del monto de ventas y los costos variables el 60% del monto de ventas. El costo del dinero es del 24% anual. Indicar si conviene: a - Seguir con la poltica actual. b - Efectuar un descuento sobre ventas del 2%. c - Efectuar un descuento sobre ventas del 3%. d - Efectuar un descuento sobre ventas del 5%.

Ejercicio MERCOSUR: La Industrial del Mercosur gasta $ 220.000 anuales en su departamento de cobranza. La empresa tiene $ 6.000.000 anual de ventas a crdito. El precio de venta de sus
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productos es de $ 100, el costo promedio $ 80 y el costo variable por unidad es de $ 70. Su perodo promedio de cobro es de 60 das y el porcentaje de prdidas en cuentas malas es del 3 %. La empresa estima que si redujera al 50% el personal del departamento de cobranzas aumentara el perodo medio de cobro a 90 das y las prdidas por cuentas malas aumentaran al 4 %. El ahorro que le producira esa reduccin de personal es del orden de los $ 140.000 anuales. Vale la pena despedir a esa gente si el costo de oportunidad de la empresa es del 18 %, tasa efectiva anual? (tomar ao de 365 das)

Ejercicio PEPITO PEREZ: Papito Prez, Gerente Financiero de una empresa Comercial esta estudiando la poltica crediticia de la empresa. La misma vende a 30 das actualmente. El costo variable de las mercaderas es del 85 % y los costos fijos representan un 5% adicional a este porcentaje. La empresa clasifica a sus clientes, de acuerdo a la experiencia en las cobranzas en: Clasificacin A B C D % Incobrables 0 2 10 20 Das Ptes.Cobro 45 42 50 80

La tasa de inters de la empresa es del 15% efectiva anual. En caso de incrementar las ventas a la categora A los costos fijos se incrementaran en un 2% ms, a la B un 3 % ms y a la C y D un 5 % ms. Qu le conviene hacer a Pepito?

Ejercicio CIA ALEX: La Ca ALEX ha proporcionado la siguiente informacin: Ventas anuales a Crdito: $ 10.000.000 Perodo promedio de cobro: 60 das Tasa de Inters: 10 % efectiva anual. Alex propone ofrecer una poltica de descuento de 4/10 neto 30 das. La Ca. prev que el 50% de sus clientes aprovechar este descuento. Como consecuencia, el perodo promedio de cobro por el total de las ventas se reducir a 50 das. Debera la Ca. Alex ofrecer los nuevos trminos de crdito?

Ejercicio MASTER: La empresa MASTER opera un negocio de zapatera. La gerencia est considerando eliminar su poltica de no otorgar crdito. La poltica de crdito que Master contempla es la siguiente:

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Precio Unitario Costo unitario Cantidad vendida Probabilidad de cobro Tasa de descuento

No se otorga el crdito 35 25 2.000 100% 0

Si se otorga el crdito 40 32 3.000 85% 3%

a. Debera Master otorgar el crdito a sus clientes? b. Cual debe ser la probabilidad de pago para que Master adopte la poltica de crdito?

Ejercicio VENTAS ANUALES: Una empresa con ventas anuales de $ 1.000.000 y un costo variable de $ 600.000 est cobrando a 45 das, y tiene, en promedio un 1,5% de incobrables. Est estudiando establecer un descuento del 2% para aquellas ventas que sean pagadas antes de los 15 das. Esto provocara un aumento en las ventas de $ 50.000, y reducir el porcentaje de incobrables a tan solamente un 1%. Se estima que el 70% de los clientes pagar con descuento a los 15 das y el resto de los clientes pagar sin descuento a los 45 das. La tasa de costo de capital de la empresa es del 12% (efectiva anual).

Ejercicio ELECTRONIC: La empresa ELECTRONIC espera tener ventas por $ 10.000.000 bajo sus actuales polticas operativas. Sus costos variables representan el 80% de sus ventas. Actualmente la poltica de crdito de Electronic es de neto 25 das, sin descuento por pronto pago. Sin embargo sus das de ventas pendientes de cobro son de 30 das y su porcentaje de prdidas por cuentas malas es del 2%. Electrnic gasta $ 50.000 por ao para cobrar las deudas morosas y su tasa fiscal es del 40 %. El administrador de crdito est cambiar la poltica de crdito. considerando dos propuestas alternativas para

Poltica A: Ampliar el perodo de crdito desde neto 25 hasta neto 30. Los gastos de cobranza permanecern constantes. Se espera que las ventas aumenten $ 1.000.000 anualmente y que el porcentaje de prdidas por incobrables aumente al 3% del nuevo valor de ventas Adems se espera que los das de ventas pendientes de cobro generales de la empresal aumenten desde 30 hasta 45 das. Poltica B: Acortar el perodo de crdito desde neto 25 hasta neto 20. Los gastos de cobranza permanecern constantes. Los efectos anticipados de este cambio son una reduccin de ventas de $ 1.000.000 por ao, una disminucin de los das de ventas pendientes de cobro, de todas las ventas realizadas, de 8 das y un decremento en los incobrables hasta el 1%, calculadas sobre el monto nuevo de ventas. Consigna: Qu tasa de costo de capital har indiferente la aplicacin de la poltica A? Qu tasa de costo de capital har indiferente la aplicacin de la poltica B?

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Ejercicio MERKAMAT S.A.: La empresa Merkamat S.A, dedicada a la venta productos alimenticios, vende sus productos de contado. La Empresa esta estudiando la posibilidad de incorporar la poltica de venta a 30 das. El departamento de Marketing informa que las ventas de sus productos se incrementaran en un 20%. Actualmente la Empresa vende 10.000 unidades a un precio de $15, con un costo variable de $10, los costos fijos ascienden a $40.000. Los estudios revelan que el monto por incobrable ascendera a un 5% y los gastos de cobranzas a $6.000, se prev que el costo del dinero ser del 7%. Determine si al precio venta actual la estrategia es atractiva, explique el porque.

Ejercicio SORIA S.R.L: La empresa Soria SRL ha proporcionado la siguiente informacin: Ventas anuales a crdito $1.000.000 Periodo de cobro: 60 das Costo del dinero efectivo anual 20% La empresa esta estudiando la posibilidad de implementar descuento por pronto pago del 5% por pago de contado. Como consecuencia el 40% de los clientes aprovecharan este descuento. El plazo promedio de cobro de ventas se reducir a 40 das. Es conveniente otorgar el descuento?, Por qu?

Ejercicio CIA LA HOLANDESA: El Gerente de Ventas de la Ca. LA HOLANDESA estima que las ventas podran aumentarse en 10.000 vendiendo a un nuevo segmento del mercado. Estima que las prdidas por incobrables ascendern al 7% del monto de las ventas y que el esfuerzo de cobranza adicional atribuible al mismo costar $ 4.000. La planta est operando aproximadamente al 60% de su capacidad instalada, produciendo actualmente 120.000 unidades. Los saldos promedios de las nuevas cuentas ascendern a $ 20.000. El contador prepara el estado que se muestra a continuacin y aconseja en contra de vender a este grupo adicional. Est usted de acuerdo? Justifique su posicin
Precio de Venta por Unidad Costo de los artculos vendidos Materiales Mano de Obra directa Gastos Indirectos de fbrica * Utilidad Bruta Gastos de Ventas * * Gastos de Administracin Utilidad Neta por Unidad Utilidad Neta sobre 10.000 unidades Perdidas por incobrables (7% x $ 70.000) Costos adicionales de cobranza Prdida Neta de las Nuevas Ventas $ 1,75 2,15 1,40 0,60 0,55 7,00

5,30 1,70 1,15 0,55 5.500,00

$ 4.900,00 4.000,00

8.900,00 ($3.400,00)

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* Calefaccin, luz, salarios de los supervisores y de otra mano de obra indirecta. ** Al personal de ventas se le paga salario, no comisiones. No se contempla ningn cambio en otros gastos de venta fijos, como publicidad y administracin.

Ejercicio PRODUCTOS ALIMENTARIOS: Como tesorero de la Sociedad Annima Productos Alimentarios est preocupado por el ndice de crditos incobrables que la empresa tiene en este momento y que es del 6%. Cree que imponer una poltica crediticia ms severa podra reducir las ventas en un 5% y disminuir el ndice de incobrables al 4%. Si el costo de los productos vendidos es del 80% de su precio de venta, debera el tesorero aceptar dicha poltica restrictiva?

Ejercicio JUAN PENA: Juan Pena, el administrador de crdito de la empresa PACO, se alarm al descubrir que la misma vende sobre la base de trminos de crdito de neto a 90 das, cuando los trminos de crdito de toda la industria son de 30 das. Sobre la base de ventas anuales a crdito de $ 2.500.000, PACO tiene actualmente un 50% de los clientes que pagan a los 80 das y un 50% que abonan sus compras a los de 95 das de efectuadas las mismas. Pena ha estimado que el reducir los trminos de crdito a 30 das reducir las ventas anuales a $ 2.300.000, pero que las cuentas por cobrar disminuirn, en promedio a 30 das de ventas y que la razn de prdidas por cuentas malas disminuir del 3% de las ventas actuales al 1% de las ventas nuevas. Para concretar esto ha ofrecido las siguientes condiciones de crdito: 2/10 neto 30. Se estima que el 60% de los clientes tomarn este descuento, es decir pagarn antes de los diez das. La razn de costos variables de PACO es del 80%. Si el costo de oportunidad del 18% anual, debera hacerse el cambio?

Ejercicio EMPRESA TVO: La empresa TVO tiene una razn de costos operativos variables del 70%. Su costo de capital es del 10% y las ventas actuales son de $ 25.000. Todas sus ventas son a crdito, y actualmente vende con base en trminos de neto 30. Su saldo en cuentas por cobrar es de $ 3.000. El gerente de TVO est considerando una nueva poltica de crdito con trminos de neto 45. Bajo la nueva poltica, las ventas aumentarn a $ 30.000 y las cuentas por cobrar aumentarn a $ 4000. Si TVO cambia su poltica de crdito a neto 45, en cunto aumentar el costo de mantenimiento de sus cuentas por cobrar? Supngase un ao de 360 das

Ejercicio CIA FARMACEUTICA: Genial Ca. Farmacutica distribuidora de medicamentos ha estado registrando un periodo medio de cobranza relativamente prolongado debido a que muchos de sus clientes enfrentan problemas de liquidez, motivo por el cual posponen sus pagos hasta mucho despus de su vencimiento. Adems su porcentaje de deudores incobrables es muy elevado, ya que varias farmacias han cerrado debido a dificultades financieras. Para evitar estos problemas en el futuro, la compaa analiza un plan para instaurar normas de crdito ms rigurosas a fin de impedir que el perodo medio de cobranza y el porcentaje de deudores incobrables aumenten ms all de los lmites aceptables. Especficamente esta compaa planea negar crdito adicional a todos sus clientes
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actuales con ms de 15 das de retraso en sus pagos. Se cree que este cambio en su poltica de crdito provocar una reduccin del 20% en las ventas anuales actuales, las cuales ascienden a 6,5 millones de pesos, pero tambin el perodo medio de cobranza disminuir de 110 a 75 das y el porcentaje de incobrables del 8 al 4%. Como consecuencia de la disminucin esperada en las ventas, la compaa calcula que sus inventarios se reducirn en 250.000 pesos. Su razn de costos variables es de 0,75 y el rendimiento requerido sobre su inversin en cuentas por cobrar e inventarios es del 15% antes de impuestos. Determine el efecto neto de este plan en las utilidades de Genial antes de impuestos.

Ejercicio EMPRESA DIGI: La empresa DIGI vende sobre la base de trminos de crdito neto a 40 das, pero en realidad cobra a los 60 das promedio. Sus ventas mensuales son de $ 400.000 y su porcentaje de incobrables es del 5 % sobre las ventas. DIGI esta estudiando una nueva poltica de crdito que reducira a 30 das promedio las cobranzas y disminuiria un 1% su porcentaje de incobrables. Esta nueva poltica reducira las ventas a $ 250.000. Si el margen de contribucin de DIGI es del 25% sobre las ventas, el costo del dinero el 5 % mensual y la tasa del impuesto a las ganancias es del 30%, le conviene aplicar la nueva poltica de cobranzas?

Ejercicio TRENES ANDINOS: Trenes Andinos est considerando modificar su poltica de crdito para aumentar las ventas, pero considera que el 10% de las cuentas nuevas ser incobrable. Los costos de cobro son el 5% de las nuevas ventas, los costos de produccin y ventas son el 80% y la rotacin de las cuentas por cobrar es de cinco veces al ao bajo la nueva poltica. Suponga que los impuestos sobre los ingresos son del 4% y que se produce un aumento en las ventas de $ 100.000. No se requieren otros activos para mantener las nuevas cuentas. a. Cul sera el nivel de las cuentas a cobrar para apoyar esta expansin de las ventas? b. Cul sera el incremento en el retorno sobre la inversin, despus de impuestos? c. Debe Trenes Andinos liberar el crdito, si se requiere 15% de retorno sobre la inversin despus de impuestos? Suponga que tambin necesita aumentar su nivel de inventario para respaldar las nuevas ventas, y que la rotacin de inventarios es de cuatro veces? d. Cul sera el incremento total de la inversin en las cuentas por cobrar y en inventario par respaldar un aumento de $ 80.000 en las ventas? Trenes Andinos debe ser ms liberal en sus condiciones de crdito?

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TRABAJO PRCTICO N 4 TEMA: GESTION FINANCIERA DE LOS STOCKS

Ejercicio INVERSION PROMEDIO: En cada uno de los casos siguientes calcular la inversin promedio en inventario de la empresa. Suponer un ao de 360 das. La empresa hace ventas por $ 2.000.000, tiene un margen bruto de utilidades del 20 % y un plazo promedio de inventario de 60 das. El costo de ventas de la empresa es de $ 230.000 y el plazo promedio de inventario es de 65 das. Las ventas de la empresa son por $ 790.000, su margen bruto de utilidades es del 12 por ciento y la velocidad de rotacin del inventario es de 5. El costo de ventas de la empresa es de $ 5.480.000 y la velocidad de rotacin del inventario es de 6.

Ejercicio CIA OKEY I: La Compaa OKEY tuvo utilidades netas despus de impuestos de $ 100.000 en el ao anterior. El margen neto de utilidades fue del 4,3% y el margen de utilidad bruta fue de 22,4%. Si el plazo promedio del inventario de la empresa es de 54 das, de cunto es su inversin promedio en inventario?

Ejercicio CIA OKEY II: La Compaa OKEY encuentra que estableciendo un nuevo sistema de control de inventario con un costo de $ 25.000 por ao se reduce a 36 das el plazo promedio de inventario. Si la empresa tiene el rendimiento necesario de 18 % en la inversin, se recomendara establecer el sistema propuesto?

Ejercicio CIA COLY: La Compaa Coly contempla un programa de turnos de produccin a gran escala para reducir los costos de iniciacin de tareas. La empresa calcula que el ahorro anual en costo de iniciacin es de $ 50.000. Tambin cree que como resultado de turnos mas largos y de menor produccin el plazo promedio de inventario aumente de 45 a 72 das. El costo de ventas de la empresa es de $ 3.500.000. Su rendimiento necesario en la inversin es del 20%. Podra recomendarse este programa?

Ejercicio CIA NAVIERA CORRAL: La Compaa Naviera Corral utiliza 40.000 unidades anuales de una materia bsica. Suponiendo que los costos de pedido de la empresa son de $ 250 por pedido y que el costo de mantener en inventario una unidad es de $ 1.5 por ao, calcular los valores de las siguientes variables para montos de pedidos de 40.000, 20.000, 8.000, 4.000, 2.000 y 1.000 unidades:

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a. nmero de pedidos por ao. b. costo anual de pedidos. c. inventario promedio. d. costo anual de mantenimiento de inventario. e. costo total.

Ejercicio CIA ACASO DE PINTURAS: La Compaa Acaso de Pinturas utiliza 60.000 kg. de pigmento por ao. El costo de mantener el pigmento en inventario es de $ 1 por ao, en tanto que el costo fijo para pedir el pigmento es de $ 200. La empresa utiliza el pigmento a un ritmo constante durante todo el ao. a. Calcular la Cantidad Optima de Pedido. (C.O.P.) b. Calcular el costo total del programa que sugiere la COP. c. Determinar el nmero de pedidos que se sugieren en este programa. Si el nmero es fraccional, determinar el mejor plan de pedidos utilizando pedidos totales. d. Suponiendo que tome 20 das recibir un pedido una vez que este ha sido colocado, determinar el punto de reorden de pedido en trminos de kilos de pigmento.

Ejercicio CIA PF: La materia prima bsica de la Compaa PF es la madera que utiliza a ritmo constante durante todo el ao. La empresa utiliza 10.000.000 de pies de madera por ao, pero debe hacer sus pedidos en unidades de 100 pies. El costo de mantener la madera en inventario es de $ 0,02 por pie por ao y el costo de colocar un pedido es de $ 150. a. Calcular la COP en trminos de unidades de 100 pies de madera. b. Calcular el costo total del programa que sugiere la COP. c. Determinar el nmero ptimo de pedidos por ao teniendo en cuenta el hecho de que solamente pueden colocarse pedidos totales. d. Suponiendo que se necesite un intervalo de 4 das para recibir un pedido despus de que este se coloca, determinar el punto de reorden del pedido en trminos de unidades de 100 pies de madera.

Ejercicio CIA CINTAS ELASTICAS: La Compaa de Cintas Elsticas utiliza 200.000 toneladas anuales de pegamento. El pegamento se utiliza a ritmo constante y se puede comprar y recibir en un plazo de 12 das. La empresa ha analizado los costos correspondientes, tanto para mantener como para pedir el inventario y encuentra que el costo de pedido es de $ 400 en tanto que los costos de mantener el inventario son de $ 70 por tonelada, por ao. El costo por tonelada de pegamento ha sido y se espera que permanezca a su nivel corriente de $ 350. Normalmente el costo de oportunidad de dinero para la empresa es del 10%. a. Calcular qu porcentaje de los $ 70 de costos de mantenimiento de inventario se puede atribuir al costo de oportunidad del dinero. b. Calcular la COP. c. Calcular el costo total del programa que se sugiere con la COP. d. Determinar el nm. de pedidos que se sugieren con este programa. Si el nmero es fraccional, determinar el mejor programa de pedidos utilizando pedidos totales. e. Calcular el punto de reorden de pedido en trminos de toneladas de pegamento
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Ejercicio DIMENSION PTIMA: Una empresa ha calculado que la dimensin ptima de pedido de la nica materia prima que emplea es de 1.000 unidades cada 30 das El tiempo de espera se conoce con certeza y es de 4 das. Se ha determinado que la utilizacin mensual de materias primas responde a la siguiente distribucin de probabilidad: consumo 900 950 1.000 1.050 probabilidad 0.06 0.14 0.30 0.16 consumo 1.100 1.150 1.200 1.250 probabilidad 0.13 0.10 0.07 0.07

El costo de quedarse sin existencia se ha estimado en $ 10 por unidad, y el costo medio de mantenimiento, de $ 1 mensuales por unidad. Determine: a) Optimo stock de seguridad b) Probabilidad de faltantes

Ejercicio TIEMPO DE ESPERA: La misma empresa ha comprobado que el tiempo de espera requerido para recibir las materias primas solicitadas no es conocido con certeza, sino que est sujeto a variacin. Se ha calculado la siguiente distribucin de probabilidad del tiempo de espera: Tiempo de espera (das) 3 4 5 6 Probabilidad (Tanto por uno) 0.20 0.30 0.30 0.20

Suponiendo que las distribuciones de probabilidad del consumo y del tiempo de espera son independientes; que el inventario existente al comienzo de mes sea de 1.000 unidades, y que para cada nivel de utilizacin el consumo diario es constante, calcule cul sera el ptimo de stock de seguridad.

Ejercicio COMERCIANTE: Un comerciante debe atender la demanda de un artculo de gran consumo (200.000 unidades por ao) cuyo costo unitario es de $ 50 y desea determinar la poltica que le asegurar el mnimo costo sabiendo que el costo administrativo de cada pedido que despacha es de $ 15.000 y que en el orden financiero es del 30% anual. Determinar: a) Cantidad ptima de pedido. b) N pedidos por ao. c) Lapso entre dos pedidos. d) Costo anual.

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Ejercicio DEMANDA SEGURA: A fin de tener una demanda segura, el comerciante del ejercicio anterior, firma un convenio con un cliente importante para proveerle las 200.000 unidades por ao; pero este establece una clusula por la cual no se tolera ningn retraso en las entregas, penando al comerciante con una fuerte suma en caso de que ocurra. Por tal razn deseando proveerse contra posibles inconvenientes, el comerciante decide mantener un stock mnimo de 3.000 unidades que haba estimado suficiente para hacer frente en su aprovisionamiento. Determinar el lote ptimo y el costo total anual.

Ejercicio CIA MISTER: La Compaa Mister contempla un programa de turnos de produccin a gran escala para reducir los costos de iniciacin. La empresa calcula que el ahorro en el costo anual de iniciacin es de $ 150.000 y el plazo promedio de inventario se alargar en 45 das. Si el costo de ventas de la empresa es de $ 2.000.000 y el costo del dinero es del 30% anual, convendra el sistema propuesto?

Ejercicio SUPERMERCADO SAS: El Supermercado SAS vende mensualmente 10.000 latas de durazno marca DIN. El precio de venta es de $ 130 cada lata. El costo de factura del proveedor (puesto en el depsito de SAS) es de $ 100 cada lata. Las compras se realizan una vez al mes y los pagos son de contado. Se recibe una oferta de un proveedor en el sentido de que si adquiere y paga al contado una partida de 100.000 latas se le otorgara un descuento del 10%. En los depsitos de SAS hay capacidad suficiente para almacenar las 100 mil latas. En el momento de recibirse la oferta no hay existencias de latas de duraznos marca DIN. El supermercado SAS considera que el capital invertido en este tipo de operaciones tiene un costo del 24% anual. Es conveniente la operacin?

Ejercicio ESTANCIA LA PELADA: La Estancia La Pelada se dedica a la compra-venta de caballos. La compra-venta diaria son de 100 animales y no se espera incremento en las mismas. El precio de compra es de $ 1.000 y el de venta de $ 2.000. Las operaciones son siempre de contado. Los vendedores de La Pelada han ofrecido a sta una venta especial de 1.000 animales o ms, con un descuento sobre el precio de compra del 20%. El administrador de la estancia est estudiando la conveniencia o no de la operacin, ya que tiene espacio suficiente para 10.000 caballos y no necesitar incrementar el personal. Solicita al contador un informe sobre el costo de mantener un caballo por da, obteniendo estos datos:

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- alimento - alquiler establo - desinfectantes - amortiz.instalac.

$2 $5 $3 $2

- sueldos del personal - otros gastos directos - otros gastos indirect TOTAL

$ $ $ $

10 1 2 25

El costo de capital de la empresa es del 15% anual. 1. Conviene o no conviene hacer la operacin. 2. Si conviene, porqu cantidad de caballos haramos la operacin. 3. Si no conviene, de cunto debera ser el descuento para que convenga.

Ejercicio EMPRESA BUSCA: Los costos de mantener inventario de la empresa BUSCA son de $ 24,18 por unidad y por ao; los costos fijos de realizar un pedido son de $ 6 por cada pedido, el precio de compra del producto es de $ 100 y la demanda estimada para el prximo ao es de 2.500 unid. De acuerdo a los estudios realizados en base a los datos aportados, la Cantidad Optima por Pedido es de 35 unidades, por lo que la empresa tendr que realizar 71 pedidos en el prximo perodo. El nico proveedor de la materia prima a que nos estamos refiriendo ofrece a BUSCA los siguientes descuentos: 5% descuento para pedidos entre 50 y 99 unidades. 7% descuento para pedidos entre 100 o ms unidades. Le conviene a BUSCA aceptar estas condiciones? Cual aceptara? Por qu?

Ejercicio MOVIMIENTOS: Una empresa tiene los siguientes costos relacionados con el movimiento de inventarios: Costo del producto: $ 1.000 por unidad Costo de Adquisicin: $ 50 por pedido, sin considerar el flete. Costo de mantenimiento anual: 10 % del valor de los bienes. La demanda estimada por ao es de 600.000 unidades La empresa proveedora de los bienes efecta los siguiente descuentos por cantidad: * por compras superiores a 1.000 unidades 5% * por compras superiores a 5.000 unidades 10% Para efectuar el flete la empresa tiene dos alternativas: 1) Contratar un camin que cuesta $ 5.000 y puede transportar hasta 4.000 unidades, 2) Contratar el ferrocarril con un costo de $ 8.000 cada vagn, con capacidad para 10.000 unidades Cul ser la Cantidad Optima de Pedido?

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Ejercicio DULCINEA: Para reducir los costos de puesta en marcha del equipo de produccin de galletas la fbrica Dulcinea ha decidido fabricar ms galletitas por vez. Se calcula que los costos que se ahorraran con sta decisin son del orden de los $ 200.000 anuales. Con esta poltica se incrementara el inventario promedio y la rotacin de inventarios disminuir de ocho veces a seis veces por ao. El costo de productos vendidos anuales asciende a $ 40.000.000. Si la tasa de rendimiento requerida por la empresa es del 18% anual, 1. debe Dulcinea implementar la nueva poltica de produccin? 2. cul es la tasa de indiferencia que hace la diferencia de ganancias nula entre la poltica actual y la nueva poltica?

Ejercicio LA MIMOSA: La Mimosa est estudiando un cambio en su poltica de inventarios. En la actualidad la empresa tiene una rotacin de inventarios de 24 veces al ao. Las ventas se han mantenido constantes en $ 240.000 anuales y los costos variables ascienden al 70% de las ventas. Los directivos creen que aumentando el nivel medio de existencias tambin se aumentarn las ventas, ya que en estos momentos se pierden muchas ventas por no tener existencia disponible. La tasa de costo de capital de la empresa es del 20% anual. La empresa calcula la siguiente relacin entre la rotacin de inventarios y las ventas:
Rotacin de Inventarios 24 Ventas $ 240.000 12 $ 252.000 6 $ 261.000 4 $ 266.000 3 $ 270.000

Utilice el procedimiento de anlisis marginal y determine la poltica ptima de inventarios.

Ejercicio EMPRESA EMBOTELLADORA: Una empresa embotelladora tiene espacio en sus depsitos para almacenar hasta 100.000 botellas vacas. Si quisiera almacenar ms cantidad debe contratar un galpn que le costara $ 5.000 al ao, en concepto de alquiler. En estos momentos est comprando 60.000 botellas mensualmente, pero el proveedor le ha ofrecido un descuento del 5% sobre el precio por compras iguales o superiores a las 100.000 botellas. Si el precio de cada botella es de $ 2,00 y los costos variables de mantenimiento son de $ 5,00 anuales le conviene aprovechar el descuento ofrecido por el proveedor? si es as, cuntas botellas le conviene comprar cada vez?

Ejercicio EMPRESA GENIUS: La administracin de la empresa Genius solicita un estudio de las polticas alternativas para el inventario para el ao prximo. Las ventas pronosticadas son de $ 20.300.000, con los inventarios iniciales y finales proyectados en $ 4.100.000 y $ 4.900.000, respectivamente. El costo de lo vendido se estima en el 75% de las ventas. a. Determine la rotacin promedio del inventario para el ao prximo. Estime la edad promedio del inventario.

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b. Si pudiera ser revisado el proceso de produccin de manera que los inventarios inicial y final fueran de $ 3.900.000 y $ 4.300.000, respectivamente, cul sera la rotacin promedio del inventario si no se pierden ventas? Calcule tambin el nuevo estimado de la edad promedio del inventario. c. Si el costo de mantener o financiar el inventario promedio es del 20%, estime los ahorros potenciales asociados con la nueva poltica.

Ejercicio EMPRESA YAES: En la actualidad la Empresa Yaes S.A. tiene un ciclo de caja de 100 das, una estructura de Gastos de Administracin y Comercializacin de $200.000, estos gastos se pagan de contado, una tasa impositiva del 30% y comercializa sus tres nicos productos de la siguiente forma: Producto A B C Das P. Cobro 60 45 90 Das P. Pago 70 60 5 Precio $ 12 $ 32 $ 43 CV 40% 60% 50% Ventas a crdito $ 1.900.000 $ 950.000 $ 2.300.000

Ejercicio LA ESPAOLA Y LA ITALIANA: La Espaola y La Italiana operan en el mismo sector industrial. A continuacin se muestran sus balances generales respectivos y los estados de resultados del ao pasado: La Espaola Balances Generales Efectivo y Valores Negociables 80.000 Cuentas por cobrar 520.000 Inventario 800.000 Total Activo Circulante 1.400.000 Activos fijos, neto 1.000.000 Total del Activo 2.400.000 Proveedores Pasivos Acumulados Total Pasivo Circulante Deuda a largo plazo - 10% Capital Contable Total Pasivo y Capital Estado de Resultados Ventas Netas Costo de lo vendido Utilidad Bruta Gastos de Operacin Intereses Utilidad antes de Impuestos Impuestos - 40% Utilidad Neta 300.000 400.000 700.000 500.000 1.200.000 2.400.000 3.000.000 2.400.000 600.000 200.000 50.000 350.000 140.000 210.000 La Italiana 40.000 360.000 600.000 1.000.000 500.000 1.500.000 150.000 200.000 350.000 350.000 800.000 1.500.000 1.500.000 1.200.000 300.000 100.000 35.000 165.000 66.000 99.000

a) Suponiendo un ao de 360 das estime el tiempo de conversin del inventario para cada empresa
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b) Si La Italiana puede ajustar su tiempo de conversin del inventario al nivel logrado por La Espaola sin perder ventas, cul ser el saldo de su inventario al final del ao? c) Identifique las diferencias entre los saldos de los inventarios de fin de ao entre La Espaola y La Italiana debidas a las diferencias en ventas y rotacin. d) En que porcentaje pueden aumentar las ventas de cada empresa, sin requerir financiamiento externo sabiendo que las NOF aumentan en un 60% con respecto al aumento de las ventas.

Ejercicio COMIDAS RAPIDAS: Comidas Rpidas S.A. compra 50.000 cajas de pastas cada 2 meses para dar servicio a una demanda constante del producto. Los costos de ordenar son de $ 100 por orden y los costos de inventario son de $ 0,40 por caja. El vendedor ofrece un descuento por volumen de $ 0,02 por caja si compra pastas en rdenes de 10.000 cajas. Debe la empresa aprovechar el descuento por volumen? El costo de capital de la empresa es del 10% anual.

Ejercicio MINORISTA: Un minorista vende mensualmente 20.000 botellas de vino de 1 litro. El precio de venta es de $ 35 cada botella. El costo facturado por la bodega es de $ 25 ms el flete que asciende a $ 10 el esqueleto por diez botellas. Las compras se realizan cada 2 meses. Los pagos se hacen al contado. La bodega ofrece a este minorista la venta de 200.000 botellas con un descuento del 10% sobre el precio de factura. En el depsito del minorista hay capacidad suficiente solo para 100.000 botellas. Por el resto tendra que alquilar un local por $ 20.000 al mes. En este momento el minorista posee una existencia de vino de 10.000 botellas que considera como stock de seguridad. En caso de concretarse la operacin, el fletero hara un descuento del 50%. El minorista para poder efectuar la compra debe conseguir un crdito de un banco local, con un costo del 60% anual. Es conveniente realizar la operacin?

Ejercicio EXTERMINATOR: El gerente financiero de la compaa EXTERMINATOR est furioso porque considera que el gerente de produccin no planifica adecuadamente el proceso productivo y mantiene un exceso en el nivel de inventarios. Para demostrar eligi al azar un producto cualquiera y efectuar un anlisis de produccin y stocks del mismo. Le encarga a usted que realice este trabajo. Puesto manos a la obra obtuvo la siguiente informacin:

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El producto en cuestin es un raticida en aerosol, a un costo por unidad de $ 320, pero existe un costo de arranque de $ 10.000 para cada corrida de produccin. Las ventas anuales son de 25.000 aerosoles al ao y el costo de mantenimiento anual es del 20% del valor del inventario. La compaa ha estado produciendo 5.000 aerosoles por corrida y ha adoptado la poltica de ejecutar otra corrida de produccin cuando el inventario disponible disminuye a 2.000 aerosoles. Las ventas son uniformes a lo largo de todo el ao. Si la empresa produjera cantidades de 6.000 o ms aerosoles por corrida, su costo de produccin de $ 320 se reducira en un 5%. Que le aconsejara hacer al furioso gerente financiero?

Ejercicio AROMATIC: La AROMATIC elabora varios aromas para usarse en la fabricacin de productos alimenticios. En un anlisis de la situacin, la empresa ha calculado el costo de agotar las existencias asociado con los diversos niveles de existencias de seguridad:
NIVEL DE EXISTENCIA DE SEGURIDAD (EN LITROS) Nivel actual de existencias de seguridad Nuevo Nivel de existencias de seguridad 1 Nuevo Nivel de existencias de seguridad 2 Nuevo Nivel de existencias de seguridad 3 Nuevo Nivel de existencias de seguridad 4 Nuevo Nivel de existencias de seguridad 5 5.000 7.500 10.000 12.500 15.000 17.000 COSTO ANUAL DE AGOTAR LAS EXISTENCIAS $ 26.000 14.000 7.000 3.000 1.000 0

Los costos de inventario son de $ 0,65 por litro por ao. Cual es el mejor nivel de existencias de seguridad para la empresa?

Ejercicio EMPRESA SEGURA: El director financiero de la empresa Segura, dedicada a la compra-venta de Batidoras desea determinar el Nivel Optimo de Stock de Seguridad de los inventarios, ya que en la actualidad se han perdido muchas ventas por no poseer stock. Para ello solicit al departamento contable que le suministre informacin, recibiendo del contador la siguiente: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Ventas mensuales: $ 300.000 Costo Adquisicin de c-batidora: $ 60 Precio de Venta al Pblico: $ 100 Costos Fijos Mensuales: $ 60.000 Costo de realizar un pedido: $ 250 Costo Mantenimiento de Inventarios: 10,00% mensual, sobre el precio de costo total. 7. Los pedidos se realizan el da primero de cada mes. 8. Las probabilidades de venta mensual son las siguientes: 2.000 batidoras 3.000 3.500 4.000 30% 40% 20% 10%

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Ejercicio BOTELLAS VACIAS: Una empresa embotelladora tiene espacio en sus depsitos para almacenar hasta 100.000 botellas vacas. Si quisiera almacenar ms cantidad debe contratar un galpn que le costara $ 12.000 al ao, en concepto de alquiler. En estos momentos est comprando 50.000 botellas mensualmente, pero el proveedor le ha ofrecido un descuento del 6 % sobre el precio por compras iguales o superiores a las 100.000 botellas. Si el precio de cada botella es de $ 1,00 y los costos variables de mantenimiento son de $ 0,50 mensual por botella le conviene aprovechar el descuento ofrecido por el proveedor? si es as, cuntas botellas le conviene comprar cada vez?

Ejercicio EMPRESA DEL MEDIO: Una empresa de nuestro medio viene comprando, todos los das 10 de cada mes, un producto para sus ventas mensuales, que ascienden a 200 unidades, a un precio unitario de $ 20. El proveedor habitual le ha ofrecido un descuento del 3% si compra 600 unidades, 5% si compra 1.000 unidades y 7% si compra 1.400 unidades o ms. Si el costo de mantenimiento de inventarios de esta empresa es del 2% mensual sobre el precio del mismo, ms $ 2 mensual por cada unidad, qu cantidad de productos le conviene comprar a la empresa?

Ejercicio EMPRESA TIMBAL: La compaa Timbal tiene un inventario inicial de 100 bolsas de caf. Cada semana agota su inventario y vuelve a reponerlo. Describa cul ser el tamao ptimo del pedido de reordenamiento teniendo en cuenta que el costo de mantenimiento es de $10 por bolsa de caf y el costo de reordenamiento es de $ 1.000.

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TRABAJO PRCTICO N 5 TEMA: RECURSOS FINANCIEROS OPERATIVOS

Ejercicio TERMINOS: Si una empresa compra bajo trminos de 3/15, neto 45, pero realmente paga el da 20 y an as toma el descuento, cual ser el costo aproximado de su crdito comercial oneroso? Recibira una cantidad mayor o menor de crdito de la que obtendra si pagara en el plazo de 15 das?

Ejercicio EMPRESA EPOCA: La empresa EPOCA, cuyos Balances y Cuadros de Resultados del ultimo perodo econmico aparecen ms adelante, realiza todas sus compras a crdito y ha recibido de su nico proveedor una notificacin en el sentido de que la empresa debe reducir sus plazos de pagos a 45 das, caso contrario se ver obligado a aumentar el precio de sus productos en un 10%. Con los datos que figuran en los estados contables, la empresa le encarga a usted que efecte un anlisis de la situacin y le recomiende un curso de accin a seguir.
Activo Disponibilidades Cuentas por Cobrar Inventarios Activo Corriente Bs. De Uso TOTAL ACTIVO Pasivo 15.000 85.000 90.000 190.000 Proveedores Bancos Otras Pasivo Corriente 70.000 65.000 20.000 155.000 235.000 390.000

200.000 Capital 390.000 TOTAL PAS+CAP

Cuadro de Resultados Ventas Totales 500.000 Contado Credito Costos Variables 300.000 Costos Fijos 100.000 100.000 UTILIDAD OPERATIVA Intereses Pagados 25.000 UTILIDAD ANTES IMPUESTOS 75.000 Impuesto a las Ganancias 26.250 UTILIDAD NETA 48.750

200.000 300.000

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Ejercicio DON JOSE: Don Jos compra mensualmente $ 3.000.000 en mercaderas. Las condiciones de pago son: 5/10 neto 30 das. Sin embargo, los pagos los realiza en todos los casos a los 60 das y esta costumbre ha sido tcitamente aceptada por sus proveedores. Las compras se realizan uniformemente distribuidas a lo largo del mes. A fin de poder aprovechar los descuentos por pronto pago, ha pensado en constituir una hipoteca sobre su casa. a) Por qu monto debera constituir la hipoteca para poder aprovechar la totalidad de los descuentos. b) Teniendo en cuenta exclusivamente el factor costo (no considere el riesgo) hasta cunto podra ascender el costo del dinero tomado sobre la hipoteca (expresado en porcentaje) para que la operacin sea conveniente.

Ejercicio JUAN CARLOS: Juan Carlos, es tesorero de una empresa que compra materias primas a 30 das neto, con 2% de descuento por pago hasta 10 das. Los registros de la empresa indican que los pagos se realizan habitualmente 15 das despus de la recepcin de la mercadera. Al preguntarse al tesorero Juan Carlos por qu no utilizaba los descuentos, ste replic que ese dinero le costaba solamente 2% a la empresa, mientras que un crdito bancario costara 6%. Indique: a) En qu se equivocaba el tesorero? b) Cual es el verdadero costo de no utilizar los descuentos ofrecidos por los proveedores? c) Si la firma no pudiera utilizar crditos bancarios, y tuviera que recurrir al uso de crdito de sus proveedores, qu sugerencias se le podran hacer al tesorero Juan Carlos para reducir el costo anual de este crdito?

Ejercicio CONEJO: A raz de los problemas financieros generales de la Provincia de Salta, la empresa CONEJO ha estimado que no podr hacer frente a sus compromisos contrados con un proveedor, al que deba abonar los siguientes montos, en las fechas que se indican: - 15.12.99 - 31.12.99 - 15.01.00 - 31.01.00 $ $ $ $ 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000

El proveedor comprende la situacin y propone a CONEJO que le haga un solo pago el da 30.04.00 por $ 48.000.000, monto este que tiene ya incluido el inters correspondiente a la financiacin otorgada. El Gerente Financiero de CONEJO est gestionando por otro lado un crdito bancario para abonar esta deuda. El Banco le cobra una tasa efectiva mensual del 6% sobre el monto que utilice la empresa y deja a criterio de la misma la forma de devolucin del crdito, siempre que se haga dentro de los 180 das.

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Cual de las dos alternativas le conviene utilizar a la empresa para cancelar su deuda? Por que?

Ejercicio CANELA: La Empresa Canela ofrece su pan dulce por 700 grs. a distintos precios, segn la forma de pago: A: Contado: $ 7,28 B: A 21 das $ 7,58 C: A 40 das $ 7,65 Cual es el costo de las alternativas B y C por no pagar al contado?

Ejercicio PAGO SALARIOS: Si una empresa decide pagar mensualmente, junto a los salarios, el importe proporcional del Sueldo Anual Complementario, en vez de hacerlo dos veces al ao, como en la actualidad, Cual sera el costo anual financiero de esta decisin?

Ejercicio REGISTRADORAS CAMPANITA: Despus de aceptar el puesto de presidente de Registradoras Campanita, David Fonseca cambi el da de pago semanal de lunes en la tarde al viernes por la tarde siguiente. La nmina semanal de la compaa era de $ 10 millones y el costo de los fondos a corto plazo era de 13% nominal anual para 30 das. Si el efecto de este cambio era retrasar el cobro de cheques en una semana, a cuanto ascendern los ahorros anuales, de haberlos, que la compaa habr de percibir?

Ejercicio COMPRA A CREDITO: Una empresa est comprando sus mercaderas a crdito y paga a los 30 das de fecha de compra. Tiene una oferta de la empresa proveedora de un descuento del 3% si la empresa paga sus facturas dentro de los 10 das de la fecha de emisin de las mismas. La tasa que la empresa est pagando por prstamos bancarios es del 5 % mensual. Le conviene a la empresa la propuesta de pago del proveedor o le conviene seguir pagando como hasta el presente?

Ejercicio EMPRESA DELICITIES: La empresa Delicities se abastece principalmente de dos proveedores, cuyas condiciones de pago y montos anuales de compra son los siguientes: - Proveedor A: 5/10 neto 45 das. Monto de compra: $ 1.728.000 - Proveedor B: 8/10 neto 60 das. Monto de compra: $ 3.600.000 a) Si Delicities pagara a sus proveedores el dcimo da y tomara el descuento cunto estara recibiendo de crdito comercial por parte de sus proveedores, es decir a cuanto ascender el saldo promedio de la cuenta proveedores?

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b) Ahora, si Delicities decidiera tomar los 35 das adicionales de crdito proporcionados por el proveedor A en cunto aumentaran sus cuentas por pagar? cunto recibira de crdito adicional? c) Si la empresa Delicities no aprovechara los descuentos ofrecidos por sus proveedores cul sera el costo implcito del crdito? d) Si existiera la posibilidad de tomar un prstamo bancario a cinco aos, con una T.N.A del 30%, para treinta das. - Tomara el prstamo para aprovechar los descuentos? - Suponiendo que lo tomara por qu monto lo hara?

Ejercicio EMPRESA JANET: La empresa JANET esta negociando un nuevo contrato laboral. Entre otras cosas, el sindicato exige que la empresa pague a sus trabajadores en forma semanal en lugar de quincenal. La nmina de pago actualmente es de $ 260.000 cada da de pago, y los salarios acumulados promedian $ 130.000. Cul es el costo anual de la exigencia sindical, si el costo de oportunidad de los fondos de la empresa es del 18% anual?

Ejercicio MATERIA PRIMA: Una empresa compra $ 50.000 de materia prima al ao. Su proveedor le ofrece trminos 4/15 neto 45. Cual ser el nivel promedio de cuentas por pagar de esta empresa si durante el ao solamente puede aprovechar el descuento sobre el 40% de sus compras y paga exactamente a los das 15 y 45? Cual es el costo efectivo, en trminos monetarios, de no aprovechar la totalidad del descuento ofrecido?

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TRABAJO PRCTICO N 6 TEMA: FUENTES DE FONDOS NEGOCIADAS

Ejercicio JUGUETES ROY: La empresa de Juguetes Roy necesita 1 milln de pesos ms en octubre para incrementar sus existencias con vistas a la Navidad. El Banco Nacional le ha ofrecido un prstamo al 9 por ciento con un saldo de compensacin del 20 por ciento. El Banco Provincial le ofrece el prstamo al 11 por ciento sin ningn otro requisito. 1. Qu banco ofrece la mejor oportunidad? Por qu? 2. Cambiara su respuesta si Juguetes Roy tuviera ya un saldo habitual en cuenta corriente de $ 100.000 en el Banco Nacional? (Suponga que ese saldo habitual puede ser usado como parte del saldo de compensacin).

Ejercicio EMPRESA VASCO: La empresa VASCO ha estado factorizando sus cuentas por cobrar durante los ltimos cinco aos. El factor cobra honorarios de 2%, y una tasa del 1,5% adelantada por mes. La empresa tiene ventas de $ 500.000 mensuales, de las cuales el 70% son a crdito. La empresa extiende trminos de neto 30 das y todos los clientes que pagan sus cuentas lo hacen a los 30 das. Al utilizar el factor se obtienen dos ahorros: 1) $ 2.000 mensuales que se necesitan para mantener el departamento de crdito 2) Un ahorro en cuentas malas del 1% sobre el total de las ventas a crdito El banco de la empresa recientemente ofreci un prstamo a la empresa. El banco cobrara 15% de inters anual, ms un 2% mensual de cargos por procesamiento por cada peso prestado, y exige a la empresa un fondo de compensacin del 10%. Debe la empresa discontinuar su arreglo de factorizacin a favor de la oferta del banco?

Ejercicio SILVER COMPANY: Silver Company negocia con el Salt Bank un prstado por un ao por $ 500.000. Salt Bank ofrece a Silver tres alternativas: 1. Una tasa de inters de 15%, reciprocidad del 20% y un inters pagadero al final del ao. 2. Una tasa de inters del 13%, reciprocidad del 20% y un inters pagadero a finales del ao. 3. Una tasa de inters del 11%, reciprocidad del 15% y el prestado descontado. Si Silver desea minimizar la tasa real de inters, qu alternativa debe elegir

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Ejercicio ENTIDAD BANCARIA: Una entidad bancaria ofrece un prstamo con las siguientes caractersticas: Plazo: 180 das Importe: $ 10.000.000 Apoyo en Cta. Cte.: $ 500.000 Comisiones y gastos: $ 100.000 Amortizacin: Pago nico al final del plazo. Inters: 60% efectivo en el perodo del prstamo. Calcular el costo efectivo anual.

Ejercicio EL POROTO S.A.: La empresa agrcola El Poroto S.A. desea tomar prestados $ 100.000 durante un ao. Dispone de las siguientes alternativas: a. Un prstamo, a la tasa del 24% nominal anual, pagadero al final del ao siendo necesario dejar un saldo compensatorio del 10%. b. Un prstamo, a la tasa del 18% nominal anual, pagadero al final del ao, teniendo necesidad de tener un saldo compensatorio del 20%. c. Un prstamo, a la tasa del 28% nominal anual, pagadero al final del ao sin necesidad de mantener un saldo compensatorio. d. Un prstamo a la tasa del 15% nominal anual, sin necesidad de mantener saldo compensatorio, pero el inters se descontar del prstamo. Qu alternativa debe escoger El Poroto S.A. que le signifique una menor tasa efectiva mensual?

Ejercicio FONDOS OCIOSOS: Una empresa tiene fondos ociosos y los desea invertir a corto plazo. Consultado un banco local, ste le ofrece la Venta de Documentos Comerciales que han sido descontados en la entidad bancaria y cuyo rendimiento est dado por la diferencia entre el Valor Nominal (al vencimiento) y el Valor de Compra (actual): Valor Nominal 25.000 100.000 50.000 75.000 100.000 Tiempo hasta el vencimiento 60 das 180 das 90 das 270 das 30 das

Documento A B C D E

Precio 24.500 90.500 48.800 71.300 99.100

A cunto asciende el rendimiento mensual de cada uno de estos documentos?

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Ejercicio DOCUMENTOS: Se presentan para efectuar un descuento ante una entidad financiera tres documentos con las siguientes caractersticas: a. $ 1.000.000 a 180 das. Tasa descuento por este plazo: 44% b. $ 500.000 a 90 das. Tasa descuento por este plazo: 25% c. $ 1.123.000 a 30 das. Tasa descuento por este plazo: 9% Por otra parte, una tasa del 2% sobre el valor nominal de cada documento se detraer del importe a percibir por el descontatario, en concepto de gastos y comisiones. Se pide: a. El importe recibido por el descontatario. b. El costo efectivo anual de la operacin de descuento de cada documento, independientemente considerado.

Ejercicio NADAGUITA: La empresa Nadaguita ha presentado sus antecedentes a un banco local y ha obtenido un margen de crdito de hasta $ 1.000.000. Los plazos de los documentos no pueden ser mayores a 180 das. El inters bancario actual es del 35 % anual, ms un impuesto del 6,8% semestral, ms 1% de sellado sobre el monto nominal del descuento. El neto se acredita en cuenta corriente. La empresa tiene tres proveedores cuyas condiciones de pago son: Prov. A: 5/10 neto 60 das - Monto compra mensual: $ 300.000 Prov. B: 2/10 neto 30 das - Monto compra mensual: $ 200.000 Prov. C: 3/20 neto 40 das o documento a 90 das con el 5% de inters mensual ms 1% de sellado. Monto compra mensual: $ 300.000 En la actualidad la empresa no aprovecha los descuentos por falta de fondos. Se solicita: a) Si la empresa no tiene otra alternativa de inversin, le conviene obtener dinero del banco para aprovechar los descuentos? b) Si conviene, por que monto?

Ejercicio ALBAZO: La empresa Albazo tiene tres proveedores, cuyas condiciones de pago y montos mensuales de compra son los siguientes: Prov. A: 3/10 neto 30 das. Monto compra: $ 1.000.000 Prov. B: 5/10 neto 60 das. Monto compra: $ 500.000 Prov. C: 7/10 neto 90 das. Monto compra: $ 800.000 Por falta de capacidad financiera la empresa no aprovecha ningn descuento. Se ha presentado la oportunidad de tomar una hipoteca a 5 aos, al 30% anual de inters, pagado por adelantado (en el primer ao se descuenta del neto). Los gastos de escrituracin suman el 9% del monto hipotecado.
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Los directivos de Albazo estn estudiando la conveniencia de tomar la hipoteca para aprovechar el descuento de proveedores. 1. Conviene o no conviene tomar la hipoteca? 2. Si conviene? Por qu monto?

Ejercicio DEXCO: La Empresa Dexco estudia la posibilidad de usar una de estas dos fuentes: a) No aprovechar el descuento por pronto pago que ofrece un proveedor cuyas condiciones son 2/10 neto 30 das. b) Descontar en el banco documentos a 180 das con una tasa de descuento anual del 28%, comisin del 2%, y sellado del 1%. Atendiendo exclusivamente al costo, establecer la fuente ms barata.

Ejercicio UPA: La empresa Upa necesita aumentar el capital de trabajo en $ 100.000. Ha llegado a la conclusin de que existen tres fuentes posibles de financiamiento: a) Perder descuentos de caja sobre facturas a 30 das neto con 3% de descuento por pago antes de los 10 das. b) Tomar el dinero de un banco al 8% anual. Esta alternativa exige mantener un saldo de apoyo en cuenta corriente igual al 10% del prstamo. c) Emisin de documentos al 7,5% anual; el costo de colocacin de la emisin seria de $ 500 cada 6 meses. Suponiendo que la firma prefiriera la flexibilidad del financiamiento bancario y siempre que el costo adicional de tal flexibilidad no pase del 1%, indique cual alternativa debe elegirse.

Ejercicio G.R.P.: La G.R.P. tiene como poltica mantener un saldo mnimo de efectivo de $ 400.000. Necesita fondos a corto plazo y estudia los proyectos de prstamo de dos diferentes bancos de la ciudad. El Provincial ofrece un prstamo de $ 5 millones al 8%, con la condicin de que se conserve el 20% como saldo mnimo; el inters y el capital se pagarn al final del ao. El Nacional ofrece un prstamo por la misma cantidad descontada al 6% y pagadero en abonos mensuales, sin requerir un saldo mnimo especfico. Qu oferta es la ms atractiva, si suponemos que no se presenta ningn problema en los pagos mensuales?

Ejercicio MAC MANI: Maria Maman, propietaria de MacMani Company est negociando con el Banco de la Puna un prstamo de $ 50.000 a 1 ao. El Banco le ha ofrecido a Mara las siguientes alternativas. Calclese la tasa efectiva de inters aplicable a cada alternativa. Qu alternativa tendr la tasa de inters efectiva ms baja?

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 Una

tasa anual al 9% sobre un prstamo a inters simple sin requerimientos de saldo compensador y un inters pagadero al final del ao. Una tasa anual al 9% sobre un prstamo a inters simple con un saldo compensador del 20% y un inters que tambin sera pagadero al final del ao. Una tasa anual de 8.75 % sobre un prstamo a tasa adelantada y con un saldo compensador del 15%. El inters se calcula como el 8% del monto de $ 50.000, pagadero al final del ao, pero los $ 50.000 sern reembolsables en cuotas mensuales a lo largo del ao.

Ejercicio LA CAFAYATEA: La Cafayatea necesita aumentar su capital de trabajo en $ 10 millones. Ha decidido que fundamentalmente existen tres alternativas de financiamiento disponibles. Perder los descuentos por pronto pago, concedidos con base 3/10, neto 30 das. Obtener prstamos del banco al 15%. Esta alternativa necesitar mantener un saldo compensatorio de 12%. Emitir papel comercial al 12%. El costo de colocar la emisin seria de $ 100.000 cada seis meses. Suponiendo que la empresa prefiriera la flexibilidad del financiamiento bancario y que el costo adicional de sta flexibilidad no sea superior a 2%, qu alternativa debera seleccionar La Cafayatea?

Ejercicio FOX COMPANY: Fox Company est en posibilidad de vender $ 1 milln de papel comercial cada tres meses a una tasa del 10% nominal anual y con un costo de colocacin de $ 3.000 por emisin. Los intermediarios le exigen que mantenga lneas de crdito bancarias que requieren tener saldos en el banco por $ 100.000, que de lo contrario no se mantendran. Fox tiene una tasa de impuestos a las ganancias del 40%. Cunto le cuestan los fondos de papel comercial a Fox, despus de impuestos?

Ejercicio ROER: La Roer Company tiene un convenio de crdito revolvente por $ 5 millones con el Ullo Bank. Siendo un cliente preferencial, la tasa ha sido fijada en el 9% efectiva anual, debiendo abonar ademas el 1% por los fondos no utilizados. Si la empresa espera utilizar en promedio el 60% del compromiso total, cual es el importe del costo anual esperado de este convenio de crdito y cual la tasa efectiva anual resultante?

Ejercicio ARTESANIAS EL ALFEIQUE: Artesanas El Alfeique desea solicitar un prstamo de $ 80.000 al Banco Municipal ofreciendo sus cuentas por cobrar como garanta. La poltica del banco consiste en aceptar como colateral cualesquiera cuentas a pagar dentro de los 30 das del final del perodo de crdito en tanto la antigedad promedio de tales cuentas no exceda al perodo promedio de pago del cliente. Se presenta como parte de este problema una tabla conteniendo las cuentas por cobrar, sus edades promedio y el perodo de pago promedio de cada cliente de Artesanas El Alfeique. La compaa extiende condiciones de crdito de neto 30 das.
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Cliente A B C D E F G H

Cuenta por cobrar $ 20.000 6.000 22.000 11.000 2.000 12.000 27.000 19.000

Edad promedio de la cuenta 10 das 40 das 62 das 68 das 14 das 38 das 55 das 20 das

Periodo de pago promedio del cliente 40 das 35 das 50 das 65 das 30 das 50 das 60 das 35 das

a. Calcule la cantidad de pesos que presentan las cuentas por cobrar aceptables mantenidas como garanta por El Alfeique. b. El banco reduce el colateral en 10% por concepto de rendimientos y servicios. En base a estas condiciones, cual es el nivel aceptable de la garanta? c. El banco conceder 75% del valor de la garanta considerada como aceptable (despus de realizar ajustes por rendimientos y servicios). Que cantidad podr obtener El Alfeique por tales cuentas?

Ejercicio COYAC S.A.: La Coyac S.A. ha sido calificada por un banco local y ha obtenido una lnea de crdito de $ 500.000 anuales, a una tasa del 4% mensual. La empresa deber comunicar al banco qu cantidad exacta de dinero utilizar durante el prximo ao, ya que de los fondos comprometidos y no utilizados deber abonar al banco una tasa del 0,5% mensual. Suponiendo que la empresa confirme que va a utilizar la totalidad de los montos asignados y en realidad usa solamente el 70% de los mismos, A cunto asciende la tasa efectiva mensual?

Ejercicio CIA SAN MATEO: La Ca San Mateo necesita $ 250.000 adicionales, los cuales planea obtener a travs de un convenio de Factoring. El factor comprara las Cuentas por Cobrar de San Mateo y anticipara el monto de la factura, menos una comisin del 2% sobre las facturas compradas cada mes. (San Mateo vende en base a trminos de neto 30 das). Adems, el factor carga un 16% anual de inters sobre el monto total de la factura, el cual se deduce por anticipado. a) Qu monto de las cuentas por cobrar debe factorizarse para obtener un neto de $ 250.000? b) Si San Mateo reduce los gastos de crdito en $ 1.500 por mes y evitar prdidas por cuentas malas de 3% sobre el monto facturado, cul es el costo total en pesos del convenio de factoring?

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Ejercicio CIA CORA: La Compaa Cora tiene el siguiente balance general al finalizar el ltimo mes de su ao fiscal:
Efectivo Ctas.Cobrar Inventarios Act.C.Plazo Activo Fijo TOTAL $ 14.000 $ 196.000 $ 170.000 $ 380.000 $ 473.000 $ 853.000 Cuentas por pagar Prestamos Bancarios Pasivo Corto Plazo Prstamo Hipotec. Patrimonio Neto TOTAL $ 240.000 $ 170.000 $ 410.000 $ 240.000 $ 203.000 $ 853.000

La empresa tuvo el siguiente Estado de Resultados para el ao:

Ventas Costo Mercaderas vendidas Compras Sueldos y Jornales Depreciacin Utilidad Bruta Gastos Utilidad antes impuestos Impuestos Utilidad despus de impuestos $ 2.000.000 $ 960.000 $ 600.000 $ 60.000

$ 1.620.000 $ $ $ $ $ 380.000 310.000 70.000 33.000 37.000

La empresa se ha acercado al banco para aumentar su prstamo con el fin de estar ms al da en el comercio y obtener ciertos descuentos por pronto pago. Los proveedores se estn volviendo muy difciles. Al pagar precios ms altos y no poder aprovechar los descuentos por pronto pago, Coral estima que sus costos son $ 40.000 anuales ms de lo que sera si sus cuentas por pagar promedio fueran de 30 das de duracin. a. Cunto financiamiento adicional es necesario para llevar el perodo promedio de cobro de las cuentas por pagar a 30 das? b. Cules son algunos de los problemas desde el punto de vista del banco? Es probable ampliar el crdito adicional sobre una base no garantizada?

Ejercicio COLLINGS: Collings Manufacturings necesita $ 100.000 adicional. El administrador financiero considera dos mtodos para obtener este dinero: un prstamo de un banco comercial o un convenio de factoring. El banco carga el 12% por ao como inters, sobre la base de descontado. Tambin requiere una reciprocidad del 15%. El factor est dispuesto a comprar las cuentas por cobrar de Colings y a anticipar el monto de la factura menos una comisin de factoring de 3% sobre las facturas compradas cada mes. (Todas las ventas son sobre trminos de 30 das). Se carga una tasa anual de inters del 10% sobre el precio total de factura, y se deduce en forma anticipada. Adems, en el convenio de factoring. Collins puede eliminar su departamento de crdito y reducir sus gastos de crdito en $ 2.000 por mes. Tambin pueden evitarse perdidas por cuentas malas de 10% sobre el monto factorizado. a. Qu cantidad debe prestar el banco para obtener un neto de $ 100.000? (R: $ 136.986) Qu cantidad de cuentas por cobrar debera factorizarse para obtener un neto de $ 100.000? (R: $ 103.986)

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b. Cuales son las tasas de inters calculadas y los costos totales anuales en pesos, incluyendo los gastos del departamento de crdito y las prdidas por cuentas malas, asociadas a cada arreglo de financiamiento? (R: Prest. 16,44% costo $ 16.440 - Fact. 47,83% costo $ 100.950) c. Exponga algunas consideraciones que no sean las del costo, y que puedan influir en la eleccin entre el factoring y un prstamo de un banco comercial.

Ejercicio WICHI: Wichi Manufacturing necesita $ 250.000 adicionales, los cuales planea obtener a travs de un convenio de factoring. El factor comprara las cuenta por cobrar de Wichi y anticipara el monto de la factura, menos una comisin del 2% sobre las facturas compradas cada mes. (Wichi vende en base a trminos de neto 30 das). Adems, el factor carga un 16% anual de inters sobre el monto total de la factura, el cual se deduce por anticipado. a. Qu monto de las cuentas por cobrar debe factorizarse para obtener un neto de $ 250.000? (R: $ 258.621) b. Si Wichi reduce los gastos de crdito en $ 1.500 por mes y evita prdidas por cuentas malas de 3% sobre el monto factorizado, cual es el costo total en pesos del convenio de factoring? (R: $ - 7.656)

Ejercicio JUGUETES ROY: La empresa de Juguetes Roy necesita 1 milln de pesos ms en octubre para incrementar sus existencias con vistas a la Navidad. El Banco Nacional le ha ofrecido un prstamo al 9 por ciento con un saldo de compensacin del 20 por ciento. El Banco Provincial le ofrece el prstamo al 11 por ciento sin ningn otro requisito. 1. Qu banco ofrece la mejor oportunidad? Porqu? 2. Cambiara su respuesta si Juguetes Roy tuviera ya un saldo habitual en cuenta corriente de $ 100.000 en el Banco Nacional? (Suponga que ese saldo habitual puede ser usado como parte del saldo de compensacin).

Ejercicio ONAZOL: ONAZOL es una empresa que estima necesario la obtencin de fondos a 30 das para cubrir su dficit financiero estacional por un monto de $ 200.000. Las opciones disponibles son: 1. Establecer una lnea de crdito a un ao por $ 200.000 con un banco comercial. Los honorarios por compromiso de fondos sern del 1% nominal anual para 30 das y los intereses sobre los fondos usados sern del 15% tasa nominal anual para 30 das. 2. Abandonar el descuento comercial del presente mes, cuyas condiciones de compra son 2/10, neto 30, sobre las compras que ascienden a $ 200.000 3. Emitir papel comercial por $ 200.000 a 30 das a una tasa nominal anual para 30 das del 14%, abonando los intereses junto con el capital. 4. Obtener un prstamo bancario a 60 das a una tasa efectiva anual del 16%. Los fondos ociosos por 30 das se podran colocar a plazo fijo a una tasa de rendimiento del 13% nominal anual para 30 das. El banco exige una compensacin en cuenta corriente sobre el monto de lo prestado del 10 %. Cul alternativa me conviene ms desde el punto de vista del costo?
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Ejercicio RAZONAMIENTO: El director financiero de la empresa Razonamiento S.A., ha descontado un certificado de obra, emitido por el Gobierno de la Provincia de Salta, con fecha de vencimiento de un ao, en el Banco La Plata. El certificado posee un valor nominal de $123.500 y las condiciones del banco son las siguientes: a. La tasa que cobra es del 12,39% anual adelantada b. El fondo de reparo o de garanta que retiene el banco es del 23% del V.N. c. Tiene gastos administrativos del 2,5% del V.N., que se descuenta del monto que se entrega al momento de formalizar la operacin d. El sellado es del 3% del certificado. Transcurrido el plazo de vencimiento, (o sea a fin de ao) el Gobierno no pudo afrontar el pago del mismo y el director financiero de Razonamiento S.A. como no tena dinero para cancelar el prstamo, decidi ir al banco a refinanciar la deuda. El gerente del banco, por tratarse de un buen cliente, accedi a lo solicitado en las siguientes condiciones: a. El plazo del nuevo prstamo sera de un semestre. b. El inters para la refinanciacin de la operacin ser del 12,39% T.N.A. anual pagadero al vencimiento. c. Se exige un saldo compensador del 17%, mientras dure la operacin. 1- Cul es el monto (Valor Nominal) que refinancia el Director Financiero en el banco al cabo del primer ao 2- Cual es la tasa efectiva anual que pag Razonamiento S.A. en cada operacin? Qu otras variables debo considerar al tomar un prstamo, adems del costo?

Ejercicio EMPRESA VILLA: La empresa VILLA debe efectuar una compra de materia prima. Se obtiene el 8% de descuento por pago al contado. En el momento de adquisicin no se cuenta con fondos suficientes para solventar el egreso. No existen restricciones financieras para ninguna de las opciones de financiamiento a analizar. Se le solicita al administrador financiero tome la decisin correcta, teniendo en cuenta las alternativas de financiacin siguientes: 1. Financiacin directa del proveedor, condiciones: pago documentado promedio 90 das de fecha de facturacin, precio de lista neto mas sellados: 1.5 %. (Estos se pagan al momento de la operacin). 2. Para poder abonarle al contado al proveedor, obtencin de fondos en una sociedad financiera que opera en el rgimen de descuento de documentos, de acuerdo con el siguiente detalle de costos: Descuento: 12% anual (tasa efectiva; descontada de la liquidacin) Comisin: 2% (pagadera por adelantado) Sellados: 1% 3. Para poder abonarle al proveedor, obtencin de prestamos de banco de plaza, que cobra en concepto de intereses el 1.5% mensual efectivo, pagadero los intereses mensualmente, debiendo dejar como saldo compensador el 10% del monto prestado. En este caso no se abonan sellados fiscales

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Ejercicio COMPAA EXITO: La Compaa XITO compra a sus proveedores mercaderas por un valor de $ 300.000 mensuales. Las condiciones de compra son: 8% de descuento por pago al contado, 4% de descuento si se paga a los 30 das y valor neto si se abona a los 60 das de fecha de factura. En estos momentos la empresa est abonando sus compras, que realiza un mes anterior a las ventas, a los 60 das por falta de dinero disponible para aprovechar los descuentos. Estudiando alternativas de financiamiento para poder aprovechar los descuentos ofrecidos por los proveedores, la empresa encontr las siguientes: 1. Tomar un crdito de un Banco Local, descontando documentos a sola firma a una tasa efectiva anual del 24%. El plazo mnimo para este tipo de operaciones es de 90 das. Se debe abonar adems el sellado de los documentos, que alcanza al 2%. 2. Una financiera particular le ofreci un crdito hipotecario a una tasa efectiva del 30% anual. La hipoteca deber tomarse a un ao de plazo y tiene un sellado del 6% que se descontar al momento de constituirse la misma y la amortizacin se efectuar por Sistema Francs, con pagos cada 30 das, durante un ao. a. Qu debe hacer la empresa: aprovechar alguna de las alternativas que se le presentan o seguir con el financiamiento de los proveedores?

Ejercicio LA GAUCHITA: La GAUCHITA proyecta un incremento en las ventas de $ 1,5 millones a $ 2 millones, pero necesita una suma adicional de $ 300.000 en activos circulantes para dar apoyo a su expansin. El dinero podra obtenerse a partir de un banco a una tasa de inters del 13%, con inters descontado; no se requerira de un saldo compensador. De manera alternativa, la empresa podra financiar la expansin dejando de tomar descuentos e incrementando con ello las cuentas por pagar. La GAUCHITA hace sus compras bajo trminos 2/10 neto 30, pero podra demorar sus pagos por 35 das adicionales -pagando en 65 das e incurriendo con ello en un atraso de 35 das- sin recibir un castigo a causa de los actuales problemas de exceso de capacidad de sus proveedores. a. Basndose estrictamente en una serie de comparaciones efectivas de la tasa anual de inters, cmo debera la GAUCHITA financiar su expansin? b. Qu factores cualitativos adicionales debera considerar la GAUCHITA antes de llegar a una decisin?

Ejercicio EMPRESA VINAR: La Empresa VINAR hace sus compras bajo trminos 1/10 neto 30, pero no ha estado tomando los descuentos y en la prctica ha estado pagando en 60 das en lugar de 30. El Balance General al 31.12.98 es el siguiente:

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ACTIVO Caja y Bancos Cuentas por Cobrar Mercaderas Instalaciones TOTAL

$ 50.000 $ 450.000 $ 750.000 $ 750.000 $ 2.000.000

PASIVO Proveedores Documentos a pagar Pasivos acumulados Deuda L.P. Capital contable TOTAL

$ 500.000 $ 50.000 $ 50 000 $ 150.000 $ 1.250.000 $ 2.000.000

En el momento actual, los proveedores de VINAR estn amenazando con detener los embarques a menos de que la compaa empiece a hacer sus pagos a tiempo (es decir que pague en 30 das o menos). La empresa podr solicitar fondos en prstamo sobre la base de documentos a 1 ao de su banco a una tasa del 15% de inters descontado, y con un saldo compensador del 20% (Los $50.000 de efectivo de VINAR sern necesarios para las transacciones y no podrn usarse como parte del saldo compensador). a. Determnese que accin debera tomar VINAR calculando: 1) el costo del crdito comercial onesoro y 2) el costo del crdito bancario. b. Si se decidiera por tomar el prstamo bancario, De qu magnitud debera ser este? c. Siguiendo el supuesto del punto b) constryase un balance general proyectado. (Una pista: recuerdese que la tasa de inters de un prstamo descontado se paga en forma anticipada; por lo tanto, ser necesario incluir una cuenta que se titule "intereses pagados por adelantado" dentro de los activos circulantes.

Ejercicio EMPRESA INFORMES: La empresa INFORMES tiene un acuerdo de crdito revolvente de $ 5.000.000 con el Banco PLAZA. Puesto que es un cliente selecto, se fija una tasa del 10% sobre el costo de los fondos. Adems, existen honorarios por compromiso de 0,5 % sobre la parte no utilizada del crdito revolvente. Si se espera que la tasa de costo tenga un promedio del 9% para el ao entrante, y si la empresa espera utilizar un promedio del 60% del compromiso total, 1. cul es el costo anual esperado de este arreglo de crdito? 2. cul es el costo, en porcentaje, cuando se toman en cuenta tanto la tasa de inters como los honorarios por compromiso que se pagan? 3. qu sucede al costo porcentual si en promedio solo se utiliza 20% del compromiso total?

Ejercicio ONA: ONA es una empresa que estima necesario la obtencin de fondos a 30 das para cubrir su dficit financiero estacional por un monto de $ 300.000. Las opciones disponibles son: 1. Abandonar el descuento comercial del presente mes, cuyas condiciones de compra son 3/15, neto 30, sobre las compras que ascienden a $ 300.000 2. Emitir papel comercial por $ 300.000 a 30 das a una tasa nominal anual para 30 das del 20%, abonando los intereses junto con con el capital. 3. Obtener un prstamo bancario a 60 das a una tasa efectiva anual del 18%. Los fondos ociosos por 30 das se podran colocar a plazo fijo a una tasa de

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rendimiento del 10% nominal anual para 30 das. El banco exige una compensacin en cuenta corriente sobre el monto de lo prestado del 10 %. a. Cul alternativa me conviene ms desde el punto de vista del costo? b. Qu otras variables debo considerar al tomar un prstamo, adems del costo?

Ejercicio EMPRESA CONSTRUCTORA: Una empresa constructora descuenta un Certificado de Obra en un Banco Local. Con la siguiente informacin determine la Tasa Efectiva Mensual que le cuesta a la empresa este crdito: Monto del Certificado: Fondo de Reparo Tasa mensual adelantada Das entre el prstamo y el vencimiento del Certificado $ 100.000 10% 3% 90

Ejercicio EMPRESA CREATIVE: La empresa CREATIVE necesita $ 200.000. El gerente financiero ha tomado contacto con un banco local que le entregara esa cantidad a travs de un convenio de factoring. La comisin cobrada por el banco es del 5% sobre el monto de las facturas transferidas. En promedio la fecha de vencimiento de las facturas es a 30 das. La tasa de inters efectiva anual es del 24% y se deduce del monto total de las facturas, al liquidar el prstamo. El dinero obtenido se va aplicar para abonar una deuda por la que la empresa est pagando un 45 % anual, con vencimiento al ao. Le conviene hacer la operacin?

Ejercicio FEJI S.A.: Feji S.A. est solicitando un prstamo de $ 200.000 a un ao de plazo y a una tasa de inters del 12%, pagada por adelantado. Los gastos de obtencin son del 2% y el Banco exige un saldo compensatorio del 20%. Cul es la tasa de inters efectiva?

Ejercicio COMPUSALTA S.A.: Carlos Rodrguez fue contratado recientemente como presidente de Compusalta S.A. un pequeo productor de equipos para oficinas. Suponga que usted es su asistente, y se le ha solicitado que revise las polticas de financiamiento a corto plazo de la compaa y que prepare un informe para Rodrguez y para el Directorio de la Sociedad Annima. Para ayudarlo Rodrguez ha preparado algunas preguntas que, una vez contestadas, le proporcionarn a l una mejor idea de las polticas de financiamiento a corto plazo de la compaa. A. En que consiste el crdito a corto plazo, y cuales son las cuatro fuentes principales de este crdito. B. Existe algn costo para los pasivos acumulados, y tienen las empresas mucho control sobre ellos?

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C. En qu consiste el crdito comercial? D. Al igual que la mayor parte de las compaas pequeas, Compusalta tiene dos fuentes principales de deudas a corto plazo: el crdito comercial y los prstamos bancarios. Un proveedor, el cual suministra a Compusalta $ 50.000 de materiales al ao, le ofrece trminos de 2/10 neto 50. d.1. A cuanto ascendern las compras netas diarias que Compusalta har a este proveedor? d.2. Cual ser el nivel promedio de las cuentas por pagar de Compusalta para este proveedor si se toma el descuento. Cual ser el nivel promedio si el descuento no se toma. Cual ser el monto del crdito gratuito y del crdito oneroso bajo ambas polticas de descuento? d.3. Cual ser el costo aproximado del crdito comercial oneroso. Cual ser su costo anual efectivo? E. Al discutir un posible prstamo con el banquero de la empresa, Rodrguez ha encontrado que el banco est dispuesto a prestarle a Compusalta hasta $ 800.000 durante 1 ao a una tasa nominal, para 30 das, del 9 %. Sin embargo, l olvid preguntar cuales seran los trminos especficos. e.1. Supngase que la empresa solicitar en prstamo $ 800.000. Cual sera la tasa de inters efectiva si el prstamo se basara en un inters simple. Si el crdito hubiese consistido en un prstamo a inters simple por seis meses en lugar de un ao, habra afectado ello a la tasa anual efectiva? e.2. Cual sera la tasa efectiva anual si el crdito consistiera en un prstamo a inters descontado (tasa adelantada). Cual sera el valor nominal de un prstamo que fuera lo suficientemente grande para proporcionar a la empresa una cifra neta de $ 800.000 de fondos utilizables. e.3. Supngase ahora que los trminos exigieran un prstamo en abonos (o aditivo) con pagos mensuales iguales. El prstamo aditivo se concedera por un perodo de 1 ao. A cunto ascenderan los pagos mensuales de Compusalta. Cual sera el costo aproximado del prstamo. Cual sera la tasa anual efectiva? e.4. Ahora supngase que el banco cargara una tasa de inters simple, pero que se requiera que la empresa mantuviera un saldo compensador del 20%. Que cantidad de fondos deber solicitar en prstamo Compusalta para obtener los $ 800.000 que necesita y para satisfacer el requerimiento del saldo compensador. Cual sera la tasa anual efectiva sobre el prstamo. e.5. Ahora supngase que el banco cargara un inters descontado del 9 % y que tambin requiera un saldo compensador del 20 %. Qu cantidad de fondos deber solicitar en prstamo Compusalta, y cual ser la tasa anual efectiva bajo estos trminos. e.6. Ahora supnganse todas las condiciones que se mencionan en la parte 4, es decir, un saldo compensador del 20 % y un prstamo a inters simple del 9 %, pero supngase tambin que Compusalta tuviera $ 100.000 de saldos en efectivo los cuales mantuviera normalmente para propsitos transaccionales y que pudieran usarse para cubrir una parte del saldo compensador requerido. Como afectar esto a) a la magnitud del prstamo requerido y b) al costo efectivo del prstamo. e.7. Compusalta est considerando el uso de un financiamiento garantizado a corto plazo. En qu consiste un prstamo garantizado. Cuales son los dos tipos de activos circulantes que pueden usarse para garantizar los prstamos. e.8. Que diferencias existen entre la cesin en garanta de las cuentas por cobrar y la factorizacin de dichas cuentas. Se considera generalmente mejor alguno de estos tipos de financiamiento.

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e.9. Compusalta haba esperado un mercado verdaderamente de los equipos de computacin durante el ltimo ao, y para esto la empresa increment el nivel de inventarios. Sin embargo las ventas del ltimo trimestre no fueron las esperadas y la empresa se encuentra ahora con un faltante de efectivo. La empresa espera que dicho faltante sea temporal y que dure solamente tres meses. Compusalta ha decidido usar el financiamiento por inventarios para satisfacer sus necesidades de efectivo a corto plazo. Estima que requerir $ 800.000 de financiamiento por inventarios durante ese perodo (tres meses). Compusalta ha negociado con el banco una lnea de crdito de $ 1.000.000 a tres meses bajo trminos de un inters efectivo anual del 10% sobre la porcin usada del crdito, un honorario por disposicin de fondos del 1% efectivo anual, sobre la porcin no usada del prstamo y un saldo compensador de $ 125.000 que deber mantener en todo momento. Los niveles esperados de inventarios que se debern financiar son los siguientes: Enero Febrero Marzo $ 800.000 $ 500.000 $ 300.000

Calclese el costo de los fondos provenientes de esta fuente, incluyendo los cargos por intereses y honorarios por disposicin de fondos. (Una pista: los prstamos de cada mes sern $ 125.000 mayores que el nivel del inventario que se vaya a financiar debido al requerimiento del saldo compensador).

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TRABAJO PRCTICO N 7 TEMA: PRONOSTICO DE FONDOS

Ejercicio EMPRESA OCTOBER: El siguiente es el presupuesto de ventas de la empresa OCTOBER para el cuarto trimestre del ao X: Octubre Noviembre Diciembre Presupuesto de Ventas $ 90.000 $ 100.000 $ 120.000 El 50% de las ventas mensuales se cobran en el mismo mes en que se producen. El 20% de las ventas mensuales se cobran a los 30 das y el 30% restante se cobra a los 60 das. Si el saldo de la Cuenta Deudores por Ventas al 31.09.2002 es de $ 120.000 y conocemos que el monto de ventas del mes de Agosto del ao X fue de $ 80.000. 1. A cunto ascienden las ventas del mes de Septiembre del ao X? 2. A cunto ascendern los montos por cobranzas en los meses de octubre, noviembre y diciembre del ao X?

Ejercicio POCAGUITA: Prepare un Presupuesto de Caja de la empresa POCAGUITA, indicando los ingresos y los egresos de los meses de Mayo, Junio y Julio. a) La empresa desea mantener en todo momento un saldo mnimo de disponibilidades de $ 20.000. Determine si ser necesario tomar nuevos crditos bancarios durante el perodo, y en caso afirmativo en qu momento y porqu suma. Al 30 de abril el saldo de disponibilidades era de $ 20.000. b) En la tabla siguiente pueden verse las ventas de los cuatro (4) ltimos meses y las pronosticadas de Mayo a Agosto: Mes Enero Febrero Marzo Abril Ventas $ 50.000 $ 50.000 $ 60.000 $ 60.000 Mes Mayo Junio Julio Agosto Pronstico $ 70.000 $ 80.000 $ 100.000 $ 100.000

El 50% de las ventas son al contado; el restante 50% se cobrar por mitades en los dos meses siguientes a las ventas; los quebrantos de deudores son insignificantes. a) El costo de las mercaderas vendidas es igual al 70% de las ventas. El 90% de este costo se paga durante el mes siguiente a su ocurrencia, y el restante 10% se paga en el segundo mes. b) Los gastos administrativos y de ventas son iguales a $ 10.000 mensuales ms el 10% de las ventas. Todos estos gastos se pagan en el mismo mes que ocurren. c) En el mes de Julio deben pagarse intereses sobre deuda a largo plazo por $ 300.000, ms $ 50.000 de amortizaciones. d) En el mes de Julio se pagar tambin un dividendo en efectivo de $ 10.000. e) En el mes de Junio se proyecta invertir $ 40.000 en Bienes de Uso. f) En el mes de Julio habr que pagar $ 1.000 de Impuesto a las Ganancias.

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Ejercicio EL CALCULADOR: EL CALCULADOR. Sobre la base de la informacin siguiente, preprese un Presupuesto de Caja para el primer semestre del ao X1: a) Todos los precios y costos permanecern constantes. b) Las ventas son un 75% a crdito y un 25% al contado. c) Las ventas a crdito se cobran un 60% durante el mes siguiente a la venta; un 30% en el segundo mes y un 10% en el tercero; las prdidas por cuentas malas son de un 3% en promedio. d) Las ventas de los ltimos meses y los pronosticados son las siguientes: Ventas ocurridas
Octubre Noviembre Diciembre X $ 300.000 X $ 350.000 X $ 400.000 Enero X1 Febrero Marzo Abril

Ventas Pronosticadas
$ 150.000 $ 210.000 $ 200.000 $ 300.000 Mayo Junio Julio $ 250.000 $ 200.000 $ 300.000

e) El margen bruto de utilidad es del 20%, las compras necesarias para atender las ventas previstas se realizan y pagan en el mes precedente a las mismas. Los sueldos y jornales a pagar son los siguientes: Mes Enero X1 Febrero Marzo Monto $ 30.000 $ 40.000 $ 50.000 Mes Abril X1 Mayo Junio Monto $ 50.000 $ 40.000 $ 35.000

g) El alquiler mensual es de $ 2.000 h) Debe abonarse un inters del 6% anual, sobre un prstamo de $ 500.000, al final de cada trimestre calendario. i) En el mes de abril deber pagarse un anticipo de Impuesto a los Activos de $ 50.000. j) Se prev un aporte de capital de $ 30.000 en el mes de Junio. k) Al 31 de diciembre de 1999 las disponibilidades suman $ 100.000 monto que es el saldo mnimo de disponibilidades permitido por la poltica de la Empresa. Pueden tomarse crditos bancarios en mltiplos de $ 5.000, a 30 das al 6% mensual de inters. El inters es pagadero el da 10 del mes siguiente al del crdito y debe cancelarse en efectivo.

Ejercicio EL TUERCA: EL TUERCA. El Sr. Perez es contador de un importante establecimiento comercial. Su sueldo neto es de $ 1.500 mensuales (adems del sueldo anual complementario que cobra por mitades de $ 750 netos junto con los sueldos de junio y diciembre. Habita en una casa alquilada por la que paga $ 250 mensuales. Sus gastos de subsistencia ascienden a $ 600 mensuales. El 14 de noviembre debe pagar su prima anual del seguro de vida que es de $ 300. Sus vacaciones anuales sern entre el 6 y el 25 de febrero del ao 2.000 y piensa hacer un viaje que le insumir $ 800. Para las festividades de Reyes tiene previsto regalos por $ 200. Tiene adems los siguientes compromisos: - cuota de $ 70 mensuales por la compra de una heladera, hasta marzo del ao X1

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- cuota de $ 50 mensuales por la compra de un televisor hasta febrero del ao X1 - cuota de $ 18 mensuales por la compra de muebles, hasta diciembre del ao X. El das 8 de octubre del ao X, despus de haber pagado todas las cuotas correspondientes al mes (incluso alquiler), y haber separado la parte correspondiente a los gastos de subsistencia, el Sr. Prez contaba con ahorros que ascendan a $ 1.250 y decidi utilizarlos para cambiar el automvil. Despus de consultar en varias agencias se asegur que con la entrega de su automvil usado poda adquirir uno nuevo pagando la diferencia en cuotas mensuales iguales, a partir del 1 de noviembre. Sin embargo, en el momento de efectuar la operacin deba abonar al contado por gastos, patentamiento, sellado, etc. $ 840. Dado el alto costo de la financiacin, pens que era prudente la menor cantidad de cuotas posibles. Los gastos de mantenimiento del vehculo bajaran al cambiar por uno nuevo, pero esta disminucin se compensaba con el mayor costo del seguro que deba pagarse en cuotas mensuales. a) Cual es la cuota mxima que el Sr. Prez puede "soportar" mensualmente sin dejar de cumplir con sus planes y compromisos. b) A cuanto asciende la cuota si la operacin se realiza un mes despus.

Ejercicio EMPRESA AJUAR: La Empresa Ajuar es distribuidora mayorista de acero. Compra acero en lotes de carro completo de ms de 20 laminadoras y vende a varios miles de usuarios de acero. Los productos con que comercia son lminas, planchas, productos de alambres, pernos, ventanas y tuberas. La compaa posee dos almacenes, de 15.000 m2 cada uno, y proyecta la construccin de otro almacn de 20.000 m2. La naturaleza del negocio del acero requiere que la compaa mantenga grandes inventarios para atender los pedidos de los clientes en el caso de huelgas en la industria siderrgica u otros demoras. Al examinar los cuadros de 1995 a 1998, la compaa encuentra una relacin bastante consistente entre las siguientes cuentas como porcentaje de las ventas. ACTIVO CORRIENTE: CUENTAS POR PAGAR: UTIL.NETA desp.imptos.: 50% 5% 2% ACTIVO FIJO NETO: 20% OTRO PASIVO CTE.: (No prst.bancar.) 5%

Las ventas de la compaa en 1998 fueron de 3 millones, y su balance general al 31 de diciembre de 1998 fue como sigue: Activo Corriente: Activo Fijo: $ 1.500.000 $ 600.000 Ctas. Por Pagar: $ 150.000 Doc. Por Pagar: $ 300.000 Otro Pasiv.Cte.: $ 150.000 TOTAL PASIVO CTE. $ 600.000 Prstamo Hipotec.: $ 100.000 Acciones Comunes: $ 250.000 Utilid.Retenidas: $ 1.150.000 TOTAL PASIVO Y CPT 2.100.000

TOTAL DEL ACTIVO $ 2.100.000

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La compaa espera que sus ventas aumenten en $ 200.000 cada ao. Si se logra este aumento, cules sern sus necesidades financieras al final del perodo de cinco aos? Suponga que las cuentas no ligadas directamente a las ventas (por ejemplo, documentos por pagar) permanecen constantes. Suponga tambin que la compaa no paga dividendos. a) Elabore un balance general pro forma para el final del 2.003, usando como partida para saldar "necesidades adicionales de financiacin". b) Cules son los supuestos bsicos expuestos en su mtodo de proyectos de balance?

Ejercicio PRUEBA: Una prueba, o gua, til para evaluar la estructura financiera de una empresa en relacin con su industria es por comparacin con compuestos de razones financieras de su industria. Una empresa nueva, o una que proyecta entrar en una nueva industria puede usar tales compuestos de la industria como una gua sobre a qu posicin financiera es probable que se aproxime despus del perodo inicial de asentamiento. Los siguientes datos representan las razones para la industria de fabricacin de muebles en el ao X: Ventas/capital contable: Pasivo corriente/capital contable: Total pasivo/capital contable: Razn corriente: Ventas netas/inventario: Perodo medio de cobro: Activo fijo/ capital contable: 4 veces 50% 80% 2.2 veces 8.0 veces 40 das 70%

BALANCE GENERAL PRO FORMA AL 31.12.X: Efectivo: Ctas. por cobrar: Inventario: Activo Cte.: Activo Fijo: TOTAL ACTIVO $ $ $ $ $ $ Pasivo corriente: Deuda Largo Plazo: Total del Pasivo: Capital Contable: TOTAL PASIVO-CAPTAL $ $ $ $ $

a) Complete el balance general pro forma anterior (redondee hasta el millar ms prximo) suponiendo que las ventas del ao X1 sean de $ 3.200.000.

Ejercicio BEAGLI COMPANY: Suponga que se le ha pedido a usted que elabore un presupuesto de efectivo para Beagli Company para el perodo entre el 1 de agosto y el 31 de enero. Para determinar las necesidades estacinales de efectivo suponga lo siguiente: a. El 40% de las ventas mensuales son de contado y el 60% a crdito. b. De las ventas a crdito, el 75% se cobran en el mes siguiente al de la venta, y el 25% restante dos meses despus. c. El margen de utilidad bruta sobre las ventas es de 20%.
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d. Todas las compras se pagan en el mes en que se realizan. e. Se requiere un inventario mnimo de $ 20.000 (costo); la empresa sigue la poltica de efectuar las compras que sean necesarias cada mes para satisfacer las ventas del mes siguiente. f. La empresa habr de mantener un saldo mnimo de efectivo de $ 2.000. g. Se espera que los saldos de las partidas: "sueldos y salarios acumulados" y "otros pasivos circulantes" no habrn de cambiar. h. Cualquier financiamiento adicional que sea necesario ser en mltiplos de $ 1.000. Balance General al 1 de Agosto
Efectivo Ctas.a cobrar Inventario Muebles y Ut. $ 20.000 Amort.acumul $ 4.000 TOTAL ACTIVO $ 5.100 $ 14.700 $ 26.000 $ 16.000 $ 61.800 Sueldos a pagar Otros pasivos Capital TOTAL PAS Y CAP $ 600 $ 2.000 $ 59.200 $ 61.800

Las ventas del pasado han sido: Junio $ 18.000; Julio $ 20.000 Presupuesto de ventas: Agosto Setiembre Octubre $ 20.000 $ 26.000 $ 24.000 Noviembre Diciembre $ 40.000 $ 50.000 Enero $ 18.000 Febrer $ 16.000

Gastos mensuales: Sueldos y Jornales: Ag $ 1.400 Set $ 1.600

Oct. Nov.

$ 1.600 $ 2.000

Dic Ene

$ 2.000 $ 1.400

Alquiler: $ 400 por mes Depreciacin: $ 150 mensuales Otros gastos: 1% sobre las ventas. Se pide: a. Elabore un presupuesto de caja. b. Seale claramente la cantidad mxima de los prstamos necesarios. Cundo ser posible pagar estos prstamos? c. Elabore un estado de resultados y un balance general pro forma.

Ejercicio COMPAIA MANUFACTURERA REX: El sindicato de obreros de la Empresa Manufacturera Rex otorga a sus afiliados prstamos de $ 1.000 pagaderos en 10 cuotas. Las operaciones son garantizadas por otros dos obreros de la misma firma y la cobranza se efecta a travs de la empresa, quien retiene las cuotas a los obreros y las deposita a la orden del sindicato. Por estos motivos no existen incobrables. Los 1.800 obreros de la firma usan de este servicio y en todos los casos vuelven a solicitarlo inmediatamente de pagada la ltima cuota. Al principio, el sindicato tuvo dificultades para atender las solicitudes en forma inmediata, pero desde hace ms de un ao las mismas se vienen atendiendo en el acto. Esto fue posible debido a mayores

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disponibilidades de fondos y al hecho de que con el correr del tiempo las renovaciones se fueron espaciando de manera que ahora se atienden 180 todos los meses. Sobre el otorgamiento se retiene el 10% para gastos, intereses y sellado (que es del 1%), entregndose el neto al solicitante. Las retenciones se hacen de los haberes de la segunda quincena a partir de la correspondiente al mismo mes del otorgamiento. As, por ejemplo, un crdito otorgado en marzo se comienza a retener de los haberes de la segunda quincena de marzo que normalmente se paga en los primeros das de abril. Los depsitos de las retenciones se perciben alrededor del 5 de cada mes. la empresa retiene y deposita adems en la misma fecha los aportes de los afiliados por cuota sindical que ascienden a la suma de $ 11.200. En la asamblea realizada el da 20 de marzo, se aprob modificar el rgimen de prstamos a partir del 1 de abril como sigue: a. Elevar el monto de los prstamos a $ 1.200. b. Mantener en $100 la retencin correspondiente a intereses, gastos y sellados, o sea que el afiliado reciba un neto de $ 1.100. c. Que el reintegro se haga en 12 cuotas de $ 100 cada una. En la misma asamblea se aprob adems no solicitar renovacin de la hipoteca que pesa sobre el local sindical de $ 300.000 y cuyo vencimiento opera el 30 de noviembre prximo. Al momento de realizarse la asamblea el saldo de la cuenta bancaria era de $ 600.000, donde estaban incluidas las retenciones correspondientes a la segunda quincena de febrero percibidas el 5 de marzo; y habindose ya librado las 180 renovaciones de marzo. Tambin se encontraban pagos los sueldos de febrero (pagaderos en los primeros das de marzo) y todos los gastos del mes de marzo. Se conoce adems lo siguiente: a. Los sueldos mensuales -includo cargas sociales-son de $ 12.300. b. El S.A.C. se paga mitad en julio y mitad en enero ($ 6.500 c/vez). c. Los intereses hipotecarios se pagan por trimestre adelantado, al 18% anual. El prximo vencimiento opera el 10 de junio. d. Los gastos corrientes del mes ascienden a $ 2.000. e. Se prevn gastos extras en abril: $ 4.500 y agosto: $ 12.700. Podr el Sindicato hacer frente a sus obligaciones con los fondos actuales? Qu cantidad necesitar y cuando?

Ejercicio ACEITES S.A.: Este mayorista de aceites comestibles trabaja con tres tipos de productos: aceite de oliva, de uva y de maz. El presupuesto financiero se formula con un horizonte cuatrimestral y actualmente se est revisando el perodo diciembre-marzo venidero. A esta fecha estn disponibles cifras aproximadas para el mes de noviembre. Las mismas, as como la restante informacin disponible, se indica en los apartados siguientes:

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VENTAS Y COBROS Los litros vendidos en los meses pasados, con una estimacin para el total de noviembre, son: Meses Agosto Setiembre Octubre Noviembre Oliva 1.105 985 1.040 922 Uva 1.737 1.550 1.410 1.440 Maiz 2.240 2.475 2.515 2.150

El pronstico de ventas para los prximos meses es el siguiente: Meses Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Oliva 990 930 1.10 1.150 990 Uva 1.610 1.580 1.720 1.750 1.550 Maiz 2.250 2.510 3.020 3.115 3.250

A su vez los totales facturados en esos meses, son: Meses Agosto Setiembre Octubre Noviembre Oliva 10.530 9.949 11.024 10.455 Uva 8.930 8.525 8.143 8.813 Maiz 7.720 8.870 9.557 8.621

Estos totales no incluyen los cargos por plazo de pago. De acuerdo a las modalidades de compra y pago de los clientes se ha establecido la siguiente distribucin de los cobros por producto: Oliva: 30% al contado 30% a 60 das 40% a 120 das con documentos (que incluyen inters cargado de 15%) Uva: 25% contado 25% a 30 das 50% a 60 das

Maz: 50% al contado 50% a 120 das con documentos (que incluyen inters cargado de 15%) Al da 30 de noviembre la composicin de las cuentas a cobrar por ventas sern las siguientes: A. En cuenta corriente
Producto Oliva Uva Vencimiento vencimiento Diciembre Enero 3.780 4.010 5.220 3.610

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B. Documentos Comerciales
Producto Oliva Maiz Vto. Diciembre Vto. Enero Vto. Febrero Vto Marzo 5.198 5.485 5.762 6.141 2.357 2.426 2.576 2.702

COMPRAS Y PAGOS A PROVEEDORES Las compras se programan para mantener en existencia una cantidad similar a las ventas previstas para el mes siguiente. Los elaboradores mantienen las siguientes condiciones de pago: 50% a 30 das 50% a 60 das La existencia de mercaderas al da 30 de noviembre se estima en:
Producto Oliva Uva Maiz Litros Precio Compra 1.040 8.100 1.590 7.052 2.340 6.704

Al 30 de noviembre las cuentas a pagar tendrn los siguientes saldos:

Producto Oliva Uva Maiz Vto diciembre 9.400 8.320 7.480 Vto enero 4.950 0 3.950

Las estadsticas de compras, en litros, indica:

Producto Oliva Uva Maiz Octubre 1.000 1.400 2.200 Noviembre 982 1.590 2.285

Las estadsticas de precios de compra seala la siguiente evolucin, por litro de aceite:
Meses Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Oliva 6,470 6,800 7,215 7,570 8,100 Uva 3,510 3,725 3,980 4,180 4,435 Maiz 2,300 2,440 2,565 2,720 2,865

Estos precios son para el producto puesto en nuestros depsitos. Para los prximos meses se prev una evolucin con los siguientes incrementos mensuales acumulativos: Oliva un 5% mensual Uva un 7% mensual Maz un 9% mensual Este aumento de precios se trasladar al precio de venta de los productos para los prximos meses.

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REMUNERACIONES Los sueldos se pagan en el mes que corresponden. Las cargas sociales en el mes siguiente al de su generacin. Para el mes de noviembre las liquidaciones sern: Sueldos Cargas sociales $ 2.300 $ 230

Se espera que los sueldos aumenten, a partir del mes de diciembre un 5% mensual. El sueldo anual complementario se paga en el mes de diciembre y es el equivalente al cincuenta por ciento del sueldo de ese mes (las cargas sociales se calculan de la misma manera). OTROS ELEMENTOS Segn los datos existentes, los gastos de administracin y comercializacin para el mes de noviembre sern: Gastos varios Depreciaciones $ 970. $ 475.

Los gastos varios se pagan en el mes que correspondan. Los dos conceptos se estima que crecern a razn de un 10% mensual. El saldo inicial de efectivo disponible es de $ 500. Se requiere un monto de $ 350 para Caja Chica. FINANCIAMIENTO Para el caso de necesitar dinero la empresa tiene crdito disponible en un banco local a 30 das de plazo a una tasa del 7% mensual vencido, renovable por perodos iguales. Efectuar un PRESUPUESTO DE CAJA para el perodo Diciembre-Marzo.

Ejercicio LA MUTUAL INDUSTRIAL: El directorio de la Sociedad Cooperativa de Consumo La Mutual Industrial, se encuentra abocado al problema de resolver la peticin de los asociados que solicitan mayores facilidades crediticias para las compras que realizan en el Almacn de Ventas que mantiene dicha Cooperativa. La Cooperativa est formada por los aportes de 7.200 empleados y obreros que trabajan en la Empresa Textil S.A., quienes contribuyen a la formacin del Capital Social. El almacn de ventas de esta Cooperativa atiende los consumos de vestuario, calzado, menaje, juguetes, artculos elctricos, etc. de los asociados. No vende alimentos.

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Las ventas se efectan a crdito. Se conceden 10 cuotas mensuales de un mximo de $ 3,6 de tal modo que los asociados puedan efectuar compras hasta por un total de $ 36. Las cuotas se descuentan a cada empleado u obrero de las planillas mensuales de pago de sueldos y jornales. En resumen, la peticin presentada por los asociados al Directorio se refiere a aumentar a 11 el nmero de mensualidades a cancelar, en lugar de las 10 que ya estn concedindose. La finalidad de esta solicitud no es entonces disminuir el monto de $ 3,6 correspondiente a cada cuota mensual, sino aumentar de $ 36 a $ 39,6 el monto total de las compras que cada asociado puede efectuar a crdito, manteniendo la cuota de $ 3,6. Para decidir sobre esta peticin, el Directorio ha solicitado al Gerente le proporcione todos los datos y antecedentes que posea y estime necesario considerar para resolver el problema. El gerente recopil antecedentes y realiz algunos estudios, fruto de lo cual present al Directorio los siguientes datos acerca del Almacn de Ventas: 1. Promedio mensual de ventas: $ 18.150 2. Precio de Venta = Precio de costo + 20% de recargo (incluye gastos administrativos, gastos de ventas y utilidad). 3. Actual compra mensual de mercaderas: $ 16.000. 4. Ingresos mensuales por abono a las Ctas. Ctes.: $ 17.000. 5. Crdito de los proveedores: 90 das. 6. Comisin a vendedores: 0,9 %. 7. Se determin el aumento mensual del volumen de ventas que originara las mayores facilidades de crdito: 10 % (En este caso no interesa el estudio realizado para determinar el aumento de ventas). En base a los antecedentes presentados por el gerente indique: a. Qu problema central enfrenta la empresa si decide otorgar un aumento de las facilidades crediticias? b. Cmo determinar el monto necesario para financiar el proyecto? c. Cules seran las fuentes de financiamiento?

Ejercicio DESCARTES: La empresa Descartes es una distribuidora mayorista de productos descartables. Abastece desde el ao 1995 a todos los supermercados del noroeste. Los productos que comercializa son vasos, bandejas, platos, cubiertos, bolsas y todo tipo de cotilln. La empresa espera para Enero del ao X - 01 ventas por $1000; con un incremento mensual del 10% debido a la poltica de crdito que tiene con sus clientes. El plazo de cobro se mantendr durante los prximos doce meses. Se estima que los precios y el plazo de pago del proveedor de mercadera no variarn, por lo que la empresa mantendr su margen de contribucin del 80%. La empresa espera obtener $250 mensuales en concepto de ingresos extraordinarios por inversiones permanentes.

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En el mes de Diciembre del ao X - 00 la empresa obtuvo un prstamo por $3.000 el cual deber ser pagado durante el transcurso del ao 2001 en doce cuotas con una tasa efectiva mensual del 1% sobre saldo. Durante el ao X - 00, el Director de la empresa el seor Ortega mantuvo tratativas para la incorporacin de una flota de camiones con el objeto de mejorar la distribucin en la zona de ventas. As se llego a un acuerdo con el proveedor quien se comprometi a entregar los rodados en el mes de Abril, fecha en la que se pagara el monto de $10.000 por la adquisicin. Lo que preocupa al Director es conocer cmo este pago influir en la situacin econmica-financiera de la empresa durante el ao X - 01 por lo cual pact un acuerdo con un banco local, en el que se estableci que ante cualquier dficit, ste otorgara a la empresa un nuevo prstamo con un costo efectivo del 24% anual a devolver en cuotas mensuales bajo el sistema alemn. Los gastos estimados para el ao X - 01 se detallan a continuacin.

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TRABAJO PRCTICO N 8 TEMA: BALANCES PROYECTADOS

Ejercicio EMPRESA TUNA: La empresa TUNA ha cerrado Balance General al 31.12.000 con las siguientes cifras: ACTIVO Caja y Bancos Cuentas por Cobrar Inventarios TOTAL 50.000 250.000 140.625 440.625 PASIVO Y P.NETO Deudas Proveedores Patrimonio Neto TOTAL 281.250 159.375 440.625

Las ventas durante el ao 000 fueron de $ 750.000 y la utilidad bruta del mismo perodo (Ingresos menos costos variables) fueron de $ 187.500 Se solicita confeccionar un Balance Proyectado para fines del 001, partiendo de las siguientes premisas: 1234El perodo medio de cobranzas se mantendr en los mismos das Las ventas durante 001 sern de $ 1.000.000, y son uniformes durante todo el ao. El perodo medio de pagos aumentar en 30 das. La utilidad bruta, en trminos porcentuales, aumentar en un 10%, con respecto al porcentaje actual. 5- El nivel de inventarios debe alcanzar para dos meses de ventas. 6- Las disponibilidades mnimas sern las mismas que para 2000. 7- Se van a distribuir el 50 % de las Utilidades del ejercicio como dividendos.

Ejercicio FIBRAS TEXTILES: Distribuidora de Fibras Textiles S.A. trabaja sobre tres lneas de hilados, que adquiere a proveedores independientes en cada caracterstica de hilado. Para el trimestre julio/septiembre se ha reunido la informacin necesaria para la confeccin del Presupuesto Financiero, en funcin de un exhaustivo estudio de mercado. Los elementos pertinentes a considerar son los que se indican a continuacin: VENTAS Estadsticas de Ventas (en miles) Marzo Abril Mayo Junio TOTAL $ 2.700 $ 2.900 $ 2.900 $ 2.600 Art. A $ 1.000 $ 1.200 $ 1.300 $ 1.100 Art B $ 900 $ 800 $ 700 $ 700 Art C $ 800 $ 900 $ 900 $ 800

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Ventas estimadas Julio Agosto Setiembre Octubre TOTAL $ 2.800 $ 2.800 $ 3.100 $ 3.300 Art. A $ 1.200 $ 1.100 $ 1.200 $ 1.300 Art B $ 800 $ 800 $ 900 $ 900 Art C $ 800 $ 900 $ 1.000 $ 1.100

Cobranzas Los plazos efectivos de cobro son los siguientes: Producto A: 30% contado, 30% a 60 das, 40% a 120 das Producto B: 25% contado y 25% a 30, 60 y 90 das Producto C: 50% contado y 50% a 120 das COMPRAS La poltica de compras implica la adquisicin mensual de las mercaderas que se vendern en el mes siguiente. Las compras se pagan: en el mes siguiente al de la compra (30 das): 50%; el restante 50% en el mes subsiguiente al de la compra (60 das). El margen de contribucin sobre ventas es del 35% REMUNERACIONES Los sueldos bsicos son de $ 150.000 por mes, y se pagan en el mes al cual corresponden. Adicionalmente se paga una comisin del 3% sobre el monto de ventas, que se hace efectiva en el mes siguiente al de las ventas. Todas estas retribuciones (sueldos ms comisiones) generan contribuciones sociales del 20% que se pagan en el mes siguiente en cada caso. Se realiza mensualmente una provisin para Sueldo Anual Complementario del 10% sobre el total de retribuciones (sueldos mas comisiones), que se abonar en el mes de diciembre. OTROS GASTOS Depreciaciones de Bienes de Uso Seguros Gastos Varios de Administracin y Ventas $ 140.000 por mes $ 110.000 por mes $ 150.000 por mes

Los pagos de estos gastos se realizan en el mismo mes al cual corresponden. INFORMACION ADICIONAL No se han considerado otros cargos durante el trimestre. Se estima la cancelacin de la deuda de $ 1.000.000 por compra de Bienes de Uso, a su vencimiento, en el mes de agosto. La disponibilidad mnima de efectivo habitual es de $ 500.000 El saldo de Caja al 30 de junio es de $ 530.000, y el saldo al 30 de setiembre de los Bienes de Uso (neto) de la empresa totalizan $ 9.407.000 y el Capital Social es de $ 13.304.000

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La tasa del impuesto a las ganancias de la empresa es del 33%. En base a estos datos y considerando solamente el trimestre Julio Septiembre como si fuese un Ejercicio Econmico completo: 1. 2. 3. Confeccione un Cuadro de Situacin Patrimonial al 30 de septiembre (en miles de pesos) Confeccione un Cuadro de Resultados por el Perodo Julio-Septiembre (en miles de pesos) Prepare un Presupuesto Financiero para los meses de Julio, Agosto y Septiembre (en miles de pesos).

Ejercicio CRECER: La Empresa CRECER est entusiasmada por el incremento de las ventas que se han producido durante el ao 1997, que alcanzaron un monto de $ 600.000. Esta empresa se dedica a la comercializacin al por mayor de productos alimenticios y todas esas ventas la realiza, a crdito. Est alquilando el local donde desarrolla sus actividades. Tanto las ventas como los costos se distribuyen uniformemente durante el ao, y salvo las compras de mercaderas, todos los otros costos se pagan al contado. El Balance al 31.12.97 es el siguiente: ACTIVO
Caja y Bancos Cuentas por Cobrar Mercaderas Instalaciones TOTAL $ 30.000 $ 200.000 $ 220.000 $ 150.000 $ 600.000

PASIVO
Proveedores Bancos corto plazo Utilidades Ret.Ejerc. Capital Social TOTAL $ 100.000 $ 50.000 $ 70 000 $ 380.000 $ 600.000

El Cuadro de Resultados correspondiente al Ao 1997 es el siguiente:

VENTAS Costo Directo Mercaderas Vendidas UTILIDAD BRUTA Intereses Bancarios Amortizacin de Instalaciones Otros Costos Indirectos UTILIDAD NETA Impuesto a las Ganancias UTILIDAD DESPUES IMPUESTOS $ 600.000 $ 400.000 $ 200.000 $ 10.000 $ 20.000 $ 20.000 $ 150.000 $ 50.000 $ 100.000

CRECER es una empresa unipersonal manejada directamente por su dueo. Este espera que las ventas para 1998 se dupliquen, pero tiene miedo no poder contar con el capital de trabajo suficiente para hacer frente a las nuevas ventas. Es por ello que los primeros das del mes de enero de 1998 habl con un Banquero amigo sobre la posibilidad de obtener un prstamo si es necesario. El Banquero le solicit que le trajera un Balance Proyectado para fines de 1998 para estudiar en que posicin quedara la empresa. El dueo solicit a su contador que le confeccionara un Balance Proyectado para fines de ao. Este comenz a trabajar inmediatamente, pero se enferm repentinamente y tuvo que ser hospitalizado en terapia intensiva. El dueo desesperado busc entre los papeles de trabajo del contador para continuar l mismo con la confeccin del Balance Proyectado, ya que deba presentarlo al Banco dentro de dos das. Entre los papeles del contador encontr la siguiente informacin preparada ya por ste:

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a. La cantidad de dinero disponible debera ser un 50% superior a la actual. b. A los deudores habra que darle 30 das ms de plazo para pagar sus facturas. c. La cantidad de mercadera en existencia debera ser suficiente para atender tres meses de ventas. d. A los proveedores se les podra dilatar tambin el pago en 30 das, pero stos cobraran una tasa de inters del 2% mensual por esta demora. e. Los costos indirectos (mano de obra, tasas, y otros servicios) aumentaran un 80% respecto del nivel actual. f. Las amortizaciones de las instalaciones seran del mismo nivel que las de este ao. g. El dueo podra retirar este ao de las utilidades netas despus de impuestos, un 50% ms que lo retirado durante 1997 h. El banco podra dar el dinero que haga falta pero a una tasa anual superior en un 10% que la actual, exigiendo adems un saldo compensador del 10% del prstamo a otorgar. i. Hay que tener en cuenta que los impuestos a las ganancias deben pagarse en el mes de junio. En base a esta informacin el dueo se puso a preparar el Balance Proyectado para llevarlo al Banco, pero sus escasos conocimientos contables le imposibilitaron tal tarea. Por este motivo lo llam a usted para que le d una ayuda. Qu hara usted ante esta situacin de aceptar el pedido de socorro?

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