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ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Charles. Hills

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Captulo 1
EL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA
OBJETIVO DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA: identificar por qu algunas organizaciones tienen xito y
otras fracasan. Existen tres factores que determinan el xito de una compaa:

1. La industria en la cual est ubicada


2. El pas o pases donde se localiza
3. Sus propios recursos, capacidades y estrategias
QU ES ESTRATEGIA? : las estrategias basadas en la planeacin han generado crticas. El enfoque de
planeacin supone en forma incorrecta que la estrategia de una organizacin siempre es el producto de la
planeacin racional, ignorando que las estrategias pueden provenir del interior de una organizacin.

Definicin de estrategia de Mintzberg: la estrategia es un modelo en una corriente de decisiones o acciones.


El modelo se constituye en un producto de cualquier estrategia intentada (planeada), en realidad llevada a cabo,
y de cualquier estrategia emergente (no planeada). Ejemplo: Honda.
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA:

1. Seleccin de la misin y las principales metas corporativas


2. El anlisis del ambiente competitivo externo de la organizacin para identificar oportunidades y amenazas
3. Anlisis del ambiente operativo interno de la organizacin para identificar las fortalezas y debilidades de la
organizacin.
4. La seleccin de las estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organizacin y que corrijan sus debilidades con el
fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar amenazas externas.
5. Implementacin de la estrategia,
Misin y metas

Anlisis interno
Fortalezas y
debilidades

Seleccin estratgica
FODA

Anlisis externo
Oportunidades y
amenazas

Estrategia a nivel
funcional
Estrategia a nivel de
negocios

Estrategia global
Estrategia a nivel
corporativo

Implementacin de la estrategia
Diseo de la estructura
organizacional

Conflicto, poltica y
cambio

Adecuacin de la
estructura y el control
a la estrategia

Retroalimentacin

Diseo de sistema de
control

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CRTICAS A LOS SISTEMAS FORMALES DE PLANEACIN:

Se ofrecen cinco explicaciones en cuanto al porqu los sistemas formales de planeacin estratgica basados en el
modelo de ajuste no producen mejores resultados.
1.
2.
3.
4.

Equilibrio en la planeacin
planeacin bajo la incertidumbre
planeacin tipo torre de marfil
el intento estratgico v/s el ajuste estratgico.

PELIGROS EN LA TOMA DE DECISIONES ESTRATGICAS: Muchos gerentes toman decisiones estratgicas erradas por

predisposiciones del conocimiento y el pensamiento de grupo.

Predisposiciones del conocimiento:

a) Predisposicin a las hiptesis: toma de decisiones con base en sus propias convicciones, aunque se le demuestre que
est equivocado.
b) Representatividad: generalizar a partir de un pequeo ejemplo o ancdota vivida.
c) Ilusin de control: tendencia a estimar excesivamente la capacidad de alguien para controlar sucesos.
d) Razonamiento mediante analoga: uso de analogas simples para hallar sentido a un problema complejo.
e) Intensificacin del compromiso: las personas que toman decisiones, habiendo comprometido recursos significativos en
un proyecto, compromete an ms recursos aunque la retroalimentacin recibida les indique que el proyecto est
fracasando.

Pensamiento de grupos: ocurre cuando un conjunto encargado de tomar decisiones se aventura en un curso e accin
sin cuestionar los presupuestos inherentes. El compromiso se basa en una evaluacin emocional, no objetiva, del
correcto curso de accin. Las consecuencias pueden ser decisiones errneas. Por lo general un grupo se une alrededor
de una persona o poltica. Se caracteriza por fuertes presiones hacia la uniformidad.

TCNICAS PARA MEJORAR LA TOMA DE DECISIONES:

Abogado del diablo: involucra la generacin tanto de un plan como el anlisis crtico del mismo. Un miembro
perteneciente al grupo de toma de decisiones acta como abogado del diablo, ste presenta todos los argumentos que
podran hacer inaceptable la propuesta. As, quienes toman decisiones pueden concientizarse de los posibles riesgos de
la accin recomendada.

El estudio dialctico: involucra la generacin de un plan (tesis) y un plan opuesto (antitesis). El plan opuesto deben
reflejar acciones plausibles pero en conflicto. Quienes toman decisiones corporativas desarrollan un debate entre los
defensores del plan y sus opositores. As, se lleva a cabo el plan final.

Existe una controversia acerca de cual de los dos mtodos es el mejor. El primero es ms fcil de implementar porque
involucra menor compromiso en trminos de tiempo que el segundo.
LOS GERENTES ESTRATEGICOS Y EL LIDERAZGO ESTRATEGICOS
NIVELES DE ADMINISTRACIN:

Gerentes generales: individuos que asumen la responsabilidad por el desempeo general de la organizacin o por una
de sus principales decisiones autnomas. Su inters se basa en el bienestar de la organizacin total bajo su direccin,.

Gerentes funcionales: asumen la responsabilidad de funciones especficas de los negocios: personal, compras,
produccin, ventas, servicio al cliente y cuentas. Su esfera de autoridad generalmente est confinada a una actividad
organizacional.

Una compaa diversificada tiene tres importantes niveles administrativos:


1. nivel corporativo: conformado por el CEO, otros ejecutivos senior, la junta directiva y staff corporativo, ocupan la
cima de la toma de decisiones dentro de la organizacin.

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2. niveles de negocios: formado por los jefes de las unidades individuales de negocios dentro de la organizacin y su staff
de apoyo. Son los jefes de las divisiones, su funcin estratgica consiste en interpretar los planteamientos generales de
direccin del nivel corporativo para convertirlos en estrategias concretas de negocios especficos.
3. nivel funcional: los gerentes funcionales asumen las responsabilidades de funciones especficas de los negocios, como
RR.HH, fabricacin, marketing, I&D, etc. No estn en disposicin de observar el panorama general.
LIDERAZGO ESTRATGICO: capacidad de articular una visin estratgica de la compaa y la habilidad de motivar a los

dems a participar de esa visin.


Ejemplos de lderes visionarios: Martn Luther King Jr., JFK.

Visin, elocuencia y consistencia: una tarea clave es dar a la organizacin sentido de direccin, los lderes
fuertes parecen tener una visin hacia dnde debe ir la empresa y son lo suficientemente elocuentes para comunicar su
visin hasta que haga parte de la cultura Organizacional.

Compromiso: con su visin particular, lo cual implica liderazgo mediante ejemplificacin, por ejemplo,
disminuir costos empezando por ellos mismos, cooperndole a los empleados, as ganan el respeto de stos y
trabajarn con dinamismo.

Mantenerse bien informado: los buenos lderes desarrollan una red de fuentes formales o informales que los
mantienen bien informados acerca de lo que est sucediendo dentro de la compaa. Desarrollan formas de
canales alternos para investigar lo que ocurre y as no dependen de canales formales.

Disponibilidad para dar y delegar poder: los buenos lderes son delegadores habilidosos. Son conscientes de que si
no delegan rpidamente se pueden ver sobrecargados de responsabilidades y que dar poder a los subordinados es una
buena herramienta de motivacin; no as con las decisiones de vital importancia.

Astucia poltica: implica tres aspectos


1) Los buenos gerentes generales manejan el juego de poder con habilidad, es decir lograr consenso para que sus ideas y
no ser dictadores.
2) Vacilan comprometerse pblicamente en planes estratgicos detallados u objetivos precisos por posibles contingencias.
3) Poseen habilidad de impulsar programas en forma gradual.

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Captulo 2
MISION Y METAS
Las compaas pueden y deben identificar e incorporar las exigencias de varios grupos de inters dentro de la toma
de
decisiones estratgica.

La exposicin de la misin: tiene el propsito de establecer el contexto Organizacional, es el primer indicador clave de
cmo una organizacin, visualiza las exigencias de sus grupos de inters, porque mediante sta se define el negocio de
la empresa, establece su misin y metas, y articula sus principales valores filosficos.

Se consideran los diferentes grupos de inters: individuos o grupos, dentro o fuera de la organizacin, que posean
algn derecho sobre ella. Sus intereses deben tenerse en cuenta cuando se formula la exposicin de la misin.

DEFINICION DEL NEGOCIO


Es el primer componente de la exposicin de la misin e involucra responder: Cul es nuestro negocio? Cul ser? Cul
debera ser?. Las respuestas dependen de si la organizacin es especializada o diversificada.

EMPRESA ESPECIALIZADA: es activar justamente en un rea principal de actividad. Una compaa de este tipo debe
definir su negocio en trminos de tres dimensiones:
1) A quin satisface?. Cules grupos de clientes
2) Qu satisface?. Cules necesidades del cliente
3) Cmo satisfacen las necesidades del cliente?. Mediante qu destrezas o habilidades distintivas.

La definicin del negocio debe estar orientada al consumidor y no al producto, ya que as protege a las organizaciones
de ser sorprendidas por grandes cambios en la demanda. Ejemplo: ferrocarriles; se orientaron en el producto en vez
de proyectarse en el transporte. Tambin en el caso de IBM, que defini su negocio como proveedor de medios
de procesamiento y almacenamiento de informacin.

COMPAA DIVERSIFICADA: enfrentan problemas especiales cuando tratan de definir su negocio debido a que
en realidad manejan varias actividades. Un negocio corporativo a menudo consiste en administrar un conjunto
de actividades. En una organizacin diversificada, la pregunta cul es nuestro negocio? Debe formularse en dos
niveles:
en el de negocios y en el corporativo.
En el nivel de negocios, el enfoque debe concentrarse en una definicin orientada al consumidor.
A nivel corporativo la gerencia no puede acumular las diversas definiciones de actividades, puesto que esta situacin
generara una exposicin imprecisa y confusa, ms bien la definicin del negocio debe concentrarse en la manera como
el nivel corporativo agrega valor a las actividades de la compaa.

VISIN Y METAS PRINCIPALES


El segundo componente de la exposicin de la misin, consiste en una declaracin formal de lo que la empresa trata de
lograr; ya que dicha descripcin proporciona orientacin a la misin corporativa y ayuda a guiar la formulacin de
estrategias.

INTENTO ESTRATGICO, VISIN Y METAS: con frecuencia la visin presentada a la exposicin de la misin
articula el intento estratgico de una compaa. Adems, deben establecer otras metas importantes en la exposicin de
su misin para especificar cmo una compaa intenta emprender el logro de su intento estratgico. Ejemplo: lograr la
visin por medio de la ACT, delegacin de poder a los empleados y esfuerzo por satisfacer a sus clientes.

MAXIMIZACIN DE LA GANANCIA DEL ACCIONISTA: ya que stos suministran el capital a la compaa y


a cambio esperan un apropiado rendimiento sobre su inversin. Los accionistas reciben rendimiento de dos maneras:
por pago de dividendos y por la valorizacin del capital de una accin en el mercado de valores. Una compaa maximiza
la ganancia del accionista al seguir estrategias que incrementen al tope su propio rendimiento sobre la inversin.

EL PROBLEMA A CORTO PLAZO: existe un problema cuando se hace nfasis exclusivamente en el RSI, ya que esto
puede dirigir en forma errnea la atencin de la gerencia y estimular algunas de las peores prcticas administrativas
como maximizar un RSI a corto plazo en vez de incrementarlo al tope a largo plazo, lo que pudiera llevar a la prdida a
largo plazo de los competidores.

1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)

METAS SECUNDARIAS: para protegerse del comportamiento a corto plazo. Drucker sugiere que las compaas
adoptan varias metas secundarias adems del RSI, estas metas secundarias estn relacionadas con las siguientes reas:
Participacin en el mercado
Innovacin
Productividad
Recursos fsicos y financieros
Desempeo y desarrollo del gerente
Desempeo y actitud del trabajador
Responsabilidad social.

FILOSOFIA CORPORATIVA
El tercer componente de la misin y consiste en elaborar una sntesis de la filosofa corporativa: los principios,
valores, aspiraciones y prioridades filosficas fundamentales ideales con los cuales se comprometen quienes toman las
decisiones estratgicas. Plantea como la empresa intenta desarrollar sus negocios y, a menudo, refleja el
reconocimiento de su responsabilidad social y tica. Muchas organizaciones establecen un credo filosfico y constituye la
base para establecer su cultura corporativa. Ejemplo: Johnson & Johnson.

GRUPOS DE INTERES DE LA CORPORACION


LOS GRUPOS DE INTERS Y LA EXPOSICIN DE LA MISIN

Grupos de inters: individuos o conjuntos de personas que tienen algn derecho sobre la compaa. Se dividen en:
1) Peticionarios de inters: accionistas y empleados.
2) Peticionarios externos: son los dems individuos y grupos afectados por las actuaciones de la empresa (clientes,
proveedores, gobiernos, sindicatos, comunidades locales y pblico en general.
Una compaa debe tener en cuenta los derechos de estos grupos cuando formula sus estrategias, o de lo contrario los
grupos de inters pueden retirar su apoyo.
Misin: compromiso formal con los grupos de inters.

1)
2)
3)
4)
5)

Anlisis del impacto de los grupos de inters: una organizacin no puede satisfacerlos a todos, por lo cual
debe identificar los grupos d inters ms importantes y darles la mayor prioridad para seguir estrategias que satisfagan
sus necesidades. El anlisis del impacto de los grupos de inters involucra los siguientes pasos:
Identificar los grupos de inters
Establecer sus intereses
Como resultado, determinar las probables exigencias para la organizacin
Identificar los grupos de inters ms importantes desde la perspectiva de la organizacin
Identificar los desafos estratgicos generados.

EL MANEJO CORPORATIVO Y LA ESTRATEGIA


Los gerentes corporativos deben buscar estrategias que favorezcan los intereses de los accionistas y maximicen su
ganancia. Aunque muchos gerentes siguen esta estrategia, no todos actan de este modo.

METAS DE LA GERENCIA VS METAS DEL ACCIONISTA: todo depende de las metas personales de los
gerentes profesionales. Algunos argumentan que los gerentes estn motivados por deseos de estatus, seguridad laboral,
poder e ingreso y otros similares. Pueden utilizar su posicin para invertir fondos corporativos en lujos superfluos que
agranden
su estatus en vez de invertirlos de tal manera que aumenten la utilidad del accionista (derroche del cargo). Tambin
satisfacen sus deseos de obtener mayor ingreso al concederse a s mismos excesivos aumentos de remuneracin. Por
otro lado, una preocupacin ms es que al tratar de satisfacer los deseos de estatus, poder, seguridad e ingresos, el CEO
podra hacer crecer la compaa mediante diversificacin, pero aunque tal crecimiento hacer poco para aumentar
la rentabilidad de la compaa y la ganancia del accionista, aumenta o satisface los deseos del CEO.

MECANISMOS PARA DESPEDIR GERENTES INCOMPETENTES:

1) Asambleas de accionistas:
Foro en el cual los accionistas pueden expresar su aprobacin o inconformidad con la gerencia.
Los accionistas pueden proponer soluciones, pueden constituir una poltica adm, limitar las estrategias para que siga la
gerencia y cambiar y contratar personal clave

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2)

La funcin de la junta directiva.


Cuida los intereses de los accionistas.
La junta puede ser legalmente responsable de las actuaciones de la empresa.
Tiene la autoridad de contratar, despedir y remunerar a los empleados incluyendo al ms importante el CEO.
Constituida por personas que se encuentran en el interior y el exterior de la compaa.

3) Planes salariales basados en la adquisicin de acciones:


Estn diseados para alinear los intereses de los gerentes con aquellos de los accionistas.
Un estudio hallo que existe mayor probabilidad de que los gerentes consideren los efectos de sus decisiones de
adquisicin en la ganancia del accionista si ellos mismos son accionistas importantes.
Analistas anotan que los aumentos en los precios de las acciones se deben a un mejoramiento en la economa en vez de
responder al esfuerzo adm.
Estos planes dan poco incentivo los gerentes para alinear sus metas con la de los accionistas en general.

LA COACCIN PARA LA ADQUISICIN Y LOS COMPRADORES CORPORATIVOS: La coaccin para


la adquisicin: ocurre cuando hay riesgo de que la empresa sea comprada. Restringen el punto hasta el cual los
gerentes pueden seguir estrategias y emprender medidas que coloquen sus propios intereses sobre las ganancias
de los accionistas. La amenaza de adquisicin se ha visto fortalecida por compradores corporativos, fenmeno que
surgi en gran escala a fines de la dcada de los 70 y comienzos de los 80.

PLDORAS VENENOSAS Y PARACADAS DORADOS: una respuesta de la gerencia a las amenazas que
representan las adquisiciones ha consistido en crear pldoras venenosas cuyo propsito consiste en que un comprador
corporativo adquiera una compaa. Los contratos de paracadas dorados son contratos de trabajo que generosamente
indemnizan a los gerentes de alto nivel por la prdida de sus empleos en caso de que ocurra una adquisicin. Si
se utilizan de forma adecuada pueden ser benficos.

COMPRAS APALANCADAS: son una forma especial de adquisicin en la cual los propios ejecutivos de una empresa a
menudo (no siempre) se encuentran entre los compradores. El grupo gerencial que emprende una LBO, por lo general
genera efectivo mediante la emisin de bonos. Luego lo utiliza para comprar las acciones de la firma. Las
LBO involucran un trueque de patrimonio por deudas. La compaa reemplaza sus accionistas por acreedores,
transformando
la corporacin de entidad p7blica a privada. La diferencia consiste en que como accionistas no se les garantiza un pago
regular de dividendos por parte de la compaa, como tenedores de bonos si cuentan con esa garanta.

ESTRATEGIA Y TICA:
El propsito de la tica en los negocios consiste en administrar herramienta a las personas para tratar la complejidad moral,
de manera que se puedan identificar y analizar las implicaciones morales de las decisiones estratgicas. La tarea de la tica
en los negocios consiste en establecer dos puntos centrales:
1) Que las decisiones de negocio tienen un componente tico
2) Que los gerentes deben sopesar las implicaciones ticos de las decisiones estratgicas antes de escoger un curso
de accin.

Anlisis de los problemas ticos:


Paso 1

Paso 2

Evaluar la decisin
desde el punto de
vista tico.
Identificar los grupos
de inters afectados
Se
infringen
los
derechos
de
los
grupos de inters

Evaluar la decisin
desde el punto de
vista tica.
Principios morales

Paso 3
Establecer el
propsito moral

Paso 4
Compromiso con un
comportamiento tico

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RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LA CORPORACION
Definicin: es el juicio de obligacin por parte de las compaas de parte de las compaas de formar ciertos criterios
sociales dentro de su toma de decisiones estratgicas. Cuando las organizaciones evalan sus decisiones desde una
perspectiva tica, debe haber una presuncin que favorezca la adopcin de cursos de accin que incrementen al bienestar de
la sociedad en general. Las metas seleccionadas deben ser muy especficas:
1) Incrementar el bienestar de los consumidores donde se encuentre la compaa.
2) Mejorar el ambiente o dar poder a los empleados con el propsito de proporcionarle un sentido de autovaloracin. Friedman
dice que los negocios tienen slo un tipo de responsabilidad: la utilizacin de los recursos en actividades que incrementen
sus utilidades siempre y cuando se mantengan las reglas del juego, es decir mientras se comprometan a realizar una
competencia abierta y libre sin engao ni fraude. Otros dicen que la responsabilidad social es , en realidad, una
relevante estrategia de inversin.

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Captulo 3

PARTE II: LA NATURALEZA DE LA VENTAJA COMPETITIVA


EL AMBIENTE EXTERNO
Dos determinantes bsicos del desempeo Organizacional son el ambiente industrial en el cual compite una compaa y el
pas (o pases) donde est localizada. Ambos factores forman parte del ambiente externo de la empresa, que puede ser
atractivo u hostil.
Condiciones para el logro del xito competitivo

El xito competitivo
Requiere

Reformar el ambiente
mediante la seleccin de
una estrategia,

Ajustarse
existente.

al

Creacin de un nuevo
ambiente donde ste se
ajuste a la estrategia.

ambiente

Para que una compaa tenga xito debe, bien sea ajustar su estrategia al ambiente industrial donde opera o estar en
capacidad de reformarlo para lograr su ventaja mediante una estrategia escogida.
Las oportunidades surgen cuando las tendencias ambientales generan el potencial para que una compaa obtenga la ventaja
competitiva. ejemplo: avance tecnolgico.
Las amenazas surgen cuando las tendencias ambientales ponen en peligro la integridad y rentabilidad del negocio.

EL MODELO DE CINCO FUERZAS


Industria: un grupo de compaas oferentes de productos o servicios que son sustitutos cercanos entre s.
El desafo para los gerentes consiste en analizar las fuerzas competitivas de un ambiente industrial para as identificar las
oportunidades y amenazas que enfrenta una organizacin.
Modelo de cinco fuerzas: se concentra en las cinco fuerzas que generan la competencia dentro de una industria.
Riesgo de ingreso de
competidores potenciales

Poder de negociacin de
proveedores

Rivalidad entre firmas


establecidas

Poder de negociacin de
competidores

Amenaza de productos
sustitutos

1)

COMPETIDORES POTENCIALES: son compaas que en el momento no participan en una industria pero tienen la
capacidad de hacerlo si se deciden. Las compaas establecidas tratan de hacer desistir a los competidores potenciales
de su ingreso, ya que a mayor cantidad de empresas que ingresan en una industria, ms difcil es mantener
su participacin de mercado y generar utilidades. La solidez de la fuerza competitiva depende en forma considerable de
la dificulta de las barreras impuestas al ingreso.
Barreras de ingreso: implica que existen costos significativos para entrar en una industria. A mayores costos por
sumir, mayores barreras de ingreso para los competidores potenciales. Aunque pueden ser equilibradas por la entrega
de subsidios por parte del gobierno. Existen tres fuentes importantes de barreras para un nuevo ingreso:

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a) Lealtad a la marca: una empresa puede fomentarla por medio de la publicidad constante de la marca y de la empresa,
proteccin de la marca registrada en los productos, innovacin de productos por medio de programas de I&D, nfasis en
la ptima calidad del producto y un buen servicio posventa.
b)

Ventajas de costo absoluto: pueden surgir de tcnicas produccin superiores o son producto de la prctica, patentes o
procesos secretos del pasado, del control de particulares insumos necesarios para la produccin como mano de obra,
materiales, equipos o habilidades administrativas o del acceso a capitales menores ya que las empresas
existentes representan menores riesgos que las firmas establecidas las que si cuentan con una ventaja de costo
absoluto, lo cual disminuye por otra parte, la amenaza de ingreso.

c) Economas de escala: son las ventajas en costos asociados a compaas de gran magnitud, incluyen reducciones de
costos obtenidas a travs de la fabricacin en serie de productos normalizados, descuentos por compras de
materia primas y piezas en grandes volmenes y la distribucin de costos fijos sobre un gran volumen y economas de
escala e publicidad.
2)

RIVALIDAD ENTRE COMPAIAS YA ESTABLECIDAS: si esta fuerza competitiva es dbil, las empresas tienen la
oportunidad de aumentar precios y obtener mayores utilidades. Sin embargo, si es slida, la significativa competencia
de precios, que incluye guerra de precios, puede resultar de una intensa rivalidad; lo que constituye una fuerte amenaza
para la rentabilidad. El grado de rivalidad depende de tres factores:

a) Estructura competitiva d e la i nd ustria: Distribucin en cantidad y magnitud de las compaas en una industria
particular:
Industria fragmentada: Contiene gran cantidad de empresas medianas o pequeas, pero ninguna esta en posicin de
dominar la industria. Ej: Agricultores, alquiler de videos, corretaje de propiedades etc.
Industria consolidada: Es dominada por una pequea cantidad de grandes firmas o e casos extremos por una
sola organizacin (monopolio). Ej: la industria aeronautica, automotriz, farmacutica.
Las industrias fragmentadas se caracterizan por bajas barreras de ingreso y productos populares difciles de diferenciar.
( ciclos de auge y fracaso ).
Disminucin de barreras de ingreso: Cada vez que la demanda sea fuerte y las utilidades sean altas, habr una corriente de
nuevos aspirantes en espera de aprovechar el auge. Ej: videos en los ochentas. Esto provoca que el auge en la industria
fragmentada genere una capacidad excelente, las compaas empiezan a reducir los precios para reducir su capacidad de
reserva. Al tratar de diferenciar sus productos de los de los competidores, pueden empeorar esta tendencia por medio de una
guerra de precios que disminuye las utilidades de la industria, expulsa del negocio a algunas firmas, y desanima a
los nuevos aspirantes potenciales.
Cuanto ms popular sea el producto de una industria, mas viciada ser la guerra de precios.
Por lo tanto, la industria fragmentada representa una amenaza en vez de una oportunidad; por lo cual la mejor estrategia en
este caso es la reduccin o minimizacin de costos, lo cual le permite acumular altos rendimientos en condiciones de auge y
sobrevivir a cualquier proceso posterior.
En la industria consolidada es muy difcil pronosticar la naturaleza e intensidad de la competencia. Las empresas son
interdependientes, es decir las actuaciones competitivas de una firma afectan en forma directa la rentabilidad de las dems
en ese mbito y la participacin de mercado de sus rivales, obligndolos a reaccionar.
La consecuencia de esta interdependencia competitiva puede convertirse en una peligrosa espiral competitiva, en la que los
rivales tratan de socavar sus precios ocasionando la cada de las utilidades industriales en el proceso.
La interdependencia de compaas en una industria consolidada y la posibilidad de una guerra de precios se constituye en
una amenaza mayor. Las empresas buscan reducir esa amenaza al seguir el liderazgo de 'recios determinados por
una organizacin dominante en la industria. Sin embargo, las compaas deben ser cuidadosas, ya que los acuerdos
explcitos
de fijacin de precios son ilegales si no son tcitos, aunque stos ltimos con frecuencia se rompen bajo
condiciones econmicas adversas. Cuando las guerras de precios constituyen una amenaza, las compaas compiten
con base en factores interdependientes del precio como calidad del producto y caractersticas de diseo, para as
generar lealtad a la marca y reducir la probabilidad de una guerra de precios, siempre y cuando los productos sean fciles de
diferenciar.

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b) Condiciones de demanda: la creciente demanda tiende a moderar la competencia al suministrar mayor espacio para la
expansin. La demanda aumenta cuando el mercado en su totalidad crece mediante la adicin de nuevos
consumidores o cuando los consumidores existentes adquieren ms productos de una industria, as las empresas
pueden aumentar sus ingresos sin apropiarse de la participacin de merado de otras firmas, pueden ampliar sus
operaciones,
Al contrario, la disminucin de la demanda aumenta la competencia, ya que las compaas luchan por mantener los
ingresos y la participacin en el mercado. La demanda disminuye cuando los consumidores abandonan el mercado o
cuando cada uno compra menos. Una empresa slo puede crecer al apropiarse de la participacin en el mercado de
otras firmas, lo que significa una mayor amenaza porque aumenta el grado de rivalidad entre las
organizaciones establecidas.
c)

Barreras de salida: representan una seria amenaza competitiva cuando declina la demanda industrial, estas barreras
son de carcter econmico, estratgico y emocional. Si las barreras son altas, las empresas pueden bloquearse en una
industria desfavorable, puede generarse una excesiva capacidad productiva, la cual tiende a ocasionar una
intensa competencia de precios, en un intento por obtener los pedidos necesarios para utilizar su capacidad inactiva.
Las barreras de salida ms comunes son:
Inversiones en plantas y equipos que no tienen usos alternativos y no pueden ser liquidados. Si la compaa quiere
abandonar la industria, tiene que dar por perdido el valor contable de estos activos.
Los elevados costos fijos de salida, como el pago de indemnizaciones a trabajadores sobrantes.
Los vnculos emocionales con determinada industria.
Las relaciones estratgicas entre unidades de negocios. Ejemplo.- dentro de una organizacin diversficada, una unidad
de actividades tiene bajo rendimiento, pero para suministrar ingresos de grandes rendimientos a unidades ubicadas en
otro mbito, la empresa puede estar renuente a salir del negocio con rendimiento bajo.
La dependencia econmica en determinada industria, como cuando una empresa no es diversificada y depende, por
tanto, de ese mbito para lograr sus ingresos.

d)

Interaccin entre factores: como el grado de rivalidad entre compaas establecidas dentro de una industria,
la estructura competitiva, las condiciones de demanda y las barreras de salida. En una industria consolidada la
interaccin de estos factores determina el grado de rivalidad. Al depender de la interaccin entre estos factores, el
grado de rivalidad podra constituir una oportunidad o una amenaza.

Condiciones de demanda y barreras de salida como determinantes de las oportunidades y amenazas en una industria
consolidada:
Declinacin de la demanda
Altas

Gran amenaza de excesiva


capacidad y guerra de precios

Oportunidades para aumentar


precios por medio del liderazgo
en precios y para ampliar
operaciones

Moderada amenaza de excesiva


capacidad y guerra de precios

Oportunidades para
precios
mediante el liderazgo en
precios para ampliar
operaciones

Barreras
De
Salida
Bajas

3)
a)
b)
c)
d)
e)
f)

Crecimiento de la demanda

EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES: estos son poderosos cuando obligan a bajar precios o

cuando demandan mayor calidad y mejor servicio (lo que aumenta los costos operativos). Los compradores son ms
poderosos en las siguientes circunstancias:
Cuando la industria proveedora se compone de muchas firmas pequeas y los compradores son unos cuantos y de poca
magnitud. Compradores domina a proveedores.
Cuando los compradores adquieren grandes cantidades, usan su poder de adquisicin como apalancamiento para
negociar reducciones de precios.
Cuando la industria proveedora depende de los compradores en un gran porcentaje de sus pedidos totales.
Cuando los compradores pueden cambiar pueden cambiar pedidos entre empresas proveedoras a menores costos,
enfrentando a las compaas entre s para obligarlas a bajar los precios.
Cuando econmicamente es factible que los compradores adquieran el insumo de varias firmas a la vez.
Cuando los compradores puede usar la amenaza para satisfacer sus propias necesidades mediante integracin vertical
como instrumento de reduccin de precios.

12
4)

EL PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES: se consideran una amenaza cuando estn en


capacidad de imponer el precio que una compaa debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de los
bienes suministrados, disminuyendo en consecuencia la rentabilidad de sta, de manera alternativa, los
suministradores dbiles proporcionan a la organizacin la oportunidad de hacer bajar los precios y exigir mayor calidad.
Los proveedores son poderosos en los siguientes casos:
a)
b)
c)
d)
d)

5)

Cuando el producto que venden tiene pocos sustitutos y es importante para la compaa.
Cuando la organizacin no es un cliente importante para los proveedores, su bienestar no depende de ella y tienen
pocos incentivos para bajar los precios o aumentar la calidad.
Cuando los respectivos productos de los proveedores se diferencian a tal grado que para una fema es muy costoso
cambiarse de abastecedor, el cliente depende de ellos y no puede enfrentarlos entre s.
Cuando a fin de aumentar los precios, los suministradores pueden usar la amenaza de integrarse verticalmente hacia
adelante dentro de la industria y competir en forma directa con sus clientes.
Cuando los compradores no pueden usar la amenaza de integrarse verticalmente hacia atrs y suplir sus
propias necesidades como medio para reducir los precios de los insumos. Ejemplo: industria del transporte
areo, sus proveedores son los pilotos y sindicatos < formados por los mecnicos de aviones como proveedores
de mano de obra, ellos son una fuerte amenaza ante la posibilidad de declararse en huelga, lo que les permite usa su
posicin para
pedir aumentos de sueldo.
LA AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS. Son los productos de industrias que satisfacen similares necesidades

del consumidor como los del medio analizado. Ejemplo: el caf como industria, tiene como sustitutos el t,
las bebidas refrescantes, etc. Si el precio del caf aumenta demasiado con relacin a los otros, los
consumidores lo cambiarn por esos sustitutos. La existencia de sustitutos cercanos representa una fuerte amenaza
competitiva, limita
el precio que una organizacin puede cobrar y su rentabilidad. Ahora, sitien pocos o ningn sustituto cercano (dbil
fuerza competitivas, mientras las dems condiciones permanezcan constantes, la firma tiene la oportunidad de
aumentar los precios y obtener utilidades adicionales.
EL ROL DEL MACROAMBIENTE
Ambiente
Politico-legal

Poder
Proveedor

Ambiente
Demografico

Ambiente
Tecnologico

Copetidores
potenciales

Rivalidad

Sustitutos

Poder
Comprador

Ambiente
Macroeconomico

Ambiente Social

Un cambio en el macroambiente puede tener un impacto directo en cualquiera de la cinco fuerzas competitivas, alterando su
solidez y el atractivo de una industria.

1)

El Ambiente Macroeconmico: Su condicin determina la prosperidad y bienestar general de la economa, afecta la


capacidad de la compaa para obtener una adecuada tasa de rendimiento. Los cuatro indicadores macroeconmicos
ms importantes son:
Tasa de crecimiento de la economa. s sta aumenta genera una expansin en el consumo, s disminuye, crea guerras
de precios en industrias maduras.
Tasa de inters: puede determinar el nivel de demanda para los productos de una compaa. Las tasa de inters son
importantes siempre que los consumidores de manera rutinaria solicitan prstamos para financiar las compras de estos
productos. Ejemplo: el mercado de la vivienda; el ndice hipotecario afecta directamente a la demanda. Tambin en la
venta de autos, electrodomsticos y equipos de capital. Si aumenta la tasa de inters, constituye una amenaza. Si
disminuye la tasa de inters es una oportunidad.
Tasa Chile: 3.75%
Tasa USA:

13
Tasa de cambio monetario: determinan el valor de las diversas monedas nacionales entre s.
El movimiento de las tasas de cambio tiene un impacto directo en la competitividad de los productos de una firma en
el mercado mundial. Si sube el dlar, nos conviene exportar, si baja, importamos.
Tasa de Inflacin: puede desestabilizar la economa, el futuro menos predecible, las organizaciones estn
menos dispuestas a invertir. Al producirse, un incremento econmico menor, aumentan, las tasas de inters, voltiles
movimientos monetarios. Si la inflacin va en aumento, los proyectos de inversin se hacen resgosos.
2)

Ambiente Tecnolgico: El cambio tecnolgico puede hacer que un producto establecido sea obsoleto, as
como generar un sinnmero de nuevas posibilidades para un producto. Es creativo y destructivo (oportunidad o
amenaza), pueden afectar las barreras de ingreso y reformar la estructura de la industria.

3)

Ambiente Social: tambin origina oportunidades y amenazas. En los 70y 80 la tendencia hacia una mayor conciencia
de obtener un mejor bienestar. Ejemplo: Pepsi, cigarrillos.

4)

Ambiente Demogrfico: La cambiante composicin de la poblacin. Ejemplo: explosin demogrfica, +


matrimonios, aumenta demanda por productos para el hogar.

5)

ambiente politico-legal: una tendencia ms significativa es la desregulacin al eliminar muchas restricciones legales,
la desregulacin disminuy las barreras de ingreso y dio apertura a varias industrias para que se involucraran en
intensa competencia. Ejemplo: normas ambientales y los aerosoles.

GRUPOS ESTRATEGICOS DENTRO DE LAS INDUSTRIAS


Definicin: Dentro de muchos medios, es posible observar grupos de firmas en las que cada miembro sigue la
misma estrategia bsica de otras organizaciones pertenecientes al grupo pero diferente de la que buscan las compaas
de otros conjuntos.
IMPLICACIONES DE LOS -GRUPOS ESTRATGICOS
1 ) Los competidores inmediatos de una compaa son aquellos que se encuentran en su grupo estratgico, debido a que
todas las empresas dentro de un grupo estratgico siguen estrategias similares, los consumidores tienden a considerar sus
productos como sustitutos directos entre s, lo que constituye una amenaza importante para la rentabilidad de una
firma.
2) Diversos grupos estratgicos pueden mantener una posicin diferente con respecto a cada una de las fuerzas
competitivas de Porter, el riesgo ante el nuevo ingreso de competidores potenciales, el grado de rivalidad, etc, pueden
variar en intensidad entre los distintos grupos estratgicos localizados en el mismo mbito.
Barreras para la movilidad entre grupos: son factores que inhiben el desplazamiento de organizaciones entre grupos en una
industria. Incluyen barreras de entrada como de salida del grupo en el cual se encuentra la compaa.

LIMITACIONES DEL MODELO DE CINCO FUERZAS Y DEL GRUPO STRATEGICO:


Ambos constituyen formas muy tiles de reflexin y anlisis acerca de la naturaleza de la competencia dentro de una
industria. Sin embargo tiene deficiencias:
1)
2)

Muestran una imagen esttica de la competencias que escatima el rol de la innovacin


Minimiza la importancia de las diferencias individuales de la compaa mientras hace nfasis excesivo en la relevancia
de la industria y la estructura de los grupos estratgicos como determinantes de las tasas de rentabilidad de la
organizacin.

CAMBIOS COMPETITIVOS DURANTE LA EVOLUCION DE LA INDUSTRIA


La solidez y la naturaleza de cada una de las fuerzas de porter por lo general cambian a medida que evoluciona la industria.
Sobre todo con respecto a los competidores potenciales y la rivalidad ya que los cambios en estas dos fuerzas generan ms
oportunidades y amenazas en cada paso de la evolucin industrial,

14
El modelo del ciclo de vida industrial es una herramienta til para analizar los efectos de la evolucin
industrial sobre las fuerzas competitivas
Se identifican cinco ambientes industriales:

Embrionaria

Crecimiento

Recesin

Madurez

En decadencia

INDUSTRIAS EMBRIONARIAS:
Es la que apenas comienza a desarrollarse Ej: computadoras personales
El crecimiento en esta etapa es lento debido a factores como:
- la no familiaridad de los compradores con el producto de este medio.
- Altos precios debido a la incapacidad de las compaas para aprovechar significativas eco. De escala y canales de
distribucin deficientemente desarrollados.
Las barreras de ingreso en esta etapa tienden a apoyarse en el acceso a Know-how tecnologico clave en vez de
fundamentarce en las economias de costo o en la lealtad a la marca
La rivalidad de las industrias embrionarias se apoya no tanto en los precios como en educar a los clientes, abrir canales
de distribucin y perfeccionar el diseo del producto.
INDUSTRIAS EN CRECIMIENTO:
La demanda por primera vez se encuentra en expansin rpida a medida que nuevos consumidores ingresan en el
mercado.
Por lo general un medio crece cuando los consumidores se familiarizan con el producto, cuando caen los precios debido
a que se acumula experiencia y se han obtenido eco, de escala y cuando se desarrollan canales de distribucin.
La importancia del control sobre el conocimiento Tec, como barrera de ingreso en el momento en que una industria
entra en su etapa de crecimiento.
Durante esta etapa la rivalidad tiende a ser baja.
RECESIN INDUSTRIAL.
Tarde o temprano la tasa de crecimiento se desacelera, e ingresa a la etapa de saturacin.
La demanda se acerca a niveles de saturacin
En un M saturado, quedan pocos compradores potenciales de primera vez.
Gran parte de la DDA. Se limita al M de reposicin.
INDUSTRIAS MADURAS:
En una industria madura, el M esta completamente saturado y la DDA se limita al M.
Durante esta etapa el crecimiento es bajo o cero.
El bajo crecimiento existente proviene de la poblacin en expansin que trae nuevos consumidores hacia el M.
En la etapa de madurez las barreras de ingreso y disminuye la amenaza de potenciales competidores.
La competencia por la participacin en el M se desarrolla bajando precios.
Las E se concentran en minimizacin de costos como la creacin de la lealtad de la marca.
Las compaias tratan de reconocer su interdependencia y tatan de evitar la guerra de precios.
A medida que las Org, luchan por mantener sus ingresos frente a la
DDA , se rompen los acuerdos de liderazgo en
precio, la rivalidad y caen los precios y las utilidades.

15
:INDUSTRIAS EN DECADENCIA:
En esta etapa el crecimiento se hace negativo por varias razones: sustitucin Tec, cambios sociales, demogrficos,
competitividad internacional.
Dentro del mbito en decadencia por lo general
el grado de rivalidad existente entre compaas establecidas.
La DDA en decadencia genera una capacidad de excedente

GLOBALIZACIN Y ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA


Globalizacin de produccin: Las E individuales de manera incremental dispersan partes de sus procesos de produccin a
diversos lugares alrededor del mundo para sacar ventajas de las diferencias nacionales en el costo y calidad de los factores
de produccin. El Objetivo consiste en reducir los costos e incrementar considerablemente las utilidades.
Globalizacin de mercados: Significa que los M nacionales se estn fusionando dentro de un enorme M mundial. Las
diferencias con frecuencia requieren que las estrategias de MK y caractersticas del producto
LAS CAUSAS DEL CAMBIO GLOBAL
Dos factores :
1. Disminuyeron las barreras impuestas a libre circulacin de bs y ss y capital entre pases
2. Se registran cambios extraordinarios en las Tec, de comunicacin, informacin y transporte.
GATT: acuerdo general sobre aranceles y comercio
El efecto de este tratado ha sido facilitar la Globalizacin de mercados y la produccin.
Las innovaciones Tec, han considerablemente los costos reales del procesamiento y comunicacin de la informacin.
La innovacin Tec, tambin ha facilitado la Globalizacin de M.
LAS CONSECUENCIAS DEL CAMBIO GLOBAL
1. Es esencial que las compaas reconozcan que los limites de su mbito no se detienen en las fronteras nacionales, ta que
muchos medios se hacen globales en su campo de accin, los competidores actuales y potenciales no solo existen en los
M domsticos de una E, sino Tb se encuentran en otros M nacionales.
2. El cambio de M nacionales a globales intensifico la rivalidad competitiva de una industria a otra, y esta
rivalidad genero la disminucin de tasas de utilidad e hizo ms difcil que las compaas maximizaran su
eficiencia, calidad, capacidad de satisfacer al cliente y capacidad innovativa.
3. As como

la intensidad competitiva, ocurri lo mismo con la tasas de innovacin.

CONTEXTO NACIONAL Y VENTAJA COMPETITIVA


A pesar de la Globalizacin de la produccin y de los M, gran cantidad de las ms exitosas E en ciertas industrias aun se
agrupan en pocos pases.
Esto indica que el contexto nacional dentro de la cual se localiza la firma puede tener una importante relacin con su
posicin competitiva en el M global.
Las compaas necesitan entender como el contexto nacional puede afectar la ventaja competitiva, puesto que entonces
podrn identificar.
1. De donde pueden provenir los competidores ms significativos.
2. En donde quiz localizaran det, actividades productivas.
La teora econmica subraya que las condiciones de diversos factores(el costo y la calidad de los factores de produccin)
son un determinante primordial de la ventaja competitiva que ciertos pases podran tener en algunos medios.
( Los factores de produccin incluyen factores bsicos, como terrenos, MO, MP y capital, y factores avanzados como
know-howtecnologico, sofisticacin adm, e infraestructura
es decir carreteras, vas frreas y puertos.

16
Capitulo 4
VENTAJA COMPETITIVA: RECURSOS, CAPACIDADES Y HABILIDADES
VENTAJA COMPETITIVA: BAJO COSTO Y DIFERENCIACIN
Es una habilidad de la organizacin para sobrepasar el rendimiento de sus rivales.
Se produce en una compaa cuando su ndice de utilidad es mayor que el promedio de la industria. La tasa de utilidad se
define como cierto ndice; por ejemplo, el rendimiento sobre las ventas (RSV) o el rendimiento sobre los activos (RSA). El
determinante fundamental de ndice de utilidad es una compaa es su margen de utilidad bruta (MUB)
MUB = (IT - CT) 1 CT
Para que este margen de utilidad bruta sea superior al de promedio de la industria debe ocurrir una de las siguientes
opciones:
*
El precio unitario de la compaa debe ser superior al de la compaa promedio y su costo unitario debe ser
equivalente al de la firma promedio,
*
El costo unitario de la empresa debe ser inferior al de la compaa promedio y su precio unitario debe ser equivalente
al de la compaa promedio.

La firma debe tener un menor costo unitario y un mayor precio unitario que el de la compaa promedio,
Para que una organizacin alcance una ventaja competitiva, debe tener costos menores que sus competidores, o diferenciar
su producto de tal manera que pueda cobrar un precio mayor que el de sus rivales o las dos opciones simultneamente.
Al cobrar un precio unitario mayor que el promedio de la industria, se involucro en una escala de precios
superiores, debiendo la empresa agregar valor al producto, en una forma en la que los competidores no puedan, lo
cual requiere diferenciar el producto del ofrecido por los rivales en una o ms dimensiones, como calidad, diseo,
tiempo de entrega, servicios y apoyo post venta, es decir lograr desempeo superior en estas dimensiones.

BLOQUES GENERICOS DE FORMACION DE VENATAJA COMPETITIVA


CALIDAD
SUPERIOR

EFICIENCIA
SUPERIOR

V.COMPETITIVA
DIFERENCIACIN
BAJO COSTO

SATISFACIN
DEL CLIENTE

INNOVACIN
SUPERIOR

EFICIENCIA: Los insumos son factores bsicos de la produccin como mano de obra, terrenos, capital,
administracin, Know-How tecnolgico y otros. La eficiencia se mide por el costo de los nsumos necesarios para
generar determinado producto. Cuanto ms eficiente sea una organizacin, menor ser el costo de los
insumos requeridos de crear cualquier producto. La eficiencia ayuda a lograr una ventaja competitiva de bajo costo,
utilizando
los insumos en la forma ms productiva posible, lo ms importante es la productividad de trabajador, la cual se mide
teniendo en cuenta la produccin de empleado.

CALIDAD: Los productos de calidad son bienes y servicios confiables en el sentido de que desempean la funcin
para la cual se disearon y la ejecutan bien. El impacto de sta sobre la ventaja competitiva es doble porque:
Suministrar productos de calidad genera una reputacin de marca para los productos de una compaa lo que a su vez
permite que la empresa cobre un mayor precio por sus productos.
Una mayor calidad de producto significa mayor eficiencia y por consiguiente menores costos unitarios originados por
una mayor calidad, lo cual significa que se pierde menos tiempo por trabajador revisando productos
defectuosos o suministrando servicios fuera de lo normal, y se emplea menos tiempo corrigiendo errores.

a)
b)

17
La calidad se ha convertido en muchas industrias en un imperativo para la supervivencia.
CONFIABILIDAD
INCREMENTADA

MAYORES
PRECIOS

MAYORES
UTILIDADES

CALIDAD
INCREMENTADA

PRODUCTIVIDAD
INCREMENTADA

MENORES
COSTOS

INNOVACION: Se define como algo nuevo o novedoso con respecto a la forma como una empresa opera sobre los
productos que sta genera. Incluye adelantos en los tipos de productos, procesos de produccin, sistemas
administrativos, estructuras organizaconales y estrategias desarrolladas por una organizacin. La innovacin es quiz
el bloque aislado de ventaja competitiva mas importante, ya que, a largo plazo, la competencia se puede considerar
como un proceso impulsado por la innovacin. Por definicin, la creacin exitosa proporciona a una firma
algo exclusivo, que los competidores no tienen (hasta que la imiten), lo cual puede permitir que una compaa se
diferencie
de sus rivales y cobre un precio superior a su producto y puede permitir que una empresa reduzca costos
unitarios mucho ms que sus competidores. Cuando los competidores llegan a imitar la tecnologa del
innovador, la firma innovadora ya se ha ganado la lealtad a la marca tan fuerte que es difcil ser atacada.

CAPACIDAD DE SATISFACCION AL CLIENTE: Proporcionarte exactamente lo que desea en el momento que


lo requiera, por lo tanto una firma debe hacer todo lo posible para identificar sus necesidades y satisfacerlas,
proporcionarles el valor de lo que pag, lo que puede requerir el desarrollo de nuevos productos con caractersticas que
no poseen productos existentes, alcanzar eficiencia, calidad e innovaciones superiores en conjunto hacen parte
del logro de una gran capacidad de aceptacin por parte de los clientes. Existe la necesidad de personalizar los
bienes y servicios de acuerdo con las demandas individuales de los clientes, as como tambin el tiempo de respuesta al
cliente,
el lapso que se emplea en la entrega de un bien o prestacin de un servicio, el diseo superior, el servicio superior, y el
servicio y apoyo posventa superiores. Todo esto hace que una compaa se diferencie de sus competidores y posibilita
que una empresa genere lealtad a la marca y establezca un precio superior a sus productos.

HABILIDADES DISTINTIVAS, RECURSOS Y CAPACIDADES


La habilidad distintiva se refiere a la nica fortaleza que le permite a una compaa lograr condicin superior en
eficiencia, calidad, innovacin o capacidad de satisfaccin al cliente, le permite a una empresa asignar un precio superior a
sus productos o lograr costos sustancialmente menores con relacin a sus rivales, obteniendo as un ndice de
utilidad superior al promedio industrial; como es el caso de Caterpillar que posee una habilidad distintiva en servicio y
apoyo post venta.

RECURSOS Y CAPACIDADES
Las habilidades distintivas de una organizacin surgen de dos fuentes complementarias: recursos y capacidades.
LOS RECURSOS: Se refieren a los medios financieros, fsicos, humanos, tecnolgicos y organizacionales de la compaa,
se dividen en: (a)Tangibles (b) intangibles
Para crear una habilidad distintiva, los recursos de una empresa deben ser nicos y valiosos.
LAS CAPACIDADES: Se refieren a las habilidades de una compaa para coordinar sus recursos y destinarlos al
uso productivos, las cuales residen en las rutinas de una organizacin es decir, en la forma como una empresa toma
decisiones y maneja procesos internos con el fin de lograr objetivos organizacionales. Son el, producto de su estructura y
sistemas de

18
control organizacional y son, por definicin, intangibles y se encuentran no tanto en los individuos como en su forma
de interactuacin, cooperacin y toma de decisiones dentro del contexto de una organizacin.
Una compaa puede tener recursos nicos y valiosos, pero a menos que posea la capacidad de utilizar esos recursos en
forma efectiva no podr crear o sostener una habilidad distintiva.
Para que una empresa posea habilidad distintiva debe como mnimo contar con:
* Un recurso nico y valioso y las capacidades necesarias para explotarlo.
* Una capacidad exclusiva para manejar recursos comunes.
EL OBJETIVO DE LA ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA
El objetivo bsico de la estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva. Una compaa necesita emplear
estrategias que se fundamenten en sus recursos y capacidades existentes, como tambin estrategias que generan recursos y
capacidades adicionales (nuevas habilidades) y, por consiguiente, aumenten su posicin competitiva a largo plazo.
CREACIN
RECURSOS Y
CAPACIDADES

ESTRATEGIAS

FORMACIN
EL ROL DE LA SUERTE: Varios especialistas plantean que la suerte desempea un rol importante en la determinacin
de xito y fracaso competitivo, as como tambin manifiestan que frente a la incertidumbre algunas compaas justo han
logrado escoger la estrategia correcta, desarrollan o poseen el tipo apropiado de recursos y capacidades por accidente en vez
de hacerlo mediante una planeaci6n, pero la excelencia sostenida se logra slo gracias al esfuerzo consciente.

DURABILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA


Depende de tres factores:
1. BARRERAS PARA LA IMITACIN: Consiste en factores que dificultan a un rival copiar las habilidades distintivas
de una firma. Cuanto mayores sean las barreras para la imitacin, ms sostenible ser la ventaja competitiva de la empresa.
Casi ninguna habilidad distintiva se puede reproducir por parte de competidor. El punto decisivo es el tiempo. Cuanto ms
tiempo empleen los rivales en imitar una habilidad distintiva, mayor ser la oportunidad de la compaa para establecer una
fuerte posicin de mercado y reputacin con los consumidores. Cuanto ms prolongado sea el lapso invertido para lograr
una copia, mayor ser la oportunidad de la compaa imitada para mejorar su habilidad, o crear otras, permaneciendo por
consiguiente a la vanguardia de la competencia.
a) Recursos para la Imitacin: Las habilidades mas fciles de imitar por parte de los potenciales rivales tienden a ser
aquellas fundamentadas en la posesin de recursos tangibles, nicos y valiosos, como edificaciones, plantas y equipos
porque son visibles y se pueden comprar en el mercado abierto. Los recursos intangibles pueden ser ms difciles de
imitar, sobre todo con las marcas, debido a que estas simbolizan la reputacin de la organizacin. Los clientes con
frecuencia mostrarn mayor preferencia por estos productos pues la marca es una garanta importante de
excelente calidad y la ley prohibe imitarlas. En cambio el Know-How tecnolgico y el marketing especfico de una
compaa pueden ser relativamente fciles de imitar por medio de desplazamiento entre compaas de personal
calificado y porque son muy visibles para los competidores respectivamente.
b)

imitacion de capacidades: Tiende ser ms difcil de copiar, sus recursos tangibles e intangibles debido a que
son invisibles para agentes externos. Pero en la teora los competidores incluso podran comprender la forma en que
opera una empresa al contratar personal proveniente de aquella, pero las capacidades raramente residen en un solo
individuo.

2. CAPACIDAD DE LOS COMPETIDORES: Radica en la naturaleza de los compromisos estratgicos previos de los
competidores, lo cual se entiende como el acuerdo de una organizacin con una forma particular de negocios, desarrollar un

19
conjunto particular de recursos y capacidades, por ello se encontrar difcil responder a una nueva competencia si para
llevarlo acabo requiere de una ruptura del acuerdo.
3. DINAMISMO DE LA INDUSTRIA: Es dinmica si cambia en forma rpida, tiene una tasa alta de innovacin
de productos, por ejemplo los electrodomsticos y computadoras. El ciclo de vida del producto es breve y la
ventaja competitiva puede ser transitoria.

PORQUE FRACASAN LAS COMPAIAS?


Se entiende por fracaso cuando el ndice de utilidades es sustancialmente menor que la tasa promedio de utilidades de sus
rivales o negativas, es decir se encuentra en desventaja competitiva existen tres razones relacionadas con el fracaso:

INERCIA: A las compaas se les dificulta cambiar sus estrategias y estructuras para adaptarse a las
condiciones competitivas muchas veces debido a que las capacidades organizacionales de una empresa son
difciles de cambiar porque algunos deducen que al modificar las establecidas significa transformar su
distribucin existente en poder e influencia en la toma de escisiones y administracin.

COMPROMISOS ESTRATEGICOS PREVIOS: Limitan la habilidad para imitar a los rivales y pueden causarle
hasta desventaja competitiva.

LA PARADOJA DE ICARO: Muchas empresas se deslumbran tanto con su xito prematuro que consideran realizar
ms esfuerzo del mismo tipo con forma de alcanzar fines futuros, sin embargo una firma se puede hacer tan
especializada y dirigida desde su interior, que pierde visin de la realidad en el mercado y de los
requerimientos fundamentales para lograr una ventaja competitiva, lo cual lo lleva al fracaso.

Millar identifica cuatro categoras entre organizaciones que surgen y decaen:

Los Artesanos: Lograron el xito mediante la excelencia en ingeniera, pero luego se obsesionaron tanto con los
detalles que perdieron la visin de la realidad del mercado.
Los Constructores: Luego de lograr el xito y diversificarse moderadamente, se cautivaron tanto con la diversificacin
que continuaron con ese proceso ms all del punto donde ya no era rentable hacerlo.
Los Pioneros: Enamorados de sus propias innovaciones originalmente brillantes, continuaron con sus investigaciones
en renovaciones adicionales de este tipo y terminaron fabricando productos novedosos pero completamente intiles.
Los Vendedores: Se convencieron tanto de su habilidad para vender cualquier cosa, que le prestaron poca atencin al
desarrollo del producto y a la excelencia en la fabricacin, generando as la proliferacin de productos inferiores e
insulsos.

EVITAR EL FRACASO Y MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA

CONCENTRACIN EN LOS BLOQUES DE FORMACION DE UNA VENTAJA COMPETITIVA: Tambin


desarrollar habilidades distintivas que contribuyan al desempeo superior en esas reas.

MEJOR DESEMPEO INDUSTRIAL Y BENCHMARKING: Al identificar el mejor desempeo industrial y


adoptarlo, la compaa podr generar y mantener los recursos y capacidades que sostengan la excelencia de
estos factores, lo cual involucro hacer un seguimiento de rendimiento de otras organizaciones mediante el
benchmarking, que es el proceso de medir una empresa con relacin a los productos, desempeos y servicios
de algunos e los competidores globales ms eficientes.

SUPERAR LA INERCIA: Y adaptarse a las situaciones de cambio, se deben superar las barreras para mantener la
ventaja competitiva, luego la implementacin de un buen liderazgo, uso sensato del poder, junto con los apropiados
cambios en la estructura organizacional y los sistemas de control.

20
Capitulo 5
FORMACIN DE LA VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE ESTRATEGIAS A NIVEL
FUNCIONAL
LA CADENA DE VALOR
El valor de una compaa se mide por la cantidad de compradores dispuesto a pagar por un producto o servicio y es rentable
si el valor generado excede el costo de desarrollar funciones para la creacin de valor, como adquisicin, fabricacin
y marketing, para ello debe seguir estrategias de bajo costo o diferenciacin.
La cadena de valor se divide en actividades Primarias y de Apoyo y cada una de stas agrega valor al producto.
ACTIVIDADES PRIMARIAS: Tienen relacin con la creacin fsica de producto, su marketing y distribucin a los
compradores junto con su apoyo y servicio post venta
ACTIVIDADES DE APOYO: Son las reas funcionales que permiten llevar a cabo las actividades primarias de
fabricacin y marketing. La funcin de administracin de materiales controla la transferencia de materiales fsicos a travs
de la cadena de valor, desde la adquisicin, pasando por las operaciones hasta la distribucin, ya que la eficiencia con la que
se realiza este proceso puede disminuir el costo de creacin de valor, aumentar la calidad de las producciones, La funcin de
I&D desarrolla nuevas tecnologas de productos y procesos, Los desarrollos tecnolgicos pueden reducir los costos
de fabricacin creando as productos ms atractivos que exijan un precio superior. La funcin de recursos humanos
asegura que la organizacin tenga la combinacin correcta de personal calificado para realizar las actividades. La
infraestructura de
la compaa esta constituida por el amplio contexto de toda la empresa dentro de la cual se ejecutan las dems actividades
de creacin de valor, a la gerencia, mediante el liderazgo, tambin se le considera parte de la infraestructura.
LOGROS DE EFICIENCIA SUPERIOR
a)

ECONOMIAS DE ESCALA: Constituyen reducciones de costos unitarios asociados a una ampla escala de
produccin. Una fuente de stas es la habilidad de distribuir los costos fijos sobre un gran volumen de produccin,
estos pueden ser costos de compra de maquinarias, instalacin de la misma, publicidad e I&D. Distribuir los costos
fijos sobre un gran volumen de produccin permite que la compaa reduzca costos unitarios. Otra fuente consiste en
la habilidad de las empresas para producir grandes volmenes a fin de lograr una mayor divisin de la mano de obra y
de la especializacin, la cual tiene un impacto favorable en la productividad de trabajador. Pero estas
economas despus de alcanzar cierta escala mnima eficiente de produccin existen pocas economas de escala
adicionales disponibles de volumen de en expansin. En producciones que se encuentran ms all de la Escala Mnima
Eficiente,
es difcil obtener reducciones de costos adicionales.

b)

EFECTOS DEL APRENDIZAJE: Son ahorros en costos que surgen de aprender haciendo, como es el caso de las
actividades de mano de obra que se aprenden mediante la repeticin mejorada de una tarea. La productividad aumenta
con el tiempo, y los costos unitarios disminuyen a medida que los individuos aprenden la forma ms eficiente para
realizar una tarea en particular, estos efectos por lo general se extinguen despus de un perodo limitado.

c)

CURVA DE EXPERIENCIA: Esta basada en economas de escala y efectos de aprendizaje, se refiere a las
reducciones sistemticas de costos observadas en la vida de un producto, los costos unitarios disminuyen en
cierta caractersticas cada vez que se duplica la produccin acumulada del producto (total de un bien desde su
introduccin). Este concepto es ms importante para aquellas industrias donde el proceso de produccin involucro la
produccin en serie de un producto estandarizado, stas deben tratar de llegar a la curva de experiencia tan pronto
como sea posible ms una estrategia de marketing. Pero hay que tener cuidado con el desarrollo de nuevas tecnologas.

FABRICACIN FLEXIBLE (PRODUCCIN REDUCIDA) Y EFICIENCIA


El trmino tecnologa de fabricacin flexible ( o reducida) cubre una variedad de tecnologas de fabricacin diseadas para:
1) Disminuir tiempos en las instalacin de equipos complejos.
2) Aumentar el uso de maquinas individuales mediante una mejor programacin.
3) Mejorar el control de calidad en todas las etapas de proceso de fabricacin.
Permiten que la empresa produzca una amplia variedad de productos finales a un costo unitario que antes poda lograrse
slo mediante la produccin en serie de un bien estandarizado.

21
OTRO TIPO DE TECNOLOGA SON LAS CLULAS DE MAQUINADO FLEXIBLE
Es una agrupacin de diversos tipos de maquinaria, un operador comn de materiales y un controlador centralizado de
clulas (computador). El uso de la capacidad mejorada y las reducciones de tareas en proceso y de desperdicios son los
mayores beneficios en eficiencia de las clulas de maquinado flexible, reduccin en el tiempo empleado a producir.
ESTRATEGIA DE MARKETING Y EFICIENCIA
Esta se puede desempear un rol importante en el aumento de la eficiencia de una empresa. Por ejemplo usar una poltica
agresiva de fijacin de precios, promociones y publicidad para bajar la curva de la experiencia y as reducir los costos. El
aspecto ms importante es la relacin entre ndices de desercin de clientes y costos unitarios.
Los ndices de desercin corresponden al porcentaje de clientes que abandonan anualmente las compaas y se dirigen hacia
los rivales, estos determinan la lealtad de los clientes, lo cual esta en funcin de la habilidad de la empresa para satisfacer
sus necesidades. Cuanto ms tiempo conserve una organizacin a un cliente, mayor ser el volumen de ventas unitarias
generadas por ste las cuales se pueden comparar con los costos fijos, y menor el promedio unitario de costo de cada venta.
Por lo tanto disminuir los costos de desercin posibilita que una firma logre sustanciales economas de costos fijos. Otro
beneficio es la publicidad gratuita que los clientes proporcionan a la compaa. Ejemplo tarjetas de crdito.
RELACIN ENTRE UTILIDAD Y LEALTAD
Relacin Entro Promedio De Costos Unitarios E ndices De Desercin De Clientes
Alto
Promedio costo unitario

Bajo
Bajos Indices de desercin Altos

Relacin entre lealtad del cliente y Utilidad promedio Del Cliente

(+)
Utilidad x Cliente
Periodo de permanencia del
Cliente de la compaia

(-)
ESTRATEGIA DE ADMINISTRACIN DE MATERIALES JAT Y EFICIENCIA
Esta incluye actividades necesarias para hacer que estas lleguen a las instalaciones de fabrica mediante el proceso
de produccin y lleguen al usuario final a travs de un sistema de distribucin. Reduce en una gran cantidad los costos.
Pero requiere la adopcin de un sistema de inventario justo a tiempo (JAT), lo cual consiste en economizar los
costos de mantenimiento de inventarias al hacer que los materiales lleguen a la planta de fabricacin justo a tiempo para
ingresar al proceso de produccin, y no antes. Los mayores ahorros de costos provienen de:
El aumento de en el movimiento total de existencias, lo cual disminuye los costos de mantenimiento de inventarias, como
bodegaje y almacenamiento.

22
Las desventajas del JAT son que dejan sin un fondo de reservas de inventario, que aunque son costosos, pueden ayudar a una
firma de protegerse de dficit en insumos provocado por la interrupcin de los proveedores, y porque los fondos
de reserva permiten responder en forma ms rpida a los aumentos de la demanda.
Las soluciones existentes son tener fuentes de insumo de diferentes proveedores.
ESTRATEGIAS DE I&D Y EFICIENCIA
Esta puede incrementar considerablemente la eficiencia al disear productos fciles de fabricar, lo que reduce el tiempo de
ensamblaje logrando una mayor productividad y menores costos unitarios. Por otro lado puede lograr eficiencia mediante
innovaciones pioneras en procesos es decir un perfeccionamiento de stos.
ESTRATEGIA Y EFICIENCIA EN LOS RECURSOS HUMANOS
Cuanto mas productivos son los empleados, menores sern los costos unitarios. El reto para la funcin de recursos
humanos es incrementar la productividad para lo cual cuenta con tres alternativas.

1. CAPACITACION DEL EMPLEADO: Lo que permite realizar tareas en forma ms rpida y precisa y por
2.

que existen mayores posibilidades de aprender tareas complejas. As mejoran sus habilidades y proporcionan ganancias
en eficiencia.
EQUIPOS AUTOGESTIONARIOS: El tpico equipo comprende de 5 a 15 empleados que elaboran un producto
completo o un subembalaje. Los miembros aprenden todas las tareas de ste y se rotan cada una, lo que da como
resultado una fuerza de trabajo ms flexible, y las personas responden bien cuando se les da mayor autonoma y

responsabilidad.
3. PAGO POR DESEMPEO: Las personas trabajan por dinero. Se debe asociar con el desempeo de grupo o equipo.
Pago de bonificaciones es un ejemplo de ello.
INFRAESTRUCTURA Y EFICIENCIA
Establece el contexto dentro de cual se realizan las dems actividades de creacin de valor, puede fomentar un compromiso
con la eficiencia en toda la compaa y promover la cooperacin entre las diferentes funciones, mediante el liderazgo de la
alta gerencia.
Las tareas bsica en diversas funciones de creacin de valor en el logro de la eficiencia superior:
FUNCION DE CREACION DE VALOR

TAREAS BASICAS

Infraestructura

1 ) Generar compromiso con la eficiencia en toda la compaa..


2) Facilitar la cooperacin entre funciones

Fabricacin

1 ) Cuando sea apropiado, seguir la curva de la experiencia con


2)lmplementar sistemas de fabricacin flexible.

Marketing

1 ) Cuando sea apropiado, adoptar un plan decisivo de marketing con el fin de dar alcance a la

base en economas de costos.

experiencia.
2) Reducir la desercin de la clientela mediante la generacin de lealtad de marca.
Adm. de Materiales

lmplementar sistemas JAT

I&D

1 ) Disear productos de fcil fabricacin.


2) Buscar innovaciones en procesos.

Recursos Humanos

1) Instituir programas de capacitacin para el desarrollo de habilidades


2) Implementar equipos Autogestionarios.
3)Implementar el pago por desempeo.

curva de la

23
LOGRO DE CALIDAD SUPERIOR
Proporciona dos ventajas a la compaa:
1.-Que la compaa cobre un precio superior por su producto.
2.-La eliminacin de imperfecciones de proceso de fabricacin lo cual aumenta la eficiencia y disminuyen los costos.
EL CONCEPTO de Administracin De La Calidad Total, aumento de la calidad, disminucin de los costos, aumento de
la productividad, aumento de la participacin de mercado, aumento de precio, aumento de la rentabilidad, aumento de
empleo.
Se fundamenta en la siguiente reaccin de cadena de cinco pasos:
1) Calidad mejorada significa disminucin de costos debido a que hay menor reelaboracin, pocos errores, menores
retrasos, y mejor uso del tiempo y materiales.
2) Como resultado mejora la productividad.
3) Lleva una mayor participacin de mercado lo que permite aumentar los precios.
4) Esto incremento la rentabilidad de la firma y le permite permanecer en el negocio.
5) La compaa genera ms empleo.
IMPLEMENTACION DE PROGRAMAS ACT

Generar El Compromiso Organizacional Con La Calidad: La alta gerencia tiene la responsabilidad de ejercer el
liderazgo necesario para crear un compromiso con la meta de calidad en toda la organizacin; y recursos humanos debe
asumir la responsabilidad de la capacitacin de toda la empresa en cuanto a ACT.
Concentracin En El Cliente: Funcin importante debe desempear el marketing, debido a que suministra el punto
inicial de contacto con el cliente, identificar lo que los clientes esperan del bien o el servicio suministrado.
Hallar Formas Para Medir La Calidad: Por ejemplo medir mediante criterios como defectos por milln de piezas, en
el caso de bienes y el nmero de deserciones por clientes por ao.
Establecer Metas y Crear Incentivos: Asociar compensaciones, como el pago de bonos.
Solicitar lmput A Los Empleados: Solicitar sugerencias a los empleados sobre los mejoramientos que se pueden hacer
o las causas de una calidad deficiente.
Identificar Defectos Y Encontrar Su Origen: Para hacer correcciones mediante el uso de procedimientos estadsticos para
detectar las variaciones en la calidad de los bienes y servicios.
Relaciones Con El Proveedor: lmplementar por ejemplo sistemas JAT.
Diseo Para Fabricacin Fcil: Menos pasos, menores posibilidades de cometer errores,
Eliminar Barreras Entre Las Funciones: Ya que se requiere que toda la organizacin se comprometa y coopere.
LA TAREA DE LAS DIFERENTES FUNCIONES EN EL LOGRO DE UNA CALIDAD SUPERIOR.
FUNCION DE CREACION DE VALOR

TAREA PRINCIPAL

Infraestructura liderazgo

1 ) Suministrar liderazgo y generar compromiso con la calidad.


2)Hallar formas de medir la calidad.
3)Establecer metas y crear incentivos.
4)Solicitar lmputs a los empleados.
5)Motivar la cooperacin entre las reas de la empresa.

Fabricacin

1 ) Acortar los tiempos de produccin.


2) Encontrar el origen de los defectos.

Marketing

1 ) Concentrarse en el cliente.
2) Suministrar retroalimentacin al cliente sobre la calidad.

Adm. de Materiales

1 ) Racionalizar a los proveedores.


2) Ayudar a los proveedores a implementar el concepto de ACT.
3) Sealar los defectos a los proveedores.

I&D

1 Disear productos que sean fciles de fabricar.

Recursos Humanos

1) Instituir programas de capacitacin ACT


2)Organizar A los Empleados en equipos de calidad.

24
LOGRO DE INNOVACIN SUPERIOR
Es el bloque individual ms importante de formacin de ventaja competitiva y le proporciona a la compaa algo exclusivo que
sus competidores carecen, lo que permite cobrar un precio superior o disminuya su estructura de costos por debajo de
sus rivales.

CUATRO RAZONES IMPORTANTES SE PLANTEAN PARA EXPLICAR EL FRACASO.

1)
2)

LA INCERTIDUMBRE: Debido a que nadie puede pronosticar la demanda, aunque existan estudios de mercado.
LA DEFICIENTE COMERCIALIZACIN: Cuando existe una demanda intrnseca por una nueva tecnologa por una

3)

LAS COMPAIAS LLEVAN AL MERCADO UNA TECNOLOGIA PARA LA CUAL NO EXISTE SUFICIENTE
DEMANDA.
CUANDO LAS COMPAIAS SON LENTAS PARA LANZAR PRODUCTOS AL MERCADO: Cuando ms tiempo haya

nueva tecnologa, y sta no se adapta apropiadamente a las necesidades de consumidor.

4)

entre el desarrollo inicial y el mercado final, hay mayor probabilidad que otra firma se adelante en el
mercadeo y obtenga la ventaja de ser el primero que inicia, los innovadores lentos actualizan sus productos
con menos frecuencia que los rpidos innovadores.
PASOS PARA EVITAR EL FRACASO

1)

GENERACIN DE HABILIDADES EN LA INVESTIGACIN BSICA Y APLICADA: requiere emplear cientficos e

ingenieros investigadores y establecer un ambiente de trabajo que motive la creatividad.

2)

INTEGRAR I&D MARKETING: Identificar las necesidades de cliente y particularmente aquellas no satisfechas,
pueden establecer el contexto dentro del cual se puede lograr una exitosa innovacin.

3)

INTEGRAR FABRICACION E I&D: Disear productos que sean fciles de fabricar, ya que esto disminuye los costos
de fabricacin y genera menos oportunidades de cometer errores y aumenta la calidad del producto.

4)

REDUCIR EL TIEMPO DE LANZAMIENTO AL MERCADO: Es clave para no perder el liderazgo tecnolgico, lo que

5)

se puede lograr mediante la integracin multidisciplinaria entre I&D, fabricacin y Marketing.


ADMINISTRACIN DE PROYECTOS: Administracin general del proceso de innovacin, desde la generacin
del concepto original, pasando por el desarrollo hasta la produccin final y distribucin. Requiere de tres
habilidades importantes.+
a) La capacidad de motivar la mayor generacin de ideas posibles.
b) La habilidad de seleccionar entre proyectos competitivos en una etapa inicial de desarrollo de tal
manera que lo ms promisorio reciba apoyo financiero y se eliminen las potenciales fracasos
costosos.
c) La habilidad de minimizar el tiempo de lanzamiento al mercado.

EL TUNEL DE DEARROLLO SE DIVIDE EN TRES FASES:


FASE 1: Ampliar la Boca del Tnel para estimular la mayor generacin de ideas posibles, solicitando inputs a todas las
reas y a todos los clientes, rivales y todos los proveedores. Necesidad de integracin entre marketing e I&D.
FASE 2: Refinanciamiento del Proyecto, dura una o dos semanas, evaluacin de los proyectos propuestos frente a
proyectos competentes por parte de la gerencia senior los que seleccionan aquellos que parecen posibles ganadores.
FASE 3: La propuesta de desarrollo del proyecto or, ejecutada, por parte de un equipo multidisciplinario con el fin de
asegurar que se minimice el tiempo de lanzamiento al mercado.

25
LA LABOR DE LAS DIFERENTES FUNCIONES EN EL LOGRO DE LA INNOVACION
FUENTES DE CREACION DE VALOR

TAREA PRINCIPAL

1 ) Administracin general de proyectos (por ejemplo administrar funcin de desarrollo).


2) Facilitar la cooperacin interdisciplinaria.
1 ) Cooperar con I&D en el diseo de productos que sean faciles de fabricar.
Fabricacin
2) Trabajar con I&D en el desarrollo de innovaciones de procesos.
1) Suministrar informacin de mercados a I&D, trabajar con sta en la creacin de nuevos
Marketing
productos.
Adm. de Materiales 1) No existe una responsabilidad bsica.
1) Crear nuevos productos y procesos.
I&D
2) Cooperar con las dems reas, particular% MK y fabricacin, en el proceso de creacin.
Recursos Humanos 1) Contratar cientficos e ingenieros con talento.
Infraestructura

LOGRO DE CAPACIDAD SUPERIOR DE SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE.


Para ello las empresas deben proporcionar lo que ellos desean en el momento que lo necesiten, siempre y cuando
la rentabilidad a largo plazo de la empresa no se comprometa en el proceso, porque as generar una mayor lealtad a la
marca, subir a el precio o vender ms al proporcionarles el valor que ellos pagan, utilizando un nivel superior de eficiencia,
calidad
e innovacin, pero existen dos prerrequisitos para el logro de esta meta:
1) CONCENTRACIN EN EL CLIENTE: Motivando a toda la compaia para que se concentre en ste medio de:
a) Liderazgo: Que generen los cambios en toda la organizacin o por ellos mismos dando el ejemplo.
b) Actitudes del Trabajador: deben estar capacitados para concentrarse en el cliente, haciendo que ellos mismos se
consideren clientes para lo cual se les dan incentivos:
c) Llevar los Clientes hacia la Compaia: Escuchar a los clientes y llevar sus opiniones al solicitarles
retroalimentacin.
2) SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE:
a) Personalizacin: Variar las caractersticas de un bien o servicio para ajustarlo a las necesidades exclusivas de
grupos de clientes o clientes individuales, loo cual no aumenta los costos demasiado con el desarrollo y tecnologa.
b) Tiempo de Respuesta: En cualquier tipo de relacin , las compaas pueden satisfacer las exigencias de los clientes
mediante una rpida respuesta pueden generar lealtad a la marca y establecer un mayor precio.
EL ROL PRINCIPAL DE LAS DIEFERENTES FUNCIONES EN EL LOGRO DE LA CAPACIDAD
SUPERIOR DE CORRESPONDER AL CLIENTE
FUNCION DE CREACION DE VALOR
Infraestructura
Fabricacin
Marketing
Adm. de Materiales
I&D
Recursos Humanos

TAREA PRINCIPAL

1 )Mediante el liderazgo, por ejemplo, generar compromiso en toda la compaa con la capacidad de
satisfacer al cliente.
1 )Lograr personalizacin del producto mediante la implementacin de fabricacin flexible.
2) Lograr rpida respuesta mediante fabricacin flexible.
1 ) Conocer al cliente.
2) Comunicar la retroalimentacin de cliente a las reas apropiadas.
1) Desarrollar sistemas logsticas capaces de responder a forma rpida a las exigencias no
anticipadas de los clientes(JAT)
1)Traer a los clientes al proceso de desarrollo de producto.
1)Desarrollar programas de capacitacin en los que los trabajadores asuman el rol de clientes.

26
Capitulo 6
FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIO
El proceso de definicin del negocio implica decisiones sobre:
1. Necesidades del cliente, o lo que va a satisfacer
2. Grupos de clientes, o a quienes se van a satisfacer.
3. Habilidades distintivas, como se van a satisfacer las necesidades del cliente
En estas decisiones se encuentra el ncleo de la seleccin de estrategia a nivel de negocio ya que suministra la fuente de
ventaja competitiva de una compaa sobre sus rivales y det. como competir en un negocio o industria.
NECESIDADES DEL CLIENTE Y DIFERENCIACIN

Necesidades del cliente : Son aquellas que se pueden satisfacer mediante las caractersticas de un producto o servicio.
Diferenciacin del producto: Es el proceso de crear una ventaja competitiva al disear productos bienes y servicios para
satisfacer las necesidades del cliente.
Todas las E deben diferenciar sus productos hasta cierto grado con el fin de atraer clientes y satisfacer un nivel
mnimo de necesidades del cliente
La exclusividad puede relacionarse con las caractersticas fsicas del producto, como calidad o confiabilidad o puede
encontrarse en su atraccin frente a las necesidades psicolgicas del cliente, como prestigio o estatus.
GRUPOS DE CLIENTES Y SEGMENTACIN DE MERCADO

Segmentacin de mercado: Se def: como la manera como una compaa decide agrupar a los clientes, con base
en diferencias importantes o preferencias, con el propsito de lograr una ventaja competitiva ( E adoptar tres Estrategias para
la segmentacin)
1. Optar por no reconocer que diferentes grupos de clientes poseen distintas Nec. y pueden adoptar el enfoque de atender
al cliente promedio.
2. E Segmentar su M en diferentes grupos y desarrollar un producto ajustable a las Nec. de cada uno.
3. Una E puede reconocer que el M esta segmentado pero concentrarse en atender solo un seg. o nicho de M. EJ:
Qui micos a granel o cemento El precio principal criterio para evaluar el producto y la ventaja competitiva.
DECISIN SOBRE LAS HABILIDADES DISTINTIVAS

Habilidades distintivas: Son los medios por los cuales una E trata de satisfacer las Nec. individuales y de grupos con el
proposito de lograr una ventaja competitiva ( Maneras de obtener Vja competitiva son cuatro)

SELECCIN DE UNA ESTRATEGIA GENERICA COMPETITIVA A NIVEL DE NEGOCIO


Se llaman genricas porque todos los negocios o industrias pueden seguirlas independientemente de si son compaas
manufactureras, de servicios o sin annimo de lucro.
E. LIDERAZGO EN COSTO( BAJO COSTO):

Es superar el desempeo de los competidores al hacerlo posible para generar bs, y ss, a un costo inferior que el de aquellos.
Dos ventajas:
1. El lder en costos puede cobrar un $ menor que sus rivales y obtener el mismo nivel de utilidades que ellos.
2. El lder podr resistir mejor la competitividad que otras E gracias a sus costos menores.
Seleccin de Estrategias:
El lder en costos no intenta ser lder industrial en diferenciacin; espera hasta que los clientes deseen una caracterstica
o ss, antes de suministrarlo.
El lder ignora los diferentes seg. de M y posiciona su producto para atraer al cliente promedio.
El lder debe desarrollar habilidades que le permitan su eficiencia y
costos comparados con sus rivales.
El lider en costo ajusta todas sus selecciones estratgicas de producto/M/habilidades distintivas a la meta exclusiva de
rebajar cada centavo en costos para proporcionar una vja competitiva.

27
Ventajas:
Se protege de los rivales industriales mediante la ventaja en costos.
Menos afectados por el en el precio de los insumos si hay proveedores poderosos.
Menos afectados por una en el precio que puede cargar a sus productos si existen compradores poderosos.
Si los P. sustitutos entran al M se puede el precio para competir con ellos y conservar participacin de M.
barrera de entrada, pues otras industria no pueden ingresar y quebrar los costos o precios del lder
Desventajas:
Se ocultan habilidades para de los competidores para encontrar formas de producir a < costo y vencer al lder.
La capacidad de los competidores para imitar los mtodos de bajo costo.
El lder con el propsito de
costos, pueda perder la visin de los cambios en las preferencias de los clientes.
E. DE DIFERENCIACIN:

Consiste en lograr una vja competitiva al crear un nuevo producto bs, o ss, percibido por los clientes por ser exclusivo. Se
puede establecer un precio superior, considerablemente por encima de del promedio industrial.
Seleccin de estrategias:
Un diferenciador escoge Seg. el M en muchos nichos. De vez en cuando una E ofrece un producto diseado para cada
nicho de M y decide ser un amplio diferenciador.
Al seleccionar una habilidad distintiva, una compaa diferenciada se concentra en la funcin Organizacional que
suministra las ventajas de diferenciacin.
Ventajas:
Protege a la compaa hasta el grado que los clientes generan lealtad a la marca.
Puede soportar incrementos moderados en los precios de sus insumos mejor que el lder en costos.
No tienen problemas con los compradores poderosos porque el diferenciador ofrece un producto exclusivo.
La diferenciacin y la lealtad tambin crean una barrera de entrada a otras E que buscan ingresar a la industria.
Desventajas:
Se concentra en la capacidad a L/P de la E para mantener su exclusiva de acuerdo al criterio de los clientes.
Facilidad donde los competidores pueden imitar un producto del diferenciador y en la dificultad de mantener un precio
superior.
LIDERAZGO EN COSTO Y DIFERENCIACIN

La s nuevas Tec. flexibles permiten a las firmas seguir una estrategia de diferenciacin a menor costo.
La fabricacin flexible puede facilitar que una firma utilice la diferenciacin para fabricar una variedad de productos a
un costo semejante a la del lder.
Como productor diferenciado puede generar significativas economas de escala mediante la estandarizacin.
Los sistemas de inventario a tiempo pueden ayudar a costos y mejorar la calidad y confiabilidad del producto.
Al sacar Vja de las nuevas tendencias en produccin y MK., algunas firmas se las ingenian para obtener utilidades a
partir de estrategias simultaneas de liderazgo en costo y diferenciacin.
E. DE CONCENTRACIN:

Esta dirigida a atender las Nec, de un grupo o Seg., limitado de clientes: Atender un nicho de M en particular.
Una compaa se dedica a productos hechos a la medida en pequeos volmenes, con los que tiene una ventaja en costos y
deja el M estandarizado de gran volumen al lder en costos.
Ventajas:
Se protege de los rivales hasta que pueda proporcionar u producto o ss, que ellos no pueden suministrar.
Le da poder a quien se concentra sobre sus compradores ya que no puede conseguir lo mismo en otra parte.
Posibilita que una compaa permanezca cerca de sus clientes y responda a sus cambiantes Nec.
Desventajas:
Proveedores poderosos, una E concentrada esta desventaja ya que compra en pequeos volmenes.
Los costos elevados tambin pueden reducir la rentabilidad si quien se concentra esta obligado a invertir bastante en el
desarrollo de una habilidad distintiva.
El nicho de quien se concentra puede desaparecer debido al avance Tec, o cambios en los consumidores.

28
ESTANCARCE EN EL MEDIO:

Son las compaas que hicieron selecciones de producto/M de tal manera que no pudiera obtener o mantener la ventaja
competitiva.
Los diferenciadores pueden quedar estancados en el medio si los competidores atacan sus mercados con productos ms
especializados o ms econmicos que obstaculicen su ventaja competitiva.

SELECCIN DE UNA NUEVA ESTRATEGIA DE INVERCIN A NIVEL DE NEGOCIOS


Una estrategia de inversin se refiere a la cantidad y tipos de recursos, tanto humanos como financieros que debe
invertirse para lograr una ventaja competitiva.
Al decidirse por una estrategia de inversin debe evaluar los rendimientos potenciales de invertir en una estrategia
genrica competitiva frente al costo de desarrollarla.
POSICIN COMPETITIVA

Cuanto ms amplia sea la participacin de mercado ms fuerte sera su posicin competitiva y mayores sus rendimientos
potenciales de la futura inversin.
La fortaleza y su exclusividad de las habilidades distintivas de una E constituyen la segunda medicin de posicin
competitiva.
EFECTOS DEL CICLO

Factor importante que influye en la atraccin para la inversin de una estrategia generica es la etapa del ciclo de vida de
la industria.
Cada etapa del ciclo de vida esta acompaada por un ambiente particular de la industria, que muestra diferentes
oportunidades y amenazas.
Cada etapa tiene implicaciones para la inversin de recursos necesarios con el fin de obtener una ventaja competitiva.
SELECCIN DE UNA ESTRATEGIA DE INVERSIN

Estrategia Embrionaria:
Todas las E hacen nfasis en el desarrollo de una habilidad distintiva y una poltica de producto / M.
La apropiada estrategia de inversin a nivel de negocios es una estrategia de formacin de participacin.
El proposito es generar participacin en el M al desarrollar una ventaja competitiva estable y exclusiva para atraer los
clientes que no conocen los productos de una firma.
Estrategias de Crecimiento:
En esta etapa la E trata de consolidar su posicin y proveer la base necesaria para sobrevivir a la prxima recesin.
E. de Crecimiento, la meta es mantener una relativa posicin competitiva de la E en un M en rpida expansin y si es
posible aumentarlo, sea crecer con el M en expansin.
Las firmas que se encuentran en una posicin competitiva dbil se comprometen a una estrategia de concentracin de
M con el fin de consolidar su posicin. TB pueden optar por salir de la industria ( Dbiles).
Estrategia de Recesin:
En esta etapa, la demanda aumenta lentamente y se intensifica la competencia por precios o caractersticas del
producto.
Utilizan una estrategia de incremento de participacin con el fin de atraer clientes de empresas dbiles que salen del
M.
Estrategias de madurez:
Surge una estructura estratgica de grupo en la industria, y las E aprenden a observar como reaccionan los rivales ante
sus movimientos competitivos .
Tanto las E de bajo costo como las diferenciadoras adoptan una estrategia de sostener y mantener para apoyar sus
estrategias genricas.
Cuando una E se protege de la competencia industrial, puede decidir explotar su ventaja competitiva al mximo al
involucrarse en una estrategia de utilidades, donde intenta maximizar los rendimientos actuales a partir de inversiones
anteriores.

29
Estrategia en decadencia:
En esta etapa comienza a caer la demanda por el producto de la industria, hay muchas razones como la competencia
extranjera y la sustitucin de productos.
Una firma puede perder su habilidad distintiva cuando sus rivales ingresan con Tec. nuevas y ms eficientes.
Una estrategia de reduccin de activos exige que la firma limite o disminuya su inversin en un negocio y aproveche
al mximo, la inversin. Este enfoque algunas veces se denomina estrategia de cosecha ya que la E reduce al mnimo los
activos empleados en su Act. y renuncia a la inversin tendiente a utilidades inmediatas.
Una estrategia de Concentracin en el M
por lo general indica que la compaa esta tratando de darle un
vuelco total al negocio.
En cualquier etapa del ciclo de vida, las E en posiciones competitivas dbiles pueden aplicar estrategias de retorno
completo (turnaround).
Si una E decide que no es posible el retorno completo, ya sea por razones competitivas o del ciclo de vida, entonces las dos
ultimas alternativas de inversin son la liquidacin y desestimiento

30
Captulo 7

ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS Y AMBIENTE EN LA INDUSTRIA


I. ESTRATEGIA EN INDUSTRIAS FRAGMENTADAS
Una industria fragmentada es aquella que se compone de gran cantidad de compaas pequeas y medianas. Existen
muchas razones por las cuales una industria puede estar fragmentada. En algunas existen pocas economas de escala, y por
esta razn las grandes compaas no poseen una ventaja sobre las ms pequeas. En efecto, en algunas industrias existen
sobre costos de escala. Debido a la falta de economas de escala, muchas industrias fragmentadas se caracterizan por bajas
barreras de entrada, los altos costos de transporte o debido a que las necesidades de los clientes son bastante especializadas
de tal manera que slo requieren pequeos lotes de productos, y as no hay posibilidad de llevar a cabo amplias operaciones
de produccin en serie con el fin de satisfacer el mercado.,
Para algunas empresas estos factores determinan la estrategia competitiva por utilizar, y la estrategia de
concentracin se destaca como la principal seleccin. Las compaas pueden especializarse en grupos de clientes,
sus necesidades o regin geogrfica; muchas pequeas compaas especializadas operan en segmentos locales o regionales
del mercado. Todos los tipos de productos hechos a la medida (muebles, confecciones, rifles, otros) se ubican en esta
categora,
de igual manera las operaciones de servicios que satisfacen necesidades particulares del cliente, como lavanderas,
restaurantes, clubes encargados del cuidado de la salud y almacenes de alquiler. Los rendimientos de consolidar una
industria fragmentada son enormes. Con el propsito de crecer y consolidar sus industrias y convertirse en lderes
industriales, utilizan tres estrategias importantes:
1. ENCADENAMIENTO: para obtener ventajas de una estrategia de liderazgo en costos. Estas empresas
establecen redes de agencias comerciales enlazadas que se encuentran muy interconectadas y funcionan como una gran
entidad de negocios. El asombroso poder de compra que poseen estas compaas a travs de sus cadenas de almacenes
en todo el pas permite negociar amplias reducciones de precios con sus proveedores y promueve su ventaja
competitiva. Superan
las altas barreras de costos de transporte por medio del establecimiento de sofisticados centros de distribucin regional,
los cuales pueden economizar en costos de inventarios y maximizar la capacidad de respuesta a las necesidades
de almacenes y clientes. Adems permite realizar economas de escala al compartir habilidades administrativas a lo largo
de la cadena y hacer publicidad a nivel nacional.
2. FRANQUICIA: para compaas diferenciadas en industrias fragmentadas (Mc Donalds). Una operacin local de
almacn es poseda y manejada por la misma persona. Si el dueo es gerente se encuentra muy motivado para controlar
el negocio en forma estrecha y asegurarse de que la calidad y los estndares sean consistentemente altos para satisfacer
las necesidades de los clientes. Las franquicias disminuyen la carga financiera permitiendo una rpida expansin y
crecimiento, permite mantener el control sobre la exclusividad, saca provecho de la publicidad a gran escala, economas
de compras, administracin y distribucin de una gran compaa.
3. FUSIN HORIZONTAL: (Blockbuster), consiste en realizar fusiones de pequeas compaas en una industria con el
propsito de crear una pocas grandes empresas. As pueden obtener economas de escala o asegurar un
mercado nacional para su producto. Pueden utilizar para ello una estrategia de liderazgo en costos o una de
diferenciacin.
II ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS EMBRIONARIAS EN CRECIMIENTO
Las industrias embrionarias son creadas normalmente por las innovaciones de compaas pioneras (Apple, Xerox, Mc
Donalds); no obstante, las utilidades que las compaas innovadoras a menudo obtienen en una industria embrionaria
tambin atraen potenciales imitadores, motivndolos a ingresar en el mercado, generalmente en la etapa de crecimiento
(es ms rpido) y puede hacer que el innovador pierda su predominante posicin competitiva.
Muchos
Q de competidores
En el mercado
Pocos
Tiempo

31

Alto
ndice de utilidad
Del innovador
Bajo
Tiempo

Dada la dificultad para evitar la imitacin, el problema clave de una compaa innovadora en una industria embrionaria,
consiste en descubrir como explotar su innovacin y generar una ventaja competitiva a largo plazo y permanente
y fundamentada en el bajo costo o diferenciacin.
La optima Seleccin de la estrategia depende de tres factores:
ACTIVOS COMPLEMENTARIOS: Son los necesarios para explotar en forma exitosa una nueva innovacin
y obtener ventajas competitivas ejemplo, instalaciones de fabricacin Know How de Marketing, una adecuada fuerza
de ventas, etc. pueden ayudar a un innovador a generar lealtad a la marca y penetrar en un mercado de una forma
ms rpida. Loa Aumentos en volumen facilitan el desplazamiento hacia abajo ms rpidamente en la curva de
experiencia. Sin embargo, desarrollar activos complementarios es costoso, se necesitan grandes inyecciones de capital.
BARRERAS PARA LA IMITACIN: Son factores que impiden que los rivales imiten las habilidades distintivas de
una compaa o factores que imiten la innovacin de u8na empresa. Cuanto ms difciles sean las barreras
mayor tiempo emplearan los rivales para reproducirlas. Ejemplo, las patentes
COMPETIDORES CAPACES: Dependen de las habilidades en investigacin y desarrollo, es decir aquellas
que permitan a ,los rivales hacer un proceso de ingeniera hacia atrs en u8na innovacin con el fin de investigar
como funcionan y desarrollan rpidamente un producto equivalente. Tambin el acceso que tienen los rivales a los
activos complementarios es uno de los determinantes claves a del ndice de imitacin.
TRES ESTRATEGIAS DE INNOVACIN
Estrategia

El innovador Posee Activos


Complementarios Requeridos

Probable Dificultad Para


Las Barreras De Imitacin

Cantidad de
Competidores Capaces

Trabajar
en forma
individual

Si

Alta

Pocos

Ingreso a una
alianza

No

Alta

Limitados

Innovar en
licencias

No

Baja

Muchos

III ESTRATEGIAS DE INDUSTRIAS MADURAS


Debido a la agresiva competencia en la etapa de recesin, una industria se consolida y as una industria madura es dominada
por una pequea cantidad de grandes compaas; son stas las que determinan la naturaleza de la competencia industrial ya
que pueden influir en las fuerzas competitivas. Al final de la etapa de recesin, los grupos estratgicos de compaas que
siguen estrategias genricas competitivas similares surgen en la industria. En la etapa de madurez de ciclo de vida industrial
las compaas han aprendido el significado de interdependencia competitiva. Las compaas seleccionan movimientos
competitivos a fin de maximizar su ventaja competitiva y tratan de estabilizar en forma colectiva (pero indirecta) la
competencia industrial con el propsito de evitar el ingreso, capacidad industrial sobrante o la implacable competencia en
precios. Que afectaran a todas las empresas.

32
ESTRATEGIAS PARA IMPEDIR EL INGRESO EN INDUSTRIAS MADURAS.
1.- PROLIFERACION DE PRODUCTOS:
Consiste en fabricar una amplia lnea de productos con el fin de impedir el ingreso, ejemplo:
La variedad existente de cereales en el mercado para crear o satisfacer nuevos deseos de consumo.
2.- REDUCCION DE PRECIOS:
Para proteger los mrgenes de utilidad de las compaas ya establecidas en una industria.
Consiste en cargar inicialmente un precio alto a un producto y obtener utilidades a corto plazo pero luego disminuir
agresivamente los precios con el fin de generar participacin en el mercado y evitar el ingreso de potenciales
participantes en forma simultanea ya que dichas compaas no podran cubrir sus costos ni bajar la curva de experiencia
ni obtener considerables economas de escala.
3.- MANTENER LA CAPACIDAD SOBRANTE:
Es decir mantener cierta cantidad de sobrante de capacidad productiva, ya es un importante factor que afecta el nivel de
competencia en una industria debido a que pude generar una reduccin de precios y una disminuida rentabilidad en la
industria. Sin embargo las compaas existentes pueden elegir poseer una cantidad limitada de capacidad sobrante pues
le sirve para advertir a los potenciales aspirantes que si ingresan en su mbito pueden tomar represaras al aumentar la
produccin y disminuir los precios hasta que el ingreso no sea rentable. Esta amenaza debe ser creble.
ESTRATEGIA PARA MANEJAR LA RIVALIDAD EN INDUSTRIAS MADURAS
Se utilizan para manejar su interdependencia competitiva y disminuir la rivalidad.
1.- SEALIZACION DE PRECIOS:
Es el primer medio por el cual las compaas intentan estructurara la competencia en la industria con el fin de
controlarla rivalidad entre los competidores. Es el proceso mediante el cual las empresas manifiestan sus intenciones a
las otras compaas sobre la estrategias de precios y como competirn en el futuro o reaccionaran ante los movimientos
competitivos de los rivales. Se utiliza para anunciar que respondern en forma vigorosa a los hostiles movimientos
competitivos que los amenacen para mantener el Status Quo, permiten indirectamente que las compaas coordinen sus
acciones para evitar costosos movimientos competitivos que las lleven a un fracaso en la poltica de precios de
la industria y poder mejorar su rentabilidad.
2.-LIDERAZGO EN PRECIOS:
Cuando una compaa asume la responsabilidad de los precios en una industria constituye otra forma de utilizar
la
sealizacin de precios para aumentarla rentabilidad de la poltica de producto mercado entre organizaciones en una
industria madura. Al establecer precios, el lder de la industria crea en forma implcita los estndares que seguirn otras
compaas. Generalmente el lder es la compaa ms fuerte en la industria, la con mejor capacidad para amenazar a
otra que podran reducir precios o aumentar su produccin para tener mayor participacin en el mercado. El liderazgo
formal es ilegal ante las leyes anti monopolio, por lo tanto es muy sutil y ayuda as a los diferenciadores a cobrar un
precio superior y a las compaas de bajo costo a incrementar sus mrgenes.
3.- COMPETENCIA LIBRE DE PRECIOS:
En muchas industrias la diferenciacin del producto se utiliza como la principal arma competitiva para evitar que los
competidores tengan acceso a sus clientes y ataquen su participacin en el mercado. Esta estrategia consiste en
competir al ofrecer productos con caractersticas diferentes o superiores o al aplicar diferentes tcnicas de mercadeo.
PRODUCTO

S
E
G
M

EXISTENTES

NUEVOS

EXISTENTES

Penetracin de Mercado

Desarrrollo de Producto

NUEVOS

Desarrollo de Mercado

Proliferacin de Producto.

33
Penetracin de Mercado: Implica publicidad para promover y generar la diferenciacin del producto, influir en la
seleccin del consumidor y ganar reputacin de nombre y de marca con el fin de atraer clientes de otros rivales.
Desarrollo de Producto: Consiste en la Creacin de nuevos productos o creacin de los mismos para reemplazar a los
existentes.
Desarrollo de Mercado: Involucra hallar nuevos segmentos de mercado para los productos de una compaa y as
sacar provecho de la marca que ha desarrollado en un segmento del mercado al localizar nuevos segmentos
donde competir, de esta forma pueden explotar las ventajas de diferenciacin del producto de su marca. (Toyota
Corolla, primero a un segmento de bajo ingreso, luego al mejorarlo apuntaron a un segmento de mayor ingreso).
Proliferacin del Producto: Puede utilizarse para manejar la rivalidad industrial al igual que detener el
ingreso. Significa que todas las grandes compaas en una industria tienen un producto en cada segmento nicho del
mercado y compiten directamente para tener clientes. Permiten el desarrollo de una competencia industrial estable
fundamentada
en la diferenciacin de producto, no de precios. La batalla es sobre la calidad percibida y exclusividad de un
producto
4.- CONTROL DE LA CAPACIDAD:
Cuando existe capacidad sobrante en la industria, es decir cuando las compaas en forma colectiva generan demasiada
produccin de tal manera de reducir el precio, constituyen la nica forma de salir de esta capacidad sobrante.
La capacidad sobrante puede originarse por un dficit en la demanda (recesin) para lo cual se proporciona a
los clientes un incentivo en precios. Sin embargo en conjunto la capacidad sobrante proviene de respuestas simultaneas
por parte de las compaas de la industria a condiciones favorables, ya que todas invierten en nuevas plantas para
poder sacar ventajas de un pronosticado ascenso en la demanda, pero aunque la demanda aumente la
consecuencia de la decisin de cada firma de acrecentar la capacidad constituye un incremento repentino en la
capacidad de la industria,
que disminuye los precios.
CAMBIOS EN LA CAPACIDAD Y LA DEMANDA DE LA INDUSTRIA

u
n
i
d
a
d
e
s

capacidad
demanda

tiempo
FACTORES QUE OCASIONAN LA CAPACIDAD SOBRANTE
Con frecuencia los problemas provienen de factores tecnolgicos. Algunas veces la nueva tecnologa de bajo costo
es culpada porque en ocasiones toda la compaa con el propsito de no quedarse atrs la introducen
simultneamente. Tambin existe capacidad sobrante porque an se utiliza la antigua tecnologa para generar producto.
Adems la antigua tecnologa se introduce en grandes incrementos lo que genera capacidad sobrante ejemplo los hoteles
nuevos v/s los hoteles viejos.
SELECCION DE UNA ESTRATEGIA DE CONTROL DE LA CAPACIDAD
1.- Cada organizacin debe tratar en forma individual de anticiparse a sus rivales y tomar la iniciativa.
2.- Las compaas deben hallar en forma colectiva medios indirectos de coordinacin reciproca, de tal manera que todos
sean consientes de los efectos mutuos de sus acciones.

34
ESTRATEGIA DE OFERTA Y DISTRIBUCION EN INDUSTRIAS MADURAS
Cuando una industria se consolida y abarca unas cuantas grandes compaas, obtiene fortalezas con relacin a sus
proveedores y a sus clientes. Los proveedores se hacen dependientes de la industria por comprar sus insumos, y los clientes
por obtener producciones de stas. En la etapa de madures, con el fin de proteger la participacin en el mercado y mejorar la
calidad en el producto muchas compaas desean hacerse cargo adems de la distribucin y controlar la fuente de insumos
crucial para el proceso de distribucin, es decir una estrategia de integracin vertical. Con esto se pretende controlar las
relaciones de proveedores y distribuidores, una compaa pude asegurar su habilidad para salir de sus produccin
eso adquirir insumos en forma oportuna y confiable disminuyendo as costos y mejorando la calidad del producto.
Una compaa posee muchas opciones para distribuir de manera apropiada los productos.
Puede entregarlos a un distribuidor independiente, quien a su vez lo hace llegar a los minoristas o distribuir directamente a
los minoristas o incluso los clientes. En general, la complejidad de un producto y la cantidad de informacin
necesaria acerca de su operacin y mantenimiento determina la estrategia de distribucin escogida. En resumen disear una
estrategia para adquirir insumos y salir de las producciones es una parte importante de las estrategias competitivas en el
ambiente de
las industrias maduras.
ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS EN DECADENCIA
En etapa de decadencia comienza a reducirse la magnitud de todo el mercado ejemplo. FFCC, tabaco, acero. Las razones de
la declinacin incluyen el cambio tecnolgico, la tendencias sociales, y las transformaciones demogrficas. La seleccin de
una estrategia depende en parte de la celeridad del aumento de la intensidad competitiva, que surge como resultado dela
decadencia.
LA CELERIDAD DE LA DECADENCIA:
Como se disminuye la magnitud del mercado total, la competencia tiende a intensificarse, en una industria en decadencia y
disminuyen los ndices de utilidad. Esta celeridad depende de 4 factores.
Dificultad de las Barreras de Salida: La intensidad de las competencias es mayor en las industrias en donde las barreras

de salida son altas.


Velocidad de la Decadencia: La intensidad de la competencia es mayor en industrias donde la decadencia es rpida, al
contrario en medios como el tabacalero, donde la decadencia es lenta y gradual.
Naturaleza Popular del Producto: La intensidad de la competencia es mayor en las industrias en decadencia donde los
productos se conciben como de consumo popular.
Nivel de Costo Fijos: La intensidad de la Competencia es mayor en las industrias en decadencia donde los costos fijos son

elevados.
SELECCION DE UNA ESTRATEGIA
1.- ESTRATEGIA DE LIDERAZGO: Implica crecer en una industria en decadencia al tomar la participacin de compaas
que abandonan ese medio. Tiene mayor sentido cuando la compaa posee fortalezas distintivas que le permitan capturar la
participacin en el mercado, cuando la velocidad de la declinacin y la intensidad de la competencia en sta industria son
moderadas. Algunas medidas tcticas que se utilizan son polticas agresivas deprecio y de mercadeo para generar
participacin en el mercado, adquirir competidores establecidos para consolidar la industria e incrementar los obstculos
para otros competidores, por ejemplo, al realizar nuevas inversiones en capacidad productiva. Estas Seales pueden
persuadir a otras compaas de la industria lo cual incrementa la posicin competitiva del lder en la industria.
a) Estrategia de Nichos: Implica concentrarse en aquellas reservas de demanda en la industria en donde sta es estable o
declina menos lentamente que toda la industria. La estrategia tiene sentido cuando se poseen estrategias
exclusivas, relacionadas con aquellos nichos donde la demanda permanece relativamente fuerte.
b)

Estrategia de Cosecha: Es la mejor seleccin cuando una compaa desea salir de la industria en decadencia y
quiz optimizar el flujo de caja en el proceso. Tiene Ms sentido cuando la compaa prev u8na decadencia
pronunciada y una competencia particularmente intensa o cuando carece de fortalezas relacionadas con
remanentes o reservas de demanda de la industria. Requiere que la Compaa reduzca todas la nuevas
inversiones en bienes de equipo, publicidad, investigacin y desarrollo y similares.

35
F
L
U
J
O
DE
C
A
J
A

Liquidar Flujo De Caja

Comenzar La Cosecha

0
(-) Participacin De Mercado

2.- ESTRATEGIA DE DESESTIMIENTO: Subyace en la idea de que una compaa pude maximizar su recuperacin
de
inversin neta de un negocio al venderles rpidamente antes de que la industria entre en fuerte decadencia. Es apropiada
cuando la compaa posee pocas fortalezas relacionadas con cualquier reserva de demanda de la industria en
general y cuando existe la probabilidad que sea intensa la competencia en la industria en decadencia. La mejor
opcin puede ser venderla a una compaa que siga una estrategia de liderazgo en la industria. Las desventaja de sta
estrategia es que para el logro de su xito depende de la habilidad que tenga para descubrir una industria en decadencia antes
de que la situacin sea mas desfavorable y liquidar mientras los activos de la compaa continen teniendo valor para los
dems.

Alta

Intensidad De La
Competencia En
La
Industria En
Decadencia

Desestimiento

Nicho o Cosecha

Cosecha o
Desestimiento

Liderazgo o Nicho

Baja

Pocas Fortalezas

Muchas Fortalezas

Fortalezas De La Compaa Con Relacin A Las Reservas Remanentes De Demanda

36
Captulo 8

LA ESTRATEGIA EN L AMBIENTE GLOBAL


OBTENER UTILIDADES DE LA EXANSION GLOBAL
Las compaas que operan internacionalmente pueden:
Obtener un gran rendimiento a partir de sus habilidades distintivas.
Realizar lo que se conoce como economa de localizacin al distribuir las actividades individuales de creacin de valor
a aquellos sitios donde se pueden ejecutar en forma ms eficiente.
Bajar la curva de experiencia antes que los competidores, disminuyendo de esta manera los costos de creacin de valor.
1. TRANSFERENCIA DE HABILIDADES DISTINTIVAS: se definen como fortalezas nicas que permiten que una
compaa logre niveles superiores de eficiencia, calidad, innovacin o capacidad de satisfacer al cliente.
Permiten disminuir los costos de creacin de valor y/o desarrollar actividades de creacin de valor de tal forma que
generan una diferenciacin y un precio superior. Compaas con habilidades distintivas valiosas pueden
obtener enormes rendimientos al aplicarlas, y los productos que generan, para los mercados extranjeros donde los
competidores nativos carecen de habilidades y productos similares. Ejemplo: Mc Donalds.
2. REALIZAR ECONOMAS DE LOCALIZACIN: son aquellas que surgen del desarrollo de una actividad de creacin de
valor en el sitio ptimo para esta actividad, en cualquier parte del mundo que se pueda realizar (costos de transporte y
barreras comerciales permitidas). Esto puede tener uno de estos dos efectos: 1. disminuir los costos de creacin
de valor, ayudando a que la compaa alcance una posicin de bajo costo o 2. permitir que una compaa diferencie
su oferta de productos y fije un precio superior. Los esfuerzos para realizar economas de localizacin son consistentes
con
las estrategias genricas a nivel de negocios de bajo costo o diferenciacin. Se forma una trama global de actividades
de creacin de valor, con diferentes etapas de la cadena de valor que establecen en aquellos lugares en el mundo donde
se maximiza el valor agregado o donde se maximizan los costos de creacin de valor.
3. DESPLAZAMIENTO DESCENDENTE DE LA CURVA DE EXPERIENCIA: la curva de experiencia se refiere a
la disminucin sistemtica en los costos de produccin incurridos durante la vida de un producto. los efectos
del aprendizaje y las economas de escala fundamentan la curva de experiencia, ya que el desplazamiento descendente en
la curva de experiencia permite que una compaa disminuya los costos de creacin de valor. La empresa de
mayor rapidez en el desplazamiento hacia abajo en la curva de experiencia tendr una ventaja de costos
sobre sus competidores; este movimiento de la curva es por lo tanto consistente con la estrategia de liderazgo en costos
a nivel de negocios. Las principales fuentes de economas de costos se hallan en la planta. Se deduce que la clave
para bajar la curva de experiencia tan rpido como sea posible consiste en incrementar el volumen acumulado
producido por planta
tan rpido como sea posible. Atender un mercado global desde un solo lugar es consistente con el desplazamiento
descendente en la curva de experiencia y el establecimiento de una posicin de bajo costo.
PRESIONES PARA EL LOGRO DE REDUCCIONES EN COSTOS Y PARA LA CAPACIDAD DE OBTENER
ACEPTACION LOCAL

PRESIONES PARA EL LOGRO DE REDUCCIONES EN COSTOS: las compaas internacionales deben enfrentar
presiones para obtener reducciones en costos; para responder a estas imposiciones, una empresa necesita disminuir los
costos de creacin de valor mediante la produccin en serie de un bien estandarizado en un lugar ptimo en el mundo,
con el fin de realizar economas de localizacin y en la curva de experiencia. Las `presiones pueden ser particularmente
intensas en industrias que generan productos de tipo popular, donde es difcil la diferenciacin significativa
sobre factores libres de precio y ste constituye la principal arma competitiva. Los productos que atienden
necesidades universales tienden a caer en esta categora. Ejemplo: azcar, petrleo, acero, etc. productos y
habilidades valiosas a mercados extranjeros donde los competidores nativos carecen de aquellas habilidades y
productos, por tanto, tienden a centralizar las funciones de desarrollo de productos (I&D) a nivel local. Sin embargo,
tienden a establecer funciones de fabricacin y marketing en cada pas grande donde realicen sus actividades. Ejemplo:
Procter & Gambie, Keilog, IBM. Esta estrategia tiene sentido -b una compaa posee una habilidad distintiva valiosas
que no tienen los competidores nativos en mercados extranjeros.

PRESIONES PARA EL LOGRO DE CAPACIDAD DE ACEPTACIN LOCAL: surgen a partir de las diferencias en los
gustos y preferencias de los consumidores, las diferencias en infraestructura y prcticas tradicionales, las diferencias en
canales de distribucin y las exigencias de los pases anfitriones.

37
1. Diferencias en los gustos y preferencias del consumidor: constituyen fuertes presiones cuando stos se diferencian
significativamente entre pases, por ejemplo, por razones histricas o culturales. En tales casos, el producto y/o
los mensajes de mercadeo deben ajustarse para los gustos e inclinaciones de los consumidores locales. Esto
tpicamente crea presiones de la delegacin de funciones de produccin y marketing a las subsidiarias nacionales.
2. Diferencias en infraestructura y prcticas tradicionales: estos tipos de presiones crean la necesidad de ajustar los
productos en forma apropiada. Satisfacer esta necesidad puede requerir la asignacin de funciones de fabricacin
y produccin a subsidiarias extranjeras. Ejemplo: en Norteamrica los sistemas elctricos de consumo son de 110
voltios,
en tanto que en algunos pases europeos el estndar de los sistemas es de 240 voltios. Por lo tanto los electrodomsticos
deben ajustarse con el fin de tener en cuenta esta diferencia en infraestructura.
3. Diferencias en canales de distribucin: esto puede necesitar la asignacin de funciones de marketing a subsidiarias
nacionales.
4. Exigencias de los gobiernos anfitriones: las exigencia econmicas y polticas impuestas por los gobiernos de pases
anfitriones puede necesitar un grado de capacidad de aceptacin local. En trminos generales, las amenazas de
proteccionismo, el nacionalismo econmico y reglas de contenido local (las cuales imponen que cierto porcentaje de un
producto debe fabricarse localmente) establecen que los negocios internacionales fabriquen a nivel local.
Implicaciones: las presiones para el logro de la aceptacin local implican que puede no ser posible que una
compaa obtenga todos los beneficios de la curva de experiencia y de las economas de localizacin.
SELECCION ESTRATEGICA
Existen cuatro estrategias bsicas que las compaas utilizan con el fin de ingresar y competir en el ambiente internacional.
Lo apropiado de cada una vara con el grado de presiones para lograr reducciones de costos y capacidad de aceptacin local.
Altas

Presiones
En costos

Bajas
Bajas

Estrategia
global

Estrategia
transnacional

Estrategia
internacional

Estrategia
Multi
domstica

presiones para el logro de la


Capacidad de aceptacin local

Altas

ESTRATEGIA INTERNACIONAL: Bajas presiones en costos, bajas presiones de aceptacin local. Las compaas que
siguen una estrategia internacional tratan de crear valor al transferir productos y habilidades valiosas a
mercados extranjeros donde los competidores nativos carecen de aquellas habilidades y productos, por tanto, tienden a
centralizar
las funciones de desarrollo de productos (I&D) a nivel local. Sin embargo, tienden a establecer funciones de fabricacin
y marketing en cada pas grande donde realicen sus actividades. Ejemplo: Procter & Gamble, Kellog, IBM. Esta
estrategia tiene sentido di una compaa posee una habilidad distintiva valiosas que no tienen los competidores nativos
en mercados extranjeros.

ESTRATEGIA MULTIDOMESTICA: Bajas presiones en costos, altas presiones de aceptacin local. Las empresas que
siguen esta estrategia tienden a transferir habilidades y productos desarrollados a nivel domstico a los
mercados extranjeros. Sin embargo, ajustan de forma extensiva tanto su oferta de producto como su estrategia de
mercadeo a diversas condiciones nacionales; tambin tienden a establecer un conjunto completo de actividades de
creacin de valor
(I&D, produccin y marketing) en cualquier mercado nacional importante donde realicen sus negocios. Como
resultado, generalmente no pueden obtener valor a partir de los efectos de la curva de experiencia ni economas de
localizacin, por lo tanto, a menudo poseen una estructura de altos costos.

38

ESTRATEGIA GLOBAL: Altas presiones en costos, bajas presiones de aceptacin local. Las empresas se centran en el
incremento de la rentabilidad al obtener las reducciones en costos que provienen de los efectos de la curva de
experiencia y de las economas de localizacin. Es decir, utilizan una estrategia de bajo costo. Las actividades
de produccin, marketing e I & D de las compaas estn concentradas en unos pocos sitios favorables, no
tienden a ajustar su oferta de productos y estrategia de mercadeo a las condiciones locales. Estas organizaciones
prefieren comercializar un producto estandarizado a nivel mundial de manera que puedan cosechar los mximos
beneficios de las economas de escala que fundamentan la curva de experiencia y tambin utilizar su ventaja en
costos para apoyar la agresiva determinacin de precios en mercados mundiales. Ejemplo: Intel, Motorola.

ESTRATEGIA TRANSNACIONAL: Altas presiones en costos, altas presiones de aceptacin local. En el


ambiente actual las condiciones competitivas son tan intensas que para sobrevivir en el mercado global las
compaas deben explotar economas en costos con base en la curva de experiencia y sus economas de
localizacin, transferir habilidades distintivas dentro de la compaa, y al mismo tiempo prestar atencin a las presiones
para alcanzar un nivel
de capacidad de aceptacin local. Adems, la multinacional moderna, las habilidades distintivas no residen slo en el
plano local, sino que se pueden desarrollar en cualquiera de las operaciones mundiales de la compaa. Por tanto, el
flujo de habilidades y ofertas de productos no deben encontrarse en una sola va, desde la compaa local
hasta la subsidiaria extranjera, el flujo tambin debe ser a partir de la subsidiaria en el exterior al pas local, y de una
subsidiaria extranjera a otra, proceso al que denominan aprendizaje global. En esencia, compaas que siguen
una estrategia transnacional tratan de lograr en forma simultnea ventajas en costos y diferenciacin. Ejemplo:
Caterpillar.

LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS CUATRO ESTRATEGIAS TRADICIONALES


ESTRATEGIA
Global

VENTAJAS

Internacional

DESVENTAJAS

Habilidad para explotar los efectos de la


curva de experiencia.
Habilidad para explotar las economas de
localizacin.
Transferencia de habilidades distintivas a
mercados extranjeros.

Multidomstica

Habilidades para ajustar las ofertas de


productos
y
la comercializacin de
acuerdo con la capacidad de aceptacin local

Transnacional

Habilidad para explotar los efectos de la


curva de experiencia
Habilidad para explotar las economas de
localizacin
Habilidad para ajustar las ofertas de
productos y la comercializacin de acuerdo
con la capacidad de aceptacin local
Cosechar beneficios del aprendizaje global

Falta de aceptacin del medio local.

Falta de aceptacin del medio local


Inhabilidad para realizar economas de
localizacin.
Fracaso al explotar los efectos de la
curva de experiencia
Inhabilidad para realizar economas de
localizacin.
Fracaso al explotar los efectos de la
curva de experiencia
Fracaso al transferir habilidades distintivas
a mercados extranjeros
Dificultades en la implementacin debido a
problemas organizacionales

LA SELECCION DEL MODO DE INGRESO


1. EXPORTACION: Expansin global
2. LICENCIAMIENTO INTERNACIONAL: Es un convenio en el que un licenciado extranjero compra los derechos
para fabricar los productos de una compaa en su pas por una tarifa negociada, este aporta la mayor parte del capital
necesario par poner en marcha la operacin extranjera.
3. FRANQUICIA: La compaa vende al concesionario derechos limitados para utilizar su marca a cambio del pago de una
suma global y una participacin en sus utilidades.

39
4. JOINT VENTURES: Es una empresa de 50/50, en la que cada parte toma un 50% de la propiedad accionaria y el
control operativo es compartido por un equipo de gerentes de ambas firmas matrices. Alguna 51% y 49% esto permite
un control ms estricto por parte del socio dominante.
5. SUBSIDIARIAS PROPIAS: Es aquella en la que la compaa matriz posee el 100% de las acciones. Para establecer
una subcidiaria propia en un mercado extranjero, una empresa puede establecer una operacin completamente nueva o
adquirir una firma establecida en ese pas y utilizarla para promover sus productos en M anfitrin.

SELECCION ENTRE MODOS DE INGRESO


LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS DIVERSOS MODOS DE INGRESO

MODO
INGRESO
Exportacin
Licenciamiento

DE VENTAJAS

DESVENTAJAS

Habilidades para realizar economas


de localizacin y economas de la curva
de experiencia

Bajos costos y riesgos de desarrollo

Bajos costos y riesgos de desarrollo

Acceso al conocimiento del socio


local
Participacin de costos y riesgos de
desarrollo
Aceptacin poltica
Proteccin de la tecnologa
Habilidad para comprometerse en la
coordinacin estratgica global
Habilidad para realizar economas de
localizacin y de experiencia

Franquicia
Joint ventures

Subsidiarias
propias

Altos costos de transporte


Barrearas comerciales
Problemas con agentes locales de marketing
Falta de control sobre la tecnologa
Inhabilidad
para
realizar
economas
de
localizacin y de curva de experiencia
Inhabilidad
para
comprometerse en
una
coordinacin estratgica global
Falta de control sobre la calidad
Inhabilidad
para
comprometerse en
una
coordinacin estratgica global
Falta de control sobre la tecnologa
Inhabilidad
para
comprometerse en
una
coordinacin estratgica global
Inhabilidad
para
realizar
economas
de
localizacin y de curva de experiencia
Altos costos y riesgos

ALIANZAS ESTRATEGICAS GLOBALES


Las alianzas estratgicas son acuerdos de cooperacin entre compaas que tambin pueden ser competidores. Las alianzas
estratgicas van desde la variedad de joint ventures formales, en las cuales dos o ms compaas tienen acciones iguales,
hasta acuerdos contractuales a corto plazo en los cuales dos empresas pueden acordar cooperar en un problema particular
(por ejemplo: desarrollar un producto nuevo). No existe duda de que la colaboracin entre competidores est de moda.
Ejemplo: Kodak y Canon, Motorola y Toshiba, etc.
Ventajas de las alianzas estratgicas:

Facilita el ingreso a un mercado extranjero


Se comparten riesgos y costos fijos que surgen del desarrollo de nuevos productos o procesos
Permite unir activos y habilidades complementarias que ninguna compaa podra desarrollar por s sola
Ayuda a que la compaa establezca estndares tecnolgicos para su industria y si aquello estndares le benefician.

Desventajas de las alianzas estratgicas:

Proporcionan a los competidores una va de bajo costo para tener acceso a una nueva tecnologa y mercado.
Una compaa puede entregar ms de lo que obtiene a cambio.

40
HACER QUE FUNCIONEN LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS

SELECCION DEL SOCIO: el socio debe tener tres caractersticas importantes

1. Debe ser capaz de ayudar a la compaa a lograr sus metas estratgicas; es decir, tener capacidades valiosas para la
compaa que sta no posee.
2. Debe compartir la visin de la compaa en cuanto al propsito de la alianza.
3. No debe existir probabilidad de que uno de los socios trate de explotar en forma oportunista la alianza para sus propios
fines, expropiando a la compaa de su know how tecnolgico, mientras le proporciona muy poco a cambio.
Con el fin de seleccionar un socio con las caractersticas antes anotadas, una compaa debe emprender una
investigacin amplia de candidatos potenciales para la alianza antes de escoger un socio. Necesita recolectar
cuanta mayor informacin pertinente y pblicamente haya disponible obre los socios potenciales de la alianza.
Tambin necesita recolectar informacin proveniente de terceras partes. Los encuentros directos entre los gerentes
senior, y quizs de nivel medio, son importantes, con el fin de asegurar que haya una buena compatibilidad.

ESTRUCTURA DE LA ALIANZA: la compaa debe estructura la alianza de tal forma que los riesgos de proporcionar
demasiado a aqul, sin recibir nada a cambio, se reduzcan a un nivel aceptable. Existen por lo menos cuatro formas
mediante las cuales una compaa puede proteger el oportunismo del socio:

1. Las alianzas pueden estar diseadas para dificultar, si no imposibilitar, la transferencia de tecnologa no destinada para
tal efecto. El diseo puede estructurarse de tal manera que separe las tecnologas ms sensibles y prevenga su filtracin
hacia otro participante.
2. Las clusulas de aseguramiento contractuales pueden redactarse en un acuerdo de alianza.
3. Ambas partes en una alianza pueden acordar por adelantado intercambiar habilidades y tecnologas que cada una desee
de la otra, asegurando as una oportunidad de ganar en forma equitativa.
4. El riesgo del oportunismo puede disminuir si la compaa obtiene por adelantado un compromiso creble de su socio, el
cual har menos probable que a la postre en la alianza la compaa de ms y obtenga menos a cambio.

MANEJO DE LA ALIANZA: la tarea que enfrenta consiste en maximizar los beneficios del pacto. Un

ingrediente importante parece ser la sensibilidad a las diferencias culturales. Las diferencias en el estilo de administracin
a menudo pueden atribuirse a ellas. Adems, manejar en forma exitosa una alianza, implica generar relaciones
interpersonales entre los gerentes de las diversas compaas. Ejemplo: Ford y Mazda. Otro factor importante es la
habilidad de aprender
de los socios, y luego destinar ese conocimiento a un buen uso dentro de su organizacin. Un enfoque sugerido consiste
en educar a todos los empleados operativos sobre las fortalezas y debilidades del socio y aclararles cmo al adquirir
habilidades particulares se reforzar la posicin competitiva de su compaa.

41
Capitulo 9
INTEGRACION VERTICAL, DIVERSIFICACION Y ALIANZAS ESTRATEGICAS
INTEGRACION VERTICAL:
La integracin vertical significa que una compaa produce sus propios insumos (integracin hacia atrs o ascendente) o
dispone de su propia produccin (integracin hacia adelante o descendente.
ETAPAS EN LA CADENA MATERIA PRIMA-CONSUMIDOR:
Materias
primas

Fabricante
intermedio

Ensamblaje

Usuario
final

Distribucin

Ascendente

Descendente

Cadena materia prima-consumidor en la industria del computador personal

Materias
primas

Fabricante
intermedio

Ejemplos:
Dow Chemicals
Unin Carbide

Ejemplos:

Ensamblaje

Ejemplos:

Intel
Motorola

Apple
Compaq

Usuario
final

Distribucin

Ejemplos:

Biznart
Computer World

En cada etapa de la cadena, se agrega valor al producto. Esto significa que una compaa ubicada en esta etapa (ensamblaje
por ejemplo) toma el producto generado en l etapa anterior, lo transforma de alguna manera y vende la produccin con un
precio mayor a una empresa que se encuentre en la etapa siguiente de la cadena. La diferencia entre el precio pagado por los
insumos y el precio al cual se vende el producto es una medida del valor agregado en esta etapa. Entonces, la integracin
vertical implica una seleccin acerca de en cules etapas de valor agregado de la cadena materia prima-consumidor se debe
competir.
Adems de la integracin hacia adelante y hacia atrs, tambin es posible distinguir entre integracin completa e
integracin combinada.

Una compaa logra integracin completa cuando produce todos los insumos particulares necesarios para sus procesos
o cuando sale de toda su produccin a travs de propias operaciones.
La integracin combinada ocurre cuando una compaa compra a proveedoras propias o cuando sale de su produccin
a travs de agencias independientes adems de contar con distribuidores propios.
Integracin completa
Proveedores

Clientes

Integracin combinada
Proveedores

Clientes

42
CREACIN DE VALOR MEDIANTE LA INTEGRACIN VERTICAL

Una compaa que sigue la integracin vertical generalmente est motivada por el deseo de fortalecer la posicin
competitiva de su negocio original o principal. Existen cuatro argumentos importantes para utilizar la integracin vertical:
1. Generar Barreras para el Ingreso: Al integrarse verticalmente hacia atrs o hacia adelante, una compaa
puede generar barreras para el nuevo ingreso a su industria. Esta estrategia es efectiva hasta el punto en que
limita la competencia en la industria de la compaa, permitiendo as que cargue un precio superior y obtenga mayores
utilidades que en otras circunstancias no podra llevar a cabo. Ejemplo: IBM y Digital Equipment, pero esta
estrategia les funcion slo hasta la dcada de los ochenta.
2. Facilitar Inversiones en Activos Especializados: un activo especializado es aquel que se disea para desarrollar una
tarea especfica cuyo valor se reduce significativamente en su siguiente mejor uso. Este puede ser una pieza de equipo
para usos muy especializados, o puede ser el know-how o habilidades que un individuo o compaa ha
adquirido a travs del entrenamiento y la experiencia. Las compaas invierten en activos especializados debido a que
les permiten disminuir los costos de creacin de valor y/o diferenciar mejor su oferta de productos de aqulla de los
competidores, facilitando de esta manera un precio superior. Por lo tanto, la especializacin puede constituir la base del
logro de una ventaja competitiva a nivel de negocios.
3. Proteccin de la Calidad del Producto: al proteger la calidad del producto, la integracin vertical permite que una
compaa se convierta en un participante diferenciado en su actividad principal. Ejemplo: Mc Donalds, bananos. Al
saber que dependen de la calidad de estas marcas, los consumidores estn dispuestos a pagar ms por ellas.
4. Programacin Mejorada: algunas veces se plantea que las ventajas estratgicas surgen de una
planeacin, coordinacin y programacin ms fciles en los procesos adyacentes posibles en las organizaciones
verticalmente integradas. Esto puede ser particularmente importante en compaas que tratan de obtener los beneficios
de los sistemas
de inventario justo a tiempo. La programacin ampliada que posibilita la integracin vertical tambin puede permitir
que una compaa responda mejor a intempestivos cambios en las condiciones de demanda, o lance ms rpidamente su
producto al mercado.
ARGUMENTOS CONTRA LA INTEGRACIN VERTICAL:

1. Desventajas en Costos: Las compaas proveedoras propias podrn tener altos costos operativos comparados con los
proveedores independientes debido a que estas empresas de suministro saben que siempre pueden vender su produccin
a otras partes de la compaa . Al no tener que competir por pedidos
el incentivo para minimiza los costos operativos.
2. Cambio Tecnolgico: Cuando la Tec, cambia en forma rpida, la integracin vertical presenta el riesgo de sujetar una
compaa a una Tec, obsoleta, lo que hace que la compaa pierda participacin de mercado, por consiguiente
la integracin vertical puede inhibir la habilidad de una compaa de cambiar sus proveedores o sus sist, de
distribucin con el fin de ajustarse a los requerimientos de la cambiante tecnologa.
3. Incertidumbre en la Demanda: Cuando la DDA es estable, los altos grados de integracin vertical se pueden manejar
con relativa facilidad y permite mejor programacin y coordinacin. Cuando la DDA es inestable, lograr una estrecha
coordinacin entre las actividades verticalmente integradas puede ser difcil. Las resultantes ineficiencias pueden dar
cabida a significativos costos burocrticos.
4. Costos Burocrticos y los Limites de la Integracin Vertical: Los costos burocrticos representan los costos
de hacer funcionar una organizacin. Cuanto ms marginal sea el valor creado por un mov. De integracin vertical,
hay mayor probabilidad de que los costos burocrticos asociados a la expansin de los limites de la Org, a
nuevas act, excedan el valor creado. Una vez que ocurra se habr alcanzado un limite para la integracin verticalmente
rentable.

ALIANZAS ESTRATEGICAS COMO ALTERNATIVA PARA LA INTEGRACION VERTICAL


Bajo ciertas circunstancias, las compaas pueden obtener las ganancias asociadas a la integracin vertical, sin tener que
afrontar los costos burocrticos, si establecen relaciones de cooperacin a largo plazo con sus socios comerciales.
Tales relaciones a largo plazo se denominan tpicamente alianzas estratgicas. Sin embargo, las compaas por lo
general son incapaces de obtener las ganancias asociadas a la integracin vertical si establecen contratos a corto plazo
con sus socios comerciales.

43

CONTRATOS A CORTO PLAZO Y COTIZACIN COMPETITIVA: un contrato a corto plazo es aquel que dura un ao
o menos. Muchas compaas utilizan los contratos a corto plazo para estructurar la compra de insumos o la venta de su
produccin. Un ejemplo clsico lo constituye la compaa automotriz que utiliza una estrategia de cotizacin
competitiva para negociar el precio de una pieza particular producida por proveedores de componentes. Al final del ao
el contrato se somete a una nueva cotizacin competitiva. Por consiguiente, no existe garanta que la compaa que
obtuvo el contrato durante un ao lo mantenga para el prximo. el beneficio de esta estrategia es que obliga a los
proveedores a mantener precios bajos. No obstante, la falta de compromiso a largo plazo con sus proveedores
individuales puede hacer que duden en realizar el tipo de inversiones en activos especializados necesarios para mejorar
el diseo o calidad de piezas o mejorar la programacin entre el proveedor y la empresa. En otras palabras, la falta de
compromiso de la compaa con sus proveedores har difcil que la empresa obtenga ganancias asociadas a la
integracin vertical, cuando esta necesidad es significativa.

ALIANZAS ESTRATGICAS Y CONTRATACIN A LARGO PLAZO: los contratos a largo plazo constituyen
relaciones de cooperacin a largo trmino entre dos compaas. Tales acuerdos con frecuencia se denominan en
la prensa popular alianzas estratgicas. Usualmente en estos acuerdos, una compaa se compromete a proveer a la
otra parte, y la otra organizacin a su vez se responsabiliza e continuar comprndole a ese proveedor; ambos
convienen buscar en conjunto formas de reducir costos o incrementar la calidad de insumos dentro del proceso
descendente de creacin de valor de la compaa. Si se logra este propsito, tal relacin estable a largo plazo
permite a las partes compartir el valor que podra crearse mediante la integracin vertical mientras evitan muchos de
los costos burocrticos vinculados a la propiedad de una etapa adyacente en la cadena materia prima- consumidor. Por
esta razn, los contratos
a largo plazo pueden sustituir la integracin vertical. Los Keiretsu, relaciones de cooperacin que tienen muchas
compaas automotrices japonesas con sus proveedores de piezas, son ejemplos de contratacin exitosa a largo plazo.

EDIFICAR RELACIONES DE COOPERACIN A LARGO PLAZO: las compaas pueden tomar algunas medidas
especficas para asegurar que la relacin de cooperacin a largo plazo pueda funcionar y disminuyan las oportunidades
de que un socio no cumpla un acuerdo:

1. Garanta de Mutua Dependencia: Esta constituye esencialmente un medio para garantizar que el socio mantenga su
parte en la negociacin. Ej: Boeing-Northrop. Este ltimo es un importante subcontratista de la divisin de transporte
comercial areo de Boeing. Con el fin de atender las necesidades especiales de Boeing, Northrop ha tenido que realizar
considerables inversiones en activos especializados. Por lo tanto ambos dependen uno del otro.
2. Contrato Asegurado: consiste en un acuerdo de aseguramiento para apoyar el desarrollo de una relacin a largo plazo
entre las compaas. Ejemplo: General Electric-IBM. General Electric redujo su riesgo al hacer que IBM realizara un
acuerdo contractual que le compromete a comprar sus chips hasta finales de los noventa.
3. Mantener la Disciplina de Mercado: Una compaa que establece una relacin a largo plazo tambin necesita tener
sanciones aplicables al socio su ste no cumple la parte de la negociacin, es decir debe aplicar algn tipo de disciplina
de mercado a su socio. Este factor cuenta con dos recursos importantes. En primer lugar, incluso los contratos a largo
plazo se renegocian peridicamente, por lo general cada cuatro o cinco aos. Por lo tanto, un socio sabe que
si no cumple sus compromisos, la comban puede rehusarse a renovar el contrato. En segunda instancia, algunas
compaas comprometidas en relaciones a largo plazo con proveedores utilizan una poltica de fuentes paralelas (o
doble fuente),
es decir, establecen un contrato a largo plazo con dos proveedores por la mismas pieza (como lo hace Toyota). Este
contrato le proporciona a la empresa una proteccin contra el socio incumplido, pues cada proveedor sabe que si no
cumple con el acuerdo, la compaa puede darle el negocio a otro.

DIVERSIFICACION
Existen dos tipos importantes de diversificacin:

La diversificacin relacionada: se realiza en una nueva operacin de negocios vinculada a la actividad, o aplicaciones
de negocios existentes de una compaa, mediante relaciones comunes entre uno o ms componentes de la cadena de
valor de cada actividad. Normalmente estos vnculos estn fundamentados en relaciones comunes de fabricacin,
marketing o tecnolgicas.

La diversificacin no relacionada: se presenta en una nueva rea de negocios que no posee una conexin evidente con
ninguna de las tareas existentes de la compaa.

44
CREACION DE VALOR MEDIANTE LA DIVERSIFICACION
La compaa diversificada puede crear valor en tres formas importantes:
Adquisicin y reestructuracin: Se fundamenta en la presuncin de que una compaa manejada de forma eficiente
puede crear valor al adquirir empresas administradas ineficiente e ineficazmente y mejorar su eficiencia. Este enfoque
puede considerarse diversificacin debido a que la organizacin adquirida no tiene que estar en la misma industria de la
compaa que la compr para que funcione la estrategia. Los mejoramientos en la eficiencia pueden venir de varias
fuentes.
1. La compaa compradora usualmente reemplaza el equipo de alta gerencia de la compaa adquirida por uno mucho
ms agresivo.
2. El nuevo equipo de alta gerencia est comprometido para salir de cualquier activo improductivo.
3. Este nuevo equipo tambin est comprometido para intervenir en el funcionamiento de los negocios adquiridos con el
fin de seleccionar formas de mejorar la eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfacer al cliente.
4. Con el propsito de estimular al nuevo equipo de alta gerencia y dems empleados de la unidad adquirida para
emprender las nuevas acciones, deben efectuarse incrementos en sus salarios relacionados con el mejor rendimiento de
la unidad adquirida.
Transferencia de habilidades: las compaas que fundamentan su estrategia de diversificacin en la transferencia de
habilidades seleccionan nuevos negocios relacionados con su existente negocio en una o ms funciones de creacin de
valor; por ejemplo fabr4icacin, marketing, administracin de materiales e I&D pueden crear valor al fundamentarse
en las habilidades distintivas existentes en una o ms de sus funciones de creacin de valor con el fin de mejorar las
posicin competitiva del nuevo negocio. En forma alternativa, pueden adquirir una compaa en un rea de negocios
diferente con la conviccin de que algunas de las habilidades de la compaa adquirida puede mejorar la eficiencia de sus
existentes actividades de creacin de valor; si resultase exitoso, tales transferencias de habilidades pueden disminuir
los costos de creacin de valor en uno o ms negocios diversificados de una compaa o permitir que uno o ms de sus
negocios diversificados asuman funciones de creacin de valor de tal forma que generen una diferenciacin y un precio
superior.
Economas de alcance: surgen cuando dos o ms unidades de negocios comparten recursos como instalaciones
de fabricacin, canales de distribucin, campaas de publicidad, costos de I&D y otros. Cada unidad de
negocios que comparte recursos debe invertir menos en las funciones compartidas. Tambin se pueden obtener
economas de escala
al producir, por ejemplo, las piezas para las operaciones de ensamblaje de dos negocios distintos, ya que la planta de
fabricacin puede operar a mayor capacidad. Por lo tanto una estrategia de diversificacin basada en las economas de
alcance, puede ayudara una compaa a alcanzar una posicin de bajo costo en todos los negocios donde opere. Pero
slo es posible cuando existen relaciones comunes significativas entre una o ms de las funciones de creacin de valor
de las actividades nuevas y existentes de una compaa. Los gerentes necesitan conscientizarce que los costos
burocrticos de la coordinacin necesaria para obtener economas de alcance dentro de una organizacin, con
frecuencia, superan el valor que se puede crear mediante tal estrategia. En consecuencia, la estrategia se debe seguir
slo cuando al compartir probablemente se genere una ventaja competitiva significativa. En una o ms de las unidades
de negocios de la compaa.
COSTOS BUROCRTICOS Y LOS LMITES DE LA DIVERSIFICACIN
Aunque la diversificacin puede crear valor para una compaa, con frecuencia termina generando justo lo contrario. Porter
hall en un estudio que examin a 33 empresas de USA, que la mayora de las compaas haban claudicado en muchas ms
adquisiciones diversificadas de las que haban mantenido. Concluy que las estrategias de diversificacin corporativa de la
mayora de compaas han disipado el valor en lugar de crearlo. La diversificacin extensiva tiende a reducir, en vez de
mejorar, la rentabilidad de la compaa. Una de las razones para el fracaso consiste en que muy a menudo los
costos burocrticos de la diversificacin exceden el valor creado por la estrategia. El nivel de costos burocrticos
de una organizacin diversificada est en funcin de dos factores:
1. Cantidad de Negocios: cuanto mayor sea la cantidad de negocios en el portafolio de una compaa, ms difcil ser
para la gerencia corporativa mantenerse informada acerca de las complejidades de cada uno de ellos. La gerencia no
posee el tiempo para procesar toda la informacin necesaria con el fin de evaluar el plan estratgico de cada unidad en
forma objetiva.
2. Coordinacin entre Negocios: la coordinacin requerida para obtener valor a partir de una estrategia de
diversificacin fundamentada en la transferencia de habilidades o economas de alcance tambin puede ser una fuente
de costos burocrticos, ya que ambas exigen estrecha coordinacin entre las unidades de negocios. Los mecanismos

45
burocrticos necesarios para esta coordinacin dan cabida a los costos burocrticos. Un asunto ms serio es que pueden
resultar sustanciales costos burocrticos de una incapacidad para identificar la nica contribucin en utilidades de una
unidad de negocios que comparte recursos con otra unidad en un intento por obtener economas de alcance.
LA ESTRUCTURA DE UNA COMPAA QUE COMPARTE EL MERCADO ENTRE DOS UNIDADES DE NEGOCIOS

Oficina principal

Productos para el
hogar

Marketing

Alimentos
empacados

Consumidores

3. Lmites de la Diversificacin: la existencia de costos burocrticos establece un lmite en la cantidad de diversificacin que

se puede seguir en forma rentable; entonces para una compaa tiene sentido diversificar slo siempre y cuando el valor
creado por tal estrategia exceda los costos burocrticos asociados a la expansin de los lmites de la organizacin
que incorporen actividades de negocios adicionales. A mayor cantidad de unidades de negocios dentro de una compaa y
mayo
la necesidad de coordinacin entre estas unidades, hay mayor probabilidad de generar costos burocrticos.
DIVERSIFICACIN QUE DISIPA EL VALOR: otra razn por la que la excesiva diversificacin deja de crear valor es que

muchas compaas diversifican por razones errneas. Como consecuencia terminan disipando el valor en vez de crearlo.
Esto es particularmente cierto en la diversificacin para:

Repartir riesgos: se dice que los beneficios de la reparticin de riesgos proviene de la fusin de fuentes de ingresos
correlacionadas imperfectamente para crear una corriente de ingreso ms estable, lo cual segn sus defensores reduce
el riesgo de bancarrota y favorece los mayores intereses de los accionistas de la compaa. Sin embargo, este
argumento ignora dos hechos. Primero, los accionistas pueden diversificar sus propios portafolios y a un costo mucho
menor que la compaa, por lo tanto lejos de favorecer los intereses de los accionistas, los intentos de repartir
los riesgos a travs de la diversificacin representa un improductivo uso de recursos. En segunda instancia,
la investigacin sugiere que la diversificacin corporativa no es una forma muy efectiva de repartir riesgos. Los ciclos
de negocios de una industria no son fciles de pronosticar.

Para alcanzar mayor crecimiento: esta diversificacin no es una estrategia coherente ya que el crecimiento por s
mismo no crea valor. El crecimiento debe ser el subproducto, no el objetivo, de una estrategia de diversificacin.

DIVERSIFICACION RELACIONADA O NO RELACIONADA?


Una compaa relacionada puede crear valor al compartir recursos y transferir habilidades entre los negocios. Tambin
puede adelantar una reestructuracin. En contraste, debido a que no existen relaciones comunes entre las cadenas de valor
de negocios no relacionados, una compaa no relacionada no puede crear valor al compartir recursos o transferir
habilidades. Los diversificadores no relacionados pueden crear valor slo al seguir una estrategia de adquisicin y
reestructuracin. Puesto que la diversificacin relacionada puede crear valor en mayores formas que la diversificacin no
relacionada, se podra pensar que la diversificacin relacionada debe ser la estrategia preferida. Se percibe que esta ltima
involucra menos riesgos. Sin embargo, la investigacin sugiere que el promedio de compaas relacionadas es, por
lo menos, slo marginalmente, ms rentable que el promedio de compaas no relacionadas.

46
COMPARACIN DE LA DIVERSIFICACIN RELACIONADA Y NO RELACIONADA

Estrategia

Formas de crear valor

Diversificacin relacionada

Diversificacin no

relacionada

Reestructuracin
Transferencia de habilidades
Economas de alcance
Reestructuracin

Fuente de costos
burocrticos
Cantidad de negocios
Coordinacin entre
negocios
Cantidad de negocios

ALIANZAS ESTRATEGICAS COMO ALTERNATIVA PARA LA DIVERSIFICACION


En este contexto, las alianzas estratgicas esencialmente son acuerdos entre dos o ms compaas para compartir los costos,
riesgos y beneficios asociados al desarrollo de nuevas oportunidades de negocios. Muchas alianzas estratgicas se
constituyen como joint ventures formales en las cuales cada parte tiene una propiedad equitativa de las acciones.
Otras alianzas adoptan la forma de un contrato a largo plazo entre compaas en el cual acuerdan emprender una
actividad en conjunto que las beneficie. Estos acuerdos funcionan en proyectos de I&D y con frecuencia adoptan
esta forma. Las alianzas estratgicas parecen ser una opcin particularmente viable cuando una compaa desea crear
valor a partir de la transferencia de habilidades o de compartir recursos entre negocios diversificados con el fin de
realizar economas de alcance. Tambin permite que las organizaciones intercambien capacidades complementarias
para generar una nueva variedad de productos. Existe otro aspecto para tales alianzas. Por una parte, las utilidades se deben
dividir con el socio, en tanto que con la diversificacin completa una compaa mantiene todas las utilidades. Otro
problema es que una compaa siempre corre el riesgo de revelar su know-how tecnolgico crtico al socio, quien podr
entonces utilizarlo para competir directamente con esta compaa en el futuro.

47
Captulo 10
FORMACION Y REESTRUCTURACION DE LA CORPORACION
Los medios para que las empresas puedan ingresar a nuevas reas de negocios son: las adquisiciones, nieves operaciones
internas y joint venturas. Las adquisiciones implican la compra de un negocio existente; las nuevas operaciones internas
involucran iniciar un nuevo negocio desde el principio; y las joint venturas bsicamente involucran iniciar una
nueva operacin desde el comienzo con la ayuda de un socio.

ADQUISICIONES V7S NUEVAS OPERACIONES INTERNAS COMO ESTRATEGIAS DE INGRESO


Ingresar a una nueva rea de negocios mediante la adquisicin involucro comprar una compaa establecida, completa con
todas sus instalaciones, maquinaria y personal. Ingresar en una nueva rea de negocios mediante una nueva
operacin interna significa iniciar un negocio a partir de cero: construir instalaciones, adquirir equipos, contratar
personal, abrir agencias de distribucin, etc. la seleccin entre una adquisicin y nueva operacin interna como
estrategia preferida de ingreso se encuentra influenciada por varios factores:
1)

BARRERAS PARA EL INGRESO: stas surgen a partir de factores asociados a la diferenciacin de productos(lealtad a

la marca), ventajas de costo absoluto y economas de escala. Cuando las barreras son considerables, una compaa
encuentra difcil ingresar en una nueva industria mediante una operacin interna. En contraste, al adquirir una
empresa establecida, una compaa puede evitar la mayora de las barreras de ingreso. Tambin puede adquirir un
lder de mercado, que posea beneficios obtenidos a partir de considerables economas de escala y lealtad a la marca.
2)

AFINIDAD: cuanto ms se encuentre relacionado un nuevo negocio con las operaciones establecidas de la compaa,

menores sern las barreras para el ingreso y habr mayor probabilidad de que acumule experiencia con este tipo de
negocio. Estos factores fortalecen los aspectos llamativos de una nueva operacin. Ejemplo: IBM. En
contraste, cuanto menos relacionado se encuentre el nuevo negocio, existe mayor posibilidad de que el ingreso
se realice mediante adquisicin. Por definicin, los diversificadores no relacionados carecen de la experiencia
especfica, necesaria para entrar en una nueva rea de negocios, al operar en un campo totalmente nuevo. Un
diversificador no relacionado que escoge una nueva operacin interna debe desarrollar su propia experiencia
para competir en una industria no familiar. En cambio, cuando se lleva a cabo una adquisicin, una compaa
tambin compra el conocimiento y la experiencia:
3)

VELOCIDAD Y COSTOS DE DESARROLLO: como regla, la nueva operacin interna requiere generar aos en generar

utilidades considerables. Establecer una presencia significativa de mercado puede ser costoso y consumir
mucho tiempo.
En contraste, la adquisicin es una forma mucho ms rpida de establecer una presencia
significativa en el mercado y de generar rentabilidad. Una compaa puede adquirir un lder de mercado que se
encuentre en una fuerte posicin rentable, en vez de invertir aos tratando de consolidar una posicin de liderazgo en
el mercado mediante el desarrollo interno. As, cuando la velocidad es importante, la adquisicin es el modo de ingreso
favorable.
4)

RIESGOS DEL INGRESO: el proceso de nuevas operaciones tiende a ser incierto con una baja probabilidad de xito.

Cuando una compaa hace una adquisicin, obtiene rentabilidad, ingresos y participacin en el mercado conocido, y
de esta manera reduce la incertidumbre. En esencia, el proceso de nuevas operaciones internas involucro el
establecimiento de una operacin con un futuro muy incierto, en tanto que la adquisicin permite que una compaa se
haga a un negocio con una trayectoria establecida.
5)

FACTORES DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL: en las industrias que se encuentran en etapa embrionario y las que

estn en crecimiento, bsicamente las barreras para el ingreso son menores que en los medios industriales maduros
debido a que las compaas establecidas se encuentran en las etapas iniciales y an estn en proceso de aprendizaje.
No poseen las mismas ventajas en experiencia que las compaas establecidas en un ambiente industrial
maduro. Dados estos factores, ingresar mediante una nueva operacin interna durante la etapa inicial de ciclo de vida
industrial significa menores riesgos y costos de desarrollo, al igual que menos sanciones en trminos de
expansin rpida, comparado con el ingreso en un ambiente industrial maduro. Por consiguiente, las nuevas
operaciones intemas tienden
a ser el modo de ingreso favorecido por las industrias embrionarias y en crecimiento, en tanto que la adquisicin tiende
a constituirse en el modo escogido en las industrias maduras.

48
ADQUISICIONES: PELIGROS Y PARAMETROS PARA LOGRAR EL EXITO
POR QU FALLAN LAS ADQUISICIONES
Al Parecer Existen Cuatro Razones Importantes:
1)

Integracin: Cuando se integra, se debe integrar tambin la cultura organzaconal de la otra compaa, a la vez se
puede adoptar sistemas comunes de control financiero y administrativo, la unin de operaciones de la compaa
adquirida y la compradores. 0 el establecimiento de vnculos para compartir la informacin o el personal.

2)

Sobrestimar Los Beneficios Econmicos: Es decir las empresas sobrestiman las ventajas estratgicas que se pueden
derivar de la adquisicin y as pagan ms por la compaa objetivo de lo que probablemente vale.

3)

Los Costos De Las Adquisiciones: Las adquisiciones de compaas cuyas acciones se comercializan
abiertamente tienden a ser muy costosas. Cuando una empresa hace una oferta de adquisicin de acciones de otra
similar, su precio frecuentemente se incremento en el proceso de adquisicin. En consecuencia, la firma
adquiriente a menudo debe pagar una prima superior al valor corriente de mercado de la empresa objetivo.

4)

Proyeccin Inadecuada Antes De La Adquisicin: Muchas compaas deciden adquirir otras firmas sin
analizar completamente los benficos y costos potenciales, y luego descubren que han comprado
organizaciones en dificultades.

PARAMETROS PARA REALIZAR UNA ADQUISICION EXITOSA


Para evitar los peligros y llevar a cabo adquisiciones exitosas, las compaas necesitan adoptar un enfoque estructurado que
involucro tres importantes componentes:
1)

Proyeccin: Incremento el conocimiento de la compaa acerca de su objetivo potenciales, se genera una evaluacin

ms realista de los problemas que implica ejecutar una adquisicin e integrar al nuevo negocio a la estructura
organizacional de la compaa. Y se disminuyen los riesgos de comprar un negocio con problemas potenciales.
2)

Estrategia de Cotizacin: Consiste en reducir v el precio que una compaa debe pagar por una adquisicin

candidatizada. El elemento esencial de una buena estrategia de cotizacin es la oportunidad.


3)

Integracin: Debe concentrarse en la fuente de las ventajas potenciales estratgicas dela adquisicin, se debe

acompaar de medidas que eliminan cualquier duplicacin de instalaciones o funciones, debe venderse
cualquier actividad no deseable de la compaa adquirida.

NUEVAS OPERACIONES INTERNAS: PELIGROS Y PARAMETROS PARA LOGRAR EL EXITO


Las nuevas operaciones son utilizadas por compaas fundamentadas en trabajos cientficos, como estrategia para el ingreso.
A pesar de la popularidad de sta estrategia la tasa de fracasos al adoptarla se registro tan alta como la estrategia de
adquisiciones
POR QUE FRACASAN LAS NUEVAS OPERACIONES INTERNAS

A menudo se dan tres razones que explican la tasa relativamente alta de fracasos en cuanto a las nuevas operaciones
internas:
1)

Escala De Ingreso: El ingreso en gran escala en un nuevo negocio es la mejor forma para que una operacin interna
tenga xito. Aunque el ingreso a corto plazo y en gran escala representa significativos costos para el
desarrollo y prdidas considerables, alargo plazo genera mayores rendimientos que el ingreso en gran escala.

49
El impacto en la rentabilidad y en el flujo de caja de un ingreso en gran escala v/s un ingreso en pequea escala.
En gran escala
(+)
En pequea Escala
Rentabilidad / Flujo caja
0
Tiempo

(-)
2)

Comercializacin: Muchas nuevas operaciones internas corresponde a las operaciones de alta tecnologa, para
ser exitosas en trminos comerciales, las innovaciones basadas en la actividad cientfica deben desarrollarse teniendo
en cuenta el requerimiento del mercado

3)

lmplementacin Deficiente: Un enfoque ambiguo de apoyar muchos y diversos proyectos de nuevas


operaciones internas se puede constituir en un gran error, puesto que establece mayores demandas de flujo de
caja para la compaa, lo que puede llevar del efectivo necesario para el xito a las mejores oportunidades. Otro
error implica un fracaso por parte de la gerencia corporativa al establecer el contexto estratgico dentro del cual deben
desarrollarse los proyectos de nuevas operaciones. As como tambin el hecho de no anticipar el tiempo y los costos
involucrados en el proceso de operaciones.

PARAMETROS PARA EL LOGRO EXITOSO DE UNA NUEVA OPERACION INTERNA


Una compaa debe adaptar un enfoque estructurado que administre las nuevas operaciones internas. Muchas compaas
integran exitosamente diferentes funciones al establecer equipos de proyectos, constituidos por representantes de las
diversas reas funcionales.

JOINT VENTURES COMO ESTRATEGIA DE INGRESO


Establecer un nuevo negocio en las etapas embrionaria y crecimiento pero los riesgos y costos asociados son mayores.
Utiliza joint ventures como vehculo de entrada compartiendo los riesgos y costos.
REESTRUCTURACION: Las compaas comprometidas con la reestructuracin desisten por si mismas de las actividades
diversificadas con el fin de concentrarse en sus negocios principales. Son estrategias de salida.
PARA QU RESTRUCTURAR?
Una razn ha sido una sobre diversificacin previa, las ineficiencias burocrticas generadas al ampliar el alcance de la
organizacin excedieron el valor adicional que podra haberse creado a travs de este movimiento, y declino el desempeo
de la compaa, lo que hizo decaer el precio de las acciones de muchas compaas diversificadas, y estas fueron vulnerables
a las ofertas pblicas de adquisicin hostil. Un segundo factor, es que muchas compaas diversificadas en los ochenta
hallaron sus principales reas de negocios bajo el ataque de nueva competencia. Un factor final es que las innovaciones de
los procesos administrativos y la estrategia han disminuido las ventajas de la integracin vertical o diversificacin.
ESTRATEGIAS DE SALIDA:
1 ) DESESTIMIENTO: Es la favorita, representa la mejor manera para que una compaa en lo posible recupere por lo
menos su inversin inicial en una unidad de negocios. las idea consiste en vender la unidad de negocios al
mayor cotizador.
2)

COSECHA Y LIQUIDACION: Una estrategia de cosecha o liquidacin generalmente se considera inferior a una
estrategias de desistimiento ya que la compaa con probabilidad puede recuperar mejor su inversin mediante
el desistimiento. Segundo, una estrategia de cosecha involucro detener la inversin en una unidad con el fin de
maximizar
el flujo de caja de corto a mediano plazo de esa unidad antes de liquidarla, lo cual es inapropiado en la prctica.

50
finalmente, una estrategia de liquidacin es la menos atractiva de todas pues exige que la firma de por perdida
su inversin en una unidad de negocios, a menudo un costo sustancial.
INVERCIONISTAS INDEPENDIENTES
TRANSF. ACTIVOS

DESESTIMIENTO

ESTRATEGIA
DE SALIDA

COSECHA

OTRA COMPAIA

ADM. DE U DE NEGOCIOS
8MBO)

LIQUIDACIN

ESTRATEGIA DE RETORNO COMPLETO


Una parte integradle la reestructuracin es el desarrollo de una estrategia para tornar al ncleo de la compaa o permanecer
en las reas de negocios.
LAS CAUSAS DE LA DECADENCIA CORPORATIVA
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)

Administracin deficiente: La direccin por parte de una sola persona, CEO dominante y autocrtico (fracaso).
Exceso de expansin ( diversificacin): Se produce una perdida de control e incapacidad de enfrentar la recesin.
Controles financieros inadecuados: La falla es asignar la responsabilidad de utilidades a quienes T.D. claves dentro
de la Org.
Altos costos: Es una menor productividad de M.O. Controles financieros inadecuados.
Nueva competencia: Surgimiento de nuevas compaas que lideran nuevas formas de realizar negocios.
Cambios no provistos en la demanda: Se genera por transformaciones en Tec, econmicas , polticas y por normas
sociales y culturales. pueden abrir nuevas oportunidades como tambin amenazas.
Inercia Organizacional: Porque las compaas responden con tanta lentitud a las nuevas condiciones competitivas.

LOS PASOS PRINCIPALES DEL RETORNO COMPLETO


1)
2)
3)
4)
5)

Cambiar el liderazgo: El antiguo liderazgo acarrea con el estigma de fracaso, el nuevo es un elem, esencial en la
mayor parte de situaciones de atrincheramiento y de retorno completo.
Redefinir el centro estratgico: Involucra una reevaluacin de su estrategia a nivel de negocio.
Ventas de activos y clausuras: Una compaa debe desistir de muchos activos no deseados en la medida que pueda
hallar compradores y liquidar los remanentes.
Mejorar la rentabilidad: Varios pasos para mejorar la eficiencia, calidad, la innovacin y la capacidad de satisfacer
al cliente: Despidos; inversiones maquinaria ahorran M.O., Controles financieros, Reingeniera, proceso de A.C.T.
Adquisiciones: Fundamentalmente para fortalecer la posicin competitiva de sus operaciones centrales remanentes.

PLANEACION DEL PORTAFOLIO: HERRAMIENTA ADMINISTRATIVA-REQUEBRAJADA:


LA MATRIZ DE NEGOCIOS DEL GRUPO CONSULTOR DE BOSTON
El principal objetivo de sta tcnica consiste en ayudara los gerentes senior a identificar los requerimientos de flujo de caja
de los diferentes negocios en su portafolio.
El enfoque del BCG implica tres pasos importantes:

51
1)

DEFINIR Y EVALUAR LAS UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIOS: Una compaa debe crear un
UEN para cada unidad de negocio econmicamente distinta donde compita, su objetivo debe ser dividir una compaa
en entidades estratgicas que sean relevantes para los propsitos de planeacin.

2)

COMPARAR LAS UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIOS:

ESTRELLAS: son las UEN lderes en el portafolio de una firma. stas tienen una alta participacin relativa en el
mercado y se fundamentan en las industrias de alto crecimiento. Tienen tanto fortalezas competitivas como
oportunidades para la expansin. En consecuencia, suministran rendimiento a largo plazo y oportunidades de
crecimiento.

SIGNOS DE INTERROGACIN: son las UEN relativamente dbiles en trminos competitivos (es decir, que tienen
baja participacin relativa en el mercado). Sin embargo, estn ubicadas en las industrias de alto crecimiento y
as pueden ofrecer oportunidades de suministrar utilidades y crecimiento a largo plazo. Si un signo de interrogacin
se fomenta en forma apropiada, se puede convertir en una estrella. Para convertirse en un lder en el mercado, un
signo
de interrogacin exige considerables inyecciones netas de caja; es decir, precisa de efectivo.

VACAS LECHERAS: son las UEN que tienen una alta participacin en el mercado de industrias de bajo crecimiento
y una fuerte posicin competitiva en industrias maduras. Su fortaleza competitiva proviene de generar la
mayor disminucin en la curva de experiencia. Estas son lderes de costos en sus industrias. El BCG argumenta
que esta posicin permite que una UEN siga siendo muy rentable. Sin embargo, el bajo crecimiento implica
carecer de oportunidades para la futura expansin. Como consecuencia, el BCG plantea que los requerimientos de
inversin de capital de vacas lecheras no son sustanciales y, en consecuencia, se representan como ganadoras de
un fuerte tlujo positivo de caja.

PERROS: son las UEN que se encuentran en industrias de bajo crecimiento pero que poseen una participacin baja en
el mercado. stas poseen una posicin competitiva dbil en industrias no atractivas y, por consiguiente, se considera que
ofrecen pocos beneficios a una empresa. El BCG sugiere que no es cobrable que tales UEN generen mucho
ALTA

Tasa de
Crecimiento
Industrial
BAJA

Clula 1:
ESTRELLAS

Clula 2: SIGNOS
DE INTERROGACION

Clula 3:
VACAS LECHERAS

Clula 4:
PERROS

ALTA

BAJA
Participacin relativa en el mercado

3) IMPLICANCIASESTRATEGICAS: El objetivo de la matriz es identificar la mejor manera de utilizar los recursos


corporativos de caja para maximizar el crecimiento futuro y la rentabilidad de una compaa.

EL PROBLEMA CON LA PLANEACION DEL PORTAFOLIO


LA BCG Presenta Al Menos Cuatro Importantes Deficiencias:
1) Es simplista ya que solo toma en cuenta dos dimensiones.
2) La conexin entre la relativa participacin de M- y los ahorros en costos no es tan directa como sugiere la BCG
3) Una alta Participacin en el mercado en una industria de bajo crecimiento no necesariamente genera gran flujo de caja
positivo, caracterstica de las vacas lecheras.
4) En general ninguna de las tcnicas de planeacin de portafolio prestan atencin a la fuente de creacin de valor a partir
de la diversificacin.

52
Captulo 11
PARTE IV: IMPLEMENTACION

DE LA ESTRATEGIA

DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL


EL ROL DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Despus de formular la estrategia de una compaa, la gerencia debe hacer de la estructura de diseo Organizacional su
siguiente prioridad, ya que la estrategia se implementa travs de la estructura Organizacional.
El rol de la estructura Organizacional consiste en suministrar el medio por el cual los gerentes puedan coordinar
las actividades de las diversas funciones o divisiones para explotar en forma completa sus capacidades y habilidades. Con
el propsito de lograr beneficios a partir de la sinergia entre las divisiones, los gerentes deben disear mecanismos que
les permitan comunicarse y compartir sus habilidades y conocimiento.
FORMACIN DE BLOQUES DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

los bloques bsicos de formacin de la estructura Organizacional son la diferenciacin y la integracin.


La Diferenciacin: es la forma como una compaa asigna el personal y los recursos a las tareas organizacionales con
el fin de crear valor. Generalmente cuanto mayor sea la cantidad de funciones o divisiones distintas en una organizacin
y cuanto ms capacitadas y especializadas sean estas reas, mayor ser el nivel de diferenciacin. Al decidir
cmo diferenciar la organizacin con el fin de crear valor, la gerencia enfrenta dos alternativas.
En primer lugar, debe escoger cmo distribuir la autoridad para la toma de decisiones en la organizacin para controlar
mejor las actividades de creacin de valor; estas constituyen alternativas de diferenciacin vertical. En segundo lugar,
debe escoger cmo distribuir las personas y tareas a las funciones y divisiones para incrementar su habilidad de crear
valor; estas constituyen alternativas de diferenciacin horizontal.
La Integracin: es el medio por el cual una compaa busca coordinar las personas y las funciones con el fin
de cumplir las tareas organizacionales. Una empresa debe crear una estructura Organizacional que posibilite a
las diferentes funciones y divisiones coordinar sus actividades para seguir una estrategia de forma efectiva.
En resumen, la diferenciacin se refiere a la forma como una compaa se divide en partes-funciones y divisiones- y
la integracin se refiere a la manera como se combinan las partes. Unidos, los dos procesos determinan cmo operar
una estructura Organizacional y en qu medida podrn los gerentes exitosamente crear valor a travs de sus
estrategias seleccionadas.
DIFERENCIACION, INTEGRACION Y COSTOS BUROCRATICOS
Implementar una estructura para coordinar y motivar las actividades de trabajo es muy costoso. Los costos de operar un
sistema de estructura y control organizacionales se llaman costos burocrticos. Los altos costos burocrticos asociados a la
implementacin de la estrategia reducen las utilidades de una compaa, tanto o ms rpido de que la formulacin de una
estrategia deficiente y, por consiguiente, causan impacto directo en el desempeo Organizacional de la lnea inferior. As,
un diseo Organizacional deficiente genera altos costos y puede reducir en forma directa las utilidades. En contraste, un
buen diseo Organizacional, que ahorra costos burocrticos, puede proporcionar a una compaa una ventaja de bajo costo
que incrementa las utilidades.
Cmo incrementa la rentabilidad el diseo Organizacional
Buen diseo organizacional

Ahorros en los costos burocrticos de la estructura


organizacional

Dirige a una ventaja de bajo costo

Ampla las capacidades de creacin de valor de una compaa

Dirige hacia las ventajas de diferenciacin y a la capacidad para


establecer un precio superior.

Lo cual incrementa la utilidad

53
DIFERENCIACION VERTICAL
El propsito de la diferenciacin vertical consiste en especificar las relaciones de reporte que vinculan a las personas,
actividades y funciones en todos los niveles de una compaa. Es decir, la gerencia escoge la cantidad apropiada de niveles
jerrquicos y la correcta rea de control para implementar en forma ms efectiva la estrategia de una empresa. La jerarqua
Organizacional establece la estructura de autoridad de arriba hacia abajo, el rea de control se define como la cantidad de
subordinados que maneja directamente un gerente. La seleccin bsica consiste en tender hacia una estructura plana, con
pocos niveles jerrquicos y por tanto un rea de control relativamente amplia, o una estructura alta, con muchos niveles y
por consiguiente un rea de control relativamente estrecha.
Las compaas escogen la cantidad de niveles que necesitan con base en su estrategia y las actividades funcionales
necesarias para lograrla. El punto crucial es que la asignacin de autoridad y responsabilidad en la organizacin
debe ajustarse a las necesidades de la estrategia a nivel corporativo, de negocios y funcional.
ESTRUCTURAS ALTAS Y PLANAS
1
2
3
4
5
6
7
8

1
2
3

Estructura alta
(ocho niveles)

Estructura plan
(tres niveles)

PROBLEMAS CON LAS JERARQUAS ALTAS: a medida que crece y se diversifica una compaa, se incrementa la

cantidad de niveles en su jerarqua de autoridad que le permiten aplicar monitoreo y coordinar las actividades de
los empleados en forma eficiente. La investigacin muestra que la cantidad de niveles jerrquicos relacionada con el tamao
de
la compaa es pronosticable a medida que se incrementa la magnitud. Relacin
entre el tamao de la compaa y la cantidad de niveles jerrquicos:

Cantidad de
Niveles
Jerrquicos

10
9
8
7
6
5
4

1000

2000

3000.....

10000

Los gerentes tratan de mantener la organizacin tan plana como sea posible y siguen lo que se conoce como el principio de
la cadena mnima de mando, el cual establece que una organizacin debe escoger una jerarqua con la mnima cantidad de
niveles de autoridad necesarios para lograr su estrategia.
Cantidad de gerentes
de nivel medio

Problemas De motivacin

Problemas de coordinacin

Costos burocrticos

Distorsin de la informacin

54
FACTORES QUE AUMENTAN LOS COSTOS BUROCRATICOS:

Problemas de coordinacin: la comunicacin entre las partes superior e inferior de la jerarqua es ms demorada a
medida que se prolonga la cadena de mando. Esto genera inflexibilidad y se pierde tiempo valioso en el lanzamiento de
un nuevo producto al mercado o en ir al ritmo de los desarrollos tecnolgicos.

Distorsin de la informacin: son ms sutiles pero igualmente importantes. Descendiendo en la jerarqua, los gerentes
de los diferentes niveles pueden mal interpretar la informacin, bien sea por la mutilacin accidental de mensajes o en
forma intencional, para ajustarlos a sus propios intereses. En cada caso, la informacin de la alta gerencia puede no
llegar intacta a su destino. La informacin transmitida hacia arriba en la jerarqua tambin se puede distorsionar. Los
subordinados pueden transmitir a sus superiores slo la informacin que mejora su propia permanencia en la
organizacin. Adems de los costos y distorsin, pueden guardar informacin para promover sus propios intereses a
expensas de los de la organizacin, lo cual tambin reduce la coordinacin.

Problemas de motivacin; a medida que aumentan los niveles en la jerarqua, disminuye la autoridad de los gerentes
en cada nivel jerrquico. Como resultado, los gerentes tienden a delegar la responsabilidad a otros y se niegan a asumir
los riesgos, a menudo necesarios, cuando siguen nuevas estrategias. Esto incrementa los costos burocrticos de manejar
la organizacin debido a que se emplea ms tiempo administrativo coordinando las actividades de trabajo. Por
consiguiente, la forma de la estructura de la organizacin afecta fuertemente la motivacin de su personal y la manera
como implementa la estrategia.

Cantidad de gerentes de nivel medio: muchos niveles jerrquicos implican la participacin de muchos gerentes de
nivel medio, y emplearlos es costoso. Los salarios, las prestaciones, oficinas y secretarias constituyen un gran
gasto para la organizacin.

CENTRALIZACION 0 DESCENTRALIZACION?
La autoridad se considera centralizada cuando los gerentes en los niveles superiores de la jerarqua organizacional
la retienen para tomar decisiones ms importantes.
Cuando la autoridad es descentralizada, se delega a las
divisiones, departamentos funcionales y gerentes en los niveles inferiores de la organizacin.
Ventajas descentralizacin: Al delegar la autoridad la gerencia puede ahorrar costos burocrticos y evitar problemas de
comunicacin y coordinacin debido a que la informacin no tiene que enviarse en forma constante al nivel superior de la
organizacin que se tomen las decisiones, reduce la sobrecarga de informacin y los gerentes estratgicos pueden emplear
ms tiempo en la toma de decisiones estratgica. Tambin aumenta la motivacin y responsabilidad de los gerentes de nivel
medio a los que se les delega. Promueve la flexibilidad y disminuye los costos burocrticos, lo cual puede constituir una
importante fuente de ventaja para la estrategia de negocios. La tercer ventaja de la descentralizacin consiste en que cuando
los empleados de nivel inferior asumen el derecho de tomar decisiones importantes, necesitan pocos gerentes que
supervglen sus actividades y les den instrucciones.
Ventaja centralizacin: la toma de decisiones centralizadas facilita ms la coordinacin de las actividades
organizacionales necesarias para seguir la estrategia de una compaa. Tambin significa que las decisiones se ajusten a los
grandes objetivos de la organizacin. En pocas de crisis, la centralizacin de la autoridad permite un fuerte liderazgo ya
que sta se concentra en una persona o grupo. Este enfoque permite una veloz toma de decisiones y una
respuesta concertada de toda la organizacin.

DIFERENCIACION HORIZONTAL
La diferenciacin horizontal se concentra en la agrupacin y divisin de tareas para lograr los objetivos de los negocios. Las
compaas escogen una forma de diferenciacin estructura u horizontal para ajustar su estrategia organizacional.

ESTRUCTURA SIMPLE: Generalmente la utiliza la compaa pequea y empresarial, involucrada en generar uno

o pocos productos relacionados para un segmento especfico del mercado. Con frecuencia, una persona, el
empresario, asume la mayor parte de las tareas administrativas. No existen disposiciones formales de la
organizacin, y la diferenciacin horizontal es baja debido a que los empleados desempean mltiples deberes.

ESTRUCTURA FUNCIONAL: Agrupan a las personas con base en su pericia y experiencia comunes o

debido a que utilizan los mismos recursos.

55
CEO

investigacin y desarrollo

2.

ventas y marketing

fabricacin

adm. de materiales

ingenieria

VENTAJAS DE UNA ESTRUCTURA FUNCIONAL:


Si las personas que desempean tareas similares estn agrupadas, pueden aprender entre s y hacerse mejores en lo que
realizan y pueden hacer monitoreo entre s y asegurarse de que todos se encuentran desempeando sus tareas en forma
efectiva y no estn evadiendo sus responsabilidades, haciendo el proceso de trabajo ms eficiente, disminuyendo
costos y aumentando la flexibilidad.
Proporcionan a los gerentes mayor control a las actividades organzacionales

PROBLEMAS CON UNA ESTRUCTURA FUNCIONAL:


1 . Problemas de comunicacin medida que evolucionan las jerarquas funcionales separadas, las funciones crecen ms
distantes entre s. Como resultado, se hace cada vez ms difcil comunicarse a travs de las funciones y coordinar sus
actividades. Este problema de comunicacin proviene de orientaciones funcionales.
3. Problemas de medicin: a medida que prolifera la cantidad de productos, una compaa puede hallar difcil medir la
contribucin de un producto o un grupo de productos a su rentabilidad general. En consecuencia, la empresa puede
estar fabricando algunos productos no rentables sin darse cuenta de esta situacin e igualmente tomar decisiones
deficientes obre la distribucin de recursos.
4. Problemas de ubicacin: si una compaa produce o vende en diversas reas regionales, entonces el sistema
centralizado de control suministrado por la estructura funciona ya no se ajusta a ste debido a que los gerentes en las
diversas regiones deben ser suficientemente flexibles para responder a sus necesidades.
4.

Problemas estratgicos: algunas veces, el efecto combinado de todos los factores anteriormente mencionados
consiste en que las condiciones estratgicas a largo plazo se ignoran debido a que la gerencia se preocupa por resolver
los problemas de comunicacin y coordinacin. Como resultado, una compaa puede perder direccin y no sacar
ventaja de las nuevas oportunidades en tanto que aumentan los costos burocrticos.

ESTRUCTURA MULTIDIVISIONAL: posee dos importantes innovaciones sobre una estructura funcional, lo cual

permite que una compaa crezca se diversifique mientras supera los problemas de prdida de control. En primer lugar,
cada lnea de productos o unidad de negocios distinta se establece en su propia unidad o divisin autosuficiente, con
todas las funciones de apoyo. En segunda instancia, la sede del staff de la direccin es creada para monitorear
las actividades de las divisiones y ejercer el control financiero sobre cada una de las divisiones. El staff est
conformado
por los gerentes corporativos quienes supervigilan todas las actividades de las divisiones y funciones y, esto constituye
un nivel adicional en la jerarqua organizacional. Por tanto existe un mayor nivel de diferenciacin vertical en
una estructura multidivisional que en una estructura funciona. Los costos burocrticos son altos. El gerente
divisional tiene la responsabilidad operativo, y el staff de la direccin general corporativa es responsable de
supervigilar los planes a largo plazo y suministrar orientacin a los proyectos entre las divisiones. Este staff
posee responsabilidad
estratgica.

CEO
Staff de la direccin general corporativa

Divisin de Petrleo
Estruc. Funcional
Div. Farmaceutica Estruc. De equipo x producto

Divisin de Plstico
Estruc. Matricial

56
VENTAJAS DE UNA ESTRUCTURA MULTIDIVISIONAL:
1 - Control financiero corporativo ampliado
2. Control estratgico ampliado
3. Crecimiento
4. Bsqueda vigorosa de eficiencia interna

DESVENTAJAS DE UNA ESTRUCTURA MULTIDIVISIONAL:


1 . Establecimiento de la autoridad corporativa-divisional
2 . Distorsin de la informacin
3. Competencia por los recursos
4. Transferencia de precios
5. Concentracin a corto plazo en I&D
5. Costos burocrticos.

ESTRUCTURA MATRICIAL: difiere de las estructuras analizadas hasta hora en que la matriz se fundamenta en dos

formas de diferenciacin horizontal en vez de una. En el diseo de matriz de productos, las actividades en el
eje vertical se agrupan por funciones, de tal manera que existe una diferenciacin familiar de tareas en las funciones
como produccin, investigacin y desarrollo e ingeniera. Adems, sper impuesto a este modelo vertical se
encuentra un modelo horizontal basado en la diferenciacin por productos o proyecto. El resultado es una red compleja
de relaciones
de dependencia entre los proyectos y las funciones.
PRESIDENTE
GTES FUNCIONALES

INGENIERIA

VTAS Y MK.

FINANZAS

INV. Y DESARROLLO

COMPRAS

PROYECTO
A
PROYECTO
B
PROYECTO
C
PROYECTO
D

Ventajas de la estructura matricial:


1. Requiere de un mnimo control jerrquico directo por parte de los supervisores. Los miembros de equipo controlan su
propio comportamiento y la participacin en equipos de proyectos les permite monitorear a otros miembros de equipos
y aprender entre s.
2. Puede hacer un mximo uso de las capacidades del empleado a medida que se terminan los proyectos existentes y
aparecen otros nuevos.
3. La libertad que otorga no slo suministra autonoma para motivar a los empleados, tambin libera a la alta gerencia de
concentrarse en aspectos estratgicos, pues no tiene que involucrarse en los asuntos operativos.
4. Crea la flexibilidad necesaria para reaccionar en forma rpida a las condiciones competitivas..
Desventajas de la estructura matricial:
1. Los costos burocrticos son bastante altos. Los empleados tienden a ser altamente capacitados y, por consiguiente, los
salarios y los gastos generales son elevados.
2. El constante desplazamiento de empleados alrededor de la matriz significa gastar tiempo y dinero en el
establecimiento de nuevas relaciones de equipo y el despegue del proyecto.

57
3.

4.

Es difcil manejar el rol del gerente de sub proyectos, a medida que equilibra los intereses de proyecto con la funcin,
y es necesario tener cuidado para evitar conflictos entre las funciones y proyectos con respecto a los recursos. Si las
relaciones de funciones y proyectos se dejan sin control, pueden generar luchas por el poder entre los
gerentes, generando estancamiento y declinacin en vez de activar un incremento en la flexibilidad.
Cuanto mayor sea la organizacin, ms difcil ser manejar una estructura matricial, debido a que las relaciones de
tareas y de roles se vuelven ms complejas. En tales situaciones, la nica opcin puede ser cambiar a una estructura
multidivicional.

Dadas estas ventajas y desventajas, la matriz generalmente se usa cuando la estrategia de una compaa la garantiza. En
ambientes dinmicos de producto 1 mercado, los beneficios e la matriz en trminos de flexibilidad e innovacin
probablemente excedan los altos costos burocrticos de utilizarla y, por tanto, se convierte en una seleccin apropiada de
estructura. Sin embargo, las compaas en etapa madura de ciclo de vida de la industria o aquellas que siguen
una estrategia de bajo costo raramente escogeran esta estructura puesto que es costosa de manejar.

ESTRUCTURA DE EQUIPOS POR PRODUCTOS: sta posee ventajas similares a la estructura matricial pero es mucho

ms fcil y tanto menos costosa de manejar debido a la forma como las personas estn organizadas en permanentes
equipos interdisciplinarios. Las actividades de tareas se dividen a lo largo de las lneas de productos o proyectos con el
fin de reducir los costos burocrticos de e incrementar la capacidad de la gerencia para aplicar monitoreo y controlar el
proceso de fabricacin. Sin embargo, en lugar de asignarse a proyectos diferentes slo temporalmente, los especialistas
de funciones son ubicados en equipos interdisciplinarios permanentes. Como resultado, los costos asociados ala
coordinacin de sus actividades son muchos menores. Los equipos interdisciplinarios se forman justo al comienzo de
proceso de desarrollo de producto de tal manera que cualquier posible dificultad se subsane a tiempo, antes que genere
mayores problemas de rediseo. Cuando todas las funciones cuentan con input directo desde el comienzo los costos de
diseo y los posteriores costos de fabricacin se pueden mantener bajos. Adems, el uso de equipos interdisciplinarios
acelera la innovacin y la capacidad de satisfacer al cliente debido a que cuando la autoridad se descentraliza hacia el
equipo, las decisiones se pueden tomar en forma ms rpida.

CEO

INV. Y DESARROLLO

VTAS Y MK.

ADM. MATERIALES

INGENIERIA

ESTRUCTURA GEOGRFICA: Cuando una compaa funciona como una estructura geogrfica las regiones

geogrficas se convierten en la base para la agrupacin de las actividades organizacionales. Esto le permite responder
en forma ms rpida a las necesidades de los clientes regionales y reduce los costos de transporte en forma similar, las
organizaciones de servicios como cadenas de almacenes o bancos pueden organizar sus actividades de ventas y
mercadeo a nivel regional, en vez de nacional, con el fin de estar mas cerca de sus clientes. Esta estructura suministra
mas control por que existen varas jerarquas regionales que asumen el trabajo desempeado previamente por una sola
jerarqua centralizada.
Sin embargo, la utilidad de la estructura matricial de equipos por productos o
geogrfica depende de la magnitud de la compaa y su variedad de productos y regiones, Si una organizacin
comienza a diversificarse en productos no relacionados o integrarse verticalmente en nuevas industrias, estas
estructuras no pueden manejar la incrementada diversidad y la empresa debe desplazarse a una estructura
multidivicional, ya que slo sta es suficientemente compleja para abordar las necesidades de la gran compaa
diversificada.

58

OPERACIONES REGIONALES

OPERAC IONES
CEOCE NTRALES

OPERACIONES REGIONALES

INTEGRACION Y MECANISMOS INTEGRADORES


La integracin se refiere al grado hasta el cual una organizacin busca coordinar sus actividades de creacin de valor
y generar una interdependencia. El aspecto de diseo puede resumiese en trminos sencillos as: cuanto mayor sea el nivel
de diferenciacin de la compaa, mayor ser el nivel de integracin necesaria para hacer que la estructura
organizacional funcione en forma efectiva.
FORMAS DE LOS MECANISMOS INTEGRADORES:

Contacto directo: el objetivo implcito de establecer contacto directo entre los gerentes consiste en determinar
un contexto dentro de cual los gerentes de diferentes divisiones o departamentos funcionales puedan trabajar juntos
para resolver problemas mutuos, Sin embargo, los gerentes de diferentes departamentos funcionales poseen
distintas orientaciones de subunidades pero igual autoridad y por tanto, pueden tener la tendencia a competir en
lugar de cooperar cuando surjan los conflictos. En efecto, una seal de conflicto en las organizaciones lo constituye la
cantidad
de problemas enviados a travs de la jerarqua para que los gerentes de nivel superior los resuelvan. Esta situacin
desperdicia el tiempo y el esfuerzo de la gerencia, retrasa la toma de decisiones estratgicas y dificulta crear una cultura
corporativa en la compaa. Figura a).

Roles de vinculacin interdepartamental: cuando se incremento el volumen de contacto entre dos departamentos o
funciones, una de las formas de mejorar la coordinacin consiste en dar a una persona en cada divisin o funcin la
responsabilidad de coordinar con la otra. Estas personas pueden reunirse diaria, semana, mensualmente o cuando sea
necesario. La responsabilidad de la coordinacin es parte de empleo de tiempo completo de un individuo,
pero a travs de estos roles, se forma una permanente relacin entre las personas involucradas, circunstancia
que modera enormemente las tensiones generadas entre departamentos, adems de ser una forma transferir informacin
a travs de
la empresa.

Comits de trabajos temporales: cuando dos o ms divisiones comparten problemas comunes, entonces, el contacto
directo y los roles de vinculacin poseen valor limitado debido a que no proporciona suficiente coordinacin.
La solucin consiste en adoptar una forma ms compleja de comit integrados llamado comit de trabajo. Figura b).
Un miembro de cada divisin o funcin es asignado a un comit para de trabajo para resolver un problema
especfico. Esencialmente, stos son comits ad hoc, y los miembros son responsables de reportar a sus
departamentos los problemas dirigidos y las soluciones recomendadas.

Equipos Permanentes: cuando los asuntos dirigidos por un comit de trabajo son problemas recurrentes, es necesario
establecer un mecanismo integrador permanente, como un equipo continuo.

Roles integradores: su nica funcin consiste en estimular la integracin entre las divisiones o departamentos; es un
empleo de tiempo completo. El rol es independiente de las subunidades o divisiones que se integran. Manejado en la
relacin de staff por un experto independiente, quien normalmente es un gerente senior con gran experiencia en
las necesidades comunes de los departamentos. El trabajo consiste en coordinar el proceso de decisiones entre
los

59
departamentos y divisiones de tal manera que se puedan obtener beneficios en sinergia a partir de la cooperacin.
Cuanto ms diferenciada sea la compaa, ms comunes sern estos roles,

Departamentos integradores: algunas veces la cantidad de roles de integradores se hace tan alta que se establece un
departamento integrador permanente en la direccin general corporativa, Normalmente, esto slo ocurre en grandes y
diversificadas corporaciones, las cuales ven la necesidad de integracin entre las divisiones.

Estructura Matricial: cuando la diferenciacin es bastante alta y la compaa debe responder en forma rpida al
ambiente, una estructura matricial se convierte en

INTEGRACIN Y CONTROL: mucha diferenciacin e insuficiente integracin generarn el fracaso de la implementacin.

Es decir, la combinacin de baja diferenciacin y alta integracin llevar a una organizacin demasiado controlada
y burocratizado, donde la flexibilidad y velocidad de respuesta se reducen en vez de incrementarse por el nivel de
integracin. Adems, demasiada integracin es costosa para la compaa debido a que incremento los costos
burocrticos. En la prctica, los mecanismos integradores son slo los primeros medios a travs de los cuales una firma
busca incrementar su habilidad para controlar y coordinar sus actividades. Una firma debe crear la estructura de control e
incentivos a travs de cual se motive al personal para que desarrollen tareas de grupo en el escenario organizacional.

60
Captulo 12
DISEO DE SISTEMAS DE CONTROL ESTRATGICO
SISTEMAS DE CONTROL ESTRATEGICO
LA FUNCIN DEL CONTROL ESTRATGICO: la funcin bsica de los sistemas de control consiste en suministrar a la

gerencia la informacin que necesita para controlar su estrategia y su estructura.


Los sistemas de control estratgico constituyen los sistemas formales de formulacin de objetivos, monitoreo, evaluacin y
retroalimentacin que proporcionan informacin a la gerencia sobre si la estrategia y la estructura de la
organizacin satisfacen los objetivos de desempeo estratgico.
Un sistema de control efectivo debe tener tres
caractersticas: debe ser suficientemente flexible para permitir que los gerentes respondan cuando sea necesario a
sucesos inesperados; debe suministrar informacin exacto, que proporcione la imagen real de desempeo
organizacional; y debe suministrar a los gerentes la informacin oportuna ya que tomar decisiones con base en
informacin desactualizada constituye un ingrediente para el fracaso.

Establecer estandares y objetivos


Crear sist. de medicin y monitoreo
Comparar el desempeo real frente a los obj.

Evaluar el resultado y emprender medidas si es necesario

1. Establecer los estndares u objetivos con base en los cuales se evale el desempeo: Los estndares generales de
desempeo menudo provienen de lograr niveles superiores de eficiencia, calidad, innovacin o capacidad de satisfaccin al
cliente. Los objetivos especficos de desempeo surgen de la estrategia que sigue la firma, por ejemplo si una compaa
utiliza una estrategia de bajo costo, entonces 'reducir los costos en un 7 % anual" podra constituir un objetivo
2. Crear los sistemas de medicin Y monitoreo que Indiquen si se han logrado los objetivos:
Para evaluar si se han logrado las metas de trabajo en todos los niveles de la organizacin. La medicin en muchos casos se
hace una tarea difcil cuando la organizacin esta comprometida en muchas actividades complejas, para lo cual se necesitan
utilizar diversos tipos de control.
3. Comparar el desempeo real frente a los objetivos establecidos:
Los gerentes evalan si el desempeo se deban de los objetivo sealados en el paso 1. si el desempeo es mayor,
la gerencia puede decidir que a establecido estndares demasiado bajos y pueden incrementarlos para el siguiente periodo.
Por otro lado, si el desempeo es demasiado bajo, los gerentes deben decidir si toman la medida correctivo.
4. Iniciar la accin correctivo cuando se determino que el objetivo no se est logrando: Es la etapa final en el proceso
de control que le permita a la organizacin lograr sus metas.
NIVELES DE CONTROL
Gtes de nivel corporativo
Establecen los controles que
suministran el contexto

Gtes a nivel de divisin


Establecen los controles que
suministran el contexto

Gtaes a nivel funcional


Establecen los controles que
suministran el contexto

Gtes de primer nivel

61
UNA PERSPECTIVA DE LA TEORA DE AGENCIA ACERCA DE CONTROL ORGANIZACIONAL
Una relacin de agencia surge siempre que una parte delega autoridad para la toma de decisiones o control de los recursos a otra
parte, por ejemplo en el nivel superior de una compaa, los accionistas delegan autoridad a la alta gerencia de utilizar
en forma efectiva recursos organizacionales para el beneficio del accionista; as, los gerentes se convierten en los agentes de
los accionistas, sin embargo, delegar autoridad a los gerentes genera el problema de determinar la responsabilidad de usos
de los recursos.
Cuando es difcil de aplicar monitoreo y evaluar el desempeo de un subordinado y este tiene el incentivo de seguir metas y
objetivos diferentes de los del superior, existe un problema de agencia. Por consiguiente, el reto de los accionistas
o gerentes en todos los niveles de la organizacin consiste en:
1.
2.

Superar su desventaja de informacin


Configurar el comportamiento de aquellos que se encuentran en los niveles inferiores de la organizacin de tal modo que
sigan las metas establecidas por los superiores
En la teora de agencia el asunto principal consiste en superar el problema de agencia al desarrollar sistemas de control que
alineen los intereses de los accionistas y gerentes en los diversos niveles, de tal manera que la estructura de las relaciones de
tareas en una organizacin funcione en forma efectiva. El propsito de los sistemas de control consiste en proporcionar a
los accionistas y gerentes la informacin que puedan utilizar para revisar el desempeo, identificar problemas y distribuir los
recursos con el fin de mejorar la ventaja competitiva de la organizacin.
COSTOS BUROCRTICOS Y SISTEMAS DE CONTROL ORGANIZACIONAL
Control de mercado
Precio de acciones
RSI
Transferencia de precios

Control de rendimiento
Metas divisionales
Metas funcionales
Metas individuales

Control burocrtico
Reglas y Procedimientos
Estandarizacin

Cultura organizacional
Normas
Valores
Socializacin

CONTROL DE MERCADO:
Es el tipo mas objetivo de control del rendimiento, ya que se basa en mediciones financieras objetivas de desempeo. El
desempeo de la compaa se compara con el de otra en trminos de:
PRECIO DEL MERCADO DE ACCIONES: Es una medicin til del desempeo de la compaa porque se encuentra
determinado en forma competitiva por la cantidad de compradores y vendedores del mercado. Los movimientos del precio
de una accin suministran a los accionistas la retroalimentacin sobre el desempeo de la compaa. Debido a que el precio
accionarlo refleja el futuro rendimiento a largo plazo de la accin, puede considerarse un indicador de potencial a
largo plazo de la compaa.
RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSIN: Se determina al dividir el ingreso neto por el capital invertido. A
nivel corporativo, el desempeo de toda la compaa puede ser evaluada frente a otras compaas como control de mercado
por parte de los accionistas y la alta gerencia. Un RSI en decadencia seala un problema potencia con la estrategia y
estructura
de la organizacin. El RSI puede utilizarse al interior de la compaa a nivel divisional para juzgar el desempeo de una
divisin operativo al compararla con un negocio similar u otras divisiones internas, especialmente si los gerentes
divisionales son retribuidos con base en su desempeo en otras divisiones. Los gerentes divisionales de mayor xito sern
la nueva generacin de ejecutivos corporativos.
ANALISIS DE LOS RESULTADOS A TRAVS DEL CONTROL DE MERCADO:El control de mercado es posible
solo cuando existe una forma de sistema de comparacin.

CONTROL DEL RENDIMIENTO:


Cuando ningn sistema de mercado puede disearse debido a que no existe ningn sistema de comparacin entre compaas
o divisiones, los gerentes deben acudir a mtodos alternativos de control para configurar el comportamiento de las
divisiones, las funciones y el personal. Para aplicar el control del rendimiento, una compaa estima, pronostica objetivos

62
apropiados para sus diversas divisiones, departamentos o personal, y luego monitorea su desempeo con relacin a aquellos
objetivos.
1)

METAS DIVISIONALES: Se refiere a metas de ventas, productividad, crecimiento y su participacin en el mercado.


los gerentes utilizan los estndares como base para el diseo de la estructura organizacional con el fin de lograr los
objetivos.

3)

METAS FUNCIONALES: El control del rendimiento se logra en establecer metas para cada funcin. Los
cuatro bloques de formacin de la ventaja competitiva, pueden servir como metas sobre les cuales se puede
evaluar el desempeo funcional, de tal modo que se pueda aplicar directamente el control del rendimiento para
incrementar la ventaja competitiva de una compaa (Benchmarking Competitivo).

4)

METAS INDIVIDUALES: Siempre que el desempeo del empleado pueda monitorearse y evaluarse en de
forma fcil, los controles de rendimiento usualmente son apropiados, ejemplo sistema de salarios a destajo, pero si
trabajan en equipos, es imposible o muy costoso medir su rendimiento individual; por tanto, a menudo se utiliza
el sistema de remuneracin, basado en el desempeo del equipo, RSI o precio de las acciones.

5)

RESULTADOS CON EL CONTROL DEL RENDIMIENTO: La aplicacin inapropiada en cualquier nivel de la


Org, puede llevar a consecuencias inesperadas e infortunadas Ej: metas erradas para evaluar las divisiones, funciones o
individuos.

CONTROL BUROCRATICO: Se ejerce a travs del establecimiento de un amplio sist, de reglas y procedimientos
para dirigir las acciones o comportamiento de las divisiones, funciones e individuos
1) ESTANDARIZACIN (NORMALIZACIN): Se refiere al nivel que una compaa especifica los procesos de T.D. y
coordinacin de tal manera que el comportamiento del empleado sea pronosticable.
Estandarizacin de insumos: Mediante el cual se puede controlar el comportamiento de las personas en su interior, lo que
sig, que a E proyecta insumos y permiten que entren aquellos que satisfagan estndares especficos.
Estandarizacin de las actividades de conversin: El obj, es programar las Act, de trabajo de tal modo que se
realicen en la misma forma cada vez.
Estandarizacin del producto: Su meta consiste en precisar que caractersticas de desempeo del producto o ss, final
debe existir Ej: A que dimensiones o tolerancias del producto debe amoldarse.
2) RESULTADOS DEL CONTROL BUROCRTICO:

CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional puede definirse como la agrupacin especfica de normas, estndares y valores compartidos por
los miembros de una organizacin que afectan la forma como desarrolla los negocios. Los empleados no estn controlados
por un sistema externo de restriccin, como supervisin directa, rendimientos o reglas y procedimientos. Ms bien, se dice
que nterorizan las normas y valores de la organizacin y las hacen parte de su propio sistema de valores. As, el valor de
la cultura de una organizacin es su capacidad para especificar normas y valores que rijan el comportamiento de empleado
y resuelvan el problema de agencia.
CULTURA Y LIDERAZGO ESTRATGICO:
La cultura organizacional es creada por el liderazgo estratgico que proporciona el fundador y los altos gerentes de
una organizacin.
El fundador es particularmente importante puesto que "imprime' sus valores y estilo
administrativo a la organizacin. Ejemplo: la influencia conservadora de Walt Disney en su compaa continu mucho
despus de su muerte. Con el paso de tiempo, el estilo de liderazgo establecido por el fundador es transmitido a los gerentes
y a medida que crece
la compaa, por lo general, atrae nuevos gerentes y empleados que comparten los mismos valores. Los miembros de las

63
organizaciones bsicamente reclutan y seleccionan slo a quienes comparten sus valores. As, con el paso del tiempo la
cultura de una compaa se hace cada vez ms distinta a medida que sus miembros se hacen ms semejantes. La virtud de
estos valores compartidos y una cultura comn consiste en que sta incremento la integracin y mejora la
coordinacin entre los miembros de la organizacin.
El liderazgo estratgico tambin afecta la cultura organizacional a travs de la forma como los gerentes disean la
estructura organizacional (la manera como delegan autoridad y distribuyen las relaciones de tareas)
Con el paso del tiempo, la cultura que surge en una organizacin puede causar problemas estratgicos.
Formas de transmitir la cultura:
Tcticas de
socializacin

Signos, smbolos e
historias

Ritos y
ceremonias

Normas y
valores

Remuneracin
Organizacional

Cultura
Organizacional

LA FORMACIN DE EQUIPOS DE ALTA GERENCIA:


CARACTERSTICAS DE LAS CULTURAS CORPORATIVAS SLIDAS:
En primera instancia, las compaas exitosas tienen valores que promueven un margen para la accin. El nfasis se
activa en la autonoma y espritu empresarial, y los empleados son motivados a sumir riesgos. Los gerentes estn
estrechamente vinculados con las operaciones cotidianas de la compaa y simplemente no toman decisiones estratgicas
aislados en una torre de marfil, y los empleados poseen un enfoque de intervencin directa impulsado por los valores.
El segundo conjunto de valores proviene de la naturaleza de la naturaleza en la misin de la organizacin. La
compaa debe adherirse a lo que hace mejor y mantener el control sobre sus principales actividades.
El tercer conjunto de valores se refiere a cmo manejar la organizacin. Una compaa debe tratar de establecer un
diseo organizacional que motive a los empleados para que hagan lo mejor.

SISTEMAS ESTRATGICOS DE REMUNERACION


SISTEMAS DE REMUNERACIN INDIVIDUAL:

1)

Planes a destajo: se utilizan cuando el rendimiento se puede medir en forma objetiva. Esencialmente, a los
empleados se les paga con base en una cantidad determinada para cada unidad de produccin terminada. Comnmente
se utilizan para empleados que trabajan en lneas de produccin, donde los individuos laboran en forma aislada y su
desempeo se puede medir en forma directa. Ya que este sistema motiva la cantidad en vez de la calidad, la compaa
normalmente aplica estrictos controles de calidad ara asegurarse de que sea aceptable.

6)

Comisiones: se asemejan a los anteriores, excepto porque comnmente se vinculan no a lo que se produce, sino a la
cantidad vendida. As, es ms fcil encontrarlos en situaciones de ventas.

3)

Bonos: generalmente retribuyen el desempeo de los individuos claves de una compaa, como el CEO o los
vicepresidentes senor. El desempeo de estas personas es visible para toda la organizacin y para los grupos de inters
como los accionistas. En consecuencia, existe una fuerte razn para remunerar estos individuos segn cierta medicin
del desempeo funcional o divsional. Sin embargo, una compaa debe proceder con cuidado si desea evitar
problemas como el nfasis en objetivos a corto plazo en lugar de proyectarse a largo plazo. Muchas compaas insisten
en que los miembros de su equipo de alta gerencia posean acciones de su empresa. El objetivo consiste en motivarlos y
vincular sus intereses a aquellos de los accionistas.

64
SISTEMAS DE REMUNERACION GRUPALES Y ORGANIZACIONALES:

1)

Bonos a nivel de grupo: algunas veces una compaa puede establecer equipos de proyectos o grupos de trabajo, que
desempean todas las operaciones necesarias para fabricar un producto o suministrar un servicio. Esta
disposicin facilita medir el desempeo del grupo y ofrecer retribuciones con base en su productividad. El
sistema puede ser altamente motivador pues a los empleados se les permite desarrollar los mejores
procedimientos de trabajo para realizar la labor y responsabilizarse por el mejoramiento de su propia productividad.

2)

Sistemas de particpaci4n de utilidades: estn diseados para retribuir a los empleados con base en las utilidades que
gana una compaa en determinado perodo. Tales planes motivan a los empleados a tener una ampla visin sobre sus
actividades y sentirse unidos a toda la compaa.

7)

Sistemas de alternativas accionarias para empleados:(SAPE) les permite a los empleados comprar acciones a
precios inferiores a los del mercado, fortaleciendo as la motivacin del empleado. Como accionistas, los empleados se
concentran no slo en las utilidades a corto plazo, sino en la apreciacin de capital a largo plazo, ya que en momento
son los dueos de la compaa.

8)

Bonos para la organizacin:la utilidad no es el nico factor base en el cual una compaa puede remunerar
el desempeo de toda la organizacin. Las retribuciones tambin se fundamentan comnmente en los ahorros en
costo, incrementos en la calidad o aumentos en la produccin obtenidos en el ltimo perodo. Debido a que estos
sistemas requieren que los rendimientos se midan en forma exacta, son los ms comunes en las organizaciones con
lneas de produccin o en las compaas de servicio, donde es posible costear el precio de los servicios de personal. Los
sistemas constituyen principalmente el soporte para otras formas de sistemas de pago. Sin embargo, en pocas
ocasiones se convierten en el principal medio de control.

65
Capitulo 13

ADECUACION DE LA ESTRUCTURA A LA ESTRATEGIA


ESTRUCTURA Y CONTROL A NIVEL FUNCIONAL
Las decisiones a nivel funciona se ubican en dos categoras:
Selecciones a cerca del nivel de diferenciacin vertical
Opciones sobre sistemas de monitoreo y evaluacin.
FABRICACION: Org. en que los gerentes puedan aprender a economizar costos, a partir de los efectos de la curva
de experiencia, ejerciendo un estricto control sobre las actividades laborales y los empleados, desarrollando jerarquas altas
y descentralizadas para reducir costos, gran uso de controles burocrticos y de rendimiento para disminuir costos., el
proceso laboral se estandariza, a los gerentes se les monitorea estrechamente.
Se ha comenzado a utilizar la administracin de la calidad total y sistemas de fabricacin flexible, las cuales requieren de
una descentralizacin para motivar a los trabajadores a mejorar el proceso de produccin, se crean equipos de trabajo con
responsabilidad y autoridad, se crean crculos de control de calidad., sistema de bonos, pero la estandarizacin sigue siendo
el sistema de control.
INVESTIGACION Y DESARROLLO
Generar una habilidad distintiva en innovacin, que la estructura y sistemas de control deben disearse de modo que los
cientficos e ingenieros lancen productos al mercado en forma rpida y que sean innovadores, este departamento
tiene estructura s planas y descentralizadas que forman equipos de cientficos, que les proporcionan libertad y autonoma
para ser innovadores. El sistema de remuneracin de be estar de acuerdo al desempeo para aumentar su motivacin y
evitar que se cambien de empresa.
VENTAS
Generalmente posee una estructura plana (+- 3 niveles jerrquicos) porque no depende de la supervisin directa de control;
actividades del personal de ventas son casi siempre complejas, y son difciles de3 monitorear, emplea ms bien controles de
rendimiento (meta de ventas) y burocrticos. Los sistemas de rendimiento pueden vincularse al sistema de remuneracin
mediante
bonos para motivar al personal de ventas.
Actualmente, en el ambiente competitivo que hay se requiere reducir los costos, haciendo cada vez ms planas sus
jerarquas funcionales y descentralizando el control para reducir los costos burocrticos.

ESTRUCTURA Y CONTROL A NIVEL DE NEGOCIOS


ESTRATEGIAS GENRICAS A NIVEL DE NEGOCIOS:
Disear la combinacin correcta de estructura y control al nivel de negocio es la continuacin del diseo en los deptos,
funcionales de una compaa. Al implementar la estructura y sistemas de control apropiado para cada funcin, la compaa
debe luego implementar las disposiciones organizacionales de tal manera que todas las funciones se puedan manejar juntas
para lograr los objetivos de la estrategia a nivel de negocio.
La seleccin de diferenciacin horizontal e integracin para el logro de las Estrategias a nivel de negocios se hace muy
importante.
ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTO Y ESTRUCTURA: Esta estrategia consiste en que la compaa que la
sigue se convierta en el productor de menor costo en el M. A nivel de negocios, esto sig, reducir costos no solo en
produccin, sino a travs de todas las funciones en la Org, que incluyen investigacin y desarrollo, ventas y MK. El lder en
costos escoge una estructura y sist, de control que tengan un bajo nivel de costos burocrticos.
Para economizar en costos burocrticos, un lder en costos adoptara la estructura ms sencilla o econmica compatible con
las Nec, de la estrategia de bajo costo.
En la practica escogen una estructura de carcter funcional y un control de rendimiento.

66
ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN Y ESTRUCTURA:
Una compaa debe desarrollar una habilidad distintiva en una funcin como investigacin y desarrollo o MK, y ventas.
Una Org, diferenciada ocupa una estructura ms compleja con un mayor niveles de diferenciacin e integracin. Los costos
burocrticos de un dferenciador son > que los de un lder en costos pero se recuperan a travs de un valor > agregado a sus
productos diferenciados ( ventaja una estructura menos costosa).
La compaa debe depender ms de controles de comportamiento y normas y valores compartidos cuando sigue una
estrategia de diferenciacin.
IMPLEMENTACIN DE UNA E. COMBINADA DE DIFERENCIACION Y LIDERAZGO EN COSTOS:
La E debe coordinar sus act, alrededor de fabricacin y adm, de materiales con el fin de implementar una estrategia de bajo
costo y por otra parte debe coordinar sus act, alrededor de la fuente de su ventaja de diferenciacin como I&D o MK, para
proteger su habilidad en innovacin o capacidad de satisfacer al cliente.
Se emplea una estructura de equipos por productos que agrupa act, por productos y cada lnea de productos la maneja un
equipo interdisciplinario que proporciona todos los ss, de apoyo necesario para lanzar el producto al M, esta estructura es
ms econmica de manejar que una matricial y suministra un > nivel de integracin interdisciplinaria que la
estructura funcional.
ESTRATEGIA DE CONCENTRACIN Y ESTRUCTURA.
Dirigida a un segmento del M , esta estrategia tiende a tener > costos de produccin debido a los niveles de rendimiento
son < haciendo ms difcil obtener eco, de escala considerable.
La estructura apropiada es funcional, ya que con esta estructura los costos burocrticos son relativamente bajos
Esta estructura posibilita ms control personal y flexibilidad.

LIDERAZGO EN COSTOS
Estructura apropiada
Mecanismos integradores

Funcional
Concentracin en fabricacin

DIFERENCIACIN

CONCENTRACIN

Eq. X producto o matriz

Funcional

Concentracin en I&D o Mk

C. En Prod. O Cliente

Control de rendimiento

Mayor uso

Cierto uso

Cierto uso

Control burocrtico

Cierto uso

Mayor uso

Cierto uso

Cultura Organizacional

Poco uso

Mayor uso

Mayor uso

DISEO EN UNA ESTRUCTURA GLOBAL


Se examinara como las cuatro estrategias globales principales que puede adoptar una compaa afectan su seleccin de
estructura y control.
Si una compaa desea operar cada estrategia en forma exitosa, se incrementa la nec, de coordinar e integrar las act, globales
a medida que se desplaza de una estrategia multidomstica a una internacional, luego una global y finalmente una
transnacional.
La seleccin de una estructura y los sist, de control para manejar el negocio global esta en fusin de tres factores:
1. Decisin de cmo distribuir, asignar responsabilidad y autoridad entre gerentes domsticos y extranjeros para mantener
un control efectivo sobre las operaciones extranjeras de una compaa.
2. Seleccin de un nivel de diferenciacin horizontal donde agrupe las act, extranjeras con las operaciones domesticas lo que
permitir el mejor uso de los recursos y atienda las nec, de los clientes extranjeros en forma efectiva.
3. La seleccin de los tipos correctos de mecanismos de integracin y cultura Organizacional para hacer que la estructura
funcione en forma efectiva.
ESTRATEGIA MULTIDOMESTICA Y ESTRUCTURA:
Esta estrategia duplica todas las act, de creacin de valor y establece una divisin extranjera en cad pas o rea mundial
donde opere. La autoridad se descentraliza hacia los gerentes en cada divisin extranjera y ellos disean la estrategia
apropiada para responder a las nec, del ambiente local.

67
Los gerentes en la direccin general global utilizan controles de M y de rendimiento.
Un problema con una estructura de rea global y una estrategia multidomstica consiste en que la duplicacin de act.
especializadas genera costos.
ESTRATEGIA INTERNACIONAL Y ESTRUCTURA:
Sigue una ruta distinta hacia la expansin global, normalmente se cambia de estrategia cuando comienza a vender sus
productos hechos a nivel domestico en M extranjeros.
Estas firmas usualmente agregan un depto de operaciones extranjeras a su estructura existente y continan utilizando
el mismo sist, de control.
Si utiliza una estructura funcional, este depto debe coordinar las act, de fabricacin, ventas e I&D de acuerdo a las nec, del
M extranjero.
Las operaciones internacionales se manejan como un negocio separado, cuyos gerentes tienen la autoridad y responsabilidad
de coordinar las divisiones de productos domsticos y los extranjeros
Costos burocrticos ms bajos.
ESTRATEGIA GLOBAL Y ESTRUCTURA
Se lanza una compaa con una estrategia global cuando comienza a ubicar las act, de fabricacin y dems tareas de
creacin de valor en el sitio global de menor costo para incrementar la eficiencia, calidad e innovacin.
En la bsqueda de obtener los beneficios del aprendizaje global, una E debe enfrentar mayores problemas de coordinacin e
integracin.
Debe encontrar una estructura que pueda coordinar la transferencia de recursos entre la direccin corporativa y las
diviciones extranjeras y proporciona un control centralizado, la respuesta es una estructura global de grupos por productos.
Esta estructura se crea para coordinar las act, de las diviciones domesticas y extranjeras dentro de un grupo de productos.
ESTRATEGIA TRANSNACIONAL Y ESTRUCTURA:
Las compaas adoptan estructuras matricial global, que les posibilitan en forma simultanea reducir los costos al
incrementar la eficiencia y diferenciar sus act, a travs de una innovacin superior y de una mayor capacidad de satisfacer al
cliente.
Esta estructura proporciona bastante flexibilidad local y da al personal divisional (EEUU) amplio acceso a informacin
acerca de los problemas locales.
Esta estructura facilita la transmisin de normas y valores de la compaa y por consiguiente, el desarrollo de una estructura
corporativa global.
Muchas compaas luchan para desarrollar una cultura Organizacional slida a nivel internacional para facilitar la
comunicacin y la coordinacin entre los gerentes.

ESTRUCTURA Y CONTROL A NIVEL CORPORATIVO


A nivel corporativo una compaa necesita escoger la estructura Organizacional que le permita operar en forma eficiente
varios negocios.
La meta consiste en utilizar siempre el sist, de estructura y control asociado al nivel ms bajo de costos burocrticos.
Una vez que la empresa selecciona la estructura divisional debe hacer dos selecciones ms:
1. La combinacin correcta de mecanismos integradores que ajusten la estructura divisional particular.
2. Los sist, de control apropiados para hacer que esta funcione.
DIVERSIFICACIN NO RELACIONADA:
Debido a que no existe conexiones entre las divisiones, la diversificacin no relacionada se constituye en la estrategia ms
fcil de manejar y esta asociada a un nivel ms bajo de costos burocrticos.
La principal exigencia de la estructura y sist, de control es que permite al personal corporativo evaluar con facilidad
y precisin el desempeo divisional.
La estructura multidivicional permite que la compaa no relacionada maneje sus negocios como un portafolio de
inversiones.
INTEGRACIN VERTICAL
Es una estrategia ms costosa debido a que deben coordinar los flujos secuenciales de recursos de una divisin a la
siguiente.
La estructura multidivicional realiza tal coordinacin.

68
Esta estructura proporciona el control centralizado para que la compaa integre verticalmente logre beneficios a partir del
control de transferencia de recursos.
Una estrategia de integracin vertical se maneja a travez de la combinacin de controles corporativo y divisional
DIVERSIFICACIN RELACIONADA.
Las divisiones comparten conocimientos, informacin, bases de clientes y goodwill sobre I&D para obtener beneficios a
partir de las eco, de alcance. El proceso es difcil de manejar por lo tanto, se utiliza una estructura multidivicional
par
facilitar la transferencia de recursos con el fin de obtener sinergias.
Si una compaa relacionada obtiene beneficios de la sinergia, debe adoptar formas complicadas de integracin y control a
nivel divisional para hacer que la estructura funcione en forma efectiva.
Una Org, con una estructura multidivicional debe tener la combinacin apropiada de incentivos y remuneraciones para la
cooperacin si desea lograr ganancias de compartir capacidades y recursos entre las divisiones.
Manejar una estrategia de diversificacin relacionada tambin incrementa el problema de cuanta autoridad centralizar y que
tanta descentralizar

FUSIONES, ADQUISICIONES Y ESTRUCTURA


Las fusiones y adquisiciones constituyen los principales medios con los cuales las compaas ingresan a nuevos M
de productos y amplan la magnitud de sus operaciones.
Muchas adquisiciones no tienen xito, y una de las principales razones es que muchas compaas realizan una muy
deficiente labor para integrar las nuevas divisiones a su estructura corporativa.

NUEVAS OPERACIONES INTERNAS Y ESTRUCTURA


La principal alternativa para crecer a travs de una adquisicin y fusin es que una compaa desarrolle nuevos negocios en
forma interna

69
Captulo 14
IMPLEMENTACIN DEL CAMBIO ESTRATGICO: POLTICA, PODER Y CONFLICTO.
PERSPECTIVA RACIONAL: maximizar el bienestar de la corporacin; sugiere que los gerentes logran metas corporativas

al seguir un plan calculado y racional en el que slo se consideran los intereses de los accionistas.
PERSPECTIVA POLTICA: las metas y objetivos se establecen a travs de compromiso, regateo y concesin.
POLITICA ORGANIZACIONAL: tctica mediante la cual los individuos y grupos interesados pero interdependientes

buscan obtener y utilizar el poder para influir en las metas y objetivos de la organizacin con el fin de apoyar sus propios
intereses.
FUENTES DE POLTICA ORGANIZACIONAL
Perspectiva racional

Perspectiva poltica

Informacin Total
disponible

Informacin
seleccionada
disponible

Acuerdo sobre las


Metas
Organizacionales

Desacuerdo sobre
las metas
organizacionales

Acuerdo sobre los


medios apropiados
para lograr las metas

Desacuerdo sobre
los medios
apropiados para el
logro de las metas

Toma de decisiones
mediante un plan
calculado

Toma de decisiones
mediante
negociacin
Regateo y
compromiso

Si se maneja con moderacin, la poltica puede constituir una herramienta administrativa til para superar la inercia y
generar el cambio estratgico,
Para jugar a la poltica, los gerentes deben tener poder, el cual se define como la habilidad de un individuo,
funcin o divisin para hacer que otro individuo, funcin o divisin realice algo que de otra manera no se lleva a
cabo. Influir informalmente en la manera como se comportan otras partes

70
FUENTES DE PODER

Habilidad para
enfrentar la
incertidumbre

Centralismo

Control sobre la
informacin

lrremplazabilidad

Poder funcional o
Divicional

Control de las
eventualidades

Control sobre los


recursos

Habilidad para enfrentar la incertidumbre: Una fusin o divisin gana poder cuando puede reducir la
incertidumbre de otra fusin o divisin.

Centralismo: Grado al cual una divisin o funcin se encuentre en el centro de las transferencias de recursos entre las
divisiones, pudiendo ejercer presin sobre la direccin general corporativa para seguir polticas de su propio inters.

Control de la informacin: funciones y divisiones son centrales si se encuentran en el centro de la informacin, si


pueden controlar el flujo de informacin a otras funciones o divisiones (o ambas). La informacin es un recurso de
poder.

lrremplazabilidad: una funcin o divisin puede acumular poder en proporcin con el grado al cual no sean
reemplazabas sus actividades, no se puedan duplicar. Si el conocimiento o informacin se puede comprar, la divisin
es sustituible.
El poder que una funcin o divisin gana por virtud de su centralismo o lrremplazabilidad se debe a la estrategia de la
compaa.

Control de las eventualidades: (oportunidades y amenazas). Las funciones o divisiones que pueden abordar los
problemas de la compaa y le permitan lograr sus objetivos, ganan poder.

Control sobre los recursos: habilidad para controlar y ubicar los escasos recursos, esto es lo que les proporciona a los
gerentes corporativos su poder; as como de la capacidad para generar recursos en el futuro.

71
EFECTOS DEL PODER Y DE LA POLITICA EN EL CAMBIO ESTRATEGICO.
Estos influyen fuertemente en la seleccin de la estrategia y estructura por parte de una compaa. El problema
que
enfrenta en que en la estructura interna de poder siempre se atrasa ante los cambios registrados en el ambiente, puesto que
los cambios ambientales ocurren ms rpido de lo que las compaas pueden responder. El excesivo politiqueo y las luchas por
el poder reducen la flexibilidad de una compaa, causan inercia y erosionan la ventaja competitiva.
MANEJO DE LAS POLITICAS ORGANIZACIONALES
Una compaa debe disear disposiciones organizacionales que creen un equilibrio de poder entre las distintas divisiones
o funciones de manera que una sola no domine toda la empresa. En la estructura divisional, el staff de la divisin general
corporativa desempea el rol de equilibrar, El CEO de una gran corporacin tiene un gran potencia de ejercer poder para
generar cambio, as como arbitrar toma de decisiones polticas aceptables.
Una estructura multidivisional ofrece un medio de equilibrar poder entre las divisiones, y la estructura matricial entre las
funciones. Entonces, una compaa puede desarrollar normas, valores y una cultura comn que enfaticen los
intereses corporativos, no los divisionales, y que fortalezca la misin de la compaa.

CONFLICTO ORGANIZACIONAL:
Situacin que se presenta cuando el comportamiento dirigido hacia las metas por parte de un grupo organizacional bloquea
el comportamiento dirigido haca las metas de otro.
CONFLICTO: Positivo o negativo? Seala necesidad de cambio.

Hasta cierto punto el conflicto incremento el desempeo organizacional, debido a que ste lleva a un
cambio Organizacional necesario pues expone las fuentes de inercia en la empresa. Luego los gerentes pueden tratar de
superar la inercia al cambiar la estructura y los sistemas de control, realineando la estructura de poder de la organizacin y
cambiando
el equilibrio de poder a favor del grupo que proporcione los mejores cambios requeridos por la organizacin para prosperar.
Manejar el conflicto y administrar la poltica constituye un medio para mejorar la toma de decisiones organizacionales y
para asignar los recursos y responsabilidades.
No obstante, la poltica no necesariamente causa conflicto, y el manejo efectivo de proceso poltico constituye una manera
de evitar discrepancias destructivas entre los grupos.

Alto
Desempeo
Organizacional

Bajo

Nivel optimo de conflicto

Alto

FUENTES DE CONFLICTO
DIFERENCIACION: Forma mediante la cual una compaa divide la autoridad y las responsabilidades de tareas, lo cual

puede generar conflictos. Por dos causas importantes:

Diferencias en las orientaciones de las subunidades: cada grupo desarrolla una orientacin exclusiva hacia las
mayores prioridades de la organizacin, como tambin su propia visin de lo que necesita llevar a cabo para
incrementar el desempeo organizacional y las metas de las distintas funciones difieren, retrasando la respuesta de la
compaa a los cambios en el ambiente competitivo y reducen su nivel de integracin.

72
inconsistencias en el estatus: algunas funciones llegan a considerarse ms vitales para las operaciones de una compaa
diferenciada por lo que hacen poco para adaptar sus comportamientos a las necesidades de otras funciones, bloqueando
las metas de estas ltimas.
RELACIONES DE TAREAS:

Superposicin de la autoridad: si dos funciones o divisiones diferentes exigen autoridad y responsabilidad para la misma
tarea, generalmente cuando la empresa est creciendo, o cuando comparten instalaciones. Se produce una lucha por el
control de los recursos.
Interdependencia de tareas: si una funcin no realiza bien su trabajo, entonces la siguiente de la lnea tendr seas
dificultades en su labor, especialmente cuando las divisiones o funciones son notablemente interdependientes.
Sistemas incompatibles de evaluacin: los sistemas de evaluacin de desempeo no equitativos generan conflictos.
ESCASEZ DE RECURSOS: Ocurre generalmente entre divisiones y entre stas y la gerencia corporativa sobre la asignacin

de capital y presupuesto cuando los recursos son escasos. Las divisiones se resisten a los intentos de transferir sus utilidades
a otras y pueden distorsionar la informacin con el fin de retener sus recursos.

EL PROCESO DE CONFLICTO ORGANIZACIONAL

Conflicto Latente: conflicto potencia que se puede activar por cambios en la estrategia o estructura de una
organizacin. Que afectan las relaciones entre funciones y divisiones.

Conflicto Percibido: los gerentes se concientizan de las discrepancias.

Conflicto Sentido: los gerentes reaccionan ante la situacin y comienzan a personalizar el conflicto. Las opiniones se

polarizan, existe una notable falta de cooperacin y se requebraja la integracin.

Conflicto Manifiesto: se releva el conflicto entre divisiones o funciones y cada grupo lucha por impedir el logro de metas

de la otra parte, en forma de agresin abierta entre gerentes o batallas de transferencia de precios y acumulacin de
conocimiento, informacin difamatoria, todo esto es mucho mas prejudicial que la manipulacin poltica.
Tambin surge en los equipos de alta gerencia por la promocin a altos cargos o por recursos para incrementar
su estatus y prestigio en la organizacin.

Consecuencias del Conflicto: efectos a largo plazo del conflicto.

MANEJO DEL CONFLICTO EN FORMA ESTRATEGICA


La meta de los gerentes estratgicos debe ser intervenir tan pronto como sea posible para que la discrepancia no alcance la
etapa sentida y particularmente la etapa manifiesta ya que en sta el conflicto es difcil de resolver. Con
frecuencia la intervencin es posible slo entre la etapa sentida y la manifiesta.
ESTRATEGIAS DE SOLUCION DE CONFLICTOS
Uso de la Autoridad: por una parte, el CEO o los gerentes corporativos pueden desempear el papel de rbitros e imponer una
solucin a las partes en disputa. 0 tambin, actuar como mediadores y tratar de enfrentar la solucin de tal modo
que las partes en conflicto puedan hallar sus propias soluciones.
Cambio de las Relaciones de Tareas: cambiar la interdependencia entre las funciones o divisiones de tal manera
que se elimine la fuente de discrepancia, de dos maneras: los gerentes estratgicos pueden reducir el grado de
dependencia entre las partes o Incrementar la integracin entre divisiones y funciones cuando no se han adoptado los
mecanismos correctos.
Cambio de los Controles: modificar los sistemas de control y de evaluacin en la organizacin, desarrollando por ejemplo
metas conjuntas entre las divisiones y funciones y crear sistemas de remuneraciones basados en el logro de estas metas,
as como los sistemas de evaluacin pueden ser creados para medir el grado hasta el cual las divisiones cooperan entre
si. Se pueden rotar los gerentes entre las divisiones y asumir tareas a nivel corporativo para conocer los problemas que
enfrentan los gerentes en cualquier parte de la compaa.

73
IMPLEMENTAR EL CAMBIO ESTRATGICO: PASOS EN EL PROCESO DE CAMBIO.
El cambio es un proceso lento.
DETERMINACIN DE LA NECESIDAD DE CAMBIO: cuando los gerentes estratgicos reconocen que existe una brecha

entre el desempeo deseado y el desempeo real de la empresa. Por ejemplo: baja en el precio de las acciones o
participacin de mercado. entonces para descubrir la fuente del problema mediante un anlisis FODA.

Estado Actual

Obstculos
para el
cambio

Manejo del
proceso de
cambio

Estado futuro ideal

DETERMINACIN DE LOS OBSTCULOS PARA EL CAMBIO: Analizar los factores que causan inercia organizacional y que

evitan que la compaa logre su futuro estado ideal, estos obstculos para el cambio pueden hallarse en cuatro niveles
de la organizacin:
corporativo, divisional, funcional e individual. La estructura y la estrategia actuales de la compaa son poderosos
obstculos para el cambio. El tipo de estructura que utiliza una compaa tambin puede impedir el cambio.
IMPLEMENTACIN DEL CAMBIO: muchas firmas han trado funcionarios CEO externos para sus esfuerzos de cambio.

La organizacin puede adoptar dos enfoques importantes:


> El cambio en lnea descendente:
> El cambio en lnea ascendente:
EVALUACIN DEL CAMBIO: