Sunteți pe pagina 1din 8

Universitatea Politehnica Bucuresti Facultatea de Mecanica si Mecatronica Master Antreprenoriat Industrial

Inovatie

Coordonator stiinific Profesor Constantin Ranea

Masterand Vasile Madalina

Inovaia este considerat, n general, ca motorul principal al creterii economice n economia global de astzi. Prin introducerea n practic a inovaiilor se pot obine produse cu caracteristici de calitate mbuntite, servicii de calitate superioar, procese de producie noi, mai eficiente i ecologice, modele mbuntite ale sistemului de management al afacerilor, metode moderne de management al forei de munc etc. Exist multiple motivaii ale ntreprinderilor i organizaiilor pentru a inova, ntre care: creterea cotei de pia, cucerirea de noi piee, ameliorarea calitii produselor, lrgirea gamei de produse, nlocuirea produselor nvec ite, reducerea impactului asupra mediului etc. Inovaia este indisolubil legat de creativitate.Inovarea i creativitatea sunt procese care se intercondiioneaz, deoarece gsirea soluiei la problemele ce apar ntr!un proces de inovare necesit creativitate. "ensul cel mai larg al cuvantului il da cuvantul latin #innovare$ care inseamna #a face ceva nou$.Intr!o acceptiune mai restransa utilizata si de multi autori,inovatia este un proces de concretizare a unor situatii favorabile in idei noi si de transformare a acestor idei in practici sau produse ce isi gasesc o raspandire larga. Inovarea este un proces %aciunea de a inova&, iar inovaia este rezultatul unui proces de inovare. Exist i opinia c 'inovarea' este at(t un proces c(t i rezultatul acestui proces %deci ar fi at(t form activ c(t i rezultativ&, adic exist o polisemie a termenului. Inovaia nu se limiteaz la tiin i te nologie.In sens larg,inovaia poate fi i social %n sisteme sociale&, artistic,n domeniul administrativ,n afaceri,n ngri)irea medical etc. *nul dintre cei mai cunoscuti inovatori a fost + omas ,lva Edison.Printre produsele pe care firma sa le!a fabricat se numara becul electric,pelicula de -.mm si c iar scaunul electric.Edison a stiut sa aprecieze cel mai bine ca adevarata provocare din domeniul inovatiei nu este inventia!a avea idei radical noi!ci de a le face pe acestea sa functioneze,sa isi gaseasca intrebuintare te nica si comerciala.El a realizat ca desi becul electric este o idee buna,insemnatatea practica intr!o lume in care aria sa de utilizare este foarte stransa,va avea de suferit./a urmare a cestei situatii,ec ipa sa s!a apucat de constructia unei intregi infrastructuri pentru generarea si distribuirea curentului electric,inclusiv de designul lampilor stradale,al intrerupatoarelor si al cablurilor.,sa cum a observat si Edison,inovatioa este mai mult decat simplul fapt de a avea idei bune0ea este un proces de dezvoltare a acestora pentru a le gasi o utilizare practica. Manualul 1"21 versiunea - din 344. a propus clasificarea inovaiilor n patru categorii: 5& inovaia de produs0 3& inovaia de proces0 -& inovaia de mar6eting0 7& inovaia organizaional. 1 inovaie de produs este 'introducerea unui bun sau serviciu care sunt noi sau mbuntite semnificativ n ceea ce privete caracteristicile lor sau utilizrile intenionate'. ,cestea includ mbuntiri semnificative ale specificaiilor te nice,componentelor i materialelor, ale soft8are! ului ncorporat, ale atitudinii prietenoase fa de utilizatori sau ale altor caracteristici funcionale. Inovaia de proces este implementarea unei metode noi sau mbuntite semnificativ de producie %de exemplu noi procedee de fabricaie sau fluxuri te nologice& sau unei metode noi de livrare. ,ceasta include sc imbri semnificative n te nici, ec ipamente te nologice i9sau ale soft8are!ului. Inovaia de marketing este implementarea unei noi metode de mar6eting care implic sc imbri semnificative ale designului produsului sau ale ambala)ului, noi metode de v(nzare, de plasare a produsului, de promovare a produsului sau n privina politicii de preuri. Inovaiile de mar6eting au scopul de a satisface mai bine necesitile clienilor, urmresc desc iderea de noi piee sau o poziionare nou a produselor firmei pe pia, cu obiectivul de a crete v(nzrile firmei. Inovaia organizaional este implementarea unei noi metode de organizare n practicile de afaceri ale firmei, n organizarea locurilor de munc sau n relaiile

externe ale firmei. 1 astfel de inovaie urmrete creterea performanelor firmei prin reducerea costurilor administrative sau ale tranzaciilor, mbuntirea satisfaciei la locurile de munc %i astfel a productivitii forei de munc& sau reducerea costurilor de aprovizionare. Invenie i 'inovaie' sunt concepte care nu trebuie confundate. Invenia const n crearea unei noi configuraii, compoziii sau materii, dispozitiv sau proces.Invenia este prima apariie a unei noi idei %concept& pentru un nou produs sau proces, n timp ce inovaia este prima comercializare a ideii noi. ,ctivitile de inovare sunt aciunile cu caracter tiinific, te nologic, organizaional, financiar i comercial care particip toate la materializarea inovaiilor i implementarea acestora. ,ctivitile de inovare includ, deasemenea, i cercetarea!dezvoltarea care nu este legat direct de elaborarea unei inovaii specifice, dar care urmrete acumularea unor noi cunotine n mecanic, cinematic, electromagnetism sau termodinamic, ce vor fi necesare n proiectarea unor sisteme te nice inovative moderne.Procesul de inovare include o serie de activiti care nu au caracter de cercetare!dezvoltare, cum sunt fazele ulterioare de producie i distribuie a noilor produse,instruirea personalului n privina noilor procese, activiti de implementare a inovaiilor, de exemplu noi metode de mar6eting sau noi metode organizaionale. /a surse de inovare ale firmei sau industriei pot fi considerate: Evenimentul neateptat. 1rice succes comercial neateptat trebuie exploatat de firm ntr! o oportunitate de inovare, prin elaborarea unei noi variante de produs sau a unui nou produs care va fi lansat ca viitoare generaie. :econcordane ntre ateptri i rezultate sau ntre presupuneri i realiti pot crea oportuniti pentru inovare.

:ecesitile proceselor: mbuntirile proceselor pot crea noi oportuniti.;e exemplu,inventarea linotipului a permis s se tipreasc mari cantiti de ziare, cu eficien ridicat n mass media. "c imbri n industrie i n pia: creterea cererii pe pia sau creterea industriei desc id noi oportuniti de lansare a unor procese de inovare. "c imbrile demografice n populaie, de exemplu n distribuia pe grupe de v(rst, n educaie, n ocupaii etc. sunt oportuniti pentru preocuprile inovative ale antreprenorilor. "c imbri n percepie. <nelegerea percepiilor clienilor asupra produselor firmelor constituie c eia pentru exploatarea oportunitilor. :oi cunotine din categoriile inveniilor vor aduce oportuniti de noi produse sau piee. Managerii trebuie s analizeze toate aceste surse de noi oportuniti. =o>l ?roustail i @rAdAric @rArB %5CC-&au propus alte surse importante pentru inovare,cum sunt furnizorii i clienii, transferul te nologic de la un sector industrial la altul sau ntre ramuri industriale diferite, cererile pieei. Procesul de inovare este o succesiune de activitDi care ncearc s transforme una sau mai multe idei n produse sau servicii destinate pieDei, adic n bani. Este evident c nu toate ideile se pot transforma n produse pe care piaDa s le accepte, deci s plteasc pentru ele. ;in acest motiv, pentru a avea un portofoliu de idei suficient de bogat, pentru a avea de unde s alegem, trebuie s dispunem de mai multe surse de idei Ei de un mecanism de selectare a lor, nainte de a putea spera c se vor gsi c(teva care, ulterior, se vor putea transforma n bani. ,cesta constituie de fapt nceputul oricrui efort de inovare care, pentru a fi reuEit, trebuie s mai parcurg nc un drum lung Ei anevoios.

"uccint, procesul de inovare este compus din urmtoarele etape: 5& colectarea ideilor, 3& ordonarea, depozitarea Ei clasificarea lor, -& combinarea Ei selectarea lor, 7& obDinerea finanDrii pentru materializarea ideii selectate, .& realizarea Ei testarea prototipului, F& corectarea prototipului, G& promovarea pe piaD a noului produs, H& lansarea n fabricaDie Ei v(nzarea lui, C& evaluarea ncasrilor n raport cu c eltuielile fcute pentru produsul inovativ Ei, n fine, 54& corectarea erorilor Ei reluarea ciclului de inovare. ;in complexitatea evident a procesului de inovare, care poate fi privit ca o investiDie de risc a firmei pe termen lung, rezult limpede necesitatea unui efort susDinut de management, destinat special inovrii. 1rganizarea activitDilor de inovare dintr!o firm trebuie s nceap cu stabilirea surselor potenDiale de idei Ei cu modalitDile de a le putea folosi pentru dezvoltarea firmei. Creativitatea personalului este esenDial n evoluDia procesului de inovare din firm, dar nu este suficient. ;eseori, sursele de idei sunt exterioare firmei, ideile vin din afar, iar experienDa arat c ma)oritatea firmelor creative nu au fost cele care au realizat inovaDii, ca urmare a punerii n practic a propriilor idei sau a cercetrilor proprii.;e cele mai multe ori, firme mici, foarte flexibile, fr s fac investiDii deosebite n cercetare, au beneficiat de pe urma cercetrilor realizate de marile firme, cu bugete mari n cercetare Ei cu un avans remarcabil n domeniu, dar care nu au Etiut s!Ei fructifice propriul efort creativ. ;e aici rezult c o firm pentru a fi inovativ, creativitatea personalului ei reprezint un factor necesar, dar nu Ei suficient. /reativitatea aduce idei, pe c(nd inovatia le transform n valori materiale. Prima noDiune reprezint un proces strict mental, cu mecanisme de declanEare nc puDin cunoscute, pe c(nd cel de al doilea este o afacere ca oricare alta, care comport riscuri Ei are nevoie de bani pentru a fi demarat Ei susDinut. ;in acest motiv, procesul de inovare reprezent(nd o investiDie n viitor, pe termen lung, trebuie condus ca orice alt activitate conEtient care aduce un folos societDii. Prin urmare, pentru asta este nevoie de manageri specializaDi n acest domeniu, adic, de manageri de inovare. Pentru a arta viabilitatea conceptului de inovare a proceselor Ei nevoia de inovare continu, ar fi bine s ne putem dovedi inovativi c iar n domeniul inovrii, al organizrii inovative a tuturor proceselor din firm. ;ar pentru acest lucru este nevoie de oameni bine pregtiDi Ei dornici s se implice n aceast investiDie n inovare. <ntr!adevr, este o mare ncercare la care prezentul ne supune. Ii asta nu numai pentru c pe plan mondial se aEteapt un progres economic al omenirii pe seama inovrii, ci pentru c, n situaDia diminurii resurselor materiale, nicio Dar din lume nu se va putea dezvolta fr a!Ei crea condiDiile de folosire a celei mai la ndem(n resurse, nc insuficient folosit, mintea omeneasc.

VOLANUL INOVA I!I


Volanul inovrii ofer o abordare verificat n practic pentru consolidarea ntr!un mod structurat a capacitDii de inovare a companiei. ,cesta Ei propune s abordeze toate domeniile necesare, care pot transforma compania ntr!un lider al inovrii din industria respectiv. /e este deosebit: Volanul urmreEte unitatea, astfel c nicio component relevant a managementului inovaDiei nu va fi negli)at. Pentru c numai prin acDiunea combinat a componentelor individuale se poate asigura consolidarea capacitDii de inovare pe termen lung Ei n mod susDinut.

/aracteristic pentru aceast abordare este distincDia dintre cultura inovaDiei ca motor al inovrilor, elementele structurale de transmisie %strategie, organizare, proces, /ontrolling Ei proiecte& Ei paEii de dezvoltare procesuali ai activitDilor concrete de inovare %generarea de idei, dezvoltarea de soluDii, introducerea inovaDiei&. Elementele de transmisie asigur transferul puterii aferente culturii inovaDiei asupra procesul valoric al inovrii. ,stfel, volanul devine baza pentru evaluarea capacitDilor de inovare Ei totodat metoda de planificare pas cu pas a propriului sistem de management al inovaDiei.

Elementul central al volanului: cultura inovaiei ca motor

Cultura inovaiei: condiie sine qua non

,desea invocat, rareori pus n aplicare: cultura adevrat a inovaDiei. <ns numai dac mentalitDile Ei modelele de comportament ale tuturor anga)aDilor unei companii ar ncura)a inovaDiile reale, doar atunci exist Eansa ca ideile firave cu potenDial mare de succes s!Ei croiasc drum prin organizaDie. Partea dificil: cine nu se consider inovativ sau desc is spre inovaDiiJ +otuEi propria percepDie Ei cea exterioar difer adesea semnificativ. ExperienDa arat c multe companii Ei supraestimeaz propria cultura a inovaDiei, Ei astfel Ei capacitatea de inovare. 1 component esenDial a culturii inovaDiei este conducerea inovrii. /ci fr modele nu exist imitatoriK Persoanele aflate n funcDiile de conducere au o responsabilitate deosebit n consolidarea capacitDii de inovare. /aracterul lor inovator Ei comportamentul faD de idei noi este nregistrat de ctre anga)aDi. <ns conducerea inovrii nseamn mai mult dec(t comportamentul managerilor: "unt obiectivele de inovare incluse n obiectivele personale ale anga)aDilorJ /um sunt corelate obiectivele de inovare cu sistemele de stimulareJ /e rol )oac capacitatea de inovare n sistemul de promovare al anga)aDilor sau n selectarea noilor anga)aDiJ Elemente de transmisie n cadrul volanului inovrii: transferul structurat al energiei inovatoare n activitile de inovare

Strategia de inovare: cadrul indic drumul

/reativitatea nseamn s ne g(ndim la ceva nou. InovaDia nseamn s facem ceva nou. Pentru niciuna dintre acestea nu exist Eabloane. @iecare companie trebuie s defineasc pentru sine care sunt inovaDiile dorite Ei care nu. "e impune stabilirea domeniilor n care trebuie cutate sistematic inovaDiile: "unt necesare noi produse, trebuie optimizate procesele sau accesate pieDe noi, ce clienDi noi ar putea c(Etiga companiaJ "trategia de inovare stabileEte timing!ul: /e proiecte trebuie realizate n ce interval de timpJ Este important desigur Ei analiza competenDelor existente ! sunt suficiente resursele disponibile pentru proiectele de inovareJ <n continuare trebuie stabilit prioritatea proiectelor. ,cest lucru implic definirea unor criterii clare de decizie. Procesul de inovare: procedurile clare simplific implementarea Managementul inovaDiei are nevoie de proceduri clare pentru ca organizaDia s nu se piard ntr!o multitudine de activitDi individuale. 1prirea la momentul oportun a unor eforturi mai puDin promiDtoare creaz spaDiu pentru idei noi. <n acest scop trebuie definite punctele decisive din cadrul procesului de dezvoltare a inovaDiilor. Procesele definite a)ut la nivelarea drumului adesea st(ncos de la idea iniDial la inovaDia final prin asocierea activitDilor, deciziilor Ei informaDiilor. +rebuie configurate de asemenea Ei procesele secundare, precum managementul cunoEtinDelor Ei al ideilor, Ei conectate cu procesul de inovare central.

Organizarea inovrii: activitile necesit o structur <n cadrul procesului se impune definirea rolurilor Ei a responsabilitDilor. *nele companii au creat astfel poziDia de Manager de InovaDii, care se ocup de proiectarea Ei dezvoltarea permanent a proceselor de inovare. ;ar Ei alte structuri, mai puDin instituDionalizate, precum cercurile sau cafenelele de inovare aparDin managementului inovaDiei. <n unele cazuri nu are sens crearea unui nou cadru organizatoric pentru activitDile de inovare. Inovatorii de succes implementeaz de mult vreme sisteme durabile de Venturing intern Ei9sau extern, pentru a rspunde n mod flexibil la nevoile de dezvoltare continu a ideilor. Ii sistemele de cooperare Ei reDelele pot reprezenta o form de organizare potrivit, pentru a dezvolta inovaDii prin aportul comun de resurse Ei riscul asumat colectiv.

Proiectele de inovare: gestionarea lucrurilor ieite din comun

InovaDiile se disting adesea prin faptul c abordeaz zone noi, necunoscute. <n activitDile curente operative, acestea sunt rareori puse n aplicare cu succes. ,stfel, pe l(ng activitatea principal trebuie creat o structur de proiect, care s realizeze inovaDiile. ,bilitDile bune de management de proiect %multiplu& sunt rare, ns fundamentale pentru realizarea cu succes a inovaDiilor. ;ezvoltarea lor este, prin urmare, una dintre prioritDile de top n consolidarea capacitDii de inovare.

Controlling-ul inovaiei: asigurarea eficienei i eficacitii

/ontrolling!ul nu este n general foarte apreciat de ctre inovatori. ,cesta )oac ns un rol central n configurarea unei culturi inovative orientate pe performanD Ei pe stp(nirea proceselor de inovare. ;eoarece fr o planificare consecvent Ei o analiz periodic, proiectele de inovare se pierd n anonimat. /ontrolling!ul inovaDiei nu se bazeaz doar pe indicatorii financiari. /ontrolling!ul inovaDiei are n vedere toate valorile calitative necesare pentru o gestionare integrat. <n acest context, se poate dovedi util de exemplu configurarea unui ?alanced "corecard pentru inovaDii. Exteriorul volanului inovrii: realizarea inovaiei la turaie maxim!

Generarea de idei: Activarea surselor de inovare

<n contextul generrii de idei se urmreEte punerea la dispoziDie a c(t mai multor idei bune pentru rezolvarea unor probleme concrete. ,nga)aDii Ei managerii sunt principalele surse de idei n acest scop. ;ar c iar Ei n afara companiei pot fi gsite sugestii pentru inovare. /lienDii, furnizorii, universitDile, institutele de cercetare, c iar Ei concurenDii Ei companiile partenere din alte industrii pot fi implicate sistematic n procesul de generare al ideilor. <n funcDie de problemele corespunztoare trebuie cutate modalitDi de activare a acestor cunoEtinDe. ,cestea pot merge de la ateliere de creativitate p(n la sonda)e pe internet Ei reDele de inovaDie. Importante sunt structurile prin intermediul crora informaDiile rezultate s fie integrate n cunoEtinDele colective ale companiei.

Dezvoltarea soluiilor: eecul nu are nicio ans

;ac generarea de idei solicit capacitDile creative, n cazul dezvoltrii inovaDiilor la nevoile pieDei este nevoie de anumite virtuDi. Ideile inovatoare trebuie puse n aplicare, astfel nc(t acestea s poat ndeplini beneficiul promis clientului la preDuri competitive. <n acest scop este nevoie de procese, metode Ei instrumente clar definite, care, printr!o bun coordonare, garanteaz c 6no8! o8!ul potrivit este disponibil la momentul potrivit pentru etapa potrivit a procesului. <n acest context sunt utile de exemplu studiile de fezabilitate, planurile de afaceri, conceptele de +arget /osting, analizele clienDilor, testele de piaD sau prototipurile rapide.

ntroducerea inovaiilor: im!lementarea cu succes

Etapa final a lanDului valoric al inovaDiei, realizarea n sine, prezint mari provocri pentru multe companii. ,ici trebuie atinse emoDiile potenDialilor cumprtori Ei utilizatori, Ei ! deoarece produsele Ei servicii inovatoare solicit adesea mult cura) din partea cumprtorilor Ei utilizatorilor L trebuie depEite obstacolele care ar putea aprea. <n acest context se impune de multe ori prsirea regulilor de mar6eting cunoscute Ei trebuie ncercate lucruri noi. <n urma introducerii pe piaD, multe companii se confrunt frecvent cu necesitatea de a verifica, respectiv de a revizui deciziile de mar6eting luate, de exemplu ca urmare a lipsei succesului anticipat. :umeroase exemple ne arat cum unele idei au devenit inovaDii de succes numai n urma mai multor re!poziDionri. /iclurile tot mai scurte de viaD solicit un sistem de management al inovaDiei sustenabil. 1dat ntrerupt, acesta are nevoie de mai mulDi ani p(n la urmtoarele inovaDii. ;e aceea este at(t de important s se poat conta n permanenD pe existenDa unor idei noi. ,desea invocat, rareori pus n aplicare: cultura adevrat a inovaDiei. <ns numai dac mentalitDile Ei modelele de comportament ale tuturor anga)aDilor unei companii ar ncura)a inovaDiile reale, doar atunci exist Eansa ca ideile firave cu potenDial mare de succes s!Ei croiasc drum prin organizaDie. Partea dificil: cine nu se consider inovativ sau desc is spre inovaDiiJ +otuEi propria percepDie Ei cea exterioar difer adesea semnificativ. ExperienDa arat c multe companii Ei supraestimeaz propria cultura a inovaDiei, Ei astfel Ei capacitatea de inovare.