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LA APLICACIN DE LA NUEVA FILOSOFA DE PRODUCCIN A LA CONSTRUCCIN


Resumen: Ttulo: Autor: INFORME TCNICO # 72 La aplicacin de la nueva filosofa de produccin de la construccin Lauri Koskela VTT Tecnologa de la Construccin P.O. Caja 1801 FIN- 02044 VTT Finlandia e- mail: lauri.koskela@vtt.fi Agosto de 1992

Fecha:

Financiacin: El estudio se ha realizado durante la estancia del autor como profesor visitante en el CIFE. Financiado por el Centro de Investigacin Tcnica de Finlandia, la Federacin de la Industria de la Construccin de Finlandia y la Fundacin Wihuri.
1. Resumen: En este trabajo se presentan los antecedentes y el desarrollo de la nueva filosofa de produccin. Se examinan las bases conceptuales de la produccin tradicional y las nuevas filosofas de produccin, as como las aplicadas en la manufactura. Se critica la base conceptual de la construccin tradicional, y se presentan los fundamentos de una nueva filosofa en la construccin. Por ltimo, se consideran los desafos de la aplicacin de la nueva filosofa de la produccin en el sector de la construccin. Tema: El trmino "nueva filosofa de produccin" se refiere a un conjunto de metodologas, tcnicas y herramientas en evolucin, la gnesis es el JIT japons y la Total Quality Control, TQC, en la fabricacin de automviles. Actualmente se utilizan varios nombres alternativos para referirse con esta filosofa: produccin ajustada, JIT/TQC, manufactura de clase mundial, competencia basada en el tiempo. En la industria manufacturera, los grandes desempeos se han realizado con la aplicacin de esta nueva filosofa de produccin. Con la excepcin de metodologas de calidad, esta nueva la filosofa es poco conocida en la construccin. Objetivos / Beneficios: El objetivo de este informe es evaluar si la nueva filosofa de produccin tiene implicaciones para la construccin. Metodologa: El estudio consisti principalmente en una revisin bibliogrfica y un anlisis conceptual y sntesis. En la ltima etapa del estudio, se visitaron cuatro empresas de ingeniera o construccin para determinar el nivel actual de aplicacin de la nueva la filosofa. Resultados: La construccin debe adoptar la nueva filosofa de produccin. En la industria manufacturera, la nueva filosofa de produccin mejora la competitividad mediante la identificacin y la eliminacin de Desperdicios (actividades que no aaden valor). Tradicionalmente, la construccin es vista y modelada nicamente como una serie de actividades de transformacin (actividades que aaden valor). Por ejemplo, las actividades desperdiciadoras como esperas, almacenamiento, inventario, movimiento de materiales, y la inspeccin generalmente no son planificadas con Modelos del Ruta Crtica (CPM) u otras herramientas de control. La construccin ha tratado tradicionalmente de mejorar la competitividad, haciendo transformaciones incrementalmente ms eficientes. Pero a juzgar por la experiencia de la fabricacin, la construccin podra realizar mejoras dramticas simplemente mediante la

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identificacin y eliminando de las actividades que no aaden valor. En otras palabras, la construccin actual debe ser vista como procesos de flujo (que incluyen actividades despilfarradoras as como actividades de transformacin), y no solamente como procesos de transformacin. Como se ha demostrado anteriormente por la experiencia de la industria manufacturera, la adopcin de las nuevas filosofas de produccin ser un cambio de paradigma fundamental para la industria de la construccin. Las implicaciones de este proyecto son para que el proceso de construccin deba ser desarrollado en conjunto con el propio diseo. Inicialmente se presenta un conjunto de principios de diseo y mejora para los procesos de flujo que pueden servir como una gua de aplicacin. Los principales desarrollos en la construccin, as como en la industrializacin, en los sistemas de computacin integrados la construccin y la automatizacin de la construccin tienen que ser redefinidos para reconocer la necesidad de equilibrar el flujo de mejora y la mejora de la transformacin. La base conceptual de la gestin de la construccin y la ingeniera, en que se basa en el concepto slo de transformacin, es obsoleto. La formalizacin de los fundamentos cientficos de la gestin de la construccin y la ingeniera deben ser una tarea a largo plazo para la investigacin. 6. Estado de la investigacin: Este estudio exploratorio plantea una serie de preguntas de investigacin. Algunos de los que actualmente se tratan en otros proyectos en curso CIFE. Por ejemplo, se evala a relacin entre mejoramiento de procesos y la integracin tcnica en el estudio del impacto de la integracin en la calidad de la planta. Otras preguntas se abordarn en proyectos futuros del CIFE. El autor continuar esta lnea de investigacin en el Centro de Investigacin Tcnica de Finlandia, centrndose en los problemas de aplicacin.

Tabla de Contenido
Resumen Ejecutivo Agradecimientos 1. Introduccin 2. Nueva filosofa de produccin: origen, desarrollo y las ideas principales 2.1 Orgenes y difusin 2.2 Principales ideas y tcnicas 2.3 Evolucin Conceptual 2.4 Beneficios 3. Nueva filosofa de produccin: base conceptual 3.1 Qu es una filosofa de produccin? 3.2 Bases conceptuales de la filosofa de la produccin convencional 3.3 Bases conceptuales de la nueva filosofa de produccin 3.4 Principios para el diseo y mejora de procesos de flujo de 3.5 Mejora continua versus la innovacin 3.6 Medidas de mejora continua 3.7 Aplicacin de la nueva filosofa de 3.8 Conclusiones 4. Construccin como actividad 4.1 La conceptualizacin tradicional de construccin 4.2 Problemas de flujo causadas por los conceptos de gestin convencionales 4.3 Desperdicios y la prdida de valor en la construccin de 4.4 impacto negativo en los esfuerzos de desarrollo 4.5 Conclusiones 5. Construccin como flujo 5.1 Los flujos de procesos en la construccin 5.2 Medidas para la construccin de 5.3 Superacin de problemas de flujo causadas por gestin convencional conceptos 5.4 Superacin de problemas de flujo causadas por las peculiaridades de construccin 5.5 Conclusiones 6. Aplicacin de la nueva filosofa de produccin en la construccin 6.1 Estado actual de la aplicacin: experiencias y barreras 6.2 Aplicacin de la mejora de los procesos de ingeniera y organizaciones de la construccin 6.3 Redefinicin de los principales esfuerzos de desarrollo en la construccin de 6.4 La investigacin y la educacin en la construccin de 6.5 Conclusiones 7. Resumen Bibliografa

RESUMEN EJECUTIVO 1. En la industria manufacturera, los grandes beneficios en el rendimiento se han obtenido mediante una nueva filosofa de produccin. En la construccin, esta nueva filosofa es poco conocida. 2. El pensamiento convencional considera la produccin como los procesos de transformacin. La nueva filosofa ve a la produccin como un conjunto de transformaciones y flujos. Slo las transformaciones agregan valor. Esto tiene implicaciones fundamentales para el diseo, control y mejora de los procesos de produccin. 3. La mejora del flujo de actividades debe centrarse en la reduccin o eliminacin de desperdicios, mientras que las actividades de transformacin tienen que hacerse ms eficientes. Un conjunto inicial de principios de diseo y mejora para el flujo de procesos ha evolucionado. 4. En la construccin, la conceptualizacin de la produccin se basa en modelos de procesos de transformacin, como en la fabricacin. 5. De acuerdo con la nueva visin, un proyecto de construccin consiste en tres flujos bsicos (proceso de diseo, proceso de materiales y proceso de trabajo) y los flujos de apoyo. Para la mayora de los participantes de las organizaciones, estos procesos se repiten en cada proyecto con variaciones moderadas. 6. Los conceptos de gestin tradicionales, basados en la conceptualizacin de transformacin, han ignorado frecuentemente los flujos deteriorados en la construccin. 7. Como consecuencia los conceptos de gestin tradicional, la construccin se caracteriza por contar con una gran cantidad de las actividades que no agregan valor y causan la baja productividad. 8. Las peculiaridades de la construccin (proyectos nicos, produccin en sitio, organizaciones temporales) a menudo impiden que los flujos sean tan eficientes como los de la produccin estacionaria. Sin embargo, los principios generales para el diseo del flujo, control y mejora son aplicables: Los flujos de construccin se pueden mejorar, a pesar de estas particularidades. 9. Debido a la deficiente conceptualizacin, los esfuerzos en el desarrollo de la construccin industrializada y la integracin de sistemas computacionales a menudo han sido mal dirigidos. El descuido resultante de la mejora de los procesos se ha convertido en un obstculo para el progreso. 10. El concepto de la mejora de procesos proporciona un marco, que puede - y debe ser de aplicacin inmediata en todas las organizaciones de la industria de la construccin. 11. Las medidas, que establecen clara y directamente el potencial de mejora (desperdicios o valor) y facilitan la seleccin y seguimiento de la mejora, son cruciales para la implementacin del proceso de mejora. 12. Las bases conceptuales de la gestin de la construccin y la ingeniera son obsoletas. La formalizacin de los fundamentos cientficos de la gestin de la construccin y la ingeniera deben ser una tarea primordial a largo plazo para la investigacin.

AGRADECIMIENTOS Esta investigacin fue posible gracias a las subvenciones del Centro de Investigacin Tcnica de Finlandia, la Federacin de la Industria de la Construccin de Finlandia y la Fundacin Wihuri. El Center for Integrated Facility Engineeering (CIFE) de la Universidad de Stanford que proporciona las instalaciones y oficinas, consejos y un entorno estimulante. Agradecimiento especial al Director del CIFE, el profesor Paul Teicholz y el asesor para este estudio, el profesor Bob Tatum. El lenguaje del informe se verific por Kelly Jean Fergusson. Tambin quiero dar las gracias a las personas en las empresas que he visitado, que dieron generosamente su tiempo y que comparten voluntariamente sus experiencias en la mejora de procesos: Bechtel, Brown & Root, Hensel & Phelps, The Kellogg Company MW. Las ideas del informe, en sus distintas etapas, se comentan por varios profesores miembros y estudiantes del Departamento de Ingeniera Civil y el Center for Integrated Facility Engineeering en la Universidad de Stanford. La valiosa retroalimentacin tambin estuvo a cargo de los profesores de construccin de la Universidad de Berkeley.

1. Introduccin
Los problemas de la construccin son bien conocidos. La productividad de la construccin est rezagada con respecto de manufactura. La seguridad en el trabajo es notoriamente peor que en otras industrias debido a condiciones de trabajo inferiores, hay escasez de mano de obra en el sector de la construccin de muchos pases. La calidad de la construccin se considera insuficiente. Se han ofrecido varias soluciones o visiones para aliviar los problemas crnicos en construccin. La Industrializacin (es decir, prefabricacin y modularizacin) durante mucho tiempo se ha considerado como un sentido de progreso. Actualmente, la integracin de los sistemas de computacin a la construccin se ve como una forma importante para reducir la fragmentacin en la construccin, que se considera ser una de las principales causas de los problemas existentes. La visin de la construccin robotizada y automatizada, estrechamente relacionado con la construccin integrada por computador, es otra solucin promovida por los investigadores. La manufactura ha sido un punto de referencia y una fuente de innovacin en la construccin desde hace muchas dcadas. Por ejemplo, la idea de la industrializacin viene directamente de manufactura. La Integracin de la informtica y la automatizacin tambin tienen su origen en la manufactura, as que su aplicacin est muy por delante en comparacin con la construccin. Ahora, hay otra tendencia de desarrollo en manufactura, el impacto de las cuales parece ser mucho mayor que la de la informacin y la tecnologa de automatizacin. Esta tendencia, que se basa en una nueva filosofa de produccin, en lugar de las nuevas tecnologas, destaca la importancia de las teoras y principios bsicos relacionados con los procesos de produccin. Sin embargo, debido a que ha sido desarrollada por profesionales en un proceso de ensayo y error, la naturaleza de este enfoque como una filosofa escap de la atencin de los crculos acadmicos y profesionales hasta finales de los aos 80s. En la construccin, ha sido ms bien poco el inters en esta nueva filosofa de produccin. El objetivo de este informe es evaluar si la nueva filosofa de produccin tiene implicaciones para la construccin. El estudio en que se basa este informe consiste principalmente en una revisin bibliogrfica y un anlisis conceptual y una sntesis. En la ltima etapa del estudio, se visitaron cuatro empresas para determinar el nivel actual de la aplicacin del nuevo enfoque. Los resultados de las empresas se presentan como evidencia anecdtica en apoyo de la argumentacin. La estructura del informe es la siguiente: En el captulo 2, se presentan los antecedentes y el desarrollo de la nueva filosofa de produccin. En el captulo 3 se examinan las bases conceptuales de la produccin tradicional y las nuevas filosofas de produccin, tal como se aplica en la fabricacin. En el captulo 4 se analiza y critica la base conceptual de la construccin tradicional. Se realiza una interpretacin de la construccin sobre la base de la nueva filosofa en el captulo 5. A continuacin en el Captulo 6, se considera la aplicacin de la nueva filosofa de produccin de la construccin. Finalmente, el Captulo 7 contiene un breve resumen del informe.

2 Nueva filosofa de produccin: origen, desarrollo y las ideas principales


2.1 Origen y difusin
Las ideas de la nueva filosofa de produccin se originaron por primera vez en Japn en la dcada de 1950. La aplicacin ms importante fue el Sistema de Produccin de Toyota, TPS. La idea bsica del Sistema de Produccin de Toyota es la eliminacin de los inventarios y otros desperdicios a travs de la produccin de lotes pequeos, reduccin del tiempo de configuracin, mquinas semiautomticas, cooperacin con los proveedores, y otras tcnicas (Monden 1983, Ohno 1988, Shingo 1984, Shingo 1988). Al mismo tiempo, se atendieron los problemas de calidad de la industria japonesa, bajo la direccin de consultores americanos como Deming, Juran y Feigenbaum. La filosofa de calidad evolucion de un mtodo estadstico de control de calidad a un enfoque ms amplio, incluyendo los crculos de calidad y otras herramientas para el desarrollo de toda la compaa. Estas ideas fueron desarrolladas y refinadas por los ingenieros industriales en un largo proceso de ensayo y error; el establecimiento de bases tericas y en general la presentacin del enfoque no era visto como necesario. En consecuencia, hasta el comienzo de la dcada de 1980s, la informacin y la comprensin del nuevo enfoque en occidente era limitado. Sin embargo, las ideas fueron difundidas a Europa y Amrica a partir de aproximadamente 1975, especialmente en la industria del automvil. Durante la dcada de 1980s, una ola de libros fueron publicados los cuales analizan y explican el enfoque con mayor detalle (Deming, 1982, Schonberger 1982, Schonberger 1986, Hayes et al. 1988, O'Grady 1988, Garvin 1988, Beranger 1987, Edosomwan 1990). A principios de la dcada de 1990s, la nueva filosofa de produccin, que se conoce con diferentes nombres (manufactura de clase mundial, produccin ajustada, el nuevo sistema de produccin) es el enfoque emergente dominante. Se practica, al menos parcialmente, por las principales empresas de fabricacin en Estados Unidos y Europa. El nuevo enfoque tambin se ha difundido a nuevos campos, como la produccin personalizada (Ashton & Cook 1989), los servicios, la administracin (Harrington 1991), y el desarrollo de productos. Mientras tanto, la nueva filosofa de produccin ha sido objeto de un mayor desarrollo, principalmente en Japn. Los nuevos enfoques y las herramientas se han creado para argumentar la filosofa, como son el Despliegue de la Funcin de Calidad (QFD) (Akao 1990), el mtodo de Taguchi, el diseo de produccin, etc. En Japn, la organizacin lder para el nuevo enfoque es New Production System (NPS) Asociacin de Investigacin, creada en 1982 para refinar e implementar el nuevo sistema de produccin en las empresas asociadas (Shinohara 1988).

2.2 Principales ideas y tcnicas


2.2.1 Informacin general Hay varios factores que hacen que sea difcil presentar una visin coherente de las ideas y tcnicas de la 1 nueva filosofa de produccin. El campo es joven y en constante evolucin. Los nuevos conceptos surgen y los viejos cambian. El mismo concepto se utiliza para referirse a un fenmeno en varios niveles de abstraccin. No est claro dnde establecer los lmites entre los conceptos relacionados.

El primer artculo cientfico en ingls fue publicado en 1977 (Golhar & Stamm 1991).

Se ha optado por escoger, para basar esta visin de conjunto, dos trminos "raz" de importancia histrica, Justo a Tiempo (JIT) y Control de Calidad Total (TQC), que se describen brevemente a continuacin. Ms adelante se presentan los nuevos conceptos relacionados, que son principalmente extensiones de JIT y TQC. Estas derivaciones muestran que el campo de aplicacin de las ideas originales se ha extendido mucho ms all de la esfera de la produccin. 2.2.2 Just In Time (JIT) El punto de partida de la nueva filosofa de produccin fueron los desarrollos orientados a la ingeniera industrial iniciados por Ohno y Shingo en las fbricas de automviles Toyota en la dcada de 1950. La idea principal en el enfoque fue la reduccin o eliminacin de los inventarios (work in progress). Esto, a su vez, dio lugar a otras tcnicas que se vieron obligados a hacer frente a las respuestas con menos inventario: la reduccin de tamao del lote, la reconfiguracin de diseo, la cooperacin con el proveedor y la reduccin de los tiempos de cambio. Se introdujo el mtodo de control de produccin tipo Pull, donde la produccin se inicia con la demanda real y no por planes basados en los pronsticos. El concepto de Desperdicio es la piedra angular de JIT. Los siguientes desperdicios fueron reconocidos por Shingo (1984): sobreproduccin, esperas, transporte, exceso de produccin (sobre procesamiento), inventarios, movimientos, la fabricacin de piezas y productos defectuosos. La eliminacin de Desperdicios a 2 travs de la mejora continua de las operaciones, equipos y procesos es otra piedra angular de JIT . 2.2.3 Control Total de Calidad (CTC) El punto de partida del movimiento de la calidad fue la inspeccin de las materias primas y los productos utilizando mtodos estadsticos. El movimiento de calidad en Japn ha evolucionado de la simple inspeccin de los productos al control total de calidad. El total se refiere a tres extensiones (Shingo 1988): (1) la ampliacin del control de calidad de la produccin a todos los departamentos, (2) la ampliacin del control de calidad de los trabajadores para la gestin, y (3) la ampliacin de la nocin de calidad para cubrir todas las operaciones en la empresa. Las metodologas de calidad se han desarrollado en correspondencia con la evolucin del concepto de calidad. El enfoque ha cambiado desde una orientacin de inspeccin (la teora de muestreo), a travs de 3 control de procesos (control estadstico de procesos y las siete herramientas ), a la mejora continua del 4 proceso (las nuevas siete herramientas ), y en la actualidad al diseo de la calidad en el producto y proceso (Implementacin de la Funcin de Calidad Quality Function Deployment, QFD). Siempre ha habido fricciones entre el campo del JIT y el campo de la calidad. Representantes del campo del JIT tienden a subrayar la mejora de procesos (Harmon 1992) y la comprobacin de errores en la fuente (Shingo 1986) en lugar de control estadstico y los programas de control de calidad. 2.2.4 Conceptos relacionados Muchos de los nuevos conceptos han surgido de los esfuerzos de JIT y TQC. Estos han sido rpidamente elaborados y ampliados, a partir de una vida propia. Varios de estos conceptos se describen a continuacin.

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Para una breve discusin de JIT, consulte (Walleigh 1986). Para puntos de vista opuestos, consulte (Zipkin 1991). Diagrama de Pareto, diagrama causa y efecto, histograma, grfico de control, diagrama de dispersin, grfico y hoja de verificacin. 4 Diagrama de Relaciones, diagrama de afinidad, diagrama de rbol, diagrama matricial, diagrama de anlisis de datos de la matriz, proceso tabla de programas decisin, diagrama de flechas.

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Mantenimiento Productivo Total (TPM) Mantenimiento productivo total se refiere al mantenimiento autnomo de la maquinaria de produccin por pequeos grupos de operadores polivalentes (Nakajima 1988). El TPM se esfuerza para maximizar la salida de la produccin mediante el mantenimiento de las condiciones de funcionamiento ideales. Nakajima afirma que sin TPM, el sistema de produccin de Toyota no podra funcionar. Participacin de los empleados Hay varias razones para la participacin de los empleados (para una buena y concisa discusin, vase Walton 1985). La respuesta rpida a los problemas requiere el empoderamiento de los trabajadores. La mejora continua es muy dependiente en la observacin del da a da y la motivacin de la fuerza de trabajo, por lo tanto, de ah la idea de los crculos de calidad (Lillrank y Kano 1989). Con el fin de evitar el desperdicio asociado con la divisin del trabajo, los equipos polivalentes y/o auto-dirigidos se han establecido para la produccin basada en el producto/proyecto/cliente. Mejora continua La mejora continua, asociada con JIT y el TQC, se ha convertido en un tema en s mismo, sobre todo despus del libro de Imai (1986). Una idea clave es mantener y mejorar el nivel de trabajo mediante mejoras pequeas y graduales. Los Desperdicios inherentes (como se caracterizan en la seccin 2.2.2) en el proceso son objetivos naturales para la mejora continua. El trmino "organizacin de aprendizaje" se refiere en parte a la capacidad de mantener la mejora continua (Senge, 1990). Benchmarking El Benchmarking se refiere a la comparacin de uno de los resultados actuales contra el lder mundial en un rea determinada (Camp 1989, Compton 1992). En esencia, esto significa encontrar e implementar las mejores prcticas en el mundo. El Benchmarking es esencialmente un procedimiento de fijacin de objetivos, que trata de romper la complacencia y actitudes NIH (no inventado aqu No Invented Here). Se centra en los procesos de negocio, en lugar de las tecnologas que se utilizan en ellos. El procedimiento de evaluacin comparativa se formaliz en el 1980 est basado en el trabajo realizado en Xerox (Camp 1989). Las empresas japonesas informalmente aplicaron la evaluacin comparativa tempranamente. La competencia basada en el tiempo El libro de Stalk y Hout (1990) populariz este trmino. La competencia basada en el tiempo se refiere al tiempo de compresin en toda la organizacin para el beneficio competitivo. Esencialmente, esta es una generalizacin de la filosofa JIT, bien conocida por los pioneros del JIT. Ohno seala que la reduccin de tiempo de espera crea beneficios tales como una disminucin en el trabajo no relacionado con el procesamiento, una disminucin en el inventario, y la facilidad de la identificacin del problema (Robinson, 1991). La competencia basada en el tiempo se ha vuelto muy popular, especialmente en el trabajo administrativo y de informacin donde los conceptos JIT suenan poco familiares. Ingeniera concurrente Ingeniera concurrente (o simultnea) trata principalmente con la fase de diseo del producto. Por lo que se sabe, no se origin directamente de JIT o TQC, a pesar de que se basa en ideas similares. El trmino se refiere a un proceso de diseo mejorado caracterizado por un riguroso anlisis de los requisitos por adelantado, la incorporacin de las limitaciones de las fases posteriores en la fase conceptual, y el endurecimiento del control de cambio hacia el final del proceso de diseo. En comparacin con el proceso de diseo secuencial tradicional, los ciclos de iteracin se transfieren a las fases iniciales a travs de trabajo en equipo. La compresin del tiempo de diseo, aumentar el nmero de iteraciones, y la reduccin del

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nmero de rdenes de cambio son los tres objetivos principales de la ingeniera concurrente. Varias herramientas de la ingeniera concurrente se han desarrollado, tales como los principios y sistemas utilizados en el Diseo para Ensamble y Diseo para Fabricacin. Estrategia basada en valor (Gestin basada en el Valor) La estrategia basada en valor se refiere al "valor conceptualizado y claramente articulado como base de la competencia" (Carothers y Adams 1991). Las empresas impulsadas por las estrategias basadas en el valor son orientadas al cliente, en contraste con las empresas orientadas al competidor. La mejora continua para aumentar el valor del cliente es una caracterstica esencial de la gestin basada en el valor. Gestin visual La gestin visual es una orientacin hacia el control visual en la produccin, la calidad y la organizacin del lugar de trabajo (Greif 1991). El objetivo es hacer que el estndar sea aplicable y una desviacin sea reconocida inmediatamente por cualquiera. Esta es una de las ideas originales JIT, que se ha aplicado recientemente de manera sistemtica en Occidente. Re ingeniera Este trmino se refiere a la reconfiguracin radical de los procesos y tareas, sobre todo con respecto a la aplicacin de la tecnologa de la informacin (por ejemplo Hammer 1990, Davenport y Short 1990, Rockart y Short, 1989). Segn Hammer, el reconocimiento y la ruptura con las normas obsoletas y supuestos fundamentales es la cuestin clave en la re - ingeniera. Lean la produccin, manufactura de clase mundial En vez de definir un conjunto especfico de mtodos, estos trminos se utilizan libremente para referirse a un uso intensivo de las ideas de la nueva filosofa de produccin.

2.3 Evolucin conceptual


La concepcin de la nueva filosofa de produccin ha evolucionado a travs de tres etapas (Plenert 1990). Se ha entendido principalmente como: - Un conjunto de herramientas (como Kanban y los crculos de calidad) - Un mtodo de fabricacin (como JIT) - Una filosofa general de gestin (referida como produccin lean, manufactura de clase mundial, JIT / TQC, competencia basada en el tiempo, etc.) Esta progresin se debe a las caractersticas del nuevo enfoque como una innovacin basada en la ingeniera, en contraste con una innovacin basada en la ciencia. La aplicacin prctica de las nuevas denominaciones y consultores han sido el medio de transferencia de tecnologa. La concepcin de la nueva filosofa de produccin como una filosofa de general de gestin fue primero promovida por Deming (1982), Schonberger (1990), la Asociacin de Investigacin de NPS (Shinohara 1988) y Plossl (1991). Cada uno ha formulado una serie de principios de aplicacin. En la Tabla 1 se presentan una serie de definiciones de la nueva filosofa de produccin. Incluso un anlisis superficial muestra que ellas son muy diferentes. La comprensin terica y conceptual del nuevo enfoque de la produccin sigue siendo limitada. A pesar de los esfuerzos iniciales para elevar el nivel de abstraccin de la definicin (como es evidente con Plossl, Tabla 1), no hay hasta ahora ninguna teora unificada, coherente

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y consistente. Ms bien, el nuevo enfoque podra ser caracterizado como una frontera de la investigacin una extremadamente fructfera. Tabla 1. Definiciones de la nueva filosofa de produccin.
Objetivos del sistema de produccin Toyota segn Monden ( 1983 ): El sistema de produccin de Toyota elimina por completo los elementos innecesarios en la produccin con el propsito de reduccin de costes. La idea bsica es la de producir el tipo de unidades necesarias, en el tiempo necesario, y en las cantidades necesarias. El sistema tiene tres sub-objetivos : 1. El control de cantidad, lo que permite al sistema adaptarse a las fluctuaciones diarias y mensuales en trminos de cantidades y variedad. 2. La garanta de calidad, lo que asegura que cada proceso suministrar slo buenas unidades para procesos posteriores. 3. El respeto por las personas, que debe ser cultivada, mientras que el sistema utiliza el recurso humano para alcanzar sus objetivos de costos. La filosofa bsica del nuevo sistema de produccin de acuerdo a la investigacin NPS Asociacin (Shinohara 1988): 1. Buscar una tecnologa de produccin que utiliza una cantidad mnima de material y mano de obra para producir bienes libres de defectos en el menor tiempo posible con la menor cantidad de bienes no terminados sobra, y 2. Considerar como eliminar cualquier elemento que no contribuye al cumplimiento de la calidad, precio o fecha lmite de entrega requerida por el cliente, y esforzarse para eliminar todos los Desperdicios a travs de los esfuerzos concertados de la administracin, la I + D, la produccin, la distribucin, la gestin, y todos los dems departamentos de la empresa. Las caractersticas de organizacin de una planta Lean segn Womack & al. (1990): Se transfiere el nmero mximo de tareas y responsabilidades a los trabajadores que realmente agregan valor al producto en lnea, y tiene en marcha un sistema para la deteccin de defectos que rastrea rpidamente todos los problemas, una vez descubierto, a su causa ltima. Primera ley de la fabricacin de acuerdo con Plossl ( 1991): En operaciones de fabricacin, todos los beneficios sern directamente proporcionales a la velocidad de flujo de materiales y la informacin. Corolario 1: Esta ley se aplica a cualquier tipo de negocio de la fabricacin. Corolario 2: La tensin de control de las actividades de fabricacin vara inversamente con sus tiempos de ciclo. Corolario 3: Cualquier sistema de planificacin y control ser ms eficaz con menos problemas que causan tasas ms lentas de materiales e informacin. Corolario 4: Solucin de un problema que se ralentiza o se interrumpe el flujo de material o informacin va a costar menos y ser ms eficaz que los esfuerzos para hacer frente a los efectos del problema.

2.4 Beneficios
Los beneficios de la nueva filosofa de produccin en trminos de productividad, calidad y otros indicadores han sido lo suficientemente tangibles en la prctica para asegurar una rpida difusin de los nuevos principios. Sin embargo, estos beneficios han sido sorprendentemente poco estudiados por los acadmicos. En un estudio estadstico que abarca 400 plantas de produccin, sobre todo en los EE.UU. y Europa, se encontr que de todas las posibles tcnicas para mejorar la productividad, slo las relacionadas con la nueva filosofa (denominado JIT) son probadamente efectivas (Schmenner 1988). Una de las industrias ms investigadas es la fabricacin de automviles (Womack & al. 1990). La produccin de automviles Lean se caracteriza por el uso de menos de todo, en comparacin con la produccin en masa: la mitad del esfuerzo humano en la fbrica, la mitad del espacio de fabricacin, la mitad de las

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inversiones en herramientas, la mitad de las horas de ingeniera para desarrollar un nuevo producto en la mitad del tiempo. Otros autores sustentan el mismo orden de magnitud de los beneficios en otras industrias. Por ejemplo, los resultados de mejora de la aplicacin de la produccin ajustada en una amplia variedad de plantas son reportados por Schonberger (1986) y Harmon y Peterson (1990). Las empresas japonesas normalmente han duplicado las tasas de productividad de la fbrica durante un periodo de 5 aos, mientras implementan los nuevos principios (Stalk y Hout 1989). Un objetivo tpico es la reduccin del espacio de fabricacin en un 50% (Harmon y Peterson 1990). Las ventajas competitivas creadas por medio del nuevo enfoque parecen ser notablemente sostenibles. Toyota, el primer adoptante, ha tenido un avance constante en la rotacin de existencias y la productividad en comparacin con sus competidores japoneses (Lieberman 1990).

3 La Nueva filosofa de produccin: base conceptual


Un principio bsico de este informe es que la falta de comprensin terica ha dificultado en gran medida la difusin de la nueva filosofa de produccin a las industrias que no tienen muchas similitudes con la produccin de automviles. Es necesaria una base terica explcita, preferiblemente formalizada para la transferencia de la nueva filosofa a nuevas configuraciones y para una efectiva educacin. A continuacin, primero se define que es una filosofa de produccin y luego se analiza la filosofa de produccin tradicional. Despus de observar ciertas fallas en la base conceptual tradicional, se presentan los elementos esenciales de la nueva filosofa de produccin. Se examinan una serie de principios de diseo y mejora, implcita en los distintos enfoques prcticos de la nueva filosofa de produccin. Por ltimo, se consideran otras implicaciones importantes de la nueva filosofa.

3.1 Qu es una filosofa de produccin?


La respuesta a la pregunta anterior no es evidente por s misma. Como sostiene Bloch, esta falta de definicin puede estar asociada con el hecho de que actualmente no hay una ciencia de manufactura (Heim & Compton, p. 16). Por el contrario, la produccin se ha visto como la tarea de aplicar la tecnologa actual de una manera sistemtica. Un estudio (Heim & Compton 1992) de la Committee on Foundations of Manufacturing es un esfuerzo notable para definir la filosofa de produccin, la cual el Comit llama "fundamentos de manufactura": Las bases de un campo de conocimiento proporcionan los principios bsicos, o teoras, para ese campo. Los fundamentos constan de verdades fundamentales, normas, leyes, doctrinas o fuerzas motivadoras en los que pueden basarse los dems principios de funcionamiento, ms especficos. Mientras que los fundamentos no tienen por qu ser siempre cuantitativos, deben proporcionar una gua en la toma de decisiones y las operaciones. Deben estar orientados a la accin, y su aplicacin se debe esperar que conduzca a un mejor desempeo Otra caracterizacin interesante es proporcionada por Umble & Srikanth (1990), que refieren que una filosofa de fabricacin contiene los siguientes elementos:
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Definicin de la meta comn en trminos que sean comprensibles y significativos para todos en la organizacin. Desarrollo de las relaciones causales entre las acciones individuales y el objetivo global comn.

Assembled in 1989 by the National Academy of Engineering of the United States

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Las directrices para la gestin de las diversas acciones a fin de lograr el mayor beneficio.

La discusin sobre los cambios de paradigma, iniciado por Kuhn, tambin es vlida para las filosofas de produccin. Los paradigmas, segn Kuhn (Smith et al. 1991): Dirigir las maneras como se plantean y resuelven los problemas Indicar los supuestos Indicar los valores, tal como prioridades y la eleccin de los problemas y metas Indicar ejemplos que muestran la forma de pensar.

Aunque originalmente utilizado para referirse a la actividad cientfica, el trmino paradigma ahora se utiliza en otros contextos. En la industria manufacturera, la gente tiene creencias acerca de las buenas prcticas y modelos del proceso de produccin para guiar sus decisiones y acciones. Sin embargo, debido a la falta de una filosofa explcita de produccin, tales paradigmas individuales a menudo han evolucionado a partir de las creencias o reglas prcticas que se derivan de la experiencia personal (Heim & Compton 1992). A menudo son situacin de dependencia y es imposible generalizar o aplicar en una situacin nueva. Los paradigmas son a menudo implcitos. Son adoptados por un proceso de socializacin en un oficio o de una organizacin, la formacin de "conocimiento del profesional". Esto a menudo hace que haga difcil la discusin del paradigma, o argumentar la necesidad de un paradigma ms detallado y preciso. Sin embargo, la falta de un paradigma adecuado puede ser reconocida. Una asociacin directa de una solucin a un problema a menudo parece indicar que el paradigma es demasiado superficial; las diversas complejidades de la situacin no se perciben. A menudo, los paradigmas se consideran tan evidentes que apenas consiguen ser mencionados. Por ejemplo, los libros de texto en la ingeniera industrial o ingeniera de la construccin rara vez comienzan con los fundamentos de la materia, sino que procedan al tratamiento de las distintas tcnicas despus de las declaraciones introductorias. Sin embargo, hay varios problemas asociados con los paradigmas implcitos. Estos paradigmas no son generalizables o comprobables, su dominio de la factibilidad es problemtico no se conoce de manera de aplicarlos a nuevas situaciones, su transferencia y la enseanza es difcil. Por lo tanto, es natural que el progreso de un campo a menudo conduzca al aumento de la explicitud y la formalizacin del paradigma o la filosofa. Por lo tanto, para tratar de entender la nueva filosofa, est la doble tarea de descubrir el ncleo de la antigua y de la nueva filosofa.

3.2 Bases conceptuales de la filosofa de la produccin convencional


3.2.1 El modelo de transformacin El modelo conceptual que domina la visin convencional de la produccin es el modelo de transformacin y sus nociones asociadas de organizacin y gestin. Hasta hace poco estos modelos han sido evidentes, a menudo implcitos, y criticados. La produccin como un proceso de transformacin puede definirse como sigue: 1. Un proceso de produccin es una transformacin de una entrada a una salida.

Varias disciplinas (economa e ingeniera industrial, por ejemplo) han utilizado esta idea como base para la comprensin de la produccin. El modelo, ilustrado en la Figura 1, permite mediciones convenientes, tales como los de la productividad, por ejemplo, la relacin entre la salida y la entrada (o una parte particular de

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la misma) en un perodo de tiempo dado. Por lo tanto, incluso si no tenemos el proceso de transformacin en mente, nuestros conceptos y mediciones reflejan a menudo implcitamente este modelo.

Figura 1. El punto de vista convencional de un proceso de produccin como un proceso de transformacin que puede ser dividida jerrquicamente en subprocesos.

Sin embargo, para su aplicacin prctica a situaciones de produccin compleja, se necesitan ms caractersticas. Aunque rara vez se indique explcitamente, los siguientes estados parecen ser usados en conjuntamente con el modelo de transformacin: 2. 3. 4. El proceso de transformacin se puede dividir en subprocesos, que tambin son procesos de transformacin. El costo del proceso total se puede minimizar minimizando el costo de cada subproceso. El valor de la salida de un proceso est asociado con los costos (o valor) de entradas a ese proceso.

Los estados 2 y 3 estn especialmente relacionados con las teoras del control en una organizacin jerrquica. La Teora de la contabilidad convencional, que soporta este modo de control, se basa en los siguientes supuestos (Umble & Srikanth 1990): Coste total del proceso de produccin es igual a la suma de los costes de cada operacin El coste total de cada operacin (excluyendo el coste del material) es proporcional al costo de mano de obra directa para esa operacin

Este procedimiento de costo estndar se invierte cuando se realiza la estimacin de la rentabilidad de una inversin en el equipo. Si el costo de la mano de obra de cualquier operacin se puede reducir el costo total se reducir en ambos respectivamente de los costes laborales y los gastos generales asociados. As, se puede determinar el impacto financiero de cualquier cambio en particular en el proceso de produccin. La atencin se puede centrar en la gestin de costes en cada operacin, subproceso o departamento. En una organizacin jerrquica los costos de cada unidad de la organizacin tienen por lo tanto que ser minimizados. Tal y como sugiere el estado 4, el valor no es muy importante en la filosofa tradicional. El valor de la produccin se puede aumentar mediante el uso de mejores materiales y especialistas ms calificados, cuyos costos son ms altos. La siguiente cita de un terico contable influyente define el valor: " ... el valor de cualquier producto, servicio, o condicin, utilizado en la produccin, pasa por encima en el objeto o el producto para el que se gast el elemento original y se inserta en el resultado, que le da su valor" (Johnson & Kaplan 1987).

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3.2.2 El modelo conceptual convencional es falso Sin embargo, hay argumentos bien fundamentados tericamente (Shingo 1988) y evidencia emprica sustancial desde manufactura, que muestra que el modelo de proceso de transformacin, que se aplica para analizar y gestionar las operaciones productivas, es engaoso o falso. La crtica proviene de dos fuentes: JIT y TQC. Crticas desde el JIT Al centrarse en las transformaciones, el modelo abstrae flujos fsicos entre las transformaciones. Estos flujos consisten en movimientos, esperas e inspeccin de las actividades. En cierto modo, se trata de una idealizacin correcta; desde el punto de vista del cliente no son necesarias estas actividades, ya que no aaden valor al producto final. Sin embargo, en la prctica, el modelo se ha interpretado de manera que (1) las actividades que no agregan valor pueden dejarse por fuera de consideracin o (2) todas las actividades son actividades de transformacin, y por lo tanto se tratan como actividades que agregan valor. Estas interpretaciones errneas estn presentes en los mtodos de control de produccin convencional y en los esfuerzos para mejorar el rendimiento. El principio de minimizacin de los costos de cada subproceso conduce a la necesidad de buffers que permitan altas tasas de utilizacin. Tambin conduce a una situacin en la que el impacto de un subproceso en particular en la eficiencia de otros subprocesos tiende a no ser considerado. La mejora del rendimiento se centra en mejorar la eficiencia de los procesos parciales, por lo general con la nueva tecnologa. Esto, a su vez, conduce a la mejora de la inversin en actividades que no agregan valor, que seran mejor suprimirlas o eliminarlas. Al centrarse slo en el control y la mejora de los subprocesos de transformacin, el modelo de transformacin no slo se deja de lado, sino que incluso se deteriora la eficiencia del flujo total. Desafortunadamente, en los procesos de produccin ms complejos, una parte importante de los costos totales son causados por las actividades de flujo en lugar de las transformaciones. De hecho, las principales autoridades en el control de la produccin atribuyen el hecho de que "la manufactura est fuera de control en la mayora de las empresas" directamente debido al descuido de los flujos (Plossl 1991). Adems, la poca capacidad para controlar la fabricacin hace que la mejora de los procesos de transformacin sea ms difcil: "Las grandes inversiones en nuevos equipos no son la solucin a una fbrica confundida" (Hayes & al 1988). Crtica desde la calidad La crtica desde el punto de vista de la calidad se ocupa de los siguientes dos caractersticas : La salida de cada transformacin suele ser variable hasta el punto de que una parte de la produccin no cumple con la especificacin implcita o explcita para la transformacin y tiene que ser desechado o vuelto a trabajar La especificacin de cada transformacin es imperfecta; esto refleja slo parcialmente las necesidades reales de las transformaciones posteriores y el cliente final.
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El modelo de transformacin no incluye estas caractersticas, lo que sugiere que no son problemas pertinentes de los procesos de produccin. Las consecuencias de la ausencia de la primera caracterstica son claras en la prctica: "alrededor de un tercio de lo que hacemos consiste en rehacer el trabajo previamente hecho (Juran 1988).

Estos dos elementos se corresponden con los puntos de vista comunes sobre la calidad (Juran 1988): - La conformidad con la especificacin o la libertad de las deficiencias - El rendimiento del producto.

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El impacto de la segunda falla conceptual es ms sutil y tiene que ver con la prdida de oportunidades para cumplir con los requerimientos del cliente. En la prctica, el resultado es que los esfuerzos de mejora se dirigen hacia la fabricacin de las transformaciones ms eficientes en lugar de hacerlas ms eficaces. Los productos que cumplen pobremente con los requisitos y expectativas del cliente se producen entonces con gran eficiencia. Tenga en cuenta que a pesar de que estos problemas son diferentes a los analizados desde el punto de vista de JIT, ellos tambin, en ltima instancia afectan los flujos fsicos. Las desviaciones de calidad producen Desperdicios en s mismos, pero tambin a travs de la interrupcin del flujo fsico. De manera similar, los requisitos de mala definicin en las relaciones internas cliente-proveedor se suman al tiempo y a los costos de transformacin y por lo tanto reducen el flujo fsico. 3.2.3 Por qu se ha adoptado el modelo convencional? Por qu se ha utilizado el modelo de transformacin en el primer lugar, cuando sus inconvenientes, al menos en retrospectiva, son tan evidentes? Una pista sobre una posible respuesta es dada por Johnson & Kaplan (1987). El modelo de transformacin se estableci en el siglo 19, cuando las plantas y las empresas se centraron en una sola transformacin. Hacia el final del siglo, la tendencia era formar empresas organizadas jerrquicamente, controlando varios procesos de transformacin. Se desarrollaron los modelos de organizacin y las prcticas de contabilidad para cumplir con los nuevos requisitos. Los procesos de produccin eran ms simples, los flujos ms cortos y las organizaciones ms pequeas, por lo que los problemas debidos a la base conceptual siguen siendo poco significativas. Ms tarde, el modelo de transformacin ha sido aplicado a la produccin ms compleja, los problemas relacionados han surgido con claridad.

3.3 Bases conceptuales de la nueva filosofa de produccin


El nuevo modelo conceptual es una sntesis y generalizacin de los diferentes modelos que se sugieren en varios campos, como en el movimiento JIT (Shingo 1984) y el movimiento de la calidad (Pall 1987). As, la tarea es desarrollar un modelo que abarque todos los aspectos importantes de la produccin, sobre todo los que estn ausentes en el modelo de transformacin. El nuevo modelo de produccin se puede definir de la siguiente manera: La produccin es un flujo de material y/o de informacin de la materia prima hasta el producto final (Figura 2). En este flujo, el material se procesa (se convierte), se inspecciona, se espera o se est moviendo. Estas actividades son intrnsecamente diferentes. El procesamiento representa el aspecto de transformacin de la produccin; inspeccionar, mover y esperar representan el aspecto del flujo de produccin. Los procesos de flujo pueden ser caracterizados por el tiempo, costo y valor. El valor se refiere al cumplimiento de los requisitos del cliente. En la mayora de los casos, slo las actividades de transformacin son actividades de valor aadido. Para los flujos de materiales, las actividades de transformacin son alteraciones de la forma o sustancia, montaje y desmonte.

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Figura 2. Produccin como un proceso de flujo: simple ilustracin. Las casillas sombreadas representan las actividades que no agregan valor, en contraste con las actividades de procesamiento de valor agregado.

En esencia, el nuevo concepto implica una visin dual de la produccin: se compone de transformaciones y flujos. La eficiencia global de la produccin se atribuye tanto a la eficacia (grado de la tecnologa, la habilidad, motivacin, etc.) de las actividades de transformacin realizadas, as como la cantidad y la eficiencia de las actividades de flujo a travs del cual las actividades de transformacin estn unidas entre 8 s . Mientras que todas las actividades gastan costo y consumen tiempo, slo las actividades de transformacin aaden valor al material o pieza de informacin que se transforma en un producto. Por lo tanto, la mejora de las actividades de flujo se debe centrar principalmente en su reduccin o eliminacin, mientras que las actividades de transformacin tienen que ser ms eficientes. Esta es la idea central de la nueva filosofa de produccin se ilustra en la Figura 3.
Enfoque Convencional Enfoque Calidad Enfoque Nueva Filosofia

Costos de No Calidad Costo de las actividades que NO agregan valor Costos totales de un proceso Costo de las actividades que agregan valor

Justificacin de la Mejora del Desempeo

Aumentar la eficiencia del proceso

Reducir el coste de la no calidad y aumentar la eficiencia del proceso

Reducir o eliminar las actividades que no agregan valor y aumentar la eficiencia de las actividades que aaden valor

Figura 3. Desempeo de la mejora en los enfoques convencionales de calidad y la nueva filosofa de produccin. Tenga en cuenta que la mirada de la calidad habitual aborda slo un subconjunto de todas las actividades que no agregan valor.

Tenga en cuenta que hay varias definiciones relacionadas que cubren slo parcialmente las caractersticas importantes que se consideran aqu. Por ejemplo, la definicin del proceso de Pall (1987) - tpico de la literatura de calidad - no cubre el aspecto flujo fsico. En la cadena de valor de Porter (1990) todas las actividades agregan valor. 8 En recientes discusiones sobre la estrategia, la primera ha sido llamada competencia bsica, la ltima capacidad (Stalk & al. 1992).

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Pero, cmo deben fluir los procesos a ser diseados, controlados y mejorados en la prctica? En diversos subcampos de la nueva filosofa de produccin han evolucionado los siguientes principios heursticos: 1. Reducir la proporcin de actividades que no agregan valor. 2. Aumentar el valor de salida a travs de la consideracin sistemtica de las necesidades del cliente. 3. Reducir la variabilidad. 4. Reducir el tiempo de ciclo. 5. Simplificar minimizando el nmero de pasos, partes y eslabonamientos. 6. Aumentar la flexibilidad de salida. 7. Aumentar la transparencia del proceso. 8. Enfoque de control en el proceso completo. 9. Construir la mejora continua en el proceso. 10. Equilibrar la mejora de flujo con una mejora de la transformacin. 11. Benchmark. Estos principios se detallan en la siguiente seccin. En general, los principios se aplican tanto al proceso de flujo total y de sus subprocesos. Adems, los principios definen implcitamente los problemas del proceso de flujo, tales como la complejidad, falta de transparencia o control segmentado. Tenga en cuenta que rara vez es posible crear el mejor proceso posible debido a su diseo nico, por lo general el proceso de disear e implementar es un punto de partida para la mejora continua, basado en las mediciones del desempeo real del proceso.

3.4 Principios para el diseo de flujo de procesos y mejora


En lo que sigue, se examinan los once principios importantes para el diseo de flujo procesos y mejora. Tenga en cuenta que los "enfoques de la palabra de moda" para la nueva filosofa de produccin se origin en torno a un principio central. Aunque por lo general se reconocen otros principios, su enfoque es intrnsecamente parcial. As, por ejemplo, el enfoque de calidad permite la reduccin de la variabilidad como su principio bsico. Los esfuerzos de gestin basados en tiempo reducen los tiempos de ciclo. La gestin basada en el valor objetivo aumenta el valor de salida. Muchos principios estn estrechamente relacionados, pero no en el mismo nivel de abstraccin. Algunos son ms fundamentales, mientras que otros estn ms orientados a la aplicacin. Tambin es importante tener en cuenta que la comprensin de estos principios es de origen muy reciente. Se presume que el conocimiento de estos principios va a crecer rpidamente y ser sistematizados. 3.4.1 Reducir la proporcin de actividades que no agregan valor Las actividades que agregan valor y las que no agregan valor se definen como sigue: Actividad que agrega valor: Actividad que convierte el material y/o la informacin que es requerido por el cliente. Actividad que no agrega valor (tambin llamadas desperdicios): Actividad que requiere tiempo, recursos o espacio, pero no agrega valor. La reduccin de la proporcin de las actividades que no agregan valor es una gua fundamental. La experiencia demuestra que las actividades que no agregan valor dominan la mayora de los procesos, por lo general slo entre un 3 a un 20% de los pasos agregan valor (Ciampa 1991), y su participacin en el tiempo de ciclo total es mnimo, de 0,5 a 5% (Stalk & Hout 1990). Por qu estn las actividades que no agregan

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valor en el primer lugar? Parece que hay tres causas fundamentales: el diseo, la ignorancia y la naturaleza inherente de la produccin. Existen actividades que no agregan valor debidas al diseo en las organizaciones jerrquicas. Cada vez que una tarea se divide en dos sub-tareas que deben ser ejecutadas por diferentes especialistas, las actividades que no agregan valor aumentan: inspeccin, movimientos y esperas. De esta forma, el diseo organizacional tradicional contribuye a la expansin de las actividades que no agregan valor. La ignorancia es otra fuente de actividades que no agregan valor. Especialmente en el mbito administrativo de la produccin, muchos procesos no han sido diseados de una manera ordenada, pero en su lugar slo han evolucionado de una manera ad-hoc a su forma actual. El volumen de actividades que no agregan valor no se mide, por lo que no hay una gua para frenarlos. Esta es la naturaleza de la produccin con actividades que no agregan valor: el trabajo en proceso tiene que ser movido de una transformacin a otra, surgen defectos, y ocurren los accidentes. Con respecto a las tres causas para que las actividades no agreguen valor, es posible eliminar o reducir la cantidad de estas actividades. Sin embargo, este principio no se puede utilizar de manera simplista. Algunas de las actividades que no agregan valor generan valor para los clientes internos, como la planificacin, la contabilidad y la prevencin de accidentes. Estas actividades no deben ser suprimidas sin tener en cuenta si estas actividades que no aaden valor resultaran en otras partes del proceso. Sin embargo, los accidentes y los defectos, por ejemplo, no tienen ningn valor para nadie y deben ser eliminados sin ninguna vacilacin. La mayora de los principios presentados a continuacin direccionan la supresin de las actividades sin valor aadido. Sin embargo, es posible atacar directamente los desperdicios ms visibles con solo trazar el flujo 9 del proceso, luego identificar con precisin y medir las actividades que no agregan valor. 3.4.2 Aumentar el valor de la produccin a travs de la consideracin sistemtica de las necesidades del cliente Este es otro principio fundamental. Genera valor mediante el cumplimiento de los requisitos del cliente y no como un mrito intrnseco de la transformacin. Para cada actividad hay dos tipos de clientes, las actividades prximas y el cliente final. Debido a que esto suena obvio, de nuevo tenemos que preguntar por qu no se han considerado las necesidades del cliente. Los principios de organizacin y control de la filosofa de la produccin convencional han tendido a disminuir el papel de los requerimientos del cliente. En muchos procesos, los clientes nunca han sido identificados ni se han aclarado sus requisitos. El principio de control dominante ha sido minimizar los costos en cada etapa, lo que no ha permitido la optimizacin de los flujos cross-funcionales en la organizacin. El enfoque prctico para este principio es llevar a cabo un diseo de flujo sistemtico, donde los clientes se definen para cada etapa, y se analizan sus requisitos. Otros principios, en especial un incremento en la transparencia y la mejora continua, tambin contribuyen a este principio. 3.4.3 Reducir la variabilidad Los procesos de produccin son variables. Existen diferencias en cualquiera de los dos elementos, a pesar de que son el mismo producto, los recursos necesarios para producirlos (tiempo, materia prima, mano de obra) varan.

Una metodologa detallada para los procesos administrativos se presenta, por ejemplo, por Harrington (1991).

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Hay dos razones para reducir la variabilidad del proceso. En primer lugar, desde el punto de vista del cliente un producto uniforme es mejor. Taguchi propone que cualquier desviacin de un valor objetivo en el producto provoca una prdida, que es una funcin cuadrtica de la desviacin, para el usuario y la sociedad en general (Bendell et al. 1989). Por lo tanto, la reduccin de la variabilidad debe ir ms all del mero cumplimiento de las especificaciones dadas. En segundo lugar, la variabilidad, especialmente de la duracin de la actividad, aumenta el volumen de actividades que no agregan valor. Puede ser fcilmente demostrado a travs de la teora de colas que la variabilidad aumenta el tiempo de ciclo (Krupka 1992, Hopp et al. 1990). De hecho, no existen casos en los que la variabilidad sea buena (Hopp et al. 1990). Por lo tanto, la reduccin de la variabilidad dentro de los procesos debe ser considerada como un objetivo intrnseco (Sullivan 1984). Schonberger (1986) afirma con fuerza: "La variabilidad es el enemigo universal". Expresiones alternativas para este principio son: reducir la incertidumbre, aumentar la previsibilidad. El enfoque prctico para la disminucin de la variabilidad se compone de procedimientos bien conocidos de la teora de control estadstico. En esencia, se ocupan de la medicin de la variabilidad, y luego en encontrar y eliminar sus causas profundas. La normalizacin de las actividades mediante la implementacin de procedimientos estndar es a menudo el medio para reducir la variabilidad tanto en la transformacin como en los procesos de flujo. Otro mtodo consiste en instalar dispositivos a prueba de tontos ("poka - yoke") en el proceso (Shingo 1986). 3.4.4 Reducir el tiempo de ciclo El tiempo es una medida natural para el flujo del proceso. El tiempo es la mtrica ms til y universal de costo y calidad, ya que puede ser utilizado para conducir mejoras en ambos (Krupka 1992). Un flujo de produccin se puede caracterizar por el tiempo de ciclo, que se refiere al tiempo requerido para 10 que una pieza particular de material atraviese el flujo . El tiempo de ciclo se puede representar de la siguiente manera: Tiempo de ciclo = Tiempo de procesamiento + el tiempo de inspeccin + tiempo de espera + tiempo de movimientos

Tiempos que forman parte del ciclo del proceso completo (Ral Rojas Vera - 2010) La razn de la mejora bsica en la nueva filosofa de produccin es comprimir el tiempo de ciclo, lo que obliga a la reduccin de inspecciones, movimientos y tiempos de espera. La progresin de la reduccin de tiempo de ciclo a travs del proceso de mejora sucesiva se representa en la Figura 4. Adems de la eliminacin forzada de los desperdicios, la compresin del tiempo total del ciclo ofrece los siguientes beneficios (Schmenner 1988, Hopp et al. 1990):
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A menudo hay varias corrientes que unen o divergen en el proceso de la produccin total. Sin embargo, generalmente es posible reconocer los flujos principales de flujo secundarios, que tienen que ser evaluados por separado.

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Entrega ms rpida al cliente Reduccin de la necesidad de hacer pronsticos sobre la demanda futura Reduccin de la interrupcin del proceso de produccin debido a las rdenes de cambio Fcil gestin porque hay menos pedidos de los clientes a los que se les debe hacer seguimiento.

El principio de la compresin del tiempo de ciclo tambin tiene otras implicaciones interesantes. Desde la perspectiva del control, es importante que los ciclos de deteccin de la desviacin y la correccin sean rpidos. En el diseo y la planificacin, hay muchas tareas abiertas que se benefician de una bsqueda iterativa para encontrar mejores (si no ptimas) soluciones. Cuanto ms corto sea el tiempo de ciclo, se pueden realizar ms ciclos.

Figura 4. El tiempo de ciclo se puede comprimir progresivamente a travs de la eliminacin de actividades que no agregan valor y la reduccin de la variabilidad (Berliner & Brimson 1988).

Desde el punto de vista de la mejora, el tiempo de ciclo es crucial para la toma de conciencia de un problema o una oportunidad para la aplicacin de una solucin. En las organizaciones tradicionales, este tiempo de ciclo es a veces infinito debido a la falta de comunicacin donde se no se intercambia ningn mensaje, o hay un largo canal de comunicacin donde el mensaje se distorsiona. Cada capa en la jerarqua de la organizacin aade al tiempo de ciclo correccin de errores y solucin de problemas. Este simple hecho proporciona la motivacin de la nueva filosofa de produccin para disminuir los niveles de organizacin, potenciando as las personas que trabajan directamente en el flujo. Los enfoques prcticos para la reduccin del tiempo de ciclo son los siguientes (por ejemplo, Hopp et al. 1990, Plossl 1991, Stalk y Hout 1990)): La eliminacin de los trabajos en curso (esta meta es original de JIT, reduce el tiempo de espera y por lo tanto el tiempo de ciclo) La reduccin del tamao de los lotes El cambio de diseo de la planta de manera que se reduzcan al mnimo las distancias en movimiento Mantener las cosas en movimiento, suavizado y sincronizando los flujos Reduccin de la variabilidad Cambiar las secuencia de las actividades pasando de orden secuencial a orden paralelo Aislar la secuencia principal de valor agregado del trabajo de apoyo

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En general, la solucin de los problemas de control y limitaciones que impiden un flujo rpido.

3.4.5 Simplificar reduciendo al mnimo el nmero de pasos y partes En igualdad de condiciones, la propia complejidad de un producto o proceso incrementa los costos ms all de la suma de los costos de las partes o pasos individuales. La contabilidad convencional muestra la diferencia de precio de dos materiales, pero no los costes adicionales creados en todo el sistema de produccin mediante el uso de dos en lugar de uno (Child et al. 1991). Otro problema fundamental de la complejidad es la confiabilidad: los sistemas complejos son inherentemente menos confiables que los sistemas simples. Adems, la capacidad humana para hacer frente a la complejidad es limitada y fcilmente superada. La simplificacin se puede entender como: La reduccin del nmero de componentes en un producto La reduccin del nmero de pasos en un flujo de material o informacin

La simplificacin se puede realizar, por una parte, mediante la eliminacin de actividades que no aaden valor al proceso de produccin, y por otra parte mediante la reconfiguracin de partes o etapas de valor aadido. Los cambios organizativos tambin pueden conducir a la simplificacin. La divisin vertical y horizontal del trabajo siempre causa actividades sin valor agregado, las cuales pueden ser eliminados a travs de unidades auto contenidas (equipos con mltiples habilidades y autnomos). Los enfoques prcticos para la simplificacin son: Acortar los flujos mediante la consolidacin de las actividades Reducir el nmero de partes de productos a travs de cambios en el diseo o piezas prefabricadas Normalizacin de piezas, materiales, herramientas, etc. Vnculos de desacoplamiento Minimizar la cantidad de informacin de control necesaria.

3.4.6 Aumentar la flexibilidad de salida A primera vista, el aumento de la flexibilidad de salida parece estar en contradiccin con la simplificacin. Sin embargo, muchas empresas han tenido xito en el logro de ambos objetivos simultneamente (Stalk & Hout 1990). Algunos de los elementos clave son el diseo modular del producto en relacin con un uso agresivo de los otros principios, en especial los principios de compresin de tiempo de ciclo y la transparencia. Los enfoques prcticos para aumentar la flexibilidad incluyen (Stalk & Hout 1990, Child et al. 1991): Minimizar los tamaos de lote para asemejarse a la demanda Reducir la dificultad de configuraciones y cambios Lograr que la personalizacin sea lo ms tarde posible en el proceso La formacin de una fuerza de trabajo polivalente.

3.4.7 Aumentar la transparencia del proceso La falta de transparencia del proceso aumenta la propensin a errar, reduce la visibilidad de los errores, y disminuye la motivacin para mejorar. Por lo tanto, este es un objetivo para hacer que el proceso de

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produccin sea transparente y observable para facilitar el control y la mejora: "para hacer que el flujo principal de las operaciones sea visible de principio a fin y comprensible para todos los empleados" (Stalk & Hout 1989). Esto se puede lograr haciendo que el proceso sea directamente observable a travs de medios organizativos o fsicos, mediciones, y la exhibicin pblica de la informacin. En un sentido terico, la transparencia significa una separacin de la red de informacin y de la estructura jerrquica (Greif 1991), las cuales en la teora de la organizacin clsica son idnticas. El objetivo es, pues, sustituir el auto control por el control formal y la recopilacin de informacin relacionada. Los enfoques prcticos para la mejora de la transparencia son los siguientes: Establecer el servicio de limpieza bsico para eliminar el desorden: el mtodo de las 5-S Hacer el proceso directamente observable a travs de un layout y sealizacin adecuados Procesar los atributos invisibles del proceso visible a travs de las mediciones Incorporar la informacin del proceso en las reas de trabajo, herramientas, contenedores, materiales y los sistemas de informacin Utilizar los controles visuales para permitir a cualquier persona reconocer de inmediato las normas y desviaciones de los mismos Reducir la interdependencia de las unidades de produccin (fbricas enfocadas).
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3.4.8 Control de enfoque sobre el proceso completo Hay dos causas del control de flujo segmentado: el flujo atraviesa diferentes unidades en una organizacin jerrquica o cruza a travs de una frontera de la organizacin. En ambos casos, hay un riesgo de sub optimizacin. Hay por lo menos dos requisitos previos para el enfoque de control en procesos completos. En primer lugar, el proceso completo tiene que ser medido. En segundo lugar, debe haber una autoridad de control para el proceso completo. Actualmente se utilizan varias alternativas. En las organizaciones jerrquicas, se nombran los dueos de procesos para los procesos de funciones cruzadas, con la responsabilidad de la eficiencia y eficacia de ese proceso (Rummler & Brache 1990). Una solucin ms radical es dejar a los equipos auto dirigidos controlar sus procesos (Stewart 1992). Para flujos inter organizacionales, a largo plazo se han introducido la cooperacin con proveedores y la formacin de equipos con el objetivo de obtener un beneficio recproco de un flujo total optimizado. 3.4.9 Construir una mejora continua en el proceso El esfuerzo para reducir los desperdicios y aumentar el valor es una actividad interna, incremental e iterativa, que puede y debe llevarse a cabo de forma continua. Hay varios mtodos necesarios para institucionalizar la mejora continua: Medicin y seguimiento de la mejora. Objetivos de extensin de la configuracin (por ejemplo, eliminacin de inventarios o reduccin del tiempo de ciclo), por medio de la cual los problemas se hacen evidentes y se estimulan las soluciones.

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El mtodo de la 5 - S toma su nombre de las iniciales de cinco palabras japonesas que se refieren a la organizacin, el orden, la limpieza, aseo personal y la disciplina (Imai 1986). El mtodo se utiliza para la creacin de una organizacin bsica del lugar de trabajo.

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Dar la responsabilidad de mejora para todos los empleados; se debe exigir y recompensar la mejora constante de cada unidad organizacional. Uso de procedimientos estndar como hiptesis de las mejores prcticas, para ser constantemente desafiada para mejores mtodos. La vinculacin de la mejora para el control: la mejora debe estar dirigida al control de las restricciones actuales y a los problemas del proceso. El objetivo es eliminar la raz de problemas en lugar de hacer frente a sus efectos.

La mejora continua se analiza con ms detalle en la seccin 3.5. 3.4.10 Mejoramiento del flujo de balance con la mejora de transformacin En la mejora de las actividades productivas, las transformaciones y los flujos deben ser direccionados. Pero, cmo deberan equilibrarse estas dos alternativas? Para cualquier proceso de produccin, los aspectos de flujo y de transformacin tienen cada uno un potencial diferente de mejora. Como una regla, Cuanto mayor es la complejidad del proceso de produccin, mayor es el impacto de la mejora de flujo De los desperdicios inherentes al proceso de produccin, el ms rentable de mejorar es el flujo en comparacin con la mejora de la transformacin.

Sin embargo, en una situacin en la que los flujos se han descuidado durante dcadas, el potencial de mejora de flujo es generalmente ms alto que la mejora de la transformacin. Por otro lado, mejorar el flujo se puede iniciar con inversiones ms pequeas, pero por lo general requiere un tiempo ms largo que una mejora de la transformacin. La cuestin crucial es que mejorar el flujo y mejorar la transformacin estn ntimamente interconectados: Un mejor flujo requiere menos capacidad de transformacin y por lo tanto menos inversin en equipos Los flujos ms controlados hacen aplicacin de las nuevas tecnologas de transformacin ms fcil La nueva tecnologa de transformacin puede proporcionar menor variabilidad, y por lo tanto beneficia el flujo.

Por lo tanto, uno se siente tentado a estar de acuerdo con Ohno, quien sostiene que "la mejora se adhiere a un cierto orden" (Ohno 1988). A menudo vale la pena perseguir agresivamente la mejora de procesos de flujo antes que grandes inversiones en nueva tecnologa de transformacin: "los procesos existentes perfectos en todo su potencial antes de disear otros nuevos" (Blaxill & Hout 1991). Ms tarde, las inversiones en tecnologa pueden estar dirigidas a la mejora de flujo o rediseo. 3.4.11 Benchmark A diferencia de la tecnologa para las transformaciones, los mejores procesos de flujo no se comercializan para nosotros, se deben encontrar procesos de clase mundial para nosotros mismos. A menudo, la evaluacin comparativa es un estmulo til para lograr el mejor avance a travs de la reconfiguracin radical de los procesos. Ayuda a superar el sndrome NIH (No Invented Here) y el poder de

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las rutinas arraigadas. Por medio de ella, los defectos lgicos fundamentales en los procesos pueden ser 12 evidenciados . Las etapas bsicas de la evaluacin comparativa son las siguientes (Camp, 1989): Conocer el proceso, la evaluacin de las fortalezas y debilidades de los procesos parciales Conocimiento de los lderes de la industria o de los competidores; el hallazgo, la comprensin y la comparacin de las mejores prcticas La incorporacin de los mejores, la copia, la modificacin o la incorporacin de las mejores prcticas en sus propios subprocesos. La obtencin de la superioridad de la combinacin de las fortalezas y las mejores prcticas externas existentes.

Una metodologa detallada para la evaluacin comparativa es presentada por Camp (1989).

3.5 Mejora continua versus innovacin


Muchos de los principios expuestos anteriormente se desarrollan en el marco de la mejora continua. Debido a que el concepto es relativamente nuevo, es til para el anlisis y compararlo con la innovacin, que ha sido el principal marco de anlisis hasta ahora. El punto de vista occidental sobre el avance tecnolgico se enfoca en la innovacin de productos y 13 procesos como principales motores del cambio. La caracterstica de innovacin de productos y procesos son las caractersticas innovadoras que estn incorporados en un producto o en equipos de produccin. Muy a menudo, la innovacin es estimulada por el desarrollo tecnolgico externo o la demanda del mercado. La innovacin es a menudo vista como un salto hacia adelante, aunque el refinamiento gradual tambin se acepta como una forma de innovacin. En muchas disciplinas, como la economa y la ingeniera industrial, el progreso tecnolgico residual se sigue sin explicarse por la innovacin que se ha llamado el aprendizaje. Imai (1986) sostiene que este marco conceptual de la innovacin ha impedido la comprensin de la importancia de la mejora continua, que se caracteriza por pasos incrementales, la amplia participacin interna y la innovacin incorporada a la organizacin (Tabla 2).
Tabla 2. Comparacin de la innovacin y la mejora continua (modificado de Imai (1986)).

Innovacin Enfoque Objetivo Participacin Marco de tiempo Tecnologa invocada Eficiencia de conversin Saltos en la eficiencia Especialistas internos y externos intermitente y no incremental Tecnologa externa avances, nuevos inventos, nuevas teoras Nueva tecnologa o necesidades superiores

Mejora continua Eficiencia de los procesos de flujo Pequeos pasos, detalles, ajustes Todo el mundo en la empresa Plazo continua e incremental Conocimientos internos, mejores prcticas Superar las limitaciones en la reduccin de la variabilidad o

Incentivo

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A travs de la evaluacin comparativa, la empresa Ford observ que el departamento de cuentas por pagar de Mazda fue dirigido por 5 personas, en comparacin con ms de 500 empleados de Ford (Hammer 1990). Cuentas por pagar funcin de Ford era entonces radicalmente "re-ingeniera " mediante la simplificacin de los procedimientos y la implementacin de "proceso en la factura menos. Se dio cuenta de que el objetivo de l departamento, " pago a la factura " no era apropiado ms, y se adopt un nuevo objetivo " el pago a la entrega " 13 En la literatura de innovacin, el trmino "innovacin de proceso" se refiere a la innovacin de procesos de transformacin en lugar de flujo de procesos de innovacin.

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Requisitos prcticos

Modo de accin Transferibilidad

para la ampliacin de la capacidad Requiere grandes inversiones, pero poco esfuerzo para mantenerla Eliminar y reconstruir Transferible: Personificada en equipos individuales y relacionados con la habilidad de funcionamiento Tecnologa

ciclo compresin del tiempo Requiere poca inversin, pero gran esfuerzo para mantenerla Mantenimiento y mejora Principalmente idiosincrsica: Personificada equipos de sistemas, habilidades, procedimientos y la organizacin Personas

Orientacin del esfuerzo

Hasta cierto punto, la mejora continua es paralela a la visin tradicional de la innovacin: ambas incorporan mejoramiento incremental del producto y de los procesos de transformacin. Sin embargo, la mejora continua est ms orientada hacia el desarrollo del flujo de proceso de transformaciones (Figura 5). Por otra parte, en algunos casos, una innovacin puede mejorar la eficiencia del flujo de proceso.

El enfoque de mejora continua es normalmente: La eliminacin de cuellos de botella (elaborados en la teora de restricciones (Umble & Srikanth 1990)) Reduccin de la variabilidad Reduccin del tiempo de ciclo Eliminacin en el flujo de pasos que no agregan valor

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Revisin permanente de las necesidades del cliente para cada actividad. Puesta a punto de diferentes partes del proceso para una mejor sincronizacin El mantenimiento para una mejor confiabilidad Desarrollo incremental de equipo (desarrollado en el exterior o auto-fabricado).

En la prctica, la mejora del rendimiento orientada a la innovacin se ve como una serie continua de decisiones en cuanto a si la ganancia probable de cada actividad de mejora propuesta, considerada de manera independiente, ser superior a los gastos para ponerlo en prctica (Hall et al. 1991). Slo las inversiones claras en nueva maquinaria capaz de mostrar las ganancias de productividad tienden a superar este obstculo de la justificacin. En la organizacin, la mejora del rendimiento est estrictamente separada del control y no se ocupa de los problemas del control. Por lo tanto, las actividades de mejora del rendimiento se mantienen fuera de foco y limitadas en su alcance. Como se dijo anteriormente, la interaccin entre la mejora continua y la innovacin tiene que ser reconocida. La baja eficiencia de flujo es una barrera para la innovacin, ya que los beneficios de una innovacin se vuelven invisibles en el entorno confuso. La implementacin es difcil cuando hay muchas alteraciones intermedias (Hayes et al. 1988, Chew et al. 1991). Esto se relaciona con el argumento de que existe una secuencia preferida de mejora e innovacin (Ohno 1982). Slo despus de haber agotado el potencial de innovacin incremental son mejores los cambios sugeridos. As, la nueva filosofa de produccin ofrece una visin y enfoque para la mejora e innovacin. Hace hincapi en la mejora dirigida a las actuales limitaciones en el flujo de produccin.

3.6. Mediciones en la mejora continua


Las medidas son de suma importancia en la bsqueda de la produccin ajustada. Las medidas permiten el acceso a la mejora continua estableciendo claramente el potencial de mejora y seguimiento de los progresos realizados. Las medidas tradicionales a menudo se centran en los costos, la productividad o las tasas de utilizacin, se han criticado desde varios puntos de vista. Sus principales problemas incluyen lo siguiente: No dan impulso para la mejora continua No tratan de entender las fuentes de costos indirectos y as desviar la atencin, por ejemplo, el principio de asignar los gastos generales en proporcin a la mano de obra directa se centra la atencin la reduccin de costes nicamente a mano de obra directa (Johnson y Kaplan 1987) Conducen a ptimos locales en lugar del ptimo global (Umble y Srikanth 1990) Miden despus del hecho Hay una tendencia a recoger demasiados datos, especialmente en el marco de sistemas de informacin (Plossl 1991).

En la produccin ajustada, las mediciones deben apoyar la aplicacin de los nuevos principios. Por lo tanto, hay una serie de requisitos para las mediciones: La reduccin de desperdicios. El sistema de medicin debe ser capaz de medir los desperdicios inherentes al proceso. Aumento del valor agregado. El sistema de medicin debe ser capaz de medir el valor agregado en cada paso en el proceso. Reduccin de la variabilidad. La medicin de la variabilidad y defectos es necesaria. Tiempo de ciclo. El tiempo de ciclo para el proceso principal y los distintos subprocesos tienen que ser medidos.

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Simplificacin. Las medidas para la complejidad/simplicidad tienen que ser desarrollados y aplicados. Transparencia. Las mediciones deben estar cerca de cada actividad de manera que las personas que realizan cada actividad reciben informacin directa, inmediata y relevante (Harrington 1991). Las caractersticas invisibles del proceso tienen que ser hechas visibles por mediciones. Ambas medidas globales y locales deben ser proporcionadas para cada actividad. Centrarse en el proceso completo. Tanto el proceso como el producto deben ser medidos. Las mediciones deberan centrarse en las causas en lugar de los resultados, por ejemplo, costos (Schonberger 1990). La mejora continua. El sistema de medicin debe ser capaz de medir el estado y la tasa de mejora de procesos (Hayes et al. 1988). Las medidas deben ser capaces de identificar el potencial de mejora. Las medidas deben fomentar la mejora en lugar de slo monitorearla (Maskell, 1991). Las tendencias son ms importantes que los valores absolutos.

Algunos de los nuevos principios son tambin aplicables a la medicin en s: - Simplificacin. La medicin no debera requerir mucho esfuerzo adicional. No debe haber demasiadas medidas diferentes. Despus de todo, la medida no aporta directamente valor al producto. - Las medidas deben ser transparentes y comprensibles. Los conjuntos son mejor los detalles, las medidas fsicas mejor que las financieras y la retroalimentacin visual es ms til que los sistemas de datos (Plossl 1991). Las mediciones no financieras, las fsicas, reflejan directamente la situacin de las actividades de mejora en que se enfatizan (Plossl 1991, Maskell 1991). Mientras que los costos se basan en un nmero de factores fsicos, es imposible para influir en estos a travs de control de costes, sin embargo, es posible a la inversa, se puede influir en el costo a travs de la manipulacin de factores fsicos. El tiempo como un dimensin de medicin global adecuada es sugerida por Stalk & Hout (1990) y otros autores. Las medidas relacionadas incluyen: Tiempo de ciclo (por subproceso principal) Rotacin de inventarios Tiempo de valor agregado como porcentaje del tiempo total transcurrido Tiempo de ciclo de decisin Plazo de ejecucin (desde el pedido hasta la entrega) Rendimiento de la programacin (programacin diaria reunin).

Algunos autores abogan por la necesidad de adaptar las mediciones de cerca a las exigencias de la situacin. Las mediciones deben variar entre ubicaciones, incluso dentro de una empresa, y deben cambiar con el tiempo (Maskell, 1991). Por ejemplo, los costes de calidad pueden ser una buena medida en las fases iniciales como una motivacin, pero para un uso continuo, los operativos podran ser demasiado laboriosos.

3.7 La aplicacin de la nueva filosofa


Aunque existen numerosos ejemplos de aplicacin con xito de la nueva filosofa, tambin hay ejemplos de fracasos y salidas en falso. Despus de todo, la mayora de las empresas an no han puesto en marcha los esfuerzos a escala real para la adopcin de estas ideas. Existen barreras emocionales y conceptuales para la implementacin. Ashton et al. (1990) sostienen que muchos gerentes derivan su conocimiento percibido de su posicin en la organizacin y temen que su actual falta de conocimiento quedara expuesta. Las barreras conceptuales estn relacionadas con la dificultad de abandonar los supuestos convencionales relativos a la organizacin, control, etc.

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La experiencia muestra que hay cuatro factores clave que tienen que ser equilibrados en la aplicacin de la nueva filosofa (el marco se basa en Ashton et al. (1990), Schaffer & Thomson (1992), y Plossl (1991)): 1. Compromiso de la direccin Se necesita liderazgo para realizar un cambio fundamental de la filosofa, con el objetivo de mejorar todas las actividades de la organizacin. Sin una iniciativa activa de la gestin, el cambio se detendr en todas las barreras naturales. La gestin debe comprender e interiorizar la nueva filosofa. El cambio se realizar slo a travs de la gente, no se puede delegar en personal especializado, como en el caso de la inversin en nuevas tecnologas. La gerencia debe crear un ambiente que sea propicio al cambio. Como Deming (1982) dice, tiene que haber constancia en el propsito. 2. Centrarse en la mejora medible y aplicable La atencin debe centrarse en las mejoras accionables y medibles, y no slo en el desarrollo de capacidades. Por supuesto, significa exactamente definir diversos procesos de flujo y centrarse en sus cuellos de botella para acelerar y suavizar el flujo de material y de informacin. Los xitos a corto plazo refuerzan la motivacin para seguir mejorando. Originalmente en el JIT, el objetivo primordial era reducir o eliminar los inventarios. Sin embargo, la reduccin de los inventarios ha puesto al descubierto otros problemas, que tenan que ser resueltos como una respuesta forzada. El tiempo de ciclo, el espacio y la variabilidad tambin se han utilizado como drivers, porque ellos tambin se incrementan por los problemas subyacentes. Especialmente el tiempo de ciclo ofrece un driver excelente y fcil de entender, que puede ser mejorado continuamente. 3. Participacin La participacin de los empleados ocurre de manera natural, cuando se desmantelan las jerarquas organizacionales, y la nueva organizacin est formada por equipos auto dirigidos, responsables del control y la mejora de su proceso (Stewart 1992). Pero tambin, incluso si la jerarqua se mantiene intacta, la participacin puede ser estimulada a travs de equipos de resolucin de problemas. Sin embargo, Shingo (1988) e Imai (1986) destacan que los especialistas en gestin y personal tienen un papel dominante en la seleccin y la realizacin de la mejora. La participacin de los empleados es, pues, necesaria, pero no suficiente, para la realizacin de todo el potencial de la mejora continua. 4. Aprendizaje La implementacin requiere una cantidad sustancial de aprendizaje. En primer lugar, el aprendizaje debe estar dirigido a los principios, herramientas y tcnicas de mejora de procesos. En la siguiente fase, la atencin se centra en el aprendizaje emprico de la manipulacin de los procesos. Por esta razn, las revisiones formales del progreso y las experiencias son tiles. Una forma de aprendizaje se compone de proyectos piloto para probar nuevas ideas en una escala limitada. Una tercera fuente de aprendizaje est compuesta por informacin externa, que puede ser aprovechada a travs de la evaluacin comparativa. La falta de equilibrio entre estos cuatro factores da lugar generalmente a un callejn sin salida. Por ejemplo: Si la falta de compromiso de la direccin y las prioridades cambian, sern rpidamente visibles y desmotiva a otros participantes El nfasis principal en el aprendizaje y la participacin, sin ataque simultneo en los problemas reales y urgentes, no conduce a resultados finales (Schaffer & Thomson, 1992).

3.8 Conclusiones 31

Las filosofas de produccin tradicional y la nueva filosofa de produccin se resumen en la Tabla 3. El ncleo de la nueva filosofa de produccin se encuentra en la observacin de dos tipos de fenmenos existentes en todos los sistemas de produccin: transformaciones y flujos. En el diseo, control y mejora de los sistemas de produccin, ambos aspectos tienen que ser considerados. Los principios gerenciales tradicionales han considerado slo las transformaciones, o todas las actividades se han tratado como si fueran las transformaciones de valor agregado. Debido a estos principios de gestin tradicional, los flujos de procesos no han sido controlados o mejorados de una manera ordenada. Esto ha llevado a un complejo, incierto y confuso flujo de proceso, la expansin de las actividades que no agregan valor, y la reduccin del valor de salida. Han evolucionado once principios para el diseo de flujos de procesos y mejora. Hay una amplia evidencia de que a travs de estos principios, la eficiencia de los flujos de procesos pueden ser mejorados considerable y rpidamente. Tabla 3. La filosofa de produccin tradicional y la nueva filosofa de produccin. La filosofa de la produccin tradicional Las actividades de produccin son: - Concebidas como conjuntos de operaciones o funciones, que son - controladas, operacin por operacin, por lo menores costos, y - mejoradas peridicamente con respecto a la productividad mediante la implementacin de nuevas tecnologas. La nueva filosofa de produccin Las actividades de produccin son: - Concebidas como procesos de flujo de materiales y de informacin, que son - controlados por la reduccin de la variabilidad y el tiempo de ciclo, y - mejorados continuamente con respecto a los desperdicios y el valor, y de forma peridica con respecto a la eficiencia mediante la implementacin de nuevas tecnologas.

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4 La construccin como la actividad


Hasta qu punto los problemas asociados con la visin de la produccin convencional, como se observa en manufactura, tambin se presentan en la construccin? Esta es la pregunta bsica que se aborda en este captulo. Para responder a ello, en primer lugar se analiza la base conceptual tradicional de la construccin y, a continuacin, se discuten los problemas causados por estos conceptos tradicionales. Se resume la informacin disponible sobre los residuos de la construccin, y se presenta el impacto negativo que los conceptos tradicionales producen sobre los esfuerzos de desarrollo en la construccin.

4.1 La conceptualizacin tradicional de la construccin


La construccin es una industria muy antigua. Su cultura y muchos de sus mtodos tienen sus races en los periodos previos a los anlisis cientficos explcitos. Sin embargo, sobre todo despus de la Segunda Guerra Mundial, ha habido varias iniciativas diferentes de entender la construccin y sus problemas y desarrollar mtodos correspondientes de solucin y mejora. Se pueden reconocer iniciativas estratgicas como la industrializacin, los sistemas integrados a la construccin y la gestin de calidad total. Tambin las tcnicas operativas y tcticas, tales como la planificacin y control de proyectos, herramientas de mtodos de organizacin, los factores de xito del proyecto, y los mtodos de mejora de la productividad. Qu conceptualizaciones se han utilizado en estos esfuerzos mediante la prctica de los constructores y los investigadores? El concepto ms general parece ser la comprensin de la construccin como un conjunto de actividades dirigidas a una salida determinada, es decir, las transformaciones. Esta forma de ver la actividad de la construccin es compartida tanto por las viejas tradiciones de la construccin y como por los mtodos ms nuevos. El mtodo tradicional de estimacin de costos es el corazn de este enfoque en la actividad. El edificio (u otra estructura) se divide en sus elementos constitutivos, y para cada elemento, se estiman los costos necesarios de los materiales y la mano de obra (conversin de entrada a la salida). En etapas posteriores, se establecen los contratos que especifican los requisitos de salida de la edificacin, y una remuneracin como entrada. Esto es exactamente de acuerdo con el modelo de conversin: se asume que el proceso de la produccin total se compone de un conjunto de subprocesos que convierten una entrada en una salida, y 14 que pueden ser recogidos y analizados aisladamente unos de otros . Tambin en la planificacin del proyecto basada en red (redes CPM), un recin llegado en la perspectiva histrica de la construccin, las actividades necesarias para la produccin de los distintos elementos del edificio son la unidad bsica de anlisis. Este enfoque en las actividades es la base de varios conceptos de gestin de la construccin, que tambin se ven en la fabricacin. Tales conceptos son: la realizacin secuencial del proyecto, la organizacin jerrquica, y el descuido de los problemas de calidad. La construccin se ha basado en el modelo de conversin apoyada por los casos en que se observa la interaccin inesperada entre actividades. La gran influencia del diseo en los costes de construccin y operacin fue sealada por primera vez y analizada en 1976 (Paulson 1976). Friedrich et al. (1987) cuestionan firmemente la idea habitual de que los grandes proyectos se puedan medir como sumas simples de medidas tomadas disciplina por la disciplina, sistema por el sistema, o componente por componente.

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Incluso la formacin de la teora ms reciente se basa en esto. Bennett presenta en su libro reciente (1991), una teora general de la gestin de proyectos de construccin. Su unidad bsica de anlisis es el da de trabajo: "El punto y la finalidad de la gestin de proyectos de construccin es el de crear condiciones que permitan a los equipos que conforman las organizaciones de proyectos llevar a cabo el trabajo del da de manera eficiente."

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Por lo tanto, los efectos globales de las revisiones, reparaciones y re trabajos en grandes proyectos pueden ser muy significativos, aun cuando los efectos individuales de funciones y disciplinas especficas parecen pequeas y dentro de las prcticas "normales" aceptables. Ms all de este modelo de conversin, que las teoras o marcos se han utilizado en la construccin? Por extrao que parezca, casi no hay otros marcos tericos o conceptuales de uso general. Como se explica ms adelante, esta conclusin es sugerida por el contenido de los libros de texto, el contenido de la investigacin, y los debates realizados por otros investigadores de la construccin. Incluso una mirada rpida a los contenidos de los libros de texto sobre la gestin de la construccin muestra que en general comienzan con un relato descriptivo de un proyecto de construccin (Clough & Sears 1991, Barrie & Paulson 1986) y luego proceden con tcnicas especficas de gestin y control. No est en previsto en un principio un importante anlisis conceptual o terico de la construccin. Las investigaciones se enfocan sobre los factores de xito del proyecto de construccin para encontrar los factores que son importantes para el logro de los resultados relevantes del proyecto. Debido a su naturaleza integradora, podramos anticipar que los marcos conceptuales y teoras existentes se sintetizan en esa investigacin. Sin embargo, los estudios realizados (Ashley et al. 1987, Jaselskis & Ashley 1991) son puramente empricos, con poco nfasis terico. Esta falta de teoras relacionadas con la construccin no ha pasado desapercibida por los investigadores. La falta un marco conceptual suficiente para el diseo de la organizacin del proyecto de construccin ha sido discutida por Sanvido (1988). Laufer & Tucker (1987) sugieren un nuevo examen general de la filosofa de gestin de proyectos. Esta falta de un marco conceptual y terico unificado ha sido persistente a pesar de la creciente toma de conciencia de los defectos del modelo por actividad. Se reconoce que ha habido algunos acercamientos orientados al flujo en la construccin. Sobre todo en la prctica de ingeniera civil pesada, as como la investigacin, los flujos de materiales y equipos han sido el marco de anlisis. Adems, la simulacin de eventos discretos de las actividades del sitio se ha ocupado de las caractersticas de flujo (Halpin 1976, Bernold 1989). Sin embargo, stas son excepciones en el modo de pensar orientado a la actividad de la construccin.

4.2 Problemas de flujo causados por conceptos gerenciales convencionales


Las crticas a los conceptos de gestin convencionales pueden estructurarse en tres grandes grupos: el mtodo secuencial de la realizacin del proyecto, la falta de consideraciones de calidad y el control segmentado. Desde la manufactura, hay una abrumadora evidencia de los efectos contraproducentes de estos principios de gestin. Adems de estos conceptos de gestin genricos, los mtodos de red CPM (mtodo del camino crtico) son una cuarta fuente de problemas especficos en la construccin. Estos principios administrativos violan los principios de flujo de diseo de procesos y mejora, y por lo tanto conducen a flujos no ptimos y a una expansin de las actividades sin valor agregado. Los defectos de estos mtodos se han observado en diversos grados y se han buscado alternativas. Sin embargo, a falta de una resonante teora, estos esfuerzos se han mantenido insuficientes. 4.2.1 Mtodo secuencial de diseo e ingeniera En el diseo e ingeniera secuencial, la tarea total se divide en tareas temporalmente secuenciales, que se entregan a diferentes especialistas para su ejecucin. Este ha sido el mtodo convencional de la organizacin de desarrollo de producto en fabricacin. En la construccin, el enfoque tradicional de la

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ejecucin del proyecto (por ejemplo, Barrie y Paulson 1984) es similar. En este caso, el cliente selecciona primero un arquitecto, que prepara los diseos y las especificaciones generales. Se preparan entonces los diseos para disciplinas estructurales y mecnicas. La construccin es la responsabilidad de un contratista general bajo contrato con el cliente. Los problemas para la construccin, con respecto del enfoque tradicional han sido ampliamente discutidos en los ltimos aos. Sin embargo, lo que no se ha hecho es considerar procedimientos que conduzcan a identificar problemas de flujo de proceso genricos (basados en Dupagne 1991): Hay pocas o ninguna iteraciones en el proceso de diseo (tiempos de ciclo largo) Las limitaciones de las fases subsiguientes no son tenidas en cuenta en la fase de diseo (mala consideracin de los requisitos de los siguientes clientes internos) Restricciones innecesarias para las fases siguientes se establecen en la fase de diseo (mala consideracin de los requisitos de los siguientes clientes internos) Poca retroalimentacin para los especialistas (transparencia pobres de procesos, control de proyectos segmentada) La falta de liderazgo y la responsabilidad de la totalidad del proyecto (control de proyectos segmentados).

Consecuentemente, el procedimiento secuencial conduce a: Soluciones sub ptimas Pobre constructibilidad y operatividad Gran nmero de rdenes de cambio (y por tanto el re trabajo en el diseo y construccin) Falta de innovacin y mejora.

4.2.2 Los enfoques tradicionales de la calidad En los enfoques de gestin convencionales, No se hace ningn esfuerzo especial para eliminar defectos, errores, omisiones, etc. y para reducir su impacto, o Se cree que existe un nivel ptimo fijo de calidad.

Est generalmente aceptado que, sin una consideracin especial, el coste de la mala calidad en las operaciones de negocios en promedio es importante. Se mencionan cifras en una rango de un 20 a un 50%. Esto tambin se ha comprobado en la construccin, como se discute en la Seccin 4.3, a continuacin. Debido a que los procesos de construccin suelen tener slo una marcha, la mejora continua es difcil, y se acentan los impactos de los problemas de calidad. Los procesos con problemas de calidad se caracterizan por Variabilidad excesiva Pobre deteccin de la desviacin (tiempo de ciclo largo, desde la deteccin de la correccin) La insuficiente consideracin de las necesidades del cliente.

4.2.3 Control segmentado En el enfoque convencional, las partes de un proceso de flujo se controlan en lugar de todo el conjunto. Ms comnmente, la razn de esto es la organizacin jerrquica. El control en una organizacin jerrquica se centra en una unidad organizativa, o una tarea, cuyos costos deben ser minimizados. Esto conduce a la maximizacin de las tasas de utilizacin para grandes lotes. Este

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modo de control se caracteriza por la acumulacin de trabajo en proceso entre las unidades u operaciones e interrupciones debido a la escasez de materiales o de informacin. La situacin se agrava an ms por la especializacin que conduce a un aumento en el nmero de unidades o tareas. Un ejemplo en la construccin tpica se puede encontrar en la gestin de materiales (Oglesby et al. 1989). La responsabilidad de las diferentes tareas relacionadas con la preparacin de un flujo de material a menudo se divide entre varias personas. Las adquisiciones de materiales a menudo estn a cargo de un departamento especial, cuyo objetivo es reducir al mnimo los costes totales de compra y transporte para cada material. El flujo de material resultante, por tanto, no es probable que sea ptimo desde el punto de vista de las operaciones del sitio. Los inconvenientes causados por esta son: El espacio y la atencin necesaria para los materiales y el trabajo en proceso (WIP), el deterioro del WIP a travs de elementos naturales, la prdida debido al mal almacenamiento, robo, etc. La correccin de errores es demasiada lenta Mltiples manipulaciones.

Las mejoras que requiere la cooperacin de varias unidades son muy difciles de hacer en estas circunstancias. 4.2.4 Planificacin de la red La planificacin de la red requiere la divisin de los flujos en actividades especficas, que se organizan luego en una secuencia que proporciona la (aparentemente) duracin ms corta. Vamos a considerar una actividad en una red de CPM. Una actividad es por lo general una parte del flujo de trabajo general o un equipo o se trata de un flujo de trabajo completo en s mismo. Por lo general, es alimentado por un flujo de material. Cuando una actividad es una parte de un flujo de trabajo ms amplio, est fuertemente afectada por la actividad anterior. El equipo de trabajo tiene que moverse desde la ubicacin anterior, y si las actividades son las mismas, los beneficios del aprendizaje adquirido permiten reducir el tiempo de preparacin. El costo de la supervisin y el control tambin dependen de la continuidad del flujo de trabajo. Las redes CPM no suelen modelar estos problemas. Cuando una actividad es un flujo completo de trabajo (por ejemplo, la instalacin de un ascensor), el mtodo de la red slo determina el tiempo de arranque, pero no tiene previsto el propio flujo. Por lo tanto, la planificacin tradicional con redes falla en el soporte de la planeacin de los flujos de trabajo de los equipos o flujos de materiales y puede conducir a flujos sub ptimos. Ni los flujos de trabajo de los equipos ni los flujos de materiales se planifican de una manera consistente (Birrell 1980, 1986). Dicho brevemente, el trastorno desconecta los flujos resultantes. 4.2.5 El descuido del control del flujo y la mejora Se podra decir que la imagen dada anteriormente es demasiado selectiva y negativa; los aspectos de flujo son sin duda tenidos en cuenta por los profesionales experimentados. Hasta cierto punto, esto es cierto. Tomemos el flujo de control de trabajo como un ejemplo. Birrell (1980) informa que en la planificacin de un proyecto se hace teniendo en cuenta el flujo de trabajo espacial de los equipos, en lugar de hacerlo por el anlisis de redes CPM. Sin embargo, hay una abrumadora cantidad de

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evidencia contraria. Sea cual sea el flujo en la construccin que se analice, se evidencia una tradicin del descuido y la mala gestin: La planificacin del proyecto: Los propietarios empiezan proyectos de suma global con incertidumbres absurdas (Laufer 1991). El impacto negativo de los cambios no se lleva a cabo: "el verdadero impacto de los cambios no se entiende bien y rara vez se reconoce plenamente en trminos de costos y ajustes de programacin" (Hester y al 1991). Las horas de trabajo para los cambios son subestimados en un 40 a 50%. La planificacin de la construccin: "Hoy en da, es raro el contratista que hace pre planificacin formal" (Oglesby, Parker & Howell 1989). Por el contrario, la planificacin de la construccin debe garantizar un flujo de informacin, material y de trabajo uniformes. La gestin de materiales: Se identifica que generalmente son dejados de lado (Oglesby, Parker & Howell 1989). "... Muchos contratistas de tamao pequeo y mediano no aceptan fcilmente la idea de que su rentabilidad se puede mejorar sustancialmente a travs de una mejor gestin de materiales" (Thomas, Sanvido, Sanders 1990). "... Pocos sistemas de gestin de materiales estn actualmente siendo utilizados efectivamente por la industria" (Bernold & Treseler 1991). El flujo de trabajo: La aplicacin con xito del mejoramiento metdico del trabajo, basado en el estudio del trabajo cientfico de Taylor, fue reportado por primera vez en 1911 (Drewin 1982). Sin embargo, los autores de un volumen principal de productivity improvement state en 1989 sostienen que las adopciones [de tcnicas para mejorar la productividad] rara vez ocurren (Oglesby, Parker, Howell 1989).

Este estado de acontecimientos no ha surgido por casualidad, sino como resultado de una mentalidad que no ha observado y analizado los aspectos del flujo de la construccin propiamente. 4.2.6 Efectos compuestos Los problemas descritos anteriormente tienden a complicarse, agravarse y auto perpetuarse. Causan una situacin donde los flujos de procesos en la construccin son innecesariamente fragmentados y complejos, no transparentes y variables. Esto tiene consecuencias en el comportamiento y la mentalidad de todos los equipos en la construccin. En el control del proyecto, las crisis en curso o inminentes que requieren "apagar incendios", consumen recursos de gestin y requieren de atencin total, ya que hay poco espacio para la planificacin, se dejan de lado las actividades de mejora: "Los gerentes estn demasiado ocupados en pensar en las complejidades involucradas para conseguir que el trabajo sea hecho, que no hay espacio para llevar a cabo los programas organizados [para la mejora de la productividad]" (Oglesby et al. 1989). De hecho, toda la cultura de la construccin se caracteriza por este corto plazo, comportamiento orientado a la accin: "Los bomberos reciben los laureles" (Ballard 1989). No estn claras las recompensas de mejora basados en la accin proactiva y sistemtica. Los avances en la tecnologa de la construccin y las demandas del mercado, como la creciente variedad de materiales y componentes, y los requisitos de ms corta duracin de los proyectos, tienden a agravar an ms los problemas inherentes a los procesos de construccin.

4.3 Residuos y la prdida de valor en la construccin


Si los aspectos de flujo en la construccin se han descuidado histricamente, sigue lgicamente que la construccin actual demostrara una cantidad significativa de residuos, la prdida de valor, y las actividades que no agregan valor. Por lo tanto, es conveniente comprobar si la informacin existente es compatible con esta hiptesis.

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Por lo que se sabe, nunca ha habido ningn intento sistemtico para observar todos los residuos en un proceso de construccin. Sin embargo, los estudios parciales de diferentes pases se pueden utilizar para indicar el orden de magnitud de las actividades no agregan valor en la construccin. Sin embargo, las cifras que se presentan tienden a ser conservadoras, porque la motivacin para estimar y compartirlas es mayor en empresas lderes, que pueden estar cerca de la mejor prctica. Adems, incluso un esfuerzo enrgico para observar todos los problemas de calidad no llega a todas ellas. Una amplia variacin debido a las condiciones locales, tipos de proyectos, mtodos de construccin, etc. tambin se puede anticipar. Los costos de calidad son, quizs, la rea mejor estudiada. En numerosos estudios de diferentes pases, el coste de la mala calidad (no conformidades), medido en el lugar, ha resultado ser de 10 - 20% del coste total del proyecto (Cnudde 1991). En un estudio sueco muy detallado sobre un proyecto de diseo y construccin, se encontr que los costos de las fallas de calidad para una empresa de construccin fueron del 6% (Hammarlund y Josephson 1991). En un estudio americano de varios proyectos industriales, los costos de la desviacin promedio fueron el 12,4% del costo total del proyecto instalado, sin embargo, "este valor es slo la punta del iceberg" (Burati et al 1992). Las causas de estos problemas de calidad se atribuyen a Diseo 78% (Burati et al. 1992), 23% (Hammarlund & Josephson 1991) y el 46% en un estudio belga (Cnudde 1991) Construccin 17%, 55% y 22%, respectivamente Suministro de materiales 20% y 15% (en los ltimos dos estudios citados).

La prdida de valor (entendida como el mantenimiento excepcional) para los propietarios durante el uso de instalaciones tambin se ha estudiado en varios pases. En Suecia y Alemania se estima que estos costos externos de calidad son del 3% del valor de la produccin anual de construccin (Hammarlund y Josephson 1991). Cuando los costes medios de mantenimiento excepcional se remontan a la poca de la construccin real, la prdida de valor identificada es de un 4% del costo de produccin, en el caso de Suecia. El 51% de estos costos estn asociados a problemas de diseo, 36% con problemas de construccin y un 9% con problemas de consumo. En cuanto al otro aspecto de la prdida de valor, el fracaso en obtener el mejor rendimiento posible, cuenta con pocos datos. Por lo tanto, los problemas de calidad son considerables en todas las fases de la construccin. Especialmente, el diseo es a menudo la fuente de los problemas de calidad: a veces parece que los residuos y prdidas causados por el diseo son mayores que el costo del diseo en s. Incluso si hay una falta de datos sobre los desperdicios internos en el diseo, se puede inferir que una parte sustancial del tiempo de diseo es consumido por reprocesos o en espera de la informacin y las instrucciones. La constructibilidad es la capacidad que un diseo sea construido (Comit de Gestin de la Construccin 1991). La constructibilidad de un diseo depende de la consideracin de las limitaciones de construccin y posibilidades. En los proyectos donde la constructibilidad se ha abordado especficamente se ha informado de ahorro de costes de construccin entre un 6-10% (Constructability 1986). En un estudio de Business Roundtable, la gestin de materiales result ser dejada de lado, (referido por Oglesby et al. (1989)). Se ha estimado que del 10% al 12% del ahorro en costos de mano de obra podran ser producidos por los sistemas de gestin de materiales (Bell & Stukhart 1986). Adems, una reduccin del excedente de material a granel a partir de 5% 10% dara como resultado de un 1% al 3%. Ahorros del 10% en los costos de materiales se presentan de la cooperacin de proveedor en la racionalizacin del flujo de materiales (Asplund 1991). De acuerdo con un estudio realizado en Suecia, el exceso de consumo de materiales en el sitio (chatarra, desperdicios y sobrantes) es en promedio del 10%, que varan en el rango de 5% - 30% para los diferentes materiales (Battre materialhandling p bygget 1990).

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En cuanto al flujo de los procesos trabajo, la proporcin media del tiempo de trabajo empleado en actividades de valor agregado se estima en 36% (Oglesby et al., 1989) o el 31,9% (Levy, 1990) en los Estados Unidos. Hay cifras similares de otros pases (por ejemplo, Nacional Contratistas Group 1990). Otro factor de desperdicio es la falta de seguridad. En los Estados Unidos, los costos relacionados con la seguridad se estiman en el 6% de los costos totales del proyecto (Levitt & Samelson 1988). Por lo tanto, existe una fuerte evidencia emprica que muestra que existe una cantidad considerable de 15 residuos y la prdida de valor en construccin . Una gran parte de estos residuos se ha ocultado, y no han sido percibidos como procesables.

4.4 impacto negativo en los esfuerzos de desarrollo


Los muchos problemas de la construccin han dado lugar a diversas iniciativas de desarrollo. Sin embargo, la conceptualizacin deficiente puede llevar a conclusiones y acciones sub ptimos o contraproducentes. La industrializacin y los sistemas integrados a la construccin son ejemplos de los esfuerzos que en un principio se han basado en la conceptualizacin tradicional, pero el descuido de los flujos de procesos parece haberse convertido en una barrera para el progreso. 4.4.1 Industrializacin Los objetivos tradicionales de la industrializacin de la construccin (Warszawski 1990) coinciden bien con los objetivos de mejora de procesos: la construccin industrializada simplifica los procesos de sitio y proporciona beneficios de repeticin. Sin embargo, el proceso total de la construccin tiende a ser ms complejo y vulnerable debido al uso de dos centros de produccin (fbrica y sitio) y el aumento de las necesidades de coordinacin. En la industrializacin, la mejora de los procesos no se ha tomado como un objetivo en s mismo. Esto ha sido perjudicial porque la construccin industrializada requiere procesos considerablemente mejor controlados que la construccin en el sitio. Por ejemplo, los requisitos de precisin dimensional, as como la cooperacin dentro de los procesos de diseo y de planificacin son ms importantes en la construccin industrializada. Por lo tanto, parece ser una hiptesis plausible que el diseo, la prefabricacin, y los procesos de sitio pobremente controlados a menudo han consumido los beneficios tericos que se pueden obtener a partir de la industrializacin. 4.4.2 Sistemas de informacin integrados la construccin (Computer Integrated Construction, CIC) En los ltimos aos, la integracin de los sistemas de informacin se ha convertido en un importante objetivo de desarrollo en la construccin. La idea bsica en la bsqueda de los sistemas de informacin integrados a la construccin (CIC) es facilitar la comunicacin de las soluciones de datos, conocimiento y diseo entre los participantes del proyecto. Los esfuerzos de desarrollo relacionados se han centrado principalmente en los aspectos tcnicos: la estructura de datos del producto construido y, en menor medida, del proceso de produccin.

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Por supuesto, esto no es sorprendente en vista de las amplias opiniones en la construccin. Schonberger (1990) comenta que la construccin no se ajusta a las categoras habituales de la industria: "Una industria, la construccin, es tan enredada como estar en una clase por s mismo. Los retrasos, la falta de coordinacin, y los accidentes (especialmente viajes de regreso desde el sitio para conseguir algo olvidado) son eventos normales y cotidianos de la empresa promedio".

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La base original de CIC es orientado a la actividad. Despus de observar una tarea pobremente realizada, a 16 saber, la comunicacin de datos, se sugiere sistematizar esta tarea . Sin embargo, de nuevo se afronta la visin miope de la mejora de las tareas o actividades en el aislamiento de la corriente. De hecho, cada vez hay ms evidencia emprica que los problemas del flujo del proceso, como una excesiva fragmentacin y segmentacin, impiden la aplicacin eficaz de tecnologas de integracin (Liker et al. 1992, 17 Anon 1991). As, un descuido de la mejora de procesos es una barrera para la integracin tcnica .

4.5 Conclusiones
La situacin en la construccin se puede caracterizar de la siguiente manera: La base conceptual de la ingeniera de la construccin y la gestin se orienta a la transformacin (aunque el trmino actividad se utiliza con mayor frecuencia) los mtodos de gestin deterioran los flujos, esto por violar los principios de diseo de flujos de procesos y mejora como consecuencia, esto es un desperdicio considerable en la construccin los residuos invisibles en trminos totales, se consideran no procesables los esfuerzos de mejora se han visto obstaculizados por el descuido de los aspectos de flujo.

Sin embargo, esta es la situacin que enfrenta la manufactura. La siguiente caracterizacin por Plossl (1991), podra describir mejor la construccin: "El consenso de la prctica de todas las personas en la industria manufacturera, hasta hace muy poco, era que los problemas que experimentan todos los das eran inevitables y que era necesario aprender a vivir con ellos. Los verdaderos hroes eran aquellos individuos que podran resolver problemas poco despus de que ocurrieran, independientemente de la forma en que los resuelven". As, siguiendo el ejemplo en manufactura, la siguiente tarea es volver a conceptualizar la construccin como flujos. El punto de partida para mejorar la construccin es cambiar la forma de pensar, en lugar de buscar soluciones aisladas a los diversos problemas planteados.

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Para un tratamiento ms detallado, vase Dupagne (1991). Recientemente, estas cuestiones se han abordado cada vez ms en el marco de la integracin de la organizacin.

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5 La construccin como flujo


La construccin debe ser considerada como una composicin de flujos de procesos. A continuacin, se ofrece una visin de la construccin del proyecto en base a los flujos y sus desechos y valores asociados. La medida de los flujos en la construccin se comenta a continuacin. Los problemas de flujo ms agudos de la construccin son causadas ya sea por el diseo tradicional, los conceptos de produccin y organizacin, o las peculiaridades de la construccin. Por lo tanto, estas cuestiones requieren una consideracin especial. Despus de examinar las soluciones a los problemas causados por los principios de gestin tradicionales, se analiza el impacto de las peculiaridades de la construccin en el control y mejora de procesos. Tomar los flujos como la unidad de anlisis en la construccin conduce a cambios profundos de conceptos y nfasis. Esta interpretacin inicial slo araa la superficie.

5.1 Flujo de procesos en la construccin


Hay dos procesos principales de un proyecto de construccin: Proceso de diseo: es un refinamiento por etapas de las especificaciones donde las necesidades y deseos vagos se transforman en requisitos, entonces, a travs de un nmero variable de pasos, a diseos detallados. Al mismo tiempo, este es un proceso de deteccin y resolucin de problemas. Puede dividirse en subprocesos individuales y procesos de apoyo. Proceso de construccin: se compone de dos tipos de flujos: o Proceso de flujo de materiales consistente en los flujos de material en el sitio, incluyendo el procesamiento y montaje en el lugar. o Los procesos de trabajo de los equipos de construccin. Los flujos temporales y espaciales de los equipos de construccin en el sitio a menudo estn estrechamente asociados con los procesos de materiales.
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Otros procesos que controlan o apoyan los procesos principales, incluyen: o o o Proceso de gestin del proyecto por parte del propietario. Proceso de gestin del diseo por parte del director de ingeniera o gerente del proceso de diseo. Proceso de gestin de la construccin, donde el diseo detallado se transforma en un plan de construccin/fabricacin y en la coordinacin y control de los procesos en el lugar o en una fbrica en el da a da.

Los procesos se pueden caracterizar por su coste, la duracin y el valor para el cliente. El valor consiste en dos componentes: el rendimiento del producto y la ausencia de defectos (Conformidad con las especificaciones). El valor tiene que ser evaluado desde la perspectiva del cliente y del cliente final. El costo y la duracin dependen de la eficiencia de las actividades de valor agregado y la cantidad de actividades que no agregan valor.

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Para una discusin ms detallada, consulte (Juran 1988, Webster 1991).

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Se considera, de manera simplificada, el diseo y la construccin desde el punto de vista del valor y el costo. El tiempo (duracin) podra ser analizado de una manera similar a los costos. Se supone que la eficiencia de 19 las actividades de valor agregado es el mismo en las organizaciones consideradas . El costo de diseo se compone de los costos de las actividades y de los residuos de valor agregado. Los residuos en el proceso de diseo estn formados por: Re trabajo (debido a errores de diseo detectados durante el diseo) Actividades que no agregan valor en los flujos de informacin y de trabajo

El proceso de diseo tiene dos clientes: el proceso de construccin y el cliente. El valor para el cliente se determina por Qu tan bien los requisitos implcitos y explcitos se han convertido en una solucin de diseo El nivel de optimizacin alcanzado El impacto de los errores de diseo que se descubren durante la puesta en marcha y uso.

El valor del diseo para el proceso de construccin se determina por: El grado en que se han tenido en cuenta los requisitos y las limitaciones del proceso de construccin El impacto de los errores de diseo que se detectan durante la construccin

Los residuos inherentes a la construccin son creados por: Retrabajo debido a errores de diseo o errores de construccin Actividades que no agregan valor en los flujos de materiales y de trabajo, como esperas, movimientos, inspecciones, actividades duplicadas y accidentes.

El proceso de construccin tiene como su cliente el cliente final. El valor de la construccin para el cliente se determina por El grado de libertad de los defectos descubiertos durante la puesta en marcha y uso.

El objetivo principal en el diseo es, pues, la minimizacin de la prdida de valor, mientras que en la construccin es en la minimizacin de los residuos. Hay que destacar que tanto los residuos y prdidas de valor son reales y considerables, como se describi anteriormente. Debido al carcter del proyecto de construccin nico en su tipo, es necesario contar con dos marcos de tiempo para el anlisis: un marco de tiempo del proyecto y un plazo ms largo. Desde el punto de vista de un proyecto en particular bueno a la primera, el objetivo es alcanzar el nivel de costo y el valor de la mejor prctica existente (Figura 6). Para el proyecto, los flujos de diferentes empresas se combinan, a menudo solamente para una ejecucin. En consecuencia, es importante asegurar la capacidad de los procesos de las empresas a ser seleccionadas para el proyecto.

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Esto no es una suposicin demasiado rigurosa, sobre todo en la construccin del sitio, donde el equipo de operacin es comn, todos los competidores tienen acceso a la misma gama de la tecnologa.

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Figura 6. La situacin de decisin desde el punto de vista del cliente. Tenga en cuenta que el diseo y la duracin de la construccin pueden ser analizados de manera similar a los costos.

Desde el punto de vista de ms largo plazo, las organizaciones en la construccin tienen que mejorar los procesos de forma continua con el fin de satisfacer y superar las mejores prcticas. Sin embargo, incluso la mejor prctica tiene una amplia reserva de potencial de mejora, y la eficiencia de la mejor prctica es - o al menos debera ser - en continuo movimiento (Figura 7).

Figura 7. El potencial de mejora de procesos para organizaciones con buenas prcticas. Una vez ms, el tiempo debe ser analizado de forma paralela al coste.

La discusin anterior, con su nfasis en la mejora de procesos, minimiza el potencial de la innovacin para mejorar los procesos de transformacin. Sin embargo, la innovacin esta a menudo estrechamente

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relacionada con la mejora de procesos: los nuevos equipos puede garantizar una menor variabilidad, el nuevo material puede hacer que un proceso simplificado sea posible. Al comparar este anlisis con la discusin convencional sobre el grado de disminucin de la influencia de las decisiones de los costos del proyecto durante el desarrollo del proyecto (por ejemplo, Barrie y Paulson 1984). Se reconoce en este anlisis que: El tiempo y el valor, adems de los costos, se ven influenciados por las decisiones en el proyecto, Influir en los costos, el tiempo y el valor dentro del proyecto es equivalente a la manipulacin de las caractersticas del flujo, Costo, tiempo y valor tambin dependen de los esfuerzos a largo plazo de las organizaciones participantes para la mejora continua.

5.2 Medidas para la construccin


Es evidente que las medidas convencionales de construccin, las cuales a menudo se enfocan en el precio o la productividad, fallan para hacer visibles los residuos y estimular la mejora continua, como se argumenta en la seccin 3.6. se necesitan nuevas medidas. Es evidente que este tema es una invitacin abierta a la 20 investigacin y desarrollo .
Tres de las empresas visitadas se encontraban en el proceso de desarrollo o que ya utilizan las nuevas medidas 21 y sistemas de medidas en relacin con los esfuerzos de mejora continua .

La siguiente discusin se limita a ilustrar las nuevas medidas y comentar las dificultades para establecer las medidas adecuadas para hacer comparaciones y evaluaciones comparativas. Se necesitan datos de medicin con dos propsitos: para la conduccin de mejora interna en la organizacin, y para la orientacin y la comparacin entre los proyectos y organizaciones. Para las organizaciones que participan de manera permanente en la construccin, los dos conjuntos de medidas son importantes. Para un propietario de una sola vez, este ltimo tipo de datos de rendimiento es de inters. A continuacin, se ilustran las medidas relacionadas con la construccin, en base a los requisitos presentados en la seccin 3.6: Residuos: Los problemas como el nmero de defectos, reprocesos, el nmero de errores de diseo y omisiones, el nmero de rdenes de cambio, los costos de seguridad, el exceso en el consumo de materiales y el porcentaje de tiempo que no agregan valor al tiempo de ciclo total para una determinada obra o flujo de material pueden ser tratados. Valor: El valor de la salida al cliente interno o externo a menudo tiene que ser evaluado subjetivamente. Por ejemplo, una medida global de la calidad de las plantas industriales, basadas en opiniones subjetivas, se ha desarrollado en un estudio en el CIFE (Fergusson y Teicholz 1992). Tiempo de ciclo: Los tiempos de ciclo de los procesos principales y subprocesos son medidas de 22 gran alcance . Variabilidad: Cualquier desviacin de la meta puede ser abordada, como en rendimiento de la programacin (por ciento de las actividades realizadas como estaba previsto).

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La fuerza de tarea de calidad del Instituto de la Industria de la Construccin se encuentra actualmente en el proceso de anlisis y evaluacin de las medidas utilizadas en el diseo y la construccin. 21 Este formato se utiliza para presentar la evidencia anecdtica de las empresas visitadas por el autor. 22 Para un anlisis de la competencia basada en el tiempo en la construccin, ver (Puyana - Camargo 1992).

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Hay tres problemas especiales que aparecen en el desarrollo de medidas para la construccin: Singularidad de proyectos, relacionados con la falta de repeticin, y la incertidumbre del entorno, lo que - a primera vista - podran hacer difcil la comparacin entre los proyectos u organizaciones. La dificultad de la recoleccin de datos en el sitio. La variacin de las definiciones y los procedimientos para la recoleccin de datos.

Cuando se utilizan las mediciones internamente, estos problemas se pueden superar. La mayora de las organizaciones llevan a cabo proyectos ms o menos comparables, y los mtodos de recopilacin de datos pueden ser estandarizados dentro de las organizaciones. Tambin, puede que sea posible medir la singularidad, complejidad e incertidumbre y vincular los objetivos de eficiencia y eficacia con el grado de dificultad para cumplir. En cuanto a los datos de medicin utilizados para la comparacin y seleccin de beneficiarios, los problemas mencionados anteriormente son ms graves. Sin embargo, pueden ser resueltos, centrndose en las tasas de mejora en lugar que en valores absolutos. Esto tiene tambin otros beneficios: Las diferencias en la definicin y recopilacin de datos son en gran medida filtradas constantemente. Las diferencias en la complejidad del proyecto, la incertidumbre, etc. entre diferentes empresas son en gran medida reflejo en los valores absolutos, sin embargo, es razonable que una medida logartmica, como reducir el tiempo a la mitad, sea comparable . La tasa global de mejora es la medida ms importante a largo plazo. Reducir a la mitad el tiempo o un porcentaje de cambio por ao son simples y fciles de entender.

Como se observa en la evaluacin comparativa de la prctica, la informacin sobre las tasas de mejora, para ser operativa, debe ir acompaada de informacin sobre los medios para activar esa mejora. A pesar de todas las dificultades para encontrar datos acordes, una medida importante para la comparacin y seleccin es sin duda el nivel de clase mundial, es decir, el valor absoluto de la consecucin de las mejores empresas del mundo. Sin embargo, para la orientacin, es til saber el tiempo que se necesita para llegar a este nivel, lo que se refleja en la tasa de mejora, lo que se discuti anteriormente. El nivel promedio de la industria (o mediana) de una medida de rendimiento es interesante, pero potencialmente contraproducente. Tiende a producir complacencia en aquellas empresas con un desempeo mejor que la media. Para aquellas empresas peores que el promedio, el objetivo sealado implcitamente por este punto de referencia es el promedio.

5.3 La superacin de los problemas de flujo causados por conceptos gerenciales convencionales
Como se dijo en el captulo anterior, los conceptos tradicionales de gestin no slo se han ignorado o los flujos de la construccin se deterioraron de manera activa. Por lo tanto, es de vital importancia para introducir mtodos alternativos que conduzcan a la mejora del flujo. Tales mtodos ya se han desarrollado en diversos grados. Como era de esperar, tratan de poner en prctica esos principios de diseo del flujo y mejora que son violados por el mtodo de gestin de que se trate. Cabe sealar que la introduccin de estos mtodos alternativos es slo el comienzo de la mejora de procesos. Otras acciones de mejora se construirn sobre ese fundamento.

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5.3.1 Alternativas al modo secuencial de la realizacin del proyecto En la industria manufacturera, los problemas causados por el mtodo secuencial de desarrollo de productos han sido abordados por el concepto de ingeniera concurrente. Hasta cierto punto, las soluciones correspondientes se han desarrollado e introducido en la construccin. En general, las soluciones se han orientado a la reduccin del tiempo de ciclo, una mejor consideracin de las prximas etapas y procesos completos como el enfoque de control. Estos son exactamente los principios que se violan en el mtodo secuencial. El trmino ingeniera concurrente (o simultnea) ( Barkan, 1991) se ha acuado para referirse a un proceso de diseo mejorado, caracterizado por un anlisis riguroso requisitos iniciales, la incorporacin de las limitaciones de las fases posteriores a la fase conceptual, y el endurecimiento de control de cambios hacia el final del proceso de diseo. En comparacin con el proceso de diseo secuencial tradicional, los ciclos de iteracin se transfieren a las fases anteriores a travs de trabajo en equipo multifuncional. Tambin se utiliza superposicin de fases, sin embargo, se requiere un intenso intercambio de informacin. La compresin del tiempo de diseo, el aumento del nmero de iteraciones y la reduccin del nmero de rdenes de cambio son los tres principales objetivos de la ingeniera concurrente. En la construccin, se han implementado diversas soluciones parciales para remediar los problemas evidentes de enfoque tradicional. La mayora de las soluciones se refieren al replanteamiento organizativo. Por ejemplo, en los contratos de diseo y construccin, el contratista gana ms influencia en las soluciones de diseo. En las soluciones que implican la gestin de la construccin, una parte adicional es planeada para el cuidado de los flujos. Las especificaciones de desempeo se refieren a un procedimiento de diseo estructurado, donde los requerimientos se hacen explcitos, por lo que las empresas pueden ofrecer sus propias soluciones tcnicas correspondientes a las prestaciones requeridas (Louwe & van Eck 1992). La parte tcnica del diseo se transfiere as a las partes que antes eran responsables solamente de la ejecucin. En la prctica convencional del diseo de un edificio, el desempeo funcional a menudo no se maneja de manera explcita, sino ms bien de forma iterativa durante el desarrollo por etapas de la solucin de diseo y por reaccin a las solicitudes del cliente. Los esfuerzos desempeo de especificaciones para avanzar tanto en la optimalidad de un proyecto en particular y como en el ritmo de la innovacin en general por las partes involucradas. La ingeniera concurrente se ve facilitada por este enfoque estructurado. Otra rea que se ha desarrollado como una reaccin al enfoque tradicional es la sistematizacin del conocimiento de constructibilidad (El Comit de Gestin de la Construccin 1991). 5.3.2 Mejorar la calidad A riesgo de simplificar demasiado, hay tres recomendaciones que se presentan en el extenso cuerpo de literatura de calidad al problema de la calidad: Disear y mejorar los procesos para tener una baja variabilidad Establecer los medios para la rpida deteccin y correccin de cualquier defecto o desviacin Mejorar el mecanismo por el cual las especificaciones se definen para cada actividad de transformacin.

Estos corresponden al diseo del flujo y de los principios de mejora referentes a la variabilidad, tiempo de ciclo y los requisitos del cliente. Varios objetivos de calidad que reflejan estas recomendaciones han sido cada vez ms aceptados y aplicados en la construccin durante los ltimos cinco aos. Debido a que esta temtica est bastante bien entendida, no se discute en ms detalle.

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5.3.3 Control no segmentado La solucin bsica es, por supuesto, centrarse en el control del flujo completo de procesos. Por lo general, esto significa que los flujos son la base para la organizacin, en lugar de especialidades o funciones como en la organizacin jerrquica. Por ejemplo, un fabricante de componentes debe ser responsable de toda la cadena de material, incluida la instalacin in situ. Esto facilitar la aplicacin de otras soluciones desarrolladas en el JIT enfoques en los flujos de materiales, como pequeos lotes y el flujo continuo, contribuyen a la reduccin del tiempo de ciclo. Sin embargo, las soluciones que superan los problemas de control segmentado en la construccin son todava escasas y vacilantes. Se necesitan experimentacin, desarrollo e investigacin. 5.3.4 De la planeacin de la red a la planeacin del flujo En la planificacin de la gestin y los materiales de trabajo, el nfasis debe cambiar para completar los procesos de flujo en lugar de actividades discretas. Birrell (1980) ha descrito un mtodo heurstico para la planificacin orientada al flujo de trabajo. Recientemente, ha habido intentos de integrar la planeacin del flujo con mtodos de red (Huang, Ibbs y Yamazaki 1992, Osawa 1990). Este campo proveer fructferas oportunidades para la investigacin y el desarrollo, especialmente con respecto de las herramientas informticas para llevar a cabo la planificacin del flujo.

5.4 La superacin de los problemas de flujo causados por las peculiaridades de la construccin
5.4.1 Las peculiaridades de la construccin Debido a sus peculiaridades, la industria de la construccin se ve a menudo en una clase especial, diferente de manufactura. Estas peculiaridades se presentan a menudo como razones - o excusas - cuando los procedimientos establecidos y tiles de manufactura no se aplican en la construccin. Las peculiaridades de construccin se refieren especialmente a los siguientes rasgos (Tatum & Nam 1988, Warszawski 1990): La naturaleza de los proyectos nicos en su tipo La produccin en sitio La multi organizacin Temporal La intervencin reguladora

Otros atributos de la construccin, tales como la durabilidad y alto precio, no se consideran relevantes en este contexto. Tambin la construccin se puede caracterizar como compleja e incierta. Estas dos caractersticas, que son compartidos por muchas otras industrias, se consideran como caractersticas del proceso resultantes en lugar de peculiaridades iniciales. De hecho, estas peculiaridades pueden impedir el logro de flujos ms eficientes como los del sector manufacturero estacionario. Sin embargo, los principios generales para el diseo y la mejora del flujo se aplican para el flujo en la construccin a pesar de estas peculiaridades: los flujos de la construccin se pueden mejorar. Pero sin duda se trata de una cuestin fundamental para entender estas peculiaridades y para ser capaces de evitar o aliviar sus efectos perjudiciales. En lo que sigue, se analizan los problemas de control de proceso y de mejora causados por las peculiaridades. Se presentan las soluciones y sugerencias de la nueva filosofa de produccin.

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5.4.2 Producto nico Caracterizacin La naturaleza nica en su tipo de cada edificio o instalacin es ocasionada por diferentes necesidades y prioridades del cliente, por los diferentes sitios y sus alrededores, y por diferentes puntos de vista de los diseadores para definir las mejores soluciones de diseo (Warszawski 1990). Este carcter nico en su tipo, que vara a lo largo de una serie continua, cubre ms a menudo la forma global del edificio o la instalacin. Los materiales, los componentes y las habilidades necesarias suelen ser los mismos o similares. Desde el punto de vista de los contratistas y las oficinas de diseo, existe una continuidad y repeticin: los proyectos 23 y tareas ms o menos similares se repiten . Por lo tanto, hay que subrayar que los problemas asociados con el efecto de un proyecto nico slo afectan a ciertos procesos en cualquier proyecto. Por lo general hay una contribucin significativa en el proceso de diseo por parte del cliente, quien a menudo participa una sola vez en el proceso y por lo tanto no tiene el beneficio de aprender de los ciclos de los proyectos anteriores. Los problemas de los procesos de control y mejora Hay varios problemas importantes de procesos de control y mejora relacionados con la produccin de un proyecto nico. No hay ciclos de retroalimentacin completos debido a que el producto es costoso: lo que sera un prototipo para ser depurado y desarrollado en la industria manufacturera, es el producto final de la construccin. La entrada de una imposicin del cliente tiende a ser incoherente y desorganizada, a menudo activados por la exposicin a soluciones de diseo detallado. Dichas correcciones de omisiones en las fases posteriores del proyecto interrumpen el flujo suavizado de actividades. El problema general en la produccin de edificios nicos es que la configuracin de los flujos tiene que ser diseada especficamente. Hay actividades en el flujo que son difciles de controlar debido a la novedad. En las tareas de un proyecto nico, imaginar los respectivos objetivos y restricciones pueden generar errores y consumen tiempo, y los beneficios del aprendizaje y la mejora continua, no estn a la mano. Asimismo, la coordinacin del proyecto se ve obstaculizada por la incertidumbre en la duracin y las caractersticas desconocidas de actividades nicas en su tipo. Desde el punto de vista de la mejora de procesos, la medicin es una preocupacin: los proyectos nicos, no son considerados como comparables, y el progreso gradual de proyecto a proyecto se hace difcil de percibir. En resumen, los siguientes principios para el diseo del flujo y mejora son difciles de realizar: La reduccin de la variabilidad, la mejora continua, la mejora de la transparencia, la compresin de (aprendizaje) los tiempos de ciclo. Las soluciones que se presentan a continuacin intentan aplicar estos principios. Soluciones

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A menudo se afirma que las obras son nicas, y sobre todo diferentes de manufactura en este aspecto. Sin embargo, las demandas de la singularidad de determinadas plantas abundan en la industria manufacturera, as (Plossl 1991, Chew & al. 1990). Parece que hay una necesidad psicolgica para ver el propio sistema como nico.

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El primero y ms bsico acercamiento a la naturaleza un proyecto nico de construccin es eliminar esas soluciones nicas en un proyecto donde no son absolutamente necesarias, debido a los clientes o la idiosincrasia del sitio o la expresin artstica del diseador. De esta manera, los flujos de trabajo estndar probado y los componentes asociados, habilidades, etc. se pueden utilizar. Los Sistemas constructivos industrializados cerrados o abiertos proporcionan soluciones para ser consideradas (Warszawski 1990). Recientemente, las empresas de construccin han comenzado a ofrecer edificios conceptuales (edificios de oficinas, escuelas, guarderas, etc.), que son soluciones pre ingeniadas que se pueden adaptar a las diferentes necesidades. La falta de repeticin y sus ciclos de retroalimentacin se pueden remediar mediante la creacin de ciclos de retroalimentacin artificiales (Chew 1991 y al 1991): La simulacin en sus diversas formas, los modelos fsicos o el aprendizaje de los proyectos anteriores. Lograr nuevas tareas en el sitio se puede facilitar mediante la planificacin y entrenamiento con los modelos de la maqueta. Curiosamente, es una prctica en Japn publicar las soluciones utilizadas en proyectos nicos en las revistas especializadas. La gestin del proceso de formulacin de los requerimientos del cliente es otra necesidad. La investigacin sistemtica de los requisitos y la participacin del cliente en el diseo conceptual para producir por adelantado una lista de necesidades, facilita el progreso en las fases posteriores. Con respecto a las actividades del sitio, los problemas de las tareas de un proyecto nico se pueden remediar con documentos de alta calidad y con instrucciones claras. Las actividades costosas de larga 24 duracin garantizan mtodos cuidadosos de estudio y mejora. La planificacin continua evitar tiempo que no agrega valor a partir de la instalacin en el sitio. En general, los problemas de proyectos de naturaleza nicos se ven agravados por los dos siguientes 25 problemas: la produccin en el sitio y la organizacin temporal . 5.4.3 la produccin del sitio Caracterizacin La produccin de la construccin se lleva a cabo normalmente en el lugar final del producto construido, a menudo dentro de la evolucin del producto Problemas de los procesos de control y mejora. Hay cuatro grandes problemas de control de procesos y mejora con respecto al sitio produccin: Los problemas de variabilidad: Normalmente hay poca proteccin contra los elementos o intrusiones, las operaciones estn propensas a las interrupciones. Los dispositivos de seguridad permanentes no se pueden utilizar en el medio ambiente en evolucin. El material y la mano de obra local a menudo tiene que ser usada, lo que aade incertidumbre. Otras reas de incertidumbre incluyen la geologa del sitio y otros factores ambientales. Problemas de complejidad: El flujo espacial de las estaciones de trabajo (equipos) tiene que ser coordinada (en contraste con una fbrica, donde est previsto slo el flujo de material a travs de estaciones de trabajo). Problemas de Transparencia: El ambiente de trabajo est en constante evolucin, lo que hace la planificacin del layout una tarea laboriosa. Debido a la evolucin del entorno, los controles visuales son difciles de implementar.

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Las observaciones de Laufer (1991) para lidiar con la incertidumbre en la planificacin son relevantes aqu. Los mtodos y conceptos de compresin del cronograma (Construction Industry Institute 1988) abordan todos estos problemas.

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Problemas de Benchmarking: la produccin del sitio es por naturaleza la produccin 26 descentralizada, con problemas asociados de la transferencia de mejora . Soluciones La solucin ms bsica para aliviar los problemas de la configuracin los flujos de materiales en sitio es buscar que un nmero mnimo de actividades se lleven a cabo en el lugar. La razn de ser de la prefabricacin, la modularizacin y el pre montaje se basa en parte en este principio. Del mismo modo, algunas actividades que estn orientadas a la inspeccin, almacenamiento, clasificacin, etc., pueden ser empujadas aguas arriba en el flujo de material. La solucin es organizar la proteccin necesaria a travs de recintos temporales, si es factible y rentable. La produccin en sitio establece altas exigencias en materia de planificacin, debido a su incertidumbre, el cambio de ambiente de trabajo y las numerosas necesidades de coordinacin. La planificacin de materiales y de trabajo consume mucho tiempo, y en la prctica se ejecutan pobremente. La investigacin muestra que 27 la planificacin ms minuciosa, que la llevada a cabo en la actualidad, es beneficiosa . La dificultad de coordinar espacialmente el flujo de trabajo puede ser aliviada mediante el establecimiento de grupos de trabajo de polivalentes, que se coordinan a travs de la autogestin. En la prctica, las operaciones del sitio estn bastante mal sistematizadas, slo un puado de compaas tienen mtodos estndar para diversas operaciones en el sitio (Oglesby et al. 1988). Sin embargo, slo a travs de mtodos estndar se puede disminuir la variabilidad y se puede garantizar la rpida difusin de mejoras. La tcnica del JIT de lotes ms pequeos tambin puede ser beneficiosa para reducir la variabilidad e inducir mejoras en el sitio. De hecho, hay varios mtodos de planificacin del trabajo en Japn, que tienen este objetivo Takada (1991). Por lo general, cada planta se divide en varias zonas, y las operaciones de ciclo repetidas se asignan a diversos equipos. 5.4.4 Multi organizacin temporal Caracterizacin La organizacin de proyecto de construccin es por lo general una organizacin temporal diseada y montada para el propsito del proyecto particular. Est compuesta por diferentes empresas y prcticas, las cuales no necesariamente han trabajado juntas antes, y que estn vinculadas al proyecto por medio de la variacin de acuerdos contractuales. Esta es una multi organizacin. Su carcter temporal se extiende a la fuerza de trabajo, que se puede emplear para un proyecto en particular, en lugar de forma permanente. Sin embargo, estas caractersticas a menudo no son causadas por condiciones objetivas, sino ms bien son el resultado de la poltica de gestin orientada a la ejecucin secuencial y compras de las diversas partes del edificio aparentemente al menor costo. Los problemas de control de procesos y la mejora Los problemas para el control y mejora de procesos estn relacionados con los principios relativos a la mejora continua, la variabilidad y los procesos completos como enfoque de control. En la prctica hay problemas de:
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En la industria manufacturera, tambin hay grandes dificultades en la transferencia de la mejora de planta a planta dentro de una empresa (Chew & al. 1990). Las diferencias de rendimiento pueden ser tan grandes como 02:1 (despus de controlar otras diferencias en la edad, la tecnologa, etc.) entre el mejor y el peor de la planta. 27 Ver ( Laufer y Tucker 1987 , 1988 ) y ( Shohat y Laufer 1991 ) .

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Comunicar las soluciones de datos, conocimiento y diseo a travs de fronteras organizativas Estimular y acumular la mejora en los procesos que cruzan fronteras organizativas Lograr congruencia de la meta a travs de la organizacin del proyecto Estimular y acumular una mejora dentro de una organizacin con una mano de obra transitoria.

Soluciones El problema bsico de la comunicacin de los datos, conocimiento y soluciones de diseo sobre las fronteras organizacionales se puede abordar mediante: La adquisicin de una red de organizaciones de cooperacin a largo plazo El trabajo en equipo durante el proyecto Definicin clara (general o un proyecto racional) de los roles de cada participante y las interfaces de inversin (esencialmente un Plan de Calidad del Proyecto) Desacoplamiento de los paquetes de trabajo (como en el procedimiento secuencial francs, que se explica en el apartado 6.1.4).

La mejora a travs de las fronteras organizacionales convencionales pueden ser estimuladas por las relaciones a largo plazo o las asociaciones entre: Contratista y subcontratista Propietario y empresa de ingeniera La firma de ingeniera y los proveedores.

El objetivo de congruencia puede ser mejorado con soluciones de adquisicin de instalaciones, como mtodos de contratacin para la construccin y operacin, cada vez ms comn para las nuevas plantas de generacin de energa elctrica en los EE.UU. 5.4.5 Intervencin de las autoridades reguladoras Caracterizacin La solucin de diseo y muchas fases de trabajo en un proyecto de construccin estn sujetas a verificacin y aprobacin de las autoridades reguladoras. Los problemas de control de procesos y la mejora La intervencin de las autoridades provoca incertidumbre y limitaciones al proceso. Obtener una aprobacin de una licencia de construccin para una solucin de diseo es a menudo impredecible. La comprobacin de las autoridades durante el proceso de construccin puede causar retrasos. Los cdigos pueden ser barreras para la innovacin, si rgidamente requieren un procedimiento, en lugar de una actuacin. Los principios de (regulador) tiempo de ciclo, la variabilidad y la mejora continua deben aplicarse a estos problemas. Soluciones Las actividades de inspeccin deben ser incluidas como parte del flujo del proceso de produccin, sujeto a la mejora de la aplicacin de los once principios. El proceso de aprobacin por lo general se puede simplificar y acelerar (como los realizados por ejemplo, en Noruega). La revisin durante la ejecucin puede ser sustituida por el autocontrol de la empresa ejecutante, siempre que tenga un sistema de control de calidad

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preciso. Los cdigos de construccin pueden ser convertidos para estar basados en el desempeo (como ya ha ocurrido en los Pases Bajos) (Louwe & Van Eck 1991). 5.4.6 Discusin Los problemas asociados con las peculiaridades de construccin son bien conocidos en la prctica, y varias contramedidas se han desarrollado y puesto en prctica, tal como se present anteriormente y se resumen en la Tabla 4. Estas peculiaridades tienden a dificultar el control y la mejora por violar los principios del flujo diseo y la mejora y el aumento de la proporcin de las actividades que no agregan valor. Sin embargo, mediante la implementacin de soluciones estructurales estas peculiaridades se puede evitar o al menos reducir al mnimo. Varias soluciones operacionales alivian los problemas de control y los problemas de mejora, respectivamente. En cualquier caso, se aplican los principios generales para el diseo del flujo, el control y la mejora. Las peculiaridades de construccin no pueden servir de excusa para descuidar la mejora de procesos. Estas soluciones se perfeccionarn y seguramente surgirn soluciones novedosas a travs de los esfuerzos de mejores prcticas.
Tabla 4. Informacin general sobre los problemas relativos a las peculiaridades de la construccin y las soluciones correspondientes. El control del proceso se refiere a la gestin de un proyecto, la mejora de procesos para los esfuerzos de desarrollo de las organizaciones permanentes en la construccin (diseo, fabricacin de materiales y componentes, contratacin).
Peculiaridad Problemas de control de procesos
No hay prototipo. Entrada sistemtica cliente. Coordinacin actividades incertidumbre no del de con

Problemas de mejora de procesos


Los procesos no se repiten, por lo tanto la mejora a largo plazo cuestionable

Soluciones estructurales
Reducir al mnimo el contenido del proyecto

Soluciones operativas para el control


Enfrentar los anlisis de requisitos Configure ciclos artificiales Buffer para tareas inciertas

Soluciones operativas para la mejora


Mejore la flexibilidad de los productos y servicios para cubrir una amplia variedad de necesidades Acumular informacin de retroalimentacin de proyectos anteriores Mejorar la planificacin y el anlisis de riesgos de capacidad sistematizada Sistematizar procedimientos trabajo los de

Proyecto nico

Produccin del sitio

organizacin temporal

Intervencin reguladora

Incertidumbres externas: el clima, etc. Incertidumbres y complejidades internas: las interdependencias de flujo, cambio de diseo, la variabilidad de la productividad del trabajo manual Incertidumbres internas: el intercambio de informacin a travs de las fronteras de la organizacin (desconexiones de flujo) Incertidumbre externa: demora de aprobacin

Dificultad para transferir la mejora a travs de sitios nicamente en procedimientos y habilidades

Minimizar las actividades en el sitio, en cualquier flujo de materiales

Dificultad de estimular y acumulando una mejora a travs de las fronteras de la organizacin

Minimizar las interfaces organizacionales temporales (interdependencias)

Utilice protecciones, etc. para la eliminacin de la incertidumbre externa Planificacin detallada y continua de equipos de trabajo polivalentes calificados La formacin de equipos durante el proyecto

Integrar los flujos a travs de asociaciones

La compresin de la aprobacin ciclo de auto-inspeccin

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5.5 Conclusiones
El punto de vista de un proyecto de construccin sobre la base del flujo de procesos conduce a la comprensin terica y de directrices prcticas para la mejora. En teora, las causas de los problemas crnicos de la construccin se aclaran al sealar los problemas de los procesos genricos que los originan. Los problemas de la construccin se dividen en dos grupos diferentes de causas. La primera es la aplicacin de los conceptos de diseo, produccin y organizacin tradicionales, que en el curso del tiempo se han convertido en ineficientes. En segundo lugar, la construccin tiene peculiaridades que no han sido manipuladas adecuadamente. Estos problemas requieren una consideracin especial en lo que se refiere a evitar o reducir su impacto negativo en los procesos de control y mejora. Con respecto a la aplicacin prctica, este enfoque proporciona una evaluacin de los flujos existentes (a travs de medidas como las presentadas anteriormente), la identificacin del potencial de mejora, y la orientacin de una accin de mejora operativa. As, los problemas persistentes pueden ser identificados y resueltos y mejorados en general en un esfuerzo a largo plazo por las empresas comprometidas en el sector de la construccin. Estos asuntos se analizan con ms profundidad en el siguiente captulo.

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6 Aplicacin de la nueva filosofa de produccin en la construccin


6.1 Estado actual de la implementacin: experiencias y barreras
6.1.1 Implementacin inicial limitada por barreras En la industria de la construccin, el inters en la nueva filosofa de produccin ha crecido con bastante 28 lentitud. Tres ejes principales de la aplicacin se pueden discernir : El nuevo enfoque, como la orientacin JIT, se ha utilizado en la fabricacin orientada a las partes de la industria de la construccin, como en la fabricacin de ventanas, ascensores y viviendas prefabricadas. En la construccin convencional, los esfuerzos basados en la calidad, se han puesto en marcha por un nmero creciente de organizaciones, lo que incluye la TQM, tambin desarrollos tales como asociaciones, trabajo en equipo, la mejora continua y constructibilidad. En varios pases, hay iniciativas para cambiar la organizacin del proyecto y los mtodos de adquisicin de manera que se eliminen los obstculos para la mejora de procesos.

Con todo, sin embargo, la adopcin global de la nueva filosofa de la construccin es muy limitada en su alcance y mtodos. Cules son las razones de esta reticencia? Pueden observarse las siguientes barreras para la implementacin de estas ideas en la construccin: Los casos y conceptos que se presentan para ilustrar el nuevo enfoque (por ejemplo, la reduccin del tamao de lote, la reduccin del trabajo en curso, reduccin del tiempo de puesta a punto, la simplificacin de diseo) son por lo general desde el mbito de la manufactura mecnica y ensamble, por lo que a menudo no son fciles de interiorizar y generalizar desde el punto de vista de otras industrias, como ha sealado Baudin (1990). No ha quedado claro si el nuevo enfoque es factible en absoluto en una actividad tan diferente de manufactura. La idiosincrasia de la construccin, como productos nicos, la produccin en sitio, las organizaciones temporales o la intervencin reguladora requieren una interpretacin especfica de la industria de los principios generales de la nueva filosofa de produccin, las que existen en la actualidad slo son un esbozo. La competencia internacional, que en la fabricacin de automviles es un factor de influencia importante, es relativamente escasa en la construccin nacional de los principales pases industrializados. El rezago en respuesta por instituciones acadmicas: la nueva filosofa no es reconocida en los programas de estudio o programas de investigacin. La naturaleza de la nueva filosofa de produccin como de ingeniera bsica, en lugar de como una ingeniera basada en la ciencia es sin duda una de las principales causas para esto.

Sin embargo, todas estas barreras son temporales, ya que pueden retardar y frustrar la difusin pero no impedirla.

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Se podra argumentar que la industria de la construccin japonesa es una cuarta rea, donde muchas de las ideas de la nueva filosofa de produccin que ya se han introducido de forma incremental. Bennett (1991) escribe: "La industria de la construccin japonesa ofrece una calidad confiable, a tiempo, con una certeza que no se repite en ningn otro lugar en el mundo. Este desempeo es el resultado de dcadas de constante desarrollo basado en los principios de la produccin en masa: simplificar, estandarizar y sistematizar". Desafortunadamente, la prctica japonesa actual podra no ser examinada en este estudio en detalle.

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6.1.2 Subprocesos de construccin de carcter manufacturero Actualmente algunos subproductos de construccin se producen en los procesos que poseen un carcter de manufactura. El montaje de estos componentes con la estructura del edificio por lo general representa una pequea parte de los costes totales. Las ventanas, puertas, ascensores, elementos prefabricados de hormign, y las casas prefabricadas, son ejemplos de este tipo de producto fabricado. (Sin embargo, baldosas o ladrillos de cermica, por ejemplo, incluso si se producen en fbricas, no son en este grupo debido a que una parte considerable del costo del producto final se acumula en el sitio). Hay varios ejemplos notables de la implementacin exitosa de la nueva filosofa de produccin de este tipo de proceso. Schonberger (1990) informa sobre una produccin de la fbrica japonesa de casas prefabricadas con un tiempo de espera del cliente de cuarenta das (desde el pedido hasta su finalizacin en las instalaciones), y el tiempo de produccin (de la primera a la ltima operacin) de un da. Un fabricante de ventanas de Finlandia proporciona la entrega e instalacin de ventanas en el lugar con una precisin de 15 minutos (Koskela 1991). Un fabricante de la puerta industrial estadounidense se ha ganado una considerable ventaja competitiva de la produccin JIT y tiempos de ciclo corto (Stalk & Hout 1990). En lo que respecta a la gestin de calidad, se han producido claros progresos en muchos pases. Muchas empresas proveedoras han adquirido la certificacin de calidad segn la norma ISO. La aplicacin de la nueva filosofa de produccin es menos problemtica en esta parte de la industria de la construccin: los mtodos y las tcnicas desarrolladas en el sector manufacturero se pueden aplicar directamente. Sin embargo, a excepcin de las tcnicas de gestin de calidad, slo una pequea fraccin de las fbricas y plantas de la entrega de las obras de construccin han comenzado a poner en prctica la nueva filosofa. Cabe prever que esta transformacin se proceder rpidamente despus de haber cobrado impulso inicial. Por lo tanto, la construccin industrializada podra obtener beneficios de la competencia antes que la construccin del sitio. 6.1.3 Flujo principal en construccin Slo los enfoques orientados a la calidad se han aplicado a cualquier medida considerable en el mundo de la construccin convencional. Los problemas de calidad han recibido una atencin creciente desde principios de la dcada de 1980, y se han publicado las interpretaciones concretas de las metodologas generales de calidad en construccin (por ejemplo, Shimizu 1979 y 1984, Cornick 1991, Burati 1992, Leach 1991). Sobre la 29 base de las experiencias prcticas de compaas pioneras, los mtodos pueden refinarse an ms.
Tres de las empresas visitadas se haban lanzado recientemente a programas formales de TQM. Los ejes en esos programas son: Definicin y estandarizacin de los procesos de trabajo (sobre todo de funciones cruzadas) y el nombramiento de los dueos de procesos, responsables de mantenimiento y mejora del proceso respectivo Establecimiento de equipos para la bsqueda de soluciones a los problemas de cuello de botella seleccionados Desarrollo de un sistema de medicin para apoyar y supervisar la mejora de procesos.

Una empresa haba adoptado explcitamente el objetivo de reduccin del tiempo de ciclo, ms all del nfasis TQM habitual en el valor del cliente y la reduccin de la variabilidad.

Aunque la gestin de la calidad ha proporcionado beneficios directos considerables, tambin ha servido de punto de partida para la mejora de procesos. Sin embargo, el progreso continuo y la ampliacin de temas considerados parece ser algo problemtico. El problema bsico es que la gestin de la calidad, bsicamente, se ocupa slo de (aunque importante) conjunto un parcial de residuos, es decir, defectos y fracasos para considerar las necesidades del cliente. Las metodologas a menudo un tanto rgidas y dogmticas no permiten fcilmente una perspectiva ms amplia. Otro problema parece ser que la gestin de la calidad a
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Vea el prximo informe " Proceso de Implementacin para la Mejora de la Calidad" CII

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menudo se ha introducido como una segunda va de gestin, independiente del proceso de administracin de bienes. A veces, la aplicacin de gestin de la calidad est ms relacionado con el marketing y la imagen, obtener la certificacin ISO o ganar un premio nacional de la calidad, que con un afn de mejora interna. Otros principios de mejora de procesos estn siendo utilizados . Una empresa de construccin francesa ha llevado a cabo una campaa de simplificacin para racionalizar los procedimientos administrativos. Una empresa de construccin britnica ha tomado como objetivo entregar tiempo, es decir, reducir la variabilidad del tiempo en sus procesos. En una compaa sueca, la reduccin del tiempo de ciclo de los proyectos de construccin se est adoptando como meta. Sin embargo, el problema comn de la mayora de estos esfuerzos es que slo unos pocos procesos utilizan los principios de diseo y mejora. As, mientras que la gestin de calidad sigue siendo un punto de partida til y probada para la mejora de procesos, hay una necesidad de proceder a la aplicacin de todos los principios disponibles de diseo y mejora de procesos. 6.1.4 Las iniciativas a escala de la industria La forma tradicional de organizacin de la construccin que se ha encontrado en muchos pases no debera obstaculizar la mejora del rendimiento y la innovacin. La idea de cambiar la organizacin con el fin de eliminar estos obstculos ha sido la motivacin de las tres iniciativas destinadas a amplios cambios de la industria en los pases europeos: El procedimiento secuencial en Francia El mtodo de construccin abierto en los Pases Bajos El nuevo modo de construccin en Finlandia.
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Estos mtodos se han desarrollado principalmente para avanzar en la innovacin en la construccin, y no se han basado directamente en la nueva filosofa de produccin. Sin embargo, tienen varias implicaciones en relacin con la nueva filosofa de produccin. En lo que sigue, se analizan con ms detalle a partir de ese punto de vista. El procedimiento secuencial La idea principal del procedimiento secuencial es planificar el trabajo en el sitio as como ejecucin sucesiva de secuencias autnomas. Una secuencia se define en trminos de la reagrupacin de las tareas por las funciones de la construccin, no en trminos de las tcnicas tradicionales o artesanales. Durante una secuencia de una empresa puede operar sin interferencias, ya que es la nica organizacin en el lugar. Despus de cada secuencia, hay una inspeccin de calidad y a su vez ms de las obras. Las fechas de vencimiento de las secuencias se controlan estrictamente. El procedimiento secuencial sigue de cerca, aunque de manera implcita, las ideas de la nueva filosofa de produccin. A continuacin, una interpretacin de los mtodos y fines del procedimiento secuencial, como se presenta en (Gilbert 1991, Lenne 1990, Cazabat et al. 1988, Bobroff & Campagnac 1987), se hace desde el punto de vista de los principios de mejora aplicable a procesos: Reduccin de residuos. El objetivo es reducir el tiempo que no aade valor debido a la especializacin excesiva: sin embargo, otros componentes de los residuos no son atacados de forma explcita.
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La informacin es este prrafo se basa en revistas especializadas y la comunicacin oral. Tenga en cuenta que " procedimiento secuencial " tiene un significado muy diferente que el trmino "mtodo secuencial de la organizacin del proyecto" se discuti anteriormente.

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Reduccin de la variabilidad. Con varias fechas de vencimiento estrictas y los puntos de control de calidad durante el proyecto, los defectos y los problemas no migran fcilmente aguas abajo. La planificacin previa se facilitada a travs de reduccin de la incertidumbre externa. Compresin del tiempo de ciclo. El tiempo de ciclo de la secuencia (sitio de tiempo de cada secuencia) se comprime mediante la utilizacin de prefabricacin y de pre ensamble (por supuesto, el tiempo de ciclo total puede ser ms largo que en la construccin convencional debido a la preparacin y la prefabricacin) Simplificacin. Mediante el establecimiento de una secuencia escrita de paquetes de trabajo, las interdependencias de las actividades se reducen y la organizacin y planificacin de la construccin por tanto se simplifican. Flexibilidad. Se incentiva el desarrollo de personal con habilidades mltiples. Transparencia. En el marco de cada secuencia, los flujos de materiales y de informacin transparentes son ms fciles de organizar. Control de los procesos completos. Las secuencias corresponden aproximadamente a los procesos de flujo de materiales separados en la construccin. Por tanto, los procesos estn aislados de las perturbaciones recprocas. Se fomenta el desarrollo y la optimizacin de todo el curso de un proceso. Mejora continua. Las relaciones a largo plazo se establecen entre las empresas de una determinada secuencia, lo que facilita la mejora continua y la innovacin.

El procedimiento secuencial ha sido probado en un nmero bastante grande de proyectos, y el mtodo se ha perfeccionado an ms. Parece que este mtodo est siendo adoptado para su uso por los propietarios, contratistas y subcontratistas en Francia, sin embargo, no sabemos de los datos reales. El sistema constructivo abierto El sistema constructivo abierto es un conjunto integrado de normas y acuerdos relativos a la organizacin de diseo y construccin. Las siguientes funciones estn acentuadas (Louwe & van Eck 1992, van der Werf 1990, Van Randen 1990): Concepto de rendimiento Coordinacin modular Piezas de separacin de la "ayuda" (estructural) y " relleno " (obras en el interior ) de los edificios Equipos de artesanos especializados y polivalentes.

Especialmente se destacan los siguientes principios de diseo y mejora de procesos: La flexibilidad de las soluciones de diseo, a pesar de depender de componentes prediseados y prefabricados. Simplificacin mediante la coordinacin modular y estandarizacin de las interfaces entre los diferentes componentes de la construccin. Control de los procesos completos, permitiendo al mismo tiempo el poder de decisin para todas las partes interesadas. La mejora continua a travs de independiente en proyectos de desarrollo de productos de las empresas proveedoras.

Este concepto, que se han desarrollado durante un perodo de 25 aos, est siendo presentado por un nmero de contratistas y proveedores en los Pases Bajos.

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El nuevo modo de construccin El objetivo de este nuevo proceso de construccin consiste en eliminar las causas de los problemas inherentes a los actuales en la construccin (Lahdenper y Pajakkala 1992). Combina el rendimiento basado en diseo y producto final (en lugar de los recursos de entrada) orientan la contratacin de la construccin. Sobre la base de los requisitos de desempeo, las empresas proveedoras (o grupos de empresas) ofrecen sus soluciones de pre ingeniera (a menudo prefabricadas) para diferentes subconjuntos del edificio. Se ha preparado un procedimiento detallado para la ejecucin de proyectos de construccin mediante el nuevo modelo. Este modelo en particular es compatible con los siguientes principios: Simplificacin: A travs de cortar las dependencias entre los sub proyectos, el efecto de las perturbaciones se ve disminuida. Control de los procesos completos: Se anima la integracin de diseo y construccin. As, el aprendizaje a travs de la retroalimentacin se mejora y se facilita desarrollo de productos. Mejora continua. La colaboracin se fortalece al interior de las empresas y entre empresas.

Este modelo ha sido desarrollado a finales del 1980. El nuevo proceso de construccin ha sido objeto de un acalorado debate en los ltimos dos aos en Finlandia. Se entiende que se crea una gran cantidad de cambios y no se puede aplicar inmediatamente en su conjunto. Sin embargo, se ha aplicado para el suministro de subconjuntos a los edificios y tambin para algunos edificios enteros sobre una base experimental. Discusin Llama la atencin que estas iniciativas tratan de evitar o aliviar los problemas causados por las peculiaridades de la construccin: Las caractersticas del proyecto nico se reducen a travs de la normalizacin, la coordinacin modular y se amplan las funciones de los contratistas y proveedores Las dificultades de produccin en sitio se alivian mediante el aumento de la prefabricacin, el desacoplamiento temporal se realiza a travs de equipos especializados o multifuncionales El nmero de vnculos temporales entre las organizaciones se reduce mediante el fomento de alianzas estratgicas a largo plazo.

Aunque hay indicios alentadores iniciales de que este tipo de iniciativas de la industria pueden eliminar las barreras y estimular los esfuerzos de mejora, hay que sealar que la aplicacin real de la mejora del proceso tiene que llevarse a cabo por las propias organizaciones. Aqu podemos volver a considerar la analoga proporcionada por la manufactura. La eliminacin de las peculiaridades de la construccin slo trae la construccin al mismo punto de partida de manufactura. Por desgracia, una gran cantidad de residuos tambin existe en manufactura antes de que comiencen los esfuerzos de mejora de procesos. Por lo tanto, se sostiene que la mejora del proceso iniciado por las organizaciones de la construccin es la principal fuerza motriz que debe ser fuertemente promovida en los programas de toda la industria. Los cambios en los sistemas de organizacin del proyecto sern apropiados en ese momento. Este tipo de iniciativa en toda la industria podra ser especialmente beneficioso para provocar una mejora en las constructoras medianas y pequeas. Por otra parte, los buenos resultados en la mejora de procesos han sido adquiridos por las organizaciones no influenciadas por este tipo de iniciativas. Adems, las ideas presentadas aqu no pueden ser fcilmente aplicadas a todo tipo de construccin. Con todo, se necesitan

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investigaciones empricas para aclarar el significado de estos nuevos modelos de organizacin para la mejora de procesos y la innovacin.

6.2 Aplicacin de la mejora de los procesos de las organizaciones de ingeniera y construccin


La recomendacin inherente de la nueva filosofa para los profesionales de la construccin est clara: la proporcin de actividades que no agregan valor en todos los procesos tienen que ser disminuidas sistemtica y persistentemente. El aumento de la eficiencia de las actividades que agregan valor se debe continuar en paralelo. La directriz bsica de mejoramiento es as: empezar, definir los procesos, medirlos, localizar y priorizar el potencial de mejora, implementar las mejoras y monitorear el progreso! Se han probado varias metodologas paso-a-paso, aunque la mayora son restringidas y no orientadas a la construccin (Imai 1986, Robson 1991, Plossl 1991, Kobayashi 1990, Harrington 1991, Kaydos 1991, Rummler & Brache 1991, Camp 1989, Moran et al. 1991, prximo informe CII "Proceso de Implementacin para la Mejora de la Calidad"). Anteriormente, en la seccin 3.8 se presentaron algunas observaciones generales sobre la aplicacin de la mejora de procesos. A continuacin, se comentan brevemente algunos aspectos con los que son susceptibles de tropezarse en las organizaciones de construccin. Cmo empezar es a menudo el problema ms difcil. Podra ser conveniente para empezar adoptar una metodologa ajustada. La gestin de calidad total a menudo parece ser un buen primer paso. Por otro lado, hay expertos que sugieren un enfoque ms centrado en la solucin de problemas inmediatos y en el aprendizaje mediante la prctica, en lugar de seguir las metodologas de implementacin especficas (Schaffer, 1988). La definicin del proceso y de la medicin es crucial. Los procesos de trabajo primero deben hacerse transparentes mediante grficos de ellos. A continuacin, los residuos inherentes a los procesos debe hacerse visible a travs de medidas adecuadas, las metas y el monitoreo debe centrarse en l. Como se seal anteriormente, un problema importante es encontrar medidas que son independientes en proyectos. Incluso si las mediciones no son tan sencillas como en la fabricacin, no son un problema insuperable. En cuanto a la posibilidad de mejorar ms las relaciones con otras organizaciones a menudo pueden ser observadas como fuentes de problemas. Sin embargo, por razones obvias, es mejor empezar con la solucin de problemas internos. Es importante seleccionar y utilizar sistemticamente los principios adecuados, tcnicas y herramientas. En la industria manufacturera, han sido desarrollados un nmero considerable de los principios y tcnicas especficas para la mejora de procesos. En una medida quizs considerable, tambin se pueden utilizar en la construccin. Por ejemplo, las ideas bsicas relativas a la limpieza industrial son directamente aplicables. Es de suponer que los mtodos y las tcnicas especficas de construccin surgirn de trabajos prcticos, como ocurri en la industria manufacturera. Los propietarios pueden estar en una posicin crtica para el avance del pensamiento basado en proceso de flujo. Incluso si los dueos compran formalmente la salida de todos los procesos en un proyecto, es la capacidad de estos procesos los que producen el xito del proyecto, o los problemas no anticipados que, directa o indirectamente causan prdidas al propietario. Por lo tanto, es en el mejor inters del propietario evaluar a los licitadores sobre la base de sus capacidades de proceso as como el costo. Los propietarios estn a menudo en una posicin nica para el control de proceso completo y la conduccin de mejora de todo el proyecto. La implementacin de la nueva filosofa se puede iniciar con diferentes niveles de expectativa. Es un cambio multidimensional y un proceso de aprendizaje, que puede ser lanzado al recoger otros principios y tcnicas.

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Dada la alta proporcin de residuos de la construccin en la actualidad, es evidente que se pueden conseguir logros notables en la mayora de las organizaciones, incluso por los esfuerzos iniciales bien dirigidos. No es una excusa para pegarse a las viejas rutinas, esperar la consolidacin de una metodologa de implementacin especfica de la construccin lo que sin duda va a pasar.

6.3 Redefinicin de los principales esfuerzos de desarrollo en la construccin


En muchos pases, los principales recursos han sido y son canalizados en la actualidad a los objetivos de desarrollo tales como la industrializacin, la seguridad en la construccin, la integracin de los sistemas a la construccin y la automatizacin de la construccin. Es de vital importancia que se redefinan en funcin de la nueva base conceptual. 6.3.1 Industrializacin La industrializacin ha sido discutida en varios contextos anteriores. Aqu se resume: la industrializacin normalmente alarga los flujos de procesos completos y los hace ms complejos que en el sitio de construccin convencional (aunque los procesos de flujo en el sitio son, sin duda recortados y simplificados). Estos procesos deben ser mejorados con el fin de aprovechar todo el potencial que ofrece la industrializacin. 6.3.2 Seguridad La seguridad es uno de los problemas crnicos en la construccin. La nueva filosofa de produccin tambin puede contribuir en esta rea. La produccin estandarizada, sistematizada y regularizada se puede esperar que conduzca a una mejor seguridad como efecto secundario (Kobayashi 1990). Hay varios mecanismos para esto: Hay menos material en el rea de trabajo El lugar de trabajo es ordenado y limpio Los flujos de trabajo son ms sistematizados y transparentes, por lo que hay menos confusin Hay menos trastornos (que, como se sabe, son propensos a causar accidentes) Hay menos incendios que apagar, y la atencin por lo tanto se puede dirigir a la planificacin y preparacin de las actividades de cuidado.

Visto en su conjunto, un proceso de produccin que avanza hacia los objetivos de la nueva filosofa (menos residuos y variabilidad) tambin mejora las condiciones de seguridad. Sin embargo, hasta donde se sabe, no hay estudios estadsticos realizados aun para verificarlo todava.
Esta opinin se refleja en la poltica de una empresa al evaluar a los proveedores en funcin de su tipo de seguridad (entre otros criterios): "Sin seguridad, un proceso de produccin no puede producir productos de alta calidad."

Cuando el ambiente de trabajo est en constante cambio, ya que est en construccin, la seguridad depende en ltima instancia de evitar actos inseguros de los trabajadores (Nishigaki et al. 1992). A este respecto, el principio: se debe aplicar "Reducir el tiempo de ciclo". Por ejemplo, el mtodo STOP (Programa de Observacin de Capacitacin en Seguridad - Safety Training Observation Program), desarrollado por Dupont, tiene como objetivo crear un procedimiento y un ambiente donde todos los actos inseguros de los trabajadores, cuando se observan por los capataces, se pueden sealar y corregir de inmediato. Este ciclo rpido de deteccin, de desviacin y correccin ayuda a darse cuenta de un cumplimiento estricto de las normas de seguridad en el trabajo diario. Una de las empresas visitadas por el autor haba conseguido una notable mejora en la seguridad a travs de la mejora general de los procesos de ingeniera y planificacin, la implementacin del mtodo STOP, y otras medidas de seguridad. En un perodo de cinco aos, la tasa de accidentes registrables OSHA se redujo en un 94%, y la tasa de tiempo perdido por accidentes en un 84%.

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Otra empresa tambin haba logrado una disminucin constante de las tasas de seguridad y los costos principalmente a travs de la gestin sistemtica de la seguridad y de la planificacin (incluido el mtodo de STOP), y refinados mtodos de planificacin del trabajo. Por lo tanto, parece que las principales mejoras de seguridad en la construccin se pueden lograr a travs de un esfuerzo de tres aristas: La mejora de los procesos de ingeniera y planificacin de la construccin para garantizar la seguridad del flujo, el trabajo predecible en el sitio La gestin de mejorar de la seguridad y la planificacin propios procesos para considerar sistemticamente las amenazas y las medidas de prevencin Los procedimientos establecidos tienen como objetivo reducir al mnimo los actos inseguros.

Los enfoques anteriores de seguridad a menudo vistos como un tema aparte, se podran mejorar de forma aislada de otros problemas en la construccin. Sin embargo, la seguridad depende de la naturaleza de los flujos de materiales y de trabajo (y procesos de diseo y planificacin, que los apoyan), y debe mantenerse y mejorarse como un aspecto de esos procesos de forma continua. 6.3.3 Sistemas integrados a la construccin Se argument anteriormente que un descuido de la mejora de procesos se ha convertido en un obstculo para la integracin. Como previamente se ha demostrado hay muchos problemas diferentes y soluciones correspondientes en la construccin. El concepto de integracin (tcnico) como la facilitacin general de la transferencia de informacin a travs de las estructuras de datos estandarizados, que se ejecutan en un largo perodo de tiempo, est fuera de foco y orientado en el largo plazo a la comparacin con las necesidades inmediatas de la industria de la construccin. Se seala que la integracin tcnica slo proporciona la infraestructura y el potencial para la integracin. La integracin tcnica no ayuda mucho si los procesos no son de otra manera de la alta calidad (errores, omisiones, esperar y tiempos de inspeccin, los cambios debidos a la falta de anlisis de las necesidades, los ciclos largos de retroalimentacin); probablemente slo se suma a la confusin y complejidad. Esto ha sido puesto de manera sucinta en lo que respecta a la CIM (Computer Integrated Manufacturing): "CIM acta como una lupa. Esto no solo hace que un buen sistema sea mucho mejor, sino que hace que un pobre sistema sea mucho peor "(Melnyk y Narasimhan 1992). Este anlisis sugiere que la integracin de los sistemas no debe ser el objetivo primordial, sino un medio, entre otros la consecucin de los objetivos de mejora de procesos. La necesidad de proceso de mejora es a menudo urgente y debe iniciarse con los medios fcilmente disponibles (la Ingeniera concurrente, la definicin del proceso de trabajo y la mejora, trabajo en equipo, los programas de calidad del proveedor), mientras que muchas soluciones para la integracin informtica parecen tomar un perodo de tiempo ms largo para madurar. Por otro lado, los sistemas computarizados a menudo proporcionan soluciones nicas y superiores para la mejora de procesos (por ejemplo, la sistematizacin y actividades a prueba de error), sin embargo, sin una unidad para la mejora de procesos, tales aplicaciones se han difundido a menudo lentamente. Los siguientes son ejemplos de este tipo de solucin: La transparencia de un proceso puede ser aumentada por la visualizacin y simulacin por computadora. Los sistemas basados en el conocimiento pueden ser utilizados para la sistematizacin y estandarizacin de operaciones y como dispositivos de deteccin de errores.

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Los sistemas basados en el conocimiento pueden ser utilizados para prestar asesora para la simplificacin (constructibilidad).

Por tanto, la integracin no es un objetivo intrnseco, sino que debe ser motivada por las necesidades de mejoras especficas del proceso de construccin. Tampoco CIC una teora de la construccin, no puede sustituir a las teoras sustanciales de los procesos de produccin. Por lo tanto, hay que aclarar las funciones de mejora de procesos y tecnologa de la informacin (IT): la mejora de procesos es el fenmeno primario, que puede ser soportada por tecnologa de la informacin. Ms especficamente, las tecnologas de la informacin pueden beneficiar a la mejora de procesos de dos maneras: 1. La tecnologa de la informacin se puede utilizar para la automatizacin de las conversiones y subflujos especficos, lo que lleva a la reduccin de la variabilidad, los tiempos de ciclo ms cortos aaden transparencia y otros beneficios. 2. La tecnologa de la informacin puede permitir un rediseo de procesos, lo que lleva a la simplificacin radical proceso. En ambos casos, las soluciones de TI deben estar estrechamente entrelazadas y precedidas por las formas 33 de organizacin y otros de mejora de procesos . El rediseo de proceso realizado de manera aislada con la ayuda de tecnologa de la informacin, sin una cultura precedente de mejora de procesos, es arriesgado y difcil. Esto se ajusta plenamente a la experiencia adquirida en el sector manufacturero en relacin con CIM. Las directrices actuales enfatizan fuertemente la mejora de procesos antes de la automatizacin (Tabla 5).
Tabla 5. Pasos para la implementacin de los sistemas CIM (basados en las prcticas actuales de los usuarios principales de la CIM) ( Melnyk y Narasimhan 1992 ). 1. Enfoque: objetivos de fabricacin derivados de los objetivos y la estrategia corporativa 2 a. Simplificacin: La eliminacin de actividades que no agregan valor o cuellos de botella. 2 b. Integracin: Introduccin y gestin de la coordinacin y la cooperacin entre actividades y grupos. 3. Automatizacin: Aplicacin de los procedimientos asistidos por computador bien definidos con los flujos fsicos o de informacin.
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En el nuevo enfoque, el proceso de ingeniera integrada de construccin se podra definir de la siguiente manera: Un proceso de diseo de subprocesos bien definidos con funciones especializadas que se cruzan y fases temporales con el fin de acortar los ciclos de iteracin y de todo el ciclo de diseo y pasar de ptimos locales hacia el ptimo global. Los rasgos caractersticos de la ingeniera integrada de construccin son los siguientes (por supuesto estos son objetivos para la mejora de procesos en general): Anlisis sistemtico, requisitos adelantados Expresa el refinamiento de las especificaciones por etapas Maximizar el nmero de iteraciones Asegurar que no hay omisiones y errores en el flujo aguas abajo Reducir al mnimo las actividades de ingeniera que no agregan valor.

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Por supuesto, esto no debe tomarse categricamente, en muchas tareas de las computadoras se utilizan de forma rutinaria, y la mejora de procesos y la informatizacin puede proceder en paralelo. 33 Esta opinin es apoyada por un estudio CIFE sobre el impacto de la integracin sobre la calidad de la planta. Los resultados, aunque todava sujetos a la evaluacin final, indican firmemente que la integracin de la organizacin tuvo un impacto positivo mucho mayor en la calidad de la planta de la integracin tcnica en los proyectos estudiados.

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6.3.4 Automatizacin de construccin

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En contraste con los sistemas integrados a la construccin, donde ya se ha producido la aplicacin, al menos parcial, la automatizacin de la construccin es principalmente un tema de investigacin y desarrollo en la mayora de los pases. La pregunta principal ha sido: Para qu tareas de construccin se pueden aplicar la robtica? Las respuestas a esta pregunta se han buscado en los estudios de viabilidad y prototipos de robots de construccin. Cmo debemos analizar la automatizacin de la construccin desde el punto de vista de la nueva filosofa de produccin? Se va a iluminar las relaciones entre la mejora de procesos y automatizacin en la construccin por medio del marco presentado originalmente por Branger (1987) en el contexto de la industria manufacturera (Figura 8). Sobre la base de los principios para el diseo y mejora de procesos, las siguientes afirmaciones se elaboraron y justificaron a continuacin: La automatizacin debe centrarse en actividades que aaden valor (reducir las actividades sin valor agregado) La mejora de procesos debe preceder a la automatizacin (Equilibrar la mejora el flujo con la mejora de la transformacin) La mejora continua debe estar presente en todas las etapas (construccin de mejora continua en el proceso).

La automatizacin debera centrarse principalmente en actividades que agregan valor Por lo general es ms eficaz eliminar o reducir las actividades que no aaden valor que automatizarlas. Si la eliminacin no es posible, estas actividades deben ser automatizadas con tecnologa sencilla y de bajo costo. Sin embargo, por lo general no vale la pena automatizarlas con alta tecnologa, debido a que un competidor podra encontrar los medios para eliminar esas actividades. Por lo tanto, los esfuerzos de automatizacin deben ser dirigidos a actividades que aaden valor. La mejora de procesos debe preceder a la automatizacin. Hay varios argumentos especficos para centrarse en la mejora de procesos antes que en la automatizacin (Branger 1987): Simplificar, los flujos de material y trabajo giles y estables contribuyen a la confiabilidad de los sistemas automatizados: el hardware de automatizacin ya tiene de por s una frecuencia relativamente alta de averas; Se necesita personal con habilidades mltiples durante la etapa de la automatizacin: el desarrollo de dicho personal puede iniciarse durante la mejora de procesos; La mejora de procesos y la simplificacin disminuyen la dificultad y el costo de la automatizacin y, por tanto, aumenta la rentabilidad de la automatizacin, y La mejora de procesos se puede iniciar inmediatamente con un coste reducido, mientras que la automatizacin puede ser un proyecto largo y costoso.

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La discusin se basa en (Koskela 1992).

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Figura 8. Etapas de desarrollo de un proceso de produccin hacia la automatizacin modificado a partir de (Branger 1987)).

Por lo tanto, en el camino hacia la automatizacin, la primera etapa consiste en mejorar la capacidad de control del proceso a travs de la reduccin de la variabilidad y de suprimir las actividades no agregan valor a travs del diseo y modificaciones de proceso. La segunda etapa consiste en la automatizacin con tecnologa sencilla y de bajo costo. A menudo, la maquinaria existente se ve aumentada por medio de dispositivos mecnicos o mecatrnicos simples, que permiten el funcionamiento autnomo de la maquinaria para un cierto perodo o reducen las actividades humanas en el proceso de trabajo. Slo en la tercera etapa, despus de una acumulacin de la comprensin y la eficiencia de los procesos, la automatizacin se justifica con alta tecnologa como el siguiente paso hacia la reduccin de costes. La mejora continua debe estar presente en todas las etapas El papel de la mejora continua es significativa especialmente en la etapa de mejora del control del proceso y en la pre automatizacin. Pero tambin en todas las etapas de la automatizacin, la eficiencia y el rendimiento se puede aumentar por la mejora continua. As, la conclusin general es que tanto la aplicacin, as como el desarrollo de la robtica han de integrarse en un proceso de mejora continua. La argumentacin presentada anteriormente, aunque construida sobre la experiencia de fabricacin, tambin es vlida en general para la automatizacin de la construccin. Debido a la insuficiente atencin a la mejora de procesos, los procesos de construccin, en general, no estn bien controlados. Como consecuencia de esto, la proporcin de residuos es considerable en la construccin. En la mayora de los

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flujos de la actividad de la construccin, es ms rentable para iniciar las actividades de mejora de procesos que automatizar partes del presente flujo de actividades. Por otro lado, una simplificacin de la respectiva actividad de flujo, a menudo un resultado de la mejora de procesos, disminuye las necesidades de inversin en automatizacin y por lo tanto aumenta su rentabilidad. La mejora de procesos es a la vez econmica y tecnolgicamente una condicin previa para la automatizacin en la construccin. Por supuesto que hay casos, especialmente en la ingeniera civil pesada, donde las operaciones ya estn altamente mecanizados o la automatizacin es necesario por razones de seguridad. La automatizacin con alta tecnologa puede ser la meta correcta en estos casos. En la prctica, la necesidad de mejorar la frecuencia de procesos no se ha reconocido claramente, y por lo tanto hay una doble actitud hacia la automatizacin de la construccin. Un optimismo un tanto fuera de 35 lugar se muestra especialmente por investigadores , que no siempre ven la necesidad de conseguir la construccin bajo control como el primer paso hacia la automatizacin. Por otro lado, la industria de la construccin considera que la automatizacin con grandes dudas, porque es muy consciente de la falta de control de la situacin. Sin embargo, la industria no suele percibir ningn remedio para allanar el camino para la automatizacin. Por lo tanto, la investigacin de la automatizacin de la construccin tambin debe investigar las etapas precedentes de automatizacin (es decir, todos los artculos en la Figura 8). En lugar de slo tratar de promover soluciones tecnolgicas, la atencin tambin debe dirigirse al desarrollo de los principios de diseo de herramientas de construccin, mquinas y material relacionado con el flujo de trabajo en general. Otro papel necesario para la I + D es apoyar los esfuerzos concretos hacia una mayor capacidad de control de procesos, la supresin de las actividades que no agregan valor, y la pre automatizacin con tecnologa simple. La tendencia ser seguramente hacia la automatizacin de la construccin, de forma de desarrollo incremental, en lugar de a travs de un gran salto.

6.4 La investigacin y la educacin en la construccin


6.4.1 La base conceptual obsoleta La investigacin acadmica actual y la enseanza en ingeniera de la construccin y la gestin se encuentran en una base conceptual e intelectual obsoletas. Esta situacin es compartida por muchos campos relacionados de la cual la gestin de la construccin ha elaborado teoras, mtodos y tcnicas: ingeniera industrial, contabilidad, teora de la organizacin, y la teora de la estrategia de gestin. Como se mencion anteriormente, la nueva filosofa de produccin se ha desarrollado como una metodologa de ingeniera, y la formacin de la teora, ha estado a la zaga de la prctica real. La crtica de las teoras establecidas en la nueva filosofa ha estado implcita y ha llegado desde una direccin sorprendente. Como era de esperar, la respuesta de los investigadores, acadmicos y educadores ha sido lenta y escptica. Sin embargo, en algunos campos, este cambio de paradigma ya est claramente en marcha. En la ingeniera industrial, ya se han escrito decenas de libros sobre el nuevo paradigma, algunos de ellos libros de texto (Black, 1991), y el material correspondiente se utiliza cada vez ms en los planes de estudio. No es una exageracin decir que todos los libros se tienen que escribir de nuevo, y todas las viejas verdades deben ser reconsideradas. La contabilidad es otro ejemplo. En cuanto a la gestin de la construccin y la ingeniera, casi no hay ninguna seal de un cambio de paradigma. Sin embargo, este campo puede evitar abordar las mismas cuestiones fundamentales con las que los campos vecinos estn actualmente luchando.

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Incluyendo el presente autor, antes de su conversin al flujo de pensamiento!

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La respuesta rezagada de la investigacin acadmica y la enseanza obstaculizan seriamente la introduccin de la nueva filosofa en la construccin. En consecuencia, la comprensin terica del nuevo enfoque no se acumula, sin embargo, esta comprensin es muy necesaria para hacer que el nuevo enfoque sea enseable e investigable. Por lo tanto, es urgente la investigacin acadmica y la educacin frente a los desafos planteados por la nueva filosofa. De lo contrario, el resultado ser una disminucin de la importancia de la investigacin acadmica. 6.4.2 Falta de fundamentos de la gestin de la construccin Se argument anteriormente, en la seccin 4.1, que nuestro conocimiento emprico y la comprensin terica de la construccin es superficial y fragmentada. Sabemos muy poco de lo que est sucediendo en los proyectos de construccin, y slo en los ltimos aos la extensin de las desviaciones y los costos de la calidad, por ejemplo, han sido sometidos a un anlisis directo. Sin embargo, los costes de calidad son slo la punta del iceberg de todos los costos que no agregan valor. Las teoras o principios relacionados con la construccin son escasos. Parece que la distribucin de los esfuerzos actuales de investigacin en construccin no es equilibrada. La gran mayora de las empresas de investigacin a largo plazo apuntan a la aplicacin de nuevas herramientas de otros campos tecnolgicos, como la tecnologa de la informacin, la inteligencia artificial y la robtica, para las tareas de construccin, mientras que las bases conceptuales y tericas de la construccin reciben una atencin ms bien modesta. Sin embargo, como se dijo anteriormente, los principales beneficios se podran obtener mediante el desarrollo de estas bases. No es una exageracin decir que la nueva conceptualizacin abre una prcticamente nueva frontera de investigacin. Como se dijo anteriormente, el desarrollo de la nueva filosofa de produccin se ha basado en la visin individual y, experimentos de planta pragmticos, en lugar de avances en la teora. La validez prctica de la filosofa ha sido probada en implementaciones reales. Por lo tanto, la validacin rigurosa y la explicacin de estos principios y los mtodos deben ser incluidas en la agenda de investigacin. Los ejemplos de los nuevos temas de investigacin que plantea la nueva conceptualizacin incluyen los siguientes: Conceptos y taxonomas para la definicin de los procesos de diseo y construccin Las herramientas orientadas flujo sitio planificacin de la produccin y de control Medidas para los procesos de construccin Nuevas formas de organizacin no jerrquica para el trabajo del sitio Mtodos de adquisicin que la mejora del proceso adelantado.

6.4.3 Formalizacin de los fundamentos Sin embargo, un mayor conocimiento de los fundamentos no es suficiente; los fundamentos tienen que ser formalizados. En la ciencia de manufactura, esto ha sido sugerido por varios autores. El Comit de Fundamentos de Manufactura afirma que existe una necesidad de un conjunto bsico explcito de los principios, sobre la base de que el proceso de fabricacin, como una totalidad, podra ser analizado, diseado, gestionado y mejorado (Heim & Compton 1992). Burbidge (1990) insta a que las hiptesis se formularn podran ser sometidas a rigurosas pruebas, con vistas a su aceptacin o rechazo. La tendencia hacia los paradigmas formales se ve apoyada por la evolucin de la inteligencia artificial. En un modelo basado en el razonamiento, un modelo, la heurstica, etc. se formalizan para el tema que se trate. El esfuerzo de Plossl (1991) da un buen ejemplo de una base formalizada. Se define una ley bsica de la fabricacin con cuatro corolarios aclaratorios (seccin 2.3). Se presenta ms de 30 principios fundamentales de la manufactura y 10 estrategias para su aplicacin. Otro enfoque interesante promociona los principios axiomticos para el diseo y es presentado por Suh (1990).

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Estos argumentos a favor de una mayor formalizacin tambin son directamente vlidos para la ingeniera de la construccin y la gestin. 6.5 Conclusiones La actitud de la nueva filosofa de produccin de la construccin prev una paradoja: Contiene una promesa de enormes posibilidades de mejora y de una solucin a los problemas crnicos de la construccin, sin embargo, el inters de los profesionales y acadmicos ha sido poco. Con todo, el ejemplo de manufactura y las empresas pioneras en la construccin muestran que hay un conjunto de principios, mtodos y tcnicas, que valen la pena entender y adoptar en la construccin. Ellos constituyen un cambio de paradigma, que ser un largo proceso de transformacin de la prctica y la teora de la ingeniera de la construccin y la gestin. El impulso de este cambio de paradigma slo ha comenzado a reunirse. Esta situacin ofrece oportunidades para los primeros adoptantes para obtener beneficios competitivos.

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7 Resumen
Una nueva filosofa de produccin ha emergido, con orgenes remontndose al desarrollo y la experimentacin del sistema de produccin JIT y control de calidad en Japn en la dcada de 1950. Ahora, la nueva filosofa de produccin, independientemente de qu trmino se utiliza para nombrarla (manufactura de clase mundial, la produccin ajustada, nuevo sistema de produccin, JIT/TQC, la competencia basada en el tiempo), es el enfoque emergente dominante de la prctica, al menos parcialmente, por las principales empresas de manufactura de Amrica y Europa. La nueva filosofa ya ha tenido un profundo impacto en industrias como la fabricacin de automviles y la electrnica. La aplicacin del enfoque tambin se ha difundido a campos como la produccin personalizada, servicios, administracin y desarrollo de productos. La concepcin de la nueva filosofa de produccin se desarroll en tres etapas: se ha visto como una herramienta (como Kanban y los crculos de calidad), como un mtodo de fabricacin (como JIT) y como una filosofa de gestin general (se refiere, por ejemplo, como la fabricacin de clase mundial o produccin ajustada). La comprensin terica y conceptual de la nueva filosofa de produccin es an incompleta. El ncleo de la nueva filosofa de produccin se encuentra en la observacin de que hay dos tipos de fenmenos en todos los sistemas de produccin: transformaciones y flujos. Mientras que todas las actividades gastan costo y consumen tiempo, slo las actividades de transformacin agregan valor a la materia o pieza de informacin que se transforma en un producto. Por lo tanto, la mejora de las actividades de flujo principalmente se debe centrar en la reduccin o eliminacin de estas actividades que no agregan valor, mientras que las actividades de transformacin deberan ser ms eficientes. En el diseo, control y mejora de los sistemas de produccin, ambos aspectos tienen que ser considerados. Los principios gerenciales tradicionales han considerado slo las transformaciones, o todas las actividades se han tratado como si fueran las transformaciones que agregan valor. Debido a estos principios de gestin tradicionales, los procesos de flujo no han sido controlados o mejorados de una manera ordenada. Esto ha dado lugar a un flujo de procesos complejo, incierto y confuso, la expansin de las actividades no agrega valor, y reducen el valor de salida. Una serie de principios para el diseo de flujo de procesos y mejora han evolucionado. Hay amplia evidencia de que a travs de estos principios, la eficiencia de los flujos de procesos puede ser considerable y rpidamente mejorados: 1. Reducir la proporcin de actividades que no agregan valor. 2. Aumentar el valor de salida a travs de la consideracin sistemtica de las necesidades del cliente. 3. Reducir la variabilidad. 4. Reducir los tiempos de ciclo. 5. Simplificar al minimizar el nmero de pasos, partes y vnculos. 6. Aumentar la flexibilidad de salida. 7. Aumentar la transparencia del proceso. 8. Enfoque de control en el proceso completo. 9. Construir la mejora continua en el proceso. 10. Equilibrar la mejora de flujo con una mejora de la conversin. 11. Benchmark. El anlisis muestra que, como en manufactura, la base conceptual de la ingeniera de la construccin y la gestin est orientada a la transformacin. Los mtodos de gestin convencionales, como el mtodo secuencial de la realizacin del proyecto o el mtodo de red de CPM, deterioran los flujos debido a la violacin de los principios de diseo de los flujos de procesos y mejora. Como consecuencia, existe un considerable desperdicio en la construccin. Los problemas tienden a agravarse y perpetuarse.

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En el control del proyecto, las crisis actuales o los inminentes apaga incendios consumen recursos de gestin y la atencin totalmente, as que hay poco espacio para la planificacin, dejando solas a las actividades de mejora. Sin embargo, ya que las medidas convencionales no lo abordan, este tipo de residuos son invisible en trminos totales, y se considera no son procesables. Los esfuerzos de mejora, como la industrializacin y el equipo de construccin integrada, a menudo se han visto obstaculizados por su descuido de los aspectos de flujo. Siguiendo el ejemplo de manufactura, la siguiente tarea es volver a conceptualizar la construccin como flujos. El punto de partida para mejorar la construccin es cambiar la forma de pensar, en lugar de buscar soluciones distintas a los diversos problemas planteados. Por lo tanto, se sugiere que los flujos de informacin y de materiales, as como los flujos de trabajo de diseo y construccin se pueden identificar y medir, por primera vez en trminos de su desperdicio interno (actividades que no agregan valor) y el valor de salida. Para mejorar estos flujos, que es un requisito previo se introducen los nuevos mtodos de gestin, que permiten la mejora del flujo. Por otro lado, dichas peculiaridades de la construccin como la naturaleza proyectos nicos, produccin de sitio y las organizaciones de proyectos temporales pueden impedir el logro de flujos tan eficientes como los del sector manufacturero estacionario. Sin embargo, los principios generales para el diseo y mejora el flujo aplican a los flujos de construccin, a pesar de estas peculiaridades: los flujos de la construccin se pueden mejorar. Ciertamente se trata de una cuestin fundamental para entender estas peculiaridades y para ser capaces de evitar o aliviar sus efectos perjudiciales. En la industria de la construccin, la atencin a la nueva filosofa de produccin ha crecido lentamente. El aseguramiento de calidad y el TQC han sido adoptados por un nmero cada vez mayor de las organizaciones en la construccin, primero en los materiales de construccin y de componentes de manufactura, y ms tarde en el diseo y la construccin. El nuevo enfoque, en su forma JIT orientada, ha sido utilizado por los fabricantes de componentes, por ejemplo en la fabricacin de ventanas y viviendas prefabricadas. Con todo, la difusin global de la nueva filosofa en la construccin parece ser bastante limitada y sus aplicaciones incompletas. Por qu la difusin de la nueva filosofa de produccin ha tardado tanto en la construccin? Las barreras ms importantes a la aplicacin de estas ideas en la construccin parecen ser las siguientes: Los casos y conceptos comnmente presentados para ensear y difundir el nuevo enfoque a menudo han sido especficos para ciertos tipos de manufactura, y por lo tanto no es fcil de asimilar y generalizar desde el punto de vista de la construccin. La falta relativa de la competencia internacional en la construccin. Lenta respuesta por instituciones acadmicas.

Sin embargo, parece que estas barreras son de carcter temporal. En la prctica, en todas las organizaciones en la construccin ya se puede aplicar inicialmente la nueva filosofa de produccin: las tasas de defectos se pueden reducir, los tiempos de ciclo se pueden comprimir, y los ndices de accidentes disminuyeron. Los ejemplos de empresas pioneras muestran que las mejoras sustanciales, a veces dramticas, son realizables en unos pocos aos despus del cambio hacia la nueva filosofa. Las implicaciones de la nueva filosofa de produccin para la construccin sern de largo y amplio alcance, como lo son en manufactura. La renovacin de la manufactura ha realizado en un estallido febril de desarrollo conceptual y prctico. Esto tambin puede ocurrir en la construccin. Un nuevo conjunto de medidas se utilizar para identificar el potencial de mejora y para monitorear el progreso en el rendimiento. Los esfuerzos de desarrollo existentes, como la construccin, la automatizacin de la construccin y la construccin de sistemas integrados industrializados se redefinirn el fin de reconocer las necesidades de mejora de flujo. Las nuevas soluciones de organizacin para los proyectos de construccin sern introducidas para facilitar la mejora del flujo, as como la innovacin.

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La investigacin acadmica actual y la enseanza en ingeniera de la construccin y la gestin se fundamentan en una base conceptual e intelectual obsoleta. Es urgente que la investigacin acadmica y la educacin direccionen los desafos planteados por la nueva filosofa. La primera tarea consiste en explicar la nueva filosofa en el contexto de la construccin. La formalizacin de los fundamentos cientficos de la gestin de la construccin y la ingeniera deben ser un objetivo a largo plazo para la investigacin.

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