PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER ESCUELA DE GRADUADOS

TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGSTER EN ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE EMPRESAS OTORGADO POR LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER

MODELO DE GESTIN PARA LAS EMPRESAS DISTRIBUIDORAS ELCTRICAS ESTATALES

PRESENTADA POR: Srta. NORA GUZMN CERNA Srta. LIZBETH MARLENI MANRIQUE RIVERA Sr. JORGE CANCIO MAUICO MALLMA

Asesor: Juan OBrien Cceres Surco, febrero de 2009

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AGRADECIMIENTOS

Expresamos nuestra mayor gratitud y profundo aprecio a:

El profesor Juan OBrien Cceres, por su constante y cuidadoso asesoramiento; con sus enseanzas y su paciencia, ha sido gua durante todo el proceso de investigacin.

Los profesores de CENTRUM, por las lecciones impartidas en las horas de clase.

Nuestras familias, por su paciencia, apoyo y comprensin.

Dios, por habernos permitido lograr este objetivo.

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DEDICATORIA

A nuestros padres, hermanos, esposa e hijos, por su aliento y apoyo incondicional durante el largo trayecto para obtener esta maestra.

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RESUMEN EJECUTIVO El sector elctrico en el Per, conformado por las empresas generadoras, transmisoras y distribuidoras, ha experimentado grandes cambios en los ltimos aos. La calidad y cobertura del servicio han mejorado desde la vigencia de la Ley de Concesiones Elctricas y el nuevo esquema regulatorio que orient a una mayor eficiencia econmica del sector. Las empresas privadas, con el respaldo de grupos econmicos extranjeros y una gestin empresarial gil y eficiente, lograron mejores resultados que sus pares estatales. En esta investigacin se estudia la gestin actual de las empresas distribuidoras nacionales, para determinar si las empresas distribuidoras crean o no valor econmico. Se realiza el anlisis financiero de Hidrandina, del grupo Distriluz, la empresa ms representativa de las distribuidoras elctricas estatales. Los resultados obtenidos luego de aplicar la herramienta del hexgono de reestructuracin indican que la gestin es deficiente y que, en las condiciones actuales, no crea valor. Si se las compara con las empresas de gestin exitosa, tanto nacionales como extranjeras, se concluye que el marco legal e institucional no facilita una gestin eficiente; la frondosa normatividad la induce a comportarse como una burocracia ineficiente, preocupada solo por no incumplir esta normatividad y alejada de una verdadera gestin empresarial que asegure su permanencia en el tiempo. En la investigacin se propone un modelo de gestin para las empresas del grupo Distriluz, basado en el enfoque de creacin de valor. Se plantean una serie de acciones que se deben ejecutar desde el nivel del Gobierno para cambiar el marco institucional de tal manera que facilite la gestin y haga exigible un manejo

administrativo econmicamente eficiente. Para alcanzar esta meta son necesarios tambin cambios radicales en la cultura y la estructura de la organizacin, y en el comportamiento de las personas en todos los niveles.

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ABSTRACT The electrical sector in Peru, comprised of companies that generate, transmit and distribute electricity, has experienced great changes in the past few years. The quality and coverage of the service have improved since the Bill of Electrical Concessions was passed and since the new regulatory scheme led to a greater economic efficiency of the sector. Private companies, with the endorsement of foreign economic groups and an agile and efficient management, obtained better results than their public counterparts. The current management of the state distributing companies is assessed in this investigation to determine whether the distributing companies generate economic value or not. The financial analysis of Hidrandina of the group Distriluz is also performed, which is the most representative state electrical distributor. The results obtained after the execution of the hexagonal reconstruction tool indicate that the management is deficient and that, in the present conditions, it does not generate any value. If they are compared to companies with efficient and successful administration, domestic as well as foreign, we can conclude that the legal and institutional frame does not facilitate an efficient management; the extended regulations lead it to an inefficient and bureaucratic behavior, concerned only with complying with the regulations and taking distance of a true management that can assure the companys long life. In this study a model of management for the companies of the Distriluz group is suggested based on the approach of generation of value. A series of actions are considered and are due to be executed by the Government to change the institutional frame in such a way that it facilitates the management of this

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company and forces an economically efficient administration. In order to achieve this goal, radical changes in the culture and the structure of the organization as well as in the behavior of the people in all levels of the organization must be made.

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TABLA DE CONTENIDOS

LISTA DE TABLAS ............................................................................................ xii LISTA DE FIGURAS .......................................................................................... xiii CAPITULO I: INTRODUCCIN .......................................................................... 1 1.1 1.2 Problema por investigar ................................................................................. 2 Pregunta de investigacin .............................................................................. 3

1.3 Objetivos de la investigacin ......................................................................... 3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 Justificacin de la investigacin..................................................................... 4 Viabilidad de la investigacin ........................................................................ 4 Limitaciones de la investigacin .................................................................... 5 Metodologa ................................................................................................... 5 Contenido de la tesis ...................................................................................... 6

CAPITULO II: MARCO CONCEPTUAL ............................................................. 8 2.1 2.2 2.3 2.4 Modelo de negocio ......................................................................................... 8 Gestin basada en el valor ............................................................................. 9 Generador de valor ....................................................................................... 15 La prctica del buen gobierno corporativo................................................... 16

CAPITULO III: EL SECTOR ELECTRICO EN EL PER ................................ 18 3.1 Antecedentes ................................................................................................ 18 3.1.1 El sector antes de la dcada de 1980 .................................................. 19 3.1.2 El sector en la dcada de 1980............................................................ 20 3.2 La reforma del sector ................................................................................... 23 3.2.1 La Ley de Concesiones Elctricas (DL 25844) .................................. 23

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3.2.2 Estructura del sector ........................................................................... 27 3.2.3 El proceso de privatizacin................................................................. 28 3.2.4 Inversiones en el sector....................................................................... 29 3.3 El mercado elctrico ..................................................................................... 31 3.3.1 Oferta y demanda ................................................................................ 31 3.3.2 Mecanismo de fijacin de tarifas ........................................................ 35 3.4 Crisis en el sector ......................................................................................... 38 3.5 El servicio pblico de electricidad y las empresas distribuidoras ................ 40 3.5.1 Las actividades de distribucin y comercializacin ........................... 40 3.5.2 Las empresas distribuidoras ................................................................ 42 CAPITULO IV: EMPRESAS DISTRIBUIDORAS EN COLOMBIA, BRASIL, ESPAA Y ESTADOS UNIDOS ........................................................................ 47 4.1 El modelo colombiano ................................................................................. 47 4.1.1 El sector elctrico colombiano............................................................ 47 4.1.2 Empresas Pblicas de Medelln .......................................................... 48 4.1.3 El caso ISA ......................................................................................... 53 4.2 El modelo brasileo ..................................................................................... 57 4.2.1 El sector elctrico brasileo ................................................................ 57 4.2.2 Compaa Energtica de Minas Gerais (CEMIG) .............................. 57 4.3 4.4 4.5 El modelo espaol: El caso ENDESA ......................................................... 64 El modelo estadounidense: El caso de Florida Power & Light Company ... 69 Resumen de las mejores prcticas de empresas internacionales .................. 71

CAPITULO V: DISTRIBUIDORAS NACIONALES EDELNOR, LUZ DEL SUR Y DISTRILUZ ............................................................................................. 73

5.1 5.2 5.3

Empresas privadas Edelnor y Luz del Sur ................................................... 74 Las empresas estatales del holding Distriluz ............................................... 75 Gestin de las empresas privadas y de las empresas estatales ..................... 77

CAPTULO VI: ANLISIS CUANTITATIVO EN LA CREACIN DE VALOR DE LAS EMPRESAS DISTRIBUIDORAS ESTATALES ................................. 85 6.1 6.2 6.3 6.4 Anlisis de creacin de valor en las distribuidoras estatales........................ 85 Generadores de valor ................................................................................... 86 Impacto de los generadores de valor ............................................................ 86 Aplicacin del hexgono de reestructuracin .............................................. 91

CAPTULO VII: PROPUESTA DE MODELO DE GESTIN........................... 98 7.1 7.2 7.3 7.4 Propuesta de gestin del negocio segn el tipo de mercado ........................ 98 Normativa................................................................................................... 104 Cambio cultural y sistema de compensaciones .......................................... 107 Modelo de gestin para las empresas distribuidoras estatales ................... 109

CAPTULO VIII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................... 115 8.1 8.2 Conclusiones .............................................................................................. 115 Recomendaciones....................................................................................... 118

REFERENCIAS120 ABREVIATURAS .............................................................................................. 125 APNDICE A: RATIOS FINANCIEROS ......................................................... 128 APNDICE B: VALOR REAL DE HIDRANDINA Y SUS GENERADORES DE VALOR.............................................................................. 133 APNDICE C: VALOR DE HIDRANDINA APLICANDO HEXGONO DE REESTRUCTURACIN......................................................... 145

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APNDICE D: VALOR DE LA ZONA URBANA DE HIDRANDINA EN LUZ DEL SUR .................................................................................. 151 APNDICE E: VALOR REAL DE LAS EMPRESAS DISTRIBUIDORAS DEL GRUPO DISTRILUZ .............................................................. 153 APNDICE F: VALOR REAL DE LAS EMPRESAS DISTRIBUIDORAS ELCTRICAS PRIVADAS ..................................................... 159 APENDICE G: LEY GENERAL DE ELECTRIFICACIN RURAL Y SU REGLAMENTO ....................................................................... 163

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LISTA DE TABLAS

Tabla 1 Funciones de diferentes entidades estatales en el sector elctrico........ 28 Tabla 2 Sectores tpicos ...................................................................................... 44 Tabla 3 Coeficiente de electrificacin por departamentos 2001-2007 ............... 46 (En porcentaje) ...................................................................................... 46 Tabla 4 Resumen de mejores prcticas en empresas internacionales ................ 72 Tabla 5 Clientes, venta de energa y facturacin de las empresas distribuidoras 2007 ........................................................................................................ 79 Tabla 6 Prdidas de energa en las empresas distribuidoras (en porcentajes) .. 81 Tabla 7 Clientes por trabajador en las empresas distribuidoras ....................... 82 Tabla 8 Resumen Balance general al 31 de diciembre de 2007: Empresas distribuidoras (en miles de nuevos soles) .............................................. 84 Tabla 9 Comparacin del nivel de ventas por cliente ......................................... 88 Tabla 10 Impacto de los generadores de valor en Hidrandina (en miles de nuevos soles) ...................................................................................................... 91 Tabla 11 Aplicacin del hexgono de reestructuracin en Hidrandina .............. 94 (en miles de nuevos soles) ..................................................................... 94 Tabla 12 Anlisis de ventas respecto del activo fijo ............................................ 95 Tabla 13 Anlisis financiero Luz del Sur e Hidrandina....................................... 96 Tabla 14 Anlisis de la utilidad operativa de Hidrandina por zonas.................... 97 Tabla 15 Modelo de gestin para las distribuidoras estatales .......................... 110

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LISTA DE FIGURAS Figura 1 El valor para el accionista se puede crear, o destruir, en cada nivel de toma de decisiones de la compaa ..................................................... 10 Figura 2 Figura 3 Figura 4 Figura 5 Figura 6 Figura 7 Hexgono de reestructuracin............................................................. 11 reas de actividad para hacer que se genere valor ............................. 13 Diagrama del proceso de suministro de electricidad .......................... 24 Sistema Elctrico Interconectado Nacional (SEIN) ............................ 26 Evolucin de la inversin en el sector elctrico.................................. 30 Evolucin de la oferta de energa........................................................ 31

Figura 8 Reserva de potencia en periodo hmedo y periodo seco .................... 32 Figura 9 Evolucin de la oferta-demanda y el margen de reserva 2001-2007 .. 33

Figura 10 Costo variable para generar 1 MW/ h en el Per ................................ 34 Figura 11 Transacciones en el sector elctrico .................................................... 36 Figura 12 Esquema de determinacin de pliegos tarifarios a usuarios finales .... 38 Figura 13 Zonas de concesin de las empresas distribuidoras ............................ 43 Figura 14 Evolucin de las prdidas de energa en distribucin 1995-2007....... 45 Figura 15 Prcticas de buen gobierno corporativo en ISA .................................. 55 Figura 16 Carreta Energa para la Vida ............................................................... 62 Figura 17 Generadores de valor .......................................................................... 86 Figura 18 Acumulacin del valor de Hidrandina ................................................ 93 Figura 19 Mercados urbano y rural de Hidrandina ............................................. 99 Figura 20 Esquema de gestin de Hidrandina ................................................... 102 Figura 21 Pequea central con paneles solares en la localidad de Padre Cocha Loreto ................................................................................................ 103

CAPITULO I: INTRODUCCIN La energa elctrica es un recurso esencial para el desarrollo econmico de una sociedad. La demanda de la poblacin por electricidad se incrementa cada vez ms, dado su uso intensivo en las labores domsticas, comerciales, industriales, entre otras. Cuando ocurren fallas en los sistemas elctricos o cuando no se entrega el servicio de acuerdo con los estndares de calidad establecidos, se interrumpen estas actividades y se deterioran los equipos, lo que afecta la economa de los usuarios del servicio. Como consecuencia, estos plantean mayores exigencias en relacin con la disponibilidad de la energa y la calidad del servicio. Los usuarios acceden a este tipo de energa a travs de los sistemas elctricos, que estn conformados por generadores, transmisores y distribuidores de energa elctrica. Los grandes usuarios (muy pocos) se pueden conectar directamente a las instalaciones de los generadores o de los transmisores. Los medianos y pequeos, denominados usuarios finales, reciben el servicio desde las instalaciones de las empresas distribuidoras. En el Per, 22 empresas distribuidoras prestan el servicio pblico de electricidad: 4 de capital privado y 18 estatales. Entre las primeras, las ms importantes son Edelnor y Luz del Sur, que desarrollan actividades en Lima. De las segundas, las ms grandes (10) estn bajo el mbito del Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado (FONAFE), y destaca entre ellas el holding Distriluz, formado por Hidrandina, Electrocentro, Electronoroeste y Electronorte.

El desempeo y los resultados obtenidos por estos dos grupos de empresas han sido en los ltimos aos muy diferentes. Segn Crdova (2007), la gestin privada del servicio de distribucin en Lima ha permitido mejorar la cobertura del servicio (casi el 100%), mientras que en provincias solo el 9% de departamentos tiene un nivel de cobertura mayor de 70%. Otro beneficio ha sido la mejora de la calidad del servicio, que ha permitido reducir las prdidas de energa (de ms del 20% a menos del 9%) y el tiempo de interrupcin del servicio (menos de 7 horas en Lima frente a ms de 22 horas en provincias). Segn un estudio realizado por el Banco Mundial (2006), la gestin de las empresas estatales peruanas se ve afectada porque los directorios de estas entidades no estn en condiciones de ejercer sus responsabilidades en forma independiente, permanecen pasivos y son muy sensibles a la influencia poltica; adems, su composicin no facilita la toma de decisiones, y el marco legal en el que se desenvuelven no permite una buena gestin empresarial, lo que finalmente afecta los resultados y el servicio que prestan. 1.1 Problema por investigar La gestin comercial y financiera de las empresas distribuidoras estatales requiere de nuevas condiciones corporativas que permitan reducir la considerable brecha entre los resultados esperados y los resultados obtenidos. Surge entonces la necesidad de estudiar un planteamiento para mejorar la eficiencia de la gestin de estas empresas, lo que implica identificar las acciones y reas en las que se deben realizar mejoras.

A escala internacional existen casos exitosos de empresas pblicas a las que se ha dotado de un marco para una adecuada gestin, lo que les ha permitido sostenerse en el tiempo, crecer e incluso invertir en el extranjero. En este trabajo se analiza el servicio elctrico en el interior del pas desde la perspectiva de gestin de las empresas distribuidoras estatales, su problemtica y los factores que impiden su desarrollo. Se realiza una investigacin de las prcticas ms apropiadas de las mejores empresas distribuidoras en el mundo y de las empresas privadas del mbito nacional, para, seguidamente, plantear una propuesta de implementacin de un modelo de gestin que posibilite el desarrollo y la sostenibilidad de estas empresas estatales, de modo que estn en capacidad de brindar un ptimo servicio que contribuya al crecimiento del pas. 1.2 Pregunta de investigacin La pregunta de investigacin que se plantea en este trabajo es: Qu modelo de gestin se debe aplicar en las empresas distribuidoras elctricas estatales para que mejoren el servicio prestado, tengan capacidad para crecer, amplen la cobertura del servicio y se sostengan en el tiempo? 1.3 Objetivos de la investigacin En este acpite se analizarn los objetivos generales y los objetivos especficos que servirn de guas del estudio. 1.3.1 Objetivo general La tesis tiene como objetivo general proponer un modelo de gestin para las empresas distribuidoras estatales que permita su desarrollo y su sostenibilidad en el tiempo.

1.3.2 Objetivos especficos Los objetivos especficos de esta investigacin son los siguientes: a) analizar y evaluar el sector elctrico en el Per; (b) identificar las prcticas ms apropiadas de los mejores modelos de distribuidoras del mundo; (c) analizar, evaluar y comparar la gestin de las empresas privadas y las empresas pblicas en el Per; (d) calcular el valor actual y el valor potencial de las distribuidoras estatales; y, (e) proponer un nuevo modelo de gestin para las distribuidoras estatales. 1.4 Justificacin de la investigacin La infraestructura elctrica y los servicios prestados por las empresas del sector son dos de los pilares que sustentan el crecimiento econmico de una sociedad. Para que las empresas distribuidoras estatales peruanas estn en capacidad de cumplir esta funcin se debe analizar su situacin actual e identificar sus posibilidades de reestructuracin. Con esta informacin se podr proponer una serie de planes y acciones estratgicas para hacer que estas empresas sean competitivas. El concepto de creacin de valor en la empresa ayudar a reconocer estas oportunidades para generar beneficios y avanzar por el camino de la sostenibilidad. 1.5 Viabilidad de la investigacin La investigacin es viable porque se toma como base el anlisis y la evaluacin de la gestin de empresas nacionales y mundiales que son ejemplos de un buen manejo y sostenibilidad en el negocio. Existe data estadstica, informes y estudios disponibles en entidades del sector elctrico y en las propias empresas.

1.6

Limitaciones de la investigacin No obstante lo recin dicho, esta investigacin est limitada por las normas

legales y polticas que rigen el desarrollo de las empresas distribuidoras estatales, de manera que se ha centrado el anlisis de ellas tal como funcionan actualmente, para identificar reas deficientes y proponer acciones de mejora desde la perspectiva de la creacin de valor para el accionista. No se discute ni se realiza propuesta alguna sobre el tema de la propiedad de las empresas. 1.7 Metodologa Usando la tipologa presentada por Hernndez, Fernndez y Baptista (2003), la presente investigacin es, por su enfoque, de tipo cualitativo-descriptivo, pues se llevan a cabo observaciones directas en el campo, se recolecta informacin sin medicin numrica y se realizan descripciones de la realidad encontrada. Para este trabajo de investigacin se describen situaciones y eventos que ocurren en las empresas distribuidoras estudiadas, tanto nacionales como internacionales, y se plantean a partir de ellos propuestas para optimizar la gestin empresarial de las distribuidoras estatales. La informacin recolectada procede de fuentes secundarias: textos acadmicos de la biblioteca de CENTRUM; documentos electrnicos de las pginas web de las entidades involucradas, como la Direccin General de Electricidad del Ministerio de Energa y Minas (DGE-MINEM), el FONAFE, el Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y Minera (OSINERGMIN) y las empresas estudiadas. Asimismo, se tuvo acceso a informacin financiera de las empresas en la pgina web de la Comisin Nacional Supervisora de Empresas y

Valores (CONASEV). Tambin se realizaron visitas a las bibliotecas del MINEM y OSINERGMIN, donde se pudo revisar diversos documentos e informes. 1.8 Contenido de la tesis La investigacin est compuesta por ocho captulos. Esta introduccin, que es el primero, contiene los antecedentes, el problema por investigar, los objetivos, la justificacin, la viabilidad, las limitaciones de la investigacin y la metodologa empleada para resolver el problema, as como su contenido. En el captulo II, Marco conceptual, se exponen las ideas sobre las que se apoya la investigacin: gestin basada en la creacin de valor para el accionista, cuya herramienta es el hexgono de reestructuracin, y buen gobierno corporativo de las empresas para una ptima gestin. El captulo III, El sector elctrico en el Per, describe la situacin del sector en el pas y su trayectoria. En el IV, que lleva por ttulo Empresas distribuidoras en Colombia, Brasil, Espaa y Estados Unidos, se da cuenta de la forma como se gestionan las empresas distribuidoras exitosas en estos pases, y se identifican sus mejores prcticas. El V Distribuidoras nacionales: Edelnor, Luz del Sur y Distriluz analiza la situacin actual, la gestin y los resultados obtenidos por estas empresas, y en l se hace una distincin entre empresas privadas y empresas estatales. El VI, Anlisis Cuantitativo en la Creacin de valor en las empresas distribuidoras estatales, est enfocado, primero, en el clculo cuantitativo del valor actual real de las empresas estatales seleccionadas y, luego, en su valor potencial a partir de un conjunto de acciones orientadas a crear valor: mejoras

internas, mejoras externas, oportunidades de crecimiento y oportunidades de aumentar valor utilizando la ingeniera financiera. Los generadores de valor que sustentan estas acciones han sido identificados a partir de las oportunidades de mejora de las empresas estatales investigadas y del anlisis de las mejores prcticas de las empresas nacionales privadas y extranjeras estudiadas. El captulo VII, Propuesta de modelo de gestin, describe y explica el conjunto de acciones y cambios propuestos para que las empresas distribuidoras estatales logren los resultados que se indican en el captulo anterior. Por ltimo, en el captulo VIII se formulan las conclusiones y recomendaciones que se desprenden de la investigacin.

CAPITULO II: MARCO CONCEPTUAL En este captulo se describen los conceptos de modelo de negocio, gestin basada en la creacin de valor y prcticas de buen gobierno corporativo que se aplican hoy en empresas exitosas, y que sirven de base y sustento para la propuesta de modelo de gestin para las empresas distribuidoras elctricas estatales del Per. 2.1 Modelo de negocio Magretta (2002) indic que un buen modelo de negocio sigue siendo esencial para el xito de la organizacin, ya sea que se trate de una nueva empresa o de una organizacin ya establecida. Modelo de negocio es aquel que centra la atencin en cmo todos los elementos del sistema encajan para un trabajo conjunto. Al mismo tiempo, puede convertirse en un punto de partida distinto en el diseo de un nuevo producto, o activar un proceso de innovacin para hacerlo mejor, vender o distribuir un producto o servicio ya utilizado. La creacin de un modelo de negocio es, entonces, muy similar a la escritura de una nueva historia. En algn nivel, todas las nuevas historias son variaciones de antiguas historias, la reelaboracin de temas universales que subyacen a todas las experiencias humanas. Del mismo modo, todos los nuevos modelos de negocio son las variaciones en la cadena de valor genrico que subyace a todas las empresas. (Magretta, 2002).

2.2

Gestin basada en el valor La gestin basada en el valor es uno de los pilares del modelo propuesto, y

se centra bsicamente en la creacin para el accionista de un valor que satisfaga o supere sus expectativas de beneficios. Rappaport (2006) seal que cuando se crea valor no solo se beneficia a los accionistas, sino tambin a las otras partes involucradas. Cuando esto no ocurre, estas ltimas y aquellos se resienten, de modo que deben colaborar activamente en la tarea comn de creacin de valor. Las otras partes involucradas son los clientes, los empleados, los proveedores y la sociedad. Martin y Petty (2000) pusieron nfasis en la idea de continuidad, porque el valor se va creando con el paso del tiempo como resultado de un ciclo ininterrumpido de decisiones estratgicas y operativas. Adems, para mantener el ciclo de creacin de riqueza se debe evaluar el rendimiento de los directivos y recompensarlos utilizando indicadores relacionados con la creacin de valor para el accionista. Knight (2002) seal que la administracin en funcin del valor es el nexo entra la estrategia y los resultados financieros, y requiere de una actitud mental en la forma en que se toman decisiones, pues representa la meta de la compaa. El mismo autor indica que la administracin en funcin del valor se puede dividir en cinco categoras: meta, estrategia, criterios, procesos y decisiones, ya que una meta requiere de una estrategia que permita alcanzarla; los criterios caracterizan el avance de la estrategia, y los procesos de gestin se utilizan para tomar decisiones adecuadas.

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Figura 1. El valor para el accionista se puede crear, o destruir, en cada nivel de toma de decisiones de la compaa
Nota: De J. Knight (2002).

Para Copeland, Koller y Murrin (2004), el proceso de orientacin hacia el valor implica una reestructuracin del valor inmovilizado en la empresa y el establecimiento de prioridades para su creacin. Destacaron la herramienta del hexgono de reestructuracin, que implica la comprensin profunda del valor actual de mercado de la empresa para, despus, determinar el valor real y el valor potencial de los negocios una vez introducidas las mejoras internas, el valor externo de venta de los negocios, las oportunidades de crecimiento y las oportunidades de aumentar valor utilizando la ingeniera financiera. Kluyver (2001) explic que el primer paso implica comparar la valuacin del mercado en el momento con una evaluacin objetiva del valor de la compaa generado con su estrategia corporativa actual. Luego de esta valuacin general de la compaa es posible deducir las mejoras estratgicas y operativas en la cartera

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actual, que pueden estar orientadas al nivel de unidades de negocio o al nivel corporativo. El cuarto y ltimo paso incluye la reingeniera financiera de la cartera corporativa reconfigurada.

Figura 2. Hexgono de reestructuracin

Nota: De Copeland, T., Koller, T. & Murrin, J. (2004).

Copeland et al. (2004) establecieron que la gestin del valor se despliega en tres amplias etapas: (a) estimar la creacin de valor dentro de la empresa e identificar las oportunidades de reestructuracin; (b) actuar en funcin de las oportunidades detectadas como desinversiones, adquisiciones o reorganizacin de la empresa; y, (c) inculcar la filosofa de creacin de valor a todos los integrantes de la organizacin.

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Los mismos autores mencionaron que el proceso de crecimiento basado en la filosofa de creacin de valor implica que hay seis reas en las que la empresa tiene que actuar para reforzar tal enfoque: 1. Combinar una aspiracin llena de inspiracin, con objetivos cuantitativos exigentes que permitan generar valor. 2. Gestionar la cartera de negocios para producir el mximo valor. 3. El diseo y la cultura organizativos deben reforzar el propsito de generacin de valor. 4. Definir los generadores de valor clave de cada uno de los negocios. 5. Gestionar y controlar los rendimientos de las unidades de negocio. 6. Encontrar formas de motivar a los directivos y a los empleados para que trabajen en la generacin de valor mediante remuneracin, compensaciones financieras y otros incentivos. En la misma publicacin, los autores recin citados sealaron cuatro factores de xito que distinguen a las empresas que han tenido xito al establecer procesos de creacin de valor: (a) compromiso explcito y visible de la direccin; (b) amplia participacin en todos los niveles para identificar los generadores de valor; (c) vinculacin de todas estas iniciativas con los procesos existentes; y, (d) enfoque pragmtico orientado a la accin. Este ltimo punto es muy importante, ya que si no tiene una decidida orientacin a la accin en todos los niveles de la organizacin, las formulaciones estratgicas, los objetivos y procesos de creacin de valor se tornarn irrelevantes.

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Figura 3. reas de actividad para hacer que se genere valor

Nota: De Copeland, Koller, & Murrin, (2004).

Bossidy y Charan (2002) sealaron que la ejecucin es el elemento ms importante para una organizacin, pues es la disciplina que vincula aspiraciones con resultados. Se trata de un proceso sistemtico de cuestionamiento de la estrategia, y se debe aplicar a los tres ejes del desempeo (personas, estrategia y operaciones). La ejecucin debe ser un elemento bsico en la cultura de la compaa y ha de estar ligada al sistema de recompensa. Adems, mencionan que los procesos centrales (estrategia, operaciones y recursos humanos) se apoyan en tres bloques de construccin: 1. Lderes con el comportamiento adecuado, que conocen el negocio y a su gente, que ejecutan bien sus funciones y se centran en prioridades especficas, que crean el mecanismo de seguimiento y aseguran que se

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ejecutarn bien las cosas correctas y se recompensar a sus subordinados cuando alcancen resultados especficos. 2. Una cultura que recompense la ejecucin, vinculando la recompensa al desempeo, creando mecanismos sociales operativos (reuniones, presentaciones, comunicaciones), indicndoles claramente los resultados que se buscan y deliberando acerca de cmo conseguirlos. 3. Un sistema para seleccionar y colocar a las personas adecuadas en los cargos correctos, valorando en los candidatos sobre todo el entusiasmo, la energa para ejecutar el trabajo y la forma de comunicarse. Sealaron Bossidy y Charan (2002) que, de los tres procesos de ejecucin, los de personas son los ms importantes, porque es el recurso humano de la empresa el que maneja el cambio, toma decisiones y lleva adelante el negocio. Todo proceso humano debe: (a) vincular a las personas a la estrategia y a las operaciones; (b) desarrollar la lnea de liderazgo; y, (c) vincular los recursos humanos a los resultados del negocio. Respecto de los procesos de estrategia, los mismos autores sostienen que esta debe venir del intelecto de las personas que comprenden los mercados, sus recursos, sus fortalezas y debilidades. Todo plan estratgico slido debe concentrarse en: (a) conocimiento del ambiente externo; (b) comprensin de los clientes y de los mercados actuales; (c) forma de hacer crecer el negocio y posibles obstculos; (d) identificacin de la competencia; (e) ejecucin de la estrategia; (d) determinacin de los hitos importantes en la ejecucin de su plan; (f) equilibrio entre el corto y el largo plazo; (g) asuntos crticos que enfrenta el negocio; y, (h) garanta de un modelo sustentable.

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Segn ellos, los procesos operativos se concentran en asuntos especficos de operacin y ejecucin a corto plazo. Mientras los procesos de la estrategia determinan hacia dnde va una empresa y el proceso humano define quin la lleva en esa direccin, el plan operativo provee el rumbo para estas personas. Lpez (2000) anot que una direccin orientada a la creacin de valor econmico no se reduce a un ejercicio intelectual o de toma de conciencia, ni a un desarrollo acadmico sobre modelos ms o menos completos de valoracin; por el contrario, una vez que se ha entendido qu es y qu no es valor econmico, el objetivo fundamental es orientar la accin directiva hacia la generacin de valor por toda la organizacin, y esto solo se logra por medio de un cambio cultural que es preciso dirigir y controlar. Morgan, Levitt & Malek (2007) tambin sealaron que se debe saber dirigir los recursos (tiempo, dinero, equipos y atencin) al conjunto de proyectos y programas ms exitosos, estableciendo un sistema de carteras, reduciendo el nmero de proyectos que estn en sintona con la estrategia, jerarquizndolos, y con una disposicin a remodelar con regularidad la cartera de proyectos, ya que las circunstancias cambian. 2.3 Generador de valor De acuerdo con Copeland et al. (2004), cuando una empresa toma la decisin de hacer que se cree valor, necesita comprender qu elementos de sus actividades diarias y cules de sus decisiones de inversin tienen ms impacto en el valor. Definieron generador de valor como [] una variable de rendimiento que tiene impacto en los resultados de un negocio (2004: 133). Estos generadores

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de valor se relacionan con un indicador de rendimiento que permite analizar los resultados obtenidos segn los objetivos vinculados a los generadores de valor. Sealaron los mismos autores que al identificar correctamente estos generadores: (a) pueden ayudar tanto a los directivos como al personal a entender cmo se crea y se maximiza valor en el negocio; (b) pueden contribuir a que se d prioridad a estos generadores de valor, fijando as dnde asignar recursos y dnde quitarlos; y, (c) pueden lograr que se unan los directivos y empleados en funcin de las mximas prioridades. 2.4 La prctica del buen gobierno corporativo CAF (2005) defini gobierno corporativo como [] el sistema por el cual una empresa es dirigida y controlada en el desarrollo de sus actividades econmicas, y se enfoca en las responsabilidades y derechos de cada miembro de las organizaciones y en las reglas que se debe seguir para la toma de decisiones. Adems, menciona que una adecuada prctica de gobierno corporativo en las empresas influye en el clima de los negocios de un pas, ya que tanto los inversionistas como las entidades financieras del exterior estn dispuestos a proporcionarles recursos, lo que propicia su crecimiento. Se mencion tambin en CAF (2005) que el gobierno corporativo es el conjunto de prcticas que dirigen las relaciones entre los participantes de una empresa, y que cuando esta denota un alto estndar de buen gobierno corporativo es percibida como una empresa ms confiable. Un informe del Banco Mundial (2006) seal que el gobierno corporativo se refiere a las estructuras y procesos para la conduccin y control de las empresas, y que tiene que ver con las relaciones entre la gerencia, el directorio, los accionistas

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mayoritarios y minoritarios y las otras partes interesadas. El adecuado gobierno corporativo contribuye al desarrollo econmico sostenido del pas, al mejorar el desempeo de las empresas e incrementar su acceso a capitales externos. Se mencion en el mismo informe del Banco Mundial que un buen gobierno corporativo conduce a una mayor transparencia en los flujos de ingresos, y a directorios y gerencias que ejercen de mejor forma su responsabilidad de rendir cuentas. Un buen gobierno corporativo tambin contribuye directamente al desarrollo de estrategias laborales sostenibles, en la medida en que las empresas mejor gerenciadas expanden sus operaciones y mejoran su rentabilidad. En los Principios de Buen Gobierno para las Sociedades Peruanas de CONASEV (2002) se seal que el marco de gobierno de las empresas debe: 1. Proteger el derecho bsico de los accionistas. 2. Asegurar un trato equitativo para todos los accionistas, incluidos los minoristas y extranjeros. 3. Reconocer los derechos de los grupos de inters estipulados por ley, como trabajadores, proveedores y acreedores. 4. Garantizar que se presente la informacin de manera precisa y de modo regular acerca de todas las cuestiones referentes a la sociedad, incluidos los resultados, la situacin financiera, la propiedad y el gobierno corporativo. 5. Asegurar el cumplimiento de las directrices estratgicas de la compaa, un control eficaz del directorio y la responsabilidad de este hacia la empresa y sus accionistas.

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CAPITULO III: EL SECTOR ELECTRICO EN EL PER El sector elctrico peruano comprende tres actividades: generacin, transmisin y distribucin de energa elctrica, que pueden ser desarrolladas por empresas privadas o estatales bajo el rgimen de concesiones otorgadas por el Estado. El marco legal vigente del sector contempla un rgimen de libertad de precios en las transacciones que pueden efectuarse en condiciones de competencia y un rgimen de precios regulados en los casos de suministros en los que no se dan estas condiciones. La reforma del sector, iniciada con la promulgacin de la Ley de Concesiones Elctricas (LCE) en 1992, tuvo como principal objetivo la promocin de la competencia y la inversin privada, y propici el mejoramiento y la ampliacin del servicio elctrico en el pas. A fines de 2007, pasados 15 aos de vigencia de la LCE, se haban logrado importantes avances en materia de eficiencia y cobertura del servicio. Debido al crecimiento econmico de los ltimos aos, la demanda de energa tambin se ha incrementado, mientras la oferta ha crecido a un ritmo menor. De mantenerse esta situacin, habr en el futuro dificultades para atender esta creciente demanda. El Per cuenta con importantes recursos para desarrollar proyectos energticos, pero se requieren estrategias y polticas adecuadas para promover las inversiones para su explotacin. 3.1 Antecedentes Desde sus inicios, el sector elctrico en el Per se desarroll por iniciativa privada, con empresas que servan exclusivamente a las zonas ms pobladas y

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descuidaban las menos pobladas. Se dieron cambios sucesivos en el marco normativo, as como en la propiedad y en la forma de gestin de las empresas del sector. Y aun cuando se han logrado avances importantes en la prestacin del servicio, queda todava mucho por hacer. 3.1.1 El sector antes de la dcada de 1980 Antes de la dcada de 1970 la industria elctrica en el Per fue desarrollada principalmente por el sector privado, constituido por empresas nacionales y extranjeras (sobre todo suizas, inglesas y estadounidenses). Se abasteca nicamente al 15% de la poblacin, ya que solo quienes vivan en las grandes ciudades reciban el servicio de estas compaas, a las que se otorg una concesin temporal. Ya en el Gobierno de las Fuerzas Armadas, en 1969 se fortaleci el rol del Estado con una serie de reformas estructurales, y as el sector energtico fue convertido en el principal impulsor de la inversin pblica (Bonifaz, 2001). En 1972 el Estado nacionaliz la industria elctrica y cre ELECTROPER, empresa que actu como holding al integrar la generacin, transmisin, distribucin y venta de energa elctrica. Se cre la Direccin General de Electricidad (DGE) del Ministerio de Energa y Minas (MINEM) como ente encargado de dirigir, promover, controlar y fiscalizar las actividades del servicio de electricidad (Bonifaz, 2001). En el periodo del Gobierno Militar (1968-1980) y hasta comienzos de la dcada de 1980 se ejecutaron inversiones importantes en proyectos hidroelctricos y trmicos. La obra ms destacada de esa poca fue la construccin de la central hidroelctrica del Mantaro, cuya primera etapa entr en operacin en 1973. En la

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actualidad, junto con la central hidroelctrica de Restitucin, concluida en 1985, conforman el Complejo Hidroelctrico del Mantaro, que cuenta con una potencia instalada de 1000 MW y es el centro de produccin de energa ms grande del Per (Tomecich, 2006). 3.1.2 El sector en la dcada de 1980 En 1981, cuando exista un sistema tarifario basado en costos contables, se introdujeron criterios de equidad que impidieron un adecuado manejo de los recursos y que dieron lugar, luego, a una serie de problemas debido al Decreto Legislativo 163, de junio de 1981, en el que se estableci un impuesto al consumo de electricidad (25%) y al consumo de agua (5%) destinado a recaudar fondos para el desarrollo de obras en zonas que carecan de esos servicios (Dammert, Gallardo & Garca, 2005). La crisis de la deuda, iniciada en 1982, impidi contar con financiamiento para desarrollar nuevos proyectos. En mayo de ese ao se promulg la Ley 23406, Ley General de Electricidad, que defini el servicio pblico de electricidad como el suministro de energa destinada total o parcialmente al abastecimiento regular para uso colectivo, siempre que la potencia contratada por usuario no superase los 2000 kW. Mediante esta ley se reservaron para el Estado las actividades relativas al servicio pblico de electricidad, como la generacin, transmisin y distribucin, y se orden que la prestacin del servicio quedase a cargo de las empresas regionales, mientras a ELECTROPER se le confiri la responsabilidad de la gestin empresarial actuando como empresa matriz de estas empresas regionales. Las empresas regionales se constituyeron como personas jurdicas de derecho privado, y el MINEM otorg reas geogrficas a cada una, de tal manera

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que se cubri todo el territorio nacional. La Ley tambin dispuso la creacin de la Comisin de Tarifas Elctricas (CTE) como un organismo autnomo, tcnico y descentralizado que tena como funcin fijar las tarifas para la venta de energa elctrica y para regular el Fondo de Compensacin de Generacin, creado para cubrir los diferentes costos de generacin entre empresas, en funcin de la energa entregada y retirada del sistema. Mediante este Fondo se transferan recursos econmicos entre las empresas de servicio pblico de electricidad, y era imprescindible para mantener tarifas casi uniformes a escala nacional. En el sistema tarifario, basado en el concepto de costos contables, coexistan una diversidad de tarifas a usuarios finales distribuidos de acuerdo con la actividad que desarrollaban (industrial, comercial, residencial, alumbrado pblico, uso general y agropecuario). La compra y venta de energa elctrica entre las empresas que conformaban el servicio pblico de electricidad no se efectuaban mediante un mecanismo de precios, sino a travs del referido Fondo, cuyo objetivo era compensar la diferencia entre los costos de generacin y transmisin de las empresas de electricidad, generada por las distintas fuentes energticas, escalas de produccin y estructuras de mercado en las que operaban las empresas del sector (Bonifaz, 2001). De esta manera, ni existieron los incentivos para que las empresas fueran eficientes, ni la tarifa permita generar los recursos para mejorar los servicios y expandirlos. En el Decreto Legislativo 163 se estableci un tributo especial a los usuarios que tenan consumos mensuales superiores a 150 kW/h, destinndose lo recaudado a inversiones en zonas donde se careca del servicio, principalmente en las reas rurales, mediante el Programa de Electrificacin Provincial, Distrital y

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Rural. Se cre as un subsidio de quienes contaban con suministro hacia aquellos que carecan del servicio. El uso inadecuado del Fondo de Compensacin y el creciente control poltico contribuyeron a la distorsin de precios e impidieron fijar tarifas de acuerdo con los costos y dar seales a los consumidores sobre el costo de proveer el servicio en cada localidad, ya que las tarifas se basaban en precios promedio para el conjunto de empresas de servicio pblico. Adems, la sostenibilidad financiera de las empresas tambin se deterior por un esquema desordenado de subsidios entre ellas. Como consecuencia, ELECTROLIMA, la empresa que prestaba servicio en la capital del Per, result la ms perjudicada, debido a que recaudaba cerca del 80% de los recursos del sector y tena que financiar a las empresas regionales. A inicios del decenio de 1990 la actividad elctrica en el Per mostraba un evidente deterioro como resultado de la escasa inversin en infraestructura debido a los problemas fiscales, a que las tarifas no cubran los costos de produccin, a las limitadas inversiones en mantenimiento y a la destruccin sistemtica de infraestructura por el terrorismo, especialmente la transmisin. (Dammert et al., 2005). La influencia poltica en el sector se vio reflejada en el nmero de empleados, que era excesivo y creciente. En 1986 trabajaban en las seis principales empresas del sector elctrico, incluyendo a ELECTROLIMA, 7,954 empleados, cifra que se increment a 10,447 en 1988 y a casi 15,000 en 1990. Comparada con la actual, esta cantidad resulta ms que excesiva: hoy, el nmero de empleados en planilla es cercano a los 6,000, y se estima otro tanto por servicios de terceros, en tanto que el sector ha crecido a cerca del doble en

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indicadores como consumo de energa respecto de inicios de la dcada de 1990 (Dammert et al., 2005). 3.2 La reforma del sector La crtica situacin del sector elctrico peruano no era ajena a la problemtica de sectores similares en la regin. Su reforma fue parte del conjunto de reformas que se iniciaron en el pas a principios de los aos 1990 con el fin de buscar una solucin al estancamiento econmico mediante la adopcin de un nuevo paradigma que propiciaba en el sector elctrico la participacin de empresarios privados y limitaba la actuacin del Estado a la definicin de polticas y a la regulacin (Milln, 2006). 3.2.1 La Ley de Concesiones Elctricas (DL 25844) En diciembre de 1992 se promulg la Ley de Concesiones Elctricas (LCE), Decreto Ley 25844, que contempl una serie de reformas estructurales con el objetivo de modernizar el sector. Bajo este nuevo esquema, el sector privado tom un rol preponderante, cambiando as el paradigma del Estado empresario por el de Estado regulador. Los dos pilares fundamentales del proceso de reformas fueron: (a) la privatizacin, indispensable para el ingreso del sector privado; y, (b) el establecimiento de un esquema tarifario adecuado, que diera seales apropiadas para la asignacin de recursos (Banco Wiese Sudameris, 2003). La LCE estableci la desintegracin vertical del sector en tres actividades: generacin, transmisin y distribucin (ver Figura 4), esquemas tarifarios para cada actividad, y seal las responsabilidades de las empresas concesionarias, orientndolas hacia la competencia y la eficiencia.

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Generacin

Transmisin

Distribucin

Comercializacin

Figura

4.

Diagrama del proceso de suministro de electricidad La LCE define el servicio pblico de electricidad como el suministro regular de energa, sujeto a regulacin de precios, y comprende a los usuarios que contratan potencias menores de 1 MW. Aquellos que toman potencias iguales o mayores de esta cantidad se denominan clientes libres y no estn sujetos a regulacin de precios. Las actividades pueden ser desarrolladas por empresas privadas o estatales, mediante el sistema de concesiones otorgadas por la DGE: a. Generacin Se desarrolla en un mercado de libre competencia, en el que se comercializan bloques de energa desde las barras de salida de la subestacin base. Proviene principalmente de dos fuentes: hidrulica (cadas de las aguas de los ros) y trmica (obtenida de la combustin de combustibles como gas natural, petrleo o carbn). Existen tambin otras fuentes como la solar y la elica, pero su desarrollo es todava incipiente en el pas. b. Transmisin El transporte de energa desde las generadoras a los clientes libres y a las concesionarias de distribucin se realiza a travs de lneas de alta tensin y subestaciones de transformacin. Las lneas existentes en 60 kV, 138 kV y 220

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kV constituyen el Sistema Elctrico Interconectado Nacional (SEIN) y abarcan casi la totalidad de los departamentos a excepcin de Loreto, Madre de Dios, San Martn y Amazonas (ver Figura 5). Ahora se estn desarrollando los proyectos de interconexin con los sistemas de los tres ltimos departamentos, con lo cual solamente el sistema elctrico de la ciudad de Iquitos, en Loreto, quedar como sistema aislado.

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Figura 5. Sistema Elctrico Interconectado Nacional (SEIN)

Nota: De Sector Elctrico Peruano por Red de Energa del Per (REP). Recuperado el 20 de octubre de 2008 del sitio web de REP: <http://www.rep.com.pe/sector_electrico.html>.

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c. Distribucin La distribucin de energa elctrica se realiza en una zona exclusiva y en condiciones de monopolio natural, mediante redes de distribucin de media y baja tensin, que pueden ser areas o subterrneas. Los distribuidores estn obligados a prestar servicio a quienes lo requieran en su zona de concesin, en un plazo mximo de un ao, y a tener contratos de compra de energa con generadoras con una vigencia mnima por los dos aos siguientes. La LCE tambin establece que la comercializacin, en un marco de libre competencia, puede ser realizada por generadores y comercializadores, mientras que la transmisin y la distribucin son actividades reguladas. En el sistema peruano actual, que todava no ha logrado avances en el incremento de participantes en el mercado libre (disminuir la potencia de libre contratacin), los distribuidores operan las redes de distribucin y comercializan la energa elctrica. 3.2.2 Estructura del sector Existen en el sector cinco actores: (a) los usuarios o clientes; (b) las empresas elctricas; (c) el Comit de Operacin Econmica del Sistema (COES); (d) el Estado, representado por el Ministerio de Energa y Minas a travs de la DGE; y, (e) el sistema supervisor, representado por el OSINERGMIN, que incluye a la Gerencia Adjunta de Regulacin de OSINERGMIN (GART) y al Instituto de Defensa de la Libre Competencia y la Propiedad Intelectual (INDECOPI). En la Tabla 1 se indica las funciones de cada entidad. El COES es un organismo tcnico integrado por las empresas de generacin, transmisin, distribucin y usuarios libres del SEIN. Coordina la operacin del sistema, optimizando la utilizacin de los recursos energticos para atender la

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demanda de electricidad al mnimo costo y cumpliendo con los requerimientos de seguridad y calidad. Para asegurar el abastecimiento, coordina y aprueba el programa de mantenimiento del equipamiento del SEIN. Tabla 1 Funciones de diferentes entidades estatales en el sector elctrico

Nota: De LCE, Reglamento y sus modificatorias.

3.2.3

El proceso de privatizacin En 1991, con la promulgacin del Decreto Legislativo 757, Ley Marco para

el Crecimiento de la Inversin Privada, el Gobierno inici el proceso de privatizacin de las empresas elctricas. Se constituyeron dos instancias para ejecutar este proceso: (a) la Comisin de la Promocin de la Inversin Privada (COPRI); y, (b) los Comits Especiales de Privatizacin (CEPRI), que se ocuparon de la privatizacin de empresas estatales especficas. En mayo de 1992 se constituyeron los Comits Especiales de Privatizacin de ELECTROLIMA y de ELECTROPER. En el periodo 1994-1995 se privatizaron las primeras empresas estatales, obtenindose la cifra de 1,985 millones de dlares por todo

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concepto, y con compromisos de inversin de EDEGEL, EGENOR y ETEVENSA por 244 millones de dlares (Campodnico, 1999). En diciembre de 1998 el Estado vendi el 30% de las acciones de las empresas distribuidoras ELECTRO NOROESTE S.A., ELECTRO NORTE S.A., ELECTRO NORTE MEDIO S.A. y ELECTRO CENTRO S.A., a favor del grupo peruano JORBSA. Para facilitar la gestin privada de estas empresas, con las acciones ofrecidas en primera opcin a JORBSA se constituy un fideicomiso en la Corporacin Financiera de Desarrollo (COFIDE). Pasados los dos aos, JORBSA no hizo uso de su opcin de compra y, mediante un convenio de transaccin extrajudicial con el Fondo de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado (FONAFE), las acciones vendidas fueron devueltas al Estado. Por ltimo, en septiembre de 2002 se firm el contrato que entreg en concesin por treinta aos las instalaciones de las empresas transmisoras ETECEN y ETESUR a la Sociedad Concesionaria Red de Energa del Per, cuyo principal accionista es la empresa estatal de Colombia Interconexin Elctrica S.A. (ISA). ISA ofreci un monto de 261 millones de dlares por el derecho de concesin que tuvo un precio base de 250 millones de dlares, y constituy la empresa Red Elctrica del Per (REP) (Dammert et al., 2005). 3.2.4 Inversiones en el sector De acuerdo con estadsticas del MINEM (DGE, 2008a), la inversin ejecutada en el periodo 1995-2007 en el sector elctrico peruano fue de 2,634 millones de dlares. De ellos, 1,226 millones se destinaron a la generacin, 243 a la transmisin, 854 a la distribucin y 312 a electrificacin rural. La inversin extranjera fue de 1,534 millones de dlares.

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La Figura 6 muestra la evolucin de la inversin en el sector. En el periodo 1996-2000 los nuevos operadores privados invirtieron en generacin 350 millones de dlares por ao, lo que incluy los compromisos ya asumidos. Esta inversin permiti incrementar la oferta de energa (ver Figura 7). En el periodo 2001-2004 esta inversin declin, como se puede notar en la misma Figura 7. Entre 2005 y 2007 hubo un mayor nivel de inversin, aun cuando todava inferior al mostrado entre 1996 y 2000. La inversin estatal en electrificacin rural permiti incrementar la cobertura del servicio de 53% en 1994 a 80% en 2007.
Inversin en el Sector Elctrico 450 400 350 300 m illo n e s U S $ 250 200 150 100 50 0 74.3 46.0 11.4 1995 16.6 1996 136.0 193.3 163.4 163.1 46.6 193.5 171.4 136.5 51.5 32.7 1997 Transmisin 1998 1999 Generacin 2000 2001 54.6 59.7 170.8 121.5 53.4 139.2 128.9 45.2 61.7 37.7 17.3 2002 43.4 12.8 2003 39.1 24.4 2004 134.4 109.8 107.8 96.7 91.9 100.7 87.2 45.2 20.6 2005 34.0 16.5 2006 2007 159.6 134.4 140.0 155.4 365.3 343.4 337.6 289.6 278.6 417.2

87.7 69.6

Electrificacin rural

Distribucin

Figura 6. Evolucin de la inversin en el sector elctrico

Nota: De Evolucin de indicadores del mercado elctrico 1995-2007. Recuperado el 28 de agosto de 2008 del sitio web del MINEM: <http://www.minem.gob.pe/archivos/dge/estadisticas/evolucin_2006_2007.pdf>.

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Evolucin de la Oferta 1995-2007 6000 5000 4,029.7 4000 2,861.1 MW 3000 2000 1000 0 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2,618.6 3,517.8 3,686.3 4,501.4 4,493.8 4,619.8 4,891.6 5,266.4

4,418.8

4,491.8

4,517.7

Figura 7. Evolucin de la oferta de energa

Nota: De Evolucin de indicadores del mercado elctrico 1995-2007. Recuperado el 28 de agosto de 2008 del sitio web del MINEM: <http://www.minem.gob.pe/archivos/dge/estadisticas/evolucin_2006_2007.pdf>.

3.3

El mercado elctrico Est compuesto por el mercado libre y el mercado regulado. La normativa

define como usuarios libres a aquellos no sujetos a regulacin de precios por la energa o potencia que consumen, y con potencia contratada igual o mayor de 1 MW. En el mercado libre se denomina grandes usuarios a quienes contratan potencias iguales o mayores de 10 MW. Los usuarios que contratan potencias menores de 1 MW estn sujetos a regulacin de precios y comprendidos en el servicio pblico de electricidad. En 2007 la venta de energa total fue de 24,621 GW/h; el 46% se distribuy al mercado libre y el restante 54% al regulado. Los grandes usuarios, categora compuesta principalmente por las empresas mineras, consumieron el 65% de la energa vendida en el mercado libre (DGE, 2008b). 3.3.1 Oferta y demanda En el Per, la oferta se concentra en dos fuentes de generacin: la hidrulica (49% de la potencia efectiva) y la trmica (51% del total). En los meses de lluvia

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(diciembre-abril) la generacin de energa hidrulica llega a ser hasta 90% del total, y en el resto del ao se reduce a 60%. La potencia efectiva (oferta de generacin) debe incrementarse en 500 MW al ao para asegurar un abastecimiento sostenido de la demanda de energa con un margen de reserva adecuado. Ahora esa potencia es de 6,300 MW, y el margen de reserva inferior a 25%, en condiciones climticas normales; en temporada seca el margen se reduce a menos de 10% (ver Figura 8). En pases con riesgo hdrico como el Per, el margen de reserva no debera ser menor de 40% (Banco Continental, 2008).

Figura 8. Reserva de potencia en periodo hmedo y periodo seco

Nota: De Informe subsector energa agosto 2008. Recuperado el 28 de agosto de 2008 del sitio web del MINEM: <http://www.minem.gob.pe/archivos/ogp/publicaciones/mercado.pdf>.

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La energa producida por las generadoras es demandada por los clientes libres (directamente a los generadores o a travs de los distribuidores) y por los usuarios del servicio pblico de electricidad (mercado regulado). El 86% de la demanda corresponde al SEIN, y el 14% restante a los sistemas aislados y a los autoproductores (usuarios que producen su propia energa). La evolucin de la oferta y la mxima demanda del SEIN en el periodo 2001-2007, as como la reduccin progresiva del margen de reserva, se muestran en la Figura 9.
Evolucin Oferta Vs Demanda
6000 5000 4000 MW
3,580 4,418.8 4,491.8 4,517.7 4,493.8 4,619.8 4,891.6 5,266.4

3,966

3000
2,792

2,908

2,965

3,131

3,305

Potencia Efectiva Mxima Demanda

2000 1000 0 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Evolucin de la Reserva del SEIN

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

58%

54%

52% 44% 40%

% de Reserva
37% 33% 23% 8%

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008 Hmedo

2008 Seco

Figura 9. Evolucin de la oferta-demanda y el margen de reserva 2001-2007

Nota: De Evolucin de indicadores del mercado elctrico 1995-2007. Recuperado el 28 de agosto de 2008 del sitio web del MINEM: <http://www.minem.gob.pe/archivos/dge/estadisticas/evolucin_2006_2007.pdf>.

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La estructura de costos de una generadora es variable y depende del tipo de fuente utilizado. Una central hidroelctrica implica una inversin mucho mayor que una central trmica, aunque tiene un costo marginal menor. Una central hidroelctrica de 100 MW requiere aproximadamente 120 millones de dlares, y para construir una central trmica de igual potencia se necesitan 55 millones de dlares. El costo variable de una hidroelctrica es prcticamente nulo, a excepcin del consumo de capital (depreciacin) y otros costos menores. El costo de producir energa trmica depende de: (a) la tecnologa implementada; y, (b) el combustible utilizado. En este sentido, las centrales de ciclo combinado a gas son las ms eficientes (Banco Continental, 2008). Los costos variables de diferentes tipos de centrales trmicas se muestran en la Figura 10.

CC: Ciclo combinado.

CV: Ciclo a Vapor

MD: Motor Disel.

CS: Ciclo simple

Figura 10. Costo variable para generar 1 MW/ h en el Per

Nota: Informacin obtenida de COES y GART.

En los ltimos aos, las inversiones del sector en generacin se han concentrado en centrales trmicas de gas natural, debido al menor costo variable y

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a la facilidad de contar con el gas de Camisea. Por el contrario, dadas las tarifas actuales, la inversin en plantas hidroelctricas ha sido mnima, por el alto nivel de inversin requerida y porque el periodo de retorno es largo. El Gobierno ha emitido dispositivos legales para incentivar la inversin en este tipo de centrales, en los que ha establecido: (a) un factor de descuento en las subastas y buenas pro, frente a propuestas de centrales trmicas; (b) traslado de los costos de transmisin a los consumidores (las hidroelctricas estn normalmente alejadas de los consumidores y asumen los costos de transmisin, lo que resta viabilidad a los proyectos); y, (c) un beneficio tributario de un rgimen de depreciacin acelerada para efectos del impuesto a la renta, lo que permitir recuperar la inversin en menor tiempo (Banco Continental, 2008). 3.3.2 Mecanismo de fijacin de tarifas Con el fin de lograr la eficiencia econmica en el sistema, la normativa regulatoria fij reglas para crear el mercado mayorista de energa. Dammert et al. (2005) sealan que en la actividad de generacin se permite la libre entrada de cualquier inversionista, y que se ha diseado un sistema tarifario con principios marginalistas. Los precios de generacin se establecen con base en el abastecimiento de la demanda al mnimo costo, dados los costos variables auditados de las centrales generadoras y el costo de inversin de una central de punta eficiente. Estos precios se calculan a partir de proyecciones de la demanda y la oferta, y, junto a los cargos por transmisin principal, constituyen los precios de barra que son usados para las tarifas mximas en las transacciones entre generadoras y distribuidoras para el servicio pblico.

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El abastecimiento del mercado mayorista es centralizado por el COES, que, como ya se indic, es la entidad encargada de minimizar el costo de abastecimiento de la demanda. Las transacciones que se pueden realizar en el sistema se muestran en la Figura 11.
COES Transferencias de Energa y Potencia
Precio libre Precio en Barra y/o libre Precio libre recio lib

G
Precio libre

Precio en Barra y/o libre Precio libre

Clientes Libres

Precio libre

Empresa Distribuidora
Precio libre Precio en Barra + VAD Precio libre

Empresa Distribuidora

Clientes Libres

Clientes Libres

Precio en Barra + VAD

Clientes Regulado

Clientes Regulado

Fuente: Oficina de Estudios Econmicos - OSINERGMIN

Figura 11. Transacciones en el sector elctrico

Nota: De Reformas estructurales en el sector elctrico peruano. Oficina de Estudios Econmicos de OSINERGMIN. Recuperado el 28 de agosto de 2008 de: <http://www.osinerg.gob.pe/archivos/dge/estadisticas/evolucin_2006_2007.pdf>.

Dammert et al. (2005) describen el mecanismo de fijacin de tarifas: a. En generacin Se basa en la minimizacin de los costos de abastecimiento, de operacin y de inversin sobre la base de los menores costos marginales de energa y potencia. El regulador utiliza los costos auditados de las empresas para determinar las tarifas mximas que se fijan en mayo de cada ao. b. En transmisin

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Se reconocen los costos medios eficientes (monopolio natural), que son pagados sobre la base de las remuneraciones generadas por el uso de costos marginales y un cargo complementario que cubre los costos restantes. Los costos en los que incurren los transmisores son cubiertos con el ingreso tarifario (IT) y el peaje (Pj). El regulador tiene la potestad de no considerar inversiones ineficientes. Los costos anuales se publican en mayo de cada ao. c. En distribucin El modelo tarifario impuesto se basa en el reconocimiento de costos medios eficientes usando el concepto de competencia por comparacin, calculando cada cuatro aos el valor nuevo de remplazo (VNR) de las instalaciones y los costos de explotacin que conforman el valor agregado de distribucin (VAD) en media y baja tensin. En el clculo del VAD se toma como base una empresa modelo eficiente aplicando criterios de competencia por comparacin. La tarifa final a los usuarios del servicio pblico, clasificados en pliegos tarifarios para cada sistema de distribucin, comprende la tarifa de barra, el IT, el Pj y el VAD, como se puede ver en la Figura 12.

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Figura 12. Esquema de determinacin de pliegos tarifarios a usuarios finales

Fuente: GART-OSINERGMIN.

3.4

Crisis en el sector El sistema elctrico peruano, con una generacin que depende sobre todo del

recurso hdrico, fue afectado por la sequa de 2004. Para evitar el desabastecimiento del suministro, se recurri a los grupos trmicos que funcionan con disel, lo que encareci los costos de generacin. Ese ao se produjo la primera crisis del nuevo modelo de mercado elctrico, que tuvo antecedentes similares en Chile, Argentina, Brasil, Colombia e incluso en California (EUA). Los costos marginales se elevaron en ms de cinco veces en relacin con los experimentados en aos precedentes, lo que trajo como consecuencia la renuencia de las empresas generadoras a renovar contratos con las distribuidoras que pagaban una tarifa regulada para atender el servicio pblico de electricidad. Este hecho ocasion el retiro fsico del SEIN de las distribuidoras que no tenan

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contratos vigentes para la provisin de potencia y energa, situacin no contemplada por la normatividad. Se afect as la estabilidad del suministro de seguridad del SEIN y la situacin financiera de las generadoras, con lo que se rompi la cadena de pagos, lo que oblig al Gobierno a promulgar el Decreto de Urgencia 007-2004 para superar la crisis (Luyo, 2008). Considerando que en 2004 exista en el SEIN una reserva efectiva de capacidad del orden del 40%, la crisis fue causada por un dficit de energa y no de capacidad, y se agudiz por el comportamiento de los grupos dominantes en el segmento de generacin y la falta de eficacia y suficiente autoridad de los reguladores (Luyo, 2008). En 2008 hubo nuevamente una crisis en el sector. Durante los ltimos meses del citado ao se present un potencial problema de racionamiento, que podra afectar la actividad econmica. Los signos preocupantes de la actual situacin son: (a) un crecimiento de la demanda mayor que el esperado; (b) una menor presencia de lluvias; y, (c) la congestin en el ducto de Camisea (Banco Continental, 2008). A corto plazo se han dispuesto acciones para evitar restricciones; entre ellas: (a) inducir a los grandes usuarios a reducir su consumo durante las horas-punta; y, (b) ampliar el ducto del gas de Camisea. Al mediano plazo, el Gobierno debe promover las inversiones en generacin elctrica para incrementar el margen de reserva. El crecimiento de la oferta de energa por generacin trmica debe ir acompaado de un incremento de las fuentes renovables, entre las que destacan las hidroelctricas, dado el rico potencial del pas en recursos hdricos.

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3.5

El servicio pblico de electricidad y las empresas distribuidoras La prestacin del servicio de energa elctrica a los usuarios domsticos,

industriales y comerciales, denominados usuarios finales y comprendidos en el servicio pblico de electricidad, est a cargo de las empresas distribuidoras, quienes, adems de operar los sistemas de distribucin, realizan la actividad de comercializacin contemplada en la LCE. 3.5.1 Las actividades de distribucin y comercializacin Segn Dammert et al. (2008), la actividad de distribucin representa entre el 30% y el 50% del costo de la electricidad. Si bien el transporte de energa elctrica se realiza a travs de los sistemas de transmisin y distribucin, es este ltimo el que est asociado con los consumidores domsticos y la mayor parte de las industrias y comercios. Los consumidores acceden al servicio por medio de redes de distribucin areas, sujetas a postes elctricos o acometidas subterrneas. La distribucin se suele caracterizar como un monopolio natural debido a la existencia de economas de escala y densidad (menor costo medio cuando se incrementa el nmero de usuarios por kilmetro cuadrado). En muchos casos los operadores de los sistemas de distribucin tambin realizan la funcin de atencin al cliente, que incluye la medicin del consumo elctrico, la facturacin y la cobranza. Por otro lado, la comercializacin minorista (ventas al consumidor final) es llevada a cabo por diferentes empresas que se encargan de comprar electricidad a las generadoras, celebrar contratos con los consumidores y realizar la medicin del consumo, facturar y cobrar. En este caso los consumidores minoristas (comercializadores) deben pagar por separado a las empresas de transmisin y distribucin.

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En la actividad de distribucin elctrica confluyen dos caractersticas particulares que la hacen diferente de la de muchos otros productos o mercados. En primer lugar, el bien que ofrece, la energa elctrica, es un bien bsico, indispensable para el desenvolvimiento de la economa y otras actividades. En segundo lugar, se trata de un monopolio natural. Esto ltimo, a su vez, debido a que el producto no es almacenable, a que se requieren grandes montos de inversin especfica para su desarrollo y, sobre todo, a que la distribucin se basa en un sistema de redes elctricas. Esta caracterstica implica que la forma ms eficiente de llevar a cabo la actividad sea mediante un monopolio regulado, ya que la competencia supondra la instalacin de redes paralelas, lo que se traducira en mayores costos de operacin que terminaran pagando los usuarios. Por esta razn, a diferencia de otros sectores, en este las tarifas vienen determinadas por un esquema regulado que busca replicar los resultados de una estructura de mercado competitiva y eficiente (Banco Wiese Sudameris, 2003). Un mercado de electricidad competitivo permite que los consumidores reciban una variedad de ofertas entre las cuales elegir. El nmero de comercializadores es un buen indicador de ese nivel de competencia. La LCE contempla este mecanismo, pero no se ha desarrollado todava un mercado con comercializadores, porque los clientes libres los que tienen esta capacidad de eleccin son solo aquellos que contratan potencias iguales o mayores de 1 MW. En el Per, nicamente las grandes empresas tienen esta calificacin, y son alrededor de 250.

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3.5.2 Las empresas distribuidoras Existen en el pas 22 empresas distribuidoras, que cubren igual nmero de zonas de concesin y atienden el servicio elctrico de 95% de los clientes regulados. Diez estn bajo el mbito del FONAFE, cuatro bajo administracin privada y las restantes son administradas por los gobiernos u organismos locales. A diciembre de 2007 estas empresas atendieron a 4.35 millones de usuarios, de los cuales el 40% estn ubicados en Lima, donde operan las distribuidoras ms grandes (Edelnor y Luz del Sur). Como se aprecia en la Figura 13, el MINEM ha otorgado las concesiones de distribucin principalmente en las zonas urbanas del pas, donde se concentra la mayor demanda y el ms elevado nmero de clientes; sin embargo, en las reas urbano-rurales y rurales que estn dentro de su mbito de influencia pero fuera de su concesin no tienen la obligacin de ampliar las instalaciones de distribucin para incorporar a nuevos clientes, actividad que es desarrollada por la Direccin General de Electrificacin Rural (DIGER) del MINEM, entidad que planifica, efecta los estudios y ejecuta las obras para la ampliacin de la frontera elctrica.

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Figura 13. Zonas de concesin de las empresas distribuidoras

Nota: De Concesiones de distribucin del MINEM. Recuperado el 28 de agosto de 2008 de: <http://www.minem.gob.pe/archivos/dge/estadisticas/evolucin_2006_2007.pdf>.

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Con el propsito de fijar las tarifas, la Resolucin Directoral 015-2004EM/DGE ha establecido seis sectores tpicos para los sistemas de distribucin, tal como se muestra en la Tabla 2. Tabla 2 Sectores tpicos

Nota: De Resolucin Directoral 015-2004-EM/DGE. Establecen sectores de distribucin tpicos para el periodo noviembre 2004-octubre 2009 (15-4-2004) Recuperado el 28 de septiembre de 2008 del sitio web del MINEM: <http://www.minem.gob.pe/archivos/dge/publicaciones/compendio/rd015-2004-em-dge.pdf>.

Los sistemas de distribucin distintos de Lima Norte y Lima Sur, y de Villacur, se clasifican segn los siguientes indicadores: (a) la longitud de la red area de media tensin por demanda mxima total del sistema; (b) la longitud de la red de baja tensin del servicio particular por demanda total del sistema; y, (c) el nmero de usuarios por consumo de energa anual. Los sectores 4 y 5 corresponden a zonas rurales que se caracterizan por la alta dispersin de las poblaciones y de las viviendas, como consecuencia de lo cual se requieren redes de media y baja tensin extensas. Los ingresos econmicos de los pobladores de estas zonas son bajos y, por lo tanto, lo mismo ocurre con sus consumos de energa. Con el nuevo esquema tarifario se fijaron niveles mximos de prdidas de energa reconocidos, lo que signific un incentivo para que las empresas mejoraran, pues niveles de prdidas por debajo de estos mximos se traducen en ganancias, y viceversa (si sus niveles son superiores al mximo reconocido, se

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traducirn en prdidas en sus estados financieros). En la Figura 14 se muestra la evolucin de la reduccin de las prdidas en distribucin; como se puede observar, la eficiencia del sector ha aumentado considerablemente, pues ha pasado de 7% en 1993 a 8.2% en 2007.

Porcentaje de Prdidas de Energa en Distribucin 1995 - 2007

25.0

20.0

19.7 17.0

15.0

14.5 12.4 11.3 10.4

10.0

9.7

9.1

9.1

8.7

8.4

8.6

8.2

5.0

0.0 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007*

Ao

Figura 14. Evolucin de las prdidas de energa en distribucin 1995-2007

Nota: De Evolucin de indicadores del mercado elctrico 1995-2007. Recuperado el 28 de agosto de 2008 del sitio web del MINEM: <http://www.minem.gob.pe/archivos/dge/estadisticas/evolucin_2006_2007.pdf>.

Un aspecto importante en la gestin de las distribuidoras es la cobertura del servicio en el mbito donde desarrolla sus actividades. La provisin de servicio elctrico de una poblacin se mide mediante el ndice de electrificacin, que relaciona la poblacin que cuenta con servicio y la poblacin total. En 2007 este coeficiente fue de 80%. La cobertura del servicio en Lima fue de 99%. En el interior del pas, donde operan las distribuidoras estatales, la cobertura es baja; tales son los casos de los departamentos de Cajamarca (que tiene el ms bajo

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ndice de electrificacin en el ao 2007: 39%), Hunuco (47%) y Huancavelica (aunque mejor de 41.7% en 2001 a 70.5% en 2007; ver Tabla 3). Tabla 3 Coeficiente de electrificacin por departamentos 2001-2007 (En porcentaje)

Nota. De MINEM (PNER 2006-2015), Evolucin de indicadores 2005-2006.

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CAPITULO IV: EMPRESAS DISTRIBUIDORAS EN COLOMBIA, BRASIL, ESPAA Y ESTADOS UNIDOS Desde el punto de vista tcnico, la gestin de los diversos sistemas de distribucin es bastante similar. Las diferencias ms saltantes entre empresas del rubro estn determinadas por el modelo tarifario que fija estndares en materia de calidad y seguridad de los sistemas y la tecnologa que se usar. Las redes subterrneas brindan mayor seguridad y calidad del servicio, pero a un costo mayor que las redes areas. Cuanto mayor redundancia en el sistema (redes en anillo y enmalladas), mayor confiabilidad del servicio, aunque a un mayor costo. La gestin administrativo-financiera de una empresa distribuidora desempea un papel fundamental en la prestacin del servicio, sea cual fuere el tipo de sistema que se utilice. Con la finalidad de identificar las mejores prcticas de las mejores empresas que operan en el extranjero, en este captulo se describe y evala a las empresas distribuidoras en Colombia, Brasil, Espaa y los Estados Unidos de Amrica. 4.1 El modelo colombiano

4.1.1 El sector elctrico colombiano En el sector elctrico colombiano, las actividades de generacin, transmisin y distribucin estn desagregadas. El sistema de transmisin es exclusivo y se permite las actividades de generacin-comercializacin y distribucincomercializacin. Est prohibida la actividad generacin-distribucin. El rgano rector del sector es el Ministerio de Energa y Minas (MEM); la regulacin de los servicios elctricos est a cargo de la Comisin de Regulacin

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de Energa y Gas (CREG), y de la supervisin de los servicios se ocupa la Superintendencia de Servicios Pblicos. En el caso colombiano, el Gobierno no opt por la privatizacin; eligi ms bien, como parte del proceso de reformas estructurales, impulsar a sus empresas a competir con las mismas reglas que otorgaba al sector privado. Para que sus empresas estatales de energa estuvieran en capacidad de hacerlo, se transform profundamente su gestin administrativa y operativa, con el fin de concederles autonoma. Se hizo una reingeniera para que manejen sus proyectos en forma competitiva y transparente, de modo que pudieran buscar crdito gracias al mrito de sus propios proyectos y sus flujos de caja. Se apost entonces por una gestin empresarial, lo ms lejana posible de la poltica, para que pudieran contribuir con impuestos, rendir cuentas y entregar utilidades (beneficios) al socio accionista, el Estado. Como resultado de estas reformas, Colombia cuenta hoy con varios ejemplos de empresas estatales que, manteniendo los principios de eficiencia, buen gobierno corporativo, racionalidad en sus inversiones y proyectos, y eficiencia y competitividad empresarial, han contribuido significativamente al desarrollo energtico de ese pas y de la regin, a engrosar las arcas del Estado y a su internacionalizacin (Ros, 2007). 4.1.2 Empresas Pblicas de Medelln Creada en 1995, Empresas Pblicas de Medelln (EPM) es una empresa de propiedad del Municipio de Medelln. Inicialmente desarroll actividades de distribucin de electricidad, gas y agua en esa ciudad, pero durante la ltima dcada se ha expandido a otros mercados regionales gracias a la adquisicin de

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acciones de otras empresas. As ha dado vida al grupo empresarial EPM, que acta en el sector de energa elctrica, gas, agua y telecomunicaciones, con inversiones en gran parte del territorio colombiano y en Panam. A diciembre de 2007 contaba con activos de 7,529 millones de dlares y un patrimonio de 5,984 millones de dlares (EPM, 2008a). Actualmente es uno de los principales grupos empresariales colombianos. La gestin de la empresa se basa en un Convenio Marco de Gobernabilidad suscrito entre la Municipalidad (propietario) y EPM, bajo los siguientes principios: (a) autonoma responsable con sujecin al objeto social de la empresa; (b) sostenibilidad y competitividad para lograr eficiencia, productividad y rentabilidad del patrimonio; y, (c) transparencia en la gestin tcnica, jurdica, financiera y administrativa. La Junta Directiva de EPM est conformada por nueve miembros: el Alcalde, que la preside, y ocho personas con alta formacin acadmica profesional y amplia experiencia empresarial en empresas cuya actividad est relacionada con el sector de los servicios pblicos y/u operaciones afines a EPM (Restrepo, 2008). La relacin del Municipio con EPM como propietario, como ente territorial y como cliente est claramente delimitada. En virtud del citado Convenio, el Municipio se compromete con EPM a: (a) respetar la autonoma administrativa; (b) seleccionar y evaluar a los miembros de la Junta Directiva bajo criterios objetivos; (c) respetar la independencia en el manejo de recursos financieros; (d) delegar en la Junta Directiva la aprobacin del presupuesto de EPM; y, (e) propiciar la participacin de EPM en el Plan de Desarrollo Municipal.

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EPM, por su parte, se obliga a: (a) cumplir los indicadores de gestin financiera; (b) mantener las transferencias al Municipio de Medelln (30% de las utilidades); (c) preservar mecanismos de comunicacin apropiados con el Municipio y la comunidad; (d) garantizar transparencia a la comunidad (rigurosidad jurdica y divulgacin de informacin); (e) asegurar una auditora externa independiente; y, (f) actuar con responsabilidad social (Restrepo, 2008). El Municipio, como cliente, no goza de un trato especial ni de exoneracin de pago como usuario del servicio pblico. EPM como empresa tiene un trato tributario similar al de cualquier persona natural o jurdica. Asimismo, se emite el Informe anual de gobierno corporativo bajo el principio de Sistema cumplir o explicar, que es un mecanismo de divulgacin del cumplimiento de las prcticas adoptadas a los distintos grupos de inters, y el espacio para sealar las razones de cualquier eventual incumplimiento (Restrepo, 2008). EPM ha identificado su actuacin como organizacin con los grupos de inters de la siguiente manera: (a) con el dueo, dividendo continuo y creciente en el largo plazo; (b) con los clientes, oferta de valor, participacin en programas educativos y programa de habilitacin de viviendas; (c) con la comunidad y el medio ambiente, compromiso con el buen uso de los recursos naturales y vinculacin a proyectos de desarrollo; (d) con los empleados, desarrollo profesional; (e) con los proveedores, garanta de transparencia en los procesos de contratacin; (f) con los competidores, participacin en asociaciones y gremios que buscan fortalecer el sector; y, (g) con el Estado, articulacin de planes de desarrollo (Restrepo, 2008).

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Se ha financiado mediante operaciones de endeudamiento de crdito pblico con el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), el Japan Bank for International Cooperation (JBIC), el Banco Mundial (BM) y la Corporacin Andina de Fomento (CAF). Tambin ha conseguido recursos de la banca comercial local e internacional, y crditos de proveedores garantizados por Agencias de Crdito a la Exportacin (Export Credit Agencies) de varios pases. La alta participacin de monedas diferentes del peso colombiano en la deuda de EPM representa incertidumbre en el valor de los pagos por capital e intereses. Por este motivo, la empresa ha desarrollado estrategias de cobertura de riesgo cambiario, que buscan disminuir la incertidumbre en los flujos futuros de la empresa y mantener niveles adecuados de maniobrabilidad y flexibilidad frente al mercado. Con el fin de aplicar las estrategias mencionadas, ha ejecutado diferentes esquemas de operaciones de cobertura de riesgo cambiario, como swaps, opciones y combinaciones de los anteriores, de acuerdo con el riesgo cubierto, el momento de mercado y las alternativas de cobertura disponibles en el sector financiero (EPM, 2008b). EPM inici trmites para inscribirse en el Mercado Pblico de Valores en 1997, y cuenta desde entonces con calificacin de riesgo para los ttulos valores que ha emitido hasta el momento. En 2007 inici el proceso de calificacin internacional, y as obtuvo de la compaa estadounidense Ficht Ratings la calificacin BB+ a la deuda extranjera y BB- a la deuda en moneda local, con perspectiva estable, la misma calificacin de la nacin y la mxima calificacin que puede recibir una firma colombiana (EPM, 2008c).

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En el caso de las distribuidoras del sector elctrico colombiano, EPM es la nica empresa que muestra los resultados antes descritos. Segn Milln (2006), la empresa continu mejorando la eficiencia en la prestacin de los servicios a su cargo, aportando utilidades a su dueo, el Municipio de Medelln; pero en lugar de concentrarse en su jurisdiccin, centr su estrategia en el crecimiento. Con polticas agresivas de competencia en el nuevo marco regulador de los servicios pblicos, y valindose de las rentas que le proporcionaba su abundante generacin hidroelctrica desarrollada a bajo costo, se convirti en inversionista en negocios de telefona, agua y electricidad en todo el pas, como si fuera un empresario privado. Desdichadamente, la combinacin de una estructura de gobierno defectuosa en una institucin pblica con una caja gigantesca a su disposicin para efectuar negocios constituye una tentacin muy fuerte para los polticos, que, interrumpiendo una larga tradicin de intervencin moderada en los asuntos de la empresa, empezaron a utilizarla para fines distintos de su objeto social. El ejercicio directo del control social de la empresa por los ciudadanos la protegi de las incursiones oportunistas de los polticos y ha sido en ltima instancia la causa principal de su buen desempeo (Milln, 2006). En estas circunstancias, cabe preguntarse si es posible repetir el xito del modelo de EPM en el resto del pas. Los fracasos de Cali y Pereira en lo que se refiere a mantener a raya las intervenciones polticas son pruebas fehacientes de que el modelo de Medelln obedece a condiciones muy especiales y que es muy difcil de repetir. En efecto, el estado de deterioro administrativo de las empresas distribuidoras regionales controladas por el Gobierno ilustra no solo la debilidad

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de sus mercados y la ausencia de las rentas del recurso natural tan abundante en EPM, sino tambin la falta de compromiso de la poblacin con las empresas y la cultura clientelista, que considera el servicio como un derecho de la gente a los recursos del Estado mediado por los polticos locales. Si no se mantienen las condiciones que han asegurado una gestin independiente de los vaivenes polticos en EPM, la tentacin de extraer rentas podra deteriorar la situacin de la empresa (Milln, 2006). 4.1.3 El caso ISA Otro caso interesante en Colombia es el de la empresa Interconexin Elctrica S.A. (ISA). Aunque no se trata propiamente de una distribuidora, conviene evaluarla, ya que desarrolla actividades en el sector elctrico. Fundada en 1967 con 100% de capital pblico, inicialmente se dedic a la interconexin de los sistemas de las ciudades de Cali, Bogot y Medelln. Entre 1967 y 1995 alcanz cobertura nacional. En 1994, con la reestructuracin del sector elctrico colombiano, se desagregaron las actividades (generacin, transmisin y distribucin) y se cre el mercado elctrico. Define la transmisin como su negocio fundamental, y con la reestructuracin el sector se ha abierto al capital privado y a la libre competencia. En 1998 realiz su primera inversin de portafolio al comprar el 65% de TRANSELCA (Transmisora del Norte de Colombia) por 75 millones de dlares. En 1999 ISA se adjudic las primeras convocatorias pblicas para el Sistema de Transmisin Nacional de Colombia (Bastidas, 2008). Al iniciar la dcada de 2000, las limitadas oportunidades de crecimiento en el mercado interno motivaron el diseo de una estrategia internacional de acuerdo

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con las siguientes premisas: (a) eficiencia y calidad en la prestacin de servicios; (b) nuevos esquemas de financiacin por medio de la emisin y colocacin primaria de acciones privilegiadas en el mercado de valores, realizando operaciones de cobertura de corto plazo forward; y, (c) fortalecimiento como grupo empresarial aplicando prcticas de buen gobierno, declaracin de la nacin como accionista mayoritario y una clara poltica de dividendos. Emiti acciones y hoy cuenta con el 30% de participacin del sector privado; de esa proporcin, 23.72% es capital de accionariado democratizado, en el que participan ms de 90,000 ciudadanos colombianos (Bastidas, 2008). En 2001 obtuvo su primer logro internacional con la adjudicacin de un BOOT 1 en el Per para la construccin de 373 km de la lnea de transmisin Mantaro-Socabaya, ofertando 65 millones de dlares. Posteriormente, en 2002, se consolid como el mayor transportador en el pas al adquirir Red de Energa del Per (principal transmisor, con 5,438 km de lneas), ofertando 262 millones de dlares, y en 2003 incursion en Bolivia adquiriendo la operacin de una lnea de transmisin de 604 km por la que ofert 87 millones de dlares (Restrepo, 2008). Bastidas (2008) seala que el grupo empresarial ISA opera sistemas elctricos en Colombia, el Per y Bolivia (es el mayor operador) y que recientemente ha incursionado en Brasil; cuenta con 37,629 km de lneas y 59,511 MVA 2 de transformacin instalados.

Build, Own, Operate and Transfer. Es un sistema mediante el cual el Estado otorga una concesin por un espacio determinado de tiempo para construir y operar un sistema elctrico y vencido el plazo se revierte al Estado.

MVA, es la abreviatura de megavoltiamperio, una unidad de potencia aparente utilizada con frecuencia en grandes instalaciones de centros de transformacin de energa elctrica.

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Segn el mismo autor, el Cdigo de Buen Gobierno compila y estructura prcticas de buen gobierno que se observan en la empresa (ver Figura 15) y que permiten generar competitividad, confianza y credibilidad. En la medida en que ISA sea coherente con sus prcticas de buen gobierno, podr contar con el apoyo de los inversionistas, crear condiciones y un ambiente favorable para sus negociaciones, construir slidas relaciones con clientes y proveedores, contribuir al fortalecimiento institucional y consolidar su estrategia de crecimiento nacional e internacional. Los mecanismos de buen gobierno corporativo son un instrumento para la creacin de valor en la organizacin.

Figura 15. Prcticas de buen gobierno corporativo en ISA

Nota: De Grupo Empresarial ISA: Integracin entre lo pblico y lo privado. Recuperado el 20 de octubre de: <http://www.eeppm.com/epm/Institucional/Documents/bancoMundial/Grupo%208%20ISA%20%20Juan%20David%20Bastidas.pdf>.

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La estrategia de crecimiento de ISA es apalancada por una slida poltica de financiacin. Inicialmente se financi con crditos con la banca multilateral (BM, BID, CAF) con garanta de la nacin, y con crditos de tesorera de la banca nacional. En 1997 empez a negociar crditos a largo plazo con la banca comercial nacional sin garanta de la nacin. El desarrollo de la estrategia consolid a ISA como el mayor transportador de la regin y con la red de telecomunicaciones ms confiable del pas. Su visin como grupo empresarial de ISA consiste en la consolidacin en el mercado elctrico latinoamericano (Bastidas, 2008). En 1998 recibi de Duff & Phelps de Colombia calificacin AAA en el mercado nacional e incursion en la emisin de bonos. Mantiene desde 1998 su calificacin por Standard & Poors y permanece atada al tope soberano de la nacin (BBB). En 2004 desarroll un programa de emisin y colocacin de bonos mediante subasta holandesa para financiar su plan de expansin. Tambin desde ese ao, el FMI retir a ISA de las cuentas de la nacin para efectos de contabilizar la deuda pblica de Colombia (Bastidas, 2008). Respecto de la gestin de esta empresa, Milln (2008) seala que ISA es un ejemplo interesante en el que el Gobierno mantuvo un control accionario pero aprovech la participacin minoritaria privada (24% del total) mediante un proceso de democratizacin del accionariado, para apuntalar la implantacin de un sistema efectivo de gobernabilidad de la empresa hasta el punto de que no requiere la garanta del Estado para prestar en los mercados internacionales y esta deuda no es contabilizada por el FMI como deuda. El Gobierno ha contribuido a

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su xito al renunciar voluntariamente a la presidencia a favor del representante de los accionistas minoritarios (Milln, 2006). Segn Bastidas (2008), la experiencia de ISA y otras empresas internacionales demuestra que la asociacin de capitales pblicos y privados de empresas de servicios pblicos es exitosa, y que los inversionistas privados estn dispuestos a correr riesgos mientras: (a) se respete su calidad de inversionistas minoritarios; (b) se apliquen prcticas de buen gobierno corporativo; y, (c) les sea ofrecida una oportunidad de inversin seria, slida y confiable. 4.2 El modelo brasileo

4.2.1 El sector elctrico brasileo Segn Lopes (2008), las actividades de generacin, transmisin, distribucin y comercializacin estn desagregadas. Las polticas y directrices estn a cargo del Consejo Nacional de Poltica Energtica (CNPE), del Comit de Polticas de Infraestructura del Gobierno y del Congreso Nacional. La planificacin y garanta del equilibrio entre la oferta y la demanda de electricidad estn a cargo del Ministerio de Minas y Energa (MME). El regulador, supervisor y delegado del poder concedente es la Agencia Nacional de Energa Elctrica (ANEEL). 4.2.2 Compaa Energtica de Minas Gerais (CEMIG) CEMIG es una de las ms importantes empresas concesionarias de energa elctrica del Brasil, lo que se debe a su posicin estratgica, a su capacidad tcnica y a la magnitud de su mercado. El rea de concesin de CEMIG cubre alrededor del 96.7% del territorio del estado de Minas Gerais, ubicado en la regin sureste brasilea, y corresponde a 560 mil km2, lo que equivale a la extensin territorial de Francia. La Compaa posee 52 plantas generadoras en

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operacin, en las que predominan las hidroelctricas, seis de las cuales se manejan en asociacin con grupos empresariales. En total, producen energa elctrica para ms de 17 millones de personas en 774 municipios de Minas Gerais (CEMIG, 2008a). Ms all de su rea de concesin, CEMIG tambin tiene presencia en otros estados brasileos por medio de proyectos de generacin y de comercializacin de energa. Estos estados son Santa Catarina (generacin), Rio de Janeiro (comercializacin y generacin), So Paulo (comercializacin), Espritu Santo (generacin) y Rio Grande do Sul (comercializacin). Para hacer llegar la energa elctrica a sus cerca de 6 millones de consumidores, CEMIG administra la mayor red de distribucin de Amrica Latina, y una de las cuatro mayores del mundo, con 367,437 km de extensin (CEMIG, 2008a). La Compaa fue fundada el 22 de mayo de 1952 por el entonces gobernador de Minas Gerais y ms tarde presidente de Brasil, Juscelino Kubitscheck de Oliveira, para apoyar un amplio programa de modernizacin, diversificacin y expansin del parque industrial del estado. Desde entonces ha logrado cumplir su rol de instrumento de desarrollo de la economa de Minas Gerais y, a la vez, de empresa eficiente y competitiva (CEMIG, 2008b). Es una empresa de economa mixta. Su principal accionista es el gobierno del estado de Minas Gerais, que tiene el 50.96% de las acciones ordinarias de la Compaa. El segundo mayor accionista es la empresa Southern Electric Brasil Participaes Ltda., con el 32.96% de las acciones, mientras que el sector privado externo y el sector privado interno poseen una participacin del 4.2% y del 11.53% respectivamente (CEMIG, 2008c).

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Con acciones cotizadas en la Bolsa de Valores de So Paulo (Bovespa) y en las bolsas de Nueva York y de Madrid, CEMIG fue seleccionada por el Dow Jones Sustainability World Indexes (DJSI World) en su edicin 2007/2008 como la empresa lder mundial del supersector de utilities, que comprende empresas proveedoras de servicios pblicos como energa elctrica, agua, gas y saneamiento. Este importante logro tambin ha representado la octava vez consecutiva en que CEMIG es seleccionada para integrar el DJSI World, y es la nica empresa del sector elctrico de Amrica Latina desde la creacin del ndice en el ao 1999 (CEMIG, 2008d). El DJSI World se compone de acciones de grandes empresas de reconocida sostenibilidad corporativa en sus sectores econmicos y capaces de crear valor para sus accionistas a largo plazo, aprovechando de manera exitosa las oportunidades y gestionando los riesgos relacionados con factores econmicos, medioambientales y sociales. La seleccin toma en cuenta no solo el desempeo financiero, sino principalmente la calidad y la mejora continua de la gestin corporativa, integrando acciones medioambientales y sociales con vistas a garantizar la sostenibilidad de la empresa a largo plazo. Por todo ello, el DJSI World se ha convertido en uno de los principales referentes mundiales para inversores y administradores de fondos extranjeros a la hora de tomar sus decisiones de inversin (CEMIG, 2008d). En esta distinguida lista, CEMIG figura al lado de algunas de las mayores corporaciones mundiales, como la alemana BMW en el supersector automotriz, la suiza Holcin (materiales de construccin), la holandesa Unilever (alimentos y bebidas), la danesa Novo Nordisk (medicamentos), la alemana Alianz (seguros) y

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la noruega Statoil (petrleo y gas), entre otras. En el continente americano, tan solo dos empresas figuran en la lista de las superlderes: CEMIG y la empresa estadounidense Intel, lo que revela el compromiso de la Compaa de llevar a cabo sus actividades empresariales de acuerdo con los principios de desarrollo sostenible, incluyendo la adopcin de prcticas de gobierno corporativo y el respeto del medio ambiente y del bienestar de la sociedad, adems de la continua creacin de valor para los accionistas (CEMIG, 2008d). CEMIG considera a su capital humano como el principal factor para la realizacin de su compromiso con la sostenibilidad econmica, social y ambiental, y con ese foco adopta las mejores prcticas del mercado de trabajo en la gestin de personal. La bsqueda constante de la competitividad y de la rentabilidad empresarial, como parte de una postura de respecto de los preceptos constitucionales, legales, ambientales y sociales, se da a travs de la adopcin de polticas permeadas por la tica, la transparencia y el respeto mutuo, que caracterizan las relaciones de trabajo. Esas polticas engloban el aprovisionamiento de personal, las relaciones laborales y sindicales, la formacin y el desarrollo del trabajador como profesional y como persona, la salud y la seguridad en el trabajo, el acompaamiento social, la remuneracin y los beneficios, as como la promocin de la comunicacin con los empleados (CEMIG, 2008e). Para seguir ofreciendo a sus clientes la mejor energa del Brasil, la Compaa invierte en tecnologa de punta. Sea en la atencin a sus clientes, en el monitoreo de los embalses por medio de sistemas que recogen informaciones en lnea por satlite, en su sistema interno de contabilidad, o aun en el mantenimiento

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de lneas de transmisin y telecontrol de subestaciones y plantas generadoras, la tecnologa est presente en todas las actividades de CEMIG, elevando la calidad de los servicios prestados por la Compaa (CEMIG, 2008f). La Oficina de Atencin Mvil de CEMIG es una alternativa para los consumidores que viven en lugares de difcil acceso al telfono y que no tienen ninguna clase de contacto directo con los servicios de la Compaa. Este proyecto funciona en un remolque que recorre todo el estado realizando servicios tales como emitir nuevas facturas de cuentas, hacer presupuestos para obras, realizar la venta de servicios y productos, entre otros. Con esa oficina CEMIG pone a disposicin informaciones acerca de sus programas de electrificacin. Para orientar a la poblacin en el uso de la energa de manera segura y racional, CEMIG ha creado el programa Energa para la Vida. Se trata de un programa de informacin al consumidor cuyo objetivo es prevenir y minimizar accidentes en la red elctrica (CEMIG, 2008g). La carreta Energa para la Vida forma parte de ese programa y recorre anualmente alrededor de cincuenta municipios del estado. Sus sofisticados equipos son capaces de simular el consumo de energa de una casa y hasta situaciones en las que ocurren accidentes con la red elctrica. Adems, la carreta cuenta con un mapa informatizado de Minas Gerais, de 4 m x 2,20 m, que permite identificar las centrales, las subestaciones, las lneas de transmisin y 5,500 localidades de los 774 municipios provistos por CEMIG. Por donde pasa, la carreta Energa para la Vida atrae la atencin de la gente, ya sea en plazas pblicas, exposiciones agroganaderas o ferias industriales de todo el estado (CEMIG, 2008g).

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Figura 16. Carreta Energa para la Vida

Nota: Del portal web de CEMIG. Recuperado el 2 de noviembre de 2008 de: <http://www.cemig.com.br>.

La tecnologa es hoy uno de los ms importantes instrumentos para garantizar la competitividad de una empresa. Y es precisamente por eso que la gestin de este insumo constituye un reto, particularmente en el momento de definir qu proyectos tecnolgicos debern llevarse a cabo, entre los cuales se incluyen los que estn orientados hacia la investigacin y el desarrollo. Dado que se trata de una concesionaria de energa elctrica, resulta imperioso realizar las inversiones adecuadamente. En 1997 CEMIG tom conciencia de ello y pas a apostar por el programa Gestin Estratgica de Tecnologa (GET). En busca de una mayor competitividad, reduccin de costos y optimizacin de resultados, el programa comenz a ser implantado tras un diagnstico de las estrategias tecnolgicas de CEMIG, mediante el cual se buscaba sensibilizar internamente a la Compaa en relacin con la importancia de la tecnologa para

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su competitividad. Al final, la GET logr el compromiso de todos los sectores para la etapa siguiente: la constitucin del Plan Director de Tecnologa de CEMIG. Este plan se elabora anualmente y rene conjuntos de proyectos tecnolgicos (no solo relativos a la investigacin y el desarrollo), definidos y compilados por las mismas reas, que, tras recibir prioridad, son aprobados por la Direccin y luego incluidos en el Plan Quinquenal de Negocios (CEMIG, 2008f). Basndose en el Plan Director y utilizando la metodologa de la GET, se realiza una de las etapas ms importantes del proceso: la seleccin prioritaria de los proyectos de investigacin que se han de desarrollar a lo largo del ao. En la etapa siguiente resulta necesario entonces elegir entre el desarrollo propio y la contratacin externa, una vez que el costo de las innovaciones, la creciente complejidad de la tecnologa, los plazos establecidos, los riesgos y la necesidad de innovar antes de que lo hagan los competidores reclamen decisiones rpidas y adecuadas (CEMIG, 2008f). Mediante estrategias bien definidas, CEMIG ha podido invertir en proyectos tecnolgicos que han proporcionado mayor seguridad y confiabilidad en lo que respecta al manejo del sistema y al aprovechamiento de fuentes energticas alternativas, mejorando la calidad de la energa suministrada a los clientes por medio de un continuado proceso de innovacin de recursos y procesos. Entre los dems proyectos que tambin aportan beneficios a la comunidad se pueden nombrar los que van dirigidos a la preservacin del medio ambiente, a la proteccin y preservacin de especies en extincin, al conocimiento de la flora y fauna de las variadas regiones del estado, y a las tcnicas de reforestacin, entre otros (CEMIG, 2008f).

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En la actualidad CEMIG invierte alrededor de 0.5% de su ingreso operacional lquido por concepto de investigacin y desarrollo, contemplando tres lneas bsicas: optimizacin y mejora del desempeo y seguridad del sistema elctrico; sistemas descentralizados de generacin; y nuevas fuentes energticas y control ambiental. Estos proyectos se desarrollan en asociacin con empresas privadas y con varias instituciones de enseanza e investigacin (CEMIG, 2008f). El establecimiento de asociaciones internas y externas es de gran relieve para el desarrollo de los procesos tecnolgicos, la racionalizacin de los esfuerzos, la ampliacin de la base de conocimientos y la fijacin de competencias en el mbito interno y externo de la Compaa. Esas asociaciones son igualmente importantes porque permiten que CEMIG participe activamente del proceso de desarrollo de los proyectos, atendiendo mejor a los objetivos propugnados y utilizando de manera ms eficaz las competencias y estructuras de investigacin y desarrollo. En la generacin de los referidos proyectos se examinan todas las tecnologas utilizadas en la empresa, incluso las que no estn directamente relacionadas con el producto, de manera tal que se pueda alcanzar una perspectiva global de toda la cadena de agregacin de valores, creando as una interrelacin entre todas las unidades empresariales (CEMIG, 2008f). 4.3 El modelo espaol: El caso ENDESA ENDESA fue constituida en 1944 con el nombre de Empresa Nacional de Electricidad S.A. Su negocio principal es la produccin, transporte, distribucin y comercializacin de electricidad. La empresa es tambin un operador relevante en el sector de gas natural y desarrolla otros servicios relacionados con la energa.

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Sus activos totales ascendieron a 58,047 millones de euros al 31 de diciembre de 2007 (ENDESA, 2008). Es la empresa lder del sector elctrico espaol, una de las ms grandes compaas elctricas de Europa y la mayor empresa multinacional elctrica privada de Latinoamrica. En 2007 obtuvo beneficios despus de impuestos de 2,675 millones de euros, un resultado bruto de explotacin de 7,485 millones, un resultado de explotacin de 5,596 millones, y unos ingresos totales de 21,931 millones de euros. Sus inversiones en ese periodo fueron de 4,746 millones de euros (ENDESA, 2008). Al trmino del ao 2007 la empresa daba ocupacin directa a 27,019 personas, de las cuales 12,677 desempeaban su trabajo en Espaa y Portugal, 2,147 en otros pases europeos y 12,169 en Latinoamrica. ENDESA cerr el ejercicio 2007 con 49,187 MW de potencia instalada, produjo en l 183,946 GW/h y suministr 227,502 GW/h a ms de 23 millones de clientes. En 2007, el resultado bruto de explotacin (EBITDA) fue de 3,830 millones de euros, y el de explotacin (EBIT), de 2,718 millones de euros (ENDESA, 2008). Distribuye electricidad en Espaa en un mercado de unos 200,000 km2 de superficie que corresponde a veinte provincias de siete Comunidades Autnomas Catalua, Andaluca, Baleares, Canarias, Aragn, Extremadura, y Castilla y Len, con una poblacin total situada en el entorno de los 22 millones de habitantes. En 2007 el nmero de clientes de la Compaa en el mercado regulado, incluyendo tanto los que reciben el suministro a tarifa como los que, estando en sus zonas de distribucin, se acogieron a la opcin de elegir suministrador, super los 11.4 millones, con un crecimiento del 2.1% respecto del

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ao anterior. Actualmente distribuye energa elctrica en el 42.8% del mercado regulado espaol (ENDESA, 2008). ENDESA consigui en 2007 el mejor nivel de calidad del suministro de su historia, superando adems la media del sector. El indicador que mide la continuidad del suministro es el tiempo de interrupcin equivalente de la potencia instalada (TIEPI), cuyo procedimiento de clculo est regulado por el Real Decreto 1955/2000 y cuyos resultados son auditados anualmente por una empresa externa. En 2007 el TIEPI de los mercados abastecidos por ENDESA se situ en 1 hora y 45 minutos, lo que representa una mejora de 10 minutos, es decir, del 8% respecto de 2006. Este valor del TIEPI comprende todas las causas de interrupcin posibles, incluidas las originadas en instalaciones que son propiedad de Red Elctrica de Espaa (REE). Tales niveles de TIEPI suponen un grado de disponibilidad del servicio equivalente al 99.98% de las horas totales del ao (ENDESA, 2008). Entre las Comunidades Autnomas en las que ENDESA es el principal distribuidor, el mejor TIEPI se registr en Canarias, con 52 minutos, seguida de Catalua con una hora 12 minutos, Aragn con una hora 13 minutos, Baleares con una hora 36 minutos y Andaluca con 2 horas 5 minutos. Estas cifras suponen mejoras de entre el 50% y el 70% respecto de las que tenan los mercados de estas Comunidades Autnomas hace cinco aos. Muchas de las ciudades servidas por ENDESA disfrutan de niveles de calidad de servicio equiparables a los mejores que se registran en zonas urbanas de Europa. Por otro lado, los TIEPI de todas las capitales de provincia en las que la Compaa distribuye electricidad estn por debajo de 1 hora. Entre ellas, cabe destacar Teruel, Las Palmas de Gran Canaria,

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Almera y Huesca, cuyos TIEPI se situaron en 2007 por debajo de los 20 minutos (ENDESA, 2008). El Plan Director de Calidad de Endesa Red, iniciado en 2003, engloba los planes de inversin y los proyectos de mejora de la gestin de las infraestructuras de distribucin de la Compaa. Destaca el Plan de Eficiencia Organizativa, cuyo objetivo es aumentar la rentabilidad del negocio; contiene costes a travs de medidas organizativas y mantiene un enfoque integrado hacia la eficacia de las operaciones. Entre los proyectos destinados a mejorar la continuidad del suministro, son especialmente relevantes los siguientes: (a) Plan Micro, que est permitiendo dar un salto cualitativo en los niveles de fiabilidad de las subestaciones por medio de un enfoque innovador en la definicin de estrategias de mantenimiento; (b) Proyecto Meta, que facilita la mejora de los tiempos de respuesta frente a incidencias y que est integrado en el nuevo modelo de gestin diaria TiC:T@C Powered by Lean; y, (c) Proyecto Frmula 1, orientado a reducir la duracin de las interrupciones del suministro causadas por la ejecucin de trabajos programados en la red (ENDESA, 2008). Por otro lado, ha realizado un esfuerzo muy importante para elevar los niveles de calidad del resto de los servicios que la Compaa presta a sus clientes. A este respecto, destacan dos iniciativas: (a) Sistema de Gestin de los Servicios Tcnicos, que engloba todas las operaciones de distribucin que implican algn tipo de interaccin con el cliente: gestin de equipos de medida, altas de suministro, atencin telefnica en averas, respuesta a solicitudes de nuevos suministros, etctera; (b) Proyecto Nabla, que persigue la optimizacin del

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proceso de construccin de nuevas instalaciones de red y su puesta en servicio con cero defectos mediante la aplicacin de metodologas Lean Operations, en las que Endesa Red es referencia mundial (ENDESA, 2008). Distribution Clearinghouse es un espacio virtual de encuentro entre los tcnicos especialistas en las distintas disciplinas de la distribucin de ENDESA que trabajan en Espaa, Argentina, Brasil, Chile, Colombia y el Per para intercambiar experiencias, generalizar la aplicacin de mejores prcticas y desarrollar nuevos conocimientos. En octubre de 2007 se celebr en Madrid el Congreso Internacional de Distribucin de Endesa, Conecta 2007, que supuso el arranque de esta iniciativa (ENDESA, 2008). El Plan de Excelencia en la Atencin Comercial, iniciado en 2003, est enfocado en dos ejes: consolidacin de la mejora de los procesos que son ms relevantes para el cliente (contratacin, reclamaciones, atencin posventa), y conversin en mejor prctica del mercado en atencin comercial (definicin del modelo de relacin con los clientes, identificacin de factores clave para la diferenciacin en calidad y definicin del plan de relacin con el entorno). Las prdidas de energa de las compaas distribuidoras de ENDESA registraron una cifra acumulada del 11.2 % en el conjunto de la regin en 2007, el mismo porcentaje que en el ao anterior. En la zona de distribucin de Rio de Janeiro, donde opera la empresa Ampla, se ejecut el proyecto denominado Red Ampla, al que se destinaron 47 millones de euros en 2007, y que consiste en incorporar avances tecnolgicos en la red que imposibiliten el hurto de energa elctrica.

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Entre los clientes en cuyo suministro ha sido incorporada la Red Ampla con concentrador, las prdidas de energa se han visto reducidas de 53.4% a 3.1%. El nmero de clientes conectados a esta Red durante 2007 fue de ms de 89,000, y alcanz as un nivel acumulado, a diciembre de 2007, de casi 448,000 desde que comenz el programa. Estos buenos resultados tcnicos y el corto plazo en el que se recupera la inversin (tres aos y medio) hacen de este proyecto uno de los ms exitosos y novedosos de los que ha emprendido ENDESA en el mbito de la distribucin en la regin (ENDESA, 2008). ENDESA contaba al trmino de 2007 con unos 12 millones de clientes en el conjunto de los cinco pases latinoamericanos en los que realiza actividades de distribucin. En el mbito del Plan Globaliza IT se analizaron las diferencias existentes entre los diversos sistemas de distribucin implantados en Latinoamrica para evaluar la posibilidad de obtener un sistema global de distribucin, con el fin de conseguir un ncleo comn, estimado en ms de 70% de las funcionalidades, que permita reducir los costes de mantenimiento y las inversiones futuras (ENDESA, 2008). 4.4 El modelo estadounidense: El caso de Florida Power & Light Company Florida Power & Light Company (FPL) es la subsidiaria principal de FPL Group Inc., reconocida como una organizacin de alta calidad, eficiente y dedicada al cliente, que se concentra en productos y servicios elctricos. Fue creada en 1925 y empez su servicio con 76,000 clientes en 58 comunidades. Durante 2007 sus ingresos anuales fueron de ms de 8 mil millones de dlares, y actualmente tiene presencia en 24 estados de los Estados Unidos y atiende a 4.5 millones de usuarios.

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FPL es una de las ms grandes compaas elctricas de los Estados Unidos y nmero 1 en lo que se refiere a desarrollo de programas de eficiencia energtica. Usa una combinacin diversa para la generacin de electricidad en sus plantas. Se la reconoce como una compaa que usa fuentes de energa limpias, con uno de los ms bajos perfiles de emisiones en comparacin con otras compaas elctricas de los Estados Unidos. El grupo empresarial es administrado por una Junta de Directores, cuya funcin es promover el xito del Grupo FPL y sus afiliados, y aumentar el valor para el accionista. La Junta est constituida por 12 directores que forman de manera no exclusiva seis comits: Comit Ejecutivo, Comit de Auditora, Comit de Compensacin, Comit de Finanzas e Inversin, Comit de Administracin y Nombramiento, y Comit Nuclear. Sus principales funciones son: (a) revisar y aprobar las estrategias globales, objetivos y planes de FPL; (b) revisar anualmente, con el Gerente General, el plan y desarrollo la sucesin gerencial; (c) conducir el programa de compensacin ejecutiva para que sea mantenida a niveles adecuados para atraer y retener ejecutivos calificados; y, (d) revisar peridicamente el estatus de la compensacin de la Junta en relacin con otras compaas de tamao y escala de operaciones similares, y ajustar tal compensacin segn se estime conveniente (FLP, 2008). Uno de los factores de xito de la gestin de FLP es la cuidadosa seleccin de sus directores. FLP busca como directores a personas que: (a) han demostrado carcter e integridad; (b) tengan una mente inquisitiva; (c) han tenido experiencia en niveles estratgicos y/o de gestin de polticas o cuenten con experiencia de gestin de alto nivel en un negocio relativamente complejo, el Gobierno u otra

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organizacin, o hayan tenido experiencia similar o relevante en el manejo de problemas complejos; (d) tengan habilidad para trabajar efectivamente con otros; e) dispongan de tiempo suficiente para dedicar a asuntos de la Compaa; y, (f) representen como un todo los mejores intereses balanceados de los accionistas, y no como si se tratara de circunscripciones especiales. En la bsqueda de directores la compaa tambin intenta alcanzar una combinacin que represente una diversidad de formacin y experiencia, incluyendo la edad, el gnero, la raza y la experiencia especializada. No hay lmites en el tiempo de mandato para los directores. El puesto de Director Presidente debe ser rotado cada ao (excepto en circunstancias inusuales); sin embargo, ningn Director debe servir como Director Presidente por dos periodos consecutivos (FLP, 2008). 4.5 Resumen de las mejores prcticas de empresas internacionales Las mejores prcticas de empresas elctricas internacionales que tienen una exitosa gestin se resumen en la Tabla 4. Estas empresas aplican procesos exigentes en la seleccin y designacin de sus cuadros directivos y ejecutivos lo que garantiza una adecuada gestin; controlan los resultados de la gestin mediante prcticas de Buen Gobierno Corporativo, y hacen uso de las ltimas tecnologas en sus sistemas comerciales y operativos. En las empresas pblicas, caso de EPM e ISA en Colombia, se ha definido el rol del propietario y se ha aislado la gestin de la empresa de la influencia poltica.

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Tabla 4 Resumen de mejores prcticas en empresas internacionales

Empresa EPM (Colombia) Tipo Estatal Nivel Marco Institucional Nivel Directivo Gestin Prctica Decisin gubernamental de aislar empresa de influencia politica. Participacion de capital privado: asociacin pblica privada. Seleccin y designacin exigente y adecuada. Profesionalizacin de ejecutivos. Convenio Marco de Gobernabilidad: define rol de propietario (municipio de Medelln) y rol de directivos de EPM. Gestin aplicando prticas de Buen Gobierno Corporativo. Identificacin de grupos de inters. Continuidad en la gestin en funcin de resultados. Decisin gubernamental de aislar empresa de influencia politica. Participacin de capital privado: asociacin pblica privada. Estrategia de crecimiento exitosa: Internacionalizacin. Estrategia de Financiamiento exitosa: emisin de bonos y ADRs. Gestin aplicando prticas de Buen Gobierno Corporativo. Proceso riguroso de seleccin de directivos. Gestin orientada a crear valor para el accionista. Valora su Recurso Humano. Estrategia definidas para proyectos tecnolgicos y uso de tecnologa. Oficina mvil: logra confianza de clientes. Gestin basada en Gobierno Corporativo. Estrategias globales para reducir costos de mantenimiento y de inversiones futuras en los sistemas de distribucin que opera. Estrategias globales para aplicar las mejores prcticas en los sistemas comerciales y operativos. Programa efectivo de reduccin de prdidas.

ISA (Colombia)

Estatal

Marco Institucional Gestin

FPL (EE.UU.) CEMIG (Brasil)

Privada Privada

Nivel Directivo Gestin

Endesa (Espaa)

Privada

Gestin

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CAPITULO V: DISTRIBUIDORAS NACIONALES EDELNOR, LUZ DEL SUR Y DISTRILUZ La distribucin elctrica comprende la actividad de llevar energa elctrica, adquirida a los generadores, desde las subestaciones de transmisin hasta el consumidor final, quien obtiene el suministro en bajos niveles de tensin. Los principales activos requeridos para llevar a cabo esta actividad son: (a) las redes de distribucin de media y baja tensin, que cubren todo el rea de concesin; (b) los transformadores que se encuentran en las subestaciones de distribucin, que sirven para reducir los niveles de tensin de la energa elctrica hasta 380 voltios o 220 voltios para el uso del consumidor final; y, (c) los equipos de seccionamiento y maniobra. Como no es posible que en una determinada zona opere ms de una empresa de distribucin, porque no pueden coexistir redes paralelas y, adems, sera econmicamente ineficiente, la distribucin de energa elctrica es una actividad monoplica. Por ello, el marco legal del sector elctrico peruano establece la necesidad de regulacin de sus tarifas y de un permanente monitoreo de la calidad del servicio que prestan estas empresas en las zonas de concesin que se les han otorgado. El marco regulatorio se aplica sin distincin a las empresas distribuidoras privadas y estatales, y la supervisin de su cumplimiento est a cargo de OSINERGMIN. Ambos tipos de empresas se organizan como sociedades comerciales, aunque las estatales estn sujetas a restricciones operativas (presupuestales, de adquisiciones, de contratacin de personal y otras) y controles adicionales.

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En este captulo se comparan la gestin y resultados de dos distribuidoras privadas (Edelnor y Luz del Sur) y cuatro empresas estatales que conforman el holding Distriluz (Hidrandina, Electronoroeste, Electronorte y Electrocentro). 5.1 Empresas privadas Edelnor y Luz del Sur En la ciudad de Lima, la electricidad es comercializada y distribuida por dos empresas que se dividen el mercado de acuerdo con ciertos criterios geogrficos, sin competir entre ellas: Edelnor y Luz del Sur. Edelnor es la empresa concesionaria del servicio pblico de electricidad para la zona norte de Lima Metropolitana, y Luz del Sur la concesionaria del servicio pblico de electricidad para los distritos ubicados en la zona sur. Edelnor inici sus operaciones en enero de 1994, a partir de la privatizacin de Electrolima S.A. Posteriormente, en 1996, se fusion con la Empresa de Distribucin Elctrica de Chancay S.A., y por ltimo, con el propsito de adaptarse a la Ley de Sociedades, en septiembre de 1998 se constituy como sociedad annima abierta, de modo que cambi su denominacin por Edelnor S.A.A. (Banco Wiese Sudameris, 2003). El principal accionista de Edelnor es Inversiones Distrilima S.A., empresa que posee 60% de las acciones con derecho a voto y que es controlada por el grupo econmico espaol Empresa Nacional de Electricidad S.A. (ENDESA), una de las mayores empresas elctricas del mundo y la principal en su pas, con una posicin relevante en los mercados iberoamericanos y europeos. Entre los productos y servicios que brinda Edelnor se encuentra la elaboracin de proyectos elctricos, el mantenimiento de redes elctricas y equipos, servicios elctricos e iluminacin eficiente. Adems, ofrece productos y

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servicios no tradicionales, como la venta de artefactos elctricos y plizas de seguro (Edelnor S.A.A., 2008). Tiene la concesin de la distribucin elctrica de la zona norte de Lima Metropolitana y de la provincia constitucional del Callao, as como de las provincias de Huaura, Huaral, Barranca y Oyn, con un rea total de 2,440 km2. Atiende a 52 distritos de forma exclusiva y comparte con la empresa distribuidora de la zona sur (Luz del Sur) cinco distritos adicionales. Edelnor abastece de electricidad a la zona industrial de Lima, as como a algunos distritos populosos, y se concentra sobre todo en clientes de bajos recursos: cerca del 80% de ellos pertenecen a los sectores socioeconmicos C, D y E (Banco Wiese Sudameris, 2003). Luz del Sur fue constituida en el Per como persona jurdica de derecho privado el 1 de enero de 1994. El 18 de agosto del mismo ao, Ontario Quinta A.V.V. (actualmente Ontario Quinta S.R.L.) adquiri del Estado peruano el 60% de las acciones de la empresa. En agosto de 1996 esta se escindi y as se cre la actual Luz del Sur. El mismo ao se incorpor a dos empresas subsidiarias: la Empresa de Distribucin Elctrica de Caete (EDECAETE S.A.), al adquirir el 100% de su propiedad al Estado peruano, e Inmobiliaria Luz del Sur S.A., en la que Luz del Sur participa con 99.9% y que atiende el servicio elctrico en una zona de 3,000 km2 que incluye 30 distritos del este, centro y sur de Lima Metropolitana (Luz del Sur S.A.A, 2008). 5.2 Las empresas estatales del holding Distriluz Electricidad Electro Norte Medio S.A. (Hidrandina S.A.) tiene como actividad principal la distribucin y comercializacin de energa elctrica dentro

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de su rea de concesin, que comprende a las regiones de La Libertad y ncash en su integridad, y las provincias de Contumaz, Cajamarca, San Pedro, Celendn, San Marcos, San Miguel y Cajabamba del departamento de Cajamarca. Atiende a ms de 470 mil clientes (Hidrandina S.A., 2008). Electronoroeste S.A., comercialmente conocida como Enosa, abarca un rea de concesin de 577 km y cubre las regiones de Piura y Tumbes; atiende a ms de 279 mil clientes y por ello ha dividido geogrficamente el rea en seis unidades de negocios: Piura, Paita, Talara, Sullana, Tumbes, Sucursales y Servicio Mayor Sechura (Electronoroeste S.A., 2008). Electronorte S.A., cuyo nombre comercial es Ensa, cubre un rea de concesin de 172.63 km y sirve a las regiones de Lambayeque, Amazonas y parte de Cajamarca. Atiende a ms de 247 mil clientes y ha dividido geogrficamente el rea en cinco unidades de negocios: Chiclayo, Chachapoyas, Jan, Cajamarca y Sucursales (Electronorte S.A., 2008). Electrocentro S.A. abarca un rea de concesin de 6,303 km; cubre las regiones de Hunuco, Pasco, Junn, Huancavelica y Ayacucho, y atiende a ms de 434 mil clientes, por lo que ha dividido geogrficamente el rea en siete unidades de negocios: Tingo Mara, Tarma-Pasco, Selva Central, Huancayo, Valle del Mantaro, Huancavelica y Ayacucho (Electrocentro S.A., 2008). Las cuatro empresas forman parte del Grupo Distriluz y, aunque son independientes, comparten gestiones estratgicas bajo un mismo directorio que se replica en las cuatro entidades.

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5.3

Gestin de las empresas privadas y de las empresas estatales Edelnor cuenta con el respaldo del Grupo Endesa y su gestin administrativa

est a cargo de este grupo. Los principales gerentes de la empresa tienen una vasta experiencia en la operatividad del negocio. De manera similar, Luz del Sur, con el respaldo del grupo estadounidense Sempra-AEI, cuenta con ejecutivos de amplia experiencia en el sector, y su continuidad en sucesivos periodos ha permitido lograr resultados positivos que hacen de esta entidad la ms exitosa de las distribuidoras elctricas peruanas. Como las firmas privadas, las empresas estatales estn organizadas como sociedades comerciales y sujetas a la regulacin industrial y de mercado, y a la Ley General de Sociedades. Adems, caen bajo el mbito de competencia de varias regulaciones especficas, entre ellas la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado, la Ley Nacional de Inversin Pblica (ley de SNIP), el Reglamento de Inversiones a Corto Plazo, la Ley de Endeudamiento del Sector Pblico, la Ley de Transparencia y Acceso a la Informacin Pblica, la Ley Marco del Empleo Pblico y la Ley Orgnica del Sistema Nacional de Control y de la Contralora General de la Repblica y sus respectivas regulaciones. Tambin deben armonizar sus planes estratgicos y operativos con las polticas sectoriales definidas por los respectivos ministerios de lnea, y, ocasionalmente (y de manera impredecible), pueden estar sujetas a medidas de austeridad estatales, con lo cual sus gastos operativos son recortados sin previo aviso. Estas regulaciones adicionales dan lugar a un complejo conjunto de requisitos para la operacin y de procedimientos que colocan a las distribuidoras estatales en condiciones diferentes de las de sus contrapartes del sector privado, y

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que limitan significativamente la flexibilidad y eficiencia de sus operaciones. Las distribuidoras estatales estn sujetas a las regulaciones del FONAFE; entre ellas, las Directivas de Gestin y Proceso Presupuestario, de Aprobacin del Cuadro de Asignacin de Personal, de Endeudamiento, de Solucin de Controversias Patrimoniales, de Formulacin del Plan Estratgico, de Programacin, Formulacin y Aprobacin del Plan Operativo, y otras (Banco Mundial, 2006). a. Gestin comercial A diciembre de 2007, Edelnor era la empresa distribuidora con el mayor nmero de clientes (986,380), seguida por Luz del Sur con 781,543. Este nmero de clientes equivala al 24.4% del total nacional. Adems, a nivel desagregado Edelnor es tambin la empresa con la mayor cantidad de clientes libres (85), seguida por Luz del Sur (24). Sin embargo, en el mismo periodo Edelnor haba vendido 4.78 millones de MW/h de energa, por debajo de los 4.99 millones de MW/h vendidos por Luz del Sur. Esta situacin se reflej en una menor facturacin: 394 millones de dlares para la primera, 419 millones de dlares para la segunda, lo que se explica porque el 80% de los clientes de Edelnor pertenecen a los sectores socioeconmicos C, D y E, los de menores recursos (OSINERGMIN, 2008). En la Tabla 5 se muestra el nmero de clientes de las empresas distribuidoras y la energa vendida en 2007.

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Tabla 5 Clientes, venta de energa y facturacin de las empresas distribuidoras 2007

Nota: De Anuario estadstico 2007 de la GART-OSINERGMIN. Recuperado el 6 de diciembre de 2008 del sitio web de OSINERGMIN: <http://www2.osinerg.gob.pe/gart.htm>.

En los ltimos aos el nmero de clientes atendidos por Edelnor se ha ido incrementando debido al crecimiento habitacional, principalmente por la construccin de edificios multifamiliares. La recuperacin de la capacidad de gasto de la poblacin gracias al crecimiento econmico del pas se ha reflejado en un mayor consumo de energa, lo que beneficia a la empresa, porque son estos clientes residenciales los que mejores mrgenes le generan. En virtud de las caractersticas de estos clientes, se han creado diversos servicios que buscan proveerles soluciones orientadas a mejorar su calidad de vida e impulsar un uso creciente de energa elctrica; entre ellos: (a) Mundogar, cadena de tiendas de venta de electrodomsticos financiados con una tarjeta de crdito propia; (b) Ms Seguros, con tres niveles de seguros para accidentes; (c) Edelnor Constructores, programa de convenios con las empresas constructoras e inmobiliarias para el equipamiento de artefactos electrodomsticos de las viviendas que construyen; y,

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(d) Arezi, marca propia de electrodomsticos, financiados con cargo de cobranza en el recibo del servicio de energa elctrica (Edelnor S.A.A., 2008). En el caso de Luz del Sur, el rea de concesin comprende los distritos de San Isidro, Miraflores, San Borja, Surco y La Molina, donde se concentra la actividad comercial y se presenta el mayor consumo promedio de Lima Metropolitana. Asimismo, en la zona sur hay bastante demanda que incluye parques industriales, que constituyen un mercado atractivo para esta distribuidora. En lo que concierne a las empresas distribuidoras estatales, su mercado est conformado por una demanda de energa menos concentrada y con consumos promedios menores que los de Lima. A pesar de que, en conjunto, tienen casi el doble de clientes que Luz del Sur, su facturacin total es apenas poco ms de 50% mayor que la de esta empresa. b. Gestin operativa Las distribuidoras invierten buena parte de sus ingresos en el mantenimiento y adquisicin de tecnologa que reduzca los niveles de prdida de energa. Edelnor realiza inversiones constantemente con el fin de mejorar la eficiencia operativa y la calidad del servicio, y gracias a las cuales la empresa ha logrado reducir sus niveles de prdida. En el caso de aquella que se relaciona con el hurto de energa, Edelnor implement el sistema de redes DAM (sistema inteligente antihurto de energa), que consiste en una telemedicin que permite tomar lecturas as como efectuar cortes y reconexiones del servicio en forma remota a los medidores que se encuentran conectados a concentradores va PLC (Edelnor S.A.A., 2008). Luz del Sur tambin realiza inversiones y un intensivo programa de deteccin de hurto de energa y denuncias pblicas a los infractores. En la Tabla 6

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se muestra el nivel de prdidas de las empresas distribuidoras en el periodo 20052007. Tabla 6 Prdidas de energa en las empresas distribuidoras (en porcentajes)
Prdidas Estndar reconocidas por GART 6.6 7.0 5.0 4.8 6.3 8.0 7.2 7.2 8.4 7.4 8.8 7.2 5.7 7.0

Empresa Edelnor Luz del Sur Edecaete Electrosurmedio Electroucayali Electropuno Electrosur Electrooriente Electro Sur Este Electronorte Electrocentro Seal Electronoroeste Hidrandina Total

2005 9.0 6.3 8.9 12.3 8.8 12.2 8.9 11.3 12.7 9.2 8.9 12.2 9.9 10.1 8.6

2006 8.6 7.0 9.2 12.3 8.9 10.6 8.3 10.5 12.2 9.0 9.3 10.6 10.0 10.1 8.6

2007 7.8 6.7 8.7 12.0 7.4 10.1 8.5 12.4 11.5 8.9 9.1 10.1 9.6 9.8 8.2

Nota: De Anuarios estadsticos 2005, 2006 y 2007 de la GART-OSINERGMIN. Recuperado el 6 de diciembre de 2008 del sitio web de OSINERGMIN: <http://www2.osinerg.gob.pe/gart.htm>.

Las acciones ejecutadas por Edelnor le han permitido reducir las prdidas de energa a un nivel inferior al promedio nacional en 2007. Luz del Sur mantiene niveles por debajo de este promedio. En el caso de las distribuidoras estatales del grupo Distriluz, las cuatro muestran ndices superiores al promedio. En el periodo sealado, en ningn caso se observa un avance significativo en materia de resultados de las acciones que han emprendido para reducir las prdidas. As, por ejemplo, las del sistema de distribucin de Hidrandina representaron en el ejercicio 2007 el 9.8% de la energa distribuida en media y baja tensin. En trminos de volumen de energa,

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la empresa perdi 105.5 GW/h. Los factores de expansin de prdidas calculados por la GART reconocen para Hidrandina un nivel de 7.0% en prdidas de energa en el sistema de distribucin (Hidrandina S.A., 2008). c. ndices de productividad El nmero de clientes por trabajador se muestra en la Tabla 7. Tabla 7 Clientes por trabajador en las empresas distribuidoras
Empresa Edelnor Luz del Sur Edecaete Electrosurmedio Electro Ucayali Electro Puno Electrosur Electro Oriente Electro Sur Este Seal Electronorte Electrocentro Electronoroeste Hidrandina Total 2005 1,634 1,171 1,038 394 563 1,003 692 684 1,059 1,306 984 1,329 1,048 1,109 1,080 2006 1,681 1,182 1,065 924 593 1,064 717 719 112 1,380 1,022 1,398 1,173 1,221 1,139 2007 1,813 1,191 1,057 507 762 1,127 159 828 1,179 1,220 1,140 1,500 1,258 1,281 1,210

Nota: De Anuarios estadsticos 2005, 2006 y 2007 de la GART-OSINERGMIN. Recuperado el 6 de diciembre de 2008 del sitio web de OSINERGMIN: <http://www2.osinerg.gob.pe/gart.html>.

Edelnor tiene un ndice clientes por trabajador muy por encima del promedio nacional, y este ha crecido en los ltimos aos, lo que denota una mejora de la productividad. d. Hurto de conductores El hurto de conductores se ha incrementado de manera vertiginosa y alarmante, al punto que le ha causado prdidas millonarias a las empresas; adems, ha afectado la prestacin de servicios pblicos esenciales. Para las

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empresas distribuidoras, esta actividad delictiva representa una seria amenaza y significativas prdidas econmicas ocasionadas por el perjuicio a los usuarios, el costo de reposicin de los materiales y el tiempo de reinstalacin. En resumen, las consecuencias que genera el hurto de conductores elctricos para la prestacin del servicio a la colectividad son: 1. Corte intempestivo del servicio a los usuarios, que provoca incomunicacin, falta de fluido elctrico o corte de agua, segn el servicio que se vea afectado. 2. Incremento de las quejas y reclamos de los usuarios. 3. La falta de fluido elctrico ocasiona prdidas econmicas y malestar a los usuarios que ven afectadas sus actividades y el funcionamiento de sus equipos electrodomsticos. 4. Inseguridad ciudadana. 5. La exposicin a redes de electricidad descubiertas o sin proteccin puede ocasionar accidentes con resultados fatales. 6. Prdidas de produccin en industrias y reduccin de ventas en el comercio. 7. Prdida de imagen y perjuicio econmico para las empresas elctricas, que distraen esfuerzos y recursos para reponer el servicio en el ms breve plazo. 8. Se incrementan los costos de las empresas prestadoras, que terminan siendo trasladados a los usuarios.

e. Gestin financiera

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La distribucin de energa elctrica es un negocio de largo plazo que requiere altos montos de inversin. El retorno de la inversin es de largo plazo, y, por lo tanto, el financiamiento tambin debera ser a largo plazo. En la Tabla 8 se aprecia que las empresas privadas gestionan adecuadamente estos recursos, en tanto las estatales prcticamente no tienen endeudamiento de largo plazo. Tabla 8 Resumen Balance general al 31 de diciembre de 2007: Empresas distribuidoras (en miles de nuevos soles)
Empresas Distribuidoras Edelnor Electrocentro Electronoroeste Electronorte Electro Oriente Electro Puno Electrosur Electro Sur Este Electro Ucayali Hidrandina Luz del Sur Seal Activo Corriente 260,711 73,058 57,414 43,412 92,879 41,837 20,703 75,217 20,599 91,216 263,549 89,109 Activo No Corriente 1'972,777 455,857 239,543 194,924 325,549 182,069 124,477 377,560 102,465 720,926 1'828,560 215,977 Pasivo Corriente 473,579 77,370 65,088 54,619 26,028 24,717 11,219 47,767 8,179 113,877 347,089 26,400 Pasivo No Corriente 946,794 15,969 17,395 14,059 8,402 7,695 3,368 4,072 0 30,008 851,267 56,432 Patrimonio Neto 813,115 435,576 214,474 169,658 383,998 191,495 130,593 400,939 114,885 668,258 893,753 222,255

Nota: De Anuario estadstico 2007 de la GART-OSINERGMIN. Recuperado el 6 de diciembre de 2008 del sitio web de OSINERGMIN: <http://www2.osinerg.gob.pe/gart.html>.

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CAPTULO VI: ANLISIS CUANTITATIVO EN LA CREACIN DE VALOR DE LAS EMPRESAS DISTRIBUIDORAS ESTATALES En el presente captulo se identificarn los generadores de valor de las empresas distribuidoras del grupo Distriluz, para saber hasta qu punto las actividades que realizan crean valor. Se toma el anlisis especfico de Hidrandina y se establece una comparacin con las empresas privadas Luz del Sur y Edelnor para, de esta forma, poder tomar decisiones que permitan maximizar el valor de las empresas distribuidoras estatales. 6.1 Anlisis de creacin de valor en las distribuidoras estatales Al observar la informacin financiera de las empresas distribuidoras estatales (Apndice A) se puede determinar que los inventarios de las empresas del grupo Distriluz son elevados en comparacin con los de las empresas privadas, por lo que se concluye que son activos inmovilizados que no estn generando valor. Las empresas privadas, en especial Luz del Sur, cuentan con una buena gestin de inventarios. Un elemento del costo que impacta en el margen bruto es el nivel de prdidas de energa, como se muestra en la Tabla 6, prdidas que pueden reducirse al nivel de las de la empresa Luz del Sur. El nivel de endeudamiento de las estatales es bajo en relacin con el de las particulares, porque la legislacin dificulta la posibilidad de las primeras de obtener crditos. Segn el Banco Mundial (2006), las deudas de las empresas estatales mayores de un ao son consideradas deudas pblicas y estn sujetas por lo tanto a la Ley de Endeudamiento del Sector Pblico y a la aprobacin del Ministerio de Economa y Finanzas, y son contabilizadas como parte del dficit

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del Gobierno. Adems, requieren la aprobacin presupuestal del FONAFE. En cambio, la capacidad de endeudamiento a largo plazo de las empresas privadas les permite apalancarse y obtener mayor rentabilidad respecto de su patrimonio, sin embargo en las empresas distribuidoras estatales la rentabilidad en relacin con sus activos es similar a la del patrimonio, porque no tiene endeudamiento a largo plazo. En cuanto a los gastos operativos, en especial los salariales, estos son elevados, lo que hace que el nivel de utilidad operativa de las estatales sea bajo en comparacin con el de las empresas privadas. 6.2 Generadores de valor Los generadores de valor detectados para las empresas distribuidoras estatales, despus de vincular aspiraciones con resultados, se muestran en la Figura 17.

Nota. Adaptado de Direccin de Negocios y Creacin de Valor de Lpez, F (2000).

Figura 17. Generadores de valor 6.3 Impacto de los generadores de valor Hidrandina es la empresa ms grande del grupo Distriluz: a diciembre de 2007 contaba con 469,967 clientes, de los cuales el 40% estaban concentrados en

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la sede de Trujillo (Hidrandina, 2008). Por ello, el anlisis de la presente investigacin est basado en esta empresa, y servir de gua para las dems. Para proceder con el anlisis desde la perspectiva de la creacin de valor para el accionista aplicando el mtodo del flujo de caja descontado y el Economic Value Added (EVA), se han considerado los siguientes parmetros: 1. Crecimiento a largo plazo (6%), segn MINEM (2008). 2. Tasa libre de riesgo: Se toma como referencia el rendimiento de los bonos del Tesoro de los Estados Unidos (2.496%), obtenido el 7 de enero de 2009 de: <http://www.mef.gob.pe>. 3. Prima de mercado (4.79%). Segn Lpez (2000), esta tasa vara entre 4% y 6%. 4. Tasa de riesgo-pas (4.64%), obtenida el 7 de enero de 2009 de: <http://www.mef.gob.pe>. 5. Beta del sector (0.50): Se considera el promedio de los betas de las empresas distribuidoras de los Estados Unidos (Damodaran, 2009). 6. Tasa de deuda de corto plazo (6.81%): Se ha tomado la tasa mayor por pagars al 30 de septiembre de 2008. 7. Tasa de deuda de largo plazo (9.55%): Se considera la tasa de inters efectiva referencial Limabor 3 ms dos puntos porcentuales al 15 de enero de 2009. a. Valor actual Con la informacin financiera del periodo 2004-2007 se proyecta a siete aos el desempeo de la empresa y se determina su valor actual. El detalle de los
3

Tasas interbancarias a las cuales los bancos estaran dispuestos a tomarse y prestarse fondos entre ellos. Tomado de http://www.asbanc.com.pe/index2.htm

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clculos se puede ver en el Apndice B. El valor actual neto (VAN) es positivo y el EVA negativo, pero este ltimo se va haciendo menos negativo cada ao, lo que indica que se est creando valor. b. Incremento en ventas Segn OSINERGMIN (2008a), Hidrandina vende menos energa por cliente que Luz del Sur y Edelnor, como se muestra en la Tabla 9. Tabla 9 Comparacin del nivel de ventas por cliente

Nota: OSINERGMIN (2008a).

Si se considera un crecimiento anual del 5% en las ventas, el VAN se ha incrementado en 12% y se est generando valor con un EVA cada ao menos negativo. c. Valor con reduccin de prdidas A fines de 2007, el porcentaje de prdidas de energa en Hidrandina fue de 9.77%. El factor de expansin de prdidas calculado por la GART para las tarifas reconoce para Hidrandina un nivel de 7.07% (Hidrandina, 2008); sin embargo, la empresa presenta un exceso de 2.7%, conformado por prdidas de tipo comercial como hurto de energa que Hidrandina asume como costo. Urge entonces encarar esta problemtica utilizando estrategias efectivas para identificar los sectores donde se concentran estas prdidas y eliminarlas. Si se elimina este exceso de prdidas el impacto se reflejara en un incremento del 16% en el VAN y se generara valor con un EVA menos negativo.

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d. Valor con reduccin de gastos administrativos Con la reduccin de los gastos administrativos se incrementar la productividad mediante la eliminacin de actividades que no agregan valor, como: (a) procesos de archivos documentarios; (b) procesos administrativos manuales; y, (c) puestos laborales como secretarias y chferes. La tercerizacin de algunas actividades, incluyendo la operacin de los sistemas elctricos, tambin debe incluirse, en tanto resulte una alternativa ms econmica que realizarlas con personal propio. Los servicios prestados por terceros en 2007 son elevados en comparacin con los de 2006; sin embargo, las cargas de personal han sufrido un incremento en 2007, lo que se puede interpretar como que hay actividades que se tercerizan pero sin eliminar al personal propio de la empresa. Los resultados de esta reduccin considerando una disminucin del 30% de los gastos administrativos reflejan un incremento del VAN en 25% y un EVA menos negativo que el inicial. e. Reduccin de inventarios La gestin de las redes de negocio por FONAFE (en este caso para las empresas elctricas) permite que las compras de todas ellas se realicen de manera corporativa una vez al ao, y as se cuenta con montos mximos para adquisiciones. El Consejo Superior de Contrataciones y Adquisiciones del Estado (CONSUCODE) regula este proceso. El Banco Mundial (2006) seala que, en teora, las compras podran hacerse en veinte das, pero que en la prctica toman dos o tres meses e incluso un ao. Como consecuencia, las empresas manejan niveles elevados de stock de inventarios, como se puede ver al analizar el ratio de gestin que relaciona combustibles, lubricantes y suministros con el total de

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ingresos de la empresa, que representa un ratio elevado si se compara con el de las distribuidoras ms grandes como Luz del Sur y Edelnor. Analizando los datos y considerando una reduccin del nivel de inventarios aproximadamente a las tasas que maneja Luz del Sur en relacin con sus ingresos, se aprecia que el VAN aumenta en un 4% y el EVA se hace menos negativo pero en menor proporcin que en los casos anteriores. f. Valor con modificacin de la estructura de capital Si se modifica la estructura de capital para que sea similar a la de las empresas particulares Luz del Sur y Edelnor, se lograra que el VAN aumente en un 20%, y que el EVA sea menos negativo, cercano al impacto que ejerce la reduccin de los gastos administrativos. Despus de la evaluacin efectuada se puede determinar el siguiente orden de los generadores de valor segn el impacto que producen (Apndice B): 1. Reduccin de gastos operativos. 2. Modificacin de la estructura de capital. 3. Reduccin de prdidas. 4. Incremento de ventas. 5. Reduccin de inventarios.

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Tabla 10 Impacto de los generadores de valor en Hidrandina (en miles de nuevos soles)
Ao VAN EVA VAN EVA Variacin VAN EVA VAN EVA Variacin VAN EVA VAN EVA Variacin VAN EVA VAN EVA Variacin VAN EVA VAN EVA Variacin VAN EVA 2008 662,621 (62,837) 744,472 (62,157) 12% 1% 762,162 (59,625) 15% 5% 831,316 (62,029) 25% 1% 689,907 (61,720) 4% 2% 798,194 (58,136) 20% 7% 2009 2010 2011 Situacin Actual (62,188) (61,243) Incremento de Ventas (59,713) (58,579) 2012 2013 2014

(62,717)

(59,874)

(58,075)

(56,182)

(61,219)

(57,007)

(54,989)

(52,911)

2%

4% 4% Reduccin de Prdidas (58,468) (57,239)

5%

5%

6%

(59,261)

(55,565)

(53,437)

(51,265)

6%

6% 7% Reduccin Gastos Administrativos (61,072) (59,954)

7%

8%

9%

(61,761)

(58,400)

(56,401)

(54,338)

2%

2% 2% Reduccin de Inventarios (60,894) (59,850)

2%

3%

3%

(61,515)

(58,376)

(56,462)

(54,472)

2%

2% 2% Modificacin Estructura de Capital (57,345) (56,353)

3%

3%

3%

(57,937)

(54,955)

(53,142)

(51,258)

8%

8%

8%

8%

8%

9%

Nota: La variacin se mide respecto de la situacin actual.

6.4

Aplicacin del hexgono de reestructuracin Siguiendo el modelo Hidrandina, se aplicar el mtodo del hexgono de

reestructuracin, para lo que se determinar sucesivamente: (a) el valor actual de mercado; (b) el valor real actual de la empresa; (c) el valor con mejoras internas; (d) el valor con crecimiento y mejoras externas; y, (e) el valor con reingeniera financiera. Dichos clculos se pueden observar en el Apndice C. a. Valor actual de mercado Segn la Memoria anual 2007 de Hidrandina, el Estado peruano es el mayor accionista, con un 94.79167% (acciones clases A1, B y C); el restante 5.20833%

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(A2) corresponde a 876 accionistas privados, el mayor de los cuales representa solo el 0.4453% del capital social al 31 de diciembre de 2007. El valor nominal de las acciones es de un sol, y al concluir el periodo 2007 la cotizacin burstil mxima de las acciones clase A2 fue de 1.25 soles (el 18 de abril de 2007) y la mnima de 0.29 soles (el 23 de enero de 2007), con un promedio de 0.62 soles al cierre de diciembre de 2007. Si se considera la cotizacin promedio del mismo ao de las acciones A2 como referencia para valorizar el nmero total de acciones de la empresa, se puede determinar un valor de mercado de 388978,123 soles (627384,069 x S/. 0.62). b. Valor real Al estimar la proyeccin hasta 2014 de los flujos de caja a partir del desempeo histrico (2004-2007) de Hidrandina, se obtuvo un VAN de 662621,000 soles. c. Valor con mejoras internas Despus de calcular el valor real de Hidrandina, se procede a valorar la empresa con estrategias ms agresivas. Para ello se consideran los generadores de valor detectados en el numeral anterior, midiendo el impacto si se efectuara una inversin en mantenimiento y adquisicin de nueva tecnologa para reducir los niveles de prdidas y que estos se vean reflejados por menores costos asociados a la distribucin. Adems, se reduciran los gastos operativos, sobre todo los salarios, lo que traera como consecuencia un incremento de los ingresos por operacin. Finalmente, el VAN se incrementara en 45% en relacin con la situacin inicial y el EVA se hara menos negativo.

93

d. Valor con crecimiento y mejoras externas Implica propiciar el aumento del consumo por cliente de Hidrandina hasta llegar a los niveles de Edelnor y Luz del Sur. Aqu el VAN es 63% superior al de la posicin inicial, a pesar de lo cual el EVA es menos negativo que el de la situacin anterior. e. Valor con reingeniera financiera Para que Hidrandina sea capaz de generar valor, adems de las acciones ya sealadas (mejoras internas y externas), es necesario mejorar su estructura de capital, de modo que sea similar a las de Luz del Sur y Edelnor. Aplicando este cambio se logra un VAN 96% superior al de la posicin inicial y un EVA menos negativo que los anteriores. En la Figura 18 se observa la acumulacin de valor, y en la Tabla 11 se muestra cmo van variando el VAN y el EVA de Hidrandina con la aplicacin del hexgono de reestructuracin.

Hidrandina, Acumulacin del valor

1,600,000.00 1,200,000.00 800,000.00 400,000.00 0.00
Valo r mercado Valo r real Valo r co n mejo ras internas Valo r co n Valo r co n mejo ras internas mejo ras internas, y crecimiento crecimiento y reingeniera

Figura 18. Acumulacin del valor de Hidrandina

Nota: Adaptado de Copeland, T., Koller, T. & Murrin, J. (2004). Valoracin: Medicin y gestin del valor. Barcelona: Deusto.

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Tabla 11 Aplicacin del hexgono de reestructuracin en Hidrandina (en miles de nuevos soles)
Ao VAN EVA VAN EVA Variacin VAN EVA VAN EVA Variacin VAN EVA VAN EVA Variacin VAN EVA 2008 662,621 (62,837) 958,865 (53,402) 45% 15% 1,082,576 (51,904) 2009 2010 Situacin Actual (62,188) Mejoras internas (51,202) 2011 2012 2013 2014

(62,717)

(61,243)

(59,874)

(58,075)

(56,182)

(52,535)

(49,390)

(47,090)

(44,288)

(41,545)

16% 18% 19% Mejoras internas y crecimiento en ventas (49,672) (46,707) (44,581)

21%

24%

26%

(41,941)

(38,773)

(35,722)

63% 17% 21% 25% 27% 30% Mejoras internas, crecimiento en ventas y reingeniera financiera 1,296,384 (47,248) (44,927) (41,887) (39,716) (37,048) 96% 25%

33%

36%

(33,869)

(30,829)

28%

33%

35%

38%

42%

45%

Nota: La variacin se mide en relacin con la situacin actual.

Con las mejoras realizadas se logra generar valor, pero no el suficiente como para obtener un EVA positivo o un retorno sobre el capital invertido (ROI) superior al costo promedio de capital. Por ello, es necesario seguir analizando y comparar el nivel de ventas alcanzado con el nivel de activo fijo de Hidrandina por zona urbana (sector tpico 2) y rural (sectores tpicos 3, 4 y 5). Con ese propsito, se consideran las subestaciones de distribucin de cada sector como unidad de reparto del importe del activo fijo neto de 2007, debido a que estas subestaciones se encuentran uniformemente distribuidas en toda la zona de concesin y constituyen el punto de conexin entre los clientes y las redes de distribucin. As se obtiene el importe del activo fijo por cada zona para compararlo con el nivel de ventas respectivo, sea este urbano o rural (ver la Tabla 12).

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Tabla 12 Anlisis de ventas respecto del activo fijo

Zona Urbana Rural
a Sector Tpico Venta de Energa SED Hidrandina 2 256,340 2,915 3-4-5 47,207 2,754 Luz del Sur 1,319,355 Edelnor 1,290,877

Activo Fijo a 400,119 378,019 1,749,654 1,945,725

Venta de Energa/Activo Fijo

0.64 0.12 0.75 0.66

Importes de 2007 en miles de nuevos soles. Nota: Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y Minera (2008b). Per: Anuario estadstico 2007. Lima: OSINERGMIN. Recuperado el 6 de diciembre de 2008 de: <http://www2.osinerg.gob.pe/gart.html>.

De la Tabla 12 se puede deducir que el nivel de ventas de Hidrandina en la zona urbana es el ms elevado y el que ms se asemeja a los ratios de Luz del Sur y Edelnor, lo que significa que es all donde se puede esperar una mayor rentabilidad; en la zona rural, en cambio, el nivel de ventas es bastante reducido en relacin con la inversin en activo fijo necesaria para dotarla de energa elctrica. Si se analiza la zona urbana (sector tpico 2) y se simula un escenario similar al de Luz del Sur (ver la Tabla 13), pero considerando un crecimiento de ventas de Hidrandina de 12.63%, debido a que esta empresa tiene un mayor potencial de crecimiento que el de Luz del Sur, se obtiene un EVA positivo a partir del ao 2011, como se puede observar en el Apndice D.

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Tabla 13 Anlisis financiero Luz del Sur e Hidrandina

Nota: De la pgina web de CONASEV, obtenido de: http://www.conasev.gob.pe/emisoras/emi_eeff_menu.asp

Desde la perspectiva de la creacin de valor solo es rentable el negocio en la zona urbana, y se debera vender o cerrar la parte que atiende a la zona rural. Pero esto no es socialmente posible, pues el Gobierno tiene la responsabilidad de proporcionar el servicio de energa elctrica a estas poblaciones. La inversin realizada en la zona rural proviene de proyectos como la Direccin Ejecutiva de Proyectos (DEP) del MINEM, transferida a la empresa con el propsito de cumplir el objetivo de la Ley General de Electrificacin Rural, que promueve el desarrollo eficiente y sostenible de la electrificacin de las zonas rurales, localidades aisladas y de frontera del pas, y compromete a las empresas distribuidoras estatales a que se hagan cargo de prestar el servicio. La Ley General de Electrificacin Rural contempla la promocin de la inversin privada en estos proyectos; pero, dado que no son rentables, considera subsidios necesarios para asegurar la sostenibilidad de los sistemas elctricos rurales (SER). Sin embargo, no se ha otorgado este subsidio a las empresas

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estatales, lo que ha trado como consecuencia que estas prdidas, entre otros factores, han afectado la gestin total de las empresas. En la Tabla 14 aparecen los resultados del anlisis de la utilidad operativa de Hidrandina por zonas. Tabla 14 Anlisis de la utilidad operativa de Hidrandina por zonas (En miles de nuevos soles)
Zona Urbana Rural Total
a

Sector Tpico Venta de Energa 2 256,340 3-4-5 47,207 303,547

Compra de Energa Activo Fijo 142,333 400,119 26,212 378,019 168,544 778,138

Otros costos a Total de Costos Utilidad Operativa 39,385 181,718 74,622 37,210 63,421 -16,214 76,595

Nota:

Incluye depreciacin, cargas de personal, suministros, servicios prestados por terceros, combustibles y otros. De la pgina web de Hidrandina S.A. (2008). Recuperado el 15 de noviembre de 2008 de: http://www.distriluz.com.pe/hidrandina

A partir de este anlisis se puede concluir que, mientras no se alcance un mayor nivel de ventas en la zona rural, se debe subsidiar parte de los otros costos generados para la distribucin de energa.

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CAPTULO VII: PROPUESTA DE MODELO DE GESTIN En este captulo se formula la propuesta de modelo de gestin para las empresas distribuidoras estatales sobre la base de los resultados obtenidos en el captulo VI para Hidrandina. La gestin bajo el enfoque de creacin de valor para el accionista es aplicable cuando se dan las condiciones para que los resultados esperados de la performance de la empresa sean alcanzables. En este caso, las caractersticas del mercado que atiende Hidrandina no le permiten crear valor en todos sus segmentos. Un primer aspecto por tratar concierne a las decisiones que debe tomar el Gobierno en relacin con el cambio de enfoque en la gestin de estas empresas, para exigir un desempeo empresarial excelente y asegurar su sostenibilidad en el tiempo. Sobre esta base, se propondrn las acciones que se deben ejecutar para lograr que las empresas distribuidoras estatales tengan un desempeo similar al de las privadas exitosas. 7.1 Propuesta de gestin del negocio segn el tipo de mercado Hidrandina tiene dos tipos de mercado claramente diferenciados: el urbano y el rural. El mercado de las zonas urbanas est integrado por las ciudades de Trujillo, Cajamarca, Chimbote y Huaraz, donde la demanda est concentrada, se atiende utilizando el 51% de los activos totales de la empresa y las ventas representan el 84% del total (Tabla 12). Las zonas rurales estn conformadas por pequeas poblaciones, muchas de las cuales se encuentran alejadas de los grandes centros urbanos. Las viviendas de estas poblaciones estn dispersas, y para su atencin la empresa utiliza el 49% de sus activos, mientras las ventas solo

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representan el 16% (Tabla 12), debido a la baja densidad de usuarios y el mnimo consumo de energa.

Figura 19. Mercados urbano y rural de Hidrandina Las ciudades antes sealadas tienen zonas urbanas concentradas en las que el consumo promedio residencial es mayor que el de las zonas rurales; all se realizan ms actividades comerciales e industriales que elevan el nivel de ventas comparado con el de las redes y subestaciones utilizadas para distribuir la energa. En el mercado rural, el uso de la energa elctrica es predominantemente domstico, con promedios de consumo muy bajos debido a que la mayora de los pobladores son pobres o extremadamente pobres, con niveles de ingreso de subsistencia que les impiden asumir el costo del servicio. En estas zonas los procesos de electrificacin no han estado acompaados de otros proyectos de desarrollo en infraestructura vial, educacin, salubridad, agricultura y generacin de actividades productivas que tiendan a mejorar el ingreso de la poblacin y la calidad de vida y demanden un mayor consumo de energa. Para atender las necesidades de suministro de energa elctrica se ha recurrido a mecanismos de subsidios cruzados como el Fondo de Compensacin

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Social Elctrica (FOSE), por el que los usuarios con consumos mayores de 100 kW/h/mes cubren una parte del consumo de energa de aquellos que consumen por debajo de este valor. En las zonas ms alejadas y de extrema pobreza, el bajo o casi nulo ingreso familiar es un impedimento para que algunos pobladores se conecten al servicio, porque no estn en condiciones de pagar el costo de conexin, que, segn OSINERGMIN (2008a), bordea los 300 soles. En estas condiciones, el ingreso por venta de energa es tan bajo que incluso no permite a la empresa cubrir los costos de operacin y mantenimiento, que resultan elevados por la extensin de las redes y porque los accesos son difciles debido a que los sistemas elctricos se encuentran instalados en zonas de geografa accidentada. Frente a esta situacin, y para cumplir con su rol subsidiario, el Estado ha financiado y ejecutado las obras de electrificacin en las zonas rurales. Adems, considerando que los ingresos por venta de energa son insuficientes para hacer sostenibles estos proyectos, ha previsto, mediante la Ley de Electrificacin Rural (Apndice G), el otorgamiento de subsidios a las empresas privadas que quieran hacerse cargo del servicio. Por cierto, este subsidio no se le reconoce a Hidrandina, a la que se obliga a recibir los proyectos de electrificacin y a responsabilizarse del servicio. En estas condiciones, la gestin del conjunto empresarial se dificulta, pues los ratios globales que se monitorean no representan las eficiencias reales que se pueden lograr y, ms bien, las ineficiencias del sector rural sirven de justificaciones para los directivos ante el poco avance que se logra en la gestin total de Hidrandina.

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Los resultados del anlisis basado en el enfoque de creacin de valor para Hidrandina muestran que solo en el que corresponde al mercado de las zonas urbanas se puede lograr niveles de eficiencia y crear valor econmico. En el mercado rural se deben otorgar subsidios que permitan cubrir los mayores costos de explotacin que demanda el servicio, para, de esta manera, atender los requerimientos de energa elctrica de estas poblaciones en forma sostenible. A partir de este anlisis, se propone el siguiente esquema de gestin para Hidrandina, que se puede replicar para las dems empresas distribuidoras estatales que tienen mercados similares: 1. Dividir la gestin de la empresa en dos unidades de negocios: zona urbana y zona rural. 2. En el mercado urbano son exigibles niveles de eficiencia econmica maximizando el beneficio a partir de los generadores de valor identificados en el captulo VI. 3. En el mercado rural se debe subsidiar los mayores costos que requiere la prestacin del servicio. En este mercado se exigir el mnimo subsidio a partir de los siguientes generadores de valor: incremento de ventas y reduccin de costos de operacin y mantenimiento. La propuesta consiste en maximizar el beneficio en la zona urbana creando valor econmico y minimizar el subsidio en la zona rural, que ser financiado con los beneficios de la zona urbana, de tal manera que, desde la perspectiva del Estado propietario, el resultado global de la gestin sea tambin de mximo beneficio.

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Para crear valor en el mercado urbano se requiere alcanzar niveles de eficiencia en el manejo del costo de ventas, los gastos administrativos y la gestin financiera. El modelo propone que para crear valor econmico se debe alcanzar los ratios de eficiencia administrativa de la empresa nacional ms eficiente (Luz del Sur).

Figura 20. Esquema de gestin de Hidrandina En la zona rural es necesario mejorar el uso de activos instalados con mayor venta de energa y reducir los otros costos cuya incidencia mayor se concentra en los costos de operacin y mantenimiento (Tabla 14). Los sistemas convencionales de electrificacin rural que ejecuta el MINEM, que comprenden lneas y redes de distribucin extensas para conectar estos proyectos con el Sistema Interconectado Nacional, demandan altos costos de operacin y mantenimiento que finalmente afectan la sostenibilidad del servicio. Existen alternativas, como los paneles solares, cuyo costo de inversin inicial por unidad de vivienda electrificada es mayor que el del sistema convencional, pero tienen costos de mantenimiento menores, con lo que se logra sistemas ms econmicos en el tiempo. El diseo de paneles ha mejorado

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tecnolgicamente, pues se ha evolucionado desde las pequeas unidades para dotar de energa a una vivienda hasta los grandes paneles que cumplen la funcin de una pequea central para suministrar energa elctrica a toda una poblacin rural. A esta mejora se ha sumado una significativa reduccin de costos.

Figura 21. Pequea central con paneles solares en la localidad de Padre Cocha Loreto

Otras alternativas que deben estudiarse para electrificar estas localidades, son el uso de los sistemas elicos, que obtienen energa del viento, y las microcentrales hidrulicas. El potencial elico se encuentra ubicado a lo largo de todo el litoral del Per y ya existen proyectos como el de Yacila en Tumbes, Malabrigo en La Libertad y San Juan en Marcona. La construccin de pequeas centrales hidrulicas es factible en la Sierra. En ambos casos se puede reducir

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considerablemente los costos operativos de la excesiva longitud de las redes de distribucin que se construyen para interconectar estas poblaciones al SEIN. Un aspecto que tambin merece una evaluacin ms detallada y profunda es la posibilidad de fusionar las empresas distribuidoras estatales. Distriluz, funcionando como un holding, ha conseguido administrativamente algunas mejoras, pero cada empresa constituye una unidad de negocios independiente, con su propio directorio y staff de ejecutivos, lo que incide en mayores gastos administrativos. Se puede lograr una reduccin significativa de estos gastos concentrando la administracin de las distribuidoras y estandarizando e integrando todos los procesos que se desarrollan en el negocio, siempre bajo el enfoque de diferenciar los mercados urbano y rural. La fusin permitira tambin tener un mayor poder de negociacin frente a sus proveedores. En el caso de las generadoras, los mayores bloques de energa y potencia que se compraran permitiran obtener mejores condiciones en los contratos de compra de energa. Es evidente que implementar esta fusin no ser tarea sencilla, dada su implicancia poltica, pues los gobiernos regionales aspiran a que, en su respectiva jurisdiccin, las empresas elctricas estn bajo su mbito. Sin embargo, como se puede apreciar por los resultados del captulo VI, hacer ms pequeas a las empresas solamente conduce a su ineficiencia econmica, lo que finalmente significa un mal uso de los recursos del Estado. 7.2 Normativa La normativa que regula las actividades de las empresas estatales es frondosa: contiene una serie de normas que orientan la gestin al cumplimiento de formas y procedimientos antes que al logro de una eficaz y eficiente gestin

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empresarial. La gestin de los ejecutivos de estas entidades es ms propia de una burocracia que la de un equipo que asume riesgos, innova y crea valor en sus negocios. Las empresas materia de la presente investigacin estn bajo el mbito de FONAFE, cuyo directorio est conformado por cinco ministros de Estado, lo que implica una alta influencia poltica en la designacin de los directorios y en el desempeo de las empresas; su horizonte se enmarca en el periodo del gobierno de turno, con lo que pierde perspectiva de largo plazo. Al respecto, el informe del Banco Mundial (2006) sobre las empresas estatales y su gestin dice lo siguiente: 1. Una nica entidad propietaria FONAFEsupervisa a todas las empresa estatales. Las empresas estn organizadas como sociedades comerciales, aunque ellas son objeto de restricciones operativas adicionales que no se imponen a las firmas privadas. 2. El marco institucional establece una separacin entre la funcin de propiedad y la funcin de regulacin del Estado, pero hay ciertas entidades gubernamentales, como los ministerios y la Controlara General de la Repblica, que se inmiscuyen en las funciones de gestin de las empresas estatales. 3. Las empresas estatales no estn exceptuadas de las leyes empresariales generales, pero s sujetas a regulaciones adicionales con el Estado, que limitan su flexibilidad y eficiencia. 4. Carecen de una autonoma operativa plena frente al Estado para alcanzar sus objetivos definidos. Existen reas de las operaciones cotidianas que

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son controladas por el FONAFE y varios otros rganos reguladores estatales; especficamente, el presupuesto, la contratacin de personal, las inversiones y el endeudamiento. La situacin descrita antes les deja una escasa libertad de accin en asuntos operativos, de gestin y de supervisin, y ello impide su efectivo funcionamiento. Frente a la situacin descrita, es crucial la decisin poltica de los responsables de la funcin gubernamental respecto del modelo de gestin de las empresas estatales. Independientemente de si van a continuar como estatales o si, en un futuro, se van a transferir al sector privado, se debe considerar el legtimo inters de las partes involucradas, que trasciende un periodo de gobierno, mxime si se considera que los gobernantes de turno solo representan al propietario de estas empresas, que finalmente es el Estado en su conjunto. Al respecto, se plantean los siguientes cambios normativos: 1. Dotar a las empresas estatales de un marco institucional para implantar en ellas un sistema de gestin basado en la creacin de valor, partiendo de la idoneidad en la conformacin de los directorios, que deben desvincularse de la influencia poltica. En su designacin se deben considerar la profesionalizacin y la experiencia en el sector, y se recomienda que provengan del sector privado. Es interesante recoger la experiencia de empresas como FLP de los Estados Unidos y EPM de Colombia, por la forma rigurosa como seleccionan y designan a sus directorios y a sus principales ejecutivos. 2. Revisar los mecanismos de endeudamiento de las empresas para permitir el financiamiento de largo plazo en el sistema financiero y propiciar la

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participacin en ellas del capital privado. En este sentido, son buenos los ejemplos de las empresas colombianas ISA y EPM, en las que la participacin del sector privado y el respeto a estos accionistas por el Gobierno ha impulsado su crecimiento. 3. Establecer convenios de gestin basados en la prctica del buen gobierno corporativo, sealando con claridad las facultades y responsabilidades especficas de la alta direccin (facultades para lograr una gestin eficaz y eficiente, basada en la creacin de valor y en las responsabilidades para una gestin transparente). 4. Instituir un sistema de compensaciones a partir de los resultados obtenidos de la gestin basada en la creacin de valor real para el accionista. 7.3 Cambio cultural y sistema de compensaciones Establecer los mecanismos antes sealados no es una garanta de que se lograrn los resultados esperados. En tanto las organizaciones empresariales son gestionadas por personas, su xito o fracaso depende en gran medida de los equipos que las dirigen. Adems de contar con un equipo directivo de alto nivel profesional y con experiencia empresarial en el sector, se requiere de un fuerte compromiso y, sobre todo, un claro enfoque de ejecucin de las estrategias que se formulen con este nuevo enfoque de gestin basado en la creacin de valor. Las empresas estatales investigadas son organizaciones en marcha que tienen una cultura organizativa con un estilo de gestin burocratizado, como ya se explic. Para crear valor es imprescindible un cambio cultural de este estilo hacia otro basado en la creacin de valor.

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Los directivos del ms alto nivel son los responsables de difundir y lograr el compromiso de todos los integrantes de la organizacin. La comunicacin es un factor crucial en este proceso. Las acciones que se deben emprender son las siguientes: 1. Comunicar y explicar los objetivos estratgicos y su relacin con el nuevo modelo de gestin basado en la creacin de valor, utilizando los recursos disponibles: intranet, talleres, cursos de capacitacin, paneles, entre otros. 2. Formular objetivos especficos a partir de este nuevo concepto para cada nivel de la organizacin, y explicar su importancia a los equipos concernidos. 3. Difundir los beneficios para todos los involucrados y la importancia de la perspectiva del largo plazo con la permanencia y la sostenibilidad de la empresa. 4. Los directivos del nivel ms alto son los principales responsables del xito de este nuevo esquema de gestin basado en la creacin de valor, de modo que su estilo de liderazgo es muy importante. Un clima de honestidad, de coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, ayudar a lograr este cambio cultural. 5. El compromiso y la energa para ejecutar los programas y acciones previstos para alcanzar los objetivos estratgicos debe ser parte tambin del cambio cultural propuesto. Cabe esperar una resistencia de los empleados al cambio, lo que puede obstaculizar la implantacin de la nueva filosofa de creacin de valor. Por ello, es

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fundamental que las estrategias y objetivos sean debidamente formulados y entendidos por todos, y que se complementen con un efectivo sistema de compensaciones que premie el logro de resultados y los aportes innovadores que agreguen valor, bajo la nueva concepcin de gestin. La motivacin del personal es fundamental para tener un clima laboral adecuado para lograr resultados positivos en este nuevo enfoque. Los directivos deben estar convencidos y saber convencer a su personal de que son parte fundamental en la gestin de la empresa, cuya continuidad es beneficiosa para todos. La difusin oportuna y transparente de los resultados que se espera lograr y la comunicacin de los efectivamente obtenidos ser de gran ayuda para que el personal conozca su propio aporte. El sistema de compensaciones debe financiarse con los resultados positivos logrados y considerando los beneficios por encima de las expectativas fijadas como meta en cada periodo de gestin. 7.4 Modelo de gestin para las empresas distribuidoras estatales Las acciones recin descritas necesidad de separar la gestin de los mercados urbano y rural, cambios normativos y culturales que se requieren para implantar un nuevo enfoque de gestin basado en la creacin de valor deben complementarse con otras de bsqueda de eficiencia en la gestin interna y de crecimiento de la organizacin. El modelo completo se muestra en la Tabla 15.

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Tabla 15 Modelo de gestin para las distribuidoras estatales

Area Normativa Nivel Gobierno Accion Separar negocios: Exigir creacin de valor en zona urbana. Subsidiar en zona rural. Normativa facilitadora de la Gestin. Rigurosa seleccin de nivel directivo. Convenios de Gestin aplicando prcticas de Buen Gobierno Corporativo. Sistema de compensaciones. Cambio cultural: orientado a creacin de valor. Gestin transparaente y honesta. Articular estrategias con objetivos. Difundir evolucin de la cultura y estrategias. Cambio orientado a creacin de valor. Incrementar ventas. Reducir prdidas de energa (a nivel de la empresa ms eficiente). Reducir Costo de Ventas (a nivel de empresa ms eficiente). Reducir Gastos Administrativos (a nivel de empresa ms eficiente). Utilidad Bruta (exigible en zona urbana). Indicador Mximo beneficio econmico. Mnimo subsidio econmico.

Alta Direccin

Empresa

Clima Organizacional.

Estructura Organizativa Gestin Operativa

Empresa Empresa

Gestin Administrativa

Empresa

Utilidad Operacional (exigible en zona urbana).

Gestin Financiera

Empresa

Modificar estructura de capital (apalancamiento). Costo de capital.

Las acciones complementarias indicadas en la tabla anterior, que corresponden a la gestin propia de la organizacin, no son en realidad nuevas en las empresas del sector, sino parte de su proceso operativo. Sin embargo, la diferencia entre la forma como operan las empresas privadas y las estatales reside en la conviccin y el nfasis que pone cada una. En las empresas privadas se concentran en los denominados generadores de valor, porque conocen bien su impacto y logran buenos resultados, mientras que en las estatales estas acciones se ejecutan como un conjunto de actividades, sin conocer su real impacto, y se preocupan sobre todo por el cumplimiento de normas y reglamentos. A continuacin se describirn en detalle estas acciones propuestas:

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a. Incrementar ventas y reducir prdidas Hidrandina tiene un ratio de ingresos por cliente menor que el mostrado por Edelnor y Luz del Sur. En Edelnor, cuyo ratio es inferior al de Luz del Sur, sus directivos han diseado programas para promover el uso intensivo de energa elctrica con la venta de artefactos elctricos, otorgando facilidades para su adquisicin mediante tarjetas de crdito y cobro a travs de los recibos mensuales de consumo de energa. En las empresas estatales hay que cambiar la modalidad de atencin de nuevos suministros, que consiste en esperar que los clientes vayan a las oficinas de la empresa, por otro similar al que utilizan las empresas privadas, que salen a buscar a sus clientes. Es necesario simplificar los procedimientos de atencin de nuevos clientes, agilizar la conexin de nuevos suministros y salir a buscar ms clientes; en cuanto a los que ya estn conectados a las redes, hay que promover entre ellos un mayor consumo. El ingreso principal y la finalidad de la empresa es la venta de energa. Sin embargo, para lograr un crecimiento sostenido en las ventas y acercarse a los ratios de las empresas privadas, la entidad debe cambiar el paradigma de simple vendedor de energa por otro de empresa que proporciona energa para el desarrollo y crecimiento de la regin. Para lograr un incremento sostenido en el consumo de energa se proponen las siguientes acciones: 1. Coordinar estrechamente con los gobiernos regionales y locales para alinear los proyectos de ampliacin y expansin con los proyectos de desarrollo de estas entidades. Promover el mayor consumo, incidiendo

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con ms nfasis en los sistemas que tienen bajos factores de carga, e identificando las actividades productivas ya existentes que podran aumentar su intensidad de uso de electricidad, as como las oportunidades de desarrollo de actividades productivas nuevas. 2. Realizar estudios de administracin de la carga para proponer acciones de mejora de los factores de carga de los sistemas de distribucin, promoviendo el uso en horas fuera de las horas-punta. 3. Disear procedimientos que agilicen la atencin de nuevos suministros, sobre todo en los sistemas en los que los clientes previstos en los proyectos todava no se han conectado a las redes. 4. Establecer programas de acercamiento a los clientes para buscar mejorar el nivel de confianza. Una buena experiencia es la oficina mvil de CEMIG, que se traslada a aquellos lugares donde los clientes no cuentan con facilidades para acercarse a las oficinas. Para reducir las prdidas de energa se proponen las siguientes acciones: 1. Recoger las experiencias de Edelnor, que est aplicando en el pas programas eficaces de reduccin de prdidas de energa. 2. Identificar las zonas donde se producen los mayores niveles de prdidas y que tienen impacto en el indicador final. 3. Investigar e implementar nuevas tecnologas para evitar las reconexiones clandestinas en zonas de alta concentracin de hurto de energa. La experiencia de Edelnor aplicada en su zona de concesin es valiosa. b. Gestin administrativa: Reducir gastos

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La propuesta es reducir el gasto administrativo hasta el nivel de la empresa ms eficiente (Luz del Sur). Para lograr estos resultados se sugieren las siguientes acciones: 1. Sistematizar, simplificar e integrar los procesos administrativos, que deben estar alineados con los generadores de valor. Toda actividad o proceso que no tenga relacin directa, indirecta o complementaria con este criterio debe revisarse. 2. Estandarizar los procesos y las actividades. 3. Implantar programas de capacitacin y especializacin tendientes a que el personal se involucre en los nuevos sistemas y procesos con el enfoque de creacin de valor. 4. Establecer relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores de servicios y suministros, para que se involucren en el esfuerzo de crear valor. La continuidad de la empresa y su crecimiento permiten tambin la continuidad y el crecimiento de las empresas proveedoras. 5. Integrar los procesos de adquisiciones de bienes y servicios de todas las unidades de negocios para obtener mejores condiciones en costos, calidad y tiempo. 6. Lograr la confianza de los clientes y hacerlos partcipes de este nuevo enfoque, generando valor en el servicio que se les brinda, lo que incidir en la reduccin de las denuncias y los reclamos por mala atencin. La imagen positiva de la empresa es un intangible que ayuda a la gestin agregando valor.

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c. Gestin financiera La fusin y la capacidad de endeudamiento otorgada a la empresa le permitirn una mejor gestin del financiamiento a largo plazo. Considerando que la actividad de distribucin de energa es un negocio que va madurando con el tiempo lo que quiere decir que en una nueva zona electrificada los clientes van incrementando progresivamente su consumo, se debe mejorar la estructura de financiamiento de la empresa. Una estructura con mayor deuda a largo plazo permitir ejecutar los proyectos de ampliacin y de mejora de la gestin hoy, para recibir los beneficios progresivamente; y, sobre todo, posibilitar el apalancamiento progresivo de la empresa, que contar con recursos a menores tasas de inters que las que actualmente utiliza.

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CAPTULO VIII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES En este captulo se formulan las conclusiones de la investigacin y se hacen las recomendaciones para la generacin de valor en las empresas distribuidoras elctricas estatales. 8.1 Conclusiones 1. Los resultados de la evaluacin de la gestin de las cuatro empresas distribuidoras estatales del grupo Distriluz muestran que estas no generan valor econmico. Los factores que influyen en estos resultados son la densa normativa del marco institucional en el que se desenvuelven; la influencia poltica en la conformacin de los directorios y en la toma de decisiones; la gestin burocrtica de los directivos, preocupados sobre todo por el cumplimiento de la normativa; el desconocimiento de los generadores de valor, y los segmentos de mercado poco desarrollados de las zonas rurales. 2. El anlisis financiero detallado de Hidrandina, la empresa ms grande y representativa del grupo Distriluz, muestra que los indicadores de eficiencia ventas por activos, prdidas de energa, costo de ventas y gastos administrativos no alcanzan los niveles de desempeo de las ms grandes empresas del sector (Luz del Sur y Edelnor). 3. De las zonas rural y urbana que atiende Hidrandina, solo en la segunda (sector tpico 2) alcanza niveles de ventas por activos comparables con los de Edelnor y Luz del Sur. En la zona rural (sectores tpicos 3, 4 y 5) esta relacin es muy reducida, porque las poblaciones rurales estn muy dispersas, tienen ingresos familiares y un consumo de energa muy bajos

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y se requieren extensas lneas y redes de distribucin para atender el servicio, de donde resulta una relacin ventas por activos muy reducida. Adems, estos activos demandan mayores costos de operacin y mantenimiento, lo que afecta la sostenibilidad del servicio. 4. Si se logran niveles de eficiencia similares a los de Luz del Sur en el mercado de la zona urbana de Hidrandina, incrementando las ventas para mejorar la relacin ventas por activos y cambiando la estructura de financiamiento incluyendo endeudamiento a largo plazo, es posible crear valor econmico en este segmento del negocio. En las condiciones actuales la zona rural no puede lograr niveles de eficiencia y, por lo tanto, no es posible crear valor en ellas. Esta situacin est contemplada en la Ley General de Electrificacin Rural, que promueve la participacin del sector privado en estos proyectos, otorgndoles el subsidio suficiente para operar y garantizar el sostenimiento de los sistemas elctricos rurales. 5. En el estudio de empresas elctricas nacionales privadas y extranjeras que tienen una gestin con resultados exitosos se han identificado buenas prcticas empresariales que pueden implantarse en las distribuidoras nacionales estatales. 6. El negocio de la actividad de distribucin es desarrollado en forma similar por las empresas privadas y las empresas estatales. La diferencia radica en que en las primeras los directivos conocen los generadores de valor y su impacto en la rentabilidad de la empresa, y ponen nfasis y energa en el desarrollo de los procesos y actividades para obtener

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beneficios; mientras que en las empresas estatales la mayor preocupacin es cumplir con la normativa y evitar sanciones, de modo que no centran sus esfuerzos en obtener resultados sobre la base de los generadores de valor. 7. A partir del anlisis de la empresa Hidrandina y de la investigacin de la gestin de empresas nacionales y extranjeras, se propone un modelo de gestin para las empresas distribuidoras estatales que considera los siguientes aspectos: (a) cambio de la normativa actual por otro que facilite y agilice la gestin; (b) separar la gestin de los dos segmentos del negocio (urbano y rural); (c) implantar la gestin basada en la creacin de valor para el accionista en la zona urbana y exigir el mximo beneficio econmico; (d) otorgar el subsidio necesario para operar en la zona rural, exigiendo que sea mnimo; y, (e) dar facultades a los directivos de la empresa y exigir resultados mediante convenios de gestin con base en prcticas de buen gobierno corporativo. 8. Para implantar con xito el modelo propuesto, es necesario que los grupos de inters (Gobierno, directivos, personal, proveedores y clientes) se involucren en la importancia que tiene para ellos el desarrollo y la continuidad de la empresa. Particularmente, es fundamental el compromiso de directivos y personal de la empresa con este nuevo enfoque de gestin basado en la creacin de valor, utilizando la remuneracin, las compensaciones financieras y otros incentivos como formas de motivacin. Es necesario un cambio cultural en la gestin

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enfocado en la creacin de valor y orientado a la accin en todos los niveles de la organizacin. 8.2 Recomendaciones 1. El Gobierno debe cambiar la normativa que regula el desarrollo de las distribuidoras estatales, implantando una que facilite la gestin y permita su desarrollo y su permanencia en el tiempo. La nueva normativa debe facultar a las empresas a gestionar financiamiento de largo plazo, y permitir la participacin del sector privado mediante asociaciones pblico-privadas. Tambin, facilitar y agilizar la gestin, cambiando los procedimientos burocrticos y engorrosos. Como contrapartida, se debe exigir a la direccin de la empresa beneficios con base en un manejo enfocado en la creacin de valor. 2. Para exigir utilidad a las empresas distribuidoras estatales se deben separar los segmentos de mercado, diferenciando aquellos donde es posible lograr los niveles ms altos de eficiencia que permitan crear valor econmico (zona urbana), de aquellos donde no es posible obtener estos beneficios (zona rural). En estos ltimos, es importante la presencia del Estado para otorgar a las empresas estatales el subsidio necesario que asegure la prestacin del servicio elctrico. 3. Para electrificar todas las zonas rurales faltantes se recomienda hacer uso de nueva tecnologa como los paneles solares, que, a pesar de significar mayor inversin inicial, resultan sostenibles en el tiempo debido a que sus costos de mantenimiento son ms bajos, y cumplen con la misma funcin de suministrar energa elctrica a estas poblaciones.

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4. Para desarrollar los mercados de las zonas rurales, los proyectos de electrificacin deben completarse con proyectos de otros sectores, de tal manera que promuevan el uso productivo de la energa elctrica, incrementando el consumo y el ingreso econmico de las familias. 5. Se recomienda replicar el estudio a las otras empresas distribuidoras estatales para mejorar su gestin.

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ABREVIATURAS ANEEL BID BOVESPA CAF CEPRI CEMIG CNPE COFIDE COES CONASEV Agencia Nacional de Energa Elctrica. Banco Interamericano de Desarrollo. Bolsa de Valores de So Paulo. Corporacin Andina de Fomento. Comits Especiales de Privatizacin. Compaa Energtica de Minas Gerais. Consejo Nacional de Poltica Energtica. Corporacin Financiera de Desarrollo. Comit de Operacin Econmica del Sistema. Comisin Nacional Supervisora de Empresas y Valores. CONSUCODE Consejo Superior de Contrataciones y Adquisiciones del Estado. COPRI CTE DGE DGER Comisin de la Promocin de la Inversin Privada. Comisin de Tarifas Elctricas. Direccin General de Electricidad del MINEM. Direccin General de Electrificacin Rural del MINEM. DJSI World EDECAETE S.A. EDELNOR Dow Jones Sustainability World Indexes. Empresa de Distribucin Elctrica de Caete. Empresa de Distribucin Elctrica de Lima Norte S.A.A. ENDESA Empresa Nacional de Electricidad S.A.

126

EPM EVA FONAFE

Empresas Pblicas de Medelln. Economic Value Added. Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado.

FOSE FPL GART GET CREG HIDRANDINA

Fondo de Compensacin Social Elctrica. Florida Power & Light Company. Gerencia Adjunta de Regulacin Tarifaria. Gestin Estratgica de Tecnologa. Comisin de Regulacin de Energa y Gas. Empresa Regional de Servicio Pblico de Electricidad Electronorte Medio S.A.

INDECOPI

Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y Propiedad Intelectual.

ISA JBIC JORBSA LCE Ley SNIP MEM MINEM MME MVA OSINERGMIN

Interconexin Elctrica S.A. Japan Bank for International Cooperation. Jos Rodrguez Banda S.A. Ley de Concesiones Elctricas. Ley Nacional de Inversin Pblica. Ministerio de Energa y Minas (Colombia). Ministerio de Energa y Minas. Ministerio de Minas y Energa (Brasil). Megavoltiamperio. Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y Minera.

127

REE REP SEIN Sistema DAM TIEPI

Red Elctrica de Espaa. Red Elctrica del Per. Sistema Elctrico Interconectado Nacional. Sistema Inteligente Antihurto de Energa. Tiempo de Interrupcin Equivalente de la Potencia Instalada.

TRANSELCA VAD VAN VNR

Transmisora del Norte de Colombia. Valor Agregado de Distribucin. Valor Actual Neto. Valor Nuevo de Reemplazo.

128

APNDICE A: RATIOS FINANCIEROS Tabla A1 Frmulas de los ratios financieros

A. Liquidez 1. Razn Corriente 2. Prueba Acida 3. Liquidez Inmediata B. Solvencia 4. Endeudamiento Patrimonial 5. Cobertura del Inters 6. Cobertura del Activo Fijo C. Rentabilidad 7. Bruta (%) 8. Operacional (%) 9. Neta (%) 10. Del Patrimonio (%) 11. GIR sobre Ventas (%) 12. GIR sobre Patrimonio (%) 13. GIR sobre Activo Fijo (%) =Activo Corriente / Pasivo Corriente =(Activo Corriente - Existencias - Gastos Pagados por Anticipado) / Pasivo Corriente =Caja y Bancos / Pasivo Corriente

=Total Pasivo / Patrimonio Neto =(Utilidad de Operacin + Provisiones del Ejercicio) / Gastos Financieros =Inmuebles, Maq. y Equipos (Neto) / Patrimonio Neto

=(Utilidad de Operacin+ Gastos de Comercializacin+ Gastos de Administracin) / Total Ingresos =Utilidad de Operacin / Total Ingresos =Utilidad Neta / Total Ingresos =Utilidad Neta / Patrimonio Neto =(Utilidad de Operacin + Provisiones del Ejercicio) / (Total Ingresos - Otros Ingresos) =(Utilidad de Operacin + Provisiones del Ejercicio) / Patrimonio Neto =(Utilidad de Operacin + Provisiones del Ejercicio) / Inmuebles, Maq. y Equipos (Neto)

D. Gestin 14. Rotacin de Cuentas por Cobrar =(Total Ingresos-Otros Ingresos)/(Cuentas por Cobrar Comerciales (Neto)+ Cuentas por Cobrar Empresas del Sector) 15. Efectividad de Cobranza =360 / Rotacin 16. Eficiencia =(Total Ingresos - Otros Ingresos) / Inmuebles, Maq. y Equipos (Neto) 17. Combustibles y Suministros (%) =(Combustibles y Lubricantes + Suministros Diversos) / Total Ingresos 18. Compra de Energa (%) =Compra de Energa / Total de Ingresos 19. Gastos en Personal (%) =(Cargas de Personal + Servicios Prestados por Terceros ) / Total Ingresos

Nota. De Anuario Estadstico 2007. Recuperado el 07 de enero de 2009, del sitio web de OSINERGMIN de http://www2.osinerg.gob.pe/Publicaciones/pdf/Anuario/Anuario2007.zip

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Tabla A2 Ratios financieros 2007

Edelnor A. Liquidez Razn Corriente Prueba Acida Liquidez Inmediata B. Solvencia Endeudamiento Patrimonial Cobertura del Inters Cobertura del Activo Fijo C. Rentabilidad Bruta (%) Operacional (%) Neta (%) Del Patrimonio (%) GIR sobre Ventas (%) GIR sobre Patrimonio (%) GIR sobre Activo Fijo (%) D. Gestin Rotacin de Cuentas por Cobrar Efectividad de Cobranza Eficiencia Combustibles y Suministros (%) Compra de Energa (%) Gastos en Personal (%) Electrocentro Electronoroeste Electronorte Hidrandina Luz del Sur

0.55 0.51 0.04

0.94 0.84 0.13

0.88 0.65 0.14

0.79 0.54 0.13

0.80 0.70 0.12

0.76 0.70 0.09

1.75 5.44 2.39

0.21 23.20 0.98

0.38 14.35 1.08

0.40 14.89 1.03

0.22 15.88 1.04

1.34 7.70 1.96

26.95% 17.95% 9.03% 14.99% 30.09% 46.37% 19.38%

29.43% 17.39% 11.87% 5.75% 29.74% 13.79% 14.03%

23.76% 11.87% 6.04% 5.39% 20.79% 17.70% 16.35%

27.16% 15.06% 7.00% 6.21% 24.51% 20.47% 19.84%

24.21% 12.00% 10.43% 5.07% 23.99% 11.13% 10.66%

30.00% 23.74% 13.82% 21.16% 31.05% 45.83% 23.41%

5.97 60 0.64 4.41% 55.95% 11.04%

5.76 62 0.47 4.52% 44.15% 19.09%

6.03 60 0.79 4.93% 56.77% 16.36%

6.92 52 0.81 5.25% 52.22% 17.18%

6.75 53 0.44 3.37% 51.88% 19.17%

6.72 54 0.75 0.54% 55.78% 11.82%

Nota. De Anuario Estadstico 2007. Recuperado el 07 de enero de 2009, del sitio web de OSINERGMIN de http://www2.osinerg.gob.pe/Publicaciones/pdf/Anuario/Anuario2007.zip

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Tabla A3 Ratios financieros 2006

Edelnor A. Liquidez Razn Corriente Prueba Acida Liquidez Inmediata B. Solvencia Endeudamiento Patrimonial Cobertura de Inters Cobertura del Activo Fijo C. Rentabilidad Bruta (%) Operacional (%) Neta (%) Del Patrimonio (%) GIR sobre Ventas (%) GIR sobre Patrimonio (%) GIR sobre Activo Fijo (%) D. Gestin Rotacin de Cuentas por Cobrar Efectividad de Cobranza Eficiencia Combustibles y Sumnistros (%) Compra de Energa (%) Gastos en Personal (%) 0.55 0.48 0.04 Electrocentro Electronoroeste Electronorte Hidrandina 0.90 0.78 0.09 0.89 0.64 0.06 0.70 0.36 0.03 0.79 0.66 0.07 Luz del Sur 0.72 0.65 0.15

1.51 5.63 2.20

0.25 14.89 0.98

0.35 10.78 0.97

0.51 13.18 1.14

0.20 19.19 1.05

1.53 7.66 2.07

25.41 15.38 7.51 11.26 28.16 40.22 18.24

28.84 17.06 17.70 9.33 28.11 14.11 14.40

23.02 12.08 7.08 5.95 20.24 16.16 16.60

25.03 12.02 5.46 4.94 22.62 19.04 16.65

21.33 9.61 5.64 2.65 21.67 9.74 9.27

26.81 20.39 12.29 19.87 28.06 43.81 21.13

6.67 53.97 0.65 2.09 60.24 10.42

5.25 68.63 0.51 4.69 46.49 18.11

5.96 60.42 0.82 4.80 58.16 15.45

7.08 50.82 0.74 6.28 52.56 17.64

6.92 52.02 0.43 3.52 54.65 18.43

6.51 55.28 0.75 0.68 58.65 11.61

Nota. De Anuario Estadstico 2006. Recuperado el 07 de enero de 2009, del sitio web de OSINERGMIN de http://www2.osinerg.gob.pe/Publicaciones/pdf/Anuario/Anuario2006.zip

131

Tabla A4 Ratios financieros 2005

Edelnor A. Liquidez Razn Corriente Prueba Acida Liquidez Inmediata B. Solvencia Endeudamiento Patrimonial Cobertura de Inters Cobertura del Activo Fijo C. Rentabilidad Bruta (%) Operacional (%) Neta (%) Del Patrimonio (%) GIR sobre Ventas (%) GIR sobre Patrimonio (%) GIR sobre Activo Fijo (%) D. Gestin Rotacin de Cuentas por Cobrar Efectividad de Cobranza Eficiencia Combustibles y Sumnistros (%) Compra de Energa (%) Gastos en Personal (%) 0.44 0.37 0.02 Electrocentro 1.16 0.93 0.09 Electronoroeste 0.83 0.62 0.10 Electronorte Hidrandina Luz del Sur 0.65 0.42 0.03 1.00 0.87 0.07 0.59 0.52 0.03

1.47 6.65 2.19

0.29 14.89 0.98

0.41 10.84 1.01

0.52 10.00 1.19

0.16 28.95 1.02

1.61 8.18 2.21

22.17 12.92 6.52 9.06 24.73 33.48 15.26

23.13 9.19 9.39 4.54 25.34 11.62 11.83

22.69 12.23 8.49 6.94 21.68 16.84 16.64

22.36 10.76 4.90 4.18 20.86 16.71 14.07

21.25 8.17 7.18 3.14 20.72 8.73 8.59

24.83 18.32 11.27 18.53 25.67 42.19 19.08

7.11 50.62 0.62 1.06 64.66 9.43

3.47 103.68 0.47 4.20 49.45 19.55

5.60 64.32 0.77 4.60 58.02 14.50

5.91 60.89 0.67 5.24 55.11 17.59

6.54 55.02 0.41 3.16 56.37 17.80

6.99 51.52 0.74 0.49 60.02 11.82

Nota. De Anuario Estadstico 2005. Recuperado el 07 de enero de 2009, del sitio web de OSINERGMIN de http://www2.osinerg.gob.pe/Publicaciones/pdf/Anuario/Anuario2005.zip

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Tabla A5 Ratios financieros 2004

Edelnor A. Liquidez Razn Corriente Prueba Acida Liquidez Inmediata B. Solvencia Endeudamiento Patrimonial Cobertura de Inters Cobertura del Activo Fijo C. Rentabilidad Bruta (%) Operacional (%) Neta (%) Del Patrimonio (%) GIR sobre Ventas (%) GIR sobre Patrimonio (%) GIR sobre Activo Fijo (%) D. Gestin Rotacin de Cuentas por Cobrar Efectividad de Cobranza Eficiencia Combustibles y Sumnistros (%) Compra de Energa (%) Gastos en Personal (%) 0.92 0.80 0.03 Electrocentro 1.40 1.18 0.16 Electronoroeste 0.85 0.67 0.04 Electronorte 0.65 0.42 0.02 Hidrandina 1.12 0.92 0.13 Luz del Sur 1.02 0.91 0.05

0.89 6.64 1.68

0.17 26.16 1.03

0.33 6.66 1.17

0.50 10.01 1.31

0.14 14.31 1.01

1.40 6.78 2.03

22.88 13.70 5.87 5.62 25.93 24.04 14.31

23.04 7.74 17.82 4.86 22.91 5.83 5.64

20.44 10.44 6.24 3.56 20.34 11.02 9.46

20.90 8.71 5.56 4.13 20.55 14.42 11.04

19.71 5.76 7.11 2.95 19.66 7.74 7.67

25.14 18.30 14.14 19.84 26.70 35.98 17.75

6.35 56.66 0.55 1.21 63.50 9.27

3.36 107.30 0.25 5.14 46.89 21.64

4.87 73.99 0.47 4.77 57.75 15.11

6.72 53.58 0.54 5.12 53.82 17.98

6.98 51.56 0.39 4.24 54.85 18.06

6.20 58.11 0.66 0.51 59.89 11.83

Nota. De Anuario Estadstico 2004. Recuperado el 07 de enero de 2009, del sitio web de OSINERGMIN de http://www2.osinerg.gob.pe/Publicaciones/pdf/Anuario/Anuario2004.zip

APNDICE B: VALOR REAL DE HIDRANDINA Y SUS GENERADORES DE VALOR

Tabla B1 Valor real de Hidrandina

2014

En miles de nuevos soles Ventas ao 2007 Crecimiento prom 2004-2007 Desv estandar crec 2004-2007 Crecimiento de largo plazo

324,853 7.63% 0.91% 6.00%

Costo de ventas Costo de ventas prom 2004-2007 Desv estandar 2004-2007

78.29% 2.03%

Gasto de ventas Gasto de ventas prom 2004-2007 Desv estandar 2004-2007 FCF VAN 21,553 (6,990) 662,621 11,445 16,436

4.88% 0.13%

Ventas Costo de ventas Margen Bruto Gastos administrativos Gastos de ventas EBIT Impuestos Depreciacion NOPAT CAPEX Inv k de w 26,805

2008 349,639 273,739 75,900 27,466 17,054 31,380 9,414 36,411 58,377 50,000 15,367 2012 469,193 367,341 101,852 36,857 22,885 42,109 12,633 49,751 79,228 50,000 2,422

2009 376,316 294,625 81,691 29,561 18,355 33,774 10,132 39,746 63,388 50,000 1,943

2010 405,029 317,105 87,924 31,817 19,756 36,351 10,905 43,081 68,527 50,000 2,091

2011 435,932 341,300 94,632 34,245 21,263 39,124 11,737 46,416 73,803 50,000 2,250

2013 504,992 395,368 109,624 39,670 24,632 45,322 13,597 53,086 84,812 50,000 2,607 32,205

535,291 419,090 116,201 42,050 26,109 48,042 14,413 56,421 90,050 50,000 2,206 1,086,326 1,124,169

Gastos administrativos Gastos ad prom 2004-2007 Desv Estandar 2004-2007

7.86% 0.96%

2014

Impuesto a la renta

30.00%

Depreciacion Depreciacion 2007 Depreciacion creciente

33,076 6.67%

CAPEX CAPEX 2007 Crecimiento promedio

134,712 50,000

PPI Promedio desviacion estandar PPC

17.31 2.66

Caja bancos Inventarios Cuentas por cobrar otras ctas act / cte Total activo corriente Activo fijo neto Inversiones Financieras Otros Activos LP Intagibles Credito Mercantil Total activo no corriente Activos totales Deudas Financieras CP Provedores CP Deu Fin LP Porcion CP Pasivo corriente

2008 9,801 13,159 49,319 19,356 91,635 791,727 7,803 2,171 2,258 3,828 807,787 899,422 17,374 37,016 44,011 98,401

2009 10,549 14,163 53,082 20,833 98,627 801,981 7,803 2,171 2,258 3,828 818,041 916,668 18,700 39,840 44,011 102,551

2010 11,354 15,243 57,132 22,423 106,152 808,900 7,803 2,171 2,258 3,828 824,960 931,112 20,126 42,880 44,011 107,018

2011 12,220 16,406 61,491 24,133 114,251 812,484 7,803 2,171 2,258 3,828 828,544 942,795 21,662 46,152 44,011 111,825

2012 13,153 17,658 66,183 25,975 122,969 812,733 7,803 2,171 2,258 3,828 828,793 951,762 23,315 49,673 44,011 116,999

2013 14,156 19,005 71,233 27,957 132,351 809,647 7,803 2,171 2,258 3,828 825,707 958,058 25,094 53,463 44,011 122,568

15,006 20,146 75,507 29,634 140,292 803,226 7,803 2,171 2,258 3,828 819,286 959,578 26,599 56,671 44,011 127,282

Promedio desviacion estandar PPP Promedio desviacion estandar Total pasivo Capital social Part Patrim del Trabajo Reservas legales Utilidades retenidas Patrimonio Pasivo y patrimonio 34,641 133,043 627,384 83,847 2,686 (45,939) 667,978 899,422

50.78 1.80

Prestamos LP

48.68 16.73

Deuda fin CP / Act cte

18.96%

35,306 137,857 627,384 83,847 2,686 (37,657) 676,260 916,668

35,862 142,880 627,384 83,847 2,686 (32,702) 681,215 931,112

36,312 148,137 627,384 83,847 2,686 (31,084) 682,833 942,795

36,657 153,657 627,384 83,847 2,686 (32,811) 681,106 951,762

36,900 159,468 627,384 83,847 2,686 (37,895) 676,022 958,058

36,958 164,240 627,384 83,847 2,686 (45,860) 668,057 959,578

133

Tabla B1 (continuacin)

Pasivo LP / total activos

3.85% 2014

Part promedio pat relacionadas crecimiento

10.00%

Tasa deuda CP Tasa deuda LP

6.81% 9.55%

Partic Adm/Estatutaria / resultado a

-5.18%

tasa libre de riesgo prima de mercado tasa riesgo pais Beta del sector PNC PAT Beta apalancado re CCPP Margen de utilidad neta Rotacion de activos totales Multiplicador financiero ROA ROE ROI EVA 2.10% (62,837) 2.23% (62,717) 2.39% (62,188) 1.98% 2.67% 2.11% 2.86% 2.25% 3.07% 5.10% 0.39 1.35 5.14% 0.41 1.36 5.17% 0.43 1.37 5.20% 0.46 1.38 2.41% 3.32% 2.56% (61,243)

2.50% 4.79% 4.64% 0.5 31,195 739,198 0.51 9.60% 9.48%

Ventas Costo de Ventas Resultado Bruto Gastos de Ventas Gastos Administrativos Result Operativo EBIT Ingresos (gastos )Financieros Dividendos. Particip patrimonial r Resultado antes Impuest Partic Adm/Estatutaria Impuesto a las Gananc Ganancia/Perdida Neta

2008 349,639 273,739 75,900 17,054 27,466 31,380 (4,491) 26,888 (1,391) (7,649) 17,848 2013 504,992 395,368 109,624 24,632 39,670 45,322 (5,233) 40,090 (2,075) (11,404) 26,610

2009 376,316 294,625 81,691 18,355 29,561 33,774 (4,645) 29,129 (1,507) (8,286) 19,335

2010 405,029 317,105 87,924 19,756 31,817 36,351 (4,795) 31,555 (1,633) (8,977) 20,946

2011 435,932 341,300 94,632 21,263 34,245 39,124 (4,943) 34,181 (1,769) (9,724) 22,689

2012 469,193 367,341 101,852 22,885 36,857 42,109 (5,089) 37,021 (1,916) (10,532) 24,574

535,291 419,090 116,201 26,109 42,050 48,042 (5,341) 42,701 (2,210) (12,147) 28,344

5.24% 0.49 1.40 2.58% 3.61% 2.76% (59,874)

5.27% 0.53 1.42 2.78% 3.94% 2.98% (58,075)

5.30% 0.56 1.44 2.95% 4.24% 3.18% (56,182)

Activo corriente operativo Caja bancos clientes inventarios Pasivo corriente operativo sobregiros proveedores Capital de trabajo neto operati Activo fijo neto Otros activos operativos Activos operativos Activos totales % Activos operat / Activos totales 37,016 35,263 791,727 23,785 850,775 899,422 95%

72,279 9,801 49,319 13,159 37,016

77,794 10,549 53,082 14,163 39,840 39,840 37,954 801,981 25,262 865,197 916,668 94%

83,730 11,354 57,132 15,243 42,880 42,880 40,849 808,900 26,852 876,601 931,112 94%

90,118 12,220 61,491 16,406 46,152 46,152 43,966 812,484 28,562 885,013 942,795 94%

96,994 13,153 66,183 17,658 49,673 49,673 47,321 812,733 30,404 890,457 951,762 94%

104,394 14,156 71,233 19,005 53,463 53,463 50,931 809,647 32,386 892,964 958,058 93%

110,658 15,006 75,507 20,146 56,671 56,671 53,987 803,226 34,063 891,276 959,578 93%

134

Tabla B2 Valor de Hidrandina con crecimiento en ventas

2014

En miles de nuevos soles Ventas ao 2007 Crecimiento prom 2004-2007 Desv estandar crec 2004-2007 Crecimiento de largo plazo

324,853 7.63% 0.91% 6.00%

Costo de ventas Costo de ventas prom 2004-2007 Desv estandar 2004-2007

78.29% 2.03%

Gasto de ventas Gasto de ventas prom 2004-2007 Desv estandar 2004-2007 FCF VAN (7,152) 744,472 12,270 18,450 25,221

4.88% 0.13%

Ventas Costo de ventas Margen Bruto Gastos administrativos Gastos de ventas EBIT Impuestos Depreciacion NOPAT CAPEX Inv k de w 30,754 36,454

2008 365,882 286,456 79,426 28,742 17,846 32,837 9,851 36,411 59,397 50,000 16,549

2009 412,092 322,635 89,457 32,372 20,100 36,985 11,095 39,746 65,635 50,000 3,365

2010 464,139 363,384 100,755 36,460 22,639 41,656 12,497 43,081 72,240 50,000 3,790

2011 499,552 391,109 108,443 39,242 24,366 44,834 13,450 46,416 77,800 50,000 2,579

2012 537,667 420,951 116,717 42,236 26,225 48,255 14,476 49,751 83,529 50,000 2,776

2013 578,691 453,069 125,622 45,459 28,226 51,937 15,581 53,086 89,442 50,000 2,987

613,412 480,253 133,159 48,187 29,920 55,053 16,516 56,421 94,958 50,000 2,529 1,217,965 1,260,395

Gastos administrativos Gastos ad prom 2004-2007 Desv Estandar 2004-2007

7.86% 0.96%

2014

Impuesto a la renta

30.00%

Depreciacion Depreciacion 2007 Depreciacion creciente

33,076 6.67%

CAPEX CAPEX 2007 Crecimiento promedio

134,712 50,000

PPI Promedio desviacion estanda r PPC

17.31 2.66

Caja bancos Inventarios Cuentas por cobrar otras ctas act / cte Total activo corriente Activo fijo neto Inversiones Financieras Otros Activos LP Intagibles Credito Mercantil Total activo no corriente Activos totales Deudas Financieras CP Provedores CP Deu Fin LP Porcion CP Pasivo corriente

2008 10,257 13,770 51,610 20,255 95,892 791,727 7,803 2,171 2,258 3,828 807,787 903,679 18,181 38,736 44,011 100,928

2009 11,552 15,509 58,129 22,814 108,003 801,981 7,803 2,171 2,258 3,828 818,041 926,044 20,477 43,628 44,011 108,117

2010 13,011 17,468 65,470 25,695 121,644 808,900 7,803 2,171 2,258 3,828 824,960 946,604 23,064 49,138 44,011 116,213

2011 14,004 18,801 70,465 27,656 130,925 812,484 7,803 2,171 2,258 3,828 828,544 959,469 24,823 52,887 44,011 121,722

2012 15,072 20,235 75,842 29,766 140,915 812,733 7,803 2,171 2,258 3,828 828,793 969,708 26,718 56,923 44,011 127,651

2013 16,222 21,779 81,629 32,037 151,667 809,647 7,803 2,171 2,258 3,828 825,707 977,374 28,756 61,266 44,011 134,033

17,196 23,086 86,526 33,959 160,767 803,226 7,803 2,171 2,258 3,828 819,286 980,053 30,481 64,942 44,011 139,434

50.78 1.80

Prestamos LP

Promedio desviacion estandar PPP Promedio desviacion estandar Total pasivo Capital social Part Patrim del Trabajo Reservas legales Utilidades retenidas Patrimonio Pasivo y patrimonio

48.68 16.73

135

Deuda fin CP / Act cte

18.96%

34,805 135,733 627,384 83,847 2,686 (46,899) 667,018 903,679

35,667 143,783 627,384 83,847 2,686 (39,772) 674,145 926,044

36,459 152,672 627,384 83,847 2,686 (36,198) 677,719 946,604

36,954 158,676 627,384 83,847 2,686 (34,846) 679,071 959,469

37,349 165,000 627,384 83,847 2,686 (36,860) 677,057 969,708

37,644 171,677 627,384 83,847 2,686 (42,253) 671,664 977,374

37,747 177,181 627,384 83,847 2,686 (50,480) 663,437 980,053

Tabla B2

Pasivo LP / total activos

3.85% 2014

Part promedio pat relacionadas crecimiento

10.00%

Tasa deuda CP Tasa deuda LP

6.81% 9.55%

Partic Adm/Estatutaria / resultado a

-5.18%

tasa libre de riesgo prima de mercado tasa riesgo pais Beta del sector PNC PAT Beta apalancado re CCPP Margen de utilidad neta Rotacion de activos totales Multiplicador financiero ROA ROE 2.08% 2.81% 2.20% (62,157) 2.45% (61,219) 2.74% (59,713) 2.31% 3.17% 2.57% 3.59% ROI EVA 5.13% 0.40 1.35 5.18% 0.45 1.37 5.23% 0.49 1.40 5.26% 0.52 1.41 2.74% 3.87% 2.94% (58,579) 5.29% 0.55 1.43 2.93% 4.20% 3.16% (57,007)

2.50% 4.79% 4.64% 0.5 31,195 739,198 0.51 9.60% 9.48%

Ventas Costo de Ventas Resultado Bruto Gastos de Ventas Gastos Administrativos Result Operativo EBIT Ingresos (gastos )Financieros Dividendos. Particip patrimonial r Resultado antes Impuest Partic Adm/Estatutaria Impuesto a las Gananc Ganancia/Perdida Neta

2008 365,882 286,456 79,426 17,846 28,742 32,837 (4,562) 28,275 (1,463) (8,044) 18,768

2009 412,092 322,635 89,457 20,100 32,372 36,985 (4,801) 32,184 (1,666) (9,156) 21,363

2010 464,139 363,384 100,755 22,639 36,460 41,656 (5,052) 36,603 (1,894) (10,413) 24,296

2011 499,552 391,109 108,443 24,366 39,242 44,834 (5,220) 39,615 (2,050) (11,269) 26,295

2012 537,667 420,951 116,717 26,225 42,236 48,255 (5,386) 42,869 (2,218) (12,195) 28,455

2013 578,691 453,069 125,622 28,226 45,459 51,937 (5,553) 46,384 (2,400) (13,195) 30,788

613,412 480,253 133,159 29,920 48,187 55,053 (5,681) 49,372 (2,555) (14,045) 32,772

5.32% 0.59 1.46 3.15% 4.58% 3.40% (54,989)

5.34% 0.63 1.48 3.34% 4.94% 3.63% (52,911)

Incremento Ventas

5%

75,637 10,257 51,610 13,770 38,736 38,736 36,901 791,727 24,684 853,313 903,679 94%

85,190 11,552 58,129 15,509 43,628 43,628 41,562 801,981 27,243 870,785 926,044 94%

95,949 13,011 65,470 17,468 49,138 49,138 46,811 808,900 30,124 885,835 946,604 94%

103,270 14,004 70,465 18,801 52,887 52,887 50,383 812,484 32,085 894,951 959,469 93%

111,149 15,072 75,842 20,235 56,923 56,923 54,227 812,733 34,195 901,154 969,708 93%

119,630 16,222 81,629 21,779 61,266 61,266 58,364 809,647 36,466 904,477 977,374 93%

126,808 17,196 86,526 23,086 64,942 64,942 61,866 803,226 38,388 903,480 980,053 92%

Activo corriente operativo Caja bancos clientes inventarios Pasivo corriente operativo sobregiros proveedores Capital de trabajo neto operati Activo fijo neto Otros activos operativos Activos operativos Activos totales % Activos operat / Activos totales

136

Tabla B3 Valor de Hidrandina con reduccin de prdidas de energa

En miles de nuevos soles Ventas ao 2007 Crecimiento prom 2004-2007 Desv estandar crec 2004-2007 Crecimiento de largo plazo

324,853 7.63% 0.91% 6.00%

Costo de ventas Costo de ventas prom 2004-2007 Desv estandar 2004-2007

78.29% 2.03%

Gasto de ventas Gasto de ventas prom 2004-2007 Desv estandar 2004-2007 FCF VAN (3,990) 762,162 15,100 20,370

4.88% 0.13%

Ventas Costo de ventas Margen Bruto Gastos administrativos Gastos de ventas EBIT Impuestos Depreciacion NOPAT CAPEX Inv k de w 25,787 31,363

2008 349,639 268,844 80,794 27,466 17,054 36,275 10,882 36,411 61,803 50,000 15,793

2009 376,316 289,357 86,959 29,561 18,355 39,042 11,713 39,746 67,076 50,000 1,975

2010 405,029 311,435 93,594 31,817 19,756 42,021 12,606 43,081 72,496 50,000 2,126

2011 435,932 335,197 100,735 34,245 21,263 45,227 13,568 46,416 78,075 50,000 2,288

2012 469,193 360,772 108,421 36,857 22,885 48,678 14,603 49,751 83,826 50,000 2,463

2013 504,992 388,298 116,693 39,670 24,632 52,392 15,718 53,086 89,761 50,000 2,651 37,110

2014 535,291 411,596 123,695 42,050 26,109 55,536 16,661 56,421 95,296 50,000 2,243 1,235,850 1,278,902

Gastos administrativos Gastos ad prom 2004-2007 Desv Estandar 2004-2007

7.86% 0.96%

Impuesto a la renta

30.00%

Depreciacion Depreciacion 2007 Depreciacion creciente

33,076 6.67%

CAPEX CAPEX 2007 Crecimiento promedio

134,712 50,000

PPI Promedio desviacion estandar PPC

17.31 2.66

Caja bancos Inventarios Cuentas por cobrar otras ctas act / cte Total activo corriente Activo fijo neto Inversiones Financieras Otros Activos LP Intagibles Credito Mercantil Total activo no corriente Activos totales Deudas Financieras CP Provedores CP Deu Fin LP Porcion CP Pasivo corriente

2008 9,801 12,923 49,319 19,356 91,400 791,727 7,803 2,171 2,258 3,828 807,787 899,187 17,329 36,354 44,011 97,695

2009 10,549 13,909 53,082 20,833 98,374 801,981 7,803 2,171 2,258 3,828 818,041 916,415 18,652 39,128 44,011 101,791

2010 11,354 14,971 57,132 22,423 105,880 808,900 7,803 2,171 2,258 3,828 824,960 930,840 20,075 42,113 44,011 106,199

2011 12,220 16,113 61,491 24,133 113,958 812,484 7,803 2,171 2,258 3,828 828,544 942,502 21,606 45,327 44,011 110,944

2012 13,153 17,342 66,183 25,975 122,653 812,733 7,803 2,171 2,258 3,828 828,793 951,446 23,255 48,785 44,011 116,051

2013 14,156 18,666 71,233 27,957 132,011 809,647 7,803 2,171 2,258 3,828 825,707 957,718 25,029 52,507 44,011 121,548

2014 15,006 19,786 75,507 29,634 139,932 803,226 7,803 2,171 2,258 3,828 819,286 959,218 26,531 55,658 44,011 126,200

Promedio desviacion estandar PPP Promedio desviacion estandar Total pasivo Capital social Part Patrim del Trabajo Reservas legales Utilidades retenidas Patrimonio Pasivo y patrimonio

50.78 1.80

Prestamos LP

48.68 16.73

Deuda fin CP / Act cte

18.96%

34,632 132,327 627,384 83,847 2,686 (44,752) 669,165 899,187

35,296 137,087 627,384 83,847 2,686 (36,380) 677,537 916,415

35,851 142,051 627,384 83,847 2,686 (31,327) 682,590 930,840

36,301 147,245 627,384 83,847 2,686 (29,604) 684,313 942,502

36,645 152,696 627,384 83,847 2,686 (31,218) 682,699 951,446

36,887 158,434 627,384 83,847 2,686 (36,181) 677,736 957,718

36,944 163,144 627,384 83,847 2,686 (44,043) 669,874 959,218

137

Tabla B3 (continuacin)

Pasivo LP / total activos

3.85%

Part promedio pat relacionadas crecimiento

10.00%

Tasa deuda CP Tasa deuda LP

6.81% 9.55%

Partic Adm/Estatutaria / resultado a

-5.18%

tasa libre de riesgo prima de mercado tasa riesgo pais Beta del sector PNC PAT Beta apalancado re CCPP Margen de utilidad neta Rotacion de activos totales Multiplicador financiero ROA ROE ROI EVA 2.48% (59,625) 2.64% (59,261) 2.82% (58,468) 2.35% 3.15% 2.49% 3.37% 2.65% 3.62% 6.03% 0.39 1.34 6.07% 0.41 1.35 6.10% 0.44 1.36 6.13% 0.46 1.38 2.84% 3.91% 3.02% (57,239) 6.17% 0.49 1.39 3.04% 4.24% 3.25% (55,565)

2.50% 4.79% 4.64% 0.5 31,195 739,198 0.51 9.60% 9.48%

Ventas Costo de Ventas Resultado Bruto Gastos de Ventas Gastos Administrativos Result Operativo EBIT Ingresos (gastos )Financieros Dividendos. Particip patrimonial r Resultado antes Impuest Partic Adm/Estatutaria Impuesto a las Gananc Ganancia/Perdida Neta

2008 349,639 268,844 80,794 17,054 27,466 36,275 (4,488) 31,787 (1,645) (9,043) 21,099 2013 504,992 388,298 116,693 24,632 39,670 52,392 (5,227) 47,165 (2,441) (13,417) 31,307

2009 376,316 289,357 86,959 18,355 29,561 39,042 (4,641) 34,401 (1,780) (9,786) 22,835

2010 405,029 311,435 93,594 19,756 31,817 42,021 (4,791) 37,230 (1,927) (10,591) 24,713

2011 435,932 335,197 100,735 21,263 34,245 45,227 (4,938) 40,289 (2,085) (11,461) 26,743

2012 469,193 360,772 108,421 22,885 36,857 48,678 (5,083) 43,595 (2,256) (12,402) 28,937

2014 535,291 411,596 123,695 26,109 42,050 55,536 (5,335) 50,201 (2,598) (14,281) 33,322

6.20% 0.53 1.41 3.27% 4.62% 3.50% (53,437)

6.23% 0.56 1.43 3.47% 4.97% 3.74% (51,265)

Mejoras Internas Prdidas de Energa

1.40% Ventas

72,044 9,801 49,319 12,923 36,354

77,541 10,549 53,082 13,909 39,128

83,457 11,354 57,132 14,971 42,113

89,825 12,220 61,491 16,113 45,327

96,678 13,153 66,183 17,342 48,785

104,055 14,156 71,233 18,666 52,507

110,298 15,006 75,507 19,786 55,658

138

Activo corriente operativo Caja bancos clientes inventarios Pasivo corriente operativo sobregiros proveedores Capital de trabajo neto operativ Activo fijo neto Otros activos operativos Activos operativos Activos totales % Activos operat / Activos totales 36,354 35,690 791,727 23,785 851,202 899,187 95%

39,128 38,413 801,981 25,262 865,656 916,415 94%

42,113 41,344 808,900 26,852 877,095 930,840 94%

45,327 44,498 812,484 28,562 885,544 942,502 94%

48,785 47,893 812,733 30,404 891,030 951,446 94%

52,507 51,547 809,647 32,386 893,580 957,718 93%

55,658 54,640 803,226 34,063 891,929 959,218 93%

Tabla B4

Valor de Hidrandina con reduccin de inventarios

En miles de nuevos soles Ventas ao 2007 Crecimiento prom 2004-2007 Desv estandar crec 2004-2007 Crecimiento de largo plazo

324,853 7.63% 0.91% 6.00%

Costo de ventas Costo de ventas prom 2004-2007 Desv estandar 2004-2007

78.29% 2.03%

Gasto de ventas Gasto de ventas prom 2004-2007 Desv estandar 2004-2007 FCF VAN 3,560 689,907 12,250 17,302 22,485

4.88% 0.13%

Ventas Costo de ventas Margen Bruto Gastos administrativos Gastos de ventas EBIT Impuestos Depreciacion NOPAT CAPEX Inv k de w 27,809 33,285

2008 349,639 273,739 75,900 27,466 17,054 31,380 9,414 36,411 58,377 50,000 4,816

2009 376,316 294,625 81,691 29,561 18,355 33,774 10,132 39,746 63,388 50,000 1,138

2010 405,029 317,105 87,924 31,817 19,756 36,351 10,905 43,081 68,527 50,000 1,225

2011 435,932 341,300 94,632 34,245 21,263 39,124 11,737 46,416 73,803 50,000 1,318

2012 469,193 367,341 101,852 36,857 22,885 42,109 12,633 49,751 79,228 50,000 1,419

2013 504,992 395,368 109,624 39,670 24,632 45,322 13,597 53,086 84,812 50,000 1,527

2014 535,291 419,090 116,201 42,050 26,109 48,042 14,413 56,421 90,050 50,000 1,292 1,112,571 1,151,329

Gastos administrativos Gastos ad prom 2004-2007 Desv Estandar 2004-2007

7.86% 0.96%

Impuesto a la renta

30.00%

Depreciacion Depreciacion 2007 Depreciacion creciente

33,076 6.67%

CAPEX CAPEX 2007 Crecimiento promedio

134,712 50,000

PPI Promedio desviacion estandar PPC

17.31 2.66

Caja bancos Inventarios Cuentas por cobrar otras ctas act / cte Total activo corriente Activo fijo neto Inversiones Financieras Otros Activos LP Intagibles Credito Mercantil Total activo no corriente Activos totales Deudas Financieras CP Provedores CP Deu Fin LP Porcion CP Pasivo corriente

2008 9,801 2,608 49,319 19,356 81,085 791,727 7,803 2,171 2,258 3,828 807,787 888,872 15,374 37,016 44,011 96,401

2009 10,549 2,807 53,082 20,833 87,272 801,981 7,803 2,171 2,258 3,828 818,041 905,313 16,547 39,840 44,011 100,398

2010 11,354 3,022 57,132 22,423 93,930 808,900 7,803 2,171 2,258 3,828 824,960 918,890 17,809 42,880 44,011 104,700

2011 12,220 3,252 61,491 24,133 101,097 812,484 7,803 2,171 2,258 3,828 828,544 929,641 19,168 46,152 44,011 109,331

2012 13,153 3,500 66,183 25,975 108,811 812,733 7,803 2,171 2,258 3,828 828,793 937,604 20,631 49,673 44,011 114,315

2013 14,156 3,767 71,233 27,957 117,113 809,647 7,803 2,171 2,258 3,828 825,707 942,820 22,205 53,463 44,011 119,679

2014 15,006 3,993 75,507 29,634 124,140 803,226 7,803 2,171 2,258 3,828 819,286 943,426 23,537 56,671 44,011 124,219

Promedio desviacion estandar PPP Promedio desviacion estandar Total pasivo Capital social Part Patrim del Trabajo Reservas legales Utilidades retenidas Patrimonio Pasivo y patrimonio

50.78 1.80

Prestamos LP

48.68 16.73

139

Deuda fin CP / Act cte

18.96%

34,235 130,636 627,384 83,847 2,686 (52,082) 661,835 888,872

34,868 135,267 627,384 83,847 2,686 (44,269) 669,648 905,313

35,391 140,092 627,384 83,847 2,686 (39,819) 674,098 918,890

35,805 145,136 627,384 83,847 2,686 (38,743) 675,174 929,641

36,112 150,427 627,384 83,847 2,686 (41,055) 672,862 937,604

36,313 155,992 627,384 83,847 2,686 (46,768) 667,149 942,820

36,336 160,555 627,384 83,847 2,686 (55,266) 658,651 943,426

Tabla B4 (continuacin)
3.85% 10.00% 6.81% 9.55% -5.18% 2.50% 4.79% 4.64% 0.5 31,195 739,198 0.51 9.60% 9.48% Margen de utilidad neta Rotacion de activos totales Multiplicador financiero ROA ROE ROI EVA 2.14% (61,720) 2.28% (61,515) 2.02% 2.71% 2.15% 2.91% 2.29% 3.13% 2.44% (60,894) 5.14% 0.39 1.34 5.17% 0.42 1.35 5.20% 0.44 1.36 5.24% 0.47 1.38 2.46% 3.38% 2.62% (59,850)

Pasivo LP / total activos

Part promedio pat relacionadas crecimiento

Tasa deuda CP Tasa deuda LP

Partic Adm/Estatutaria / resultado antes impuestos

tasa libre de riesgo prima de mercado tasa riesgo pais Beta del sector PNC PAT Beta apalancado re CCPP

Ventas Costo de Ventas Resultado Bruto Gastos de Ventas Gastos Administrativos Result Operativo EBIT Ingresos (gastos )Financieros Dividendos. Particip patrimonial r Resultado antes Impuest Partic Adm/Estatutaria Impuesto a las Gananc Ganancia/Perdida Neta

2008 349,639 273,739 75,900 17,054 27,466 31,380 (4,316) 27,063 (1,401) (7,699) 17,964 2013 504,992 395,368 109,624 24,632 39,670 45,322 (4,980) 40,342 (2,088) (11,476) 26,778

2009 376,316 294,625 81,691 18,355 29,561 33,774 (4,457) 29,317 (1,517) (8,340) 19,460

2010 405,029 317,105 87,924 19,756 31,817 36,351 (4,593) 31,758 (1,643) (9,034) 21,080

2011 435,932 341,300 94,632 21,263 34,245 39,124 (4,725) 34,400 (1,780) (9,786) 22,834

2012 469,193 367,341 101,852 22,885 36,857 42,109 (4,854) 37,256 (1,928) (10,598) 24,729

2014 535,291 419,090 116,201 26,109 42,050 48,042 (5,073) 42,969 (2,224) (12,224) 28,522

5.27% 0.50 1.39 2.64% 3.68% 2.82% (58,376)

5.30% 0.54 1.41 2.84% 4.01% 3.05% (56,462)

5.33% 0.57 1.43 3.02% 4.33% 3.26% (54,472)

Mejoras Internas

Reduccin de Inventarios:

%Combustibles y Suministros Diversos Hidrandina %Combustibles y Suministros Diversos Luz del Sur

Diferencia

4% 1% 3%

61,729 9,801 49,319 2,608 37,016

66,439 10,549 53,082 2,807 39,840

71,508 11,354 57,132 3,022 42,880

76,964 12,220 61,491 3,252 46,152

82,836 13,153 66,183 3,500 49,673

89,156 14,156 71,233 3,767 53,463

94,506 15,006 75,507 3,993 56,671

140

Activo corriente operativo Caja bancos clientes inventarios Pasivo corriente operativo sobregiros proveedores Capital de trabajo neto operativ Activo fijo neto Otros activos operativos Activos operativos Activos totales % Activos operat / Activos totales 37,016 24,713 791,727 23,785 840,225 888,872 95%

39,840 26,598 801,981 25,262 853,841 905,313 94%

42,880 28,628 808,900 26,852 864,379 918,890 94%

46,152 30,812 812,484 28,562 871,858 929,641 94%

49,673 33,163 812,733 30,404 876,300 937,604 93%

53,463 35,693 809,647 32,386 877,726 942,820 93%

56,671 37,835 803,226 34,063 875,124 943,426 93%

Tabla B5 Valor de Hidrandina con reduccin de gastos administrativo

En miles de nuevos soles Ventas ao 2007 Crecimiento prom 2004-2007 Desv estandar crec 2004-2007 Crecimiento de largo plazo

324,853 7.63% 0.91% 6.00%

Costo de ventas Costo de ventas prom 2004-2007 Desv estandar 2004-2007

78.29% 2.03%

Gasto de ventas Gasto de ventas prom 2004-2007 Desv estandar 2004-2007 FCF VAN (1,222) 832,038 17,653 23,117 28,744

4.88% 0.13%

Ventas Costo de ventas Margen Bruto Gastos administrativos Gastos de ventas EBIT Impuestos Depreciacion NOPAT CAPEX Inv k de w 34,546 40,535

2008 349,639 273,739 75,900 19,226 17,054 39,619 11,886 36,411 64,145 50,000 15,367

2009 376,316 294,625 81,691 20,693 18,355 42,642 12,793 39,746 69,596 50,000 1,943

2010 405,029 317,105 87,924 22,272 19,756 45,896 13,769 43,081 75,208 50,000 2,091

2011 435,932 341,300 94,632 23,971 21,263 49,398 14,819 46,416 80,994 50,000 2,250

2012 469,193 367,341 101,852 25,800 22,885 53,167 15,950 49,751 86,968 50,000 2,422

2013 504,992 395,368 109,624 27,769 24,632 57,223 17,167 53,086 93,142 50,000 2,607

2014 535,291 419,090 116,201 29,435 26,109 60,657 18,197 56,421 98,881 50,000 2,206 1,339,809 1,386,483

Gastos administrativos Gastos ad prom 2004-2007 Desv Estandar 2004-2007

7.86% 0.96%

Impuesto a la renta

30.00%

Depreciacion Depreciacion 2007 Depreciacion creciente

33,076 6.67%

CAPEX CAPEX 2007 Crecimiento promedio

134,712 50,000

PPI Promedio desviacion estandar PPC

17.31 2.66

Caja bancos Inventarios Cuentas por cobrar otras ctas act / cte Total activo corriente Activo fijo neto Inversiones Financieras Otros Activos LP Intagibles Credito Mercantil Total activo no corriente Activos totales Deudas Financieras CP Provedores CP Deu Fin LP Porcion CP Pasivo corriente

2008 9,801 13,159 49,319 19,356 91,635 791,727 7,803 2,171 2,258 3,828 807,787 899,422 17,374 37,016 44,011 98,401

2009 10,549 14,163 53,082 20,833 98,627 801,981 7,803 2,171 2,258 3,828 818,041 916,668 18,700 39,840 44,011 102,551

2010 11,354 15,243 57,132 22,423 106,152 808,900 7,803 2,171 2,258 3,828 824,960 931,112 20,126 42,880 44,011 107,018

2011 12,220 16,406 61,491 24,133 114,251 812,484 7,803 2,171 2,258 3,828 828,544 942,795 21,662 46,152 44,011 111,825

2012 13,153 17,658 66,183 25,975 122,969 812,733 7,803 2,171 2,258 3,828 828,793 951,762 23,315 49,673 44,011 116,999

2013 14,156 19,005 71,233 27,957 132,351 809,647 7,803 2,171 2,258 3,828 825,707 958,058 25,094 53,463 44,011 122,568

2014 15,006 20,146 75,507 29,634 140,292 803,226 7,803 2,171 2,258 3,828 819,286 959,578 26,599 56,671 44,011 127,282

Promedio desviacion estandar PPP Promedio desviacion estandar Pasivo no corriente Capital social Part Patrim del Trabajo Reservas legales Utilidades retenidas Patrimonio Pasivo y patrimonio

50.78 1.80

Prestamos LP

48.68 16.73

141

Deuda fin CP / Act cte

18.96%

34,641 133,043 627,384 83,847 2,686 (45,939) 667,978 899,422

35,306 137,857 627,384 83,847 2,686 (37,657) 676,260 916,668

35,862 142,880 627,384 83,847 2,686 (32,702) 681,215 931,112

36,312 148,137 627,384 83,847 2,686 (31,084) 682,833 942,795

36,657 153,657 627,384 83,847 2,686 (32,811) 681,106 951,762

36,900 159,468 627,384 83,847 2,686 (37,895) 676,022 958,058

36,958 164,240 627,384 83,847 2,686 (45,860) 668,057 959,578

Tabla B5 (contuacin)

Pasivo LP / total activos

3.85%

Part promedio pat relacionadas crecimiento

10.00%

Tasa deuda CP Tasa deuda LP

6.81% 9.55%

Partic Adm/Estatutaria / resultado a

-5.18%

tasa libre de riesgo prima de mercado tasa riesgo pais Beta del sector PNC PAT Beta apalancado re CCPP Margen de utilidad neta Rotacion de activos totales Multiplicador financiero ROA ROE 1.98% 2.67% 2.10% (58,136) 2.23% (57,937) 2.39% (57,345) 2.11% 2.86% 2.25% 3.07% ROI EVA 5.10% 0.39 1.35 5.14% 0.41 1.36 5.17% 0.43 1.37 5.20% 0.46 1.38 2.41% 3.32% 2.56% (56,353) 5.24% 0.49 1.40 2.58% 3.61% 2.76% (54,955)

2.50% 4.79% 4.64% 0.5 395,137 375,256 0.87 11.30% 8.93%

Ventas Costo de Ventas Resultado Bruto Gastos de Ventas Gastos Administrativos Result Operativo EBIT Ingresos (gastos )Financieros Dividendos. Particip patrimonial r Resultado antes Impuest Partic Adm/Estatutaria Impuesto a las Gananc Ganancia/Perdida Neta

2008 349,639 273,739 75,900 17,054 27,466 31,380 (4,491) 26,888 (1,391) (7,649) 17,848

2009 376,316 294,625 81,691 18,355 29,561 33,774 (4,645) 29,129 (1,507) (8,286) 19,335

2010 405,029 317,105 87,924 19,756 31,817 36,351 (4,795) 31,555 (1,633) (8,977) 20,946

2011 435,932 341,300 94,632 21,263 34,245 39,124 (4,943) 34,181 (1,769) (9,724) 22,689

2012 469,193 367,341 101,852 22,885 36,857 42,109 (5,089) 37,021 (1,916) (10,532) 24,574

2013 504,992 395,368 109,624 24,632 39,670 45,322 (5,233) 40,090 (2,075) (11,404) 26,610

2014 535,291 419,090 116,201 26,109 42,050 48,042 (5,341) 42,701 (2,210) (12,147) 28,344

5.27% 0.53 1.42 2.78% 3.94% 2.98% (53,142)

5.30% 0.56 1.44 2.95% 4.24% 3.18% (51,258)

Reingeniera Financiera

Luz del Sur PNC PAT 49% 51%

72,279 9,801 49,319 13,159 37,016

77,794 10,549 53,082 14,163 39,840

83,730 11,354 57,132 15,243 42,880

90,118 12,220 61,491 16,406 46,152

96,994 13,153 66,183 17,658 49,673

104,394 14,156 71,233 19,005 53,463

110,658 15,006 75,507 20,146 56,671

851267 893751 1745018 54% 46%

Edelnor PNC PAT

946795 813115 1759910 51% 49%

Activo corriente operativo Caja bancos clientes inventarios Pasivo corriente operativo sobregiros proveedores Capital de trabajo neto operativ Activo fijo neto Otros activos operativos Activos operativos Activos totales % Activos operat / Activos totales 37,016 35,263 791,727 23,785 850,775 899,422 95%

39,840 37,954 801,981 25,262 865,197 916,668 94%

42,880 40,849 808,900 26,852 876,601 931,112 94%

46,152 43,966 812,484 28,562 885,013 942,795 94%

49,673 47,321 812,733 30,404 890,457 951,762 94%

53,463 50,931 809,647 32,386 892,964 958,058 93%

56,671 53,987 803,226 34,063 891,276 959,578 93%

142

770,393.00

395,137 375,256

Tabla B6 Valor de Hidrandina con reingeniera financiera

En miles de nuevos soles Ventas ao 2007 Crecimiento prom 2004-2007 Desv estandar crec 2004-2007 Crecimiento de largo plazo

324,853 7.63% 0.91% 6.00%

Costo de ventas Costo de ventas prom 2004-2007 Desv estandar 2004-2007

78.29% 2.03%

Gasto de ventas Gasto de ventas prom 2004-2007 Desv estandar 2004-2007 FCF VAN (6,990) 798,194 11,445 16,436 21,553

4.88% 0.13%

Ventas Costo de ventas Margen Bruto Gastos administrativos Gastos de ventas EBIT Impuestos Depreciacion NOPAT CAPEX Inv k de w 26,805 32,205

2008 349,639 273,739 75,900 27,466 17,054 31,380 9,414 36,411 58,377 50,000 15,367 2013 504,992 395,368 109,624 39,670 24,632 45,322 13,597 53,086 84,812 50,000 2,607

2009 376,316 294,625 81,691 29,561 18,355 33,774 10,132 39,746 63,388 50,000 1,943

2010 405,029 317,105 87,924 31,817 19,756 36,351 10,905 43,081 68,527 50,000 2,091

2011 435,932 341,300 94,632 34,245 21,263 39,124 11,737 46,416 73,803 50,000 2,250

2012 469,193 367,341 101,852 36,857 22,885 42,109 12,633 49,751 79,228 50,000 2,422

2014 535,291 419,090 116,201 42,050 26,109 48,042 14,413 56,421 90,050 50,000 2,206 1,291,083 1,328,927

Gastos administrativos Gastos ad prom 2004-2007 Desv Estandar 2004-2007

7.86% 0.96%

Impuesto a la renta

30.00%

Depreciacion Depreciacion 2007 Depreciacion creciente

33,076 6.67%

CAPEX CAPEX 2007 Crecimiento promedio CAPEX

134,712 50,000

PPI Promedio desviacion estandar PPC

17.31 2.66

Caja bancos Inventarios Cuentas por cobrar otras ctas act / cte Total activo corriente Activo fijo neto Inversiones Financieras Otros Activos LP Intagibles Credito Mercantil Total activo no corriente Activos totales Deudas Financieras CP Provedores CP Deu Fin LP Porcion CP Pasivo corriente

2008 9,801 13,159 49,319 19,356 91,635 791,727 7,803 2,171 2,258 3,828 807,787 899,422 17,374 37,016 44,011 98,401

2009 10,549 14,163 53,082 20,833 98,627 801,981 7,803 2,171 2,258 3,828 818,041 916,668 18,700 39,840 44,011 102,551

2010 11,354 15,243 57,132 22,423 106,152 808,900 7,803 2,171 2,258 3,828 824,960 931,112 20,126 42,880 44,011 107,018

2011 12,220 16,406 61,491 24,133 114,251 812,484 7,803 2,171 2,258 3,828 828,544 942,795 21,662 46,152 44,011 111,825

2012 13,153 17,658 66,183 25,975 122,969 812,733 7,803 2,171 2,258 3,828 828,793 951,762 23,315 49,673 44,011 116,999

2013 14,156 19,005 71,233 27,957 132,351 809,647 7,803 2,171 2,258 3,828 825,707 958,058 25,094 53,463 44,011 122,568

2014 15,006 20,146 75,507 29,634 140,292 803,226 7,803 2,171 2,258 3,828 819,286 959,578 26,599 56,671 44,011 127,282

Promedio desviacion estandar PPP Promedio desviacion estandar Total pasivo Capital social Part Patrim del Trabajo Reservas legales Utilidades retenidas Patrimonio Pasivo y patrimonio

50.78 1.80

Prestamos LP

48.68 16.73

143

Deuda fin CP / Act cte

18.96%

34,641 133,043 627,384 83,847 2,686 (45,939) 667,978 899,422

35,306 137,857 627,384 83,847 2,686 (37,657) 676,260 916,668

35,862 142,880 627,384 83,847 2,686 (32,702) 681,215 931,112

36,312 148,137 627,384 83,847 2,686 (31,084) 682,833 942,795

36,657 153,657 627,384 83,847 2,686 (32,811) 681,106 951,762

36,900 159,468 627,384 83,847 2,686 (37,895) 676,022 958,058

36,958 164,240 627,384 83,847 2,686 (45,860) 668,057 959,578

Tabla B6 (continuacin)

Pasivo LP / total activos

3.85%

Part promedio pat relacionadas crecimiento

10.00%

Tasa deuda CP Tasa deuda LP

6.81% 9.55%

Partic Adm/Estatutaria / resultado a

-5.18%

tasa libre de riesgo prima de mercado tasa riesgo pais Beta del sector PNC PAT Beta apalancado re CCPP Margen de utilidad neta Rotacion de activos totales Multiplicador financiero ROA ROE ROI EVA 2.10% (58,136) 2.23% (57,937) 2.39% (57,345) 1.98% 2.67% 2.11% 2.86% 2.25% 3.07% 5.10% 0.39 1.35 5.14% 0.41 1.36 5.17% 0.43 1.37 5.20% 0.46 1.38 2.41% 3.32% 2.56% (56,353) 5.24% 0.49 1.40 2.58% 3.61% 2.76% (54,955)

2.50% 4.79% 4.64% 0.5 395,137 375,256 0.87 11.30% 8.93%

Ventas Costo de Ventas Resultado Bruto Gastos de Ventas Gastos Administrativos Result Operativo EBIT Ingresos (gastos )Financieros Dividendos. Particip patrimonial r Resultado antes Impuest Partic Adm/Estatutaria Impuesto a las Gananc Ganancia/Perdida Neta

2008 349,639 273,739 75,900 17,054 27,466 31,380 (4,491) 26,888 (1,391) (7,649) 17,848

2009 376,316 294,625 81,691 18,355 29,561 33,774 (4,645) 29,129 (1,507) (8,286) 19,335

2010 405,029 317,105 87,924 19,756 31,817 36,351 (4,795) 31,555 (1,633) (8,977) 20,946

2011 435,932 341,300 94,632 21,263 34,245 39,124 (4,943) 34,181 (1,769) (9,724) 22,689

2012 469,193 367,341 101,852 22,885 36,857 42,109 (5,089) 37,021 (1,916) (10,532) 24,574

2013 504,992 395,368 109,624 24,632 39,670 45,322 (5,233) 40,090 (2,075) (11,404) 26,610

2014 535,291 419,090 116,201 26,109 42,050 48,042 (5,341) 42,701 (2,210) (12,147) 28,344

5.27% 0.53 1.42 2.78% 3.94% 2.98% (53,142)

5.30% 0.56 1.44 2.95% 4.24% 3.18% (51,258)

Reingeniera Financiera

72,279 9,801 49,319 13,159 37,016

77,794 10,549 53,082 14,163 39,840

83,730 11,354 57,132 15,243 42,880

90,118 12,220 61,491 16,406 46,152

96,994 13,153 66,183 17,658 49,673

104,394 14,156 71,233 19,005 53,463

110,658 15,006 75,507 20,146 56,671

Luz del Sur PNC PAT 49% 51%

851267 893751 1745018 54% 46% 37,016 35,263 791,727 23,785 850,775 899,422 95%

Edelnor PNC PAT

946795 813115 1759910 51% 49%

Activo corriente operativo Caja bancos clientes inventarios Pasivo corriente operativo sobregiros proveedores Capital de trabajo neto operati Activo fijo neto Otros activos operativos Activos operativos Activos totales % Activos operat / Activos totales

39,840 37,954 801,981 25,262 865,197 916,668 94%

42,880 40,849 808,900 26,852 876,601 931,112 94%

46,152 43,966 812,484 28,562 885,013 942,795 94%

49,673 47,321 812,733 30,404 890,457 951,762 94%

53,463 50,931 809,647 32,386 892,964 958,058 93%

56,671 53,987 803,226 34,063 891,276 959,578 93%

144

770,393.00

395,137 375,256

APNDICE C: VALOR DE HIDRANDINA APLICANDO HEXGONO DE REESTRUCTURACIN

Tabla C1

Valor de Hidrandina con mejoras internas

324,853 7.63% 0.91% 6.00%

En miles de nuevos soles Ventas ao 2007 Crecimiento prom 2004-2007 Desv estandar crec 2004-2007 Crecimiento de largo plazo

Costo de ventas Costo de ventas prom 2004-2007 Desv estandar 2004-2007 78.29% 2.03%

Gasto de ventas Gasto de ventas prom 2004-2007 Desv estandar 2004-2007 4.88% 0.13% FCF VAN 7.86% 0.96% 30.00% 12,328 958,865 22,113 27,918 33,911

Ventas Costo de ventas Margen Bruto Gastos administrativos Gastos de ventas EBIT Impuestos Depreciacion NOPAT CAPEX Inv k de w 40,107

2008 349,639 268,844 80,794 19,226 17,054 44,514 13,354 36,411 67,571 50,000 5,243 2012 469,193 360,772 108,421 25,800 22,885 59,735 17,921 49,751 91,566 50,000 1,459 46,521 2013 504,992 388,298 116,693 27,769 24,632 64,293 19,288 53,086 98,091 50,000 1,570

2009 376,316 289,357 86,959 20,693 18,355 47,911 14,373 39,746 73,284 50,000 1,170

2010 405,029 311,435 93,594 22,272 19,756 51,566 15,470 43,081 79,177 50,000 1,260

2011 435,932 335,197 100,735 23,971 21,263 55,501 16,650 46,416 85,267 50,000 1,356

2014 535,291 411,596 123,695 29,435 26,109 68,151 20,445 56,421 104,127 50,000 1,329 1,515,578 1,568,375

Gastos administrativos Gastos ad prom 2004-2007 Desv Estandar 2004-2007

Impuesto a la renta

Depreciacion Depreciacion 2007 Depreciacin creciente 33,076 6.67%

CAPEX CAPEX 2007 Crecimiento promedio CAPEX 134,712 50,000

PPI Promedio desviacion estandar PPC 17.31 2.66 50.78 1.80 48.68 16.73 18.96%

Caja bancos Inventarios Cuentas por cobrar otras ctas act / cte Total activo corriente Activo fijo neto Inversiones Financieras Otros Activos LP Intagibles Credito Mercantil Total activo no corriente Activos totales Deudas Financieras CP Provedores CP Deu Fin LP Porcion CP Pasivo corriente

2008 9,801 2,373 49,319 19,356 80,850 791,727 7,803 2,171 2,258 3,828 807,787 888,637 15,329 36,354 44,011 95,694

2009 10,549 2,554 53,082 20,833 87,018 801,981 7,803 2,171 2,258 3,828 818,041 905,059 16,499 39,128 44,011 99,638

2010 11,354 2,749 57,132 22,423 93,658 808,900 7,803 2,171 2,258 3,828 824,960 918,618 17,758 42,113 44,011 103,882

2011 12,220 2,959 61,491 24,133 100,804 812,484 7,803 2,171 2,258 3,828 828,544 929,348 19,112 45,327 44,011 108,450

2012 13,153 3,185 66,183 25,975 108,495 812,733 7,803 2,171 2,258 3,828 828,793 937,288 20,571 48,785 44,011 113,367

2013 14,156 3,427 71,233 27,957 116,773 809,647 7,803 2,171 2,258 3,828 825,707 942,480 22,140 52,507 44,011 118,659

2014 15,006 3,633 75,507 29,634 123,780 803,226 7,803 2,171 2,258 3,828 819,286 943,066 23,469 55,658 44,011 123,137

Promedio desviacion estandar PPP Promedio desviacion estandar Total pasivo Capital social Part Patrim del Trabajo Reservas legales Utilidades retenidas Patrimonio Pasivo y patrimonio

Prestamos LP

Deuda fin CP / Act cte

34,226 129,920 627,384 83,847 2,686 (50,895) 663,022 888,637

34,859 134,496 627,384 83,847 2,686 (42,992) 670,925 905,059

35,381 139,263 627,384 83,847 2,686 (38,444) 675,473 918,618

35,794 144,244 627,384 83,847 2,686 (37,263) 676,654 929,348

36,100 149,467 627,384 83,847 2,686 (39,462) 674,455 937,288

36,300 154,958 627,384 83,847 2,686 (45,054) 668,863 942,480

36,322 159,460 627,384 83,847 2,686 (53,449) 660,468 943,066

145

Tabla C1 (continuacin)
3.85% 10.00% 6.81% 9.55% -5.18% 2.50% 4.79% 4.64% 0.5 31,195 739,198 0.51 9.60% 9.48% Margen de utilidad neta Rotacion de activos totales Multiplicador financiero 3.00% 4.02% 3.16% (53,402) 3.36% (52,535) 3.19% 4.30% 3.39% 4.62% 3.59% (51,202) 7.63% 0.39 1.34 7.67% 0.42 1.35 7.70% 0.44 1.36 7.73% 0.47 1.37 3.63% 4.98% 3.85% (49,390)

Pasivo LP / total activos

Part promedio pat relacionadas crecimiento

Tasa deuda CP Tasa deuda LP

Partic Adm/Estatutaria / resultado antes impuestos

tasa libre de riesgo prima de mercado tasa riesgo pais Beta del sector PNC PAT Beta apalancado re CCPP

Ventas Costo de Ventas Resultado Bruto Gastos de Ventas Gastos Administrativos Result Operativo EBIT Ingresos (gastos )Financieros Dividendos. Particip patrimonial r Resultado antes Impuest Partic Adm/Estatutaria Impuesto a las Gananc Ganancia/Perdida Neta

2008 349,639 268,844 80,794 17,054 19,226 44,514 (4,313) 40,202 (2,080) (11,436) 26,685 2012 469,193 360,772 108,421 22,885 25,800 59,735 (4,848) 54,887 (2,840) (15,614) 36,433 2013 504,992 388,298 116,693 24,632 27,769 64,293 (4,974) 59,319 (3,070) (16,875) 39,374

2009 376,316 289,357 86,959 18,355 20,693 47,911 (4,453) 43,458 (2,249) (12,363) 28,846

2010 405,029 311,435 93,594 19,756 22,272 51,566 (4,588) 46,978 (2,431) (13,364) 31,183

2011 435,932 335,197 100,735 21,263 23,971 55,501 (4,720) 50,781 (2,628) (14,446) 33,707

2014 535,291 411,596 123,695 26,109 29,435 68,151 (5,067) 63,084 (3,265) (17,946) 41,873

7.76% 0.50 1.39 3.89% 5.40% 4.14% (47,090)

7.80% 0.54 1.41 4.18% 5.89% 4.46% (44,288)

7.82% 0.57 1.43 4.44% 6.34% 4.76% (41,545)

1.40% Ventas ROA 70% Gastos Adm. ROE 4% 1% 3% ROI EVA

Mejoras Internas Reduccin prdidas de energa Reduccin Gastos Administrativos Reduccin de Inventarios: %Combustibles y Suministros Diversos Hidrandina %Combustibles y Suministros Diversos Luz del Sur Diferencia

Activo corriente operativo Caja bancos clientes inventarios Pasivo corriente operativo sobregiros proveedores Capital de trabajo neto operati Activo fijo neto Otros activos operativos Activos operativos Activos totales % Activos operat / Activos totales

61,493 9,801 49,319 2,373 36,354 36,354 25,139 791,727 27,613 844,479 888,637 95%

66,185 10,549 53,082 2,554 39,128 39,128 27,057 801,981 29,090 858,128 905,059 95%

71,235 11,354 57,132 2,749 42,113 42,113 29,122 808,900 30,680 868,701 918,618 95%

76,670 12,220 61,491 2,959 45,327 45,327 31,344 812,484 32,390 876,218 929,348 94%

82,520 13,153 66,183 3,185 48,785 48,785 33,735 812,733 34,232 880,700 937,288 94%

88,817 14,156 71,233 3,427 52,507 52,507 36,309 809,647 36,214 882,170 942,480 94%

94,146 15,006 75,507 3,633 55,658 55,658 38,488 803,226 37,891 879,605 943,066 93%

146

Tabla C2 Valor de Hidrandina con mejoras internas y crecimiento en ventas

En miles de nuevos soles Ventas ao 2007 Crecim iento prom 2004-2007 Desv estandar crec 2004-2007 Crecim iento de largo plazo

324,853 7.63% 0.91% 6.00%

Costo de ventas Costo de ventas prom 2004-2007 Desv estandar 2004-2007

78.29% 2.03%

Gasto de ventas Gasto de ventas prom 2004-2007 Desv estandar 2004-2007 FCF VAN 13,063 1,082,576 24,445 32,162 39,383

4.88% 0.13%

Ventas Costo de ventas Margen Bruto Gastos administrativos Gastos de ventas EBIT Impuestos Depreciacion NOPAT CAPEX Inv k de w 45,996 52,860

2008 365,882 281,334 84,548 20,119 17,846 46,582 13,975 36,411 69,019 50,000 5,955

2009 412,092 316,866 95,226 22,660 20,100 52,466 15,740 39,746 76,472 50,000 2,027

2010 464,139 356,886 107,253 25,522 22,639 59,092 17,728 43,081 84,445 50,000 2,283

2011 499,552 384,116 115,436 27,470 24,366 63,601 19,080 46,416 90,936 50,000 1,554

2012 537,667 413,423 124,244 29,565 26,225 68,453 20,536 49,751 97,668 50,000 1,672

2013 578,691 444,967 133,724 31,821 28,226 73,676 22,103 53,086 104,659 50,000 1,800

2014 613,412 471,665 141,747 33,731 29,920 78,097 23,429 56,421 111,089 50,000 1,523 1,709,863 1,769,429

Gastos adm inistrativos Gastos ad prom 2004-2007 Desv Estandar 2004-2007

7.86% 0.96%

Impuesto a la renta

30.00%

Depreciacion Depreciacion 2007 Depreciacin creciente

33,076 6.67%

CAPEX CAPEX 2007 Crecim iento promedio CAPEX

134,712 50,000

PPI Promedio desviac ion estandar PPC

17.31 2.66

Caja bancos Inventarios Cuentas por cobrar otras ctas act / cte Total activo corriente Activo fijo neto Inversiones Financieras Otros Activos LP Intagibles Credito Mercantil Total activo no corriente Activos totales Deudas Financieras CP Provedores CP Deu Fin LP Porcion CP Pasivo corriente

2008 10,257 2,483 51,610 20,255 84,606 791,727 7,803 2,171 2,258 3,828 807,787 892,393 16,041 38,043 44,011 98,095

2009 11,552 2,797 58,129 22,814 95,291 801,981 7,803 2,171 2,258 3,828 818,041 913,332 18,067 42,848 44,011 104,926

2010 13,011 3,150 65,470 25,695 107,326 808,900 7,803 2,171 2,258 3,828 824,960 932,286 20,349 48,260 44,011 112,620

2011 14,004 3,391 70,465 27,656 115,515 812,484 7,803 2,171 2,258 3,828 828,544 944,059 21,902 51,942 44,011 117,854

2012 15,072 3,649 75,842 29,766 124,329 812,733 7,803 2,171 2,258 3,828 828,793 953,122 23,573 55,905 44,011 123,489

2013 16,222 3,928 81,629 32,037 133,815 809,647 7,803 2,171 2,258 3,828 825,707 959,522 25,371 60,170 44,011 129,553

2014 17,196 4,163 86,526 33,959 141,844 803,226 7,803 2,171 2,258 3,828 819,286 961,130 26,894 63,781 44,011 134,685

Promedio desviacion estandar PPP Promedio desviacion estandar Total pasivo Capital social Part Patrim del Trabajo Reservas legales Utilidades retenidas Patrimonio Pasivo y patrimonio

50.78 1.80

Prestamos LP

48.68 16.73

147

Deuda fin CP / Act cte

18.96%

34,371 132,466 627,384 83,847 2,686 (52,086) 661,831 892,393

35,177 140,103 627,384 83,847 2,686 (45,614) 668,303 913,332

35,907 148,527 627,384 83,847 2,686 (42,777) 671,140 932,286

36,361 154,215 627,384 83,847 2,686 (41,927) 671,990 944,059

36,710 160,198 627,384 83,847 2,686 (44,482) 669,435 953,122

36,956 166,509 627,384 83,847 2,686 (50,456) 663,461 959,522

37,018 171,703 627,384 83,847 2,686 (59,175) 654,742 961,130

Tabla C2 (continuacin)

Pasivo LP / total activos

3.85%

Part promedio pat relacionadas crecimiento

10.00%

Tasa deuda CP Tasa deuda LP

6.81% 9.55%

Partic Adm/Estatutaria / resultado a

-5.18%

tasa libre de riesgo prima de mercado tasa riesgo pais Beta del sector PNC PAT Beta apalancado re CCPP Margen de utilidad neta Rotacion de activos totales Multiplicador financiero 3.14% 4.23% 3.32% (51,904) 3.70% (49,672) 4.13% (46,707) 3.48% 4.76% 3.86% 5.37% 7.66% 0.41 1.35 7.71% 0.45 1.37 7.76% 0.50 1.39 7.79% 0.53 1.40 4.12% 5.79% 4.42% (44,581)

2.50% 4.79% 4.64% 0.5 31,195 739,198 0.51 9.60% 9.48%

Ventas Costo de Ventas Resultado Bruto Gastos de Ventas Gastos Administrativos Result Operativo EBIT Ingresos (gastos )Financieros Dividendos. Particip patrimonial r Resultado antes Impuest Partic Adm/Estatutaria Impuesto a las Gananc Ganancia/Perdida Neta

2008 365,882 281,334 84,548 17,846 20,119 46,582 (4,375) 42,207 (2,184) (12,007) 28,016

2009 412,092 316,866 95,226 20,100 22,660 52,466 (4,590) 47,876 (2,478) (13,619) 31,779

2010 464,139 356,886 107,253 22,639 25,522 59,092 (4,815) 54,277 (2,809) (15,440) 36,028

2011 499,552 384,116 115,436 24,366 27,470 63,601 (4,964) 58,637 (3,034) (16,681) 38,922

2012 537,667 413,423 124,244 26,225 29,565 68,453 (5,111) 63,342 (3,278) (18,019) 42,045

2013 578,691 444,967 133,724 28,226 31,821 73,676 (5,257) 68,419 (3,541) (19,464) 45,415

2014 613,412 471,665 141,747 29,920 33,731 78,097 (5,367) 72,730 (3,764) (20,690) 48,276

7.82% 0.56 1.42 4.41% 6.28% 4.75% (41,941)

7.85% 0.60 1.45 4.73% 6.85% 5.12% (38,773)

7.87% 0.64 1.47 5.02% 7.37% 5.45% (35,722)

1.40% Ventas ROA 70% Gastos Adm. ROE ROI EVA

Mejoras Internas Prdidas de Energa Reduccin Gastos Administrativos Reduccin de Inventarios: %Combustibles y Suministros Diver %Combustibles y Suministros Diver Diferencia

4% 1% 3%

Mejoras Internas y Ventas Incremento en Ventas 64,350 10,257 51,610 2,483 38,043 38,043 26,307 791,727 24,684 842,719 892,393 94% 72,478 11,552 58,129 2,797 42,848 42,848 29,630 801,981 27,243 858,853 913,332 94%

5% 81,631 13,011 65,470 3,150 48,260 48,260 33,372 808,900 30,124 872,396 932,286 94% 87,860 14,004 70,465 3,391 51,942 51,942 35,918 812,484 32,085 880,487 944,059 93% 94,563 15,072 75,842 3,649 55,905 55,905 38,659 812,733 34,195 885,586 953,122 93% 101,778 16,222 81,629 3,928 60,170 60,170 41,608 809,647 36,466 887,721 959,522 93% 107,885 17,196 86,526 4,163 63,781 63,781 44,105 803,226 38,388 885,719 961,130 92% Activo corriente operativo Caja bancos clientes inventarios Pasivo corriente operativo sobregiros proveedores Capital de trabajo neto operati Activo fijo neto Otros activos operativos Activos operativos Activos totales % Activos operat / Activos totales

148

Tabla C3 Valor de Hidrandina con mejoras internas, crecimiento en ventas y reingeniera financiera

En miles de nuevos soles Ventas ao 2007 Crecimiento prom 2004-2007 Desv estandar crec 2004-2007 Crecimiento de largo plazo

324,853 7.63% 0.91% 6.00%

Costo de ventas Costo de ventas prom 2004-2007 Desv estandar 2004-2007

78.29% 2.03%

Gasto de ventas Gasto de ventas prom 2004-2007 Desv estandar 2004-2007 FCF VAN 13,063 1,296,384 24,445 32,162 39,383 45,996

4.88% 0.13%

Ventas Costo de ventas Margen Bruto Gastos administrativos Gastos de ventas EBIT Impuestos Depreciacion NOPAT CAPEX Inv k de w 52,860

2008 365,882 281,334 84,548 20,119 17,846 46,582 13,975 36,411 69,019 50,000 5,955

2009 412,092 316,866 95,226 22,660 20,100 52,466 15,740 39,746 76,472 50,000 2,027

2010 464,139 356,886 107,253 25,522 22,639 59,092 17,728 43,081 84,445 50,000 2,283

2011 499,552 384,116 115,436 27,470 24,366 63,601 19,080 46,416 90,936 50,000 1,554

2012 537,667 413,423 124,244 29,565 26,225 68,453 20,536 49,751 97,668 50,000 1,672

2013 578,691 444,967 133,724 31,821 28,226 73,676 22,103 53,086 104,659 50,000 1,800

2014 613,412 471,665 141,747 33,731 29,920 78,097 23,429 56,421 111,089 50,000 1,523 2,032,150 2,091,715

Gastos administrativos Gastos ad prom 2004-2007 Desv Estandar 2004-2007

7.86% 0.96%

Impuesto a la renta

30.00%

Depreciacion Depreciacion 2007 Depreciacin creciente

33,076 6.67%

CAPEX CAPEX 2007 Crecimiento promedio CAPEX

134,712 50,000

PPI Promedio desviacion estandar PPC

17.31 2.66

Caja bancos Inventarios Cuentas por cobrar otras ctas act / cte Total activo corriente Activo fijo neto Inversiones Financieras Otros Activos LP Intagibles Credito Mercantil Total activo no corriente Activos totales Deudas Financieras CP Provedores CP Deu Fin LP Porcion CP Pasivo corriente

2008 10,257 2,483 51,610 20,255 84,606 791,727 7,803 2,171 2,258 3,828 807,787 892,393 16,041 38,043 44,011 98,095

2009 11,552 2,797 58,129 22,814 95,291 801,981 7,803 2,171 2,258 3,828 818,041 913,332 18,067 42,848 44,011 104,926

2010 13,011 3,150 65,470 25,695 107,326 808,900 7,803 2,171 2,258 3,828 824,960 932,286 20,349 48,260 44,011 112,620

2011 14,004 3,391 70,465 27,656 115,515 812,484 7,803 2,171 2,258 3,828 828,544 944,059 21,902 51,942 44,011 117,854

2012 15,072 3,649 75,842 29,766 124,329 812,733 7,803 2,171 2,258 3,828 828,793 953,122 23,573 55,905 44,011 123,489

2013 16,222 3,928 81,629 32,037 133,815 809,647 7,803 2,171 2,258 3,828 825,707 959,522 25,371 60,170 44,011 129,553

2014 17,196 4,163 86,526 33,959 141,844 803,226 7,803 2,171 2,258 3,828 819,286 961,130 26,894 63,781 44,011 134,685

Promedio desviacion estandar PPP Promedio desviacion estandar Total pasivo Capital social Part Patrim del Trabajo Reservas legales Utilidades retenidas Patrimonio Pasivo y patrimonio

50.78 1.80

Prestamos LP

48.68 16.73

Deuda fin CP / Act cte

18.96%

34,371 132,466 627,384 83,847 2,686 (52,086) 661,831 892,393

35,177 140,103 627,384 83,847 2,686 (45,614) 668,303 913,332

35,907 148,527 627,384 83,847 2,686 (42,777) 671,140 932,286

36,361 154,215 627,384 83,847 2,686 (41,927) 671,990 944,059

36,710 160,198 627,384 83,847 2,686 (44,482) 669,435 953,122

36,956 166,509 627,384 83,847 2,686 (50,456) 663,461 959,522

37,018 171,703 627,384 83,847 2,686 (59,175) 654,742 961,130

149

Tabla C3 (continuacin)

Pasivo LP / total activos

3.85%

Part promedio pat relacionadas crecimiento

10.00%

Tasa deuda CP Tasa deuda LP

6.81% 9.55%

Partic Adm/Estatutaria / resultado a

-5.18%

tasa libre de riesgo prima de mercado tasa riesgo pais Beta del sector PNC PAT Beta apalancado re CCPP Margen de utilidad neta Rotacion de activos totales Multiplicador financiero 3.14% 4.23% 3.32% (47,248) 3.70% (44,927) 4.13% (41,887) 3.48% 4.76% 3.86% 5.37% 4.12% 5.79% 4.42% (39,716) 7.66% 0.41 1.35 7.71% 0.45 1.37 7.76% 0.50 1.39 7.79% 0.53 1.40 7.82% 0.56 1.42 4.41% 6.28% 4.75% (37,048)

2.50% 4.79% 4.64% 0.5 395,137 375,256 0.87 11.30% 8.93%

Ventas Costo de Ventas Resultado Bruto Gastos de Ventas Gastos Administrativos Result Operativo EBIT Ingresos (gastos )Financieros Dividendos. Particip patrimonial r Resultado antes Impuest Partic Adm/Estatutaria Impuesto a las Gananc Ganancia/Perdida Neta

2008 365,882 281,334 84,548 17,846 20,119 46,582 (4,375) 42,207 (2,184) (12,007) 28,016

2009 412,092 316,866 95,226 20,100 22,660 52,466 (4,590) 47,876 (2,478) (13,619) 31,779

2010 464,139 356,886 107,253 22,639 25,522 59,092 (4,815) 54,277 (2,809) (15,440) 36,028

2011 499,552 384,116 115,436 24,366 27,470 63,601 (4,964) 58,637 (3,034) (16,681) 38,922

2012 537,667 413,423 124,244 26,225 29,565 68,453 (5,111) 63,342 (3,278) (18,019) 42,045

2013 578,691 444,967 133,724 28,226 31,821 73,676 (5,257) 68,419 (3,541) (19,464) 45,415

2014 613,412 471,665 141,747 29,920 33,731 78,097 (5,367) 72,730 (3,764) (20,690) 48,276

7.85% 0.60 1.45 4.73% 6.85% 5.12% (33,869)

7.87% 0.64 1.47 5.02% 7.37% 5.45% (30,829)

1.40% Ventas ROA 70% Gastos Adm. ROE ROI EVA

Mejoras Internas Prdidas de Energa Reduccin Gastos Administrativos Reduccin de Inventarios: %Combustibles y Suministros Diver %Combustibles y Suministros Diver Diferencia

4% 1% 3%

Mejoras Internas y Ventas Incremento en Ventas 64,350 10,257 51,610 2,483 38,043 72,478 11,552 58,129 2,797 42,848

5% 81,631 13,011 65,470 3,150 48,260 87,860 14,004 70,465 3,391 51,942 94,563 15,072 75,842 3,649 55,905 101,778 16,222 81,629 3,928 60,170 107,885 17,196 86,526 4,163 63,781

Reingeniera Financiera

Luz del Sur: PNC PAT 49% 51%

851,267 893,751 1,745,018 54% 46% 38,043 26,307 791,727 24,684 842,719 892,393 94%

Edelnor: PNC PAT

946,795 813,115 1,759,910 51% 49%

150

Hidrandina: 770,393.00

395,137 375,256

Activo corriente operativo Caja bancos clientes inventarios Pasivo corriente operativo sobregiros proveedores Capital de trabajo neto operativ Activo fijo neto Otros activos operativos Activos operativos Activos totales % Activos operat / Activos totales

42,848 29,630 801,981 27,243 858,853 913,332 94%

48,260 33,372 808,900 30,124 872,396 932,286 94%

51,942 35,918 812,484 32,085 880,487 944,059 93%

55,905 38,659 812,733 34,195 885,586 953,122 93%

60,170 41,608 809,647 36,466 887,721 959,522 93%

63,781 44,105 803,226 38,388 885,719 961,130 92%

APNDICE D: VALOR DE LA ZONA URBANA DE HIDRANDINA EN LUZ DEL SUR

En miles de nuevos soles Ventas ao 2007 Crecimiento prom 2004-2007 Desv estandar crec 2004-2007 Crecimiento de largo plazo

256,340 12.63% 0.91% 6.00%

Costo de ventas Costo de ventas prom 2004-2007 Desv estandar 2004-2007

73.31% 2.35%

Gasto de ventas Gasto de ventas prom 2004-2007 Desv estandar 2004-2007 FCF VAN 23,848 2,128,838 38,305 45,242 52,445

1.75% 0.13%

Ventas Costo de ventas Margen Bruto Gastos administrativos Gastos de ventas EBIT Impuestos Depreciacion NOPAT CAPEX Inv k de w 60,127

2008 288,716 211,661 77,055 13,732 5,063 58,259 17,478 40,781 7,099 9,835

2009 325,181 238,394 86,787 15,467 5,703 65,617 19,685 45,932 5,039 2,588

2010 366,251 268,503 97,748 17,420 6,423 73,905 22,171 51,733 3,577 2,915

2011 412,508 302,415 110,093 19,620 7,234 83,239 24,972 58,267 2,539 3,283

2012 464,608 340,610 123,998 22,098 8,148 93,752 28,126 65,627 1,802 3,697

2013 523,288 383,629 139,659 24,889 9,177 105,593 31,678 73,915 1,279 4,164 68,471

2014 554,685 406,647 148,039 26,383 9,728 111,929 33,579 78,350 908 2,228 3,274,927 3,350,140

Gastos administrativos Gastos ad prom 2004-2007 Desv Estandar 2004-2007

4.76% 0.14%

Impuesto a la renta

30.00%

Depreciacion

Depreciacion/ AFN

5.99%

CAPEX CAPEX 2007 Crecimiento promedio CAPEX CAPEX / AFN

10,000 -29.01% -11.83%

PPI Promedio desviacion estandar PPC

6.06 0.65

Caja bancos Inventarios Cuentas por cobrar otras ctas act / cte Total activo corriente Activo fijo neto Inversiones Financieras Otros Activos LP Intagibles Credito Mercantil Total activo no corriente Activos totales Deudas Financieras CP Provedores CP Deu Fin LP Porcion CP Pasivo corriente

2008 6,398 3,566 43,089 4,750 57,802 407,218 71,316 5,938 1,655 486,127 543,929 40,362 26,165 66,527

2009 7,207 4,016 48,531 5,349 65,103 412,256 71,316 5,938 1,655 491,165 556,268 45,460 29,469 74,929

2010 8,117 4,523 54,660 6,025 73,325 415,833 71,316 5,938 1,655 494,742 568,067 51,202 33,191 84,393

2011 9,142 5,094 61,564 6,786 82,586 418,372 71,316 5,938 1,655 497,281 579,867 57,669 37,383 95,052

2012 10,296 5,738 69,339 7,643 93,017 420,175 71,316 5,938 1,655 499,084 592,100 64,952 42,105 107,057

2013 11,597 6,463 78,097 8,609 104,765 421,454 71,316 5,938 1,655 500,363 605,128 73,156 47,422 120,578

2014 12,293 6,850 82,782 9,125 111,050 422,362 71,316 5,938 1,655 501,271 612,322 77,545 50,268 127,813

Promedio desviacion estandar PPP Promedio desviacion estandar Total pasivo Capital social Part Patrim del Trabajo Reservas legales Utilidades retenidas Patrimonio Pasivo y patrimonio

53.73 1.73

Prestamos LP

44.50 16.21

Deuda fin CP / Act cte

69.83%

231,216 297,743 331,127 340,281 (491,749) 179,659 543,929

236,461 311,390 331,127 340,281 (501,460) 169,948 556,268

241,477 325,869 331,127 340,281 (513,603) 157,805 568,067

246,493 341,544 331,127 340,281 (528,137) 143,271 579,867

251,693 358,749 331,127 340,281 (545,114) 126,294 592,100

257,230 377,808 331,127 340,281 (564,667) 106,741 605,128

260,288 388,101 331,127 340,281 (575,000) 96,408 612,322

151

VALOR DE LA ZONA URBANA DE HIDRANDINA EN LUZ DEL SUR (continuacin)

Pasivo LP / total activos

42.51%

Part promedio pat relacionadas crecimiento

10.00%

Tasa deuda CP Tasa deuda LP

6.00% 7.60%

Partic Adm/Estatutaria / resultado a

-4.78%

tasa libre de riesgo prima de mercado tasa riesgo pais Beta del sector PNC PAT Beta apalancado re CCPP Margen de utilidad neta Rotacion de activos totales Multiplicador financiero ROA ROE 4.69% 14.20% 5.71% (11,536) 6.57% (7,851) 5.38% 17.62% ROI EVA 8.83% 0.53 3.03 9.21% 0.58 3.27 9.55% 0.64 3.60 6.16% 22.17% 7.55% (3,481) 9.86% 0.71 4.05 7.02% 28.40% 8.64% 1,597

2.50% 4.79% 4.64% 0.5 851,267 893,751 0.83 11.13% 8.30%

Ventas Costo de Ventas Resultado Bruto Gastos de Ventas Gastos Administrativos Result Operativo EBIT Ingresos (gastos )Financieros Dividendos. Particip patrimonial r Resultado antes Impuest Partic Adm/Estatutaria Impuesto a las Gananc Ganancia/Perdida Neta

2008 288,716 211,661 77,055 5,063 13,732 58,259 (19,994) 38,265 (1,830) (10,930) 25,504

2009 325,181 238,394 86,787 5,703 15,467 65,617 (20,699) 44,919 (2,149) (12,831) 29,939

2010 366,251 268,503 97,748 6,423 17,420 73,905 (21,424) 52,481 (2,511) (14,991) 34,979

2011 412,508 302,415 110,093 7,234 19,620 83,239 (22,194) 61,046 (2,920) (17,438) 40,688

2012 464,608 340,610 123,998 8,148 22,098 93,752 (23,026) 70,726 (3,383) (20,203) 47,140

2013 523,288 383,629 139,659 9,177 24,889 105,593 (23,939) 81,654 (3,906) (23,324) 54,424

2014 554,685 406,647 148,039 9,728 26,383 111,929 (24,435) 87,494 (4,185) (24,993) 58,316

10.15% 0.78 4.69 7.96% 37.33% 9.85% 7,426

10.40% 0.86 5.67 8.99% 50.99% 11.19% 14,070

10.51% 0.91 6.35 9.52% 60.49% 11.88% 17,601

53,053 6,398 43,089 3,566 26,165

59,753 7,207 48,531 4,016 29,469

67,300 8,117 54,660 4,523 33,191

75,800 9,142 61,564 5,094 37,383

85,373 10,296 69,339 5,738 42,105

96,156 11,597 78,097 6,463 47,422

101,925 12,293 82,782 6,850 50,268

152

Activo corriente operativo Caja bancos clientes inventarios Pasivo corriente operativo sobregiros proveedores Capital de trabajo neto operati Activo fijo neto Otros activos operativos Activos operativos Activos totales % Activos operat / Activos totales 26,165 26,888 407,218 12,343 446,448 543,929 82%

29,469 30,284 412,256 12,942 455,483 556,268 82%

33,191 34,109 415,833 13,618 463,560 568,067 82%

37,383 38,417 418,372 14,379 471,168 579,867 81%

42,105 43,269 420,175 15,236 478,680 592,100 81%

47,422 48,734 421,454 16,202 486,389 605,128 80%

50,268 51,658 422,362 16,718 490,738 612,322 80%

APNDICE E: VALOR REAL DE LAS EMPRESAS DISTRIBUIDORAS DEL GRUPO DISTRILUZ

Tabla E1 Valor real de Electrocentro

En miles de nuevos soles Ventas ao 2007 Crecimiento prom 2004-2007 Desv estandar crec 2004-2007 Crecimiento de largo plazo

210,952 10.68% 3.95% 6.00%

Costo de ventas Costo de ventas prom 2004-2007 Desv estandar 2004-2007

73.89% 3.50%

Gasto de ventas Gasto de ventas prom 2004-2007 Desv estandar 2004-2007 FCF VAN 4,790 634,966 15,701 19,279

7.34% 0.90%

Ventas Costo de ventas Margen Bruto Gastos administrativos Gastos de ventas EBIT Impuestos Depreciacion NOPAT CAPEX Inv k de w 23,118 27,247

2008 233,490 172,527 60,963 13,837 17,134 29,993 8,998 21,646 42,641 30,000 7,851

2009 258,436 190,960 67,476 15,315 18,964 33,197 9,959 22,774 46,012 30,000 311

2010 286,047 211,362 74,686 16,951 20,991 36,744 11,023 23,902 49,623 30,000 344

2011 316,609 233,944 82,665 18,762 23,233 40,670 12,201 25,030 53,499 30,000 380

2012 350,435 258,938 91,497 20,767 25,715 45,015 13,504 26,158 57,668 30,000 421

2013 387,875 286,603 101,272 22,985 28,463 49,824 14,947 27,286 62,163 30,000 466 31,697

2014 411,147 303,799 107,349 24,364 30,171 52,814 15,844 28,414 65,383 30,000 290 1,004,545 1,039,639

Gastos administrativos Gastos ad prom 2004-2007 Desv Estandar 2004-2007

5.93% 0.84%

Impuesto a la renta

30.00%

Depreciacion Depreciacion 2007 Tasa depreciacin

20,518 3.76%

CAPEX CAPEX 2007 Crecimiento promedio

79,773 30,000

PPI Promedio desviacion estandar PPC

19.42 6.97

Caja bancos Inventarios Cuentas por cobrar otras ctas act / cte Total activo corriente Activo fijo neto Inversiones Financieras Otros Activos LP Intagibles Credito Mercantil Total activo no corriente Activos totales Deudas Financieras CP Provedores CP Deu Fin LP Porcion CP Pasivo corriente

2008 9,955 9,307 52,487 22,390 94,140 436,493 27,718 464,211 558,351 26,810 58,888 1,301 86,999

2009 11,019 10,301 58,095 24,782 104,198 443,719 27,718 471,437 575,635 29,675 65,179 1,301 96,155

2010 12,196 11,402 64,302 27,430 115,330 449,817 27,718 477,535 592,865 32,845 72,143 1,301 106,289

2011 13,499 12,620 71,172 30,361 127,652 454,787 27,718 482,505 610,157 36,354 79,850 1,301 117,506

2012 14,942 13,968 78,775 33,604 141,290 458,629 27,718 486,347 627,637 40,238 88,382 1,301 129,921

2013 16,538 15,461 87,192 37,195 156,385 461,343 27,718 489,061 645,446 44,537 97,824 1,301 143,662

2014 17,530 16,388 92,423 39,426 165,768 462,929 27,718 490,647 656,415 47,209 103,694 1,301 152,204

Promedio desviacion estandar PPP Promedio desviacion estandar Total Pasivo Capital social Part Patrim del Trabajo Reservas legales Utilidades retenidas Patrimonio Pasivo y patrimonio

80.93 21.32

Prestamos LP

122.88 14.24

Deuda fin CP / Act cte

28.48%

29,541 116,540 620,133 357 (265,678) 354,812 558,351

30,456 126,611 620,133 357 (267,620) 352,869 575,635

31,368 137,656 620,133 357 (271,570) 348,920 592,865

32,282 149,788 620,133 357 (277,626) 342,863 610,157

33,207 163,128 620,133 357 (285,901) 334,588 627,637

34,150 177,812 620,133 357 (296,518) 323,972 645,446

34,730 186,934 620,133 357 (303,212) 317,277 656,415

153

Tabla E1 (continuacin)

Pasivo LP / total activos

5.29%

Part promedio pat relacionadas crecimiento

10.00%

Tasa deuda CP Tasa deuda LP

6.81% 9.55%

Partic Adm/Estatutaria / resultado a

-4.66%

tasa libre de riesgo prima de mercado tasa riesgo pais Beta del sector PNC PAT Beta apalancado re CCPP Margen de utilidad neta Rotacion de activos totales Multiplicador financiero ROA ROE ROI EVA 3.39% (30,501) 3.70% (29,595) 3.03% 4.77% 3.28% 5.35% 3.55% 6.03% 4.04% (28,404) 7.24% 0.42 1.57 7.30% 0.45 1.63 7.35% 0.48 1.70 7.40% 0.52 1.78 3.84% 6.83% 4.42% (26,912)

2.50% 4.79% 4.64% 0.5 15,969 435,576 0.51 9.60% 9.49%

Ventas Costo de Ventas Resultado Bruto Gastos de Ventas Gastos Administrativos Result Operativo EBIT Ingresos (gastos )Financieros Dividendos. Particip patrimonial r Resultado antes Impuest Partic Adm/Estatutaria Impuesto a las Gananc Ganancia/Perdida Neta

2008 233,490 172,527 60,963 17,134 13,837 29,993 (4,647) 25,346 (1,181) (7,249) 16,915 2012 350,435 258,938 91,497 25,715 20,767 45,015 (5,912) 39,103 (1,822) (11,184) 26,097 2013 387,875 286,603 101,272 28,463 22,985 49,824 (6,294) 43,530 (2,028) (12,450) 29,051

2009 258,436 190,960 67,476 18,964 15,315 33,197 (4,929) 28,268 (1,317) (8,085) 18,865

2010 286,047 211,362 74,686 20,991 16,951 36,744 (5,232) 31,512 (1,468) (9,013) 21,030

2011 316,609 233,944 82,665 23,233 18,762 40,670 (5,559) 35,111 (1,636) (10,042) 23,432

2014 411,147 303,799 107,349 30,171 24,364 52,814 (6,532) 46,282 (2,157) (13,238) 30,888

7.45% 0.56 1.88 4.16% 7.80% 4.84% (25,097)

7.49% 0.60 1.99 4.50% 8.97% 5.30% (22,937)

7.51% 0.63 2.07 4.71% 9.74% 5.59% (21,585)

71,750 9,955 52,487 9,307 58,888

79,415 11,019 58,095 10,301 65,179

87,900 12,196 64,302 11,402 72,143

97,291 13,499 71,172 12,620 79,850

107,686 14,942 78,775 13,968 88,382

119,191 16,538 87,192 15,461 97,824

126,342 17,530 92,423 16,388 103,694

154

Activo corriente operativo Caja bancos clientes inventarios Pasivo corriente operativo sobregiros proveedores Capital de trabajo neto operati Activo fijo neto Otros activos operativos Activos operativos Activos totales % Activos operat / Activos totales 58,888 12,862 436,493 50,108 499,463 558,351 89%

65,179 14,236 443,719 52,500 510,455 575,635 89%

72,143 15,757 449,817 55,148 520,722 592,865 88%

79,850 17,441 454,787 58,078 530,306 610,157 87%

88,382 19,304 458,629 61,322 539,255 627,637 86%

97,824 21,366 461,343 64,912 547,622 645,446 85%

103,694 22,648 462,929 67,144 552,722 656,415 84%

Tabla E2 Valor real de Electronoroeste

En m iles de nuevos soles Ventas ao 2007 Crecimiento prom 2004-2007 Desv estandar crec 2004-2007 Crecimiento de largo plazo

191,139 8.29% 2.00% 6.00%

Costo de ventas Costo de ventas prom 2004-2007 Desv estandar 2004-2007

77.22% 1.57%

Gasto de ventas Gasto de ventas prom 2004-2007 Desv estandar 2004-2007 FCF VAN 13,984 517,324 14,383 16,754 19,245

5.70% 0.59%

Ventas Costo de ventas Margen Bruto Gastos administrativos Gastos de ventas EBIT Impuestos Depreciacion NOPAT CAPEX Inv k de w 21,864 24,623

2008 206,990 159,835 47,155 10,899 11,801 24,456 7,337 11,151 28,269 15,000 (715)

2009 224,156 173,090 51,066 11,803 12,780 26,484 7,945 12,088 30,627 15,000 1,244

2010 242,745 187,444 55,301 12,781 13,840 28,680 8,604 13,026 33,101 15,000 1,347

2011 262,876 202,989 59,887 13,841 14,987 31,058 9,318 13,963 35,704 15,000 1,459

2012 284,676 219,822 64,853 14,989 16,230 33,634 10,090 14,901 38,444 15,000 1,580

2013 308,284 238,052 70,232 16,232 17,576 36,423 10,927 15,838 41,334 15,000 1,711

2014 326,781 252,335 74,446 17,206 18,631 38,609 11,583 16,776 43,802 15,000 1,340 796,676 824,137

Gastos administrativos Gastos ad prom 2004-2007 Desv Estandar 2004-2007

5.27% 0.21%

2014

Impuesto a la renta

30.00%

Depreciacion Depreciacion 2007 Depreciacin creciente

10,213 6.25%

CAPEX CAPEX 2007 Crecimiento promedio CAPEX

28,241 15,000

PPI Promedio desviacion estandar PPC

13.73 2.03

Caja bancos Inventarios Cuentas por cobrar otras ctas act / cte Total activo corriente Activo fijo neto Inversiones Financieras Otros Activos LP Intagibles Credito Mercantil Total activo no corriente Activos totales Deudas Financieras CP Provedores CP Deu Fin LP Porcion CP Pasivo corriente

2008 5,894 6,098 35,886 10,628 58,505 236,063 7,330 243,393 301,898 35,896 26,983 3,714 66,593

2009 6,382 6,604 38,862 11,510 63,357 238,975 7,330 246,305 309,662 38,873 29,221 3,714 71,808

2010 6,912 7,151 42,084 12,464 68,612 240,949 7,330 248,279 316,891 42,097 31,644 3,714 77,455

2011 7,485 7,744 45,574 13,498 74,301 241,986 7,330 249,316 323,617 45,588 34,268 3,714 83,570

2012 8,105 8,387 49,354 14,617 80,463 242,086 7,330 249,416 329,879 49,368 37,110 3,714 90,192

2013 8,778 9,082 53,447 15,829 87,136 241,248 7,330 248,578 335,714 53,462 40,188 3,714 97,364

9,304 9,627 56,654 16,779 92,364 239,472 7,330 246,802 339,166 56,670 42,599 3,714 102,983

Promedio desviacion estandar PPP Promedio desviacion estandar Total pasivo Capital social Part Patrim del Trabajo Reservas legales Utilidades retenidas Patrimonio Pasivo y patrimonio

62.41 6.22

Prestamos LP

60.77 12.33

155

Deuda fin CP / Act cte

61.35%

27,920 94,513 459,935 (319,143) 140,792 301,898

28,638 100,446 459,935 (322,527) 137,408 309,662

29,307 106,761 459,935 (327,260) 132,675 316,891

29,929 113,499 459,935 (333,386) 126,549 323,617

30,508 120,700 459,935 (340,949) 118,986 329,879

31,047 128,411 459,935 (349,997) 109,938 335,714

31,367 134,350 459,935 (358,102) 101,833 339,166

Tabla E2 (continuacin)

Pasivo LP / total activos

9.25%

Part promedio pat relacionadas crecimiento

10.00%

Tasa deuda CP Tasa deuda LP

6.81% 9.55%

Partic Adm/Estatutaria / resultado a

-5.36%

tasa libre de riesgo prima de mercado tasa riesgo pais Beta del sector PNC PAT Beta apalancado re CCPP Margen de utilidad neta Rotacion de activos totales Multiplicador financiero ROA ROE ROI EVA 4.66% (13,155) 4.98% (12,513) 4.25% 9.10% 4.51% 10.17% 4.81% 11.49% 5.35% (11,700) 6.19% 0.69 2.14 6.24% 0.72 2.25 6.28% 0.77 2.39 6.32% 0.81 2.56 5.14% 13.14% 5.75% (10,709)

2.50% 4.79% 4.64% 0.5 17,395 214,474 0.53 9.67% 9.45%

Ventas Costo de Ventas Resultado Bruto Gastos de Ventas Gastos Administrativos Result Operativo EBIT Ingresos (gastos )Financieros Dividendos. Particip patrimonial r Resultado antes Impuest Partic Adm/Estatutaria Impuesto a las Gananc Ganancia/Perdida Neta

2008 206,990 159,835 47,155 11,801 10,899 24,456 (5,111) 19,345 (1,036) (5,493) 12,816

2009 224,156 173,090 51,066 12,780 11,803 26,484 (5,382) 21,101 (1,130) (5,991) 13,980

2010 242,745 187,444 55,301 13,840 12,781 28,680 (5,666) 23,014 (1,233) (6,534) 15,247

2011 262,876 202,989 59,887 14,987 13,841 31,058 (5,963) 25,096 (1,344) (7,125) 16,626

2012 284,676 219,822 64,853 16,230 14,989 33,634 (6,275) 27,359 (1,466) (7,768) 18,125

2013 308,284 238,052 70,232 17,576 16,232 36,423 (6,606) 29,818 (1,597) (8,466) 19,754

2014 326,781 252,335 74,446 18,631 17,206 38,609 (6,855) 31,754 (1,701) (9,016) 21,037

6.37% 0.86 2.77 5.49% 15.23% 6.19% (9,533)

6.41% 0.92 3.05 5.88% 17.97% 6.68% (8,164)

6.44% 0.96 3.33 6.20% 20.66% 7.09% (6,980)

47,877 5,894 35,886 6,098 26,983 26,983 20,894 236,063 17,958 274,915 301,898 91%

51,848 6,382 38,862 6,604 29,221 29,221 22,627 238,975 18,840 280,441 309,662 91%

56,147 6,912 42,084 7,151 31,644 31,644 24,503 240,949 19,794 285,246 316,891 90%

60,804 7,485 45,574 7,744 34,268 34,268 26,535 241,986 20,828 289,349 323,617 89%

65,846 8,105 49,354 8,387 37,110 37,110 28,736 242,086 21,947 292,769 329,879 89%

71,307 8,778 53,447 9,082 40,188 40,188 31,119 241,248 23,159 295,526 335,714 88%

75,585 9,304 56,654 9,627 42,599 42,599 32,986 239,472 24,109 296,567 339,166 87%

Activo corriente operativo Caja bancos clientes inventarios Pasivo corriente operativo sobregiros proveedores Capital de trabajo neto operati Activo fijo neto Otros activos operativos Activos operativos Activos totales % Activos operat / Activos totales

156

Tabla E3 Valor real de Electronorte

En miles de nuevos soles Ventas ao 2007 Crecimiento prom 2004-2007 Desv estandar crec 2004-2007 Crecimiento de largo plazo

150,487 10.93% 3.99% 6.00%

Costo de ventas Costo de ventas prom 2004-2007 Desv estandar 2004-2007

76.00% 2.87%

Gasto de ventas Gasto de ventas prom 2004-2007 Desv estandar 2004-2007 FCF VAN 17,539 669,550 21,204 23,690 26,346

6.49% 0.87%

Ventas Costo de ventas Margen Bruto Gastos administrativos Gastos de ventas EBIT Impuestos Depreciacion NOPAT CAPEX Inv k de w 29,189

2008 166,939 126,879 40,060 9,588 10,828 19,644 5,893 21,102 34,852 15,000 2,314 2012 252,807 192,142 60,665 14,520 16,398 29,748 8,924 24,852 45,675 15,000 1,486

2009 185,189 140,750 44,439 10,636 12,012 21,791 6,537 22,039 37,293 15,000 1,089

2010 205,434 156,137 49,298 11,799 13,325 24,173 7,252 22,977 39,898 15,000 1,208

2011 227,893 173,206 54,687 13,089 14,782 26,816 8,045 23,914 42,685 15,000 1,340

2013 280,445 213,147 67,298 16,107 18,191 33,000 9,900 25,789 48,889 15,000 1,649 32,240

2014 297,272 225,936 71,335 17,074 19,282 34,980 10,494 26,727 51,212 15,000 1,004 1,021,965 1,057,173

Gastos administrativos Gastos ad prom 2004-2007 Desv Estandar 2004-2007

5.74% 0.43%

Impuesto a la renta

30.00%

Depreciacion Depreciacion 2007 Depreciacion creciente

21,102 6.25%

CAPEX CAPEX 2007 Crecimiento promedio

18,000 15,000

PPI Promedio desviacion estandar PPC

14.62 1.02

Caja bancos Inventarios Cuentas por cobrar otras ctas act / cte Total activo corriente Activo fijo neto Inversiones Financieras Otros Activos LP Intagibles Credito Mercantil Total activo no corriente Activos totales Deudas Financieras CP Provedores CP Deu Fin LP Porcion CP Pasivo corriente

2008 3,297 5,152 23,668 14,661 46,779 168,938 19,885 188,823 235,602 42,328 18,862 4,473 65,664

2009 3,657 5,716 26,256 16,264 51,893 161,899 19,885 181,784 233,677 46,956 20,924 4,473 72,353

2010 4,057 6,341 29,126 18,042 57,566 153,922 19,885 173,807 231,374 52,089 23,212 4,473 79,774

2011 4,501 7,034 32,310 20,015 63,860 145,008 19,885 164,893 228,753 57,784 25,750 4,473 88,006

2012 4,993 7,803 35,843 22,203 70,841 135,157 19,885 155,042 225,882 64,101 28,565 4,473 97,139

2013 5,539 8,656 39,761 24,630 78,585 124,367 19,885 144,252 222,838 71,109 31,687 4,473 107,269

2014 5,871 9,175 42,147 26,108 83,301 112,641 19,885 132,526 215,826 75,375 33,589 4,473 113,437

Promedio desviacion estandar PPP Promedio desviacion estandar Total pasivo Capital social Part Patrim del Trabajo Reservas legales Utilidades retenidas Patrimonio Pasivo y patrimonio

51.04 4.30

Prestamos LP

53.52 4.07

157

Deuda fin CP / Act cte

90.49%

22,324 87,988 252,210 (170,260) 81,950 235,602

22,142 94,495 252,210 (185,381) 66,829 233,677

21,924 101,698 252,210 (202,309) 49,901 231,374

21,675 109,682 252,210 (221,145) 31,065 228,753

21,403 118,542 252,210 (242,008) 10,202 225,882

21,115 128,384 252,210 (265,025) (12,815) 222,838

20,451 133,887 252,210 (283,708) (31,498) 215,826

Tabla E3 (continuacin)

Pasivo LP / total activos

9.48%

Part promedio pat relacionadas crecimiento

10.00%

Tasa deuda CP Tasa deuda LP

6.50% 9.55%

Partic Adm/Estatutaria / resultado a

-6.15%

tasa libre de riesgo prima de mercado tasa riesgo pais Beta del sector PNC PAT Beta apalancado re CCPP Margen de utilidad neta Rotacion de activos totales Multiplicador financiero ROA ROE 4.12% 11.83% 4.47% (10,774) 5.13% (9,173) 4.67% 16.34% ROI EVA 5.31% 24.61% 5.90% (7,380) 5.81% 0.71 2.87 5.90% 0.79 3.50 5.98% 0.89 4.64 6.05% 1.00 7.36 6.03% 44.39% 6.79% (5,384)

2.50% 4.79% 4.64% 0.5 14,059 169,659 0.53 9.67% 9.45%

Ventas Costo de Ventas Resultado Bruto Gastos de Ventas Gastos Administrativos Result Operativo EBIT Ingresos (gastos )Financieros Dividendos. Particip patrimonial r Resultado antes Impuest Partic Adm/Estatutaria Impuesto a las Gananc Ganancia/Perdida Neta

2008 166,939 126,879 40,060 10,828 9,588 19,644 (4,883) 14,760 (907) (4,156) 9,697

2009 185,189 140,750 44,439 12,012 10,636 21,791 (5,167) 16,624 (1,022) (4,681) 10,922

2010 205,434 156,137 49,298 13,325 11,799 24,173 (5,480) 18,694 (1,149) (5,263) 12,281

2011 227,893 173,206 54,687 14,782 13,089 26,816 (5,826) 20,990 (1,290) (5,910) 13,790

2012 252,807 192,142 60,665 16,398 14,520 29,748 (6,211) 23,537 (1,447) (6,627) 15,463

2013 280,445 213,147 67,298 18,191 16,107 33,000 (6,639) 26,361 (1,620) (7,422) 17,319

2014 297,272 225,936 71,335 19,282 17,074 34,980 (6,852) 28,127 (1,729) (7,920) 18,479

6.12% 1.12 22.14 6.85% 151.57% 7.84% (3,174)

6.18% 1.26 (17.39) 7.77% -135.14% 9.06% (736)

6.22% 1.38 (6.85) 8.56% -58.67% 10.14% 1,266

32,118 3,297 23,668 5,152 18,862 18,862 13,256 168,938 34,546 216,740 235,602 92%

35,629 3,657 26,256 5,716 20,924 20,924 14,705 161,899 36,149 212,753 233,677 91%

39,524 4,057 29,126 6,341 23,212 23,212 16,312 153,922 37,927 208,162 231,374 90%

43,845 4,501 32,310 7,034 25,750 25,750 18,096 145,008 39,900 203,003 228,753 89%

48,638 4,993 35,843 7,803 28,565 28,565 20,074 135,157 42,088 197,318 225,882 87%

53,956 5,539 39,761 8,656 31,687 31,687 22,268 124,367 44,515 191,151 222,838 86%

57,193 5,871 42,147 9,175 33,589 33,589 23,604 112,641 45,993 182,238 215,826 84%

Activo corriente operativo Caja bancos clientes inventarios Pasivo corriente operativo sobregiros proveedores Capital de trabajo neto operati Activo fijo neto Otros activos operativos Activos operativos Activos totales % Activos operat / Activos totales

158

APNDICE F: VALOR REAL DE LAS EMPRESAS DISTRIBUIDORAS ELCTRICAS PRIVADAS

Tabla F1 Valor real de Luz del Sur

En miles de nuevos soles Ventas ao 2007 Crecimiento prom 2004-2007 Desv estandar crec 2004-2007 Crecimiento de largo plazo

1,368,437 5.82% 4.32% 6.00%

Costo de ventas Costo de ventas prom 2004-2007 Desv estandar 2004-2007

73.31% 2.35%

Gasto de ventas Gasto de ventas prom 2004-2007 Desv estandar 2004-2007 FCF VAN 191,933 8,121,241 195,874 212,352 228,315

1.75% 0.13%

Ventas Costo de ventas Margen Bruto Gastos administrativos Gastos de ventas EBIT Impuestos Depreciacion NOPAT CAPEX Inv k de w 244,159

2008 1,448,058 1,061,589 386,469 68,874 25,395 292,200 87,660 51,315 255,855 71,864 (7,943) 2012 1,815,640 1,331,068 484,572 86,358 31,841 366,374 109,912 13,029 269,491 18,247 7,085

2009 1,532,311 1,123,356 408,955 72,882 26,872 309,201 92,760 36,426 252,867 51,013 5,979

2010 1,621,466 1,188,716 432,749 77,122 28,436 327,192 98,158 25,857 254,891 36,212 6,327

2011 1,715,809 1,257,880 457,928 81,609 30,090 346,229 103,869 18,355 260,715 25,705 6,695

2013 1,921,281 1,408,514 512,766 91,382 33,694 387,691 116,307 9,249 280,632 12,953 7,497 260,183

2014 2,036,558 1,493,025 543,532 96,865 35,715 410,952 123,286 6,565 294,232 9,194 8,181 12,145,074 12,421,930

Gastos administrativos Gastos ad prom 2004-2007 Desv Estandar 2004-2007

4.76% 0.14%

2014

Impuesto a la renta

30.00%

Depreciacion Depreciacion 2007 Depreciacion/ AFN

72,289 5.99%

CAPEX CAPEX 2007 Crecimiento promedio CAPEX CAPEX / AFN

101,238 -29.01% -11.83%

PPI Promedio desviacion estandar PPC

6.06 0.65

Caja bancos Inventarios Cuentas por cobrar otras ctas act / cte Total activo corriente Activo fijo neto Inversiones Financieras Otros Activos LP Intagibles Credito Mercantil Total activo no corriente Activos totales Deudas Financieras CP Provedores CP Deu Fin LP Porcion CP Pasivo corriente

2008 32,091 17,883 216,111 23,822 289,907 1,770,204 71,316 5,938 1,655 1,849,113 2,139,020 202,439 131,228 333,667

2009 33,958 18,924 228,685 25,208 306,775 1,784,791 71,316 5,938 1,655 1,863,700 2,170,475 214,217 138,864 353,081

2010 35,934 20,025 241,991 26,674 324,624 1,795,145 71,316 5,938 1,655 1,874,054 2,198,679 226,681 146,943 373,624

2011 38,025 21,190 256,071 28,226 343,512 1,802,496 71,316 5,938 1,655 1,881,405 2,224,917 239,870 155,493 395,363

2012 40,237 22,423 270,970 29,869 363,499 1,807,713 71,316 5,938 1,655 1,886,622 2,250,121 253,827 164,540 418,367

2013 42,579 23,728 286,736 31,607 384,649 1,811,417 71,316 5,938 1,655 1,890,326 2,274,975 268,595 174,114 442,709

45,133 25,151 303,940 33,503 407,728 1,814,046 71,316 5,938 1,655 1,892,955 2,300,683 284,711 184,561 469,271

Promedio desviacion estandar PPP Promedio desviacion estandar Total pasivo Capital social Part Patrim del Trabajo Reservas legales Utilidades retenidas Patrimonio Pasivo y patrimonio 909,264 1,242,931 331,127 340,281 (108,986) 562,422 2,139,020

53.73 1.73

Prestamos LP

44.50 16.21

Deuda fin CP / Act cte

69.83%

922,635 1,275,716 331,127 340,281 (129,730) 541,678 2,170,475

934,624 1,308,248 331,127 340,281 (154,602) 516,806 2,198,679

945,777 1,341,141 331,127 340,281 (182,995) 488,413 2,224,917

956,491 1,374,858 331,127 340,281 (214,512) 456,896 2,250,121

967,056 1,409,765 331,127 340,281 (248,907) 422,501 2,274,975

977,984 1,447,256 331,127 340,281 (287,252) 384,156 2,300,683

159

Tabla F1 (continuacin)

Pasivo LP / total activos

42.51%

Part promedio pat relacionadas crecimiento

10.00%

Tasa deuda CP Tasa deuda LP

6.50% 7.55%

Partic Adm/Estatutaria / resultado a

-4.78%

tasa libre de riesgo prima de mercado tasa riesgo pais Beta del sector PNC PAT Beta apalancado re CCPP Margen de utilidad neta Rotacion de activos totales Multiplicador financiero ROA ROE 6.56% 24.93% 7.24% (36,872) 7.67% (29,328) 8.14% (20,816) 6.93% 27.76% 7.33% 31.20% ROI EVA 9.68% 0.68 3.80 9.81% 0.71 4.01 9.94% 0.74 4.25 10.07% 0.77 4.56 7.77% 35.38% 8.65% (11,432)

2.50% 4.79% 4.64% 0.5 851,267 893,751 0.83 11.13% 8.28%

Ventas Costo de Ventas Resultado Bruto Gastos de Ventas Gastos Administrativos Result Operativo EBIT Ingresos (gastos )Financieros Dividendos. Particip patrimonial r Resultado antes Impuest Partic Adm/Estatutaria Impuesto a las Gananc Ganancia/Perdida Neta

2008 1,448,058 1,061,589 386,469 25,395 68,874 292,200 (81,808) 210,392 (10,064) (60,098) 140,229

2009 1,532,311 1,123,356 408,955 26,872 72,882 309,201 (83,583) 225,618 (10,793) (64,448) 150,378

2010 1,621,466 1,188,716 432,749 28,436 77,122 327,192 (85,298) 241,893 (11,571) (69,097) 161,225

2011 1,715,809 1,257,880 457,928 30,090 81,609 346,229 (86,998) 259,231 (12,401) (74,049) 172,781

2012 1,815,640 1,331,068 484,572 31,841 86,358 366,374 (88,714) 277,660 (13,282) (79,313) 185,064

2013 1,921,281 1,408,514 512,766 33,694 91,382 387,691 (90,471) 297,219 (14,218) (84,900) 198,101

2014 2,036,558 1,493,025 543,532 35,715 96,865 410,952 (92,344) 318,608 (15,241) (91,010) 212,357

10.19% 0.81 4.92 8.22% 40.50% 9.19% (1,236)

10.31% 0.84 5.38 8.71% 46.89% 9.76% 9,743

10.43% 0.89 5.99 9.23% 55.28% 10.39% 21,870

266,086 32,091 216,111 17,883 131,228 131,228 134,857 1,770,204 31,415 1,936,475 2,139,020 91%

281,567 33,958 228,685 18,924 138,864 138,864 142,704 1,784,791 32,801 1,960,295 2,170,475 90%

297,950 35,934 241,991 20,025 146,943 146,943 151,007 1,795,145 34,267 1,980,420 2,198,679 90%

315,286 38,025 256,071 21,190 155,493 155,493 159,793 1,802,496 35,819 1,998,108 2,224,917 90%

333,630 40,237 270,970 22,423 164,540 164,540 169,090 1,807,713 37,462 2,014,265 2,250,121 90%

353,042 42,579 286,736 23,728 174,114 174,114 178,928 1,811,417 39,200 2,029,545 2,274,975 89%

374,225 45,133 303,940 25,151 184,561 184,561 189,664 1,814,046 41,096 2,044,806 2,300,683 89%

Activo corriente operativo Caja bancos clientes inventarios Pasivo corriente operativo sobregiros proveedores Capital de trabajo neto operati Activo fijo neto Otros activos operativos Activos operativos Activos totales % Activos operat / Activos totales

160

Tabla F2 Valor real de Edelnor

En miles de nuevos soles Ventas ao 2007 Crecimiento prom 2004-2007 Desv estandar crec 2004-2007 Crecimiento de largo plazo

1,349,470 6.29% 3.75% 6.00%

Costo de ventas Costo de ventas prom 2004-2007 Desv estandar 2004-2007

75.65% 2.22%

Gasto de ventas Gasto de ventas prom 2004-2007 Desv estandar 2004-2007 FCF VAN 143,248 14,339,544 187,014 244,276 314,005

5.18% 0.27%

Ventas Costo de ventas Margen Bruto Gastos administrativos Gastos de ventas EBIT Impuestos Depreciacion NOPAT CAPEX Inv k de w 399,206 503,628

2008 1,434,336 1,085,030 349,306 60,070 74,284 214,952 64,486 150,902 301,368 160,679 (2,559)

2009 1,524,539 1,153,266 371,273 63,847 78,956 228,470 68,541 188,698 348,627 160,679 934

2010 1,620,415 1,225,793 394,622 67,863 83,921 242,838 72,852 235,961 405,948 160,679 993

2011 1,722,321 1,302,881 419,439 72,130 89,199 258,110 77,433 295,063 475,740 160,679 1,055

2012 1,830,635 1,384,817 445,817 76,666 94,809 274,342 82,303 368,967 561,006 160,679 1,121

2013 1,945,760 1,471,906 473,854 81,488 100,771 291,595 87,479 461,382 665,499 160,679 1,192

2014 2,062,506 1,560,221 502,285 86,377 106,817 309,091 92,727 576,944 793,308 160,679 1,209 22,890,570 23,521,990

Gastos administrativos Gastos ad prom 2004-2007 Desv Estandar 2004-2007

4.19% 0.46%

Impuesto a la renta

30.00%

Depreciacion Depreciacion 2007 Depreciacion/ AFN

120,676 6.32%

CAPEX CAPEX 2007 Crecimiento promedio CAPEX CAPEX / AFN

128,495 25.05% -5.39%

PPI Promedio desviacion estandar PPC

9.96 2.85

Caja bancos Inventarios Cuentas por cobrar otras ctas act / cte Total activo corriente Activo fijo neto Inversiones Financieras Otros Activos LP Intagibles Credito Mercantil Total activo no corriente Activos totales Deudas Financieras CP Provedores CP Deu Fin LP Porcion CP Pasivo corriente

2008 14,793 30,011 214,013 12,380 271,197 1,955,502 3,901 3,446 19,705 1,982,554 2,253,751 1,911 229,173 260,336 491,420

2009 15,723 31,898 227,472 13,158 288,252 1,927,483 3,901 3,446 19,705 1,954,535 2,242,787 2,031 243,585 260,336 505,953

2010 16,712 33,904 241,778 13,986 306,379 1,852,201 3,901 3,446 19,705 1,879,253 2,185,633 2,159 258,904 260,336 521,399

2011 17,763 36,036 256,983 14,865 325,647 1,717,818 3,901 3,446 19,705 1,744,870 2,070,517 2,295 275,186 260,336 537,817

2012 18,880 38,303 273,144 15,800 346,127 1,509,530 3,901 3,446 19,705 1,536,582 1,882,709 2,439 292,492 260,336 555,267

2013 20,068 40,712 290,321 16,794 367,894 1,208,827 3,901 3,446 19,705 1,235,879 1,603,773 2,593 310,886 260,336 573,815

2014 21,272 43,154 307,741 17,801 389,968 792,562 3,901 3,446 19,705 819,614 1,209,582 2,748 329,540 260,336 592,624

Promedio desviacion estandar PPP Promedio desviacion estandar Total pasivo Capital social Part Patrim del Trabajo Reservas legales Utilidades retenidas Patrimonio Pasivo y patrimonio

53.71 3.37

Prestamos LP

76.04 10.94

161

Deuda fin CP / Act cte

0.70%

870,013 1,361,433 638,564 132,409 (370,075) 400,898 2,253,751

865,780 1,371,733 638,564 132,409 (405,871) 365,102 2,242,787

843,717 1,365,116 638,564 132,409 (471,855) 299,118 2,185,633

799,279 1,337,096 638,564 132,409 (575,369) 195,604 2,070,517

726,780 1,282,047 638,564 132,409 (725,578) 45,395 1,882,709

619,103 1,192,918 638,564 132,409 (933,932) (162,959) 1,603,773

466,933 1,059,557 638,564 132,409 (1,213,572) (442,599) 1,209,582

Tabla F2 (continuacin)

Pasivo LP / total activos

38.60%

Part promedio pat relacionadas crecimiento

10.00%

Tasa deuda CP Tasa deuda LP

6.50% 7.50%

Partic Adm/Estatutaria / resultado a

-6.61%

tasa libre de riesgo prima de mercado tasa riesgo pais Beta del sector PNC PAT Beta apalancado re CCPP Margen de utilidad neta Rotacion de activos totales Multiplicador financiero ROA ROE ROI EVA 4.84% (99,613) 5.35% (89,614) 4.34% 24.39% 4.76% 29.26% 5.37% 39.21% 6.10% (74,139) 6.82% 0.64 5.62 7.01% 0.68 6.14 7.24% 0.74 7.31 7.52% 0.83 10.59 6.25% 66.18% 7.23% (51,901)

2.50% 4.79% 4.64% 0.5 946,795 2,233,487 0.65 10.25% 8.76%

Ventas Costo de Ventas Resultado Bruto Gastos de Ventas Gastos Administrativos Result Operativo EBIT Ingresos (gastos )Financieros Dividendos. Particip patrimonial r Resultado antes Impuest Partic Adm/Estatutaria Impuesto a las Gananc Ganancia/Perdida Neta

2008 1,434,336 1,085,030 349,306 74,284 60,070 214,952 (65,375) 149,577 (9,892) (41,906) 97,780

2009 1,524,539 1,153,266 371,273 78,956 63,847 228,470 (65,066) 163,405 (10,806) (45,780) 106,819

2010 1,620,415 1,225,793 394,622 83,921 67,863 242,838 (63,419) 179,419 (11,865) (50,266) 117,288

2011 1,722,321 1,302,881 419,439 89,199 72,130 258,110 (60,095) 198,015 (13,095) (55,476) 129,444

2012 1,830,635 1,384,817 445,817 94,809 76,666 274,342 (54,667) 219,675 (14,527) (61,544) 143,604

2013 1,945,760 1,471,906 473,854 100,771 81,488 291,595 (46,601) 244,994 (16,202) (68,638) 160,155

2014 2,062,506 1,560,221 502,285 106,817 86,377 309,091 (35,199) 273,892 (18,113) (76,734) 179,046

7.84% 0.97 41.47 7.63% 316.34% 9.05% (21,292)

8.23% 1.21 (9.84) 9.99% -98.28% 12.42% 19,689

8.68% 1.71 (2.73) 14.80% -40.45% 20.44% 73,105

258,817 14,793 214,013 30,011 229,173

275,094 15,723 227,472 31,898 243,585

292,394 16,712 241,778 33,904 258,904

310,782 17,763 256,983 36,036 275,186

330,327 18,880 273,144 38,303 292,492

351,100 20,068 290,321 40,712 310,886

372,167 21,272 307,741 43,154 329,540

162

Activo corriente operativo Caja bancos clientes inventarios Pasivo corriente operativo sobregiros proveedores Capital de trabajo neto operati Activo fijo neto Otros activos operativos Activos operativos Activos totales % Activos operat / Activos totales 229,173 29,644 1,955,502 35,531 2,020,677 2,253,751 90%

243,585 31,509 1,927,483 36,309 1,995,301 2,242,787 89%

258,904 33,490 1,852,201 37,137 1,922,828 2,185,633 88%

275,186 35,596 1,717,818 38,016 1,791,430 2,070,517 87%

292,492 37,835 1,509,530 38,951 1,586,316 1,882,709 84%

310,886 40,214 1,208,827 39,945 1,288,986 1,603,773 80%

329,540 42,627 792,562 40,952 876,141 1,209,582 72%

163

APENDICE G: LEY GENERAL DE ELECTRIFICACIN RURAL Y SU REGLAMENTO

164

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