Libros de Gerencia Resumidos

Liderando lderes
Cmo gerenciar gente inteligente, talentosa, rica y poderosa
por Jeswald W. Salacuse

RESUMEN EJECUTIVO
Gracias a su experiencia de ms de treinta aos como decano o presidente de organizaciones acadmicas o profesionales, director de juntas corporativas y asesor de gobiernos, instituciones y compaas, el autor del presente libro se dio cuenta que buena parte de las ideas que tena sobre el liderazgo no eran aplicables a su trabajo. Y es que un cosa es liderar a subordinados sin ms y otra, muy diferente, liderar lderes. Para tener xito como lder es preciso reconocer antes que se est liderando a personas que, a su vez, son lderes (ejecutivos, expertos, inversionistas, miembros de la junta, funcionarios de gobiernos y abogados). Si uno ve el liderazgo desde este punto de vista, se vuelve necesario desarrollar nuevas estrategias y planes. En este texto, el autor ofrece su perspectiva acerca de cmo son los lderes cuando les toca seguir a un lder, as como los siete consejos para liderar lderes.

acciones de sus asociados; pero a travs de varias estrategias y tcticas, es posible que obtengan la habilidad (el poder) de influir en otros lderes para que acten en beneficio de la organizacin. Los seguidores del lder cuentan con muchas opciones fuera de la organizacin, que los hacen sentir independientes. La organizacin los necesita debido a sus conocimientos y destrezas, y es posible que le resulte difcil reemplazarlos. Por tanto, un gran desafo para el lder es evitar que sus seguidores se vayan. En muchas organizaciones que disponen de gran talento, los seguidores del lder se interesan ante nada por la institucin y es posible que participen en la eleccin del lder. Esta es la situacin por la que suelen creer que el lder les debe algo. Los seguidores del lder tambin tienen sus seguidores, quienes influyen poderosamente en el comportamiento de los mismos debido a su lealtad y respeto. De estas personas depende la posicin y el xito de los seguidores del lder. Adems, los seguidores del lder suelen ser muy leales con instituciones diferentes a la organizacin en la que trabajan. Las seales que reciben de dichas organizaciones suelen influenciarlos ms que cualquier cosa que diga o haga el lder. Otro elemento importante es que los seguidores del lder no se ven como seguidores; se ven como lderes, y quieren ser tratados como tales. Como lderes, se saben valiosos para la organizacin, y con frecuencia creen que se merecen beneficios especiales y privilegios que otras personas en la organizacin no tienen. Relaciones El liderazgo no es un proceso automtico que sucede gracias al estatus o los recursos. Los lderes, cuando se desempean como seguidores, siempre tienen la opcin de no seguir. El liderazgo, especialmente de otros lderes, es una actividad deliberada a la que hasta los lderes ms efectivos le deben dedicar mucho tiempo. En pocas palabras, si los lderes quieren liderar a otras personas, sobre todo otros lderes, deben trabajar duro. El liderazgo no es una cuestin de posicin sino de relaciones. Para que el lder pueda ser tal, debe contar con seguidores, y estos escogen seguir lderes en particular debido a la relacin que tienen con los mismos. As que los encuentros personales son vitales para crear las relaciones necesarias para liderar lderes. Las relaciones son importantes no necesariamente porque generan calidez, sino porque las relaciones positivas generan confianza; y la confianza en el lder es vital para obtener el

Los lderes como seguidores

El desafo de liderar lderes surge en muchas situaciones y contextos, pero prevalece en las organizaciones integradas por gente con un alto nivel educativo, destreza, riqueza e influencia. Sin embargo, este desafo puede surgir tambin en corporaciones ms tradicionales. A medida que las compaas contratan gente con conocimientos y destrezas ms especializados, gerenciar a la misma se parece ms a gerenciar una firma personal, un centro de investigaciones o una institucin acadmica que a gerenciar una corporacin tradicional y jerrquica. De igual modo, los directores generales, tanto en el mundo de los negocios como en las organizaciones sin fines de lucro, tienen la tarea de liderar efectivamente la junta directiva de sus organizaciones, pues esta ha sido elegida por sus logros, reputacin, conexin y experiencia. Todos estos contextos se caracterizan porque la gente designada como lder posee una autoridad limitada (es decir, el derecho de dirigir actividades) sobre las personas a las que est liderando. El reto es diferente para esta clase de lderes, pues no tienen completa autoridad sobre la gente a la que lideran. Sin embargo, la falta de autoridad no significa necesariamente falta de poder. Es posible que la gente llamada a lidera a otros lderes tenga una autoridad legal limitada para dirigir las

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Liderando lderes 2 comportamiento deseado por parte de los seguidores. Las acciones propuestas por lo lderes suelen involucrar algn riesgo. La gente considera que hacer algo arriesgado que fue propuesto por un lder al que le tiene confianza es menos riesgoso y, por tanto, ms aceptable que hacer algo riesgoso por un lder en quien no se tiene confianza. Tambin es importante entender los intereses de los seguidores. La gente sigue lderes porque creen que es beneficioso, no porque el lder haya sido designado como lder o porque el lder cuenta con los recursos y la posicin de liderazgo. El liderazgo es complejo y, al mismo tiempo, un concepto flexible que es definido de muchas maneras. Implica la existencia de seguidores; tambin implica la habilidad de persuadir a otros para que se muevan en una cierta direccin. Buena parte de los acadmicos y escritores han definido el liderazgo como una destreza, talento natural o energa. Sin embargo, otros lo han definido como un cargo y la autoridad que viene con el mismo. Todava ms, otros creen que depende de la situacin y no de las caractersticas personales. Pero la esencia del liderazgo no est en ser una cualidad sino una relacin entre el lder y la gente que lo sigue. En definitiva, el liderazgo es la existencia de una relacin que hace que la gente acte como lo indica el lder pues es beneficioso para el grupo. La base de toda relacin es una conexin percibida que existe entre lder y seguidor. La naturaleza de la conexin vara con el tiempo y con las circunstancias. Puede ser psicolgica, econmica o poltica. Pero cualquiera sea su naturaleza, los lderes trabajan duro para conseguir dicha conexin porque saben que el liderazgo efectivo depende de la misma. Las relaciones permiten el liderazgo porque suelen incluir las dos fuerzas vitales que mueven a la gente: 1. Confianza: la relacin entre el lder y el seguidor tiende a crear confianza en el lder. Si no hay confianza, la gente no seguir al lder. 2. Autointers: puede tambin propiciar el liderazgo. Muchas relaciones suponen un flujo mutuo de beneficios, tangibles e intangibles, entre el lder y los seguidores. El deseo de una persona de seguir recibiendo dicho flujo de beneficios es un gran incentivo para aceptar el liderazgo de otra persona. As pues, las comunicaciones son fundamentales para crear una relacin y para propiciar el liderazgo. La forma ms efectiva de influir en personas que son a su vez lderes para que acten en beneficio de la organizacin o del grupo es crear una relacin personal con las mismas. Las personas inteligentes, poderosas y talentosas requieren de relaciones personales y estrechas. Intereses Una pregunta que el lder se debe formular constantemente es: por qu hay otras personas dispuestas a seguirme? La gente sigue al lder porque le interesa hacerlo. Para liderar a otros lderes, es necesario centrarse en los intereses individuales de estos ltimos. El liderazgo efectivo depende de reconocer los intereses de los dems lderes, y de encontrar el modo de satisfacer dichos intereses mientras se logran los objetivos de la organizacin. El liderazgo de lderes depende del inters. Para entender los intereses de sus seguidores, los lderes deben centrarse no slo en los intereses personales de los mismos sino, adems, en los intereses de quienes lo llevaron al puesto de lder. Los lderes siempre deben evitar cualquier accin que le haga perder sus seguidores a los lderes-seguidores. Comunicacin Si bien una buena comunicacin es el primer ladrillo para crear una relacin de liderazgo con otros lderes, el compromiso, la confiabilidad y el respeto son tambin muy importantes. Los buenos lderes les saben transmitir a sus seguidores que estn trabajando por ellos mismos y en su propio inters. Los seguidores juzgarn, con el tiempo, si los lderes estn realmente comprometidos. La confiabilidad dentro de una relacin de liderazgo significa que los lderes deben cumplir sus promesas y compromisos. Una vez que los seguidores comienzan a dudar sobre la confiabilidad del lder, la relacin de liderazgo comienza a erosionarse y, con esta, la habilidad de liderar del lder. Por otra parte, las relaciones de liderazgo efectivas suponen que el liderazgo sienta respeto por sus seguidores. Esto es particularmente cierto a la hora de liderar lderes. Los lderes deben respetar a sus seguidores y mostrar dicho respeto. Sin embargo, las relaciones de liderazgo son dinmicas. Pueden cambiar para bien o para mal. Una vez que se desarrolla una relacin positiva, esta debe ser cultivada. Todas las relaciones nacen, crecen, cambian y a veces mueren debido a la interaccin entre lder y seguidor. Estas interacciones son, en su mayora, conversaciones. As pues, buena parte del trabajo de liderar lderes consiste en conversaciones estratgicas. Cada una de estas conversaciones debe ser personalizada. Todas las personas, pero especialmente quienes son lderes, quieren y necesitan ser tratadas como individuos, y no como simples seguidores.

Las siete tareas diarias de un lder

Si bien buena parte de las discusiones sobre liderazgo se centran en el tema desde el punto de vista del lder, tambin es importante examinar el tema del liderazgo desde en punto de vista del seguidor. Al analizar el liderazgo desde una perspectiva funcional, encontramos siete tareas que todos los seguidores esperan que los lderes hagan. Estas son tareas que los lderes deben llevar a cabo todos los das. 1.- Direccin Toda organizacin deposita en el lder la responsabilidad de establecer los objetivos. Pero con los lderes-seguidores, este proceso puede ser complicado, largo y elaborado. Crear una visin no es suficiente; los lderes deben convencer a sus

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Liderando lderes 3 seguidores para que la acepten. Los lderes no slo sealan la direccin; tambin deben supervisar que la organizacin vaya en dicha direccin. El lder tambin debe asegurarse de que la organizacin evite problemas legales, ticos y financieros. Los lderes enfrentan tres preguntas interrelacionadas: 1. Cmo ayudo a mi organizacin a determinar el camino que debe seguir?: este reto depende de crear una visin nica negociando y creando una coalicin entre los miembros que apoyan la visin. Los lderes de lderes no tienen que ser profetas sino diplomticos. 2. Cmo lidero los miembros de mi organizacin para que sigan la direccin y trabajen con entusiasmo?: los lderesseguidores se comprometen con una visin porque satisface sus intereses. Aunque formen parte de la coalicin, hay varios grados de compromiso. Estar de acuerdo con una visin no garantiza un gran compromiso con la misma. As pues, los lderes deben evaluar el grado de compromiso de cada uno de los seguidores. 3. Cmo hago para mantener la organizacin en dicha direccin y, sin embargo, hacer ajustes cuando surjan problemas inesperados?: los procesos bien establecidos le dan legitimidad a las decisiones, sobre todo cuando se trata de tomar una nueva direccin. Es muy importante que las decisiones sean tomadas en conjunto. 2.- Integracin Todas las organizaciones requieren que sus lderes renan a diversas personas para que trabajen por el inters comn de la organizacin. Esta tarea es particularmente difcil en organizaciones con muchos lderes-seguidores. Este tipo de gente se resiste por naturaleza a la integracin y suele ser muy independiente. Los lderes-seguidores son muy individualistas y orgullosos. Para estas personas, pertenecer a una organizacin no significa ms que poder lograr sus objetivos personales. Si por alguna razn la organizacin en la que estn no satisface sus intereses, siempre habr otra organizacin a la cual acudir. Aunque los miembros de una organizacin siempre reconocern la importancia de cierto nivel de integracin, siempre estarn en desacuerdo con el nivel deseado de integracin. As pues, todos los lderes-seguidores encaran el siguiente dilema: cunto debo cooperar con el lder para impulsar la integracin, y en qu medida debo reafirmar mis intereses individuales para poder conseguir mis objetivos profesionales? La tarea principal de los lderes de organizaciones altamente talentosas es convencer a todos sus miembros de que lo mejor es propiciar la integracin organizacional. Esta ltima surge cuando los miembros siente que forman parte de una comunidad, que comparten ciertas cosas y que, en cuanto grupo, tienen valores, ideas e intereses comunes. Adems, la integracin es el resultado de entender que una organizacin integrada y homognea logra sus intereses mejor que una organizacin no integrada. As pues, el lder debe crear dicho sentido de comunidad, con el fin de que los miembros de la organizacin identifiquen lo que tienen en comn. Por otra parte, el balance entre independencia individual e integracin organizacional debe ser gerenciado con cuidado y constantemente. Lo que los lderes deben hacer es crear relaciones entre la gente que lideran para moderar el ejercicio del poder por parte de los lderes-seguidores en favor de la organizacin. 3.- Mediacin Dado que todas las organizaciones estn integradas de personas con diversos intereses, el conflicto entre estas es inevitable. Los individuos lucharn por recursos, responsabilidades y polticas. Los conflictos dentro de las organizaciones altamente talentosas pueden centrarse en problemas no materiales, como teoras, estrategias, polticas y procedimientos. Aunque cierto nivel de competencia y conflicto es saludable en una organizacin altamente talentosa, demasiado conflicto puede causar una disminucin de la productividad. Al enfrentarse con un grupo u organizacin potencialmente destructiva, el lder se debe formular la siguiente pregunta: cmo reduzco las consecuencias negativas de este conflicto y, al mismo tiempo, cmo hago para que las personas en pugna contribuyan al mximo con la organizacin? Los lderes que se encuentren en esta situacin deben convertirse en mediadores. La entrada de una tercera persona (un mediador) a una disputa puede resolver la misma porque el mediador cuenta con las destrezas y los recursos (y sobre todo la objetividad) de los que carecen las partes. 4.- Educacin Los lderes forman, entrenan, guan y aconsejan a la gente que lideran. De este modo, los lderes proveen el conocimiento y las destrezas necesarias para que sus seguidores trabajen con suficiente autoridad. En trminos generales, mientras ms descentralizada sea la organizacin y mientras mejor formados estn sus miembros, ser ms importante el consejo y la formacin de parte del lder. Y esto es especialmente cierto cuando se trata de liderar lderes. Los profesores exitosos saben que los estudiantes aprenden de diversas maneras; por tanto, buscan siempre enriquecer el proceso para asegurarse de que los estudiantes aprenden de verdad. Los lderes son gerentes del proceso de aprendizaje de la organizacin y, como tales, deben identificar las situaciones en las que el rendimiento de la organizacin se ha visto disminuido por falta de conocimientos o destrezas. Conocer a los estudiantes es importante porque afecta lo que se ensea y cmo se ensea. Los lderes que traten de establecer una relacin profesor estudiante con sus seguidores se encontrarn con ciertas resistencias. Aunque conocer a los estudiantes es importante, tambin es importante no tratarlos como tales. Una buena idea en este sentido es usar la terminologa de

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Liderando lderes 4 los lderes-seguidores. Cada grupo cuenta con su propio mecanismo de compartir informacin y formarse. As pues, para formar a los lderes-seguidores es preciso identificar sus mecanismos de aprendizaje. 5.- Motivacin En general, los miembros de una organizacin buscan motivacin en sus lderes. Sin embargo, los lderes-seguidores son menos propensos a buscar apoyo emocional o motivacional porque temen que esto reduzca su poder, influencia y estatus. Adems, no suelen responder a los incentivos tradicionales que ofrecen las corporaciones. Una cosa es que el lder determine la direccin de la organizacin, y otra que logre que la gente se mueva en dicha direccin. La tarea de cualquier lder es hallar y aplicar los medios que impulsen a las personas a actuar en beneficio de la organizacin o grupo. Los intereses y sentimientos de la gente constituyen la base del desafo de motivar a la misma. La gente acta cuando siente que lo hace en beneficio propio. Las tcnicas para motivar pueden variar de lder a lder y de situacin a situacin. La pregunta bsica aqu es: cmo logro motivar a la gente para acte en beneficio de la organizacin? A pesar de que los economistas suelen hacer nfasis en los incentivos monetarios, no existe algo as como un motivador universal. As pues, los lderes deben tomar en cuenta varios factores, entre los cuales el ms importante es el talante de la persona a ser motivada. Esto es especialmente as cuando se trata de motivar lderes-seguidores. Por lo general, los lderes-seguidores no responden a los incentivos tradicionales porque no necesitan o quieren dichos incentivos. Para motivar a este tipo de personas, lo primero es darse cuenta de que estas no ven sus actividades profesionales como un trabajo sino como una profesin, un llamado, un compromiso con un rea de desempeo que les ha costado aos de entrenamiento y experiencia. En la mayora de los casos, ven su profesin como un compromiso de vida. Adems, en buena medida derivan su identidad, estatus social y hasta el sentido de su vida de su profesin. Esto trae consigo dos importantes consecuencias a ser tomadas en cuenta por los lderes: 1. Los lderes-seguidores siempre mantendrn fuertes alianzas con otras personas que sientan la misma pasin: y estas alianzas suelen ser ms importantes que la lealtad ante la institucin. Adems, se sienten parte de un grupo especial. Esta es la razn por la que el dinero no siempre motiva a estas personas. Algunas acciones que consideran positivas y, por tanto, motivadoras son: asociarse con gente parecida, aprender nuevas destrezas y conocimientos, reconocimiento de sus logros por parte de sus semejantes o por parte del pblico, y crecimiento profesional. Aunque motivar a los lderes-seguidores supone modelar los incentivos a sus intereses y preocupaciones particulares, esto presenta un reto adicional. 2. Acusaciones de tratos desiguales: los lderes de grupos elitescos deben preguntarse hasta qu punto los diferentes incentivos pueden despertar sospechas de favoritismo, lo que socavar la legitimidad y la credibilidad del lder del grupo. 6.- Representacin Los lderes siempre representan a las organizaciones que lideran. Sin embargo, representar a gente astuta, rica, talentosa y poderosa presenta un reto especial. A los lderes-seguidores no les gusta sentirse representados por completo por el lder y exigen poder aprobar algunas o todas las cosas que los lderes hacen en nombre de sus seguidores. Las organizaciones y grupos generan un gran impacto en el mundo a travs de los individuos que actan en su nombre. Por tanto, el lder es el principal enlace entre la organizacin y el mundo exterior. As pues, el lder negocia, habla y acta por la gente que lidera. La tarea de representacin exige mucho ms que contar con habilidades comunicacionales; tambin requiere que el lder gerencie la constante tensin entre las exigencias de la organizacin y sus electores externos. Los lderes suelen ser los intermediarios, que median entre la organizacin y el mundo exterior. La representacin por parte de un lder tiene tres funciones bsicas en la vida de una organizacin o grupo: 1. Adquisicin de recursos: aunque las organizaciones cuentan con una gran red de relaciones en el mundo exterior, el lder es el responsable de crear y mantener ciertas relaciones especiales con grupos externos. 2. Gerencia de relaciones: una de las preguntas que los lderes se deben formular es: a cul de todas las exigencias externas debo dedicarme personalmente? Existen tres criterios bsicos para responder esta pregunta: 2.1. La importancia de que el objetivo sea logrado a travs de un acto personal de representacin. 2.2. La posibilidad de que otra persona pueda sustituir al lder a la hora de representar la organizacin. 2.3. La percepcin de los actores externos de que el lder ha fracasado a la hora de participar personalmente en el acto de representacin. 3. Proyeccin de imagen: con el fin de representar bien a la organizacin, el lder debe estar autorizado para ello por la gente a la cual lidera. Esto es crucial porque, en cualquier tipo de negociacin, la otra parte cree que el lder est negociando en nombre de la gente a la cual lidera. En buena medida, la autoridad el lder emana no de su cargo o ttulo sino de la naturaleza de las relaciones que entabla con sus seguidores. 7.- Confianza Saber crear confianza es una habilidad vital; sin esta, el lder hallar difcil, cuando no imposible, dirigir, integrar, mediar, formar, motivar o representar a los miembros de la organiza-

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Liderando lderes 5 cin. Sin confianza, el lder no puede liderar efectivamente. Crear confianza entre los lderes-seguidores, que suelen ser escpticos y crticos por naturaleza, puede imponer retos especiales al lder. La gente poderosa, astuta, talentosa y rica jams le dar su poder a alguien que no sea de confiar. As que los lderes deben crear y mantener constantemente la confianza. Aparte de facilitar la direccin de la organizacin, la confianza incrementa la efectividad y la productividad de la organizacin. Aumenta la creatividad porque fomenta el intercambio libre de ideas e informacin sin la preocupacin de que el lder las utilizar en contra de los individuos. Adems, facilita la cooperacin y la concentracin en el trabajo. Un primer paso para ganarse la confianza de la gente es permitir que esta conozca al lder, de modo que pueda evaluar las intenciones del mismo y el impacto que tendrn en los intereses de los seguidores. La apertura, o compartir informacin con la gente, tambin genera confianza. Estas siete tareas, aunque conceptualmente independientes, estn interrelacionadas en la prctica. As que los lderes xitosos deben practicar las siete tareas todos los das.

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